MARKETINGUL ÎN SLUJBA PATRIMONIULUI CULTURAL
ALEXANDRA ZBUCHEA
MARKETINGUL ÎN SLUJBA PATRIMONIULUI CULTURAL
Editura Universitară Bucureşti, 2008
CUPRINS Prefaţă 1. Valorificarea patrimoniului cultural naţional Importanţa economică a patrimoniului cultural ..................................................... Patrimoniul cultural tangibil şi problemele legate de administrarea sa ................. Peisajul cultural: concept interactiv de gestionare a patrimoniului ....................... Serviciile de patrimoniu cultural: nucleu al politicii de marketing .......................
7
16 23 47 52
2. Importanţa politicii de marketing privind valorificarea patrimoniului cultural naţional şi dezvoltarea culturală a societăţii Rolul marketingului în valorificarea şi dezvoltarea patrimoniu cultural ............... Piaţa serviciilor de patrimoniu cultural .................................................................. Politica de marketing: garanţie a prezervării, a valorificării corespunzătoare şi a dezvoltării patrimoniului cultural .......................................................................... Cunoaşterea comportamentul consumatorului: premisă a dezvoltării unor politici de marketing adecvate ..............................................................................
109
3. Strategii de marketing pentru muzee Coordonate privind administrarea muzeelor .......................................................... Strategii de dezvoltare a ofertei muzeale ............................................................... Distribuţia produsului specific muzeelor ............................................................... Dezvoltarea ofertei suplimentare şi importanţa acesteia ....................................... Strategiile de finanţare a activităţii muzeului ........................................................ Promovarea colecţiilor şi a muzeului .....................................................................
137 153 170 183 196 211
4. Strategii de marketing pentru arhivele culturale Administrarea arhivelor: cadrul legislativ ............................................................. Abordări de marketing privind gestionarea arhivelor culturale ............................. Provocări privind dezvoltarea produsului patrimonial specific ............................. Politica de distribuţie a produsului cultural oferit de arhive .................................. Politica de preţ şi rolul său în realizarea obiectivelor strategice ale arhivelor culturale ................................................................................................................. Promovarea: „Cenuşăreasa” strategiei de marketing în cazul arhivelor ................
61 74 98
233 235 257 267 274 281
Consideraţii finale .....................................................................................................
297
Bibliografie .................................................................................................................
303
Index ...........................................................................................................................
319
5
PREFAŢĂ În ultimii ani, în mass media, în instituţiile publice, la diverse forumuri interne şi la cele cu participare internaţională se analizează diverse concepte precum: sponsorizare în cultură, brand de ţară, valorificarea patrimoniului cultural, turism cultural, responsabilitate socială a companiilor etc. Această orientare a autorităţilor publice, a lumii afacerilor, precum şi a societăţii în general – în strânsă corelaţie cu mass media -, se datorează creşterii importanţei factorilor socio-culturali ca pârghii şi componente principale ale dezvoltării socio-economice durabile. Această schimbare, care prefigurează şi o reevaluare a importanţei economice, nu numai culturale, a patrimoniului cultural naţional, impune îndreptarea atenţiei către domenii până acum neabordate sau prea puţin avute în vedere, precum marketingul cultural sau managementul organizaţiilor din sectorul cultural. În acest context, este imperativă construirea şi sedimentarea unei teorii coerente, adecvate şi progresiste în sfera managementului şi marketingului cultural, creându-se astfel premisele ca practica la nivelul guvernului, al autorităţilor publice locale sau al organizaţiilor implicate în cultură să corespundă exigenţelor culturii, a celor care administrează diversele componente ale culturii, a celor interesaţi în diverse domenii culturale, a patrimoniului cultural, a diverselor comunităţi şi al societăţii în ansamblu. Mai mult, experienţa altor state arată că o bună administrare a culturii şi a organizaţiilor implicate în administrarea culturii poate deveni un factor de dezvoltare economică locală. În acest context, un rol primordial revine administratorilor patrimoniului cultural tangibil. Patrimoniul cultural, componentă importantă a culturii, este o consecinţă directă a evoluţiilor socio-culturale şi chiar politico-economice. Prin urmare, patrimoniul cultural asociat unei comunităţi, respectiv unei entităţi etnice, culturale sau chiar teritoriale, are o specificitate bine conturată. În mod sintetic, acest patrimoniu cultural este definit ca moştenire culturală. El este format dintr-o multitudine de componente, unele de tip imaterial, altele materiale, tangibile. Acestea din urmă sunt în principal monumentele şi vestigiile arheologice şi de arhitectură realizate de-a lungul timpului, diverse bunuri cu valoare culturală, precum şi bunuri cu valoare ştiinţifică sau tehnică deosebită. Unele dintre componentele patrimoniului cultural sunt proprietate publică, fiind administrate în beneficiul societăţii sau al unei comunităţi anume de către diverse instituţii publice, altele sunt în proprietate privată. Patrimoniul cultural tangibil are o importanţă deosebită pentru comunitatea umană căreia i se asociază, precum şi pentru societate în ansamblu. El este parte componentă a culturii locale sau chiar naţionale, dar şi simbol al valorilor culturale create de respectiva comunitate, este rezultat al istoriei sale. Pentru membrii comunităţii patrimoniul cultural tangibil este un liant, un factor de coeziune şi un motiv de mândrie. În plus, el poate fi un îndrumător, un educator cu privire la istoria şi valorile culturale ale comunităţii. Pentru a-şi îndeplini această menire,
7
patrimoniul cultural trebuie amenajat şi valorificat corespunzător. De asemenea, este un mijloc de promovare a valorilor şi realizărilor locale, a imaginii comunităţii respective în exterior. În acelaşi timp patrimoniul cultural are şi valoare economică. El se poate constitui într-un obiectiv turistic important. Elementele patrimoniale cu valoare deosebită atrag turişti din toată lumea. Chiar şi în cazul în care valoarea sa culturală are numai semnificaţie locală sau regională, el poate fi valorificat şi promovat în aşa fel încât să crească atractivitatea turistică a zonei, aducând venituri suplimentare populaţiei, contribuind la crearea de locuri de muncă, stimulând diverse ramuri economice legate funcţional de activitatea de turism. Acest lucru se poate realiza în mod optim numai dacă administrarea patrimoniului se face conform unor principii, reguli şi politici de management şi marketing strategic.
Importanţa marketingului cultural Datorită importanţei sale socio-culturale deosebite, dar şi a celei politicoeconomice, patrimoniul cultural naţional – atât cel intangibil, dar în special cel tangibil – trebuie să fie cunoscut şi promovat în mod special, atât în rândul diverselor categorii de români, cât şi în rândul străinilor (i.e. turişti aflaţi în România, expaţi, membrii ai corpului diplomatic în misiune în ţară, diverse organisme europene şi internaţionale). Pentru a se realiza acest lucru în mod eficient, este necesar să se îndeplinească mai multe condiţii: studierea şi înţelegerea patrimoniului cultural deţinut, conservarea şi protejarea corespunzătoare a elementelor componente, dezvoltarea continuă a patrimoniului prin încorporarea de noi valori cu importanţă culturală deosebită, gestionarea patrimoniului, crearea unui sistem de valorificare adecvată, gestionarea publicului şi a celor interesaţi, cooperarea şi comunicarea cu diverse comunităţi culturale dar şi cu agenţi economici sau organizaţii publice sau private nonprofit interesate de dezvoltare culturală în sens larg. Toate aceste deziderate se pot realiza numai prin aplicarea unor principii, strategii şi tehnici moderne şi corespunzătoare de management şi marketing. Acest lucru trebuie să se realizeze atât la nivelul instituţiilor publice centrale care gestionează patrimoniul cultural naţional şi reprezentanţele acestora în teritoriu, cât şi la nivelul fiecărei organizaţii care este implicată în administrarea patrimoniului şi în diverse activităţi culturale care sunt în legătură cu patrimoniul cultural tangibil. Avantajele acestei abordări sunt multiple – pe lângă realizarea în condiţii optime a dezideratelor menţionate anterior. Astfel se va putea proiecta dar şi urmări efectiv o strategie eficientă, ţinându-se cont de resursele limitate disponibile şi multiplele elemente restrictive. De asemenea se va asigura mai buna pregătire a personalului, motivarea lor şi angajarea celor mai potrivite persoane pentru responsabilităţile diverse implicate în procesul de administrare şi valorificare a patrimoniului. Un alt factor extrem de important care impune aplicarea managementului strategic şi a politicilor de marketing în sfera patrimoniului este necesitatea mai bunei administrări economice, respectiv găsirea surselor financiare atât de importante. Alt beneficiu care se va obţine prin această abordare este creşterea importanţei
8
publicului-beneficiar al patrimoniului cultural, deci mai buna lui satisfacere în paralel cu gestionarea potrivită, respectiv prezervarea patrimoniului cultural. Corelaţia strânsă, oarecum paradoxală, între patrimoniul cultural şi economie este evidenţiată şi de faptul că în ţări foarte dezvoltate din punct de vedere economic (precum Statele Unite, Regatul Unit, Germania, Franţa, mai nou în Suedia, Japonia şi Australia) gestionarea patrimoniului cultural este un model de eficienţă atât prin prisma unor indicatori economici, dar şi al rolului pe care acesta îl are în educarea populaţiei şi dezvoltarea societăţii – respectiv creşterea coeziunii şi dezvoltarea unor comunităţi mai puternice. În statele mai sus menţionate, la conducerea organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural sunt în principal persoane cu competenţe manageriale, strategiile pe care le adoptă sunt construite pe fundamente pragmatice, economice, activitatea de marketing este foarte dezvoltată şi diversificată ca obiective, mod de abordare, strategii, mijloace şi public-ţintă. Un exemplu vizibil al succesului este dat de atracţia cu totul deosebită pe care o reprezintă muzeele din statele respective, precum şi modul deosebit de valorificare a componentelor imobile (monumente istorice şi de arhitectură) ale patrimoniului cultural. Aceste succese nu se bazează, de multe ori, pe valoarea intrinsecă a patrimoniului deţinut ci pe modul de valorificare a acestuia, modul de promovare, pe rolul care i se acordă în cadrul unei anumite comunităţi. Deci se datorează unei viziuni de marketing realiste şi adecvate condiţiilor date. S-a ajuns la performanţe deosebite, atât prin prismă economică cât şi a eficienţei educaţionale şi culturale, datorită acumulării de experienţă practică care a stat la baza construirii unor modele teoretice de gestionare. În special în Statele Unite, urmate îndeaproape de Regatul Unit, practicile care ţin de o abordare de marketing a activităţii organizaţiilor culturale, inclusiv a muzeelor, au luat un avânt deosebit imediat după al doilea război mondial, deşi anumite elemente existau cu mult înainte. De exemplu, muzeele sunt privite ca loc al divertismentului din anii 1960, dar studii ale vizitatorilor se fac încă înainte de prima conflagraţie mondială. În România administrarea patrimoniului cultural este extrem de deficitară, putându-se menţiona numai câteva succese punctuale, şi acelea perfectibile în multe aspecte. Se afirmă că principala problemă cu care se confruntă administratorii patrimoniului este lipsa fondurilor necesare, atât pentru prezervarea corespunzătoare, cât şi pentru valorificare pe scară largă. Este adevărat că finanţarea este deficitară, dar cu această problemă se confruntă orice organizaţie culturală, inclusiv din ţări mai dezvoltate din punct de vedere economic. Un management puternic, cu ajutorul unei strategii de marketing adecvate, poate depăşi această problemă. Un alt element care nu stimulează deloc administrarea corespunzătoare a patrimoniului – la nivelul potenţialului acestuia – sau chiar contribuie la frânarea procesului de valorificare este legislaţia insuficient dezvoltată. La aceasta se adaugă atitudinea şi activitatea administraţiei publice, insuficient şi prost implicate în acest domeniu. Atât pe plan naţional, cât şi local se observă lipsa unei strategii
9
ferme aplicate în sfera culturii în general, a patrimoniului cultural naţional, în particular. Numeroase aspecte negative se constată şi la nivelul fiecărei organizaţii care administrează patrimoniul cultural. De exemplu, majoritatea muzeelor, cele mai numeroase şi vizibile organizaţii care gestionează patrimoniul cultural tangibil, care au şi cel mai mare potenţial în valorificarea lui adecvată, sunt spaţii prăfuite la propriu şi la figurat, încremenite într-o viziune muzeologică veche de un secol, care nu au contact nici cu vizitatorii, nici cu comunităţile aflate în vecinătatea lor. Angajaţii acestor instituţii se consideră fie numai cercetători – în cazul în care muzeul respectiv este ceva mai mare şi poate desfăşura şi activitate ştiinţifică - , fie păzitori ai unor bunuri a căror semnificaţie reală şi potenţial cultural nici ei nu le cunosc foarte bine. Numai din menţionarea acestor câteva probleme se poate constata că o soluţie necesară este schimbarea nu numai a oamenilor aflaţi la conducerea acestor organizaţii, dar şi modificarea radicală – impunerea de sus în jos dacă este cazul – a mentalităţii şi a modului de abordare a activităţii. Este obligatorie introducerea unei atitudini bazată pe principiile de marketing, respectiv adoptarea unor politici de marketing adecvate fiecărei organizaţii în parte. Ţinându-se cont de lipsa de experienţă în acest domeniu a celor care lucrează în cadrul organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural naţional, precum şi lipsa cvasi-universală de contacte cu practicieni de succes din alte ţări, este necesară şi o aducere la zi a teoriilor în acest domeniu. Prin urmare credem că înţelegerea şi dezvoltarea bazei teoretice în sfera managementului şi marketingului patrimoniului cultural, a culturii în general, trebuie să fie prioritare. Pentru aceasta trebuie aprofundată literatura ştiinţifică din străinătate, dar şi cea autohtonă, care reprezintă de cele mai multe ori fie o analiză a problemelor din acest domeniu, fie exemplificarea unor cazuri de succes, respectiv o particularizare încurajatoare a unor practici internaţionale.
Metodologia lucrării Ţinându-se cont atât de practica, cât şi de teoria în domeniul abordat de această lucrare, ea este structurată astfel încât să cuprindă mai multe subiecte, aflate în legătură funcţională: patrimoniul cultural naţional şi valoarea sa socioculturală şi economică, gestionarea patrimoniului cultural naţional la nivelul organizaţiilor care îl au în evidenţă nemijlocită, politici de marketing în cadrul principalelor tipuri de instituţii care gestionează patrimoniul cultural naţional tangibil: muzee şi arhive. Această problematică este justificată de multitudinea obiectivelor urmărite prin prezentul studiu. Analiza patrimoniului cultural este foarte importantă pentru înţelegerea fenomenului abordat de către prezenta lucrare. Patrimoniul cultural material este un concept complex, materia primă a politicilor de marketing care fac subiectul lucrării. Prin urmare el trebuie cunoscut din diferite puncte de vedere: componente, importanţă, starea actuală, probleme cu care se confruntă, factori de influenţă şi perspective.
10
Fundamentare teoretică în România a unor concepte foarte importante pentru administrarea optimă a patrimoniului cultural naţional este o condiţie necesară pentru îmbunătăţirea practicilor în acest domeniu. De numai câţiva ani cercetarea de specialitate din România abordează teme foarte importante precum marketingul serviciilor, marketing şi management cultural. Analiza activităţii de marketing a instituţiilor culturale din România este un prim pas pentru îmbunătăţirea situaţiei şi a performanţelor acestora, în beneficiul respectivelor organizaţii, al patrimoniului cultural gestionat şi al reprezentanţilor unor comunităţi culturale sau chiar al societăţii în ansamblu. Chiar dacă nu există o preocupare consecventă în ceea ce priveşte marketingul în marea majoritate a organizaţiilor culturale din România, unele dintre ele realizează acţiuni specifice marketingului ca urmare a experienţei acumulate în timp sau a presiunii generate de mediul extern. Aceste activităţi sunt însă insuficient conturate şi dezvoltate, ducând la rezultate sub posibilităţi şi la cheltuirea nejustificată sau ineficientă a unor resurse. Trasarea unor politici culturale şi strategii prin care patrimoniul cultural naţional să fie corespunzător conservat, dezvoltat, administrat şi valorificat la potenţialul său real este unul dintre cele mai importante obiective. Strategiile propuse se bazează pe fundamentarea teoretică cuprinsă în această lucrare. Politicile şi strategiile propuse au ca beneficiari principali atât patrimoniul cultural cât şi societatea (sau diverse comunităţi locale), dar contribuie şi la dezvoltare individuală a utilizatorilor serviciilor culturale analizate. Oferirea unor instrumente de lucru pentru cei implicaţi în prezervarea, dezvoltarea şi valorificarea patrimoniului cultural naţional este importantă pentru facilitarea activităţii şi crearea premiselor pentru o mai mare eficienţă în acest domeniu. În paralel se urmăreşte propunerea unor modele oferite de activitatea specifică din România, pentru a se înţelege mai bine fenomenele analizate şi practicile propuse. La baza lucrării stă sistematizarea teoriei şi practicii româneşti şi internaţionale cu privire la gestionarea patrimoniului cultural. Lucrarea fundamentează pentru prima dată în România teoriile cu privire la activitatea de marketing în sfera patrimoniului cultural în cadrul fiecărui tip de organizaţie care-l gestionează nemijlocit, punându-se accentul pe instituţiile de tip muzeu şi arhivă. Teoriile şi practica internaţională, mult mai avansate decât în România, sunt reinterpretate în funcţie de condiţiile specifice din ţară, de situaţia patrimoniului cultural naţional. Ipotezele principale ale cercetării au ghidat modul în care aceasta a fost structurată şi perspectiva de abordare a tematicii. Astfel s-a pornit de la premisa că organizaţiile care administrează patrimoniul cultural naţional – fie la nivelul administraţiei publice centrale şi locale, fie organizaţiile specifice – nu conştientizează suficient necesitatea schimbării modului de abordare a patrimoniului cultural în sensul adoptării unei viziuni de marketing strategic şi a tehnicilor managementului modern. O altă ipoteză de lucru a fost necunoaşterea în România a teoriei şi practicii internaţionale, şi chiar şi a activităţii organizaţiilor
11
similare din alte regiuni. A treia ipoteză a fost legată de posibilitatea recuperării handicapului din ţară, inclusiv din Bucureşti, în privinţa practicilor de gestionare corespunzătoare a patrimoniului cultural prin oferirea unor instrumente care să ghideze şi să faciliteze activitatea personalului organizaţiilor de profil. O altă premisă a cercetării a fost lipsa de fundamentare teoretică în ceea ce priveşte administrarea patrimoniului cultural, pentru toate tipurile de organizaţii implicate în acest proces, începând cu ministerul de resort şi terminând cu punctele muzeale din mediul sătesc. În special ţinându-se cont de această ultimă ipoteză, lucrarea urmăreşte recuperarea a cât mai mult din literatura de specialitate, vizează stabilirea unui cadru teoretic coerent, corespunzător fenomenelor socio-culturale şi economice din România, util pentru toate organizaţiile implicate în administrarea patrimoniului cultural tangibil. Din această cauză lucrarea s-a axat pe mai multe direcţii, nelimitându-se la principala organizaţie care administrează patrimoniul cultural tangibil – muzeul – aşa cum intenţionam iniţial. Menţionăm că abordarea lucrării este dictată şi de stabilirea ca „beneficiari” principali ai acesteia a personalului organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural naţional, care nu au în multe cazuri cunoştinţe de management şi marketing, precum şi a specialiştilor de marketing interesaţi de evoluţia şi aplicabilitatea teoriilor clasice ale marketingului în domeniul culturii. O primă direcţie de analiză a fost în domeniul patrimoniului cultural naţional. S-a pornit de la premisa că este obligatoriu să fie cunoscută şi înţeleasă „materia primă” a lucrării. Astfel se creează condiţiile necesare pentru o administrare corespunzătoare a patrimoniului care să satisfacă şi exigenţele societăţii. În acest context s-a urmărit şi definirea şi analiza serviciilor culturale bazate pe patrimoniul cultural tangibil. A doua direcţie abordată este analiza rolului politicilor de marketing în administrarea patrimoniului cultural naţional. Este tratată această problematică atât din punct de vedere conceptual, prin raportare la marketingul serviciilor dar şi la marketingul nelucrativ, cât şi din punct de vedere practic prin raportare la situaţia de pe piaţa de profil din România. În cadrul acestei direcţii s-a acordat o atenţie deosebită posibilităţii cunoaşterii consumatorului de servicii de patrimoniu cultural, pentru a se putea fundamenta corect politicile de marketing din acest domeniu. Având o fundamentare teoretică generală şi cunoscându-se „materia primă” a acestui studiu, lucrarea abordează apoi în mod distinct principalele direcţii de aplicabilitate la nivelul organizaţiilor care gestionează nemijlocit patrimoniul: muzee şi organizaţii similare, instituţii de tip arhivă. În fiecare caz în parte s-a urmărit o dublă analiză: fundamentarea teoretică pentru cazul românesc şi prezentarea unor studii de caz care să evidenţieze, pe de o parte, modele de urmat şi, pe de altă parte, probleme generale cu care se confruntă organizaţiile de profil din ţară. Ca instrumente de lucru s-a apelat masiv la studierea literaturii de specialitate în domeniile patrimoniului cultural, managementului strategic, marketingului general, marketingului serviciilor, administrarea muzeelor şi arhivelor. Aşa cum
12
am menţionat au fost analizate şi mai multe studii de caz: Muzeul Ţăranului Român, Muzeul Naţional de Artă al României, Muzeul Naţional de Istorie Naturală „Grigore Antipa”, Muzeul Orăşenesc Sebeş, Arhivele Naţionale. De asemenea au fost realizate mai multe studii de marketing: anchete pe bază de chestionar şi un focus-grupuri pentru înţelegerea şi testarea unor aspecte şi ipoteze care să ducă la mai buna înţelegere a situaţiei şi la fundamentarea unor propuneri concrete. Lucrarea îşi propune să fie utilă pentru personalul implicat în administrarea patrimoniului cultural tangibil, şi astfel acestora li se oferă instrumente de lucru. Astfel se stabilesc, de exemplu, standarde privind activitatea în muzee şi arhive, se oferă kituri pentru facilitarea activităţii în domeniul marketingului. Această publicaţie se bazează pe lucrarea de doctorat realizată sub coordonarea d-lui profesor dr. Valerică Olteanu, decan al Facultăţii de Marketing din cadrul Academiei de Studii Economice. Îi mulţumim acestuia pentru ajutorul şi îngăduinţa dumnealui, pentru sugestiile, comentariile şi călăuzirea sa, fără de care lucrarea de doctorat ar fi avut o altă formă. De asemenea, mulţumim în mod special pentru sprijinul şi ajutorul acordat unor persoane implicate direct în administrarea patrimoniului cultural naţional la diverse niveluri: dl. Ioan Opriş, fost secretar de stat – Ministerul Culturii şi Cultelor, d-na Irina Oberlander-Târnoveanu, director adjunct – Institutul de Memorie Culturală, dl. Marcel Ciucă, fost director – Arhivele Naţionale ale României, d-na. Diana Joiţa, consilier Informare şi Relaţii Publice – Arhivele Naţionale ale României, d-na. Aurora Stănescu, şef Secţie Marketing, Relaţii Publice şi Pedagogie Muzeală – Muzeul Naţional de Istorie Naturală “Grigore Antipa”, d-na. Angelica Iacob, şef Birou Educaţie – Muzeul Naţional de Artă al României, dl. Cristion, responsabil programe publice – Muzeul Ţăranului Român şi dl. Radu Tutoianu – Muzeul Orăşenesc Sebeş.
13
14
1. VALORIFICAREA PATRIMONIULUI CULTURAL NAŢIONAL Conceptul de cultură este unul dintre cele mai uzitate şi totodată greu de definit. Cultura este un produs al activităţilor fizice şi mai ales mentale ale unei persoane sau comunităţi. Acest produs este investit cu o semnificaţie şi o valoare deosebită – în primul rând spirituală – de către societate în ansamblu sau de către o anumită comunitate. Diferitele componente ale culturii dau identitate respectivului grup, putându-i determina un anumit comportament sau mod de gândire. Cultura se poate defini în modalităţi diverse (Moldoveanu & Franck, 2000: 10-11): activitate creatoare de valori spirituale, organizate într-un sistem de obiceiuri şi tradiţii; proces de socializare parcurs de către o persoană, prin care acesta intră în contact şi se integrează într-o anumită comunitate; stare de spirit determinată de experienţă şi educaţie, influenţată de ideile, sentimentele, personalitatea şi caracterul unei persoane; valoare spirituală legată de esenţa bunurilor aflate în „proprietatea” unei comunităţi; sistem de activităţi creatoare, de ordin spiritual, propriu unei comunităţi şi sistem de bunuri culturale care formează stilul unei epoci pe un anumit teritoriu; totalitatea cunoştinţelor, atitudinilor şi modelelor de comportament pe care le au în comun şi le transmit membrii unei comunităţi, împreună cu regulile pe care instituţiile sociale le alcătuiesc la un moment dat. Dicţionarul explicativ al limbii române, sintetizând numeroasele sfere de cuprindere, înregistrează două accepţiuni. Dintre acestea reţinem ca definire a culturii: totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire în procesul practicii social-istorice, precum şi a instituţiilor necesare pentru crearea şi comunicarea acestor valori (DEX, 1995: 217). Greutatea definirii şi a înţelegerii termenului, respectiv a fenomenului cultural este dată şi de eterogenitatea conţinutului. Componentele culturii, care fiecare în parte conţine mai multe produse culturale, se grupează astfel: patrimoniu cultural, literatură, muzică şi arte interpretative, arte vizuale, mijloace audiovizuale. Fiecare element în parte poate îmbrăca mai multe forme sub care se prezintă şi este consumat de către public. Astfel patrimoniul cultural este gestionat de către monumente, muzee, galerii de artă şi antichităţi şi arhive. Literatura poate fi accesibilă prin intermediul bibliotecilor, al variatelor publicaţii locale şi al editurilor, precum şi librării şi distribuitori de carte. Muzica şi artele interpretative sunt găzduite şi interpretate de către teatre, trupe de dans, formaţii muzicale diverse. Creaţiile de artă vizuală sunt făcute publice în expoziţii de fotografie, expoziţii de pictură şi grafică, expoziţii de sculptură, galerii de artă şi muzee. Mijloacele audio-vizuale au, comparativ, o istorie mai scurtă dar pot fi produse şi mediatizate în modalităţi diverse, precum staţii de radio, posturi de televiziune, cinematografie şi săli de cinema, producţie audio-video. Internetul este un mijloc tot mai utilizat şi apreciat de transmitere a creaţiilor şi valorilor culturale din cele mai diverse.
15
Patrimoniul cultural este o componentă importantă a culturii. Semnificaţia acestui concept este de asemenea, foarte largă. Cea mai cuprinzătoare şi scurtă definiţie este cuprinsă în dicţionarul explicativ al limbii române: „moştenire culturală” (DEX, 1995: 661). Conform acestei definiţii practic orice valoare, materială şi / sau imaterială, moştenită de la înaintaşi poate face parte din patrimoniul cultural naţional. Patrimoniul cultural naţional se divizează în patrimoniu cultural naţional mobil şi patrimoniu cultural naţional imobil. Acesta din urmă este dat de totalitatea monumentelor şi vestigiilor arheologice şi de arhitectură realizate de înaintaşi. Acestea sunt de mari dimensiuni, păstrate in situ şi care în condiţii normale nu pot fi deplasate. Sfera mobilă a patrimoniului este mult mai cuprinzătoare, incluzând orice bun de valoare deosebită moştenit, care poate fi transferat fizic dintr-un loc în altul. Pentru a înlătura ambiguităţile legate de sfera de cuprindere a patrimoniului cultural naţional mobil, legea patrimoniului specifică în mod expres componentele acestuia. Conform acestei legi, patrimoniul cultural naţional mobil este alcătuit din bunuri cu valoare deosebită sau excepţională, istorică, arheologică, documentară, etnografică, artistică, ştiinţifică şi tehnică, literară, cinematografică, numismatică, filatelică, heraldică, bibliofilă, cartografică şi epigrafică, reprezentând mărturii materiale ale evoluţiei mediului natural şi ale relaţiilor omului cu acesta, ale potenţialului creator uman şi ale contribuţiei româneşti la civilizaţia universală (L 182 / 2001, art. 1.2). Bunurile componente ale patrimoniului cultural naţional pot fi proprietate publică sau privată. În prezent legislaţia României garantează şi acest din urmă drept. În ceea ce priveşte elementele patrimoniale proprietate publică (şi în unele cazuri, temporar, şi cele aflate în posesia unor particulari – persoane fizice sau juridice) ele se găsesc adunate în colecţii şi fonduri care aparţin şi sunt administrate de trei mari categorii de organizaţii: muzee, arhive, galerii de artă şi antichităţi.
Importanţa economică a patrimoniului cultural Cultura are în general o mare importanţă pentru orice stat. Această importanţă este atât de natură spirituală, cât şi materială, cultura constituindu-se într-un sector economic distinct. Pentru a fi productiv şi creativ din toate punctele de vedere, libertatea de mişcare şi de exprimare a celor implicaţi, precum şi a concurenţei trebuie să fie garantate şi asigurate de statul în cauză. Trebuie totuşi avute în vedere produsele şi serviciile aparte oferite de acest sector. Piaţa culturală nu se poate supune în totalitate regulilor liberei concurenţe, anumite aspecte / produse / artişti trebuie protejaţi şi / sau încurajaţi. Diversitatea ofertei se poate restrânge uneori datorită concurenţei şi a anumitor aspecte legate de public. Societatea şi chiar statul trebuie să prevină astfel de situaţii pentru a nu sărăci orizontul cultural. Diversitatea culturală ar trebui susţinută atât prin ajutor
16
public, cât şi prin iniţiativă privată. Administraţia publică nu dispune de resurse suficiente pentru susţinerea financiară a culturii şi a artiştilor sau a diferitelor categorii profesionale implicate, având de satisfăcut în primul rând necesităţi economice. Dar statul este răspunzător moral, este dator să înfiinţeze şi să supravegheze cadrul organizatoric şi legislativ care să asigure dezvoltarea culturală precum şi prezervarea şi transmiterea valorilor deja create de o comunitate. Politicile naţionale precum şi tratatele internaţionale, la care şi România este parte, promovează diversitatea şi dezvoltarea culturală. În cazul ţării noastre, finanţarea preponderentă vine (încă) de la bugetul statului. Cu toate că există o lege a sponsorizării, iniţiativele şi susţinerile private sunt încă reduse, atât ca număr, cât şi valoric. Această situaţie, precum şi vechile mentalităţi şi structuri de organizare a instituţiilor culturale încep să se schimbe, mai accelerat din octombrie 2000 când a fost deschis pentru negocierea cu Uniunea Europeană capitolul „Cultură şi audiovizual”. În principal se urmăreşte alinierea la legislaţia şi practicile în domeniu ale Uniunii Europene, precum şi dezvoltarea durabilă a relaţiilor culturale între instituţii, profesionişti şi artişti din România şi ţări membre ale Uniunii. Uniunea Europeană a finanţat în România şi anterior programe culturale. În 1997 s-a derulat „Dimensiunea culturală a democraţiei” (www.eurocult.ro, 6 februarie 2001), cu un buget de 2 milioane Euro, menit să sprijine Ministerul Culturii şi Cultelor din România pentru dezvoltarea unei politici şi a unor strategii culturale coerente, eficiente şi progresiste, precum şi crearea unui nucleu de manageri în domeniul culturii, atât de necesari. De asemenea, proiectul a vizat crearea unor mecanisme menite să asigure durabilitatea proiectelor culturale publice şi / sau private. Prin acest program s-a constituit şi un fond pentru Dezvoltarea Artelor şi Societăţii Civile (Euroart) prin care s-au finanţat 31 de proiecte variate printre care: înfiinţarea primei instituţii private dedicate dansului contemporan românesc; programe pentru orbi, cum ar fi înfiinţarea unei biblioteci; plan pentru regenerarea oraşului Sulina; investigarea cererii şi ofertei în domeniul culturii; conservarea unui complex de mori de apă. În anul 2006 s-a încheiat programul european de finanţare „Cultura 2000” (www.cultura2000.ro; www.eurocult.ro). Datorită succesului programului, acesta a fost prelungit, derulându-se în prezent într-o formulă îmbunătăţită: Cultura 20072013 (www.cultura2007.ro). Acesta are ca scop promovarea unui spaţiu cultural comun pentru popoarele europene. Proiectele finanţate pot fi anuale, multianuale, de traduceri sau de cooperare între ţări terţe. Ele privesc programe de cooperare între instituţii culturale, artişti, specialişti din 2 sau mai multe state europene. Au prioritate propunerile care asigură un mai mare impact asupra publicului. Majoritatea proiectelor finanţate sunt din domeniul artei interpretative: teatru, dans, muzică, operă, arte lirice, teatru de stradă, spectacole de circ. O amplă analiză a participării româneşti în cadrul programului european Cultura 2000 a fost realizată în cursul anului 2007 de către Punctul de Contact Cultural al României (Lujanschi, 2007). Studiul a urmărit evidenţierea contribuţiei româneşti în acest program, profilul participanţilor români, precum şi impactul proiectelor cu participare românească finanţate prin acest program. Eficienţa
17
procesului de solicitare a finanţării europene a fost destul de scăzută pentru organizaţiile româneşti – de cca. 12%. Organizaţii româneşti au fost lideri în 14 proiecte, din care 6 în sfera patrimoniului cultural şi 2 în domeniul laboratoarelor patrimoniului. Participarea a cel puţin unei organizaţii culturale din România s-a înregistrat în aproximativ 10% dintre proiecte. În ceea ce priveşte profilul organizaţiilor româneşti participante, majoritate dintre ele sunt ONGuri. Muzeele şi instituţiile de învăţământ înregistrează de asemenea, scoruri mai ridicate privind implicare. Mai mult de jumătate dintre cele 175 de organizaţii româneşti participante la Cultura 2000 au fost din Bucureşti. Principalele efecte ale participării în aceste proiecte ample europene s-au înregistrat la nivelul organizaţiilor participante: au acumulat experienţă, au beneficiat financiar şi de transfer de know-how, au putut iniţia parteneriate pe termen lung cu diverse organizaţii europene. De asemenea, publicul a beneficiat de pe urma unor programe culturale de calitate şi prin restaurarea unor componente ale patrimoniului cultural. Totuşi studiul a evidenţiat că impactul programului nu este foarte extins iar proiectele iniţiate nu au fost continuate după încheierea finanţării europene, dar nu a putut face o evaluare foarte clară. Studiul a mai evidenţiat că atât Ministerul Culturii şi Cultelor, cât şi administraţia locală au susţinut proiectele europene prin implicare directă. Patrimoniul cultural este deci văzut atât de către guvernul României, cât şi de Uniunea Europeană ca un factor important al calităţii vieţii. El poate fi însă şi o sursă de venit importantă. Numeroase ţări, pe diferite continente, obţin venituri cu precădere din activităţile turistice generate de patrimoniul cultural de care dispun. Numeroasele lucrări de consolidare, restaurare, prezervare, cercetare, amenajare şi / sau prezentare a patrimoniului cultural au diverse implicaţii economice. Astfel este necesară educarea unui număr însemnat de specialişti în domenii variate. Existenţa unui patrimoniu cultural important din punct de vedere calitativ şi / sau cantitativ generează numeroase investiţii, foarte diverse, şi duce la crearea unui mare număr de locuri de muncă, permanente sau temporare. Acest fenomen duce la creşterea încasărilor la bugetul local şi creşterea nivelului de trai al locuitorilor din regiunea respectivă. De asemenea, creşte atractivitatea zonei, deci şi numărul de turişti din ţara respectivă sau de turişti străini. Produsul cultural este materializarea ofertei instituţiilor care au în proprietate sau administrare patrimoniul cultural, este forma sub care publicul larg beneficiază de diferitele componente ale patrimoniului. Produsul oferit publicului spre achiziţie, vizionare sau cercetare de către instituţiile care gestionează patrimoniul cultural poate fi: un bun sau ansamblu de obiecte patrimoniale, un serviciu, un program, activităţi în slujba societăţii sau a unor grupuri particulare, volume de documente sau studii etc. În scopul atragerii clienţilor, produsul oferit trebuie să fie conform cu nevoile şi aşteptările publicului şi / sau ale comunităţii locale. Pentru a se asigura calitatea, deci satisfacerea clienţilor şi a vizitatorilor, produsele oferite trebuie să ţină cont în primul rând de particularităţile şi exigenţele patrimoniului cultural. De asemenea, pentru a proiecta un produs corespunzător de patrimoniu cultural, este necesară înţelegerea comportamentului publicului vizat, a
18
nevoilor, problemelor cu care acesta se confruntă, precum şi a dorinţelor sale care vor fi satisfăcute prin consumul de produse culturale. Produsul de patrimoniu cultural poate fi finanţat din surse interne sau externe, publice sau private. Finanţarea produselor culturale în general ar trebui să fie considerată o datorie etică şi socială pentru orice persoană fizică sau juridică. Statul trebuie să stimuleze acest fenomen, atât prin alocarea unor resurse financiare importante pentru acest sector, cât şi printr-o legislaţie favorizantă, cum ar fi o lege a sponsorizării adecvată. Sursele interne publice sunt în principal Ministerul Culturii şi Cultelor (prin Administraţia Fondului Cultural Naţional – www.afcn.ro), precum şi administraţia publică locală. Ele au un rol important fiind principalii finanţatori, cel puţin până în prezent. Sursele interne private sunt ONG-uri, diverşi agenţi economici locali sau naţionali, persoane fizice doritoare şi care au posibilitatea de a dona bani în scopul dezvoltării şi prezentării corespunzătoare a patrimoniului cultural ş.a. Sursele externe pot fi de asemenea, publice sau private. În prima categorie se încadrează diferite organisme internaţionale precum PHARE, Uniunea Europeană sau Banca Mondială. Sursele private externe sunt: organizaţii nonprofit internaţionale, corporaţii multinaţionale sau persoane private. Se constată implicarea tot mai importantă în susţinerea activităţilor culturale şi reabilitarea patrimoniului cultural material a firmelor transnaţionale şi a fundaţiilor. Mai slaba implicare a persoanelor fizice şi juridice româneşti nu este justificată, credem noi, prin lipsa de interes a acestora ci, în general, prin posibilităţile financiare mai reduse. O contribuţie la această situaţie are şi existenţa unui spirit civic relativ mai scăzut şi lipsa unor politici consecvente în această direcţie. În condiţiile în care fondurile publice sunt limitate, sursele private trebuie să se implice mult mai mult în finanţarea culturii. Din acest punct de vedere un rol important revine statului, care ar trebui să stimuleze mai mult fenomenul de sponsorizare a culturii. Principalele motive pentru care agenţii economici ar sponsoriza cultura sunt: asocierea imaginii companiei cu diverse ramuri artistice, notorietatea şi publicitatea, scutiri de taxe şi impozite. De asemenea, mai există şi situaţii în care patronul sau directorul unei societăţi comerciale este interesat personal în cultură, acest fapt putând determina sponsorizarea unor proiecte sau produse culturale, deşi avantajele firmei nu sunt atât de mari comparativ cu situaţia în care fondurile respective s-ar investi sau ar fi utilizate pentru sponsorizarea unui alt gen de proiect sau activitate. Finanţarea privată se poate materializa în sponsorizări, burse, proiecte de cercetare sau donaţii. Agenţii economici tind să acorde mai multe sponsorizări, pentru care solicită în schimb promovare pe anumite pieţe, în timp ce alte instituţii private acordă mai multe burse sau finanţează proiecte de cercetare. Donaţiile cele mai multe vin din partea unor persoane fizice care sunt interesate personal de anumite domenii ale culturii sau proiecte din această sferă. Patrimoniul cultural naţional poate deveni şi trebuie să se constituie într-un obiectiv turistic important atât datorită particularităţilor şi interesului intrinsec pe care îl prezintă, cât şi datorită creşterii continue a turismului în scopuri culturale,
19
legat de cunoaşterea trecutului propriu sau al altor culturi / civilizaţii. În multe situaţii călătoria turistică are ca motivaţie principală recreerea, însă turiştii pot să profite de sejurul într-o anumite regiune şi pentru a se instrui, a-şi satisface curiozităţi de ordin cultural (vizitarea unor vestigii istorice, muzee şi situri arheologice, participarea la diferite festivaluri şi manifestări culturale etc.). Această situaţie face ca patrimoniul cultural să fie o importantă resursă turistică, existenţa lui ducând la creşterea potenţialului turistic al unei zone. Motivaţiile turiştilor pentru această formă specifică de turism sunt multiple (Prentice 2001: 12-13): educarea personală sau a familiei; satisfacerea curiozităţii; căutarea ineditului; trăirea unor experienţe culturale; căutare de stimuli pentru experienţe intelectuale; dorinţa de a vedea o comunitate asemănătoare sau cea de a avea experienţe cu totul diferite faţă de viaţa de zi-cu-zi; interacţiune culturală; relaxare. Satisfacerea acestora se face prin apelarea la forme diverse de turism cultural. Majoritatea dintre acestea au ca resursă patrimoniul cultural naţional, precum şi programe care integrează şi componente ale patrimoniului material. Pentru a se constitui însă într-o atracţie majoră, patrimoniul cultural trebuie să fie amenajat corespunzător, atât din perspectiva dezvoltării durabile (a păstrării sale în bune condiţii, îmbogăţirii şi transmiterii generaţiilor următoare), cât şi din cea a turistului. Valorificarea patrimoniului cultural ca resursă turistică, amenajarea sa corespunzătoare implică responsabilitate culturală, ştiinţifică, morală şi respectarea eticii. Însemnătatea diferitelor elemente componente ale patrimoniului cultural ar putea creşte printr-o amenajare corespunzătoare. Patrimoniul cultural ca resursă turistică nu ar aduce beneficii numai agentului de turism sau populaţiei din apropiere, prin încasările care s-ar realiza sau diferitele amenajări logistice necesare, amenajări care ar putea fi folosite şi de localnici. De asemenea, beneficiile turiştilor nu s-ar limita numai la o îmbogăţire culturală şi spirituală. Patrimoniul bine gestionat şi prezentat publicului poate îndeplini diferite funcţii sociale importante: de educare, de cercetare, îmbogăţire social-culturală a comunităţii prin aflarea şi facerea cunoscută a istoriei acesteia, păstrarea, recondiţionarea şi dezvoltarea vestigiilor trecutului. Ideal ar fi ca aceste realizări de natură spirituală să se combine cu performanţe economice care să ducă, eventual, la autofinanţare. Pentru a fi o resursă turistică cu un impact important asupra unei game variate de turişti, patrimoniul trebuie amenajat corespunzător. Dezvoltarea societăţii de agrement, precum şi alţi factori de natura socială şi mentală, au dus la creşterea turismului cultural, la transformarea sa într-un fenomen de masă. Se consideră chiar că cea mai semnificativă creştere a înregistrat-o publicul monumentelor istorice (Choay, 1998:157). Atracţia acestora creşte prin amenajarea lor, atât în conformitate cu exigenţele publicului, dar şi cu cele ale specialiştilor în domeniu pentru a nu deteriora sau chiar distruge respectivul monument. Dacă se respectă aceste principii de bază, valoarea economică, culturală şi socială a respectivelor obiective va spori, iar în unele cazuri el va fi chiar salvat (Choay, 1998: 210).
