Documento de investigación
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LOS ALTOS DIRECTIVOS DEFINEN SUS NECESIDADES DE I NFORMACIÓN Por John F. Rockart Biblioteca Harvard de Administración de Empresas, No. 246 1980
Nuevos sistemas basados en la identificación de los “factores críticos del éxito” coadyuvan en la
consecució consecuci ón de l os obje obj eti vos de l a organi organ i zación ¿Cuáles son las necesidades reales de información del director general o de cualquier otro alto ejecutivo de una compañía? Si dichas necesidades se resuelven a través de registros computarizados lo más seguro es que reflejarán la información que algún subordinado considera útil y pertinente. Si se utiliza una comunicación verbal se tenderá a pasar por alto datos rutinarios (que frecuentemente son com putarizados) que deben deben ser proporcionados proporcionados regularmente regularmente a los altos ejecutivos. ejecutivos. Este artículo artículo examina los diferentes métodos que se emplean hoy en día para suministrar información a la alta gerencia, discute las ventajas y desventajas de cada uno de ellos y ofrece un nuevo enfoque dirigido al directivo en particular y a la necesidad que tiene de contar con datos subjetivos como objetivos. La discusión incluye cinco ejemplos ilustrativos que sirven al autor para inferir algunas conclusiones generales acerca del método y de las necesidades de información de la dirección general. El señor Rockart Rockart es director director del Centro Centro de investigación investigación de Sistemas de Información, Información, Escuela Escuela de Sloan de Administración Administración del Instituto Tecnológic Tecnológico o de Massachusetts. Así mismo imparte cátedra cátedra sobre planeación, planeación, control y sistemas de información gerencial en dicha escuela.
A modo de ilustración pongamos por caso el de un alto ejecutivo que bien podría ser presidente de cualquier empresa de tamaño medio que se haya venido desempeñando con éxito dentro del ámbito de la industrial electrónica. Este individuo se había pasado casi todo el día tratando de decidir la adquisición de una pequeña compañía que vendría a ocupar una posición importante de acuerdo con la estrategia que había desarrollado para la línea de productos de su organización. Había destinado muchas horas a discutir los pros y los contras con sus gerentes claves. Durante la ardua jornada hizo honor a su reputación de ejecutivo capaz, agresivo y dinámico. Desafortunadamente, este directivo eligió las últimas horas de la tarde y las primeras de la noche para revisar una serie de papeles que se encontraban amontonados sobre su escritorio. La tarea que comenzó con la mejor dis posición terminó siendo un verdadero verdadero fastidio. “Por qué, pensaba, tengo que examinar examinar docenas de reportes si, a fin de cuentas, c uentas, voy a recopilar unos cuantos datos que realmente me servirán para manejar esta compañía? ¡Debe haber alguna otra forma mejor de obtener la información que necesito para dirigir esta empresa!”
Con esto expresaba el sentir de muchos otros altos ejecutivos (en especial directores generales) cuyas necesidades de información no se encuentran determinadas de una forma tan explícita como la de muchos gerentes de departamentos y supervisores de primera línea que cuentan con funciones específicas. Existe una amplia gama de detalles que podrían resultar de interés para los altos niveles, pero cada área en particular tiende a transmitir al gerente general la información que le interesa. Como resultado de esta situación se produce un flujo masivo de datos. Los comentarios recientes de otros dos importantes ejecutivos nos pueden dejar entrever este síndrome que aqueja a las organizaciones. Lo que más me impresiona de los sistemas de información es la calidad de datos que se llegan a recibir. Los escritorios de los ejecutivos ejecutivos se ven atestados de los informes y lo peor de todo es que la mayoría de
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John F. Rockart ellos son irrelevantes o con muy poco contenido .. .1 Considero que el problema básico de los sistemas de información gerencial dentro de un gran númer o de compañías ha sido el trabajo tan agobiante que implican para el ejecutivo. Este individuo tiene que revisar un sinnúmero de reportes y tratar de determinar qué datos le ayudarán verdaderamente a tomar las medidas necesarias para corregir cualquier anomalía que se hubiere suscitado. 2
Resulta evidente que el problema radica en poder definir con exactitud cuál es la información que el director ejecutivo (o cualquier otro gerente general) necesita. La experiencia que he adquirido en los últimos diez años trabajando con directivos me indica que este mal se encuentra generalizado y que existe un sentimiento de frustración que invade a la mayoría de ellos. En este artículo discutiré inicialmente los cuatro enfoques más importantes que intentan definir las necesidades de información que tiene la administración. Más adelante me referiré a un nuevo enfoque que ha sido desarrollado y aplicado por un equipo de investigación en la Escuela Sloan de Administración del M.I.T. y que se llama el método del factor crítico de éxito - FCE . Por último, describiré en detalle un caso sumamente importante que servirá para ilustrar el uso que puede darse a este método. Asimismo explicaré brevemente cómo puede ser aplicado en otros cuatro casos.
PROCEDIMIENTOS ACTUALES De hecho existen cuatro métodos principales para determinar las necesidades de información del nivel ejecutivo: la técnica del subproducto, el enfoque negativo, el sistema de indicadores claves y el proceso de estudio total. En esta sección ofreceré una breve sinopsis de cada uno de ellos y discutiré sus ventajas y desventajas relativas.
Técnica del Subproducto Esta técnica concede muy poca importancia a las necesidades reales de información del alto ejecutivo. El método de información computarizado de una organización se centra en el desarrollo de los sistemas de operación que ejecutan el procesamiento de la documentación de una compañía. De este modo, se presta especial atención a los métodos que procesan la nómina, las cuentas por pagar, la facturación, el inventario, etc. Los subproductos informativos de estos sistemas se ponen a disposición de todos los ejecutivos interesados y algunos de los datos (P. ej. informes condensados de ventas y de presupuestos de un año a la fecha) se envían a la dirección general. En la mayoría de los casos los subproductos que llegan a este nivel se encuentran fuertemente agregados (P. ej. presupuestado/real) o bien pueden ser informes que conllevan un interés especial (datos provenientes de ciertos puestos que se consideran en la actualidad críticos de acuerdo con estándares preestablecidos). No obstante, todos los informes son, en esencia, subproductos de un sistema particular que está diseñado fundamentalmente para procesar los comprobantes que amparan las operaciones rutinarias de una oficina. Cuando los subsistemas de información no están computarizados, los informes que llegan a los altos ejecutivos son a menudo versiones mecanografiadas de los pormenores que, según el criterio de algún subalterno, pudieran ser de interés. En ocasiones son el resultado de cierta inquietud manifiesta por algún directivo en el pasado respecto a un asunto particular. De los cinco métodos que aquí discutiremos, la técnica del subproducto es, sin lugar a dudas, el método predominante. Es el que origina la infinidad que mencionamos en los primeros párrafos de este artículo y es el que hace que el procesamiento de la documentación adquiera preponderancia sobre el contenido de la información. Sin embargo, este enfoque es, hasta cierto punto, lógico. El papeleo cotidiano de una oficina debe hacerse forzosamente y la mejor manera de economizar es emplear sistemas automatizados. A fin de poder 1
Entrevista con Anthony J.F. O´Reilly, Presidente de H.J. Heinz Co., M.I.S. Quarterly, Marzo 1977, Pág.7. Entrevista con William Doughetty, Presidente de North Carolina Corporation. M.I.S. Quarterly, Marzo 1977, Pág.1.
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Documento de investigación realizar satisfactoriamente dicha labor, es imprescindible desarrollar este sistema de procesamiento de datos. No obstante, describiremos otros enfoques que son también necesarios para que la administración reciba una información más útil.
