TUGAS STRATEGIC COST MANAGEMENT BALANCED SCORECARD AND STRATEGY MAPS
DITUJUKAN KEPADA: 1. 2.
Dr. NOORLAILIE SOEWARNO, SE., MBA., Ak., CMA. Prof. Dr. DIAN AGUSTIA, SE., M.Si., Ak., CMA., CA DISUSUN OLEH: 1. 2. 3. 4.
ISA NUR FITRI ADINCHA AYUVISDA S. IKHLASUL MANNA NUGROHO BUDI PRASETYO
041424253015 041424253021 041424253027 041424253029
MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS AIRLANGGA 2016
√
BLOCHER CHAPTER 2 IMPLEMENTING STRATEGY: BALANCED SCORECARD DAN STRATEGY MAPS
BSC di akhir 1990-an, perusahaan cenderung hanya fokus pada ukuran kinerja finansial, dan sebagai hasilnya, beberapa langkah-langkah non keuangan penting mereka tidak dipantau dan dicapai. Akibatnya, BSC memungkinkan perusahaan untuk menggunakan men ggunakan sistem pusat pengukuran kinerja strategi, yang memfokuskan perhatian manajer pada faktor penentu keberhasilan, dan penghargaan mereka untuk mencapai faktor kritis. Sekarang sejumlah meningkat pesat dari perusahaan, bukan untuk organisasi nirlaba, dan unit pemerintah menggunakan BSC untuk membantu mereka dalam menerapkan strategi. Sebuah survei terbaru dari 193 organisasi global menunjukkan tingkat adopsi balanced scorecard adalah 50 persen. Balanced scorecard terdiri dari empat perspektif, atau pengelompokan faktor penentu keberhasilan: 1. Perspektif keuangan meliputi ukuran kinerja keuangan seperti laba usaha dan arus kas; 2. Perspektif pelanggan meliputi ukuran kepuasan pelanggan; 3. Perspektif proses internal bisnis yang mencakup tindakan produktivitas dan kecepatan, antara lain; dan 4. Pembelajaran dan pertumbuhan termasuk langkah-langkah seperti jam pelatihan karyawan dan jumlah paten baru atau produk baru.
BSC menyediakan lima potensi manfaat utama: 1. Manfaat dari BSC
a. Sebuah kemajuan untuk pelacakan terhadap pencapaian pada tujuan strategis. b. Sebuah penerapan strategi dengan menarik perhatian manajer untuk faktor penentu keberhasilan strategis yang relevan, dan memberi penghargaan kepada mereka untuk pencapaian faktor-faktor ini. c. Sebuah kerangka perusahaan yang dapat digunakan untuk mencapai perubahan organisasi yang diinginkan dalam strategi, dengan cara menarik perhatian dan prestasi menguntungkan pada faktor-faktor yang merupakan bagian dari strategi baru. BSC membuat sifat dan arah perubahan yang diinginkan jelas untuk semua. d. Dasar adil dan obyektif bagi perusahaan yang digunakan untuk menentukan kompensasi dan kemajuan masing-masing manajer. e. Sebuah kerangka kerja yang mengkoordinasikan upaya dalam perusahaan untuk mencapai faktor penentu keberhasilan. BSC memungkinkan manajer untuk melihat bagaimana aktivitas mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan orang o rang lain dan da n memotivasi kerja sama tim. 2. Penerapan BSC
Untuk dilaksanakan secara efektif, balanced scorecard harus: a. Memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak. b. Akurat mencerminkan strategi organisasi. c. Mengkomunikasikan strategi organisasi yang jelas untuk semua manajer dan
karyawan, yang memahami dan menerima scorecard. d. Memiliki proses yang ulasan dan memodifikasi scorecard sebagai strategi dan
sumber perubahan organisasi. e. Berhubungan dengan penghargaan dan sistem kompensasi; manajer dan karyawan
memiliki insentif yang jelas terkait dengan scorecard. f.
Sertakan proses untuk menjamin akurasi dan keandalan informasi dalam scorecard.
g. Pastikan bahwa bagian-bagian yang relevan dari scorecard yang mudah diakses oleh
mereka yang bertanggung jawab atas tindakan, dan bahwa informasi juga aman, tersedia hanya untuk mereka yang berwenang untuk memiliki informasi.
Karena penekanannya pada pengukuran kinerja, kita lagi akan menutupi BSC ketika kita menutupi pengendalian operasional (Bagian Ketiga) dan kontrol manajemen (Bagian Keempat) di bab berikutnya. 3. Balanced Scorecard Mencerminkan Strategi
BSC dapat dilihat sebagai jalan dua arah. Karena dirancang untuk membantu menerapkan strategi, BSC juga harus mencerminkan strategi. Salah satunya, BSC harus dapat menyimpulkan strategi perusahaan dengan studi yang cermat dari BSC perusahaan. Sebagai
contoh,
mempertimbangkan
BSC
dari
produsen
elektronik
ditampilkan di pameran 2.5. Apakah perusahaan ini mengikuti strategi kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi, dan mengapa?
Exhibit 2.5 menunjukkan bahwa perusahaan elektronik menempatkan perspektif pelanggan di atas scorecard. Begitu juga pada harga yang disebutkan, perhatikan bahwa penekanan pada kepuasan pelanggan, melalui kualitas, inovasi, dan layanan. Sebuah tema yang kuat melalui seluruh scorecard adalah pentingnya inovasi dan produk baru. Hal ini
tampaknya cocok dan cukup baik bagi perusahaan yang berhasil melalui diferensiasi berdasarkan kualitas dan inovasi, dan scorecard mencerminkan itu. Pengendalian biaya disebutkan dalam perspektif inovasi, tetapi bukan sebagai mendukung strategi diferensiasi, dengan itu. Perhatikan juga dimasukkannya sebuah perspektif "karyawan dan masyarakat" yang mencerminkan penekanan strategis perusahaan dan keinginan perusahaan untuk mencapai di daerah-daerah. 4. Waktu, Cause-dan-Effect, dan Memimpin Tindakan dalam BSC
BSC untuk perusahaan elektronik di Exhibit 2.5 akan mengungkapkan bahwa beberapa langkah-langkah yang mungkin diambil harian atau mingguan (penjualan atau jumlah cacat) dan beberapa bulan atau kurang sering (arus kas, pengembalian modal). Jadi, BSC bukan merupakan satu dokumen yang disajikan secara mingguan atau bulanan,
tetapi
tindakan
akan
diperbarui
pada
waktu
yang
tepat
bagi
perusahaan. Beberapa langkah-langkah ini diketahui memiliki hubungan sebab-akibat dengan tindakan lain, misalnya meningkatkan kualitas harus meningkatkan penjualan dan kepuasan pelanggan. Jadi, beberapa langkah-langkah merupakan akibat "leading indicators" dari apa yang akan terjadi pada langkah-langkah lain pada periode mendatang. Wawasan yang bisa diperoleh dari pemahaman ini hubungan sebab-akibat yang ditangkap di strategy maps. Strategy Map
Perusahaan elektronik di exhibit 2.5 menempatkan perspektif pelanggan di atas BSC untuk menunjukkan prioritas, itu juga memungkinkan untuk membuat strategy maps dengan menghubungkan perspektif dalam urutan mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan keseluruhan perusahaan . Sebuah strategy map adalah diagram sebab-akibat dari hubungan antara perspektif BSC. Manajer menggunakannya untuk menunjukkan bagaimana pencapaian tujuan di setiap perspektif mempengaruhi pencapaian tujuan di perspektif lain, dan akhirnya keberhasilan keseluruhan dari perusahaan. Bagi kebanyakan perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja keuangan, dan untuk perusahaan publik khususnya, dalam nilai pemegang saham. Perspektif keuangan BSC adalah target di strategy map. Perspektif lain BSC berkontribusi terhadap kinerja keuangan dalam memprediksi, dengan cara sebab-akibat. Bagi banyak perusahaan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan dasar di mana keberhasilan perusahaan dibangun. Alasannya adalah bahwa pembelajaran dan pertumbuhan
(menghasilkan produk yang hebat dan kinerja karyawan yang baik) mendorong kinerja dalam perspektif proses internal dan juga perspektif pelanggan. Demikian pula, performa yang hebat dalam perspektif proses internal mendorong kinerja dalam perspektif pelanggan; operasi yang lebih baik berarti akan lebih banyak pelanggan puas. Akhirnya, kepuasan pelanggan mengarah langsung pada membaiknya kinerja keuangan. Ilustrasi Strategy Maps: Perusahaan The Martin & Carlson
Menggambarkan bagaimana strategy maps dan balanced scorecard dapat digunakan untuk menerapkan strategi, kita ambil contoh, perusahaan Martin & Carlson Co, produsen furnitur high-end. Janet Martin dan Jack Carlson, keduanya sangat terampil dalam woodworking, memulai usaha kecil di Graham, North Carolina, pada tahun 1984 untuk memproduksi furnitur buatan tangan. Pelanggan pertama adalah teman dan kenalan; karena kualitas yang sangat tinggi dan gaya khas furnitur mereka, daftar pelanggan tumbuh dengan cepat, dan Jack dan Janet pindah ke ruang yang lebih besar dan mempekerjakan dan melatih karyawan woodworking tambahan. Saat ini perusahaan telah berkembang menjadi produsen yang diakui secara nasional dengan penjualan tahunan sebesar $ 200 juta. Karena merek khas mereka, Jack dan Janet tidak pernah mengalami persaingan harga, tetapi dalam beberapa tahun terakhir biaya komoditas yang mereka butuhkan, termasuk bahan bakar, telah meningkat tajam, dan itu telah menjadi lebih sulit untuk mempertahankan pertumbuhan yang menguntungkan mereka. Seorang konsultan telah dipanggil untuk membantu mereka menilai strategi mereka ke depan. Penilaian dimulai dengan pertimbangan misi dan strategi perusahaan. Memiliki bisnis swasta, Janet dan Jack merasa bahwa strategi mereka harus mencerminkan nilai-nilai pribadi mereka serta kebutuhan untuk menyediakan bisnis yang sukses. Konsultan membawa mereka melalui urutan langkah. Pertama, menentukan misi perusahaan dan strategi kompetitif (lihat Bab 1 untuk cakupan dari misi dan strategi). Kedua, menggunakan analisis SWOT dan analisis rantai nilai untuk lebih mengembangkan strategi. Ketiga, menentukan balanced scorecard dan strategy maps untuk perusahaan, yang akan dibutuhkan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan tujuan, teknik manajemen, dan faktor penentu keberhasilan. Pada langkah pertama, Jack dan Janet memilih misi perusahaan mereka, berdasarkan nilai-nilai pribadi, nilai-nilai mereka tahu dibagikan oleh karyawan mereka: ". Untuk menjadi yang tertinggi-dinilai merek di crafted furniture" Strategi ini kemudian diikuti: untuk membedakan perusahaan berdasarkan pada inovasi, gaya, kualitas, dan layanan pelanggan
(dengan penekanan pada lead time pendek, waktu dari penerimaan pesanan untuk pengiriman pesanan pelanggan). Mereka memilih sebagai tag line perusahaan, "Untuk menyenangkan dengan produk kami, dan terkesan dengan kecepatan kami."
Langkah kedua (SWOT dan rantai nilai) memberikan wawasan lebih lanjut yang tercermin dalam BSC dan strategy maps. Langkah ketiga adalah untuk mengembangkan strategy maps, ditunjukkan dalam exhibit 2.6. yaitu tujuan keuangan dalam pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan meningkatkan laba atas investasi (yang akan dicapai oleh pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya). Demikian pula, tujuan yang ditetapkan untuk tiga perspektif lain dari BSC, berhati-hati untuk memastikan bahwa tujuan yang konsisten dengan misi dan strategi perusahaan. Perhatikan bagaimana tujuan terkait untuk menunjukkan hubungan sebab akibat antara tujuan. Misalnya, kepuasan pelanggan meningkat (tujuan pelanggan) harus positif mempengaruhi pertumbuhan pendapatan (tujuan keuangan). Strategi peta adalah alat kunci untuk Janet dan Jack untuk lebih memahami jalan mereka menuju sukses dan yang penting, cara untuk berkomunikasi dengan karyawan mereka di mana dan bagaimana perusahaan perlu melakukan untuk mencapai strategi dan misi perusahaan. Langkah berikutnya adalah untuk menentukan bagaimana untuk mencapai dan untuk mengukur tujuan-tujuan ini. Teknik, ditampilkan di kolom tengah exhibit 2.7, adalah teknik kontemporer manajemen dibahas dalam Bab 1. Mereka mencoba dan menggunakan alat yang benar untuk mencapai tujuan. Langkah terakhir adalah untuk menentukan langkah-langkah itu,
ketika tercapai, akan menunjukkan kemajuan pada tujuan yang diinginkan. Untuk singkatnya, kami memiliki sejumlah kecil tindakan di sini, meskipun dalam prakteknya mungkin ada 100 atau lebih tindakan. Strategy maps dan scorecard dapat diintegrasikan dengan konsep akuntansi ramping atau manajemen risiko perusahaan, yang kita tidak dicoba di sini. Langkah-langkah ini adalah apa yang merupakan BSC bagi perusahaan. Janet dan Jack sekarang memiliki alat untuk memahami strategi mereka, untuk berkomunikasi kepada karyawan, dan untuk mengukur kinerja untuk keberhasilan strategis. Apa yang akan terjadi jika mereka tidak mengembangkan alat strategis ini? Jawabannya ditampilkan dalam exhibit 1.8 pada halaman 16.
