Acertar con el ‘software’ para la cadena de suministro Kishore Kanakamedala Consultor en la oficina de McKinsey en Silicon Valley.
Glenn Ramsdell Director de la oficina de McKinsey en San Francisco.
Vats Srivatsan Consultor en la oficina de McKinsey en Silicon Valley.
Un estudio sobre las empresas pioneras en la adopción de software para la gestión de la cadena de suministro demuestra que funciona mejor allí donde es más necesario, pero resulta inútil utilizarlo como una venda para curar los procesos defectuosos.
lo largo de la última década, las empresas han reaA lizado fuertes inversiones para equipar sus cadenas de suministro con software diseñado para gestionar los flujos de información que se generan entre sus operaciones internas, sus proveedores y sus clientes. De 1999 a 2002, los distribuidores distribuidores vendieron más más de 15.000 mi-
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llones de dólares en licencias de software para la gestión de la cadena de suministro –era el primer paso de un proceso–, cifra que no incluye los costosos contratos de instalación y mantenimiento que están por llegar. El software y sus desarrolladores –empresas como SAP y Oracle, que venden aplicaciones para la plani-
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ficación de recursos, y especialistas en la cadena de suministro como Ariba, i2 Technologies y Manugistics– han atraído la atención porque prometen el seguimiento y la predicción de la demanda del cliente y, como consecuencia, un ajuste más exacto del flujo de productos. Cuando el software de gestión de la cadena de suministro funciona, puede ayudar a reducir los niveles de existencias, a mejorar los calendarios de entrega y a garantizar que el suministro cubre la demanda –todo lo cual debería contribuir a que los clientes estuvieran más satisfechos–. Un directivo de cadena de suministro llama a este software “el oxígeno de su negocio”. Sin embargo, los resultados han sido muy diversos. Algunas empresas (entre ellas, Dell Computer y WalMart) han aprovechado la potencia de esta tecnología para mejorar sus cadenas de suministro o, en algunos casos, para transformar sus modelos de negocio. Otras han tenido dificultades y algunas de ellas han reconocido públicamente haber invertido cientos de millones de euros sin haber conseguido ningún resultado.
La importancia de una buena gestión de la cadena de suministro Una cadena de suministro, básicamente, abarca el flujo de los productos de una empresa, la información sobre ellos y el dinero que intercambian la empresa y sus proveedores y clientes. Cuando una empresa gestiona bien los procesos en los que se apoyan estos flujos, puede servir con rapidez los pedidos y, al mismo tiempo, mantener el inventario en sus mínimos. Cuando no es así, la cadena de suministro se rompe. Los clientes hacen pedidos, pero les dicen que no hay existencias aun cuando podría haberlas en alguna parte de la empresa. Las materias primas no llegan a las naves de carga y las entregas a los clientes llegan tarde. Las fábricas trabajan muy por debajo de su capacidad porque los clientes anulan los pedidos. Como consecuencia, puede que se produzca una rápida caída de las ventas, que se pierdan márgenes y que se amortice inventario. Por sí solo, el software no puede arreglar deficiencias básicas en la gestión de la cadena de suministro; de hecho, puede empeorar las cosas. El verdadero beneficio está en la reparación de aquellos procesos que están dañados y las empresas que la llevan a cabo antes de proceder a la instalación del software pueden reducir los niveles de inventario y predecir la demanda con más preLos autores desean agradecer a Jeff Benesch sus contribuciones a este artículo.
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cisión. Este esfuerzo, por sí solo, puede aumentar los ingresos. Cuando añadimos el software, las mejoras se aceleran y se sostienen. No obstante, en realidad, muchas empresas que han instalado herramientas para la gestión de la cadena de suministro no están satisfechas con los resultados, de modo que nos centraremos en ayudar a los directivos a enderezar instalaciones mal implementadas. Las empresas que resuelven cómo conseguir que el software y los procesos mejorados trabajen conjuntamente para crear una cadena de suministro más eficiente verán una mayor rentabilidad de su inversión.
