(COSO – I y II) Lic. Eddi Eddiee Gam Gamalie aliell Cas Castell tellano anoss López López CASTELLANOS, GOMEZ, CABRERA Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V
ANTECEDENTES
En 1985, en los USA se crea un grupo de trabajo por la TREADWAY COMMISSI ÓN, denominado NATIONAL COMISI ÓN ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING – COMISION NACIONAL DE INFORMES FINANCIEROS FRAUDULENTOS: FRAUDULENTOS : COSO SPONSORING (COMMITTEE OF ORGANIZATIONS) – COMITÉ DE ORGANIZACIONES PATROCINADORES DE LA COMISION TREADWAY, TREADWAY, con el objetivo de dar respuesta a cubrir el riesgo en las entidades.
ANTECEDENTES
En 1985, en los USA se crea un grupo de trabajo por la TREADWAY COMMISSI ÓN, denominado NATIONAL COMISI ÓN ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING – COMISION NACIONAL DE INFORMES FINANCIEROS FRAUDULENTOS: FRAUDULENTOS : COSO SPONSORING (COMMITTEE OF ORGANIZATIONS) – COMITÉ DE ORGANIZACIONES PATROCINADORES DE LA COMISION TREADWAY, TREADWAY, con el objetivo de dar respuesta a cubrir el riesgo en las entidades.
ANTECEDENTES
En 1992, COSO public ó el Sistema Integrado de Control Interno, Interno , un informe que establece una definici ón común de control interno y proporciona un est ándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control.
ANTECEDENTES
En Septiembre de 2004 se public ó el estudio E RM (Enterprise Risk Management) – Administración de Riesgos Empresarial Empresariales. es. COSO COSO - ERM se crea crea ampl amplia iand ndo o a COSO COSO I para la gestión integral de riesgo pero no para sustituir el marco de control interno
EL MODELO COSO Modelo internacional de Control Integral, diseñado para apoyar a la dirección en un mejor control de su organización. Provee un estándar, como fundamento para la evaluación del control interno e identificar las mejores prácticas aplicables. “
”
El objetivo de COSO •
Mejorar la calidad de la informaci ón financiera concentrándose en el manejo corporativo, las normas éticas y el control interno.
•
Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno.
CONTROL INTERNO SEGÚN COSO • “El
control interno se define como un proceso, efectuado por el consejo de administraci ón, la dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías: – – – –
Eficacia y eficiencia en las operaciones, Fiabilidad de la información financiera, Salvaguarda de los recursos de la entidad, y, Cumplimiento de las leyes y normas aplicables”
Porqué Marco Integrado de C.I.? • •
•
La definición de un marco de referencia aplicable a cualquier organización. COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento. Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización: desde la Alta Dirección hasta el último empleado.
Porqué Marco Integrado de C.I.? Se requiere disponer de un documento de referencia que permita crear un marco de rendición de cuentas para funcionarios y servidores públicos y privados, tanto en el nivel ejecutivo como en el operativo, así como entre los responsables de los procesos de control y evaluación.
Porqué Marco Integrado de C.I.? El objetivo es emplear este marco de manera disciplinada para promover la economía, eficiencia, eficacia y transparencia en la gestión de las organizaciones.