Memperluas Balanced Scorecard dan Strategy Maps : Keberlanjutan
Keprihatinan di seluruh dunia tentang pemanasan global, harga bensin stabil, harga komoditas yang tinggi, dan tanggung jawab sosial dan lingkungan perusahaan telah menciptakan harapan baru bahwa organisasi mengadopsi triple bottom line kinerja sosial, ekonomi, dan lingkungan (atau, "orang, planet, dan keuntungan "). Triple bottom line dikenal sebagai keberlanjutan (sustainability), yaitu keseimbangan jangka pendek dan tujuan jangka panjang terbagi dalam tiga dimensi kinerja. Kinerja ekonomi diukur dengan cara tradisional, sementara
kinerja sosial berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan karyawan dan stakeholder lainnya. Dimensi lingkungan mengacu pada dampak operasi perusahaan terhadap lingkungan. Banyak perusahaan mengelola keberlanjutan (sustainability) secara strategis, melalui laporan keberlanjutan (sustainability) kepada pemegang saham. Beberapa, seperti Nike dan Ford Motor Co, mengintegrasikan keberlanjutan (sustainability) dalam balanced scorecard mereka, baik sebagai perspektif terpisah dan langkah-langkah sebagai tambahan dalam proses, pelanggan, atau pembelajaran dan pertumbuhan perspektif internal. Perusahaan intelijen bisnis seperti IBM, Oracle, dan SAS Institute menawarkan perangkat lunak scorecard keberlanjutan (sustainability) mereka (screen shot dari software SAS ditampilkan dalam exhibit 2.8). Berikut ini menunjukkan mengapa dan bagaimana sejumlah organisasi global beradaptasi dengan tantangan keberlanjutan (sustainability).
Exhibit 2.8 SAS Corporate Responsibility A. Indikator Kekhawatiran tentang Keberlanjutan (Sustainability)
Perhatian untuk keberlanjutan (sustainability) memiliki banyak dimensi. Salah satunya adalah pemanasan global yang disorot oleh dokumenter mantan wakil presiden Al Gore, An Inconvenient Truth tanggung jawab untuk semua organisasi dan konsumen; dimensi ini memandang keberlanjutan (sustainability) sebagai "masalah
hijau." Lainnya perhatian tenaga kerja, kesehatan, dan masalah keamanan di perusahaan perusahaan di seluruh dunia, dan masalah ini akan menempatkan keberlanjutan (sustainability) sebagai bagian dari manajemen risiko perusahaan. Perusahaan berada di bawah tekanan dari regulator dan pemegang saham untuk mengadopsi
praktek-praktek
berkelanjutan. Yang
dinilai
pada
keberlanjutan
(sustainability), misalnya oleh Dow Jones Sustainability Index, menempatkan tekanan tambahan pada perusahaan. Beberapa perusahaan, termasuk Toyota dan Wal-Mart, telah mengadopsi keberlanjutan (sustainability) untuk meningkatkan keuntungan. Sebagai hasil dari perkembangan ini, survei terbaru menunjukkan bahwa mayoritas kepala eksekutif melihat keberlanjutan sebagai memainkan peran kunci dalam strategi perusahaan mereka. Mahasiswa lakukan juga; survei terbaru menunjukkan bahwa 80 persen akan lebih suka bekerja untuk "hijau" perusahaan. B. Bagaimana perusahaan Apakah Menanggapi
Pada tahun 2005, sebuah survei dari 250 perusahaan global yang terbesar di dunia menunjukkan bahwa 52 persen disiapkan laporan tanggung jawab sosial dan lingkungan, dibandingkan dengan 35 persen pada tahun 2001. Lima alasan yang paling sering diberikan oleh responden survei untuk memilih untuk melaporkan tanggung jawab perusahaan yang (1) pertimbangan ekonomi, (2) pertimbangan etis, (3) inovasi dan pembelajaran, (4) motivasi karyawan, dan (5) manajemen risiko atau risiko pengurangan. Banyak dari responden merasa bahwa tanggung jawab pelaporan akan menyebabkan peluang bisnis, mengurangi risiko, reputasi etika ditingkatkan, dan lebih mudah dalam mempekerjakan pekerja terampil. Industri yang memiliki lebih dari 80 persen dari perusahaan mereka mengadopsi pelaporan tanggung jawab perusahaan termasuk industri otomotif, minyak dan gas, keuangan dan asuransi, dan elektronik dan komputer. Industri ini memimpin jalan dalam tanggung jawab sosial dan lingkungan perusahaan. Sebagai contoh, dua perusahaan sering disebutkan dalam tanggung jawab perusahaan termasuk Toyota dan Ford dari industri otomotif. Tarif Toyota sangat untuk kendaraan bensin-listrik hybrid dan upaya untuk mempromosikan sistem manajemen lingkungan dan upaya pengurangan sampah. Ford dimasukkan karena upayanya dalam mengembangkan mobil hybrid, ekonomi bahan bakar, dan keamanan kendaraan. Perusahaan lain yang diakui termasuk General Electric
yang bekerja pada pengurangan emisi dari mesin jet itu memproduksi dan mengembangkan energi surya. Home Depot diakui untuk pelayanan masyarakat yang memungkinkan waktu karyawan off untuk berpartisipasi dalam kegiatan masyarakat yang penting. C. Tindakan keberlanjutan untuk Balanced Scorecard
Indikator
kinerja
lingkungan
(EPIs)
adalah
CSF
dalam
perspektif
keberlanjutan; mereka didefinisikan dalam tiga kategori oleh World Resources Institute : 1. Indikator Operasional mengukur tekanan potensial terhadap lingkungan; misalnya, penggunaan bahan bakar fosil, limbah beracun dan tidak beracun, dan polutan. 2. Indikator
Manajemen
mengukur
upaya
untuk
mengurangi
dampak
lingkungan; misalnya, jam pelatihan lingkungan. 3. Indikator Kondisi lingkungan mengukur kualitas lingkungan; misalnya, ambien konsentrasi polusi udara. Indikator kinerja sosial (SPI) meliputi: 1. Kondisi kerja indikator yang mengukur keselamatan pekerja dan kesempatan: misalnya, jam pelatihan dan jumlah cedera. 2. Indikator Keterlibatan masyarakat yang mengukur jangkauan perusahaan untuk masyarakat lokal dan lebih luas: misalnya, sukarela karyawan dan partisipasi dalam Habitat for Humanity 3. Filantropi indikator yang mengukur kontribusi langsung oleh firma dan karyawan untuk organisasi amal 4. Peran akuntan manajemen, dalam mengembangkan perspektif keberlanjutan BSC, adalah untuk membuat EPIs ini dan SPI merupakan bagian integral dari pengambilan keputusan manajemen, tidak hanya untuk kepatuhan peraturan tetapi juga untuk desain
produk,
pembelian,
perencanaan
strategis,
dan
manajemen
lainnya
fungsi. Adapun BSC, ada sejumlah isu implementasi, termasuk masalah pengukuran dan masalah kerahasiaan. Sebagai contoh, Global Reporting Initiative, sebuah lembaga independen global dalam kemitraan dengan PBB dan kelompok-kelompok lain, memiliki tujuan mengembangkan standar yang berlaku umum untuk pelaporan keberlanjutan.
CHAPTER 1 INTRODUCTION
Gray-Syracuse adalah perusahaan kelas dunia yang memproduksi suku cadang untuk mesin pesawat, misil, dan peralatan pembangkit listrik. Perusahaan tersebut menerapkan sebuah program pelatihan yang diharapkan akan meningkatkan kompetensi-kompetensi baru. Para manajemen senior menyadari bahwa karyawan tingkat rendah mempunyai peran yang sangat penting dalam produksi, yaitu mengurangi pekerjaan yang berulang dan meningkatkan kualitas produk. Oleh karena itu, perusahaan memfokuskan uangnya kepada karyawan tersebut dan memperoleh target mereka dalam waktu yang lebih singkat. STRATEGY
Strategi organisasi menjelaskan bagaimana cara memberikan nilai atau keuntungan kepada para pemegang saham, konsumen, dan masyarakat. Jika asset tak berwujud perusahaan mewakilkan lebih dari 75 persen dari nilai mereka, maka formulasi strategi dan eksekusinya harus secara eksplisit mengarahkan dan menyelaraskan asset tak berwujud tersebut. Kaplan dkk telah bekerja dengan lebih dari 300 organisasi dalam beberapa tahun terakhir, membantu mereka dalam mengembangkan dan mengimplementasikan Balanced Scorecards (BSC). Kaplan dkk merasa bahwa BSC adalah alat manajemen yang sangat kuat. Untuk dampak atau efek yang maksimal, system pengukuran harus focus pada strategi perusahaan, bagaimana perusahaan membuat nilai-nilai masa depan yang akan bertahan dalam jangka panjang. Dalam merancang BSC, suatu perusahaan harus mengukur parameter penting yang mewakilkan strategi mereka dalam penciptaan nilai jangka panjang. Descri bin g Your Strategy
BSC menawarkan suatu kerangka untuk menjelaskan strategi guna menciptakan nilai. Kerangka BSC memiliki beberapa unsur-unsur penting:
Financial
Performance , sebuah indicator yang mendefinisikan kesuksesan suatu
organisasi. Strategi menjelaskan bagaimana organisasi berniat untuk membuat pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam nilai para pemegang saham.
Kesuksesan dalam menargetkan pelanggan memberikan sebuah komponen utama untuk meningkatkan kinerja keuangan. Sebagai tambahan untuk mengukur indicator kesuksesan pelanggan, seperti kepuasan, retention, dan pertumbuhan, perspektif pelanggan menentukan value proposition untuk segmen pelanggan yang ditargetkan. Memilih customer valu e proposition adalah unsur penting dalam strategi.
menciptakan dan menyampaikan value proposition untuk pelanggan. I nter nal pr ocesses Kinerja proses internal adalah indicator dalam peningkatan pelanggan dan hasil finansial.
Asset tak berwujud adalah sumber utama penciptaan nilai yang berkelanjutan. Learning and
growth
menjelaskan bagaimana orang, teknologi, dan kondisi organisasi
dikombinasikan untuk mendukung strategi. Peningkatan dalam pengukuran learning and growth merupakan indicator untuk proses internal, pelanggan, dan kinerja finansial.
Tujuan di dalam empat perspektif di atas saling berhubungan dan membentuk hubungan sebab dan akibat. Penyusunan dan peningkatan asset tak berwujud dapat membawa peningkatan kinerja proses, yang mana akan mendorong kesuksesan untuk pelanggan dan pemegang saham.
The Strategy
Financial Perspective “If we succeed, how will we look to our shareholders?”
PRIVATE SECTOR ORGANIZATIONS
Customer Perspective “to achive our vision, how must we look to our ”
Internal Perspective “to satisfy our customers, which processes must we
Learning and Growth “to achieve our vision, how must our organization learn ”
excel at?”
The Mission
Fiduciary Perspective
Customer Perspective
“if we succeed, how will we look
“to achieve our vision, how must
to our taxpayers (or donors)?”
we look to our customers?”
Internal Perspective “to satisfy our customers and financial donors, which business processes must we excel at?”
Learning and Growth Perspective “to achieve our vision, how must our organizations learn and improve?”
Misi organisasi ini, dalam model sektro privat, tercapai dengan cara memenuhi kebutuhan pelanggan (atau konstituen atau pemegang kepentingan, orang-orang yang mengalami keuntungan dari perusahaan tersebut). Organisasi menciptakan kesuksesan melalui kinerja proses internal yang didukung oleh asset tak berwujud yang mereka miliki (learning and growth). Pada perspektif fiduciary, walaupun tidak dominan, mencerminkan tujuan dari konstituen yang penting, para pembayar pajak atau pendonor yang menyediakan dana. Memuaskan para pemangku kepentingan akan menciptakan arsitektur yang strategis dari efisiensi dan efektivitas yang mencerminkan produktivitas dan pertumbuhan pendapatan yang digunakan oleh organisasi sector privat.