Enfoque negativo Este método se caracteriza por diversas declaraciones que pueden parafrasearse de la forma siguiente: Las actividades que desarrollan los altos ejecutivos presentan un carácter dinámico que está en constante evolución. De este modo, es imposible predeterminar con exactitud la información que estas personas necesitan para enfrentarse a circunstancias que pueden variar de un momento a otro. Así pues, los ejecutivos tienen que depender de la información casual y subjetiva que proviene verbalmente de personas que gozan de su confianza.
Los partidarios de este enfoque señalan que los informes que se producen mediante el método del subproducto no tienen sentido alguno. En vista que resulta evidente (a veces demasiado) que 1) los informes que emplean los directivos no son muy útiles, y que, por lo tanto 2), éstos tienen que depender considerablemente de la comunicación oral, los defensores de este método concluyen que todos los reportes computarizados son ineficaces independientemente de la forma en que hayan sido elaborados. Contemplan los sistemas de información que han sido diseñados erróneamente y reniegan de todos los procedimientos computarizados. Los que sostienen el enfoque negativo apoyan las observa ciones de Henry Mintzberg: ... “es interesante examinar el contenido de la información a que tienen acceso los gerentes y cómo la manejan. Resulta evidente que gran parte de los datos de que disponen son meras especulaciones, impresiones e ideas sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Más aún, el mismo material analítico – informes, documentos, así como hechos y datos objetivos - parece ser de poca importancia para muchos gerentes. (Después de haberse basado durante un tiempo determinado en información subjetiva un ejecutivo se encontró con el primer documento objetivo que había visto en toda la semana -un reporte contable- y lo hizo a un lado haciendo el siguiente comentario Nunca veo esto)”3. Hasta cierto punto, se puede decir que esta escuela de pensamiento está en lo cierto. Por un lado, los directivos hacen uso de una infinidad de datos que deben reunirse de acuerdo a como vayan presentándose las circunstancias. Y, por el otro, existen factores que afectan a la dirección general que no pueden ser computarizados y que debe comunicarse en conversaciones informales. Sin embargo, hay detalles que deben ser proporcionados periódicamente al nivel directivo a través de un sistema de computación. Así mismo, es de suma importancia (tal y como haré notar más tarde) definir claramente cuál es la importancia casual (no computarizada) que debe recibir con regularidad el alto ejecutivo.
Sistemas de indicadores claves Hoy por hoy, la escuela de pensamiento que cuenta con el mayor número de partidarios es la que considera que el sistema de indicadores claves es el mejor método para proporcionarle al gerente la información que necesita. Este procedimiento se basa en tres conceptos; dos de ellos son esenciales y el tercero aporta el glamour (así como unos cuantos beneficios tangibles). El primer concepto implica la selección de una serie de indicadores claves que reflejan el estado en el que se encuentra la empresa así como también incluye el análisis de la información que se desprende de cada uno de estos indicadores. El segundo concepto abarca la notificación de las irregularidades, es decir, la capacidad de comunicar al gerente, si se desea, sólo los indicadores que muestren que el rendimiento varía considerablemente de los resultados esperados (los niveles importantes se deberán preestablecer forzosamente). De este modo, el ejecutivo puede examinar todos los datos disponibles o bien orientarse únicamente hacia las áreas que presenten un rendimiento sensiblemente distinto al que se planeó. 3
Ver Henry Mintzberg. Planning on the Left Side and Managing on the Right , HBR Julio-Agosto 1976, Pág. 54
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John F. Rockart El tercer concepto es una amplia disponibilidad de técnicas de despliegue visual que sean mejores, más flexibles y baratas. Entre éstas podemos mencionar desde pantallas en las computadoras (que frecuentemente ofrecen imágenes a color) hasta pantallas murales que exhiben datos gráficos o digitales generados por las computadoras. Un paradigma de estos sistemas es el que ha desarrollado Gould Inc. bajo la dirección de William T. Ylvisaker, su presidente y director general. Tal y como reporta el Business Week: Gould está combinando el tablero de información que se ha instalado permanentemente en muchas salas de juntas con un sistema computarizado. Toda una serie de datos, desde inventarios hasta cuentas por cobrar, provendrán directamente de la computadora a través de una gama de cuadros y tablas que facilitarán las comparaciones y presentarán al instante un panorama general de la situación. A partir de esta semana Ylvisaker podrá conectar códigos de tres dígitos en una caja de doce botones que semejará el teclado de un teléfono. SEX le dará las cifras de ventas. GIN evocará un balance general. MUD es la palabra clave para inventario. Se podrá contar con aproximadamente setenta y cinco categorías y se exhibirán detalles de la compañía en general, de las divisiones, de las líneas de productos y de otras clasificaciones que también se especificarán mediante códigos digitales sumamente sencillos. 4
En Gould, esta información aparece en una gran pantalla de la sala de juntas así como también en las terminales de la computadora. Los datos estarán disponibles en pleno, por excepción y gráficamente, si así lo desea. Al igual que la mayoría de los sistemas de indicadores claves que he visto, el énfasis en Gould se dirige hacia la información financiera. A mediados de 1976, Daniel T. Carroll escribió sobre el sistema empleado por Gould y mencionó este aspecto. 5 El trabajo, que abarca las treinta y siete divisiones de Gould proporciona detalles sobre más de cuarenta factores operacionales. En cada caso, se comparan mensualmente datos actuales contra el presupuesto y contra las cifras del año anterior. El informe, tal y como hace notar Carroll, se encuentra en constante cambio, empero es evidente que está orientado hacia el balance general y las pérdidas y ganancias así como hacia las comparaciones que se derivan de dichos datos financieros.
