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Diseño de Proyectos Sociales

David Medianero Burga María del Carmen Maúrtua

Diseño de proyectos sociales Guía metodológica para el diseño de proyectos anti-pobreza bajo un enfoque de competitividad © David Medianero Burga. María del Carmen Maúrtua. © De esta edición, Centro de Medición de la Productividad - CEMPRO Av. Manuel Gómez 324 - Of. 403, Lince, Lima - Perú. Teléfono: (511) 421 2583 www.cempro.org.pe Segunda edición: Febrero 2011 Impreso en el Perú Corrección de estilo: Diagramación: Impresión:

David Medianero Barandiarán José Antonio Pacheco Deudor Tarea Asociación Gráfica Educativa Pasaje María Auxiliadora 156, Lima 5

ISBN: xxxxxxxx Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº xxxxxxxxx Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo de: No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro y otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Contenido Prólogo ............................................................................................................................

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Plan de la Guía................................................................................................................

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Mapa Conceptual de la Metodología.......................................................................... 11

Primera Parte: Visión Global de la Metodología.......................................... 13 El Enfoque de Proyecto................................................................................................ 15 1. 2. 3. 4. 5.

Definición de proyecto social........................................................................ EL arte de evaluar......................................................................................... Análisis costo - beneficio.............................................................................. Anatomía de un proyecto social................................................................... Enfoques alternativos de promoción del desarrollo.....................................

15 23 28 34 41

Análisis Estratégico de Negocios............................................................................... 1. Fundamentos de los negocios .................................................................... 2. Diseño de estrategias competitivas.............................................................. 3. Análisis de mercado...................................................................................... 4. Método para crear estrategias...................................................................... 5. Análisis de riesgo..........................................................................................

47 48 39 54 64 72

Descripción de la Metodología.................................................................................... 1. Proceso de diseño ....................................................................................... 2. Instrumentos metodológicos de diseño........................................................ 3. La metodología en síntesis...........................................................................

75 75 77 81

4. Cuestiones clave de diseño de proyectos................................................... 93 5. Proyectos sociales en el Estado................................................................... 97

Segunda Parte: Desarrollo de la Metodología............................................. 107 Caso Desarrollado de Diseño de Proyectos............................................................. 108 Paso 1: Definición del Problema Central................................................................... 111 1. Problema central: definición e importancia.................................................. 111 2. Instrumentos metodológicos......................................................................... 112 3. Aplicación práctica........................................................................................ 116

Paso 2: Análisis de Problemas.................................................................................... 125 1. Análisis de problemas: definición e importancia.......................................... 125 2. Árbol de problemas....................................................................................... 126 3. Aplicación práctica........................................................................................ 128 Paso 3: Análisis de Alternativas.................................................................................. 133 1. Importancia del análisis de alternativas....................................................... 133 2. Árbol de objetivos......................................................................................... 134 3. Aplicación práctica........................................................................................ 138 Paso 4: Descripción del Proyecto............................................................................... 147 1. Descripción básica del proyecto................................................................... 147 2. Contenido del marco lógico.......................................................................... 149 3. Aplicación práctica........................................................................................ 155 Paso 5: Análisis de Mercado........................................................................................ 163 1. Análisis de mercado: conceptos básicos..................................................... 163 2. Instrumentos metodológicos......................................................................... 164 3. Aplicación práctica........................................................................................ 168 Paso 6: Preparación de la Implementación............................................................... 177 1. Diseño técnico del proyecto......................................................................... 177 2. Programa de implementación...................................................................... 185 3. Aplicación práctica........................................................................................ 187 Paso 7: Determinación de la Inversión...................................................................... 193 1. Enfoque de presupuesto por resultados...................................................... 193 2. Presupuesto analítico................................................................................... 195 3. Aplicación práctica....................................................................................... 199 Paso 8: Estimación de Beneficios.............................................................................. 215 1. Concepto de beneficios................................................................................ 215 2. Matriz de proyección de ingresos................................................................. 219 3. Aplicación práctica........................................................................................ 222 Paso 9: Estimación de Costos Operativos................................................................ 227 1. Definición de costos operativos.................................................................... 227 2. Matriz de costos operativos.......................................................................... 228 3. Aplicación práctica........................................................................................ 232

Paso 10: Evaluación del Proyecto.............................................................................. 237 1. Esencia de la evaluación.............................................................................. 237 2. Flujo de caja.................................................................................................. 238 3. Aplicación práctica........................................................................................ 245

Tercer Parte: Redacción de Proyectos.......................................................... 257 Pautas Generales de Redacción de Proyectos ....................................................... 259 1. Recomendaciones generales....................................................................... 259 2. Formatos generales de redacción de proyectos.......................................... 261 3. Formato de plan de negocios....................................................................... 268 4. Formatos del SNIP........................................................................................ 272 5. Formatos de la APCI..................................................................................... 276 Errores en la Redacción de Proyectos....................................................................... 277 1. Incorrecta determinación del problema........................................................ 277 2. Insuficiente precisión en la definición de los beneficiarios.......................... 279 3. Formulación de objetivos de forma imprecisa............................................. 280 4. Existencia de más de un propósito.............................................................. 282 5. Falta de justificación de la alternativa seleccionada.................................... 283 6. Inversión de la lógica vertical: proyectos “embudo”..................................... 284 7. Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”............................... 285 8. Deficiente análisis de factores externos....................................................... 286 9. Olvido de la importancia de las condiciones previas................................... 287 10. Elaboración de presupuestos “soñadores”.................................................. 289 Modelo de Proyecto de Promoción Productiva........................................................ 293 1. Información general...................................................................................... 293 2. Identificación del proyecto............................................................................ 294 3. Formulación del proyecto............................................................................. 304 4. Evaluación del proyecto................................................................................ 322 Glosario de Términos.................................................................................................... 333 Bibliografía...................................................................................................................... 345

Prólogo

L

a presente guía expone en forma resumida una metodología simplificada para el diseño de proyectos sociales orientados a mejorar el nivel de ingresos de la población en situación de pobreza a través de un enfoque de competitividad. En términos generales, la metodología propuesta integra los métodos cualitativos y cuantitativos aplicados a los procesos de identificación, formulación y evaluación de las intervenciones realizadas en el marco de la promoción del desarrollo humano sostenible, en países y regiones en proceso de desarrollo. Esta metodología, aún cuando no constituye un modelo o esquema rígido, debe ser tomada como la referencia principal por las entidades que solicitan financiamiento a los fondos de ayuda social y organismos de cooperación internacional y, por ende, debe ser utilizada conjuntamente con los formatos de presentación de proyectos que usualmente prescriben dichas instituciones. La metodología recomendada permite establecer la relación entre el enfoque del marco lógico, el presupuesto por resultados y el flujo de caja de la alternativa óptima para la solución de un determinado problema. De este modo, es posible elaborar proyectos coherentes y realistas, unificando el lenguaje de formuladores y evaluadores, rompiendo la tradicional barrera existente entre especialistas en metodologías cualitativas y aquellos orientados a los aspectos cuantitativos en el análisis de proyectos. En buena cuenta, la metodología recomendada permite elevar la calidad de las propuestas, al tiempo de propiciar la disminución del costo de los procesos de preinversión. La experiencia, por otra parte, muestra que los instrumentos metodológicos recomendados también contribuyen a la ejecución efectiva de un proyecto. Esto es así, especialmente en lo que se refiere, por ejemplo, al marco lógico, el plan de implementación y el presupuesto analítico. La metodología ha sido desarrollada a lo largo de varios años de práctica profesional en diseño, ejecución y evaluación ex post de proyectos. Durante la última década, varios de los instrumentos metodológicos incluidos en la presente guía fueron aplicados a los procesos de elaboración de proyectos en distintas regiones del país. Así, por ejemplo, los proyectos promovidos por el Fondo Multilateral de Inversiones, el Fondo Nacional de Capacitación Laboral y Promoción del Empleo y la Asociación Los Andes de Cajamarca adoptaron en gran medida esta metodología, aunque, como

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Prólogo

se verá más adelante, aún no se contaba con un pleno desarrollo del instrumental metodológico. Cabe señalar, también, que la mayoría de los instrumentos propuestos han sido tradicionalmente usados por proyectistas de los sectores público y privado y de las organizaciones privadas sin fines de lucro desde mucho tiempo atrás, en gran parte debido a la influencia positiva que en esta área tuvieron los organismos internacionales. El aporte de esta guía radica en la integración de dichos instrumentos. Esta integración está dada especialmente por la complementariedad entre los instrumentos cualitativos, como, por ejemplo, el marco lógico, y los instrumentos cuantitativos, tales como el plan operativo, presupuesto y flujo de caja. También debe destacarse la relación lógica existente entre el problema central, la población beneficiaria y la estimación de los beneficios sociales del proyecto, en una sucesión lógica que permite, sin pérdida de continuidad, escalar desde el análisis cualitativo hacia el análisis cuantitativo. Versiones parciales de la presente Guía fueron difundidas a través de los programas de capacitación de diversos organismos de financiación de proyectos y del sistema universitario. La versión que ahora se presenta, sin embargo, ofrece una descripción más actualizada y completa de la metodología, con pautas para una tipología más amplia de proyectos, que la hará especialmente útil para un amplio espectro de instituciones de promoción del desarrollo.

Agradecimientos Agradecemos a la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en cuyas aulas se fueron perfilando las piezas pedagógicas que conforman la presente obra. Agradecemos, también, a los funcionarios del Ministerio de Economía y Finanzas, con quienes participamos, en innumerables oportunidades, en la aplicación de los instrumentos metodológicos aquí presentados al diseño de proyectos de desarrollo orientados a los sectores más pobres del país.

Plan de la Guía

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a presente guía, destinada a facilitar el proceso de diseño de proyectos, a cargo de entidades públicas o de organizaciones privadas sin fines de lucro, está organizada en tres partes. La primera parte ofrece una visión panorámica del concepto de proyecto y de la metodología de diseño, así como una descripción resumida de la metodología de elaboración de estrategias competitivas para pequeños negocios. La segunda parte, la más importante, describe la metodología paso a paso, explicando en forma teórica y práctica cada uno de los instrumentos recomendados. La tercera parte, finalmente, brinda pautas para la redacción de los documentos de proyecto a nivel de perfil, pre factibilidad y factibilidad, así como un conjunto de recomendaciones para evitar los errores más comunes. Por último, el capítulo final ofrece un modelo de perfil de proyecto. Un proyectista debe tener claridad respecto a la naturaleza distinta, aunque ciertamente complementaria, de sus dos actividades fundamentales. La primera está referida al diseño del proyecto, que es un proceso eminentemente investigativo y que, como tal, exige el uso de un conjunto de instrumentos metodológicos, los cuales son, esencialmente, instrumentos de investigación aplicados al desarrollo de estudios de preinversión. La segunda, que comprende básicamente la redacción de los documentos de proyecto, requiere de un método de exposición y de un estilo, para lo que resulta aplicable el uso de recomendaciones, formatos y procedimientos establecidos por las instituciones financiadoras de proyectos.

Tareas fundamentales del proyectista En la presente Guía se asume que, en general, un proyectista desarrolla dos tareas fundamentales: Tarea 1: Preparación del proyecto, tarea que realiza utilizando los instrumentos metodológicos de diseño. Tarea 2: Redacción del documento de proyecto, ya sea que éste constituya un perfil, estudio de pre factibilidad o un estudio de factibilidad. La presente Guía está organizada de modo que el proyectista disponga de las pautas fundamentales para el desarrollo de ambas tareas.

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Plan de Guía

Esquema de la guía metodológica Diseño de proyectos

Primera Parte Visión Global de la Metodología

Segunda Parte Desarrollo de la Metodología

Tercera Parte Redacción de Proyectos

Paso 1: Definición del problema central

Pautas generales de redacción de proyecto

Análisis estratégico de negocios

Paso 2: Análisis de problemas

Errores en la redacción de proyecto

Visión global de la metodología

Paso 3: Análisis de alternativas

Modelo de perfil de proyecto

Enfoque de proyecto

Paso 4: Descripción del proyecto

Paso 5: Análisis de mercado

Paso 6: Preparación de a implementación

Paso 7: Determinación de la inversión

Paso 8: Estimación de beneficios

Paso 9: Estimación de costos operativos

Paso 10: Evaluación del proyecto

Mapa Conceptual de la Metodología

U

n proyecto orientado a la promoción de los pequeños productores busca generar empleo a través del incremento de la competitividad de sus negocios. A tal efecto, es indispensable identificar las áreas de la cadena productiva a intervenir, utilizando el instrumento metodológico denominado cadena de valor agregado, analizar dicha problemática a través del árbol de problemas y, finalmente, seleccionar la alternativa más apropiada mediante el árbol de objetivos. La estrategia de solución queda expresada claramente en el marco lógico del proyecto.

A continuación se determina la población beneficiaria, realizando un rápido estudio de mercado, sobre cuya base se determinan las metas de atención, construyendo para tal fin el plan de implementación. Todo ello permite arribar al presupuesto analítico del proyecto, el cual muestra los costos de inversión, los cuales son complementados con los ingresos y costos operativos. Finalmente, se evalúa el proyecto, principalmente mediante el enfoque denominado análisis costo-beneficio, a fin de determinar los indicadores de rentabilidad. Sin embargo, cuando no resulte posible estimar los beneficios en términos monetarios se recurre al análisis costoefectividad, por el cual se compara el costo del proyecto con algún indicador no monetario representativo de los beneficios. En todos estos procesos el instrumento más importante es el flujo de caja. Esta metodología, específicamente diseñada para preparar proyectos de promoción del empleo a través del incremento de la competitividad de las pequeñas empresas, puede ser empleada para el desarrollo de proyectos sociales en general. Así, por ejemplo, proyectos de apoyo a la niñez, mujer, desarrollo humano, vivienda social y desarrollo comunal, también pueden beneficiarse del uso de esta metodología.

Instrumentos metodológicos de la Guía 1. Matriz de identificación de problemas. 2. Árbol de problemas. 3. Árbol de objetivos. 4. Marco lógico. 5. Matriz de población beneficiaria.

6. Plan de implementación. 7. Presupuesto analítico. 8. Matriz de beneficios. 9. Matriz de costos operativos. 10. Flujo de caja.

Formulación

3. Árbol de objetivos

Identificación

Análisis costo - beneficio (A precios sociales) VAN TIR

5. Brecha oferta demanda

4. Marco lógico

Análisis costo - efectividad (A precios de mercado) CAE RCE

9. Matriz de costos operativos

Análisis costo - efectividad (A precios sociales) CAE RCE

10. Flujo de caja

Evaluación

6. Plan de implementación

2. Árbol de problemas

8. Matriz de beneficios

Análisis costo - beneficio (A precios de mercado) VAN TIR

7. Presupuesto analítico

1. Cadena de valor agregado

Proyecto

Mapa de instrumentos metodológicos

12 Mapa Conceptual de la Metodología

Primera Parte: Visión Global de la Metodología

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a primera parte de la Guía, compuesta por tres capítulos, ofrece una visión panorámica del enfoque de proyecto, así como del modelo de desarrollo empresarial basado en el concepto de competitividad y del proceso de diseño de un proyecto de promoción productiva. De este modo, el lector puede obtener una imagen global y rápida de las tareas necesarias para identificar, formular y evaluar un proyecto orientado a reducir la pobreza y promover una mayor equidad, en el contexto del proceso de desarrollo sostenible de un país.

El enfoque de proyecto

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n esencia, un proyecto social tiene como objetivo la solución de

un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo

generan costos y beneficios a lo largo de un determinado periodo. Analizar un proyecto consiste en comparar sus posibles ventajas y desventajas, y sobre esta base determinar si su ejecución es conveniente para la población directamente beneficiaria y para la sociedad en su conjunto.

1. Concepto de proyecto Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo específico de desarrollo, en un tiempo y a un costo predeterminados. Tal como refieren Baum y Tolbert en su libro La Inversión en Desarrollo1, el concepto de proyecto tiene su origen en la idea de que la inversión puede y debe ser planificada en forma de bloques de actividades concentradas sobre un objetivo específico de desarrollo. Fue sobre todo a partir de la década del 50, en el período de postguerra, que tanto los ejecutivos de entidades de desarrollo como los académicos han enfocado a los proyectos como las unidades operativas básicas de planificación y ejecución de inversiones. El convenio constitutivo del Banco Mundial adoptado en la Conferencia de Bretton Woods en 1944, estipulaba “que los préstamos concedidos o garantizados por el Banco se destinen, salvo en circunstancias especiales, a proyectos específicos de reconstrucción y fomento”. En gran medida, esto era una reacción a la experiencia de financiamiento internacional de los decenios de 1920 y 1930, periodo en el que los recursos de los préstamos internacionales se habían utilizado a menudo en forma inapropiada, generando despilfarro de recursos o simple inefectividad en cuanto al logro de los objetivos de desarrollo. Este es el enfoque que ahora han asumido prácticamente todas las agencias de cooperación internacional, cuya labor consiste, precisamente, en la concesión de ayuda a los países en desarrollo a través del financiamiento de proyectos específicos. Esto es lo que se conoce como enfoque de proyectos, gerencia de proyectos o gerencia orientada a proyectos. Es el concepto de mayor uso en entidades típicas de financiamiento, como el Banco Mundial, el BID y los sistemas nacionales de inversión pública. 1 Warren c. Baum y Stokes M.Folbert, La Inversión en Desarrollo. Madrid: Editorial Tecnos, 1986.

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Visión Global de la Metodología

Enfoque de proyecto El enfoque de proyectos es el método de promoción del desarrollo que consiste en la asignación de recursos al logro de objetivos específicos, en lugar de destinarse a un presupuesto institucional determinado.

Desde la aparición formal del sistema multilateral de financiamiento en el marco del convenio constitutivo del Banco Mundial, el enfoque de proyectos -señala Warren Baum- armoniza bien con el punto de vista pragmático del desarrollo vigente hoy en la mayoría de países. Los gobiernos, antes que construir modelos complejos de planificación, están concentrando cada vez más sus esfuerzos en dos instrumentos de direccionamiento del desarrollo: � Un sano programa de inversiones del sector público, que asigna los escasos

recursos fiscales a la solución de las necesidades públicas prioritarias. � Un adecuado marco regulatorio, que incentive la iniciativa privada y proteja a la ciudadanía. Los buenos gobernantes buscan, cada uno a su modo, ser prácticos en lugar de doctrinarios, tratan de aprender haciendo y suelen escoger para el desempeño de la función pública a las personas que trabajan correctamente, al margen de las tradicionales filiaciones ideo-políticas. En este contexto, la gerencia de proyectos ha demostrado ser un instrumento útil, incluso con independencia del tipo de gobierno o el nivel de desarrollo de un país.

Política, planes y proyectos Un proyecto bien formulado es el resultado de un equilibrio apropiado entre las prioridades de desarrollo de un país en los niveles nacional, sectorial y territorial2. Dentro del alcance de estas prioridades, los gobiernos identifican y formulan las grandes áreas de trabajo requeridas para poner en ejecución las decisiones de política. Estas amplias áreas de trabajo, por lo general, se expresan en planes estratégicos, los cuales, en concordancia con las políticas públicas, pueden ser planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y planes estratégicos institucionales.

2 En el contexto de la gestión pública en el Perú, existe una normatividad relacionada con la elaboración de planes y proyectos de inversión pública. Igualmente, se estila presentar un documento que actúa como enlace entre ambos, denominado Programa Multianual de Inversión Pública (PMIP).

El Enfoque de Proyecto

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Bajo este contexto, el planeamiento estratégico institucional es un proceso que se inicia con la revisión del rol estratégico de la organización, expresado en las declaraciones de visión, misión y valores. A continuación, en el marco del diagnóstico, se determinan las megatendencias y los macro problemas centrales. Estos, luego, se convierten en objetivos estratégicos generales. Acto seguido se realiza un análisis FODA, con la finalidad de determinar en forma realista las estrategias u objetivos estratégicos específicos. Luego, se determinan las acciones necesarias para el logro de los objetivos, las cuales pueden ser acciones permanentes (actividades) o acciones temporales (proyectos). Finalmente, se seleccionan los indicadores de desempeño, sobre la base de los cuales se realiza la programación global, específicamente la programación de los resultados esperados a nivel de acciones, objetivos estratégicos específicos y objetivos estratégicos generales.

Políticas nacionales, sectoriales y/o regionales

Planes estratégicos

Proyectos

Programas

Gráfico 1.1 Políticas, planes y proyectos. De lo general a lo específico: las políticas se transforman en planes y éstos en programas y proyectos. Las políticas son amplias y están formuladas en términos cualitativos; los planes y proyectos son institucionales, y están formulados en términos cualitativos y cuantitativos.

En esencia, un plan estratégico contiene grandes objetivos, a los cuales se denominan objetivos estratégicos, y un conjunto de acciones para lograrlos. En general, existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de carácter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vías, escuelas y hospitales) y los proyectos, que son acciones de carácter temporal. Un proyecto tiene una connotación especial, no solo por el hecho de que eleva la capacidad productiva de una organización o de sus beneficiarios (por ejemplo, la construcción de una nueva escuela o la capacitación de microempresarios), sino porque debe, asimismo, contribuir a la implementación de las políticas públicas y al logro de los objetivos estratégicos correspondientes, tratando de mantener su compatibilidad básica con las actividades regulares de una institución.

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¿Cómo surge un proyecto? En el contexto de la gestión global de una organización pública o social, un proyecto es una acción clave orientada al logro de objetivos estratégicos, los cuales, a su vez, representan la solución a determinados problemas sociales, situados en la jurisdicción institucional determinada por su misión.

Ahora bien, la decisión de asignar recursos a un proyecto se sustenta en la expectativa de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido éste en dos posibles sentidos: Una necesidad insatisfecha, o Una oportunidad de mercado desaprovechada. En el marco de su definición más abstracta y, por ende, comprehensiva, esencial y universal, un proyecto de inversión social implica la utilización de recursos y su posterior transformación en productos o resultados a través de la realización de determinadas actividades, con la finalidad de dar solución a un problema social.

Problema social y proyecto social Un proyecto social es la respuesta a un problema que aqueja a la sociedad, ya sea que éste consista en una necesidad básica insatisfecha o en una oportunidad de mercado deficientemente aprovechada.

Políticas públicas El desarrollo, función esencial del Estado, es impulsado a través de un amplio abanico de políticas públicas. Estas comprenden tanto a aquellas orientadas a brindar un marco macroeconómico estable y predecible, como aquellas orientadas a promover mayor eficiencia en los distintos sectores de la estructura económica nacional. Incluyen, asimismo, las políticas orientadas a reducir las inequidades y la exclusión social, promover la descentralización y el desarrollo regional, así como la protección del medio ambiente, entre otras. Finalmente, son consideradas aquellas políticas relacionadas con el fortalecimiento de las relaciones del país con el exterior, especialmente en sus aspectos comerciales y financieros. Entre las principales políticas públicas tenemos:


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La política macroeconómica. La política microeconómica. La política social. La política regional. La política internacional. La política ambiental.

Las políticas públicas son sancionadas mediante dispositivos legales, tales como leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas municipales, decretos de alcaldía, etc. Su implementación, sin embargo, se lleva a cabo a través de la ejecución de planes, programas y proyectos de inversión. La división de las políticas públicas en distintas categorías es cómoda a efectos de análisis y también necesaria para su diseño en forma coherente. Sin embargo, cada medida de política económica tiene que entenderse en el contexto de la política global de desarrollo, ya que la economía es un sistema en el que cada aspecto está relacionado con los demás, por lo cual una política específica producirá también efectos sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categorías. Lo más importante es, por lo tanto, su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.

Políticas públicas y proyectos Las políticas públicas, que reflejan las prioridades de desarrollo, se expresan, a nivel institucional, en planes estratégicos, y éstos, a su vez, en programas de inversión social en general y proyectos de inversión pública en particular. Los proyectos constituyen la unidad operacional básica de promoción del desarrollo.

Desarrollo, competitividad y pobreza Tal como nos recuerda Porter, la prosperidad está determinada por la competitividad de una economía, la cual depende tanto de la dotación de factores como de la eficiencia con que éstos sean utilizados. En otras palabras, la competitividad es el resultado de la productividad, la cual se define en términos generales como el aprovechamiento eficiente de la dotación de recursos, lo que permite salarios mejorados, una moneda fuerte, retornos atractivos de capital y, con ello, un alto nivel de vida de la población3. Los costos laborales unitarios (salarios en relación con la productividad del trabajo), una medida de uso frecuente por las instituciones financieras internacionales, es un indicador engañoso de la competitividad. Es útil para entender la capacidad de las exportaciones, mucho más que los costes salariales puro per se. Pero no tiene una relación inequívoca a la prosperidad y se utiliza a menudo para motivar a las políticas que gestionan los salarios en lugar de aumentar la productividad.

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La dotación de recursos afecta directamente la prosperidad de los países a través de los recursos naturales heredados, tales como la ubicación geográfica, la configuración costera, los recursos hidrobiológicos o un mercado interno de regular tamaño. La privilegiada dotación de factores naturales de nuestro territorio, sin embargo, no debe ser en ningún caso razón para dejar de desarrollar ventajas competitivas basadas en las capacidades humanas y, de este modo, añadir a la riqueza heredada una riqueza producida, sustentada en la eficiencia siempre creciente en el uso de los recursos naturales. La productividad es la base de la competitividad. La competitividad de un territorio se expresa en los niveles de producción, exportaciones y empleo. En un nivel superior, estos factores se traducirán en mayores ingresos: para las empresas, familias y para el propio Estado. Ello, conjuntamente con otros factores mayormente intangibles y subjetivos pero igualmente importantes, determina la calidad de vida de la población. Existen diversos factores que influyen en la competitividad y ésta, a su vez, influye en otros aspectos de la vida social. Así se tiene que: En el nivel más alto se ubica el objetivo de mejorar la calidad de vida de la población, lo cual se sustenta en el incremento de los ingresos de las empresas, familias y Estado. Con mayores niveles de utilidades, salarios e ingresos fiscales, la sociedad puede sentirse realizada en el sentido paretiano de mejorar la situación de unos sin desmejorar la de los demás. En un segundo nivel se sitúa la competitividad regional, expresada en el crecimiento del PBI, apalancada por las exportaciones, lo que acarrea un mayor nivel de empleo. Conjuntamente con la competitividad, un país, por lo general, busca lograr un mayor nivel de equidad y de sostenibilidad ambiental. En un tercer nivel se sitúan los determinantes de la competitividad nacional. En términos generales, estos pueden clasificarse en dos componentes fundamentales: dotación de recursos y productividad multifactorial o integral o eficiencia social, cada uno de los cuales responde a diversos factores causales, tales como el capital natural, capital humano, capital físico, calidad institucional, clima de negocios e innovación tecnológica. Cabe destacar que, según la teoría predominante, la eficiencia en el uso de los recursos requiere de la participación del Estado y de las empresas. La responsabilidad compartida en la determinación de los niveles de productividad, competitividad y, por ende, de desarrollo es lo que exige la adopción de un plan concertado de desarrollo entre los actores público y privados. Para ello, el punto de partida es el diagnóstico


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de la realidad actual, sobre cuya base se determinarán los objetivos estratégicos y el conjunto de las acciones y metas que permitan operativizar el logro de los más caros anhelos de un país. En resumen, competitividad, equidad social y sostenibilidad ambiental, se encuentran en el centro de la problemática de un país. Dichas variables definen en gran medida los niveles de producción, exportaciones y empleo, y en el mediano plazo son los determinantes del nivel y ritmo de crecimiento de las utilidades empresariales, ingresos familiares y recaudación fiscal. El desarrollo consiste en la elevación constante de la calidad de vida de la población y se logra, según lo atestigua la experiencia mundial, mediante el incremento de la competitividad de los productores, la distribución justa de los beneficios del progreso y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. Si bien las oportunidades pueden ser infinitas, pues éstas cambian con el tiempo y varían en función de países, sociedades y contextos históricos diversos, el concepto de desarrollo siempre comprenderá cuando menos tres oportunidades esenciales: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno. Si no se poseen estas oportunidades básicas, muchas otras opciones de realización personal y familiar continuarán siendo inaccesibles.

Desarrollo humano sostenible El desarrollo humano sostenible se define como un proceso de ampliación de las oportunidades del ser humano. Este concepto imprime un carácter de flexibilidad y dinamismo muy grande. Las oportunidades pueden ser infinitas, y podrian cambiar con el tiempo y varían en función de países, sociedades y contextos históricos. Pero existen, cuando menos, tres oportunidades que son esenciales: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno. Si no se poseen estas oportunidades básicas, muchas otras serán inaccesibles.

Eficiencia social

Instituciones públicas Capital social

Infraestructura productiva Infraestructura avanzada

Niveles de salud Innovación tecnológica

Configuración geográfica Recursos naturales

Gobierno

Sistema jurídico

Infraestructura básica

Niveles de educación

Ubicación geográfica

Marco institucional

Capital físico

Capital humano

Polítca comercial

Polítca monetaria

Polítca fiscal

Política económica

Estrategias empresariales

Desarrollo de clusters

Clima de negocios

Eficiencia microeconómica

Empleo

Eficiencia macroeconómica

Capital natural

Capital producido

Dotación de factores

Competitividad

Exportaciones

Producción

Ingresos fiscales

Sociedad Civil

Calidad de aire

Calidad de agua

Calidad de sueldo

Sostenibilidad

Gráfico 1.2 Modelo conceptual del desarrollo. Este modelo, construido sobre la base de los planteamientos de diversos autores, como Solow y Porter, nos muestra los factores que determinan la competitividad de un país. Al mismo tiempo nos muestra el impacto de la equidad y la sostenibilidad ambiental sobre los resultados finales de la calidad de vida de una sociedad en conjunto.

Sector privado

Infraestructura social

Niveles de desigualdad

Niveles de pobreza

Equidad

Ingresos familiares

Utilidades empresariales

Calidad de vida

22 Visión Global de la Metodología


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2. El arte de evaluar La disciplina de diseño de proyectos surgió ante la necesidad de evaluar exhaustivamente una inversión social antes de realizarla. Dada la magnitud relativamente grande de los recursos involucrados en una inversión, se consideró indispensable evaluar todo proyecto ex-ante, a fin de aprobar solo los buenos proyectos. Hay distintas formas de abordar la evaluación de proyectos y, en general, de evaluar las intervenciones de carácter social. La más sencilla, aunque no necesariamente la mejor, es la aproximación a través de un referéndum. Este método es conocido como elección social. Una segunda opción consiste en efectuar un análisis multicriterio. La forma más sofisticada, sin embargo, consiste en el análisis coste-beneficio o alguna variante del mismo, como el difundido análisis costo-efectividad.

Elección social Este método consiste en el análisis y valoración de las preferencias de la población respecto de las opciones propuestas para el logro de un determinado objetivo de desarrollo. Por ejemplo, considérense la existencia de tres opciones de política: A, B, y ninguna de las dos. Una forma de elección social consistiría en votar las tres posibilidades y adoptar aquélla con un mayor número de votos. Otra forma consistiría en elegir entre dos opciones: adoptar la política A o no adoptarla. En este caso se podría plantear la elección social como un referéndum entre la población. Si la política A recibe la mayoría de votos (o dos tercios, o un umbral determinado), se adopta; en caso contrario no se adopta tal política. Los cuestionamientos frecuentes al uso del método de elección social se refieren a si la forma de tomar la decisión es manipulable o no, y si es eficiente o no. Una elección social es manipulable cuando alguien puede estar mejor no declarando su verdadera preferencia. Gran parte de la investigación en elección social va dirigida a encontrar formas que no sean manipulables o que sean eficientes. La evaluación de políticas y, específicamente de proyectos, por elección social tiene indudables ventajas, y en algunos países es una forma de decisión pública bastante extendida. De hecho, cuando los gobiernos realizan encuestas a la población para averiguar qué piensan sobre una iniciativa que éste quiere proponer, no está muy lejos de la práctica del método de elección social.

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Análisis multicriterio Otra forma de realizar evaluaciones es mediante el método de análisis multicriterio, el cual tiene numerosas variantes. En esencia, este método consiste en tener en cuenta distintos criterios a la hora de juzgar la deseabilidad de una inversión social, de forma que cada uno de ellos contribuya con un peso determinado. Se suele aplicar a opciones mutuamente excluyentes, como por ejemplo la localización de un vertedero en tres sitios distintos (hacerlo en uno de los lugares excluye hacerlo en los otros dos). Supóngase, por ejemplo, que se evalúa el plan de riego de un área potencialmente agrícola, que pueda conseguirse bien a partir de un trasvase, o bien mediante la construcción de una estación desaladora de agua. El análisis multicriterio nos ordenará estas dos opciones de más a menos deseables de acuerdo con los criterios y pesos adoptados. Para ello, lo primero que debemos hacer es seleccionar los criterios que deseamos tener en cuenta para la evaluación. Supongamos que elegimos tres criterios: costo, calidad del agua (medida en presencia de contaminantes) y consumo energético. A continuación medimos cada criterio para cada opción. Así, obtenemos el coste de cada opción, expresado en dólares; la calidad del agua en cada opción, expresada en sus propias unidades físicas o químicas; y el consumo energético, expresado en unidades de energía. La medición de cada criterio en unidades distintas, impiden su comparación directa. Por ello, para facilitar su comparabilidad, se suele transformarlos a una escala común, a través de alguna técnica de estandarización. Una forma de hacerlo es la siguiente. Supongamos que los costes son US$ 200 y US$ 400. Entonces, podemos dividir el coste de la primera opción, US$ 200, por la suma de los costes de las distintas opciones (US$ 600, en nuestro ejemplo). Ello da un resultado de 0,33 para la primera opción. De la misma forma, el valor para el coste estandarizado entre 0 y 1 de la segunda opción sería 0,66. Procederíamos de forma similar con los otros criterios. Ahora bien, aún cuando los valores de cada criterio son comparables, puede que se desee que un criterio pese más que otro. Por ejemplo, que el costo pese el doble que la calidad del agua, y que a su vez ésta pese lo mismo que el consumo energético. Así, tendríamos que, si el total de pesos suman la unidad, el peso para el criterio de coste sería de 0,5, el de la calidad del agua 0,25 y el del consumo energético 0,25 también. Es crucial la elección de la forma de establecer los pesos. Quizás la más habitual es preguntar al decisor por el peso que desea otorgarle a cada criterio. A veces, sin embargo, se consulta a grupos de expertos e incluso a la población en general.


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Con los valores normalizados y los pesos para cada criterio, ya se puede operar. La forma habitual es multiplicando cada valor por su peso y sumar los resultados para cada opción. Para el ejemplo propuesto, para la primera opción el valor del criterio coste estaría dado por el producto de 0,33 por 0,5. A este valor le sumaríamos el resultante para el segundo criterio, y lo mismo del tercero. La sumatoria de dichos resultados arrojaría el valor total de la primera opción, también conocida como índice de pertinencia. Se deben efectuar las mismas operaciones para la segunda opción, obteniendo el segundo índice. En este ejemplo hemos considerado tres criterios que recogen aspectos negativos (costes, contaminantes y consumo de energía), de forma que las opciones resultan peores cuanto más alto resulte el valor del índice. Así, cuanto más alto sea el índice de pertinencia, peor será la opción. La ordenación de los planes de riego sería, por tanto, del índice más bajo (el más preferido) al más alto (el menos preferido). Ciertamente el análisis multicriterio tiene sus ventajas, incluida la flexibilidad que lo caracteriza. Por ejemplo, puede no indicar si la ordenación se realiza entre opciones deseables o rechazables. En otras palabras, podríamos estar eligiendo entre un grupo de opciones siendo todas ellas desastrosas socialmente, y que simplemente nos quedemos con la menos “mala”. Ésta es una limitación que supera el análisis costebeneficio.

Análisis costo-beneficio El análisis coste-beneficio consiste en el cálculo del grado en que los beneficios de un proyecto exceden a sus costos. Si se tienen distintas opciones, se adoptará la que tenga mayores beneficios netos, rechazando directamente aquellas opciones con más costes que beneficios. Esta claridad intuitiva es uno de los atractivos de este método. En la actualidad, es usual su aplicación en la evaluación de proyectos, especialmente en los proyectos que involucran la construcción de infraestructura y la promoción de actividades productivas. Una de las dificultades del análisis coste-beneficio es que requiere una unidad de medida común de los distintos costos y beneficios. Ésta es casi siempre de carácter monetario, lo que obliga a obtener los valores de los distintos cambios en el bienestar de las personas, sean éstos debidos a cambios en la cantidad de bienes que tienen mercado, o de bienes sin mercado, como la mayoría de externalidades. Aunque la intuición pueda parecer clara, no está exenta de polémica. El primer aspecto importante es el propio criterio utilizado. Decíamos que para aceptar un

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proyecto el criterio es que los beneficios superen a los costes, y que cuanto mayor sea la diferencia, mejor será el proyecto. Pero hemos obviado explicitar que estas sumas de costos y beneficios lo son para el conjunto de la población, donde puede haber personas que mejoren su bienestar y personas que lo vean empeorado. Sólo nos hemos fijado en el resultado agregado. El análisis de este tema lleva al estudio del criterio de Pareto y el de Kaldor-Hiks, como se reseña brevemente a continuación.

Criterio de Pareto El criterio de Pareto indica que una situación es Pareto óptima, (u óptima en el sentido de Pareto), si es posible mejorar el bienestar de alguien sin que nadie empeore el suyo. Esta situación se denomina, también, estado de eficiencia. Este criterio, establecido por el economista italiano Vilfredo Pareto, permite comparar distintas situaciones, que podrían ser distintos proyectos. Por ejemplo, una política por la que nadie sale perjudicado y en cambio alguien se beneficia, se dice que es Pareto superior, o superior en el sentido de Pareto, a la situación sin esta política. Seguramente pocos estaríamos en desacuerdo con que la política es socialmente deseable. Este consenso es ciertamente uno de los motivos por los que éste es un criterio de referencia en economía, tal como se encuentra firmemente establecido en la teoría microeconómica.

Criterio Kaldor-Hicks En la vida real, las posibilidades de encontrar políticas Pareto superiores son más bien bajas. Por ejemplo, es difícil que un proyecto, más allá de cuál sea su población beneficiaria, no perjudique a nadie. Esto reduce notablemente la aplicabilidad del criterio de Pareto en la práctica. Ante esta limitación, los economistas Lohn Hicksy Nicholas Kaldor, ambos premios Nobel de Economía, realizaron una propuesta similar, aúnque cada uno por su cuenta, conocida en la teoría económica como el criterio Kaldor-Hicks. En esencia, este criterio modifica el criterio de Pareto, de manera que considera una situación como superior (o socialmente más deseable) a otra si, en el agregado, la primera genera mayor bienestar que la segunda. Razonando esquemáticamente, supongamos que actualmente estamos en la situación A, y que la queramos comparar con otra situación B. Supongamos también que al pasar de A al escenario B, hay individuos que obtienen una ganancia neta de bienestar (un excedente), mientras que otros individuos experimentan una pérdida de bienestar (sus costes son superiores a sus beneficios). Finalmente, supongamos que la ganancia de los «ganadores» es superior a la pérdida de los «perdedores», lo que implica que los ganadores podrían compensar a los perdedores por sus pérdidas y


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todavía conservar un excedente positivo, obteniendo una ganancia neta en bienestar. Según este nuevo criterio, la situación B sería preferible (superior) a la A en el sentido de Hicks-Kaldor. El énfasis en la ejemplificación de este criterio está en que los ganadores podrían compensar a los perdedores, no que los compensen realmente. El no tener que compensar realmente a los perdedores es lo que hace de este metodo en la práctica mucho más aplicable que el criterio de Pareto. Si la compensación fuese efectiva y se compensase realmente la pérdida de bienestar de los perdedores de forma que dejasen de serlo, entonces dicho criterio sería equivalente al de Pareto. La diferencia está en la potencialidad, en que no se dé necesariamente la compensación. Veamos un ejemplo numérico altamente simplificado. Imaginemos un proyecto hidroeléctrico que involucra a cinco grupos sociales, conformado por el mismo número de integrantes cada uno4 . La tabla adjunta muestra el resumen de los beneficios y costos, así como los subsecuentes beneficios netos, de cada uno de los grupos. Beneficios y costos de un proyecto hidroeléctrico Afectados

Beneficios

Costes

Beneficios netos

A

7

0

7

B

2

8

-6

C

3

4

-1

D

9

1

8

E

1

6

-5 Fuente: Gines de Rus (2009)

El individuo B, por ejemplo, se beneficia de energía barata (2) pero es un pescador habitual aguas abajo y la presa le impide continuar con su afición en las condiciones iniciales, preferidas por él. Este perjuicio (8) restado del beneficio que obtiene le reporta una pérdida neta de 6 unidades monetarias. Podríamos interpretar los valores de la columna «beneficios netos» como compensaciones monetarias para que los afectados estuviesen indiferentes sin y con el proyecto: al individuo B habría que indemnizarle con 6 unidades monetarias, y el individuo A estaría dispuesto a pagar 7 4 Este ejemplo está tomado de Ginés de Rus, Análisis Coste-Beneficio. Editorial Ariel Economía, 3era edición. España, Barcelona, 2008.

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u.m. La columna de beneficios netos permite anticipar que si el proyecto se sometiese a votación sería rechazado. Los individuos A y D votarían a favor, frente a B, C y E que votarían en contra. ¿Sería una buena decisión rechazar la presa? Para contestar a esta pregunta tenemos que ver si la construcción de la misma supone una mejora social, para lo que previamente necesitamos definir un criterio de valoración. El criterio de mejora de Pareto, que hemos utilizado anteriormente, exige que no haya perdedores y, por tanto, que exista compensación plena a los inicialmente perjudicados por el proyecto. Esto raramente se da en el mundo real ya que, en muchas ocasiones, la situación es similar a la descrita en el ejemplo, pero sin que se produzca la compensación de los perdedores. A pesar de ello, si un proyecto produce un saldo positivo de beneficios para la sociedad en su conjunto y existen perdedores que por alguna razón no pueden ser compensados, es práctica habitual acometer dicho proyecto (los ganadores podrían haber compensado a los perdedores y todavía seguir ganando). Este criterio, en el que la compensación es sólo hipotética, se conoce como el criterio de compensación de Kaldor-Hicks, o criterio de compensación potencial. A menos que el proyecto tenga consecuencias distributivas inaceptables, la evaluación económica de proyectos sociales, cuando se opta por el uso del análisis costo-beneficio, se apoya fundamentalmente en este criterio.

3. Análisis costo - beneficio Para realizar el análisis o evaluación de un proyecto, bajo el método de análisis costo beneficio, el más sofisticado de los métodos de evaluación, resulta de mucha utilidad el uso de diagramas de flujo, un instrumento metodológico de amplio uso en el mundo de las finanzas y aplicable a las evaluaciones de proyectos sustentados en el método del análisis costo-beneficio. Específicamente en el campo de los proyectos, estos diagramas muestran el difícil equilibrio entre los costos que demanda la ejecución de las acciones necesarias para alcanzar un determinado objetivo y los beneficios que ello genera en la población beneficiaria. Por ejemplo, en un proyecto típico de salud pública se deberá analizar el costo de las acciones para combatir una epidemia y los beneficios derivados del logro de este objetivo, tales como la reducción de la mortalidad y la consecuente ampliación de la esperanza de vida. Por lo general, el diagrama de flujo permite visualizar cinco variables clave de un proyecto: q

Los costos, o inversión propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversión inicial y costos operativos. q Los beneficios o ingresos del proyecto, que se subdividen en ingresos operativos y valor de salvamento.


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q

El tiempo de duración de la inversión u horizonte temporal del proyecto. El rendimiento de la inversión, que resulta de una comparación de los ingresos frente a los costos. En los proyectos de desarrollo suele hablarse de rentabilidad social, en tanto que en los proyectos privados se trabaja con la noción de rentabilidad privada. q El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relación entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo. q

Analizar un proyecto social consiste, esencialmente, en determinar los costos, beneficios, tiempo, rentabilidad y riesgo de una inversión; y sobre esta base decidir su aprobación, rechazo o postergación. Un proyecto tiene como objetivo la solución de un problema social, y las acciones necesarias para materializarlo generan tanto costos como beneficios a lo largo de un determinado horizonte temporal, el cual siempre presenta un cierto grado de incertidumbre. Analizar un proyecto consiste en comparar costos y beneficios para determinar, finalmente, si es conveniente para la sociedad. El diagrama de flujo sintetiza estas características esenciales: costos, beneficios, tiempo, rentabilidad y riesgo.

Beneficios

Tiempo (Actividades) Costos

Gráfico 1.3 Diagrama de flujo. Un proyecto tiene tres variables esenciales: tiempo, costo y beneficio. El tiempo es, por definición limitado, dado que un proyecto, a diferencia de una institución, tiene un horizonte temporal definido y predeterminado.

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Ingresos y gastos Desde una óptica más bien contable, los costos y beneficios asociados a una inversión suelen ser traducidos en gastos e ingresos, a los efectos de operativizar el análisis del proyecto. Así, en lo que se refiere a los costos, éstos son susceptibles de una clara división en dos grandes grupos: q

Costos asociados a la inversión inicial, tales como la adquisición de inmuebles, compra de maquinarias y equipos, activos intangibles y capital de trabajo. q Costos asociados a la operación del proyecto, tales como pago de remuneraciones, alquileres, mantenimiento de equipos, impuestos, etc. Por su parte los ingresos de un proyecto pueden ser clasificados -desde una perspectiva aún muy abstracta, también- en dos grupos: q q

Ingresos por ventas o ingresos operativos del proyecto. Ingresos derivados de la reventa o valor imputado de los activos del proyecto al final del período de duración del mismo, conocidos bajo la denominación de valor de salvamento.

Debe tenerse en cuenta, sin embargo, que los costos y beneficios, traducidos en gastos e ingresos, deben ser relevantes; esto es, atribuible al proyecto bajo análisis.

Ingresos operativos

0

Inversión inicial

1

2

Valor de salvamento

3

Costos operativos

Gráfico 1.4 Ingresos y gastos. En términos concretos, un proyecto puede ser analizado tomando en consideración cuatro variables clave: inversión inicial, costos operativos, ingresos y valor de salvamento.


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Al llegar a este punto, no se debe perder de vista el hecho que mientras los costos representan a los insumos necesarios para ejecutar las acciones previstas (usualmente agrupadas en bloques denominados medios o componentes), los ingresos representan a los fines o beneficios generados por el proyecto. Inversión y financiamiento El diagrama de flujo es un instrumento que, además, permite visualizar el efecto del financiamiento externo sobre la rentabilidad del proyecto. Frecuentemente las inversiones suelen ser financiadas mediante los aportes provenientes, por un lado, de la institución ejecutora (aporte propio) y, por otro, de una institución financiera nacional o internacional (aporte externo). En el caso de que el aporte externo se produzca a título de donación, su efecto sobre el proyecto es nulo. Pero, en el caso de que el aporte externo se efectúe en calidad de préstamo, los efectos serán contabilizados en forma de servicio de deuda. El diagrama muestra estos dos flujos: q

Los flujos operativos, referidos a la inversión y su recuperación, sin tomar en cuenta un eventual financiamiento externo del proyecto y los costos a él asociados. q Los flujos financieros, referidos exclusivamente al préstamo obtenido para financiar la inversión y al servicio de deuda (amortización e intereses). Préstamo

Ingresos operativos

Valor de salvamento

0

1

2

Costos operativos

Inversión inicial

Servicio de deuda

Servicio de deuda

Flujos operativos Flujos financieros

Gráfico 1.5 Flujos operativos y financieros. Cuando una inversión es financiada mediante préstamos, se configuran dos tipos de flujos: flujos operativos y flujos financieros. Los flujos operativos permiten estimar la rentabilidad económica. Para el cálculo de la rentabilidad financiera o total se deben considerar ambos tipos de flujos.

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Como resultado de lo anterior, la evaluación de un proyecto puede enfocarse desde dos perspectivas: q

Análisis de las cuentas de inversión y recuperación, conocido como análisis económico u operativo de la rentabilidad de un proyecto. q Análisis de todas las cuentas, incluyendo las de inversión / recuperación y las de financiamiento / servicio de deuda. Este es el análisis financiero de la rentabilidad de un proyecto. En el primer caso, los indicadores de rentabilidad -privada o social- constituyen indicadores específicos de rentabilidad económica; en tanto que en el segundo caso constituirán indicadores de rentabilidad financiera. q

En primer lugar, se tienen las cuentas de capital, referidas a los ingresos o salidas de dinero a consecuencia de la inversión inicial y la desinversión (llamada también valor de salvamento o valor residual). q En segundo lugar, las cuentas operativas, referidas a los ingresos y salidas de dinero producidas a consecuencia de la operación del proyecto. En esta categoría figuran dos cuentas básicas: ingresos operativos y costos operativos. q En tercer lugar, las cuentas financieras, que se refieren a los movimientos de dinero ocasionado como consecuencia de la obtención de financiamiento para solventar los gastos de inversión inicial. En esta categoría se encuentran dos cuentas básicas: el desembolso del préstamo y el servicio de la deuda.

Gráfico 1.6 Cuentas del proyecto. En forma general, un proyecto Cuentas corrientes  Ingresos operativos. presenta tres tipos de  Gastos operativos. cuentas: cuentas de capital o de inversión, Cuentas financieras  Desembolso de préstamos. cuentas operativas o  Servicio de deuda. corrientes y cuentas financieras. Estas agrupan en conjunto a seis variables básicas, desde la inversión inicial hasta el servicio de deuda. Cuentas de capital

 

Inversión inicial. Valor de salvamento.

El gráfico 1.6 ofrece una síntesis del catálogo de cuentas básicas en un proyecto típico. Dicho gráfico muestra, entre otras cosas, la correspondencia biunívoca entre determinados tipos de ingresos y determinados tipos de gastos. Así como, por


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ejemplo, la inversión inicial tiene como contraparte al valor de salvamento; y los gastos operativos interactúan con los costos operativos, y finalmente, el desembolso del préstamo tiene como efecto inverso al servicio de la deuda. Flujo de caja La estructura general de un proyecto puede ser visualizada y operativizada a través de un estado financiero denominado flujo de caja. El flujo de caja es un instrumento metodológico que facilita la organización de la información cuantitativa y específicamente monetaria del proyecto. En efecto, una vez construido el proyecto en sus aspectos cualitativos mediante el marco lógico, es a través del flujo de caja que se puede proceder a la evaluación de su viabilidad. En los proyectos de promoción empresarial siempre existirán, sin embargo, determinados costos y tal vez muchos beneficios cuya valorización es difícil y en ciertos casos, imposible. En tales situaciones se optará por realizar un análisis costo-efectividad, tal como veremos en las secciones siguientes. Como se puede observar en el gráfico 1.7 y como ya ha sido señalado en la sección anterior, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos de efectivo, que son los reflejados en el flujo de caja. Momentos Módulos

Inversión

Operación 1 2 3. ..

Liquidación

Inversión

Operación

F. C. Económico

Financiamiento

F. C.Financiero

Gráfico 1.7 Estructura del flujo de caja. En el contexto del análisis de un proyecto, el diagrama de flujo da paso al flujo de caja, el cual, usualmente, se construye en una hoja de cálculo. La estructura y formato específicos del flujo de caja pueden variar según el tipo de proyecto.

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q

Los movimientos de dinero relacionados a la inversión inicial; es decir, los gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. q Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones normales del proyecto; es decir, los ingresos por ventas de bienes o servicios, y los gastos de producción, administración y ventas. q Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la inversión inicial; vale decir los préstamos obtenidos y su devolución. Esta es la estructura básica del flujo de caja. Existen, sin embargo, otras partidas que complementan el análisis, tales como el capital de trabajo estructural (que se asume como parte de la inversión inicial) y el escudo tributario (que se asume como una fuente informal de financiamiento). El flujo de caja, por otra parte, puede ser dividido en dos grandes secciones: q

Flujo de caja económico, que muestra la bondad del proyecto en función de la inversión total requerida, independientemente de cómo ésta sea financiada. q Flujo de caja financiero, que muestra el efecto del financiamiento sobre los resultados estrictamente económicos del proyecto. Desde esta perspectiva, el saldo final será el que arroje el flujo de caja financiero, y este será la base para el cálculo de los indicadores de rentabilidad del proyecto.

Flujo de caja El flujo de caja es el estado financiero que resume los movimientos de efectivo que ocurren a lo largo de la vida del proyecto. Contiene todos los costos y beneficios, por lo que sirve como base para el análisis de rentabilidad de la inversión.

4. Anatomía de un proyecto social En el amplio campo de los proyectos de inversión existe un tipo específico denominado proyectos sociales. Llamados, también, proyectos de desarrollo o proyectos de ayuda al desarrollo, los proyectos sociales tienen características comunes y características distintivas respecto a los proyectos en general. Al igual que los proyectos de inversión en general, los proyectos sociales están determinados por cinco variables esenciales: tiempo, costo, beneficio, rentabilidad y riesgo. Las diferencias tienen que ver más bien con la forma como son tratadas estas


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variables, en particular la forma de cálculo de costos y beneficios y su repercusión sobre los niveles de rentabilidad y riesgo.

¿Cómo es un proyecto social? Un proyecto social es una inversión cuya rentabilidad potencial se establece sobre la base de considerar (y cuantificar, hasta donde esto sea posible) costos y beneficios sociales. La connotación social está dada por dos aspectos: Primero: Incluir no sólo los costos y beneficios directos, sino también los costos y beneficios indirectos. Segundo: Valorizar todos los costos y beneficios, tanto directos como indirectos, a precios sociales. En este contexto, entiéndase como efecto directo (costo o beneficio) a aquél que recae o es asumido por la entidad ejecutora del proyecto y como efecto indirecto (costo o beneficio) a aquel que recae o es asumido por la población beneficiaria. Los efectos indirectos son, en buena cuenta, externalidades, tanto negativas (costos indirectos) como positivas (costos directos).

Indirectos

Directos

Costos

Indirectos

Directos

Beneficios

Gráfico 1.8 Efectos directos e indirectos. En un proyecto social, los beneficios totales (directos e indirectos) son mayores que los costos totales (directos e indirectos). Sin embargo, los beneficios directos son menores que los costos directos, por lo cual una empresa privada nunca podría asumir la ejecución de dicho proyecto.

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Un proyecto social es una inversión en la que la suma de todos los beneficios (directos e indirectos) es mayor a la suma de todos los costos (directos e indirectos); pero, al mismo tiempo, los beneficios directos son menores a los costos directos. Por esta razón, un proyecto social típico no puede ser asumido por el sector privado, aun cuando la inversión es necesaria para la sociedad.

Proyecto social: concepto esencial Una intervención cuya rentabilidad privada es negativa, pero cuya rentabilidad social es positiva es un proyecto social. Un proyecto social es rentable desde la perspectiva del país en su conjunto, aunque no necesariamente desde la perspectiva privada.

Un buen proyecto es aquel cuyos beneficios totales son mayores a los costos totales. Si, además, el beneficio directo es mayor al costo directo, será el mercado el que asuma el proyecto. En caso contrario, el proyecto será un proyecto social, que podrá ser asumido o por el Estado (proyecto de inversión pública) o por una entidad privada sin fines de lucro. La sociedad debe ejecutar proyectos sociales que sean rentables socialmente y evitar proyectos “políticos”, aquellos que no son rentables, ni privada ni socialmente.

Errores políticos Error N° 1: Desaprobar todo proyecto cuya rentabilidad privada sea negativa, aun cuando la rentabilidad social sea positiva. Error N° 2: Aprobar todo proyecto con fines sociales, aun cuando no sea socialmente rentable.

Anatomía del proyecto Típicamente, los proyectos de promoción de la competitividad generan efectos en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: formación de capacidades, mejoramiento de las competencias empresariales y/o laborales y aumento de los ingresos de los productores beneficiarios de la intervención. Para ello, en el marco de su ejecución, se realiza un conjunto de actividades que demandan determinados insumos o factores de producción que, a su vez, se expresan en los costos del proyecto. Estos efectos pueden ser visualizados mediante una matriz denominado marco lógico, uno de los instrumentos metodológicos más importantes del enfoque del proyecto. El marco lógico se presenta como una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran información sobre los elementos siguientes:


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Un resumen de los objetivos y actividades. Los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos. Los medios de verificación de los indicadores. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.

Por su parte, las filas de la matriz presentan información de los diferentes momentos de la vida del proyecto: La primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuirá. La segunda, contiene el propósito logrado cuando la ejecución del proyecto haya concluido. La tercera contiene los componentes, que serán conseguidos en el transcurso de la ejecución. La cuarta fila contiene los subcomponentes y/o actividades requeridas para producir los productos o resultados. Esta es, en términos metafóricos, la “anatomía” de un proyecto social: es decir, la estructura básica de la intervención que realiza la sociedad a través de una determinada institución ejecutora, con la finalidad de resolver un problema social.

Concepto Fin

Indicadores

Verificadores

Supuestos

Incremento de ingresos

Propósito

Componente

Mejoramiento de competitividad

Supuesto

Desarrollo de capacidades

Supuesto

Actividad

Ámbito de responsabilidad directa

Supuesto Elementos referenciales, bajo observación

Gráfico 1.9 Anatomía de un proyecto. El “cuerpo” de un proyecto está conformado por cuatro partes: objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos.

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Tipos de proyectos A los efectos de realizar un análisis técnico apropiado, se debe distinguir dos tipos de proyectos5: (i) Proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en la instalación de una determinada capacidad para su operación posterior; (ii) Proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en el cumplimiento de determinadas metas de atención. En efecto, desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden ser clasificados en dos grandes categorías. Por un lado, los proyectos en los cuales la gerencia es responsable de la instalación de una capacidad productiva que, luego de culminada la ejecución, será puesta en servicio. Por otro lado, los proyectos en los que la gerencia se responsabiliza de cumplir con determinadas metas de atención a la población beneficiaria, básicamente con la capacidad productiva pre-existente. Proyectos Tipo I Son proyectos cuyo objetivo específico consiste en la instalación de una determinada capacidad destinada a su operación posterior. La característica esencial de los proyectos Tipo I es la indivisibilidad del proceso de inversión: únicamente luego de finalizar el proceso de inversión se obtienen los beneficios del proyecto. Esto implica que una vez tomada la decisión de llevar a cabo el proyecto es necesario realizar todas las actividades previstas, ya que realizar sólo una parte no produciría ningún beneficio. Un proyecto inconcluso no genera beneficios, y el retraso de las obras genera retraso en la obtención de los beneficios y, en consecuencia, una disminución sustancial de la rentabilidad social del proyecto.

Por lo general, los proyectos tipo I tienen definidos la vida útil, el período de inversión y el período de operación del proyecto. La inversión se realiza en un período de tiempo determinado de antemano y generalmente concluye con la implementación de una obra física. El período siguiente consiste en la operación del proyecto,

En esta sección se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitación del Curso Gerencia de Proyectos, ILPES. 5


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en el cual se obtienen los beneficios, que en ciertos casos se expresa en ingresos operativos. La operación del proyecto está asociada con costos anuales vinculados a su funcionamiento. La vida útil del proyecto se define como el período durante el cual se obtienen los beneficios, y depende del funcionamiento del proyecto y de la forma como se administre. Para un adecuado funcionamiento del proyecto se debe tener en cuenta que es indispensable destinar recursos para la operación y mantenimiento.

