27 técnicas de persuasión para ganar influencia y poder Chris St. Hilaire, experto en comunicación y asesor de políticos y grandes empresas, en su libro 27 técnicas de persuasión. Estrategias para convencer y ganar aliados señal a que prácticamente toda interacción humana comporta algún tipo de persuasión, que no de be entenderse como manipulación o coacción. El arte de persuadir es primordial para tener éxito en casi todas las facetas de l a vida. El objetivo de la verdadera persuasión sería el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistiría en tomar una idea o plan de acc ión y crear un propósito común. La persuasión es, pues, una causa noble pues su propósito no es conquistar, sino unir. El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y técnicas fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes: I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO: Siempre que se intente persuadir a un enta que hay que comenzar por definir o no consiste en anunciarlo al grupo, lo que va a favorecer su implicación están convencidos.
individuo o a un grupo hay que tener en cu el objetivo. La forma más efectiva de hacerl sino ayudando a que se decida entre todos, y que la mayoría de los integrantes del grupo
Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: ¿Cuál es nuestro o bjetivo? , ¿Qué es lo que intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente preguntarle directamente. Pos teriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las qu e todos están de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hac erlo porque parece que es elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el líder d el grupo, incluso si no lo éramos previamente. Esta situación se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a unirse alrededor de un objetivo. II.- EVALUAR LOS EGOS: Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir. E n el nivel más básico significa comprender cómo funciona el ego y aprender a reconocer cuándo alguien se siente amenazado, ya que una persona amenazada no va a ser rece ptiva a nuestras ideas. Los filósofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe un a lucha entre el ego que nos dice que somos diferentes y especiales y el espíritu que comprende que somos iguales que los demás y que todos somos lo mismo. Ser cons ciente de la lucha entre el ego y el espíritu ayuda a liberarnos., ya que nos perm ite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espíritu. C uando tratamos de persuadir a los demás, hacerlo desde el espíritu, que une e incluy e, es más efectivo. El autor sugiere que: 1.- Antes de comenzar una reunión donde esperamos convencer, es conveniente evalua r los egos que habrá en la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar so bre la conversación que se va a mantener e identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es más vulnerable y puede que estemos más a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los demás. Debemos ser consci entes de nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversa ción podamos dominarlos estratégicamente y no emocionalmente.
2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos pe rsuadir y si los encuentros anteriores han sido amistosos o no y si las consider amos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situación (por ejemplo por falta de apoyo o ataques públicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios erróneos e ntre otras razones) o nos intimidan. En estos casos hay que recordar que todas l as personas tienen su ego, distanciarnos de los propios sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relación que se ha tenido con esa persona. 3.- Para evaluar los egos de los demás hay que buscar pistas en la conversación que ayudarán a definir el ego y el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrad o. a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son consc ientes de cómo sus palabras afectan a los demás. Saben preguntar a los interlocutore s cómo están, mostrándose(al menos en apariencia) interesados en sus respuestas, pedir la opinión, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el interl ocutor porque le hacen sentirse valorado y partícipe. b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente, desprec ian a los demás, interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, us an muchos pero y desechan las opiniones de los demás. III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS: Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particu larmente inseguro o si somos la parte contraria en un litigio la mejor estrategi a es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo común y utilizando un lenguaje que apoye la posición del otro. Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi pe rspectiva, ya que transmite que la otra persona también puede tener una opinión. Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles e n un primer momento intentando enfocar la situación desde su perspectiva y luego h acer que converjan con nuestra estrategia para ayudarles a alcanzar el objetivo. En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma más efica z de actuar es tratar de evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone usar cuando se evita un ego sería siempre una variación de la sigui ente frase.La opinión de cualquier persona es válida. Incluso si no la compartimos, d ebemos escucharla. Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es n o responder. No hay que acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar . Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y facilitando que se consuma por sí mismo. IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIÓN: Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarán, otras q ue estarán en contra y otras que se mantendrán indecisas. A veces, los que no están de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor respuesta que podemos dar es no o frecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques. La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente dif erentes, dependiendo de la situación:
a).- Si se trata de la discusión con otra persona, en vez de responder podemos ase ntir en silencio como si comprendiésemos la actitud de la otra persona y esperar u nos minutos. En el 90% de los casos la otra persona moderará su posición. Todo tiend e al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras reac ciones. Si no conseguimos que se modere lo más probable es que existan problemas más profundos que no se pueden resolver con una discusión. b).- Si la discusión surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma táctica. Si alguien ataca nuestra idea es mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del grupo llegue a su s propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ni ngún juicio de valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como líderes en el papel unificador y sutilmente coloca al oponente en su lugar sin que tengamos q ue decir nada. c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposición se puede controlar reorientand o la energía. La estrategia más efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuer do con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo eliminamos las razones de la oposición y podemos retomar la cuestión abordándola desde otro punto de vista. No estamos renegando de nuestra posición principal, pues tenemos que ser conscient es de que todo es cuestión de grado. En un grupo de discusión los debates a menudo s e dividen en debates menores. Podemos decir : Comprendo tu punto de vista y dejarl o ahí, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar. ¿Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros podemos concluir reconociendo que es interesante. d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusión y no formamos p arte del debate. En los casos en los que la posición de poder es equivalente, pued e ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como líderes recordando a todos el objetivo, preguntando por ejemplo: ¿Por qué estamos hoy aquí? e).