Método de estudio total En este cuarto enfoque se interroga a diversos gerentes acerca de sus necesidades totales de información y se cotejan los resultados obtenidos con los sistemas de información existentes. Asimismo, se identifican y jerarquizan los subsistemas que son necesarios para suministrar la información a la que no se tiene acceso en la actualidad. Obviamente, este método es una reacción ante dos décadas de procesamiento de datos durante las cuales se han desarrollado aisladamente una serie de sistemas para usos particulares sin dar la atención debida a las necesidades de información de la administración. De hecho, este enfoque fue desarrollado por IBM y otros como respuesta al método del subproducto descrito en párrafos precedentes. El procedimiento formal que más se ha generalizado para llevar a cabo el estudio total es la metodología de Planeación de los Sistemas para la Empresa - BSP. Esta tiene como objeto analizar concienzudamente las necesidades de información de una organización. En un enfoque que abarca dos fases, se entrevista a un gran número de gerentes (usualmente de cuarenta a cien) para determinar el medio en el que se desenvuelven, sus metas, decisiones claves y necesidades de información. A fin de que los resultados puedan ser visualizados con toda facilidad se emplean diversas anotaciones de matrices y procedimientos para diseñar redes sugeridas por IBM. Los objetivos del método son lograr una comprensión global del negocio, de los datos que se requieren para manejar la empresa y de los sistemas de información existentes. Aquí se indica la brecha que separa a 4
Corporate War Rooms Plug into Computer , Business Week, Agosto 23, 1976, Pág. 65 Daniel T. Carroll. How the President satisfies his Information System Requirements, publicado en Society for Management Information Systems Proceeding, 1976 5
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Documento de investigación los sistemas de información que se necesitan de los que se encuentran actualmente en uso. Más adelante se desarrolla un plan que intenta poner en práctica nuevos sistemas tendientes a superar dicha brecha. Este método de comprensión total es costoso en función de su alcance. La cantidad de datos y opiniones que reúne es asombrosa, por esta razón resulta sumamente difícil analizar toda esta información. Incluso no es fácil determinar el nivel correcto de jerarquización de la toma de decisiones, la recopilación de datos y el análisis. No obstante, esta metodología es de utilidad en la mayor parte de los casos. Los resultados pueden orientarse hacia la información que requiere la alta gerencia o la administración departamental o bien hacia el procesamiento de la documentación dependiendo de la tendencia que siga el equipo que realiza el estudio. Hasta ahora no he visto ningún caso de Planeación de Sistemas para la Empresa que dé prioridad a la información que necesita el nivel directivo. El objetivo del equipo que lleva a cabo el estudio es con demasiada frecuencia el diseño, depuración y ampliación de la información de la red de procesamiento de los comprobantes que amparan las operaciones. Cada uno de los procedimientos que hemos discutido tiene sus pros y sus contras. La técnica del subproducto se concentra en procesar la documentación al costo mas bajo, pero resulta de menor utilidad para satisfacer las necesidades de la administración. A menudo esta situación se traduce en un gerente que analiza la información basándose en parte de la documentación (P. ej. la nómina) sin tener a su alcance otros datos importantes (P. ej. la producción de la fábrica frente a los sueldos en nómina). El enfoque negativo, que se basa en la naturaleza disímil, cambiante y subjetiva de las necesidades de información que tiene un alto ejecutivo, probablemente ha logrado que muchas organizaciones se abstengan de desarrollar sistemas de información que pudieran resultar inútiles. Sin embargo, concede demasiada importancia al papel estratégico que desempeña el ejecutivo y a la relación que debe sostener con su gente. Pasa por alto, en cambio, la función que realiza el alto directivo dentro del control administrativo la cual puede basarse, al menos parcialmente, en los informes rutinarios que a menudo son computarizados.6 El sistema de indicadores claves proporciona un cúmulo de datos útiles, no obstante, en ocasiones da lugar a una serie de variables financieras diferenciadas que ocasionan problemas al equipo administrativo. Tiende a abarcar todo desde un punto de vista financiero en vez de satisfacer las necesidades específicas de un ejecutivo en particular. La información así suministrada es objetiva, cuantificable y almacenable a través de la computación. De este modo, el enfoque de indicadores claves considera una perspectiva muy limitada de las necesidades de información del gerente ya que se orienta exclusivamente hacia los datos objetivos que éste requiere. De este modo, su enfoque misceláneo que intenta presentar una base amplia de información, no contribuye a resolver las necesidades reales de información del ejecutivo. El método de estudio total abarca muchos aspectos y puede señalar los sistemas que pueden llegar a ser necesarios, no obstante, adolece de las fallas que presentan los otros enfoques. Entre sus desventajas podemos señalar los gastos, la enorme cantidad de datos que se recolectan (lo que hace difícil diferenciar el bosque de los árboles), las predilecciones del diseñador y la dificultad para desarrollar sistemas de información que sirvan adecuadamente a cualquier gerente.
EL NUEVO MÉTODO DEL FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO - FCE La experiencia obtenida por el equipo de investigadores del MIT en los últimos dos años sugiere que el enfoque de los factores críticos del éxito -FCE es un método muy eficaz ya que ayuda a los ejecutivos a definir cuáles son sus verdaderas necesidades de información. Asimismo, ha probado ser útil desde el punto de vista del tiempo que se requiere (entrevistas de tres a seis horas) para explicar el método y definir 6
El control Administrativo es el proceso de a) planeación a largo plazo de las actividades de la organización, b) planeación a corto plazo (normalmente a un año), y c) control de actividades para asegurar la consecución de los resultados deseados. El proceso de control administrativo sigue pues al desarrollo de las principales direcciones estratégicas que se establecen en el proceso estratégico de planeación. Esta definición sigue el marco de Robert N. Anthony , Planning & Control: A Framework for Analysis (Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1965).
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John F. Rockart las necesidades de información. Más aún, la reacción de los ejecutivos ante este nuevo sistema ha sido sumamente positiva tanto en función del procedimiento como de sus resultados. Las entrevistas se realizan usualmente en dos o tres sesiones por separado. En la primera, se toma nota de los objetivos que se ha propuesto el ejecutivo y se discuten los factores críticos del éxito que se encuentran tras sus metas. Después se analizan las interrelaciones que existen entre los factores y los objetivos para determinar cuáles factores deben combinarse, cuáles eliminarse y cuáles confirmarse. En esta primera entrevista también se realiza una evaluación preliminar. La segunda sesión se dedica a revisar los resultados de la primera (una vez que el analista ha tenido oportunidad de examinarlos) y a sugerir que algunos factores sean afinados. Además se discuten a fondo todos los posibles reportes y evaluaciones. En ocasiones es necesario irse a una tercera sesión con objeto de llegar a un consenso respecto a la secuencia que deben guardar los informes y las evaluaciones de los factores críticos del éxito.
Antecedentes conceptuales En un intento por superar algunos de los inconvenientes que presentan los cuatro principales enfoques que discutimos con anterioridad, el método FCE está dirigido al gerente en particular y a las necesidades de información (tanto objetiva como subjetiva) que cada uno tiene hoy en día. Constituye un instrumento valioso para que la administración identifique dichos requerimientos en una forma clara y adecuada. Más aún, toma en consideración el hecho de que estas necesidades variarán de gerente a gerente y que éstas no serán siempre las mismas ni siquiera para un mismo gerente. El enfoque se basa en el concepto factores de éxito, aspecto que fue discutido antes que nadie por D. Ronald Daniel que es en la actualidad director administrativo de Mc Kinsey & Company. 7 Aun cuando dicho concepto es sumamente valioso, ha sido relegado dentro del acervo de conocimientos administrativos en las últimas dos décadas. Hasta donde yo sé, únicamente Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil han discutido este aspecto en uno de sus trabajos.8 Al introducir el concepto, Daniel citó tres ejemplos de corporaciones importantes cuyos sistemas de información producían una infinidad de datos; sin embargo, una ínfima parte de ellos parecía ser realmente útil para ayudar a los gerentes a desempeñar mejor sus labores. A fin de dirigir la atención hacia el tipo de información que verdaderamente se necesitaba para apoyar las actividades de la administración, Daniel recurrió al concepto de factores críticos del éxito. Según sus propias palabras: ... el sistema de informaci ón de una compañ ía debe ser discri mi natorio y selecti vo. Debe concentrarse en los factor es de é xi to. En l a mayor parte de las insti tuciones existen por lo general de tr es a seis f actor es que determinan el é xito; estas tar eas o acti vi dades deben ser desempeñ adas extremadamente bien para que un a compañ ía ll egue a consoli dar u na posici ón. A continuación pr oporci onamos algun os ejempl os de varias de las in dustr ias más destacadas:
En la i ndustri a automotriz, los modelos, una buena organi zación de distri bución y u n contr ol estri cto sobr e los costos de f abri cación son vitales.
En el procesamiento de ali mentos, el desarr oll o de nuevos productos, una distri bución efi caz y una publ icidad acer tada son los factor es primor diales del é xi to.