Proyectos Tipo I, resumen de características Ejecución y operación diferenciadas en el tiempo. Producto principal: bienes u obras. Responsabilidad gerencial: entrega de productos (relacionados a los componentes del marco lógico). La consecución del propósito es posterior a la ejecución. Ejemplo: proyectos de infraestructura.

El gráfico 1.10 muestra la configuración típica del marco lógico de un proyecto tipo I, en el cual los elementos bajo responsabilidad de la entidad ejecutora son las actividades y los componentes.

Concepto

Indicadores

Verificadores

Supuestos

Fin Propósito Componente Actividad Ámbito de responsabilidad directa

Elementos referenciales, bajo observación

Gráfico 1.10 Proyectos relacionados a la instalación de capacidad. Son proyectos cuya inversión es indivisible: sus beneficios sólo se obtendrán si se ejecutan todas las actividades en las magnitudes previstas.

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Proyectos Tipo II Son proyectos cuyo objetivo específico contractual consiste en el cumplimiento de determinadas metas de atención. Los proyectos tipo II tienen como característica principal el hecho que cada fracción de inversión realizada genera beneficios, a diferencia de los proyectos tipo I en los cuales es necesario realizar toda la inversión para concretar los beneficios de la intervención. Por tal motivo, en un proyecto tipo II es posible disminuir o aumentar discrecionalmente los costos y esperar que en cierta medida razonable disminuyan o aumenten los beneficios. En este tipo de proyectos, la posibilidad de que al variar las inversiones varíen proporcionalmente los beneficios hace flexible la asignación del presupuesto en cada proyecto. Esta situación hace aún más exigente el proceso de identificación, preparación y evaluación del proyecto. Es necesaria una delimitación específica del problema y de la zona afectada, una definición clara de la población objetivo y de los objetivos y metas planteados para permitir el dimensionamiento adecuado de los proyectos y un análisis correcto de alternativas. Por las características mencionadas, en los proyectos tipo II no es posible diferenciar con claridad la inversión de la operación. Las inversiones se realizan en actividades que buscan cumplir un objetivo determinado. Estas actividades se llevan a cabo en períodos relativamente cortos de tiempo. Cabe destacar que una parte importante de la inversión del Estado está destinada a la ejecución de este tipo de proyectos: intervenciones en salud como, por ejemplo, vacunaciones para prevenir enfermedades, manejo y control de los recursos ambientales, y control de enfermedades específicas. Asimismo, intervenciones basadas en la asistencia técnica, capacitación, apoyo gremial y acciones similares dirigidos a pequeños productores, son ejemplos típicos de este tipo de proyectos.

Proyectos Tipo II, resumen de características • Ejecución y operación se confunden en un mismo periodo de tiempo. • Producto principal: servicios a la población. • Responsabilidad gerencial: logro del propósito del proyecto, además de la entrega de los productos (relacionados a los componentes del marco lógico). • Ejemplo: proyectos de capacitación y asistencia técnica.


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El gráfico 1.11 muestra la configuración típica del marco lógico de un proyecto tipo II, en el cual la responsabilidad de la entidad ejecutora abarca desde las actividades hasta el propósito.

Concepto

Verificadores

Indicadores

Supuestos

Fin Propósito Componente

Supuesto

Actividad

Supuesto

Ámbito de responsabilidad directa

Elementos referenciales, bajo observación

Gráfico 1.11 Proyectos relacionados al cumplimiento de metas de atención. Son proyectos cuya inversión es fraccionable: la magnitud de las actividades puede aumentar o disminuir en función de las metas.

5. Enfoques alternativos de promoción del desarrollo Junto al enfoque de proyecto, existen otros dos enfoques importantes de promoción del desarrollo: el enfoque de programa sectorial y el enfoque de apoyo presupuestario macroeconómico. El apoyo a programas sectoriales y las transferencias de apoyo presupuestario son mecanismos apropiados de asistencia al sector público, aunque no pueden ser utilizados para apoyar al sector privado o a las ONGs.

Enfoque de programas sectoriales El enfoque de programas sectoriales ha sido denominado de diferentes formas: programas de inversión sectorial, programas de desarrollo sectorial, programas de gasto sectorial, y más recientemente, SWAp (sector wide approach). A pesar de que existe una terminología variada, existen algunos principios claves sobre los cuales la comunidad internacional de donantes y los países receptores de ayuda han alcanzado un consenso básico.

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Primeramente, se ha aceptado que los programas sectoriales deberían ser adoptados por los países receptores de ayuda. En segundo lugar, se asume que estos países tienen el objetivo común de mejorar la eficiencia y efectividad con la cual los recursos internos y externos son utilizados. Este objetivo común refleja un compromiso mutuo para mejorar los resultados del gasto por parte de los gobiernos y los donantes, tanto focalizando los recursos en las prioridades estratégicas nacionales de desarrollo, como mediante el mejoramiento de la calidad del gasto. Con miras a alcanzar esta meta, los enfoques sectoriales comparten tres objetivos comunes: q

Ampliar la responsabilidad de los gobiernos receptores de ayuda sobre la toma de decisiones con respecto a la política sectorial, estrategia sectorial y gasto sectorial.

q

Incrementar la coherencia entre política sectorial, gasto y resultados a través de una amplia transparencia y un amplio diálogo, asegurando una perspectiva global en el manejo de un sector.

q

Minimizar, tanto como sea posible, los costos de transacción asociados a la provisión de financiamiento externo, mediante la adopción directa de procedimientos gubernamentales, o a través de una progresiva armonización de los procedimientos individuales de los donantes.

En general, es posible identificar seis componentes dentro de un programa sectorial: 1. Una clara estrategia y política sectorial, que describe lo que el gobierno pretende alcanzar en el sector y cómo lo logrará, distinguiendo el rol regulatorio del rol de proveedor de servicios y especificando los roles de los agentes no gubernamentales y suscribiendo una necesaria reforma institucional. 2. Un programa sectorial de gastos de mediano plazo basado en un plan de acción global, para esclarecer cuál es el nivel esperado de disponibilidad de recursos internos y externos, y cómo estos recursos pueden ser utilizados para lograr los objetivos sectoriales. 3. Un sistema de monitoreo que permita medir el progreso hacia el alcance de los objetivos de política y resultados previstos, distinguiendo entre beneficiarios varones y beneficiarias mujeres, y asegurándose de medir las necesidades de los grupos vulnerables (discapacitados, jóvenes y ancianos). 4. Un proceso formalizado de coordinación de los donantes. 5. Un proceso acordado para establecer sistemas de reporte, presupuestación, administración financiera y promoción armonizados.


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6. Un mecanismo sistemático de consulta con los beneficiarios de los servicios gubernamentales y con los proveedores no gubernamentales de esos servicios.

Enfoque de apoyo presupuestario macroeconómico El enfoque de apoyo presupuestal macroeconómico consiste en la transferencia de recursos desde el donante hacia el gobierno de un país receptor. Una vez recibida la transferencia, esta es administrada por el gobierno receptor, utilizando sus sistemas de administración financiera y presupuestaria. Esta es una forma de proveer apoyo directo a la implementación de políticas nacionales o sectoriales, utilizando sistemas que maximizan la responsabilidad y coherencia de las políticas nacionales, mientras que minimizan los costos de transacción. Existen dos tipos principales de ayuda presupuestaria: 1. Apoyo presupuestario macroeconómico, orientado a apoyar la política global de desarrollo nacional y la matriz macroeconómica y presupuestaria. 2. Apoyo presupuestario sectorial (dentro del programa de apoyo a la política sectorial), que provee financiamiento adicional a sectores específicos, apoyando políticas sectoriales del Estado, compatibilizadas con la matriz de gasto. La elegibilidad para el apoyo presupuestario –tanto macroeconómico como sectorialdepende de la evaluación de cuatro criterios: 1. Grado en el cual la administración macroeconómica asegura la estabilidad macroeconomica y provee un clima de apoyo para el sector privado. 2. Grado en el cual la política nacional refleja un compromiso confiable para la reducción de la pobreza y el crecimiento. 3. La calidad de la administración de las finanzas públicas y/o la existencia de un programa confiable de reformas del sistema financiero público. 4. La existencia de indicadores de desempeño mediante los cuales se mida y evalúe el progreso hacia los objetivos de las políticas nacionales. Desde la perspectiva de los países donantes, mantener un diálogo cercano con el gobierno receptor es un tema central tanto en el apoyo presupuestario como en programas sectoriales. Este es un punto clave en el que estas dos modalidades de cooperación alcanzan sus objetivos mediante la adopción de políticas, sistemas presupuestarios y estructuras de provisión eficiente de servicios gubernamentales.

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Un diálogo continuo -apoyado algunas veces por auditorías y revisiones externasrepresenta el principal vehículo para monitorear la efectividad de los sistemas de gobierno y asegurar que son continuamente mejorados.

Selección del método apropiado Existen tres métodos de promoción del desarrollo: apoyo a proyectos, apoyo a programas sectoriales y apoyo presupuestario macro. En el contexto de la cooperación internacional, los posibles métodos de promoción del desarrollo a ser utilizados son inicialmente establecidos durante la fase de programación del ciclo de operaciones y suscritos en el documento de estrategia global del país. La alternativa debe basarse en una evaluación en el contexto de desarrollo político, social, económico del país en el que se está trabajando y las prioridades de los respectivos socios de desarrollo. Considerando una combinación apropiada de los métodos de cooperación, cuatro consideraciones claves deben ser tomadas en cuenta: (i) grado de control que los donantes desean mantener sobre sus recursos; (ii) decisión sobre la responsabilidad básica para dirigir los recursos; (iii) nivel en el cual los donantes y receptores desean engarzar un diálogo con el gobierno receptor; y (iv) nivel de costos de transacción asociados con los fondos otorgados. En la actualidad, la política de varios donantes es incrementar el uso de los enfoques de apoyo presupuestario y apoyo a los programas de política sectorial, y transferir responsabilidades de manera creciente para proyectos a socios locales (gobiernos nacionales, gobiernos locales y entidades no gubernamentales). No obstante, el enfoque de proyecto siempre será un mecanismo de entrega de ayuda en un amplio rango de circunstancias, tales como las siguientes: q

Cooperación descentralizada con entidades no gubernamentales. Esto comprende el apoyo directo a iniciativas implementadas fuera del sector público, tales como aquellas efectuadas por las ONGs, el sector privado y organizaciones de base de la sociedad civil. q Intervenciones de emergencia y ayuda post crisis. En este escenario los proyectos pueden representar la opción más práctica y efectiva para entregar asistencia humanitaria de corto plazo. q Proyectos de asistencia técnica o proyectos piloto para mejorar capacidades. En algunas circunstancias, los proyectos pueden fomentar la innovación y el aprendizaje a través de la innovación de algunas metodologías o formas de trabajo. Por ejemplo, a través de un proyecto se puede financiar la asistencia


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técnica necesaria para apoyar procesos pilotos de administración del sector público. q Proyectos medioambientales regionales o bienes públicos internacionales. Cuando los beneficios esperados son de largo plazo o cuando abarcan más allá de las fronteras nacionales (por ejemplo, gestión medioambiental regional), es probable que los gobiernos no puedan proveer financiamiento a niveles socialmente óptimos. q Proyectos de inversión con altos costos de transacción para los gobiernos. Los proyectos gestionados por los donantes podrían ser un mecanismo preferible, siempre y cuando los costos de transacción sean más bajos para los donantes que para los gobiernos receptores. Este podría ser el caso para ofertas internacionales (por ejemplo desarrollo de puertos o aeropuertos), donde el gobierno receptor no posee la capacidad necesaria para administrar efectivamente el total de los procesos de contratación También es importante resaltar que algunos de los instrumentos analíticos asociados con el enfoque de proyecto pueden también ser aplicados al análisis de las operaciones de apoyo presupuestario y los programas de apoyo sectorial. Algunos ejemplos incluyen el uso del enfoque del marco lógico (incluyendo análisis de involucrados, análisis de problemas, establecimiento de objetivos, etc.), evaluación de la capacidad institucional, la identificación de indicadores clave y fuentes de verificación, así como el análisis económico y financiero. En general, la promoción del desarrollo y la cooperación internacional a ella asignada, puede ser llevada a cabo a través de estos tres enfoques: proyectos, programas sectoriales y apoyo presupuestario. La presente guía, obviamente,ofrece un despliegue de los instrumentos metodológicos del enfoque de proyecto.

Análisis Estratégico de Negocios

A

yudar a los pobres a salir de la pobreza es el objetivo final de los proyectos de mejoramiento de la competitividad de los pequeños productores. Sin embargo, para entender la problemática relacionada a la competitividad de los pequeños negocios resulta indispensable analizar la naturaleza de los mercados y las estrategias destinadas a competir en ellos con éxito. En general, debe tenerse en cuenta que el éxito de un proyecto de promoción de pequeños productores depende, tanto de la naturaleza del negocio que será promovido, como del diseño o “arquitectura” de la propia intervención. Es importante tanto el proyecto como el diseño del mismo.

1.

Fundamentos de los negocios

La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales. En primer lugar, las características estructurales del sector en el cual se ubica, hecho que determina el potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial de diversificación de la empresa; todos los cuales se refieren a los factores que se encuentran fuera del control del proyecto y que se relacionan con las cambiantes y en gran medida inciertas circunstancias del entorno. En segundo lugar, el logro de una ventaja competitiva sostenible que permita a los pequeños empresarios superar a los competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto, hecho que implica el diseño de una estrategia competitiva. Todo ello, por cierto, bajo el supuesto de que el país o región cuenta con un adecuado clima de negocios.

Contexto nacional y regional Sector o segmento del mercado Estrategia competitiva

Desempeño empresarial

Gráfico 2.1 Determinantes del desempeño empresarial. El éxito de una empresa depende de tres factores: contexto del territorio, situación del sector o segmento del mercado pertinente, y estrategia competitiva de la propia empresa.

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En el lenguaje del marco lógico, los distintos aspectos involucrados en el análisis estratégico de los negocios pueden ser visualizados a través de las columnas de objetivos y supuestos. Mientras el análisis de las características estructurales del negocio se refleja, grosso modo, en los supuestos, los elementos constitutivos de la estrategia competitiva se incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La columna de objetivos incorpora a los factores controlables, intencionales; en tanto que la columna de supuestos incorpora a los factores no controlables y sólo hasta cierto punto previsibles. Estrategia competitiva

Objetivos

Condiciones del entorno

Indicadores

Medios de verificación

Supuesto

Gráfico 2.2 Marco lógico y estrategia competitiva. La estrategia competitiva de una empresa se refleja en la columna de objetivos del marco lógico; en tanto que el mercado o entorno inmediato se expresa en la columna de supuestos. Son los factores controlables y no controlables, respectivamente.

Desde esta perspectiva, las decisiones más importantes de dirección empresarial son, por un lado, la elección del segmento de mercado en el cual intervendrá el proyecto; y de otro, el diseño de una estrategia orientada al logro de una ventaja competitiva.

2. Diseño de estrategias competitivas En el contexto de la promoción del desarrollo a través de proyectos de apoyo a los pequeños productores, definimos la competitividad como la capacidad de los


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productores beneficiarios para ubicarse en mercados rentables y ofrecer sus productos a precios que, siendo positivos en términos reales, sean menores a los precios de empresas competidoras, sin socavar en el mediano y largo plazo su capacidad de reinversión y de retribución a los factores productivos. En otras palabras, el éxito de un negocio está relacionado tanto con el ambiente externo en el que opera, como con las características de su funcionamiento interno. En principio, el determinante básico del desempeño empresarial es el tipo de mercado (sector o segmento de la economía) en el cual opera: el grado de atractividad de un sector explica por qué algunas industrias son más rentables que otras. Sin embargo, la estructura de mercado no es el único determinante del éxito empresarial. Dentro de determinado mercado o sector, incluso dentro de uno intrínsecamente atractivo, algunas empresas son más rentables que otras. Esto se debe al hecho que determinadas empresas muestran mayor habilidad para sobrepasar el rendimiento de sus competidores. Es en este punto que aparece el concepto de competitividad, término genérico con el cual se denota la capacidad de una empresa para ofrecer productos de la mayor calidad posible al menor costo posible, con la finalidad de lograr la máxima satisfacción de sus clientes. Cabe señalar que, en el contexto de la literatura moderna sobre planeamiento estratégico, se dice que una empresa posee competitividad o ventaja competitiva cuando la tasa de ganancia es mayor que el promedio del sector en el que opera. La tasa de ganancia normalmente se calcula en base a indicadores construidos con información proveniente de los estados financieros, tales como el Margen de Utilidad Bruta (MUB), que se calcula como la diferencia entre ingresos totales por ventas (IT) y costos totales (CT), dividida por los costos totales, tal como se refleja en la fórmula siguiente:

MUB =

(IT - CT ) CT

Téngase en cuenta, por otra parte, que el ingreso total es el resultado de la multiplicación de la cantidad vendida por el precio de venta; en tanto que el costo total es el producto de la cantidad producida por el costo unitario. De esta fórmula se colige que una ganancia superior a la de los competidores, puede obtenerse mediante las opciones siguientes: q

Un precio de los productos de la empresa superior al promedio del mercado. q Un costo unitario de la empresa inferior al costo unitario promedio de las empresas competidoras.

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MUB =

(Q × p )− (Q × Cu ) (Q × Cu )

En esta última fórmula, Q son unidades vendidas, p es precio unitario y Cu es costo unitario. Por tanto, para que una organización alcance una ventaja competitiva, debe tener costos menores que sus competidores, diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales, implementar las dos opciones en forma simultánea. Cuando una empresa cobra un precio unitario mayor que el promedio del sector, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor esté dispuesto a pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto, desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto respecto de los ofrecidos por los rivales en una o más dimensiones, como calidad, diseño, tiempo de entrega, servicios y apoyo post-venta. En conclusión, una estrategia competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener determinadas ventajas sobre las empresas rivales, ya sea en términos de ventajas en cuanto al producto mismo o en cuanto a su precio.

Estrategias genéricas Siguiendo a Porter, existen dos estrategias genéricas: liderazgo en costos y diferenciación. Constituyen dos formas generales de buscar ventajas competitivas en el mercado. Una estrategia de bajo costo consiste básicamente en hacer todo lo necesario para disminuir los costos unitarios de los productos. Una estrategia de diferenciación consiste en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos ofrecidos por los competidores.

Variables dependientes Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que reciben el influjo de algún otro factor. ¿Cuáles son las variables dependientes principales en los proyectos de promoción de la competitividad de


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pequeños productores? Los especialistas se han inclinado siempre a destacar el incremento de la competitividad, así como el incremento de la participación de mercado y de los ingresos de los pequeños productores beneficiarios de los proyectos.

Δ Ingresos Δ Participación de mercado Δ Competitividad

Δ Productividad

Δ Precio real

Δ Precio relativo de competidores

Δ Producción

Δ Precio de producto

Δ Precio nominal de competidores

Δ Insumos

Δ Precio insumos

Δ Precio nominal de empresas

Gráfico 2.3 Modelo de competitividad. La competitividad de un productor se incrementa en la medida que mejoren sus niveles de productividad y precio real; y disminuya el precio de su producto en comparación al de sus competidores.

Revisemos brevemente estas variables para aseguramos de entender lo que significan y apreciar su importancia en el proceso de diseño de un proyecto. q

La competitividad se define como la capacidad de una empresa (o de un productor en general) para establecer una o varias ventajas sobre sus competidores. Estas ventajas pueden tener su origen en la diferenciación y la mayor calidad de sus productos, o en sus menores costos, dada una calidad de producto similar.

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q

La participación de mercado se define como la proporción de las ventas totales en un mercado que corresponda al producto de las empresas promovidas. En el contexto de los proyectos sociales, esta variable debe entenderse como participación de mercado del conjunto de productores que conforman la población beneficiaria del proyecto.

q

Finalmente, el ingreso es el dinero obtenido por los pequeños productores como resultado de sus mayores ventas. En términos algebraicos, el ingreso está determinado por el volumen de producción y el precio promedio de los productos.

El objetivo esencial de un proyecto es lograr el incremento de la competitividad de los pequeños productores y, de este modo, contribuir a la superación de la pobreza.

Variables independientes Las variables independientes se refieren a los factores que determinan incrementos en los niveles de competitividad, participación de mercado e ingresos de los productores. En el contexto de los proyectos sociales, se asume que las variables independientes principales son la productividad, el precio real de los productos y el precio de los mismos en relación al precio de los productos de los competidores actuales o potenciales. Tal como se observa en el gráfico 2.3, la competitividad y demás variables dependientes aumentan cuando se producen los cambios siguientes: q

Un incremento de la productividad, gracias al logro de un mayor volumen de producción, debido a una menor cantidad de insumos utilizados, o a un incremento de la producción en proporción mayor al incremento de los insumos, incluidos los factores de producción.

q

Una disminución del costo unitario de los productos, gracias a una mayor productividad (por ejemplo, un mayor rendimiento de la tierra), o bien debido a un menor costo de los factores de producción, expresado, por ejemplo, en menores salarios y menores tasas de interés.

q

Un aumento del precio real, entendido como la situación en la que el precio del producto de los productores apoyados por el proyecto aumenta en una proporción mayor al aumento de una canasta representativa de los insumos que compran los productores para llevar a cabo sus procesos de producción.


q

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Una disminución del precio del producto de los pequeños productores objeto del proyecto, en relación al precio del producto de los competidores. Por ejemplo, el precio de la leche de los productores de las comunidades de Cajamarca frente a la leche importada.

En general, un proyecto debería propugnar uno o varios de los cambios antes reseñados, con la finalidad de promover el mejoramiento de la competitividad de los pequeños productores y, de este modo, contribuir al aumento de los ingresos de poblaciones que se encuentren en situación de pobreza. El razonamiento, sin embargo, podría desagregarse aún más. Cabe destacar que todos los factores inmediatos que repercuten en el incremento de la productividad son afectados positivamente en el largo plazo por las mejoras en la tecnología de producción y la organización administrativa de los negocios. Por ende, estos elementos deben ser considerados en los componentes, subcomponentes y/o actividades de los proyectos sociales orientados a la promoción de la competitividad de los pequeños productores.

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Modelo de negocios Según Henry Chesbrought, en el mundo de hoy, antes que una tecnología de avanzada, el éxito de una empresa está determinado por la adopción de un modelo de negocios capaz de crear y capturar valor. ¿Cómo se define un modelo de negocios? Los cinco parámetros fundamentales, según Chesbrought, son los siguientes: Propuesta de valor. Es el valor que el producto de la empresa ofrece a sus clientes actuales y potenciales. Segmento de mercado. Es el grupo de usuarios a los que está dirigida la oferta de la empresa, a quienes resultará valioso el producto. Cadena de valor. Se refiere a la estructura y procesos específicos de producción requeridos para crear el valor propuesto. Abarca desde el abastecimiento de insumos hasta el servicio post-venta. Mecanismo de facturación. Formas de entregar y cobrar (esto es, capturar valor) por el valor creado. Son los mecanismos concretos de generación de ingresos. Red de valor. Posición de la empresa en la red de valor o ecosistema empresarial, que vincula a proveedores y clientes. Es la posición de la empresa en la cadena productiva pertinente.

3. Análisis del mercado El análisis de mercado desde una perspectiva estratégica implica la revisión de tres aspectos básicos: potencial de rentabilidad, potencial de crecimiento y potencial de diversificación del negocio propuesto6.

Potencial de rentabilidad La rentabilidad de un proyecto es resultado de la diferencia entre ingresos y costos. Como es sabido, los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, en tanto que los costos surgen de la compra de insumos y demás recursos productivos. Desde esta perspectiva, para identificar un buen proyecto bastaría con ubicar inversiones que generen ingresos mayores a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor 6 La perspectiva de análisis estratégico tomando como base el potencial de utilidades (o rentabilidad), asi como el de crecimiento y diversificación, está basada en Dan Thomas, El Sentido de los Negocios (1996).


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que el costo de oportunidad del capital pertinente. Sin embargo, el proceso es más complicado de lo que parece, tal como quedará claro al leer el siguiente ejemplo. Pensemos en el negocio del transporte público, específicamente en las unidades conocidas con el popular nombre de “combis”. Hace unos años, a mediados de 1990, cuando el Gobierno dictaminó la liberalización de las rutas y, paralelamente, la libre importación de unidades de transporte, estaba claro que éste era un buen negocio. La demanda era aparentemente ilimitada, no sólo por la alta tasa de crecimiento demográfico en Lima, sino también y sobre todo, por el enorme déficit que existía en el mercado de transporte público. En este contexto, hubo gente emprendedora que rápidamente compró una o varias combis e ingresó fácilmente al entonces floreciente negocio del transporte público. El resultado no se hizo esperar. El servicio de las “combis” contaba con suficiente demanda y las ganancias aparecieron a manos llenas. Así transcurrió todo el año 1990 y algún tiempo más. ¿Qué ocurrió después? Otras personas, igualmente deseosas de ganar dinero, también compraron y pusieron a trabajar sus propias combis. Por supuesto, dada la enorme cantidad de público que necesitaba de este servicio, muchas de las nuevas combis también encontraron mercado. Pero, la cantidad de gente dispuesta a ganar dinero con un negocio relativamente fácil, consistente en comprar una unidad móvil, también seguía creciendo. Y así ocurrió hasta que llegó el momento en el que las combis que ingresaban a este mercado ya no tenían suficientes pasajeros y los costos no podían ser cubiertos totalmente. La llegada de nuevos competidores, así como el estancamiento de las tarifas de transporte condujo a una situación en la cual incluso los costos operativos no podían ser cubiertos y, con mucha mayor razón, resultaba prácticamente imposible afrontar los costos de reposición de las unidades. Esto no significa que las combis hayan desaparecido o vayan a desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que salieron y salen del mercado aquellas personas o empresarios cuyos costos son más altos que el promedio, incorporando en esta definición de costos tanto los costos explícitos como los costos de oportunidad de los propietarios de estos negocios. Con la salida de estas combis del mercado, la situación de los que se mantienen mejora, al menos ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podría provocar, como de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis al mercado, pero todo ello no debe impedir identificar un hecho fundamental: es imposible en este mercado obtener grandes utilidades, debido precisamente, a la facilidad para el ingreso de nuevos competidores.

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Competidores potenciales

Proveedores

Competidores del Sector

Clientes

Sustitutos

Gráfico 2.4 Modelo de cinco fuerzas. El grado de atractividad de un negocio o mercado depende de la intensidad de la competencia, y está determinada por la magnitud de las fuerzas que actúan sobre dicho negocio o mercado.

Mercados imperfectos Este ejemplo ilustra vívidamente la connotación básica de un mal negocio, aquello que debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto de promoción productiva. En un negocio que presente características propias de mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible obtener beneficios reales a mediano y largo plazo. Siempre que éstos aparezcan, la entrada de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargará de rebajar los márgenes hasta que desaparezcan los beneficios empresariales y se deterioren, por ende, los flujos de caja netos previstos en el proyecto. Los mercados de competencia perfecta son aquéllos negocios o sectores que presentan las siguientes características: q

El producto está estandarizado, de tal modo que a los compradores les da exactamente lo mismo comprar a una empresa que a otra. En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesaria una gran inversión de capital, ni hay legislación que lo impida. q La tecnología de fabricación es conocida y todos los fabricantes obtienen costes similares. La técnica de producción es virtualmente accesible para todos.


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Ahora bien, como el producto está muy estandarizado y existen muchos productos, los compradores deciden a quién comprar en función exclusivamente del precio. Aquí, efectivamente, el cliente siempre tiene la razón: la gente compra a quien le ofrece el producto más barato. Es importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a mediano y largo plazo. Sin embargo, existen circunstancias en las que incluso en este tipo de mercado se puede ganar dinero a corto plazo, aunque, por lo general, en este tipo de mercado se presentan negocios que no ofrecen mayores posibilidades de éxito. A estos, se les puede identificar por una característica esencial: ofrecen pocos obstáculos al ingreso de nuevos competidores y, por ende, tienden a fragmentarse entre más y más competidores. En estos negocios se puede sobrevivir, pero nunca sobresalir. Existen, sin embargo, negocios que si generan importantes ganancias, y estas son sostenibles. Por ejemplo, la industria farmacéutica es altamente rentable, del mismo modo que lo son los servicios profesionales sofisticados, como las intervenciones cardiovasculares y la cirugía plástica. Si estos sectores tuviesen las características propias de los sectores de competencia perfecta, no ofrecerían buenas perspectivas. de crecimiento. Es, precisamente, debido a las imperfecciones en los mercados, que se gana dinero en ellos. La capacidad de obtener beneficios en un sector radica, justamente, en sus imperfecciones. A mayor imperfección, mayor potencial de rentabilidad.

Mercados Perfectos Producto estandarizado homogéneo

Mercados Imperfectos

Fuertes preferencias de los consumidores por determinados productos

Tecnología accesible virtualmente a todos

La tecnología no es accesible fácilmente para todos

Los compradores deciden en función del precio

Los compradores deciden en función del producto

Gráfico 2.5 Métodos para identificar negocios rentables. Por lo general, los negocios rentables se ubican en mercados imperfectos; es decir, aquellos que cimentan su estrategia en un producto diferenciado, cuya tecnología de producción no puede ser fácilmente accesible. Son mercados, con elevadas barreras de entrada, que impiden el ingreso de nuevos competidores.

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Barreras de entrada Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparición de barreras de entrada: factores económicos o extra económicos que imposibilitan o dificultan seriamente que nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o sector7. Algunas barreras pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los competidores potenciales decidan no participar del mercado. El sentido extremo de las barreras de entrada es hacerlas tan fuertes y elevadas que una empresa pueda ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en realidad los monopolios puros, sin regulación estatal, son difíciles de crear, en cambio existen no pocos ejemplos de “cuasi monopolios”. En síntesis, el primer criterio de evaluación estratégica de un proyecto está relacionado al análisis de la naturaleza del sector o negocio en el que se planea realizar la inversión: la rentabilidad esperada de un proyecto está en función directa a las barreras de entrada. Cuanto más altas y fuertes sean éstas, mayor éxito tendrá el proyecto. En concordancia con todo lo señalado las dos características esenciales de un negocio, que hace de éste un mercado imperfecto, son: q

El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen marcadas preferencias. q El hecho de que por razones técnico-económicas algunas empresas puedan elaborar el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendrían otras empresas que quisieran entrar en el negocio. De lo anterior se deduce la necesidad de apreciar, al momento de evaluar un proyecto, la existencia de barreras de entrada, ya sea derivadas de la diferenciación del producto o de la diferencia en costos.

Potencial de crecimiento Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en el hecho de tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatación de la existencia de imperfecciones en el mercado seleccionado para el proyecto, se verifica, además, la prevalencia de una tendencia ascendente de la demanda, existe la seguridad de que se trata de un negocio realmente bueno. Si el proyecto permitiera que los productores promovidos se establecieran como líderes en este negocio, se 7 El concepto de barreras de entrada está sólidamente asentado en la teoría económica de la empresa. Sin embargo, la explicación que se ofrece está principalmente basada en José - Carlos Jarillo, Estrategia Internacional (1998).


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tendría absolutamente garantizada una alta rentabilidad y amplia masa de beneficios. Vale decir, crecerían tanto la TIR como el VAN del proyecto. Ahora bien, el instrumento metodológico que permite una rápida evaluación del potencial de crecimiento del negocio está basado en el concepto de ciclo de vida. Los negocios, por similitud a la biología natural, tienen ciclos de vida. Los ciclos de vida de los negocios adoptan una forma gráfica parecida a la letra “S”, con cuatro fases típicas sucesivas: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declinación

Gráfico 2.6 Ciclo de vida de un negocio. Todo producto o negocio tiene un ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El ciclo de vida permite planificar adecuadamente la estrategia competitiva de un producto o negocio.

En la fase de introducción, los productos ingresan al mercado y se crea un nuevo negocio. Se ha “inventado un mercado”. En la fase de crecimiento, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o de los promotores del proyecto. En la fase de madurez, el crecimiento se estanca más o menos al nivel alcanzado en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan. En la fase de declinación, obviamente, las ganancias disminuyen.

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Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son los siguientes: Mientras más nuevo sea un negocio, más difícil será predecir su potencial de crecimiento. Es posible aparecer demasiado temprano en un negocio, o bien demasiado tarde. En cualquier caso, el proyecto podría fracasar. Si el ciclo es muy corto, el negocio se llama “moda”. Si es muy largo, se llama “necesidad”. Esto último es lo que se busca en un proyecto, aunque, claro, mucho depende del horizonte temporal de la inversión.

Tipos de cambios Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de cambios: estacionales, cíclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza de los cambios que están sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar correctamente el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa. El cambio estacional es el más fácil de predecir y el más fácil de afrontar. Todos conocemos el impacto de las estaciones en negocios como el turismo y la agricultura, pero uno de los negocios estacionales más asombrosos es, por ejemplo, la venta de panetones navideños. Casi todo negocio se ve afectado de algún modo por las estaciones. Ya sea en la venta de ropa o de la publicidad que se coloca en los medios de comunicación, las estaciones siempre tienen algún efecto. Los cambios cíclicos tienen su fuente en factores económicos globales, como la magnitud de la inversión extranjera, la tasa de inflación, las tasas de interés, la oferta monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto público, etc. Estos factores económicos son particularmente importantes en negocios maduros con productos que dependen de la discreción o voluntad de los clientes. El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal impacto en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del negocio y, en algunos casos, elimina por completo un negocio determinado. Este es el caso de los ferrocarriles, o el de las máquinas de escribir mecánicas. Decidir qué tipo de cambios enfrentará el negocio del proyecto es fundamental en la evaluación del mismo. En el cuadro adjunto, tomado de Dan Thomas, se muestra


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una forma práctica de realizar esta evaluación, basada en el concepto de ciclo de vida del negocio. Así es realmente ...

Si usted cree que es... Estacional

Cíclico

Estructural

Estacional

Elija su estrategia para las temporadas

Buenas noticias llegará más pronto de lo que usted imagina

Lejos de base; puede hacer cambios innecesarios.

Cíclico

Problema: Necesita más recursos de los que imaginaba.

Cierre las escotillas y aguante

Puede hacer cambios innecesarios o vender muy pronto

Estructural

Gran problema: esta situación puede aniquilarlo.

Problema: Intentará aguantar una situación cambiante

Cambie para conocer los nuevos requerimientos o ¡sálgase pronto!

Fuente: Dan Thomas, El Sentido de los Negocios (1996)

Potencial de diversificación El potencial de diversificación es deseable porque ningún negocio crece para siempre. Cuando el negocio materia del proyecto muestre una tendencia declinante será necesario contar con otro hacía el cual desplazarse utilizando al máximo los activos y la experiencia ganada en la ejecución del proyecto. El potencial de diversificación es la diferencia marginal entre un buen negocio y uno aún mejor. Si el negocio del que trata el proyecto tiene potencial de crecimiento y potencial para generar utilidades, entonces es un buen negocio. Pero si, además, tiene potencial de diversificación, lo que se tiene es un negocio brillante. Una de las claves para evaluar el potencial de diversificación consiste en evaluar en qué medida lo que se aprende en un negocio otorga una ventaja sobre los competidores para ingresar y desenvolverse en otro. Las tres fuentes primarias de diversificación están dadas por el conocimiento que se obtiene en tres aspectos: clientes, producto y tecnología de producción. El conocimiento adquirido sobre estos aspectos del negocio al momento de iniciar el proyecto puede utilizarse para construir conexiones con negocios nuevos y, tal vez, mejores negocios que constituyan la base de futuros proyectos.

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Matriz del Boston Consulting Group Se puede evaluar el potencial de diversificación mediante las llamadas técnicas de planificación de cartera. La más importante es la matriz del Boston Consulting Group (BCG). Esta pone énfasis en el flujo de caja generado por los distintos negocios. La generación de efectivo depende de dos variables: el crecimiento del mercado y la participación de mercado relativa de la empresa. La idea de fondo es que un producto (o unidad estratégica de negocios, UEN, como suele llamársele) de la empresa que compite en un mercado en rápido crecimiento, necesita de fondos adicionales, mientras que los mercados maduros suelen requerir menos inversiones. La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Según este modelo, existen cuatro estados por los que los negocios pueden atravesar, a saber: “estrellas”, “vaca lechera”, “interrogante” y “perro”. Negocios “estrellas”. Se presenta cuando un determinado giro de la empresa o negocio cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son más atractivos para la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como negocios exitosos. Negocios “vaca lechera”. Esta situación se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar con una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento. Negocios “interrogante”. Este tipo de negocio presenta la situación contraria al de la “vaca lechera”. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participación en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de “interrogante” que se le adjudica se debe a que no se sabe si, a través del tiempo, llegará a convertirse en un negocio “estrella”. Negocios “perro”. Se le califica como tal a los negocios que presentan tanto una baja participación en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que una empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio, y entre ellas se encuentra la contribución de este negocio a la estructura de costos de la empresa como un todo.


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Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como interrogantes, pasan a estrellas y cuando el mercado madura, se convierten en “vacas” que dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. Si se produce algún fallo, y la Unidad Económica de Negocios UEN cae en la zona de los “perros”, la recomendación inmediata es la de venderla, aprovechando los fondos que se pueden salvar para financiar las estrellas e interrogantes. Ahora bien, para considerar adecuada una maniobra de diversificación, una empresa debe encontrar nuevos negocios en los que debido a sus otras actividades las barreras de entrada le resulten particularmente bajas. Es decir, negocios en los que por alguna razón las barreras de entrada sean más bajas para la empresa que para cualquier otro posible competidor. Para encontrar esos “agujeros en las barreras” existen dos vías: La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros negocios en los que ya está la empresa. La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa. Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo intuitivamente más claro de obtener una “entrada privilegiada” en un negocio, asegurándose así una rentabilidad futura real. Un ejemplo típico lo proporcionan los activos intangibles, tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia. No fue, por ejemplo, muy difícil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las AFPs. Después de todo ambos negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden la administración de dinero del público. La otra vía es la de las interrelaciones: una empresa puede tener una posición competitiva superior en unos negocios, precisamente, porque entra en otro que los refuerza y que se ve, a su vez, reforzado por aquéllos: hay ocasiones en las que ofrecer un “servicio completo” es mejor que ofrecer partes del servicio. No cabe duda de que una de las claves del éxito de las grandes cadenas de supermercados es que el cliente acude sabiendo que podrá realizar, en un solo desplazamiento, todas sus compras de la semana.

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20%

Tasa de crecimiento del mercado

Estrellas

Dilemas

Vacas lecheras

Perros

10%

0% 4

2

1

0.5

0

Gráfico 2.7 Matriz del Boston Consulting Group. Los negocios pueden ser catalogados en cuatro tipos básicos: vacas lecheras, estrellas, perros e interrogantes.

4. Método para crear una estrategia Un negocio puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar en la red de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La posición ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino que está constituida por una serie de operaciones que paulatinamente van, añadiendo valor a las materias primas y suministros adquiridos. Una empresa añade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por un precio superior al de compra. La razón de este incremento -origen del concepto de valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado por sus clientes, de modo que éstos prefieren, por ejemplo, pagar más por “una torta de chocolate” que por una serie de insumos de panadería o pastelería.


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MA

Personal

RG EN

Desarrollo tecnológico

Servicio

Marketing

Distribución

Operaciones

GE N

Aprovisionamiento

Suministros

MA R

ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Gráfico 2.8 Cadena de valor agregado. La identificación de problemas de los pequeños productores exige la construcción de la cadena de valor de sus negocios.

Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar más por el valor que la empresa añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por el que una empresa añade valor a los inputs que compra en el exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de valor agregado. Este modo de análisis, popularizado a partir de la publicación del libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva8, con frecuencia resulta poco comprendido. El valor dice Porter- es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa9. La cadena de valor muestra el total del valor y está compuesta por las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de la empresa. Las actividades de creación de valor son las operaciones, materiales e intangibles, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creación material o la transformación del producto, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes: Michael Porter, Ventaja Competitiva (1985) En la teoría económica existen explicaciones formales y matemáticas conocidas como excedente del productor y excedente del consumidor. 8 9

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1. Aprovisionamiento. Comprende la recepción, almacenamiento y distribución de los insumos para la elaboración del producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos, etc.). 2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo). 3. Distribución. Actividades de cobro, almacenamiento y distribución del producto a los compradores. 4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores puedan adquirir el producto e inducirlos a comprar (publicidad, ventas, selección de canales, políticas de precios, promociones, etc.). 5. Servicio post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa mantener o elevar el valor del producto (instalación, capacitación, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras). Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías: 1. Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. 2. Tecnología. Comprende no solo las máquinas y los procesos, sino también los conocimientos, procedimientos y sistemas. 3. Personal. Comprende las actividades de reclutamiento, capacitación, superación y remuneración del personal. 4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas y planeación, así como la administración de las instalaciones y el control de calidad. La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos aspectos del proceso de producción en los que la empresa podría obtener una ventaja competitiva. Estas pueden ser, en términos genéricos, de dos clases: ventajas derivadas de la diferenciación del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por ello mismo, las estrategias genéricas entre las que deberá optar la empresa son las de diferenciación y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalización o concentración. Para diseñar una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un cuidadoso análisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector


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en forma agregada, sino mas bien descomponiéndolas en sus muchas actividades discretas que se realizan en sus diferentes áreas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podría sustentarse una ventaja competitiva.

Pasos para la creación de una estrategia

MA

Personal

RG EN

Desarrollo tecnológico

Oportunidades y amenazas

Estrategia competitiva

Servicio

Marketing

Distribución

Operaciones

Análisis Externo

EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

RG

Aprovisionamiento

Suministros

MA

ACTIVIDADES DE APOYO

Infraestructura administración

Análisis Interno

Oportunidades y amenazas

Gráfico 2.9 Análisis FODA y cadena de valor. Al comparar la cadena de valor de una empresa con la del promedio del sector, se pueden identificar oportunidades y amenazas. La estrategia consiste en aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y superando las debilidades de la empresa.

Esencialmente son tres los pasos para la creación de una estrategia competitiva. El primero consiste en realizar un análisis de la cadena de valor a nivel de la industria o sector en el que se está compitiendo: en los procesos formales de planeación esto se denomina análisis externo o análisis del entorno. El análisis externo permite contar con una comprensión sistémica del sector, identificando sus características

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estructurales fundamentales y, sobre todo, buscando determinar las imperfecciones del mercado sobre las cuales se pueda apoyar la estrategia de la empresa10. El segundo paso es el análisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras de Jarillo: ¿Cómo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado que se han detectado en el paso anterior? Este análisis conduce implícitamente a la identificación de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación al sector correspondiente. Este análisis, conocido académicamente como análisis interno, debe realizarse respondiendo a las siguientes interrogantes: ¿Qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado? ¿Puede hacerlo la empresa? Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economías de escala en operaciones, la cuestión siguiente es saber si la empresa está en condiciones o puede estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de gestión, etc. El tercer y último paso se desprende del doble análisis realizado en los dos pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la selección del tipo de ventaja competitiva a conquistar, liderazgo en costos o diferenciación.

Análisis Foda Esta metodología de tres pasos esenciales para el diseño de una estrategia competitiva basada en el instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicional análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del sector que la empresa podría aprovechar. Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitirían aprovechar efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades son las características de la empresa que le impiden aprovechar las oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.

10 El diseño de una estrategia competitiva en tres pasos, está basada en José - Carlos Jarillo, Estrategia Empresarial (1991).


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El análisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de acción que configuran cuatro tipos de estrategias: ofensiva (combinación de fortalezas por oportunidades - FO), defensiva (combinación de fortalezas y amenazas - DA), fortalecimiento (combinación de debilidades y oportunidades - DO) y recuperación (combinación de debilidades y amenazas - DA). Fortalezas - F

Debilidades - D

Anotar las fortalezas

Anotar las debilidades

Oportunidades - O

Estrategias - FO

Estrategias - DO

Anotar las oportunidades.

Ofensiva: Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Fortalecimiento: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades.

Amenazas - A

Estrategias - FA

Estrategias - DA

Anotar las amenazas

Defensiva: Usar las fortalezas para evitar las amenazas

Recuperación: Reducir las debilidades y evitar las amenazas

Objetivo estratégico

Como obtener liderazgo en costos Para establecer una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, una empresa debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se consigue, normalmente, en base a la obtención de menores costos en varias de las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeñas mejoras acumulativas. Para ello, es necesario un análisis detallado del comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos. En ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de disminuir el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede contribuir a una mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad específica. El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen de producción. Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente para esa actividad. Existen otros factores que determinan los costos, tales como

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el aprendizaje, según el cual una actividad se efectúa más eficientemente a medida que se acumula experiencia en su realización. El aprendizaje es un elemento muy importante del costo en algunas actividades y proporciona una posición competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce más, los productos se hacen más baratos, lo que facilita el incremento de las ventas y, por lo tanto, una nueva reducción de costos. Existen por cierto, otros determinantes del costo, tales como la localización geográfica de una actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los factores fundamentales para cada actividad y analizar el costo de cada una de ellas y qué puede hacer la empresa para rebajarlo. La esencia del análisis estratégico para obtener el liderazgo en costos es el estudio diferenciado del comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena de valor.

Como obtener diferenciación La diferenciación consiste en brindar un producto que sea percibido como único por los clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a través de cada una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda sustentan su diferenciación en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de sus componentes como base de su calidad.

Diferenciación

Ventaja competitiva

Bajo costo

Gráfico 2.10 Ventajas competitivas. Segun Porter, existen dos tipos fundamentales de ventajas competitivas: diferenciación y bajo costo. Una empresa debe elegir una de ellas al diseñar su estrategia competitiva, evitando la ambiguedad y la indecisión.

Obviamente, también la maestría en fabricación puede ser un determinante importante de la diferenciación: hay productos intrínsecamente difíciles de fabricar, lo cual permite a los fabricantes que dominan la producción distinguirse de los demás. La


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capacidad tecnológica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigación y desarrollo es también una fuente importante de diferenciación, ofreciendo a las empresas que compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una línea similar, el diseño puede ser también origen de la diferenciación, del mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una empresa en única a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de diferenciación. Del mismo modo que la posición relativa de costos de una empresa viene determinada por una serie de variables, también hay factores que determinan la capacidad de diferenciación. Ocurre, sin embargo, que la diferenciación es, por definición, algo único y, como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque sólo puede, lógicamente, haber un líder en costos, es posible que en un mismo sector coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una vía típica de diferenciación es especializarse en algún aspecto del negocio y especializaciones, por definición, caben muchas en un mismo negocio.

Bloques genéricos de ventaja competitiva Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente11. Estos factores son genéricos en el sentido que representan cuatro formas básicas de reducción de costos o de diferenciación que una organización puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o servicios que ofrezca . Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo. Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble vía. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca, y esta reputación incrementada permite que la organización cobre un mayor precio por sus productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y, por consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. La innovación es el bloque de ventaja competitiva más importante. Por lo general la creación exitosa proporciona a la organización algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen, lo cual permite la diferenciación. La innovación puede Esta sección se basa en los planteamientos de Charles Hill, Administración Estratégica ()

11

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definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización. La innovación es quizá el bloque aislado de ventaja competitiva más importante. A largo plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación.

Calidad superior

Eficiencia superior

Ventaja competitiva Diferenciación y bajo costo

Superior capacidad de satisfacción al cliente

Innovación superior

Gráfico 2.11 Tipos de ventaja competitiva. La estrategia competitiva de una empresa determina el tipo de ventaja que deberá obtener para competir con éxito. Existen cuatro tipos genéricos: calidad superior, eficiencia superior, innovación superior y superior capacidad de satisfacción al cliente.

Finalmente, se tiene la capacidad de satisfacción al cliente. A fin de lograr la aceptación por parte de los clientes, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una empresa debe hacer todo lo posible para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Además de la calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior y el servicio y apoyo post venta superiores.


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5. Análisis de riesgo Los riesgos estratégicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de la empresa como consecuencia de la imitación de los competidores. Esto tiene solución en el marco de la estrategia de la empresa y, en general, consiste en apoyar la ventaja competitiva en varias y no solo una de las actividades de la cadena de valor; en protegerla mediante patentes, publicidad, alianzas con los canales de comercialización, etc.; y sobre todo, en seguir siempre en movimiento, generando cada vez mayor innovación, calidad, eficiencia, y satisfacción del usuario. Los riesgos estratégicos se refieren a los cambios que podrían producirse al margen de la voluntad y la acción de los actores: el proyecto y los competidores. Los riesgos estratégicos caen dentro del campo de la estructura de mercado, y están relacionados a cambios que podrían provocar la desaparición de las bases de la rentabilidad, crecimiento o diversificación. En el fondo, estos riesgos implican la consideración de que el mercado se está dirigiendo hacia un mercado de competencia perfecta, donde, por definición, no es posible obtener utilidades. En términos amplios, se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la diferenciación o del liderazgo en costos, según sea el caso. Son ejemplos de riesgos estratégicos los siguientes: 1. La tendencia a la generalización de la tecnología del proyecto. 2. La reducción del tamaño mínimo eficiente, debido a desarrollos tecnológicos que posibilitan el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban pequeñas. 3. El hecho de que nuevas realidades político-sociales permitan alianzas estratégicas que reconfiguren el ámbito de la empresa. Los riesgos estratégicos pueden ser evaluados a través del seguimiento a los procesos globales o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen los procesos de índole económico, tecnológico, político, legal, social y natural. Todo negocio existe en el marco de una economía que lo afecta. Ya sea que se trate de la economía de un país asiático que afecta hoy el precio del arroz, la cotización de las acciones en la Bolsa de Valores de Lima, la alteración de los flujos comerciales por efecto de un determinado conflicto social, siempre existen factores del entorno que son relevantes para cada negocio.

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Entorno macroeconómico

Entorno tecnológico

Entorno social - cultural

Organización

Entorno demográfico

Entorno político - legal

Gráfico 2.12 Análisis del macro entorno. Los negocios se desenvuelven en un entorno general signado por tendencias de carácter macroeconómico, tencológico, demográfico, social-cultural y político - legal.

Los factores políticos como la crisis financiera internacional y el cambio climático, son heraldos de cambio que generan oportunidades de crecimiento para algunos negocios, a la vez que podrían significar la muerte para otros. Muchos negocios se pueden mantener basados en decisiones políticas, incluso cuando fabrican productos que no son competitivos. Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la naturaleza, como el clima que impacta en algunos negocios. En Perú, el Fenómeno de El Niño puede cambiar la programación de la producción y ventas en muchos tipos de negocio: textiles, confecciones, bebidas y materiales de construcción, entre otros. Los metaprocesos cambian de manera continua y dinámica, en forma independiente e interdependiente, y podrían afectar las bases de la rentabilidad de un proyecto. En resumen, el entorno socio económico, político y natural, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas circunstancias, podría representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos podrían, en ocasiones, ser neutralizables, pero, en otras, podrían ser el inicio de una alteración estructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralización en el marco de la estrategia competitiva del proyecto. Si, en cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podrían invalidar el proyecto, si se estima que sus efectos negativos se producirían durante el período de ejecución del proyecto.

Descripción de la Metodología

E

l presente capítulo ofrece una visión panorámica de los pasos

recomendados para el diseño de un proyecto, en el contexto de una

metodología simplificada de diseño de inversiones sociales, orientadas a promover la competitividad de los pequeños productores y la generación subsecuente de empleo, en los ámbitos rural y urbano de todo el país. Esta metodología, sin embargo, no debe ser tomada como un cuerpo rígido, sino que debe usarse con pragmatismo, evitando cualquier atisbo de dogmatismo conceptual.

1.

Proceso de diseño

En el contexto de la promoción del desarrollo, un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo específico de desarrollo, en un tiempo y a un costo predeterminado. La ejecución de proyectos es el método general asumido prácticamente por todas las entidades de promoción del desarrollo, particularmente por los organismos de cooperación internacional, cuya labor consiste, precisamente, en la concesión de ayuda a los países en desarrollo a través del financiamiento de proyectos. Es lo que se conoce como enfoque de proyecto o gerencia orientada a proyectos. Es el concepto de mayor uso en entidades típicas de financiamiento como el Banco Mundial, BID, Unión Europea, AID e innumerables fundaciones privadas activas en la cooperación al desarrollo12. En términos generales, el enfoque de proyecto es también el principal enfoque de trabajo asumido por los organismos nacionales de promoción del desarrollo, tanto los de carácter público como los auspiciados por el sector privado. De hecho, en el sector público del Perú la promoción de inversiones efectuada en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) se realiza tomando al enfoque de proyecto como el concepto central del proceso de inversión pública.

12 Con base en las estadísticas que publica el Comité de Asistencia al Desarrollo de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), los organismos de cooperación internacional pueden ser multilaterales, bilaterales y no-gubernamentales.

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Enfoque de proyecto El enfoque de proyecto consiste en la promoción del desarrollo a través de la financiación y ejecución de proyectos. Es el enfoque general de trabajo prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la labor del desarrollo. Es el método de promoción del desarrollo más importante en el mundo.

Preparación de un proyecto La preparación de un proyecto exige la realización de un conjunto de tareas de análisis y adopción de decisiones relacionadas a tres procesos fundamentales: identificación, formulación y evaluación. Estos procesos son facilitados mediante el uso de determinados instrumentos y son expresados en determinados formatos, tales como el marco lógico, el presupuesto analítico y el flujo de caja. La metodología contempla, en primer lugar, la definición del problema central, pues, todos los proyectos inician su preparación desde el momento en que la población o las entidades ejecutoras son conscientes de la existencia de un problema social. En el contexto del tipo de proyectos al cual va dirigido la presente guía, debe entenderse como problema a una necesidad básica insatisfecha y, sobre todo, a la existencia de una oportunidad de mercado no aprovechada. Acto seguido, se procede a realizar el análisis de dicho problema, haciendo uso de la metáfora gráfica del árbol de problemas. Éste se trueca en su inversa, el árbol de objetivos, lo que facilita el análisis de alternativas y, por ende, la selección de la alternativa óptima, hecho que constituye el tercer paso. Luego de seleccionada la alternativa se deriva el marco lógico, cuarto paso y eslabón entre los instrumentos cualitativos y cuantitativos. A partir de aquí se desarrollan, en los pasos del cinco al diez, una serie de estimaciones cuantitativas: estimación de la población beneficiaria, determinación del plan de implementación, estimación del costo de inversión, estimación de costos operativos y beneficios sociales y, finalmente, evaluación del proyecto a través del flujo de caja. Esta secuencia permite realizar el cálculo de los indicadores de rentabilidad social, que son la base para la decisión final: aceptar, postergar o rechazar el proyecto.


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Micro procesos

Macro procesos  Identificación. Determinación

del problema y de las alternativas de solución.

 Formulación. Cuantificación

de las alternativas del proyecto.

 Evaluación. Evaluación de

las alternativas y selección de la alternativa óptima.

1. Definición del problema central. 2. Análisis de problemas. 3. Análisis de alternativas. 4. Descripción del proyecto. 5. Determinación de la población beneficiaria. 6. Preparación de la implementación. 7. Determinación de la inversión. 8. Estimación de beneficios. 9. Estimación de costos operativos. 10. Evaluación del proyecto.

Gráfico 3.1 Macro y micro procesos. El diseño de un proyecto implica tres macroprocesos y 10 microprocesos.

La metodología permite construir paso a paso un proyecto social. De esta manera, los métodos cuantitativos y cualitativos de preparación de proyectos son integrados en un cuerpo metodológico único de diez pasos que permite diseñar proyectos coherentes, realistas y evaluables. In extenso, los pasos son los siguientes:

Paso 1. Definición del problema central. Paso 2. Análisis de problemas. Paso 3. Análisis de alternativas. Paso 4. Descripción del proyecto. Paso 5. Determinación de la población beneficiaria. Paso 6. Preparación de la implementación. Paso 7. Determinación de la inversión. Paso 8. Estimación de beneficios. Paso 9. Estimación de costos operativos. Paso 10. Evaluación del proyecto.

2. Instrumentos metodológicos Los procesos de preparación de un proyecto social orientado a la promoción de la competitividad de los pequeños productores, por otra parte, pueden ser operativizados

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mediante el uso de tres instrumentos metodológicos fundamentales: marco lógico, presupuesto analítico (también llamado presupuesto por resultados) y flujo de caja.

Instrumentos de diseño de proyectos Macro procesos

Instrumentos básicos

Total de instrumentos 1.1 Cadena de valor agregado. 1.2 Árbol de problemas.

Identificación

1. Marco lógico

1.3 Árbol de objetivos. 1.4 Marco lógico. 2.1 Población beneficiaria.

Formulación

2. Presupuesto analítico

2.2 Plan de implementación. 2.3

Presupuesto analítico.

3.1 Matriz de beneficios. Evaluación

3. Flujo de caja

3.2 Matriz de costos operativos. 3.3 Flujo de caja.

A su vez, estos instrumentos reflejan estudios más detallados efectuados mediante el uso de otro conjunto de herramientas, que actúan como elementos complementarios. Así por ejemplo, para construir el marco lógico se requiere elaborar la cadena de valor agregado, el árbol de problemas y el árbol de objetivos. La construcción del presupuesto analítico, por su parte, exige la determinación de la población beneficiaria, el cronograma de implementación y el costeo de cada una de las actividades y componentes de un proyecto. Del presupuesto analítico se pueden derivar, por otra parte, el presupuesto por fuentes de financiamiento y el cronograma


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de desembolsos. Finalmente, la elaboración del flujo de caja exige la determinación de costos y beneficios incrementales de carácter operativo, los cuales, comparados con el monto de inversión (establecidos en el presupuesto del proyecto), permiten evaluar la rentabilidad del proyecto.

Pragmatismo en diseño de proyectos Un buen proyectista no debiera prescribir dogmáticamente uno u otro instrumento, sino más bien utilizar el instrumento que le resulte más apropiado en cada situación concreta.

Instrumentos básicos En efecto, como ya ha sido señalado, los tres instrumentos básicos de diseño de proyectos son: marco lógico, presupuesto analítico y flujo de caja. A continuación se presentan brevemente sus principales características. Marco lógico. Es un instrumento que sintetiza los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos o condiciones externas que hacen viable la ejecución de un proyecto. Los objetivos (y sus correspondientes indicadores, medios de verificación y supuestos) son jerarquizados en cuatro niveles: fin, propósito, componentes y subcomponentes. Presupuesto analítico. Es un instrumento que analiza en forma detallada los gastos del proyecto, pudiendo estos ser especificados por actividades (y, por extensión, subcomponentes y componentes) o por categorías de gasto. El presupuesto representa el monto total de la inversión requerida para la ejecución del proyecto. Flujo de caja. Es un instrumento que compara los ingresos y egresos generados por el proyecto a lo largo del horizonte de evaluación adoptado. La perspectiva para la identificación de los ingresos y gastos comprende tanto a la unidad ejecutora del proyecto como, sobre todo, a la población beneficiaria. El flujo de caja es el instrumento principal para la adopción de las decisiones de inversión, sean éstas de aprobación, rechazo o postergación del proyecto.

