Metodología rápida para el desarrollo de una MAP
Gerar Gerardo do Motoa Motoa G. PhD PhD
En dónde estamos? estamos? •
Primera etapa del ciclo de vida de los proyectos: proyectos: •
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Identificación del problema-oportunidad-necesidad de interés de la Memoria de Identificación del Problema (MIP) Preparación Preparación de alternativas alternativas de solución Aprobación (rechazo) del Proyecto
Elaboración
Preparación Preparación de la Memoria de
Evaluación y selección Acta de aprobación del proyecto
El punto de partida… La MIP MEMORIA DE IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA (MEMORIA DE IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD) Descripción del problema Definición del problema Análisis de causa/efecto: árbol del problema Análisis de los involucrados (matriz de actores claves) Análisis del problema:
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Justificación Finalidad Restricciones (dinero, tiempo, calidad) Requerimientos: visión de futuro de la solución Supuestos y análisis de riesgos Variables (sociales, culturales, políticas, económicas ) del entorno que restringen posibles soluciones
Del árbol de problemas al árbol de objetivos (o el camino para evitar soluciones no deseables del problema)
Metodología ZOPP •
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Lo que en el árbol de problemas se denominó como causa, en el árbol de objetivos se llama medios y luego toma el nombre de objetivos específicos. Lo que en el árbol árbo l de problemas eran efectos, en el árbol de objetivos ob jetivos se convierten en fines o resultados esperables (no confundir con la finalidad ya acordada en la MIP).
Del árbol de problemas al árbol de objetivos (o el camino para evitar soluciones no deseables del problema)
En la metodología ZOPP, p ara construir el árbol de objetivos hay que desarrollar los siguientes pasos: 1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas redactadas en forma de condiciones positivas que son deseables y realizables en la práctica. La formulación debe hacerse usando como palabra inicial, verbos fuertes en infinitivo por ejemplo: aumentar, mejorar, disminuir, entre otros. 2. Verificar las relaciones medios fines establecidas para garantizar la lógica e integridad del esquema: UNIDAD LÓGICA CONCEPTUAL entre objetivos. 3. Si es necesario: –
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Se modifican las frases existentes. Se añaden frases nuevas en el contexto de las relaciones medios - fines.
Del árbol de problemas al árbol de objetivos (o el camino para evitar soluciones no deseables del problema) 4. Como puede disponerse de un número grande de posibles objetivos específicos (más de 5), entonces hay que cribarlos para que quede un número manejable (no más de 5). Para ello se someten al embudo de las soluciones o sea, eliminar objetivos que no cumplan con aspectos tales como: Las restricciones y los requerimientos propuestos por el cliente (los objetivos específicos deben atender claramente los requerimientos del cliente El conocimiento y la experiencia disponibles En el sector público, prioridades propuestas por las políticas públicas o planes de desarrollo •
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DE CAUSAS A MEDIOS Y DE MEDIOS A OBJETIVOS ESPECÍFICOS
EJEMPLO: ÁRBOL DE PROBLEMAS (CAUSAS)
EJEMPLO 1. ÁRBOL DE OBJETIVOS
Entonces tenemos: •
Una finalidad (que traemos de la MIP) o
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“Contribuir al logro de la fundamentación en la producción y gestión del conocimiento desde la investigación y la creación artística”.
Un objetivo general “Optimizar el esfuerzo comprometido en la administración y operación del sistema de investigación”.
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Y unos objetivos específicos Planificar el desarrollo del sistema de investigación o Actualizar la normativa del sistema o Realizar un estudio de mejoramiento de los procesos relacionados con la administración de los proyectos articulando el trabajo de los diversos actores o
Es lo que algunos denominan: declarar el alcance
Algunos detalles a tener en cuenta al definir los objetivos •
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Todos los objetivos deben empezar con un verbo (activo) en infinitivo. Siempre hay que estar atentos a la alineación entre los objetivos: La finalidad debe apuntar en la dirección de una estrategia (al menos una) o El objetivo general debe apuntar en la dirección de la finalidad o Los objetivos específicos deben apuntar en la dirección del objetivo general o
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El objetivo general debe señalar con claridad el producto principal del proyecto con el cual se pretende resolver el problema A pesar de que la metodología lo facilita, siempre hay que estar alertas en el sentido de que los objetivos específicos atiendan las causas del problema central y respondan a los requerimientos del cliente (involucrados)
Lo que sigue es preparar completamente la alternativa de solución al problema: •
Entonces: Primero investigue las posibilidades metodológicas/tecnológicas disponibles para desarrollar cada objetivo específico (estado del arte) o Seleccione una metodología/tecnología para cada uno de los objetivos específicos: o
Observe que hay n posibilidades que pueden mezclarse conformando diferentes alternativas de solución al problema. Para seleccionar una metodología/tecnología tenga en cuenta las restricciones definidas por el cliente relacionadas en la MIP
Metodología 1 Objetivo específico 1 Metodología 2
Objetivo específico 2
Metodología 1
Ejemplo: Metodología 1
Objetivo específico n
Metodología 2
Metodología 3
Si tenemos 3 objetivos específicos y el primero tiene dos posibilidades metodológicas para su desarrollo, el segundo, una posibilidad y el tercero, 3 posibilidades. Entonces, tenemos 6 alternativas de solución. Cuál escoger?
