1 Understanding the Corporate Environment Coursebook 2005

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC UNCTAD/OMC

Sistema Modular de Formación Internacional

“Comprar Competitividad”

en Gestión de Compras y de la Cadena de Suministros

Conocimiento del Entorno Corporativo

Libro de Curso Authorised license holder: UNIANDES [1271953220]

Módulo 1


Libro de Curso

Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC

Authorised license holder: UNIANDES [1271953220]

Este módulo ha sido producido por el CCI en colaboración con The Chartered Institute of Purchasing & Supply y

Achilles Management Consulting Ltd.

Agradecimientos Este módulo fue concebido, escrito y desarrollado por un equipo de consultores privados y personal del CCI compuesto por las siguientes personas: ♦

Consultores privados: Geoff Crouch (Achilles), Ken Feasey (Achilles)

♦

Personal del CCI: Margareta Funder, Roberto Smith-Gillespie.

Marie-Thérèse Renault Horvat (CCI) proporcionó apoyo administrativo y ayudó en el diseño y la composición.

Nota para los usuarios El CCI ha desarrollado este Módulo como parte de su continua misión de desarrollar y mejorar el comercio mundial, especialmente para los países en vías de desarrollo y economías en transición. El propósito del Módulo y sus contenidos es de ser usados con fines de formación, y no de ilustración de buena o mala práctica de gestión aplicable a una situación específica. El conocimiento y habilidades presentados en este Módulo deben, por lo tanto, ser adaptados al contexto particular del lector. Se ha realizado un gran esfuerzo para verificar las fuentes de este material de formación, y reconocer su contribución. Los especialistas que han escrito los textos han partido de su experiencia profesional y del aprendizaje de importantes trabajos usados en su desarrollo personal. Dado que sería imposible agradecer todos estos trabajos por separado, los autores han recopilado una bibliografía de lectura adicional recomendada que está siendo regularmente actualizada y emitida en la página web del CCI (http://www.intracen.org). Las designaciones utilizadas y la presentación del material en este Módulo no implican la expresión de opinión propia por parte de CCI sobre el estatus legal de cualquier país, territorio, ciudad, área o sus autoridades, o sobre la delimitación de sus fronteras o límites. Todas las imágenes gráficas usadas en este Módulo son propiedad del CCI. Este Módulo sólo puede ser utilizado dentro del contexto de un acuerdo con el CCI. Traducción original al español efectuada por la Asociación Española de Responsables de Compras y Existencias (AERCE). Concepción Catalán, Andrés Krakenberger, José Luis Regojo, Ferran Baños, Daniel Palomares, bajo la supervisión técnica de Pedro Gratacós. Traducción final al español realizada por el Centro de Desarrollo Industrial (CDI) del Perú con la colaboración de Nestor Asto.

 Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC 2000 Ed. 2005


SMF

Centro de Comercio Internacional

Contenido Página Prefacio Unidad 1

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Introducción ♦ 1.1 El enfoque moderno de la Función de Compras y Aprovisionamientos ....... .1 ♦ 1.2 Lo que cubre este módulo ............................................................................. .4

Unidad 2

Clase de Organización ♦ 2.1 Introducción ................................................................................................... .9 ♦ 2.2 Compras y aprovisionamientos en organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro.......................................................................... 10 ♦ 2.3 Compras y aprovisionamientos en los diversos sectores de la economía .................................................................................................. 20 ♦ 2.4 Conclusión .................................................................................................... 24

Unidad 3

Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas ♦ 3.1 Introducción ................................................................................................. .27 ♦ 3.2 Cultura corporativa ...................................................................................... .28 ♦ 3.3 Misión y objetivos ......................................................................................... 39 ♦ 3.4 Políticas ........................................................................................................ 43 ♦ 3.5 Conclusión ................................................................................................... .47

Unidad 4

Estrategia Corporativa ♦ 4.1 Introducción ................................................................................................. .49 ♦ 4.2 El proceso – Una visión de conjunto ............................................................ 52 ♦ 4.3 Revisión del entorno del mercado y del negocio.......................................... 53 ♦ 4.4 Análisis de la capacidad de una empresa y su oferta de productos ............ 57 ♦ 4.5 Generar opciones de productos - mercado.................................................. 67 ♦ 4.6 Analizar opciones producto - mercado......................................................... 72 ♦ 4.7 Comparar y seleccionar opciones ................................................................ 83 ♦ 4.8 Priorizar ........................................................................................................ 86 ♦ 4.9 Implicaciones de la estrategia corporativa en la función de compras y aprovisionamientos ................................................................ 94

Unidad 5

Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos ♦ 5.1 Introducción ................................................................................................. .99 ♦ 5.2 Funciones de una organización.................................................................. 100 ♦ 5.3 Fijar los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos ........... 106 ♦ 5.4 Políticas de compras y aprovisionamientos ............................................... 121 ♦ 5.5 Desarrollo de metas de aprovisionamiento, prioridades y estrategias....... 130 ♦ 5.6 Conclusión .................................................................................................. 131

Modulo 1: Contenido


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SMF

Unidad 6

Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos ♦ 6.1 Introducción ............................................................................................... .133 ♦ 6.2 El proceso de compras y aprovisionamientos............................................ 134 ♦ 6.3 Estructura organizacional ........................................................................... 142 ♦ 6.4 Organización de un departamento de compras y aprovisionamientos ...... 147 ♦ 6.5 Recursos del departamento de compras y aprovisionamientos ................ 164 ♦ 6.6 Conclusión .................................................................................................. 169

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Modulo 1: Contenido

SMF


Figuras Página Prefacio Cobertura: Toda la gestión de compras y suministros .............................................vii Compras y aprovisionamientos en el entorno corporativo ...................................... viii Unidad 1

Introducción 1.1-1 Cadena de Valor de Porter en la empresa ..................................................... 2 1.1-2 De la gestión de materiales y la distribución física a la gestión de la cadena de suministros .............................................................. 3 1.1-3 Principales elementos involucrados en la gestión de la cadena de suministros.................................................................................... 4 1.2-1 Influencia del entorno corporativo................................................................... 5 1.2-2 Dimensiones del entorno corporativo que influyen en la función de compras y aprovisionamientos ..................................................... 5

Unidad 2

Clase de Organización 2.2-1 C&A en diferentes clases de organizaciones ............................................... 10 2.2-2 Importancia de los costos de material comprado en la estructura de costos total de PYMEs seleccionadas en Asia........................................ 13 2.3-1 La contribución de los distintos sectores al PBI: Una comparación por países seleccionados................................................ 20 2.4-1 Diferencias clave entre los distintos tipos de empresas............................... 25

Unidad 3

Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas 3.2-1 Principales características de los diferentes tipos de cultura corporativa ....................................................................................... .36 3.3-1 Niveles de misión, objetivos y política ......................................................... 40 3.3-2 Declaraciones de misión de diferentes organizaciones (ejemplos) ............. 41 3.3-3 Objetivos del sector privado (ejemplos)........................................................ 42

Unidad 4

Estrategia Corporativa 4.1-1 Estrategia corporativa: las dimensiones clave ............................................ .51 4.2-1 El proceso – Una visión de conjunto (El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 52 4.3-1 Revisión del entorno del mercado y del negocio (El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 53 4.3-2 Fases del ciclo de vida del producto-mercado ............................................. 55 4.3-3 Las 5 fuerzas del mercado ........................................................................... 56 4.4-1 Análisis de la capacidad de una empresa y su oferta de productos (El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 57 4.4-2 Una mejor gestión de la cadena de suministros ayuda a la empresa a… .. 59

Modulo 1: Contenido


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SMF

4.4-3 Beneficios que los clientes buscan en los productos que compran: ............ 60 4.4-4 Competencias fundamentales y activos para mantener la ventaja competitiva ................................................................................. 67 4.5-1 Generar opciones de productos-mercado (El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 67 4.5-2 Mercados y segmentos de mercado............................................................. 68 4.5-3 Opciones para aumentar el negocio en productos-mercado ....................... 69 4.6-1 Analizar opciones producto-mercado (El proceso para fijar la estrategia)................................................................ 72 4.6-2 Oferta requerida por Alfa para lograr sus expectativas de ventas ............... 75 4.6-3 Estrategias a corto y largo plazo .................................................................. 76 4.6-4 Opción de Alfa: ingreso y egreso de capital ................................................. 76 4.6-5 Calculo del Valor Presente Neto (VPN)........................................................ 79 4.6-6 Impacto Potencial en la Utilidad (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa ................................................................................... 80 4.6-7 Indices IPU de Alfa, para la oferta objetivo de una línea de producto ......... 82 4.7-1 Comparar y seleccionar opciones (El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 83 4.7-2 Posicionar opciones de productos-mercado en base a sus índices de rentabilidad e IPU........................................................................ 84 4.8-1 Priorizar (El proceso para fijar la estrategia)............................................................... 86 4.8-2 Indices IPU para una línea de productos de Alfa ......................................... 88 4.8-3 Indices IPU para toda las líneas de productos de Alfa................................. 89 4.8-4 Comparación de los beneficios para el cliente con las claves de éxito de un proyecto ............................................................................... 91 4.8-5 Indices IPU para un proyecto de Alfa ........................................................... 92 4.8-6 Establecer prioridades para acciones del proyecto (factor tiempo): el Método de la Ruta Crítica ......................................................................... 93 Unidad 5

Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos 5.2-1 Las funciones son grupos de actividades afines ........................................ 100 5.2-2 Ambito de las actividades asumidas por la función de compras y aprovisionamientos ................................................................... 101 5.2-3 Una función realizada por varios departamentos ....................................... 102 5.2-4 Una función realizada por solo un departamento....................................... 102 5.2-5 Funciones directas y de apoyo ................................................................... 103 5.3-1 Elementos que influyen en la fijación de objetivos de la función de compras y aprovisionamientos ................................................................... 107 5.3-2 ¿Qué hace que un objetivo de compras y aprovisionamientos sea bueno? ................................................................................................. 111 5.3-3 Ejemplos de objetivos de aprovisionamientos asociados con ofertas específicas de productos................................................................ 116 5.3-4 Indices IPU para una línea de productos de Alfa ....................................... 117

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Modulo 1: Contenido

SMF


5.3-5 Establecer objetivos de aprovisionamiento para una línea de productos de Alfa........................................................................................ 118 5.3-6 Indices IPU para un proyecto de Alfa ......................................................... 119 5.3-7 Establecer objetivos de aprovisionamiento para un proyecto de Alfa........ 120 Unidad 6

Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos 6.2-1 Todos los procesos corporativos conducen finalmente al cliente externo ............................................................................................ 135 6.2-2 Los distintos procesos de una organización se intersectan donde comparten actividades................................................................................ 136 6.2-3 Vincular procesos y funciones .................................................................... 137 6.2-4 El proceso para completar el pedido .......................................................... 137 6.2-5 Sub-procesos en el proceso de compras y aprovisionamientos ................ 138 6.2-6 Un proceso simple de “contrato/pedido abierto”......................................... 139 6.3-1 Estructura jerárquica................................................................................... 143 6.3-2 Estructura de matriz.................................................................................... 144 6.3-3 Comparación entre centralización y descentralización .............................. 147 6.4-1 Factores que influencian la organización del departamento de compras y aprovisionamientos ................................................................... 148 6.4-2 Posible posición de la función de compras y aprovisionamientos basándose en la proporción de los gastos de la organización................... 152 6.4-3 Comparación de la centralización y descentralización de la función de compras y aprovisionamientos ................................................................... 155 6.4-4 Cómo se relaciona el departamento de compras y aprovisionamientos con otros departamentos ............................................................................ 157 6.4-5 Compras de rutina o estratégicas............................................................... 159 6.4-6 Especialistas por clase de artículos comprados......................................... 160 6.4-7 Generalistas por grupos de clientes ........................................................... 161 6.4-8 El enfoque híbrido....................................................................................... 162 6.4-9 El enfoque híbrido (Cont.)........................................................................... 163

Modulo 1: Contenido


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SMF

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Modulo 1: Contenido


SMF

Prefacio El Sistema El Sistema Modular de Formación Internacional (SMF) en Gestión de Compras y de la Cadena de Suministros es un curso completo de formación que cubre en forma integral todos los aspectos de la función de compras y aprovisionamientos. Está integrado por 12 módulos principales, cada uno de los cuales trata una parte concreta de la función. También comprende una serie de “módulos suplementarios”, que abarcan temas que atraviesan los procesos de compras y aprovisionamientos en forma horizontal, tales como adquisiciones ambientales y consorcios de compra. Una lista completa de estos módulos suplementarios puede obtenerse del CCI, a pedido. El objetivo de SMF es promover la competitividad de las empresas por medio de una mejor gestión de compras y aprovisionamientos. Por este motivo su lema es: “Comprar Competitividad”™. La siguiente figura muestra los módulos específicos que integran el Sistema Modular de Formación.

Cobertura: Toda la Gestión de Compras y Suministros Especificación Medición y Evaluación del de Requerimientos y Plan de Desempeño Suministros Gestión de Análisis de Existencias y Mercados de Almacenes Suministro

12

2

3

11

Gestión Logística Internacional

10 9

Gestión del Contrato y de la Relación con Proveedores


Preparación de Contratos

Módulo 1: Prefacio

Evaluación y 5 Homologación

1 8

7 Negociación

4

Desarrollo de Estrategias de Aprovisionamiento

6

de Proveedores

13 Módulos Suplementarios

Obtención y Selección de Ofertas


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SMF

Este Módulo Este Módulo tiene como objetivo explicar la influencia del entorno corporativo en la función de compras y aprovisionamientos de una empresa, y mostrar cómo se relaciona esta función con el resto de la organización. Ilustra cómo temas de la empresa, tales como propiedad, tamaño, cultura corporativa, misión, objetivos, políticas, estrategias, así como procesos y funciones corporativos relacionados influyen directamente en la forma como se orienta y opera la función de compras y aprovisionamientos.

Compras y Aprovisionamientos en el Entorno Corporativo

Sector, propiedad y tamaño

viii

Cultura, misión, objetivos y políticas corporativos

Estrategia corporativa

Funciones procesos y estructura corporativos


Función de Compras y Aprovisionamientos: Objetivos y políticas, procesos, cultura y estructura

Módulo 1: Prefacio


SMF

Acerca de este Libro de Curso Está compuesto por una serie de Unidades. Cada Unidad, además de la presentación del tema propio, incluye: ♦ Objetivos de Formación: conocimientos y habilidades que se habrán adquirido al completar la Unidad.

♦ Puntos Clave: aspectos relevantes en temas de particular importancia.

♦ Definiciones: explicaciones de conceptos y terminología especializada que aparecen en el texto.

♦ Figuras: presentaciones gráficas y visuales de diversos conceptos y temas.

♦ Puntos de Acción: Ejercicios prácticos y aplicaciones de lo

aprendido, los cuales se encuentran en el libro de trabajo que acompaña al libro de curso que se ofrecen por separado

♦ Repaso: Cuestionarios que al final cada Unidad le permitirán

verificar su conocimiento de los diferentes conceptos tratados en el libro de curso. También se encuentran en el libro de trabajo

Módulo 1: Prefacio


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SMF


Módulo 1: Prefacio


Unidad 1 Introducción

SMF

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6

Clase de Organización

Cultura, Objetivos y Política

Estrategia Corporativa

Finalidad de la Función

Procesos y Estructuras

Unidad 1

Introducción Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad, podremos: ♦ Describir cómo ha evolucionado el enfoque de la gestión de compras y aprovisionamientos. ♦ Identificar cuáles son las áreas de decisión más importantes en la función de compras y aprovisionamientos que son influenciadas por el entorno corporativo. ♦ Especificar cuáles son las principales dimensiones del entorno corporativo que tienen efectos sobre la función de compras y aprovisionamientos.

1.1

El enfoque moderno de C&A

1.2

Lo que cubre este módulo

1.1 El enfoque moderno de la Función de Compras y Aprovisionamientos Compras y Aprovisionamientos involucra todos aquellos procesos de gestión y operaciones necesarias para asegurar que una organización pueda ganar competitividad a partir de todos los productos que requiere de fuentes externas. Al conjunto de estos procesos y operaciones se le denomina Función de Compras y Aprovisionamientos. A pesar del costo significativo de los bienes y servicios adquiridos para la mayoría de empresas, la función de compras y aprovisionamientos no es siempre reconocida como aportante clave a la competitividad y rentabilidad de la empresa. Esta situación ha venido evolucionando rápidamente en tiempos recientes, como resultado de los cambios en la filosofía de gestión y en enfoques operativos en esta área. El concepto de cadena de valor de Michael Porter1 – tanto dentro como entre empresas relacionadas – ha sido uno de los factores que ha orientado este cambio de enfoque de la gestión de compras y

1

Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, 1991.

Módulo 1: Unidad 1


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SMF


aprovisionamientos. La cadena de valor representa aquellas actividades estratégicamente importantes que pueden permitir que las empresas logren una ventaja competitiva en el mercado. Estas actividades están ilustradas en la siguiente figura. Figura 1.1-1

Cadena de Valor de Porter en la empresa ACTIVIDADES PRIMARIAS DE VALOR AGREGADO Logística Logística Mercadeo Producción Servicio de Entrada de Salida y Ventas Sistemas de tecnología de Información Gestión de recursos humanos y capacitación Investigación y Desarrollo Compras y contratos Finanzas, planificación, etc. Esto ha conducido a un enfoque más amplio centrado en la gestión de la cadena de suministros. La cadena de suministro comprende a todas las organizaciones y procesos involucrados en el suministro de un producto, desde el primer paso de extracción de materias primas hasta el último paso para satisfacer los requerimientos del cliente. También abarca eventualmente hasta dar un destino final a los elementos después de su vida útil. La gestión de la cadena de suministro se enfoca en el último consumidor como el punto inicial y final de todas las actividades internas y externas de la empresa. Si el producto final ofrecido al consumidor no tiene las características correctas, la calidad correcta, el precio correcto y el tiempo de despacho correcto, entonces la cadena de suministro está fallando en su misión. No podrá competir efectivamente con otras cadenas de suministro alternativas. Entonces, cada empresa debe buscar no sólo mejorar su propia competitividad individual (es decir, calidad, costo, tiempo de despacho, etc.) sino también mejorar la competitividad y el desempeño de todas las empresas en su cadena de suministro. Para triunfar como integrante de la cadena de suministro, y lograr que la cadena trabaje como un todo, las empresas hoy en día deben desarrollar acuerdos estratégicos con sus empresas clientes y sus proveedores clave. Esto implica compartir información, trabajar juntos para reducir costos, acortar los tiempos de entrega y construir calidad total en todas las etapas de la cadena de suministro. La compra y aprovisionamiento es vista actualmente como una parte integral de la gestión de la cadena de suministro en la compañía, tal como antiguamente era vista como relacionada con gestión de materiales y logística. No puede, y no debe, trabajar independientemente. Debe operar dentro de equipos cooperativos que van más allá de los límites funcionales tradicionales en una empresa. Estos equipos incluirán otras funciones tales como mercadeo, ingeniería y diseño, gestión de la calidad, investigación y desarrollo, producción y otros. 2


Módulo 1: Unidad 1


SMF

El enfoque de compras y aprovisionamientos ha evolucionado en los años más recientes. Como filosofía gerencial se ha movido hacia una mayor integración de las funciones corporativas y vínculos más estrechos dentro de la cadena de suministros. Esto ha significado que el enfoque tradicional de tener a compras como una parte de la gestión de materiales (con la distribución física como la contraparte de salida) ha cambiado hacia unirla con la logística integral (cubriendo ambos procesos: de entrada y de salida) y finalmente hacia la gestión de la cadena de suministro. La figura 1.1-2 muestra como el enfoque tradicional centrado en el flujo de materiales ha evolucionado gradualmente para incorporar también flujos de información y flujos financieros. Figura 1.1-2

De la Gestión de Materiales y la Distribución Física a la Gestión de la Cadena de Suministros Proveedores

En la Empresa

Clientes

Gestión de la Cadena de Suministros

Flujos físicos Flujos de información Flujos financieros

Logística Integrada Flujos físicos Flujos de información

Gestión de Materiales (incl.Compras)

y distribución física

Flujos físicos

Toda empresa – sea pequeña o grande – puede contribuir a la efectividad en costos de la cadena (o cadenas) de suministros a la cual pertenece mediante una mejor gestión de sus operaciones tanto hacia arriba como hacia abajo de la cadena, y proporcionando la información que necesitan las otras empresas a lo largo de la cadena de suministros.

Módulo 1: Unidad 1


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SMF


Los principales elementos involucrados en la gestión de la cadena de suministro están ilustrados en la siguiente figura Figura 1.1-3

P ro n óstico d e dem anda y p la n ifica ció n d e la p ro d u c c ió n

C o m p ra s G e stió n d e in ve n ta rios

T ra n sp o rte S e rvicio a l clie n te

A lm a ce n a m ie n to , m a n ipu la ció n y e m b a la je

Estas son áreas que estaremos revisando a través de varios módulos del SMF.

1.1

El enfoque moderno de C&A

1.2

Lo que cubre este módulo

1.2 Lo que Cubre este Módulo El Sistema Modular de Formación se centra en la función de compras y aprovisionamientos. Muchos de los puntos y temas cubiertos son también relevantes para la distribución de salida y por lo tanto cumplen con el concepto de ayudar a integrar la cadena de suministros. Como hemos establecido previamente, la función de compras y aprovisionamientos no trabaja en forma aislada – ella trabaja con otras funciones que en conjunto conforman una organización. El ‘’entorno corporativo’’, al comprender la naturaleza de la organización y lo que ella pretende hacer, tiene implicaciones para todas las funciones. Estas implicaciones tienen que ser entendidas por la función de compras y aprovisionamientos si quiere ser efectiva y eficiente en apoyar la organización a la cual pertenece. En este módulo, exploraremos qué factores son parte del entorno corporativo y cómo influyen y se interrelacionan con la función de compras y aprovisionamientos. Estos se manifiestan al determinar sus mayores áreas de decisión, tales como: ♦ Qué productos se necesitan comprar. ♦ Por qué y para quién deben ser comprados, y sus prioridades. ♦ Cómo proceder al comprarlos, y las limitaciones con las cuales se debe operar. ♦ Cómo interactuar con otras funciones para hacer su trabajo.

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Módulo 1: Unidad 1


SMF

Figura 1.2-1

Influencia del Entorno Corporativo

? ? ? 2 1. ...qué productos y qué servicios comprar

3. ...cómo compralos

?

?1 ?

?

?

? 3

? 4

?

2. ...por qué, para quién y con qué prioridades

4. ...la relación con otras funciones

C&A

La siguiente figura muestra los efectos de las diferentes dimensiones del entorno corporativo en la función de compras y aprovisionamientos. Cada cuadro - así como el círculo central - corresponde a los temas cubiertos en este módulo. Figura 1. 2-2

Dimensiones del entorno corporativo que influyen en la función de compras y aprovisionamientos Clase de organización Función Función de de compras compras yy aprovisionamientos

Cultura, misión, objetivos y políticas corporativos

Objetivos, políticas, procesos, cultura procesos, y estructura cultura

Funciones, procesos y estructura corporativos

Estrategia corporativa

Observemos estas dimensiones un poco más de cerca y veamos en qué unidades de este Módulo serán tratadas.

Módulo 1: Unidad 1


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SMF


Unidad 2

Clase de Organización La naturaleza o tipo de organización influirá en sus propósitos o metas así como en su modo de operar. Esto afectará a las cantidades y tipos de productos que una organización compra y en cómo son comprados. Por tanto, ser capaz de apreciar algunas de las principales características de un tipo particular de organización es un punto de partida útil para entender lo que se necesita para asegurar que las operaciones de compras y aprovisionamientos se realicen con eficacia. En esta unidad se estudian las implicancias para las organizaciones en el sector público, privado y entidades sin fines de lucro y en las tres amplias áreas de la economía: primaria, secundaria y terciaria.

Unidad 3

Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas La cultura de una organización, junto con las expectativas de sus principales partes involucradas, da forma a su misión, objetivos y políticas, es decir, aquello que pretende lograr y los principios que adoptará. Los objetivos corporativos, donde sean publicados, guían toda la organización en términos de, por ejemplo: metas de rentabilidad, a qué mercados se dirige y cómo ve su responsabilidad hacia la sociedad y el ambiente. Los objetivos y políticas corporativos tienen implicaciones sobre las funciones de la empresa, incluyendo la de compras y aprovisionamientos, que necesita traducir los objetivos y políticas corporativos en objetivos y políticas de nivel funcional.

Unidad 4

Estrategia Corporativa La estrategia corporativa es el modo en que la empresa pretende alcanzar sus objetivos. Involucra decidir qué productos vender en qué mercados y qué inversiones serán necesarias para apoyar esto. La empresa fundamentará la elección de qué productos vender en sus competencias fundamentales así como en determinadas ventajas competitivas que tiene o pretende desarrollar. Las funciones de la organización, tales como C&A, deben tener conocimiento de cuáles son estas ventajas competitivas para poder asegurar que sus propios procesos y estrategias las apoyen. Por ejemplo, cuando una empresa vende basándose en una calidad muy alta, la función de compras y aprovisionamientos debe desarrollar estrategias y procesos de abastecimiento que aseguren la obtención de todo lo necesario para fabricar sus productos, dentro de los niveles de calidad establecidos. La estrategia corporativa debe incluir orientación de cuáles son las prioridades de la empresa. C&A deberá fijar entonces sus propias prioridades en concordancia.

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Módulo 1: Unidad 1


Unidad 5

SMF

Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos Una vez decididos los productos que se van a ofrecer, la empresa debe establecer cuáles de las actividades requeridas va a efectuar por sí misma y cuáles comprará como productos a los proveedores. Esto define tanto las funciones que se deben realizar internamente como lo que la función de compras y aprovisionamientos tendrá que comprar. Los objetivos de cualquier función deben estar alineados con la estrategia corporativa. Al comprar un producto la función de compras y aprovisionamientos debe estar atenta a cómo afecta a la estrategia corporativa. Los objetivos específicos de suministro apoyan a los distintos productos fundamentales que la empresa ya tiene o intenta desarrollar. Por ejemplo, si un producto que se compra es particularmente importante para uno o más productos de la compañía, los objetivos y metas de aprovisionamiento deberán reflejarlo directamente. Además de fijar objetivos y metas relacionados con los resultados deseados, la función de compras y aprovisionamientos debería fijar objetivos y metas que le permitan operar eficaz y eficientemente. Estos objetivos se relacionarán con los procesos, sistemas, herramientas, técnicas y la formación de su personal. La búsqueda de objetivos y metas debe hacerse teniendo en cuenta tanto las políticas de la función de compras y aprovisionamientos como las de toda la organización.

Unidad 6

Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos La empresa debe organizarse para llevar a cabo sus funciones internas tan efectiva y eficientemente como sea posible. Los procesos son los medios por los cuales las actividades se vinculan para llevar a cabo el trabajo de la empresa. La mayoría de los principales procesos de una empresa involucran varias funciones. Los procesos de compras y aprovisionamientos son importantes en la mayoría de las empresas y deben estar diseñados y dirigidos de un modo apropiado. El mecanismo por el que la empresa ejerce control sobre sus funciones y procesos es la estructura organizacional, que crea unidades manejables con responsabilidades definidas. La estructura definirá el ámbito de actividades del departamento de compras y aprovisionamientos, y las de los otros departamentos con los que se tiene que relacionar al desempeñar sus responsabilidades. Para funcionar efectivamente, compras y aprovisionamientos debe ser adecuadamente dotada de recursos. Esto significa contar con las facilidades requeridas de comunicaciones y tecnología de información, y particularmente con la gente adecuada para el rol y las responsabilidades asignadas.

Módulo 1: Unidad 1

Repaso


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SMF

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Módulo 1: Unidad 1



SMF

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6






Unidad 2

Clase de Organización Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad podremos: ♦ Describir las implicancias que existen para las compras y aprovisionamientos cuando se llevan a cabo en distintas clases de organizaciones y sectores. ♦ Definir las consecuencias que tiene esto para la función de compras y aprovisionamientos de una organización.

2.1

Introducción

2.2

Tipos de empresas

2.3 Sectores de la economía 2.4

Conclusión

2.1 Introducción La naturaleza o tipo de una organización influye en sus propósitos u objetivos así como en su modo de operar. Esto, a su vez, afectará las cantidades y tipos de productos que la empresa compra y cómo los compra. Por lo tanto, ser capaz de apreciar algunos de los rasgos claves de un tipo particular de organización es un punto de partida útil para entender lo que se necesita a fin de asegurar que sus operaciones de compras y aprovisionamientos se lleven a cabo con eficacia. En esta Unidad veremos temas como: ♦ Las diferencias entre organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro. ♦ Las diferencias entre organizaciones que operan en los amplios sectores de la economía: el sector primario (agricultura, pesca y minería), el sector secundario (industria), y el sector terciario (comercio y servicios). ♦ El efecto que la tecnología y la dinámica del mercado tienen en los negocios de una compañía. ♦ Las consecuencias que todos estos factores pueden tener en el modo como una organización conduce su gestión de compras y aprovisionamientos.

Módulo 1: Unidad 2


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SMF

2.1 Introducción

2.2

Tipos de empresas

2.3

Sectores de la economía

2.4

Conclusión

2.2 Compras y aprovisionamientos en organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro En todos los países hay organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro. Como veremos más adelante, la naturaleza de la función de compras y aprovisionamientos variará con el sector. Figura 2.2-1

C&A en diferentes clases de organizaciones

Empresas privadas

Empresas del Sector Público Organizaciones sin fines de lucro

El tamaño relativo de los distintos sectores varía ampliamente entre los países, aunque el sector sin fines de lucro generalmente será pequeño en comparación con los sectores privado y público. El tamaño relativo de cada sector en un país concreto depende de la naturaleza de su economía. Las economías de mercado libre tienen un sector público relativamente pequeño. Los países en transición - que están pasando a una economía de mercado desde una economía planificada (donde toda la economía es "pública"), generalmente tienen un sector público más grande, el cual está siendo reducido progresivamente mientras el sector privado crece. En los países en los que se mantiene el socialismo también se están haciendo esfuerzos para promover sus sectores privados. El gasto promedio del gobierno central en países industrializados es alrededor del 5% - 8% del PBI. En los países en desarrollo, es alrededor del 9% - 13% del PBI. Veremos ahora más de cerca la función de compras y aprovisionamientos en cada uno de estos tres sectores.

a) El Sector Privado Las empresas privadas son fundadas y poseídas por personas privadas o por grupos de individuos privados. En general, su principal objetivo es obtener utilidades aunque, como veremos después, las empresas pueden tener muchos objetivos distintos. Por lo tanto, la principal medida de éxito de una empresa privada es la rentabilidad. La mayoría de las empresas opera en mercados, donde existe la competencia y los consumidores son libres de elegir entre productos en competencia. Una empresa puede operar esencialmente en la forma que desee, siempre que lo haga dentro de los límites de la ley.

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Módulo 1: Unidad 2


SMF

El tamaño y la naturaleza de las empresas del sector privado varía significativamente. En un extremo del espectro están las "pequeñas y medianas empresas", y en el otro extremo están las multinacionales. Entre ambos extremos están las grandes empresas locales. La manera como la función de compras y aprovisionamientos es organizada variará generalmente con el tamaño de la organización.

Compras y Aprovisionamientos en Pequeñas y Medianas Empresas La definición de pequeña y mediana empresa (PYME) varía de país en país, usualmente sobre la base del número de empleados. Algunos países también clasifican las empresas como PYMEs teniendo en cuenta sus niveles de capital o volumen de negocios. La clasificación "PYME" a menudo abarca una relativa amplia gama de empresas, desde las medianas con operaciones de cierta importancia hasta las industrias muy pequeñas, con frecuencia de propiedad familiar y operadas por sus propios dueños. Sin embargo, en estos casos, es importante el profesionalismo en la administración de compras y aprovisionamientos, si la empresa desea tener éxito. En muchos países, ser clasificado como PYME da a la empresa derecho a ciertos privilegios como reducciones de impuestos y líneas especiales de crédito. Sin embargo, las PYMEs generalmente atraen mucha menos atención que las grandes multinacionales y su importancia es a menudo desdeñada. Y aún así, las PYMEs constituyen más de la mitad del PBI y la mitad del empleo mundial; en los países en vías de desarrollo las PYMEs representan entre el 60 y 70 por ciento de la producción industrial nacional y hasta el 90 por ciento del empleo en el sector industrial. Al ser relativamente pequeña, una PYME tiene ciertas ventajas tales

como una supervisión personal más cercana y por tanto un control efectivo, gastos generales bajos y la posibilidad de reaccionar más rápidamente.

Las PYMEs tienen dificultades para obtener crédito y capital

Sin embargo, las PYMEs se enfrentan con un buen número de desventajas en comparación con las grandes empresas. Es probable que tengan una gama de productos reducida y que vendan a un segmento estrecho de clientes. Esto puede hacerlas vulnerables si, por ejemplo, su industria cliente sufre un descenso. Generalmente las pequeñas empresas son propiedad de una sola persona o de una familia. Esto limita seriamente su capacidad de reunir capital o de obtener préstamos bancarios para inversión o expansión. Además, debido a su pequeño tamaño y a la falta de garantías, los proveedores sólo pueden ofrecer créditos limitados bajo condiciones poco atractivas, e incluso pueden exigir el pago de los pedidos por adelantado.

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SMF

Esta escasez de capital de trabajo y de acceso a crédito afecta las operaciones de compras y aprovisionamientos de las PYMEs. Por ejemplo puede dar lugar a decisiones no óptimas respecto al tamaño y a la frecuencia de los pedidos. También puede significar que serán los precios iniciales de compra más bajos – en lugar del costo total de posesión- los que guiarán las decisiones de compras.

Al tomar decisiones las PYMEs normalmente dependen de sus directivos

…ya menudo carecen de sistemas de información y analistas cualificados

El propietario o propietarios toman regularmente todas las decisiones importantes en las PYMEs, sobre todo en las pequeñas. El éxito de una empresa en tales casos depende en gran medida de la competencia de esas personas. Esta dependencia es fuerte ya que una PYME normalmente no puede afrontar el costo, como las grandes empresas, de tener un sistema de información inteligente acerca del mercado o un equipo de analistas que le asista al tomar decisiones. Una empresa pequeña puede ser particularmente vulnerable si el fundador u otras personas clave se retiran de ella. Las PYMEs pueden experimentar dificultades para reclutar personal bien cualificado, dado que normalmente no tienen espacio para muchos especialistas a causa de su número reducido de personal. También usualmente no tienen la reputación de las grandes compañías y no pueden ofrecer a sus empleados niveles de remuneración o de estabilidad laboral equivalentes a las empresas más grandes. Como resultado, personas sin la suficiente experiencia o capacidad técnica pueden terminar teniendo que gestionar actividades complejas y diversas tales como hacer frente a nueva tecnología, importar y exportar, o enfrentarse a nuevas leyes y regulaciones. La función de compras y aprovisionamientos en muchas PYMEs no se desarrolla adecuadamente. Muchas veces será realizada por varias personas como parte de su amplio papel (ej., producción, contabilidad, finanzas, etc.), y en muchos casos por el mismo propietario o gerente, sin formación en compras y aprovisionamientos. Esto es particularmente cierto en pequeñas empresas. Esta situación se complica dado que las compras en las PYMEs son de bajo valor en comparación a las grandes firmas, y por tanto de menos interés para los proveedores. De esta forma, las PYMEs generalmente tienen poca influencia con sus proveedores. A causa de sus capacidades de compra relativamente limitadas, algunas PYMEs no importan directamente y a menudo están obligadas a comprar a intermediarios comerciales en lugar de fabricantes. Esto frecuentemente hace sus compras más costosas. Estos problemas, junto con la capacidad técnica generalmente limitada de las PYMEs y su insuficiente conocimiento de los mercados, restringe su acceso a ofertas internacionales y, en consecuencia, a proveedores potencialmente más competitivos para sus necesidades. Pero aún así, las PYMEs tienen, en principio, la misma necesidad de mejorar su competitividad a través de una mejor gestión de la función de compras y aprovisionamientos. Si echamos una mirada a la estructura de costos de las PYMEs, este punto quedará más claro.

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La siguiente figura muestra la proporción de costos de material respecto al costo total de producción de PYMEs en las industrias del caucho y del procesamiento de alimentos en cuatro países asiáticos, tomado de un estudio del Centro de Comercio Internacional (CCI), llevado a cabo a inicios de los 1990´s. Figura 2.2-2

Importancia de los costos de material comprado en la estructura de costos total de PYMEs seleccionadas en Asia Pakistan India Indonesia Bangladesh Industria del caucho

20%

40%

60%

80%

Industria de alimentos

Podemos ver en la figura anterior que el costo de materiales comprados para estas PYMEs va desde menos del 40% hasta casi el 80% del costo total de producción. El promedio está entre el 50% y el 60%. Estas cifras son claramente representativas de las PYMEs de todo el mundo. Si los costos de materiales son tan importantes para la mayoría de las PYMEs (como lo son para la mayoría de empresas), ¿cómo pueden permitirse no dar a la función de compras y aprovisionamientos toda la atención que merece? El Sistema Modular de Formación pretende ayudar a corregir esta situación. A veces, las PYMEs se unen a través de consorcios de compra para mejorar sus economías de escala y su poder de negociación con los proveedores. Sin embargo, estas agrupaciones de compras no son tan comunes como se podría esperar, dada la importancia estratégica de reducir los costos de compras y aprovisionamientos para tantas empresas1.

Compras y Aprovisionamientos en empresas multinacionales En el otro extremo del espectro de empresas están las denominadas empresas multinacionales. Probablemente éstas están mucho más diversificadas que las PYMEs, atendiendo a muchos segmentos de

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Ver al Módulo 14 – Compras Conjuntas

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clientes con muchos productos. Esto les permite evitar la vulnerabilidad de las PYMEs de vender a un mercado muy pequeño. Las ventajas y desventajas de las multinacionales tienden a ser, por razones obvias, las opuestas a las de las PYMEs. Las multinacionales tienen un acceso mucho mayor a financiamiento para la inversión y expansión. Tienen importantes recursos en términos de expertos altamente cualificados, analistas y sistemas de información para la gestión. Mientras que las unidades operativas (ej., divisiones) de una empresa multinacional pueden centrarse - como generalmente lo hacen las PYMEs - en una estricta gama de productos, sin embargo todavía se benefician del acceso a fondos de nivel corporativo y de sinergias con otros departamentos. Estas sinergias pueden incluir, por ejemplo, la compra de artículos centralizadamente para lograr precios más bajos y economías de escala en la logística interna. Una unidad operativa de una multinacional también tendrá la ventaja que representa una identidad corporativa ampliamente reconocida, que puede ser importante al extenderse a nuevos mercados. Los nuevos clientes pueden preferir el respaldo de una firma internacional en lugar de tratar con una empresa pequeña e independiente que no tiene una "casa matriz" que la apoye en los momentos de dificultad. Por otra parte, las multinacionales con frecuencia tienen la desventaja de que su flexibilidad es limitada y tienen que operar bajo normas más estrictas y engorrosas. Las funciones de compras y aprovisionamientos dentro de las multinacionales están generalmente bien desarrolladas. Los profesionales de compras y aprovisionamientos tienden a trabajar en departamentos especializados y pueden optar por estrategias óptimas de compras y aprovisionamientos sin las restricciones que enfrentan las PYMEs.

Compras y Aprovisionamientos en las Grandes Empresas Locales Además de las PYMEs y de las multinacionales, el sector privado de un país también está integrado por grandes empresas locales. Sus ventajas y desventajas generalmente se encuentran entre las de las PYMEs y las multinacionales. Por ejemplo, una gran empresa local normalmente tendrá acceso a financiación más fácilmente que una PYME, pero no con tanta facilidad como una multinacional. Tenderá a operar en más mercados que una PYME, pero en menos que una multinacional. La función de compras y aprovisionamientos en una gran empresa local estará generalmente bien desarrollada y estará organizada con frecuencia como un departamento separado.

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b) Compras y Aprovisionamientos en el Sector Público Los gobiernos proporcionan servicios que no pueden ser ofrecidos adecuadamente por empresas privadas, es decir, que no serían consideradas como opciones comerciales atractivas, bien desde el punto de vista del público en general o desde el del sector comercial. Los servicios proporcionados por el sector público son distintos en cada país, pero generalmente incluyen los siguientes ejemplos: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Construcción de carreteras Educación Ley y orden público Servicios de salud Servicios de emergencia

Hay distintos niveles y tipos de organizaciones gubernamentales, incluyendo los ministerios y departamentos del gobierno central, gobiernos provinciales y municipales descentralizados y entidades del sector público autónomas o semiautónomas.

Ministerios y Departamentos del Gobierno Central Son entidades del gobierno que sirven y tienen jurisdicción sobre todo el territorio nacional. Se rigen normalmente por leyes y reglamentos nacionales, incluyendo aquellos que regulan el modo en que deben llevar a cabo sus actividades de aprovisionamiento.

Gobiernos Provinciales y Municipales Descentralizados Son entidades que sirven a una región, provincia o ciudad en un país. Dependiendo del sistema de gobierno del país, los modos en que operan - incluyendo sus actividades de aprovisionamiento- pueden también regirse por leyes y reglamentos nacionales. Sin embargo también pueden estar sujetas a las leyes y reglamentos particulares de una región, provincia, ciudad etc.

Entidades Autónomas o Semiautónomas del Sector Público Son corporaciones públicas y entidades como, por ejemplo, el servicio postal, empresas de servicio y a veces incluso empresas públicas en los sectores comercial y de producción. Aunque operan a nivel nacional, estas entidades generalmente no son parte del gobierno central y tienden a funcionar de modo autónomo. Sus actividades de aprovisionamiento por tanto, son normadas a menudo por un conjunto separado de reglas y regulaciones.

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Cómo funciona el Sector Público Las organizaciones del sector público se financian a partir de varias fuentes. Estas incluyen: ♦ ♦ ♦ ♦

Impuestos (de individuos y corporaciones) Deuda pública Subvenciones (ej., del Banco Mundial) Cuotas por los servicios o productos suministrados por entidades particulares del sector público.

