44 Stages Stages 88 Steps Steps
แนวคิดพื ดพื ้นฐานการจั นฐานการจัดการเชิ ดการเชิงกลยุ งกลยุทธ เปนเรื นเรื ่ ่องของการตั องของการตัดสิ ดสินใจในการในการบริ นใจในการในการบริการและดํ การและดําเนิ าเนินการ นการ เพื ่ ่อกํ อกําหนดผลการปฏิ าหนดผลการปฏิบั บัติ ตงานในระยะยาว งิ านในระยะยาว (Long-run) ประกอบดวย วย 4 สวน วน
(Stage I) Environmental Scanning
(Stage II)
(Stage III)
(Stage IV)
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Evaluation and Control
• Visi Vision on & Mission
• External O, T เคราะหสภาพแวดล สภาพแวดลอมที ่ ่ อมทีเปลี ่ ่ เปลียนแปลง ยนแปลง - วิเคราะห ไดแก แก สภาพเศรษฐกิจ , เทคโนโลยี, กฎหมายและการเมือง อง, สังคมและ งคมและ
สิ ่ ่ สิงที ่ ่ งที องคการ การ ตองการจะ องการจะ เปนและ นและ ภารกิจที จที ่ ่ ตองทํ องทํา
วัฒนธรรม ฒนธรรม เคราะหอุอตสาหกรรม ุตสาหกรรม เชน Five Forces - วิเคราะห Model ของ Micheal Micheal E. Porter Porter • Internal
S. W
ไดแก แก โครงสราง าง, วัฒนธรรม ฒนธรรม, ทรัพยากร พยากร เคราะหองค องคการ การ VRIO - วิเคราะห เคราะหห หวงโซ ว งโซคุ คณค ณ ุ คา (Value Chain - วิเคราะห แก Primary / Support Analysis) ไดแก
เปนการนํ นการนําเอากลยุ าเอากลยุทธ ทธและนโยบายต และนโยบายตางๆ างๆ มา ดําเนิ าเนินการโดยผ นการโดยผาน Programs / budgets /
• Objectiv Objectives es
สิ ่ ่งที ่ ่ งที ตองการจะ องการจะ ทําให าใหสํ สําเร็ าเร็จ และควรออก ในรูปของ ปของ ปริมาณหรื มาณหรือ ตัวเลข วเลข เพื ่ ่ เพือให อให วัดผลได ดผลได ชัดเจน ดเจน
1 Identify Organization’s Current Situation Mission Objective And Strategies
Analysis the Environment
วิเคราะห เคราะหสิ ่ ่ สิง แวดลอม อม ภายนอก
วิธีธีการ การ / หนทางที ่ ่จะ จะ นําไปสู าไปสู Vision Mission Objective แบงเป งเปน 3
ระดับ
Corporate Business Function
วิเคราะห เคราะห โอกาส และภัย คุกคาม กคาม
Analysis the
Identify “S-W”
วิเคราะห เคราะหสิ ่ ่ สิง แวดลอม อม ภายใน
วิเคราะห เคราะห จุดแข็ ดแข็ง และ จุดอ ดออน อน
• Polic Policies ies
แนวทางการ ตัดสิ ดสินใจ นใจ เพื ่ ่ เพือให อใหแน แนใจ ใจ วาการ าการ ดําเนิ าเนินการ นการ ใดๆ อยู อยูใน ใน กรอบที ่ ่ กรอบที กําหนดเพื าหนดเพื ่ ่อ สนับสนุ บสนุน Vision Mission Objective Strategies
• Progr Programs ams
กิจกรรมหรื จกรรมหรือ ขั ้นตอน นตอน ซึ ่ ่ง โดยสวน วน ใหญเป เปน แผนงานที ่ ่ ใชครั ค ้รังเดี งเดียว ยว
• Budg Budgets ets
งบประมาณ ที ่ ่ใส ใสไปใน ไปใน
เปนการ นการ ติดตามและ ดตามและ ประเมินผล นผล งานของ กิจกรรมและ จกรรมและ การ ดําเนิ าเนินงานว นงานวา แตกตางไป างไป จากสิ ่ ่ จากสิงที ่ ่ งทีธุธุรกิ รกิจ ตองการ องการ หรือไม อไม
• Procedur Procedures es
Programs
นั ้น ๆ
ระบบของ ลําดั าดับ ขั ้นตอนหรื นตอนหรือ เทคนิคต คตางๆ างๆ
• Performa Performance nce
เครื ่ ่ เครืองมื องมือ / เทคนิคต คตางๆ างๆ ที ่ ่ใช ใชวัวัดผล ดผล ความสําเร็ าเร็จ
3
SWOT Analysis
Organization’s Resources
4
Identify “O-T”
Procedures
• Strategi Strategies es
Activities
2
1
5
6
7
8
Formulate Strategies าหนดกลยุทธ ทธ) (การกําหนดกลยุ
Implement Strategies าแผนและ (การนําแผนและ กลยุทธ ทธไปปฏิ ไปปฏิบั บัติ ติ)
Evaluate results (การประเมิ น และควบคุม)
Stage I: การวิเคราะห เคราะหสภาพแวดล สภาพแวดลอมภายนอก อมภายนอก และ การวิเคราะห เคราะหสภาพแวดล สภาพแวดลอมภายนอก
1
การวิเคราะห เคราะหส สิ ่ ่งแวดล งิ แวดลอมทั ่ ่ อมทัวไป วไป ที ่ ่ ทีเปลี ่ ่ เปลียนแปลงไป ยนแปลงไป
2
ภายใน
การิ วเคราะหสภาพแวดล สภาพแวดลอมภายใน อมภายใน