- En los grupos donde hay un líder claro, éste a veces permite que tengan lugar d iscusiones acaloradas porque confían en que el grupo resolverá los problemas sin nec esidad de su intervención que pude limitar la creatividad y ser interpretada como una imposición del punto de vista del líder. V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS: En la mayoría de las situaciones donde la persuasión es personal y se desarrolla ent re dos personas o en un grupo pequeño, un rasgo que los demás pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos así, debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cómo los demás interpretan esta debilidad y replantearla co mo una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto físico ,, se pueden considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto qu e éstas tienen sobre el auditorio, identificar los efectos positivos y explicárselos a los demás. Una persona joven puede aportar frescura y una visión diferente, una d e más edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, un a persona con una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc. VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMÁS: Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mens aje. Si el primero no les gusta desconfiarán del mensaje. Para gustar a los demás de bemos empezar consiguiendo que éstos nos gusten a nosotros, por lo que hay que enc ontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos. En el budismo el pecado no es la acción; el pecado es el pensamiento, porque el pe nsamiento precede a la acción. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra s
ensación con respecto a esa persona. En ocasiones solemos tener una reacción instint iva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede no ser acerta da. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un camb io mental, ya que cada característica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a positiva: tozudo se convierte en decidid o, escéptico en prudente, silencioso en reflexivo, crítico en analítico y agresivo en vehemente, por ejemplo. Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontr ar algo que nos guste de la otra persona y como último recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le valoren. VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS: Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se t rata tanto de impresionar a los demás sino de hacer que se sientan cómodos. El ego e stá en alerta máxima los primeros cinco minutos de una reunión, y el propósito es disten der a los interlocutores para que estén receptivos a las nuevas ideas. No hay que olvidar el consejo clásico sobre cómo dar una buena primera impresión: sonr eír, mirar a los ojos y dar un apretón de manos firme. Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos: 1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se sientan valorados demostrando que nos hemos ocupa do de conocerlos previamente por medio de distintas fuentes o si ya les conocemo s preguntando por algún proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: Gracias por ded icarme su tiempo. Sé que está ocupado. 2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir. Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana. VIII.- ESTAR PRESENTE: No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientra s ésta está realizando otra actividad, como hablar por teléfono o contestar mensajes. Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre ellos. IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMÁS: La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasará por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a det erminar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad d e los demás, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio común. La esc ucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atención a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa información sobre cuáles van a ser las objeciones que pueden plantear. Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y l ograr alcanzar un objetivo común. La cuestión no es refutar la opinión de los demás, sin o comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colabo radores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es más fácil obtener su confianza. X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIÓN DE ELECCIÓN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD:
Elección, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras más populares en el lenguaje de los políticos. En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una elección es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben lim itar, tres es un buen número, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas o pciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cómodos con las distintas opciones y podemos comentar cuál es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de elección de la otra parte. La justicia es un poco más complicada que la elección porque la definición de justicia cambia según las necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta palabra te nemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre será la mi sma que la nuestra. La forma más directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate esta mos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles ver q ue nos identificamos con ellos, y esto hará que sean más receptivos a nuestras ideas . Podemos decir: Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos, o podemos utilizar palabras como equilibrio: Para mí es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada. Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un ter reno de cultivo adecuado para llegar a ser el líder, porque todos piesnsan que que remos el bien común. La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialm ente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razón que los demás respondan, también con responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras equilibrio de poderes: Establezcamos un equilibrio de podere s, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener éxito todos. El e quilibrio de poderes se aplica también a los demás- Lo importante es ser el primero. Luego los demás tendrán que estar de acuerdo o explicar por qué no se quieren hacer r esponsables. XI.- HACERLO SENCILLO: Los políticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contunde nte es esencial para ganar: Quien tenga la historia más sencilla no siempre ganará, pero tendrá una buena ventaja. La razón no es que las personas sean estúpidas, sino qu e están sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vue lto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarán atenc ión a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experi encia personal. Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atención de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo. Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro c uál es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se recon oce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma a una historia que logre conectar con los oyentes. XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE: En el ámbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los demás recordarán en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el pa trón oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la acción. Ejemplos clásicos son Kleenex por pañuelo o Celo por cinta adhesiva.
XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL: El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel más profundo que si sólo se les presentan l os hechos. Al usar un lenguaje emocional no sólo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que además lo sientan. Es específico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:¿Cuál es la forma más básica y específica en que el asunto en cuestión afecta a la vida diaria de mi audi encia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un tr abajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo. XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN: Para que nuestros interlocutores se muestren más entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los demás a pronunciarse a favor o en econtra. El autor propone cinco tácticas que son especialmente efectivas para que las personas parti cipen y se comprometan: 1.- Hacer preguntas y prestar atención a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayoría de las situaciones no hay posibilidades infini tas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien co ntestará con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que pod emos mostrarnos de acuerdo. Entonces también será una idea de la otra persona. 2.- Aprovechar una cuestión menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los demás. 3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los demás. 4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al ad aptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos. 5.- Al utilizar el lenguaje de los demás podemos adoptar una frase que alguien hay a dicho como elemento importante y oficial del proyecto. XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES: Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otr o. A la vez, nadie quiere ser el último en subirse al barco. La mayoría quiere estar por el medio, pero más cerca de los primeros . Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero. No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podría tomar como un desafío y lo que queremos conseguir es que los demás sepan, como quien no q uiere la cosa, que alguien más y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, h a considerado la idea y piensa que es buena. En el ámbito de las organizaciones, e l apoyo independiente puede venir de compañeros que quieren compartir el éxito de la idea. En términos prácticos, es un movimiento inteligente porque la persuasión exitos a consiste en forma una coalición. Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos indepen dientes es a través de internet. Casi siempre se pueden encontrar artículos de opinión , estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.
XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS: Añadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibil idad independiente a nuestras ideas, para tener datos sólidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los números son fáciles de recordar y ayudan a que la ide a se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los números en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una c omparación o como porcentaje. XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS: Significa asegurarnos de que aquellos que están de acuerdo con nosotros tienen la información que necesitan para influenciar a los demás, ya sea cuando no estemos pre sentes o cuando nos encontramos en una reunión y necesitamos que alguien nos apoye . Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes ámbitos: 1.- Estadísticas, tendencias u otras cifras. 2.- Apoyos de terceras partes. 3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas. 4.- Experiencia Cualquier cosa que apoye nuestra posición puede ser una razón siempre que sea breve y específica. La brevedad es importante no sólo para que los aliados puedan recordar la sino para que los aliados puedan recordarla sino que para las personas con la s que ellos hablan puedan recordarla. XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS: En todos los grupos habrá personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre ha brá unos pocos que estarán en contra, porque son escépticos o por cualquier otra razón. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo único necesari o para ganar. El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemen te no les preocupa lo que planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta atención como la gente más a ferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisión, cuando están en grup os de discusión, suelen ver la situación de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes. Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles pregunta s directas a los individuos que no han dado su opinión para intentar obligarles a posicionarse. Es más recomendable intentar ganar su confianza hablando con otras p ersonas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cómo manejamos la oposición. Un método que se puede utilizar consiste en incorporar el p unto de vista de los que se oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mérito en la opinión de la otra parte, demostramos a los indecisos que somos per sonas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una det erminación, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros también somos capaces de comprenderlos. Si la oposición tiene algunas razones sólidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitará empuje e impresionará a los indecisos. No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, sólo a un
