13 Gestionar conflictos y negociar Hasta en las relaciones interpersonales más a amistosas puede alguna vez surgir el conflicto, y surgen muy a menudo en las relaciones que no son amistosas. Los conflictos interpersonales, como contraposición de intereses (véase figura 13.1) son parte inseparable de las relaciones humanas y también una experiencia consustancial a la dimensión técnica y sociocultural de todas las organizaciones y equipos humanos y a sus redes de comunicación formal e informal.
Competencia para fortalecer equipos. Gestionar conflictos y negociar.
Competencia motivadora.
Competencia comunicativa Método todos ganan RESOLVER para soluciones y victorias compartidas
Contraposición de intereses.
¿Qué es un problema?
Existe un problema cuando se da una discordancia entre un comportamiento o situación dados y el comportamiento o situación que querríamos que se diera, entre los resultados realmente alcanzados y los resultados que intentábamos alcanzar de acuerdo con las metas que nos habíamos marcado, entre lo que se ha hecho y lo que sabemos que habría que haber hecho.
¿Qué es un conflicto?
Existe un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los demás en sus necesidades, intereses y objetivos un obstáculo que se interpone en el logro y satisfacción de los propios. En los casos extremos la existencia de los demás es considerada como una amenaza para la propia supervivencia. Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna persona o grupo el intento de bloquear el logro de las metas por parte de otras personas o grupo. Muchos de los comportamientos inapropiados e infracciones de los que hablábamos en el cap. 13, además de causar problemas en la organización, pueden constituir en si mismos un conflicto o pueden acabar produciéndolo.
En esa medida, son uno de los mayores desafíos para la función directiva la supervisión y el liderazgo para ese rolde “gestores de anomalías y de crisis” como lo definía Mintzberg, para su proyecto de desarrollo como personas y como directivos, bien que ellos mismos estén implicados como parte del conflicto, bien que sean mediadores en el conflicto que plantean otras personas o grupos de la organización.
1. Conflicto de necesidades e intereses En la medida en que hemos visto en el cap. 1, las biografías que trabajan en una organización tienen historias personales y profesionales diferentes, no es sorprendente que sean también diferentes sus comportamientos, objetivos, opiniones, necesidades, deseos y temores. Tampoco es sorprendente que, precisamente por eso y como le ocurría a los 2 hermanos que se peleaban por una naranja (véase cuadro 13.1) en los escenarios interpersonales, formales e informales, de la vida del equipo y de sus relaciones con los grupo de la comunidad, los respectivos intereses y necesidades entren a menudo en conflictos y que las personas mas implicadas en esas relaciones se vean. Lo quieran o no, metidas frecuentemente en debates por un quítame allá esas pajas, o por otros asuntos de mas envergadura (véase cuadro 13.2).
CONFLICTO POR UNA NARANJA
En todo ellos, tratan de hacer valer sus respectivas perspectivas, necesidades e intereses, del mismo modo que los oponentes s hacen valer los suyos y cuando los ven en peligro despliegan todos los recursos ofensivos y defensivos. Cada uno de los hermanos del cuadro 13.1 necesitaba la naranja y si los dos quieren la naranja entera, sus deseos respectivos entran evidentemente en colisión. La fuerza que tiene esas necesidades e intereses, el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación habitual entre los miembros del equipo, la abundancia o escases de los recursos por los que compiten y sus habilidades y disposición para la negociación son algunos factores que determinan que e las posiciones sean mas o menos conciliables o irreconciliables y la intensidad del conflicto.
Así por ejemplo la confrontación de intereses se puede hacer tensa y estresante, se puede convertir en una contienda a brazo partido hecha de ataques y contrataques, puede durar hasta el agotamiento de los contendientes, puede acarrear un alto coste personal y emocional, sensación de impotencia e indefensión. Puede ocasionar rabia porque a pesar de la energía derrochada en la refriega, los objetivos y necesidades quedan insatisfechos. Los conflictos pueden ocasionar también impacto en la autoestima, deterioro de la imagen personal y profesional y muy a menudo ruptura de la mesa de negociaciones y fracaso de proyectos cuya viabilidad dependía de una cooperación y un acuerdo que no se han producido debido al conflicto. En estas condiciones la comunicación entre las partes implicadas se reduce o se interrumpe, los canales se cierran o se usan para intimidar, se promueve la idea de que la solución es una cuestión de fuerza y de poder, se polarizan mas las posiciones, se reduce el campo de las alternativas posibles y crece el resentimiento y la hostilidad, el sabotaje y el descredito del oponente. El endurecimiento de las posiciones, incluso la guerra fría entre personas o unidades de la organización, puede durar mucho tiempo y hacerse crónico, con los consiguientes costes que conlleva la ruptura de la comunicación y e la cooperación.
Cuadro 13.2
Diversidad e conflictos 1. En el caso de salud descrito en el capitulo 1, entran en conflicto las necesidades e intereses de la madre de la niña, de la pediatra de la directora, de los diferentes grupos del centro, de la asociación de l usuarios, de la profesora de la niña y de la niña misma 2. En el caso de centro de menores que se describe en el diálogo 13.1 entran en conflicto los objetivos, necesidades e intereses de la directora del centro del educado de la ONG, de los menores expulsados y de sus padres. La directora del centro de tutela considera irrenunciable que no quede impune el destrozo causado por los alumnos expulsados. Es para ella una necesidad educativa que cumplan el castigo en sus casas. Al educador le preocupa seriamente la situación familiar de los alumnos y le parece irrenunciable evitar que vayan a sus casas a cumplir el castigo. Los intereses, preocupaciones y objetivos educativos de la directora y del educador entran en conflicto. 3. Los médicos de un hospital denuncian ante el juzgado las deficiencias funcionales y organizativas del servicio de urgencias, ya que consideran que atentan contra la dignidad profesional, que quieren preservar por encima de todo. La dirección del hospital acusa a los médicos de empeorar las cosas con la denuncia pues considera que de ese modo va a ser mas difícil lograr el objetivo de implantar las mejoras que están previstas y crear en la población usuaria una buena disposición. 4. El servicio de cirugía cardiaca de un hospital se ha reducido notablemente su
rendimiento. Los profesionales consideran que no se tienen en cuenta su deseo reiterado de que existan condiciones técnicas adecuadas para hacer el trabajo sin presión de que se tomen las medidas adecuadas para reducir la tasa de infecciones hospitalarias en el servicio de que aumente las oportunidades de formación permanente y de que, sobre todo, se restablezcan los canales de comunicación entre los profesionales y la gerencia del hospital. Enfatizan que hay que reducir la lista de espera y rentabilizar más el servicio y opinan que en ningún momento se han roto las relaciones entre la gerencia Y LOS PREFESIONALES. 5. Un enfermero que trabaja en un centro de salud y que siempre se ha distinguido por ser un profesional muy cumplidor, desde hace unas semanas ha cambiado llamativamente. Viene desaliñado al trabajo y llega tarde, lo cual repercute en otros compañeros, que se han quejado a la directora del centro y le reclaman que intervenga. 6. En el centro de salud la gerencia del área sanitaria ha implantado un sistema informatizado para el control de la cita previa. El personal administrativo se queja de que esto les ha dado mas trabajo, el personal de enfermería no entiende muy bien las ventajas que el sistema proporciona. Se han producido quejas de algunos usuarios del centro por haber sido citados dos veces y tener que esperar mucho al teléfono. La gerencia del área insiste en la necesidad de implantar el sistema. 7. Un técnico de los servicios centrales dela comunidad autónoma se niega a suplir la
baja de una compañera para realizar tareas que considera que son de inferior categoría, y que, por consiguiente no le corresponde hacer. El jefe de servicio considera que las tareas que le pide que haga como dar información telefónica a los ciudadanos están dentro de lo que el convenio tiene previsto para su categoría profesional. El técnico esta en desacuerdo y plantea la cuestión ante la comisión paritaria administración sindicatos. 8. El responsable municipal de un programa de prevención de drogas en los colegios de la zona se ha enfrentado al claustro de profesores de un colegio que se niega a hacer con los alumnos las actividades del programa. El responsable del programa les reprocha falte de colaboración en los temas de educación para la salud. Los profesores se sienten molestos por los reproches del responsable municipal y justifican su negativa en l sobrecarga del trabajo que tienen en las aulas y en la falta de tiempo para reunirse al acabar las clases para preparar las actividades del programa. La asociación d e padres de alumnos esta dispuesto a que los alumnos reciban información sobre el tema “por encima de todo” 9. El personal auxiliar de un hospital
10. Psiquiátrico viene planteando su oposición ala introducción de las nuevas actividades ocupacionales y de un programa de entrenamiento en actividades para la vida diaria en los pacientes crónicos. La gerencia del hospital defiende los cambios introducidos y señala que han mejorado la calidad de vida de los internos. Muchos de los auxiliares consideran que son modas que no han mejorado nada y que ellos les causan muchos problemas para poder controlar a los pacientes. Un grupo numeroso de auxiliares expresa, en cuanto tiene ocasión, su intención de seguir boicoteándolos. 11. Esta reunido en el equipo educativo del centro cerrado con dos educadores sociales de una misma asociación. Intentan aclarar la fuga de un muchacho del centro. El muchacho se encuentra viviendo en una casa de uno de los educadores, pero esto lo desconoce el equipo educativo aunque lo sospecha, el director esta muy preocupado por la fuga necesita saber el paradero del chico y pide información a los educadores. Estos se niegan a proporcionársela y expresan su deseo de entrar a discutir el tipo de reducación que el muchacho esta recibiendo en el centro, a su juicio es inadecuada.
