2012
Programa de Formación
Incremente la Productividad de su empresa aplicando:
Eventos Kaizen Leonardo Silva Franco, Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Producción y Productividad
[email protected] 1
KAIZEN El término Kaizen, de acuerdo a su creador creador Masaak Masaakii Imai, Imai, prov proviene iene de dos ideogramas japoneses: “Kai Kai” que significa cambio y
“Zen” “Zen” que quiere decir para mejorar mejorar.
Entonces, puede decirse que “Kaizen” significa “cambio “cambio para mejorar ”, Y se lo interpreta como
“mejoramiento continuo” Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
2
KAIZEN
Desde Desde que que Masa Masaaki aki Imai Imai acuñar acuñaraa e intro introdu dujer jeraa el término Kaizen a mediado mediadoss de los años ochen ochenta ta en su libro “el KAIZEN – The key to Japan's Competitive Success ” (1986), el Kaizen Kaizen entró entró en la arena arena del
manage managemen mentt como como el posib posible le "elemento perdido" del
éxito operacional de las empresas japonesas.
De hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las empresas japonesas en los últimas tres décadas. 3
KAIZEN
Kaizen en ha sid sido o No obstante, y a pesar de que el Kaiz definido por el autor que condujo a la luz el término, todavía sigue existiendo cierta ambigüedad en la forma en que este concepto ha sido utilizado utili zado en el mundo empresarial: Kaizen n lo apr apreci ecia a como como un La primera óptica del Kaize elemento organizacional en que la participación de los empleados impacta directamente en la mejora de los procesos de trabajo. En términos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar". 4
KAIZEN
La Asociación de Relaciones Humanas del Japón señala que para los japoneses, la palabra Kaizen se asume como un símbolo a los problemas y luchas de cada día, y del modo en el que los l os empleados se enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la época de la postguerra, cuando el país quedó destruido y pauperizado. De hecho, en ocasiones el Kaizen Kaizen ha sido sido visto visto com como o una fuerza ética (interna que se encuentra e ncuentra en uno mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver res olver problemas en el día a día, plenamente convencido y de manera voluntaria. 5
KAIZEN
Por otra otra parte, parte, se ha considerado considerado al al Kaizen Kaizen como un grupo de técnicas y herramientas para mejorar la la calidad y productividad de los procesos empresariales a través de la estandarización y mejora continua, la disciplina en el trabajo y la eliminación de los desperdicios (Muda por su término en japonés); Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza más, de estrategias de gestión como la Administración de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Producción Toyota (TPS). 6
KAIZEN
Desde otra óptica, se ve al Kaizen como una «filosofía de vida» en la que se pueden abarcar los ámbitos personales, familiares, sociales y por supuesto la vertiente del trabajo. Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador del entorno con los valores de cada individuo, como un «espíritu individual» de Cooperación y Mejora que rápidamente se despliega generando un impacto positivo en la sociedad. “!Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la
base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
7
Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en el método o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental. 8
La Práctica del Kaizen “Es una forma de vida, una cultura en
la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos”
La Práctica de Kaizen 1. Reconocer que existe un problema; 2. Crear una organización basada en equipos; 3. Mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4. Comprometerse con la filosofía Kaizen. “Si
no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de Kaizen ”.
Sistema de sugerencias.
Un Sistema de sugerencias facilita la aportación de ideas del personal en general, para mejorar continuamente en cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.
Guía para el sistema de sugerencias:
El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamente el sistema de sugerencias al sistema gerencial. Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas. Mantenga formatos simples para que los empleados las puedan llenar.
Un programa de mejora sólo será exitoso cuando todos los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias sean tomadas con seriedad por la dirección.
KAIZEN “El mensaje de la estrategia de kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía…” Masaaki Imai
Mejoramiento continuo SISTEMA MAÑANA
Mejora Continua P
H
A
V
SISTEMA HOY SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)
Mejoramiento continuo o cambio radical? P
Reingeniería Cía Y Mejora Continua Cía X
t
14
Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
Mejora continua Trabajar de manera mas inteligente Creatividad antes del capital Trabajo seguro Enfocado a toda la empresa Hecho a través de equipos Aprovechamiento del capital intelectual
Kaizen no es:
Solo un programa
Trabajo Duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de la seguridad Enfocado solo a la manufactura Un trabajo individual Eliminando trabajo y oportunidades
Entendiendo Kaizen
Elementos dominantes del Kaizen:
Calidad
Esfuerzo
Compromiso de todos
Buena voluntad de cambiar
Comunicación
Entendiendo Kaizen
Elementos base del Kaizen:
Trabajo en equipo
Disciplina personal
Moral mejorada
Círculos de Calidad
Sugerencias para la mejora
Entendiendo Kaizen
Factores clave del Kaizen:
Eliminación de desperdicios
Disciplina: Aplicación de las 5 S´s
Estandarización
19
Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas.
