2-Análise do Meio Envolvente novo

Análise Estratégica Análise do Meio Envolvente

Filipa Martins Gonçalves Aluno Nº 21171364

Vânia Catarina Marques da Silva Aluno N.º21140344

RESUMO: Para poder formular uma Estratégia devem identificar-se as tendências do meio envolvente contextual e transaccional, identificando as suas variáveis e implicações impli cações para a indústria. Devem ainda ser analisadas as condições de atractividade, a estrutura competitiva e os factores críticos de sucesso de cada segmento de mercado de uma forma form a dinâmica. Conseguir-se-á assim uma perspectiva completa do negócio (ameaças e oportunidades que todos os correntes poderão encontrar).

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA E BIOLÓGICA ABRIL DE 2009

Estratégia e Marketing

ÍNDICE 1. INTRODUÇAO [1] ............................ ................................................... ............................................... ............................................... ............................. ...... 3 2. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE ............................................ ................................................................... ............................. ...... 4 2.1. O Meio Envolvente Contextual [1] ........................................ ............................................................... ................................. .......... 4 2.2 Meio Envolvente Transaccional [1] ................................................... ......................................................................... ...................... 6 2.3 Atractividade da Indústria [1] ............................................. .................................................................... ..................................... .............. 7 2.3.1 Modelo das Cinco Forças ............................................. .................................................................... ..................................... .............. 8 2.4 Estrutura da Indústria [1] [ 1] [2] ........................................... .................................................................. ....................................... ................ 11 2.5 Factores Críticos de Sucesso [1] ................................................. ........................................................................ ........................... .... 14 3. Grupo Amorim, O Império da Cortiça ............................................. .................................................................... ......................... 15 3.1. Apresentação Apresentação [1] ............................................. .................................................................... .............................................. ............................... ........ 15 3.2. Estratégia de Investimento [7]....................................................... [7].............................................................................. ......................... 15 3.2.1. Criar valor ............................................ ................................................................... .............................................. ................................... ............ 15 3.2.2. Foco .......................................... ................................................................. .............................................. .............................................. ......................... 16 3.2.3. Apaziguar o Risco ................................ ....................................................... .............................................. ................................... ............ 16 3.2.4. Capitalizar na Experiência de Grupo ............................................. ............................................................. ................ 16 4. BIBLIOGRAFIA ......................... ................................................ .............................................. .............................................. ................................... ............ 17

Índice de Tabelas Tabela 1 – Critérios genéricos de segmentação ........................................... ................................................................. ...................... 6

Índice de Figuras Figura 1 – Níveis de análise do meio envolvente[5] ............................................ .......................................................... .............. 4 Figura 2 – Modelo das cinco forças .............................................. ..................................................................... ..................................... .............. 8 Figura 3 – Fases do ciclo de vida da indústria .................................. ......................................................... ............................... ........ 11 Figura 4 – Evolução da estrutura da indústria.............................................. .................................................................. .................... 12

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1. INTRODUÇAO [1] No desenvolvimento da sua actividade, as organizações estão em permanente relação com o meio envolvente em que se inserem e a forma de gerir essa relação está na base do conceito de estratégia. As organizações e o meio envolvente gerador de oportunidades e ameaças são dois pólos básicos dessa relação, que têm sido objecto de atenção, apresentando-se, por vezes, em forma de controvérsia sobre o grau e a intensidade com que o meio envolvente influencia ou determina as decisões estratégicas na organização e sobre a capacidade destas moldarem livremente o seu próprio caminho. Vê-se, muitas vezes, o meio envolvente como factor determinante das estratégias organizacionais, isto é, perante as características e sinais do meio envolvente, as organizações organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e sobrevivência. Hoje em dia, perante um meio envolvente turbulento, incerto, complexo e competitivo, a formulação da estratégia deve basear-se cada vez mais numa crescente capacidade de dar respostas rápidas e flexíveis perante os desafios e mudanças que lhes são colocados e assim, conduzirem as suas empresas ao sucesso. As que se mostrarem incapazes de responder às exigências que externamente lhe são colocadas tornam-se não competitivas e tenderão a ser naturalmente excluídas.

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2. ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE A interacção da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua Estratégia empresarial. Podemos dividir esta análise em dois níveis; Meio Envolvente • •

Contextual Transaccional

Figura 1 – Níveis de análise do meio envolvente [5]

2.1. O Meio Envolvente Contextual [1] A finalidade da análise do meio envolvente contextual é a de tentar t entar perceber quais os factores do ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento actual como no futuro. O meio envolvente contextual é comum a todas as organizações e pode ser dividido em 4 contextos distintos: contexto económico, sócio-cultural, político-legal e tecnológico. 

