8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi
Berikut adalah 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yang disampaikan oleh Kotter yang dikenal dengan Kotter’s 8 Steps Changes odel dimana setiap orang akan merasa 1. Incease Urgency ! enumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan" #al ini dapat dilakukan $ika ditemukannya alasan / faktor yang benar%benar kuat mengapa perubahan perlu dilakukan" &ntuk itu perlu ditun$ukkan fakta/ data yang dapat dilihat! dirasakan! disentuh agar orang% orang mau dan merasa perlu untuk berubah" 'ika orang tidak melihat adanya data / fakta bah(a mereka harus berubah berub ah maka yang ter$adi adalah ad alah orang%orang tidak tid ak akan mau berubah" ereka akan tetap berada di )ona nyaman karena mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah" #arus ada rasa *keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin $uga oleh orang yang dipimpinnya" 2. Build The Guiding team ! membantu pembentukan kelompok yang akan memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang memadai baik dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya" &ntuk berubah diperlukan orang%orang yang yakin bah(a perubahan akan mengarah ke arah yang lebih baik" Karena itu perlu dibentuk kelompok yang tugasnya menun$ukkan antusiasme! komitmen! keper+ayaan bah(a dengan perubahan yang akan ak an dilakukan akan menghasilkan men ghasilkan hasil yang lebih baik" ereka inilah agen%agen perubahan yang akan mendorong orang%orang disekitarnya untuk mendukung $alannya perubahan" perubah an" Karena itu perlu dilakukan dilaku kan komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar memantapkan tu$uan perubahan! saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul" 3. Get The Right Vision ,isi yang sudah ada harus diter$emahkan dalam bentuk strategi yang menantang untuk dilaksanakan" Tanpa -isi yang $elas! tidak akan ada yang mau mengikuti arah perubahan yang diusung! kalau pun ada! di tengah $alan mereka akan kehilangan arah" ,isi ini harus dapat dipilah%pilah dalam time frame yang $elas! apakah tahunan! semesteran! atau tri(ulan serta dengan melihat pula kemungkinan%kemungkinan yang ter$adi di masa depan" .engan demikian setiap orang akan dapat melihat arah yang $elas mengenai tahapan%tahapan yang akan dilakukan dalam bentuk implementasi sehari%hari" 4. Communicating for Buy In ,isi dan strategi yang disampaikan harus komunikasikan sehingga ter$adi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat diterima di seluruh $a$aran" ,isi yang baik harus terkomunikasi dengan $elas dan terarah" .an yang penting adalah bentuknya tulus! sederhana! sed erhana! tidak rumit serta memberikan +ontoh nyata role role model0 akan -isi yang sudah diaplikasikan" Perbaikilah saluran%saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan%pesan yang tidak perlu dapat dieliminir" diel iminir" .an dapat pula digunakan teknologi untuk un tuk membantu memper+epat proses komunikasi situs resmi! internal email blast! dll0" Komunikasi yang baik dapat dilakukan dengan +ara1 +ontent metaphor! analogy! simpli+ity! stories! et+0 2 +onte3t repetition! multiple forums! role model! e-ents! et+0 . !m"o#er $ction ! mengatasi se+ara efektif rintangan%rintangan yang timbul yang dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga dapat meningkatkan
keper+ayaan diri" Selain itu perlu $uga dukungan dalam bentuk alat%alat resour+es0 yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk men+apai -isi" Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola pikir standar dan dapat *keluar’ mengambil langkah%langkah terobosan yang belum pernah dilakukan sebelumnya" %. Create &hort Term 'in eraih kemenangan%kemenangan ke+il /$angka pendek" Karena perubahan pada umumnya u mumnya tidak dapat di+apai dalam tempo yang singkat maka dibutuhkanlah d ibutuhkanlah milestone%milestone ke+il untuk memberi tanda sudah sampai dimana proses perubahan yang di$alankan" Karena itu dibutuhkanlah perayaan%perayaan ke+il short term (ins0 dalam bentuk pemberian penghargaan pe nghargaan agar semangat para pengusung p engusung roda perubahan per ubahan ini dapat terus di$aga agar tidak redup" 4dalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para pendukung perubahan peru bahan ini tetap menyala karena proses perubahan peruba han menuntut stamina fisik 2 mental dalam (aktu yang pan$ang" Selain itu! short term (ins ini $uga memberi isyarat kepada mereka yang belum *bergabung’ untuk dapat bergabung karena inilah *$alan’ yang *benar’" 4kan $auh lebih baik $ika *perayaan’ meraih kemenangan ke+il ini dilakukan dalam e3posure yang luas sehingga ada banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat lebih per+aya diri! mantap dan da n semakin yakin akan arah ar ah yang di tu$u" (. )on*t +et U" 'angan berhenti! lan$utkan terus proses perubahan sebelum -isi ter(u$ud" Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgen+y sehingga nyala api perubahan tidak redup di tengah $alan" Selalu tun$ukkanlah bah(a proses perubahan ini masih akan berlan$ut sapai ter+apainya ter +apainya -isi yang di+anangkan" di+an angkan" Tetapi! Tetapi! haruslah di+atat di+ata t bah(a proses ini $angan sampai membuat kondisi ko ndisi fisik dan emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan k epentingan pribadi! karena dalam dala m $angka pan$ang $ika ini in i ter$adi! yang mendapatkan mendapatk an imbasnya adalah proses perubahan itu sendiri" 5unakanlah momentum%momentum! seperti misalnya misaln ya pada perayaan hari $adi perusahaan p erusahaan / peringatan peringa tan hari besar sebagai alat a lat bantu untuk mengkomunikasikan bah(a perubahan belum selesai" Lakukanlah %$ika perlu% perubahan sistem! struktur! kebi$akan%kebi$akan! prosedur hingga kultur organisasi sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan"
Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya perusahaan ,. -ae change stic Pastikanlah sehingga perubahan benar%benar mengakar sampai ke struktur organisasi yang paling ba(ah" 'ohn P" Kotter mengingatkan! bila satu sa$a tahapan itu dile(ati! maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai 6illusion of speed7 ke+epatan maya0 yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak sempurna" 8 langkah proses perubahan diatas! kemudian ditulis kembali dalam +ara yang lebih renyah dalam buku Our +eberg is elting yang diterbitkan dalam tahun 9::;" Buku ini ber+erita mengenai sekelompok pinguin yang mengalami masalah mengenai temat tinggal mereka +eberg0 yang teran+am karena ada rongga besar yang se(aktu%(aktu dapat membuatnya runtuh" 4+a karakter
??@
http://quickstart-indonesia.com/8 http://quickstart-indo nesia.com/8-langkah-per -langkah-perubahan-transf ubahan-transformas ormasi-organisasi/ i-organisasi/
Bagaimana elakukan Transformasi !alam Organisasi"
#ita sering mendengar bah$a melakukan perubahan itu tidaklah mudah. #ita %uga teramat sering sering mendengar adan&a adan&a keengganan keengganan bahkan bahkan penolakan terhadap terhadap perubahan 'resistance to change(. )ika sekedar berubahpun enggan* bagaimana mungkin sebuah organisasi akan melakukan transformasi" !alam hal ini* sa&a menaf menafsir sirka kan n trans transfor forma masi si sebaga sebagaii sebuah sebuah peruba perubahan han besar besar &ang &ang membua membuatt sistem sistem** struk struktur tur** dan dan buda&a buda&a organ organisa isasi si men%ad men%adii sanga sangatt berbe berbeda da diband dibanding ing sebelu sebelumn& mn&a. a. Transf ransfor ormas masii bukan bukan sekeda sekedarr memper mempercep cepat at pros proses es pela& pela&ana anan n men%adi lebih cepat + hari atau + minggu, bukan pula postur organisasi &ang tambun tambun men%ad men%adii sedik sedikit it lebih lebih rampi ramping. ng. Transf ransfor ormas masii lebih lebih mencer mencermin minka kan n perubahan mental model atau paradigma dari dila&ani men%adi dila&ani* dari big is powerfu powerfull men%adi small is beautiful* dari dari alon-alon waton kelakon 'pelan asal selesai( men%adi quick response 'reaksi 'reaksi cepat(* dari inesien men%adi esien* dari inwa inward rd lookin looking g &ang self-inte nteres restt men% outwar ard d look lookin ing g &ang &ang beror berorien ienta tasi si self-i men%a adi outw berorientasi public values* dan seterusn&a. aka** %ika aka %ika peruba perubahan han adalah adalah sebua sebuah h pros proses es eolus eolusii &ang &ang biasa biasan&a n&a bersi bersifa fatt inkreme inkremental* ntal* maka maka transfo transforma rmasi si adalah adalah eolusi eolusi &ang dipercepa dipercepat* t* atau atau sebuah sebuah langkah reolusioner. )ika perubahan cenderung memilih satu atau dua aspek untuk untuk disemp disempur urna naka kan n berd berdasa asark rkan an uruta urutan n prior priorita itasn& sn&a* a* maka maka transf transfor ormas masii menghendaki perubahan serentak* serentak* simultan* paralel* holistik* dan integral. Tidak ada aspek &ang boleh dibiarkan tertinggal dan tidak tersentuh perbaikan* )ika perubahan lebih mudah dipahami secara kuantitatif* maka transformasi harus dirasak dirasakan an secara secara lebih kualitat kualitatif if.. )ika )ika perubaha perubahan n sudah sudah ter%adi ter%adi ke ketika tika secara secara indiidual sa&a meneguhkan tekad untuk lebih disiplin* maka transformasi baru muncul muncul ketika etika disipli disiplin n disipl disiplin in indii indiidu du sa&a sa&a telah telah meleb melebur ur kedalam edalam disipl disiplin in kolektif &ang men%elma sebagai kebiasaan bersama ' collective habit (. (.
ah* dengan pembedaan diatas* sa&a mengasumsikan bah$a transformasi %auh lebih sulit dikelola dikelola dibanding mengelola perubahan. amun* ada satu a%aran dari )ohn P #o #otter tter dalam artikeln&a artikeln&a ber%udul Leading Change: Why Transformation Eorts !ail"* &ang menurut sa&a memberi arahan atau panduan &ang sangat logis* sederhana* dan operasional untuk melakukan sebuah transformasi dalam organis organisasi. asi. !ia mengemu mengemukak kakan an adan&a adan&a 8 'delapan( 'delapan( langkah langkah dan/atau dan/atau peran peran seorang pemimin dalam melakukan transformasi. #e-8 hal itu adalah:
#$ &$ '$ ($
Establishing sense of urgency% !orming a powerful guiding coalition% Creating a vision% Communicating the vision%
)$ *$ ,$ $
Empowering others to act the vision% +lanning for and creating short-term wins% Consolidating improvements and producing more changes% .nstitutionali/ing new approaches$
Pada tahap pertama* sa&a merasa sreg dan klop sekali bah$a transformasi harus dia$ali dengan menemukan urgensin&a. engapa transformasi harus dilakukan, apa tekanan ' pressure(* kesulitan 'di0culties(* dan tantangan 'threat ( &ang dihadapi, serta apa dampakn&a bagi organisasi %ika transformasi tadi tidak dilakukan" 0rgensi transformasi* oleh karenan&a* adalah alasan mendasar 'raison de1tre( mengapa transformasi mutlak harus di%alankan. Tanpa adan&a alasan ini* bisa di%amin transformasi akan kehilangan spirit* kekuatan* dan arah &ang %elas. !an unikn&a* faktor &ang membuat transformasi men%adi lebih bertenaga* bersemangat* dan %elas arah orientasin&a* adalah situasi serba sulit* tidak pasti* dan penuh tantangan tadi. #etika sebuah organisasi merasa tidak memiliki faktor komplikasi dalam mencapai tu%uann&a dan merasa segala sesuatu baik-baik sa%a* maka sesungguhn&a organisasi tersebut sedang berada dalam situasi &ang tidak baik-baik sa%a*
1elan%utn&a* manakala urgensi untuk transformasi sudah berhasil diidentikasikan* langkah &ang harus ditempuh adalah meminta dukungan dan komitmen berbagai pihak untuk menggulirkan perubahan. #omitmen tadi bisa bersumber dari lingkungan internal maupun dari stakeholder eksternaln&a. #olaborasi* koalisi* dan kooperasi antar aktor akan men%adi condition sine qua non keberhasilan sebuah transformasi. Tanpa adan&a hal tersebut* maka perubahan han&a akan men%adi omong kosong dan angin lalu. 1ekuat apapun pressure &ang dimiliki untuk ter%adin&a perubahan* dan sekuat apapun komitmen pimpinan untuk berubah* namun tanpa adan&a dukungan multi-aktor* perubahan ibarat sebatang lidi &ang tidak mampu membersihkan sampah &ang berserakan. 1ampah-sampah itu han&a bisa dibersihkan oleh kumpulan lidi &ang diikat oleh sebuah komitmen dan isi bersama ' shared vision(.