Los diez mandamientos de Kaizen 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses. 6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés). 8. Se orienta hacia los procesos.
Los diez mandamientos de Kaizen 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Principios básicos para Kaizen 1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados 2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo 3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente 4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo 5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Principios básicos para Kaizen 6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría 7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad 8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate cinco veces ¿Por qué? 9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno 10. Las ideas de Kaizen son infinitas
Seleccionar proyectos importantes que permitan avizorar resultados exitosos.
Selección del Proyecto
Compromiso de la Dirección
Decisiones basadas en datos
“Quick wins”
Soluciones simples
Celebrar el éxito
Dirección involucrada en las acciones y decisiones necesarias para implementar cambios Decisiones tomadas en base a hechos y datos, no por simples asunciones. Mostrar resultados rápidos para resaltar éxitos y ganar reconocimiento y confianza. Las soluciones deben ser sencillas, de baja inversión y fáciles de implementar. Mantenga siempre la retroalimentación con el equipo y alabe sus logros y contribuciones. 24
Kaizen se realiza en un área de Gemba (japonés para lugar verdadero), piso, taller o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas (a menos que se trate de mejorar el trabajo de oficina). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la eliminación de desperdicios, la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y métodos de trabajo.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
25
Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza técnicas de solución de problemas, diferentes herramientas y pocos recursos para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
Se definen los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el área de trabajo y, según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema, técnicas y herramientas a utilizar.
Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado, orientado hacia el trabajo en equipo, con el objetivo de mejorar rápidamente el rendimiento de un proceso. El trabajo del equipo se programa para un tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 días. El evento comprende la definición de
“entregables” y la programación de actividades
antes y después del evento, a fin de garantizar el éxito del mismo. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
27
En el evento Kaizen: Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de procesos y operadores en un mismo sitio. Se elabora el mapa o flujo del proceso existente que se desea mejorar. Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para determinar problemas. Se planteas mejoras rápidas para el proceso existente. Se solicitan aportes de todos las partes involucradas en el proceso. Se implementan las soluciones planteadas.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
28
El propósito real de un evento Kaizen es llevar a efecto pequeños eventos donde se reúnen jefes
y operadores que participan de un proceso para realizar mejoras a ese proceso que está dentro del alcance y conocimiento de los participantes.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
29
Cuándo se utilizan los eventos kaizen?
Existe un problema de calidad
Gastos de operación
Distribución de áreas
Orden y limpieza
Reducir tiempo de preparación de maquinas
Variabilidad de la calidad
Tiempo de entrega a los clientes
Hacer eficiente el uso de equipos 30
¿Qué se puede lograr?
Mejoras rápidas en el desempeño de procesos
Tiempos cortos de cambio de productos
Orden y limpieza
Comunicación entre los operadores
Distribución de planta
Desempeño de maquinaria
Condiciones mas seguras de trabajo 31
Dirección
Líder Kaizen
Evento Kaizen
Miembros del equipo
Expertos en temas
La clave es el esfuerzo colaborativo. 32
Análisis de un caso PROCESO DE COMPRAS
Solicitud de compra
Aprobación Jefedel Área
Visto bueno Jefe Bodegas
Aprobación Ger. Financ.
Cotización
Orden de Compra
Aprobación Tesorero
Aprobación Ger. General
Despacho de Proveedor
Recepción en Bodega
Entrega a solicitante
Pago a proveedor
Mejoramiento de Procesos
P
PLANEAR .
PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES ACTIVIDADES PARA PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS
H
HACER DE
ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA CONTROLADA. MEDICIONES.