Contexto Económico

Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade. As suas principais variáveis são o produto interno bruto; taxa de inflação, juros, poupança, poupança, câmbio e desemprego; e, a balança comercial. De acordo com a função específica de cada organização, qualquer um destes factores pode ter um impacte maior ou menor no seu desenvolvimento.

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

Contexto Sócio-Cultural

Reflecte os valores, costumes e tradições da sociedade. Das variáveis que integram este contexto destacam-se os estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade e estrutura etária. Inclui ainda factores como a taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica. Estes factores podem influenciar o desempenho das empresas, afectando a sua produtividade e qualidade dos produtos. 

Contexto Político-Legal

Condiciona a alocação de poder e providência o enquadramento legal da sociedade. As suas principais variáveis são a estabilidade política, politicas económicas e enquadramento legal. A legislação laboral, as restrições ao comércio externo, a legislação anti-monopólio e a prática de lobbying são variáveis adicionais deste contexto que afectam a actividade da maior parte das empresas. 

Contexto Tecnológico

Traduz o progresso técnico da sociedade. Inovações tecnológicas e de processo são importantes factores de diferenciação no mercado se forem exploradas devidamente. Como factores adicionais a ter em conta temos a legislação de protecção de patentes, os programas governamentais de incentivo á investigação e as normas de qualidade.

Temos de ter em conta que a evolução dos quatro contextos não é independente, i ndependente, isto é, existem relações cruzadas entre as tendências que se observam. É importante também perceber que estas tendências podem ter diversos impactes em diferentes indústrias.

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2.2 Meio Envolvente Transaccional [1] A análise do meio envolvente transaccional incide sobre um conjunto de elementos e factores que têm uma influência directa sobre a empresa. O meio envolvente transaccional é específico de cada indústria e tem quatro elementos principais que o integram: clientes, concorrentes, fornecedores e comunidade. 

Clientes

São os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos; constituem o mercado ou a procura. Os diferentes clientes apresentam características distintas, consoante os seus objectivos e necessidades. Sendo assim é necessário agrupá-los em segmentos de mercado, de forma a adequar a gestão da empresa às tendências específicas de cada grupo de clientes. Para isso recorre-se a sete critérios genéricos, que apresentar-se-á na tabela seguinte. Tabela 1 – Critérios Genéricos de Segmentação

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

Concorrentes

São os competidores actuais e potenciais, bem como produtos substitutos, que satisfazem as necessidades do mercado; constituem a indústria ou a oferta. Na recolha de informação sobre a concorrência devem ser estudadas as capacidades, capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos de cada concorrente. É também importante entender a actuação de novos concorrentes potenciais bem como identificar quais os produtos substitutos que concorrem com os seus produtos na satisfação das mesmas necessidades dos clientes. 

Fornecedores

São os agentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria. E que assim contribuem para o desenvolvimento da oferta. Estes têm de manter uma perspectiva alargada dos inputs requeridos pelas empresas para identificarem as tendências às tendências nos mercados. 

Comunidade

É constituída por organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria. A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde se insere identificando as suas tendências gerais.

2.3 Atractividade da Indústria [1] Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O valor da atractividade sectorial combina três medidas essenciais: o valor das vendas, a taxa de crescimento das vendas e a rentabilidade das vendas. A avaliação destas três medidas pode levar a resultados contraditórios pelo que se recorre a um indicador agregado, o VAS (Valor da Atractividade Sectorial), para comparar a atractividade global de diferentes indústrias. A fórmula do VAS para um horizonte temporal, t é dada por:

VAS = Vendas × (1+Taxa de Crescimento) t × Rentabilidade das vendas

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2.3.1 Modelo das Cinco Forças (Modelo de Porter) Michael Porter , economista e professor em Harvard, é uma unanimidade quando o assunto é estratégia. Segundo ele, o principal foco das organizações, actualmente, não deve ser o crescimento da facturação da empresa – algo que muitas empresas insistem equivocadamente equivocadamente em priorizar, mas a estratégia em si. Michael Porter diz: “Ela é mais importante do que qualquer projecção de crescimento de mercado”. [4] [6] A rentabilidade da empresa depende, em parte, da estrutura da indústria pela qual concorre. A estrutura básica da indústria reside em cinco forças de concorrentes: a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; a ameaça de novos concorrentes; a ameaça de produtos substitutos ou serviços; o poder negocial dos fornecedores e clientes. A estrutura da indústria é relativamente estável mas por vezes são indústrias que têm que sofrer transformações por causa da mudança de necessidades dos clientes. As empresas podem moldar a estrutura da indústria, em vez de reagir passivamente a ela. [6] Embora o cálculo do VAS forneça estimativas a longo prazo da rentabilidade, não explica as suas razões, por isso recorre-se muitas vezes ao modelo das cinco forças de Porter.