Diferencias en los resultados Para averiguar qué hace que las instalaciones de software para la gestión de la cadena de suministro tengan éxito, estudiamos 63 empresas de alta tecnología que aparecían en el Fortune 1000 de 1995 a 2001, un período de seis años que coincidió con la primera gran oleada de inversiones. Nuestra muestra abarcaba a empresas que fabricaban hardware, equipos para la conexión de redes, semiconductores y electrónica, pero no software. Aunque nos concentramos en este grupo porque las empresas que lo integran fueron pioneras en el uso de estas aplicaciones, creemos que los resultados del estudio son igualmente aplicables fuera del sector de la alta tecnología. También se han extraído ejemplos complementarios de otros sectores. Como medida, utilizamos las rotaciones de inventario, un indicador fiable de la salud de una cadena de suministro, ya que afectan directamente al rendimiento del capital invertido, al capital de trabajo y al coste de los productos vendidos (a través de la obsolescencia y de los costes de inventario). Los directivos de la cadena de suministro afrontan una presión constante para acelerar las rotaciones de inventario. Uno de ellos nos
Cuando el ‘software’ de gestión de la cadena de suministro funciona, puede ayudar a reducir los niveles de existencias, a mejorar los calendarios de entrega y a garantizar que el suministro cubre la demanda 75
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Por sí solo, el ‘software’ no puede arreglar deficiencias básicas en la gestión de la cadena de suministro; de hecho, puede empeorar las cosas comentaba: “Vivo o muero en función de los niveles de inventario. La cartera de productos es la que es y mi trabajo consiste en acelerar la rotación”. Descubrimos que, como promedio, la rotación de inventario era más rápida en empresas que invertían en software de cadena de suministro que en las que no lo hacían. El tercio superior de empresas que lo instalaron tenían unos resultados, como media, un 100% mejores que el tercio que quedaba rezagado. Sin embargo, otro hallazgo fue más sorprendente: algunas empresas que no habían invertido en el software también tenían mejores resultados que el tercio rezagado y algunas mejoraban, incluso, su tasa de rotación (véase el cuadro 1).
Un fabricante de productos electrónicos con graves problemas de inventario –demasiadas existencias de algunos artículos, demasiado pocas de otros– tuvo la previsión de empezar a rediseñar su proceso de fabricación para obtener los mejores resultados de la inversión que había planeado en software de cadena de suministro. Los productos con patrones estables de demanda se fabricaban en niveles constantes que restituían el inventario de manera uniforme; otros se fabricaban en los niveles que determinaban los directivos que habían demostrado su capacidad de predecir la demanda. Todavía otros, en los que había habido dificultades para predecir la demanda, se fabricaban sobre pedido. Se pusieron en marcha los tres sistemas de producción antes de invertir un centavo en nuevo software. De hecho, descubrimos que las mayores mejoras en la gestión de la cadena de suministro se produjeron cuando las empresas mejoraron sus procesos y también instalaron y utilizaron correctamente el software.