20
Există încă controverse cu privire la amploare pe care ar trebui să o aibă lucrările de amenajare a elementelor patrimoniale, în special a vestigiilor istorice şi mai ales a celor arheologice. Luându-se în consideraţie că bunurile patrimoniale nu pot fi înlocuite iar stricăciunile sunt ireparabile, unii specialişti consideră că ceea ce a supravieţuit timpului nu trebuie modificat şi / sau expus prea mult publicului larg pentru că astfel originalul se alterează, pierzându-şi din valoare şi semnificaţie. Alţi specialişti sunt însă partizani ai unei prezentări şi reconstituiri cât mai ample a valorilor păstrate de la înaintaşi. Indiferent de viziunea cu privire la acest aspect, se consideră însă în unanimitate că este obligatorie existenţa unei legislaţii care să protejeze patrimoniul cultural, iar restaurarea, conservarea şi prezentarea către public trebuie făcute cu maximă responsabilitate, “respectându-se substanţa veche şi documentele autentice” (Choay, 1998: 161; Carta de la Veneţia). Aceasta trebuie să surmonteze o serie de piedici, cum ar fi existenţa / inexistenţa specialiştilor necesari, păstrarea autenticităţii (Selwyn, 1996: 33-35), probleme legate de tehnologiile existente şi materialele disponibile, fără a lua în consideraţie şi resursele financiare importante care ar fi necesare chiar şi pentru lucrări de întreţinere curentă, de salvare urgentă sau numai de mică amploare. Valoarea patrimoniului cultural naţional nu rezidă, în cea mai mare parte, în cuantificarea financiară a bunurilor respective, ci în evaluarea financiară şi spiritual-culturală a unor elemente intangibile care îi determină utilitatea lui pentru societatea contemporană. De exemplu un obiect din aur realizat de strămoşii noştri acum 500 de ani nu este evaluat la preţul aurului în prezent la care să se adauge evaluarea muncii prestate pentru realizarea lui, ci se iau în primul rând în consideraţie o serie de elemente imateriale, cum ar fi unicitatea produsului, simbolurile culturale care îi pot fi ataşate, istoria sa şi a celor care l-au produs, prestigiul oferit comunităţii etc. Pentru a putea fi evaluat, fiecare element de patrimoniu trebuie, pe de o parte, restaurat şi conservat cu grijă pentru a nu se deteriora şi a-şi pierde astfel din valoare, dar şi, pe de altă parte, studiat din perspective diverse şi complementare pentru a se putea cunoaşte mai bine valenţele şi importanţa lui istorică, artistică, culturală şi spirituală. Pentru ca patrimoniul cultural să fie conservat în condiţii optime, să fie prezentat corespunzător publicului larg, să poată fi studiat etc., trebuie să existe resurse umane adecvate ca pregătire, cunoştinţe şi abilităţi, precum şi adecvate numeric. Trebuie să activeze în permanenţă numeroşi specialişti care să se ocupe de diferite aspecte complementare ale patrimoniului. Aceşti specialişti trebuie să lucreze în şi să fie susţinuţi de organizaţii corespunzătoare şi de o legislaţie coerentă îndreptată spre interesul societăţii şi al patrimoniului. O parte dintre cei implicaţi în activităţi conexe patrimoniului cultural au studii de specialitate (cum sunt conservatorii sau arhiviştii), alţii au calificări generale (de exemplu electricienii sau programatorii). În sfera patrimoniului cultural, precum şi în instituţii legate de acesta, pot lucra numeroase persoane, diferite ca nivel de pregătire şi calificare. Principalele tipuri de poziţii şi meserii sunt (Clasificarea ocupaţiilor, 1995): membri ai executivului şi înalţi conducători ai administraţiei
21
publice (grupa 1110 din Clasificarea Ocupaţiilor din România); conducători şi alţi funcţionari superiori din organizaţiile profesionale, patronale, sindicale şi alte organizaţii similare (gr. 1142); preşedinţi, conducători şi alţi funcţionari superiori din organizaţiile umanitare şi alte organizaţii similare (gr. 1143); directori generali (gr.1211); conducători de compartimente cu activităţi sociale (gr.1229); conducători de servicii de personal, pregătirea personalului şi alte relaţii de muncă (1232); conducători în activitatea de vânzare şi marketing (gr. 1233); arhitecţi restaurări (gr.2141); profesori universitari, conferenţiari, lectori, asistenţi şi asimilaţi ocupaţi în învăţământul superior (gr.2310); specialişti cu funcţii administrative şi comerciale - cum ar fi administrator publicaţii, organizator protocol, organizator relaţii, prezentator expoziţii (gr.2419); arhivişti şi conservatori ai operelor de artă şi monumentelor istorice (gr. 2431); specialişti în ştiinţe economice, sociale şi umaniste – spre exemplu istoric, istoriograf, politolog, interpret etc. (gr.244); scriitori şi artişti creatori, interpreţi şi asimilaţi (gr.245); membri ai clerului (gr. 2460); cercetători, ingineri de cercetare şi asistenţi în domeniul lemnului şi materialelor oxidice sau în alte domenii legate de sfera de activitate a diferitelor muzee - cum ar fi istorie, politologie, lingvistică, biologie etc. (gr. 253, 254, 258); tehnicieni - de exemplu electricieni, desenatori tehnici (gr. 3112, 3113, 3118); asistenţi, analişti-programatori şi asimilaţi (gr. 3121); tehnicieni la echipamente optice şi electronice – exploatare-întreţinere (gr.313); agenţi comerciali (gr.3421); lucrători cu studii medii în gestiunea economică şi administrativă (gr.343); tehnicieni în domeniul creaţiei artistice (gr.347); secretare (gr.4115); olari, sticlari şi lucrători asimilaţi (gr.732); lucrători meseriaşi în executarea de produse artizanale din lemn, textile, piele şi alte materiale (gr. 733); lucrători poligrafi şi asimilaţi (gr.734); tâmplari şi lucrători asimilaţi (gr.7422); portari, paznici şi asimilaţi (gr.9152). Diversitatea posturilor care ar fi necesare într-o organizaţie culturală, de exemplu într-un muzeu, este încă şi mai mare şi nu este în întregime acoperită de codul clasificare ocupaţiilor, fiind necesară introducerea unora noi. Pentru a răspunde acestor posturi cu necesităţi variate, sistemul de învăţământ liceal şi superior oferă cursuri specializate foarte diverse. De asemenea, cei interesaţi pot participa la cursuri de specializare şi perfecţionare post-liceale şi post-universitare. Ministerul Culturii şi Cultelor, prin Centrul de Pregătire Profesională în Cultură (www.cppc.ro), îşi asumă un rol şi o responsabilitate foarte mari în ceea ce priveşte pregătirea resurselor umane specializate. Instituţiile universitare care pregătesc majoritatea specialiştilor atât de necesari sunt: Facultatea de Arhivistică, Universitatea Bucureşti, Universitatea „Al. I. Cuza” Iaşi, Universitatea „Babeş-Bolyai” - Cluj, Universitatea din Timişoara, SNSPA – Bucureşti. De asemenea, un rol tot mai important revine Academiei de Studii Economice, în general facultăţilor cu profil economic, deoarece pot pregăti personalul de conducere, care să gestioneze eficient patrimoniul cultural, sau personalul specializat pe promovare, atragere de fonduri etc. În acest context specialiştii în marketing pot avea o contribuţie majoră în aspecte importante, cum ar fi, printre altele, următoarele domenii: mai buna prezentare a patrimoniului
22
cultural către public, dezvoltarea unor programe şi proiecte de valorificare a patrimoniului şi educare a publicului de toate vârstele, atragerea vizitatorilor, cunoaşterea nevoilor comunităţii locale şi ale publicului, atragerea de fonduri pentru prezervarea corespunzătoare şi reabilitarea patrimoniului cultural naţional.
Patrimoniul cultural tangibil şi problemele legate de administrarea sa Pentru a aduce beneficiile economice prezentate anterior, este obligatorie administrarea corespunzătoare a patrimoniului cultural naţional, atât a celui mobil, cât şi a celui imobil. Aceasta trebuie să fie atât o preocupare la nivel central, dar şi local. De asemenea, conducerea efectivă a organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural trebuie să fie foarte eficientă, să aplice metode moderne de management şi marketing strategic pentru protejarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural naţional. O primă premisă pentru valorificarea şi administrarea corespunzătoare a patrimoniului cultural este cunoaşterea foarte bună a elementelor componente, a stării lor a exigenţelor specifice impuse de conservarea şi prezervarea acestor elemente patrimoniale. Patrimoniul cultural imobil de care beneficiază România este extrem de variat. Componentele acestuia sunt monumente istorice care au supravieţuit sub diferite forme timpului. Unele şi-au păstrat funcţia iniţială, altele s-au adaptat evoluţiilor din societate sau chiar şi-au schimbat radical utilitatea. Unele dintre ele şi-au păstrat aspectul iniţial, altele s-au extins şi transformat, uneori substanţial. Unele monumente istorice se regăsesc într-o stare bună de conservare, putând fi în continuare utilizate, altele sunt vestigii uneori extrem de degradate. Clasificarea componentelor patrimoniului cultural imobil este dificil de realizat. O tipologie care ţine cont de funcţia şi forma acestora împarte monumentele istorice în: a) monumente religioase; b) monumente de arhitectură; c) monumente de artă; d) monumente de creaţie populară; e) patrimoniul industrial; f) vestigii arheologice imobile a) Monumente religioase. Cele mai vechi şi bine păstrate monumente istorice din România sunt cele religioase, în special cele creştine. Ele se constituie şi întruna din principalele atracţii turistice ale oricărei regiuni din ţară, atât pentru turiştii români, cât şi pentru cei străini. Patrimoniul arhitectural creştin existent în România este prezentat pe internet de către Institutul de Memorie Culturală cIMeC (www.cimec.ro), care actualizează periodic respectiva bază de date. Informaţiile furnizate pentru fiecare obiectiv inclus sunt: denumirea edificiului, localizare (adresă, localitate, judeţ), cultul creştin căreia îi aparţine, datare. De asemenea, în unele cazuri este afişată şi o fotografie. Lista completă a tuturor lăcaşelor de cult cuprinde peste 18.000 de intrări, în aug.2008, dar nu toate sunt monumente istorice şi de arhitectură. Conform bazei de date realizată de cIMeC, în
23
România cultele creştine deţin 4.735 lăcaşe de cult cu importanţa istorică şi arhitecturală. Dintre acestea 3.785 sunt ortodoxe, 5 de rit ortodox vechi, 65 construcţii sunt greco-catolice, 3 sunt mixte – ortodoxe şi greco-catolice, 218 biserici sunt romano-catolice, 56 sunt unitariane, 399 construcţii sunt reformate, 197 edificii sunt evanghelice de diverse tipuri şi 7 biserici sunt armeanogregoriane. Menţionăm că în numai 7 ani situaţia s-a modificat datorită înregistrării unor noi monumente pe lista monumentelor precum şi datorită schimbării proprietăţii unor lăcaşe de schimb. Situaţia în 2001 înregistrată de aceiaşi bază de date era de 4.658 lăcaşe: ortodox - 3.803 edificii; ortodox-armenesc - 2 edificii; ortodox-rutean - 1 biserică; greco-catolic - 9 construcţii; catolic - 254 edificii; reformat - 301 edificii; evanghelic - 220 edificii; unitarian - 64 edificii; armeanogregorian - 2 biserici; armeano-catolic - 2 biserici. Numeroase biserici şi mănăstiri au vechime şi valoare deosebită, ele fiind monumente de arhitectură unice. Acest fapt a făcut ca unele dintre ele să aibă statut cu totul special, cum sunt mănăstirile din nordul Moldovei care au fost înscrise pe lista UNESCO a patrimoniului mondial. De asemenea, de o valoare deosebită, atât din punct de vedere istoric şi arhitectural, dar şi spiritual şi religios sunt mănăstirile din nordul Olteniei (dintre acestea Mănăstirea Horezu este pe lista patrimoniului mondial UNESCO). Bisericile cu o însemnătate excepţională se regăsesc în numeroase locuri: bisericile ortodoxe de la Bălineşti, Hârlău, Pătrăuţi, Dealu, Densuş, Iaşi, Bucureşti, Probota, Leţcani, Curtea de Argeş, Rădăuţi, Siret, Târgovişte, Strehaia etc.; bisericile evanghelice din Drăuşeni, Sântă-Mărie-Orlea, Sebeş, Sibiu, Cluj, Sighişoara, Herina, Cisnădioara, Prejmer, Bartolomeu, Mediaş ş.a.; biserici romano-catolice în Alba Iulia, Cluj, Câmpulung Muscel, Bucureşti etc.; biserica fostă cisterciană din Cârţa. Bisericile de lemn, de obicei de rit ortodox (1.257 lăcaşe din 1.275 înregistrate în baza de date cIMeC), sunt nu numai realizări arhitecturale deosebite ci şi atracţii turistice apreciate. Majoritatea bisericilor de lemn se întâlnesc în Maramureş şi nord-vestul Transilvaniei (Godea, 1996), dar şi în judeţele Mureş, Harghita sau Alba (Cristache-Panait, 1987). Principalele cauze care au generat construirea şi supravieţuirea acestor edificii sunt: situaţia economică, socială şi politică a locuitorilor români din zonele respective pe parcursul istoriei şi abundenţa materialului de construcţie. Majoritatea bisericilor de lemn, monumente istorice, care au supravieţuit trecerii timpului datează din secolul al XVIII-lea. Pe lista monumentelor este inclusă şi biserica din satul Urseşti, construită la începutul secolului al XX-lea, dar cu o arhitectură deosebită. De asemenea, pe lista lăcaşelor de cult de lemn, monumente, este înscrisă şi o sinagogă. În ciuda transformărilor numeroase survenite în ultimul secol, construcţia de biserici de lemn continuă în România, inclusiv în Bucureşti. 8 dintre bisericile de lemn maramureşene sunt înscrise pe lista UNESCO a patrimoniului universal. Multe dintre aceste monumente au fost realizate integral din lemn, inclusiv cuiele. Unele dintre ele au o substrucţie de piatră. În ceea ce priveşte pereţii edificiului aceştia sunt fie din bârne lungi cât nava şi groase încheiate la capete în cheotori, fie din mai multe bârne scurte, aliniate şi legate cu paiantă. Numeroase
24
biserici de lemn au prispă şi turnuri de o supleţe impresionantă, plasate în partea de vest. În mod tradiţional bisericile acestea sunt acoperite cu şindrilă. Cele mai remarcabile decoruri sunt cele ale portalurilor şi uşilor. Surprinzătoare sunt ferestrele mici, cu forme originale, care nu lăsau să pătrundă frigul cu toate că de cele mai multe ori sticla lipsea. Aceste biserici adăpostesc numeroase elemente valoroase ale patrimoniului naţional: icoane pe lemn şi sticlă, mobilier, obiecte care slujesc cultul religios, clopote, manuscrise şi cărţi vechi. Cele mai vechi biserici de lemn ce pot fi încă admirate şi în care se desfăşoară slujbe religioase sunt (Cristache-Panait, 1987; Godea, 1996: 169-177): Bulgari – 1547, Doba Mică sf.sec. al XVI-lea, Topliţa - sec. al XVI-lea, Vădurele - sec. al XVI-lea, Oiejdea 1600, Tigăneştii de Criş – 1600, Derşida - înc. sec. al XVII-lea, Petrindu-Cluj – 1612, Petelea – 1630, Sighetu Silvaniei – 1632, Hodoşa – 1642, Zimbor – 1643, Baica – 1645. La acestea se adaugă numeroase altele. Datorită în special materialului din care au fost construite, aceste biserici au solicitat în permanenţă îngrijiri speciale şi restaurări. În prezent, restaurările urmăresc în măsura posibilităţilor readucerea lăcaşelor de cult la forma lor iniţială. O mare problemă este lipsa fondurilor necesare, atât din partea comunităţilor locale, cât şi de la bugetelor locale şi centrale sau ale altor organizaţii abilitate sau dornice să conserve aceste monumente deosebite. O categorie aparte de biserici sunt cele fortificate din Transilvania. Ele sunt totodată monumente de arhitectură unice. Biserici săseşti fortificate (Velescu, 1964) sunt amplasate în mijlocul satului. Lăcaşul de cult a fost modificat pentru a răspunde şi unor necesităţi vitale ale localnicilor de apărare împotriva diferiţilor invadatori. De cele mai multe ori biserica din mijlocul satului a fost înconjurată cu una sau mai multe incinte puternic întărite. În numeroase cazuri şi edificiul de cult a fost modificat, devenind practic o fortăreaţă. Aceste „cetăţi ţărăneşti”, care serveau drept loc de refugiu în faţa invadatorilor, se adăugau la şi au înlocuit în timp adevăratele cetăţi construite de populaţie pentru a se refugia în caz de primejdie. Pentru a putea face faţă unui atac îndelungat, aceste fortificaţii aveau fântână proprie, turnuri şi magazii unde erau adăpostite cele necesare: alimente, nutreţ pentru animale etc. De asemenea, au fost fortificate şi unele catedrale sau biserici orăşeneşti (de exemplu la Alba Iulia sau Sebeş). Numărul bisericilor fortificate este mare, unele dintre ele şi-au păstrat şi azi funcţia religioasă, altele nu mai sunt folosite decât rareori sau deloc. Unele se află într-o stare bună de conservare, altele necesită reparaţii mai mari sau mai mici. Cele mai spectaculoase „cetăţi ţărăneşti” de acest tip sunt înscrise în patrimoniul mondial UNESCO: Câlnic, Prejmer, Viscri, Dârliu, Saschiz, Biertan şi Valea Viilor. Ca tipologie, aceste edificii sunt de 3 tipuri: 1. Biserică cu incintă întărită: Aiud, Bălcaciu, Câlnic, Caţa, Cincşor, Drăuşeni, Dumitra, Gârbova, Hărman, Ilieni, Prejmer, Şard, Şona, Vorumloc; 2. Biserică modificată: Alma, Apold, Bazna, Boz, Brateiu, Buzd, Ciuncu, Copşa Mare, Copşa Mică, Daia, Dârjiu, Dobârca, Homorod, Netuş, Proştea, Şeica Mică, Şura Mare; 3. Biserici cu edificiu modificat, care au şi ziduri de apărare solide (cu una sau mai multe incinte): Agnita, Biertan,
25
Cisnădie, Cricău, Cristian, Dealul Frumos, Ighişu Nou, Jidvei, Miercurea, Mojna, Proştea, Saschiz, Sântimbru, Viscri. Situaţia acestor fortificaţii este de cele mai multe ori extrem de dificilă, cauza principală fiind lipsa fondurilor necesare consolidării şi restaurării. De exemplu, în general localităţile unde se află bisericile fortificate erau locuite până acum câteva decenii de saşi. Majoritatea acestora au emigrat, numai unii dintre ei mai venind în concedii în locurile de baştină. Drept urmare, enoriaşii care veneau la aceste biserici şi le îngrijeau nu mai sunt aici, iar majoritatea acestor sate au decăzut din punct de vedere economic. În cazul fortificaţiilor aflate în ruină în prezent există puţine programe de restaurare. De asemenea, ansamblurile mănăstireşti au o valoare spirituală, culturală, istorică şi arhitecturală deosebită. Cele mai cunoscute mănăstiri sunt cele din nordul Bucovinei – o parte dintre bisericilor acestor mănăstiri sunt înscrise în patrimoniul mondial UNESCO. Ele s-au impus atenţiei publicului român şi străin prin trăsăturile lor unice, în special prin pictura murală de exterior. Un alt grup aparte de mănăstiri este cel al ansamblurilor din nordul Olteniei. De asemenea, ele se remarcă prin arhitectură, având aspectul unor adevărate fortificaţii. Exceptând lăcaşele monahale bucovinene şi nord olteneşti, printre cele mai vechi mănăstiri monumente de arhitectură şi spiritualitate care şi-au păstrat, uneori într-o formă modificată, vechea biserică de piatră, casele monahale şi dependinţe sunt: Plumbuita - Bucureşti (1559, 1647), Cernica - IF (1608), Căldăruşani - IF (1638), Sf.Nicolae Balamuci - IF (1627), Snagov - IF (sec. al XIV-lea, 1517), Sinaia - PH (1690), Viforâta - DB (1530, 1635), Dealu - DB (1431, 1501), Ciolanu - BZ (1590), Curtea de Argeş - AG (1517), Robaia - AG (1644), Agapia - NT (1647), Cetăţuia - IS (1672), Neamţ - NT (1497), Secu - NT (1602), Sf. Ioan cel Nou - SV (1522), Slatina - SV (1558), Rîmeţ - AB (1300), Jitianu - DJ (1658), Cozia - VL (1391), Dintr-un Lemn - VL (1635), Hodoş-Bodrog - AR (sec. al XIVlea), Prislop - HD (1564). O categorie cu totul aparte de monumente religioase este formată din bisericile rupestre. Cel mai spectaculos şi mai tragic este cazul „mănăstirii” rupestre de la Basarabi (CT). Ansamblul a fost săpat într-o carieră de cretă în sec.IX-X. Perioada exactă de realizare, creatorii şi locuitorii săi, semnificaţia numeroaselor grafitti şi inscripţii cu caractere chirilice, glagolitice dar şi rune sunt numai câteva din misterele acestui loc. Deşi au existat mai multe proiecte de amenajare şi valorificare, de la descoperirea monumentului în anii ‘60 ai secolului XX, nu s-au găsit suficiente fonduri pentru punerea lor în aplicare. Au fost acordate fonduri de la guvern pentru iniţierea unor ample lucrări de consolidare, conservare şi protecţie. Aceste fonduri însă au fost retrase şi s-a încropit un edificiu protector care însă mai mult distruge monumentul. Astfel fiecare variaţie de temperatură şi umezeală, fiecare intemperie determină pierderea ireparabilă a unei inscripţii sau grafitti, determină distrugerea înceată şi sigură a monumentului. Este adevărat că fondurile necesare pentru salvare şi amenajare sunt extrem de mari, dar este obligatorie găsirea unor soluţii pentru că monumentul are o valoare deosebită, este unicat. În Dobrogea, ca şi în judeţul Buzău sau alte zone subcarpatice se mai găsesc
26
câteva biserici rupestre valoroase, dar nici una nu este atât de spectaculoasă, dar şi atât de în pericol precum ansamblul de la Basarabi. b) Monumente de arhitectură. În această categorie intră construcţiile care se remarcă prin calităţile lor artistice: plan, proporţii, modalitatea de a prelucra şi de a pune în operă materialul, valoarea decorului sculptat sau pictat, originalitatea. Edificiile îndeplineau funcţii militare, administrative, publice civile sau private. Unele dintre ele au în continuare aceiaşi utilitate, altele sunt transformate în muzee sau adăpostesc diferite instituţii publice. În Transilvania, cele mai vechi monumente de acest gen sunt cetăţile, majoritatea dintre ele aflate azi în ruină, în diferite stadii de degradare. Cele mai vechi fortificaţii de piatră care se mai văd şi azi au fost ridicate în secolele XIII – XVI (Anghel, 1986). Acestea au fost construite cu precădere în actualele judeţe Alba şi Hunedoare şi aveau un rol deosebit în apărarea în faţa numeroaselor invazii. Tehnicile de construcţie folosite sunt în strânsă legătură cu dezvoltarea armamentului şi starea economico-socială a celor care le-au ridicat. Amplasarea era la început în funcţie de caracteristicile terenului şi posibilităţile de apărare. Ulterior au fost întărite diverse aşezări, părţi ale acestora sau au fost construite ziduri de apărare în jurul unor edificii importante (cum sunt bisericile săseşti fortificate). Fortificaţii care au supravieţuit timpului sunt destul de puţine la număr şi în stare avansată de degradare. O parte din fortificaţii au fost construite de diferiţi nobili, altele au fost ridicate de comunităţile ţărăneşti, iniţial pe vârfuri de deal sau în pădure. Dealungul timpului aceste fortificaţii au fost stăpânite şi administrate de diferiţi proprietari. Spre exemplu la Câlnic şi Gârbova fortificaţiile (care se mai vizitează şi azi şi unde, cu ocazii speciale, se mai ţin slujbe în bisericile respective) au fost ridicate de familiile nobiliare care au stăpânit locul, dar apoi ele au trecut în grija comunităţilor săseşti ţărăneşti. Unele fortificaţii au fost restaurate şi / sau extinse de nenumărate ori, putând şi astăzi să fie utilizate. Dintre acestea se remarcă castelele de la Hunedoara, Bran şi Făgăraş. Principalele fortificaţii care mai pot fi vizitate (unele sunt în ruină avansată dar mai pot fi încă salvate prin restaurare grabnică şi administrare eficientă) sunt cetăţi fortificate, ţărăneşti sau nobiliare (Boroşneul Mic, Bran, Cisnădioara, Corund, Deva, Făgăraş, Feldioara, Hunedoara, Jimbor, Odorhei, Praid, Râşnov, Rupea, Slimnic, Şoimuş etc.) şi ziduri de incintă ale unor aşezări (Alba Iulia, Mediaş, Orăştie, Sebeş, Sighişoara ş.a.) O altă categorie aparte de monumente de arhitectură din Transilvania este dată de edificiile medievale, publice sau private, existente în principalele oraşe: Cluj, Sibiu, Braşov, Sebeş, Sighişoara, Mediaş etc. Clădirile respective sunt unice în ţară datorită vechimii şi arhitecturii deosebite, inspirate din curente diferite europene, săseşti, maghiare şi, în unele cazuri, româneşti. Valoarea acestor construcţii este sporită de faptul că ele se regăsesc în ansambluri urbanistice coerente, care trebuie protejate şi restaurate ca atare. În ultimii ani, cu eforturi deosebite, primăriile din localităţile respective au reuşit să renoveze o parte din aceste clădiri astfel încât vechile centre orăşeneşti au renăscut practic, atrăgând un număr crescut de turişti. Din nefericire însă în unele
27
cazuri restaurarea nu s-a făcut corespunzător, fapt ce poate pune în pericol viitorul edificiilor respective. Spre exemplu în Sebeş, vechi oraş săsesc, clădirile nu au fost deloc consolidate înainte de a li se revopsi faţadele, deşi această operaţie era imperativ necesară, iar pereţii aveau numeroase crăpături. Mai mult, pentru renovare a fost folosită uneori vopsea lavabilă care nu este indicată pentru aceste construcţii vechi deoarece împiedică zidurile să respire. Pentru a se evita în viitor astfel de situaţii ar trebui ca restaurarea să se realizeze cu avizarea şi supravegherea unor specialişti. Tot în Transilvania există un număr mare de reşedinţe nobiliare, de dimensiuni şi cu stiluri de construcţie diferite. Unele sunt amplasate în centre urbane, altele în spaţiu rural. Stilul majorităţii palatelor şi curiilor din secolul al XVII-lea este o sinteză, ale cărei surse de inspiraţie sunt multiple: renaştere, arhitectura franceză şi germană, chiar elemente decorative de origine poloneză, baroc (din secolul al XVIII-lea) etc. În general se tinde spre o locuinţă încăpătoare şi somptuoasă, dar se văd încă influenţe ale arhitecturii militare. Curiile cele mai importante, din punct de vedere arhitectural, care pot fi văzute sau chiar vizitate sunt la: Sînmiclăuş, Cetatea de Baltă, Medieşul Aurit, Bahnea, Criş, Lăzarea, Sînzieni, Dumitreni, Bonţida, Zăbala, Bichiş, Vîrghiş, Coplean, Horod, Racoşul de Jos, Bonţida, Gorneşti. De asemenea, în spaţiul transilvan se găsesc numeroase ruine ale unor conace cândva înfloritoare. Chiar dacă unele foste conace nobiliare nu sunt în ruină, starea lor este extrem de precară. Multe dintre ele au servit în timpul comunismului ca sedii de şcoli, biblioteci sau cooperative agricole. Chiar dacă acum ele nu mai au această funcţie, ele necesită operaţii urgente de consolidare şi restaurare. O serie de palate au fost construite în secolele XVII-XVIII şi în diferite oraşe din Ardeal. Astăzi ele au fie funcţii administrative, fie adăpostesc muzee. Exemple în acest sens sunt în Deva (actualul muzeu judeţean), palatele princiare din Oradea şi Alba Iulia, palatul lui Samuel von Brukenthal din Sibiu sau palatul Banffy din Cluj. În ansamblu, situaţia monumentelor transilvane este mai bună decât a celor din restul ţării. Acest lucru se datorează, pe de o parte, numărului mai mare şi dimensiunilor acestor monumente care astfel au avut o forţă de atragere de fonduri mai mare şi, pe de altă parte, datorită specificului şi istoricului regiunii au putut fi obţinute mai multe fonduri din Europa, atât publice, cât şi private. Totuşi numeroase dintre monumentele transilvane se află într-o stare avansată de degradare, necesitând intervenţie urgentă. Monumentele de arhitectură din celelalte provincii româneşti sunt mai puţin impozante decât cele transilvane. Valoarea lor însă nu este mai mică, fiind expresia mentalităţilor şi a situaţiei economice, sociale şi politice de aici. Arhitectura din Moldova îşi are particularităţile sale. Unele elemente care o caracterizează au fost preluate şi în celelalte regiuni. Dintre fostele cetăţi de scaun cele mai vaste şi vizitate sunt la Suceava şi Neamţ. Dintre casele domneşti care au supravieţuit timpului se remarcă cele de la mănăstirea Cetăţuia şi palatul de la Ruginoasa. Dintre conacele boiereşti, ridicate în secolele XVII-XVIII, cele mai bine conservate
28
sunt: Serbeşti, Cîrligi, Rosetti-Balş din Pribeşti, Cantacuzino-Paşcanu din Paşcani, Trifeşti, Sturza-Scheianu, Deleni, Scheia, Cepleniţa, Bozieni. Aceste conace sunt în general clădiri de mici dimensiuni, cu un singur etaj. În unele cazuri etajele nu au legătură prin interior, existând scări de lemn prin exterior (iniţial acestea erau mobile). Ca elemente de decor se pot vedea bolţi mănăstireşti şi, uneori, resturi de pictură. Caracteristicile acestor edificii sunt date şi de gusturile şi interesele din epocă, când exista o preocupare pentru locuinţe confortabile şi luminoase, nu neapărat durabile. Dimensiunile reduse ale casei erau compensate de grădini întinse cu heleştee, havuzuri şi chioşcuri. O menţiune aparte merită castelul de la Miclăuşeni, care a aparţinut familiei Sturdza. Acesta se deosebeşte prin arhitectură de toate celelalte construcţii civile datorită eclectismului său special, care înglobează numeroase elemente gotice atât în decoraţia exterioară, cât şi cea interioară. Deşi se afla într-o stare extrem de avansată de degradare datorită faptului că aici a funcţionat un spital pentru persoane suferinde de boli nervoase, aflate în stare gravă, în prezent locul a căpătat o nouă viaţă. Castelul şi domeniul se află astăzi în posesia mitropoliei Moldovei. Sa reuşit atragerea unor fonduri importante, atât din ţară cât şi din străinătate, care au fost folosite pentru consolidarea şi restaurarea corespunzătoare a clădirii şi dependinţelor. Ansamblul acesta deosebit va avea în viitor atât o funcţie religioasă, cât şi de centru de activitate şi agrement pentru persoane vârstnice. Castelul de la Miclăuşeni este un început şi un exemplu pentru cum trebuie administrată spinoasa problemă a procurării de fonduri şi readucerea la viaţă a unor elemente patrimoniale imobile cu valoare deosebită. În Moldova, cele mai multe monumente de arhitectură urbană se regăsesc în Iaşi. Dintre cele mai importante menţionăm Casa Başotă, vechea universitate, actualul muzeu de ştiinţe naturale sau Casa Leonescu. Alte case cu o valoare deosebită se mai pot vedea, sporadic, în diferite „târguri”, precum Piatra Neamţ, Suceava, Botoşani sau Roman. Deşi mai timid decât în cazul altor oraşe ale ţării, aceste monumente au început să fie consolidate şi reamenajate. Ele slujesc de multe ori unor activităţi comerciale, fiind sediile unor firme prospere sau adăpostind localuri de tipul restaurantelor sau barurilor. Hanurile moldoveneşti sunt o categorie distinctă de monumente istorice. Majoritatea erau plasate pe marginea drumurilor principale, motiv pentru care mai târziu au fost utilizate şi ca hanuri de poştă. Clădirea are în general un singur nivel, este de mari dimensiuni, cu un acoperiş înalt. Pe laturile mici există 2 porţi mari şi masive (pe una dintre ele intrau carele seara, iar pe cealaltă ieşeau dimineaţa). Deschiderile spre exterior erau de mici dimensiuni, pentru a facilita rezistarea în faţa unui eventual atac. Hanuri ridicate în secolul al XVIII-lea, modificate pe parcursul timpului în diferite grade, se întâlnesc la: Gura Orbicului, Buhuşi, Roznov, Săveni, Hanul Ancuţei, Cârligi, Trifeşti. Hanurile din Ţara Românească erau cu totul diferite. Ele aveau o mare curte interioară, iar clădirea avea 2-3 nivele. De asemenea, ele dispuneau de depozite pentru mărfuri, de camere de închiriat şi chiar şi de spaţii pentru prăvălii (dacă hanul se afla într-un oraş). De asemenea, multe hanuri aveau în mijlocul curţii şi o
29
biserică, unde drumeţii se puteau ruga. Cel mai cunoscut şi mai bine păstrat han este Hanul lui Manuc din Bucureşti. Dintre palatele domneşti nu ni s-au păstrat în general decât ruine: Târgovişte, Potlogi, Curtea Veche din Bucureşti. Cel mai bine păstrat palat, şi cel mai valoros din punct de vedere al arhitecturii, este cel al lui Constantin Brâncoveanu de la Mogoşoaia. În ultima vreme el este tot mai cunoscut şi mai vizitat datorită unor decizii de marketing importante: amenajarea spaţiului interior ca muzeu, găzduirea unui centru de creaţie artistică, diversificarea ofertei prin organizarea unor evenimente culturale deosebite, închirierea de spaţii pentru manifestări culturale şi chiar neculturale (cum ar fi recepţii de înaltă ţinută). Conacele boiereşti şi alte construcţii civile sunt puţin impozante, iar multe dintre ele nu au supravieţuit timpului. Dintre aceste edificii, reprezentative pentru arhitectura timpului, menţionăm Casa Hagi Prodan din Ploieşti sau conacul din Hierăşti. De asemenea, clădiri monument se mai pot vedea în Craiova, Câmpulung, Târgovişte sau Turnu Severin. Casa Hagi Prodan este un exemplu fericit de administrare flexibilă şi orientată spre viitor şi cerinţele societăţii contemporane. Clădirea, monument de arhitectură şi de istorie cu o valoare deosebită, a putut obţine fonduri pentru restaurare printr-un parteneriat cu o firmă. Astfel a fost închiriat spaţiul generos al beciurilor clădirii pentru a se amenaja un club. Condiţiile impuse pentru funcţionarea acestuia sunt foarte stricte şi detaliate astfel că monumentul nu este deloc afectat de derularea activităţii de divertisment. În schimb atractivitatea locului a crescut foarte mult, pentru categorii diverse de public, unele dintre ele nefiind în general interesate de monumentele de arhitectură sau alte componente ale patrimoniului cultural. Astfel monumentul a devenit parte integrantă în viaţa comunităţii, a devenit mai prietenos şi familiar, deci mai apreciat dar şi mai bine îngrijit. O categorie unică de monumente de arhitectură este formată de culele din Oltenia şi vestul Munteniei. Acestea sunt fortificaţii ale unor reşedinţe boiereşti. Originea cuvântului este turcă, explicabil prin faptul că acest tip de locuinţă a fost preluat şi adaptat de la sudul Dunării, din spaţiul otoman. Clădirea are practic forma unui turn, cu 2-3 nivele. Parterul este destul de înalt, dispune de un foişor pentru a supraveghea împrejurimile, iar deschiderile sunt reduse la maximum pentru a putea fi uşor apărată locuinţa în cazul unuia dintre atacurile venite de la sud. Scopul acestor edificii este în primul rând utilitar, motiv pentru care ele nu se remarcă printr-o decoraţie bogată. Cele mai des întâlnite decoraţii sunt tavane şi bolţi cu stucaturi sau stâlpi sculptaţi în pridvor. Printre culele care au supravieţuit timpului se remarcă cele din: Măldăreşti, Almaj, Broşteni, Siacul, Groşerea, Furnicoşi. Deşi aceste construcţii au o valoare deosebită şi ar putea fi bine „exploatate” în contextul unui circuit turistic care ar putea chiar depăşi graniţele României prin includerea unor monumente similare din Balcani, ele sunt în general într-o stare destul de proastă. Această situaţie se datorează nu numai veşnicelor probleme financiare cu care pare să se confrunte patrimoniul nostru cultural, ci şi relativului dezinteres local. Se pare că membrii comunităţilor locale nu apreciază
30
foarte mult aceste edificii, motiv pentru care nu se fac suficient de multe investiţii în restaurarea şi administrarea lor. În plus, unele dintre ele sunt în proprietate privată, iar „noii” proprietari nu au fondurile necesare sau nu ştiu cum să conserve şi valorifice un astfel de monument. Pe lista monumentelor de arhitectură figurează şi construcţii mai noi, ridicate la sfârşitul secolului al XIX-lea sau în prima parte a secolului al XX-lea. Multe dintre acestea au fost proiectate de arhitecţi străini, sau de arhitecţi români care au studiat în străinătate. Cele mai cunoscute au fost construite în Bucureşti, căruia îi crescuseră pretenţiile după ce devenise capitala unui stat independent, modern, prosper şi, după marea unire, cu o suprafaţă însemnată. Cele mai reprezentative clădiri sunt: Clădirea CEC-ului, Palatul Poştelor (Muzeul Naţional de Istorie), Banca Naţională, Ateneul Român, Athene Palace (Hotel Hilton), Palatul Cantacuzino, Universitatea, Facultatea de Arhitectură, Palatul Telefoanelor. Decizia cu privire la funcţionalitatea unui monument de arhitectură laică, după restaurarea sa corespunzătoare, este o problemă importantă care poate să influenţeze viaţă clădirii respective, poate să contribuie la punerea sa în valoare sau dimpotrivă, să îi diminueze importanţa culturală. În principiu sunt două mari direcţii de abordare – se poate ca edificiul să fie amenajat ca muzeu sau el poate căpăta o funcţionalitate administrativă sau comercială. În prima situaţie se pune foarte mult accentul pe valoarea clădirii respective, ea este perfect conservată şi făcută cunoscută publicului exclusiv în calitate de element de patrimoniu. Ea ar fi parte a circuitelor culturale şi ar fi de interes pentru o categorie destul de bine delimitată de public. În cel de-al doilea caz clădirea ar fi cunoscută, de cele mai multe ori, de un public mai larg şi mai variat. De asemenea, ar fi posibil ca fondurile alocate pentru consolidarea, restaurarea şi întreţinerea sa să fie mai mari decât în prima situaţie. Dezavantajos pentru elementul de patrimoniu ar fi o oarecare scădere ca prestigiu, locul nefiind de cele mai multe ori cunoscut ca un edificiu cu o valoare şi semnificaţie speciale ci mai mult ca sediu al unei activităţi de tip economic sau administrativ. c) Monumente de artă. Monumentul de artă este de obicei o sculptură de exterior de mari dimensiuni, un ansamblu statuar sau sculptural-arhitectonic. Monumentele acestea pot fi comemorative (evocă evenimente istorice sau omagiază personalităţi) sau funerare. Aceste monumente pot fi realizate în piatră, marmură, metal, ciment, lemn, teracotă sau ghips. Dimensiunile sunt mai mari decât modelul, de obicei fiind chiar colosale. Cele mai monumentale sunt ansamblurile comemorative dedicate eroilor neamului: Monumentul eroilor - Mărăşeşti, Monumentul eroilor - Câmpulung, Arcul de Triumf - Bucureşti, Mormântul soldatului necunoscut - Bucureşti, Monumentul Aviatorilor – Bucureşti, Statuia geniului „Leul” – Bucureşti, Monumentul Horea, Cloşca şi Crişan - Alba Iulia, Monumentul eroilor Regimentului 10 Putna – Focşani, Monumentul eroilor din 1916 – 1918 – Focşani, Monumentul vânătorilor – Ploieşti. Foarte numeroase sunt monumentele de artă plastică de tip statuie (unele dintre ele busturi, altele în picioare) şi grup statuar. Cele mai importante şi valoroase sunt: Statuia Mariei de A. Schuchbauer – Cluj,
31
Statuia ecvestră a lui Matei Corvin – Cluj, Statuia ecvestră a Sf. Gheorghe – Cluj, Statuile de la Universitate – Bucureşti, Statuia lui Constantin Brâncoveanu – Bucureşti, Busturile lui Horia, Cloşca şi Crişan – Buşteni, Statuia ecvestră a lui Ştefan cel Mare – Iaşi, Statuia lui Gheorghe Asachi – Iaşi, Bustul lui Vasile Pârvan – Constanţa, Statuia lui Ovidiu – Constanţa, Monumentul Sf. Treime – Timişoara. Pe lângă acestea, existe numeroase alte statui care sunt parte a patrimoniului cultural, executate din materialele cele mai diverse şi de dimensiuni cât se poate de variate. De asemenea, o serie de monumente funerare au o valoare artistică deosebită. Cele mai multe sunt în cimitirul Bellu din Bucureşti. Şi alte cimitire, din diferite localităţi, deţin realizări artistice unicat (spre exemplu în cimitirul din Buzău sunt 2 monumente realizate de Constantin Brâncuşi). În general aceste monumente sunt din materiale durabile, fapt care le conferă o rezistenţă sporită în faţa timpului şi a diverselor intemperii naturale. Din nefericire în perioada comunistă unele monumente de valoare (cum ar fi statuia ecvestră a regelui Carol care se află în faţa Bibliotecii Centrale Universitare) au fost demontate şi chiar distruse complet. De asemenea, în aceiaşi perioadă au fost ridicate o serie de monumente care nu au o valoare artistică reală, dar care erau conforme cu o anumită estetică şi morală, impusă şi promovată de către autorităţile vremii. Într-o situaţie deosebită se află ansamblul din Târgu Jiu conceput şi realizat de Constantin Brâncuşi, care are o valoare cu totul deosebită, motiv pentru care numeroşi turişti străini doresc să îl vadă. Ansamblul s-a restaurat atât prin fonduri locale cât şi europene. Modul în care s-a realizat această restaurare este extrem de controversat. Foarte multe voci susţin că de fapt tehnica folosită distruge Coloana Infinitului prin corodarea materialului din care este făcută şi afectarea structurii de rezistenţă. Uneori, datorită unicităţii tehnicii de realizare a unui monument, atunci când se doreşte restaurarea sa trebuie experimentat. Valabilitatea soluţiei alese este uneori dovedită numai de trecerea timpului. Monumentele de artă sunt mult mai uşor de întreţinut decât alte monumente patrimoniale imobile, datorită fondurilor mult restrânse necesitate de întreţinerea şi consolidarea lor. În acelaşi timp însă ele sunt şi de un interes mai mic, atât pentru localnici, diferite organizaţii şi autorităţi locale, cât şi pentru turişti. Din această cauză de cele mai multe ori ele nu sunt considerate o prioritate. Acest mod de abordare este periculos atât pentru viaţa monumentului, cât şi pentru perpetuarea semnificaţiei sale culturale. Ele ar trebui să fie puse în valoare şi promovate, putând să devină chiar simboluri culturale pentru comunitatea locală. d) Monumente etnografice. România dispune de nenumărate monumente de arhitectură populară. Multe dintre ele sunt conservate, păstrate şi prezentate în numeroasele muzee etnografice şi ale satului românesc, constituindu-se într-o importantă atracţie, atât pentru turiştii români, cât şi pentru străini. Cele mai valoroase şi întinse muzee de acest gen, majoritatea în aer liber, sunt: Muzeul Satului din Bucureşti, Muzeul Civilizaţiei Populare Tradiţionale ASTRA din Sibiu, Parcul Etnografic „Romulus Vuia” din Cluj, Muzeul Maramureşului din Sighetul
32
Marmaţiei, Muzeul Satului Bănăţean din Timişoara, Muzeul Satului din Bucovina aflat în Suceava. Interesul pentru arhitectura şi creaţia populară este în continuă creştere. După cel de-al doilea război mondial au fost înfiinţate muzee etnografice de importanţă regională sau locală, proces care continuă şi în prezent. Astfel relativ recent organizat este Muzeul Satului din Bucovina care cuprinde peste 80 de complexe arhitecturale populare. Muzeul Maramureşului, foarte vizitat de turişti, cuprinde 26 de ansambluri monumentale, datate secolele XVII –XIX. Ansamblurile cuprinse în aceste muzee sunt extrem de diverse. Ele privesc atât arhitectura religioasă tradiţională, cât şi cea laică. Cele mai vechi monumente etnografice, inclusiv biserici, păstrate în muzee sunt: 1722 – Biserica Dragomireşti (Maramureş), Muzeul Satului, Bucureşti ; 1758 – Gospodăria Cărpiniş (Maramureş), Muzeul de etnografie, Baia Mare; 1760 – Casa Zăpodeni, Muzeul Satului, Bucureşti; 1773 – Biserica Răpciuni (Moldova), Muzeul Satului, Bucureşti; 1775 – Gospodăria Berbeşti (Maramureş), Muzeul Satului, Bucureşti. Aceste muzee se confruntă cu importante probleme financiare. Construcţiile, în mare parte din lemn, precum şi colecţiile de care dispun, sunt în general fragile şi sensibile la diverşi factori din mediu. Ele necesită îngrijire permanentă şi extrem de costisitoare. În plus, în ritm rapid, gospodăriile tradiţionale care încă mai există în ţară sunt înlocuite de clădiri moderne, care au de cele mai multe ori o arhitectură neadecvată. Zonele rurale unde încă se mai pot vedea şi sunt locuite case vechi, unde încă se mai utilizează diferite instalaţii şi unelte tradiţionale sunt numeroase, însă în continuă restrângere: Maramureş, Bucovina, Oltenia, Munţii Apuseni, în general arii de deal şi munte care încă sunt dificil accesibile. Aceste construcţii şi ansambluri trebuie să fie salvate în mod corespunzător, acţiune care este, de asemenea, una dintre responsabilităţile muzeelor etnografice, de arhitectură populară, dar şi ale administraţiilor locale. Informaţii diverse cu privire la colecţiile acestor muzee pot fi găsite în muzeul etnografic virtual (www.cimec.ro) realizat şi administrat de Institutul de Memorie Culturală. La acesta au contribuit 17 muzee şi secţii muzeale în aer liber. În total sunt prezentate peste 1.500 de monumente de arhitectură populară şi instalaţii tradiţionale aflate încă în folosinţă in situ, sau într-unul din muzeele participante la proiect. e) Patrimoniul industrial imobil. O tendinţă relativ nouă în România este patrimonializarea diferitelor construcţii şi instalaţii industriale care datează din perioada de început a capitalismului, respectiv din secolul al XIX-lea. În România astfel de vestigii se găsesc în special în Transilvania, dar şi în marile oraşe. Majoritatea acestora sunt legate de începuturile industriei metalurgice la noi, în vremea respectivă o componentă de bază a economiei şi un factor important de progres. Tradiţia metalurgică este îndelungată, această activitate fiind practicată în fabrici moderne specializate încă din anul 1771 la Reşiţa. Uzinele Ferdinand (actualmente Oţelul Roşu) datează din anul 1855. În prezent unele societăţi comerciale care au preluat patrimoniul vechilor fabrici dispun încă de construcţii, instalaţii şi utilaje cu valoare deosebită tehnico-istorică (www.cimec.ro): S.C.