La política de un país influye mucho en el funcionamiento del sector público. Las políticas relacionadas con organizaciones de un sector público en particular pueden cambiar cuando el gobierno o la opinión pública cambia. Otro efecto de la dimensión política es que el proceso de toma de decisiones puede ser restringido y muy largo. Todo esto causa efectos en las compras y aprovisionamientos del sector público. A diferencia de las organizaciones privadas - cuyo objetivo es la rentabilidad - las organizaciones públicas se guían por la responsabilidad ante el público. Siempre que se gasta dinero público, una organización es responsable ante el público en términos de alcanzar valor a cambio de dinero por los servicios prestados. Por lo tanto, las organizaciones del sector público tienen que cumplir con la legislación y regulaciones adicionales a diferencia de las empresas privadas. Los gobiernos de todo el mundo están bajo la presión creciente tanto de la opinión publica local como de la comunidad internacional, para asegurar un mejor gobierno a través de mayor eficiencia y eficacia. Como resultado, las organizaciones del sector público están prestando mayor cuidado a asegurar que en sus actividades y servicios: ♦ Se logre valor por el dinero gastado ♦ El trabajo se realice de un modo ético: es decir, que no haya abuso o mal uso del dinero público ♦ Las decisiones se basen en criterios claros y objetivos, y se puedan justificar y demostrar ♦ Todas las partes interesadas sean tratadas justamente y tengan el mismo acceso a los servicios del gobierno. A diferencia de la mayoría de las empresas privadas, sin embargo, las organizaciones del sector público generalmente no operan en situaciones de mercado competitivo. En otras palabras, funcionan esencialmente como monopolios. Esta ausencia de competencia puede ser causa de ineficiencia, que también se refleja en las operaciones de compras y aprovisionamientos. Muchos países están, por ello, implementando medidas para introducir elementos de competencia dentro del sector público. Por ejemplo, los servicios proporcionados por organizaciones públicas en algunos países 16


Módulo 1: Unidad 2


SMF

están siendo sujetos a la competencia de fuentes alternativas a través de un proceso de "ofertas competitivas obligatorias". En estos casos, los departamentos de gobierno que previamente funcionaban como monopolios, deben ahora presentar ofertas, para los contratos gubernamentales, junto con las de otros postores externos, y pueden o no tener éxito. Otro ejemplo de un intento de introducir elementos de competencia en el sector público es la creación de los llamados "mercados internos". Esto involucra la separación de actividades que anteriormente eran llevadas a cabo por la misma entidad. Por ejemplo, en los servicios de salud, la posición de cliente (la autoridad sanitaria) y la del proveedor del servicio (por ejemplo los hospitales) están separadas, de modo que el cliente tiene la posibilidad de elegir qué proveedores concretos prefiere, basándose en sus niveles de competitividad. El concepto de Asociación Pública Privada es parte de este esfuerzo para involucrar al sector privado en áreas que antes eran del dominio público. Bajo este esquema, el sector público efectivamente "subcontrata" con una empresa privada el desarrollo y operación de un servicio específico (ej., operar un hospital u operar y mantener una autopista , incluyendo el cobro de peajes) mediante un acuerdo contractual basado en el desempeño. De esta manera, las diferencias entre el sector privado y público están disminuyendo en aquellos países donde los gobiernos están intentando incrementar la eficiencia de las organizaciones públicas. Además, hay una tendencia en muchos países a privatizar los servicios públicos que tienen un potencial comercial. Esto es particularmente significativo en muchos países en vías de desarrollo y en los antiguos países socialistas al experimentar el paso de economías planificadas a economías de mercado. Las empresas recientemente privatizadas a menudo tienen monopolios naturales (ej., servicios públicos privatizados), y por tanto pueden estar sujetos a regulación de manera similar a las entidades públicas.

Aprovisionamiento del Sector Público Las organizaciones de compras en el sector público deben cumplir la legislación de aprovisionamiento público aplicable de su país. Aunque ésta variará de país a país, hay con frecuencia requerimientos comunes. Al emplearse el dinero de un donante o un préstamo especial de financiación (por ejemplo del Banco Mundial), la organización compradora es responsable ante el donante, así como ante el público en general. Los donantes indicarán las pautas que deben seguirse al realizar el aprovisionamiento mediante el uso de tales fondos. La legislación de aprovisionamientos públicos y las líneas directrices generalmente deberían procurar que:

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SMF

♦ Todos los proveedores potenciales conozcan los requerimientos de aprovisionamiento y las bases sobre las que serán evaluadas las ofertas. ♦ Las decisiones de compra se tomen objetivamente sobre la base de criterios establecidos, y los postores que no obtuvieron el pedido o contrato sean informados de las razones de ello. ♦ Haya competencia abierta general y no exista discriminación entre postores.

OMC

Respecto a este tema, el Acuerdo de Aprovisionamiento del Gobierno de la Organización Mundial del Comercio contribuye a abrir el mercado del sector público a la competencia entre sus países signatarios. Hasta la fecha, la mayoría son países industrializados, pero se espera que el acuerdo se extienda a otros países en el futuro. La OMC también está promoviendo el incremento de la transparencia de los sistemas de aprovisionamiento público en todo el mundo. Sin embargo, el aprovisionamiento del sector público también es utilizado a veces por los gobiernos para perseguir objetivos socioeconómicos, que pueden restringir una competencia abierta. Por ejemplo, ciertos tipos de contratos pueden estar limitados a ciertos tipos de postores tales como PYMEs o empresas de propiedad minoritaria.

Los procedimientos de las adquisiciones públicas pueden ser más largos y burocráticos

Las reglas de aprovisionamiento público generalmente obligan a los compradores a actuar de un determinado modo, por ejemplo, exigiendo que las compras por encima de un determinado valor se publiquen en licitación competitiva, y evitando la negociación después de la oferta. También a menudo hay restricciones que dificultan tener relaciones de alianza con los proveedores, que son cada vez más comunes en el sector privado. Cumplir con estas reglas, en las organizaciones públicas, puede colocar una carga administrativa significativa sobre los compradores. Aunque las empresas privadas también tienen procedimientos de compras y políticas de auditoria, ellos son normalmente mucho menos detallados y prescriptivos que las del sector público. El sector público agobiado por el cumplimiento de procedimientos de aprovisionamiento enormemente prescriptivos puede tener demoras y costos más elevados. Esto está en conflicto con una operación eficiente y por lo tanto, paradójicamente, con el objetivo de asegurar valor a cambio del dinero. Una reforma de los aprovisionamientos públicos - que busque un equilibrio óptimo entre la responsabilidad y la eficiencia - se necesita actualmente en muchos países. Cómo lograrlo es otra área completa de estudio en el campo de los aprovisionamientos2.

2

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Ver también Sistema de Formación en Aprovisionamiento Público (PPTS) del CCI. Este es un paquete de formación similar al SMF pero enfocado en los temas desde la perspectiva del sector público


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SMF

c) La tercera vía: compras y aprovisionamientos en entidades sin fines de lucro Las entidades sin fines de lucro (no gubernamentales) son aquellas que se han creado para un propósito concreto (ej., caridad, asistencia humanitaria, desarrollo social o económico, educación, desarrollo profesional, servicios especiales y muchos otros), excluyendo la ganancia económica. El primer objetivo de estas entidades resulta de una o más creencias, valores o ideologías. Las entidades sin fines de lucro pueden incluir instituciones tales como fundaciones, instituciones académicas y asociaciones profesionales, (ej., asociaciones de responsables de compras y aprovisionamientos). Las cooperativas son otra forma común de este tipo de entidades. Se crean usualmente para proveer productos de suministro o mercadeo a sus miembros. Sin embargo, aunque operan en un entorno comercial, lo hacen sin buscar rentabilidad. Los fondos para las organizaciones sin fines de lucro provienen principalmente de sus miembros o patrocinadores y pueden incluir donaciones de diversas fuentes tales como entidades gubernamentales, individuos o instituciones. También pueden generar ingresos por el cobro de los servicios que ofrecen. Para algunos tipos de instituciones los principales patrocinadores pueden tener una gran influencia en cómo funciona la organización. Por ejemplo, las donaciones sólo pueden conseguirse si se satisfacen ciertas condiciones. Puede haber dificultades cuando las principales fuentes de financiamiento exigen requisitos conflictivos a la organización. Generalmente el concepto de competencia no es relevante para el sector sin fines de lucro. Si bien, más de una organización puede perseguir los mismos objetivos basándose en valores o criterios similares, tales organizaciones probablemente verán esto como positivo, ya que recursos adicionales están dirigidos a apoyar el tema o creencia que les compete. En tales casos no se trata de competir con los otros sino más bien de lograr objetivos comunes. La gestión de compras y aprovisionamientos en entidades sin fines de lucro generalmente se realiza del mismo modo que en el sector privado, es decir, independientemente de las reglas y regulaciones que afectan especialmente al sector público. Sin embargo, al igual que en el sector público, las compras hechas con fondos donados pueden estar obligadas a seguir las pautas del donante particular.

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SMF

2.1

Introducción

2.2

Tipos de empresas


Conclusión

2.3 Compras y Aprovisionamientos en los Diversos Sectores de la Economía En esta sección veremos cómo el sector en el que opera una compañía influye en su función de compras y aprovisionamientos. Hay tres principales clasificaciones o sectores de la economía: primario, secundario y terciario. ♦ El sector primario se refiere a la extracción de materias primas. Ejemplos son la pesca, la minería, la selvicultura, agricultura, los bosques, las canteras, las instalaciones petroleras, etc. ♦ El sector secundario consiste en el proceso y conversión de las materias primas en productos acabados (es decir, fabricación), así como la construcción, los servicios de electricidad y el servicio de agua. ♦ El sector terciario comprende servicios tales como: la banca, logística, consultoría, compra de bienes para la reventa (al por mayor, al detalle, etc). El tamaño relativo de los distintos sectores en un país en particular varía con la fase de desarrollo económico del país, como ilustra la siguiente figura. Figura 2.3-1

La contribución de los distintos sectores al PBI: una comparación por países seleccionados 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Tanzania

Perú Prim ario

Hungría Hungary Secundario

USA

Terciario

El sector primario tiende a ser más importante en los países menos desarrollados. Al desarrollarse la economía, el sector industrial se hace

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Módulo 1: Unidad 2


SMF

más dominante. En los países más desarrollados el sector servicios adquiere una gran importancia. Algunas empresas operan en un único sector mientras otras pueden hacerlo en más de uno. Por ejemplo, las grandes compañías petroleras deben extraer petróleo (sector primario), convertirlo en producto acabado como la gasolina (sector secundario) y vender la gasolina al consumidor a través de las estaciones de gasolina (sector terciario). Analizaremos cada sector por separado, enfocándonos en particular en los principales temas relativos a compras y aprovisionamientos.

a) Compras y aprovisionamientos en el sector primario (extracción) El sector primario involucra la extracción de materias primas. Ejemplos de este sector son actividades tales como minería, pesca, selvicultura, agricultura, canteras, etc. Las compras clave en el sector primario suelen ser de maquinaria y equipo especializado como equipos de perforación, maquinaria agrícola y barcos de pesca. Asociadas con éstas, están las compras de artículos de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO), necesarios para las instalaciones y sus equipamientos. El transporte de estos artículos puede ser relativamente complejo debido al gran tamaño de algunos equipos y maquinaria y a los destinos lejanos a los que en muchas ocasiones tienen que ser llevados (por ejemplo una torre de perforación mar adentro). Debido a la naturaleza altamente especializada del equipo comprado, la función de compras también tiende a ser especializada cuando la empresa involucrada es grande. Empresas más pequeñas (ej., haciendas que compran equipo para cosecha) usualmente dependerán por completo de intermediarios comerciales(es decir, distribuidores) para el suministro de equipos y para que les proporcionen servicio de mantenimiento y repuestos cuando los necesiten. Además de bienes de equipo, las empresas del sector primario necesitarán comprar algunos productos para la operación (ej., semillas, fertilizantes y pesticidas en el sector agrícola) y servicios (ej., procesamiento de las nóminas, mantenimiento del equipo, consultoría, etc).

b) Compras y aprovisionamientos en el sector secundario (industria) El sector secundario cubre la conversión de materias prima y otros insumos en productos terminados (es decir, fabricación), así como la construcción y el suministro de electricidad y agua. La fabricación comprende subsectores tales como químico, de procesamiento de alimentos, materiales de construcción, textil, papel y empaque, equipos electrónicos, maquinaria y otros.

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SMF

El punto más importante para compras en este sector, es el aprovisionamiento de componentes y materiales para la línea de producción. Sin embargo, los métodos de producción pueden variar sustancialmente de empresa a empresa, y, afectar así a sus sistemas de compras y aprovisionamientos. Algunas empresas, por ejemplo, fabrican para cubrir las necesidades de proyectos específicos (ej., las instalaciones de energía). Otras empresas fabrican unidades individuales (ej., barcos). Sin embargo, los sistemas de producción de otras empresas pueden estar basados en procesos por lotes (ej., una empresa fabricante de productos químicos a pedido), o proceso continuo o en línea (ej., fabricantes de bicicletas). El costo total de productos comprados en una empresa fabricante puede ser significativo, típicamente entre el 50% y 70% del costo total de producción (otros factores son el costo laboral y los gastos generales). Por estas razones, la función de compras y aprovisionamientos (que incluye la gestión logística de entrada y la gestión de materiales) es fundamentalmente importante para la mayoría de empresas de producción y generalmente atrae más atención que en la mayoría de los otros tipos de empresas (excepto quizá, las empresas comerciales). La función de compras y aprovisionamientos, por tanto, está generalmente bien desarrollada en las grandes empresas fabricantes. Aunque es probable que en empresas fabricantes el centro de la función de compras y aprovisionamientos sea la continuidad de aprovisionamiento de componentes y materiales para la línea de producción, también estará involucrada la compra de bienes de capital (ej., equipo para una nueva línea de producción) y servicios (ej., logística). En la construcción, la compra de una amplia serie de materiales y otros suministros constituye la mayor parte del costo total. En el caso de los servicios de electricidad y agua, el aprovisionamiento de bienes de equipo es de particular importancia. La principal característica de estas dos últimas áreas es que la mayor parte de las compras se lleva a cabo en el contexto de proyectos específicos.

c) Compras y aprovisionamientos en el sector terciario (servicios) El sector terciario comprende los servicios vinculados y no vinculados al comercio.

Comercio Comprende las actividades comerciales o mercantiles, es decir, la compra de productos para revenderlos a otros. A esto se dedican importadores, vendedores al por mayor, tiendas de venta al detalle, supermercados, entidades de venta por correo y otras semejantes. Los comerciantes están ofreciendo sus servicios a través de Internet en forma creciente.

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Módulo 1: Unidad 2


SMF

En ventas al por mayor, al detalle, y en otras empresas comerciales, el costo de los bienes comprados para la reventa es siempre significativo - tal vez hasta el 80% del costo total de la organización. En tales casos la eficiencia de las compras y los aprovisionamientos será fundamental para el éxito del negocio. Sin embargo, algunas firmas comerciales no tienen que comprar realmente los productos por sí mismos. Simplemente actúan como intermediarios, poniendo en contacto al vendedor original y al comprador final, y cobrando una comisión por esta actividad. Los compradores del sector de ventas al detalle deben estar muy cerca del consumidor, para conocer el mercado de los bienes que están comprando. Tienen que reaccionar rápidamente a las variaciones de la demanda de los consumidores, y asegurarse de que la cadena de suministros responda a los cambios que ocurren en el mercado. Para estos compradores, por tanto, será particularmente beneficioso tener conocimiento de ventas, mercadeo y relaciones con los consumidores.

Servicios no relativos al comercio El segundo grupo del sector terciario comprende servicios no relativos al comercio, tales como la banca, la logística, reparación y mantenimiento, limpieza, comunicaciones, turismo y viajes, consultoría y otros. Estas organizaciones obtienen productos, no para la reventa, sino para usarlos en la gestión de sus propias operaciones. La importancia y naturaleza de la función de compras y aprovisionamientos, varía extensamente en este tipo de organizaciones, y por tanto es difícil generalizar. Por ejemplo, la adquisición de bienes de capital será de una importancia fundamental para un servicio de transporte, pero de poca importancia para una consultora en gestión. La mayor parte de empresas de servicios necesitará comprar productos de consumo para atender sus propias necesidades.

d)

Efecto de la dinámica del mercado y de la tecnología en los diferentes sectores

El ritmo al cual cambian las condiciones del mercado y tienen lugar los desarrollos tecnológicos varía significativamente de sector a sector, y también dentro de los sectores. Por ejemplo, en el sector manufacturero, las empresas que producen zapatos enfrentarán un cambio de mercado y tecnológico mucho más lento que, por ejemplo, empresas del sector electrónico. Los servicios de alta tecnología como Tecnología de la Información y la consultoría en comercio electrónico evolucionarán más rápidamente que, por ejemplo, los servicios bancarios. El mercado y el entorno tecnológico en el que opera una empresa, tendrá obviamente un impacto significativo en la importancia de su actividad de compras y aprovisionamientos, como también en las prioridades que debe fijar. Por ejemplo, donde la competencia de

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SMF

bienes estandarizados está aumentando rápidamente, debido al ingreso de nuevas empresas, la actividad de C&A de la empresa debe darle una importancia particular a reducir los costos de los insumos que compra. Sin embargo, es posible que no se necesite una experiencia muy especializada para lograr ese propósito. Por otra parte, en un sector en el cual se está produciendo un rápido cambio tecnológico, C&A puede adoptar un papel estratégico encaminado a desarrollar asociaciones con las empresas más innovadoras. Esto requerirá un nivel muy alto de personal y competencias. 2.1

Introducción

2.4 Conclusión

2.2

Tipos de empresas

En esta Unidad, hemos tratado los amplios sectores en los que operan las empresas y las organizaciones:


Conclusión

♦ Los sectores privado, público y sin fines de lucro ♦ Los sectores primario, secundario y terciario Los temas fundamentales de cómo deberían llevarse a cabo las compras y aprovisionamientos son muy similares en todos estos sectores. Por ejemplo, todos los compradores están interesados en conseguir el máximo valor por el dinero gastado y contribuir a lograr los objetivos de su organización, aún cuando estos objetivos pueden ser diferentes (ej., ganancia frente a servicio). Los compradores en todas partes están involucrados en : ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Obtener los productos necesarios . . . entregados a tiempo... en la cantidad exacta... en el lugar correcto... y del modo más rentable.

Sin embargo, la naturaleza de la organización y el sector en el que actúa influirán en la naturaleza de sus operaciones de compras y aprovisionamientos, y en el grado de libertad que tiene para llevarlos a cabo. Una empresa del sector privado, por ejemplo, será libre de decidir cómo quiere ocuparse de sus actividades de compras y aprovisionamientos. Si es una PYME, puede tener que operar con cierta falta de conocimientos especializados en compras y aprovisionamientos y con mayores restricciones financieras que las grandes empresas. Si la organización está en el sector público, las actividades de adquisiciones deben ser realizadas dentro del marco de la legislación aplicable y de procedimientos generalmente muy estrictos. Las diferencias clave entre las organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro - y el modo en que estas diferencias afectan a sus funciones de compras y aprovisionamientos - se resumen en la siguiente tabla:

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Módulo 1: Unidad 2


SMF

Figura 2.4-1

Diferencias clave entre los distintos tipos de empresas Privada

Pública

Sin Fines de Lucro

Característica

Control Financiamiento Objetivo principal Responsabilidad Competencia

Individuos y otras empresas

Gobierno

Individuos y organizaciones

Accionistas y ganancias acumuladas por ventas de bienes o servicios

Impuestos, donaciones, deuda pública y pagos por servicios

Patrocinadores (aportes, donaciones), miembros y pagos por servicios

Típicamente, optimizar ganancia, crecimiento, participación del mercado, etc.

Típicamente, la provisión efectiva y eficiente de servicios públicos

Una creencia, valor, ideología o servicio a ser proveído

Ante los accionistas

Ante el público

Ante los patrocinadores o miembros

Generalmente sí

Generalmente no

Generalmente no relevante

La ley (en general)

La ley (en general)

Leyes, regulaciones y procedimientos aplicables al sector público

Los patrocinadores principales pueden imponer restricciones

Cambios en la política del gobierno

Cualquier restricción auto-impuesta

La ley (en general)

Restricciones

Cualquier restricción autoimpuesta

Generalmente aplican políticas y normas generales internas de compras y aprovisionamientos. Puede escoger dentro de una amplia gama de relaciones con los proveedores Las PYMEs con frecuencia se caracterizan por:

Función de ♦ Decisiones centralizadas compras y aprovisionamiento ♦ Habilidades técnicas y

conocimiento del mercado son limitados ♦ Financiamiento y crédito del proveedor limitados ♦ Compras de bajo valor, fragmentadas ♦ Suministro Internacional limitado

Generalmente deben seguir los principios de: ♦

Transparencia

♦

Responsabilidad

♦

Competencia abierta

♦

No discriminación

También deben cumplir otras consideraciones políticas (ej., sociales y económicas) Los procedimientos pueden causar demoras e ineficiencias Tienen que seguir las pautas de los donantes al comprar con donaciones y préstamos especiales

Normalmente aplican normas y políticas internas de compras y aprovisionamientos También pueden tener que seguir las pautas del donante

La OMC promueve la competencia y la transparencia

Que una empresa opere en el sector primario, secundario o terciario influirá en cuanto a lo que tiene que comprar, como parte del volumen de negocios total, y en la mezcla de lo que debe comprar. Es decir, bienes de equipo vs. suministros, y materiales vs. servicios. Esto tiende a afectar el nivel de importancia dado a la función de compras y aprovisionamientos, y el enfoque principal de sus operaciones.

Módulo 1: Unidad 2


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SMF

Dado que los compradores en algunas de estas empresas tienden a comprar más de una clase de artículo que de otros (ej., bienes de equipo en el sector primario, y artículos de consumo en el comercio al detalle), la naturaleza de su trabajo puede variar sustancialmente.

2.4-1/ 2.4-2

Mientras que los objetivos clave de C&A siguen siendo en gran medida similares para las organizaciones en los tres sectores, la importancia de la función de C&A, sus prioridades y sus enfoques variarán muy significativamente dependiendo del grado de cambio en su mercado y en el entorno tecnológico.

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Repaso


Módulo 1: Unidad 2


SMF

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6

Introducción






Unidad 3

Cultura Corporativa, Misión, Objetivos y Políticas Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad podremos: ♦ Describir los factores que determinan la cultura corporativa en una organización y el grado en que esta cultura puede ser cambiada. ♦ Identificar qué tipos de cultura corporativa existen en una organización. ♦ Definir el impacto que la cultura corporativa tiene sobre la misión, objetivos y políticas de una organización y sus implicaciones para el desarrollo de nuevas estrategias corporativas. ♦ Describir las ventajas de tener una misión y objetivos corporativos, y cómo es probable que éstos varíen con la naturaleza de la organización. ♦ Describir el propósito de la política corporativa.

3.1

Introducción

3.2

Cultura corporativa

3.3

Misión y objetivos

3.4

Políticas

3.5

Conclusión

Módulo 1: Unidad 3

3.1 Introducción En la Unidad anterior, hemos visto los distintos tipos de organizaciones y de sectores en los que éstas operan. Conocer dónde encaja la organización dentro de este esquema – y las implicaciones de esto – es el comienzo en el proceso de entender el entorno corporativo. Ahora empezaremos a observar la organización misma, centrándonos en la cultura, misión, objetivos y políticas corporativos. El impacto de la cultura corporativa en una organización no debe subestimarse. La cultura configura su misión, objetivos y políticas, y a través de éstas configura las estrategias que sigue la organización.


27

SMF


Comenzaremos esta Unidad tratando varios aspectos de la cultura corporativa tales como: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

¿Qué es la cultura corporativa? ¿Cómo se determina? ¿Qué tipos de cultura corporativa son comunes? ¿Cómo influye la cultura en una organización? ¿Cómo podemos influir en la cultura corporativa?

Después analizaremos las declaraciones de misión y los objetivos de las organizaciones. Veremos que las influencias clave en éstas son el tipo, naturaleza y cultura corporativa de la organización, y la necesidad de satisfacer a las principales partes involucradas de la organización. Finalmente, trataremos la política corporativa, que incorpora los principios clave y los valores que guían el modo en que la organización procede a lograr su misión y objetivos.

3.1

Introducción

3.2

Cultura corporativa

3.3

Misión y objetivos

3.4

Políticas

3.5

Conclusión

3.2 Cultura Corporativa La cultura corporativa tiene un impacto enorme en el funcionamiento de una empresa. Por ejemplo, organizaciones con acceso a los mismos recursos, y enfrentadas a las mismas circunstancias, pueden adoptar diferentes estrategias. Esto puede explicarse en términos de las experiencias y actitudes pasadas de los directivos de la empresa, los modos en que interactúan, la historia de la organización, cómo lleva a cabo normalmente su negocio, etc. Todos estos son aspectos de la cultura de una organización. La cultura corporativa es difícil de definir ya que es intangible. Comprende valores (ej., que el negocio debe ser llevado con ética), creencias (ej., que los individuos deben ser alentados a desarrollar sus habilidades), y normas de comportamiento (ej., determinadas personas tomarán ciertas decisiones). Algunos aspectos de la cultura corporativa actúan a nivel subconsciente, influyendo en el modo en que se hacen las cosas y se toman las decisiones. Otros aspectos de la cultura corporativa pueden ser explícitos, ej., cuando estos son escritos en la declaración de misión de la empresa, en sus objetivos o políticas.

Corporate Cultura corporativa Culture

La cultura penetra muchos aspectos de la empresa. Por ejemplo, tiene una influencia significativa en asuntos como: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

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Objetivos y políticas corporativos Estrategias corporativas y funcionales Estructura de la organización Sistemas de control Canales de comunicación internos y externos Sistemas de gratificación


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♦ Horas de trabajo ♦ Requisitos de vestuario ♦ Relaciones sociales del personal. Por lo tanto, es importante entender la cultura corporativa y el efecto que tiene en una organización. Si se la ignora, las consecuencias pueden ser desafortunadas. Una cultura corporativa consistente es importante para la eficiencia de aquellas partes de una organización que son altamente interdependientes. Si hay criterios, modos de hacer las cosas y valores dispares, las distintas partes de la empresa "tirarán en diferentes direcciones" y lucharán entre sí, en detrimento de la eficacia de la empresa.

a) ¿Qué determina la cultura corporativa? La cultura corporativa está directamente influenciada por la cultura del país en cuestión. Algunas diferencias entre las culturas nacionales son, por ejemplo: ♦ El nivel de importancia dado a las relaciones personales ♦ La importancia del protocolo y los niveles de familiaridad ♦ El concepto de tiempo y puntualidad ♦ El grado de franqueza en las comunicaciones (ej., decir algo directamente frente a decirlo de modo indirecto) ♦ Actitudes hacia el riesgo y correr riesgos ♦ Actitud hacia la confrontación, el desacuerdo y critica en público ♦ La importancia de la continuidad y la tradición frente a la innovación y el cambio ♦ Actitudes hacia compromisos de largo plazo, frente a las ganancias a corto plazo Su cultura determinará cómo se relaciona con los demás. Los valores de la sociedad en la que opera la organización pueden, por ejemplo, influenciar su cultura corporativa del siguiente modo: ♦ Será más probable encontrar organizaciones que valoran un enfoque colectivo en aquellos países cuya cultura nacional valora el consenso. ♦ Las empresas de países cuya cultura nacional enfatiza evitar el riesgo pueden ser más cautelosas que las de otros entornos, y GO probablemente estarán a favor de las reglas, procedimientos y S E sistemas de control más rigurosos. RI ♦ La cultura corporativa tenderá a reflejar la opinión pública del propio país sobre asuntos tales como actitudes hacia el trabajo, igualdad, y varios temas éticos.

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Los valores, actitudes y opinión pública de una sociedad pueden cambiar a lo largo del tiempo (lo que era aceptable hace diez o doce años puede no serlo hoy). La cultura organizacional debe reflejar este cambio. Si no lo hace, la organización puede sufrir como resultado que el público no la considere "un buen ciudadano corporativo", o el descontento de los empleados si creen que la empresa no está en contacto con la realidad.

El fundador y otros individuos dominantes Muchas empresas son iniciadas por una sola persona, que la considera una extensión de sí misma. Esta persona buscará emplear gente de igual parecer a medida que la organización se expande, de este modo los valores y criterios del fundador se propagan. La influencia y creencias del fundador pueden continuar mucho tiempo después de que se haya ido. El nombramiento de un nuevo director ejecutivo, o de otra persona clave normalmente tiene un impacto en la cultura de la organización, especialmente si procede del exterior de la empresa. El recién llegado habrá estado condicionado por las culturas de distintas organizaciones. Sus valores y criterios pueden, por tanto, ser distintos de los que ya existen en la organización, y normalmente intentará moldear la organización para adaptarla a estos nuevos valores y creencias.

Historia de la organización Las experiencias por las que pasa una organización influirán en el desarrollo de sus normas, es decir, cómo enfoca situaciones particulares. Episodios pasados que fueron exitosos influirán en cómo situaciones similares serán tratadas en el futuro. Al mismo tiempo, las malas experiencias del pasado desalentarán tales enfoques en el futuro. Esta creación y reforzamiento de normas puede ocurrir sin tomar en cuenta si las razones del éxito o fracaso fueron analizadas y comprendidas de un modo apropiado.

La edad y el tamaño de una empresa La cultura organizacional tiende a evolucionar con la edad y tamaño. Cuando se forma una organización, su cultura probablemente se caracteriza por la toma de decisiones del o los fundadores. Habrá pocas reglas en esta fase. A medida que la organización se expande, con el tiempo puede confiar en forma creciente en el uso de reglas y procedimientos para tomar las decisiones y llevar a cabo su trabajo.

La naturaleza del trabajo de la empresa Los distintos tipos de trabajo tienden a ser adecuados a distintos tipos de cultura corporativa. Por ejemplo, un trabajo de naturaleza repetitiva y rutinaria encaja con una cultura caracterizada por reglas y procedimientos, mientras que un trabajo de naturaleza impredecible o

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que requiere un alto grado de innovación encajará mejor con un tipo de cultura organizacional menos formal.

La naturaleza y distribución del poder en la empresa El poder puede definirse como el grado en que un individuo o grupo de individuos puede influir en la cultura, políticas, objetivos, estrategias etc, de una organización. Hay diferentes fuentes de poder: ♦ Poder por posición: la posición de la persona en la jerarquía da poder "formal". ♦ Poder por influencia: éste se gana cuando otros respetan a un individuo o grupo, por ejemplo, por su cualidad de líder, o su historial. ♦ Poder por control de los recursos relevantes: deriva de tener una determinada influencia sobre cómo las personas, la experiencia, los equipos o los fondos están disponibles y son utilizados. El poder derivado de una posición en la jerarquía puede ser ineficaz si no está respaldado por otra forma de poder. Por ejemplo, un directivo puede no recibir mucha atención a menos que sea respetado, o que controle algo que sea valorado por los demás.

3.2-1

Ciertas funciones de una empresa pueden ser percibidas como más poderosas que otras. Los departamentos de ingeniería de una empresa con una fuerte cultura de ingeniería (ej., aquellas fundadas por un ingeniero) normalmente tendrán un alto grado de influencia. Esto se reflejará, por ejemplo, en la composición del equipo directivo de la organización.

b) Tipos de cultura corporativa Los diversos determinantes de la cultura tendrán diferentes grados de influencia en cada empresa en particular. En general, darán como resultado una cultura corporativa que puede clasificarse en uno de cuatro tipos: ♦ Cultura del "poder" ♦ Cultura de la "función" ♦ Cultura de la "actividad" ♦ Cultura de la "independencia" Ningún tipo de cultura corporativa debería considerarse como el mejor. Cada uno es apropiado bajo distintas circunstancias

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Las empresas pueden mostrar una mezcla de culturas. Esto es bastante razonable si estas culturas pueden operar amplia e independientemente unas de otras. La función de investigación y desarrollo (I+D) de una empresa, que requiere creatividad y flexibilidad, puede, por ejemplo, encajar mejor en una cultura muy distinta de la de sus rutinarias funciones contables. Por esta razón, muchas empresas grandes sitúan su función I+D en un edificio aparte, o incluso en una localidad distinta, para preservar este tipo concreto de cultura. Esto reduce el riesgo de que I+D sea ahogada por la cultura de la organización principal, particularmente si ésta es fuertemente reglamentada. Sin embargo, al hacer esto también hay un riesgo de que la función de I+D pueda volverse muy distante de la organización principal y perder contacto con ella. Lograr el equilibrio adecuado puede ser difícil. Los cuatro tipos de cultura corporativa se presentan a continuación.

Cultura del poder Este tipo de cultura se caracteriza por un líder "todopoderoso" que define la dirección de la empresa y toma las decisiones importantes. El líder es el que reparte los premios y los castigos. Los premios pueden ser un aumento de sueldo, mejores condiciones de trabajo, o el acceso a más recursos. Los castigos pueden ser restricciones en el salario, en las condiciones de trabajo y recursos y, en último término, el despido. Muchas empresas fundadas y controladas por una sola persona tendrán una cultura de poder. Al ir creciendo, el líder normalmente selecciona gente con enfoques similares para los cargos fundamentales. El líder puede confiar en que tales personas manejarán el trabajo como él lo haría. La cultura del poder es muy "política" por naturaleza, y tiene pocas reglas o procedimientos. Las decisiones se toman sobre la base de la influencia. Por tanto el éxito de la empresa depende en gran medida de la competencia del líder y de otros individuos clave. Esto puede dar lugar a una empresa vulnerable si estos individuos clave carecen de las cualidades y competencia necesarias. Además, puede ser difícil para la organización tomar decisiones si el líder está ausente o abandona la empresa. La cultura del poder es muy individualista. Los individuos clave toman decisiones sin necesidad de buscar aprobación por consenso o en grupo. Esto, junto con la falta de reglas y procedimientos restrictivos, hace que las culturas de poder reaccionen rápido cuando cambian las circunstancias.

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Aunque generalmente las culturas de poder se asocian a las empresas pequeñas, también pueden darse en empresas grandes con individuos fuertes e influyentes en niveles de dirección claves. En tales casos, sin embargo, puede haber luchas políticas significativas y rivalidad por ocupar ciertos puestos, que puede ir en detrimento de la marcha eficiente de la empresa. Las culturas de poder son apropiadas para individuos ambiciosos y orientados al poder. No se adaptan a aquellos que prefieren la seguridad y previsibilidad. Las culturas de poder pueden ser apropiadas en las siguientes circunstancias: ♦ Cuando se crea una empresa y necesita establecerse rápida y decididamente ♦ En países cuya cultura nacional apoya la "distancia de poder", es decir, donde los que mandan tienen significativamente más poder que sus subordinados. Una cultura de poder puede ser menos apropiada en un país cuya cultura valora el consenso. ♦ Cuando se requiere una gestión de crisis, es decir, cuando tomar decisiones con confianza, un liderazgo fuerte, y velocidad de reacción son importantes. Un ejemplo puede ser el de una empresa que necesita dar una respuesta rápida y eficaz porque clientes importantes están descontentos.

Cultura de la función La cultura de la función confía en las reglas y procedimientos para gestionar una empresa y tomar decisiones. En este caso, el trabajo de la empresa es dividido en cierto número de distintas funciones, cada una de las cuales tiene una descripción de tareas. La gente que las ocupa realiza su trabajo de acuerdo a estas reglas y procedimientos, que también regulan su interacción con la gente que desempeña otras funciones en la empresa. Las funciones en tal organización tenderán a estar especializadas y por departamentos. Es probable que esto se refleje en la estructura de la empresa, con funciones especializadas tales como la ingeniería mecánica, la distribución física y la atención a las quejas de los clientes. Estas culturas generalmente evolucionan desde la cultura del poder, cuando las nuevas organizaciones crecen. Entonces empieza la especialización, y la formalización de actividades para asegurar el control necesario cuando la organización se hace más compleja. Las grandes organizaciones - sobre todo en el sector público – a menudo tienen este tipo de cultura, ya que las reglas y procedimientos pueden ser un modo efectivo de controlar las actividades de un gran número de personas. Sin embargo el establecimiento de reglas y

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SMF


procedimientos estandarizados puede ahogar a las partes más creativas de la organización. La manifestación dominante del poder en una organización de esta cultura es la posición de una persona en la jerarquía. Normalmente hay una trayectoria de carrera lenta pero predecible a través de esta jerarquía. Esto será apropiado para individuos que valoran la seguridad y la previsibilidad. Una persona ambiciosa que desea seguir una trayectoria de carrera rápida encontrará esta cultura muy frustrante. Las organizaciones con cultura de la función tienden a tener un alto grado de inercia, que las hace lentas para reaccionar. También puede haber una reticencia a aceptar el cambio. Las reglas y procedimientos de la organización tenderán a estar profundamente arraigados en su historia y cultura, y necesitan tiempo para ser modificados. Esto puede hacerlas inadecuadas cuando el entorno evoluciona rápidamente. En tales organizaciones, el proceso de negociación y de implementación de nuevos procedimientos generalmente involucra la revisión detallada por parte de muchas personas. Es frecuente que haya una ausencia de la habilidad de la cultura de poder para forzar ciertas decisiones: si uno o más individuos no están de acuerdo con una propuesta, ésta puede fracasar completamente o causar la necesidad de un compromiso. Las culturas de la Función pueden ser apropiadas en las siguientes circunstancias: ♦ En un entorno estable, como la administración pública. Normalmente no son adecuadas para los entornos que cambian con rapidez ♦ Cuando el trabajo de la empresa es rutinario o previsible. Ciertas partes de la mayoría de empresas tienen elementos de este tipo, como las funciones de contabilidad y los servicios de oficina. ♦ Cuando la calidad o la fiabilidad son importantes. La estricta adhesión a procedimientos detallados asegurará que se entrega la calidad requerida.

Cultura de la actividad Este tipo de cultura se adapta a organizaciones que tienen que tratar con tareas específicas o proyectos que pueden variar en naturaleza y tamaño. Busca reunir a la gente apropiada y recursos idóneos necesarios para completar actividades o misiones específicas. Las culturas de la actividad son muy adaptables y flexibles. Los grupos que contienen las habilidades y experiencia requeridas se forman y disuelven cuando es necesario. Los grupos de

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proyectos deben tener todo el poder de decidir qué necesitan para llevar a cabo su tarea sin limitaciones. En tales casos la eficiencia de la organización está muy determinada por la capacidad de los grupos de personas para trabajar juntos y apoyarse unos a otros, más que por individuos capaces trabajando independientemente o por personas forzando decisiones en otros. El poder del experto es esencial en las culturas de la actividad. Aquí, las personas que tienen un conocimiento o habilidad únicos(es decir, un recurso limitado) y aquellos que controlan la asignación del personal a los proyectos, tienen una posición negociadora fuerte. Los directores de proyectos tienen que saber persuadir a estos individuos -y a sus supervisores- para que proporcionen la experiencia necesaria para sus proyectos particulares. Las culturas de la actividad son usualmente apropiadas para los trabajos no rutinarios y cuando el entorno es dinámico. Incluyen circunstancias tales como: ♦ Cuando la innovación es crítica, por ejemplo en proyectos de I+D ♦ Cuando la empresa realiza proyectos de distintos tipos y tamaños, tales como una gestión de consultoría, y ♦ En ciertas funciones de la organización donde hay variedad y donde es importante la velocidad de respuesta. Este puede ser el caso, por ejemplo, cuando la función de mercadeo de una organización grande está preparando propuestas importantes en respuesta a ofertas o requerimientos de los clientes.

Cultura de la independencia Aquí, el individuo es ampliamente libre para hacer lo que quiera, mientras no esté en contra del objetivo corporativo. Generalmente no hay muchos sistemas o procedimientos. Los que hay sólo existen por acuerdo mutuo y mientras éste dure. Los individuos, en este tipo de cultura, normalmente tienen un significativo "poder de experto". Esto les pone en una fuerte posición negociadora y pueden ser difíciles de dirigir. La cultura de la independencia puede encontrarse, por ejemplo, en pequeñas empresas de consultoría, empresas de abogados y sociedades de arquitectos. Aquí, cada individuo persigue sus propias actividades y sólo está relativamente sujeto a la organización. El siguiente cuadro resume los diferentes tipos de cultura corporativa

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SMF


Figura 3.2-1

Principales características de los diferentes tipos de cultura corporativa Cultura del Poder Fuente principal del poder Naturaleza del control y toma de decisiones

¿Cuándo es apropiado?

por influencia

♦ Poder

♦ Poder

♦ Ordenes

♦ Reglas

♦ Directores

♦ Individuos

♦ Entornos

♦ Entornos

♦ Entornos

♦ Asociaciones

muy cambiantes

♦ Pequeñas

empresas si el líder carece de competencia o se marcha

♦ Riesgo

de lucha política interna

y procedimientos

estables con tareas rutinarias

por la experiencia y la capacidad de reunir a la gente

Cultura de la Independencia

♦ Poder

y mandatos de los líderes

por la posición en la jerarquía

Cultura de la Actividad

♦ Poder

♦ Vulnerable

Desventajas

Cultura de la Función

de proyectos y grupos de proyectos de proyectos

de experto

♦ Cuando

la calidad es crítica

♦ Ahoga

la creatividad

♦ Inercia

significativa al cambio

♦ Puede

♦ Puede

ser difícil de controlar

fracasar si las personas no trabaja bien juntas

¿Individualista o colectivista?

♦ Individualista

♦ Colectivista

♦ Colectivista

♦ Individualista

¿A qué tipo de individuo se adapta?

♦ Ambicioso,

♦ Quien

♦ Quien

♦ Automotivado

3.2-2

orientado al poder

de

individuos profesionales

valora la seguridad y la previsibilidad

trabaja bien en equipo

c) Impacto de la cultura corporativa Ahora exploraremos algunas formas importantes en las que la cultura corporativa influye en una empresa.

Contexto para nuevas estrategias e iniciativas La cultura corporativa debe tenerse en cuenta cuando la dirección de una empresa está considerando nuevas filosofías, estrategias, iniciativas, prácticas, procedimientos etc. Cualquier cosa nueva debe ser evaluada para ver si la cultura corporativa proporciona un buen contexto para ella. Si no es así, la nueva idea puede fracasar. Por ejemplo, muchas empresas en los años 80 y al principio de los 90 intentaron sin éxito introducir el concepto de "Gestión Total de Calidad" (Total Quality Management, TQM) después de ver los indudables beneficios del concepto en las empresas japonesas. La TQM, entre otras cosas, promueve un fuerte sentido del trabajo en equipo, y un

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Módulo 1: Unidad 3


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espíritu de esfuerzo para mejorar los servicios que se ofrecen a los "clientes internos". La causa fundamental del éxito de la TQM en Japón ha sido la cultura colectivista tanto nacional como de las empresas japonesas. Esta cultura apoya el trabajo en equipo y el espíritu de cooperación que es tan importante para TQM. La cultura más individualista de muchas empresas y organizaciones significa que hay fuerzas en contra de los principios de trabajo en equipo y servicio a los clientes internos, propios de TQM. En consecuencia, muchas de estas empresas han fracasado en sus intentos de implantar TQM. La cultura corporativa de una organización también influenciará sus actitudes hacia estrategias y temas que son de especial interés para la función de compras y aprovisionamientos. Estas pueden incluir la aplicación de nuevas tecnologías de la cadena de suministros (ej., comercio electrónico), la introducción de nuevas técnicas de compras (ej., acuerdos marco) y la adopción de enfoques corporativos a las negociaciones con proveedores.

En la relación de colaboración las dos culturas corporativas deben ser compatibles, si no, no durará

Un ámbito en que la atención a la cultura corporativa es frecuentemente descuidada es en el desarrollo de asociaciones con los proveedores. Hay muchos ejemplos de fracasos en alianzas y en asociaciones como resultado de la incapacidad de dos culturas corporativas para trabajar juntas.

Cultura corporativa y cambio Es necesario reconocer la dificultad de cambiar la cultura corporativa. La cultura está profundamente arraigada en cada organización, y generalmente es lenta para responder a nuevas influencias. Esto puede causar problemas cuando el entorno externo cambia más rápido de lo que la cultura interna puede responder.

Consideraciones de múltiples países La cultura corporativa debe ser considerada cuidadosamente cuando una organización trata con una de otro país. El otro país puede tener diferentes modos de concluir un negocio, que deben ser reconocidos y tomados en cuenta si la relación ha de tener éxito. Algunas diferencias entre culturas nacionales fueron mencionadas antes en esta Unidad.

Selección de personal 3.2-3

Hemos visto que ciertas personas se adaptan mejor a unas culturas corporativas que otras. Esto debería tenerse en cuenta al seleccionar el personal. Si el individuo y la cultura encajan, es más probable que la organización tenga empleados satisfechos. Generalmente un empleado satisfecho estará dispuesto a permanecer en la empresa un tiempo más largo que uno insatisfecho, y será más productivo.

