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LÉKUÉ:
cuando creatividad e innovación van de la mano Innovación y creatividad son dos conceptos distintos, aunque los dos se necesitan. Para ser innovadores, necesitamos ser creativos, y, a pesar de que la creatividad no es, obviamente, la única condición necesaria para la innovación, sí que es uno de sus principales ingredientes. Y si hay una empresa que lleva ambos conceptos hasta sus últimas consecuencias, esa es Lékué. Con gran voluntad de innovación desde sus inicios y una enorme pasión por los retos, la firma española ha revolucionado el sector de productos para la cocina. Para ello, no ha dudado en organizar de forma sistemática su punto fuerte, la creatividad, y en en apli aplicar car una metodo metodolog logía ía que cada cada vez vez está está toma tomando ndo mayor mayor fuerza en el márketing, al haberse convertido en una de las principales vías para la innovación centrada en las personas: el ‘design thinking’
Isa Moll Profesora y directora académica del en MSc in Marketing Management en ESADE Business School Jordi Montaña Profesor ordinario en ESADE Business School y rector de la Universidad de VicUniversidad Central de Cataluña
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omo es bien sabido, “innovar” consiste en introducir nuevas soluciones con éxito en el mercado. Podemos hablar de innovaciones radicales, la creación de algo totalmente nuevo y origi original, nal, como sería el caso de Nespresso, y de in novaciones incrementales, es ➤➤➤
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decir, que presentan mejoras más o menos significativas en un producto, como sería Dolce Gusto. Podemos hablar también de innovaciones tecnológicas, como el nuevo iPhone de Apple, y de innovaciones no tecnológicas, como el exprimidor de limones de Alessi, diseñado por Philippe Starck. Existen también innovaciones en procesos, como la robotización de las líneas de montaje de Seat; innovaciones de producto, como la lámpara de mesa Lampan, de Ikea; o innovaciones de ser vicio, como Uber o Amazon. En cualquier caso, la innovación presenta ventajas evidentes que no vamos a enumerar aquí, pero que son una clara necesidad empresarial: o innovas tú o innovan ellos. Si bien “innovar” no es lo mismo que “crear”, ambos conceptos, bien aplicados, conforman una ecuación perfecta y fundamental para alcanzar la cima del éxito. De hecho, innovación y creatividad, es decir, la capacidad que posee un individuo de crear e idear algo nuevo y original, han ido siempre de la mano. Una definición que nos gusta de “creatividad ” es aquella que dice que la creatividad es “hacer algo nue vo a partir de elementos conocidos”. Otra, que debemos al gurú Ferran Adrià, también es interesante: “Crear es no copiar”. Existen muchísimas técnicas de creatividad. El mencionado Adrià, en elBulli, utilizaba un sistema que ha documentado bien en sus libros: creaba matrices que relacionasen diferentes conceptos, es decir, técnicas culinaria s, por un lado, y materia prima (alimentos), por el otro, y exploraba cada “casilla” en su taller. En los últimos años, se ha popularizado una técnica creativa originalmente desarrollada por Tom Kelley en Stanford y aplicada sistemáticamente por IDEO, prestigiosa empresa de servicios de diseño e innovación: el design thinking . Aunque desarrollan centenares de productos y servicios para todo tipo de sectores y empresas, desde tecnológicas a hospitales, en IDEO no son ex pertos en productos o en servicios concretos ni en sectores específicos, sino en procesos. De hecho, su capacidad radica en la metodología de diseño que em plean. Siendo expertos en innovación, han pasado a diseñar también estrategias y nuevos modelos de negocio. El design thinking lleva resonando con fuerza desde hace varios a ños, hasta el punto de haberse convertido en una de las principales ➤➤➤
vías para la innovación centrada en las personas. Y lo cierto es que esta metodología de trabajo es hoy más necesaria que nunca, ya que nadie puede negar que establecer métodos efectivos para conocer y ahondar en los problemas y necesidades de los usuarios es clave actualmente. Pero ¿qué fases fundamentales pueden destacarse del proceso creativo de I DEO y de su design thinking ?:
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Fase de trabajo en equipo. El proce-
so no se aborda desde una perspectiva individual, como era habitual en el proceso de diseño “tradicional” (el diseñador sentado en su mesa de trabajo), sino desde la visión de un grupo multidisciplinar dirigido por un líder del proyecto que no es ni un experto ni un su perior jerárquico (no existen jera rquías ni títulos), sino aquella persona que sabe cómo gestionar el grupo.
