04 GYM.SGP.PG.34 - Optimización de Procesos.pdf

PROCEDIMIENTO DE GESTION

GYM.SGP.PG.34

GESTION DE PROYECTOS

Revisión: 0 Fecha: 22/06/2008 Página 1 de 8

OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS

1.

OBJETIVO Establecer herramientas para la identi ficación de oportunidades de mejora en la Productividad de de la ejecución del Proyecto.

2.

DESARROLLO La optimización de procesos se logra a través de estudios de productividad, los cuales permiten identificar posibles áreas de oportunidad, que dan origen a una alternativa de mejora. CURVA CUR VA DE APRE APRENDI NDIZAJE ZAJE

17%

33%

34%

TP

TP

TC

TC

TNC

Recursos

TNC

17%

66%

33%

Figura 01 – Optimización de Procesos a través de la curva de aprendizaje.

2.1. Estudios de Productividad Toda operación de construcción es susceptible de ser mejorada ya sea al inicio de la misma o durante su ejecución. Dentro de un proceso de mejora continua, se debe buscar la optimización de los procesos constructivos a lo largo de todo el tiempo que dure el Proyecto. Es responsabilidad de los ingenieros de producción identi ficar y aprovechar todas las oportunidades de mejora que se puedan presentar. presentar. Si se estima necesario n ecesario (por ejemplo, ante resultados negativos de los Informes de Productividad), se planteará un estudio de productividad de una actividad determinada. Con el fin de optimizar un proceso constructivo, el estudio de productividad se enfoca en reducir los tiempos improductivos (esperas, viajes con las manos vacías, tiempos ociosos, etc), las interferencias con otras actividades actividades,, el uso inadecuado de equipos, etc.

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PROCEDIMIENTO DE GESTION GESTION DE PROYECTOS


GYM.SGP.PG.34 Revisión: 0 Fecha: 22/06/2008 Página 2 de 8

El Estudio de Tiempos o Estudio del Trabajo Trabajo es una técnica proveniente de la industria manufacturera para el análisis de operaciones, con el objeto de mejorar la Productividad . La construcción tiene varias preocupaciones comunes con las de la industria manufacturera, como son:   

Uso correcto del recurso humano. Mejor utilización y mantenimiento posible de los equipos. Transporte y distribución e ficiente de los materiales.

A través de un estudio de tiempos se puede lograr:  

Aumentar la eficiencia de los métodos de trabajo. Obtener la máxima utilización de equipos.

A continuación se exponen los pasos a seguir para elaborar un estudio de productividad: a.

Realizar un seguimiento seguimiento en campo del del proceso proceso constructivo, constructivo, recogiendo algunos datos como: como: La secuencia real que sigue el proceso constructivo en análisis (no aquella que se cree que  se está aplicando). Tiempos muertos del personal obrero.  Recoger opiniones y sugerencias del personal obrero respecto de las causas que producen  tiempos muertos, y que han sido identi ficadas por ellos mismos.  Grado de utilización de los equipos. Principales problemas observados que paralizaron los trabajos.  Layout de de distribución del personal y los equipos. 

b.

Luego de haber examinado la operación en campo, se debe proponer hacer un análisis más formal de los problemas detectados mediante un Estudio de Tiempos o Estudio del Trabajo, que se explica más adelante. Con este análisis se podrá cuanti ficar la magnitud de las pérdidas y de las oportunidades.

c.

Proponer alternativas de mejora y probarlas.

Para realizar un estudio de tiempos se pueden usar varias técnicas, entre ellas se proponen las siguientes, que destacan por su simplicidad e impacto: Mediciones de nivel general de actividad. Cartas de balance. First Run Studies.