Porqué Marco Integrado de C.I.? TODO EL PERSONAL LEYES
EFICIENCIA
EFICACIA
TRANSPARENCIA OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO
ESTRATEGIAS RIESGOS
NORMAS GESTION
PRINCIPIOS EQUIDAD
RENDICION DE CUENTAS COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO EVALUACIONES E. PUBLICA/PRIVADA
OBJETIVOS SOX
NEGOCIO OTRAS
Evolución de COSO I a COSO II Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) 1. Es un proceso… 2. realizado por la junta directiva, la gerencia y demás personal de la entidad,… 3. basado en el establecimiento de estrategias para toda la empresa, … 4. diseñadas para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad, y gerenciar los riesgos dentro del apetito de riesgo… 5. para proporcionar una seguridad razonable referente al logro de los objetivos del negocio
QUE LOGRO VER COSO? COSO II
COSO I
Consideró los Objetivos Básicos del C.I:
DETERMINO LA EXISTENCIA DE COMPONENTES
(Base SAS 78)
Las distintas actividad es y unidades dentro de la empresa
Adicionó los Objetivos Estratégicos del negocio AMPLIO LOS COMPONENTES DE COSO I Y ADICIONO MAS COMPONENTES, HACIENDO ENFASIS EN LA ADMON DE RIESGOS
Se extendió hacia las actividad es y relacione s con el entorno
Origen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) COSO II - ERM: Marco de Gestión Integral de Riesgo (Enterprise Risk Management)
COSO I: Control Interno - Marco Conceptual Integrado s n e o i t e o r r a c p e R e O p
t o i e n i m l p m C u
Monitoreo Información y Comunicación Actividades de Control Evaluación de Riesgos Ambiente de Control
2 d 1 a i d d v a i t B d i c v d i A A a t c d d i A a n d i U n U
Componentes del COSO-ERM Objetivo Nuevo
Componente Ampliado Componente Ampliado Componente Ampliado
Nuevo Componente Componente Ampliado
Nuevo Componente Nuevo Componente Componente Ampliado Considera las actividades de todos los niveles de la organización
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura. • • • • • •
•
Este componente establece: Una filosofía de gestión integral de riesgo Nivel de riesgo que la alta gerencia asume (Apetito de riesgo) Rol supervisor de la junta directiva en la gestión integral de riesgo La integridad y los valores éticos Una estructura de gestión integral de riesgos: Sistemas de delegación de autoridad, roles y responsabilidades y líneas de reporte Estándares de recursos humanos: habilidad y competencia de los empleados
Ambiente de Control
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Cultura de Riesgo y Control •
La cultura de riesgo fluye desde la filosofía y el apetito de riesgo de la entidad
•
Una gestión integral de riesgo es exitosa y eficiente, cuando la organización mantiene una cultura de riesgo positiva; esto es que toda
Filosofía de Gestión de Riesgo - Ejemplo “ ERM
debe proveer a nuestra organización de capacidades superiores para identificar, evaluar, y gestionar en amplio espectro los riesgos en todos los niveles de cargo a fin de mejorar el entendimiento y manejo de los riesgos. Para ello debe proveer: • Aceptación • Apoyo
para el comité ejecutivo y junta directiva en la creación de portafolio de riesgos
la entidad tenga conciencia de los riesgos y cumpla con los ocho (8) componentes COSO -ERM
responsable del riesgo
•
Considerar los diferentes riesgos en la toma de decisiones… “
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Integridad y Valores Éticos •
Son comunicados por medio de un código formal de conducta
•
Establecimiento de canales de comunicación y denuncia
•
Compromiso de los empleados en comunicar aquellas situaciones que se consideren incumplimiento del código de ética y conducta
•
Deben ser mostrados con acciones La efectividad de la gestión integral de riesgo, nunca superará la integridad y los valores éticos de las personas que crean, administran y monitorean las actividades de la entidad EL CONTROL INTERNO LLEGA HASTA DONDE LA ADMINISTRACION Y EL PERSONAL QUIERE QUE LLEGUE.
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Integridad y Valores Éticos •
Son comunicados por medio de un código formal de conducta
•
Establecimiento de canales de comunicación y denuncia
•
Compromiso de los empleados en comunicar aquellas situaciones que se consideren incumplimiento del código de ética y conducta
•
Deben ser mostrados con acciones La efectividad de la gestión integral de riesgo, nunca superará la integridad y los valores éticos de las personas que crean, administran y monitorean las actividades de la entidad EL CONTROL INTERNO LLEGA HASTA DONDE LA ADMINISTRACION Y EL PERSONAL QUIERE QUE LLEGUE.