-Economi -Economicc Forces (สภาพเศรษฐกิจ) เชน ดอกเบี ้ย, ปริมาณเงิ มาณเงิน, เงินเฟ นเฟอ, อัตราการว ตราการวางงาน างงาน -Technol -Technologi ogical cal Forces Forces (สภาพเทคโนโลยี) เชน นวัตกรรมใหม ตกรรมใหมๆ, ปรับปรุ บปรุงระบบการเพิ งระบบการเพิ ่ ่มผลผลิ มผลผลิต -Politica -Political-Le l-Legal gal Forces (สภาพการเมืองและ องและ กฎหมาย) เชน เสถียรภาพของรั ยรภาพของรัฐบาล ฐบาล, กฎหมาย
ภาษีอากร อากร ฯลฯ
1
• • •
วิเคราะห เคราะหโครงสรางของบริ างของบริษั ษัท วิเคราะห เคราะหวัฒนธรรมขององค ฒนธรรมขององคการ การ วิเคราะห เคราะหเกี ่ ่กียวกั ยวกับการบริ บการบริหาร หาร ทรัพยากรด พยากรด านต านตางๆ างๆ
-Social-cultural -Social-cultural Forces (สภาพสังคมและ งคมและ วัฒนธรรม ฒนธรรม) เชน การรักษาสิ กษาสิ ่ ่งแวดล งแวดลอม อม, Life styles ของคนในสังคมที งคมที ่ ่เปลี เปลี ่ ่ยนแปลง ยนแปลง ฯลฯ
การจัดการโดยรวมและ ดการโดยรวมและ ทรัพยากรธุ พยากรธุรกิ รกิจที ่ ่ จทีส สําคั าํ คัญ
VRIO 2 V Organization Analysis Value (วิเคราะห เคราะห (ใหคุ คณค ณ ุ คา) องคการ การ)
2
การวิเคราะห เคราะหอุ อตสาหกรรม ต ุ สาหกรรม
•• Corporate Corporate Capabilities Capabilities ((ความแข็ งงแกร งงขององค กการ ความแข็งแกร งแกร แกรงขององค งขององค ขององคการ การ าร)) •• Core Core Competencies Competencies ((สิสิงที งงที ททํ าํ ําได ดดี กกว ออกว าาคู แแข งงขั งทีที ่ ่ ่ ่ทํ ทาได าได ไดดี ดีกว กี ววาา เหนื เหนือกว อกว กวาคู าคูคู แข แขขงขั งขัขันน)) •• Distinctive Competencies ies Distinctive Competenc Competencies Compet encies ((เอกลั กกษณ ขของธุ รรกิ จจที คคู แูแข งงสู ไไม ไได เอกลักษณ กษณ ษณของธุ ของธุ องธุรกิ รกิกิจที จทีที ่ ่ ่ ่คู คูแข แขขงสู งสู สู ไม ไมมได ไดด))
R Rare
(เปนสิ นสิ ่ ่งที งที ่ ่ หาไดยาก ยาก)
(Industry Analysis)
I O Imitability Organize (ความ (โครงสราง าง
สามารถ องคการ การ ลอกเลียน ยน เอื ้ออํ ออํานวย านวย ) หรื อไม อ ไม แบบ)
Competitive Advantage
ความไดเปรี เปรียบ ยบ ดานการแข านการแขงขั งขัน
ถาธุ าธุรกิ รกิจมี จมีก็กจะเป จ็ ะเปนจุ นจุดแข็ ดแข็ง (Strength) แตถถาไม าไมมี มก็กี จะกลายเป ็จะกลายเป นจุ นจุดอ ดออน อน (Weakness) ภัยคุ ยคุกคามจากผู กคามจากผู เข เขามาใหม ามาใหม เชน การเขามาได ามาไดงงายหรื า ยหรือยาก อยาก, มีการเปลี ่ ่ การเปลียนแปลงนโยบาย ยนแปลงนโยบาย ของรัฐบาลเกิ ฐบาลเกิดขึ ดขึ ้นหรื นหรือไม อไม ฯลฯ 2. Rivalry Among Existing Existing Firms: คู คูแข แขงขั งขันทางธุ นทางธุรกิ รกิจ เชน จํานวนคู านวนคู แข แขงขั งขันในตลาด นในตลาด, ลักษณะของผลิ กษณะของผลิตภั ตภัณฑ ณฑ และบริการ การ, ความสามารถเราและคู แข แขงขั งขัน, กลยุทธ ทธที ท ่ ่ใช ใี ช ฯ 3. Threat of Substitute Substitute Products Products or or Service: ภัยจากการ ยจากการ ที ่ ่ผู ผ บริ บ ู ริโภคซื โภคซื ้อสิ อสินค นคาของผู าของผู อื ่ ่ อืนทดแทน นทดแทน 1. Threat of New Entrant:
Porter’s Five Force Model
New force Industrial Matrix
4. Bargaining Bargaining Power Power of Buyers: 5. Bargaining Bargaining Power of Suppliers: Suppliers: 6. Relative Power of Ot her Stakeholders: ไดแก แก รัฐบาล ฐบาล, ชุมชน มชน, เจาหนี าหนี ้, กลุ กลุมผลประโยชน มผลประโยชน, ผู ถืถอหุ อื หุ น ฯลฯ
สรุปวิ ปวิเคราะห เคราะหป ปจจั จจัยภายนอก ยภายนอก (O-T)
ตาราง EFAS
3
Value Chain Analysis (วิเคราะห เคราะห หวงโซ วงโซคุ คุณค ณคา)
Primary Activities
(กิจกรรมขั จกรรมขั ้นพื นพื ้นฐาน นฐาน)
Support Activities
(กิจกรรมสนั จกรรมสนับสนุ บสนุน)
IFAS
