- Análise Estratégica Apple X Microsoft

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UNB FACULDADE DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA ELÉTRICA PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA ELÉTRICA

ESTUDO DE CASO

“APPLE X MICROSOFT”

Autoras: Adriana da Costa Ataídes. Lúcia Elizabeth de Souza Nogueira.

Goiânia, Junho de 2004.

Adriana da Costa Ataídes. Lúcia Elizabeth de Souza Nogueira

ESTUDO DE CASO

“APPLE X MICROSOFT”

Trabalho apresentado ao curso de Mestrado em Engenharia Elétrica e Computação com o objetivo de composição de avaliação da disciplina de Estudo Orientado 3, sob orientação dos professores: Dr. Leonardo Guerra de Rezende Guedes e Dr. Luís Fernando Ramos Molinaro.

Goiânia – 2004

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 3 ESTUDO DE CASO 1 ........................................................................................................... 5 1.1 INTRODUÇÃO ................................................................. ............................. .................................... ......................................... ................................. ........ 5 1.2 QUESTÃO 1 .............................................................. ............................. .................................................................. ................................................. ................ 5 ASPECTO 1– Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica....................... 6 ASPECTO 2 – Análise Ambiental SWOT ....................................................................... 7 ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão ................................................................ 9 ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos e Metas.......................................................... ............................. ............................. 10 ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia e Políticas ..................................................... 11 ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica ............................................................. ................................ ............................. 12 ESTUDO DE CASO 2 ......................................................................................................... 13 2.1 INTRODUÇÃO .................................................................. .............................. .................................... ....................................... ................................. ...... 13 2.2 QUESTÃO 1............................................................... .............................. .................................................................. ............................................... .............. 13 ASPECTO 1 – Papel do CEO (quem? e como?) ............................................................ ................................. ........................... 14 ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo (quem? e como?) .. 15 ASPECTO 3 – Acionistas A cionistas e Empreendedores (quem?) .................................... .............. 16 ESTUDO DE CASO 3 ......................................................................................................... 17 3.1 INTRODUÇÃO .................................................................. .............................. .................................... ....................................... ................................. ...... 17 3.2 QUESTÃO 1............................................................... .............................. .................................................................. ............................................... .............. 17 ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) ..................................................... .................................. ................... 18 ASPECTO 2 – Ameaças A meaças (Reais e imaginárias) .............................................................. .............................. ................................ 19 ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) ....................................................... .................................. ..................... 20 ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos (Reais e imaginários) ........................................ .... 21 ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas (Defendora, Prospectora, Analisadora, Reativa). ......................................................................................................................... 22 ESTUDO DE CASO 4 ......................................................................................................... 23 4.1 INTRODUÇÃO ................................................................. ............................. .................................... ....................................... ................................. ...... 23 4.2 QUESTÃO 1............................................................... .............................. .................................................................. ............................................... .............. 24 ASPECTO 1 – Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) ..................................... 25 ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) ................................. 26 ASPECTO 3 – Estrutura Organizaciona Or ganizacionall (simples, funcional, divisional, unidades, conglomerado) ............................................................................................................... 27 ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço).......................... 28 ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)............. 29 ESTUDO DE CASO 5 ......................................................................................................... 31 5.1 INTRODUÇÃO .................................................................. .............................. .................................... ....................................... ................................. ...... 31 5.2 QUESTÃO 1.............................................................. ............................. ................................................................ ............................................... ................ 31 5.3 QUESTÃO 2............................................................... .............................. .................................................................. ............................................... .............. 34 ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT).......................................... WT) .......................................... 34 ASPECTO 2 – Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) ........................... 35 ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento, parceria na cadeia de valor) ......................................................................................................... 36

ESTUDO DE CASO 6 ......................................................................................................... 37 6.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 37 6.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 37 ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração) ....................................................................................................................................... 38 ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG) ....................................................... 39 ASPECTO 3 – Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação) .................... 41 ESTUDO DE CASO 7 ......................................................................................................... 42 7.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 42 7.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 43 ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) .......................................................... 44 ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e Sistemas de Informação). ............................................................................................... 45 ESTUDO DE CASO 8 ......................................................................................................... 46 8.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 46 8.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 46 ASPECTO 1: O que deve ser feito ................................................................................. 47 ASPECTO 2 : Quem deve fazer ..................................................................................... 48 ASPECTO 3: Como deve ser feito ................................................................................. 49 ESTUDO DE CASO 9 ......................................................................................................... 50 9.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 50 9.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 51 ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva.................................... 52 ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura ...................................................... 53 ASPECTO 3: Gestão (por objetivos, qualidade total) .................................................... 54 ESTUDO DE CASO 10 ....................................................................................................... 55 10.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 55 10.2 QUESTÃO 1 ........................................................................................................... 56 ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho ................................................... 57 ASPECTO 2: “Valor” para cada Player ......................................................................... 58 ASPECTO 3: BENCHMARKING ................................................................................ 59 ASPECTO 4: Diretrizes para Controle........................................................................... 60 ASPECTO 5: Programa de Incentivos ........................................................................... 61 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 62 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 63 ANEXOS CONTEXTO HISTÓRICO .................................................................................................... i AI.1 EMPRESA APPLE .................................................................................................... i AI.2 A EMPRESA MICROSOFT ................................................................................... vi

Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”

INTRODUÇÃO

Com o objetivo de melhor compreender os mais importantes conceitos e técnicas de gestão estratégica apresentados no livro: Gestão Estratégica - Princípios e Práticas (do autor J. David Hunger) e estudados na disciplina Gestão Estratégica da Tecnologia, este trabalho apresentará dez estudos de caso propostos. Partindo do princípio de que a gestão estratégica de uma organização geralmente evolui de acordo com a evolução cronológica dos processos de gestão, serão identificados e descritos todos os aspectos solicitados e observados durante as diversas reproduções do filme “Piratas da Informática” ( Pirates of Silicon Valley) que retrata alguns fatos significativos da história de duas grandes companhias revolucionárias na era da informática: a Apple e a Microsoft. Todo estudo apresentado neste trabalho teve como objetivo principal identificar os diversos fatores que marcaram as fases de: concepção, protótipo, start-up, aceleração, instituição e consolidação dos processos de gestão corporativa das empresas Microsoft e Apple. Este trabalho foi baseado em análises criteriosas do conteúdo apresentado no filme, citado anteriormente, em artigos diversos disponibilizados na Internet e outras publicações. Estrategicamente, todo estudo será apresentado em dez capítulos correspondentes aos estudos de casos propostos. No primeiro capítulo são apresentados os aspectos relativos aos eventos disparadores para utilização da gestão estratégica, a análise ambiental (SWOT), a formulação de visão e missão, a formulação de objetivos e metas, a formulação de estratégias e políticas, e de tomadas de decisão identificadas segundo a evolução cronológica das duas empresas. No segundo capítulo são analisados comparativamente os aspectos relacionados ao papel do CEO, do grau de envolvimento do conselho administrativo e dos acionistas e empreendedores que marcaram a evolução da gestão corporativa das empresas. Nos capítulos três, quatro e cinco são destacados os aspectos relativos às abordagens das análises setoriais dos ambientes internos e externos, identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que influenciaram nas definições das estratégias e táticas competitivas de ambas organizações. Além do contexto histórico observado no filme, no

Adriana Ataídes e Lúcia Elizabeth

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Gestão Estratégica da Tecnologia – Estudo de Caso: “App le X Microsoft”

capítulo cinco, são apresentadas as matrizes de TOWS das empresas Apple e Microsoft nos tempos atuais. No capítulo seis, são apresentados os aspectos das estratégias corporativas direcionais, análise de portifólio e corparte parenting das duas empresas analisadas. No capítulo sete, é analisada com maior ênfase a importância da evolução estratégica ocorrida nas empresas Apple e Microsoft segundo os aspectos das competências e das estratégias de marketing, financeiras, de planejamento e desenvolvimento, de operações, de recursos humanos e de sistemas de informação. Nos capítulos oito e nove, são relatados os aspectos principais observados nas empresas analisadas sob o ponto de vista das questões fundamentais presentes durante o processo de implementação das estratégias corporativas. O capítulo dez apresenta os aspectos relacionados a informações de avaliação e controle de desempenho da gestão estratégica das empresas Apple e Microsoft segundo suas fases evolutivas. Finalmente serão apresentas as conclusões gerais sobre o trabalho realizado. No Anexo I, é feita uma abordagem sobre o contexto histórico das empresas Apple e Microsoft. As informações apresentadas, neste anexo, foram extraídas de diferentes referências bibliográficas que serviram de respaldo para melhor compreensão de alguns aspectos de gestão estratégica destacados no filme “Piratas da Informática”.


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CAPÍTULO I ESTUDO DE CASO 1

1.1 INTRODUÇÃO A gestão estratégica tem se tornado alvo de preocupação e constantes análises dos gerentes profissionais de diferentes tipos de corporações. A visualização dos processos de gestão corporativa de uma organização pode ser inicializada através da identificação dos eventos disparadores que estimulam as mudanças de uma estratégia. As organizações atuais para se manterem competitivas em ambientes dinâmicos são obrigadas a atuarem de forma efetiva na formulação de uma estratégia corporativa através de um modelo básico de gestão. Os elementos fundamentais para composição do modelo básico de gestão estratégica são: análise sistemática do ambiente (interno e externo); formulação de visão e missão; formulação de objetivos e metas; formulação de estratégias e políticas e tomadas de decisão. Diante deste contexto, serão apresentados neste capítulo todos os aspectos solicitados sobre os processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft.

1.2 QUESTÃO 1 Identifique na evolução cronológica das empresas Apple e Microsoft os processos de gestão corporativa. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases:

•

ASPECTOS:

1. Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica; 2. Análise ambiental (SWOT); 3. Formulação de visão e missão; 4. Formulação de objetivos e metas; 5. Formulação de estratégias e políticas; 6. Tomadas de decisão.

•

FASES:  



 




Concepção; (idéia inicial) Protótipo; (concretização da idéia inicial) (ao mercado, Start-up; compromisso externo) Aceleração; (investimento) Instituição; (presença no mercado, criação de marca) Consolidação. (gestão estratégica)

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ASPECTO 1– Eventos disparadores 1 para utilização de gestão estratégica FASE

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o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

Steve Jobs e Wozniak percebem suas capacidades de criação e comercialização de equipamentos tecnológicos depois que criam um equipamento para ligações de longa distância, a “caixa azul”, e têm a idéia de comercializá-la. Wozniak tenta criar um computador a partir de peças velhas, ficando os dois cada vez mais próximos da concepção de uma nova empresa para fabricação de PC’s. Evento acontecido em 1976, em Berkeley (Homebrew Computer Club), onde Jobs e Wozniak mostram seu trabalho: o primeiro PC.

APPLE Bill Gates e Paul Allen vêem artigo publicado em uma revista sobre o Altair e decidem então usar seus conhecimentos para a criação de uma linguagem de programação para este computador, mas ainda informalmente. Bill e Paul decidem entrar em contato com Ed Roberts para tentar “descobrir o que ele precisa, mas ainda não sabe que precisa”, conseguindo marcar um encontro para mostrar-lhe a linguagem de programação que eles iriam criar. Criação da linguagem de programação Basic para o Altair.

O primeiro PC foi “aprovado” pelos participantes do Homebrew Computer Club, resultando numa encomenda inicial de cinqüenta computadores. Jobs vende seu carro para adquirir recursos financeiros e montar uma pequena fábrica na garagem de sua casa: nasce então a Apple Computer em garagem caseira. Mike Markulla (da Intel) procura por Jobs e Wozniak para fazer um investimento financeiro de $ 250 mil na Apple.

Bill e Paul convencem Ed Roberts a fechar um contrato de licenciamento para uso da linguagem Basic em cada Altair que fosse vendido. Aqui nasce a Microsoft com investimento inicial de $ 1.515,00 dos próprios Bill e Paul.

Feira de computação em São Francisco (1977), onde o Apple II mostrou sua popularidade. “O Apple II era um sucesso. A empresa se expandia rápido.”

Paul Allen consegue a compra do SO DOS por $ 50 mil, possibilitando o cumprimento do contrato fechado com a IBM.

A equipe da Microsoft visita à IBM, onde conseguem um contrato de licenciamento do Sistema Operacional DOS (que até então eles ainda não possuíam) para os computadores que iriam concorrer com os da Apple.

Visita à empresa Xerox, onde a Apple consegue a Visita de Bill Gates à Apple, convencendo Jobs tecnologia de Interface Gráfica para o a firmar “parceria” com a Microsoft. desenvolvimento do Macintosh. Aquisição do conhecimento da tecnologia de Interface Gráfica e, em seguida, lançamento do Microsoft Windows® antes até do lançamento do Macintosh.

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Evento disparador: Um evento que estimula uma mudança estratégica na organização.


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MICROSOFT


ASPECTO 2 – Análise Ambiental 2 SWOT FASE

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S (Forças) W(Fraquezas) Competência Poucos recursos intelectual de Jobs financeiros e pouca e Wozniak. credibilidade.

Capacidade de produção de equipamentos tecnológicos.

Poucos recursos financeiros e pouca credibilidade.

Visão amplamente comercial de Jobs.

Dificuldades em conseguir financiamentos bancários para a produção em série do Apple I. Posição financeira Impossibilidade de da Apple. produzir PC’s em grandes quantidades.

APPLE O (Oportunidades) Criar novos equipamentos usando conhecimentos em eletrônica e informática para atender perspectivas de um novo mercado. Percepção de falhas em equipamentos de comunicação que despertam a possibilidade de inovação. Grandes possibilidades de atingir o mercado de computadores pessoais, pois ainda era um campo de poucas explorações. Grande interesse por computadores pessoais no meio acadêmico.

T (Ameaças) Serem presos por comercializar as “caixas azuis”. Surgir no mercado outros fabricantes de PC’s além da MITS. A IBM se interessar pela fabricação de computadores PC’s.

A HP se interessar pelo PC construído por Wozniak. Os participantes do Homebrew Computer Club não se interessarem pelo Apple I. Não conseguir recursos para os PC’s encomendados. Fabricar e comercializar Crescimento dos computadores para grupos computadores Altair no de estudantes. mercado. Mercado para PC’s em Interesse da IBM neste expansão. mesmo mercado.

Surgimento de investidores para financiamento da produção de PC’s. Expansão no mercado de componentes eletrônicos. Marketing através da feira de 1977 onde mostraram o Apple II. Competência Cultura corporativa. A Pessoas interessadas por tecnológica. empresa se divide em novidades computacionais equipes promovendo na Feira de São Francisco. disputas internas para Possibilidade de licenciar o apresentação de software da Microsoft para melhores resultados. o lançamento do Apple II. Produzir PC’s em maior escala com design diferenciado. Capacidade Não possuíam um Visita à Xerox, permitindo tecnológica para software com interface a conquista da tecnologia aprimoramento de gráfica. de interface gráfica. hardware e Demora na conclusão Tendência ao surgimento software. de um novo projeto. de PC’s com softwares Cultura corporativa interativos. fraca. A empresa se Possibilidade de construir divide em equipes novos PC’s com hardware com disputas internas. e software próprios.

Interesse da IBM em fabricar e comercializar PCs. Surgimento de novos fabricantes de PC’s, com produtos mais atraentes para o público. A IBM ganhar o mercado de fabricação de PCs. Novos avanços em termos de construção de PCs.

Aumento da concorrência com o lançamento do IBM-PC em 1981. Ameaça da Microsoft pelo lançamento do Windows.

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Análise sistemática ambiental : monitoramento e avaliação dos ambientes externo e interno da organização.