número suficiente para crear una masa crítica que esté de nuestra parte. Una vez que l a hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar el grupo, quizá haciendo una o dos concesiones a la oposición, para demostrar que somos prácticos y justos. La ra zón por la que hacemos concesiones debe ser estratégica, no emocional. Algunos indecisos finalmente dejarán de estar al margen y tomarán una decisión. Probab lemente, apoyarán las ideas de la persona que les trate con más respeto y que demues tre ser la más ecuánime. XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPÓTESIS: Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categóricas, siempre que sea posible, y no responder a las hipótesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quizá no se podrá mantener. Los absolutos son declaraciones terminan tes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca. Las hipótesis son las preguntas tipo.¿Qué pasaría si..?. En lo que respecta a la persuasión, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar q ue pueden plantear compromisos que no son creíbles, con lo que generaremos desconf ianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear pro blemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo día, las promesas de los políticos de que nunca van a subir los impuestos,). Podemos caer en la tramp a de los absolutos porque queremos parecer más sólidos y consecuentes, sin darnos cu enta de que es mucho más fácil serlo si no nos acorralamos con absolutos. Debemos, p or tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del p asado. Siempre es buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar. En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconseja ble sustituir los absolutos por palabras que digan prácticamente lo mismo pero que sean más flexibles. A menudo se puede resolver el problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: a todos nuestros profesionales podem os decir a nuestros profesionales o en lugar de utilizar la palabra nunca la podemo s sustituir por raramente. Sortear las preguntas hipotéticas es un poco más complicado que evitar los absolutos ya que éstas, a menudo, parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el mundo de las organizaciones no t iene sentido responder a cualquier situación improbable que se le pueda ocurrir a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia , el objetivo es presentar nuestro proyecto o ideas de la forma más convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no responder a preguntas hipotéticas. Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizándolas: Nadie puede predec ir el futuro, así que prefiero no plantearme situaciones hipotéticas. Luego podemos h ablar de una situación del pasado o de un plan para el futuro o de ambos. La fórmula básica consiste en evitar responder a la situación hipotética y dirigirnos hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si está en el pasado) o a algo razonabl e (si está en el futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo si nceros y que hemos reflexionado sobre la cuestión. XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO: Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodi stas utilizan el silencio para sacar información a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve el silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre responden a l as preguntas en tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has pregun tado. Luego, se explican con más detalles. Si no les haces otra pregunta de inmedi
ato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has compre ndido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma más concisa. A menud o, se expresan con más pasión y precisión la tercera vez. Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiemp o suficiente para escuchar las tres partes de la respuesta, quizá incitando a nues tros interlocutores con un ajá o un ¿ah sí?y luego permaneciendo en silencio. Cuando hacemos una presentación a un grupo podemos utilizar la siguiente técnica: si sabemos las objeciones que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objeción, esperar unos segundos, ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado será Y. Buena observ ación. Esperar un segundo o dos más y añadir: ¿Y si lo enfocamos así? De esta forma hemos onocido la perspectiva de la otra persona, su ego estará satisfecho y se habrá super ado la objeción. El silencio también es útil en otras situaciones. Si alguien está monopolizando un deb ate, se le puede dejar acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes an tes de responder. Esto nos situará de nuevo al mando de la situación. No debemos cor tar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecerá que no nos importa lo que quier en decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo. Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las pa labras de esa persona floten en el aire un momento antes de responder. El silenc io siempre parece más largo a quien está hablando, de modo que esa persona se sentirá un poco violenta hasta que empecemos a hablar. XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FÍSICO: El contacto, que puede empezar con un apretón de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cómodos y de be ser un contacto socialmente aceptado. Muchos estudios demuestran que el conta cto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazón y baja la pres ión sanguínea de las personas. Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte supe rior de la espalda de un compañero. En las conversaciones cara a cara, tocar el br azo o la mano de la otra persona puede hacer que de inmediato ésta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si está hablando dema siado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento. En general, la persona que empieza el contacto está reafirmando su posición de poder . Si estamos hablando con un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor e s no tocarle, aparte del apretón de manos inicial. Pero si somos nosotros lo que o cupamos esa posición podemos utilizar el contacto para establecer un vínculo: una le ve palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar dem asiado a la otra persona para hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras exponemos nuestro punto de vi sta resulta suficiente. XXII.- NO DECIR NO, DECIRPROBEMOS ESTO: Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy contradictorio que parezca. Decir no frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir probémoslo o intentar encaminar la conversación hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy importante del proc eso de persuasión. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental. XXIII.- DAR RÁPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:
