1: 80 PREGUNT P REGUNTAS AS de IMP IMPACTO ACTO para tu practica de COACHING
¿Para quién es este libro? Este libro es para todo aquel que quiera ejercer la práctica o profesión del coaching y desee tener una batería de preguntas que funcionan para avanzar con el cliente en sesiones exitosas de coaching. También es para todo aquel que quiera conocerse de manera más detallada y quiera ayudarse a avanzar hacia un objetivo mediante el autocoaching. Instrucciones de uso: Lo primero que debes hacer es contestar a todas y cada una de estas preguntas. Esto te llevará por lo menos 1 hora, pero la ganancia que tendrás posiblemente cambie el rumbo de tu vida, ya que entenderás cuáles son tus prioridades, y lo que es mejor, te obligarán a definir opciones claras para avanzar de manera informada hacia un rumbo más certero. El que contestes a todas las preguntas (aunque típicamente no usarás todas con tu cliente), no solo te pondrá en situación sino que te permitirá entender en qué contexto es útil cada pregunta y cuáles son los diferentes ángulos que ayudan a explorar (aunque algunas parezcan preguntas repetidas, pueden generar diferentes respuestas). Después de contestarlas te será más fácil ponerte en los zapatos de tu cliente en el momento de hacer cada pregunta, lo que te permitirá matizarlas para que podáis obtener la información más valiosa para ambos. Esta lista de preguntas no pretende funcionar como el guión de tu sesión, sirven como una referencia que te debería ayudará a avanzar con tu cliente en las sesiones de coaching. Que las disfrutes…
DIAGNÓSTICO DE FORTALEZAS 1. ¿Cuáles son tus mayores fortalezas? fort alezas? 2. ¿Qué estás haciendo que es interesante y por lo que estás animado? 1
2:: 2 3. ¿Qué es lo que más te divierte y te entretiene? 4. ¿Qué es lo que más te relaja y te permite centrarte? 5. ¿Qué actividades haces con regularidad que te ayudan a lograr tus objetivos? 6. ¿Qué haces bien que puede mejorarse todavía más? Diagnóstico de Debilidades 7. ¿Cuáles son tus debilidades, defectos o limitaciones? 8. ¿Cuáles son tus miedos? 9. ¿Podrías decirme aquello que te preocupa que jamás admitirías en público? 10. ¿Cuántas veces has intentado avanzar hacia tu/tus objetivos y no lo has conseguido? ¿Por qué? 11. ¿Es eso que haces realmente importante para alcanzar tu objetivo, o podrías dejarlo de lado y hacer otra cosa que sí lo fuera? 12. ¿Cómo te limitas/obstaculizas a ti mismo? 13. ¿Qué haces que no te permite avanzar? ¿Por qué? 14. ¿Qué te molesta o te limita a ser proactivo o más lanzado con el asunto? 15. ¿Qué estás tolerando en tu vida que te gustaría no tener que tolerar más? 16. Si pudieras eliminar algo de tu vida ¿Qué sería? 17. ¿Qué actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos? ¿Qué haces mal que puede mejorarse? 18. ¿Qué has dejado por hacer para luego continuamente, que no has logrado hacer por mucho tiempo, y por qué? 19. ¿Hay algún tabú o preconcepción que te limita a tomar acción?
