GUÍA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
ANA CATALINA BOTERO MORENO MORENO OSCAR MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ JUAN FELIPE VILLEGAS CALLE LISA MILENA MARÍN RESTREPO
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN MEDELL ÍN ESPECIALIZACIÓN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA MEDELLÍN 2006
GUÍA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
ANA CATALINA BOTERO MORENO OSCAR MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ JUAN FELIPE VILLEGAS CALLE LISA MILENA MARÍN RESTREPO
Monografía como requisito para optar al título de Especialista en Alta Gerencia
Asesora Metodológica: María Cecilia Arcila Giraldo Asesora Temática: Lucero Celis Carvajal
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA MEDELLÍN 2006
CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN
13
1.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
15
1.1
EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
24
1.1.1
Evaluación hacia arriba
25
1.1.2
Comisión de evaluación de desempeño
25
1.1.3
El órgano del Recurso Humano
26
1.2
MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
27
1.2.1
Escala gráfica
27
1.2.2
Selección forzada
31
1.2.3
Investigación de campo
33
1.2.4
Método de los incidentes críticos
34
1.2.5
Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos
36
1.2.6
Listas de verificación
37
1.2.7
Criticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño 38
1.3
EVALUACIÓN CRÍTICA
38
1.4
MÉTODOS MODERNOS
43
1.4.1
Métodos modernos de evaluación de desempeño
43
1.4.2
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
44
1.4.3
Evaluación de desempeño global revisión del progreso
51
2.
TEORÍA DE COMPETENCIAS
55
2.1
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL FONDO DE EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN
55
2.1.1
Competencias de logro y acción
55
2.1.2
Competencias de ayuda y servicio
55
2.1.3
Competencias gerenciales
56
2.1.4
Competencias cognoscitivas
56
2.1.5
Competencias de eficacia personal
56
2.2
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES
56
2.2.1
Motivación
56
2.2.2
Características
56
2.2.3
Auto imagen
56
2.2.4
Rol social
56
2.2.5
Habilidades
56
2.2.6
Conocimiento
57
2.3
TEORÍA DE COMPETENCIAS ENFOCADO AL FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN
57
3.
¿POR QUÉ EVALUAR EL DESEMPEÑO?
60
3.1
BENEFICIOS Y PROBLEMAS MÁS COMUNES
60
3.2
LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
62
3.3
LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
62
3.4
EL ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES
63
3.5
PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
64
3.6
PASOS DE LA REUNIÓN DE EVALUACIÓN
66
3.7
CUANDO LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO NO SON SATISFACTORIAS
66
3.8
EVALUAR DESEMPEÑO EN EL ESQUEMA DE COMPETENCIAS 68
3.9
ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO
71
3.10
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
72
3.11
360º FEEDBACK O EVALUACIÓN DE 360 GRADOS
76
3.12
LA EVALUACIÓN DE 180º FEEDBACK O EVALUACIÓN DE 180º 88
4.
ANTECEDENTES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL FEPEP
101
PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO MIXTA (OBJETIVOS Y COMPETENCIAS 180 GRADOS SIMPLE)
105
5.1
INSTRUCTIVO APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA
106
5.2
FORMATOS EVALUACIÓN
110
5.3
GLOSARIO DE COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS
116
5.
BIBLIOGRAFÍA
123
ANEXO
125
LISTA DE TABLAS Pág. Figura 1. Principales factores que afectan el desempeño en el cargo
17
Figura 2. ¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño? 26 Figura 3. Evaluación por selección forzada
32
Figura 4. Métodos de evaluación de desempeño por incidentes críticos
35
Figura 5. Método de evaluación de desempeño por Lista de verificación
37
Figura 6. Métodos modernos de evaluación de desempeño
44
Figura 7. Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
48
Figura 8. Ciclo de la EPPO
50
Figura 9. Evaluación de desempeño global revisión del progreso
51
Figura 10. Adecuación persona-puesto
61
Figura 11. Secuencia de una evaluación de desempeño
65
Figura 12. Un esquema global por competencias
69
Figura 13. Evaluación de desempeño por competencias
70
Figura 14. Una buena forma de garantizar el éxito
75
Figura 15. Evaluación de desempeño por competencias
76
Figura 16. Feedback (información) tradicional del desempeño
77
Figura 17. 360º feedback
79
Figura 18. Integración de 360º a la estrategia de Recursos Humanos
82
Figura 19. 360º Feedback
83
Figura 20. Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras
88
Figura 21. ¿Qué es una evaluación de 180º?. Un paso intermedio entre la evaluación tradicional y la evaluación de 360º
89
Figura 22. Evaluación de 180º considerando el equipo
91
Figura 23. Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180º
94
Figura 24. Evaluación de 180º simple: 5 planillas
94
Figura 25. Ejemplo de una página de informes de resultados
97
Figura 26. Flujograma de procedimiento de evaluación de desempeño en la actualidad
102
LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Criterios de evaluación de desempeño
29
Tabla 2. Escala gráfica de evaluación de desempeño
29
Tabla 3. Ejemplo
84
Tabla 4. Formato de evaluación actual
103
RESUMEN ANALÍTICO
TÍTULO: GUÍA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA EL FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS PÚBLICAS DE MEDELLÍN AUTORES: ANA CATALINA BOTERO MORENO OSCAR MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ JUAN FELIPE VILLEGAS CALLE LISA MILENA MARÍN RESTREPO Título Otorgado: Especialista en Alta Gerencia Asesora Temática: Lucero Celis Carvajal Asesora Metodológica: Dra. María Cecilia Arcila Giraldo. Universidad: Universidad de Medellín. Fecha de Presentación: mayo de 2006 Ciudad: Medellín Descripción: El cambio que exige constantemente el entorno a las organizaciones para sostenerse o en el mejor de los casos sobresalir en el medio, lleva a que al interior de ellas, algunas áreas dejen de considerar algunos aspectos de vital importancia para su buen funcionamiento y concentren todos sus esfuerzos en el día a día, sin tener la posibilidad de planear y diseñar estrategias que la lleven a mejores resultados. Es así como en la mayoría de las organizaciones no se le da la importancia y seriedad al proceso de evaluación del desempeño laboral y aun mas teniendo en cuenta las competencias, el cual juega un papel estratégico en la gestión del talento humano.
Un modelo de evaluación del desempeño que logre incidir en el empleado su conocimiento, comportamiento y actitud frente a la organización, sin duda incidirá directamente en la productividad de ésta. Además ayudará a toda la empresa a que su Talento Humano se desarrolle dentro de un ambiente propicio y de esta manera se logre cumplir con los objetivos empresariales. Este trabajo de gran utilidad para toda la organización, da a conocer un modelo de evaluación del desempeño por competencias y objetivos, creado en esta oportunidad para el Fondo de Empleados de Empresas Publicas de Medellín, el cual puede ser adaptado a organizacional.
cualquier
otra organización según su cultura
ABSTRACT TITLE PERFORMANCE APPRAISAL MODEL FOR EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN EMPLOYEES FUND AUTHORS ANA CATALINA BOTERO LISA MILENA MARIN JUAN FELIPE VILLEGAS CALLE OSCAR MAURICIO LONDOÑO M ASSESSORS MARIA CECILIA ARCILA GIRALDO LUCERO CELIS CARVAJAL The environment changes require to companies for survive, or the better case, to project between another companies, involve to consider about some aspects for some areas, than are very important for a good operation and can be concentrated all efforts day to day, without the possibility of planning and disigner strategies for improve the effects. For this reason many companies doesn’t know the performance appraisal process with competence whose play strategical way for management of human resource. An performance appraisal model than gain to influence in the worker, his knowledge, behaivor and attitude in front the company, surely will guide into productiveness. In addition, will help to all organization for the human talent development the best enviroment and for this manner achieve to get the companies projects and objectives. This work is a great tool for all company, give to know an performance appraisal model by competences and objectives created for Empresas Publicas of Medellín
Employees Fund, the same, can be adaptable to any company according to organizational culture.
INTRODUCCIÓN En una organización con el crecimiento y dinamismo, como lo es el FONDO DE EMPLEADOS DE EEPPM, es imperativo contar con una guía de evaluación del desempeño laboral vanguardista, el cual le proporcione a la compañía y al empleado toda la retroalimentación necesaria sobre el cumplimiento de los objetivos organizacionales y las habilidades requeridas par a ello. La evaluación del desempeño en una compañía es un elemento indispensable para el buen desarrollo y crecimiento de ella. Es así, como el propósito de esta investigación es suministrar una guía de evaluación de desempeño apropiada para el FONDO DE EMPLEADOS DE EEPPM y así facilitar la evolución al personal, la capacitación y los planes de carrera para los empleados. Es importante aclarar que esta guía no solo es viable de aplicar en el FONDO DE EMPLEADOS DE EEPPM, sino en cualquier pequeña o mediana empresa para las cuales dichos modelos vanguardistas y costosos eran casi imposibles de aplicar debido a que no poseen los recursos, la metodología y el conocimiento, lo que hace que hoy su adquisición y aplicación sean fáciles de implementar. Es característico de estas empresas que en su mayoría sean gerenciadas por sus mismos dueños y su estructura no permita tener un área de gestión humana que permita la coordinación de estos procesos y que además no tengan asignado dentro de su presupuesto, el estudio e implementación de modelos que ayuden a potencializar y desarrollar el talento humano. Así mismo el desconocimiento de la herramienta hace que estas puedan perder competitividad dentro del mercado ya que puede suceder que las personas se encuentren ubicadas en los cargos no adecuados de acuerdo a su perfil y habilidades.
Por consiguiente, a partir del segundo semestre de 2005 se lidera el Proyecto de la guía de evaluación del desempeño mixta, integrado por un grupo de 4 estudiantes de la especialización de Alta Gerencia, donde uno de ellos labora en la organización objeto de la propuesta y es el líder de los procesos de gestión humana,
esto ayudó considerablemente a conocer las necesidades en la
evaluación del desempeño de la organización. Fue así como luego de seis meses de reuniones periódicas de este grupo, y el intercambio de conceptos y apreciaciones acerca de los modelos existentes de evaluación del desempeño, que se optó por La evaluación del desempeño mixta (objetivos y competencias) para el FONDO DE EMPLEADOS DE EEPPM conformada por 4 instrumentos, un instructivo y un glosario de competencias con sus comportamientos, los cuales podrán dar respuesta a las necesidades que tiene actualmente la organización para la adecuada gestión del desempeño.
14
1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Así como los profesores evalúan constantemente el desempeño de los alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeño de los empleados. En épocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluación de desempeño se podía realizar a través de esquemas burocráticos rutinarios, pues la rutina burocrática era la marca registrada de la época. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio, transformación e inestabilidad, el patrón burocrático cedió el lugar a la innovación y la necesidad de agregar valor a la organización, a las personas que trabajan en ella y los clientes que se sirven de ella. La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del merito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etc., y varia de una organización a otra. La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión, gerencia, de integración de personas, de adecuación de personas al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de desempeño contribuye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad de vida de las organizaciones.
15
Algunas definiciones de evaluación de desempeño.
La evaluación de
desempeño es un proceso que mide el desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo. La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar cómo se pueden comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización. Existen seis preguntas fundamentales en la evaluación de desempeño 1.
•
¿Por qué se debe evaluar el desempeño?
•
¿Qué desempeño se debe evaluar?
•
¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
•
¿Quién debe evaluar el desempeño?
•
¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
•
¿Cómo se debe comunicar la evaluación de desempeño?
1
ALLES, Martha. Elija al mejor, como entrevistar por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A., 1999.
16
El desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estará dispuesta a realizar. Cada persona evalúa la relación Costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y su percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia, el desempeño en el cargo es función de todas estas variables que lo condicionan, como muestra la figura Figura 1. Principales factores que afectan el desempeño en el cargo.
Habilidades
Valor de las recompensas
de la persona
Esfuerzo individual
Desempeño
Percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo
Percepción del papel
Fuente. ALLES, Martha. Elija al mejor, como entrevistar por competencias.
17
De acuerdo al grafico anterior
nos plantea que todo parte de un esfuerzo
individual, de optimizar y desarrollar las competencias y habilidades y fortalecer las debilidades, según el trabajo y los resultados será el desempeño y de una buena aptitud y esfuerzo será la recompensa que se recibirá de los demás Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo.
Sin esta retroalimentación las personas
caminan a ciegas. La organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades. Así, las personas y la organización deben conocer su desempeño. Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus empleados son:
•
Proporcionan un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y, en muchas ocasiones despido de empleados. •
Permite comunicar a los empleados cómo marcha en el trabajo, qué deben
cambiar en el comportamiento, en la actitudes, las habilidades o los conocimientos.
•
Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño. La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta de las siguientes líneas básicas:
18
•
La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado, sino
también el alcance de metas y objetivos. Desempeño y objetivos deben ser temas inseparables de la evaluación de desempeño. •
La evaluación debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la
impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo.
La
evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la apreciación subjetiva de hábitos personales. •
La evaluación debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado.
Ambos deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la organización y para el empleado. •
La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la productividad del
individuo en la organización equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia. Generalmente los puntos débiles de la evaluación del desempeño son: •
Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como una
situación de recompensa o castigo por el desempeño anterior.
•
Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la
evaluación crítica y objetiva del desempeño. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o
•
tendencioso.
La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de
evaluación.
19
•
Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción
negativa del evaluado. •
Cuando la evaluación es inocua, es decir, cuando está basada en factores de
evaluación que no conducen a nada y no agregan valor a nadie. Administración de Recursos Humanos (ARH) en la actualidad 2. La calidad de los servicios depende de los empleados. las empresas adoptan algunas prácticas comunes para administrar los servicios con excelencia. •
Concepto estratégico:
las empresas que presten servicios de alto nivel se
obsesionan con los consumidores, perciben con claridad a sus clientes objetivo y las necesidades que pretenden satisfacer, y desarrollan una estrategia exclusiva para satisfacer, de modo que consiguen conquistar la lealtad de los consumidores. •
Alta gerencia comprometida con la calidad: empresas como Disney, Delta
Airlines, Marriott y McDonald´s insiste en la medición continua de cada punto de ventas frente a un estándar de atención que tiene en cuenta la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Los franquisiados que no cumplen estás exigencias se cancelan. Establecimiento de estándares evaluados: las mejores empresas prestadoras de
•
servicios establecen elevados estándares de calidad. Swissair se propone que por lo menos 96% de sus pasajeros evalúen sus servicios como buenos y óptimos; en caso contrario toma medidas inmediatas.
Citibank establece como meta
atender las llamadas telefónicas en 10 segundos y responde las cartas de los consumidores dentro de los dos días. Los estándares se elevan a propósito. Un 2
CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano. Bogotá: Mac graw Hill, 2002
20
estándar de 98% de exactitud puede parecer bueno, pero en caso de Federal Express, éste significa dejar de entregar 64.000 paquetes al día. En consecuencia se dejarían de comprender diez palabras en cada página, 400.000 prescripciones serían mal diligenciadas diariamente y beber agua sería una actividad insegura durante ocho días al año. Las empresas pueden ser clasificadas entre aquellas que ofrecen servicios “meramente buenos” y aquellas que ofrecen servicios excelentes, con 100% de calidad, cero defectos. Sistemas para monitorear el desempeño de los servicios: las empresas de
•
servicios de alta categoría auditan con regularidad del desempeño de sus servicios y sus competidores. Para medir el desempeño, utilizan varios medios: compra comparativa, compradores fantasmas, investigación de consumidores, formularios de sugerencias y quejas, equipos de auditoria en servicio, cartas al presidente. General Electric envía 700 mil cartas respuesta por año para que las amas de casa evalúen el desempeño de su personal de servicios. Citibank evalúa continuamente el desempeño de sus empleados frente a patrones de exactitud, atención y oportunidad, y emplea clientes fantasmas para verificar si sus empleados están prestando buenos servicios.
First Chicago Bank pone en
práctica el programa de señalar en una gráfica el desempeño semanal de varios aspectos con la atención de los consumidores. Si el desempeño está por debajo del nivel mínimo aceptable, se toman medidas correctivas.
•
Sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de
servicios ágiles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servicios gratuitos cuando su desempeño es deficiente o cuando el cliente espera mucho tiempo.
•
Satisfacción de los empleados y de los clientes: las empresas de servicios
excelentes creen que sus relaciones con los empleados se reflejan directamente en la relaciones con los consumidores; por tal motivo, crean un ambiente de apoyo 21
a los empleados y los recompensa por el buen desempeño en los servicios. Con regularidad miden la satisfacción de los empleados con sus tareas. El Citibank estableció la meta de satisfacción de los consumidores en alrededor de 90%, y de los empleados, alrededor de 70%. Pero igualó los índices cuando percibió que era imposible obtener 90% de satisfacción pero los clientes si 30% de los empleados estaban insatisfechos. Karl Albrecht observó que los empleados insatisfechos se pueden convertir en “terrorista de la organización”. Rosenbluth y Peters, en el libro The Customer Comes Second, van más allá al afirmar que los empleados de la empresa, y no los clientes, deben ocupar “primer lugar”, si se pretende satisfacer a los clientes. Ponga los empleados en primer lugar y los clientes serán bien atendidos por aquéllos. La evaluación del desempeño humano esta detrás de todo esto. La evaluación de desempeño es un proceso de reducción de incertidumbre y, al mismo tiempo, de búsqueda de consonancia.