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FASE

o ã ç p e c n o C

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MICROSOFT W (Fraquezas) O (Oportunidades) Falta de recursos Lançamentos de financeiros para computadores de iniciar um projeto pequeno porte sem real. recursos práticos de comunicação. Possibilidade de criar linguagens para programação dos computadores Altair. Conhecimentos específicos Não possuíam ainda Possibilidade de criar em programação de nenhum produto uma linguagem para computadores. concreto para a programação dos entrada no mercado. computadores Altair. Criar software para viabilizar o funcionamento de computadores pessoais. Capacidade de negociação Falta de recursos Possibilidade de e promoção de Bill com humanos e licenciar os software relação ao software financeiros para desenvolvidos para desenvolvido. produção de novos fabricantes de PCs. softwares.

S (Forças) Visão comercial e estratégica de Bill Gates. Conhecimento na área de informática e desejo de participação na criação de novas tecnologias.

Ótima visão empresarial e capacidade de persuasão de Bill. O filão da indústria de computação estava no software, não na produção das máquinas. Capacidade de adquirir o produto final de outra empresa empreendedora anulando-a da concorrência.

Capacidade de perceber as necessidades futuras do mercado de software para PC’s. Capacidade de persuasão de pessoas a “colaborarem” e se unirem à Microsoft. Capacidade de encontrar maneiras de copiar tecnologias e aplica-las com se fossem criações próprias.

Dificuldade em desenvolver suas próprias máquinas para testar novos sistemas operacionais. Promessa de produto (software) inexistente. A falta de um escritório e postura empresarial. Ter que ajustar os seus programas a cada novo computador fabricado. Funcionários são dependentes das decisões e iniciativas de Bill Gates.


T (Ameaças) Surgimento de outros empreendedores na área de informática e desenvolvimento de software.

Surgimento de outros empreendedores desenvolvedores de software para microcomputadores.

Outros empreendedores na área de software capazes de apenas vender (ao invés de licenciar) o seu produto para outros concorrentes. Conhecimento de uma A IBM encontrar de fato empresa (Seatle outra pessoa ou empresa Computer) que têm que realmente tenha em um sistema mãos o SO de que precisa operacional que pode antes da Microsoft ser adquirido e conseguir o DOS. melhorado para honrar o compromisso feito com a IBM. Abertura do mercado A empresa Seatle com o surgimento de Computer não aceitar mais pessoas vender o seu sistema interessadas em operacional (DOS). computadores pessoais, e, conseqüentemente abrindo portas para a utilização do DOS. Aquisição do Surgir novos conhecimento da empreendedores no ramo interface gráfica e uso de software com softwares do mouse através de SO mais avançados para um acordo com a PC’s. Apple e possibilidade A Apple ser capaz de de lançar um novo lançar no mercado o seu software para PC’s no Macintosh usando mercado antes da tecnologia de interface Apple lançar o gráfica antes do Macintosh com o seu lançamento do SO SO revolucionário. Windows.

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ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão 3 FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

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o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

Visão: Capacidade de criar e comercializar equipamentos eletrônicos. Missão: Criar um computador pessoal.

APPLE Visão: Mercado de informática oferece grandes oportunidades. Missão: Criar linguagem de programação para computadores.

Visão: Os computadores PC abrem as po rtas para um mercado tecnológico. Missão: Apresentar ao público a utilidade de um computador pessoal.

Visão: Computadores precisam de linguagens para funcionar (hardware sem software não adianta). Missão: Criar linguagem de programação para computadores PC. Visão: O licenciamento de software é um negócio rentável. Missão: Fornecer linguagens de programação para computadores PC.

Visão: Construir PC é um negócio promissor. Missão: Construir e comercializar computadores PC. Visão: Construir microcomputadores PC é um negócio promissor. Missão: Construir e comercializar PC's para Dominar o mercado.

Visão: Produzir microcomputadores em série é um mercado lucrativo e crescente. Missão: Expandir a empresa e produzir melhores microcomputadores. Visão: A interface gráfica em PC’s significa inovação tecnológica e lucratividade. Missão: Dominar o conhecimento da tecnologia de interface gráfica para construção e lançamentos de novos PC’s.

Visão: O licenciamento de software é um negócio rentável. Missão: Firmar contratos de licenciamento de software com grandes empresas do ramo de construção de PC's. Fornecer sistema operacional para microcomputadores IBM. Visão: Criar sistemas operacionais para microcomputadores é um mercado lucrativo. Missão: Criar Sistemas Operacionais para PC's. Visão: A interface gráfica em PC’s é significado de inovação tecnológica lucrativa para o licenciamento de sistemas operacionais. Missão: Dominar o conhecimento de interface gráfica e desenvolver S.O. para PC mais atraentes aos usuários.

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Missão: razão de ser da organização. Estabelece o que a empresa está provendo à sociedade.


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ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos 4 e Metas5 FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S


Meta: Construir um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns. Objetivo: Entrar no ramo promissor da informática.

APPLE Meta: participar a história da criação e evolução dos computadores pessoais. Objetivo: Entrar no ramo promissor da informática.

Objetivo: Conseguir a aprovação do público da feira de computadores com o protótipo do primeiro PC construído.

Objetivo: Construir uma linguagem de programação para utilização no Altair.

Objetivo: Conseguir recursos para fabricação Meta: Consolidar a empresa através do (ainda que artesanal) em tempo hábil dos 50 PC’s estabelecimento de uma equipe de trabalho e da encomendados pelos participantes da feira. formulação de uma capacidade de produção de softwares em série. Objetivo: Conseguir que empresas de fabricação de hardware de PC’s licenciem a linguagem de programação desenvolvida para o Altair. Meta: Conseguir aumentar a capacidade de Meta: Convencer a alta administração da IBM produção da empresa. Produção em série. da necessidade de um sistema operacional para Objetivo: Conquistar o mercado de construção de os novos PC’s que ela estava construindo. microcomputadores para tornar-se uma grande Objetivo: Conquistar o mercado de empresa. desenvolvimento de software de forma mais expressiva. Objetivo: Construir computadores com interfaces Objetivo: Adquirir o sistema operacional de mais amigáveis e mais fáceis de serem utilizados disco (DOS) já pré-formulado por uma pequena através de uma interface gráfica. empresa de software e utiliza-lo para o cumprimento do contrato firmado com a IBM. Meta: Lançamento do primeiro computador pessoal que utiliza interface gráfica o Macintosh. Objetivo: Retomar o crescimento da empresa e recuperar o prestígio em inovação de microcomputadores.

Meta: Lançar no mercado um sistema operacional que utilize recursos gráficos antes do lançamento do Macintosh da Apple. Objetivo: Conseguir “parceria” com a Apple para poder adquirir a idéia da produção de software com interface gráfica.

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Objetivos: resultados que se pretende alcançar com uma atividade planejada. A conquista dos objetivos corporativos deve resultar no cumprimento da missão da organização. 5 Meta: declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado e sem tempo determinado para conclusão.


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ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia 6 e Políticas7 FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S




APPLE Usar os conhecimentos em eletrônica para criar e Conhecer melhor o equipamento Altair para comercializar equipamentos eletrônicos no meio desenvolver um software de linguagem. acadêmico. *Fazer a MITS acreditar que só a Microsoft tem a solução para melhoria do Altair. Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da época para conquistar o mercado tecnológico de construção de microcomputadores.

Desenvolver rapidamente uma linguagem de programação adequada para o funcionamento do Altair.

Iniciar a produção dos PC’s com recursos próprios. Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC’s.

Fechar contrato de licenciamento do uso de software por cada equipamento de hardware comercializado. Associar-se a empresas do ramo de informática.

Associar-se com terceiros para acelerar a produção de microcomputadores. Mudar maneiras de se apresentar como empresa para melhor negociar seus produtos.

Unir-se ao possível concorrente através de alianças tecnológicas e comerciais para levar vantagem. Fechar contrato de licenciamento de software garantindo sua patente de fabricante e proprietário. Negociar um produto antes de fabricá-lo.

Divulgar os produtos fabricados em eventos importantes da área de informática. Investir na imagem da empresa para conquistar clientes. Buscar compor seu quadro de recursos humanos com potencial criativo e inovador. Cobrança agressiva de resultados internos. Contratação de um novo CEO para a organização. Estimular concorrência interna entre equipes de produção visando melhor desempenho e agilidade nos resultados. Incorporar inovações tecnológicas externas para o desenvolvimento de novos produtos para o mercado crescente de PC. Aliar-se a concorrentes menores para vencer concorrentes de grande porte. Uso intensivo de Marketing para divulgação de um novo produto. Buscar competência única na fabricação de PC e desenvolvimento de software exclusivo.

Formação de equipes de profissionais desenvolvedores de software. Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos concorrentes e oferecer soluções inovadoras. Buscar empresas desconhecidas e comprar produtos necessários para sua alavancagem no cumprimento de contratos firmados com a IBM. Proposição de alianças estratégicas para incorporar conhecimento tecnológico no desenvolvimento de novos produtos. Cobrança intensiva das equipes de desenvolvimento para lançar novos produtos no mercado antes dos concorrentes. Lançamento de produto inacabado a um mercado externo para ganhar divulgação. Garantir competência única em desenvolvimento de software.

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Estratégia: plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar sua missão e seus objetivos. 7 Política: diretriz ampla para tomada de decisão que liga a formulação da estratégia à sua implementação.


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ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica 8 FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

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Buscar conhecimento em novas tecnologias, produzir e comercializar as caixas azuis. Entrar no ramo da informática.

APPLE Buscar conhecimento de novas tecnologias e lançar-se no mercado da informática.

Construir seu primeiro microcomputador. Entrar no ramo da construção de computadores pessoas.

Produzir uma linguagem interpretada para o MITS (Empresa construtora do Altair).

Participar da Homebrew Computer Club para apresentar o Apple I. Vender bens materiais para investimento inicial na produção de computadores.

Propor para o MITS o licenciamento da linguagem Basic para cada Altair comercializado. Investimento próprio na sociedade de Bill e Paul para o início da Microsoft. Convencer a IBM a fazer parceria para a montar um PC com Sistema Operacional DOS, usando uma estratégia de risco. Licenciar o Basic para a Apple.

Aceitar a oferta feita por Mike Markulla (da Intel) para alavancar o processo de produção em série da Apple.

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Apresentar o Apple II na feira de computação em São Francisco. Steve Jobs decide alterar seu visual para passar maior credibilidade como empresário.

Comprar o SO da Seatle Computer e caracterizá-lo como próprio para cumprir o contrato com a IBM. Licenciar o DOS para a IBM, e não vendê-lo, dando assim a liberdade à Microsoft de negociar seu produto com outros fabricantes de hardware.

Contratar profissionais para o desenvolvimento de produtos inovadores. Inaugurar nova sede e passar a investir em marketing. Convencer a Xerox a fornecer os conhecimentos tecnológicos sobre Interface Gráfica.

Convencer a Apple a firmar parceria com a Microsoft, visando, na realidade, adquirir os conhecimentos da tecnologia de Interface Gráfica. Lançar o SO Windows no mercado japonês mesmo não estando completo. Antecipar no mercado o surgimento de PC’s com Interface Gráfica em seu SO.

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Decisão estratégica: decisões que lidam com o futuro de longo prazo de toda a organização, sendo: raras, conseqüenciais e diretivas.


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CAPÍTULO II ESTUDO DE CASO 2

2.1 INTRODUÇÃO Uma corporação é um organismo formado de diversas partes, onde todas elas têm que cumprir seus respectivos papéis para que, juntas, possam alcançar o objetivo geral almejado. Alguns dos membros mais importantes para o processo de gestão estratégica de uma corporação são: o conselho de administração, a gerência (ou alta administração) e os acionistas. O conselho de administração envolve-se nas questões estratégicas através do estabelecimento de estratégias e missão da corporação; admissão e demissão do CEO (Chief Executive Officer) e a alta administração; supervisão e controle da alta administração; revisão e aprovação do uso de recursos e cuidados com os interesses dos acionistas. A alta administração controla a organização sem ser responsável pela provisão de recursos financeiros, e geralmente é conduzida pelo CEO da corporação, que é o executivo principal. Algumas de suas atribuições são: articular visão estratégica; apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de estratégias para motivação de seus seguidores; gerir o processo de gestão estratégica. Os investidores ou acionistas têm participações nos lucros da organização, mas têm atribuições limitadas, não tendo, por exemplo, responsabilidade pelas operações a serem executadas. No entanto, têm o direito de eleger diretores e representantes que farão parte do conselho administrativo e irão defender seus direitos. A forma como esses três grupos apresentados interagem entre si e com a corporação é denominada de gestão corporativa, e é de suma importância para as questões de gestão estratégica da corporação. A seguir será apresentada uma análise das organizações Apple e Microsoft segundo a gestão corporativa de cada uma.

2.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção, Protótipo, Star-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.


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ASPECTOS:

1. Papel do CEO (quem? e como?) 2. Grau de envolvimento do conselho administrativo (quem? e como?) 3. Acionistas e empreendedores (quem?)

ASPECTO 1 – Papel do CEO 9 (quem? e como?) FASE o ã ç p e c n o C

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Steve Jobs deteve o papel de CEO no momento de concepção da Apple pois partiam dele os estímulos de produção e comercialização das “caixas azuis”. Steve Jobs articula estratégias para divulgação do novo PC criado por Wozniak, mostrando ainda seu potencial de empreendedor e bom negociador.

Steve Jobs detém o papel de controle da nas cente Apple, tomando decisões e articulando todo o desenvolvimento da 1ª linha de produção do Apple I. A aceitação do investimento da Intel na Apple, caracteriza Steve Jobs ainda como CEO pelo seu poder de percepção de oportunidades e articulação de estratégias de negociação para o desenvolvimento da organização. Assumindo o papel de líder que necessita de maior credibilidade para a sua organização, Steve Jobs muda seu visual para apresentar-se na grande feira de computação em São Francisco.

[L1] Comentário:

APPLE Bill Gates é um visionário que percebe a amplitude e as vastas possibilidades associadas ao ramo da informática. Incentiva então seu amigo Paul Allen. a entrarem no negócio de produção de software. Bill Gates mostra sua determinação no cumprimento da meta pré-estabelecida: desenvolver uma linguagem de programação para o Altair, conseguindo com isso, motivar Paul Allen a participar ativamente do processo. Bill Gates, com uma visão estratégica corporativa, assina contrato com o MITS de licenciamento do Basic para o Altair. Adotando uma estratégia de defesa do crescimento da Microsoft, Bill Gates se mantém como CEO negociando parceria com a IBM através do licenciamento do DOS.

Ao determinar que Paul Allen fosse em busca da aquisição do DOS, Bill Gates se mantém no papel de CEO, se mostrando um líder nato, com capacidade de motivação e convencimento de todos os envolvidos nas questões corporativas. John Sculley (ex CEO da Pepsi), neste momento O mundo dos computadores seria dominado detém o papel de CEO por decisão do próprio Steve por softwares “mais amigáveis”, ou seja, que Jobs, que pensava ser essa uma brilhante estratégia utilizassem uma Interface Gráfica. Com essa para o desenvolvimento da Apple. visão, Bill Gates formula estratégias de aquisição desta nova tecnologia e continua como CEO da Microsoft. Para garantir o sucesso da estratégia de lançamento de um SO com Interface Gráfica, Bill ainda incentiva suas equipes no término do projeto, resultando no lançamento antecipado do Windows no Japão.

9

CEO: (Chief Executive Officer) É o principal executivo da organização. Papéis: articular visão estratégica; apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de estratégias para motivação de seus seguidores.


14

MICROSOFT


ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo 10 (quem? e como?) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

p u t r a t S


Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

APPLE Bill Gates e Paul Allen tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.