DIAGNÓSTICO DE RELACIONES (DE PAREJA, DE NEGOCIOS, ETC.) 20. ¿Qué te molesta de tu relación? 21. ¿Qué te encanta de tu relación? 22. ¿Qué tienes que hacer para que la relación mejore? 23. ¿Qué tiene que la otra o tra parte para que relación actual mejore? 24. ¿Qué ha hecho la otra parte que no se lo has agradecido aunque se lo merece? 2
3: 25. ¿Qué has hecho tu que no es agradecido por la otra parte? 26. ¿Qué te gustaría decirle, pero que por miedo o inseguridades no lo has hecho? 27. ¿Qué le falta a tu relación? 28. ¿Qué le sobra a tu relación? Definiendo Objetivos 29. ¿Cuáles son tus objetivos? 30. ¿A dónde quieres llegar y por qué? 31. ¿Son realistas tus objetivos? 32. ¿Son suficientemente ambiciosos para que no pierdas la motivación rápidamente? 33. ¿Qué te dice tu intuición sobre el objetivo que quieres alcanzar? 34. Si el/los objetivos que define el cliente son genéricos: ¿Puedes describir con detalles el objetivo hasta el punto que sea medible de alguna manera? 35. ¿Cuáles serían tus objetivos a corto plazo si supieras que tienes solo 1 año más de vida? 36. ¿Cuáles serían tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida? 37. Imagina que han pasado 5 años y te sientes orgulloso por haber conseguido eso que deseabas. Crea una lista con las 5 metas logradas que te hacen sentir orgulloso desde ese futuro de éxito. 38. Imagina que hoy ya has alcanzado todos los objetivos que son realmente importantes para ti ¿Qué te falta por cambiar? 39. Si la vida pudiera dividirse en áreas como salud, dinero, amor, familia, estado físico, autoestima, carrera/negocios, realización personal y ocio, ¿me estaría dejando algún área importante fuera? 40. ¿Cuál de las áreas o dimensiones de tu vida hay que trabajar porque necesitas mejorarla lo antes posible? 41. Describe en una frase el objetivo más importante para ti. Si te dijera que puedes conseguir aún más todavía, ¿cómo mejorarías ese objetivo? 42. Si pudieras añadir algo más en tu vida ¿Qué añadirías? 43. ¿Qué es eso que podrías hacer si no tuvieras problemas de dinero? ¿Por qué? 44. Imagina que conseguiste el dinero que necesitabas para dejar tu trabajo y hacer eso que tanto deseas; imagina que han pasado 3 años, ¿descríbeme con detalles que es eso que has logrado por lo que te sientes orgulloso?
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4: 45. ¿Qué hace falta para que estés más motivado por hacer las acciones que has decidido tomar para esta semana? 46. ¿Qué tienes que lograr para lograr la libertad financiera que te permitiría vivir el estilo de vida que deseas? 47. ¿Qué es más importante para ti: el tiempo libre o el dinero? ¿Por qué? 48. ¿Por qué motivos quieres ser recordado cuando te mueras? 49. ¿Qué sería lo más valioso que pudieras obtener de esta sesión de coaching? 50. Si el área de tu vida que más ayuda necesita es “dinero”, describe: ¿qué quieres conseguir con el
dinero? 51. ¿Qué tendría que pasar en estos próximos días/meses para que al despertarte te sintieras realmente feliz? 52. ¿Puedes listar qué necesitas conseguir en cada área de tu vida para que tu vida sea perfecta? 53. ¿Qué hace falta para que estés más motivado para hacer las acciones que has decidido tomar para esta semana?
DEFINIENDO ACCIONES 54. ¿Qué ha hecho la persona que ha logrado los objetivos que tú quieres alcanzar? 55. ¿Cuáles son las acciones que tienes que tomar para obtener la información que necesitas? 56. ¿Cuál es el siguiente paso? 57. ¿Describe detalladamente que harás esta semana para avanzar? 58. ¿Puedes hacer algo más? 59. ¿Si la persona que quieres ser estuviera en frente tuyo, que te recomendaría? 60. ¿Que debiera decirte yo como tu coach cuando te veo haciendo eso que te limita? 61. ¿Para mejorar, que es lo que tiene que pasar? 62. ¿Qué puedes hacer para lograr el apoyo de aquellos que necesitas? 63. ¿Si no tienes los recursos necesarios para tomar las acciones que crees necesarias para avanzar hacia tus objetivos? ¿Qué otras opciones tienes? 64. Si tuvieras más tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente? 4
5: 65. Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente? 66. ¿Qué crees que haría en tu lugar la persona que más admiras? 67. Si tuvieras en frente a la persona que ya ha logrado tus objetivos, ¿qué le preguntarías? 68. ¿Cuáles son los pasos o acciones que puedes tomar ya mismo para acercarte a tu objetivo? 69. ¿Qué otra información te hace falta para saber qué pasos tomar? 70. Si pudieras tener en frente a la persona que tuviera todas las respuestas a tus preguntas, dudas o falta de información, ¿qué le preguntarías? 71. Si supieras por arte de magia que todo lo que hagas en las próximas 4 semanas te saldrá bien, ¿qué harías?