Despacho de la directora de un centro de menores de la comunidad autónoma. La directora y un educador de la calle, responsable de una ONG de infancia, esta tratando de resolver un conflicto. El centro ha enviado a cuatro alumnos a casa durante 10 días por haber causado destrozos y haber insultado al personal. Los alumnos fueron a casa del educador a comunicárselo y a decirle que no quieren ir a sus casas porque sus padres des van a zurrar. El educador tiene el objetivo de que el centro reconsidere la sanción y tome en consideración las especiales condiciones familiares de estos alumnos, sobre todo de uno de ellos. Entre los dos se establece una conversación que va subiendo de tono gradualmente y en la que el educador acaba perdiendo el control.
DIRECTORA: mire la decisión del centro es firme, sobre todo el equipo educativo la considera una medida educativa. EDUCADOR: bueno ¿os parece educativo mándales a que les zurren? Desde aquí lo veis todo muy bonito no ¿no? Teníais que patear mas la calle y conocer las condicione san que vive esa gente. DIRECTORA: puede que las conozca mejor que tu. Si les mandamos a casa, es para que valoren en serio lo que tienen aquí y se hagan mas responsables. Vosotros, con vuestras posturas paternalistas les perjudicáis. Claro, no os hacéis responsables de los que pueda pasar y os da o mismo, pero a nosotros nos preocupa su educación y además una educación sin paternalismos sabes sin pa.-ter-na-lis-mos. EDUCADOR: (visiblemente incomodo por las acusaciones de la directora e irritado por el aire y el tono de suficiencia con el que le esta hablando))))) yo creo que a quien os da lo mismo es a vosotros. Si están en el centro es porque en su casa no pueden estar y es vuestra obligación entenderles; lo que pasa es que cuando os crean algún problema los largáis y nos toca a nosotros para el golpe ¿no? DIRECTORA: TU ERES EL QUE NOS CREAS PROBLEMAS ACOGIENDOLE en tu casa. Con esto la sanción pierde efectividad; además, te estas metiendo donde no te corresponde y te vas a buscar un lio, la tutela de estos cuatro corresponde a sus padres, no a ti. Tu limítate a lo tuyo y… EDUCADOR: (interrumpiéndole nervioso) mira yo se muy bien lo que tengo que hacer ¿eh? , no sois vosotros quienes me lo vais a decir… (Elevando el tono de vos), de verdad me saca de quicio vuestro estilo autoritario y vuestra falte de responsabilidad. Ahí les dejáis, en la calle sin dinero y en la calle, vamos a que les estáis invitando al delito… DIRECTORAcon sarcasmo) claro y vais vosotros y les salváis del delito ¿no? Los salvadores de la juventud marginal y descarriada. Educador: OYE NO TE VOY A consentir el pirateo ahora ¿eh? Encima con pitorreo, mira, no te voy a consentir que te metas ahora con mi trabajo. Mi trabajo, nuestro trabajo, es muy serio y nadie va de salvador por la vida, en todo caso vais vosotros que les echáis del centro para que se hagan mas responsables (dice esta palabra con retintín) DIRECTORA: no, si no estoy pitorreando, estoy hablando en serio. Y enserio también te diré que el equipo educativo se esta planteando romper las relaciones con vuestra asociación y ya sabes que esta haría peligrar la subversión municipal que recibís EDUCADROR: (apartando bruscamente la silla hacia atrás y poniéndose de pie) esto ya es el colmo! Ahora amenazando ¿no? Pues ¿sabes que te digo? Que no vais a ser vosotros quienes rompáis las relaciones, por mi parte, ahora mismo renuncio a trabajar con gente tan cerrada de coco como tú (abandona el despacho dando un portazo) DIRECTORE: (llamándole) ¡oye, oye…!
2. Condiciones previas para la solución d e conflictos 2.1Explorar las raíces de los conflictos Cuando los directivos despliegan todo el potencial de las competencias directivas que hemos visto a lo largo de todo el libro, sin duda están haciendo menos probable la aparición de los conflictos. Pero, aun entonces, los conflictos surgen también sobre todo cuando se dan una serie de condiciones que los hacen más probables y que es importante que tratemos de explorar e identificar para poder después operar sobre ellas
a) Una cultura de la organización que sea caldo de cultivo de la confrontación y la desconfianza, que promueva los estereotipo, los rumores la circulación de percepciones interpersonales erróneas o contrastadas Así por ejemplo, son mas probables los conflictos si el pensamiento habitual que tiene el centro de menores acerca de los educadores de la ONG es que andan por libre, van a los huyo y no se enteran de lo que es la tarea educativa , si en el hospital satírico se opina que el personal auxiliar se resiste por el sistema a los cambios, son inamovibles, y si pueden te boicotean, si en el hospital la gerencia presupone que “ alas profesionales son no les importa para nada el control de gasto “ y si la cultura profesional sostiene que “ a los gerentes solo les importa la gestión del gasto” b) Sistemas de transmisión de información en los que no hay accesibilidad a la información relevante en los que abundan los canales obstruidos y en los que se oculta la información o esta llega tarde. Así por ejemplo son más probables los conflictos en un equipo en el que el enfermero antes cumplidor, no tiene la oportunidad de exponer ante los responsables del equipo las circunstancias especialmente difíciles por las que esta pasando en su vida personal y de pareja y de analizar las alternativas que minimicen los costes personales y aseguren su compromiso laboral. Son más probables también los conflictos en una organización en la que antes de haber analizado en el equipo los problemas se filtran a la opinión pública y a los medios de comunicación informaciones contrastadas o no sobre cuestiones internas.
c) barreras de la comunicación, debidas a falta de escenarios adecuados para el conocimiento mutuo, turno diferente, códigos y jergas profesionales desconocidos para otros grupos de la organización. d) ambigüedad o indefinición en cuanto a las responsabilidades que les competen a los diferentes roles dentro del equipo y en cuanto a las responsabilidades que en la toma de decisiones tienen la autoridad administrativa o política y la autoridad profesional. e) falta de coordinación entre los distintos niveles de prestación de servicios o entre distintas unidades de la misma organización. Así por ejemplo, parte del conflicto entre la madre y la niña y la pediatra en el caso referido en el capitulo 1 se desencadeno en la insuficiente coordinación entre el centro de salud y el hospital de referencia. f) el grado de diferenciación dentro de la organización. La probabilidad de un conflicto es mayor a medida que aumenta los distintos niveles dentro del organigrama, las distintas especialidades y en general una división del trabajo muy diversificada.
g) el grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace más o menos probable la colisión de los intereses respectivos Así por ejemplo el ardor en la discusión que mantienen la directora del centro de menores y el educado de la ONG no seria tan grande si no estuvieran ambos enmarcados en la misma responsabilidad de apoyo y educación de los menores y no dependiera uno del otro para desempeñar su función. El conflicto entre los puntos de vista de la gerencia del hospital y el de los médicos de guardia puede ser mayor en la medida en que ninguna de las partes se quiera desentender de la calidad de este servicio a los ciudadanos ambas están comprometidas con el mismo objetivo y dependen de la una de la otra para lograrlo. h) la probabilidad de conflicto será mayor cuando varias personas grupos o especialidades tienen que participar en la toma de decisiones. En esos casos, tomar una decisión unilateral y eludir la participación obviaría la discusión y el posible conflicto mas tarde si las partes implicadas no están de acuerdo con la decisión tomada i) es mas probable que la diferencia de necesidades e intereses y el conflicto se hagan visibles si el tratamiento de un determinado asunto se quiere hacer por un procedimiento de acuerdo y de consenso entre los diferentes interés que si se trata por otro procedimiento distinto en el que no se busque ese consenso. Así por ejemplo si en el caso del centro de salud del capitulo 1 se decide votar en el equipo darle o no la receta a la madre de la niña o la pediatra decide dársela sin mas, la polémica entre las diferentes perspectivas e intereses quedarían zanjada al menos por el momento aunque con probabilidad reaparecería mas tarde. Sin embargo sise quiere hacer compatibles la preocupaciones la madre por el problema de su hija y la necesidad de la pediatra de no contravenir sus criterios éticos y profesionales, tratando de llegar por consenso a una solución satisfactoria para ambas, entonces se hará mas visible la diferencia de intereses de intereses y la necesidad de gestionar el conflicto existentes entre ellos. j) las normas y reglas que afectan a la diferencia técnica de la organización tienen virtud de reducir la probabilidad de los conflictos, en la medida en que imponen un control que puede chocar con las necesidades e intereses de los miembros del equipo o que no definen y delimitan con claridad las tareas que corresponden a cada uno. k) el estilo de dirección puede ser un factor preventivo de conflictos, como pudimos ver abundantemente a lo largo del libro o puede ser una fuente de conflictos o enfrentamientos. La falta de habilidades del personal directivo o del resto del miembro del equipo para la relación interpersonal es sin duda un factor de riesgo en la aparición de conflictos i) los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos conflictos.
