89001606 Organizacion y Direccion de Empresas.pdf

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

MANUAL DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CÓDIGO: 89001606 Profesional Técnico


ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………..6 I.

LAS ORGANIZACIONES……………………………………………………………....7

II.

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL……………24

III. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN…………………….………………………….35 IV. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN……………………….…43 V. ORGANIGRAMA……………………………………………………………………….51 VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS………………………………….……….61 VII. PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)……………64 VIII. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN……………….……………………….66 IX. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)…………………………..77 X. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS……………………………………..……………84 XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO)………………………………………………88 XII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT)……………………...…………..94 XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO)………………..97 XIV. SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA (MODELO DE EVALUACIÓN)…………116 XV. DIRECCIÓN DE EMPRESAS…………………………………..…………….…… 118 XVI. TOMA DE DECISIONES……………………...……………...…………………….. 124 XVII.

AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORG. ……………132

XVIII. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN……………………………………….136 XIX.

TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD……………………….…………158


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INTRODUCCIÓN

Actualmente se observa en las empresas, los gerentes de todos los niveles jerárquicos juegan a “actualizarse”, mientras se esfuerzan por superar esos retos implementando técnicas y prácticas de administración nuevas y mejoradas. La velocidad en la que las empresas llevan al mercado productos o servicios nuevos, o en las formas en que motivan a sus empleados para que ideen nuevas formas para reducir costos o mejorar el desempeño, pueden combinarse para otorgar a una empresa una ventaja competitiva con respecto a otra. Las empresas y los gerentes que son más lentos para implementar nuevas prácticas de administración, se encuentran afectadas por una creciente desventaja competitiva que en el horizonte del tiempo podrían ser absorbidos por la competencia. Los retos que enfrentan los gerentes siguen creciendo a medida que las organizaciones se ven afectadas por los cambios en el entorno mundial, como un creciente abastecimiento externo mundial y mayores precios de la mano de obra y las materias primas. Es de vital importancia la necesidad continua de innovar y mejorar la calidad de los bienes y servicios, así como las formas en que se producen, para permitir que una organización compita con eficacia y eficiencia. En este manual facilitará a los instructores, donde encontraran los temas desarrollados por semanas.


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I.

LAS ORGANIZACIONES.

OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y ABIERTOS.  COMPRENDER EL DESEMVOLVIMIENTO Y LA INTERACCIÓN DE LOS SISTEMAS SOCIALES Y ABIERTOS EN LA ORGANIZACIÓN.

1. LAS ORGANIZACIONES. Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre sí, con sus respectivos atributos, las cuales se forman para alcanzar un fin común, además interactúan dentro de un contexto determinado y se constituyen en un todo. EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES: 1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a través de la historia existieron diversas formas de organización familiar como el matriarcado, el patriarcado y la familia. 2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su desarrollo conforma diferentes formas de organización social: a) La horda: es la forma más simple de la sociedad, son nómadas, no se distingue la paternidad, son un grupo muy reducido. b) El clan: son exogámicos, eligen su pareja. c) La tribu: comprenden un gran número de aldeas y se caracteriza por la posesión de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura homogénea y una organización política definida. 3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. Las culturas más predominantes son: egipcia, mesopotámica, hindú, china, fenicia, griega, romana y hebrea. Su principal característica es el predominio de la propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad claramente estructurada en clases sociales. 4) El feudalismo: régimen de la edad media, donde se desarrollan grandes extensiones de tierras, se da una producción de autoconsumo, las clases sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la iglesia. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil precapitalista su importancia se da en el intercambio de mercancía y la acumulación de riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercancía, se propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia económica y tecnológica entre los países.

Una organización social o institución social. Es un grupo de personas que interactúan entre sí, en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos. También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece a ellos. Algunos ejemplos de esto incluyen educación, gobiernos, familias, sistemas económicos, religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas con los que se tenga una interacción. Se trata de una esfera de vida social más amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas. Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo del contexto social. Por ejemplo para el núcleo familiar, la organización correspondiente es la familia más extendida. En el contexto de los negocios, una organización social puede ser una empresa, corporación, etc. En el contexto educativo, puede ser una escuela, universidad, etc. En el contexto político puede ser un gobierno o partido político. Comúnmente, los expertos en el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las civilizaciones existentes hasta ahora: gobierno, religión, educación, economía y familia.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1.1. PROBLEMATICAS DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. Entendida como metáfora, la psicología social de las organizaciones presenta algunas cuestiones problemáticas que pueden vislumbrarse a partir de las siguientes preguntas: - ¿Qué relación se establece entre las distintas disciplinas que abordan el tema de las organizaciones y las distintas profesiones que operan en ellas? - ¿Existen diversas concepciones de lo que una organización es, y, en tal caso, cómo determinan estas concepciones distintos enfoques de la psicología social de las organizaciones? - ¿Cómo se opera en las organizaciones desde esta perspectiva? ¿Hay alguna metodología específica? - ¿Cuáles son los valores que sustentan la disciplina y orientan su práctica? - ¿Cuál es la finalidad de una psicología social de las organizaciones? ¿Varía esta finalidad con los distintos enfoques teóricos y prácticos de la psicología social en general? Cada una de estas preguntas alude a distintos aspectos a los que me referiré a continuación. Dada la brevedad de esta presentación, me limitaré solamente a enunciar las cuestiones básicas, remitiendo al lector a la bibliografía indicada para mayores consideraciones. Aspectos epistemológicos. Siendo la epistemología aquella rama de la filosofía que se ocupa del conocimiento, surgen desde ella en relación a la psicología social de las organizaciones por lo menos tres cuestiones básicas: - La caracterización de la disciplina en sí misma, que he abordado sucintamente en la sección anterior, y de los paradigmas que la sustentan (objetivista, subjetivista / constructivista). - El abordaje de las cuestiones interdisciplinarias, dado que al ubicarse la psicología social en el cruce de al menos dos disciplinas (la psicología y la sociología), resulta ineludible entender los puntos de encuentro y cooperación entre ellas, así como las tensiones que surgen de su coexistencia en el campo de análisis y de intervención. - La inclusión del observador / operador en el fenómeno que observa o sobre el cual opera, hecho que da lugar al fenómeno de su implicación en el campo (Lourau, 1972) y los efectos que de tal implicación resultan, entre ellos, la resignación de toda pretensión de objetividad. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aspectos ontológicos. La ontología aborda la determinación de aquello en lo cual los entes consisten, y se ocupa de las esencias antes que de las existencias. Desde esta perspectiva, surgen las siguientes cuestiones básicas. La necesidad de contar con uno o más modelos que representen la organización, y de reconocer (desde un punto de vista epistemológico en realidad), la distinción entre modelos descriptivos, explicativos y operacionales. En mi caso, me manejo con el modelo de identidad de las organizaciones (Etkin y Schvarstein, 1989), cuyas raíces conceptuales resultan enteramente congruentes con las de la psicología social de Pichon Riviere. Particularmente útiles para la identificación y comprensión de los distintos modelos de organización, resulta el análisis de las distintas metáforas con que se alude a ella (máquina, organismo, prisión psíquica, texto, etc.) (Morgan, 1986). Las nociones de estructura (eso) y proceso (lo que conduce a eso) llevadas al ámbito específico de las organizaciones y ubicadas en el marco de los modelos elegidos. La caracterización de los procesos básicos de la organización (comunicación, planificación, administración, control, aprendizaje) y las nociones elementales asociados a ellos (conflicto, poder y autoridad, cambio). El concepto de niveles de recursividad, que implica la presencia del todo en cada parte y la "repetición de las mismas magnitudes ubicadas a niveles diferentes de una misma jerarquía" (Greimas y Courtes, 1979). Al considerar a las organizaciones como unidades compuestas (o sea que se les reconocen partes componentes), es necesario poder identificar el nivel focal de análisis o intervención, y su relación con el resto de los niveles de la organización. Estas distinciones tendrán consecuencias en el plano metodológico. En relación a lo anterior, los conceptos de atravesamiento (Lapassade, 1985), que da cuenta de la sobredeterminación del todo hacia las partes, y de transversalidad (Guattari, 1976), que permite entender cómo cada parte puede, potencialmente, modificar el todo. La ética de la organización, entendida desde sus aspectos estructurales (localización del ethos de la organización) y dinámicos (origen y transformaciones de dicho ethos).


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aspectos metodológicos. Todo dispositivo analizador para la observación e intervención en organizaciones construye las reglas del juego y opera como instancia de mediatización en la relación entre el operador y la organización. Debe estar sustentado en una metodología congruente con el marco teórico que se utiliza, y en base a ello podemos hacer las siguientes consideraciones. El método dialéctico de análisis de las contradicciones constituye el soporte metodológico principal de las intervenciones estructuradas desde la psicología social de Pichon Riviere, sustentada como ya vimos en el materialismo dialéctico. Al mismo tiempo, la base psicoanalítica de este marco conceptual prescribe el trabajo sobre los aspectos implícitos o latentes que subyacen bajo las estructuras y las configuraciones grupales manifiestas. El grupo es, para esta psicología social, el ámbito privilegiado para el abordaje de estas cuestiones, y la técnica de grupo operativo es la herramienta específica a utilizar, siempre y cuando estén dadas las condiciones para poder utilizarla. Los distintos tipos de agrupamientos posibles marcan diferencias entre distintos dispositivos, y los modos de operar con ellos son también diversos. Una distinción es la que se establece entre clases institucionales (cortes horizontales de la organización) y familias organizacionales (agrupamientos verticales por función o división). Otras herramientas de observación e intervención son el relevamiento y análisis documental, las encuestas, las observaciones en el campo, las entrevistas, las asambleas. Una distinción importante en la construcción del dispositivo de observación e intervención es la que existe entre el encargo (expresión de las necesidades del grupo gestor dentro de la organización cliente) y la demanda (extensión del análisis de las necesidades al conjunto de los miembros de la organización). El análisis institucional como metodología prescribe el pasaje del encargo a la demanda como uno de los momentos de su operación (Lapassade y Lourau, 1971).


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La cuestión de la territorialidad de la operación es importante, sobre todo si se tiene en cuenta que se opera en el marco de relaciones de poder y autoridad. Si la implicación del operador constituye uno de los aspectos epistemológicos relevantes a tener en cuenta, el análisis de esta implicación debe estar explícitamente incluido en el dispositivo de la operación. Metodológicamente, este análisis debe proveer al operador un espacio de extraterritorialidad semejante al que se constituye en el psicoanálisis para el análisis de la contratransferencia. Aspectos axiológicos. La psicología social de Pichon Riviere está sustentada por postulados axiológicos que deben regir para la operación en las organizaciones como en cualquier otro ámbito. Esto significa sostener La autonomía de los sujetos, cuya entidad como tales, más allá de los roles que desempeñan, trasciende los límites de la organización. - La coherencia e integración entre el pensar, el sentir y el hacer; - La necesidad como fundamento motivacional del vínculo, y la cooperación entre todos los participantes para la satisfacción de sus necesidades; - La diversidad en todos sus aspectos (social, cultural, étnica, religiosa, ideológica) y la heterogeneidad como criterio de agrupamiento; - El conflicto considerado como oportunidad y como motor de la organización, en el sentido positivo de promoción de alternativas superadoras y de nuevos aprendizajes. - El sostén de estos valores está en íntima relación con la finalidad de la práctica. Aspectos teleológicos. La teleología es la rama de la filosofía que estudia las causas finales de las cosas. La finalidad de una operación construida desde la psicología social de Pichon Riviere no puede desprenderse del sujeto, y tal como él lo señaló, debe estar guiada por el interés por la persona; orientada al desarrollo pleno de la existencia humana acompañando a los sujetos en el reconocimiento de sus necesidades y en la posibilidad de darse una organización para satisfacerlas; al servicio de la conciencia crítica y de la promoción de la salud. Este último punto, el de la promoción de la salud, con su correspondiente criterio de adaptación activa a la realidad del sujeto, debe contextualizarse cuando se trata de una operación en el ámbito de las organizaciones, ya que allí coexisten


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS también otras preocupaciones, y otras finalidades que orientan a su vez otro tipo de intervenciones. En particular me interesa relacionar esta caracterización teleológica con el análisis organizacional, que es el ECRO (Esquema Conceptual Referencial Operativo) desde el cual estructuro muchas de mis intervenciones, y al que defino como el dominio de las intervenciones en las organizaciones sociales que realizan el análisis sistemático de sus contradicciones con el propósito de favorecer el logro de la eficacia (Schvarstein, 1998).

Esta definición pone de manifiesto que el desarrollo de la conciencia crítica y la promoción de la salud de los sujetos deben concebirse, en las organizaciones, en relación con, y en el marco de, el logro de su eficacia. De aquí surge una tensión, que se manifiesta a través de la existencia de relaciones simultáneamente complementarias y antagónicas entre el individuo y la organización. Ello significa que, situacionalmente y particularmente, la promoción de la salud de una o más personas puede ir en contra del logro de la eficacia de la organización, y que ello condicionará el trabajo desde la psicología social. De aquí se desprenden cuestiones obviamente relacionadas con la ética del operador. 1.2. ROL DE LA PSICOLOGÍA SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES. Ya hemos visto que la psicología social de las organizaciones posee un carácter esencialmente interdisciplinario, lo cual significa que las operaciones estructuradas con este ECRO pondrán en relación a los psicólogos con sociólogos, ingenieros, administradores, abogados, trabajadores sociales, abogados, etc. No hay ninguna disciplina que pueda arrogarse una primacía sobre las otras en términos de intervención sobre organizaciones, y cada una de ellas, desde su especificidad, contribuye a la comprensión de las otras. El ingeniero comprende mejor a las organizaciones si entiende el punto de vista del sociólogo, el sociólogo si escucha al abogado, el abogado al psicólogo y así sucesivamente. Ahora bien. Salvada esta cuestión interdisciplinaria desde lo epistemológico, preciso es reconocer que una operación desde la psicología social de las organizaciones se inserta en un campo configurado por un conjunto de relaciones objetivas entre posiciones históricamente definidas, estructuradas en


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS torno a la distribución de un capital específico (económico, cultural, social, simbólico, religioso, científico, etc.) (Bourdieu, 1982). Esto significa a su vez señalar, que en el marco de los modelos institucionales hegemónicos, la economía reina hoy día sobre las otras disciplinas y, por lo tanto, los administradores detentan una porción mayor del capital científico (o cultural según se entienda a las ciencias sociales) distribuible en el campo de las organizaciones. Cualquier tipo de intervención, sobre todo en las organizaciones con fines de lucro – pero no sólo en ellas - está sometida a la tiranía de la racionalidad económica, y la consecuencia es la entronización de los masters in business administration (MBA) en los estratos jerárquicos que poseen mayor poder de decisión. Esta situación afecta a todo tipo de intervenciones, y en el caso del análisis organizacional tal como lo he presentado, significa resistir la presión que se ejerce desde el inicio mismo de la operación para que el concepto de eficacia quede reducido meramente al de eficiencia y vaciado de todo otro sentido. La semántica sirve para dar cuenta de esta situación y las palabras hablan por sí mismas: las personas se transforman en "recursos" (humanos) en el mejor de los casos, "mano de obra" en el peor, y su conocimiento (expropiado) pasa a ser parte del capital intelectual de la organización. Las consecuencias de esta situación se traducen, para quienes tienen trabajo, en grados crecientes de alienación y en la existencia de patologías sociales tales como el stress o el burnout, que son una consecuencia directa de trabajar bajo presión y con miedo a quedar excluido del sistema. Allí aparecen generalmente los psicólogos, dentro o fuera de las organizaciones, con la misión social de "reparar" a estos enfermos para reinsertarlos en sus lugares de producción (aunque cada vez más, producto de la superabundancia de "mano de obra", es menos problemático descartar simplemente a los caídos e incorporar otros nuevos). A este tipo de intervenciones de los psicólogos, se añaden otras más instrumentales relacionadas con la selección y el desarrollo de las personas, el favorecimiento de su compromiso y de su motivación, la aceptación y participación en procesos de cambio organizacional.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aun desde una posición dominada, actuando para la "reparación" o para "la incorporación y desarrollo", el psicólogo obtiene su legitimidad porque posee un capital cultural o científico específico que le permite conocer el correlato interno de las vicisitudes externas por las que pasa el sujeto en la organización y operar en consecuencia. 1.3. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS SOCIALES. Estos sistemas son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto ó brindar un servicio.

ACCIONES DIFUSAS

S I S T E M A S

CULTURA

MEDIOS

INTERACCIONES CONCIENTES DIFUSAS

CIUDADANO

INTERESES SOCIALES

SELECCIONES CONCIENTES

Fuente elaboración propia


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES SOCIALES: 1) La familia: siempre ha sido la base de la sociedad, a través de la historia existieron diversas formas de organización familiar como el matriarcado, el patriarcado y la familia. 2) Comunidad primitiva: nace con la aparición del hombre en la tierra y su desarrollo conforma diferentes formas de organización social: a) La horda: es la forma más simple de la sociedad, son nómadas, no se distingue la paternidad, son un grupo muy reducido. b) El clan: son exogámicos, eligen su pareja. c) La tribu: comprenden un gran número de aldeas y se caracteriza por la posesión de un territorio determinado, un dialecto definido, una cultura homogénea y una organización política definida. 3) El esclavismo: es un sistema de explotación del hombre. Las culturas más predominantes son: egipcia, mesopotámica, hindú, china, fenicia, griega, romana y hebrea. Su principal característica es el predominio de la propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se encuentra una sociedad claramente estructurada en clases sociales. 4) El feudalismo: régimen de la edad media, donde se desarrollan grandes extensiones de tierras, se da una producción de autoconsumo, las clases sociales se estratifican de forma piramidal, se da un profundo dominio de la iglesia. 5) El capitalismo: tiene su origen en un periodo mercantil pre-capitalista su importancia se da en el intercambio de mercancía y la acumulación de riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de mercancía, se propugna por la libre competencia, se desarrolla una dependencia económica y tecnológica entre los países.

Una organización social o institución social. Es un grupo de personas que interactúan entre sí, en virtud de que mantienen determinadas relaciones sociales con el fin de obtener ciertos objetivos. También puede definirse en un sentido más estrecho como cualquier institución en una sociedad que trabaja para socializar a los grupos o gente que pertenece a ellos.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Algunos ejemplos de esto incluyen educación, gobiernos, familias, sistemas económicos, religiones, comunidades y cualquier persona o grupo de personas con los que se tenga una interacción. Se trata de una esfera de vida social más amplia que se organiza para satisfacer necesidades humanas. Las organizaciones sociales pueden tomar varias formas dependiendo del contexto social. Por ejemplo para el núcleo familiar, la organización correspondiente es la familia más extendida. En el contexto de los negocios, una organización social puede ser una empresa, corporación, etc. En el contexto educativo, puede ser una escuela, universidad, etc. En el contexto político puede ser un gobierno o partido político. Comúnmente, los expertos en el tema reconocen cinco instituciones existentes en todas las civilizaciones existentes hasta ahora: gobierno, religión, educación, economía y familia. 1.4. LAS ORGANIZACIONES, COMO SISTEMAS ABIERTOS. Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:  En el crecimiento.  En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.  En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia.  Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades componentes.  Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente heterogeneidad" Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.


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Fuente: Elaboración propia Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas. Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto: a. Importación (entradas): La organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energía de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es autosuficiente ni autocontenida. b. Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. c. Exportación (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente. d. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacióntransformación- exportación.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS e. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. f. Información como insumo: Los sistemas abiertos reciben también insumos de tipo informativo que proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento en relación con éste. g. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos. h. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de roles y diferenciación interna. i. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. j. Límites o fronteras: La organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TALLER O1: LA TERCERA OLA. Los alumnos en grupos de cuatro, leerán analizarán el tema de la “tercera ola”, y responderán las preguntas que figuran al final de la lectura. Primer Ola – Era Agrícola 8000 AC a 1650 / 1750 (aparición de la máquina de vapor)

Familia

Sociedad

Producción

Energía

Transporte

Educación

Horarios

Segunda Ola – Era Industrial 1650/1750 a 1955 (computadora, penicilina y aviones).

Grande (padre, hijos y muchos parientes) Familia nuclear (padres y dos hijos) por la necesidad que imponía el trabajo en donde el padre trabajaba, la mujer en su el campo. casa y los hijos iban a la escuela. Descentralizada y formada por castas sociales determinadas por el nacimiento. Lazos parentales y lealtad feudal.

Centralizada, la posición social estaba determinada por el individuo en función de su desarrollo, surgen instituciones de asistencia como hospitales, escuelas, geriátricos, etc. Sociedad contractual.

Artesanal y para autoabastecimiento.

Producción en serie, grandes cantidades de productos idénticos. Surge el concepto de mercado donde una persona consume lo que otro produce (cuña invisible).

Baterías vivientes y renovables (hombre y animales)

Recursos no renovables, petróleo, carbón y gas.

No existía ó era muy rudimentario

Aparece el barco, el avión y los ferrocarriles por la necesidad de trasladar la mercadería para su venta.

En la casa y relativa al trabajo.

Surgen las escuelas con el objeto de preparar a los estudiantes para trabajar en la fábrica por lo cual, más allá del programa formal, se introduce uno encubierto donde se enseña puntualidad, obediencia y trabajos repetitivos.

Ritmo biológico

Aparece la sincronización con la invención del reloj y todas las actividades comienzan a organizarse por horarios.

Oral ó a través de mensajeros a los que suficientes recursos.

Se considera imprescindible, aparecen las revistas, los diarios, el teléfono y el telégrafo.

Escasa

Mucha.

Memoria

Individual

Social a través de los libros.

Comercio

Trueque

Surge el dinero y el comercio propiamente dicho.

Ciudades

Casi no existían

Aparecen como consecuencia del asentamiento de las fábricas y de los trabajadores que se trasladan a ellas.

Comunicaciones podían acceder las personas con Información


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Segunda Ola. El industrialismo disgregó la sociedad en miles de partes entrelazadas, (fábricas, iglesias, escuelas, sindicatos, cárceles, etc.) pero alguien tenía que reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una serie de especialistas cuya tarea era la integración, es decir, definían sus funciones y asignaban tareas. •

Empresas: Nacen con el criterio de que cuanto más grandes, más eficientes. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital pero el poder se reúne en manos de los administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que tenían el control del proceso integrador. Es en esta época cuando comienza la labor de la tecnoestructura.

•

Principios básicos: Uniformización, maximización y centralización.

sincronización,

concentración,

Con la aparición de la nueva tecnología se expande el comercio y las economías regionales son consolidadas en una economía nacional. Esta integración económica obliga a la integración política en forma de naciones, únicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y sólo podrá sobrevivir el más apto. La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensión del mercado mundial por lo cual se llegó a la conclusión de que la economía industrial debía ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la Unión Soviética, asumieron la tarea de la reorganización. Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en 1941, la nueva integración de la economía industrial bajo el criterio de que la división de trabajos debía hacerse a nivel internaciones pudiendo, de ésta manera, obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo, en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo general sobre aranceles y comercio denominado GATT. •

FMI: Obligó a las naciones a ligar sus monedas al dólar americano ó al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese país.

•

Banco Mundial: Comenzó a otorgar préstamos a las naciones europeas para la reconstrucción, a los países no industrializados para la construcción de


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las mercaderías y facilitar el comercio. Tercera Ola – Era del Conocimiento. • Familia: Variedad de familias y estilos de vida no maritales, aumenta la gente que vive sola, concubinato, cultura libre de hijos, familias uniparentales y poliparentales, matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios contractuales. Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que desean cosas distintas. •

Trabajo: Se vuelve a trabajar en la casa principalmente por la existencia de la computadora, los cónyuges pasan más tiempo juntos y los hijos pueden colaborar en sus tareas, la constitución de una familia tendrá como requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrónico con mayor confort, familia ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo, incluso, formarse pequeñas empresas. Surge el productor que fabrica cosas para su consumo personal y no depender tanto de la producción de otros.

