Gestion des ressources humaines Gestion des ressources humaines
ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES
abdi a
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OBJECTIFS OBJECTIFS VISÉS VISÉS
Montrer comment doit opérer l’entreprise pour acquérir les ressources humaines dont elle a besoin à tout moment. Initier les participants aux processus liés à l’acquisition des ressources humaines PROGRAMME PROGRAMME ENVISAGÉ ENVISAGÉ
• L’analyse et l’évaluation des emplois. • Le processus de recrutement – sélection. • L’intégration et l’adaptation des ressources humaines.
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QUELQUES RAPPELS
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INTRODUCTION La Gestion des Ressources Humaines renvoie à deux concepts qu’il y a lieu de distinguer :
– la fonction ressources humaines, – le service des ressources humaines. Mais …
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… aux finalités complémentaires :
1. Choisir et qualifier les hommes dans l’organisation.
-
-
prévoir les besoins en effectifs et en compétences à plus ou moins long terme,
c’est …
définir les missions, les tâches les pouvoirs et responsabilités de chacun,
l’acquisition des Ressources Sélectionner, recruter et intégrer Humaines . de nouveaux salariés dans l’entreprise.
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2 . Aider à un travail collectif efficace.
-
-
Mettre en place une organisation du travail efficace et motivante, évaluer l’activité professionnelle et les résultats obtenus et, rémunérer en conséquence, agir sur la mobilité interne : engager les promotions, mutations et reclassements qui s’avèrent utiles, assurer une qualité de vie au travail qui influe sur les résultats et la motivation des salariés. abdi a
c’est, la conservation des Ressources Humaines .
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3. Faire face aux enjeux , aux besoins de développement des hommes et de l’entreprise. l’entreprise
former les HOMMES de l’entreprise. abdi a
c’est le développement des Ressources Humaines .
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La Gestion des Ressources Humaines
est donc un ensemble d’activités qui consistent en : - l’acquisition, - la conservation et, - le développement des compétences dont une organisation a besoin pour réaliser ses objectifs actuels et à venir. venir abdi a
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Un objectif économique Contribution à l’efficacité et aux résultats financiers de l’entreprise, par la mise à contribution efficace du principal moyen de réalisation de ses objectifs: « Les hommes »
Meilleur choix des candidats lors de la sélection,en rapport avec un référentiel « analyse et description des emplois »
Utilisation rationnelle des compétences de tous les membres de l’organisation
Affectation d’objectif individualisé
Rationalisation des niveaux de décision,
UN OBJECTIF ECONOMIQUE
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UN OBJECTIF HUMAIN Travailleur satisfait de la manière d’être géré
prise en compte des besoins et des aspirations des individus,
amélioration des relations interpersonnelles (système et circuits de communication)
amélioration des relations d’autorité (système de leadership, système d’information
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Amélioration des conditions de travail
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UN OBJECTIF D’ACTUALISATION Objectif de réalisation d’un équilibre permanent entre l’atteinte des buts de l’organisation et des attentes des individus, par le développement :
des compétences
des comportements
de chacun
pour faire face aux changements multiples (économiques, technologiques …)
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Objectif de réalisation d’un équilibre permanent
Objectifs sociaux Elevé Survie menacée III
Zone de performance IV
Moyen I Défaillance
II Blocages sociaux
Faible Faible
Moyen
Elevé
• Seule la zone IV est tolérable à terme abdi a de l’entreprise • La zone I annonce la mort proche • Les zones II et III sont porteuses de difficultés
Objectifs économiques 12
La Gestion des Ressources Humaines consiste à acquérir, … conserver et … développer le personnel d’une organisation.
Cette gestion s’inscrit dans un processus de planification : après avoir identifié et défini les objectifs à C, M et Long terme de l’entreprise, il faudra également définir les moyens de réalisation de ces objectifs à savoir:
les hommes les techniques et les finances
A chaque fois que les objectifs de l’entreprise changent,
il est nécessaire de réviser les descriptions d’emplois , redéfinir les objectifs individuels et éventuellement la structure des effectifs. abdi a
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La Planification de la Ressource Humaine Objectifs globaux Politique de GRH MOYENS Financiers
Directions
Politiques par fonction RESSOURCES HUMAINES
Ratios Organigrammes
Liés au recrutement
Études spécifiques
BESOINS en EFFECTIFS
PLANS RH abdi a
fonctionnelles opérationnelles
MOYENS Matériels Inventaire RH Évaluation Liés aux remplacements
Contraintes internes et externes 14
PLANS RH
Plan Plan de de recrutement recrutement
Adaptation au poste
Plan Plan d’amélioration d’amélioration des des conditions conditions de de travail travail
•Organisation •gestion •communication
Plan Plan de de Carrières Carrières // gestion gestion des abdi ades compétences compétences
Plan Plan de de formation formation
•Perfectionnement •Recyclage •Formation spécialisée
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LA CONNAISSANCE DES HOMMES DANS LE PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EVALUATION POSTE EMPLOI
DESCRIPTION POSTE/EMPLOI
Choix critères
Qualification
DECISIONS DE GESTION DES CARRIERES
•SYSTEME APPRECIATION DES RESULTATS ET MAITRISE DES POSTES / EMPLOIS • ANALYSE MOTIVATIONS • DETECTION POTENTIELS
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Classification
Rémunération
Salaire individuelle 16
LA NOTION D’EMPLOI
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CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions & enjeux CHAPITRE MAJEUR
ELÉMENT CLE
des stratégies de rémunération et de GRH
des conventions collectives la classification des emplois
renvoie de façon spécifique à une série d’enjeux abdi a
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CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions & enjeux
es es r l ur su ct ct tru pa s s im le n et So s ut at st
e u iq m o n o éc e c n contribuent a t r o p à lui conférer cette m i PLACE CENTRALE n o S
dans les systèmes de GRH
Sa dimension fréquemment contractuelle,
Dans la multiplicité de ces dimensions, nous pouvons abdi a en distinguer une série schématisée comme suit :
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DIMENSIONS ET ENJEUX- CLÉS DE LA CLASSIFICATION
INTÉGRATION RESSOURCES HUMAINES
RÈGLEMENT CONVENTION NÉGOCIATION
FLEXIBILITÉ CHANGEMENT
ACCOMPAGNEMENT DE STRATÉGIE DE L’ ENTREPRISE
CLASSIFICATION CLASSIFICATION DES DES EMPLOIS EMPLOIS
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ECONOMIQUE
STATUT ET RECONNAISSANCE
STRUTURATION ET ORGANISATION20
.1. LA DIMENSION ECONOMIQUE :
Parler classification, c’est d’abord parler
argent
• dans
les aspects de compétitivité de l’entreprise et d’impact de la fixation des minima salariaux liés aux différents niveaux de classification, notamment ses premiers niveaux, là où la tension/pression sera nécessairement la plus forte
• l’impact économique se manifestera aussi .
dans les choix opérés en matière de nombre de niveaux (la croissance du nombre de niveaux tend à accroître les coûts “ mécaniques ” de la classification lors de sa mise en œuvre) ;
• socle
de la gestion du salaire de base, la classification va également structurer la constitution des dispositifs d’avantages sociaux, et des coûts qui en découlent ; elle va ordonner l’accès aux différents statut de cadre,maîtrise,exécution. abdi a
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2 . STATUT & RECONNAISSANCE
Déjà évoquée dans ses aspects économiques, la référence au statut statut est un des enjeux majeurs de la classification :
la classification aboutit à une position relative dans la hiérarchie. Une des exigences, est justement, d’éviter que la classification ne se réduise à cette position mais au contraire lui donne un sens et une dynamique grâce au lien opéré avec d’autres aspects liés à la AU FINAL
Gestion des Ressources Humaines.