2.2 Promover la victoria compartida Muchos directivos que tienen que hacer frente directamente a los conflictos que se plantean en el equipo en la relación con los superiores jerárquicos o en las relaciones con la comunidad se hacen preguntas que no siempre encuentran respuestas
El método todos ganan elaborado a partir del proyecto de negociación de harbar y de otras fuentes interesadas por la solución de conflictos interpersonales, es un camino en el que os directivos pueden encontrar respuestas a esas preguntas y gestionar los riesgos que comportan los conflictos, sobre todo cuando nadie los afronta, cuando la dirección inhibe cuando se tarda en afrontarlos o cuando se fracasa en la negociación y como no, las oportunidades que encierran (véase tabla 13.2) TABLA 13.2 Riesgos y oportunidades de los conflictos Los conflictos como oportunidades
a)promueven la reflexión sobre la practica profesional sobre las redes de comunicación en el equipo sobre las relaciones con os usuarios y las organizaciones de la comunidad y pueden ser un motor de cambios y mejoras técnicos, profesionales y culturales b) son una ocasión para que los directivos y las personas de la organización realicen experiencias de aprendizaje de las habilidades de negociación y de coordinación de perspectivas para desarrollar la autoestima, percepción de control y sentido de eficacia personal ante las dificultades. c) cuando se resuelven de modo cooperativo pueden contribuir a establecer identidad grupal y cohesión. d) pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicación y mejorar el ajuste en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisión de información, rompiendo procesos sustentados en el rumor, en los chismes y en las percepciones deformadas. e) fomentan el reconocimiento de la leleditimidad de los diferentes puntos de vista y niveles de análisis dentro del equipo y facilitan de ese modo la disposición para el trabajo cooperativo e interdisciplinario. f) contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la cooperación y la creencia de que el equipo es competente para hacer frente a la crisis. g) los directivos pueden transmitir un modelo de liderazgo participativo. h) pueden ser un estimulo y ocasión para cambiar y mejorar las cosas.
Los conflictos como riesgo
1.pueden afectar a la autoimagen y autoestima del equipo o de alguno de sus miembros 2.se restringen los canales de comunicación y se dificultan en las interacciones necesarias para el desempeño de sus tareas 3.las restricciones en la comunicación hacen mas probables las distorsiones en la percepción interpersonal 4. se fomenta la polarización y las actitudes y comportamientos hostiles y se establece la creencia de que no es posible cooperar y de doblegar al otro es una cuestión de fuerza. 5. el equipo deja de ser magnético o cohesivo y se tratara de escapar de el 6.disminuye la motivación en el trabajo 7.las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a menudo se dupliquen los esfuerzos 8. cuando los conflictos internos en el equipo transcienden a la opinión pública pueden afectar la credibilidad de la institución.
Este método propone una opción de victoria compartida frente a las formas blanda y dura de resolver conflictos (véase tabla 13.3)
TABLA 13.3 Tres formas de resolver conflictos Forma blanda
Supone evitar de manera inhibida el conflicto haciendo concesione que van en contra de las propias necesidades
Forma dura
Supone un enfrentamiento agotador entre ganadores y perdedores.
Victoria compartida
Supone buscar beneficios mutuos y soluciones aceptables para ambas partes
El método ofrece sin ingenuidad pero de manera firme, un recuadre o cambio de perspectivas en relación con el conflicto (véase figura 13.2)
Dentro de este nuevo marco también cabe hacer una revaluación de las ventajas e inconvenientes de la competencia entre personas y grupos (véase cuadro 13.3)
A una perspectiva
De una perspectiva a) b)
c)
d) e)
Centrada en el conflicto. Defensiva y de estrecha, que se esfuerza en afianzar las posiciones. Centrada en el enfrentamiento o la confrontación de necesidades, metas y aspiraciones. De debate, que sostiene y alimenta el desacuerdo. De adversarios que esfuerzan en tener razón y en demostrar que los oponentes no la tienen.
a) b)
c)
d) e)
Centrada en la solución del conflicto . Exploratoria y de búsqueda que ponen en juego la competencia heurística de directivos y de los demás miembros del equipo para buscar y diseñar soluciones nuevas. Centrada en la cooperación y el apoyo mutuo, que invierte tiempo y energía en diseñar y construir soluciones que respeten. De deliberación para el acuerdo. De corresponsables de las soluciones a las que apoyan y por las que trabajan para que apoyan y por las que trabajan para que no fracasen.
CUADRO 13.3 Ventajas e inconvenientes de la competencia La competencia que se puede producir entre los grupos implicados en un conflicto dentro de la organización pueden alentar el interés por la tarea y aumentar la cohesión dentro de cada grupo competidor esta competencia y emulación puede no afectar negativamente al clima general del equipo siempre y cando el desempeño este vinculado a un resultado final importante para la organización y los grupos que se polaricen como ganadores o perdedores. Pero, cuando hay una polarización de las posiciones, cuando las percepciones mutuas se deforman cuando se pierde de vista las áreas de interés común dentro de la organización o cuando una de las partes siente que se han aprovechado de ella, puede que la competencia se reduzca y el grupo perdedor se atrinchere y busque la revancha y el contrataque
2.3 afianzar las competencias directivas La fortaleza del método todos ganan reside en buena medida en la fortaleza de la competencia que configuran la tarea directiva a lo largo de los ejes de la validación y el empoderamiento y que hemos desarrollado a lo largo de todo el libro (véase figura 13.1). Los directivos que han
desarrollado estas competencias tienen un largo camino andado cuando se enfrentan a un conflicto
Así por ejemplo la disposición mostrad por la directora del centro de salud para escuchar con cuidado los motivos del enfermero que llega tarde cuando fue excelente comienzo para que este se mostrara dispuesto también a coopera con ella en el análisis de alternativas de solución aceptables para el y para el centro. La disposición de la gerencia de área para escuchar con atención los inconvenientes. En una reunión tripartita entre claustro de profesores, técnico municipal y representantes de la organización de padres de alumnos en el que se quiere implantar un programa educativo de drogas la presidenta de la organización comunica feedback diciendo: “por mi parte deseo transmitiros mi impresión. Creo que esta misma reunión es un gran paso que todos deseábamos dar. Desde luego, para la asociación significa mucho. Por otra parte la discusión que estamos teniendo nos pone de manifiesto las dificultades que plantea el programa. pero llegaros a este punto me gustaría proponeros que empezáramos a decir cada uno que es lo que mas nos gustaría conseguir con un programa así, porque si continuamos hablando de las pegas, nos entra mas desanimo “ Reflexión 13.01
Validar en el afrontamiento y solución de conflictos supone mostrar consideración y respeto por las necesidades, intereses y aspiraciones de todas las partes del conflicto, y también por las alternativas que plantean con la intención de solucionarlo
Reflexión 13.2
Dar y compartir poder o empoderas supone crear las mejores condiciones posibles para que las partes en conflicto puedan hacer valer el significado que para ellas tienen sus necesidades e intereses e influir en el proceso de negociación, compartiendo la responsabilidad de buscar alternativas de solución que satisfagan las aspiraciones respectivas y de hacedlas efectivas.
2.4 una cultura que facilita la negociación Cuando los directivos apuestan por el método todos ganan, ejercen su función de creadores de cultura de la que hemos tratado en el cap. 9 y promueven en la organización y en sus miembros la defensa de valores culturales que lo hacen posible (véase cuadro 13.4)
Cuadro 13.4 La cultura del método todo gana
1. podemos hacer frente a los conflictos y participar en las propuestas de solución. Cada miembro del equipo es una fuente de ideas y alternativas de solución. 2. Podemos mantenernos abiertos a las opiniones divergentes, a los sentimientos de los demás y a los hechos objetivos, dispuestos a verificar y contrastar las impresiones y las percepciones interpersonales y a revisar los malentendidos intercambiando información y conocimiento. 3. Los desacuerdos y las diferencias en conocimientos, actitudes, opiniones, puntos de vista y competencias profesionales pueden ser vistos como un recurso para la búsqueda de alternativas de solución más creativas y adaptadas a las necesidades que tiene el equipo. 4. Los puntos de vista de los distintos protagonistas del conflicto están sustentados en sus necesidades, intereses e historia personal. Merecen ser respetados y creídos sin que ello necesariamente quiera decir que estamos de acuerdo con ello. Cuando los puntos de vista suyos son respetados, les resulta más fácil cambiarlos cuando se les presenta una información que les incline al cambio.