•

Energía: Surgirá una variedad de energías para reemplazar el petróleo, como la solar (células fotovoltaicas), atómica, nuclear, eólica (globos con molinos de viento en la troposfera y la estratosfera), basura (ya utilizada en Nueva York), desperdicios del coco (Filipinas), marítima (plataforma flotante en Japón que extrae energía de las olas).

•

Comunicación: Desmasificación de los medios, especialización y sectorización en las publicaciones, televisión por cable y satelital. El exceso de información determinará que será analfabeto aquél que no sepa dónde buscar la información que necesidad en un momento determinado.

•

Industria: - Electrónica: Los aparatos son cada vez más pequeños y precisos. - Ordenadores: Disminuye su precio por lo cual cada casa podrá tener uno para realizar su actividad comercial y laboral. - Espacial: Se inventarán naves para viajar al espacio trasladando personas/ mercaderías semanalmente, manejo de materiales radioactivos y aleaciones que no pueden fabricarse acá por la fuerza de gravedad, construcción de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc. - Genética: La investigación se duplica cada dos años, manipulación de seres vivos, reproducción de órganos, cura de enfermedades, reproducción bio-agrícola, modificaciones genéticas en el hombre para modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre, etc.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS -

Acuacultura: Cría de peces para alimentar a las personas, exploración para extracción de minerales y abonos para la agricultura, ciudades flotantes, sumergidas ó semi sumergidas, etc.

CONCLUSIONES: El sistema social es la relación dinámica con el ambiente, que recibe insumos, los transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita el proceso de entropía de los sistemas cerrados. El sistema abierto en relación con su ambiente y consigo mismo, modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente. El sistema abierto esta en continua interacción con el ambiente y adquiere un estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformación de energía. Sin el flujo continuo de entradas, transformación y flujo de salida, no podría sobrevivir. CUESTIONARIO (TALLER O1): 1. ¿Cuáles son los principales cambios que surgen en la segunda y tercera ola, con respecto a la primera ola? 2. ¿De acuerdo a lo estudiado que tipo de organizaciones se da en la primera, segunda y tercera ola? 3. ¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de una organización como sistema social y una organización como sistema abierto?


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II.

DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

OBJETIVOS:  APLICAR LOS CONCEPTOS DE ORGANIMETRÍA PARA DETERMINAR EL DISEÑO Y ESTRUCTURA EN LA ORGANIZACIÓN.  ESTABLECER CORRECTAMENTE TODOS LOS ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

2. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. En la presente semana veremos la importancia que tiene la aplicación del diseño organizacional y la elaboración de la estructura organizacional correcta en la evolución de una organización. Presentaremos los fundamentos del Diseño y Estructura Organizacional y se definirán conceptos, componentes claves y opciones necesarias para el adecuado funcionamiento de la empresa. 2.1. DISEÑO ORGANIZACIONAL. El diseño organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad. Es así que para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos. El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales. 2.1.1.

ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

a. OBJETIVO ORGANIZACIONAL. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro objetivo para ser alcanzado. Los objetivos deben reunir las siguientes características: -

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-

Claridad: Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en los responsables de participar en su logro. Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. Medible: Los objetivos deben ser medibles y definidos en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. Realista: Los objetivos deben ser factibles de lograrse. Coherente: Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste, debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. Motivador: Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

Ejemplo de objetivo: El objetivo de una empresa es incrementar 10% sus ventas, en seis meses. b. ESTRATEGIA. Es un elemento del diseño organizacional que es aplicado por cada empresa de manera diferente, ya que estas son encargadas de seleccionar el tipo de estrategia que crean conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de estrategia. La empresa antes de seleccionar el tipo de estrategia, debe de tener en cuenta los recursos y las capacidades que tengan, para que no surjan problemas, para que se cumplan las metas y se logren los objetivos de la empresa. Este principio es utilizado también en las empresas para que tengan una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratégico como: valores, misión, visión, objetivos y metas, para aplicarlos en sus actividades de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, aumentan la participación de los trabajadores y se mantiene un liderazgo empresarial importante. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribución adecuada de recursos, y un plan de acción que ponga en práctica todo lo anterior. Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye además, de la determinación de los medios capaces de conseguirlo. Para poder llevar a cabo lo anterior, la estrategia deberá estar constituida con la siguiente información: -

Alcance: Corresponde al dominio de la organización, indica las actividades en donde la empresa quiere participar. - Asignación de Recursos: Es el “cómo” se debe distribuir los recursos entre las distintas áreas que conforman la empresa. - Ventaja Competitiva: Factor que le permita destacarse como empresa, dado el alcance propuesto y la asignación de recursos. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencie de la competencia directa en su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene "algo" que sus competidores no pueden igualar. Ejemplo de Estrategia: La empresa decide penetrar a nuevos mercados nacionales, en especial a la zona norte, con productos nuevos y precios módicos. c. RECURSOS HUMANOS. En la administración, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico que persigue la función de Recursos Humanos con estas tareas es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como: la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. d. RECURSOS TECNOLÓGICOS. Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una necesidad o conseguir aquello que se pretende. La tecnología, por su parte, hace referencia a las teorías y técnicas que posibilitan el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Un recurso tecnológico, por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnología para cumplir con su propósito. Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora, una impresora u otra máquina) o intangibles (un sistema, una aplicación virtual). En la actualidad, los recursos tecnológicos son una parte imprescindible de las empresas o de los hogares. Es que la tecnología se ha convertido en una aliado clave para la realización de todo tipo de tareas. Una empresa que cuenta con computadoras modernas, acceso a Internet de alta velocidad, redes informáticas internas, teléfonos inteligentes y equipos ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS multi- función, además maquinarias y equipos de última generación estará en condiciones de competir con éxito en el mercado, más allá de las características propias de sus productos o servicios. Los recursos tecnológicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa, desde la producción hasta la comercialización, pasando por las comunicaciones internas y externas y cualquier otra faceta. En el hogar, los recursos tecnológicos pueden ser útiles para quienes tienen que realizar tareas académicas o para aquellos que desean trabajar en una oficina virtual o a distancia. No se requieren de grandes inversiones para contar con recursos tecnológicos básicos como una computadora con acceso a Internet, por ejemplo. A mayor inversión, mayor posibilidad de adquirir recursos de última generación y mejor calidad. 2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a alcanzar sus metas. La estructura debe seguir a la estrategia. Si la administración lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organización, necesitará modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio. En general las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de producto. La simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla de estructura para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un único administrador superior, mientras que la complejidad y la formalización son bajas. Conforme crece la organización, sus estrategias se vuelven más ambiciosas. De la línea de producto único, a menudo las compañías expanden sus actividades dentro de la industria al adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a los clientes. Esta estrategia de integración vertical logra una mayor interdependencia entre las unidades de la organización y genera la necesidad de un dispositivo de coordinación más complejo. Este se logra al rediseñar la estructura para formar unidades especializadas con base en las funciones que se desarrollan. Por último si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificación de productos, se necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Las grandes organizaciones tienden a tener más especialización, diferenciación horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Según Henry Mintzberg (1998): “La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización. La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en tres dimensiones: • Complejidad. • Formalización. • Centralización. La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la empresa, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalización. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura. La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas corporaciones las tomas de decisiones están muy centralizadas. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS como descentralización. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. Los principales componentes de la Estructura Organizacional son: 2.2.1. ALTA DIRECCIÓN. Se considera Alta Dirección, a los directivos con cargo más alto en una organización; el Presidente, el Gerente General y los Directores de las distintas áreas. Es un término utilizado en el medio empresarial, aunque también puede llamarse Alta Dirección. En las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea estratégica a seguir por cada empresa. La alta dirección representa lo más alto de la pirámide jerárquica de la dirección (alta-media-baja dirección). Es la encargada de fijar los objetivos de la empresa, planes a largo plazo, establecer los controles, realizar directivas a los niveles de dirección siguientes, en especial a la gerencia media. 2.2.2. NIVEL EJECUTIVO. Se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En él se toman decisiones de tipo técnico, relativas al cumplimiento de los planes, generalmente diseñados a mediano y corto plazo y otros programas destinados a alcanzar los objetivos generales. Así, el jefe de ventas seleccionará a los vendedores, determinará su tarea, establecerá los sistemas de remuneración y formación, supervisará la coordinación con la dirección de marketing, etc. 2.2.3. NIVEL OPERATIVO. También se abordan cuestiones (normalmente más sencillas) relacionadas con el desarrollo de tareas específicas. Por ejemplo, un vendedor se ocupará de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etcétera.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Fuente: elaboración propia 2.2.4. ÓRGANOS DE DIRECCIÓN. a. DE LÍNEA: Los órganos de línea son los responsables de conducir, ejecutar y evaluar la organización, dirección y gestión de las acciones y servicios inherentes a la empresa, así como de coordinar, promover la integración, ampliación y mejoramiento de la empresa con la finalidad del cumplimiento de sus objetivos así como de la mejora continua. b. DE ASESORÍA: El órgano de asesoría es aquel, en el que un especialista técnico o profesional brinda asesoría a un área específica de la empresa, el cual basándose en sus conocimientos da las pautas necesarias para desarrollar estrategias o solucionar problemas específicos para lo cual se le ha contratado en la empresa, generalmente estos problemas no son permanentes. Entre ellas tenemos: • Planeamiento. • Presupuesto. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Asesoría legal. • Tributaria. • Financiera, otras asesorías. c. DE APOYO: Los órganos de apoyo son aquellas áreas de la empresa los encargadas de normar, ejecutar y evaluar la organización y gestión de las acciones inherentes a los procesos técnicos de los sistemas administrativos. Entre las más comunes tenemos:

• Contabilidad. • • • • • • • •

Tesorería. Personal. Abastecimiento (logística). Ejecución presupuestal. Seguridad. Mantenimiento de la infraestructura institucional. Proyección de la imagen institucional (relaciones públicas) Informática.

d. DE CONTROL: Controlar es verificar que todo se vaya desarrollando según lo que estaba previsto en los planes, en las políticas y en los programas concretos que los desarrollan. El control ha de basarse en la planificación, cuanto más claros y detallados sean los planes más efectiva será la tarea de controlarlos. El control es una tarea delicada, afecta a personas con diversos grados de responsabilidad. El control es una actividad que sólo puede realizarse si se dispone de la información suficiente que permita conocer y cuantificar, tanto los objetivos perseguidos como los logros parciales que se van consiguiendo. Las técnicas de control son: La estadística, punto de equilibrio, las auditorias, los balances contables, los presupuestos etc.

CONCLUSIONES: El diseño organizacional y la estructura organizacional son un proceso, donde la alta dirección toma decisiones, a partir de ello los miembros de la organización ponen en práctica todas las estrategias empresariales conocidas para lograr los objetivos deseados. El diseño organizacional hace que los ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organización y hacia el exterior de su organización. Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos la cultura de la organización el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. La estructura organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas, además de todos los recursos, para formar una estructura sólida y duradera de la empresa.

TALLER 02: INDUSTRIA MOBILIARIA (FABRICACION DE SILLAS). Con la siguiente información: Elaborar los elementos del diseño organizacional que satisfagan a la empresa y esbozar la estructura organizacional que se adecue a dicha empresa. Realizar el trabajo por grupos y sustentarlo. La empresa “Lider S.A.C.” con muchos años en el mercado nacional fabrica sillas, hoy en día tiene mayor competencia que en años pasados, pero mantiene aún su hegemonía, su prestigio lo ha ganado debido a que utiliza los mejores materiales posibles, pero teme que la competencia, por tener precios más bajos, termine por traer abajo su hegemonía. Su producción la realiza de la siguiente manera: 1. Diseño: Se elabora el diseño de las sillas solicitadas. Nota: Estos productos sólo se producen a petición expresa, con el estilo, formas, tamaño y adornos señalados por el cliente. 2. Dimensionar la pieza: Una vez aprobado el diseño por el cliente, se procede a dimensionar la pieza para conocer la cantidad y tipo de materia prima a utilizar. 3. Elaboración de muestra: Se procede a elaborar una silla muestra para que el cliente determine si es lo que desea o se tome nota de las correcciones, adornos, terminado solicitado y solicitar la materia prima que se requiera. 4. Recepción e inspección de materia prima: Se recibe el hierro forjado que se solicita, normalmente acero al carbón, el cual permite que se trabaje en frío por ser acero dulce con aleación de carbón que le da maleabilidad. Se revisa que sea la forma solicitada que puede ser: ángulo, cuadrado de solera, vigueta o redondo.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5. Configurar mesa de trabajo: Se procede a configurar la mesa de trabajo, colocando topes o salientes de acero de acuerdo con la figura de las partes de la silla, para proceder después a los doblados y a la elaboración de piezas. 6. Traslado de materia prima a mesa de trabajo: El hierro se traslada a las mesas de trabajo manualmente o en carritos con ruedas. 7. Elaboración de piezas: Se toma la solera, ángulo, cuadrado o redondo que se va a trabajar y se procede a la elaboración de piezas, doblándolas y cortándolas al tamaño necesario. 8. Ensamble y soldadura: Las piezas terminadas se ensamblan y se procede a soldarlas, cuidando que las uniones no queden desiguales las uniones para evitar las sillas desniveladas o chuecas. 9. Traslado a acabado: Las sillas se trasladan al área de acabado manualmente o en carritos de ruedas. 10. Acabado: En esta sección, se quitan los bordes y rebabas de la soldadura a las sillas y se procede a pintar o a darles color mediante ácidos. Lo común es ser pintadas. 11. Traslado al almacén de productos terminados: Las sillas terminadas se trasladan mediante carritos con ruedas. 12. Almacén: Las sillas se almacenan para su entrega.


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III. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN. OBJETIVOS:  HACER LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y L A DEPARTAMENTALIZA- CIÓN UTILIZANDO LAS TÉCNICAS Y LOS ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.  INTERIORIZAR AL ESTUDIANTE SOBRE LAS VENTAJAS DE REALIZAR UNA ADECUADA DIVISIÓN DEL TRABAJO.

3. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN. La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff con relación al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico (misión, visión, objetivos, metas y mecanismos de medida o actuación).

3.1. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN. Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al director en el acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff, se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente manera: •

Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración denominan misión a esta constelación a fines generales y


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS permanentes. Así se habla de la misión de la universidad, de la misión de Senati, etc. •

Principio del canal de supervisión bien definida. Según este principio, en el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.

•

Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe establecer el número de personas que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados, el medio ambiente físico.

•

Principio del equilibrio dirección-control. Este principio establece que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.

•

Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con este principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

•

Principio de fijación de responsabilidades. Este principio establece que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor.

•

Principio de la selección y adiestramiento del personal. Se enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

•

Principio de la excepción. Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.

•

Principio de identificación. Este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS identificación adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes. •

Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del organismo.

•

Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos institucionales comunes entre los integrantes de la empresa.

•

Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.

•

Principio de jerarquía o de escala jerárquica. Establece que debe existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de toda organización.

•

Principio de especialización. Establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o área de actividades.

•

Principio de centralización – descentralización. Se enuncia diciendo que hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la dirección superior de la institución y que hay descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior las decisiones de política y de orden normativo.

3.2. DIVISIÓN DEL TRABAJO. La división del trabajo significa que en lugar que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada paso lo terminará un individuo diferente. En esencia los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla completamente.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades de los trabajadores. Los escritores clásicos concebían la división del trabajo como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. Como no se ponía mucho en práctica la especialización, la introducción de la división del trabajo siempre generaba mayor producción. En suma la división del trabajo es la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Ejemplo: Los alfileres del libro La riqueza de las naciones de Adam Smith, dice lo siguiente, una persona que en un tiempo determinado, fabrica alfileres, hace menos de cien al día, mientras que si dividimos el trabajo, en el mismo tiempo se pueden fabricar hasta 10.000 alfileres. 3.2.1 COMPONENTES. Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo pueda funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos. Los principales componentes de la división del trabajo son por ejemplo: las maquinarias, equipos, herramientas, mobiliario, materiales, insumos y todo lo que el trabajador deberá de utilizar, para que pueda cumplir eficazmente con la labor que se le encomendó. 3.2.2 TAREAS. Las tareas son el conjunto de procedimientos que serán diseñadas para cada labor específica en cada una de las diferentes áreas de las empresas, las tareas dan lugar a la especialización de las actividades y funciones de cada función a realizar. Estas tareas se derivan de los objetivos de la planeación y juntas forman todas las funciones de la empresa, que son la base en la organización. Es por ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en tareas. 3.2.3 DISEÑO DE CARGOS. El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas por un trabajador. Estas actividades deberán ser ajustadas de acuerdo a la posición que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. El puesto de trabajo requiere de un diseño adecuado y un perfil viable para cada


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS trabajador. Un diseño de cargo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos humanos. El diseño de cargos, consiste en determinar las actividades específicas que se deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se relacionan estos cargos con los demás trabajos en la organización. El diseño de cargo incluye: a) El contenido de cada cargo. b) Los métodos de trabajo. c) Las relaciones con los demás cargos. d) Capacitación definida para cada cargo. e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo. 3.2.4 PUESTOS DE TRABAJO. Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder cumplir determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.

3.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN. Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan (departamentalización por funciones), en los productos o servicios que se ofrecen (departamentalización por producto o servicios), en el cliente al que se enfoca (departamentalización por cliente), en el territorio o área geográfica que ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS se cubre (departamentalización geográfica), o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio final (departamentalización por procesos). Las técnicas de la departamentalización las podemos aplicar buscando un modelo que se ajuste para su adecuado desarrollo, es por ello que detallaremos a continuación cada uno de los tipos de departamentalización más utilizados por las empresas. 3.3.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES. Forma más común de agrupar las áreas. Gerente General

Gerente Finanzas

Gerente

Gerente Personal

Gerente Ventas

Departamentalización por Funciones

3.3.2.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS.

El agrupamiento de actividades se realiza por línea de productos. Presidente

Vicepresidente Combustibles

Vicepresidente

Vicepresidente

Productos

Planeación

Planeación Económica

Planeación Económica

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Mercadotecnia

Departamentalización por Productos


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 3.3.3.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA.

Agrupa las actividades en base a las características comunes de los clientes. DIRECTOR DE VENTAS

Gerente de ventas al por menor

Gerente de ventas al por mayor

Gerente de ventas al Estado

Departamentalización por cliente

3.3.4.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREA GEOGRÁFICA.

Agrupamiento de actividades con base en el territorio. Gerente de Ventas

Director de Ventas Región Occidental

Director de Ventas Región Sur

Director de Ventas Región Oriental

Departamentalización por área geográfica

3.3.5.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO.

Agrupamiento de actividades sobre la base de flujos de productos o clientes.

Superintendente de

Jefe del Dpto. de

Jefe del Dpto. de

Jefe del Dpto. de

Vaciado

Procesado

Tuberías

Departamentalización por procesos


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: Dentro del Proceso de Organización de una empresa, es muy importante conocer y saber interpretar cada uno de los principios de la organización, tenerlos presentes y aplicarlos en el momento adecuado. Será muy importante también realizar una buena división del trabajo ya que está división es sinónimo de aumento de productividad y mejora continua en los métodos de trabajo, es por ello que debemos definir adecuadamente sus componentes, tareas, diseño de cargos y fundamentalmente el puesto de trabajo. La departamentalización la deberemos de realizar de acuerdo a la necesidad de la empresa y escoger el modelo que se ajuste a sus requerimientos.

TALLER O3: INDUSTRIA TEXTIL – FABRICACIÓN DE POLOS. Trabajo de Investigación. Los alumnos desarrollaran el Proceso de Organización, (etapas de división del trabajo y departamentalización), para una empresa industrial en el rubro textil, que se dedique exclusivamente a la fabricación de polos de algodón para caballeros. El trabajo será presentado por grupos y sustentado.


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IV. ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN. OBJETIVOS:  APLICAR DENTRO DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN, LA ESPECIALIZACIÓN, TODOS LOS NIVELES DE JERARQUÍA Y LA COORDINACIÓN.  IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LA CALIDAD DE TRABAJO Y LA MEJORA DE LA EFICIENCIA. 4.

ESPECIALIZACIÓN, JERARQUÍA Y COORDINACIÓN.

4.1. ESPECIALIZACIÓN. Se define especialización cuando un trabajador de una empresa se centra en una actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento. Tales actividades o ámbitos restringidos se les denominan especialidades. El trabajador que ha conseguido una especialización se le denomina especialista. La especialización trae como consecuencia un aumento de la capacidad de profundizar en el conocimiento, pero también una pérdida de la perspectiva de conjunto, y un alejamiento de los intereses de cada uno de los otros campos especializados y que al final pueden terminar por convertirse en no integrables entre sí. La especialización puede ser individual o por empresas por ejemplo: a. Individual: Cuando por necesidades de la empresa se capacita a uno o varios trabajadores en alguna actividad especifica como por ejemplo: manejar una máquina, ajustar algún equipo, manejar algún software, manejar un instrumento o calibrarlo, etc. b. Empresa: La empresa se especializa en la reparación, asesoría o mantenimiento de equipos, áreas y/o maquinarias por ejemplo: Un taller exclusivo para vehículos de una marca específica, asesoría en sistemas de calidad, mantenimiento de lavadoras, reparación de montacargas, mantenimiento de grúas aéreas, empresa especialista en residuos tóxicos etc.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4.2. JERARQUÍA. Permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre los trabajadores de una empresa. Clasifica en categorías o poderes, siguiendo un orden de importancia, se aplica a todo tipo de ámbitos (físicos, morales, empresariales, etc.). Cuando existe una jerarquía se dice que hay una organización jerárquica. (Ver gráfico). JERARQUÍA POR NIVELES

Fuente: Elaboración propia. a. NIVEL ESTRATÉGICO: Es uno de los de mayor impacto económico para las empresas. Pertenece al ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes productivas y de distribución para horizontes temporales de varios años. b. NIVEL TÁCTICO: Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos productivos disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la planificación táctica también tiene una importante repercusión económica, ya que a este nivel se deciden los planes de aprovisionamiento y la política de stocks.

c. NIVEL OPERACIONAL: Realiza la planificación temporal a corto plazo de las actividades de la empresa, normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. La importancia de este nivel radica en la necesidad de que los resultados obtenidos en el nivel táctico para cada mes, se puedan planificar ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS diariamente. Por eso su repercusión económica radica más en el cumplimiento de las previsiones del día a día, que en la optimización de recursos, que en buena medida viene ya determinada por el nivel táctico. d. NIVEL DE CONTROL: Realiza un seguimiento de las actividades de la cadena de producción en intervalos temporales inferiores al día. Se trata realmente de una simulación con técnicas de eventos discretos que permite reproducir la operación a lo largo del tiempo de los centros de producción, incorporando toda su complejidad, incertidumbre y dinámica. 4.2.1.