-Inbound Logistics (ขบวนการดูแล แล,รักษา กษา,ปจจั จจัยนํ ยนําเข าเขาต าตางๆ างๆ) -Operations (การปฏิบั บัติ ตงานด งิ านดานผลิ านผลิต,บริการ การ)) -Outbound Logistics (การจัดการด ดการดาน าน Output ทั ้งการรั งการรักษา กษา,ขนสง)) -Marketing and Sales (ธุรกรรมทางการตลาด รกรรมทางการตลาด) -Service (บริการทั การทั ่ ่วไป วไป,หลังการขาย งการขาย) -Firm Infrastructure (บัญชี ญชี,การเงิน ฯลฯ) -HRM (สรรหา,คัดเลื ดเลือก อก,ฝกอบรม กอบรม ฯลฯ) -Technology -Technology De velopment velopment (การใชเทคโนฯ เทคโนฯ, ทันสมั นสมัย, เหมาะสม หรือไม อไม) -Procurement (จัดหา ดหา, จัดซื ดซื ้อ ฯลฯ)
สรุปวิ ปวิเคราะห เคราะหป ปจจั จจัยภายใน ยภายใน (S-W)
Tows Matrix : เปนการรวบรวม นการรวบรวม S,W,O,T ที ่ ่ได ไดจากตาราง จากตาราง IFAS/EFAS/BCG Matrix เลือกเอาเฉพาะที อกเอาเฉพาะที ่ ่กกอให อ ใหเกิ เกิดผลดี ดผลดีต ตอองค อ องคการ การ
3
Tows Matrix
สรุป S,W,O,T เฉพาะที ่ ่จํจาเป าํ เปนเข นเขาไว าไวด ดวยกั ว ยกัน
SFAS
EFAS
IFAS
(SWOT)
เลือก อก O,T ที ่ ่ ทีมี มผลต ผ ี ลตอองค อองคการ การ มากที ่ ่สุ สุด
เลือก อก S,W ที ่ ่มี มผลต ผ ี ลตอ องคการมากที การมากที ่ ่สุ สุด Distinctive
Identify
Competency
เอกลักษณ กษณของธุ ของธุรกิ รกิจที จที ่ ่คู คูแข แขงสู งสูไม ไมได ได หรือเรี อเรียกว ยกวา “ศักยภาพเหนื กยภาพเหนือคู อคู แข แขงขั งขัน”
Opportunities
(โอกาสตางๆ างๆ ที ่ ่ ทีเกิ เกิดขึ ดขึ ้น)
กรองสถานการณต ตาง า ง ๆ ที ่ ่ ทีเกิ เกิดขึ ดขึ ้น BCG Matrix
พิจารณาทางเลื จารณาทางเลือก อก
TOWS MATRIX
เปนวิ นวิธีธการที กี ารที ่ ่จะชี จะชี ้ให ใหเห็ เห็นว นวา เมื ่ ่อธุ อธุรกิ รกิจเผชิ จเผชิญกั ญกับโอกาสและภั บโอกาสและภัยคุ ยคุกคามจากภายนอกแล กคามจากภายนอกแลว ธุรกิ รกิจสามารถเตรี จสามารถเตรียมการ ยมการ หรือ จับคู บคู (Matching) (Matching) กับความแข็ บความแข็งแกร งแกรงและจุ งและจุดอ ดออนภายในธุ อนภายในธุรกิ รกิจที จที ่ ่มี มอยู อี ยู เพื ่ ่ เพือที อที ่ ่จะลดความเสี จะลดความเสี ่ ่ยง ยง หรือ เอาชนะในเชิงกลยุ งกลยุทธ ทธได ไดอย อยางไร างไร ซึ ่ ่ ซึงมี งมีอยู อยู 4 หนทาง
(1) SO Strategies
(2) WO Strategies
(3) ST Strategies Strategies
กําหนดกลยุ าหนดกลยุทธ ทธที ท ่ ่จะใช จี ะใช จุดแข็ ดแข็งเพื ่ ่ งเพือทํ อทําให าใหเกิ เกิด ขอได อไดเปรี เปรียบเมื ยบเมื ่ ่อ มีโอกาสเกิ โอกาสเกิดขึ ดขึ ้นแล นแลว
กําหนดกลยุ าหนดกลยุทธ ทธที ท ่ ่จะใช จี ะใช เพื ่ ่ เพือพิ อพิชิ ชตหรื ต ิ หรือเอาชนะ อเอาชนะ จุดอ ดออนหรื อนหรือความ อความ ออนแอของธุ อนแอของธุรกิ รกิจ
กําหนดกลยุ าหนดกลยุทธ ทธโดย โดย ใชจุจดแข็ ด ุ แข็งเพื งเพื ่ ่อหลั อหลักเลี กเลี ่ ่ยง ยง ภัยที ยที ่ ่จะมาถึ จะมาถึงหรื งหรือสิ อสิ ่ ่ง ที ่ ่จะคุ จะคุกคามธุ กคามธุรกิ รกิจ
(4) WT Strategies
กําหนดกลยุ าหนดกลยุทธ ทธโดย โดย พยายามลดจุดอ ดออน อน ใหเหลื เหลือน อนอยที ่ ่ อยทีสุ สุดเท ดเทาที าที ่ ่ จะทําได าไดและหลี และหลีกเลี กเลี ่ ่ยง ยง สิ ่ ่ สิงที งที ่ ่เป เปนภั นภัยแก ยแกธุธรกิ รุ กิจ
Strategic Alternative and Recommended Strategy
นํนําผลที าาผลที ได ไปใช ใใน าผลที ผลที ่ ่ ได ได ่ ่ ได ไปใชใน ในน
Stages StagesII II Formulate FormulateStrategy Strategy
Stage II:
• Horizontal Horizontal Growth Growth (เติบโตในแนวราบ บโตในแนวราบ)
Growth (เติบโต บโต)
Direction Strategy
Stability (คงที ่ ่ คงที)
Retrenchment (คงที ่ ่ คงที)
2
Portfolio Strategy
3
Parenting Strategy