33
Socomet S.A. Oţelul Roşu (CS), S.C. Reşiţa S.A. (CS), S.C. Siderurgica S.A. Hunedoara (HD), S.C. Ind. Sârmei S.A. Câmpia Turzii (CJ), S.C. Laminorul S.A. Brăila (BR), S.C: Republica S.A., Bucureşti, S.C. Laromet S.A., Bucureşti. De asemenea, încă mai sunt folosite construcţii care au aparţinut primelor fabrici de hârtie, care au înlocuit treptat morile de hârtie. Această industrie a fost încurajată prin promulgarea unei legi speciale în 1881. Acest lucru a dus la apariţia mai multor fabrici, unele încă funcţionale: S.C. Letea, Bacău (BC). Altele, cum este cazul fabricii din Buşteni (PH) tocmai au fost demolate. Industria petrolieră a fost una dintre primele ramuri industriale dezvoltate în România la cumpăna dintre secolele XIX-XX. Acest lucru s-a datorat însemnatelor resurse petrolifere de care dispuneam. Instalaţiile petrolifere erau concentrate în apropierea oraşului Ploieşti. Ulterior exploatările s-au extins, la un moment dat România fiind cel mai important producător din Europa. În prezent vechile instalaţii nu pot fi vizitate, însă la Ploieşti există un muzeu al petrolului. O altă industrie cu tradiţie şi mare importanţă în economia românească este industria textilă. Expoziţia muzeală „Istoricul Industriei Textile” la Cisnădie prezintă avatarurile acestei ramuri, în special a întreprinderii din localitate. Dezvoltarea industrială a dus şi la proiectarea unui sistem de drumuri şi căi ferate. S-a amenajat canalul de la Sulina (1894) şi la Cernavodă s-a construit podul proiectat de Anghel Saligny (1890-1895). Acesta din urmă era cel mai lung din lume la momentul respectiv şi revoluţiona tehnica în domeniu. În prezent el nu mai este folosit dar, paralel cu el, a fost construit un pod mai rezistent, corespunzător traficului actual. Vechiul pod este o bijuterie a tehnicii, fiind în prezent un apreciat monument istoric. De asemenea, vechile căi ferate, locomotive şi garnituri de tren prezintă interes cultural, ele putând fi totodată şi atracţii turistice. De altfel CFR oferă posibilitatea deplasării turiştilor interesaţi cu garnituri de epocă. O atracţie deosebită este şi mocăniţa, care însă este tot mai rar folosită, iar liniile ferate respective nu sunt îngrijite corespunzător. În ceea ce priveşte vechile locomotive, acestea pot fi admirate de către cei interesaţi în Muzeul CFR din Bucureşti şi Muzeul Locomotivei cu aburi din Reşiţa. De altfel în România se găsesc, comparativ cu alte ţări, numeroase locomotive cu abur. 67 dintre acestea, aflate în proprietatea diferitelor regionale CFR, sunt incluse datorită valorii lor în tezaurul patrimoniul cultural naţional. Porturile vechi maritime şi navale se constituie, de asemenea, în importante atracţii. Multe dintre vechile instalaţii şi depozite portuare nu mai sunt, au fost înlocuite de noi construcţii. Cele mai vechi şi importante porturi sunt la Constanţa, Brăila, Sulina şi Galaţi. Ele au în special funcţie industrială şi comercială, neputând fi vizitate de către publicul larg. În cazul portului Constanţa, care este cel mai mare şi mai important din ţară şi care se află şi într-o importantă zonă turistică, s-a amenajat şi deschis publicului un muzeu. Vestigiile industriale sunt tot mai mult apreciate ca elemente de patrimoniu şi tot mai intens valorificate ca atracţii culturale. Justificările sunt multiple, printre care şi faptul că respectiva uzină sau element industrial a influenţat viaţa localnicilor, uneori radical, este parte integrantă a istoriei dezvoltării zonei şi a
34
modelării comunităţii respective. O problemă majoră legată de conservarea şi amenajarea acestor elemente de patrimoniu este dimensiunea sa mare, ceea ce implică investiţii serioase. Acestea sunt cu atât mai mari cu cât, în numeroase cazuri, aceste componente ale patrimoniului se află într-o stare avansată de degradare. În prezent se constată, pe plan european, un curent de salvare de la dispariţie a patrimoniului industrial prin amenajarea în clădirile părăsite de diferite spaţii publice cu destinaţie culturală, cum ar fi muzee din cele mai diverse, săli de concerte, centre de creaţie etc. De asemenea, vestigiile industriale, care nu au valoare patrimonială, sunt amenajate şi ca spaţii comerciale, precum magazine sau discoteci. f) Vestigii arheologice imobile. Acestea sunt foarte numeroase şi destul de diverse, răspândite pe tot teritoriul României. Unele dintre ele sunt într-o stare de degradare avansată, altele sunt relativ bine conservate. În primul caz intră foarte multe dintre vestigiile arheologice, care aproape că nu se mai văd la suprafaţă, fiind descoperite numai prin cercetare arheologică. În cea de-a doua situaţie putem vorbi de monumente istorice care sunt şi vestigii arheologice. Din această categorie fac parte ruinele unor cetăţi, aflate într-o stare nu foarte avansată de degradare, dar înţelegerea lor este dependentă de cercetarea arheologică. În această situaţie se află, de exemplu cetatea Neamţ sau cetatea Deva. Unele vestigii arheologice au o mare amploare şi complexitate, altele sunt de mici dimensiuni, punctiforme. O posibilă clasificare a vestigiilor arheologice se poate efectua în funcţie de epocile istorice, dar şi tip de arhitectură specifică. Astfel avem vestigii care datează din: 1. Paleolitic, mezolitic şi neolitic: arhitectură civilă (locuinţe, vetre, adăposturi sub stâncă şi peşteri); arhitectură militară (şanţuri de apărare, valuri de pământ); arhitectură religioasă (în această categorie ar intra mormintele, unele dintre ele putând fi mai impozante şi elaborate, altele mai simple) 2. Epoca bronzului: arhitectură civilă (locuinţe, vetre, adăposturi sub stâncă şi peşteri); arhitectură militară (şanţuri de apărare, valuri de pământ); arhitectură religioasă (cimitire, morminte) 3. Epoca fierului / Latene: vestigii dacice (arhitectură civilă - locuinţe, vetre; arhitectură militară - cetăţi întărite; arhitectură religioasă - arhitectură funerară); vestigii greceşti (arhitectură civilă - locuinţe, terme; arhitectură militară şi administrativă – ziduri de apărare, porturi; arhitectură religioasă - temple, altare, arhitectură funerară precum morminte, tumuli, stele funerare, etc.; ansambluri arheologice - cetăţile greceşti de la malul Mării Negre); vestigii romane şi bizantine (arhitectură civilă - vila rustica, terme, canalizare, apeducte, mine, mozaicuri; arhitectură militară şi administrativă - clădiri, castre, turnuri, ziduri de apărare, poduri, porturi, monumente triumfale; arhitectură religioasă - temple, altare, bazilici, biserici rupestre, arhitectură funerară; complexe arheologice - numeroase cetăţi din Dobrogea, Sarmisegetuza Ulpia Traiana) 4. Perioada migraţiilor: tumuli (morminte princiare) şi morminte
35
5. Epoca medievală - În afară de vestigiile bizantine din Dobrogea nu s-au păstrat multe vestigii arheologice din această perioadă: arhitectură civilă (locuinţe şi vetre, ateliere); arhitectură militară (cetăţi şi fortificaţii); arhitectură religioasă (biserici, mănăstiri) Printre cele mai faimoase vestigii arheologice sunt cetăţile greceşti de pe litoralul Mării Negre: Histria, Tomis şi Calatis. Acestea din urmă sunt printre cele mai mari ansambluri arheologice, ele sunt greu de cercetat şi protejat corespunzător datorită faptului că se află amplasate sub oraşele moderne Constanţa şi Mangalia. Acest fapt nu le favorizează deoarece nu se pot amenaja şi păstra corespunzător pentru că ar veni în contradicţie cu nevoile de spaţiu ale localnicilor. De asemenea, nici situaţia Histriei nu este mult mai fericită. Deşi nici o aşezare contemporană nu o suprapune, cetatea Histria necesită fonduri foarte mari pentru a putea fi cercetată, conservată şi restaurată corespunzător. Tot în Dobrogea se află alte vestigii arheologice importante, dar care nu prea sunt cunoscute şi vizitate de publicul larg. Majoritatea dintre ele sunt din perioada romană şi cea bizantină. Nu menţionăm decât câteva dintre ele: Adamclisi, Dinogeţia, Noviodunum, Păcuiu lui Soare etc. Toate acestea sunt mult mai puţin spectaculoase comparativ cu cele 3 mari colonii greceşti datorită faptului că majoritatea au fost aşezări militare, având deci o funcţionalitate precisă şi dimensiuni mai reduse. De asemenea, şi în alte părţi ale ţării, în special în Transilvania, s-au păstrat vestigii romane. Majoritatea lor au fost distruse aproape complet o dată cu suprapunerea peste ele a diferite aşezări (Cluj, Alba Iulia etc.). Cel mai important sit arheologic roman, mult mai bine păstrat decât altele, este Sarmisegetuza Ulpia. Alte importante elemente patrimoniale sunt cetăţile dacice. Din nefericire acestea s-au păstrat într-o stare foarte proastă, în multe cazuri chiar şi zidurile masive de incintă fiind distruse. Cel mai important element dacic de patrimoniu arheologic imobil este Sarmisegetuza Regia şi ansamblul de cetăţi din Munţii Orăştiei, care de altfel este înscris şi pe lista monumentelor UNESCO. Acestora le este asociată o valoare culturală şi o semnificaţie cu totul speciale, care vizează legenda şi imaginarul naţional, dar care le creşte şi mai mult valoarea turistică. Patrimoniului arheologic poate fi considerat mai defavorizat decât celelalte elemente ale patrimoniului cultural material. El beneficiază de mai puţină atenţie şi finanţare, poate şi datorită faptului că este în general mai puţin spectaculos. Paradoxal este că, de multe ori, cercetarea arheologică duce la deteriorarea sa ireparabilă. Atunci când se scoate la suprafaţă un vestigiu arheologic, dacă nu se realizează lucrări de restaurare corespunzătoare, acesta începe să fie puternic atacat de diverşi factori de mediu, care pot duce în scurt timp la pierderea sa. Deoarece restaurarea şi amenajarea corespunzătoare sunt foarte dificile, de cele mai multe ori, arheologii români, după ce cartografiază şi fotografiază vestigiile arheologice imobile, le acoperă din nou cu pământ pentru a fi mai bine protejate. Presupunând că ar exista fonduri, aceste fenomene negative se pot stopa numai cu concursul unor arhitecţi specializaţi în restaurare arheologică şi istorică. Din nefericire
36
muzeele din provincie nu dispun de aceşti specialişti, şi în general numărul lor este redus în România. Nu numai natura este duşman al patrimoniului arheologic imobil. Din păcate chiar localnicii, în loc să le protejeze, le distrug rapid prin dislocarea unor blocuri de piatră de pe cuprinsul siturilor arheologice şi le folosesc în scopuri private, pentru construirea de garduri, grajduri şi chiar case. Deşi aceste acţiuni sunt ilegale şi patrimoniul arheologic are un paznic permanent, acţiunile de vandalizare a siturilor arheologice continuă. Legislaţia românească este destul de confuză din punct de vedere al protecţiei şi al responsabilităţii vis-a-vis de siturile arheologice. De asemenea, amenzile nu sunt suficient de punitive şi de altfel nici nu se aplică. Nu se investighează ce vestigii se află la localnici şi nu se ştie cine ar putea să facă acest lucru. Pentru stoparea acestui fenomen de vandalizare şi de înstrăinare a unor elemente componente ale unor vestigii arheologice este esenţială educarea localnicilor şi cultivarea în rândul lor a unui sentiment de mândrie şi ataşament faţă de vestigiile trecutului. Acest lucru trebuie făcut în paralel cu introducerea vestigiilor arheologice în circuitul turistic. Astfel nu numai că se va face mai bine cunoscută istoria şi tradiţia locală, dar comunităţile respective vor beneficia şi economic de pe urma activităţii turistice mai intense şi mai bine organizate. Amenajarea vestigiilor arheologice este o problemă extrem de importantă. Administrarea necorespunzătoare poate determina degradarea accelerată şi chiar dispariţia acestui fragil patrimoniu. Este foarte dificil de restaurat şi amenajat un sit arheologic, datorită numeroaselor necunoscute cu care se confruntă arheologii. Soluţiile care se pot alege sunt multiple şi, probabil, că şansele de a întruni în unanimitate aprecieri favorabile este extrem de mică. În cazul siturilor arheologice importante au fost amenajate muzee care să le deservească, să arate publicului larg cele mai importante descoperiri. În această situaţie este Histria, Adamclisi şi Sarmisegetuza Ulpia Traiana. Aceste trei situri fac parte şi dintre puţinele vestigii arheologice care au beneficiat de activităţi de restaurare mai ample. De asemenea, şi unele situri mai mici, sau monumente care fac parte din complexe mai mari au beneficiat de o atenţie specială: Podul lui Traian de la Dobreta, mozaicul roman şi mormântul pictat din Constanţa, parte din cetatea Calatis integrată într-un hotel, unele castre romane şi cetăţi dacice, turnul de la Nufărul, unele cetăţi medievale şi multe altele. O dată amenajate, aceste monumente trebuie întreţinute pentru a avea o viaţă cât mai lungă. Monumente afectate. Cauzele care pun în pericol integritatea şi chiar existenţa monumentelor istorice sunt diverse. Multe dintre acestea pot fi controlate, ele depinzând de acţiunile oamenilor: incendiile (în trecut au fost o cauză majoră a distrugerii unor monumente), proastă administrare, turism neorganizat corespunzător, turişti fără respect faţă de monumente etc. Probabil că cele mai mari probleme cu care se confruntă în prezent patrimoniul imobil al României este lipsa fondurilor necesare pentru consolidare, restaurare şi reabilitare funcţională.
37
Dintre cauzele naturale care pot afecta starea monumentelor istorice menţionăm inundaţiile, alunecările de teren şi seismele. De altfel, monumentele aflate într-o stare avansată de degradare, ca şi multe dintre cele care nu au o funcţie activă, pot fi afectate puternic de orice modificare importantă a stării vremii, cum ar fi prea multe precipitaţii, variaţii mari şi bruşte de temperatură etc. Structura multor monumente este foarte şubredă, ele nu au fost proiectate pentru a face faţă unor cutremure majore, iar trecerea timpului nu este un factor care să le întărească rezistenţa. Majoritatea monumentelor istorice din România necesită ample acţiuni de consolidare şi reabilitare, care să asigure şi protejarea antiseismică, în special în zonele cu probabilitate ridicată de producere a acestor fenomene. Deoarece condiţiile financiare alocate prin bugetul statului sau bugetele locale nu permit realizarea acestui lucru în viitorul apropiat este necesară evaluarea şi salvarea monumentelor aflate în pericol iminent. Ministerul Culturii şi Cultelor, prin Comisia Monumentelor Istorice, este conştient de necesitatea salvării urgente a unor monumente. Astfel au fost identificate 60 de monumente grav avariate care sunt incluse în planul de restaurare. Luându-se în considerare mai mulţi factori, dintre aceste monumente, 12 au fost alese în vederea iniţierii unui program de restaurare urgentă (www.cimec.ro). Criteriile utilizate sunt: gradul avansat de avariere a structurii de rezistenţă datorat în special mişcărilor seismice de-a lungul secolelor din România, la care se adaugă şi alte acţiuni de mediu mecanic-climatic, cum ar fi: tasările terenurilor loessoide, alunecări de teren, degradări datorate friabilităţii blocurilor de cărămidă / degradării ciclice a mortarelor / igrasiei etc.; valoarea deosebită, istorică şi arhitecturală a edificiului; gradul înalt de utilizare; cuantumul financiar necesar în vederea consolidării restaurării şi punerii în valoare. Pe o listă scurtă de priorităţi se regăsesc următoarele edificii: Catedrala Mitropoliei Moldovei şi a Bucovinei, Biserica Mănăstirii Golia, Biserica "Adormirea Maicii Domnului" - Râmnicul Sărat, Biserica Mănăstirii Agapia, Biserica Sfântul Gheorghe – Bixad, Hanul Gabroveni – Bucureşti, Biserica "Sfinţii Voievozi" – Târgovişte, Biserica din Brădet, Biserica "Sfinţii Voievozi" – Slăviteşti, Biserica Mănăstirii Horezu, Biserica Mănăstirii Gura Motrului, Biserica Schitului Topolniţa. La unele dintre acestea lucrările s-au şi terminat (de exemplu Mănăstirea Agapia), la altele ele sunt în curs (cum ar fi Mănăstirea Golia), dar din nefericire există şi cazuri unde lucrările foarte timide iniţiate au fost oprite (cum este cazul tragic al Hanului Gabroveni din Bucureşti). De asemenea, există o serie de monumente a căror existenţă este pusă în pericol de alunecările de teren care au început să se înregistreze în zonele respective. Un exemplu celebru este cel al Catedralei ortodoxe din Iaşi. În astfel de situaţii prima măsură care trebuie luată este stoparea alunecării solului. Din nefericire metodele cele mai sigure din perspectiva rezultatului sunt şi cele mai costisitoare. A doua fază constă în consolidarea şi restaurarea edificiului. În unele situaţii edificiul a fost mutat într-o nouă locaţie şi apoi restaurat (aceasta a fost spre exemplu situaţia bisericilor de lemn de la Culpiu şi Nadăşa din judeţul Mureş).
38
Datorită inexistenţei unei politici de urbanism coerentă şi cu putere de lege în numeroase localităţi ale ţării, sau datorită practicilor deficitare şi nerespectarea legii în acest domeniu, există situaţii în care monumentele au de suferit de pe urma dezvoltării urbanistice necorespunzătoare. De exemplu s-au acordat avize de construcţie în apropierea unor monumente. Noile clădiri, de dimensiuni mult mai mari, au afectat solul şi fundaţiile monumentului apropiat, ducând spre exemplu la crăparea pereţilor. De asemenea, sunt frecvente situaţiile în care noile construcţii au afectat imaginea monumentului, l-au strivit prin luarea spaţiului vital sau l-au ascuns privirii trecătorilor. Numeroase exemple în acest sens se pot da din Bucureşti, în special din zona centrului oraşului modificat radical în ultimul deceniu al comunismului. Din nefericire însă astfel de acţiuni continuă, deoarece organele abilitate cu avizarea proiectelor de construcţii nu îşi fac întotdeauna datoria, iar opinia publică şi specialiştii nu sunt de multe ori luaţi în consideraţie. Una dintre menirile principale ale unui monument istoric este de a educa publicul larg. El este un ambasador atât al trecutului, cât şi al prezentului. Acest lucru se poate realiza în condiţiile în care audienţa este interesată de povestea pe care monumentul o spune, direct sau indirect. Interesul publicului se manifestă şi se concretizează de cele mai multe ori prin vizite pe care acesta le face în incinta monumentului sau a ansamblului arhitectural şi urbanistic care îl include. Voluntar sau involuntar publicul poate duce la degradarea monumentului. Complexitatea acestei probleme creşte cu cât monumentul respectiv este mai cunoscut şi mai vizitat. În astfel de situaţii cei care administrează şi au în grijă monumentul dispun de o serie de instrumente (cum ar fi perceperea taxei de intrare, crearea unor trasee, protejarea elementelor celor mai fragile prin vitrine etc.) pentru a limita şi orienta fluxul de vizitatori. Administratorii unui monument sunt responsabili pentru soarta acestuia şi trebuie să întreprindă programe speciale pentru a asigura protejarea în condiţii optime a edificiului concomitent cu atingerea misiunii publice a respectivului monument. Monumente protejate. Toate monumentele istorice sunt supuse acţiunii diferiţilor factori de risc (de exemplu trecerea timpului, activităţile oamenilor, fenomene ale naturii, catastrofe naturale). În unele cazuri problemele cu care se confruntă diferite monumente sunt mai mari, în altele mai mici. Drept urmare toate aceste valori create de înaintaşi trebuie protejate corespunzător pentru ca de ele să beneficieze şi generaţiile următoare. Monumentele de artă şi arhitectură unice în lume, cele mai valoroase pe care le deţinem, au fost înscrise în urma unui proces detaliat de evaluare în patrimoniul cultural mondial UNESCO. Astfel avem 6 ansambluri înscrise deja pe această listă (www.cimec.ro): fortăreţele dacice din Munţii Orăştiei (Căpâlna, Băniţa, LuncaniPiatra Roşie, Sarmisegetuza Regia – Costeşti Cetăţuia – Costeşti Blidaru); bisericile fortificate săseşti (Câlnic, Prejmer, Viscri, Dărjiu, Saschiz, Biertan, Valea Viilor); cetatea Sighişoara; bisericile din nordul Moldovei (Moldoviţa, Arbore, Humor, Voroneţ, Pătrăuţi, Suceava, Probota); mănăstirea Horezu; bisericile de lemn din Maramureş (Bârsana, Budeşti, Deseşti, Ieud-Deal, Poienile Izei, Rogoz, Plopiş-Surdeşti).
39
Pentru protejarea acestor bunuri a fost emisă în ianuarie 2000 o ordonanţă (OG 47/2000) care prevede o serie de măsuri de ordin ştiinţific, juridic, administrativ, financiar, fiscal şi tehnic menite să asigure paza, întreţinerea şi reparaţiile curente, conservarea, consolidarea şi restaurarea, precum şi punerea în valoare a monumentelor, ansamblurilor şi siturilor care le compun. Finanţarea acestor lucrări de conservare şi întreţinere revine proprietarilor sau administratorilor după caz. În situaţia în care prevederile legii nu se respectă, monumentele în cauză pot fi expropriate pentru cauză de utilitate publică. Localităţile pe raza cărora se află un astfel de monument primesc un statut special (OG 47/2000, art.8). Ele beneficiază de dreptul de a stabili o taxă care să fie percepută de către persoanele fizice sau juridice care asigură servicii de cazare turistică. Sumele respective vor fi vărsate la bugetul local şi vor fi folosite exclusiv pentru finanţarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii curente la monumentele istorice înscrise pe Lista patrimoniului mondial. De asemenea, autorităţi publice locale aflate în astfel de situaţii au atribuţii speciale, menite sa protejeze în condiţii optime monumentele respective (OG 47/2000, cap.3). Patrimoniul cultural mobil este format dintr-o mare varietate de elemente, extrem de eterogene. Conform legii patrimoniului, patrimoniul cultural naţional mobil cuprinde (L 182 / 2001, art.3): 1. Bunuri arheologice şi istoric-documentare de valoare deosebită sau excepţională, cum sunt: a) descoperirile arheologice terestre şi subacvatice, unelte, ceramică, inscripţii, monede, sigilii, bijuterii, piese de vestimentaţie şi harnaşament, arme, însemne funerare; b) elemente provenite din dezmembrarea monumentelor istorice; c) mărturii materiale şi documentare privind istoria politică, economică, socială, militară, religioasă, ştiinţifică, artistică, sportivă sau din alte domenii; d) manuscrise, incunabule, cărţi rare şi cărţi vechi, cărţi cu valoare bibliofilă; e) documente şi tipărituri de interes special: documente de arhivă, hărţi şi alte materiale cartografice; f) obiecte cu valoare memorialistică; g) obiecte şi documente cu valoare numismatică, filatelică, heraldică: monede, medalii, decoraţii, insigne, sigilii, brevete, mărci poştale, drapele şi stindarde; h) piese epigrafice; i) fotografii, clişee fotografice, filme, înregistrări audio şi video; j) instrumente muzicale; k) uniforme militare şi accesorii ale acestora; l) obiecte cu valoare tehnică; m) alte bunuri din această categorie. 2. Bunuri cu semnificaţie artistică, de valoare deosebită sau excepţională, cum sunt: a) opere de artă plastică: pictură, sculptură, desen, gravură, fotografie şi altele; b) opere de artă decorativă şi aplicată din sticlă, ceramică, metal, lemn, textile şi alte materiale, podoabe; c) obiecte de cult: icoane, broderii, orfevrărie, mobilier şi altele; d) proiecte şi prototipuri de design; e) materialele primare ale filmelor artistice, documentare şi de animaţie; f) alte bunuri din această categorie. 3. Bunuri cu semnificaţie etnografică, de valoare deosebită sau excepţională, cum sunt: a) unelte, obiecte de uz casnic şi gospodăresc; b) piese de mobilier; c) ceramică; d) textile, piese de port, pielărie; e) alte obiecte din metal, lemn, os,
40
piatră, sticlă; f) obiecte de cult; g) podoabe; h) ansambluri de obiecte etnografice; i) alte bunuri din această categorie. 4. Bunuri de importanţă ştiinţifică, de valoare deosebită sau excepţională, cum sunt: a) specimene rare şi colecţii de zoologie, botanică, mineralogie şi anatomie; b) trofee de vânat; c) alte bunuri din această categorie. 5. Bunuri de importanţă tehnică, de valoare deosebită sau excepţională, cum sunt: a) creaţii tehnice unicat; b) rarităţi, indiferent de marcă; c) prototipurile aparatelor, dispozitivelor şi maşinilor din creaţia curentă; d) creaţii tehnice cu valoare memorială; e) realizări ale tehnicii populare; f) matriţele de compactdiscuri şi CD-ROM; g) alte bunuri din această categorie. Pentru a putea fi mai bine protejate, conservate şi studiate, cele mai valoroase bunuri ale patrimoniului cultural naţional mobil ar trebui, în conformitate cu legislaţia în vigoare, clasate şi înregistrate fie în Fondul patrimoniului naţional, fie în Tezaur. Marea majoritate a elementelor de patrimoniu cultural mobil fac parte din colecţii muzeale sau sunt adăpostite de instituţii arhivistice. Aceste instituţii au o mare responsabilitate faţă de societate de a conserva, păstra, studia, dezvolta şi administra patrimoniul naţional cultural. Muzee. Cea mai completă sursă de informare cu privire la numărul şi specificul muzeelor româneşti este websiteul Institutului de Memorie Culturală (www.cimec.ro). Această instituţiea a publicat şi „Ghidul muzeelor şi colecţiilor din România” (cIMeC, 2000 – ediţia electronică este actualizată permanent: www.cimec.ro). Pentru fiecare instituţie inclusă în ghid informaţiile prezentate privesc tipul muzeului, adresa poştală şi electronică după caz, telefon, fax şi / sau adresă de e-mail, anul de înfiinţare, profilul, programul, un istoric al muzeului şi clădirii care-l adăposteşte, precum şi descrierea colecţiilor organizaţiei respective. Instituţiile muzeale sunt clasificate în muzee naţionale, muzee judeţene, muzee municipale, muzee orăşeneşti, muzee comunale, muzee aparţinând cultelor, altele. În numeroase cazuri muzeele şi organizaţiile similare cuprind colecţii din mai multe domenii, uneori făcând parte din aceiaşi sferă a activităţii / cunoaşterii umane, alteori extrem de variate. Urmărind datele oferite de Ghidul mai sus amintit, se disting următoarele categorii de colecţii în organizaţiile de tip muzeal: arheologie preistorică, arheologie daco-romană, arheologie medievală, artă decorativă, artă medievală, artă plastică românească, artă plastică universală, artă religioasă, carte veche, etnografie, etnografie – arhitectură populară, etnografie locală, etnografie străină, istoria farmaciei, istoria teatrului, istorie, istorie militară, memoriale – istoria ştiinţei, memoriale – istoria artei, memoriale – istoria literaturii, memoriale – istoria muzicii, memoriale – personalităţi istorice, muzee de sit, numismatică, ştiinţă şi tehnică, ştiinţă şi tehnică – istoria transporturilor, ştiinţele naturii – acvaristică, ştiinţele naturii – botanică, ştiinţele naturii – geologie, ştiinţele naturii – mineralogie, ştiinţele naturii – observator, ştiinţele naturii – peşteri, ştiinţele naturii – zoologie. Organizaţiile de tip muzeal din România sunt variate şi din punct de vedere al instituţiilor cărora le sunt subordonate. Acest aspect este important deoarece
41
principala sursă de finanţare este instituţia coordonatoare, care stabileşte de altfel şi modul de organizare, precum şi politica pe termen lung adoptată. Astfel muzeele depind din punct de vedere administrativ de una din următoarele organizaţii: Ministerul Culturii şi Cultelor, Departamentul Cultelor, Ministerul Educaţiei Naţionale, Ministerul Apărării Naţionale, Academia Română, Ministerul de Interne, Ministerului Tineretului şi Sporturilor, Ministerul Transporturilor, Agenţia Naţională pentru Ştiinţă şi Tehnologie, Banca Naţională, Compania Naţională de Electricitate, Uzina constructoare de maşini Reşiţa, Administraţia Portului Constanţa, Siderurgica S.A. Hunedoara, Fundaţia „Academia Civică”, Societatea Naţională de Petrol „Petrom” S.A., COVTEX – Cisnădie. Apariţia cu regularitate a acestui ghid este necesară deoarece nu toţi cei interesaţi au acces facil la internet. În plus ediţia tipărită este şi mai complexă. Ghidul, ca şi ediţia online, trebuie permanent actualizat. Ediţia din anul 2000 este un bun început, însă el conţine anumite inconsistenţe. Hărţile conţinute sunt un instrument util, insă ele sunt în neconcordanţă cu textul. Astfel pe aceste hărţi sunt marcate o serie de instituţii muzeale care nu sunt cuprinse şi în lucrare. Sper exemplu localitatea Câlnic este marcată pe hartă, dar nu şi în text. La fel Rohia figurează pe hartă şi la index ca având o colecţie de artă religioasă. Dar aceasta nu este deloc menţionată şi descrisă în text. În judeţul Harghita figurează pe hartă 24 de organizaţii de tip muzeal care nu sunt descrise în text. În total sunt mai mult de 80 de astfel de organizaţii care nu sunt incluse şi în cuprinsul ghidului. Cu toate că informaţiile de care dispunem sunt în permanenţă actualizate şi suficient de detaliate, datorită eforturilor depuse de către puţinii angajaţi ai Institutului de Memorie Culturală, ele nu sunt complete. Acest lucru se datorează faptului că nu există, încă, un sistem bine definit şi respectat de centralizare a datelor din acest domeniu. În prezent este la latitudinea fiecărei organizaţii muzeale în parte să facă cunoscută orice schimbare care survine în activitatea sa. De altfel aceste cerinţe administrative sunt probabil de multe ori neglijate de către organizaţiile respective, ele confruntându-se cu nenumărate alte probleme, unele legate chiar de supravieţuirea lor ca instituţii culturale active. Probleme cele mai mari (financiare, de personal, administrative etc.) le întâmpină în general muzeele comunale. Acestea se află de multe ori în zone rurale mai mult sau mai puţin dezvoltate, iar interesul pentru ele este scăzut şi conjunctural. De multe ori aceste muzee supravieţuiesc numai datorită dedicaţiei unor persoane din localitatea respectivă care muncesc mai mult din pasiune decât pentru eventualul salariu extrem de scăzut pe care îl primesc. Starea muzeelor naţionale este, comparativ, mai bună. Datorită fondurile reduse disponibile de la bugetul statului pentru acest domeniu particular al culturii (fonduri care uneori nu acoperă nici cheltuielile curente de întreţinere şi salarii) în general numai muzeele care au atras resurse financiare private au reuşit să-şi îmbunătăţească oferta. Astfel ele au putut investi în noi echipamente, au restaurat şi renovat clădirea muzeului, au achiziţionat noi piese pentru colecţii etc. De asemenea, de o situaţie financiară mai bună par să se bucure muzeele care au finanţare separată, cum ar fi Muzeul pompierilor din
42
Bucureşti sau Memorialul victimelor comunismului şi al rezistenţei din Sighetul Marmaţiei. Analiza evoluţiei numerice a muzeelor, ca şi a tipologiei lor, se bazează tot pe datele furnizate de Institutul de Memorie Culturală. La începutul anului 2000 erau înregistrate pe websiteul organizaţiei 693 de muzee, iar în octombrie 2008 erau înscrise 742 de muzee. Prin urmare se înregistrează o creştere de 7%. Această creştere nu este spectaculoasă, dar dacă ţinem cont că situaţia financiară a muzeelor nu este în general „confortabilă”, precum şi de faptul că aceste instituţii se confruntă cu probleme administrative însemnate, creşterea poate fi un semn că totuşi interesul pentru cultură şi pentru muzee este suficient de mare cât să justifice deschiderea de noi muzee. Desigur trebuie aprofundată analiza şi văzut care sunt caracteristicile acestor noi muzee. Este posibil ca în unele situaţii muzeele „noi” să apară ca urmare a divizării unor muzee mai vechi. De asemenea, este posibil ca muzee care există de mai multă vreme să nu fi fost înainte surprinse în statistica Institutului de Memorie Culturală. Menţionăm că valorile prezentate de baza de date amintită include şi peşterile amenajate spre vizitare, acvariile, vivariile, grădinile zoologice şi cele botanice. În plus, atragem atenţia că numărul real de muzee este mai mic, deoarece sunt incluse şi secţiile muzeelor. Cele mai semnificative creşteri ale numărului de muzee s-au înregistrat în judeţele Bacău (de la 17 la 26), Sibiu (de la 29 la 36), Timiş (de la 25 la 31), Galaţi (de la 11 la 17), Satu Mare (de la 9 la 14) şi Iaşi (de la 28 la 33). În Bucureşti numărul muzeelor a crescut, de asemenea, destul de substanţial, de la 49 la 57 organizaţii. S-au înregistrat şi scăderi a numărului de muzee. Cele mai mari reduceri se înregistrează în judeţele Dolj (de la 26 la 15), Vaslui (de la 15 la 10) şi Vâlcea (de la 21 la 17). O altă sursă de informaţii cu privire la evoluţia numărului de muzee din România este Institutul Naţional de Statistică (www.insse.ro). Datele furnizate de această instituţie sunt furnizate de către Ministerul Culturii şi Cultelor. Cifrele menţionate sunt sistematic mai mici decât cele furnizate de Institutul de Memorie Culturală, prin urmare este justificat să presupunem că ele sunt incomplete. Totuşi, cifrele arată aceiaşi creştere continuă, de la 458 muzee în 1995, la 519 în 2000 şi 667 muzee în 2005. Ca repartiţie teritorială, aproape 20% dintre muzee sunt în regiunea NordEst. Urmează, ca număr, muzeele din regiunea Centru şi apoi cele din SudMuntenia. Clasamentul se modifică dacă se raportează numărul de muzee la 100.000 de locuitori. În regiunea Nord-Est sunt 3.1 muzee la 100.000 rezidenţi, în regiunea Centru sunt 2.8. pe locul trei la acest indicator este regiunea Nord-Vest cu 2.6 (Chelcea & Dobraca, 2007: 73). În ceea ce priveşte repartiţia pe judeţe, clasamentul arată astfel: Sibiu, Iaşi, Prahova, Suceava, Timiş. Conform datelor furnizate de Institutul de Memorie Culturală, în Bucureşti sunt mai multe muzee decât în orice judeţ. De asemenea, majoritatea muzeelor naţionale sunt în capitală. În ceea ce priveşte tipologia muzeelor, în România sunt în prezent 23 de muzee naţionale (www.cimec.ro). Mai bine de jumătate, respectiv 14 dintre ele
43
sunt în Bucureşti. Numărul muzeelor de acest tip a crescut din anul 2000, când se înregistrau 20 de astfel de muzee, cu 48 de secţii. În Bucureşti erau înregistrate în baza de date a Institutului de Memorie Culturală numai 7 muzee naţionale, cu 9 secţii. Numărul muzeelor judeţene a scăzut puţin în acelaşi interval de timp, de la 56 de muzee (cu 177 de secţii) la 52 de muzee. Deşi schimbările nu par majore, dinamica internă este destul de însemnată. După cunoştinţa noastră, nu se poate vorbi de înfiinţarea unor noi muzee mari (naţionale sau judeţene), ci de schimbarea statului unor astfel de muzee. Unele dintre muzeele judeţene sau alte muzee existente şi recunoscute deja pentru valoarea colecţiilor au devenit muzee naţionale; unele muzee au fost absorbite de muzee judeţene deja existente etc. Unele muzee mari funcţionează într-o singură clădire şi au o singură secţie, în timp ce altele au în subordine numeroase muzee mai mici şi case memoriale, care funcţionează ca secţii ale sale. De exemplu, Muzeul Bucovinei are 12 astfel de secţii, iar muzeul judeţean din Vrancea are 9. Uneori aceste secţii sunt distribuite pe o arie teritorială mai extinsă, aflându-se în alte localităţi. Ca procentaj, dacă nu luăm în consideraţie secţiile muzeelor, se înregistrează următoarea situaţie: muzeele naţionale – cca. 8%, muzeele judeţene – 20%, muzeele orăşeneşti şi municipale – aprox. 23%, muzeele comunale – 15%, muzee aparţinând cultelor – cca. 23%, alte muzee – în jur de 12%. Menţionăm că tendinţa este de a se înfiinţa noi muzee comunale, respectiv case memoriale, care nu ştim în ce măsură sunt surprinse în statisticile centrale. De exemplu, în numeroase sate din Transilvania în ultimii ani s-au înfiinţat muzee săseşti, coordonate de către amatori, persoane sufletiste care vor să păstreze vie amintirea saşilor care au locuit în localităţile respective până în urmă cu 15-20 de ani. Muzeele pot adăposti şi gestiona mai multe tipuri de colecţii, sau se pot concentra pe o singură categorie. Colecţiile pot fi de artă (cu subcategoriile artă medievală, artă plastică românească sau universală, artă decorativă, şi artă religioasă); de arheologie (preistorică, daco-romană, medievală); colecţii aparţinând unor muzee de sit; de istorie (cu cele mai întâlnite specializări pe istorie militară, istoria teatrului sau istoria farmaciei); de numismatică; colecţii memoriale (cu subdiviziunile personalităţi istorice, istoria artei, istoria literaturii, istoria muzicii şi istoria ştiinţei); colecţii de carte veche; colecţii de etnografie (cu specializări pe arhitectură populară, etnografie locală şi etnografie străină); colecţii de ştiinţă şi tehnică; precum şi colecţii de ştiinţele naturii (care corespund muzeelor asociate domeniilor acvaristică, botanică, zoologie, geologie, mineralogie, peşteri şi observatoare astronomice). Conform datelor furnizate de Institutul de Memorie Culturală (www.cimec.ro), cele mai numeroase colecţii în muzeele româneşti sunt cele de artă (cca. 20%), arheologie (cca. 17%), etnografie (cca. 16%), memoriale (în jur de 15%) şi istorie (cca. 14%). Modul în care muzeele îşi valorifică colecţiile influenţează direct fruxul de vizitatorii. Muzeele care se remarcă în mod special prin dinamismul activităţii, marea diversitatea de programe şi expoziţii, precum şi o abordare „proaspătă”, în numeroase cazuri interdisciplinară sunt, într-o ordine aleatoare, Muzeul Casa Mureşenilor, Muzeul Naţional de Artă al României, Muzeul Naţional de Istorie
44