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Macro procesos e instrumentos metodológicos El marco lógico, el presupuesto analítico y el flujo de caja son grandes hitos en el proceso de diseño de un proyecto social. Su elaboración implica la conclusión, en forma sucesiva, de las etapas de identificación, formulación y evaluación, respectivamente.

Instrumentos complementarios A lo largo del proceso de diseño de un proyecto y con ayuda de los instrumentos básicos antes señalados, el proyectista debe hacer uso de varios instrumentos complementarios, tales como la cadena de valor agregado, la matriz de validación de problemas, el árbol de problemas, el árbol de objetivos, etc. A continuación se ofrece una breve reseña de los instrumentos complementarios más importantes. Matriz de selección de problemas. Es un instrumento que permite jerarquizar los problemas identificados, a fin de seleccionar el problema central. Cadena de valor agregado. Es un instrumento que permite delimitar el segmento de intervención del organismo ejecutor en la cadena de valor de los productores beneficiarios del proyecto. Árbol de problemas. Es un instrumento que permite determinar las causas y efectos del problema central, en el entendimiento que su conocimiento, permite explorar las posibles alternativas de solución. Árbol de objetivos. Es un instrumento que permite determinar el objetivo central, los medios que permitirán alcanzarlo y los fines a los cuales contribuirá el proyecto. Sobre esta base se debe determinar la alternativa óptima de solución al problema. Población beneficiaria. Es un instrumento que se utiliza para la determinación del número de individuos a servir durante la ejecución del proyecto. Asimismo, permite determinar las necesidades a ser atendidas por el proyecto. Brecha oferta-demanda. Es un instrumento que permite la estimación de la diferencia entre la demanda proveniente de la población usuaria y la oferta actual optimizada.


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Plan de implementación. Es un instrumento que facilita la programación de metas físicas a lo largo del horizonte de ejecución del proyecto. La referencia principal de programación son las unidades de medida a nivel de cada actividad, las mismas que actúan, también, como unidades básicas de costeo. Costeo de componentes. Es un instrumento que facilita el análisis detallado de los gastos del proyecto. Consiste en determinar los insumos y categorías de gasto involucrados en cada una de las actividades del proyecto. Presupuesto por fuentes de financiamiento. Es un instrumento que muestra en forma resumida el monto y naturaleza de los aportes de los principales actores involucrados en la ejecución del proyecto. Matriz de beneficios sociales. Es un instrumento que permite estimar los ingresos incrementales de la población beneficiaria del proyecto. Equivale a la realización de una evaluación de impacto ex-ante. Matriz de costos operativos. Es un instrumento que permite estimar los costos recurrentes o costos operativos durante el periodo de vida del proyecto. A tal efecto, sólo deben ser considerados los costos de carácter incremental. Debe destacarse el hecho de que los instrumentos antes mencionados, descritos brevemente, no son los únicos, pero sí los que conjuntamente con los instrumentos básicos resultan necesarios para un diseño completo del proyecto. En definitiva, será el criterio del proyectista el que permitirá decidir, en cada caso, el instrumento más apropiado para el diseño de un proyecto dado.

3.

La metodología en síntesis

En breve, los proyectos orientados a los pequeños productores buscan generar empleo a través de la mayor competitividad de sus negocios. De este modo, se espera contribuir al mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida de la población potencialmente beneficiaria en los ámbitos rural y urbano. A tal efecto, se identifican las áreas de la cadena productiva en la que espera intervenir, utilizando el instrumento metodológico denominado cadena de valor agregado. A continuación se analiza dicha problemática a través del árbol de problemas y, finalmente, se selecciona la alternativa más apropiada mediante el uso del árbol de objetivos. La estrategia de solución se expresa en el marco lógico del proyecto.

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A continuación se determina la población usuaria, realizando un rápido estudio de mercado, sobre cuya base se determinan las metas de atención, construyendo a tal efecto el cronograma de implementación. Todo ello permite arribar al presupuesto analítico, el cual muestra los costos de inversión del proyecto. Este representa, esencialmente, el estudio económico del proyecto y exige realizar una serie de estimaciones para determinar el costo de cada una de las actividades comprendidas en los distintos componentes. Finalmente, se evalúa el proyecto, mediante el enfoque denominado análisis costobeneficio, a fin de determinar los indicadores de rentabilidad de los negocios promovidos a través de la ejecución del proyecto. Cuando no resulte posible (o sea demasiado difícil) estimar los beneficios en términos monetarios, se recurre al método de evaluación denominado análisis costo-efectividad, por el cual se compara el costo del proyecto (inversión y operación) con algún indicador no monetario representativo de los beneficios. En todos estos procesos, el instrumento más importante es el flujo de caja. En los proyectos de promoción productiva debe diferenciarse claramente los conceptos de población beneficiaria y población usuaria. Ambos conceptos son validos y de uso común en este tipo de proyectos, pero tiene una connotación distinta. La población beneficiaria está compuesta por los pequeños productores cuyos negocios serán apoyados por el proyecto: constituye el objetivo estrictamente social del proyecto. La población usuaria, en cambio, está compuesta por las personas naturales y jurídicas que comprarán los bienes y servicios ofrecidos por los pequeños productores: constituye el objetivo comercial del proyecto. En la lógica de los proyectos de promoción productiva se busca apoyar en forma directa a la población beneficiaria para que ofrezca productos de mayor calidad a la población usuaria. Esta, de un algún modo, es una población beneficiaria de carácter indirecto.

Primer paso: Definición del problema central La definición del problema central que el proyecto intentará solucionar es el paso y la decisión más importante en la preparación de un proyecto. Los proyectos son, esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas. Por ello, el error más grave que se puede cometer en diseño de proyectos consiste en intentar resolver con precisión el problema equivocado. Para la definición del problema central, se utilizan dos instrumentos metodológicos: Matriz de Análisis de Problemas y Matriz de Validación del Problema Central. Este último permite validar el problema central identificado, en función de determinados criterios clave, tales como competencia, especificidad, generalidad, delimitación y pertinencia.


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En el caso de proyectos de promoción productiva, este instrumento, sin embargo, debe estar acompañado de un instrumento específico denominado Cadena de Valor Agregado. Éste, creado por Michael Porter13, ayuda a realizar un análisis pormenorizado de las actividades primarias y de apoyo del proceso de producción de un negocio o empresa. En tal condición, ayuda a delimitar el campo de intervención del proyecto, evitando la proliferación de acciones en torno a temas que no se encuentran directamente relacionados a la competitividad de los negocios de los productores beneficiarios. Una vez definido el problema central, seguramente relacionado a determinados aspectos de la cadena de valor de los negocios promovidos por el proyecto, todo el análisis posterior girará en torno a dicho problema.

Segundo paso: Análisis de problemas El análisis de problemas permite determinar las causas que originan el problema central previamente identificado. Este análisis constituye un paso necesario para la determinación de las alternativas de solución. El análisis de problemas se realiza con la ayuda del instrumento metodológico denominado Árbol de Problemas. Este instrumento presenta dos aspectos: el análisis de causas, que permite determinar los factores que ocasionan el problema; y el análisis de efectos, que consiste en determinar los problemas surgidos a consecuencia del problema central. El análisis de causas suele ser de carácter principalmente retrospectivo; es decir, una descripción de lo que ocurrió antes del problema central. En cambio, el análisis de efectos es de carácter principalmente prospectivo: consiste en el análisis de lo que ocurre después de presentado el problema central. En ambos casos, sin embargo, se trata de estudios de corte transversal; es decir, es lo que ocurre con la población en un momento dado, a la que se denomina genéricamente situación antes del proyecto. Análisis de involucrados En ocasiones, el análisis de problemas incluye una evaluación de las instituciones o actores involucrados en el problema que el proyecto pretende solucionar. A esto se denomina análisis de involucrados, que consiste en identificar a los grupos relacionados directa o indirectamente con el problema que abordará el proyecto. Identificar a los involucrados significa conocer qué actores se movilizarán en relación con el proyecto, teniendo en cuenta no solo su posición actual, sino también su posición futura. Un elemento fundamental del análisis de involucrados es la determinación de la población beneficiaria. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo que se 13

Véase, por ejemplo, Ventaja Competitiva, Michael Porter, Cecsa, México, 1980.

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refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración del flujo de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el beneficio social de un proyecto de inversión pública constituye, esencialmente, la utilidad que el proyecto generará para la población beneficiaria. Sobre la base de la identificación de los agentes involucrados, se elabora una matriz en la cual se señalan en una breve síntesis los grados de interés, recursos, así como la importancia y grado de influencia que tienen respecto al éxito del proyecto cada uno de los agentes.

Tercer paso: Análisis de alternativas El análisis de alternativas consiste en formular planteamientos de solución al problema social identificado. Se realiza a través de la conversión de los estados negativos, señalados en el árbol de problemas, en situaciones positivas, mediante el uso del instrumento denominado árbol de objetivos. Éste muestra los distintos medios disponibles para la solución del problema. De esta manera, el problema principal se convierte en objetivo principal, las causas en medios y, finalmente, los efectos en fines. El análisis de objetivos permite a la entidad formuladora del proyecto identificar las posibles alternativas para la solución del problema y seleccionar aquellas que resulten las más adecuadas desde las perspectivas técnica y financiera. Una vez identificados los medios, se puede proceder, en forma concreta, al diseño del proyecto. Cabe tener en cuenta que, por lo general, el logro de un determinado objetivo y, por lo tanto, la solución del problema central se puede obtener mediante más de una alternativa. En tal situación, debe seleccionarse la mejor. En la mayoría de proyectos esta selección se puede realizar mediante un simple análisis multicriterio. Sin embargo, en proyectos más complejos se deben realizar todos los procesos (desde los estudios de mercado hasta la evaluación de cada alternativa) a fin de elegir la alternativa de mayor rentabilidad potencial y hacer de ésta la representación del proyecto. Cabe recordar que las entidades públicas y privadas activas en la ejecución de proyectos participan del suministro de bienes públicos, en razón de que el sector privado suele no producir una cantidad suficiente de determinados bienes, tales como, por ejemplo, la asistencia técnica a microempresarios, capacitación laboral y formación de jóvenes en situación de pobreza. En efecto, en los casos en que al sistema de mercado (esto es, al sector privado) le resulta imposible producir los bienes que la sociedad desea y que valora al menos tanto como los recursos que se gastarían para producidos, la sociedad se encuentra ante la presencia de un fallo de mercado conocido en la literatura económica


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como bienes públicos14. Los bienes públicos surgen a consecuencia de las propiedades estructurales, sea de los propios bienes o del proceso de su producción, que llevan a si tuaciones en las cuales la ventaja social derivada de su producción no puede convertirse en una ventaja privada suficiente para inducir a una empresa privada a producirlos. En estos casos es el Estado quien debe asumir la responsabilidad de su producción y provisión a la sociedad.

Cuarto paso: Descripción del proyecto La descripción del proyecto se efectúa haciendo uso del instrumento denominado marco lógico. El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del proyecto, del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción del proyecto, los recursos necesarios para su ejecución y la lógica sobre la cual descansa el proyecto. Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren pertinentes. El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto de desarrollo: no sólo brinda los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos. Con la elaboración del marco lógico concluye la etapa de identificación del proyecto, pudiéndose expresar documentariamente a través de un perfil de proyecto. En los pasos siguientes, conforme se va desarrollando la matriz del marco lógico, se irá adicionando nueva información en los distintos casilleros o corrigiendo la ya existente, lo cual se verá reflejado, asimismo, en nuevos documentos del proyecto, tales como nuevas versiones del perfil, propuestas, estudios de factibilidad u otros.

14

Tomado de Kelvin Lancaster, Economía Moderna, Alianza Editorial. Madrid, 1977.

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Fin

Propósito

Componentes

Actividades

Insumos

Costos

Gráfico 3.2 Marco lógico. En un proyecto, el presupuesto se elabora en base al costeo de las actividades. Como éstas son las requeridas para el logro de los resultados (componentes, propósito y fin), un proyecto se diseña, por definición, en base al sistema de presupuesto por resultados.

Independientemente de su mayor o menor sofisticación matemática, un proyecto debe tener una lógica perfecta. El marco lógico contiene en sí mismo un depurado análisis lógico, al establecer con rigurosidad relaciones de causa a efecto entre las principales proposiciones contenidas en sus casilleros.

Quinto paso: Determinación de la población beneficiaria El quinto paso de la metodología consiste en el análisis de la población beneficiaria, el cual debe permitir cuantificar la población directamente relacionada con la problemática bajo análisis. Esto ofrecerá, a la postre, pautas para desarrollar acciones dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y minimizar sus impactos negativos. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo que se refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración del flujo de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, un indicador para estimar la utilidad que el proyecto generará a la población beneficiaria.


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En los proyectos de promoción productiva o promoción de la competitividad es menester precisar, además de la población beneficiaria, la población usuaria de los productos o servicios de los productores. Esto implica la realización de un análisis de mercado, en el sentido privado y comercial del término. La definición y reconocimiento del tipo de mercado donde se ofrecerán los productos brinda una visión generalizada del tipo de actividades comerciales que debemos realizar. Sin embargo, los mercados son diversos y cada uno de ellos está integrado por distintos tipos de personas, con características diferentes. Lógicamente, es imposible tener productos que hayan sido diseñados para el uso de un solo individuo, pero sí se pueden elaborar productos destinados a grupos de personas; esto es, segmentos que tengan gustos y preferencias parecidos. Éste es el origen de la segmentación de mercados, aspecto crucial del análisis de mercado.

Sexto paso: Preparación de la implementación El cronograma de metas físicas es un instrumento que organiza, en forma simultánea, la información sobre las actividades y gastos. Contiene el cronograma de actividades y sus correspondientes metas físicas, las cuales pueden ser complementadas con las respectivas metas financieras. Constituye el principal instrumento de gerencia para la ejecución de un proyecto y, a su vez, la referencia fundamental para las acciones de monitoreo, razón por la cual debe ser realizado de la manera más realista y participativa posible. Tomando como base dicho cronograma, se elaboran los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa sobre el avance en la ejecución del proyecto. En conjunto, el cronograma de metas físicas y los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones durante la ejecución del proyecto. Cabe distinguir, sin embargo, a los efectos de realizar un análisis técnico apropiado y establecer la programación de actividades, dos tipos de proyectos15: (i) Proyectos cuyo objetivo específico consiste en la instalación de una determinada capacidad para su operación posterior; (ii) Proyectos cuyo objetivo específico consiste en el cumplimiento de determinadas metas de atención. En efecto, desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los proyectos pueden ser clasificados en dos grandes categorías. Por un lado, se encuentran los proyectos en los cuales la gerencia es responsable de la instalación de una capacidad productiva que, luego de culminada la ejecución será puesta en servicio. Por otro lado, los proyectos en los que la gerencia se responsabiliza de cumplir con determinadas metas de atención a la población beneficiaria. 15 En esta sección se asumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitación del Curso Gerencia de Proyectos, ILPES.

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Selección de alternativas técnicas El tratamiento físico-técnico a nivel de detalle se justifica al finalizar la fase de preinversión, una vez que el proyecto esté definido y representado por la alternativa seleccionada. No obstante, el análisis básico, a nivel de alternativas, es necesario en la etapa de pre inversión, debido a varias razones importantes. En primer lugar, el análisis de los factores relevantes sobre localización, tamaño y tecnología básica, posibilita decisiones anticipadas sobre factibilidad de las alternativas. Ello introduce racionalidad y realismo al análisis comparativo de las soluciones propuestas, lo que permite que desde el inicio se puedan desechar las opciones inviables, antes de entrar a la etapa de elaboración y valoración de los flujos de costos y beneficios. El acopio y apropiación de información sobre los temas físico-técnicos permite reiniciar el proceso de análisis, e incorporar posibles alternativas no consideradas inicialmente durante la fase de identificación. Debe recordarse que el proceso de elaboración y análisis de un proyecto se efectúa mediante aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con retroalimentación sistemática) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo conceptual y técnico de las alternativas formuladas en la etapa de identificación. De este modo, se establecen las bases suficientes para la definición de cronogramas de ejecución, vida útil de los componentes de inversión y un periodo razonable de operación y mantenimiento.

Séptimo paso: Determinación de la inversión El análisis de los costos de un proyecto consiste en la determinación de los recursos económicos necesarios para la ejecución de las actividades previstas en el plan operativo, el cual se deriva, a su vez, del marco lógico. La ejecución del proyecto supondrá dos tipos de costos: costos de inversión y costos de operación. Los costos de inversión están vinculados al proceso inicial de implementación del proyecto y se corresponden con la ejecución de las actividades comprendidas en cada uno de los subcomponentes y/o componentes del marco lógico.


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Presupuesto analítico Rubros

Comp. 1

Comp. 2

Comp. N

Total

I. Costos directos A. Categoría 1 B. Categoría 2 N. Categoría n II. Costos indirectos A. Categoría 1 B. Categoría 2 N. Categoría n Costo total

Gráfico 3.3 Presupuesto analítico. La inversión necesaria para implementar un proyecto está compuesta de varios tipos de costos. Estos se pueden clasificar atendiendo a dos criterios: (a) costos por actividades / componentes; (b) costos por categorías de gasto.

Por lo tanto, los costos de inversión constituyen el presupuesto del proyecto y pueden elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo diferentes pero complementarios: (i) costeo por actividades/componentes, en cuyo caso el presupuesto se determina a partir del costeo de cada una de las actividades del proyecto; (ii) costeo por categorías de gasto, en cuyo caso el presupuesto se elabora a partir de la identificación de la naturaleza de los recursos necesarios, agrupándolos en cuentas, bloques o categorías, tales como sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viáticos, etc. Por definición, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las actividades del proyecto y, por extensión, el costo de los subcomponentes y componentes del proyecto en su conjunto. Esta metodología es plenamente compatible con el enfoque del marco lógico, toda vez que éste contiene debidamente organizadas todas las actividades de un proyecto. En el presupuesto por categorías de gasto, por otro lado, se presentan los diferentes conceptos de gasto agrupados por categorías

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que reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los recursos humanos se reflejarán en la categoría remuneraciones, mientras que los recursos de capital físico se expresarán en las categorías infraestructura o equipamiento, entre otros conceptos. Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes apartados: costos directos y costos indirectos. El monto total de la inversión será la suma de ambos, más un porcentaje por concepto de imprevistos. Finalmente, en el presupuesto analítico se consolida el costeo por actividades y el costeo por categorías en un solo gráfico. El presupuesto analítico contiene, por una parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades y, por otra parte, las categorías de gasto. La intersección de ambos conceptos denota el tipo de recurso y su respectivo costo, necesario para la realización de cada una de las actividades del proyecto.

Octavo paso: Estimación de beneficios sociales La estimación de los beneficios de un proyecto tiene por finalidad medir el grado del cambio económico atribuible a una intervención, eliminando el sesgo de factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. Los beneficios generados por un proyecto son de carácter incremental y atribuibles sólo a la intervención. Los beneficios del proyecto permiten determinar con mayor certeza la relación causa-efecto entre un proyecto y los cambios previstos sobre la población beneficiaria. La metodología a seguir consiste en la construcción de un escenario contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto versus los ingresos que se obtendrían en una situación en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto implementado. El instrumento que se utiliza para medir los beneficios del proyecto es la Matriz de evaluación de impacto ex - ante16. En el contexto de la presente Guía, también le denominaremos Matriz de ingresos incrementales. Existen tres estimadores ampliamente usados para la evaluación de impacto de un proyecto: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias” y el estimador de “corte transversal”. Las estimaciones de los ingresos incrementales, por otra parte, pueden efectuarse tanto para los ingresos directos como para los indirectos (externalidades positivas). Una descripción amplia de la metodología de evaluación de impacto puede encontrarse en Baker, Judy. 2000. Evaluación del Impacto de los Proyectos de Desarrollo en la Pobreza. Banco Mundial, Washington, DC. 16


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La regla, sin embargo, es que si al considerar los ingresos directos se encuentra que el proyecto es rentable, entonces ya no es necesario calcular y presentar los ingresos indirectos.

Noveno paso: Estimación de costos operativos Los costos de operación, por su parte, son los que se generan durante el período de funcionamiento del proyecto. Los costos operativos son aquellos en que se incurre durante el proceso de producción del bien o servicio una vez realizada la inversión inicial y constituye el elemento determinante de la sostenibilidad financiera del proyecto. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos previstos en la situación con proyecto menos los costos operativos previstos en el caso que la intervención no fuera implementada. El instrumento que permite sintetizar en una sola figura tanto los costos operativos con proyecto, como los costos operativos sin proyecto, es la Matriz de costos operativos incrementales. Al igual que en el presupuesto de inversión, al elaborar los costos operativos incrementales se deben señalar las categorías de gasto. En términos genéricos, dichas categorías pueden especificarse en mano de obra, bienes y servicios, aunque el nivel de detalle al que puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto. La determinación de los costos, tanto de inversión como de operación, constituye una parte esencial en el proceso de diseño de un proyecto. La estimación precisa de los costos proporcionará al proyectista elementos de juicio para calificar la viabilidad económica del proyecto, así como también disponer de información esencial para la evaluación de la rentabilidad social del mismo. Los costos operativos pueden ser clasificados en más de una forma. Por ejemplo, pueden ser divididos en costos fijos y costos variables; o en costos de producción, comercialización y administración. Estas clasificaciones, en el contexto de la contabilidad de un proyecto, dan lugar a distintos sistemas de costeo.

Décimo paso: Evaluación del proyecto La evaluación del proyecto consiste en comparar los flujos de beneficios y costos con la finalidad de estimar su rentabilidad privada y social, y sobre esta base decidir la conveniencia de aprobarlo, rechazarlo o postergarlo. Es, en esencia, un análisis incremental, en el cual se compara la inversión del proyecto, con la diferencia resultante del incremento de los ingresos menos el incremento de los costos operativos. El instrumento indispensable para la evaluación de un proyecto es el

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Flujo de caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que ocurrirán durante el periodo de vida del proyecto, incluyendo tanto aquellos correspondientes a la etapa de ejecución como a la de operación del proyecto. Cabe resaltar que el flujo de caja se construye para toda la vida del proyecto, periodo denominado “horizonte de evaluación”, a diferencia del presupuesto del proyecto, que sólo comprende la etapa de inversión, conocida como “horizonte de ejecución” del proyecto. El flujo de caja es un instrumento que permite visualizar los resultados monetarios generados efectivamente durante todo el periodo de vida del proyecto. Es de mucha utilidad en la evaluación económica de los proyectos, al proporcionar indicadores que permiten tomar decisiones acertadas respecto a la bondad de las inversiones. Se construye sobre la información que proporcionan el plan operativo global, los costos operativos incrementales y la evaluación de impacto ex ante.

Diseño y redacción Antes de redactar el documento de proyecto es necesario determinar su estructura, tanto en sus aspectos cualitativos como cuantitativos. A tal efecto, pueden utilizarse los instrumentos de diseño de proyecto, especialmente el marco lógico, el presupuesto por resultados y el flujo de caja.

4.

Cuestiones clave de diseño de proyectos

En términos generales, el principal objetivo del análisis de proyectos sociales es facilitar la selección de aquellos proyectos que tengan un mayor potencial de contribución al bienestar de la sociedad. Como señala Pedro Belli17, este análisis es más útil cuando es usado en las etapas iníciales del ciclo, al permitir detectar los malos proyectos, o los malos componentes de un determinado proyecto.

Estado y proyectos sociales La primera responsabilidad de los analistas es determinar si el proyecto corresponde al ámbito de intervención del Estado o si para el país sería mejor que el proyecto fuera emprendido por el sector privado.

17 Pedro Belli, Handbook on Economic Analysis and Investment Operations. World Bank. Operations Policy Dept. 1996.


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Objetivo del proyecto Una clara definición del objetivo central del proyecto es esencial para reducir el número de alternativas consideradas, esto también favorece la selección de las herramientas de análisis e indicadores de desempeño correspondientes. Por ejemplo, ¿está el proyecto tratando de lograr un objetivo estrecho, tal como mejoramiento de la entrega de vacunas a una población objetivo, o que trata de lograr un objetivo amplio, tal como mejoramiento del estado de salud? Si es lo primero, entonces el analista solo abordará las formas alternativas de entregar vacunas a la población objetivo y juzgará el éxito del proyecto en términos de la cobertura de vacunación obtenida. Si es lo segundo, entonces el analista buscará no sólo en las formas alternativas de entrega de vacunas, sino en las formas alternativas de reducir la morbilidad y prolongar la vida de la población objetivo y juzgará el éxito del proyecto en términos de sus impactos sobre el estado de la salud. Un objetivo claro es esencial al definir el conjunto factible de alternativas para obtener el resultado deseado.

¿Qué ocurrirá si el proyecto no se ejecuta? Una de las cuestiones más importantes se refiere al escenario contrafactual: ¿qué pasaría si el proyecto no se ejecuta? Y si se ejecuta, ¿cuál será el impacto del proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? En particular, cuál será el impacto del proyecto sobre la provisión de bienes y servicios en el sector privado: el proyecto agregará nuevos bienes y servicios, o sustituirá (desplazándolos) a los bienes y servicios que se habrían producido aun cuando el proyecto no se hubiera ejecutado. La diferencia entre la situación sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar los costos y beneficios incrementales del proyecto. Toda la evaluación económica es efectuada sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias antes / después.

¿Es el proyecto la mejor alternativa? Otra cuestión importante se refiere al análisis de alternativas. ¿Existen alternativas plausibles mutuamente excluyentes para el proyecto? Las alternativas podrían involucrar, por ejemplo, especificaciones técnicas diferentes, diferentes reformas políticas o institucionales, distinta localización, diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financieras, o diferencias en la escala o tiempo del proyecto. ¿Cómo los costos y beneficios de las alternativas lograrían el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La comparación de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.

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¿Existen componentes separables? En relación al análisis diferencial de los componentes, el analista debe determinar si el proyecto tiene la configuración de paquete integrado o de componentes separables que podrían ser evaluados independientemente. Si el proyecto contiene componentes separables, entonces todos y cada uno de los componentes separables deberían ser justificados por sí mismos. Los componentes separables insatisfactorios deberían siempre ser eliminados del proyecto.

Ganadores y perdedores Un buen proyecto, que, por definición, contribuye a la producción económica nacional, tiene potencial para elevar la calidad de vida de todos. Sin embargo, normalmente no todos se benefician, y alguien podría perder. Más aún, los grupos que se benefician del proyecto podrían no ser necesariamente aquellos que soportan los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarían, aquellos que pagarían y aquellos que perderían, brinda al analista una comprensión mayor sobre los incentivos que los distintos actores tendrían en torno al proyecto. Es especialmente importante identificar los beneficios y costos que recaerían sobre la población en situación de pobreza.

Impacto fiscal del proyecto Dada la importancia de la política fiscal para la estabilidad macroeconómica, el impacto fiscal del proyecto debería ser siempre analizado. Al respecto, pueden formularse las interrogantes siguientes: ¿cómo y en qué medida los costos serán recuperados de los beneficiarios?, ¿qué cambios en los gastos e ingresos públicos serán atribuibles al proyecto?, ¿cuál será el efecto neto para el gobierno?, ¿las previsiones para la recuperación de costos afectarán las cantidades demandadas de los servicios y bienes provistos por el proyecto?, ¿contribuirán las disposiciones para la recuperación de costos al uso eficiente de los productos del proyecto?

Sostenibilidad del proyecto El financiamiento de un proyecto es frecuentemente crítico para su sostenibilidad. Aún en proyectos con altos beneficios se sufre un periodo magro en el cual las actividades deben ser sostenidas mediante fondos externos al proyecto. El perfil de flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales. Por esta razón, es importante saber la forma en que el proyecto será financiado y quién proveerá los fondos y bajo qué condiciones.


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Impacto ambiental Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto de vista privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero que no se ven reflejados en el flujo de caja. Cuando los costos y beneficios pueden ser medidos en términos monetarios, estos deberían ser integrados en el análisis económico. En particular, los efectos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negativos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser tomados en cuenta y, si es posible, cuantificados y asignados en un valor monetario. El impacto de estos costos y beneficios externos sobre grupos específicos dentro de la sociedad, especialmente los pobres, deberían ser considerados de alguna manera.

Evaluabilidad del proyecto Deben cuantificarse todos los costos y beneficios, siempre que puedan efectuarse razonablemente las estimaciones correspondientes. Pero no siempre es factible cuantificar todos los beneficios y costos. En proyectos cuyos beneficios son mensurables en términos monetarios, un proyecto de inversión pública debe reunir dos condiciones: (a) el VAN esperado del proyecto no debe ser negativo; y, (b) el VAN debe ser superior o igual al valor del presente neto esperado de proyectos alternativos mutuamente aceptables. Para otros proyectos, pueden utilizarse indicadores físicos de los beneficios. En algunos otros casos, un indicador cualitativo del impacto de desarrollo esperado podría ser suficiente.

Riesgos del proyecto El análisis económico de proyectos está necesariamente basado en eventos futuros con menor o mayor grado de incertidumbre. Los elementos básicos de los flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino más bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente, es deseable tomar en consideración el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos básicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados.

5. Proyectos sociales en el Estado Gran parte de los proyectos sociales son ejecutados por instituciones del sector público. En estos casos, los instrumentos metodológicos de identificación, formulación y evaluación de proyectos deben ser utilizados tomando en consideración la normatividad

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del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), uno de los sistemas administrativos que rigen el funcionamiento del Estado El SNIP fue creado por Ley 2729318, mediante la cual se establece que las entidades públicas encargadas de ejecutar proyectos de inversión con fondos del Estado, denominados proyectos de inversión pública (PIP) deben aplicar una serie de principios, procesos, metodologías y normas técnicas que permitan optimizar el uso de los recursos destinados a la inversión. La principal herramienta del SNIP para cumplir con su cometido es la elaboración de estudios de pre-inversión, los cuales implican la realización de análisis técnicos, económicos, financieros, sociales y ambientales, como condición previa a la aprobación y ejecución de inversiones. En términos generales, los objetivos del SNIP son: a. Fortalecer la capacidad de planificación de inversiones del sector público. b. Propiciar una adecuada gestión del ciclo de los proyectos de inversión pública. c. Crear las condiciones para la elaboración de planes de inversión pública para períodos multianuales. Durante la fase de pre inversión, los PIP son registrados en el Banco de Proyectos. Una vez que un proyecto es aprobado, hay un intervalo razonable de tiempo para programar su ejecución, el cual depende de las políticas y prioridades de cada sector e institución, expresadas en sus correspondientes planes estratégicos, planes operativos anuales y presupuestos institucionales. Según la normativa vigente, están sujetas al SNIP todas las entidades y empresas del sector público no financiero que ejecuten proyectos de inversión con recursos públicos. Por lo tanto, el SNIP es de cumplimiento obligatorio para todas las entidades y empresas del sector público no financiero de los tres niveles de gobierno que ejecuten proyectos de inversión. En el caso de los Gobiernos Locales, las normas del SNIP solamente son aplicables a aquellos que hayan sido incorporados a este sistema. La aplicación de las normas del SNIP alcanza, también, a los proyectos formulados y ejecutados por terceros con sus propios recursos, siempre y cuando una entidad del sector público sujeta al SNIP deba asumir, después de la ejecución del proyecto, los gastos de operación y mantenimiento de carácter permanente. De la misma forma, 18 El Sistema Nacional de Inversión Pública fue creado por la Ley N° 27293: Ley que crea el Sistema Nacional de Inversión Pública, publicada en el Diario Oficial El Peruano el 28 de Junio de 2000.


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se incluyen en el ámbito de aplicación del SNIP, los proyectos que los Gobiernos Locales no sujetos al SNIP prevean ejecutar y que luego de su ejecución vayan a ser transferidos para su operación y mantenimiento a una entidad del sector público sujeta al SNIP. En este caso, los proyectos deberán ser formulados por éstas últimas y declarados viables por el órgano del SNIP que sea competente. Asimismo, la aplicación de las normas del SNIP alcanza a los proyectos de inversión de las instituciones receptoras de cooperación técnica internacional, cuando una entidad del sector público sujeta al SNIP deba asumir, después de la ejecución, los gastos de operación y mantenimiento en el marco de lo dispuesto por la primera disposición complementaria de la Ley Nº 27692, Ley de Creación de la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI).

Definiciones básicas en el marco del SNIP Entidad. Bajo este término se comprende a las instituciones y empresas del sector público no financiero , independientemente de su denominación, nivel de autonomía u oportunidad de creación, ejecutan proyectos de inversión pública (de carácter social). Proyecto de inversión pública. Un Proyecto de Inversión Pública (PIP) constituye una intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, o recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de una entidad pública. Conglomerado. Es un conjunto de PIP de pequeña escala que comparten características similares en cuanto a diseño, tamaño o costo unitario y que corresponden a una misma función y programa, de acuerdo al Clasificador Funcional Programático del Estado. Programa de inversión. Es un conjunto de PIP y/o conglomerados que se complementan. Por definición, tienen un objetivo común. Recursos públicos. El término denota a todos los recursos financieros y no financieros de propiedad del Estado o que administran las entidades del sector público. Comprende los recursos ordinarios, empréstitos internos y externos, recursos provenientes de cooperación técnica no reembolsable (donaciones y transferencias), también comprende a todos los recursos que puedan ser recaudados, captados o incorporados por las entidades públicas.

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Órganos del SNIP Están sujetos al SNIP todas las entidades, gobiernos regionales y locales y empresas del sector público no financiero que ejecuten inversiones con recursos públicos. En éste contexto, el SNIP se encuentra conformado por los órganos siguientes: El MEF, a través de la Dirección General de Programación Multinual (DGPM), denominada Dirección General de Política de Inversiones desde el 2011. El órgano resolutivo (OR). La Oficina de Programación de Inversiones (OPI). La Unidad Formuladora (UF). La Unidad Ejecutora (UE). La DGPM mantiene una relación de carácter técnico-funcional directa con la OPI y a través de ella con la UF y la UE. El MEF es la más alta autoridad técnico-normativa del SNIP. Actúa a través de la DGPM, la cual califica la viabilidad de los proyectos, pudiendo delegar a los sectores esta atribución total o parcialmente. En efecto, la facultad para declarar la viabilidad puede ser objeto de delegación. Dicha delegación incluye la facultad para aprobar los estudios de preinversión y para determinar el nivel de estudios requeridos. Se aprueba mediante resolución ministerial del Ministerio de Economía y Finanzas, a propuesta de la DGPM. El órgano resolutivo es la más alta autoridad resolutiva en materia de inversión pública de un sector, Gobierno Regional y Gobierno Local. El gráfico adjunto muestra las responsabilidades de decisión a nivel de cada uno de los tipos de entidades públicas. La Oficina de Programación de Inversiones (OPI) es, en cada Sector, Gobierno Regional ó Gobierno Local, el máximo órgano técnico del SNIP. Sus competencias pueden ser objeto de delegación a favor de los titulares de las entidades clasificadas en su Sector. Dicha delegación se aprueba por resolución fundamentada del órgano resolutivo correspondiente.


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Sistema Nacional de Inversión

Ministerio de Economía y Finanzas (MEF)

Entidades Públicas

Dirección General de Programación Multianual (DGPM)

Unidades Formuladoras

Unidades Ejecutoras

Gobiernos Nacional

Gobiernos Regionales

Gobiernos Locales

Oficina de Programación e Inversiones



Órganos resolutivos



Gráfico 3.5 Órganos del SNIP. El SNIP tiene tres actores clave: la DGPM, las OPIs de los diversos sectores, regiones y municipalidades, y las unidades formuladoras de proyectos.

Banco de Proyectos El conjunto de los aplicativos informáticos y herramientas del Sistema Nacional de Inversión Pública recibe el nombre de SNIPNET. Usa tecnología Internet/Intranet /Extranet orientada al servicio del sector público. Empezó su funcionamiento en diciembre del año 2000, conjuntamente con la entrada en vigor de la Ley del

100


Sistema Nacional de Inversión Pública. El SNIPNET está compuesto por el Banco de Proyectos (Portal e Intranet) y el Sistema Operativo de Seguimiento – SOSEM. El Banco de Proyectos es un aplicativo informático que sirve para almacenar, actualizar, publicar y consultar información resumida, relevante y estandarizada de los proyectos de inversión pública (PIP) en su fase de preinversión (fase anterior a la ejecución). Es una herramienta del SNIP que permite la interacción entre las entidades formuladoras de proyectos y sus evaluadoras, así como la consulta en línea por parte de los usuarios en general. q

Portal del Banco de Proyectos Permite el acceso directo a toda la información registrada en la base de datos del Banco de Proyectos. Incluye opciones de consulta de proyectos usando el Código SNIP, una palabra contenida en el nombre ó a través de las estadísticas generales. además, provee información de conglomerados, programas de inversión, codificación presupuestal y más documentación variada.

q Intranet

del Banco de Proyectos Todo registro de información (ingreso de datos, modificaciones o evaluaciones) requiere de una identificación previa del usuario. Sin esta identificación el usuario no podrá realizar dichas acciones. La Intranet del Banco de Proyectos realiza esta función. Se incorporan al SNIP las entidades públicas, como Unidad Formuladora u Oficina de Programación e Inversiones - OPI, a la cual se le asigna un usuario y contraseña para el acceso a la Intranet.

q Ficha

de Registro La Ficha de Registro es el documento mediante el cual se resume la información de los estudios de preinversión y el estado actual del PIP, correspondiéndole a la UF registrar la información del PIP a través de la Ficha de Registro en el Banco de Proyectos y presentarla (reporte de la Ficha de Registro del BP) a la OPI junto con el estudio de preinversión correspondiente. La OPI procesa sólo los estudios de preinversión que se acompañen del reporte de la Ficha de Registro del BP correspondiente; además, una vez terminada la evaluación (aprobación, observación o rechazo) está obligada a registrar dicha evaluación en el BP. En el caso que corresponda, la DGPM evalúa el estudio de preinversión y registra este resultado en el BP.


101

Pasos para el diseño de un proyecto La preparación de un proyecto social exige la realización de un conjunto de tareas de investigación y adopción de decisiones relacionadas a los tres procesos de pre-inversión fundamentales: identificación, formulación y evaluación. Estos procesos comprenden diez pasos, cada uno de los cuales se realiza con la ayuda de determinados instrumentos metodológicos. Pasos 1. Definición del problema central.

Instrumentos

Resultados

• Matriz de diagnóstico de problemas.

Definición del problema central que será

• Matriz de validación del problema central.

abordado por el proyecto.

• Matriz de análisis de involucrados.

2. Análisis de

• Árbol de problemas.

problemas. 3. Análisis de alternativas.

Análisis de causas y efectos del problema central.

• Árbol de objetivos.

Análisis de los medios que permitirán

• Matriz de selección de alternativas.

solucionar el problema y selección de la alternativa óptima.

4. Descripción del

• Marco lógico.

proyecto.

Descripción del proyecto: objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos.

5. Análisis de mercado.

• Brecha oferta demanda social.

Identificación de la población beneficiaria

• Brecha demanda-oferta comercial

y la demanda potencial para los negocios de los productores.

6. Preparación de la

• Programa de implementación

implementación.

Especificación de actividades y sus correspondientes unidades de medida y metas físicas.

7. Determinación de la

Presupuesto analítico:

Especificación de costos del proyecto por

inversión.

• Presupuesto por actividades

actividades y categorías de gasto.

• Presupuesto por categorías de gasto. • Presupuesto desagregado. 8. Estimación de

• Matriz de proyección de ingresos.

beneficios

Estimación de ingresos incrementales de la población beneficiaria atribuibles al proyecto.

9. Estimación de

• Matriz de costos operativos

costos operativos. 10. Evaluación del proyecto.

Estimación de costos incrementales derivados de la ejecución del proyecto.

• Flujo de caja

Cálculo de indicadores de rentabilidad del proyecto o, alternativamente, de los indicadores de efectividad.

Elaborar el flujo de caja

Determinar costos incrementales

Elaborar el marco lógico

Elaborar el marco lógico

Analizar el problema

No

¿es rentable socialmente el proyecto?

Determinar costos de inversión

Sí

Sí

Fin

Aprobado

Sí

¿Es viable económicamente?

Analizar alternativas y seleccionar la mejor

No

Gráfico 3.8 Flujograma de diseño de un proyecto. En el proceso de diseño de un proyecto existen tres pasos críticos: validación del problema central, comprobación de que el presupuesto del proyecto se encuentra dentro de los límites financieros establecidos y verificación de su rentabilidad social.

Elaborar el plan de implementación

No

¿El problema amerita una inversión social?

Determinar la población beneficiaria

Inicio

Identificar problema central

102 Visión Global de la Metodología

Segunda Parte: Desarrollo de la Metodología

L

a preparación de un proyecto orientado, en términos generales, a promover el desarrollo empresarial, especialmente a través del mejoramiento de la competitividad de los pequeños productores, se facilita con el uso de un conjunto de instrumentos metodológicos desarrollados en base a una determinada secuencia lógica. Estos instrumentos permiten realizar las tareas centrales en la etapa de pre-inversión: identificación, formulación y evaluación del proyecto. La aplicación de tales instrumentos al diseño de un proyecto específico permite obtener la información necesaria y suficiente para proceder, luego, a la redacción del documento del proyecto, de conformidad con los formatos establecidos por las entidades correspondientes.

104

Caso Desarrollado

Caso Desarrollado de Diseño de Proyectos

A

fin de ilustrar la aplicación de cada uno de los pasos e instrumentos

de la metodología de diseño de proyectos sociales, se desarrollará

en los capítulos siguientes un ejemplo basado en el caso hipotético de un proyecto de promoción de la competitividad de pequeños productores agrarios en una zona rural del país. A continuación se ofrece una breve presentación del caso, el cual será desarrollado con mayor nivel de detalle en cada uno de los pasos que conforman esta parte de la guía metodológica.

Proyecto: “Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino” El proyecto se localiza en zonas productivas con potencial agroecológico para frutales y cultivos anuales en los distritos de Ruralia y Andino, los cuales están ubicados en puntos estratégicos desde la perspectiva de su articulación al mercado, pues, se encuentran cerca al corredor económico con mayor dinamismo comercial: Urbania - Alzacia – Metropolitano. Dentro de la población potencialmente beneficiaria del proyecto se encuentran 326 productores agropecuarios pertenecientes a la Comisión de Regantes de Ruralia y Andino. Dichos agricultores manejan en total 2,855 has de tierras con riego por gravedad. El proyecto, cuyo horizonte de ejecución es de tres años, busca solucionar el bajo nivel de competitividad de los productores agropecuarios en los mencionados distritos, situación que se agrava por la inexistencia de políticas coherentes de desarrollo. En este contexto, el proyecto tiene como objetivo incrementar la productividad de los cultivos agrícolas y, por ende, mejorar la calidad de vida de la población. Para ello, se propiciará el fortalecimiento de las capacidades locales en base a nuevas tecnologías productivas y una gestión empresarial moderna, que permitan incrementar el valor agregado de los productos y lograra una mayor articulación de la oferta productiva con la demanda creciente del mercado regional, nacional y de exportación. En otras

106

Caso Desarrollado

palabras, el proyecto estará orientado a mejorar la competitividad de los negocios agrícolas, principalmente los cultivos de palto, chirimoya, habas bebé y frijol, en beneficio de los pequeños productores rurales. La articulación con el mercado estará a cargo de un Operador Comercial (OC), cuyas principales funciones serán las de conocer, consolidar y sostener la comercialización de los productos promovidos por el proyecto, en función de los requerimientos del mercado. De conformidad con dicha estrategia, los componentes del proyecto son los siguientes: A) Incrementar la productividad de los cultivos. B) Fortalecer la articulación a mercados dinámicos. Asimismo, los subcomponentes establecidos para llevar a cabo dichos objetivos específicos son: A.1 Promover una gestión eficiente del agua. A.2 Mejorar las tecnologías productivas. A.3 Eficiente manejo de plagas. B.1 Desarrollo del valor agregado. B.2 Fortalecer las capacidades de negociación comercial. A su vez, cada uno de los sub componentes comprende un conjunto de actividades, a través de los cuales se operativiza la estrategia de intervención.

Paso 1. Definición del Problema Central

L

a definición del problema que el proyecto busca solucionar es el paso y la decisión más importante del proceso de diseño de un proyecto. Los

proyectos son, esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas.

Por ello, el error más grave que se puede cometer consiste en intentar resolver con precisión el problema equivocado. En la promoción del desarrollo es mejor dar una solución aproximada al problema correcto que dar una solución precisa al problema equivocado.

1. Problema central: definición e importancia La identificación del problema que el proyecto buscará solucionar es la decisión más importante del proceso de pre inversión y constituye el punto de partida del proceso de diseño. Consiste en la identificación del problema que afecta a una determinada población, el mismo que, en virtud de determinadas características, debe ser abordado en forma prioritaria por el Estado, directamente o a través de terceros, utilizando para ello el enfoque de proyecto. Por lo general, un problema se refiere una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o que es un hecho negativo desde el punto de vista social. Se puede caracterizar como una necesidad insatisfecha o un servicio público provisto o utilizado de forma incorrecta. En el contexto de los proyectos sociales de promoción empresarial, los problemas se refieren, por lo general, a factores que impiden el aprovechamiento de las oportunidades de mercado. En cualquier caso, es necesario tener en cuenta que el problema identificado debe ser lo suficientemente específico para ser abordado mediante un proyecto y, al mismo tiempo, lo suficientemente general para admitir diversas alternativas de solución. Los proyectos de inversión son, esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas. Por ello, el error más grave que se puede cometer en diseño de proyectos consiste en intentar resolver con precisión el problema equivocado. Lamentablemente,

108

Desarrollo de la Metodología

este error se presenta con bastante frecuencia y suele conducir al agravamiento de los problemas de la población afectada. En ocasiones este error puede evidenciarse en la definición del problema central como la ausencia de una solución determinada, aunque este es solo una de las fuentes de equivocación.

Ejemplos de problemas • • • • •

Bajo nivel de competitividad de los productores agrarios. Inadecuado sistema de riego. Débil capacidad de negociación comercial. Cédula de cultivo inadecuada. Bajo nivel de capacitación.

2. Instrumentos metodológicos El primer paso en el proceso de diseño de un proyecto social implica, por lo general, el uso de tres instrumentos metodológicos (además de la cadena de valor agregado, que suele servir como un prerrequisito): matriz de selección de problemas, matriz de validación del problema central y matriz de involucrados. El proceso de definición del problema central se inicia frecuentemente con una “lluvia de ideas”, que se realiza, por lo general, en un taller en el que participan representantes de los sectores involucrados. A.

Matriz de diagnóstico de problemas

Es un instrumento en forma de matriz que permite evaluar los problemas con base en determinados criterios de priorización. En primer lugar, se enuncia el conjunto de problemas de los cuales se seleccionará el problema central. El procedimiento consiste en comparar en forma individual cada uno de los problemas con los demás, en base a pares, tomando en consideración tres criterios fundamentales: pertinencia, prioridad e incidencia. Pertinencia. Este criterio hace referencia a la jurisdicción de la institución ejecutora, la que condiciona su competencia para la solución de un determinado problema. Para determinar la competencia de una institución en la solución de un problema es preciso tener presente su misión, recursos institucionales, atribuciones legales y la normatividad del sector en el que se desenvuelve.

Definición del Problema Central

109

Prioridad. En el contexto del diseño de un proyecto, la prioridad de un problema es determinada por dos variables especificas: magnitud y gravedad. La magnitud se mide por el número de personas afectadas por el problema; en tanto que la gravedad se refiere a la inminencia de daños irreversibles sobre dicha población. Incidencia. Este criterio se refiere al peso que tiene cada uno de los problemas enunciados en la solución de los demás. El nivel de incidencia se analiza a través de la pregunta: ¿Si solucionamos el problema X, en qué medida se solucionarán los demás problemas? La selección de un problema de alta incidencia conlleva el tratamiento estructural más que sintomático de la problemática que afecta a la población objetivo del proyecto. En base a estos criterios se jerarquizan los problemas identificados, estableciéndose un orden de prioridades. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuación que puede ser operativizado a través del diagrama que se muestra en el gráfico 4.1.

Problemas

1.

2.

3.

4.

5.

Totales Horizontales

1. 2. 3. 4. 5. Totales Verticales

Gráfico 4.1 Matriz de diagnóstico de problemas. La matriz permite listar, comparar y calificar los distintos problemas que afectan a la población objetivo.

Los números que se observan en el diagrama representan el conjunto de problemas de los cuales se seleccionará el problema central. Para ello, el procedimiento consiste en utilizar los criterios establecidos para comparar en forma individual cada uno de

110


los problemas con los demás. Cuando se compara un problema con otro, se asigna un puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y cero al otro. El problema con mayor puntaje será considerado como el de mayor importancia.

Brainstorming El brainstorming o lluvia de ideas es el proceso en el cual los involucrados o stakeholders participan haciendo planteamientos respecto de los problemas que los afectan y que podrían ser solucionados mediante la ejecución del proyecto.

B.

Matriz de validación del problema central

Una vez identificado el problema central es recomendable realizar un análisis exhaustivo que permita tener la seguridad de que se trata de un problema social que amerita la intervención del Estado. A tal efecto, puede utilizarse el instrumento denominado Matriz de Validación del Problema Central, mediante el cual el problema es sometido a un conjunto de verificaciones que giran en torno a ciertos criterios básicos.

Criterios de validación del problema central Carácter El problema debe ser de carácter social. Esto implica que sólo de bien público puede ser resuelto mediante la provisión de bienes públicos. Carácter específico

El problema es suficientemente específico y, por lo tanto, es válido aplicar el enfoque del proyecto. Si fuera demasiado general, tendría que ser abordado mediante un programa o un plan.

Carácter general

El problema es suficientemente general, de modo que es posible formular más de una alternativa de solución. Esto significa que el problema no puede ser abordado bajo el enfoque de actividad.

Población delimitable

La población afectada por el problema es delimitable a costo y esfuerzo razonables. De este modo, se pueden calcular los beneficios sociales atribuibles al proyecto.

Capacidad de ejecución

La entidad ejecutora cuenta con las capacidades suficientes para realizar una ejecución exitosa del proyecto.


111

Resulta de la mayor importancia entender, desde la perspectiva del enfoque de proyecto, que no todo problema es un problema social. Un problema social, a diferencia de los demás (problemas privados, particulares, familiares o como quiera que se les llame), se refieren a necesidades básicas insatisfechas de la población que no pueden ser atendidas a través del mercado, dado el carácter de bien público que tienen los productos o servicios necesarios para satisfacerlas. El procedimiento para efectuar la selección del problema central comprende, grosso modo, los pasos siguientes: Validar el problema a través del planteamiento de afirmaciones en función de criterios cualitativos y, mediante un proceso participativo, definir cuáles son las percepciones de los principales involucrados en el diseño del proyecto. Asignar en forma participativa puntajes que reflejen la opinión de los involucrados respecto de cada uno de los criterios establecidos: 1 a la expresión Totalmente en desacuerdo; 2 a la expresión En desacuerdo; 3 a la expresión Indiferente; 4 a la expresión De acuerdo; 5 a la expresión Totalmente de acuerdo. Los puntajes obtenidos se sombrean y luego se suma el total obtenido en cada una de las afirmaciones. De encontrarse un puntaje total obtenido en un rango de 16 a 25 puntos se considera que el problema puede ser abordado mediante un proyecto de inversión. Factores

Totalmente en En desacuerdo desacuerdo

Indiferente

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

1. El problema debe ser resuelto por acción pública. 2. El problema tiene un nivel adecuado de especificidad 3. El problema es suficientemente general. 4. El problema tiene una población delimitable. 5. El problema puede ser resuelto por la entidad propuesta

Gráfico 4.2 Matriz de validación del problema central. El problema central debe ser validado en base a cinco criterios y una escala de medición del 1 al 5, llamada comunmente escala de Lickert.

112


C. Matriz de involucrados Esta matriz está conformada por datos o apreciaciones referidos a los actores o involucrados en el proyecto. Describe sus intereses, recursos, así como la importancia y grado de influencia que tienen respecto al éxito del proyecto. Actores/involucrados. En esta columna se debe identificar a los principales involucrados en el proyecto, trátese de beneficiarios, ejecutores y demás instituciones que participan en el proyecto. Número. En esta columna se debe especificar la cantidad de actores involucrados según la tipología adoptada. Actitudes. En esta columna se debe especificar los intereses o expectativas de cada uno de los involucrados en relación al proyecto. Recursos. En esta columna se debe especificar los recursos, materiales, financieros, humanos o intangibles, que poseen cada uno de los grupos de involucrados. Importancia para el éxito del proyecto. En esta columna se debe señalar la importancia que cada uno de los involucrados tendrá en el desempeño del proyecto, mediante la asignación de un número como resultado de la aplicación de una escala de Lickert. Grado de influencia sobre el proyecto. En esta columna se debe señalar, a través de una escala de Lickert, el poder que tiene cada uno de los participantes en la toma de decisiones con relación al proyecto.

3. Aplicación práctica A continuación se presenta la aplicación de los instrumentos metodológicos antes reseñados al diseño del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. A. Matriz de diagnóstico de problemas En primer lugar, se ofrece la Matriz de Diagnóstico de Problemas. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los totales verticales y horizontales. El puntaje más alto en “Totales verticales” muestra el problema que se


113

considera más importante. El puntaje más alto en “Totales horizontales” muestra el problema que se considera menos importante. Al final del proceso se determina el problema central que será abordado con el proyecto, a cuyo efecto se procederá, en el paso siguiente, a realizar el análisis de causas y efectos, lo que brindará información clave para el ulterior diseño de la intervención. En el caso del proyecto bajo análisis, el problema central identificado es: Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino. B. Matriz de validación del problema central A continuación, se utiliza el instrumento denominado Matriz de Validación del Problema Central, con la finalidad de confirmar la validez del problema central seleccionado desde la perspectiva de la competencia del Estado para intervenir en la solución del mismo. Así tenemos que: Al evaluar la afirmación 1, El problema debe ser resuelto por acción pública se escogió la alternativa De acuerdo, con lo cual el problema central se adjudicó un total de 4 puntos. q Al evaluar la afirmación 2, El problema tiene un nivel adecuado de especificidad, se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema central obtuvo 5 puntos. q Igualmente, al evaluar la afirmación 3, El problema es suficientemente general, se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema central obtuvo 5 puntos. q De igual forma al evaluar la afirmación 4, El problema tiene una población delimitable se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema central obtuvo 5 puntos. q Finalmente, al evaluar la afirmación 5, El problema puede ser resuelto por la entidad formuladora, se escogió la frase Totalmente de acuerdo, con lo cual el problema central obtuvo un total de 5 puntos. q

Al sumar los puntajes se obtuvo un total de 24 puntos, lo cual indica que el problema tiene las características necesarias para ser abordado mediante un proyecto de inversión social, ya sea a través de una entidad pública o una entidad privada sin fines de lucro.

114


C. Matriz de análisis de involucrados Finalmente, se construye una Matriz de análisis de involucrados. En el contexto del proyecto tomado como ejemplo, se ha identificado a los actores que participarán directamente en el proyecto. Estos son los siguientes: productores agropecuarios, Comisión de Regantes de Ruralia y Andino, Municipalidad Distrital de Ruralia y Municipalidad Distrital de Andino, Agronegocios La Venturosa, Ministerio de Agricultura, Servicio Nacional de Sanidad Agraria, organismos no gubernamentales de desarrollo y empresas agroexportadoras.

Recuerde … Es mejor dar una solución aproximada al problema correcto, que una solución exacta al problema equivocado.

1 1 3

4. Migración del campo a la ciudad.

5. Limitado acceso a servicios básicos.

Total

4

1

1

1

1

2

2

1

1

0

0

3

0

0

0

0

0

4

1

1

0

0

0

5

3

4

2

0

1

Total

Problema central: Bajo nivel de competitividad de los productores agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino.

1

0

1

3. Débil articulación a mercados dinámicos.

agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino.

2. Bajo nivel de competitividad de los productores

cultivos.

1. Bajos niveles de productividad de los

Problemas

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 1.1 Matriz de diagnóstico de problemas

Definición del Problema Central 115

Total

por la entidad formuladora.

5. El problema puede ser resuelto

delimitable.

4. El problema tiene una población

general.

3. El problema es suficientemente

adecuado de especificidad.

2. El problema tiene un nivel

acción pública.

1. El problema debe ser resuelto por

Factores

5

1

1

1

1

1

desacuerdo

Totalmente en

10

2

2

2

2

2

En desacuerdo

15

3

3

3

3

3

Indiferente

Problema central: Bajo nivel de competitividad agraria en los distritos de Ruralia y Andino

20

4

4

4

4

4

De acuerdo

Paso 1.2 Matriz de validación del problema central

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria

Totalmente

25

5

5

5

5

5

de acuerdo

15

15

15

15

15

Total

116 Desarrollo de la Metodología

Nº

391

1

1

2

Actores / Involucrados

Productores beneficiarios de los distritos de Ruralia y Andino.

Comisiones de Regantes de Ruralia y Andino.

Entidad ejecutora

Empresas agro exportadoras.

Herramientas

Mejorar la eficiencia en la gestión del agua de riego

Con presencia en la región de Campos en alianzas con ONGs y empresas regionales como Agronegocios La Venturosa

Promoción del desarrollo agrícola

Personal especializado en el desarrollo y comercialización de productos de exportación promovidos por el proyecto

Plantas de procesamiento y de exportación

Personal calificado en gerencia de proyectos

Usuarios con experiencia en el trabajo organizado en la administración del agua de riego

Mano de obra no calificada

Mayor generación de empleo agrícola.

Disponibilidad de aguas agrícolas bajo riego apta para el desarrollo de productos agrícolas

Disponibilidad para la producción de productos con potencial de exportación

Recursos

Incremento de ventas de productos frutales

Actitudes / Intereses

Paso 1.3 Matriz de análisis de involucrados


4

5

4

5

Importancia para el éxito del proyecto

5

5

5

4

Grado de influencia sobre el proyecto

Definición del Problema Central 117

Nº

1

1

1

1

1

P.D

Actores / Involucrados

Municipalidad Distrital de Ruralia.

Municipalidad Distrital de Andino.

Agronegocios La Venturosa.

Ministerio de Agricultura.

SENASA

ONGs

Recursos humanos, financieros y materiales

Recursos humanos y logísticos


Recursos humanos y logísticos


Empresa con responsabilidad social, que contribuirá mejorar los ingresos y desarrollo de los productores de los distritos de Ruralia y Andino

Mejorar los ingresos y empleo en los productores agropecuarios de la región Campos

Disminuir la incidencia de las plagas y enfermedades en los cultivos y crianzas

Mejorar las condiciones de vida (ingresos, empleos y desarrollo) de los pobladores de su jurisdicción


Recursos



Actitudes / Intereses

2

4

4

4

4

4

Importancia para el éxito del proyecto

2

3

3

3

3

4

Grado de influencia sobre el proyecto



Definición del problema central: ideas centrales 1.

Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo, que se puede caracterizar, en términos generales, como una necesidad básica insatisfecha o una oportunidad de mercado no aprovechada.

2.

La determinación del problema central es el punto de partida del diseño de un proyecto. Consiste en elegir, del conjunto de problemas que afectan a la población objetivo, aquel que por sus características debe y puede ser abordado en forma prioritaria por el Estado.