Módulo 1: Unidad 3


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SMF


d) Influenciar la cultura corporativa Los factores que determinan la cultura corporativa de una organización han sido presentados antes en esta Unidad. Estos son: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Cultura nacional Fundador / individuos dominantes Historia Edad Tamaño Naturaleza del trabajo Poder y políticas.

Muchos de estos factores no pueden ser controlados. La cultura nacional y la historia de la organización, por ejemplo, no pueden cambiarse. Sin embargo, es posible influir en ciertos factores que afectan a la cultura corporativa, y por tanto conformar o cambiar la cultura de la empresa hasta cierto punto. Un nuevo jefe ejecutivo puede llevar, por ejemplo, nuevas ideas y prácticas a una organización. Puede introducir cambios, y dar énfasis a distintos objetivos, modificar estrategias, y sustituir ejecutivos clave que prefieren "el viejo modo de hacer las cosas". Además, ciertos aspectos deseables de la cultura corporativa pueden ser reforzados por medio de acciones deliberadas. Por ejemplo: ♦ Si la organización quiere promover el trabajo en equipo y la innovación en la empresa, estos aspectos de la cultura corporativa pueden ser estimulados a través de premios a la innovación altamente publicitados para equipos. ♦ Una cultura corporativa que valora la contribución de los individuos puede ser reforzada por un sistema de incentivos personales. ♦ La reorganización y la creación de nuevos departamentos puede ser una señal de cambio en los valores de la empresa. ♦ El director ejecutivo u otros miembros clave pueden reforzar lo que consideren importante demostrándolo con sus acciones. Por ejemplo, el director ejecutivo que pasa una hora diaria revisando y resolviendo las quejas de los clientes transmite un claro mensaje al resto de la organización. De un modo análogo, los aspectos menos deseados de la cultura corporativa pueden ser desalentados a través de la falta de premiación - o incluso penalización - de la conducta no deseada. Sin embargo, la cultura corporativa vigente y aquellos aspectos de la cultura que no pueden cambiarse (al menos a corto y medio plazo) deberían ser respetados y tomados en cuenta por la dirección. Los intentos de forzar una nueva cultura incompatible con la organización, fracasarán prácticamente siempre.

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Módulo 1: Unidad 3


3.1

Introducción

3.2

Cultura corporativa

3.3

Misión y objetivos

3.4

Políticas

3.5

Conclusión

SMF

3.3 Misión y Objetivos Puede haber una gran confusión sobre términos como visión, misión, objetivos, estrategias, políticas etc. Los distintos libros de texto dan distintas definiciones, y algunos términos son usados indistintamente. Es importante comprender las definiciones que usaremos aquí. A continuación se dan algunas breves definiciones y posteriormente se darán mayores detalles. ♦ Visión. La visión de la organización se centra en el largo plazo, es decir, en dónde quiere estar la organización en el futuro. Por ejemplo, puede desear llegar a ser líder en un sector en particular o contribuir a resolver un tema importante. ♦ Misión: Mientras que la visión de una organización mira lo que pretende llegar a ser o conseguir finalmente, su misión representa lo que considera que debe ser su papel fundamental. Su misión está, por lo tanto, constituida por una o más afirmaciones relacionadas con su objetivo global o su razón de ser. La visión de una organización es amplia y general, mientras que su misión - que claramente debe derivar de su visión - es más concreta. La misión es así más relevante para el trabajo del día a día de la organización. Por esta razón, continuaremos tratando con ella en esta Unidad, y dejaremos la visión a un lado para permanecer como un marco dentro del cual opera la misión. ♦ Objetivos. Están alineados con la misión y son más específicos. Mientras que la misión puede definir ampliamente los tipos de productos en los que la empresa se centra, sus objetivos pueden asignar metas específicas tales como "aumentar las ventas del Producto X un 10% en el plazo de dos años". ♦ Estrategia. Una estrategia es el modo de lograr algo. La estrategia corporativa determina qué productos y qué mercados prioritarios perseguirá la empresa para lograr la misión y objetivos corporativos. ♦ Política: Las políticas definen los principios a cumplir al conducir el trabajo de la organización. Estas son definiciones que serán usadas aquí. Hay que tener en cuenta que la falta de definiciones universalmente aceptadas significa que podemos ver, por ejemplo, misiones (como las hemos definido aquí) descritas como visiones, objetivos descritos como metas, etc. Es una buena práctica para una organización publicar su visión, misión, objetivos y políticas para que todos los empleados puedan verlos claramente y "jalar en la misma dirección“. La misión, objetivos y políticas pueden aparecer como documentos separados o en un único documento (los enfoques varían bastante en este aspecto). Si una

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SMF


empresa no publica su misión, objetivos y políticas, puede haber ambigüedad respecto de lo que pretende lograr, y cómo pretende lograrlo. El resultado puede ser una eficiencia reducida debido a que los empleados "jalan en distintas direcciones". Las organizaciones - especialmente si son grandes- pueden también tener misiones, objetivos y políticas definidas para sus unidades, departamentos o funciones individuales. Estas misiones, objetivos y políticas funcionales deberían ser derivadas de las de la organización completa, y dar más detalles relevantes a la función en priorizar y gestionar sus actividades. Figura 3.3-1

Niveles de misión, objetivos y política CORPORATIVO • Misión • Objetivos • Políticas

Alineado con

• FUNCION/ UNIDAD OPERATIVA 1 • Misión • Objetivos • Políticas

• FUNCION/ UNIDAD OPERATIVA 2 •

• Misión • Objetivos • Políticas

• FUNCION/ UNIDAD OPERATIVA 3 •

• Misión • Objetivos • Políticas

Trataremos ahora la misión, objetivos y políticas con mayor detalle.

a) Misión Las partes involucradas son las que tienen algo que ganar o perder

3.3-1

Una declaración de misión comprende una o más afirmaciones generales acerca del propósito u objetivo general de una organización. Responde a las difíciles preguntas de "¿En qué negocio estamos?" "¿Por qué estamos aquí?" y "¿A qué aspiramos?". La misión puede incluir declaraciones sobre la naturaleza de la organización (ej., “empresarial"), su grupo de productos y mercados objetivo, su actitud hacia los clientes (ej., "para deleitar al cliente" o "para exceder las expectativas de los clientes"), etc. La misión (y los objetivos y políticas que la apoyan) será dirigida a las expectativas de las partes involucradas de la organización. Algunas personas consideran que el propósito o misión de las empresas del sector privado es la creación de beneficios. Esta consideración es demasiado simple (es irreal que una empresa persiga rentabilidad sin tener en cuenta las opiniones de sus principales partes involucradas). Por ejemplo, una empresa que no es

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Módulo 1: Unidad 3


SMF

considerada como "buen ciudadano corporativo" (ej., si contamina el ambiente persistentemente) puede ser boicoteada por el público en general. Así, la misión de una empresa tiene que ser equilibrada – por ejemplo, para generar un beneficio razonable para satisfacer a las partes involucradas, al mismo tiempo que minimiza el impacto de sus operaciones en el ambiente. La misión estará fuertemente influenciada por la cultura de la organización. Una cultura de poder puede tener una misión muy concisa y enfocada como "convertirse en el líder del mercado", o "ser la empresa más rentable en un determinado sector del mercado". Probablemente la misión en una cultura de función proporcionará mucha más información sobre lo que la organización debería ser, y estará más relacionada con ser un buen ciudadano corporativo. Las declaraciones de misión de diferentes organizaciones contendrán diferentes elementos. Los siguientes aspectos pueden incluirse para una empresa del sector privado: Figura 3.3-2

Posibles aspectos de la misión Los principales servicios o productos a ser vendidos

Ejemplo “Venderemos la mayor gama de herramientas mecánicas de uso doméstico del país".

Los segmentos de mercado elegidos La naturaleza de la organización

“Ser empresarial y trabajar con la mínima burocracia".

La base de la ventaja competitiva y/o de lograr la satisfacción del cliente

“Construiremos sobre nuestra reputación de un excelente servicio al cliente".

Actitud hacia la calidad

“Fijaremos el estándar de calidad".

Actitud hacia los clientes

“Buscaremos deleitar al cliente”.

Actitud hacia la rentabilidad

“Superaremos el nivel medio de rentabilidad del sector".

Valores esenciales

“Superaremos los requerimientos de la legislación sobre el medio-ambiente". “Actuaremos éticamente y sin prejuicios".

Las misiones del sector público generalmente contienen declaraciones sobre la calidad del servicio que se está prestando y que aseguran el valor que se obtiene por el dinero empleado. Las declaraciones deberían ser aceptables tanto para el público como, si es el caso, para las organizaciones donantes que proporcionan los fondos para la organización. Pueden compartir algunos aspectos con el sector privado, tal como la protección del ambiente, la actitud hacia el trabajo en equipo, y otros valores fundamentales. Las misiones de las organizaciones sin fines de lucro indudablemente estarán guiadas por los valores y creencias que dieron origen a la organización. La misión proporciona un marco en el cual se fijan los objetivos y las políticas, y se definen las estrategias. Debe ser alcanzable si ha de motivar a los directivos y empleados de la organización.

Módulo 1: Unidad 3


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b) Objetivos Los objetivos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos. Los objetivos cuantitativos son particularmente útiles ya que el progreso en conseguirlos puede medirse fácilmente. Sin embargo, no siempre es factible cuantificar todos los objetivos (ej., un objetivo como "estar a la vanguardia de la tecnología"). Sin embargo, los objetivos no cuantitativos proporcionan información útil sobre lo que la organización está intentando alcanzar.

Objetivos del sector privado Una empresa del sector privado puede tener objetivos relacionados al rendimiento financiero, cuota de mercado, eficiencia o productividad, innovación y responsabilidad social. Debajo se dan algunos ejemplos de cada uno: Figura 3.3-3

Tipo de Objetivo

Ejemplos “Lograr un rendimiento del capital empleado del 18%". “Superar el índice nacional de intercambio de las acciones"

Financiero

“Doblar el beneficio antes de impuestos en 5 años"

Cuota de mercado y temas conexos

“Alcanzar un volumen de negocios de $10 millones en 2 años".

Eficiencia /productividad

“Aumentar la productividad un 3% por año"

Calidad del producto

“Reducir las quejas formales de los clientes a 1 por cada 2000 productos vendidos".

Responsabilidad social y ambiental

“Invertir un 2% de nuestro beneficio en actividades de desarrollo de la comunidad".

“Lograr una cuota de mercado del 15% para el Producto X"

“Aumentar los elementos reciclados de nuestros productos hasta un 30% en valor".

Siempre que los objetivos puedan ser cuantificados y el proceso medido contra ellos, deberían ser precisos y expresados en términos de metas específicas.1 Esto permitirá a la organización saber si ha tenido éxito o no en alcanzar la meta. Por ejemplo, "maximizar la rentabilidad" es demasiado ambiguo, ya que hay muchos tipos de beneficio (incluyendo el margen de beneficio, beneficio operacional, beneficio antes de impuestos, etc) y no hay modo de saber si el objetivo se ha alcanzado. La naturaleza de los objetivos será influenciada por la cultura de la organización. Una cultura del poder generalmente tenderá a tener objetivos más ambiciosos y relacionados con la expansión del mercado y la rentabilidad. Las empresas grandes con culturas de función probablemente tendrán un conjunto equilibrado de objetivos Los objetivos deben ser que incluye la calidad del producto, la responsabilidad social, la coherentes y compatibles con la protección del medio ambiente y la ética.

misión de la empresa.

1

42

Ver Módulo 12 – Medición y Evaluación del Desempeño


Módulo 1: Unidad 3


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Los objetivos deben ser coherentes y compatibles y apoyar la declaración de misión. Ciertos objetivos comunes pueden ser conflictivos, y es necesario tener cuidado de explicar cualquier contradicción aparente. Por ejemplo, aumentar la cuota de mercado a "X" puede ser incompatible con alcanzar un nivel de utilidades de "Y", ya que aumentar la cuota de mercado puede involucrar reducciones de precios y publicidad o ventas promocionales fuertes, reduciéndose así los márgenes de beneficio. Puede ser que una empresa desee aumentar la cuota de mercado en el corto o medio plazo, para maximizar la rentabilidad a largo plazo.

Objetivos en los sectores público y sin fines de lucro Un objetivo común en el sector público es obtener valor por el dinero al prestar servicios públicos. Por ejemplo, la autoridad de un gobierno local puede tener el objetivo de reducir el costo de recoger la basura doméstica por casa hasta un valor medio determinado en el plazo de un año. Las organizaciones del sector público deberían también tener objetivos en relación al nivel del servicio prestado, para lograr la satisfacción del cliente. Por ejemplo, un hospital puede tener el objetivo de reducir el tiempo de espera para admisiones de emergencia a un promedio de 15 minutos. 3.3-2

La opinión pública es generalmente de particular importancia en las organizaciones del sector público, y esto se puede reflejar en los objetivos relacionados con la responsabilidad social y el comportamiento ético. Puede ser difícil tener objetivos cuantificados en tales casos. Algunos objetivos pueden ser muy generales, como "actuar éticamente" o "superar los requerimientos de la legislación medioambiental”. Los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro se centrarán indudablemente también en las creencias y valores fundamentales de la organización. Puede no haber objetivos en relación a otros aspectos.

3.1

Introducción

3.4 Políticas

3.2

Cultura corporativa

Las políticas corporativas definen los principios que deben cumplirse al conducir el trabajo de una organización. Ellas reflejan la cultura de la organización y los valores que ésta considera importantes.

3.3

Misión y objetivos

3.4

Políticas

3.5

Conclusión

Módulo 1: Unidad 3

Las políticas apoyarán la misión y los objetivos, y pueden ser mencionadas específicamente en éstos. Una organización puede tener determinadas políticas sobre diversos aspectos como, por ejemplo, ética y protección medioambiental. Las políticas a veces son imprecisas y requieren interpretación en circunstancias particulares. Las políticas detalladas reducen el espacio para discreción, y pueden definir realmente la acción que debe tomarse bajo ciertas condiciones. Como tales pueden ser eficaces ya que no hay necesidad de tomar decisiones cada vez sobre una base de caso por caso y hay consistencia de enfoque.


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Las políticas pueden ser apoyadas por directrices y procedimientos más detallados, que operativizan la política. Generalmente éstas son prescriptivas y definen lo que sucedería bajo distintas circunstancias. En muchos casos, hay estándares que dan a las organizaciones un marco común par implementar la política. Por ejemplo, la Organización Internacional de Estandarización ha publicado un estándar para sistemas de protección medioambiental (ISO 14000). Para que sus políticas sean efectivas, las empresas deben dar formación a sus empleados, especialmente cuando estas políticas no son muy prescriptivas y requieren interpretación. Su eficacia también aumentará si el cumplimiento de la política es reforzado positivamente a través del premio, o si el no cumplimiento se desalienta a través de alguna forma de penalización. Las políticas deben ser desarrolladas a nivel funcional para hacerlas más relevantes y útiles para gestionar las actividades de determinadas funciones. El impacto de la política corporativa en la función de compras y aprovisionamientos es tratado más adelante en este Módulo. Ahora exploraremos algunas políticas corporativas que son comunes a distintos tipos de empresas.

Responsabilidad social La responsabilidad social es un término general que se relaciona con ser un "buen ciudadano corporativo". Puede cubrir aspectos tales como la actitud hacia el medio ambiente, la ética, el bienestar de los empleados, y la no discriminación. Algunas empresas del sector privado no tienen una política de responsabilidad social. Consideran que su obligación es simplemente realizar sus actividades dentro de la legislación vigente, pero nada más. Consideran que es misión del gobierno el definir qué prácticas no son aceptables y prohibirlas a través de la legislación. Algunas empresas, por otro lado, prefieren ir más allá de las exigencias de la ley y/o promover actividades especiales fuera del ámbito de su negocio normal. Lo hacen por distintos motivos: ♦ Porque su negocio puede sufrir consecuencias si la opinión pública es negativa respecto a ellos. Este podría ser el caso cuando una empresa vende directamente al consumidor. No es poco común que los consumidores boicoteen una empresa que consideren que contraviene el "adecuado comportamiento corporativo", por ejemplo, usando trabajo forzado o comerciando con países con un bajo nivel de derechos humanos. Pocas empresas comerciaban con Sudáfrica antes de que desapareciera la segregación racial.

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Módulo 1: Unidad 3


SMF

♦ Para diferenciarse de otras firmas. Tales empresas, por ejemplo, anuncian sus "credenciales verdes" para interesar al segmento de consumidores preocupado por el medio ambiente. También pueden patrocinar eventos (ej., eventos deportivos) o apoyar causas que interesan al público en general. ♦ Porque creen que tienen la responsabilidad de apoyar determinados objetivos no económicos o ciertos ideales, y no sólo porque su negocio pueda sufrir si la opinión pública se torna negativa hacia ellos. Aunque no siempre es el caso, puede haber un costo financiero para la organización al adoptar una política de responsabilidad social, con su consecuente impacto sobre la rentabilidad. Las consideraciones de rentabilidad pueden entonces restringir el grado en que una empresa está preparada para ser un buen ciudadano corporativo. La mayoría de las organizaciones del sector público tienen una política o políticas de responsabilidad social, ya que es importante para estas organizaciones ser vistas por el público "haciendo lo correcto". Sin embargo las organizaciones del sector público también deben ser vistas entregando un valor por el dinero en los servicios prestados. Por tanto deben intentar equilibrar cualquier costo adicional resultante de ser un buen ciudadano corporativo con la necesidad de proporcionar valor por los servicios que ofrecen a través del uso de los fondos públicos. Las organizaciones sin fines de lucro (como las sociedades benéficas y las cooperativas) existen específicamente para promover algún aspecto del bien común o social, y las consideraciones financieras pueden ser secundarias respecto a este tema.

Política medioambiental Las cuestiones medioambientales se han vuelto cada vez más importantes, y probablemente lo serán más en el futuro. La política medioambiental puede cubrir los siguientes aspectos: ♦ Conservación de la energía ♦ Evitar el uso de las sustancias que reduzcan la capa de y otras sustancias dañinas ♦ Minimizar los residuos y evitar el uso de envases innecesarios ♦ Reciclar, y hacer uso de materiales reciclados ♦ Minimizar la dependencia de fuentes no renovables ♦ Minimizar el stock (y el consiguiente desperdicio por causa de la obsolescencia).

Módulo 1: Unidad 3


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SMF


La Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por su nombre en inglés) ha emitido una norma internacionalmente reconocida – ISO 14000 – relacionada con la aplicación efectiva de sistemas de gestión ambiental. Una organización puede querer basar su política medioambiental - al igual que sus procesos - en esta norma, o en otras similares.

Política ética El comportamiento ético tiene que ver con la moral y la integridad. Una organización puede tener una política ética que contenga principios y reglas de conducta. La responsabilidad del gobierno ante el público significa que la conducta ética es objeto de un escrutinio específico. En las organizaciones del sector público, la función de compras y aprovisionamientos está sujeta a un control especial, ya que es responsable de tratar con los proveedores y por las oportunidades de comportamiento no ético que esto significa. Una política corporativa sobre ética podría cubrir aspectos como los siguientes:

Código de ética

♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Cómo tratar los conflictos de interés Sobornos y otras formas de corrupción Regalos y hospitalidad Respeto por la confidencialidad de la información Trato justo y trasparente con los proveedores y clientes, y No tratar con empresas o países que explotan el trabajo forzado, pobres condiciones de trabajo, sanidad y seguridad inadecuadas o que intimidan a los trabajadores que defienden sus derechos, etc.

Se pueden establecer procedimientos para minimizar las oportunidades de comportarse de modo no ético separando aquellas tareas que, si se llevan a cabo juntas, aumentan dicha oportunidad. Un ejemplo es la separación de la responsabilidad de colocar un pedido, confirmar su recepción, y autorizar/hacer el pago. Debe verificarse con regularidad el cumplimiento de estos procedimientos para desalentar adicionalmente el comportamiento no ético. La ética en compras y aprovisionamientos se trata en detalle más adelante en este Módulo.

Política de bienestar de los trabajadores Algunas empresas tienen una actitud muy cuidadosa hacia sus empleados que puede reflejarse en una política de bienestar del empleado. Esta podría cubrir aspectos tales como: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦

Garantía de empleo Buena atención a la salud y seguridad de los empleados Un buen entorno y condiciones de trabajo Cobertura de asistencia médica Licencias por maternidad y enfermedad más allá de lo que exige la ley ♦ Licencia por razones familiares. 46


Módulo 1: Unidad 3


SMF

Política de no discriminación 3.4-1

3.1

Introducción

3.2

Cultura corporativa

3.3

Misión y objetivos

3.4

Políticas

3.5

Conclusión

Una organización puede tener políticas de no discriminación por causas de discapacidad, raza, sexo, edad, rehabilitados y otros. Estas políticas resultan particularmente relevantes en los procesos de selección de personal.

3.5 Conclusión Empezamos esta Unidad fijándonos en la cultura corporativa. Hemos visto la amplia repercusión que puede tiene en lo que la empresa hace y en cómo lo hace. La cultura corporativa influencia la misión, objetivos y políticas de una organización, y a través de ellos, las estrategias que se siguen. Influye en los sistemas de control y de bonificaciones, en los horarios de trabajo y reglas de vestimenta y, a menudo a nivel subconsciente, en la forma en que se hacen las cosas. Entender la cultura corporativa proporciona algunas ventajas: ♦ Permite desarrollar estrategias que toman en cuenta la cultura corporativa y que tienen por tanto más posibilidades de éxito. ♦ Ayuda a establecer el mejor modo de influir en la organización, ej., en los términos de presentar ideas estratégicas, o buscar aprobación para un nuevo proyecto o actividad de desarrollo. ♦ Ayuda a establecer la cultura apropiada para una función. Esta cultura debe ser compatible con la de las demás funciones con las cuales deberá interactuar. ♦ Ayuda a establecer el tipo de personal a seleccionar, ya que a distintos tipos de cultura se adecúan personas de distintas características. Hemos visto cómo la cultura de una organización, junto con las expectativas de las principales partes involucradas, configura su misión, objetivos y políticas. Éstos proveen orientación útil a los directivos y empleados para establecer lo que es importante para la organización, y el modo en que se deben lograr los objetivos (es decir, la estrategia corporativa). Si son realistas, pertinentes y reforzados, estos objetivos y políticas darán claridad y un sentido común de propósito a todos los que trabajan en la organización. La misión corporativa, los objetivos y las políticas pueden ser desarrollados con mayor detalle a nivel de unidad operativa (si es aplicable) y también a niveles funcionales, para proporcionar una guía más útil y específica para priorizar y gestionar las actividades en éstos niveles. En la siguiente Unidad veremos la estrategia corporativa. Esta es la manera cómo la empresa planea lograr su misión y sus objetivos: la misión y los objetivos son el "qué", y la estrategia es el "cómo".

Módulo 1: Unidad 3


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SMF


Nuestro foco en la próxima Unidad estará en las opciones relacionadas con qué productos proveer al mercado y a qué mercados concretos ofrecerlos, así como en la necesidad de mejorar su calidad y su eficacia en costo a la luz de los requerimientos de los clientes.

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Repaso


Módulo 1: Unidad 3



SMF

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6






Unidad 4

Estrategia Corporativa Objetivos de Formación Al finalizar esta unidad podremos: ♦ Definir una estrategia corporativa y explicar cómo se desarrolla. ♦ Contribuir al proceso de desarrollo o revisión de la estrategia corporativa en una empresa. ♦ Identificar las principales implicaciones de la estrategia corporativa en la función de compras y aprovisionamientos.

4.1

Introducción

4.1

Introducción

4.2

El proceso – visión de conjunto

4.3

Entorno mercado / negocio

4.4

Analizar aptitudes y oferta

4.5

Generar opciones productos-mercado

Aunque una empresa puede tener varios objetivos, su principal propósito es generalmente maximizar las utilidades a largo plazo mientras opera como un buen ciudadano corporativo (es decir, dentro del marco de las leyes y los valores sociales de su país).

4.6

Analizar opciones

a) Qué involucra

4.7

Comparar / seleccionar opciones

Cada compañía debe desarrollar una estrategia orientada al logro de sus objetivos. Usualmente, la estrategia corporativa involucra determinar:

4.8

Priorizar

4.9

Estrategia corporativa – función C&A

Módulo 1: Unidad 4

En la unidad anterior, hemos visto cómo una empresa desarrolla su misión y fija sus objetivos. En esta unidad nos centraremos en la estrategia corporativa. Ésta involucra determinar cuál es la mejor forma de alcanzar estos objetivos.

♦ Qué productos ofrecer. ♦ En qué mercados ofrecer estos productos y la participación de mercado deseada (es decir, niveles de ventas).


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SMF


♦ Las condiciones bajo las cuales ofrecer sus productos a fin de alcanzar las participaciones de mercado deseadas. ♦ Cómo ingresar y/o desarrollar las ventas de sus productos en estos mercados. ♦ Cómo suministrar sus productos con efectividad en costos y optimizar así su rentabilidad.

b) El efecto del ambiente nacional sobre la estrategia corporativa Sobra decir que la estrategia corporativa estará profundamente condicionada por el entorno económico, social, político y legal en el cual opera la empresa y en el de sus mercados objetivo. Algunos ambientes son propicios para el desarrollo de una estrategia creativa y dinámica. Otros, cargados por ejemplo por una pobre infraestructura, falta de una fuerza de trabajo capacitada, normas burocráticas, restricciones de importación, incertidumbre política y corrupción, posiblemente limitarán severamente las operaciones estratégicas de una compañía. La tendencia mundial hacia la liberalización del comercio, mejora del gobierno y la interdependencia y desarrollo económico, debería ayudar progresivamente a superar esas dificultades, particularmente en los países donde son severas. En este proceso de apertura de mercados y de integración de economías nacionales, se vuelve especialmente importante para las empresas, tanto grandes como pequeñas, desarrollar políticas sanas relacionadas con la responsabilidad social, la protección del medio ambiente, la ética, el bienestar de los empleados y las áreas relativas que demuestren una buena ciudadanía corporativa y hagan una positiva contribución al proceso de desarrollo.

c) La estrategia corporativa variará entre un sector y otro Es obvio que la actual estrategia corporativa variará marcadamente de sector a sector y de compañía a compañía. En aquellos sectores donde los mercados están cambiando muy rápidamente y la tecnología está evolucionando velozmente, la estrategia tendrá que ser también muy dinámica. Se enfocará, por ejemplo, en la investigación del producto y la innovación, y en construir estrechas relaciones con proveedores del estado del arte. Buscará expandirse rápidamente hacia nuevos mercados para desalojar a la competencia. Las empresas más pequeñas, en estos sectores de tan rápido movimiento, posiblemente se concentren en el desarrollo de “nichos” de mercado, sacando ventaja de la experiencia muy especializada de sus líderes. En sectores más estables (por ejemplo, la fabricación de productos plásticos para uso doméstico), donde los productos están estandarizados, los mercados y las tecnologías se mueven de manera relativamente lenta, posiblemente la estrategia corporativa dará prioridad a los esfuerzos de reducción de costos para alcanzar

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Módulo 1: Unidad 4


SMF

una ventaja de costos en el mercado y desarrollar su participación en él. Las estrategias muy agresivas de reducción de costos, normalmente tendrán lugar en compañías que operan en sectores donde los precios fluctúan rápidamente, a fin de proteger sus márgenes de utilidad. Figura 4.1-1

Estrategia corporativa: las dimensiones clave 3. ¿Qué condiciones ofrecer?

1. ¿Qué productos?

o t ra t Con

2. ¿Qué mercados? 4. ¿Cómo entrar a un mercado y desarrollarlo?

5. ¿Cómo operar con efectividad en costos? CCI

M1:U4:4.1-1

d) Enfoques para desarrollar la estrategia corporativa

El doble enfoque: Descendente o ascendente

Algunas empresas adoptarán un enfoque “de arriba hacia abajo” para desarrollar una estrategia corporativa, donde la alta dirección toma las decisiones e instruye al resto de la empresa para implementar la estrategia. Este enfoque se encuentra con frecuencia en empresas con una cultura de poder. El enfoque “de arriba hacia abajo” puede dejar de aprovechar oportunidades valiosas ya que otras personas de la empresa también pueden hacer una importante contribución al proceso de establecer la estrategia. Por lo tanto muchas empresas adoptan un enfoque “de abajo hacia arriba” para aprovechar completamente la ventaja de la experiencia e ideas de su personal. La función de compras y aprovisionamientos está a menudo en una buena posición para hacer una importante contribución a establecer la estrategia corporativa por su comprensión del entorno del negocio a través de la interacción con los proveedores. También conoce cómo está cambiando la base de suministros y qué oportunidades y amenazas representan para la empresa. Este conocimiento y experiencia puede conducir a una mejor comprensión de algunos riesgos y costos a los que una empresa debe poner atención al desarrollar su estrategia corporativa. La última parte de esta Unidad se centrará en la conexión entre la estrategia corporativa y la función de compras y aprovisionamientos de la empresa.

Módulo 1: Unidad 4


51

SMF


4.1

Introducción

4.2 El proceso – Una visión de conjunto

4.2


No todas las empresas tendrá el mismo enfoque par desarrollar su estrategia corporativa1. Sin embargo, el ejercicio típico de establecer la estrategia corporativa, normalmente incluye las siguientes etapas:

4.3


Figura 4.2-1

4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


4.8

Priorizar

4.9


El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos 3. Generar opciones producto -

1. Revisar el entorno mercado y del negocio

4. Analizar

6. Priorizar

5. Comparar y seleccionar

Dado que es importante entender claramente lo que involucra cada paso, y cómo se relaciona con la función de compras y aprovisionamientos, veremos cada una de estas etapas con más detalle. En cada una de estas etapas hay un papel particular que compras y aprovisionamientos debe desempeñar. Este papel variará de caso a caso y es, por lo tanto, esencial para adaptar el enfoque a una situación particular de la compañía.

1

52

Si está interesado en aprender más acerca del desarrollo e implementación de la estrategia, refiérase a ITC’s Foundation Programme in International Business Management (Module 1: Developing Strategy for Competitiveness), y Exploring Corporate Strategy – Texto y Casos por Gerry Johnson y Kevan Scholes, publicado por Prentice Hall, ISBN 0-13-297441-X.


Módulo 1: Unidad 4


4.1

Introducción

4.2


4.3


4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


4.8

Priorizar

4.9


SMF

4.3

Revisión del Entorno del Mercado y del Negocio Figura 4.3-1

El proceso para fijar la estrategia

1. Revisar el entorno del mercado y del negocio

2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos

♦ Oportunidades y amenazas ♦ Tendencias del consumidor ♦ Crecimiento potencial del

3. Generar opciones de producto-mercado

mercado ♦ Nivel de competencia ♦ Nivel de oportunidad /riesgo del mercado

4. Analizar opciones

6. Priorizar

5. Comparar y seleccionar opciones

En el entorno del mercado y los negocios el cambio es constante, y una empresa necesita mantenerse al tanto de la evolución de las condiciones para ajustar su estrategia corporativa según se requiera. La estrategia corporativa debe reflejar algunos factores como las inversiones y desempeño de sus competidores, los cambios en las tendencias del mercado y en el comportamiento de los consumidores, la evolución del diseño de los productos y la legislación reciente. Algunos de estos cambios serán fundamentales y tendrán implicaciones para la estrategia a largo plazo de una empresa. Otros cambios estarán relacionados con coyunturas particulares y requerirán una acción a corto plazo.

a) Oportunidades y amenazas Revisar el mercado y el entorno del negocio permitirá a una empresa encontrar oportunidades – tales como necesidades que aún no han sido satisfechas- que pueden ser la base para nuevos productos. También ayudará a una compañía a estar atenta a potenciales amenazas y a tomar acción para contrarrestarlas.

Módulo 1: Unidad 4


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Oportunidades y amenazas – algunos ejemplos: ♦ Un análisis del entorno de la empresa podría indicar que pronto habrá una nueva legislación dirigida a reforzar la protección del medio ambiente. Una empresa podría buscar formas de convertir esto en una oportunidad; por ejemplo, ofreciendo productos que ayuden a los clientes a ajustarse a la nueva legislación. ♦ El riesgo de un aumento sustancial en el precio de la energía probablemente será de interés para una empresa que vende productos que consumen mucha energía. ♦

Una empresa que opera en un país que enfrenta un posible cambio social, probablemente encontrará a los clientes actuales y potenciales preocupados por asegurar la continuidad de sus aprovisionamientos.

El actual proceso de globalización ofrece particulares retos a las empresas que quieren mantenerse al corriente de los cambios del mercado, aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas a través del uso inteligente de toda la información disponible. Revisar las tendencias del mercado y del entorno de negocios es crítico para toda empresa como base para determinar sus prospectos de ventas. Esto requiere mirar factores como las preferencias de los consumidores, el potencial de crecimiento del mercado y el nivel de competencia del mismo. Basándose en este análisis, una empresa debería ser capaz de llegar a una evaluación de un mercado dado, incluyendo el grado de oportunidad y de riesgo que representa. Muchas de las amenazas y oportunidades de una compañía se relacionarán con el suministro de los insumos necesarios para producción. Por ejemplo, estos pueden ser escasos, o demasiado costosos. Los nuevos materiales pueden ofrecer la oportunidad para innovar el producto. Compras y aprovisionamientos debe contribuir a la estrategia corporativa identificando tales amenazas y oportunidades y proponiendo formas de contrarrestar las amenazas y tomar la mayor ventaja de las oportunidades de suministro.

b)

4.3-1

Preferencias y tendencias del consumidor

A través de la investigación de los consumidores (ej., encuestas) y manteniéndose al tanto de sus quejas y sugerencias, una empresa puede obtener información sobre productos actuales y futuros, y entender la evolución de las necesidades y preferencias de los clientes.

c)

Potencial de crecimiento del mercado

Para muchos productos, el análisis estadístico puede ser a menudo una herramienta útil para determinar el crecimiento potencial de un mercado. Un factor importante a considerar es la fase que ha

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Módulo 1: Unidad 4


SMF

alcanzado un mercado en el ciclo de vida del producto. Esto se ilustra en la siguiente figura. Figura 4.3-2

mercado Fases del ciclo de vida del producto -mercado

Ventas por unidad de tiempo

Lanzamiento

Crecimiento

Madurez

Decadencia

La “vida” del mercado de cada producto puede dividirse en las cuatro etapas mostradas en esta figura. Estas etapas reflejan el hecho de que ningún producto durará en el mercado para siempre sin cambios, adaptaciones o mejoras. Cuando un producto-mercado está en la fase de lanzamiento, las ventas serán bajas ya que sólo un pequeño número de clientes prueba el nuevo producto. Si después “toma impulso”, habrá un rápido crecimiento en ventas. En cierto punto, el mercado alcanzará la madurez y las ventas se volverán relativamente estables. Eventualmente, las ventas del artículo empezarán a decaer hasta que el mercado es una fracción del tamaño anterior, o bien puede desaparecer por completo. La duración del ciclo de vida variará sustancialmente de un producto a otro. Los artículos que están evolucionando tecnológicamente rápido (ej., ordenadores y software) tendrán ciclos de vida muy cortos. Mientras que productos como el jabón y las tazas tendrán ciclos de vida más largos, aunque tarde o temprano enfrentarán la competencia de nuevos tipos y variedades de productos que entran en el mercado. Cuanto más pronto ingresa una empresa en el ciclo de vida del mercado-producto –y cuanto más largo se espera que sea este ciclo de vida- más atractivo será su potencial de crecimiento a largo plazo. Sin embargo, los riesgos son mayores en la fase inicial de lanzamiento debido a la incertidumbre sobre si el mercado tomará o no impulso. En lo que respecta al papel de compras y aprovisionamientos, éste también evolucionará con los cambios de estado en el ciclo del producto. La fase de lanzamiento, por ejemplo, puede poner énfasis en la innovación, es decir, la identificación de nuevos materiales u otros insumos necesarios para lanzar con éxito un nuevo producto. En la fase de crecimiento, asegurar la disponibilidad de abastecimiento de esos insumos, puede volverse el tema principal debido al crecimiento de la demanda. En condiciones de mercado maduro –donde el precio

Módulo 1: Unidad 4


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SMF


puede ser el principal aspecto de competitividad– es posible que compras y aprovisionamientos deba poner particular énfasis en la reducción de costos. Al final del ciclo de vida, compras y aprovisionamientos deberá reducir cuidadosamente sus compromisos de aprovisionamiento y evitar el riesgo de obsolescencia. d)

El nivel de competencia

El grado de competencia en un producto-mercado también influirá en el riesgo del mercado y en las expectativas de venta de la empresa. Porter2 describe las siguientes cinco fuerzas que influyen en el nivel de competencia:

Las 5 5 fuerzas fuerzas del del mercado mercado Las

Figura 4.3-3

2. Amenaza de ingreso de competidores al mercado

1. Competencia 4. Competencia entre proveedores de insumos

entre proveedores

5. Posición de los compradores en el mercado

3 Productos nuevos y/o sustitutos en len el mercado

♦ 1. Competencia entre proveedores: Cuantos más competidores enfrente una compañía, más esfuerzo tiene que hacer para aumentar o mantener su cuota de mercado. ♦ 2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores al mercado: Esta estará influenciada por el costo de entrada al mercado (ej., los niveles de inversión requeridos, regulaciones, etc.). Un mercado en el que es fácil entrar será más impredecible, porque la amenaza de nuevos competidores será mayor. ♦ 3. Competencia de productos nuevos y/o sustitutos que entran en el mercado. Si el precio de un producto es muy alto, los compradores pueden pasar a comprar productos sustitutos al estar disponibles. Por ejemplo, los envases de cartón forrado (tetrapack) se han convertido en sustitutos de las botellas de vidrio.

2

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Porter, Michael - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1985.


Módulo 1: Unidad 4


SMF

♦ 4. Competencia entre proveedores de insumos: Si la competencia aquí es fuerte, los precios de los insumos de producción pueden contenerse y proteger las ganancias. Pero si hay poca competencia, los riesgos de aprovisionamiento serán mayores y es probable que los precios de los insumos suban. Aquí el papel de compras y aprovisionamientos será buscar y asegurar las fuentes más competitivas de suministro, desarrollando alternativas cuando sean necesarias para mantener la ventaja competitiva. ♦ 5. La posición negociadora de los compradores. Si la demanda supera el suministro, como puede ser el caso en un mercado en crecimiento, pueden fijarse precios más altos y las utilidades serán mayores. Si el suministro es mayor que la demanda, se convertirá en un “mercado de compradores” con riesgos mayores para una empresa.

e)

4.3-2

4.1

Introducción

4.2


4.3


4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


4.8

Priorizar

4.9


Módulo 1: Unidad 4

Niveles de oportunidad y riesgo de mercado

Basándose en este análisis de amenazas y oportunidades, tendencias del consumidor, potencial de crecimiento y grado de competencia en un mercado, una empresa sería capaz de tener una visión general sobre los productos y mercados que representan las mayores oportunidades y riesgos en términos del futuro desarrollo de su negocio. Como hemos visto, compras y aprovisionamientos puede desempeñar un papel importante en este aspecto.

4.4

Análisis de la capacidad de una empresa y su oferta de Productos Figura 4.4-1

El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos Competencias fundamentales Competitividad de sus productos/servicios 1. Revisión del entorno de mercado y del negocio

3. Generar opciones de producto - mercado

6. Priorizar

4. Analizar opciones 5. Comparar y seleccionar opciones

El análisis del mercado y del entorno del negocio antes descrito ayudará a una empresa a conocer mejor su actual posición respecto a


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SMF


las necesidades del mercado y su competencia. Ella puede usar esto para mirar más detenidamente sus propias fortalezas y debilidades globales y el grado de competitividad de sus productos.

a)

Las competencias fundamentales de una empresa

Al desarrollar su estrategia corporativa, una empresa debe tener en cuenta sus principales fortalezas en relación con las de sus competidores. Debe entender cómo sacar máxima ventaja de sus fortalezas, y ver a futuro lo que debe hacer para mejorar y adaptarse continuamente a las necesidades de sus clientes actuales y potenciales.

Las pocas fortalezas críticas que le permiten a una empresa competir con éxito en el mercado son llamadas sus ´´competencias esenciales´´

Las pocas fortalezas críticas que le permiten a una empresa competir con éxito en el mercado se denominan sus “ competencias fundamentales”. Estas son factores –o combinaciones de factoresque hacen a los productos de una empresa más competitivos. Las competencias fundamentales reflejan los conocimientos y capacidades colectivas de la empresa y la integración de estas habilidades en toda la organización. Son, por tanto, difíciles de imitar por sus competidores, al menos a corto plazo. Algunos ejemplos de competencias fundamentales: ♦ Posesión de tecnologías clave que se manifiestan a través de las diversas líneas de productos de la empresa (ej., un proceso especial de fabricación o un lenguaje distinto de programación de software con diversas aplicaciones). ♦ Una altamente probada capacidad de innovación en el desarrollo y diseño de productos. ♦ Un sistema altamente capacitado para la gestión de la cadena de suministros de insumos, incluyendo el acceso a privilegiado a fuentes clave de aprovisionamiento. ♦ Una red de distribución y de apoyo a los clientes bien desarrollada, cubriendo una amplia gama de mercados y segmentos de mercado. Veamos ahora más detenidamente a dos de estas competencias fundamentales. Capacidad de innovación en el diseño y desarrollo de productos La capacidad de desarrollar productos nuevos e innovadores es esencial para la supervivencia a largo plazo de muchas empresas. Para tener éxito, tienen que ser capaces de colocar nuevos productos en el mercado rápidamente, antes que los equivalentes de sus competidores. Por lo tanto, la velocidad con que se pueden mejorar o adaptar los productos existentes en la empresa en respuesta a cambios en los

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Módulo 1: Unidad 4


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mercados – o desarrollar y lanzar nuevos productos – es una importante fuente de ventaja competitiva en muchas industrias. La industria automotriz es un ejemplo de cómo se han acortado los tiempos de desarrollo de nuevos modelos. Al principio de los años 80 tomaba de 5 a 6 años completar el diseño de un nuevo vehículo. Muchas fábricas europeas y americanas lo hacen ahora en alrededor de 3 años, y los fabricantes de vehículos japoneses en poco más de un año. Un sistema altamente capacitado para gestionar la cadena de suministro de insumos Tener un sistema de aprovisionamiento altamente desarrollado significa tener acceso a las mejores fuentes disponibles de suministro y ser capaz de adquirir lo necesario para la producción –incluyendo materias primas y componentes, maquinaria y equipos, piezas de repuesto y servicios externos- a tiempo y del modo más efectivo en costo posible. Un buen sistema de aprovisionamientos puede tener un efecto sustancial sobre la competitividad de una empresa reduciendo su costo total, asegurando la continuidad de la producción, mejorando la calidad, promoviendo la innovación y permitiéndole responder más rápido a los cambios en el mercado para sus productos. Figura 4.4-2

Una mejor gestión de la cadena de suministros ayuda a la empresa a... Reducir los costos totales

Asegurar la continuidad de la producción

Mejorar la calidad

Responder con rapidez a los cambios de mercado 12 9

4.4-1

Módulo 1: Unidad 4

3 6

Innovar

El desarrollo exitoso de las competencias fundamentales de una empresa - y de los productos resultantes de éstas - depende de varios factores. Estos incluyen: tener la actitud correcta hacia el cambio y la innovación, desarrollar las habilidades necesarias de la fuerza de trabajo, crear alianzas exitosas con los proveedores de insumos estratégicos y tener una estructura administrativa y procesos que favorezcan la mejora continua.