Pembentukan isi bersama ini merupakan s&arat mutlak ketika koalisi perubahan sudah terbangun. 2isi ini memiliki ban&ak fungsi. 1elain untuk men&elaraskan irama dan gerak langkah* atau untuk menciptakan frekuensi hati dan pemikiran &ang sama* shared vision %uga memberi arah &ang %elas kemana organisasi akan diba$a* sekaligus men&ediakan gambaran masa depan &ang harus di$u%udkan oleh organisasi tersebut. Tanpa adan&a isi* sangat mungkin sebuah organisasi akan tersesat di tengah %alan. 3barat biduk &ang berada di tengah lautan lepas di tengah malam gulita* isi adalah bintang utara ' 2orth 3tar ( &ang memberikan peta %alan 'roadmap( &ang memandu sang nela&an keluar dari kesesatan.
amun* isi sa%a sangat tidak cukup. 2isi ini harus dikampan&ekan atau dikomunikasikan kepada seluruh pihak terkait. #omunikasi ini akan men%aga isi tidak mengalami reduksi pada per%alanan organisasi. !engan kata lain* kampan&e isi bertu%uan untuk memelihara shared vision tidak tercabik-cabik
men%adi isi-isi indiidu &ang berbeda haluan. Pada saat &ang bersamaan* kampan&e isi harus disertai dengan pemberda&aan* pengembangan kapasitas* atau pengembangan pega$ai. 2isi &ang kuat harus dikelola oleh 1! &ang kompeten. #ekuatan isi harus compatible dengan kapasitas 1!. #ecepatan 'velocity ( dan ketangguhan 'durability ( keduan&a harus seimbang dan saling mengisi atau saling memperkuat. )ika salah satu unsur timpang dan tidak mampu mengikuti kecepatan dan ketangguhan unsur lainn&a* maka sia-sialah semuan&a.
)ika alasan untuk transformasi sudah %elas* koalisi sudah ada* isi sudah dibangun dan dikomunikasikan* dan kapasitas 1! terus dikembangkan* maka pondasi &ang kokoh untuk sebuah transformasi dapat dikatakan telah terpenuhi. Langkah berikutn&a tinggal membuat perencanaan dan program unggulan untuk %angka pendek 'quick wins(. Perencanaan ibarat busur* sedang program unggulan ibarat anak panah. #eduan&a membentuk sinergi dalam mencapai sasaran seakurat mungkin. !engan kata lain* perencanaan dan quick wins merupakan stepping stones atau milestones menu%u tu%uan akhir 'ultimate goals( organisasi. 2isi sa%a tidak mungkin bisa merealisasikan tu%uan. 2isi membutuhkan kristalisasi berupa ker%a keras seluruh 1!-n&a dan aktualisasi melalui program dan kegiatan &ang n&ata dan terukur tingkat kiner%an&a.
Pada saatn&a* sebuah organisasi tidak boleh puas han&a dengan satu atau beberapa quick wins sa%a. 3ni harus terus direproduksi dan/atau direplikasi sehingga akan melahirkan ban&ak quick wins &ang tidak pernah berhenti sebelum isi dan tu%uan organisasi men%adi ken&ataan. Ban&akn&a quick wins ini diharapkan akan membentuk efek bola sal%u 'snowball eect ( &akni terkonsolidasin&a program organisasi dan sumber da&a &ang dialokasikan untuk men%alankan program tersebut. !an akhirn&a* perbaikan seperti ini harus men%adi kebiasaan &ang melekat pada mana%emen organisasi sehari-hari ' dayto-day management (.
Pada praktek dalam kehidupan sehari-hari* tanpa harus melakukan penelitian secara khusus kita bisa melihat organisasi atau perusahaan &ang telah melakukan transformasi dengan 8 langkah tersebut. 4aruda misaln&a* beberapa peristi$a kecelakaan dan pelarangan terbang ke $ila&ah 5ropa adalah salah satu titik paling urgen &ang mengharuskan perusahaan melakukan transformasi. 0rgensi &ang serupa %uga dihadapi oleh PT. #63 &ang sering mengalami kecelakaan &ang menelan ratusan korban %i$a. PT. #63 bahkan %uga menghadapi situasi kritis &ang lain seperti pelemparan* sabotase* pencurian bantalan rel* dan sebagain&a. !emikian haln&a* PT. 6ngkasa Pura Bandara 1oekarno-7ata mempun&ai alasan keurgenan sendiri untuk transformasi dengan membludakn&a %umlah penumpang &ang melebihi kapasitas* sering ter%adin&a keterlambatan take-o * toilet &ang kotor dan bau seperti di terminal bus* dan sebagain&a. 1&ukurlah* ada kesadaran penuh dari %a%aran direksi perusahaan untuk segera berbenah dan mengubah $a%ah perusahaan &ang saat itu begitu kusut* kumuh* dan berkiner%a amat buruk. 1a&a &akin bah$a semangat berbenah ini kemudian
dikomunikasikan dengan seluruh pihak terkait* meski sa&a tidak tahu apa &ang mereka lakukan untuk membangun kolaborasi lintas stakeholder ini.
1atu hal &ang pasti* dalam persepsi sa&a mereka mengganti isi baru &ang lebih kuat. 7al ini ditandai dari perubahan logo. Bagi &ang kurang memaknai sebuah logo* mungkin han&a dilihat sebagai perubahan simbol atau gambar semata. amun sa&a &akin bah$a perubahan logo &ang seringkali memakan bia&a mil&aran rupiah ini telah disosialisasikan dan diinstitusionalisasikan di kalangan internal perusahaan. !engan proses internalisasi tadi* maka logo bukan sekedar perubahan lambang* melainkan sebuah spirit baru* orientasi baru* tekad baru* cara ker%a baru* dan target-target baru.
PT. 6ngkasa Pura Bandara 1oetta bahkan memasang secara permanen isualisasi 4rand 5esign Bandara 1oetta 9+ di seluruh terminal. #eterhubungan 'interconnectedness( antar terminal* kualitas pela&anan &ang %auh lebih baik* nuansa &ang lebih modern* serta standar ken&amanan dan keamanan &ang lebih tinggi* seolah men%adi %an%i &ang tidak dieksplisitkan secara erbal dari gambar-gambar &ang terpasang di seluruh pen%uru bandara tersebut. odel komunikasi seperti ini* secara langsung maupun tidak langsung* memberikan pengaruh positif kepada pengguna %asa la&anan PT. 6ngkasa Pura Bandara 1oetta. Para pelanggan sudah merasa tidak sabar menunggu realisasi isi perusahaan* dan sudah sangat ingin menikmati re;im pela&anan bandara kelas dunia* bukan kelas terminal #ampung
1a&angn&a* sa&a tidak pun&a informasi rinci tentang strategi komunikasi dan pemberda&aan staf/pega$ai di ketiga perusahaan tersebut. sa&a %uga tidak tahu pasti apa program quick wins &ang mereka unggulkan. 1a&a han&a &akin bahkan hal-hal strategis ini telah mereka lakukan secara optimal* &ang antara lain dibuktikan dengan kiner%a PT. 4aruda &ang berhasil meraih penghargaan sebagai maskapai penerbangan regional terbaik* atau kiner%a PT. #63 &ang mampu membalikkan kondisi dari perusahaan &ang selalu merugi ratusan mil&ar men%adi pro6t generating company .
Tantangann&a sekarang adalah* mereka tidak boleh berhenti dan tidak boleh puas dengan performance &ang mereka raih. Tugas &ang tidak kalah penting adalah mencari dan melakukan program-program unggulan lain secara berkelan%utan* hingga pada akhirn&a inoasi dan transformasi men%adi kebutuhan harian sebuah organisasi* dan mendarahdaging dalam setiap aktiitas para pega$ain&a. http://tri$idodo$utomo.blogspot.com/9+=/+9/bagaimana-melakukantransformasi-dalam.html
Transformasi Organisasi, Menyulap Perusahaan Agar Bertahan
udah ban&ak perusahaan-perusahaan &ang gagal dalam men&esuaikan dengan perubahan. 6da dua pilihan* mereka tertinggal oleh pesaing-pesaingn&a dan mati. amun sebalikn&a* ban&ak perusahaan &ang akhirn&a besar karena terus berinoasi men&ongsong perubahan. !i 3ndonesia* perusahaan seperti 4udang 4aram atau B3 > sampai hari ini masih sehat di usia lebih seratus tahun. Tentu sa%a mereka tidak selalu mengalami masa ke%a&aan. 6da masa-masa sulit dalam mele$ati ;aman &ang terus berubah. #uncin&a tern&ata adalah mereka mampu berubah dan men&esuaikan diri. Organisasi memang harus dipaksa untuk berubah. )ika tidak segera berubah maka organisasi atau perusahaan bisnis akan tertinggal %auh oleh pesaing-pesaingn&a. 1eluruh tindakan serta proses organisasi memang akan menentukan berhasil ataupun gagaln&a proses tersebut. amun &ang harus disadari sebuah perusahaan atau organisasi bisnis pastilah digerakkan oleh manusia 'people(. ?alaupun manusia tentu sa%a harus dibantu berbagai instrumen lain misaln&a sa%a teknologi &ang handal. @ang %elas* organisasi tidak mungkin bergerak tanpa people. 3nilah pentingn&a mengelola people secara lebih intensif. 1alah satu langkah pengelolaan 1! dalam sebuah perusahaan adalah melakukan transformasi atau perubahan. Ban&ak pengertian tentang transformasi. !ari berbagai pengertian tersebut transformasi dapat disimpulkan sebagai suatu proses perubahan dari suatu kondisi ke kondisi lain untuk mencapai sesuatu &ang lebih baik. Transformasi organisasi akan memAba$a organisasi dari bentuk dan sistem &ang lama ke bentuk dan sistem &ang baru. Perubahan ini bisa bermakna luas. #einginan berubah bisa di-drie dari luar atau merupakan dorongan dalam diri untuk mencapai suatu situasi &ang lebih baik. Transformasi organisasi senantiasa dia$ali oleh suatu kebutuhan &ang berAkaitan dengan tuntutan bisnis. Biasan&a perubahan digunakan untuk berbagai alasan misaln&a ketika perusahaan mengenalkan aturan baru* ketika menetapkan sasaran baru* strategi dan pern&a-taan isi misi organisasi. amun secara umum* menurut @odhia 6ntariksa* konsultan 1!* ada tiga prinsip penting dalam mengelola perubahan. 1atu* perubahan han&a dapat ter%adi %ika setiap orang membuat keputusan untuk menerapkan perubah-an. 6rtin&a dalam sebuah perusahaan atau organisasi bisnis* harus ada kekompakan atau tim &ang solid untuk bersama-sama melakukan langkah perubahan kearah &ang lebih baik. !ua* semua orang dalam perusahaan harus terlibat untuk menentukan bagian &ang paling esien dalam mencapai hasil &ang maksimal. Tiga* lakukan perubahan pada sistem. elakukan perubahan ter-hadap indiidu bukan hal mudah. aka hal tercepat adalah mengubah sistemn&a. 1ecara umum* perubahan dalam organisasi han&a dapat diterapkan %ika setiap orang dalam organisasi bertanggung %a$ab dan menerima untuk melakukan cara baru dalam melakukan sesuatu.