CREANDO PERSPECTIVA 72. ¿Cuál sería el mayor impacto en alguna área de tu vida o en los que más quieres si lograras alcanzar tu objetivo más importante? 73. ¿Si no tuvieras preconcepciones y/o tabúes, qué harías que te cuesta hacer ahora? 74. ¿Qué has logrado en tu vida hasta ahora por lo que te sientas realmente orgulloso? 75. ¿Hay algún tabú o preconcepción que te limita a tomar acción? 76. ¿Por qué puedes estar agradecido actualmente? 77. ¿Hay alguien que aprecies o admires que tenga una visión opuesta o muy diferente a la tuya? Cuéntame cómo ve este asunto. 78. ¿Qué pasaría si cambias tu modo de ver las cosas? 79. ¿Por qué decidiste que esa era la mejor opción? 80. ¿Qué has aprendido de esto / de esa experiencia?
Cada una de estas preguntas puede ser el inicio de muchas otras usando el ‘qué’, ‘cuándo’, ‘dónde’ y ‘cómo’. No cometas el error de estructurar tu sesión con base en una serie de preguntas pre-
establecidas. Como coach debes tener compasión por tu cliente, lo que te permitirá ponerte en sus zapatos y analizar su realidad, objetivos, complejos, etc. Eso te ofrecerá contexto para usar la pregunta que encaja con el momento y la situación en la sesión de coaching. Es más importante saber escuchar que preguntar, pero tan solo con la pregunta adecuada podréis escuchar aquello que os permitirá avanzar.
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6: Coaching (que procede del verbo inglés to coach, entrenar) es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas. Hay muchos métodos y ti pos de coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas. En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos: 1 Observar – La observación será fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2 Toma de conciencia – La observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3 Determinación de objetivos – Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones. 4 Actuar – Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica. 5 Medir – En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la obtención de los logros buscados. 6 Acción comprometida – Todo proceso de coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7 Motivar al máximo a tus oyentes. Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener una serie de competencias y de habilidades de comunicación que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su propia formación. Además es necesario un manejo de las técnicas de resolución de conflictos, de negociación, de planificación estratégica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda y el arte de la mayéutica, es decir hacer al cliente preguntas poderosas y retadoras. Saber la técnica y conocer la metodología es necesario para ejercer el coaching, pero la clave de un buen entrenador no está en sus conocimientos de la técnica sino en sus habilidades personales, de escucha activa, compromiso, orientación al logro, etc. De esta manera resulta imprescindible el desarrollo del dominio humano. Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a 6
7: través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que “mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. Encontramos también el coaching ontológico, centrado en el uso del lenguaje y cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos del entrenador. Co-Active Coaching es, según la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Desde 1992 ha transformado la vida de miles de ejecutivos, líderes, emprendedores y coaches de todo el mundo. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente para que el cliente salga fortalecido y logre antes sus objetivos. Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que apoyándose en la creación de opciones con el Coaching de la Variedad busca desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de un compromiso para mejorar. Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada que modelizará todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades, profesiones…
Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren las áreas personales del entrenador, sea su vida sentimental, relacional, su estado físico y la obtención de metas personales. Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional. Coaching Estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías, psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental, egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching Estructural también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de prestigiosos maestros y autores de grandes obras como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber, entre otros. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss, respectivamente. 7
8: Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento adecuado y que le brinden un sólido carácter académico. Existen cientos de redes o asociaciones de coaching, a través de las cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas, ya que la profesión aún no está regulada del todo pero tienen su peso y dan prestigio a sus asociados. Es preciso subrayar que el coaching está avalado como parte de la modificación de conducta, ya que sus métodos, desde la observación a dinámicas de grupo, han sido desarrolladas desde la psicología y otras disciplinas como la pedagogía. En este sentido, puede entenderse como una forma de intervención psicológica. Así, por ejemplo, la modificación de conducta tiene en alta estima la observación directa por parte del terapeuta en el contexto natural de la conducta, tal y como hacen los coaching, sin embargo no suele disponerse de medios para ello en una consulta clínica, colegio o contexto laboral. Para ello existe importante desarrollo teórico y práctica sobre cómo realizar este tipo de estrategias metodológicas, optimizando en la medida de lo posible la fiabilidad y validez del método. Tomando como base la forma de liderar de los equipos deportivos ganadores, el coaching es un sistema integral acerca del cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos deportivos ganadores en competencias mundialistas. En el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo, metodologías de trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de los equipos campeones. El coaching no solo se aplica en deportes de competencia grupal, también se aplica en competencias individuales lo que permite plantear la universalidad del sistema. También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de liderazgo en donde la mujer entra como coach en estas actividades. El entrenador como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al entrenador a trabajar en la mejora de su equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores. Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el entrenador siempre tiene su visión a largo plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final. Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el entrenador en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Selección y desarrollo de talentos. Un entrenador en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar
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9: debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo. Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un entrenador se encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él. Motivación individualizada y desarrollo personal. El entrenador dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su motivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal. Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo. Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común. El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo. En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, psicólogos, etc.) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).
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10: El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger. El coaching empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca…. El
coach de negocios hace lo mismo, pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia….¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios
es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más. Imaginen o recuerden las primeras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo esté apoyando y guiando, de la misma forma esto está ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo. Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya: Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano. Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilización de los profesionales de 10
11: desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales. Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios. Utilización de los gerentes como coaches de desempeño. Creación de autoestima de los empleados y grupos. Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados. Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos: Ser orientado por convicciones. Sobre aprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto. En la última década se ha observado el floreciente crecimiento de esta técnica, apareciendo múltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicación. A continuación, algunas de las críticas más popularizadas acerca del coaching: No utiliza una metodología claramente definida. El gran y rápido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparición de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formación para ello. La inexistencia de regulaciones académicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la práctica y la calidad de la misma. Muchas corrientes confluyen bajo la denominación del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterogénea y en ocasiones poco seria. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir éxitos es otra gran crítica a la metodología. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del método, que tiende a exacerbar los sentimientos de superación y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estériles en el largo plazo. El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La ética, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre están salvaguardadas cuando no existen marcos r egulatorios. Posiblemente por una falta de regulación oficial, hay mucha gente que ofrece coaching sin una formación específica.
Qué es el Coaching Índice >1. Introducción 2. Definición De Coaching 3. Coaching en las organizaciones 4. ¿Qué es el coach? 5. Características del coaching 6. Coaching y el arte del management 7. Conclusiones 1. Introducción
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12: Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes. Todo esto es brindado por un proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma más teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, así como sus antecedentes, saber de dónde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de “como se hace” en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial. Antecedentes Del Coaching Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo. 2. Definición De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.
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13: Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas. 2. Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial. 3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. 4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo. ¿Cuándo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando: • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna
destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. ¿Cómo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados.
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14: A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande. Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. ¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. • Estimula a las personas hacia la producc ión de resultados sin precedentes. • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son
considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. 14
15: En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una “historia” que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. 4. ¿Qué es el coach? Definición: El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeño superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: • Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes
aun. • Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que: • Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
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16: • Un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: ? Las personas comprenden que están haciendo y por qué es importante. ? Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de ellos. ? Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. ? Las personas se sienten retadas por sus trabajos. ? Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Características del coach: Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. 3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo? 5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. 6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. 16
17: 7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible de ben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. 8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder. 9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto. El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: • Desarrollo de una relación de S inergia. • Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas,
Ajustar el desempeño y Mantener desempeño. • Desarrollo de empleados. • Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito. Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. Liderazgo visionario inspirador. 2. Seleccionador de talentos. 3. Entrenados de equipos. 4. Acompañamiento de vendedores en el campo. 5. Consultor del desempeño individual de los vendedores. 6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. 7. Gestor del trabajo en equipo. 8. Estratega innovador. ¿Por qué un coach?: 17
18: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación. Cuando escuchamos un ruido, no decimos “hizo un ruido”, decimos “se cayó un plato”. “sonó un tiro”.
Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió. lign=”justify”>
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro “escuchó lo que quiso a propósito”, nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de
interpretar, escuchó lo que pudo escuchar. Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás. Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente? El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que e l compromiso es el “qué quiere lograr”, y no el “Cómo lo va a conseguir”. Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un “Cómo hacerlo”. En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado. “Cómos”, hay muchísimos. Tantos, como
capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se
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19: comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching. 2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching. 5. DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: “si resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación. La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información. En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.
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20: 5. Características del coaching Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo “coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 4. FORMA ESPECÍFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. Coaching… El nuevo liderazgo
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como “ser el número uno en la satisfacción total de los clientes”. Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.
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21: Para todo esto existen tres lecciones que son: 1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. 2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. 3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching. LIDERAZGO TRADICIONAL LIDERAZGO COACHING VISION DEL LIDER “La cuota de ventas”. El liderazgo, ser campeón.