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¿Cuán competitivos son los productos de una empresa?

b)

El grado de éxito de los actuales productos en el mercado es una medida de su nivel actual de competitividad. Dado que el mercado cambia constantemente, será importante para una empresa obtener información sobre sus productos de los clientes actuales o potenciales. De esto pueden sacarse las conclusiones necesarias y deducir qué mejoras se necesitan. Al comprar productos, los clientes buscan valor, es decir, una combinación deseada de calidad, disponibilidad, servicio y bajo costo. Esto es lo que la empresa debe ofrecer a sus clientes si quiere tener éxito en el mercado. Los clientes pueden, por ejemplo, comprar un producto porque funciona particularmente bien, o es fácil de usar, o está diseñado de un modo atractivo, o se ha puesto de moda, o sencillamente porque está disponible y los alternativos no. También pueden comprarlo porque es el más barato, o porque hay un lugar cercano donde ir para reparaciones si se malogra. A continuación hay una lista más detallada que muestra varios de los beneficios que los clientes buscan en un producto y en las condiciones bajo las cuales es ofrecido. Figura 4.4-3

Beneficios que los clientes buscan en los productos que compran: ♦

Calidad: Funcionalidad Adaptabilidad y flexibilidad Durabilidad Exclusividad Facilidad de uso Ecología Fiabilidad Imagen

♦

Disponibilidad: Cantidad de pedido Plazo de entrega Confiabilidad de entrega Continuidad de suministro Gama de productos

♦ Servicio al cliente y capacidad de respuesta Información al cliente Respuesta a consultas Servicio técnico Servicio de mantenimiento y reparación

♦

?

Bajo costo: Precio de compra Costo de adquisición Costo total de propiedad

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Módulo 1: Unidad 4


SMF

Usando esta lista, una empresa debería ser capaz de preparar un perfil que muestre las principales características de suministro de cada uno de sus productos. Comparándolas con los requerimientos del mercado y con las ofertas de sus competidores, podrá conocer cuáles son los puntos débiles y fuertes de sus productos. Veamos cada una de estas características con mayor detalle Calidad Los clientes perciben que un producto tiene calidad cuando es capaz de satisfacer plenamente sus necesidades, y quizá incluso superaralas. Esta característica responde a pregutas del cliente tales como: ¿Tiene o hace este producto todo lo que yo necesito o quiero? La calidad tiene varias dimensiones, las que describiremos a continuación: ♦ Funcionalidad Un producto debería ser capaz de hacer lo que los clientes generalmente requieren de él. El nivel requerido de funcionalidad variará dependiendo de quiénes son los clientes. Veamos algunos ejemplos. ♦ Las personas en áreas rurales pueden desear bicicletas sencillas y suficientemente robustas para soportar trato rudo sobre carreteras sin asfaltar. Por otra parte, los ciclistas de las ciudades pueden estar más interesados en el estilo de las bicicletas y en sus elementos decorativos. ♦ Los compradores de vestuario industrial normalmente requieren un alto grado de resistencia a los desgarres en el material, para asegurar su duración en el lugar de trabajo. Los consumidores usuales no necesitan esto. ♦ Las empresas, generalmente, necesitan una mayor capacidad de almacenamiento en disco y mayor velocidad de procesamiento en sus computadoras que los usuarios de computadoras personales en casa. Sus necesidades de software también serán distintas. Una empresa tiene que saber cuál es el nivel de funcionalidad que debe ofrecer en sus productos cuando se dirige a distintos segmentos de clientes. ♦ Adaptabilidad y flexibilidad Adaptabilidad y flexibilidad significa ir más allá de la funcionalidad de modo tal que pueda satisfacer las necesidades particulares de clientes individuales (o pequeños grupos de clientes) dentro de un mercado. El concepto de adaptabilidad también se puede aplicar a productos que no son bienes de consumo, por ejemplo, equipo fabricado bajo especificación, materias primas químicas mezcladas según pedido, etc.

Módulo 1: Unidad 4


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Algunos proveedores de bicicletas son capaces de tomar pedidos de sus productos «hechos a medida», por ejemplo, ofreciendo distintas combinaciones de tamaños y colores de bicicletas, diferentes tipos de asientos y ruedas, y una gama de accesorios Lo mismo ocurre con ciertos proveedores de automóviles, computadoras, ropa, etc. Éstos no son productos estándares, sino ajustados a necesidades y gustos individuales. ♦ Durabilidad Los clientes buscan productos que duren por lo menos tanto como se necesiten. Sin embargo, la percepción de “cuánto tiempo se necesitará un producto”, puede variar de cliente a cliente, particularmente en el caso de productos de consumo.

Algunos clientes buscan productos que les duren mucho tiempo...

Algunos clientes cambiarán a los nuevos modelos cuando estos aparecen en el mercado. Para ellos la duración no es crítica. Otros querrán mantener un producto tanto tiempo como éste dure. Para ellos la duración es esencial. Querrán productos que sean diseñados para larga duración y hechos con los mejores materiales. La empresa debe entender cuáles son las percepciones, respecto a la durabilidad, de aquellos clientes a los que quiere satisfacer. ♦ Exclusividad Una empresa que tiene un producto único con características inigualadas que es valorado por los clientes, tendrá más éxito. En algunos casos, esto estará protegido por una patente, y no podrá estar disponible en otros competidores al menos durante la vigencia de dicha patente. Hay muchas cosas que pueden hacer único a un producto, por ejemplo, su diseño, colores especiales, o el hecho de que posea funciones o características nuevas o especiales. Se pueden citar como ejemplo: ♦ Un determinado modelo de bicicleta puede tener un “remolque” fácilmente adaptable, es decir, un accesorio que le permita llevar cargas ligeras y así ser particularmente atractiva para gente que trabaja sin otro medio de transporte. ♦ Un modelo “compacto” de equipo de laboratorio de pruebas puede ser transportado a lugares remotos, sin necesidad de un vehículo mientras que otros equipos similares sí lo requieren.

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SMF

♦ Facilidad de uso Los productos que los clientes encuentran fáciles de usar o manejar generalmente serán más atractivos que los que son complicados o difíciles de emplear. Esto se puede aplicar, por ejemplo, a ciertas herramientas, aparatos electrónicos, productos de software, etc. ♦ Responsabilidad ecológica Cada vez más clientes buscan productos que minimicen el daño al medio ambiente. Ellos evitarán artículos que empleen productos químicos peligrosos, y preferirán aquellos que minimicen el desperdicio y el consumo de energía, utilicen materiales reciclados y/o que puedan reciclarse después de su uso. ♦ Fiabilidad

X

Este aspecto es crítico en la calidad del producto. Se refiere a la fiabilidad con la que un producto de una empresa, cumplirá realmente los niveles de desempeño prometidos a los clientes. Mientras que los aspectos de la calidad vistos anteriormente se refieren a lo que un producto puede ofrecer hacer, aquí hablamos de los que efectivamente hace una vez comprado por el cliente. Se refiere, por tanto, a preguntas del cliente, tales como: “¿Hará el producto lo que debería hacer y durante el tiempo que se espera?”.

Un riguroso cumplimiento de las especificaciones es particularmente importante donde la seguridad es crítica, por ejemplo, en el equipamiento de un hospital o un avión donde la regla es “cero defectos”.

Una empresa puede atraer clientes enfatizando que entrega consistentemente en conformidad con las especificaciones prometidas y que sus productos se desempeñarán en forma fiable. ♦ Imagen Los clientes no sólo compran para satisfacer sus necesidades prácticas u operativas. También compran para satisfacer sus necesidades psicológicas. Estas incluyen, por ejemplo, la necesidad de sentirse seguros, aceptados y admirados. En tales casos, los clientes se fijarán en la imagen que proyecta el producto que pretenden comprar. En otras palabras, estarán preocupados por cuestiones del tipo: “¿Cómo me verán los demás si compro o uso este producto?”. De este modo, un producto que ha alcanzado una buena imagen en el mercado (por ejemplo, el nombre reconocido de una

Módulo 1: Unidad 4


63

SMF


marca) tendrá una gran fuerza y encontrará mayor aceptación que otros que no tienen este grado de reconocimiento. Disponibilidad Significa la habilidad de satisfacer el deseo de un cliente de tener un producto –en la cantidad requerida- disponible cuando y donde se necesita. El concepto de disponibilidad comprende varias dimensiones: ♦ Cantidad del pedido La gama de cantidades de pedido ofrecida por una empresa puede ser importante para muchos clientes. Los grandes clientes pueden desear colocar pedidos de grandes cantidades, que algunas empresas pueden no ser capaces de proveer. Por otra parte, los clientes pequeños pueden desear pedir cantidades pequeñas que algunas empresas pueden encontrar demasiado insignificantes para atender. ♦ Plazo de entrega Las empresas que pueden suministrar los productos con rapidez después de recibir el pedido, tienen ventaja sobre las que tienen plazos de entrega más largos. ♦ Fiabilidad de la entrega La capacidad de una empresa de entregar exactamente de acuerdo a lo prometido –es decir, sin retraso- es otro factor importante para atraer clientes. ♦ Continuidad del suministro Aquí, una empresa debe mostrar que está en el negocio para el largo plazo y que suministrará sus productos todo el tiempo que sus clientes los requieran. Esto es particularmente importante en el caso de equipamiento que requerirá un suministro de piezas de repuesto durante su vida útil. ♦ Gama de productos Muchos compradores buscan la conveniencia de negociar sólo con unos pocos proveedores que ofrecen una amplia gama de productos (es decir, “tiendas de una sola parada”). Quieren evitar los problemas (en tiempo y costo) de tener que buscar y tratar con demasiados proveedores distintos. También pueden buscar un servicio completo al comprar un equipo (es decir, que se incluya la instalación, servicio, mantenimiento y disposición final junto con el suministro).

64


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Servicio y capacidad de respuesta al cliente Los clientes cada vez exigen más que la simple entrega del producto. Piden estar bien informados y que se les asegure que cualquier pregunta, requerimiento o problema que pueda surgir en el uso de los ítems que compran será atendido con prontitud y facilidad. Una empresa puede entonces ganar mayor aceptación entre los clientes si ofrece:

?

♦ Información al cliente Esto significa para la empresa dar información completa y fácil de entender a los clientes sobre sus productos (ej., a través de los catálogos, guías de usuario, manuales de mantenimiento, anuncios, Internet, etc.). ♦ Atención a requerimientos del cliente Esto se refiere a responder las preguntas del cliente, solucionar problemas con rapidez y eficiencia, ser fácilmente accesible y dar trato amable. ♦ Apoyo técnico al cliente Esto significa aconsejar a los clientes sobre el uso de un producto, y ofrecer cualquier entrenamiento requerido. ♦ Servicios de reparación y mantenimiento Consiste en ofrecer mantenimiento preventivo y –si algún equipo que se suministra se malogra- ser rápido en hacer las reparaciones necesarias. Bajo costo Una empresa puede hacer sus productos más competitivos si son menos caros que los que ofrecen sus competidores. Sin embargo, los clientes pueden evaluar el costo de diferentes maneras: ♦ Precio de compra Algunos pueden fijarse sólo en el precio de compra, incluyendo el transporte y, si es necesaria (ej., en el caso de equipos) la instalación.

Módulo 1: Unidad 4


65

SMF


♦ Costo de adquisición Otros clientes pueden adicionalmente tener en cuenta el costo de adquisición. En tales casos, preferirán a un proveedor que pueda ofrecer no solo buen precio sino también modos de reducir los costos involucrados en determinar las especificaciones, hacer el pedido y el pago de la compra, y recibir y almacenar los productos. Los proveedores preferidos pueden ofrecer a los clientes apoyo en el diseño del producto, procesar los pedidos con más eficiencia por medios tales como el comercio electrónico, y darles opción de mantener bienes en consignación (es decir, a ser pagados sólo cuando son efectivamente usados o revendidos). ♦ Costo total de posesión Algunos clientes pueden desear considerar –además del precio y el costo de adquisición- el costo total de posesión. Ellos, entonces, incluirán también en su evaluación todos los costos en los que incurren después de hacer una compra, ej., los costos de operación, mantenimiento y eliminación. Tales clientes preferirán proveedores que ofrecen artículos que, por ejemplo, consumen menos energía, requieren menos servicios y necesitan menos repuestos. También preferirán proveedores que ofrezcan al cliente retirar un artículo al final de su vida útil, y así ahorrarle el costo de disposición final segura (ej., transformadores, PC, etc.).

4.4-2

c)

Conseguir y mantener las ventajas competitivas de una empresa

Las ventajas competitivas de una empresa en el mercado resultan de la particular combinación de sus competencias (ej., habilidades y sistemas) y activos (ej., tecnología, nombre de marca, financiamiento y localización geográfica) que da lugar a que los clientes prefieran sus productos. Tener una ventaja competitiva significa ser capaz de ampliar la cuota de mercado y ser más rentable que las empresas competidoras.

Una ventaja competitiva da un márgen de superioridad sobre los competidores

66

Las dimensiones del producto que hemos estado viendo constituyen los modos en que se puede manifestar la ventaja competitiva de la empresa, por ejemplo, su capacidad de entregar un mejor producto, más rápido y a un precio más competitivo. Las empresas intentarán mantener sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo desarrollando constantemente las competencias fundamentales que ellas requieren.


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Figura 4.4-4

4.5

Generar opciones de Productos - Mercado

4.1

Introducción

4.2



4.3



4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


Figura 4.5-1


1. Revisión del entorno del Mercado y del negocio

Opciones básicas Posición del mercado Método de entrada y expansión en el mercado

6. Priorizar

4.8

Priorizar

4.9


Módulo 1: Unidad 4

4. Analizar opciones 5. Comparar y seleccionar opciones

Habiendo revisado las condiciones y oportunidades del mercado, y considerado sus propias fortalezas y debilidades, el siguiente paso para una empresa, en su proceso de establecer la estrategia corporativa, es generar nuevas opciones de producto–mercado. El concepto de producto–mercado se refiere a un producto específico vendido en un mercado determinado.


67

SMF


a)

Segmentos del mercado

Los mercados no son homogéneos, es decir, están formados por subgrupos o “segmentos” con características y necesidades particulares como: El término “productomercado” se refiere a un producto o servicio vendido en un determinado mercado o segmento del mismo.

♦ Localización geográfica (ej., urbana o rural). ♦ Consideraciones demográficas (ej., edad, sexo, niveles de ingreso, origen étnico o cultural de las personas, etc.). ♦ Estilo de vida de los consumidores, hábitos de consumo y/o uso de canales particulares de distribución (ej., compras por correo, Internet o en grandes tiendas de venta al por menor). Figura 4.5-2

El término “mercado” puede referirse, por lo tanto, a todo el mercado de un producto, o a un segmento del mismo. Cada segmento de mercado puede tener distintas necesidades y expectativas. Una empresa puede estar en condiciones de ofrecer productos que tengan un atractivo para el mercado general (es decir, el “mercado masivo”), o puede centrarse en un “nicho” de mercado particular (ej., un pequeño segmento con necesidades e intereses muy característicos). Cuando los consumidores de un producto dado (ej., botellas de leche, servicios de reparación de automóviles, etc.) comparten hábitos de consumo bastante similares, el mercado puede ser tomado como un todo. Para productos en que hay diferencias significativas en los patrones de consumo entre un grupo y otro (ej., productos electrónicos, servicios de entretenimiento, etc.), es mejor segmentar el mercado. Al decidir cómo desarrollar su negocio, una empresa debe determinar: ♦ Qué opciones básicas de producto-mercado seguir. ♦ La posición deseada en cada producto-mercado (ej., en términos de participación de mercado y metas de ventas). ♦ Sus posibles enfoques de entrada o expansión en el mercado.

68


Módulo 1: Unidad 4


b)

SMF

Opciones básicas

Las opciones básicas de una empresa para desarrollar sus productos – mercado son las siguientes: ♦ Aumentar su participación de mercado en sus productosmercado actuales. ♦ Entrar en nuevos mercados con productos existentes (diversificación del mercado). ♦ Desarrollar y vender nuevos productos (incluyendo adaptaciones y mejoras de productos actuales) en los mercados existentes. ♦ Desarrollar y vender nuevos productos en nuevos mercados. El orden en que se muestran estas opciones describe su creciente complejidad y riesgo para la empresa, también refleja su creciente criticidad para el crecimiento a largo plazo. Estas opciones se ilustran en la siguiente matriz. Figura 4.5-3

Opciones para aumentar el negocio en los Producto-mercado

Nuevos

Mercados

Existentes

Diversificar mercados

Incrementar participación de mercado Existentes

Desarrollar productomercado Desarrollar productos

Nuevos

Productos “Diversificar mercados” puede significar no sólo expandirse hacia nuevas áreas geográficas. También puede significar dirigirse a un nuevo grupo de personas que vive en la misma localidad, por ejemplo, el segmento de personas que compra a través de Internet. Las ideas de “Nuevos productos” pueden venir de la investigación del mercado y consumidores y de contactos empresariales, así como de la

Módulo 1: Unidad 4


69

SMF


propia empresa –incluyendo sus facilidades de investigación y desarrollo de productos.

c)

Determinar la posible posición de una empresa en el mercado

Al entender el potencial de crecimiento y los niveles de competencia en un determinado producto-mercado, una empresa será capaz de determinar en forma realista a cuál posición puede aspirar en el mercado, es decir, líder del mercado, competidor en el mercado o seguidor en el mercado. ♦ Un líder de mercado estará en la posición más fuerte de un determinado mercado o segmento de mercado. Además de tener la mayor participación de mercado, y en consecuencia del volumen de negocios, el líder podrá sacar más provecho del reconocimiento de la marca, las economías de escala y de la curva de aprendizaje. Sus costos serán entonces, probablemente más bajos que los de sus competidores, y sus márgenes de ganancia serán mayores.

La "curva de aprendizaje" se refiere al proceso progresivo de entendimiento y dominio de un área o actividad particular

♦ Un competidor de mercado será un importante actor del mercado, intentando convertirse en el líder. Normalmente hará fuertes inversiones para aumentar su participación de mercado. ♦ Un seguidor de mercado será un actor relativamente poco importante. Aumentar su participación de mercado requerirá un nivel de inversión relativamente elevado con el fin de superar las preferencias de los clientes por los productos ofrecidos por los competidores más grandes. La posición de mercado buscada por una empresa –y sus metas de ventas basadas en esta posición- dependerán de sus fortalezas y de cómo sus productos son valorados respecto a los requerimientos del mercado y a las ofertas de sus competidores.

d)

Enfoques de entrada / expansión en el mercado

Una empresa puede entrar en un nuevo producto-mercado de varias maneras. Cada uno de estos enfoques tiene sus ventajas y desventajas, especialmente respecto a la velocidad de entrada en el mercado y a la inversión inicial requerida.

Hay muchas formas posibles de acuerdos para colaboración empresarial.

Las opciones clave son vender directamente en un mercado o entrar por medio de una u otra forma de acuerdos de negocios para colaborar. La elección del enfoque de entrada estará condicionada por factores tales como la posición de mercado que la empresa busca (reflejada en sus metas de ventas) así como la naturaleza de sus competencias fundamentales y el grado de competitividad de sus productos. Ventas directas Este modo de entrar en el mercado implica que la empresa venda directamente a los consumidores empleando sus propias instalaciones

70


Módulo 1: Unidad 4


SMF

de producción y distribuyendo sus productos en el mercado. Esto exige que la empresa tenga o desarrolle las capacidades básicas, experiencia y habilidad necesarias para entrar en el producto-mercado en cuestión. Si se puede lograr la expansión usando las instalaciones actuales de la empresa, el costo de entrada en el mercado se repartirá en el tiempo –quizá en muchos años- y requerirá relativamente poca inversión inicial. Sin embargo, los costos de este método a largo plazo pueden ser significativos, debido a que la empresa tiene que recorrer la curva de aprendizaje. Además, este método normalmente tomará un largo tiempo para establecer una posición en el mercado. Por tanto puede no ser apropiado cuando se están desarrollando nuevos productos donde la tecnología cambia con rapidez. Ventas por medio de un agente o representante Es similar a la venta directa, excepto en que es probable que un agente o representante agilice la entrada en el mercado gracias a su conocimiento del mercado y su posición en el mismo. Abrir una filial La apertura de una filial con instalaciones propias de producción en un nuevo mercado implica una alta inversión inicial, pero tiene la ventaja de que supone una clara e incisiva presencia en el mercado y reduce los tiempos de suministro. Licencias y franquicias El licenciamiento y la franquicia son medios por los que una empresa autoriza a otra a fabricar y/o vender un producto sobre el que posee los derechos intelectuales y/o comerciales. Es un método relativamente rápido y barato de establecer presencia en el mercado. Alianzas Las alianzas entre empresas son estratégicas para ambas partes. Esto supone que las dos tienen un objetivo y un compromiso compartido a largo plazo, son interdependientes e iguales en estatus. En una alianza exitosa, cada parte contribuye con competencias que complementan a la otra. Sin embargo, cada empresa sigue siendo una entidad legal independiente. Un ejemplo de alianza puede ser el caso de una empresa que tiene conocimiento especializado y alta capacidad de fabricación para un producto particular, pero poca experiencia en vender a mercados de exportación. Esta empresa podría establecer una alianza con otra empresa que tenga las habilidades necesarias en mercadeo y distribución internacional.

Módulo 1: Unidad 4


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SMF


Empresas conjuntas Una empresa conjunta involucra la creación de una nueva entidad legal con accionariado compartido. Este método puede ser relativamente largo, ya que ajustar el acercamiento de dos empresas para establecer una nueva organización puede tomar varios meses. Fusiones y adquisiciones Una fusión tiene lugar cuando dos organizaciones deciden unirse para formar conjuntamente otra empresa, perdiendo sus identidades individuales. La principal desventaja es que puede haber ambigüedades acerca de los roles en la nueva organización y dificultades en la toma de decisiones debido a las diferencias de sus culturas corporativas. Por otra parte una adquisición se da cuando una de las empresas toma el control de la otra en su totalidad. A diferencia de una fusión, esto obviamente implica una inversión financiera significativa, pero da mucha más claridad y autoridad en la toma de decisiones. Una fusión o una adquisición ayuda a tener un rápido acceso a las habilidades y capacidades que le faltan a una empresa para entrar al producto-mercado, ej., conocimiento especializado de un mercado, nuevas técnicas de investigación y desarrollo, un nombre de marca reconocido o una red de distribución necesaria. 4.1

Introducción

4.2


4.3


4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


4.8

Priorizar

4.9


4.6

Analizar Opciones Producto-Mercado Figura 4.6-1

El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos 3. Generar opciones de producto - mercado

1. Revisión del entorno del mercado y del negocio

4. Analizar opciones Filtrar opciones Revisar objetivos de ventas Identificar ofertas requeridas Determinar índices de rentabilidad e IPU

6. Priorizar


Esta fase del proceso de establecer la estrategia involucra:

72


Módulo 1: Unidad 4


SMF

♦ Filtrar las opciones separando las que no se tomarán en cuenta. ♦ Revisar las expectativas de ventas de las opciones de producto-mercado restantes. ♦ Determinar cuáles son las ofertas que debe hacer una empresa para cada producto-mercado (en términos de características del producto, distribución, precio, etc.) para llegar a estas expectativas de venta. ♦ Determinar la rentabilidad esperada de cada opción. ♦ Evaluar el impacto potencial en la utilidad si las ofertas objetivo no se alcanzan.

a)

Filtrar opciones

Si la empresa ha generado muchas opciones de producto-mercado, no podrá analizarlas y evaluarlas todas con detalle. Por lo tanto, encontrará conveniente eliminar aquellas que: ♦ No son totalmente compatibles con sus objetivos o políticas (ej., protección del medio ambiente).

♦ Están más allá de las actuales capacidades o recursos financieros de la empresa.

El primer paso será filtrar opciones separando las que no son viables por una u otra razón...

♦ No serán aceptables para una o más de las partes involucradas en la empresa. ♦ No toman ventaja de las competencias fundamentales de la empresa, o no contribuyen a aquellas competencias que está intentando desarrollar. ♦ Representan obvios riesgos que la empresa no está dispuesta a aceptar.

b)

Revisar las expectativas de venta

Al revisar el mercado y el entorno del negocio, una empresa habrá hecho una evaluación general de las posibles oportunidades y riesgos asociados con varios productos y mercados. También habría considerado sus posiciones de mercado deseadas y, basándose en ellas, sus expectativas de ventas. Estas evaluaciones habrían tomado en cuenta temas como el ciclo de vida del producto-mercado, niveles de competencia y posibles enfoques de entrada en el mercado. Además, una empresa habrá podido calibrar los riesgos y el potencial de mercado basándose en el grado en que tiene –o puede desarrollar- las competencias necesarias para llegar a ser y/o permanecer competitivo en un producto-mercado determinado.

Módulo 1: Unidad 4


73

SMF


En este punto, habiendo efectuado un filtrado inicial de sus opciones de producto-mercado, puede ser recomendable para una empresa obtener información más profunda de las opciones que ha preseleccionado. Una mayor información sobre el potencial de mercado, oportunidades y riesgos, permitirá a una empresa analizar mejor cada una de las opciones de producto-mercado que todavía está estudiando. Entonces debería ser capaz de llegar a una evaluación más refinada de las expectativas de ventas para cada una de sus opciones de producto-mercado en estudio.

Intentar obtener más información para analizar posibilidades de futuros mercados y riezgos de su lista de opciones.

c)

Establecer las ofertas objetivo

Alcanzar las expectativas de venta dependerá de cuán bien puede la empresa ofrecer lo que requiere el mercado. Ilustramos esto con un ejemplo. “Una empresa, Alfa, goza de buena reputación en su país, donde actualmente produce y vende una gama de equipos de sonido para el consumo. Ahora desea exportar sus equipos portátiles de radio AM/FM a un país vecino, Urep. Después de revisar las tendencias del mercado y las ofertas de la competencia, ha determinado que su expectativa de ventas para ese producto es US$1.200.000 para un periodo de 3 años”. En base a esta revisión, Alfa ha determinado que –aunque tiene las capacidades básicas necesarias para ingresar a este productomercado - deberá tener cuidado de cuatro factores críticos si quiere alcanzar sus expectativas de ventas. Estos son: ♦ Aumentar la potencia (volumen) de salida de los equipos de radio (en Vatios). ♦ Mejorar los estándares actuales de desempeño en fiabilidad. ♦ Acortar los tiempos de entrega. ♦ Reducir el costo (y el precio) por unidad. Para cada una de estas cuatro áreas, Alfa ha determinado el tipo de oferta que tendrá que hacer para alcanzar sus expectativas de ventas a corto plazo en este mercado (es decir, en los tres próximos años). En la siguiente tabla, se muestra la oferta requerida.

74


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Figura 4.6-2

Oferta requerida por Alfa para lograr sus expectativas de ventas Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercado: Urep Expectativas de ventas a 3 años: US$ 1,200,000 Características y condiciones del producto

Ofertas y capacidades actuales

Oferta objetivo

Funcionalidad: potencia en vatios

10

12

Fiabilidad (No. de equipos devueltos por los clientes por cada 1.000 equipos vendidos)

2

1

Plazos de entrega (pedidos de 1.000 unidades)

30 días

18 días

Precio/costo por unidad

US$ 50 (costo de US$ 44)

US$ 46 (costo de US$ 40)

Como veremos en la Unidad 5, la función de compras y aprovisionamientos de Alfa –junto a sus otras funciones- tendrá que identificar qué acciones específicas debe realizar para contribuir a los esfuerzos de la empresa y alcanzar estas ofertas. Adicionalmente, a fin de construir su competitividad a largo plazo y continuar desarrollando sus ventas en este mercado, más allá de los tres primeros años, Alfa tendrá que hacer esfuerzos a largo plazo, dirigidos a desarrollar sus competencias fundamentales. Éstas incluirán: ♦ Actualizar las capacidades de investigación y desarrollo corporativos para mantener la innovación en el diseño de productos. ♦ Mejorar su sistema de gestión total de calidad. ♦ Desarrollar un nuevo sistema de tecnología de información corporativa para integrar completamente la planificación y el control de la producción y el suministro. Estas acciones se convertirán en verdaderos proyectos corporativos.

Módulo 1: Unidad 4


75

SMF


Estrategias a corto y largo plazo

Figura 4.6-3

Las estrategias a corto plazo normalmente se dirigen a desarrollar las ventas de un producto particular en los siguientes 2-3 años

12 3

9 6

12 9

3 6

Las estrategias a largo plazo normalmente se dirigen a fortalecer las competencias de una empresa y así aumentar su ventaja competitiva

d)

Determinar la rentabilidad de una opción de productomercado

La rentabilidad de una opción dependerá de los ingresos esperados de ventas contra la inversión y costos operativos requeridos para producir y entregar el producto al mercado.

4.6-1

Cada empresa decidirá qué metodología usará para determinar y comparar la rentabilidad de sus distintas opciones de productomercado. No hay una “forma correcta” de hacer esto, y por tanto, es buena idea usar distintos métodos, aunque esto pueda tomar más tiempo. Algunos métodos usados comúnmente se describen abajo, usando el caso “Alfa” como ejemplo. Como información adicional para nuestro caso, imaginemos que Alfa ha calculado que, desarrollar un mercado de equipos portátiles de radio en Urep, requerirá una inversión inicial de US$ 400.000. Se espera que, durante los tres primeros años, este mercado genere el siguiente flujo de ingresos y egresos de efectivo. Figura 4.6-4

Opción de Alfa: ingreso y egreso de capital Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercado: Urep Inversión requerida: US$ 400,000

76

Periodo

Ingresos (ventas) US$

Egresos (costos operativos) US$

Flujo Neto (Ganancia) US$

Año 1

200,000

100,000

100,000

Año 2

400,000

200,000

200,000

Año 3

600,000

300,000

300,000

Total

1,200,000

600,000

600,000


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Algunas formas de calcular la rentabilidad, basadas en estas cifras, son las siguientes: ♦ Rendimiento sobre la inversión (ROI) Este método simplemente mide la ganancia como un porcentaje de la inversión. El primer año, el rendimiento puede ser negativo si los costos operacionales iniciales son mayores que los ingresos obtenidos en las ventas. Si el mercado “toma impulso”, el rendimiento aumentará y será positivo. El ROI está referido normalmente a un determinado período de tiempo después de haber hecho la inversión (ej., tres años). La fórmula del ROI es la siguiente: ROI (%) =

(Ganancia) x 100 inversión

Usando las cifras de arriba para Alfa, llegamos al siguiente resultado para el próximo período de tres años. ROI =

(600,000) x 100 = 150% 400,000

Cuánto más alto sea el ROI de una opción más ventajosa será. La ventaja del ROI es que es sencillo y fácil de entender. Su desventaja es que no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo. ♦ Período de recuperación de inversión Es el tiempo (usualmente en años) necesario para recuperar el costo de una inversión (ej., compra de equipos) teniendo en cuenta los flujos de caja. Cuando los demás factores son iguales, se considera que la con el periodo de recuperación más corto es la mejor. También se considera que el período de recuperación de la inversión más corto presenta el menor riesgo. El flujo de caja de Alfa, durante los primeros tres años, será el siguiente:

Módulo 1: Unidad 4

Año

Pagado US$

Ingreso neto US$

Total Recuperado US$

1

400,000

100,000

100,000

2

200,000

300,000

3

300,000

600,000


77

SMF


Esta tabla indica que la inversión se recuperará en algún punto del Año 3, pero no indica precisamente cuando. La fórmula para el período de recuperación de la inversión es la siguiente:

Período de recuperación: A + (B / C)

Donde: A = Es la cantidad de años antes del último año de recuperación B = El total invertido – Total recuperado al principio del ultimo año de recuperación C = Total recuperado al final del último año de recuperación – Total recuperado al principio del ultimo año de recuperación En el caso anterior, el resultado es el siguiente: Período de recuperación de inversión = 2 + (400,000 – 300,000) / (600,000 – 300,000) = 2 + (100,000) / (300,000) años = 2. 33 años Este método también se puede entender fácilmente pero, al igual que el ROI, no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo. ♦ Valor presente neto (VPN) El método del Valor Presente Neto tiene la ventaja de que considera el cambio del valor del dinero en el tiempo. Por ejemplo, $1 de ingreso conseguido hoy (si se pone en el banco para obtener intereses) valdrá más que $1 ganado en el futuro. El VPN se obtiene sumando todas las entradas y salidas (incluyendo la inversión inicial) del período de evaluación, calculadas en términos de su valor presente. Esto supone descontar estos flujos de caja para tener en cuenta el interés y la inflación. Cuanto mayor sea el VPN de una opción, más rentable será ésta. Si volvemos a las cifras de utilidades de Alfa de la tabla anterior, el VPN puede calcularse del siguiente modo (asumiendo que la tasa de descuento efectiva ajustada por la inflación es del 5%):

78


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Figura 4.6-5

Cálculo del Valor Presente Neto (VPN) Flujo de fondos neto

Período Inversión inicial

-($400,000)

Factor de descuento

Valor presente

-

-($400,000)

Año 1

$ 100,000

0.952

$ 95,200

Año 2

$ 200,000

0.907

$ 181,400

Año 3

$ 300,000

0.864

$ 259,200

Total VPN:

$ 135,800

El cálculo del factor de descuento se basa en la siguiente formula:

FD =

1 (1 + r)

n

Donde: R= 5% n= el número de años El VPN normalmente se calcula sobre la base de la duración total del período durante el cual la inversión inicial (ej., un equipo) continua operativa (ej., 10 años). En nuestro caso, sin embargo, sólo hemos calculado el VPN de los tres primeros años para hacerlo más sencillo. Cuánto mayor sea el valor presente neto de una opción más ventajosa será.

Cálculo de la rentabilidad Impacto en la cuenta de perdidas y ganancias

♦ Impacto en la cuenta de pérdidas y ganancias Las grandes empresas cuyas acciones se comercian en la Bolsa considerarán importante mantener la confianza de sus partes involucradas. La principal medida de éxito de una empresa para las partes involucradas es su rentabilidad como se establece en la cuenta de pérdidas y ganancias. Por tanto, estas compañías suelen tomar decisiones sobre las opciones de producto-mercado basándose en cómo afectarán éstas a su cuenta de pérdidas y ganancias. Esto supone tener en cuenta la depreciación y los impuestos, entre otras cosas. Para facilitar las valoraciones de estas opciones de producto-mercado en torno a la rentabilidad, una empresa puede asignar valores a sus diferentes niveles de rentabilidad tales como: A = alto, M = moderado, B = bajo y I = insignificante. Estos valores pueden basarse, por ejemplo, en la siguiente tabla (que representa el rendimiento de la inversión en un período de 3 años). A = Mayor del 30% ROI M = entre 20% y 30% ROI B = entre 10% y 20% ROI I = entre 0% y 10% ROI

Módulo 1: Unidad 4


79

SMF


En la práctica, estos índices variarán de una empresa a otra, por tanto será una decisión de la empresa determinar qué niveles de rentabilidad considera altos, moderados, etc. 4.6-2

En el caso que vimos antes, Alfa podía obtener un ROI de 150% para uno de sus productos-mercados, los equipos portátiles de radio AM/FM en Urep. Este es obviamente, usando la calificación anterior, un ROI muy alto. Por tanto, Alfa ciertamente lo calificaría A. Esta calificación será usada posteriormente por Alfa, cuando compare y seleccione opciones de producto-mercado. Para mayor información sobre los diferentes modos de considerar la rentabilidad se puede consultar un buen manual de gestión financiera.

e)

Evaluar el impacto potencial en la utilidad (IPU) si las ofertas objetivo no se alcanzan

Hemos visto como una compañía como Alfa puede determinar qué características y condiciones tiene que ofrecer en un determinado mercado-producto a fin de alcanzar sus expectativas de ventas. Cada una de estas características y condiciones, si no se alcanzan, significarán un impacto potencial para la empresa, en términos de ventas perdidas y, consecuentemente, disminución de utilidad. Esto se muestra para el mercado de equipos portátiles de radio AM/FM de Alfa en Urep en la siguiente tabla. Figura 4.6-6

Impacto Potencial en la Utilidad (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercado: Urep Expectativa de ventas en 3 años: US$1,200.000 Impacto potencial en las utilidades (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo

Características y condiciones del producto


Oferta Objetivo

Funcionalidad: potencia en Vatios

10

12

Fiabilidad (No. de devoluciones por cada 1,000 equipos vendidos)

2

1

Plazo de entrega

30 días

18 días

20,000


US$ 50 (costo de US$44)


60,000

Total IPU:

170,000

80

(US$)


30,000 60,000

Módulo 1: Unidad 4


SMF

Alfa ha determinado cada IPU calculando los respectivos ingresos y costos de ventas que resultarán de vender a Urep, tanto de acuerdo con la oferta actual (es decir, equipos de radio con sólo 10 W) como con la oferta objetivo (es decir, equipos de radio con 12 W). la diferencia entre los dos niveles esperados de utilidad es el IPU. En realidad, puede ser difícil atribuir un determinado impacto sobre la rentabilidad a una determinada característica o condición de oferta, debido a la falta de información precisa sobre el mercado y porque muchas características del producto pueden ser interdependientes. Además, el impacto sobre las utilidades suele ser gradual, en el sentido de que si el plazo de entrega se reduce de sólo 30 a 22 días ya tendrá un impacto positivo en la utilidad. Reducirlo a 18 días (de acuerdo a la oferta objetivo de Alfa en la tabla superior) tendrá un impacto aún mayor. Por esta razón es importante no considerar lo anterior como un estudio científico y un enfoque riguroso, sino como un método indicativo que ayuda a evaluar qué características y condiciones de la oferta son las más importantes para lograr los objetivos de venta, a fin de enfocar el tiempo y el esfuerzo en concordancia. Por tanto el índice IPU sólo debe considerarse como una indicación de importancia relativa. Para propósitos prácticos, pueden asignarse índices a los distintos niveles de impacto potencial en las utilidades (IPU) tales como A (IPU alto), M (IPU moderado), B (IPU bajo) e I (IPU insignificante). Estas categorías variarán de una empresa a otra (dependiendo del tamaño, rentabilidad, etc.). Será una decisión de la empresa determinar qué niveles de impacto en las utilidades considera alto, moderado, etc. En el caso de Alfa, imaginaremos que estos valores se han determinado como indica el siguiente cuadro. A = Pérdida de utilidad superior a $ 100,000 M = Máxima pérdida de utilidad de $ 100,000 B = Máxima pérdida de utilidad de $ 50,000 I = Máxima pérdida de utilidad de $ 10,000

Estos valores pueden aplicarse a la tabla vista anteriormente de la siguiente manera.

Módulo 1: Unidad 4


81

SMF


Figura 4.6-7

Indices IPU de Alfa, para la oferta objetivo de una línea de producto Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercado: Urep Expectativa de ventas a 3 años: US$ 1,200.000

Características y condiciones del producto


Oferta Objetivo

Impacto potencial en las utilidades (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo

Indices IPU

(US$) Funcionalidad: potencia en Vatios

10

12

30,000

B

Fiabilidad (No. de devoluciones por cada 1.000 equipos vendidos)

2

1

60,000

M

Plazo de entrega

30 días

18 días

20,000

B




60,000

M

170,000

A

Total IPU:

4.6-3

Cada una de las ofertas objetivo para este producto-mercado tiene un índice IPU como se indica arriba. El producto-mercado general mismo también tiene un índice IPU, el cual es el resultado de acumular los IPU de todas las respectivas ofertas objetivo. En la tabla anterior, podemos ver que este producto-mercado en particular tendrá un IPU de US$ 170,000 para Alfa y, por tanto un índice IPU de A. Como veremos más adelante, Alfa también utilizará este índice –junto con el índice de rentabilidad – al comparar y seleccionar sus opciones de producto-mercado.

f)

Conclusión

La empresa que hemos descrito anteriormente debería realizar regularmente un análisis de producto-mercado –incluyendo la nueva evaluación de las expectativas de venta, la identificación de las ofertas necesarias para alcanzar las expectativas de venta, y la estimación de los índices IPU- no sólo para las nuevas opciones de mercado, sino también para las existentes. Esto ayudará a tener en cuenta los cambios del entorno del negocio y determinar lo que es necesario hacer si se han de alcanzar las expectativas de venta. También será la base para obtener las mejores ventajas de las nuevas oportunidades de producto-mercado.

82


Módulo 1: Unidad 4


4.7

SMF

Comparar y seleccionar opciones

4.1

Introducción

4.2



4.3



4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

Figura 4.7-1

6. Priorizar

4.7


4.8

Priorizar

4.9



1. Revisión del entorno del Mercado y del negocio



Comparar índices de rentabilidad e IPU Hacer la selección final

La fase previa de análisis del proceso de diseño de la estrategia habrá permitido a la empresa determinar cuáles son los niveles de rentabilidad e IPU de distintas opciones de producto-mercado (actuales y nuevas). Ahora, las dos cuestiones principales serán la comparación de estas opciones basándose en estas dos consideraciones y cómo decidir qué opciones perseguir y cuáles abandonar. a)

Comparación de índices de rentabilidad e IPU

La mayoría de empresas comparan sus opciones de productomercado basándose en los dos factores que ya hemos venido considerando: ♦ Rentabilidad esperada. Esta es la dimensión de la oportunidad. ♦ Impacto potencial en el utilidad si las ofertas objetivo no se alcanzan. Esta es la dimensión del riesgo.

Las opciones de producto mercado son comparables con base a su rentabilidad y valores de IPU.

Aunque generalmente las empresas se centran en la rentabilidad como su principal objetivo, también pueden tener otros propósitos(ej., relativos a temas sociales y del medio ambiente). En estos casos, la empresa también considerará estos otros objetivos junto con la rentabilidad como base para comparar sus opciones. En esencia, el índice IPU muestra hasta qué punto la capacidad de la empresa para alcanzar la rentabilidad buscada –y/o sus demás objetivos- será puesta en peligro por su incapacidad de lograr las ofertas que necesita hacer para alcanzar sus expectativas de ventas.

Módulo 1: Unidad 4


83

SMF


Al comparar sus productos-mercado existentes, una empresa, normalmente tendrá acceso a datos clave de desempeño pasado. En tales casos, proyectarse hacia el futuro será más fácil ya que la empresa habrá avanzado por la curva de aprendizaje y habrá alcanzado un cierto nivel de rentabilidad. Comparar opciones completamente nuevas será inherentemente más difícil debido a las incertidumbres que surgen de la falta de experiencia y de información relevante. Para apreciar y comparar mejor las opciones, puede ser útil posicionarlas gráficamente usando las categorías (A, M, B e I) que hemos visto antes. Para ilustrar este punto, volvamos a Alfa e imaginemos que sus opciones pueden ser las que aparecen en la siguiente figura basada en sus respectivos índices de rentabilidad e IPU. Figura 4.7-2

Posicionar opciones de productos-mercado en base a sus índices de rentabilidad e IPU

A

M Indices IPU

B g I I

Productos-mercado actuales

B

M Rentabilidad

Nuevas opciones producto-mercado

A Equipos de radio en Urep

Esta representación gráfica ayudará a Alfa a determinar qué opciones encuentra más atractivas. 4.7-1

84

Notará en el gráfico que la opción más atractiva parece ser el producto-mercado que hemos estado considerando durante todo este ejercicio; es decir, equipos portátiles de radio AM/FM en Urep. Si recuerda, este producto-mercado tiene tanto alto (A) nivel de rentabilidad (debido a su ROI de 150% en tres años) y también alto (A) índice IPU (debido a su IPU de $ 170,000).