Seleccionada la metodología/tecnología asociada a cada objetivo específico: •
Entonces: Defina a partir de la metodología/tecnología las actividades asociadas a cada objetivo específico o Defina los productos entregables asociados a cada objetivo específico o Defina los indicadores de producto con sus metas asociados a cada producto entregable o
o •
Siempre verificar que no falte ni sobre nada
Disponer de un alcance completamente definido implica: Cada objetivo, con una metodología definida para lograrlo, con sus correspondientes actividades, y con los productos entregables plenamente identificados. o Para cada producto deben proponerse unos indicadores y con sus metas (alcanzables, mediables y delimitados en el tiempo). o
Ejemplo: Objetivo general: “Optimizar el esfuerzo comprometido en la administración y operación del sistema de investigación”. Indicador de objetivo general: Reducción del número de quejas de los actores involucrados. Meta: 20 Unidad de medida: porcentaje
Objetivo específico 1: Planificar el desarrollo del sistema de investigación Actividad 1.1: Acordar una visión de futuro compartida (Trabajar una visión de futuro del nuevo sistema de investigaciones con los diversos actores sistema). •
del
Producto entregable: Una visión de futuro compartida comunicada o Indicador-meta: Un equipo de gestores de cambio empoderados o Indicador-meta: Una estrategia de comunicación e integración de la visión de futuro compartida ejecutada.
Ejemplo (cont.): Objetivo específico 1: Planificar el desarrollo del sistema de investigación Actividad 1.2: Preparar el plan de desarrollo de la visión de futuro
compartida del sistema de investigación (elaborar un plan con acciones de corto, mediano y largo plazo) •
Productos entregables: Base de gestores de cambio para poner en marcha el nuevo sistema de investigación, ampliada Indicador-meta: Actores activos como gestores de cambio Meta: 50 Unidad de medida: personas o Plan de desarrollo del nuevo sistema de investigación acordado. o
Indicador-meta: Un plan de desarrollo de la visión de futuro compartida del sistema de investigación.
Definiendo los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades •
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Recordar que para cada objetivo específico se seleccionó una metodología y que a partir de esta metodología se definieron las actividades. Entonces, para cada una de las actividades y tomando muy en cuenta la metodología seleccionada, se define: El talento humano necesario para realizarla, indicando las calidades y cantidades necesarias. o La maquinaría, equipos requeridos con sus calidades y cantidades. o Materiales e insumos requeridos con sus calidades y cantidades. o Software y otros apoyos informáticos requeridos con sus calidades y cantidades. o Servicios tecnológicos y pruebas con sus cantidades y calidades requeridas o En algunos casos se requiere adquirir o rentar terrenos, en cuyo caso se incluirán con sus especificaciones. o
Estimando la duración de cada una de las actividades •
Identificar los recursos necesarios para realizar cada actividad, no es tarea simple. Debe ser hecha con atención y responsabilidad, puesto que a partir de estos recursos se estiman la duración de cada actividad y los costos asociados.