3. Estrategias y habilidades para resolver conflictos y negociar Inspirados en el método todos ganan, y respaldados por las estrategias y habilidades que componen su competencia directiva, los directivos pueden afrontar la gestión de los conflictos a través de un método y un proceso que vamos a exponer a continuación. Si bien el método TODOS GANAN- RESOLVER que proponemos (véase tabla 13.4) incluye etapas, estrategias y habilidadesque parecen imprescindibles en un proceso de solución de conflictos y de negociación, y en esa medida ayuda a estructurar el proceso de solución de conflictos y de negociación y en esa medida ayuda a estructurar el proceso, esas etapas no son una consecuencia rígida a lo largo del camino. Como ocurre con todas las demás situaciones criticas que afrontan los directivos, serán los objetivos, las características de cada situación o escenario interpersonal, el tiempo invertido, la secuencia que seguirán cada una de las etapas y la importancia relativa de cada una de ellas.
Así por ejemplo habrá conflictos que se resolverán en un breve encuentro mientras que otros requerirán una mayor inversión de tiempo o varias sesiones.
Las seis etapas para resolver conflictos R
ETAPA1 RECAPACITAR Y PREPARAR
Aceptamos que tenemos un conflicto, aclaramos nuestros objetivos , preparamos el terreno y removemos obstáculos
E
ETAPA2 EXPRESAR
SOL
ETAPA 3
SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Expresamos como lo vemos cada uno y lo definimos.sintetizamos la definición que hemos hecho y llegamos a un acuerdo sobre la naturaleza del conflicto Indagamos y averiguamos con curiosidad que alternativas tenemos para resolver el conflicto.
V
ETAPA 4
E
ETAPA 5
VALORAR LAS Valoramos las ventajas e inconvenientes de las alternativas. ALTERNATIVAS PROPUESTAS EXPERIMENTAR Hacemos un plan de acción para llevar a la practica las alternativas que nos han parecido viables
R
ETAPA 6
REVISAR
Evaluamos como nos va con las soluciones dadas.
3.1 recapacitar y preparar la negociación y el escenario Recapacitar supone aceptar que existe un conflicto, con todas sus dimensiones complejas y que nos están afectando en la dimensión técnica, en la dimensión sociocultural o en ambas redes formales e informales y en todas las dimensiones biográficas de las personas implicadas.
3.1.1 investigar la magnitud del conflicto y el escenario en el que surge Para tomar la decisión de abrir el proceso de negociación o de proponer a otros que se sientan a la mesa de negociaciones conviene obtener información útil acerca de varios aspectos y recapacitar sobre ella:
a. Escenario en el que surge el conflicto. Los conflictos no surgen en un espacio vacío sino en contextos técnicos y socioculturales concretos y en las redes formales e informales de la organización y es en ellos donde adquieren su perfil y su magnitud
Así por ejemplo , en una organización que presta servicios farmacéuticos, se declara en conflicto entre la responsable d ella gerencia de ventas y algunos profesionales de la gerencia de marketing con la implicación de la responsable del departamento de hospitales del que dependen ambas gerencias y coincidiendo con un profundo cambio estructural y funcional que se plantea en el departamento con un descenso en las ventas de algunos de los productos y con una alta presión laboral para invertir esta tendencia . El proyecto de cambio se inicia con mucha ilusión siendo este el escenario de partida cabe imaginar el impacto negativo del conflicto en el proyecto organizativo y en los resultados del negocio a los que pone en peligro el daño producido en las relaciones interpersonales, la ruptura de la cohesión previa, el sentimiento de frustración experimentado por todas las partes implicadas y el daño causado en la autoestima . b. documentación relacionada en el conflicto: escritos y remitidos por las partes, denuncias reclamaciones, actas de reuniones y noticias de prensa si el conflicto trascendió a la opinión publica c. gravedad y trascendencia del conflicto, que repercusiones esta teniendo en el desempeño de la tarea, en los resultados de la organización, en las relaciones dentro del equipo, en la calidad de los servicios y productos prestados y en las relaciones con la comunidad . d. cual es la historia del conflicto, cuando se origino, desde cuando se detecta, cuanto tiempo dura y como se ha ido evolucionando. Si se ha planteado una solución cuales fueron las medida s que tomaron, que resultado obtuvieron, y porque no se ha resuelto todavía. Porque se ha mantenido hasta ahora y que funciones ha cumplido e. cuales son los intereses que están en juego entre las partes implicadas y que importancia revisten para ellas. Cual es la necesidad que tienen de lograr sus objetivos. Que peso tienen nuestros intereses para nosotros, porque tienen tanto significado hoy cuanto nos importa defenderlos.
Así por ejemplo a la gerencia del hospital en cuyo servicio de cirugía cardiaca el conflicto le interesa mucho conocer la necesidad de los profesionales del servicio de preservar su prestigio profesional a la responsable del departamento de hospitales de la organización farmacéutica le importa mucho que el proyecto no se malogre definitivamente, sino pueda reconducirse f. ¿es un conflicto que nos concierne a los responsables de la organización o es asunto interpersonal entre miembros de la organización que ellos ventilaran como y cuando quieran aun siendo un asunto entre personas o grupos UE no se lleven bien ¿esta afectando al desempeño de las tareas y desarrollo de un programa o proyecto?
g. por la experiencia que tenemos ¿se trata de un conflicto que acaba resolviéndose en la dinámica del equipo sin necesidad de que intervengamos deliberadamente desde la dirección? h. cuales son las ventajas de plantear una negociación cuales son las oportunidades, cuales serian las ventajas de dejar las cosas como están. i. cuales son los costes y las consecuencias del conflicto si dejamos las cosas como están. Así por ejemplo, ¿Qué pasaría si la gerencia del hospital psiquiátrico no afrontara el conflicto creado con la implantación de los nuevos programas y la oposición del personal auxiliar? ¿Qué pasaría si nadie midiera en el conflicto entre el centro de menores y la ONG? j. cuales son los costes de las dificultades de afrontar el conflicto ¿son precisamente esos costes los que explican que se esté demorando ya en exceso su afrontamiento? k. disposición de la otra parte o de las partes para negociar y cooperar para llegar a un acuerdo o por lo contrario sus intenciones declaradas de poner obstáculos a que nosotros logremos nuestros objetivos y sus estilos habituales de negociación ¿querrán las partes en conflicto que nosotros intervengamos en la negociación desempeñando un papel mediados? Así por ejemplo, la directora del centro de salud del capitulo 1 se aseguro antes de iniciar una serie de entrevistas con cada una de la partes, de que la madre, la pediatra y la asociación del centro de tutela ante la dirección general de la comunidad autónoma, pidiendo que mediara ante la institución. La responsable de los programas comunitarios de la dirección general llamo a la directora del centro de tutela para pedirle una entrevista, con el objetivo de analizar conjuntamente las alternativas de solución. l. las percepciones que la otra parte tiene de nosotros o que las partes tienen unas de otras. m. ¿tenemos el poder de decisión y control sobre los recursos que se van a requerir para dar una solución al conflicto? n. ¿tiene sentido que intervengamos en una negociación si no podemos asegurar después la implantación de las soluciones acordadas o al menos la influencia en quienes la pueden asegurar? o. ¿con que alternativas para salvaguardar nuestros intereses y tener las espaldas cubiertas en caso de que la negociación fracase? ¿Tenemos preparadas esas alternativas? Nos pueden servir de vara para medir para evaluar los potenciales acuerdos de la negociación ¿con que alternativas cuenta la otra parte en caso de que la negociación fracase? Si la conocemos y a nosotros nos interesa negociar, podemos promover un acuerdo que sea mas favorable que esas alternativas que ya tiene aseguradas, porque de no ser así será di difícil que acceda a negociar pues no ganaría nada con ello p. elaborar un informe-síntesis de la información recogida que podrá servir para la toma de decisiones y para las entrevistas y sesiones de solución de conflictos que vayamos a celebrar.
q. en el informe – síntesis incluso pueden apuntarse algunos mecanismos “preventivos” que podrían constituir una especie de guía de intervención en futuras situaciones críticas análogas para evitar que lo que se inicia como un mero incidente pueda llegar a ser un conflicto declarado. En esa guía podremos establecer los límites que no queremos que se traspase nunca en nuestra comunicación interpersonal (amenazas, ataques) que tal ves fueron traspasadas en el conflicto actual. r. estar bien abiertos a la información adicional que ira emergiendo a lo largo del proceso para no estancarse en la información disponible en el punto de partida. 3.1.2 Definir los objetivos de la negociación Como en tantas otras situaciones de la función directiva la claridad de los objetivos puede dar sentido e incentivo a los esfuerzos de la negociación y proporcionar la satisfacción de haberlos alcanzado. Es muy importante hacerlos explícitos.