3.

n proyecto de carácter social implica abordar problemas cuya U solución consiste en proveer bienes o servicios que tengan el carácter de bienes públicos. Cumplido este pre requisito, el principio general es que un problema debe ser lo suficientemente específico para ser abordado mediante un proyecto y, al mismo tiempo, lo suficientemente general para admitir diversas alternativas de solución.

4.

Un proyecto de mejoramiento de la competitividad es, por definición, la respuesta a un problema que impide el aprovechamiento por parte de la población de una determinada oportunidad existente en el mercado.

5.

El error fundamental en diseño de proyectos consiste en intentar resolver con precisión el problema equivocado. Es un error bastante frecuente, que puede conducir al agravamiento de los problemas en la población beneficiaria. En ocasiones este error se evidencia a través de la definición del problema central como la ausencia de una solución determinada. Por regla general, es mejor dar una solución aproximada al problema correcto que intentar resolver con precisión el problema equivocado. En ocasiones dicho error puede referirse al intento de proveer a la población bienes o servicios que no tienen el carácter de bienes públicos y que, por ende, no ameritan ser abordados mediante un proyecto de carácter social.

119

Paso 2. Análisis de Problemas

E

l análisis de problemas permite determinar las causas más relevantes de un problema previamente identificado, en el entendimiento de que

su conocimiento sirve como pauta para la determinación de las alternativas de solución. El análisis de problemas ofrece una primera idea del impacto social que tendría el proyecto, en la medida que permite identificar los efectos o consecuencias que serían evitados si el problema fuera solucionado. Desde el punto de vista académico, el análisis de problemas es un estudio transversal; busca establecer relaciones causales en torno a un problema, en un momento dado, a través del descubrimiento de relaciones entre las distintas variables.

1. Análisis de problemas: definición e importancia Después de identificar y validar el problema central, resulta crucial que en la perspectiva de su solución éste sea entendido correctamente, lo que implica la identificación y comprensión de sus causas y efectos más relevantes. El análisis de problemas tiene como propósito fundamental la correcta determinación de las causas que originan un problema previamente identificado, en el entendimiento de que su conocimiento sirve como pauta para la determinación de las alternativas de solución. Si bien el análisis de problemas se efectúa en términos cualitativos, en las etapas avanzadas de diseño del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando como resultado la construcción de la línea de base del proyecto. Los problemas relacionados a la competitividad de los pequeños productores pueden tener diversas causas, dependiendo del nivel en el que se haya situado el problema central. Así por ejemplo, si el problema central se define como “bajo nivel de competitividad” las causas se encontrarán probablemente a lo largo de toda la cadena de valor: deficiente calidad de insumos (abastecimiento), proceso inadecuado de producción (fabricación u operaciones), insuficiente articulación a mercados (marketing), débil capacidad de negociación comercial (distribución), etc. Si, por el contrario, el problema central se ubica en un aspecto específico de la cadena de valor, por ejemplo la débil capacidad de negociación comercial o el bajo nivel de

122


productividad, las causas deberán buscarse al interior de las fases de distribución y producción de la cadena de valor, respectivamente. En todos estos casos, resultará de mucha importancia utilizar la cadena de valor como marco conceptual para el análisis de problemas, y esto es una extensión del uso de este enfoque en la determinación del problema central. El análisis de problemas, basado en la noción esencial de Aristóteles, “encontrar las primeras causas y los últimos efectos”, exige contar, tanto con un marco teórico acertado, como con información factual (especialmente información estadística) sobre la problemática bajo análisis.

Análisis del problema central El problema central, identificado en el primer paso del proceso de diseño, es analizado en profundidad, con la finalidad de determinar sus causas y efectos.

2. Árbol de problemas El análisis de problemas puede realizarse con ayuda de un instrumento metodológico denominado Árbol de Problemas. Éste permite representar gráficamente el problema central, así como las causas y efectos del mismo. El procedimiento es, de forma general, el siguiente: Para identificar los efectos, se colocan en un primer nivel, los efectos directos o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema y se representa con una flecha desde el problema hacia su efecto inmediato. Para cada efecto de “primer nivel” se analiza si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de él. Se continúa sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del ámbito de impactos de la posible intervención. Hacia abajo del problema central se representan sus causas. Es muy importante determinar el encadenamiento que tienen estas causas, tratando de llegar a establecer las causas de primer nivel o causas principales y, luego, explorar las causas que las originan o causas de segundo nivel. Mientras más niveles se puedan detectar en el árbol de problemas, más cerca se estará de las posibles soluciones que permitan superar la condición restrictiva que se ha detectado. No existe un número mínimo o máximo de causas o efectos, pero es recomendable que se especifiquen sólo los elementos fundamentales, tomando como referencia central el ámbito de competencia de la entidad ejecutora del proyecto.

Análisis de Problemas

123

Existen diversas técnicas que facilitan el análisis de problemas, siendo una de las más populares la denominada brainstorming o lluvia de ideas. Como ya ha sido señalado, mediante esta técnica se propicia la participación de los involucrados en el análisis del problema central. La regla de oro es la tolerancia, pero existe un pre-requisito crucial: adecuada selección de participantes. Ambos elementos, sin embargo, solo conducirán a resultados plausibles si la discusión es centralizada por un facilitador altamente competente, con capacidad para moderar el debate y con la suficiente habilidad como para propiciar la adopción de acuerdos que permitan arribar a decisiones sobre el diseño del proyecto.

Efecto final

Efecto intermedio

Efecto intermedio

Problema central

Causa Principal 1

Causa Principal 2

Causa Principal 3

Causa Principal 4

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Causa secundaria

Gráfico 5.1 Árbol de problemas. El árbol de problemas permite realizar el análisis de las causas y efectos del problema central. Se construye, por lo general, en forma participativa, siendo crucial el rol de un experto en facilitación o moderación de debates.

124


Definición de problema, causa y efecto Problema. Estado o situación negativa de la población debido, bien a una necesidad básica insatisfecha, o bien a una oportunidad de mercado desaprovechada. Causa. Problema que actúa como factor determinante del problema central, ya sea en forma directa (causa directa), o en forma indirecta (causa indirecta). Efecto. Problema que emerge como consecuencia del problema central, bajo la forma de consecuencia directa (efecto directo), o como consecuencia de un efecto directo (efecto indirecto). El último efecto es denominado efecto final.

3. Aplicación práctica A continuación, en el contexto del desarrollo del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino, se utiliza el instrumento Árbol de problemas, el cual permite analizar las causas y efectos del problema central identificado en el paso anterior. En el centro del árbol se coloca el problema central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino. Luego, en el análisis de las causas del problema, se observa que el problema está determinado por las causas siguientes: Bajos niveles de productividad de los cultivos. Débil articulación a mercados dinámicos. Estas afirmaciones son catalogadas como causas de primer nivel, ubicándose directamente debajo del problema central. De la misma manera, al buscar las causas de cada una de estas afirmaciones se encuentra que estas, al mismo tiempo, están determinadas por un segundo grupo de factores, catalogados como causas de segundo nivel. Así, la causa de primer nivel Bajo nivel de productividad de los cultivos se debe a: Inadecuada gestión del agua. Tecnologías productivas obsoletas. Ineficiente manejo de plagas.


125

De otro lado, la causa de primer nivel débil articulación a mercados dinámicos se debe a: Escaso valor agregado. Débil capacidad de negociación comercial. Finalmente, cada una de las causas de segundo nivel se originan, a su vez, en otras causas, denominadas causas de tercer orden, que permiten explicar de manera relativamente completa el problema central. Estas son las siguientes: Inadecuada gestión del agua se debe a la insuficiente infraestructura de riego, limitada capacitación en el manejo de recursos hídricos y prácticas inadecuadas de uso del agua. Tecnologías productivas obsoletas, por su parte, se deben a un limitado acceso a insumos y equipos, así como a un limitado conocimiento de técnicas productivas. Ineficiente manejo de plagas está relacionado a la falta de previsión de condiciones climáticas, así como a una débil capacitación en asistencia sanitaria. Escaso valor agregado de los productos se debe a una falta de infraestructura agroindustrial y débiles capacidades en tratamiento post cosecha. Débil capacidad de negociación comercial se debe a una débil gestión empresarial, un proceso de comercialización individual y una débil inteligencia de mercados. De otro lado, en la parte superior del árbol y, en un nivel inmediatamente superior al problema central, se ubican los efectos directos o consecuencias del problema central. De esta forma, el problema central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino, tiene como consecuencias directas la migración del campo a la ciudad y un limitado acceso a los servicios básicos. Estos factores constituyen los efectos directos del problema central y generan como resultado una baja calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino, lo cual constituye el efecto final del problema central identificado.

126


Baja calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino Limitado acceso a servicios básicos

Migración del campo a la ciudad

Bajo nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino Débil articulación a mercados dinámicos

Bajos niveles de productividad de los cultivos Inadecuada gestión de agua

Tecnologías productivas obsoletas

Ineficiente manejo de plagas

Escaso valor agregado

Débil capacidad de negociación comercial

Insuficiente infraestructura de riesgo

Limitado acceso a equipos e insumos

Falta de previsión sobre condiciones climáticas

Falta de infraestructura agroindustrial

Débil gestión empresarial

Limitado conocimiento de técnicas productivas

Débil capacitación y asistencia sanitaria

Débil capacitación en tratamiento post cosecha

Falta de capacitación en gestión de recursos hídricos Prácticas inadecuadas de manejo del agua

Comercialización individual Débil inteligencia de mercados

Gráfico 5.2 Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad - Árbol de problemas. Las causas más importantes que ocasionan una baja competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino son: bajo nivel de productividad de los cultivos y débil articulación a mercados dinámicos.


127

Árbol de problemas: ideas centrales 1.

El análisis de problemas tiene como propósito fundamental la correcta determinación de las causas que originan un problema previamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para determinar correctamente las posibles alternativas de solución. El análisis de problemas ofrece una primera idea del impacto social que tendría el proyecto, en la medida que permite identificar los efectos o consecuencias que serían evitados si el problema fuera solucionado.

2.

Para efectuar el análisis del problema central, se utiliza el instrumento denominado Árbol de problemas. Este tiene tres partes: problema central (tronco del árbol), causas del problema central (raíces) y efectos del problema central (ramas).

3.

4.

5.

Si bien el análisis del problema central se efectúa en términos cualitativos, en las etapas avanzadas de diseño del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando como resultado la construcción de la línea de base del proyecto e, incluso, modelos explicativos de carácter matemático de los factores determinantes del problema. Para llevar a cabo el análisis de problemas en forma participativa se emplea la técnica denominada lluvia de ideas. Esta consiste en propiciar la generación y presentación de ideas en forma democrática, para luego centralizarlas, ya sea como causas o como efectos del problema central. A tal efecto, es recomendable realizar talleres participativos de diseño del proyecto, con la ayuda de especialistas en facilitación y moderación de debates; y, sobre todo, contando con la participación de los representantes de las entidades y grupos involucrados en el proyecto. Desde el punto de vista conceptual, el análisis de problemas es un estudio transversal; busca establecer relaciones causales en torno a un problema, en un momento dado, a través del establecimiento de relaciones entre las distintas variables que representan a las causas y efectos del problema central.

Paso 3. Análisis de Alternativas

E

l análisis de alternativas permite establecer el objetivo principal del

proyecto, identificar los medios posibles para alcanzarlo y seleccionar

aquellos que resulten más adecuados, desde los puntos de vista técnico y

económico. El objetivo principal del proyecto representa un cambio social, cuyo logro es en sí mismo la solución al problema central que afecta a la población potencialmente beneficiaria. Debe ser mensurable en tiempo y esfuerzo razonables, y debe ser redactado usando verbos que denoten acción. El objetivo principal es la misión del proyecto. Un proyecto es lo que está establecido en su objetivo principal.

1. Importancia del análisis de alternativas El análisis de alternativas consiste en identificar las posibles soluciones del problema social abordado por el proyecto. Permite a la entidad formuladora del proyecto identificar los medios posibles para la solución del problema y seleccionar, luego, aquellos que resulten más adecuados para el logro del objetivo del proyecto. La alternativa seleccionada determinará las características de la intervención y, para todo efecto práctico, se constituirá en el proyecto mismo. Este paso comprende dos procesos estrechamente relacionados: el análisis de objetivos y la selección de alternativas. El análisis de alternativas se efectúa, en base al instrumento denominado Árbol de objetivos, sobre los resultados obtenidos en el análisis de problemas. Los problemas que previamente habían sido descritos como situaciones negativas, percibidas como tales por los involucrados, se convierten en estados positivos, configurando la situación deseada, de carácter ideal, en la que los problemas serían solucionados. En otras palabras, los objetivos de desarrollo se construyen suponiendo la solución de los problemas concretos que afectan a la población y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso Árbol de problemas. Cabe destacar que, mientras el análisis de problemas se realiza con la ayuda del árbol de problemas, el análisis de alternativas se realiza mediante el árbol de objetivos. Este instrumento facilita la identificación de las alternativas de solución al problema central.

130


Árbol de problemas

Análisis de problemas

Árbol de objetivos

Análisis de alternativas

Gráfico 6.1 Problemas y objetivos. Mientras el árbol de problemas facilita el análisis del problema, el árbol de objetivos facilita el análisis de alternativas.

2. Árbol de objetivos El análisis de alternativas se realiza mediante el uso del instrumento denominado Árbol de Objetivos. Mediante este instrumento se determinan tres elementos básicos comprendidos en el diseño de un proyecto: a. Objetivo principal del proyecto, aquel que se convertirá en el propósito de la intervención. b. Medios para alcanzar el objetivo, los cuales se podrían constituir en los componentes del proyecto. c. Fines a los cuales contribuirá el proyecto en la medida que se logre alcanzar el propósito. Estos fines, que por lo general se refieren a mejoras en el bienestar de la población beneficiaria, constituyen, en conjunto, el impacto social del proyecto. Tal como se observa en el gráfico 6.2, el árbol de objetivos se construye sobre la base del árbol de problemas, formulando en positivo las situaciones negativas. Mediante este simple recurso, consistente en la transformación de lo negativo en positivo, se logra avanzar en la configuración del proyecto. Así se tiene que: El problema central se convierte en el objetivo principal. Las causas del problema central se convierten en medios para alcanzar el objetivo principal. Los efectos del problema central se transforman en los fines a los que contribuirá el proyecto. En conclusión, los encadenamientos de causa a efecto se transforman en relaciones de medios y fines.

Análisis de Alternativas

131

Fin superior

Fin Intermedio

Fin Intermedio

Fin Intermedio

Objetivo principal Medio de primer nivel

Medio de primer nivel

Medio de primer nivel

Medio de segundo nivel






Medio de tercer nivel


















Gráfico 6.2 Árbol de objetivos. En el árbol de objetivos se pueden determinar los medios directos e indirectos necesarios para alcanzar el objetivo del proyecto y contribuir al logro del fin. La conformación de distintos bloques de medios da lugar a distintas alternativas del proyecto.

Selección de alternativas En el contexto del análisis de inversiones, las alternativas se definen como las diferentes opciones para la solución de un problema. Son distintos medios o conjuntos de medios orientados a lograr el objetivo del proyecto. La función básica del análisis de alternativas es comparar éstas opciones, que pueden identificarse en el árbol de objetivos, rechazando aquellas que no parezcan deseables o presenten un grado excesivo de incertidumbre y, finalmente, seleccionando la alternativa óptima desde el punto de vista técnico y económico. En el marco de la presente metodología, el análisis de alternativas se desarrolla en base a la comparación de los distintos medios considerados en el árbol de objetivos. Ello implica, por lo general, excluir aquellos medios que no son deseables, puesto que no encajan en los criterios de priorización adoptados, los cuales pueden referirse al tipo de beneficiarios, monto presupuestal máximo, compatibilidad con la misión

132


institucional u otros. Asimismo, implica realizar un análisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mínimo costo. Clasificación de los medios Los medios pueden ser clasificados en tres niveles, tal como se detalla a continuación. Medios de primer nivel. Son los medios relacionados directamente a las secciones de la cadena de valor de los productores. Constituirán los componentes del proyecto. Por ejemplo, incremento de la productividad agrícola, mejoramiento de la capacidad de negociación comercial, desarrollo agroindustrial, etc. Medios de segundo nivel. Son aquellos relacionados a los bienes públicos que se entregarían a los productores con la finalidad de que éstos logren los medios de primer nivel. Constituirían los subcomponentes del proyecto y representan los medios fundamentales de la intervención. Por ejemplo, asistencia técnica, capacitación, apoyo en formalización, etc. Medios de tercer nivel. Son aquellos relacionados a las actividades o acciones concretas que se realizarían para obtener cada uno de los subcomponentes del proyecto o medios de segundo nivel. Debe tenerse en cuenta que las actividades son las unidades de desagregación mínima de los resultados de un proyecto. Estrategia del proyecto La alternativa seleccionada para el logro del objetivo de un proyecto esta siempre conformada por un conjunto de medios. Por ejemplo, para lograr el objetivo “promover la inserción laboral de los jóvenes”, la alternativa incluye los componentes de capacitación laboral y prácticas laborales entre otros. La mezcla óptima de medios constituye la estrategia de la intervención; es decir, el camino para el logro del objetivo.


133

Matriz de selección de alternativas La selección de alternativas puede efectuarse utilizando el instrumento denominado Matriz de Selección de Alternativas. Este consiste en un método de ponderación cuantitativa de los medios, en función de determinados criterios, tales como: pertinencia, accesibilidad, tiempo, viabilidad social e impacto ambiental. Dicha matriz consta básicamente de tres campos: criterios, coeficientes y medios. Criterios. Se establecen criterios de priorización de los medios fundamentales establecidos en el marco lógico. Coeficientes. Hace referencia al peso dado a cada uno de los criterios establecidos, a través de una escala con un rango del 1 al 5. Medios. En este campo se colocan los medios fundamentales establecidos en el árbol de medios y fines. Cada uno de los medios recibirá un puntaje, que puede ser mayor o menor según cumpla con cada uno de los criterios establecidos previamente. La puntuación debe efectuarse en un rango del 1 al 5. Una vez realizada la puntuación de cada uno de los medios según los criterios establecidos, se procede a ponderar dichos puntajes según el mayor o menor peso concedido a cada criterio. Los medios que obtengan mayor puntaje son los que satisfacen de mejor manera todos los criterios establecidos. Luego, en el proyecto, se podrán seleccionar aquellos medios que en forma global hayan obtenido las mayores puntuaciones.

Medios Criterio

Coeficiente

I

II

III

IV

A. Pertenencia B. Accesibilidad C. Tiempo D. Tiempo E. Impacto ambiental TOTAL

Gráfico 6.3 Matriz de selección de alternativas. Utilizando la metodología de análisis multicriterio se puede seleccionar la mejor alternativa del proyecto.

134


Este método, denominado en general análisis multicriterio, no siempre se realiza en forma totalmente explícita. Las valoraciones pueden efectuarse manejando criterios cualitativos (por ejemplo: bueno, regular y malo), o bien asignando puntuaciones numéricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativas consideradas en función de cada criterio. Definición de objetivos, medios y fines

Objetivo principal. Cambio deseado en la situación de la población. Es lo inverso del problema central.

Medios. Factores que contribuyen a la solución del problema central. Un conjunto dado de medios conforman una alternativa.

Fines. Cambios en la situación de la población que surgen como

consecuencia del logro del objetivo, o lo que es lo mismo, la solución del problema central. Un conjunto dado de fines configuran el impacto del proyecto.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento del árbol de objetivos y otros instrumentos relacionados al proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. En el ejemplo que se viene desarrollando, a partir del árbol de problemas y mediante la conversión de cada una de sus proposiciones en situaciones positivas, se ha configurado el árbol de objetivos.

A. Construcción del Árbol de Objetivos El problema central, Bajo nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino, al transformase a su versión positiva, permite formular el objetivo central del proyecto, que consiste en Mejorar el nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino.


135

Medios Las causas de primer nivel, Bajo nivel de productividad de los cultivos y Débil articulación a mercados dinámicos, al transformase a su versión positiva, constituyen los medios de primer nivel, quedando configurados de la siguiente manera: a. Incrementar la productividad de los cultivos. b. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos. De la misma forma, el medio de primer nivel Incrementar la productividad de los cultivos se efectivizará mediante la ejecución de los siguientes factores o medios fundamentales: Promover una gestión eficiente del agua. Mejorar las tecnologías productivas. Promover un eficiente manejo de plagas. De otro lado, el medio de primer nivel Fortalecer la articulación a mercados dinámicos se efectivizará mediante la ejecución de los siguientes factores o medios fundamentales: Promover productos con valor agregado. Fortalecer capacidades de negociación comercial. Finalmente, cada uno de los medios de segundo nivel o medios fundamentales se concretarán mediante la ejecución de los medios de tercer nivel (los cuales son la versión en positivo de las causas de tercer nivel), de la siguiente manera: El medio fundamental Promover una gestión eficiente del agua, se concretará mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la infraestructura de riego, capacitar en manejo del agua y asistir técnicamente en el manejo del agua. El medio fundamental Mejorar las tecnologías productivas, se concretará mediante la ejecución de las acciones siguientes: promover el acceso a equipos modernos y capacitar en técnicas productivas a los productores. El medio fundamental Promover un eficiente manejo de plagas, se concretará mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la previsión de

136


condiciones climáticas y fortalecer la capacitación en asistencia sanitaria. El medio fundamental Promover productos con valor agregado, se concretará mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la infraestructura agroindustrial y mejorar el tratamiento post cosecha. El medio fundamental Fortalecer capacidades de negociación comercial, se concretará mediante la ejecución de las acciones siguientes: mejorar la gestión empresarial, promover la comercialización asociativa y promover acciones de inteligencia de mercados.

Fines De otra parte, analizando la parte superior del árbol de objetivos, mediante la conversión de los efectos del árbol de problemas en proposiciones afirmativas, obtenemos los fines del proyecto. Por ejemplo, al convertir los efectos directos Migración del campo a la ciudad y Limitado acceso a servicios básicos, obtenemos los fines directos del objetivo principal del proyecto: Reducción de la migración del campo a la ciudad. Acceso a servicios básicos. El logro de los fines directos permitirá contribuir al logro del fin último, u objetivo de largo plazo del proyecto, el cual queda expresado en la frase siguiente: Elevar la calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino.


137

De acuerdo al proceso descrito, el árbol de objetivos del proyecto quedará configurado tal como se muestra en el gráfico 6.4.

Elevar la calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino Reducción de la migración

Acceso a servicios básicos

Mejorar el nivel de competitividad de los negocios agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino

Incrementar la productividad de los cultivos

Fortalecer la articulación a mercados dinámicos

Promover una gestión eficiente del agua

Mejorar las tecnologías productivas

Eficiente manejo de plagas

Promover productos con valor agregado

Fortalecer capacidades de negociación comercial

Mejorar la infraestructura de riego

Capacitar en técnicas productivas

Mejorar previsión de condiciones climáticas

Mejorar la infraestructura agroindustrial

Mejorar la gestión empresarial

Capacitar en manejo del agua

Promover el acceso a equipos modernos

Fortalecer la capacitación y asistencia sanitaria

Asistir técnicamente en manejo del agua

Mejorar el tratamiento post cosecha

Promover la comercialización asociativa

Promover acciones de inteligencia de mercados

Gráfico 6.4 Proyecto: Mejoramiento de la competitividad agraria. El árbol de objetivos está configurado por dos medios directos: Incremento de la productividad de los cultivos y fotalecimiento de la articulación a mercados dinámicos.

B. Definición de alternativas En base a los medios fundamentales identificados en el árbol de objetivos se han desarrollado dos alternativas de solución al problema que el proyecto pretende solucionar. La configuración de las alternativas fue evaluada en base a cinco criterios, los cuales fueron ponderados con sus correspondientes coeficientes.

138


Criterios de definición de alternativas Criterios

Coeficiente

Pertinencia de la Unidad Ejecutora para llevar a cabo el proyecto

5

Accesibilidad, entendida como la disponibilidad de recursos

4

Tiempo que demandaría la ejecución de los componentes

5

Viabilidad social

4

Viabilidad financiera.

2

Con la finalidad de realizar la evaluación, y en base a una escala de Lickert, se asignaron pesos en función de las prioridades de cada uno de los criterios anteriormente señalados. Escala de Lickert Alto

Medio /Alto

Medio

Medio /bajo

Bajo

5

4

3

2

1

Al multiplicar los valores de la Escala de Lickert según la prioridad concedida a cada uno de los criterios se obtiene los puntajes parciales, los cuales al sumarse dieron como resultado un puntaje para cada uno de los medios fundamentales, tal como se muestra en la matriz de análisis multicriterio o matriz de selección de alternativas presentada a continuación. C. Selección de alternativa óptima Resultado de este proceso, los medios fundamentales obtuvieron los siguientes puntajes:


139

Análisis de medios Medios fundamentales

Puntaje

Promover productos con valor agregado.

76

Mejorar las tecnologías productivas.

75

Promover una gestión eficiente del agua.

74

Fortalecer capacidades de negociación comercial.

75

Eficiente manejo de plagas.

50

A partir de estos resultados se configuraron dos alternativas con los mismos componentes, pero con diferencias en los medios fundamentales seleccionados. La primera alternativa, que goza de mayor preferencia, toma los cuatro primeros medios fundamentales, mientras que la segunda alternativa toma los cinco medios del árbol de objetivos. Alternativa A La alternativa A contempla la estructura siguiente: Componente 1: Incrementar la productividad de los cultivos. Comprende los siguientes sub componentes: 1.1 Promover una gestión eficiente del agua. 1.1.1 Capacitar en manejo del agua. 1.1.2 Asistir técnicamente en manejo del agua. 1.2 Mejorar las tecnologías productivas. 1.2.1 Capacitar en técnicas productivas. 1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos. Componente 2: Fortalecer la articulación de productores organizados a mercados dinámicos. Comprende los siguientes sub componentes: 2.1 Promover productos con valor agregado. 2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial. 2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha.

140


2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial. 2.2.1 Mejorar la gestión empresarial. 2.2.2 Promover la comercialización asociativa. 2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados. Alternativa B De otra parte, la Alternativa B contempla la siguiente estructura: Componente 1: Incrementar la productividad de los cultivos. 1.1 Promover una gestión eficiente del agua. 1.1.1 Mejorar la infraestructura de riego. 1.1.2 Capacitar en manejo del agua. 1.1.3 Asistir técnicamente en manejo del agua. 1.2 Mejorar las tecnologías productivas. 1.2.1 Capacitar en técnicas productivas. 1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos. 1.3 Promover un eficiente manejo de plagas 1.3.1 Mejorar previsión de condiciones climáticas 1.3.2 Fortalecer la capacitación y asistencia sanitaria Componente 2: Fortalecer la articulación de productores organizados a mercados dinámicos. 2.1 Promover productos con valor agregado. 2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial. 2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha. 2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial. 2.2.1 Mejorar la gestión empresarial. 2.2.2 Promover la comercialización asociativa. 2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados. Debe destacarse el hecho que el análisis de alternativas es un proceso que puede ser en no pocos casos muy complejo. Podría ser necesario en tales casos trabajar con dos o mas alternativas durante todo el proceso de identificación, formulación


141

y evaluación del proyecto. De este modo, solo al final del proceso, al conocerse los resultados del cálculo de indicadores de rentabilidad, se podria elegir la mejor alternativa.

Matriz de selección de alternativas



Análisis de alternativas: ideas centrales 1.

2.

3.

4. 5.

El análisis de alternativas permite establecer el objetivo principal del proyecto, identificar los medios posibles para alcanzarlo y seleccionar aquellos que resulten los más adecuados. Los medios seleccionados configuran la alternativa de solución del problema central. En general, la alternativa elegida debe ser pertinente y óptima desde los puntos de vista técnico y económico. El análisis de alternativas se realiza mediante el uso del instrumento denominado Árbol de objetivos, que es una versión en positivo del árbol de problemas. El objetivo principal se ubica en el centro del árbol y es lo inverso del problema central. Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior y constituyen las raíces del árbol. Los fines, por su parte, se especifican en la parte superior y constituyen las ramas del árbol. El objetivo principal del proyecto representa un cambio social específico, cuyo logro implica la solución al problema central identificado. Debe ser mensurable en tiempo y esfuerzo razonables, y debe ser redactado usando verbos que denoten acción. Las alternativas son las posibles estrategias para el logro del objetivo principal. Los medios pueden ser independientes, mutuamente complementarios o mutuamente excluyentes, dependiendo de la naturaleza específica del proyecto y el entorno en el que éste será ejecutado. Los medios, por otra parte, pueden ser organizados en varios niveles. Los medios de primer nivel tienen relación directa con el objetivo principal. Los medios de segundo nivel son los bienes públicos que el proyecto ofrecerá a la población beneficiaria en la perspectiva del logro del objetivo principal. Finalmente, los medios de tercer nivel, que aparecen como un desglose de los medios anteriores, representan las acciones concretas que se realizarán para el logro del objetivo principal.

143

Paso 4. Descripción del Proyecto

U

n proyecto debe ofrecer una visión panorámica de la intervención propuesta. Esta descripción se logra con el uso del instrumento

denominado marco lógico. El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual que permite organizar los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El marco lógico constituye el instrumento maestro del proyecto, del cual se puede deducir en forma rápida el plan operativo, el presupuesto y el sistema de monitoreo y evaluación. El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto: brinda no sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos y comunicarlos adecuadamente. De hecho, el marco lógico, creado en 1969 por León Rossenberg, es el instrumento más importante de diseño de proyectos sociales.

1. Descripción básica del proyecto Un proyecto se puede visualizar a través del marco lógico, uno de los instrumentos metodológicos más importantes del enfoque del proyecto19. El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual que ayuda a organizar los distintos elementos de un proyecto, permitiendo un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Permite una rápida determinación de la estrategia de la intervención basada en la alternativa seleccionada, así como la especificación de los indicadores, medios de verificación y recursos necesarios para la implementación del proyecto. Gráficamente, el marco lógico se presenta como una figura de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente información: un resumen de los objetivos y actividades; los indicadores o expresión cuantitativa de los objetivos; los medios de verificación de los indicadores; y los supuestos o factores externos 19 Existen diferentes manuales y textos sobre marco lógico. Se recomiendan los manuales de la Agencia Noruega de Desarrollo (Enfoque del marco lógico) y BID (Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos).

146


que plantean amenazas u oportunidades al proyecto. Por su parte, las filas de la matriz presentan información de los diferentes momentos de la vida del proyecto: la primera fila contiene el fin al cual el proyecto contribuirá. La segunda fila, contiene el propósito que se espera lograr cuando la ejecución del proyecto haya concluido. La tercera fila contiene los componentes, resultados o productos, que serán conseguidos en el transcurso de la ejecución. La cuarta fila contiene las actividades requeridas para producir los productos del proyecto y que serán ejecutadas durante el horizonte de implementación del proyecto. Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materialesconstituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema. Los logros obtenidos a nivel del propósito contribuyen, a su vez, a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que son definidos en el objetivo general o fin del proyecto.

Estrategia de intervención

Indicadores verificables objetivamente

Medios de verificación

Riesgos/ supuestos

Objetivo de desarrollo (goal) Propósito del proyecto (outcome) Productos/resultados (outputs) Actividades (activities)

Insumos (Inputs)

Gráfico 7.1 Esquema del marco lógico. Un proyecto social, según el marco lógico, tiene cuatro niveles jerárquicos: fin, propósito, componentes y resultados.

Considérese, sin embargo, que cuando el marco lógico se elabora siguiendo un proceso que abarca desde la determinación del problema central, árbol de problemas, árbol de objetivos y el propio marco lógico, se habla del enfoque del marco lógico.

Descripción del Proyecto

147

2. Contenido del marco lógico El llenado de los casilleros del marco lógico obedece a un conjunto de pautas que son brevemente expuestas a continuación.

Objetivos del proyecto Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el ámbito de intervención al final del periodo de ejecución. Un objetivo constituye la proyección al futuro de una situación que los afectados consideran deseable. Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas.

Fin Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir. Es el primero de la jerarquía de objetivos, aunque su plena realización está más allá del alcance del proyecto: eventualmente la conjunción de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirán en el mediano y largo plazo al logro del Fin.

Propósito El propósito es el objetivo concreto del proyecto. Leon Rossemberg lo llamó, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco lógico correspondiente al Propósito la denominó situación al final del proyecto (SFP). En los proyectos sociales de promoción productiva, el propósito se refiere, en general, al mejoramiento de la competitividad de los negocios.

Componentes o resultados Los componentes o resultados son los bienes y servicios que el proyecto prevé producir a fin de lograr el propósito. El marco lógico debe contener todos los elementos necesarios para lograr el propósito. En los proyectos de promoción productiva, los componentes suelen estar referidos a los segmentos de la cadena de valor que serán intervenidos en la perspectiva de elevar los niveles de competitividad de los negocios de la población beneficiaria.

148


Subcomponentes y actividades Luego de que se han establecido los componentes, se inicia el proceso de determinación de las actividades. En ocasiones, éstas se agrupan en subcomponentes. Al respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes: Las actividades se agrupan en función de los subcomponentes a los cuales pertenecen. Los subcomponentes representan los bienes y servicios que el proyecto entregará a los beneficiarios a través del organismo ejecutor. Por ejemplo, capacitación, asistencia técnica, crédito, fortalecimiento gremial, etc. En cada subcomponente, las actividades son listadas en orden cronológico o secuencial, según corresponda a la naturaleza del proceso productivo o administrativo involucrado. Entre todas las posibles actividades, podrían configurarse varias combinaciones de ellas para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinación que represente la mejor opción de éxito al mínimo costo. Debe tenerse en cuenta que las actividades especifican con mayor precisión los procesos involucrados en cada subcomponente. En tal consideración, las actividades son los hard facts del proyecto y constituyen la base tanto para el cálculo del presupuesto como para la elaboración ulterior del plan operativo del proyecto.


149

Jerarquía de objetivos en proyectos de promoción de la competitividad Características Genéricas

Ejemplos

Fin Objetivo relacionado al mejoramiento de la calidad de vida de la población beneficiaria.

“Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias de los productores agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino”.

Propósito Objetivos relacionados al mejoramiento de la producción y productividad.

“Mejoramiento de los niveles de producción y productividad en los distritos de Ruralia y Andino”.

O bien, objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de empleo.

“Promoción del empleo en las cadenas productivas agropecuarias en los distritos de Ruralia y Andino”.

O bien, objetivos relacionados al mejoramiento de los niveles de competitividad.

“Mejoramiento de la competitividad de la cadena productiva agrícola y agroindustrial en los distritos de Ruralia y Andino”.

Componentes Secciones de la cadena de valor del producto o sector que es materia de apoyo (abastecimiento de insumos, producción, tecnología, organización gremial, comercialización, etc.)

1. Las prácticas de manejo agrícola han sido mejoradas. 2. Los niveles de producción de los productos agrícolas se han incrementado. 3. La capacidad de comercialización se ha fortalecido.

Sub – componentes Líneas de apoyo a los beneficiarios 1.1 Capacitación en manejo del agua. que brindará el organismo ejecutor 1.2 Asistencia técnica en manejo agropecuario. del proyecto. (capacitación, asistencia técnica, crédito, formalización, etc.) Actividades Acciones concretas que se realizarán al 1.1.1 interior de cada subcomponente.

Elaboración de contenidos para módulos de capacitación.

1.1.2

Realización de talleres de capacitación.

1.1.3

Asistencia técnica en sanidad.

150


Indicadores objetivamente verificables Los indicadores objetivamente verificables constituyen la base del sistema de monitoreo y evaluación del proyecto. En el marco lógico se debe establecer el nombre del indicador y la meta a ser lograda en el periodo global de implementación. Indicadores de impacto. Son las medidas que indican el avance en el logro del Fin, objetivo superior al cual apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados, por lo general, a cambios duraderos y perdurables en la situación de los beneficiarios. Indicadores de impacto: ejemplos • Tasa de crecimiento del PBI agropecuario. • Valor agregado agropecuario. • Productividad agrícola.

Indicadores de efecto. Estos indicadores miden el logro del propósito y a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. Indicadores de efecto: ejemplos • Títulos de propiedad entregados a beneficiarios de predios individuales. • Usuarios que utilizan información básica de mercado. • Productores agrarios beneficiados con la generación de negocios rurales.

Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institución ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los indicadores de producto miden el logro de los componentes del proyecto.


151

Indicadores de producto: ejemplos • Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios. • Área beneficiada con riego. • Empresas de asistencia técnica operativas.

Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se expresan en metas físicas. Constituyen la base del plan operativo del proyecto. Indicadores de proceso: ejemplos • Informes mensuales de comercialización. • Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP. • Campañas de difusión de información.

En proyectos complejos, ningún indicador es por sí solo suficiente. En ocasiones, también se hace alusión a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lógico: indicadores de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos físicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitirían hacer un seguimiento de los supuestos claves del proyecto.

Medios de verificación Los medios de verificación describen las fuentes de información necesarias para la recopilación de los datos que facilitarán el cálculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluación describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecución del proyecto. Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algún medio. En consecuencia, el valor de un indicador se limita o amplía por los medios que se dispongan para verificarlo. Por ejemplo, si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no dispone de los fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. La verificación de algunos indicadores podría requerir simplemente de una rápida revisión de registros en oficinas públicas o fuentes secundarias de información, mientras que otros requieren para su verificación de la recolección y análisis fuentes primarias de información.

152


Los medios de verificación permiten adquirir evidencias del logro de los objetivos y especifican cuáles son los documentos o medios de información que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de información. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a métodos formales e informales de recopilación de información. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de métodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales. Supuestos del proyecto Un proyecto nunca se ejecuta en el vacío social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se puedan determinar a voluntad las variables que intervienen en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carácter natural, político-social, cultural o de otra índole, que podrían ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lógico permite la incorporación de estas condiciones del entorno en el diseño del proyecto, a través de la columna de supuestos. El análisis de un proyecto está necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e involucra juicios de probabilidad implícitos o explícitos. Es deseable tomar en consideración el rango de posibles variaciones en los valores de los elementos básicos de los flujos de costos y beneficios y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados. Por lo menos, el análisis económico debería identificar las variables críticas que incidirán en los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables críticas deben surgir del análisis económico y de riesgo del proyecto. Por ende, los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarquía de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga éxito, pero que no están bajo control directo de la institución ejecutora. Los supuestos suelen formularse mediante proposiciones tales como: “Los precios agrícolas se mantendrán estables”. “Las familias campesinas no se opondrán a la introducción de cambios tecnológicos”. “No habrá rotación del personal capacitado”. “La economía nacional mantendrá su ritmo de crecimiento actual”.


153

En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos: “Las vías de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrícolas) serán construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes”. “El Congreso de la República aprobará la Ley de Aguas”. “El Ministerio de Agricultura reforestará las colinas, para la recuperación de la fertilidad de los suelos”. Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que pueden presentarse en el entorno del proyecto, en la dinámica de la población objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La función de la columna de supuestos es tener una visión clara de las dificultades de este tipo, así como de sus posibles medios de neutralización.

Supuestos y riesgos Cada supuesto está asociado a un riesgo no-neutralizable, pero improbable durante el periodo de ejecución del proyecto.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento denominado marco lógico al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. Este instrumento se construye de conformidad con la secuencia siguiente: 1º Propósito del proyecto. 2º Fin del proyecto. 3º Componentes del proyecto. 4º Subcomponentes y actividades del proyecto. 5º Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarios para el logro de los subcomponentes y componentes. 6º Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del propósito. 7º Supuestos a nivel de propósito y, por ende, necesarios para el logro del fin. 8º Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del proyecto. 9º Indicadores de impacto. 10º Medios de verificación para los indicadores de impacto.

154


11º Indicadores de efecto. 12º Medios de verificación para los indicadores de efecto. 13º Indicadores de producto. 14º Medios de verificación para los indicadores de producto. 15º Indicadores de proceso. 16º Medios de verificación para los indicadores de proceso. Esta secuencia es la que permite llenar el marco lógico. Sin embargo, cabe hacer una importante aclaración. En ciertas versiones del marco lógico, especialmente aquellas basadas en la formulación original de Leon Rossenberg, se suele consignar los costos en la celda correspondiente a los indicadores de proceso. En el contexto del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino, el marco lógico de la alternativa seleccionada tendría los elementos siguientes: Propósito:“Pequeños productores agrícolas, organizados empresarialmente, mejoran su base productiva y niveles de competitividad regional en los distritos de Ruralia y Andino”. Fin: “Contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias de los productores agrícolas en los distritos de Ruralia y Andino”. Los componentes para el logro del propósito del proyecto son los siguientes: 1. Incrementar la productividad de los cultivos. 2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos. 3. Gestión del proyecto. El primer componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes: 1.1 Promover la gestión eficiente del agua. 1.1.1 Capacitar en manejo del agua. 1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua. 1.2 Mejorar las tecnologías productivas. 1.2.1 Capacitar en técnicas productivas. 1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos.


155

El segundo componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes: 2.1 Promover productos con valor agregado. 2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial. 2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha. 2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial. 2.2.1 Mejorar la gestión empresarial. 2.2.2 Promover la comercialización asociativa. 2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados. Finalmente, el tercer componente comprende los subcomponentes y actividades siguientes: 3.1 Gestión del proyecto. 3.1.1 Manejo de personal. 3.1.2 Equipamiento. 3.1.3 Gastos administrativos. 3.1.4 Línea de base y evaluación. 3.1.5 Auditoría. En cada uno de los niveles de la columna de objetivos se han establecido indicadores de desempeño y medios de verificación, los cuales constituyen la base de ulteriores acciones de monitoreo y evaluación. Asimismo, se ha efectuado un análisis de los factores externos que podrían afectar negativamente el desenvolvimiento de proyecto. En tal perspectiva, en la columna de supuestos se consignan los factores externos que configuran la situación favorable que garantiza la viabilidad de proyecto.

8,365

Número de jornales adicionales generados

INDICADORES DE PROCESO

Informes de evaluación

3. Gestión del proyecto

SUB COMPONENTES / ACTIVIDADES

453,341.88

Facturación por venta de palta, chirimoya, habas bebé y fríjol

2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos

3

15%

Incremento promedio anual de la productividad.

INDICADORES DE PRODUCTO

37%

5%

Incremento del ingreso promedio familiar de 391 productores agrícolas

INDICADORES DE EFECTO

Disminución de la tasa de pobreza

INDICADORES DE IMPACTO

INDICADORES

1. Incrementar la productividad de los cultivos

COMPONENTES


PROPÓSITO

Elevar la calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino.

FIN

OBJETIVOS

Informes de ejecución.

Informes de organización articuladora.

Evaluación intermedia.

Mercados crecientes a nivel regional, nacional y de exportación.

No se producen cambios climáticos drásticos.

Registro de mano de obra en el desarrollo de los negocios agropecuarios.

Estabilidad de precios de los productos.

Estabilidad social, económica y política en el país.

SUPUESTOS

Evaluación intermedia y final

Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), INEI.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 4. Marco Lógico – Alternativa A (Recomendada)


Talleres de capacitación Agricultores asistidos Escuelas de campo Agricultores promovidos Plantas instaladas Talleres de capacitación

Talleres de gestión empresarial Organizaciones formalizadas Perfiles elaborados Pagos mensuales Módulos de equipamiento Asignaciones mensuales Estudios Dictamen

1.1 Promover la gestión eficiente del agua

1.1.1 Capacitar en manejo del agua

1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua

1.2 Mejorar las tecnologías productivas

1.2.1 Capacitar en técnicas productivas

1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos

2.1 Promover productos con valor agregado

2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial

2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha

2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial

2.2.1 Mejorar la gestión empresarial

2.2.2 Promover la comercialización asociativa

2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados

3.1 Gestión del proyecto

3.1.1 Manejo de personal

3.1.2 Equipamiento

3.1.3 Gastos administrativos

3.1.4 Línea de base y evaluación

3.1.5 Auditoría

1

2

36

2

36

4

2

12

4

1

391

2

391

12

Informes de auditoría














Materiales y equipos disponibles oportunamente para la implementación de plantas de procesamiento.

Disponibilidad de recursos especializados.

Actitud proactiva de las organizaciones de productores a la comercialización organizada.

Participación organizada y activa de los productores participantes.

Descripción del Proyecto 157

Canales de riego construidos Talleres de capacitación realizados Agricultores asistidos

1.1.1 Mejorar la infraestructura de riego


1.1.3 Asistir técnicamente en manejo del agua

INDICADORES DE RESULTADO

SUB COMPONENTES / ACTIVIDADES

Informes de evaluación


1.1 Promover una gestión eficiente del agua

Facturación por venta de palta, chirimoya, habas bebé y fríjol


200

12

10

3





US$ Informes de organización 453,342 articuladora.

Evaluación intermedia.

15%

Incremento de la productividad promedio por hectárea de los cultivos


Registro del personal que labora en el desarrollo de los negocios agropecuarios.

8,365

INDICADORES DE PRODUCTO

Numero de jornales adicionales generados

Evaluación intermedia y final

30%

Incremento anual del ingreso promedio familiar de 200 productores agrícolas

Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), INEI.

5%

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

INDICADORES DE EFECTO

Disminución de la tasa de pobreza

INDICADORES DE IMPACTO

INDICADORES

COMPONENTES


PROPÓSITO

Elevar la calidad de vida de la población de los distritos de Ruralia y Andino.

FIN

OBJETIVOS

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 4. Marco Lógico – Alternativa B

* Participación organizada y activa de los productores participantes.

Mercados crecientes a nivel regional, nacional y de exportación.

No se producen cambios climáticos drásticos.

Estabilidad de precios de los productos.

Estabilidad social, económica y política en el país.

SUPUESTOS


Escuelas de campo implementadas Equipos adquiridos Estudios realizados Talleres de capacitación Plantas instaladas Talleres realizados Talleres de gestión Organizaciones formalizadas Perfiles Pagos mensuales Módulos de equipamiento. Asignación mensual. Estudios Dictamen




1.3 Eficiente manejo de plagas

1.3.1 Mejorar previsión de condiciones climáticas

1.3.2 Fortalecer la capacitación y asistencia sanitaria










3.1.2 Equipamiento



3.1.5 Auditoría

1

2

36

3

36

4

1

12

4

1

12

2

200

2

Informes de auditoría















* Materiales y equipos disponibles oportunamente para la implementación de plantas de procesamiento.

* Disponibilidad de recursos especializados.

* Actitud proactiva de las organizaciones de productores a la comercialización organizada.

Descripción del Proyecto 159

160


Marco lógico: ideas centrales 1.

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual que permite organizar adecuadamente los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad: coherencia, viabilidad y evaluabilidad.

2.

La coherencia se logra estableciendo relaciones de causa a efecto entre los distintos niveles de la columna de objetivos. En una sucesión de abajo hacia arriba se organizan de un modo lógico las actividades, componentes, propósito y fin.

3.

La viabilidad se logra incorporando el análisis de los factores externos en la columna de supuestos, y verificando si el contexto relevante será propicio para la realización de las actividades y componentes, así como para el logro del propósito y el fin del proyecto.

4.

La evaluabilidad se logra estableciendo indicadores objetivamente verificables y sus correspondientes medios de verificación, en la segunda y tercera columna del marco lógico, respectivamente.

5.

La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del proyecto, del cual se puede deducir en forma rápida el plan operativo o plan de implementación del proyecto, el presupuesto por componentes y actividades, así como la matriz de monitoreo y evaluación. Puede servir, asimismo, como referencia para el diseño organizacional del proyecto.

6.

El marco lógico es la “maqueta” de un proyecto social: brinda no sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos y comunicarlos adecuadamente, haciendo del proceso de diseño, ejecución y evaluación del proyecto una tarea de carácter eminentemente participativa.

Paso 5. Análisis de Mercado

T

odo proyecto, privado o social, ya sea de promoción productiva, construcción de infraestructura o de defensa de derechos, debe estar sustentado en un estudio de mercado. Este permite estimar la demanda potencial por los bienes y servicios que el proyecto entregará a la población beneficiaria. En los proyectos sociales orientados a la promoción de los pequeños productores, el estudio de mercado es de importancia crítica para determinar la magnitud de la población que es afectada por un determinado problema y que, por lo tanto, constituye la población potencialmente beneficiaria del proyecto. Al mismo tiempo, el estudio de mercado debe ayudar a determinar la demanda potencial de los usuarios finales en relación a los bienes ofrecidos por los productores beneficiarios de la intervención.

1. Análisis de mercado: conceptos básicos En el diseño de proyectos sociales, al igual que en la generalidad de las inversiones, es necesario cuantificar la demanda que será atendida a través de las actividades y los productos que la intervención ofrecerá a la sociedad. A este proceso de determinación de la demanda del proyecto se conoce, en términos generales, como estudio de mercado. Específicamente, en la preparación de proyectos de promoción de la competitividad de los pequeños productores puede ser necesario realizar dicho estudio a dos niveles: Primero, en el nivel estrictamente social, a efecto de determinar la población beneficiaria del proyecto. La población beneficiaria constituye la demanda social del proyecto. Segundo, en el nivel más bien comercial, referido a la demanda de la población usuaria de los bienes o servicios ofrecidos por los productores que constituyen la población beneficiaria del proyecto. Esta es la demanda comercial del proyecto. En ambos niveles, sin embargo, el estudio de mercado se efectúa de conformidad con ciertos criterios básicos que se encuentran firmemente enraizados en los fundamentos de

162


la teoría económica. La presente sección está destinada a proporcionar una breve reseña de estos principios, con la finalidad de sentar las bases para su ulterior aplicación en la determinación de la demanda social y comercial de un proyecto.

2. Instrumentos metodológicos A continuación se ofrecen pautas metodológicas que facilitan el análisis de mercado en sus dos niveles: brecha social y brecha comercial. A. Brecha oferta – demanda social Bajo un enfoque estrictamente social, el estudio de mercado es, esencialmente, un proceso orientado a determinar la magnitud de la población beneficiaria, como expresión de la demanda que atenderá el proyecto. La determinación de la población beneficiaria consiste en identificar, caracterizar y cuantificar a la población beneficiaria, delimitarla en un ámbito geográfico y estimar su probable evolución para el periodo de vigencia del proyecto. Esta información será de gran utilidad al momento de diseñar las acciones dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales de la intervención y limitar sus potenciales impactos negativos. Todo ello exige conocer a los actores involucrados en la ejecución del proyecto, teniendo en cuenta no sólo su posición actual, sino también su posición futura. Este proceso implica realizar una proyección de los beneficios que serán obtenidos con el proyecto, como parte de la alternativa de solución al problema central que afronta la población. En este proceso se pueden identificar los segmentos poblacionales siguientes: Población de referencia

Población total existente en el ámbito geográfico del proyecto.

Población afectada

Población que encarna el problema social identificado en la situación sin proyecto. Representa la demanda total del proyecto.

Población atendida

Parte de la población afectada atendida a través de medios diversos, en la situación sin proyecto, por otras entidades. Representa la oferta sin proyecto.

Población no atendida

Representa la brecha demanda-oferta y, por ende, la demanda potencial del proyecto.

Población beneficiaria

Parte de la brecha oferta demanda que sería atendida por el proyecto.

Análisis de Mercado

163

Por otro lado, las distintas categorías poblacionales deben ser equiparadas con las categorías del análisis de mercado, a fin de mantener la perspectiva del diseño del proyecto. En todos los casos las estimaciones deben realizarse para el momento cero o momento de inversión del proyecto, y ser proyectadas a lo largo de todo el horizonte de evaluación asumido. El gráfico 8.1 muestra una síntesis de estas relaciones. Demanda Ambito geográfico

Oferta Población atendida (oferta sin proyecto)

Específica

Población no atendida

(brecha oferta-demanda)

Igual a

Población de referencia

General

Equilibrio

Actual

Optimizada

(oferta total)

Población afectada (demanda total) menos

Población afectada

(demanda total)

Población atendida optimizada (oferta total)

Gráfico 8.1 Análisis de mercado de un proyecto. La demanda total está dada por la población afectada por el problema social identificado. La oferta total está dada por la oferta atendida sin proyecto, pero asumiendo su posible optimización. La brecha demanda – oferta es la diferencia de la demanda total y la oferta total.

Dichas relaciones pueden ser operativizadas en una hoja de cálculo, tal como se muestra en la tabla siguiente, en la cual se presentan las estimaciones de demanda, oferta, brecha oferta-demanda y, finalmente, población beneficiaria del proyecto.

164


Brecha oferta–demanda social Ámbito Geográfico

Población de Referencia General

Específica

Población Afectada

Población Atendida Actual

Optimizada

Población No Atendida

Población Beneficiaria

Ruralia

10,000

7,000

6,000

2,000

3000

3000

300

País, región, provincia y/o distrito

Población total del ámbito.

Población rural del ámbito.

Población rural del ámbito excluida.

Población afectada atendida por otros proyectos.

Población atendida por medidas de optimización.

(Brecha demanda-oferta)

(Porción de la brecha que será atendida por el proyecto.)

Oferta total

Demanda potencial

Demanda total

La estimación de la demanda en el contexto de un proyecto tiene particularidades respecto a la teoría general de análisis del mercado. Destacamos las más importantes a continuación. En primer lugar, la demanda se expresa en personas, no en bienes o servicios. La unidad de medida son las mismas personas y no el consumo que ellas tengan de un determinado producto. En segundo lugar, la demanda no es de carácter monetario. Por lo tanto, no depende, en forma directa, de factores como el ingreso de las personas o el costo de los servicios, sino simplemente de la existencia de necesidades de la población involucrada en la problemática que el proyecto pretende abordar. El procedimiento general de estimación de la demanda social es el siguiente: Paso 1: Acotar el ámbito geográfico del proyecto. Paso 2: Establecer la población de referencia, tanto general como especifica. Paso 3: Estimar la población afectada por el problema. Esta etapa del estudio de mercado concluye con la determinación de la demanda total del proyecto, concepto que en proyectos equivale al de población afectada. Población de referencia La población de referencia es una cifra de población global que se toma como marco de referencia para el cálculo, comparación y análisis de la demanda del proyecto. Con frecuencia conviene distinguir entre población de referencia general y población de referencia específica.


165

Población de referencia general. Es la población total existente en el ámbito geográfico del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto dirigido a la promoción de derechos en el Distrito de Ruralia, la población de referencia general es de 10,000 habitantes, que es al mismo tiempo la población total de dicho ámbito. Población de referencia específica. Es la población que se encuentra directamente involucrada en el problema central identificado. Por ejemplo, en el caso anterior, dado que el proyecto está orientado a las aéreas rurales, la población de referencia específica seria de 7,000 habitantes. Como se mencionó anteriormente, la población de referencia es la población total del área geográfica donde se llevará a cabo el proyecto. Su estimación tiene que ser actual, es decir, debe reflejar la realidad del momento en que se efectúa la formulación, ya que la proyección de esta población se realizará sobre la base de dicha estimación. Asimismo, es importante que, en la medida de lo posible, la población de referencia sea desagregada de acuerdo con su ubicación geográfica, así como sus características más importantes, utilizando para ello los diversos grupos sociales identificados en la sección anterior. En términos generales, existen dos métodos alternativos para estimar esta población: Método I. A partir de información estadística actual disponible, cuando dicha información existe y es oficial. Entre las posibles fuentes se encuentran los censos de población (si fueron realizados en el año en cuestión o próximos a él) y proyecciones oficiales de entidades confiables, entre otras. Método II. A partir de una tasa de crecimiento, cuando existe información estadística que no es actual. En este caso, es necesario definir primero una tasa de crecimiento anual de la población de referencia; por lo general, se utiliza la última tasa intercensal. Luego, se aplica dicha tasa de crecimiento para actualizar la información estadística disponible. En ciertos casos, puede ser necesario realizar una investigación de campo; específicamente, esto suele ocurrir en las situaciones siguientes: Cuando la última información censal es muy antigua y hay indicios sobre cambios importantes en la tendencia de crecimiento de la población.

166


Cuando existen serias dudas acerca de la veracidad de los datos disponibles. Cuando es necesario medir la población de un área pequeña (un grupo de barrios, por ejemplo), y la información disponible no llegue a ese nivel de detalle y no se cuente con ninguna información anterior. Por último, es importante recordar que la población de referencia estimada debe proyectarse considerando el horizonte de evaluación del proyecto. Para ello, suele ser de mucha utilidad contar con una tasa de crecimiento proyectada o intercensal, la cual, en la medida de lo posible, debe estar disponible o ser estimada para cada uno de los grupos sociales antes identificados. En este último caso, debe tenerse cuidado de proyectar cada uno de los grupos sociales y, finalmente, estimar la población de referencia como la suma de los mismos. Población afectada Se denomina población afectada al segmento de la población de referencia, general o especifica, que requiere los servicios del proyecto para satisfacer la necesidad básica asociada al problema central. Es también llamada población carente. En el lenguaje convencional de la economía es la demanda total en el contexto de un proyecto. Es la demanda sin proyecto, la que demanda bienes y/o servicios intangibles, similares a los que serán ofrecidos por el proyecto . El término “sin proyecto” hace referencia a que su estimación y proyección debe realizarse considerando que el proyecto no se llevará a cabo, en oposición a la situación que existiría si este sí se desarrolla, “situación con proyecto”. Esto último es importante porque, como se verá posteriormente, la existencia del proyecto podría modificar la población demandante si, por ejemplo, incluyera entre sus actividades la sensibilización de la población con respecto a la importancia de recibir bienes y/o servicios similares a los del proyecto. Por lo general, la estimación de la población demandante sin proyecto se realiza sobre la base de la población de referencia, considerando para ello el porcentaje de esta última que se encuentra afectada por el problema y que demanda el bien o servicio. Sin embargo, es muy importante considerar que dicho porcentaje puede variar de manera significativa de acuerdo con la ubicación geográfica de esta población, así como entre los diferentes grupos sociales antes identificados en cada una de dichas áreas; en especial, entre hombres y mujeres. Además, cada uno de estos grupos sociales podría requerir formas diferentes de atacar el problema, presentar diversos grados de avance del mismo o tener niveles de acceso desiguales a los bienes y/o servicios similares a los del proyecto que se ofrecen en la actualidad. Por ello, en este caso, es de vital importancia determinar los porcentajes antes mencionados para


167

cada uno de estos grupos y estimar así la población demandante desagregada por grupos sociales. Estos requerimientos de información podrían crear la necesidad de realizar una investigación de campo. Estas se encuentran principalmente asociadas con la estimación y proyección de los diversos grupos sociales que componen la población demandante, desagregación que es indispensable en muchos casos. Estimación de la oferta social La estimación de la oferta en el marco del diseño de un proyecto tiene, al igual que la demanda, particularidades que debe ser tomadas en consideración. Las más importantes son las siguientes: En primer lugar, la oferta se expresa en personas atendidas por el Estado, o bien por la organización ejecutora, pública o privada, y no en quantum de bienes o servicios ofrecidos La unidad de medida son las mismas personas y no el quantum de bienes o servicios ofrecidos. En segundo lugar, la oferta no es de carácter monetario. Por lo tanto, no depende, en forma directa, de factores como el precio de los servicios, sino de la capacidad técnica y económica de la institución ejecutora para proveerlos, así como del grado de aceptación por parte de la población potencialmente beneficiaria. El procedimiento general de estimación de la oferta social es el siguiente: Paso 1: Estimar la población del ámbito geográfico que actualmente es atendida por el Estado por la institución ejecutora pertinente. Paso 2: Establecer una tasa de crecimiento de la población atendida que sería adicionalmente atendida gracias a la optimización de la situación actual. Paso 3: Estimar la población atendida mediante la optimización de la oferta actual. Esta etapa del estudio de mercado concluye con la determinación de la oferta total del proyecto, concepto que en proyectos equivale al de población atendida mediante la optimización de la situación actual.