STRATEGY MAPS: DESCRIBING HOW THE ORGANIZATION CREATES VALUE
Peta strategy umum seperti gambar di atas, telah berevolusi dari empat model perspektif sederhana BSC. Peta strategi ini menambahkan lapisan detail yang mengilustrasikan strategi berdasarkan dinamika waktu. Peta di atas juga menyediakan ceklist untuk komponen strategi dan hubungan timbal baliknya. Peta strategi terdiri dari beberapa prinsip / dasar:
. Investasi dalam asset tak berwujud untuk Strategy balances contradictory factors pertumbuhan pendapatan jangka panjang biasanya akan konflik dengan pemotongan biaya kinerja keuangan jangka pendek. Tujuan utama dari organisasi sector privat adalah penciptaan pertumbuhan berkelanjutan di dalam nilai pemegang saham. Hal ini membutuhkan komitmen jangka panjang. Pada saat yang bersamaan, organisasi harus menunjukan peningkatan hasil dalam jangka pendek. Hasil jangka pendek selalu bias
diperoleh dengan mengorbankan investasi jangka panjang. Maka titik awal menjelaskan strategi adalah menyeimbangkan tujuan keuangan jangka pendek dan jangka panjang.
Strategy is based on a differ entiated customer valu e propositi on . Memuaskan pelanggan
adalah sumber dari penciptaan nilai yang berkelanjutan. Strategi membutuhkan artikulasi yang jelas dari segmen pelanggan dan proposisi nilai yang dibutuhkan untuk memuaskan mereka. Kejelasan dari proposisi nilai ini adalah dimensi paling penting dari strategi.
. Perspektif financial dan customer Val ue is cr eated thr ough in ternal bu siness processes di dalam peta strategi dan BSC menjelaskan hasil, yang organisasi harapkan untuk dicapai: peningkatan nilai pemegang saham melalui pertumbuhan pendapatan dan produktivitas; peningkatan pembelanjaan dari pelanggan melalui akuisisi pelanggan, kepuasan, retensi, kesetiaan, dan pertumbuhan.
. Setiap bagian dari proses Strategy consists of simul taneous, complementary themes internal memberikan benefit pada titik yang berbeda. Peningkatan di dalam proses operasi umumnya memberikan hasil jangka pendek melalui penghematan biaya dan peningkatan kualitas. Benefit dari peningkatan hubungan pelanggan mulai kelihatan dalam enam sampai dua belas bulan setelah peningkatan dari proses manajemen pelanggan. Proses inovasi umumnya memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi dari pelanggan dan margin operasi.
. Perspektif keempat dari Strategic ali gnment determi nes the valu e of i ntangi ble assets peta strategi BSC, learning and growth, menjelaskan asset tak berwujud perusahaan dan peran mereka di dalam strategi. Asset tak berwujud bias dikelompokkan ke dalam tiga kategori: a. Human Capital : kemampuan atau skill pegawai, bakat, dan pengetahuan mereka. b. Information Capital : database, system informasi, jaringan, dan infrastruktur teknologi. c. Organization Capital : budaya, kepemimpinan, keselarasan pegawai, kerjasama, dan manajemen pengetahuan. Kaplan dkk telah mengidentifikasi tiga pendekatan untuk menyelaraskan asset tak berwujud dengan strategi: a. Strategic job families yang menyelaraskan human capital dengan tema strategis.
b. The strategic IT portofolio yang menyelaraskan information capital dengan tema strategis. c. An organization change agenda yang mengintegrasikan dan menyelaraskan organization capital untuk pembelajaran dan peningkatan di dalam tema strategis. Ketika ketiga komponen di dalam perspektif learning and growth sudah diselaraskan dengan strategi, maka perusahaan memiliki tingkat organization readiness yang tinggi. Perusahaan akan memiliki ability to mobilize and sustain the process of change required to execute its strategy. Organization readiness akan tinggi jika:
a. Kemampuan / kapabilitas human capital di dalam strategic job families diselaraskan dengan tema strategis. b. Information capital menyediakan infrastruktur penting dan aplikasi IT strategis yang melengkapi human capital untuk mempromosikan kinerja luar biasa di dalam tema strategis. c. Budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama akan memperkuat perubahan di dalam kondisi organisasi yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.
CHAPTER 2 STRATEGY MAPS
Strategi menjelaskan bagaimana suatu organisasi menciptakan nilai yang berkelanjutan untuk pemegang saham mereka. Menciptakan nilai dari asset tak berwujud berbeda dalam beberapa cara penting dari membuat nilai dengan mengelola asset fisik dan financial: 1. Value creation is indirect . Asset tak berwujud seperti pengetahuan dan teknologi jarang memiliki dampak langsung pada financial seperti peningkatan pendapatan, biaya yang lebih rendah, dan profit yang lebih tinggi. Peningkatan di dalam asset tak berwujud mempengaruhi finansial melalui hubungan sebab-akibat. Contohnya, pelatihan pegawai di dalam total quality management (TQM) dan teknologi six sigma dapat meningkatkan kualitas proses. Peningkatan tersebut dapat diharapkan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, yang akan meningkatkan kesetiaan pelanggan. Pada akhirnya, kesetiaan pelanggan akan meningkatkan penjualan dan margin dari hubungan pelanggan jangka panjang. 2. Value is contextual . Nilai dari asset tak berwujud tergantung dari keselarasannya dengan strategi. Contohnya, melatih pegawai dalam TQM dan teknik six sigma memiliki nilai yang lebih besar untuk organisasi yang memiliki strategi biaya rendah daripada organisasi yang berstrategi product leadership dan strategi inovasi. 3. Value is potential . Biaya dari investasi asset tak berwujud mewakilkan estimasi buruk dari nilainya kepada organisasi. Asset tak berwujud, seperti pegawai yang dilatih di dalam statistical quality control dan root cause analysis, memiliki nilai potensial tapi bukan nilai pasar. Proses internal seperti desain, produksi, pengiriman, dan pelayanan pelanggan dibutuhkan untuk mengubah nilai potensial dari asset tak berwujud menjadi nilai yang berwujud. Jika proses internal tidak diarahkan pada proposisi nilai pelanggan atau peningkatan finansial, maka nilai potensial dari kemampuan pegawai, dan asset tak berwujud tidak akan terealisasi. 4. Assets are bundled . Asset tak berwujud jarang menciptakan nilai dengan sendirinya. Asset tersebut tidak memiliki nilai yang bisa diisolasi dari konteks dan strategi
organisasi. Nilai dari asset tak berwujud muncul apabila dikombinasikan secara efektif dengan asset lain, baik berwujud maupun tidak. Contohnya, pelatihan kualitas dapat ditingkatkan apabila pegawai memiliki akses data dari system informasi. Nilai maksimum diciptakan ketika semua asset tak berwujud organisasi telah diselaraskan satu sama lain dengan asset berwujud organisasi, dan dengan strategi.
Peta strategi BSC di atas, menyediakan suatu kerangka untuk mengilustrasikan bagaimana strategi menghubungkan asset tak berwujud dengan proses penciptaan nilai. The f in ancial perspective menjelaskan hasil yang dapat dilihat dari strategi di dalam istilah finansial
tradisional. Ukuran seperti ROI, nilai pemegang saham, profit, pertumbuhan pendapatan, dan biaya per unit adalah indicator yang menunjukkan apakah strategi organisasi sukses atau tidak. menjelaskan proposisi nilai untuk pelanggan yang ditargetkan. The customer perspective Proposisi nilai menyediakan konteks untuk asset tak berwujud untuk menciptakan nilai. Perspektif finansial dan pelanggan menjelaskan hasil yang ingin dicapai dari strategi. Kedua perspektif tersebut berisi banyak indicator. Bagaimana organisasi membuat hasil-hasil yang ingin dicapai tersebut? Th e internal process perspective mengidentifikasi proses penting yang diharapkan akan memiliki dampak paling besar pada strategi. Contohnya, suatu organisasi
bisa meningkatkan investasi pada R&D dan membuat ulang proses pengembangan produknya supaya bisa membuat produk yang berkinerja tinggi, dan produk yang inovatif untuk para pelanggan mereka. mengidentifikasi asset tak berwujud yang paling Th e learn in g and gr owth perspective penting terhadap strategi. Tujuan dari perspektif ini adalah mengidentifikasi pekerjaan mana (the human capital), system mana (the information capital), dan kondisi seperti apa (the organization capital) yang dibutuhkan untuk mendukung proses pembuatan nilai internal. Aset-aset ini harus dikemas secara bersama-sama dan diselaraskan ke proses internal. STRATEGY IS A STEP IN A CONTINUUM
Strategi bukanlah proses manajemen yang berdiri sendiri, strategi adalah satu langkah dalam suatu rangkaian logis yang menggerakkan perusahaan dari misi level tinggi ke pekerjaan
yang dilakukan oleh pegawai frontline dan back-office. Gambar di atas menunjukkan suatu kerangka yang efektif di dalam praktek. Misi dari sebuah organisasi memberikan titik awal dengan menentukan kenapa organisasi itu ada atau bagaimana sebuah unit bisnis cocok di dalam perusahaan. Sebagian besar perusahaan telah memiliki misi dan visi. Walaupun definisi misi dan visi bisa bermacam-macam, berikut ini terdapat beberapa pedoman: Mission. Pernyataan ringkas, focus pada internal dari alasan keberadaan organisasi, tujuan dasar
dimana aktivitas itu diarahkan, dan nilai yang memandu aktivitas pegawai. Misi juga harus menjelaskan bagaimana organisasi berkompetisi dan memberikan nilai kepada pelanggan. Vision. Pernyataan ringkas yang menjelaskan tujuan organisasi dalam jangka menengah sampai
jangka panjang. Visi harus eksternal dan berorientasi pasar dan harus mengekspresikan bagaimana organisasi ingin dirasakan oleh dunia. F in ancial Per spective: Str ategy Bal ances Contradictor y F orces – L ong-Term Versus Short- Term
Pada dasarnya, strategi finansial itu sederhana. Perusahaan dapat menghasilkan banyak uang dengan (1) menjual lebih banyak, dan (2) pengeluaran lebih sedikit. Maka dari itu, kinerja finansial perusahaan ditingkatkan melalui dua pendekatan, revenue growth dan productivity. Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang menguntungkan dengan memperdalam hubungan dengan pelanggan. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menjual lebih banyak produk dan jasa mereka. Perusahaan juga dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan dengan menjual produk baru. Contohnya, Amazon.com sekarang menjual CD dan alat elektronik, d ulunya hanya menjual buku. Perusahaan juga dapat meningkatkan pendapatan dengan menjual kepada pelanggan di segmen yang baru. Contohnya, Staples sekarang menjual kepada pembeli skala kecil dan retailer, dan di pasar yang baru, seperti memperluas penjualan dari tingkat domestic ke internasional. Peningkatan produktivitas, dimensi kedua dari strategi finansial, bisa terjadi dengan dua cara. Pertama, perusahaan mengurangi biaya dengan mengurangi pengeluaran langsung dan tidak langsung. Pengurangan biaya tersebut akan memungkinkan perusahaan untuk memproduksi
kuantitas output yang sama dengan lebih sedikit orang, material, energy, dan supply. Kedua, perusahaan memanfaatkan asset fisik dan finansial mereka secara lebih efisien, mengurangi modal tetap yang dibutuhkan untuk bisnis level tertentu. Contohnya, dengan pendekatan just-intime, perusahaan dapat melakukan penjualan dengan persediaan yang lebih sedikit.
Customer Perspective: Strategy I s Based on a Di fferentiated Val ue Propositi on
Strategi revenue growth membutuhkan proposisi nilai spesifik, di perspektif pelanggan, yang menjelaskan bagaimana organisasi akan menciptakan nilai yang berbeda dan berkelanjutan ke segmen yang ditargetkan. Di dalam perspektif pelanggan pada peta strategi, manajer mengidentifikasikan segmen target pelanggan dimana unit bisnis bersaing dan ukuran dari kinerja unit bisnis untuk pelanggan di target segmen ini. Perspektif pelanggan mencakup beberapa ukuran hasil yang sukses dari strategi yang dibuat dan diimplementasikan dengan baik.
Best Total Cost . Tujuan dari proposisi nilai ini harus menekankan harga yang atraktif, kualitas
yang baik dan konsisten, lead time yang lebih singkat, kemudahan pembelian / berbelanja, dan pilihan produk yang bagus. Best Product . Tujuan dari proposisi nilai ini menekankan pada fitur-fitur dan fungsi khusus dari
suatu produk yang akan memberikan nilai lebih kepada pelanggan, dan mereka akan bersedia membayar untuk itu. Best Total Solution. Pada proposisi nilai ini, pelanggan harus merasa bahwa perusahaan mengerti
mereka dan dapat menyediakan produk dan pelayanan yang akan memenuhi kebutuhan mereka. Lock-In. Proposisi ini terjadi apabila perusahaan menciptakan switching cost yang tinggi kepada
pelanggan mereka. I ntenal Per spective: Val ue I s Created Th rou gh I ntern al Bu sin ess Processes.