• Pause/Proceed Pause/Proceed with Caution Caution (หยุดชั ่ ่ ชัวขณะและก วขณะและกาวต าวต อไป อไป) • No Change Change (ไมเปลี ่ ่ เปลียนแปลง ยนแปลง) • Profi Profitt (รักษาผลประโยชน กษาผลประโยชนและเก็ บเกี ่ ่ บเกียวกํ ยวกํ าไร าไร) • • • •
Turnaroun Turnaround d (ปรับปรุ บปรุงให งใหดี ดีขึ ข ้ึนโดยการลดการลงทุ นโดยการลดการลงทุ นฯ Captive Captive Company Company (เสียสละเพื ่ ่ ยสละเพือความมั ่ ่ อความมั นคง นคง) Sell-out/Divestment Sell-out/Divestment (ขายบางหนวยงาน) มละลาย /เลิกกิ กกิจการ จการ) Bankruptcy/Liquida Bankruptcy/Liquidation tion (ลมละลาย
• BCG Growth-Share Growth-Share Matrix (แสดงถึ งอั งอัตราความเจริ ตราความเจริ ญทางอุ ญทางอุตสาหกรรมที ่ ่ ตสาหกรรมทีธุธุรกิ รกิจทํ จทําการแข าการแขงขั งขันอยู นอยู และสัดสวนการครองตลาด วนการครองตลาด • GE Business Business Screen (ความนาดึ งดู งดูดใจ ดใจ จุดแข็ ดแข็ง และสถานการณ แข แขงขั งขันของธุ นของธุรกิ รกิจ) • Examine Critical Success Success Factors (CSF) • Examine Area can be Improved Improved • Analyze Parent’s Parent’s Fit Fit
Parent’s Fit Matrix
-มีโอกาสปรับปรุ โอกาสปรั บปรุง (Heart Land Business) -มีโอกาสบางอย โอกาสบางอย าง าง (Edge-of-Heart Land Business) -สอดคลองกับบริ องกั บบริษั ษัทแม ทแม แตบริ บริษั ษัทแม ทแมไม ไมมี มีโอกาสช โอกาสชวย(Ballast Business) -บริษั ษัทแม ทแมมี มีโอกาสช โอกาสชวยน อยมาก อยมาก (Alien Territory Business) -บริษั (Value Trap Business) ษัทแม ทแมช ชว ยไดแต แตขาดความเขาใจที ขาดความเขาใจที ่ ่ดี ดี (Value
Broad Target Lower Cost (ตนทุ นทุนที ่ ่ นทีต่ ต ํ ํ่ากว ากวา)
1
Competitive Strategy
Competitive Scope
(กลยุทธ ทธการแข การแขงขั งขัน) Differentiation (สรางความแตกต างความแตกต าง าง)
(Broad/Narrow)
-Cost Leadership -Differentiation -Cost Focus -Differentiation Focus -Quick Response
Narrow Target
2
Cooperative Strategy
(กลยุทธ ทธความร ความรวมมื วมมือ)
ขยายพื ้นที ่ ่ นทีจํจําหน าหนาย /ขยายสายผลิ ตภั ตภัณฑ ณฑ
• Concentric (related) เกี ่ ่ยวเนื ่ ยวเนื ่องกับธุ งกั บธุรกิ รกิจเดิ จเดิม • Conglomerate (unrelated) ไมเกี ่ ่ เกียวเนื ่ ยวเนื ่องกับธุ งกั บธุรกิ รกิจเดิ จเดิม
Diversification (เนน Product ใหม)
1
• Forward Integration (ควบคุม /ครอบครอง /ทําเองทั าเองทั ้งหมด งหมด) (จากผู ผลิ ผลิต ไปเปนผู นผู จํจําหน าหนาย) • Backward Integration Integration (รวมหุ วมหุ น /รวมทุ วมทุน) จากผู ผลิ ผลิตผู จัจัดส ดสงวั งวัตถุ ดิ ดิบ
• Vertical Vertical Growth Growth (เติ บโตในแนวดิ ่ ่ บโตในแนวดิ ง)
Concentration (เนน Product เดิ ม)
4
การกําหนดกลยุ าหนดกลยุทธ ทธ
• Market Marketing ing • Finan Finance ce • R&D • Operat Operation ion
Develop Product/Market, AD or Promotion Leverage by out(กอหนี ) , Tracking Tracking Stock( Stock(เขาตลาดฯ อหนี ้), าตลาดฯ)
นํ นาํ หรือผู อผู ตาม ตาม) Leader or Follower (ผู วในแนวดิ ่ ่ง) Vertical Integration (ขยายตัวในแนวดิ Supplier Relation (ความสัมพั มพันธ นธที ่ ่ ทีดี ดีระหว ระหวางผู ผลิ ผลิตกั ตกับผู บผู จัจัดส ดสง)
• Purcha Purchasin sing g Multiple/Sole/Parallel Souring (หลายแหลง /แหลงเดี งเดียว ยว /แหลงคู งคู) • Logist Logistics ics Centralization/Outsourcing/Use of the Internet สรรหา /คัดเลื • HRM ดเลื อก อก /ฝกอบรม กอบรม /จายผลตอบแทน ายผลตอบแทน ฯลฯ • MIS เทคโนโลยีระบบข อมู อมูลข ลขาวสารให าวสารใหธุธรกิ รุ กิจได จไดเปรี เปรียบคู ยบคูแข แขง ใชเทคโนโลยี
Collusion (การฮั ้วกั วกัน) Alliance (พันธมิ นธมิตร ตร)