Estimando la duración de cada una de las actividades •
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Las cantidades requeridas de cada uno de los recursos necesarios para realizar una actividad, así como la duración de dichas actividades, depende de la cantidad de trabajo implicado en cada uno de tales actividades. La cantidad de trabajo suele medirse en cantidades tales como: o o o o o o o o o o o o o o o
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Población a valorar Número de muestras a tomar Número de ítems en una base de datos Número de metros cuadrados a fundir en una cubierta Número de líneas de código a escribir Número de procesos a analizar Número de encuestas a realizar Número de cargos a estudiar Metros cuadrados a construir Metros de cableado Puntos de red a instalar Cantidad de experimentos a realizar Cantidad de grupos a formar Número de cursos a ofrecer Número de personas a capacitar
En el caso que asociada a cada actividad haya más de un tipo de trabajo, entonces, se tomará el que tenga más significado con relación a la obtención de los productos
Estimando la duración de cada una de las actividades •
Con las cantidades de trabajo ya estimadas, defina: En un sentido, las cantidades de recursos requeridos de cada uno de los recursos previamente identificados o Tener claro en que unidades se establecen los requerimientos de recursos, el total requerido y el valor por unidad. o En el otro sentido, estimar la duración de cada actividad tomando como herramienta de estimación el juicio experto y como información base las cantidades de trabajo estimadas para cada actividad y las calidades y cantidades de recursos identificados. o Tenga en cuenta que en este momento se asume una variabilidad aceptable para los estimados asociados a las duraciones de las actividades de -15% a +30% (costo relativo de hacer un estimado Vs la utilidad (decisión a tomar)) o
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Entonces, en este momento tenemos: Cada una de las actividades definidas en su cantidad de trabajo y recursos requeridos o Cada una de las actividades con una duración estimada. o
Ya tenemos un alcance completamente declarado: •
Finalidad o
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Objetivo general o
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Indicadores y metas asociados a la finalidad Indicadores y metas asociados a la finalidad
Objetivos específicos Metodología o Actividades, definidas, estimada sus cantidades de trabajo, recursos requeridos en calidad y cantidad y duración de la actividad. o Productos entregables o Indicadores de producto y metas o
Tiempo: Elaborando el programa de hitos • •
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El programa de hitos, está orientado al cliente Tiene un carácter general y contractual: Negociación cliente-proyectista Útil para controlar el proyecto por parte del cliente Pone en el tiempo cada una de los objetivos del alcance Para cada objetivo se define un hito de finalización de y entrega de sus productos asociados Requiere decidir las relaciones de sucesión-precedencia entre las actividades (orden en que se ejecutan) o o
Estrictamente secuenciales (Final-Comienzo igual a cero) Traslapadas (Relaciones entre los comienzos igual a cero o diferente de cero)
Ejemplo programa de hitos PREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL NUEVO SISTEMA DE INVESTIGACIÓN OBJETIVOS Alistamiento Optimizar el esfuerzo comprometido en la administración y operación del sistema de investigación Objetivo específico 1: Planificar el desarrollo del sistema de investigación. Objetivo específico 2. Actualizar la normativa del sistema Objetivo específico 3: Realizar un estudio de mejoramiento de los procesos relacionados con la administración de los proyectos articulando el trabajo de los diversos actores
Cierre del proyecto
ETAPA 1 Mes 0
Mes 1
Mes 2
ETAPA 2 Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
ETAPA 3 Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
Mes 11
Ejemplo programa de hitos
Y ahora, los costos: elaborando el presupuesto de inversión (tipo II) •
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Elemento clave para tomar la decisión de avanzar o terminar Es el momento en que se le colocan valores en pesos a los recursos necesarios para ejecutar las actividades, ya identificados En general, consideras los siguientes tipos de costos: o
Directos (CD):
o
Indirectos (CI):
o
Corresponden a los costos relacionados con todos los recursos necesarios para ejecutar las actividades y obtener los entregables correspondientes. Corresponde a costear o valorar en pesos el T.H., equipos, maquinaria, TICs, materiales, insumos, servicios tecnológicos, terrenos. Suelen usarse valores de mercado (fuentes secundarias) para los diferentes recursos Corresponden a todos aquellos costos no imputables directamente a la obtención de los productos mediante la ejecución de las actividades. Suelen corresponder a un valor estimado de cuanto costaría la gestión-administración del proyecto (planificación, ejecución, seguimiento y control) Pueden también incluir alguna estrategia de respuesta a riesgos (seguros, comunicaciones, motivación) Suele incluir también la interventoría Se calcula en este tipo de presupuesto como un porcentaje de los costos directos.
Imprevistos o contingentes (CIM)
En si mismos son una estrategia de respuesta a riesgos. Constituye un fondo mediante el cual se tiene u n dinero posible para cubrir sobrecostos de los recursos.