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Integridad y Valores Éticos
Código de Conducta : Secciones del C ódigo - Visión, misión y objetivos - Manifiesto de la Presidencia Ejecutiva exhortando al cumplimiento del Código - Declaración de los valores éticos de la organización - Las responsabilidades individuales y organizacionales - Lineamientos éticos y medidas disciplinarias - Guía o canales para resolver las cuestiones éticas - Glosario de términos
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Estructura organizacional Está diseñada de acuerdo al tamaño y naturaleza de las actividades de la entidad
•
Facilita la efectividad de gestión integral de riesgo
•
Define áreas clave de responsabilidad
•
Establece líneas de reporte
Existen diferentes alternativas de estructura organizacional, donde los roles y responsabilidades, así como las líneas de reporte pueden presentar debilidades y fortalezas diferentes
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Estructura organizacional Está diseñada de acuerdo al tamaño y naturaleza de las actividades de la entidad •
Opción A: Lidera la gestión de riesgo: existe una unidad de gesti ón de riesgo que coordina todas las actividades en la organización, reporta al comité de riesgo. Auditoría interna es responsable por la evaluación de la efectividad de los procesos, prueba los controles clave establecidos para la repuesta al riesgo
•
Opción B: Lidera la gestión de riesgo y aseguramiento: existe una unidad de gesti ón de riesgo que es reponsable de los riesgos y el aseguramiento del cumplimiento de las actividades de la gestión de riesgo
•
Opción C: Las funciones de la gerencia de riesgo son lideradas por auditor ía interna
•
Opción D: Estructura descentralizada, donde no existe una unidad específica de riesgo sino que cada unidad de negocio es responsable de la gesti ón de riesgo
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Asignación de autoridad y responsabilidades ROLES Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RIESGO
Gerencia de Riesgo • • •
Garantizar el cumplimiento del plan estratégico de gestión de riesgo integral de la Instituci ón Aprobar los planes de acción resultantes de la identificación, evaluación y medición de los riesgos y las acciones mitigantes Establecer los mecanismos adecuados para la gesti ón del riesgo integral asociados al mayor uso de tecnología Designar delegados de riesgo para cada unidad de negocios y apoyo
Coordinadores de Riesgo por Unidad de Negocio • • • •
Administrar los riesgos Participar activamente en las auto-evaluaciones del riesgo integral en su área. Realizar seguimiento de los indicadores de riesgo. Seguir y reportar las pérdidas por materialización de los riesgos
Auditoria Interna • •
Supervisar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la gestión del riesgo integral Revisar el marco general de la gestión del riesgo integral
Componente COSO-ERM: Ambiente de Control Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su personal. Es la base del resto de los componentes y provee disciplina y estructura.
Normas de recursos humanos, habilidades y competencias •
Establecen las normas de orientación, adiestramiento, evaluación, promoción, compensación, y acciones de remediación, manejo esperado de niveles de integridad, comportamiento ético y competencia
•
Envían mensajes de acciones disciplinarias ante violaciones de comportamiento esperado que no pueden ser toleradas
•
La capacidad del personal de la organización refleja el conocimiento y las habilidades necesitados para realizar las tareas asignadas
•
Permite a la gerencia alinear los costos-beneficios
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos Dentro del marco de la definición de la misión y visión, la gerencia establece las estrategias y objetivos •
La gestión integral de riesgo se asegura que la gerencia cuente con un proceso para definir objetivos que estén alineados con la misión y visión, con el apetito de riesgo y niveles de tolerancia
•
Los objetivos se clasifican en cuatro categorías: •
Estratégicos
•
Operacionales Reporte o presentación de resultados Cumplimiento
• •
Establecer Objetivos
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos Apetito de Riesgo Es el máximo nivel de riesgo que los accionistas están dispuestos a aceptar •
Es una guía en el establecimiento de la estrategia
•
La gerencia lo expresa como un balance entre: crecimiento, riesgo y retorno.