En el campo de los segur os de vida, el desarr oll o del per sonal administr ativo de las agenci as, un contr ol apr opiado del per sonal de ofi cin a e innovaciones en cuanto a l a creación de nuevos ti pos de pólizas hacen l a dif erencia. 9
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Ver D. Ronald Daniel, Management Information Crisis , HBR, Septiembre-Octubre, 1961, Pág. 111. Ver Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil, Key Economic Variables, en Sistemas de Control Administrativo (Howewood III; Irwin, 1972), Pág. 147. 8
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Documento de investigación Por consiguiente, en cualquier negocio, los factores críticos del éxito son el número limitado de actividades que asegurarán (si producen resultados satisfactorios) un brillante desempeño de la organización en el campo competitivo. Son unas cuantas actividades claves que las áreas deben controlar y donde las cosas deben funcionar bien para que el negocio prospere. Si los resultados de estas áreas no son adecuados, la productividad de la empresa dejará mucho que desear y su riesgo será la sobrevivencia. De este modo, los factores críticos del éxito son actividades claves que las áreas deben controlar y sobre las cuales mantener una atención constante y cuidadosa por parte de la administración. Se deberá evaluar continuamente su actuación de cada una de las áreas y se deberá dar acceso a la información que se derive de dicha actividad. Cuadro I. El apoyo que los factores críticos del éxito proporcionan a la organización la consecución de sus ob jetivos.
Ejemplo Empresa lucrativa
Objetivos Utilidades por Acción Recuperación sobre la inversión Participación de mercado Posicionamiento de un nuevo producto
Factores Críticos del Éxito Industria Automotriz Renovar los Modelos. Mantener los sistemas adecuados de distribución Ajustar el control de costos Cumplir de los estándares de energía Industria de los supermercados Actualizar la línea de productos Disminuir el nivel de inventario Desarrollar y promover las ventas Mantener un precio competitivo Hospital público Ofrecer una atención esmerada Integrar regionalmente del servicio médico con otros Satisfacer las necesidades futuras de hospitales atención médica Uso adecuado de los escasos recursos médicos Utilizar la contabilidad de costos
Empresa no lucrativa
Tal y como se hace notar en el Cuadro I, los factores críticos del éxito consolidan la consecución de los objetivos de la organización. Las metas representan los fines que una empresa pretende alcanzar. No obstante, los factores críticos del éxito son las actividades que las áreas, donde se requiere un buen desempeño, deben asegurar para el logro de dichos objetivos. Daniel se enfocó en dichos factores ya que son esenciales para cualquier compañía que se desarrolle dentro de una industria en particular. El Cuadro I, muestra los factores críticos del éxito de la industria automotriz enunciados por Daniel y proporciona otra serie de factores pertenecientes al nicho de los supermercados y un hospital sin fines de lucro. Tal y como se puede apreciar en esta tabla, cuatro de los factores críticos del éxito de los supermercados son propios en este segmento del mercado en particular. Estos son: contar con la línea de productos adecuada en cada tienda, buena disposición en los anaqueles, lanzar campañas publicitarias eficaces que lleven a los clientes a las tiendas y por último, tener precios correctos puesto que los márgenes de utilidad en este segmento de negocio son muy bajos. Los supermercados deben ser cautelosos en muchos otros aspectos, empero estas cuatro actividades son la piedra angular de una operación exitosa. Una década más tarde, Anthony y sus colaboradores recogieron el aporte de Daniel, considerándolo de gran influencia en la evolución de nuevas teorías, y la ampliaron en el trabajo que elaboraron sobre el diseño de los sistemas de gestión y control administrativo. Hicieron énfasis en tres condiciones que deben tener cualquiera de dichos sistemas: El sistema de control deber áconf ormar se específicamente de acuerdo con l a indu stria en la que opera la compañ ía y con las estrategias parti cular es que é sta haya adoptado; debe identi f icar los factor es cr íti cos del é xi to que tienen que r ecibi r un a atenci ón constante y cui dadosa de la admini straci ón si l a 9
Daniel, Management Information Crisis , Pág. 116
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John F. Rockart compañ ía desea oper ar con é xito; y debe tener especial cuidado en r elaci ón con estas var iabl es claves que se pueden encontr ar en los inf ormes que se presentan en todos los niveles admini str ativos. 10
Al intentar seguir reconociendo los factores críticos del éxito que son propios de una industria en particular, Anthony y sus colegas, hicieron una contribución importante. Subrayaron especialmente la necesidad de diseñar los sistemas administrativos de planeación y control con base en los objetivos estratégicos de una compañía y de acuerdo con sus gerentes particulares. Es decir que el sistema de control debe indicar los factores de éxito que los gerentes consideran apropiados para un puesto dado en una compañía determinada. En suma, podemos decir que los factores críticos del éxito varían de una compañía a otra y de un directivo a otro.
FUENTE PRIMORDIAL DE LOS FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Hasta este momento, hemos observado que los factores críticos del éxito se pueden aplicar a cualquier empresa que forme parte de una industria particular. No obstante, Anthony y sus colaboradores hicieron hincapié en que su sistema de control administrativo debe adaptarse a las necesidades específicas de una compañía. Esta posibilidad nos sugiere que no sólo la industria origina aspectos que son determinantes para el funcionamiento adecuado de una organización. El equipo del MIT se ha encargado de comprobar la veracidad de este hecho al aislar cuatro fuentes esenciales que dan lugar a dichos factores: 1. Estru ctura de la industri a parti cular . Tal y como observamos, cada industria se ve caracterizada por una serie de aspectos decisivos que son propios de ella y que son particularmente importantes para toda organización. Por ejemplo, el gerente de cualquier supermercado podría ignorar, a costa de sus utilidades, los factores críticos del éxito que aparecen en su Cuadro I. 2. Estrategia competitiva , posición de la industria y ubicación geográfica. Toda compañía que forma parte de una industria se ve condicionada por su historia y por la estrategia que emplee en un momento dado. En el caso de las empresas pequeñas que se mueven dentro de una industria que está dominada por una o dos grandes compañías, las circunstancias varían ya que el comportamiento de estas últimas repercutirá sobre las de menores dimensiones. Entre las estrategias que éstas pueden emplear para competir tenemos el establecimiento de una posición más conveniente dentro del mercado, la descontinuación de una línea de productos o la redistribución de los recursos entre las diversas líneas de productos. Así pues, al hablar de compañías pequeñas, la estrategia del competidor es, en muchas ocasiones, un factor crítico de éxito. Por ejemplo, las políticas que adopta IBM respecto a la venta y distribución de las computadoras pequeñas de precios reducidos es, en sí mismo, un FCE para todos los fabricantes de minicomputadoras. Así como la posición industrial determina factores críticos del éxito, las diferentes estrategias y ubicaciones geográficas hacen que dichos factores varíen de una compañía a otra. 3. F actores ambientales . Al igual que existen fluctuaciones en relación con el PNB, la economía, las circunstancias políticas y la población, también las causas que fundamentan el éxito pueden diferir de una institución a otra. A principios de 1973, casi ningún alto ejecutivo en los Estados Unidos habría incluido la disponibilidad de suministro de energía dentro de dichas causas. Sin embargo, después de las restricciones impuestas sobre la venta de petróleo, un gran número de directivos llegó a tomar en cuenta este aspecto durante un cierto periodo ya que la energía era vital para la construcción de los objetivos de la organización. 4. F actores temporal es . Al hacer un análisis interno de la organización es posible determinar los factores temporales que son cruciales para el éxito. Nos referimos a ciertas áreas de actividad que son determinantes para el buen funcionamiento de una empresa durante un cierto periodo porque se encuentran por debajo del límite de aceptabilidad en ese momento (aun cuando en general están en buenas condiciones y no merecen especial atención). Por ejemplo, para cualquier compañía la pérdida 10
Anthony, Dearden y Vancil, Key Economic Variables, Pág. 148.