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Fase de inspiración. El grupo se divi-
de en subgrupos más pequeños para buscar inspiración en diversas fuentes: datos secundarios publicados, estadísticas, entrevistas en profundidad con expertos… y, sobre todo, observación del comportamiento de usuarios y consumidores. En definitiva , se trata de ex plorar. En este terreno, en el que el objetivo es
CASOS DE ÉXITO DE INNOVACIÓN EN MÁRKETING mantener el foco en el usuario o consumidor, entraría en juego también el trabajo de antro pólogos y de expertos sociales.
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Fase de síntesis. Los diversos subgru-
pos se reúnen para ex poner sus “descubrimientos”, y la información obtenida se com parte y se muestra gráficamente en grandes paneles.
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Fase de ideación. Es una fase de bra-
instorming que comprende las siguientes reglas: • •
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Mantener una conversación a la vez. Enfocarse sin distracciones en el problema a tratar. Son bienvenidas las ideas alocadas y salvajes. No se permiten críticas. Como mínimo, hay que aportar cien ideas. Se mantiene un ambiente de caos, pero es un caos organizado. Construir nuevas ideas basándose en las anteriores. Usar elementes visuales para describir las ideas.
IDEO denomina este proceso deep dive, que se traduce como “inmersión profun- ➤➤➤
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Minimizar los riesgos Una de las principales ventajas del design thinking para una empresa es, sin duda, la minimización de riesgos que supone toda innovación. ¿Cómo?: •
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Parte del conocimiento, la observación y la experimentación con clientes, lo que permite entender, de forma profunda, las necesidades reales de los usuarios de la marca. Genera centenares de ideas, producidas por personas muy distintas, y se seleccionan las más adecuadas para el objetivo propuesto, lo que ayuda a definir los retos en los que vale la pena innovar. La realización rápida de prototipos permite visualizar los conceptos y comprobar su viabilidad. Gracias a que es un proceso iterativo, a lo largo del cual, constantemente, se desechan las opciones menos idóneas, los clientes pueden validar las seleccionadas y se reducen los costes de desarrollo y lanzamiento. Cuando pasa a la fase de diseño, el producto está ya muy trabajado. Suma talento, involucra al equipo en un proceso altamente participativo y se vencen las resistencias al cambio. Ayuda a formalizar y a hacer más eficiente el proceso de diseño.
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da”. Al finalizar la sesión, los resultados se resumen y, si es necesario, se reenfocan. El líder del grupo decide los caminos a seguir a continuación, y las principales ideas se trabajan en pequeños grupos. ➤➤➤
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Fase de implementación. Los dife-
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Fase de refinado de las ideas y testeo. Tanto si se trata de productos
rentes equipos de trabajo desarrollan inmediatamente prototipos y maquetas para expresar las ideas recogidas. Se concede gran importancia a plasmar en tres dimensiones las propuestas, para que se puedan palpar, aunque se trata de modelos muy toscos, porque lo importante no es la calidad de las maquetas, sino la rapidez en crearlas.
como de servicios, se recogen todos los prototipos para definir uno o dos finales, que serán los que se testarán. En función de los resultados de este testeo, se vuelve a repeti r el proceso de refinado. La consigna es una: fallar a menudo para triunfar pronto. En suma, se trata de un proceso iterativo basado en tres componentes que se repiten en un bucle: inspiración, ideación e implementación. En palabras de Tim Brown, CEO de IDEO, “ Design thinking es un proceso centrado en el usuario para diseñar productos y servicios que la gente encuentra atractivos y que son viables económica y tecnológicamente”. Productos y servicios innovadores situados en la intersec-
ción de tres áreas: emoción (innovación de marca), función (innovación de producto) y producción (innovación de proceso). En el fondo, se trata de toda una filosofía de márketing. Y es aquí donde aterriza la experiencia de Lékué, un caso de éx ito en el mundo empresarial español. Esta firma fabricante de accesorios de cocina ha experimentado un gran crecimiento gracias a una estrategia bien definida, basada en el má rketing y el diseño, una estrategia fruto de un cambio estratégico decisivo con foco en la orientación a los resultados, la construcción de marca, el valor añadido, el enfoque global y, sobre todo, una decidida apuesta por la innovación. Creadores de las cubiteras de caucho, fueron pioneros en introducir la silicona de platino, un material que solo se empleaba en el sector sanitario y tecnológico, en las cocinas de millones de hogares, venciendo todas las resistencias posibles.