Naturală Grigore Antipa, Complexul Naţional Muzeal Astra. Unele muzee se remarcă prin modalitatea de expunere, fie prin interdisciplinaritate, fie prin inedit, fie prin calitatea designului. Printre muzeele cu o abordare mai deosebită amintim de Muzeul Ţăranului Român şi de Muzeul de Istorie din cadrul Institutului de Cercetări Eco-Muzeale din Tulcea. Activitatea muzeelor din România este recunoscută prin distincţiile pe care le primeşte. La nivel naţional, premii sunt oferite anual, pe diverse categorii, de către Comitetul Naţional ICOM, precum şi de către Ministerul Culturii şi Cultelor. La nivel european, premii sunt acordate de European Museum Forum. Singurul muzeu românesc care a primit până în prezent distincţia de European Museum of the Year este Muzeul Ţăranului Român (1996). Arhive. Dealungul timpului arhivele româneşti s-au confruntat cu numeroase probleme, dintre care se remarcă proasta administrare şi conjunctura politicomilitară. Arhiva Naţională a început să fie colectată şi conservată sistematic după primul război mondial, când diferitele fonduri existente în toate provinciile româneşti au fost unificate. Din păcate procesul acesta de preluare şi înregistrare a numeroaselor documente a fost deficitar. Astfel în perioada 1924-1994 au fost încorporate în arhiva naţională cca. 130.340.000 file documente, în mare parte fără evidenţă (Mocanu, 2000: 20). Acest lucru are urmări importante, documentele respective neputând fi practic folosite. Ele pot fi cu totul inaccesibile datorită necunoaşterii existenţei sau conţinutului lor. Starea fizică, facilităţile şi dotările de care dispun clădirile care adăpostesc arhiva naţională, sau în general orice arhivă, influenţează în mod hotărâtor conservarea materialelor care fac parte din fondul arhivistic respectiv. Numeroase arhive din România dispun de spaţii improprii pentru depozitarea documentelor şi, de asemenea, nu dispun nici de fondurile necesare pentru îmbunătăţirea situaţiei. De multe ori lipsesc şi sumele necesare conservării documentelor din arhivă. În aceste condiţii degradarea fondurilor arhivistice este un fenomen real şi continuu. Pentru a se salva documentele originare sau pentru a le proteja cât mai mult timp, se realizează copii ale acestora, fie pe microfilm, fie pe CD-uri sau alte suporturi mai rezistente, care vor fi utilizate şi cercetate de către cei interesaţi. De asemenea, documentele sau diferite materiale puternic deteriorate se restaurează şi recondiţionează în laboratoarele de specialitate din Bucureşti, precum şi în principalele centre regionale deţinătoare de arhive (Iaşi, Cluj, Timiş, Craiova, Alba, Braşov). Astfel au fost restaurate până în anul 2000 aproximativ 150.000 file document şi alte cca. 30.000 au fost recondiţionate şi legate (Mocanu, 2000: 36). Aceste operaţii sunt dificile şi migăloase, necesitând un personal calificat, fonduri speciale, materiale de calitate. Sunt mai multe modalităţi de a încetini sau chiar stopa degradarea documentelor şi a altor materiale din arhivă. Una dintre ele este controlarea accesului la documente. Dacă diferiţii specialişti sau alte persoane interesate de un anumit material din arhivă vor avea acces numai la o copie, originalul nu va avea de suferit datorită manipulării. Există două aspecte negative legate de această abordare: duplicarea materialului necesită fonduri materiale şi copia poate să piardă
45
anumite caracteristici ale originalului, esenţiale pentru analiza sa. În această din urmă situaţie, în anumite cazuri, se poate acorda unor specialişti accesul direct la documentul original. Menirea arhivei istorice, cea care poate fi valorificată din punct de vedere cultural, este de a ajuta la înţelegerea trecutul şi a culturii. Pentru a se putea realiza acest lucru trebuie ca şi publicul larg să aibă acces la documente, nu numai specialiştii în diferite domenii. Deoarece în general „profanii” nu vor face nici un efort pentru a merge la arhivă, a solicita, citi şi analiza documentele, trebuie ca acestea să fie aduse în atenţia publicului. Acest lucru se poate face prin realizarea de expoziţii interne şi internaţionale, participarea la diferite manifestări, publicarea unor documente. Arhiva Naţională editează în prezent două publicaţii periodice: „Anuarul Arhivei Naţionale” şi „Buletin de informare şi documentare arhivistică”. O preocupare continuă este, pe lângă protejarea fondurilor existente, şi dezvoltarea lor. Astfel legislaţia în vigoare prevede depunerea documentelor importante la Arhiva Naţională. Materialele fotografice şi cinematografice trebuie depuse după 20 de ani. Documentele pe suport de hârtie se depun după 30 de ani. Pentru a creşte durata de viaţă şi calitatea acestor documente se recomandă utilizarea anumitor tipuri de hârtie. Documentele tehnice trebuie depuse la arhiva naţională după 50 de ani, în timp ce actele de stare civilă care au o utilizare mai frecventă sunt depuse după 100 de ani de la crearea lor. Până în momentul depunerii toate aceste materiale trebuie păstrate în mod corespunzător. Fondul arhivistic naţional dispune de o componentă importantă numită tezaur documentar. Acesta include documentele istorice şi are o importanţă culturală deosebită, făcând parte din patrimoniul cultural mobil naţional. Aceste documente sunt extrem de vulnerabile, atât datorită vechimii şi condiţiilor improprii în care au fost păstrate dealungul timpului, cât şi datorită materialelor care au fost utilizate la realizarea lor (de exemplu pergamentul sau hârtia utilizată, cernelurile, sigiliile etc.). Aceste documente istorice sunt grupate în diferite fonduri şi sunt păstrate în toate arhivele importante din ţară. Majoritatea acestor documente au fost emise de cancelariile domneşti sau alte instituţii laice oficiale. Există însă şi importante arhive bisericeşti, precum şi fonduri personale (acestea sunt mai noi şi au un rol esenţial în înţelegerea complexităţii diferitelor evenimente istorice). Dintre cele mai vechi fonduri din arhivele româneşti menţionăm: Primăria Braşov, 1353 – 1950; Prefectura Făgăraş 1624 – 1950; Tezauriatul minier al Transilvaniei, 1694 – 1848; Biserica evanghelică din Transilvania şi România, 1703 –1937; Comandamentul general bănăţean, 1722 – 1919; Vistieria Moldovei, 1763 – 1861; Miliţia pământeană a Moldovei, 1830 – 1862; Secretariatul de stat, 1832 – 1862 De asemenea, o componentă importantă a patrimoniului cultural este formată din arhivele culturale, cum sunt cele ale teatrelor, muzeelor şi altor instituţii culturale trecute şi prezente. O categorie aparte de materiale de arhivă, pe suport video sau audio, sunt cele din arhivele Televiziunii Române, din Arhiva Naţională de Film şi de la Institutul de Etnografie şi Folclor. TVR păstrează cca. 350.000 de titluri de filme pe 16 mm şi 35 mm, precum şi aproximativ 100.000 unităţi de benzi video de 2 ţoli, respectiv 1 ţol şi
46
videocasete Beta, SVHS, respectiv VHS. De asemenea, dispune de 20.000 benzi audio, discuri, CD-uri şi casete, precum şi 300.000 clişee şi fotografii. Arhiva Naţională de Film (ANF) a fost creată în 1957 datorită necesităţii protejării, conservării şi depozitării în condiţii optime a peliculelor cinematografice, în creştere numerică. Fiind o instituţie culturală de primă importanţă, în anul 1998 ea a trecut în subordinea directă a Ministerului Culturii. În prezent această arhivă dispune de peste 10.000 de titluri de filme de lung metraj şi 20.000 titluri de filme de scurt metraj, româneşti şi străine. Funcţiile Arhivei Naţionale de filme sunt nu numai de conservare şi restaurare a materialului filmat precum şi a documentelor anexă, ci şi de cercetare şi punere în valoare a acesteia. În ceea ce priveşte colecţiile acestei arhive, ele s-au dezvoltat în mod constant. Componentele arhivei sunt diverse: bobine de film, casete video, fotografii, dosare ale caselor de film, afişe, cărţi şi periodice, schiţe, decoruri şi costume. De asemenea, ANF dispune de o arhivă istorică care cuprinde acte şi documente. Colecţia păstrată în arhiva Institutului de Etnografie şi Folclor este cu totul specială, înglobând unităţi unicat cu o valoare culturală deosebită. Din nefericire multe dintre aceste materiale necesită condiţii de păstrare foarte stricte, altele trebuie restaurate şi recuperate (operaţii în curs dar care sunt anevoioase, lente şi extrem de costisitoare pentru bugetul redus al instituţiei). Documentele cuprinse în această arhivă sunt grupate în: manuscrise etnofolclorice, fonoteca, colecţie discografică pe tamburi şi discuri, colecţie audio pe casete, benzi şi CD-uri (acestea sunt de fapt copii ale documentelor iniţiale), colecţia de filme documentare etnografice, colecţia de fişe de informaţii şi informatori. O arhivă similară ca compoziţie deţine şi Muzeul Ţăranului Român sau alte muzee etnografice importante.
Peisajul cultural: concept interactiv de gestionare a patrimoniului Patrimoniul cultural imobil şi cel mobil formează componenta tangibilă a patrimoniului cultural naţional. Acesta cuprinde şi o parte intangibilă foarte amplă şi complexă. Aceasta din urmă include practici, reprezentări, expresii, precum şi cunoştinţele şi practicile asociate pe care comunităţile locale, grupurile umane sau chiar persoane individuale le deţin şi le exersează ca parte a moştenirii lor culturale. Ca tendinţe majore în societatea contemporană se remarcă diversificarea elementelor tangibile ale patrimoniului cultural. O altă direcţie de evoluţie este creşterea rapidă a ponderii componentelor intangibile, care completează componenta tangibilă. De exemplu, este tot mai puternic fenomenul de patrimonializare a multor bunuri, care sunt investite cu semnificaţii din ce în ce mai profunde. Acest lucru este benefic pentru că acele obiecte vor fi mai bine protejate şi administrate. Pe de altă parte, creşte presiunea asupra fondurilor limitate care se
47
pot aloca patrimoniului cultural. De asemenea, se constată prezentarea către public a componentelor patrimoniului cultural imobil în corelaţie cu elemente ale patrimoniului mobil. De cele mai multe ori primele formează contextul de prezentare şi înţelegere al celor din a doua categorie. O altă tendinţă care este tot mai evidentă pe plan internaţional, dar practice inexitentă în România, este delimitarea, instituirea şi promovarea peisajelor culturale (www.tclf.org). Importanţa lor este deja recunoscută de UNESCO, care a inclus pe lista patrimoniului mondial 35 de astfel de situri (www.unesco.org). Peisajul cultural este un cadru natural cu o valoare ecologică deosebită, care include şi componente unice de cultură materială şi imaterială a comunităţilor locale, apărute şi dezvoltate în strânsă corelaţie cu particularităţile mediului înconjurător. Cu alte cuvinte el încorporează în primul rând elemente ale patrimoniului cultural imobil, cum ar fi situri arheologice, vestigii, monumente istorice şi de arhitectură, care sunt plasate într-un cadrul natural deosebit şi care a evoluat în strânsă corelaţia cu dezvoltarea culturală şi spirituală a comunităţii locale. Elementele de patrimoniu natural sunt spiritualizate, sunt investite cu valoare culturală prin intermediul patrimoniului cultural, atât a celui material, cât şi intangibil (istoria locurilor, tradiţii etc.) Importanţa peisajului cultural poate fi evaluată din mai multe perspective (Zbuchea, 2004: 42-43): ilustrează folosirea terenului ca bază pentru susţinerea vieţii umane şi biodiversitate; atestă creativitatea, dinamismul, evoluţia şi adaptabilitatea spiritului uman; arată importanţa mediului natural în dezvoltarea culturală şi spirituală umană, legătura omului cu natura; contribuie la înţelegerea tradiţiilor şi obiceiurilor locale; este parte a identităţii culturale a comunităţilor locale; dă identitate locului, oferă un sentiment de apartenenţă, de „acasă”; conferă un plus de valoare şi atractivitate patrimoniului imobil pe care îl include. Există mai multe tipuri de peisaj cultural, dar nici unul dintre acestea nu există în România, deşi ţara are un potenţial ridicat (www.unesco.org): 1. Peisajul proiectat şi creat de om poate fi asociat cu elemente ale patrimoniului material, cu o anumită personalitate, eveniment, curent artistic şi de arhitectură, moment istoric. Acesta are valoare istorică, culturală şi estetică. 2. Peisajul care a evoluat organic are o strânsă legătură cu dezvoltarea unei societăţi, i-a influenţat hotărâtor evoluţia, prin facilităţile oferite sau, dimpotrivă, constrângerile impuse. Acesta are valoare istorică, etnografică şi socială. El poate fi relict (rolul jucat în trecut poate fi perceput prin urmele încă vizibile) sau activ (încă deţine un rol în viaţa comunităţii locale, este funcţional). 3. Peisajul asociativ a generat asocieri culturale, religioase şi artistice în planul spiritualităţii. Are valoare etnografică şi spirituală. O altă clasificare a peisajului cultural, în funcţie de asocierea pe care o generează, mai funcţională pentru înţelegerea mai bună a mecanismului care a determinat şi determină apariţia acestor peisaje culturale, este următoarea (Birnbaum, 1994): 1. peisaj istoric proiectat de om: spaţiul a fost proiectat de un arhitect sau designer, horticultor etc. (parcuri, domenii, grădini) Acest tip de peisaj cultural
48
poate include ca elemente de patrimoniu cultural material: edificii diverse ca dimensiuni, stil şi funcţionalitate, poduri, fântâni, sculpturi, ziduri, mobilier de grădină 2. peisaj istoric vernacular: spaţiul natural a fost modificat de om în mod involuntar, ca urmare a activităţilor diverse derulate pe parcursul timpului (fermă, comunitate rurală, complexe industriale, vii, mine etc.). Elementele de patrimoniu cultural material care sunt incluse în acest tip de spaţiu sunt foarte variate: case rurale de tot felul, conace, ferme, fabrici şi alte edificii, precum şi inventarul de unelte şi instrumente care deserveau activităţile tradiţionale, derulate pe baza facilităţilor oferite de mediul natural. 3. sit istoric: peisaj semnificativ pentru asocierea sa cu un eveniment, o personalitate sau activitate (situri arheologice, câmpuri de bătălie). Cu acest tip de patrimoniu cultural se pot asocia atât componente ale patrimoniului imobil – cetăţi, clădiri istorice, monumente şi vestigii arheologice -, cât şi ale celui mobil – găsite în interiorul sitului respective, de exemplu prin intermediul cercetării arheologice. 4. peisaj etnografic: spaţiu natural care este definit de localnici ca resursă culturală (situri religioase, locuri sfinte sau care sunt asociate cu credinţe populare, formaţiuni geologice). Patrimoniul cultural material asociat cu aceste spaţii sunt: complexele mănăstireşti şi cimiteriale, edificii ale unei mici aşezări rurale şi altele. Peisajul cultural îndeplineşte funcţii multiple: de identificare, de apartenenţă, culturală, spirituală, politică, economică, de prestigiu. Semnificaţia şi rolul său variază în timp şi de la un grup la altul. Interpretarea peisajului contribuie la dezvoltarea culturii locale şi la creşterea atracţiei turistice a zonei. Reprezentările asociate unui anumit peisaj cultural formează o imagine de „compromis” între cei implicaţi în proiectarea / promovarea sa şi cei influenţaţi de existenţă acestuia (e.g. creatori, promotori, beneficiari). Fiecare peisaj cultural este un concept teoretic, o reprezentare mentală creată de autorităţile locale (uneori chiar de localnici) sau de oameni de ştiinţă. El poate fi pentru “inventatorii” săi: un simplu exerciţiu intelectual, o reprezentare istorică, factor de coeziune socială şi culturală, o resursă financiară sau chiar un argument ideologic. Elementele înglobate în peisajul cultural sunt foarte variate, unele dintre ele fiind parte integrantă a patrimoniului cultural material: cadrul fizic şi ecosistemul natural, vestigii arheologice, monumente, arhitectura locală, tradiţii, dialecte, limbi, practici sociale, ritualuri, evenimente festive, cunoştinţe şi practici legate de natură şi univers, meşteşuguri tradiţionale. Proiectarea unui peisaj cultural este rezultat al interdisciplinarităţii. Datorită efectelor benefice, atât în plan material-financiar, cât şi spiritualcultural pe care pot să îl aibă, peisajele culturale sunt / ar trebui să fie susţinute de diverşi actori socio-economici şi culturali: autorităţile locale, sistemul educaţional, agenţi de turism. Beneficiari ai existenţei unui peisaj cultural sunt în primul rând membrii comunităţii locale, dar şi turiştii care-l vizitează şi societatea în general. Conceptul de peisaj cultural este interactiv, datorită faptului că, deşi fiecare peisaj cultural este proiectat şi promovat sub forma unui concept unitar, orice persoană care vine în contact cu el îl interpretează în stil personal, îi poate dezvolta
49
semnificaţia. Spaţiul natural asociat cu elemente ale patrimoniului cultural, prezentat ca peisaj cultural, poate influenţa activitatea culturală, dar şi pe cea economică a unei zone, în primul rând prin creşterea atractivităţii turistice. Prin implicaţiile pe care le poate avea un peisaj cultural, amenajarea şi promovarea acestuia presupune nu numai implicarea comunităţii locale, ci şi a factorului politic. Prin intermediul unor politici de marketing corespunzătoare, el poate fi valorificat şi promovat pe plan naţional şi internaţional. Marea provocare a unei astfel de abordări este definirea spaţiului ca un sistem cultural coerent cu semnificaţie pentru comunitatea locală dar şi pentru potenţialii vizitatori, ca sisteme de referinţă pentru vizitatori şi localnici: oferirea unui model de experimentare al spaţiului, naturii şi culturii, cu rol educativ, de integrare socială şi de recreere. Conservarea şi amenajarea spaţiului care ar corespunde unui peisaj cultural este o problemă de marketing cultural. Peisajul cultural trebuie să se integreze perfect într-un anumit context cultural şi chiar să contribuie la consolidarea sa şi intensificarea schimburilor culturale cu alte comunităţi. Peisajul cultural trebuie să fie investit cu o misiune specifică. Amenajarea corespunzătoare a unui peisaj cultural are 3 coordonate majore: 1. conservarea mediului natural şi a celui construit, fie că este vorba de elemente ale patrimoniului cultural imobil, fie ale vieţii cotidiene a localnicilor; 2. reabilitarea spaţiului şi restaurarea patrimoniului cultural material; 3. reconstrucţie şi (re)interpretare. Spaţiul poate fi valorificat şi promovat ca locaţie, belvedere, habitat şi ecosistem, resursă naturală şi economică, artifact, istorie şi componentă culturală, element ideologic. Dezvoltarea unui peisaj cultural se face în paralel cu dezvoltarea ofertei turistice, respectiv a infrastructurii turistice. Creşterea numărului de vizitatori are efecte benefice asupra economiei locale, dar poate să afecteze negativ peisajul cultural în ansamblu, mediul natural, ducând la degradarea spaţiului şi putând afecta negativ elementele patrimoniului cultural material incorporate. Definirea şi valorificarea unei regiuni ca peisaj cultural presupune un proces de planificare atentă. Acest plan presupune (Birnbaum, 1994): cercetare istorică; inventarierea şi documentarea situaţiei existente în prezent; analiza sitului şi evaluarea integrităţii şi semnificaţiei sale; dezvoltarea planului de prezervare şi tratament a spaţiului; dezvoltarea planului de management; dezvoltarea strategiei de întreţinere a sitului; proiectarea sistemului de control şi cercetare viitoare. În proiectarea şi valorificare unei zone ca peisaj cultural sunt implicaţi numeroşi specialişti din diferite domenii. Un loc aparte ar trebui să aibă comunitatea locală, pentru care respectivul spaţiu este “locuinţă”, dar şi resursă economică şi culturală. Procesul de reinterpretare şi amenajare a spaţiului ca un peisaj cultural implică restaurarea tuturor elementelor patrimoniului cultural material aflate în respectiva locaţie. Această restaurare este, de asemenea, un proces complex, de mare responsabilitate, la care trebuie să participe arheologi, istorici, arhitecţi, conservatori şi restauratori din diferite domenii. În România nu este recunoscut oficial nici un peisaj cultural, deşi există mai multe spaţii care ar putea fi amenajate, protejate şi promovate astfel. Se pot da
50
exemplele unor locaţii foarte controversate, care au generat multă polemică, cum este Roşia Montană sau Parcul Carol. De asemenea, se poate sugera realizarea de amenajări ca peisaje culturale a multor zone din ţară care conţin şi elemente de patrimoniu cultural de importanţă deosebită, cum ar fi zonele Porţile de Fier – Schela Cladova, în jurul ansamblului monastic rupestru de la Basarabi. Toate cazurile menţionate anterior includ componente ale patrimoniului cultural naţional imobil, iar spaţiul natural – amenajat sau nu de mâna omului – este un factor care a determinat major construirea şi viaţa comunităţilor de localnici dealungul a diverse epoci istorice. De exemplu, la Roşia Montană atât bogăţiile subsolului cât şi aspectul reliefului au determinat nu numai activităţile economice din zonă ci şi istoria locului, din cele mai vechi timpuri până astăzi. Această istorie a determinat construirea unor edificii care azi sunt parte a patrimoniului cultural, cum ar fi monumental funerar roman, centrul vechi al comunei etc. Amenajarea şi impunerea acestui spaţiu ca un peisaj cultural ar determina, pe de o parte, salvarea patrimoniului cultural de la distrugere şi restaurarea lui corespunzătoare şi, pe de altă parte, atragerea unor resurse financiare fie investite direct, fie prin intermediul activităţii turistice. Un alt exemplu de peisaj cultural, de alt tip – spaţiu natural construit şi amenajat de om, care încorporează elemente culturale –, este Parcul Carol din Bucureşti. Acesta a fost amenajat în etape succesive (Potra, 1981: 266-274), începând cu finele secolul al XVIII-lea, ca un spaţiu complex pentru agrement, în beneficiul bucureştenilor din acea parte a oraşului, mai slab locuită şi cu locuitori mai sărmani decât în alte părţi. Locul are şi semnificaţie istorică prin 3 momente: adunarea populară din 1848 de pe Câmpia Filaretului, amplasarea aici a Mormântului Eroului Necunoscut şi amenajarea în 1906 a celei mai mari Expoziţii jubiliare din România. În mare parte înfăţişarea de astăzi i se datorează acestui important eveniment. Atunci au fost plantaţi zeci de mii de arbori mari şi arbuşti, sute de mii de plante din cele mai diverse, au fost amenajate lacurile cu cele 2 insuliţe, au fost construite podurile, din care unul este primul din România turnat în întregime în beton. De asemenea, au fost ridicate numeroase edificii – unele dintre ele permanente, altele nu au rezistat încercărilor timpului. Dintre cele care mai sunt încă în picioare nu putem aminti decât 4: Castelul lui Ţepeş unde în prezent este o cazarmă de pompieri; Arenele Romane care şi-a păstrat funcţionalitatea şi găzduieşte diferite spectacole, în special concerte de muzică rock; pavilionul unde în prezent este Muzeul Naţional al Tehnicii “Dimitrie Leonida” şi Observatorul astronomic. De asemenea, s-au păstrat 3 dintre fântânile monumentale mai vechi. Mai bună este situaţia sculpturilor, pe aleile parcului fiind amplasate busturile unor personalităţi culturale. Remarcabile sunt cele două sculpturi monumentale ale lui Paciurea. Ulterior, după al doilea război mondial, regimul comunist a amplasat în locul Palatului Artelor care a adăpostit pentru o vreme Muzeul Militar Naţional, dar arsese, un monument impozant, dar controversat azi. Acest monument, dedicate liderilor comunişti, a devenit un monument reprezentativ pentru silueta oraşului, precum şi un ilustrator al istoriei mai recente a ţării. În plus el se încadrează
51
armonios în peisajul parcului. Datorită importanţei şi a elementelor deosebite din patrimonial naţional cultural pe care le adăposteşte, întreg parcul a fost declarat monument istoric şi ar trebui protejat ca atare. În prezent parcul este locul de plimbare şi de joacă al celor din cartierele învecinate. Sute de copii şi tineri vin în parc zilnic. Pentru ei atracţia principală nu este istoricul locului sau patrimoniul cultural de aici ci faptul că este una dintre puţinele oaze de linişte şi verdeaţă din zonă. Amenajarea unui peisaj cultural presupune recuperarea valorii culturale deosebite şi reinterpretarea istoriei locului respectiv prin prisma transformărilor economice, sociale şi culturale pe care le-a determinat, influenţat sau de care a fost transformat. Amenajarea celor două spaţii menţionate anterior ca peisaje cultural ar determina restaurarea şi amenajarea spaţiului construit, respectiv a monumentelor aflate în zonă. Astfel ar fi oprită degradarea lor şi li s-ar da o nouă viaţă. În cazul Parcului Carol ar trebui să se recupereze, de exemplu, “Castelul lui Ţepeş”, căruia să i se dea o funcţie adecvată cu istoria şi amplasarea sa. De asemenea, ar duce la cunoaşterea mai bună a semnificaţiei istorice, sociale, culturale şi economice a respectivelor zone. Nu în ultimul rând, locurile respective nu ar fi recunoscute numai pentru elementele disparate de patrimoniu cultural aflate acolo sau ca simple spaţii de agrement şi recreere. Ele ar deveni parte vie a culturii locale, ar fi apreciate şi pentru valoarea lor spirituală. Practic un peisaj cultural duce la dezvoltarea patrimoniului cultural naţional, prin aprofundarea semnificaţiilor elementele existente, dar insuficient cunoscute şi puse în valoare. De asemenea, patrimoniul cultural naţional ar fi mai bine cunoscut, şi deci şi înţeles şi protejat, atât de către comunitatea locală, cât şi de turişti.
Serviciile de patrimoniu cultural: nucleu al politicii de marketing „Tranzacţiile” realizate pe baza patrimoniului cultural se pot grupa în două categorii: vânzarea-cumpărarea bunurilor de patrimoniu şi prezentarea-cunoaşterea diferitelor componente ale patrimoniului cultural. Prima situaţie este mai rar întâlnită în cazul patrimoniului cultural naţional, de obicei obiectul tranzacţiilor respective fiind bunuri de artă şi antichităţi cu o valoare mai mică. Totuşi, datorită creşterii comerţului de artă şi antichităţi, precum şi a retrocedării proprietăţilor, acest comerţ este în creştere cantitativă şi valorică. Lucrarea aceasta analizează în exclusivitate al doilea tip de tranzacţii. În acest caz bunurile de patrimoniu nu fac obiectul schimbului de proprietate. Ceea ce se „comercializează” este semnificaţia ştiinţifică şi culturală a respectivelor elemente patrimoniale. Este de fapt vorba de un serviciu complex oferit de organizaţiile care administrează patrimoniul cultural naţional. Această încadrare corespunde perfect definiţiei date serviciului de către Asociaţia Americană de
52
Marketing: „activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material” (cf. Olteanu, 2000: 72). Serviciul de patrimoniu cultural implică mai multe aspecte: 1. activitatea de identificare a noi componente ale patrimoniului cultural, de dezvoltarea a patrimoniului naţional; 2. studierea şi analiza complexă a elementelor de patrimoniu cultural naţional; 3. conservarea şi restaurarea corespunzătoare a obiectelor de patrimoniu cultural; 4. păstrarea în condiţii optime a patrimoniului cultural; 5. prezentarea către public a patrimoniului din perspective interdisciplinare şi multiculturale. Înţelegerea caracteristicilor acestor servicii duce la mai bună proiectare şi prestare a serviciilor de patrimoniu, atât în beneficiul clienţilor, cât şi în cel al societăţii. Caracteristicile serviciilor, în general, sunt numeroase (Ioncică, 2000: 10-18): intangibilitate, nestocabilitate, perisabilitate, simultaneitatea producţiei cu consumul, inseparabilitatea de persoana prestatorului şi de cea a utilizatorului, eterogenitatea, variabilitatea etc. Şi serviciile de patrimoniu cultural prezintă aceste caracteristici, particularizate în funcţie de specificitatea prestaţiei lor. Astfel prestaţia are la bază elemente tangibile, respectiv patrimoniul cultural material, dar rezultatele şi beneficiile obţinute sunt intangibile: dezvoltare culturală, cunoaştere, experienţe noi, divertisment etc. Gradul de intangibilitate al ofertei variază. Uneori oferta este în întregime imaterială (de exemplu o conferinţă publică). Alteori oferta se poate materializează în bunuri, vândute în cadrul magazinelor proprii sau cu ajutorul unor intermediari (de exemplu activitatea de dezvoltare şi cercetare a patrimoniului cultural realizată de diverse organizaţii se poate concretiza în publicaţii, culegeri de studii, cărţi de specialitate sau de popularizare, în albume din cele mai variate). Experienţele de care beneficiază clienţii sunt extrem de diverse ca intensitate şi formă (educativ-intelectuală, distractivă, emotivă etc.). Clientul întotdeauna participă la realizarea acestei experienţe, la finalizarea serviciului. Fără participarea clienţilor, obiectivele şi misiunea organizaţiei culturale nu ar putea fi practic atinse. În majoritatea cazurilor este necesară deplasarea clientului, uneori pe distanţe foarte mari. Implicarea clienţilor însă nu se limitează la acest aspect. Ei trebuie să acţioneze efectiv în timpul vizitei, fie pentru a obţine mai multe informaţii, fie realizând acţiuni diverse în cadrul unor programe speciale, fie numai prin reflectarea asupra obiectelor şi teoriilor prezentate. O altă importantă caracteristică este marea eterogenitate şi dezvoltarea ofertei de servicii de patrimoniu. Acest lucru se datorează şi creşterii exigenţelor publicului, ca şi dorinţei de a se adresa simultan unor audienţe extrem de diverse. În ultima vreme şi forma de prezentare şi de prestare a acestor servicii s-a modificat. Sunt tot mai mult folosite mijloace moderne, tehnologie înaltă, pentru ca mesajul să ajungă la publicul-ţintă. Cu toate acestea, serviciile de patrimoniu cultural sunt intensive în personal. Astfel la baza lor stă munca complexă de cercetare şi restaurare, precum şi cea de proiectare şi realizare a foarte multor persoane. De cele mai multe ori acestea nu au un contact direct cu beneficiarii, dar activitatea lor influenţează hotărâtor modul de
53
atingere al obiectivelor şi misiunii organizaţiei care administrează patrimoniul cultural. Ca pentru orice altă grupă de servicii, calitatea este extrem de importantă. Acest concept este legat, pe de o parte, de caracteristicile clienţilor şi de gradul de satisfacere al lor şi, pe de altă pate, de modalitatea de organizare, de management şi marketing al organizaţiilor care îl oferă. Ca şi în cazul altor servicii, se înregistrează o tendinţă de creştere a exigenţei consumatorilor de cultură. Totuşi, paradoxal, se constată şi popularizarea actului de cultură, generat de interesul unui număr tot mai mare de persoane pentru aceste servicii speciale. Noii solicitanţi nu au o experienţă foarte îndelungată, motiv pentru care şi exigenţele lor sunt mai scăzute faţă de cele ale „clienţilor” tradiţionali. În contextul managementului se vorbeşte de conceptul calităţii totale. Acesta corespunde proiectării şi controlului unui set de patru elemente de bază (Stănescu, 2004: 330): sisteme, controlul proceselor, management şi personal. Aceste patru axe trebuie să ghideze şi activitatea administratorilor patrimoniului cultural naţional pentru a se asigura calitatea ofertei. Avantajele aplicării principiilor şi metodele managementului calităţii totale sunt multiple pentru organizaţiile care oferă servicii de patrimoniu cultural. Printre cele mai importante amintim: asigurarea concordanţei dintre ofertă şi cerere; asigurarea unei eficienţe financiare; dezvoltarea imaginii de marcă a organizaţiei; creşterea coeziunii interne; dezvoltarea profesională a personalului; îmbunătăţirea continuă a ofertei; responsabilitate socială. Impunerea conceptului modern de proiectare şi asigurare a calităţii în domeniul culturii, respectiv integrarea acestui concept în activitatea de management şi marketing a organizaţiilor care se ocupă de administrarea şi valorificarea patrimoniului cultural naţional, este îngreunată de mai mulţi factori. Printre cauzele acestei situaţii este şi relaţia specială dintre personal şi beneficiar. De foarte multe ori prestatorul de servicii culturale are o aură specială în raport cu clientul, el este de multe ori perceput - şi chiar impune această viziune – ca fiind superior, cel puţin prin prisma cunoştinţelor culturale. Astfel ar putea interveni un decalaj în dialogul dintre cele două părţi în detrimentul consumatorului de cultură, dar şi al calităţii ofertei specifice. Un alt factor, care de data asta influenţează pozitiv calitatea serviciului, este faptul că prestatorul nu îşi adaptează perfect oferta în funcţie de beneficiar. În general serviciile culturale se oferă la standarde mai înalte decât ceea ce solicită şi aşteaptă majoritatea beneficiarilor. Sau cel puţin aşa ar trebui să se întâmple. Totuşi, datorită constrângerilor de natură economică, dar şi altor factori, calitatea ofertei tinde să scadă, să devină mai facilă, deci mai accesibilă unui număr tot mai mare de persoane. Acest lucru este pozitiv în sine, cu condiţia ca serviciul cultural să satisfacă în continuare şi exigenţe mai ridicate. Cu alte cuvinte el să poată fi receptat pe mai multe nivele (de calitate) de către public. Marea diversitate a serviciilor de patrimoniu cultural face încadrarea lor întro anumită grupă de servicii foarte dificilă. Totuşi acest lucru este necesar, deoarece clasificarea lor mai precisă determină înţelegerea şi oferirea lor în condiţii mai
54
bune, optime pentru societate şi organizaţie. Serviciile de patrimoniu pot fi considerate simultan, dar în proporţii diferite pentru fiecare prestaţie şi consumator în parte, ca fiind: servicii culturale; servicii educative; servicii de divertisment. Există numeroase criterii de clasificare a serviciilor (Lovelock, 1992: 52-54; Ioncică, 2000: 83-93; Olteanu, 2000: 89-95). Conform acestora, serviciile de patrimoniu se încadrează în una sau mai multe dintre categoriile evidenţiate de literatura de specialitate. Sunt servicii publice din punct de vedere al accesului la ele. Sunt servicii finale, din punct de vedere al beneficiarului. Menţionăm în acest context faptul că beneficiarul nu este numai clientul, fiecare persoană fizică servită, ci şi societatea în ansamblu sau diverse comunităţi identificabile Sunt servicii individualizate. Cu alte cuvinte ele sunt consumate de indivizi şi răspund unor nevoi personale. Totuşi, sub anumite forme specifice, pot fi şi servicii colective. Sunt servicii destinate minţii omului, bazate pe acţiuni intangibile. În general se oferă un serviciu de bază susţinut de diverse componente ale patrimoniului cultural şi însoţit de servicii auxiliare. Personalizarea acestor servicii este în general scăzută, dar participarea clientului, ca şi creşterea gradului de interacţiune dintre acesta şi prestator o poate creşte. Posibilităţile de personalizare sunt ridicate şi este indicată urmărirea acestui proces. Personalul influenţează foarte mult modul de proiectare şi conţinutul serviciului. Sunt servicii care permit formalizarea relaţiei cu clienţii, dar care se pot realiza şi în cadru non-formal. Pentru serviciile de patrimoniu fluctuaţia cererii este în general scăzută. Oferta de servicii de patrimoniu este destul de rigidă, existând însă tendinţa de flexibilizare tot mai mare. Strategii de marketing ar trebui să urmărească acest lucru pentru fiecare organizaţie prestatoare. Echipamentele influenţează tot mai mult procesul de prestare şi de beneficiere de pe urma acestor servicii. Prestarea se face în general la o singură locaţie, în general clientul fiind cel care se deplasează. Sunt servicii comerciale, în sensul că de cele mai multe ori clientul plăteşte pentru ele. Ideal ar fi ca ele să fie necomercializabile, dar condiţiile concrete de pe piaţă determină comercializarea lor. Acest serviciu este în continuă dezvoltare şi diversificare ca forme de manifestare, datorită evoluţiilor din societatea contemporană (de exemplu popularizarea culturii, punerea accentului pe egalitatea şanselor şi a accesului la cultură, tendinţa de a se percepe viaţa ca un spectacol, dorinţa de divertisment şi relaxare, multiculturalitatea şi necesitatea exprimării opiniilor diverse ale unor comunităţi variate etc.) Se constată creşterea accelerată atât a ofertei, cât şi a cererii pentru serviciile de patrimoniu cultural. Oferta culturală se caracterizează printr-o mare diversitate. În sfera patrimoniului cultural ofertanţii se pot grupa în câteva categorii mari, dar produsele
55
create şi oferite de aceştia pe piaţă sunt eterogene şi au grade diferite de tangibilitate. Produsele şi serviciile culturale, sau componente ale acestora, din sfera patrimoniului pot fi reproductibile şi transmisibile într-o măsură destul de mare. Astfel o expoziţie poate fi realcătuită la diferite locaţii însă ea niciodată nu va putea fi receptată identic, datorită imposibilităţii recreerii cadrului şi atmosferei iniţiale, precum şi datorită faptului că publicul, care are un rol determinant în receptarea mesajului transmis, nu va mai avea aceleaşi caracteristici. În plus toate produsele şi serviciile culturale au şi o importantă componentă intangibilă şi subiectivă. Oferta în acest domeniu este foarte dinamică, sub presiunea cererii. Caracteristic pentru societatea post-modernă este faptul că nu se doreşte conservarea, “mumificarea” patrimoniului, ci păstrarea vie a acestuia, dezvoltarea lui în continuare, creşterea valorii şi semnificaţiei sale. Acest lucru este din ce în ce mai evident în special în muzeele moderne, unde se doreşte refacerea trecutului prezentat ca un organism viu, nu sub forma unor obiecte îngrămădite în vitrine prăfuite. Aceasta nouă viziune atrage tot mai mulţi vizitatori, creşte atractivitatea unui muzeu, a unei regiuni, ducând şi la mai buna cunoaştere şi protejare a elementelor patrimoniale respective. Principalii ofertanţi de produse şi / sau servicii legate de patrimoniul cultural material sunt muzeele şi instituţiile similare, cum ar fi monumentele istorice, casele memoriale etc. O altă categorie importantă este formată din arhive. Oferta culturală propriu-zisă se asociază tot mai mult cu o ofertă de servicii neculturale. Spre exemplu în cadrul unui muzeu există restaurante sau în interiorul unor monumente istorice se pot amenaja, pe lângă spaţii culturale, şi diverse zone destinate activităţilor comerciale sau turistice. Această asociere, percepută de unele persoane ca dăunătoare pentru valoarea patrimoniului cultural şi a nivelului cultural al ofertei, are ca obiective principale îmbunătăţirea condiţiilor de receptare şi consum cultural, precum şi creşterea competitivităţii ofertei culturale. Acest din urmă aspect este din ce în ce mai important, deoarece oferta culturală intră în competiţie directă cu cea de agrement şi divertisment. Există un segment restrâns al populaţiei pentru care dezvoltarea culturală este obiectiv principal al vieţii, aceste persoane fiind clienţi fideli şi consecvenţi ai diferitelor organizaţii culturale. Majoritatea oamenilor însă doresc ca timpul liber să-l petreacă în primul rând agreabil. Ofertanţii trebuie să ţină cont de această realitate, proiectând o ofertă culturală caracterizată prin dinamism, interactivitate şi divertisment. Acest lucru se poate realiza şi prin asocierea dintre diferite organizaţii culturale cu societăţi comerciale din cele mai diverse. Parteneriatul cu agenţii economici se poate realiza în diferite moduri, dar numai în sfera logisticii şi a serviciilor ataşate ofertei culturale propriu-zise. Aceştia nu pot avea nici o influenţă în ceea ce priveşte proiectarea conceptuală şi realizarea produselor culturale, decât din perspectiva eventualei finanţări. În general colaborarea cu agenţii economici este limitată în timp, sau se referă exclusiv la anumite servicii, materializate de cele mai multe ori în programe sau produse.