LE STATUT ET LA “ POSITION ”
RENVOIENT À LA RECONNAISSANCE PAR L’ENTREPRISE
D’UNE VALEUR PROFESSIONNELLE,
CELLE DES RESPONSABILITÉS CONFIÉES OU abdi a CELLE DE L’INDIVIDU LUI - MÊME.
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3. STRUCTURE / ORGANISATION C’est un besoin essentiel pour les entreprises. Une des raisons, sinon la raison première, première du lancement d’un projet est bien la mise en ordre de l’organisation par une analyse et une description structurantes des emplois, emplois des compétences ou des responsabilités. responsabilités
C’est, dans beaucoup de cas, un des moyens que va utiliser la DRH pour “ lire l’organisation ” afin de bien la connaître et de pouvoir apporter une valeur ajoutée sur des aspects tels que la gestion des salaires, les parcours de carrières, l’analyse des compétences …
Un des risques de cette opération de “ structuration ” est de
rigidifier l’organisation
C’est le cas lorsque l’entreprise se livre à la description détaillée des postes, où chaque tâche fait l’objet d’un relevé minutieux. 23 abdi a Ce risque éclaire un autre enjeu, présenté ci-après
4. FLEXIBILITE & CHANGEMENT
Structurer sans rigidifier :
voilà l’enjeu.
rendre compte
des métiers, des spécialités, des responsabilités et des rôles professionnels, Dans ce type d’environnement sans figer l’organisation. la classification doit revêtir une forme adaptée et spécifique :
une forme qui autorise l’évolution des rôles sans remettre en cause, en permanence, leur position relative.
C’est notamment ce contexte de changement qui a produit
une évolution des dispositifs de classification vers des solutions qui sont effectivement construites sur un nombre très limités de niveaux afin de supprimer l’essentiel des rigidités qui résultent de la mobilité des hommes et des organisations. 24 abdi a
5. REGLEMENT / CONVENTION / NEGOCIATION Parce qu’elle
détermine les perspectives d’évolution salariale
la la classification des classification revêt emplois revêt une une dimension dimension conventionnelle conventionnelle
définit la valeur professionnelle de l’emploi ou de l’individu
Lorsque la classification fait l’objet d’un accord, la dimension négociation peut se révéler extrêmement importante. La négociation sur la démarche ou la méthode est la solution la plus recherchée : il s’agit dans ce cas de trouver un accord sur le déroulement et les modalités
d’élaboration, non sur le résultat des travaux. Attention !.. … la négociation va porter sur le résultat, dans bien des cas …
c’est à dire la position des fonctions dans la classification, avec les risques liés à a un éventuel abdi clientélisme .
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6. INTEGRATION RESSOURCES HUMAINES ou La classification est-ce la fondation un élément des emplois de l’édifice sur parmi d’autres lequel l’entreprise dans le “ puzzle ” va mettre en œuvre de la stratégie • Est-elle ses systèmes de des RH ? G RH ?
Comment
les entreprises doivent-elles traduire cette stratégie avec la classification des emplois : - par une utilisation optimale de la classification conventionnelle ? - par une classification basée sur des critères ou des compétences transversales ? - ou par une approche originale destinée à accompagner la mise en œuvre de la stratégie ?
QUELLES QUE SOIENT L’APPROCHE RETENUE ET LA VISION QUE PEUT EN AVOIR LA DRH, LA CLASSIFICATION RESTE UN ELEMENT26 abdi a CLE DE LA STRATEGIE GLOBALE RESSOURCES HUMAINES.
7. ACCOMPAGNEMENT DE LA STRATEGIE DE L ’ENTREPRISE En conclusion
c’est bien là que réside l’enjeu essentiel de la classification des emplois, en répondant aux questions est-il, en en phase avec la façon dont l’entreprise veut atteindre ses objectifs ?
est-il, la meilleure réponse aux exigences sont actuellement NOTRE SYSTEME faites aux RH ?
DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS …
Répond t-il de façon adaptée aux attentes des salariés ?
qui
est-il, en harmonie avec
l’ensemble des dispositifs de Gestion des R H ?
C’EST L’ENSEMBLE DE CES QUESTIONS QUE LES ENTREPRISES DOIVENT REPRÉSENTER DANS LEUR MODÈLE D’AMÉLIORATION DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE GRÂCE AUX RESSOURCES 27 abdi a HUMAINES.
L’ANALYSE DES EMPLOIS DEFINITIONS
Processus permettant de tracer le profil d’un mploi avec toutes ses composantes : - la description de l’emploi et de ses exigences, - la méthode permettant de recueillir et d’analyser tout les faits reliés à cet emploi » . ( L. SEKIOU )
« Démarche consistant à décomposer les faits relatifs à un emploi de manière à : - déterminer les parties composantes de cet emploi avec les qualités requises du travailleur appelé à l’occuper, - consigner ces renseignements sous forme abdi a pratique et aisément utilisable ». ( OECE ) 28
L’ANALYSE DES POSTES DEFINITIONS
Processus qui permet de constater (par l’observation et « l’étude ») et de rapporter l’information pertinente qui concerne la nature d’un poste spécifique. C’est la description des tâches que contient ce poste et des habiletés, connaissances, capacités et responsabilités requises par le travailleur pour bien exécuter le travail, ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres. Recueillir les faits concernant un poste, Rédiger des descriptions basées sur ces faits et Préparer les spécifications à partir des descriptions en termes d’exigences pour le poste » . abdi a
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CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois Analyse des situations de travail
Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail, (famille professionnelle, emploi, poste)
Les différentes composantes d’un poste de travail (missions, activités, tâches)
Référentiel poste de travail Activités Tâches
Conditions d’exercice …
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • Concepts
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • • • • • •
• •
•
De l’analyse des situations de travail au référentiel d’emploi Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail : Ensemble des situations de travail: le Métier: Correspond au domaine d’activité de l’entreprise .Exemple: Aéronautique, construction automobile,construction navale… La famille professionnelle : Correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent de la même finalité. Exemple : emplois administratifs (ADM,paie, sociale,..) L’emploi : L’emploi type est un dénominateur commun. Il s’agit de situations de travail qui factorisent généralement plusieurs postes de travail dans une organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres, si l’on considère les activités réalisées et les compétences mises en œuvre. Exemple : emploi de secrétaire Le poste de travail : situation de travail individuelle et localisée (une personne par poste de travail). Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les tâches que doit accomplir un agent nominativement identifié, dans une structure donnée ainsi que les compétences requises pour tenir ce poste. Exemple : secrétaire au département (RH, comptabilité, approvisionnements etc.…)
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • Les différentes composantes d’un emploi • Les missions : Elles expriment le sens du poste ou de l’emploi. Elles correspondent aux différentes finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités. • Exemple : diriger une équipe • Les activités : Elles correspondent à ce que fait concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de la description d’un poste de travail ou d’un emploi, parce qu’il constitue ensuite le point de passage obligé vers la description des compétences requises. • Exemple : animer une réunion de travail, mener des entretiens d’évaluation •
Les tâches : Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Elles expriment, comme les activités, ce que fait ou devrait faire, concrètement, le titulaire du poste ou de l’emploi, mais avec un niveau de précision plus important qui renvoie directement à la description des procédures.