Así por ejemplo, ¿Por qué nos interesa negociar? ¿Qué queremos alcanzar tanto en el aspecto técnico de las tareas que la organización tiene encomendadas como en el aspecto sociocultural? ¿Porqué le interesa a la otra parte negociar? en el caso de la organización de servicios farmacéuticos se plantearon varios objetivos de partida: poder encarar y gestionar las diferentes visiones y desacuerdos incorporando otras ideas con actitudes flexibles sin amenazas ser coherentes con una comunicación transparente y honesta comunicación más fluida sin cortapiés ni jerarquías entre ventas y marketing y fortalecer a la vez las habilidades de planificación y priorización para gestionar la exigencia y la sobrecarga de trabajo de la unidad
3.13. Remover obstáculos Aun cuando los directivos decidan que prefieren afrontar y gestionar los conflictos con la perspectiva del método TODOS GANAN ello no quiere decir que no tengan que hacer frente a obstáculos a lo largo del camino. 3.1.3.1. El método ganar – perder o “nosotros frente a ellos” A pesar de las buenas intenciones de la dirección y de la mayor parte del equipo o de la organización de plantear estrategias cooperativas de solución de conflictos puede haber personas o grupos en la organización y en la comunidad interesados en adoptar una estrategia de confrontación tipo ganar-perder o perder-perder , bien porque en experiencias anteriores han tenido éxito con esta estrategia, por falta de entrenamiento en estrategias cooperativas, porque ven cerradas otras salidas o bien por el claro deseo de obtener ganancias a expensas de los demás.
Así por ejemplo, en el caso del hospital psiquiátrico, algunos auxiliares persistieron en su disposición a boicotear los programas y buscaron alianza entre los internos. Refiriéndose a los programas, alguno llego a decir “no parare hasta que me los cargue”. Algunos miembros del equipo técnico decían “los programas acabaran implantándose por mucho que se desempeñen algunos auxiliares a ver quien se cansa antes. Otros auxiliares comentaron “al final como siempre, se van a salir con la suya, así que ¿para que malgastar energías? Un buen número de auxiliares empezaron a realizar las tareas previstas en los programas, pero dejaron de asistir a las reuniones de equipos. Dos o tres auxiliares colaboraron activamente con la dirección y con el equipo técnico en la implantación de los programas. En el grupo de auxiliares se produjo una división y un nuevo conflicto entre los que cooperaban abiertamente, los que se delimitaban a realizar estrictamente las tareas y los que expresamente boicoteaban los programas. Cuadro 13.5 La estrategia ganar-perder 1 quien pierde, se encierra más en posiciones para desquitarse del amargo sabor de la derrota. Derrotar sin apelación a alguien no es precisamente un abre ostras 2 cuando se trata de resolver un conflicto centrándose en posiciones tercas y soluciones predeterminadas desde cada posición particular y desatendiendo las preocupaciones e intereses legítimos de las otras partes y el interés común, el proceso se enlentece, incluso cuando se estanca. 3 las concesiones y transigencia del adversario pueden ser vistas como una trampa en la que nos quiere hacer caer o como una señal de debilidad que hay que aprovechar inmediatamente para fortalecer la propia posición en lugar de verla como la expresión de un deseo o de una necesidad. 4 perder implica a menudo ver deslegitimados los propios argumentos y necesidades y comprobar el fracaso en hacerlos comprensibles y aceptables para la otra parte y hacerlos valer. Y esto afecta a la propia reputación. 5 no es extraño que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben doblegándose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de la otra parte, mientras las propias necesidades y voluntades han sido desoídas. 6 es muy probable que tantas tareas comunes que colocan a los responsables de la organización en escenarios conjuntos con los miembros del equipo se queden desnutridas de la necesaria motivación para la cooperación 7 es probable que podamos oír comentarios de este tipo “están muy equivocados si piensan que nos vamos a quedar así y que se van a salir con la suya. La derrota llama a la revancha. 8 los ganadores logran, eso si, salirse con la suya, pero en modo alguno logran comprometer a los perdedores con los objetivos que tenían que acometer conjuntamente.
Quienes se implican en esta estrategia afrontan el conflicto como una contienda que se gana o se pierde sin remisión o como un pulso de posiciones “nosotros frente a ellos” el oponente puede decir “no te vas a salir con la tuya” con lo cual la batalla y la escalada del conflicto puede continuar, una batalla que supone un reto difícil para la función directiva y tales una fuente importante de estrés.
Reflexión 13.3 Frente a la perspectiva habitual que dice que si uno de los dos tiene razón, el otro no la tiene, y que si uno gana, el otro pierde, podemos promover en nosotros mismos y en los demás la perspectiva que dice que los dos tienen razón, que tienen seguramente razones de peso desde su historia personal para defender los intereses que defienden y aspirar a lo que aspiran.
Ambos consideran lógico que si un conflicto es conflicto de intereses, en el que tus intereses son un obstáculo para los míos, la única forma de resolverlos es remover ese obstáculo, es decir, los intereses que estorban los tuyos, de acuerdo con una mora de victoria derrota. Pero, claro los tuyos estorban a los míos y los míos estorban a los tuyos. Entonces quien gana y quien pierde? ¿Gana el que tiene mas poder? ¿Remuevo yo mis intereses y desisto? Pero entonces ¿Cómo hago valer los míos? ¿Desistes tú? Pero entonces ¿Quién reivindica los tuyos? Así por ejemplo ¿estaría bueno que el educador se saliera con la suya? ¡Aquí se hace lo que decide el consejo escolar! Se oyó decir a la directora del centro de menores. Al educador Social se le oyó decir: “la cuerda siempre rompe por lo mas flojo el representante del ayuntamiento adopto una pocos ion dura en la negociación y no da el brazo a torce y tu y la asociación si queréis sobrevivir y recibir la subvención tenéis que doblegaros no queda mas remedio ellos siempre llevan las de ganar”
Incluso puede haber personas o grupos que inicien estrategia de amenaza y de dominación precisamente cuando constatan en los demás 0dispocicion cooperadora y renuncia al empleo de sanciones o ala revancha. Por ello un factor que suele inhibir los intentos de amenaza o de dominación es demostrar a quien amenaza preferencia por cooperar, pero, al mismo tiempo hacerle ver de manera firme la disposición de competir y de ejercer incluso represalias en caso de que intenten aprovecharse de nuestra actitud cooperativa. En estos casos puede ocurrir que la cooperación sea mas probable cuando cada uno de los protagonistas percibe que los demás optan por cooperar, aun teniendo poder para rivalizar y competir (véase dialogo 13.2)
Dialogo 13.2 En la entrevista que la directora del centro de salud del cap. 1 mantuvo con la madre de la niña, le expuso el sincero deseo de conocer su versión de los hechos y le mostro su disposición de cooperar en la búsqueda de alternativas que reconociesen las necesidades de la niña, sus intenciones como madre y que preservasen también la profesionalidad y la autoestima de la pediatra. En un primer momento, la madre acostumbrada a reclamar sus derechos dando voces y amenazando dijo: Madre de la niña: yo por mi hija, boya hacer lo que sea que conste ¿eh? Y como no me hagan la receta se van a enterar de quien soy yo, porque voy a ir donde haga falta, voy a contar en la radio que clase de médicos tienen aquí, y si eso no les basta, les llevo a los tribunales porque no hay derecho… Directora: (después de escuchar con atención lo que la madre acaba de decir) hace algunos años que viene usted por el centro de ginecología y que la niña es atendida en pediatría, por eso, siento muchísimo el incidente ocurrido con la pediatra pero también lamentaría mucho que las relaciones se pudieran deteriorar más todavía. Esta usted en todo su derecho de hacer lo que dice, pero creo que podemos tratar este conflicto de forma satisfactoria para todos. Este es ármenos mi deseo por eso le agradezco que haya venido. Puede usted contar conmigo. Ahora bien en el caso de que usted desee iniciar otras acciones antes de tratar con nosotros el conflicto quiero que sepa que yo me reserve también el derecho de defender al centro y a los profesionales que en el trabajan. La estrategia ganar- perder, aunque es comprensible cuando los intereses en juegos son muy grandes en las primeras fases de una negociación, puede ser un obstáculo para la solución consensuada de los conflictos.