56
Serviciile oferite de instituţiile care gestionează patrimoniul cultural pot fi: o expoziţie, un serviciu propriu-zis, un program, activităţi în slujba societăţii sau a unor grupuri particulare etc. De asemenea, se pot oferi produse, cum ar fi , volume de documente sau studii. Pentru a atrage clienţii, serviciul oferit trebuie să fie conform cu nevoile şi aşteptările publicului şi / sau ale comunităţii locale. Pentru a se asigura calitatea, deci satisfacerea clienţilor şi vizitatorilor, produsele oferite trebuie să ţină cont de particularităţile şi exigenţele patrimoniului cultural. Pentru a proiecta mai bine un produs de patrimoniu cultural, este necesară înţelegerea comportamentului publicului vizat, a nevoilor, problemelor cu care acesta se confruntă, precum şi a dorinţelor sale. În funcţie de rezultatele cercetării audienţei, a misiunii şi a obiectivelor organizaţiei care administrează patrimoniul respectiv se segmentează piaţa vizată. Oferirea serviciilor culturale trebuie nu numai să ţină cont de interesele şi curiozităţile publicului vizat sau ale populaţiei locale, ci şi de caracteristicile şi problemele cu care se confruntă patrimonial cultural care stă la baza lor. Astfel trebuie întotdeauna avute în vedere şi satisfăcute două necesităţi: păstrarea corespunzătoare a diferitelor elemente ale patrimoniului cultural şi educarea publicului. Desfăşurarea unor activităţi de marketing responsabile, coerente şi consecvente asigură îndeplinirea acestor deziderate. Activitatea de marketing este eficientă şi corespunzătoare dacă porneşte de la definirea unor concepte fundamentale: misiune, viziune, valori şi principii. Acestea stau la baza proiectării unei politici culturale adecvate. Generalizând, politica culturală este un ansamblu de strategii a căror finalitate este conservarea, dezvoltarea, promovarea valorilor unei culturi (Moldoveanu, 2000: 204). În cazul fiecărei organizaţii care administrează patrimoniul cultural, politica de marketing trebuie definită şi particularizată în funcţie de specificul său, de publicul vizat, de misiunea sa, de resursele de care dispune, precum şi de conjunctura în care acţionează. În strânsă concordanţă cu politica culturală se găsesc obiectivele generale şi cele de marketing fixate de organizaţie, precum şi ansamblul politicii de produs, inclusiv proiectarea şi modalităţi de oferire a unor produse culturale. Sunt două mari categorii de produse-servicii de patrimoniu cultural (care se bazează pe existenţa şi prezentarea patrimoniului cultural material): 1. Produsul de tip muzeal: un ansamblu coerent de bunuri materiale, componente ale unei colecţii muzeale sau aparţinând unor persoane fizice sau juridice, ansamblu care are menirea de a transmite un mesaj implicit sau explicit către vizitator. Produsul muzeal face, reface, preface şi desface contexte. Acestea sunt percepute de către vizitatori şi le generează acestora trăiri şi experienţe durabile. La baza produselor muzeale stau unul sau mai multe bunuri componente ale patrimoniului cultural mobil (pictură, sculptură). În esenţă se „oferă” publicului un ansamblu de bunuri omogene sau eterogene cărora li se ataşează sau nu servicii. 2. Produsul de arhivă este de două mari tipuri: comercial-administrativ şi cultural. În prima categorie intră serviciile pe care le oferă arhivele publicului larg. Acestea constau în oferirea spre consultare a unor documente administrative
57
recente (cum ar fi acte de proprietate pentru imobile şi terenuri). Persoanele solicitante pot obţine, contra cost, copii ale actelor respective. În categoria produselor culturale oferite de către arhive se încadrează mai multe servicii şi produse. Acestea au o finalitate exclusiv culturală şi determină acumularea de informaţii culturale şi îmbogăţirea spirituală a beneficiarilor. Aşa cum s-a arătat, produsul muzeal este format din mai multe servicii. Unele sunt legate de patrimoniul cultural pe care muzeul îl administrează, altele nu. Din prima categorie fac parte: a) servicii expoziţionale / muzeale propriu-zise: acordarea accesului la colecţiile muzeului, prezentate într-un ansamblu sistematic, coerent, care transmite diverse informaţii specifice obiectului de activitate al organizaţiei şi un anumit mesaj. b) ghidaj: oferirea de explicaţii cu privire la tematica expoziţiilor şi la diferite componente ale colecţiilor muzeului, prezentate în cadrul unui tur organizat. Acesta este un serviciu suplimentar cu totul special deoarece asigură înţelegerea mai bună şi de durată a obiectelor de patrimoniu, respectiv a valorilor culturale prezentate c) servicii educative: sunt prestate de către personalul de specialitate al muzeului şi au menirea de a transmite anumite noţiuni ştiinţifice unui public din cel mai variat prin intermediul unor programe educative specifice. d) organizare de conferinţe publice: pot fi considerate o categorie specială de servicii educative. De asemenea, în această categorie pot intra şi proiecţiile de filme documentare. Toate aceste acţiuni au menirea de a educa publicul cu privire la diverse subiecte legate de tematica muzeului. e) documentare: punerea la dispoziţia diverşilor specialişti a unor materiale din arhiva şi biblioteca muzeului sau a unor piese din cadrul colecţiilor pentru a fi cercetate şi mai bine înţelese. Ulterior aceşti specialişti transmit mai departe cunoştinţele astfel acumulate prin mijloace specifice: articole, cărţi şi tratate, conferinţe publice, prelegeri universitare etc. f) servicii de divertisment cu caracter cultural: aceste servicii sunt oferite cu o amploare şi frecvenţă din ce în ce mai mare. Cele mai uzuale sunt organizarea / găzduirea de concerte sau proiecţii de filme documentare şi artistice de mare valoare. g) servicii suplimentare: aceste servicii pot facilita perceperea mesajului, modul de receptare a experienţei muzeale. Aici se pot încadra serviciile diverse de informare, dar şi cele de ghidaj (informare specializată). De asemenea, organizaţiile respective oferă şi o serie de servicii comerciale care nu au legătură directă cu obiectul de activitate, respectiv patrimoniul cultural prezentat. Unele dintre aceste servicii sunt incluse în biletul de intrare în muzeu sau organizaţia de tip muzeal, altele nu. Unele sunt oferite numai anumitor categorii ale publicului, altele nu fac nici un fel de diferenţiere între participanţii-vizitatoriclienţi. Pe lângă aceste servicii specifice, direct legate de patrimoniul cultural de care dispune şi obiectul său de activitate, muzeul sau instituţiile similare mai oferă şi o serie de servicii nespecifice. Acestea au menirea de a uşura accesul şi
58
înţelegerea muzeului şi a tematicii prezentate în cadrul său (de exemplu servicii de informare) sau de a-i face pe vizitatori să se simtă mai confortabil (servicii de garderobă). O categorie specială de servicii oferite de instituţiile de tip muzeal sunt cele comerciale: alimentaţie şi vânzarea unor materiale diverse (suveniruri, cărţi, albume, bijuterii etc.) Sintetizând se poate considera că serviciile prestate se grupează în servicii de bază, servicii complementare, servicii educative şi servicii suplimentare. Produsul de arhivă oferit către public include un alt gen de servicii de patrimoniu. Acestea pot fi oferite singular sau asociate în cadrul unui produs mai complex. Principalul serviciu oferit este de documentare (a). Acesta se adresează cu precădere specialiştilor în diferite domenii, cum ar fi istorie şi istoriografie, sociologie, critică de artă etc. Accesul specialiştilor se face pe baza unei legitimaţii. Unele documente aflate în arhivă au un regim special de utilizare, datorită valorii lor istorice deosebite, precum şi a fragilităţii şi chiar stării de degradare în care se găsesc. Acest serviciu are şi importanţă socio-culturală deosebită, deoarece prin studierea arhivelor istorice de către persoane imparţiale şi cu pregătirea necesară rezultă diferite publicaţii prin care se poate cunoaşte mai bine trecutul şi realizările unui popor, ale unei comunităţi sau ale unor personalităţi. Pentru a se putea realiza acest lucru în condiţii optime instituţia trebuie să pună la dispoziţia cercetătorilor spaţii şi facilităţi adecvate, cum ar fi săli de lectură iluminate corespunzător sau copiatoare, chiar scanere. De asemenea, pentru a lărgi baza de documente care pot fi cercetate, arhiva participă la schimburi de documente (copii sub formă de microfilme) cu instituţii similare din alte ţări. De asemenea, arhivele pot oferi, la fel ca şi muzeele, servicii de tip expoziţie temporară (b). Aceasta conţine şi se bazează pe elementele de patrimoniu adăpostite de arhivă. Ea poate fi realizată în exclusivitate de specialiştii arhivei sau se poate asocia cu alţi specialişti sau alte instituţii culturale (chiar muzee). Expunerea se poate face în incinta propriei instituţii şi / sau în cadrul altor organizaţii, în special muzee. Din păcate în România nu se prea oferă astfel de servicii, iar atunci când se organizează expoziţii de către arhive - ele nu sunt aproape deloc promovate. Un alt serviciu oferit de către arhive este cel de cercetare (c). Aceasta se face de către personalul de specialitate al arhivei, fie la comanda unei persoane – fizice sau juridice – interesate, fie din proprie iniţiativă. În acest din urmă caz rezultă un produs important al unei arhive care se adresează în principal specialiştilor în diferite domenii, însă care poate fi obţinut de către orice persoană interesată: volumul de documente sau studii. Acesta poate fi realizat de către angajaţi ai instituţiei sau în colaborare cu specialişti externi. De asemenea, se mai pot publica studii de dimensiuni şi cu subiecte din cele mai variate, precum şi reviste de specialitate care să valorifice importantul patrimoniu cultural existent în diferitele fonduri arhivistice. Beneficiarii serviciilor prezentate, oferite de organizaţiile de tip muzeal şi de arhive, sunt în general persoane fizice – specialişti şi / sau profani - sau chiar
59
diverse comunităţi. Pe lângă serviciile specifice legate de patrimoniul cultural, menţionate anterior, oferite de instituţiile care gestionează patrimoniul cultural naţional mai sunt şi alte servicii de patrimoniu. Acestea sunt oferite fie de către persoane fizice, fie de persoane juridice – de cele mai multe ori altele decât cele deja menţionate -, iar beneficiarii sunt chiar gestionarii patrimoniului cultural material. Aceste servicii au ca obiect de activitate tocmai patrimoniul material, ele au menirea de a ajuta la conservarea pe termen lung a diferitelor componente patrimoniale. Cele mai importante servicii de acest tip sunt cele de restaurare. De multe ori aceasta operaţie esenţială pentru prezervarea în condiţii optime a elementelor de patrimoniului se realizează în cadrul instituţiilor mai sus menţionate, de către specialiştii lor. În situaţii speciale, când obiectul, respectiv documentul, care se doreşte a fi restaurat este extrem de deteriorat şi de o importanţă istorică şi artistică deosebită, restaurarea se încredinţează unor specialişti externi. De asemenea, pentru mai buna conservare a diferitelor elemente patrimoniale, gestionarii şi custozii acestora pot apela la specialişti externi sau alte organizaţii. Exemple de colaborare pot fi diverse: consultanţă şi / sau cercetare în vederea realizării unei expoziţii şi / sau publicării unei lucrări de specialitate. De asemenea, se pot solicita servicii de tâmplărie, sticlărie etc. pentru realizarea unor echipamente care să faciliteze păstrarea şi / sau prezentarea în condiţii optime a obiectelor din patrimoniul cultural. O categorie specială de servicii de care beneficiază deţinătorii de obiecte de patrimoniu cultural sunt cele de securitate. Acestea sunt obligatorii deoarece patrimoniul cultural naţional are o valoare deosebită, fiind în permanenţă ţinta hoţilor şi a traficanţilor de bunuri patrimoniale. În prezent se folosesc o serie de echipamente foarte sofisticate, asistate de persoane special pregătite, menite să protejeze din diferite puncte de vedere obiectul patrimonial. Această scurtă prezentare a serviciilor legate de patrimoniul cultural material arată că prestatorii acestora trebuie să aibă o anumită pregătire de specialitate. În unele cazuri nu sunt suficiente numai unele cursuri de pregătire, este nevoie de o înaltă specializare şi perfecţionare pentru a nu deteriora, utiliza sau interpreta necorespunzător diferitele componente ale patrimoniului. De asemenea, ei au de multe ori şi o responsabilitate morală, atât legată de patrimoniu, cât şi de beneficiarii direcţi şi / sau indirecţi ai serviciilor oferite.
60
2. IMPORTANŢA POLITICII DE MARKETING PRIVIND VALORIFICAREA PATRIMONIULUI CULTURAL NAŢIONAL ŞI DEZVOLTAREA CULTURALĂ A SOCIETĂŢII Patrimoniul cultural naţional material este o valoare inestimabilă de care dispune o comunitate, o organizaţie sau chiar o anumită persoană fizică. El are o bogată semnificaţie spirituală, o misiune culturală nobilă, dar şi o componentă economică din ce în ce mai importantă. Administrarea patrimoniului cultural material este o problemă vitală pentru prezervarea şi dezvoltarea acestuia, pentru studierea, cunoaşterea şi promovarea sa astfel încât întreaga societate să poată beneficia de existenţa sa. Managementul patrimoniului cultural trebuie să se bazeze pe diagnosticarea şi analiza continuă a elementelor de valoare aflate în custodie, dar şi pe monitorizarea şi cunoaşterea evoluţiilor din societate. Este deci necesară derularea unei activităţi de marketing (Wolf, 1999: 152-155). Activitatea de marketing strategic permite organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural să îşi îndeplinească misiunea specifică, să supravieţuiască din punct de vedere financiar şi să satisfacă nevoile, dorinţele şi exigenţele unor categorii foarte variate de public. Activitatea de marketing influenţează de asemenea, imaginea organizaţiei, la fel ca în cazul oricărei alte organizaţii. Această imagine este suma ideilor, impresiilor şi opiniilor pe care publicul le are despre o organizaţie. Este foarte important ca aceasta să fie pozitivă pentru a putea atrage diferite categorii de public către patrimoniul cultural administrat şi pentru a putea obţine finanţare pentru diverse proiecte culturale, sociale sau educaţionale.
Rolul marketingului în valorificarea şi dezvoltarea patrimoniu cultural Valorificarea patrimoniului cultural naţional material presupune, pe de o parte, buna conservare şi prezervare a acestuia şi, pe de altă parte, amenajarea sa corespunzătoare astfel încât să poată să îşi îndeplinească misiunea sa culturală, socială şi educativă. Activitatea de valorificare a patrimoniului are atât o componentă cultural-ştiinţifică, legată de analiza şi difuzarea informaţiilor cu privire la semnificaţia patrimoniului cultural, cât şi una economică. Aceasta din urmă se referă la administrarea sa eficientă atât din punct de vedere financiar, cât mai ales cultural. Pentru a se realiza acest lucru este vitală adoptarea şi urmărirea cu consecvenţă a unor politici de marketing corespunzătoare. Printr-o activitate eficientă de management şi marketing, proiectate şi urmărite pe termen lung, se poate realiza nu numai conservarea şi păstrarea
61
patrimoniului cultural material, dar şi mai buna sa cunoaştere de către societate în ansamblu. În plus se va obţine şi dezvoltarea patrimoniului cultural naţional din punct de vedere cantitativ, dar şi calitativ, prin creşterea atât a valorii sale prin îmbunătăţirea stării fizice, cât şi prin îmbogăţirea semnificaţiilor spirituale asociate cu fiecare element patrimonial. De asemenea, activitatea de marketing în sfera administrării patrimoniului cultural material este solicitată chiar de către societate, în general, de către cei interesaţi de cunoaşterea patrimoniului cultural şi dezvoltare spirituală în special. În prezent există o adevărată cerere pentru patrimoniu, în creştere şi în România, datorată unor interese de ordin cultural, dorinţei de cunoaştere a trecutului şi de înţelegere a originilor socio-culturale şi intelectuale, de înţelegere a societăţii în care trăim, şi chiar şi nevoia de identitate. Pentru a satisface această cerere în creştere, care este din ce în ce mai exigentă şi mai bine informată, este de asemenea, nevoie de adoptarea unei politici de marketing. Aceasta poate să determine, pe de o parte, mai buna cunoaştere a publicului patrimoniului şi, pe de altă parte, contribuie la transmiterea către acesta a informaţiilor legate de patrimoniu şi le satisface în mod optim nevoile şi dorinţele, în concordanţă cu cerinţele societăţii contemporane. În egală măsură marketingul patrimonial serveşte interesele patrimoniului cultural naţional, ale celor care-l deţin şi / sau administrează, ale celor care doresc să îl cunoască, ale comunităţii locale care se raportează direct la respectivele valori patrimoniale, precum şi pe cele ale societăţii. Complexitatea situaţiei patrimoniului cultural naţional, a instituţiilor diverse care răspund de administrarea sa, precum şi multitudinea factorilor de influenţă impun aplicarea unor politici de management şi marketing adecvate şi adaptabile evoluţiilor actuale. Adoptarea unor metode moderne de conducere a instituţiilor culturale este o necesitate şi datorită faptului că acestea dispun de fonduri limitate, iar nevoile şi responsabilităţile sunt mari. Această abordare trebuie să caracterizeze atât Ministerul Culturii şi Cultelor, cât şi fiecare instituţie culturală în parte. Ministerul are menirea de a proiecta şi crea cadrul necesar de derulare, precum şi supraveghea politica naţională privind conservarea, dezvoltarea şi valorificare patrimoniului cultural naţional. Instituţiile culturale trebuie să ţină cont de acest cadru şi să-şi dezvolte în aşa fel activitatea managerială şi politica de marketing încât să contribuie nemijlocit, responsabil şi corespunzător la dezvoltarea şi valorificarea optimă a patrimoniului cultural naţional, atât în beneficiul lor ca instituţii de cultură, cât şi în cel al societăţii în ansamblu. Conducerea unei organizaţii culturale care deţine şi / sau administrează patrimoniul cultural material trebuie să se ghideze în luarea deciziilor celor mai potrivite după trei principii de bază: dezvoltare culturală durabilă (îmbogăţirea şi transmiterea patrimoniului către generaţiile următoare), servirea unui public cât mai larg şi adaptarea la mediul extern şi intern, care sunt extrem de dinamice. Problemele cele mai importante care trebuie monitorizate şi găsite cele mai adecvate soluţii sunt: păstrarea corespunzătoare a patrimoniului, creşterea exigenţei
62
publicului, răspunderea în faţa societăţii civile, educarea publicului, costurile în creştere, dezvoltarea competiţiei directe şi indirecte, necesitatea atragerii de fonduri private. Performanţele unei instituţii culturale, modul în care ea şi-a îndeplinit misiunea şi obiectivele sunt tot mai mult măsurate după criterii economice: rentabilitate, eficienţă, gradul de satisfacere a publicului, numărul şi impactul programelor şi produselor dezvoltate etc. Ceea ce diferă este perspectiva din care se evaluează: socio-culturală în primul rând, nu economică deşi nici acest din urmă aspect nu este ignorat. Un prim aspect al unei organizaţii culturale care îi influenţează performanţele (atât cele socio-culturale, cât şi cele economico-financiare) este structura organizatorică. Aceasta trebuie să fie în concordanţă cu dimensiunea şi resursele sale (materiale, umane şi financiare), cu misiunea, obiectivele şi programele dezvoltate. Una dintre sarcinile cele mai importante ale activităţii de management este proiectarea acestei structuri care să susţină şi să faciliteze în mod optim activitatea desfăşurată. Ideal este ca orice organizaţie care administrează patrimoniul cultural naţional să aibă un departament de marketing sau relaţii publice. Acesta are menirea de a proiecta şi supraveghea politica de marketing şi de a menţine în permanenţă legătura cu diferite componente ale mediului extern, ale publicului. Comunicarea cu comunitatea locală, cu audienţa instituţiei, precum şi cu alţi membri ai mediului organizaţiei este esenţială atât pentru atingerea misiunii sale, cât şi pentru dezvoltarea activităţii. O altă responsabilitate a echipei manageriale şi a departamentului de marketing / relaţii publice este dezvoltarea unor alianţe strategice. Instituţia culturală trebuie să fie parte a unei reţele de organizaţii care au ca obiectiv prezervarea şi transmiterea nealterată a patrimoniului cultural, precum şi dezvoltarea culturală a societăţii. Aceste alianţe, care pot fi pe perioade determinate de timp şi / sau în domenii specifice, generează numeroase efecte pozitive, cele mai importante fiind: dezvoltarea imaginii şi creşterea credibilităţii deci a impactului mesajului transmis asupra publicului, extinderea pieţei organizaţiei, dezvoltarea unor produse şi / sau programe multidisciplinare, atragerea de fonduri, mai buna pregătire a personalului etc. Proiectarea şi dezvoltarea alianţelor strategice, care să faciliteze activitatea organizaţiei şi să-i crească impactul, se face în strânsă colaborare de către manageri cu departamentul de marketing sau relaţii publice, după caz. În general scopul urmărit prin activitatea de marketing este îndeplinirea în condiţii optime a misiunii, concomitent cu creşterea interesului şi a satisfacţiei publicului. În cazul muzeelor, arhivelor şi a organizaţiilor similare, aceste alianţe strategice se fac cu precădere cu alte instituţii culturale, dar şi cu cele educaţionale. Împreună cu acestea, prin mijlocirea departamentului de marketing, se pot dezvolta proiecte şi programe pe termen lung spre beneficiul societăţii în ansamblu, nu numai al organizaţiilor implicate. Rolul marketingului este important nu numai din această perspectivă. În condiţiile în care instituţiile culturale în general se confruntă cu o concurenţă crescută şi resurse financiare foarte limitate, activitatea de marketing are menirea de a valorifica mai bine potenţialul, pe de o parte, şi de a descoperi noi
63
surse şi direcţii de dezvoltare a activităţii în conformitatea cu misiunea organizaţiei, pe de altă parte. Rolul şi locul activităţii de marketing în cadrul unei organizaţii de tip muzeal s-a modificat în timp. Iniţial aceasta se limita la realizarea publicităţii sau a altor activităţi restrânse de promovare menite să atragă mai mulţi vizitatori. În prezent activitatea de marketing are implicaţii profunde în viaţa muzeului, fiind prezentă direct sau indirect în toate aspectele vieţii muzeului. Premisa de la care porneşte marketingul organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural naţional este că menirea sa trebuie să fie servirea publicului larg, atât a vizitatorilor cât şi a societăţii. Mai mulţi factori contribuie la creşterea rolului marketingului în contextul activităţii desfăşurate de o instituţie culturală. Un prim element este creşterea şi diversificarea activităţilor desfăşurate şi a serviciilor oferite de organizaţie, atât din perspectiva resurselor folosite şi / sau necesare, cât şi a personalului. Un alt factor extrem de important este democratizarea accesului la patrimoniu cultural naţional, creşterea pretenţiilor publicului în ceea ce priveşte condiţiile şi serviciile oferite. Nu trebuie de asemenea, pierdut din vedere că pentru acelaşi public şi pentru timpul liber al acestuia se "luptă" şi alte organizaţii, culturale sau nu. În ultimele decenii a crescut foarte mult concurenţa directă şi încrucişată şi în acest domeniu. În acest context, marketingul are menirea în primul rând de a face cunoscută şi mai atractivă organizaţia pe care o deserveşte, dar contribuie activ şi la dezvoltarea unei oferte adecvate, în concordanţă atât cu interesele publicului, cât şi cu cele ale instituţiei culturale. Nu în ultimul rând organizaţiile culturale se confruntă cu probleme financiare ale căror soluţii pot fi mai eficient găsite prin activitatea de marketing (spre exemplu prin atragere de fonduri în urma unor campanii complexe de relaţii publice). Deşi majoritatea activităţilor de marketing desfăşurate de o instituţie de tip muzeal se canalizează spre publicitate şi cunoaşterea vizitatorilor, contribuţii foarte importante poate aduce marketingul şi în proiectarea unor programe şi servicii adecvate, campanii de relaţii publice, strângere de fonduri, creşterea încasărilor din activităţi proprii. Acest lucru justifică existenţa unui departament de marketing în cadrul unui muzeu, sau cel puţin a unor persoane specializate pe acest domeniu. Marketingul poate contribui din plin la modificarea comportamentului vizitatorilor şi clienţilor muzeului. Iată câteva aspecte (Kotler & Kotler, 2000: 285): cercetare de marketing privind mediul extern şi competiţia, valorile şi atuurile organizaţiei, audienţa; segmentarea publicului, care permite ca organizaţia să îşi îndrepte mai eficient atenţia asupra unui grup omogen, pe care să-l atragă prin poziţionarea ofertei; dezvoltarea ofertei; distribuţia produsului cultural specific, chiar şi în afara locaţiei fizice a muzeului; promovarea organizaţiei şi a ofertei; determinarea preţurilor potrivite pentru creşterea audienţei şi a veniturilor muzeului; crearea de relaţii de cooperare cu diferite organizaţii şi persoane fizice (personalităţi, cercetători etc.); planificare strategică. Dealungul timpului s-a înregistrat, şi încă se mai constată acest fenomen, o reticenţă din partea specialiştilor muzeului sau arhivei faţă de marketing, considerat ca fiind o activitate prin excelenţă de tip comercial. Teama este ca să nu prevaleze
64
criteriile economice în conducerea muzeului şi în dezvoltarea ofertei sale. De asemenea, în muzee, personalul crede, uneori justificat, că există riscul ca programele şi expoziţiile muzeului să nu fie la nivelul unor standarde ştiinţifice ridicate, calitatea să lase locul cantităţii etc. Aceste critici ar putea să fie reale în anumite cazuri particulare, unde nu se înţelege locul şi rolul marketingului. Acesta este numai mijlocul prin care o organizaţie poate realiza în condiţii optime misiunea pe care şi-a asumat-o. Eliminarea riscurilor şi a reticenţelor menţionate se obţine numai ca urmare a urmăririi cu consecvenţă a unor strategii de marketing adecvate. Locul marketingului serviciilor de patrimoniu cultural în cadrul marketingului nelucrativ. Deşi marketingul a apărut şi s-a dezvoltat în cadrul activităţii economice, filosofia şi tehnicile specifice sunt folosite cu mult succes şi de către organizaţii non-economice (Balaure, 2000: 61-66). Acestea din urmă sunt organizaţii care nu urmăresc obţinerea de profit material-financiar, ci au scopuri care vizează îmbunătăţirea unor situaţii de natură socială, culturală, politică, în beneficiul societăţii sau a unor grupuri particulare de persoane. Numărul şi varietatea acestor organizaţii cunosc o mare amploare în societatea contemporană, deoarece ele sunt strâns legate de interesul şi binele public, de atitudinea şi reacţia opiniei publice, care este tot mai activă, cel puţin în anumite segmente ale sale care au şi un impact mare asupra deciziilor la nivelul structurilor conducătoare ale unui stat sau ale unei localităţi. Activitatea lor nu se cuantifică în rezultate economice, ci este evaluată în funcţie de gradul în care satisfac unele nevoi publice. Ele sunt în slujba societăţii în ansamblu, chiar dacă serviciile lor se pot adresa şi fiecărei persoane în parte. Există de asemenea, şi unele organizaţii nonprofit care servesc numai o anumită parte a societăţii (de exemplu sindicatele). Deşi toate organizaţiile nonprofit nu au ca justificare sau obiectiv principal obţinerea de beneficii financiare, în multe cazuri se obţin venituri însemnate, unele astfel de organizaţii fiind învinuite că urmăresc în mod imoral, şi chiar ilegal, avantaje pecuniare şi personale. Definirea unei organizaţii nonprofit este dificilă (Wolf, 1999: 19-23). În general scopul său este desfăşurarea unei activităţi de caritate – în sens larg -, în beneficiul publicului general sau numai al unei anumite categorii de persoane. Organizaţiile nonprofit sunt caracterizate prin: existenţa unei misiuni clare de a aduce un serviciu public; sunt organizate legal ca o organizaţie nonprofit; sunt excluse de la plata impozitului pe profit şi au anumite beneficii fiscale. Forma sub care se regăseşte o organizaţie nonprofit poate fi extrem de variată. Unele astfel de organisme sunt finanţate public, altele privat. Unele dintre ele oferă servicii contra-cost, altele gratuite. În multe cazuri organizaţiile nonprofit se bazează pe voluntari. În alte cazuri nivelul de specializare şi pregătire al angajaţilor unor organizaţii nonprofit este foarte ridicat. Gama de servicii care sunt oferite de către organizaţiile nonprofit este de asemenea, extrem de variată. Unele se adresează publicului larg (de exemplu serviciile de sănătate), altele satisfac numai nevoile unei anumite categorii (cum ar fi persoane cu venituri scăzute, o anumită categorie socială, sau familii cu numeroşi
65
membri). Unele încearcă să rezolve direct o problemă existentă (de exemplu respectarea drepturilor civile), altele urmăresc prevenirea apariţiei lor (cum ar fi prevenirea delicvenţei minorilor), existând şi organizaţii care se ocupă de ambele aspecte (de exemplu protecţia mediului). Datorită extremei eterogenităţi a serviciilor, este foarte dificilă clasificarea lor. Totuşi, din punct de vedere al domeniului în care acţionează, se pot împărţi în: a) servicii culturale - spectacole (teatru, operă, concerte, de divertisment), servicii de patrimoniu (muzee şi instituţii similare, săli de expoziţie, galerii de artă necomerciale) b) servicii educative şi ştiinţifice – învăţământ, servicii dedicate tinerilor, de cercetare c) servicii sociale – protecţia drepturilor omului, filantropie şi caritate, prevenirea criminalităţii, religie d) servicii privind creşterea calităţii vieţii – sănătate, servicii de recreere, sportive, privind drepturile consumatorilor, servicii de securitate şi protecţie publică, privind protecţia mediului e) altele – politică, protecţia animalelor, servicii de consultanţă în diverse domenii Delimitarea şi exemplele anterioare sunt generale şi orientative. În numeroase cazuri o anumită organizaţie nonprofit oferă mai multe tipuri de servicii, acţionând în domenii complementare. De exemplu muzeele oferă şi servicii culturale şi de divertisment. Serviciile prestate de organizaţiile nonprofit sunt extrem de importante pentru societate. De multe ori oferta lor este unică. În alte situaţii ele asigură o desfăşurare mai bună a activităţii în diferite domenii, facilitează schimburile interculturale, ajută la creşterea calităţii vieţii în general. Organizaţiile nonprofit reuşesc să canalizeze fonduri însemnate din sfera economicului în sfera socialului şi culturalului, ajutând astfel la dezvoltarea societăţii în ansamblu. De asemenea, ele reuşesc să se implice şi să rezolve probleme care altfel nu şi-ar găsi soluţia. Organizaţiile nonprofit pot, pe de o parte, să susţină şi amplifice acţiunile sociale ale statului şi, pe de altă parte, să fie un arbitru şi un supraveghetor-evaluator al activităţii acestuia. Misiunea (Wolf, 1999: 23-27) unei organizaţii nonprofit este elementul cheie al activităţii sale. În funcţie de aceasta ea îşi atrage colaboratorii şi suporterii, pe baza ei îşi dezvoltă programele şi obţine finanţare pentru desfăşurarea activităţii. Misiunea diferenţiază net organizaţia nonprofit de una comercială; ea este îndreptată spre satisfacerea unei nevoi publice. Deoarece nu poate fi cuantificată în bani, evaluarea gradului în care ea a fost atinsă este foarte dificilă şi se realizează şi de către societate în ansamblu, sau de către grupul de persoane vizate de activitatea desfăşurată, nu numai de către acea organizaţie. Aceasta ar trebui să fie răspunzătoare faţă de societate sau comunitatea deservită. Această misiune trebuie să fie făcută publică. Un rol esenţial, atât pentru satisfacerea diferitelor grupuri de interes (clienţi, voluntari, finanţatori etc.), cât şi pentru atingerea în condiţii optime a scopului şi
66
obiectivelor fixate, îl are activitatea de marketing desfăşurată în cadrul organizaţiei nonprofit (Wolf, 1999: 149-153; Kotler & Andreasen, 1991). Datorită aurii mercantile care încă mai înconjoară marketingul, datorită cheltuielilor implicate, precum şi faptului că marketingul este văzut ca manipulând şi fiind prea intrusiv în activitatea tuturor departamentelor, unele organizaţii nonprofit sunt sceptice în a avea o astfel de abordare, lucru care le influenţează în mod negativ rezultatele. Literatura de specialitate împarte marketingul activităţilor nelucrative în 2 mari categorii: marketing social şi marketing politic (Zaharia, 2004: 470-471). În cadrul marketingului social se recunoaşte importanţa specială a marketingului cultural şi educaţional. Ambele corespund activităţii organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural naţional. Pentru marketingul social se recunoaşte, ca şi în cazul activităţilor lucrative, necesitatea urmăririi următoarelor aspecte: studierea comportamentului consumatorilor ca punct de plecare al demersului de marketing; obligativitatea cercetării de marketing; strategii centrate pe consumator; segmentarea publicului-ţintă; elaborarea mixului de marketing; eficienţă financiară. Multe aspecte ale activităţii de marketing a organizaţiilor nonprofit sunt asemănătoare cu cele din cadrul firmelor, de unde au fost de altfel preluate numeroase modalităţi de abordare şi tehnici. Mediul şi misiunea specifică determină însă existenţa unor elemente care particularizează marketingul organizaţiilor nelucrative, cum ar fi accentul mult mai mare pus pe îndeplinirea misiunii, imaginea publică, relaţii publice, parteneriat, sponsorizare, atragerea şi menţinerea voluntarilor etc. Caracteristic pentru activitatea de marketing a organizaţiilor nonprofit este axarea pe 4 direcţii (Balaure, 2000: 64): comercial; social (legat direct de misiunea organizaţiei); donatori şi sponsori; obţinerea de fonduri din surse şi programe publice. Deşi scopul declarat nu este realizarea de venituri, pentru a-şi realiza misiunea organizaţiile nonprofit trebuie să dispună de fonduri, de multe ori însemnate. Acestea se obţin fie din surse proprii, fie de la terţi. Aspectul comercial al activităţii de marketing are ca scop obţinerea de beneficii materiale în urma desfăşurării unor activităţi economice. Gama acestora poate fi extrem de largă, cum ar fi producerea şi vânzarea unor obiecte, publicarea unor cărţi şi albume, prestarea de servicii diverse. Aceste activităţi trebuie însă să fie legate funcţional de misiunea declarată. Din păcate puţine sunt organizaţiile care reuşesc să se autofinanţeze, ca urmare ele trebuie să apeleze la diferite surse şi programe publice sau la donatori / sponsori. Programele publice pot avea finanţare variată (organisme şi instituţii ale administraţiei centrale sau locale, organizaţii private, asociaţii şi fundaţii internaţionale) şi urmăresc finanţarea unor proiecte dedicate unor subiecte delimitate de către finanţatori, rezolvării anumitor probleme, dezvoltării unor aspecte precise privind societatea, altor scopuri caritabile. Procesul de obţinere a acestor fonduri este de lungă durată. Fiecare organizaţie doritoare trebuie să întocmească un proiect, în concordanţă cu cerinţele finanţatorului, pe care să-l susţină la concurenţă cu alţi solicitanţi. După derularea programului organizaţia
67
trebuie să prezinte un raport şi să justifice fondurile utilizate. Pentru a putea realiza acest lucru în condiţii de eficienţă şi pentru a-şi asigura succesul solicitării, organizaţia ar trebui de asemenea, să aplice principii şi tehnici de marketing, respectiv management de proiect. Sponsorizarea este uneori o cale mai uşoară de obţinere a fondurilor necesare, în condiţiile în care firmele au început să fie din ce în ce mai active în domeniul social şi interesate, mai mult sau mai puţin sincer, în dezvoltarea societăţii în general. În unele situaţii întreprinderile sunt stimulate prin lege să acorde sponsorizări. Sumele pe care acestea le au însă la dispoziţie pentru această activitate sunt limitate. Pe lângă beneficiile legate de scăderea impozitelor, firmele urmăresc prin sponsorizări şi alte avantaje cum ar fi publicitatea sau creşterea vânzărilor. Trebuie deci să existe o concordanţă între interesele firmei şi ceea ce poate o organizaţie nonprofit sau un program dezvoltat de acestea să le ofere în contrapartidă. Donatorii sunt persoane fizice care finanţează activitatea organizaţiilor nonprofit sau numai anumite programe. Motivaţiile pot fi extrem de diferite (interes pentru misiune, dorinţa de a ajuta, creşterea prestigiului, îmbunătăţirea imaginii, motive sociale sau politice etc.), ca şi sumele cu care contribuie. Strângerea fondurilor de la donatori este o importantă parte a activităţii de marketing (Kotler & Andreasen, 1991: 296) Eficienţa şi impactul activităţii unei organizaţii nonprofit creşte atunci când aceasta se realizează în colaborare cu un alt organism. Parteneriatul se poate realiza cu alte organizaţii nonprofit implicate în acelaşi domeniu sau complementare, instituţii şi agenţii internaţionale, guvernamentale sau locale, agenţi economici. În general parteneriatul se limitează la un anumit program şi se face pe baza unor acorduri şi programe precis stabilite. Găsirea celor mai potriviţi colaboratori, a modalităţilor celor mai eficiente de asociere, precum şi proiectarea programelor care se vor desfăşura în comun sunt tot atribuţii ale activităţii de marketing. Toate aceste caracteristici sunt valabile şi pentru activitatea de marketing derulată de organizaţiile nonprofit care conservă, studiază, administrează şi valorifică în beneficiul societăţii patrimoniul cultural material, respectiv arhivele, muzeele şi instituţiile similare. În prezent asistăm la specializarea tot mai pronunţată a unor tehnici din cadrul marketingului organizaţiilor nonprofit în sfera organizaţiilor de tip muzeu. Astfel, de exemplu, s-au dezvoltat politici şi metode de marketing cu totul speciale prin care se pot atrage fonduri, prin care se poate face educaţia publicului larg, sau a unor segmente ale acestuia etc. Unele muzee din România au adoptat strategii de marketing, unele dintre ele având chiar şi planuri multianuale de marketing. Arhivele, cel puţin cele din România, practic nu acordă o atenţie specială activităţii de marketing, aceasta derulându-se cu totul întâmplător. Organizaţiile care administrează patrimoniul cultural au un rol important în societatea contemporană. Ele nu sunt numai prestatoare de servicii culturale, contribuind astfel la ridicarea nivelului cultural şi la distribuirea valorilor culturale din cele mai diverse. Organizaţiile de patrimoniu cultural studiază şi păstrează
68