168


Población atendida Es el segmento de la población afectada que en el momento de formular el proyecto está siendo atendida por otros proyectos o instituciones, cuyos propósitos se enmarcan dentro del mismo objetivo de desarrollo que el proyecto aspira a lograr. El número de personas y/o servicios que ya son atendidas representa la oferta sin proyecto. Población no atendida Es el parte de la población afectada, en el área de acción del proyecto, que no está recibiendo ninguna atención orientada a afrontar el problema social material del proyecto y que no la recibiría aun en el caso de incremento de la oferta optimizada de la oferta actual u oferta sin proyecto. La población no atendida representa la demanda potencial del proyecto. Determinación de la población beneficiaria La población beneficiaria, también llamada población objetivo, es aquella parte de la población no atendida a la que el proyecto está en condiciones reales de atender. Su correcta identificación permite no sólo perfeccionar el diseño de la intervención en lo que se refiere, por ejemplo, al análisis de alternativas, sino también en la elaboración del flujo de caja y el cálculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la utilidad que el proyecto generará para la población beneficiaria.

Gráfico 8.2. Determinación de la población beneficiaria. La población es determinada mediante un procedimiento de aproximaciones sucesivas que parte de la identificación de una población de referencia. ABD: Agrobiodiversidad


169

Debe destacarse el hecho que la población potencialmente beneficiaria del proyecto suele ser, por lo general, una parte bastante menor de la brecha oferta – demanda. Esto podría parecer contraproducente, toda vez que dicha brecha constituye, por definición, la demanda potencial del proyecto. Existen, sin embargo, importantes razones por las que dichas cifras no necesariamente deben coincidir: el carácter de proyecto piloto que podrían tener algunas intervenciones, la existencia de fuertes restricciones presupuestales o la existencia de dificultades técnicas, institucionales e incluso sociales para implementar el proyecto en todo el ámbito potencial de aplicación. Proyectos piloto En determinados casos, el proyecto implica la aplicación de metodologías o enfoques de intervención que no se encuentran aun totalmente validados. En tales situaciones, el proyecto emplea métodos inmutativos que, si bien pueden tener un elevado potencial para la solución de determinados problemas sociales, podrían también plantear riesgos significativitos. En estos casos, lo aconsejable es implementar el proyecto solo en un ámbito relativamente restringido, donde los riesgos sean mínimos y las posibilidades tanto de éxito como de aprendizaje sean elevados. Ello, con la intención de mejorar el diseño de las futuras intervenciones, las cuales al tener menores riesgos podrían ser de mayor alcance. Restricciones presupuestales En otros casos, podrían existir restricciones presupuestales que impidan el financiamiento de las actividades del proyecto en la extensión necesaria para alcanzar a toda la población no atendida. Esta es la situación más frecuente en el país. Los proyectos se ejecutan paulatinamente, a lo largo de varios periodos presupuestales, a través de los cuales se va alcanzado a toda la población no atendida. Este proceso de fraccionamiento de la ejecución de un proyecto en varias etapas, de conformidad con la disponibilidad presupuestal puede tener efectos negativos en los proyectos cuya inversión es, por definición, indivisible. Esto ocurre sobre todo en los proyectos de infraestructura, como por ejemplo, la construcción de puentes, en los cuales los beneficios solo se podrían obtener a la conclusión de la totalidad de la obra. En la mayoría de los proyectos afortunadamente la inversión puede ser

170


fraccionada en varios tramos, de modo que se puede alcanzar a la población afectada no atendida a los largo de varias etapas de ejecución del proyecto, en concordancia con la disponibilidad presupuestal del Estado. Restricciones técnicas Un tercer caso es el que consiste en la existencia de restricciones técnicas que obstaculizan la ejecución de las actividades del proyecto en determinadas zonas, en las cuales existe población que conforma la demanda potencial por los bienes y servicios que ofrece la intervención. Estas restricciones, llamadas de modo genérico restricciones técnicas, pueden abarcar un amplio abanico de factores de naturaleza técnica, institucional, social y ambiental. B. Brecha demanda-oferta comercial En los proyectos de promoción de la competitividad, el estudio de mercado, como ya ha sido señalado, afronta varios retos importantes. No solo comprende el análisis de involucrados, a fin de identificar, entre otros grupos u organizaciones, a la población potencialmente beneficiaria; y estimar su magnitud. También se debe calcular la demanda potencial de los productos que la población beneficiaria, compuesta por pequeños productores, ofrece en el mercado. Este cálculo es indispensable en los proyectos de mejoramiento de la competitividad y, en general, en los proyectos de promoción productiva. Para la estimación de la demanda total deben identificarse dos variables exógenas: población usuaria y consumo per cápita. El producto de ambos valores representa la demanda total, actual y proyectada para el horizonte de evaluación pertinente. Demanda actual y proyectada Años

Población Usuaria (Nº)

Consumo per cápita (Kg/año)

Demanda Total (Kg/año)

1

100

50

5000

2

105

52

5460

3

110

54

5940

4

115

55

6325

…..

…

…

…


171

La demanda total puede hallarse en función de uno o varios productos, según la naturaleza del proyecto. En cualquier caso, las demandas individuales de varios productos pueden ser consolidadas en una sola cifra. Por otro lado, para el cálculo de la oferta se trabaja con dos variables exógenas: unidades productivas y producción promedio (por unidad productiva). El producto de los valores de dichas variables permitirá hallar la oferta total, actual y proyectada igualmente para el horizonte de evaluación deseado. Oferta actual y proyectada Años

Unidades Productivas (Nº)

Producción Promedio (Kg/año)

Oferta Total (Kg)

1

50

50

2500

2

50

60

3000

3

50

70

3500

4

50

80

4000

…..

Al igual que en el caso de la demanda, la oferta puede ser calculada para uno o más productos, decisión que depende de la estructura productiva de los negocios que serán apoyados por el proyecto. Sobre la base de los cálculos de la demanda y oferta totales, se puede calcular la brecha demanda-oferta o demanda potencial del proyecto. Como su nombre lo indica, la brecha demanda oferta resulta de la diferencia de la demanda total menos la oferta total. Brecha = Demanda total – oferta total Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la proyección de la oferta puede realizarse a dos niveles: oferta pasiva y oferta optimizada. Oferta Pasiva. Es la oferta proyectada bajo el supuesto de que ésta no se incrementará en los años posteriores. Oferta Optimizada. Es la oferta proyectada asumiendo una cierta tasa de incremento en los años posteriores al año base, en virtud de posibles mejoras de gestión.

172


Dado que resulta razonable esperar que los productores busquen elevar sus niveles de producción en los siguientes años, el cálculo de la brecha debe realizarse considerando el valor de la oferta optimizada. Brecha demanda-oferta (nuevos soles constantes) Años

1

2

3

4

……

Demanda total

5,000

5,460

5,940

6,325

…

Oferta total pasiva

2,500

3,000

3,500

4,000

…

Oferta total optimizada

2,650

3,180

3,710

4,240

…

Brecha demanda - oferta

2,350

2,280

2,230

2,085

…

En el contexto del estudio de mercado, se conoce con el nombre de oferta con proyecto a la producción incremental que inducirá el proyecto. Es una variable de decisión que, sin embargo, está sujeta a varias restricciones, entre las que destacan las características técnicas, la disponibilidad presupuestal y el carácter innovativo que pudiera tener el proyecto.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación de los instrumentos metodológicos reseñados al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. Determinación de la brecha oferta- demanda social Para el cálculo de la brecha oferta-demanda social se ha construido una tabla que comprende seis campos básicos: Ámbito geográfico. En este campo se enumeran los distritos de Ruralia y Andino y sus correspondientes centros poblados. Población de referencia. Este campo se divide en dos partes: población de referencia general y población de referencia específica. La población de referencia general consigna los datos de población total para cada segmento del ámbito geográfico. Se divide, a su vez, en tres columnas: total, urbana y rural.


173

La población de referencia específica contiene datos sobre los productores rurales. Téngase en cuenta que no toda la población rural está compuesta por productores rurales. Normalmente los productores rurales constituyen una fracción de la población rural. Población afectada o demanda total. En este campo se consignan los datos resultantes de la aplicación de un factor sobre la población de referencia específica. Este factor depende de la tasa de pobreza extrema del ámbito geográfico. La población afectada, en el contexto del presente proyecto, constituye la demanda total. Población atendida u oferta actual. Este campo se divide en dos columnas: oferta pasiva y oferta optimizada. Oferta pasiva. Está constituida por el número de productores rurales en situación de extrema pobreza (población afectada) a quienes las entidades públicas o privadas brindan servicios pertinentes para la superación de la pobreza extrema. Oferta optimizada. Esta columna consigna los datos resultantes de la aplicación de un factor sobre la oferta pasiva. Este factor representa las posibilidades de mejoramiento de servicios que actualmente brindan las entidades públicas o privadas a la población afectada. Población no atendida brecha demanda-oferta social. En este campo se consignan los datos que resultan de la diferencia entre la población afectada o demanda total menos la oferta optimizada. Esta columna, por lo tanto, representa la brecha oferta-demanda social. Población beneficiaria oferta con proyecto. En este campo se consignan los datos que resultan de la aplicación de un factor sobre la población no atendida. Esta columna representa la oferta generada por el proyecto en lo que se refiere a los servicios pertinentes para la superación de la pobreza de los productores rurales de los distritos de Ruralia y Andino. Proyección de la brecha oferta- demanda social Para la elaboración de proyecciones de oferta-demanda social se ha construido la tabla que figura en el paso 5.1. Esta comprende 6 campos básicos: años, población de referencia, población afectada, población atendida, población no atendida y

174


población beneficiaria. Lo distintivo de esta tabla respecto de la anterior es que los datos obtenidos en el paso 5.2 son proyectados para un periodo de 10 años. A tal efecto, se asumen dos supuestos: Tasa de crecimiento de la población urbana: 1.025. Tasa de crecimiento de la población rural: 1.015. Como resultado se obtiene, finalmente, la especificación de la población beneficiaria u oferta con proyecto para un periodo de 10 años. Cabe destacar que este periodo es asumido como el pertinente para la evaluación del proyecto. Brecha demanda- oferta comercial Para el cálculo de la demanda, que se muestra en la tabla 5.3, se han tomado en consideración los puntos siguientes: Se identificaron cuatro productos, objeto de apoyo del proyecto: palto, chirimoya, haba-bebé y frijol. El periodo de proyección es de 10 años, aún cuando lo recomendable en este caso sería de 6, el doble del periodo de ejecución del proyecto (3 años). Se asumieron como variables exógenas la población usuaria de los productos mencionados y el consumo per cápita anual. Dado su carácter exógeno, la información correspondiente a estas variables debió ser recopilada de fuente externa, mediante encuestas de campo a los agricultores de la zona. La demanda proyectada es una variable endógena, calculada en base al producto de los valores de las variables de población usuaria y consumo per cápita. El cálculo de la oferta, por su parte, se realizó tomando en consideración los siguientes elementos: Se identificó el número de unidades productivas involucradas en la producción de los productos antes señalados. Se recopiló información sobre el volumen promedio de producción de cada una de las unidades productivas. La oferta total se calculó y proyectó mediante el cálculo del producto de las variables anteriores. El valor obtenido de oferta fue optimizado tomando en consideración una tasa de crecimiento de la oferta actual.


175

Finalmente, el cálculo de la brecha demanda – oferta se realizó mediante la diferencia de la demanda total proyectada menos la oferta optimizada proyectada para los próximos diez años. Los cálculos están indicados en la tabla del Paso 5.3, cuya estructura es la siguiente: Años. En este campo se consigna el horizonte temporal en las filas. El horizonte de evaluación es de 11 años, incluyendo el año 0, representativo del momento actual, y los 10 años posteriores, correspondientes a la operación. Población urbana. En este campo se consignan los datos relacionados con la población consumidora de los productos seleccionados en el proyecto. Constituye el mercado relevante de los productores beneficiarios del proyecto y no necesariamente se restringe a la población urbana de los distritos de Ruralia y Andino. Demanda total. Este campo se divide a su vez en dos partes: consumo per cápita y demanda proyectada. Consumo per cápita. Este campo comprende 4 columnas en las cuales se consignan los datos del consumo per cápita de la población relevante de los 4 productos seleccionados: palto, chirimoya, haba bebe y frijol. Demanda proyectada. Este campo comprende 4 columnas en las cuales se consignan los datos de demanda proyectada para los 4 productos seleccionados. Estos datos resultan de la multiplicación de la población relevante y el consumo per cápita de cada uno de los productos. Oferta total, sin proyecto. Este campo se divide a su vez, en cuatro campos menores: unidades productivas, producción promedio, oferta proyectada y oferta optimizada. Unidades productivas. Comprende 4 columnas en las cuales se consigna el número de productores de cada uno de los productos seleccionados. Producción promedio. Comprende 4 columnas, de las cuales consignan la producción de cada unidad productiva en cada uno de los productos seleccionados. Oferta proyectada. Este campo comprende 4 columnas, en las que se consignan los datos resultantes de la multiplicación de las columnas correspondientes a unidades productivas y producción promedio.

176


Oferta optimizada. En este campo se consignan los datos resultantes de la aplicación de un factor sobre la oferta proyectada en cada uno de los cultivos seleccionados. Brecha demanda/oferta. En este campo se incluyen los datos que resultan de la diferencia entre la demanda proyectada y la oferta optimizada. Cabe destacar que para la realización de estos cálculos se han asumido un conjunto de supuestos en relación con la tasa de crecimiento de la población relevante, consumo per cápita de los cuatro productos seleccionados, producción promedio de dichos cultivos y la oferta optimizada correspondiente.

282,668 109,095 53,137 28,522 7,280 2,171 15,008 15,198 11,681 40,577 60,828 16,475 10,037 1,309 2,750 3,373 11,347 4,295 4,854 1,081 5,308 343,496

Total

141,334 54,547 26,569 14,261 3,640 1,085 7,504 7,599 5,840 20,289 30,414 8,238 5,019 655 1,375 1,686 5,673 2,147 2,427 540 2,654 171,748

Urbana

Porcentaje de población rural: 0.5 Tamaño promedio del hogar: 5

Ruralia Unión Sodalia Tallania Avena Lomas Tambo Kusi Llaqta Chanin Andino Chasun Concordia Laguna Montenegro Montecarlo Pampas Ríos Ceiba Oyon Reque Total

Ámbito geográfico 141,334 54,547 26,569 14,261 3,640 1,085 7,504 7,599 5,840 20,289 30,414 8,238 5,019 655 1,375 1,686 5,673 2,147 2,427 540 2,654 171,748

Rural 28,267 10,909 5,314 2,852 728 217 1,501 1,520 1,168 4,058 6,083 1,648 1,004 131 275 337 1,135 429 485 108 531 34,350

Específica (Productores rurales)

Población de referencia General (Población total)

22613 8,728 4,251 2,282 582 174 1,201 1,216 934 3,246 4,866 1,318 803 105 220 270 908 344 388 86 425 27,480

Población afectada (demanda total) 4,523 1746 850 456 116 35 240 243 187 649 973 264 161 21 44 54 182 69 78 17 85 5,496

Oferta pasiva 4,749 1,833 893 479 122 36 252 255 196 682 1,022 277 169 22 46 57 191 72 82 18 89 5,771

17,865 6,895 3,358 1,803 460 137 949 960 738 2,564 3,844 1,041 634 83 174 213 717 271 307 68 335 21,709

Población no atendida (brecha demanda-oferta Oferta social) optimizada

Población atendida (oferta actual)

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 5.1 Brecha oferta-demanda social (2008)

268 103 50 27 7 2 14 14 11 38 58 16 10 1 3 3 11 4 5 1 5 326

Población beneficiaria (oferta con proyecto)

Análisis de Mercado 177

371,865

379,339

386,972

394,768

402,731

410,865

419,173

4

5

6

7

8

9

10

219,852 199,321

214,490 196,375

209,258 193,473

204,154 190,614

199,175 187,797

194,317 185,021

189,578 182,287

184,954 179,593

39,864

39,275

38,695

38,123

37,559

37,004

36,457

35,919

35,388

1.015

364,547

3

180,443 176,939

34,865

34,350

Tasa de crecimiento de la población rural

357,382

2

176,042 174,324

171,748

Población rural

1.025

350,366

1

171,748

Población urbana

Específica (familias campesinas / productores agrícolas)

Tasa de crecimiento de la población urbana

343,496

General (Población total)

0

Años

Población de referencia

31,891

31,420

30,956

30,498

30,047

29,603

29,166

28,735

28,310

27,892

27,480

Población afectada (demanda total)

6,697

6,598

6,501

6,405

6,310

6,217

6,125

6,034

5,945

5,857

5,771

Oferta optimizada

25,194

24,822

24,455

24,094

23,738

23,387

23,041

22,701

22,365

22,035

21,709

Población no atendida (brecha demanda-oferta social)

Promedio anual de población beneficiaria

6,378

6,284

6,191

6,100

6,009

5,921

5,833

5,747

5,662

5,578

5,496

Oferta pasiva

Población atendida (oferta actual)

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 5.2. Brecha oferta-demanda social proyectada

351

378

372

367

361

356

351

346

341

335

331

326

Población beneficiaria (oferta con proyecto)


780,673

800,190

812,212

828,456

845,026

861,926

879,165

896,748

914,683

932,976

219,852

Años

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5.0

4.8

4.7

4.6

4.4

4.3

4.2

4.0

3.9

3.8

3.7

Palto

2.6

2.5

2.4

2.3

2.3

2.2

2.1

2.1

2.0

2.0

1.9

637

671

671

671

671

671

671

671

235

235

235

235

235

235

235

235

235

235

235

Hababebé

4,878

4,783

4,689

4,597

4,507

4,419

4,332

4,247

4,164

4,082

4,002

Palto

2,438

2,390

2,343

2,297

2,252

2,208

1,828

1,793

1,757

1,723

1,689

1,656

1,624

1,592

2,122

2,165

1,561

1,530

1,500

Hababebé

2,081

2,040

2,000

Chirimoy a

Tasa crec. producción prom. de palto:

201

201

201

201

201

201

201

201

201

201

201

Frijol

1.02

1,219

1,195

1,172

1,149

1,126

1,104

1,082

1,061

1,040

1,020

1,000

Frijol

Tasa crec. consumo per capita frijol:

1.030

1.02

Tasa crec. producción prom. frijol:

419,664

637

637

637

637

637

637

671

671

637

637

671

671

Chirimoya

637

637

Palto

1.030 Tasa crec. consumo per capita haba-bebe:

1,258,991

407,440

395,573

384,052

372,866

362,006

351,462

341,225

331,286

321,637

312,269

Frijol

Tasa crec. producción prom.haba bebe: 1.02

1,993,403

3,881,889

1,222,321

1,186,720

1,152,155

1,118,597

1,086,017

1,054,385

1,023,675

993,859

964,912

936,808

Haba-bebé

Oferta total, sin proyecto (Kg) Producción promedio

Tasa crec. consumo per capita chirimoya: 1.030

1,935,342

1,878,973

1,824,246

1,771,112

1,719,527

1,669,443

1,620,819

3,768,824

3,659,053

3,552,478

3,449,008

3,348,552

3,251,021

3,156,331

1,573,610

1,527,777

2,975,145

3,064,399

1,483,279

Chirimoya

2,888,490

Palto

Unidades productivas

Tasa crec. producción prom.de chirimoya:1.02

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.5

0.4

0.4

0.4

0.4

Frijol

Demanda proyectada

Demanda total (Kg)

Tasa crec. consumo per capita palto 1.030

1.025

1.6

1.6

1.5

1.5

1.4

1.4

1.4

1.3

1.3

1.2

1.2

Chirimoy Habaa bebé

Consumo per capita

Tasa crecimiento población urbana:

Pob. urbana

3,107,551

3,046,618

2,986,881

2,928,315

2,870,897

2,814,604

2,759,416

2,705,310

2,652,265

2,600,259

2,549,274

Palto

1,635,891

1,603,814

1,572,367

1,541,536

1,511,310

1,481,676

1,452,624

1,424,141

1,396,217

1,368,840

1,342,000

Chirimoya

429,696

421,270

413,010

404,912

396,972

389,188

381,557

374,076

366,741

359,550

352,500

Haba-bebé

Oferta proyectada

245,018

240,214

235,504

230,886

1,684,967

1,651,929

1,619,538

1,587,782

1,556,649

1,526,127

1,496,203

1,466,865

1,438,103

1,409,905

1,382,260

Chirimoya

442,586

433,908

425,400

417,059

408,881

400,864

393,004

385,298

377,743

370,337

363,075

Haba-bebé

Oferta optimizada

252,368

247,420

242,569

237,812

233,149

228,578

224,096

219,702

215,394

211,171

207,030

Frijol

Factor de optimizacion de la oferta de frijol: 1.03

Factor de optimizacion de la oferta de haba bebe: 1.03

Factor de optimizacion de la oferta de chirimoya: 1.03

Factor de optimizacion de la oferta de palto: 1.03

3,200,777

3,138,017

3,076,487

3,016,164

2,957,023

2,899,043

221,920

226,359

2,842,199

2,786,469

2,731,833

2,678,267

2,625,752

Palto

217,569

213,303

209,120

205,020

201,000

Frijol

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 5.3. Brecha oferta demanda comercial

681,112

630,807

582,566

536,315

491,985

449,509

408,822

369,862

332,567

296,878

262,738

Palto

308,435

283,414

816,405

788,413

761,320

735,096

236,463

259,435

709,716

685,153

661,381

638,377

616,116

594,575

573,733

Haba-bebé

214,463

193,400

173,241

153,953

135,507

117,872

101,019

Chirimoya

Brecha demanda / oferta (Kg)

167,295

160,020

153,005

146,239

139,716

133,428

127,366

121,523

115,892

110,467

105,239

Frijol

Análisis de Mercado 179

180


Análisis de mercado: ideas centrales 1.

El análisis de involucrados consiste en identificar los grupos que se relacionan directa o indirectamente con la problemática bajo análisis, teniendo en cuenta no sólo su posición actual, sino también su posición futura frente a las actividades y los cambios que serían introducidos con el proyecto.

2.

Al analizar los intereses y expectativas de los diversos actores, se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquéllos con intereses favorables al proyecto y conseguir el apoyo de actores indiferentes al mismo, buscando neutralizar las acciones de potenciales grupos opositores.

3.

Un elemento fundamental en el análisis de involucrados es la determinación de la población beneficiaria. Esto no sólo permite orientar el diseño de la intervención en lo que se refiere, por ejemplo, a la selección de alternativas, sino también en la elaboración del flujo de caja y el cálculo subsecuente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la ganancia que el proyecto generará para la población beneficiaria a lo largo de un determinado periodo.

4.

En proyectos de promoción de la competitividad de pequeños productores, la población beneficiaria está constituida por los pequeños productores que serían apoyados por la intervención, y debe distinguírsela de la población usuaria, conformada por los clientes de los beneficiarios. En ambos casos, sin embargo, es necesario utilizar los principios del análisis de mercado para calcular la demanda social y comercial potencial del proyecto.

5.

Para la determinación de la población beneficiaria debe seguirse un proceso que, grosso modo, implica la identificación de la población de referencia en el ámbito de intervención, la población afectada, asi como la oferta actual y optimizada. La población beneficiaria se calcula como la brecha entre la demanda total (población afectada por el problema abordado por el proyecto) y la oferta actual optimizada.

Paso 6. Preparación de la Implementación

E

l plan de implementación, plan operativo o cronograma de metas físicas, es un instrumento que ayuda a organizar adecuadamente la información referida a las actividades y metas de un proyecto. Constituye el principal instrumento de gerencia del proyecto y, a su vez, la referencia fundamental para las acciones de monitoreo, razón por la cual debe ser realizado de la manera más realista y participativa posible. Tomando como base el programa de implementación se elaborarán los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informará sobre el avance en la ejecución del proyecto, cuando éste, ya aprobado, se encuentre en la etapa de implementación. En conjunto, el plan de implementación y los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecución del proyecto.

1. Diseño técnico del proyecto La elaboración del plan de implementación es el punto culminante del estudio técnico, también llamado diseño técnico o ingeniería del proyecto. Ejecutar un proyecto social equivale a poner en marcha un proceso de producción. Específicamente, un proceso de producción de bienes públicos, ya sea de carácter tangible (bienes) o intangible (servicios). Aunque el carácter público de estos bienes no exige que la provisión de los mismos deba estar a cargo necesariamente de una entidad pública, en el caso de un proyecto de promoción productiva, por lo general, su ejecución está a cargo de una entidad de carácter no lucrativo, ya sea pública o privada. En su condición de proceso de producción, el diseño de un proyecto debe cumplir un requisito previo: realizar un estudio de mercado que permita conocer la demanda y oferta actual de los servicios que requiere la población, a fin de determinar la magnitud de los servicios requeridos y seleccionar las actividades apropiadas.

Estudio técnico y estudio de mercado Mediante el estudio de mercado se identifica y cuantifica la magnitud de la población usuaria y/o beneficiaria y las características de sus necesidades. La determinación

182


de la oferta y demanda de los servicios de promoción de los pequeños productores permite precisar las especificaciones técnicas de la intervención. Como se ha visto en el paso anterior, el estudio de mercado tiene el propósito de definir los siguientes elementos: El producto o gama de productos. La demanda potencial del proyecto, cuantificando a la población beneficiaria y, si fuera necesario, a los clientes potenciales. La oferta, identificando, cuantificando y proyectando la oferta actual (pasiva y optimizada). El precio o tarifa de los bienes o servicios promovidos por el proyecto. Los canales de distribución o medios para llegar a los clientes. Sea cual fuere el tipo de proyecto, un estudio de mercado, sin llegar a constituir un análisis exacto, permite reducir el grado de incertidumbre respecto a la viabilidad de la intervención. El contenido de un estudio de mercado es únicamente válido en un momento dado, y el estudio realizado para un proyecto dado nunca debiera ser utilizado para justificar un proyecto distinto.

Diseño del producto

Localización de planta

Diseño del proceso

Tamaño de planta

Especificaciones técnicas

Disposición de planta

Grafico 9.1 Diseño técnico de un proyecto. En un proyecto de promoción productiva que incluya equipamiento y activos físicos, el diseño técnico incluye un conjunto de especificaciones para la construcción de planta de producción, en forma congruente con el producto y el proceso seleccionado.

Preparación de la Implementación

183

En muchos casos, el diseño de nuevos productos requiere de nuevas tecnologías, así como de maquinarias, materias primas y mano de obra, entre otros factores; todo lo cual deberá ser consignado en el plan de ejecución del proyecto

Diseño del proceso La ejecución de un proyecto puede ser vista como un proceso es un conjunto de actividades ordenadas en forma sistemática con el fin de generar un producto o resultado (bien o servicio) que se entregará a la población beneficiaria, la cual de este modo logrará satisfacer determinadas necesidades. Diseñado el producto y definidas sus especificaciones, se procede a diseñar el proceso que permitirá la obtención del producto a partir de las materias primas y los insumos, mediante el uso de maquinaria y mano de obra, con el fin de minimizar los costos y el tiempo de producción, teniendo en cuenta las economías de escala. Los factores básicos de un proceso son: Mano de obra: personal con determinadas habilidades. Materiales: materia prima e insumos a ser procesados o transformados de acuerdo con el diseño del producto, considerando las especificaciones técnicas. Maquinaria y equipo: activo fijo tangible necesario para efectuar el trabajo y elevar la capacidad de la planta. Método: forma en que se llevan a cabo las tareas. Ambiente de trabajo: condiciones del local donde se va a llevar a cabo el trabajo; involucra aspectos ergonómicos, ventilación, ruido e iluminación. Es un factor muy importante por su incidencia en la calidad y productividad del proceso. En el marco del diseño del proceso deberá elegirse el sistema de producción que mejor responda a los requerimientos del mercado y al nivel de calidad de los bienes y servicios a ser producidos. El sistema de producción proporciona la estructura que facilita la ejecución de un proceso de producción de bienes y/o servicios, teniendo como variables los productos que se elaborarán o los servicios que se brindarán en un periodo dado, el volumen de productos o clientes y la participación de la mano de obra, maquinaria y equipo. Para decidir qué sistema de producción se debe implementar es sumamente importante considerar los siguientes aspectos:

184


Volumen de producción. Se refiere a la cantidad de unidades o lotes que se espera producir. Se puede tener producción por unidades, en series pequeñas, grandes y a gran escala, de acuerdo con el comportamiento del mercado. Flujo del producto. Desarrollo de las etapas de trabajo de acuerdo con el diseño del producto. Se podrán presentar flujos lineales o flujos intermitentes. Tipo de productos. El proyecto podría concentrarse en un solo tipo de producto o tener una amplia gama de productos. El análisis de estas tres variables permitirá seleccionar el sistema de producción más adecuado para la disposición de la planta. Los sistemas de producción básicos son de tres tipos: sistemas por proyectos, sistemas de flujo y sistemas intermitentes.

Elección de alternativas técnicas El análisis físico-técnico a nivel de detalle se justifica al final de la fase de preinversión, una vez que el proyecto esté definido y representado por la alternativa seleccionada y aprobado por la instancia pertinente. No obstante, su análisis básico a nivel de alternativas es necesario a los efectos de contar con una versión preliminar de las características técnicas del proyecto. El análisis de las condiciones de localización, tamaño y tecnología, posibilita decisiones anticipadas sobre la factibilidad de las alternativas. Ello introduce eficiencia, racionalidad y realismo en el análisis comparativo de las soluciones propuestas, por cuanto desde el inicio se pueden desechar las opciones inviables, antes de entrar a la elaboración y valoración de los flujos de costos y beneficios. El acopio y apropiación de información sobre los temas físico-técnicos permite eventualmente reiniciar el proceso de análisis, e incorporar posibles nuevas alternativas no formuladas en la fase de identificación del proyecto. Debe recordarse que el proceso de elaboración y análisis del proyecto se efectúa por aproximaciones sucesivas de principio a fin (es decir, iterativo, con retroalimentación sistemática) y permite, sobre supuestos concretos, el desarrollo conceptual y técnico de las alternativas formuladas en la etapa de identificación. De este modo se establecen las bases suficientes para la elaboración del plan de ejecución del proyecto.

Plan de implementación La elaboración del plan de implementación o plan operativo del proyecto, expresado resumidamente en el cronograma de actividades o programa de metas físicas, es un paso de suma importancia, tanto para el diseño del proyecto como para la ejecución


185

del mismo. En la etapa de pre inversión, el plan operativo, al tiempo que desarrolla y amplía el marco lógico, precisando los componentes, sub componentes y actividades del proyecto y las correspondientes metas, ayuda también a establecer una sólida base para la determinación de la inversión requerida. En la etapa de inversión, obviamente luego de que el proyecto ha sido diseñado y aprobado, el plan operativo se constituye en la principal herramienta de gerencia. Por tal razón, el plan operativo es considerado universalmente como el núcleo del enfoque de gerencia de proyectos. El plan operativo, por otra parte, constituye una síntesis del estudio técnico del proyecto, toda vez que describe las distintas actividades contempladas en cada uno de los sub componentes y componentes. Las características específicas de cada actividad representan las decisiones tomadas en relación a las especificaciones técnicas del proyecto, tales como: localización, tecnología, procesos de producción, tamaño, organización y duración, entre otros factores. El estudio técnico tiene lugar inmediatamente después de la determinación de la demanda potencial para el proyecto; es decir, luego de la determinación de la población afectada y potencialmente beneficiaria. El estudio técnico tiene por objeto analizar en profundidad las alternativas y el nivel de déficit de servicios a ser cubierto por el proyecto, con la finalidad de determinar las características técnicas del mismo. Ello implica el tratamiento general de los aspectos físico-técnicos, que comprende fundamentalmente tres componentes interdependientes: tamaño, localización y proceso productivo. Adicionalmente, el estudio técnico comprende la administración e implementación del proyecto.

Métodos de programación Existen, por otra parte, dos herramientas básicas que ayudan a la preparación del plan de implementación, cuyo empleo es de mayor utilidad en la etapa de ejecución del proyecto. Nos referimos al diagrama de Gantt y al diagrama de red (conocido ampliamente como PERT). Diagrama de Gantt. Este instrumento ayuda a visualizar la programación de actividades (o tareas) y permite controlar el avance en la ejecución del proyecto. Cada actividad es representada como una barra horizontal. Las barras del diagrama se sitúan a lo largo de un periodo de tiempo llamado escala temporal, mostrado en la parte superior de la matriz. La longitud de una barra individual representa el periodo de tiempo necesario para completar una actividad. Las líneas que conectan las barras individuales reflejan relaciones entre las actividades. El diagrama de Gantt es una excelente herramienta para programar las actividades del proyecto y evaluar rápidamente el estado de ejecución de las mismas.

186


El diagrama de Gantt fue desarrollado al inicio del siglo XX por el ingeniero industrial Henry Gantt. La idea, a pesar de ser sencilla, ha probado ser de extrema utilidad para programar las actividades de trabajo. Un diagrama de Gantt es en esencia un gráfico de barras, la escala temporal se ubica en el eje horizontal y las actividades programadas en el eje vertical. Las barras muestran resultados, tanto planeados como ejecutados, durante un periodo. Un gantt permite visualizar el tiempo en que deben realizarse las tareas y las compara con el avance real de cada una de ellas. De esta forma, permite a los gerentes detallar fácilmente lo que aún debe hacerse para terminar un proyecto y evaluar si efectivamente está adelantado, retrasado o a tiempo. Ejemplo de diagrama de Gantt Prod./ Actv./ Tareas

Fecha Inicio

Fecha Término

Producto 1

02 - ene

26 - feb

Actividad 1.1

02 - ene

09 - ene

Tarea 1

02 - ene

05 - feb

Tarea 2

02 - ene

09 - feb

Tarea 3

06 - ene

08 - feb

Actividad 1.2

06 - ene

26 - feb

Tarea 1

06 - ene

27 - feb

Tarea 2

22 - ene

26 - feb

Tarea 3

02- ene

26 - feb

Enero

Febrero

Marzo

Abril

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

Producto 2 ... ... ...

Los diagramas de Gantt son útiles cuando las actividades programadas son pocas o independientes una de otra. En los grandes proyectos, como la reorganización de un sistema institucional (Poder Judicial o Policía Nacional, por ejemplo) o en los megaproyectos de infraestructura, resulta necesario el empleo de técnicas de programación más sofisticadas. A menudo, estos proyectos requieren la coordinación de cientos de actividades, algunas de las cuales deben realizarse en paralelo y otras


187

no pueden iniciar hasta que unas hayan terminado. Para programar proyectos de esta envergadura se tendría que utilizar un diagrama de red20. . Diagrama de Red. En ocasiones en las que sea más importante centrarse en las relaciones entre las actividades (o tareas) de un proyecto que en el plan en sí, el Diagrama de Red (a veces denominado Diagrama PERT) puede ser más ilustrativo que el Diagrama de Gantt. El Diagrama de Red muestra las interdependencias entre actividades. En un Diagrama de Red cada actividad está representada por un recuadro, llamado nodo, que contiene información básica sobre la actividad. Las actividades que dependen de otra para ser completadas o, simplemente, siguen a otra en una secuencia de eventos, aparecen conectadas por líneas. El diagrama de red ofrece una representación gráfica de cómo se encuentran enlazadas entre sí las tareas del proyecto. El diagrama de red representa la secuencia de actividades necesarias para completar un proyecto, así como el tiempo o los costos asociados con cada actividad. Este fue utilizado por primera vez a finales de los años 50 para coordinar a más de tres mil contratistas y agencias que trabajaban en el sistema de armas de submarino Polaris. Este era un proyecto increíblemente complicado, con cientos de miles de actividades que requerían coordinarse. El PERT permitió reducir en dos años la fecha de terminación establecida para dicho proyecto. Para comprender como se construye un diagrama PERT es necesario conocer tres términos: eventos, actividades y ruta crítica. Los eventos son puntos terminales que representan la terminación de las principales actividades. Las actividades representan el tiempo o los recursos requeridos para avanzar de un evento a otro. La ruta crítica es la secuencia de eventos y actividades más larga o que más tiempo requiere en un diagrama PERT. Desarrollar un diagrama PERT requiere que se identifiquen todas las actividades clave necesarias para concluir un proyecto, también se debe clasificar y estimar el tiempo de culminación de cada una de ellas. Esto se traduce en cinco pasos específicos, que se describen brevemente a continuación. Paso 1. Identificar todas las actividades importantes que deben realizarse para ejecutar un proyecto. El logro de cada actividad da como producto un conjunto de eventos o resultados. Paso 2. Determinar el orden en el que tienen que terminar los eventos. Paso 3. Diagramar el flujo de actividades de inicio a fin, identificar cada una y su relación con todas las demás. Emplear círculos para indicar los eventos

20

Conocido, también, como Técnica de revisión y evaluación de proyectos

188


y flechas para representar todas las actividades. El resultado de este paso es el diagrama PERT. Paso 4. Calcular el tiempo estimado para ejecutar cada actividad. Paso 5. Por último, usando el diagrama PERT que contenga estimaciones de tiempo para cada actividad, determinar la programación de las fechas de inicio y término de cada actividad, y por ende, para todo el proyecto.

Ejemplo de diagrama de red A continuación se ofrece un ejemplo simplificado de aplicación de diagrama de red. Supongamos que el gerente de la Constructora La Ponderosa ha recibido el encargo de ejecutar el Proyecto “Vivienda Feliz”, el cual contempla la construcción de un conjunto habitacional de 100 viviendas de interés social en Ventanilla. Este proyecto alterará las operaciones de su departamento, por lo que desea terminarlo lo antes posible. Por ello, ha dividido el proyecto completo en actividades y eventos. La Tabla 9.2 resume los principales eventos del proyecto de construcción de viviendas, así como la estimación del tiempo requerido para terminar cada actividad. El Grafico 9.6 muestra el diagrama PERT correspondiente a este proyecto. El diagrama PERT señala que si todo ocurre como se planeó el proyecto deberá entregarse en 63 semanas. Esto se calculó trazando la ruta crítica de la gráfica: InicioA-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-Fin. Cualquier retraso en terminar los eventos de esa ruta retrasará la terminación del proyecto completo. En efecto, la secuencia Inicio-A+ A-B + B-C + C-D + D-M es igual a 20 semanas, mientras que Inicio-A+ A-E + E-F + F-G + G-H + H-I + I-J + J-K + K-L + L-M es igual a 55 semanas. Sin embargo, si quisiera reducir el tiempo de 63 semanas se tendría que identificar a las actividades críticas de la ruta cuya ejecución podría acelerarse.


189

Proyecto de construcción de viviendas sociales Evento

Descripción

Tiempo esperado (en semanas)

Evento precedente

A

Diseño del conjunto

5

Ninguno

B

Difusión del proyecto

3

A

C

Identificación de familias

4

B

D

Calificación de familias

4

C

E

Licencia de construcción

4

A

F

Obras preliminares

2

E

G

Movimiento de tierras

3

F

H

Obras de concreto

15

G

I

Mampostería

7

H

J

Instalaciones

5

I

K

Acabados

6

J

L

Obras exteriores y jardines

4

K

M

Declaratoria de fábrica.

4

L

N

Independización e inscripción RRPP

6

M

0

Entrega de vivienda

2

N

2 4

Inicio

5

E

3

F

15

G

7

H

5

I

6

J

4

K

L

A 3

4

6

M B

C 4

D

2

N

O

Fin

4

4

Gráfico 9.2 Diagrama PERT

2. Programa de implementación En los proyectos sociales, la preparación de la implementación utiliza el instrumento denominado Programa de implementación, el cual, junto con los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecución del proyecto. El Programa o Plan de Implementación comprende básicamente los elementos siguientes:

190


Componentes/subcomponentes/actividades. En este campo se colocan los componentes reseñados en el marco lógico con sus correspondientes subcomponentes y actividades. Unidades de medida. Este elemento se refiere a los términos en que será posible medir el logro de cada actividad (Ej.: expedientes, estudios, eventos). Metas físicas. Este campo se subdivide en diversas columnas adicionales, dependiendo del número de periodos que requiera la ejecución presupuestal. A tal efecto, se distribuye en cada periodo las metas físicas que se fijaron en el componente la columna cantidad, de modo que al final la suma de las metas para cada periodo (año, trimestre, semestre, etc.) deben ser iguales al valor que figura en la columna de Metas globales. Metas globales. En asociación con el elemento anterior, en este campo se indica el total de unidades que se proyecta lograr al término del periodo establecido.

Componente / Sub componente / Actividad

Unidades de medida

Metas físicas 2010

2011

2012

Metas globales

Gráfico 9.3 Programa de implementación. Un proyecto debe especificar no sólo las actividades de cada componente, sino también las metas físicas a lograr durante el horizonte de ejecución.

El Programa de Implementación constituye la base para la ulterior determinación de los costos de inversión o presupuesto del proyecto. En efecto, los costos se determinan,


191

en términos generales y tal como se verá en el siguiente paso, mediante el costeo de las metas correspondientes a cada actividad consignada en el plan operativo.

Fijación de metas Existen cuatro criterios básicos para la determinación de metas: especificidad de las metas, participación de los involucrados, límites de tiempo y retroalimentación del desempeño. Especificidad de las metas: Las metas deben ser afirmaciones específicas de los logros que se esperan a nivel de cada una de las actividades. Para ello, la clave consiste en establecer unidades de medida que permitan dimensionarlas y cuantificarlas. Participación. En el establecimiento de metas, la entidad ejecutora no establece de modo unilateral las metas, como era típico en la forma tradicional. En vez de eso sustituye las metas impuestas con metas determinadas en conjunto, a través de talleres participativos que implican, al mismo tiempo, clarificación de las metas y compromiso de todos los involucrados. Límites de tiempo. Cada meta tiene un periodo preciso en que debe alcanzarse. El periodo suele ser de tres meses, 6 meses o un año. Todas las actividades cuentan no sólo con metas físicas, sino también con periodos específicos para lograrlas. Retroalimentación del desempeño. El objetivo final es el mejoramiento del desempeño. El establecimiento de metas busca proporcionar retroalimentación continua acerca del avance hacia el logro de las metas.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento reseñado, Programa de implementación, al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino: El cronograma adjunto presenta las metas físicas a nivel de cada actividad. Dicho cronograma está conformado por cuatro columnas: actividad, unidad de medida, metas físicas anuales y metas globales para el conjunto del periodo de ejecución del proyecto.

192


Actividades. En esta columna se deben incorporar las actividades que conforman los subcomponentes establecidos en el marco lógico, los cuales a su vez conforman los componentes del proyecto. Unidades de medida. En esta columna se debe especificar la unidad de medida de cada actividad. Metas físicas anuales. En esta columna se debe especificar la meta física establecida para cada actividad por cada año que dure el proyecto. Metas globales. En esta columna se muestra el total de la meta física establecida a lo largo de todo el proyecto. Es la suma de las metas físicas anuales establecidas en las columnas anteriores. En el contexto del proyecto se han identificado las metas físicas globales correspondientes a cada actividad. Estas son las siguientes: 1.1.1 Capacitar en manejo del agua. Se realizarán 12 talleres de capacitación, los cuales se llevarán a cabo en el primer año de ejecución del proyecto. 1.1.2 Asistencia técnica en manejo del agua. Se asistirá técnicamente en el manejo del agua a 200 agricultores, lo cual se llevará a cabo el primer año. 1.2.1 Capacitar en técnicas productivas. Se realizarán 2 escuelas de campo, las cuales se llevarán a cabo en el primer año. 1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos. En el primer año , se promoverá a 90 agricultores, en tanto que en el segundo año se asistirá a 110 agricultores. 2.1.1 Mejorar la infraestructura agroindustrial. Se construirá una planta agroindustrial. Al término del segundo año se proyecta un avance del 45% de la obra, cuya construcción finalizará al término del tercer año. 2.1.2 Mejorar el tratamiento post cosecha. Se realizarán 4 talleres de capacitación, los cuales se llevarán a cabo en el segundo año. 2.2.1 Mejorar la gestión empresarial. Se realizarán 12 talleres de capacitación: 2 en el segundo año y 10 en el tercer año. 2.2.2 Promover la comercialización asociativa. Se prevé la formalización de 2 organizaciones al término de la ejecución del proyecto. 2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados. Se elaborarán 4 perfiles: 2 en el primer año y 2 en el segundo año. 3.1.1 Manejo de personal. Dicha actividad comprende el pago mensual al personal que laborará en el proyecto.


193

3.1.2 Equipamiento. Durante el primer año se comprarán 2 módulos de equipo. 3.1.3 Gastos administrativos. Comprende la asignación mensual a lo largo de todo el periodo de ejecución del proyecto para los gastos de luz, agua, útiles de oficina y similares. 3.1.4 Línea de base y evaluación. Se elaborarán 2 estudios: línea de base y evaluación de impacto. 3.1.5 Auditoría. Se llevará a cabo una auditoría al finalizar el tercer año de ejecución del proyecto. Cabe indicar que en los dos primeros años se realizarán, principalmente, actividades relacionadas con el incremento de la productividad de los cultivos. Durante parte del segundo año y el tercer se prevé la realización de actividades orientadas a promover una mayor creación de valor agregado de los productos agrícolas, mediante el mejoramiento de los sistemas post cosecha.

Estudios Dictamen

3.1.5 Auditoría

Asignaciones mensuales



Módulos de equipamiento

Pagos mensuales

Perfiles elaborados

Organizaciones formalizadas

Talleres de gestión empresarial

Talleres de capacitación

0

1

12

2

12

2

0

0

0

0

90

Agricultores promovidos

Plantas instaladas

2

200

12

2010

Escuelas de campo

Agricultores asistidos


Unidades de medida

3.1.2 Equipamiento




















Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 6. Programa de implementación

0

0

12

0

12

2

1

2

4

0.45

110

0

0

0

2011

Metas físicas

1

1

12

0

12

0

1

10

0

0.55

0

0

0

0

2012

1

2

36

2

36

4

2

12

4

1

200

2

200

12

Metas globales



Preparación de la implementación: ideas centrales 1.

El programa de implementación, plan operativo o programa de metas físicas es un instrumento que organiza en forma simultánea la información sobre las actividades y sus correspondientes metas. Luego de elaborar el presupuesto, el plan operativo contiene. las metas físicas y financieras del proyecto. Estas últimas sólo pueden construirse luego de contar con datos presupuestales.

2.

El programa de implementación o plan operativo constituye el principal instrumento de gerencia de proyectos y, a su vez, la referencia fundamental para las acciones de monitoreo, razón por la cual debe ser realizado de la manera más realista y participativa posible.

3.

Tomando como base el programa de implementación, se elaboran los informes técnico-financieros, a través de los cuales se informa sobre el avance en la ejecución del proyecto. En conjunto, el plan de implementación y los informes técnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecución del proyecto.

4.

El programa de implementación o plan operativo es la base para determinar la inversión requerida para ejecutar el proyecto, o lo que es lo mismo, el presupuesto. Este representa la inversión necesaria para la ejecución de todas las actividades comprendidas en los subcomponentes y componentes del proyecto.

5.

En los proyectos Tipo I, el programa de implementación o plan operativo se refiere al horizonte de ejecución del proyecto. No incluye la etapa de operación, en la cual tienen lugar los costos operativos, que no deben confundirse con los costos de inversión o presupuesto del proyecto. Sin embargo, en los proyectos Tipo II, en los que por definición las etapas de inversión y operación se fusionan en una sola, dicho plan contiene actividades únicas para toda la vida del proyecto.

195

Paso 7. Determinación de la Inversión

E

l análisis de costos de un proyecto tiene por objeto determinar la magnitud de los recursos económicos necesarios para la ejecución de las actividades previstas en el plan operativo, el cual se deriva, a su vez, del marco lógico. La ejecución del proyecto supone dos tipos de costos: costos de inversión y costos de operación. Los costos de inversión están vinculados al proceso inicial de implementación del proyecto y se corresponden con la ejecución de las actividades planificadas en el marco lógico: es el presupuesto del proyecto. Los costos de operación, en cambio, se refieren al conjunto de gastos posteriores a la inversión, necesarios para garantizar la sostenibilidad de los beneficios del proyecto.

1. Enfoque de presupuesto por resultados Para lograr los objetivos de un proyecto se requiere implementar un conjunto relativamente amplio de actividades; y éstas, a su vez, requieren de un conjunto de insumos, los cuales demandan determinados costos. Esta es la lógica básica de elaboración del presupuesto, y a este enfoque de elaboración es lo que se conoce como presupuesto por resultados. Entiéndase, en este contexto, el término resultados como sinónimo o expresión de objetivos. El presupuesto por resultados es un método en el cual la planificación y evaluación enfatizan la relación entre los recursos asignados y los resultados esperados. Implica una articulación clara entre lo que se espera lograr y los medios que se dispone para ello. Es el enfoque más apropiado para la elaboración del presupuesto de un proyecto social, toda vez que en este tipo de intervención todos los recursos deben justificar su asignación a determinadas actividades, las cuales por definición se encuentran dentro de determinados componentes, y todos estos son necesarios para el logro del propósito. El método de presupuesto por resultados, a su vez, es parte de un enfoque más amplio, denominado gestión por resultados. Bajo este enfoque, toda la organización (personas, recursos, estructura orgánica y sistemas administrativos) se encuentra alineada alrededor de los objetivos de desarrollo.

198


Marco lógico Costos

Actividades (Sub-act.)

Propósito

Componentes

Presupuesto

Fin

Resultados Presupuesto por resultados

Gráfico 10.1 Presupuesto por resultados. Un proyecto debe especificar no sólo las actividades de cada componente, sino también las metas físicas a lograr durante el horizonte de ejecución y el costo de cada una de estas.

Un aporte fundamental del marco lógico al proceso de articulación del presupuesto con los resultados lo constituye la incorporación de indicadores de desempeño, los cuales permiten visualizar en forma cuantitativa los objetivos planteados en el proyecto y obtener información adicional sobre el impacto económico y social del gasto asignado. En el gráfico 10.2 se muestra la ubicación del presupuesto en el contexto de la metodología del marco lógico. Fin

Indicadores de Impacto

Propósito

Indicadores de Efecto

Componentes

Indicadores de producto

Actividades

Indicadores de proceso (metas físicas)

Insumos o recursos

Costos

Gráfico 10.2 Presupuesto por resultados y marco lógico. El costo de un proyecto se deriva de los recursos necesarios para ejecutar las actividades.

Determinación de la Inversión

199

La utilización del marco lógico facilita la elaboración de un presupuesto por resultados. Los recursos son derivados de los datos relacionados a las acciones y sus respectivas metas físicas. Estos, a su vez, corresponden a determinados componentes, los cuales son necesarios para el logro del propósito y fin del proyecto. Esta metodología permite conocer no sólo el costo de cada actividad y cada uno de los componentes, sino también, por agregación, el costo del logro del propósito del proyecto. En el presupuesto por categorías de gasto, los diferentes conceptos, agrupados por categorías, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las filas corresponden a cada categoría y las columnas a cada componente del proyecto y/o las fuentes de financiación del proyecto.21 La ejecución de un proyecto, si bien se efectúa con la esperanza de generar ingresos, genera ante todo, costos. ¿Qué es el costo? En la tradición académica financiera22, el costo se define como un recurso sacrificado para alcanzar un objetivo específico; y se mide, por lo general, por la cantidad de dinero que debe pagarse para adquirir determinados bienes y servicios.

2. Presupuesto analítico El presupuesto analítico es el instrumento que permite estimar la inversión en el contexto de un proyecto, consolidando el costeo por actividades y el costeo por categorías en una sola tabla. Contiene, por una parte, el detalle de las actividades y subactividades, tal como se encuentran establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte, las categorías de gasto a nivel genérico y específico. La intersección de ambos conceptos denota el tipo de recursos y su respectivo costo, necesarios para la realización de cada una de las actividades del proyecto.

21 La mayor parte de los sistemas de presupuesto en América Latina consideran las siguientes fuentes de financiamiento a nivel de las entidades públicas: recursos ordinarios (provenientes de los impuestos), operaciones de endeudamiento interno y externo y donaciones y transferencias. Frecuentemente también se consideran los recursos directamente recaudados por cada entidad pública. 22 Véase, por ejemplo, Charles Horninghan, Srikant Datas y George Foster, Contabilidad de Costos: un enfoque gerencial. Pearson Education, México 2007.

200


Rubros

Comp. 1

Comp. 2

Comp. N

Total

I. Costos directos A. Categoría 1 B. Categoría 2 N. Categoría n II. Costos indirectos A. Categoría 1 B. Categoría 2 N. Categoría n Costo total

Gráfico 10.3 Presupuesto analítico. La inversión necesaria para implementar un proyecto está compuesta de varios tipos de costos. Estos se pueden clasificar atendiendo a dos criterios: (a) costos por actividades / componentes; (b) costos por categorías de gasto.

Una deficiencia frecuente en la elaboración de presupuestos consiste en la falta de explicitación de los criterios usados en la valorización del aporte local, especialmente aquellas valorizaciones que se basan en contribuciones no monetarias de la institución ejecutora o de los beneficiarios potenciales. El presupuesto analítico, sin embargo, puede ser presentado desplegando los distintos elementos hacia abajo. De este modo, el presupuesto queda expresado en una tabla que adopta la forma genérica del gráfico 10.4.


Componentes / Actividades

201

Meta Unidad de Cantidad medida

Costo Unitario

Total

1. (Componente) 1.1.(Subcomponente) 1.1.1. (Actividad) 1.1.1.1. (Categoría de gasto) 1.1.1.2. (Categoría de gasto) 1.2. (Subcomponente) 1.2.1. (Actividad) 1.2.1.1. (Categoría de gasto) 2......................... 2.1......................... 2.1.1........................ 2.2......................... 2.2.1......................... Total

Gráfico 10.4 Presupuesto por actividades y categorías. El presupuesto de un proyecto se puede estimar mediante el costeo de las actividades y, complementariamente, mediante el costeo según sea la naturaleza de los recursos necesarios para la ejecución de las actividades.

Es frecuente, también, que estos cálculos se presenten por separado, dando lugar a distintos formatos de presentación del presupuesto, siendo los más conocidos los de de presupuesto por actividades y presupuesto por categorías de gasto. La elaboración del presupuesto mediante cualquiera de estos métodos, exige, sin embargo, un costeo separado por cada una de las actividades. Tipos de costo y presupuesto La inversión necesaria para implementar el proyecto puede ser clasificada de dos formas. Si se adopta la perspectiva del costeo por actividades, se divide en costos directos y costos indirectos. En cambio, si se adoptara el criterio de costeo por categorías de gasto, se divide en gasto de capital y gasto recurrente. Los costos directos de un objeto de costo están relacionados con un objeto de costo en particular y pueden rastrearse de manera económicamente factible. El término rastreo de costo se utiliza para describir la asignación de costos directos a un objeto de costo en particular.

202


Los costos indirectos de un objeto de costo se relacionan con un objeto de costo en particular, pero no pueden rastrearse en ese objeto de manera económicamente factible (efectiva en cuanto a costos se refiere). Por ejemplo, los sueldos de los gerentes de un proyecto son un costo indirecto. Los costos de supervisión se relacionan con el objeto del costo, de un determinado proyecto, ya que la supervisión es necesaria para monitorear las actividades que conducen al logro de objetivos. Los costos de supervisión son costos indirectos porque los supervisores también vigilan la producción de otros proyectos de la entidad ejecutora. El término prorrateo del costo se utiliza para describir la asignación de costos indirectos a un objeto del costo en particular. Existen diversos factores que ayudan a clasificar un costo como directo o indirecto: Importancia del costo de que se trata. Mientras más pequeña sea la cantidad de un costo, es decir, mientras menor sea éste, menor será la probabilidad de que sea económicamente factible rastrearlo en un objeto del costo en particular. Tecnología disponible para recopilar información. Las mejoras en tecnología para recopilar información hacen posible que cada vez más costos puedan considerarse como directos. Diseño de las operaciones. Resulta más fácil clasificar un costo como directo si las instalaciones de una compañía (o parte de ellas) se utilizan exclusivamente para un objeto del costo en particular, tal como un cliente o producto específicos. Téngase en cuenta que un costo específico puede ser tanto un costo directo de un objeto del costo como un costo indirecto de otro objeto del costo. Es decir, la clasificación de costos directos/indirectos depende de la elección del objeto del costo. Una regla general muy útil es que mientras más amplia sea la definición del objeto del costo, mayor será la proporción de los costos totales directos y mayor confianza tendrá la administración en la precisión de los montos de los costos resultantes.


203

Costos relevantes y costos hundidos El término costo relevante denota, en realidad, a todos los flujos de efectivo, entrantes o salientes, relacionados directamente con una decisión de inversión. Los flujos relevantes son, por definición, flujos futuros, puesto que las decisiones actuales no tienen efecto sobre los gastos e ingresos pasados. En particular, los desembolsos realizados antes de la decisión de intervención son costos hundidos, razón por la cual se les considera irrelevantes y no deben ser tomados en cuenta cuando se evalúan las alternativas de una decisión de inversión. Para determinar con razonabilidad el carácter relevante de un flujo, Jones y otros han propuesto un sencillo algoritmo, cuya representación gráfica se muestra a continuación. Identificación del costo

¿El costo es un costo futuro

NO

El costo no es relevante

SÍ

¿El costo difiere entre decisiones alternativas?

NO

El costo no es relevante

SÍ

El costo es relevante

El gráfico muestra la importancia de tener en cuenta las dos características esenciales en todo flujo relevante: estar situado en el futuro y diferir entre decisiones alternativas. Véase: Horngran y otros, Contabilidad de Costos. Pearson Education, 2008.

3.