Módulo 1: Unidad 4


SMF

b) Hacer la selección final

La aproximación sistemática

& la aproximación intuitiva

Una vez posicionadas todas las nuevas opciones junto con sus productos-mercado actuales (como se muestra en el cuadro anterior), la empresa debe decidir entonces cuáles mantener y/o desarrollar y cuáles abandonar. Al evaluar las posiciones de rentabilidad/IPU de sus productos-mercado la empresa debería ser capaz de llegar a una conclusión sobre cuáles de estas opciones vale la pena desarrollar. Generalmente buscará las opciones de producto-mercado con los mayores niveles posibles de rentabilidad y con los menores índices posibles de IPU (es decir, el cuadrante inferior derecho de la figura anterior). Sin embargo, es raro encontrar una oportunidad de negocios muy rentable que no involucre riesgo considerable. Por tanto, las opciones de producto-mercado con alto perfil de rentabilidad tenderán a tener también un alto índice IPU (como es el caso del producto-mercado que hemos estado considerando; es decir, equipos portátiles de radio AM/FM en Urep). Lo contrario también es cierto; es decir, un bajo índice IPU se relacionará frecuentemente con casos donde la rentabilidad también es baja. Distintas empresas usan distintos enfoques para elegir entre sus opciones de producto-mercado. Las pequeñas empresas pueden tender a confiar en su intuición, más que en un análisis y evaluación sistemáticos. Tanto si el enfoque es sistemático como si es intuitivo (o una combinación de ambos), debe ayudar a la empresa a decidir qué opciones elegir. En ambos casos, la empresa debería invertir suficiente tiempo y esfuerzo en desarrollar una estrategia corporativa realista, ya que es la base para su éxito. Actuar en demasiados mercados donde hay un alto IPU (es decir, alto riesgo) podría resultar en fracaso para la empresa, mientras que actuar en demasiados mercados con un IPU bajo (es decir, bajo riesgo) pero también menos rentables, puede resultar en rendimientos sobre la inversión poco significativos. Por tanto, la empresa necesita alcanzar un equilibrio en términos de IPU y rentabilidad.

Habrá que considerar los niveles necesarios de inversión...

Módulo 1: Unidad 4

Al elegir entre sus opciones de producto-mercado, la empresa también debería considerar los niveles necesarios de inversión. Sin duda, toda empresa tendrá recursos financieros limitados, y un límite en la deuda que puede contraer. Así, el grado de inversión necesaria para las distintas opciones establecerá en si mismo un límite sobre cuantas de estas opciones será capaz de perseguir la empresa. El portafolio de productos-mercado de una empresa también debería tener en cuenta su efecto en el flujo de caja. Debería buscar balancear “generadores de efectivo” y “usuarios de efectivo” lo que dependerá de dónde está situado el producto-mercado en cuanto a su ciclo de vida. La empresa


…e intentar nivelar a quienes generan y a quienes gastan el dinero.

85

SMF


necesitará generadores de efectivo (generalmente mercados maduros con beneficios razonables y pocos requerimientos de inversión) para financiar apuestas en nuevos productos-mercado.

4.8

4.1

Introducción

4.2


4.3


4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


4.8

Priorizar

4.9


2

3

1

Priorizar ayudará a la empresa a saber hacia dónde enfocar sus esfuerzos

Priorizar Figura 4.8-1

El proceso para fijar la estrategia 2. Analizar las competencias de la empresa y su oferta de productos 1. Revisión del entorno del Mercado y del negocio


6. Priorizar Alcanzar ofertas objetivo Desarrollar competencias y activos Asegurar el funcionamiento efectivo de la organización



Una vez que la empresa ha decidido qué productos-mercado perseguir durante los próximos años, debe hacer todo lo que pueda para asegurar el éxito. Esto requerirá organizarse a si misma para trabajar tan efectivamente en costos como sea posible y también para mantener sus riesgos al mínimo. Al hacer esto, tendrá que establecer prioridades. Algunas cosas tendrán que ser necesariamente más importantes –y ser tratadas con más cuidado y detalle- que otras. Esencialmente, las prioridades se centrarán en aquellas áreas en donde el impacto potencial en la utilidad (IPU) serán las mayores si las cosas no van bien. Priorizar aumenta las posibilidades de éxito y ayuda a minimizar riesgos. Las prioridades de la empresa se aplicarán principalmente a las cosas que deben hacerse a fin de: ♦ Alcanzar sus ofertas objetivo, y por tanto lograr sus expectativas de venta a corto plazo. ♦ Desarrollar sus competencias y activos fundamentales para asegurar sus ventajas competitivas a largo plazo. ♦ Asegurar el funcionamiento efectivo de la organización. Consideraremos cada una de estas áreas de priorización:

86


Módulo 1: Unidad 4


a)

SMF

Priorizar para alcanzar la oferta objetivo para líneas de productos

Hasta ahora, hemos visto cómo fijar ofertas objetivo para mercados-

Una línea de productos producto individuales y sus índices IPU. Estos últimos indican el es un conjunto de productos impacto negativo en la utilidad si la empresa no tiene éxito en alcanzar que tienen características sus ofertas objetivo. parecidas o un proceso común de fabricación

Sin embargo, para tener una idea más amplia de lo que hay que hacer en una línea de producto, la empresa tendrá que consolidar cada una de estas ofertas objetivo –y sus índices IPU- al nivel de sus líneas de productos.

La mayoría de las empresas desarrollan diferentes líneas de productos. Estas son agrupaciones de sus productos basadas en usos comunes y el empleo compartido de instalaciones para la producción. Si volvemos al caso de Alfa, imaginemos que su línea de equipos portátiles de radio se centra en dos mercados: su actual mercado local (que también desea desarrollar), y el nuevo mercado que hemos estado considerando, es decir, el país vecino Urep. La siguiente tabla muestra los índices IPU de las ofertas objetivo para estos dos mercados. Puesto que Alfa seleccionó definitivamente estos productos-mercado, lo que previamente se consideró como sus expectativas de venta serán ahora sus objetivos de ventas.

Para determinar el objetivo de oferta para una línea de productos y sus valores de IPU, hay que consolidar los más relevantes de los productos-mercados.

Módulo 1: Unidad 4


87

SMF


Figura 4.8-2

Indices IPU para una línea de productos de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Mercados: Mercado local y Urep Objetivos de ventas a 3 años: US$2,800,000 Características y condiciones del producto


Oferta objetivo (Urep y mercado local)

Impacto Potencial en las Utilidades (IPU) si no se alcanza la oferta objetivo(US$)

Indices IPU

Funcionalidad: potencia en Vatios

10

12

40,000

B

Fiabilidad (No. de devoluciones por cada 1.000 equipos vendidos)

2

1

80,000

M

Plazo de entrega

30 días

18 días

30,000

B

Período medio de Período medio de mantenimiento 6,5 mantenimiento 4,5 días días

70,000

M


220,000

A

440,000

A

Servicio de mantenimiento Precio/costo por unidad


Total IPU

La prioridad de atención a ser dada por Alfa da a cada una de las características y condiciones arriba indicadas reflejará sus índices IPU. Este índice está basado en el efecto potencial que tiene en la utilidad si las cosas van mal. Por esta razón, Alfa dará la prioridad más alta (A) a la reducción del precio/costo de sus equipos de radio, prioridad moderada (M) a mantener su fiabilidad y mejorar sus servicios de mantenimiento, etc. La tabla superior muestra los índices IPU sólo para una determinada línea de productos (en este caso, equipos portátiles de radio). Sin embargo, también pueden determinarse índices similares para otras líneas de productos. Dado que estas prioridades están medidas sobre esta misma base objetiva, son comparables en toda la organización. En consecuencia, una empresa puede considerar las características y condiciones requeridas en todas las líneas de productos y agruparlas sobre la base de sus índices IPU. Por ejemplo, todas las características y condiciones A (alto IPU) estarán agrupadas juntas, seguidas por todas las M (IPU moderado), etc. Esto permitirá a la empresa priorizar sus acciones en apoyo de estas características y condiciones requeridas, a través de todas las líneas de producto de la organización.

88


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Imaginemos que Alfa tiene tres líneas de productos (equipos portátiles de radio, audífonos y micrófonos) y que la siguiente tabla refleja los índices IPU para las características y condiciones que se aplican a todas ellas. Figura 4.8-3

Indices IPU para todas las líneas de productos de Alfa Línea de Productos Radios portátiles Audífonos Micrófonos Radios portátiles Radios portátiles Audífonos Audífonos Micrófonos Radios portátiles Audífonos Radios portátiles Micrófonos Micrófonos Micrófonos Audífonos

Características y condiciones Precio/costo por unidad Funcionamiento confiable Funcionalidad Funcionamiento fiable Servicio de mantenimiento Precio/costo por unidad Plazo de entrega Funcionamiento fiable Funcionalidad Funcionalidad Plazo de entrega Precio/costo por unidad Plazo de entrega Servicio de mantenimiento Servicio de mantenimiento

IPU

Indice IPU

$ 220,000 $ 130,000 $ 95,000 $ 80,000 $ 70,000 $ 68,000 $ 55,000 $ 45,000 $ 40,000 $ 35,000 $ 30,000 $ 20,000 $ 15,000 $ 8,000 $ 5,000

A A M M M M M B B B B B B I I

Esta tabla puede ser ampliada para incluir proyectos y otras áreas de actividad corporativa, como se describe más adelante. Lo que ella ofrece es una lista de prioridades para todas las áreas de trabajo de la compañía. b)

Priorizar proyectos para desarrollar aptitudes corporativas y ventajas de la empresa

Hemos visto cuán importantes pueden ser las competencias y activos fundamentales para la competitividad de la empresa a largo plazo. La mayoría de las empresas desarrollarán proyectos para mejorar estas competencias y activos en el tiempo. La empresa también debería priorizar tales proyectos, ya que no todos son de igual importancia para su éxito global. Los proyectos son conjuntos de actividades dirigidas a producir un resultado particular en un determinado margen de tiempo. Van más allá de las operaciones normales y en curso, requieren asignaciones específicas de recursos corporativos y usualmente están sujetos a análisis de rentabilidad-riesgo. Generalmente, una empresa puede tener dos clases de proyectos: ♦ Proyectos de la línea de productos, que se centran en desarrollar las capacidades de una empresa en líneas específicas de productos y típicamente involucran la

Módulo 1: Unidad 4


89

SMF


construcción de nuevas plantas o la modernización, desarrollo o expansión de las instalaciones existentes (ej., para producción, mantenimiento y servicios, etc.) ♦ Proyectos genéricos, dirigidos a mejorar las capacidades generales de la empresa (es decir, desarrollar sus competencias fundamentales). Estos se centrarán, normalmente, en reforzar sus funciones y procesos. Los proyectos de la empresa derivarán de su proceso de diseño de la estrategia, dado que las nuevas opciones de producto-mercado serán seleccionadas tomando en cuenta lo que la empresa tiene que hacer para desarrollar sus competencias y reforzar su competitividad a largo plazo. Los factores que contribuyen al éxito de un proyecto son similares a aquellos que contribuyen al éxito de una línea de productos, en atraer a los clientes. Aquí, sin embargo, con frecuencia nos referimos a los beneficios de un proyecto para los clientes internos de la compañía, en vez de sus clientes externos (es decir, los que compran los productos que la empresa vende). La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de los beneficios al cliente que hemos visto antes demostrando su relevancia para el éxito de un proyecto. Los ejemplos podrían incluir proyectos para crear un nuevo sistema de tecnología de información, reforzar las instalaciones de investigación y desarrollo, desarrollar el sistema de gestión de la cadena de suministros, construir una nueva red de distribución, tomar parte en una campaña promocional para mejorar la imagen corporativa, y mejorar el sistema de gestión total de la calidad.

90


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Figura 4.8-4

Comparación de los beneficios para el cliente con las claves del éxito de un proyecto Ventajas para el cliente

Puntos clave para el éxito de un proyecto

Funcionalidad

¿Es suficiente una solución estándar? o...

Adaptabilidad y flexibilidad

¿Cuán flexible debe ser la solución ofrecida por el proyecto?

Duración

Calidad

Singularidad de características e innovación Plazo de entrega

Disponibilidad

Apoyo técnico

Servicio al cliente

Mantenimiento y reparaciones Menor costo

Precio de compras y costo total de propiedad

¿Cuánto debe durar la solución ofrecida por el proyecto? ¿Será necesaria la tecnología avanzada o exclusiva para que el proyecto ofrezca a la empresa algo que sus competidores no tienen y encontrarán difícil de reproducir? ¿Cuán rapido se debe implementar el proyecto? ¿Se necesitará capacitación u otro apoyo a clientes al hacer operativo el proyecto? Por ejemplo, un proyecto de mejora de un sistema de TI requerirá capacitar a los usuarios. ¿En qué grado el éxito del proyecto depende de mantenimiento y reparaciones? ¿Cuán importante es mantener el costo del proyecto bajo? ¿Seguirá teniendo costos el proyecto después de haber sido implementado?

Priorizar en un proyecto dependerá de cuán críticos son los diversos puntos enunciados arriba para la implantación exitosa del proyecto. Algunos factores (ej., innovación) pueden ser más importantes que otros (ej., minimizar costos). En tal caso, se dará más prioridad a las acciones dirigidas a asegurar que el proyecto está en el estado del arte que a las relativas a la reducción de costos. En este sentido, cada proyecto tendrá también “ofertas requeridas”, es decir, objetivos que hay que cumplir, tal como hemos visto para las líneas de productos. Dado que cada proyecto requerirá cierta inversión y ya que se habrá evaluado su rentabilidad, también se habrá determinado su contribución a la utilidad corporativa durante su ciclo de vida esperado. Así, al igual que en las líneas de productos, también debería ser posible evaluar el impacto potencial en las utilidades de la empresa en el caso de que no se alcance un objetivo particular del proyecto. Para ilustrar cómo se puede hacer esto, imaginemos que Alfa está intentando instalar un sistema informático para integrar la gestión de su producción y su cadena de suministros de ingreso. Para este

Módulo 1: Unidad 4


91

SMF


ejemplo hipotético, las evaluaciones de los objetivos del proyecto y sus índices IPU se muestran en la siguiente tabla: Figura 4.8-5

Indices IPU para un proyecto de Alfa Proyecto: Sistema informático integrado para gestionar la producción y la cadena de suministros

Áreas de proyecto

Metas requeridas del proyecto

Impacto Potencial en las Utilidades (IPU) si no se alcanzan las metas requeridas

Indice IPU

(US$) Funcionalidad del sistema

Capaz de manejar la producción y las operaciones de la cadena de suministros proyectados durante los próximos 5 años

$ 60,000 (en caso de reducción del 20 % de la capacidad)

M

Exclusividad

Programa informático hecho a medida para adaptarse al sistema corporativo de planificación

$ 40,000 (en conversión de datos y pérdida de productividad)

B

Disponibilida d

Completamente operativo en 6 meses

$ 120,000 (en pérdida de productividad si hay retraso de 3 meses)

A

Apoyo técnico

Formación de 16 personas para operar el sistema

$ 10,000 (en re entrenamiento y pérdida de productividad)

I

$ 230,000

A

Total IPU

Como en las líneas de producción, cada objetivo en esta tabla ha sido evaluado por Alfa basándose en su impacto potencial en la utilidad a lo largo de un periodo determinado (ej., 3 años). Los índices A, M, B o I se han aplicado teniendo en cuenta el monto estimado de pérdida de utilidad en cada caso. Los criterios de pérdida de utilidad para estos índices serán idénticos a los aplicados a las líneas de productos de Alfa, asegurando así un enfoque coherente de priorización sobre todas las actividades de la empresa. Respecto al programa del proyecto, es importante tener en cuenta que la planificación y gestión de proyectos normalmente se hace usando el método de la ruta crítica. En la siguiente figura se muestra una simple ilustración de este método.

92


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Figura 4.8-6

Establecer prioridades para acciones del proyecto (factor tiempo): el método de la ruta crítica

2w 2w

3w

3w 2w

5w

Ruta crítica del proyecto

4w 1w

1w 5w

2w

Aquí, las flechas representan una serie de acciones, necesarias para implementar el proyecto, cada una dentro de un plazo (en semanas) asignado. Los círculos representan el resultado en cada acción. Las acciones y resultados siguen un orden que indica las relaciones de dependencia entre ellas. Esto implica el hecho de que algunas acciones deben ser completadas antes de que otras empiecen. En otros casos, se pueden llevar a cabo las acciones en paralelo y no dependen unas de otras. Las flechas continuas de la figura superior corresponden a las acciones que, colectivamente, siguen la ruta más larga (en semanas) desde el principio hasta el final del proyecto. Esto se conoce como la ruta crítica del proyecto.

4.8-1

La empresa debe controlar e implementar estas acciones, prestando especial atención a su oportunidad y duración porque cualquier demora aquí significará una demora del proyecto mismo. Las flechas discontinuas representan aquellas acciones que siguen rutas más cortas y, en consecuencia, no son críticas. Significa que se pueden demorar hasta cierto punto sin retrasar el proyecto mismo. Por esta razón, el factor tiempo es menos importante para estas acciones. c)

Priorizar para asegurar el funcionamiento efectivo de la organización

Además de las acciones relativas a sus líneas de producto y proyectos especiales, cada empresa tiene funciones normales que deben operar eficientemente. Estas pueden incluir, por ejemplo, procesamiento de datos, apoyo logístico, contabilidad, gestión financiera, mantenimiento de los edificios y suministro de material de oficina. Módulo 1: Unidad 4


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SMF


Estas diferentes áreas también tendrán diferentes prioridades. Por ejemplo, una empresa puede llegar a parar si su sistema de procesamiento de datos se interrumpe una hora. Por otro lado, la interrupción del mantenimiento del edificio durante unos días puede causar algún inconveniente pero no será crítico para sus operaciones. De esta manera, también es posible priorizar las áreas operativas de la empresa –es decir, sus funciones y procesos- basándose en: ♦ Necesidad de continuidad de operación (es decir, criticidad para el funcionamiento de la empresa). ♦ Complejidad. ♦ Costos operativos. Cada empresa tendrá que juzgar sus prioridades en este aspecto basándose en sus propios requerimientos y condiciones particulares.

4.1

Introducción

4.2


4.3


4.4


4.5


4.6

Analizar opciones

4.7


4.8

Priorizar

4.9


4.9

Implicaciones de la Estrategia Corporativa en la Función de Compras y Aprovisionamientos

El propósito de desarrollar una estrategia corporativa es establecer la mejor forma de alcanzar la misión y objetivos de la empresa. En empresas privadas, la estrategia corporativa se centra más específicamente en los objetivos relacionados con la rentabilidad y participación de mercado. Sin embargo, los objetivos asociados con ser un buen ciudadano corporativo también pueden ser relevantes. La estrategia corporativa de la empresa implica decidir qué productos producir y/o entregar, y en qué mercados venderlos. También considera cuál es la posición competitiva que se desea en estos mercados, las condiciones bajo las cuales la empresa ofrecerá sus productos y su método de ingreso en el mercado. Finalmente, también involucra determinar cómo se organizará y funcionará la empresa para entregar sus productos con tanta efectividad en costos como sea posible. Esto requiere conocer en qué prioridades centrar sus esfuerzos. En empresas bien dirigidas, la alta gerencia involucrará a todas las funciones de la empresa en el desarrollo de la estrategia corporativa. También dará pautas explícitas en los temas mencionados a través de declaraciones de estrategia, memorándums internos o discusiones del personal. Si los gerentes de las funciones de la empresa (ej., compras y aprovisionamientos) no pueden obtener el punto de vista de la alta gerencia sobre cuáles son los elementos de la estrategia corporativa y sus prioridades respecto a las líneas de producto y proyectos, tendrán que tratar de evaluar estas prioridades por su cuenta y actuar en concordancia. Algunos de los indicadores de prioridades que podrían usar en tales circunstancias, son los niveles de inversión de la empresa en las líneas de productos y proyectos, así como la cantidad de atención pública dada a estos elementos por la alta gerencia.

94


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Las distintas dimensiones de la estrategia corporativa tienen implicaciones Quality sustanciales para la función de compras y aprovisionamientos. Este proceso debería ser de doble vía: en primer lugar, la función de compras y aprovisionamientos debería contribuir al desarrollo de la estrategia, ya que tiene mucho que ofrecer. En segundo lugar, debería asegurar que la estrategia corporativa se tenga en cuenta y se aplique en el curso de su propio trabajo. Para revisar este tema con detenimiento, volvamos a cada una de las principales dimensiones de la estrategia corporativa.

a) ¿Qué productos vender? La determinación de qué productos vender implica, como hemos visto, fijarse en temas como el ciclo de vida del mercado, el grado de competencia en el mercado y la capacidad de la empresa para cumplir los requerimientos tecnológicos y comerciales del mercado. Al decidir qué productos vender, la función de compras y aprovisionamientos debería ser capaz de responder a ciertas preguntas críticas tales como: ♦ ¿ Qué nuevos materiales y tecnologías están disponibles en el mercado que podrían ayudarnos a producir un mejor producto con mayor efectividad en costos? ♦ ¿ Pueden nuestros proveedores actuales suministrarlos o tenemos que buscarlos en otros lugares? ¿Están disponibles en cantidad suficiente? ♦ ¿Estamos mejor situados que nuestros competidores para obtener los materiales y tecnologías requeridas? De lo contrario, ¿qué podemos hacer al respecto? ♦ ¿ Deberíamos involucrar a los posibles proveedores de estos materiales y tecnologías en el diseño de nuestro producto? En ese caso, ¿qué tipos de acuerdo funcionarán mejor? ♦ ¿Qué componentes de los productos que fabricamos deberíamos hacer nosotros mismos y cuáles deberíamos comprar fuera (porque puede ser subcontratados más competitivamente)? ♦ ¿Deberíamos comprar componentes hechos a medida, o serán más efectivos en costos los componentes estandarizados? Disponer de fuentes de los insumos necesarios para la producción es uno de los puntos clave al decidir qué productos vender. Aquí, la función de compras y aprovisionamientos tendrá un profundo

Módulo 1: Unidad 4


95

SMF


conocimiento de las fuentes y condiciones de suministro y de sus implicaciones en la toma de decisiones de la empresa. Por su estrecha relación con los proveedores puede ayudar a introducirlos en el proceso de diseño, siempre que esto se considere conveniente. Las competencias fundamentales de la empresa influirán en sus decisiones de “fabricar o comprar”, es decir, en sus decisiones de producir algo en la propia empresa o subcontratarlo a un proveedor más calificado. Debe tratar de proveer internamente todo lo que sea crítico para sus ventajas competitivas.

b) ¿A qué mercados vender? La siguiente dimensión de la estrategia corporativa se refiere a los mercados en los cuáles vender estos productos. Como hemos visto, las necesidades variarán de un mercado a otro, debido a las distintas preferencias de los consumidores, las ofertas de la competencia y las condiciones locales (ej., el clima). Estos factores influirán en los productos a ser vendidos y en cómo serán vendidos. Por ejemplo, algunos mercados pueden requerir embalajes o acondicionamiento especial de los productos de la empresa. Los servicios de transporte habrán de ser acordados. Puede requerirse inspección al exportar. Los plazos de entrega y de transporte pueden variar de mercado a mercado. La empresa deberá tener en cuenta todas estas consideraciones al decidir a qué mercados vender. La función de compras y aprovisionamientos puede ayudar a responder preguntas como:

t trac n o C

♦ ¿Podemos aprovisionar –competitivamente y a tiempo- toda la variedad de materiales o componentes que se necesitarán para producir para los mercados deseados, particularmente si hay diferencias importantes entre los requerimientos de un producto-mercado y otro? ♦ ¿Qué problemas podemos encontrar al comprar los servicios y facilidades que requerimos para vender a estos mercados; Ej., embalaje, transporte e inspección?

c) ¿Qué condiciones ofrecer? Uno de los puntos clave en la estrategia corporativa se refiere a las condiciones de oferta de la empresa a los mercados-producto objetivo. Esto tiene relación con temas como los niveles de calidad a fijar, la gama de productos y cantidades a ofrecer, los plazos para responder a los pedidos, los niveles de servicio a los clientes y los precios a cobrar por los productos de la empresa.

96


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Todos estos factores estarán influenciados por las condiciones de suministro de todo lo necesario para la producción y distribución. En este aspecto, la función de compras y aprovisionamientos puede responder a preguntas como: ♦ ¿Qué rango de variedades de suministros puede obtenerse, con qué rapidez y a qué precios? ♦ ¿Qué riesgos enfrenta nuestra empresa en la cadena de suministros y cuáles son las implicaciones de estos riesgos para los productos de la empresa? ♦ ¿Qué acuerdos pueden establecerse con los proveedores para asegurar la disponibilidad y continuidad de suministro de los insumos requeridos? ♦ ¿Cómo puede trabajar nuestra empresa con los proveedores para desarrollar la innovación continua, la mejora de la calidad y la reducción de costos en nuestros productos? ♦ ¿Qué otras medidas pueden tomarse a través de la gestión de la cadena de suministros, para reducir los plazos de entrega, controlar y garantizar la calidad y reducir el costo total de suministro? Al conocer mejor lo que se puede lograr a través de su gestión de aprovisionamientos, la empresa estará en mejor posición para saber lo que puede ofrecer al mercado, en términos de sus propios productos.

d) ¿Cómo ingresar en los mercados y desarrollarlos? Como ya hemos visto, las distintas formas de entrada en el mercado, van desde la venta independiente hasta una u otra forma de acuerdos de colaboración en los negocios (ej., agencias, filiales, alianzas, empresas conjuntas, etc.). La decisión de entrar en un mercado independientemente requerirá que la empresa tenga la capacidad necesaria para hacerlo por sí misma. Entrar en un mercado a través de un acuerdo de colaboración comercial exigirá saber qué capacidades serán aportadas por ambas partes del acuerdo (es decir, quién hará qué, y cómo). Aquí, la función de compras y aprovisionamientos puede: ♦ Indicar cómo la capacidad de gestión de la cadena de suministros de la empresa puede responder a las implicaciones de los modos alternativos de entrada en el mercado (ej., en términos de tiempo de respuesta, costo, etc.). ♦ Si actualmente no es capaz de responder a una u otra forma de entrada, aconsejar a la dirección cómo esta podría lograrse y qué personal y otros recursos serán necesarios.

Módulo 1: Unidad 4


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SMF


♦ Recomendar a la dirección qué enfoques podrían adoptarse, respecto a la gestión de la cadena de suministros, en caso de que se establezca un acuerdo de colaboración. Por ejemplo, esto puede involucrar si centralizar la gestión de aprovisionamientos o continuar manteniéndola separada por sus diversas partes.

e) ¿Cómo operar efectivamente en costos? La última fase que hemos visto en el proceso de diseño de la estrategia se refiere a la forma como la empresa establece sus prioridades respecto a las cosas que tiene que hacer para alcanzar sus objetivos de ventas a corto plazo y desarrollar sus competencias y activos a largo plazo. Esta priorización determina la dimensión final de la estrategia corporativa que se refiere a cómo la empresa se organizará y operará de modo tal que pueda alcanzar sus objetivos. Al hacerlo, tratará de implementar las demás dimensiones de su estrategia corporativa tan efectivamente en costos como sea posible. Esto requiere que la empresa tome decisiones en temas relevantes para la función de compras y aprovisionamientos tales como: ♦ Qué funciones asumirá por si misma y cuáles buscará fuera, y cuál será el papel de la función de compras y aprovisionamientos en este aspecto. ♦ Los objetivos, prioridades, políticas y estrategias específicos que guiarán las operaciones de compras y aprovisionamientos y las demás funciones. ♦ Las relaciones entre compras y aprovisionamientos y las otras funciones y procesos corporativos. ♦ La estructura organizativa que adoptará la empresa, y la posición que la función de compras y aprovisionamientos tendrá dentro de esta estructura.

4.9-1

Todos estos son temas que se tratarán en las próximas dos Unidades de este Módulo. Por ahora, es suficiente decir que este proceso de establecer las prioridades corporativas habrá ofrecido a la función de compras y aprovisionamientos los elementos esenciales necesarios para guiar su operación.

98

Repaso


Módulo 1: Unidad 4


SMF

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6

Introducción






Unidad 5

Papel y Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos Objetivos de Formación Al finalizar esta Unidad, usted podrá: ♦ Explicar la relevancia, alcance y naturaleza de la función de compras y aprovisionamientos. ♦ Describir la diferencia entre las funciones directas y de apoyo en una organización. ♦ Describir el efecto, sobre compras y aprovisionamientos, de la creciente tendencia a contratar las funciones con terceros. ♦ Formular objetivos y políticas para la función de compras y aprovisionamientos.

5.1

Introducción

5.2

Funciones de la organización

5.3

Fijar objetivos de C&A

5.4

Políticas de C&A

5.5

Objetivos de aprovisionamiento

5.6

Conclusión

Módulo 1: Unidad 5

5.1

Introducción

Si una empresa ha seguido un proceso de diseño de la estrategia corporativa similar al descrito en la Unidad 4, habrá determinado los producto/mercado en los cuáles centrará sus esfuerzos y habrá fijado sus prioridades respecto al apoyo que se debe proporcionar a las líneas de producción, los proyectos y las operaciones corporativas. La empresa debe entonces, buscar organizarse a sí misma para ejecutar la estrategia corporativa en forma eficiente y efectiva. Esto lo conseguirá definiendo qué funciones son requeridas, diseñando los procesos necesarios, y estableciendo una estructura organizativa apropiada. En esta Unidad, nos centraremos en el papel y objetivos de las funciones dentro de una organización, en particular la función de compras y aprovisionamientos. En la Unidad 6 veremos cómo opera esta función en el contexto de la estructura y procesos corporativos.


99

SMF

5.1

Introducción

5.2


5.3


5.4

Políticas de C&A

5.5


5.6

Conclusión


5.2

Funciones de una Organización

a)

¿Qué es una función?

Una empresa debe realizar diferentes actividades para implementar su estrategia corporativa y lograr su misión y objetivos. Si se trata de una empresa fabricante, estas actividades consistirán en adquirir y pagar los materiales, fabricar los productos que serán vendidos, encontrar clientes, mantener los edificios ocupados por la organización, etc. Dado que el número y rango de las actividades necesarias pueden ser significativos y diversos, éstas pueden reunirse en una cantidad menor de actividades afines. El término "función" se usa para referirse a un grupo total de actividades afines que se llevan a cabo en un área de trabajo particular dentro de una organización. Por ejemplo, la función de compras y aprovisionamientos normalmente implica ser el punto focal para establecer los requerimientos de compra, gestionar las relaciones con los proveedores, colocar pedidos, recibir los materiales comprados, autorizar los pagos, almacenar los materiales, y otras actividades relacionadas. Figura 5.2-1

Las funciones son grupos de actividades afines Actividad A1

Actividad A2

Función A Actividad A3

Actividad B1

Actividad A5

Función B

Actividad A4

Actividad B3

Actividad C1

Actividad B5

Actividad B4

Actividad C2

Función C Actividad C3

Actividad B2

Actividad C5

Actividad C4

No hay reglas fijas que definan el alcance de las actividades que debe contener una función particular. Dependerá del tipo y naturaleza de la organización y de la elección de lo que ha de realizarse en forma interna en vez de externa. Por ejemplo, una organización puede considerar que la función de compras y aprovisionamientos debe incluir actividades asociadas con la gestión de almacenamiento de los productos comprados, mientras otra puede considerar esto como parte del papel de la función de Producción. Incluso, puede haber empresas sin almacén. Por tanto, es importante que una empresa tenga claro qué actividades están dentro del ámbito de esta función.

100


Módulo 1: Unidad 5


SMF

En el Sistema Modular de Formación, cuando nos referimos a la función de compras y aprovisionamientos, asumimos el siguiente alcance de actividades: Figura 5.2-2

Ámbito de las actividades asumidas por la Alcance dede lascompras actividades acometidas por función y aprovisionamientos Desarrollar estrategias de

Especificar requerimientos

Evaluar y homologar

Analizar mercados de

Gestionar logística de entrada

Negociación

Preparar el contrato

Obtener y seleccionar

Gestionar inventarios

Gestionar el contrato y la

En empresas nuevas o muy pequeñas, a menudo una persona asume una variedad de diferentes funciones. Por ejemplo, un empresario que abre una empresa muy pequeña de confección de ropa puede, él mismo, encargarse de las funciones de compras, producción y mercadeo. A medida que la empresa crece, se hace imposible que una persona se encargue de todas las actividades, por lo cual contratará más personal (normalmente con la capacitación necesaria para la organización). Dicho empresario seleccionará costureros capacitados para trabajar en producción, o personal de ventas para captar nuevos clientes.

b)

Funciones vs. departamentos

Esto hace pensar en la especialización dentro de las empresas, donde grupos de personas trabajan en labores similares y efectúan la misma función. A medida que aumenta la cantidad de personas que desempeñan la misma función, se suelen crear departamentos separados. Esto puede llevar a confundir los conceptos de “funciones” y “departamentos”. Es importante recordar que “función” se refiere a un conjunto de actividades relacionadas que deben realizarse en una organización y no al departamento responsable de asumirlas. Aunque, puede ocurrir que un solo departamento sea responsable de una función en particular, pueden haber también otras opciones. Por

Módulo 1: Unidad 5


101

SMF


ejemplo, varios departamentos pueden realizar diferentes componentes de la función de compras y aprovisionamientos, como se ilustra en la siguiente figura. Figura 5.2-3

Una función realizada por varios departamentos Departamento de Production Producción

Department

Departamento de Compras y Purchasing & Supply Aprovisionamientos Department

Departamento Finance Financiero Department Actividades de función de Purchasing & la supply function Compras y Aprov. activities OtrasActivities actividades Other

En este caso, aunque la mayor parte de las actividades del departamento de compras y aprovisionamientos se relacionan con la función de compras y aprovisionamientos, otros departamentos también participan en actividades de compras y aprovisionamientos. Por ejemplo, el departamento de producción podría participar en la evaluación de los proveedores e informar sobre su desempeño. El departamento financiero podría encargarse de la evaluación de la situación financiera de los proveedores y autorizar los pagos de las compras. “Otras” actividades realizadas por el departamento de compras y aprovisionamientos pueden ser: la de calcular los presupuestos, realizar controles de auditoría internos para otros departamentos, representación en equipos de trabajo sobre temas relevantes para la organización, etc. Alternativamente, un solo departamento puede desarrollar completamente una función, como se muestra en la siguiente figura: Figura 5.2-4

Una función realizada por solo un departamento Todos los demás All other Departamentos Departments

Departamento R & D de I+D Department

de I+D RActividades & D activities Otras Activities Actividades Other

102


Módulo 1: Unidad 5


c)

SMF

Funciones directas y de apoyo

Las funciones que están directamente involucradas con la fabricación y/o entrega del producto al cliente son conocidas como “funciones directas”. Al ir creciendo la empresa y aumentar su grado de especialización, habrá una creciente necesidad de funciones especializadas para proveer servicios de apoyo a la operación eficiente de las principales actividades de la organización. Estas se conocen como "funciones de apoyo". Algunos ejemplos de tales funciones son Finanzas y Recursos Humanos. Figura 5.2-5

Funciones directas están relacionadas con la fabricación y/o entrega de los productos a los clientes

5.2-1

... las funciones de apoyo son responsables de proveer los servicios requeridos por las funciones directas

A continuación se mencionan algunas funciones de la empresa junto con ejemplos de actividades que estas funciones pueden estar encargadas de realizar.

Funciones directas ♦ Compras y aprovisionamientos: gestiona la compra, transporte de ingreso y almacenamiento de todos los productos comprados externamente. ♦

Producción: transforma los materiales comprados en productos acabados o, en el caso de una empresa de servicios, provee el servicio al cliente.

♦ Aseguramiento se la calidad: asegura que los productos finales de la empresa cumplan los requerimientos del cliente y los propios estándares de la organización. ♦ Mercadeo: localiza nuevos mercados y promociona los productos y servicios de la organización. ♦ Ventas: gestiona el proceso de pedido de los clientes. ♦ Distribución: gestiona el transporte de los productos acabados desde la empresa hasta el cliente. ♦ Servicio al cliente: provee apoyo al cliente en los servicios de reparación y mantenimiento, o le da asesoramiento técnico.

Módulo 1: Unidad 5


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SMF


Funciones de apoyo ♦ Finanzas y contabilidad: ejecuta y lleva el control de todas las transacciones financieras, se ocupa de que las cuentas financieras cumplan los requisitos legales y ayuda a la organización a planificar y tomar las decisiones financieras acertadas. ♦ Investigación y desarrollo: diseña y desarrolla nuevos productos. ♦ Estrategia corporativa/planificación del negocio: apoya a los altos directivos y a las partes involucradas, en las grandes empresas, para establecer la dirección futura de la organización. ♦ Informática: implementa y apoya los sistemas computarizados (hardware y software) necesarios para facilitar la operación eficiente y proporciona información de gestión. ♦ Mantenimiento: mantiene las instalaciones, edificios y terrenos de la empresa. ♦ Recursos humanos/personal: asiste en emplear nuevo personal, fija las condiciones laborales y se encarga del desarrollo del personal. ♦ Servicios de Alimentación: proporciona alimentación para el personal en el centro de trabajo. Esta lista no es exhaustiva, pero es suficiente para establecer una comparación entre las funciones directas y de apoyo. Puede ser que no todos estén de acuerdo con las clasificaciones mostradas arriba. Por ejemplo, algunas organizaciones consideran a compras y aprovisionamientos como una función de apoyo. Esto suele ocurrir cuando ella no es crítica para las operaciones de la empresa, como puede ser el caso en una consultoría de gestión.

5.2-2

Sin embargo, las empresas donde las entradas de material son esenciales para sus operaciones, generalmente consideran a compras y aprovisionamientos como una función directa. Aquí las compras para la línea de producción son "directas", es decir, contribuyen directamente a la fabricación y entrega del producto al cliente. Sin embargo, incluso en tales casos, una parte de las compras se hacen para las funciones de apoyo, tales como un nuevo sistema informático o material de oficina. En este sentido, compras y aprovisionamientos actúa simultáneamente como una función "de apoyo". d)

‘Subcontratar’’

consiste en comprar a los proveedores algo que anteriormente fabricaba o proporcionaba la propia empresa

104

Funciones subcontratadas

En los últimos años ha habido una creciente tendencia de las empresas a concentrarse en sus capacidades esenciales y "subcontratar" funciones y actividades no consideradas parte de su negocio fundamental. La idea es que la empresa debe proveer


Módulo 1: Unidad 5


SMF

internamente todo lo que es crítico para su ventaja competitiva y adquirir las cosas no-críticas de los proveedores. Por esta razón, las empresas tienden cada vez más a considerar sus funciones como "centros de costo/utilidad". Esto significa que cada función debe supervisar sus propios costos y demostrar que está generando valor para la organización. Si no es así, y se puede obtener mejor valor desde fuera de la organización, la función es subcontratada. Algunos ejemplos de funciones que normalmente se subcontratan son: el mantenimiento de los edificios y el servicio de alimentación. Inclusive, algunas grandes empresas subcontratan su sistema de procesamiento de datos. Al decidir si se subcontrata o no una actividad o función, una empresa debe plantearse las siguientes preguntas: ♦ ¿Hay alguien más que puede prestar mejor el servicio requerido y/o con un costo más bajo? ♦ ¿Hay una buena razón para mantener esta actividad dentro de la empresa? ♦ ¿ Subcontratar esta actividad pondrá en riesgo el futuro éxito de la empresa? 5.2-3

La tendencia a la subcontratación, significa que la función de compras y aprovisionamientos se ha hecho cada vez más importante ya que involucra acuerdos complejos con los proveedores (generalmente de importancia estratégica para una empresa). La capacidad de gestionar estas relaciones es claramente esencial para la competitividad general de la empresa. No sólo las grandes empresas subcontratan algunas de sus funciones y actividades. La subcontratación también puede ser muy atractiva para las PYME, ya que puede ayudarlas a aumentar su negocio con rapidez sin la necesidad de una importante inversión de capital. La decisión de qué debe producirse internamente y qué debe subcontratarse es una decisión de gestión esencial que se trata a nivel de estrategia corporativa. La función de compras y aprovisionamientos, debido a su experiencia en suministro, puede proporcionar valiosa información para la toma de decisiones corporativas en esta área.

Subcontratar las actividades críticas puede presentar riesgos importantes que tendrán que ser gestionados cuidadosamente.

Módulo 1: Unidad 5

Es aconsejable que la empresa provea internamente todo lo que es crítico para su ventaja competitiva requerida. Hay dos riesgos principales si las capacidades o activos críticos se proveen externamente: ♦ La empresa no tendrá control directo sobre su ventaja competitiva: Los proveedores pueden no valorar una capacidad o activo tanto como lo hace la empresa, y por tanto pueden no prestar suficiente atención a su mantenimiento y desarrollo.


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SMF


♦ Los proveedores pueden aprovecharse de la confianza que la empresa pone en ellos a largo plazo. Tendrán un gran poder negociador si conocen esta dependencia de ellos y pueden, por lo tanto, cobrar precios más altos. Sin embargo, en algunos casos puede no ser posible para una empresa proveer una capacidad crítica o activo particular por sí misma. Por ejemplo, puede ocurrir que no tenga los recursos financieros requeridos para invertir en maquinaria especializada, o que no cuente con la experiencia necesaria. Esto no significa necesariamente que no conseguirá lo que necesita, o que será “chantajeado” por los proveedores inevitablemente. Como veremos en el Módulo 4 Desarrollo de estrategias de aprovisionamiento y el Módulo 5 Evaluación y homologación de proveedores, una cuidadosa gestión de la estrategia de aprovisionamientos, la elección del proveedor, y el tipo de relación que se mantiene con él, pueden brindar a la empresa compradora la influencia suficiente para lograr lo que necesita. Por otra parte, si la capacidad o el activo no es crítico para la ventaja competitiva de la empresa y está ampliamente disponible externamente, puede ser generalmente proporcionado de forma más rentable por quienes si lo tienen como su actividad principal. Estos proveedores tendrán conocimientos y experiencia suficiente en áreas relevantes que les permitirán producir el producto más efectivamente en costos que lo que la organización por si misma sería capaz de hacer.

5.1

Introducción

5.2


5.3


5.4

Políticas de C&A

5.5


5.6

Conclusión

5.3

Fijar los Objetivos de la Función de Compras y Aprovisionamientos

Si ha de lograrse la estrategia corporativa, cada función debe realizar su parte. Por esta razón, la función de compras y aprovisionamientos deberá fijar sus propios objetivos de acuerdo con la estrategia y las metas corporativas. Los objetivos pueden fijarse a distintos niveles. Por ejemplo, la función de compras y aprovisionamientos puede desarrollar objetivos de alto nivel que cubran todas las compras de una línea de productos o de un proyecto importante. Los objetivos de aprovisionamiento también pueden fijarse a nivel de ítems particulares de compra, por ejemplo, un componente, material o pieza de un equipo o instalación adquirido para una línea de productos o un proyecto. Comenzaremos viendo qué se debe considerar al fijar los objetivos generales de la función de compras y aprovisionamientos. Posteriormente consideraremos qué hace que un objetivo sea "bueno", y las distintas formas en que los objetivos de aprovisionamiento pueden contribuir a lograr la oferta objetivo de un producto de la empresa y su competitividad global.