pentru generaţiile următoare cele mai semnificative componente ale culturii unei anumite societăţi, sub toate aspectele sale. De asemenea, ele educă direct şi indirect societatea. Mai nou, datorită schimbărilor privind mentalităţile şi stilul de viaţă, aceste organizaţii nonprofit oferă şi servicii de divertisment, contribuind astfel, prin mijloace complexe, la îmbunătăţirea calităţii vieţii. Toate aceste lucruri nu s-ar putea realiza în mod eficient fără proiectarea şi derularea unor politici şi activităţi adecvate de marketing. Luând în consideraţie aceste aspecte, rezultă interdisciplinaritatea marketingului patrimoniului cultural. Astfel politica de marketing în acest domeniu nu se bazează exclusiv pe teoria şi practica de marketing, în domenii lucrative şi nelucrative, sau a celei de management. Trebuie cunoscute şi aplicate diferite tehnici din sfera educaţiei, a serviciilor de divertisment, a psihologiei, precum şi din domeniul de activitate specific fiecărei organizaţii în parte. Evoluţia marketingului patrimoniului cultural, de fapt a marketingului muzeal (Tobelem, 1999) deoarece în domeniul arhivelor necesitatea acestei activităţi pare să nu fie simţită de respectivii specialişti, a fost foarte lentă până prin anii ’70, când s-a desprins de alte domenii ale marketingului nelucrativ. Chiar şi în acel moment modul de abordare era destul de rigid, foarte static. O creştere mai accentuată a teoriei şi practicii în domeniu se înregistrează numai în ultimii 10-15 ani. De fapt se constată un mare decalaj între practică şi teorie, în detrimentul acesteia din urmă. Sub influenţa marketingului, conducerea organizaţiilor de tip muzeu şi-a îndreptat atenţia şi spre vizitator, nu numai spre patrimoniul administrat. Această tendinţă s-a manifestat prin realizarea unor studii variate privind clienţii lor specifici. În ultima vreme s-a înregistrat o nouă evoluţie prin acordarea unei atenţii tot mai mari către relaţiile publice şi marketingul relaţional, ca şi spre crearea şi dezvoltarea unei imagini puternice şi adecvate. Introducerea marketingului în sfera patrimoniului cultural se datorează mai multor factori, printre care: creşterea dimensiunilor şi a impactului organizaţiilor de tip muzeu, necesitatea obţinerii unor resurse financiare tot mai mari, creşterea competiţiei cu diverse organizaţii nelucrative sau pro-profit, necesitatea cunoaşterii vizitatorilor. Particularităţile marketingului în sfera patrimoniului cultural sunt diverse, atât din perspectiva locului ocupat printre alte activităţi din cadrul organizaţiilor respective, cât şi al influenţei şi modalităţilor de utilizare. Astfel, în general, în cadrul unei instituţii de tip muzeu activitatea de marketing este cu totul secundară şi de multe ori involuntară, implicită, dependentă de activitatea de management. De asemenea, o altă caracteristică, în cazul în care activitatea de marketing, sub o formă sau alta, este organizată formal şi intrusiv / agresiv, alţi angajaţi ai instituţiei îi sunt ostili de cele mai multe ori, nu-i recunosc importanţa şi nu cooperează. O caracteristică cu totul specială a marketingului în sfera patrimoniului cultural, este că la dezvoltarea politicilor şi programelor respective nu se ţine cont numai de opinia, nevoile şi dorinţele publicului, ci şi de cele ale specialistului în patrimoniu cultural, respectiv ale domeniului cunoaşterii asociat. Numai astfel se
69
poate asigura calitatea culturală a ofertei, în paralel cu atingerea misiunii şi a obiectivelor fixate. În corelaţie directă cu activitatea de marketing care pătrunde tot mai multe în toate aspectele legate de organizaţiile care administrează patrimoniul cultural, precum şi cu evoluţiile din societatea contemporană, este creşterea importanţei aspectelor economice. Obiectul marketingului patrimoniului cultural. Marketingul patrimonial vizează organizarea şi orientarea activităţii administratorilor patrimoniului cultural material naţional, a prestatorilor de servicii de patrimoniu cultural către consumator / vizitator, către societate în general, precum şi către obţinerea de profit sau cel puţin a autofinanţării instituţiei respective. Spre deosebire de activitatea de marketing din sectoarele economice, marketingul în sfera patrimoniului cultural pune pe primul loc clientul / vizitatorul / beneficiarul ofertei culturale ca membru al societăţii, precum şi dezvoltarea ramurii ştiinţei pe care o reprezintă respectivul element patrimonial. Desfăşurarea activităţilor legate de patrimoniul cultural presupune, printre altele, şi efectuarea unui schimb cu obiecte de valoare. Drept urmare există un proces de interacţiune între două sau mai multe părţi, raporturile care se nasc putând fi evaluate prin comparaţie cu relaţia vânzare-cumpărare, deşi nu întotdeauna are loc şi un flux bănesc între părţile implicate. Obiectul marketingului din domeniul patrimoniului cultural îl face analiza şi evaluarea acestor raporturi. El oferă o serie de metode şi tehnici, multe preluate din arsenalul marketingului în context economic, care se aplică etapelor succesive ale acestui proces de interacţiune. Datorită complexităţii activităţii muzeale, a diferitelor obiective urmărite, precum şi a diversităţii publicului vizat, procesul de interacţiune între administratorul patrimoniului / prestatorul de servicii culturale legate de acesta şi audienţă prezintă multe faţete. Acest fapt generează de fapt divizarea obiectului marketingului în acest domeniu în trei componente: marketing extern, marketing intern şi marketing interactiv. (Olteanu, 2000: 11-15) Obiectul activităţii de marketing se află la confluenţa celor trei categorii de marketing, şi constă în totalitatea acţiunilor desfăşurate de către administratorul patrimoniului cultural / a prestatorului de servicii culturale în scopul eliminării decalajului între produsul proiectat şi cel oferit / prestat efectiv, în raport cu cel aşteptat şi receptat, în condiţiile îndeplinirii în condiţii optime a misiunii organizaţiei respective. Numai astfel serviciul oferit poate fi unul de calitate, atât din perspectiva clienţilor, cât şi a prestatorului, respectiv a specialiştilor din domeniul specific. Nu se poate face o ierarhizare a celor trei aspecte în funcţie de importanţa lor în cadrul marketingului din sfera patrimoniului cultural în ansamblu. Fiecare îşi are contribuţia specifică în realizarea misiunii instituţiei. Lipsa uneia face ca întreaga activitate de marketing să nu corespundă pe deplin obiectului său specific. Marketing extern. Aceasta este în mare măsură accepţiunea clasică pentru activitatea de marketing. Marketingul patrimoniului cultural extern se concentrează
70
pe satisfacerea vizitatorilor şi, eventual, a altor categorii de public extern, mai exact pe proiectarea modului în care se poate realiza în condiţii optime această satisfacere a nevoilor şi dorinţelor lor. Întreaga activitate de marketing, din această perspectivă, se proiectează în funcţie de factori din afara organizaţiei, în raport cu care aceasta îşi îndeplineşte sarcinile, realizează serviciul şi îl oferă spre “consum”, expunându-l publicului. De fapt marketingul extern se referă la acele aspecte ale activităţii de marketing care se realizează în afara contactului cu publicul, dar care-l are în vedere în mod explicit. Astfel se încadrează aici: procesul de creare a produsului muzeal, metodele de stabilire a preţului, proiectarea distribuţiei, precum şi acţiunile promoţionale menite să informeze cu privire la produsele / serviciile oferite şi să promită anumite beneficii legate de “consumul” lor. Ca şi în cazul altor organizaţii, activitatea de marketing în cadrul unei instituţii care administrează şi conservă patrimoniul cultural se limitează de multe ori la această faţetă a marketingului, cea externă. O dată proiectat produsul şi pus la dispoziţia clienţilor, multe organizaţii culturale, în special muzeele din România, îşi declină orice responsabilitate ulterioară, considerând că aceştia (vizitatorii) trebuie să se descurce singuri, deoarece sunt interesaţi şi suficient de motivaţi. De cele mai multe ori singurul serviciul oferit publicului, care are scopul de a facilita înţelegerea de către acesta a mesajului şi informaţiilor transmise, este cel de ghidaj. Acesta se oferă, la cerere de cele mai multe ori, iar în cele mai multe situaţii, ghizii sunt singurii angajaţi specializaţi ai organizaţiei care interacţionează cu publicul. Activitatea de marketing a muzeului, inclusiv aceea de marketing extern, nu trebuie să piardă din vedere faptul că vizitatorii nu sunt singurii clienţi ai unei organizaţii care are ca obiect de activitate gestionarea, conservarea şi / sau cercetarea patrimoniului cultural. De fapt principalul client al unei astfel de organizaţii este comunitatea unde aceasta este amplasată, pe care o reprezintă, şi al cărui îndrumător şi educator este de multe ori. Un alt client important este comunitatea academică circumscrisă obiectului său de activitate. La proiectarea şi oferirea unui serviciu de patrimoniu cultural trebuie să se aibă în vedere toate cele trei categorii de clienţi, deşi produsul realizat se va adresa cu precădere uneia dintre ele. În funcţie de publicul vizat în mod special, diferă rolul, locul şi implicarea personalului în procesul complex de interacţiune organizaţie-client. Marketing interactiv. Nu trebuie uitat că scopul activităţii organizaţiilor culturale depăşeşte simpla satisfacere a clienţilor direcţi. Extrem de important este ca aceştia să perceapă şi să înţeleagă în profunzime mesajul transmis, valorile de patrimoniu cu care au intrat în contact. În acest fel organizaţia îşi atinge menirea sa socio-culturală, dar şi gradul de satisfacere a vizitatorilor creşte, ei primind mai mult decât se aşteptau. Astfel ei pot avea chiar sentimentul că şi-au depăşit limitele. Acest lucru nu se poate realiza decât prin combinarea activităţii de marketing extern cu cel interactiv. Marketingul interactiv se referă la totalitatea tehnicilor şi mijloacelor de marketing menite să faciliteze şi să stimuleze stabilirea unor relaţii concrete între personalul organizaţiei şi clienţii săi. În sfera acestei componente a marketingului
71
patrimoniului cultural intră în primul rând modul şi ambianţa de consum a produsul muzeal oferit efectiv. La proiectarea produsului muzeal trebuie să se aibă în vedere că receptarea şi consumul său în condiţii optime presupune asistarea clientului prin diferite mijloace. Acestea trebuie de asemenea, proiectate, personalul de contact trebuie instruit corespunzător. Nu trebuie uitată nici oferirea către clienţi / vizitatori a unor servicii complementare, cum ar fi informare, garderobă sau alimentaţie publică. Toate aceste servicii presupun de cele mai multe ori, cel puţin în forma tradiţională de realizare, interacţiune între client şi reprezentanţii organizaţiei. Deşi ele nu fac parte din obiectul propriu-zis de activitate al prestatorului de servicii de patrimoniu cultural (conservare, cercetare etc.), pot influenţa perceperea organizaţiei şi gradul de satisfacere a vizitatorilor. Tot în sfera marketingului interactiv intră şi unele aspecte ale procesului de distribuţie, precum şi unele acţiuni promoţionale. În ceea ce priveşte distribuţia, aceasta implică un grad ridicat de interactivitate atunci când ea se realizează în cadrul unor conferinţe şi seminarii de specialitate, presupune de fapt şi participarea unor categorii specifice de public. De asemenea, flexibilitatea în ceea ce priveşte accesul anumitor categorii de public sau chiar participarea directă a clienţilorvizitatori generează realizarea unor contacte interactive, care duc direct la mai buna satisfacere a publicului. Acţiunile promoţionale care fac parte din marketingul interactiv sunt acelea care implică o participare activă a audienţei. Astfel, în general, relaţiile publice fac parte din această categorie. În general orice activitate culturală, deci şi cea desfăşurată în cadrul unei organizaţii prestatoare de servicii de patrimoniu cultural, presupune integrarea sub diferite forme într-o anumită comunitate, sau mai buna înţelegere a unui anumit context socio-cultural. Datorită acestui lucru este obligatoriu ca instituţia să desfăşoare acţiuni de relaţii publice, deoarece ele au, în principal, menirea încadrării organizaţiei respective în contextul socio-cultural al comunităţii, pe de o parte, şi integrarea membrilor comunităţii în societatea respectivă, pe de altă parte. Simultan relaţiile publice pot realiza şi o mai bună cunoaştere a unei societăţi şi chiar implicarea unor persoane venite din alt spaţiu socio-cultural. O componentă importantă a marketingului interactiv, folosit până în prezent în special ca instrument promoţional, este internetul. Acesta presupune din ce în ce mai mult participarea activă a internautului. Dacă el nu ar acţiona efectiv, mesajele lansate în spaţiul virtual nu ar ajunge la el. În plus, din ce în ce mai mult internautul poate şi doreşte să participe efectiv la crearea produselor virtuale, doreşte să-şi aleagă mesajele şi tipul de informaţii pe care să le primească (eventual regulat) etc. Marketingul interactiv nu s-ar putea realiza în condiţii optime fără existenţa unui personal capabil să participe şi să facă faţă provocărilor diferitelor categorii de public. Pentru a se asigura îndeplinirea acestei condiţii în ultimul timp s-a desprins din obiectul activităţii de marketing un domeniu special, numit marketing intern. Marketing intern. Marketingul intern (Payne, 1993: 163-165; Palmer, 1998: 200-202) se referă la totalitatea acţiunilor, metodelor şi tehnicilor specifice
72
marketingului care au ca ţintă publicul intern, respectiv personalul organizaţiei, indiferent de tipul său, de caracteristicile şi importanţa pe care o are în structura ierarhică a instituţiei. Marketingul intern constă în îndreptarea atenţiei activităţii de marketing către mediul intern al organizaţiei. În sfera serviciilor, rolul marketingului intern este foarte mare, deoarece angajaţii sunt practic parte componentă a serviciului oferit având importanţă determinantă cu privire la calitatea prestaţiei, respectiv la satisfacerea într-o mare măsură a consumatorilor, deci la creşterea profiturilor organizaţiei. În ceea ce priveşte instituţia legată funcţional de patrimoniul cultural, personalul de specialitate este extrem de important din mai multe consideraţii. Un aspect esenţial este că el creează produsul-serviciu oferit în mod mai mult sau mai puţin permanent, cu care se identifică în ochii publicului chiar organizaţia respectivă. O a doua consideraţie se referă la faptul că o componentă esenţială a activităţii muzeului sau arhivei este cea de cercetare. În urma acestei activităţi produsele oferite pot să se înnoiască continuu, să fie în pas cu evoluţiile şi exigenţele atât ale ştiinţei, cât şi ale societăţii. De asemenea, specialiştii organizaţiei vin în contact cu alţi specialişti, cu care fac schimb de opinii, teorii şi descoperiri. De natura şi succesul acestor relaţii depinde imaginea instituţiei în rândul profesioniştilor din domeniul respectiv, şi chiar rezultatele pe termen lung ale organizaţiei respective. Angajaţi nemulţumiţi generează inevitabil un dezinteres faţă de munca prestată, respectiv o calitate proastă a produselor-serviciilor oferite. Acest fapt are mai multe consecinţe negative, care se propagă în lanţ, ducând la deteriorarea continuă a ofertei şi prestaţiilor, la scăderea imaginii şi a interesului pentru organizaţie, deci la pierderea în ultimă instanţă a vizitatorilor (Lovelock, 1992: 311-315). În schimb satisfacerea deplină a publicului duce la creşterea loialităţii acestuia, care generează revizitarea periodică a organizaţiei, în totalitate sau numai unele expoziţii, ceea ce generează chiar şi profituri mai ridicate, pe lângă îndeplinirea misiunii culturale. Păstrarea loialităţii clienţilor generează necesitatea sporirii calităţii, ceea ce impune o mai bună pregătire a angajaţilor şi motivarea lor suplimentară. Pretenţiile mai mari cu privire la angajaţi, eventual salariile mai mari plătite acestuia, determină o mai atentă selectare a personalului şi perfecţionarea acestuia prin programe speciale. Aceste lucruri generează creşterea satisfacţiei angajaţilor şi cointeresarea lor, fapt ce duce la o atitudine pozitivă legată de prestarea serviciilor, care determină creşterea calităţii şi deci şi satisfacerea exigenţelor clienţilor, educarea lor şi îndeplinirea misiunii organizaţiei. Motivarea şi perfecţionarea personalului (Berry, 1989: 143 – 152) fac obiectul marketingului intern. O modalitate importantă de realizare a lor în cadrul instituţiei care gestionează, studiază şi prezintă patrimoniul cultural este participarea personalului de specialitate la diferite cursuri, seminarii, vizite în instituţii similare, colaborarea cu diferite alte organizaţii culturale. Un rol esenţial îl are cultura organizaţiei şi atmosfera creată în cadrul instituţiei respective, atât în ceea ce priveşte relaţiile cu diferitele categorii de public, cât şi între angajaţii săi. Calitatea activităţii muzeului şi a produselor-servicii oferite este puternic influeţată de motivaţiile şi atitudinea personalului, ea este direct determinată de beneficiile
73
profesionale şi neprofesionale, de incentivele şi recompensele financiare şi morale de care pot beneficia angajaţii. Cinci aspecte trebuie urmărite de activitatea de marketing intern: managementul şi relaţia cu subordonaţii, implicarea personalului, “educarea” angajaţilor, asigurarea condiţiilor pentru performanţă şi recunoaşterea acesteia, acordarea de satisfacţii personalului. Deşi o atenţie sporită se acordă specialiştilor care au legătură directă cu patrimoniul cultural, nici ceilalţi angajaţi nu trebuie neglijaţi şi, mai ales, trebuie să fie procedat în aşa fel încât ei să nu se simtă nedreptăţiţi. De asemenea, este necesară şi supravegherea personalului, studierea acestuia. Studierea personalului (Palmer, 1998: 159-160) presupune existenţa unui sistem de comunicare în interiorul organizaţiei bine pus la punct, rapid şi eficient, care să înlăture bruiajele, neînţelegerile etc. Acest sistem de comunicare trebuie să aibă dublu sens, atât de la nivelul managerial către totalitatea angajaţilor, permiţând receptarea corectă a mesajelor şi a deciziilor, cât şi în sens invers. Cea de-a doua direcţie a canalului comunicaţional permite colectarea corectă a datelor necesare fundamentării deciziei şi a cunoaşterii, pe cât posibil, a personalului, dar şi transmiterea nestingherită a mesajelor angajaţilor către manageri. Acest al doilea flux de informaţii şi mesaje este la fel de important ca şi primul deoarece el prezintă probleme ale personalului, semnalează nereguli, lansează propuneri şi sugestii de îmbunătăţire a activităţii etc. Soluţionarea şi răspunderea adecvată la toate aceste mesaje duce la îmbunătăţirea activităţii, atât direct cât şi indirect, prin creşterea gradului de mulţumire al angajaţilor şi mai buna implicare a acestora în activitatea organizaţiei, realizarea ofertei către public şi prestarea serviciilor specifice. Studierea personalului nu trebuie să se limiteze doar la caracteristicile acestuia ci se referă şi la relaţiile dintre ei, modul cum aceştia se raportează la societate, cum îşi îndeplinesc sarcinile de serviciu. Astfel se cercetează modul în care sunt prestate serviciile către clienţi, modul în care acestea sunt primite, precum şi felul în care este perceput angajatul şi organizaţia. De asemenea, trebuie cunoscute şi caracteristicile angajaţilor (nevoi, dorinţe, motivaţii, atitudinea privind condiţiile de muncă, sistemul de recompense, politica organizaţiei) pentru a se determina modul optim în care ei pot fi stimulaţi. În urma acestei cercetări trebuie identificate cele mai bune politici de satisfacere a motivaţiei, fapt ce va duce la îmbunătăţirea prestaţiei şi obţinerea unei calităţi mai bune a serviciilor. Astfel nu numai personalul va fi satisfăcut şi ataşat organizaţiei, dar şi clienţii-vizitatori vor fi mai mulţumiţi de produsele şi serviciile oferite.
Piaţa serviciilor de patrimoniu cultural Definirea clasică a pieţei este „spaţiul fizic de întâlnire al cererii cu oferta”. Politica şi activitatea de marketing a unei întreprinderi trebuie să ţină cont nu numai de aceste două aspecte, de dimensiunea şi caracteristicile lor, dar şi de
74
relaţiile dintre ele (Balaure, 2000: 83-84). Piaţa este atât un sistem economic, cât şi o locaţie care este caracterizată şi prin dimensiuni sociale, culturale şi temporale. Ea facilitează schimburile de natură economică, materială, financiară şi culturală între diferiţi actori, deteminându-le comportamentul şi activitatea. În contextul serviciilor de patrimoniu cultural, piaţa este locul de întâlnire al ofertanţilor de servicii culturale cu clienţii lor, locul în care se realizează schimbul cultural şi are loc comunicarea complexă între persoanele implicate în conservarea, prezervarea, dezvoltarea, studierea patrimoniului cultural naţional, precum şi la transmiterea şi receptarea cunoştinţelor şi valorilor asociate cu acesta. Conţinutul pieţei patrimoniului cultural. Oferta culturală se caracterizează printr-o mare diversitate. În sfera patrimoniului cultural ofertanţii se pot grupa în câteva categorii mari, dar produsele create şi oferite de aceştia pe piaţă sunt eterogene şi au grade diferite de tangibilitate. Produsele şi serviciile culturale, sau componente ale acestora, din sfera patrimoniului, pot fi reproductibile şi transmisibile într-o măsură destul de mare. Astfel o expoziţie poate fi realcătuită la diferite locaţii însă ea niciodată nu va putea fi receptată identic, datorită imposibilităţii recreerii cadrului şi atmosferei iniţiale, precum şi datorită faptului că publicul, care are un rol determinant în receptarea mesajului transmis, nu va mai avea aceleaşi caracteristici. Toate produsele şi serviciile culturale au şi o importantă componentă intangibilă şi subiectivă, atât din perspectiva prestatorului, cât şi din cea a publicului. Oferta culturală propriu-zisă se asociază tot mai mult cu o ofertă de servicii neculturale. Spre exemplu, în cadrul unui muzeu există restaurante sau în interiorul unor monumente istorice se pot amenaja, pe lângă spaţii culturale, şi diverse zone destinate activităţilor comerciale sau turistice. Această asociere, percepută de unele persoane ca dăunătoare pentru valoarea patrimoniului cultural şi a nivelului cultural al ofertei, are ca obiective principale îmbunătăţirea condiţiilor de receptare şi consum cultural, precum şi creşterea competitivităţii ofertei culturale. Acest din urmă aspect este din ce în ce mai important, deoarece oferta culturală intră în competiţie directă cu cea de agrement şi divertisment. Există un segment restrâns al populaţiei pentru care dezvoltarea culturală este obiectiv principal al vieţii, aceste persoane fiind clienţi fideli şi consecvenţi ai diferitelor organizaţii culturale. Majoritatea oamenilor însă doresc ca timpul liber să-l petreacă în primul rând agreabil. Ofertanţii trebuie să ţină cont de această realitate, proiectând o ofertă culturală caracterizată prin dinamism, interactivitate şi divertisment. Acest lucru se poate realiza şi prin asocierea dintre diferite organizaţii culturale cu societăţi comerciale din cele mai diverse. Parteneriatul cu agenţii economici se poate realiza în diferite moduri, dar numai în sfera logisticii şi a serviciilor ataşate ofertei culturale propriu-zise. Aceştia nu pot avea nici o influenţă în ceea ce priveşte proiectarea conceptuală şi realizarea produselor culturale, decât din perspectiva eventualei finanţări. În general colaborarea cu agenţii economici este limitată în timp, sau se referă exclusiv la anumite programe sau produse.
75
Alţi parteneri, pe o perioadă de timp mai lungă în general, care influenţează oferta culturală a unei organizaţii pot fi organisme guvernamentale sau nonguvernamentale, interne sau internaţionale, cu preocupări în sfera culturii în ansamblu sau în anumite domenii culturale. O atenţie deosebită ar trebui acordată cooperării cu diferite instituţii de învăţământ, în special universităţi, precum şi cu organizaţii similare sau asociaţii profesionale. Toate aceste parteneriate duc la îmbunătăţirea şi diversificarea ofertei culturale, atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi din perspectiva prezentării acesteia publicului. În ceea ce priveşte concurenţa în domeniul patrimoniului cultural aceasta nu se manifestă în general direct la o anumită locaţie. În majoritatea cazurilor, într-o localitate nu sunt multe organizaţii culturale care să gestioneze acelaşi tip de elemente patrimoniale. Aceste organizaţii fie că au un public specific preponderent, fie se găsesc în relaţii de colaborare cu instituţiile similare, atât spre beneficiul lor, cât şi al publicului larg. Oferta de patrimoniu cultural (atât calitatea, cât şi modul de receptare a acesteia) este strâns legată de starea fizică în care se regăsesc diferitele componente ale patrimoniului cultural. Consolidarea, restaurarea şi reabilitarea elementelor patrimoniului cultural naţional, atât cel mobil, cât şi cel imobil, sunt priorităţi ale Ministerului Culturii şi Cultelor. De asemenea, în ultimul deceniu au fost deschise diferite şantiere de consolidare şi restaurare cu fonduri mixte, provenind de la ministerul de resort şi diferiţi parteneri externi: Banca Mondială, UNESCO, fundaţii germane, americane, maghiare, turce etc. Un rol esenţial în prezentarea, cunoaşterea, studierea şi valorificarea diferitelor componente ale patrimoniului cultural naţional le revine muzeelor. Acestea au un rol hotărâtor atât în conservarea elementelor de patrimoniu mobil (şi chiar imobil în cazul în care instituţia respectivă este găzduită de un monument istoric sau are în subordine unul sau mai multe situri arheologice), cât şi în educarea culturală a publicului larg. Pentru a se realiza acest deziderat, atât de important pentru dezvoltarea spirituală a unei societăţi, este esenţial ca starea colecţiilor şi expoziţiilor muzeale să fie corespunzătoare. De asemenea, construcţia care adăposteşte muzeul trebuie să îndeplinească o serie de criterii, să fie adecvată pentru funcţia pe care o îndeplineşte. Au fost restaurate cu finanţare de la Ministerul Culturii şi Cultelor o serie de clădiri-monument istoric sau de arhitectură care adăpostesc organizaţii muzeale. De asemenea, o parte din fonduri au fost alocate restructurării şi reamenajării spaţiilor expoziţionale. Această operaţie este cu atât mai necesară cu cât vizitatorii unui muzeu sunt tot mai pretenţioşi. Pentru timpul lor liber muzeele intră în concurenţă cu alte organizaţii culturale, de divertisment sau chiar de agrement, fapt ce impune ca oferta muzeală să fie din ce în ce mai atrăgătoare, să se înnoiască şi diversifice în permanenţă. O altă modalitate de dezvoltare a ofertei muzeale este achiziţionarea de noi şi variate obiecte pentru colecţiile muzeului. De exemplu, la nivel guvernamental s-a decis cumpărarea de monede dacice şi romane unice, diferite bunuri care au aparţinut familiei domnitorului Alexandru Ioan Cuza, noi monumente de
76
arhitectură populară etc. De asemenea, se încearcă încurajarea donaţiilor particulare către muzee. Astfel statul susţine dezvoltarea ofertei muzeale din România. Investiţiile făcute sunt însă destul de timide, iar muzeele nu au iniţiativa unor achiziţii importante făcute prin atragerea unor fonduri private. Cercetarea, conservarea şi restaurarea patrimoniului cultural mobil este o premisă a proiectării şi realizării unei oferte adecvate, care să ţină cont atât de nevoile şi dorinţele vizitatorilor, cât şi de necesităţile elementelor de patrimoniu deţinute în colecţii sau prezentate publicului. Ţinând cont de importanţa, vechimea şi problemele cu care se confruntă obiectele patrimoniale necesităţile de conservare şi restaurare nu pot fi pe deplin satisfăcute în prezent. De-a lungul anilor însă s-au alocat fonduri pentru restaurarea unor bunuri patrimoniale care necesită îngrijire urgentă. Rapiditatea cu care se realizează acest proces este însă subiect de controversă. Pentru îmbunătăţirea procesului de conservare şi restaurare este necesară perfecţionarea continuă a specialiştilor din acest domeniu atât de delicat (un aspect esenţial este şi calitatea materialelor utilizate pentru restaurare, fapt ce implică de asemenea, creşterea fondurilor necesare). Acest lucru se realizează prin diferite cursuri de specializare organizate de minister, precum şi prin tot felul de programe, ateliere, mese rotunde etc. susţinute în colaborare cu specialişti din străinătate. Oferta culturală a diferitelor instituţii care au în custodie şi administrare patrimoniul cultural naţional se dinamizează şi îşi sporeşte atractivitatea prin dezvoltarea de expoziţii temporare. Acestea pot fi organizate fie de către un singur muzeu sau altă organizaţie interesată, fie de mai multe organizaţii. Ele pot să fie prezentate singular, pentru o perioadă mai scurtă sau mai lungă de timp, sau pot fi itinerante, situaţie în care respectivele expoziţii pot fi prezentate parţial sau integral în diferite locaţii din ţară şi / sau străinătate. Calitatea şi dimensiunile ofertei culturale a arhivelor, inclusiv a celei de film, depind într-o mare măsură de activitatea de conservare a documentelor aflate în grija respectivelor instituţii. În ceea ce priveşte Arhiva Naţională de Filme, aceasta are în colecţiile sale atât filme, cât şi documente şi fotografii care necesită operaţii diverse de restaurare. Calitatea componentelor tangibile care susţin oferta de patrimoniu cultural este o condiţie esenţială pentru dezvoltarea şi oferirea unor produse şi servicii culturale care să atragă un public cât mai larg. O altă cerinţă este ca oferta să fie proiectată atât din perspectiva organizaţiei culturale, a misiunii şi rolului său social şi cultural, cât şi a clientului, a celui menit să consume produsul cultural. Satisfacerea fiecărui client-vizitator, precum şi a unei comunităţi specifice sau a societăţii în ansamblu, este un imperativ care trebuie să ghideze activitatea în domeniul patrimoniului cultural. Acest lucru însă nu trebuie să se realizeze în detrimentul mesajului şi a înaltei ţinute culturale a ofertei. Cererea pentru cultură este greu de definit (Pavel Rebegel, 2000: 9-11). Nevoile la care răspund produsele şi serviciile culturale, atât de diverse ca tipologie, sunt extrem de variate. Pentru unii consumatori ele sunt curente, pentru alţii (probabil, încă, majoritari) ele sunt de ordin superior. De asemenea, motivaţiile
77
pot să difere de la persoană la persoană (îmbogăţirea culturală, petrecerea plăcută a timpului liber, curiozitatea etc.) Acestea, împreună cu timpul liber şi accesibilitatea sunt principalii factori care determină decizia de consum cultural. Deşi cererea pentru cultură se poate forma spontan, fidelitatea este o caracteristică a majorităţii clienţilor. Astfel fiecare persoană are în general anumite preferinţă cu privire la produsele culturale. În sfera produselor şi serviciilor muzeale, cererea se manifestă pe mai multe direcţii. Unii vizitatori doresc să vadă întreaga colecţie a muzeului, alţii numai o parte din expoziţia permanentă, iar alţii numai anumite expoziţii temporare. Unii vizitatori se mulţumesc cu o singură vizită, alţii revin în mod repetat fie ca să revadă expoziţia permanentă fie pentru expoziţii temporare. De asemenea, obiceiurile cu privire la modul de desfăşurare al vizitei diferă: unii se uită atent la fiecare exponat, alţii trec repede în revistă toate sălile. O parte din vizitatori sunt dispuşi să cheltuiască mai mulţi bani în muzeu (de exemplu pe suveniruri) în timp ce alţii se limitează la vizionarea expoziţiilor. De altfel pentru un anumit segment al clienţilor serviciile auxiliare (restaurant, magazin cu suveniruri) sunt un factor stimulativ important, sau cel puţin aceste servicii pot prelungi vizita. Cererea pentru produsele muzeale oferite în România este dificil de cunoscut datorită sistemului deficitar de evidenţă şi centralizare a numărului de vizitatori. Majoritatea muzeelor nu evaluează numărul de vizitatori decât ţinând cont de numărul de bilete vândute. Menţionăm că există şi un număr, uneori însemnat, de persoane care nu plătesc biletul de intrare sau plătesc bilete cu reducere, iar evidenţă acestora nu se face separat de restul vizitatorilor în multe dintre muzee. În plus, unele muzee dispun şi de bibliotecă sau de arhivă ale căror materiale pot fi, în anumite condiţii, cercetate de diferite persoane. De asemenea, numărul acestora sau tipul de materiale solicitate nu este de multe ori înregistrat. Pe plan naţional, evidenţa vizitării muzeelor se face de către Institutul Naţional de Statistică (www.insse.ro). Datele arată o evoluţie oscilantă în ultimii ani, dar cu o evidentă tendinţă de creştere din anul 1994. Cifrele prezentate la nivel naţional sunt următoarele: 1995 – 8.422 mii vizitatori, 2000 – 9.594 mii vizitatori, 2005 – 10.488 mii vizitatori. Atragem din nou atenţia că Institutul Naţional de Statistică nu pare să înregistreze toate muzeele aşa cum am arătat în capitolul precedent, prin urmare posibil ca şi vizitarea reală să fie puţin mai mare. Dacă raportăm însă aceste valori la numărul de muzee pentru a afla vizitarea medie a fiecărui muzeu, se observă că în timp numărul total de vizitatori pentru muzeele româneşti este în creştere, ca medie pe muzeu vizitarea a scăzut. În anul 1995 erau 18.388 vizitatori pe muzeu, în 2000 – 18.485 vizitatori, iar în 2005 – 15.724 vizitatori pentru fiecare muzeu. Totuşi, în general media este peste 18.000 de vizitatori pentru fiecare muzeu. Datele statistice nu surprind însă diferenţele între muzee. În unele dintre ele vizitarea este extrem de intensă, mult paste această medie, în timp ce alte muzee sunt extrem de rar vizitate. În plus, ne întrebăm cât de corecte sunt aceste informaţii, în condiţiile în care muzee mari, mai vizitate decât altele au declarat cifre de vizitare mai mici decât media naţională dedusă din informaţiile Institutului Naţional de Statistică (de exemplu Muzeul Cotroceni a
78
declarat că are în jur de 12.000 vizitatori anual). Credem că este necesară o monitorizare mai atentă a vizitării muzeelor. Principalele probleme care împiedică vizitarea muzeelor într-un număr şi mai mare (dacă ne referim la vizitatorii români) sunt nivelul de trai scăzut şi prezentarea neatractivă a colecţiilor în cazul majorităţii muzeelor. Cele mai vizitate muzee în anul 2006 au fost Muzeul Bran (485.000 vizitatori), Muzeul Peleş (274.000), Muzeul Satului Dimitrie Gusti (207.000), Muzeul Astra (122.850) şi Muzeul Naţional de Artă la egalitate cu Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa (112.000). În anul 2007 clasamentul a fost aproximativ acelaşi, cu amendamentul că Muzeul Astra a urcat în top datorită afluxului de evenimente şi turişti generat de faptul că Sibiul a fost capitală culturală europeană. Explicaţia acestui fenomen constă în varietatea şi valoarea colecţiilor de care dispun, pe de o parte, precum şi managementul activ pe de altă parte. Acest factor este de altfel cauză esenţială a tuturor evoluţiilor pozitive înregistrate în ţară. Comparativ cu situaţia în alte ţări europene, vizitarea muzeelor româneşti este sub media. Chelcea şi Dobraca (2007, 23) indică 484 de vizitatori pentru 1.000 de locuitori, la nivelul anului 2005. Maximum indicat de ei este pentru Norvegia – 1.963 vizitatori la 1.000 locuitori. În lista pusă la dispoiţie, numai Croaţia şi Polunia sunt sub nivelul României. În ceea ce priveşte raportarea vizitatorilor la numărul de locuitori, clasamentul prezentat de Chelcea şi Dobraca (2007. 73) pe regiuni de dezvoltare este următorul: Sud-Vest Oltenia – 90.9 vizitatori / 100 locuitori; Bucureşti-Ilfov – 62.4; Centru – 59.9. Interesant este că cel mai scăzut raport este pentru regiunea Sud-Est (26.5 vizitatori / 100 locuitori), deşi muzeele din această regiune au colecţii foarte valoroase. În egală măsură este adevărat şi că o parte dintre muzeele de aici sunt muzee de sit, deci puţin mai greu accesibile. Centrul de Studii şi Cercetări în Domeniul Culturii realizează anual şi un barometru cultural. Acesta investighează printre altele, şi comportamentul românilor în privinţa vizitării muzeelor. Datele arată că un român din 3 merge cel mult o dată pe lună la muzeu. Peste 60 la sută dintre persoanele intervievate au declarat că nu au fost niciodată la un muzeu sau la o expoziţie. Numai 2.5% au declarat că merg de mai multe ori pe lună la o expoziţie sau la muzeu (Chelcea & Dobraca, 2007: 142). Aceste date indică un interes real scăzut al populaţiei pentru oferta muzeelor, mai ales că ele includ şi publicul „forţat” (de exemplu elevii care sunt obligaţi de profesori să viziteze muzee, chiar dacă ei nu sunt dornici de acest lucru). Ar trebui derulate investigaţii care să arate cauzele acestei situaţii. În contextul acesta este necesar ca muzeele să „provoace” publicul, să le stârnescă interesul, să apeleze la strategii creative de marketing pentru a stimula interesul şi a determina vizitarea muzeelor de către persoane care nu au fost niciodată sau nu sunt interesate de un muzeu. Arhivele culturale de care dispun diferitele instituţii din România prezintă interes atât pentru diverşi specialişti români, cât şi pentru cei străini care analizează istoria şi evoluţiile culturale din această parte a Europei. De asemenea, într-o măsură restrânsă, şi amatorii cercetează diferite documente aflate în aceste arhive.
79
Arhiva Naţională din Bucureşti, cea mai mare şi mai valoroasă arhivă din ţară, dispune de un sistem informatic de culegere şi centralizare a datelor privind cererea pentru diferite documente pe care le conţine (evidenţa internă a Arhivelor Naţionale). Se constată o creştere de ansamblu a numărului de cercetători care au solicitat spre analiză diferite documente existente în fondul arhivei naţionale. În 10 ani numărul cercetătorilor s-a dublat. Numărul în creştere al cercetătorilor se explică prin liberalizarea accesului la documente referitoare la momente critice ale istoriei noastre, documente care au fost ţinute secrete de către autorităţile comuniste. În ceea ce priveşte numărul cercetătorilor străini, o cauză adiţională a creşterii acestuia este sporirea interesului pentru istoria Balcanilor, iar în Arhiva Naţională a României se găsesc numeroase documente referitoare la aceasta. De asemenea, datorită evoluţiilor diverse din România, a crescut şi interesul peste istoria, cultura şi civilizaţia românească. Ideal ar fi ca organizaţiile de patrimoniu cultural să fie vizitate gratuit de către toţi cei interesaţi. Practic acest lucru este imposibil, atât datorită problemelor financiare mari cu care se confruntă administratorii lor, cât şi pentru că un aflux foarte mare de vizitatori de tot felul ar putea să deterioreze semnificativ starea monumentelor sau a obiectelor adăpostite în muzee. În prezent, deşi majoritatea produselor / servicii de patrimoniu cultural implică plata unui preţ de vizitare şi utilizare, există şi unele produse oferite gratuit. Astfel intrarea la unele muzee (în general mai mici) sau monumente istorice este gratuită total sau parţial (cum ar fi în anumite zile sau pentru o parte a organizaţiei şi colecţiilor sale). De asemenea, studierea documentelor istorice din arhive se face numai în schimbul solicitării şi al obţinerii unei legitimaţii de acces. Alte produse realizate de către arhive, cum ar fi volume de documente, se achiziţionează contra cost. Pentru a facilita consumul de produse culturale, în special în rândul unor categorii speciale ale publicului (cum ar fi elevii sau persoanele cu vedere deficitară), diferite organizaţii culturale au şi oferte speciale, la preţuri stimulative. Astfel se pot percepe taxe reduse pentru diferite segmente ale publicului sau pentru grupuri. În plus se pot organiza diferite acţiuni la preţuri preferenţiale special pentru aceste categorii aparte. Evaluarea patrimoniului cultural este extrem de dificilă, deoarece nu trebuie cuantificata numai valoarea elementelor fizice care sunt cuprinse într-un element patrimonial ci şi valoarea sa spirituală. De asemenea, evaluarea se face comparativ cu alte elemente, precum şi în funcţie de raritatea obiectului, de măiestria realizării, de perioada istorică, de renumele artistului etc. Evaluarea patrimoniului este un proces complex, care se bazează atât pe o analiză fizică a elementului respectiv, cât şi una de birou, teoretică. Acest proces trebuie realizat de către specialişti şi ea trebuie să fie obiectivă. În funcţie de valoarea stabilită de specialişti creşte şi preţul pe piaţa culturală a obiectului patrimonial. În cazul în care un muzeu sau un colecţionar decide să vândă un obiect care face parte din patrimoniul cultural, acest lucru trebuie să se realizeze prin licitaţie.