Proses internal menyelesaikan / menyempurnakan dua komponen vital dari strategi organisasi: (1) memproduksi dan menyampaikan proposisi nilai untuk pelanggan, dan (2) meningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produksi di dalam perspektif finansial. Kaplan dkk mengelompokkan proses internal ke dalam empat kelompok: 1. Operations management processes 2. Customer management processes 3. Innovation processes 4. Regulatory and social processes
Operations Management Processes
Proses manajemen operasi adalah dasar, proses sehari-hari perusahaan dimana mereka memproduksi produk dan jasa yang sudah ada dan memberikannya kepada pelanggan. Proses manajemen operasi dari perusahaan manufaktur mencakup beberapa hal berikut:
Memperoleh bahan mentah dari pemasok
Mengubah bahan mentah menjadi barang jadi
Mendistribusikan barang jadi kepada pelanggan
Mengelola risiko
Customer Management Processes
Proses manajemen pelanggan memperluas dan memperdalam hubungan dengan pelanggan. Kaplan dkk mengidentifikasi empat kelompok proses manajemen pelanggan:
Memilih target pelanggan
Mendapatkan pelanggan tersebut
Menahan pelanggan tersebut
Tumbuhkan bisnis bersama dengan pelanggan
Innovation Processes
Proses inovasi mengembangkan produk baru, proses, dan pelayanan, sering kali memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar dan segmen baru. Mengelola inovasi mencakup empat kelompok proses berikut:
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa yang baru
Mengelola penelitian dan pengembangan
Merancang dan mengembangkan produk dan jasa yang baru
Membawa produk dan jasa tersebut ke dalam pasar
Regulatory and Social Processes
Proses regulasi dan social membantu organisasi mendapatkan hak untuk beroperasi di dalam komunitas dan Negara dimana mereka memproduksi dan menjual produk. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja regulasi dan social mereka beserta beberapa dimensi penting, yaitu:
Lingkungan
Keamanan dan kesehatan
Praktek kerja
Investasi komunitas
STRATEGY CONSIST OF SIMULTANEOUS COMPLEMENTARY THEMES
Dalam
mengembangkan
perspektif
internal
dari
peta
strategi,
manajer
mengidentifikasikan proses yang paling penting untuk strategi mereka. Perusahaan yang menggunakan strategi product leadership akan menyempurnakan proses inovasi mereka; perusahaan yang menggunakan strategi low cost harus unggul dalam proses operasi, dan perusahaan yang menggunakan strategi cutomer solution akan menekankan pada proses manajemen pelanggan mereka.
Tapi bahkan dengan penekanan pada salah satu dari empat kelompok proses internal, perusahaan masih harus menggunakan strategi yang “seimbang” dan investasi untuk
meningkatkan semua proses di keempat kelompok tersebut. Biasanya, benefit finansial dari peningkatan proses empat kelompok tersebut terjadi pada waktu yang berbeda (lihat gambar di
atas). Penghematan biaya dari peningkatan proses operasi memberikan benefit secara cepat (enam sampai dua belas bulan). Pertumbuhan pendapatan dari hasil memperdalam hubungan dengan pelanggan memberikan benefit dalam waktu satu sampai dua tahun. Proses inovasi biasanya memakan waktu yang lebih lama untuk menghasilkan pendapatan dan peningkatan margin ( dua sampai empat tahun). Benefit dari proses regulatory and social juga membutuhkan waktu lama untuk didapatkan. Proses strategi kritis biasanya disebut strategic themes. Strategic themes memungkinkan organisasi untuk focus pada tindakan mereka dan untuk menyediakan struktur akuntailitas. Strategic themes adalah dasar dimana strategi dieksekusi. Terdapat tujuh strategic themes untuk perusahaan manufaktur berteknologi tinggi, yaitu: Solution selling and relationship management . Kedua tema ini memberikan pondasi dari
partnership dengan pelanggan baru. Just-in-time production and flexible manufacturing . Tema ini memastikan bahwa produk dapat
dikonfigurasikan dan dikirim dalam waktu singkat sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Internal product development and technology partnerships. Memberikan dua sumber yang
seimbang dari kebutuhan teknikal yang dibutuhkan agar perusahaan tetap menjadi yang terdepan. Build the community. Mencerminkan hasrat perusahaan, sebagai pemberi kerja dominan di dalam
komunitas, untuk membantu memperkuat institusi yang mempengaruhi kualitas hidup dari para pegawainya. L earn in g and and Growth: Str ategic ategic Al ignm ent of I ntangi ble Asse Assets
Perspektif keempat dari peta strategi BSC ini menjelaskan asset tak berwujud organisasi dan peran mereka di dalam strategi. Kaplan dkk mengelompokkan asset tak berwujud ke dalam tiga kategori: Human capital : ketersediaan skill, bakat, yang dibutuhkan untuk membantu strategi. Information capital : Ketersediaan system informasi, jaringan, dan infrastruktur yang dibutuhkan
untuk mendukung strategi.
Organization capital : Kemampuan organisasi untuk menggerakkan dan menyokong proses
perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi.
THE BALANCED SCORECARD: MEASURES, TARGETS, AND INITIATIVES TRANSLATE STRATEGY INTO ACTION
Peta strategi menjelaskan logika dari strategi, menunjukkan objektif atau tujuan dengan jelas untuk proses internal yang menciptakan nilai dan asset tak berwujud b erwujud yang diperlukan untuk mendukung proses tersebut. BSC mengartikan objektif peta strategi menjadi ukuran dan target. Tapi objektif dan target tidak dapat dicapai hanya dengan diidentifikasi, organisasi harus melakukan serangkaian aksi atau tindakan yang akan memungkinkan target untuk semua ukuran dapat tercapai. Organisasi harus menyediakan sumber daya yang langka; orang, dana, dan kapasitas, untuk setiap program aksi atau disebut juga strategic initiatives . Untuk setiap ukuran
pada BSC, manajer harus mengidentifikasi inisiatif strategi yang dibutuhkan untuk mencapai target. Initiative akan menciptakan hasil, maka eksekusi dari strategi dikelola melalui eksekusi dari inisiatif.
Action plan yang menentukan dan menyediakan sumber-sumber untuk strategic initiatives harus diselaraskan di sekitar strategic themes, dan harus dilihat sebagai suatu bundle yang terintegrasi dari investasi daripada sebagai suatu kelompok dari proyek yang berdiri sendiri. Setiap strategic theme harus memiliki bisnis yang mandiri. Gambar di atas menunjukkan action plan dan kasus bisnis untuk tema ”quick ground turnaround” dari maskapai low-cost. Tema ini adalah inti dari proposisi nilai best total cost .
Tema ini akan berkontribusi pada keberangkatan dan kedatangan tepat waktu yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan, dan mengarah pada peningkatan pendapatan di masa depan.
Tema ini juga memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya dengan mengoperasikan lebih sedikit pesawat dan kru pesawat, sehingga akan menurunkan harga tiket untuk menarik pelanggan yang sensitive dengan harga, dan tetap mendapatkan profit dan tingkat return of investment yang di atas cost of capital.
CHAPTER 3 OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES
Operations Management Proses merupakanproses operasi memproduksi dan memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Pada periode diabad 20, banyak sarjana dan perusahaan percaya bahwa mengelola operasi adalah komponen yang paling penting dari strategi organisasi.Keunggulan operasional saja tidak dapat menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan,
mengelola
kegiatan
operasi
tetap
menjadi
prioritas
bagi
semua
organisasi.Terinspirasi oleh hasil yang luar biasa dicapai oleh produsen di Jepang pada bidang transportasi, elektronik dan industri optik, sebagian besar perusahaan menempatkan prioritas tinggi pada desain ulang, rekayasa ulang, dan terus meningkatkan proses operasional mereka. Berikut adalaha strategy maps pada Operations Management:
Figur 3.1 Operations Management
Figur 3.2 Operations Management Strategy Map
Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu: 1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Bagi banyak perusahaan kelas dunia,kemampuan untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok adalah penting untuk menciptakan nilai.Misalnya, Toyota danWal-Mart memerlukan pemasok merekauntuk menghasilkan berkualitas tinggi produk
dalam
waktu
yang
efektifberartiperusahaan
akan
memperolehbarang,
bahan,
singkat.Memiliki
dan
memiliki jasayang
total
hubungan
dengan
biaya
yang
dibutuhkan.
Total
pemasok
lebih
yang
rendahuntuk
biayameliputi
harga
pembelian,serta biaya yang terkait dengan pengadaan, bergerak, inspeksi, pembayaran, dan biaya penyimpanan. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan total “cost of ownership”. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang. Misalnya, untuk pembelian komputer konsumen, saat membeli sebuah komputer sudah termasuk biaya pembelian, perbaikan, pemeliharaan, dan upgrade. Untuk pembelian komputer bisnis, biaya terbebani sepenuhnya juga dapat mencakup hal-hal seperti layanan dan dukungan, jaringan, keamanan, pelatihan pengguna, dan lisensi perangkat lunak.
Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok, harus memilih pemasok terbaik, yang murah, tidak hanya harga rendah. Menurunkantotal biaya untuk memperoleh barang atau jasa dengan bekerjadengan pemasok untuk mencapai kemampuan just-in-time; pencarianide-ide baru dan saran; outsourcing, dan membangunkemitraan dengan pemasok untuk menyediakan layanan secara langsungkepada pelanggan. Contoh dari tujuan dan langkah-langkah untuk mengelola hubungan pemasok meliputi hal-hal berikut ini: Ukuran
Tujuan
Menurunkan cost of ownership
Mencapai Just in Time dalam kemampuan pemasok
Mengembangkan high quality dari kemampuan pemasok
Menggunakan ide baru dari suplier Mencapai kerja sama dengan pemasok Outsourcing, produk non-core dan layanan
Activity-based cost dalam memperoleh bahan dan layanan Biaya pembelian sebagai persentase dari total harga pembelian Pembelian dilakukan secara elektronik (EDI) Peringkat pemasok, kualitas, pengiriman, biaya Lead time dari pesanan yang diterima Presetase ketepatan waktu dari pengiriman Presentase pada keterlambatan pesanan Presentase dari pesanan dikirim langsung ke proses produksi oleh pemasok Persentase dari bagian yang cacat, pesanan yang masuk Persentase pemasok yang berkualitas untuk mengirimkan tanpa pemeriksaan masuk. Jumlah inovasi dari suplier Jumlah pemasok memberikan layanan langsung kepada pelanggan. Jumlah hubungan outsourcing Kinerja benchmarking dari mitra outsourcing.
2. Menghasilkan produk dan jasa
Poin kedua sangat penting dalam proses operasionaluntuk menghasilkanproduk. Tujuan
utamanya
meliputi:
menurunkan
biaya
produksi,
secara
terus-menerus
meningkatkanproses dan responsif, penggunaan dari aset tetap, dan meningkatkanefisiensi
dari modal kerja. Contoh dari tujuan dan langkah-langkah untuk proses menjadi lebih efisien dalam produksi barang dan jasa adalah sebagai berikut:
Ukuran
Tujuan
Menurunkan biaya produksi
Proses pengembangan yang berkelanjutan
Meningkatkan proses tanggap
Meningkatkan pemanfaatan aset tetap
Mengembangkan efisiensi modal kerja
Activity-based merupakan kunci dari proses operasional Biaya per unit produk Beban pemasaran, penjualan, distribusi, dan administrasi sebagai persentase dari total biaya. Jumlah pada proses dengan peningkatan subtantial Jumlah proses non-value added yang dieleminasi. Biaya inspeksi dan pengujian Presentase total biaya kualitas (pencegahan, penilaian, kegagalan internal, kegagalan eksternal) Siklus waktu (dari mulai awal produksi sampai produk selesai) Waktu proses (waktu produk yang sebenarnya sedang diproses) Efesiensi proses (rasio dari waktu proses ke siklus watu) Persentase dari pemanfaatan kapasitas Keandalan dari peralatan Jumlah dan presetase dari kerusakan Fleksibilitas Persediaan harian, perputaran persediaan. Penjualan harian dalam piutang Presentasi stockouts Siklus cash to cash
3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan
Pada proses ini perusahaan melakukan pendistribusian dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan. Hal ini memiliki tujuan untuk mengurangibiaya dan waktu, dan meminimalkan terjadinya cacat produk dankeluhan dari pelanggan. Selain itu juga untuk memberikan reaksi yang responsif terhadap pelanggan, menurunkanbiaya untuk melayani mereka, dan meningkatkan kualitas dari pengiriman.