AUTORIDAD.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma básico de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene derechos específicos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la jerarquía o por el título del puesto. Los clásicos también diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la autoridad lineal y la autoridad de staff. - La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un subordinado. Existe una relación de autoridad superior y subordinado, que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando. - La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos aquellos que detentan la autoridad de línea. En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas, en estos tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto más amplio que es el poder. La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que esta definido por cada función especificada en la organización, es decir, la autoridad va con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa. 4.2.2. PODER. El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir en sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un titulo que la ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS acredite y clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás. John French y Bertram Raven; identificaron cinco tipos de poder: a. Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. Se acciona a este poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera. b. Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas podrán apreciar. La gente cumple con los deseos o directrices de otra persona porque produce beneficios positivos. c. Poder Legítimo: Es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa. d. Poder de Experto: Se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimientos. En los años recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. A medida que los puestos se han vuelto más especializados, la administración se vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff para alcanzar las metas de la organización. e. Poder de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene carisma. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como ella. 4.2.3. RESPONSABILIDAD. Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es decir, la obligación de desempeñar las actividades designadas. Los clásicos reconocieron dos formas de responsabilidad: • Operativa. • Final Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia, de las acciones de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa, lo que significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4.2.4. UNIDAD DE MANDO. Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de las organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin embargo, existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización. Este principio demostrado por Henry Fayol, hace énfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabrá a quien dirigirse y además pueden presentarse órdenes contradictorias. 4.2.5. UNIDAD DE DIRECCIÓN. Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de que viva. Es necesario no confundir Unidad de Dirección (un solo jefe, un solo programa), con Unidad de Mando (un trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe). La unidad de dirección se crea mediante la constitución de un buen equipo de trabajo; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal del trabajador. 4.2.6. TRAMO DE CONTROL. Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee, también es conocido como amplitud de control. A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar: - Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia. - Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle. - Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización. - Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador. Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad y acercarse más estrechamente con sus clientes. 4.3. COORDINACIÓN. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, los trabajadores perderían de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4.3.1. SINCRONIZACIÓN DE ESFUERZOS Y TAREAS Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la interrelación de todas sus secciones, áreas y dependencias, y que el éxito de esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes. La sincronización de esfuerzos y tareas entran a jugar un factor importante dentro de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista este tipo sincronización, se aplique en las diferentes secciones de la empresa. El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas actividades, para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los que son llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su constante evaluación y corrección o replanteo, sin estos controles no se puede determinar en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de una forma correcta y adecuada. Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o administrativa. CONCLUSIONES: Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular tareas, pero también es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situación no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tenía la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene. De allí surge el principio de autoridad, poder, responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, tramo de control, y sincronización de esfuerzos y acciones. A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los demás, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasión, sanción y recompensas.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TALLER 04. INDUSTRIA DEL CALZADO. Trabajo de Investigación: Desarrollar la segunda etapa del proceso de organización aplicado a la industria del calzado. (Especialización, Jerarquía y Coordinación). Presentar el trabajo por grupos y sustentarlo.


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V.

ORGANIGRAMA.

OBJETIVOS:  ESTRUCTURAR LOS DIFERENTES TIPOS DE ORGANIGRAMA EN LAS EMPRESAS.  ANALIZAR LAS VENTAJAS DEL USO ORGANIGRAMAS EN LA ORGANIZACIÓN.

Y

APLICACIÓN DE

LOS

5. ORGANIGRAMA. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa, muestra como están relacionadas las diferentes unidades de la estructura interna de una institución. Permite conocer la ubicación que se da de los distintos departamentos, secciones, oficinas, etc. que conforman la institución. Describe gráficamente la división del trabajo que se establecerá y la relación que se dará entre las distintas áreas, a través de líneas que representan los canales de supervisión, coordinación y comunicación. Además:  Muestran la posición de cada departamento en la estructura interna de la organización, señalan la interrelación o enlace que debe existir entre cada departamento y sección de la organización.  Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organización, dirección y control, dejan claramente definidas las líneas de mando y de responsabilidad de la organización.  Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las coordinaciones dentro de la organización.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5.1. TIPOS DE ORGANIGRAMAS. Usan la siguiente simbología: Nombre

Simbología

Rectángulos

Significado Departamentos o divisiones de la organización que varían en importancia de acuerdo a su tamaño.

Líneas continuas Verticales

Líneas de mando de una división superior a una inferior.

Líneas continuas Horizontales

Indican la unión entre órganos de asesoria.

Líneas discontinuas Horizontales

Significan coordinación unen por los dos lados a dos rectángulos que mantienen relaciones de coordinación.

5.1.1. POR SU ESTRUCTURA. a. Lineal: Es la más simple y la más antigua. En este tipo de organigrama hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. La denominación lineal se debe al hecho de que entre el superior existen relaciones directas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.


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JUNTA ASAMBLEA SOCIOS

CONSEJO DE VIGILANCIA

CONSEJO ADMINISTRATIVO PRESIDENTE GERENTE SECRETARIA JEFE FINANCIERO

ASISTENTE CREDITO Y COBRANZAS

ASISTENTE CONTABLE

CAJEROS

Fuente: Elaboración propia. b. Funcional: Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización. Se grafica todas las funciones principales aunque la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas.


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Fuente elaboración propia

c. Mixta: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficar.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS d. Matricial: Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.

Fuente: Elaboración propia


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5.1.2. POR SU FORMA. De acuerno a su disposición geométrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos: a. Organigramas verticales de tipo clásico.

b. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.

c. Organigrama mixto.

d. Organigramas circulares o concéntricos.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS e. Organigramas escalares.

5.1.3.

POR SU CONTENIDO.

a. Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

b. Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 5.1.4.

POR SU ÁMBITO.

a. Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

b. Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.


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CONCLUSIONES: El Organigrama es una herramienta gráfica que representa la forma en que una empresa está organizada y ayuda a la empresa a dividir el trabajo de la organización, separando cada tarea por especialización. Si es un tema que tiene que ver con el área personal como por ejemplo, capacitar, evaluar y seleccionar; todo ello lo realizará el área de Recursos Humanos. Si hay algo que fabricar, todo ello lo hará el área de Producción. El organigrama también ayuda a diferenciar los niveles y áreas jerárquicas dentro de la organización. Esto genera que el trabajador se ubique en la organización y sepa, principalmente, quién es su jefe, a qué área pertenece, qué naturaleza de trabajo tiene que hacer y principalmente saber cómo aporta su trabajo dentro de su área, para cumplir los objetivos de la organización. TALLER 05: TIPOS DE ORGANIGRAMAS. En grupo desarrollar lo siguiente: 1. Realizar un breve resumen de los principales tipos de organigramas utilizados en la empresa. 2. Seleccionar un tipo de organigrama y analizar sus principales ventajas de aplicación y justificarlas. 3. Estructurar un organigrama de alguna empresa conocida por ustedes. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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VI. ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS. OBJETIVOS:  DESARROLLAR CASOS PRÁCTICOS PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN LA EMPRESA.  VERIFICAR EL ORGANIGRAMA.

APRENDIZAJE

DE

CÓMO

ELABORAR

UN

ORGANIGRAMA – CASOS PRÁCTICOS. Finalidad del organigrama:  Representa las diferentes unidades que constituyen la empresa con sus respectivos niveles jerárquicos.  Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.  Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:  Los cargos existentes en la compañía.  Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.  Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. Ventajas del organigrama:  Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.  Muestra quién depende de quién.  Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.  Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. 1er. Ejercicio. Diseñar un organigrama mixto funcional con los siguientes datos: La empresa "DURMAMOS BIEN", se dedica a la fabricación a gran escala y a la venta de camas, divanes y hamacas a nivel nacional. Los productos son reconocidos por su buena calidad.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS La empresa está instalada en la ciudad de Lima y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de el dependen los siguientes ejecutivos y asesores. a) Dos asesores de mercadeo, uno interno y otro externo: además cuenta con un asesor legal externo que solamente llega por horas. b) Existen cuatro gerentes: uno financiero, uno de desarrollo organizacional, uno de producción y otro de comercialización. c) El gerente de desarrollo organizacional funciona en calidad de asesor. d) El gerente de producción cuenta con una unidad "Staff' de control de calidad, del cual depende un laboratorio que cuenta con cinco técnicos. e) El gerente financiero supervisa a cuatro departamentos: contraloría, tesorería, informática y gestión. Además tiene un departamento asesor en sistemas y procedimientos. f) El gerente de producción también tiene bajo sus órdenes a tres unidades: logística, mantenimiento y procesos. g) El departamento de procesos tiene bajo su control también a tres unidades: camas, divanes y hamacas. h) El gerente de comercialización supervisa a cuatro departamentos: el de publicidad, el de mercado, el de promoción y el de ventas. 2do. Ejercicio. Diseñar un organigrama vertical estructural con los siguientes datos: La empresa "Computer Service", se dedica a la venta de computadora, está instalada en la ciudad de Chiclayo, y cuenta con diversas unidades organizativas: El funcionario, con mayor autoridad y jerarquía es el propietario, quien desempeña el cargo de Gerente General y de él dependen los siguientes ejecutivos y asesores: a) Un asesor legal externo que solamente llega por horas. b) Existen cuatro gerentes: financiero, producción, comercialización y personal. c) El gerente de personal funciona en calidad de asesor. d) El gerente de producción supervisa a tres departamentos: compras, ensamble e informática. e) El gerente financiero tiene bajo su tramo de control a tres departamentos: Contabilidad General, Contabilidad de Costos y Tesorería.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS f) El gerente de comercialización cuenta con un asesor de mercado y tres departamentos: publicidad, promoción y ventas. CONCLUSIONES: El organigrama se puede definir de la manera siguiente: Es la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio. Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma." Según el concepto de organigrama, este muestra:           

Un elemento (figuras). La estructura de la organización. Los aspectos más importantes de la organización. Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las comunicaciones y sus vías. Las vías de supervisión. Los niveles y los estratos jerárquicos. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.


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VII. EVALUACION: PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA. OBJETIVOS:  COMPROBAR LOS AVANCES DEL APRENDIZAJE TEÓRICO PRÁCTICO DE LOS ALUMNOS. MODELO PRIMERA PRÁCTICA CALIFICADA

1. Toda organización tiene como principio básico: a) Tener buenos trabajadores. b) Contar con estatutos actualizados. c) Definir su objetivo principal. d) Definir sus estrategias. e) Contar con un buen capital. 2. Están integradas por personas las cuales se reúnen, para alcanzar un objetivo en común y la satisfacción de las potenciales necesidades del consumidor: a) La empresa. b) El control. c) La dirección. d) La administración. e) La planificación. 3. Cuando los interesados conocen los objetivos de la organización y como deben contribuir para lograr dichos objetivos, nos referimos al: a) Objetivo de la organización. b) Propósito de la organización. c) Plan de la organización. d) Principios de la organización. e) Propósito de la planificación.


4. ¿No es un propósito de la organización? a) Permitir la consecución de los objetivos. b) Eliminar la duplicidad del trabajo. c) Establecer los canales de la comunicación. d) Representar la estructura oficial de la empresa. e) Realizar cambios de estrategias y aplicarlas. 5. Son principios de la organización: a) La especialización. b) La unidad de mando. c) Definición de puestos. d) Equilibrio de dirección de control. e) Todas las anteriores. 6. El organigrama: a) Es una representación gráfica de la empresa. b) Organiza por las jerarquías de la empresa. c) Pueden ser verticales u horizontales. d) Son de diferente tipo y diseño. e) Todas las anteriores.

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7. La misión en la empresa es: a) Lo que quiere ser en un futuro. b) Lo que ha sido en el pasado. c) Lo que es en la actualidad. d) Las actividades que debe cumplir en el presente. e) Lo que se espera de los clientes. 8. Las organizaciones como sistemas sociales: a) Tienen naturaleza planeada. b) Necesitan entrada de producción y mantenimiento. c) No tienen límites de amplitude. d) Constituyen un sistema formal de funciones. e) Todas las anteriores.


9. ¿Por qué es importante el organigrama en la empresa? 10. ¿Qué es especialización organización? Ejemplos.

en

la

11. ¿Qué significa coordinación?, dar un ejemplo. 12. ¿A qué llamamos jerarquización?, dar ejemplo. 13. Elaborar un organigrama básico para una pequeña empresa industrial que sea conocida.

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VIII.

INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN (El Estatuto y el ROF).

OBJETIVOS:  MANEJAR ADECUADAMENTE EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Y SU IMPORTANCIA DENTRO DE LA EMPRESA.  IMPLEMENTAR CORRECTAMENTE TODOS LOS INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

8. INSTRUMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. Los instrumentos de la organización, son los manuales administrativos, los cuales son documentos que incluyen en forma sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la organización y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El propósito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones que realiza la organización, así como instruir al personal sobre los objetivos, políticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institución. Importancia y necesidad de los manuales administrativos: La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar información para la acción al servir de guía para la ejecución del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el adiestramiento, la supervisión y el mejor desempeño de los ejecutivos. 8.1. EL ESTATUTO. Estatuto puede referirse a una variedad de clases de estatutos cuyo rasgo común es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en común la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos son una forma de derecho propio. Recibe el nombre de estatutos aquella norma, acordada por los socios o el o los fundadores, que regula el funcionamiento de una persona jurídica (Empresa), ya sea una sociedad, una asociación o una fundación. En general, es común a todo tipo de órganos colegiados, incluyendo entidades sin personalidad jurídica. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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Sus funciones fundamentales, entre otras, son las siguientes: • Regular el funcionamiento de la entidad frente a terceros (por ejemplo, normas para la toma de decisiones, representantes, etc.). • Regular los derechos y obligaciones de los miembros y las relaciones entre estos. En este caso, la norma tiene efectos fundamentalmente entre las partes.

8.2. MODELO DE ESTATUTO: TITULO I. DISPOSICIONES GENERALES. ARTÍCULO 1.- DENOMINACION. La sociedad se denomina " Mare Nostrum”, SOCIEDAD LIMITADA". Se regirá por lo dispuesto en estos estatutos, y en lo no previsto en ellos, por la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de 23 de marzo de 2013 y demás disposiciones complementarias. ARTÍCULO 2.- DOMICILIO. El domicilio social se fija en Av. Universitaria cuadra 19 s/n San Martin de Porres. El cambio de domicilio dentro del mismo término municipal, así como la creación, supresión o traslado de sucursales, agencias o delegaciones, será acordado por el órgano de administración. ARTÍCULO 3.- OBJETO SOCIAL. La sociedad tendrá por objeto: Una cadena de restaurantes de comida en LIMA. Las actividades que integran el objeto social podrán desarrollarse total o parcialmente de modo indirecto mediante la titularidad de acciones o participaciones en Sociedades con objeto idéntico o análogo. Si las disposiciones legales vigentes exigiesen para el ejercicio de algunas de las actividades comprendidas en el objeto social delimitado en este artículo, estar en posesión de un título profesional determinado, dichas actividades deberán realizarse por medio de persona que ostente la titulación profesional requerida para la actividad de que se trate. Por otra parte, si esas mismas disposiciones legales exigiesen para el desarrollo de la actividad de que se trate contar con autorización administrativa o la inscripción en determinados Registros Públicos, no podrá iniciarse el ejercicio de dicha actividad hasta que se hayan cumplido los requisitos administrativos exigidos para la misma.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 4.- COMIENZO DE OPERACIONES. La sociedad se constituye por tiempo indefinido, y da comienzo a sus operaciones el mismo día del otorgamiento de la escritura de constitución de la sociedad. TITULO II. CAPITAL SOCIAL ARTÍCULO 5.- CAPITAL SOCIAL. El capital social se fija en 3005.06 EUROS, y está íntegramente desembolsado mediante aportaciones dinerarias de los socios. Dicho capital social se divide en 50 PARTICIPACIONES SOCIALES de 60,1012 EUROS cada una de ellas, iguales, acumulables e indivisibles, numeradas correlativamente del UNO al CINCUENTA, ambos inclusive. TITULO III. REGIMEN DE LAS PARTICIPACIONES SOCIALES ARTICULO 6.- TRANSMISION DE PARTICIPACIONES SOCIALES Y DERECHOS SOBRE LAS MISMAS. Las participaciones sociales serán transmisibles en la forma prevista por la Ley y por estos Estatutos. La copropiedad, el usufructo, la prenda, el embargo y transmisiones forzosas de participaciones sociales, así como la adquisición por la Sociedad de sus propias participaciones se regirán por lo dispuesto en la Ley. La adquisición por cualquier título de participaciones sociales deberá se comunicada de manera fehaciente al Órgano de Administración de la Sociedad, indicando nombre o denominación social, nacionalidad y domicilio, dentro del territorio nacional, del nuevo socio, así como el título, material y formal, de su adquisición. En todo documento de enajenación de participaciones sociales, el transmitente deberá hacer constar la obligación que tiene el adquirente de hacer la comunicación a que se refiere el párrafo anterior. Hasta tanto no se realice la indicada comunicación, y no haya transcurrido, en su caso, el plazo para el ejercicio de los derechos de preferente adquisición, no podrá el adquirente ejercitar los derechos que le correspondan en la Sociedad. ARTÍCULO 7.- COMUNICACIONES A LOS SOCIOS. En todos aquellos supuestos en que la Ley exija la publicación de actos o acuerdos sociales en un periódico en cualquier Boletín Oficial, el contenido de la publicación o anuncio deberá ser individualmente notificado por el Órgano de Administración a todos los socios, excepto a aquéllos que asistieran a la Junta General en que se adoptó el acuerdo. Se considerará domicilio de los socios a efectos de tales notificaciones el que conste en el Libro Registro de socios a cargo de la sociedad.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El incumplimiento de este deber de comunicación por el Órgano de Administración no afectará a la validez de los actos o acuerdos, ni alterará las normas y plazos sobre su impugnación, en su caso. ARTÍCULO 8.- DERECHOS DE ADQUISICION PREFERENTE EN LAS TRANSMISIONES NO LIBRES. 1.- Transmisión voluntaria inter vivos: La transmisión voluntaria inter vivos de participaciones sociales, fuera de los casos en que dicha transmisión es libre conforme a lo dispuesto en la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada de 23 de marzo de 1.995, se regirá por lo dispuesto en el artículo 29, punto 2, de la citada Ley. 2.- Transmisiones hereditarias: La adquisición de alguna participación social por sucesión hereditaria confiere al heredero o legatario del fallecido la condición de socio. Esto no obstante, si el heredero no es un descendiente, un ascendiente o el cónyuge del socio fallecido, los socios sobrevivientes tendrán derecho a adquirir las participaciones sociales del socio difunto, apreciadas en el valor que tuvieren el día del fallecimiento del socio, pagándose el precio al contado. La valoración se hará con arreglo a lo dispuesto en el artículo 100 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada, y el derecho de adquisición habrá de ejercitarse en el plazo máximo de tres meses desde la comunicación a la sociedad de la adquisición hereditaria. TÍTULO IV. ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD ARTÍCULO 9.- ORGANOS DE LA SOCIEDAD. La sociedad se regirá por: a) La Junta General de Socios. b) Los Administradores Mancomunados. ARTÍCULO 10.- JUNTAS GENERALES. La voluntad de los socios, expresada por mayoría de votos, regirá la vida de la Sociedad con arreglo a la Ley. A) CONVOCATORIA: La convocatoria de la Junta General habrá de hacerse por el Órgano de Administración, o por los Liquidadores en su caso, mediante el envío de carta certificada con acuse de recibo a través de Notario al domicilio de cada socio que conste en el Libro Registro de socios. La convocatoria deberá hacerse con quince días naturales de antelación a la fecha fijada para su celebración, computándose dicho plazo desde la fecha en que se hubiere remitido el anuncio de la convocatoria al último de los socios.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS A tal efecto, los socios podrán pedir, en cualquier tiempo, que se actualicen o cambien los datos relativos a su domicilio que figuren en el Libro Registro de Socios. Los socios residentes en el extranjero deberán designar un domicilio dentro del territorio nacional para recibir las notificaciones, el cual se hará constar en el Libro Registro de socios. En otro caso, se entenderán genéricamente convocados por el anuncio que a tal fin se exponga en el domicilio social. B) CONVOCATORIA A INSTANCIA DE LOS SOCIOS: El Órgano de Administración convocará necesariamente la Junta cuando se lo solicite en virtud de requerimiento notarial, un número de socios que represente, al menos, el cinco por ciento del capital social. Si el Órgano de Administración incumple esta obligación, la Sociedad podrá repetir contra ellos los gastos que se deriven de la convocatoria judicial prevista por le Ley, incluidos honorarios de Letrado y Procurador, aunque no sea preceptiva su intervención. C) REPRESENTACION EN LA JUNTA: El socio podrá hacerse representar en las reuniones de la Junta General, además de por las personas expresadas en la Ley, por medio de Letrados, Economistas y, en general, cualquier tipo de Asesores Profesionales con autorización especial para cada Junta conferida por escrito. D) PRESIDENCIA: Actuarán como Presidente y Secretario de la Junta los elegidos por la misma al comienzo de la reunión. E) DELIBERACIÓN Y TOMA DE ACUERDOS: La Junta General de Socios deliberará sobre los asuntos comprendidos en el orden del día establecido en la convocatoria, y se levantará acta de la misma en la forma prevista por la Ley, haciendo constar en ella las intervenciones de los socios que lo soliciten. Los acuerdos de adoptarán con las mayorías previstas en el artículo 53 de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada. ARTÍCULO 11.- JUNTA UNIVERSAL. La Junta General quedará válidamente constituida en cualquier lugar del territorio nacional o del extranjero para tratar cualquier asunto, sin necesidad de previa convocatoria, siempre que esté presente o representado todo el capital social y los concurrentes acepten por unanimidad la celebración dela Junta y el orden del día de la misma.