  

La aplicación de estas técnicas considera la siguiente clasi ficación del trabajo: 

T r a b a j o P r o d u c t i v o ( T P ) , es el que aporta directamente a la Producción. actividades necesarias necesarias T r a b a j o Co C o n t r i b u t o r i o ( T C) C) , es el relacionado a las actividades



para que pueda realizarse r ealizarse el Trabajo Productivo. T r a b a j o N o Co C o n t r i b u t o r i o ( T N C) C ) , es el que no es ni producción ni apoyo.



indirectamente

En función de esta clasi ficación, la Productividad del del trabajo se asocia con el contenido de trabajo en calidad. La división del








A. Mediciones de de Nivel General de Actividad Es una herramienta estadística que se usa para determinar el nivel general de la actividad en un sector, frente o en todo el Proyecto, en términos de la división de trabajo. Muestra como se ocupa el tiempo durante el desarrollo de los procesos de construcción, separando el trabajo en categorías: trabajo productivo, contributorio y no contributorio. Es útil cuando se quiere cuanti ficar situaciones que, de acuerdo a la simple observación, parecen ser “pérdidas”, tales como: viajes, esperas, etc. También “pérdidas”, También es útil para establecer un benchmark interno, interno, midiendo el impacto de los cambios o mejoras hechas a los procesos constructivos. Para realizar las mediciones de nivel general de actividad se deben seguir los siguientes pasos: a.

Definición del alcance de la medición: actividades actividades a medir, sectores a medir, objetivos de la medición, grado de detalle de la m edición, etc.

b.

Antes de iniciar la medición medición se se deben deben identi identi ficar los trabajos que componen las diferentes categorías (TP, (TP, TC y TNC), dependiendo del tipo de operación.

c.

Observar de manera manera aleatoria los trabajos trabajos que realiza el personal obrero, y registrarlos registrarlos en un formato clasificándolo de acuerdo a la división del trabajo hecha en el paso b. (Ver formatos para toma de datos en los anexos).

d.

Procesar la información y presentarla en forma grafica y redactar un informe por escrito de las ocurrencias durante la medición. (Ver formatos de presentación de resultados en los anexos).

Un ejemplo de medición de niveles de actividad utilizando los formatos adjuntos se muestra en la figura 02 y 03:








Figura 03 – resultados de un estudio de niveles de actividad

Existen ciertas pautas que se deben tomar en cuenta en un muestreo: 

La muestra no debe tener menos de 384 observaciones, pues con este número se obtiene una confiabilidad de 95%.

 

El observador debe ser capaz de identi ficar rápidamente a los individuos que se incluirán y/o excluirán de la medición. Por ejemplo, los capataces no se incluyen en la medición. Se debe utilizar el mismo criterio al observar a cada trabajador trabajador..



Las observaciones deben realizarse aleatoriamente, sin ninguna relación secuencial.



Es importante que al registrar lo observado, el observador lo haga de acuerdo a lo que él aprecie en forma instantánea al mirar. mirar. Las acciones inmediatamente precedentes o siguientes deben ser descartadas totalmente del registro.



El observador debe ubicarse en un lugar donde no obstaculice los trabajos que se efectúen en la zona desde dónde pueda observar a la mayor cantidad de personal posible.



Debe tomarse en cuenta que este tipo de mediciones son puntuales, por lo que sus resultados sólo muestran lo que sucede en el Proyecto en un momento particular del día, por este motivo es necesario que el observador realice anotaciones de lo que está midiendo y anexe un informe a los resultados obtenidos.

B. Cartas de Balance A diferencia del Nivel General de Actividad, la Carta Balance se centra en una actividad especí especí fica. Es una herramienta estadística que permite describir detallada y formalmente el proceso de una operación de construcción, ayudando a analizar el método usado y a determinar la cantidad de








dedicado a cada uno de los diferentes tipos de actividades actividades que que se realizan. Dado que cada elemento de la cuadrilla es gra ficado en el mismo período de tiempo, la relación de éstos se puede ver mediante una comparación de líneas horizontales, pudiendo determinarse patrones comunes que incidan en los ciclos de trabajo. El objetivo de esta técnica es analizar la efi ciencia del ciencia del método constructivo empleado, más que la eficiencia de los obreros. No se pretende conseguir que el obrero trabaje más duro, sino en forma más inteligente. Las vías para mejorar la efi ciencia del ciencia del grupo de trabajo son la reasignación de tareas entre sus miembros o la modi ficación del tamaño del grupo que conforma la cuadrilla. Para hacer una carta de balance se deben seguir los siguientes pasos: a.

Observar y entender la actividad actividad que que se va a muestrear.

b.

Identi ficar a cada uno de los integrantes de la cuadrilla.

c.