Aplicación práctica

En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación de los instrumentos reseñados al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los

204


Distritos de Ruralia y Andino. Para ello se han aplicado los instrumentos siguientes: (a) Presupuesto por actividades; (b) Presupuesto por categorías de gasto; y (c) Presupuesto desagregado. A. Presupuesto por actividades El presupuesto por actividades muestra en forma detallada los recursos necesarios para la implementación de cada una de las actividades consignadas en el marco lógico y en el correspondiente plan de implementación. El presupuesto está conformado por seis campos, referidos a los elementos siguientes: componentes/actividades, unidad de medida, metas físicas, costo parcial, metas financieras y costo total. Componentes/actividades. En esta columna se colocan los componentes establecidos en el marco lógico. Para cada componente se colocan sus correspondientes subcomponentes/actividades. Adicionalmente, para cada actividad se especifican los recursos necesarios. Unidad de medida. Se refiere a los términos en que se expresa cuantitativamente cada una de las actividades. Metas físicas. En asociación con la columna anterior, en ésta se anota el total de unidades que se requerirá durante todo el proyecto. Las metas son obtenidas del cronograma de implementación. Costo parcial. refiere al costo monetario que demandará la realización de una unidad de la actividad correspondiente. Ejemplo: 1 taller, 1 transferencia financiera, 1 evento de promoción, 1 operación de asistencia técnica o 1 productor asistido técnicamente. Metas financieras. Refiere al costo que ocasionará el cumplimiento de las actividades en la cantidad establecida en las metas físicas correspondientes. Para calcular las metas financieras de cada una de las actividades se multiplica el costo unitario por la correspondiente meta anual. Costo total. Resulta de la suma de las metas financieras anuales para cada actividad, subcomponente y componente del proyecto. En el contexto del proyecto que venimos desarrollando, el presupuesto presenta la estructura siguiente: El primer componente, Incrementar la productividad de los cultivos agrícolas, demandará el 26.3% del monto total presupuestado a precios privados. Dicho componente esta constituido por los siguientes subcomponentes: Promover la gestión eficiente del agua (11.3%) y Mejorar las tecnologías productivas (15.0%).


205

Asimismo, dentro del primer subcomponente, el 1.6% se destinará a la capacitación en manejo del agua y el 9.7% a la asistencia técnica en manejo del agua. Dentro del segundo subcomponente, destaca la actividad de promoción del acceso a equipos modernos, la cual absorberá el 13.9% del total presupuestado. El segundo componente, Fortalecer la articulación a mercados dinámicos, representa el 37.1%, del monto presupuestado. Dicho componente estará constituido por los siguientes subcomponentes: Promover productos con valor agregado (33.1%) y Fortalecer capacidades de negociación comercial (4.0%). Asimismo, dentro del primer subcomponente, el 24.4% se destinará a mejorar la infraestructura agroindustrial y el 8.7% a mejorar el tratamiento post cosecha. Por último, el tercer componente, Gestión del proyecto, representa el 36.7%, del monto presupuestado. Dicho componente comprende las siguientes actividades: manejo del personal, equipamiento, gastos administrativos, línea de base y evaluación y auditorías, las que representan el 19.5%, 3.8%, 7.8%, 4.4% y 1.1%, respectivamente. Cabe indicar que la ejecución del proyecto demandará un presupuesto total de S/. 453.000.

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 7.1 Presupuesto por actividades (A precios privados y precios sociales S/.) (Ver páginas siguientes)

206


B. Presupuesto por categorías de gasto El presupuesto por categorías de gasto muestra los pagos a los factores de producción que serán requeridos en la ejecución de las actividades consignadas en el marco lógico. La tabla de elaboración del presupuesto está conformada por cinco columnas: categorías de gasto, componentes, costo total (a precios privados), factor de corrección y costo total (a precios sociales). Categoría de gasto. En esta columna se debe especificar los pagos a realizar, los cuales pueden ser clasificados en dos grandes rubros: costos de inversión y costos recurrentes del proyecto. Componentes. Son los componentes establecidos en el marco lógico y el plan de implementación. Costo total (a precios privados). Indica el costo en cada categoría de gasto a precios de mercado. Factor de corrección. En esta columna se indican los factores de corrección que permiten transformar los costos a precios de mercado en costos a precios sociales. Costo total (a precios sociales). Indica el costo de cada categoría de gasto, aplicando los factores de corrección sobre los costos privados, a fin de contar con los elementos necesarios para una evaluación social. En el contexto del proyecto que se viene desarrollando como ejemplo, se han identificado los costos de inversión y los costos recurrentes. Estos son los siguientes: Costos de inversión

Servicios de consultorías. Materiales didácticos. Alquiler de local. Trasferencias financieras. Infraestructura productiva. Equipos industriales. Módulos demostrativos.


207

Costos recurrentes

Personal. Alquiler de local. Consultorías. Equipos de oficina. Equipos de transporte. Servicios públicos. Comunicaciones. Combustible. Seguros. Auditoría.

Cabe indicar que los costos de inversión ascienden a S/. 453,000 a precios privados y S/. 403,897 a precios sociales. Asimismo, los costos recurrentes del proyecto ascienden a S/. 166.120 a precios privados y S/. 148.005 a precios sociales.

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 7.2 Presupuesto por categorías de gasto (A precios privados y precios sociales S/.) (Ver páginas siguientes)

C. Presupuesto desagregado El presupuesto desagregado muestra en forma detallada los recursos y pagos necesarios para la implementación de cada una de las actividades del proyecto. Las tablas de costeo (una por cada actividad) están conformadas por nueve columnas: categoría de gasto, unidad de medida y costo total a precios sociales, entre otras. Categoría de gasto. Esta columna muestra los distintos tipos de retribuciones a los factores de producción que el proyecto requerirá en cada una de las actividades. Unidad de medida Esta columna muestra la unidad de medida asignada a cada categoría de gasto. Cantidad. Esta columna indica la meta correspondiente a cada categoría de

208


gasto necesaria para llevar a cabo la actividad. Costo unitario. Esta columna indica el costo correspondiente a cada categoría de gasto necesaria para llevar a cabo la actividad. Metas físicas. Esta columna muestra la meta física establecida en el cronograma de implementación para cada actividad. Metas financieras. Esta columna resulta de la multiplicación del costo unitario y la meta física de cada categoría de gasto. Cabe indicar que el presupuesto desagregado de un proyecto se puede elaborar tanto a precios de mercado como a precios sociales. De este modo se obtiene la base para el cálculo de la inversión del proyecto a precios de mercado y a precios sociales.

0.55

0.00

0.00

7,140

4,800

28,350

4,760

33,110

44,000


Dictamen

3.1.5 Auditoría

Presupuesto total

Estudios

Módulos de equipamiento Asignaciones mensuales

Pagos mensuales

Perfiles elaborados

Talleres de gestión i l Organizaciones formalizadas



3.1.2 Equipamiento









5,000

10,000

987

8,700

2,450

2,400

1,200

520

9,810

0

1

12

2

12

2.00

0.00

0.00

0.00

0

0

12

0

12

2.00

1.00

2.00

4.00

1

1

12

0

12

0.00

1.00

10.00

0.00

157,690

0

10,000

11,840

17,400

29,400

68,640

68,640

4,800

0

0

4,800

0

0

0.45

110.00

0.00

0.00


0.00

90.00

2.00

0.00

0.00

2010

0 110,500

315

Plantas instaladas

2,380

Agricultores promovidos

200.00

0.00

2012





Escuelas de campo

220

Agricultores asistidos



595


1.1.1 Capacitar en manejo del agua 12.00

2011

51,140

2010

Metas físicas


Costo parcial

84,250

Unidad de medida



171,895

0

0

11,840

0

29,400

41,240

41,240

4,800

1,200

1,040

7,040

39,240

49,725

88,965

96,005

34,650

0

34,650

0

0

0

34,650

2011

0

0

0

0

0

0

0

123,415

5,000

10,000

11,840

0

29,400

56,240

56,240

0

1,200

5,200

6,400

0

60,775

60,775

67,175

2012

Metas financieras (A precios privados) Total

453,000

5,000

20,000

35,520

17,400

88,200

166,120

166,120

9,600

2,400

6,240

18,240

39,240

110,500

149,740

167,980

63,000

4,760

67,760

44,000

7,140

51,140

118,900

S/.

9,091 0

4.4% 1.1%

145,139

10,139

7.8%

100.0%

14,622

26,727 3.8%

60,579 19.5%

60,579 36.7%

36.7%

4,364

0 2.1%

0 0.5%

4,364 1.4%

4.0%

0

0

24.4% 8.7%

0

4,364

29,727

4,298

34,025

39,725

6,446

46,171

80,197

2010

33.1%

37.1%

13.9%

1.1%

15.0%

9.7%

1.6%

11.3%

26.2%

%

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 7.1 Presupuesto por actividades

134,396

0

0

10,139

0

26,727

36,866

36,866

4,364

1,091

940

6,395

33,173

24,962

58,135

64,530

33,000

0

33,000

0

0

0

33,000

2011

0

0

0

0

0

0

0

124,361

4,545

9,091

10,139

0

26,727

50,502

50,502

0

1,091

4,701

5,792

0

68,067

68,067

73,859

2012

Metas financieras (A precios sociales) Total

403,897

4,545

18,182

30,416

14,622

80,182

147,947

147,947

8,727

2,183

5,641

16,551

33,173

93,029

126,202

142,753

62,727

4,298

67,025

39,725

6,446

46,171

113,197

S/.

100.0%

1.1%

4.5%

7.5%

3.6%

19.9%

36.6%

36.6%

2.2%

0.5%

1.4%

4.1%

8.2%

23.0%

31.2%

35.3%

15.5%

1.1%

16.6%

9.8%

1.6%

11.4%

28.0%

%

Determinación de la Inversión 209

15,000 720 5,400

15,000 720 5,400

F. Servicios publicos

G. Comunicaciones

Total

453,000

5,000

5,000

J. Auditoria

166,120

600

600

167,980

18,000

18,000

H. Combustible

I. Seguros

E. Equipos de transporte

118,900

2,400

2,400

D. Equipos de oficina

0

C. Consultorias

20,000

0

B. Alquileres de local

10,800

0

A. Personal

20,000

36,000

0

10,800

48,000

0

88,200

0

II. Costos recurrentes

36,000

60,000

0

88,200

0

G. Modulos demostrativos

48,000

3,520 60,000

5,060

0 0

74,300

0

0

286,880

0

Costo Total (A precios privados)

166,120

0

F. Equipos industriales

60,000

0

1,600

440

21,940

Sub total


166,120

0

E. Infraestructura productiva

1,920

C. Alquileres de local 60,000

4,620

B. Materiales didacticos

D. Trasferencias financieras

52,360

A. Servicios de consultoria

167,980

Sub total

118,900

Sub total

COMPONENTES 2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos


I. Costos de inversión

Categorias de gasto

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 7.2 Presupuesto por categorías de gasto (A precios privados y precios sociales S/.) Factores de corrección

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

403,961

4,550

504

15,120

4,536

605

12,600

2,016

18,200

9,612

80,262

148,005

30,240

40,320

50,400

60,000

3,133

4,250

67,613

255,956

Costo Total (A precios sociales)


Asignación global

Días

Taller de capacitación

Materiales didácticos

Alquiler de local

Total

2

1

6

1

Cantidad

40

35

80

Costo Unitario (S/.)

Total

Material didáctico

Consultorías

Categoría de gasto

asignación global

Horas

Unidad de medida

1

10

Cantidad

20

20


Unidad de medida: Agricultores asistidos

220

20

200

Costo Parcial (S/.)

200

200

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

12

12

12

12

200

200

200

0

0

0

0

0

0

0

0

2012

7,140

960

420

5,760

Total

44,000

4,000

40,000

0

0

0

2011

0

0

0

2012

44,000

4,000

0.84

0.91

Factor de corrección

0.89

0.84

0.91


40,000

Total

Metas financieras (S/.) Precios privados 2010

7,140

960

420

5,760

2011

Metas financieras (S/.) Precios privados 2010

Total

Total

2012

Meta física 2011

0

0

0

0

2012

Meta física

2011

200

2010

12

12

80 595

12

12

2010

35

480

Costo Parcial (S/.)

1.1.2 Asistencia técnica en manejo de agua

Horas

Unidad de medida

Consultorías

Categoría de gasto

1. Incrementar la productividad de los cultivos 1.1 Promover la gestión eficiente del agua 1.1.1 Capacitar en manejo del agua Unidad de medida: Talleres de capacitación

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 7.3. Presupuesto desagregado

0

0

0

0

2011

0

0

0

0

2012

39,725

3,361

36,364

0

0

0

2011

0

0

0

2012

39,725

3,361

36,364

Total

6,446

857

353

5,236

Total

Metas financieras (S/.) Precios sociales 2010

6,446

857

353

5,236

2010

Metas financieras (S/.) Precios sociales


Días

12

1

36

Cantidad

40

100

50


2,380

480

100

1,800

Costo Parcial (S/.)

Estudio

Transferencia

Transferencias financieras

Total

Unidad de medida

Consultorías

Categoría de gasto

1

1

Cantidad

300

3,000


315

300

15

Costo Parcial (S/.)

2

2

2

2

2010

90

90

200

2010

1.2.2 Promover el acceso a equipos modernos Unidad de medida: Agricultores promovidos

Total

Alquileres de local

Asignación global

Horas

Consultorías

Materiales didáctico

Unidad de medida

Categoría de gasto

1.2.1 Capacitar en técnicas productivas Unidad de medida: Escuelas de campo


110

110

0

2011

0

0

0

2012

0

0

0

0

2012

Meta física

0

0

0

0

2011

Meta física

2

200

200

200

Total

2

2

2

Total

30,000

27,000

3,000

2010

0

0

0

0

2011

0

0

0

0

2012

4,760

33,000

33,000

0

2011

0

0

0

2012

960

200

3,600

Total

63,000

60,000

3,000

Total

Metas financieras (S/.) Precios privados

4,760

960

200

3,600

2010


1.00

0.91


0.89

0.84

0.91


29,727

27,000

2,727

2010

0

0

0

0

2011

0

0

0

0

2012

4,298

33,000

33,000

0

2011

0

0

0

2012

857

168

3,273

Total

62,727

60,000

2,727

Total


4,298

857

168

3,273

2010



4

12,000

60,000

2,500


110,500

48,000

60,000

2,500

Costo Parcial (S/.)

Días

Alquiler de local

Unidades

Módulos demostrativos

Total

Asignación global

Horas

Unidad de medida


Consultorías

Categoría de gasto

4

6

1

12

Cantidad

40

1,500

50

50


9,810

160

9,000

50

600

Costo Parcial (S/.)

0

0

0

2010

Unidad de medida: Talleres de capacitación


Módulos

Equipos industriales

Asignación global

Infraestructura productiva

Total

1

Expediente técnico

Consultorías

1

Cantidad

Unidad de medida

Categoría de gasto

Unidad de medida: Plantas instaladas



0.45

0

0

0

0

0

2010

0.45

1

2011

1

1

1

4

4

4

4

4

2011

0

0

0

0

0

2012

1

Total

Meta física

0.55

1

0.55

0

2012

Meta física


4

4

4

4

4

Total

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2010

2010 0

81,000

48,000

33,000

2012

39,240

640

36,000

200

2,400

2011

0

0

0

0

0

2012

0.89

640 39,240

0.84

0.84

0.91

36,000

200

2,400

0.84

0.84

0.91

Factorde corrección


110,500

48,000

60,000

2,500

Total

Total


29,500

0

27,000

2,500

2011


24,962

0

22,689

2,273

2011

0

68,067

40,336

27,731

2012

0

0

0

0

33,173

571

30,252

168

2,182

2011

2012

0

0

0

0

0

33,173

571

30,252

168

2,182

Total

93,029

40,336

50,420

2,273

Total


0

2010

0

0

0

0

2010



Días

2

40

20

70


520

80

20

420

Costo Parcial (S/.) 2010

0

0

0

0

Total

formalizada

UGC

1

1

Asociación formalizada

Consultorías

Consultorías

Cantidad

Unidad de medida

Categoría de gasto

500

700


1,200

500

700

Costo Parcial (S/.)

0

0

0

2010

2.2.2 Promover la comercialización asociativa Unidad de medida: Organizaciones formalizadas

Total

de

Asignación global


Alquiler local

6

Honorarios/ hora

Consultorías

1

Cantidad

Unidad de medida

Categoría de gasto

10

10

10

10

2011

1

1

1

1

1

1

2012

Meta física

2

2

2

2

2012

Meta física

2011

2.2.1 Mejorar la gestión empresarial Unidad de medida: Talleres de gestión empresarial

2

2

Total

12

12

12

2

12

Total


0

0

0

2010

1,040

160

40

840

2011

5,200

800

200

4,200

2012

1,200

500

700

2011

1,200

500

700

2012

2,400

1,000

1,400

Total

6,240

960

240

5,040

Total


0

0

0

0

2010


0.91

0.91


0.89

0.84

0.91


0

0

0

2010

940

143

34

764

2011

4,701

714

168

3,818

2012

1,091

455

636

2011

1,091

455

636

2012

2,183

910

1,273

Total

5,641

857

202

4,582

Total


0

0

0

0

2010



Honorarios

Consultorías

Total

3

Cantidad

800


Meses

Personal (Oficial de monitoreo)

Meses

Personal (Asistente administrativo)

Total

Meses

Unidad de Medida

Personal (coordinador)

Categoría de gasto

1

1

1

Cantidad

550

700

1,200


2,450

550

700

1,200

Costo Parcial (S/.)

2400

2,400

Costo Parcial (S/.)

3.1 Gestión del proyecto 3.1.1 Manejo del personal Unidad de medida: Pagos mensuales


Unidad de medida

Categoría de gasto

12

12

12

12

2010

2

2

2010

12

12

12

12

2011

12

12

12

12

2012

0

0

4

29,400

6,600

8,400

4,800

0

0

2012

29,400

6,600

8,400

14,400

2011

29,400

6,600

8,400

14,400

2012


4,800

4,800

2011

88,200

19,800

25,200

43,200

Total

9,600

0.91

0.91

0.91


26,727

6,000

7,636

13,091

2010

4,364

4,364

0

0

2012

26,727

6,000

7,636

13,091

2011

26,727

6,000

7,636

13,091

2012


4,364

4,364

0.91

9,600

2011

80,182

18,000

22,909

39,273

Total

8,727

8,727

Total

Metas financieras (S/.) Precios sociales 2010


Total


4,800

2010

14,400

2010

4

Total

36

36

36

36

Total

2012

Meta física

2

2

2011

Meta física

2.2.3 Promover acciones de inteligencia de mercados Unidad de medida: Perfiles elaborados


de

Equipos transporte

Unidad

Unidad

Unidad de medida

2

1

1

Cantidad

15,000

1,200


8,700

15,000

1,200

Costo Parcial (S/.)

1

1

1

1

1

Asignación mensual.




Asignación global

Alquiler de local

Servicios públicos

Comunicaciones

Combustible

Seguros

Total

Cantidad

Unidad de medida

Categoría de gasto

200

500

150

20

300


1,170

200

500

150

20

300

Costo Parcial (S/.)

12

1

12

12

12

12

2010

2

1

2

2010

3.1.3 Gastos administrativos Unidad de medida: Asignaciones mensuales

Equipamiento

de

Equipos oficina

Categoría de gasto

3.1.2 Equipamiento Unidad de medida: Módulos de equipamiento

12

1

12

12

12

12

2011

12

1

12

12

12

12

2012

0

0

0

2012

Meta física

0

0

0

2011

Meta física

36

3

36

36

36

36

Total

2

1

2

Total

11,840

200

6,000

1,800

240

3,600

2010

0

0

0

2011

0

0

0

2012

11,840

200

6,000

1,800

240

3,600

2011

11,840

200

6,000

1,800

240

3,600

2012


17,400

15,000

2,400

2010

35,520

600

18,000

5,400

720

10,800

Total

17,400

15,000

2,400

Total


0.84

0.84

0.84

0.84

0.89


0.84

0.84


10,139

168

5,042

1,513

202

3,214

2010

0

0

0

2011

0

0

0

2012

10,139

168

5,042

1,513

202

3,214

2011

10,139

168

5,042

1,513

202

3,214

2012


14,622

12,605

2,017

2010

30,416

504

15,126

4,538

605

9,643

Total

14,622

12,605

2,017

Total



evaluación)

1

Cantidad

Total

Auditoria

gasto

Categoría de

Estudio

medida

1

5,000

(S/.)

Unitario

de

Cantidad

Costo

Unidad

5,000

5,000

(S/.)

Parcial

Costo

10,000

10,000

(S/.)

(S/.)

10,000

Parcial

Costo

Unitario

Costo

3.1.5 Auditoría Unidad de medida: Dictamen

Total

Estudio

medida

gasto

Consultorías (Línea de base y

Unidad de

Categoría de

3.1.4 Línea de base y evaluación Unidad de medida: Estudios

0

0

2010

1

1

2010

0

0

2011

1

1

2012

1

1

2012

Meta física

0

0

2011

Meta física

1 1

Total

2

2

Total

0

0

2010

0

0

2011

10,000

10,000

2012

0

0

2011

5,000

5,000

2012

Precios privados

5,000

0.91

corrección

0

0

0

0

2011

9,091

9,091

2012

Precios sociales

2011

0

0

4,545

4,545

2012

Precios sociales

4,545

4,545

Total

18,182

18,182

Total

Metas financieras (S/.)


9,091

9,091

2010

2010

0.91

corrección

Factor de

Factor de

20,000

20,000

Total

5,000

Total


10,000

10,000

2010

Precios privados



218


Presupuesto del proyecto: Ideas central 1.

2.

3.

4.

5.

El presupuesto consiste en la valorización de los recursos económicos necesarios para la ejecución de las actividades previstas en el plan de implementación del proyecto. La ejecución del proyecto, sin embargo, supone dos tipos de costos: costos de inversión y costos de operación. En el presupuesto sólo se consignan los costos de inversión del proyecto. La determinación de los costos, tanto de inversión como de operación, constituye una parte esencial en el proceso de diseño de un proyecto. La estimación precisa de los costos proporcionará al proyectista elementos de juicio para apreciar tanto la viabilidad económica del proyecto, como la rentabilidad social del mismo. El presupuesto de un proyecto puede elaborarse siguiendo dos enfoques: presupuesto por actividades y presupuesto por categorías de gasto. El presupuesto por actividades implica realizar el costeo de cada una de las actividades del proyecto y, por extensión, de cada uno de los subcomponentes, componentes y del proyecto en su conjunto. El presupuesto por categorías de gasto parte de la consideración de que cada actividad requiere, para su ejecución, determinados factores productivos (por ejemplo, mano de obra), cuyas retribuciones constituyen, precisamente, categorías de gasto. Los costos de inversión están vinculados al proceso de implementación del proyecto y se corresponden con la ejecución de las actividades planificadas en el marco lógico. Los costos de inversión son los costos que ocurrirán durante la implementación del proyecto. Sin embargo, en la etapa de operación puede existir la necesidad de realizar reinversiones, ya sea por reposición de determinados activos o por ampliación de la capacidad operativa del proyecto. La experiencia internacional en inversiones sociales muestra que, mientras los costos de inversión son el elemento determinante de la viabilidad financiera del proyecto, los costos de operación son el elemento clave de la sostenibilidad financiera del mismo.

Paso 8. Estimación de Beneficios

L

a estimación de beneficios tiene por finalidad medir los cambios

en el bienestar de la población que se puedan atribuir al proyecto,

eliminando el efecto de factores externos que podrían influir en los resultados observados. La metodología propuesta, basada en el concepto de evaluación de impacto social, permite determinar con certeza la

relación causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos directos sobre la población beneficiaria: consiste, grosso modo, en la construcción de un escenario contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto con aquellos que se obtendrían en una situación en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto. En ocasiones basta con comparar los ingresos en la situación con proyecto con los ingresos observados antes de su ejecución.

1. Concepto de beneficios El flujo de beneficios esperados como producto de la ejecución de un proyecto está determinado en gran medida por el objetivo de la intervención, el cual, a su vez, está relacionado al problema que dió origen al mismo. Dado que los objetivos de un proyecto son expresados numéricamente mediante indicadores, los beneficios suelen estar referidos a los indicadores de impacto, efecto y producto. Éstos se pueden referir, entre otros beneficios concretos, a los siguientes: a. Aumento en la producción de bienes y servicios de los pequeños productores. b. Reducción de pérdidas de cosechas o, en general, de la producción comercializable. c. Reducción de costos de producción. d. Aumento del empleo y mejoramiento de las capacidades de los productores. e. Incremento de los ingresos de los productores.

220


Para la determinación de beneficios debe considerarse sólo los “incrementales”; es decir, la porción de beneficios que se espera que ocurran si efectivamente se lleva a cabo el proyecto. Por lo tanto, no deben incluirse aquellos beneficios que estarían ya ocurriendo bajo la situación sin proyecto. Período de análisis de beneficios El análisis de los beneficios debe extenderse a un período futuro idéntico al adoptado para el estudio de los costos de operación del proyecto. Este, a su vez, debería corresponderse con la vida útil “económica” del proyecto. En muchos casos, el período de análisis se restringe, por razones de simplificación o para evitar períodos de proyección excesivamente largos a un número de años menor al de la vida útil de las instalaciones o equipos. En estos casos se incorpora a los costos, con signo contrario, el valor residual de la inversión. No obstante, puede ocurrir que dicho valor residual no refleje debidamente las condiciones del proyecto de continuar apoyando beneficios por un período subsiguiente prolongado. Si el valor residual se correspondiera exactamente con el valor descontado de la corriente remanente de beneficios luego del fin del período considerado, se estaría en la situación límite de indiferencia que admitiría la decisión de descontinuar el proyecto. En este caso, la inclusión del valor residual como un costo negativo sería suficiente y, además, una medida exacta para el correcto juzgamiento del proyecto sobre la base de los beneficios y costos ocurridos durante el periodo bajo análisis. Por el contrario, si los beneficios actualizados remanentes excedieran al valor residual, la evaluación del proyecto, computado sólo este último, lo subvaloraría y daría resultados conservadores. Esto lleva a un replanteo del concepto del valor residual, concluyéndose en que es más rigurosa su medición sobre la base del descuento o actualización de los beneficios remanentes. Obviamente, esta forma de valorización sólo es posible cuando esos beneficios pueden proyectarse con cierto grado de verosimilitud. Beneficios directos e indirectos Al evaluar un proyecto es necesario distinguir entre los beneficios directos e indirectos. Los beneficios directos son aquellos que se relacionan en forma inmediata con el proyecto. Por ejemplo, la producción en un proyecto de promoción agraria, la disminución de los costos de transporte en un proyecto vial, o el valor de la energía producida en un proyecto eléctrico, etc. Los beneficios indirectos son

Estimación de Beneficios

221

aquellos que se obtienen en otras actividades distintas al proyecto, pero que resultan como efecto de éste. Podrían incluirse en esta categoría los beneficios consistentes en un mayor acceso a la educación a consecuencia de la ejecución de un proyecto de transporte; o por mejoras en el nivel sanitario de la población como consecuencia de la instalación de una planta de tratamiento de residuos. Los beneficios indirectos pueden ser tangibles o intangibles y, según el grado de información que exista, pueden ser cuantificables a costo y esfuerzo razonables. La utilización de precios sociales puede incorporar ciertos efectos que podrían ser confundidos con los beneficios indirectos. Por tal razon, debe mantenerse una clara diferenciación entre efectos indirectos y valoración social de beneficios directos. Beneficios privados y sociales El objetivo final de las inversiones sociales, ya sea que éstas sean efectuadas por entidades gubernamentales (en cuyo caso toman la forma de inversión pública) o por instituciones no gubernamentales sin fines de lucro, es obtener el máximo bienestar de la población, objetivo que en términos económicos significa obtener la máxima producción de una canasta adecuada de bienes y servicios. En ausencia de imperfecciones, el sistema de mercado permitiría determinar el nivel y la composición óptima de la producción, basándose simplemente en la información que surge de los precios. La población, al seguir libremente sus preferencias, se comporta de la manera más conveniente para sí misma, dados sus recursos iniciales. Los factores que impiden que el sistema de mercado pueda funcionar en esa forma ideal –bienes públicos, externalidades, monopolios y desigualdad económica- generan un fenómeno de amplio espectro consistente en la divergencia entre los beneficios privados y sociales, entre los costos privados y sociales, o mejor, resumiendo, entre la rentabilidad privada y la rentabilidad social.

Costo de viaje o precio generalizado Se entiende por costo de viaje a los costos en los que la gente incurre para visitar un sitio. Puede ser interpretado en algunos casos como un “precio” por acceder al sitio y, por tanto, pueden ser utilizados para estimar la DAP de los individuos por los servicios proporcionados por el sitio. DAP: Disposición a pagar.

222


Precio Hedónico Se denomina precio hedónico al valor de un beneficio (o un costo) calculado mediante la diferencia del precio de un bien en la situación con y sin proyecto.

Cuantificación del impacto Existen tres estimadores ampliamente usados para la evaluación de impacto de un proyecto ó intervención: el estimador “antes y después”, el estimador de “diferencia en diferencias” y el estimador de “corte transversal”. Sobre la base del grafico 11.1, a continuación se explican estos métodos. Estimador “antes y después”. En términos gráficos, el estimador “antes y después” resulta de comparar la situación de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situación después de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a los mismos beneficiarios en su situación anterior al proyecto, siendo el estimador de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrás de la utilización correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situación de los beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual requeriría que no hubieran habido cambios en la situación económica en general durante ese lapso. El problema de este método radica en que, típicamente, la simple comparación antes y después puede llevar a atribuir erróneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios independientemente de su participación en el proyecto.


223

Antes del proyecto Beneficiarios

E: Situación antes del proyecto

Después del proyecto A: Estados de tratamiento B: Estados de no tratamiento

Controles

F: Situación antes del proyecto

Situaciones observables

C: Estados de tratamiento D: Estados de no tratamiento

Situaciones no observables

Gráfico 11.1 Estados posibles para beneficiarios y controles. La estimación de los beneficios de un proyecto puede realizarse mediante la comparación de la evolución de los ingresos de la población beneficiaria y el grupo de control.

Estimador “diferencia en diferencias”. El estimador de “diferencia en diferencias” resulta de comparar las situaciones antes-después de los beneficiarios con aquellas de los controles. Así, el impacto del proyecto se estima mediante la siguiente fórmula (A-E) – (D-F). El supuesto detrás de este estimador es que el cambio en la situación de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena aproximación del cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo período, de no haber pasado por el proyecto (B-E). Estimador “corte transversal”. El estimador de corte transversal sólo toma en cuenta la situación de beneficiarios y controles después del proyecto. Directamente el impacto se estima a través de A-D. Aquí, el supuesto es que D es una buena representación de B. Esta metodología se utiliza en los casos en los que no hay información acerca del proyecto al inicio del mismo, (línea de base), y sólo se puede recoger información luego del proyecto. Nótese que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el período anterior al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.

224


2. Matriz de proyección de ingresos El instrumento que permite estimar los beneficios del proyecto es la Matriz de proyección de ingresos. La metodología consiste en la construcción de un escenario contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto, versus los ingresos que se estima se obtendrían en una situación en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos que puede ser efectivamente atribuido al proyecto implementado. El instrumento que permite realizar este análisis es la Matriz de proyección de ingresos, la cual permite estimar los beneficios o impacto económico del proyecto.

Tipo de beneficio

Año 1

Año 2

Año 3

.........

Año n

Total

Ingresos con Proyecto Ingresos directos Población beneficiaria Variable monetaria de referencia Ingresos indirectos Población beneficiaria Variable monetaria de referencia Ingresos sin Proyecto Ingresos directos Población beneficiaria Variable monetaria de referencia Ingresos indirectos Población beneficiaria Variable monetaria de referencia Ingresos incrementales (atribuibles al proyecto)

Gráfico 11.2 Matriz de proyección de ingresos. Los ingresos relevantes son los ingresos incrementales, los cuales se calculan mediante la diferencia de los ingresos con proyecto y los ingresos sin proyecto.

En términos generales, esta matriz consta de los siguientes campos: Rubros. En esta columna se realiza el análisis incremental; es decir, se considera la situación con proyecto y sin proyecto. Comprende:


225

Ingresos con proyecto. Se refiere a los ingresos directos e indirectos generados por el proyecto. Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente como resultado de la oferta de bienes o servicios generados por el proyecto. Se pueden cuantificar a través del precio o tarifa promedio que se cobrará por el producto ofertado multiplicado por el número de usuarios. Ingresos indirectos: Son ingresos que no se generan inmediatamente como contraprestación del bien o servicio que produce el proyecto, sino mediante la cuantificación de los beneficios indirectos que aquel bien o servicio generará para la población beneficiaria del proyecto. Ingresos sin proyecto. Comprende la proyección de ingresos, tanto directos como indirectos, que se obtendrían en un escenario en el que el proyecto no ha sido implementado. Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente como resultado de la oferta de un bien o servicio similar al producido por el proyecto -y que se oferta con anterioridad a la implementación de éste- pero que no tiene las mejoras que el proyecto añadiría. Cuantitativamente se obtiene multiplicando el precio o tarifa promedio que se cobra regularmente por el producto o servicio por el número de usuarios. En el caso de los proyectos que crean una nueva capacidad productiva (por ejemplo, la construcción de un nuevo centro de acopio o una nueva planta de producción), no existen ingresos directos en la situación sin proyecto, ya que por definición es recién con la inversión que se generan ingresos para la unidad ejecutora. Los ingresos directos en la situación sin proyecto representan los beneficios del grupo de control. Ingresos indirectos: Se refiere a los ingresos que no se generan como contraprestación del bien o servicio que se produce regularmente, sino a la cuantificación de los beneficios indirectos que dicho bien o servicio genera para determinada población con características similares al grupo beneficiario, la cual se constituye para efectos de evaluación en grupo de control. En términos cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que obtiene el grupo de control multiplicado por el número de personas que lo conforman. Ingresos incrementales. Ingresos que resultan de calcular la diferencia entre los ingresos con proyecto menos los ingresos sin proyecto o, lo que es lo mismo, la diferencia entre los ingresos incrementales de la población beneficiaria y los ingresos

226


incrementales del grupo de control para cada año de operación del proyecto. Este cálculo debe hacerse tomando en consideración dos momentos: antes y después de la ejecución del proyecto. Antes. Este casillero registra información acerca de la situación actual de la población de referencia. Los valores para ambos grupos pueden o no, ser similares; sin embargo, su utilidad radica en el hecho de que sirven como línea de base para realizar la comparación con los valores observados al final del periodo de evaluación. Después. Este casillero registra -para ambos grupos- el valor de los ingresos durante cada año posterior a la iniciación del proyecto. Tanto para el grupo beneficiario como para el grupo de control pueden asumirse tasas de crecimiento fijas o variables que afectarán los ingresos correspondientes a cada uno de los rubros mencionados. Sumatoria de ingresos adicionales anuales. Se obtiene mediante la diferencia entre el valor de los ingresos adicionales anuales registrados en la columna “Después” menos el valor de los ingresos registrados en la columna “Antes”. Una vez hecho esto, se realiza la sumatoria de las cifras obtenidas. Impacto del proyecto. Se obtiene de restar los incrementos de ingresos que registran ambos grupos; vale decir, restando los valores obtenidos en la sumatoria de ingresos adicionales anuales del grupo beneficiario y del grupo control. El resultado que se obtenga revelará el impacto económico del proyecto.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento Matriz de proyección de ingresos al proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria. Constituye una tabla conformada por tres campos básicos: rubros, antes del proyecto y después del proyecto. Rubros. Esta columna muestra los rubros de ingresos de cada producto promovido por el proyecto. Los rubros básicos (filas) son los siguientes: A. Ingresos con proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la suma de las ventas de productos primarios y productos procesados en el caso de que el proyecto sea efectivamente ejecutado. Comprende los campos siguientes:


227

Ventas de productos primarios, resultado de la multiplicación de la producción por el precio de los productos promovidos. Producción, resultado de la multiplicación de la productividad de cada producto por el área cultivada. B. Ingresos sin proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la suma de las ventas de productos primarios y productos procesados en el caso de que el proyecto no sea ejecutado. Representa la proyección de la situación actual hacia el futuro. Los datos se calculan de modo similar a lo explicado en el rubro anterior. C. Ingresos incrementales. Contiene los datos que surgen como resultado de la diferencia de los ingresos con proyecto y los ingresos sin proyecto. Representa el impacto económico del proyecto. Antes del proyecto. Este campo, compuesto por una sola columna, muestra los ingresos de la población beneficiaria (situación con proyecto) y de la población nobeneficiaria (sitación sin proyecto) antes de la ejecución del proyecto. Después del proyecto. Este campo, comprende por diez columnas con datos para todo el periodo de evaluación (desde el primer año hasta el décimo), muestra los ingresos de la población beneficiaria (situación con proyecto) y la población nobeneficiaria (situación sin proyecto). En el contexto del proyecto, los productos promovidos son: palto, chirimoya, hababebé y frijol. La matriz de proyección de ingresos constituye, esencialmente, una evaluación de impacto ex ante (que toma como referencia al indicador ingreso); es decir, una estimación del mejoramiento del bienestar de la población beneficiaria, medido a través del ingreso proveniente de la venta de productos agrarios, atribuible al proyecto.

67,980

60,000

-

Palto

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

37,500 50,000

Haba-bebé

Frijól

25 50

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

1,500 1,000

Haba-bebé

Frijól

0.80 0.80 0.45 1.20

Palto

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

A.2.2 Precio productos primarios (S/.)

-

Palto

Chirimoya

Productividad (Kg./Ha.)

-

Palto

Area cultivada (Ha.)

-

Palto

Chirimoya

A.2.1 Produccion (Kg.)

-

A.2 Ventas productos procesados (S/.)

Frijól

19,119

16,875

Haba-bebé

-

1.24

0.46

0.82

0.82

1,100

1,650

-

-

50

25

-

-

55,000

41,250

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Palto

Chirimoya

87,099 87,099

76,875 76,875

Año 1

Año 0

A. Ingresos con proyecto (S/.)

2010

2009

Antes

A.1 Ventas productos primarios (S/.)

RUBROS

1.27

0.48

0.85

0.85

1,210

1,815

-

-

50

25

-

-

60,500

45,375

-

-

-

-

-

-

-

77,021

21,662

-

-

98,684

98,684

Año 2

2011

1.31

0.49

0.87

0.87

1,331

1,997

3,400

5,500

50

25

10

10

66,550

49,913

34,000

55,000

22,689

6,381

7,728

12,501

49,299

23,801

19,635

23,778

38,464

105,678

154,976

Año 3

2012

1.35

0.51

0.90

0.90

1,464

2,196

3,740

6,050

50

25

15

15

73,205

54,904

56,100

90,750

25,707

7,230

13,133

16,342

62,412

27,776

22,246

40,410

65,370

155,802

218,214

Año 4

2013

350,343

1.39

0.52

0.93

0.93

1,611

2,416

4,114

6,655

50

25

25

25

80,526

60,394

102,850

166,375

29,126

8,192

24,800

30,860

92,977

32,414

25,205

76,308

123,440

257,366

2015

1.43

0.54

0.96

0.96

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

32,999

9,281

28,099

34,964

105,343

37,827

28,557

86,457

139,857

292,698

398,041

Año 6

Después

Año 5

2014

1.48

0.55

0.98

0.98

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

33,989

9,559

28,941

36,013

108,503

40,130

29,414

89,051

144,053

302,648

411,151

Año 7

2016

1.52

0.57

1.01

1.01

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

35,009

9,846

29,810

37,094

111,758

42,574

30,296

91,722

148,374

312,967

424,725

Año 8

2017

1.57

0.59

1.04

1.04

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

36,059

10,142

30,704

38,206

115,111

45,167

31,205

94,474

152,825

323,672

438,783

Año 9

2018

Proyecto: Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino Paso 8. Matriz de proyección de ingresos 2019

1.61

0.60

1.08

1.08

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

37,141

10,446

31,625

39,353

118,565

47,918

32,141

97,308

157,410

334,777

453,342

Año 10


50

Frijól

1.56-

Frijól Haba-bebé

-

37,500

50,000

Palto

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

25 50

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

1,500 1,000

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

0.80 0.80 0.45 1.20

Palto

Chirimoya

Haba-bebé

Frijól

A.2.2 Precio productos primarios (S/.)

-

Palto


-

Palto


-

C. Ingresos incrementales A.2.1 Produccion (Kg.)

76,875-

0.59-

Haba-bebé Chirimoya

B. Ingresos sin proyecto Frijól

1.04-

Chirimoya Palto

A.2.3 Precio productos procesados (S/.) Frijól 1.04-

60,000

Frijól Haba-bebé

PaltoVentas productos procesados (S/.) A.2

0.45-

1.20 16,875

Haba-bebé Chirimoya

0.80-

0.80 76,875

PaltoVentas productos primarios (S/.) A.1

Chirimoya Palto

76,875

A.2.2 Preciocon productos (S/.) A. Ingresos proyectoprimarios (S/.)

Año1,000 0

1,500 2009

RUBROS

Haba-bebé

Frijól

Antes -

Chirimoya

Palto

-

25

Haba-bebé


-

Chirimoya

50,000

Palto


Frijól

1.24

0.46

0.82

0.82

1,100

1,650

-

-

50

25

-

-

55,000

41,250

-

-

8,687

78,413-

1.61-

0.60-

1.07-

1.07-

67,980

1.24 19,119

0.46-

0.82-

0.82 87,099

87,099

Año1,100 1

1,650 2010

-

-

50

25

-

-

55,000

1.27

0.48

0.85

0.85

1,210

1,815

-

-

50

25

-

-

60,500

45,375

-

-

18,703

79,981-

1.66-

0.62-

1.10-

1.10-

77,021

1.27 21,662

0.48-

0.85-

0.85 98,684

98,684

Año1,210 2

1,815 2011

-

-

50

25

-

-

60,500

1.31

0.49

0.87

0.87

1,331

1,997

3,400

5,500

50

25

10

10

66,550

49,913

34,000

55,000

73,396

81,580 22,689

1.70 6,381

0.64 7,728

1.14 12,501

1.14 49,299

23,801

1.31 19,635

0.49 23,778

0.87 38,464

0.87 105,678

154,976

Año1,331 3

1,997 2012

3,400

5,500

50

25

10

10

66,550

1.35

0.51

0.90

0.90

1,464

2,196

3,740

6,050

50

25

15

15

73,205

54,904

56,100

90,750

135,002

83,212 25,707

1.76 7,230

0.66 13,133

1.17 16,342

1.17 62,412

27,776

1.35 22,246

0.51 40,410

0.90 65,370

0.90 155,802

218,214

Año1,464 4

2,196 2013

3,740

6,050

50

25

15

15

73,205

1.39

0.52

0.93

0.93

1,611

2,416

4,114

6,655

50

25

25

25

80,526

60,394

102,850

166,375

265,467

84,876 29,126

1.81 8,192

0.68 24,800

1.21 30,860

1.21 92,977

32,414

1.39 25,205

0.52 76,308

0.93 123,440

0.93 257,366

350,343

Año1,611 5

2,416 2014

2,657 2015

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

1.43

0.54

0.96

0.96

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

311,467

86,574 32,999

1.86 9,281

0.70 28,099

1.24 34,964

1.24 105,343

37,827

1.43 28,557

0.54 86,457

0.96 139,857

0.96 292,698

398,041

Año1,772 6

4,114 Después

6,655

50

25

25

25

80,526

1.48

0.55

0.98

0.98

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

322,846

88,305 33,989

1.92 9,559

0.72 28,941

1.28 36,013

1.28 108,503

40,130

1.48 29,414

0.55 89,051

0.98 144,053

0.98 302,648

411,151

Año1,772 7

2,657 2016

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

1.52

0.57

1.01

1.01

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

334,654

90,071 35,009

1.98 9,846

0.74 29,810

1.32 37,094

1.32 111,758

42,574

1.52 30,296

0.57 91,722

1.01 148,374

1.01 312,967

424,725

Año1,772 8

2,657 2017

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

1.57

0.59

1.04

1.04

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

346,910

91,873 36,059

2.04 10,142

0.76 30,704

1.36 38,206

1.36 115,111

45,167

1.57 31,205

0.59 94,474

1.04 152,825

1.04 323,672

438,783

Año1,772 9

2,657 2018

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

1.61

0.60

1.08

1.08

1,772

2,657

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

66,434

113,135

183,013

359,632

93,710 37,141

2.10 10,446

0.79 31,625

1.40 39,353

1.40 118,565

47,918

1.61 32,141

0.60 97,308

1.08 157,410

1.08 334,777

453,342

Año 1,772 10

2,657 2019

4,525

7,321

50

25

25

25

88,578

Estimación de Beneficios 229

230


Matriz de beneficios: ideas centrales 1.

2.

3.

Los beneficios relevantes son los beneficios sociales; es decir, los beneficios incrementales de la población beneficiaria que se generarán en virtud de la ejecución del proyecto, y que pueden ser atribuidos incuestionablemente a la operación del mismo. Los beneficios que obtenga la entidad ejecutora, salvo que sean de gran magnitud, debieran ser obviados en un análisis económico básico. Debe recordarse que los beneficios del proyecto permiten determinar con mayor precisión la relación causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos sobre la población beneficiaria. La estimación de los beneficios del proyecto tiene por finalidad medir la magnitud del cambio en la situación económica que se puede atribuir a una intervención, eliminando el sesgo de factores ajenos al proyecto que podrían haber influido en los resultados obtenidos. Los beneficios obtenidos por el proyecto son de carácter incremental y atribuibles sólo a la intervención. En términos generales, la estimación de los beneficios se realiza mediante el método de “doble diferencia” o “diferencia en diferencias”, que consiste en calcular la diferencia entre los ingresos incrementales de la población beneficiaria y los ingresos incrementales del grupo de control.

4.

La metodología consiste en la construcción de un escenario contrafactual, a través del cual se comparan los ingresos en la situación con proyecto con los ingresos que se obtendrían en una situación en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo, se puede estimar el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto.

5.

En ocasiones, un proyecto puede generar efectos indirectos, tanto positivos como negativos. Los efectos indirectos positivos o externalidades positivas pueden incrementar los beneficios totales y, si son cuantificables y valorizables, incrementan la rentabilidad social esperada proyecto.

Paso 9. Estimación de Costos Operativos

L

os costos de operación son los gastos que afrontará la institución

durante el periodo posterior a la inversión inicial; es decir, después de

culminada la ejecución del proyecto. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, aquellos que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan en la situación con proyecto menos los costos operativos previstos en el escenario base o situación sin proyecto, considerando en este último caso su posible optimización.

1. Definición de costos operativos Los costos de operación o costos de funcionamiento del proyecto son aquellos que ocurren luego del inicio, construcción o instalación de la nueva capacidad productiva hasta la finalización de su vida útil. Se obtienen a partir de la valorización monetaria de los bienes y servicios que deben adquirirse para mantener los beneficios generados por el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de instalación de un sistema de regadío por bombeo de agua de la napa freática, los costos de operación estarían dados por el costo de la energía o combustible, repuestos y pago al personal a cargo del manejo del sistema, entre otros. Los costos de inversión de un proyecto son, por definición, los recursos que se asignan a la inversión fija y capital de trabajo, tanto al inicio del proyecto como, ocasionalmente, a lo largo de su vida útil. Los costos operativos son la serie de gastos corrientes indispensables para obtener los beneficios. Estos gastos se refieren a los costos de producción, administración y comercialización. La clasificación de los rubros de costos de un proyecto en inversión y costos operativos no es específica ni precisa, sino que depende de la naturaleza de cada proyecto. Una misma actividad puede representar, para un proyecto una inversión; en tanto que, para otro, podría representar un costo operativo. Por ejemplo, los costos del almacigado en los cultivos de arroz son costos operativos; sin embargo, en la produccion de frutales, este costo forma parte de la inversión inicial.

232


Costos operativos y sostenibilidad Los costos operativos son aquellos en los que se incurre durante el proceso de producción del bien u operación del servicio correspondiente al objetivo del proyecto, una vez realizada la inversión. Debe observarse que los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan con la ejecución del proyecto (situación con proyecto) menos los costos operativos que se proyectan si es que el proyecto no fuera implementado (situación sin proyecto). Al igual que en el presupuesto, los costos operativos incrementales deben expresarse en determinadas categorías de gasto. En términos genéricos, dichas categorías pueden especificarse en mano de obra, bienes y servicios, maquinaria y equipo, etc.; aunque el nivel de detalle al que puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto. Los costos de operación son generados durante el periodo en el que el proyecto se encuentra en funcionamiento y constituyen un elemento clave para la sostenibilidad financiera del proyecto. En efecto, para mantener la operatividad de los servicios es necesario cubrir los costos de operación y mantenimiento. De lo contrario, el proyecto en su conjunto (esto es, la inversión total comprometida en la intervención) afrontaría el riesgo inminente del fracaso.

Sostenibilidad Sostenibilidad es la capacidad de un proyecto para generar beneficios duraderos, con una vigencia por lo menos mayor al periodo de ejecución del proyecto.

2. Matriz de costos operativos La construcción de la Matriz de Costos Operativos contempla básicamente dos campos: partidas y periodo. Partidas. Comprende los costos operativos con y sin proyecto: Costos operativos con proyecto. En general, incluye las siguientes categorías de gasto: mano de obra, bienes y servicios. No obstante, se puede arribar a un mayor nivel de detalle, según sean los requerimientos de la institución ejecutora.

Estimación de Costos Operativos

233

Costos operativos sin proyecto. En forma similar, incluye los mismos rubros que los costos operativos con proyecto. Costos operativos incrementales. Resultan de la diferencia de los montos de costos operativos con proyecto menos costos operativos sin proyecto. Periodo. Se subdivide en varias columnas, una para cada año. El número de columnas depende del número de años que se considere en el horizonte de evaluación. Debe tenerse en consideración que los costos operativos en la situación sin proyecto equivalen a los costos regulares de la entidad ejecutora. Esta, en su presupuesto anual, los consigna bajo el rubro de gastos corrientes. En la eventualidad de que dicha unidad ejecute el proyecto que está en consideración, sus gastos corrientes se incrementarán, precisamente, en la cuantía dada por los costos operativos en la situación con proyecto. Los datos que emergen de esta matriz son llevados, luego, al flujo de caja, en el cual se organizan conjuntamente con los datos de inversión y beneficios obtenidos en los pasos anteriores. Todo ello permite operativizar el cálculo de la rentabilidad del proyecto. Costos fijos y costos variables En el contexto de un proyecto social los costos operativos deben ser incluidos en el análisis en razón de que, ante un cambio en el nivel de actividad de la entidad ejecutora, inducido, precisamente, por la nueva inversión, la operación de la misma se verá afectada y será, por ende, distinta a la operación en una situación sin proyecto. Sin embargo, los costos pueden reaccionar de diversas formas ante los cambios en los niveles de actividad inducidos por la inversión. Estas reacciones configuran dos diferentes patrones de comportamiento en los costos23, dando lugar a los costos fijos y costos variables. Los costos fijos (CF) son aquellos que permanecen constantes en su totalidad, independientemente del nivel de actividad. Por lo tanto, su valor es igual en ambas situaciones: con proyecto y sin proyecto.

23

Véase al respecto, Introducción a la Contabilidad Administrativa, de Jones, Werner, Terrel y Terrel.

234


Año 1

Partidas

Año 2

Año 3

.........

Año n

I. Costos Operativos con Proyecto Operación Personal Bienes y servicios Otros Mantenimiento Bienes y servicios Otros II. Costos Operativos sin Proyecto Operación Personal Bienes y servicios Otros Mantenimiento Bienes y servicios Otros Costos operativos incrementales

Gráfico 12.1 Matriz de costos operativos. Los costos operativos relevantes son los incrementales, los cuales se calculan mediante la diferencia de los costos operativos con proyecto menos los costos operativos sin proyecto.

Entidad pública: ejemplos de costos fijos Oficina

Costo fijo

Administración

Edificio de la institución pública

Planificación y presupuesto

Remuneraciones del personal permanente

Administración

Seguro de vehículos


235

Por su parte, los costos variables (CV) son aquellos que cambian en su totalidad proporcionalmente con las modificaciones registradas en el nivel de actividad. Cuando aumenta la actividad, también se incrementa el costo variable total. Entidad pública: ejemplos de costos variables Actividad

Costo variable

Adquisiciones

Remuneraciones del nuevo personal

Programación y seguimiento

Remuneraciones del nuevo personal

Mantenimiento

Costos de mantenimiento de nueva carretera.

Luego de clasificar los costos operativos de acuerdo con su comportamiento, se puede determinar el costo total operativo, que resultará, como es obvio, de la suma del costo fijo más el costo variable. Costo total El costo total (CT) es la suma del costo fijo y del costo variable. Incluye todos los insumos que se utilizan en el proceso productivo y los factores de la producción: tierra, trabajo y capital. En el gráfico 11.2 se observa el comportamiento de los costos. El costo fijo es representado por una línea horizontal, ya que no varía en relación a los incrementos en los niveles de producción. El costo variable crece al incrementarse la producción. El costo total es la suma de ambos.

236


Costos $

CT= CF+CV

CT CV

CF

Q

Gráfico 12.2 Entidad pública: ejemplos de costos fijos y variables. Los costos operativos pueden ser fijos o variables. Por ejemplo, los salarios del personal permanente es un costo fijo; en cambio, el consumo de combustible de una planta de producción es, por lo general, un costo variable.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación del instrumento Matriz de Costos Operativos al proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria. La tabla está conformada por tres campos básicos: rubros, antes del proyecto y después del proyecto. Rubros. Esta columna muestra los rubros de costos de cada producto promovido por el proyecto. Las entradas principales (filas) son las siguientes: A. Costos con proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la suma de los costos operativos de los productos seleccionados, asumiendo el incremento de los niveles de producción gracias a la ejecución del proyecto. B. Costos sin proyecto. Contiene los datos que surgen como resultado de la suma de los costos operativos de los productos seleccionados, asumiendo que el proyecto no sea ejecutado. Representa la proyección de la situación actual hacia el futuro.


237

C. Costos incrementales. Contiene los datos que surgen como resultado de la diferencia de los costos en la situación con proyecto y la situación sin proyecto. Antes del proyecto. Este campo agrupa a las columnas que muestran la situación de las actividades productivas de los beneficiarios antes de la ejecución del proyecto. Indica los costos operativos antes de la ejecución del proyecto. Después del proyecto. Esta columna muestra la situación después de la ejecución del proyecto. Indican los costos incurridos como consecuencia de la venta de los diferentes productos promovidos, luego de la ejecución del proyecto. Debe recordarse que los costos operativos representan los costos de producción, administración y ventas en que incurren los productores para generar los niveles de oferta de palto, chirimoya, frijol y haba-bebe, antes o después de la transformación cuantitativa y cualitativa que tendrá lugar como consecuencia de la ejecución del proyecto. En el contexto del presente ejemplo, los productos promovidos son: palto, chirimoya, haba- bebé y frijol. Los dos primeros son cultivos permanentes, y los dos últimos son cultivos temporales. Por ende, el palto y la chirimoya, presentaran costos operativos a partir del año 3 (cuarto año del flujo de caja), toda vez que los gastos de los años anteriores deben considerarse como parte de la inversión inicial. en cambio, los cultivos de frijol y haba-bebé presentan costos operativos desde el primer año, toda vez que su ciclo productivo tiene una duración menor de un año.

317 564

0

0

280

498

A.2 Costo/Ha (S/.)

Palto

Chirimoya

Haba-bebé

(S/.)

C. Costos incrementales

(S/.)

B. Costos sin proyecto

0

31,908

50

Frijol

Frijol

50

25

Haba-bebé

2,009

34,141

0

0

25

0

0

Chirimoya

0

0

0

Palto

(Ha)

A.1 Área cultivada

planta procesadora

0

28,215

24,905

Costos operativos

Frijol

7,935

7,003

Haba-bebé

0

0

0

0

Chirimoya

36,150

Año 1

Año 0

31,908

2010

2009

Antes

Palto

(S/.)

A. Costos con proyecto

RUBROS

4,429

36,531

639

360

0

0

50

25

0

0

0

31,970

8,990

0

0

40,960

Año 2

2011

24,494

39,088

198

326

987

1,597

50

25

10

10

19,720

9,875

8,150

9,870

15,967

63,582

Año 3

2012

47,808

41,824

231

369

1,118

1,809

50

25

15

15

24,965

11,525

9,233

16,774

27,135

89,632

Año 4

2013

99,273

44,752

269

419

1,267

2,050

50

25

25

25

37,191

13,455

10,463

31,676

51,240

115,749

47,885

314

474

1,436

2,322

50

25

25

25

42,137

15,700

11,853

35,889

58,055

163,633

Año 6

2015

Después

144,025

Año 5

2014

Paso 9. Matriz de costos operativos

Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria

2016

117,789

51,236

333

488

1,479

2,392

50

25

25

25

43,401

16,655

12,208

36,965

59,797

169,026

Año 7

2017

119,790

54,823

353

503

1,523

2,464

50

25

25

25

44,703

17,670

12,575

38,074

61,591

174,613

Año 8

2018

121,736

58,661

375

518

1,569

2,538

50

25

25

25

46,044

18,745

12,953

39,217

63,438

180,396

Año 9

2019

123,624

62,767

398

534

1,616

2,614

50

25

25

25

47,426

19,890

13,340

40,393

65,342

186,391

Año 10



Matriz de costos operativos: ideas centrales 1.

Los costos de operación son los gastos que se generan durante el periodo posterior a la ejecución del proyecto y cuando la capacidad instalada se encuentra en funcionamiento. Para fines de evaluación, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos esperados en la situación con proyecto menos los costos operativos proyectados en el supuesto que el proyecto no fuera implementado. 2. La determinación de los costos, tanto de inversión como de operación, es un paso crucial del proceso de diseño de un proyecto. La estimación precisa de los costos proporciona al proyectista elementos de juicio para determinar, tanto la viabilidad económica del proyecto, como la rentabilidad social del mismo. 3. En el contexto de un proyecto social, los costos operativos deben ser incluidos en el análisis economico en razón de que, ante un cambio en el nivel de actividad de la entidad ejecutora, inducido, precisamente, por la nueva inversión, la operación de la misma se verá afectada y será, por ende, distinta a la operación en una situación sin proyecto. Los costos pueden reaccionar de diversas formas ante los cambios en los niveles de actividad inducidos por la inversión. Estas reacciones configuran dos diferentes patrones de comportamiento en los costos, dando lugar a costos fijos y costos variables. 4. Otra forma de clasificar los costos operativos es mediante el denominado sistema de costeo por absorción. Este clasifica los costos de operación en consideración al proceso administrativo de la entidad ejecutora. Desde esta perspectiva, existen cuatro tipos básicos de costos: costos de producción, costos de comercialización, costos administrativos y costos de financiación. 5. El término costo relevante denota, en realidad, a todos los flujos de efectivo, entrantes o salientes, relacionados directamente con una decisión de inversión. Los flujos relevantes son, por definición, flujos futuros, puesto que las decisiones actuales no tienen efecto sobre los gastos e ingresos pasados. En particular, los desembolsos realizados antes de la decisión de intervención son costos hundidos, razón por la cual se les considera irrelevantes y no deben ser tomados en cuenta cuando se evalúan las alternativas de un proyecto.

239

Paso 10. Evaluación del Proyecto

L

a evaluación consiste en comparar los flujos de costos y beneficios de un proyecto, con la finalidad de estimar su rentabilidad social y, sobre

esta base, decidir su aprobación, rechazo o postergación. La evaluación es, en esencia, un análisis incremental, en el cual se compara la inversión del

proyecto con la diferencia resultante del incremento de los ingresos menos el incremento de los costos operativos, ambos en relación a la situación sin proyecto. El instrumento clave de análisis es el flujo de caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que tendrán lugar durante el horizonte de evaluación del proyecto, incluyendo las etapas de ejecución y operación.