Poder Negocial dos Fornecedores

Potencial de Novas Entradas

Rivalidades entre Concorrentes Actuais

Poder Negocial dos Clientes

Figura 2 – Modelo das Cinco Forças

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Pressão de Produtos Substitutos


O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter procura avaliar a atractividade de um determinado sector. De acordo com este modelo a atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta de cinco factores apresentados acima. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis. A análise de Porter não deve ser encarada de um modo geral e abstracto, mas dirigida para uma decisão de investimento correcta, por uma empresa específica, com horizonte temporal e momento de decisão determinado relativo a um negócio específico num contexto geográfico bem definido. [1] [3] 

Potencial de Novas Entradas [1]

Este ponto é provavelmente o mais crítico, reflectindo a natureza dos factores competitivos fundamentais do negócio, assumindo, no essencial, barreiras à entrada de novos concorrentes na indústria. È fundamentalmente condicionado por: • •

• •

Retaliações à entrada; Obstáculos à entrada, como economias de escala existentes, capital necessário, dificuldades no acesso à distribuição, desvantagens em custos (no acesso a matérias primas, no domínio da tecnologia, na localização, na curva de experiência) e identidade de marca; Imposições legais; Atractividade presente ou esperada.

A entrada de novos concorrentes na indústria irá ter efeito imediato, diminuindo a procura disponível para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nível de rivalidade. 

Pressão de Produtos Substitutos [1]

A existência de produtos substitutos deve ser considerada sob pontos de vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria. Todas as indústrias estão sob pressão de produtos substitutos o que constitui uma limitação á rendibilidade da indústria tanto no curto como no médio prazo. Assim sendo, uma maior pressão de produtos substitutos leva a que a atractividade da indústria diminua. Esta pressão de produtos substitutos depende essencialmente: • • • •

Desempenho Desempenho relativo dos produtos substitutos; Custos de mudança; Propensão do comprador para a substituição; Poder financeiro dos sectores de que provenham os produtos substitutos. 9




Poder Negocial dos Fornecedores [1] O poder negocial dos fornecedores depende:

• • • •

Da existência de produtos de substituição; Do número de fornecedores; Dos custos de mudança de fornecedor; Da ameaça de integração a montante ou a jusante.

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de estrangulamento à rendibilidade da indústria, sendo um parâmetro restritivo da sua atractividade, tornando-se indispensável indispensável estudar os factores que o determinam. 

Poder Negocial dos Clientes [1]

É uma situação idêntica à do poder negocial dos fornecedores, considerando-se então que depende: • • • •

Da sua dimensão como clientes; Da sua informação de integração a montante; Da existência de produtos de substituição; Da sua sensibilidade ao preço, função da diferenciação do produto, do seu peso nas compras totais, da sua identidade de marca. m arca.

O poder negocial dos clientes não depende apenas de causas objectivas, depende igualmente da maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, isto é, em fazer uma escolha mais criteriosa do seu fornecedor, evitando a lealdade. 

Rivalidade entre Concorrentes Actuais [1]

A rivalidade resulta do contexto em que os concorrentes procuram agir directamente sobre os clientes, através de medidas agressivas de captação a curto prazo desses clientes. Uma grande rivalidade numa indústria é influenciada pela gestão directa dos concorrentes em disputa, mas as causas são objectivas e exteriores à vontade e capacidade de gestão das empresas, e derivam: • • • • • • •

A taxa de crescimento do sector; O número de concorrentes e repartição de quotas de mercado; O nível dos custos fixos; O grau de diferenciação de produtos; A diversidade de concorrentes; As barreiras á saída; A identidade de marca.

