2.2 Herramientas avanzadas de calidad. 2.2.1 Diagrama de afinidad Esta herramienta se emplea en la fase de planificación general de la mejora de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de información proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un análisis de los datos que lleve a la extracción de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de información, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema. El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Formar un equipo de trabajo. 2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a través de una lluvia de ideas de un grupo de trabajo). 3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas. 4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas. 5. A continuación se recomienda, por ejemplo a través del empleo de un pizarrón, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningún orden determinado, es decir, colocación aleatoria. 6. Agrupación de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer más de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendación. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo. 7. A continuación hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo común de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (Si hay un grupo con un elevado número de tarjetas puede estudiarse la opción de crear un cierto número de subgrupos dentro del mismo). 8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusión de los resultados o para implementar cambios. 9. A continuación y en función de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se están discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qué se han establecido mediante esta herramienta y a continuación pasar a decidir qué medidas van a
establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una máxima prioridad. Otro ejemplo sería si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos, pasaríamos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros casos quizá el paso más apropiado a continuación sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de análisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias. A continuación vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:
Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de información.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificación a través de distintos criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las características que consideran fundamentales. Después las ideas se han ido ordenando en el tablón y se han generado de un modo natural las distintas categorías. Por último se ha dado un nombre a las categorías: ambiente en el aula, características del aula, material y materia. En último té rmino los alumnos tuvieron que establecer que categoría era a su modo de ver la más importante, para ello empleó el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia como el aspecto más importante.
2.2.2 Diagrama de Interrelaciones. Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificación de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploración e identificación de las relaciones causales existentes entre distintos elementos. Está especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuación del diagrama de afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolución de problemas complejos con un gran número de interrelaciones o un gran número de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente: 1. Formar un equipo de trabajo. 2. Realizar una descripción clara del tema clave bajo discusión: la fuente de los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad. Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La formulación de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor número de la posible). 3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a través del empleo de una Pinn Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la visualización ayuda en el proceso creativo. 4. Organización de los temas: El diagrama debe mostrar qué elementos del conjunto son causas y cuáles son efectos. Hay que considerar que algunos elementos serán causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la elección entre los distintos sistemas de ordenación depende de la situación:
Ordenación convergente en el centro: se emplea cuando el número de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.
Ordenación direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lógica hacia el objetivo o efecto principal.
Ordenación estándar: cuando tenemos más de un asunto principal.
Ordenación estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuración por ejemplo por departamentos, por áreas etc.
Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qué causas son responsables de qué efectos. Primero se determina qué tipo de ordenación es la más adecuada y después el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarje tas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.
Análisis del diagrama de relaciones: A continuación pasamos a contar el número de flechas que entran y el número de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el número de entradas y salidas podemos a continuación determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor número de entradas y salidas. Es decir, son los elementos que más influyen, y/o que son más influidos por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas entrantes que salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual número de flechas entrantes que salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas más flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones:
La evaluación de las relaciones causales es subjetiva.
La elaboración de este diagrama no da ninguna información sobre las acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretación del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado
2.2.3 Diagrama matricial. El diagrama matricial (DM) es una herramienta cuyo objetivo es establecer puntos de conexión lógica entre grupos de características, funciones o actividades, reapretándolos gráficamente. A través de, matrices permite visualizar y, por lo tanto, identificar diferentes relaciones y el grado de relación existentes entre dos conjuntos distintos de elementos. Construcción. Para la construcción del DM se pueden seguir los siguientes pasos: 1.
Definir el objetivo de usar el DM
2.
Formar el equipo de trabajo.
3.
Generar los conjuntos de elementos a comparar.
4.
Determinar el formato de la matriz.
5.
Construir la matriz.
6.
Análisis.
Hay que observar si:
Existen elementos que no tienen muy poca relación con otros.
Existen elementos que tienen mucha relación con los demás y además relaciones muy fuertes.
Hay zonas de la matriz con fuerte o débil relación entre conjuntos de elementos.
2.2.4 Benchmarking. ¿Para qué sirve? El Benchmarking es una técnica en la que se comparan los procesos de una organización con aquellos de organizaciones similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la propia organización. Es un acercamiento sistemático utilizado para identificar “mejores prácticas”, siendo una técnica que permite aprender sobre los éxitos de otros en un área donde el equipo está tratando de hacer mejoras. Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo específico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar. Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el proceso de que se trata. Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento del proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.
¿Cómo se elabora? A) Seleccione otra institución u organización para ser usada como “benchmark”. Identifique una organización con servicios de salud similares (idealmente deberá seleccionarse una que no sea la competencia directa), o alguna organización líder en ese tipo de procesos y que esté dispuesto a compartir información con usted. Otros medios para complementar esta práctica comparativa son: Artículos o trabajos publicados sobre el tema que se trata, bases de datos, sindicatos, universidades, instituciones privadas en salud, entrevistas con los usuarios y cuestionarios. B) Contacte a la Organización que ha elegido. Este contacto inicial tendrá el propósito de explicar el motivo de su visita, obtener su apoyo y fijar la fecha y hora. C) Haga una visita para obtener información*. • Antes de ir a la visita determine el tipo de información que necesita. • Mande una lista de preguntas a su contacto de manera que estén preparados al momento de hacer su visita. (Para este efecto puede utilizar el formato “Guía de Entrevista con la organización/institución a compararse (benchmark)”
• Haga una agenda de la visita y póngala a consideración de su contacto (“benchmark”). • Organice una junta dentro de las actividades para obtener respuesta a sus preguntas y haga una visita física en la organización que seleccionó como benchmark. • Pregunte sobre los planes futuros que tienen para el proceso que está investigando. • Esté preparado para compartir con su contacto información relativa al proceso en su propia organización. D) Identifique diferencias y similitudes que sean importantes entre el proceso utilizado en su organización y en el proceso que llevan a cabo en la organización o fuente de comparación que ha elegido. E) Presente los resultados de su investigación al equipo de trabajo con el objeto de establecer nuevos objetivos y use los resultados para proponer mejoras al proceso.
Formatos “Guía de Entrevista con la organización/Institución a compararse” (Benchmark)
“Tabla de Chequeo de Actividades”
Ejemplo “Guía de Entrevista con el Hospital Regional Chihuahua“
2.2.5 Reingeniería de procesos. La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos. Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos). Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones A continuación se enumeran todas las fases a r ealizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y et apas. Cada herramienta de mejora se desarrollará individualmente en los próximos capítulos Análisis de coste-beneficio Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta
herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada. Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes. Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio: 1. Estimar los costes de inversión. 2. Estimar los costes operativos adicionales anuales. 3. Estimar los ahorros de costes anuales. 4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan. 5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan. 6. Calcular los costes operativos anuales netos. 7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión. 8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores). 9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