1. Esencia de la evaluación Los proyectos de promoción de la competitividad de pequeños productores generan efectos en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: formación de capacidades, mejoramiento de las competencias empresariales y/o laborales e incremento de los ingresos. Para evaluar la rentabilidad de este tipo de proyectos se debe realizar una comparación de alguno(s) de estos efectos con el costo de ejecución, el cual es calculado, grosso modo, como la suma del costo de inversión y los costos de operación. Si la opción es comparar los nuevos ingresos (o ingresos incrementales) obtenidos por los productores beneficiarios con el costo del proyecto, se obtendrá un indicador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor actual neto (VAN). Esto constituye la aplicación del enfoque de análisis costo-beneficio. Sin embargo, esto no siempre es posible, debido a la dificultad para estimar los ingresos incrementales y la dificultad aún mayor para determinar qué proporción de dichos ingresos son asignables al proyecto y cuánto a factores externos. Por tal motivo, se suele recurrir alternativamente a un análisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, número de empleos promovidos o número de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido en la ejecución de las actividades del proyecto.

242


Jerarqu Jerarquía ía de de Objetivos FIN:

Indicadores Verificables Objetivamente

Medios de Verificaci Verificación ón

Riesgos / Supuestos

Ingresos promovidos

PROPOSITO:

COMPONENTES:

ACTIVIDADES:

Costos del proyecto

Gráfico 13.1 Marco lógico y evaluación. Las actividades de un proyecto generan, al mismo tiempo, costos y beneficios. Costos para la unidad ejecutora y beneficios para la población beneficiaria, principalmente.

En esencia, evaluar un proyecto consiste en comparar los costos con los beneficios. Los costos son los costos de ejecución y operación del proyecto. Los beneficios son los resultados o efectos generados por la intervención en la población beneficiaria. Pueden ser beneficios tangibles o intangibles, cuantificables o no cuantificables. En ciertos casos, los beneficios, tangibles o intangibles, pueden ser cuantificados y expresados en dinero. En estos casos se aplica el análisis costo-beneficio. En otros casos se expresa el “valor” de los beneficios a través de indicadores no monetarios, tales como “número de puestos de trabajo generados”, “número de productores capacitados” o “número de hectáreas bajo riego tecnificado”, entre muchos otros.

2. Flujo de caja y evaluación Para evaluar un proyecto es necesario presentar en forma ordenada, numérica y lógica, todos los costos y beneficios relevantes, a fin de que en un paso posterior éstos puedan ser resumidos en un único número, que constituye el indicador de rentabilidad o de efectividad del proyecto. De este modo, el proyecto bajo análisis podrá ser comparado con inversiones alternativas, tanto en el mismo sector como en otros sectores. Para ello es necesario construir un flujo de caja o flujo de fondos,

Evaluación del Proyecto

243

principal instrumento de análisis cuantitativo en la metodología de diseño de proyectos. Por lo general, un flujo de caja se presenta en un formato en el que las cuentas son organizadas siguiendo la secuencia lógica de ejecución de un proyecto. De esta manera, los datos son consignados, en forma sucesiva, en tres módulos: inversión, operación y financiamiento.

FLUJO DE CAJA FINANCIERO O TOTAL

FLUJO DE CAJA ECONOMICO

Modulo 1: Módulo INVERSIÓN INVERSI ÓN

• Inversión Inversión fija. fija. • Valor de recupero.

Modulo 2: Módulo OPERACIÓN OPERACI ÓN

• Ingresos por ventas. • Gastos de operación operaci ón.

• Préstamos Préstamos obtenidos. obtenidos. Módulo 3: Modulo • Servicio de deuda FINANCIAMIENTO (amortizaci (amortización ón ee interés) interés) Gráfico 13.2 Flujo de caja. Un proyecto genera movimientos de efectivo, sean ingresos o salidas, relacionados a la inversión inicial, las operaciones y, eventualmente, al financiamiento.

Módulo de inversión Comprende los gastos necesarios para poner en marcha el proyecto: adquisición de activos fijos tangibles (equipo, maquinaria, terrenos y edificios, etc.) y activos fijos intangibles (gastos de constitución, patentes y software, entre otros), contratación de personal y consultorías, así como la compra de los bienes y servicios necesarios para las acciones de apoyo a la población beneficiaria en la etapa pre operativa del proyecto. Esencialmente, todas estas partidas se refieren a desembolsos que se producen antes de que la institución o la población beneficiaria perciban ingresos derivados de la ejecución del proyecto. De allí que se adopte la convención de consignar estos gastos en el ficticio “Año 0”. Este módulo incluye el valor de recupero o valor de mercado de los activos en el periodo final de su vida útil. El valor de recupero o de salvamento

244


se calcula restando al valor de adquisición de un activo la depreciación acumulada por su uso durante la vida del proyecto. Módulo de operación Comprende los ingresos y egresos en la etapa de operación. Cabe destacar que en los proyectos sociales no existen ingresos (o son poco significativos) a favor de la entidad ejecutora, pero sí podrían existir beneficios para la población beneficiaria que se pueden expresar en dinero, tal como ocurre, por ejemplo, en los proyectos que implican simplificación de trámites. Los gastos ahorrados por la población pueden ser tratados como un incremento de ingresos generados por el proyecto. Por su parte, los egresos se pueden clasificar atendiendo dos criterios: Clasificación en costos fijos y costos variables. Clasificación en costos de producción, costos de administración y costos de ventas. Módulo de financiamiento Este módulo comprende los préstamos obtenidos para financiar la inversión y el pago de la deuda resultante. El préstamo representa un ingreso de caja en el año cero, coincidente con el momento de la inversión inicial, en tanto que la amortización y los intereses representan gastos a partir del año 1 u otro que indique el correspondiente contrato de préstamo. En los proyectos, sin embargo, deben ser distinguidos dos tipos de financiamiento proveniente de los organismos de cooperación internacional: financiamiento de carácter reembolsable (préstamos) y financiamiento no-reembolsable (donaciones). Esta última es la modalidad usual en los proyectos de cooperación técnica internacional. Métodos de evaluación Existen dos métodos basicos de evaluación: análisis costo - beneficio y análisis costo - efectividad. En ambos casos, además de calcular los indicadores de rentabilidad, que constituyen la base de la decisión de inversión, se puede realizar un análisis de sensibilidad. A. Análisis costo-beneficio En términos esquemáticos, el procedimiento de evaluación bajo el enfoque de análisis costo-beneficio, comprende la realización de los pasos siguientes:


245

Paso 1: Estimación de inversión inicial (I), por componentes. Por lo general, éstos se agrupan en dos bloques: costos directos y costos indirectos. Alternativamente, la inversión inicial puede presentarse por categorías de gasto. En este caso, suele establecerse una clasificación amplia en dos bloques: costos de inversión y costos recurrentes. Paso 2: Estimación de ingresos operativos incrementales (IOI) de la población beneficiaria. Los ingresos pueden ser presentados de dos formas: por componentes (es decir, señalando el componente que lo genera) o por tipo de productos. Los IOI resultan de la diferencia de los ingresos operativos con proyecto (IOcp) y los ingresos operativos sin proyecto (IOsp). Paso 3: Estimación de costos operativos incrementales (COI). Los COI surgen de la diferencia entre los costos operativos con proyecto (COcp) y los costos operativos sin proyecto (COsp). En general, los costos operativos suelen ser una continuación de los costos recurrentes en la etapa posterior a la implementación del proyecto. Paso 4: Estimación de beneficios operativos incrementales, que resultan de la diferencia de los ingresos operativos incrementales menos los costos operativos incrementales. Cabe destacar la diferencia existente entre los dos grandes tipos de proyectos. En los proyectos tipo I, los beneficios ocurren después de culminada la inversión, en la etapa de operación. En los proyectos tipo II, las etapas de inversión y operación se superponen, y los beneficios ocurren en esta única etapa. Paso 5: Actualización de los beneficios incrementales netos o flujo de caja neto actualizado (FCNA), a cuyo efecto se utiliza una tasa de descuento o costo de oportunidad del capital (COK) provisto por el Ministerio de Economía y Finanzas. Paso 6: Cálculo del valor actual neto (VAN), que es el resultado de la diferencia entre el flujo de caja neto actualizado (FCNA) menos la inversión inicial (IO). Desde una perspectiva algebraica, la evaluación de un proyecto implica la realización de un conjunto de operaciones sucesivas, tal como se muestra en el grafico adjunto. Este muestra, en su parte superior, la forma de calcular el VAN, que resulta de la diferencia entre la inversión inicial y el flujo de caja neto actualizado, el cual, a su vez, resulta de las operaciones que se detallan en los niveles inferiores del esquema.

246


=

VAN

-I+

FCNA

I = CD + CI

FCNA

=

FCN

=

FCN X COK

IOI

-

IOcp -

CONcp-

Cocp - IDRcp

COcp –

COI

IOsp

CONsp

IDRsp

Gráfico 13.3 Procedimiento de evaluación de proyectos El VAN representa la ganancia que el proyecto generaría a la población beneficiaria.

Mención especial merece el tema referido al cálculo de los costos operativos. En determinados casos, estos podrían ser netos de los ingresos directamente recaudados por la entidad ejecutora del proyecto, tanto en la situación con proyecto (IDRcp) como en la situación sin proyecto (IDRsp). B. Análisis costo-efectividad El flujo de caja puede ser utilizado tanto para el análisis costo-beneficio (ACB) como para el análisis costo-efectividad (ACE). Existen, sin embargo, algunas diferencias:


247

El flujo de caja para ACB debe mostrar costos e ingresos. El flujo de caja para ACE muestra únicamente rubros de costos. El flujo de caja para ACE incluye datos sobre algún beneficio no monetario, precisamente en sustitución de los ingresos. En ambos casos, el flujo de caja se construye para un horizonte dado y los valores monetarios se deflactan a la tasa de descuento pertinente. C. Análisis de sensibilidad Los costos y beneficios de un proyecto rara vez, si alguna, tienen una certeza total. Lo común es que presenten distintos grados de incertidumbre, lo que configura distintos tipos de riesgo para el logro de los objetivos de las intervenciones, hecho que, a su vez, se refleja en los correspondientes indicadores de rentabilidad. El análisis de riesgo, también conocido como análisis de sensibilidad y riesgo, es el marco conceptual utilizado en el estudio de este tipo de situaciones. En efecto, tanto para los indicadores de rentabilidad como para los de efectividad, se realizan los correspondientes análisis de sensibilidad. A tal efecto, se suelen asumir variaciones de hasta más (menos) 25% en determinadas variables clave (por ejemplo, costos de inversión, ingresos y costos operativos), a fin de observar las variaciones en la rentabilidad o la efectividad del proyecto. Para incluir el efecto del factor riesgo en la evaluación de proyectos de inversión se han desarrollado diversos métodos o enfoques que no siempre conducen a un re sultado idéntico. La información disponible es, una vez más, uno de los elementos determinantes en la elección de uno u otro método. Entre éstos destacan, siguiendo la metodología de Ginés de Rus24, tres métodos: análisis de sensibilidad, análisis de escenarios, y por último, análisis de riesgo utilizando el método de Monte Carlo. Análisis de sensibilidad unidimensional. Consiste en modificar individualmente el valor de determinadas variables para observar la repercusión en el resultado del proyecto. La importancia del análisis de sensibilidad se manifiesta en el hecho de que los valores de las variables que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del proyecto pueden tener desviaciones con efectos de consideración en la medición de sus resultados. Así, el análisis de la sensibilización del VAN determina

24

Gines de Rus, Análisis costo beneficio, Editorial Ariel, 2008.

248


hasta dónde puede modificarse el valor de una variable para que el proyecto continúe siendo rentable25.

Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad unidimensional consiste en la modificación de una sola variable con la finalidad de observar la variación de la rentabilidad u otros resultados del proyecto. El análisis de sensibilidad multidimensional o de escenarios consiste en la modificación conjunta de determinadas variables para observar la variación de la rentabilidad u otros resultados del proyecto.

Análisis de escenarios. En lugar de modificar una variable manteniendo fijas las demás, en el análisis de escenarios se busca el efecto conjunto de los cambios en las variables relevantes. Por ejemplo, en la tabla adjunta se consideran tres escenarios, caracterizados por el valor que tomen conjuntamente tres variables (costos de inversión, costes operativos anuales y demanda). Los escenarios se han denominado «optimista» (demanda alta y costes bajos), «esperado» (valores medios para costes y demanda) y «pesimista» (costes altos y demanda baja). Análisis de Escenarios Escenarios Optimista Costos de inversión Precio

Esperado

Pesimista

12.500

13.00

13.500

10

10

10

Cantidad

150

137

125

Ingresos

1.500

1.370

1.250

350

400

450

4.750

1.550

-1.500

Costos anuales Beneficios

Los resultados muestran que el proyecto es rentable en los escenarios esperado y optimista, pero que tiene pérdidas de 1.500 u.m. si se dan las circunstancias económicas adversas.

Véase, Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain, Preparación y evaluación de proyectos, Mc Graw-Hill Interamericana S.A., México, 2007. 25


249

Simulación Montecarlo. La simulación de Monte Carlo permite considerar una gran cantidad de combinaciones posibles respecto de las variables que afectan los resultados de un proyecto o negocio. Es una técnica basada en la simulación de distintos escenarios inciertos, que permite estimar los valores esperados para las distintas variables no controlables.

3. Aplicación práctica En la presente sección se brinda, a modo de ejemplo, la aplicación de los instrumentos de evaluación al caso del proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino. A. Análisis costo - beneficio Para el análisis costo-beneficio se construyó el flujo de caja del proyecto, tanto a precios privados como a precios sociales, sobre la base del cual fueron calculados los indicadores de rentabilidad. A manera de resumen, la tabla siguiente presenta los indicadores de rentabilidad económica a precios privados y precios sociales. Indicadores de rentabilidad, a precios privados y sociales (S/.) Precios privados Valor Actual Neto Económica, VAN Tasa Interna de Retorno Económica, TIR

Precios sociales

264,493

310,058

21%

24%

El VAN del proyecto es de 264,493 nuevos soles a precios privados y de 310,058 nuevos soles a precios sociales. La TIR es del 21 % y de 24%, a precios privados y sociales, respectivamente. B. Análisis costo - efectividad Para el análisis costo-efectividad se construyó, igualmente, un flujo de caja, con la particularidad de que en este cuadro no se consignan ingresos. Acto seguido se calcularon los indicadores de rentabilidad, específicamente el ratio costo-efectividad y el costo anual equivalente. A manera de resumen, la tabla siguiente presenta los indicadores de efectividad del proyecto a precios privados y precios sociales.

250


Indicadores de efectividad, a precios privados y sociales Indicadores de rentabilidad Costo anual equivalente, CAE

Precios privados

Precios sociales

S/.133,831.00

S/.126,094.00

S/.381.00

S/.359.00

Ratio costo-efectividad, RCE

El CAE del proyecto es S/. 133,831 a precios privados y S/. 126,094 a precios sociales. Asimismo, el RCE es S/. 381 a precios privados y S/. 359 a precios sociales. Esto indica que el apoyo del proyecto a cada productor representa S/. 381, considerando un análisis a precios privados, que son los precios que en la vida real serán asumidos por el proyecto. C. Análisis de sensibilidad El análisis de sensibilidad desarrollado en el contexto del presente ejercicio se ha realizado tanto para el ACB como para el ACE. En el ACB se sensibilizaron dos variables: Costos de inversión. Ingresos operativos con proyecto. Por su parte, en el ACE se sensibilizaron las variables: Costos de inversión. Costos operativos con proyecto. Los resultados se pueden observar en las tablas adjuntas. Obsérvese que el análisis ha sido efectuado sobre la base de los correspondientes flujos de caja, considerando los cálculos a precios privados y a precios sociales.

PARTIDAS

-31,908

B. Gastos operativos sin proyecto

TIR económica

Tasa de descuento

VAN económico (11%)

Flujo de caja económico

-157,690

-31,908

A. Gastos operativos con proyecto

III. EVALUACIÓN ECONÓMICA

0

76,875

B. Ingresos operativos sin proyecto

II.2. Gastos operativos incrementales

76,875

0

II.1. Ingresos operativos incrementales

A. Ingresos operativos con proyecto

0

-68,640

-68,640

II. MODULO DE OPERACIÓN


I.2 Gastos indirectos

-4,800

-84,250



-89,050

0 -157,690

I.1 Gastos directos

I. MODULO DE INVERSIÓN

-165,217

-34,141

-36,150

-2,009

78,413

87,099

8,687

6,678

-41,240

-41,240

-96,005

-34,650

-130,655

-171,895

1

-109,141

-36,531

-40,960

-4,429

79,981

98,684

18,703

14,274

-56,240

-56,240

-67,175

0

-67,175

-123,415

2

48,902

-39,088

-63,582

-24,494

81,580

154,976

73,396

48,902

3

87,194

-41,824

-89,632

-47,808

83,212

218,214

135,002

87,194

4

166,195

-44,752

-144,025

-99,273

84,876

350,343

265,467

166,195

5

195,718

-47,885

-163,633

-115,749

86,574

398,041

311,467

195,718

6

205,056

-51,236

-169,026

-117,789

88,305

411,151

322,846

205,056

7

Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 10.1.1 Flujo de caja para ACB (a precios privados, S/.)

214,864

-54,823

-174,613

-119,790

90,071

424,725

334,654

214,864

8

225,174

-58,661

-180,396

-121,736

91,873

438,783

346,910

225,174

9

11%

21%

264,493

236,008

-62,767

-186,391

-123,624

93,710

453,342

359,632

236,008

10

Evaluación del Proyecto 251

VAN

-39014.0

42323.2

123660.4

204997.6

286334.8

367672.0

449009.1

530346.3

611683.5

693020.7

774357.9

80%

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

75%

75%

264,492.77

(Miles de S/.)

Variación Ingreso Operativo Con Proyecto

753722.1

672384.9

591047.7

509710.5

428373.3

347036.1

265698.9

184361.7

103024.6

21687.4

-59649.8

80%

733086.2

651749.0

570411.9

489074.7

407737.5

326400.3

245063.1

163725.9

82388.7

1051.5

-80285.7

85%

712450.4

631113.2

549776.0

468438.8

387101.6

305764.4

224427.3

143090.1

61752.9

-19584.3

-100921.5

90%

691814.6

610477.4

529140.2

447803.0

366465.8

285128.6

203791.4

122454.2

41117.0

-40220.1

-121557.3

95%

671178.7

589841.5

508504.3

427167.2

345830.0

264,492.77

183155.6

101818.4

20481.2

-60856.0

-142193.2

100%

650542.9

569205.7

487868.5

406531.3

325194.1

243856.9

162519.7

81182.6

-154.6

-81491.8

-162829.0

105%

Variación a la Inversión

629907.0

548569.9

467232.7

385895.5

304558.3

223221.1

141883.9

60546.7

-20790.5

-102127.7

-183464.8

110%

Paso 10.1.2. Análisis de sensibilidad del ACB (a precios privados, S/).


609271.2

527934.0

446596.8

365259.6

283922.5

202585.3

121248.1

39910.9

-41426.3

-122763.5

-204100.7

115%

588635.4

507298.2

425961.0

344623.8

263286.6

181949.4

100612.2

19275.0

-62062.1

-143399.3

-224736.5

120%

567999.5

486662.3

405325.2

323988.0

242650.8

161313.6

79976.4

-1360.8

-82698.0

-164035.2

-245372.4

125%


-33,000

Tasa de descuento

TIR económica

VAN económico (11%)

Flujo de caja económico

-145,139

-31,908

B. Gastos operativos sin proyecto

III. EVALUACION ECONOMICA

-31,908

A. Gastos operativos con proyecto

0

76,875


II.2. Gastos operativos incrementales

76,875

0



0

-60,579


II. MODULO DE OPERACION

-60,579

-127,718

-34,141

-36,150

-2,009

78,413

87,099

8,687

6,678

-36,866

-36,866

-64,530

-80,197 -4,364

-97,530

-134,396

1

-84,560

-145,139

0

I.2 Gastos indirectos



I.1 Gastos directos

I. MODULO DE INVERSION

PARTIDAS

-110,088

-36,531

-40,960

-4,429

79,981

98,684

18,703

14,274

-50,502

-50,502

-73,859

0

-73,859

-124,361

2

48,902

-39,088

-63,582

-24,494

81,580

154,976

73,396

48,902

3

87,194

-41,824

-89,632

-47,808

83,212

218,214

135,002

87,194

4

166,195

-44,752

-144,025

-99,273

84,876

350,343

265,467

166,195

5

6

195,718

-47,885

-163,633

-115,749

86,574

398,041

311,467

195,718

Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria 10.1.2 Flujo de cala para ACB (a precios sociales, S/.)

205,056

-51,236

-169,026

-117,789

88,305

411,151

322,846

205,056

7

214,864

-54,823

-174,613

-119,790

90,071

424,725

334,654

214,864

8

225,174

-58,661

-180,396

-121,736

91,873

438,783

346,910

225,174

9

0.11

24%

310,058

236,008

-62,767

-186,391

-123,624

93,710

453,342

359,632

236,008

10


Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria Paso 10.2.2 Análisis de sensibilidad del ACB (a precios sociales, S/).


´

´

´

´

´

´

Paso 10. 3.1 Flujo de caja para ACE (precios privados, S/.)



Paso 10. 3.2 Análisis de sensibilidad del ACE (precios privados, S/).



´

´

´

´

´

´

Paso 10. 4.1 Flujo de caja para ACE (a precios sociales)

Proyecto Mejoramiento de la Competitividad Agraria en los Distritos de Ruralia y Andino


Paso 10. 4.2 Análisis de sensibilidad del ACE (precios sociales, S/).



´


Flujo de caja: ideas centrales 1.

2.

3.

4.

5.

Evaluar un proyecto significa determinar la bondad de la inversión. Esto puede ser efectuado bajo dos métodos generales: análisis costo – beneficio (ACB) y análisis costo-efectividad (ACE) y bajo dos tipos de enfoques: evaluación privada y evaluación social. En todos los casos, los indicadores de evaluación se pueden obtener a dos niveles: evaluación económica y evaluación financiera. Esta última resulta pertinente solo en los proyectos financiados mediante operaciones de endeudamiento. Al evaluar un proyecto sólo se deben considerar los flujos incrementales. Estos suelen ser de tres tipos: el total de la inversión inicial, la parte incremental de los ingresos y la parte incremental de los costos operativos. Toda la información es organizada en un estado financiero denominado flujo de caja, estructurado, precisamente en tres secciones o módulos: inversión, operación y financiamiento. En un buen proyecto de promoción de la competitividad, el ingreso incremental obtenido por los pequeños productores a lo largo de un periodo razonable de tiempo es suficiente para cubrir los costos operativos incrementales y recuperar la inversión inicial. Entiéndase por periodo razonable de tiempo, aproximadamente, el doble del tiempo que tomaría la ejecución del proyecto. Los indicadores de rentabilidad, que resultan de la aplicación del método de análisis costo-beneficio, son el valor actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR) y el índice de rentabilidad (IRE). Estos indicadores se pueden calcular bajo un enfoque privado o social, tanto a nivel económico como financiero. Este es el método ideal de evaluación, pero no siempre factible, dada la dificultad para expresar en términos monetarios los beneficios de un proyecto. Los indicadores de efectividad, que resultan de la aplicación de método de análisis costo-efectividad, son el costo anual equivalente (CAE) y la ratio costo-efectividad (RCE). Sin embargo, el objetivo de la evaluación, ya sea a través del análisis costo-beneficio o del análisis costo-efectividad, no es hallar un indicador exacto de rentabilidad, sino más bien identificar y separar los buenos de los malos proyectos, o los buenos de los malos componentes de un proyecto.

259


261

Tercera Parte: Redacción de Proyectos

L

a tercera y última parte de la Guía trata de la redacción del documento de pre-inversión, con especial referencia al perfil de un proyecto de promoción de la competitividad de pequeños productores en cualquiera de los ámbitos sectoriales, regionales o en segmentos específicos del mercado. Con esta finalidad se ofrecen pautas generales de redacción de proyectos, incluyendo formatos de presentación de perfiles y propuestas, así como un conjunto de sugerencias de orden práctico que permiten evitar los errores más comunes en la preparación de los documentos sustentatorios de una inversión social.

Pautas Generales de Redacción de Proyectos

F

ondo y forma son igualmente importantes al momento de presentar un proyecto ante una institución financiera potencialmente donante.

El fondo está dado, obviamente, por la naturaleza, objetivos, beneficiarios y demás características de la inversión planeada. La forma en muchas ocasiones es predeterminada por los formatos de presentación de proyectos recomendados por las propias agencias de cooperación, pero también por la observación de ciertas reglas de redacción y el propio estilo del proyectista.

1. Recomendaciones generales Al redactar el documento de proyecto no debe perderse de vista que el objetivo de su diseño es presentar la información necesaria para brindar una razonable seguridad de que la inversión en cuestión puede contribuir a los objetivos de desarrollo. En este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad, enunciado por Roitman y Calderón (1975). Este principio establece que primero se debe hacer un análisis superficial de los proyectos, con la intención de formar una primera opinión acerca de su potencial contribución al desarrollo. Luego, si la contribución del proyecto al desarrollo no resulta obvia, se puede tomar una decisión de rechazo o postergación, evitando efectuar costosos estudios que a la postre resulten innecesarios. En cambio, si existieran dudas respecto a la viabilidad y rentabilidad social, se pueden realizar estudios más profundos, los cuales conllevan mayores costos. Este principio implica la elaboración de documentos de creciente complejidad, desde el perfil hasta el proyecto definitivo. En términos generales, el principal objetivo del análisis de proyectos es facilitar la selección de aquellos proyectos que tengan potencial de contribución al bienestar de

264

Redacción de Proyectos

la población. Como señala Pedro Belli26, este análisis es más útil cuando es usado en las etapas iniciales del ciclo del proyecto, al permitir identificar y detener los malos proyectos, o los malos componentes de un proyecto. Si es usado hacia el final del ciclo, dichos análisis sólo pueden ayudar en la decisión de aprobar o rechazar el proyecto. Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que se desarrollará. Los vínculos entre el proyecto y los objetivos de desarrollo deben ser establecidos desde el inicio. El rol clave del marco político e institucional también necesita ser discutido. Las investigaciones realizadas por organismos calificados, como el BID y el Banco Mundial indican que los proyectos funcionan mejor en ambientes con pocas distorsiones que en ambientes altamente distorsionados. Por lo tanto, una de las primeras cuestiones que los analistas deben indagar se refiere al carácter satisfactorio de las condiciones macroeconómicas, sectoriales y locales. En particular, se debería verificar la existencia de distorsiones sustantivas, las cuales deberían ser removidas antes de la implementación del proyecto para asegurar, precisamente, la efectividad del mismo. Principales características de los documentos de proyecto DOCUMENTO Perfil

CARACTERÍSTICAS • Monto global de la inversión que se piensa realizar. Perfil muy general de los posibles ingresos que generará el proyecto. • Datos generales del tamaño y localización del proyecto. • Usa fuentes secundarias de información.

Estudio de • La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad, pero Pre Factibilidad contiene menos detalles. • Usa fuentes de información primaria y secundaria. • Preparado por equipo de expertos que, normalmente, incluyen a un profesional de inversiones y especialistas sectoriales. • Incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos específicos del proyecto: estudio de mercado, estudio de tecnología, etc. Estudio de Factibilidad

26

• Cubre todos los aspectos y alternativas del proyecto. • La base de cálculo de los costos son los precios unitarios. • Usa fuentes de información principalmente primarias.

Pedro Belli, Investment Operations. Banco Mundial, s/f.


265

Por otra parte, debe tomarse en consideración que en el proceso de diseño de un proyecto la dimensión técnica debe ir acompañada de la dimensión participativa. La solidez del proyecto radica no solo en su solvencia técnica, sino también en el grado del compromiso de los principales grupos involucrados. La falta de compromiso podría acarrear a la larga una deficiente ejecución y/o una débil sostenibilidad, ya que ambos problemas están vinculados a la falta de compromiso. En ciertos textos este factor es denominado ownership, apropiación del proyecto por parte de los involucrados. El éxito de un proyecto depende de dos grandes factores: objetivos claros y compromisos fuertes21.

2. Formatos generales de redacción de proyectos El uso de formatos y guías para la presentación de proyectos es una costumbre ampliamente extendida. En general, las guías y formatos de presentación de proyectos sirven, desde la perspectiva de la institución donante, para uniformizar la información contenida en las distintas propuestas presentadas por los organismos solicitantes de financiamiento.27 Formato de perfil Existen, sin embargo, muchas agencias financieras que no solicitan la utilización de un determinado formato de presentación de proyectos. En este caso, los solicitantes pueden redactar sus proyectos de acuerdo con sus propios criterios, en el entendido de que son conocidos los principios básicos de redacción de proyectos. Un esquema frecuentemente usado se presenta en el gráfico 14.2, basado en la propuesta del Grantmanship Center.

27

La frase es atribuida a Moses Thompson, líder de la consultora Team Tehcnologies.

266


Formato general RESUMEN EJECUTIVO

DESCRIPCIÓN

I. Introducción

Describir las cualidades y “credibilidad” del organismo ejecutor.

II.

Sustentar las necesidades o problemas que se espera resolver con el financiamiento propuesto.

Problemas o necesidades

III. Objetivos

Establecer los beneficios y beneficiarios del proyecto en términos cuantificables.

IV. Métodos

Describir las actividades que se ejecutarán para obtener los resultados deseados.

V.

Presentar un plan de evaluación del grado de obtención de los objetivos propuestos por cada actividad.

Evaluación

VI. Sostenibilidad

Describir el plan para la continuación o la necesidad de otros recursos.

VII. Presupuesto

Delinear claramente los costos que serán atendidos por la fuente de financiamiento.

Introducción. El propósito de la introducción es expresarle a la agencia donante quien es el promotor del proyecto. Al mismo tiempo, ofrecer una breve descripción del área de intervención, incluyendo las características socioeconómicas de la población potencialmente beneficiaria, así como el arraigo de la entidad ejecutora. Se debe describir las capacidades de la organización para dar solución al problema. Exposición del problema. En esta sección se debe documentar el problema, incluyendo el uso de estadísticas y fuentes de información. Se deberá presentar en forma clara y concisa las necesidades de la población que dieron origen al proyecto. Objetivos. En esta sección se expresa el propósito del proyecto, en términos de solución al problema identificado. Brevemente se deberán enumerar los cambios esperados mediante la ejecución del proyecto. Metodología. Descripción de los medios para el logro de los objetivos. Se debe detallar el plan de actividades y el tipo de participación local en el diseño e implementación del proyecto. Presupuesto. El presupuesto debe ser realista, evitando sobreestimaciones en partidas sensible como, por ejemplo, salarios. Asimismo, se debe mostrar una ratio


267

alta de beneficios por unidad monetaria invertida. El presupuesto es generalmente presentado para un periodo anual. Financiamiento futuro. El objeto de esta sección es demostrar la capacidad de la organización y de los beneficiarios para continuar el proyecto después del apoyo inicial. Entre las fuentes previstas de apoyo se puede incluir el aporte de la población beneficiaria, los ingresos generados por el proyecto y recursos provenientes del Estado. Evaluación. El propósito de la evaluación es determinar el grado de éxito de la organización en el logro de los objetivos del proyecto. Se debe diseñar indicadores para medir los resultados, y que provean información útil para proyectos futuros. Si los objetivos son específicos y cuantificables, la evaluación será menos controversial. Resumen ejecutivo. Aunque aparece al comienzo de la propuesta, el resumen ejecutivo debe ser redactado al final. El resumen ejecutivo debe ser claro e interesante y debe brevemente exponer el problema, objetivos, métodos, monto y tipo de asistencia solicitada (por ejemplo: fondos, ayuda material, etc.). Se debe mantener la extensión de una página o menos si fuera posible. Frecuentemente, la calidad del resumen ejecutivo determina la consideración que la propuesta recibirá por parte de la agencia donante. Importancia del summary Para las agencias donantes, el resumen ejecutivo o “summary” es de vital importancia en el proceso de lectura del documento. Muchos oficiales de proyectos dicen: “…si nos gusta el summary, recién nos interesamos por leer el resto del documento” Entre las características que un redactor de proyectos no debe olvidar respecto del resumen ejecutivo figuran las siguientes: Resume clara y concisamente el proyecto, en unas 200 a 500 palabras que pueden ser presentadas, en lo posible, en 1 sola página. Es la única sección que lee el evaluador de la institución donante durante la evaluación preliminar del proyecto. Si no es interesante, podría simplemente no leer nada más del documento. Una vez que tenga el conjunto de la propuesta ya redactada, se debe realizar la verificación de los puntos siguientes:

268


¿Quién está presentando el proyecto? (identidad). ¿Por qué la institución solicitante merecería obtener los fondos para la ejecución del proyecto? (credibilidad). ¿Qué problema será solucionado por el proyecto? (características del problema). ¿Cómo será solucionado el problema? (metodología o estrategia). ¿Qué resultados se espera lograr al término del proyecto? (objetivos). ¿Cuánto dinero se necesita, cuanto se ha conseguido de otros donantes y cuánto se solicita al donante que se está ahora abordando? Anexos. Los anexos pueden incluir mapas, fotografías, hojas de vida del personal, estudios o reportes relevantes, etc. Estos ayudarán a una mayor comprensión de la problemática social y de la organización solicitante y pueden ser útiles para los esfuerzos en la obtención de fondos. Formato de propuesta Sobre la base de la experiencia desarrollada en el campo metodológico, se propone el formato presentado a continuación. El formato permite incorporar en el documento de proyecto los tres aspectos esenciales de toda inversión social: identificación del problema y de sus alternativas de solución (capítulo Justificación del proyecto), estudios destinados a verificar la viabilidad de la alternativa seleccionada (capítulo Descripción del proyecto) y análisis costo beneficio de la misma, a fin de determinar su rentabilidad privada y social y, por ende, su potencial contribución al desarrollo de la población beneficiaria y del país (capítulo Evaluación del proyecto).


269

Formato para proyectos I. Información general 1.1 Título del proyecto. 1.2 Instituciones participantes 1.3 Ámbito del proyecto. 1.4 Periodo de ejecución. 1.5 Costo y financiamiento solicitado. II. Identificación del proyecto 2.1 Diagnóstico social. 2.2 Definición del problema central. 2.3 Análisis de problemas. 2.4 Análisis de alternativas. 2.5 Descripción del proyecto. III. Formulación del proyecto 3.1 Concepción del negocio. 3.2 Estudio de mercado. 3.3 Estudio técnico. 3.4 Estudio económico. 3.5 Organización del proyecto. IV. Evaluación del proyecto 4.1 Estimación de beneficios. 4.2 Estimación de costos operativos. 4.3 Análisis de rentabilidad y sostenibilidad. 4.4 Análisis de impacto ambiental. 4.5 Monitoreo y evaluación. V. Conclusiones Se ofrece a continuación un conjunto de breves instrucciones sobre cada uno de los capítulos y secciones comprendidos en el formato recomendado. I. Información General 1.1 Título del proyecto. El título del proyecto debe incluir el objetivo de la intervención, y la localización geográfica relevante.

270


1.2 Instituciones participantes. Se debe indicar quiénes son las instituciones involucradas en el proyecto, ya sea en calidad de unidades ejecutoras, organizaciones beneficiarias y/o instituciones financiadoras del proyecto. 1.3 Ámbito del proyecto. Se refiere al ámbito geográfico del proyecto. Se recomienda especificar, por lo menos, región, provincia y distrito. 1.4 Periodo de ejecución. Se refiere al tiempo de duración del proyecto u horizonte temporal. Es el periodo de implementación de las actividades del proyecto. 1.4 Costo y financiamiento solicitado. Se refiere al presupuesto del proyecto y al financiamiento solicitado a las entidades financieras. II. Identificación del Proyecto 2.1 Diagnóstico social. Consiste en el análisis de la problemática socioeconómica de la población potencialmente beneficiaria. Por lo general, el diagnóstico se efectúa sobre una base territorial. 2.2 Determinación del problema central. El problema central es una situación negativa que afecta a un sector de la población y que puede ser deducida a partir de los antecedentes y/o diagnóstico del área de influencia del proyecto. 2.3 Análisis de problemas. Consiste en el análisis de causas y efectos del problema central. Se debe tratar de identificar, por lo menos, dos niveles de causas y dos niveles de efectos. Se recomienda hacer uso del gráfico denominado árbol de problemas. 2.4 Análisis de alternativas. Consiste en la identificación de distintas alternativas de solución al problema central. Se recomienda usar el gráfico denominado árbol de objetivos, a fin de visualizar las relaciones medios-fines del proyecto propuesto, con la finalidad de convertir distintas agrupaciones de medios en alternativas para el proyecto. 2.5 Descripción del proyecto. Consiste en la descripción básicamente cualitativa de la alternativa considerada como la más apropiada para la solución del problema central. Por lo general, esta descripción se realiza con el uso del instrumento denominado marco lógico.


271

III. Formulación del Proyecto 3.1 Concepción del negocio. Se refiere al modelo de negocios que guiará el trabajo de apoyo a los productores beneficiarios del proyecto. El modelo de negocios está definido por cinco aspectos esenciales: propuesta de valor (porque los clientes preferirán los productos promovidos por el proyecto), segmento-objetivo (segmento de los clientes a los que está dirigido el producto), cadena de valor (proceso de producción), mecanismos de facturación y red de valor (ubicación en la cadena productiva). 3.2 Estudio de mercado. Comprende el análisis y proyección de la demanda, oferta y brecha oferta-demanda para los productos que el proyecto promoverá. Este capítulo incluye la definición cualitativa y cuantitativa de la población beneficiaria. 3.3 Estudio técnico. Comprende la descripción de la localización, proceso de producción y tecnología, recursos humanos, insumos principales, organización espacial (layout). 3.4 Estudio económico. Comprende la estimación de los costos de inversión del proyecto, tanto por componentes/actividades, como por categorías de gasto. 3.5 Diseño organizacional. Comprende la descripción de los aspectos legales, organigrama y descripción de funciones, sistemas administrativos, sistema de control y cultura organizacional. IV. Evaluación del Proyecto 4.1 Estimación de beneficios. Consiste en la estimación de los beneficios incrementales de la población beneficiaria, por concepto de incremento de los ingresos por la venta de los productos promovidos por el proyecto. En ocasiones, puede incorporarse la estimación de las externalidades positivas como ingresos sociales del proyecto. 4.2 Estimación de costos operativos. Estimación de los costos operativos incrementales generados por los mayores volúmenes de la producción promovida por el proyecto. 4.3 Análisis de rentabilidad y sostenibilidad del proyecto. En este punto se debe elaborar un flujo de caja y sobre esta base calcular la rentabilidad económica

272


y financiera del proyecto. Comprende, también, el análisis de sensibilidad, sobre la base de la identificación de las variables criticas. Adicionalmente, se deben identificar los factores de sostenibilidad financiera, institucional y social. 4.4 Análisis de impacto ambiental. Descripción de los impactos potenciales del proyecto sobre el medio ambiente, así como las medidas de mitigación a ser efectuadas como parte de la implementación del mismo. 4.5 Monitoreo y evaluación. Se refiere a la matriz de los principales indicadores de desempeño del proyecto, la cual servirá como base de las acciones de monitoreo y evaluación del proyecto. V. Conclusiones En este punto se deben destacar los aspectos claves de un proyecto: objetivos, población beneficiaria, costo, beneficios, rentabilidad, y sostenibilidad.

3. Formato de plan de negocios En ocasiones, un proyecto social de carácter productivo va acompañado de su correspondiente plan de negocios. Este tiene por objeto detallar los aspectos estrictamente económicos y comerciales del proyecto. A continuación se ofrece un formato simple para la redacción de planes de negocios.


273

1. Concepción del negocio 1.1 Definición del producto y/o negocio ¿Qué se venderá?, ¿cómo se cobrará o facturará?, ¿cuáles son las características del producto?, ¿qué habilidades distintivas se requieren?, ¿en qué categoría de mercado el producto será el primero? 1.2 Análisis del sector ¿Quiénes son los competidores actuales?, ¿existen productos sustitutos?, ¿cuáles son las barreras al ingreso de nuevos competidores (por ejemplo, podrían acceder fácilmente a la tecnología e imitar el producto)?, ¿cuál es el poder de negociación de proveedores? ¿cuál es el poder de negociación de los clientes? 1.3 Estrategia competitiva ¿Se utilizará una estrategia de diferenciación, bajo costo o de enfoque?, ¿cuáles son los elementos diferenciadores? (si se eligiera estrategia de diferenciación), ¿cuáles son los elementos de reducción de costo? (si se eligiera estrategia de bajo costo), ¿cuáles son los elementos de enfoque? (si se eligiera estrategia de enfoque. En general, cuáles serán las barreras que se construirán para evitar el ingreso masivo de nuevos competidores. En un anexo, ilustre su estrategia competitiva con un gráfico de la cadena de valor agregado. 1.4 Segmentación: público - objetivo ¿A quiénes se venderá el producto?, ¿cuáles son sus principales características socio-económicas?, ¿cuáles son sus gustos y preferencias? 1.5 Posicionamiento ¿Cuál es la percepción que los clientes debieran tener del producto ofrecido?, ¿cuál será la ubicación del producto en la mente de los clientes?, ¿cuál será la tonada, imagen y slogan del negocio?

2. Sistema de producción 2.1 Localización ¿Cuáles son los criterios utilizados para la localización?, ¿dónde se localizará el centro de producción?

274


2.2 Proceso de producción y tecnología ¿Cuál es el formato de presentación de los productos? (marca, garantía, empaque, etiquetado, etc.), ¿cómo se organizarán las operaciones de producción (diagrama de proceso)?, ¿cuáles serán las principales herramientas, equipos y/o maquinarias utilizadas en el proceso de producción? 2.3 Recursos humanos ¿Cuál es el perfil de las personas que participarán en el proceso de producción? 2.4 Insumos principales ¿Cuáles serán los insumos utilizados en el proceso de producción?, ¿quiénes serán los principales proveedores? 2.5 Disposición de planta (layout) Describa la distribución de la planta o del local en el que se desarrollará el negocio. Elabore un plano o esquema.

3. Diseño organizacional 3.1 Aspectos legales ¿Qué tipo de personería jurídica será adoptada?, ¿cuáles son los permisos y/o licencias necesarias en el ámbito municipal?, ¿cuáles son los permisos y/o licencias necesarias en el ámbito sectorial?, ¿cuáles son las obligaciones tributarias?, ¿cuál será el régimen laboral? 3.2 Organigrama básico Organigrama de la entidad ejecutora del negocio. Descripción de los puestos clave. 3.3 Sistemas administrativos ¿Cómo se llevará la contabilidad del negocio?, ¿cuál será el sistema de adquisición de bienes y servicios?, ¿existirá un sistema de presupuesto? 3.4 Sistema de monitoreo y evaluación ¿Cuáles serán los indicadores clave?, ¿cuáles serán las metas correspondientes?, ¿cuál será la frecuencia de los informes de monitoreo? En un anexo, ilustre este tema con un balanced scorecard.


275

3.5 Cultura organizacional ¿Cuáles serán los valores del personal?, ¿cómo participarán en la gestión los beneficiarios del proyecto?, ¿prevalecerán determinados enfoques transversales?

4. Plan de operaciones 4.1 Tamaño del mercado ¿Cuál es el tamaño del mercado actual?, ¿qué proporción de la demanda es abastecida por productores locales? ¿qué proporción de la demanda es abastecida por productores foráneos? 4.2 Plan de inversiones ¿Cuáles serán las inversiones principales? (activos fijos, activos intangibles, capital de trabajo). 4.3 Plan de producción ¿Cuáles son las proyecciones de producción, ingresos por ventas y costos de operación?. ¿Cuáles son las proyecciones del volumen físico de productos durante el periodo de ejecución del proyecto?. 4.4 Canales de comercialización ¿Canales y lugares donde se comercializará el producto?, ¿cómo describiría la cadena de distribución del producto? 4.5 Plan de promoción ¿Cuáles serán los principales instrumentos de promoción?

5. Análisis económico 5.1 Precios e ingresos ¿Cuál será el precio del producto?, ¿existirán distintos precios? ¿Existe una proyección de ingresos? 5.2 Costos de producción ¿Cuál era el costo unitario del producto o productos? Realice una proyección de costos. 5.3 Flujo de caja y análisis de rentabilidad ¿Se ha calculado el VAN, la TIR y el IRE del negocio?

276

5.4


Análisis de sensibilidad

¿Cuáles son las variables criticas del negocio?, ¿cómo impactarán en la rentabilidad del negocio? 5.5

Punto de equilibrio

¿Cual es el punto de equilibrio del negocio?

4.

Formatos del SNIP

Según las orientaciones dadas por la DGPM, la preparación del perfil no debe demandar mucho tiempo y recursos, sino más bien conocimientos técnicos de profesionales que permitan, a grandes rasgos, determinar la posibilidad de llevar adelante la idea. Se debe contar con estimaciones preliminares de costos y beneficios, incluyendo rangos de variación de los mismos. El perfil se elabora principalmente con fuentes secundarias y preliminares. En el caso que el perfil sea el nivel de estudio recomendado para declarar la viabilidad del PIP, la OPI o la DGPM podrá solicitar estudios complementarios o información de fuente primaria.28 I. Aspectos generales 1.1 Nombre del proyecto

Colocar la denominación del proyecto el cual debe permitir identificar el tipo de proyecto y su ubicación, la misma que deberá mantenerse durante todo el ciclo del proyecto.

1.2 Unidad formuladora y ejecutora

Colocar el nombre de la Unidad Formuladora, y el nombre del funcionario responsable de la misma. Proponer la Unidad Ejecutora del proyecto, sustentando la competencia y capacidades de la entidad propuesta.

1.3 Participación de las entidades involucradas y de los beneficiarios

Consignar las opiniones y acuerdos con entidades involucradas y de los

28 DGPM, Dirección General la Programación Multianual; PIP, Proyecto de Inversión Pública; OPI, Oficina de Programación de Inversiones.


277

beneficiarios del proyecto respecto a la identificación y compromisos de ejecución del proyecto. 1.4 Marco de referencia

Describir los hechos importantes relacionados con el origen del proyecto y la manera en que se enmarca en los lineamientos de política sectorial-funcional y en el contexto regional y local.

II. Identificación 2.1 Diagnóstico de la situación actual

Presentar un breve diagnóstico que detalle las condiciones actuales de prestación del servicio público que el proyecto pretende afectar, dentro del marco de referencia.

2.2 Definición del problema y sus causas

Especificar con precisión el problema central identificado. Determinar las principales causas que lo generan, así como sus características cuantitativas y cualitativas. Incluir el árbol de problemas.

2.3 Objetivo del proyecto

Describir el objetivo central o propósito del proyecto así como los objetivos específicos, los cuales deben reflejar los cambios que se espera lograr con la intervención. Incluir el árbol de objetivos.

2.4 Alternativas de solución

Plantear y describir las alternativas de solución al problema, en función al análisis de causas realizado. Las alternativas deben ser técnicamente posibles, pertinentes y comparables entre sí. Asimismo, se deberá señalar los intentos de solución anteriores al proyecto, si fuera el caso.

III. Formulación y evaluación 3.1 Análisis de la demanda

Estimar la demanda actual e identificar los principales factores que inciden en

278


ella. Proyectar la demanda a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, describiendo los supuestos utilizados. 3.2 Análisis de la oferta

Estimar la oferta actual e identificar las principales restricciones que la afectan. Proyectar la oferta a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, considerando la optimización de la capacidad actual sin inversión (situación sin proyecto), describiendo los supuestos utilizados.

3.3 Balance oferta demanda

Determinar la demanda actual y proyectada no atendida (déficit o brecha), establecer las metas de servicio que se propone, detallando las características de la población beneficiaria.

3.4 Costos

Estimar los costos de las diferentes alternativas del proyecto a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto, considerando la inversión y la operación y mantenimiento. Estimar los costos de operación y mantenimiento de la situación “sin proyecto”, definida como la situación actual optimizada. Describir los supuestos y parámetros utilizados. Determinar los costos incrementales de las diferentes alternativas, definida como la diferencia entre la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”.

3.5 Beneficios

Estimar los beneficios que se generarían por cada una de las diferentes alternativas del proyecto (“con proyecto”). Estimar los beneficios que se generarían por las acciones o intervenciones de la situación actual optimizada (“sin proyecto”). Determinar los beneficios incrementales definidos como la diferencia entre la situación “con proyecto” y la situación “sin proyecto”.

3.6 Evaluación social

Detallar los resultados de la evaluación social de las alternativas planteadas, aplicando uno de los siguientes métodos.

a. Metodología costo/beneficio Aplicar esta metodología a los proyectos en los cuales los beneficios se pueden


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cuantificar monetariamente y, por lo tanto, se pueden comparar directamente con los costos. Los beneficios y costos que se comparan son los “incrementales”. Se deberá utilizar los indicadores de Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR).

b. Metodología costo/efectividad

Aplicar esta metodología de evaluación sólo en el caso que no sea posible efectuar una cuantificación adecuada de los beneficios en términos monetarios. Esta metodología consiste en comparar las intervenciones que producen similares beneficios esperados con el objeto de seleccionar la de menor costo dentro de los límites de una línea de corte.

3.7 Análisis de sensibilidad

Determinar los factores que pueden afectar los flujos de beneficios y costos. Analizar la rentabilidad de las alternativas ante posibles variaciones de los factores que afectan los flujos de beneficios y costos. 3.8 Sostenibilidad

Señalar las instituciones y los recursos que asegurarán la operación y mantenimiento del proyecto.

3.9 Impacto ambiental

Mencionar los probables impactos positivos y negativos del proyecto en el ambiente y el planteamiento general de acciones de mitigación.

3.10 Selección de alternativas 3.11 Matriz del marco lógico para la alternativa seleccionada

Se presentará la matriz definitiva del marco lógico de la alternativa seleccionada.

IV. Conclusión

Mencionar las alternativas priorizadas y recomendar la siguiente acción a realizar con relación al ciclo del proyecto.

280


V.

Anexos

Incluir como anexo cualquier información que precise alguno de los puntos considerados en el perfil.

5. Formatos de la APCI Aunque no tiene un carácter obligatorio, la Agencia Peruana de Cooperación Internacional (APCI) recomienda el uso del formato que se presenta a continuación. Parte I: Datos generales del proyecto a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.

Título del proyecto. Sector. Tema. Antecedentes y justificación. Breve descripción. Beneficiarios. Unidad orgánica ejecutora. Fuente cooperante. Localización. Duración. Costo total del proyecto (incluye contrapartida nacional/especificar). Contexto legal, señalando el convenio, acuerdo, nota u otro documento con que fue aprobado el proyecto.

Parte II: Marco lógico del proyecto q Objetivo de desarrollo (Fin). q Objetivo del proyecto (Propósito). q Componentes o productos. q Actividades por componentes. Parte III: Cronograma de actividades q Plan de implementación. Parte IV: Presupuestos q Presupuesto por componentes/actividades y rubros (bienes y servicios) financiados con los recursos de Cooperación Técnica Internacional. q Resumen por componente, actividades y fuente cooperante externa.

Errores en la Redacción de Proyectos

A

continuación se reseñan, tomando como base el trabajo precursor de Manuel Gómez31, los principales errores que se cometen en la preparación y redacción de proyectos sociales. Debe recordarse que la redacción de proyectos se inicia antes de sentarse a escribir. Primero, es indispensable visualizar todos los elementos sobre una simple hoja de papel, mediante el uso del marco lógico. Segundo, es conveniente precisar los costos que conlleve su implementación, a través del presupuesto. Y tercero, es imprescindible contar con una comparación básica entre costos y beneficios, siendo lo ideal construir un flujo de caja y calcular determinados indicadores de rentabilidad social. Sólo después debe redactarse el documento de proyecto.

1. Incorrecta determinación del problema El propósito universal de los proyectos sociales consiste en resolver problemas sociales, aquellos que por definición involucran a poblaciones afectadas por la pobreza y exclusión. En este contexto, es preferible resolver en forma aproximada el problema correcto que intentar resolver con precisión el problema equivocado. Dado que un proyecto busca atender una determinada población, si se acomete la solución de problemas que no son los que deben atacarse, su situación podría verse empeorada. El error más grave consiste en intentar resolver el problema equivocado.

Gomez Galán, Orientaciones para la Aplicación del Enfoque del Marco Lógico. Madrid, 2003.

29

282


El error mas importante Cuando un proyecto aborda un problema que no es el principal para la población beneficiaria, todo el proceso de diseño es inválido. En ocasiones, este error se presenta bajo la forma de una confusión entre el problema y una de las posibles alternativas de solución. Por ejemplo, el problema no es la falta de plaguicidas, sino la existencia de una plaga. La aplicación de plaquicidas es una de las varias alternativas para la solución de una plaga. Las fuentes más importantes de error son el uso de un marco conceptual inapropiado y la falta de participación de los involucrados.

Participación de involucrados

Marco teórico

Problema social

Proyecto social

Gráfico 14.1 Determinación del problema social. Para identificar y analizar correctamente un problema, es necesario contar con un marco teórico apropiado y propiciar la participación de los involucrados en dicho análisis.

Este primer gran error, el más importante de todos, tiene dos fuentes principales: falta de participación de los grupos beneficiarios en el diseño de los proyectos y falta de un marco teórico adecuado. La primera consideración tiene enormes consecuencias para el proceso de diseño del proyecto. Implica, ante todo, la necesidad de que todos los involucrados, especialmente los beneficiarios, participen activamente en la definición de sus problemas y de las correspondientes alternativas de solución. La segunda consideración, referida al marco teórico, debe ser puesta en el contexto del proyecto que se pretende diseñar.

Errores de Redacción de Proyectos

283

Los proyectos sociales, sin embargo, tienen lugar en todos los sectores del desarrollo: agricultura, educación, salud, transportes, vivienda y derechos humanos, por sólo mencionar los más importantes. En todos estos casos se requiere contar con marcos teóricos específicos, hecho que en la práctica torna indispensable la participación de especialistas sectoriales. De hecho, el diseño de un proyecto social es, por lo general, conducido por un equipo conformado por especialistas sectoriales y especialistas en inversiones.

Regla 1 La determinación del problema social que el proyecto abordará, primera condición para un buen diseño del mismo, requiere de la participación de los involucrados y de la adopción de un marco teórico apropiado.

2. Insuficiente precisión en la definición de los beneficiarios Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos sociales de manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: “población beneficiaria”, “los pobres”, “los más desfavorecidos”, “población beneficiaria directa”, “población beneficiaria indirecta”, etc. Dado que estos proyectos se dirigen básicamente a resolver los problemas de determinados grupos poblacionales, resulta indispensable precisar las características sociales y económicas, así como los principales intereses y prioridades, de la población potencialmente beneficiaria. Idealmente, cada proyecto debiera contar con su respectivo padrón de beneficiarios. Asimismo, es preciso analizar los problemas, intereses y competencias de los demás grupos u organizaciones presentes en el área de influencia del proyecto y las relaciones de éstos con los beneficiarios, con el objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera negativa en la ejecución del proyecto. Por ello, además de los destinatarios de la intervención, hay que referirse a los llamados beneficiarios indirectos, a los excluidos y aquellos que pueden verse perjudicados por el proyecto (y que, por tanto, podrían llegar a constituirse en posibles opositores del mismo). Todos los grupos de la población que participarían o serían afectados por la ejecución del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.

284


La correcta definición de los beneficiarios y demás involucrados en un proyecto, no sólo contribuye a definir el problema y el objetivo de la intervención, sino también a realizar una correcta y más completa evaluación social de la inversión.

Identificación Población beneficiaria, grupo meta o población objetivo

Cuantificación Caracterización

Gráfico 14.2 Definición de la población beneficiaria . En un buen proyecto, la población beneficiaria se encuentra claramente identificada, cuantificada y caracterizada.

Regla 2 Los proyectos sociales van dirigidos a resolver los problemas de un determinado sector de la población, denominado “grupo meta”, “población objetivo”, “población beneficiaria”, “grupo de tratamiento”, etc.; el cual debe ser adecuadamente identificado, cuantificado y caracterizado.

3. Formulación de objetivos de forma imprecisa El análisis de objetivos constituye un paso central del proceso de diseño de un proyecto, toda vez que esboza las soluciones posibles a los problemas identificados. Por ello, los proyectistas deben poner especial cuidado en evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos y multidimensionales; esto es, expresiones que se refieran a varios problemas de desarrollo (por ejemplo, “reducir la marginalidad”, “mejorar la integración social”, “aumentar el desarrollo”, etc.). Este tipo de enunciados puede dificultar con posterioridad la selección y asignación de indicadores verificables objetivamente, que servirían de base para el seguimiento y evaluación del proyecto. Asimismo, se debe evitar plantear objetivos poco realistas. Si el problema es, por ejemplo, “bajo nivel de conocimiento de los derechos ciudadanos”, el objetivo no debería enunciarse como “amplios conocimientos de los derechos ciudadanos”, resultando más razonable expresar el objetivo como “incremento del nivel de conocimiento de los derechos ciudadanos”.


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Por otro lado, se debe evitar mezclar el enunciado del objetivo específico de los enunciados de los medios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y los componentes son los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se obtendrán a través de las actividades. Aunque la formulación del objetivo específico no debe ser tan sintética que dificulte su comprensión, tampoco debe ser tan amplia que pretenda abarcar todo el proyecto en un enunciado. Finalmente, los objetivos deben expresarse utilizando verbos que denoten acción, tales como “promover la asociatividad de los ciudadanos”, “fortalecer las capacidades laborales”, “consolidar el posicionamiento comercial”, etc.

Regla 3 Un proyecto debe tener un objetivo claro, único y mensurable, y evitar definir los objetivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado numerosas dimensiones del desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa y poco realista; o, en el otro extremo, enunciar objetivos con un carácter excesivamente operativo (dictar un curso, equipar, construir, etc.), expresan do lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende lograr.

Objetivos: características 1

Es lo inverso del problema.

2

Debe ser mensurable.

3

Representa un solo cambio.

4

Es realista.

5

Es un logro, no una actividad.

Gráfico 14.3 Formulación de objetivos. Un objetivo es un cambio que se lograr. No debe ser confundido por una actividad, que es mas bien, lo que se realiza para conseguir el objetivo.