Y ahora, los costos: elaborando el presupuesto de inversión (tipo II) •
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Existen diversas maneras o formas de presentar un presupuesto de inversión (tipo II) En general: Costo total (CT) = CD + CI + CIM = CD + %CD o Para proyectos en los cuales hay una negociación para la ejecución, hay que considerar la utilidad esperada por ejecutor externo. En este caso, o
Costo total = CT (antes de utilidad) + Utilidad donde la Utilidad es también un porcentaje del costo total inicial Costo Total sin IVA = CT + %CT En este caso, hay que pagar IVA por la utilidad, por lo tanto, el costo total final de la alternativa de solución es Costo Total final = CT + Utilidad + 0,16*Utilidad = CT + 1,16 Utilidad En obra civil, suele usarse un concepto un poco diferente
Costo Total sin IVA = CT
+ AIU (Administración, Imprevistos y Utilidades, porcentajes de CT)
Ejemplo 1 de un presupuesto de inversión (tipo II)
Ejemplo 2 de un presupuesto de inversión (tipo II)
Ejemplo 3 de un presupuesto de inversión (tipo II) PREPARACIÓN Y PUESTA EN MARCHA DEL NUEVO SISTEMA DE INVESTIGACIÓN Presupuesto ETAPA 1 (3 meses)
De di caci ón Duraci ón
Director del proyecto y coordinador objet. 4 Asesor metodológico visión de futuro compartida Asesor metodológico en análisis multicriterio Coordinadora general de objetivo 3 Profesional en procesos (objetivo 3) Profesional de apoyo objetivos 1, 2, 4 Asistentes procesos objetivo 3 Profesional en comunicaciones Otros (tiquetes, viáticos, papelería, publicaciones)
M.T. T.P. T.P. M.T. T.C. T.C. T.C. M.T.
TOTAL PRESUPUESTO ETAPA 1
Canti dad 3 2 2 3 3 3 3 3
V al or me s 1 1 1 1 1 1 3 1 1
$ 5.000.000 $ 4.000.000 $ 2.500.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 1.500.000 $ 3.000.000
V al or total $ 15.000.000 $ 8.000.000 $ 5.000.000 $ 12.000.000 $ 9.000.000 $ 9.000.000 $ 13.500.000 $ 9.000.000 $ 5.000.000 $ 85.500.000
Ejemplo 4 de un presupuesto de inversión (Fondo de CTeI del SGR)
Ejemplo 5 de un presupuesto de inversión Costos directos =
$33.346.977
AIU (15%) Administración: Costo Directo * 10% Imprevistos = Costo Directo * 1 %
$3.334.698 $333.470
Utilidad = Costo Directo * 4%
$1.333.879
Costo indirecto = Costo directo * AIU
$5.002.047
Costo Total sin IVA
IVA (16% de la utilidad) Costo total (precio de venta)
$38.349.024
$213.421 $38.562.445
Ejemplo 6 de un presupuesto de inversión (costos unitarios. Solo un apartado)
Gestión del riesgo en la preparación de la alternativa de solución •
Análisis de supuestos y riesgos En la misma línea de la gestión del riesgo de la MIP o Se identifican los supuestos sobre los cuales se define el alcance, los plazos y el presupuesto. o Se identifican los riesgos generados por estos supuestos o Se califican y se establecen estrategias (evitar, mitigar, transferir, aceptar) o Cada estrategia de planifica (tiempo y costo de la estrategia) o
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE RIESGOS Objetivo específico
Actividad
Duraci ón
Implement ar Políticas 5 sem de Calidad Implementar políticas y procedimientos de Calidad en el taller de Revisar y Mecanizado ajustar 3 sem Procedimi entos Aumentar la Compra de producción y la maquinaria 2 sem productividad de las CNC máquinas del taller
Costo $ 13.400.000
$ 5.325.600
$ 254.356.000
Supuestos
Riesgos
Probabili Impa Calificac dad cto ión
Respuesta
Políticas de Evitar el riesgo manteniendo un vínculo calidad escritas y Muy Media Alta permanente entre el director del proyecto no alto y el gerente general (no se costea) implementadas Sobrecostos por requerimientos Poco Medi Modera Aceptar como costo contingente de personal probable o da El Dpto de Gestión de Calidad calificados del Grupo orientará el proceso Perdida de conexión con el Poco Modera Mitigar el riesgo avanzando hacia una Alto resto del SGC probable da certificación en ISO 9001 (no se costea) del Grupo La gerencia general está dispuesta a liderar la implementación
El precio del dólar se Incremento del Probabl mantendrá estable alrededor presupuesto de Alto e de $3000 inversión
Alta
Evitar el riesgo elaborando un presupuesto con tasa de cambio por encima de $3250
Evaluación de la alternativa de solución Evaluación de una alternativa de solución . •
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Es muy posible que en este momento se disponga de más de una alternativa, cada una de ellas asociada con una tecnología o metodología diferente para llevar a cabo los objetivos específicos. Entonces desde la duración y los costos asociadas se prepara una evaluación para decidir si hay alguna que llene las expectativas del cliente y decidir su implementación En lo posible no evaluar más de 3 alternativas (resulta muy costoso y poco útil) La evaluación puede considerar o no, el valor del dinero en el tiempo
Evaluación de la alternativa de solución Formas de evaluación de una alternativa de solución. 1. Menor costo (iguales beneficios o no generan ingresos futuros) •
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Sin considerar el valor del dinero en el tiempo, el análisis es inmediato Considerando el valor del dinero en el tiempo o o
Valor presente neto de los costos: Se utiliza cuando la vida útil de las alternativas es igual. Costo Anual Equivalente: Se utiliza cuando la vida útil de las alternativas es diferente.