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ARTÍCULO 12.- ORGANO DE ADMINISTRACION. La gestión y el ejercicio de la representación de la sociedad corresponderá a los Administradores Mancomunados nombrados por la Junta General de socios, debiendo ser un mínimo de dos Administradores y un máximo de siete. El Órgano de Administración ejercerá su cargo por tiempo indefinido. ARTÍCULO 13.-FACULTADES DEL ADMINISTRADOR. La representación de la Sociedad en juicio y fuera de él corresponderá a todos los Administradores Mancomunados nombrados en la forma prevista por la Ley y estos estatutos. La representación se extenderá a todos los actos comprendidos en el objeto social, incluidos aquellos que tengan carácter complementario o accesorio. En aquellos supuestos en los que no haya una clara conexión entre el acto o negocio jurídico que se pretende realizar y el objeto social de la sociedad, los Administradores Mancomunados manifestarán la relación con el objeto social de la sociedad del acto o negocio que pretenden realizar. A efectos meramente enunciativos, se hace constar que los Administradores podrán realizar, entre otros, los siguientes actos y negocios jurídicos: a) Adquirir, disponer, enajenar y gravar toda clase de bienes muebles e inmuebles, así como constituir, aceptar, modificar y extinguir toda clase de derechos personales y reales incluida la hipoteca. b) Dirigir la organización empresarial de la Sociedad y sus negocios. c) Otorgar toda clase de actos, contratos o negocios jurídicos, con los pactos, cláusulas y condiciones que estimen oportunos disponer; transigir y pactar arbitrajes; tomar parte en concursos y subastas, hacer propuestas y aceptar adjudicaciones. Adquirir, gravar y enajenar por cualquier título, y en general realizar cualesquiera operaciones sobre acciones, obligaciones u otros títulos valores, así como realizar actos de los que resulte la participación en otras sociedades, bien concurriendo a su constitución o suscribiendo acciones en aumentos de capital u otras emisiones de títulos valores. d) Administrar bienes muebles e inmuebles; hacer declaraciones de obra nueva, división horizontal, deslindes, amojonamiento, modificaciones hipotecarias y, en general, cualquier acto de riguroso dominio; convenir, modificar y extinguir arrendamientos rústicos o urbanos, convenir traspasos de locales comerciales y formalizar cualesquiera otras cesiones de uso y disfrute de bienes; retirar y cobrar cualquier cantidad o fondos a favor de la sociedad de cualquier organismo público o privado en que estuvieren depositados. e) Girar, aceptar, endosar, intervenir y protestar letras de cambio y cualesquiera otros documentos de giro. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS f) Tomar dinero a préstamo o crédito, reconocer deudas y créditos; prestar avales en interés de la Sociedad o de terceros, o a favor de los propios accionistas. g) Abrir y cancelar, disponiendo de sus fondos, cuentas y depósitos de cualquier tipo en cualesquiera Bancos, Cajas de Ahorro o Entidades de Crédito o financieras en general. así como suscribir contratos de alquiler de cajas de seguridad. h) Nombrar y despedir empleados y representantes, firmar contratos de trabajo y de transporte. i) Comparecer ante toda clase de Juzgados y Tribunales de cualquier jurisdicción y ante toda clase de organismos públicos en cualquier concepto, y en toda clase de juicios y procedimientos, incluidos los arbitrales; interponer recursos de cualquier tipo, incluido los de cesación, revisión o nulidad; ratificar escritos y desistir de las actuaciones, ya directamente o por medio de Abogados y Procuradores, otorgando al efecto poderes de representación procesal. j) Otorgar y firmar toda clase de documentos públicos y privados en ejercicio de sus facultades, incluidos cartas de pago, recibos o facturas. k) Ejecutar y elevar a públicos cuando fuera necesario los acuerdos adoptados por la Junta General. l) Otorgar poderes de todas clases y modificar o revocar los apoderamientos conferidos. TITULO V. ASPECTOS CONTABLES ARTÍCULO 14.- AUDITORÍAS DE CUENTAS. A) POR EXIGENCIA LEGAL: Si fuera necesario, por incurrir en causa de exigencia legal, la Junta General designará auditores de cuentas, antes del cierre del ejercicio a auditar. B) POR ACUERDO SOCIAL: Con el voto favorable de la mayoría necesaria para la modificación de estatutos, podrá acordar la Junta General la obligatoriedad de que la Sociedad someta sus cuentas anuales de forma sistemática a la revisión de auditores de cuentas, aunque no lo exija la Ley. Con los mismos requisitos se acordará la supresión de esta obligatoriedad. C) POR EXIGENCIA DE LA MINORIA: La Sociedad someterá sus cuentas a verificación por un auditor nombrado por el Registrador Mercantil, aun cuando no lo exija la ley ni lo haya acordado la Junta General, si lo solicitan los socios que representen al menos el cinco por ciento del capital social, y siempre que no hayan transcurrido tres meses desde la fecha de cierre del ejercicio que se


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS pretenda auditar. Los gastos de esta auditoría serán satisfechos por la Sociedad. ARTÍCULO 15.- NORMAS ECONÓMICAS. A) EJERCICIO ECONOMICO: Cada ejercicio social comenzará el día 1 de enero de cada año, y terminará y se cerrará el día 31 de Diciembre del mismo año. B) LIBROS SOCIALES Y CUENTAS ANUALES: El Órgano de Administración deberá llevar los libros sociales y de contabilidad, así como redactar las cuentas anuales y el informe de gestión con arreglo a lo previsto en la Ley. Las cuentas anuales y el informe de gestión deberán ser firmados por todos los Administradores Mancomunados. Dentro del mes siguiente a la aprobación de las cuentas anuales se presentará, mediante los correspondientes impresos oficiales, salvo en las excepciones previstas en la Ley, para su depósito en el Registro Mercantil del domicilio social, certificación de los acuerdos de la Junta general de aprobación de las cuentas anuales y de aplicación del resultado, a la que se adjuntará un ejemplar de cada una de dichas cuentas y los demás documentos previstos en la Ley. Si alguna de las cuentas anuales se hubiere formulado de forma abreviada, se hará constar así en la certificación, con expresión de la causa. Si el Órgano de Administración incumple esta obligación incurrirá en la responsabilidad prevista en la Ley. Mientras el incumplimiento subsista, se producirá además el cierre del Registro Mercantil, para la inscripción de los documentos señalados en la Ley. C) INFORMACION A LOS SOCIOS: A partir de la convocatoria de la Junta General, cualquier socio podrá obtener de la Sociedad de forma inmediata y gratuita los documentos que han de ser sometidos a la aprobación de la misma y el informe de los auditores de cuentas y el de gestión en su caso. En la convocatoria se hará expresión de este derecho. Durante el mismo plazo el socio o socios que representen el cinco por ciento del capital social podrán examinar en el domicilio social, por sí o en unión de experto contable, los documentos que sirvan de soporte y de antecedente de las cuentas anuales. D) REPARTO DE BENEFICIOS: Los beneficios líquidos obtenidos después de detraer Impuestos y reservas legales o voluntarias, se distribuirán entre los socios en proporción al capital desembolsado por éstos.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TÍTULO VI. LIQUIDACIÓN DE LA SOCIEDAD ARTÍCULO 16.- La Junta General designará a los liquidadores, cuando corresponda, señalando la duración de su mandato y el régimen de su actuación, solidaria o conjunta. A falta de tales nombramientos, ejercerán el cargo de liquidador los mismos Administradores de la sociedad. Los socios que hubiesen aportado bienes inmuebles a la sociedad, tendrán derecho preferente a recibirlos en pago de su cuota de liquidación en la forma prevista por la Ley. TÍTULO VII. OTRAS DISPOSICIONES ARTÍCULO 17.- ARBITRAJE. Todas las dudas y conflictos que surjan en orden a la interpretación de estos estatutos se someterán a un arbitraje de equidad. ARTÍCULO 18.- INCOMPATIBILIDADES. No podrán ocupar ni ejercer cargos en esta Sociedad las personas comprendidas en alguna de las prohibiciones o incompatibilidades establecidas en el Ordenamiento Jurídico.

8.3 REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. El Reglamento de Organización y Funciones es un documento normativo que contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a su naturaleza, fines y funciones. El Reglamento de Organización y Funciones es el instrumento normativo de gestión institucional en el que se precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgánicas con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas institucionales. 8.3.1 OBJETIVOS DEL ROF. • Presentar una visión de conjunto de la organización. • Facilitar el reclutamiento de personal. • Determinar la estructura orgánica. • Describir las funciones generales de cada unidad orgánica.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 8.3.2. ALCANCE. Las normas y procedimientos contenidos en el ROF son de aplicación por todos los organismos de la administración pública, salvo los que están exceptuados por norma expresa. 8.3.3. CONTENIDO DEL ROF. I. Objetivos. II. Alcance. III. Base legal. IV. Organización. 4.1 Estructura Orgánica General. 4.2 Organigrama estructural general. V. FUNCIONES. 5.1 Funciones generales de cada unidad orgánica. 5.2 Funciones Específicas de cada unidad orgánica. 5.3 Relaciones de cada unidad orgánica. 5.3.1 Autoridad. 5.3.2 Responsabilidad. 5.3.3 Coordinación. VI. APROBACIÓN. 6.1 MODIFICACIÓN. 6.2 REGIMEN ECONOMICO FINANCIERO. 6.3 REGIMEN LABORAL. VII. DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS. 8.3.6. APROBACIÓN. - Cuando se trata de una institución publica hoy en día lo aprueba el gobierno anteriormente lo hacia el Instituto Nacional de Administración Publica. - Cuando se trata de entidades privadas se regula por la autonomía que tiene la empresa, siempre y cuando haciéndole saber al ministerio de trabajo la modificación que requieran hacer dentro de la empresa. 8.3.7. ACTUALIZACION. Generalmente se actualiza cuando se cambia la estructura de la empresa haciéndose conocer al ministerio de trabajo. También cuando se modifica el cuadro de asignación de personal (CAP), esto ocurre cuando cambian las funciones del personal en la empresa.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: Los instrumentos de la organización son de suma importancia porque contienen detalles de la empresa u organización tales como: 1) Nivel estratégico corporativo de la empresa (misión, visión, objetivos corporativos). 2) La estructura de la organización y la base sobre la cual se diseñó esa estructura. 3) Las relaciones entre la función de línea y la de asesoría. 4) Los deberes y responsabilidades específicas del nivel operativo.

TALLER 08. ANÁLISIS DEL REGLAMENTO DE UNA EMPRESA. Realizar un análisis del “ESTATUTO” de la empresa expuesto en el capítulo 8.2, además cuales serían los principales cambios y mejoras que se le podría hacer a dicho estatuto, desarrollar el taller en grupo y sustentar el trabajo realizado.


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IX. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF). OBJETIVOS:  APRENDER A FUNCIONES.

ELABORAR

UN

MANUAL

DE

ORGANIZACIÓN

Y

 ESTABLECER LA IMPORTANCIA DE ANALIZAR LAS RELACIONES DE AUTORIDAD Y COORDINACIÓN.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES. 9.1. ¿QUÉ ES EL MOF? El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales de la empresa. Hoy en día se hace mucho más necesario tener este tipo de documento, no solo porque todas las certificaciones de calidad lo requieren, si no porque su uso interno y diario, minimiza los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo equitativamente y fomenta el orden y la disciplina. 9.2. IMPORTANCIA DEL MOF. El MOF es un documento muy importante para la empresa porque nos sirve como un punto de partida para la organización, además nos ayuda a solucionar problemas sobre todo en el área de Recursos Humanos. La importancia del MOF, se basa en las siguientes ventajas:       

Recopila de manera organizada los procedimientos de la organización. Reduce en gran proporción la improvisación, ya que todo está escrito. Aclaran dudas con respecto a qué hacer en un momento determinado. Mantiene la igualdad (estandarización) en la gestión organizacional. Es una herramienta de control y de información. Ahorro de tiempo, debido a que las instrucciones ya están establecidas. Permite evaluar los estándares ya establecidos y busca la mejor forma de hacer las cosas.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9.3. ¿CÓMO SE ELABORA EL MOF? 1º. Se constituye el equipo técnico que va a elaborar el MOF. 2º. Se diseña el perfil del puesto para determinar las aptitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación, las mismas que deberán responder a los objetivos institucionales de la institución. 3º. Se realiza el análisis de cada uno de los cargos de la empresa, se determinará la dependencia jerárquica del puesto y con que unidades orgánicas mantienen una relación directa, en base al organigrama ya establecido. 4º. Se recopila información, mediante la investigación documental de archivos; entrevistas a los empleados y jefes para obtener datos de las actividades y operaciones en que intervienen; la observación directa. Es recomendable emplear el método mixto, o sea el uso de la encuesta con cuestionarios y en los casos especiales la entrevista. 5º. A partir de la información recogida se revisará si el análisis de cargos realizado corresponde realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar los servicios que brinda. Se revisará la conducta requerida, a los empleados de la empresa; las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. 6º. Se elaborará la descripción del puesto de trabajo, se especifica sus actividades y responsabilidades, sus características más importantes y las condiciones de trabajo. La especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeño del puesto. 7º. Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las unidades, también se procederá a la redacción del MOF, en base a las pautas que se muestra en la siguiente diapositiva. 8º. Redactado el Manual, será presentado a la autoridad superior de la dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y otorgue el visado para su aprobación definitiva. 9º. El Manual aprobado se hace imprimir, luego debe repartirse entre el personal de la dependencia, y el personal directivo de las oficinas respectivas. 10° Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS documento ha cumplido con el objetivo; qué puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros. La principal información específica que debe contener un MOF es la siguiente: a) Denominación del cargo, de modo que pueda identificarse fácilmente. b) Concepto que resuma la razón de ser del cargo o puesto de trabajo. c) Descripción de las diversas funciones que deba desarrollar el cargo. d) Relación de todo el personal asignado a dicho cargo. EJEMPLO: NOMBRE DEL CARGO: Secretaria de la Oficina de Informática. Detalle del cargo: Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas que conllevan un grado de responsabilidad y confiabilidad, requeridos por la Jefatura de Informática. FINALIDAD DEL CARGO: Servir como apoyo a la Jefatura de informática. FUNCIONES: a. Clasificar, registrar y distribuir la documentación de la Oficina, así como cautelar y mantener actualizado el archivo correspondiente. b. Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta, efectuando el seguimiento correspondiente. c. Atender y efectuar llamadas telefónicas, así como mantener actualizada la agenda diaria de la Jefatura de la Oficina, programando las reuniones y citas respectivas. d. Tomar dictado, redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones, así como mecanografiar o digitar los textos encargados. e. Organizar y mantener en óptimas condiciones el archivo de la Oficina f. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas. RELACIONES: • Reporta a: Jefe Oficina de Informática. • Supervisa a::No tiene.

9.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA. En los capítulos 5 y 6 hemos desarrollado el tema de organigramas, su definición, las ventajas de su uso y sus tipos. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Lo que debemos saber es que para la elaboración del MOF nos debemos basar en el organigrama de la empresa, porque en base a este, deberemos de diseñar cada una de las funciones de cada una de las áreas y puestos de trabajo que el organigrama genere, es obvio que si dicho organigrama no está bien elaborado o no está actualizado, el MOF no resultará un documento útil; porque las funciones que nos arroje no se van a ajustar a la realidad de la empresa. En resumen, un organigrama bien diseñado nos servirá para elaborar un Manual de Organización de Funciones que será muy útil en el proceso de organización de la empresa. 9.5. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de una organización. Por esta misma razón es que es importante su ordenamiento y descripción individual. Las descripciones de puestos de trabajo nos sirven para articular los perfiles de los contratados en el logro de los objetivos empresariales, esto quiere decir que hacen parte de la estrategia en la entidad. La descripción de un puesto de trabajo delimita funciones, permite una división del trabajo acertada y asignar responsabilidades dentro de la organización. Todas las personas tienen diferentes conocimientos y aptitudes para desenvolverse en un cargo, con la descripción del puesto de trabajo el empleado seleccionado ya sabrá si puede desempeñarse o no a cabalidad y asimismo la empresa tendrá claras que funciones y por tanto qué objetivos específicos se cumplen en determinado cargo, la descripción de un cargo hace parte de las herramientas para evaluar el desempeño, rendimiento de un empleado, para tener pautas en la asignación de sueldos. 9.6. PERFIL DE UN PUESTO DE TRABAJO Un perfil de puesto es la descripción del conjunto de conocimientos, capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempeñar en forma adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura específica. Es muy importante contar con esta herramienta para utilizarlo en el proceso de selección del personal y así elegir al más adecuado para le empresa. Los términos puesto de trabajo y cargo se consideran sinónimos.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Ejemplo: Perfil de Puesto de Trabajo: GERENTE GENERAL.

Fuente: Elaboración propia.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9.7. CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP). El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en la estructura orgánica del Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico. La conducción del proceso de elaboración y formulación del CAP de las Empresas es responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta facultad puede ser delegada en otros cargos de la Empresa. MODELO DE CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL



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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS CONCLUSIONES: 1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementación del manual, se inicia el control de su aplicación. Esta tarea que debe estar a cargo de la unidad responsable de la sistematización administrativa, la que mantendrá un registro estadístico de consultas, entrevistas y encuestas. 2. A fin de mantener vigente el manual de organización y funciones se debe evitar su abandono por obsolescencia, se deberá llevar a cabo un plan estricto de seguimiento. 3. Se deben establecer programas regulares de auditoria para determinar si las prácticas actuales coinciden con los procedimientos escritos. TALLER 09: Elaboración de un Manual de Organización y Funciones. El alumno de forma individual elaborará el MOF, en base al siguiente organigrama, lo presentará y sustentará.



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X.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO).

OBJETIVOS:  ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS Y FLUJOGRAMAS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y PRODUCTIVOS EN LA EMPRESA.  DEFINIR LAS RAZONES PARA UTILIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS APLICADOS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD. 10. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones de los documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente. 10.1. IMPORTANCIA. El manual de procedimientos es importante por las siguientes razones:  Constituyen una útil fuente de información, sobre las prácticas generales de la organización para que la información sea útil se requiere que la información se comunique a través de la línea de mando de la organización.  Constituyen una guía indispensable para el trabajo a ejecutar.  Constituyen una herramienta útil para el adiestramiento de nuevos empleados y también para todos aquellos funcionarios que perteneciendo a la organización son ascendidos de categoría. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS  Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.  Permiten la revisión constante y el mejoramiento de las políticas, procesos y procedimientos, de la institución, en la medida en que se los consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.  Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que la respuesta rápida a las mismas, se obtienen a través de la lectura del manual.  Constituyen un freno a la improvisación, en sus distintas manifestaciones.  Permiten generar un legado histórico de la evolución administrativa de la empresa.  Constituyen un elemento importante para la revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionales. 10.2. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS. Son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo: • •

Favorecen la comprensión del proceso y que se lo muestra a través de un dibujo. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

•

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.

•

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 10.3. SÍMBOLOS QUE SE EMPLEAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO. Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más comunes son :

Símbolo

Descripción

Inicio / Terminación. Este símbolo se utiliza para señalar el comienzo así como el final de un diagrama. Tradicionalmente se colocan las palabras “INICIO” ó “FIN” dentro de la figura para hacerlo más explícito. Es el único símbolo que solamente tiene una conexión (flecha) ya sea de salida, en el de inicio, o de entrada, para el de fin.

Entrada de datos. En este símbolo se indican los valores iniciales que deberá recibir el proceso. Esto se hace asignándoles letras o nombres de variables para cada uno de los valores y anotando estas letras en el interior de la figura. Existen otros símbolos que también representan una entrada de datos pero no consideramos que su utilización, o combinación, aporte mayor utilidad al objetivo intrínseco de ejemplificar una entrada de datos. Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión entrante (generalmente del inicio) y una de salida.

Proceso de datos. Este símbolo lo utilizaremos para señalar operaciones matemáticas, aritméticas o procesos específicos que se realicen con nuestros datos. La manera de anotar dichos procesos, puede ser mediante una descripción breve de la operación o mediante una asignación de dicha operación hacia una variable como por ejemplo: R ← A + B Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de entrada y una de salida.

Decisión. Este símbolo nos representa una disyuntiva lógica o decisión. En su interior se anota una instrucción o pregunta que pueda ser evaluada como cierta o falsa y que determine el flujo del programa. Este símbolo es el único que puede contener dos salidas y en cada una de las salidas se suele poner un rótulo de “si/no” o “cierto/falso” indicando con esto cual de ellas se tomará según el resultado de la evaluación de la función. Es una buena práctica de diagramación utilizar siempre el mismo lado para los positivos siempre que esto sea posible.


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Desplegado de información. Este símbolo se utiliza para mostrar un resultado, el cual puede representar la solución al problema que se pretende resolver y que fue conseguida a través del resto del diagrama. Dentro de su interior se anotará la variable con el resultado final o el mensaje que represente el resultado del algoritmo. Generalmente veremos este símbolo muy cerca del final del proceso y precedido por el símbolo de terminación. Este símbolo siempre deberá tener al menos una conexión de entrada y una de salida.


CONCLUSIONES: • Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias. • Son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. • Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.

TALLER 10: Elaborar un flujograma del caso de la fabricación de sillas descrito en el taller 02, realizar el trabajo en grupo y sustentarlo.


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XI. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO). OBJETIVOS:  COMPRENDER EL SISTEMA DE GESTIÓN DENOMINADO WORKFLOW Y LA MEJORA CONTINUA.  ESTRUCTURAR EL ARBOL DE DECISIONES Y EL REQUERMIENTO DE NORMAS ISO. 11. WORK FLOW (FLUJO DE TRABAJO). El flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los todos los aspectos operacionales de una actividad de trabajo:      

Cómo se estructuran las tareas. Cómo se realizan. Cuál es su orden correlativo. Cómo se sincronizan. Cómo fluye la información que soporta las tareas y Cómo se le hace seguimiento al cumplimiento de las tareas.

Una aplicación de flujos de trabajo automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo. Se pueden distinguir tres tipos de actividad:  Actividades colaborativas: Un conjunto de usuarios trabajan sobre un mismo propósito para obtener un resultado común.  Actividades cooperativas: Un conjunto de operarios trabajan estableciendo los mecanismos de cooperación entre ellos.  Actividades de coordinación. 11.1. MEJORA CONTINUA. Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las variables mencionadas. La mejora continua es una herramienta la cual es muy recomendable debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la empresa.


11.2. ESTRUCTURA DEL ÁRBOL DE DECISIÓN. El árbol de decisión es una de las herramientas más útiles y utilizadas para la toma de decisiones adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción. El árbol de decisión es una buena ayuda para elegir entre varios cursos de acción. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El nombre de árbol de decisión proviene de la forma que adopta el modelo, semejante a un árbol. Esta formado por múltiples nodos cuadrados, que representan los puntos de decisión, y de los cuales surgen ramas que representan las distintas alternativas. PASOS PARA ELABORAR UN ÁRBOL DE DECISIÓN:  Identificación del problema y establecer la estrategia inicial.  Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del proyecto.  Representar mediante un árbol las diferentes alternativas y estrategias.  Valoración de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios.  Determinar las decisiones óptimas utilizando el método de resolución de marcha atrás.



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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 11.3. REQUERIMIENTO DE LAS NORMAS ISO. La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC). Esta acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de 1.000.000 de empresas en todo el mundo. Estructura Organizativa de la norma: ISO 9001: Sección 1 – Ámbito. Sección 2 - Referencias normativas Sección 3 - Términos y Definiciones. Sección 4 - Requisitos del Sistema. Sección 5 - Responsabilidades de la Dirección. Sección 6 - Gestión de Recursos. Sección 7 - Realización del Producto. Sección 8 - Medición, Análisis y Mejora. Explicación: La norma ISO 9001 es organizada en 8 secciones. Las secciones 4, 5, 6, 7 y 8 contienen los requisitos para su sistema de gestión de calidad (QMS). Las primeras 3 secciones de la norma (1, 2 y 3) no contienen requisitos. Esos identifican el ámbito, las definiciones y los términos para la norma. Organice sus documentos de manera análoga. Encontrar documentos resultará más fácil no sólo a los empleados sino también a los revisores externos, y su sistema se perfilará según el modelo de proceso. Sección 4: Trata de los requisitos que se deben cumplimentar respecto a la documentación del Sistema de calidad (Manual de calidad, política, objetivos, procedimientos, documentos y registros). Sección 5: Esta sección establece el compromiso de la dirección enfocada al cliente, estableciendo la política de calidad y los objetivos, designa las


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS responsabilidades y autoridades correspondientes además del Representante de la Dirección y la frecuencia de las revisiones gerenciales. Sección 6: Esta relacionado con la gestión de recursos ya sean relacionados con los humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para la organización. Sección 7: Esta sección es la más importante ya que establece como se va a fabricar el producto o brindar el servicio, teniendo en cuenta los requisitos establecidos por el cliente, el diseño y desarrollo del producto, las compras, la fabricación, los elementos de seguimiento y medición. Sección 8: Es importante mejorar continuamente a la organización y eso se realiza haciendo seguimiento y medición de la percepción del cliente, los procesos, el producto y auditorías internas, además de controlar el producto no conforme y tomas acciones correctivas y preventivas como medidas de mejora. 11.4. TIPOS DE FLUJOGRAMAS. a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la organización. b. Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos. c. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o mental. Se usa el formato vertical. d. De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento y presentan además la manera de realizar cada operación de procedimiento,


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el formato vertical. e. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Se usa formato vertical. f. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido. Se usa el formato arquitectónico. g. Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de formato vertical para combinar labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace). CONCLUSIÓN: Los Flujogramas son gráficos que señalan el movimiento, desplazamiento o curso de alguna cosa, que bien puede ser una actividad, un formulario, un informe, materiales, personas o recursos. Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y persona ya que brinda elementos de juicio idóneos para la representación de procedimientos y procesos, así como las pautas para su manejo en sus diferentes versiones. La selección de los símbolos dependen del procedimiento que va a ponerse en las gráficas y del empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es fundamental que se empleen de forma correcta, al colocar un símbolo en un sitio inadecuado, cambia el sentido del flujograma. Se puede decir que los símbolos más usados son: Operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. TALLER 11: Desarrollar el flujograma de la fabricación de sillas (taller 02), desarrollar el trabajo de forma grupal y sustentarlo.


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XII.

REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT).

OBJETIVOS:  IDENTIFICAR CLARAMENTE LA ESTRUCTURA Y CONTENIDOS DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO PARA SU APLICACIÓN EN EL PROCESO FORMATIVO DE LA EMPRESA.  ANALIZAR LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA UNA DE LAS DISPOSICIONES DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO. 12. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO. El Reglamento Interno es el instrumento por medio del cual el empleador regula las obligaciones y prohibiciones a que deben sujetarse los trabajadores, en relación con sus labores, permanencia y vida en la empresa. Así, debe contener a lo menos: las horas en que empieza y termina la jornada de trabajo y las de cada turno, los descansos, los diversos tipos de remuneración; el lugar, día y hora de pago; las personas a quienes los trabajadores deben dirigir sus reclamos, consultas y sugerencias; la forma de comprobación del cumplimiento de las normas previsionales y laborales; las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad, las sanciones que se puedan aplicar a los trabajadores con indicación de las infracciones y el procedimiento a seguir en estos casos. Hacemos presente que las sanciones que señale el Reglamento Interno sólo pueden consistir en amonestación verbal o escrita y multa de hasta el veinticinco por ciento de la remuneración diaria. La multa tiene como destino los fondos de bienestar que la empresa tenga para los trabajadores o el que tengan los sindicatos. Por tanto, nunca el empleador puede quedarse con el monto de las multas cobradas. El trabajador puede reclamar de la aplicación de la multa ante la Inspección del Trabajo respectiva. Obligación del Reglamento. La obligación de confeccionar el Reglamento Interno no la tiene todo empleador, sino sólo las empresas, establecimientos, faenas o unidades económicas industriales o comerciales que ocupen normalmente diez o más trabajadores permanentes, contados todos los que presten servicios en las ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS distintas fábricas o secciones, aunque estén situadas en localidades diferentes. En el caso de que una empresa esté obligada a tener Reglamento Interno y carezca de él, puede ser sancionada con multa administrativa por el Inspector del Trabajo. La confección del Reglamento Interno depende exclusivamente del empleador y su contenido lo determina libremente. Si bien el empleador es soberano para establecer las obligaciones, prohibiciones y en general, toda medida de control a los trabajadores, sólo puede efectuarse por medios idóneos y concordantes con la naturaleza de la relación laboral, y en todo caso, su aplicación debe ser general, garantizando de esta manera la impersonalidad de la medida para respetar la dignidad del trabajador. Asimismo, el empleador debe mantener reserva de toda información y datos privados del trabajador a que tenga acceso con ocasión de la relación laboral. El Reglamento Interno y sus modificaciones el empleador debe ponerlo en conocimiento de los trabajadores treinta días antes de la fecha en que comience a regir, de acuerdo con lo que diga el propio Reglamento. Como medida de publicidad, el empleador debe fijar el documento a lo menos en dos sitios visibles del lugar de las faenas con la anticipación de los treinta días. También debe entregar una copia del Reglamento Interno a los sindicatos, al delegado del personal y a los Comités Paritarios existentes en la empresa. Asimismo, debe entregar en forma gratuita a cada trabajador un ejemplar que contenga el texto del Reglamento Interno y el Reglamento de Seguridad e Higiene referido en la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales. Normalmente, ambos reglamentos se fusionan en uno solo. EJEMPLO DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (RIT). CAPÍTULOS: I Generalidades, finalidad y alcance del Reglamento. II Requisitos de Ingreso al Servicio. III Derechos y obligaciones de la Empresa. IV Derechos y obligaciones del trabajador. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS V Mantenimiento de la armonía laboral y procedimiento de reclamos. VI Jornada Legal de Trabajo, Lugar, Turnos y Horas Extras. VII Control de Asistencia, Permisos, Inasistencias y Tardanzas. VIII Remuneraciones, Vacaciones y Retiros. IX Prohibiciones del personal. X Capacitación y Entrenamiento. XI Normas sobre Seguridad y Salud Ocupacional. XII Trabajo Social. XIII Disposiciones Finales. CONCLUSIONES:  El RIT es de gran utilidad para la regulación de las relaciones de trabajo al interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y de consecuencias jurídicas si estas reglas no son cumplidas, por lo que constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador.  Dentro de nuestro sistema de fuentes del derecho, el RIT tiene un nivel terciario en la jerarquía de normas y su subnivel es inferior al del Convenio Colectivo de Trabajo, cuya configuración es bilateral entre empleador y trabajadores.  Cabe destacar que para el RIT sea una fuente válida de obligaciones, éste debe ser aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo. Conforme al artículo 4º del Decreto Supremo No. 039-91-TR, la aprobación por parte de las autoridades administrativas se efectúa de forma automática a la sola presentación; sin embargo el control de validez del RIT es posterior: la legislación nacional le reconoce a los trabajadores el derecho a impugnar judicialmente las normas del RIT que consideren lesivas a disposiciones legales o convencionales vigentes al interior de la empresa.  La legislación laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para toda empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No. 03991-TR), pero la legislación no impide a las empresas que tengan menos de 100 trabajadores adoptar un RIT. TALLER 12: ELABORACIÓN DE UN RIT. Elaborar un Reglamento Interno del Trabajo, para una empresa conocida por los alumnos, dar las conclusiones del trabajo realizado, y establecer las ventajas y desventajas de su aplicación.


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XIII. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO).

OBJETIVOS:  DESARROLLAR UN CASO PRÁCTICO DE REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJ, PARA SU ADECUADA IMPLEMENTACIÓN.  INTERIORIZAR AL ALUMNO DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTABLECER UN ADECUADO ANÁLISIS DE LAS DISPOSICIONES DEL REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO.

13. REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO (CASO PRÁCTICO). Leer detenidamente el reglamento interno del trabajo expuesto, detectar los principales errores y mejorarlos indicando los cambios sugeridos e indicar a que artículo pertenecen. Elaborar la conclusión final del tema. Desarrollar el trabajo por grupos: CAPÍTULO I GENERALIDADES, FINALIDAD Y ALCANCE DEL REGLAMENTO ARTICULO 1ro. La Empresa de Generación Eléctrica de Arequipa S.A. – EGASA, perteneciente al Sector Energía y Minas, organizada como Sociedad Anónima y los trabajadores que la integran están sujetos al régimen laboral de la actividad privada. La Empresa tiene por objeto dedicarse a las actividades propias de la Generación de Energía Eléctrica servicio básico y estratégico de vital importancia para el desarrollo económico y social del País. ARTICULO 2do. El presente Reglamento Interno de Trabajo determina las condiciones a que deben sujetarse los trabajadores de EGASA, en el cumplimiento de sus labores. ARTICULO 3ro. El presente Reglamento se formula respetando las disposiciones legales y convenciones laborales vigentes. En el supuesto no previsto que algún artículo del Reglamento entrara en conflicto con disposiciones legales, pactos y convenios, primarán estos últimos sobre aquel.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTICULO 4to. Para efectos de la Administración de su personal, la Empresa esta organizada en las siguientes categorías: - Funcionarios - Empleados - Obreros El presente Reglamento alcanza a cada una de estas categorías, en lo que corresponda. Los funcionarios son responsables de supervisar el cumplimiento de las disposiciones contenidas en el presente reglamento, debiendo informar a Recursos Humanos sobre las inobservancias a éste, para la aplicación de las medidas correctivas. ARTICULO 5to. Todo trabajador que ingrese al servicio de EGASA y los que ya se encuentren trabajando, tienen la obligación de enterarse del contenido del presente Reglamento, a cuyo efecto la Empresa les proporcionará un ejemplar del mismo debiendo agregarse al legajo del trabajador el cargo que acredite su recepción. CAPÍTULO II REQUISITOS DE INGRESO AL SERVICIO ARTICULO 6to. Para ser admitido como trabajador de EGASA es necesario cumplir con los siguientes requisitos: 1. Ser mayor de 18 años. 2. Contar con la competencia requerida en cada caso de acuerdo a las estipulaciones o requisitos señalados para el puesto. 3. Presentar los documentos de identificación personal, certificado de antecedentes penales y otros exigidos por la Empresa. 4. Obtener la aprobación de ingreso de los niveles correspondientes. ARTICULO 7mo. Toda persona que ingrese a prestar servicios a la Empresa estará sometida al período de prueba conforme a ley. El derecho a la estabilidad laboral se regirá por las disposiciones legales vigentes. ARTICULO 8vo. Al ingresar el nuevo trabajador, recibirá instrucciones sobre el horario de trabajo, obligaciones y responsabilidades de su puesto, turnos de trabajo, la organización y jerarquía empresarial y demás instrucciones que la Empresa decida hacer conocer por intermedio del Departamento de Recursos Humanos, debiendo el ingresante interesarse en conocer las normas internas que rigen en la Empresa. Se proporcionará al trabajador un fotocheck, que le ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS servirá como documento de identificación en el centro de trabajo y como medio para registrar su asistencia. CAPÍTULO III DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ARTICULO 9no. Es facultad exclusiva de la Empresa administrar el trabajo, teniendo entre otras, las siguientes prerrogativas: 1. Determinar la capacidad e idoneidad del trabajador para el puesto o tarea a que haya sido asignado, así como para apreciar sus méritos y decidir su ascenso o mejorar su remuneración. 2. Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la Empresa y los programas de producción. 3. Determinar, modificar y/o suprimir las horas, los turnos y horarios de trabajo en concordancia con la legislación vigente. 4. Designar el trabajo y/o las personas que lo han de ejecutar, así como introducir y aplicar los sistemas y métodos de trabajo más convenientes a la producción. 5. Constituir su plana jerárquica y elegir sus representantes. 6. Seleccionar y contratar nuevo personal. 7. Crear nuevas ocupaciones, categorías de clasificación o eliminar las que considere innecesarias. 8. Formular normas, reglamentos y directivas que regulen el desempeño de la función, conducta, higiene y seguridad del servidor en el trabajo. 9. Transferir al trabajador de una sección a otra o de un turno a otro; cambiarlo de puesto u ocupación, sea en forma permanente o eventual, según las necesidades respetando la remuneración y categoría. 10. Amonestar, suspender y/o despedir en aplicación de su facultad disciplinaria y/o disposiciones legales vigentes. ARTICULO 10mo. Son obligaciones de la Empresa: 1. Cumplir y hacer cumplir las disposiciones contenidas en el presente Reglamento Interno de Trabajo. 2. Cumplir con el pago de las remuneraciones al personal, respetando la normativa legal vigente y los convenios colectivos; dotando asimismo de ambiente y condiciones de trabajo adecuados para que el trabajador desempeñe eficientemente su labor.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 3. Ejercer una supervisión racional, basada en el respeto por la persona humana y la dignidad del trabajador, fomentando la armonía y respeto mutuo dentro de las relaciones de trabajo. 4. Promover la capacitación y entrenamiento de los trabajadores, con el objeto de incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades que les permita alcanzar óptimos niveles de productividad, calidad y eficiencia. 5. Cumplir y hacer cumplir el Reglamento de Seguridad e Higiene Ocupacional del Sub Sector Electricidad, Reglamento Interno de Seguridad y demás normas de seguridad y salud ocupacional, velando por el bienestar e integridad del personal y seguridad de sus instalaciones. 6. No exigir pruebas de VIH o exhibición del resultado de éstas para la contratación de nuevo personal, durante la relación laboral, ni como requisito para que el trabajador permanezca en la Empresa. 7. Promover el desarrollo y la implementación de políticas y programas de VIH y SIDA, destinados a ejecutar acciones permanentes, para prevenir y controlar su progresión, proteger los derechos laborales, así como erradicar el rechazo, estigma y la discriminación de los trabajadores real o supuestamente VIH - positivos. CAPITULO IV DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR ARTICULO 11ro. Los derechos de los trabajadores se regulan por las disposiciones legales y convencionales vigentes. ARTICULO 12do. El trabajador tiene las siguientes obligaciones: 1. Desempeñar sus labores con honestidad, eficiencia y oportunidad, de acuerdo a las funciones que le sean asignadas y a las instrucciones impartidas por su jefatura. 2. Velar porque se cumplan las disposiciones, normas, procedimientos y similares comprendidos en el Sistema de Gestión Integrado de la Empresa, a fin de garantizar la adecuada operatividad de los Sistemas de Gestión de la Calidad, Gestión Ambiental y de Seguridad y Salud Ocupacional. 3. Informar a sus superiores de la necesidad de introducir modificaciones al mejoramiento y seguridad en su trabajo. 4. Informar a su jefe inmediato, de toda anormalidad y emergencia en el proceso de producción a su cargo o falla mecánica. 5. Acatar los procedimientos establecidos por la Empresa, estando totalmente prohibido que los trabajadores por iniciativa propia realicen cambios no autorizados. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 6. Permanecer en su puesto durante el horario de trabajo, dedicando el íntegro de sus horas de labor a la atención de las funciones que le han sido encomendadas, no pudiendo abandonar éste sin autorización de su jefe. 7. Comunicar al Departamento de Recursos Humanos cualquier cambio o variación de sus datos personales, caso contrario la Empresa empleará la última información proporcionada por el trabajador. 8. Leer los avisos y comunicaciones de la Empresa. 9. Portar el fotocheck en lugar visible, mientras este en la Empresa. CAPÍTULO V MANTENIMIENTO DE LA ARMONÍA LABORAL Y PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS ARTÍCULO 13ro. La Empresa promueve el respeto mutuo y cordialidad entre todos los niveles ocupacionales, sin soslayar los principios de autoridad, orden y disciplina. El Departamento de Recursos Humanos es el encargado de ejecutar las políticas y normas tendientes al mantenimiento de la paz y armonía laboral dentro de la Empresa, lo cual es apoyado por Servicio Social. ARTÍCULO 14to. Si el trabajador considera necesario presentar una queja o reclamo podrá hacerlo verbalmente o por escrito dentro de los tres días de producido el hecho ante su jefe inmediato. La Jefatura de Recursos Humanos, de ser el caso, resolverá el reclamo en segunda y última instancia. CAPÍTULO VI JORNADA LEGAL DE TRABAJO: LUGAR, TURNOS Y HORAS EXTRAS ARTÍCULO 15to. Es potestad de la Empresa, el establecer los lugares de trabajo del personal, los que estarán ubicados en las localidades o zonas en donde EGASA tenga instalaciones u oficinas. ARTÍCULO 16to. Los trabajadores que realizan su labor fuera de las instalaciones de la Empresa, lo harán en el lugar que les corresponde, de acuerdo a la naturaleza de su labor. ARTÍCULO 17mo. Corresponde a la Empresa la facultad de establecer sus propios horarios, de acuerdo a las disposiciones y necesidades internas, pudiendo variar los mismos en base a dichas condiciones.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 18vo. Los trabajadores cumplirán su jornada de trabajo de acuerdo a los horarios establecidos por la Empresa. En las dependencias en que sea necesario laborar las 24 horas del día, se laborará por turnos, observándose la correspondiente rotación y debiendo hacer uso del descanso semanal obligatorio, ya sea en domingo u otro día de la semana (descanso sustitutorio), conforme al mandato de la ley y de acuerdo a los roles establecidos. ARTÍCULO 19no. El trabajador que labore en turnos, no abandonará el puesto mientras no llegue su relevo o mientras el jefe inmediato no tome las medidas del caso, para lo cual debe darle el aviso respectivo. El trabajador relevado debe proporcionar a su reemplazante, bajo responsabilidad, informe de las ocurrencias producidas en su turno, estando terminantemente prohibido cambiar de turno sin autorización del jefe inmediato. Para todos los casos deberán dejarse los materiales y/o herramientas con las seguridades del caso. ARTÍCULO 20mo. Ningún trabajador podrá abandonar su puesto o centro de labor sin autorización de su jefe inmediato. ARTÍCULO 21ro. A la hora indicada para iniciar las labores, el personal de trabajadores debe estar presente en su puesto de trabajo. ARTÍCULO 22do. El personal de trabajadores suspenderá sus labores para tomar su refrigerio, en las horas señaladas por la Empresa. El personal hará uso en forma estricta de dicho período. ARTÍCULO 23ro. Cuando el personal por razones de labores urgentes, no pudiera hacer uso de su período de refrigerio a la hora correspondiente, el supervisor o jefe inmediato, la sustituirá por otra, según sea el caso. ARTÍCULO 24to. El trabajo en horas extras tiene carácter de excepcional y es reconocido solo cuando ha sido previamente autorizado por la jefatura competente, no teniendo carácter de tal la permanencia del trabajador en su centro de labor antes o después de la jornada laboral sin dicha autorización. ARTÍCULO 25to. El trabajo en horas extraordinarias es voluntario, pero una vez que el trabajador se compromete a efectuarlo, es responsable de su ejecución y esta obligado a realizarlo. Igualmente, es obligatorio la realización de trabajo extraordinario en casos de emergencias y suma necesidad, tales como: accidentes, catástrofes y otros cuya desatención implique alteraciones del Servicio Público, riesgos y situaciones similares. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ARTÍCULO 26to. El pago de sobretiempo será retribuido según las disposiciones legales vigentes, siendo independiente a cualquier tipo de descuento derivado de la falta de asistencia y/o puntualidad, por lo que no se podrá utilizar las horas extraordinarias como compensación de las faltas indicadas.

CAPÍTULO VII CONTROL DE ASISTENCIA. PERMISOS, INASISTENCIAS Y TARDA ARTÍCULO 27mo. Permiso es toda autorización que faculta al trabajador a interrumpir la ejecución de sus labores habituales, dentro del horario normal de trabajo. El permiso se otorgará por horas. En caso de otorgarse en plazos mayores se denominará licencia. ARTÍCULO 28vo. Los permisos o licencias que puedan otorgarse al personal estarán supeditados a las necesidades del trabajo, no siendo obligación de la empresa concederlos cuando las mismas no lo permitan. ARTÍCULO 29no. Las licencias se solicitarán por escrito a la jefatura inmediata con una anticipación no menor de 24 horas, salvo caso de urgencia debidamente acreditada. ARTÍCULO 30mo. La Empresa podrá, de acuerdo a su decisión, comprobar las causales expuestas en las solicitudes de permiso o licencia, por medio de las dependencias de Recursos Humanos y/o Servicio Social. ARTÍCULO 31ro. El goce de permiso o licencia se hará una vez que haya sido autorizado. ARTÍCULO 32do. El trabajador que no obtuviera la autorización para hacer uso del permiso o licencia y no concurriera a sus labores, será considerado con inasistencia injustificada, haciéndose acreedor a las sanciones disciplinarias pertinentes. ARTÍCULO 33ro. Ningún trabajador que desempeñe labores en una determinada sección puede dirigirse a otra sin la justificación debida.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 34to. La asistencia del personal se controlará diariamente, al inicio de la jornada de trabajo, al inicio y término del refrigerio, al término de la jornada laboral y todas las salidas y retornos producidos en la empresa. Los trabajadores están obligados a registrar personalmente sus ingresos o salidas mediante los relojes marcadores, tarjetas, formularios, libros o cualquier otro medio de control que la Empresa determine. El trabajador que de manera reiterada omitiera registrar sus ingresos o salidas del centro de labores, incurrirá en falta y podrá ser sancionado con la aplicación de las medidas disciplinarias señaladas en el presente reglamento. ARTÍCULO 35to. El cumplimiento de las exigencias de asistencia y puntualidad es requisito indispensable en la Empresa. Para el ingreso al trabajo existe un horario establecido de acatamiento obligatorio. El ingreso de personal en días no laborables deberá contar con autorización expresa de la jefatura inmediata. ARTÍCULO 36to. Las tardanzas serán computadas en su totalidad para efectos legales y de registro; sin embargo sólo se descontará de los haberes los minutos de tardanza que excedan a 30 minutos en el mes. La tardanza reiterada constituye falta grave, de acuerdo a lo señalado en la legislación laboral vigente. ARTÍCULO 37mo. Es considerada como falta grave el marcar intencionalmente la tarjeta de asistencia de otro trabajador. Incurre en falta similar el jefe que permita o autorice dicha marcación o control anormal. ARTÍCULO 38vo. Es obligación de las jefaturas, verificar al inicio de la jornada de trabajo, la presencia del personal a su cargo en sus puestos respectivos, reportando las ocurrencias a Recursos Humanos. ARTÍCULO 39no. Toda ausencia al trabajo debe ser comunicada en el día, por el trabajador o familiar de éste, a su jefe inmediato y/o a Servicio Social, sin perjuicio de su debida justificación dentro del plazo que resulte razonable, sin exceder del tercer día laborable. La Empresa se reserva el derecho de investigar y en su caso, verificar las razones aducidas por la ausencia.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 40mo. Se considera falta injustificada cuando el servidor, a juicio de la Empresa, no haya justificado fehacientemente la inasistencia al trabajo. CAPÍTULO VIII REMUNERACIONES, VACACIONES Y RETIROS ARTÍCULO 41ro. Es facultad de la Empresa determinar y administrar la política de remuneraciones, establecer las categorías que correspondan a los distintos niveles de los puestos existentes en la organización y ejecutar las modificaciones que la técnica recomiende. ARTÍCULO 42do. El pago de remuneraciones se hará efectivo en las fechas designadas previamente por la Empresa. ARTÍCULO 43ro. El trabajador que hace uso de vacaciones, deberá hacer entrega obligatoria del puesto de trabajo a su jefe inmediato y los bienes de propiedad de la Empresa asignados para su uso. ARTÍCULO 44to. Al dejar de prestar servicios a la Empresa, el trabajador tiene obligación de hacer entrega formal del puesto a su Jefe inmediato, así como devolver todo objeto de propiedad de la Empresa, en buen estado de conservación y funcionamiento. ARTÍCULO 45to. Cuando el trabajador cese en la Empresa, sus remuneraciones, beneficios sociales y otros le serán abonados previa comprobación que haya devuelto las pertenencias de la empresa. ARTÍCULO 46to. Es nulo el despido basado en que el trabajador sea una persona portadora del VIH, así como todo acto dentro de la relación laboral fundado en esta condición. CAPÍTULO IX PROHIBICIONES DEL PERSONAL DURANTE LOS PROCESOS ELECTORALES ARTÍCULO 47mo. Disposiciones específicas: 1. Los trabajadores de EGASA están prohibidos de realizar proselitismo político y cualquier actividad política partidaria o electoral durante el desarrollo de los procesos electorales, durante su horario de trabajo o de prestación de servicios, mientras permanezcan en los locales institucionales, así como ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS durante las comisiones de servicio dentro y fuera de su centro de trabajo, bajo responsabilidad. Igualmente no podrán asistir a ningún comité u organización política, ni realizar actos de cualquier naturaleza o hacer propaganda a favor o en contra de una organización política o candidato. 2. Los trabajadores de EGASA que, por la naturaleza de sus funciones, tengan contacto frecuente con un determinado grupo que recibe algún beneficio dentro de un programa estatal, están prohibidos de utilizar esa circunstancia para orientar el voto de los beneficiados o ejercer presión sobre ellos con la finalidad de favorecer o perjudicar a una organización política o candidato que participen en los futuros procesos electorales, bajo responsabilidad. 3. Está prohibido el uso de cualquiera de las instalaciones de la Empresas para realizar reuniones o actos políticos o para elaborar instrumentos de propaganda política. Asimismo, está prohibido el uso de cualquiera de los recursos con los que cuenten las Empresas, para los mismos fines. 4. Está prohibido que EGASA, así como sus trabajadores, hagan propaganda política a favor o en contra de las organizaciones políticas o de los candidatos que participan en el proceso electoral. 5. Ningún trabajador de EGASA puede interferir en los actos preparatorios de las Elecciones o de futuros procesos eleccionarios que se convoquen. Asimismo, están prohibidos de ejercer presión sobre los electores para inducir u orientar el sentido de su voto.

INFRACCIONES AL CÓDIGO MARCO DE ÉTICA DE LOS TRABAJADORES DE EGASA ARTÍCULO 48vo. La inobservancia al Código Marco de Ética de los Trabajadores de las Empresas del Estado y al Código de Ética de EGASA será calificada como falta, sujeta a las sanciones previstas en el presente Reglamento. MEDIDAS DISCIPLINARIAS. ARTÍCULO 49no. A fin de garantizar el orden, la disciplina y la moralidad dentro de la Empresa, se establecen las siguientes medidas disciplinarias, que se aplicarán según la magnitud de la falta, no necesariamente en forma correlativa: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. 2. 3. 4.

Amonestación verbal. Amonestación escrita. Suspensión. Despido.

ARTÍCULO 50mo. Sólo con carácter enunciativo y no limitativo se señalan a continuación algunas de las causas más comunes que justifican la aplicación de una medida disciplinaria: 1. Efectuar en el centro de trabajo y dentro de las horas de labor, actividades ajenas a la función tales como la venta de objetos, colectas o asuntos de índole personal. 2. Ejecutar actos que puedan poner en peligro la vida de sus compañeros o afectar los intereses de la Empresa. 3. No usar el uniforme o la ropa de trabajo, botines e implementos y equipos de seguridad asignados al trabajador, no obstante estar obligados a usarlos; así como el incumplimiento de las normas preventivas y restrictivas sobre Seguridad y Salud Ocupacional. 4. Portar cualquier clase de armas o elementos peligrosos en el centro de trabajo, sin autorización. 5. Dar cualquier clase de información referente a aspectos de la Empresa que no sean de dominio público sin estar autorizado para ello o dar informes mal intencionados que perjudiquen a la Empresa. 6. Fumar en las zonas de trabajo o hacer fuego en lugares prohibidos. 7. Variar el turno de trabajo sin contar con la respectiva autorización. 8. Llevar a cabo cualquier tipo de propaganda en el centro de trabajo. 9. Interrumpir la labor por cualquier causa no justificada. 10. Ausentarse sin permiso del área de trabajo. Son agravantes de esta falta si, por razón de ausencia se retrasa la labor de los demás o la producción en general; si en dichos lugares se conservan valores, mercaderías, materiales inflamables, que por estar al cuidado del trabajador quedan expuestos durante su ausencia. 11. Causar intencionalmente o por descuido inexcusable, daños, averías o cualquier perjuicio en los locales, servicios sanitarios, muebles, materiales, útiles, maquinarias, herramientas o aparatos de la Empresa o ensuciar deliberadamente y/o hacer uso indebido de materiales o herramientas causando daño a personas y/o instalaciones. 12. Extraviar por descuido o negligencia los materiales, útiles, herramientas, aparatos o equipos que proporciona la Empresa para el desempeño de su función o hacer uso indebido de equipos, materiales y/o herramientas en beneficio personal. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 13. Permitir a los trabajadores o personas extrañas el manejo de máquinas, aparatos, equipos o vehículos confiados a su cuidado. 14. Abandonar, estando en funcionamiento, máquinas o aparatos de talleres confiados a su cuidado y que requieren atención. 15. Infringir, ordenar o permitir la violación de las medidas preventivas de accidentes de trabajo, Seguridad y Salud Ocupacional, dispuestas por el personal competente de la Empresa. 16. No concurrir a los exámenes y controles médicos periódicos que disponga la Empresa de acuerdo a las disposiciones vigentes. 17. Cometer cualquier acto discriminatorio contra un trabajador real o supuestamente VIH-positivo. 18. Falsear y falsificar documentos sobre el trabajo, datos personales o de cualquier naturaleza, en favor o en contra de otros trabajadores y suyo propio. 19. Intimidar a otros trabajadores para lograr objetivos ajenos a la producción o cometer actos que contravengan los reglamentos y disposiciones legales. 20. Discutir, pelear o liarse a golpes dentro del centro laboral, amenazar o herir la dignidad personal, hostigar u obligar a un trabajador a hacer algo en contra de su voluntad. 21. Obstaculizar al personal de seguridad en el cumplimiento de sus funciones. 22. Cambiar de lugar, alterar, romper y/o deteriorar a propósito avisos, afiches o recomendaciones que haga la Empresa sobre seguridad. 23. Recibir en el trabajo y en horas de labor a personas para tratar asuntos ajenos a las necesidades del servicio. 24. Utilizar vehículos de la Empresa para uso particular. ARTÍCULO 51ro. La sanción de suspensión sin goce de haber será aplicada por un período que será determinado en función a la calificación de la falta cometida, pudiendo sancionar con suspensión hasta por treinta (30) días. ARTÍCULO 52do. Las medidas disciplinarias de suspensión sin goce de remuneración, serán aplicadas por Recursos Humanos. SANCIONES POR INCUMPLIMIENTO A LAS DIRECTIVAS ARTÍCULO 53ro. Los criterios establecidos en el presente artículo son definidos de la siguiente manera:


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (i) Intencionalidad: es el nivel en la libertad y la voluntad del trabajador para llevar a cabo acciones que constituyan incumplimientos por acción u omisión de las Directivas. Para la determinación del grado de intencionalidad de los trabajadores se tomará en cuenta: 1. Intencionalidad Directa: cuando la decisión de la acción u omisión que vulnera lo establecido por las directivas, depende únicamente del trabajador infractor. 2. Intencionalidad Indirecta: cuando la decisión de la acción u omisión que vulnera lo establecido por las Directivas. Ha sido tomada en conjunto por un grupo de trabajadores o por un trabajador de mayor jerarquía que ha encargado su ejecución al trabajador infractor. Para que la infracción de un trabajador sea calificada con intencionalidad indirecta, en los casos de decisiones grupales, es necesario que se compruebe que el trabajador votó en contra de la decisión. ii) Perjuicio: es el daño producido a la Empresa como consecuencia del incumplimiento de las Directivas. El mismo que puede ser patrimonial o no patrimonial. El perjuicio se dividirá en: a) Perjuicio leve. b) Perjuicio grave. Para el caso de los daños patrimoniales, el Empleador determinará si el perjuicio es leve o grave tomando en consideración la afectación económica derivada del incumplimiento a las Directivas. En ese sentido, se considera perjuicio grave si la afectación económica altera, a criterio del Empleador, el normal desenvolvimiento de la Empresa y leve si la afectación ha podido ser subsanada sin causar perjuicios a la actividad de la Empresa. Para el caso de los daños no patrimoniales el Empleador determinará si el perjuicio es leve o grave tomando en cuenta el grado y tipo del perjuicio causado por el incumplimiento de las Directivas de FONAFE. Esta evaluación se hace tomando en cuenta criterios de razonabilidad y oportunidad del incumplimiento.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Los casos en los que a criterio del Empleador no existe perjuicio para la Empresa, de ningún tipo, deberán ser acompañados por un informe técnico y legal que lo sustente. (iii) Circunstancias de la comisión de la infracción: está referida al contexto en el que se produce el incumplimiento a las Directivas, circunstancias pueden ser calificadas como: a) Atenuantes: cuando a criterio del Empleador, la acción u omisión calificada como infracción, sea realizada con la finalidad de impedir un daño real y mayor para la Empresa. b) Agravantes: cuando se determine que el trabajador incumplió las normas y Directivas, a pesar que las circunstancias resultaban favorables o idóneas para el cumplimiento efectivo de dichas normas o que existían otros medios más idóneos para lograr los fines obtenidos con la infracción. (iv) Repetición de la comisión de la infracción: se trata de la comisión reiterada de una infracción. En este caso sólo se entenderá que se ha incurrido en un incumplimiento por segunda, tercera o más veces, sólo si se trata de la misma conducta sancionable o relacionada directamente con ella. ARTÍCULO 54to. La determinación de la gravedad del incumplimiento efectuado, se realiza tomando en cuenta la asignación de puntajes, aplicando el criterio que corresponda. ARTÍCULO 55to. Como consecuencia de la determinación de la gravedad de la infracción por incumplimiento de las Directivas, se establece la sanción aplicable al infractor. ARTÍCULO 56to. Detectada la infracción, se comunicará al Órgano de Control Interno de la Empresa para la verificación del incumplimiento y el seguimiento de la aplicación de las respectivas sanciones. ARTÍCULO 57mo. A criterio del Empleador, en los casos en que un trabajador infrinja por primera vez una Directiva y sola si, no se han producido perjuicios de ningún tipo para la Empresa; el infractor quedará exento de la sanción correspondiente, contabilizándose el incumplimiento para una eventual aplicación del criterio de repetición. ARTÍCULO 58vo. Corresponde al Empleador determinar si existió vinculado a la acción u omisión, calificada como infracción a las Directivas de FONAFE, en ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS caso fortuito o de fuerza mayor. En ese supuesto, opera la exoneración de responsabilidad referida en los artículos 1315° y siguientes del Código Civil. ARTÍCULO 59no. Será sancionado en la misma medida que el infractor, aquel trabajador que estando en condiciones de hacerlo, no impide o denuncia al Empleador el incumplimiento inminente. ARTÍCULO 60mo. El incumplimiento de las disposiciones específicas previstas en el Artículo 46to. será considerado según corresponda, como falta laboral conforme a las normas laborales. ARTÍCULO 61ro. El incumplimiento de las disposiciones previstas en el Código Marco de Ética de los trabajadores de las Empresas del Estado así como del Código de Ética de EGASA será considerado, según corresponda, como falta laboral conforme a las normas laborales y el presente Reglamento Interno de Trabajo, falta administrativa según se determine que las conductas constituyan acciones sancionables conforme a la Ley Nº 27588, la Ley Nº 27815 y la Ley Nº 27444. CAPÍTULO X CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO ARTÍCULO 62do. Es función de la Empresa, determinar las necesidades de capacitación y entrenamiento para todos los niveles de su personal, organizar los programas necesarios, verificar su desarrollo y evaluar sus resultados. ARTÍCULO 63ro. Las funciones de capacitación y en general todas las actividades de este rubro, se desarrollarán según la normatividad y las disposiciones pertinentes dictadas por la Empresa. Los trabajadores designados, deben asistir y participar efectivamente en los ciclos y programas de capacitación establecidos por la Empresa. ARTÍCULO 64to. Es obligatorio para los Jefes cumplir con las actividades permanentes de capacitación y adiestramiento del personal a su cargo. ARTÍCULO 65to. Tiene carácter obligatorio para el personal especializado el intervenir como instructores en los programas de capacitación de su especialidad, dentro de su horario normal de trabajo.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 66to. En los casos de introducción de nueva obligatorio para el personal involucrado, concurrir a las capacitación y entrenamiento que le corresponda según su hacerlo será objeto de las medidas que adopte la Empresa, cooperación, interés y espíritu de superación.

tecnología, actividades función. De por su falta

es de no de

CAPÍTULO XI NORMAS SOBRE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL ARTICULO 67mo. Es competencia de la Empresa impartir a través de sus organismos pertinentes las normas, instructivos y disposiciones de Seguridad y Salud Ocupacional destinadas a preservar la vida, la salud física y mental de sus trabajadores y la seguridad de sus instalaciones y patrimonio. ARTÍCULO 68vo. El trabajador está obligado a usar durante las horas de labor, el uniforme y ropa de trabajo que la Empresa le proporcione, siendo responsable de la conservación del mismo. ARTÍCULO 69no. La Empresa entregará al trabajador las herramientas necesarias para el debido cumplimiento de su labor. La empresa repondrá las herramientas en caso de desgaste normal y/o daño o destrucción justificados. ARTÍCULO 70mo. Cuando la pérdida o rotura de la o las herramientas se deba a negligencia del trabajador, éste será responsable por su reposición. ARTÍCULO 71ro. Las herramientas utilizadas serán devueltas al encargado al término de labor; si las herramientas no son devueltas dentro de este término, la nota o ficha de cargo pasará a la Jefatura, para que el trabajador la reponga de inmediato. ARTÍCULO 72do. La Empresa otorga a los trabajadores los implementos de seguridad y brinda instrucción sobre las normas, instructivos y procedimientos de seguridad y salud ocupacional. ARTÍCULO 73ro. Durante la labor diaria, todo trabajador está obligado a protegerse a sí mismo y advertir a sus compañeros de trabajo los peligros y riesgos presentes, debiendo reportar inmediatamente a la Jefatura respectiva todo peligro o riesgo identificado. Asimismo, todo incidente o accidente de trabajo, por leve que sea, deberá ser puesto en conocimiento del Jefe ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS inmediato o persona encargada quién emitirá el reporte y/o informe a fin de impartir las instrucciones pertinentes que el caso amerite y las medidas correctivas necesarias. Es obligatorio el uso de los equipos e implementos de Seguridad y Salud Ocupacional asignados para la protección personal del trabajador, para el normal desarrollo de sus actividades. Cualquier daño o accidente de trabajo que pudiera producirse como consecuencia de hacer uso indebido de éstos, será sancionado. ARTÍCULO 74to. Queda prohibido tomar alimentos encima de las máquinas y equipos de las distintas áreas de trabajo, así como dormir o descansar en las referidas áreas. ARTÍCULO 75to. Los trabajadores están en la obligación de asistir a los cursos, charlas y simulacros de seguridad y salud ocupacional programados por la Empresa. ARTÍCULO 76to. Es responsabilidad de los trabajadores mantener sus zonas de trabajo limpias de materiales y desperdicios, en resguardo de la salud y seguridad de todos los trabajadores, cumpliendo las disposiciones y restricciones que se den para tal fin. ARTÍCULO 77mo. Todos los trabajadores deberán prestar su colaboración al Comité de Seguridad y Salud Ocupacional existente en la Empresa y cuando sean requeridos para la formación y composición de éste. ARTÍCULO 78vo. Por razones de seguridad, el ingreso al centro de trabajo solo es permitido a los trabajadores que laboren en los turnos respectivos, estando en consecuencia, terminantemente prohibido el ingreso de trabajadores fuera del turno correspondiente así como el ingreso del personal ajeno al área de trabajo, salvo casos autorizados por la Jefatura del Área. ARTÍCULO 79no. La Empresa pone al servicio de los trabajadores vestuarios y casilleros, debiendo mantenerlos cada cual en buen estado. ARTÍCULO 80mo. La Empresa podrá en cualquier momento inspeccionar los casilleros del personal en su presencia o autoridad policial o notario.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 81ro. Está totalmente prohibido para los trabajadores abrir un casillero o escritorio ajeno. ARTÍCULO 82do. La Empresa no se responsabiliza por la pérdida de objetos personales de los trabajadores, que pudiesen ocurrir dentro de sus instalaciones. ARTÍCULO 83ro. La Empresa a través del personal de seguridad, revisará al ingreso y salida de sus instalaciones, al personal, vehículos, paquetes, maleteras, bolsos de damas, pudiendo hacer uso de aparatos de detección y revisar los bolsillos y ropa de los trabajadores. Para el caso de las damas, lo hará otra dama. La negativa será considerada como falta grave. Asimismo, los trabajadores están obligados a cumplir las instrucciones, procesos y disposiciones (documentos, guías, autorizaciones y revisiones) para el resguardo y control del patrimonio de la Empresa. ARTÍCULO 84to. Examen Médico: En resguardo de la salud del personal, la Empresa someterá a los trabajadores a un examen médico anual, siendo obligación de los trabajadores supeditarse a dicho examen y acatar las prescripciones del médico. En caso que algún trabajador contrajera enfermedad contagiosa, deberá dar aviso de inmediato a su jefatura y a Servicio Social. Cuando existan sospechas fundadas que el trabajador presenta síntomas de haber ingerido alcohol, drogas, enervantes o cualquier otra sustancia que altere sus facultades psíquicas, las dependencias competentes de la Empresa están obligadas a someterlo de inmediato al examen correspondiente. ARTÍCULO 85to. La Empresa, realizará acciones de promoción y prevención del VIH y SIDA, mediante consejería especializada, capacitaciones, charlas sobre el tema con la finalidad de coadyuvar a la promoción y prevenir el contagio. CAPÍTULO XII TRABAJO SOCIAL ARTÍCULO 86to. La Empresa, a través de su dependencia de Trabajo Social, apoyará a sus trabajadores en la solución de sus problemas personales, familiares y laborales.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS ARTÍCULO 87mo. Los trabajadores deberán informar permanentemente a la Empresa la relación de sus familiares dependientes, a efecto de cumplir con el otorgamiento de los beneficios establecidos por la Empresa, los convenios colectivos y/o la legislación laboral vigente. ARTÍCULO 88vo. Es deber de todos los trabajadores de la Empresa participar, contribuir y colaborar en las actividades y programas de bienestar y asistencia social, debiendo canalizar a través de Trabajo Social toda iniciativa referida a estos aspectos. CAPÍTULO XIII DISPOSICIONES FINALES ARTÍCULO 89no. La Empresa queda autorizada para dictar las normas administrativas y disposiciones complementarias que juzgue convenientes, para la aplicación del texto y espíritu del presente Reglamento, el mismo que entrará en vigencia en cuanto sea aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo, quedando a partir de dicha fecha sin efecto, toda disposición que se oponga al mismo. ARTÍCULO 90mo. La Empresa imprimirá un folleto con el contenido del Reglamento Interno de Trabajo aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo y distribuirá un ejemplar a cada uno de los trabajadores de la Empresa y a los que ingresen a laborar en ésta, siendo obligatorio el conocimiento y cumplimiento de su contenido. ARTÍCULO 91ro. La Empresa, mediante su organismo de Recursos Humanos es responsable de la evaluación y actualización periódica del presente Reglamento, debiendo promover su perfeccionamiento. Asimismo, toda variación deberá contar con la aprobación de la Autoridad Administrativa de Trabajo y entrará en vigencia a los tres días de haber sido entregado al personal de la Empresa.


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XIV.

EVALUACIÓN: SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA.

OBJETIVO: COMPROBAR LOS AVANCES TEÓRICO – PRÁCTICO DE LOS ALUMNOS EN SU PROCESO FORMATIVO. 14.

MODELO DE LA SEGUNDA PRÁCTICA CALIFICADA. 1. ¿No pertenece a un esquema del R.I.T.? a) b) c) d) e)

Ámbito de aplicación Jornada laboral Medidas de higiene y seguridad Sanciones laborales Mejoramiento del Workflow.

2. Están integradas por personas las cuales se reúnen, para alcanzar un objetivo en común: a) b) c) d) e)

La organización. El control. La dirección. La administración. La planificación.

3. Cuándo los interesados conocen los objetivos de la organización y como deben contribuir para lograr dichos objetivos, nos referimos al: a) b) c) d) e)

Objetivo de la organización. Propósito de la organización. Plan de la organización. Principios de la organización. Propósito de la planificación.

4. ¿No es un organización?

propósito

de

5. Workflow significa: a) Unidad de trabajo. b) Unidad de mando. c) Flujo de mando. d) Flujo de trabajo. e) Diagrama de flujo. 6. ¿El círculo en un diagrama de flujo representa? a) Un proceso. b) Un conector. c) El inicio o término del proceso. d) Un comentario. e) Un archivo. 7. El organigrama: a) Es una representación gráfica de la empresa. b) Organiza por las jerarquías de la empresa. c) Pueden ser verticales u horizontales. d) Son de diferente tipo y diseño. e) Todas las anteriores.

la

a) Permitir la consecución de los objetivos primordiales. b) Mejorar las condiciones bursátiles. c) Establecer los canales de la comunicación. d) Representar la estructura oficial de la empresa.


e) Realizar cambios de estrategias.

8. La visión en la empresa es: a) Lo que quiere ser en un futuro. b) Lo que ha sido en el pasado. c) Lo que es en la actualidad. d) Las actividades que debe cumplir en el presente. e) Lo que se espera de los clientes. 116

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 9. ¿Qué es el R.I.T.? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… …………………………

10. ¿Qué es el M.O.F.? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… 11. ¿Cómo se elabora el M.O.F.? ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… …………………… 12. ¿A qué llamamos jerarquización?, dar un ejemplo. ……………………………………………… ……………………………………………… ……………………………………………… …………………………………………….

13. Exponer un caso práctico de elaborar un M.O.F. en base a un organigrama.


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XV.

DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LOS CONCEPTOS Y LAS HABILIDADES GERENCIALES DE SUPERVISIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.  CLASIFICAR LOS TIPOS DE GERENTES SEGÚN SUS FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS. 15. DIRECCIÓN DE EMPRESAS. Dirigir consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos de la empresa, desarrollando las tareas típicas de la dirección como representar a la empresa, transmitir información y tomar decisiones. El desarrollo sistemático de esta función requiere una respuesta continua a los cambios del entorno empresarial, lo que se denomina dirección estratégica, y requiere establecer políticas empresariales de planificación, organización, gestión y control. La correcta dirección de una empresa, en un mundo tan competitivo como el actual, va más allá de la mera transmisión de órdenes y requiere capacidades para tomar las decisiones que logren los objetivos a largo plazo, para organizar los recursos humanos de manera eficiente y ser capaces de controlar los procesos productivos e introducir los cambios necesarios en un entorno cambiante. Cuando nos referimos a la Dirección de una empresa podemos hablar de diferentes niveles directivos: •

Alta Dirección: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la empresa. • Dirección intermedia: ejecutivos (directores de fábricas o jefes de divisiones) que se ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS •

Dirección operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y supervisan y evalúan los resultados diariamente.

15.1. GERENTES. Esta palabra alude a la persona encargada de la dirección de una empresa u organización determinada, o bien a un sector de la misma. Los gerentes se pueden clasificar en: a. GERENTES FUNCIONALES: Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área funcional de la empresa, por ejemplo, la producción. b. GERENTES GENERALES: Los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad. Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los cuales representan a una unidad específica. c. GERENTES DE PRIMERA LÍNEA: Este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. También son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera línea se podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una oficina. d. GERENTES MEDIOS: Esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados operacionales. Su función principal consiste en dirigir aquellas conductas encaminadas a la realización de políticas propias de una empresa. e. ALTA GERENCIA: La alta gerencia se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las dos categorías precedentes. Su objetivo primordial es la administración de la empresa u organización. Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen determinadas políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las directivas relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 15.2. CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE EFECTIVO. 1. Adaptabilidad. Los gerentes exitosos son flexibles y de una mentalidad abierta. Siempre dispuestos al cambio y atentos a aprovechar las oportunidades que emanan de ellos. Son arriesgados y se adaptan fácilmente a las situaciones nuevas y desconocidas. Son como camaleones. Saben aprovechar las condiciones del entorno. 2. Conocimiento. Para ser un buen gerente no basta con solo tener actitud, también es necesario contar con ciertos conocimientos y experiencia en cuanto a gestión empresarial. Es cierto que hay varios casos de exitosos gerentes que nunca fueron a la universidad, pero gracias a su trabajo y dedicación adquirieron empíricamente los conocimientos y aptitudes para gerenciar eficazmente. Lo importante es siempre mantener una mentalidad de principiante sin importar lo alto que llegues en la escala jerárquica. Siempre hay algo nuevo por aprender. 3. Inteligencia emocional. Dirigir una empresa exige un gran dominio de nuestras emociones. Los gerentes deben tener calma en los momentos difíciles y serenidad ante la incertidumbre. Un buen gerente es capaz de tomar decisiones racionalmente aunque la situación esté totalmente fuera de control. 4. Inteligencia ejecutiva. La inteligencia ejecutiva es un concepto que hace referencia a la capacidad para elegir metas y modelar propósitos a través de un proceso de ideación-ejecución. Los gerentes modernos deben estar dotados de una gran capacidad creativa, pero también deben ser personas orientadas a la acción. De eso se trata la inteligencia ejecutiva. 5. Habilidades humanas. La parte más importante de una empresa es su componente humano, y como gerentes debemos saber tratar con personas, entender sus necesidades y conocer sus motivaciones.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El gerente es como el director de una orquesta, no necesita saber tocar todos los instrumentos, pero es capaz de sacar lo mejor de cada músico y logra una perfecta armonía entre toda la orquesta para crear tonadas inigualables. 6. Habilidades de negociación. La labor gerencial exige constante interacción con socios, aliados, competidores, clientes, proveedores, etc. y es aquí donde el gerente debe ser un hábil negociador capaz de desarrollar poderosas alianzas y relaciones que favorezcan el crecimiento de la empresa. 7. Liderazgo. Más que ser un jefe, un gerente debe ser un líder en todo el sentido de la palabra. Sabe dónde está, para dónde va y se pone en marcha hacía sus objetivos. Es de los que toma la iniciativa en lugar de sentarse a esperar a que las cosas sucedan porque si. Es entusiasta y guía con su ejemplo a las personas que trabajan con él. Es importante mencionar que la figura del administrador de empresas que se encerraba en su oficina por largas horas, ha quedado atrás. Las empresas actuales requieren de un liderazgo moderno más flexible, abierto y participativo donde los gerentes aprovechen el potencial de cada una de las personas que forman parte de la organización. 8. Capacidad para inspirar y motivar. Para gerenciar una empresa se requiere de un gran carisma que contagie a todas las personas que trabajan en ella. Cuando el líder inspira y motiva a las personas que trabajan con él, es cuando se producen grandes resultados. No hay nada más poderoso que un grupo de personas motivadas trabajando por objetivos comunes. 9. Sabe delegar. Un pésimo administrador cree que debe encargarse de todo para que las cosas salgan bien, pero la realidad es que las empresas necesitan de gerentes con una gran capacidad para delegar, y para esto es necesario que el gerente comprenda la importancia de contratar personas más habilidosas e inteligentes que él. 10. Es visionario, innovador y apasionado. Los gerentes exitosos tienen una visión gigantesca. Siempre ven más allá de lo que otros ven. Nunca se conforman, siempre están retándose a si mismos para llevar la empresas a nuevos niveles. Son apasionados y les gusta innovar. No temen a descubrir nuevos caminos y nuevas formas para hacer las cosas. Aman su trabajo y lo ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS realizan con cuerpo y alma. Viven intensamente cada día y ponen todo su empeño en cada cosa que hacen. 15.3. LA SUPERVISIÓN. La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales de quien cumple esta misión. 15.4. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN. • Mejorar la productividad de los empleados. • Desarrollar un uso óptimo de los recursos. • Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada. • Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral. • Monitorear las actitudes de los subordinados. • Contribuir a mejorar las condiciones laborales 15.5. CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN. El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayoría de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. Características del supervisor: •

Energía y buena salud. • Potencial para el liderazgo. • Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. • Conocimiento del trabajo y competencia técnica. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • • • • •

Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseñanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicación y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administración.

CONCLUSIONES: Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas. TALLER 15: Crear los perfiles adecuados para un Gerente, un Administrador Industrial, un Supervisor Industrial, y un Operario de Producción. Diferenciar los perfiles en base a lo estudiado y sustentar sus resultados. Desarrollar el trabajo en grupo.


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XVI.

TOMA DE DECISIONES.

OBJETIVOS:  APLICAR LOS CONCEPTOS Y EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.  LA APLICACIÓN DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS EN LA EMPRESA.

PROGRAMADAS

Y

NO

16. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es uno de los procesos más difíciles a los que se enfrentan el ser humano, para comprender su definición es necesario conocer algunos conceptos básicos: - Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. - Resultado: Son situaciones describibles que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas o alternativas que se han elegido. - Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, o de ganancias o pérdidas. - Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de cada suceso. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad. - Preferencias: Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir un curso de acción sobre otros. - Tomar una decisión: Es al proceso entero de elegir una alternativa de decisión.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS - Juicio: Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión. Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones es encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.

16.1. MODELO DE RESOLUCIÓN DE TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: 1. Identificación de la situación actual o Identificación del problema: El análisis de las situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución. 2. Generar conductas de alternativas posibles: Dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel importante en la efectividad de este paso. 3. Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada: Con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo de lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS de los demás que están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental. 4. Extraer las consecuencias de cada resultado: Es decir, valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir, las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. 5. Elegir la acción que se va a llevar a cabo: Elegir la alternativa entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. 6. Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un objetivo. 7. Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.

16.2.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

16.2.1. DECISIONES PROGRAMADAS. Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas. Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas. Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política, que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante. Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe superior”. 16.2.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS. Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados. Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces: capacidad técnica, dominio de algún método para tomar decisiones, experiencia, determinación suficiente y fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias. Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera. Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan al personal de un nivel superior debido a la mayor experiencia que poseen y al impacto que sus decisiones tienen en la organización. En las decisiones programadas y no programadas en la práctica se establece, como regla general, que: Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 16.3.

DECISIONES ESTRATÉGICAS, ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS.

16.3.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS. Se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratégicas serán por ejemplo la localización de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer, diversificarse). 16.3.2. DECISIONES ADMINISTRATIVAS O TÁCTICAS. Son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se vayan acumulando. Ejemplos serán: las decisiones sobre una campaña de publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles). 16.3.3. DECISIONES OPERATIVAS. Son las que se toman en el nivel más bajo de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas. Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa las visitas diariamente.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 16.4. DECISIÓN BAJO CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE. En el momento de diseñar las decisiones, pero sobre todo a la hora de establecer criterios con los que adoptar un curso de acción, tres son las situaciones que se pueden presentar al tomar una decisión: 16.4.1. BAJO CERTEZA. Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad sobre lo que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente económico se trata de elegir el curso de acción que va a proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de venta, etc.). 16.4.2. BAJO RIESGO. Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado información, o bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su decisión. De esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión depende de los criterios que se definan para tomarla. 16.4.3. BAJO INCERTIDUMBRE. Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se desarrollaran los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de criterios políticos, económicos o técnicos, se ve orientada por la orientación psicológica del decisor. CONCLUSIÓN: Un Administrador Industrial tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Administrador Industrial no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Administrador tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes. TALLER 16: CASO PRÁCTICO DE TOMA DE DECISIONES. CASO: “Empresa Industrial Jevesa” Fabricación de ceras para pisos. Imaginemos una situación en el que la empresa se ve enfrentada a una decisión de naturaleza estratégica: afrontar un proceso de renovación o perder competitividad. Ante esta situación, la alta dirección debe decidir sobre la conveniencia de una reestructuración general de la compañía, que implica la introducción de nuevas tecnologías en diversas áreas de la organización como son producción, comercialización y administración. Esta reestructuración afectará al personal de dichas áreas, el cual: a) Puede ser despedido (por una reducción de plantilla); b) Puede ser trasladado (por ajustes entre secciones); o c) Puede permanecer en su puesto, con la necesidad de adaptarse a las nuevas exigencias técnicas (lo cual requiere un proceso de formación). DESARROLLO: Responder las siguientes siete interrogantes formando grupos, completar la tabla adjunta y sustentar sus respuestas. 1. ¿Es importante una alta calidad o es absolutamente crítica dar una buena solución? 2. Como líder, ¿Tiene usted suficiente información para tomar la decisión por sí mismo? 3. ¿Está el problema estructurado de forma que está claramente definido, organizado y tiene soluciones reconocidas? ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 4. ¿Los miembros del equipo deben aceptar la decisión para que funcione? 5. Si toma la decisión por usted mismo, ¿Está seguro que el grupo la aceptará? 6. ¿Están alineados los miembros del equipo con los mismos objetivos que usted trata de alcanzar? 7. ¿Es probable que haya desacuerdos en los miembros del equipo en la decisión a tomar? 8. Tomar la decisión adecuada para el caso expuesto, previamente desarrollar las preguntas de la tabla adjunta, sustentar su decisión. Responder las siguientes preguntas para establecer una buena decisión. RC - Requisito de calidad. RCP - Requisito de compromiso. IL - Información del líder. EP - Estructura del Problema. PCP - Probabilidad de Compromiso.

CO - Congruencia de objetivos. CS - Conflicto de los subordinados. IS - Información de los subordinados. AT - Apremios de tiempo. DG - Dispersión geográfica. MT - Motivacióntiempo. MD - Motivacióndesarrollo.

¿Qué importancia tiene la calidad técnica de la decisión? ¿Qué importancia tiene el compromiso de los subordinados con la decisión? ¿El líder tiene suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? ¿Está bien estructurado el problema? Si la decisión fuera exclusivamente suya ¿existe una seguridad razonable de que los subordinados se comprometerían con dicha decisión? ¿Comparten los subordinados los objetivos empresariales que se pretenden alcanzar por medio de la resolución de este problema? ¿Es probable que se produzca un conflicto en los subordinados respecto a las soluciones preferidas? ¿Disponen los subordinados de suficiente información para tomar una decisión de alta calidad? ¿Existe un grave apremio de tiempo que limita las posibilidades de intervención de los subordinados? ¿Resulta prohibitivo el costo de reunir a aquéllos de los subordinados que se encuentran geográficamente dispersos? ¿Qué importancia tiene para usted minimizar el tiempo que se tarda en tomar la decisión? ¿Qué importancia tiene para usted maximizar las oportunidades de desarrollo de los subordinados? Fuente: Elaboración propia.


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XVII. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN. OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERÉS Y LAS VARIABLES DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA É INDIRECTA DE LA EMPRESA.  COMPRENDER LA INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE LAS VARIABLES DEL ENTORNO DE LA ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA EN LA ORGANIZACIÓN. 17. AMBIENTE DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA DE LA ORGANIZACIÓN. Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su “atmósfera” social, tecnológica, económica, política, etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno de la empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional. Así, se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial. INTERNA EXTERNA



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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 17.1. GRUPO DE INTERÉS INTERNOS. Se refiere a todo lo que está dentro de la organización, es decir los trabajadores, el clima organizacional y la cultura organizacional. Son los grupos que pertenecen a la estructura interna de la empresa: • Gerencia. • Accionistas. • Trabajadores. 17.2. GRUPO DE INTERÉS EXTERNOS. El ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo. Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones. El entorno es “el campo de acción de la empresa". Es allí donde están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer, para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama. Este entorno, se caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 17.3.

VARIABLES DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA, INDIRECTA O MACROAMBIENTE. Se consideran elementos de acción directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización, por ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera. Por otro lado son elementos de acción indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el caso de las variables político legales, variables económicas, etcétera. En algún momento un elemento de acción indirecta podría convertirse en un elemento de acción directa, o viceversa, o sea que un elemento de acción directa pase a ser un elemento de acción indirecta. Tal es el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de acción directa, si se hablan de una industria no sindicalizada entonces los sindicatos dejarían de ser un grupo de interés para la empresa, y por ende dejarían de tener una influencia directa sobre ella. 17.3.1. COMPONENTES DE ACCIÓN DIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO. Como se ha mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes: • Proveedores. • Oferta de mano de obra. • Consumidores. • Competencia. • Instituciones financieras. • Organismos gubernamentales (ONGs). • Accionistas. 17.3.2. COMPONENTES DE ACCIÓN INDIRECTA DEL AMBIENTE EXTERNO. El ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización, entre ellos la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la organización", estos componentes de acción indirecta pueden afectar a la organización de dos modos distintos:


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa. 2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en donde existen en la organización y en el que, en algún momento esperan responder.

CONCLUSIONES: Se puede afirmar que no todos los grupos de interés mantienen el mismo grado de relación con la organización, ni demandan la misma información por lo que la gestión de grupos de interés bajo el prisma de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad, implica la búsqueda de un equilibrio entre todas las demandas, ofreciendo respuestas que permitan satisfacerlas de manera eficaz.

TALLER 17: “Ambiente de acción directa e indirecta de la organización”. Desarrollar en un equipo de trabajo, el tema tratado sobre los grupos internos, externos, las variables de acción directa e indirecta en la organización. Realizar el trabajo aplicando todos los conceptos estudiados y teniendo como base a una empresa conocida por ustedes. Sustentar y exponer el caso práctico desarrollado.


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XVIII. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.

OBJETIVOS:  IDENTIFICAR LAS FILOSOFÍAS Y TENDENCIAS MODERNAS DE GESTIÓN DE EMPRESAS.  COMPRENDER LO IMPORTANTE DE LA APLICACIÓN DE LAS MODERNAS ESTRATEGIAS EN LA ORGANIZACIÓN.

18. MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN. 18.1.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

Es un documento en el que los responsables de una organización, reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 18.1.1. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO. MISION: Definir una frase clave: a. ¿Cuál es la razón de ser? b. ¿Para quién trabajamos? c. ¿Cuál es la finalidad de la empresa? VISIÓN: ¿Dónde quieres y cómo quieres tu empresa dentro de 3-4 años? La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la práctica profesional es crear un espacio de reflexión colectiva sobre los valores de la empresa.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Valores pragmáticos: Cómo actuamos. ¿Cuáles son los valores que caracterizan la empresa en la actualidad y cuales crees que se tendrían que potenciar para conseguir los retos del futuro? • Compromiso • Eficacia • Eficiencia • Excelencia • Norma

• Objetividad • Participación • Planificación • Profesionalidad • Calidad

• Responsabilidad • Seriedad • Sostenibilidad

Valores éticos: Cómo sentimos. • Coherencia •Compromiso • Confianza • Empatía • Equidad

• Honestidad • Humanismo • Integridad • Justicia • Reconocimiento

• Sinceridad • Solidaridad • Trasparencia

• Entusiasmo • Equipo • Flexibilidad • Ilusión • Iniciativa

• Innovación • Participación • Proactivitad • Satisfacción

Valores de desarrollo. •Alegría • Colaboración • Comunicación • Cooperación • Creatividad


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 18.1.2. ANÁLISIS FODA. Es la herramienta estratégica por excelencia. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra una empresa u organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA: • F: fortalezas. • O: oportunidades. • D: debilidades. • A: amenazas. El objetivo del FODA es conocer la situación en que se encuentra la asociación, su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la asociación y de las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición competitiva externa. EL FODA nos tiene que ayudar a analizar el momento presente de la asociación para identificar las fuerzas que nos ayudan o dificultan para conseguir con eficacia y eficiencia el cumplimiento de nuestra misión. Se divide en factores internos y externos: INTERNOS: Debilidades y Fortalezas: a. Debilidades: También llamadas puntos débiles. Son de la propia organización, incluyen a las persona implicadas (todas y todos).Afectan negativamente a los resultados esperados. • Tienen que estar presentes en el momento actual y pude ir a peor si no se eliminan. • Es un riesgo de disminuir la eficacia i la eficiencia de la organización como consecuencia de la dificultad que debilidad que representa. • Es un área de mejora para la organización. • Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. b. Fortalezas: También llamadas puntos fuertes. Son de la misma organización, demostrables con hechos, consistentes en el tiempo, incluyen a las personas implicadas (todos y todas), contribuyen a conseguir buenos resultados.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS •

Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. • Tiene que estar presentes en el momento actual, pero puede disminuir o desaparecer si no las protegemos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de la organización a partir de la adecuada potenciación, Es el punto fuerte la organización. EXTERNOS: Amenazas y Oportunidades: Amenazas: Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación. Es dinámica, por lo tanto su tendencia es crecer si no la minimizamos lo más rápido posible. Es un riesgo de disminuir la eficacia y la eficiencia de la organización. Es una barrera para conseguir los resultados esperados. Oportunidades: Es todo aquello que pueda suponer una ventaja para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma. Las oportunidades son dinámicas, por lo tanto podrá desaparecer si no la utilizamos y la aprovechamos. Es una oportunidad para aumentar la eficacia y la eficiencia de nuestra organización, es una ayuda para conseguir resultados. A la hora de definir las ayudas y las barreras, es importante pensar en las barreras no en lo que no tenemos, sino la consecuencia de lo que pasa por no tener el recurso.


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ANALISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Para completar su trabajo de análisis, le sugerimos trabajar desde estas cuatro perspectivas: Fortalezas: Aspectos tecnológicos, humanos o situaciones que favorecen el cumplimiento de sus objetivos. Debilidades: Aspectos tecnológicos, materiales, humanos o situaciones que dificultan actualmente el logro de sus objetivos, o que impiden lograr un óptimo desarrollo del potencial. Oportunidades: Áreas en las que su unidad puede explorar posibilidades de optimización de su trabajo, nuevos objetivos que la orienten de manera efectiva al cumplimiento de las metas finales. Amenazas: Factores del entorno inmediato o mediato, de cualquier naturaleza, que pueden dificultar o impedir el logro de los objetivos. Desarrollar el FODA de acuerdo a la plantilla adjunta:


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FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS


18.2. TOTAL QUALITY MANAGEMENT – CALIDAD TOTAL. La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad Walter Simeone, como:


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS «círculos de Deming» y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina «total» porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella. La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:  Aumento en la satisfacción del cliente.  Trabajo interno de la empresa más eficaz.  Incremento de la productividad.  Mayores beneficios.  Menores costos.  Mayor calidad en los productos elaborados. La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada. Actualmente la proliferación de empresas dedicadas a las ventas de productos y servicios en el mundo entero, ha creado la necesidad de implementar planes para el mejoramiento de la calidad del servicio que preste determinada empresa, para así, poder tener cierto nivel de competitividad en el mercado de hoy, siendo esto de suma importancia para la supervivencia de cualquier compañía, sea cual sea el ramo al que se dedique, ya que, con el pasar del tiempo se van acrecentando las exigencias de los clientes, que van en busca de mejores ofertas; tanto económicas, como de servicios, razón por la cual, el empresario de hoy debe tomar en cuenta no solo la calidad del producto que oferte; sino también, la eficacia y celeridad del servicio que preste a sus clientes. En el mundo, se han creado diferentes sistemas y métodos para acrecentar la calidad tanto del proceso productivo, como administrativo, haciéndolo más eficiente y de esta forma poder insertarse en el mercado con mayor posibilidad de éxito. Estos métodos o sistemas ofrecen al empresario la oportunidad de revisar y cambiar a fondo su estructura administrativa, mediante la implementación de planes diseñados para este fin, como es el caso de la Calidad Total, que es un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las fases de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Aseguramiento de Calidad y Control de Calidad, la cual, se verá a través de un punto de vista analítico, tomando en cuenta los principios del Dr. Deming, las enfermedades mortales para la aplicación de este método y otros obstáculos para la transformación. Otro de los puntos a tratar es el proceso de Reingeniería, proyectándose este como una alternativa para el cambio, mejoramiento y rediseño en la estructura de cualquier empresa. Utilizada para analizar y modificar los procesos básicos de trabajo en el negocio y diseñada para controlar el cambio, mejorar la respuesta operacional de la calidad. Cuando el pensamiento de una organización es gobernado por ideas de especialización y de normalización, el rol administrativo es el de especificar las normas y procedimientos que la gente va a utilizar para trabajar, siendo una forma de control para obtener el resultado esperado de la producción, y aquí entra en juego el uso de las normas ISO 9000, sirviendo estas como requisito mínimo para la garantía de servicio que preste determinada empresa, y esta constituye un esquema integrador de esfuerzo de calidad, el cual permite la amortización a escala internacional de la calidad como elemento imprescindible en los intercambios comerciales. Antecedentes históricos de la Calidad Total. La filosofía de la calidad total, es sin lugar a duda el reto gerencia del próximo siglo, por lo que será la historia quien juzgara su balance. Pero sin adelantarnos a emitir juicio acerca del mismo, podemos aseverar que sin lugar a dudas, sus creadores a iniciado un tercer periodo en la historia gerencial, por lo que algunos estudiosos de la disciplina administrativa han definido la existencia de tres generaciones de tecnología gerencial, comenzando con sus primeros pasos, lo que denominan la Pre-gerencia, que abarca desde el nacimiento mismo de la humanidad hasta el comienzo de este siglo, con los indiscutibles aportes de Frederick Taylor, padre de la administración científica y los de Henry Fayol, padre d8e la moderna teoría administrativa, hasta 1950, cuando en el mundo oriental específicamente Japón, descubría el nacimiento de la tercera generación gerencial liderada por el creador de la filosofía de la calidad total: William Edward Deming el genio que revoluciono la gerencia contemporánea. Existen muchos aspectos que pueden ser discutidos al referirnos al concepto de calidad, lo cual dificulta su definición. Algunos la consideran: “adaptarse a las especificaciones”. Otros, “adecuarse al uso”. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Según el Dr. Edward Deming, la calidad es un producto o servicio consistente y confiable que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que está dispuesto a pagar. Calidad Total. Conceptos Generales. La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en Técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio, proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. ¿Que es la Calidad Total? La Calidad Total es un proceso en evolución continua y que por su naturaleza misma no se puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Podemos definirla desde tres puntos de vista: • Principio Unificador: Total dedicación a los clientes, para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas. • Los resultados: Clientes firmemente leales. El tiempo se reduce para que bajen los costos. Un clima que respalde el trabajo de equipo y un desempeño más significativo. Una ética general de mejoramiento continúo. • Herramientas y Técnicas: Control de calidad, aseguramiento calidad, ingeniería para la confiabilidad. Sistema justo a Tiempo. Desarrollo organizacional. Liderazgo (para el mejoramiento). Para el logro de las finalidades: es imprescindible la medición, seguida de mejoras continuas sin fin. “Si no hay medición

- - - - - - - - - - no hay mejoras”

La calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes. Se debe medir desde la perspectiva del cliente.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Son los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que condicionan la vida de la empresa. Tradicionalmente: Costo (de las eficiencias e ineficiencias) + Utilidad = Precio Actualmente y en el Futuro: Los costos de la no-calidad los pagarán las empresas. El precio es fijado por el mercado, por lo tanto; Precio - Costo = Utilidad Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias, llamados costos de la no-calidad. Teoría Z. La Teoría Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intima, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, según Ouchi, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. Sea como fuera el flujo continuo creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta ultima se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido aun mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que estas condiciones favorecen la productividad. Importancia de la Calidad Total. Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Objetivos de la Calidad Total. La Calidad Total constituye una adecuada ideología, que a través de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espíritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades: Directa: Satisfacer al Cliente. Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetración de mercado y aumento de utilidades por disminución de costos. Cómo implementar el cambio con éxito. El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si está basado en el conocimiento y la experiencia. • Conocimiento: El Dr. Deming considera que el estilo de gerencia occidental esta basado en malos hábitos, los cuales pueden ser cambiados si se desarrolla una filosofía de conocimiento profundo que constituirá la base del nuevo paradigma gerencial. • Experiencia: Durante los últimos 40 años, los consultores japoneses y norteamericanos han desarrollado e implementado exitosamente una tecnología para aplicar los principios de calidad desarrollados por el Dr. Deming. Esta combinación de la filosofía del Dr. Deming, las técnicas y metodología japonesas proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la Gerencia de Calidad Total (TQM según sus siglas en inglés). Gerencia de Calidad Total. La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofía gerencial que: • Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento. • Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los clientes. • Elimina el desperdicio y reproceso. • Aprovecha el potencial de todas las personas de la organización. La Calidad incluye cinco (5) requisitos básicos: • •

Liderazgo Gerencial. Participación del empleado.

• •

Sensibilidad hacia el cliente. Mejoramiento continuo.

•

Adiestramiento del Personal.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Reacción en cadena. Según la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles. La “Reacción en Cadena” descrita por el Dr. Deming, demuestra una estrecha relación entre calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el mejoramiento de la calidad: • Reduce el reproceso y el desperdicio • Libera horas - hombre y tiempo - máquina para incrementar la producción de bienes y servicios de calidad. El Dr. Deming presentó esta reacción en Cadena a los japoneses en 1950 y desde entonces, la han adoptado como forma de vida. Principios de Deming. 1. Crear constancia con el propósito de mejorar de manera incesante los productos y servicios. Esto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: El propósito de una organización es permanecer en el negocio y brindar una función social proporcionando trabajo a través del mejoramiento constante y las innovaciones. A fin de facilitar la planificación a largo plazo, cada organización debe tener una visión, la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que las decisiones estén relacionadas con las metas y objetivos de la organización. 2. Adoptar la Nueva Filosofía. Estamos en una Nueva Era Económica. La gerencia occidental debe despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio. La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede ocasionar lo siguiente: • Materiales de baja calidad. • Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos. • Inadecuado uso del espacio. • Duplicidad de pruebas e inspecciones. • Interrupciones de horarios. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS 3. Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos de calidad desde un principio. La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio. Existen casos en que se requiere un 100% de inspección, pero la gerencia no puede depender de la inspección masiva rutinaria debido a las siguientes razones: • Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio prestado. • •

No es efectiva. No todos los defectos pueden detectarse. Es costosa. Los métodos inadecuados producen costos innecesarios, sin mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspección en primer lugar.

•

Se está, en realidad, planificando para los defectos. La organización depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos.

4. Adjudicar Contratos de Compras Basándose exclusivamente en el precio. En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo suplidor para cada ítem y establecer una relación a largo plazo basada en lealtad y confianza. • La práctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios más bajos sin una adecuada evaluación de la calidad, indudablemente incrementará el costo total. El precio que se paga por los bienes y servicios no es el único costo. Existe también el costo de uso durante los procesos de producción, la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados en los procesos de producción, así como el nivel de calidad final del producto que se despacha. • El costo total menor y no el costo inicial menor, debería ser el objetivo del acuerdo con el suplidor. • El propósito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos. Problemas de utilizar múltiples suplidores: Para un sólo ítem ocasionan más gastos a la organización, debido a que esta práctica produce variaciones en los procesos. La gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan. Beneficios de trabajar con pocos o un solo proveedor:


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar sus procesos. Esto conduce a: - Conocer la calidad y capacidad del fabricante. - Esfuerzos mutuos para resolver problemas. - Repuestos y servicios de mejor calidad. - Bajos costos. - Colaboración en la planificación para lograr el mejoramiento continuo de la calidad, diseño y servicio. - Aumentar las ganancias de ambas partes. • Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en las fechas de entregas. Esto se traduce en: - El material se programa en una base diaria. - El material se envía directamente al proceso de producción. - Se elimina la necesidad de mantener inventarios costosos. • Trabajar con los proveedores puede eliminar la variación de lo que ingresa a sus procesos. Esto conduce a: - Eliminar la inspección de los bienes que ingresan. - Eliminar el reproceso. - Reducir los costos de producción. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio. Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir continuamente los costos. Anteriormente, se estableció que adoptar la filosofía de TQM requería hacer énfasis en cuatro áreas. Estas áreas son: • Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo. • Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes. • Eliminar el desperdicio y el reproceso. • Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organización. Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis continuo en la primera área: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organización en la reducción del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. 6. Institucionalizar el adiestramiento en el trabajo. Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas, ya que éstas constituyen el recurso más ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad en el cada vez más competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial. Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una transformación total en la actitud y el enfoque de la organización hacia el adiestramiento. Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educación. Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atracción, la gerencia no puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el trabajo, éste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el comportamiento. 7. Institucionalizar el Liderazgo. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, máquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo. La supervisión de la gerencia al igual que la supervisión de los trabajadores de producción es una necesidad imperiosa. Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la nueva filosofía. En la organización tradicional, la estructura determina que el liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organización transformada, la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es: • Eliminar los obstáculos que impiden el rendimiento. • Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible. • Promover el liderazgo en la organización. 8. Eliminar el miedo. Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitirá trabajar eficientemente para la empresa. El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo: • Los empleados reportarán sólo lo que la gerencia desea escuchar - Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar reportes negativos, se esparcen rápidamente. - Frecuentemente, algunos gerentes “matan al mensajero”. Como consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de información.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia sólo se preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el número de bienes producidos, el número de servicios prestados o la rapidez con la que dichos productos y servicios fueron elaborados. • Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es más seguro no hacer nada. • Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener algún trabajo. • Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no está interesada en sus opiniones. • Se inhibe la comunicación porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problemáticos, quejumbrosos o descontentos. • Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje, perder su trabajo o no ser promovidos. El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener éxito en el mejoramiento y la innovación. 9. Eliminar las barreras entre los departamentos. Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio. La optimización requiere la integración de las personas y los procesos, por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes, sistemas y sub - sistemas. Barreras que impiden la optimización: • Falta de comprensión departamentos.

de

los

problemas

y

procesos

de

otros

• Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores. • La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseño, variaciones en el programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Los métodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creación de: • Comités de trabajo. • Equipos interdepartamentales. • Equipos para la internalización de la nueva filosofía gerencial. • Equipos para la implementación de los métodos estadísticos. • La identificación de quien es el cliente y quien el proveedor. 10. Eliminar los Sloganes, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad. Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral. Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su organización y de ellos mismos. Los eslóganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo. La gerencia debería exigir a los empleados efectuar sólo los trabajos que están bajo su control. Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecución del trabajo, la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, métodos y clima de las organizacionesl que facilite la realización del trabajo. Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94% de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso. El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados, una máquina, un cambio súbito en los métodos de trabajo o en el ambiente de trabajo.

11. Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo. El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos. El efecto de estos estándares desvía la atención del ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razón, los estándares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad. Todo lo que un empleado puede hacer es: • Comparar la salida de productos (output) con un número preestablecido. • Ignorar la calidad por su interés en las cuotas. Trabajar sólo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son autolimitantes por que una vez alcanzadas, son incrementadas por la gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aún cuando se puede hacer más. El trabajo por piezas es una estrofa de la misma canción, tal como lo evidencia lo siguiente: • Los estándares pueden no ser específicos. • Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad. • Puede que la calidad no mejore nunca. • Se incentiva la producción de desechos. • Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan otros problemas. En lugar de concentrar su atención en cuotas y objetivos específicos, la gerencia debería: • Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua. • • •

Comprender el trabajo de sus empleados. Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas. Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estén bajo control estadístico, los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento.

18.3.

LEAN MANUFACTURING–ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO DEL PROCESO PRODUCTIVO. Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La palabra esbelta se refiere a la descripción de una empresa o proceso libre de desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mínimo de recursos necesarios.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Lean es una herramienta de gestión de mejoramiento continuo que disminuye dramáticamente el tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que recibe el producto o servicio, mediante la eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y rentabilidad del negocio. 18.3.1. ANTECEDENTES DE LEAN. Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la Segunda Guerra Mmundial Japón quedó destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedó sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria. A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the world", publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros. 18.3.2. PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO “LEAN”. • Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. Eliminar ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. •

Identifica tu corriente de Valor: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

•

Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.

•

Produce la fidelización del cliente: Hace que el cliente se mantenga siempre fiel a la empresa que lo satisface en todas sus necesidades.

•

Persigue la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

18.3.3. HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA: 5 S´S. Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5 S´s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5 S´s, aunque no nos demos cuenta. Las 5 S´s son: • • • • •

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri. Ordenar: Seiton. Limpieza: Seiso. Estandarizar: Seiketsu. Disciplina: Shitsuke.

TALLER 18: Completar la siguiente tabla comparativa, teniendo en cuenta las modernas filosofías de gestión estudiadas (Planeamiento estratégico, Calidad Total, Lean Manufacturing). Desarrollar el trabajo en forma individual:


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ESTRATEGIAS

SEMEJANZAS

DIFERENCIAS

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO / CALIDAD TOTAL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO / LEAN MANUFACTURING

CALIDAD TOTAL / LEAN MANUFACTURING

CONCLUSIONES:


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XIX.

TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD.

OBJETIVOS:  INTERIORIZAR EL MANEJO É IMPORTANCIA DEL USO DE LAS MODERNAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN.  DIFERENCIAR LOS FUNDAMENTOS DE LAS MODERNAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN, PARA SU ADECUADA APLICACIÓN.

19. TOC, SIX SIGMA, BALANCED SCORECARD. En la semana 18, desarrollamos tres estrategias de gestión, como son el Planeamiento Estratégico, la Calidad Total y el Lean Manufacturing. En esta última semana desarrollaremos otras tres estrategias que son de mucha utilidad para las empresas industriales. 19.1. THEORY OF CONSTRAINTS (TOC) – TEORIA DE LAS RESTRICCIONES. La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu M. Goldratt, (consultor de negocios) al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. 19.1.1. ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC. a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra. b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción. d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. Ej. Tercerizar. e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO “a”: Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Ya desde esa época General Motors usa TOC. Después escribe “La Meta” con mucho éxito e inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos). El hecho de que los trabajos del Dr. Eliyahu M. Goldratt,, comenzaran en el área de Operaciones hace que aún ahora muchas personas crean que TOC es "... sólo una cosa de Producción". Revisando la bibliografía especializada sobre el tema se puede concluir que: • TOC está basada en el Pensamiento Sistémico. • Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestión de Proyectos se basan en la Teoría de Colas y la teoría estadística de la Agregación. • Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son esencialmente el método "Costeo directo" en su expresión más pura, que aparece en los libros de gestión de los años 1950’s. • La palabra Throughput aparece en los libros de los años 50’s. • Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido común. Actualmente la difusión de la Teoría de Restricciones es responsabilidad del Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede está en 442 Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios países incluyendo México.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al:  Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado.  Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta).  Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos. Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura. Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inició la venta del programa de planeación y control de la producción denominado OPT, sus principios fueron ampliados después a la Teoría de Restricciones, los cuales se explican en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones. Prerrequisitos de TOC. Para que se puede implementar la TOC se requiere que:  Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos.  Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.  Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados en la inteligencia emocional.  Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización. Diferencias entre el pensamiento cartesiano y el sistémico. Un proceso en el que intervienen solamente dos recursos (A y B) elabora un producto. Los clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de producir.


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La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20 unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de producción, (a una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma instantánea, toda la materia prima necesaria para la fabricación. •

Los recursos deberían producir a un ritmo de 12 unidades por día. Si "A" funciona al máximo de su capacidad "B" no podría terminar de procesar el material elaborado por "A", acumulando productos semiterminados a un ritmo de 8 unidades / día. • Si “A” trabaja a un ritmo de 12 unidades / día su eficiencia es de sólo 60%, por lo que un supervisor típico le pediría que aumentara su eficiencia. En el pensamiento Cartesiano o Paradigma Cartesiano se quiere obtener el máximo rendimiento individual de todos sus recursos. El Pensamiento Sistémico, o Paradigma Sistémico, en cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles. Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas. Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-BufferRope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. 19.2. SIX SIGMA. Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Six sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma: • 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia. • 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia. • 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia. • 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia. • 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia. • 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma. Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. mientras que, si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente. 19.2.1. PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA. a. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización. b. Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora. c. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Six Sigma requiere de un entrenamiento específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio. d. Acreditación. Es una técnica confiable, tiene veracidad y seriedad en su aplicación y su importancia trasciende para obtener los objetivos deseados. e. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS f. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados. g. Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos. h. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas. Todo proyecto se desarrolla para que genere ingresos, ganancias o utilidades. i. El trabajo es reconocido. Esta técnica hace que toda labor que se realiza es necesaria y por lo tanto como es vital tiene que ser reconocida. j. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos. Six Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa. k. Six Sigma se comunica. Los programas de six sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización. Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Six Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar entre otras: • Durante la fase de definición del problema se suelen emplear las herramientas habituales en trabajo en equipo: brainstorming, diagrama de Ishikawa, Análisis de Pareto, etc. • Diseño/Rediseño de Procesos. • Herramientas estadísticas: Análisis de Varianza, ANOVA. • Pensamiento Creativo. • Diseño de Experimentos, DoE. • Control Estadístico de Procesos: gráficos de control, etc. Elementos clave. Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes: • Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos. • Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos. • Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS • Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las variables críticas. • Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades. Diferencia entre “seis sigma” y la calidad tradicional. Hay cuatro aspectos del método “Six Sigma” que no se resaltan en planteamientos previos. El resultado es un mejor enfoque para el despliegue que el que ha sido usado por otra propuesta de mejora de calidad. Primero, “Six Sigma” efectivamente integra el factor humano en los procesos de perfeccionamiento. Algunos planteamientos se basan en elementos humanos como el trabajo en equipo, enfoque a los clientes, y el cambio cultural. Otros enfoques se concentran en aspectos del proceso de perfeccionamiento tales como control estadístico de procesos, mejora del proceso de trabajo, y diseño de experimentos. Pero ningún enfoque integra el factor humano y los aspectos de los procesos como lo hace “Six Sigma”. Todos los elementos son importantes y producen beneficios, pero es su integración en “Six Sigma” lo que produce avances importantes. Segundo, “Six Sigma” sitúa un objetivo claro en obtener resultados de rendimiento. Ningún proyecto de “Six Sigma” se aprueba a menos que el impacto del rendimiento haya sido identificado. Se sabe que iniciativas de “Six Sigma” han producido resultados medios de rendimiento desde 175.000 $ por proyecto hasta 1.000.000 $ por director cualificado (Harry 1998). Este enfoque del rendimiento se centra en el gran liderazgo de gestión y apoyo que se ha dado a “Six Sigma”. La tercera clave que caracteriza a “Six Sigma” es la que ordena y conecta las herramientas de mejora en un objetivo total. La cuarta fase del proceso de mejora; definir, medir, analizar, mejorar, controlar (DMAIC en inglés), ordena y relaciona herramientas estadísticas que han probado su efectividad en procesos de mejora. En el método de “Six Sigma” DMAIC crea un sentido de urgencia poniendo énfasis en una rápida conclusión de proyectos en 3-6 meses. Si bien no es un nuevo concepto, ningún proceso de mejora utiliza DMAIC de forma tan efectiva como lo hace “Six Sigma”. La cuarta clave que lo caracteriza es que “Six Sigma” crea una infraestructura de Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas. De igual importancia, es el ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS entrenamiento a fondo a que son sometidas todas las personas involucradas para que puedan desempeñar su rol de forma efectiva. Un análisis de la propuesta de “Six Sigma” muestra que se basa sobre breves planteamientos de mejora de la calidad ya existentes y aumenta la mejora a rendimientos de un alto nivel. “Six Sigma” se basa en el método científico usando el pensamiento estadístico y métodos (Snee 1990; 1999). El pensamiento estadístico, por lo tanto, es fundamental en la metodología porque “Six Sigma” es una acción orientada, enfocada a los procesos utilizados para servir al cliente, reducción de los defectos por reducción de la dispersión y objetivos de mejora. Implementación de Seis Sigma. Se puede aprender mucho de las industrias que trabajan hacia el objetivo de “Six Sigma”. De hecho cualquier empresa es susceptible de seguir los planteamientos de “Seis Sigma”. Además hay que añadir que tales compañías que han seguido los planteamientos de “Six Sigma” han logrado significativos resultados de rendimiento y mejoras en los resultados. Cuando miramos la forma de trabajar de “Six Sigma”, vemos que su metodología es directamente aplicable a cualquier empresa siempre y cuando la empresa se tenga un enfoque adecuado alcanzable por todas las empresas. Los proyectos de “Six Sigma” tienen tres características principales: un problema a solucionar, un proceso en el que exista ese problema, y una o más medidas relacionadas con el problema. Estas características están presentes en muchas áreas de la mayoría de las organizaciones y se pueden cumplir en todas ellas con muy poco esfuerzo. Iniciativas en la mejora de la calidad han encontrado en el pasado muchas oportunidades de mejora en la mayor parte de las empresas. Desgraciadamente, no han producido el necesario y deseado impacto financiero. Aquí es donde “Six Sigma” y sus programas de enfoque de rendimiento pueden ayudar. Como apuntábamos antes, “Six Sigma” proporciona mejoras en la calidad que dan como resultado rendimientos significativos. La propuesta encuentra la justa medida, proyectos adecuados, gente adecuada, mapas de ruta adecuados y herramientas que producirán los resultados adecuados.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Esta filosofía promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada, para el logro de mejoras cuantificables por su impacto financiero. En la organización que va a implantar Six Sigma se ha de establecer una infraestructura característica Esta infraestructura, es la que motiva y produce una cultura "Six Sigma" que junto con un "Proceso de Pensamiento" en toda la organización, genera un estilo de dirección basado en datos. El soporte y compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental, para lo cual se entrenan y definen los Maestros (también conocidos como Champions), quienes son los dueños de los proyectos críticos para la organización. Para desarrollar estos proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt, Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo seleccionados para los mismos. El personal en los equipos Six Sigma. - Dirección general: La dirección ejecutiva debe implicarse en el esfuerzo, del mismo modo que, en el ejemplo del fútbol, es preciso lograr que el dueño del club se comprometa en aquél. - Six Sigma Champion: Elegidos por el campeón ejecutivo, lideran y motivan al equipo, y se esfuerzan por implantar el esquema Six Sigma en la empresa. - “Project champion” o líder de proyecto: Supervisan, apoyan y buscan financiación y personal para los proyectos Six Sigma. - Master Black Belt: Es el maestro de cinturones negros: Suele ser un consultor externo y sobre él recae la responsabilidad de inducir unos cambios duraderos en todos los niveles del sistema operativo de la empresa. - Black Belts o Cinturones negros: Son los verdaderos líderes de Six Sigma. Poseen habilidades de gestión y destrezas técnicas y son capaces de entusiasmar a su equipo y ganarse la confianza de la alta dirección. Convierten en realidad el concepto de Six Sigma y la aspiración de hacer que las cosas marchen. Hacen de mentores para los cinturones verdes, y normalmente dedican todo su horario de trabajo a llevar a cabo proyectos Six Sigma.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS - Green Belts o Cinturones verdes: Son los miembros del personal de la empresa, que han sido formados en la filosofía y métodos Six Sigma y lo emplean en su trabajo diario. - Miembros de los equipos de Proyecto: El resto de la organización se ve involucrada en los proyectos de los cinturones verdes y negros, y van, poco a poco, impregnándose de la filosofía Six Sigma. - Dueños de los procesos. Son los responsables de las áreas o departamentos de la empresa en los que se implanta un proyecto. Una vez terminado dicho proyecto son los responsables de que la mejora se mantenga en el tiempo. Esto ha de ser auditado periódicamente, normalmente por los black belts. Normalmente las empresas establecen un programa de incentivos a la hora de motivar a los empleados para involucrarse en programas Six Sigma. De manera bastante habitual, se concede a los miembros y líder del equipo un porcentaje (~1%) en los ahorros conseguidos por determinados proyectos.

19.3. BALANCE SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL. El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI o también conocido como (Balanced Scorecard – BSC). Fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:  Formular una estrategia consistente y transparente.  Comunicar la estrategia a través de la organización.  Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.  Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.  Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.  Proponiendo acciones correctivas oportunas. Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAÑANA, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendría a significar algo así como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. La primera formulación del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo definía como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores". Tableros de Comando: BSC. Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma. El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar,


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o metodología BSC que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles que necesitarían para el futuro crecimiento. Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementación. El concepto de BSC provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas:  Financiera del Cliente.  De los Procesos Internos.  Del Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada. Visión Estratégica. El BSC requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a ejecutar esa Estrategia.

Visión General del Proceso Estratégico Traduciendo la Misión en resultados deseados MISION Por que existimos VALORES En que creemos VISION Que queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego BALANCED SCORECARD Traduciendo la estrategia en operación PRINCIPALES INICIATIVAS / PLAN DE ACCION Que debemos hacer OBJETIVOS PERSONALES Que debo hacer yo

Procesos Operacionales Resultados Estratégicos Accionistas

Clientes Fieles

Procesos

Personas Motivadas y


El BSC permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes: Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa? El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos? ¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. El cumplimiento de los cuatro pilares del BSC contribuye en mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. Posterior a la definición de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización adecuadamente. Tal como se presenta en el gráfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo. Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organización debe mejorar en su perspectiva Financiera. A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una situación financiera ideal.


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Cuatro Perspectivas de Negocio La Visión

Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Financiera

Rentabilidad

Financiera

“¿Qué objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”

Crecimiento Valor para el accionista

Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagen

Cliente

Cliente

“¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?”

Procesos Internos “¿En qué procesos internos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?"

Servicio Precio/Costo

Objetivos

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Interna Indicadores Metas Iniciativas

Tiempos de Proceso Calidad Productividad Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Innovación

Aprendizaje Aprendizaje y Continuo Crecimiento Activos

“¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización para alcanzar nuestras metas?”

Intelectuales



174

ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Proceso general de construcción de un BSC. La construcción de un BSC, tal como se mencionó es el resultado de un análisis detallado de la organización y de una definición estratégica clara y coherente. El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición “solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa. La metodología general para construir un BSC parte de la definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales definidos y metas. Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS que conducirán al logro de los mismos.


se

plantean

las

175


Lógica Natural de Causa-Efecto Financiera

Clientes

RESULTADOS FINANCIEROS

BENEFICIOS PARA LOS CLIENTES

Alcanzar procesos internos eficientes

PRODUCTOS Y SERVICIOS TANGIBLES

Adquirir conocimientos, habilidades y sistemas

Aprend. & Crec.

RECURSOS INTANGIBLES


A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Mapa Estratégico BSC.


176

ACCIONES

Interna

Satisfacer al cliente con la propuesta de valor

RESULTADOS

Satisfacer a los accionistas


El Mapa Estratégico del Balanced Scorecard Estrategia de Productividad

Estrategia de Crecimiento Valor del Accionista a Largo Plazo

Perspectiva Financiera Mejorar Utilización de Activos

Mejorar Estructura de Costos

Nuevas Fuentes de Ingresos

Aumentar el Valor del Cliente

Propuesta de Valor para el Cliente

Perspectiva del Cliente

Calidad

Precio

Disponibilid ad

Variedad

Funcionalidad

Servicio

Atributos de Productos / Servicios

Excelencia Operacional

Perspectiva de Procesos Internos

• • • •

Proeedores Producción Distribución Gestión del riesgo

Gestión de Clientes • • • •

Alianzas Relación

Innovación

Regulatorio y Social

• Identificación de oportunidades • I+D • Desarrollo /Diseño • Alianzas/ Joint Venture

Selección Aquisición Retención Crecimiento

Marca Imagen

• • • •

Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad

Capital - Humano

Perspectiva de Aprendizaje & Crecimiento

Capital - Información Capital - Organización Cultura

Liderazgo

Trabajo en Equipo

Alineamiento

Componentes del Balanced Scorecard Diagrama de relaciones de Causa y Efecto entre objetivos Declaración Cómo será de lo que la estratégicos medido y estrategia rastreado el debe cumplir Tema Estratégico: éxito en el y es crítico Eficiencia Operativa cumplimiento para su éxito Financiera Rentabilidad de la Menos Aviones estrategia Más Clientes

Programas de acción El nivel de clave desempeño o requeridos tasa de para mejora alcanzar los necesaria objetivos

en tierra

Cliente Vuelos a Horario

El Menor Precio

Objetivos

• Rápida Rotación

Interna Rápida rotación en Tierra

en tierra

Indicadores

• Tiempo en Tierra • Salidas a tiempo

Metas

• 30 Minutos • 90%

Iniciativas

• Programa de optimización del tiempo de ciclo

Aprendizaje Plantel de Tierra Alineado



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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Indicadores - criterios de selección. - Número de Indicadores: Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva. - Cuantificables y objetivos. - Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones políticas de la organización. - Deben respetar al Modelo de Negocio. - No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de información. Criterios para la selección de indicadores: - Comunicación estratégica. La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, sub-optimiza el comportamiento? - Repetible y Confiable. Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles? - Frecuencia de actualización. La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las medidas seleccionadas actualizables? - Útiles para fijar metas. Se pueden establecer metas significativas de mejora? - Utilidad para establecer responsabilidades. Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida. Metas. Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos conocer la situación de la empresa. Propósito de las metas. Establecen el nivel de desempeño esperado por la organización dan a los individuos una clara definición sobre su contribución a la estrategia de la organización, enfocan a la organización hacia la mejora continua.


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Iniciativas. Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estratégicas u Operativas, las de mayor importancia son las estratégicas.

Propósito de las Iniciativas Estratégicas Las Iniciativas se definen para ayudar a cerrar el Gap de desempeño OBJETIVO Aumentar la satisfacción del cliente

INDICADOR / META 90%

Calificación de la Encuesta de Satisfacción del Cliente

gap

45%

INICIATIVA

$M

Indicador

Meta 90% favorable en general

Real

Meta

Implementar sistema automatizado de gestión de casos



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Alcance del Modelo: de la planificación a la acción

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

La Misión

La visión

El Balanced Scorecard transforma a la estrategia en operación.

Temas Estratégicos

¡ El Proceso es clave !

Mapa Estratégico

Indicadores

Metas

Iniciativas

Implementación

LA ESTRATEGIA EN ACCIÓN


Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión. El BSC pretende ir más allá del clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización. El BSC pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. Otras aportaciones del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formación, de gestión participativa, de


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ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS motivación e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia. TALLER 19: Completar la siguiente tabla comparativa, teniendo en cuenta las modernas filosofías de gestión estudiadas (TOC, SIX SIGMA, BSC). Desarrollar el trabajo en forma individual: ESTRATEGIAS

SEMEJANZAS

DIFERENCIAS

TOC / SIG SIGMA,

TOC / BSC

SIG SIGMA / BSC

CONCLUSIONES:


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89001606 Organizacion y Direccion de Empresas.pdf

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