La evaluación reduce la
incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentación de su desempeño, y busca la consonancia por que permite intercambiar ideas para cambiar concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluación de desempeño debe mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribución en la organización y al cliente. El principal interesado en la evaluación de desempeño es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluación centralizados en un único órgano que monopoliza el asunto: El DRH. El ideal sería establecer un sistema sencillo de evaluación en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la información respecto del desempeño del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la centralización casi siempre imponen reglas y normas rígidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluación de una verdadera maratón burocrática.
Las organizaciones utilizan diferentes 22
alternativas para evaluar el desempeño del empleado. Las más democráticas y participativas dan al empleado la responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeño; muchas encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarquía; otras buscan integrar al gerente y al subordinado en al evaluación, para reducir la diferencia jerárquica; algunas dejan la evaluación de desempeño a los equipos en especial cuando son autosuficientes y autogestionados, y otras incluso adoptan un proceso circular de 360 grados en la evaluación.
En algunas organizaciones, el proceso de evaluación está
centralizado en una comisión; en otras, el órgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evaluación. A continuación se examina cada una de estas alternativas. El ideal sería que cada persona evaluase su propio desempeño tomando como base algunas referencias como en criterios para evitar la subjetividad implícita en el proceso.
En organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es
responsable de su desempeño y del monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones cada persona
evalúa
constantemente su desempeño
eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parámetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar los resultados personales. Muchas organizaciones han desarrollado esquemas de autoevaluación colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados. En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal con la asesoría del órgano de RH que 23
establece los medios y los criterios para realizar. Como el gerente y el supervisor no tiene conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de personas, el órgano RH asume la función de staff para implementar, acompañar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema.
Esta línea de trabajo ha proporcionado con mayor libertad y
flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su personal. Si la evaluación de desempeño es una responsabilidad de línea y el mayor interesado en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la aproximación de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en la evaluación es una tendencia muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente. El gerente da todos los recursos al empleado (orientación, entrenamiento, consejeria, información, equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeño y los resultados y espera recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados. El equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se responsabiliza de la evaluación de desempeño de sus practicantes y define los objetivos y las metas alcanzar. 1.1 EVALUACIÓN DE 360 GRADOS 3 Recientemente surgió otra novedad: la evaluación circular de desempeño, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interacción con el evaluado. 3
En la evaluación participan el jefe, los colegas, y los pares, los
Ibid.,
24
subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360 grados. La evaluación realizada de este modo es más rica porque recolecta información de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste de los empleados a las diversas exigencias del ambiente de trabajo de sus compañeros. No obstante, ser el centro de atención no es nada fácil para el evaluado, porque éste se toma muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema 1.1.1 Evaluación hacia arriba. Constituye una faceta específica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, la evaluación hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.
La evaluación hacia arriba permite que el grupo
promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden arbitraria del superior pasa a hacer sustituida por una nueva forma de actuación democrática, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas orga nizaciones van más allá, al proponer que los empleados evalúen la compañía y se les proporcione retroalimentación de los resultados alcanzados y las medidas colectivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las person as. 1.1.2 Comisión de evaluación de desempeño. En algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la lleva a cabo una comisión especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluación colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los empleados. La comisión está constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de 25
la organización o su representante, el director del órgano de Recurso Humano y el especialista en evaluación de desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema.
Los miembros
transitorios son el gerente de cada empleo evaluado y su respectivo superior. A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta alternativa es bastante criticada por su aspecto centralista y por su espíritu de juzgamiento relacionado con el pasado. Por esta razón, es difícil que la comisión central consiga enfocarse en la orientación y el mejoramiento continuo del desempeño. La comisión es un tercero, es decir, un elemento externo y extraño a la relación entre el empleado y el superior, y no deja de ser una alternativa onerosa, difícil y prolongada, ya que todos los empleados
debe pasar por el tamiz de la comisión.
Además, las
personas evaluadas se sienten inferiores, como si su desempeño dependiese de una comisión central que a todos juzga, aprueba o desapr ueba. Figura 2. ¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño? Órgano de RH
Jefe inmediato
Comisión De evaluación De desempeño
Colegas
Empleado
Colegas
Colegas
Colegas
Colegas
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
1.1.3
El órgano del Recurso Humano. Es una alternativa corriente en
organizaciones más conservadoras, aunque está siendo abandonada por su 26
carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el órgano de Recurso Humano asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las personas de la organización.
Casi
siempre, cada gerente proporciona información al órgano de Recurso Humano. Como todo proceso centralista, las reglas y normas burocráticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Además, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeño individualizado y singular de cada persona; trabaja con lo general y no con lo particular.
Más aún, provoca una fuerte tendencia a la estandarización del
desempeño de las personas, al intentar eliminar sus diferencias individuales. 1.2 MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Existen varios métodos para evaluar el desempeño humano. Dado que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y al mismo tiempo, estimulándolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal.
Es muy común desdoblar esos
sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia, trabajadores por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas (predominio de la visión operacional). Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escalas graficas, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y listas de verificación. A continuación se examinará cada uno de ellos. 1.2.1 Escala gráfica. Es un método basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican los grados de evaluación de desempeño.
Los factores de evaluación son los criterios
empleados, el primer paso del proceso es la elección y definición de los factores 27
de evaluación de desempeño de los empleados evaluados. Los factores de evaluación
constituyen
comportamientos
y
actitudes
seleccionadas
en
consecuencia, los empleados que los presentan en mayor grado son aquellos que mejor desempeñan sus acti vidades, sin importar el cargo que ocupan. De este modo, si una organización elige el conocimiento del cargo como factor de evaluación esta señalando a todos los empleados la importancia y el realce que da a este aspecto.
El número de factores de evaluación varía conforme a los
intereses de cada organización; en general, va de 5 a 10 factores. La figura 3 muestra los factores de evaluación , muestra el método de las escalas gráficas, evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos. En consecuencia, utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluación de desempeño, las columnas representan los grados de variación de esos factores. Los factores se seleccionan previamente y se escogen para definir en cada persona las cualidades que se pretenden evaluar cuanto mas exacta sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. Entre estos extremos existen varias alternativas intermedias (véase la tabla 1). Definidos los factores de evaluación, el segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del desempeño en cada factor de evaluación, se utilizan 3,4 ó 5 grados de variación (óptimo, bueno, regular, apenas aceptable, deficiente). Con los factores de evaluación y los respectivos grados se elaboran la escala gráfica, conforme aparece en la tabla 2.
28
Tabla 1. Criterios de evaluación de desempeño
Habilidades capacidades necesidades/ rasgos Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentación personal Sensatez Capacidad de realización Compresión de situaciones Facilidad de aprendizaje
Comportamientos
Desempeño de la tarea Espíritu de equipo Relaciones humanas Cooperación Creatividad Liderazgo Hábitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad sociabilidad
Metas y resultados
Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atención del cliente Satisfacción del cliente Reducción de costos Rapidez en las soluciones Reducción de desperdicios Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atención a los plazos Enfoque en los resultados
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
Tabla 2. Escala gráfica de evaluación de desempeño
Factores:
Optimo
Bueno
Regular
Apenas aceptables
Deficiente
Producción (Cantidad de Siempre A veces Satisface los A veces por Siempre trabajo supera los supera los estándares debajo de los esta por realizado) estándares estándares estándares debajo de los estándares Calidad Excepcional Calidad Calidad Calidad Pésima (esmero en el cantidad en superior en satisfactoria insatisfactoria calidad en trabajo) el trabajo el trabajo el trabajo Conocimiento Conoce Conoce lo Conoce parte Conoce Conoce más de lo suficiente del trabajo poco el del trabajo (experiencia en todo el necesario trabajo el trabajo) trabajo Cooperación Excelente Buen Colabora Colabora No (relaciones espíritu de espíritu de normalmente poco colabora interpersonales) superación cooperación
29
Factores: Comprensión de situaciones (capacidad para resolver problemas) Creatividad (capacidad de innovar)
Optimo
Bueno
Regular
Apenas aceptables
Excelente capacidad de intuición
Buena capacidad de intuición
Capacidad satisfactoria de intuición
Poca capacidad de intuición
Siempre Siempre Algunas tiene ideas tiene ideas veces excelentes excelentes Presenta ideas Realización Excelente Buena Razonable (capacidad de capacidad Capacidad capacidad hacer) de De De realización realización realización
Deficiente Ninguna capacidad de intuición
Raras veces Nunca presenta presenta ideas ideas Dificultad para realizar
Incapaz de realizar
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
El método de las escalas gráficas reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador.
También es muy criticado cuando reduce los resultados de la
evaluación de las personas. Es el caso en que los grados reciben valores numéricos como óptimo= 5, bueno=4, regular=3, apenas aceptable=2 y deficiente=1. Ventajas y desventajas de la evaluación del desempeño mediante escalas graficas Ventajas
•
facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación
•
simplicidad y facilidad de comprensión y utilización
•
visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados.
•
facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados
•
proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.
30
Desventajas •
superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño
•
produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en
un factor, probablemente recibirá bueno en los factores falla por la categorización y homogeneización de las características
•
individuales. •
limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado.
•
Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación
•
Ninguna participación activa del empleado evaluado
•
evalúa sólo el desempeño a nterior
Nombre______________cargo_________________departamento_______________ En seguida encontrara bloques de frases. Escriba una “x” en la columna del lado, con el signo “+” para indicar la frase que mejor defina el desempeño del empleado, y con el signo “-“para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar en ambas columnas.
1.2.2 Selección forzada. Para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad (aspectos característicos del método de escala gráfica), surgió el método de selección forzada. Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto de dos, cuatro o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que mas se apliquen el desempeño del empleado evaluado, o escogen la frase que más se distancie de él. De ahí surge la denominación de selección forzada.
31
Figura 3. Evaluación por selección forzada
Nº
+ -
Nº
Presenta producción elevado Comportamiento dinámico Dificultad con los números Es muy sociable
Dificultad para tratar a las personas Buena iniciativa Hace reclamos Teme pedir ayuda
Tiene espíritu de equipo Es ordenado No soporta la presión Acepta críticas constructivas
Potencial de desarrollo Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo
Buena presentación personal Muchos errores Ofrece buenas sugerencias Dificultad para tomar decisiones
Nunca se demuestra antipático Producción razonable Buena memoria Se expresa con dificultad
+
-
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
Ventajas
y desventajas de la Evaluación de desempeño por selección
forzada Ventajas •
Evita el efecto de generación (efecto halo) en la evaluación.
•
reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.
•
no requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.
Desventajas •
Complejidad para la planeación y construcción del instrumento.
•
no proporciona visión general de los resultados de la evaluación. 32
•
no genera retroalimentación de datos ni permite comparación
•
no permite obtener conclusión de los resultados.
•
ninguna participación activa de evaluado.
1.2.3
Investigación de campo.
Es uno de los métodos tradicionales más
completos de evaluación de desempeño.
Se basa en el principio de la
responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evolución de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada empleado evaluado.
El método se desarrolla en cuatro etapas;
entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados . Ventajas y desventajas de la Evaluación de desempeño mediante investigación de campo Ventajas
•
Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de staff (el DRH
asesora) en la evaluación de desempeño. •
Permite planear acciones para el futuro (programas de entretenimiento,
orientación, consejería, etc.). •
Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de
resultados. •
Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.
•
Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de
staff.
33
Desventajas •
Costo operacional elevado, por requerir accesoria del especialista.
•
proceso de evaluación lento y demorado.
•
poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas
que se toman. 1.2.4
Método de los incidentes críticos.
Es un método tradicional de
evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy Positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX. Cada factor de evolución de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.
34
Figura 4. Métodos de evaluación de desempeño por incidentes críticos Evaluación de desempeño Nombre:___________________ Cargo: ____________Departamento_______________
1. 2.
Evaluación inicial
Análisis complementario
Planeación
Acompañamiento
¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado? El desempeño fue: ¿Más que satisfactorio? ¿Satisfactorio? ¿Insatisfactorio?
3. 4. 5. 6. 7.
¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño? ¿Qué motivos puede justificar ese desempeño? ¿Se asignaron responsabilidades al empleado? ¿Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades? ¿Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuales?
8. ¿Qué tipo de ayuda recibió el empleado? 9. ¿Cuáles fueron los resultados? 10. ¿Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo? 11. ¿Qué otros aspectos de desempeño son notables? 12. ¿Qué plan de acción futuro recomienda para el empleado? 13. Indique, en que orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado. 14. ¿Hubo cambios de sustitución en relación con la evaluación anterior? 15. ¿Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del estándar? 16. ¿Este desempeño es característico del empleado? 17. ¿Se comunicaron las deficiencias al empleado? 18. ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?
35
Evaluación de desempeño Nombre:___________________ Cargo:____________Departamento_______________
Aspectos excepcionalmente positivos
Aspectos excepcionalmente negativos
Sabe tratar con las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta ideas innovadoras Tiene características de liderazgo Facilidad de argumentación Espíritu muy emprendedor
Presenta muchos errores Falta de visión general del tema Demora en toma de decisiones Espíritu conservador y limitado Dificultad para manejar números Comunicación deficiente
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
1.2.5 Evaluación de desempeño mediante incidentes críticos Ventajas
•
Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.
•
Destaca los aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones
positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir •
método de fácil montaje y utilización.
Desventajas
•
No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
•
Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter
tendencioso y su parcialidad.
36
1.2.6 Listas de verificación. Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa, como se observa en la Figura 5. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un empleado.
En la práctica, es una
simplificación del método de escalas gráficas. Figura 5. Método de evaluación de desempeño por Lista de verificación Evaluación de desempeño Nombre:___________________ Cargo:____________Departamento_______________
reas de desempeño:
1
2
3
4 5
Áreas de desempeño:
Habilidad para decir
1
Iniciativa personal Soporta
Acepta cambios
estrés
y
presión Conocimientos
Acepta dirección
del
trabajo
Ac epta responsabilidades Liderazgo Actitud
Calidad de trabajo Calidad de producción
Atención a las reglas Prácticas de seguridad Cooperación Planeación
y
Autonomía
organización
Atención a los cos tos
Cuidado del patrimonio
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
37
2
3
4
5
1.2.7 Criticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño. Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general, son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Además le falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes.
La preocupación actual es
desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. La tendencia a la desburocratización en los procesos de la evaluación de las personas aparece en la reducción radical del papeleo y los formularios que antes constituían el dolor de cabeza de los ejecutivos. La evaluación se está volviendo sencilla y relajada, exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos impuestos por algún órgano centralista y burocrático. 1.3 EVALUACIÓN CRÍTICA Nuevos enfoques en la evaluación de desempeño humano. Las tendencias en la evaluación de desempeño humano son las s iguientes: •
Los indicadores deben ser sistemáticos y mirar la empresa como un todo
homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la planeación estratégica que define qué, cómo y cuándo medir. Como efecto de cascada, se facilita la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerárquicos involucrados. Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados hacia el cliente interno o externo, deben ser escogidos como criterios específicos de evaluación, sea para 38
premiación, remuneración variable, participación en los resultados, promoción, etc. Raras veces, un solo indicador puede ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes; de ahí la necesidad de escoger varios indicadores. •
Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no
excluir otros criterios de evaluación. Existen cuatro tipos de indicadores: - Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversión, relacionados costo -beneficio, etc. - Indicadores ligados al cliente: por ejemplo, satisfacción del cliente (interno o externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta, etc. - Indicadores internos: tiempos de proceso, índices de seguridad, índices de reprocesamiento, ciclo de proceso, etc. - Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, proyectos de mejoramiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo etc.
•
La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de
referencia, que puedan jalonar el proceso, como: - Indicadores de desempeño global (de toda la empresa). - De desempeño grupal (del equipo). - De desempeño individual (de la persona).
•
La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general. El
ambiente circundantes también se debe tener presente en la evolución de los
39
índices internos, para compararla con los indicadores externos amplios y genéricos, como: - Índices económicos, relacionados con la evolución de la coyuntura económica de la región, del país y del mundo. - Aspectos importantes de empresa del mismo ramo de negocio o que presentan semejanza con el negocio de la empresa [referenciación competitiva (benchmarking)]. •
La evaluación de desempeño como elemento integrador de las prácticas de
Recurso Humano .