3.1.3.2. Otros obstáculos En el proceso de la negociación se pueden interpone otros obstáculos que también hemos de ir gestionando desde las competencias directivas: a) SUBESTIMAR la capacidad que tenemos para negociar y resolver conflictos. Así por ejemplo “renuncia a trabajar con gente tan cerrada de coco como tu”,” con vosotros no hay quien se ponga de acuerdo”, “la gerencia nunca entiende nuestras razones”. b) mantener percepciones interpersonales erróneas. Así por ejemplo “no tienen ningún interés en resolver el asunto, lo único que quieren es montar bronca”, están mal de la cabeza y no sabe lo que quiere, lo que necesita es un psiquiatra ““estos
auxiliares, por su nivel cultural, no son interlocutores validos” “se alían con los usuarios para fastidiar a la gerencia porque el tema de la calidad no les importa para nada “ c. mantener abiertos los canales de comunicación y de información en relación con la situación del conflicto. Así por ejemplo “se niega a recibirnos ““no se enteran de que la situación se esta haciendo insostenible y v a estallar” “no se le ha ocurrido preguntar siquiera si nos pasa algo o necesitamos ayuda, aunque sabe perfectamente que ya no podemos aguantar mas en esta situación ““no quiero hablar con usted mas de este tema, he dicho que no, y basta” d. discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre necesidades e intereses Así por ejemplo, “la decisión del centro es firme ““he expuesto mi posición y aquí no hay mas que hablar” e. definir el conflicto en términos de una solución, con lo cual la discusión se polariza en torno a esta solución y no se considera otras Así por ejemplo, “aquí el verdadero conflicto es como conseguimos reducir las listas de espera” “esta claro que el conflicto se resolvería con solo poner algún expediente a alguien”.
f. discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acercad e como lograr satisfacer las necesidades respectivas. Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrás sino hacia adelante: “la ves anterior te lo advertí y no quisiste rectificar” g. culpar a la otra parte del conflicto o discutir sobre una causa (algo que la otra parte ha dicho o hecho) (me parece que para resolver el problema lo importante es que analicemos con detalle el porqué de tu empecinamiento “), en lugar de hablar de propósitos y objetivos. Es probable que ante la culpación, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar, pasando al contrataque: “la culpa de todo la tuvisteis vosotros cuando cambiasteis los turnos “. h. etiquetar: “es imposible, porque son cerrados de coco” Decir “se exactamente lo que estas pensando”, sin dejar que la otra parte exprese sus objetivos, necesidades e intereses j. pensar y decir “es un problema de ellos” o “es asunto tuyo”, cuando nosotros estamos implicados también. k. negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra parte. Así por ejemplo “no os hacéis responsables de lo que pueda pasar y os da lo mismo” “yo creo que a quienes os da lo mismo es a vosotros” “lo que estas planteando no tiene ningún sentido” “las
pegas que ponen son meras disculpas sin fundamento” “?como va a interesarse la dirección por nosotros?, esto lo hacen porque les interesa a ellos” “te estas metiendo donde no te llaman” l. negarse a seguir negociando “hasta que reconozcan su erro” Así por ejemplo “reconóceme que estas equivocado”, “yo no sigo discutiendo mientras no retires esa alternativa disparatada” m. negar la otra parte de su derecho a cambiar. Así por ejemplo, si yo le digo en tono de reproche “me estas diciendo ahora todo lo contrario de lo que me dijiste al comienzo de la reunión”, le estoy negando su predisposición a cercarse hacia soluciones mas favorables que ha podido ver en el curso del debate. m. falta de recursos o mala utilización de los recursos que tenemos para resolver el conflicto.
3.1.4. Decidir quien va a participar en el proceso de negociación Para poder tomar esta decisión y puesto que son muchas las ventajas de la participación de todos los implicados en el conflicto, será útil considerar los siguientes aspectos (véase cuadro 13.6) a) ¿Quién dispone de información relevante sobre el conflicto y sobre las alternativas de solución? b) ¿Quién se va a ver afectado por la decisión que se adopte? c) ¿Quién dispone de los recursos para hacer factibles las decisiones d) ¿será aconsejable nombrar representantes de los grupos implicados en el conflicto? Esto estará especialmente indicado cuando esos grupos (departamentos, unidades administrativas, etc.) sean muy numerosos
CUADRO 13.6 Las ventajas de la participación en la negociación 1. 2. 3. 4. 5.
Es posible aprovechar la información, los conocimientos y las sugerencias de los miembros del equipo y de otras organizaciones sociales Es probable que se sientan mejor dentro de la organización y se comprometan mas en la ejecución de lo acordado Adquieren sentido de eficacia personal ya que su decisión se ha hecho realidad Adquieren una percepción más realista del alcance de los problemas y conflictos dentro de la organización. Participan de las oportunidades que los conflictos pueden aportar.
La participación de los miembros del equipo en los procesos de discusión y de toma de decisiones implica para la función directiva gestionar, entre otros asuntos, los diferentes puntos de vista respecto al problema, las probables resistencias al cambio que exige la decisión acordada, la coordinación y moderación de difíciles sesiones de discusión y formulación de alternativas.
3.1.5 reabrir canales de comunicación Probablemente el conflicto ha cerrado canales de comunicación, ha levantado sospechas y desconfianzas y ha logrado que “no este el homo para bollos”. Una fuente importante de fracasos en la solución de conflictos es el bloqueo de la comunicación por el empleo de “cierra ostras”. En todo caso, un proceso de negociación requiere desbloquear la situación, salir del ´´punto muerto´´ y reabrir los canales de comunicación para que en su momento, sea factible ´´cerrar heridas´´.
3.1.6 Un escenario adecuado Tanto en una entrevista de dos o tres personas como en un encuentro de grupos, el acondicionamiento del espacio y de la disposición de los protagonistas en el es un factor importante en el proceso de negociación e influye en la probabilidad de la cooperación y el consenso. Si vamos a celebrar una reunión de dos grupos, las interacciones están relacionadas con la colocación de los interlocutores en la sala o en torno a una mesa, bien que la colocación predisponga a un tipo u otro de relación, bien que las percepciones y sentimientos mutuos hagan reconocer zonas y colocaciones específicas.
El espacio para la cooperación 1. El entorno del espacio es agradable e informal. 2. Se reducen las distancias y las barreras físicas. 3. Se proporcionan lugares equivalentes a las distintas partes implicadas en el conflicto. 4. Las reuniones de discusión y solución de problemas se celebran en territorio neutral.
5. Las personas que van a negociar a los miembros de uno de los grupos implicados se sientan al lado de los del otro grupo, en lugar de sentarse unos enfrente de los otros. 6. Se evita que todos los miembros de una de las partes en conflicto ´´ tomen posiciones´´ en una misma zona.
3.1.7 Un momento adecuado Es preferible posponer una reunión o una entrevista para otro momento si o no estamos seguros de que podamos mantenerlas con la suficiente tranquilidad y si interrupciones.
3.1.8 Un clima de confianza Las partes en un conflicto pueden venir más predispuestas a la batalla que a la cooperación, pueden sentirse amenazadas, heridas en su autoimagen y su autoestima y recelosas y temerosas por haber padecido, como decía un profesional, un ´´ sufrimiento innecesario´´. Objetivos adicionales: a) Disminuir la hospitalidad, amortiguar otras emociones negativas y hacer más probables los acuerdos en el proceso de negociación. b) Recobrar la autoconfianza en la capacidad del equipo para afrontar y resolver las crisis, ser capaces de decir´´ somos más fuertes que el problema , tenemos la llave de las soluciones´´ c) Que las metas compartida y la ilusión renovada por volver ´´a remar juntos´´ en un proyecto, que tal vez echo por tierra el conflicto, sean más fuertes que la crisis que de esta viviendo. d) Que las partes implicadas en el conflicto puedan aceptar abiertamente la responsabilidad que han podido tener en el desencadenamiento del conflicto y en su impacto personal y organizacional. Y estén dispuestos a hacer visible esa aceptación, quedando al mismo tiempo en´´ buen lugar´´, además de aceptar también la responsabilidad que van a tener en la búsqueda e implicación de soluciones, sin echar balones fuera´´.
3.1.9 Aportar una perspectiva biográfica integral a) Conocer a la otra parte personalmente. Es más fácil que surjan percepciones deformadas de alguien de quien solo sabemos que es ´´ la otra parte´´ en un conflicto que de alguien de quien se conoce personalmente. Cuando se ha tratado a la otra parte del conflicto, se tiene una información muy valiosa en la que apoyarse cuando surjan dificultades durante la negociación muy valiosa en la que apoyarse cuando surjan dificultades durante la negociación. y que incluso podrá dar pie a una broma o un comentario informal. b) Promover percepciones interpersonales mutuas positivas. Tanto en esta frase preparatoria como a lo largo de todo el proceso de negociación, se requerirá poner a menudo en práctica las estrategias y habilidades para promover percepciones interpersonales positivas y para desmentir las percepciones negativas y los estereotipos. c) Comunicar validación biografía. Reconocemos el impacto biográfico del conflicto. Si el intento de solucionar un problema sencillo, como el que se muestra en el recuadro., moviliza todas las dimensiones de las biografías personales.
El vuelo del halcón Dos estaciones de ferrocarril distan 100 kilómetros entre sí. A las 13 horas del domingo arrancan de cada una de las estaciones sendos trenes, cada uno en dirección hacia el otro. En el instante en que los trenes arrancan, un halcón echa a volar en el sentido de la marcha del primer tren, hasta la máquina del segundo tren. Cuando el halcón alcanza el segundo tren, da media vuelta y vuela en dirección al primero. El halcón prosigue de igual manera hasta que los tres se cruzan. Si ambos trenes viajan a la velocidad de 50 km/h y el halcón vuela a la velocidad constante de 200 km/h ¿Cuántos kilómetros habrán recorrido el halcón en el momento en que los trenes se crucen?