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Documento de investigación de un grupo importante de ejecutivos en un accidente aéreo obviamente haría que la reestructuración de ese alto nivel fuese un factor crítico de éxito mientras esta tarea se lleva a cabo. De modo similar, el control de inventarios que, rara vez constituye un elemento clave para el director ejecutivo, podría llegar a ser determinante en un caso extraordinario (P. ej. exceso o defecto de existencias).
Al igual que las organizaciones los FCE se modifican La situación de una organización puede variar de un momento a otro y los factores que comúnmente manejaría un ejecutivo pueden convertirse en factores críticos del éxito en ciertas circunstancias. Lo esencial es que el directivo pueda definir con exactitud en un momento dado los ingredientes que son cruciales para el buen desempeño de su organización durante ese periodo que está planeando. Por lo tanto, lo lógico sería esperar que las empresas pertenecientes a una misma industria exhibieran diferentes factores críticos como resultado de distintas estrategias, ubicaciones geográficas y otros elementos. Un estudio realizado por Gladys Mooradian acerca de los factores críticos del éxito característico de las actividades de tres grupos médicos similares arroja algo de luz al respecto. 11 Las actividades de los médicos participantes eran heterogéneas en relación con muchos de estos factores. No obstante, cada grupo contaba con una organización adecuada proporcionada por una persona dinámica y brillante. Mooradian definió los factores críticos del éxito a través de entrevistas abiertas con el administrador de cada grupo. En ellas les pidió que enumeraran dichos factores en orden de importancia. Finalmente y para verificar los factores seleccionados, obtuvo las opiniones de otros individuos de la organización. El cuadro II muestra las variables claves mencionadas por los administradores, clasificadas según el grado de importancia que les confirieron. Es interesante hacer notar que en cuanto algunas de esas variables se repiten en cada lista, ciertos elementos son únicos de cada institución. Las diferencias que existen entre los factores seleccionados se pueden explicar observando las etapas de crecimiento, ubicación y estrategia de cada clínica:
El primer grupo médico está representado por una clínica madura que cuenta con una sólida estructura organizacional y que tiene una clientela asegurada. Sus preocupaciones fundamentales son las regulaciones gubernamentales y los cambios ambientales (costos que se incrementan debido a los seguros contra negligencias médicas) que son los únicos ingredientes que podrían trastornar su status quo que es altamente satisfactorio.
Cuadro II. Factores críticos que determinan el éxito de las actividades de los tres grupos médicos.
Importancia Más importante
Menos importante
Clínica 1 Regulación gubernamental Eficacia de las operaciones Opinión del paciente acerca de la práctica médica Relación con el hospital
Clínica 2 Atención esmerada Financiamiento federal Regulación gubernamental
Clínica 3 Eficacia de las operaciones Estructuración del personal Regulación gubernamental
Eficacia de las operaciones
Efectos del seguro contra negligencias médicas Relación con la comunidad
Opinión del paciente acerca de la práctica médica Aspectos relacionados con el servicio al paciente La competencia dentro de la comunidad Relación con el hospital
Opinión del paciente acerca de la práctica médica Relación con la comunidad Relación con el hospital
La práctica médica del segundo grupo se ubica en la parte rural de un estado relativamente pobre. Dicho grupo depende del financiamiento federal así como de la capacidad que tenga para ofrecer un tipo de servicios que no prestan las instituciones privadas. Por consiguiente, el factor crítico más
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Gladys G. Mooradian, The Key Variables in Planning and Control in Medical Group Practices , tesis de maestría no publicada (Cambridge, Mass., MIT, Sloan School of Management, 1976).
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John F. Rockart importante es la habilidad que tenga para crear su propia imagen a base de proporcionar una atención esmerada.
La tercera clínica está representada por un grupo nuevo que crece vertiginosamente y cuyo éxito a corto plazo dependía en ese entonces, de su capacidad para una operación eficaz y un personal adecuado para asistir a sus numerosos pacientes.
Al analizar estas tres listas se puede observar que los cuatro primeros factores incluidos en la clínica No. 1 también aparecen en los otros dos grupos. Se podría suponer que éstos son los factores propios de la industria que se encuentran más generalizados. Las consideraciones restantes, que se incluyen en alguna de las actividades, se producen por diferencias en la situación ambiental, factores temporales, ubicación geográfica o posición estratégica.
FCE a nivel del gerente general Hasta este momento, he discutido los elementos básicos que conducen al éxito a una empresa desde el punto de vista de un alto ejecutivo de una organización. De hecho, éste es el enfoque principal que adoptan hoy en día los investigadores del MIT, sin embargo, cimentándose en diversos estudios que se están llevando a cabo en la actualidad se puede concluir que los FCE pueden ser útiles en cualquier nivel administrativo (gerentes que tienen numerosas áreas a su cargo). Considero que puede resultar sumamente provechoso para cada gerente general determinar cuáles son los factores críticos del éxito dentro de su organización. Veamos por qué:
Este procedimiento ayuda al gerente a definir los aspectos que deben captar la atención de la administración. Asimismo es una forma de cerciorarse de que la alta gerencia analizará constantemente dichos elementos. Este procedimiento obliga al gerente a desarrollar sistemas adecuados para evaluar los factores mencionados y a buscar informes sobre cada una de las evaluaciones. La identificación de los FCE permite definir claramente la cantidad de datos que debe recopilar la organización. La determinación de los FCE impiden que una empresa estructure sus sistemas de información basándose en los datos que son “fáciles de recolectar”.
Dirige, en cambio, su atención hacia detalles que posiblemente nunca se hubieran recogido, pero que son determinantes para que funcione apropiadamente algún nivel administrativo en particular. El procedimiento reconoce que algunos factores son temporales y que los FCE son específicos para cada gerente. Esto sugiere que el sistema de información deberá dar cabida a todos los nuevos tipos de reportes que vayan surgiendo a fin de satisfacer el ritmo de cambio de la estrategia, medio ambiente o estructura organizacional de la empresa. En lugar de considerar que las modificaciones que sufren los sistemas de información son indicio de un diseño inadecuado, deben ser contempladas como una parte productiva e inevitable del desarrollo de los mismos. El concepto de FCE no sirve únicamente para estructurar sistemas de información ya que los estudios que se realizan hoy en día sugieren a la administración otras posibilidades. Por ejemplo, un área que puede verse sumamente favorecida es el proceso de la planeación. En vista de que los FCE pueden ordenarse jerárquicamente la administración puede utilizarlos como un importante vehículo de comunicación ya sea como auxiliar en la planeación informal o como parte del proceso formal. Permítaseme subrayar que el enfoque FCE no pretende ocuparse de las necesidades de información para la planeación estratégica ya que es casi imposible predecir el caudal de datos que esta función administrativa requiere. El método FCE se centra, en cambio, en las necesidades de información que se tienen para el
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Documento de investigación control administrativo donde se puede definir con mayor facilidad qué datos son esenciales para controlar y mejorar las áreas con que cuenta el negocio.