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Módulo 1: Unidad 5


SMF

a) Factores que influyen en los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos Muchos factores definen o influencian los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos. Estos se ilustran en la siguiente figura y se explican a continuación. Figura 5.3-1

Elementos que influyen en la fijación de objetivos de la función de compras y aprovisionamientos Misión/Objetivos corporativos Políticas corporativas Estrategia Corporativa

Objetivos de otras

Restricciones

Objetivos de la función de compras y

Necesidades de desarrollo

Políticas de compras y aprovisionamientos

La mejor práctica

Estrategia Corporativa El primero y más importante de los factores que influyen en los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos es la estrategia corporativa. Ella deberá identificar: ♦

La importancia relativa de las competencias fundamentales y las ventajas competitivas de la organización como un todo.

♦

La oferta de productos de la empresa y la prioridad relativa de las distintas líneas de productos y proyectos.

♦

Las principales acciones a corto y largo plazo que deberán ser llevadas a cabo para lograr los objetivos de ventas de sus líneas de productos y desarrollar sus competencias fundamentales.

♦ Los tipos de relaciones comerciales que la empresa intenta establecer con otras empresas para lograr sus objetivos. Todas estas dimensiones en conjunto proporcionarán la base para establecer los objetivos de la función. El siguiente recuadro, muestra un ejemplo de objetivo de aprovisionamiento directamente relacionado con la estrategia corporativa para una línea de productos prioritaria.

Módulo 1: Unidad 5


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Ejemplo de un objetivo relacionado con la estrategia corporativa para una línea de productos prioritaria: Asegurar que el suministro de componentes para la línea de productos X: • Es en todo momento de los últimos diseños y materiales disponibles • Alcanza un nivel de disponibilidad mínimo del 99.5%. • Tiene rechazos inferiores al 2 por mil. • No causa demoras en producción mayores de un día. • Constituye en total no más del 56% del costo total de producció

Es probable que este objetivo sea diferente para otra línea de productos o con un nivel de prioridad para la empresa mayor o menor que el mostrado arriba. En esta Unidad veremos cómo los objetivos de aprovisionamiento pueden fijarse de la mejor manera para que apoyen el desarrollo de las líneas de productos y proyectos de la empresa, y sus operaciones en curso.

Objetivos de otras funciones

Las distintas funciones de la empresa deben apoyarse mutuamente para lograr sus propios objetivos y hacerlos compatibles.

Dado que las funciones están interrelacionadas y necesitan apoyarse mutuamente, sus respectivos objetivos deben ser compatibles. Por tanto, los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos precisan tener en cuenta los objetivos y estrategias de otras funciones, y viceversa. En consecuencia, la función de compras y aprovisionamientos debe estudiar los requerimientos y prioridades con cada una de las demás funciones y -si éstas están en consonancia con la estrategia corporativa- tratar de adaptarse a sus necesidades. Asimismo debe procurar que las demás funciones modifiquen sus enfoques si estos inhiben la operación efectiva de la función de compras y aprovisionamientos.

Ejemplo de un objetivo relacionado con otra función: “Proveer opinión actualizada al Departamento de Investigación y Desarrollo respecto a las capacidades e interés de los principales proveedores para apoyarnos en el diseño del producto y con los materiales más avanzados disponibles actualmente en el mercado.”

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Módulo 1: Unidad 5


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Políticas de compras y aprovisionamientos y políticas corporativas Las empresas tienen una serie de principios y políticas dirigidas a definir y guiar su trabajo. Estas políticas corporativas influirán en su política de compras y aprovisionamientos y deberían reflejarse en los objetivos de la función de compras y aprovisionamientos. Por ejemplo, una política corporativa sobre conducta ética de una empresa puede influir en los tipos de proveedores con los que negocia. Esto afectará sus objetivos de reducción de costo si el acuerdo con los proveedores de más bajo precio no se considera ético. En grandes compañías con diferentes líneas de productos, puede ser una política corporativa comprarle a otras divisiones lo que ellas hacen. Esto puede traer beneficios inmediatos a la empresa, pero en el largo plazo puede llevarla a mantener una línea de producción no competitiva. El rol de compras y aprovisionamientos sería informar a la alta gerencia acerca de las opciones de suministro que ofrece el mercado, y hacerle entender las implicaciones de costos para la empresa del aprovisionamiento interno requerido (en términos de precio, calidad, innovación, tiempo de entrega, etc.) Veremos en detalle las políticas de compras y aprovisionamientos más adelante en esta unidad.

Necesidades de desarrollo interno La función de compras y aprovisionamientos puede tener necesidades de desarrollo interno para ser capaz de realizar sus actividades en forma eficiente y efectiva, las cuales podrían convertirse en objetivos. Esto podría incluir la formación del personal, desarrollo de nuevos sistemas y procesos, y la adopción de nuevos enfoques. Ejemplo de un objetivo relacionado con una necesidad de desarrollo interno: “Tener todas las operaciones de compra completamente computarizadas -y conectividad de comercio electrónico con proveedores que constituyan no menos del 60% de las compras en los próximos doce meses."

Restricciones Los objetivos de la función también se verán influidos por una serie de restricciones externas, tales como la disponibilidad de recursos y condiciones en el propio país. Por ejemplo, al fijar los objetivos de aprovisionamiento habría que tomar en cuenta procedimientos de importación complejos o retrasos en las transacciones bancarias. Los objetivos en esta área tenderán a enfocarse en el desarrollo de

Módulo 1: Unidad 5


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capacidades para monitorear y evaluar mejor las restricciones externas, y tenerlas en cuenta en la estrategia y decisiones de aprovisionamiento.

La mejor práctica Los objetivos de aprovisionamiento de una empresa también deben perseguir, en la medida de lo posible, reflejar la mejor práctica del mundo en el momento. Con la globalización y la necesidad de mantener un alto grado de competitividad, las empresas no pueden permitirse fijar objetivos de aprovisionamiento que no estén en consonancia con lo que los competidores están logrando. Compras y aprovisionamientos debe asegurarse de que está bien informada de cuáles son tales prácticas, a través de medios especializados y desarrollando estrechos contactos con la comunidad profesional de compras. Las Asociaciones Nacionales de Compras pueden ayudar a una empresa a mantenerse al corriente de los últimos desarrollos en esta área.

b)

¿Qué hace que un objetivo sea "bueno"?

Un buen objetivo de compras y aprovisionamientos debería tener las siguientes características: ♦ Debe ser relevante para los objetivos y estrategias de mayor nivel de la empresa. ♦ Debe ser ambicioso pero alcanzable. Si es demasiado alto e inalcanzable, llevará a la frustración, pero si es demasiado bajo, conducirá a que no se logre todo lo que se hubiera podido conseguir. ♦ Debe ser tan específico como sea posible, claro y medible, para que se pueda comprender, seguir y evaluar. Al ser medible, permitirá comparar objetivos específicos con los resultados que se obtengan. ♦ Debe estar delimitado en el tiempo. Es decir, debe indicar el tiempo dentro del cual se pretende lograr. ♦ Debe ser comparable con los objetivos de referencia que se fijan en otras empresas de la industria o sector, para asegurar que la empresa mantiene o mejora su posición competitiva. ♦ Debe ser compatible con todos los demás objetivos de compras y aprovisionamientos. Los objetivos individuales deberían mezclarse bien en un "paquete". Por ejemplo, un objetivo de calidad debe siempre encajar con los objetivos relativos a la reducción de costos

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Módulo 1: Unidad 5


SMF

Figura 5.3-2

¿Qué hace makes que un objetivo de compras y What a good aprovisionamientos sea bueno? purchasing & supply objective? Relevante para objetivos y estrategias de mayor nivel

Compatible con otros objetivos

Comparable atolos Comparable mejores de referencia benchmarks

Específico, claro y medible

♦ ♦

♦ 5.3-1

Ambicioso pero posible

♦

Delimitado en el tiempo

c) Conectar los objetivos de aprovisionamiento con las ofertas que requiere efectuar la empresa Las competencias fundamentales de una empresa gobernarán sus ofertas de productos. Las ofertas que tiene que efectuar para alcanzar sus objetivos de ventas serán, a su vez, la base para determinar sus objetivos de aprovisionamiento. El siguiente caso ilustra cómo el centro de las características del producto y las condiciones de oferta de una empresa (en este caso, precio frente a adaptación al cliente y calidad) determinan la naturaleza de los objetivos de aprovisionamiento, y, en consecuencia, la relación comprador-proveedor.

Módulo 1: Unidad 5


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SMF


Complaciendo al Cliente Para ilustrar este punto, consideremos una empresa fabricante de trajes para hombres. Esta empresa puede elegir confeccionar trajes "en serie", baratos para venderlos en tiendas de una cadena, o bien trajes más caros "hechos a medida" por sastres cualificados. En el primer caso, la empresa centrará su oferta objetivo en reducir el precio, mientras en el segundo caso se concentrará en mejorar la calidad y la habilidad de adaptar sus trajes a las necesidades del cliente. Los objetivos de compras y aprovisionamientos serán muy distintos en estas dos situaciones. En el primer caso, un objetivo clave será minimizar el costo de lo que compre, y así minimizar el precio del producto final. El modo de lograrlo puede ser tratar con proveedores de grandes volúmenes de todo lo que se necesita. En el segundo caso, un objetivo esencial será asegurar la más alta calidad posible de los materiales y posiblemente algunos con características distintivas (modelos, fibras especiales, etc.). El precio será un factor secundario. Normalmente, la empresa tratará de negociar con proveedores altamente diferenciados en el contexto de una relación de negocios muy estrecha.

Con el fin de profundizar sobre el vínculo entre las ofertas objetivo y los objetivos de aprovisionamiento, observaremos ahora algunas características del producto y, condiciones de la oferta de la empresa que ya revisamos en la Unidad 4. Para cada una de ellas, identificaremos algunos de los aspectos relevantes para la fijación de los objetivos de aprovisionamiento.

Funcionalidad La funcionalidad básica que se requiere de los productos de una empresa, determinará los requerimientos fundamentales de sus entradas (de bienes y servicios). Teniendo la misma funcionalidad compartida a través de diferentes productos o modelos de productos, compras y aprovisionamientos estará en capacidad de enfocarse en estandarizar las entradas. Por ejemplo, las cámaras fotográficas y fotocopiadoras fabricadas por una empresa compartirán una funcionalidad común, que es captar Compartir características imágenes. Esto puede llevar a estandarizar las lentes necesarias en funcionales puede ayudar a reducir estos equipos.

costos mediante la estandarización.

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Adaptabilidad y flexibilidad En los casos en que la empresa ofrece diseños personalizados, la función de compras y aprovisionamientos deberá esforzarse en asegurar que se ofrece la solución de menor costo que cumple las especificaciones del cliente. Esto lo puede conseguir a través de su conocimiento de las condiciones de suministro de materiales y componentes alternativos, involucrando a los proveedores en el proceso de diseño y promoviendo componentes estandarizados donde sea posible.

Durabilidad Cuando la durabilidad de los productos de una empresa es su principal consideración, los objetivos de aprovisionamientos se centrarán en la calidad de los materiales y componentes comprados. Aquí el propósito será adquirir los que sean más resistentes al uso y desgaste natural, y capaces de ofrecer una larga vida a los productos terminados. Aunque el costo es siempre relevante, en estos casos puede ser de importancia secundaria.

Ecológicamente amigables Aquí el principal objetivo para compras y aprovisionamientos será buscar materiales que sean, en la medida de lo posible, no tóxicos, no contaminantes (en su proceso y uso), reciclables y/o reciclados. Al comprar maquinaria, se preferirá la de bajo consumo de energía y equipamiento de alto rendimiento, con piezas que se puedan volver a usar fácilmente o bien reciclar al final de su vida útil.

Fiabilidad Una de las principales preocupaciones de una empresa debe ser que los productos que ofrece, realmente se desempeñen como se ha establecido. Esto requiere asegurar la estrecha conformidad con sus especificaciones, cualesquiera que estas sean. Fiabilidad, fiabilidad, fiabilidad . . .

Por ejemplo, un fabricante de bolígrafos debe asegurarse de que la tinta no gotee ni se seque durante la vida esperada del bolígrafo. Si una empresa fabrica equipos asegurando que funcionarán en forma continua durante seis meses entre los períodos de mantenimiento, todos los componentes comprados para su maquinaria deben cumplir al menos este mismo requerimiento.

Cuando la empresa desea distinguirse por la fiabilidad de sus productos, compras y aprovisionamientos se esforzará por trabajar

Módulo 1: Unidad 5


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con proveedores que reduzcan al mínimo absoluto el índice de fallas y rechazos. Si la empresa ofrece bienes o servicios innovadores o relativamente sofisticados, éstos pueden necesitar compras de productos no estándar que pueden ser complejos y/o de nuevo diseño. En tales casos será particularmente importante el asegurar su fiabilidad. Los clientes pueden, en algunos casos, asociar un bien o servicio con su contribución a la imagen que desean proyectar. Esta imagen puede estar relacionada con atributos como calidad y lujo, novedad y uso de avanzada tecnología, exhibición de características especiales, etc. Cuando se compra para producir y despachar tales bienes o servicios, una empresa necesitará enfocarse especialmente en aquellos aspectos que promoverán esta imagen entre sus clientes. Esto frecuentemente implicará comprar artículos con marca de calidad.

Imagen del producto En algunos casos, la imagen del producto de una empresa será reforzada si se asocia con cierta marca. Esto normalmente significa que el cliente final esperará cierto nivel de calidad, por cuya razón el objetivo de aprovisionamiento del comprador se centrará en asegurar que todo lo necesario para fabricar los productos sea de suficiente calidad.

Plazo de entrega

12 3

9 6

La reducción de los plazos de entrega permite que la cadena de suministros de la empresa responda con mayor rapidez que sus competidores

Cuando la capacidad de entregar un producto o servicio con rapidez da a la empresa una ventaja competitiva, la función de compras y aprovisionamientos deberá esforzarse en asegurar que su cadena de suministros responda con mayor rapidez que la de sus competidores. La reducción del plazo de entrega puede ser "externa" (es decir, del tiempo que lleva al proveedor entregar un pedido) e "interna" (es decir, el tiempo que lleva despachar un pedido una vez que se ha identificado una necesidad). La simplificación del proceso tiene aquí un papel significativo. Se dará un particular énfasis a las compras que estén en la "ruta crítica", es decir, donde los plazos largos de suministro o los retrasos en el mismo tendrán un impacto en la entrega de los productos de la empresa.

Continuidad del suministro Cuando la disponibilidad a largo plazo es una fuente de ventaja competitiva para la empresa, su función de compras y aprovisionamientos debe asegurar que puede garantizar el aprovisionamiento de materiales requeridos durante el tiempo necesario. Además, al comprar tecnología y equipos para sus procesos de producción, la empresa debe asegurar que el apoyo continuo de los proveedores estará disponible, ej., en forma de actualizaciones periódicas y en el suministro de piezas de repuesto.

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Módulo 1: Unidad 5


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Capacidad de respuesta a preguntas del cliente, apoyo técnico a clientes y servicios de mantenimiento y reparaciones

?

Si la empresa cuenta con los proveedores para el mantenimiento, estos deben tener las capacidades suficientes para realizarlo.

Si una empresa ofrece productos o servicios que cuentan con componentes y tecnologías complejos suministrados por otros, puede no tener suficiente experiencia en los productos de éstos proveedores. En tales casos, su capacidad para responder las preguntas del cliente y ofrecer apoyo técnico, o realizar reparaciones y mantenimiento de los equipos que vende a los clientes, dependerá también de éstos proveedores. Cuando esta sea la situación, compras y aprovisionamientos deberá trabajar sólo con proveedores de estos suministros que tengan igualmente capacidad técnica y de respuesta.

Bajo precio/costo Las compras de materiales y otros elementos, como ya hemos visto, son una parte muy importante de los costos operativos en la mayoría de empresas y, particularmente en el caso de las fabricantes. Por esta razón, minimizar el costo de las compras ha sido considerado tradicionalmente por muchos como el foco de la función de compras y aprovisionamientos. Sin embargo, una empresa debe distinguir entre el precio de oferta, el costo de adquisición y el costo de posesión en que los clientes incurrirán al adquirir sus productos o servicios. Ofrecer un precio bajo, normalmente supondrá utilizar materiales o componentes de bajo costo.

Si el costo total de propiedad es más importante para los consumidores que el precio, habrá que prestar mayor and long life atención a la duración y a garantizar larga vida al producto-servicio

Si los costos de adquisición son importantes para los clientes de la empresa, adquirir todo lo necesario para simplificar los sistemas administrativos para tratar con los compradores (ej., comercio elctrónico) puede llegar a ser un importante objetivo de aprovisionamiento. Si el costo total de posesión es la preocupación principal del cliente, la función de compras y aprovisionamientos tendería a prestar mayor atención a la calidad, durabilidad y fiabilidad de los ítems comprados que a su precio. Todo esfuerzo de la función de compras y aprovisionamientos para reducir costos será beneficioso para la empresa. En compras de equipos y maquinaria, esto generalmente implica aplicar enfoques de costos de ciclo de vida, que consideran no sólo el costo de compra e instalación, sino también los costos de operación, mantenimiento y disposición al final de su vida útil. La siguiente tabla resume varios de los puntos tocados en las páginas anteriores.

Módulo 1: Unidad 5


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SMF

Centro de Comercio Internacional Figura 5.3-3

Ejemplos de objetivos de aprovisionamiento asociados con ofertas específicas de productos Área de la oferta requerida del producto

Ejemplos de objetivos de aprovisionamiento ♦ Asegurar un índice de satisfacción del cliente interno no inferior al 98%, en términos de conformidad con las especificaciones y las necesidades identificadas ♦ Conseguir siempre materiales y componentes estándar dónde éstos sean capaces de cumplir totalmente los requerimientos

A. Calidad

♦ Implementar un sistema para identificar y evaluar continuamente los últimos materiales, componentes y tecnologías que pueden utilizarse en la empresa. ♦ Identificar como mínimo a tres proveedores capaces de trabajar con la empresa, para diseñar productos avanzados en nuestra línea de productos "X" que aprovechen las ventajas de los últimos materiales y/o tecnologías

♦ Asegurar un índice de fiabilidad de desempeño de los elementos comprados no inferior a X%

B. Disponibilidad y tiempo de entrega

♦

Reducir el tiempo promedio de entrega interno a 2 días laborables por pedido para los requerimientos estándar y a 10 días laborables por pedido para los requerimientos no estándar.

♦

Reducir el tiempo promedio de entrega de los proveedores a 3 días por pedido.

♦

Asegurar un índice de disponibilidad no inferior al 99% para artículos de alta prioridad.

♦ Implementar un sistema “justo a tiempo” para la entrega de materiales. ♦

C. Servicio al cliente y sensibilidad

Asegurar que todos los proveedores de equipos y componentes empleados en nuestros productos, sean evaluados en cuanto a su capacidad para ofrecer respuestas satisfactorias a las preguntas técnicas, máximo en 24 horas.

♦ Asegurar que todos los proveedores de equipos empleados en nuestros productos, sean evaluados en su capacidad para entregar las piezas de repuesto requeridas con urgencia en un máximo de 48 horas.

D. Costo bajo

♦

Asegurar que el precio promedio pagado por los materiales estándar es al menos un 2% inferior al precio actual del mercado.

♦

Reducir el costo administrativo promedio por pedido, al menos en 10% en los próximos 12 meses.

♦ Asegurar que todo el equipo comprado para el propio uso de la empresa, o empleado en sus productos, sea evaluado antes de su aceptación basándose en su costo total de ciclo de vida.

d) Fijar y priorizar objetivos de aprovisionamiento Objetivos de aprovisionamiento relacionados con las líneas de productos Hemos visto -en términos generales- cómo los objetivos de aprovisionamiento pueden vincularse a las ofertas objetivo de las líneas de productos de la empresa. Para cada línea de producto, compras y aprovisionamientos debe considerar cuidadosamente cada una de las

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Módulo 1: Unidad 5


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características y condiciones requeridas del producto y determinar con precisión lo que tiene que hacer para contribuir a su logro. Esto le conducirá a la formulación de objetivos de aprovisionamiento, específicos para estas características y condiciones. Este proceso es de importancia crítica para la función de compras y aprovisionamientos, dado que fundamentalmente determina la calidad del enlace entre sus objetivos de aprovisionamiento y la estrategia corporativa relacionada con las líneas de productos de la empresa. Es necesario establecer prioridades entre los distintos objetivos de aprovisionamiento porque compras y aprovisionamientos no podrá prestar la misma atención a todo. Algunos objetivos de aprovisionamiento serán críticos, mientras otros pueden ser deseables pero no esenciales para cumplir con la estrategia de una empresa. En la Unidad 4 revisamos cómo una empresa puede determinar el Impacto Potencial sobre las Utilidades (IPU) asociado con no lograr una oferta objetivo. Estos índices IPU se pueden determinar para cada una de las características y condiciones del producto en una oferta. Cuanto mayor sea la pérdida potencial de utilidad, si las cosas salen mal, mayor será el índice IPU. A continuación mostramos nuevamente la tabla que ya revisamos en la Unidad 4. Figura 5.3-4

Índices IPU para una línea de productos de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Meta de ventas a 3 años: US$ 2,800,000 Características y condiciones del producto Funcionalidad: potencia en vatios

Mercados: Mercado doméstico y Urep Impacto Potencial Capacidades de en la Utilidad (IPU) Índice la oferta actual Oferta objetivo si no se alcanza la IPU Oferta Objetivo 10

12

US$ 40,000

Confiabilidad (equipos devueltos, por cada 1.000 equipos vendidos)

2

1

Plazo de entrega

30 días

18 días

US$ 30,000

B

Servicio de mantenimiento

Días promedio de mantenimiento 6.5 días

Días promedio de mantenimiento 4.5 días

US$ 70,000

M


US$ 50 (costo US$44)

US$ 46 (costo US$40) Total IPU:

US$ 220,000

A

US$ 440,000

A

US$ 80,000

B M

Los índices IPU para las ofertas objetivo de Alfa -es decir, A (alto), M (medio), B (bajo) e I (no significativo)– son los que permitirán a las funciones de la empresa -incluyendo compras y aprovisionamientos– a priorizar sus acciones en apoyo de las ofertas objetivo. Para ilustrar esto, veamos la siguiente tabla, que muestra cómo la función de compras y aprovisionamientos de Alfa podría transformar las Módulo 1: Unidad 5


117

SMF


características y condiciones de los productos de la oferta objetivo anterior, en objetivos de aprovisionamiento. Figura 5.3-5

Establecer objetivos de aprovisionamiento para una línea de productos de Alfa Producto: Equipos portátiles de radio AM/FM Meta de ventas a 3 años: US$ 2.800.000 Características Capacidad de y condiciones la oferta actual del producto

Oferta objetivo

Mercados: Mercado doméstico y Urep Índices IPU

Funcionalidad: potencia de salida en vatios

10

12

B

Confiabilidad

2 por mil

1 por mil

M

Plazo de entrega

30 días

18 días

B

Servicio de mantenimiento (sólo en el mercado local)

Período promedio de mantenimiento 6.5 días

Período promedio de mantenimiento 4.5 días

M


US$ 50 (costo US$ 44)

US$ 46 (costo US$ 40)

A

Objetivos de aprovisionamiento ♦ Identificar proveedores competitivos y obtener altavoces de mayor potencia y componentes afines. ♦ Asegurar que la confiabilidad de los componentes clave es mejorada para lograr la oferta objetivo ♦ Reducir el plazo promedio de entrega para los componentes de la ruta crítica en al menos 10 días1. ♦ Asegurar un índice de disponibilidad del 95% de las piezas de repuesto en todos los centros de mantenimiento. ♦ Modernizar herramientas y equipo en todos los centros de mantenimiento. ♦ Reducir el costo promedio de suministro de componentes en un 12%.

Cuanto mayor sea el índice IPU, más importante será para la empresa alcanzar las características o condiciones del producto/servicio. PIP

SO

La prioridad global a ser asignada por la función de compras y aprovisionamientos a cada uno de sus objetivos de aprovisionamiento, debe "reflejar" los índices IPU de las correspondientes características Las prioridades asignadas a los objetivos de y condiciones del producto.

aprovisionamiento (OA) deben reflejar los índices IPU correspondientes de la oferta objetivo de la empresa 5.3-2

1

Por tanto, para la línea de productos que aparece en la tabla superior, la mayor prioridad de esfuerzos (A) de la función de compras y aprovisionamientos será asignada a reducir el costo de suministro de componentes. Seguirán en orden de prioridad (M) los tres objetivos de aprovisionamiento dirigidos a mantener o mejorar la fiabilidad de los componentes clave, mejorar la disponibilidad de las piezas de

Asumiendo que los dos días restantes necesarios para reducir el plazo de entrega de 30 a 18 días serán ahorrados en tiempo de producción

118


Módulo 1: Unidad 5


SMF

repuesto, y modernizar las herramientas y equipo en los centros de mantenimiento de Alfa. La prioridad más baja (B) será asignada a los dos objetivos de aprovisionamiento restantes relativos a la funcionalidad y tiempos de entrega.

Objetivos de aprovisionamiento relacionados con proyectos A fin de fijar objetivos de aprovisionamiento para proyectos, es necesario saber cuáles son las cosas que contribuyen al éxito del proyecto, y la importancia relativa de cada una de ellas. Como en el caso de las líneas de producto, esto se basa en el impacto potencial sobre las utilidades, asociado con no lograr los objetivos del proyecto, como se muestra en la siguiente tabla. Figura 5.3-6

Índices IPU para un proyecto de Alfa Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena de suministros Áreas


Impacto potencial en las utilidades (IPU) si no se alcanza la Meta

Indice IPU

Funcionalidad del sistema

Capaz de gestionar la producción y las operaciones de la cadena de aprovisionamiento, proyectados para los próximos 5 años.

US$ 60.000 (en caso de reducción del 20% de capacidad)

M

Exclusividad

Sistema informático hecho a medida para adaptarse al sistema de planificación corporativo de la empresa

US$ 40.000 (en conversión de datos y pérdida de productividad)

B

Disponibilidad

Totalmente operativo en 6 meses

US$ 120.000 (en pérdida de productividad si hay 3 meses de retraso)

A

Apoyo técnico

Formación de 16 personas cualificadas para operar el sistema

US$ 10.000 (en reentrenamiento y pérdida de productividad)

I

US$ 230.000

A

Total IPU

A fin de tener una base para establecer objetivos específicos de aprovisionamiento para tales proyectos corporativos, compras y aprovisionamientos debe evaluar cada una de las metas del proyecto e identificar qué puede hacer para contribuir a alcanzar la meta. Muchos proyectos involucran compras externas, por ejemplo, de equipos para ampliar una línea de producción, instalar un nuevo sistema informático, mejorar las facilidades para control de calidad o aumentar la capacidad del almacén. Algunos proyectos pueden requerir el alquiler de servicios externos, por ejemplo de consultoría,

Módulo 1: Unidad 5


119

SMF


expertos en diseño de procesos, etc. Para asegurar que tales proyectos estén bien planificados y que las consideraciones de la adquisición sean tomadas en cuenta, es muy importante que la función de compras y aprovisionamientos esté representada en el equipo del proyecto. La siguiente tabla ilustra cómo Alfa ha establecido los índices IPU para uno de sus proyectos. Figura 5.3-7

Establecer objetivos de aprovisionamiento para un proyecto de Alfa Proyecto: Sistema informático integrado para la gestión de la producción y la cadena de suministros Áreas


Funcionalidad del sistema

Capaz de gestionar la producción y las operaciones de la cadena de suministros proyectados para los próximos 5 años.

Exclusividad

Sistema informático a medida para adaptarse al sistema de planificación corporativo

Disponibilidad

Totalmente operativo en 6 meses

Apoyo técnico

Formación de 16 personas cualificadas para utilizar el sistema

5.3-3

120


Indice IPU

M

♦ Comprar a proveedores con experiencia en desarrollar y suministrar sistemas parecidos a empresas similares a Alfa.

B

♦ Adquirir la opción informática de menor costo posible que satisfaga las necesidades particulares de la empresa.

A

♦ Asegurar que el proceso de aprovisionamiento se complete en 1 mes ♦ Asegurar que el proveedor seleccionado sea capaz de completar el desarrollo del sistema en 5 meses.

I

♦ Asegurar que el proveedor seleccionado tenga los recursos de formación requeridos.

Estos índices IPU establecerán, como ya hemos visto anteriormente, las prioridades que habrá que asignar a los distintos objetivos de aprovisionamiento. En consecuencia, compras y aprovisionamientos prestará mayor atención (A) al tiempo necesario para la implementación del proyecto. Luego se atenderá a lo que concierne a la funcionalidad básica del sistema (M) y después el tema de la adaptación del programa al cliente (B). La formación tendrá el nivel más bajo de prioridad (I), puesto que el personal de Alfa ya tiene buena experiencia en sistemas informáticos.


Módulo 1: Unidad 5


SMF

Objetivos de aprovisionamiento en apoyo del funcionamiento efectivo de la organización Además de apoyar a las líneas de productos y proyectos especiales, la función de compras y aprovisionamientos debe apoyar a las otras diversas funciones y procesos requeridos para el normal funcionamiento de la organización. Como ya hemos visto en la Unidad 4, estas funciones y procesos tendrán: ♦ Variados niveles de importancia para la empresa (ej., dependiendo de su necesidad para la continuidad de la operación, complejidad y costo operativo). ♦ Diferentes grados de dependencia de los bienes y servicios comprados fuera de la propia organización. La función de compras y aprovisionamientos tendrá que considerar estos dos factores al fijar y priorizar sus propios objetivos en apoyo de estas otras funciones y procesos corporativos.

5.1

Introducción

5.4

5.2


5.3


Además de sus objetivos, la función de compras y aprovisionamientos de una empresa necesitará desarrollar un conjunto de políticas. Estas son pautas que orientarán su trabajo cotidiano. Las políticas funcionales normalmente se derivan de políticas corporativas.

5.4

Políticas de C&A

5.5


5.6

Conclusión

P &S C&A P olic Politica y

Difundir la política por medio de afiches,, comunicaciones escritas y en la propia página web.

Módulo 1: Unidad 5

Políticas de compras y aprovisionamientos

A continuación trataremos tres tipos de políticas que son de particular relevancia para la función de compras y aprovisionamientos: política general, política ética y política medioambiental. El propósito es mostrar cuales son los principales temas involucrados en cada una de estas áreas. Las definiciones de políticas que cubren áreas como las que se describirán a continuación deben darse a conocer al personal de compras y aprovisionamientos así como al del resto de la empresa, a la alta gerencia, a los proveedores y, algunas veces, al público en general. Algunas formas de difusión de las políticas pueden ser: colocarlas en paneles fijos en las paredes para que todos los visitantes las vean, adjuntarlas en las comunicaciones iniciales con los proveedores y con las solicitudes de cotización y colocarlas en la página de Internet de la empresa. a)

Política general de la función de compras y aprovisionamientos

La función de compras y aprovisionamientos puede elaborar determinados enunciados de política general que describan los principios por los cuales debe llevarse a cabo el trabajo de la función.


121

SMF


Algunos ejemplos se muestran a continuación: Además de las definiciones de política general, la función de compras y aprovisionamientos puede desarrollar políticas más detalladas en determinadas áreas. En lo que resta de esta sección, trataremos dos áreas de política de particular relevancia para compras y aprovisionamientos: ética y medio ambiente.

Haga lo que dice . . .y diga lo que hace!

♦ “Trabajemos en equipo con nuestros clientes internos”. ♦ “Buscaremos trabajar estrechamente con un grupo pequeño de proveedores, y evitar la proliferación de la base de suministros”.

♦

Tratar al proveedor con equidad. Como nos gustaría ser tratados por ellos.

“Respetaremos a los proveedores, y los trataremos con equidad”.

♦ “Nos esforzaremos en realizar las compras sobre la base del menor costo en su ciclo de vida". ♦

b)

“Reconocemos que la reducción de costos se logra no sólo con el precio y trabajaremos con los proveedores para mejorar la calidad, aumentar la productividad, simplificar procesos, y fomentar la innovación".

Política ética

La mayor parte de las personas conoce intuitivamente lo que significa ser ético, pero puede ser difícil de definir. Tiene que ver con la honestidad, la integridad y el comportamiento correcto, y con los principios y reglas de conducta. Ciertos aspectos de la ética están cubiertos por la ley, tales como el fraude, el soborno y la corrupción. Sin embargo la ética en compras y aprovisionamientos debe ir más allá de los requerimientos legales. Es muy importante tanto actuar éticamente como ser visto actuando éticamente. Esto debido a:

Códigoof Code Ética ethics

♦ Los cuestionamientos sobre la conducta apropiada efectuados dañarán la reputación de las personas y los departamentos y empresas para las que trabajan. Este daño puede ser difícil de borrar de la mente de la gente, incluso si dichos cuestionamientos son infundados. ♦ Los compradores u otras personas subordinadas, serán influenciadas por las acciones del superior. El resultado de practicar una conducta ética será la confianza y el respeto de las empresas y las personas con las que usted trata. Una relación en la que hay confianza será mucho más productiva que una 122


Módulo 1: Unidad 5


SMF

en la que no haya ninguna confianza. Por ejemplo, habrá mayor disposición a compartir información en una relación que se apoya en la confianza, y una mejor información normalmente resulta en una mejor toma de decisiones. El comportamiento ético estará especialmente controlado en los departamentos de compras de entidades gubernamentales dado que se está utilizando dinero público. A continuación exploraremos distintos aspectos de la práctica ética, y señalaremos cómo pueden minimizarse las oportunidades de un comportamiento no ético. En cada una de estas áreas, la función de compras y aprovisionamientos puede preferir redactar una declaración de política para guiar su conducta.

Conflictos de interés Los compradores deben declarar cualquier conflicto de interés. Por ejemplo: ♦ Proveedores que son amigos íntimos o familiares ♦ Participación accionaria significativa en una empresa proveedora

Los compradores deben declarar cualquier conflicto potencial de interés.

Las relaciones personales con el personal de ventas de empresas proveedoras, generalmente se forman en el curso normal de las operaciones de negocio y a lo largo del tiempo. Las personas que se conocen bien son excelentes proveedores dado que tienden a responder con mayor rapidez que la de otros sin el fuerte vínculo de una relación personal. Sin embargo, es necesario tener prudencia. Los proveedores deben ser tratados con objetividad, sin importar si está involucrada una amistad personal o no. Incluso si el conflicto de interés parece trivial, otras personas pueden no considerarlo así. Siempre es mejor pecar por exceso de prudencia. Cualquier conflicto potencial de intereses debe ser discutido con la dirección. Si la dirección considera que existe un conflicto, pueden requerir que sea otro comprador quien gestione la compra particular o trate con el proveedor en cuestión. Regalos y hospitalidad de negocios No deben aceptarse regalos de negocios, distintos de artículos de muy pequeño valor intrínseco, como diarios o calendarios. La hospitalidad modesta, como una comida de trabajo, es una manifestación de cortesía aceptada en una relación de negocios. Sin embargo, quien la recibe no debe ponerse en una situación en que otros puedan considerar que ha sido influenciado en tomar una decisión como consecuencia de aceptar dicha hospitalidad.

No aceptar más regalos que los que tienen un valor muy pequeño.

Módulo 1: Unidad 5

La frecuencia y grado de hospitalidad aceptados no deben ser sustancialmente mayores a los que la que la empresa compradora podría brindar a cambio.


123

SMF


Cuando no sea fácil decidir entre lo que es y lo que no es aceptable en términos de regalos u hospitalidad, debe declinarse la oferta o pedir consejo a la dirección. Toda oferta no trivial de regalos o de hospitalidad debe ser informada a los directivos.

Trato con proveedores El comprador debe ser justo al tratar con los proveedores. En la práctica, esto significará lo siguiente: Si hay mucha presión para conseguir precios bajos, puede ser tentador hacer concesiones en los valores éticos, por ejemplo, ocupándose en “subastas secretas” o engañando a los proveedores. Esta tentación debe evitarse a toda costa. Cualquier miembro del departamento de compras y aprovisionamientos debe ser capaz de justificar totalmente sus decisiones con base a consideraciones justas y objetivas. Por ejemplo, si se contrata repetidamente con un determinado proveedor, el comprador debe poder demostrar que el proveedor ha sido

El comprador debe ser justo!

Respetar siempre la confidencialidad de la información suministrada por los proveedores.

♦ El comprador debe siempre respetar la confidencialidad de la información ofrecida por el proveedor. Por ejemplo, la información de las ofertas debe ser considerada confidencial y mantenerse bajo seguridad. Si se considera razonable revelar determinada información, esta no debería poder relacionarse con el proveedor en particular a menos que haya dado permiso. ♦ El comprador no debe engañar a los proveedores. ♦ El comprador no debe realizar ‘subastas secretas’ (es decir, cuando un comprador revela el precio del Proveedor X al Proveedor Y para reducir su precio, después revela el nuevo precio del Proveedor Y al Proveedor X para conseguir que a su vez reduzca el suyo y así sucesivamente). ♦ El comprador no debe presionar injustamente al proveedor. ♦ Debe haber transparencia en cuanto a los criterios relativos a por qué determinados proveedores fueron invitados a cotizar u ofertar. ♦ Debe haber transparencia en cuanto a los criterios que se aplicarán para evaluar las ofertas. ♦ Debe haber transparencia respecto de cómo las ofertas fueron efectivamente evaluadas según los criterios establecidos y fue seleccionado el proveedor ganador. ♦ Todos los proveedores deben ser tratados equitativamente. Por ejemplo, cualquier información adicional que se da a un proveedor en respuesta a una pregunta sobre una invitación a ofertar, o una petición de información específica, debe ser ofrecida también a los demás proveedores.

124


Módulo 1: Unidad 5


SMF

continuamente la mejor elección para los requerimientos de la empresa. Los sondeos periódicos del mercado pueden evidenciar que este ha sido el caso.

Fuentes de aprovisionamiento éticas

Supplier ABC & Co.

Negociar solo con proveedores que sean transparentes yéticos en su comportamiento.

Además de actuar éticamente en relación con los proveedores, cada vez es más importante buscar sólo proveedores éticos. Esto exige que los compradores sepan si un proveedor emplea práctica no éticas, como trabajos forzados, malas condiciones de trabajo, prácticas inadecuadas de salud y seguridad, y poca atención a los derechos de los trabajadores. También, una empresa debe tener cuidado con los proveedores que están envueltos en prácticas tales como la colusión (fijación de precios con otros proveedores y división del mercado), falta de transparencia, violación de la confidencialidad, dumping (es decir, la venta por debajo del precio de producción para desplazar injustamente a otros proveedores), “intimidación” o amenazas a los compradores y, por supuesto, fraude o corrupción. Muchas empresas tienen ya políticas de ética respecto a sus fuentes de aprovisionamiento, y es probable que esto se convierta en una tendencia creciente en el futuro.

Uso de sistemas y procedimientos para prevenir las prácticas no éticas Pueden diseñarse sistemas y procedimientos para desalentar o prevenir la ocurrencia de prácticas no éticas.

No concentrar demasiadas funciones o responsabilidades en la misma persona. La ética podría ser lo primero en fallar.

Un sistema que permita la concentración de demasiadas funciones en la misma persona puede permitir la ocurrencia de comportamientos no éticos. Por ejemplo, hay un potencial de abuso si la misma persona es responsable de colocar los pedidos, certificar su recepción y autorizar el pago a los proveedores. Esto podría permitir a tal persona, en unión con el proveedor, alterar los precios y/o la cantidad recibida, ya que no hay nadie más que compruebe que la factura es correcta antes del pago al proveedor. Para minimizar estas posibilidades, las tareas de colocar los pedidos, certificar recibo y autorizar el pago deben separarse, es decir, ser llevadas a cabo por distintas personas siempre que sea posible. Esto puede no ser siempre el caso en una PYME.

Módulo 1: Unidad 5


125

SMF


Además de diseñar sistemas y procedimientos para minimizar el riesgo de comportamiento no ético, las empresas compradoras deben tener un sistema de auditoría para controlar la correcta aplicación de sus políticas. La Federación Internacional de Gestión de Compras y Materiales (IFPMM) es la entidad que agrupa a las asociaciones de profesionales de compras y aprovisionamientos del mundo. Ella ha desarrollado un código de ética que puede servir como modelo para todo el personal de compras y aprovisionamientos, el cual se cita a continuación:2 International Federation of Purchasing and Materials Management (IFPMM) 2 Código de Ética Preceptos Los miembros no usarán su autoridad ni su cargo para obtener beneficios personales y deberán buscar apoyar y mejorar la profesión de gestión de compras y materiales, así: A.

Mantener impecables normas de integridad en todas sus relaciones comerciales, tanto dentro como fuera de las organizaciones en las cuales están empleados.

B.

Promover las más altas normas de competencia profesional entre aquellos por quienes son responsables.

C.

Optimizar el uso de los recursos bajo su responsabilidad, con el fin de proporcionar los mayores beneficios a sus empleados.

D.

Cumplir con la letra y el espíritu de: Las leyes del país donde practican.

g

Las “guías” de la Federación relacionadas con la práctica profesional, descritas más adelante y aquellas que emita la Federación, de tiempo en tiempo. Las obligaciones contractuales. E.

Rechazar y denunciar cualquier práctica comercial impropia.

Guía Al aplicar los preceptos, los miembros deberán seguir las pautas indicadas a continuación: A. Declaración de intereses. Cualquier interés personal que pueda influir, u otros puedan razonablemente considerar que influye en, la imparcialidad de un miembro en cualquier asunto relevante para sus obligaciones, debe ser declarado a su empleador. B.

Confidencialidad y exactitud de la información. La confidencialidad de la información, recibida en desempeño de las labores, debe ser respetada y no ser usada para beneficio personal; la información suministrada en el desempeño de las labores debe ser veraz y honesta y no diseñada para engañar.

C.

Competencia. Al considerar las ventajas que, para el empleador del miembro, significa mantener una relación continua con un proveedor, se deberá evitar cualquier arreglo, el cual pudiera, a largo plazo, evitar que opere eficazmente la justa competencia.

D.

Regalos. Para preservar la imagen y la integridad, tanto del miembro como del empleador, se deben desalentar los regalos de tipo comercial. No se deben aceptar regalos distintos de artículos de muy bajo valor intrínseco.

E.

Hospitalidad. La hospitalidad moderada es una cortesía aceptada en una relación comercial. Sin embargo, quienes son objeto de la misma no deberán permitirse llegar a una posición, en la que puedan ser influenciados (u otros puedan creer que lo ha sido) al tomar una decisión de negocios por el hecho de haber aceptado tal hospitalidad. La frecuencia y el grado de hospitalidad aceptada no será significativamente superior a aquella que el empleador del receptor desearía ofrecer a cambio, por medio de la cuenta de gastos del receptor.

F.

Cuando existan dudas acerca de la aceptabilidad en términos de regalos u hospitalidad, la oferta debe ser declinada o solicitarse opinión al superior del miembro.