La evaluación constituye una clave integradora de los
diferentes procesos de RH: provisión, aplicación, recompensa, desarrollo y monitoreo de las personas en la organización. Es un proceso que sirve de vínculo para integrar los demás procesos de la Administración de Recursos Humanos. •
La evaluación de desempeño se basa en procesos no estructurados,
liberados de los antiguos rituales burocráticos basados en el diligenciamiento de formularios y en la comparación con los factores de evaluación genéricos y amplios: la
desburocratización y liberalización total de la evaluación del
desempeño. La evaluación no estructurada
flexible la realizan los gerentes
mediante el contacto directo y cotidiano con los subordinados. La evaluación es el resultado de juzgamiento definitivo del comportamiento del empleado, realizado por el superior, sino del acuerdo entre gerente y empleado; es casi una negociación, porque ambos intercambian ideas e información, de ahí resulta un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional y, por otro, conseguir los objetivos y los re sultados. Esta evaluación presenta cambios en la forma y el contenido del proceso. Los viejos métodos de escalas graficas, de reformulándose para configurar otros nuevos que respondan a las nuevas exigencias.
40
•
La evaluación de desempeño como forma de retroalimentación a las
personas. La evaluación constituye un instrumento de retroalimentación de la información, es decir, de retroinformación a las personas, para proporcionarles orientación, autoevaluación, autodirección y, en consecuencia, autocontrol. Tanto la información caracterizada por la automatización de las oficinas como la automatización industrial –caracterizada por la automatización de los procesos de producción, en especial para las tareas sencillas y respectivas- están dejando atrás la especialización profesional y se orienta de manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas respectivas que exigen músculos para ejecutarlas, se convierten poco a poco en labores intelectuales y variadas. Los cargos dejan de ser individualizados y
aislados
socialmente, y se
transforman en cargos socialmente interdependientes, con fuerte vinculación grupal, en que privilegian las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la evaluación de desempeño adquiere un sentido más amplio, pues implica aspectos nuevos como: - Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades. -
Competencia tecnológica: capacidad de asimilación del conocimiento de
diferentes técnicas necesarias en el ejercicio de la generalidad y la multifuncionalidad. - Competencia metodológica: capacidad de iniciativa y disposición para resolver problemas de diversa naturaleza.
Algo así como espíritu emprendedor y
solucionador espontáneo de problemas. - Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, así como de trabajar en equipo.
41
Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes competencias y, en consecuencia, recibir retroalimentación suficiente para diagnosticar por sí misma la tendencia de éstas en su desempeño cotidiano. •
La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados,
puesto que las
metas y los objetivos alcanzados son más importantes que el
comportamiento en sí. Los medios están cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar; así, los medios deben ser escogidos con libertad por las personas, según sus preferencias o habilidades personales, y los fines pasan a ser el parámetro de evaluación para recompensar el trabajo excelente. Lo que interesa es el desempeño eficaz y no sólo el desempeño eficiente.
Las
organizaciones de alto desempeño procuran crear las condiciones ideales para obtener y mantener el estándar de desempeño de sus empleados.
•
La evaluación de desempeño se está relacionando con la noción de
expectación o relación entre las expectativas personales y la recompensas derivadas del nivel de productividad, se ve como un resultado intermedio en una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, entre los que se encuentran el dinero, los ascensos, el apoyo del gerente, la aceptación grupal, el reconocimiento público, etc. Se trata de elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo; en otras palabras, elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa grabar en la mente de las personas que la excelencia en el desempeño trae beneficios a la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas.
En
consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluación de desempeño con incentivos a corto plazo, como remuneración flexible o sistemas de incentivo. Este sistema de flexibilización no representa costos adicionales para la empresa, sino un tipo de participación de las personas en los resultados alcanzados y en la consecución de objetivos formulados.
42
1.4 MÉTODOS MODERNOS4 1.4.1 Métodos modernos de evaluación de desempeño. Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño han llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad están surgiendo nuevos métodos de evaluación de desempeño, caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluación y autodirección de las personas, mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño. Además de estas influencias, los rumbos de la evaluación de desempeño también han sido marcados por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la sustitución de la estructura funcional y departamentalizada de la organización por procesos y por equipos, lo cual modifica profundamente los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella. El segundo factor es la participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de medición y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados.
Todavía ni existen indicadores de
desempeño en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios indicadores dispersos e inconexos que no proporcionan la visión gomal necesaria.
4
Ibid.
43
Figura 6. Métodos modernos de evaluación de desempeño Responsabilidades del empleado
Cambiar cuando sea necesario: - Los objetivos y los énfasis
Iniciar la sesión Responder a la evaluación Proporcionar retroalimentación al supervisor Solicitar asistencia para su autodesarrollo
Guías para una evaluación eficaz:
Cómo hacerse evaluar:
Responsabilidades de ambos
- Las responsabilidades básicas del cargo - Los niveles de importancia y de mejoramiento del desempeño
Responsabilidades Del supervisor Iniciar la sesión Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño Orientar para mejorar el desempeño Escuchar la retroalimentación del empleado
Destacar aquello que la persona desempeña bien Proporcionar retroalimentación inmediata para el desempeño Prestar atención total a la persona cuando proporciona retroalimentación Ser específico en la comunicación Estimular la comunicación de doble vía: retroalimentación bidireccional Solicitar retroalimentación Pedir información adicional, explicaciones o aclaraciones Opinar sobre la retroalimentación Utilizar la retroalimentación
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
1.4.2 Evaluación participativa por objetivos (EPPO). Algunas organizaciones están adaptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión preactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensión y afiliación de los 44
involucrados que caracterizaban su implicación en la mayoría de nuestras organizaciones. La APO es una de las buenas ideas destruidas por el furor burocrático de algunas organizaciones. Cuando Drucker definió el proceso en 1954, quería referirse a la administración de la empresa por objetivos y autocontrol, es decir, a la autodirección no burocratizada, pero sobrevino la antítesis de lo pregonado: una complicada rutina burocrática e inflexible, coercitiva y angustiante, impuesta de arriba hacia abajo. Si se hubiese respetado las bases anteriores, se habría restaurado el verdadero concepto de la APO como sistema democrático y participativo que proporciona beneficios a la organización y a las personas involucradas. En la actualidad la EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora. Dentro de esta nueva EPPO emergente, la evaluación de desempeño atraviesa seis etapas:
•
Formulación de objetivos consensuales. Es el primer paso de la EPPO. Un
objetivo, es una declaración del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. Los objetivos son consensúales y no impuestos de arriba hacia abajo. La superación de los objetivos debe beneficiar a la organización y permitir la participación directa del evaluado en este beneficio; por ejemplo, en un premio o en un esquema de remuneración variable que debe ser incentivo grande y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines buscados.
El desempeño se deberá
enfocar en la consecución de estos objetivos, de lo cual dependerá directamente la evaluación.
45
•
Compromisos personales frente a la consecución de los objetos conjuntamente
establecidos. Es indispensable que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos; ésta es condición sine qua non del sistema. En algunos casos, se celebra una especie de contrato formal o psicológico para practicar el acuerdo realizado.
•
negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios
necesarios para conseguir los objetivos. Después de establecido el compromiso personal, y a partir de los objetivos consensúales, el paso siguiente es definir los recursos y medios, los objetivos son alcanzables. Los recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipos de trabajo, etc.) inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación, consejería, etc.). los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.
•
Desempeño es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos
establecidos. Aquí reside el aspecto principal del sistema. El desempeño es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos. Esto significa que cada persona deberá escoger con total libertad y autonomía sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El gerente podrá proporcionar consejería y orientación, en vez de dar órdenes, controlar e imponer. •
Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados. Es la verificación de los costos-beneficios involucrados en el proceso. La medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe de confianza, y al mismo tiempo, subministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado.
Siempre que sea posible, el mismo evaluado
46
deberá realizar su
autoevaluación, es decir, saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo en este aspecto. •
Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continúa.
Mucha
información de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e incrementar la consistencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesario, el gerente podrá ayudarlo al respecto. En la moderna concepción, la evaluación de desempeño no comienza por la apreciación del pasado, sino por la focalización en el futuro. O mejor, está más orientada hacia la planeación del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño pasado. Y no se queda ahí, sino que procura orientar el desempeño hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todo los recursos necesarios para su adecuación consecución, busca hacerle seguimiento con mediciones adecuadas y comparativas y, en especial, busca darle coherencia a través de retroalimentación constante y evaluación continua. Todo busca garantizar el desempeño conforme a las necesidades de la organización y los objetivos de carrera del evaluado.
47
Figura 7. Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
Acción Individual Del gerente: Gerente Y
Formulación
Subordinado Se reúne
Conjunta
Proporcionar apoyo, dirección, y orientación de recursos
Evaluación conjunta del alcance de los objetivos
De objetivos
y reinicio
consensuales
del proceso Acción individual del subordinado:
de APPO
Desempeñar las tareas
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
La definición de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expectativas que despierta en empleado, es decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeño. Además de la definición de objetivos, otro paso esencial es la conformidad del empleado con los objetivos. Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso. Esto depende del contrato de desempeño, que establece por escrito de las expectativas y los compromisos para el próximo periodo. En consecuencia, el contrato de desempeño es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo considerado y las metas y objetivos que se deben alcanzar.
El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente
proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los recursos pueden ser equipados o personas, supervisión, orientación, maquinaria, instalación, entrenamiento, retroalimentación, consejería, etc. Cada una de las partes del 48
contrato tiene su propia responsabilidad. El subordinado espera recursos mientras el gerente espera resultados. El contrato de desempeño se basa en dos aspectos principales: informe de responsabilidades básicas y estándares de desempeño para cada una de ellas. El informe de responsabilidades básicas relaciona las actividades que el empleado deberá desempeñar, mientras los estándares de desempeño se refieren a descripciones de los resultados y objetivos que deben alcanzar. El ciclo de la EPPO define objetivos y responsabilidades, desarrolla estándares de desempeño, evalúa el desempeño, redefine objetivos, y sucesivamente.
así
Es importante que se motive a las personas a través de
recompensas materiales y simbólicas. La evaluación trata de verificar qué objetivos se alcanzaron y cómo se puede mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado alcanzado y qué participación tendrá el individuo o el grupo que permitió conseguirlo. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.
49
Figura 8. Ciclo de la EPPO Paso 1: Fijación de objetivo Paso 2: Desarrollo de planes de acción
Objetivos organizacionales
Objetivos departamentales Planes de acción
Objetivos individuales
Evaluación de desempeño general
Revisión del progreso
Acción correctiva
Paso 4:
Paso3:
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
50
1.4.3 Evaluación de desempeño global revisión del progreso5 Figura 9. Evaluación de desempeño global revisión del progreso
Comparación con estándares de trabajo
Escalas gráficas Selección forzada Investigación de campo Incidentes críticos Frases descriptivas
Comparación entre individuos
Comparación con pares Distribución forzada
los
Comparación con objetivos negociados
Administración por objetivos (APO)
Fuente: CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano
Las organizaciones establecen estándares o criterios para monitorear y evaluar el desempeño. Algunas fijan un número máximo de rechazos como medidas de calidad; otras adoptan el número de veces que se cumplió la fecha de entrega como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas. Por motivos que escapan de su control, esto no siempre es posible. El involucramiento de personal de la base permite que supervisores y operadores de máquinas decidían juntos algunos estándares mínimos: por ejemplo, 5% de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de rechazo máximo para los pedidos por entrega. El desempeño se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzan los estándares, el supervisor, los empleados y el director se reúnen para evaluar el problema y sus causas, e intentar corregir la situación. Tom Peters propone que, para proporcionar flexibilidad a las organizaciones, se deben redefinir totalmente (o incluso abandonar) los tres elementos de control 5
Ibid.,
51
organizacional sobre las personas: la evaluación de desempeño, la fijación de objetivos y la descripción de cargos.
Estos tres elementos, burocratizados
progresivamente, refuerzan la estabilidad y la permanencia del sistema, están dirigidos por especialistas y experimentan un alarmante desfase frente a las necesidades que surgen ante los cambios ambientales de hoy. Peters afirma que son más perjudiciales que beneficiosos y que se deberían concentrar en lo más importante, en vez de servir sólo como informes de la situación. Según él, la evaluación de desempeño, un tema de importancia fundamental, debe acatar siete recomendaciones: •
La evaluación de desempeño debe ser constante. La evaluación no debe ser
un acontecimiento anual, semestral o periódico. Debe montarse sobre la base de la retroalimentación diaria y cotidiana, en vez de s er una sorpresa para la persona.
•
La evaluación es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo
para retroalimentar cada evaluación, tiempo de preparación para la evaluación, tiempo dedicado a reuniones de evaluación conjunta y tiempo de trabajo en grupo para consultar colegas y conversar con el evaluado. Las categorías de evaluación debe ser pocas (superior, satisfactorio,
•
insatisfactorio) para evitar cualquier forma de clasificación forzada.
•
Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluación
formal. El ideal sería sólo un “contrato” escrito entre superior y subordinado, que contenga los objetivos específicos anuales o semejantes, los objetivos de promoción y desarrollo de carrera, los objetivos de mejoramiento personal en áreas deficientes y los objetivos estratégicos del equipo o del grupo. Este contrato debe negociarse y renegociarse continuamente entre las partes. El contrato psicológico vale más que el contrato formal.
52
•
Los objetivos de la evaluación debe ser claros y explícitos, para destacar lo
que se pretende lograr y jalonar el desempeño. •
Las decisiones de retribución salarial deben ser públicas. La confidencialidad
no permite que las personas sepan quién tiene éxito.
Las recompensas
financieras deben ser divulgadas y destacadas abiertamente.
•
La evaluación formal debe ser sólo una parte del reconocimiento general del
desempeño de la persona.
El desempeño excelente debe ser festejado y
celebrado públicamente. La evaluación de desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos: •
Procesos de administración de personas: la evaluación de desempeño sirve de
insumo al inventario de habilidades y a la planeación de RH, es la base de información para el reclutamiento y selección, al iniciar las características y actitudes adecuadas de los nuevos empleados que serán exigidas en el futuro, en el resultado final de sus unidades y negocios. •
Procesos de aplicación de personas: proporcionan información sobre cómo se
integran e identifican las personas con sus cargos y tareas.
•
Procesos de compensación de personas: indica si las personas son motivadas
y recompensadas por la organización. Ayuda a la organización a decidir quién debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quién debe ser desvinculado de la organización.
En resume n, debe estimular la iniciativa,
desarrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.
•
procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada
empleado, cuáles son los empleados que necesitan entrenamiento y cuáles son 53
los resultados de los programas de entrenamiento. Facilita la relación de asesoría entre empleado y superior, y estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados, para evaluar a mejorarlo. •
Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeño y los resultados
alcanzados por las personas.
•
Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentación a las
personas sobre su desempeño y potencialidades de desarrollo. La evaluación es la base para todo análisis de asuntos de trabajo entre superior y subordinado. Proporciona interacción que facilita la comprensión entre las partes involucradas; además, la evaluación puede servir de herramienta para evaluar el programa de Recurso Humano.