Ejemplo ilustrativo de los FCE Procedamos ahora a citar un ejemplo de la aplicación que se puede dar a este enfoque. El caso del presidente a que nos referimos al inicio de este artículo es real. Se llama Larry Gould y ejercía, en ese entonces, como director general de Microwave Associates, una compañía cuyas ventas ascienden a US$60 millones y que presta servicios en diversas ramas de la industria de la comunicación de microondas. 12 Cuando, por vez primera, examinó minuciosamente la información que recibía, descubrió que aproximadamente noventa y siete informes pasaban mensualmente por sus manos. Casi todos estaban elaborados por alguien que pensaba que él debería estar al tanto de este dato tan importante. No obstante, los escritos carecerían de contenido casi en su totalidad. Algunos le proporcionaban el estado de resultados. Otros incluían ciertos datos interesantes, pero, aún así, pasaban por alto un gran número de detalles importantes. La mayoría de las veces la información no guardaban relación con otros hechos claves o bien estaba vinculada de una forma intranscendente. El concepto de factores críticos del éxito le sugirió una posible solución a este dilema. Así pues, decidió invertir su tiempo en dos sesiones de dos horas y media cada una con un investigador de MIT para tratar de analizar sus objetivos, factores críticos de éxito y formas de evaluar éstos. En primer término, anotó las metas generales de la compañía y las que se habían fijado para el año en curso. Después, intentó definir qué elementos eran determinantes en la consecución de los objetivos mencionados.
Factores y evaluaciones El Cuadro III relaciona los siete factores críticos del éxito que Gould encontró al finalizar su análisis. Asimismo muestra las formas de evaluar cada factor (aun cuando también desarrolló otros tipos de evaluaciones). El lector deberá estar consciente de que esta serie específica de FCE es el resultado de análisis y discusiones exhaustivas. Al concluir la primera sesión, Gould tenía nueve factores en su lista. Al término de la segunda, dos se habían fusionado en uno y otro se había descartado por no merecer atención especial. Gran parte de la segunda entrevista se dedicó a examinar la forma de evaluar cada uno de los factores. Si se disponía de datos objetivos, la discusión era breve, mas si era necesario recurrir a especulaciones, las pláticas se prolongaban para analizar el tipo de información que se requería y la dificultad y/o el costo que implicaba adquirirla. A continuación describiré cada uno de los factores y la forma de evaluarlos: Cuadro III. FCE para satisfacer los objetos de Microwave Associates Factores críticos de éxito Principales formas de evaluación 1. Imagen de los mercados financieros ndice utilidades/precio 2. Reputación tecnológica con los Porcentaje cotizaciones/pedido Resultados de la entrevista clientes percepción del cliente 3. xito de mercado Cambios en la participación de mercado (cada producto) Índice de crecimiento de los mercados de la compañía 4. Reconocimiento del riesgo en los Años de experiencia de la empresa con productos similares principales contratos y cotizaciones Cliente viejo o nuevo Relación con clientes antiguos 5. Margen de utilidad sobre los Margen de utilidad de la cotización como porcentaje de la trabajos utilidad sobre trabajos similares en esta línea de productos 6. Moral de la compañía Rotación, ausentismo, etc. Retroalimentación Informal 7. Resultado de los trabajos más Costo del trabajo presupuestado/real Importantes frente al presupuesto
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En la actualidad el Sr. Gould ocupa el puesto de presidente en el consejo de M/A-COM, Inc.: controladora de la que Microwave Associates es una subsidiaria.
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John F. Rockart 1. Imagen de los mercados financieros . Microwave Associates es una organización que está en expansión y que está haciendo adquisiciones ya que busca ocupar un segmento más importante de la industria electrónica. Gran parte del crecimiento de la compañía proviene de imagen que se tenga en Wall Street, más alto será el índice de utilidades/precio. La posición que ocupa la compañía frente a las demás dentro de su segmento industrial es una forma clara de evaluar su éxito. 2. Reputación t ecnol ógica con los clientes . Aun cuando Microwave Associates tiene algunos productos estándar, la mayor parte de su trabajo se hace a la medida y de acuerdo con la tecnología más avanzada lo que lleva a contratos subsecuentes. De este modo, las decisiones de compra se basan, en gran medida, en la confianza que el cliente deposita en la capacidad técnica de Microwave. Para llegar a este FCE se llevaron a cabo evaluaciones por muestreo. Las dos formas de evaluación que aparecen es este cuadro son los extremos opuestos de lo que puede ser un dato objetivo y uno subjetivo. El porcentaje que existe entre el total de pedidos y el de cotizaciones o propuestas puede determinarse con suma facilidad. Aun cuando este dato objetivo nos indica cómo percibe el cliente la capacidad técnica de la compañía, también incluye otros aspectos tales como agresividad de ventas. Aun cuando las entrevistas personales proporcionan una información eminentemente subjetiva, la compañía decidió que altos ejecutivos iniciaran un proceso de medición a través de entrevistas de campo por considerar que ésta era la forma de evaluación más directa. (Otra forma de evaluar este FCE incluía entrevistas efectuadas por el personal de ventas, estimación del alza o la baja del porcentaje de cada negocio importante del cliente que se obtenía, etc.) 3. Éxi to de mercado . Aparentemente este FCE es directo, empero, tal y como se aprecia en las evaluaciones, implica considerar tanto el éxito actual del mercado como los progresos logrados por la compañía en relación con las oportunidades nuevas que puede ofrecer el mercado (P. ej. el índice relativo de crecimiento de cada segmento de mercado, perspectivas que proporciona la nueva tecnología y el desempeño relativo, no sólo absoluto, que se logra frente al de la competencia). 4. Reconocimi ento del r iesgo en l os princi pales contr atos y cotizaciones . Controlar el perfil de riesgo de la compañía es un factor crítico ya que un gran número de los trabajos aceptados se elabora con la tecnología más moderna. Tal y como se hace notar en el cuadro, una gran variedad de elementos contribuyen al riesgo. El sistema de evaluación diseñado abarca un algoritmo de computación para considerar estos factores y poner de relieve las situaciones que sean particularmente riesgosas. 5. M argen de util idad sobre los trabajos . Cuando los gerentes que se esfuerzan por obtener utilidades tienen un índice reducido de pedidos frecuentemente se ven tentados a cotizar bajo para incrementar las ventas. Aun que esta medida no es necesariamente mala, lo esencial es que los altos directivos de la organización entiendan el margen de la utilidades que se espera y se opongan, en ocasiones, a la tendencia que muestran los niveles inferiores a aceptar negocios que reporten pocas utilidades. 6. M or al de la compañ ía . En vista de que la empresa basa su estrategia en la alta tecnología, tendrá que depender del espíritu que reine entre sus científicos e ingenieros claves. Asimismo, deberá ser capaz de atraer y mantener buenos elementos. De este modo, la moral que prima en la compañía es un factor crítico del éxito. Existen diversas formas de evaluar el estado de ánimo que predomina entre el personal. Entre éstas tenemos desde datos objetivos (P. ej. rotación, ausentismo y retrasos) hasta retroalimentaciones informales (P. ej. sesiones donde se discuten aspectos administrativos con los empleados). 7. Resul tados de los pri nci pales tr abajos fr ente al presupuesto . Este último factor refleja la necesidad de controlar los proyectos más importantes y de cerciorarse de que se terminen a tiempo y dentro de los límites que fija el presupuesto. La impuntualidad puede afectar severamente el factor número 2 (percepción tecnológica) y los costos excesivos pueden tener repercusiones similares sobre el factor número 1 (percepción del mercado financiero). En términos generales podemos afirmar que no existe un solo trabajo que sea crucialmente importante, sino que es el rendimiento conjunto de los trabajos más significativos lo que realmente cuenta.