Conseguir que funcione
La diferencia entre una buena instalación y otra deficiente, como ya se ha comentado, es una cadena de suministro en buena forma o, como míCUADRO 1 nimo, que haya sido mejorada con ocasión de la instalación del software. Asimismo, las empresas deben esEl ‘software’ para la cadena de suministro tar preparadas: si la dirección, el deno es una solución milagrosa partamento de TI y los usuarios no reconocen la necesidad urgente de Cambio en la rotación de inventario1 (porcentaje) mejorar la cadena de suministro, es poco probable que lleguen a sacar el Empresas que lo 300 adoptan con mucho mayor partido del software. éxito (tercio superior) 250 Esta necesidad urgente de mejorar Año de la 200 inversión en la gestión de la cadena de suministro Empresas que lo software2 150 adoptan con un éxito puede surgir cuando los márgenes de medio 100 producto menguan, la demanda cae, 50 Empresas que los clientes les piden a los proveedono lo han adoptado 0 res que les gestionen los inventarios Empresas que lo –50 o se introducen nuevos productos. –1 0 1 2 3 4 adoptan sin éxito Consideremos el negocio del ensam(tercio inferior) Año blado de ordenadores personales, que se expandía a un 10% anual du1 En 62 empresas de alta tecnología del Fortune 1000 (el cuadro excluye rante la década de 1990, pero perdía otra) durante el período 1995-2001; 22 invirtieron en software para la márgenes debido a las guerras de gestión de la cadena de suministro en diversas ocasiones a lo largo precios y a la creciente indiferenciadel período; el análisis de las rotaciones de inventario empieza en ción. La dinámica del mercado creó 1995 para las empresas que no lo han adoptado. 2 Para las empresas que adoptaron el software para la gestión de la una plataforma abrasadora para esas cadena de suministro. empresas, obligándolas a buscar nuevas eficiencias operativas. Otras em-
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presas afrontan el desafío de crear ese sentido de urgencia, lo que parece esencial para garantizar que todos aceptan la necesidad de cambio. Una rotación de inventario del 100% al 150% a los dos años de la implementación era común entre las empresas de la muestra que sólo habían instalado software de cadena de suministro, pero que también prestaban gran atención a la manera en que elaboraban y utilizaban las previsiones de la demanda y fijaban los niveles de inventario, y a lo que los clientes consideraban importante (como la entrega a tiempo o la disponibilidad de los productos). Si este análisis no se realizaba antes de instalar el software, las deficiencias del proceso solían amplificarse debido a que, cuando fluye mala información, el software sólo contribuye a que fluya más deprisa. Afortunadamente para empresas que no llevan a cabo un análisis de este tipo, el software de empresa suele adaptarse en la instalación. Las empresas que quieren mejorar instalaciones deficientes pueden, así, hacerlo cuidadosamente para ajustar cada uno de los parámetros a medida que se van arreglando los procesos concretos. El rendimiento del software, sin embargo, no sólo depende de sus prestaciones y de su calidad, sino también del modo en el que se utilice. Teniendo esto presente, hemos identificado los errores habituales de las empresas y hemos sugerido estrategias para abordarlos. El resultado se concreta en cuatro principios guía: arreglar sólo aquellos procesos que sean importantes, prometer sólo lo que se pueda cumplir, mejorar la formación y delegar responsabilidades. Puesto que éstas son las áreas en las que las empresas fallaban, arreglarlas mejora el rendimiento del software y genera una mejor rentabilidad de la inversión. Arregle sólo los procesos más importantes Algunas empresas ponen en marcha programas masivos de rediseño de procesos cuando sus cadenas de suministro dejan de funcionar. Podría parecer que esto es mejor que no arreglar ningún proceso en absoluto, pero descubrimos que estos programas rara vez merecen el esfuerzo. En cambio, las empresas deberían arreglar los procesos con más impacto económico inmediato: la previsión de la demanda, la fijación de los niveles de inventario, la prevención de la rotura de existencias (es decir, de quedarse sin inventario) y la garantía de que se cumplen las fechas de entrega. Entonces pueden utilizar el software para implementar esos procesos mejorados. Un ensamblador de ordenadores personales consideraba que el proceso más importante que no funciona-