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2.4 Estrutura da Indústria [1] [2] Ao longo do ciclo de vida de uma indústria, as vendas totais dos concorrentes atravessam quatro fases distintas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

Figura 3 – Fases do ciclo de vida da indústria

Como se vê nesta curva, representada na figura, a fase de introdução é um período de fraco crescimento, correspondendo à difusão progressiva do produto no mercado. A curva de lucros, representada, mostra um resultado por vezes negativo, devido ao elevado custo de lançamento do produto. A segunda fase, a fase de crescimento, é caracterizada pela aceitação rápida do produto pelo mercado e por um acréscimo dos lucros. A fase da maturidade marca a diminuição do crescimento das vendas, sendo o produto já aceite pela maior parte dos compradores potenciais. O lucro atinge aqui o nível mais elevado antes de decrescer devido às despesas impostas para manter as vendas face á concorrência de novos produtos. Por fim, na fase de declínio, as vendas não cessam de diminuir e os lucros de se evaporarem. A diminuição das fronteiras, que delimitam as fases, é função do ritmo de crescimento ou do declínio do volume de negócios. A fase de maturidade é aquela que varia mais; certos produtos têm um longo período de maturidade devido à constante procura (produtos de 1ª necessidade) enquanto outros, ligados a fenómenos de moda, passam da fase de crescimento para o declínio.

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Assim, de acordo com a evolução do ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro estruturas individuais:

Figura 4 – Evolução da estrutura da indústria

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Indústria Emergente: o sector começa a desenvolver-se e atrair novas empresas (exemplos: televisão por cabo, painéis solares e multimédia). Têm origem em inovações tecnológicas, mudanças na estrutura de custos, alterações sociais ou económicas do meio envolvente que vão despertar nos consumidores novas necessidades, ou mesmo da simples redefinição de negócios já existentes (exemplo: vários desportos radicais de grande popularidade que emergiram nos últimos anos, tais como o rafting e o moutain biking).

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Indústria Fragmentada: o sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria. A estrutura deste tipo de empresa pode assumir dois tipos de configurações, configurações, fragmentada ou concentrada. concentrada. Para que uma empresa futuramente possa entrar numa indústria fragmentada tem que ter em conta a seguinte opção estratégica: aceitar e tirar partido da natureza de fragmentação ou, pelo contrário tentar concentrar o sector, promovendo assim a sua consolidação. Se a empresa servir com sucesso as necessidades de segmentos específicos de mercado terá uma aceitação na estrutura fragmentada. Inversamente, a alternativa de fomentar a consolidação da indústria é preferível se for verificado que a estrutura fragmentada resulta apenas da incapacidade dos competidores estabelecidos unificarem o sector, quer por insuficiência de recursos, quer por falta de visão estratégica. Assim pode-se concluir que, a empresa pode optar por promover a concentração da indústria se estiver em condições de: explorar economias de escala ou de experiência; estandardizar as necessidades de diferentes mercados; neutralizar ou separar as origens de fragmentação.

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Indústria Concentrada: o sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria. Para as empresas que competem ou poderão vir a competir numa indústria concentrada, é conveniente que se adopte uma de duas alternativas estratégicas: aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no negócio ou promover a sua fragmentação. É recomendável enveredar pela aceitação da estrutura concentrada se a empresa puder: aumentar as suas economias de escala ou de experiência; racionalizar os seus fornecedores ou clientes; focalizar a linha de produtos oferecida; impor os standards na indústria. Se, no entanto, se reconhecer que a estrutura concentrada resulta sobretudo da inércia ou da incapacidade dos competidores estabelecidos em explorar novas oportunidades latentes no negócio, é recomendável optar pelo incremento da fragmentação. Há, no entanto, necessidade da empresa em primeiro lugar verificar se está em condições de: segmentar o mercado; liderar guerras de preços; introduzir novos standards na indústria.

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Indústria em Declínio: o sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem abandoná-lo. Este tipo de indústria tem origem na substituição tecnológica, efeitos demográficos, mudanças nos gostos e valores sociais ou unicamente em nova legislação que altera os padrões de compra dos consumidores (exemplo: as invenções do cinema, da televisão, do vídeo e, mais recentemente, dos computadores multimédia, criaram sucessivas alternativas de entretenimento). Para que as empresas trabalhem com este tipo de indústria, é necessário que haja uma decisão crítica na escolha do timing e da via de abandono. Os objectivos e recursos de cada concorrente determinam qual das alternativas deverá ser adoptada: a manutenção em actividade para conquistar a liderança, a especialização em segmentos com menor declínio, a exploração do negócio sem investimentos adicionais ou a rápida saída. Uma das opções estratégicas para que as empresas actuem em sectores em declínio consiste na redefinição do negócio, dando origem a novas indústrias emergentes.

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2.5 Factores Críticos de Sucesso [1] Factores críticos de sucesso são aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando o seu ambiente de competição. Os factores críticos de sucesso podem ser: • • • • •

Aspectos estratégicos específicos; Atributos do produto; Recursos; Competências; Capacidade competitiva devendo satisfazer três critérios genéricos:

• • •

Aplicabilidade a todos os concorrentes; Relevância decisiva; Possibilidade de controlo pelas empresas.