LÉKUÉ: PENSAMIENTO CREATIVO E INNOVACIÓN Lékué nació en los años 1980 de la mano de José Mar ía Llorente (“Lék ué” era el apellido vasco de su esposa), un inventor de perfil muy técnico que había trabajado en una empresa de fabricación de embarcaciones hinchables, donde había conocido la tecnología del caucho y su vulcanizado.
▶ Punto de partida. Llorente empezó su aventura empresarial en un pequeño taller produciendo gorros de baño de látex y, posteriormente, la primera cubitera de caucho del mercado. De ella vendió millones de unidades a grandes distribuidores como Ikea, Alcampo o Carrefour, aunque, como marca blanca, por lo que, cuando estos distribuidores encontraron fabricantes asiáticos más baratos, dejaron de comprarle. Sin embargo, Llorente había adquirido un buen conocimiento de la tecnología del caucho y la fabricación eficiente en grandes lotes, y continuó desarrollando productos, como salvaplatos para fregaderos de cocina y alfombras de baño antideslizantes. Pero, de nue vo, la misma historia: no había marca, no había diferenciación; proveedores asiáticos más baratos y caída de ventas. Como reacción, la firma indagó en nuevas tecnologías y entró en el mundo de las siliconas. Tras numerosas pruebas, desarrolló un molde de pastel de silicona capaz de resistir las altas temperaturas de los
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FIGURA
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MAPA DE INSPIRACIÓN PARA LA CREACIÓN DEL “ESTUCHE DE VAPOR” DE LÉKUÉ
Fuente: imagen extraída del libro ManualThinking . Coautores: Luki Huber y Gerrit Jan Veldman. Editorial en castellano: Empresa Activa. Editorial en alemán: Gabal. Editorial en inglés: Manual Thinking
hornos domésticos y empezó a vender este producto en grandes cantidades a través de una empresa suiza de venta por correo y por tele visión en Estados Unidos y en Alemania. Pero, una vez más, la copia y la fabricación más barata le arrebataron el mercado. El año 2005, sin embargo, marcó el punto de inflexión: a punto de cerrar la empresa, entró en su accionariado el fondo de inversión Espiga Capital y l legó a la compañía Xavier Costa, su actual director general.
▶ Objetivos. Con una gran experiencia en márketing, Costa impulsó una nueva orientación, fundamentada en la innovación: se posicionó como una empresa moderna en busca de soluciones originales en la cocina, se concentró en el segmento de los usuarios amantes de la cocina y desarrolló nuevos productos (más de ciento cincuenta en los primeros cinco años) y packagings bien diseñados; creó una marca propia y buscó el margen por encima de la ro-
tación y nuevos canales de distribución; apostó por una comunicación original, que tuviese un relato y crease una experiencia para los usuarios… Pero, sobre todo, introdujo la metodología del design thinking , y los esfuerzos se centraron en el desarrollo de productos para el ámbito de la cocina.