5.4-1

2

International Federation of Purchasing and Materials Management. Secretariat: Rockhgasse 6 P.O. Box 131, A-1014 Vienna, Austria – Tlf. ++43(1)533863878 Fax ++43(1)533863679

126


Módulo 1: Unidad 5


c)

SMF

Política de compra y el medio ambiente3

El objetivo de la política medioambiental de Compras es asegurar que los bienes y servicios comprados por una empresa tengan un impacto mínimo en el medio ambiente durante la producción, distribución, uso y disposición final. El grado en que puede lograrse este objetivo está restringido por el costo (no es realista esperar que una empresa compre de un modo ecológico sin considerar los costos). Sin embargo, los productos y servicios comprados con buenas credenciales ambientales y adecuado desempeño pueden regularmente costar poco o no más que otros. Diversos factores externos hacen que las compras medio-ambientales sean cada vez un tema más importante para las empresas de todo el mundo. Estos factores -que pueden ser ignorados por la empresa con un gran riesgo para su supervivencia a largo plazo- incluyen lo siguiente:

Comercio y medio ambiente El comercio se hace cada vez más global, incluso para las PYME. Muchas grandes empresas requieren ahora un mejor desempeño medioambiental a través de la gestión de su cadena de suministros. Por ejemplo, pueden estar aplicando ISO 14000, una norma internacional de sistemas de gestión medioambientales. Esta norma exige que las empresas incorporen consideraciones medioambientales en sus procedimientos de aprovisionamiento y que se cercioren que sus proveedores mejoran su actuación medioambiental.

La globalización del comercio implica que su impacto en el medio ambiente también debe ser considerado a escala global

Las primeras PYME en ser afectadas son aquellas que tienen un gran volumen de suministro a grandes empresas que aplican estas normas. Sin embargo, a medida que ISO 14000 y otras normas similares, sean aplicadas por más y más empresas, ninguna podrá evitarlas en el largo plazo.

Descontinuación de productos Las convenciones y tratados internacionales han prohibido una cantidad creciente de productos perjudiciales para el medio ambiente (especialmente químicos). Mientras la mayor parte de países se están deshaciendo de estos productos químicos y sus plantas de manufactura, algunas empresas están exportando sus productos y trasladando estas industrias a países en vías de desarrollo y economías en transición, donde las leyes pueden ser menos severas. De este modo, estas empresas están transfiriendo los riesgos medioambientales resultantes a las empresas y comunidades de estos países.

3

Ver también al Módulo 13 – Las Compras y el Medio Ambiente

Módulo 1: Unidad 5


127

SMF


Los países tienen que ser extremadamente cuidadosos para evitar los serios riesgos de importar productos o tecnologías peligrosas a largo plazo. Los riesgos frecuentemente involucran la salud, tanto de su medio ambiente como de su gente. También se verá afectada su competitividad en el mercado mundial, como resultado de sustanciales costos "ocultos "medioambientales.

Solicitudes de los clientes Debido a la presión de los consumidores, diversos países han empezado a imponer restricciones para importar determinados productos de consumo. Por ejemplo, algunos gobiernos restringen el uso de productos químicos específicos en la producción textil. 5.4-2

Este tipo de restricción afectará cada vez más a las PYME de países que exportan directamente a estos mercados, o que suministran a otras empresas que lo hacen. A continuación veremos algunos temas que pueden ser tomados en cuenta en una política medioambiental de compras. Están estructurados en torno a las etapas en la vida de un producto.

Etapa de producción ♦ ¿Procede el producto de especies en peligro o recursos no renovables o escasos? ♦ ¿Está completamente basado en materiales vírgenes o tiene una proporción de materiales reciclados? ♦ ¿Requiere la producción un uso intensivo de recursos (ej., agua, energía)? ♦ ¿Involucra el proceso de producción un alto nivel de desperdicios?

Evitar los productos químicos no degradables, los materiales tóxicos y las sustancias prohibidas...

128

♦ ¿Está compuesto el producto de materiales químicamente persistentes o no degradables que podrían causar daño al medio ambiente, incluyendo las sustancias internacionalmente prohibidas o restringidas (tales como los compuestos clorinados)? ♦ ¿Está hecho el producto de materiales tóxicos que pueden entrañar un riesgo para la salud humana?


Módulo 1: Unidad 5


SMF

Etapa de transporte/distribución ♦ ¿Requiere el transporte y la distribución del producto un uso intensivo de recursos específicos (ej., combustible, embalaje protector, etc.)? ♦ ¿Son reutilizables o reciclables los materiales usados en el transporte y distribución (ej., embalaje)? ♦ ¿Es propenso el producto a emisiones o fugas peligrosas durante su tránsito?

Etapa de consumo/uso

♦ ¿Cuál es el nivel de recursos (materias primas, energía, agua, etc.) requerido para usar el producto?

¿Es propenso a las fugas durante el tránsito?

♦ ¿Se generan emisiones no degradables o tóxicas y desperdicios? ♦ ¿Tiene el producto instrucciones de uso suficientemente elaboradas y comprensibles que ayuden a reducir riesgos durante su almacenaje y uso?

¿Cuánta energía consume?

Etapa final de vida ♦ ¿Está diseñado el embalaje del producto de modo tal que se minimice el desperdicio? ♦ ¿Es el producto reciclable y/o reutilizable de alguna forma? ♦ ¿Qué recursos son necesarios para disponer eficientemente del producto?

¿Es reciclable o reutilizable?

♦ ¿Están limitadas las emisiones y desechos durante su disposición final (usando instalaciones de tratamiento existentes) a los niveles permitidos por la ley? 5.4-3

Módulo 1: Unidad 5

♦ ¿Contiene el producto sustancias peligrosas que requieran medidas especiales para su disposición al final de su vida?


129

SMF


5.1

Introducción

5.2


5.3


5.4

Políticas de C&A

5.5

Objetivos de . aprovisionamiento.

5.6

Conclusión

5.5

Desarrollo de Metas de Aprovisionamiento, Prioridades y Estrategias

A lo largo de esta unidad hemos estado considerando cómo la función de compras y aprovisionamientos puede fijar sus objetivos y políticas. En base a éstos, tendrá posteriormente que fijar metas de aprovisionamiento específicos para la compra de sus artículos. Dependiendo de su impacto en los objetivos de aprovisionamiento, alguna de estas metas se fijarán individualmente y otras se agruparán para un rango de ítems a ser comprados. La función de compras y aprovisionamientos también tendrá que determinar, basándose en estas metas, cuáles son sus prioridades entre todos los artículos que se tienen que comprar. El diseño de metas de aprovisionamiento y prioridades de compra se trata en el Módulo 2 - Especificación de Requerimientos y Plan de Suministros Para lograr sus objetivos e implementar sus políticas, compras y aprovisionamientos deberá desarrollar óptimas estrategias por si misma. La estrategia, a su vez, determinará cómo alcanzar mejor dichos objetivos y políticas. Siempre hay más de un forma de enfocar una compra para alcanzar un determinado objetivo. Por ejemplo, puede ser posible adoptar un enfoque de largo o corto plazo, comprar a un único o varios proveedores, y buscar relaciones de confrontación o colaboración con los proveedores. Esto dependerá de los requerimientos de la empresa, pero también de la situación, riesgos y oportunidades del mercado de aprovisionamiento. Estos temas se tratarán en el Módulo 3 – Análisis de Mercados de Suministro.

La estrategia corporativa debe indicar el mejor modo para lograr sus objetivos, y políticas y metas de Compras y Aprovisionamientos.

La función de compras y aprovisionamientos debe establecer qué estrategia es la mejor para alcanzar las necesidades de la organización. Desarrollar e implementar estrategias óptimas de suministro es la principal tarea de la función de compras y aprovisionamientos. El alcance de la estrategia de suministro incluye todas las actividades asociadas con un producto o servicio adquirido externamente, para ser entregado en su lugar de uso. Esto incluye la gestión de la logística interna y de las existencias, donde sea conveniente. La estrategia de aprovisionamiento es cubierta en detalle en el Módulo 4 – Desarrollo de Estrategias de Aprovisionamiento. El Módulo muestra cómo desarrollar diferentes estrategias para diferentes categorías de artículos. Una vez que una empresa ha desarrollado una estrategia de aprovisionamiento para un requerimiento en particular, necesitará seleccionar el proveedor o los proveedores que mejor se adapten a dicha estrategia. La evaluación y homologación del proveedor se trata en el Módulo 5 – Evaluación y Homologación de Proveedores.

130


Módulo 1: Unidad 5


5.1

Introducción

5.2


5.3


5.4

Políticas de C&A

5.5


5.6

Conclusión

SMF

5.6

Conclusión

La importancia de la función de compras y aprovisionamientos en una empresa dependerá del papel que desempeña en la implementación de sus acciones estratégicas prioritarias y en la cantidad total que la empresa gasta en los productos y servicios que compra como parte de su volumen de negocios. Esto, como hemos visto antes, dependerá también del sector y el entorno en el cual opera la empresa, incluyendo desarrollos del mercado y la velocidad del cambio tecnológico. La función de compras y aprovisionamientos nacesita tener objetivos claros que estén vinculados con el cumplimiento de objetivos, estrategia y políticas corporativos. Es importante recordar que los objetivos deben ser ambiciosos pero posibles, al mismo tiempo que claros, concisos, medibles y limitados en el tiempo. La fijación de objetivos puede ser un proceso bastante largo, implicando muchos factores diferentes y algunas iteraciones. En esta Unidad, hemos revisado cómo los objetivos de aprovisionamiento pueden apoyar y desarrollar áreas de ventaja competitiva de una empresa a corto y largo plazo. ♦ A corto plazo, ayudando a alcanzar las ofertas objetivo de líneas de productos de la empresa. ♦ A largo plazo, contribuyendo a alcanzar las metas de aquellos proyectos que aumentarán las competencias y activos fundamentales de la empresa. Si una empresa es capaz de desarrollar una función de compras y aprovisionamientos altamente efectiva, ésta en si misma, le proveerá de una competencia fundamental que puede contribuir sustancialmente a su competitividad a largo plazo. En esta Unidad hemos visto también cómo priorizar los objetivos de aprovisionamiento. Esto es hecho en base a los índices de Impacto Potencial en la Utilidad (IPU) de las ofertas objetivo en la empresa (en el caso de las líneas de productos) y de las metas del proyecto (en el caso de proyectos corporativos). La función de compras y aprovisionamientos debe tener también objetivos que apoyen a otras funciones y procesos en la organización. Se deben fijar tales objetivos dialogando con estas otras funciones, para comprender que servicios necesitan y qué puede o no ofrecer C&A. Compras y aprovisionamientos debe también fijar objetivos dirigidos a mejorar su propia eficiencia y eficacia. Además de investigar ideas internas, debe buscar enfoques que están siendo usados en otras empresas e industrias para identificar la "mejor práctica", en la gestión de aprovisionamientos y establecer puntos de comparación adecuados para la empresa.

Módulo 1: Unidad 5


131

SMF


En relación a las políticas de la función de compras y aprovisionamientos, en esta Unidad hemos tratado brevemente las definiciones de política general y después nos hemos centrado en dos áreas particularmente relevantes de la política de compras: la ética y el medioambiente. La ética de compras y aprovisionamientos debe ir más allá de los requerimientos legales. Dado que los compradores pueden influir en las decisiones de compra, es muy importante que actúen éticamente y que sean vistos actuando éticamente. Deben ser capaces de justificar con objetividad todas las decisiones de compra que toman. Otra área de política se refiere a la compra medioambientalmente adecuada. Esto supone tener en cuenta las cuestiones ecológicas (ej., el nivel de consumo de energía, evitar las sustancias contaminantes, reciclar) al seleccionar qué productos o servicios comprar y a qué proveedores. Las compras medioambientales no, necesariamente, cuestan más y pueden situar a una empresa en una mejor posición para competir en los mercados internacionales. En base a sus objetivos totales y sus políticas funcionales, compras y aprovisionamientos debe fijar después objetivos específicos para los artículos que compra y priorizar sus ítems de compra. Estos serán la base para el posterior desarrollo de estrategias efectivas de suministro. En la Unidad 6 veremos cómo la función de compras encaja en los procesos corporativos y la estructura organizacional. Esto reflejará la naturaleza de los objetivos y políticas que la función de compras tendrá que fijarse y la clase de relaciones que debe desarrollar con las otras funciones de la empresa. Con todo lo expuesto y detallado, estaremos preparados para iniciar la revisión del proceso mismo de compras y aprovisionamientos. Esto se iniciará con la especificación de los requerimientos, el análisis de los mercados de suministro, el desarrollo de las estrategias de aprovisionamiento y la homologación de proveedores en el contexto de estas estrategias.

132

Repaso


Módulo 1: Unidad 5


SMF

Unidad 1

Unidad 2

Unidad 3

Unidad 4

Unidad 5

Unidad 6

Introducción






Unidad 6

Procesos y Estructuras en Compras y Aprovisionamientos Objetivos de Formación Al finalizar esta unidad podremos: ♦ Explicar la importancia de los procesos y la estructura para el funcionamiento de una organización. ♦ Describir los principales procesos de una empresa y los temas principales que es necesario considerar al diseñar el proceso de compras y aprovisionamientos. ♦ Describir las clases básicas de estructura de la organización y cuándo es adecuada cada una. ♦ Explicar los principales temas involucrados con la posición de la función de compras y aprovisionamientos dentro de la estructura de una organización, y con determinar su propia cultura y estructura interna ♦ Explicar lo que debe considerar un departamento de compras y aprovisionamientos para asegurar los recursos necesarios para funcionar eficazmente. 6.1

Introducción

6.2

El proceso de C&A

6.3

Estructura de la organización

6.4

Organización de un departamento de C&A

6.5

Recursos del departamento de C&A

6.6

Conclusión

Módulo 1: Unidad 6

6.1 Introducción En la Unidad 4, revisamos los principales elementos de la estrategia corporativa y sus implicaciones para la función de compras y aprovisionamientos. En la Unidad 5, vimos con mayor profundidad la función misma de compras y aprovisionamientos. Consideramos cómo determinar su importancia y su rol dentro de la organización, cómo establecer los objetivos de la función, algunos elementos importantes de la política de compras y aprovisionamientos y cómo establecer metas de aprovisionamientos.


133

SMF


En esta Unidad, continuaremos enfocando la manera como compras y aprovisionamientos encaja dentro de la organización. Veremos el proceso de compras y aprovisionamientos y la forma cómo se desarrolla. Más adelante revisaremos temas relacionados con la estructura de la organización, sus vínculos con la cultura corporativa y cómo se puede posicionar la función de compras y aprovisionamientos dentro de esa estructura. Esto nos llevará a considerar cómo se puede organizar internamente el departamento de compras. Finalmente, veremos algunos temas relacionados con dotar de recursos adecuados a la función de compras y aprovisionamientos, para hacer posible su aporte para alcanzar los objetivos y estrategias corporativos.

6.1

Introducción

6.2

El proceso de C&A

6.3


6.4


6.5


6.6

Conclusión

6.2

El Proceso de compras y aprovisionamientos

a) ¿Qué es un proceso? Como vimos en la Unidad 5, una función es un grupo de actividades afines que se llevan a cabo en un área de trabajo particular de una organización. Un proceso vincula las actividades para alcanzar ciertos resultados. Se trata de una serie de actividades interrelacionadas dirigidas a obtener uno o más resultados específicos, requeridos por uno o más clientes. Una organización hace su trabajo y alcanza sus metas aplicando procesos. Dependiendo de la naturaleza del proceso, estas actividades pueden involucrar una o varias funciones de la organización. Cada actividad de un proceso puede ser considerada como una etapa del proceso. Normalmente, cada etapa en si misma incluirá sub-procesos que producen resultados intermedios para uno o más clientes. En la mayoría de casos serán clientes “internos”, es decir una función particular dentro de la organización. El propósito de la mayoría de los procesos es, sin embargo, entregar al final algo de valor al cliente externo. Es muy importante recordar enfocarse en el cliente externo, sin el cual no existiría la organización. Para ser efectivos en costos, cada proceso - y cada etapa dentro del proceso – debe estar diseñado para alcanzar las necesidades legítimas de sus clientes, produciendo un valor óptimo para ellos con el mínimo uso de tiempo, esfuerzo y otros recursos.

134


Módulo 1: Unidad 6


SMF

Figura 6.2-1

Todos los procesos corporativos conducen finalmente al cliente externo

Actividad A1

Actividad A2

Función A Actividad A3

Actividad B1

Actividad A5

Función B

Actividad A4

Actividad B3

Actividad C1

Actividad B5

Actividad B4

Actividad C2

Función C Actividad C3

Actividad B2

Actividad C5

Actividad C4

b) Los principales procesos en una empresa Generalmente sólo habrá una limitada cantidad de procesos principales en los que atraviesen toda la empresa o grandes partes de ella. Estos incluyen: ♦ El proceso de planificación estratégica. Involucra el diseño de la estrategia corporativa y la definición del nivel general de recursos (financieros y de otra índole), necesarios para implementar la estrategia. La traducción de estos elementos en planes y presupuestos para cada departamento implica establecer (y reajustar, si fuera necesario) metas operativas y financieras para los distintos departamentos de la organización y controlar posteriormente respecto a estas metas. Este proceso está enfocado en el cliente, en el sentido que identifica en qué segmentos de clientes enfocarse. ♦ El proceso de desarrollo del producto. Este proceso incluye actividades relacionadas con vigilar las necesidades del mercado, estar al tanto de los desarrollos tecnológicos, generar nuevas ideas de productos y probarlos en el mercado, hasta cuando el producto esté listo para producción y/o venta a los clientes. ♦ El proceso de mercadeo y ventas. Incluye todas las actividades relacionadas con la identificación y persuasión de los potenciales clientes, hasta que se reciba un pedido. ♦ El proceso para completar un pedido. Habiendo recibido un pedido, la organización efectúa una serie de actividades con

Módulo 1: Unidad 6


135

SMF


el fin de producir y entregar el producto al cliente y recoger el pago. Los procesos principales son, en sí mismos, parte de un sistema general que es la propia organización. Ellos pueden intersectase en diferentes lugares, donde comparten actividades comunes. Por ejemplo, el proceso de desarrollo del producto y el proceso para completar el pedido se intersectarán primero en la etapa en que se desarrollan ideas para el producto (para determinar qué capacidades de producción y suministros de insumos serán necesarias), y posteriormente durante el proceso de producción (para proporcionar retro-alimentación para la adaptación y desarrollo posteriores del producto).

Los distintos procesos de una organización se intersectan donde comparten actividades

Figura 6.2-2

c) El vínculo entre procesos y funciones Mientras una función es un conjunto de actividades afines, los procesos son las relaciones entre estas actividades, frecuentemente atravesando funciones. En breve, las funciones son lo que hace la organización y los procesos son cómo hace estas cosas. 6.2-1

136

Entonces, es posible considerar la relación entre las funciones y los procesos como una matriz, cuyas distintas celdas representan distintos conjuntos de actividades, como se indica a continuación.


Módulo 1: Unidad 6


SMF

Vincular procesos y funciones Funciones

Figura 6.2-3

Procesos Proceso A

Proceso B

Proceso C

Actividad A1

Actividad B1

Actividad C1(a) Actividad C1(b)

Función 2

Actividad A2

Actividad B2(a) Actividad B2(b)

Actividad C2

Función 3

Actividad A3

Actividad B3

Actividad C3

Función 4

Actividad A4(a) Actividad A4(b)

Actividad B4

Actividad C4(a) Actividad C4(b) Actividad C4(c)

Función 5

Actividad A5

Actividad B5(a) Actividad B5(b)

Actividad C5

Función 6

Actividad A6

Actividad B6

Actividad C6

Función 1

d) Resultados del proceso y clientes Cada proceso principal, en una organización, está compuesto como hemos visto, de actividades “fundamentales” que están vinculadas unas con otras. Cada una de estas actividades, a su vez, involucra otro proceso o sub-proceso. La siguiente figura ilustra el ejemplo del proceso para completar el pedido, al que nos referimos antes. Al final de cada proceso o sub-proceso, uno o más clientes tomarán el resultado producido y le agregarán valor durante la siguiente etapa. Figura 6.2-4

El proceso para completar el pedido Proceso de planificación de la producción

Cliente interno

Módulo 1: Unidad 6

Proceso de compras y aprovisionamientos

Cliente interno

Proceso de producción

Cliente interno


Proceso de distribución

Cliente interno

Proceso de pago

Cliente interno

137

SMF


Consideremos ahora los sub-procesos que nos conciernen directamente en el Sistema Modular de Formación, es decir el proceso de compras y aprovisionamientos, el cual también comprende procesos adicionales. Uno de ellos es el proceso para determinar lo que se requiere para una compra en particular. En este caso la función de compras y aprovisionamientos debe saber lo que necesita la organización, en términos de especificaciones, cantidad, entrega y similares. Esta información permitirá a la función de compras, preparar una solicitud que contenga toda la información que necesita el proveedor para preparar una cotización confiable.1 En este proceso, la función de diseño podría preparar las especificaciones del producto y la función de producción podría determinar la cantidad necesaria y la fecha de entrega. Sin embargo, el cliente de la información entregada por este proceso será la función de compras y aprovisionamientos. Los siguientes son los principales sub-procesos que forman el proceso de compras y aprovisionamientos. Figura 6.2-5

Sub procesos en el proceso de compras y aprovisionamientos Especificar las necesidades y planificar el suministro

Analizar el mercado de suministro

Preparar el contrato

Desarrollar estrategias de aprovisionamiento

Evaluar y homologar proveedores

Obtener y seleccionar ofertas

Gestionar el contratro y la relación con proveedores

Gestionar la logística

Gestionar inventarios

Negociar

Medir y evaluar el desempeño

Estos títulos aparecían en la Unidad 5, cuando nos referimos a las actividades que constituyen la función de compras y aprovisionamientos. Aquí, sin embargo, estamos viendo estas actividades, vinculadas unas con otras en cierta secuencia, como parte del proceso general. Cada proceso indicado arriba está formado por sub-procesos adicionales. Por ejemplo: “Gestionar el contrato de suministro” contendrá el sub-proceso de pago al proveedor. Este, a su vez, requerirá el desarrollo de un conjunto más específico de actividades – por ejemplo: abrir una carta de crédito, expedir los documentos necesarios para que el proveedor cobre y así sucesivamente. El principal cliente interno del proceso de compras y aprovisionamientos en una empresa fabricante es típicamente, la función de producción. En las empresas comerciales, los principales 1

Para mayores detalles sobre este tema, véase el Módulo 2 – Especificación de Requerimientos y Plan de Suministros.

138


Módulo 1: Unidad 6


SMF

clientes internos serán el personal de ventas y distribución de la empresa, quienes revenden la mercancía a los clientes externos.

Un “contrato abierto” o “pedido abierto” es aquel en el que el proveedor acepta, bajo Condiciones acordadas atender cierto tipo de pedidos cómo y cuando se requieran, usualmente dentro de un plazo determinado.

En otras clases de organizaciones (ej., servicios no comerciales, el sector público, etc.) los principales clientes internos serán el personal que requiere los bienes y servicios comprados para desempeñar sus funciones con frecuencia para atender a clientes externos. En un hospital, por ejemplo, serán principalmente los médicos y enfermeras, quienes usan los artículos para prestar atención médica a los pacientes. Algunos procesos pueden ser muy complejos e involucrar varias funciones. Esto se ilustra en la siguiente figura que muestra el caso relativamente simple de comprar componentes mediante un “contrato abierto” o “pedido abierto” y efectuar el pago al proveedor. Figura 6.2-6

Un proceso simple de “contrato/pedido abierto” Plan de requerimientos de materiales

Función de producción

Orden de pedido abierto

Aviso de bienes recibidos

Nota de aviso firmada

Aviso de compromiso

Nota de aviso Entrega de bienes

Proveedor

Función de compras y aprovisionamientos

Acuse de recibo

Factura

Función de Finanzas

Pago

Esta figura ilustra la cantidad de distintas funciones y la variedad de documentos necesarios. Cada función puede estar involucrada en el mismo proceso en varios momentos distintos. El proceso indicado arriba es algo complejo, aunque se cubre un caso relativamente simple que no involucra la definición del acuerdo marco, hacer pagos escalonados, despachar, inspeccionar artículos al ingreso y similares. 6.2-2

Módulo 1: Unidad 6

La complejidad da lugar a posibles errores. Por esa razón, es buena práctica documentar los procesos complejos para referencia y


139

SMF


capacitar adecuadamente al personal responsable de llevarlos a cabo. Obviamente, se debe explorar cada posibilidad de simplificar los procesos.

e) Diseño del proceso de compras y aprovisionamientos Debido a la complejidad de muchos procesos, es importante que estén correctamente diseñados teniendo en cuenta las necesidades de los clientes (internos y externos).

Un equipo con funciones cruzadas debe diseñar y revisar el proceso de compras y aprovisionamientos

El proceso de compras y aprovisionamientos necesita un “dueño” para cerciorarse que progrese y alcance lo esperado.

Con frecuencia los procesos y sub-procesos son diseñados dentro de los departamentos. El resultado del proceso de un departamento es, usualmente el punto de partida para el proceso de otro departamento. Con frecuencia, esto da como resultado la fragmentación del proceso global. El proceso puede ser optimizado para cada departamento individual, pero no para toda la organización, o para el cliente. Más aún, no habrá una clara asignación de la responsabilidad general del proceso. Por esta razón, el diseño (o revisión) de todos los principales procesos interfuncionales -como el proceso de compras y aprovisionamientos debería ser efectuado por equipos de trabajo interfuncionales que involucren a todas las funciones concernientes -. Esto se debería hacer antes del diseño (o revisión) de la estructura de la organización. La estructura debe ser diseñada para apoyar los procesos y no para entorpecerlos. Veremos algo más de la estructura de la organización en esta Unidad. El proceso de compras y aprovisionamientos -como todos los demás– debe tener un claro “dueño del proceso” y debe involucrar a la menor cantidad de personas. Por “dueño del proceso” entendemos una persona que tiene la responsabilidad general de velar por el eficiente y eficaz desarrollo del proceso. Esta persona debería tener un interés personal en el resultado del proceso, de manera que tenga un incentivo para obtenerlo de forma correcta. La persona también debe tener suficiente autoridad sobre las personas que desarrollan el proceso para poder ejercer control sobre los resultados de su trabajo.

Sin un “dueño” responsable del desempeño general, al proceso de compras y aprovisionamientos puede carecer de dirección y, las personas o departamentos involucrados, pueden “jalar en diferentes direcciones”. Cuántas más personas participen en el proceso mayor La gratificación al será el grado de fragmentación. Esto puede resultar en una gran personal debe enfocarse proporción de verificación y retrabajo, agregando costos y demoras. Si hacia la calidad y utilidad el proceso se desarrolla en forma coherente lo anterior podría de lo producido… y no hacia qué tan ocupada ha evitarse. estado la persona. 6.2-3

140

Los sistemas de control y gratificación del personal de la organización también deberían alentar procesos efectivos. Puesto que el propósito de un proceso es entregar algo de valor al cliente, es importante que los sistemas de gratificación se concentren en la calidad y utilidad del


Módulo 1: Unidad 6


SMF

resultado del proceso más que en la cantidad de actividades o la cantidad de trabajo necesario para el proceso.

f) Simplificar el proceso de compras y aprovisionamientos

La sofisticación del proceso puede reducir el tiempo, costo y riesgo.

Es frecuente que el proceso de compras y aprovisionamientos evolucione en el tiempo junto con la organización y que se le agreguen nuevos componentes para satisfacer nuevas necesidades. A medida que se agregan más y más componentes, puede aumentar la ineficiencia del proceso, involucrando pasos innecesarios y duplicación de esfuerzo. Por eso es importante que la compañía revise periódicamente, en forma integral y completa, el proceso de compras y aprovisionamientos para hacerlo lo más eficiente y efectivo en costos posible. Pocos pasos y poca gente significarán menores tiempos de espera, menores costos y menor posibilidad de error. Por ejemplo, cuando se necesitan constantemente artículos similares, pero no se puede programar fácilmente la cantidad y el momento (como es el caso de las organizaciones orientadas hacia proyectos), es frecuente que el proceso implique pedidos de los clientes cada vez que tienen una necesidad. La función de compras y aprovisionamientos inicia, entonces, el proceso de solicitud/cotización, hace arreglos para que la función de usuario revise las cotizaciones, selecciona un proveedor, etc. Sin embargo, si compras y aprovisionamientos acuerda un pedido abierto con un proveedor, es posible eliminar toda la fase de solicitud y cotización del proceso. Con este método, los clientes simplemente especifican lo que requieren, de acuerdo con una lista de artículos bajo el contrato abierto. Pueden marcar lo que requieren, en un formulario que contenga un “menú” de artículos, agregar la información de cantidad y entrega requerida y enviar el formulario directamente al proveedor sin la participación del departamento de compras y aprovisionamientos. El pedido abierto especifica previamente los precios acordados para los artículos del menú.

6.2-4

Módulo 1: Unidad 6

El proceso de pedido por contrato abierto, ilustrado en la figura anterior, muestra que la función de compras y aprovisionamientos no tiene necesidad de participar en absoluto. Después que un contrato abierto se ha celebrado, la función de compras y aprovisionamientos agrega poco valor y otros pueden fácilmente llevar a cabo las actividades concernientes. Por ejemplo: la función de producción puede enviar su plan de requerimientos de materiales, directamente al proveedor.


141

SMF

6.1

Introducción

6.2

El proceso de C&A

6.3


6.4


6.5


6.6

Conclusión


6.3 Estructura Organizacional a) La importancia de la estructura organizacional Cuando una organización es muy pequeña, una o quizás unas pocas personas asumirán todas las funciones y procesos necesarios y no habrá necesidad de una estructura formal de la organización. El jefe de la organización dará instrucciones a los empleados y, posiblemente, no habrá una división clara de las responsabilidades. A medida que la organización crece, se vuelve más difícil para una sola persona controlarla. Entonces surge la necesidad de una estructura formal para la organización. La estructura permite asignar claramente, , las responsabilidades de las distintas funciones y procesos a los distintos departamentos y empleados. Esta claridad de las responsabilidades trae consigo la autoridad para controlar. El diseño de la estructura debería apoyar la implementación de los procesos de la organización en forma tan eficiente y eficaz como sea posible y debería facilitar las relaciones laborales entre las distintas funciones. Debe equilibrar la necesidad de orden y una estructura de mando con la necesidad de flexibilidad y de promover la creatividad. Recordemos lo que dijimos antes en esta Unidad, respecto al diseño de los procesos: que éstos debe involucrar a la menor cantidad posible de gente y que deben tener una persona con la responsabilidad y autoridad necesaria para que el proceso funcione efectiva y eficazmente. El diseño de la estructura de la organización determinará en gran medida si esto se logra y cómo. Los límites entre departamentos, se deben fijar de tal manera que cada departamento contenga tanto como sea posible del proceso que le concierne. Al minimizar los vínculos de procesos entre departamentos, es posible evitar la dilución de responsabilidades y de autoridad. Puesto que esto puede conducir a departamentos excesivamente grandes que son difíciles de controlar, es necesario alcanzar el equilibrio que optimice tanto los vínculos entre departamentos como sus tamaños. En línea con la estructura del departamento se encuentra la definición de puestos dentro de los departamentos; es decir, cómo se deben asignar sus actividades entre las personas. Se debe evitar la especialización innecesaria de un puesto, ya que requerirá la participación de más personas de las necesarias.

b) Diferentes clases de estructura organizacional Hay cuatro clases de estructura organizacional, las cuales revisaremos brevemente. ♦ Red ♦ Jerárquica

142


Módulo 1: Unidad 6


SMF

♦ Matriz ♦ Galaxia de estrellas Cada una de estas es adecuada en distintas circunstancias

Estructura de red La estructura de red se encuentra típicamente en las PYMEs. Involucra una figura “todopoderosa” que toma las decisiones clave e imparte instrucciones. La figura central está rodeada de otros individuos poderosos, que son responsables de funciones específicas. Ellos siguen las instrucciones de esa persona y, a su vez, dan instrucciones a otros. En grandes redes puede haber un nivel adicional de individuos con influencia. La estructura de red se vuelve más difícil de controlar a medida que crece la organización. En una estructura de red hay pocos procesos formales y, por lo tanto, los límites de los departamentos y los puestos de trabajo pueden no estar claramente definidos. Las decisiones se toman rápido, lo que puede ser importante cuando surgen situaciones inesperadas. Sin embargo, la falta de claridad puede conducir a ineficiencia y a la posibilidad de error.

Estructura Jerárquica Permite una muy clara asignación de responsabilidades. Las personas con claras descripciones del cargo llevan a cabo los procesos de acuerdo con reglas y procedimientos establecidos. Muchas organizaciones gubernamentales y grandes empresas tienen esta estructura. A continuación damos un ejemplo de estructura jerárquica: Figura 6.3-1

Estructura jerárquica Director Ejecutivo Departamento de Mercadeo y Ventas

Gestión de Materiales Compras

Almacenes

Departamento de Producción

Control Producción.

Departamento de Finanzas

Departamento de Recursos Humanos

Etc....

Logística

Un problema común de las estructuras jerárquicas es que cada función puede volverse demasiado internamente enfocada. Esto

Módulo 1: Unidad 6


143

SMF


puede conducir la optimización a nivel de departamentos individuales (“¿qué es lo mejor para mi departamento?”), en vez de optimizar la organización como un todo. Como resultado, los temas interfuncionales son a menudo difíciles de abordar, lo cual causa problemas para la eficiencia del diseño del proceso.

Estructura de matriz En una estructura de matriz, los gerentes de proyecto forman equipos de proyecto, a partir de bancos de especialistas en la función. Los especialistas pueden reportar al jefe de la función, como sucede en las estructuras jerárquicas, pero el papel del jefe de la función en una estructura de matriz se relaciona más con ser un experto técnico que un gerente de un departamento. En los asuntos operativos del día a día, los miembros del grupo de proyecto son responsables ante el gerente de proyecto. La relación entre un miembro del grupo de proyecto, con el gerente de proyecto por una parte y con el gerente de la función por la otra, se ilustra en el siguiente diagrama.

Estructura de Matriz Figura 6.3-2

Jefe de Función Diseño

Jefe de Función Ingeniería

Jefe de Función Compras

Gerente Proyecto

EQUIPO DE PROYECTO

Gerente Proyecto

EQUIPO DE PROYECTO

Gerente Proyecto

Jefe de Función Construcción

EQUIPO DE PROYECTO

Las estructuras de matriz se encuentran en organizaciones cuyo trabajo se basa en proyectos, tal como los contratistas de ingeniería. Esta estructura de matriz es, generalmente, más eficaz que la estructura jerárquica para el trabajo interfuncional en equipo, pero pueden surgir conflictos entre los gerentes de proyecto y los jefes de función, particularmente sobre la disponibilidad y uso de recursos de personal en períodos de gran carga de trabajo. Además, puede ser difícil determinar en la práctica qué trabajos tienen alta prioridad, un gerente de proyecto dirá siempre que su proyecto tiene mayor prioridad. En una jerarquía, por otra parte, tiende a haber mayor claridad de lo que es importante, puesto que el

144


Módulo 1: Unidad 6


SMF

mensaje baja por la estructura a través de varios niveles de gerencia. En una estructura de matriz, los gerentes de proyecto son los elementos clave que toman decisiones. Sin embargo, puesto que los gerentes de proyecto no son especialistas en todas las funciones requeridas, las organizaciones deben desarrollar un conjunto de reglas y procedimientos que indiquen la forma en que se deben llevar a cabo los procesos especializados.

Galaxia de estrellas También conocida como “estructura integrada”, se encuentra, por ejemplo, en firmas de consultoría en gestión y empresas de desarrollo de software. En esas organizaciones, la estructura, así como los procesos formales, se reducen al mínimo. En este aspecto son similares a las estructuras de red, pero son fundamentalmente diferentes de ellas porque la estructura no está ligada por la autoridad de un individuo central y todopoderoso y sus principales personas de confianza, sino que se sostiene, más bien, por el mutuo respeto profesional y el reconocimiento del valor de la organización.

6.3-1

Debido a la cercana relación entre cultura y estructura, las circunstancias en las cuales un tipo de estructura en particular es adecuada para una organización, son similares a las circunstancias, en las cuales la clase equivalente de cultura también es adecuada. Por ejemplo: una estructura de matriz y una cultura de la actividad son generalmente adecuadas para la función de investigación y desarrollo. Refiriéndonos a la Unidad 3, donde tratamos las condiciones bajo las cuales son adecuadas las distintas clases de cultura, es posible apreciar mejor qué tipo de estructura en particular podría ser más adecuada a una determinada organización.

c) Estructuras centralizadas comparadas con estructuras descentralizadas A medida que las organizaciones crecen, tienen tendencia a diversificarse, lo cual puede hacer difícil que una sola estructura organizacional permita el suficiente control. Ellas superan este problema, creando unidades operativas individuales, quizás por área geográfica, por líneas de producto o por campos de actividad. Cada unidad operativa (o departamento) puede potencialmente tener su propia cultura y estructura distintivas, adecuadas para la naturaleza de sus actividades particulares. Por ejemplo: una organización con una cultura de función predominante y estructura jerárquica –y en consecuencia, caracterizada por su adherencia a los procedimientos y normas– podría tener una unidad de investigación y desarrollo operando bajo una cultura de función y una estructura de matriz.

Módulo 1: Unidad 6


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SMF


Sub-culturizar para triunfar… Un ejemplo bien conocido es IBM, donde se separó totalmente el equipo original de desarrollo del PC de las actividades de producción de grandes equipos de cómputo. Lo hizo así por la necesidad de apartarse de la cultura corporativa predominante a fin de poder promover la máxima creatividad y flexibilidad. Donde hay múltiples unidades operativas, la organización debe decidir si va a mantener la toma de decisiones en un punto central, o si delega autoridad y responsabilidad a las distintas unidades operativas. Estas opciones son llamadas centralización y descentralización respectivamente. Por supuesto, una organización no tiene que ser totalmente centralizada o descentralizada, puede haber un cierto grado de ambas. Tanto la centralización como la descentralización tienen sus ventajas y desventajas. Bien sea un enfoque centralizado o descentralizado, o una mezcla de ambos, su idoneidad depende de las circunstancias de la organización.

Ventajas de la centralización La centralización permite consistencia, estandarización y las ventajas de gran escala. Cuando la estrategia es establecida centralmente y los procesos de presupuesto y control están estandarizados en todas las unidades operativas de la organización, es más fácil para la jefatura supervisar los procesos y ejercer control. Si se permitiera a cada unidad operativa hacer lo que deseara, cada una usaría distintos procesos y enfoques. Habría duplicación de esfuerzos de las unidades y cada una desarrollaría sus propios enfoques en las operaciones de compras y aprovisionamientos. Más aún, se perderían las oportunidades de mayor apalancamiento por la compra agrupada de productos similares. Generalmente, la mayor centralización será adecuada cuando existe alto grado de similitud entre las unidades operativas y cuando los productos o servicios estandarizados serán aceptados en el mercado. El control centralizado será también adecuado para una organización, donde la seguridad es esencial

Desventajas de la centralización La centralización no siempre es adecuada. Se pueden presentar problemas cuando se impone una estrategia o una norma a una unidad operativa en particular. Es posible que la oficina central no esté en contacto con las necesidades locales. Por ejemplo: los mercados locales pueden responder mejor a productos y servicios adaptados a las necesidades de un

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Módulo 1: Unidad 6


SMF

mercado en particular que a algún estándar global. Esto puede ocurrir cuando los diferentes países o las diferentes regiones de un país tienen distintos gustos o necesidades. Con el enfoque centralizado, los gerentes de las unidades operativas pueden sentirse frustrados si no pueden opinar acerca de la estrategia de su unidad. La centralización también puede tender a crear una gran burocracia, con su consecuente ineficiencia y altos costos administrativos., La descentralización con frecuencia funciona mejor donde la innovación y la respuesta flexible a las exigencias del cliente local son importantes. La siguiente tabla resume las ventajas y las desventajas de la centralización: Figura 6.3-3

Comparación entre centralización y descentralización Centralización

Descentralización

Capacidad para integrar y controlar la estrategia corporativa en general

Alta

Baja

Capacidad para responder a las diferencias locales

Baja, puesto que quienes toman las decisiones centralizadas son alejados de las circunstancias locales

Alta

Enfoque estratégico

El foco es optimizar toda la organización

Cada unidad operativa tenderá a enfocarse sólo en su propia optimización

Capacidad para explotar las oportunidades de apalancamiento

Alta, debido al enfoque en las necesidades de la organización como un todo

Baja, debido a escala más pequeña

Motivación de la gerencia de la unidad operativa

Baja, puesto que su papel es sólo implementar la estrategia central

Alta, puesto que son libres para tomar decisiones estratégicas

Gastos generales

El costo de la planificación central, administración, etc. puede ser alto

Típicamente bajo

6.1

Introducción

6.2

El proceso de C&A

6.3


6.4


♦ Qué cosas es responsable de hacer (es decir, su alcance y participación en el proceso corporativo).

6.5


♦ Dónde debe estar ubicada en la estructura de la organización.

6.6

Conclusión

Módulo 1: Unidad 6

6.4 Organización de un departamento de compras y aprovisionamientos La organización de un departamento de compras y aprovisionamientos involucra determinar:


147

SMF


♦ Cómo se debe organizar internamente. ♦ Qué recursos necesitará para cumplir eficazmente con sus responsabilidades. Varios factores tendrán un impacto directo en estos temas y deben ser considerados cuidadosamente antes de tomar cualquier decisión sobre la organización final del departamento. Estos Incluyen lo siguiente: ♦ La importancia relativa que se debe asignar a la función de compras y aprovisionamientos dentro de la organización.Este es el primero y quizás el más importante los factores. ♦ Decidir si se centraliza o descentraliza la función de compra. ♦ Los niveles y clases de vínculos de procesos con otros departamentos. ♦ El grado en el cual las actividades del departamento serán de naturaleza estratégica o rutinaria. Decidir cómo organizar el departamento de Compras y Aprovisionamientos dependerá de varios factores…

♦ Si el trabajo del departamento se organiza por tipos de artículos comprados, o por líneas de productos o proyectos. La siguiente figura ilustra estos factores y su impacto sobre el ámbito, posición, estructura y personal del departamento de compras y aprovisionamientos. Figura 6.4-1

Factores que influencian la organización del departamento de compras y aprovisionamientos Importancia de la función de Compras y Aprovisionamientos para la organización

Orientación del trabajo hacia el producto o el cliente

El departamento de compras y aprovisionamientos ♦ Ambito ♦ Posición ♦ Estructura ♦ Personal

Naturaleza de las actividades: rutinaria o estratégica

Decisión de centralizar o descentralizar

Relaciones con otros departamentos

Empecemos por enfatizar que no hay respuestas fáciles para la forma como se debe organizar el departamento de compras y aprovisionamientos, puesto que habrán varias prioridades en conflicto. Cada organización debe encontrar sus propias respuestas, basándose en estos factores.