Exemple : définir l’ordre duabdi joura de la réunion: contacter individuellement les participants afin de les motiver
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
Référentiel de compétences
Connaissances requises Savoir-faire requis niveau de maîtrise: savoirs à mobiliser, à combiner
Niveau de à
Qualités et aptitudes requises déterminer • • • • • • • •
Ressources de l’environnement à maîtriser Réseaux documentaires Dictionnaires(banque) de données Associations professionnelles Réseaux de clientèle Observatoires Réseaux informatiques Banques de projets Référentiels de procédures…. abdi a
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
Agir avec compétence:nécessité de conceptualiser
•
Ressources Ressources incorporées
•Connaissances •Savoir-faire •Ressources physiologiques •Ressources émotionnelles •Culture •Valeurs •…
Ressources de l’environnement •Réseaux documentaires •Banques de données •Réseaux d’expertise
•…
Activité, Contexte et exigences professionnelles
Activité 1 Taches, Situation, .. Activité 2 .. .. .. Activité 3 abdi a .. ..
D E S T I N A T A I R E
Résultat s Valeur ajoutée
Résultat s Valeur ajoutée 35
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • Les deux axes de la compétence L’individu se positionne face à un problème et non dans le problème
Distanciation Conceptualisatio n « Comprendre » Compétences
Axe de l’activité : impératif de performan ce
C2
C1 Comportement abdi a
Activité « Réussir »
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • • •
Présentation des compétences: autre exemple (grille d’analyse de Lafarge-Coppee, L’essentiel du management, 1995) Caractéristiques personnelles :
– Approche des problèmes : capacité à analyser et à faire la synthèse de problèmes complexes – Capacité dans l’action : capacité à décider, en se dotant de moyens adaptés aux objectifs et à la dimension des problèmes – Maîtrise de soi : stabilité émotionnelle et confiance en soi ; résistance nerveuse et capacité à tirer des leçons •
Caractéristiques dans les rapports avec les autres :
– Réceptivité : disponibilité. Ouverture aux idées des autres. Souplesse d’esprit – Animateur, sens de l’équipe : savoir se faire comprendre et associer son équipe aux décisions. Coordonner l’action de l’équipe avec efficacité. – Sens moral : respect et loyauté vis-à-vis d’autrui. Responsable dans ses engagements. •
Comportement dans l’organisation :
– Insertion/intégration : respect de l’organisation. Adhésion aux normes et aux valeurs de l’organisation. – Force de proposition : compétences reconnues par les pairs et la hiérarchie. a de l’extérieur : négociateur, représentatif37de – Capacité à représenter l’entreprise abdi son organisation vers l’extérieur.
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
)
Compétences universelles pour les cadres supérieurs (d’après Thornton et Byham,
• • • • • • • • • • • • • • •
Présentation orale Communication orale Communication écrite Analyse des problèmes de l’organisation Ecoute des problèmes de l’organisation Analyse des problèmes hors organisation Ecoute des problèmes hors organisation Planification et organisation Délégation Contrôle Développement des subordonnés Sensibilité Autorité sur l’individu Autorité sur un groupe Ténacité abdi a
•Négociation •Esprit d’analyse •Jugement •Créativité •Prise de risque •Décision •Connaissances techniques et professionnelles •Energie •Ouverture des intérêts •Initiative •Tolérance au stress •Adaptabilité •Indépendance •Motivation 38
Concepts clés de l’analyse des emplois – • • •
La compétence collective : elle se reconnaît à … Une élaboration de représentations partagées, une image commune : Représentation commune d’un problème opérationnel (dysfonctionnement …) ou d’un objectif à atteindre Accord collégial sur les modalités de traitement d’un dossier Existence de systèmes communs de références, de schémas communs d’interprétation
• • •
Une communication efficace, un code et un langage commun : Existence d’un langage spécifique au groupe Mise en commun rapide des informations pertinentes Adaptation des langages et des modes de communication aux situations vécues collectivement (activités de routine, situations d’urgence, inédites …)
• •
Un savoirs - coopérer entre les membres de l’équipe : Capacité à négocier « à froid » les conflits Visibilité de la contribution attendue de chacun à la performance collective
• •
Un savoir apprendre collectivement de l’expérience : Formalisation et utilisation des résultats Existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques professionnelles 39 abdi ade pratiques Fonctionnement de groupes d’échanges
•
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois
Capacité
« Ensemble de dispositions et d’acquis constatés chez un individu, généralement formulés par l’expression : être capable de … »
Compétence
Mobilisation par un individu dans un contexte donné, d’un certain nombre de ressources afin de réaliser une performance.
Performance
« Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une tâche spécifique dont l’exécution obéit à des règles préétablies ». Ce qui sera analysé ici, ce n’est pas la capacité à faire, mais le niveau de qualité du produit réalisé par rapport à des objectifs opérationnels
Qualification
Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme, grade abdi a
..)
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • L’emploi Emploi
Mission 1
Act A
T 1
T 2
Act B
T 3
Mission 2
Act C
T 4
T 5
Act D
T 6
T 7
Mission 3
Act E
T 8 abdi a
T 9
Act F
T 10
T 11
Act G
T 12
T 13
Act H
T 14
T 15
T 16 41
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
Exemple de référentiel d’emploi pour un responsable de formation Emploi Responsable de formation
Mission 1 Diriger une équipe Activité A Animer une réunion
Tâche 1 Cerner le sujet de la réunion
Tâche 2 Définir l’objectif de la réunion
Tâche 3 Tâche 4 Composer le Programmer groupe abdi a la réunion
Tâche 5 Rédiger la convocation
Tâche 6 Préparer la réunion 42
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois Du référentiel d’emploi au référentiel de compétences: Exemple d’un référentiel de compétences pour un responsable de formation: Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donné. Ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixés
Ressources incorporées Connaissances requises (capacité à) Connaître le statut et le rôle des différents participants Maîtriser les techniques d’animation de réunion Maîtriser les principes de la dynamique des groupes Maîtriser les codes culturels véhiculés par le groupe
Savoir-faire requis (capacité à)
Qualités et aptitudes requises (capacité à)
Qualités et aptitudes requises (capacité à
)
Prendre la parole en Ecouter public Accepter le point de vue Synthétiser les d’un participant sans informations émanant porter de jugement de du groupe valeur Réguler les prise de Reformuler parole dans le groupe Anticiper les conflits dans Créer une atmosphère un groupe propice au travail de Etre attentif aux gestes et groupe mimiques des participants Motiver le groupe Traiter les points inscrits abdi a
…
Collecter des informations utiles au groupe par différents canaux Intégrer ponctuellement dans le groupe de travail des experts extérieurs à l’organisation Mettre en place un dispositif de mise en œuvre des décisions 43
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • Identification du niveau de maîtrise des compétences requises • Deux façons de procéder : Décrire chaque compétence avec une formulation suffisamment détaillée pour en préciser en même temps le niveau. • Exemple : « savoir rechercher des textes relatifs à la réglementation sur la formation continue afin de les appliquer à un projet spécifique » Définir préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de compétences, puis identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du référentiel. • Niveau 1 : Maîtrise du vocabulaire • Niveau 2 : Capacité à mettre en œuvre partiellement cette compétence • Niveau 3 : Capacité à mettre en œuvre complètement cette compétence de façon autonome • Niveau 4 : Correspond à une réelle expertise abdi a
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois Compétences requises Compétences acquises Faire autorité
Compétence relationnelle d’un cadre Etre acteur de communicatio n
Travailler en équipe N4 N3
Négocier
N2 N1
Prendre en compte les orientations du service
a Etre abdi prestataire de services internes et
Mobiliser une équipe Etre développe ur de nouveaux services45
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
En synthèse …
•
« Définir les emplois/fonctions, c’est permettre à chacun de savoir qui fait quoi, comment, pourquoi et pour qui. C’est donner la possibilité à chacun de savoir « à quoi sert » le poste qu’il occupe dans l’entreprise, le service et dans quel sens orienter son action ».
Fonction/ Emploi But général, responsabilités Ce pour quoi j’existe dans la structure Ce dont on est chargé à un niveau très général
S’exprime par:
Missions Actions que je dois accomplir pour jouer mon rôle dans le groupe social Ce à quoi je sers dans la structure « J’ai pour mission de … »
Se caractérise par:
Activités C’est le résultat Observable d’un ensemble de Taches Sélectionner les candidats »
Qui exige de l’individu abdi a
Compétences requises + niveau Ce sont les moyens pour agir Savoirs, savoir-faire, savoir être 46
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
Contenu d’une fiche de poste La mission
Les informations à recevoir
Les taches
Les relations hiérarchique et fonctionnelle
Les pouvoirs
Les objectifs
Les responsabilités
Les critères d’évaluation
Les informations à transmettre
Les conditions d’accès
abdi a
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois Mission : Actions que je dois accomplir pour jouer mon rôle dans le groupe social ,Ce à quoi je sers dans la structure, J’ai pour mission de….
Taches: Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour
réaliser correctement chaque activité Pouvoir: Reflète l’autonomie, les décisions que je suis habilité à prendre, sans l’aval de la hiérarchie Responsabilité : A chaque pouvoir correspond la responsabilité, j’assume l’entière responsabilité de la réalisation des objectifs affectés, quantité, qualité, délai ,coût, sécurité tant que les moyens sont mis à disposition Les informations à transmettre: Information, bilan, rapport, compte rendu sous toute ses formes et de différentes nature (périodique ou circonstanciel) doivent être transmises en des dates précises et sans aucun retard. Information à recevoir :: Information, bilan, rapport, compte rendu sous toute ses formes et de différentes nature (périodique ou circonstanciel) sont reçus en des dates précises et sans aucun retard. Relations hiérarchique et fonctionnelle: Il est bon de bien connaître ses responsables ,ses collaborateurs ainsi que ses collègues et d’avoir des relations conviviaux cela améliorerait les conditions de travail et la communication abdi a
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Concepts clés de l’analyse des emplois Les objectifs : Ceux doivent être personnalisés et toujours assortis de moyens
Pour être efficaces les objectifs doivent répondre à quelques critères essentiels :
•
S. M. A. R. T.
• • • •
S : Spécifiques. M : Mesurables. A : Acceptés. R : Réalistes.
• •
T : Traçables Spécifiques : Propres à une situation, les buts sont formulés pour chacun, pour chaque situation spécifique. Ils sont exprimés en termes d ‘actions. (verbes actifs) Mesurables : Pour vérifier la réalisation des objectifs. Ils doivent être formulés avec des caractéristiques mesurables : nombre, délai, coûts, budget,taux … Acceptés : L’acceptation est un critère fondamental, elle résulte d ‘ une négociation ouverte, au cours de laquelle les moyens nécessaires à la réalisation sont bien identifiés et garantis. Réalistes : Aller à l ‘idéal sans oublier le réel a dit Jean JAURES. Bien certainement, les objectifs assignés doivent susciter un dépassement de l ‘ habituel. Ils doivent représenter un challenge. Traçables : La réalisation d ‘ un objectif est comme un voyage à accomplir : il y a une situation de départ, des étapes intermédiaires qui s ‘enchaînent logiquement et un point d ‘ arrivée.
• • • •
abdi a
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Concepts clés de l’analyse des emplois Les critères d’évaluation: Je dois savoir ce, par rapport à quoi je suis contrôlé apprécier, juger et éventuellement rémunérer (prime de rendement….) Je dois savoir également comment je suis apprécié, cela pourrait aussi être l’occasion de connaître mes forces et mes faiblesses.
Les conditions d’accès :Ce sont les savoirs ,savoirs faire , savoirs être et autres conditions particulières et ou spécifiques, requis pour la bonne tenue du poste, la réalisation des objectifs attendus dans l’environnement considéré.
abdi a
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois •
FICHE DE POSTE Chef de département maintenance
•
MISSION
• • •
Assure la disponibilité des installations mécanique, électrique ,électronique et utilités en rapport avec le programme de production et compte tenu du régime de production (débit) La durées des arrêts sur incidents ne doit pas dépasser 10% du total des arrêts Le Coût de la maintenance doit être contenu dans le budget alloué
•
TACHES
•
Prépare le programme d’entretien des installations avec la collaboration du responsable de la production. Assure l’entretien préventif des installations de production et annexes.. Fait respecter les procédures d’approvisionnement de réception et assure la disponibilité de la PR. Fait respecter les procédures de travail. Veille à la mise à jour des dossiers techniques et historiques. Contrôle, analyse les résultats de sa structure et prend les mesures appropriées pour combler les écarts. Détermine le coût de la maintenance. Elabore et gère le budget de la maintenance. Anime, coordonne et mobilise ses équipes de travail. Fixe les objectifs individuels de ses collaborateurs. 51 abdi a
• • • • • • • • •
CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois • • • • • • • • • • • • •
POUVOIRS : Décide: De l’orientation du budget de sa structure. Des moyens de mise en œuvre du programme d’entretien des installations et annexes. Des priorités à accorder aux dossiers d’approvisionnements et des interventions sur les installations. De l’organisation de ses équipes en fonction des besoins. De l’avancement de son personnel. RESPONSABILITES: est responsable : De la disponibilité des installations. Du coût de la maintenance. De la disponibilité de la PR et des immobilisations dans le magasin de stockage. Du budget de sa structure. Des compétences et comportements de son personnel. De la sécurité de son personnel . abdi a
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois Informations à transmettre Programme d’entretien préventif:au responsable exploitation: le 20 du mois Bilan, budget:à direction annuel (15 novembre) et mensuel (le 10 du mois) Plan d’action annuel: à direction et exploitation le 30 novembre Rapport d’intervention au bureau de methodes1 semaine après l’intervention Plan de formation à DRH le 30 septembre Suite à donner pour chaque recrutement à DRH 1 semaine avant le terme de la période d’essai
Informations à recevoir Programme d’exploitation annuel et mensuel le 30 octobre, le 20 de chaque mois
Relations hiérarchiques Amont: directeur Aval; chefs de services maintenance: mécanique, électricité, automatisme, bureau de méthodes, approvisionnements et gestion des stocks.
abdi a
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CONCEPTS CLES de … l’analyse des emplois Objectif Assure la disponibilité des installations de production en rapport avec le programme de production, soit: X heures de marche Respecte le budget alloué à la maintenance Réduit le nombre d’incidents de 10% par rapport à l’année précédente
Critères d’évaluation Temps de disponibilité des installations Nombre, fréquence des incidents et leur durée Respect du budget
Conditions d’accès Ingénieur mécanique, électricité ou électronique 10 années d’expérience dont 5 en qualité de chef de service maintenance Capable de travailler en équipe;(attitude + +) + Bonne condition physique Disponible en dehors des heures de travail abdi a
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CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS EMPLOI
Ensemble des postes similaires par leur contenu. Un emploi est constitué d’une famille de postes ayant des caractéristiques communes (missions, activités, responsabilités …)
Il regroupe un ensemble de postes ayant entre eux des relations de proximité suffisantes pour faire l’objet d’un même traitement global.
d’emploi type, d’emploi cible, d’emploi stratégique. abdi a
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CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS • POSTE DE TRAVAIL • Situation individuelle de travail. • Un poste de travail est constitué : – de l’ensemble ordonné des tâches réalisées par une personne, – d’un ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités exigeant des savoirs, savoirsfaire et savoirs-être. – Le poste de travail constitue l’unité élémentaire de la division du travail dans une organisation. abdi a
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CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS • EMPLOI TYPE • C’est un emploi tel qu’il est exercé réellement. • C’est un ensemble de situations concrètes de travail nécessaires à la gestion des compétences . – Sa première caractéristique est sa dimension collective; il décrit le dénominateur commun des activités d’un ensemble de situations de travail pour en déduire le référentiel des compétences exigées. – On constate souvent des différences notables entre l’exercice réel et la description officielle des emplois.
abdi a
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CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS • EMPLOI CIBLE • C’est une anticipation d’un emploi tel qu’il devrait être exercé à moyen terme. – Il peut s’agir : – d’un emploi type qui évolue, – de la résultante de plusieurs emplois types qui se sont combinés (polyvalence, enrichissement des tâches, …) – de la création d’un emploi. – NB : son contenu exprime un tendance 58 abdi a – (il n’est pas normatif)
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS • EMPLOI STRATEGIQUE • C’est l’emploi absolument nécessaire à l’exercice du métier de l’entreprise et à son fonctionnement. • La non tenue de ces emplois met en danger : – La position concurrentielle de l’entreprise sur son marché, – voire la survie même de l’entreprise. – Ces emplois ne peuvent être sous traités. abdi a
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CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS • NOMENCLATURE DES EMPLOIS • Liste ordonnée de l’ensemble des emplois d’une entreprise. – composée des intitulés des emplois types (éventuellement d’une définition courte de chaque emploi), – Ordonnée par filières et familles de filières professionnelles. – Les regroupements en famille de filières sont effectués soit en fonction d’une technicité commune soit de compétences proches ou communes, etc.
abdi a
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METIER
C’est un ensemble de savoirs-faire professionnels acquis par l’apprentissage et/ou par l’expérience. C’est un ensemble cohérent de SAVOIRS, de SAVOIRS-FAIRE, SAVOIRS SAVOIRS-FAIRE et de SAVOIRS-ETRE :
•
faisant appel à un ou plusieurs domaines spécialisés de connaissances, et
•
nécessaires à l’exercice de plusieurs emplois d’une même famille professionnelle. professionnelle
Le métier se définit effectivement comme une
somme de capacités techniques de travail que possède l’individu. Un métier évolue en fonction :
• •
du développement des sciences et des techniques, abdi a
des transformations de l’environnement.
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Concepts clés de l’analyse des emplois METIER
EMPLOI
EMPLOI EMPLOI
EMPLOI
POSTE
POSTE POSTE
POSTE
TACHE
abdi a TACHE
TACHE
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METHODE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS & MESURE DE LA QUALIFICATION
Exemple résultant de la méthode de classification par points appliqué par un organisme national :
Dans la mise en œuvre des critères choisis, les prescriptions suivantes doivent être respectées : 1. l’information de base destinée à l’évaluation, doit provenir d’une description des besoins de postes repères;
2.
l’évaluation des emplois doit être confiée à un groupe de « cadres spécialisés » dont le résultat des travaux sera validé par une commission paritaire;
3.
tous les critères retenus sont applicables à tous les postes;
4.
la grille de raccordement entre la classification et la hiérarchie des salaires reste unabdi choix théorique qui peut a s’adapter aux réalités ou souhaits de l’entreprise.
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LES LES BASES BASES DE DE LA LA «LOGIQUE «LOGIQUE DE DE POSTES» POSTES»
•
L’organigramme définit une hiérarchie de positions de travail, dites «postes»
•
Chaque poste est défini par une mission et un ensemble de tâches à réaliser, avec un standard de performance, une localisation, et le rattachement à un niveau hiérarchique supérieur.
Il est coté dans la grille de classification
•
Une personne est affectée à un poste, et est payée en fonction de la classification du poste (hors primes et ancienneté). Son évolution vers un niveau de classification supérieur suppose qu’un poste correspondant soit disponible.
Un rôle-clé de la fonction RH: gérer l’affectation des 64 abdi a personnes aux postes.
Avantages de la logique de poste • •
• •
Chacun a un rôle bien défini: « mission » L’évolution personnelle se fait dans le cadre de règles communes généralement socialement acceptées(plan de carrières) La formation est centrée sur les savoirs savoir faire et savoir être requis par le poste Les standards de performance individuels (par poste) peuvent être assez facilement définis et faire l’objet d’améliorations abdi a
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Limites de la logique de poste • Responsabilité limitée au poste de travail • Intégration mentale en l’amont et en l’aval,si rapports client – fournisseur mis en place (qualité totale) • forte réactivité aux aléas,si conditions de travail favorables et le travailleur satisfait de la manière d’être géré( mérite réellement récompensé )et responsabilités individuelles réellement accordées. • Capacités réellement prises en compte, que dans la mesure où elles correspondent au poste • Evolutions professionnelles et salariales en rapport avec la progression de qualification; • Souplesse dans la gestion des carrières • Gestion des compétences et par la compétence peuvent êtres effectives s’il y a volonté de l’entreprise. abdi a
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LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
abdi a
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LE RECRUTEMENT
L’évolution du contexte économique, technologique et social, lié à la sophistication croissante des outils de gestion a peu à peu conduit les entreprises à élaborer une FONCTON « RECRUTEMENT »,
grouper sous une ême étiquette
TOUTES LES TACHES RELEVANT DE LA SELETION ET DE L’INTEGRATION DU PERSONNEL
Cette fonction s’est peu à peu affinée, et: -
les méthodes de sélection sont très élaborées abdi» a a évolué pour - le « métier de recruteur
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LE PROCESSUS présenté ci après, est très loin de son visage originel :
«« recrue-recrutement, recrue-recrutement, la la ressemblance ressemblance est est trop trop frappante frappante pour pour ne ne pas pas se se souvenir souvenir que que l’origine l’origine du du terme terme est est militaire. militaire. Et Et cette cette paternité paternité est est encore encore agissante, agissante, Larousse Larousse (70) (70) donne donne cette cette définition définition du du verbe verbe recruter recruter :: «« appeler, rassembler des recrues: recruter un régiment ». ». Ce Ce n’est n’est que que par par extension extension qu’il qu’il signifie signifie «« engager engager du du personnel personnel ». ». En l’an 2000, l’Internet renouvelle les méthodes de recrutement en 69 abdi a recréant un marché des compétences en temps réel.