•
Dirige la asignación de recursos
•
Alinea la organización, personal, procesos e infraestructura
Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos Tolerancia al Riesgo
Estrategia de negocio Límite de tolerancia
Desempeño Real 20% TDC en relación con la cartera total
22%
Límite de tolerancia 18%
Tiempo
Colocación de tarjeta de crédito
Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos Se identifican eventos potenciales que si ocurren pueden afectar a la entidad. Base para los componentes: evaluación de riesgos y respuesta al riesgo •
•
La gerencia reconoce que la incertidumbre existe, lo cual se traduce en no poder conocer con exactitud cuándo y dónde un evento pudiera ocurrir, así como tampoco sus consecuencias financieras En este componente se identifican los eventos con impacto negativo (riesgos) y con impacto positivo (oportunidades)
Identificación de Eventos
Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos Impacto positivo – impacto negativo Evento: Pueblo donde las personas no usan zapatos Riesgo:
No vender zapatos
Oportunidad:
Realizar ventas masivas de zapatos
Evento: Aumento de precios afectando los productos de 1000 grs Riesgo:
Disminución de las ventas
Oportunidad:
Ventas de productos de 250 grs
Componente COSO-ERM: Identificación de Eventos Económicos Medio Ambiente Políticos
Personal Procesos Infraestructura
Nuevos competidores Lluvias Control de precios
B a m a j a r g e n
Expira contrato colectivo Lentitud respuesta Nuevos canales
A e l e u m c c e n A u c l i i ó n t a m d e e e n d e m n t t e l a n a d a
Objetivo mantener margen 10%
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales pudieran afectar los objetivos del negocio •
Determina riesgos a partir de dos perspectivas: Probabilidad e Impacto
•
Entre las técnicas se utiliza determinar riesgos y normalmente también se utiliza medir los objetivos relacionados
•
En la evaluación de riesgos, la gerencia considera eventos previstos e inesperados
•
Los riesgos inherentes y residuales son evaluados
Evaluación de Riesgos
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo Permite que una entidad entienda el grado en el cual los eventos potenciales pudieran afectar los objetivos del negocio
Riesgo Inherente Es el riesgo en una organización en ausencia de acciones que podrían alterar el impacto o la frecuencia de ocurrencia de ese riesgo
Riesgo Residual Es el riesgo que resulta después que la gerencia ha implantado efectivamente acciones para mitigar el riesgo inherente
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo y a r r u c ) o s o o t g s l a e u e p u o q r e p s D ( o v t D i e A j D I b o L I s B o A l e B t O c e R f P a
Objetivo = playa
IMPACTO (Normalmente en términos económicos)
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo y a r r u c ) o s o o t g s l a e u e p u o q r e p s D ( o v t D i e A j D I b o L I s B o A l e B t O c e R f P a
IMPACTO (Normalmente en términos económicos)
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo Técnicas de evaluación •
Técnicas Cualitativas - Impacto Vs. Probabilidad
•
Técnicas Semi-cuantitativa - Se usa un análisis cualitativo asignando valores monetarios al riesgo
•
Técnicas Cuantitativas - Técnicas Probabilísticas • • •
Valor en Riesgo VaR Riesgo de Flujo de Caja Distribuciones de pérdidas
- Técnicas no probabilísticas • •
Análisis de sensibilidad Análisis de escenarios
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo •
•
Autoevaluación: Es el proceso en el cual las unidades funcionales de la organización, de forma subjetiva, identifican los riesgos inherentes a sus actividades, evalúan el nivel de control existente y determinan los puntos de mejora que se deben realizar •
Talleres Grupales (Workshops)
•
Cuestionarios
Como resultado de la aplicación de cualquiera de esta técnicas se obtiene el catálogo de riesgos o mapas de riesgo, ponderando la probabilidad de ocurrencia e impacto en los objetivos del negocio
Probabilidad de ocurrencia
Impacto
Altamente probable
Alto
Posiblemente probable
Medio
Remotamente probable
Bajo
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo
Riesgos 1
Multas por violaciones a las normas
2
Deterioro de imagen
3
Devaluación de la moneda mayor al 15%
4
Huelgas que afectan la respuestas a clientes
5
Morosidad de la cartera
6
Falla en la integridad de la informaci ón
7
Alta concentración (colocaciones en pocos clientes)
8
Bajo retorno de la inversión
Probabilidad
Impacto
Componente COSO-ERM: Evaluación de Riesgo Distribución de riesgos de forma representativa, de acuerdo con el nivel de exposición Devaluación de la moneda mayor al 15% l a i n o m i r t a P o t c a p m I
Falla en la integridad de la información
Multas violaciones ambientales y sanitarias Deterioro de imagen Morosidad de la cartera
Huelgas que afectan las respuestas a clientes
Probabilidad de ocurrencia
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo
RIESGO: SUFRIR UN INFARTO.