80
Actorii pieţei de patrimoniu cultural. Diferitele componente ale patrimoniului cultural naţional mobil sunt prezentate publicului individual sau asociate cu alte elemente, formând împreună un produs cultural omogen. Principalii ofertanţi care realizează acest lucru sunt: monumente istorice, muzee şi unităţi asimilate, galerii comerciale de artă şi antichităţi, arhive. În cazul componentelor patrimoniului cultural naţional imobil, unele dintre acestea sunt închise publicului pentru vizitare în scop cultural, în timp ce altele sunt organizate tot ca muzee sau ca organizaţii similare. Monumente. Aceste elemente patrimoniale au o valoare culturală însemnată datorită coroborării mai multor factori: istorie, artă şi arhitectură, utilitate socioculturală. De aceea este greu de evaluat un monument, cu atât mai mult dacă au supravieţuit şi o serie de accesorii ale imobilului respectiv: ferestre, porţi, vitralii, obloane, balcoane, statui, pictură murală, mobilier etc. Toate aceste elemente măresc valoarea ansamblului şi îi cresc atractivitatea, atât în raport cu publicul profan, cât şi pentru specialiştii în diferite domenii. De aceea „accesoriile” trebuie protejate şi conservate cu aceiaşi grijă care i se acordă şi imobilului. În numeroase situaţii trebuie conservat şi protejat mediul înconjurător imobilului de referinţă. Câteodată acesta este / a fost înconjurat de un anumit domeniu, organizat eventual ca un parc sau având o anumită funcţionalitate. Dacă acest spaţiu nu a supravieţuit încercărilor timpului, în măsura posibilităţilor, el ar trebui reconstituit cu responsabilitate. În situaţia în care imobilul este încorporat unui anumit cadru urbanistic, acesta trebuie păstrat şi protejat prin lege. Chiar dacă clădirile înconjurătoare nu prezintă aceiaşi importanţă culturală, ele măresc atractivitatea, cresc chiar valoarea şi uşurează înţelegerea monumentului de referinţă. În astfel de situaţii planurile şi comisiile de urbanism locale trebuie să prevadă păstrarea cu stricteţe a întregului ansamblu (monument plus clădiri şi spaţii publice apropiate). De asemenea, trebuie să se prevadă ca noile construcţii să se încadreze estetic în ansamblul deja existent, să aibă un anumit stil de arhitectură (de fapt nu ar trebui să fie vorba de o îngrădire a creativităţii ci, mai degrabă, noile clădiri trebuie să corespundă spiritului arhitectural deja existent, să nu le pună în umbră existenţa sau chiar în pericol şi să nu le influenţeze negativ valoarea). Aceste monumente istorice pot fi regăsite sub numeroase forme. În funcţie de utilitate ele pot fi clasificate astfel: construcţii militare, construcţii publice civile, construcţii industriale şi meşteşugăreşti, construcţii religioase, construcţii civile private. Legislaţia românească clasifică monumentele istorice în următoarele 3 grupe (OG 68/1994, art. 2): categoria A - monumente de valoare naţională excepţională, reprezentative pe plan universal pentru civilizaţia României; categoria B - monumente de valoare naţională; categoria C - monumente reprezentative pentru o anumită zonă, epocă, stil, autor, arie etnografică. Existenţa unor monumente istorice, cu valoare artistică ridicată are implicaţii juridice, administrative, financiare şi chiar tehnice. În cazul localităţilor, de mai mică sau mai mare amploare, care deţin monumente, trebuie să existe un plan de urbanism. În România un anumit monument este clasificat într-una dintre cele trei categorii inclusiv cu o arie de protecţie, menită să pună în evidenţă caracteristicile
81
monumentului. Această zonă poate fi o gradină-parc sau spaţiu verde de mici dimensiuni menit să distanţeze vechea construcţie de clădirile moderne. În unele cazuri spaţiul de protecţie este un întreg ansamblul urbanistic, iar acesta este protejat prin lege împreună cu monumentul propriu-zis. Muzee. Muzeul este astăzi una dintre cele mai importante instituţii culturale ale unei societăţi, cu un mare impact asupra acesteia. El poate lansa şi susţine diverse sentimente, atitudini, concepte culturale sau politice. El poate educa şi / sau manipulare. Rolul şi locul în societate şi universul cultural al omenirii al acestei instituţii s-a modificat pe parcursul timpului. Cea mai simplă reprezentare a unui muzeu este de spaţiu construit care adăposteşte o colecţie de bunuri mobile patrimoniale, care se încadrează sau nu într-un anumit domeniu al cunoaşterii. Definiţiile mai complexe, mai cuprinzătoare şi nuanţate, sunt extrem de numeroase. Astfel muzeul este un „laborator de experimente complexe, tinzând să regenereze viziunea mundaneum-ului” (Opriş, 2000: 18), fiind deci un spaţiu al discursului public, difuzează semnale şi semne, distribuite în anumite contexte. Tot instituţia muzeului poate fi definită ca un loc în care descoperirile sunt prezentate atât publicului larg, cât şi specialiştilor din domeniul respectiv (MacDonald, 1998: 8). Scopul lor este de a reprezenta ştiinţa, nu numai de a o prezenta, arăta şi interpreta. Puterea politică poate să influenţeze acest spaţiu, deoarece muzeul nu este un simplu furnizor de imagine, el poate produce şi “dovezi” palpabile prin obiectele prezentate, în context şi conexiune spaţială şi temporală. De altfel capacitatea muzeelor de a lansa şi susţine idei politice, în sens larg, le-a impus necesitatea şi a dus la apariţia şi dezvoltarea lor. Colecţii de tablouri, statui, de carte veche, obiecte de cult etc. au existat, cel puţin în Europa, încă din Antichitate. Aceste elemente, apreciate pentru valoarea lor estetică, şi uneori chiar pentru vechimea lor, erau adunate de domni, nobili, mănăstiri, înalte feţe bisericeşti etc. Uneori ele erau accesibile şi unui public restrâns. Primul muzeu, în accepţiunea modernă a termenului, a fost înfiinţat în 1683 la Oxford, numit Ashmolean. Consacrarea muzeelor însă s-a realizat, pe parcursul secolului al XIX-lea, o dată cu deşteptarea sentimentelor naţionale în Europa. Alături de şcoală, armată şi alte instituţii culturale, restructurate după principii moderne, muzeul a fost chemat să contribuie la constituirea statelor naţionale. Astfel s-au constituit primele muzee naţionale “patriotice” (Thiesse, 2000: 146), care cuprindeau în general colecţii de artă, istorie, colecţii etnografice şi legate de ştiinţele naturii. Aceste muzee aveau rolul de reprezenta identitatea naţională, de a reda şi conştientiza misiunea civilizatoare a naţiunii, de a atrage atenţia asupra necesităţii ca ea să se apere împotriva unei ameninţări exterioare sau mai mult decât atât, obligaţia ei de a-şi păstra identitatea etnică, culturală sau rasială – subminată de industrializare, urbanizare ori de aflux masiv de străini (Dube & Lapointe, 1997: 53). Astfel muzeul îşi depăşeşte de timpuriu condiţia de simplă gazdă a patrimoniului cultural. El ţine în faţa vizitatorilor un discurs, susţinut prin obiectele prezentate, care devin simboluri (Murgescu, 1998, 38). Obiectul povesteşte despre cotidian, despre marile evenimente şi despre momentele importante ale istoriei şi culturii unei naţiuni sau
82
comunităţi, el narează atât despre personalităţi, cât şi despre anonimi. El realizează trecerea vizitatorului de la un timp la altul, de la o realitate la alta. Obiectele şi produsele muzeale sunt purtătoare de sens, ele realizează o călătorie conştientă întrun univers tangibil, altul decât cel al vieţii cotidiene. Fiecare produs muzeal în parte reprezintă o alegere, o perspectivă, atât a curatorului cât şi a privitorului. Colecţiile muzeului nu sunt numai o sumă de bunuri de patrimoniu cultural, ele au o viaţă lăuntrică, iar asocierea lor într-un anumit context reprezintă un discurs angajat mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin explicit. Conceptul de muzeu a evoluat de la muzeul templu, la muzeul tezaur, la muzeul agora, apoi la muzeu plaza, urmat de muzeul amfiteatru, devenind astăzi muzeul forum. Astăzi, el poate fi simbol, vizionar, spectacol, trezorier, memorial, comunicator, mentor, gazdă, resursă, educator, cercetător. Se poate considera că de fapt noţiunea de muzeu are o triplă accepţiune: de instituţie culturală, de produs muzeal şi de spaţiu fizic construit şi / sau amenajat. Îndeplinirea rolurilor variate ale muzeelor se face prin oferirea către public, în totalitatea sa sau pe categorii specifice, a unor produse muzeale. Pentru a avea impactul dorit, produsul muzeal trebuie să fie coerent şi atent elaborat. La realizarea sa contribuie nu numai personalul muzeului ci şi o serie de specialişti, colaboratori externi. De asemenea, ca o tendinţă mai nouă, se constată şi implicarea directă sau indirectă a comunităţilor locale. În ceea ce priveşte muzeul ca spaţiu, la (re)amenajarea unei astfel de construcţii trebuie avute cu mare grijă în vedere numeroase aspecte. În cazul în care clădirea este veche, fie că este sau nu monument istoric şi / sau de arhitectură, ea trebuie restaurată cu responsabilitate şi adaptată cerinţelor publicului şi a organizaţiei pe care le servesc. Dacă se construieşte o clădire nouă care să adăpostească o colecţie muzeală, posibilităţile sunt nenumărate. Se poate realiza o construcţie în stil clasic sau una extrem de modernă, raportul dintre spaţii deschise şi cele acoperite poate diferi, facilităţile proiecte pentru public şi specialişti pot varia, ca şi echipamentele utilizate. Principalele elemente care trebuie proiectate sunt: volumul şi distribuţia sălilor, suprafaţă şi raporturile dintre ziduri şi vitrine, iluminarea, serviciile tehnice şi anexe. Deşi “conţinutul” (produsul / serviciu muzeal) este cel mai important element care determină satisfacerea nevoilor vizitatorilor şi a comunităţii locale, “forma” (respectiv spaţiul fizic amenajat) influenţează direct perceperea produsului şi a mesajului transmis prin intermediul acestuia, deci eficienţa activităţii muzeului respectiv. Spaţiul trebuie construit şi amenajat în context urbanistic, conform unui program coerent şi cuprinzător. Problemele cu care se confruntă arhitectul sunt: spaţiile necesare bunei funcţionări trebuie grupate într-un singur ansamblu arhitectural, proiectarea şi echilibrarea zonelor de linişte cu cele activ-sonore, atragerea şi reţinerea tuturor categoriilor de public prin estetică şi funcţiuni, polivalenţa în utilizare etc. De asemenea, trebuie rezolvate unele probleme considerate de detaliu (iluminarea, vitrine etc.), dar care pot influenţa decisiv perceperea produsului şi realizarea obiectivelor propuse de curatori.
83
Muzeul, prin arhitectură, volume şi spaţialitate poate completa produsul muzeal. Arhitectura este condiţionată de şi influenţează la rândul ei funcţiile multiple şi complexe ale muzeului: cercetare-dezvoltare a patrimoniului muzeului, conservare-restaurare, valorificare, educaţie, de personal, financiar-contabilă, de protecţie. Astfel în cadrul muzeului trebuie să existe spaţii pentru: cercetare, documentare şi evidenţă muzeală, depozitare, conservare şi restaurare, precum şi pentru orice altă activitate care se desfăşoară în cadrul unui muzeu. De asemenea, trebuie prevăzute spaţii legate de nevoile variate ale vizitatorilor, aflate sau nu în legătură cu obiectul muzeului: garderobă, spaţii de alimentaţie, magazine, bibliotecă etc. Toate aceste spaţii trebuie să ţină cont de necesităţile şi specificul muzeului, de cele ale vizitatorilor, dar şi de reglementările legale în vigoare. De exemplu trebuie avute în vedere protejarea bunurilor patrimoniale, sau asigurarea împotriva riscurilor diverse (Opriş, 2000: 464). Funcţiile muzeului sunt practic aceleaşi în timp. Variază însă modalitatea de realizare şi atitudinea faţă de beneficiari. Evoluţia cea mai însemnată a înregistrat-o funcţia educaţională. Iniţial instruirea vizitatorilor era pasivă şi implicită. În prezent fiecare muzeu oferă programe educaţionale destinate diferitelor categorii de public. De asemenea, există spaţii educaţionale cu dotări speciale. Spre exemplu la centrul Pompidou din Paris s-a creat un spaţiu special pentru copii, cu 6 ateliere distincte (desen, culoare, volum, audio-vizual, joc corporal, muzică), cu reguli de funcţionare specifice. În aceste spaţii se pune accentul pe creativitate, iar rezultatele copiilor pot fi ulterior valorificate de către muzeu. (Techniques & Architecture, 1979: 36 ; Opriş, 2000: 348-350, 358-359). Funcţia educaţională a muzeelor este atinsă şi numai prin faptul că produsele muzeale stimulează capacitatea de percepere, sensibilizează cu privire la diferite probleme, sporeşte creativitatea vizitatorilor. Acest lucru este posibil datorită faptului că produsul muzeal este tot mai mult un spectacol, care presupune participarea spectatorilor la reprezentaţie, aceştia experimentează alături de creatorii produselor şi instalaţiilor muzeale. Probabil că cele mai importante decizii care se iau în cadrul muzeelor privesc colecţiile sale. Trebuie să existe o politică adecvată şi consecventă de achiziţie, depozitare, conservare, recuperare a obiectelor pierdute şi alienare a elementelor componente. Toate acestea trebuie să fie în concordanţă cu misiunea aleasă de muzeu. Aceasta din urmă trebuie să corespundă nevoilor, aşteptărilor şi intereselor comunităţii locale. Întreaga organizare şi administrare a muzeului slujeşte atât colecţia acestuia, cât şi societatea. Indiferent de tipul său, de dimensiuni, de ţara sau localitatea unde acesta este amplasat, un muzeu trebuie să corespundă unor exigenţe organizatorice şi de principi. Astfel trebuie să se stabilească cu responsabilitate o misiune care să ghideze întreaga activitate, definirea acesteia fiind primul pas în desfăşurarea activităţii muzeale în mod corespunzător. Un muzeu care satisface exigenţele societăţii contemporane trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici: multifuncţionalitate, spaţiu public, deschidere către exterior, flexibilitate, adaptabilitate, să fie în concordanţă cu domeniul prezentat şi cu nevoile specifice ale publicului său, să răspundă nevoilor
84
locale. Aceste caracteristici corespund unui set de principii (Jager, 1967: 79), care trebuie respectate în organizarea fizică şi conceptuală a unui muzeu: 1. promovarea educaţiei societăţii în ansamblu, dar şi a unor grupuri-ţintă bine delimitate, 2. echipamentele socio-culturale trebuie să fie susţinute de către toţi cei implicaţi în gestionarea patrimoniului cultural şi de către beneficiari, 3. gestionarea şi animarea globală, 4. încadrarea arhitecturală în contextul urban respectiv. Organizaţiile de tip muzeu, unde se încadrează şi numeroase monumente deschise publicului şi implicate activ în educarea, cercetarea şi în viaţa comunităţii locale, au un rol foarte important în dezvoltarea culturală şi spirituală a societăţii, pe piaţa culturală. Ei sunt actori esenţiali, oferind o foarte largă varietate de servicii culturale, unele unicate, la preţuri de multe ori foarte accesibile. Eficienţa lor se măsoară atât în termeni socio-culturali, cât şi financiari. Deoarece organizaţiile de tip muzeu se confruntă cu numeroase constrângeri şi dificultăţi, este foarte important pentru ei să stabilească o politică de marketing pe termen lung, pe care să o urmărească cu consecvenţă. Arhive. Ca urmare a schimbărilor generate de căderea regimului comunist în România s-a modificat şi rolul şi importanţa acordată arhivelor statului. Accesul la documente s-a liberalizat, s-a renunţat la centralizarea excesivă. Totuşi o nouă lege a arhivelor a întârziat să apară. O nouă reglementare a fost adoptată de Parlament în 1996, după 3 ani de discuţii. Legea aceasta are prevederi importante cu privire la accesul la documente, precum şi păstrarea lor în condiţii adecvate pentru a-şi îndeplini rolul. Principiile care stau la baza organizării arhivelor sunt echidistanţa politică şi urmărirea interesului naţional. Acestea însă se află oarecum în contradicţie cu statutul oficial al instituţiei, care este în subordinea unui minister, inevitabil angajat politic. Funcţiile instituţiei arhivei sunt variate: protejarea documentelor; dezvoltarea colecţiilor de documente cu importanţă economică, istorică, politică etc.; informare şi documentare; administrare; probă în justiţie; cercetare ştiinţifică; eliberare de copii, extrase, certificate. Din punct de vedere cultural, arhivele statului pot fi utilizate în numeroase ramuri ale ştiinţei. Astfel sociologia le poate utiliza pentru studierea mentalului colectiv, a conştiinţei sociale în prezent şi în trecut, în general pentru cunoaşterea fenomenului cultural. Literatură şi istoria literaturii beneficiază datorită faptului că arhivele ajută la păstrarea unor documente literare vechi, unele unicat, contribuind la interpretarea şi înţelegerea operei unor autori, determinând, uneori esenţial, cunoaşterea autorului precum şi a contextului în care a trăit şi / sau scris opera. Jurnalismul este interesat de istoria gazetăriei, de încadrarea acesteia în epoca respectivă, înţelegerea societăţii şi a mentalului în diferite perioade. Istoria artei beneficiază prin oferirea de informaţii privind artiştii, raporturile dintre aceştia şi societate, contextul în care au trăit şi cum se raportează subiectele alese la acest context complex, precum şi la experienţa vieţii lor. Istoria este strâns legată de arhivistică, deoarece arhiva are un rol esenţial în recuperarea şi înţelegerea trecutului, în restituirea moştenirii culturale, în
85
redescoperirea istoriografiei. Acest lucru se poate realiza prin: studierea comparativă şi contextuală a documentelor diverse care sunt păstrate în fondul arhivistic; elaborarea şi editarea de colecţii de documente şi sinteze; organizarea de manifestări ştiinţifice şi culturale (de exemplu simpozioane, expoziţii); prezenţa reprezentanţilor arhivelor sau a diferiţilor specialişti la emisiuni de radio şi televiziune. Un rol important îi revine în acest context arhivei istorice. Acesteia trebuie să i se acorde o atenţie deosebită şi datorită vechimii documentelor pe care le cuprinde. Acestea sunt fragile, se află de multe ori într-o stare precară necesitând restaurare şi conservare specială. Atribuţiile Arhivei Naţionale nu se limitează însă numai la aspectele culturale. Aceste atribuţii sunt (Mocanu, 1997: 16-37): acordarea asistenţei de specialitate creatorilor şi deţinătorilor de documente; prelucrarea arhivistică şi folosirea documentelor pe care le deţin; crearea sistemului informatic al arhivelor; formarea si perfecţionarea personalului de specialitate; promovarea relaţiilor internaţionale cu instituţii similare şi organisme de profil; asigurarea protecţiei şi conservării documentelor; constituirea şi funcţionarea Consiliului Ştiinţific (format din reprezentanţi ai Academiei Române, Ministerului de Interne, Ministerului Afacerilor Externe, Ministerul Apărării Naţionale, SRI, Ministerul Culturii şi Cultelor, ai Institutului de Istorie „Nicolae Iorga”, precum şi ai facultăţilor de istorie din Bucureşti, Cluj şi Iaşi) menit să soluţioneze diferite probleme legate de arhive. Tipologic, arhivele pot fi foarte diverse. Clasificarea acestora se face în funcţie de caracteristicile documentelor conţinute: formă sau utilitate. Astfel există arhive istorice sau curente, publice sau private, arhive fotografice, audio (fonoteca) sau de filme, arhive centrale, de minister, regionale, judeţene sau locale, arhive administrative, judecătoreşti, poliţieneşti, militare, economice, sociale, culturale, sanitare, de învăţământ şi şcolare, ecleziastice, etnografice sau arhive personale şi familiale. În toate aceste arhive se găsesc unităţi documentare variate: acte diplomatice (tratate, convenţii, rapoarte), manuscrise, scrisori, memorii, proclamaţii, afişe, chemări, planuri, schiţe, matrice sigilare, fotografii, înregistrări audio-video (discuri, CD-uri, benzi de magnetofon, filme de 16 mm şi de 35 de mm, benzi video, videocasete diverse etc.), fotocopii şi role de microfilm, înregistrări informatice şi altele. În funcţie de valoarea lor culturală, aceste unităţile arhivistice sunt grupate în: fond arhivistic; colecţie arhivistică; tezaur arhivistic; fond arhivistic naţional. Pentru ca toate tipurile de unităţi arhivistice să poată fi păstrate în condiţii adecvate, clădirile care le adăpostesc trebuie să îndeplinească numeroase criterii şi să dispună de dotări corespunzătoare. Amplasarea clădirilor trebuie făcută în zone fără factori de risc (cum ar fi surse de incendii, zone inundabile, terenuri instabile). De asemenea, accesul celor interesaţi trebuie să fie corespunzător. Clădirea trebuie să dispună de sistem de pază adecvat. Ideal este ca încă din faza de proiectare clădirea să fie dotată cu instalaţii specifice necesare: protecţie antisolară, ventilaţie, iluminare, protecţie împotriva incendiilor etc. De asemenea, compartimentarea şi planul de evacuare, funcţia diferitelor spaţii şi accesul în interior trebuie cu grijă proiectate pentru a corespunde cerinţelor. Clădirea trebuie să dispună de spaţii
86
adecvate, cum ar fi: săli de lectură, camere de lucru, laboratoare, depozite, bibliotecă şi altele. Dimensiunea precum şi dotările acestor spaţii trebuie să fie corespunzătoare. Un alt aspect esenţial este organizarea unei arhive. Aceasta implică existenţa unei metodologii şi a unor practici legate de selectarea şi evidenţa documentelor componente, precum şi păstrarea lor în condiţii optime care să împiedice degradarea. Selectarea documentelor se face conform cu trei criterii: importanţa creatorului, raritatea şi vechimea. În funcţie de aceşti factori un anumit document se poate păstra în arhivă temporar sau permanent. Toate documentele existente la un moment dat într-o arhivă trebuie înregistrate. Evidenţa lor se face în mod coerent, iar accesul atât la baza de date cât şi la colecţiile de documente trebuie să fie rapid. O atenţie deosebită trebuie acordată depozitelor şi modalităţii de manipulare şi păstrare a documentelor. Pentru fiecare tip de documente trebuie să fie îndeplinite anumite condiţii, să fie monitorizaţi şi controlaţi factorii care pot să deterioreze documentele (instalaţii, iluminare, microclimat). Un rol important în îndeplinirea acestor condiţii, în păstrarea documentelor şi utilizarea lor corespunzătoare revine personalului de specialitate. Normele internaţionale prevăd ca la 1.000 de metri liniari de arhivă să existe un arhivist şi un arhivar, pentru a se putea îngriji în mod corespunzător materialul din arhivă. Nevoile sunt diverse, drept urmare personalul trebuie să fie bine pregătit pentru a face faţă situaţiilor respective. Principalele două categorii de specialişti sunt arhiviştii şi arhivarii. Arhiviştii sunt specialişti cu studii superioare care se ocupă de păstrarea, prelucrarea materialului arhivistic, securitatea şi controlul constituirii şi administrării arhivelor. Arhivarii nu au decât studii medii. Categorii distincte, extrem de importante, de arhiviştii sunt restauratorii de documente, paleografii, sigilografii sau heraldiştii. De asemenea, un grup aparte este cel al arhiviştilor metodişti care asigură salvarea documentelor aflate în pericol. Alte instituţii implicate. În prezent cultura română, organizaţiile care au ca obiect de activitate prestarea de servicii culturale sau care se ocupă cu administrarea patrimoniului cultural, precum şi persoanele fizice care desfăşoară activităţi în sfera culturii (fie ca artişti, fie ca specialişti din cei mari diferiţi) se confruntă cu situaţii dificile. La baza numeroaselor probleme se află în principal insuficienţa sau chiar lipsa resurselor financiare. În cazul patrimoniului cultural, atât a celui mobil, cât şi a celui imobil, proasta administrare se adaugă de multe ori ca factor care frânează conservarea, reabilitarea şi promovarea moştenirii culturale. Lipsa fondurilor necesare poate fi, cel puţin parţial, justificată prin situaţia economică grea prin care încă trece România. Totuşi, chiar şi în aceste condiţii, există soluţii (după cum o arată unele cazuri fericite). O primă condiţie favorizantă, extrem de utilă pentru atragerea de fonduri, este existenţa unei legislaţii corespunzătoare privind sponsorizarea în cultură. De asemenea, pentru a elimina o serie de probleme care pot afecta negativ patrimoniului cultural sau desfăşurarea diferitelor activităţi din acest domeniu trebuie să existe un set coerent şi adecvat de legi (cum ar fi: legi privind protecţia patrimoniului, asigurarea lui, legi de urbanism care să protejeze vestigiile trecutului etc.) care să prevadă şi sancţiuni grave în
87
cazul nerespectării. Aceste legi trebuie să fie susţinute şi printr-o educaţie corespunzătoare a cetăţenilor. Educaţia în sfera culturii se poate face atât în cadrul sistemului de învăţământ, cât şi în afara acestuia, cu sprijinul a diferite organizaţii (de exemplu muzee, asociaţii, organizaţii neguvernamentale). Al doilea factor esenţial pentru dezvoltarea culturală este o bună administrare a tuturor tipurilor de instituţii culturale. Acest lucru presupune cunoaşterea şi aplicarea unor principii şi metode adecvate de management şi marketing, atât în cadrul fiecărei instituţii culturale în parte, cât şi la nivelul Ministerului Culturii şi Cultelor. Acesta este cea mai importantă organizaţie care poate influenţa direcţiile de dezvoltare în sfera culturii. În prezent, în România există un minister care se ocupă cu dezvoltarea şi buna desfăşurare a diverselor activităţi atât în domeniul culturii, cât şi în cel religios. Ministerul Culturii şi Cultelor (www.cultura.ro) şi-a propus un program ambiţios şi extrem de necesar. Principalele atribuţii ale ministerului în domeniul culturii sunt (HG 28/2001; HG 286/2001): • sprijină, în colaborare cu autorităţile administraţiei publice locale, buna funcţionare a instituţiilor şi aşezămintelor de cultură de interes judeţean sau local, precum şi activităţile de educaţie din cadrul aşezămintelor de interes judeţean sau local, desfăşurate în folosul comunităţilor locale; • coordonează, împreună cu Ministerul Afacerilor Externe şi în colaborare cu Academia Română, Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi cu alte instituţii interesate, activitatea şi programele centrelor culturale ale României din străinătate, promovează şi susţine programele şi proiectele culturale derulate de acestea; • sprijină, inclusiv financiar, în condiţiile legii, instituţii, organizaţii şi centre din alte ţări, care promovează programe şi studii privind istoria, cultura şi civilizaţia românească; • apără, potrivit legii, drepturile şi interesele oamenilor de cultură, ocroteşte şi susţine dezvoltarea personalităţii creatoare; • iniţiază, organizează şi finanţează, în condiţiile legii, programe şi proiecte în toate domeniile culturii şi artei: editarea de cărţi şi publicaţii, achiziţii de bunuri de patrimoniu şi de opere de creaţie, de cărţi şi publicaţii pentru instituţiile publice de cultură, indiferent de subordonarea acestora; achiziţii de monumente istorice, monumente de for public, case memoriale şi colecţii particulare; expoziţii, festivaluri, turnee şi alte manifestări culturale în ţară şi în străinătate; • sprijină, în condiţiile legii, activitatea instituţiilor de învăţământ artistic şi a persoanelor juridice de drept privat fără scop lucrativ din domeniul său de competenţă; • contribuie la crearea cadrului juridic şi instituţional prin care să se asigure păstrarea, dezvoltarea şi punerea în valoare a artei şi culturii minorităţilor naţionale din România, finanţează, în condiţiile legii, programe şi proiecte culturale ale acestor minorităţi; cooperează în acest scop cu alte autorităţi sau cu persoane juridice de drept privat cu activitate în domeniu;
88
• promovează şi finanţează, în condiţiile legii, programe şi proiecte culturale cu participarea diasporei româneşti şi colaborează în acest scop cu autorităţi, instituţii, organizaţii neguvernamentale sau alte persoane juridice; În subordinea Ministerului Culturii şi Cultelor se află diferite organe de specialitate şi instituţii publice. Unele dintre ele sunt finanţate de la bugetul de stat, integral sau parţial, în timp ce altele trebuie să obţină venituri extrabugetare. În categoria organizaţiilor finanţate integral de la bugetul de stat intră Direcţiile judeţene pentru cultură, culte şi patrimoniul cultural. Acestea sunt servicii publice descentralizate cu un rol extrem de important pentru dezvoltarea culturală a judeţelor care se află în administrarea lor. Tot ministerul culturii finanţează integral şi Centrul Naţional de Conservare şi Valorificare a Tradiţiei şi Creaţiei Populare, care are atribuţii în sfera patrimoniului etnografic. O serie de instituţii vitale pentru patrimoniul cultural naţional, ca şi pentru cultura română în general, se bazează exclusiv pe venituri extrabugetare (contracte, sponsorizări, proiecte internaţionale), deşi ele sunt subordonate ministerului culturii. În această situaţie sunt: - Institutul de Memorie Culturală (CIMEC), - Oficiul Naţional pentru Protejarea Patrimoniului, - Centrul de Proiectare pentru Patrimoniul Cultural Naţional, - Centrul de Pregătire Profesională în Cultură Datorită importanţei deosebite pe care o au, Ministerul culturii finanţează parţial activitatea Arhivei Naţionale de Filme “Cinemateca Română” (aflată în subordinea directă a Centrului Naţional al Cinematografiei), precum şi cele mai importante muzee din ţară, cum ar fi în Bucureşti - Muzeul Naţional de Artă al României, Muzeul Naţional de Istorie a României, Muzeul Satului, Muzeul Ţăranului Român, Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa, Muzeul Naţional Cotroceni, Muzeul Naţional "Brukenthal" din Sibiu, Complexul Naţional Muzeal "Astra" din Sibiu, Muzeul Naţional "Peleş" din Sinaia, Muzeul Bran din Bran, Memorialul Ipoteşti - Centrul Naţional de Studii "Mihai Eminescu" din Ipoteşti, Muzeul Naţional al Unirii din Alba Iulia etc. De asemenea, Ministerul Culturii şi Cultelor numeşte şi revocă preşedintele şi specialiştii Comisiei Naţionale a Monumentelor Istorice, Comisiei Naţionale de Arheologie, Comisiei Naţionale a Muzeelor şi Colecţiilor. Comisia Naţională a Monumentelor Istorice este vitală pentru protejarea, conservarea şi restaurarea patrimoniului cultural naţional. Obiectivele stabilite sunt: • Protejarea monumentelor istorice. • Salvarea, conservarea, restaurarea, valorificarea monumentelor istorice. • Crearea instituţiilor de profil prevăzute de lege, pentru implementarea programelor şi proiectelor. • Colaborarea cu serviciile descentralizate ale Ministerului Culturii si Cultelor, respectiv Direcţiile pentru Cultură, Culte şi Patrimoniu Cultural Naţional judeţene şi a Municipiului Bucureşti.
89
• Colaborarea cu instituţiile de cult, organizaţiile neguvernamentale şi deţinătorii de monumente istorice. • Colaborarea cu autorităţile publice judeţene şi locale, după caz. • Colaborarea cu alte ministere cu atribuţii în protejarea monumentelor istorice, respectiv: Ministerul Lucrărilor Publice, Transportului şi Locuinţei, Ministerul de Interne, Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Apelor şi Protecţiei Mediului, Ministerul Apărării Naţionale. Aceste obiective sunt atinse prin mai multe direcţii de activitate, cum ar fi coordonarea întregului ansamblu de măsuri privind protejarea monumentelor istorice. De asemenea, pe baza fundamentării ştiinţifice asigurate de Comisia Naţională a Monumentelor Istorice, al cărei secretariat îl asigură, Direcţia elaborează şi propune spre aprobare Ministerului Culturii şi Cultelor strategia naţională de protejare a monumentelor istorice; asigură implementarea strategiei aprobate. Ea propune şi elaborează proiecte de acte normative privind domeniul său de activitate, analizează şi pregăteşte documentaţiile pentru avizare şi le prezintă în şedinţele Comisiei Naţionale a Monumentelor Istorice şi ale Secţiunilor acesteia etc. Organizează manifestări ştiinţifice pentru punerea în valoare a informaţiei specifice şi pentru asigurarea conlucrării cu organismele abilitate în domeniul protejării monumentelor istorice. Direcţia Muzee, Colecţii, Arte Vizuale are de asemenea, un rol hotărâtor în păstrarea şi exploatarea corespunzătoare a patrimoniului cultural naţional. Atribuţiile principale pe care le are sunt: • elaborarea şi asigurarea desfăşurării programelor şi proiectelor culturale în domeniul specific • numirea sau eliberarea din funcţie a directorilor muzeelor naţionale precum şi participarea în comisiile de examinare a managerilor muzeelor judeţene • organizarea şi desfăşurarea de controale de specialitate în muzee • colaborarea Institutul de Memorie Culturală pentru elaborarea normelor, instrumentelor şi sistemelor informatice privind evidenţa bunurilor culturale mobile • propunerea spre finanţare a unor activităţi de importanţă naţională, de descoperire, cercetare, evidenţă, protejare şi punere în valoare a bunurilor culturale mobile, indiferent de proprietar sau de titularii dreptului de administrare • elaborarea şi propunerea spre avizare, după caz, de legi şi acte normative privind protejarea patrimoniului cultural mobil si a instituţiilor de profil • propunerea spre avizare a normelor de conservare şi restaurare a bunurilor culturale mobile clasate; de acreditare a experţilor şi specialiştilor din domeniul patrimoniului mobil; a normelor de acreditare a conservatorilor şi restauratorilor, precum şi a laboratoarelor şi atelierelor de conservare şi restaurare • întocmirea Proiectului Regulamentului de organizare şi funcţionare a muzeelor şi colecţiilor publice • colaborarea cu organisme internaţionale specializate privind probleme din domeniul său de responsabilitate: ICOM , ICOMOS, ICCROM etc.
90
Institutul de Memorie Culturală este un organism subordonat Ministerului Culturii şi Cultelor. Cu toate acestea el are un statul special, de instituţie practic independentă, care se autofinanţează. Acesta are o importanţă deosebită deoarece este singura organizaţie care realizează şi pune la dispoziţia publicului larg o bază de date privitoare la patrimoniul cultural naţional. În ciuda dificultăţilor cu care se confruntă, institutul are o activitate bogată, reuşind, printre altele, să publice o serie de lucrări importante pentru mai buna înţelegere a fenomenului cultural din România. Conjunctura pieţei . La prima vedere piaţa culturală românească este stabilă. Evoluţiile generale care se înregistrează sunt lente şi previzibile. Totuşi, în detaliu şi pe anumite arii geografice, se poate vorbi de un mare dinamism (este adevărat că acesta se manifestă în special la nivelul artiştilor şi a micilor proiecte din acest domeniu). Conjunctura pieţei este dată de fluctuaţiile şi tendinţele înregistrate de cerere şi ofertă într-o anumită perioadă de timp (Balaure, 2000: 109110). Ideal este ca în sfera culturii în general, a patrimoniului cultural în particular, conjunctura să fie favorabilă pentru toţi cei implicaţi şi / sau influenţaţi direct sau indirect. Astfel ar trebui să există o stare benefică care să impulsioneze atât oferta culturală, cât şi cererea. Acest lucru nu este imposibil de realizat, deşi piedicile financiare şi economice sunt importante. Piaţa culturală este cu atât mai dinamică şi mai extinsă cu cât localitatea vizată este mai mare. Astfel cea mai intensă şi completă viaţă culturală, din toate punctele de vedere, este cea a marilor oraşe: Bucureşti, Cluj, Iaşi, Timişoara, Constanţa. Desigur că tradiţiile locale şi diferiţi factori favorizanţi temporari pot să stimuleze pentru o perioadă de timp viaţa şi piaţa culturală din alte localităţi, mai mici. În ceea ce priveşte piaţa culturală rurală, aceasta este nedezvoltată, iar multe tradiţii s-au pierdut. Există însă unele excepţii. În unele zone / sate obiceiurile tradiţionale (încă) se mai practică cu dăruire, ele devenind chiar atracţii turistice, fapt ce generează o serie de efecte complexe economice, financiare, culturale şi sociale, unele pozitive altele negative. Factorii de durată care influenţează direct sau indirect piaţa culturală sunt diverşi (Pavel Rebegel, 2000: 20-23). Un prim factor este politica guvernamentală care, prin obiectivele culturale fixate, măsurile luate, programele proiectate, colaborările cu parteneri interni şi internaţionali, ar trebui să stimuleze dezvoltarea culturală complexă, precum şi mai buna cunoaştere şi apreciere a culturii naţionale pe plan extern. De asemenea, situaţia economică şi tendinţele care se manifestă influenţează atât posibilităţile de creare şi oferire a unui produs cultural, cât şi starea de conservare care caracterizează patrimoniul cultural naţional. De asemenea, situaţia economică influenţează posibilităţile de manifestare şi chiar deschiderea spre cultură a diferitelor segmente de populaţie. Un alt element care determină o anumită conjunctură este legislaţia culturală şi măsurile de protecţie şi / sau stimulare a culturii cuprinse în diverse acte normative stimulează obţinerea de fonduri pentru prezervarea moştenirii culturale precum şi pentru dezvoltarea ofertei culturale.