Antes de iniciar el muestreo se deben identi ficar los trabajos que componen las diferentes categorías (TP, TC y TNC), y de finirlos para la operación que se va a estudiar, estudiar, y además asignarle a cada uno, una letra o clave.

d.

Registrar en el formato de Carta de Balance, minuto a minuto, las actividades actividades de de cada uno de los integrantes de la cuadrilla (ver formato en los anexos).

e.

Procesar los datos recogidos en una hoja de excel, gra ficando las barras de distribución del uso de tiempo en las diferentes actividades actividades.. Además se puede distribuir porcentualmente el uso del tiempo para cada uno de los integrantes de la cuadrilla. (ver formato en los anexos).

f.

Escribir un informe considerando insumos, proveedores, clientes, rendimientos, etc (ver formato en los anexos).

A continuación se presentan algunas consideraciones a tener en cuenta cuando se haga una carta de balance: 

Desglosar la operación a muestrear en tareas simples y representarla por símbolos que los muestreadores reconozcan en el momento de observar. De esta manera, se observa y registra cada tarea periódicamente casi en forma instantánea.



La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto, con no menos de treinta observaciones en total (30 minutos), minuto s), o las que sean necesarias para observar dos ciclos seguidos completos. La cuadrilla a observar podrá tener un máximo de 8 a 10 integrantes.



Es recomendable que se realice anotaciones de cómo se realizaba el trabajo, con qué materiales, herramientas o equipos, qué tipo de interrupciones hubieron, cuánto avanzó, etc.; así se obtiene mayor información de lo que sucede mientras se realiza la medición y otros datos necesarios para optimizar la cuadrilla o flujo de recursos.

Un ejemplo de carta de balance utilizando los formatos adjuntos se muestra en la

figura

04:







Figura 04 – ejemplo de carta de balance

C. First Run Studies:











2.2. Plantear e Implementar Alternativas de Mejora Luego de haber hecho los estudios de productividad correspondientes y haber detectado los principales problemas e ine ficiencias del proceso constructivo, se deben plantear alternativas de mejoras a los métodos de trabajo observados. La etapa más importante del proceso de mejora continua es implementar los nuevos métodos de trabajo. trabajo. La única manera de lograr una mejora en el proceso constructivo es mediante el siguiente proceso iterativo: 1º. Plantear alternativas de mejora. 2º. Probar o implementar las alternativas planteadas. 3º. Describir y medir los resultados obtenidos en los primeros ciclos. 4º. Discutir los resultados obtenidos con el equipo de Proyecto y proponer cambios a las alternativas de mejora. 5º. Probar las alternativas de mejora cambiadas en los siguientes ciclos. Una alternativa común consiste en el uso del Tren de Actividades2 para mejorar el diseño del proceso. Debido a la naturaleza repetitiva de las labores programadas por este método, se logra aprovechar los efectos de la curva de aprendizaje. aprendizaje . En todo Proyecto es posible identi ficar elementos o partidas que se pueden ejecutar de forma repetitiva y secuencial. En la medida de lo posible, se usará un tren de actividades en los trabajos que puedan esquematizarse de dicha manera. La elaboración de un Tren de Actividades se desarrolla en detalle en el instructivo GYM.SGP GYM.SGP.IN.02 .IN.02 – Elaboración de Tren de Actividades.

2.3. Matriz de Responsabilidades GP

PR

OT

√

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√

√

3. Diseño de trenes de actividades para actividades seleccionadas

√

√

4. Propuesta de mejoras

√

√

1. Análisis de procesos constructivos para de finición de estudios de productividad 2. Llevar a cabo estudios de productividad

5. Análisis de la conveniencia de la aplicación de las mejoras mejo ras propuestas GP: Gerente de Proyecto / Ing. Residente. PR: Ingenieros de Producción. OT: Ofi cina cina Técnica.

√







3.2. Documentación Aplicable 

GyM.SGP.PG.33 GyM.SGP .PG.33 – Control de la Productividad

3.3. Anexos  

GYM.SGP.PG.34-F01 – Mediciones de Nivel General de Actividad GYM.SGP.PG.34-F01 GYM.SGP.PG.34-F02 GYM.SGP .PG.34-F02 – Carta de Balance


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