1elain itu &ang tidak kalah penting adalah melakukan motiasi tim. 3ni merupakan teknik lain &ang dapat digunakan untuk mengelola perubahan. !engan cara ini seorang mana%er men&adari bah$a peker%a akan memba$a motiasi tingkat indiidu mereka ke tempat ker%a dan mereka cenderung beker%a sama dalam sebuah tim. Teknik lain &ang efektif dalam mengelola perubahan dalam organisasi adalah melibatkan semua departemen pada saat mengambil keputusan mengenai perubahan &ang akan digunakan. !engan melakukann&a* maka setiap aspek perubahan &ang akan dilakukan akan %auh lebih sukses. Empat tipe people )ohn #otters mengatakan mana%emen perubahan &ang efektif akan men%adi lebih efektif %ika seseorang melihat pentingn&a dampak perubahan tersebut bagi indiidu maupun organisasi secara keseluruhan. 1eseorang %uga men&adari makna perubahan tersebut sehingga mereka men%adi lebih efektif dan dapat diandalkan dalam organisasi. Tetapi tanpa kesadaran itu* mereka dipastikan malas mengadopsi perubahan baru.
1ebelum mengelola people dalam organisasi* ada empat tipe indiidu &ang harus dikenali. Pertama* indiidu sebagai agen perubahan. #emudian* kedua mereka &ang han&a berperan sebagai penonton. !alam perusahaan akan %uga ditemui mereka &ang cuek bebek atau tidak peduli. Perusahaan mau berubah atau tidak* tipe ini tidak akan peduli. Tetapi diantara semua itu* ada tipe keempat &ang membaha&akan. @akni tipe detractor atau orang &ang menghambat perubahan. Pada akhirn&a* pertan&aan kunci dalam transformasi adalah keberhasilann&a. !alam hal ini keberhasilan pengukur-ann&a %elas mengacu pada apakah tu%uan dari transformasi tersebut tercapai atau tidak. 3ndikatorn&a antara lain organisasi bertumbuh dan eksis* pendapatan dan laba meningkat dan indikator lain &ang berhubungan dengan perkembangan perusahaan. 1iapkah melakukan transformasi"
http://$$$.listrikindonesia.com/transformasiorganisasimen&ulapperusahaan agarbertahan=+C.htm
TR$/&0R-$&I RG$/I&$&I Pengalaman selama ini menun$ukkan bah(a transformasi organisasi senantiasa dia(ali oleh suatu kebutuhan yang berkaitan dengan tuntutan bisnis" Tu$uan bisnis men$adi pedoman dalam pengelolaan organisasi! termasuk dalam transformasi" Tu$uan bisnis yang selalu berkembang namun tetap dalam koridor -isi dan misi0 memberi pengaruh dalam man$emen perusahaan" Satu diantara yaitu penyesuaian dalam struktur organisasi! yang menyesuaikan terhadap strategi yang telah ditetapkan untuk men+apai tu$uan" Perubahan struktur organisasi dari bentuk lama ke bentuk baru memberikan dampak yang tidak hanya menyangkut pola struktur itu sendiri! tetapi $uga keberbagai aspek lain seperti sistem! prosedur! budaya! manusia dan sebagainya" #al ini terkadang luput dari perhatian pengelola organisasi yang terkadang hanya terpaku pada struktur dan sistem namun mengabaikan masalah kultur dan manusia"
Berbi+ara tentang kultur dan manusia dalam konteks transformasi! maka dua aspek penting yang harus men$adi pertimbangan! yaitu kepemimpinan dan komunikasi" La)im diketahui bah(a suatu perubahan senantiasa disikapi oleh pro dan kontra" Kontra dalam hal ini termasuk sikap resisten untuk menerima perubahan! sehingga hal ini dapat men$adi faktor penghambat dalam men+apai tu$uan perubahan organisasi" " 4pakah perusahaan/organisasi tumbuh atau eksisA 9" 4pakah pendapatan dan laba meningkatA " 4pakah market share meningkatA " 4pakah kepuasan konsumen/klien meningkatA D" 4pakah kepuasan mitra ker$a meningkatA ;" 4pakah kepuasan karya(an meningkatA @" 4pakah kepuasan shareholder meningkatA 'ika sebagian besar $a(aban dari pertanyaan diatas adalah 7ya7 dapatlah dikatakan
transformasi tersebut berhasil" 'ika sebagian besar $a(abannya adalah 7tidak7 maka perlu dilakukan e-aluasi menyeluruh tentang ketidakberhasilan transformasi tersebut" Setidaknya dapat ditentukan faktor kegagalan apakah berkaitan dengan tidak pasnya tu$uan atau strategi kurang tepat! faktor 7people7! 7leadership!7 7timing!7 sumber daya yang kurang mendukung atau program yang tidak sesuai" Penentuan faktor kegagalan ini akan men$adi modal untuk meran+ang mana$emen transformasi lebih lan$ut" http://habahate.blogspot.com/998/9D/transformasi-organisasi.html
Peran HR di Dalam Transformasi Organisasi: Developing Transformational eaders Pada saat ini! hampir semua perusahaan! baik di ndonesia maupun di belahan bumi yang lain! menghadapi D lima0 tantangan bisnis yang kritis" Tantangan%tantangan itu terdiri dari1 >" .ampak globalisasi! 9" Peningkatan laba perusahaan! " Kema$uan teknologi! " odal khas yang memiliki hak +ipta D" Perubahan dari eksternal perusahaan yang terus%menerus &ntuk mengantisipasi tantangan%tantangan tersebut! perusahaan dituntut untuk mampu mengembangkan kapabilitas dan kekuatan yang baru dari dalam perusahaan! dengan (aktu yang +ukup singkat" Bagi sebagian besar perusahaan! proses pengembangan tersebut dianggap sebagai suatu proses transformasi yang terus%menerus" elakukan proses tranformasi bukanlah suatu tindakan yang luar biasa! namun perusahaan yang bisa melakukan suatu langkah transformasi dan perusahaan tersebut tetap berhasil mempertahankan kiner$a! maka hal tersebut merupakan ke$adian yang langka" +Kinsey melakukan sur-ei terhadap para eksekutif dunia yang melakukan proses tranformasi" Ternyata! hanya sepertiga dari responden sur-ei tersebut yang mengaku bah(a perusahaan mereka benar%benar berhasil melakukan transformasi" .i dalam sur-ei tersebut! para eksekutif diminta informasinya mengenai beberapa hal! yaitu bagaimana perusahaan mereka mendesain dan mengelola suatu upaya transformasi! bagaimana mereka melibatkan atau meningkatkan peranan karya(an dalam proses tranformasi tersebut dan selan$utnya bagaimana mereka melibatkan mana$emen perusahaan dalam proses transformasi tersebut" Bela$ar dari pengalaman perusahaan%perusahaan lama yang dianggap +ukup sukses melakukan transformasi seperti 5E dan Toyota atau perusahaan baru yang selalu melakukan transformasi seperti 4pple dan 5oogle serta hasil sur-ei + Kinsey tersebut! kita dapat menyimpulkan bah(a bagian yang paling berat didalam melakukan transformasi adalah proses mengubah suatu budaya di dalam organisasi"
.i dalam proses perubahan budaya pada suatu organisasi! pihak mana$emen yang di dalamnya termasuk fungsi #F0 harus melakukan proses yang terdiri dari empat0 tahap! yaitu1 1 Taha" mendefinisian menglarifiasi mengenai perilaku%perilaku baru yang diharapkan oleh organisasi" 4pabila perusahaan ingin sukses dalam transformasi maka hal utama yang harus dilakukan oleh para pemimpin dalam tahap ini adalah menetapkan tu$uan yang $elas dan yang hakiki terhadap proses transformasi yang harus ter$adi"
Pada saat industri telekomunikasi di ndonesia mengalami persaingan harga yang drastis! maka sebagian besar perusahaan telekomunikasi menyadari bah(a cost optimalization atau operational excellence adalah perilaku%perilaku baru yang harus dimiliki oleh organisasi" 4kan tetapi! tidak semua perusahaan mampu memiliki perilaku tersebut karena tidak semua pemimpin perusahaan tersebut berhasil menghubungkan pentingnya cost optimalization atau operational excellence dengan keunggulan perusahaan di masa depan" 2 Taha" men5elasan e"ada semua anggota organisasi6 mengapa perusahaan membutuhkan perilaku%perilaku baru tersebut dan mengapa perilaku baru tersebut merupakan inti dari keberhasilan usaha di masa yang akan datang" Para pemimpin harus mampu melibatkan seluruh anggota perusahaan di dalam upaya perubahan melalui berbagai ma+am +ara"
4kti-itas para pemimpin di dalam proses transformasi ini merupakan hal yang sangat penting" Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang menggunakan berbagai ma+am metode komunikasi lainnya untuk membuat agar karya(an terlibat" ereka $uga biasanya lebih mampu untuk berkomunikasi mengenai pentingnya upaya perubahan se+ara positif! mendorong karya(an untuk membangun keberhasilan daripada hanya menangani permasalahan belaka" en$elaskan kepada karya(an yang sudah bertahun%tahun tidak pernah concern terhadap anggaran! tentang pentingnya untuk melakukan optimalisasi anggaran yang ada! merupakan hal yang sangat sulit" Karena bisa sa$a sebagian besar karya(an tersebut buta keuangan (financial illiteracy)! sehingga tanpa suatu pendekatan yang kreatif maka tahap ini tidak akan berhasil" 3 Taha" untu menilai apakah pengetahuan! keahlian! perilaku dan bahkan kepribadian (personality) dari anggota organisasi kita tersebut sesuai dengan perilaku yang baru" Ketika suatu perusahaan men+oba melakukan upaya transformasi pada kegiatan operasionalnya! maka adanya ren+ana dan strategi yang fokus tersebut tidaklah +ukup"
&nsur penting lain yang lain yang ternyata +ukup berhasil dalam tindakan se$enis ini G yang antara lain meliputi kegiatan bagaimana memudahkan suatu proses ker$a G adalah penugasan pada karya(an tertentu sebagai suatu “change agent” atau agen perubahan yang memimpin perusahaan dalam kegiatannya" .alam proses ini! tentunya &nit #F harus melakukan
asesmen! sehingga teridentifikasi seberapa besar kesen$angan yang ada dan berada di mana sa$a" 4gen perubahan adalah para pimpinan yang bertindak antar unit usaha di dalam perusahaan tanpa memperdulikan adanya hirarki" Orang%orang ini diberi kebebasan dari pelaksanaan tugasnya sehari%hari agar mereka dapat memfokuskan diri untuk memimpin dan mengarahkan adanya perubahan" Se+ara tidak langsung maupun se+ara langsung! mereka mengimplementasikan proses yang baru! melatih para karya(an terhadap adanya prosedur ker$a yang baru dan mereka bertindak selaku model peran untuk menun$ukkan +ara ker$a yang baru dan yang lebih baik" .i beberapa perusahaan para agen perubahan tersebut bisa menghabiskan lebih dari D:H (aktu ker$a mereka untuk1 mengun$ungi unit%unit yang sedang mengalami perubahan! untuk melaksanakan audit atau untuk memberi arahan bagi para mana$er mengenai bagaimana memperbaiki kiner$a masing%masing" 4pabila perusahaan yang tidak memperhatikan pentingnya peran seorang agen perubahan di dalam proses transformasi! maka hal ini akan menimbulkan risiko yang tinggi pada kesuksessan proses transformasi" 4 Taha" meneta"an "endeatan alternatif untuk mendorong tumbuhnya perilaku% perilaku budaya baru pada setiap anggota organisasi" Berdasarkan hasil tahap tersebut! mana$emen dapat menetapkan apakah pendekatan yang akan dilakukan hanya akan meningkatkan kesadaran tentang proses transformasi atau sudah harus sampai pendekatan untuk membuat anggota organisasi komit terhadap proses transformasi"