PLANEACION Anual / Trimestral / Mensual. Anual / Semanal / Diaria. EJECUCIÓN – VALORACIÓN Diaria / Mensual / Trimestral. Diaria. AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día. METAS Cumplir las metas impuestas por la empresa. El liderazgo de la empresa en el mercado. “Ganar todos los partidos”.
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo. DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo personal. ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente SELLECION DE PERSONAL Generalmente delegado. Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas. ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo. Día – día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño. ACOMPAÑAMIENTO AL TERRENO Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes. Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción. SISTEMAS MOTIVACIONALES Económicos. Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera. SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo. 6. Coaching y el arte del management El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de 21
22: enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager or dinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que produce performance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte- el arte de “lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas”. Pensar en el management como en un arte -más que como en una serie de técnicas- es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En 22
23: el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo. Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar cuales son las habilidades que constituyen el elusivo “arte” del management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus empleados. Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuáles son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva “manera de ser”.
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24: Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economía global y la competencia han “cambiado el juego”. Hoy las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que
tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son: • Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener
resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. • Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los
coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. • Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coac hes insisten en que la gente se motiva a sí misma. • Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que
coachean sea responsable de sí misma y d el juego que están jugando. • Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones
con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. • Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que “está faltando”. • Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro
como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. • Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. • Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y
luego planean como realizarlos. • Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y
obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. • Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una
manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos. • Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los
coachees que decidan su propia conducta. • Los gerentes son razonables. Los coac hes irrazonables.
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25: • Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches tr abajan para la gente que coachean. • A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que
coachean les gusten o no. • Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden.
Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. • L os gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva
cultura. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. 7. Conclusiones El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como “Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo
y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la información para evaluar sus resultados. Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo de conflictos. La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que jefes necesitamos “coaches”. Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización. Los mejores coaches son aquellos que saben cómo motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en sí mismo y como sobreponerse a los fracasos.
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26: El Coach ideal o perfecto todos sabemos que no existe. El conocimiento es un proceso continuo, nos reevaluamos constantemente a nosotros mismos en términos de lo que sabemos y de lo que necesitamos saber para continuar nuestro viaje de crecimiento personal. Aunque muchas técnicas de Coaching se pueden adquirir mediante el aprendizaje y la práctica (lo cual estamos seguro que ustedes las van adquirir a lo largo del presente diplomado), la investigación y la experiencia sugieren que el Coach ha de tener un conjunto de cualidades personales que lo caracterizan como un Coach eficaz y de éxito. .- El coach debe poseer una sólida formación de vida y contar con una referencia de experiencias personales –profesionales enriquecedoras, a las cuales pueda recurrir sin que por eso ellas se conviertan en una limitación o lo paralicen. .- Deba contar con conocimientos suficientes en relación con el coaching. Manteniendo interés permanente hacia el aprendizaje, la investigación y el descubrimiento. .- Para abordar el coaching como coach hay que poseer un sentido integral de la ética, aplicado a su vida, su desempeño y su relación con los demás .- Un coach necesita ser una persona responsable, respetuosa, comprometida, capaz de generar ambientes y situaciones propicios para la empatía, la cordialidad, la confianza y la confidencialidad. .- El coach requiere manejar la asertividad para expresar lo que cree, piensa y siente; manejando adecuadamente sus emociones; respetando y verificando sus percepciones y confiando en su intuición. .- La persona que asume ejercer como coach reconoce y controla sus prejuicios, si los tiene, y no se deja guiar por fantasías e ilusiones, ni falsas creencias autolimitantes. .- El coach tendrá suficiente apertura frente al cambio, frente a la divergencia y la discrepancia, frente a la crítica, hacia la autoevaluación y hacia la evaluación de los demás. .- Se maneja como adulto, estableciendo relaciones y compromisos de adulto con otros adultos. .- Sabrá escuchar activamente .- Contará con suficientes habilidades para construir, propiciar y generar un diálogo productivo y efectivo. Posee capacidad para comunicarse y capacidad para diagnosticar situaciones y encontrar soluciones. .- El coach posee autoridad, tiene paciencia, es imparcial, posee flexibilidad, integridad, honestidad, disciplina y claridad. No juzga, respalda .- La persona que decide ser coach debe tener la absoluta convicción en que los seres humanos pueden cambiar, que dentro de ellos están todas las respuestas que necesitan para ser totalmente felices y exitosos en sus vidas, creyendo firmemente que él está bien y que los otros también lo están. .- El coach es más que un maestro, más que un consultor, más que un instructor, más que alguien encargado de resolver un problema. Ni siquiera es un experto. Debe ser un ayudante, una caja de resonancia, un consejero, un catalizador. Constituyen animadores, dinamizadores y facilitadores de un proceso de reflexión interna y desarrollo personal de los participantes. .- El coach efectivo mantiene actitud positiva pues su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad; es entusiasta ya que infunda energía positiva en cada encuentro. Es una persona directa que utiliza comunicación efectiva, la cual es específica y concreta. .- Dentro de su labor y con el objeto de garantizar su efectividad y el éxito, el coach está siempre orientado a la meta, fundamenta sus labores en metas claras y bien definidas; atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie y es seguro al mantener siempre una presencia fuerte. Así mismo, cuenta con suficientes destrezas técnicas. .- Quien lideriza los procesos de coaching debe ser un muy buen observador, consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos. Consciente de sí mismo y de su entorno
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27: Preguntas circulares por Gunthard Weber en IOCTI Esta manera de orientar una entrevista es un aporte de la Escuela de Milán. (Mara Selvini y equipo) profundizando en ideas de la escuela o de Palo Alto. Este equipo al comienzo hizo mucho hincapié en las intervenciones de la última parte de la sesión; intervenciones paradójicas, y luego buscaron la manera de hacer estas intervenciones durante la sesión. Este tipo de preguntas no se pueden realizar sin un pensamientos sistémico. Weber decía “He contribuido a la confusión de la palabra “sistémica”. Traje el nombre de la psicoterapia sistémico al
trabajo con constelaciones, Era una venganza contra mis colegas que no querían hacer constelaciones. Muchas de las descripciones de Hellinger no son sistémicas.” Algunas ideas previas sobre el abordaje sistémico con las que introdujo la estrategia de circularidad: 1. Pensamos en contextos los comportamientos de las personas no se puede entender sin el contexto.
Un buen ejemplo de un colega. Piensa que tienes la tarea de estudiar el trabajo del árbitro, cogen una cámara y rueda solo al árbitro y a nadie más. Se desarrolla el juego en invierno y en Europa y hay nieve. Y ahora tienen un video ¿qué verían? Un hombre vestido de negro y pantalones cortos. A veces silba, va de un lugar a otro. A veces saca tarjetas. Si quieres entender, ¿a qué conclusión llegarías? Está loco, tiene frío,… No hagamos la misma cosa cuando veamos una persona y hacemos un diagnóstico. Estuve ingresado hace 3 años. Me miraron 20 médicos. Ninguno me miro más allá de mi caja torácica. Ellos descontextualizaron y solo vieron una parte. En la consultoría sistémica lo que hacemos es mirar las circunstancias especiales en cada contexto. 2. Pensamos rápidamente en causa y efecto. Porque esta persona tiene este síntoma. Nosotros
pensamos de una manera circular, las creencias, emociones y comportamientos se mantienen en constante interrelación. 3. La perspectiva de los observadores.
El observador tiene una parte importante en su descripción. ¿Cómo manejo el núcleo de lo que vivo y percibo? Todo lo que decimos lo decimos desde la perspectiva de un observador. Tenemos que incluirnos a nosotros mismos cuando realizamos la observación. Somos un pájaro que observa a otro y seguro tenemos un tercer pájaro que nos ve a nosotros. A veces decimos “Ellos son los resistentes” y no pensamos en nuestra contribución a esa resistencia.
4. El lenguaje es importante. El lenguaje es la forma como construimos nuestro mundo a través de las construcciones sociales. Cambiamos lo que tenemos a nuestro alrededor. Cada uno nos contamos una historia de nuestra vida (enfoque narrativo) Cuando hice mi psicoanálisis tuve una madre narcisista, castradora,… Con el pensamiento sistémico vi que tenía una madre totalmente diferente. Recordé como me acariciaba mi cabello, que me cuidaba, tiempos difíciles,…
¿Qué tipo de historias hemos construido de nuestra propia historia? Podemos reconstruir nuestra historia para el futuro. Los humanos no son máquinas. Aprietas un botón y la maquina responde. Los humanos tienen información, trabajan desde su historia y ven que produce. Puedes intentar aumentar 27
28: las posibilidades de que los resultados vayan a un determinado lugar. Estar abierto a las posibilidades y ver que va a ocurrir. “Es muy diferente golpear a una piedra o a un perro” Humberto Maturana escribe que solo puedes
hacer buenos estímulos y esperar a ver qué pasa con estos. Desde el pensamiento sistémico buscas recursos para el desarrollo de resultados positivos. Hellinger plantea muchos Causas-efectos. No es sistémico. Preguntas circulares
El equipo de Milán creo algunas preguntas que si las respondes tienes nuevas ideas/descubrimientos. Si pregunto a un negocio familiar; “¿En qué momento decidiste dejar el negocio a tu hijo?” Empieza a pensar en un determinado momento que hay otra opción, y que pudiera haber otra persona. En una familia con una hija con anor exia “¿Qué hija se casara antes?” Lanzamos dos mensajes; no está decidido quién será la primera y las dos se casarán. La hija con este síntoma deja de ser una “pobre niña enferma”. Pones una semilla para otro movimiento. En el pensamiento sistémico no pensamos en características porque ya las tenemos. “Tengan cuidado con lo que piensan, se puede convertir en realidad” Lo que buscamos es petrificarnos como si pensáramos que tenemos esta forma. Dentro de una
situación concreta Gunthard realiza este itinerario: a. Diferenciamos entre identidad y comportamiento. Entre ser y mostrarse. ¿Cuándo estas inseguro que haces? ¿A dónde vas? b. Conocemos comportamiento. ¿Cómo puedo darme cuenta de que estas inseguro? ¿Qué otros comportamientos muestras? c. Contextualizamos este comportamiento ¿Lo muestras más en tu casa o en el trabajo? ¿Lo muestras también en casa? Entonces es una inseguridad muy especial. Es una inseguridad laboral,… Ya nos soy inseguro, solo lo soy en el lugar de
trabajo. d. Dimensiones más específicas y detectar excepciones. ¿Cuándo fue la última vez que te sentiste, en tu tiempo de trabajo, por algún tiempo no inseguro? (tiempo) ¿Cuál fue la situación? Luego,… hay momentos en tu tr abajo que te sientes bien…
e. Explorando relaciones ¿En qué momentos te sientes más inseguro? ¿Con que personas? Si quieres sentir este sentimiento con más fuerza. ¿Qué personas te ayudarían? ¿En presencia de qué personas? Si yo fuera una de estas personas de tu trabajo ¿Qué tendría que hacer para que tuvieras este sentimiento? ¿Cómo tengo que verte? ¿Qué más te ayudaría a sentir? Hay muchos tiempos en los que o tiene el comportamiento. Y podemos continuar en la parte específica dónde está pasando. Haces preguntas para saber qué hace ella para incrementar. ¿Cómo puedes hacerlo peor? 28
29: Haz una diferencia que haga una diferencia. Es un ejercicio entre reafirmar y traer cosas nuevas; si traes demasiadas cosas nuevas logras irritación. Mucha confirmación y pocas cosas nuevas apuntan a buena relación pero no cambio. No debemos de recargar la entrevista a uno o a otro lado. Y para ayudar a que ellos se aclaren, por un momento tengo que ser menos claro todavía y ellos se activan y son más claros. Las preguntas circulares sacan mucha información sin orden. Es importante trabajar con una hipótesis. Un resumen de las preguntas circulares más recurrentes y características:
Recontextualizar Situaciones que empeoran Las situaciones se mantienen con otras personas. Que hace uno y otro que están haciendo. Preguntas a uno sobre la relación de otros dos. ¿Qué diría otra persona sobre esto? Imagínate que desaparece esto que te preocupa ¿Cómo reaccionarían las otras personas? Las preguntas sobre excepciones. Enfocamos hacia lo que está libre. Pregunta milagro. Tarea. En los próximos tres meses elige un día y será un día en el que te comportes como si el milagro hubiera pasado. ¿Cuál sería un día para hacerlo? Escoge un miércoles en el próximo mes en el que te vas a comportar como si…
Cuando cambias la identidad muy rápido, pierdes la solidaridad de tu familia. Al menos tienes que mostrarles un poco de tus problemas. Cuando las personas están abiertas a las posibilidades podemos utilizar preguntas hipotéticas; “supón que…” “imaginas si…”
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