Os factores críticos de sucesso são as variáveis que mais valor proporciona aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor. Uma alternativa de identificar os factores críticos de sucesso é construir modelos matemáticos que traduzam a relação entre as principais variáveis explicativas da rentabilidade do negócio, como por exemplo: no sector da aviação civil, os resultados costumam ser medidos em função dos lugares disponíveis por milha (LDM), e são calculados de acordo com a seguinte fórmula:

onde: RPM = receita proporcionada pro porcionada por um passageiro que ocupa um lugar, transportado uma milha Depois de identificados os factores críticos de sucesso do negócio, as empresas devem fazer uma opção estratégica: procurar ganhar ascendência nos actuais factores críticos de sucesso ou alterar a natureza competitiva da indústria e gerar novos factores críticos de sucesso.

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A análise dos factores críticos de sucesso de uma indústria deve ser dinâmica, acompanhando a evolução das necessidades dos clientes e as iniciativas dos concorrentes.

3. Grupo Amorim, O Império da Cortiça

3.1. Apresentação [1] O grupo Amorim (constituído por 50 empresas) é a única empresa que se pode orgulhar de liderar a sua indústria à escala global. Num quadro sucinto apresentar-se-á a percentagem da quota mundial em cada sector pertencente ao grupo, e então vem que: Sector Rolhas de vinho Rolhas de champanhe Revestimento e isolamentos

% de quota mundial 15 30 65

3.2. Estratégia de Investimento [7] 3.2.1. Criar valor Para sua valorização, o grupo Amorim tem que:  

Contribuir para o desenvolvimento das empresas participadas através de uma gestão activa, obtendo assim um retorno a longo prazo para os seus accionistas; Promover o desenvolvimento pleno dos produtos ou serviços através duma gestão activa junto das empresas, procurando sempre estimular a abordagem a novos mercados. Empresas que operem em mercados mais maduros poderão ainda potencializar o seu crescimento através de processos de consolidação sectorial.

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3.2.2. Foco  

Foco em empresas que apresentem comprovado potencial de expansão, com condições robustas de investimento e fluxos de caixa sustentável e anti-ciclicos; Analisar empresas que permitam ganhos de escala com negócios promissores.

3.2.3. Apaziguar o Risco  

Análises financeiras e comerciais rigorosas, sempre sob a óptica da criação de valor; Actuar em conjunto sobre outros parceiros, sob a forma de co-investimento com participação minoritária, ou como investidor principal e maioritário.

3.2.4. Capitalizar na Experiência de Grupo 



Os investimentos serão efectuados em geografias com elevado potencial de crescimento, com especial ênfase em áreas em que possa fazer uso do valioso conhecimento conhecimento adquirido pelo grupo Amorim ao longo dos anos; Nomeadamente, Nomeadamente, países da EU com especial relevo na Península Ibérica e em mercados emergentes emergentes incluindo a Europa Central e de Leste, a África e o Brasil.

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4. BIBLIOGRAFIA 

[1] Freire, Adriano, Estratégia ISBN: 972-22-1829-B.



[2]Strategor – Política Global Leitores. ISBN: 972-42-1254-8.



[3]http://empreended [3]http://empreendedor.ifdep.pt/index.php?I or.ifdep.pt/index.php?Itemid=84&id=73&op temid=84&id=73&option=com_cont tion=com_cont ent&task=blogcategory



[4]http://prof.santana-e[4]http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empreendimento silva.pt/gestao_ de_empreendimentos/trabalhos_alunos/word s/trabalhos_alunos/word/Modelo%20de%2 /Modelo%20de%20P 0P orter%20e%20An%C3%A1lise%20SWOT_DOC.pdf



[5]http://www.estv.ipv.pt/Pag [5]http://www.estv.ipv.pt/PaginasPessoais/a inasPessoais/amario/Unidades%20Cu mario/Unidades%20Curriculares/Ges rriculares/Ges t%C3%A3o%20Estrat%C3%A9gica/Textos%20 t%C3%A3o%20Es trat%C3%A9gica/Textos%20apoio/Envolvente apoio/Envolvente%20Contextual %20Contextual .pdf



[6]http://www.administradore [6]http://www.administradores.com.br/notícias/mich s.com.br/notícias/michael_porter_estrategia ael_porter_estrategia_e_mais _e_mais _importante_do_que_crescimento/14403/



[7] http://www.amorim.com/agi.php?zID=106

– Sucesso em Portugal,

da Empresa ,

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Agosto de 1997, Verbo.

Dezembro de 1995, Circulo de

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