Tujuan
Ukuran
Menurunkan cost to serve
Mengirimkan secara responsif ke pelanggan
Meningkatkan kualitas
ABC cost gudang dan pengiriman ke pelanggan. Persentase dari pelanggan yang dicapai melalui biaya rendah untuk melayani channel. Kepemimpinan waktu mulai dari pemesanan sampai pengiriman. Waktu dari penyelesaian layanan produk sampai siap untuk digunakan oleh pelanggan Presentase pengiriman yang tepat waktu Presentase barang yang berhasil dikirim tanpa kerusakan atau kekurangan apapun. Jumlah dan frekuensi dari keluhan pelanggan.
4. Mengelola Resiko
Pada proses selanjutnya adalah mengelola risiko, hal ini adalah sangat pentinguntuk perusahaan dalam menghadapi pergerakan suku bunga dan fluktuasi valuta asing. Melakukan lebih dari hanya menghindari pendapatan danfluktuasi arus kas. Menciptakan nilai pemegang saham dengan carabahwa investor tidak dapat mencapai dengan sendirinya, dengan cara: a. Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan b. Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified c. Menurunkan pajak d. Mengurangi biaya monitoring e. Meminimalkan biaya modal Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Selksi yang bermutu. FINANCIAL
Keunggulan dalam manajemen operasi memiliki koneksi langsung ke tema produktivitas dalam perspektif keuangan, dan link langsung ke perspektif keuangan pada pertumbuhan pendapatan.Link tidak langsung dari kegiatan operasi pada kinerja keuangan
terjadi ketika perusahaan meningkatkan harga, kualitas, dan kinerja pengiriman ke para pelanggan. Ringkasan dari tujuan keuangan langsung dan tidak langsung dan langkahlangkah yang dapat dipengaruhi oleh kegiatan operasi sebagai berikut: Tujuan
Ukuran
Menjadi pemimpin industri
Memaksimalkan penggunaan aset yang ada
Meningkatkan pangsa akundengan pelanggan yang sudah ada Meningkatkan pendapatan dari pelanggan baru
Biaya per unit, mengacu kepada pesaing Persentase penurunan tahunan dalam biaya per unit dari output Persentase biaya dari varians anggaran biaya Beban umun, penjualan, dan administasi per unit dari output per lokasi Rasio penjualan/aset Rasio inventory turnover Free cash flow Efisiensi investasi Produk dan pengembangan jaringan pipa untuk kapasitas yang tersedia Persentase dari faktur yang dibayar tepat waktu. Presentase dari pertumbuhan bisnis pelanggan yang sudah ada Pendapatan dollar yang diperoleh dari pelanggan baru
LEARNING AND GROWTH
Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital , Information
Capital ,
dan
Organization
Capital
(Teamwork
and
Learning ,
Culture).Manajemen berbasis aktivitas (ABM) dan kualitas totalmanajemen (TQM) dua cara
untuk membantu karyawanmelakukan perbaikan mendasar dalam proses operasidengan menentukan prosesbiaya dan kemudian meningkatkannya. Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah, yaitu: 1. Mengembangkan kasus bisnis 2. Menetapkan Prioritas 3. Memberikan justifikasi biaya 4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan. Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen kualitas yang
berfokus pada Pelanggan (Customer focused) dengan melibatkan semua level karyawan dalam melakukan peningkatan atau perbaikan yang berkesinambungan (secara terus-menerus). TQM ini menggunakan strategi, data dan komunikasi yang efektif untuk meng-integrasikan kedisplinan kualitas ke dalam budaya dan kegiatan-kegiatan perusahaan. TQM adalah pendekatan manajemen untuk mencapai keberhasilan jangka panjang melalui Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction). Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas: 1. Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok, memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan. 2. A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2) BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek terbaik yang ada, (3) BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis, (4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan. 3. Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses tersebut.
CHAPTER 4 CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES
Pada era industri, produk merupakan hal yang utama, dan pelanggan merupakan hal yang sekunder. Pada saat ini, bagaimanapun, hubungan dengan pelanggan menjadi semakin penting. Pada perusahaan seperti Levi Straussdan Dell Computer, pelanggandapat merancang sendirikonfigurasi produknya. Proses pada manajemen pelanggan dianggap sebagai proses yangpenting untuk membantu perusahaanmemperoleh, mempertahankan, dan menumbuhkan hubungan jangka panjang, hubungan yang menguntungkandengan pelanggan sasaran. Oleh karena itu proses manajemen pelanggan harus: 1. Memilih pelanggan.
Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan, kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek. 2. Mengakuisisi pelanggan.
Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversi prospek ke pelanggan. 3. Mempertahankan pelanggan.
Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubah pelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan). 4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Mengenal pelanggan, membangun hubungan, dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.
Figur 4.1 Customers Management
Memilihan pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan: (1) intensitas penggunaan, (2) manfaat yang dicari, (3) loyalitas, (4) sikap. Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas: faktor demografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah: Measures
Customer Selecting Objectives
Memahami segmen pelanggan
Pelanggan yang tidak menguntungkan Target pelanggan yang bernilai tinggi Mengelola merek
Kontribusi laba oleh segmen Pangsa pasar dengan target segmen Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan Jumlah akun yang strategis Melakukan survei pelanggan terhadap merek.
Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah: Customer Acquisition Objectives
Mengkomunikasikan nilai proposisi Pemasaran massal pelanggan
Measures
Memperoleh pelanggan baru
Mengembangkan dealer / hubungan distributor
Kesadaran merek (survey) Tingkat respon pelanggan terhadap kampanye. Jumlah pelanggan menggunakan promosi untuk sampel produk. Persentase dari memimpin konversi. Biaya per pelanggan baru yang diperoleh. Perkiraan dari pelanggan baru yang diperoleh. Dealer scorecard. Dealer survey feedback.
Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah: Measures
Customer Selecting Objectives
Menyediakan layanan pelanggan premium
Jumlah pelanggan premium. Peringkat kualitas dari pelanggan premium. Persentase dari pelanggan tidak puas.
Buat kemitraan sebagai nilai tambah Memberikan keunggulan layanan Buat pelanggan yang sangat loyal
Dollar dan persentase pendapatan dari kontrak sumber tunggal Tingkat layanan dengan chanel Share akun pelanggan. Jumlah rujukan ke pelanggan baru. Jumlah pelanggan baru memperoleh dari referral, dengan pelanggan yang sudah ada.
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah: Measures
Customer Selecting Objectives
Cross-sell pelanggan
Solution selling
Bermitra dengan pelanggan
Jumlah produk per pelanggan. Pendapatan lintas-pasar rujukan ke pelanggan baru. Jumlah perjanjian layanan yang dikembangkan bersama. Pendapatan/margin dari layanan pasca penjualan. Sejumlah layanan sebagai nilai tambah tersedia untuk pelanggan. Jumlah kontrak dari sumber tunggal. Jumlah perjanjian gain-sharing. Uang yang diperoleh dari perjanjian gainsharing. Jumlah jam yang dihabiskan dengan pelanggan.
CHAPTER 5 INNOVATION PROCESSES
Inovasi
dilakukan
untuk
mendorong
akuisisi
pada
pelanggan
dan
pertumbuhan,peningkatan marjin, dan loyalitas pelanggan. Inovasi sangat penting dalam industri, seperti semikonduktor, perangkat lunak,dan telekomunikasi. Di mana pelangganterus menuntut produk baruyang lebih cepat, lebih murah, lebih kecil, dan produk yang lebih baikdari yang sebelumnya.Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan mengarah hanya pada harga. Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis produk dan pelayanan.
Figur 5.1 Managing Innovation
Figur 5.1 Innovation Management Strategy Map Template
Meskipun memiliki peran yang penting, inovasi sering diabaikan demiproses manajemen lainnya.Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting, antara lain: 1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan 2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan 3. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan 4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan.
Dalam kesempatan mengidentifikasi untuk produk baru, tujuan untuk ide dan inovasi meliputi proses: (1) mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa depan; dan (2) Menemukan dan mengembangkan produk baru. Langkah-langkah untuk tujuan tersebut akan mencakup: waktu yang dihabiskan untuk mempelajari kebutuhanpelanggan, jumlah klien yang mendorong baru diluncurkan, dan jumlah proyek baru yang disajikan untuk pengembangan. Akan tetapi . Pada saat mencari sebuah ide,organisasi tidak harus fokus didalam penelitian dan pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan menjadikan pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu sendiri.
Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah dengan kualitas yang sama bagusnya. Berikut beberapa tujuan dan ukuran untuk memproses ide dan peluang dari inovasi mencakup: Identify Opportunity Objectives Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa yang akan datang
Menemukan dan mengembangkan yang lebih efektif
produk
Measures Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan utama dalam perhitungan tentang peluang masa depan dan kebutuhan mereka. Prosentase proyek baru yang diluncurkan berdasarkan masukan pelanggan Jumlah proyek dan konsep baru yang muncul untuk dikembangkan Jumlah penambahan nilai dari pelayanan yang teridentifikasi
Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan.
Pada proses inovasi kedua yaitu mengelolaR & D portofolio, termasuk jenis proyek yang berbeda dari kategori berikut: basic R & D, proyek terobosan,proyek pengembangan generasi, proyek pengembangan, dan aliansiproyek.Untuk mengilustrasikan proyek tersebut, sebuah perusahaan mobil mempertimbangkan portofolio dari produk, antara lain: 1. Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat .Sebuah proyek penelitian dasar tentang sel bahan bakar untuk menggantikan bensin bertenaga mesin. 2. Terobosan pengembangan
proyek . Perkembangan terobosan proyek akan menghasilkan
auto hybrid mampu menjalankan baik pada baterai atau bensin. 3. Besarnya pengembangan proyek . Sebuah pengembangan proyek akan menjadi baris baru yaitu dengan adanyamobil hybrid, yang ramah lingkungan. 4. Derivatif pengembangan proyek . Proyek-proyek pembangunan akan mengembangkan berbeda model mobil hybrid, seperti dua pintu, empat pintu, dan convertible. 5. Proyek aliansi. Sebuah proyek aliansi akan terjadi ketika perusahaan mobil lain ternyata
melakukan desain dan pengembangan. Titik Sasaran proses ini, sebagai berikut: Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio untuk inovasi superior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, pemperluas besaran produk saat ini ke pasar baru dan pasar yang sudah ada, dan memperluas portofolio produk melalui kolaborasi.
Manage the R&D Portofolio Objectives Aktifmengelola produk / penawaran portofolio untuk inovasi unggul dan posisi pelanggan, kinerja, dan profitabilitas
Memperluas platform produk saat ke pasar baru dan yang sudah ada
Memperluas kolaborasi
portofolio
produk
melalui
Measures Aktual versus pengeluaran yang diinginkan pada proyek masing-masing Ranking teknologi Nilai pilihan dari portofolio proyek Jumlah proyek leverage dari platform yang ada yang ditargetkan pada pasar baru Jumlah dari siklus hidup pada perluasan proyek Jumlah dari lisensi produk Jumlah proyek gabungan di pasar yang baru muncul Jumlah dari teknologi atau produk partner
Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan.
Proses pengembangan produk adalah satu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaian tahapan : Konsep pengembangan, Perencanaan produk, dan Detail dari produk dan proses mesin. Titik Sasarannya adalah sebagai berikut: Design and development Objectives Mengelola portofolio proyek
Mengurangi waktu pengembangan siklus
Mengelola biaya dari siklus pengembangan
Measures Jumlah hak paten, jumlah citasi paten Jumlah proyek memasuki setiap tahap dari proses pengembangan produk berdasarkan masukan pelanggan. Jumlah proyek menggunakan analisis stage-gate atau proses review pembangunan formal lainnya Prosentase proyek lanjutan dari bagian ke bagian Jumlah proyek yang tepat waktu Rata-rata waktu yang dihabiskan oleh proyek-proyek di pengembangan, pengujian, dan tahap peluncuran proses pembangunan Total waktu (konsep dari pasar) Aktual vs pengeluaran anggaran pada proyek pada setiap tahap pengembangan
Proses inovasi ketiga ini merancang dan mengembangkanproduk yang benar-benar baru. Biasanya terdiri dari rangkaiandari tahap: pengembangan konsep,perencanaan produk,
danproduk rinci dan proses teknik. Upaya ini merupakan tes apakahprosesmanufaktur barudapat membawaproduk menjadi komersial dengan tingkat volume, memenuhi fungsional danstandar kualitas.Tentu saja, perusahaan biasanyatidak berinovasi hanya untuk menciptakan ide baru yang menarik, harus ada hubungan antarainovasi dan tujuan dalamperspektif pelanggan,seperti: a. Menawarkan kinerja produk unggulan dibandingkan dengan versi sebelumnya. b. Mendapatkan pasar pertama dengan produk baru atau layanan. c. Memperluas produk ke segmen pasar baru. Tentu, hasil inijuga terkait dengan tujuan keuanganpada strategi maps. Inovasi harusmenghasilkan return yang solid pada investasi R & D, sertapertumbuhan pendapatan dan pelanggan baru. Proses inovasi sering menerima lebih sedikit perhatian dari manajemen operasidan manajemen pelanggan. Akan tetapi semua organisasi memerlukan inovasi pada strategi maps perusahaan, dan bagi perusahaan membutuhkan strategi untuk menjadipemimpin produk, inovasidapat menjadi sangat penting untuk keberhasilan perusahaan.
Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar.
Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan mengirim produk.Ketika produk baru dikembangkan dengan pengelolaan yang cepat, maka akan secara
efektif
menghasilkan
produk-produk
baru,
dan
memasarkan
secara
efektif,
mendistribusikan dan menjual produk-produk baru.Titik sasarannya terdapat pada: kecepatan peluncuran produk, keefektifan produksi dari produk baru, dan keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru. Product launch objectives Meluncurkan secara cepat dari produk baru
Efektifitas produk dari produk baru
Measures Waktu dari awal produksi pilot sampai kemampuan volume penuh dicapai Jumlah dari siklus mendesain ulang Jumlah dari produk yang diluncurkan atau dikomersialisasikan Biaya mamproduksi dari produk baru Proses produksi untuk menghasilkan produk baru Jumlah kegagalan atau pengembalian dari customer Kepuasan pelanggan atau komplain tentang produk baru yang diluncurkan
Efektifitas pemasaran, distribusi penjualan dari produk baru
dan
Jumlah dari insiden lingkungan dari produk baru 6 bulan pendapatan dari produk baru Stockouts or backorders dari produk baru
Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan
Komponen tujuan pelanggan: 1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut spesifik dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang dihasilkan, kecepatan, kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan penggunaan, waktu respon). 2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing, jumlah produk /jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu. 3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform products, Pendapatan dari pasar dan segmen baru. Sedangkan komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives), antara lain: 1. Pengembalian dari investasi pada R&D 2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada 3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru 4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):
1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b) mengembangkan istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas. 2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual prototyping, (b) Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c) Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi. 3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.
CHAPTER 6 REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES
Perusahaan harus mendapatkan hak untuk beroperasi dalam komunitas dan negara dimana mereka dapat memproduksi dan menjual secara berkelanjutan. Peraturan nasional dan lokal mengenai lingkungan, keselamatan dan kesehatan karyawan serta praktik memperkerjakan karyawan – memaksakan standar atas praktik perusahaan. Ditingkat paling minimum, untuk menghindari penutupan atau tuntutan pengadilan yang mahal, perusahaan harus mematuhi seluruh aturan yang berhubungan dengan praktik bisnis. Disamping itu banyak perusahaan berusaha berbuat lebih dari sekedar mematuhi peraturan. Perusahaan menyadari tanggung jawab perusahaan pada karyawan, masyarakat, dan komunitas mereka karena gagal menyajikan proses regulasi dan sosial yang baik untuk menempatkan risiko pada kehandalan perusahaan, pertumbuhan, dan penyampaian nilai masa depan kepada shareholders. Sebuah reputasi yang gemilang untuk kinerja yang sesuai dengan dimensi sosial dan regulasi membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan pekerja yang berkualitas tinggi, dengan cara membuat sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Mengurangi kecelakaan dalam lingkungan perusahaan, meningkatkan keselamatan dan kesehatan pekerja juga meningkatkan produktifitas serta mengurangi biaya operasional. Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja sosial dan regulasinya berdasar sejumlah dimensi yang menentukan keberhasilan, anatra lain: 1. Environment performance / Lingkungan Regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan yang paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan perusahaan. Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja enviromental, antara lain: a.
Energy and resource concumption/Konsumsi energy dan sumber daya
b.
Water emissions/Polusi air
c.
Air emissions/Polusi udara
d.
Solid waste production and disposal/ Limbah padat hasil produksi dan pembuangannya
e.
Product performance/Kinerja produk
f.
Aggregate environmental measure/Menilai lingkungan keseluruhan
Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan dapat memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham: a. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya limbah dan pembuangan ke proses individu dan produk. b. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk ramah lingkungan, (b) Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat lingkungan produk ini, (c) Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari pesaing. c. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan). d. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar, dan mengurangi dampak lingkungan. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi, boikot konsumen, dan hilangnya reputasi 2. Safety and Health Performance / Keselamatan dan kesehatan Keselamatan dan kesehatan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan. Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan keselamatan dan melacak frekuensi insiden tersebut. 3. Emlpoyment Practices / Praktek karyawan Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan perusahaan. 4. Community Investment / Investasi komunitas Banyak perusahaan menyediakan deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola),
Informasi kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heath care , IBM-Education,etc). The Dark Side: Mengungkapkan tentang masukan yang telah digunakan / berkontribusi tapi kita belajar tidak sistematis tentang dampak perusahaan substansial investasi. Perusahaan harus mencari peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka. Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak berwujud.
CHAPTER 7 ALIGNING INTANGIBLE ASSETS TO ENTERPRISE STRATEGY
Perspektif learning and growth dari BSC menjelaskan peran penyelarasan asset tak berwujud organisasi dengan strategi. Perspektif ini mengandung objektif dan ukuran untuk tiga komponen dari asset tak berwujud yang penting untuk mengimplementasikan strategi apapun: 1. Human capital 2. Information capital 3. Organization capital Objektif atau tujuan dari tiga komponen ini harus diselaraskan dengan objektif untuk proses internal dan saling terintegrasi. Asset tak berwujud harus dibangun di atas kapabilitasnya di dalam asset berwujud dan tak berwujud lainnya, daripada membuat kapabiitas sendiri yang tidak ada sinergi. 1. ALIGNMENT Th e In tangibl e Assets M ust Be Ali gned with the Str ategy, in Or der to Create Valu e
Asset tak berwujud mendapatkan nilai hanya di dalam konteks strategi, apa yang diharapkan dari mereka untuk membantu pencapaian organisasi. Contohnya, asumsikan suatu organisasi ingin investasi ke pelatihan staff. Asumsikan lagi bahwa organisasi memiliki dua pilihan: (1) program pelatihan pada TQM atau (2) program pada customer relationship management (CRM). Program mana yang memiliki nilai lebih? Sudah pasti jawaban dari pertanyaan tersebut tergantung dari strategi perusahaan. Perusahaan yang menggunakan strategi low cost, seperti Dell dan McDonald‟s, yang harus selalu meningkatkan proses operasinya akan mendapatkan nilai lebih
dari pelatihan TQM. Perusahaan seperti Goldman Sachs atau IBM Consulting, yang menggunakan strategi total customer solution, akan mendapat benefit yang lebih dari pelatihan CRM. Investasi yang sama pada pelatihan akan menciptakan hasil yang lebih besar jika diselaraskan dengan strategi organisasi. Strategic alignment adalah prinsip utama di dalam menciptakan nilai dari asset tak berwujud.
2. INTEGRATION Th e Strategic Rol e of I ntan gibl e Assets Cann ot Be Addr essed on a Stand-A lone Basis. An
Integrated Program Is Required to Support the Enhancement of All the Organization’s I ntangi ble Assets
Ketika organisasi mengelompokkan aktivitasnya di sekitar fungsi, seperti HR dan IT, biasanya akan membuat banyak spesialisasi. Orang-orang yang berada di departemen fungsional yang berbeda melihat model professional di dalam disiplin mereka sebagai referensi atau benchmark. Spesialisasi seperti itu jelas akan menguntungkan untuk menciptakan kinerja yang lebih baik di setiap departemen. Tetapi pada prakteknya, unit fungsional yang berbeda akan mencari keunggulan sendiri. Setiap departemen bersaing untuk sumber daya organisasi yang langka; satu pihak menginginkan untuk menambah pelatihan pegawai, sedangkan pihak lain ingin menambah kapabilitas teknologi. Solusi dicari di dalam suatu isolasi dan hasilnya selalu mengecewakan.
Keselarasan dan integrasi menyediakan dasar konseptual untuk mengembangkan objektif untuk human capital , information capital, dan organization capital di dalam perspektif learning and growth. Beberapa organisasi, mengeksploitasi potensi competitive advantage dari
menyelaraskan dan mengintegrasi asset tak berwujud milik mereka. Kaplan dkk melakukan dua survey dari eksekutif HR dan IT, untuk dapat lebih mengerti pendekatan mereka dalam keselarasan strategi. Hanya sepertiga organisasi saja yang menunjukkan adanya keselarasan yang kuat dari HR dan IT dengan strategi perusahaan. Kenapa banyak yang tidak selaras? Hanya sedikit organisasi HR dan IT mengintegrasikan rencana dengan strategi, hubungan manajer, atau modal dengan strategi. DESCRIBE INTANGIBLE ASSETS
Asset tak berwujud telah dijelaskan sebagai “pengetahuan yang ada di dalam organisasi untuk menciptakan differential advantage” atau “kapabilitas dari pegawai perusahaan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.” Asset tak berwujud mencakup banyak item seperti paten,
hak cipta, kepemimpinan, system informasi, dan proses kerja. Kaplan dkk telah memeriksa perspektif learning and growth dari beberapa ratus peta strategi dan BSC. Enam objektif muncul secara konsisten: H uman Capital
1. Strategic competencies: Ketersediaan skill, bakat, dan tahu bagaimana menjalankan aktivitas yang dibutuhkan oleh strategi. (sekitar 80 persen dari BSC mencakup hal tersebut). I nformation Capital
2. Strategic information: Ketersediaan system informasi dan aplikasi pengetahuan dan infrastruktur ysng dibutuhkan untuk mendukung strategi (tercakup dalam 80 persen BSC). Organization Capital
3. Culture: Kesadaran dan internalisasi dari misi, visi, dan nilai yang dibutuhkan untuk menjalankan strategi (tercakup dalam 90 persen BSC).
4. Leadership: Ketersediaan pemimpin yang berkualitas pada semua level untuk menggerakkan organisasi sesuai dengan strategi mereka (tercakup dalam 90 persen BSC). 5. Alignment : Keselarasan tujuan dan insentif dengan strategi di semua level organisasi (tercakup dalam 70 persen BSC). 6. Teamwork : Saling berbagi pengetahuan dan asset staff dengan potensi strategic (tercakup dalam 60 persen BSC). ALIGN AND INTEGRATE INTANGIBLE ASSETS
Peta strategi menciptakan keselarasan dan integrasi dengan memberikan titik referensi untuk strategi perusahaan. Perspektif internal dari peta mengidentifikasi proses-proses kritis yang membuat hasil yang diinginkan untuk pemegang saham dan pelanggan. Asset tak berwujud harus diselaraskan dengan pembuatan nilai proses internal. Kaplan dkk menggunakan tiga teknik penyelarasan untuk membuat jembatan atau hubungan antara peta strategi dan asset tak berwujud: 1. Strategic job families: untuk setiap proses strategic, satu atau dua job families akan memiliki dampak yang besar pada strategi. Dengan mengidentifikasi job families ini, menjelaskan kompetensi mereka, dan memastikan perkembangan mereka, kita bisa mempercepat hasil strategic. 2. Strategic IT portfolio: untuk setiap proses strategic, system IT dan infrastruktur tertentu akan mendukung implementasi. System ini mewakilkan portofolio dari investasi teknologi yang harus mendapatkan dana prioritas dan sumber daya lainnya. 3. Organization change agenda: strategi membutuhkan perubahan di dalam nilai budaya, focus pada internal (contohnya, teamwork) dan eksternal (contohnya, customer focus). Suatu agenda dari perubahan budaya, yang berasal dari strategi, membantu membentuk pengembangan dari budaya dan kondisi yang baru. MEASURE INTANGIBLE ASSETS
Untuk mengukur asset tak berwujud, mungkin kita bisa belajar dari prinsip yang digunakan oleh neraca perusahaan untuk mengukur asset berwujud dan finansial organisasi. Akuntan mengatur sisi asset dari neraca dengan beberapa kategori, seperti kas, piutang, inventory, property, plant, dan equipment, dan investasi jangka panjang. Asset disusun secara
hierarki, oleh tingkat likuiditas mereka, kemudahan dimana asset dapat diubah menjadi kas. Piutang lebih likuid (lebih mudah diubah menjadi kas) daripada inventory, dan baik piutang dan inventory dikategorikan sebagai asset jangka pendek karena mereka biasanya diubah menjadi kas dalam waktu dua belas bulan. Asset jangka panjang, seperti namanya, membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mengembalikan jumlah yang diinvestasikan di dalam asset tersebut kembali menjadi kas. Contohnya, property, plant & equipment (PP&E) memberikan kapabilitas untuk mengubah bahan mentah menjadi barang jadi, dimana akan dijual, menjadi piutang, dan pada akhirnya menjadi kas. Tetapi, banyak siklus dari konversi tersebut dibutuhkan sebelum investasi PP&E dapat diperoleh. Kerangka peta strategi memungkinkan human, information, and organization capital untuk diwakilkan sebagai asset yang akan diubah menjadi kas, asset yang paling likuid, melalui penjualan yang lebih tinggi dan pengeluaran yang lebih sedikit. Kaplan dkk mengenalkan konsep strategic readiness untuk menjelaskan status dari asset tak berwujud untuk mendukung strategi
organisasi. Strategic readiness sejalan dengan likuiditas, semakin tinggi tingkat readinessnya, maka semakin cepat asset tak berwujud berkontribusi untuk menghasilkan kas. Strategic readiness diubah menjadi nilai berwujud hanya jika proses internal menciptakan level pendapatan dan profit yang meningkat. Suatu organisasi tidak bisa menetapkan nilai yang berarti kepada factor tak berwujud seperti “tenaga kerja yang siap dan termotivasi” karena nilai
yang berwujud hanya bisa berasal dari dalam konteks strategi. Perspektif finansial dari peta strategi mungkin bisa mengatakan bahwa eksekusi strategi yang sukses pantas mendapatkan nilai di dalam pertumbuhan pendapatan dan nilai pemegang saham. Tenaga kerja yang telah mencapai level strategic readiness adalah satu factor yang dapat mencapai nilai pertumbuhan pendapatan dan pemegang saham. Maka dari itu, tingkat kesiapan dari asset tak berwujud human capital dibutuhkan tapi tidak dalam kondisi yang cukup untuk kesuksesan strategi.