54
2. TEORÍA DE COMPETENCIAS Para alcanzar el éxito organizacional, el talento humano es pilar fundamental, por lo que hace que sea un proceso estratégico para la empresa, demandando técnicas, modelos y herramientas vanguardistas para la gestión de este proceso, por ello la gestión por competencias se vislumbra como una herramienta que puede ayudar a optimizar el talento humano. Las competencias son habilidades, destrezas, cualidades y conocimientos que se requieren en un cargo, y que son necesarias para desempeñar en forma optima un puesto especifico de trabajo y un rol dentro de la organización, Así mismo estás se pueden desarrollar para poder alcanzar un mejor resultado en la gestión a realizar a través de capacitaciones, seguimiento, autoformación y coaching contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales. 2.1
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS EN EL FONDO DE
EMPLEADOS DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN 2.1.1 Competencias de logro y acción. Dentro del Fondo de Empleados de EPM, Se busca que los empleados estén siempre orientados al logro de los objetivos comunes a la organización, se preocupen por la calidad, el orden, la iniciativa y la búsqueda de la información. 2.1.2 Competencias de ayuda y servicio. Por ser el fondo de empleados de EPM, una empresa cuyo objeto social es la prestación de servicios que ayuden a un mejor bienestar de los asociados y sus familias, debe propender a que sus empleados estén enfocados a la satisfacción de las necesidades de los clientes internos y externos. 55
2.1.3
Competencias gerenciales. Se requiere de un grupo altamente
comprometido, con capacidad para liderar, empoderar y trabajar en equipo. 2.1.4 Competencias cognoscitivas. Ubicar según el cargo, personas con gran capacidad para analizar, describir y percibir las necesidades de los clientes y la organización, apoyados también en las experiencias técnicas, profesionales y de dirección. 2.1.5 Competencias de eficacia personal. Contar con un equipo humano cuyas características de personalidad les permita ser flexibles, proactivos y seguros de si mismos. 2.2 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES 2.2.1 Motivación. Energía que nos impulsa a ejecutar una acción, para el logro de un objetivo 2.2.2 Características. Manera como nos comportamos o reaccionamos ante una situación 2.2.3 Auto imagen. Percepción de nosotros mismos, son las actitudes valores o imagen propia de cada persona 2.2.4 Rol social. Características propias que rigen la organización, posiciones que debe asumir cada individuo. 2.2.5
Habilidades. Capacidades o destrezas que nos permiten realizar o
desempeñar ciertas tareas físicas o mentales
56
2.2.6 Conocimiento. Información que se adquieren por la teoría, la práctica o la experiencia adquirida 2.3 TEORÍA DE COMPETENCIAS ENFOCADO AL FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN Después de investigar, revisar y analizar diversa literatura referente a la evaluación de desempeño, encontramos que el sistema que actualmente utiliza el Fondo de Empleados de Empresas Publicas, no responde a los avances que se tienen en este tópico, pues a pesar de que se encuentra un formato establecido, el cual tiene unos factores de desempeño, en los cuales se trata de medir algunos ítems inherentes al empleado, mas no el logro de objetivos concretos, ni a las competencias necesarias para el cargo. El sistema es sencillo, se programa semestralmente, por parte del responsable de los procesos de gestión humana, una medición, entregando a todos los empleados una copia del formato para que lo diligencien y se autoevalúen, se les da un día para diligenciarlo, luego lo devuelven, este se consigna en una plantilla. Se le entregan los resultados a cada jefe de área sobre su personal a cargo, y se le solicita que en esa semana programe las citas de entrevista con cada colaborador, el jefe debe tener previo a la entrevista de evaluación, un borrador del formato diligenciado, y con base en este el realiza la entrevista de evaluación de desempeño con su colaborador, buscando llegar a acuerdos en los puntajes de los factores de evaluación, sino se logra conciliar se deja la anotación en la casilla de observaciones, pero se asienta el puntaje asignado por el jefe. Estos puntajes se consignan en una plantilla, y se extractan las necesidades de capacitación para tenerlas en cuenta en el plan anual de capacitación de la empresa.
57
Por consiguiente, al comparar nuestra investigación, con la evaluación actual del Fondo de Empleados de Empresas Publicas, corroboramos que a pesar de tener una evaluación que le permite retroalimentar a sus empleados e insipientemente gestionar el desempeño, no esta a la vanguardia con las evaluaciones modernas, las cuales le hacen mucho énfasis al cumplimiento de metas y objetivos, como también a la gestión por competencias. Es por ello que proponemos una evaluación de desempeño mixta, la cual toma conceptos de la evaluación participativa por objetivos planteada por Chiavenato, la cual le dimos un peso de 65% en la evaluación total y le permitirá al Fondo medir el logro de los objetivos concertados previamente entre el jefe y sus colaboradores, además de proporcionarle a este una herramienta para la gestión adecuada de los recursos asignados a cada colaborador. En este sentido la organización gana mucho al poder alinear y realinear constantemente los objetivos de cada cargo con los objetivos organizacionales, pues tanto en la fase de concertación como en las de revisión se pueden hacer los ajustes necesarios y la redirección que se estime necesaria. Otra innovación importante en nuestra propuesta, es que incluimos la evaluación de las competencias, pues a pesar de que la organización cuenta con el levantamiento de las competencias corporativas y las específicas por cargos, no tenía definidos los comportamientos que evidencian tener o no la competencia requerida. La organización viene en un trabajo interesante de gestión por competencias, pues definió los perfiles por competencias y esta realizando desde hace un ano selección por competencias con la metodología de centros de valoración, es apenas lógico el implementar una evaluación de desempeño por competencias y así poder seguir estructurando la gestión de desempeño por competencias al
58
contar con tres eslabones tan importantes en el ciclo (perfiles, selección y evaluación). Por ello, la propuesta en la evaluación de competencias que planteamos, es bajo la metodología de evaluación de 180 grados simple de acuerdo a lo planteado por Marta Alles en sus textos Evaluación de desempeño por competencias y Dirección Estratégica de Recursos Humanos, en la cual varios involucrados tendrán participación en el proceso, pues se le entregara a cada un de ellos un formato, el cual contiene los comportamientos inherentes a cada competencia requerida para el cargo, cuya descripción induce a evidenciar o no la presencia de esta en el sujeto evaluado. Este formato se le entregaría a el jefe inmediato, otra para auto evaluación y tres mas para los pares del cargo evaluado, lo cual permite tener una visión mas completa y sin necesidad de que la evaluación tenga que salir de la organización, además de permitir abordar un tipo de evaluación mas avanzada que en un futuro permita migrar a una evaluación 180 grados mas avanzada o una de 360 grados. Una vez diligenciados, estos formatos se ponderarían, hallando un resultado de la evaluación de las competencias, esta permitirá tener información fundamental para el plan de formación de la organización. En esta instancia se tendría el 35% del peso total de la evaluación, el cual se ponderaría con el 65% hallado en el cumplimiento de los objetivos concertados, estas dos evaluaciones se harían semestralmente, pero en el caso del 65% (evaluación de objetivos) se debe realizar mínimo un seguimiento a mitad del periodo evaluado, el cual permita una redefinición de objetivos o peso, dependiendo de las necesidades de la organización.
59
3. ¿POR QUÉ EVALUAR EL DESEMPEÑO? 6 3.1 BENEFICIOS Y PROBLEMAS MÁS COMUNES El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar personal y profesional a los colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos. Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado diálogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en que se satisfacen las expectativas y se mejoran los resultados. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeño se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quiénes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de las evaluaciones de desempeño es mucho más rico y tiene otras implicaciones en la relación jefeempleado y en la relación más perdurable entre la empresa y los empleados. En forma sintética, las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para: •
Tomar decisiones sobre promociones y remuneración.
•
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo. Recordemos a Edgar Schein cuando explica que un trabajador “necesita saber cómo está realizando su 6
ALLES, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos- gestión por competencias cap 10 evaluación de desempeño. Administración de carreras. P. 38- 416
60
trabajo”, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen en relación con la tarea realizada. La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento. Figura 10. Adecuación persona -puesto Perfil Del puesto
Adecuación
Evaluación Del potencial De desarrollo
Persona-puesto
Estrategia De capacitación Y desarrollo
Perfil de la persona
Fuente: ALLES, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos- gestión por competencias. Cap 10 evaluación de desempeño. Administración de carreras
Analicemos el cuadro. Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Solo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con lo que se espera de él en el pues to. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece una relación entre ambos, la adecuación persona-puesto.
61
A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para una más correcta adecuación persona-puesto. Como se ve, se puede utilizar la evaluación de desempeño para mucho más que determinan salarios.
Mejora por igual los resultados de la empresa y la
adecuación futura de las personas. Una correcta metodología de evaluación de desempeño es beneficiosa para ambas partes. 3.2 LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Puede ser usada para mucho más que para determinar salarios La evaluación permite •
Detecta necesidades de capacitación.
•
Descubrir personas clave para la organización.
•
Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa.
•
Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición.
•
Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable
e
involucrarlos en los objetivos de la empresa. 3.3
LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
•
Carencia de normas; 62
•
Criterios subjetivos o poco realistas;
•
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador;
•
Errores del evaluador;
•
Mala retroalimentación;
•
Comunicaciones negativas.
Para evitar estos problemas
•
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un
formulario y un instructivo.
•
Entrenar a los evaluadores.
Muchas compañías se limitan a entregar el
formulario y el instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla. 3.4 EL ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, y también cuando nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo al promover a una persona, al incorporar un nuevo gerente o supervisor, etc. •
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el
área de Recursos Humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es la “dueña” o responsable de las evaluaciones.
63
•
Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que utilizarán.
Deben evaluar en forma justa y objetiva. El éxito del programa depende de ellos. •
3.5 PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
•
Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. Como ya se dijo, una evaluación solo puede realizarse en relación con el puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado comprenderán su contenido. •
Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de
clasificación en relación con una escala definida previamente.
•
Retroalimentación: comentar el desempeño y los procesos del subordinado.
El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tienen a su vez tres momentos diferentes: •
Una etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los
objetivos principales del puesto y los prioritarios para el año. Esta etapa inicial debe materializarse en una reunión donde estos objetivos se establezcan. •
Etapas intermedias o del progreso.
Antes de llegar al periodo final de
evaluación –generalmente un año- es aconsejable establecer con cierta periodicidad –por ejemplo cada tres meses, cada cuatro o cada seis- una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo adecuado en este ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos.
64
•
Al final del período, reunión final de evaluación de los resultados. Si por
alguna circunstancia una persona tuvo dos dependencias –por ejemplo, un consultor que en el año lleva dos grandes proyectos reportando a dos jefes diferentes-, será evaluada por los dos jefes; si el empleado es transferido durante el año de área, de plaza o ciudad, deberá segmentarse el período y será igualmente evaluado por los diferentes jefes. Como se muestra en el gráfico, en la base a la descripción del puesto y de las conductas observadas es factible realizar la evaluación de desempeño, proceso en el cual son muy importantes la comunicación y el registro no solo de la evaluación en sí misma –habitualmente se utiliza un formulario-, sino también del resultado de la entrevista de evaluación. Figura 11. Secuencia de una evaluación de desempeño
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
CONDUCTAS OBSERVADAS
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
REGISTRO DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
65
3.6 PASOS DE LA REUNIÓN DE EVALUACIÓN
•
Saludo cálido para distensionar la entrevista.
•
Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el empleado
comprenda la forma en que fue evaluado.
•
Tratar los puntos fuertes y a continuación los débiles.
•
Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos.
•
Modificaciones en la compresión: anunciar el nuevo salario y la fecha en que
será efectivo, si mereció un aumento.
•
Excepto en caso de que el desempeño del evaluado sea en forma global muy
malo, cerrar la reunión con una frase positiva. 3.7
CUANDO
LAS
EVALUACIONES
DE
DESEMPEÑO
NO
SON
SATISFACTORIAS Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen empleado durante mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, o en el caso de personas que están pasando un mal momento personal; en suma, para situaciones especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del rendimiento. Para lograrlo, tienen que “comprar la idea” en primer lugar el supervisor del empleado en cuestión, y en segundo lugar el empleado mismo.
Luego, es
importante agotar los tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo seis meses. 66
Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:
•
Instrucciones y orientaciones verbales;
•
Comentarios y sugerencias frecuente;
•
Conversaciones formales e informales;
•
Reportes de evaluación del rendimiento;
Entrenamiento;
•
•
Advertencias verbales y por escrito;
Para una correcta implementación, debe establecerse un plan de acción con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de las personas involucradas, su supervisor inmediato y el responsable del área. ¿Cómo confeccionar un plan de acción?
•
Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la
situación; •
Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema;
•
Posibles ideas:
¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?
•
¿Necesita repasar la descripción del puesto?
•
¿Tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?
Si una empresa trabaja con esquemas de mentoring, la persona que cubra la función de mentor puede ser la indicada para aconsejar a quien está transitando por un programa de mejora del rendimiento.
67
¿Qué sucede si el empleado no mejora su rendimiento de acuerdo a lo esperado? Posibles instancias:
•
Realiniamiento de carreras, ofreciéndole otra posición acorde con su nuevo
estándar de rendimiento.
•
Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y
objetivos. Desvinculación.
•
3.8 EVALUAR DESEMPEÑO EN EL ESQUEMA DE COMPETENCIAS Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y nivel de posición.
En función de ellas se evaluará a la persona involucrada.
Habitualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de puntuación.
68
Figura 12. Un esquema global por competencias
Atracción selección e incorporación
Análisis Y descripción de puestos
GESTI N INTEGRAL POR COMPETENCIAS
Desarrollo y planes de sucesión DIRECCI N ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Capacitación y entrenamiento
Remuneración y beneficios
Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y solo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto.
69
Figura 13. Evaluación de desempeño por competencias 1200 1000
R E 800 Q U 600 E R 400 I D 200 O
Comptet A Comptet B Comptet C Comptet D
0
Real
Para realizar este gráfico se consideraron cuatro competencias que hemos denominado A, B, C, y D, con diferentes grados de cumplimiento en relación con lo requerido por el perfil. Cuando una empresa cuenta con definiciones de perfil por competencias se puede realizar la evaluación de desempeño por competencias.
Perfil por competencias
Evaluación de desempeño por competencias
70
3.9 ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO En párrafos anteriores nos referimos a la necesidad de fijar los objetivos al inicio del período de evaluación. El análisis del rendimiento se realizara en base a estos objetivos. A su vez, estos objetivos deben ser mesurados o ponderados de algún modo igualmente con valores que sumen diez o cien para su rápida visualización. Los objetivos serán evaluados en relación con el grado de consecución, por ejemplo, en una escala de 1 a 5: 1. Supera ampliamente. 2. Supera. 3. Alcanzo el objetivo. 4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo. 5. No alcanzo el objetivo.
Objetivos de gestión
Ponderación
Nivel de consecución (1 a 5) Comentarios
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
100%
71
3.10 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en relación con el nivel requerido para la posición. Para ello se sugiere también una escala de 1 a 5 como la siguiente: 1. Excelente. 2. Muy bueno. 3. Normal (se entiende como normal el desempeño esperado para la posición). 4. Necesidad de desarrollo. 5. Necesidad de mejorar urgente. Se sugiere adicionar la autoevaluación de la persona involucrada, con la misma escala. Suponiendo 10 factores o competencias para un determinado puesto:
Competencias y comportamientos esperado Orientación a resultados Preocupado por el cumplimiento de objetivos y consecución de resultados. Utiliza criterios de negocio en los casos en que hay que tomar decisiones sobre alternativas distintas. Colaboración Es capaz de trabajar con grupos multidisciplinarios, con compañeros de trabajo muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás, compresión interpersonal. Orientación al cliente Preocupado por sincronizar las necesidades de los clientes con las propias, de forma que se genere una relación de colaboración permanente. Busca permanentemente nuevas formas
Nivel según el evaluado (1 a 5)
72
Nivel según el evaluador (1 a 5)
Comentarios
Competencias y comportamientos esperado de mejorar la relación con los clientes. Liderazgo Transmite la visión del negocio, desarrolla la cooperación y el trabajo en equipo, llevando al grupo de trabajo a la consecución de los objetivos, actuando como ejemplo o modelo a seguir por los demás. Delegación Delega responsabilidades en sus subordinados, instruyéndolos, desarrollándolos y perfeccionándolos, asegurando el control adecuado que regula la eficacia de las personas. Comunicación Transmite oportunamente la información necesaria a las personas de su área de influencia de forma clara, adecuada y asequible
Nivel según el evaluado (1 a 5)
Nivel según el evaluador (1 a 5)
Comentarios
Flexibilidad Es capaz de adaptarse con facilidad a los cambios, trabajando con efectividad frente a situaciones variables y diferentes. Trabajo en equipo Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye, además de sus jefes, pares y colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Decisión Toma decisiones consistentes, viables y ponderadas entre diferentes opciones, asumiendo plenamente las consecuencias. Organización Planifica y coordina sus propios trabajos o el de su unidad, asignando bien las prioridades, utilizando los recursos y el tiempo con eficacia.
Recomendaciones.
En base a los objetivos para el nuevo ejercicio y al
desempeño evaluado el ”Análisis del desempeño”, es factible recomendar acciones específicas para cada colaborador evaluado, por ejemplo capacitación o 73
entrenamiento, participación en determinados proyectos de la compañía, Asignaciones especiales, etc. Las mencionadas acciones deben ser acortadas con el evaluado. Debe mejorar
Acción propuesta
Fechas o plazos
1. 2. 3. 4. 5. Evaluación final. Cada evaluación debe tener una “nota final”, es decir, una única puntuación: según el esquema propuesto, sugerimos una puntuación de 1 a 5: 1. Excepcional: para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. 2. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores. 3. Bueno: se entiende como el esperado para la posición. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso, el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formación y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. 74
4. Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo. 5. Resultados inferiores a los esperados: se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de los objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado. Firmas 1. Del evaluador; 2. Del jefe directo del evaluador; 3. Del evaluado. Su firma no indica necesariamente acuerdo de su parte. Firma del evaluador
Comentarios
Firma del jefe del evaluador
Comentarios
Firma del evaluado
Comentarios
Figura 14. Una buena forma de garantizar el éxito
Competencias
Habilida des
Cualidades
Conocimientos
75
Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre ellas objetiviza los procedimientos combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y, por extensión, los de toda la organización. Las competencias necesarias, son fijadas para la empresa, prescindiendo de las personas que circunstancialmente ocupan los puestos, y por ello la evaluación del desempeño por competencias garantiza un proceso objetivo. A continuación brindaremos un ejemplo de cómo evaluar una competencia. Hemos elegido “cuidado del cliente”. Figura 15. Evaluación de desempeño por competencias: “cuidado con los clientes”
Conducta tipo
Incidente crítico o conducta observable (brindar ejemplos)
Explica en detalle a los clientes____________ Asegúrese de que los clientes____________ Mirar A los clientes para detectar confusión, ansiedad, etc., durante el ingreso a_________________
1. Situaciones reales de la persona evaluada en relación con la competencia evaluada. Se evalúan las conductas
Encontrará en caso práctico en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Casos. Ediciones Granica, 2000
3.11 360º FEEDBACK O EVALUACIÓN DE 360 GRADOS ¿Cuál es el feedback habitual en cualquier evaluación de desempeño? relación del evaluado con su jefe directo.