-นําทรั าทรัพยากรมาใช พยากรมาใชร วมกั วมกัน (Mutual Service Consortia) -รวมกิ จการ จการ (Joint Venture) -ใหสิ สทธิ ท ิ ธิแก แก บริ บริษั ษัทอื ่ ่ ทอืนในประเทศอื นในประเทศอื ่ ่น (Licensing Arrangement) -เชื ่อมความสัมพั มพันธ นธในเชิ ในเชิงพันธมิ นธมิตรการค ตรการคา (Value-Chain Partnership)
Stages Stages III: III: Program/Budget/Procedure Program/Budget/Procedure
Stages Stages IV: IV: Evaluation Evaluation and and Control Control
5
Corporate Governance and Social Responsibility
Board Board of of Directors Directors
((กรรมการบริ หหาร าานวยการ กรรมการบริหาร หาร าร หรื หรืออ กรรมการอํ กรรมการอํานวยการ านวยการ นวยการ))
บทบาท/หนาที ่ ่ าที/ความรับผิ บผิดชอบ ดชอบ -กําหนดกลยุ าหนดกลยุทธ ทธระดั ระดับบริ บบริษั ษัท, ทิศทางของธุ ศทางของธุรกิ รกิจ, ภารกิจ, วิสั สัยทั ยทัศน ศน, วาจ าจาง าง-ถอดถอน CEO, ควบคุม-ตรวจสอบ, ทบทวน, ประเมินผล นผล, ปรับปรุ บปรุงการใช งการใชทรั ทรัพยากร พยากร และ ดูแลผลประโยชน แลผลประโยชนของผู ของผู ถือหุ อหุ น -การเขามามี ามามีส สวนร วนรวมของ วมของ BOD ใน 6 รูปแบบ ปแบบ ไดแก แก Phantom, Rubber Stamp, Minimal Review, Participation, Active Participation, Catalyst
Corporate Governance
Top Top Management Management
หหาร าานวยการ ((กรรมการบริ กรรมการบริหาร หาร าร หรื หรืออ กรรมการอํ กรรมการอํานวยการ านวยการ นวยการ))
(การบริหารงาน หารงาน
ของบริษั ษท ั )
Shareholder Shareholder
((ผู ผู ถถือหุ ออหุ าาของกิ จจการ อื หุ หุ นน หรื หรืออ เจ เจาของกิ าของกิ ของกิจการ จการ การ))
บทบาท/หนาที ่ ่ าที/ความรับผิ บผิดชอบ ดชอบ าหนดวิ สั สัยทั ยทัศน ศนเชิ เชิงกลยุ งกลยุทธ ทธ (Strategic Vision) ไดแก แก การถายทอดความรู ายทอดความรู เกี ่ ่ เกียวกั ยวกับ -กําหนดวิ วิสั สัยทั ยทัศน ศน, ลงมือเป อเปนแบบอย นแบบอยาง าง, กําหนดมาตรฐาน าหนดมาตรฐาน, เปาหมาย าหมาย และเชื ่ ่ และเชือมั ่ ่ อมันว นวาลู าลูกน กนอง อง มีความสามารถทํ ความสามารถทําได าได -กระบวนการวางแผนงานเชิ งกลยุ งกลยุทธ ทธ (Manage the Strategic Planning Process) เพื ่ ่ เพือทํ อทําให าใหเกิ เกิดเป ดเปนองค นองคการแห การแหงการเรี งการเรียนรู ยนรู (Learning Organization) ซึ ่ ่ ซึงจะต งจะตอง อง สนับสนุ บสนุน กระตุ น จูงใจ งใจ จุดประกาย ดประกาย หรือเริ ่ ่ อเริมต มตนในกระบวนการวางแผนอย นในกระบวนการวางแผนอยางครบถ างครบถวน วน ทุกกระบวน กกระบวน กลุ กลุม Staff ที ่ ่ ทีทํ ทําหน าหนาที ่ ่ าทีวางแผนเชิ วางแผนเชิงกลยุ งกลยุทธ ทธจะต จะตอง อง เคราะหป ปญหา ญ หา /ประเด็นสํ นสําคั าคัญๆ ญๆ เพื ่ ่ เพือให อใหผู ผ บ ู ริหารระดั หารระดับสู บสูงพิ งพิจารณาและ จารณาและ 1) วิเคราะห ตัดสิ ดสินใจเลื นใจเลือกทางเลื อกทางเลือกที ่ ่ อกทีเหมาะสม เหมาะสม 2) ประสานงานกับหน บหนวยงานธุ วยงานธุรกิ รกิจ(ภายใน)เพื ่ ่ เพือชี อชี ้แนะให แนะใหปฏิ ปฏิบั บัติ ติได ไดสอดคล สอดคลอง อง กับกระบวนการจั บกระบวนการจัดการเชิ ดการเชิงกลยุ งกลยุทธ ทธ Staff ววยงานวางแผน อองเชี ยยวชาญในเรื ออง Staff ของหน ของหนวยงานวางแผน วยงานวางแผน ยงานวางแผนจะต จะตองเชี ่ ่ องเชี งเชี ่ ่ยวชาญในเรื ยวชาญในเรื วชาญในเรื ่ ่ ่ ่อง องง •• อะไรคื รรกิ อะไรคืออ Core Core Competencies Competencies ของธุ ของธุรกิ รกิกิจจ?? •• คาดคะเนหรื ออวาดภาพของธุ รรกิ จจในอนาคต คาดคะเนหรือวาดภาพของธุ อวาดภาพของธุ วาดภาพของธุรกิ รกิกิจในอนาคต จในอนาคต ในอนาคต(Scenario (Scenario Planning) Planning) ยยบเที ยยบคู แแข งงขั นนในอุ ตตสาหกรรมเดี ยยวกั นนเพื ่ ่ ออความเป นนเลิ •• เปรี เปรียบเที ยบเที บเทียบคู ยบคู บคู แข แขขงขั งขัขันในอุ นในอุ ในอุตสาหกรรมเดี ตสาหกรรมเดี สาหกรรมเดียวกั ยวกั วกันเพื ่ ่ นเพื เพือความเป อความเป ความเปนเลิ นเลิ เลิศศ (Benchmarking) (Benchmarking) •• ปรั บบปรุ งงคุ ณ Managemen t) ปรับปรุ บปรุ ปรุงคุ งคุคุณภาพโดยรวม ณภาพโดยรวม ณภาพโดยรวม ภาพโดยรวม(Total (Total Quality Quality Management) Management) Managem ent) •• วิวิเคราะห เเคราะห ล ู ลค าาของส ววนที เเป นนของผู ถถือหุ ออหุ เคราะห คราะหมูมมูมลค ล ู คคาของส าของส ของสวนที ่ ่ วนที นที ่ ่เป เปปนของผู นของผู ของผู อื หุ หุ นน •• วิวิเคราะห เเคราะห เคราะห คราะห Value Value Chain Chain •• ้รื ้รืออ / บบระบบ (Reengine ering /ปรั ปรับระบบ บระบบ ระบบ (Reengineering (Reengineering (Reenginee ring Concept) Concept)
Responsibilities of Business
Economic
คํานึ านึงถึ งถึงผู งผู ถือหุ อหุ น /เจาหนี าหนี ้ (Must Do:เปนสิ ่ ่ นสิงที ่ ่ งทีต ตองทํ องทํา)
Legal
Ethical
Discretionary
อยู ภายใต ภายใตระเบี ระเบียบ ยบ /กฎเกณฑ /กฎหมาย มีจริ จริยธรรมตามความเชื ยธรรมตามความเชื ่ ่อของสั อของสังคม งคม เกิดจากจิ ดจากจิตสํ ตสํานึ านึก ไมต ตองมี องมีใครมาบอก ใครมาบอก (Have to Do:จําเป าเปนต นตองทํ องทํา) (Should Do:ควรจะดําเนิ าเนินการ นการ) (Might Do:สิ ่ ่งที ่ ่ งทีต ตองทํ องทํา-อาจจะทํา) Responsibilities of Social
8
ขั ้นตอนของรู นตอนของรูปแบบการจั ปแบบการจัดทํ ดทําแผนกลยุ าแผนกลยุทธ ทธ
6
(Strategic Management)
สวนที ่ ่ วนที 1 ตรวจจับสิ บสิ ่ ่งแวดล งแวดลอมต อมตาง าง ๆ (Environment Scanning) ขั ้นตอน นตอน 1 วิเคราะห เคราะหอัอัตราส ตราสวนทางการเงิ วนทางการเงิน (Financial Ratio) - Liquidity Ra Ratio - Activity Ra Ratio - Leve Levera rage ge Rati Ratio o - Profi rofita tab bilit ility y Rat Ratio
เปนเครื นเครื ่ ่องมื องมือทางการเงิ อทางการเงินเพื ่ ่ นเพือใช อใชในการ ในการ วิเคราะห เคราะหองค องคการ • เปนเครื นเครื ่ ่องมื องมือแรกเพื ่ ่ อแรกเพือพิ อพิจารณาว จารณาวาองค าองคการ การ จะดําเนิ าเนินธุ นธุรกิ รกิจไปในทิ จไปในทิศทางใด ศทางใด เชน •
เพื ่ ่ เพือหา อหา Strength และ Weakness ขององคการ การ - เพื ่ ่ เพือสํ อสํารวจความได ารวจความไดเปรี เปรียบทางการแข ยบทางการแขงขั งขัน -
- Growt owth - Stab Stabil ilit ity y - Retre Retrench nchme ment nt
การวิเคราะห เคราะห Financial Ratio จะตองเปรี องเปรียบเที ยบเทียบเพื ยบเพื ่ ่อความเป อความเปนเลิ นเลิศ (Benchmarking) กับ 3 แนวทาง 1
2
3
เปรียบเที ยบเทียบกั ยบกับผลงานหรื บผลงานหรือผลการ อผลการ ดําเนิ าเนินงานในอดี นงานในอดีตเพื ่ ่ ตเพือพิ อพิจารณาว จารณาวา
เปรียบเที ยบเทียบกั ยบกับคู บคูแข แขงขั งขัน เพื ่ ่อวิ อวิเคราะห เคราะหตนเองเที ตนเองเทียบกั ยบกับคู บคูแข แขง
เปรียบเที ยบเทียบกั ยบกับมาตรฐาน บมาตรฐาน อุตสาหกรรมเพื ่ ่ ตสาหกรรมเพือให อให รูรูววา
-องคการมี การมีการพั การพัฒนาไปในทิ ฒนาไปในทิศทางใด -มีความเสี ่ ่ ความเสียงมากขึ ยงมากขึ ้นหรือน อนอยลง อยลง -ประสิทธิ ทธิภาพของผู ภาพของผู บริ บริหารเปลี ่ ่ หารเปลียนแปลง ยนแปลง
-มีอั อัตราส วนใดบ วนใดบางดี างดีกว กวา /ดอยกว อยกวาคู าคูแข แขง -ปรับปรุ บปรุงส งสวนที ่ วนที ่ดอยกว อยกวาให าใหดี ดียิ ่ ่ยิงขึ งขึ ้น
-คาเฉลี ่ ่ าเฉลียมาตรฐานเมื ่ ่ ยมาตรฐานเมือเที อเทียบกับองค การ การ -องคการจะต การจะตองปรั องปรับปรุ บปรุงการดํ งการดําเนิ าเนินงาน นงาน
ไปในทิศทางใด -อัตราส วนกํ วนกําไรเพิ ่ ่ าไรเพิมขึ มขึ ้นหรือลดลง อลดลง
ของตนเองด านใดบ านใดบาง าง
8
ขั ้นตอนของรู นตอนของรูปแบบการจั ปแบบการจัดทํ ดทําแผนกลยุ าแผนกลยุทธ ทธ (Strategic Management)
การวิเคราะห เคราะหอัอัตราส ตราสวนทางการเงิ วนทางการเงิน (Financial Ratio) อัตราส ตราสวนสภาพคล วนสภาพคลอง อง (Liquidity Ratio) ใชวัวัดความสามารถในการชํ ดความสามารถในการชําระหนี าระหนี ้ระยะสั ระยะสั ้น โดยเปลี ่ ่ โดยเปลียนสิ ยนสินทรั นทรัพย พยระยะสั ระยะสั ้นให นใหเป เปนเงิ นเงินสด นสด ในราคาตลาดเพื ่ ่อการชํ อการชําระหนี าระหนี ้
สภาพคลองสู องสูง สภาพคลองต่ องต่ ํา
เสี ่ ่ เสียงน ยงนอย เปน S เสี ่ ่ เสียงมาก ยงมาก เปน W
อัตราส ตราสวนหนี วนหนี ้สิ สิน (Leverage Ratio) ใชวัวัดความสามารถในก ดความสามารถในกอหนี ้และวั และวัดความเสี ดความเสี ่ ่ยงขององค ยงขององคการ การ
หนี ้นอย หนี ้มาก
เสี ่ ่ เสียงน ยงนอย กอหนี ้ไดงงาย าย เปน S เสี ่ ่ เสียงสู ยงสูง กอหนี ้ไดยาก ยาก เปน W
อัตราส ตราสวนทางกิ วนทางกิจกรรม จกรรม (Activity Ratio) แสดงถึงกิ งกิจกรรมตาง าง ๆ เชน ยอดขาย , เจาหนี าหนี ้ , ลูกหนี กหนี ้
ยอดขาย ดูอั อัตราการหมุ ตราการหมุนเวี นเวียนของสินค นคาคงคลั าคงคลัง (การหมุนเวียนของสินค นคามาก ามาก/บอย อย ดี เปน S) เจาหนี าหนี ้ ดูอั อัตราการชํ ตราการชําระหนี าระหนี ้ในรอบระยะเวลา (ชําระหนี าระหนี ้นานดี/นอยครั ้ง ดี เปน S) ลูกหนี กหนี ้ ดูอั อัตราการเรี ตราการเรียกเก็ ยกเก็บหนี ้ในรอบระยะเวลา (เรียกเก็บไดมากขึ มากขึ ้น/เร็วขึ วขึ ้น ดี เปน S)
อัตราส ตราสวนกํ วนกําไร าไร (Profitabi (Profitability lity Ratio) ใชวัวัดความสามารถ ดความสามารถ /ประสิทธิ ทธิภาพในการทํ ภาพในการทํากํ ากําไร าไร
ทํากํ ากําไรไดดี ดี การบริหารงานดี หารงานดี คนมีคุ คุณภาพ ณภาพ มดี เปน S แตต ตองดู องดูสภาพเศรษฐกิจ ควบคุมดี โดยรวมประกอบดวยว วยวาปกติ หรือไม อไม)
ขอเสนอแนะ อเสนอแนะ ควรทําการวิ าการวิเคราะหเพี ยง ยง 3-4 เรื เรื ่ ่องนี องนี ้เท เทานั านั ้นน นนาจะพอ าจะพอ และสรุปผลของ ปผลของ Ratio ตาง าง ๆ เปนรู นรูปธรรม ปธรรม หากโจทยให ให Ratio มาแลวหลายป วหลายปให ใหนํามารวมกั ามารวมกั นแล นแลวหาค วหาคาเฉลี ่ ่ าเฉลีย
7
8
ขั ้นตอนของรู นตอนของรูปแบบการจั ปแบบการจัดทํ ดทําแผนกลยุ าแผนกลยุทธ ทธ
8
(Strategic Management)
สวนที ่ ่ วนที 1 ตรวจจับสิ บสิ ่ ่งแวดล งแวดลอมต อมตาง าง ๆ (Environment Scanning) ขั ้นตอน นตอน 2 วิเคราะห เคราะห Strategic Posture ที ที ่ ่องค องคการใช การใชอยู อยู - Vision ดี /ดึงลู งลูกค กคาได าได /ไมมีมีใครเหมื ใครเหมือน อน เปน S - Mi Miss ssio ion n
- Obje Object ctiv ive e
ทําภารกิ าภารกิจที ่ ่ จทีให ใหคํ คามั าํ มั ่ ่นไว นไวต ตอสั อ สังคมหรื งคมหรือไม อไม ถาทํ าทําเป าเปน S
ถาเหมาะสมกั าเหมาะสมกับ Vision/Mission เปน S
ทั ้ง 3 ระดับระบุ บระบุไว ไวชั ชัดเจนหรื ดเจนหรือไม อไม ถามี ามีเป เปน S
- Stra Stratteg egy y
- Policy
ถาสอดคล าสอดคลองกั องกับ Vision/Mission/Objective เปน S
ตรงขาม าม ถือเป อเปน W
ขั ้นตอน นตอน 3 วิเคราะห เคราะห Corporate Governance ขององคการ การ Board of Director: BOD
Top Management
Shareholder
การวิเคราะห เคราะหดู ดูที ท ่ีตัวกรรมการ วกรรมการ,อายุ,วุฒิ ฒิ, ประสบการณ ถาดี าดีเป เปน S ไมดี ดเป ีเปน W ถาคนนอกมากถื าคนนอกมากถือว อวาดี าดีเป เปน S ถาคนในมากถื าคนในมากถือเป อเปน W
การวิเคราะห เคราะหต ตองดู องดูความสามารถ ความสามารถ, วุฒิ ฒภ ิ าวะ,วุฒิ ฒกิ ารศึกษา กษา, จํานวนคนในคนนอก านวนคนในคนนอก ซึ ่ ่ ซึงเป งเปนได นไดทั ท ้ัง S และ W ขึ ้นอยู อยูกักับ ปจจั จจัยอื ่ ยอื ่นๆ และการตัดสิ ดสินใจ นใจ
การวิเคราะห เคราะหต ตองพิ องพิจารณาว จารณาวาหุ าหุ น ขายหมดหรือยั อยัง เขาตลาดหุ นหรื นหรือไม อไม ถาได าไดการยอมรั การยอมรั บ ถือว อวาเป าเปน S
8
ขั ้นตอนของรู นตอนของรูปแบบการจั ปแบบการจัดทํ ดทําแผนกลยุ าแผนกลยุทธ ทธ
9
(Strategic Management)
สวนที วนที ่ ่ 1 ตรวจจับสิ บสิ ่ ่งแวดล งแวดลอมต อมตาง าง ๆ (Environment Scanning) ขั ้นตอน นตอน 4 ศึกษา กษา /วิเคราะห เคราะหสิ ่ ่ สิงแวดล งแวดลอมภายใน อมภายใน วิเคราะห เคราะหโครงสร โครงสรางองค างองคกร กร พิจารณาโครงสร จารณาโครงสรางการจั างการจัดการโดยรวม ดการโดยรวม เชน ผังสายงาน,การบังคับบั คั บบัญชา , คณะกรรมการสวนต วนตางๆ างๆ, การกระจายงาน เปนตน
กลุ มที ่ ่ มที 1
การบริหารทรั หารทรัพยากรมนุ พยากรมนุษย ษย
วัฒนธรรมองค ฒนธรรมองคกร กร
ศึกษา กษา /วิเคราะห เคราะหนโยบายและวิ ธีธการ กี าร การใช,การพัฒนา ฒนา ,จัดหา ดหา,ภาษา, บุคลากร ไดดํ ดาเนิ ําเนินการอย างไร างไร
พิจารณาลั จารณาลักษณะขององค กษณะขององค กรว กรวา มีจุจุดยื ดยืนอย นอยางไร างไร,มีหลั หลักปฏิ กปฏิบั บัติ ที ่ ่ ทียึยึด เปนแมแบบอย แบบอยางไร างไร,นโยบายต างๆ างๆ ที ่ ่ ทีองค องคกรใช กรใชอยู อยู, คานิ านิยมขององค กร กร
Value Chain
กลุ มที ่ ่ มที 2
VRIO Framework
V=Value (ใหคณค ณ ุ คา) R=Rare (เปนสิ ่ ่ นสิงที งที ่ ่หาได หาไดยาก ยาก) ยนแบบ) I=Imit I=Imitabil ability ity (ความสามารถลอกเลี ยนแบบ O=Organization (โครงสรางเอื างเอื ้ออํานวยหรือไม อไม Competitive Advantage Corporate Capabilities Core Competencies Distinctive Competencies
8
ขั ้นตอนของรู นตอนของรูปแบบการจั ปแบบการจัดทํ ดทําแผนกลยุ าแผนกลยุทธ ทธ
10
(Strategic Management)
สวนที ่ ่ วนที 1 ตรวจจับสิ ่ ่ บสิงแวดล งแวดลอมต อมตาง าง ๆ (Environment Scanning) ขั ้นตอน นตอน 5 ศึกษา กษา /วิเคราะห เคราะหสิ ่ ่ สิงแวดล งแวดลอมภายนอก อมภายนอก เศรษฐกิจ
กลุ มที ่ ่ กลุ มที 2
พิจารณาระบบเศรษฐกิ จารณาระบบเศรษฐกิจ ณ เวลานั ้นใชภาพรวมว ภาพรวมวา เปนประโยชนหรื อไม อไม
เทคโนโลยี
พิจารณาการใช จารณาการใช เทคโนโลยี วาทั าทันสมั นสมัยหรื ยหรือไม อไม
ผู เล เลนหน นหนาใหม าใหมที ่ ่ ทีมี มีศั ศกยภาพใน ก ั ยภาพใน การเขาสู าสูงอุ งอุตสาหกรรม ตสาหกรรม
สังคม งคม/วัฒนธรรม ฒนธรรม
กลุ มที ่ ่ มที 1
ศึกษาวิ กษาวิเคราะห เคราะหสภาพ สังคม งคม ความเปนอยู อยู วัฒนธรรม ฒนธรรม วาส าสงผล งผล กระทบตอองค อองคกรอย กรอยางไร างไร
การเมือง อง
ศึกษาวิ กษาวิเคราะห เคราะหนโยบาย การเมือง อง กฎหมายตางๆ างๆ นโยบายเศรษฐกิ จ วาเป าเปนประโยชนหรื อไม อไม
วิเคราะหเกี ่ ่ยวกั ยวกับสภาพธุ บสภาพธุรกิ รกิจที จที ่ ่มี มีลั ลักษณะคล กษณะคลาย าย/ เหมือนกั อนกับองค บองคกรในเรื กรในเรื ่ ่องต องตางๆ างๆ เปนการวิ นการวิเคราะห เพื ่ ่ เพือสํ อสํารวจป ารวจปจจั จจัยต ยตางๆที างๆที ่ ่ส สงผลกระทบต ง ผลกระทบตอ อุตสาหกรรมที ่ ่ สาหกรรมทีองค องคกรของเรามี กรของเรามีส สวนเกี ่ ่ วนเกียวข ยวของ อง โดยใชเครื เครื ่ ่องมื องมือ “Five Force Model” มาทําการวิ าการวิเคราะห
การคุกคามจากผู กคามจากผู เล เลนหน นหนาใหม าใหม ตสาหกรรม , การแขงขั งขัน อํานาจต านาจต อรอง อรอง อุตสาหกรรม ของซัพพลายเออร พพลายเออร
อํานาจต านาจต อรอง อรอง ของผู ้ซืซอื
ซัพพลายเออร พพลายเออร
ผู ซื ซ ้อ ื สภาพการแขงขั งขันระหว นระหวาง าง บริษั ษัทที ่ ่ ททีอยู อยูในอุ ในอุตสาหกรรม ตสาหกรรม
การคุกคามจากสิ กคามจากสินค นคาหรื าหรือบริ อบริการทดแทน การทดแทน สินค นคาทดแทน าทดแทน
ถาดี – เปน – เอื ้อประโยชน อประโยชนก็เปน o ถาไมดี ดี – ไมเป เปน – ไมเอื เอื ้อประโยชน อประโยชนก็เปน T
ก็ดู ดูววาป า ปจจัยต ยตางๆ างๆ มีผลต ผลตอองค อองคกรมากหรื กรมากหรือน อนอย อย ถามี ามีมากถื มากถือเป อเปน T ถาน านอยเป อยเปน O