Bill Gates e Paul Allen tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Nesta fase, Steve Jobs recorre a uma instituição financeira na tentativa de conseguir subsídios para o início da Apple. Esta instituição neste momento pode ser considerada parte do conselho administrativo, pois sua decisão de reprovação influenciará na posterior mudança de estratégias de Jobs. Grau de envolvimento do Banco: Revisão Mínima. Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.

Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo.



Percebe-se a existência de um conselho administrativo composto por vários membros, dentre eles Steve Jobs e Mike Markulla. Grau de envolvimento: Ativo.


MICROSOFT


10

Conselho Administrativo: Grupo de pessoas (geralmente diretores internos e externos) responsáveis por aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho a longo prazo da corporação. Papéis: estabelecer estratégia corporativa; admitir ou demitir o CEO; controlar e supervisionar a alta administração; revisar e aprovar o uso de recursos; cuidar dos interesses dos acionistas.


[L2] Comentário:

15


ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

[L3] Comentário:

Steve Jobs e Wozniak.

APPLE Bill Gates e Paul Allen.


Bill Gates e Paul Allen.



Steve Jobs, Wozniak e Mike Markulla.

Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.

Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros investidores e banqueiros.


Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros investidores e banqueiros. Abertura de pequenas participações em ações para funcionários.

Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer, outros acionistas e funcionários da Microsoft com pequenas participações em ações.


MICROSOFT

16


CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO 3

3.1 INTRODUÇÃO Para que uma organização possa obter sucesso ao longo do tempo de sua existência é necessário conquistar uma sintonia com seu ambiente externo. Os gerentes estratégicos de uma corporação devem fazer a análise do ambiente externo antes de iniciar sua formulação estratégica. A análise do ambiente externo de uma corporação consiste em identificar e compreender diversas questões e fatores externos que podem ser identificados através das análises: do ambiente social, da comunidade, de mercado, da concorrência, de fornecedores, governamental e de grupos de interesses. Como resultado destas análises os gestores serão capazes de identificarem fatores estratégicos externos em dois grupos distintos: Oportunidades e Ameaças. A identificação destes fatores é o melhor meio obtido pelos gerentes estratégicos para compreender o ambiente competitivo e desenvolver com mais habilidade as suas estratégias. Serão analisados, neste capítulo, os aspectos das oportunidades, ameaças, concorrentes, grupos estratégicos e tipos estratégicos das empresas Apple e Microsoft segundo sua evolução cronológica.

3.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica do Ambiente Externo (SWOT) aos olhos das empresas Apple e Microsoft. Analise os aspectos abaixo, segundo as fases: Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

•

ASPECTOS: 1. Oportunidades (Reais e imaginárias) 2. Ameaças (Reais e imaginárias) 3. Concorrentes (Reais e imaginários) 4. Grupos Estratégicos (Quem/quando?) 5. Tipos Estratégicos das Empresas (Defensora, Prospectora, Analisadora, Reativa)


17


ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

p u t r a t S




Criar novos equipamentos usando conhecimentos em eletrônica e informática para atender perspectivas de um novo mercado. Percepção de falhas em equipamentos de comunicação que despertam a possibilidade de inovação. Tendência a criação de computadores de pequeno porte similares ao Altair. Mercado de construção de computadores pessoais pouco explorado. Grande interesse por computadores pessoais no meio acadêmico. Possibilidade de divulgar o 1º PC no Homebrew Computer Club. Fabricar computadores pessoais para atender os pedidos dos membros do Homebrew Computer Club. Construir e comercializar novos computadores pessoais. Mercado para PC’s em expansão. Surgimento de investidores para financiamento da produção de PC’s. Expansão no mercado de componentes eletrônicos (evolução dos chips processadores). Possibilidade de divulgação dos produtos produzidos em grandes eventos de Informática. Crescimento do interesse público por equipamentos PC’s. Crescente número de pessoas interessadas por novidades computacionais na Feira de Informática em São Francisco. Possibilidade de licenciar o software da Microsoft para o lançamento do Apple II. Produzir PC’s em maior escala com design diferenciado. Adquirir da Xerox a tecnologia de interface gráfica e interconexão com o mouse. Tendência ao surgimento de PC’s com softwares interativos. Possibilidade de construir novos PC’s com hardware e software próprios.


[L4] Comentário:

APPLE

MICROSOFT

Lançamentos de computadores de pequeno porte sem recursos práticos de comunicação. Possibilidade de criar linguagens para programação dos computadores Altair. Inovação em software para atender mercado novo de hardware. Possibilidade de criar uma linguagem para programação dos computadores Altair. Criar software para viabilizar o funcionamento de computadores pessoais. Surgimento de novos empreendedores em construção de computadores pessoais dependentes de softwares. Licenciamento de software para PC’s ainda inexplorado. Lançamentos em expansão de PC’s com deficiência de software. Possibilidade de licenciar os softwares desenvolvidos para fabricantes de PC’s. A grande potência IBM se interessa pelo mercado de PC’s e precisa de um software compatível. Possibilidade de licenciar o MS-DOS para IBM condicionando a manutenção do domínio sobre a patente do software. (Ganhando com a venda dos computadores e prestígio dos clientes usuários). Facilidade em adquirir da empresa Seatle Computer um sistema operacional de disco, assumindo a patente de criação. Abertura de mercado com o surgimento de mais pessoas interessadas em computadores PC’s. Dominar o desenvolvimento e licenciamento de softwares para PC’s independente dos fabricantes de hardware. Tendência ao surgimento de PC’s com softwares interativos. Adquirir e dominar o conhecimento da interface gráfica e uso do mouse através de um acordo de parceria com a Apple. Possibilidade de lançar um novo software para PC’s com uso de interface gráfica e interativo antes da concorrente. Lançamento do SO Windows em equipamentos japoneses (NEC).

18


ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

p u t r a t S o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

[L5] Comentário:

APPLE

MICROSOFT

Serem presos por comercializar as “caixas azuis”. Surgir no mercado outros fabricantes de PC’s além da MITS. A IBM se interessar pela fabricação de computadores PC’s.

Surgir empreendedores na área de desenvolvimento de software. A MITS não se interessar em adquirir software para o equipamento Altair.

A HP se interessar pelo PC construído por Wozniak. Os participantes do Homebrew Computer Club não se interessarem pelo Apple I. Não conseguir recursos financeiros para produzir os equipamentos encomendados. A IBM se interessar pela fabricação dos computadores PC’s. Crescimento dos computadores Altair no mercado. Surgir novos empreendedores em criação de PC’s. Interesse da IBM em construir PC’s. Interesse da IBM em fabricar e comercializar PC’s. Surgimento de novos fabricantes de PC’s, com produtos mais atraentes para o público.

Surgir novos empreendedores na área de desenvolvimento de software para microcomputadores. A MITS não se interessar em adquirir software para o equipamento Altair.

Surgir empreendedores no ramo de desenvolvimento de software com disponibilidade para vender o seu produto (ao invés de licenciar). A IBM ser capaz de criar seus PC’s com softwares embutidos. Surgir novos empreendedores no ramo de software e negociar com a IBM. A IBM não aceitar a proposta de licenciamento de um SO de disco para os PC’s.

A IBM ganhar o mercado de fabricação de PC’s. A empresa Seatle Computer não aceitar vender o Novos avanços em termos de construção de PC’s. seu sistema operacional e ou reivindicar direitos autorais. Surgir novos empreendedores no ramo de software para PC’s. A Xerox usar o seu conhecimento em tecnologia Surgir novos empreendedores no ramo de software de interface gráfica e uso do mouse na cons trução com softwares mais avançados para PC’s. de PC’s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu A IBM ganhar o mercado de PC’s com o Macintosh usando tecnologia de interface gráfica lançamento do IBM-PC. antes do lançamento do SO Windows. A Microsoft ter sucesso com o lançamento do Windows.


19


ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e informática. A MITS que comercializava o Altair. A IBM grande potência em fabricação de computadores. Empresa HP e MITS. Participantes do Homebrew Computer Club interessados em fabricar PC’s. A gigante IBM.

[L6] Comentário:

APPLE

MICROSOFT

Grupos acadêmicos interessados em eletrônica, informática e programação de computares.

Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s.

Empresa MITS, HP e Atari. Novos empreendedores no ramo de Novos empreendedores em fabricação de PC’s. desenvolvimento de softwares para PC’s. A empresa IBM. A empresa IBM. Empresa MITS, Xerox. A empresa IBM. Novos empreendedores em fabricação de PC’s. Empresa Seatle Computer. A empresa IBM. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC’s. A empresa Apple. Empresa MITS, Xerox. Empresa Seatle Computer. Novos empreendedores em fabricação de PC’s. Novos empreendedores no ramo de A empresa IBM. desenvolvimento de softwares para PC’s. As empresas Apple e Xerox. Xerox. Novos empreendedores no ramo de IBM. desenvolvimento de softwares para PC’s. Microsoft A empresa Apple. Novos empreendedores em fabricação de PC’s. Empresa NEC.


20


ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos 11 (Reais e imaginários) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

p u t r a t S


[L7] Comentário:

APPLE

MICROSOFT

Grupos de acadêmicos interessados em eletrônica e Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e informática. informática. Empresas MITS e Intel. Empresa MITS e Intel. HP, Atari, IBM. Microsoft e MITS.

Intel e MITS. HP e Atari. Apple e IBM.

Membros do Homebrew Computer Club. Intel, MITS e Microsoft. Empresa IBM.

Apple e IBM. MITS e Intel.

Intel, MITS e Microsoft. Empresa IBM.

Intel, MITS, HP. Apple e IBM.

Intel, MITS. Xerox, Microsoft e IBM.

Xerox e Apple MITS, Intel e IBM.

Xerox, Intel, IBM. Microsoft e NEC. Equipes Apple e Macintosh.

IBM, Intel, Apple e Xerox.

11

Grupo Estratégico: É um conjunto de unidades de negócios ou de empresas que “seguem estratégias similares com recursos similares”.


21


ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas 12 (Defensora, Prospectora, Analisadora, Reativa). FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

APPLE

MICROSOFT

Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado.




Defensora. Característica: uma única linha de produtos (o Apple I), concentrando seus esforços em melhoramentos e não em mais inovações.

Defensora. Característica: uma única linha de produtos (o Basic), concentrando seus esforços em melhoramentos e não em mais inovações.

Defensora e Prospectora. Característica: Comportamento de ênfase em melhoramento na sua linha de produtos, mas com prospecção para inovações.

Defensora e Prospectora. Característica: Comportamento de ênfase em melhoramento na sua linha de produtos, mas com prospecção para inovações.



Analisadora. Prospectora e Reativa. Característica: Duas linhas de produtos, uma Característica: Busca de novos produtos, estável (os Apple) e uma variável (os Macintosh). descontinuando seus softwares com interfaces de linha de comando passando para os software de interface gráfica.

12

Tipo Estratégico: É uma categoria de empresas baseadas em uma orientação estratégica comum, que por sua vez combinam consistentemente estrutura, cultura e processos de modo a apoiar tal estratégia.


[L8] Comentário:

22


CAPÍTULO IV ESTUDO DE CASO 4

4.1 INTRODUÇÃO Para decidir sobre as melhores estratégias a serem adotadas na organização, os estrategistas devem fazer, além da análise externa, uma análise interna, visando a compreensão da estrutura organizacional, dos recursos disponíveis e das forças e fraquezas da organização. Esta análise permitirá a identificação de competências únicas 13 e vantagens competitivas. Durante a análise dos recursos internos, um dos tópicos essenciais é a análise da cadeia de valor. A cadeia de valor do setor de produtos tecnológicos da área de informática (hardware e software) pode ser representada da seguinte maneira:

Matérias Primas (Hardware: chips, e demais dispositivos eletrônicos; Software: Idéias e requisitos de software).

Produtor do produto (Hardware: empresa que monta, produz ou simplesmente leva o nome do produto final; Software: Empresa que desenvolve ou dá o nome ao software final)

Fabricação Primária (Hardware: preparação de componentes de hardware específicos de um produto; Software: preparação de componentes de software )

Fabricação (Hardware: construção do hardware a ser comercializado; Software: construção do software a ser comercializado)

Distribuidor (Hardware: empresa encarregada na distribuição do hardware produzido em larga escala; Software: empresa encarregada de distribuição do software)

Varejista (Hardware: lojas de equipamentos eletrônicos e de informática; Software: lojas de equipamentos eletrônicos e de informática e especializadas em software).

Quando uma empresa tem seu centro de gravidade (parte da cadeia mais importante para ela, onde se situam as suas especialidades, capacidades e competências essenciais) dentre as três primeiras etapas, dizemos que seu centro está a jusante. Se tiver dentre as três últimas etapas, está a montante. É seguida, agora, a análise interna e organizacional das empresas Apple e Microsoft.

13

Competência única: é aquela atividade que a organização executa de forma superior à concorrência.


23


4.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação.

•

ASPECTOS:

1. Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) 2. Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) 3. Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, conglomerado) 4. Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) 5. Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)


unidades,

24


ASPECTO 1 – Sustentabilidade 14 (durabilidade15 e imitabilidade16) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

p u t r a t S




Vantagem competitiva: competência intelectual, tecnológica e empresarial de Steve Jobs e Wozniak. Durabilidade: Média Imitabilidade: Baixa Vantagem competitiva: Produto único no mercado: o primeiro PC. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Produto único no mercado: o primeiro PC. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Visão empresarial de Jobs. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Capacidade de negociação e visão empreendedora de Steve Jobs. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Apple I. Durabilidade: Baixa. Imitabilidade: Alta. Vantagem competitiva: Apple II Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Capacidade de produzir inovações tecnológicas na área de PC’s. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Tecnologia de Interface Gráfica. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Alta. Vantagem competitiva: Performance e robustez do Macintosh. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

APPLE

MICROSOFT

Vantagem competitiva: competência intelectual, tecnológica e empresarial de Bill Gates e Paul Allen. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Produto único: linguagem de programação para o Altair: o Basic. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Visão empresarial e capacidade de negociação de Bill Gates. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Produto único: linguagem de programação para o Altair: o Basic. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Capacidade de negociação e visão empreendedora de Bill Gates. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Primeiro Sistema Operacional para PC’s: o DOS. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Primeiro Sistema Operacional para PC’s: o DOS Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média.

Vantagem competitiva: Capacidade de perceber as tendências de mercado e engenhosidade para conseguir meios de obtenção das tecnologias necessárias para o desenvolvimento de novos sistemas de computadores. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Windows. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Média.

14

Sustentabilidade: indica qual o potencial de sustentação de uma vantagem competitiva identificada na organização. 15 Durabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização se depreciam ou tornam-se obsoletos. 16 Imitabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização podem ser duplicados por outros.


25


ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S




APPLE (Hardware)

MICROSOFT (Software)

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação e comercialização de “caixas azuis”.

Jusante (Fabricação) Construção de uma linguagem de programação.

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação, demonstração do Apple I.

Jusante e Montante (Produtor do Produto e todas as fases anteriores da cadeia) Construção e demonstração do Basic.

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação e comercialização do Apple I.

Montante (Produtor do Produto) Negociação do licenciamento do software já construído (o Basic) para o MITS.

Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Montante (Produtor do Produto) Fabricação em série e comercialização do Apple Negociação do licenciamento do Basic para I. outras empresas fabricantes de hardware. Negociação de um Sistema Operacional com a IBM. Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Jusante (Fabricação) Fabricação em série do Apple II e demonstração Negociação com a empresa Seatle Computer deste novo produto para o mercado. para conseguir o Sistema Operacional DOS, restando apenas modificações a serem feitas para a conclusão do produto contratado pela IBM. Jusante (Fabricação) Jusante e Montante (Fabricação e Produtor do Fabricação do Macintosh Produto) Construção e venda de licenças do Windows para empresas produtoras de PC’s.