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ba era la interacción entre el equipo de ventas –que realizaba previsiones poco realistas basadas en cuotas, en lugar de efectuar previsiones realistas, basadas en la demanda– y los analistas de previsión. La empresa decidió obligar a los dos grupos a elaborar una previsión conjunta. Las reuniones entre los vendedores y los analistas, tensas por naturaleza, revelaron la base de las estimaciones del equipo de ventas. Una vez acordadas las cifras, se introdujeron en el sistema de gestión de la cadena de suministro para que la introdujera directamente en los sistemas de fábrica que regulaban el número de ordenadores personales que iban a producirse. Este enfoque hizo posible que la empresa redujera drásticamente la fabricación de productos que ya no eran populares y redujera las roturas de existencias. En cambio, una empresa de redes informáticas implementó el software de previsión de la cadena de suministro ignorando el proceso más importante de l os que no funcionaban: un programa de incentivos de ventas que fomentaba la superproducción. El software leía con precisión la superproducción, pero sus alertas no se tuvieron en cuenta porque había muchas ventas –siempre podía encontrarse a un cliente para las cantidades sobrantes– y los márgenes de beneficio eran elevados. De modo que, cuando el software enviaba señales de que la demanda caía, los directivos y los vendedores, cegados por la presión de las ganancias y los incentivos de ventas que no sintonizaban con los mejores intereses de la empresa, no escucharon la advertencia. Las existencias de materias primas empezaron a apilarse y, a continuación, se llevó a cabo una gran amortización de inventario. De haber ajustado antes el
Los directivos de la cadena de suministro afrontan una presión constante para acelerar las rotaciones de inventario sistema de incentivos, podría haberse evitado este resultado. En otro caso, una empresa de productos envasados afrontaba desafíos desalentadores: el 30% de sus pedidos llegaba tarde, los clientes se iban a manadas porque tardaban tres días sólo para confirmar un pedido y las existencias que se apilaban en una planta faltaban en otra cercana. La respuesta a estos problemas pare-
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cía ser una inversión multimillonaria en software para la gestión de la cadena de suministro. El tamaño de la inversión, sin embargo, hizo que la empresa se replanteara sus procesos de cadena de suministro previamente, para poder sacar el mayor partido del software. La empresa centralizó la gestión de inventarios, empezó a equilibrar la producción y las existencias entre plantas y consiguió que los proveedores gestionaran su inventario. Sólo después de que la empresa hubo resuelto estos procesos empezó a instalar aplicaciones para la gestión de los inventarios, el calendario de producción, la gestión de pedidos y la planificación de la fabricación y la distribución. Consciente de la escala del cambio, la em-
El rendimiento del ‘software’ no sólo depende de sus prestaciones y de su calidad, sino también del modo en el que se utilice presa instaló los programas de manera secuencial, para que pudiera capturar los beneficios de cada inversión incremental que realizaba. Como consecuencia, su tasa de entrega a tiempo mejoró hasta el 98%, la rotación de inventario se triplicó y los tiempos de los ciclos se redujeron un tercio.
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Prometa sólo lo que pueda cumplir Demasiadas instalaciones sólo obtienen soporte después de que se haya prometido a los usuarios más de lo que el sistema puede realizar: dar a todo el mundo todo lo que desea suele resultar ser demasiado caro y difícil, al mismo tiempo que frena las mejoras en áreas de alta prioridad. La solución está en volver atrás y simplificar el esfuerzo. Una empresa de asistencia sanitaria, que había construido un fuerte apoyo para su instalación de gestión de la cadena de suministro a través de una serie de seminarios, prometió cumplir, por completo, los deseos de todos los grupos de usuarios. Sin embargo, los defensores del software no explicaron que iba a ser un proceso largo ni lo que iba a costar. Seis meses después, esos defensores tuvieron que admitir a los grupos de usuarios que no sólo no iban a obtener más que una pequeña fracción de lo que querían, sino que también tendrían que esperar mucho más de lo previsto para lo que sí podrían conseguir. La iniciativa perdió apoyo y la empresa tuvo que volver a la planificación. El resultado fue un cambio de estrategia. El enfoque se dirigió hacia la gestión del lanzamiento de nuevos productos y a la automatización del proceso de fijación de los precios de los productos –los problemas de cadena de suministro que estaban causando el mayor número de dificultades y que costaban más en ventas y beneficios perdidos–. Al reducir el ámbito de la iniciativa, la empresa consiguió gastar menos y cumplir más. Mejore la formación Los directivos suelen centrarse en la automatización de las transacciones, algo que podría ser importante, pero que normalmente no extrae el máximo valor del software para la gestión de la cadena de suministro. El mayor valor suele proceder de aprovechar su capacidad de mejorar decisiones –qué cantidad de qué producto debería enviarse a qué almacén, por ejemplo– realizando previsiones más exactas. Puesto que el apoyo a la decisión afecta a la rotación de inventarios y a los niveles de servicio al cliente (evitando las roturas de existencias, por ejemplo) su mejora tiene más impacto que, por ejemplo, la migración de un proceso de pedido de los teléfonos y los fax a los sistemas informáticos, un cambio que, en el mejor de los casos, reduce el número de empleados. Para aprovechar este potencial, es necesaria más formación que la que las empresas suelen prever. Los usuarios, incluso los menos adeptos a las tecnologías, deben intimar con el sistema; deberían aprender, por ejemplo, a analizar sus resultados y a contrastar con la realidad sus recomendaciones. Una empresa líder de