2. Indicadores de Costo- Eficiencia: Se requiere determinar los beneficiarios o un indicador asociado. Ejemplos: •
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Costo por unidad de capacidad: Costo/tonelada Costo por unidad de beneficiario: Costo/persona atendida
Evaluación de la alternativa de solución Evaluación financiera: 3. Rentabilidad financiera: Se utiliza cuando los beneficios y los costos
pueden ser medidos en unidades y valorados de modo monetario. Los indicadores a utilizar son los siguientes: •
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Valor Presente Neto: Es la diferencia entre el valor actual de los beneficios brutos y el valor
actual de los costos operativos e inversiones. Representa la riqueza adicional que se consigue con el proyecto sobre la mejor alternativa. El indicador es válido si es mayor a cero (0) Tasa Interna de Retorno: Es la tasa intertemporal a la cual los ingresos netos del proyecto apenas cubren los costos de inversión, de operación y de rentabilidades sacrificadas. Es la rentabilidad interna del proyecto. El indicador es válido si es mayor a la Tasa Interna de Oportunidad (TIO). Relación Beneficio / Costo: Es un indicador que sirve para medir la rentabilidad de un proyecto. Esta se define como la relación existente entre el valor presente de los ingresos y el valor
Evaluación de la alternativa de solución Una herramienta para la toma de decisiones de inversión (ejemplo)
Valor Monetario Esperado (Magnitud del Riesgo) •
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Concepto estadístico que permite calcular la salida promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no suceder (es decir, análisis bajo incertidumbre) En general, EMV (Expected Monetary Value) para una oportunidad puede ser expresado como positivo y para una amenaza como negativo EMV = Suma de (Magnitud (en pesos) * Probabilidad de ocurrencia) de los escenarios posibles
Valor Monetario Esperado (Magnitud del Riesgo) Ejemplo usando un árbol de decisión
Decisión por tomarse
Decisión hecha
Escenario
Opciones Costo Opción
EVM escenario
Probabilidad escenario
Ingresos esperados
Ingresos Esperados
- Costos opción
$52M
False Construir Planta
Fuerte demanda
$80M
-$120 Demanda débil -$10.5M $45.5M
Decisión
$200
EMV del nodo: $41.5M
Responder a demanda creciente Modernizar Planta actual
65%
True -$50
Fuerte demanda
35% $90 65% $120
-$30M
$70M
EMV del nodo: $49M
Demanda débil
35% $60
$10M
Selección de una alternativa de solución Se requiere el manejo de métodos y técnicas de selección de alternativas de proyectos. Algunos métodos y técnicas: •
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Métodos no numéricos Alternativas impuestas o o Necesidades operativas o Necesidades competitivas Métodos numéricos o Solo un estudio: por ejemplo la que de mejor relación beneficio/costo o el VME Y cuando se manejan diversas variables (estudio financiero, o estudio económico, estudio social, estudio ambiental) Modelo 0-1 no ponderado Modelo no ponderado con escalas
De esta manera hemos avanzando en la construcción del segundo documento importante en el ciclo de vida (etapa de viabilidad):
MEMORIA DE APROBACIÓN (rechazo) DEL PROYECTO (MAP)