Salah satu yang bisa meningkatkan kesempatan pimpinan perusahaan dalam transformasi organisasi adalah apabila mereka berhasil meningkatkan ekspektasi karya(an terhadap proses transformasi yang dilakukan! dapat mengubah perilaku karya(an dan keterlibatan karya(an dalam berbagai tingkatan! dari mana$emen pun+ak hingga mana$emen lini" 7rogram "engem8angan e"emim"inan (leadership development) untu esusesan "roses transformasi
'arang ada perusahaan yang mampu menghindari adanya perubahan besar dan periodik di dalam kegiatan usahanya" 4pa pun penyebab dari perubahan tersebut! namun upaya dan tanggapan di dalam menghadapi perubahan tersebut hampir selalu sama! antara lain misalnya1 mengubah rantai pasokanI mengubah hubungan antara unit pen$ualan! pemasaran dan fungsi unit lainnya I dan meningkatkan tingkat efisiensi dari kegiatan produksi atau layanan $asa operasional" Perubahan tersebut dimulai dari atas dan hal ini memerlukan perhatian yang penuh se+ara rin+i yang dialami bersama oleh pimpinan perusahaan maupun unit ker$a lini" Berdasarkan tahap di dalam proses Transformasi diatas kita dapat melihat bah(a peran pemimpin dan agen perubahan dalam proses transformasi sangat penting" =amun dalam per$alanan proses transformasi seringkali para eksekutif senior lupa menangani adanya
kompetensi atau keahlian “soft skill’ yang diperlukan bagi para pimpinan dan agen perubahan untuk menyebarkan upaya perubahan di perusahaan dan menerapkannya" Kompetensi yang dimaksud adalah1 >0 kemampuan untuk tetap membuat para mana$er dan karya(an untuk terus semangat/terinspirasi saat mereka dibelit oleh kesibukan ker$a! 90 untuk mendorongadanya kolaborasi pada lintas unit ker$a di dalam perusahaan! dan 0 membantu para mana$er terlibat dalam program perubahan melalui metode dialog! bukan pengarahan tertulis" Salah satu perusahaan industri tingkat dunia berhasil menangani permasalahan mengenai tranformasinya dengan +ara melakukan program pengembangan kepemimpinan sebagai bagian dari suatu program penyempurnaan kegiatan operasional yang berskala besar! yang meliputi penerapan suatu sistem produksi yang baru yang diterapkan pada 9:: pabriknya di seluruh dunia" Proses transformasi di perusahaan tersebut harus ter$adi karena kiner$a pabrik%pabriknya tidak konsisten dan ada pabrik yang kiner$anya berada diba(ah kiner$a pabrik pesaing dari segi1 efisiensi! produkti-itas dan biaya produksi" .alam usaha memperbaiki keadaan ini! teridentifikasi beberapa permasalahan seperti pandangan mengenai ketidakmampuan untuk berubah! menganggap kiner$a saat ini dinilai sebagai 7+ukup bagus"7 Konflik dinilai sebagai keadaan yang pasif%agresif atau bahkan! konflik tersebut tidak lagi diperhitungkan keberadaannya" Terkadang karya(an merasa bah(a mereka diperlakukan sebagai alat dan penyelia mereka adalah pihak yang menekan untuk men$alankan" .ampak dari keadaan ini terhadap karya(an adalah ter$adi dis-engagement atau sikap tidak mau terlibat! $uga kurangnya keper+ayaan pada tingkat mana$emen senior dan adanya kekha(atiran karya(an terhadap kesalahan yang diperbuat oleh karya(an" Fasa kekha(atiran ini timbul karena budaya perusahaan yang kuat terhadap aspek keamanan dan ke+enderungan untuk menghindari resiko" Tantangan%tantangan ini sangat sulit untuk diabaikan dan harus dianggap sebagai suatu hikmah" Kelompok karya(an senior melihat bah(a dibalik adanya perbaikan teknis operasional yang harus dilakukan! pimpinan perusahaan $uga harus segera menangani perubahan perilaku indi-idu guna mendukung perubahan operasional tersebut" &ntuk itu! perusahaan menyiapkan program kepemimpinan yang bersifat indi-idu sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan! sangat terkait dengan proses transforrmasi dan melibatkan para pihak yang terkait" Tahun pertama program pengembangan ini dilaksanakan! dampaknya masih belum terlihat" =amun! setelah tiga tahun! perusahaan mengestimasi bah(a program perbaikan yang ter$adi dari program pengembangan kepemimpinan ini telah meningkatkan pendapatan operasional sebelum pa$ak0 sebesar J >"D miliar per tahun"
Selan$utnya! para eksekutif melihat perilaku kepemimpinan yang baru tersebut sangat krusial terhadap keberhasilan yang berkesinambungan" Pe$abat Eksekutif Senior yang memulai program tersebut yakin bah(a tanpa adanya pengembangan kepemimpinan! maka dampaknya hanya setengah dari yang seharusnya" Pe$abat tersebut $uga menambahkan bah(a perusahaan memperoleh laba yang berlipat berdasarkan adanya in-estasi yang ditempatkan pada masing%masing pimpinan yang dilatih selama ini" PP ana$emen sendiri sudah hampir tahun ini mendampingi suatu perusahaan multinasional melakukan program anagement .e-elopment yang desainnya bertu$uan untuk mempersiapkan para mana$er melakukan ino-asi di dalam unit ker$anya sehingga proses transformasi yang dilakukan organisasi men$adi berhasil" Se+ara finansial sudah dapat dibuktikan bah(a project assignment yang dilakukan oleh para peserta program ini mampu meningkatkan pndapatan atau mengoptimalisasi biaya se+ara signifikan! tapi yang lebih menggembirakan lagi adalah keberhasilan para peserta memba(a project assignment mereka ke lomba ino-asi yang dilakukan oleh perusahaan dengan penilaian se+ara internasional" .ari pengalaman%pengalaman perusahaan tersebut! dapat disimpulkan bah(a salah satu peran penting fungsi #F di dalam proses transformasi adalah membuat suatu program pengembangan kepemimpinan yang didisain sesuai dengan kompetensi baru dan sasaran proses transformasi organisasi" Setelah dilaksanakan program itu $uga harus dapat diukur kontribusinya terhadap peningkatan komptensi para pemimpin yang men$adi peserta program tersebut" Program itu $uga harus dibuktikan se+ara finansial memberikan kontribusi terhadap sasaran transformasi perusahaan https://mana%emenppm.$ordpress.com/9+=/9D/>/peran-hr-di-dalamtransformasi-organisasi-deeloping-tranformational-leaders/
Perubahan 5!616<* 1T<6T543# dan 5@5L0<07 Proses metamorphosis sebagaimana dialami ulat men%adi kupu-kupu atau kecebong men%adi katak tidak cukup di$adahi dengan istilah perubahan sa%a. Perubahan &ang meliputi segala aspek tersebut '%uga bagi sebuah organisasi( lebih tepat disebut sebagai transformasi* &ang mengandung makna pergantian antar $u%ud* dari $u%ud &ang satu men%adi $u%ud &ang sama sekali berbeda. ?u%ud disini mengandung pengertian tidak sekadar bentuk sikn&a sa%a tetapi termasuk %uga ErohF dan cara hidupn&a. 1ebagai misal* seekor anak kerbau &ang berubah men%adi kerbau de$asa tidaklah dapat dikatakan sebagai transformasi.
Terkait dengan itu* perubahan transformasional pada sebuah organisasi didenisikan sebagai proses perubahan &ang besifat mendasar, strategi! dan menyeluruh . Perubahan &ang mendasar diartikan sebagai perubahan struktur &ang tidak dapat kembali ke bentuk semula lagi. !alam ilmu sains diibaratkan dengan perubahan kimia* &ang dibedakan dari perubahan sika &ang dapat kembali ke bentuk semula. Perubahan ini berarti menghapus masa lalu* mengubur %auh %e%akn&a kemudian membangun &ang benar-benar baru* brand new* sama sekali baru. !isini analogin&a tidak memodikasi rumah melainkan merobohkann&a lalu membangun &ang baru* &ang tentu diharapkan men%adi %auh lebih bagus. Pada sebuah organisasi* perubahan mendasar ditandai dengan perubahan tata nilai atau alues dari organisasi &ang bersangkutan* &ang men%adi pondasi bagi strategi utama dan buda&a ker%a organisasi. 6dapun perubahan strategik diartikan sebagai perubahan &ang men&angkut isi* dan misi baru organisasi. !alam metafora proses metamorphosis kupu-kupu* analogikan dengan perubahan sifat ulat &ang semula merusak karena memakan dedaunan* men%adi kupu-kupu &ang berguna karena memberi keindahan dan membantu pen&erbukan tanaman. !isamping itu %angkauan gerak &ang semula terbatas disekitar tanaman tempat ia 'ulat( dilahirkan men%adi lebih luas karena kupu-kupu dapat terbang dengan leluasa. 1ementara perubahan menyeluruh dimaksudkan sebagai perubahan dalam semua aspek organisasi secara terpadu baik aspek manusian&a maupun aspek pengelolaann&a &ang diselaraskan dengan perubahan isi* misi* nilai dan strategi &ang dirumuskan ulang men%adi The "inning #ormula . !emikian pula haln&a dengan semua aspek dan sistem mana%emen* seperti mana%emen perencanaan* operasi* 1!* pemasaran* keuangan dan lain-lainn&a harus ditata ulang.
Oleh karena itu proses transformasi melingkupi dan meliputi berbagai %argon %argon perubahan seperti reinventing7 re-engineering7 rede6nition* dan berbagai re &ang lain &ang men%adi satu secara terpadu serta komprehensif. 1ebagaimana pada metamorphosis ulat men%adi kupu-kupu* perubahan transformasional %uga menuntut adan&a masa transisi &ang cukup namun tidak terlalu lama dan dimulai ketika sedang berada pada kondisi puncak. Persoalann&a adalah kapankah kondisi puncak itu"
4odaan &ang sering men%erumuskan adalah pikiran bah$a sekarang belum saatn&a karena masih bisa meningkat. G 8angan-9angan ini terlalu awalH* atau Gita harus menunggu sesaat lagi7 satu periode lagi H* dan berbagai kilah lainn&a dan seterusn&a.