286


4. Existencia de más de un propósito El objetivo específico o propósito es lo que identifica, define y representa a un proyecto social. Brinda el marco de su naturaleza y alcance. Por ello, un proyecto no puede tener más de un objetivo específico, ya que de lo contrario perdería su identidad y no se conocería con precisión que se desea lograr con su ejecución. Por lo general, cuando existen varios objetivos deviene inevitable que la “segunda prioridad mate a la primera”. Un proyecto, sin embargo, puede tener varios fines. Por ejemplo, una intervención cuyo objetivo específico fuera “modernizar el sistema de atención a la población discapacitada”, podría tener dos fines: (1) mejorar el acceso a los servicios públicos; y, (2) reducir los niveles de pobreza. Si en una determinada intervención se plantean tres objetivos específicos, lo que en realidad se estaría configurando serían tres proyectos distintos, cada uno con su propia identidad y alcance. Por lo tanto, dicha intervención constituiría más bien un programa; es decir, una intervención más amplia que contiene en su interior varios proyectos. La conveniencia de que un proyecto social solo tenga un propósito está asociada, por otra parte, a una regla fundamental de la planificación, válida para cualquier ámbito de la actividad humana. Es la denominada “Ley de la concentración”. En palabras de Clansewitz, la ley más importante de la guerra consiste en la concentración de una masa superpoderosa de fuerza en el mundo decisivo. Fin

Propósito

Componentes

Subcomponentes

Elevar la calidad de vida de poblaciones de los distritos de Ruralia y Andino

Mejorar el nivel de competitividad de los productos agropecuarios de los distritos de Ruralia y Andino

Incrementar la productividad de los cultivos

Promover la gestión eficiente del agua

Fortalecer la articulación a mercados dinámicos Gestión del proyecto

Mejorar las tecnologías productivas

Promover productos con valor agregado Fortalecer capacidades de negociación comercial

Gráfico 14.4 Identificación del objetivo específico. Un buen proyecto sólo tiene un propósito, aún cuando podría contribuir a más de un fin.


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Regla 4 El objetivo específico es único y define qué es lo que se logrará y, por tanto, qué habrá de medirse para determinar el éxito del proyecto al final del periodo de ejecución.

5. Falta de justificación de la alternativa seleccionada Por método, en la fase de diseño del proyecto se maneja toda la información relevante respecto de la alternativa de intervención seleccionada sobre la cual se basará la futura intervención. Pero antes de finalizar la etapa de identificación se debe explicar por qué se ha optado por dicha alternativa, qué otras alternativas posibles existían y cuáles han sido las razones que han llevado a desecharlas. Ocurre que, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como si fuera la única opción posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del árbol de objetivos, podrían también llevarse a la práctica y las posibles ventajas o desventajas de aquélla frente a otras. Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto, aunque sea someramente, la comparación que se ha llevado a cabo entre las diferentes alternativas, mencionándose los criterios utilizados para la elección de la mejor. Alternativa seleccionada

Es pertinente

Es técnicamente viable

Es económicamente óptima

Viabilidad social

Viabilidad técnica

Viabilidad económica

Gráfico 14.5 Determinación de alternativas. La alternativa óptima es pertinente, viable y de menor costo que otras igualmente pertinentes y viables.

En la presente guía se propugna el uso de una metodología que consiste en realizar el análisis de alternativas durante la etapa de identificación del proceso de diseño del proyecto. La alternativa seleccionada es descrita ampliamente en términos cualitativos mediante el instrumento del marco lógico. Sobre esta base se construyen los instrumentos cuantitativos, desde el plan de implementación hasta el flujo de caja. Si en este último se encontrara que la alternativa adoptada no es socialmente rentable, se regresa al análisis de alternativas, se exploran otras opciones y se elige una nueva, la cual será sometida

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al mismo proceso, a efectos de determinar su grado de rentabilidad y, por ende, su conveniencia para la solución del problema social que dio origen al proyecto. La alternativa que, finalmente, sea elegida en un proyecto deberá satisfacer dos condiciones básicas: ser técnicamente factible (óptimo técnico) y ser económicamente rentable (óptimo económico). De las alternativas técnicamente viables o factibles, se elige la que sea mejor desde el punto de vista económico.

Regla 5 Siempre se debe justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada para la solución del problema social que dio origen al proyecto, frente a otras posibles alternativas existentes.

6. Inversión de la lógica vertical: proyectos “embudo” La primera columna del marco lógico, denominada “objetivos” o “resumen descriptivo”, está constituida por los principales elementos de la cadena causal que vertebra el proyecto. Desde una perspectiva amplia, un proyecto social es un proceso en el cual cada elemento es un medio y un fin al mismo tiempo. Así, el objetivo superior es un fin, para cuyo logro se requiere de varios medios constituido por los propósitos de varios proyectos independientes. El propósito de un proyecto, a su vez, es un efecto que requiere de varios medios, que son sus componentes. Cada componente requiere de varios medios, denominadas actividades. Por último, cada actividad requiere de un conjunto de recursos (materiales, humanos, técnicos, financieros, etc.) Por tanto, podría representarse gráficamente la lógica vertical de un proyecto como una pirámide de distintos niveles, donde el objetivo específico ocupa el nivel superior, por encima del cual estaría el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye. Obsérvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en lugar de tomar como punto de partida el objetivo específico, se comienza determinando los elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario, compra de un vehículo, dotación de libros a una biblioteca, adquisición de ordenadores, curso de formación, etc.) para deducir a partir de ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se producirán, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso. Esto último es lo que gráficamente podríamos denominar “proyectos embudo”, que revela una forma de planificación “activista” inversa a la lógica de la planificación por objetivos.


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En términos conceptuales, la razón por la cual el diseño de un proyecto se inicia por el objetivo específico y luego se precisan los componentes/actividades, radica en que el objetivo surge de la conversión de un problema en una situación positiva, y la solución del problema social es la razón de ser de una intervención.

FIN

• Elevar la calidad de vida de población de los distritos de Ruralia y Andino

Propósito

• Mejorar el nivel de competitividad de los productos de los productores agropecuarios de los distritos de Ruralia y Andino

Componentes

• 1. Incrementar la productividad de los cultivos • 2. Fortalecer la articulación a mercados dinámicos • 3. Gestión del proyecto

Subcomponentes

Actividades

• 1.1 Promover la gestión eficiente del agua • 1.2 Mejorar las tecnologías productivas • 2.1 Promover productos con valor agregado • 2.2 Fortalecer capacidades de negociación comercial • 3.1 Gestión del proyecto • Capacitar en el manejo del agua, capacitar en técnicas productivas, promover el acceso a equipos modernos, mejorar el tratamiento post cosecha, mejorar la gestión empresarial, promover la comercialización asociativa

Gráfico 14.6 Proyectos “pirámide”. Varias actividades están orientadas al logro de un componente; varios componentes se orientan al logro del propósito; un sólo propósito contribuye al fin del proyecto.

Regla 6 En general, se debe evitar construir proyectos tipo “embudo”, en los cuales se comienza por definir las actividades para luego deducir los resultados (componentes y objetivos) que aquellas podrían generar.

7. Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables” Los indicadores objetivamente verificables concretan los contenidos del fin u objetivo general, del objetivo específico y de los componentes. Por tanto, son necesarios para saber si durante el período de ejecución, se está avanzando hacia el logro de los

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objetivos, o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado en un determinado momento. Aunque los indicadores no informan directamente de por qué se está o no se está produciendo un avance, proporcionan una referencia para la interpretación y la toma de decisiones y sirven de base para las tareas de seguimiento y la evaluación. Para ello, los indicadores traducen los distintos niveles de objetivos a términos cuantitativos y, como su denominación indica, objetivamente verificables. Un indicador es “verificable objetivamente” cuando traduce de manera inequívoca el objetivo al que se refiere sin propiciar algún tipo de interpretación subjetiva. Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las características anteriormente mencionadas, o más de uno si se trata de indicadores indirectos (aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que están asociados, sino que suponen una aproximación válida al mismo). Por otra parte, cada indicador debe tener una fuente de verificación; es decir, un soporte material, un lugar o un procedimiento que permita su obtención. De lo contrario, sería un indicador inservible, al carecer de medios para su comprobación. Estas fuentes debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los propósitos del proyecto.

Regla 7 Los indicadores deben tener la característica CCT: calidad, cantidad y tiempo. Esto es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar, su calidad y el periodo temporal necesario para su logro. Los indicadores deberán hacer también referencia al grupo beneficiario y al área geográfica, si éstos previamente no han sido definidos con claridad.

8. Deficiente análisis de factores externos Todo proyecto se ejecuta en un contexto (físico, social, político, económico, cultural, institucional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos. Al mismo tiempo, dicho entorno influye sobre el proyecto, configurando un proceso de interacción y mutua realimentación. El entorno de cualquier proyecto, por su propia naturaleza, es dinámico y está sujeto a cambios no siempre previsibles que pueden condicionar materialmente el cumplimiento de la lógica interna de la intervención. Los factores externos son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que,


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estando al margen del ámbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrán una incidencia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarán su éxito. Por ello, al momento de evaluar la inclusión de determinados factores externos en la última columna del marco lógico ha de tenerse en cuenta: Que se traten realmente de factores externos. Es decir que se encuentren fuera del ámbito estricto de control y competencia de los gestores del proyecto. Que constituyan factores externos importantes para el éxito del proyecto. Únicamente deben incluirse los factores relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellos cuya evolución sea conveniente seguir con atención. Que tengan una probabilidad razonable de ocurrir, desechando los factores de cumplimiento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables. Que cada factor se sitúe en el nivel que le corresponda, ya sea a nivel de actividades, componentes, propósito o fin. La previsión sobre la probable evolución de los factores externos constituyen los supuestos en el marco lógico del proyecto. En lo que respecta a los riesgos podríamos decir que se trata del “reverso” de las hipótesis o supuestos, esto es, la probabilidad de que éstos no se cumplan. Por ello, sólo se hará mención a los riesgos vinculándolos a las correspondientes hipótesis positivas que creemos van a darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo. Hay que resaltar que la identificación de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la pro babilidad de cumplimiento de los supuestos, minimizando o haciendo desaparecer los riesgos, y asegurando así el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Regla 8 En la columna de los supuestos sólo se incluyen aquellos factores que están fuera de control del proyecto, pero que son relevantes para el éxito del mismo y tienen una probabilidad razonable de ocurrir.

9. Olvido de la importancia de las condiciones previas Las condiciones previas son decisiones o acciones, generalmente de carácter jurídico o administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad al inicio de la ejecución

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del proyecto, para que éste pueda llevarse a cabo sobre bases sólidas. Esto significa que mientras dichas condiciones no estén garantizadas, no se deben desembolsar los recursos que hagan posible el inicio del proyecto. Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseño, ya que de iniciarse la ejecución del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podría ponerse en peligro la estrategia de intervención seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la sostenibilidad del proyecto. Las condiciones previas pueden consistir en la aprobación de una norma jurídica que afecte a la población beneficiaria, la cesión de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la formalización de un determinado acuerdo, entre otras posibles. Las condiciones previas también pueden estar relacionadas con la necesidad de que las instituciones involucradas asuman compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejemplo, el compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos, una vez finalizado el proyecto. En términos conceptuales, las indicaciones previas no se encuentran configuradas en el marco lógico, precisamente porque son aspectos previos y, por ende, distintos al proyecto. Sin embargo, son decisiones o acciones sin las cuales el proyecto no sería viable, rentable o sostenible, por lo que es necesario tomarlas en consideración en el documento sustentable del proyecto.

Regla 9 Las condiciones previas son acciones o decisiones, generalmente de carácter jurídico o administrativo, que deben realizarse antes de iniciar la ejecución del proyecto, ya que se estiman necesarias para que la intervencion llegue a alcanzar su objetivo y para que sus beneficios sean sostenibles.


Lógica vertical / Resumen descriptivo

Indicadores verificables objetivamente

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Fuentes de verificación

Hipótesis / Factores externos / Supuestos

Objetivos generales Objetivos específicos

Resultados

Actividades

Recursos

Condiciones previas

Gráfico 14.7 Condiciones previas del proyecto. Para garantizar la efectividad de un proyecto se deben realizar ciertas acciones previas, también llamadas condiciones previas o condiciones de efectividad.

10. Elaboración de presupuestos “soñadores” Las actividades del proyecto descritas en el marco lógico y los instrumentos subsecuentes, sólo pueden llevarse a cabo con una dotación de recursos cuyo coste se específica en el presupuesto del proyecto. El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde dos perspectivas diferentes, aunque complementarias: Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las actividades del proyecto, y por extensión, de cada uno de los subcomponentes y componentes. Presupuesto por categoría de gasto, en el que los costes se agrupan mediante determinadas categorías (construcción, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,

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equipos, etc.) de carácter contable, que hacen alusión a los insumos utilizados para el logro de los objetivos.

Costos

Acciones

Subprograma

Programa

Función

Componentes

Propósito

Fin

Presupuesto

Resultados Presupuesto por resultados

Gráfico 14.8 Presupuesto por resultados. El presupuesto de un proyecto es, por definición, un presupuesto por resultados.

Pues bien, aún cuando un presupuesto puede elaborarse y presentarse de estas dos formas básicas, nunca debe olvidarse que la lógica es “objetivo-actividad-recurso”. Esto es, primero se determinan los objetivos (fin, propósito y componentes), luego las actividades necesarias para lograrlos y, finalmente, los recursos para ejecutarlas actividades. Constituye un error fijar primero los recursos (montos presupuestales) para luego intentar justificarlos con determinados actividades u objetivos. Este error presenta una variante sutil. En ocasiones se procede a establecer los objetivos y actividades (lo cual es correcto), pero luego se costean dichas actividades sin el debido sustento, colocando cifras “soñadoras” sin relación con las categorías de gasto necesarias para su ejecución.

Regla 10 En un proyecto social, los recursos se asignan en función de las actividades necesarias para el logro de resultados mensurables.

Modelo de Proyecto Social “Producción y Comercialización de Semilla de Papa de Calidad en Potosí” 1. Concepción del negocio y del proyecto

El proyecto busca contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las familias rurales en las comunidades campesinas del ámbito de intervención, mediante la promoción productiva orientada a la generación de ingresos a través de la producción y venta de semilla de papa de calidad.

Definición del producto El negocio que sustenta el proyecto consiste en la venta de semilla de papa, insumo clave de los productores locales, decisivo en el incremento de los niveles de productividad de papa de consumo final. Específicamente, el negocio consiste en la producción y venta de un producto denominado tuberculillo pre básico, que actualmente es transado a un precio promedio de S/. 0.80 la unidad. El formato principal de venta de este producto es el saco de 25 kilos de papa - semilla. Las variedades de papa semilla que serán comercializadas son: papa nativa guadalina y papa nativa blanca canchan. El producto contará con marca propia y con certificación del INIA, con la finalidad de diferenciar la oferta y establecer ventajas competitivas respecto a potenciales competidores.

Por otro lado, el proyecto estará localizado en las comunidades de: Quinua Pampa y Agua Blanca, comunidades pertenecientes al distrito de Sorochado. Hierbabuena Chica, perteneciente al distrito de La Encañada. El ámbito de influencia del proyecto, sin embargo, abarcará en términos generales, a las comunidades circundantes al yacimiento minero de Potosí, Bolivia.

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Productores beneficiarios Agua Blanca Yerbabuena Chica Quinuapampa Total

20 20 20 60

2. Objetivos del proyecto El fin del proyecto es contribuir a generar empleo y mejorar las condiciones de vida en las familias del ámbito de intervención. Para ello, se ha establecido como objetivo directo el desarrollo de la producción y comercialización de semilla de papa de alta calidad en las comunidades cuyas tierras cuentan con aptitudes edafológicas y climáticas apropiadas para el desarrollo de esta actividad productiva. Para cumplir con el objetivo trazado se han establecido cuatro componentes, tres de ellos relacionados directamente con la ejecución del proyecto y el último relacionado a la administración de la intervención. Así, los objetivos específicos del proyecto son: a. b. c. d.

Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa. Gestión del proyecto.

Respecto al primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial, se ha establecido la constitución de una organización de productores agrícolas. El segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, prevé la producción de 1,080 toneladas de semilla de papa al término del proyecto. Sobre ello, el tercer componente, Desarrollo de capacidades comerciales, proyecta al quinto año de ejecución un valor total de ventas de S/.1 440 000. Por último, el cuarto componente, Gestión del proyecto, planifica realizar 20 informes de monitoreo del proyecto.

Modelo de proyecto

297

Indicadores de resultado Incremento de la tasa de empleo Incremento de la producción en cultivo comercial de papa Número de familias beneficiarias Número de empleos generados Incremento del ingreso promedio familiar mensual

20% 100% 60 463 1 070

3. Plan de implementación El primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial, comprende la ejecución de tres acciones: organización de una asociación de productores de semilla de papa, desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional y apoyo en el equipamiento de la organización de productores. En el segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, comprende la ejecución de seis acciones: formación de facilitadores locales, implementación de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs), construcción de un invernadero aeropónico, campañas de producción del invernadero, instalación de campos semilleros de papa, pasantías en aprendizaje de innovación tecnológica para facilitadores y agricultores de ECAs. El tercer componente, Desarrollo de capacidades comerciales, comprende la construcción de un almacén de semilla de papa, así como el desarrollo de una marca y la facilitación para la comercialización de semilla de papa. Esta última actividad es crítica desde la perspectiva económica e incluye distintos tipos de acciones comerciales, tales como participación en ferias, establecimiento de alianzas con empresas comercializadoras y actividades promocionales diversas. Por último, el cuarto componente, Gestión del proyecto, comprende los siguientes conceptos: personal técnico, equipamiento, monitoreo y evaluación, gastos operativos y gastos administrativos.

298


4. Presupuesto del proyecto El presupuesto global del proyecto asciende a S/. 4 430 738. Se ha destinado el 75.6% del total programado al segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas de semilla de papa. El 24.4% restante se distribuirá entre Gestión del proyecto (21.5%)1, Desarrollo de capacidades comerciales (2.6%) y Desarrollo de capacidad organizacional (0.3%). Dentro del primer componente, Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial, destaca la actividad: Desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional, cuyo monto de inversión asciende a S/.10 200. Respecto al segundo componente, Desarrollo de capacidades productivas, destacan las actividades Instalación de campos semilleros de papa y Construcción de un invernadero aeropónico, cuyos montos de inversión ascienden a S/.3 155 625 y S/. 100 000 respectivamente. Por último, dentro del tercer componente, Desarrollo de capacidades comerciales, destacan las actividades de Construcción de un almacén de semillas y Facilitación para la comercialización del producto, cuyos montos de inversión ascienden a S/.50 000 cada una. Respecto a las fuentes de financiamiento, MINERA POTOSÍ financiará el 40% del total programado, cuya suma asciende a S/. 1 755 113. Por su parte, las familias beneficiarias invertirán el 13% del monto total, a través del aporte en mano de obra para la instalación de campos semilleros de papa, cuya valorización asciende a S/.573 7502. Por último, el proyecto presenta un fondo pre- volvente de S/.2 101 875, proveniente de los primeros ingresos de la venta de papa semilla, que representa el 47% del monto global. Dicho monto será reinvertido por las familias a fin de generar beneficios sostenidos. Respecto a la inversión de MINERA POTOSI, la cual asciende aproximadamente a 1.7 millones de soles, el 34% se desembolsará el primer año de ejecución. Para los siguientes años dicha inversión disminuirá progresivamente.

1 Dentro del componente de gestión se incluye: el pago al personal técnico, gastos de equipamiento, monitoreo y evaluación, gastos operativos y gastos administrativos. Estas dos últimas categorías de gasto concentran solo el 6% del monto total programado. 2 El aporte de las familias beneficiarias consistirá en contribuir con la mano de obra, para ello se asume una cantidad de jornales de 38,250, cuyo precio promedio en el mercado es de S/. 15.

Modelo de proyecto

299

Tabla 1. Presupuesto anual y total del proyecto, por fuentes de financiamiento Costo Total Componentes 1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial

2010

2011

2012

2013

2014

850

5.125

2.55

2.55

2.125

2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de papa

492.766

575.019

760.644

760.644

3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de papa

12

70.5

14

12

6.5

4. Gestión del Proyecto

226.453

181.592

181.592

181.592

181.592

Costo de inversión total

732.069

832.236

958.786

956.786

S/.

Por fuentes de financiamiento MINERA POTOSI

%

Beneficiarios y otros

Recursos propios

13.2

0,3

13.2

0

0

760.644 3.349.717

75,6

674.092

573.75

2.101.875

115

2,6

115

0

0

952.821

21,5

952.821

0

0

950.861 4.430.738

100

1.755.113

573.75

2.101.875

5. Rentabilidad del proyecto Tal como se observa en el flujo de caja3, los costos de inversión ascienden a un monto total de S/. 971 507. Cabe indicar que, la empresa MINERA POTOSI asumirá también los costos operativos del proyecto durante los primeros años, por lo que la inversión total ascenderá a S/.3 230 593. En lo que se refiere a los flujos operativos, se tiene que los ingresos operativos incrementales ascienden a S/. 3 454 941 para los 10 años del horizonte de evaluación. Este resultado fue obtenido de la diferencia de ingresos operativos con proyecto con un monto de S/. 7 086 512 y los ingresos operativos sin proyecto con un monto de S/. 3 631 571. Por otro lado, los costos operativos incrementales ascienden en total a S/. 2 002 723 para 10 años. Este resultado fue obtenido de la diferencia de costos operativos con proyecto con un monto de S/. 3 887 638 y los costos operativos sin proyecto con un monto de S/. 1 884 915. Considerando lo antes mencionado, el proyecto presenta un valor actual neto (VAN) de S/. 480 711, considerando una tasa de descuento social del 11%. Por su parte, la tasa interna de retorno (TIR) es del 31%. De Este modo, al ser el valor del VAN mayor a cero y la TIR mayor a la tasa de descuento, se concluye que el proyecto es rentable. En la tabla 2 se presentan los indicadores socioeconómicos más resaltantes del proyecto.

3

Ver Anexo 4.

300


Cabe indicar que, para el presente proyecto se ha realizado un análisis de sensibilidad, en el cual se ha observado que una disminución mayor al 5% del precio de venta4 de la semilla de papa, manteniendo constante la inversión, ocasionará que el VAN del proyecto sea negativo. Esto lleva a la conclusión de que el proyecto es altamente sensible a las variaciones del precio de venta del producto. Asimismo, un incremento de la inversión del proyecto mayor al 49%, manteniendo constante el precio de venta, resultaría en un VAN negativo.

Conclusión El proyecto presenta niveles de rentabilidad aceptables, por lo que se recomienda su aprobación y ejecución. Su rentabilidad se sustenta en la existencia de una amplia demanda por semilla de papa certificada, toda vez que en la actualidad menos del 5% de los productores de papa utilizan este tipo de insumo. Así mismo, en la región Cajamarca y específicamente en el área de intervención de MINERA POTOSI, no existen proveedores de semilla de papa. El negocio podría reforzarse aun más con la aplicación de una estrategia competitiva orientada a elevar los niveles de calidad de la semilla, alianzas con operadores privados, desarrollo de una marca propia y certificación de la semilla en INIA.

4

Se refiere al precio de venta de papa semilla en chacra en nuevos soles.

30 10

Hectáreas de semilla de papa

Rendimiento (kg/ha)

50

50

13.5

15

60

12.845

24

60

208.361

950.861

2014

50

13.5

15

60

13.748

27

2015

50

13.5

15

60

12.119

27

2016

50

13.5

15

60

10.631

27

2017

50

13.5

15

60

8.994

27

2018

50

13.5

15

60

7.193

27

2019

100.948

219.5

60

1.760.513

4.430.738

S/.

57.582

118.109

1.377.243

3.230.593

S/. Actualizados

Total

31%

50

13.5

14

60

13.011

22.4

60

214.286

956.786

2013

TIR del proyecto

38

13.5

13

60

11.596

19.5

60

336.286

958.786

2012

480.711

25

10.125

12

45

7.61

12.6

60

400.761

832.236

2011

VAN del proyecto

Indicadores de rentabilidad

Empleos equivalentes

Jornales totales

6.75

3.2

Ingresos incrementales por familia

Empleo

6

Ingresos con proyecto por familia

Producción e ingresos

Número de productores beneficiarios

60

600.819

Inversión anual MINERA POTOSI

Población beneficiaria

732.069

2010

Inversión anual

Inversión

INDICADORES

Tabla 2. Indicadores clave del proyecto

Modelo de proyecto 301

INDICADORES

2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs) para la producción de semilla de

1.1 Organización de una asociación de productores de semilla de papa 1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional 1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de productores 2.1 Formación de facilitadores locales (9)

ACTIVIDADES


1 11

Global Número de talleres

270

24

Número de talleres

Número de sesiones

1

20

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

1,440,000 Informes de avance

Número de asociaciones

Informes de monitoreo del proyecto

3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de Valor de ventas de semilla de papa (al año 5) papa

Informes de avance

1080 Tm

Evaluaciones de resultados

Informes de avance

1,070

Incremento del ingreso promedio familiar mensual (al año 5)


1

463

Número de empleos generados


Informes de avance

100%

60

Evaluaciones de MINERA POTOSI

MEDIOS DE VERIFICACION 20%

Número de familias beneficiarias

1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión Organizaciones fortalecidas empresarial 2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de Producción de semilla de papa papa (al año 5)

COMPONENTES

Desarrollo de la producción y comercialización de semilla de papa de alta calidad en los caseríos priorizados del ámbito de MINERA POTOSI.

PROPÓSITO

Contribuir a generar empleo y mejorar las condiciones de Incremento de la tasa de empleo vida en las familias del ámbito de MINERA POTOSI POTOSI. Incremento de la producción en cultivo comercial de papa

FIN

OBJETIVOS

Anexo 1: Marco Lógico

Condiciones climáticas favorables

Participación activa de las comunidades.

Las condiciones del mercado se mantienen estables

Mejoramiento de la infraestructura económica y social.

Compromiso entre los sectores y agentes involucrados

Estabilidad jurídica y política en la región

SUPUESTOS

302 Redacción de Proyectos

Informes de avance

1080 Tm

1 60

Número de campañas Hectáreas Número de pasantías Almacén Marca Asignación global Planilla mensual Global Informes Mensual Mensual

2.5 Instalación de campos semilleros de papa

2.6 Pasantias aprendizaje de innovación tecnologica para facilitadores y agricultores de ECAs (10)

3.1 Construcción de almacén de semilla de papa.

3.2 Desarrollo de marca

3.3 Facilitación para la comercialización de semilla de papa 4.1 Personal técnico

4.2 Equipamiento

4.3 Monitoreo y evaluación

4.4 Gastos operativos

4.5 Gastos administrativos

60

60

20

1

3

1

1

255

4

1

2.4 Campañas de producción del invernadero

11

Número de talleres

Número de invernaderos aeropónicos

1

Global

270

24

Número de talleres

Número de sesiones

1

20


Informes de monitoreo del proyecto

Anexo 1: Marco Lógico (Continuación)

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

Informes de avance

1,440,000 Informes de avance

Informes de avance

1

2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs) para la producción de semilla de papa de calidad (3) 2.3 Construcción de invernadero aeropónico

1.1 Organización de una asociación de productores de semilla de papa 1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional 1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de productores 2.1 Formación de facilitadores locales (9)

ACTIVIDADES


3. Desarrollo de capacidades comerciales en semilla de Valor de ventas de semilla de papa (al año 5) papa

1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión Organizaciones fortalecidas empresarial 2. Desarrollo de capacidades productivas en semilla de Producción de semilla de papa papa (al año 5)

Condiciones climáticas favorables

Participación activa de las comunidades.

Las condiciones del mercado se mantienen estables

Mejoramiento de la infraestructura económica y social.


30

Número de campañas Hectáreas


0

Informes Mensual Mensual



Global

Planilla mensual

12

12

4

1

12

24%

Marca Asignación global

0

Almacén


4.2 Equipamiento

4.1 Personal técnico


3.3 Facilitación para la comercialización de semilla de papa




2.6 Pasantias aprendizaje de innovación tecnologica para facilitadores y agricultores de ECAs (10) 1

0


2.3 Construcción de invernadero aeropónico

Número de pasantías

1

Número de sesiones


54

Número de talleres

3

0

2

0

1

2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Agricultores (ECAs) para la producción de semilla de papa de calidad (3)

Global

Número de talleres


Unidades de medida

2.1 Formación de facilitadores locales (9)


1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de productores

1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional

1.1 Organización de una asociación de productores de semilla de papa

1. Desarrollo de capacidad organizacional y de gestión empresarial

Componente / Actividad

Anexo 2: Plan de implementación

12

12

4

0

12

31%

1

1

0

45

1

0

54

2

1

5

1

2

12

12

4

0

12

18%

1

0

0

60

1

0

54

2

0

6

0

3

12

12

4

0

12

14%

1

0

0

60

1

0

54

2

0

6

0

4

Metas físicas anuales

12

12

4

0

12

13%

0

0

0

60

1

0

54

2

0

5

0

5

60

60

20

1

60

100%

3

1

1

255

4

1

270

11

1

24

1

Metas Globales


Unidad de medida

Número de talleres Global

1.2 Desarrollo de un programa de capacitación en desarrollo organizacional

1.3. Apoyo en el equipamiento de la organización de productores

4

Hectáreas

Estructura de aportes

TOTAL GENERAL

60 60

Mensual

Mensual



1

60

20

Global

Planilla mensual

1

3

Marca

Asignación global

1

Almacén

1

Informes


4.2 Equipamiento

4.1 Personal técnico


3.3 Facilitación para la comercialización de semilla de




2.6 Pasantias aprendizaje de innovación tecnologica Número de pasantías para facilitadores y agricultores de ECAs (10)

255

Número de campañas



2.3 Construcción de invernadero aeropónico

1

270


11

Número de talleres

2.1 Formación de facilitadores locales (9)

1

24

1

Meta global

2.2 Implementación de Escuelas de Campo de Número de sesiones Agricultores (ECAs) para la producción de semilla de



1.1 Organización de una asociación de productores de semilla de papa


Componente / Subcomponente / Actividad

2,614

1,852

2,000

44,861

10,000

50000

5,000

50,000

5,400

12,375

5,600

100,000

100

3,572

1,000

425

2,000

Costo Unitario

0

0

0

732,069

31,368

22,224

8,000

44,861

120,000

226,453

12,000

12,000

5,400

371,250

0

100,000

5,400

10,716

0

850

492,766

850

Año 1

0

832,236

31,368

22,224

8,000

0

120,000

181,592

15,500

5,000

50,000

70,500

556,875

5,600

0

5,400

7,144

575,019

1,000

2,125

2,000

5,125

Año 2

0

0

0

0

958,786

31,368

22,224

8,000

0

120,000

181,592

9,000

5,000

14,000

742,500

5,600

0

5,400

7,144

760,644

2,550

2,550

Año 3

0

0

0

0

956,786

31,368

22,224

8,000

0

120,000

181,592

7,000

5,000

12,000

742,500

5,600

0

5,400

7,144

760,644

2,550

2,550

Año 4

Metas financieras anuales

Anexo 3: Presupuesto del proyecto

0

0

22,400

100,000

27,000

39,292

3,349,717

1,000

10,200

2,000

13,200

0

0

0

950,861

31,368

22,224

8,000

0

120,000

181,592

6,500

6,500

5,400

4,430,738

156,840

111,120

40,000

44,861

600,000

952,821

50,000

15,000

50,000

115,000

100%

3.54%

2.51%

0.90%

1.01%

13.54%

21.50%

1.13%

0.34%

1.13%

2.60%

0.12%

71.22%

0.51%

2.26%

0.61%

0.89%

75.60%

0.02%

0.23%

0.05%

0.30%

%

Costo total S/.

742,500 3,155,625

5,600

0

5,400

7,144

760,644

2,125

2,125

Año 5

40%

1,755,113

156,840

111,120

40,000

44,861

600,000

952,821

50,000

15,000

50,000

115,000

5,400

480,000

22,400

100,000

27,000

39,292

674,092

1,000

10,200

2,000

13,200

13%

573,750

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

573,750

0

0

0

0

573,750

0

0

0

0

Beneficiarios y otros

47%

2,101,875

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2,101,875

0

0

0

0

2,101,875

0

0

0

0

Recursos propios

Fuentes de financiamiento Conga


2

30

6,000 4,500 1,500

Costo unitario de producción

Insumos

Mano de obra (150 jornales)

TIR

VAN (11%)

III.3. Indicadores de rentabilidad

-360,069 -324,386

III.1. Flujo de Caja

III.2. Flujo de Caja actualizado

III. EVALUACIÓN

30

Hectáreas de papa comercial

180,000

3,375

Mano de obra (225 jornales)

B. Costos operativos sin proyecto

9,000

Insumos

30 12,375

Costo unitario de producción

A. Costos operativos con proyecto

Hectáreas de papa de semilla

191,250 371,250

II.2. Costos operativos incrementales

7,000

Hectáreas de papa comercial

Rendimiento (kg/ha)

0.8

168,000

Precio de venta de papa semilla en chacra (S/.)


10,000

30

Rendimiento (kg/ha)

1.2

Hectáreas de papa semilla

360,000

Venta de papa semilla

Precio de venta de papa semilla en chacra (S/.)

360,000


750 192,000


II. MODULO DE OPERACIÓN (Utilidad neta incremental)

226,453

12,000


121,516


850

-85,717

-105,612

1,500

4,500

6,000

45

270,000

3,375

9,000

12,375

45

556,875

286,875

7,700

45

0.9

299,376

12,000

45

1.4

756,000

756,000

456,624

169,749

181,592

70,500

18,144

5,125

275,361

1 360,819

2011

2010



I. MODULO DE INVERSIÓN

PARTIDAS

70,927

97,002

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

8,470

60

0.9

474,212

13,000

60

1.5

1,170,000

1,170,000

695,788

313,288

181,592

14,000

18,144

2,550

216,286

3

2012

121,108

183,851

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

9,317

60

1.0

563,363

14,000

60

1.6

1,344,000

1,344,000

780,637

398,137

181,592

12,000

18,144

2,550

214,286

4

2013

106,740

179,863

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

10,249

60

1.1

669,276

15,000

60

1.6

1,440,000

1,440,000

770,724

388,224

181,592

6,500

18,144

2,125

208,361

5

2014

824,900

442,400

6

2015

236,525

442,400

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

11,274

60

1.2

795,100

15,000

60

1.8

1,620,000

1,620,000

Anexo 4: Flujo de caja del proyecto

165,996

344,633

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

12,401

60

1.2

892,867

15,000

60

1.8

1,620,000

1,620,000

727,133

344,633

7

2016

110,802

255,347

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

13,641

60

1.2

982,153

15,000

60

1.8

1,620,000

1,620,000

637,847

255,347

8

2017

61,426

157,131

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

15,005

60

1.2

1,080,369

15,000

60

1.8

1,620,000

1,620,000

539,631

157,131

9

2018

17,290

49,094

1,500

4,500

6,000

60

360,000

3,375

9,000

12,375

60

742,500

382,500

16,506

60

1.2

1,188,406

15,000

60

1.8

1,620,000

1,620,000

431,594

49,094

10

2019

31%

480,711

1,884,915

3,887,638

2,002,723

3,631,571

7,086,512

3,454,941

971,507

Total actualizado


Variación de precios

-1,048,040

-693,714

-339,389

14,937

369,262

723,588

1,077,914

1,432,239

1,786,565

2,140,890

2,495,216

80%

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

75%

75%

480,711.3

VAN (S/.)

2,446,641

2,092,315

1,737,989

1,383,664

1,029,338

675,013

320,687

-33,639

-387,964

-742,290

-1,096,615

80%

2,398,065

2,043,740

1,689,414

1,335,089

980,763

626,437

272,112

-82,214

-436,539

-790,865

-1,145,191

85%

2,349,490

1,995,164

1,640,839

1,286,513

932,188

577,862

223,536

-130,789

-485,115

-839,440

-1,193,766

90%

2,300,915

1,946,589

1,592,263

1,237,938

883,612

529,287

174,961

-179,365

-533,690

-888,016

-1,242,341

95%

2,252,339

1,898,014

1,543,688

1,189,362

835,037

480,711

126,386

-227,940

-582,265

-936,591

-1,290,917

100%

105%

2,203,764

1,849,438

1,495,113

1,140,787

786,462

432,136

77,810

-276,515

-630,841

-985,166

-1,339,492

Variación de inversión

Anexo 5: Análisis de sensibilidad del proyecto

2,155,189

1,800,863

1,446,537

1,092,212

737,886

383,561

29,235

-325,091

-679,416

-1,033,742

-1,388,067

110%

2,106,613

1,752,288

1,397,962

1,043,636

689,311

334,985

-19,340

-373,666

-727,991

-1,082,317

-1,436,643

115%

2,058,038

1,703,712

1,349,387

995,061

640,736

286,410

-67,916

-422,241

-776,567

-1,130,892

-1,485,218

120%

2,009,463

1,655,137

1,300,811

946,486

592,160

237,835

-116,491

-470,817

-825,142

-1,179,468

-1,533,793

125%


308

Glosario de términos

Glosario de Términos 1. Acción. Unidad básica de intervención pública en el desarrollo. En el contexto de las funciones de Estado, las entidades públicas ejecutan acciones que, por una parte, generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o resultados en el lenguaje administrativo, que toman la forma de productos; y, por otra, demandan un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad básica de programación física y financiera, y pueden ser de carácter permanente o temporal, dando lugar a dos categorías de intervención: actividades y proyectos. 2. Actividad (servicio). Acción de carácter permanente, organizada como un conjunto de componentes y actividades interrelacionadas, destinada a mantener la operatividad de los servicios públicos existentes. Representa la producción de los bienes y servicios que una entidad pública lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y tecnologías vigentes. 3. Actividad (tarea). Son las acciones consideradas en el marco de los componentes de un proyecto que implican la inversión de recursos con el fin de generar determinados productos o resultados, en un tiempo determinado. Las actividades son las unidades básicas de programación física y costeo de un proyecto. 4. Alternativas. Diferentes formas de dar solución a un problema; o lo que es igual, medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo. Los medios se expresan en los componentes del marco lógico. 5. Amenazas. Factores externos que escapan al control de la entidad ejecutora, perjudicando y/o limitando el desarrollo del proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto. 6. Análisis beneficio - costo. Método de evaluación que consiste en comparar un indicador monetario de los resultados del proyecto con el costo del conjunto de las actividades o presupuesto de la intervención. Puede realizarse en forma previa o posterior a la ejecución del proyecto. 7. Análisis costo - efectividad. Método de evaluación que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. Puede realizarse en forma previa o posterior a la ejecución del proyecto.

310


8. Análisis de alternativas. Apreciación crítica de los distintos medios para alcanzar el propósito del proyecto desde los puntos de vista técnico y económico. La alternativa seleccionada se cristaliza en el casillero de componentes del marco lógico. Gráficamente, este análisis se realiza con el Árbol de Objetivos. 9. Análisis de involucrados. Identificación de todos los grupos susceptibles de ser afectados positiva o negativamente por la intervención, señalando sus características más importantes: problemas, intereses, potencialidades, etc. Gráficamente, este análisis se realiza con la Matriz de Involucrados. 10. Análisis de problemas. Investigación de la problemática de la población, con la intención de establecer el problema central, así como sus causas y efectos. Gráficamente, este análisis se realiza con el Árbol de Problemas. 11. Análisis de riesgos. Análisis o evaluación de factores externos que podrían afectar el logro de los objetivos de un proyecto. El análisis de riesgos se expresa en la columna de supuestos del marco lógico. 12. Análisis de sensibilidad. Análisis de las relaciones existentes entre los resultados esperados de un proyecto y las variables de las que dependen tales resultados. En el contexto del marco lógico, el análisis de sensibilidad implica establecer la relación entre la columna de objetivos y la de supuestos. 13. Análisis FODA. Metodología de análisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como base para la determinación de objetivos estratégicos. Es un instrumento de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestión integral de una organización. 14. Árbol de objetivos. Representación en forma de diagrama de relaciones medio-fin del análisis de las alternativas de un proyecto. El árbol de objetivos se elabora a partir del árbol de problemas, invirtiendo el sentido de las proposiciones. 15. Árbol de problemas. Representación en forma de diagrama de relaciones causa-efecto del problema central que será abordado por un proyecto. El árbol de problemas es una representación metafórica del análisis del problema central, y supone contar con dos elementos clave: marco teórico apropiado y participación de los involucrados clave.


311

16. Atribución. Imputación de un vínculo causal entre los resultados esperados (u observados) y una intervención específica. La atribución está conceptualmente relacionada a la evaluación de impacto de un proyecto. En el contexto del marco lógico, el logro del propósito es atribuible a los componentes (y sus correspondientes actividades), bajo ciertas condiciones del entorno. 17. Auditoría. Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte de la institución ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donación y el Texto de Implementación del Proyecto. 18. Avance físico. Es la evolución, en términos de realizaciones concretas, de la intervención del proyecto en un periodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos. 19. Beneficiarios. Población que recibirá los productos, tangibles e intangibles, considerados en un proyecto. También denominado población beneficiaria, grupo beneficiario, grupo objetivo o grupo meta. En proyectos de investigación y en los diseños de evaluaciones de impacto suele denominársele grupo de tratamiento o población testigo. 20. Beneficiarios directos. Grupo especifico de la población para beneficio del cual se emprende el proyecto. El número de beneficiarios directos podría ser uno de los indicadores de efecto. 21. Beneficiarios indirectos. Grupo de personas que están localizadas alrededor o en un área muy cercana de ejecución de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resultados esperados del proyecto. 22. Beneficio. En términos financieros, es la ganancia neta que se obtiene de una inversión. En términos amplios, es el conjunto de mejoras logradas en las condiciones de vida de la población beneficiaria de un proyecto. En el contexto del marco lógico, los beneficios de un proyecto se expresan en los indicadores de efecto e impacto. 23. Cadena de resultados. Conjunto jerarquizado de logros esperados de una intervención. Los resultados pueden ser expresados tanto en forma cualitativa como cuantitativa. Cualitativamente, los resultados son: fin, propósito, productos y actividades. Cuantitativamente, los resultados se expresan en indicadores de impacto, efecto, producto y proceso.

312


24. Causa. Problema social que determina y explica otro problema, hacia cuya solución se orienta un proyecto. El análisis de problemas consiste, esencialmente, en un análisis de las causas del problema central abordado por un proyecto. 25. Ciclo del proyecto. Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto son: pre-inversión, inversión y operación. El ciclo de un proyecto se enmarca en el ciclo más amplio de gestión de una entidad pública: planificación, ejecución y evaluación. 26. Cierre del proyecto. Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecución del proyecto, en concordancia con lo establecido en el estudio definitivo del proyecto. Puede elaborarse un marco lógico ex post, que muestre la intervención con los procesos ejecutados y los resultados reales. 27. Componente. División de una actividad o proyecto que permite identificar un conjunto de actividades concretas. En el marco de un PIP, un componente es un producto específico, tangible o intangible, que el Estado entrega a la sociedad, y que emerge como resultado de la ejecución de una o varias actividades. 28. Coherencia. En el contexto del marco lógico, se refiere a la existencia de una correcta relación de causa a efecto entre los distintos niveles de la cadena de resultados. Es la lógica vertical del proyecto. 29. Condición previa. Condición que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecución de un proyecto. También se le conoce como condición de efectividad. Aun cuando no forma parte del marco lógico, suele ser ubicado en la parte anterior a las actividades. 30. Corto plazo. Periodo de ejecución no mayor de un año en proyectos. 31. Costos. Recursos que se sacrifican para la ejecución de las actividades de un proyecto. Los costos pueden ser directos e indirectos, y en conjunto forman el presupuesto del proyecto. Al método de costeo en base a las actividades necesarias para el logro de los productos y, finalmente, del propósito, se conoce como enfoque de presupuesto por resultados. 32. Costo de oportunidad. El costo de oportunidad representa la pérdida de bienestar en que se incurre al decidir asignar recursos económicos a una actividad determinada y por ello no poder asignarlos a la mejor alternativa identificada.


313

33. Costo directo. Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lógico del proyecto. Constituye un elemento en el cálculo de la tasa de retorno interno. 34. Costo indirecto. Gasto de administración no contemplado en el marco lógico del proyecto, necesario para el funcionamiento de la institución ejecutora. También conocido como gasto administrativo general (overhead). 35. Costo recurrente. Gasto necesario para el normal funcionamiento u operación del proyecto, aun cuando la ayuda externa ha concluido. 36. Debilidades. Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que afectan a la organización ejecutora del proyecto, que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amenazas. 37. Desarrollo. Proceso de mejoramiento continuo de la calidad de vida de la población Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios básicos y el ejercicio de derechos ciudadanos. 38. Diseño de proyectos. Acción central de la etapa de pre inversión. Abarca los procesos de identificación, formulación y evaluación ex ante. Estos procesos, según el nivel de profundidad de los estudios, pueden tomar la forma de documentos diversos, los más importantes de los cuales son el perfil, estudio de pre-factibilidad y estudio de factibilidad. 39. Duración del proyecto. Es el periodo, en número de años y/o meses previstos para la ejecución del proyecto: normalmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donación. 40. Efecto. Cambio real buscado por un proyecto en la situación de la población beneficiaria. Frecuentemente, los efectos son localizados a nivel del propósito y fin del marco lógico. 41. Efecto directo. Resultado obtenido a nivel de propósito en la cadena de resultados o jerarquía de objetivos.

314


42. Efecto indirecto. Resultado obtenido a nivel de fin en la cadena de resultados o jerarquía de objetivos. 43. Eficacia. Grado en el que un proyecto logra sus resultados y metas planeadas, de conformidad con lo establecido en la columna de indicadores del marco lógico. 44. Eficiencia. Relación entre los recursos utilizados o costos y los productos de un proyecto. Una gerencia eficiente de proyectos implica la obtención del máximo producto con el mínimo costo. 45. Ejecución. Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En los proyectos continuos es difícil separar las etapas de ejecución y de operación. 46. Enfoque de marco lógico. Enfoque metodológico que abarca todos los pasos para la identificación de un proyecto: determinación del problema central, análisis de involucrados, análisis de problemas, análisis de objetivos (y alternativas) y marco lógico propiamente dicho. También conocido como ZOPP o planificación de proyectos orientada a objetivos. 47. Entorno. Conjunto de circunstancias políticas, sociales, económicas, ambientales e institucionales en el que se inserta un proyecto. Los elementos relevantes del entorno se expresa en los factores externos que se recogen en la columna de supuestos del marco lógico. 48. Estrategia competitiva. Es el proceso de obtención y sostenimiento de ventajas competitivas. 49. Estrategia del proyecto. Alternativa seleccionada para el logro de los objetivos del proyecto. En el contexto del marco lógico, existe una estrategia general y una estrategia operativa. La primera esta expresada en el campo de los componentes y la segunda en el campo de las actividades. 50. Estudio de factibilidad. Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio de pre factibilidad, destinado a proyectos de gran magnitud. Suele encargarse a consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente


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la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestándole particular atención al tamaño óptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de finaciamiento y la organización administrativa. 51. Estudio de pre factibilidad. Documento de proyecto de mayor profundidad que el perfil, donde se deberá realizar estudios detallados sobre la población beneficiaria o estudios técnicos o del proceso de producción, localización y tamaño, asi como contarse con información suficiente para realizar análisis de sensibilidad de las variables mas relevantes del proyecto. 52. Escenario contrafactual. Representación de lo que ocurriría con la población afectada en el caso de que el proyecto no se ejecute. Estadísticamente está representado por el grupo de control o población testigo. 53. Evaluabilidad. Nivel de confiabilidad con que puede evaluarse un proyecto. Grado en el cual el diseño ha sido definido, en términos de indicadores objetivamente verificables, de tal manera que sea posible realizar acciones de monitoreo y evaluación válidas y confiables. 54. Evaluación de impacto. Tipo de evaluación ex – post que se realiza con el objetivo de determinar si un proyecto ha producido los efectos necesarios en el bienestar de la población y en qué magnitud éstos pueden ser atribuidos a la intervención. 55. Evaluación de procesos. Tipo de evaluación ex post, también conocida con el nombre de monitoreo o seguimiento, que centra su atención en la verificación de las actividades, los indicadores de proceso y las correspondientes metas físicas y financieras. 56. Evaluación de resultados. Tipo de evaluación ex post que se interesa, principalmente, por la verificación del logro de los productos y el propósito del proyecto. Usualmente, se realiza a medio término y al final de la ejecución del proyecto. 57. Evaluación ex - ante. Evaluación del proyecto realizada antes de que sea ejecutado, tanto para determinar su viabilidad, como para contribuir a mejorar el diseño del mismo. Existen dos enfoques: evaluación privada y evaluación social; y dos métodos: análisis costo-beneficio y análisis costo-efectividad. 58. Evaluación ex - post. Evaluación realizada después de finalizada la ejecución del proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer lecciones para mejorar el diseño de las intervenciones futuras. Existen tres tipos de

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evaluación ex post: evaluación de procesos, evaluación de resultados y evaluación de impacto. 59. Evaluación privada. Evaluación de un proyecto considerando el interés de una unidad económica concreta, que puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valúan a través de “precios de mercado” y considerando únicamente los efectos del proyecto en la situación de la entidad ejecutora. 60. Evaluación social. Evaluación de un proyecto considerando el efecto que produce en el colectivo económico - social. Se suele estimar los costos y beneficios en base a los llamados “precios sociales”, “precios de cuenta” o “precios sombra”, considerando no solo los efectos directos, sino también los efectos indirectos o externalidades del proyecto. 61. Externalidades. Efectos externos del proyecto que, por definición, no son considerados en el cálculo de los costos y beneficios de ls institución ejecutora (evaluación privada), pero que debieran tomarse en cuenta al hacer un análisis de costos y beneficios desde el punto de vista social. 62. Factores controlables. Acciones que están bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto. Son expresadas en la columna de objetivos del marco lógico, especialmente en los campos de componentes y actividades. 63. Factores de calidad. Se refiere a los factores determinantes de la calidad del diseño de un proyecto. Existen tres factores fundamentales: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. 64. Factor de valor presente. Es un factor que traduce una suma futura, sea ésta un costo o un beneficio, a su valor equivalente en el año cero. Al traer los valores de los diferentes años a un sólo año, éstos se tornan comparables posibilitando de esta forma su agregación. 65. Factores externos. Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningún control y que pueden afectar los procesos y resultados de un proyecto. Son considerados en los supuestos en el marco lógico. 66. Fin. Objetivo global hacia el cual se prevé que contribuya un proyecto. Por lo general, el fin de un proyecto es un objetivo estratégico de la entidad ejecutora.


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67. Flujo de caja. Instrumento metodológico que permite visualizar los ingresos y egresos que tendrán lugar durante la vida del proyecto a través de un estado financiero. 68. Fortalezas. Recursos y capacidades con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas. 69. Fuentes de financiamiento.

Aportes destinados a la ejecución del proyecto,

provenientes del Estado, de los organismos de cooperación internacional, de los propios beneficiarios. 70. Fuentes de verificación. Fuentes de información que permiten verificar el logro de los procesos y resultados de un proyecto, tal como éstos se encuentran precisados en los indicadores del marco lógico. 71. Fuentes primarias. Información –alfabética y numérica, cualitativa o cuantitativaque proviene del trabajo de investigación realizado por la propia entidad ejecutora de un proyecto. 72. Fuentes secundarias. Información –alfabética y numérica, cualitativa o cuantitativaque proviene del trabajo de investigación realizado por propia entidades distintas de la ejecutora de un proyecto. 73. Goal. Término del idioma inglés que, si bien literalmente se traduce como meta, en el contexto del marco lógico equivale a fin. 74. Grupo de control. Grupo de personas que, deliberadamente, no reciben los productos del proyecto, como si ocurre con el grupo beneficiario. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre ambos y, de este modo, obtener una cuantificación del impacto del proyecto. 75. Hipótesis. Presunciones respecto a las condiciones necesarias y suficientes para el logro de un determinado resultado. Las condiciones necesarias se expresan en la columna de objetivos (campos de los componentes y actividades) y las condiciones suficientes en la columna de supuestos. 76. Impacto. Cambio logrado en la situación de la población como resultado de la ejecución de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel de bienestar de la población que pueden ser considerado de carácter duradero o de largo plazo.

318


77. Impacto ambiental. Efecto a alteración, favorable o desfavorable, en el medio ambiente o en algunos de sus componentes. 78. Indicador de desempeño. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes de una intervención. En el contexto del marco lógico, se denominan indicadores objetivamente verificables. 79. Indicador de efecto. Indicador de desempeño a nivel del propósito del marco lógico, que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto. 80. Indicador de impacto. Indicador de desempeño a nivel del fin del marco lógico. Mide el logro de los objetivos estratégicos de una entidad, aunque no son de carácter vinculante, sino únicamente referencial. 81. Indicador de producto. Indicador de desempeño a nivel de los componentes de un proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la población beneficiaria 82. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el establecimiento de las metas físicas y financieras del proyecto. 83. Información cualitativa. Información del proyecto que no se expresa en forma numérica, tales como actas de reunión o anotaciones generales procedentes de las observaciones. Los datos cualitativos suelen describir los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas. 84. Información cuantitativa. Información que se mide en términos de cantidad y se expresa en números. La información cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria. 85. Insumo. Todo factor de producción utilizado para la realización de las actividades del proyecto. En términos más amplios, equivale al concepto de recursos. 86. Largo plazo. Período de ejecución mayor de un año en proyectos. 87. Lección aprendida. Aprendizaje basado en la experiencia obtenida en el marco de la ejecución de un proyecto. Las lecciones aprendidas consisten, por lo general, en métodos innovadores de promoción del desarrollo en los distintos campos y sectores. 88. Línea de base. Datos principalmente numéricos que describen la situación anterior a la ejecución del proyecto, y que se elaboran sobre la base de los indicadores de impacto y efecto, principalmente. 89. Lógica horizontal. Relación entre los factores internos y externos del marco lógico; es


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decir, entre los objetivos y los supuestos. Permite verificar la viabilidad del proyecto en el contexto global del ámbito pertinente del mismo. 90. Lógica de intervención. Es el conjunto de elementos que forman parte de la estrategia del proyecto. Por lo general, resulta de una combinación de factores internos (actividades y componentes) y factores externos (condiciones económicas, sociales y políticas). 91. Lógica vertical. Cadena de relaciones de causa a efecto entre los distintos niveles de la columna de objetivos del marco lógico que permite garantizar la coherencia interna del proyecto. 92. Marco lógico. Instrumento de gestión que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el cual se resume las características básicas de un proyecto. Las columnas se denominan: objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos. Las filas se denominan: fin, propósito, componentes y actividades. 93. Matriz de seguimiento y evaluación. Cuadro en el que se detallan los indicadores de desempeño necesarios para el monitoreo y evaluación de los resultados del proyecto. 94. Medidas de mitigación o prevención. Obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra o actividad sobre el entorno humano y natural. 95. Medios. Cursos de acción que permiten alcanzar el objetivo del proyecto. En el contexto del marco lógico, se reconocen dos tipos de medios: medios de primer nivel y medios de segundo nivel o fundamentales. 96. Medios de primer nivel. Son los medios relacionados al proceso subyacente en el logro del propósito. 97. Medios fundamentales. Son medios que se derivan de los medios de primer orden y que representan los bienes públicos necesarios para lograr los medios de primer nivel. 98. Medios de verificación. Fuentes de información a partir de las cuales se puede determinar la situación de cada uno de los indicadores en la matriz del marco lógico. 99. Medio de neutralización. Componentes y/o actividades establecidas con la finalidad de contrarrestar el efecto de un factor externo controlable que podría poner en riesgo el logro del propósito del proyecto.

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100. Meta financiera. Gastos previstos en la realización de las actividades, calculados teniendo en cuenta los costos unitarios y las metas físicas. 101. Meta física. Logros previstos en la realización de actividades, teniendo en cuenta los indicadores de proceso y las unidades de medida correspondientes. 102. Monitoreo. Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados de un proyecto. 103. Objetivo. Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto está dirigido. Un objetivo se debe formular en términos de cambio en la situación de la población y lingüísticamente empleando un verbo en modo infinitivo. Término también conocido como resultado. 104. Objetivo principal. Es el propósito del proyecto. 105. Objetivo específico. Término que refiere a los componentes del proyecto, expresados como resultados esperados. 106. Objetivo estratégico. Objetivo que orienta la labor general de una entidad pública. Por lo general, los proyectos de inversión pública son acciones diseñadas en la perspectiva de lograr un determinado objetivo estratégico. 107. Operación. Etapa del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios derivados de la inversión realizada durante la ejecución. Por lo general, el Fin del marco lógico tiene relación con la situación de la población beneficiaria en la etapa de operación. 108. Output. Término del idioma inglés que equivale a producto. 109. Outcome. Termino del idioma inglés que equivales a efecto. 110. Pertinencia. Grado en el que los objetivos de un proyecto son válidos, a la luz de las prioridades de desarrollo del país o de la población beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lógico, la pertinencia debe ser evaluada en términos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales. Termino también conocido como relevancia. 111. Plan estratégico. Documento maestro de gestión de una entidad pública. Contiene


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una descripción del rol institucional, macro problemas centrales, objetivos estratégicos y específicos, así como las acciones estratégicas, sean estas actividades o proyectos. 112. Plan operativo. Documento que detalla el contenido de las actividades y proyectos de una entidad pública para un año calendario. El plan operativo anual contiene la porción anual de las metas físicas y financieras de un proyecto. 113. Problema. En el contexto del SNIP, se refiere a una necesidad básica insatisfecha o una oportunidad de mercado desaprovechada, en razón de la deficiencia del Estado en la provisión de determinados bienes y servicios. 114. Producto. Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de resultados dentro del ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios, cambios de calidad, cambios de eficiencia en producción, etc. 115. Proyecto de inversión pública. Acción de carácter temporal, organizada como un conjunto de componentes y actividades interrelacionados, que utiliza total o parcialmente recursos públicos con la finalidad de mejorar la dotación de bienes y servicios esenciales para la satisfacción de las necesidades básicas de la población y la promoción del desarrollo del país. 116. Proposición. Frase de la que se puede decir que es, o bien verdadera o bien falsa. El marco lógico está compuesto de 16 proposiciones, ubicadas en 16 celdas. 117. Propósito. Resultado situado entre los productos y el fin en la jerarquía de objetivos establecida en el marco lógico. Refleja los resultados a mediano plazos que razonablemente cabe esperar del proyecto siempre que se generen los productos previstos y sigan siendo válidas las hipótesis adoptadas en los supuestos. 118. Riesgo. Posibilidad de que los resultados reales sean menores a los resultados esperados, debido a factores no controlables. Las principales fuentes de riesgo son la inestabilidad económica, las vulnerabilidad de los arreglos institucionales y los modelos mentales inadecuados de al población. 119. Situación con proyecto. Corresponde a la proyección de lo que ocurrirá si se lleva a cabo el proyecto, en las condiciones de vida de la población y el desarrollo del país. 120. Situación sin proyecto. Denominada también situación base, corresponde a la proyección de lo que ocurrirá a futuro si no se lleva a cabo el proyecto, en las condiciones

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de vida de la población y el desarrollo del país. 121. Sostenibilidad. Durabilidad de los resultados del proyecto después de concluida la intervención. Continuación de los beneficios de una intervención por un periodo razonable de tiempo. 122. Supuestos. Hipótesis sobre los factores externos o riesgos que pueden afectar el avance o éxito de una intervención para el desarrollo. 123. Variable. Atributo de un objeto de análisis, que puede expresarse en términos alfabéticos o numéricos. En este último caso, se denominan indicadores. 124. Viabilidad. Compatibilidad de la estrategia de un proyecto con su entorno, que torna probable su implementación satisfactoria.

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Se terminó de imprimir en los talleres gráficos de

Tarea Asociación Gráfica Educativa Pasaje María Auxiliadora 156 – Breña Correo e.: [email protected] Página web: www.tareagrafica.com Teléfono: 332-3229 Fax: 424-1582 Octubre 2010 Lima – Perú

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