Nos hacemos cargo de nuestras emociones, sean su temor a quebrar mal ante nosotros o ante las personas a las que representa que le podrían reprochar que se ha rendido o vendido si accede a nuestras peticiones, su ansiedad ante los resultados inciertos del conflicto , o sus frustración al ver que sus aspiraciones no quedan satisfecha con las alternativas que se están proponiendo en la negociación. Validamos el deseo que tienen quienes negocian con nosotros un conflicto de ser reconocidos como personas , de que sus necesidades e intereses y los valores y principios en los que creen sean tomados en consideraron de que las alternativas que plantean como solución al conflicto sean tomadas en serio y de quedar en buen lugar. Separamos el problema de las personas , comunicamos en todo momento consideración y respeto por la persona o el grupo con el que discutimos y evitamos que se sientan juzgados o amenazados aun cuando , como es obvio seamos conscientes de los intereses contrapuestos que nos llevan al conflicto.
REGLA DE ORO: APOYAMOS A LA OTRA PARTE COMO LA MISMA INTENSIDAD CON QUE ATACAMOS EL PROBLEMA.
3.2. Expresar y definir el conflicto Si definimos el conflicto con claridad y precisión, hemos recorrido la mitad del camino hacia la solución.
El licor del sistema nervioso Jhon Locke, en s ensayo sobre la inteligencia humana nos cuenta que en una reunión de médicos ingleses muy eruditos se discutió durante largo tiempo si en el sistema nervioso fluye un licor. Las opiniones divergían, se propusieron los argumentos más diversos y parecía imposible llegar a un acuerdo. Entonces Locke pidió la palabra pregunto si todos sabían con exactitud si todos entendían lo de la palabra licor. La primera impresión fue de sorpresa ninguno de los asistentes creía no saber en detalle lo que decía y tomaron la pregunto casi frívola. Pero luego se aceptó su propuesta, se ocuparon en fijar la definición del término, y pronto se descubrió que el debate se basaba en el significado de la palabra. Un grupo entendía por licor un líquido real y por eso negaba que en los nervios fluyera algo asi. El otro grupo interpretaba la palabra en un sentido fluido y en consecuencia estaba convencido de que por los nervios fluye un licor. Después de haber explicado las dos definiciones y de haberse puesto de acuerdo en elegir la segunda, en breve tiempo finalizo el debate con un si unánime. EXPRESAR EL CONFLICTO:
1. Establecer reglas de juego.
2. Establecer reglas de juego.
4. Expresamos nuestras necesidades, intereses y aspiraciones.
3. Expresan sus necesidades, intereses y aspiraciones.
Expresamos con mensajes yo. Comunicamos reconocimiento. Vamos hacia adelante. Subrayamos meta común . Escuchamos , Parafraseamos Clarificamos Preguntamos porque y porque no. Damos importancia. Comunicamos reconocimiento.
3.2.1 Establecer las reglas del juego. a) Nuestro objetivo en la reunión es comunicarnos de manera clara y directa cual es nuestra perspectiva de conflicto y cuáles son nuestras necesidades y aspiraciones en esta situación. b) Cuando alguien está comunicando su perspectiva, escuchamos atenta y activamente. c) Mostramos consideración y respeto por la otra parte, evitamos acusaciones y reproches. d) Nos cambiamos las gafas y tratamos de acercarnos a su perspectiva, damos importancia a lo que para ellos tiene importancia, no lo minimizamos y no lo juzgamos.
e) Podemos preguntar para clasificar lo que comunican.
3.2.2 Ofrecer la oportunidad de que las partes definan un perfil general del conflicto a) Como vemos el conflicto y cuáles son las manifestaciones más patentes, incluyendo el papel que nosotros y la otra parte tenemos en el mismo. b) Como creemos que lo ve la otra parte, incluyendo el papel que se asignan y nos asignan a nosotros en el mismo. c) Como nos está afectando a nosotros el conflicto, como creemos que le está afectando a la otra parte. d) ¿vale la pena entrar en un proceso de negociación, nos compensa? e) Cuando podríamos ganar si logramos resolver el conflicto. f) Con que fortalezas contamos para hacer los cambios necesarios para que el conflicto se resuelva. g) Cuál es nuestra disposición para abrir y proseguir un proceso de solución del conflicto y para tener encuentros cara a cara con la otra parte. h) Con que fortalezas cuenta la otra parte. i) Cuál es la disposición que creemos que tiene la otra parte. j) Cuáles son los obstáculos a los que tendremos que hacer frente a lo largo del proceso. k) Pensar como si, que tendría que haber ocurrido en el caso de que ya hubiéramos resuelto el problema. Como estarían ahora las cosas en el supuesto de que ya lo hubiéramos resuelto. l) ¿sé que restablecer la confianza perdida entre las partes implicadas? 3.2.3 Ofrecer la oportunidad de que, por turnos, definan el conflicto expresando sus necesidades e intereses, en términos de objetivos y resultados deseados. a) Si actuamos como mediadores, pedimos a cada una de las partes que nos den su definición del conflicto y damos nosotros también la muestra en el caso que estemos implicados directamente en el : ´´Me gustaría conocer cuáles son las vuestras aspiraciones , las metas que deseas alcanzar, yo también les diré las mías, si conocemos nuestras aspiraciones respectivas, podemos trabajar después para encontrar soluciones que las satisfagan´´. b) Escuchamos atenta y activamente, sin interrupciones, y aseguramos que las partes implicadas se escuchen. Además de permitirnos obtener información relevante sobre su visión del conflicto, la escucha nos ayuda al autocontrol cuando en la definición del conflicto intervienen la ira, los gritos o la hostilidad. c) Comunicamos empatía y mostramos deseos de comprender el punto de vista de quien está comunicando su definición del problema. La capacidad para ver la situación como la ve la otra parte es una de las habilidades más importantes de un buen negociador.
d) Utilizamos gestos simbólicos con impacto emocional en respuesta a la definición que están haciendo, palabras y gestos que pueden producir un impacto emocional positivo: una broma, una disculpa, un contacto físico , un pésame, una noticia grata… e) Parafraseamos y resumimos su definición del problema y cuáles son sus objetivos y aspiraciones, dando así señale de haber comprendido. f) Hacemos preguntas de clarificación. g) Cuando divagan y generalizan, pedimos que pongan ejemplos y que concreten. h) Preguntamos ¿Por qué? Sin que se entienda que pedimos una justificación de su punto de vista, sino para tratar de entender mejor sus necesidades y deseos. i) Mostramos reconocimiento por todo lo que nos aporta lo que están haciendo y por lo que las partes se aportan mutuamente. Este reconocimiento tiende a aumentar la cooperación entre las partes en conflicto. j) Damos importancia a sus preocupaciones e intereses, no los minimizamos. k) Cuando la otra parte no revela con claridad sus intereses o cuando las preguntas directas no los revelan tampoco, nos preguntamos y les preguntamos ¿Por qué no? , es decir , porque no han tomado ya la decisión que satisfaría nuestros objetivos e intereses y cuáles son los intereses que les impiden tomarla. l) Tratamos de anticipar las consecuencias y los costes que tendrá para la otra parte aceptar o rechazar nuestro punto de vista. m) Cuando la otra parte es un grupo evitamos pensar que todos los componentes del mismo tienen las mismas necesidades e intereses, la variedad de interés puede ser muy grande. n) Comunicamos empatía con necesidades e intereses universales que seguramente todos desean satisfacer en esta situación conflictiva. o) Si a ellos no les molesta, tomamos nota escrita de sus necesidades e interés. p) Preguntamos ´´ hay alguna otra cosa que te interese o te preocupe? q) Gestionamos definiciones inadecuadas y hostiles.
3.2.4 Definir el conflicto expresando nuestros objetivos, intereses y necesidades a) Describimos, no etiquetamos, no culpamos, no generalizamos ni divagamos, somos específicos y concretos, ponemos ejemplos. b) Expresamos nuestras necesidades e intereses con mensajes yo´´ para mí es muy importante ´´ a lo que aspiro es´´. Nos subestimamos o minimizamos nuestros sentimientos, tampoco los magnificamos. c) Mostramos reconocimiento por la atención y el interés que muestran por nuestro punto de vista. d) Pedimos a la otra parte su opinión acerca de lo que estamos exponiendo. e) Presentamos primero nuestras necesidades e intereses y después nuestras conclusiones, propuestas y peticiones. f) Vamos hacia adelante, no hacia atrás, y sugerimos a la otra parte hacer lo mismo. Evitemos referirnos a una causa o al pasado, y tratemos de hablar de propósitos y de a dónde queremos llegar.
g) Trasmitiremos el mensaje de que estamos en busca de una solución que satisfará las necesidades de ambos. subrayamos el valor que tiene lo que estamos haciendo como una meta común y las oportunidades que encierra este ejercicio de responsabilidad compartida, subrayando el nosotros. h) Comunicamos mensaje que sabes que a ellos les gustaría escuchar. i) Presentamos nuestras necesidades y aspiraciones de manera que la otra parte pueda mostrar algún acuerdo o algún si, aunque sea parcial, a lo que estamos diciendo, pues, como hemos dicho, antes el clima de acuerdo es facilitador para el acuerdo final. j) Manejamos adecuadamente las interrupciones y objeciones, REGLA DE ORO: NO PSAR A LA PROXIMA FASE DE BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS SIN QUE EL CONFLICTO QUEDE SUFICIENTEMENTE DEFINIDO Y TODOS ESTEN ACUERDO CON TODOS LOS ASPECTOS DE LA DEFINICION.