1ebagai referensi dapat ditelaah para tokoh beserta organisasi &ang dipimpinn&a antara lain )ack ?elch* mantan I5O 4eneral 5lectric &ang sukses dengan perubahan-perubahan mendasar ketika 45 sedang hebat* atau %uga ahathir uhammad mantan Perdana enteri egara tetangga ala&sia* &ang mundur melepaskan %abatann&a saat egara itu sedang %a&a. 1ebalikn&a perhatikan %uga merosotn&a 3B di tahun +J89-an &ang ketika itu nama besarn&a identik dengan komputer* atau ke%atuhan ban&ak organisasi dan tokoh terkemuka dengan meninggalkan nama &ang terhinakan* karena selalu merasa masih bisa berkuasa satu atau dua periode lagi. http://transform-org.blogspot.com/99J/+9/perubahan-mendasar-strategikdan.html
#ata transformasi akhir-akhir seakan men%adi trend baru di kalangan pembicara* pimpinan organisasi* ulama dan lain-lain bersanding dengan kata reformasi &ang sudah lama beredar sebelumn&a terutama semen%ak runtuhn&a orde baru. Orang sering tidak mengerti dengan benar arti sebenarn&a dari kedua istilah itu meski telah sering mendengarn&a bahkan mengucapkann&a. Bagi keban&akan kita kedua istilah itu han&alah berkaitan dengan perubahan '&ang besar(. Padahal implikasi dan konsek$ensi dari komitmen terhadap transformasi misaln&a* sungguh sangat besar dan tidak main-main.
Lalu* apa pengertian kedua kata itu" Ban&ak orang meru%uk pada asal kata dan melacakn&a di kamus sebagaimana berikut ini:
#ata reformasi berasal dari dua kata EreF &ang berarti kembali dan EformF &ang berarti bentuk. H
1a&a &akin anda tidak akan men%adi %elas dengan keterangan diatas* bukan" 1a&apun tidakK
#arena itu mari kita membuatn&a sederhana sehingga mudah dipahami dan karena itu bisa men%alankann&a dengan tepat. 1a&a akan menitik beratkan pada pengertian Transformasi * sesuai isi dan misi situs ini.
Transformasi &ang dianut disini* adalah perubahan metamorfosis sebagaimana perubahan dari ulat men%adi kupu-kupu atau dari kecebong men%adi katak. Pada ke%adian diatas* tidak han&a perubahan bentuk sa%a &ang ter%adi* tetapi meliputi %uga sifat* cara hidup* makanan dan habitatn&a pun berganti. Tidak ada &ang tersisa dari kehidupan ulat atau kecebong pada kehidupan kupu-kupu atau katak. Perubahan ini sungguh sangat berbeda dengan &ang ter%adi pada gudel 'anak kerbau( men%adi kerbau de$asa. Pada gudel* &ang ter%adi han&a perubahan sik sa%a* tidak lebih dan tetap kerbau %uga. Perhatikan perbedaan antara ulat dan kupu-kupu sebagaimana gambar berikut:
sumber: 3emua ;rang
)elas kalau makhluk diatas seakan men%adi makhluk dengan kehidupan &ang sama sekali berbeda. )adi* transformasi dapat diartikan sebagai perubahan &ang bersifat 5!616<* 1T<6T543#* dan 5@5L0<07. 1ilahkan baca perubahan endasar* 1trategik* dan en&eluruh http://transform-org.blogspot.com/
#ome Pendidikan akalah1 emimpin Perubahan .alam Organisasi
Ma!alah: Memimpin Peru$ahan Dalam Organisasi BAB % PE&DAH''A&
()() atar Bela!ang
Perubahan lingkungan &ang sangat cepat dan persaingan bisnis &ang semakin ketat men&ebabkan organisasi dalam hal ini perusahaan harus senantiasa berubah selaras dengan perubahan lingkungan. Tuntutan untuk perubahan tersebut saat ini merupakan sebuah ke$a%iban bagi perusahaan 'etcalfe* 99C( agar perusahaan dapat bertahan di dunia bisnis &ang semakin kompetitif. engingat pentingn&a perubahan* perusahaan harus merubah cara mereka berkir tentang suatu bisnis* tidak bisa lagi mengandalkan apa &ang telah diraih* tetapi bagaimana mencari peluang untuk mengembangkan bisnis men%adi lebih baik lagi 'Iummings M ?orle&* 99=(. Perubahan itu sendiri didenisikan sebagai sebuah transformasi &ang terencana atau tidak terencana pada struktur organisasi* teknologi dan orang-orang &ang dalam organisasi tersebut '4reenberg* 99=(. 0ntuk meningkatkan performance* perusahaan harus melakukan perubahan &ang terencana. Pada dasarn&a perubahan terencana dalam sebuah organisasi dipimpin oleh pimpinan puncak dalam organisasi* tetapi seluruh anggota dalam organisasi dapat mengambil peran dan inisiatif &ang diperlukan untuk memberikan kontribusi sesuai dengan kemampuann&a demi kesuksesan proses perubahan dalam organisasi '@ukl* 99(. !engan demikian* pemimpin harus dapat memotiasi para anggotan&a untuk terus berubah. #epemimpinan &ang efektif diperlukan untuk memfasilitasi proses adaptasi dalam melakukan perubahan dalam organisasi. Peran pemimpin dalam proses perubahan dapat dikatakan sebagai sumber kesuksesan proses perubahan karena arah dan tu%uan perubahan biasan&a ditentukan oleh pemimpin untuk kemudian dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi. Nungsi strategis kepemimpinan adalah mempengaruhi buda&a organisasi* mengembangkan isi* melaksanakan perubahan* dan memotiasi para kar&$ann&a untuk terus bela%ar dan berinoasi '@ukl* 99(.
()*) Rumusan Masalah •
Bagaimana peran pemimpin dalam perubahan"
•
Bagaimana mengelola perubahan"
•
Bagaimana men&elesaikan penolakan atas perubahan"
BAB %% PEMBAHA+A&
Pentingnya Peru$ahan dalam Organisasi
enghadapi perubahan lingkungan bisnis &ang sangat cepat* perusahaan didorong untuk melakukan perubahan agar dapat berkembang dan bertahan dalam persaingan bisnis &ang kompetitif. !orongan untuk melakukan perubahan tersebut dapat berasal dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi. !orongan perubahan dari dalam organisasi adalah adan&a permasalahan sumber da&a manusia dan permasalahan mana%erial. Permasalahan sumber da&a manusia berasal dari persepsi kar&a$an tentang bagaimana mereka diperlakukan di tempat ker%a* dan adan&a ketidakpuasan ker%a* &ang biasan&a berakibat pada menurunn&a produktiitas* tinggin&a tingkat absensi* dan perputaran peker%a. Permasalahan mana%erial dalam organisasi meliputi konik* kepemimpinan* maupun sistem pemba&aran 're$ard s&stem( dalam organisasi. !orongan dari luar organisasi untuk berubah disebabkan adan&a : •
Perubahan pasar
•
#arakteristik demogras
•
Perkembangan teknologi informasi
•
Tekanan sosial dan politik.
Perubahan pasar dapat disebabkan karena ter%adin&a merger dan akuisisi* resesi* maupun meningkatn&a persaingan bisnis domestik dan intemasional. Perubahan karakteristik demogras umur* pendidikan* tingkat ketrampilan* gender * dan imigrasi &ang pada akhirn&a men&ebabkan tenaga ker%a &ang ada semakin beragam* men&ebabkan perusahaan harus mengelola keragaman tersebut secara lebih efektif. Perkembangan teknologi informasi &ang ter%adi sekarang memang men%adi dorongan kuat bagi organisasi untuk berubah. 6pabila perusahaan tidak mengikuti perkembangan teknologi informasi* maka perusahaan akan semakin
tertinggal dengan perusahaan lain. 1edangkan tekanan sosial dan politik &ang ter%adi membuat perusahaan harus berkir secara lebih global untuk mencari peiuang baru guna mencapai kesuksesan. !orongan-dorongan untuk melakukan perubahan tersebut men&adarkan perusahaan untuk melakukan perubahan. Ban&ak perusahaan &ang mengalami kebangkrutan dan pada akhirn&a tutup dikarenakan tidak mau berubah. Peran Pemimpin dalam Peru$ahan
Peran pemimpin sangat diperlukan dalam suatu organisasi atau perusahaan* khususn&a perann&a dalam membantu perusahaan dalam proses perubahan. Ban&ak denisi mengenai kepemimpin* '
kuat untuk mendukung pemberda&aan. 1edangkan pemimpin &ang karismatik melakukan ban&ak hal untuk meningkatkan citra 'image( &ang luar biasa misaln&a kesan mana%emen* pembatasan informasi* perilaku &ang tidak umum* dan pengambilan resiko personal. #epemimpinan &ang transformasional terdiri dari tiga tipe perilaku 'Bass* +J8C(* &aitu: •
•
•
3deali;e inuence adalah perilaku &ang meningkatkan emosi pengikut dan identikasi dengan pemimpin 3ndiiduali;ed consideration adalah pemberian dukungan* dorongan* dan bimbingan kepada pengikut 3ntellectual stimulation adalah perilaku &ang meningkatkan kesadaran pengikut terhadap permasalahan-permasalahan* dan mempengaruhi pengikut untuk melihat permasalahan dengan perspektif &ang baru.