ACTUAR VERIFICAR , QUE ESTANDARIZAR
A
MEJORAS, DOCUMENTAR, ESTABLECER SEGUIMIENTO
SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADO ASEGURAR QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS
V
34
Kai aize zenn en ac acci cióón
Planificar: Establecer áreas de mejora, objetivos, etc. 1 – 3 semanas Hacer: Evento kaizen. 2 – 5 días Verificar: evaluar resultados 1 – 2 semanas Actuar: estandarizar 1 – 2 semanas
Etapa Planear
36
37
Planeación del evento
Fase de Planeación – Definición y Medición •
Definición ▫
Proyecto
•
¿Cuál es el problema? (Propósito) ¿Por qué hoy? (Importancia) Límites del evento (Alcance) ¿Cuál será la métrica a usar? (Medición) ¿Cuáles son las metas? (Decisiones) Participantes (Recursos)
Medición ▫
▫
▫
Línea base de cambio para la métrica Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar Procedimientos /Procedimientos Estándar de Operación PEO’S/ Estándares de trabajo
Fundamentos del plan EK
Participación de la gente correcta. Aprobación de la gerencia para participar en el evento de 2 – 5 días. Objetivos claros. Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar el evento. Datos e información acerca de rendimiento actual del proceso y reclamos o retroalimentación del cliente. Buen proceso de facilitación de los temas, tiempos e información disponible. 39
Preparación de la agenda
La agenda, que incluye la fecha de la reunión, lugar, duración, participantes, resultados deseados, materiales a revisar; debería ser conocida al menos con 3 días de anticipación al evento. Si hay algún tema especial o difícil, debe haber una reunión previa con los expertos para aclarar lo que se va a comunicar al equipo. Confirmar la participación de todos los miembros y de la gerencia. 40
Entregables clave por etapas PLANEAR
Carta del proyecto Compromiso de la Gerencia Compromiso del equipo kaizen Lanzamiento del evento kaizen Calendario del evento Levantamiento de datos Presentación de datos Agenda del evento Aprobación de la Gerencia
Carta (charter) del evento kaizen
Definición
Propósito
La carta del evento es un documento que define la iniciativa del evento. Establece el propósito, objetivos y metas para el equipo. Define lo que se espera del equipo. Clarifica los resultados esperados del evento. Mantiene enfocado al equipo. Alinea el equipo con los objetivos organizacionales. Transfiere la responsabilidad del evento de la gerencia al equipo kaizen 42
Elemen Ele mentos tos del cha charte rterr del even evento to 1.-- Visió 1. Visiónn Gene Genera ral.l.
Información general.
2.-- Descri 2. Descripc pció iónn del evento.
Definir el Área a intervenir. Identificar al líder kaizen. Establecer el tiempo para el evento. Períodos de revisión del proyecto.
Descripción del caso.
Cómo incide en planes estratégicos?. Por qué es importante hacerlo ahora?. Qué clientes externos o internos se beneficiarán del evento y en qué forma? 43
Elemen Ele mentos tos del cha charte rterr del even evento to 2.-- Descri 2. Descripc pció iónn del evento. (Cont.)
Definición del problema.
Qué problema se está atacando?. Dónde y cuándo ocurre el problema?. Cuáles son los defectos? (requisitos o expectativas que no se cumplen).
Metas del evento.
Cuáles son las metas de alto nivel?. Cuáles son las metas específicas?. Incluir objetivos alcanzables. Cómo sabremos sabremos que que el proyecto proyecto fue fue exitoso?. 44
Elemen Ele mentos tos del cha charte rterr del even evento to 2.-- Descri 2. Descripc pció iónn del evento. (Cont.)
Beneficios estimados.
Cuáles son los potenciales beneficios económicos del evento?. Separar los beneficios tangibles (reducir costos, mayor utilidad) de los intangibles (evitar costos, mantener clientes)
Alcance del del evento.
Cuál es el área de focalización?. Qué procesos o departamentos están incluidos?. Cuáles están excluidos?. Cuáles son los límites del proceso a mejorar?. 45
Elementos del charter del evento 3.- Recursos del evento.
Recursos del evento.
4.- Cronograma del evento.
Determinar el personal involucrado. La función en la empresa y en el evento. Definir tiempo de dedicación al evento. Identificar otros recursos que pudieran necesitarse.
Cronograma del evento.