CHAPTER 8 HUMAN CAPITAL READINESS
Kesiapan sumber daya manusia menyajikan ketersediaan keahlian karyawan, bakat, dan pengetahuan untuk melakukan proses internal yang penting untuk kesuksesan strategi. Proses mengukur kesiapan sumber daya manusia dimulai dari: 1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal. 2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci. 3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap dimensi pekerjaan pada profil kompetensi. 4. The Human Capital Development Program mendefinisikan perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan sumber daya manusia.
STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES
Proses manajemen sumber daya manusia strategis harus mengindentifikasi dan berfokus pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi perusahaan dengan mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh individu-individu yang melakukan masing-masing proses internal yang penting di peta strategi organisasi. Consider Unicco: manajer proyek, direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif. Chemico innovation theme memiliki dua strategi: 1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru. 2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary. Chemico‟s Strategic Job Family:
1. Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture 2. Proses penelitian terapan, ilmuwan senior 3. Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur 4. Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat 5. Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain, Expediters 6. Mengadakan Program saham, pedagang saham 7. Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan
STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE
Membangun Profil Kompetensi, pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan pekerjaan yang telah diidentifikasi dalam strategic job families secara rinci., tugas sering disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil kompetensi chemico adalah: 1.
Pengetahuan : latar belakang pengetahuan umum yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
2.
Keterampilan : keahlian untuk melengkapi dasar pengetahuan umum, misalnya negosiasi, konsultasi
3.
Nilai : Seperangkat karakteristik atau perilaku yang menghasilkan kinerja luar biasa dalam pekerjaan tertentu, misalnya teamwork. Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil
kompetensinya. Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa departemen HR dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang untuk posisi tersebut.
STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS
Pada langkah ketiga, menilai kesiapan sumber daya manusia. Penilai dapat menarik dari berbagai pendekatan untuk mengevaluasi kinerja individu dan potensi dalam job family strategis. Misalnya, setiap karyawan melakukan self-assessment relatif terhadap persyaratan pekerjaan yang kemudian dia bahas dengan mentor atau manajer karir atau penilai meminta umpan balik dari rekan-rekan, atasan, bawahan, tentang berbagai topik yang berkaitan dengan kinerja karyawan.
STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM
Program Pengembangan Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang mengembangkan modal manusia organisasi. Berdasarkan penilaian evaluasi kinerja karyawan, maka organisasi harus meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia. Dua pendekatan operasional yang berbeda yakni: 1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi. 2. The Strategic Values Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan semua orang
CHAPTER 9 INFORMATION CAPITAL READINESS
Sumber daya informasi merupakan bahan dasar bagi penciptaan nilai di era ekonomi baru. Kerangka umum untuk menjelaskan kesiapan sumber daya informasi ini dimulai dari: 1.
Mendeskripsikan sumber daya informasi
Secara bersama-sama infrastruktur dan aplikasi sumber daya informasi membentuk portofolio sumber daya informasi. modal informasi saat ini yang pada dasarnya akan memiliki dua komponen utama: a. Infrastruktur Teknologi - hardware, software, jaringan komunikasi dan keahlian manajemen dalam memberikan dan menerapkan infrastruktur ini. b. Aplikasi yang menggunakan teknologi informasi seperti pengolahan transaksi, alat manajemen analitis, perencanaan manufaktur dan paket manajemen rantai pasokan.
2.
Meluruskan (align ) sumber daya informasi pada strategi
Eksekutif harus memastikan bahwa informasi mereka aplikasi modal portofolio sejalan dengan proses internal strategis dalam peta strategi organisasi mereka. Beberapa organisasi telah mencapai keberhasilan dengan menjalankan serangkaian lokakarya setelah peta strategi awal mereka dikembangkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan melaksanakan strategi kepemimpinan produk akan mendapatkan keuntungan dari alat yang meningkatkan proses desain dan pengembangan. perusahaan lain melakukan strategi solusi pelanggan akan mendapat manfaat paling banyak dari sistem informasi yang memberikan pengetahuan tentang preferensi pelanggan dan perilaku. Untuk menangkap manfaat penuh dari investasi di bidang teknologi informasi, konteksnya sangat penting. Para eksekutif harus memastikan bahwa portofolio aplikasi sumber daya modal mereka terhadap proses-proses internal pada peta strategi organisasi mereka. pedoman untuk mengembangkan informasi strategi investasi modal a.
Keseluruhan tingkat investasi dalam proyek-proyek sumber daya informasi yang baru
b.
Investasi yang diinginkan oleh proses strategis
c.
Investasi yang diinginkan oleh kategori sumber daya informasi
3.
Mengukur kesiapan sumber daya informasi
Kesiapan strategis sumber daya informasi, mengukur derajat kesiapan sumber daya informasi organisasi untuk mendukung strategi perusahaan. Pendekatan yang digunakan yakni melalui skema enam tingkat yang mengidentifikasi masing-masing status aplikasi.
CHAPTER 10 ORGANIZATION CAPITAL READINESS
Modal organisasi adalah menyediakan kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan mempertahankan proses perubahan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. Ini menyediakan kemampuan untuk integrasi dan keselarasan aset tidak berwujud dan nyata dengan strategi dengan tujuan mengubah perilaku berdasarkan strategi pemetaan. Tujuan ini dibagi ke dalam dua kategori: perubahan perilaku yang diperlukan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham, dan perubahan perilaku yang diperlukan untuk melaksanakan strategi tersebut. Ada tiga jenis perubahan perilaku secara konsisten disorot untuk penciptaan nilai: fokus pada pelanggan, menjadi materi iklan yang inovatif, memberikan hasil. Kerangka konseptual untuk menggambarkan kesiapan organisasi
Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen:
Budaya. Sikap dominan dan perilaku yang menjadi ciri fungsi yang suatu organisasi
harus membuat cadangan strategi organisasi. Eksekutif umumnya percaya bahwa: 1. Strategi memerlukan perubahan mendasar dalam cara melakukan bisnis 2. Strategi terlebih dulu harus menyetujui menjadi mengeksekusi melalui individu pada
semua tingkatan organisasi dan karenanya; 3. Sikap Baru dan budaya perilaku akan diperlukan seluruh tenaga kerja sebagai
prasyarat untuk perubahan. Balanced scorecard memaksa balasan ambigu untuk survei karyawan harus didefinisikan secara lebih tepat. Ada model yang digunakan untuk mengukur budaya dan
iklim, tapi tidak semua sempurna karena subjektivitas mereka yang luar biasa. Salah satu pilihan
adalah organisasi dapat mengembangkan dan mengandalkan perancangan
kuesioner khusus untuk mengevaluasi proposisi nilai perusahaan.
Kepemimpinan .
Kepemimpinan
untuk
mengelola
perubahan
transformasional
merupakan persyaratan inti untuk menjadi organisasi yang fokus terhadap strategi. Dari database balanced scorecard, kita dapat mengklasifikasikan kompetensi yang diinginkan ke dalam tiga kategori umum: 1. Menciptakan nilai: pemimpin mengantarkan hasil ke lini di bawahnya 2. Melaksanakan Strategi: pemimpin memobilisasi dan memandu proses perubahan 3. Mengembangkan sumber daya manusia: pemimpin membangun kompetensi dan
menetapkan standar yang tinggi bagi organisasi Dua pendekatan telah digunakan untuk mendefinisikan peran kepemimpinan. Proses pengembangan kepemimpinan berfokus pada bagaimana para pemimpin dikembangkan dalam suatu organisasi. Model kompetensi kepemimpinan berfokus pada apa yang pemimpin harus dengan menjelaskan ciri-ciri yang sesuai. Perkembangan proses menggunakan tujuan, indikator diverifikasi, seperti posisi kunci tanpa penerus atau jumlah karyawan eksternal. Perusahaan difokuskan pada proses pembangunan harus memiliki model kompetensi kepemimpinan untuk membimbing proses pembangunan, dan perusahaan yang berfokus pada kompetensi kepemimpinan harus memiliki program pengembangan kepemimpinan.
Penyelarasan . Keselarasan mengharuskan semua karyawan untuk diberdayakan dalam
arah yang sama. Pertama, pemimpin harus menciptakan kesadaran dari tujuan strategis tingkat tinggi untuk semua karyawan dengan cara mereka bisa mengerti. Selanjutnya, mereka harus memastikan bahwa individu dan tim memiliki tujuan lokal dan manfaat yang berkontribusi untuk mencapai target untuk tujuan strategis tingkat tinggi. Perusahaan berencana untuk kaskade scorecard perusahaan untuk kelompok masyarakat, kemudian ke perpecahan di dalam kelompok masyarakat dan akhirnya, untuk tim dan individu. Cascading Program mempunyai tiga komponen:
1. Pemahaman Strategis: semua individu memahami unsur-unsur kunci dari The FCB,
CG, dan strategi divisi mereka 2. Keselarasan Organisasi: tujuan FCB (First Community Bank), CG (Community
Grup), dan divisi internal yang selaras 3. Personal Allignment: semua individu memiliki tujuan yang sejalan dengan CG dan
dari setiap divisi
Teamwork dan berbagi pengetahuan . Tidak ada hal yang terbuang percuma dari ide
yang baik walaupun hanya digunakan sekali. Perusahaan harus menghasilkan, mengatur dan mengembangkan pengetahuan, dan mendistribusikannya melalui sistem "push" atau dengan memberikan akses yang mudah ketika orang mencari informasi yang relevan dengan kebutuhan mendesak mereka yang ada. Peta strategi dan Balanced Scorecard harus fokus pada atribut ini karena terkait dengan agenda perubahan perusahaan. Gunakan tujuan strategis dan ukuran yang Anda gunakan untuk setiap atribut untuk menciptakan sebuah organisasi laporan kesiapan modal dan menentukan perubahan organisasi yang diperlukan untuk melaksanakan strategi. Manajemen harus membuat target untuk setiap tindakan yang mewakili peningkatan yang signifikan dari kinerja yang ada. HR (Human Resources) kemudian dapat mengembangkan program yang sejalan investasi organisasi HR dengan strategi perusahaan. Sistem manajemen pengetahuan umumnya terdiri dari: 1. Database dan manajemen database sistem yang mengumpulkan dan menyimpan basis
pengetahuan 2. Komunikasi dan pesan sistem yang mengambil dan mengirimkan pengetahuan
material, independen dari mana pengetahuan telah bersumber dari 3. Browsing aman yang memungkinkan karyawan untuk mencari database jarak jauh,
bahkan dari fasilitas akses publik, namun melindungi terhadap penggunaan yang tidak sah.
CHAPTER 11 BUILDING STRATEGIES AND STRATEGY MAPS : CUSTOMIZING YOUR STRATEGY MAP
Organisasi strategi pemetaan dan Balanced Scorecard harus menceritakan sebuah kisah yang membedakan organisasi dari pesaing. Ini harus menunjukkan keterkaitan antara proses internal organisasi dan aset tidak berwujud yang menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menyesuaikan Strategi Pemetaan Anda. Tidak ada organisasi dapat unggul dalam
setiap proses internal dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Mereka berbeda dalam prioritas berdasarkan strategi. Argumen pemiikiran Michael Porter bahwa "positions dibangun pada sistem kegiatan yang jauh lebih besar daripada yang dibangun pada kegiatan individu". Sebuah strategi berkelanjutan berusaha untuk menangkap nilai yang paling baik dari seluruh rantai nilai. Total penciptaan nilai dapat dibagi menjadi tiga segmen:
Value Captured oleh pemasok. Harga yang dibayarkan untuk menyediakan produk dan jasa kepada perusahaan.