Bass kemudian menambah satu lagi tipe perilaku dari kepemimpinan transformasional 'Bass M 6olio* +JJ9(* &aitu inspirational motiational &ang merupakan perilaku untuk mengkomunikasikan isi &ang akan datang menggunakan s&mbol untuk menfokuskan diri pada usaha ba$ahan* dan memberikan contoh-contoh perilaku &ang tepat kepada pengikut. Mengelola Peru$ahan
engelola perubahan merupakan hal &ang harus dilakukan oleh pemimpin agar perubahan &ang telah direncanakan dapat berhasil sehingga mampu meningkatkan produktiitas perusahaan. 1alah satu permasalahan &ang sering muncul pada proses perubahan adalah adan&a penolakan terhadap perubahan 'resistant to change(. disinilah peran pemimpin diperlukan untuk me&akinkan dan memotiasi para kar&a$an untuk melakukan perubahan. Iummings M ?orle& '99C(* mengemukakan bah$a pengelolaan perubahan terfokus pada pengidentikasian sumber-sumber penolakan terhadap perubahan dan mencari cara bagaimana penolakan-penolakan tadi dapat diselesaikan. Penolakan terhadap perubahan merupakan fenomena &ang timbul dalam proses perubahan. Ionnor dalam @ukl '99( men%elaskan beberapa hal &ang men&ebabkan penolakan* &aitu: +. #etidakperca&aan kepada orang &ang mengusulkan perubahan. 7al ini akan men&ebabkan efek &ang besar terhadap sumber penolakan &ang lain. . #eperca&aan bah$a perubahan tidak diperlukan. 6pabila orang-orang dalam organisasi merasakan bah$a cara/metode &ang selama ini mereka gunakan sudah baik* maka adan&a rencana perubahan akan membuat mereka menolak. =. #eperca&aan bah$a perubahan tidak dapat dilakukan. Proses perubahan &ang akan dilakukan membutuhkan usaha &ang besar* sehingga
perubahan &ang radikal dapat men&ebabkan orang meragukan keberhasilan perubahan. . 6ncaman ekonomi. Perubahan &ang akan dilakukan membuat kar&a$an merasa terancam dari segi ekonomi* misaln&a perubahan dapat men&ebabkan kehilangan pendapatan karena pemutusan hubungan ker%a 'P7#( atau penggantian manusia dengan teknologi informasi* sehingga mereka kehilangan peker%aan. C. Perubahan biasan&a berbia&a tinggi. ?alaupun perubahan biasan&a memba$a keuntungan besar bagi perusahaan* tetapi besarn&a bia&a &ang harus dikeluarkan oleh perusahaan membuat perusahaan berkir lebih mendalam sebelum menentukan untuk melakukan perubahan. !alam hal ini* perusahaan harus membandingkan bia&a dan keuntungan &ang mungkin diperoleh 'cost and benet anal&sis(. >. #etakutan akan kegagalan indiidu. 6pabila orang-orang dalam organisasi sudah terbiasa menggunakan cara/metode lama maka rencana perubahan membuat mereka ketakutan* %ika mereka tidak bisa menggunakan cara/metode baru. D. #ehilangan status dan kekuasaan. Perubahan-perubahan besar dalam organisasi dapat men&ebabkan beberapa orang merasa terancam akan kehilangan kekuasaan dan status akibat adan&a perubahan. 8. 6ncaman terhadap nilai-nilai dan cita-cita organisasi. 6dan&a perubahan men&ebabkan ketakutan-ketakutan akan hilangn&a nilai-nilai organisasi &ang selama ini telah dianut oleh organisasi. J. Penolakan akan pengaruh '
() Memotivasi Peru$ahan
Perubahan merupakan proses untuk menu%u sesuatu &ang baru* oleh karena itu diperlukan komitmen &ang tinggi dari anggota organisasi. !orongan komitmen ini memberikan dua tugas* &aitu: a. enciptakan kesiapan untuk melakukan perubahan 1alah satu tantangan penting dalam men&iapkan perubahan adalah kesediaan anggota organisasi untuk melakukan perubahan. 7al ini tidak akan ter$u%ud apabila anggota organisasi masih belum men&adari kebutuhan untuk berubah. Oleh karena itu untuk membuat anggota organisasi berubah* tentu sa%a peran pemimpin untuk me&akinkan dan men%elaskan pentingn&a perubahan. 1alah satu cara &ang dapat dilakukan adalah dengan melakukan benchmark. b. en&elesaikan penolakan terhadap perubahan 6pabila perubahan telah dilaksanakan* masalah &ang kemungkinan muncul adalah penolakan terhadap perubahan. 6da beberapa hal &ang bisa dilakukan untuk men&elesaikan perubahan* &aitu '
satu pen&ebab penolakan dimungkinkan karena salah komunikasi dan informasi atau komunikasi &ang buruk dalam organisasi. #omunikasi &ang leblh baik dapat dilakukan pembicaraan langsung 'face to face( . Partisipasi Proses perubahan &ang baik hendakn&a melibatkan kar&a$an* mulai dari proses persiapan hingga pengimplementasian perubahan* sehingga nantin&a kar&a$an akan merasa berkepentingan untuk melakukan perubahan. 7al ini dapat mengurangi penolakan terhadap perubahan* karena dengan keterlibatan tersebut* kar&a$an merasa men%adi bagian perubahan* dan bukan ob&ek perubahan. =. #emudahan dan !ukungan Penolakan terhadap perubahan salah satun&a disebabkan dari ketakutan kar&a$an akan munculn&a cara/metode baru &ang belum mereka ketahui. 7al ini menuntut pihak managemen untuk memberikan kemudahan dan dukungan kepada kar&a$ann&a* diantaran&a dengan memberikan pen&uluhan* terapi* maupun pelatihan-pelatihan. Program-program pelatihan sangat diperlukan untuk mempersiapkan anggota organisasi memasuki proses perubahan dan mengembangkan kualitas sumber da&a manusia perusahaan. . Perundingan 6pabila perubahan &ang dilakukan mendapatkan penolakan dari suatu kelompok* maka perusahaan dapat melakukan perundingan atau negosiasi untuk mendapatkan solusi &ang saling menguntungkan bagi seluruh pihak dalam organisasi. C. anipulasi dan #ooptasi 1alah satu bentuk men&elesaikan penolakan terhadap perubahan adalah dengan manipulasi dan kooptasi. anipulasi mengacu pada upa&a pengaruh &ang tersembun&i* &ang berupa penghasutan dan pemutarbalikkan fakta untuk membuat fakta lebih menarik* sedangkan kooptasi merupakan bentuk seperti pen&uapan* misaln&a pemberian posisi penting dalam perubahan kepada pimpinan kelompok &ang menolak perubahan. >. Pemaksaan Iara &ang paling ekstrim untuk melakukan men&elesaikan perubahan terhadap perubahan adalah dengan pemaksaan* berupa pemberian ancaman kepada para penolak. 6ncaman tersebut dapat berupa ancaman pemindahaan* hilangn&a promosi* ealuasi kiner%a &ang negatif* dan surat rekomendasi &ang buruk. Pemaksaan ini merupakan cara terakhir &ang dapat dipilih oleh mana%emen* karena cara ini dimungkinkan dapat men&ulut permasalahan lain &ang lebih besar. ?alaupun demikian* cara ini tetap dapat men%adi alternatif apabila memang buda&a organisasi &ang berkembang dalam perusahaan tersebut
memang memungkinkan untuk dilakukan. *) Menipta!an -isi
Perusahaan &ang sedang melakukan perubahan harus melakukan analisis tentang kekuatan* kelemahan* peluang* dan ancaman &ang akan dihadapi oleh perusahaan '6ncok* 99=(. 7asi, analisis tersebut akan menentukan isi baru perusahan &ang ingin dicapai dengan perubahan. anus '+JJ( mengemukakan bah$a isi &ang %elas dan tepat dengan kebutuhan perusahaan bermanfaat untuk: a. enumbuhkan komitmen kar&a$an terhadap peker%aan dan memupuk semangat ker%a kar&a$an b. enumbuhkan kebermaknaan dalam kehidupan ker%a kar&a$an c. enumbuhkan standar ker%a &ang prima 'standart of ecellence( d. en%ebatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan .) Mengem$ang!an Du!ungan Politis
engelola dinamika politis men&angkut penilaian terhadap kekuatan agen perubahan* mengidentikasi pihak-pihak &ang paling berkepentingan 'ke& stakeholders( dalam perusahaan* dan mempengaruhi stake holder. 6gen perubahan dapat berupa pimpinan perusahaan maupun konsultan &ang dikontrak untuk melakukan perubahan. !engan memperkuat posisi agen perubahan dan mendapatkan dukungan dari stakeholder perusahaan* maka perusahaan akan semakin mudah untuk melakukan perubahan* karena dukungan seluruh stakeholder perusahaan sangat mempengaruhi kelangsungan dan kesuksesan perubahan dalam perusahaan. /) Mengelola Transisi
Proses perubahan mele$ati masa transisi dari situasi saat ini menu%u situasi diharapkan dapat dicapai di masa &ang akan datang. asa transisi tersebut membutuhkan struktur mana%emen dan aktiitas khusus 'Iumm%ing M ?orle&* 99=(. asa transisi memerlukan aktitas: a. Perencanaan aktitas b. Perencanaan komitmen* dan c. Perubahan struktur mana%emen #etiga aktitas tersebut dimulai dari perenacanaan aktitas &ang akan dilakukan oleh perusahaan. Perencanaan tersebut di%elaskan sampai hal &ang paling spesik* sehingga anggota organisasi mempun&ai arah &ang %elas mengenai tu%uan dan prioritas peker%aan &ang harus dilakukan. 1etelah perencanaan dilakukan* dibutuhkan pembangunan komitmen &ang kuat dari seluruh anggota organisasi untuk melakukan perubahan* sehingga perubahan dapat dilakukan dengan sukses.
#egiatan selan%utn&a adalah perubahan struktur mana%emen. asa transisi membutuhkan arahan &ang %elas* sehingga perubahan &ang dihasilkan bisa sesuai dengan &ang diharapkan perusahaan. 0ntuk itu* struktur mana%emen perusahaan perlu mengakomodir orang-orang &ang dapat memobilisasi sumber da&a oraganisasi untuk berubah. 1elain itu* diperlukan %uga optimalisasiperan pemimpin dan konsultan perubahan untuk mengarahkan perubahan. 0) Melan1ut!an Momentum Peru$ahan
1etelah perubahan dilakukan oleh organisasi* perusahaan harus senantiasa meningkatkan semangat untuk berubah* sehingga tidak kehilangan momentum untuk terus melakukan perubahan* hal-hal &ang dapat dilakukan untuk dapat terus berubah adalah dengan men&ediakan sumber da&a &ang diperlukan untuk melakukan perubahan dan membangun sistem pendukung untuk agen perubahan.