Definir fechas tentativas de inicio y terminación de cada una de las fases del proyecto. Cuáles están excluidos?. Cuáles son los límites del proceso a mejorar?. 46
Ejemplo de charter DESCRIPCIÓN DEL EVENTO KAIZEN
Impacto en el negocio
Definición del problema Metas del evento Beneficios estimados Área focal
Incluye
Alcance del evento
Excluye Inicia Termina
Ejemplo de charter RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN Miembros
Función en la empresa
Rol en el evento
Dedicación
48
Ejemplo de charter CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN FASE
FECHA INICIO
FECHA TERMINACIÓN
49
Kick Off
Reunión preapertura
Compromiso de todos
Una vez definida la carta del evento incluyendo los recursos que formarán el equipo kaizen, debe producirse una reunión preliminar con la participación de : La Gerencia, Miembros del equipo, Expertos en temas requeridos Para establecer roles y responsabilidades y se asuma el compromiso firme de llevar adelante el evento en particular y la acción de mejora continua en general. Si se logran compromisos se puede iniciar la programación definitiva del evento. 50
51
Calendario del evento Día 1 Entrenamiento y Estado actual de la empresa Día 2 Estado a Futuro de la empresa e identificación de huecos Día 3 Levantamiento Día 4 Agrupar información
Día 5 Presentar acciones y planes
Kick Off, Introducción, Metas, Agenda, Entrenamiento, Alcance, estado actual, recolección de datos Revisión de estado actual, desarrollo del plan, análisis de fallas, Implementación Implementación Completar implementación, evaluar cambios hechos durante el evento, refinar cambios, desarrollar plan de control, crear lista de acción, Preparar el reporte final Pulir Reporte Final, presentar los resultados a los lideres y CELEBRAR!!!!
Levantamiento de datos Datos Paso 1 Plan de recolección
Información Paso 2 Recolección
Paso 3 Descripción y Presentación
52
Guía de levantamiento de datos
Para el desarrollo del plan de recolección de datos debemos determinar lo siguiente:
Qué se trata de evaluar o medir: rendimiento de la línea de base o la voz del cliente?. Qué se va a medir y evaluar? Se necesita obtener nuevos datos o se puede trabajar con datos históricos? Cómo se levantarán los datos? Con qué frecuencia? El tamaño de la muestra, de ser necesario. 53
Elementos del plan de datos Definiciones operacionales
Medida
Tipo
• Nombre de lo
• Rendimiento • VOC
que se está midiendo
• Qué medir • Cómo medir • Cómo
guardar
Muestra • Tamaño • Dónde • Frecuencia
Presentación • Herramientas
a utilizar. • Forma de presentar.
54
Recolectando los datos
Comunicar el propósito, qué y por qué, a los encargados de recolectar datos y a los actores del proceso. Entrenar: A todos los que van a realizar la recolección de datos, procesarlos y analizarlos. Validar: Que los datos sean reales, exactos y confiables. Supervisar: El proceso de recolección y realizar pruebas pilotos con los datos recolectados.
55
Ejemplos de datos recolectados Medida
Productos defectuosos
Tipo
Definición Muestra operacional Rendimiento Productos que no Producción operativo cumplen mensual especificaciones
Presentación
Run chart Pareto Diagrama p
Presentación de datos
Con respecto a los procesos, es importante analizar su variación e indicadores de rendimiento. Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los factores críticos de éxito, las variables críticas para la calidad.
Aprobación del plan por la Gerencia
Conseguir la aprobación de la Gerencia es de vital importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya que garantiza el apoyo y los recursos necesarios. El plan debe ser aprobado formalmente para contar con la participación de los recursos con la dedicación que se ha establecido.
58
Etapa Hacer
59
60
Iniciar la semana
Introducción:
Metas:
Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos Revisar las metas que estén en el proyecto del equipo
Agenda:
Asegurarse que todos estén preparados para el trabajo duro y que entiendan las reglas básicas de asistencia
61
Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos básicos de Lean y no necesariamente ser expertos en Lean Y adicionalmente concentrarse en el entrenamiento que pertenece al evento Revisar el alcance del proyecto
62
Reglas de Kaizen
Mantener una mente abierta al cambio Tener una actitud positiva Opinar Crear un ambiente de cordialidad Practicar el respeto mutuo cada día Tratar a los demás como quiera ser tratado Una persona, un voto – no posición/rango Ninguna pregunta es tonta No es magia bajo la manga, es trabajar de manera mas inteligente Entender los procesos difíciles
Entregables clave por etapas
SIPOC Diagrama actual del proceso
Análisis “Lean” del proceso
Análisis de causa raíz Generación de soluciones Identificación de “quick wins” Selección de soluciones Diagrama propuesto del proceso Plan de implementación Plan de Comunicación Aprobación de la Gerencia
H A C E R
64
Estado actual
Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la empresa o el área de estudio usando las herramientas de mapeo
SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa – Efecto), etc…
El objetivo es crear una línea de base visual de la cual empezar a crear el estado futuro.