76
La
Figura 16. Feedback (información) tradicional del desempeño Supervisor
Yo
¿Qué es una evaluación de 360º?. Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico, completo y relevante del desempeño de una persona. Por añadidura, pueden crear un clima de mayor colaboración en el trabajo. Los empleados asumen más y mejor sus conductas y cómo impactan en los demás. Si esto sucede, es factible prever un incremento en la productividad. Tomaremos como referencia la obra de Edwards y Ewen, que presenta este modelo de evaluación del personal.
Los beneficios de este esquema son
múltiples, pero el más significativo es que la evaluación no queda sujeta al único juicio del supervisor. La evaluación de 360 grados o 360º feedback es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe, sino de todos aquellos que reciben sus servicios internos y externos.
77
El concepto de la evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica profesional. El proceso a seguir de evaluación de 360º es el siguiente: •
Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización.
Normalmente los factores son los mismos que los de la evaluación del desempeño. •
Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario de
evaluación de 360º. •
Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior,
pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estos últimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar que estas evaluaciones son anónimas.
•
Lanz amiento de proceso de evaluación con los interesados y evaluadores.
•
Relevamiento y procedimiento de los datos de las diferentes evaluaciones
que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la información. •
Comunicación a todos los interesados de los resultados de la evaluación de
360º.
78
La herramienta de la evaluación de 360º consiste en un cuestionario de carácter anónimo en que el evaluador realiza dos apreciaciones: •
Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos (como las diez
competencias de nuestro ejemplo) en condiciones normales de trabajo, es decir, en su día a día.
•
La segunda valoración se realiza también sobre los mismos factores, pero bajo
condiciones especiales como estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc. Veamos un gráfico quiénes intervienen en un método de 360º. Figura 17. 360º feedback
Yo
Clientes internos
Compañeros de traba o
Yo
Personas que le reportan
Clientes externos
Supervisor
Nivel al cual reporta el jefe Otros
Fuente: Edwards y Ewen.
79
Como sugiere claramente del gráfico, una persona, a la que hemos llamado “YO”, es evaluada por ocho sujetos diferentes: •
Él mismo.
•
Clientes internos.
•
Personas que lo reportan.
•
Clientes externos.
•
Compañeros de trabajo, pares de su posición.
•
Su supervisor.
•
El jefe del jefe, es decir el nivel al cual reporta su jefe.
•
Otras personas, como proveedores.
Para que el método no se torne burocrático, se eligen uno o dos pares, dos supervisados, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel. No deje de observar que el empleado en cuestión también se evalúa a sí mismo. Beneficios. ¿Por qué el 360º feedback se está tornando una herramienta para el desarrollo cada vez más relevante? Se pregunta y se responde Larry Cipolla: por la credibilidad. Como fuente única, el feedback proviene del jefe puede no ser siempre aceptado por el empleado, especialmente si es diferente del que el empleado había esperado.
La credibilidad también se ve afectada si el
participante cree que la evaluación del jefe es parcial o que tiene algún grado de favoritismo. Para Cipolla, el grado de aceptación de 360º feedback es más alto cuando la evaluación se realiza al menos ocho personas. Cuantos más se involucren, más altas serán la confiabilidad y la credibilidad. Continuando con este autor, es ideal incluir cuatro pares, cuatro subordinados, etc., es decir cuatro personas por grupo; de este modo se logra un feedback más confiable y se da anonimato a los participantes. Sin embargo, la información del jefe debe ser un ítem separado. 80
Algunos jefes prefieren que su opinión se sume a la de algún grupo, pero esto no es aconsejable. Mantener la información del jefe por separado ayuda a crear una comunicación abierta y honesta entre cada jefe y el participante. ¿Quiénes participan como evaluadores? Clientes: este proceso da el chance a clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluación. Empleados: participa en el proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantizando su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio a usar para juzgar su performance. Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejora su rendimiento. Supervisores: el proceso amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o más el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales. Gerentes: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender mayor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada gerente puede darle, a su vez, la utilización que considere más efectiva. La empresa: las empresas se vuelven más “creíbles” al implementar estos procesos; la información les maraca fortaleza y debilidades, y les permite conocer discrepancias en las relaciones y les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinan necesidades de entrenamiento.
81
La devolución al participante o Feedback a los evaluados.
Nos hemos
referido a la importancia de la entrevista de evaluación, y más allá de las herramientas utilizadas, a la comunicación como clave de cualquier pr oceso. Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 360º. Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluación acompañada por guía de compresión sobre 360º feedback puede ser muy útil, pero no es suficiente. No reemplaza una reunión explicativa. Estos métodos de evaluación deben verse y analizarse desde una óptica integral y no separado por la organización. Continuando con los autores es que hemos tomado como referencia, ellos presentan un gráfico para mostrar las relaciones del método de 360º con la estrategia de la organización. ¿Cómo integramos la evaluación de 360º con la estrategia general de Recursos Humanos? Figura 18. Integración de 360º a la estrategia de Recursos Humanos
Cultura del cambio
Liderazgo entrenamiento, desarrollo
Selecci n y planes de sucesión 360º Feedback alineado con la estrategia y la cultura Perfomance gerencial y pago
a a y servicio al cliente
Trabajo en equipo y performance
82
Los cambios en las compañías suelen ser graduales.
Si una empresa no
implementa evaluaciones de desempeño, no puede comenzar a hacerlo con un esquema de 360º, o mejor dicho, no es lo más aconsejable. La organización debe estar madura para aplicar esta herramienta. Habitualmente, al trabajar con este método la información se procesa fuera de la compañía, lo que incrementa el costo, por lo que son las grandes compañías las que usualmente lo incrementan. No obstante, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño y pueden implementarse en menor escala. Usualmente, las compañías que utilizan 360º feedback lo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias. Figura 19. 360º Feedback
Yo
Compañeros de trabajo
Clientes externos
Clientes internos
Yo
Supervisor
Personas que le reportan
Otros
83
Nivel al cual reporta el jefe
Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña. Nos hemos referido a esquemas de evaluación de desempeño que pueden parecer complicados o poco aplicables a empresas pequeñas.
Sin
embargo los criterios pueden se los mismos aunque sea más sencillo el esquema de aplicación para adaptarlo a empresas con pocos empleados. No es necesario ser menos profundo o profesional. Algunas ideas: Criterio de revisión de desempeño. El enfoque más simple es revisar el trabajo del empleado basándose en calidad y cantidad, en relación con los requisitos del puesto. Clasificaciones de desempeño. Debe calificarse el desempeño del empleado de una manera consiente. A modo de ejemplo incluimos un sistema de calificación con aumentos sugeridos de sueldo. Si bien se ha mencionado que las evaluaciones no tienen está única finalidad, ejemplificaremos aquí la relación entre ambos temas. Tabla 3. Ejemplo Aumento sugerido
Descripción Resultados inferiores a los esperados. Este nivel se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad y cumplimiento de objetivos esta claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Necesita mejorar. Este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora. Bueno. Se entiende como el esperado para lo posición. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso, el habitual de quienes tienen conocimientos, formación y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel
84
0%
0–3%
4–7%
Aumento sugerido
Descripción llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. Destacado. Los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores. Excepcional (puede significar promoción). Para aquellos que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad.
8 – 10 %
+ 10 %
Debido a que las revisiones de desempeño pueden tener consecuencias emocionales, especialmente para el empleado, es conveniente realizar una revisión con una agenda en mente. El planteamiento es muy importante para objetivizar el proceso y manejar las emociones. Es muy importante transmitir el mensaje deseado, prescindiendo de la eventual reacción del empleado. Del autor al lector Consejos sobre revisiones
•
Comunicación. Es muy importante que el empleado comprenda la forma en
que califica su desempeño. Primero resuma el desempeño total, luego explique que significa la calificación. A menos que el desempeño del empleado sea netamente insatisfactorio, felicítelo por sus puntos fuertes y trate de cerrar la revisión con una actitud positiva. Sugiera aquello que debe modificar y que espera de él en el futuro.
85
•
Salario. Nunca menciones un cambio de remuneración hasta el final de la
revisión de desempeño. •
Sea sencillo durante las revisiones. Algunos supervisores abordan estas
situaciones con un cierto grado de histrionismo. No es conducente. •
Revisiones negativas, Cuando tenga que informarle a un empleado que su
revisión de desempeño ha sido insatisfactoria, hable clara y concisamente. No dé mensajes ambiguos, solo confunden y no atenúan por ello lo desagradable de la situación. •
Revisiones positivas. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas.
Trate de mantener la revisión en perspectiva. El rol de Recursos Humanos en la evaluación de desempeño. En muchas organizaciones, tanto Recursos Humanos como las otras áreas piensan que las evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden “dar poder”, ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto es, desde ya, un grave error. Si bien Recursos Humanos tiene un papel preponderante en estos temas, lo ejerce desde un lugar muy diferente:
•
Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo.
•
Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y conduce la
relación con el consultor proveedor. •
Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su función de entrenamiento
de los futuros evaluadores.
•
Vela por la objetividad del sistema. 86
•
Administra la herramienta.
Por ello, no debe olvidarse que… •
Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe del jefe
(mentoring), y los distintos evaluadores participantes de una evaluación de 360º. El rol de Recursos Humanos en la administración de carreras. Las evaluaciones de desempeño tienen relación con las carreras de las personas, ya que una de los derivados de estas evaluaciones son las acciones de promoción y desarrollo de los evaluados. Como vimos en el punto anterior, Recurso Humanos es un asesor o staff que ayuda al cumplimiento de las políticas de la organización e implementa los resultados de las evaluaciones, las decisiones de promoción, etc., y vela por la objetividad del sistema.
•
Los Verdaderos autores de las carreras son los propios involucrados y sus
jefes. •
Finalizadas las evaluaciones de desempeño, Recursos Humanos tiene por
delante una ardua tarea.
•
Para cada uno de los evaluados surgen planes de acción que pueden implicar
tareas de capacitación, entrenamiento, transferencias, promociones, etc. La importancia de la primera asignación. Nos hemos referido a la importancia de una buena int roducción para la mejor retención de empleados. En está misma línea de preocupación –la retención de candidatos-, una correcta primera asignación será un ancla para las personas dentro de la organización, y su importancia se acentúa cuando las personas incorporadas trabajan por primera vez y no tienen un marco de referencia previo. 87
Manejo de promociones y transferencias. Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeño, por lo que hemos incluido esta breve referencia en este capítulo.
Las transferencias en especial deben ser
consensuadas con los empleados, ya que si implican desplazamientos geográficos pueden ocasionar problemas con sus familias. Figura 20. Relación de las evaluaciones de desempeño con la administración de carreras
Evaluaciones de desempeño
Planes de sucesión, transferencia y/o promociones a nivel individual
Planes de carreras de la organización
Contrato psicológico
El contrato psicológico de cada empleado con la empresa no se mantiene estático a lo largo del tiempo; por el contrario, se modifica y debe ser retroalimentado. Una correcta aplicación de las herramientas y políticas de recursos humanos lo fortalecerá 3.12 LA EVALUACIÓN DE 180º FEEDBACK O EVALUACIÓN DE 180º 7 ¿Qué es una evaluación de 180º?. La evaluación de 180º es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y –eventualmente- los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360º en que no incluye el nivel de subordinados. 7
ALLES, Martha. “Desempeño por competencias – evaluación 360 grados “ cap 6 evaluación de 180 grados Pág. 211 a 227.
88
La evaluación de 180º puede definirse como una opción intermedia entre la evaluación de 360º y en el tradicional enfoque de la evaluación de desempeño representado por la relación jefe-empleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relación de la persona con su jefe indirecto. Como para muchos colegas y especialistas no está muy claro el papel o la rigurosidad de la evaluación de 180º, se ha decidido presentarla en esta obra por separado para desterrar el perjuicio de que esta evaluación es una utilización incompleta de una evaluación mayor –en este caso sería la de 360º-, rescatándola de un segundo plano, para darle el lugar que le corresponde dentro de las herramientas de Recursos Humanos. Figura 21. ¿Qué es una evaluación de 180º?
Un paso intermedio entre la
evaluación tradicional y la evaluación de 360º
Evaluación tradicional
Supervisor
Evaluación de 360º
Supervisado
Supervisado
Par
Par
Evaluado
Supervisado Evaluado
Supervisado Supervisado
89
Nuestro propósito es darle identidad y jerarquizarla, otorgándole un espacio propio en nuestra obra.
Quizá parezca una repetición de conceptos, pero estamos
dispuestos a correr el riesgo. La evaluación de 180º, al igual que la evaluación de 360º, es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Aunque ambas herramientas son conocidas, su utilización no se ha generalizado. Su puesta en práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra. Ambos reconocen el verdadero valor de las personas como el principal componente del capital humano en las organizaciones. Por ello la aplicación de esta herramienta implica confianza y confidencialidad entre sus participantes. El desarrollo de los recursos humanos comprende varios conceptos y componentes. El desarrollo puede estar dirigido desde la empresa, cuando esta decide emprender acciones sobre la competencia en particular, o sobre varias, e implementa actividades de entrenamiento y capacitación sobre temas específicos. A través de la aplicación de la evaluación de 180º una empresa u organización le está proporcionando a su personal una formidable herramienta de autodesarrollo. Como se dijo anteriormente, un sistema de evaluación de 180º requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa y sus integrantes el máximo resultado. El proceso de una evaluación de 180º no concluye con la presentación de los resultados ni después de su lectura y análisis. A continuación hay que realizar un trabajo personal –como ya expusimos- de análisis y reflexión. Para la empresa y 90
para el individuo no garantiza ningún logro si no se acompaña de un plan concreto de desarrollo de las competencias. Un autor ya citado plantea un esquema similar a otros expertos, pero con una mirada adicional interesante. Sherman introduce el concepto de equipo, aunque no lo aplica a la evaluación de 180º, por lo cual nuestro gráfico es una versión libre de lo planteado en la obra mencionada. La inclusión de la evaluación del equipo de trabajo es una extensión de la evaluación de los pares o compañeros. Es un entorno de equipos puede ser muy difícil o casi imposible separar la contribución individual. Los defensores de este tema sostienen que en estos casos la evaluación de la persona puede ser poco funcional. Figura 22. Evaluación de 180º considerando el equipo
Supervisor
Yo
Pares Equipo
91
Clientes
Si bien nosotros no hemos inventado el feedback de 360º y, desde ya, no hemos inventado la evaluación de 180º, presentaremos a los lectores el producto de nuestra experiencia profesional como una forma de mostrar las buenas prácticas de Recursos Humanos. Por lo tanto, nuestra propuesta es solamente la presentación en forma ordenada y sistemática de cómo implementar exitosamente un esquema de evaluación de 180º, dándole a esta práctica, que para algunos es sólo una deformación del feedback de 360º, una identidad. Presentamos un esquema completo que incluye clientes (pueden ser clientes externos, clientes internos o proveedores) y luego otro más sencillo, pero igualmente capaz de proporcionar muy buenos resultados. ¿Quiénes participan como evaluadores?. En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De este modo permitirán comparar la autoevaluación
con
las
estimaciones
realizadas
por
los
observadores
(evaluadores). Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseñadores de la herramienta. Más adelante se presentarán distintos esquemas. El evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cuáles de sus pares o colegas entregara los formularios de 180º pero no puede diseñar el esquema a su voluntad. Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y –sobre todo en las primeras aplicaciones- debe ser debidamente explicado a todos los intervinientes.
92
Posibles evaluadores: Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de evaluación. Empleados: participa en el proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantiza su imparcialidad; de este modo seleccionar el criterio que se usará para juzgar su performance. Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejora su rendimiento. Supervisores: el proceso amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales. Managers: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes. Cada managers puede utilizar esta evaluación de la manera que considere más eficaz. Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias profesionales.
Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus
evaluadores. El papel de la empresa: al implementar estos procesos las empresas se tornan más creíbles; la información les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
93
Un adecuado diseño de la herramienta. La evaluación de 180º puede tener distinto alcance. Siempre y en todos los casos, para una evaluación de 180º debe darse un esquema como el siguiente: Figura 23. Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180º SUPERVISOR
Respecto de la persona que se evaluará soy:
EVALUADO AUTOEVALUACION
PAR
Figura 24. Evaluación de 180º simple: 5 planillas
Supervisor
Autoevaluación
Par
Par
Evaluado
94
Par
En este esquema, por cada persona evaluada se confeccionarán cinco planillas o evaluaciones: 1. Autoevaluación 2. Jefe directo o supervisor 3. Par 4. Par 5. Par Muchas empresas prefieren este esquema. Si bien la evaluación es menos completa que la anterior, los que la eligen sostienen que de este modo no se saca información fuera de la compañía y el manejo es más interno. Además es bastante simple y más precisa que el esquema general. Se recomienda como primera Aproximación al tema. Cinco evaluaciones en total no representan un número ideal, pero puede aplicarse en un primer período, como una forma de ingresar paulatinamente al sistema de evaluaciones más sofisticadas. La devolución al participante o feedback a los evaluados. Nos hemos referido a la importancia de la entrevista de evaluación, y más allá de las herramientas utilizadas, a la comunicación como clave de cualquier proceso. Estos conceptos son básicos y universales, aplicables también a la evaluación de 180º. Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluación acompañada por una guía de compresión sobre 180º feedback puede ser muy útil, pero no suficiente.
No reemplaza una reunión
explicati va. La evaluación de 180º y la cultura organización.
Los cambios en las
compañías suelen ser graduales. S i una empresa todavía no ha implementado evaluaciones de desempeño, no puede comenzarlas con esquema de 180º, o 95
mejor dicho, no es más aconsejable. La organización debe estar madura para aplicar esta herramienta. Si bien estos sistemas como la evaluación de 180º se asocian con las grandes compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente en una empresa de gran tamaño y pueden aplicarse en otras de menor escala. Usualmente las compañías que utilizan 180º feedback lo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias y esto es así ya que el objetivo fundamental de este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una empresa deseara implementar un esquema de 180º y no ha aplicado un esquema integral de gestión de recursos humanos por competencias, deberá tomar una esquema estándar pero con sumo cuidado, ya que deberá, de algún modo, representar a la empresa y su cultura. Habitualmente se implementa evaluación de 180º por gestión por competencias La evaluación de 180º es una formidable herramienta para el desarrollo de las competencias de los evaluados. Presentación de informes A cada evaluado. Se confeccionará un único ejemplar de evaluación de 180º por cada persona evaluada, que le será entregado en mano. Si por alguna razón no la pudiese recibir personalmente, será remitida en sobre con una clara leyenda de “privado y confidencial”. Ser escrupuloso en este aspecto de la metodología es de vital importancia, ya que de este modo se garantiza la confidencialidad del sistema. Si luego trasciende alguna información será sólo responsabilidad del evaluado, ya que es el único que recibe el informe. 96
Este informe debe ser claro, con una breve reseña de cuál fue la metodología utilizada y gráficos explicativos del resultado, como se incluye en el caso que presentamos al final del capítulo. Asimismo, debe acompañarse con una breve explicación sobre las competencias que el evaluado debe mejorar. A modo de ejemplo se incluye es siguiente gráfico: Figura 25. Ejemplo de una página de informes de resultados
Autoevaluación versus jefes
G 120 R 100 A 80 D 60 O 40 20 S 0
Autoevaluación Jefes
1
2
3
4
Competencias evaluadas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
5
6
7
8
9
10
Competencias
Integridad Liderazgo Empowerment Iniciativa Orientación al cliente Orientación a los resultados Trabajo en equipo Desarrollo de las personas Modalidades de contacto Adaptabilidad al cambio
Escala numérica de los grados A: 100% No desarrolla: 0% B: 75% C: 50% D: 25%
Al directorio: un informe consolidado sobre el colectivo evaluado. El directorio: consejo de administración o board, cualquiera sea el nombre que se dé en su empresa o país al grupo de personas que conducen una empresa, debe
97
recibir del consultor un resumen de lo actuado. Básicamente debe ser informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 180º en relación con las competencias cardinales (competencias generales, genéricas o core competences). En las competencias específicas es posible evaluar un informe por familia de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias. Si bien la información de la evaluación de 180º es confidencial y de ella debe condicionarse un solo ejemplar, será de mucha utilidad para la dirección de la compañía recibir un informe consolidado y las evaluaciones efectuadas. Este no afecta la confidencialidad del proceso y puede ser utilidad para la toma de decisiones.
Si una empresa observarse en el informe consolidado de
evaluaciones de 180º que una o más de las competencias evaluadas tienen un bajo desarrollo o menor que el esperado, contará con una llamada de atención para revisar políticas o para promover acciones de desarrollo. Los informes consolidados son especialmente útiles para tomar acciones sobre competencias cardinales (competencias generales o core competences). El informe consolidado se complementa con un análisis de las distintas competencias. Puede prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas. Nuestra sugerencia es que se analicen una por una todas las competencias sobre las que confeccione el informe consolidado. Por ejemplo, si del colectivo evaluado se requería grado B de la competencia Empowerment (83% en una escala numérica), a la empresa le será muy útil saber que el grado de desarrollo de la competencia del colectivo evaluado es del 71.48% y si esta competencia se condena por pondera por la frecuencia, el colectivo evaluado tiene un 58% de desarrollo de la competencia.
98
Las relaciones porcentuales serían equivalentes a un desarrollo de 86% respecto del requerido y del 70% respecto del requerido y del 70% respecto del requerido en el caso de la competencia ponderada. EMPOWERMENT
100%
80% 60% 40% 20% 0% Nivel requerido
180º
180 ponderado
Se puede concluir que: •
La evaluación de 180º, también conocida como 180º feedback, es un esquema
más sofisticado que los tradicionales y permite que la persona sea evaluada por todo su entorno: jefes, pares y clientes. No todos evalúan a todos, sino que a una persona la evalúan el jefe, el jefe del jefe y dos o tres pares. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. Cuantos más evaluadores participen, el sistema adquiere mayor objetividad. •
Para el caso propuesto de evaluación de 180º (para socios de empresas de
personas), la evaluación se aplicará a socios, subordinados y clientes, además de la autoevaluación como en todos los casos. Aquí se denomina evaluación de 180º porque no existe nivel superior (jefes).
•
Entre los puntos que aseguran el éxito de esta herramienta se debe mencionar
un adecuado diseño y la utilización junto con un sistema integrado de gestión por competencias.
99
•
La prueba piloto es otro aspecto vital y se puede hacer de diferentes maneras,
eligiendo un grupo de personas dentro de la organización y realizando una experiencia previa que convalide el formulario y las demás pautas fijadas para la evaluación. •
El entrenamiento es fundamental y debe hacer foco, entre otros puntos
importantes, en: - Las competencias, su apertura en grado, cómo debe interpretarse, los ejemplos. -
El uso del formulario. Parece una recomendación superflua, pero es muy
necesaria. •
Debe existir un único ejemplar de la evaluación que se entregará en mano al
evaluado y será procesado por un consultor externo.
100
4. ANTECEDENTES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN EL FEPEP El Fondo de empleados ha contado con un esquema formal de evaluación de desempeño el cual se realizaba dos veces en el año en los meses de junio y diciembre, pero en el último año y medio este proceso no se ha realizado debido a el cambio de jefe en el área de más personal en la organización (operaciones y servicios). El proceso funciona de una manera sencilla, en la cual el jefe inmediato entrega el formato de evaluación (figura 26) al empleado, este lo diligencia, el jefe también realiza el diligenciamiento del formato, posteriormente el jefe lo cita a la entrevista para analizar cada uno de los factores y comparar sus puntajes, en el cual se estudian las diferencias y se dan los argumentos y el jefe asigna la calificación definitiva, en los puntajes bajos se deja evidencia en el formato el plan de mejoramiento. (tabla 4.) El formato que se utiliza fue diseñado en 1999, y esta construido por factores que evalúan actitudes de los empleados hacia normas y procesos de la empresa.
101
Figura 26. Flujograma de procedimiento de evaluación de desempeño en la actualidad EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Entregar formato de Au to ev al uac ió n
Jefe Inmediato
Formato diligenciado por empleado
Comparar resultados actuales con los del periodo anterior
Comparativo realizado, conclusiones hechas
Jefe Inmediato
Citar a entrevista al empleado, confrontar y sacar consolidado.
Evaluación deficiente
Jefe Inmediato
Evaluación óptima
Ana liz ar c aus as y hacer correctivos Causas Identificadas
Hacer compromisos de mejoramiento
Empleado
Compromisos establecidos
Jefe Inmediato
Enviar resultados y compromisos Resultados enviados
Ana list a Admini strat ivo
Recibir formato y entrar resultados a hoja de cálculo
Datos procesados
102
Copia de Resultados y compromisos en hoja de vida
Tabla 4. Formato de ev aluación actual
FONDO DE EMPLEADOS DE EEPPM
Form ato de Evaluaci ón del desemp eñ o
Fecha
Cargo: Evaluado por:
Nombre
En la siguiente tabla e ncontrará una relación de criterios de evaluación del desempeño que definen la calidad de la contribución de cada persona a los resultados del Fepep. Lea cuidadosamente la descripción de cada criterio para asegurarse que está evaluando los aspectos que este comprende d e acuerdo a la siguiente tabla: % de ponder.
Calificación
Convención
CRITERIO DE EVALUA CIÓN
15%
0 1. Competencia profesional
10%
0 2. Trabajo eficiente y responsable
10%
0 3. Iniciativa
10%
0 4. Cumplimiento de normas y procedimientos
10%
0 5. Trabajo en equipo
15%
0 6. Actitud frente al desarrollo personal
10%
0 7. Comunicación
10%
0 8. Disposición para el cambio
10%
0 9. Compromiso y sentido de pertenencia 0,0
DESCRIPCIÓN
Utiliza con efectividad conocimientos y habilidades profesionales que son necesarios para el correcto desempeño del puesto Cumplimiento del trabajo respondiendo con agilidad y precisión a las demandas del cliente interno y externo y garantizando la calidad del resultado El titular del cargo, en el desarrollo de sus actividades, aporta gran iniciativa y creatividad para mejorar los procesos, reducir costos o disminuir las fallas. Busca nuevos enfoques para resolver los problemas que se le presentan. El titular asume con responsabilidad las normas generales de la compañía (horarios, uso de información, conducta comercial, relaciones internas, y externas con motivo de su cargo) y las de su entorno (seguridad e higiene industrial; métodos de trabajo, marcos de referencia sobre formas de ejecución de su labor; etc.) Capacidad de interactuar, participar, aprender y compartir con otras personas, de manera tal que posibilite la consecución de los objetivos comunes Al titular del cargo se le facilita aprender nuevas técnicas o conocimientos sobre el cargo. Muestra espiritu investigativo sobre temas relacionados con el cargo y está siempre atento a los planes de capacitación que lo proyectan mejor en su puesto Recurre siempre a un lenguaje sencillo y práctico. Dispone de facilidad para interpretar mensajes verbales de otros e instrucciones escritas. Se presta para efectuar el proceso de verificar la información. Buena aceptación de los cambios que el medio ambiente exige a la empresa y que lo afectan. Comprensión y disposición a colaborar aún en los casos de resultar afectado. Acepta abiertamente ser propietario del proceso asignado y el impacto que su desempeño individual tiene en el desempeño global de la empresa. Siente la importancia de su cargo en el cumplimiento de la misión de la compañía.
0 Puntaje Total
0,0
Convenciones: 1. Insuficiente (I): su desempeño ha sido claramente inferior a lo esperado en la mayoría de las exigencias del cargo. 2. Necesita mejorar (NM): no ha cumplido completamente las exigencias del cargo en las principales áreas de responsabilidad 3. Satisfactorio (S): su desempeño durante el periódo ha cubierto claramente las exigencias del puesto que ocupa, tanto en calidad como en cantidad. 4. Superior (SP): su desempeño ha sido superior al esperado en términos de cantidad y calidad, excediendo las exigencias del Cargo en los aspectos principales. Se ubica entre los mejores desempeñantes del cargo, en el periódo. 5. Excepcional: ha demostrado logros extraordinarios en las principales áreas de responsabilidad. Este nivel es difícilmente igualable. Una vez realizada la evaluación en cada uno de los criterios, se promedia la calificación dando una graduación general en la escala de 1 a 5. PLAN DE MEJORAMIENTO
Firma
104
Convenciones: 1. Insuficiente (I): su desempeño ha sido claramente inferior a lo esperado en la mayoría de las exigencias del cargo. 2. Necesita mejorar (NM): no ha cumplido completamente las exigencias del cargo en las principales áreas de responsabilidad 3. Satisfactorio (S): su desempeño durante el periódo ha cubierto claramente las exigencias del puesto que ocupa, tanto en calidad como en cantidad. 4. Superior (SP): su desempeño ha sido superior al esperado en términos de cantidad y calidad, excediendo las exigencias del Cargo en los aspectos principales. Se ubica entre los mejores desempeñantes del cargo, en el periódo. 5. Excepcional: ha demostrado logros extraordinarios en las principales áreas de responsabilidad. Este nivel es difícilmente igualable. Una vez realizada la evaluación en cada uno de los criterios, se promedia la calificación dando una graduación general en la escala de 1 a 5. PLAN DE MEJORAMIENTO
Firma
104
5. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO MIXTA (OBJETIVOS Y COMPETENCIAS 180 GRADOS SIMPLE) Luego de analizar la situación actual del fondo de Empleados de las Empresas Publicas de Medellín y haber identificado la necesidad de una herramienta de medición de desempeño por competencias, presentamos la siguiente propuesta, basados en los enfoques teóricos de autores como Martha Allens, Idalberto Chiavenato y Lucero Celis Carvajal, lo materializamos en una propuesta de evaluación de desempeño mixta, evaluación por competencias, concertación y medición de cumplimiento de objetivos:
5. PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO MIXTA (OBJETIVOS Y COMPETENCIAS 180 GRADOS SIMPLE) Luego de analizar la situación actual del fondo de Empleados de las Empresas Publicas de Medellín y haber identificado la necesidad de una herramienta de medición de desempeño por competencias, presentamos la siguiente propuesta, basados en los enfoques teóricos de autores como Martha Allens, Idalberto Chiavenato y Lucero Celis Carvajal, lo materializamos en una propuesta de evaluación de desempeño mixta, evaluación por competencias, concertación y medición de cumplimiento de objetivos:
5.1 INSTRUCTIVO APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA
INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fecha: 20/enero/2006 Pag. 1 de 4
CÓDIGO: AD - 0004
Versión No. 1
El FONDO DE EMPLEADOS DE EEPPM con el objetivo de generar instrumentos de gestión que cualifiquen tanto la prestación de los servicios como la calidad humana y administrativa de los empleados modificó el instrumento de evaluación del desempeño laboral teniendo en cuenta tanto la valoración de las competencias, como la medición del logro de los objetivos previamente concertados, con el fin de obtener una visión global de la gestión del desempeño individual. En este sentido, el sistema propuesto incluye con un peso de 65% la valoración del logro de los objetivos y con un 35% la valoración las competencias implícitas en su log ro. Dentro de la racionalidad del nuevo modelo, el concepto de logro de los objetivos concertados se refiere a resultados concretos, los cuales se obtienen a través de un uso racional de los recursos adecuados, de las tecnologías y de la estructura de la organización. En otros términos, el logro de los objetivos concertados es una función directa de la eficiencia en el uso de los recursos y de la eficacia de los resulta dos. Por su parte, las competencias son habilidades, destrezas, cualidades y conocimientos que se requieren en un cargo, y que son necesarias para desempeñar en forma optima un puesto especifico de trabajo y un rol d entro de la organización, Así mis mo est ás se pue den des arr oll ar par a pod er alc anz ar un mej or res ult ado en la ges tió n a rea liz ar a tra vés de capacitaciones, seguimiento, autoformación y coaching contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales
ASPECTOS GENERALES Los formatos de evaluación del desempeño responden a la actual necesidad de la organización, de medir las competencias y los logros La evaluación de desempeño, entendida como un proceso continuo, se formalizó en dos fases a cada una de las cuales corresponde un formato: 1 . Evaluación de competencias, diligenciada en el formulario N° 1. Presenta los comportamientos que evidencian las competencias organizacional es y las competencias específicas para el cargo, teniendo encuenta la frecuencia con la que se presenta. Esta se utiliza con la metodología de evaluación 180° simple, la cual consta de 5 planillas (del mismo formato N°1) la primera planilla la diligencia el empleado (auto evaluación) la segunda, el Jefe Inmediato y las otras tres restantes, las diligenciarían tres pares (compañeros de área, para el caso de los miembros de grupo primario, serían sus compañeros de equipo) El empleado escoge los pares que lo evaluaran, este diligenciamiento de la planill a se hará anó nima, y se entregaran al analista administrativo (gestión humana) para ser tabulados posteriormente con la auto evaluación y la evaluación del jefe y así obtener el porcentaje, el cual se consignará en el formato 3, cual se multiplicará por 35% 2 . Concertación de objetivos, diligenciada en el formato N° 2: Contiene las instrucciones generales, la información básica del cargo, la clase y periodo de evaluación, la consignación de los objetivos concertados, un espacio para posibles modificaciones y la tabla de evaluación. 3 . Calificación definitiva del periodo, diligenciada en el formato N° 3. Contiene la información general, un espacio para diligenciar la calificación de servicios y un aparte para describir las áreas de mejoramiento y desarrollo. Cada vez que se inicie un nuevo período de evaluación se debe realizar todo el proceso de EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO descrito.