s e l a n o s r e p s o g s e i R
FACTORES DE RIESGO: SOBREPESO (OBESIDAD). MALA ALIMENTACIÓN. INGESTIÓN DE BEBIDAS ALCOHOLICAS. HIPERTENSIÓN. DIABETES. VIDA SEDENTARIA. PRESIONES DE TRABAJO, ECONÓMICAS, FAMILIARES, ETC.
Respuesta al Riesgo
Igual sucede con las empresas
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo Evaluar posibles respuestas Las respuestas deben ser evaluadas en función de alcanzar el riesgo residual alineado con los niveles de tolerancia al riesgo y pueden estar enmarcadas en las siguientes categorías:
Mitigar el Riesgo
Compartir el Riesgo
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo Evaluar posibles respuestas Evitar el Riesgo • •
•
Reducir la expansión de una línea de productos a nuevos mercados Vender una división, unidad de negocio o segmento geográfico altamente riesgoso Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso
Aceptar el Riesgo
Compartir el Riesgo • • •
Mitigar el Riesgo •
•
Auto-asegurarse (Self-insuring) contra pérdidas
• •
•
Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de tolerancia de riesgo
Compra de seguros contra pérdidas inesperadas significativas Contratación de outsourcing para procesos del negocio Compartir el riesgo con acuerdos sindicales o contractuales con clientes, proveedores u otros socios de negocio
•
Fortalecimiento del control interno en los procesos del negocio Diversificación de productos Establecimiento de límites a las operaciones y monitoreo Reasignación de capital entre unidades operativas
Componente COSO-ERM: Respuesta al riesgo Evaluar los costos versus beneficios de las respuestas
•
Los costos de diseñar e implantar una respuesta deben ser considerados, así como los costos de mantenerla
•
Los costos y los beneficios de la implantación de las respuestas al riesgo pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, típicamente la unidad de medición es consistente con la utilizada en el establecimiento de los objetivos y tolerancia al riesgo
•
La gerencia debe considerar los riesgos adicionales que pueden resultar de una respuesta, así como también las posibles oportunidades
Componente COSO-ERM: Actividades de Control Políticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna •
•
Están presentes en todos los niveles y áreas funcionales de la organización para lograr los objetivos del negocio Incluye un rango de actividades, tales como: –
Aprobaciones
–
Autorizaciones
–
Verificaciones
–
Conciliaciones
–
Seguridad de los activos
–
Desempeño de las operaciones
–
Segregación de funciones
Actividades de Control
Componente COSO-ERM: Actividades de Control Políticas y procedimientos •
Las actividades de control usualmente involucran el establecimiento de una política (lo que debe ser hecho) y los procedimientos para ejecutar la política
•
Cuando las políticas están formalmente documentadas pueden ser implementadas amplia, consciente y consistentemente en toda la organización
•
Si se identifican desviaciones en el cumplimiento de las políticas y procedimientos deben ser investigadas y tomar las acciones correctivas
Componente COSO-ERM: Actividades de Control Integración con las respuestas al riesgo La selección de las actividades de control incluye: • •
Considerar su relevancia y lo adecuado para responder ante el riesgo
Cómo se interrelacionan con otras actividades de control y con los objetivos de la entidad
Objetivo: Identificar clientes que pudieran adquirir un nuevo producto Riesgo: Carencia de suficiente conocimiento de factores externos, tales como necesidades potenciales de los clientes Respuesta: Reducir el riesgo mediante el análisis del comportamiento histórico de los clientes y realizar investigaciones de mercado Actividad de control: Monitorear el comportamiento de los clientes mediante reportes mensuales y la validación de la data existente
EJEMPLO
F Frecuenc ia
I Impacto
ER Exposición al Riesgo
3
3
9
del
3
2
6
Registros de disponibilidades desactualizados
las
3
2
6
Falta de saldos
de
3
3
9
firmas
2
3
6
Refrendarios, ordenadores de pago y encargados de fondos no rinden fianza
1
2
2
Inexistencia de desagregación de Funciones
2
3
6
Análisis de Riesgo Unidad Organizativa
Unidad Financiera Institucional
Riesgo
Pérdida del disponible Manejo efectivo
inadecuado
conciliación
Inexistencia de mancomunadas
Impacto
Frecuencia 123-
Baja Moderada Alta
123-
Bajo Moderado Alto
ACTIVIDADES CONTROL
DE
Por naturaleza, el área de las disponibilidades en el Ministerio al igual que otras instituciones del gobierno, representa la mayor cantidad de riesgo, por lo que al respecto se han adoptado las siguientes medidas de control: de Caja -Arqueos Sorpresivos -Conciliaciones Bancarias -Firmas Mancomunadas - Rendición de Fianzas de - Segregación Funciones.