BAB %%% PE&'T'P .)() 2esimpulan
Perubahan &ang dilakukan oleh perusahaan membutuhkan perencanaan &ang baik. Perencanaan tersebut hendakn&a dilakukan di segala bidang organisasi agar perubahan &ang dilakukan dapat meningkatkan performence perusahaan. .)*) Daftar Pusta!a •
blog.ub.ac.id/abidatul/les/9+=/9/pendahuluan-+.pdf
•
blog.ub.ac.id/tioandiko/les/9+=/9+/53P3-P5<0B676.ppt
•
staQ.un&.ac.id/sites/default/les/penelitian/...R915..../)urnal.P!N
PERAN KEPEMIMPINAN DALAM PERUBAHAN ORGANISASIONAL
Audith M
Turmudhi (Dosen STMIK-AMIKOM Yogyakarta) Dimuat di Jurnal “Manaerial! STMIK-AMIKOM Yogyakarta "ol# $% no# $% Se&tem'er $ A'stra*t The +ast *hanging o+ organi,ational en"ironment -- hi*h is dri"en 'y *om&etition% e*onomi*al% &oliti*al% glo'ali,ation% so*ialdemogra&hi*al% and ethi*al +or*es -- must 'e res&onded through a&&ro&riate organi,ational *hange# There are +our targets o+ organi,ational *hange should 'e *onsidered i#e# organi,ational stru*ture% &hysi*al setting% te*hnology% and &eo&le# And the *onstraints hi*h are a'le to threat the su**ess o+ *hange e++ort are organi,ational systems.&oer% the di++eren*es o+ +un*tional orientation and me*hani*al organi,ational stru*ture% *ultural inertia% grou& norms.*ohesi"eness% also grou& think and indi"idual
o'sta*le# In order that organi,ational *hange runs su**ess+ully% the e++ort should 'e led 'y a strong% "isionary% intelligent% and de"elo&ment-oriented leadershi&# /eru'ahan lingkungan organisasi 0 eksternal mau&un internal 0 adalah suatu kenis*ayaan% dahulu mau&un sekarang# 1amun di masa sekarang% ke*e&atan dan intensitas &eru'ahan lingkungan terse'ut &ada umumnya 'erlangsung 'egitu tinggi% &enuh dinamika dan tur'ulensi# 2ahkan% seringkali 'ersi+at diskontinyu sehingga 'ukan saa menyulitkan% teta&i da&at mengan*am ke'erlangsungan hidu& suatu organisasi# Jelaslah% &eru'ahan lingkungan (en"ironmental *hange) akan mengaki'atkan tekanan &ada organisasi untuk melakukan &eru'ahan organisasional (organi,ational *hange)# Di tengah kuatnya arus &eru'ahan lingkungan% tan&a &eru'ahan diri se*ara te&at dan signi+ikan organisasi terse'ut nis*aya akan terseok% 'ahkan akan mati terlindas hukum 'esi &eru'ahan# 3eorge dan Jones ($$) menye'utkan seumlah +aktor lingkungan eksternal yang mendorong &eru'ahan% yakni kekuatan kom&etisi% kekuatan ekonomi% kekuatan &olitik% kekuatan glo'alisasi% kekuatan sosial-demogra+ik% dan kekuatan etikal# Deasa ini &ersaingan dalam dunia 'isnis 'erlangsung semakin sengit# Dinamika ekonomi dan &olitik nasional% regional mau&un glo'al 'ergerak sangat +luktuati+ dan &enuh keutan# 3lo'alisasi ekonomi dan 'udaya yang di&i*u oleh &erkem'angan &esat teknologi in+ormasi d an trans&ortasi telah menye'a'kan dunia ini 'agaikan desa glo'al (glo'al "illage)# /eru'ahan struktur demogra+ik dan sosial 'erlangsung se*ara sangat signi+ikan# Dan di tengah semua itu men*uat &ula di sana-sini kesadaran etik masyarakat yang menuntut ditegakkannya &erilaku etis dalam dunia kera% 'isnis% dan &olitik# Sementara% &ada lingkungan internal organisasi% &eru'ahan-&eru'ahan yang teradi &ada nilai-nilai% etos kera% kom&etensi mau&un as&irasi karyaan uga mengharuskan res&ons organisasional yang te&at# Makin tingginya tingkat &endidikan ratarata karyaan% misalnya% akan menye'a'kan meningkatnya as&irasi dan tuntutan mereka dalam 'ekera# Mereka &ada umumnya menghara&kan &erlakuan kera yang le'ih manusiai% &eluang aktualisasi diri yang le'ih 'esar% suasana kera yang le'ih menyenangkan% *ara kera yang le'ih +leksi'el% &em'erian reard yang le'ih adil dan le'ih moti"ati+% kesem&atan karir yang le'ih ter'uka% dan se'againya# 4am'atanham'atan /eru'ahan 1amun% &eru'ahan organisasional 'ukanlah hal yang mudah dilakukan# Ada 'anyak kendala yang 'isa menghadang dan mema*etkan &rogram-&rogram &eru'ahan# Seumlah kendala yang ditengarai oleh 3eorge dan Jones ($$567-6) adalah5 (8) kendala-kendala sistem keorganisasian dan kekuasaan% ($) &er'edaan&er'edaan dalam orientasi +ungsional dan struktur organisasi yang mekanistik% (9) kelem'aman (inertia) kultur organisasi% (6) norma dan kohesi"itas kelom&ok% (7) &emikiran kelom&ok (grou& think) dan kendala-kendala indi"idual% se&erti ketidaksia&an yang mengaki'atkan rasa ketidak&astian% kekhaatiran% ketidakamanan% &erse&si selekti+% dan retensi ke'iasaan# Mekanisme yang telah tertanam untuk menghasilkan kemanta&an dalam 'ero&erasinya suatu organisasi -- yang di'erlakukan dalam sistem seleksi karyaan% sistem &elatihan% sistem &enilaian kinera% sistem reard dan & unishment% sistem in+ormasi% sistem keuangan% sistem &engam'ilan ke&utusan% dan lain-lain -- akan menghasilkan suatu inertia ketika menghada&i &eru'ahan# /ola hu'ungan-hu'ungan kekuasaan yang telah ma&an dan mendatangkan seumlah &ri"ileges 'agi &ara &elakunya uga da&at mengham'at u&aya &eru'ahan yang mengarah &ada redistri'usi eenang &engam'ilan ke&utusan# /ara manaer dan su&er"isor yang menikmati keenangan yang luas mungkin merasa teran*am dengan akan di'erlakukannya sistem &engam'ilan ke&utusan &artisi&ati+ atau ditera&kannya tim kera sakelola# Orientasi +ungsional yang 'er'eda &ada tia&-tia& de&artemen atau 'agian organisasi uga da&at mem&ersulit ter'angunnya kesamaan "isi &eru'ahan# Se'agai *ontoh% de&artemen keuangan yang le'ih 'erorientasi &ad a e+isiensi 'iaya mungkin akan menolak ide &eru'ahan teknologi yang diusulkan de&artemen &roduksi yang ingin mengear kuantitas dan kualitas &oduksi yang le'ih tinggi yang akan 'eraki'at
&ada meroketnya anggaran# :ontoh lain% usulan &eru'ahan desain &r oduk oleh de&artemen &emasaran 'erdasarkan hasil riset &asar% 'isa adi kurang dires&ons &ositi+ oleh de&artemen &roduksi ika dirasa hanya akan menim'ulkan kere&otan dalam &roses &roduksi# 2egitulah% masing-masing de&artemen atau di"isi *enderung mengede&ankan ke&entingan atau mission diri sendiri# ;aliditas gagasan &eru'ahan akan dinilai &ertamatama dari sudut &andang ke&entingan masing-masing# 2iasanya% egoisme de&artemental atau di"isional terse'ut tum'uh su'ur dalam struktur organisasi yang mekanistik# 2udaya organisasi% se'agaimana dise'utkan ham&ir tahun yang lalu oleh Sel,ni*k (8<6=)% meru&akan "aria'el inde&enden yang sangat memengaruhi &erilaku karyaan# 1ilai-nilai yang sudah terlem'agakan melalui &raktik &erilaku organisasional dalam kurun aktu yang *uku& lama akan menadi &anduan otomatis &erilaku &ara karyaan# Organisasi yang memiliki 'udaya yang kuat% yakni yang ditandai dengan di&egang dan dianutnya nilai-nilai inti organisasi se*ara intensi+ dan se*ara luas oleh anggota organisasi terse'ut (>iener% 8<==)% akan menyulitkan suatu &eru'ahan organisasional yang menuntut 'eru'ahnya nilainilai inti terse'ut# Dengan demikian% suatu organisasi yang sudah 'er&uluhtahun mem&raktikkan nilai-nilai 'udaya koru&% etos kera medioker atau 'ahkan minimalis% dan 'usiness ethi*s yang rendah sudah 'arangtentu tidak mudah untuk 'eru'ah menadi organisasi yang 'er'udaya etis% menunung tinggi nilai-nilai moral% 'eretoskera tinggi% dan 'erorientasi &ada keunggulan# Kelom&ok-kelom&ok kera% +ormal mau&un non-+ormal uga da&at menadi &enghalang u&aya &eru'ahan# Indi"idu-indi"idu yang ingin mengu'ah &erilaku keranya 'esar kemungkinan akan diham'at oleh norma kelom&ok yang tidak sealan# Tekanan kelom&ok da&at mengerem usaha-usaha indi"idual mau&un &rogram &eru'ahan organisasional# Kelom&ok-kelom&ok dengan kohesi"itas tinggi yang merasa teran*am akan kehilangan kenyamanannya atas &enguasaan suatu sum'er daya organisasi mungkin akan melakukan &erlaanan# Ke'iasaan 'er&ikir &ara &im&inan d an segena& karyaan dalam menganalisis situasi dan meres&ons masalah da&at memerangka& mereka dalam &ola-&ola &ikir kon"ensional-organisasional (grou& think)# 4al itu akan *enderung menghalangi mun*ulnya &emikiran segar yang di&erlukan untuk &eru'ahan# Dalam keadaan demikian% &englihatan masalah dari sudut &andang yang 'er'eda dan &engauan alternati+ solusi yang sama sekali lain% sulit mun*ul# 3agasan-gagasan 'aru% darimana&un datangnya% *enderung di*urigai# Akhirnya% ham'atan &eru'ahan uga sering mun*ul dari keengganan indi"idual yang 'erasal dari +aktor ke'iasaan% ketidaksia&an% terusiknya rasa aman% kekhaatiran akan 'erkurangnya &enghasilan dan 'ertam'ahnya kere&otan% ketakutan terhada& hal-hal yang 'elum dikenali% dan &erse&si negati+ yang 'erasal dari in+ormasi mengenai kegagalan-kegagalan u&aya &eru'ahan# 2idang Sasaran /eru'ahan /ada dasarnya ada em&at 'idang organisasional yang 'isa menadi sasaran &eru'ahan% yaitu struktur organisasi% teknologi% setting +isik% dan sum'er daya manusia (?o'ertson et# al#% 8<<9)# 4al-hal yang 'ersi+at struktural se&erti &em'agian kera% sistem-sistem o&erasi% rentang kendali% dan desain organisasi ika dirasa sudah tidak lagi sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada da&at diu'ah# Da&at di&ertim'angkan &erlunya dilakukan &eru'ahan uraian &ekeraan (o' des*ri&tion)% &engayaan &ekeraan (o' enri*hment)% &elenturan am kera% dan &enera&an sistem im'alan yang le'ih 'er'asis kinera atau &ro+it sharing# Tanggungaa' de&artemental da&at diga'ung demi kee+ekti+an dan e+isiensi# 2e'era&a la&isan "ertikal da&at dihilangkan dan rentang kendali di&erle'ar demi mengurangi 'irokratisasi dan menam'ah daya res&onsi organisasi terhada& dinamika lingkungan# Aturan-aturan.&rosedur yang dirasa mengham'at kinera 'isa di&angkas% diganti dengan aturan-aturan.&rosedur yang di&erlukan untuk meningkatkan standardisasi# /roses &engam'ilan ke&utusan uga da&at di&er*e&at dengan meningkatkan desentralisasi# 2ahkan% ika desain organisasi dengan struktur sederhana (sim&le stru*ture) dinilai tidak lagi memadai% &erlu di&ertim'angkan memodi+ikasinya menadi stuktur matriks% struktur