Algunas estrategias de solución de conflictos a) Nos fijamos si aluden al pasado o a supuestas causas. b) Anotamos el tiempo en que intervienen en la discusión. c) Nos fijamos si llegan a ponerse de acuerdo sobre lo ocurrido en el pasado y sobre las supuestas causas. d) Sacamos nuestras propias conclusiones.
3.3. Explotar soluciones mutuamente aceptables Después de que hemos analizado las características del conflicto y hemos expresado todas nuestras necesidades e intereses, estamos en condiciones de pensar que podemos hacer para resolver el conflicto. A veces, la alternativa o alternativas ya se hacer patentes cuando se han definido el conflicto cuidadosamente.
3.3.1 Evitar obstáculos a) Ofrecer una alternativa única, querer llegar pronto a un resultado, menospreciando el proceso de exploración de otras o destinado las que ofrecen otras personas. b) Juzgar prematuramente el inconveniente de las alternativas que se van proponiendo.
3.3.2 Dar oportunidad de que se produzcan y aporten alternativas Es muy importante dedicar atención a la producción de alternativas antes de pasar a analizarlas y evaluarlas.
a) Pedios que propongan alternativas, alentamos la participación. b) Escuchamos activamente sus alternativas. c) Practicamos la habilidad de mostrar acuerdo con todo aquello que podamos compartir y sustituimos los si , pero por los si, y… d) Utilizamos la técnica de la lluvia de ideas y las reglas correspondiente, tal como la hemos descrito. Una regla importante es aportar alternativas con beneficios mutuos, haciendo que la toma de decisiones le resulte fácil a la otra parte y maximizando las consecuencias positivas de las alternativas que se producen. e) Nos agobiamos. f) Cuando decidimos organizar una o varias reuniones, de cada una de las partes por separado o conjuntas, para producir alternativas en grupo.
3.3.3 Producir y aportar alternativas a) Expresamos las alternativas respetando las reglas. b) Combinamos alternativas y planteamos variantes de las alternativas que se van presentando. c) Identificamos intereses compartidos y los hacemos explícitos. d) Identificamos y hacemos explícitos también los intereses dispares. El acuerdo óptimo entre los hermanos de la naranja es posible porque cada uno quiere una cosa diferente.
3.3.4 Cuando no quieren negociar y aportar alternativas a) Le planteamos una lección entre dos opciones o una lista de alternativas entre las que pueda elegir, según sus preferencias. b) Si persiste en su negativa a negociar, tal vez porque cree que tiene una alternativa mejor que el acuerdo sobre el dilema de lograr los beneficios de un acuerdo o , por el contrario, exponerse a las consecuencias de quedar sin acuerdo alguno, dejando en sus manos la decisión. c) En un paso mas , podríamos comunicarle directamente las consecuencias que en nuestra opinión se pueden elegir de una falta de acuerdo y , si es preciso, lo que nosotros estamos dispuesto a hacer, como alternativa a falta de acuerdo, para salvaguardar nuestros intereses, aun prefiriendo, como preferimos , el acuerdo. d) Aun en los casos en que hayamos mencionado los costes de no llegar a un acuerdo, no dejamos de recordar, sobre todo, el contraste entre esos costes el atractivo de la alternativa o alternativas que ofrecemos, reafirmando que mantenemos abierta la salida de lograr un acuerdo mutuamente beneficioso.
3.4 Valorar las alternativas de solución Después de haber agotado el proceso de producción de alternativas, se analiza y valora cada una de ellas, respetando el criterio de beneficio mutuo.
3.4.1 Obtener información acerca de las alternativas. Además de la información que ya hemos obtenido en la fase anterior, necesitamos obtener información sobre la pertinencia y viabilidad de las alternativas que se han ido presentados. Será esta información la que nos permitirá ir respondiendo a las preguntas de la evaluación.
3. Diseñar el acuerdo.
1. Obtener información.
2. Evaluar las alternativas de solución con arreglo a criterios.
Validamos el significado. Comunicación bidireccional. No presionamos. Decimos tomate tiempo. Damos argumentos. Damos feedback. Criterios justos. Evitamos sentimientos de haber cedido. Averiguamos precedente. Proponemos experiencia piloto Proponemos elecciones entre opciones.
3.4.2 Evaluar ñas alternativas a) Validamos el significado que las alternativas tienen para quienes las proponen en la medida en que consideran que satisfacen sus necesidades y aspiraciones. b) Mantenemos las puertas abiertas a la comunicación bidireccional. pedimos que evalúen nuestras alternativas y nos mantenemos abiertos a las razones ya los comentarios constructivos, pero respondemos asertivamente ante la presión y las amenazas. c) No presionamos ni amenazamos y evitamos palabras o gestos que produzcan en la otra parte sentimientos de haber cedido. d) Decimos tomate tiempo. Si en estas circunstancias se le sigue presionando parar arrancarle una concesión, puede pensar que hay gato encerrado y que se le quiere engañar, y es probable que se atrinchere más todavía y encuentre en la presión que
e) f) g) h) i) j)
k) l)
m) n) o)
se le hace un pretexto adicional para no aceptar una alternativa que se le hace un pretexto adicional para no aceptar una alternativa que se le estaba proponiendo y que tal vez podría haber aceptado si hubiera podido diferirla tranquilamente y sin presión. Razonamos y damos argumentos a favor de los méritos de las alternativas. Proporcionamos feedback que mejore, y haga atractivas y variables las alternativas que se han propuesto. Establecemos criterios objetivos y procedimientos juntos que otorguen a las partes las mismas oportunidades y respetar los criterios acordados. Nos preguntamos ´´ si yo estuviera en s lugar, ¿aceptaría lo que estoy proponiendo? … Tratamos de averiguar precedentes en lo que la otra parte ha ahecho o dicho en una ocasión anterior similar al conflicto actual y tratamos de basar ello el nuevo acuerdo. En caso de que la otra parte represente a un colectivo, le facilitamos argumentos que le ayuden a presentar a sus representados las alternativas de solución como un buen acuerdo. Antes de rechazar una alternativa que nos está pareciendo aceptable a todos a causa de un obstáculo que prevemos, estudiamos la posibilidad de eliminar el obstáculo. Proponemos una experiencia piloto, cuando no aparece una alternativa clara que satisfaga a todos, proponemos una tentativamente , a modo de experiencia piloto, aquello en la que parece que hay mas acuerdo . Si se ha organizado una sesión plenaria de grupo para producir y evaluar alternativas, y estas se han ido poniendo en una pizarra, se van discutiendo una a una. Si se detectan serias dificultades para lograr acuerdo en torno a una alternativa, puede ser útil reabrir la fase de producción de alternativas. Somos sensibles a las dificultades que la otra parte manifiesta para llevar a la práctica lo acordado.
3.4.3. Diseñar el acuerdo de manera cooperativa Decidir es elegir una o varias de las alternativas presentadas, evaluadas y priorizadas y diseñar con ellas la solución negociada, estableciendo, en su caso, cláusulas que garanticen su cumplimiento. Sera útil ponerla por escrito y ponerla en su sitio visible. Si los compromisarios la firman, el acuerdo será más firme.
3.5 Experimentar la decisión tomada Cuando los directivos se reúnen con alguien para redimir un conflicto desean sin duda resolverlo efectivamente. Más allá de las palabras, gestos, pensamientos y calor emocional invertidos en el debate y en la búsqueda de alternativas, ahora quieren someterse al veredicto del resultado del largo proceso.
La organización de la acción para la solución del conflicto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Quien tendrá asignadas cada una de las tareas y responsabilidades. Que haremos. en qué consistirá la tarea. Como lo haremos Cuando lo haremos Tenemos los recursos necesarios y suficientes para hacerlo. ¿aceptamos lo que tenemos que hacer y estamos motivados para hacerlo? ¿tenemos la información necesaria para hacerlo y para hacer seguimiento de la decisión? 8. ¿hemos previsto las dificultades con que nos vamos a encontrar y hemos establecido medidas para hacerles frente?
3.6 Comprobar y revisar la decisión tomada Comprobamos si la decisión tomada está siendo efectiva y satisface los objetivos, necesidades e intereses de las partes. Según sean los resultados de esta comprobación, podremos manifestar nuestra satisfacción, anotar las lecciones aprendidas, mostrar reconocimiento, ser criterios con el incumpliendo de los acuerdos, dar feefback corrector y revisar, si procede, la decisión acordada. A pesar de las dificultades, o precisamente por ellas, los directivos pueden decidir seguir practicando el método todos ganan, ya que saben que la gente que no comete errores es aquella que nunca acepta retos. El conflicto que ahora no se vuelve no es el primero ni va ser el último al que han de hacer frente, en muchos conflictos, el método será afectivo, y lo será tanto más cuanto que ellos lo aprendan y practiquen cada vez mejor, como un recurso valioso de su función directiva.