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ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades, conglomerado) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I


APPLE

MICROSOFT

Simples: Jobs e Wozniak fazem todo o trabalho de produção e comercialização das “caixas azuis”.

Simples: Bill e Paul idealizam um software p ara o Altair.

Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I.

Simples: Bill e Paul implementam o Basic.

Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I para atender pequena demanda de encomendas.

Simples: venda de licenças do Basic para os Altair do MITS.

Funcional: A Jobs idealiza o Apple II sem parar a Simples: produto único ainda, o Basic. produção do Apple I, passando também a fazer com que os funcionários da organização tenham papéis mais definidos. Funcional: Linha de computadores pessoais Apple: Apple I e II. Busca de profissionais criativos da área de informática.

Divisional: Duas linhas de produtos distintas: os Apple e os Macintosh (que formam um marco para entrada da organização em outro setor: o de software). Passa a existir com mais vigor o papel da alta gerência, principalmente com a contratação do CEO Sculley.


Funcional: Contratação de novos funcionários para a organização com o objetivo de dividir as funções até então acumuladas por Bill e Paul, de produzir e vender os softwares produzidos. Continua a venda das licenças do Basic para os Altair e inicia-se a implementação do DOS. Funcional: Várias linhas de produto, mas em apenas um setor (software).

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ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

p u t r a t S




Produto: “caixas azuis” Praça: pessoas interessadas em “burlar” o sistema de telefonia a distância para fazer ligações sem ônus. Promoção: divulgação entre a própria comunidade acadêmica. Preço: não identificado. Produto: primeiro PC (Apple I) Praça: pessoas, basicamente universitários, interessados em inovações da área de informática. Promoção: Evento Homebrew Computer Club Preço: US $ 666,66 p/ Kit. Produto: Apple I Praça: pessoas interessadas em inovações tecnológicas e em computadores pessoais. Promoção: eventos e publicações da área de informática. Preço:. US $ 666,66 p/ Kit

Produto: Apple I Praça: pessoas interessadas em computadores pessoais e, em especial, Mike Markulla (que oferece um investimento, instituindo uma parceria). Promoção: eventos de informática e feiras. Preço: US $ 666,66 p/ Kit

Produto: Apple II Praça: pessoas interessadas nas potencialidades dos computadores pessoais. Promoção: Feira em São Francisco. Preço: US $ 1.298 Produtos: Apple (II/ III) e Lisa e Macintosh Praça: pessoas que se interessavam por computadores pessoais. Promoção: eventos, feiras de informática e propagandas de televisão. Preço: US$ 1.298; US$9.995; US$ 2.495.


APPLE

MICROSOFT

Produto: não identificado. Praça: não identificado. Promoção: não identificado. Preço: não identificado.

Produto: Linguagem de Programação Basic Praça: usuários do Altair. Promoção: contato pessoal com Ed Roberts da MITS. Preço: royalty de US $ 30 por cópia Produto: Linguagem de Programação Basic Praça: distribuição prioritária para MITS (fabricante do Altair), distribuição secundária: demais fabricantes de computadores. Promoção: contatos pessoais, reuniões e entrevistas feitas com os empreendedores do MITS e outras empresa. Preço: em média um de royalty de US $ 30 por cópia. Produto: Basic Praça: empresa Apple, que se interessou pela Linguagem de Programação para ser licenciada para os computadores Apple I. Promoção: divulgação no mercador dos computadores Altair que usavam a LP Basic. Preço: US $ 25 mil. Produto: Sistema Operacional DOS Praça: empresa IBM, que estaria iniciando a produção de um PC para concorrer com o Apple I. Promoção: contatos pessoais e reuniões feitas com os empreendedores da IBM. Preço: não identificado. Produto: Sistema Operacional DOS Praça: empresa IBM e demais fabricantes de computadores pessoais. Promoção: contatos pessoais, reuniões, entrevistas e divulgação dos próprios clientes da IBM. Preço: não identificado. Produto: Windows. Praça: Empresas fabricantes e usuários de PC’s, iniciando a distribuição no Japão. Promoção: publicações, eventos e feiras da área de informática. Preço: não identificado.

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ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico 17, de produto18 e de engenharia ou processo 19) FASE

APPLE

o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

p u t r a t S




Básico

Produto

Engenharia

Existente. Jobs e Woz fazem suas pesquisas e descobertas tecnológicas em laboratórios próprios e das suas faculdades. Existente. Jobs e Woz continuam suas pesquisas para o desenvolvimento de uma nova tecnologia de computadores pessoais. Existente. Busca pelos melhores processadores para a construção de seus PC’s.

Existente. Criação de equipamentos para “burlar” o sistema de ligações telefônicas de longa distância: as “caixas azuis”.

Inexistente.

Existente. Preocupação com a criação do primeiro computador pessoal o Apple I.

Inexistente.

Existente. Preocupação com a criação do Apple I, o primeiro PC.

Inexistente.

Existente. Jobs e Woz ainda fazem pesquisas para melhoramento da tecnologia utilizada nos PC’s. Existente. Jobs e Woz ainda fazem pesquisas para melhoramento da tecnologia utilizada nos PC’s. Existente. Empresa se preocupa em adquirir conhecimentos em hardware e software para melhorar as tecnologias utilizadas na produção dos PC’s. Ênfase para a interface gráfica.

Existente. Criação de uma nova linha de computadores pessoais, ainda mais modernos: os Apple II.

Existente. Preocupação com o melhoramento da tecnologia e o processo de produção dos PC’s.

Existente. A preocupação principal é a criação e divulgação do Apple II e do Lisa.

Existente. Preocupação com o melhoramento na qualidade dos PC’s e no processo de produção.

Existente. Criação do Macintosh.

Existente. Equipes que se preocupam com o melhoramento de qualidade dos produtos e processos da organização.

17

P&D Básico: focaliza as áreas teóricas empreendidas por cientistas em laboratórios. P&D de Produto: relaciona-se com o marketing e preocupa-se com o aprimoramento ou a criação de produtos ou embalagens. 18


29


FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

Existente. Bill e Paul fazem suas pesquisas e aperfeiçoam seus conhecimentos em programação utilizando os laboratórios da faculdade. Existente. Bill e Paul continuam se dedicando na descoberta de novas possibilidades e tecnologias de desenvolvimento de softwares. Não observado.

p u t r a t S

o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I


Existente. Bill e Paul estudam possibilidades e tecnologias para implementação de um sistema operacional para PC’s. Existente. Preocupação com a aquisição de conhecimentos e técnicas para melhoramento do SO básico que foi adquirido. Existente. Empresa se preocupa em desenvolver pesquisas para adquirir conhecimentos para melhorar as tecnologias utilizadas na produção softwares para PC’s. Ênfase para a interface gráfica.

MICROSOFT Básico

Produto

Engenharia

Existente. Criação de uma linguagem de programação.

Inexistente.

Existente. Criação da Linguagem de Programação Basic para o Altair.

Inexistente.

Inexistente. Neste momento a Linguagem de Programação Basic já estava pronta, e o objetivo era o licenciamento para os Altair. Existente. Pequeno grupo de funcionários preocupam-se com a criação de novos softwares.

Existente. Preocupações com o melhoramento da linguagem Basic para atender as necessidades dos usuários do Altair. Existente. Pequeno grupo de funcionários preocupam-se com o melhoramento dos softwares existentes.

Existente. Adequação de um sistema operacional básico para a criação do DOS.

Existente. Grupo de funcionários preocupam-se com o melhoramento dos softwares existentes. Existente. A empresa, que já é de grande porte nessa fase, se preocupa com a qualidade dos seus produtos e também com a melhoria dos processos produtivos.

Existente. Criação do Windows, que seria o primeiro Sistema Operacional gráfico interativo lançado no mercado de computadores.

19

P&D de Engenharia ou Processo: preocupa-se com engenharia e concentra-se em melhorar a qualidade, o controle, as especificações de projeto e os equipamentos de produção.


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CAPÍTULO V ESTUDO DE CASO 5

5.1 INTRODUÇÃO Após a análise sistemática dos ambientes interno e externo da corporação, é necessária a concentração dos aspectos mais relevantes levantados, propiciando a análise de situação, onde deverão ser encontrados pontos de ajuste entre as oportunidades e ameaças externas em relação às forças e fraquezas internas. Deverá ser feita a identificação de nichos favoráveis onde a organização pode vir a utilizar suas competências únicas para tirar proveito das oportunidades ou contornar as ameaças. Isso fará com que a corporação assuma um papel competitivo específico e adequado às suas condições internas e externas. Uma sugestão para a reunião dessas informações em uma única estrutura, é a construção da MATRIZ TOWS, onde serão reunidas as informações de Ameaças (T), Oportunidades (O), Fraquezas (W) e Forças (S), de forma que seja facilitada a identificação de estratégias alternativas de SO (usar as forças para obter vantagem competitiva), WO (tentar tirar proveito de oportunidades superando fraquezas), ST (considerar forças para evitar ameaças) e WT (reduzir perdas e evitar ameaças). Mas para que a MATRIZ TOWS seja construída com sucesso, é muito importante que primeiramente estejam bem estabelecidos: a missão e objetivos da corporação. Isso evitará que sejam definidas estratégias divergentes da missão corporativa. Após a identificação de todos os itens da MATRIZ TOWS também é possível definir a estratégia empresarial a ser seguida, envolvendo: estratégias competitivas, táticas competitivas e estratégias cooperativas. A seguir serão apresentadas a análise da situação atual e as estratégias empresariais adotadas pelas empresas Apple e Microsoft ao longo de suas histórias.

5.2 QUESTÃO 1 Construa a MATRIZ TOWS para as empresas Apple e Microsoft para a situação atual.


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APPLE “Mission: Apple is committed committed to bringing the best personal computing experience experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings.” Fatores Internos Forças (S) Fraquezas (W) - Campanhas publicitárias fortes. - Os softwares que criam são dependentes da plataforma - Capacidade de produção de produtos nos principais nichos da Mac, limitando o mercado de consumidores. área da informática: hardware e software. - Preço dos seus computadores é quase sempre superior - Capacidade de criação de produtos compatíveis com os dos aos dos concorrentes. concorrentes. - Algumas limitações tecnológicas são impostas às suas - Pioneirismo na área de PC’s. inovações em hardware. - Peso que carrega a marca Apple®, transmitindo credibilidade. - Capacidade de criação de softwares robustos e fáceis de usar. - Capacidade de produção de hardware robusto e rápido. - Confiabilidade adquirida nos seus produtos, principalmente pelos usuários da área de editoração gráfica. Fatores Externos Oportunidades (O) Ameaças(T) - Popularização dos PC’s gerando a necessidade de softwares que - Hardware dos concorrentes, que têm, na maioria das maximizassem o potencial das máquinas. vezes, um custo mais baixo. - Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da - Disseminação da ideologia de softwares livres utilização de computadores de grande porte em grandes (licenciamento de código fonte). empresas. - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas - Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, idéias de softwares. computadores portáteis, etc. - Pirataria de software. - Utilização do PC para lazer e entretenimento. - Popularização dos formatos digitais de músicas (MP3) e disponibilização destas via Internet. Estratégias SO Estratégias WO - Criar hardware e software capazes de maximizar o uso de - Lançar produtos inigualáveis no mercado, que computadores pessoais por pessoas comuns ou por empresas. incentivem o consumo mesmo que o preço seja maior: - Criar um dispositivo de hardware portátil que substitua os toca iPod, Power Book G4, Power Mac G5. CD’s ou toca-fitas, capaz de reproduzir músicas em formatos - Aproveitar a necessidade do mercado, que é tanto de digitais (iPod). produtos de hardware quanto de software, para fabricar - Criação de computadores a serem utilizados como servidores de produtos que se integrem, contornando o problema da alta performance e também Sistemas Operacionais para os compatibilidade de plataforma: Power Book G4 com mesmos (xServer, Mac OS X Server). Mac OS, por exemplo. - Criação de computadores portáteis de design arrojado e alta velocidade de processamento (iBook e o Power Book G4) Estratégias ST Estratégias WT - Lançar campanhas publicitárias que exaltem a qualidade e - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus vantagens dos produtos Apple comparados aos dos concorrentes softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a (Ex.: campanha dos Mitos Mac aquisição legal do software para que o cliente tenha http://www.apple.com/br/mitos/ ) acesso às atualizações disponíveis. - Desenvolver produtos cada vez mais atrativos (aparência, - Manter disponível para os clientes suporte técnico e performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer treinamento para seus softwares. com os produtos dos concorrentes (Think Centre da IBM, Windows) e também com os softwares de distribuição livre (Linux, Star Office). - Desenvolver novas técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e distribuição de softwares para que possa haver diminuição no preço dos produtos, desincentivando a pirataria.


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MICROSOFT

“Mission: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.”

Fatores Internos Forças (S) Fraquezas (W) - Altos investimentos em P&D, que geram grandes - Muitas brechas para processos judiciais serem competências e transferências tecnológicas. abertos por concorrentes que questionam a forma - Maior empresa mundial de software, apresentando excelência desenvolver, distribuir e, às vezes, monopolizar, certos nesta área. nichos de mercado. - Grandes investimentos e valorização dos seus recursos - Baixa durabilidade e alta imitabilidade de muitos dos humanos. seus produtos. - Capacidade de copiar competências únicas de outras empresas. - Produto de software é dependente do hardware que - Cultura corporativa intensa e integrada. será utilizado. - Capacidade de “autofagia”: lançar novos e melhores produtos - Tendência ao lançamento de produtos “inacabados”. que os seus próprios antes que a concorrência o faça. Fatores Externos Oportunidades (O) Ameaças(T) - Popularização dos PC’s gerando a necessidade de Sistemas - Disseminação da ideologia de softwares livres Operacionais que fossem “fáceis” de se utilizar. (licenciamento de código fonte). - Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da - Empresas concorrentes interessadas no mesmo nicho utilização de computadores de grande porte em grandes de software, freqüentemente abrindo processos empresas. judiciais contra a Microsoft. - Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas computadores portáteis, etc. idéias de softwares. - Necessidade de comunicação interpessoal independente de - Pirataria de software. localizações geográficas. - Utilização do PC para lazer e entretenimento. - Interesse de empresas de hardware em parcerias para licenciamento e distribuição de softwares juntamente com seus produtos. Estratégias SO Estratégias WO - Utilizar os recursos aplicados em P&D para descoberta de - Lançar versões de seus softwares de tempos em novas tecnologias de software para dispositivos móveis e tempos para evitar que os clientes optem pelos servidores. softwares semelhantes dos concorrentes. - Copiar as melhores idéias de software surgidas no mercado - Firmar parcerias com empresas desenvolvedoras de para criar ou melhorar seus Sistemas Operacionais. (Foi o que hardware para que os novos softwares criados sejam ocorreu com o Windows). distribuídos com maior facilidade no mercado. - Lançar novos softwares de tempos em tempos para evitar que os clientes optem pelos softwares dos concorrentes. - Criar Sistemas Operacionais capazes de gerenciar servidores de grandes redes corporativas. (Windows 2003 Server). - Criar programas que facilitem a comunicação interpessoal (MSN). Estratégias ST Estratégias WT - Desenvolver softwares cada vez mais atrativos (aparência, - Melhorar estratégias de distribuição de softwares performance, suporte técnico, atualizações, etc) para conco rrer para não incentivar acusações de monopólio de com os softwares dos concorrentes (MacOS) (MacOS) e também com os mercado. softwares de distribuição livre (Linux, Star Office). - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus - Aproveitar seu potencial em P&D para desenvolver novas softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e aquisição legal do software para que o cliente tenha distribuição de softwares para que possa haver diminuição no acesso às atualizações disponíveis. preço dos produtos, desincentivando a pirataria.