LE RECRUTEMENT 1. PLAN DE RECRUTEMENT :
Action de recrutement
Programme Programme prévisionnel prévisionnel MT MT et et CT CT de de l’entreprise l’entreprise
PLAN PLAN ANNUEL ANNUEL DE DE RECRUTEMENT RECRUTEMENT à ce titre, la DRH doit - Recenser les expressions de besoin de l’ensemble des
structures de l’entreprise, - Analyser et identifier avec ces structures ces besoins en termes qualitatif et quantitatif, - Soumettre le plan au comité de participation pour avis, abdi a le programme de - Transmettre aux structures de l’entreprise
70
LE RECRUTEMENT
• ACQUISITION DE LA RESSOURCE HUMAINE • Pour ce qui est du domaine de l'acquisition des «R. H» nécessaires à la réalisation des objectifs économiques de l‘entreprise, il y aura lieu d'envisager l'élaboration de: – Un système de sélection adapté à la politique de recrutement. – Un système d'appréciation à même de détecter les potentiels à développer. – Un système de gestion des carrières susceptibles d'assurer un déroulement harmonieux pour les plus méritants. – Un plan de promotion efficient. 71 abdi a – Un programme de recrutement adapté.
LE RECRUTEMENT Le système de sélection • Le choix de la personne à même de satisfaire le besoin de l‘entreprise devient une véritable technique. Les individus susceptibles de faire l'objet d'une sélection sont : • Ceux qui travaillent déjà et qui recherchent l'amélioration de leur situation actuelle. • Ceux qui postulent à un premier emploi, et qui recherchent des conditions sociales avantageuses (rémunération, logement ou proximité du lieu de abdi travail). 72 a
LE RECRUTEMENT • Il s'agira donc de trouver parmi ces deux types de population, les personnes qui seront les plus aptes à satisfaire les besoins de l'Entreprise. • Pour ce faire, il y aura lieu de définir: – Les techniques de sélection à utiliser (entretiens, tests professionnels et psychotechniques). – Les choix des tests psychotechniques, la constitution d'une batterie, et l'échantillonnage de ces tests. – Les procédures actions de formation d'accueil du et d'intégration personnel chargé des nouvelles de la sélection. recrues. – Les procédures d'accueil et d'intégration des nouvelles recrues. abdi a
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LE RECRUTEMENT • Le système d‘appréciation • Pour assurer une maîtrise complète des travailleurs de l‘entreprise, il est nécessaire de connaître: • La manière de travailler de chaque individu. • Les potentiels individuels. • Ceci implique la mise en place d'un système d'information qualitative et individuelle, permettant: • Une évaluation du rendement (de quelle façon chaque travailleur s'acquitte de ses missions et tâches habituelles). • Une évaluation du potentiel (bilan des compétences et des possibilités de développement des travailleurs à court et moyen termes). abdi a
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LE RECRUTEMENT • D'où la nécessité d'envisager la mise en place d'un système performant sur la base: – De formalisation d'objectifs liés tant à l‘entreprise qu'au travailleur. – De définitions des modalités d'évaluation. – De choix d'une ou de méthodes appropriées – De formation de l’encadrement aux techniques d ’évaluation. – De modalités de suivi et de prise en compte de l'évaluation. abdi a
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LE RECRUTEMENT • •
Le système de gestion des carrières la gestion des carrières est considérée comme un «suivi» dans le passé, le présent et l'avenir des affectations successives d'un travailleur au sein des structures de l'Entreprise, en tenant compte à la fois des besoins de l'Entreprise et des aspirations de ce travailleur. Il y aura lieu de mettre en place un système de gestion des carrières susceptible de prendre en charge, de manière rationnelle et efficace: – La «MOBILITE VERTICALE» plus souvent appelée «promotion», impliquant un accroissement des responsabilités exercées et l'accès à une classification supérieure ainsi qu’ une augmentation de la rémunération. – La «MOBILITE HORIZONTALE» qui correspond à un changement de métier, d'emploi. – La «MOBILITE GEOGRAPHIQUE» qui correspond à la « mutation» soit de même activité, de même grade hiérarchique, dans un autre lieu de travail
abdi a
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LE RECRUTEMENT • Ce qui nécessite la confection de cet outil de gestion qu'est la filière professionnelle qui permette à chaque travailleur de piloter sa carrière au regard: – De ce qu'il est? – De ce qu'il veut être ? – De ce qu'il peut faire et être ?
abdi a
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LE RECRUTEMENT • Le plan de promotion • A partir de ces systèmes et outils de gestion, il y aura lieu d'élaborer un plan collectif de carrière ou plan de promotion au niveau des unités et de l’entreprise, qui déterminera : • La liste des postes, qui du fait de leurs spécificités et difficultés de satisfaction par le biais du marché de l'emploi devraient être pourvus dans le cadre de la promotion interne. • Les conditions de mise en oeuvre de cette promotion interne en précisant les exigences d'accès aux postes à pouvoir en évitant une sous qualification de la « ressource humaine » de l‘entreprise. • La liste des travailleurs les plus aptes et les plus méritants, susceptibles de satisfaire aux besoins ainsi arrêtés. • Les procédures d'information (publication des postes à pouvoir) 78 abdi a aux fins de susciter les candidatures internes recherchées
LE RECRUTEMENT • Le programme ou le plan de recrutement • De même, il y aura lieu de déterminer dans quelle mesure il faudra faire appel au recrutement externe pour: • Répondre aux impératifs de qualifications et de compétences dus à l'introduction de technologies avancées ou de nouvelles méthodes de production, d'exploitation ou de gestion. • • Eviter de pourvoir éventuellement des postes rendus vacants à la suite de promotion de leurs titulaires, par des travailleurs non qualifiés et/ou ne répondant pas aux exigences du poste. • Insuffler un "sang nouveau" et rehausser ainsi le niveau culturel de l‘entreprise.
abdi a
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LE RECRUTEMENT • Ce qui impliquera une connaissance la plus exhaustive possible du «marché de l'emploi» aux fins de pouvoir y faire recours: • Tant pour pourvoir des postes vacants... • que pour acquérir des compétences dont aura besoin l‘entreprise pour son développement. • Et pour que le recrutement conduise à des résultats satisfaisants, il importe de s'assurer d'une condition nécessaire au succès:
abdi a
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LE RECRUTEMENT • Travailler sur programme, car recruter selon un programme est le seul moyen d'échapper à la contrainte majeure de cette action: « le facteur temps», parce que beaucoup d'erreurs de recrutements résultent de l'obligation de respecter un délai trop court et pour recruter par à coup (ce que les américains appellent la GCC => Gestion coup par coup). • Ainsi, partant de la date à laquelle la fonction doit être pourvue et remontant dans le temps, il y aura lieu de réserver les données nécessaires aux différentes opérations induites par tout recrutement depuis la publication de l'annonce jusqu'au recrutement définitif du nouveau.
abdi a
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LE RECRUTEMENT 2. PREALABLES AU RECRUTEMENT :
2.1- Justification du besoin : Le recrutement découlera tios
soit
Vacance Vacance de de poste poste :: Départ Création Départ définitif définitif Création de de MAIS Départ postes Départ provisoire provisoire postes Mutation Mutation 2.2 – Connaissance du poste de travail : déterminer avec précision le profil d’embauche du candidat la la fiche fiche du du poste poste à partir de
complétée complétée avec avec la la structure structure utilisatrice, utilisatrice, notamment notamment en en ce ce qui qui concerne concerne les les exigences exigences particulières d’accès particulières d’accès au au poste poste 82 abdi a
Comment faire pour trouver la personne qui convient, si l’on n’a pas défini avec exactitude ce que l’on recherche et pourquoi ?
La La Définition Définition du du Poste Poste sera sera donnée donnée par par l’étude poste l’étude du du poste, poste, poste ((base baseindispensable indispensablede de tout tout recrutement recrutement rationnel) rationnel)
•• etet,, conditionnera conditionnera les les phases phases ultérieures ultérieures ::
établir établir le le ou ou les les questionnaires questionnaires nécessaires nécessaires rédiger rédiger l’annonce l’annonce établir établir le le guide guide d’entrevue d’entrevue sélectionner sélectionner les les tests tests informer informer les les candidats candidats avec avec précision précision
abdi a
83
LE LE RECRUTEMENT RECRUTEMENT 3. PROCESSUS DE RECRUTEMENT:
Treize opérations
ETAPE 1 PREPARATION DU
Regroupées en quatre
étapes
RECRUTEMENT 43 opérations opérations
1) Expression de la demande 2) Analyse de la demande 3) Définition du poste et du profil abdi a
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LE LE RECRUTEMENT RECRUTEMENT 3. PROCESSUS DE RECRUTEMENT:
Treize opérations
ETAPE ETAPE 2 1 RECHERCHE PREPARATION DE DU
Regroupées en quatre
étapes
CANDIDATURES RECRUTEMENT 43 opérations opérations
4) Prospection interne 1) Expression de la demande 5) Choix de la méthode de recherche 2) Analyse de la demande 6) Recherche des candidatures 3) Définition externes du poste et du profil abdi a
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LE LE RECRUTEMENT RECRUTEMENT 3. PROCESSUS DE RECRUTEMENT:
Treize opérations
ETAPE ETAPE 32 1 PREPARATION RECHERCHE SELECTION DES DE DU
Regroupées en quatre
étapes
CANDIDATURES RECRUTEMENT CANDIDATS 43 opérations opérations
4) 7) Prospection Premier tri interne 1) Expression de la demande 5) de la méthode de recherche 8) Choix Entretiens 2) Analyse de la demande 6) des candidatures 9) Recherche Tests éventuels 3) Définition externes du poste et du profil abdi a
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LE LE RECRUTEMENT RECRUTEMENT 3. PROCESSUS DE RECRUTEMENT:
ETAPE 4
Treize opérations Regroupées en quatre
étapes
ACCUEIL ET INTEGRATION 43 opérations opérations
10)Décision 11)Proposition au candidat et contrat abdi a 12)Accueil
87
LE RECRUTEMENT 4. PROCESSUS D’EMBAUCHE :
?
dans vos entreprises, qu’en est-il
abdi a
88
LE RECRUTEMENT 4. PROCESSUS D’EMBAUCHE : EXAMEN DES DOSSIERS
E L I M I N A T I O N
ENTRETIENS PRELIMINAIRES TRI DE DOSSIERS EXAMEN MEDICAL EXAMEN PSYCHOTECHNIQUE ENTRETIEN FINAL CONFRONTATION JUGEMENT ETUDE DOSSIERS COMPLETS DECISION FINALE
abdi a
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ENGAGEMENT
LE RECRUTEMENT 4. PROCESSUS D’EMBAUCHE : essai de chiffrage du rendement. (exemple)
Base : réception 100 lettres • Examen dossiers • Entretiens • Tri dossiers • Examen médical • Examen psy • Entretien final • Décision
Subissent l’épreuve
Eliminés
Restent
100
40
60
35 7
25 18
10 60 0 25
pour mémoire 18
pour mémoire
6 abdi a
12
6
4
22
90
Une véritable opération de
SÉLECTION Entretien psychologiqu e
Tests psychotechnique s
Entretien technique
DOSSIER ADMINISTRATIF
H
Tests professionnel s
Essai Profession . VISITE MEDICALE
DIFFERENTS ECLAIRAGES POUR MIEUX CERNER LE POTNTIEL DE 91 abdi a COMPETENCES
Une véritable opération de SÉLECTION • Critères de sélection Attitudes /Capacités à travailler en groupe
Logique/ Rationalité
R R. Résultat
Connaissances scientifiques et professionnelles abdi a
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Procédure de recrutement Description des Ordre des opérations opérations
1 2 3 4 5 6 7
Intervenants
Structures opérationnelles
Déterminé par un poste vacant ou une création de poste Plan de recrutement
DRH et Structures opérationnelles
Spécification du profil de l’emploi à pourvoir en termes de profil général et d’aptitudes et compétences nécessaires à sa tenue
DRH
Prospection externe/interne
DRH
Tri de candidatures Elimination de candidats qui ne satisfont pas aux exigences et critères de base par lettre
Besoin de recrutement
Profil d’embauche
Prospection
Présélection
Observations
DRH
Sélection Structures opérationnelles sur proposition DRH
Choix du candidat DRH sur proposition des structures opérationnelles
Outils et moyens disponibles.+contrôle médical Entretien avec les candidats sélectionnés choix du candidat retenu
Elaboration des contrats de travail
Décision de recrutement
abdi a
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L’accueil • Objectif • Introduire la nouvelle recrue au sein de l’entreprise dans des conditions optimales: • Connaître la mission, les taches, pouvoirs , responsabilités …. • Les conditions de travail, Les règles et règlements • Les conditions et opportunités d’évolutions professionnelles et salariales • Les politiques de l’entreprise • Les relations hiérarchiques et fonctionnelles • Etc.… abdi a
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La mise en situation professionnelle •
La mise en situation professionnelle
abdi a
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L’intégration • Objectifs • Permettre à la nouvelle recrue de connaître: – – – – –
L’entreprise et son environnement Les hommes et l’organisation Le poste de travail Les supports et procédures Les conditions de travail et la culture de l’entreprise
• Permettre à la hiérarchie de connaître: – La nouvelle recrue, ses compétences , son potentiel, ses attitudes , ses capacités d’intégration et de prise en charge de ses pouvoirs et responsabilités abdi a
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L’intégration • Principes • Les premiers contacts et les différentes phases d’intégration sont planifiés et gérés par les deux parties • Optimiser les conditions d’intégration des nouveaux • Rapports et /ou projets d’études en cours et en fin d’intégration • Limiter les erreurs de sélection -recrutement • (Confirmation au terme de la période d’intégration - essai) abdi a
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la bourse de l’emploi
abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • Mode opératoire • Publication des emplois vacants ou en voie de l’être • Affichage des conditions d’accès
abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • Fonctionnement • Chaque agent peut se porter candidat quelque soit l’avis de la hiérarchie, tenue seulement de porter une appréciation sur la candidature( potentiel, comportement)
abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • Principe • Accessibilité à l’ensemble du personnel sous forme de concours • Appréciation sur le profil des candidats et, l’opportunité par la hiérarchie
abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • Objectifs • La bourse de l’emploi permet: • D’élargir les sources de recrutement interne des différentes structures de l’organisation • De choisir les agents ayant les meilleurs profils et potentiels
abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • Finalité pour l’entreprise • L’organisation choisit le candidat dont le potentiel professionnel correspond le mieux aux compétences requises pour l’emploi • Décloisonnement des structures de l’entreprise • Consolidation de la culture d’entreprise • Brassage des compétences abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • • •
Finalité pour le personnel Renforcement du sentiment d’appartenance Opportunités de développement de carrières et d’épanouissement • Renforcement du sentiment d’équité
abdi a
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Une véritable opération de sélection : la bourse de l’emploi • • •
La transparence Libre choix des candidatures internes Opportunités de concrétiser des projets d’évolution professionnelles personnalisés • Motivation du personnel et réelles possibilités de prendre en charge ses propres possibilités de développement individuelles abdi a
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Le post recrutement - intégration Le bon recrutement doit être entretenu et fructifié.
abdi a
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Le management • .1 L’entrée par les compétences : une remise en cause La compétence n’est pas liée à un corps ou à un grade (exemple : un « technicien » peut être plus compétent qu’un « administratif » sur un poste administratif) La compétence n’est pas liée à un diplôme : elle se vérifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle La compétence induit un niveau d’exigence plus grand : ce qui compte, c’est l’efficacité sur le terrain La compétence n’est pas pérenne : elle évolue dans le temps et dans l’espace (exemple : un changement d’affectation peut avoir un fort impact sur le niveau de compétence d’un agent, un changement d’organisation, l’évolution de la technologie nécessitent une mise à jour etc.) La compétence est une évaluation : c’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas La compétence n’est pas uniquement liée à l’agent mais à l’alchimie qui se crée entre différents paramètres : motivation au travail, relations professionnelles, moyens donnés …. Le supérieur doit donc manager les compétences de ses subordonnés abdi a
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Le management • 2 Description de la « logique compétence » « Adopter une logique compétence , c’est concevoir et faire fonctionner l’ensemble du dispositif Ressources Humaines dans la perspective de la construction et du développement des compétences » (G. LE BOTERF, Construire les compétences individuelles et collectives, Editions d’organisation, 2001) Ceci implique des changements en termes de leviers d’action possibles d’un dispositif Ressources Humaines et d’organisation. abdi a
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Le management • Référentiels/parcours prof/mobilité
• e interne/recrutement
•Mise en place d’un dispositif interne d’orientation professionnelle •Les projets individuels d’acquisition de compétences sont rendus possibles •Les compétences requises sont décrites •Des critères de recrutement sont établis en fonction des compétences requises
• Organisation du travail •Traite les situations de travail comme des opportunités de professionnalisation •Etablit une cohérence entre l’organisation du travail et les compétences à développer •Favorise la coopération et la mise en réseau des compétences
• Classification/rémunération •Prend en compte des critères de compétences et de niveau de maîtrise •Encourage au développement des compétences •Etablit des liens avec les certifications externes
•
Processus et projets opérationnels •Identifient le volet compétences des processus et projets •Réunissent les conditions nécessaires à la coopération entre les compétences
• Plan de formation •Orienté sur la production des compétences à court mais aussi à moyen termes •Propose des modules « à la carte » •Développe l’entraînement à combiner et mobiliser les ressources
•
Logique compétence
Communication interne et externe •Met à disposition les cibles, le parcours de professionnalisation et assure leur lisibilité •Suscite une réflexion individuelle et collective sur l’anticipation des métiers et compétences •Donne les moyens d’échanger sur l’offre et la demande de compétences
•Evaluation/validation • Management : est impliqué dans •Le développement et la gestion des compétences •L’évaluation des compétences •L’élaboration concertée des projets de abdi a professionnalisation
•Propose des critères pour évaluer les compétences •Distingue évaluation des performances de l’évaluation des compétences •Organise la collégialité de l’évaluation •Distingue évaluation et validation •Favorise l’analyse des 109 pratiques professionnelles
Le management • • •
3 Les conditions de réussite de la gestion par compétences L’indispensable implication de la hiérarchie 3 grands acteurs sont impliqués : les salariés, le management, la fonction RH/formation
•Formations qualifiantes •Alternance •Situations professionnalisantes •Autoformation
•Image Avoir du desens soi •Reconnaissances Représentations •Confiance Image de soi •Motivation Reconnaissances •Confiance
• COMPETENCE
abdi a
•Cadre institutionnel •Mode d’organisation du travail •Missions •Réseaux de ressources •Moyens matériels
110
Le management • Le rôle déterminant de la motivation des agents • En plus de la maîtrise de connaissances, de savoir-faire et aptitudes, pour être compétent, il faut : Trouver un intérêt à mobiliser ses ressources Les mobiliser dans la bonne direction c’est à dire vers une performance acceptée (parfois les objectifs individuels et ceux de l’organisation ne sont pas convergents) Le développement de compétences peut permettre à un agent : • Une évolution professionnelle (changement de poste, promotion …) • Une amélioration de sa qualification (expertise …) • L’accroissement de ses responsabilités, de son autonomie, une reconnaissance et une valorisation au sein du collectif 111 abdi a
Le management • Un nouveau rôle pour la fonction Ressources Humaines Elle est appelée à jouer un rôle de consultant interne auprès de Responsables opérationnels : • Aider à rendre plus lisibles les situations et les problèmes à traiter • Travailler avec eux pour élaborer des méthodes et outils • Faire fonctionner des modalités d’apprentissage • Evaluer les effets des actions entreprises Elle est appelée à jouer une mission de cohérence, d’anticipation et de pilotage au niveau central • La mise en œuvre d’une démarche participative avec des règles du jeu claires Participation à la réalisation des référentiels Elaboration de projets personnels, de projets d’évolution de carrière Passation des épreuves d’évaluation • L’adoption d’un concept clair, opératoire et simple de compétence abdi a
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Le management
•
Compétences requises •
Satisfaction du client •Compétitivité •Employabilité
•
Création de valeur
abdi a
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La compétence
Compétence (savoir-faire, Savoir-être)
Poste (Rôles,exigences responsabilités
Contexte (Climat, culture
abdi a
PERFORMANCE
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La compétence
Compétence « Je sais»
Management Organisation: autonomie « Je fais »
PERFORMANCE
Motivation « Je veux » Récompense Utilité Motivation liens actions et résultats liens résultats et attentes abdi a
115
s
mercial
munica
tabilité
s
ces
atique
ique
gement
ting
des
ns des responsabilités
ueur
sistance au stress
alité pédagogiques
alité d’organisation
se de risques
se de décision
ectivité
gociation
plication
égation
riosité d’esprit
éativité
nfiance en soi
nduite équipe
pité de conviction
hésion à l’entreprise
116 abdi a té
aptabilité
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–– GRH GRH ––
Merci Merci pour pour votre votre
ECOUTE ECOUTE
abdi a
à
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117