Gran parte de la persuasión depende de cómo se traten los hechos, ya que la percepción crea la realidad. Por esta razón es básico comprender cómo exponer los hechos de una forma que cree una percepción que respalde nuestra posición. Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto acumulativo es mucho más poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vías de superarlas. XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES: No en todas las campañas de persuasión debemos incitar a las personas a que hagan al go. A veces, es necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos e s una mala idea. El método más efectivo es estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles. Básicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alreded or de un objetivo. Cuando intentamos persuadir a alguien para que haga algo, que remos que se concentre en el objetivo, en la misión principal en la que todos esta mos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos pers uadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos rápidamente en los defectos del proceso, destacando como los det alles concretos no van a ayudar a alcanzar la meta general y terminar planteando una alternativa legítima. Estamos demostrando que no nos oponemos rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en cont ra. XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO: Es una técnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o busc ar los puntos débiles de la nuestra. Debemos buscar los puntos débiles de nuestras i deas o propuestas porque resolver los defectos ayuda a que nuestro razonamiento sea más sólido. Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus du das. En vez de ponernos a la defensiva podemos decir: Es una observación acertada. ¿Te gustaría hacer de abogado del diablo? Es mejor intentar arreglar los posibles p roblemas a hora que después?. De esta forma conseguimos que todos estén en el mismo l ado y quien dude tendrá la posibilidad de tener un papel específico en el debate. Co n esto no se intenta apaciguar a uno de los compañeros del equipo: entender los pu ntos débiles de una estrategia es tan importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio añadido, al pedirle a alguien que haga de abogado del diablo les e stamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuirá a que se pongan de nuestra parte. Saber cómo hacer de abogado del diablo también es básico cuando se defienden los difer entes aspectos del plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas n o son un buen camino cuando necesitamos manifestar asuntos incómodos o poco popula res. Debemos ser directos. Está bien decir algo discreto alguna vez.¿Ya tienes en cue nta que.?, pero podemos transmitir una sensación negativa si no dejamos de preguntar : ¿Ya tienes en cuenta que?, ¿Y si ocurriera X? Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos saber a todo el mundo cuáles son exactamente nuestras preocupaci ones. Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy en contra, pero,,,, ya que tan pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondrá a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy de acuerdo y que s e tiene que preparar para las críticas. Por ese camino no vamos a encontrar una so lución y habremos generado un conflicto. Es mejor decir: ¿Te parece bien si hago de a bogado del diablo? Quiero anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que
tengamos servirá para ayudarnos a crear una estrategia más sólida. Posteriormente encar rilamos el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier momento aumenta la tensión, sólo hay que recordar que estamos haciendo de abogado de l diablo para que no se nos escape nada y que estamos representando un papel par a entenderlos mejor. Siempre debemos intentar mantener una sensación positiva en l a reunión para que los demás se sientan cómodos y seguros. Es una técnica útil para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a persona s que dudan, a egos sensibles o a jefes intimidatorios. XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIÓN: Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posición en un asunto impo rtante. En este caso debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad d e que las buenas ideas tienen que evolucionar y que es bueno que participen en e l cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el nuevo mensaje y también en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la estrategia original. Compartir los méritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego asegurarnos de que el ego de los demás está tranquilo y se siente a salvo. Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el tr uco consiste en hacer que la nueva versión parezca una evolución natural del original . XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO: La técnica 27 de persuasión consiste en reflexionar sobre las otras veintiséis cuando aún tengamos en mente una experiencia de comunicación. Podemos convertirnos en nuest ro propio experto estudiando nuestros éxitos y nuestros fracasos e intentando aver iguar qué funcionó y qué no. Chris ST. Hilaire como CONCLUSIÓN presenta una lista de consejos que se pueden usa r cuando se quiera persuadir a alguien y que él llama COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101: 1.- Apréndase su mensaje: la historia en treinta segundos. 2.- Relájese y respire. 3.- Si necesita moverse, hágalo con los dedos de los pies. 4.- No se coja las manos. 5.- No dé por supuesto que los demás entienden su profesión. Explíquese para que los otr os le entiendan. 6.- No use acrónimos a menos que el grupo sepa lo que significan. 7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla. 8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado. 9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignora nte y aprender rápido que dar a entender que se sabe algo que no sabe. 10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia a rriba. Mirar hacia abajo denota reflexión; mirar hacia arriba da la sensación de que estamos perdidos. 11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentación. A quien habla le puede parecer confuso, pero los oyentes interpretan una pausa como una actitud r eflexiva. 12.- El silencio es mejor que ajá, eeeh o ¿saben?. 13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto físico: un a pretón de manos, una palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.