Diagrama SIPOC DIAGRA MA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE A ZUCAR ** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES
* Cosecha * Transporte
ENTRA DA S
PROCESO
* Caña en patio PRODUCCION DE AZUCAR
MOLIENDA
CLARIFICACION
EVAPORACION
SA L IDA S
Azúcar * Blanco * Blanco especial * Morena * Cruda * Valdez light
CRISTALIZACION
CENTRIFUGADO Y SECADO
CL IENTES
* Bodega de Azúcar - Almacenamiento - Transporte
ENVASADO
65
Diagramas de Flujo
Para comprender un proceso comience por representarlo gráficamente.
66
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS
TALLER EXTERNO
SUPERVISOR
DIRECTOR
COTIZACION Y SELECCION DE TALLER
O/TRABAJO INTERNA
SECRETARIA
CONTRATOS
SUBGERENTE
PROCESO CONTRATOS
No
Yes TRABAJO EXTERNO?
No
CONTRATO VIGENTE?
Yes
EMITE O/T EXTERNA
TERMINA PROCESO O/T 1 APRUEBA O/T EXTERNA
APRUEBA O/T EXTERNA
RECIBE O/T EXTERNA
REALIZA TRABAJO
EMITE FACTURA
RECIBE Y FIRMA CONFORMIDAD
AUTORIZA PAGO
INGRESA FACTURA PARA PAGO
TERMINA PROCESO
68
Estado Actual
Recolección de Datos
Algunos datos serán recopilados con anterioridad
Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rápidamente un plan para recopilarlos (Al menos un día) El equipo podrá ir y colectar la información de algunos ejemplos y regresar si alguna información nueva es necesaria
Run Charts
69
Kaizen en acción
Las 3 “Mu” en las actividades del
Kaizen: MUDA: Desperdicio
MURA: Variaciones
MURI: Tensiones
Kaizen en acción
Las 3 “Mu” en las actividades del
Donde buscarlas?
Kaizen:
5 W and 2 H I keep six honest serving-men They taught me all I knew; Their names are What and Why and When And How and Where and Who. From Kipling´ s “The Elephant ´s Child”
(and How much)
72
Kaizen en acción
Mudas: Desperdicios
74
Mudas: desperdicios
Lean identifica siete tipos de desperdicios:
Sobreproducción Esperas para el siguiente paso Transporte innecesarios Sobreprocesamiento Inventario Excesivo Movimientos innecesarios Productos defectuosos
Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado 75
Los 5 Por Qués Los 5 Por Qués es una técnica sistemática utilizada para buscar las posibles causas principales de un problema. La técnica requiere que el equipo de mejora
pregunte “Por qué” al menos 5 veces, o trabaje
en 5 niveles de detalle. 5 es solamente un número referencial, ya que se estima que a este nivel, probablemente la causa raíz habrá sido identificada.
76
The 5 Whys Worksheet Confirmation
Abnormal condition
Required?
Why did this occur (1)?
Yes No
Why did this occur (2)?
Yes No
Why did this occur (3)?
Yes No
Why did this occur (4)?
Yes No
Why did this occur (5)?
Yes No
Method
Diagramas Causa - Efecto Un diagrama causa - efecto es la clave para recopilar información sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.
78
Kaizen en acción Las 4 “M´s” en las actividades del
Kaizen:
Diagramas Causa - Efecto
80
Diagramas de Pareto
Los diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores pérdidas.
81
Histogramas Un histograma puede decir más que mil datos
82
Diagramas de Control Los diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso. a 80 r t s e 60 u m e 40 d r o 20 l a V
Valor de muestra UCL
Media LCL
0 1
5
9
13
17
21
Tiempo 83
84
Estado a Futuro
Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto
Diagramar el estado a futuro en el pizarrón – apoyo visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original
Lluvia de Ideas Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o áreas de oportunidad, obteniendo un diagnóstico con sentido.