Componente COSO-ERM: Actividades de Control Tipo de Actividades de Control
Diferentes tipos de controles: Controles preventivos
Diseñados para evitar riesgos, errores o incidentes antes de su ocurrencia
Controles detectivos
Diseñados para detectar de forma rápida riesgos, errores o incidentes
Controles correctivos
Diseñados para remediar o reducir daños como consecuencia de riesgos, errores o incidentes ocurridos
Componente COSO-ERM: Información y comunicación La información relevante, debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada en la oportunidad y forma adecuada •
Los sistemas de información deben apoyar la toma de decisiones y la gestión de riesgo.
•
La gerencia debe enviar un mensaje al personal resaltando su responsabilidad ante el Riesgo.
•
El personal debe entender su rol dentro de la gestión de Riesgos, así como su contribución individual en relación con el trabajo de otros.
Información y Comunicación
Componente COSO-ERM: Información y comunicación Información • • • • •
Estrategia y sistemas integrados Integración con las operaciones Profundidad y puntualidad de la información Calidad de la información Se puede obtener de fuentes internas y externas
Uso de Sistemas Integrados. Revisión de información histórica vs. actual Disponibilidad de consultas vía Intranet o Internet
Componente COSO-ERM: Información y comunicación Comunicación •
La comunicación interna debe proveer al personal y a la organización: – – – – – – –
•
Un lenguaje común de riesgo La importancia y relevancia del ERM Los objetivos de la organización El apetito de riesgo y la tolerancia al riesgo de la organizaci ón Los roles y responsabilidades del personal y sus funciones de apoyo a la gestión de riesgos Los comportamientos aceptables y no aceptables son claramente transmitidos al personal Existencia de canales de comunicación internos y externos
Los canales de comunicación externos (ejemplo: proveedores, consumidores y reguladores) proveen información necesaria para mejorar la calidad de productos y servicios, así como anticiparse a las tendencias de mercado, problemas u oportunidades
Componente COSO-ERM: Información y comunicación Comunicación • • • • • • •
Creación de Comités de atención de reclamos o de calidad Convenciones internas de ventas y conferencias de resultados del negocio Líneas internas de denuncias anónimas Carteleras, publicaciones, e-mails informativos Independencia de funciones Lineamientos de interacción con la alta gerencia y junta directiva Interacción y definición de canales para compartir información
Componente COSO-ERM: Monitoreo El ERM es monitoreado, evaluando la presencia y funcionamientos de sus componentes a lo largo del tiempo
La eficacia de los otros componentes del ERM se sigue mediante: –
Actividades de supervisión continua
–
Evaluaciones separadas
Monitoreo
Componente COSO-ERM: Monitoreo Actividades de supervisión continua •
Se realizan normal y recurrentemente en cada una de las actividades de la organizaci ón
•
Son ejecutadas sobre la base de un esquema de tiempo real
•
Son más efectivas que las evaluaciones separadas, lo cual hace que el monitoreo continuo pueda identificar rápidamente cualquier desviación (ongoin)