▶ Desarrollo. La creatividad, que había sido el punto fuerte de la empresa desde sus inicios, se organizó de forma sistemática de la mano del diseñador Luki Huber, antiguo colaborador de Ferran Adrià en elBul li. El proceso creativo de Lékué, que denominan “workshop de ideación”, se apoya en el proceso de design thinking que hemos descrito anteriormente. Y, como es pertinente, el proceso tiene lugar antes de que se desarrolle un nuevo producto o proceso, con el objetivo de descubrir las necesidades insatisfechas del cliente y explorar oportunidades para nuevos productos. En el “workshop de ideación” de Lékué se abordan te- ➤➤➤
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mas concretos a través de un equipo de personas confi gurado por profesionales tanto internos como externos (diseñadores, cocineros, propietarios de tiendas distribuidoras de producto…). Se trata de equipos multidisciplinares, distintos para cada proyecto, liderados por Huber, que reciben información sobre el ámbito a tratar y unos “detonadores de inspiración”, es decir, mapas de inspiración preparados previamente (ver figura en la página anterior). Estos talleres son auténticas sesiones de cocreación y de innovación abierta, donde participan clientes y usuarios. El brainstorming tradicional se sustituye aquí por lo que Huber llama el brainwriting : el obje➤➤➤
EN EL “‘WORKSHOP’ DE IDEACIÓN” DE LÉKUÉ SE ABORDAN TEMAS CONCRETOS A TRAVÉS DE UN EQUIPO DE PERSONAS CONFIGURADO POR PROFESIONALES TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS
“Lékué: cuando creatividad e innovación van de la mano”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
tivo es generar ideas sobre un campo concreto, interconectando con los otros miembros del equipo, de forma que una idea de alguien pro voque una nueva idea en otra persona. El siguiente paso consiste en la evaluación y selección de las ideas generadas por el mismo equipo de ideación y en pasar los conceptos válidos al equipo de diseño de la empresa para construir prototipos lo más rápidamente posible. La “arquitectura” del workshop instaurada por Luki Huber ha sido muy reflexionada y planificada. Luki Huber prepara previamente ma pas de inspiración en los que, en general , in vierte poco más de un día. En cada mapa de inspiración sitúa seis imágenes cualesquiera (flores, animales y paisajes), que sirven de punto de arranque. A cada asistente de la mesa se le insta a desarrollar su creatividad en una dirección distinta, en función del número (del 1 al 6) que haya escogido, que se corresponde con una imagen concreta. Este es el primer ejercicio “difícil” para el cerebro, porque supone reaccionar a esta cuestión: “Qué tengo que hacer
ahora a partir de esta imagen y qué voy a dibu jar que pueda tener una relación con el proyecto tratado”. Sin embargo, como el compañero ha tenido que dibujar en otra dirección, cuando a alguien le llega el segundo papel, debe realizar un segundo “salto”. Lo importante es que, al final del proceso, cada persona haya recogido en su papel seis conceptos diferentes. El ob jetivo es analizar cómo se puede mejorar lo ya creado o qué otro nuevo producto puede plantearse. Luki prepara seis mapas de inspiración para cada grupo de seis personas, con la finalidad de que cada grupo genere treinta y seis conceptos en doce minutos. Un moderador activa cada grupo marcando tiempos de acción (“Tienes treinta segundos para pensar en...”) y tiempos de descanso y recitando un check-list con cuestiones del tipo “… si se puede ampliar, disminuir, sustituir, combinar, etc.”. Los conceptos generados, una vez seleccionados, pasan a los diseñadores, que se dedican a poner orden entre las ideas surgidas y a dar forma a los primeros prototipos. El ordenador se utiliza al final, para dibujar y crear los moldes definitivos, pero, previamente, todo lo que se hace es a mano, cortando y pegando. ¿Por qué hacer prototipos? Porque, después de ex perimentar con muchos workshops , se dieron cuenta de que solo se quedaban en las ideas, sin terminar de “rematar” el proceso, por lo que decidieron dar un paso más confeccionando prototipos, aunque fuesen de cartón, y discutiendo sobre ellos. Es importante señalar que también se realiza una visualización múltiple del mismo concepto. Por ejemplo, en el caso de Decopen, utensilio para servir salsas y siropes y decorar platos de repostería con un acabado profesional y creativo, se generaron prototipos diferentes: en forma de tubo, de cuchara, etc. Es decir, a partir de un mismo concepto se visualizaron propuestas de producto en varias direcciones. Al fina l, Decopen se comercializa como un recipiente redondo con tapa que se rellena con la salsa o líquido que se desee y que actúa presionando sobre él. Otras veces, un concepto nuevo surge a partir de ideas que provienen de workshops pensados con otros objetivos. Un ejemplo es un batidor plegable y desmontable, para facilitar su limpieza, que, además, se puede utilizar para servir los espaghetis. Este concepto surgió, curiosamente, después de un taller organizado para una finalidad totalmente distinta. ■