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Módulo 1: Unidad 6


SMF

Es importante recordar que el ámbito, ubicación, estructura y personal deben reflejar la naturaleza de la función y de los procesos en los que está involucrada. Por tanto, la organización de la función de compras no se debe considerar nunca como algo estático e invariable. Por el contrario, a medida que el rol de la función de compras y aprovisionamientos y su relación con otras funciones evoluciona y, a medida que los procesos se actualizan y optimizan, compras y aprovisionamientos también debe cambiar. En cierto sentido, lo que se necesita es una capacidad de repensar regularmente su organización, e imaginar cómo debería ser idealmente en las actuales circunstancias, independientemente de la actual apariencia de la organización. Veremos ahora más de cerca estos factores clave de influencia.

a) La importancia de la función de compras y aprovisionamientos Cada función dentro de una organización, debe contribuir a implementar su estrategia corporativa de la manera más efectiva en costos posible. ¿Entonces, qué debería hacer la función de compras y aprovisionamientos? Hemos visto como evaluará una empresa los niveles de riesgo que afronta con respecto a: ♦ Alcanzar las ofertas objetivo necesarias para conseguir las expectativas de venta de sus líneas de producto. ♦ Implementar los proyectos necesarios para desarrollar sus competencias y activos a largo plazo. ♦ Asegurar el efectivo funcionamiento de la organización. Este análisis habrá demostrado cuán importante es la función de compras y aprovisionamientos para una compañía en particular. Por ejemplo, se puede considerar crítica para el éxito de una empresa si contribuye a: ♦ Mejorar el diseño e innovación del producto a través de la adquisición de tecnologías avanzadas y materiales del estado del arte. ♦ Alcanzar los objetivos de calidad de la empresa asegurando que sólo se compren insumos con el grado de calidad requerido. ♦ Evitar interrupciones en la producción, asegurando la disponibilidad de materiales cuando el suministro es escaso. ♦ Contribuir a la flexibilidad de la producción y a la rápida respuesta a los cambios del mercado, reduciendo los tiempos de aprovisionamiento. ♦ Contribuir a los esfuerzos corporativos de reducción de costos reduciendo los costos totales de adquisición de materiales y otros insumos. Módulo 1: Unidad 6


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SMF


Si muchos de estos esfuerzos a nivel corporativo dependen de la función de compras y aprovisionamientos, esta será considerada una función de importancia estratégica. La función de compras y aprovisionamientos, también puede ser muy importante para los proyectos corporativos que involucran la adquisición de equipos, servicios e insumos. Se podría argüir que la función de compras y aprovisionamientos es inherentemente no estratégica, puesto que sólo debe manejar insumos que no son esenciales para la ventaja competitiva. Casi por definición, una empresa debe producir los bienes y procesos que son críticos para su ventaja competitiva, a fin de evitar el riesgo de que caigan en manos de los competidores. Sólo se comprarán a proveedores externos aquellos artículos que no son críticos. La excepción podría ser cuando una empresa proveedora que ofrezca ventajas competitivas pueda llegar a depender totalmente del comprador por su dominio del mercado, o porque puede estar vinculada a él por acuerdos de aprovisionamiento, o por arreglos de propiedad intelectual compartida. Sólo en tales situaciones – generalmente raras (y casi nunca relacionadas con PYME´s) – se podría evitar que los competidores compraran al mismo proveedor. Aunque lo anterior es teóricamente cierto, también es cierto que el éxito de una empresa en el mercado –basado fundamentalmente en sus ventajas competitivas – también depende mucho de varios otros factores competitivos, muchos de los cuales están influenciados por compras y aprovisionamientos. Es el impacto colectivo de estos factores el que puede hacer que compras y aprovisionamientos tenga suficiente importancia general para ser considerada estratégica. Para muchas compañías, los insumos comprados (ej., materiales y componentes, equipos y repuestos, energía, servicios, etc.) representan una gran proporción de su volumen de negocios. En las empresas fabricantes, por ejemplo, las compras de insumos generalmente suman – en promedio – entre 50 y 60 por ciento de las ventas totales. En algunas empresas, esta cifra puede aumentar hasta cerca de 80 por ciento o más. En otras será inferior. Si la proporción de las compras es grande, este solo factor significará que la función de compras y aprovisionamientos es importante para mantener bajo control los costos de la compañía y que se le debe prestar especial atención. En resumen, una compañía debe ser capaz de determinar cómo posicionar el papel de la función de compras y aprovisionamientos, considerando tanto su participación del volumen total de negocios como el grado en que es importante su participación en la implementación de las prioridades estratégicas de una empresa. Muchas organizaciones deciden crear una unidad o departamento operativo, específicamente responsable de conducir su función de compras y aprovisionamientos. Otras organizaciones, especialmente las pequeñas, pueden no hacerlo porque creen que la función no tiene suficiente importancia y/o porque no tienen los recursos necesarios para tener un grupo de personas especializadas, responsables únicamente de esta área de trabajo. En tales casos, la función de

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compras y aprovisionamientos se distribuye entre varios departamentos, o es llevada a cabo como una actividad subsidiaria por alguna persona cuyo rol principal es distinto (ej., administración, finanzas o producción). La cuestión de tener o no un departamento de compras y aprovisionamientos, el entorno de su trabajo (ej., áreas de responsabilidad) y la importancia que debe tener dentro de la estructura de la organización, dependerá de la importancia de esta función para la organización. Esta estará relacionada con los siguientes factores: Factores que influyen en la importancia de la función de compras y aprovisionamientos en la estructura de una organización ♦ La proporción de los costos totales de la organización, que significa la compra de bienes y servicios.

Gastos Utilidad generales $0.10 Mano $0.15 de obra $0.15 Materiales $0.60

♦ El grado en que hay riesgos importantes para la organización, resultantes del mercado de suministros, por ejemplo: fluctuación de precios, disponibilidad o calidad de materiales y componentes críticos. Esto requerirá que la función de compras y aprovisionamientos desempeñe un rol estratégico para proteger y desarrollar la competitividad de la compañía. ♦ El grado en el cual los proveedores poseen la experiencia o capacidades clave que la empresa necesita. Este podría ser el caso cuando hay un ritmo rápido en el desarrollo de nuevos, y la función de compras y aprovisionamientos se necesita para facilitar la participación de los proveedores en el proceso de desarrollo.

Cuando el monto de compras y el impacto/riesgos del suministro son bajos y cuando toda la experiencia técnica está disponible en la empresa, la función de compras y aprovisionamientos tendrá relativamente menor importancia para una organización. Entonces tendrá un limitado rango de responsabilidades y estará ubicada más abajo dentro de la estructura de la organización. Este puede ser el caso, por ejemplo, en pequeñas compañías de servicios. Además de determinar el ámbito del trabajo y la ubicación dentro de la estructura de la organización, la importancia de la función claramente tendrá también un efecto en el personal necesario para el departamento, es decir, en términos de cantidad y cualificaciones.

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La siguiente tabla indica la posible ubicación de la función de compras y aprovisionamientos en la estructura de la organización, basándose sólo en uno de estos factores: la proporción de los costos de la organización, que significa la compra de bienes y servicios. Figura 6.4-2

Posible posición de la función de compras y aprovisionamientos basándose en la proporción de los gastos de la organización Gasto en compra de bienes y servicios como porcentaje de la facturación total

Ejemplo de organización

Posición de la función de compras y aprovisionamientos

50% +

Industria manufacturera

Reporta al Director Ejecutivo, o equivalente

35 – 50%

Industria primaria – ej., petróleo o minería

Reporta al Sub Director Ejecutivo, o equivalente

25 – 35%

Proveedor de servicios de salud

Reporta a la alta gerencia

Menos de 25%

Firma de consultoría

Rol menor, posiblemente como parte de otro departamento

Si a la función de compras y aprovisionamientos no se le asignan las responsabilidades, la posición y el personal que corresponden a su importancia para la organización, se perderá el aporte potencial que puede hacer a la mejora de la efectividad en costos y la ventaja competitiva de la organización. Así pues, puede ser importante para organizaciones que han visto tradicionalmente a compras y aprovisionamientos como una función rutinaria de apoyo (ej., como un servicio subordinado para la producción) reevaluar su posición, para ver si se justifica a la luz de los temas tratados. Hay varias cosas que se pueden hacer para elevar el perfil de la función de compras y aprovisionamientos en una organización, si fuera necesario. La siguiente lista no pretende ser exhaustiva: ♦ Medir y comunicar a la gerencia el significado del costo de los productos y servicios comprados, por ejemplo, como porcentaje de la facturación total de la compañía. En muchos casos, el desempeño de compras y aprovisionamientos es fundamental para el desempeño en costos del negocio. ♦ Identificar y dar a conocer la magnitud del impacto que los proveedores pueden tener sobre la organización y la consecuente importancia de tener suficientes recursos y autoridad para manejarlos eficazmente.

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♦ Demostrar que si la función de compras y aprovisionamientos no funciona (ej., no proporciona lo que la organización requiere, cuando se necesita), el resultante costo de oportunidad por mal servicio o por la pérdida de ventas puede ser muy dañino. ♦ Reclutar (bien sea interna o externamente) personal profesional y cualificado para dar credibilidad a la función. ♦ Aprovechar las oportunidades de capacitación disponibles y enfocarse en la capacitación permanente.

6.4-1

♦ Identificar y llevar a cabo un número pequeño de iniciativas prácticas, relativamente fáciles de implementar, pero que tienen beneficios significativos para otras importantes áreas de trabajo de la organización. Una posibilidad a considerar es organizar una reunión del personal de diseño y producción con unos pocos proveedores claves de diferentes insumos y efectuar una tormenta de ideas sobre formas de hacer las cosas diferente para reducir costos o tiempos de entrega.

b) Centralización o descentralización de la función de compras y aprovisionamientos Así como la centralización o la descentralización es un tema para la empresa como un todo, también lo es para la función de compras y aprovisionamientos. Este tema pesa directamente sobre qué responsabilidades se asignarán al departamento, así como la forma en que será organizado, estructurado y se le asignará personal. Hay tres dimensiones a tratar en el tema de la centralización o la descentralización de la función de compras. La primera se aplica a una empresa relativamente pequeña (o a una unidad operativa de una empresa más grande). Otra dimensión se aplica a una empresa más grande con varias unidades operativas. La última dimensión involucra la posibilidad de agrupar compras de varias empresas compradoras, usualmente PYME´s.

En una PYME (o una unidad operativa de una empresa grande) En una PYME – o en una unidad operativa (ej., una línea de productos, una planta o una fábrica) de una empresa grande – el departamento de compras y aprovisionamientos puede, o bien, manejar todos los fondos necesarios para las compras externas (el enfoque centralizado) o bien controlar solo una parte de estos fondos (cierto grado de descentralización). El enfoque centralizado significará tener un departamento de compras más grande, con más personal y una estructura interna más compleja. Un enfoque descentralizado significará un departamento más pequeño.

Módulo 1: Unidad 6


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Los riesgos de un enfoque descentralizado son: que las oportunidades de apalancamiento de compra conjunta pueden perderse y que aquellos que se ocupan de la mayor parte de las compras (en las unidades descentralizadas) pueden no tener suficiente conocimiento y experiencia especializada en compras. La ventaja de la descentralización es que los departamentos donde se necesitan los bienes y servicios tendrán la libertad de manejar sus propias compras, como estimen conveniente. Un departamento usuario puede expedir una orden de compra inmediatamente después de identificar la necesidad, mientras que al departamento de compras y aprovisionamientos le puede tomar varios días hacerlo. Sin embargo, es posible adoptar un método que ofrezca las ventajas de tener expertos para manejar las compras, en combinación con la flexibilidad que requieren los clientes. Con este método, el departamento de compras y aprovisionamientos negocia contratos con proveedores, pero delega la implementación de estos contratos a los usuarios. Mientras se reporten al departamento de compras y aprovisionamientos todos los problemas operativos relevantes – por ejemplo deficiente servicio del proveedor – no es necesario que éste participe en la preparación de órdenes de compra rutinarias contra estos contratos. Esto significará un departamento de compras más bien pequeño, pero con personal con un alto nivel de experiencia en compras. Una creciente tendencia en muchos países es que el departamento de compras delega la responsabilidad de las compras de poco valor usando tarjetas de compra corporativas. Estas tarjetas funcionan como las tarjetas de cargos personales, excepto en que los cargos se efectúan a las cuentas a la organización. La centralización excesiva –es decir, cuando se centralizan aún las compras de poco valor y rutinarias – puede ser muy ineficiente conduciendo a procedimientos altamente burocráticos y demoras. Cuando las compras de poco valor están centralizadas, el resultado es con frecuencia ¡que los costos administrativos de compra son superiores al valor mismo de los artículos comprados! .

6.4-2

Entre múltiples unidades operativas en grandes organizaciones En las grandes organizaciones con varias unidades operativas, la función de compras y aprovisionamientos también debe funcionar con una estructura óptima que incluya centralización, descentralización, o una combinación de las dos. Por compra centralizada, queremos indicar que un solo departamento se encarga de todas las compras que necesita la organización.

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Compra descentralizada significa que no existe tal departamento central y que las compras son efectuadas directamente por cada una de las unidades operativas individuales. Esto es más frecuente cuando estas unidades operativas están distantes unas de otras (ej., en distintas regiones de un país, o en distintos países) y/o cuando manejan líneas de producto distintas que requieren diferentes clases de suministros. La siguiente tabla compara las ventajas y desventajas de centralizar y descentralizar la función de compras y aprovisionamientos: Figura 6.4-3

Comparación de la centralización y descentralización de la función de compras y aprovisionamientos Centralización

Descentralización

Capacidad para controlar la estrategia de compras y aprovisionamientos

Alta

Baja

Capacidad para responder con flexibilidad a diferencias en requerimientos

Baja – Los que toman las decisiones centrales están más distantes de los grupos de usuarios, y más procesos burocráticos

Alta – los compradores tienen mejor conocimiento de las necesidades de los usuarios y de los proveedores locales

Enfoque estratégico

Compras y aprovisionamientos optimizado para toda la organización

Compradores bajo presión para optimizar la unidad operativa, pero no necesariamente la organización como un todo

Capacidad para explotar la sinergia

Alta – ej., apalancamiento por compras centralizadas de artículos de uso común, mejor manejo de las existencias

Baja – debido al enfoque local

Motivación del personal de compras

Baja para muchos compradores – su papel consiste en implementar la estrategia central de compras y aprovisionamientos

Alta – más compradores individuales tienen la libertad de tomar decisiones

Gastos generales

Altos costos administrativos

Típicamente más bajos

La estructura más adecuada para la función de compras y aprovisionamientos dependerá de la naturaleza del trabajo de la organización. Si todas, o la mayor parte de las unidades operativas de la compañía, usan en gran medida similares insumos de compra, hay una tendencia a un mayor grado de centralización que si cada unidad operativa requiere que se compren distintos insumos. La mayoría de las organizaciones con múltiples unidades operativas usa una mezcla de centralización y descentralización para su función de compras y aprovisionamientos. Un enfoque consiste en tener un pequeño equipo central de compras y aprovisionamientos para facilitar y coordinar el trabajo de los departamentos de compras y aprovisionamientos de las distintas unidades operativas. Por Módulo 1: Unidad 6


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ejemplo, el equipo central puede efectuar un análisis de los gastos de toda la organización y formar equipos de proyecto involucrando al personal de compras de las unidades operativas, para tratar áreas comunes de gasto. De esta forma, las unidades operativas no sienten que se les está imponiendo una estrategia (una crítica común a los enfoques centralizados). Además de conducir y facilitar tales proyectos corporativos de compra, la unidad central de compras será usualmente responsable de diseñar las políticas y procedimientos de compras y aprovisionamientos, a menudo de forma tal que permita su aplicación local en forma flexible. También puede prestar servicios de consultoría interna en temas de compras y aprovisionamientos y ayudar a desarrollar herramientas y técnicas de gestión relevantes para uso dentro de las unidades operativas. Aún cuando las unidades operativas de una empresa sean diversas, usualmente hay varios artículos de uso común, tales como energía, vehículos y equipos de oficina que se beneficiarán del apalancamiento que se puede lograr con la compra centralizada. Finalmente, la unidad central podrá ser responsable de verificar las cualificaciones del personal de compras que se empleará en toda la organización y de proporcionar la capacitación al personal, así como otra clase de apoyo técnico a los grupos de compra descentralizados.

Compras conjuntas entre las PYMEs Debido a su falta de economía de escala, las PYMEs podrían encontrar ventajoso agrupar algunas de sus compras, con el fin de reducir costos y amentar el apalancamiento con los proveedores. Esta clase de operación se contempla en el Módulo 14 – Compras Conjuntas.

c) Relaciones con otros departamentos La estrucutra de la organización habrá definido ampliamente el alcance de las responsabilidades del departamento de compras y aprovisionamientos, y por lo tanto, los procesos que debe gestionar y en los cuales debe participar. Algunos de los procesos serán internos al departamento y otros involucrarán interacctuar con otros departamentos. Ya hemos visto la naturaleza interfuncional de muchos procesos. Los siguientes son algunos ejemplos de otras partes de la organización con las cuales posiblemente deba interactuar el departamento de compras y aprovisionamientos para llevar a cabo eficazmente los procesos relevantes para compras y aprovisionamientos.

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Figura 6.4-4

Cómo se relaciona el departamento de compras y aprovisionamientos con otros departamentos Departamento Alta Gerencia Investigación y Desarrollo

Producción y/u otros departamentos usuarios

Posibles áreas de involucramiento con el departamento de compras y aprovisionamientos ♦ Alinear las estrategias corporativa y de aprovisionamiento y supervisar el gasto general ♦ Identificar las nuevas tecnologías y materiales requeridos por la organización y sus costos y riesgos de aprovisionamiento. ♦ Involucrar a los proveedores en el diseño del producto ♦ Tomar decisiones sobre “hacer o comprar” ♦ Determinar requerimientos y desarrollar especificaciones ♦ Determinar el estado del pedido y cualquier acción de seguimiento necesaria. ♦ Supervisar el desempeño de los proveedores ♦ Determinar las necesidades a largo plazo

Mercadeo y ventas

♦ Revisar las condiciones y tendencias del mercado ♦ Revisar los costos

Legal

♦ Preparar contratos ♦ Establecer estándares de aseguramiento de la calidad para artículos comprados

Gestión de la Calidad

♦ Evaluar los sistemas de gestión de calidad de los potenciales proveedores ♦ Hacer las pruebas de aceptación ♦ Supervisar el desempeño de los artículos y de los sistemas de gestión de calidad de los proveedores

Apoyo al Cliente Mantenimiento

♦ Determinar los requerimientos ♦ Revisar la satisfacción del cliente con los artículos comprados ♦ Determinar los requerimientos ♦ Revisar el desempeño de los artículos comprados ♦ Desarrollar estimaciones de costos y costos estándar

Finanzas y Contabilidad

♦ Preparar presupuestos ♦ Efectuar la evaluación financiera de los proveedores ♦ Registrar los compromisos y contratos con los proveedores ♦ Autorizar las facturas y tramitar los pagos

Sistemas de información Relaciones públicas

♦ Revisar requerimientos y tecnologías de procesamiento de datos ♦ Integración del sistema con otras funciones y vínculos de comercio electrónico con los proveedores ♦ Informar sobre la aplicación de objetivos y políticas corporativas (ej., en las áreas social y ambiental) en el contexto de fuentes de suministro. .

Módulo 1: Unidad 6


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Si el departamento de compras está ubicado en un nivel alto dentro de la organización, tendrá que tratar temas más estratégicos. En consecuencia, sus relaciones con otros departamentos también se llevarán a alto nivel, con frecuencia en el contexto de grupos o equipos de trabajo responsables de temas críticos para la organización. Esto requerirá que las personas tengan los conocimientos necesarios para esta clase de trabajo. Por ejemplo: si el departamento de compras y aprovisionamientos participa en el proceso de desarrollo del producto, su personal deberá estar bien familiarizado con las técnicas de análisis de valor y costos. Por otra parte, si el departamento de compras está situado más abajo dentro de la organización, su nivel de atención será más operativo que estratégico y el tipo de cualificaciones necesarias de su personal será distinto. La participación del departamento de compras y aprovisionamientos en los distintos procesos de una organización, debería involucrar la menor cantidad posible de personal. El criterio de participación deberá enfocarse completamente en si el departamento de compras está agregando valor al proceso o no. Este enfoque promoverá procesos más simples y eficientes. Si al final sólo se requieren muy pocas personas de su personal, el departamento de compras no tendrá necesidad de participar en absoluto y sería mejor transferir a otro departamento todas las actividades juntas.

d) Naturaleza del proceso: rutinario o estratégico En la Unidad 3, se hace énfasis en que no debe haber incompatibilidad cultural entre las funciones que necesitan trabajar "Incompatibilidad juntas. Pueden surgir conflictos cuando, por ejemplo, un cultural" en una organización departamento sigue los procedimientos en forma muy rígida (ej., significa que las funciones - y las cultura de función) y otro exige respuesta inmediata (ej., cultura de personas responsables de estas poder). funciones – pueden actuar de

acuerdo con distintas reglas y principios y tener diferente concepto de las prioridades.

Las actividades y procesos rutinarios son adecuados para una cultura de función, apoyada por una estructura jerárquica. “Rutina” significa que hay muy poca o ninguna variación, en otras palabras, que los procesos implican hacer las mismas cosas repetidamente. En este caso, las reglas y los procedimientos son muy importantes. Los ejemplos podrían ser los procesos administrativos relacionados con tareas como expedir órdenes de compra para ítems estándar contra contratos abiertos. Donde los procesos no son rutinarios, es posible que la cultura de función no sea adecuada, puesto que será difícil desarrollar un conjunto detallado de reglas y procedimientos para contemplar todas las situaciones. Si el proceso involucra responder a crisis, tales como resolver los problemas de clientes insatisfechos, la cultura de poder probablemente será más adecuada.

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Los gerentes de ventas de cuentas de clientes clave, por ejemplo, deben reaccionar rápido a los problemas y esperarán que otros departamentos hagan lo mismo, sin tener en cuenta su deseo de seguir las reglas y procedimientos. El departamento de diseño y desarrollo de productos está organizado con frecuencia alrededor de determinados proyectos de desarrollo y posiblemente tenga una cultura de actividad. Si el departamento de compras y aprovisionamientos organiza de la misma manera su personal de apoyo a proyectos de desarrollo de productos, el departamento de diseño y desarrollo del producto podrá disponer de un banco de experiencia en compras para apoyar sus diferentes proyectos.

Obviamente, no es posible diseñar un departamento de compras y aprovisionamientos para que se ajuste perfectamente a las culturas de todos los otros departamentos con los cuales debe interactuar. Será necesario hacer compromisos. Sin embargo, es importante estar al tanto de estos temas como base para la optimización de su diseño y del personal asignado. Por ejemplo, si el departamento debe asumir tanto actividades de rutina como labores relacionadas con proyectos, es decir, de una naturaleza más estratégica, puede ser posible tener dos unidades diferentes dentro del departamento para que cada una las asuma por separado. La siguiente figura ilustra esta posibilidad. Figura 6.4-5

Compras de rutina o estratégicas Departamento de

Compras y aprovisionamientos l

Compras Estratégicas

Compras Rutinarias

La naturaleza de los procesos en los cuales participa el departamento de compras, como hemos visto, influirá sobre la clase de personal que se debe emplear. 6.4-3

Módulo 1: Unidad 6

La Unidad 3 describe cómo las distintas clases de personas se ajustan a distintas culturas. En consecuencia, si un departamento de compras y aprovisionamientos debe estar separado en grupos con diferentes culturas, será importante considerar cuidadosamente las clases de personas que formarán cada grupo.


159

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.

e) Orientación del trabajo hacia el producto o hacia el cliente Una decisión adicional que debe ser considerada es si las personas del departamento de compras y aprovisionamientos deberán ser especialistas o generalistas, en términos de los bienes y servicios que compran.

Especialistas por clase de artículos comprados En este caso, cada comprador tiene un portafolio de bienes y servicios que es responsable de comprar. Por ejemplo: los compradores pueden enfocarse en la compra de materias primas, o componentes, o equipos de capital, o servicios de construcción y demás. El comprador será responsable de las compras incluidas en su portafolio, sin tener en cuenta para qué o para quién se compra. En este caso, los compradores se pueden concentrar en una pequeña variedad de artículos comprados y desarrollar así una sólida experiencia del respectivo mercado de suministros. Significará, igualmente, que las compras de una clase en particular estarán consolidadas y se harán en un solo punto. Al combinar la compra de artículos similares para distintas líneas de producto y/o proyectos de toda la organización, los compradores pueden hacer uso de todas las oportunidades de apalancamiento con los proveedores y de las economías de escala. Por otra parte, es frecuente que este enfoque no permita a los compradores entender totalmente las necesidades de cada grupo individual de clientes. A continuación se ilustra esta situación. Aquí, cada línea de producción de la empresa debe tratar con cuatro compradores. No hay un único punto de contacto. Figura 6.4-6

Especialistas por clase de artículos comprados Materiales

Componentes

Bienes de capital

Servicios

C om prador

Comprador

Comprador

Comprador

1

2

3

4

Línea producto

A Línea producto

B Línea producto

C Proyecto X Proyecto Y

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Módulo 1: Unidad 6


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Generalistas por grupos de clientes En esta clase de arreglo, el comprador se centra en servir a un grupo de clientes en particular, es decir una línea de productos o un proyecto y compra todos los artículos para él, sin tener en cuenta su clase. Esto permite a los compradores familiarizarse estrechamente con las necesidades de una línea de productos o proyecto en particular. Con frecuencia, los clientes internos prefieren el punto de contacto individual que ofrece este enfoque. La desventaja es que los compradores no desarrollarán tanta experiencia en los mercados de aprovisionamientos, como quienes están enfocados todo el tiempo en portafolios particulares de compra de bienes o servicios. Dos compradores pueden estar comprando independientemente el mismo artículo sin saberlo y, como resultado, se perderán oportunidades de apalancamiento y economías de escala. La siguiente figura ilustra este enfoque. Figura 6.4-7

Generalistas por grupos de clientes Materiales Componentes Línea producto

A

Comprador 2

Línea producto

Comprador 3

C

Proyecto

X Proyecto

Y

Servicios

Comprador 1

Línea producto

B

Bienes de capital

Comprador 4 Comprador 5

La opción que se escoja dependerá de la clase de organización y de la naturaleza del trabajo que realiza. Cuando las líneas de productos y/o proyectos independientes, con necesidades muy diferentes son la norma, habrá tendencia a preferir la orientación hacia el grupo de clientes. Cuando la mayoría de las compras son de artículos de uso común, la especialización basada en artículos es, posiblemente, la más adecuada. Sin embargo, es posible adoptar una tercera opción: una mezcla de ambas.

Módulo 1: Unidad 6


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El método híbrido En las grandes organizaciones, es posible combinar los dos métodos para tratar de alcanzar los beneficios de ambas opciones y evitar sus desventajas. En tal caso, se asigna, a unos pocos compradores especializados, la responsabilidad de desarrollar e implementar estrategias de compra para un portafolio específico de artículos de compra importantes y necesarios para cierta cantidad de líneas de producto o proyectos. Estos artículos pueden ser importantes porque: ♦ Su valor total de compra es alto. ♦ Son críticos para las operaciones de la empresa. Podríamos dar a las personas responsables de estas compras el nombre de “gerentes de portafolio de productos”. Trabajarán para celebrar “acuerdos marco” o “contratos abiertos” con los proveedores, pero no participarán, usualmente, en actividades directas de compra. Bajo este enfoque, se asignará otro conjunto separado de compradores a grupos particulares de clientes, generalmente líneas de producto o proyectos. Estos compradores harán las compras operativas, dentro de las estrategias generales y los acuerdos marco desarrollados por los gerentes de portafolio de productos. También manejarán los requerimientos especiales de sus grupos de clientes y trabajarán para resolver sus problemas diarios de suministro. A continuación se ilustra este enfoque dual. Figura 6.4-8

El enfoque híbrido Materiales Componentes Línea producto Comprador 1 A

Gerente de Portafolio 2

Línea producto

Gerente de Portafolio 1

Línea producto

Comprador 3

B

C

Proyecto X

Proyecto Y

Bienes de capital Gerente de Portafolio 3

Servicios Gerente de Portafolio 4

Comprador 2

Comprador 4 Comprador 5

Este método dará como resultado que el departamento de compras y aprovisionamientos sea organizado en las siguientes líneas:

162


Módulo 1: Unidad 6


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Figura 6.4-9

El enfoque híbrido Departamento de Compras y Aprovisionamientos Gerencia de portafolio de producto

Compras operativas

Las actividades llevadas a cabo por estas dos unidades dentro del departamento serán diferentes. El trabajo de la gerencia de portafolio de producto será de naturaleza estratégica, es decir, el desarrollo de acuerdos marco y contratos abiertos. El trabajo de compras operativas involucrará típicamente tareas importantes en términos de solucionar problemas de suministro y necesidades especiales de los clientes, pero también tareas de rutina, como colocar pedidos contra los contratos marco, para atender las necesidades de los clientes Como vimos, esta diferencia en la naturaleza de los dos tipos de actividades, puede significar cierto grado de diferencia en las culturas de trabajo. Es posible que la cultura de la actividad sea más adecuada para la unidad de gerencia de portafolio de producto, mientras que la unidad de compras operativas puede necesitar una combinación de la cultura de tarea (ej., cuando trata con problemas de suministro de los clientes y sus necesidades especiales) y la cultura de función (cuando trata con requerimientos rutinarios). Para que este enfoque tenga éxito, es decir, para asegurar que cada uno haga su trabajo en forma eficaz, será necesario mantener separados los roles de cada unidad. La razón es que el personal especializado en un producto puede tener la tentación de desviarse de sus actividades más estratégicas para asumir trabajos operativos del quehacer diario.

6.4-4

Módulo 1: Unidad 6

Otra posible dificultad es la posibilidad de que se perciba al personal especialista en el producto como “elitista”, lo cual podría generar descontento entre los compradores operativos. Esto podría dar como resultado pobres comunicaciones entre ambos grupos y una reducción general de la eficacia. Por ejemplo, los compradores operativos podrían no proporcionaran la retro-alimentación necesaria sobre el comportamiento de los proveedores a los respectivos gerentes de portafolio de producto.


163

SMF


6.1

Introducción

6.2

El proceso de C&A

6.3


6.4

Organización de un Departamento de C&A

6.5


6.6

Conclusión

6.5 Recursos del Departamento de Compras y Aprovisionamientos Revisión general de recursos necesarios Una vez que la organización ha determinado las responsabilidades y la estructura de su departamento de compras y aprovisionamientos, debe asegurar que se le asignen los recursos necesarios. Las principales áreas de costo del departamento incluirán (además de local y muebles de oficina): ♦ Personal (profesional y de apoyo). ♦ Instalaciones de comunicación externa: aparato(s) de fax, suficiente cantidad de líneas de teléfono (con fácil acceso al discado internacional) y un presupuesto adecuado para cubrir los costos de telecomunicaciones. ♦ PCs con software de administración general de oficina instalado, software adecuado para la gestión de compras y aprovisionamientos y acceso a correo electrónico e Internet. Respecto al software, cada organización deberá determinar qué paquete de software se adapta mejor a sus necesidades. Esto dependerá del tamaño de la empresa, la naturaleza del trabajo del departamento de compras y aprovisionamientos y de su entorno operativo (es decir, la clase de aplicaciones para computadoras utilizadas en otras áreas de la compañía, tales como: contabilidad, finanzas y producción y si la compañía tiene o no un sistema de información integrado).

La gente, los equipos de comunicación y el apoyo de computadoras son los recursos más importantes que requiere un departamento de compras y aprovisionamientos.

164

El software puede ser hecho a medida o estándar (en algunos casos es posible adaptar software estándar). Hay numerosas aplicaciones estándar de software, adecuadas para los distintos aspectos de la gestión de compras y aprovisionamientos. En ciertos países, las asociaciones nacionales de gestión de compras y aprovisionamientos revisan cada cierto tiempo, estas aplicaciones de software. Las siguientes asociaciones pueden proporcionar información adicional en el tema.


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Francia: Compagnie des dirigeants d'approvisionnements et acheteurs de France Fax: (+33) 1 43 08 53 89 www.isi-technologies.com/CDAF/sv_cda01.htm e-mail: [email protected] Reino Unido: The Chartered Institute of Purchasing & Supply (CIPS) Fax: (+44) 1 780 751 610 www.cips.org/ e-mail: [email protected] Estados Unidos de América: National Association of Purchasing Management (NAPM) Fax: (+1) 602 752 7890 www.napm.org/ e-mail: [email protected]

El recurso más valioso del departamento de compras y aprovisionamientos será su personal y seleccionar el personal adecuado será crítico para su éxito. Los perfiles del personal que necesita el departamento variarán en forma significativa, dependiendo de los niveles de los puestos y de la clase de deberes a ser desempeñados. En el pasado, la creencia de que “cualquiera puede comprar” era muy común y, con frecuencia, se consideraba que compras era una función auxiliar, sin ninguna importancia estratégica para la compañía. El papel de los compradores se limitaba a responder a las solicitudes y colocar pedidos basándose en el precio más bajo. Generalmente, los compradores recibían pasivamente información de los proveedores, sin buscarla activamente y no participaban en ninguna clase de planeación estratégica del aprovisionamiento. Más aún, los compradores no recibían entrenamiento específico y no se reconocía la importancia de su trabajo. La posición de los compradores era, por lo general, bastante baja. Hoy día las cosas están cambiando. Se reconoce mucho más el impacto de la función de compras y aprovisionamientos sobre la competitividad general. La evolución del nuevo rol de compras y aprovisionamientos significa que la función participa cada día más activamente en el proceso de diseño de la estrategia corporativa y está representada al nivel de alta gerencia. Los compradores están desempeñando ahora un rol proactivo y están enfocándose en gestionar la participación de su compañía en toda la cadena de suministros en vez de colocar pedidos solamente. Como resultado de estos cambios de actitudes, la función de compras y aprovisionamientos participa cada vez más directamente en áreas, tales como: desarrollo de especificaciones, investigación del mercado de suministros, evaluación de proveedores, desarrollo

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165

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y gestión de las relaciones con los proveedores. Además, la función de compras y aprovisionamientos desempeña ahora un rol clave en la negociación con los proveedores. El enfoque de la toma de decisiones ha cambiado de precio a costo total. Los compradores actuales son verdaderos profesionales, quienes han recibido – y continúan recibiendo – capacitación especializada. Las siguientes casillas resumen la situación anterior y lo que está sucediendo en la actualidad.

El rol tradicional ♦ C&A operado principalmente como una función auxiliar. ♦ Proceso de compras informal/ad hoc. ♦ Los compradores sólo responden a las solicitudes o requisiciones (rol reactivo) ♦ C&A no involucrada en el desarrollo de especificaciones, la solución o evaluación del proveedor ♦ Los compradores reciben pasivamente información de los proveedores y no investigan el mercado. ♦ El rol de los compradores se limita a colocar pedidos. ♦ Enfocados sólo en el precio. ♦ Interacción limitada entre C&A y otros departamentos. ♦ El personal de C&A no ha recibido capacitación especializada. ♦ La función de C&A no esta vinculada con los objetivos y la estrategia corporativos

El nuevo rol ♦ Se reconoce el impacto estratégico de C&A sobre la competitividad general. ♦ Óptimos procesos de compra se implementan con el apoyo de tecnologías de información ♦ Enfocados en costos totales en contraposición con precios. ♦ Enfocados en toda la cadena de suministros en vez de colocar pedidos. ♦ C&A interactúa frecuentemente con otras funciones de la empresa. ♦ Los compradores son proactivos, buscan información, analizan el mercado de suministros, proponen mejoras y tienen canales de comunicación de doble vía con los proveedores.

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♦ Los compradores desempeñan un rol clave en la negociación con los proveedores. ♦ C&A participa activamente en el desarrollo de especificaciones y en la evaluación de los proveedores, desarrollo de estrategias de aprovisionamiento, evaluación del desempeño y análisis de valor/ costo. ♦ Los compradores son responsables de desarrollar y manejar las relaciones con los proveedores (ej., alianzas estratégicas). ♦ C&A está representada al nivel de la alta gerencia y participa en el proceso de diseño de la estrategia corporativa. ♦ El personal de C&A recibe capacitación especializada y actualiza permanentemente sus conocimientos y sus habilidades.

El cambio descrito significa que las cualificaciones necesarias del personal de compras y aprovisionamientos no son como eran antes. Algunas de las habilidades, conocimientos y atributos personales, que puedan ser requeridos se listan abajo. Las cualificaciones requeridas para personal de mayor nivel están en la parte superior de la lista. Cerca del final de la lista, las cualificaciones indicadas estarán más asociadas con personal de menores niveles. Además, es importante que los miembros del personal se complementen unos a otros y equilibren sus áreas de experiencia y conocimientos.

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Clases de habilidades, conocimientos y atributos personales, frecuentemente requeridos para el persona de compras y aprovisionamientos, hoy en día: •

Buena comprensión y práctica de la estrategia de compras y aprovisionamiento y de métodos y técnicas de gestión

•

Buena comprensión del negocio de la empresa a la cual pertenece la función de compras y aprovisionamiento

•

Capacidad de gestión de personal y capacidad de liderazgo

•

Capacidad de análisis, innovación y creatividad

•

Habilidades de persuasión y negociación

•

Buena capacidad de negociación

•

Alto nivel ético e integridad

•

Buen conocimiento técnico de los productos y servicios que se compran (ej., especificaciones, aplicaciones y métodos de fabricación) y de las necesidades de los clientes

•

Buen conocimiento práctico de inglés y otros idiomas extranjeros que se requieran para tratar con proveedores internacionales

•

Conocimiento de contratación y legislación comercial

•

Conocimiento de las técnicas de análisis de valor y de costo

•

Conocimiento de todas las áreas relevantes de la cadena de suministro, incluyendo operaciones logísticas y de importación/exportación, prácticas y procedimientos

La cultura y la ética del trabajo son tan importantes para el departamento de compras y aprovisionamientos como para la organización como un todo. La gente empleada debe tener las correctas actitudes y enfoques al trabajo que necesita el departamento para ser efectivo. Necesitan ser personas con sentido del servicio y orientados hacia el cliente, creativos al solucionar problemas, bien organizados y eficientes. Sus actitudes hacia la cultura de trabajo del departamento – y hacia la cultura de trabajo de los otros departamentos que son atendidos- debe ser positiva y comprensiva. La función hará del mejoramiento continuo una parte integral de su actitud hacia el trabajo y buscará compararse con funciones de compra “modelo” en otras partes, usándolas como sus marcas de comparación.2 Para atraer y retener personal de alto nivel, es importante que la remuneración ofrecida al personal de compras y aprovisionamientos 2

Véase el Módulo 12 – Medición y Evaluación del Desempeño.

168


Módulo 1: Unidad 6


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esté en línea con las de otras funciones de similar importancia estratégica.

6.5-1

La capacitación continua de este personal será otra consideración crítica para el departamento de compras y aprovisionamientos. Esto ayudará a mantener los niveles necesarios de conocimiento y habilidad, pero también mejorará la motivación y ayudará a desarrollar actitudes positivas. Posiblemente, las mejores fuentes de capacitación en un país son sus asociaciones de compras y aprovisionamientos, su cámara de comercio o de Industria y las instituciones locales de capacitación en gestión.3

6.6

Conclusión

6.1

Introducción

6.2

El proceso de C&A

6.3


♦ Agrupando en forma lógica las actividades necesarias en funciones.

6.4

Organización del departamento de C&A

♦ Definiendo sus procesos para vincular estas actividades y así poder producir los resultados requeridos.

6.5


♦ Implementando una estructura de la organización que permita controlar sus funciones y procesos.

6.6

Conclusión

Una vez definido el entorno de una empresa, ésta se debe organizar para llevar a cabo el trabajo necesario para implementar la estrategia corporativa. Esto lo hace:

Una empresa tiene cierta cantidad de procesos esenciales, incluyendo el proceso de planeación estratégica, el proceso de desarrollo de nuevos productos, el proceso de ventas y mercadeo y el proceso de entrega de pedidos. Sub procesos como compras y aprovisionamientos y planeación de la producción, apoyan estos procesos principales. Para ser eficaz y eficiente, el proceso de compras y aprovisionamientos debe tener un claro “dueño”, involucrar la menor cantidad posible de personas, estar orientado al cliente y estar optimizado a nivel de toda la organización y no sólo como función o departamento individual. Cada paso deberá agregar valor al proceso de compras y aprovisionamientos. Si es innovador y eficaz, este proceso puede ser una fuente de ventaja competitiva para una empresa. La estructura de una organización debe estar diseñada alrededor de aquellas funciones que se deben desempeñar internamente, de manera que apoye efectivamente los procesos de la organización. Existen cuatro clases principales de estructura: red, jerárquica, matriz y galaxia de estrellas. La estructura de una organización debe estar alineada con su cultura corporativa y la naturaleza del trabajo que realiza. Las distintas partes de una organización pueden requerir distintas culturas y estructuras.

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Mayor información sobre los programas de capacitación disponibles en las asociaciones de compras y aprovisionamientos y otras instituciones, véase www.intracen.org/ipsms.

Módulo 1: Unidad 6


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SMF


La función de compras y aprovisionamientos debe estar ubicada dentro de la estructura de la organización, a un nivel acorde con su importancia para la organización. Esto se puede conseguir considerando tres factores: ♦ El porcentaje del costo total de la organización que significa la compra de bienes y servicios. ♦ El grado de riesgo que presenta la base de aprovisionamientos para la organización. ♦ El grado en el cual los proveedores tienen la experiencia y capacidades que la organización necesita. .

La gestión de la función de compras y aprovisionamientos se puede enfocar con distintos grados de centralización o descentralización. Esto dependerá, por ejemplo, de cuan similares son los requerimientos en toda la organización. Tener un departamento de compras centralizado facilitará el mayor apalancamiento con los proveedores y las economías de escala, pero la descentralización usualmente permite mayor flexibilidad y rapidez. Es posible alcanzar un equilibrio entre ambos; ej., centralizar los acuerdos con los proveedores para artículos clave y luego descentralizar la implementación de estos acuerdos. Cuando la función de compras y aprovisionamientos es de gran importancia para una organización, es particularmente importante que sea provista de personal calificado y otros recursos, y que esté bien integrada con las demás funciones. La integración efectiva requerirá que las culturas de los respectivos departamentos sean compatibles y les permitan trabajar bien conjuntamente. Las clases de cultura de los departamentos que interactúan con el departamento de compras y aprovisionamientos y la naturaleza de los procesos involucrados (ej., estratégico o rutinario), tendrán implicaciones sobre la estructura del departamento de compras y aprovisionamientos y sobre el personal a asignarle.. Es creciente el reconocimiento de la importancia estratégica de la función de compras y aprovisionamientos para las empresas. En consecuencia, hoy en día se presta mayor atención a la asignación de los recursos adecuados –particularmente el personal– para esta función. La visión tradicional del rol de los compradores en la organización está dando rápidamente paso a nuevas actitudes, con énfasis en el punto de vista estratégico y un enfoque holístico que considera la participación de la empresa en toda la cadena de suministros y sus respectivos costos. El pensamiento actual también está orientado hacia la mayor participación de la función dentro de la organización y sus centros de toma de decisiones.

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Repaso


Módulo 1: Unidad 6

CCI: Su Socio en el Desarrollo del Comercio En Centro de Comercio Internacional (CCI) es la agencia de cooperación técnica de la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD) y de la Organización Mundial de Comercio (WTO) relacionada con los aspectos operativos del desarrollo del comercio orientados a la empresa. El CCI apoya las economías en desarrollo y transición, y particularmente sus sectores empresariales, en sus esfuerzos por desplegar su total potencial para desarrollar exportaciones y para mejorar las operaciones de importación. El CCI trabaja en seis áreas: Desarrollo de productos y mercados Desarrollo de servicios de apoyo al comercio Información comercial Desarrollo de recursos humanos Gestión de compras internacional y de la cadena de suministro Evaluación de necesidades y diseño de programas para la promoción del comercio

Centro de comercio internacional UNCTAD/OMC

CCI: Su socio para el desarrollo del comercio Para mayor información: Dirección sede: CCI, 54-56, rue de Montbrillant, Ginebra, Suiza Dirección postal : CCI, Palais des Nations, 1211 Ginebra 10, Suiza Teléfono: +41 22 730 03 01 Fax:+ 41 22 730 03 28 E-mail: [email protected] Internet: http//www.intracen.org/ipsms Authorised license holder: UNIANDES [1271953220]

1 Understanding the Corporate Environment Coursebook 2005

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