+
MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ Asistente Administrativo Elaborado por
IVAN DARIO MUÑOZ URIBE Control Interno Revisado por
106
JORGE IVAN CLAVIJO Gerente Aprobado por
INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fecha: 20/enero/2006 Pag. 2 de 4
CÓDIGO: AD - 0004
Versión No. 1
1. FASE DE CONCERTACIÓN DE OBJETIVOS Para consolidar esta fase, el evaluador, en la parte posterior del formulario N° correspondientes a la tabla de concertación de objetivos, así:
2, diligencia todas las casillas
N°. : Se refiere al orden en que se concertan los objetivos. Descripción: Consiste en señalar el qué, el cuándo, el cuánto, y el campo de acción dónde se llevará a cabo el objetivo acordado; de esta descripción depende que se pueda medir el grado de logro del mismo. Es importante recordar que los objetivos pueden referirse tanto al área de la productividad como al de conducta laboral. Peso %: Es la asignación de un peso porcentual a cada objetivo de acuerdo con su importancia y relevancia dentro de la gestión del desempeño del empleado. Para esto se debe jerarquizar cada uno de los objetivos y determinar un peso múltiplo de cinco (5) y la sumatoria de estos deberá ser igual al 100% Modificación de los objetivos: Cuando del análisis de la gestión del desempeño llevada a cabo conjuntamente por el evaluador y el evaluado se evidencie la necesidad de ajustar o modificar alguno(s) de los objetivos concertados, estas modificaciones se deben consignar de la siguiente manera: 1 . N° de orden : Hace referencia al número del objetivo modificado. 2 . Clase de modificación: Los objetivos pueden ser ajustados respecto a la descripción, al peso porcentual o a las limitaciones humanas, técnicas y administrativas que impidan o atrasen el alcance de lo esperado.
2. FASE DE SEGUIMIENTO Al rea liz ar el seg uim ien to a la ges tió n ade lant ada y se esta ble zca n los corr ecti vos nece sar ios se debe dil igen cia r el formato N° 2 de la siguiente forma: Revisar integralmente el logro de los objetivos realizados y evaluarlos proporcionalmente frente a las variables tiempo, calidad y eficiencia en la ejecución, señalando fortalezas y debilidades detectadas en el desempeño del empleado; en caso de que se presenten modificaciones consignarlas en el formato N° 2.
+
MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ Asistente Administrativo Elaborado por
IVAN DARIO MUÑOZ URIBE Control Interno Revisado por
107
JORGE IVAN CLAVIJO Gerente Aprobado por
INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fecha: 20/enero/2006 Pag. 3 de 4
CÓDIGO: AD - 0004
Versión No. 1
Esta fase es cualitativa, y es de vital importancia para la retroalimentación y la comunicación entre el evaluador y el evaluado.
1. FASE DE EVALUACI ÓN FINAL El resultado de la evaluación del desempeño esta compuesta por la valoración del logro de los objetivos y de las competencias
a. Valoración de las competencias: En el anexo del formato N° 1 (Glosario de comportamientos) se debe leer detenidamente la definición de cada uno de los comportamientos y asignar el valor que se considere se ajusta a la presencia en el desempeño del empleado, durante el periodo respectivo. Para esta valoración se deben tener en cuenta inicialmente las categorías de orden cualitativo: siempre, frecuentemente, la mitad del tiempo y ocasional; posteriormente, el área de gestión humana hará la ponderación, de todas las planillas dentro del rango establecido para cada grado de valoración. Para obtener el puntaje total de las competencias se suman los subtotales de ellas. El valor resultante se traslada a la casilla “ b” del formato b. V aloración del logro de Objetivos: La valoración del logro de los objetivos concertados se debe diligenciar en las correspondientes casillas del formato N° 2, así:
Logro: Establecer el porcentaje de ejecución alcanzado en cada objetivo concertado y, de acu erdo al mismo, calificar de 1 a 100. Resultado: valorar cada objetivo ponderando el puntaje de ejecución por su peso porcentual; dicha puntuación será la valoración del objetivo. Puntaje: Sumar los valores obtenidos para cada uno de los objetivos. Trasladar el puntaje obtenido a la casilla “ a ” del formato N° 3 c. Calificación Total Para obtener la calificación de servicios se realiza el siguiente procedimiento, conservando los números enteros o decimales, así: 1. 2. 3. 4.
Multiplicar el puntaje del logro de los objetivos (casilla a) por 65%. Multiplicar el puntaje directo de la evaluación (casilla b) por 35% Sumar estos resultados y establecer si es satisfactoria o insatisfactori a. Finalmente se deben señalar los aspectos de mejoramiento y desarrollo, los cuales se pueden utilizar como soporte para la concertación de objetivos del período inmediatamente siguiente.
+
MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ Asistente Administrativo Elaborado por
IVAN DARIO MUÑOZ URIBE Control Interno Revisado por
108
JORGE IVAN CLAVIJO Gerente Aprobado por
INSTRUCTIVO PARA EL DILIGENCIAMIENTO DEL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Fecha: 20/enero/2006 Pag. 4 de 4 Versión No. 1
CÓDIGO: AD - 0004 CALIFICACIÓN OBTENIDA MEDIANTE PROMEDIO PONDERADO DE EVALUACIONES PARCIALES.
Cuando se requiera una evaluación parcial se debe evaluar el logro de los objetivos en el formato N° 2 teniendo en cuenta que éste es proporcional al tiempo transcurrido desde la concertación, y en el formato N° 1 se deben evaluar las competencias durante este mismo periodo. La calificación de servicios para un período en el cual se hayan efectuado evaluaciones parciales, aunque se refieran a cargos de diferente nivel, será igual al promedio ponderado de los puntajes de las evaluaciones. Para obtener el promedio ponderado se utiliza la siguiente formula: Pp = Sumatoria de (Pd x n)/ N En donde: Pp = es la calificación ponderada. Pd = es la calificación asignada en la evaluación parcial. .n = son los números de meses o días objeto de evaluación parcial. N = es el periodo total evaluado en meses o en días.
+
MAURICIO LONDOÑO MUÑOZ Asistente Administrativo Elaborado por
IVAN DARIO MUÑOZ URIBE Control Interno Revisado por
109
JORGE IVAN CLAVIJO Gerente Aprobado por
5.2 FORMATOS EVALUACIÓN Pagina 1
Respecto de la persona que será evaluada soy:
JEFE Evaluado Autoevaluació
Evaluacion 180° Evaluado:
PAR
Ponderación por frecuencia
Comportamientos
Siempre 100%
Identifica las necesidades de los clientes y le ofrece el mejor producto o servicio buscando su satisfacción Estable e implementa planes de acción buscando que los procesos sean ágiles y oportunos para los clientes Pone a disposición de los clientes todas las herramientas que le brinda la organización. Hace propuestas consistentes buscando siempre un gana-gana para ambas partes Participa en las actividades del equipo apoyando sus decisiones, ejecutando lo que corresponde, compartiendo información y manteniendo informados al resto del equipo de trabajo Demuestra una relación de respeto con todos los miembros del equipo Tiene una actitud abierta a aprender de los demás Trabaja para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso Defiende la identidad y buena reputación del equipo frente a terceros Le motiva realizar el trabajo de forma impecable y con calidad Establece y utiliza sistemas de medición para evi denciar la consecución de resultados Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables, de gran impacto y valor agregado para la organización Utiliza recursos y tiempo para conseguir mejorar los resultados Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias Define que hay que hacer y como realizar el trabajo de manera mas versátil en función a las características propias de cada situación. Modifica el comportamiento y su estilo personal para adaptarse a situaciones y expectativas con el objetivo de beneficiar la calidad Modifica prioridades, objetivos, acciones para responder con rapidez y efectividad a los cambios que vive la organización y le impone el mercado Identifica y actúa para concretar e implementar oportunidades presentes y evidentes Actúa rápida y decididamente en una crisis Identifica, afronta y lidera acontecimientos a corto plazo. Verifica opciones y construye planes de acción para resolverlos Se anticipa a los acontecimientos creando oportunidades y evitando problemas a futuros
110
Frecuente 75%
La mitad del tiempo 50%
Ocasional 25%
Pagina 2
Evaluado: Ponderación por frecuencia
Comportamientos
Siempre 100%
Desagrega su trabajo en una lista sencilla de tareas o actividades por realizar Analiza relaciones entre las partes de un problema o situación y establece situación causa-efecto Entiende y analiza las relaciones entre varias partes de un problema o situación Identifica las causas y consecuencias probables de sus acciones Utiliza técnicas para analizar problemas complejos y los aborda hasta encontrarle solución. Evita actuar de forma impulsiva Controla sus emociones en situaciones que le provocan disgusto, frustración o estrés Ignora agresividad en situaciones estresantes, sin involucrarse, continuando su actividad y manteniendo una actitud positiva Utiliza técnicas o métodos para controlar es estrés y evitar bajar el rendimiento. Comprende políticas y objetivos de la organización Define prioridades según objetivos del negocio Se esfuerza por adaptarse y encajar en la organización Actúa de acuerdo con la misión, visión y objetivos de la organización Muestra preocupación por tener claridad en las acciones que debe realizar Revisa la exactitud de su trabajo y la información utilizada Verifica la calidad del trabajo de los demás, asegurándose de que se cumplan los procesos establecidos en la organización Controla el progreso de proyectos en los que interviene, verificando el cumplimiento de objetivos y plazos La persona tiene un manejo optimo de la herramienta Excel La persona tiene un manejo optimo de la herramienta Word La persona tiene un manejo optimo de la herramienta Power point La persona tiene un manejo optimo de los módulos que debe conocer del aplicativo de la empresa De acuerdo al grado de utilización de la herramientas de informática, esta en capacidad de multiplicarle el conocimiento y destrezas a otros empleados Se mantiene actualizado en los temas relacionados con su área Es experto en su materia, aplicando y difundiendo sus conocimientos para solucionar problemas Emprende con entusiasmo acciones para difundir sus enfoques Obtiene conocimientos de una gran variedad de fuentes y los utiliza para crear una visión del Fondo, aplicando nuevos enfoques
111
Frecuente 75%
La mitad del tiempo 50%
Ocasional 25%
Formato 2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL INFORMACION GENERAL EVALUADO
NOMBRES
APELLIDOS
AREA
CARGO
N° CEDULA
EVALUADOR
NOMBRES
APELLIDOS
AREA
CARGO
N° CEDULA
DD/MM/AA
DD/MM/AA
PERIODO EVALUADO: Desde
Hasta: MOTIVO DE LA CONCERTACION
Periodo Anual
Cambio de cargo
Periodo de prueba
INSTRUCCIONES Concertación de objetivos de desempeño 1. Diligencie este formato al inicio del periodo, cuando se produzca el cambio de empleo y cuando se inicie el periodo de prueba 2. Defina los objetivos de productividad de acuerdo con la misión, meta o finalidad asignada a su area y dentro del marco de las responsabilidades del empleado. 3. Redacte conjuntamente con el empleado los objetivos a lograr en el periodo respectivo. 4. Plantee objetivos realizables, medibles y cuantificables 5. Describa del objetivo señalado el qué, el cuándo y el dónde. 6. Asigne pesos porcentuales, en múltiplos de cinco sobre un total de 100% de acuerdo con la importancia de cada objetivo. Modificación de objetivos 7. Consigne las modificaciones que se efectúen a la descripción, a las fechas de entrega o al peso porcentual. Evaluación de objetivos 8. Escriba el porcentaje de ejecución o logro alcanzado. 9. Valore cada objetivo multiplicando el porcentaje del logro por el peso porcentual respectivo. 10. Obtenga la calificación final sumando los puntajes de cada objetivo, este resultado será sumado al de la valoración de competencias del formato 3
112
EVALUACIÓN (FINAL DE PERIODO)
CONCERTACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DESCRIPCIÓN
CONCERTADO EL: Dia Mes
PESO %
TOTAL
LOGRO %
100%
PUNTAJE
Año
Nota: Lleve este puntaje al formato 3
FIRMA EVALUADOR
N°
VALORACION PESO X LOGRO
FIRMA EVALUADO
MODIFICACIÓN A LOS OBJETIVOS CONCERTADOS DIA
Nota: si es necesario utilice una hoja adicional
113
MES
AÑO
FIRMA
Formato 3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL INFORMACION GENERAL
NOMBRES
EVALUADO APELLIDOS
AREA
CARGO
NOMBRES
EVALUADOR APELLIDOS
AREA
CARGO
N° CEDULA
N° CEDULA
DD/MM/AA
DD/MM/AA
PERIODO EVALUADO: Desde
Hasta: MOTIVO DE LA CONCERTACION
Periodo Anual
Cambio de cargo
Periodo de prueba
INTERPRETACION DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO Sobresaliente: De 89 a 100 %
Superior: De 77 a 88%
Adecuado: de 65 a 76%
Insatisfactorio: de 10 a 64 %
CONSOLIDACION DE INFORMACION (espacio para ser diligenciado por gestión humana) A. Evaluación de logro de objetivos (Formato 2) B. Evaluación de Competencias (Formato 1)
Calificación (A+B) =
X 65 %= X 35 %=
Satisfactoria
114
no satisfactoria
Formato 3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL INFORMACION GENERAL EVALUADO
NOMBRES
APELLIDOS
AREA
CARGO
NOMBRES
APELLIDOS
AREA
CARGO
N° CEDULA
EVALUADOR
N° CEDULA
DD/MM/AA
DD/MM/AA
PERIODO EVALUADO: Desde
Hasta: MEJORAMIENTO Y DESARROLLO ASPECTOS FUERTES
1. 2. 3. 4. 5. ASPECTOS A MEJORAR
1. 2. 3. 4. 5. RECOMENDACIONES PARA EL MEJORAMIENTO
1. 2. 3. 4. 5.
Firma evaluador
Firma evaluado
115
5.3 GLOSARIO DE COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS CORPORATIVAS FEPEP Vocación de servicio.
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa- cliente , como los proveedores y el personal de la organización. •
Identifica las necesidades de los clientes y le ofrece el mejor producto o
servicio buscando su satisfacción
•
Estable e implementa planes de acción buscando que los procesos sean ágiles
y oportunos para los clientes •
Pone a disposición de los clientes todas las herramientas que le brinda la
organización.
•
Hace propuestas consistentes buscando siempre un gana-gana para ambas
partes Trabajo en equipo. Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo en su definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa 116
que sus subordinados serán pares sino que operarán como equipo en su área / grupo. •
Participa en las actividades del equipo apoyando sus decisiones, ejecutando
lo que corresponde, compartiendo información y manteniendo informados al resto del equipo de trabajo
•
Demuestra una relación de respeto con todos los miembros del equipo
•
Tiene una actitud abierta a aprender de los demás
•
Trabaja para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso
•
Defiende la identidad y buena reputación del equipo frente a terceros
Orientación al logro: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al
logro de resultados, fijando metas
desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización. •
Le motiva realizar el trabajo de forma impecable y con calidad
•
Establece y utiliza sistemas de medición para evidenciar la consecución de
resultados
117
•
Establece prioridades y objetivos retadores pero alcanzables, de gran impacto
y valor agregado para la organización •
Utiliza recursos y tiempo para conseguir mejorar los resultados.
Adaptabilidad al cambio: Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización.
•
Es capaz de cambiar su opinión ante nuevos argumentos o evidencias
•
Define que hay que hacer y como realizar el trabajo de manera mas versátil en
función a las características propias de cada situación. •
Modifica el comportamiento y su estilo personal para adaptarse a situaciones y
expectativas con el objetivo de beneficiar la calidad
•
Modifica prioridades, objetivos, acciones para responder con rapidez y
efectividad a los cambios que vive la organización y le impone el mercado Recursividad:
Esta competencia que significa rápida ejecutividad ante las
pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone actuar pro activamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a consultar a toda la línea jerárquica; así evita el agravamiento de problemas menores. 118
También implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que debe ser solucionado. •
Identifica y actúa para concretar e implementar oportunidades presentes y
evidentes
•
Actúa rápida y decididamente en una crisis
•
Identifica, afronta y lidera acontecimientos a corto plazo. Verifica opciones y
construye planes de acción para resolverlos •
Se anticipa a los acontecimientos
creando oportunidades y evitando
problemas a futuros COMPETENCIAS INDIVIDUALES PARA LOS CARGOS Auxiliar atención al asociado, Auxiliar servicios, Auxiliar contable, Auxiliar tesorería, secretaria, mensajero Capacidad de análisis: Capacidad para comprender situaciones, instrucciones y procesos y cuando se le requiere plantea soluciones de una forma lógica y sistemática. •
Desagrega su trabajo en una lista sencilla de tareas o actividades por realizar
•
Analiza relaciones entre las partes de un problema o situación y establece
situación causa -efecto
•
Entiende y analiza las relaciones entre varias partes de un problema o
situación 119
•
Identifica las causas y consecuencias probables de sus acciones
Utiliza técnicas para analizar problemas complejos y los aborda hasta encontrarle solución. •
Autocontrol: Capacidad de mantener el control en situaciones al interactuar con público, aunque resulten tensionantes o que provoquen emociones fuertes. •
Evita actuar de forma impulsiva
•
Controla sus emociones en situaciones que le provocan disgusto, frustración o
estrés •
Ignora agresividad en situaciones estresantes, sin involucrarse, continuando su
actividad y manteniendo una actitud positiva •
Utiliza técnicas o métodos para controlar es estrés y evitar bajar el rendimiento.