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Informes y subsistemas Una vez que se determinaron los factores críticos y sus formas de evaluación, el siguiente paso era diseñar una serie de formatos donde se redactarían los reportes. Para llevar a cabo esta tarea era imprescindible revisar los sistemas y fuentes de información existentes. En el caso de las evaluaciones subjetivas e informales el procedimiento era directo. Se diseñaron formas para registrar hechos e impresiones y poder clasificar (hasta donde fuese posible) las percepciones y destacar los factores subjetivos que revistieran alguna importancia. En el caso de algunas evaluaciones objetivas y computarizadas, los sistemas de información existentes y las bases de datos proporcionaron la mayor parte de la información necesaria. Las formas que utilizaba la compañía en sus reportes resultaron inadecuadas aún en los casos en que se contaba con los detalles y, por tal motivo, tuvieron que ser rediseñadas. Sin embargo, lo más importante fue que se requirieron dos subsistemas de información completamente nuevos para apoyar los FCE del presidente. Estos fueron un sistema de cotización y un sistema completamente diferente y automatizado para controlar y presupuestar proyectos . (El personal de niveles inferiores ya había solicitado en incontables ocasiones dichos subsistemas ya que eran vitales para su planeación y control más adecuados de la cotización de los trabajos y supervisión de los niveles de producción y de gerencias de línea). Posteriormente, estos sistemas pasaron a ocupar el lugar prioritario de la lista del procesamiento de datos. Resumiendo el caso Microwave, podemos decir que el hecho de descubrir necesidades de información a través del análisis de los factores críticos del éxito según el alto directivo conlleva un sinnúmero de beneficios específicos. Las siete ventajas generales del método FCE para el desarrollo de los sistemas de información mencionadas con anterioridad se aplicaron hasta cierto punto. Sin embargo, la importancia de cada una de ellas varía de una organización a otra. Para Microwave, las ventajas más sorprendentes fueron:
Poder determinar las áreas más significativas que deben captar la atención general. Al llevar a cabo esta tarea se profundizó no sólo en las necesidades de información, sino también en otros aspectos de los sistemas administrativos de la compañía. El diseño de una serie de reportes útiles donde se proporcionaría la información necesaria para controlar las operaciones a nivel ejecutivo. (Evidentemente otros datos eran necesarios para desarrollar estrategias, enfrentarse a situaciones especiales, etc.). No obstante, el método FCE se orientó hacia la información que sea forzosa para el sistema actual de control administrativo ya que era un imperativo para Microwave Associates. El desarrollo de prioridades para la estructuración de los sistemas de información. Resultaba evidente que los datos que el alto ejecutivo requería para los propósitos de control deberían ser preferentes. (Además destacó prioridades para otros niveles administrativos). El establecimiento de un medio de comunicación jerárquico entre ejecutivos respecto a los elementos que eran cruciales para el éxito de la compañía. (Con frecuencia sólo los objetivos constituyen un vínculo importante en la comunicación que propicia que los niveles administrativos compartan una verdadera compenetración con la compañía y con el medio que la rodea). Este enfoque jerárquico proporcionó otro medio de comunicación que nosotros consideramos más pragmático y dinámico. En la actualidad, Microwave desarrolla un proyecto cuyo objetivo es que los cuatro altos niveles administrativos determinen y compartan factores críticos de éxito.
Otros ejemplos Los FCE que se definieron en otros cuatro casos permiten sacar algunas conclusiones generales acerca del método y de las necesidades de información del ejecutivo. El Cuadro IV presenta estos factores.
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John F. Rockart Cuadro IV. Factores críticos del éxito en cuatro casos. Director general de una destacada compañía petrolera
Presidente de una compañía fabricante de mobiliario
Director de un hospital público
Alto Ejecutivo de una División de una Compañía electrónica
Descentralizar la organización
Aumentar las ventas al extranjero de las líneas de producto A y B
Diseñar un mercado para obtener información válida sobre el estado actual de las operaciones del hospital
Apoyar la fuerza de ventas de campo
Mejorar la posición de liquidez
Mejorar la posición de mercado de la línea de productos A
Diseñar un método para la distribución de recursos
Fortalecer las relaciones con el cliente
Mejorar las relaciones de la empresa con el gobierno
Reestructuración del sistema de remuneración de ventas en tres líneas de productos
Enfocar relaciones hacia el exterior
Mejorar la productividad
Crear una imagen social más positiva
Mejorar la programación de la producción
Lograr que todos los directores de hospitales acepten el concepto de regionalización
Obtener apoyo del gobierno para investigación y desarrollo
Emprender nuevos negocios
Mecanizar las instalaciones de producción
Desarrollar un método para manejar la regionalización a nivel de grupo de hospitales públicos
Desarrollar nuevos productos
Consolidar al grupo administrativo
Consolidar el apoyo, capacidad y aptitudes de la administración
Adquirir nueva capacidad tecnológica
Mejorar relaciones con las oficinas centrales de la dependencia oficial
Mejorar instalaciones
Hacer frente a las restricciones presupuestales
El caso de una destacada compañía petrolera. El director general de esta organización centralizada
respondió sin titubeo alguno cuando se le interrogó acerca de los ingredientes que consideraba decisivos en el éxito de la empresa. Entre algunos de los objetivos tradicionales se contaban incrementar la recuperación sobre la inversión, aumentar las utilidades por acción, etc. Sin embargo, sentía que había dos formas de propiciar la productividad en el futuro: 1) mejorar las relaciones con la sociedad en general y con el gobierno federal en particular y 2) la necesidad apremiante de proporcionar una base más amplia de activos para las décadas futuras de escasez de petróleo. De acuerdo con el panorama que percibía, el director general había iniciado una serie de programas para emprender negocios nuevos y descentralizar la organización. A fin de facilitar el proceso de diversificación, se puso énfasis en el flujo de efectivo (liquidez) en contraposición a las utilidades reportadas. Además, se prestó especial atención a la comprensión y mejoramiento de las relaciones exteriores.
Todos estos esfuerzos se reflejan en los factores críticos que aparecen en el Cuadro IV. Se lleva control semanal de los progresos que se obtienen en cada una de estas áreas. Se registran los cambios producidos en los FCE número 1, número 3 y número 4 de acuerdo con las medidas tomadas y con la evaluación subjetiva que haga el ejecutivo correspondiente sobre los resultados alcanzados. La evaluación de la liquidez se logra mediante sistemas computarizados. El éxito de nuevos negocios se determina a través de una combinación de medios objetivos y subjetivos. Compañía fabricante de mobiliario . Esta compañía trabaja tres líneas principales de productos. La más
grande es una línea tradicional que goza de una estabilidad relativa, de una aceptación general y es la que sustenta la reputación de la empresa (línea de productos A). Además de ésta, hay dos líneas relativamente nuevas pero que se están desarrollando con gran rapidez (B y C). El sistema de información que utilizaba el presidente era una combinación de los informes contables y financieros que recibía mensualmente y de varios reportes sobre análisis de ventas.
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Documento de investigación Los factores críticos de éxito de este alto ejecutivo reflejaban directamente la suerte cambiante de sus líneas de productos. Se veía una necesidad de concentrarse en la penetración inmediata de mercados extranjeros (para consolidar la participación de mercado) en las dos líneas recientes. Al mismo tiempo, consideraba la posibilidad de hacer una reestructuración de la línea sobre la que se había cimentado la compañía hacia tres años ya que su crecimiento era mínimo. Otro hecho muy significativo era que, aun cuando las ventas directas habían sido el único medio empleado para la línea tradicional, las nuevas parecían responder muy positivamente a la publicidad comercial y en algunos casos, a las ventas directas desde la fábrica. Debido a que los márgenes son relativamente apretados en esta industria tan competida, un factor crítico para el éxito de la compañía con esta nueva disposición de productos era la reestructuración del sistema de compensación de ventas de modo tal que reflejara el esfuerzo considerablemente menor que se requería para realizar ventas en las nuevas líneas. Asimismo, la necesidad de crear una conciencia de los costos hizo que se dirigiera la atención hacia la posibilidad de mejorar la productividad y eficiencia de la producción a través de una mayor automatización de las instalaciones de esa área. Finalmente, el presidente consideró que la consolidación del equipo administrativo era esencial para poder aprovechar plenamente las oportunidades que ofrecía esta nueva línea de productos. En este caso, el análisis de los FCE indicó la necesidad de realizar dos cambios importantes en el flujo normal de datos que recibía el director. De este modo, se desarrolló un sistema de información de producción con mucho mayor contenido (para apoyar el FCE número 4) y se estableció un sistema de información de ventas sensiblemente diferente en el que se enfatizaban los FCE número 2 y número 3. Hospital público. Los FCE del director de un hospital público reflejan la necesidad que siente de llevar a
cabo una reestructuración radical de su organización para poder adaptarse a las necesidades futuras de atención médica. Considera que su hospital al igual que otras instituciones hermanas deberán proporcionar un servicio amplio, especializado y a precios razonables para pacientes que hayan sido cuidadosamente diagnósticados. Más aún, piensa que este servicio tendrá que integrarse con el que prestan otros hospitales públicos y privados dentro de la región del país en el que su hospital se localice. De acuerdo con el director, los factores críticos de éxito se ocupan fundamentalmente (tal y como se puede apreciar en al Cuadro IV) de crear una relación externa y establecer programas de cooperación con los ocho hospitales públicos de su región con objeto de compartir los recursos de que dispone cada uno de ellos. El director también se interesa en el desarrollo de sistemas y métodos adecuados de información a fin de poder sacar el mejor provecho posible de sus escasos recursos médicos. En la actualidad, la organización cuenta con una mínima información administrativa que proviene esencialmente de un sistema de contabilidad financiera cuyo objetivo básico es asegurar el uso legal de los fondos gubernamentales. El deseo del director de realizar una investigación (orientada hacia los FCE) sobre las necesidades de información de la administración, surgió de su desesperación al pensar que no sería capaz de salir bien librado en el futuro si seguía contando con una información tan deficiente. El equipo de investigación del MIT conduce, en la actualidad, un estudio que incluye entrevistas (basadas en los factores críticos de éxito) con los altos directivos gerenciales y departamentales del hospital. Sus necesidades de información se orientan acentuadamente hacia los datos provenientes del exterior y hacia la contabilidad de costos perfeccionada. Importante compañía electrónica. Esta compañía descentralizada delega la responsabilidad de la
recuperación sobre la inversión en el alto ejecutivo de una importante división. Los dos primeros FCE que éste determinó indican su preocupación por dar mayor énfasis a la mercadotecnia en su organización que tradicionalmente se ha orientado hacia la ingeniería. Como se puede ver en el Cuadro IV, sus FCE número 3, número 6 y número 7 se enfocan hacia lograr que las instalaciones de producción sean más eficaces desde el punto de vista costos.
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John F. Rockart También es igualmente importante la atención que presta al desarrollo de nuevos productos (FCE número 5) dentro de un mercado sumamente dinámico. Así mismo FCE número 4 muestra que él considera que una buena cartera de contratos con el gobierno sobre proyectos de investigación y desarrollo facilitaría una mayor investigación y esto, a su vez, proporcionaría el surgimiento de ideas y productos. Por consiguiente, dedica gran parte de su tiempo a cerciorarse de que los contratos de investigación con el gobierno se busquen con avidez (aun cuando no signifiquen gran cosa dentro de sus objetivos de productividad a corto plazo). Los esfuerzos que se han realizado para mejorar la información que se proporciona a este gerente de la división han girado en torno a hacer que los métodos para evaluar el progreso sean más explícitos en cada una de estas áreas de FCE. Se ha comprobado que índices cuantitativos resultan de mayor utilidad en ciertas áreas, no obstante, en otras no han pasado de ser meros juicios subjetivos.
Datos que apoyan los FCE Previamente discutí las ventajas (tanto generales como específicas) que se obtienen al emplear el método FCE para diseñar los sistemas de información. Además, a partir de los cinco ejemplos se pueden deducir algunas características importantes de los tipos de información que son necesarios para apoyar los FCE del alto ejecutivo. Considérense los siguientes aspectos:
Quizá resulte obvio, pero vale la pena mencionar el hecho de que los sistemas tradicionales de contabilidad financiera rara vez proporcionan el tipo de información que se requiere para controlar los factores críticos del éxito. Dichos sistemas están encaminados a proporcionar información histórica a personas fuera de la empresa (accionistas y otros). En contadas ocasiones llegan a facilitar datos que pueden ser los que se necesitan para determinar un FCE. Solamente una de las compañías que se sometieron a estudio, utilizó la contabilidad financiera como fuente principal de información. Sin embargo, en muchos momentos se hizo evidente la necesidad de contar con una información más adecuada en el área de la contabilidad de costos. Muchos FCE requieren información ajena a la organización -datos relativos a la estructura de mercado, percepciones del cliente o tendencias futuras. Aproximadamente la tercera parte de los treinta y tres FCE mencionados en los cinco ejemplos se ajusta a esta descripción. La información que fundamenta estos factores no se encuentra en los sistemas de contabilidad financiera, sino que, en la mayoría de los casos, tampoco se deriva de ningún otro sistema usual utilizado por la organización para procesar las operaciones (por ejemplo: levantamiento de pedidos, facturación y nómina). Por todas estas razones, es indispensable diseñar el sistema de información y basarse en las fuentes apropiadas para recolectar los datos extrínsecos ya que éstos no llegarán a manos del director general por arte de magia. A fin de poder determinar otros FCE es necesario contar con otro tipo de datos que se encuentran dis persos por toda la compañía. Quizá este hecho resulte más evidente en el caso de Microwave, empero es una característica que se presenta en todas las compañías y que viene a patentizar la necesidad de computarizar los sistemas de datos que faciliten el acceso a múltiples tipos de información. Al tratar de definir la prioridad que tiene un FCE sobre otro es preferible que otras personas de la organización evalúen este hecho subjetivamente en vez de que se cuantifique de alguna otra forma. De acuerdo con la experiencia obtenida en las compañías sujetas a estudio, podemos afirmar que este tipo de evaluación subjetiva resulta de gran utilidad para los altos ejecutivos. (Sin embargo, debe hacerse notar que muchas de las primeras evaluaciones que se diseñaron eran sub jetivas. Aun cuando es sumamente difícil encontrar algún tipo de evaluación objetiva, en un gran número de casos se puede dar con alguno, o es posible desarrollarlo).
Los FCE pueden clasificarse en dos: De control o Constructivos . Mientras más presiones competitivas sienta el alto ejecutivo, más fuerte será la tendencia de sus FCE a controlar los resultados de la organización. Mientras más aislada se encuentre la empresa de las presiones económicas (tal era el caso del
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Documento de investigación hospital público) o más descentralizada esté (como se estaba convirtiendo la compañía petrolera), más FCE se orientarán hacia la construcción del futuro a través de importantes programas de cambio encaminados a adaptar la estructura de la organización a un panorama que se antoja completamente distinto. No obstante en todos los casos que he observado hasta ahora, existe una combinación de los dos tipos. Todo directivo parece tener, en algún nivel, tanto la responsabilidad de construir como la de controlar. De este modo, se podrá eliminar gran parte de los datos que antes eran necesarios. Lo que más bien se requerirá será información a corto plazo, es decir, durante el tiempo que tome el proyecto que se tenga en mente. Las revisiones periódicas de los FCE serán las que determinen cuándo se deberá descontinuar un tipo de informe y cuándo será el momento de desarrollar otro.
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