Metodología: Establecer el propósito de la sesión. Generar la mayor cantidad posible de ideas. Cada miembro menciona una sola idea a la vez. Todas las ideas se listan, NO se discuten. Toda idea es aclarada para que se entienda igual. La sesión concluye con la evaluación y síntesis conjunta de las ideas. 85
Lluvia de ideas Cambiar filtros de jugo clarificado Control del nivel del lodo
Incrementar filtros de lodo Equipos e instalaciones
Mediciones
Cambiar equipos de clarificación Señalizar e independizar cañerías de agua para tachos
Medir S.I. en Jugo diluido
Revisar Rutas de inspección y mantenimiento
Eliminar Sólidos insolubles en el azúcar
Control de filtros de aire
Mejor control de operación Administración
Controlar variables clave Control de calidad del floculante
Floculante Realizar todas las mediciones
Control de cantidad del floculante
Personal
Revisar instalaciones
Registrar bien los datos
86
Las 5 S´s
El nombre - Las “5S” - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripción fonética de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con “S”.
SEIRI – SEPARAR, SEITON – ORDENAR, SEISO – LIMPIAR, SEIKETSU – ESTANDARIZAR, SHITSUKE – AUTODISCIPLINA
Las 5 S´s
Quick wins
Al utilizar las técnicas de análisis, generalmente quedan al descubierto algunas oportunidades de mejora cuya implementación resulta más fácil y obvia. Los criterios que definen una oportunidad de mejora como una de “ quick win ” son:
Fáciles de implementar. Fáciles de revertir en caso de que no funcionen. De implementación rápida, no toma mucho tiempo hacerlo. Se encuentra dentro del campo de control del equipo. Su implementación no requiere una inversión significativa o el uso de muchos recursos.
Selección de oportunidades
Benefits / effort matrix
Proceso rediseñado
94
Plan de Implementación
Para elaborar el cronograma de implementación, deben tomarse en consideración los siguientes puntos:
Actividades de capacitación y entrenamiento Actividades de comunicación Actividades de aprovisionamiento de materiales y equipos Actividades de evaluación Actividades relativas a la administración del cambio
95
Plan de Implementación
La solución Kaizen puede ser muy grande para los pocos días que tiene para implementar:
Hacer una prueba antes de implementar
Instalar un área prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un día para probar las mejoras y después ejecutar la solución de largo plazo
96
Implementación
Completar la implementación
Evaluar cambios hechos durante el evento
Refinar cambios hechos
Medir los cambios Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control Obtener la aprobación de la Gerencia al informe de esta etapa.
Etapa Verificar
97
Entregables clave por etapas
Indicadores del proceso Levantamiento de datos Presentación de datos Nuevo rendimiento del proceso Tableros de control Aprobación de la Gerencia
VERIFICAR
INDICADORES DE PROCESOS Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.
INDICADORES DE PROCESOS Los indicadores pueden ser valores, unidades, índices, etc. Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso. Proporcionan información de apoyo para la toma de decisiones, no son solo datos, agregan valor.
L o s i n d i c ad o r e s s o n u n m ed i o , n o u n f i n
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
MEDICIÓN DE PROCESOS SATISFACCION DEL CLIENTE
EFICACIA
Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos Uso de los recursos
ADAPTABILIDAD CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Tablero de Comando La Gestión por procesos se basa en el monitoreo de los ind icadores prin cip ales en form a sistem ática.
Tablero de com ando de c ada Proceso
Matriz de Indicadores PROCESO
Objetivos de Calidad Revisión de la Dirección Relaciones c on los Clientes Compras
A I C N E U C E R F
2010 O R E N E
O R E R B E F
O Z R A M
INDICADOR
MÁX
MÍN
Cumplimiento de Objetivos (en %)
100
90
Trimestral
N/A N/A
98
5
3
Anual
N/A N/A
4.2
100
50
Semestral
N/A N/A 100
100
70
Trimestral
N/A N/A
80
5
0
Mensual
6.5
4
100
100
Nivel del sistema de gestión de calidad Participaciones vs. Convocatorias (en %) Evaluaciones Positivas (en %)
Medición de la satisfacción del cliente
Tiempo promedio de respuesta a comunicaciones recibidas (en días hábiles) Cumplimiento de Plazos Contractuales (en %)
Servicio no conforme
Multas recibidas
0
0
Recursos Humanos
Eficacia de plan de capacitación
5
3
Cada plan
N/A N/A N/A
Infraestructura
Cumplimiento de Plan de Mantenimiento de Equipos
100
95
Mensual
100 100 100
Seguimiento y medición de
Procesos dentro del Rango (en
100
80
Mensual
Servicio al cliente
Por cada contrato Por cada contrato
3.8
100 0
80
0
67
0
92
CONTROL DE PROCESOS
¿QUE ES CONTROL?
MEJORAR INSPECCIONAR CHEQUEAR SUPERVISAR GOBERNAR FORZAR
MANTENER Ciclo de Control de Procesos
CONTROL DE PROCESOS OBJETIVO: Implementar un sistema que permita alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo del proceso. •
ACTIVIDADES: Comparar indicadores con estándares o metas
•
Establecer un sistema de retroalimentación
•
Auditar el proceso periódicamente
•
Evaluar impacto de cambios
•
107
Kaizen: Mejora Continua Zona con mejora continua
Zona Original de Cambio TIEMPO
Etapa Actuar
108
Entregables clave por etapas R A U T C A
Procedimientos Plan de monitoreo Plan de contingencia Oportunidades de replicación Plan de transferencia de solución Aprobación de la Gerencia
110
Documentar cambios
Es importante contar con Procedimientos Operativos Estandarizados, mediante los cuales se definen los métodos de trabajo, con el detalle necesario. Este procedimiento se torna en un acuerdo entre la empresa y el trabajador para desarrollar la labor de manera sistemática. Se debe tener documentado el flujo de los procesos, así como también otros diagramas que representen y aclaren la forma en que se desarrollan los procesos.
111
Documentar cambios
La documentación tiene mucha importancia porque proporciona información formal, aprobada para consulta y seguimiento del personal tanto actual como de los que se incorporan a la empresa. Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de mantener e incrementar el conocimiento y aprendizaje organizacional, asegurando que el conocimiento y la experiencia puedan ser compartidos.
112
Monitoreo y Seguimiento
Los líderes de equipo:
Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que todas las acciones estén completadas.
Planes de 30, 60 y 90 días
Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control
Monitorear los indicadores
113
Plan de Contingencia
Para todas las variables que son monitoreadas, debe establecerse un plan de contingencia que, cuando una variable está fuera de control o de especificaciones, proporcione una respuesta a la pregunta ¿Qué hacer?, con la oportunidad debida, definiendo las responsabilidades para las acciones. Se debe ser específico en la determinación de las acciones y aclarar debidamente el significado de las mismas, para evitar malas interpretaciones que lleven a cometer errores.
114
Plan de Contingencia Variable
Medición
Acción
Tiempo
Responsable
115
Preparar el Reporte Final
Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del equipo, Alance y Objetivos. Condiciones cuantificables del estado actual
Recolección de Datos
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc.. Observaciones, Análisis y Hallazgos
Implementación
116
Preparar el Reporte Final
Mejoras consistentes
Resultados Medibles
Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
117
Replicación y Transferencia
Una vez concluido con éxito el evento kaizen, el líder del equipo debería buscar si en la empresa existen procesos con problemas similares, que puedan aprovechar la experiencia y toda la información obtenida. Para que la empresa puedan beneficiarse de estos eventos en otras oportunidades o en otras áreas, es importante establecer una documentación básica que pueda ser revisada por los interesados.
118
Replicación y Transferencia
El resumen de la documentación del evento kaizen para efectos de replicar el mismo, debería incluir:
Lecciones aprendidas del evento realizado
La carta del evento
Las variables e indicadores clave y la forma en que se vincularían en una posible réplica. Toda la documentación final del evento, para que sea compartida entre las mejores prácticas. Un plan de acción para la transición de los resultados a los dueños de los procesos interesados.
119
Replicación y Transferencia
Cuando el nuevo proceso está bajo control, debe darse la transición o devolver la responsabilidad al dueño del mismo, incluyendo la documentación siguiente:
Resultados del evento
Carpeta del proyecto
Planes de monitoreo del proceso
Material de entrenamiento