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semiconductores que utiliza software para la gestión de la cadena de suministro a la hora de realizar la planificación global requiere que los usuarios asistan a un programa de formación que cubre aspectos básicos de la interfaz de usuario y la generación de informes. El programa cubre, además, temas más avanzados, como, por ejemplo, por qué el software sugiere que la empresa compre cierta cantidad de materia prima o envíe productos terminados a una u otra población, o cómo se puede resolver la demanda diaria de chips. Comparemos esta experiencia con la de un fabricante de prendas de vestir que instaló software para mejorar su previsión y reducir los niveles de existencias, sin conseguir efecto alguno. La alta dirección descubrió que los responsables de planificación de la demanda y la producción de la empresa introducían previsiones y niveles de existencias basados en la intuición, ignorando el hecho de que el software podía calcular por sí solo los niveles de existencias. Se puso de manifiesto que muchos de los responsables de planificación ignoraban que podía predecir la demanda o utilizar supuestos diferentes para recomendar la producción de artículos estacionales en lugar de los cotidianos. Se trata simplemente del caso de un fabricante que no había invertido en construir las habilidades adecuadas entre los responsables de planificación y, por tanto, no obtuvo el máximo resultado del software. Haga responsables a todos Cuando las grandes instalaciones para la gestión de la cadena de suministro salen mal, los dedos apuntan en todas direcciones. Para evitar estas recriminaciones, las mejores empresas hacen responsables conjuntos a los distribuidores, los departamentos de TI y los usuarios, al mismo tiempo que vinculan estrechamente las mejoras en los procesos de la cadena de suministro a sus ciclos presupuestarios y paquetes de remuneración. Se premia o se penaliza a los distribuidores en función de lo bien que el software haga su tarea, no sólo de la rapidez con la que haya sido instalado. Los directivos de TI son responsables de la entrega a tiempo del software y los de la cadena de suministro de las mejoras de rendimiento, como el cumplimiento de los objetivos en cuanto a niveles de existencias y de servicio. Se juzga si todos los participantes contribuyen a que el proyecto se realice a tiempo y dentro del presupuesto. Una empresa de servidores que se preparaba para instalar software para la gestión de la cadena de suministro compartía indicadores, incluyendo la reducción de los niveles de existencias y de los ciclos de planificación, para el departamento de TI y los usuarios (pro-
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Los directivos suelen centrarse en la automatización de las transacciones, algo que podría ser importante, pero que normalmente no extrae el máximo valor de este tipo de ‘software’ pietarios de negocio, por ejemplo). Asimismo, había vinculado la remuneración del distribuidor del software al cumplimiento de algunos objetivos empresariales, no simplemente a una fecha tope de entrega. Como consecuencia, los usuarios y el departamento de TI colaboraron estrechamente a lo largo de todo el proceso y el distribuidor instaló el programa a todos los proveedores de la empresa de servidores en seis meses –la mitad del tiempo que suele ser habitual– y, así, la empresa alcanzó más rápidamente los objetivos de rendimiento que determinaban la remuneración del proveedor. En definitiva, la presión competitiva obliga cada vez más a las organizaciones a efectuar grandes inversiones en TI para la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, los desafíos inherentes a la creación y la captación de valor de estas inversiones son inmensos. La adopción de un enfoque riguroso para hacerlo correctamente puede suponer la diferencia entre la reducción de los niveles de existencias y una amortización de miles de millones de euros.
«Acertar con el ‘software’ para la cadena de suministro». © McKinsey & Company. Este artículo ha sido publicado anteriormente en The McKinsey Quarterly con el título “Getting supply chain software right”. Referencia n.O 2728.
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