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5.3 QUESTÃO 2 Analise os seguintes abaixo segundo as seguintes fases: Concepção, Protótipo, Startup, Aceleração, Instituição e Consolidação.

•

ASPECTOS:

1. Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) 2. Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) 3. Estratégias Corporativas (consórcio , join venture, licenciamento)

ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

p u t r a t S



SO: Jobs e Woz aproveitaram de suas competências tecnológicas e intelectuais para produzirem um equipamento que permitisse a ligação em longa distância: as “caixas azuis”.

APPLE

MICROSOFT

SO: Bill e Paul aproveitam a oportunidade de criação de uma linguagem de computador para o Altair, que até então não passava de uma caixa de luzes que piscavam.

SO: Aproveitar o potencial tecnológico e SO: Criação do Basic para o Altair. intelectual de Jobs e Woz para a construir um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns (algo inexistente no mercado). SO: Aproveitar o mercado inexplorado na área de computadores pessoais para divulgar o novo Apple em eventos da área de informática e mostrar para a comunidade acadêmica que um PC poderia ser de grande utilidade. WT: Aproveitar a oportunidade de investimento oferecida por Mike Markulla, pois já tinham encomendas de PC’s, mas não possuíam recursos próprios para a fabricação.

SO: Bill aproveita da visão estratégica que possui para “convencer” Ed Roberts (da MITS) que seria mais interessante licenciar do que vender o Basic para ele.

WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de interface gráfica desenvolvida pela Xerox, já que a própria Apple não detinha esta tecnologia.

SO: Aproveitar a capacidade de convencer a Apple de estabelecer “parceria” com a Microsoft. WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de interface gráfica detida, agora, pela Apple, já que a própria Microsoft não detinha esta tecnologia.

WO: Visitar a IBM e convencer os empreendedores a fecharem um contrato de licenciamento de um Sistema Operacional, que ainda não existia, proporcionando tempo suficiente para que a Microsoft conseguisse providenciar o software. (fraqueza: comercialização de produto inexistente) ST: Aproveitar a grande aceitação no mercado do WO: Negociar com a empresa Seatle Computer Apple II para suavizar ou anular as forças dos para obter um Sistema Operacional, para que concorrentes que começavam a se interessar pelo pudessem honrar o contrato fechado com a ramo da computação pessoal. IBM.


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ASPECTO 2 – Táticas 20 Competitivas (de timing 21, de posicionamento22) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P


APPLE

MICROSOFT

Precursora: idéia inovadora das “caixas azuis”.

Precursora: idéia inovadora da construção de uma linguagem de programação para o Altair.

Precursora: primeiro PC.

Precursora: linguagem de programação Basic para o Altair.

Precursora: primeiro PC. Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto em relação aos similares do mercado (o Altair, por exemplo).

Precursora: primeira empresa de software a trabalhar com licenciamento e não com a venda de seus produtos.

Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto em relação aos similares do mercado.

Precursora: fecha contrato com a IBM para produção de software ainda inexistente no mercado: o DOS.

Precursora: primeiro computador pessoal de real sucesso no mercado: o Apple II. Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto em relação aos similares do mercado.

Precursora: “construção” de Sistema Operacional que pudesse ser utilizado por diversos fabricantes de PC’s.

Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias detidas pela concorrência e lançamento de novos produtos no mercado (o Lisa seguido do Macintosh).

Ofensiva: conhecimento de novas tecnologias detidas pela concorrência e lançamento de novo produto no mercado (o Windows).

20

Tática: Plano operacional específico que detalha como uma estratégia será implementada em termos de tempo e lugar das ações. 21 Tática de timing: Relacionada ao tempo em que a empresa lançou um produto ou serviço no mercado: precursora ou sucessora. 22 Tática de posicionamento de mercado: Forma como a empresa irá se posicionar perante o mercado: ofensiva ou defensiva.


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ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas 23 (consórcio24, join venture 25, licenciamento26, parceria na cadeia de valor 27) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P p u t r a t S o ã ç a r e l e c A o ã ç i u t i t s n I o ã ç a d i l o s n o C

APPLE

MICROSOFT

Inexistente

Inexistente

Inexistente

Inexistente

Inexistente

Licenciamento do Basic para o Altair da MITS.

Inexistente

Licenciamento do Basic para vários fabricantes de PC’s. Licenciamento do DOS para os novos PC’s da IBM.

Parceira na cadeia de valor: utilização do Basic da Microsoft, adicionando mais funcionalidades ao Apple II e aumentando a divulgação e promoção dos softwares da Microsoft.

Licenciamento do DOS para os novos PC’s da IBM e outras empresas de hardware.

Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento de softwares gráficos e interativos.

Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento de softwares gráficos e interativos.

23

Estratégia Corporativa: Estabelecem meios para que uma organização possa alcançar seus objetivos através de parcerias com outras. 24 Consórcio de serviços mútuos: Parceria entre empresas similares que unem seus recursos para obterem benefícios que seriam dispendiosos para obtenção individual. 25 Joint Venture: Entidades de negócio independentes criam juntas uma outra unidade de negócios onde irão cooperar entre si, cada uma com as melhores de suas competências. 26 Acordo de Licenciamento: Instrumento pelo qual uma entidade concede uma licença e garante direitos a uma outra para a produção ou venda de um determinado produto ou serviço. 27 Parceria na cadeia de valor: Aliança forte e próxima na qual uma organização forma um acordo com um fornecedor-chave ou distribuidor-chave para obtenção de vantagens mútuas.


36


CAPÍTULO VI ESTUDO DE CASO 6

6.1 INTRODUÇÃO Como alcançar o sucesso diante de tantas transformações que ocorrem no ambiente de negócios? Como obter e manter uma vantagem competitiva em um ambiente extremamente dinâmico do qual as organizações fazem parte? São questões que os gestores estratégicos da tecnologia devem procurar respostas. As organizações, ao longo do tempo, perceberam que escolher uma estratégia corporativa pode significar o elemento mais importante para garantia do seu sucesso e sobrevivência nos tempos atuais. A estratégia corporativa representa a escolha de uma direção para organização como um todo. O aspecto fundamental de uma estratégia corporativa é a determinação de quais caminhos seguir: crescer, continuar, diversificar ou vencer. Além da escolha de um destes caminhos, a estratégia corporativa inclui decisões relacionadas a dimensão de valor que pretendem se distinguir e direcionar todas as atividades da organização. Uma organização, ao passar por suas fases de evolução, pode lidar com diferentes tipos de estratégias corporativas. Este capítulo, examinará as estratégias adotadas pelas empresas Apple e Microsoft segundo as informações extraídas do filme “Piratas da Informática”.

6.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases: Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação. •

ASPECTOS:

1. Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração) 2. Análise de Portifólio (Matriz BCG) 3. Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação)


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ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional 28 (Crescimento, estabilidade e retração) FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P




28

Ainda não existia uma organização definida. A intenção de Jobs e Wozniak era de ampliar seus conhecimentos na área de informática. - Estratégia de Crescimento poderia ser idealizada. Ainda não existia uma organização definida Jobs e Woz se concentram em construir e divulgar o seu 1º PC (com recursos próprios). Característica da Estratégia de Crescimento.

APPLE

MICROSOFT

Ainda não existia uma organização definida. A intenção de Bill Gates e Paul era de ampliar seus conhecimentos na área de informática. - Estratégia de Crescimento poderia ser idealizada. Ainda não existia uma organização definida. Bill Gates e Paul se concentram em criar uma linguagem interpretada para o Altair (com recursos próprios). Característica da Estratégia de Crescimento. A Microsoft é criada assumindo uma Estratégia Corporativa de Crescimento através de uma “Aliança Estratégica” com a empresa MITS.

Com a criação da Apple, Jobs e Woz concentram seus esforços na produção do Apple I. Há uma caracterização da adoção de uma Estratégia Corporativa Direcional de Crescimento tipo Concentração. Estratégia Corporativa de Crescimento com Estratégia Corporativa de Crescimento através Integração Vertical utilizando os recursos de uma “Aliança Estratégica” com a IBM. internos somados a uma sociedade com o jovem Mike Markulla (ex da Intel).

Estratégia Corporativa de Crescimento de Estratégia de Crescimento à Estabilidade, o Concentração por Integração Vertical ao assumir contrato com a IBM representou a conquista de a função de criação e melhoramento dos um nicho razoavelmente lucrativo e estável para softwares de seus computadores ( A Microsoft os seus produtos. fornecia o Basic). Depois do crescimento acelerado parece ter adotado uma Estratégia de Estabilidade para ajustar a corporação. Estratégia de Crescimento através de uma Estratégia de Crescimento através da Integração Diversificação Concêntrica. Houve concentração Horizontal optando pelo fornecimento do seu de forças na inovação de hardware e software ao novo produto (Windows) para o mercado desenvolver o Macintosh. japonês. Posteriormente assume uma Estratégia de Estratégia de Crescimento com a compra de Estabilidade. ações da Apple.

Estratégia Corporativa: trata principalmente da escolha de uma direção para a organização como um todo.


38


ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG) Matriz de crescimento – participação Empresa Apple Estrelas

Pontos de Interrogação Macintosh

Macintosh

Interface Gráfica p/ Micros

Consolidação

Apple II

Consolidação

Consolidação

Instituição

Apple I Apple II Apple I

Lisa

Start-up

Instituição

PC’s

Protótipo

Concepção

Instituição

Apple II Consolidação

Apple (I, II e III)

Apple I

Lisa

Consolidação

Aceleração

Consolidação

Vaca Leiteira 10x

4x

2x

Cachorros 1,5x

1x

.05x

.4x

.3x

.2x

.1x

Posição Competitiva Relativa


39


Matriz de Crescimento – Participação Microsoft Estrelas

Pontos de Interrogação SO com Interface Gráfica

SO DOS

SO Windows

Instituição

MS - DOS

Consolidação

Consolidação Aceleração e Instituição

Windows no Japão Consolidação

Basic

Produtos p/ Computadores

Start-up

Concepção

Linguagem p/ PC´s Concepção

MS - DOS Consolidação

MS - DOS Consolidação

BASIC

BASIC

Aceleração

10x

Vaca Leiteira 4x 2x

1,5x

Consolidação

1x

.05x

.4x

Cachorros .3x .2x .1x

Posição Competitiva Relativa


40


ASPECTO 3 – Corporate Parenting29 (Sucesso, desempenho e adequação) FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

p u t r a t S


Adequação do conhecimento em eletrônica e informática para desenvolver e comercializar produtos inovadores. Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual de Jobs e Woz. Ainda não há uma corporação definida. Fator crítico de sucesso: competências criativas de Wozniak somadas com as habilidades de Jobs são determinantes para o sucesso de ambos no evento do Homebrew Computer Club.

APPLE

MICROSOFT

Adequação do conhecimento em eletrônica e informática para desenvolver e comercializar produtos inovadores. Fator crítico de sucesso: capacidade intelectual de Bill e Paul. Ainda não há uma corporação definida Fator crítico de sucesso: A soma dos conhecimentos de em informática Bill Gates e Paul com suas habilidades criativas determinaram o sucesso no desenvolvimento da linguagem de programação Basic para o Altair. Fator crítico de sucesso: inovação quanto à idéia de licenciamento de softwares.

Oportunidade de parenting: os empreendedores da Apple devem mudar suas formas de apresentação para que seja atribuída maior credibilidade à empresa. Fator crítico de sucesso: inovações tecnológicas importantes para o sucesso do Apple I. Oportunidade de parenting: a empresa precisa Oportunidade de parenting: a organização melhorar suas instalações para atender ao número precisa melhorar a sua estrutura física para já elevado de encomendas de PC’s. conseguir credibilidade de novos e grandes clientes. Fator crítico de sucesso: capacidade de lançamento de um produto único no mercado, com tecnologia e desempenho satisfatórios as expectativas ainda nascentes nos primeiros consumidores. Adequação: a corporação deve crescer, aumentar sua estrutura física e quadro de funcionários para atender a grandiosidade de seus novos projetos (o Lisa e o Macintosh). Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção de tecnologias que não possui (interface gráfica), através de outras organizações (a Xerox)

Fator crítico de sucesso: capacidade de negociação com a empresa Seatle Computer a aquisição do sistema operacional que tinham. Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção de tecnologias que não possui (interface gráfica), através de outras organizações (a Apple).

29

Corporate Parenting: vê a corporação quanto às capacidades e os recursos que podem ser utilizados para se construir valor para unidade de negócios e gerar sinergias entre as unidades de negócio.


41


CAPÍTULO VII ESTUDO DE CASO 7

7.1 INTRODUÇÃO Após serem analisadas as estratégias corporativas no capítulo anterior, é preciso que também sejam escolhidas as estratégias que serão adotadas para cada unidade funcional da organização. A seleção de uma estratégia específica para cada unidade funcional é importante para a maximização da produtividade de todos os recursos disponíveis, e deve ser feita visando desenvolver e ampliar as competências únicas e essenciais da corporação para que ela tenha vantagens competitivas sustentáveis. As estratégias a serem selecionadas para cada unidade funcional são: •

Estratégias de Marketing: Dizem respeito ao estabelecimento de preços, à venda e à distribuição de produtos.

•

Estratégias Financeiras: Examinam as implicações financeiras de opções estratégicas no nível da corporação e identifica o melhor curso de ação financeira.

•

Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D): Diz respeito à posição que a organização irá tomar com seus produtos no mercado: líder ou sucessora tecnológica.

•

Estratégias de Operação: Determina como e onde os produtos serão fabricados, o nível de integração vertical, a disposição de recursos físicos e o relacionamento com os fornecedores.

•

Estratégias de Recursos Humanos (RH): Procura encontrar o melhor encaixe entre pessoas e a organização determinando qual o perfil de funcionários e parceiros a serem almejados

•

Estratégias de Sistemas de Informação: Procura estabelecer a melhor forma de se utilizar a tecnologia da informação para oferecer vantagem competitiva às unidades de negócio e á própria corporação.

Com base em todo o trabalho já apresentado até o momento (principalmente na análise do ambiente tarefa) sobre as corporações Apple e Microsoft, segue-se, agora, a análise das estratégias funcionais escolhidas por cada uma delas em suas fases específicas de evolução.


42


7.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as fases (Levante apenas DESTAQUES): Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação. •

ASPECTOS:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Competências (Essencial e única) Estratégias de Marketing Estratégias Financeiras Estratégias de Pesquisa e Desenvolvimento Estratégias de Recursos Humanos Estratégias de Sistemas de Informação


43


ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P



Competência única: potencial tecnológico na área de equipamentos eletrônicos desenvolvido e aplicado no “primeiro produto”: as “caixas azuis”. Competência única: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais.

Competência única: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais.

APPLE

MICROSOFT

Competência essencial: potencial intelectual e tecnológico na área de desenvolvimento de software. Competência única: capacidade de percepção de tendências de mercado e visionar soluções inovadoras. Competência única: Linguagem de programação Basic para o Altair, que até então não tinha grandes funcionalidades por ser um hardware sem um software para desenvolver tarefas específicas. Competência única: Idealização de comercialização de licenças para os softwares produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto para os clientes, quanto para a própria empresa.

Competência única: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais.

Competência essencial: Idealização de comercialização de licenças para os softwares produzidos, trazendo inúmeras vantagens tanto para os clientes, quanto para a própria empresa.

Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais. Competência única: capacidade de lançar novos produtos inovadores, de grande potencial tecnológico e de alta aceitação no mercado (o Apple II) Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de computadores pessoais. Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de softwares gráficos para seus computadores.

Competência única: Produto de software (Sistema Operacional DOS) que poderia ser licenciado para utilização em computadores pessoais de diversos fabricantes.


Competência única: capacidade de copiar e adaptar idéias de outras empresas e desenvolvêlas de forma a se tornarem, às vezes, até melhores (a tecnologia de interface gráfica). Competência essencial: detenção da tecnologia para fabricação de softwares gráficos para seus computadores.

44


ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e Sistemas de Informação). FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P

p u t r a t S




Marketing: Desenvolvimento de produto para mercado existente: as “caixas azuis”. P&D: Líder tecnológico na fabricação de equipamentos para “burlar” o sistema de ligações de longa distância. Operações: Célula de produção, produzindo as “caixas azuis” aproveitando do conhecimento em eletrônica de Woz. Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um novo mercado: um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Célula de produção, produzindo os primeiros PC’s. Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um novo mercado: um computador que pudesse ser utilizado por pessoas comuns. Financeira: Aplicação de recursos próprios de Jobs para atender às primeiras encomendas de PC’s. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Célula de produção, produzindo os primeiros PC’s. Financeira: Aceitação de investimento de Mike Markulla (e posteriormente de outros investidores) para que pudesse ser alavancado o processo de produção de PC’s em larga escala. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Célula de produção, produzindo os Apple I. Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado já existente: o Apple II para os usuários de PC’s. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais. Operações: Utilização de um sistema de fabricação flexível para a produção em massa do Apple II. Marketing: Desenvolvimento de novos produtos para um mercado já existente: o Lisa e o Macintosh, ambos utilizando a nova tecnologia de interface gráfica. P&D: Líder tecnológico na fabricação de computadores pessoais e também na produção de softwares gráficos interativos para PC’s, já que a Xerox, que inventou essa tecnologia, não acreditou no seu sucesso. RH: Contratação de um novo CEO para a empresa, com grande experiência: John Sculley.


APPLE

MICROSOFT

P&D: Líder tecnológico, iniciando, nesta fase, com o aprimoramento dos conhecimentos de Bill e Paul para o desenvolvimento de uma linguagem de programação para o Altair.

Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: uma linguagem de programação para que os usuários do Altair pudessem programá-lo para executar tarefas específicas. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de pequeno porte. Operações: Célula de produção, produzindo o Basic para o Altar. Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: uma linguagem de programação para que os usuários do Altair pudessem programá-lo para executar tarefas específicas. Financeira: Aplicação de recursos próprios de Bill e Paul para o início da Microsoft. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de pequeno porte. Operações: Célula de produção, produzindo o Basic para o Altar. Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: um sistema operacional para gerenciar os novos computadores que a IBM iria lançar no mercado para concorrer com os da Apple. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de PC’s. Marketing: Desenvolvimento de novo produto para um mercado existente: o DOS, capaz de gerenciar computadores pessoais construídos por vários fabricantes diferentes. P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares para computadores de PC’s. Marketing: Desenvolvimento de novos produtos para um mercado já existente: um sistema operacional gráfico para PC’s. P&D: Sucessor tecnológico na produção de softwares gráficos interativos, já que foi a Apple que iniciou a produção de softwares com essas características, mesmo a Microsoft tendo lançado o Windows antes do Macintosh.

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CAPÍTULO VIII ESTUDO DE CASO 8

8.1 INTRODUÇÃO A implementação estratégica é peça fundamental de uma organização para sua efetiva gestão estratégica. Representa todo processo (desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos) que permite por em prática estratégias e políticas de uma corporação. A execução do plano estratégico deve envolver todos os membros da organização. É preciso trabalhar em conjunto na elaboração dos planos de implementação da estratégia para que seja possível atingir sinergia entre as funções e unidades de negócio. O desempenho de uma boa estratégia dependerá da organização da estrutura e do ambiente corporativo. Mudanças na estratégia corporativa provocam mudanças na estrutura organizacional que vão refletir em todo ambiente corporativo. As empresas Apple e Microsoft sofreram mudanças de estratégias, de estruturas e de ambiente corporativo ao longo do seu processo evolutivo de crescimento. Este capítulo abordará alguns aspectos relacionados a evolução cronológica da implementação de estratégias nestas duas grandes empresas.

8.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Star-up, Aceleração, Instituição e Consolidação. •

ASPECTOS:

1. O que deve ser feito 2. Quem deve fazer 3. Como deve ser feito


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ASPECTO 1: O que deve ser feito FASE

APPLE

MICROSOFT

Entrar no mercado inovador de informática.

Entrar no mercado inovador de informática.

Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da época para conquistar o mercado tecnológico de construção de microcomputadores.

Desenvolver rapidamente uma linguagem de programação adequada para o funcionamento do Altair.

p u t r a t S

Fundar a Apple Computer em uma garagem. Iniciar a produção dos PC’s com recursos próprios. Desvincular do contrato com a HP. Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC’s.


Associar-se com terceiros para acelerar a produção de microcomputadores. Mudar maneiras de se apresentar como empresa para melhor negociar seus produtos. Produzir um modelo de microcomputador revolucionário.

Fechar contrato de licenciamento do uso de software por cada equipamento de hardware comercializado com a MITS. Criar o seu 1º Escritório em Albuquerque. Associar-se a empresas do ramo de informática. Unir-se ao possível concorrente através de alianças tecnológicas e comerciais para levar vantagem competitiva. Fechar contrato de licenciamento de software com a IBM resguardando sua patente de fabricante e proprietário . Negociar um produto antes de fabricá-lo.

o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P



Divulgar os produtos fabricados em eventos importantes da área de informática. Investir na imagem da empresa para conquistar clientes. Buscar compor seu quadro de recursos humanos com potencial criativo e inovador. Cobrança agressiva de resultados internos. Contratação de um novo CEO para a organização.

Formar equipes de profissionais desenvolvedores de software. Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos concorrentes e oferecer soluções inovadoras. Buscar empresas desconhecidas e comprar produtos necessários para sua alavancagem no cumprimento de contratos firmados com a IBM. Melhorar o desempenho de suas equipes de Incorporar conhecimentos tecnológicos no trabalho. desenvolvimento de novos produtos. Incorporar inovações tecnológicas externas para o Lançar novos produtos no mercado antes dos desenvolvimento de novos produtos para o mercado concorrentes. crescente de PC. Garantir competência única em Vencer concorrentes de grande porte. desenvolvimento de software. Buscar competência única na fabricação de PC e desenvolvimento de software exclusivo.


47


ASPECTO 2 : Quem deve fazer FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P



APPLE

MICROSOFT





Steve Jobs, Wozniak. Steve Jobs busca recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC’s.


Steve Jobs, Wozniak e amigos.


Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla.

Paul Allen, Bill Gates e Steve Ballmer.

Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. John Sculley e equipes de funcionários.

Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer equipes de funcionários .


e

48


ASPECTO 3: Como deve ser feito FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

p u t r a t S




APPLE

MICROSOFT

Buscando conhecimento em novas tecnologias, produzir e comercializar as “caixas azuis”.

Buscando conhecimento de novas tecnologias e lançar-se no mercado da informática. Conhecer as necessidades do equipamento Altair.

Construindo seu primeiro microcomputador com recursos próprios. Entrando no ramo da construção de computadores pessoais.

Produzindo uma linguagem interpretada para a MITS (Empresa construtora do Altair).

Participando do evento ocorrido no Homebrew Computer Club para apresentar o Apple I. Montando a empresa Apple em uma garagem. Vendendo bens materiais para investimento inicial na produção de computadores.

Propondo para a MITS o licenciamento da linguagem Basic para cada Altair comercializado. Investindo recursos próprios na sociedade de e criando a empresa da Microsoft. Montando o 1º escritório em Albuquerque. Convencendo a IBM a fazer parceria para a montar um PC com Sistema Operacional DOS, usando uma estratégia de risco. Licenciando o Basic para a Apple.

Aceitando a oferta feita por Mike Markulla para alavancar o processo de produção em série dos microcomputadores. Divulgando na mídia a imagem de grande empresa (tinha fabricado apenas três Apple II). Apresentar o Apple II na feira de computação em São Francisco. Todos membros da empresa se dedicaram para montar o stand da feira. Investindo na mudança de visual para passar maior credibilidade como empresário.

Comprando o SO da Seatle Computer e caracterizando-o como próprio para cumprir o contrato com a IBM. Ganhando credibilidade de mercado através do contrato de parceria com a IBM. Formando de equipes de profissionais desenvolvedores de software através de contratação de jovens criativos.

Contratando profissionais para o desenvolvimento de produtos inovadores. Inaugurando nova sede e investindo em marketing. Convencendo a Xerox a fornecer os conhecimentos tecnológicos sobre Interface Gráfica. Contratando um CEO de sucesso para alavancar a gestão administrativa da empresa. Formando alianças com concorrentes menores para vencer concorrentes maiores. Estimulando concorrência interna entre equipes de produção visando melhor desempenho e agilidade nos resultados.

Convencendo a Apple a firmar uma parceria visando, na realidade, adquirir os conhecimentos da tecnologia de Interface Gráfica. Usando recursos de marketing (televisão, revistas e outros) para anunciar o lançamento de um SO revolucionário para microcomputadores. Lançando o SO Windows com interface gráfica e sistema interativo no mercado japonês mesmo não estando totalmente pronto.


49


CAPÍTULO IX ESTUDO DE CASO 9

9.1 INTRODUÇÃO Os pontos chaves da implementação de estratégias nas empresas são a formação do quadro funcional, a direção e a liderança. A implementação de uma nova estratégia corporativa ou de negócio depende do direcionamento estratégico que a empresa ou unidade de negócio almeja. À medida que a empresa muda de um estágio de desenvolvimento para outro com a redefinição de suas estratégias poderá ter que buscar um CEO mais adequado para conduzir o processo de implementação, selecionar novos funcionários e ou adequar cargos e funções. Motivar as pessoas a usarem suas habilidades e suas especialidades de maneira mais eficaz e mais eficiente para alcançar os objetivos organizacionais são os fatores fundamentais que identificam o potencial de liderança do CEO durante a implementação de uma nova estratégia corporativa. A ação de implementar novas estratégias em uma organização pode provocar mudanças na cultura corporativa e dependerá de um planejamento adequado de direcionamento. Este processo exigirá uma forte atuação de liderança gerencial, é preciso criar mecanismos que permitam avaliar a compatibilidade entre a estratégia e a cultura corporativa. Organizações de sucesso podem optar pela utilização de programas tais como a gerência por objetivos e gestão por qualidade total com vistas a alcançar o comprometimento de toda corporação na efetivação das estratégias implementadas. Este capítulo descreve a implementação da estratégia nas empresas Apple e Microsoft em termos dos aspectos de habilidades de liderança X sucessão executiva, método de gerenciamento de cultura e identificação do tipo de gestão(por objetivos, qualidade total).


50


9.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos para todas as fases: Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação. •

ASPECTOS

1. Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva 2. Método de Gerenciamento da Cultura 3. Gestão (por objetivos, qualidade total)


51


ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva 30 FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P



30

Não há ainda constituição de uma empresa. Jobs detém uma habilidade de liderança em relação ao companheiro Wozniak quando o estimula a criar as caixas azuis para comercializálas. Steve Jobs desempenha suas habilidades de liderança estimulando Woz a apresentar o seu 1º microcomputador no Homebrew Computer Club. Jobs demonstra suas habilidades de liderança em vendas ao convencer alguns participantes do evento da necessidade de comprar o seu produto.

APPLE

MICROSOFT

Não há ainda constituição de uma empresa. Bill Gates demonstra uma certa habilidade de liderança em relação a Paul Allen.

As habilidades de liderança estão presentes na determinação de Bill Gates e Paul Allen em criar uma linguagem de programação para o Altair. Bill Gates usa de suas habilidades de liderança ao convencer Paul Allen a ir demonstrar o software recém criado para ser testado in loco. Jobs estimula Woz a desfazer o seu contrato com Bill Gates assume a liderança da Microsoft ao a HP e a se empenhar na construção de negociar com Ed. Roberts o contrato de microcomputadores. Com habilidade de liderança licenciamento do Basic. Jobs cria com Woz e outros amigos a empresa Paul Allen assume a condição de sócio da Apple em uma garagem. empresa sob a coordenação de Bill Gates. Há uma certa sucessão executiva quando Mike Steve Ballmer assume o papel de conselheiro Markulla investe na Apple. Jobs ainda administrativo nesta fase. permanece na condição de liderança da empresa Bill Gates permanece atuante com líder nos estimulando todos profissionais no processos crescimento da empresa negociando desenvolvimento dos projetos. novos contratos e estimulando seu quadro de pessoal no desenvolvimento dos softwares. Após o evento da feira de Computação em São Não há sucessão executiva, Bill Gates continua Francisco Jobs desempenha suas habilidades de a desempenhar suas habilidades de liderança ao liderança agressiva ao instituir para a empresa convencer Paul a comprar e melhorar o DOS uma estratégia corporativa de crescimento para o cumprimento do contrato com a IBM. vertical. Jobs com sua habilidade de liderança agressiva Bill Gates desempenha habilidades de liderança convence a empresa Xerox a ceder seus agressiva para com seus funcionários conhecimentos da tecnologia de interface gráfica incentivando-os na aceleração do para a Apple. desenvolvimento e lançamento do novo sistema Como líder em inovação, Jobs divide suas operacional. equipes de desenvolvimento em duas Não há sucessão executiva aparente nesta fase. estimulando uma competitividade interna para melhorar os resultados de produção. Ao optar por mudanças estratégicas Jobs resolve contratar um novo CEO na tentativa de assimilar suas habilidades de liderança. A sucessão executiva não é bem assimilada pela corporação.

Sucessão executiva : é o processo de substituição de um alto administrador com papel-chave para a empresa.


52


ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura 31 FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P




APPLE

MICROSOFT

Inexistente. Não há cultura corporativa definida nesta fase.

Inexistente. Não há cultura corporativa definida nesta fase.

Inexistente. Não há cultura corporativa nesta fase. Jobs e Woz são parceiros empreendedores.

Inexistente. Não há cultura corporativa nesta fase. Bill Gates e Paul Allen são parceiros empreendedores.

Inexistente. Ainda não se observa uma cultura corporativa.

Inexistente. Ainda não se observa uma cultura corporativa.

Jobs e Woz refletem em conjunto a mudança de direção da empresa com a proposta de Mike Markulla. O método de gerenciamento da cultura nesta fase poderia ser caracterizado como de Integração. O desempenho da empresa era comparado ao desempenho dos seus concorrentes com constantes atualizações.

Apesar do contrato fechado com a IBM, a Microsoft segue normalmente com sua cultura corporativa, diante deste fato tem-se a característica do uso do método de gerenciamento da cultura de Separação. O desempenho da empresa era comparado ao desempenho dos seus concorrentes com constantes atualizações.

Jobs gerencia a empresa contornando a cultura com o estabelecimento de uma nova unidade estrutural para implementar a nova es tratégia. As equipes de desenvolvimento são divididas para obtenção de melhores resultados.

O desempenho da empresa era comparado ao desempenho dos seus concorrentes com constantes atualizações.

31

Método de gerenciamento da cultura: os métodos gerais mais utilizados para gerenciar duas culturas diferentes são a Integração, a Assimilação, a Separação e a Desaculturação.


53


ASPECTO 3: Gestão (por objetivos 32, qualidade total 33) FASE o ã ç p e c n o C

o p i t ó t o r P




Jobs e Woz assumem uma gestão de determinação dos objetivos individuais com a determinação de um plano de ação para a ampliação dos seus conhecimentos na área de informática e com perspectivas de entrar neste mercado promissor. Há uma junção dos objetivos de Woz e Jobs na construção e apresentação do 1º microcomputador capaz de atrair o interesse pelo público acadêmico. Caracterizando um início de gestão por objetivos.

APPLE

MICROSOFT

Bill Gates e Paul assumem uma gestão de determinação dos objetivos individuais com a determinação de um plano de ação para a ampliação dos seus conhecimentos na área de informática e com perspectivas de entrar neste mercado promissor. Há uma junção dos objetivos de Bill Gates e Paul na criação de um software para o Altair. Caracterizando um início de gestão por objetivos.

Jobs promove uma gestão da empresa por Bill Gates assume uma gestão por objetivos com objetivos com estabelecimento e comunicação estabelecimento e comunicação dos objetivos dos objetivos organizacionais da Apple. organizacionais da Microsoft. Jobs, Woz e Mike prosseguem com a gestão por objetivos desenvolvendo um plano de ação das atividades necessárias para alcançarem os objetivos de crescimento da empresa no mercado.

Bill Gates prossegue com a gestão por objetivos desenvolvendo um plano de ação para negociação com a IBM e outros fabricantes visando alcançarem os objetivos de crescimento da organização. Prevalece a gestão por objetivos. Observa-se o Prevalece a gestão por objetivos. A interação de desenvolvimento de um plano de ação das Bill com Paul ajuda na implementação dos atividades necessárias para alcançarem o sucesso objetivos organizacionais. na feira de informática e crescimento da organização. Apesar de prosseguir de forma acentuada com uma gestão por objetivos percebe-se uma tendência pela implementação de uma gestão por qualidade total (oferta de um produto inovador com qualidade superior ao concorrente).

Prevalece a gestão por objetivos sob a supervisão direta de Bill Gates avaliando o desempenho dos seus subordinados na conclusão do desenvolvimento dos softwares para o alcance dos objetivos da organização.

32

Gestão por objetivos: é uma abordagem que envolve toda a organização, para ajudar a assegurar uma ação intencional rumo a objetivos desejados por meio da ligação dos objetivos organizacionais ao comportamento individual. 33 Gestão pela qualidade: é uma filosofia operacional que dá ênfase ao compromisso com a satisfação do cliente e à melhora contínua.


54


CAPÍTULO X ESTUDO DE CASO 10

10.1 INTRODUÇÃO O processo de Avaliação e Controle deve ser feito de maneira sistemática e contínua dentro das corporações visando medir o desempenho e, se necessário, tomar medidas que propiciem a retomada do desenvolvimento. Este processo pode ser sistematizado da seguinte forma: 1°. Determinação de quais processos e resultados devem ser acompanhados; 2°. Estabelecimento de padrões de desempenho desejados com base nos objetivos estratégicos da corporação. 3°. Avaliação do desempenho obtido de tempos em tempos. 4°. Comparação do desempenho obtido com o desejado. 5°. Adoção de medidas corretivas, caso o desempenho obtido não seja o esperado. Algumas das métricas mais utilizadas para avaliação do desempenho de uma corporação são baseadas em: •

Controles de comportamento: que especificam como alguma coisa deve ser feita;

•

Controles de saída: especificam aquilo que deverá ser alcançado enfocando o resultado final dos comportamentos por meio dos objetivos e alvos de desempenho.

Outras medidas básicas são o ROI (retorno sobre investimento), o ROE (retorno sobre o patrimônio líquido) e o lucro por ação. Com base nestas informações, na próxima sessão, foi feita a análise do processo de Avaliação de Controle das empresas Apple e Microsoft durante a evolução cronológica de cada uma.


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10.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica das Estratégias adotadas para as empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos para as fases: Concepção, Protótipo, Start-up, Aceleração, Instituição e Consolidação. •

ASPECTOS:

1. 2. 3. 4. 5.

Métricas de Avaliação de Desempenho “Valor” para cada Player Benchmarking Diretrizes para controle Programa de Incentivos


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ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P

p u t r a t S


APPLE

MICROSOFT

Métrica: Controle de saída – os objetivos Não observado. estariam sendo alcançados se a procura e vendas das “caixas azuis” estivessem altas. Métrica: Controles de comportamentos – desempenho medido através do empenho de Woz e Jobs, que dedicam-se à produção de um novo produto: um computador pessoal.. Métrica: Controle de saída – satisfação dos acadêmicos em relação ao primeiro PC medida através da quantidade de PC’s encomendados depois da apresentação pública do produto no Homebrew Computer Club. Métricas: Controle de saída – quantidade de produtos comercializados e valor unitário dos mesmos. Métricas: Controle de saída – quantidade de produtos comercializados e valor unitário dos mesmos. ROI e ROE. Lucro por ações. Métricas: Controle de saída – quantidade de produtos comercializados e valor unitário dos mesmos. ROI e ROE. Lucro por ações.


Métrica: Controles de comportamentos – desempenho medido através do empenho de Bill e Paul, que dedicam-se à produção de um novo produto: uma linguagem de programação para o Altair. Métricas: Controle de comportamento – quantidade de reuniões e visitas que os empreendedores da Microsoft fazem com o intuito de conseguir novos clientes. Controle de saída – quantidade de licenças vendidas. Métricas: Controle de saída: quantidade de licenças comercializadas e quantidade de novas empresas fabricantes de hardware interessadas nos softwares da Microsoft. Métricas: Controle de saída – quantidade de licenças comercializadas, quantidade de novos softwares desenvolvidos. ROI. Lucro por ações. Métricas: Controle de saída – quantidade de licenças comercializadas, quantidade de novos softwares desenvolvidos. ROI. Lucro por ações.

57


ASPECTO 2: “Valor” para cada Player FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P


APPLE

MICROSOFT

Valor representativo para Jobs e Woz, já que Não observado. nesta fase ainda não existe empresa constituída, embora já existam os lucros devido às vendas das “caixas azuis”. Valor representativo para Jobs e Woz, que se Valor representativo para Bill e Paul que empenham na construção do primeiro PC, mas trabalham para a construção de uma nova ainda não o comercializam. linguagem de programação para o Altair. Fase de constituição da empresa que já começa a apresentar valor econômico (ainda inicial) para Jobs e Woz, que iniciam as atividades da Apple com a venda dos Apple I.

Fase de constituição da empresa, que demonstra valor econômico para seus investidores: Bill e Paul, que conseguem a venda das licenças do Basic para o Altair.

A corporação já apresenta valor tanto para os investidores iniciais: Jobs e Woz, quanto para novos investidores: Mike Markulla que faz seu primeiro investimento (no valor de $ 250 mil) na Apple. Corporação apresenta alto valor econômico para todos os seus principais investidores e membros da alta administração.

A corporação apresenta valor econômico para seus investidores iniciais: Bill e Paul e também para Steve Ballmer. Corporação apresenta alto valor econômico para todos os seus principais investidores e membros da alta administração.

Corporação apresenta alto valor econômico para todos os seus principais investidores e membros da alta administração.

Corporação apresenta alto valor econômico para todos os seus principais investidores e membros da alta administração.


58


ASPECTO 3: BENCHMARKING FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P


Identificaram as falhas nos sistemas de telefonia e foram capazes de criar e comercializar as “caixas azuis”. Baseados na existência do Altair, Woz tenta criar seu próprio computador pessoal. A apresentação de computadores no Homebrew Computer Club representa possibilidades de conquistar clientes.

APPLE

MICROSOFT

A liderança da IBM em mainframe serviu de espelho para a Microsoft ser líder em software.

Aperfeiçoam suas técnicas e desenvolvem o Basic para o Altair baseando-se em outras linguagens de programação existentes.

Baseado em relação ao desempenho dos Melhoramentos contínuos e ajustes ao programa concorrentes IBM e a empresa MITS que escrito para o Altair, cada vez que uma nova comercializava o Altair. máquina era fabricada. Em comparação com a IBM líder no mercado de Uso do contrato com a IBM para ter condições mainframe, busca aperfeiçoar suas técnicas na de comparar as diferenças de desempenho construção de um novo modelo de existente entre ambas. microcomputadores. Busca pelo aperfeiçoamento de suas técnicas de Usa o aperfeiçoamento de suas técnicas para construção para apresentação do Apple II na melhorar e comercializar os licenciamentos do Feira de Computação. MS-DOS. Identifica o processo de desenvolvimento da interface gráfica/ mouse da Xerox e com o aperfeiçoamento de suas técnicas de desenvolvimento fabrica o Macintosh com um SO interativo.


Identifica o processo de desenvolvimento da interface gráfica/mouse da Apple e com o aperfeiçoamento de suas técnicas de criação desenvolve o SO Windows.

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ASPECTO 4: Diretrizes para Controle FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P



APPLE

MICROSOFT

Não há necessidade de um controle formal nesta Não há necessidade de um controle formal nesta fase. fase.

Não há necessidade de um controle formal nesta Não há necessidade de um controle formal nesta fase. fase.

Os controles devem acompanhar apenas as atividades e resultados significativos. È necessário controlar a capacidade de produção em relação a demanda dos PC’s.

Os controles devem ser oportunos. Devem enfatizar os controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho de vendas do Altair com a instalação do software licenciado. Os controles devem ser oportunos. Devem ser Os controles devem ser oportunos. Devem ser enfatizados os controles que acompanham ou enfatizados controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho medem os fatores que influenciam o de produção de PC’s adequados ao mercado. desempenho das vendas de licenças de software. Os controles devem ser de longo e curto prazo. Devem ser enfatizados os controles da capacidade de produção em relação à demanda e necessidade do mercado.

Os controles devem ser de longo e curto prazo. Devem ser enfatizados os controles do número de PC’s vendidos pela IBM e outros contratantes.

Os controles devem ser usados para recompensar o alcance ou a superação dos padrões. Devem ser criados mecanismos para controle do nível de adequação dos PC’s em relação a necessidade do mercado.

Os controles devem ser oportunos. Devem ser enfatizados os controles de direção, controles que acompanham ou medem os fatores que influenciam o desempenho na produção e licenciamento de novos softwares adequados as necessidades de mercado.


60


ASPECTO 5: Programa de Incentivos FASE o ã ç p e c n o C o p i t ó t o r P


Não há programa de incentivos nesta fase.

APPLE

MICROSOFT

Não há programas de incentivos nesta fase.

Jobs e Woz são estimulados mutuamente a entrar Bill Gates e Paul são estimulados mutuamente a no mercado de construção de PC’s. entrar no mercado de desenvolvimento de software. Os incentivos estariam relacionados a produção e Os incentivos estariam relacionados ao número comercialização dos PC’s. de softwares licenciados.

Os incentivos estariam relacionados a produção e Os incentivos estariam relacionados ao número comercialização dos PC’s. de softwares licenciados.

Mix de pagamento enfatizando as bonificações e Mix de pagamento enfatizando as bonificações e outros incentivos variáveis sobre salários e outros incentivos variáveis sobre salários e benefícios. benefícios. Percebe-se a distribuição de ações da empresa para os executivos. Há premiações, festas de confraternização e o mix de pagamento está associado a estratégia de crescimento adotado pela empresa.


Mix de pagamento associado a estratégia de crescimento adotado pela empresa. Bill Gates para estimular os funcionários distribuía ações da empresa.

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CONCLUSÃO Com base em todas as análises apresentadas, pôde ser percebido como evoluíram as empresas Apple e Microsoft. Nota-se que o processo de desenvolvimento que levou ambas ao sucesso esteve sempre estreitamente ligado às decisões tomadas e às táticas e políticas utilizadas conforme o prévio estabelecimento de missões, metas e objetivos. Tudo isso foi concentrado nos esforços de gestão estratégica que foram aplicados a essas duas empresas de tecnologia. Seguindo as fazes de desenvolvimento: concepção, protótipo, start-up, aceleração, instituição e consolidação, é notório que as estratégias utilizadas em cada organização são semelhantes entre si, e isso se justifica pelo fato de que empresas de um mesmo ramo tendem a adotar estratégias semelhantes. No entanto, apesar de adoções de estratégias semelhantes, nem sempre foram observados resultados compatíveis, indicando que a escolha estratégica deve ser baseada em todo o contexto em que a organização está envolvida, considerando sua estrutura organizacional, o ambiente externo que a influencia (seus stakeholders) e seu próprio ambiente interno. Essas são variáveis indispensáveis para a formulação e implementação estratégica. Hoje, a Microsoft é classificada como a maior empresa de software do mundo, e a Apple, mundialmente conhecida pelos seus produtos (tanto hardware quanto software) de alta tecnologia, robustos e com desings inovadores. Mas, apesar de todo esse sucesso, as situações atuais dessas duas organizações poderiam ser totalmente diferentes, caso os seus precursores (Bill Gates e Paul Allen no caso da Microsoft e Steve Jobs e Wozniak no caso da Apple) não fossem pessoas visionárias e preocupadas com o futuro de suas corporações. E mais ainda, pessoas que conseguissem visualizar esse processo não só como aprendizado e aplicação de métodos e técnicas, mas que tivessem condições de aplicar seus conhecimentos, sentimentos e intuições em prol das atividades de gestão, mostrando que GESTÃO ESTRATÉGICA não é apenas um conjunto de técnicas e princípios, mas também uma arte.


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BIBLIOGRAFIA

Hunger, J. David. Wheelen, Thomas L. Gestão Estratégica: Princípios e Práticas. Rio de Janeior: Reichmann & Affonso Editores, 2002. “Apple-History.com”,http://www.apple-history.com/ Copyright 1996-9 Glen Sanford (http://www.glen.nu).) Arquivo de 14 de Julho de 1999. “Apple Computer, Inc”. http://www.apple.com Copyright 1999 Apple Computer, Inc. Arquivo de 9 de Agosto, 1999. “About Microsoft” . http://www.microsoft.com/presspass/inside_ms.asp. Consultado dia 28 de Agosto de 2003.


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ANEXO I CONTEXTO HISTÓRICO

AI.1 EMPRESA APPLE Os computadores Macintosh, ou carinhosamente chamados apenas de Mac’s, foram criados pela Apple Computer aproximadamente na mesma época que os PC’s, cerca de três anos após. Hoje, o Mac ocupa um pequeno percentual do mercado, sem qualquer chance de ameaçar a hegemonia dos PC’s, baseados em arquitetura Intel. Entretanto os usuários de Mac’s formam uma tribo ativa, passional e fiel. Prova disso é o sucesso estrondoso dos últimos lançamentos da Apple Computer, o iMac e o iBook G3. Seguindo a boa tradição da Apple, esses novos computadores trazem design inovador e refinado e um charme praticamente irresistível. Os iBook’s, notebooks leves e bonitos, esgotaram-se tão rapidamente nas prateleiras que já há preocupação quanto à consistência de fornecimento de telas de cristal líquido por parte de fabricantes asiáticos. Esses computadores rodam em um sistema operacional gráfico proprietário, exclusivo para eles, produzido pela própria Apple, chamado de MacOS. O objetivo deste texto é explorar um pouco da história desta companhia, a Apple Computer, e então vislumbrar características gerais do sistema operacional dos Mac’s.

Um Pouco de História A Apple Computer foi fundada em 1 de Abril de 1976, pelos amigos Steven Wozniak e Steven Jobs. Wozniak e Jobs eram amigos desde o ensino médio nos EUA e eram entusiastas de eletrônica (o que lhes conferiu certa aura de "deslocados" na escola...). Após deixarem a escola, ainda mantiveram contato. Wozniak começou a trabalhar na HewlettPackard, e Jobs entrou para a Atari. A paixão de ambos pela eletrônica e pelos computadores pessoais ainda incipientes levou-os a não continuar os estudos em ensino superior, para que pudessem se dedicar a suas idéias (uma prática que criou cerca de 5 dos 20 homens mais ricos do mundo de hoje). Em 1976, Wozniak desenhou o que seria o Apple I, um computador de RAM de 8KB a 32KB e processador MOStek 6502 de 1 MHz. Jobs insistiu para que este computador fosse comercializado pelos dois, e então a Apple Computer, Inc. foi fundada.


i


Este computador não fez muito sucesso entre os hobbistas. Era vendido em forma da placa de circuito impresso apenas, e havia um dispositivo de fita cassete vendido separadamente, e o usuário tinha de construir o gabinete. O kit do Apple I era vendido por pitorescos US$666,66. Com visão de futuro, Jobs continuou seu trabalho, até que em 1977 lançaram o Apple II numa feira local de computadores. O Apple II era senão o primeiro computador pessoal a vir em gabinete plástico e a incluir a capacidade de gerar gráficos coloridos em seus recursos. Um sucesso desde o lançamento, este computador cresceu em admiração ao receber o Apple Disk II, na época o mais barato drive de floppy (disquete de 5 ¼") existente no mercado. O Apple II era baseado no processador 6502 a 1 MHz, com RAM começando de 4KB até 64KB, ROM de 12KB incluindo o AppleSoft BASIC, desenhava gráficos em 6 cores a 280x192 pixels (uma fantástica resolução para a época), tinha alto-falante embutido e custava US$1.298. Em 1980, quando o Apple III foi lançado, a Apple Computer já era uma grande companhia, com milhares de funcionários e vendas para outros países. (No Brasil, fechado para o mundo por força da Lei de Informática, o Apple só era vendido no formato de clones caros e de má qualidade.) Em 1981, um acidente de avião afastou Wozniak da empresa, e Jobs tornou-se chairman. Numa visita histórica aos laboratórios da Xerox em 1979, o Xerox PARC ( Palo Alto Research Center ) – respeitadíssimo centro gerador de idéias – Jobs conheceu o Alto, um

computador com sistema gráfico, mais intuitivo e fácil do que as interfaces de caracter vigentes na época. Empenhou-se então, junto a outros engenheiros, no projeto do Lisa, que, apesar do preço alto (US$9.995) e relativo insucesso de vendas, redefiniu os conceitos de computador pessoal na indústria, como interface gráfica, o mouse, drives de 5 ¼" de alta capacidade ou de 3 ½", 1 MB de RAM, disco rígido de 5MB e um monitor de alta resolução. Dirigido a empresas, o preço estratosférico mesmo para os padrões atuais definiu o destino do Lisa, que foi retirado de linha 3 anos mais tarde. Devido ao insucesso do Lisa, Jobs foi afastado do projeto pelo presidente da Apple, Mike Markkula. Jobs então resolveu dedicar-se a outro projeto, de codinome Macintosh. (Macintosh, ou mais apropriadamente McIntosh, é o nome para uma espécie de maçã escocesa.) Tratava-se de um computador de 128KB de RAM, resolução de imagem de 512x384 em 16 tons de azul, recursos sonoros, interface gráfica (o primeiro MacOS), mouse,


ii


drive de disquete de 3 ½" e 400KB (primeiro computador pessoal a ter mouse, drive de 3 ½" e interface gráfica). Era vendido originalmente a US$2.495. A interface gráfica MacOS usada no primeiro Mac teve sua base nas idéias absorvidas por Jobs em sua visita ao PARC, mas o tamanho e extensão dessa base é aguerridamente discutida por pessoas que participaram dos projetos. É certo que o projeto do Mac começou bem antes da visita de Jobs ao PARC, mas algumas semelhanças são encontradas em ambos, a exemplo da seleção de texto com o mouse, menus pop-up e janelas. Outras características foram praticamente criadas pelo MacOS, como o "arrastar-e-soltar", edição direta de nomes de arquivo, disco e aplicativos; visões variadas para o sistema de arquivos; acessórios de desktop e painéis de controle. Outros conceitos foram absorvidos do Lisa, como menus pulldown e a área de transferência (clipboard). Em 1981, a IBM completou e disponibilizou seu primeiro PC. Com o poderio da IBM por trás, o PC rapidamente começou a dominar o mercado. Jobs percebeu que, se quisesse manter-se como competidor da IBM, teria de trabalhar rápido e de maneira extremamente profissional, e ele tinha seus limites. Em 1983, Jobs trouxe John Sculley, então presidente da Pepsi-Cola, para ser presidente e CEO da Apple. Os estilos de Sculley e Jobs, entretanto, de imediato se revelaram opostos e o conflito entre os dois iniciou-se. De um lado, Sculley era um executivo sem conhecimentos sobre a indústria da computação, mas extremamente competente, e de outro lado, Jobs, profundo conhecedor dos meandros da indústria e dotado de espírito inovador, mas limitado em sua capacidade administrativa. Com a data de anúncio do Macintosh se aproximando, Jobs trabalhou rápido de forma a atrair desenvolvedores para sua plataforma, para que escrevessem aplicativos. Em 22 de Janeiro de 1984, a Apple colocou no ar um comercial de 60 segundos, dirigido por Ridley Scott (de Alien, o Oitavo Passageiro, Blade Runner e Thelma e Louise). O comercial mostrava um mundo como o descrito por Orson Wells no seu filme 1984, só que dominado pela IBM. O lançamento de uma nova máquina destruía a ordem vigente. Inicialmente o Mac foi um sucesso, mas logo os consumidores cansaram-se da pouca memória e falta de disco rígido. Em 1985 o relacionamento entre Sculley e Jobs tornou-se crítico. Sculley acreditava que Jobs era perigoso e fora de controle, enquanto Jobs acreditava que Sculley nada sabia sobre a indústria de computadores, e não fazia questão de tentar aprender. Num manobra administrativa, Jobs tentou recuperar o controle da companhia, aproveitando a ausência de


iii


Sculley, que teria viajado para a China. Durante a viagem, Jobs agendou uma reunião do conselho, quando então planejava lançar o seu plano. A informação entretanto vazou para Sculley, que cancelou sua viagem no último minuto e voltou para confrontar Jobs. Após uma severa discussão, a mesa diretiva tomou o lado de Sculley. Naquele mesmo dia, Jobs deixou a Apple. A competição com os PC’s era ferrenha, entretanto. Nos meses seguintes, a Apple demitiu cerca de 1.200 empregados e publicou seu primeiro prejuízo. Enquanto via o crédito em suas habilidades como CEO diminuir, Sculley iniciou uma guerra contra Bill Gates, da Microsoft, quando da introdução do Windows 1.0. O Windows 1.0, programa que trazia o ambiente de janelas e mouse para o PC, tinha uma série de similaridades com a interface do Mac, e Sculley acusava a Microsoft de cópia ilegal de suas características. A uma acusação de Jobs contra Bill Gates, de que ele teria simplesmente copiado a interface da Apple para o Windows 1.0, Gates respondeu afiadamente: " Não, Steve, eu penso na verdade que nós temos um vizinho rico, chamado Xerox, e você arrombou a casa dele para roubar um televisor, e quando você descobriu que eu já havia estado lá, você gritou: Ei, isso não é justo! Eu queria roubar o televisor primeiro!"

Ainda assim, Gates concordou em assinar um acordo de forma a não usar a interface do Mac no Windows 1.0 – nada dizendo sobre futuras versões do Windows. Este documento tornou-se decisivo em futuras ações da Apple contra a Microsoft, envolvendo a interface Windows. (O Windows tornaria, anos mais tarde, tanto o PC quanto a Microsoft em plataforma e empresa líderes no mercado de computadores e software. Bill Gates tornar-se-ia o homem de maior fortuna acumulada nos registros da história da humanidade, cerca de 90 bilhões de dólares em valores atuais.) A introdução da LaserWriter, uma impressora barata e de boa qualidade para o Mac, e também do PageMaker, um dos primeiros programas de publicação, trouxeram o Mac de novo para o caminho do sucesso, como máquina barata e ideal para editoração e publicação. Em 1987, o lançamento do Mac II, desenhado de forma a preservar a expansibilidade, tornou a linha Macintosh numa família poderosa e viável de computadores. Quase 50.000 Macs eram vendidos por mês, e por volta de 1989, parecia que o futuro pertencia ao Mac. O lançamento do Windows 3.0 em Maio de 1990, que podia rodar em virtualmente todos os clones de PC fabricados no mundo, colocaram a Apple novamente em apuros. A arquitetura aberta dos PC’s, que permitia que qualquer empresa fabricasse acessórios e


iv


montasse diversas configurações diferentes, também barateava e facilitava o acesso a essa plataforma. A tentativa de licenciar o MacOS para fabricação por outras companhias e inclusive portá-lo para o PC foi infrutífera. Era tarde demais para "abrir" a tecnologia do Mac, enquanto o PC já nasceu aberto. Mesmo o lançamento bem-sucedido dos PowerBooks, notebooks caprichados e possantes, não ajudariam a trazer a Apple de volta à briga de mercado.


v


AI.2 A EMPRESA MICROSOFT Cronologia – Bill Gates X Microsoft 1973 – Bill Gates ingressa no curso de Direito da Universidade de Harvard, mas não chega a diplomar-se. 1975 – Gates, em sociedade com Paul Allen, funda a Microsoft, cria “o sistema DOS” e dá a partida na história empresarial de maior sucesso do planeta, que viria a produzir negócios estimados, na atualidade, em 216 bilhões de dólares. 1979 - Constrói o quartel-general da Microsoft nos arredores de Seatle e cerca-se do que há de melhor no campo da pesquisa e desenvolvimento de software. 1981 – A Microsoft desenvolve o sistema DOS para os computadores pessoais de IBM e se transforma num grande êxito. 1986 – A Microsoft abre o capital e torna-se uma imbatível blue chip na bolsa de valores. 1995 – Com os Rolling Stones à frente de uma campanha publicitária e a distribuição de uma edição inteira do Times de Londres, Gates lança o Windows 95, marco de sua apoteose como empresário global. 1996 – A Microsoft assume a liderança da venda de produtos para a Internet, despertando admiração e ódio dos concorrentes. 1997 – Gates, enfrenta processo na Justiça americana, sob acusação de monopólio do mercado de alta tecnologia, em especial aquele voltado para a Internet. A Grande Virada Gates não amava Harvard. Steve Ballmer, que seria um dos seus braços direitos na Microsoft, nunca se esqueceu do colega que muitas vezes jogava pôquer até as seis horas da manhã e ainda encontrava energia para discutir matemática aplicada durante o breakfast . “Gates queria estar à frente de tudo, queimar etapas”, recorda Ballmer que costumava levá-lo para brincar de videogame. “ Ele era excêntrico, mas carismático”, disse a revista Time em 1979. Gates e Paul Allen formavam uma parceria perfeita. Allen conhecia hardware, a máquina propriamente dita, e Gates se movimentava em mão dupla. Tanto se interessava pelos computadores quanto pelo mundo dos negócios, devorando também livros de economia.


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Quando, Gates estava no segundo ano em Harvard, Allen, maravilhado, recomendou que ele lesse com atenção um artigo na revista Popular Eletronics sobre uma empresa do Novo México que estava lançando um microprocessador chamado Altair 8080. Custava 400 dólares, mas apresentava duplo inconveniente: como não tinha tela nem teclado, os usuários tinham de aclopá-lo a uma máquina de teletipo ou aplicar comandos em código, por meio de chaves. O desenvolvimento técnico representava uma tentativa de massificar um poderoso microprocessador da Intel que estava agitando o mercado. Gates não se conteve e gritou. “Eles estão descobrindo as coisas e nós estamos fora!”. Ambos ficaram excitados com a novidade. Pertenciam a uma geração que florescera comprimida entre o ápice e o declínio da indústria automobilística americana. Os anos de crise prepararam o caminho para um novo ciclo de crescimento, impulsionando não apenas pelas novas tecnologias, mas em especial pela revolução dos direitos civis, a contra cultura e o escândalo de Watergate, que funcionou como um balde de água fria no patológico anticomunismo americano. Gates e seu amigo Allen não eram antenados em política, mas tinham plena consciência de que a base do sistema produtivo estava deslocando-se de um extremo a outro. Não eram empresários, nem tinham dinheiro de sobra para assumir riscos. Nem sequer tinham idade suficiente para bater às portas de um banco

e levantar empréstimos. Mas as

desvantagens eram compensadas pelo conhecimento do produto que queriam lançar e a visão de futuro. Dois anos mais velho que Bill, Allen foi o primeiro arrumar as malas e dar adeus à universidade. Mudou-se para Cambridge e foi trabalhar na área de programação de computadores da Honeywell, então uma das sete grandes da informática. Ao bater os olhos no artigo da Popular Eletronics, apressou-se em telefonar para o amigo. Um novo desafio estava lançado. Gates e Allen, já irrequietos, queriam saber o que poderiam programar com o 8080. Sem perder tempo, ligaram para a Intel solicitando um manual, no que foram prontamente atendidos. Estudaram cada informação e, afinal, puderam respirar fundo: concluíram que o chip, a despeito do caráter inovador, era muito limitado. As noites que se seguiram foram de insônia e muito trabalho. Após muita discussão, descobriram uma aplicação do novo chip em uma máquina capaz de analisar as informações coletadas por monitores de tráfego. Gates e Allen perceberam que poderiam usar o 8080 para processar as fitas de tráfego, imprimir gráficos e fazer outras estatísticas.


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Batizaram a invenção de traf-O-Data. Gates escreveu boa parte do software para este computador em viagens de ônibus entre Seatle e Pullman, onde Allen estudava na universidade. O protótipo funcionou bem e os dois imaginaram que a máquina seria um sucesso de vendas. Acreditavam estar criando o coração de um microcomputador. A rede de revendedores pensava diferente. O Taf-O-Data era dez vezes menos potente que o 8080 da Intel e, no máximo, poderia ser etiquetado como mais um avanço tecnológico. Gates e Allen chegaram as processar dados de tráfego para alguns clientes, mas ninguém se interessou em comprar mais do que algumas unidades do aparelho. Não desanimaram. O aparente fracasso foi também um espelho. Eles acabariam por criar uma versão para o Altair escrita em Basic e por dar forma à primeira empresa de software do mundo, a Micro-Soft, cujo hífen do nome seria suprimido anos depois. Foi uma epopéia moderna. Curiosamente, a empresa que teve suas sementes lançadas na garagem da família Gates, instalou-se inicialmente na cidade de Albuquerque, no Novo México, justamente para ficar próxima à fábrica do Altair 8080. Gates dividia com o amigo Allen um pequeno apartamento no Motel Sand and Sage e ocupou a vanguarda das vendas. Foi esse o mais radical aprendizado dos tempos de pioneirismo. A partir daí, ele estaria sempre alternando o papel de cientista com o de vendedor. Passaram-se os anos. O programa escrito para o Altair serviu de tronco ancestral para uma miríade de novos programas em Basic, lançados pela Microsoft. Cada vez que uma nova máquina era fabricada, eram feitos ajustes para adaptá-la ao mercado. Veio a explosão de vendas da Microsoft. O fenômeno pode ser explicado, em parte, pela competência da equipe de jovens programadores que Gates e Allen montaram. Eram conhecidos como microgarotos, uma trupe de jovens de alto QI e resistência física fora dos padrões. Gates concluiu que o preço dos computadores iria cair em flecha e que o filão não se encontrava nas máquinas, mas em sistemas operacionais que funcionavam como cérebros. Resultado: as vendas não paravam de crescer. Com isso, a Microsoft, movida por um pequeno pelotão de 12 funcionários, voltou para Seatle e fixou-se em Redmond, longe do Vale do Silício, na Califórnia, e do núcleo dinâmico da indústria em Massachussetts. Mas de que importava a geografia? Em 1981 Gates vislumbrou a oportunidade de ser grande. Gates costurou um acordo inteligente: a IBM pagaria uma taxa única de licenciamento do uso do software, bem baixa e,


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- Análise Estratégica Apple X Microsoft

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