Conocimiento de los reglamentos: Capacidad de utilizar los reglamentos y resolver las inquietudes de los clientes en este aspecto. •
Comprende políticas y objetivos de la organización
•
Define prioridades según objetivos del negocio
•
Se esfuerza por adaptarse y encajar en la organización
•
Actúa de acuerdo con la misión, visión y objetivos de la organización
120
Conocimiento de los productos: Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico sobre los servicios ofrecidos de acuerdo a los reglamentos vigentes. •
Conoce los productos y servicios del Fepep en su totalidad?
•
Brinda a los asociados información adecuada de los productos y servicios
•
Conoce la normatividad que regula los productos y servicios ofrecidos por el
fondo. Orden y calidad: Preocupación por disminuir la Incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados. •
Muestra preocupación por tener claridad en las acciones que debe realizar
•
Revisa la exactitud de su trabajo y la información utilizada
•
Verifica la calidad del trabajo de los demás, asegurándose de que se cumplan
los procesos establecidos en la organización Conocimientos contables:
Capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento
técnico de acuerdo a los requerimientos del cargo
•
Se mantiene actualizado en los temas relacionados con su área
•
Es experto en su materia, aplicando y difundiendo sus conocimientos para
solucionar problemas •
Emprende con entusiasmo acciones para difundir sus enfoques
121
•
Obtiene conocimientos de una gran variedad de fuentes y los utiliza para crear
una visión del Fondo, aplicando nuevos enfoques Uso de herramientas de informática: Utiliza con efectividad las aplicaciones que se requieren para el desempeño del cargo.
•
La persona tiene un manejo óptimo de la herramienta Excel?
•
La persona tiene un manejo óptimo de la herramienta Word?
•
La persona tiene un manejo óptimo de la herramienta Power point?
•
La persona tiene un manejo óptimo de los módulos que debe conocer del
aplicativo de la empresa
•
De acuerdo al grado de utilización de la herramientas de informática, esta en
capacidad de multiplicarle el conocimiento y destrezas a otros empleados?
122
BIBLIOGRAFÍA ALLES Martha. Elija al mejor, como entrevistar por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A. 1999 ------------. Dirección estratégica de Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A. 2000 ------------. Desempeño por competencias. Evaluación de 360. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A, 2002 ------------. Diccionario de preguntas. Gestión por competencias. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A, 2003 ------------. Gestión por competencias. El diccionario. Buenos Aires: Ediciones Granicas S.A, 2002 ANDRE Snelle, Lidere grupos de éxito. Herramientas para la dirección de equipos en las organizaciones. Gestión 2002 BANCOLOMBIA, Guía para el desarrollo de competencias CELIS CARVAJAL, Lucero - Documento de Gestión del desempeño basado en competencias CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento Humano. Mcgraw Hill, Bogotá 2002 CRUZ, Camilo. Siete pasos para alcanzar sus objetivos con éxito. GOLEMAN, Daniel. Inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Javier Bergara editor, 1999 www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm - 64k - 13 Jul 2005 www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo www.capitalemocional.com/ artículos/gestion_por_competencias www.solocursos.net/gestion_ por_competencias 123
www.uch.edu.ar/rrhh/gxc.htm www.renacimiento.com/download/ PyS/Presentación-Evalúa.pps
124
ANEXO PRESENTACIÓN ASESORA TEMÁTICA LUCERO CELIS CARVAJAL “GESTIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS” 8 EL ALTO DESEMPEÑO, NO ES YA UNA OPCIÓN... ES UN REQUERIMIENTO! NUESTRA DEFINICIÓN DE COMPETENCIA “Atributos esenciales de las personas que se demuestran en comportamientos y causan desempeños de excelencia y pueden evaluarse de manera fiable” Lucero Celis C COMPETENCIAS DE SUPERVIVENCIA ESENCIALES CONSCIENCIA PERSONAL CAPACIDAD DE REFLEXIONAR Y DE APRENDER SENTIDO DE AUTOEFICACIA BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS •
Énfasis en la persona y no tanto en el puesto.
•
Conformación de efectivos equipos de trabajo.
•
Implantación y vigorización de la cultura organizacional.
•
Reducción de prejuicios socio-demográficos.
8
CELIS CARVAJAL, Lucero - Documento de Gestión del desempeño basado en competencias. Material entregado como base para el desarrollo de la monografía.
125
•
•
Gestión del cambio. Integrar la gestión humana.
•
Vincular los lineamientos estratégicos con la gestión humana.
•
Toma de decisiones con criterios homogéne os y más objetivos.
•
Compromete a los directivos en la gestión humana.
•
Compromete a los empleados en su proceso de desarrollo
SELECCION DISEÑO
RETRIBUCION
FORMACION
Mode lo dde com etencias
EVALUACION DESEMPEÑ
VALORACION POTENCIAL
PLAN DE CARRERA PLANES
126
Dire ccio na mie nto E stra té g ico (Ge stió n E E st r at é gica )
OBJ ETI VOS
Pr oceso s (Ge stió n d de P P r oce so s: No r ma s IISO)
R OL ES
Compe t encia s (Ge stió n d de l c conoc imie nto y d de llas c co mpe tencia s)
R ESUL TA DOS
C uadr o iinte gra l d de M Ma ndo (B. S. C. )
INDICADOR ES
COMP OSICION D DE L M MA PA D DE C COM PE TEN CIA S
Competencias del Negocio
Competencias Organizacionales
Competencias Del proceso
Competencias del rol
127
MAPA DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS CRÍTICAS PARA ALCANZAR RESULTADOS • DEPENDEN DE CADA EMPRESA • REFERENCIA EN LOS MEJORES • DISEÑADAS Y CONSULTADAS
MODE LO D DE C COMPE TENCIAS Def inic ión d de llas co mpete ncia s que s so n ne cesaria s p pa ra de sarr ollar lla s estrategia s organizaciona les y a alca nza r llo s result ado s espera dos.
Están a aso ciado s a a f uncio ne s o o pro ce sos c crít ico s y y se d def ine n operacio nalmente: co mporta mie nto s
128
Las co mpete ncia s están ca usa lme nte re laciona da s con resultados super iores.
Bajo
Alto
Liderazgo
Factores Críticos Carácter abierto Asertivo y competitivo Responsable y perseverante Tendencia a asumir riesgos y emprendedor Seguro de sí Autosuficiente, lleno de recursos Ambición de logro Autoimagen de líder Tendencia a asumir el rol directivo Espíritu de equipo Autónomo
1
2
3
4
5
6 43,6%
Rango óptimo de presencia del factor crítico Nivel de presencia del factor en el individuo Factor a revisar en profundidad
L A E S T R U C T U R A D E L A S C O M P E T E N C I A S
NOMBR E D DE L LA C C OMPET ENCIA
DE L A C C OM PET ENCIA DEFIN IC ION D
DESC R IPTOR ES D DEL C O MPOR T AMIENTO
129
CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN CUMPLIR LOS COMPORTAMIENTOS Observable Mensurable Pertinente Eficaz Conciso Útil EJEMPLO Orientación de servicio al cliente La persona promueve una asociación entre el cliente y la organización, creando un contexto donde la preocupación por la satisfacción y lealtad del cliente es primordial.
•
Identifica a los clientes principales y enfoca actividades para satisfacer sus
necesidades. •
Anticipa necesidades y expectativas de los clientes.
•
Responde con rapidez a las solicitudes de clientes.
•
Demuestra que comprende los requerimientos y necesidades de los clientes.
•
Adapta productos, servicios y operaciones a preferencias locales.
Desarrollo de colaboradores La persona se involucra activamente en el desarrollo de las capacidades de otros a largo plazo, y no sólo de sus destrezas presentes.
•
Da instrucciones sobre como hacer las cosas. 130
•
Da razones y proporciona apoyo.
•
Ofrece retroalimentación como medio de estímulo.
•
Expresa expectativas positivas sobre los demás.
•
Efectúa instrucción o capacitación a más largo plazo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ROLES • Responden menos a la necesidad operativa y más a su aporte al
direccionamiento estratégico. • Indicadores de resultados: Contribución de cada empleado. • Los procesos deben tener sus indicadores de resultados para poder con cifras,
datos y hechos, determinar la contribución de cada empleado. • Más que funciones, tiene responsabilidades que alcanzar. • “Competencias” necesarias para alcanzar un alto: indicador de eficiencia.
131
GERENCIA DEL DESEMPEÑO Acción (es) dirigidas conscientemente para obtener resultados
Crear condiciones para el empleo óptimo de recursos
MODELO D E G GESTIÓN N DEL DESEMPEÑO Clima laboral
Procesos y
Incentivos
Entorno
DESEMPEÑO Y APRENDIZAJE EN EL TRABAJO
Medición y Evaluación
Feedback & Coachin
Actividades de aprendizaje
Selección Planeación del desarrollo
SISTEMA DE GESTION HUMANA 132
GERENTE DEL DESEMPEÑO
Acción sobre los determinantes del desempeño
Acción sobre el contexto del desempeño de sus colaboradores
• Diseño del puesto de trabajo • Clima organizacional • Calidad de vida laboral • Misión y políticas
• Saber • Habilidad • Motivación
EFICIENCIA Saber, habilidad, talento, voluntad para realizar la tarea
EFECTIVIDAD
Medida en que los resultados de la acció se aproximan a los resultados previstos
PRODUCTIVIDAD =
Concepto de rendimiento
Efectividad / Efectividad Eficiencia
Eficiencia
CUALIDADES DEL DESEMPEÑO
133
LAS PERSONAS NECESITAN SABER ¿QUÉ SE ESPERA DE MÍ? •
Resultados
•
Comportamientos
¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO? • • •
Información específica Recibida directamente En forma oportuna y descriptiva
L A D I R ÓN D E L D E S M Ñ C R E C C C I S E E M P E E O O E S S U N C I C L O
EST AB BLECER OBJET IVO S Y Y EXPECTATIVAS
FEEDBACK
COM UNIC CIÓN N CO NSTANT E EV LU CIÓN N Y D DESARRO LLO
C P CIT CI N Y E ENTRENAM IENTO
AVANCES EN GESTION DEL DESEMPEÑO •
Vinculación estrecha con la estrategia de la Empresa
•
Proceso continuo e integrado 134
•
Desarrollo de capacidades y competencias
•
Modelos mixtos de gestión del desempeño
•
PARA TOMAR DECISIONES DE PROMOCIONES Y REMUNERACIÓN.
•
PARA REUNIR Y REVISAR LAS EVALUACIONES DE LOS JEFES Y
COLABORADORES SOBRE EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO EN RELACIÓN CON EL TRABAJO. •
LA
MAYORÍA
DE
LAS
PERSONAS
NECESITAN
Y
ESPERAN
RETROALIMENTACIÓN; A PARTIR DE CONOCER CÓMO HACEN LA TAREA, PUEDEN SABER SI DEBEN MODIFICAR S U COMPORTAMIENTO. •
DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
•
DESCUBRIR PERSONAS CLAVE.
•
DESCUBRIR INQUIETUDES DEL EVALUADO.
•
CARENCIA DE NORMAS.
•
UTILIZACIÓN DE CRITERIOS SUBJETIVOS.
•
APLICACIÓN DE CRITERIOS POCO REALISTAS.
•
FALTA DE ACUERDO ENTRE EL EVALUADO Y EL EVALUADOR.
•
ERRORES DEL EVALUADOR.
•
MALA RETROALIMENTACIÓN.
•
COMUNICACIONES NEGATIVAS.
135
CARACTERÍSTICAS
•
RESULTADOS
EVALÚAN LOS LOGROS DE LOS EMPLEADOS, LOS RESULTADOS DE SU
TRABAJO. •
SE CONSIDERA COMO LA MÁS OBJETIVA, POR SER UNA MEDICIÓN EN
CIFRAS.
136
n COMPETENCIA………………………………
PUESTO
DESCRIPCIÓNDELA CONDUCTASEGÚN LOREQUERIDOPARA ELPUESTO
•
EVALUACI N
COMPARACIÓN
CONDUCTA OBSERVADAENEL PERIODOEVALUADO ENRELACIONCON LACOMPETENCIA
BASARSE EN UN HECHO REAL DEL PASADO DENTRO DEL PERIODO
EVALUADO. •
RELACIONAR LA CONDUCTA OBSERVADA CON LAS COMPETENCIAS
•
RELACIONAR LA CONDUCTA CON EL GRADO DE LAS COMPETENCIAS.
137
•
PERMITEN IDENTIFICAR EL AJUSTE AL CARGO DEL EMPLEADO.
•
DESCRIBEN DE MANERA ESPECÍFICA QUE ACCIONES DEBERÍAN O NO
DEBERÍAN EXHIBIRSE EN EL PUESTO.
•
PROPORCIONAN A LOS EMPLEADOS UNA RETROA LIMENTACIÓN DE
DESARROLLO. •
PERMITEN IDENTIFICAR EL AJUSTE AL CARGO DEL EMPLEADO.
•
DESCRIBEN DE MANERA ESPECÍFICA QUE ACCIONES DEBERÍAN O NO
DEBERÍAN EXHIBIRSE EN EL PUESTO.
•
PROPORCIONAN A LOS EMPLEADOS UNA RETROALIMENTACIÓN DE
DESARROLLO.
138
P E R R S P E C T I V A S E N R E T R O A L I M E N T A C I ÓN FOR TA LEZA S
NECESI DAD ES D DE DESA RROLL O
Acuerdo con los Resultados
Acuerdo con los Resultados
Construya sobre esta fortaleza
Considere esto para su plan de acción
FOR TAL E ZAS O CULTA S
DISC REPA N CIA S
La evaluación le permite identificar o conocer fortalezas de las que Usted no era conciente
Usted no está de acuerdo con los resultados de la evaluación
Aclare los resultados con el evaluador antes de incluir éste aspecto el plan de acción
Construya sobre esta Fortaleza
EL PROCESO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO PRIMER PASO:
Analice el desempeño de su empleado
SEGUNDO PASO: Invite a su empleado a reunirse con usted TERCER PASO:
Comience la entrevista
CUARTO PASO: Averigüe cómo le va a su empleado en el trabajo QUINTO PASO:
Haga “la pregunta” al empleado
SEXTO PASO:
Pida el auto examen al empleado
SEPTIMO PASO: Comparta su análisis con el empleado OCTAVO PASO:
Llegue a un acuerdo
NOVENO PASO:
Elabore plan de desarrollo
DECIMO PASO:
Cierre de la entrevista Seguimiento 139
Qué podría hacer yo, como su jefe, para lograr que su trabajo le resulte más satisfactorio? EL ARTE DE SABER ESCUCHAR 1.
Una actitud de atención
2.
Plantear preguntas y recopilar información
3.
Repetir
RECONOCIMIENTO Descubrir y destacar los comportamientos y logros exitosos de las personas para reforzar y compensar sus niveles de compromisos y contribución a la organización. CÓMO CORREGIR? Regla 1:
Especificar siempre el desempeño que se corrige.
Regla 2:
Utilizar datos.
Regla 3:
Reforzar aquello que sí se desea.
Regla 4:
Corregir inmediatamente.
Regla 5:
No corregir mientras se esté disgustado.
Regla 6:
Ser consistente.
Regla 7:
Mantener un índice de 4:1
Regla 8:
No usar el método sandwich.
Regla 9:
Nunca corregir en público. 140
RETROALIMENTACION DEL DESEMPEÑO Es la información acerca del desempeño que le permite a una persona cambiar él mismo. Dicha información debe cumplir con dos funciones :
Debe decir cual es la posición del interesado con respecto a una meta o estándar.
Debe decir que es lo que se obliga a mejorar.
Características de la retroalimentación eficaz
•
Información específica acerca del desempeño que la persona controla.
Inmediata.
•
Individual.
•
•
Automonitoreada por el ejecutante.
•
Asociada con el refuerzo.
Positiva.
•
•
Relacionada con la meta.
•
Fácil de comprender.
Graficada.
•
141