Value Captured oleh perusahaan. Harga bersih yang diterima dari pelanggan dikurangi harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok untuk produk atau jasa yang dijual.
Value Captured oleh pelanggan. Perbedaan antara pelanggan harga maksimum yang bersedia untuk dibayar untuk produk dan layanan dan harga yang sebenarnya mereka bayar. Nilai diciptakan didistribusikan di antara tiga peserta nilai tersebut tergantung pada
kekuatan dan tawar relatif kekuasaan mereka. Strategi posisi perusahaan di mana ia dapat menangkap nilai dan membuat keuntungan yang menarik. produk berdiferensiasi memungkinkan pelanggan untuk menangkap sebagian besar nilai yang diciptakan. Tidak peduli apa strategi berkelanjutan menggunakan perusahaan, itu harus mengembangkan peta strategi disesuaikan yang mewakili proposisi nilai, dan keselarasan proses internal dan pembelajaran dan pertumbuhan
kemampuan
yang
akan
memberikan
kinerja
keuangan
yang
superior.
Strategi biaya rendah total membutuhkan memberikan kualitas yang konsisten,
mengurangi produk waktu akuisisi untuk pelanggan, dan pilihan agak terbatas. Perusahaan perusahaan ini harus fokus pada proses manajemen operasi. kinerja proses regulasi dan sosial adalah penting, tidak hanya untuk mengurangi bahaya untuk emplyees dan masyarakat, tetapi juga untuk menghindari kecelakaan dan insiden lingkungan yang sangat mahal untuk perusahaan Pembelajaran dan proses pertumbuhan seperti yang dibahas dalam bab 3, penekanan
kompetensi karyawan untuk proses perbaikan. Ini termasuk pengetahuan tentang kualitas total
managament, enam sigma, just in time, dan aktivitas berbasis manajemen sehingga karyawan memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk biaya agar terus rendah, mengurangi waktu siklus, dan meningkatkan kualitas. Tujuan teknologi informasi perusahaan berhubungan dengan meningkatkan pelanggan membeli pengalaman dan menurunkan perusahaan dan pelanggan yang melakukan pemesanan dan memperoleh produk dan layanan. Perusahaan produk leadership yang menginginkan pertama kali di dalam pasar dengan inovasinya atau fitur yang disempurnakan dan fungsionalitas. Perusahaan-perusahaan ini harus menyoroti proses inovasi. Perusahaan harus unggul dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan menemukan peluang baru bagi produk dan layanan unggulannya. Mereka harus menjaga keseimbangan optimal antara: 1. Penelitian Fundamental menciptakan terobosan teknologi ilmiah baru 2. Memperkenalkan terobosan through platform produk baru, dan 3. Meningkatkan produk paltform yang ada dengan tambahan tapi masih inovatif produk derivative. Sebuah strategi solusi pelanggan yang lengkap membutuhkan membangun hubungan
jangka panjang dengan pelanggan, mengembangkan solusi lengkap pelanggan, memberikan pelayanan yang terbaik, dan menjalin hubungan berkualitas. Perusahaan-perusahaan ini perlu fokus pada proses manajemen pelanggan. Proses regulatory dan sosial bagi perusahaan mengikuti strategi solusi pelanggan yang
lengkap dapat fokus pada mendapatkan persetujuan peraturan untuk menawarkan layanan yang melintasi hambatan industri tradisional. Banyak industri sektor jasa, seperti listrik dan gas utilitas dan telekomunikasi, keuangan, perawatan kesehatan, dan perusahaan transportasi yang telah diregulasi dalam 25 tahun terakhir, ingin memperluas layanan mereka menawarkan dengan produk dan layanan yang tidak diatur
Strategi Lock-in memerlukan penciptaan biaya switching yang tinggi bagi pelanggan,
menciptakan standar industri, atau menjual produk awal yang perlu pemeliharaan tak berujung, seperti pisau cukur yang terus-menerus membutuhkan pisau baru. Perusahaan mengandalkan strategi ini dan perlu menaruh perhatian dalam berbagai jenis proses internal.
CHAPTER 12 PLANNING THE CAMPAIGN
Sebuah strategi pemetaan adalah representasi satu kesatuan dari hubungan sebab-akibat antara tujuan untuk kedua hasil dan driver strategi. Tujuan di peta dikonversi ke tindakan Balanced Scorecard, target dan inisiatif. Tetapi strategi pemetaan hanya representasi statis. Dalam rangka untuk menciptakan strategi yang dinamis, manajer harus menghitung dengan mendirikan target dan memvalidasi hubungan sebab-akibat dalam strategi pemetaan; mendefinisikan garis waktu dengan menentukan bagaimana tema strategis akan menciptakan nilai di cakrawala pendek, menengah dan jangka panjang untuk menciptakan penciptaan nilai yang berkelanjutan; dan pilih inisiatif, driver utama dari perubahan yang akan menutup kesenjangan antara kinerja diproyeksikan dan arus. Perencanaan kampanye adalah proses enamlangkah untuk melakukan latihan skenario perencanaan sedangkan peta strategi yang sedang dibangun: 1. Tentukan nilai pemegang saham / gap pemangku kepentingan. Tentukan tujuan menyeluruh dan tindakan, mengidentifikasi target dan kesenjangan nilai, dan mengalokasikan kesenjangan nilai untuk pertumbuhan dan produktivitas gol. Strategi peta awal, dalam perspektif keuangan, dengan tujuan untuk menciptakan nilai pemegang saham melalui dua tujuan keuangan: komponen pertumbuhan pendapatan jangka panjang, dan komponen jangka pendek dari peningkatan produktivitas. 2. Rekonsiliasi proposisi nilai pelanggan. Memperjelas sasaran segmen pelanggan dan proposisi nilai pelanggan, pilih tindakan, dan mendamaikan tujuan pelanggan dengan tujuan pertumbuhan keuangan. 3. Menetapkan nilai garis waktu. Menunjukkan bagaimana kesenjangan nilai akan ditutup selama perencanaan horizon didirikan dengan mengalokasikan ke tema yang berbeda. 4. Mengidentifikasi tema strategi. Mengidentifikasi beberapa proses penting yang memiliki dampak terbesar dan menetapkan langkah-langkah dan target. 5. Buat strategi kesiapan aset. Setelah mendefinisikan manusia, informasi dan organisasi modal yang dibutuhkan untuk mendukung strategi, menilai kesiapan aset untuk mendukung strategi, dan menetapkan langkah-langkah dan target.
6. Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif. Memperjelas dan mengamankan pendanaan untuk strategi setelah mendirikan inisiatif khusus yang diperlukan untuk mendukung proses dan untuk mengembangkan aset tidak berwujud.
CASE STUDY BANK OF TOKYO MITSUBISHI HQA Latar Belakang
Bank of Tokyo-Mitshubisi (BTM) dikenal sebagai salah satu bank terbesar di dunia telah mengelola lebih dari $608 trilliun sebagai aset pada lebih dari 700 lokasi di Jepang dan belahan dunia lainnya. BTMHQA ialah kepanjangan dari Bank of Tokyo-Mitshubisi Headquarters Americas dengan misi “ menjadi bank luar negri komprhensif nomor satu di benua Amerika “.
Di tahun 2000, sebagai bagian dari inisiatif global, BTMHQA mereorganisasi perusahaan menjadi empat bisnis unit yang independen yaitu global corporate banking, investment banking, treasury dan corporate center. Dimana, setiap bisnis unit melapor langsung ke kantor pusat di Tokyo hal ini tentunya menimbulkan banyaknya perubahan yang terjadi bahkan dalam lingkungan regulasi sehingga BTMHQA menyadari bahwa perlunya strategi untuk dipahami secara implicit tidak hanya bagi top level manajemen tetapi bagi organisasi secara menyeluruh. Situasi
Organisasi di Jepang telah diperbaiki agar sukses dalam bersaing secara global namun tanpa adanya strategi yang dijelaskan dengan baik.Hal tersebut dikarenakan budaya turun temurun di Jepang yaitu dengan ishin-denshin (telepati mental) yang digunakan dalam berorganisasi tidak lagi efektif terutama dalam persaingan global dan tenaga kerja dari berbagai macam latar belakang memerlukan artikulasi strategi yang jelas untuk menunjang kesuksesaan organisasi. Namun BTMHQA, tetap menggunakan beberapa tata cara tradisional Jepang dalam menjalankan bisnis yang dirasa cukup menuai kesuksesan. Strategi
Peta Strategi
Dalam membangun Balanced Scorecared untuk level Amerika, pertama-tama BTM membangun “strategic foundation” yang mendefinisikan kategori global dan tema di dalam
keempat perspektif yang setiap tujuannya dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe tujuan sebagai berikut:
Common: Terdapat 6 tujuan wajib bagi bank secara menyeluruh, seperti “ Enhance cost efficiency ”.
Shared: tujuan dalam intra-divisi yang diberikan kepada setiap unit yang diharapkan untuk bekerjasama mencapai tujuan tertentu, seperti “ Streamline credit – approval process ” yang dibagi dalam unit kredit dan peminjaman.
Unique: tujuan intra-divisi yang dipenuhi secara independen oleh grup yang diberikan, seperti: “ Maintain „know your customer‟ files “ sebagai tujuan internal / r esiko
manajemen dalam kantor pendanaan. Berikut adalah contoh tipe peta strategi yang dihasilkan yaitu the Global Corporate Banking Business Unit (GCBU) yang mencerminkan fokus utama terhadap pertumbuhan keuntungan, manajemen resiko dan produktifitas sebagai berikut:
Keterangan: Bankwide Common Objective Objective Unique to GCBU Shared Objective
A. Keuangan Membentuk “maximize net income after credit costs” sebagai tujuan utama, dimana terdapat
empat komponen dalam sudut pandang keuangan sebagai berikut: -
Menekankan pada biaya pendapatan dengan investasi perbankan daripada bunga tabungan tradisional.
-
Prtumbuhan
pendapatan
dari
pelanggan
operasional
Jepang
di
Amerika
dan
kewarganegaraan non-Jepang yang BTM memiliki hubungan skala global. -
Meminimalisir biaya kredit, terutama di segmen Amerika dan Latin Amerika.
-
Mengadopsi pengurangan biaya drastic kepada basis perusahaan secara luas.
B. Pelanggan
Untuk dikenal sebagai bank luar negri yang beroperasi terbaik di Amerika oleh pelanggan utama baik segmen kewarganegaraan Jepang maupun Non-Jepang, dengan jasa pelayanan yang brbeda seperti kemampuan memberikan pinjaman yang terpercaya dan network global yang luas.
C. Internal
Pertumbuhan pendapatan: GCBU strategi pertumbuhan pendapatan terdiri dari empat kunci utama yaitu (1) Menghimpun pendapatan dengan mendukung klien Amerika dalam bisnis di Asia, (2) Memberikan layanan yang telah dipersonalisasi dengan sangat baik melalui hubungan antara manajer dan produk manajer, (3) segmentasi pelanggan yang jelas berdasarkan keuntungan dan risiko yang dimiliki, (4) definisi resiko dan penyeteraan ke dalam strategi bisnis.
D. Tenaga Kerja
Di dalam organisasi multikultur, sangatlah kritikal untuk memberikan standar yang jelas dalam pengelolaan tenaga kerja. Dengan menyadari bahwa manusia adalah tenaga yang paling utama untuk mendukung kompetitif bersaing BTM di kancah internasional. Berikut adalah empat tujuan ketenagakerjaan yang utama dalam prakteknya baik untuk kewarganegaraan Jepang maupun lokal:
-
Succession Planning: Untuk stabilitas operasional dengan mengidentifikasikan kunci personel di awal untuk mempersiapkan rencana kemapanan bagi para pekerja tersebut.
-
Training: Untuk mendukung kemampuan dalam menangani risiko kredit sebagai kemampuan yang cukup utama dalam bisnis perbankan.
-
Work Environment: Untuk menjaga kerjasama tim dengan keamanan dan keadilan yang selalu sesuai dengan standar tanpa adanya diskriminasi.
-
Pay-for-Performance: Yaitu memadukan antara senioritas di Jepang dengan gaya manajemen di Amerika dapat memberikan praktik terbaik dalam organisasi GCBU.
Anekdot
Cukup mengesankan bahwa setelah setahun peta strategi diadopsi, perubahan yang terjadi sangat terlihat dimana strategi kini telah menjadi pekerjaan setiap orang.