tim% atau 'entuk lainnya# Mengu'ah teknologi seringkali di&erlukan demi e+ekti"itas kera karyaan dan &eningkatan kinera organisasi# /eru'ahan teknologis 'iasanya meli&uti mesin-mesin% &eralatan kera% metode kera% dan yang &aling men*olok deasa ini adalah otomatisasi atau kom&uterisasi# Otomatisasi menggantikan orang dengan mesin yang da& at 'ekera le'ih *e&at% le'ih akurat dan le'ih murah# Sistem in+ormasi yang *anggih memudahkan &engelolaan dan &eman+aatan in+ormasi se*ara menaku'kan# Mengenai &eru'ahan setting +isik% 'ukti em&irik menunukkan 'aha memang tidak sertamerta hal itu 'erdam&ak 'esar &ada kinera indi"idu mau&un organisasi (Steele% 8<=)# Meski&un demikian% setting +isik tertentu ter'ukti da&at mem'antu atau merintangi karyaankaryaan tertentu dalam 'erkinera% sehingga dengan mengu'ahnya se*ara te&at kinera karyaan dan organisasi da&at ditingkatkan (/orras dan ?o'ertson% 8<<$)# Tata letak ruang kera dan &eralatan serta desain interior yang diran*ang dengan 'aik akan mem'antu mem'angun suasana dan kee+ekti+an kera# Karyaan akan mudah saling 'erkomunikasi dalam ruang kantor dengan desain ter'uka% tan&a sekat-sekat dan dinding# Kenyamanan untuk &rodukti"itas kera uga di&engaruhi oleh intensitas &en*ahayaan% suhu ruangan% ke'isingan% ke'ersihan% dekorasi mau&un arna dinding# Akhirnya% 'idang sasaran &eru'ahan yang &aling *ru*ial adalah sum'er daya manusia (SDM)% 'aik se*ara indi"idual% kelom&ok mau&un keseluruhan anggota organisasi# Se'agai asset ter&enting dan +aktor kun*i ke'erhasilan suatu organisasi% SDM &erlu menda&at &erhatian dan &engelolaan le'ih khusus# /eru'ahan SDM 'isa teradi meli&uti &enggantian orang (turno"er)% mutasi% &romosi% demosi@ &eru'ahan sika&% moti"asi% d an &erilaku kera@ &eningkatan &engetahuan dan ketram&ilan kera@ dan &eru'ahan nilai-nilai 'udaya organisasional yang menadi dasar a*uan &erilaku segena& anggota organisasi# Ke&emim&inan yang Di&erlukan untuk /eru'ahan Mengingat &entingnya u&aya &eru'ahan organisasional di tengah lingkungan yang 'eru'ah *e&at dan 'ahkan a*a&kali 'ersi+at diskontinyu% dan mengingat strategis dan krusialnya 'idang-'idang sasaran &eru'ahan serta kom&leksnya +aktor-+aktor yang da&at merintangi u&aya &eru'ahan% maka &eru'ahan organisasional seringkali tidak d a&at di'iarkan teradi se*ara “alamiah! saa# /eru'ahan seringkali &erlu diran*ang% direkayasa dan dikelola oleh suatu ke&emim&inan yang kuat% "isioner% *erdas% dan 'erorientasi &engem'angan -- se'agai agen &eru'ahan# /eru'ahan memerlukan ke&emim&inan yang kuat dari segi otoritas yang dimilki mau&un dari segi ke&ri'adian dan komitmen karena memim&in &eru'ahan dengan segala kom&leksitas &ermasalahan dan ham'atannya memerlukan &oer% keyakinan% ke&er*ayaan diri% dan keterli'atan diri yang ekstra# Se&erti yang dise'utkan oleh ale,nik (8<=)% seorang &emim&in tidak 'oleh 'ersika& im&ersonal% a&alagi &asi+ terhada& tuuan-tuuan organisasi% melainkan harus mengam'il sika& &ri'adi dan akti+# Dengan 'egitu ia tidak akan mudah &atah oleh ham'atan dan &erlaanan# Ia ustru akan 'ergairah menghada&i tantangan &eru'ahan yang di&andangnya se'agai 'atu uian ke&emim&inannya (MaBell% 8<<7)# /emim&in &eru'ahan uga harus "isioner karena ia harus sanggu& melihat *uku& auh ke de&an ke arah mana ka&al organisasi harus 'ergerak# Kotter (8<<) menye'utkan 'aha memim&in &eru'ahan harus d imulai dengan meneta&kan arah setelah mengem'angkan suatu "isi tentang masa de&an% dan kemudian menyatukan langkah orang-orang dengan mengomunikasikan &englihatannya dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan# Semua itu dilakukan tan&a harus 'ersika& otoriter# 1amun% meski&un ia mengundang &artisi&asi &emikiran dari anggota% tongkat ke&emim&inan teta&lah 'erada di tangannya# Ke*erdasan uga sangat di&erlukan untuk ke&emim&inan &eru'ahan# Tan&a ke*erdasan yang 'aik% ia akan mudah terom'angam'ing dalam ke'ingungan# Ke*erdasan sangat di&erlukan karena &emim&in harus &andai memilih strategi dan meneta&kan &rogram-&rogram &eru'ahan dan mengilhami teknikteknik &engatasan masalah yang sesuai dengan situasi dan kondisi organisasional yang ada 'erserta dinamikanya# Ke*erdasan yang di&erlukan dalam hal ini adalah ke*erdasan yang
multi-dimensional% yang &ada intinya meli&uti ke*erdasan intelektual% ke*erdasan emosional% dan ke*erdasan s&iritual# Dengan ke*erdasan intelektual 'erarti ia memiliki &engetahuan% aasan% dan kreati"itas 'er&ikir yang di&erlukan# Dengan ke*erdasan emosional 'erarti ia &andai mengelola emosi diri mau&un emosi orang lain% sehingga &roses &eru'ahan da&at 'eralan e+ekti+ (:oo&er dan Saa+% 8<ork&la*es5 An Organi,ational F*ology% 1e York5 Tea*hers :ollege /ress% 8<=# >iener% Y#% “Horms o+ ;alues Systems5 A Ho*us on Organi,ational F++e*ti"eness and :ultural :hange and Maintenan*e!% A*ademy o+ Management ?e"ie (Okto'er 8<==)# ale,nik% A#% “FB*er&ts +rom Managers and Eeaders5 Are They Di++erent!% 4ar"ard 2usiness ?e"ie (Mei-Juni 8<=)#
.alam meren+anakan masa depan sebuah organisasi! seluruh bagian yang terlibat harus diikutsertakan! sehingga akan ter+ipta strategic awareness! termasuk di dalamnya mengikutsertakan seluruh $a$aran u$ung tombak (front liners)! sehingga kemudian kita kenai istilah !" at all le#el$
#al ini semata%semata dikarenakan terlalu banyak -ariasi permasalahan! dan terlalu banyak keputusan yang belum ada dalam SOP (%tandard "peration &rocedures) namun harus tetap diputuskan! hingga kadang front liners $uga harus dapat mengambil keputusan! dalam menyikapi perubahan yang dapat ter$adi se(aktu%(aktu" Salah satu budaya yang tampaknya bisa mengikuti perubahan adalah seperti yang dikembangkan di PT Telkom! yaitu ustomers 'irst karena (alaupun telah bergonta%ganti pimpinan! budaya ini tetap dianut" =amun perlu diberlakukan pembatasan! artinya hingga se$auh mana para front liners dapat membuat keputusan! dan $ika terdapat kesalahan pengambilan keputusan! anggaplah itu sebagai *uang sekolah’ yang harus dibayar! agar sebuah organisasi men$adi lebih baik" .i masa mendatang diharapkan seluruh bagian dalam sebuah organisasi! mengetahui dengan baik kemana organisasi mereka akan bergerak! pemimpin yang efektif bertugas memimpin namun lebih penting lagi! mendampingi proses perubahan tersebut" Sehingga di (aktu mendatang! $ika ter$adi pergantian pemimpin! itu tidak berarti harus ter$adi perubahan se+ara frontal" Setiap perubahan seharusnya didasarkan atas keinginan organisasi untuk melayani kebutuhan lingkungan dimana organisasi itu berada! bukan didasarkan atas keinginan pemimpin! selama organisasi mampu mengikuti dan memenuhi perubahan itu! maka organisasi bisa ber$alan dengan baik" Seorang pemimpin yang baru memulai kepemimpinannya! kadang dihadapkan pada budaya yang harus diperbaharui dan budaya yang memang dapat dipertahankan" =amun perlu $uga diperhatikan! bah(a kadang ada budaya yang karena merasa telah mumpuni! sehingga terkesan mentabukan perubahan! padahal budaya yang dianggap bagus itu! belum tentu dapat men$a(ab tuntutan pasar atau tuntutan lingkungan yang telah berubah" Solusinya budaya lama yang *merasa’ bagus! itu harus diunlearn" asalah yang kemudian mun+ul ke permukaan adalah bagaimana menyadarkan! agar mereka mau menerima perubahan" Banyak +ontoh yang memperlihatkan kepada kita! bagaimana sebuah *kepongahan’ ini menyebabkan ter$adinya kegagalan" Tengoklah pengalaman
.emi melihat kenyataan ini tampaknya yang perlu untuk diperhatikan oleh segenap $a$aran pengambil keputusan! mereka hanya perlu memperhatikan dan memfokuskan diri pada -isi atau arah besar dari organisasi! sedangkan +ara untuk men+apainya dapat dibuat fleksibel" Tipologi pemimpin di era yang rentan terhadap perubahan ini di+irikan oleh beberapa hal1 pertama! pemimpin itu harus memiliki (a(asan yang baik sehingga ia dapat mengetahui kebutuhan di masa mendatang! siapa yang lebih +epat mengetahui arah perubahan ini! ia akan men$adi pemenang" Termasuk dalam hal ini pemimpin tersebut $uga harus mampu meyakinkan para $a$aran diba(ahnya bah(a satu%satunya +ara untuk bertahan di era yang sangat sarat dengan perubahan itu! adalah dengan melakukan perubahan itu sendiri" *edua pemimpin harus bersikap partisipatif! karena ran+angan -isi harus diyakini oleh seluruh organisasi bukan hanya diyakini oleh pemimpin sa$a! sehingga -isi tersebut men$adi milik semua pihak yang ada pada organisasi! dengan kata lain harus terbina apa yang dikenal sebagai sense of ownership terhadap -isi tersebut! *etiga! pemimpin tersebut harus dapat mensinergikan semua aktifitas yang ter$adi dalam organisasi! sehingga organisasi dapat bergerak dengan arah yang pasti dan memfokuskan pada satu tu$uan" *eempat pemimpin tersebut $uga dituntut hal ini diupayakan pemimpin tersebut $uga dituntut untuk dapat melakukan management of di#ersity! pemimpin yang baik harus dapat me% manage kebhinnekaan"
#al ini men$adi menarik untuk dipahami! mengingat ke depannya ada semangat untuk melakukan desentralisasi! yang beru$ung pada empowerment " Kaitannya dengan hal ini gaya kepemimpinan gaya militer dengan sistem satu komando tidak dapat diberlakukan lagi" Setelah ia dapat menyesuaikan dengan perubahan! maka pemimpin tersebut harus dapat menyusun strategi baru untuk menghadapi perubahan selan$utnya! demikian seterusnya! karena perubahan tidak akan pernah berhenti! melelahkan namun harus tetap dilakukan! $ika tak ingin organisasinya hanya men$adi sebuah +atatan se$arah sebagai sebuah organisasi yang gagaM NTulisan dimuat di ma$alah +anajemen no" >D@ September 9::>" #" D;"
&uono &oe8eti! .irektur &tama Lembaga ana$emen PP >??8%9::0
Pemimpin harus memiliki kredibilitas dan reputasi yang hebat! agar ia mampu memberikan inspirasi dan moti-asi kepada setiap orang" omoti-asi dan menginspirasi setiap orang dalam setiap detik di kehidupan mereka! untuk bersemangat dan bangkit bersama dengan perubahan baru" .an membuat setiap orang menyadari bah(a perubahan itu penting! untuk mengubah hal%hal yang tertinggal )aman dengan hal%hal baru yang sesuai peradaban
Pemimpin harus memiliki keterampilan untuk dapat mengenali perubahan%perubahan penting! serta mampu mengambil tempat di dalam hati setiap orang! agar semua orang dalam organisasi bisa saling menyatu dan saling berempati! untuk memba(a perubahan itu ke arah yang lebih memberi manfaat positif buat organisasi dan buat setiap manusianya"
Pemimpin harus bisa membangkitkan semangat dan gairah perubahan dari setiap orang di dalam organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lebih +epat! serta ber$uang keras dan beker$a keras untuk mendapatkan hasil perubahan yang lebih baik dari ren+ana yang ada" Pemimpin harus menyadarkan setiap orang! agar selalu menggunakan +ara%+ara profesionalisme dalam merespon setiap perubahan" &ntuk itu! pemimpin harus duduk bersama semua kekuatan sumber daya manusianya! untuk berbi+ara tentang perubahan%perubahan itu dengan +ara%+ara penuh inspirasi dan profesional"
Pemimpin harus +erdas menggunakan tema perubahan dalam organisasinya! sebagai sarana untuk meningkatkan keuntungan kompetitif bisnis usahanya" Pemimpin harus bisa menggambarkan perubahan itu se+ara nyata dipikiran setiap orang! dan memberikan +ermin perubahan untuk dapat dilihat setiap orang tentang (u$ud asli dari perubahan tersebut"
Pemimpin harus memberi inspirasi kepada setiap orang! untuk menghadapi perubahan dalam peker$aan! untuk menghadapi perubahan dalam keluarga! untuk menghadapi perubahan dalam hidup" .an dalam semua aspek yang bertu$uan untuk meningkatkan gairah dan keper+ayaan diri organisasi! untuk memenangkan persaingan dalam kompetisi bisnis yang ketat"
Pemimpin harus menga$ak dan menggandeng setiap hati dan setiap pikiran! untuk berpikir dan bertindak dalam semangat meningkatkan semua potensi organisasi! agar mampu menangani semua potensi hebat se+ara lebih baik! dengan +ara mengubah hal%hal yang menghambat gerak sukses organisasi
Pemimpin harus +erdas membimbing setiap orang untuk berhenti ber(a+ana se+ara