91
Conjunctura pieţei culturale este influenţată şi de nivelul de educaţie al populaţiei, precum şi de sistemul educaţional. Educarea populaţiei de toate vârstele, prin diferite programe incluse sau nu în sistemul de învăţământ formal, are în sfera culturii mai multe meniri: dezvoltarea cunoştinţelor legate de cultura naţională şi mondială, înţelegerea fenomenului cultural contemporan, dezvoltarea interesului pentru cultură şi a creativităţii artistice, crearea unui spirit civic care să se manifeste şi în sfera culturii (cum ar fi protejarea patrimoniului cultural mobil şi imobil). Progresul tehnic influenţează tot mai mult piaţa culturală, atât prin influenţarea accesibilităţii şi a proceselor efective de schimb din acest domeniu (cum ar fi difuzarea rapidă a informaţiei), cît şi prin forme noi de manifestare artistică sau posibilităţi noi de conservare şi cunoaştere a diferitelor componente ale patrimoniului cultural. Factorii ciclici care pot influenţa piaţa culturală sunt, ca şi în alte domenii fluctuaţiile economice (alternarea unor perioade de avânt economic cu cele de recesiune). Acestea influenţează puterea de cumpărare a populaţiei şi restructurează priorităţile / posibilităţile (interesul cultural coborând uneori substanţial pe listă). Totuşi se constată pe plan mondial o creştere a interesului pentru social şi cultural, chiar dacă situaţia economică la un moment dat nu este una dintre cele mai favorabile. Mai mult - cultura, prin diferitele sale forme de manifestare (spre exemplu turismul cultural), poate contribui inclusiv la echilibrarea economică a unei zone. De asemenea, proiectele culturale pot să fie atrăgătoare de venituri şi pot genera efecte multiplicatoare benefice în alte domenii. Factorii sezonieri de influenţă sunt puţini şi se manifestă cu precădere în sfera turismului cultural. Acesta este influenţat atât de frecvenţa anumitor manifestări culturale atractive, cât şi de periodicitatea cu care în general se acordă concediile. Ca şi în alte domenii cultura şi piaţa culturală sunt influenţate, în grade diferite, de factori accidentali. Aceştia pot fi extrem de diferiţi (economici, politici, sociali, naturali) iar perioada lor de acţiune variază de asemenea, mult. Ca şi în alte domenii care vizează sub o formă sau alta spiritul uman, există anumite mode în cultură. Acestea sunt curente care, o perioadă de timp, s-au manifestat periferic faţa de fenomenul cultural şi care, în anumite condiţii, au devenit direcţii majore ale creaţiei artistice şi ale manifestărilor culturale din cele mai diverse. Aceste mode influenţează temporar atât oferta cât şi cererea pentru cultură. Unul dintre cele mai importante aspecte ale conjuncturii pieţei patrimoniului cultural este legislaţia în vigoare, care o reglementează, dar poate şi să stimuleze sau să frâneze dezvoltarea sa. România aspiră la statutul de membru al Uniunii Europene. Pentru a se realiza acest deziderat, ea trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, printre care şi unele de natură culturală. Un aspect important în acest context este alinierea legislativă la prevederile UE. Uniunea Europeană pleacă de la premisa că patrimoniul cultural este un vehicul al identităţii culturale, iar cunoaşterea patrimoniului cultural determină înţelegerea fiecărei ţări membre a Uniunii. Drept urmare, de-a lungul timpului, UE a proiectat, susţinut şi dezvoltat o serie de programe care urmăresc: prezervarea şi
92
dezvoltarea patrimoniului comun, accesul la patrimoniul comun european, patrimoniul mondial. În 1974 Parlamentul european a adoptat prima rezoluţie care menţiona necesitatea acţiunii în domeniul culturii, în special în sfera protejării patrimoniului cultural. Articolul 151 al tratatului din 1993 care punea bazele Comunităţii europene stipulează necesitatea sprijinirii şi activităţii fiecărui stat membru pentru conservarea şi salvarea patrimoniului cultural cu semnificaţie europeană. Primele acţiuni întreprinse au fost restaurarea patrimoniului construit, cum ar fi Acropolele din Atena şi centrul istoric al Lisabonei. Apoi sfera de activitate s-a extins la patrimoniul mobil şi imobil (muzee, colecţii, biblioteci şi arhive), patrimoniul arheologic şi arhitectural, patrimoniul natural (peisaje şi situri naturale de interes), patrimoniul lingvistic şi gastronomic, precum şi ocupaţiile tradiţionale. Acţiunile întreprinse nu vizează numai aspectele culturale ale patrimoniului, ci şi cele economice. Uniunea Europeană a adoptat şi adoptă în continuare numeroase rezoluţii privitoare la cultură, sub diferitele sale forme şi implicaţii (educaţie, bază de date, cooperare europeană, libera circulaţie a artiştilor şi a valorilor culturale, editarea şi distribuţia de carte etc.) Principiile de bază respectate de reglementările UE sunt: promovarea diversităţii culturale, multiculturalitate şi interculturalitate, protejarea identităţii culturale a comunităţilor etnice. Aceste principii sunt respectate şi de politica românească culturală guvernamentală, respectiv legislaţia adoptată în ultimul deceniu în România. Ministerul Culturii şi Cultelor îndeplineşte o serie de funcţii şi în domeniul legislativ. Astfel el poate proiecta şi propune spre aprobare diferite legi, sau realizează ordine şi acte normative în domeniile sale de competenţă. Ministerul elaborează programul legislativ specific şi participă la definitivarea actelor normative elaborate de alte autorităţi şi organisme dar care au influenţă în domeniul său de competenţă. O altă funcţie în sfera legislaţiei culturale a ministerului este organizarea executării şi controlul aplicării actelor normative specifice. De asemenea, ministerul culturii reprezintă România în organisme internaţionale cu activitate în sfera culturii şi îndeplineşte, împreună cu Ministerul Afacerilor Externe, funcţie de reprezentare în ceea ce priveşte elaborarea, încheierea, semnarea sau aderarea României în cazul unor acorduri, convenţii sau tratate bilaterale sau multilaterale. Patrimoniul cultural naţional a avut de suferite ani de zile datorită lipsei unei legislaţii adecvate, care este încă în curs de dezvoltare. Principala problemă a fost lipsa unei legi a patrimoniului, vechea lege – realizată şi impusă de autorităţile comuniste – fiind integral abrogată în 1990. Noua lege a patrimoniului a fost adoptată în anul 2000. Timp de zece ani practic patrimoniul cultural nu a putut fi protejat şi administrat corespunzător, deşi în 1992 şi 1994 au fost emise două ordonanţe guvernamentale privitoarea la patrimoniu. Acest lucru s-a soldat cu pierderea, într-o formă sau alta, sau deteriorarea a numeroase elemente de valoare. Legea nr. 182 din 2000 reglementează toate aspectele importante legate de patrimoniul cultural naţional mobil: responsabilităţi, definirea fondului şi a tezaurului patrimoniului, condiţii de export etc. De asemenea, sunt prevăzute
93
sancţiunile ce vor fi aplicate în cazul nerespectării legii şi deteriorării diferitelor elemente ale patrimoniului naţional. Această lege rezolvă o serie de probleme şi creează cadrul juridic atât de necesar pentru conservarea şi buna administrare a patrimoniului. Totuşi legea este destul de ambiguă în anumite aspecte şi nu stimulează nici interesul cetăţenilor pentru patrimoniul cultural naţional, nici al diferitelor organizaţii pentru protejarea sau finanţarea sa. În anul 2001 a fost emisă legea nr. 18, o lege, atât de necesară, privitoare la monumentele istorice. Şi această lege stabileşte reglementări generale, urmând a fi pusă în aplicare şi completată ulterior. Pentru ca această lege să fie eficientă, ca de altfel şi în cazul legii patrimoniului mobil, trebuie create şi instrumentele practice, cum ar fi organisme însărcinate cu administrarea şi supravegherea tuturor componentelor patrimoniului cultural, precum şi a celor care le au în custodie sau proprietate. Finanţarea este una dintre cele mai grave probleme cu care s-a confruntat în ultimul deceniu şi cu care încă se mai luptă cultura românească, în general, şi patrimoniul cultural, în particular. În mod tradiţional, în România cultura se bazează pe resursele publice. În ultimii 10 ani au apărut şi iniţiative private în acest domeniu, însă ele sunt destul de puţine şi de mici dimensiuni. Cum resursele publice disponibile pentru acest sector sunt foarte reduse şi mult sub necesităţi, o soluţie vitală este sponsorizarea. Legea sponsorizării nr. 32/1994 s-a dovedit cu totul ineficientă din acest punct de vedere atât datorită neclarităţilor din lege, cât şi existenţei unui plafon scăzut şi nestimulant pentru sponsorizare. Datorită acestui lucru a fost emisă ordonanţa de urgenţă nr.36/1998. Aceasta definea mai clar noţiunile de sponsorizare şi patronaj. De asemenea, plafonul deductibil fiscal a fost dublat, la 10% din valoarea impozitului pe profit. În prezent legislaţia cu privire la sponsorizare a fost modificată prin adoptarea noului cod fiscal, care prevede în art. 31, alin. 4 şi 5, o cu totul altă metodologie de reglementare a regimului financiar al sponsorizării. Astfel, sponsorizarea este deductibilă fiscal în limita unei valori care trebuie să fie de maxim 3% din cifra de afaceri şi de 20% din impozitul pe profit datorat. Deocamdată nu se înregistrează un efect al acestei schimbări legislative. Marile societăţi comerciale, care au o oarecare tradiţie în sponsorizarea culturii în România, şi-au sistat pentru o perioadă limitată de timp acordarea de sponsorizări pentru a-şi revizui politica în conformitate cu noul cadru. În anul 2003 a fost adoptată o altă lege esenţială pentru patrimoniul cultural naţional: legea muzeelor şi a colecţiilor publice. Acest act normativ defineşte funcţia muzeelor, evidenţiind importanţa lor în ceea ce priveşte conservarea şi administrarea patrimoniului, precum şi educaţia publicului. Din patrimoniul muzeal fac parte nu numai bunuri mobile şi imobile cu valoare excepţională, ci şi situri şi rezervaţii externe organizaţiei respective, cum ar fi parcuri naturale sau dezvoltate de om, grădini zoologice, situri arheologice, alte imobile etc. Legea prevede obligativitatea asigurării bunurilor clasate în tezaurul cultural naţional. În cazul persoanelor fizice sau juridice private, aceste sume sunt deductibile din impozitul
94
pe venit, respectiv pe profit. Totuşi legislatorul nu îşi pune problema că această asigurare ar putea depăşi posibilităţile proprietarului respectiv. Pentru prima dată după cel de-al doilea război mondial este stabilit un cadru legal necesar înfiinţării unor muzee. Acest lucru este foarte important pentru că peste tot în lume se înregistrează tendinţa diversificării muzeelor şi a înfiinţării unor mici muzee tematice. Legea însă este extrem de ambiguă cu privire la cerinţele care trebuie respectate pentru înfiinţare, dar Comisia de specialitate din cadrul ministerului a emis metodologia necesară. O iniţiativă foarte bună este necesitatea acreditării tuturor muzeelor din România. În acest fel se poate garanta un anumit standard al patrimoniului şi activităţii muzeale. De asemenea, legislaţia prevede şi sancţiuni diverse pentru distrugerea sau degradarea patrimoniului muzeal. Aceste sancţiuni sunt mici comparativ cu valoare bunurilor care pot fi definitiv distruse. De asemenea, legea certifică 28 de muzee de importanţă naţională, 14 muzee cu importanţă regională şi 41 muzee cu impact judeţean. Deşi s-au făcut mari progrese în ultimii ani, un sistem coerent de reglementări în domeniul culturii, inclusiv al patrimoniului cultural, încă nu există în România. Cauzele care au generat această situaţie sunt multiple. Situaţia economică generală este poate elementul cel mai important care determină ca atenţia care i se acordă culturii de către diferite organisme publice, şi chiar şi de către populaţie, respectiv agenţi economici, să fie scăzută, pe primul loc situânduse rezolvarea dificultăţilor sociale şi economice. O altă cauză este incoerenţa şi desele schimbări de la nivelele decizionale, precum şi neînţelegerile dintre specialişti. Legislaţia a făcut progrese însemnate, în sensul că legile fundamentale de reglementare a activităţii culturale şi de protecţie a patrimoniului cultural naţional au fost adoptate. Deficitară este metodologia de aplicare, anumite ambiguităţi, ca şi sancţiunile mici prevăzute pentru cei care încalcă legea şi aduc atingere patrimoniului cultural naţional şi altor componente ale culturii. Inerţia este un alt factor care a influenţat negativ situaţia culturii în România. Această inerţie se manifestă atât la nivelul structurilor, cât şi la nivelul organizării fiecărei instituţii culturale în parte (spre exemplu sunt puţine cazurile în care muzeele şi-au schimbat modul în care prezintă colecţiile publicului, programele pe care le derulează etc.) De asemenea, se pare că există o puternică inerţie şi în domeniul legislativ. Starea culturii româneşti în general este şi o urmare directă a crizei morale, a debusolării şi ineficienţei educaţionale cel puţin în sfera culturii şi a valorilor estetice, a lipsei de încredere în valoarea creaţiilor autohtone. În aceste condiţii este o necesitate introducerea şi promovarea unor criterii de valoare în producţia culturală de orice fel. De asemenea, starea precară în care se găsesc diferitele componente ale patrimoniului cultural nu se datorează exclusiv dificultăţilor materiale, ci şi lipsei de interes sau de voinţă pentru a remedia situaţia. Multe comunităţi se confruntă chiar cu o criză de identitate ce face ca valorile culturale tradiţionale şi vestigiile
95
trecutului să nu fie apreciate la justa lor valoare şi să nu fie administrate corespunzător. Schimbări în ceea ce priveşte administrarea culturii şi a legislaţiei care o reglementează, sunt imperative în special în domeniul patrimoniului cultural care cuprinde numeroase elemente aflate în stare avansată de degradare. România are avantajul că beneficiază de experienţa acumulată de alte ţări europene, precum şi de consultanţă şi ajutor din partea Uniunii Europene. De altfel pentru aderarea la această organizaţie este necesară şi alinierea legislativă. Perspectivele pieţei patrimoniului cultural în România În formularea cadrului legislativ cu privire la cultură trebuie să se pornească de la următoarele aspecte: valorificarea identităţii culturale; încurajarea valorii; egalitatea şanselor; libertatea de creaţie; autonomia artei şi culturii. În ceea ce priveşte patrimoniul cultural, legislaţia şi diferitele reglementări adoptate la nivel naţional sau local trebuie să pornească de la următoarele principii: respect pentru diversitatea culturală şi moştenirea comunităţilor locale; integrarea valorilor patrimoniului cultural în viaţa societăţii; prezervarea corespunzătoare şi promovarea moştenirii culturale; dezvoltarea durabilă a comunităţilor locale; distribuirea şi cunoaşterea clară a responsabilităţilor. O direcţie principală pe care trebuie să se facă progrese, atât din punct de vedere legislativ cât şi al acţiunilor practice, este redistribuirea responsabilităţilor şi cooperarea între Ministerul Culturii şi Cultelor şi reprezentanţii săi în teritoriu, alte instituţii publice centrale şi locale şi societatea civilă. Pentru o mai bună colaborare între aceşti parteneri este necesară nu numai o legislaţie corespunzătoare ci şi promovarea ei. Schimbările survenite şi cele preconizate trebuie să fie cunoscute şi înţelese de către cei implicaţi, precum şi de publicul larg, pentru a fi mai bine aplicate. În acest fel o să fie protejate corespunzător valorile culturale, respectiv patrimoniul cultural naţional. De asemenea, se va stimula activitatea culturală de orice fel, precum şi implicarea privată în cele mai diverse forme. Piaţa culturală se va dezvolta rapid şi corespunzător. Piaţa patrimoniului cultural este, deocamdată, restrânsă în România, dar sunt perspective de creştere. Acest lucru se datorează în principal existenţei unui patrimoniu cultural bogat şi eterogen, care cuprinde bunuri arheologice şi istoricdocumentare, bunuri cu semnificaţie artistică, bunuri etnografice, bunuri de importanţă ştiinţifică şi tehnică. Toate acestea au o valoare deosebită sau excepţională, sunt creaţii unice ale spiritului şi minţii. Pentru a putea să-şi îndeplinească rolul, pentru a fi cunoscute componentele patrimoniului cultural, este necesară existenţa unui cadru adecvat, legal şi administrativ, care să stimuleze diferitele fenomene care au loc atât în sfera patrimoniului propriu-zis, cât şi în cea a pieţei patrimoniului cultural naţional. Legislaţia românească privitoare la patrimoniul cultural naţional s-a îmbunătăţit semnificativ în ultimii ani. Acest lucru se datorează atât necesităţilor interne, cât şi exigenţelor externe, impuse de Uniunea. Din nefericire, lipsa unei
96
legislaţii şi chiar a unui cadrul administrativ adecvat pentru atâţia ani a afectat, uneori iremediabil, numeroase componente ale patrimoniului. Astfel unele bunuri patrimoniale au fost exportate definitiv mai mult sau mai puţin legal, altele au fost deteriorate uneori iremediabil. Cu toate că situaţia legislativă s-a îmbunătăţit, patrimoniul cultural încă se confruntă cu numeroase probleme. În ceea ce priveşte oferta de produse de patrimoniu cultural, aceasta este în creştere din punct de vedere al numărului şi diversităţii. Din nefericire, instituţiile ofertante şi cele care le susţin se confruntă cu numeroase dificultăţi materiale şi financiare. Cu toate că în general numărul ofertanţilor a rămas constant calitatea ofertei este în creştere. Se înregistrează tot mai multe muzee care reuşesc să obţină finanţări extrabugetare atât pentru îmbunătăţirea facilităţilor şi conservarearestaurarea colecţiilor, cât şi pentru dezvoltarea de noi produse de patrimoniu. În ceea ce priveşte arhivele, condiţiile în care sunt primiţi vizitatorii şi în general accesul la documente s-a îmbunătăţit şi se ameliorează în continuare. Totuşi este necesară trecerea cât mai repede şi generalizată la noi metode de conducere, care să se bazeze pe o filozofie şi o activitate de marketing adecvată. Schimbările care se înregistrează în ultimul deceniu în rândul purtătorilor de cerere sunt mai complexe. În general există un interes crescut pentru cultură, respectiv pentru patrimoniul cultural naţional, în special din partea celor care călătoresc, atât a turiştilor români, cât şi a celor străini. Pe ansamblu societatea contemporană revalorizează şi revalorifică tradiţiile culturale de orice fel, se pune o importanţă tot mai mare pe vestigiile trecutului, deci pe patrimoniul cultural. În România însă există două elemente care influenţează negativ cererea pentru produse de patrimoniu cultural. Pe de o parte veniturile scăzute ale majorităţii populaţiei nu le facilitează acestora accesul la diferite elemente ale patrimoniului cultural, în special la cele aflate în alte localităţi decât cea de reşedinţă. Pe de altă parte concurenţa în sfera culturii şi a divertismentului este tot mai acerbă. Populaţia are deci de făcut o alegere dificilă, mai ales în condiţiile existenţei unor resurse limitate atât din punct de vedere al timpului, cât şi din cel al disponibilităţilor financiare. O tendinţă uniformă care se contată în ceea ce priveşte preţurile practicate pe piaţa culturală în general, pe cea a patrimoniului cultural în special, este creştere preţurilor. Acest lucru se datorează atât inflaţiei, dar şi dificultăţilor financiare ale instituţiilor culturale şi posibilităţilor limitate de obţinere a fondurilor necesare (altele decât cele obţinute de la clienţi). Totuşi se constată o îmbunătăţire substanţială a donaţiilor şi sponsorizărilor către cultură şi patrimoniu. De asemenea, sunt din ce în ce mai multe programe publice naţionale sau internaţionale care ajută la dezvoltarea ofertei patrimoniale, sub diferite aspecte (de conservare-restaurare, sau de proiectare de noi produse şi difuzare cât mai largă a acestora). De asemenea, se observă o tot mai mare abilitate a muzeelor şi a administratorilor patrimoniului cultural naţional de a atrage fonduri. Acestea provin fie din diferite proiecte internaţionale, fie din obţinerea unor sponsorizări şi donaţii din partea unor persoane fizice sau juridice române sau străine. Sponsorizarea este un imperativ economic şi cultural pentru întreaga societate. Sponsorizarea în cultură, respectiv a muzeelor şi a organizaţiilor similare,
97
este obligatorie pentru obţinerea fondurilor necesare bunei conservări, administrări, dezvoltări şi valorificări a patrimoniului cultural naţional, ştiut fiind că fondurile bugetare şi cele obţinute prin oferta publică sunt insuficiente. Sumele cu care unele companii susţin diferite organizaţii culturale, inclusiv muzee, eliberează bugetul naţional sau local de acest efort substanţial. Mai mult, sponsorii sunt direct interesaţi ca ajutorul lor material sau financiar să se materializeze într-o ofertă de înaltă ţinută, exercitând astfel un control asupra. Mai mult, reprezentanţii Ministerului Culturii şi Cultelor au declarat în mai multe rânduri că se lucrează la un proiect de lege care să încurajeze în mod special sponsorizarea culturii şi parteneriatul public-privat în acest domeniu. Se contată o tendinţă îmbucurătoare al acestui mod de investiţie. Un studiu realizat de Fundaţia „add” reliefează atât dimensiunea sponsorizării în cultură, cauzele acesteia dar şi frânele existente. Studiul a fost efectuat în perioada februarie-noiembrie 2003 şi a vizat comunitatea de afaceri din România. Focusgrupurile realizate au vizat atingerea următoarelor obiective: perceperea sponsorizării de către reprezentanţii comunităţii de afaceri; existenţa unei politici de sponsorizare; criteriile utilizate pentru luarea deciziei de sponsorizare; evaluarea eficienţei sponsorizării. Studiul a evidenţiat câteva aspecte foarte importante care sunt de ajutor organizaţiilor culturale pentru dezvoltarea unor politici mai eficiente de atragere de fonduri. Un prim aspect evidenţiat este faptul că domeniul cu cele mai multe sponsorizări este cultura (24, faţă de 17 – servicii sociale şi 14 – educaţie). Un alt rezultat obţinut arată că jumătate dintre managerii intervievaţi sunt reticenţi faţă de sponsorizare în special datorită neprofesionalismului celor care solicită fonduri, a programelor superficiale, precum şi a dificultăţii evaluării rezultatelor. Un al treilea aspect important este faptul că patrimoniul culturală prezintă a atractivitate foarte scăzută ca domeniu de interes pentru potenţialii sponsori în cultură. Ţinând cont de rezultatele studiului, de îmbunătăţirile legislative, de faptul că activitatea de marketing în muzee, cel puţin în marile muzee, se profesionalizează pe diverse căi (câştigare de experienţă, parteneriate, colaborări, studii de specializare în domenii economice), considerăm că piaţa patrimoniului cultural este în creştere şi datorită faptului că se va reuşi atragerea unor fonduri tot mai însemnate pentru oferte culturale mai ample.
Politica de marketing: garanţie a prezervării, a valorificării corespunzătoare şi a dezvoltării patrimoniului cultural Organizaţiile nonprofit, inclusiv cele care administrează patrimoniul cultural naţional, trebuie să facă faţă unui mediu tot mai dinamic şi mai turbulent, unei concurenţe în creştere, unor clienţi din ce în ce mai exigenţi. De asemenea, conservarea, restaurarea, dezvoltarea, cercetarea şi valorificare patrimoniului cultural naţional solicită tot mai multe fonduri şi cunoştinţe speciale, respectarea unor principii din ce în ce mai stricte. Toate aceste fenomene impun utilizarea unor
98
teorii, metode şi sisteme corespunzătoare, moderne, de management şi marketing. Numai astfel conducerea organizaţiilor responsabile de patrimoniul cultural naţional pot răspunde solicitărilor diverse venite atât din interiorul, cât şi din exteriorul instituţiilor. Este nevoie de canalizarea sistematică şi coerentă a tuturor eforturilor şi resurselor organizaţiei către îndeplinirea în condiţii optime a misiunii sale specifice, care să genereze în primul rând păstrarea corespunzătoare a patrimoniului cultural naţional şi transmiterea acestei valori către generaţiile următoare. Aceste exigenţe se pot realiza prin intermediul unei politici strategice de marketing. Aceasta presupune definirea, proiectarea, aplicarea, controlul şi evaluarea unui ansamblu de componente specifice, interconectate, care să subordoneze activitatea organizaţiei unor obiective pe termen lung legate strâns de misiunea organizaţiei. Aceste componente sunt delimitate, în general, pe patru coordonate fundamentale: produs, preţ, distribuţie şi promovare. Tot mai mult, în special în domeniul serviciilor, se vorbeşte de extinderea numărului de componente ale politicii de marketing, dar numărul acesta variază în funcţie de domeniul avut în vedere, dar şi de autori. De asemenea, o nouă viziune privind marketingul consideră că esenţială este raportarea la situaţia de pe piaţă a capacităţilor de marketing ale organizaţiei, respectiv a avantajului competitiv şi a tuturor cunoştinţelor şi domeniilor de performanţă de care dispune organizaţia (Weerawardena, 2003: 16-20). În cazul serviciilor de patrimoniu cultural, respectiv în situaţia activităţii specifice a organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural, se poate vorbi de mai multe coordonate importante. Printre acestea menţionăm personalul, fără de care nu ar putea fi prezervat, studiat, valorificat şi chiar dezvoltat patrimoniul cultural naţional. O altă componentă care ar trebui să fie analizată şi proiectată distinct, dar totuşi în strânsă corelaţie cu produsul, este dezvoltarea ofertelor auxiliare sau chiar în domeniul educaţiei. Tot mai mult se abordează ca o problemă de politică strategică obţinerea fondurilor necesare derulării în condiţii optime a activităţii specifice (Kotler & Kotler, 1998: 45-56). Pe măsură ce organizaţiile care administrează şi valorifică patrimoniul cultural naţional se dezvoltă, se înregistrează şi o diversificare a direcţiilor strategice de dezvoltare care solicită o atenţie special, ca politici autonome. În această situaţie este, de exemplu, problematica parteneriatelor de cercetare, care ar putea deveni relativ independente de, dar în conexiune cu politica de personal. O altă componentă a politicii este voluntariatul (Hayes & Slater, 2001), care tinde să devină şi în România o coordonată tot mai prezentă. Dezvoltarea unei politici strategice optime de marketing în domeniul patrimoniului cultural naţional presupune mai multe aspecte: 1. definirea domeniului de activitate şi de expertiză al organizaţiei culturale respective; 2. definirea misiunii şi urmărirea sa cu consecvenţă; 3. existenţa unei viziuni strategice cu privire la rolul şi însemnătatea atât a patrimoniului cultural naţional, cât şi a organizaţiei culturale care-l administrează, dezvoltă, studiază şi valorifică în raport cu comunitatea pe care o deserveşte organizaţia; 4. cunoaşterea şi evaluarea
99
raţională a condiţiilor interne şi a celor externe organizaţiei. Principalele coordonate sunt: patrimoniul, personalul, resurse, nevoile comunităţii, clienţii potenţiali, partenerii pe diverse planuri etc.; 5. previzionarea stării pieţei culturale şi a locului patrimoniului cultural în cadrul societăţii umane pe un orizont mediu şi lung; 6. planificarea direcţiilor principale de dezvoltare şi acţiune, luându-se în consideraţie atât evoluţiile previzionate ale societăţii, cât şi ale potenţialilor clienţi; 7. ierarhizarea deciziilor de marketing pe componente ale politicii strategice; 8. formularea unor obiective pe termen lung; 9. evaluarea alternativei alese şi ajustarea politicii strategice, pe ansamblu sau numai pe anumite direcţii. Politica strategică de marketing, respectiv dezvoltarea axelor de acţiune în domeniul mixului de marketing ales, care corespunde nevoilor şi resurselor organizaţiei, trebuie să aibă în vedere şi alte două componente esenţiale (Olteanu, 2002: 83-87). Acestea sunt segmentarea şi poziţionare. Însemnătatea acestor elemente poate că nu este foarte evidentă la prima vedere. Segmentarea este importantă pentru că influenţează eficienţa acţiunilor şi strategiilor subordonate politicii alese (Kotler & Andreasen, 1991: 55-57). Segmentarea, respectiv împărţirea publicului pe categorii omogene şi reprezentative pentru oferta organizaţiei, face posibilă alegerea unei politici mai bine adaptată cerinţelor de pe piaţă, determină mai buna proiectare a ofertei culturale. Din această cauză segmentarea nu este numai, în mod necesar, o componentă a politicii strategice, aflată în strânsă corelaţie cu patrimoniul cultural şi obiectul de activitate şi cercetare specific al organizaţiei. Ea este şi parte a planificării strategice. Aceasta nu poate avea succes decât dacă se pleacă de la premisa că cererea nu este omogenă, că există mai multe categorii de public, fiecare nu nevoi, dorinţe, caracteristici şi comportament special. Poziţionarea este proiectarea imaginii, valorilor şi oferta organizaţiei, astfel încât clienţii şi consumatorii să înţeleagă, să aprecieze şi să fie atraşi de ceea ce organizaţia reprezintă, de misiunea sa raportat concurenţă (Kotler & Kotler, 1998: 134). În cazul organizaţiilor culturale această raportare nu la concurenţă nu este esenţială, ci raportarea la modul în care respectiva instituţie slujeşte societatea sau comunitatea locală. Poziţionarea trebuie să fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei şi trebuie susţinută prin marcă şi activităţile specifice. Din ce în ce mai mult muzeele se poziţionează pe piaţa culturală nu numai ca gazde ale culturii şi cunoaşterii, ci şi ca locuri de divertisment şi experimentare. Aceasta începe să fie valabil şi pentru muzeele din România, cum ar fi în cazul Muzeului Ţăranului Român sau a Muzeului Naţional de Istorie Naturală „Grigore Antipa”. Ea direcţionează politica strategică a organizaţiei. La fel ca şi segmentarea, poziţionarea are însă o dublă calitate, şi pe aceea de componentă a tacticii de marketing. Poziţionarea este un deziderat căreia i se subordonează politicile incluse în mixul de marketing. Pe de altă parte definirea riguroasă a poziţionării este şi un obiectiv inclus în planurile de marketing.
100
Obiective specifice politicii de marketing în domeniul patrimoniului cultural naţional Poziţionarea este un obiectiv în sensul necesităţii definirii unui loc anume pe care să îl ocupe fiecare organizaţie pe piaţa patrimoniului cultural şi a culturii. Activităţile proiectate şi derulate în cadrul unor tactici şi programe de marketing urmăresc impunerea poziţionării respective ca o realitate. Acest aspect este extrem de important deoarece el influenţează hotărâtor imaginea organizaţiei, deci şi capacitatea sa de a-şi atinge misiunea specifică. Până la a fixa obiectivele specifice legate de poziţionare, organizaţia care administrează patrimoniul cultural naţional trebuie să îşi dezvolte un set de obiective strategice de marketing. (Kotler & Kotler, 2000: 282) Obiectivele politicii de marketing a unei organizaţii care administrează patrimoniul cultural naţional sunt subordonate obiectivelor generice legate de activitatea organizaţiei, care la rândul său sunt subordonate obiectivelor generale de dezvoltare (Olteanu, 2002: 102-103). Obiectivele de marketing se grupează pe trei paliere: obiective de piaţă; obiective de poziţionare; obiective specifice mixului de marketing. Prima categorie se defineşte prin raportare la politica de segmentare a publicului aleasă de organizaţie. Deoarece aceasta se poate adresa mai multor categorii de audienţă, se vor dezvolta mai multe seturi de obiective de piaţă. Pentru fiecare segment se va defini un palier de poziţionare, în funcţie de care se vor proiecte obiective specifice. Acestora li se vor subordona obiectivele legate de proiectarea şi implementarea mixului de marketing. Toate obiectivele trebuie să fie subordonate misiunii organizaţiei. Aceasta reprezintă raţiunea de a exista şi de a activa a respectivei instituţii. De asemenea, aceasta este şi motivaţia care determină publicul să participe la activitatea specifică a organizaţiei, să-i solicite serviciile de patrimoniu cultural. Atingerea misiunii este posibilă prin proiectarea şi realizarea unor obiective principale şi a unora secundare. Unele obiective sunt urmărite într-un orizont de timp mai lung (cum ar fi dezvoltarea imaginii sau atragerea de sprijin pentru diverse activităţi educaţionale), în timp ce altele sunt limitate la un anumit interval (de exemplu soluţionarea unor probleme punctuale cu care se confruntă organizaţia). Alegerea obiectivelor depinde foarte mult de perceperea conducerii organizaţiei asupra situaţiei sale şi a pieţei. Obiectivele trebuie să fie precis delimitate, clare şi uşor de evaluat. Ele trebuie să fie operaţionale (Balaure, 2000: 298-299) şi să anticipeze realist performanţele viitoare ale organizaţiei, ţinându-se cont de evoluţiile din mediul intern şi extern. Domeniul de impact al acestor obiective poate varia foarte mult, corespunzând atât politicilor, respectiv a strategiilor, de ansamblu ale organizaţiei, cât şi politicilor diverse incluse în mixul de marketing. Tipologia obiectivelor specifice organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural este foarte variată. Astfel se poate vorbi de:
101
a) macro-obiective – comune tuturor organizaţiilor de acest tip. Printre acestea putem menţiona educarea publicului, aprofundarea cercetării ştiinţifice, prezervarea corespunzătoare a patrimoniului cultural aflat în proprietate sau custodie etc. b) micro-obiective – acestea sunt extrem de numeroase şi sunt fixate în funcţie de specificul fiecărei organizaţii. Câteva exemple: atragerea unei anumite categorii de public, care în general nu apreciază domeniul de cunoaştere căruia i se subordonează organizaţia, impunerea pe piaţă ca o veche instituţie culturală şi altele c) obiective economice – acestea sunt foarte importante pentru organizaţiile culturale, deşi publicul consideră că acestea ar trebui să fie detaşate de astfel de probleme şi interese. Obiectivele economice sunt esenţiale pentru dezvoltarea organizaţiei, creează premisele necesare derulării în bune condiţii a activităţii, putânduse astfel atinge misiunea specifică. Obiectivele economice pot fi de natură financiară sau strategică – cum ar fi poziţionarea, dezvoltarea organizaţiei, competitivitatea pe piaţă vis-a-vis nu atât de organizaţiile similare cât de concurenţa încrucişată, de alţi ofertanţi de servicii care solicită timpul liber al publicului d) obiective socio-culturale – sunt poate cele mai evidente şi, cel puţin din perspectiva publicului, cele mai justificate obiective ale organizaţiilor culturale. Aceste obiective rezultă din interacţiunea dintre organizaţie, public, societate şi piaţă. Ideal este ca îndeplinirea obiectivele economice să faciliteze realizarea celor socio-culturale. Acestea din urmă pot fi extrem de variate: educarea publicului sau a unei anumite categorii, implicarea în activităţi sociale, crearea unor obiceiuri şi comportamente, dezvoltarea spiritului de coeziune şi de apartenenţă la comunitate e) obiective ştiinţifice – de asemenea, acestea sunt general recunoscute de către public ca fiind legitime. În această categorie intră obiective care vizează protejarea, conservarea, păstrarea, dezvoltarea şi cunoaşterea interdisciplinară a patrimoniului cultural administrat şi / sau deţinut. Obiectivele trebuie să fie formulare ca rezultate măsurabile. De asemenea, diferitele obiective trebuie să fie corelate între ele şi să se susţină, nu să se submineze reciproc. De multe ori fixarea celor mai potrivite obiective este uşurată de analiza obiectivelor actuale şi oportunitatea lor. Numai astfel ele vor permite dezvoltarea unor strategii, tactici şi programe de marketing adecvate unui anumit context. Pentru îndeplinirea acestor obiective, organizaţia trebuie să răspundă mai multor provocări: definirea strategiei; alocarea resurselor materiale, umane şi financiare; distribuirea responsabilităţilor; modalitatea de evaluare a rezultatelor. Proiectarea obiectivelor şi soluţiile strategice adoptate sunt în funcţie de eficienţa lor, deoarece inevitabil organizaţiile trebuie să se încadreze în anumite bugete. Strategii şi tactici de marketing în contextul administrării patrimoniului cultural Strategia de marketing proiectează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei organizaţiei în vedere atingerii obiectivelor fixate. Strategia defineşte modalitate de
102
atingere a obiectivelor de marketing, arată calea de realizare a funcţiilor marketingului, de atingere în condiţii optime a misiunii specifice. În funcţie de orizontul de timp vizat, care este direct proporţional cu importanţa strategică a lor, strategiile de marketing se pot dezvolta pe termen scurt, mediu sau lung. Gradul de detaliere a lor variază în funcţie de acest factor. Se pot dezvolta diverse strategii pentru principalele tipuri de obiective fixate de organizaţie. Politica de marketing se concretizează într-un ansamblu de strategii şi tactici, materializate prin programe concrete şi coerente de marketing. Fixarea celei mai potrivite strategii este o problemă majoră, mai ales în condiţiile în care mediul extern este atât de schimbător (Morgan & Hunt, 2002: 453-457). Strategia de piaţă este nucleu politicii de marketing. Ea defineşte raportul dintre organizaţie şi mediul său extern. Strategia adecvată este aceea care realizează o selecţie corectă a segmentelor spre care organizaţia îşi îndreaptă eforturile de marketing, cărora li se adresează cu oferta sa, pe care o pune la dispoziţie în modul şi la locul potrivit, la un preţ adecvat şi însoţit de promovarea corespunzătoare, urmărind atingerea obiectivelor fixate pentru o anumită perioadă de timp (Balaure, 2000: 299-301). Această strategie este esenţială pentru supravieţuirea economică a organizaţiei. Strategia prezintă patru componente principale: 1. sfera de produse oferite şi tipologia pieţelor abordate; 2. direcţia de dezvoltare a activităţii şi rata creşterii; 3. avantajul competitiv al organizaţiei (care trebuie să fie în corelaţie cu specificul activităţii şi misiunea instituţiei); 4. sinergia organizaţiei, posibilitate de corelare a activităţilor şi aspectelor specifice. Strategia de piaţă se fundamentează pe diferiţi factori, atât interni, cât şi externi organizaţiei. Din prima categorie fac parte resursele de tot felul de care dispune aceasta, amploarea activităţilor de cercetare specifică, potenţialul de dezvoltare din punct de vedere al facilităţilor şi organizării activităţii, misiunea elaborată. Din cea de-a doua categorie menţionăm factorii legaţi de piaţă, cum ar fi concurenţa, climatul cultural, gradul de segmentare al pieţei, caracteristicile publicului-ţintă, dinamica socio-culturală. Dezvoltarea strategiei este un proces complex şi extrem de important pentru organizaţie (Kotler & Kotler, 1998: 61-65; Olteanu, 2002: 68-70). Aceasta influenţează nu numai politica faţă de publicul extern, ci şi structura organizatorică sau proiectarea fluxurilor activităţii. Şi în cazul organizaţiilor care administrrază, studiază, dezvoltă şi valorifică patrimoniul cultural naţional se poate vorbi de variantele strategice generale care corespund şi opţiunilor de marketing ale firmelor (Balaure, 2000: 302): 1. conversiunea cererii negative – de multe ori organizaţiile culturale sunt obligate să lupte împotriva unor factori care influenţează negativ activitatea, imaginea şi cererea pentru oferta lor specifică; 2. stimularea, respectiv crearea cererii – multe segmente ale audienţei nu conştientizează nevoia legată de serviciile socioculturale şi educaţionale oferite de organizaţiile culturale. În această situaţie, aceste organizaţii trebuie să identifice segmentele respective şi să le atragă cel puţin să evalueze oferta lor specifică; 3. dezvoltarea cererii – se aplică atunci când există o cerere latentă, care nu se concretizează din diferite motive. De exemplu se
103
consideră că respectiva organizaţie este elitistă, care impune anumite exigenţe de comportament şi statut social. În aceste situaţii trebuie creat un climat de încredere şi trebuie dezvoltată o ofertă adecvată care să fie prezentată conform limbajului şi caracteristicilor publicului vizat; 4. remarketing – în cazul în care se înregistrează un declin al cererii, aceasta trebuie revitalizată. În România multe muzee suferă datorită acestui fenomen, majoritatea lor fiind considerate de multe categorii de public ca fiind instituţii arhaice, nestimulative şi rupte de realităţile societăţii contemporane; 5. sincromarketing – corespunde situaţiilor în care cererea este fluctuantă. Această situaţie se înregistrează, în România, în cazul muzeelor care se adresează copiilor sau în cazul organizaţiilor aflate în regiuni turistice unde cererea pentru manifestări culturale este puternic influenţat de fluxul de turişti; 6. întreţinerea cererii – este necesară atunci când cererea este completă. Ea trebuie menţinută deoarece concurenţa directă şi indirectă este foarte mare şi publicul ar putea fi atras spre alte activităţi; 7. demarketing – presupune reducerea cererii atunci când aceasta este foarte mare. În cazul organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural naţional această abordare este obligatorie deoarece un flux prea mare de clienţi poate periclita starea şi chiar existenţa diferitelor componente ale patrimoniului. În plus un aflux prea mare poate determina scăderea experienţei specifice, deci şi a eficienţei procesului educativ şi cultural; 8. antimarketing – dacă se manifestă cerere indezirabilă aceasta trebuie suprimată. Datorită misiunii culturale care vizează comunitatea locală în special şi societatea în ansamblu, această ultima variantă strategică nu ar trebui să fie o opţiune pentru organizaţiile culturale O strategie cu totul particulară pentru domeniul culturii este strategia de parteneriat. Cu diferitele organizaţii culturale existente pe aceiaşi piaţă, instituţia care administrează patrimoniul cultural naţional trebuie să aibă fie o atitudine de apropiere, de dezvoltarea a unor proiecte comune, de susţinere reciprocă, fie de toleranţă. Poziţionarea este şi o problemă de strategie, de proiectare a modalităţii de realizare a dezideratului propus, a obiectivelor delegate de locul şi imaginea organizaţiei. Strategiile care pot fi adoptate de către o organizaţie care administrează patrimoniul cultural sunt (Kotler & Kotler, 1998:138-141): a) Poziţionarea atributului – se face referire şi se impune o anumită caracteristică esenţială şi, în măsura posibilităţilor, unică pentru muzeu. De exemplu vechimea, amploarea şi valoare colecţiilor, numărul mare de vizitatori etc. Acest atribut trebuie să fie relevant şi pentru publicul-ţintă, respectiv pentru clienţii respectivei organizaţii b) Poziţionarea beneficiului – descrierea şi recunoaşterea organizaţiei se face în funcţie de avantajele oferite clienţilor. Acestea pot fi foarte diferite, de la cele de profunzime legate de acumularea unor cunoştinţe ştiinţifice, până la cele mai superficiale, legate de petrecerea timpului liber într-un mod inedit
104
c) Poziţionarea clientului – dezvoltarea imaginii, definirea activităţii şi chiar şi dezvoltarea ofertei se fac în funcţie de categoria principală de clienţi. Aceştia pot fi foarte diferiţi: un grup etnic, o minoritate lingvistică, copiii, comunitatea etc. O dată aleasă strategia dominantă, aceasta trebuie detaliată şi promovată cu consecvenţă. Această abordare strategică influenţează foarte mult modul de derulare a activităţii în organizaţie, oferta dezvoltată, şi chiar şi cultura organizaţională. Organizaţiile culturale trebuie să se diferenţieze între ele, prezentând publicului o serie de caracteristici specifice. Acestea se referă în general la: servicii, personal, beneficii, experienţa clienţilor în interiorul organizaţiei. Tot mai mult se poate vorbi şi de diferenţiere tehnologică, în sensul că tendinţa este ca activitatea publică a organizaţiilor de tip muzeu să facă uz de diferite tehnologii moderne care le pot da un avantaj competitiv şi pot facilita îndeplinirea misiunii. Poziţionarea se dezvoltă pentru fiecare segment ales, devenind un „unique selling proposition”. Propunerile şi promisiunile făcute unuia dintre acestea nu trebuie să fie în contradicţie cu abordarea unui alt segment. Strategia de poziţionare, respectiv imaginea dezvoltată şi recunoscută de către public influenţează şi alte aspecte ale activităţii organizaţiei, cum ar fi colaborarea cu diferite categorii de voluntari. Aceştia sunt din ce în ce mai importanţi pentru organizaţiile care administrează patrimoniul cultural, cărora le aduc beneficii variate: fonduri, facilitarea contactului cu comunitatea, economii financiare, creşterea gradului de satisfacere al clienţilor, obţinerea unor servicii şi beneficii pe care organizaţia nu îşi permite să le plătească etc. O altă categorie importantă de strategii, cele de voluntariat, sunt specifice. De asemenea, acestea corespund numai organizaţiilor de tip muzeu nu şi a celor de tip arhivă, pot varia: a) voluntariat specializat – primirea şi atragerea ca voluntari a unor persoane care doresc să activeze în interiorul muzeului. Acestea nu vor fi plătite, de cele mai multe ori. Voluntarii pot desfăşura o gamă de activităţi extrem de variată, de la cele nespecializate (secretariat) la unele extrem de specializate (participarea la proiecte de cercetare, dezvoltarea unor aplicaţii electronice). Uneori voluntarii sunt acceptaţi numai pentru activităţile publice (ghidaj, participare la programele educaţionale), alteori numai pentru la activitatea din birouri şi laboratoarele de cercetare. b) Susţinerea unui club social (Hayes & Slater, 2001: 61-64) – aceasta este o structură mult mai informală decât precedenta, drept urmare organizaţia culturală nu are aşa multe responsabilităţi vis-a-vis de acesta. Această structură este de cele mai multe ori autonomă, spre deosebire de prima situaţia. Din această cauză şi beneficiile sunt mai mici, ca şi cheltuielile legate de susţinerea acestui grup şi a activităţilor lor. