25 DE MARZO DE 2017
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA
UNIDAD 4 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DOCENTE: LUIS MANUEL SILÍCEO VERÓNICA INTEGRANTES: ROSA IVETH PEREZ LOPEZ LUCERO GONZALEZ GARCIA CALOS MARTINEZ LOPEZ GRUPO: 609B CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
INVESTIGACIÓN
UNIDAD 4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actua r con eficacia en un entorno. K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, definiendo las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA SE APOYA EN CUATRO IDEAS BÁSICAS: La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno. La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo. La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, acciones y la adecuación de medio s para cumplir con los objetivos generales. La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.
4.1 MODELOS ESTRATEGIAS
Y
HERRAMIENTAS
PARA
LA
FORMULACIÓN
DE
El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión.
CUALES DEBERÁN SER LOS PASOS PARA TENER ÉXITO EN LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS, ENFOCADO EN 4 PASOS: 1. Tener bien claro el concepto de estrategia. 2. Que niveles organizacionales implica el proceso de aplicación de la estrategia.
3. Desarrollar pensamiento estratégico dentro del grupo de estrategas. 4. Finalmente la valoración de la estrategia.
EL PRIMER PASO: concepto de estrategia es un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
EL SEGUNDO PASO: se tiene que definir en qué nivel de la organización d onde se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar. Nivel operativo que está dado por la responsabilidad de los supervisores Nivel funcional, orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización. Nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo. Nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, necesario añadir la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.
EL TERCER PASO: vital para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar el estratega, tendrá que tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones sinceras, de desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización. Finalmente el último paso, para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y elección de estrategias.
EL PROCESO DE VALORACIÓN EMPIEZA POR EL:
análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas. Las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia. La valoración de la oportunidad, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales. La aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados. Factibilidad, se puede hacer referencia para saber si la organización tiene recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia.
4.2. Tipos de estrategias Existen 3 estrategias por las que una empresa pude optar. Estas opciones estratégicas se definen de la siguiente manera.
A) ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN Son las estrategias en las que la empresa avanza en la cadena empresarial, puede ser hacia adelante controlando los distribuidores de sus servicios o productos, hacia atrás con el mayor control de proveedores, o de manera horizontal controlando a los competidores.
B) ESTRATEGIAS INTENSIVAS Son aquellas en las que se quiere ser más competitivos, a través de la penetración del mercado, el desarrollo del mercado (introduciendo producto/servicio en nuevas zonas) y desarrollando nuevos productos y/o servicios o elaborándolos de manera más eficientes.
C) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Son aquellas estrategias en las que se busca crear otra línea de servicios o productos para la empresa, estén o no relacionados a los principales, incrementando de esta manera su oferta y por ende llegando a nuevos mercados. Por ejemplo si la empresa produce leche podría diversificarse en otros productos también relacionados como helados, quesos, jugos etc.
Integración hacia delante. La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes. Ejemplo. 1. Homecenter Sodimac antes solo vendía los materiales ahora también presta servicios de construcción a sus clientes. 2. Editorial Andrés Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de distribución a lo largo del país, también vende los libros de la competencia pero siempre haciendo más atractivos los libros que el mismo edita. (descuento, vitrina, promociones, etc.)
Integración hacia atrás La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa mis proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.
Ejemplo: 1. Supermercados líder tiene su propia panadería y no tiene un proveedor de pan ellos mismos lo fabrican y lo distribuyen. 2. Colun tienen sus propias vacas para la fabricación de sus productos así Como el quesillo, yogurt, leche etc... Integración horizontal. Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado. Ejemplos:
1. Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su competencia, para superar Hasbro su competencia más fuerte.
2. Renault es un fabricante francés de automóviles, vehículos comerciales y automóviles de carreras adquirió recientemente Volvo fabricante de automóviles de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa. 3. La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas adquiriendo más clientes y controlando así a su competencia más fuerte. B) ESTRATEGIAS INTENSIVA: La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas,” porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Penetración en el Mercado: Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Ejemplo:
Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación. El Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. El Desarrollo del Producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo: Las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños. C) ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: “Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia.” De ahí
que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
La Diversificación Concéntrica: La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Ejemplo: Los Perfumes de Antonio Banderas, en un principio fueron creados solamente para hombres, y por su gran demanda, crearon perfumes para mujeres así elevaron sus ventas y captaron el Mercado femenino.
Diversificación Horizontal: Esta estrategia se basa en incorporar nuevos productos que no están relacionados con nuestra actividad principal, pero enfocados en nuestros clientes actuales. Ejemplo: 1. Las estaciones de servicio Copec, sabemos que es una empresa que abastece y distribuye combustible, ha incorporado locales de venta de
alimentos, los nombrados servicios Pronto, este servicio no solo se e nfoca en aquellas que consumen combustible, si no en todas aquellas que necesiten una comida rápida, buena y al paso. 2. La marca de vestir Polo, la cual por muchos años solo se enfocó en el vestir masculino, ya se elegante o casual, lanzo al mercado una línea de perfumes masculinos para diversificar sus productos y competir en el exigente mercado de perfumería a nivel mundial.
Diversificación Conglomerada: Esta estrategia se basa en agregar productos o servicios que no tienen ninguna relación con el producto fundamental de la empresa, por lo cual esta estrategia se enfoca en posibles nuevos clientes. Ejemplo: 1. El caso que quisimos destacar es de la empresa ADIDAS que por muchos años se enfocó solo en fabricar vestuario deportivo y hace algún tiempo diversifico sus productos lanzando al mercado su línea de perfumería (perfumes, desodorantes, colonias) y también se diversificó al área de electrónica creando relojes. Esta empresa quiso abordar nuevos mercados integrándose en otro tipo de industria, ya que cuentan con el capital e ideas para tratar de consolidarse en una nueva industria.
¿Qué es una estrategia? Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.
¿Qué es una ventaja competitiva? Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado.
Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja competitiva son el producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la infraestructura, la ubicación, la distribución, etc. Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:
permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc. permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del sector o mercado. ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede rápidamente obsoleta. ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a sus componentes únicos.
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás empresas competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado. Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos principales son buscar un liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos), y buscar una diferenciación (una ventaja diferencial):
Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos más bajos del mercado (por ejemplo, creando procesos más eficientes o simplificando el diseño del producto), con el fin de poder ofrecer precios más bajos que los de la competencia. Buscar una diferenciación: consiste en buscar ofrecer algo único, original y novedoso (por ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que los demás), con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia.
Para ser y mantenerse competitiva, una empresa debe buscar constantemente obtener una ventaja competitiva, aun cuando ya posea una o más de una; pero
también ser consciente de aquella o aquellas ventajas competitivas que ya posee, esforzarse por mantenerla y aprovecharla al máximo. Mantener una ventaja competitiva podría significar reforzar dicha ventaja hasta hacerla más duradera y significativa; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva a su fuerza de ventas, mantenerla podría significar buscar nuevas y mejores formas de capacitarla. Mientras que aprovechar al máximo una ventaja competitiva podría significar procurar obtener el máximo beneficio de esta; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva una alianza con un socio estratégico, aprovecharla al máximo podría significar buscar nuevos acuerdos con dicho socio; o si tiene como ventaja competitiva a su sistema de distribución, aprovecharla al máximo podría significar utilizar dicho sistema para vender otros productos complementarios a los que ya vende . Finalmente, aprovechar una ventaja competitiva también podría significar convertir dicha ventaja en una oportunidad de negocio; por ejemplo, si una empresa tiene como ventaja competitiva el conocimiento y la tecnología necesarios para elaborar un producto que ya existe en el mercado, pero con una mayor calidad, aprovechar dicha ventaja podría, significar lanzar dicho producto al mercado.
4.4 ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
La identificación de recursos y capacidades nos permite diagnosticar los puntos fuertes sobre los que hay que apoyar en las estrategias y como minimizar los puntos débiles.
La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los servicios ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales de distribución.
El proceso de valoración empieza por el análisis estratégico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organización, cuál es su situación actual y como podrá afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratégicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcará la estrategia. La siguiente fase es la valoración de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es útil en la situación actual, como está operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuáles son las actividades primarias y secundarias dentro de la organización. Posteriormente hay que ponderar las estrategias a partir de una lista de variables estratégicas, las cuales solidifiquen la estrategia, por ejemplo indicadores de liderazgo y gestión dentro de los miembros del grupo estratégico. Otro factor para reducir el riesgo de fracaso, es el desarrollo de escenarios, tras la implantación de la estrategia, lo cual permitiría tener mayor certeza de los resultados.
Finalmente toca analizar los dos últimos puntos de la gráfica, aceptabilidad y factibilidad, en esta fase se hace un desarrollo cuantitativo. La aceptabilidad involucra un análisis de resultados esperados que abarca puntos como un análisis de rentabilidad se podría utilizar como herramienta el desarrollo de flujo de, un análisis de costo – beneficio (el sacrificio de aplicar una estrategia que trajo como resultado) y finalmente analizar qué valor tiene para el accionista. Respecto a las herramientas para lograr mayor certeza en la elecció n, se pueden usar para reducir el riesgo y la aceptabilidad para la estrategia adecuada, tenemos modelos de simulación, matrices de decisión y análisis de sensibilidad. En el análisis de factibilidad se busca saber si la organización tiene los recursos y competencias necesarias para la aplicación de la estrategia, además es necesario un análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y salidas de capital?, ¿Se mide la rentabilidad?, ¿Las ventas cubren los costos de la organización? y además es necesario estimar un retorno sobre la inversión.
4.5 El Mapa Estratégico ¿Qué es? Los mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son una descripción gráfica de la Estrategia. ¿Para qué sirve? El objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de las métricas (valores numéricos) para medir su éxito. El principio subyacente es que No se puede controlar lo que no se puede medir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más profundo: No se puede medir lo que no se puede describir. El MAPA ESTRATÉGICO sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor Explicación En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la estrategia. Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del CMI: 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente. 2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos. 3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente. 4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros. La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas. En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa. Supone un paso más en la concreción de la nueva estrategia. Puede tener diferentes formatos, pero casi siempre tiene los siguientes componentes:
Los objetivos estratégicos, son frases cortas que concretan lo que la empresa quiere conseguir. En el mapa de ejemplo se representan con círculos con la frase incluida en el interior. Las perspectivas, son las bandas horizontales en las que se muestran los objetivos estratégicos. En el modelo de Kaplan y Norton son cuatro: Perspectiva Financiera, con los objetivos de tipo económico; la Perspectiva de Clientes, con los objetivos que representan el valor a aportar a los clientes; la Perspectiva Interna o de Procesos, con los objetivos que tienen que ver con la mejora de los procesos internos de la empresa; y Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, que incluye objetivos que se relacionan con el activo inmaterial de la empresa: capital de información, capital humano y capital de organizacional. Las líneas o temas estratégicos, se estructuran en vertical. En el ejemplo se muestran con diferentes colores que agrupan objetivos estratégicos relacionados entre sí por relaciones causa-efecto. Estos objetivos pertenecen a diferentes perspectivas, y tienen en común una lógica que explica cómo se consiguen unos objetivos cuando se logran otros. Las relaciones causa-efecto, que explican esta lógica, según la cual los objetivos de nivel inferior ayudan a conseguir objetivos superiores, a más largo plazo, hasta llegar a los objetivos financieros y en último término, al logro de la visión. La función principal del Mapa Estratégico es COMUNICAR la estrategia a todas las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la compañía. El Mapa Estratégico cuenta la historia de la estrategia. Muestra cómo la empresa logrará su visión a través de objetivos concretos. Los doctores Kaplan y Norton explican en su libro “Mapas Estratégicos” HBS 2004 en detalle cómo utilizar esta herramienta para representar y comunicar una estrategia. El siguiente mapa estratégico se realizó para el departamento de Marketing y Ventas de una empresa hotelera.
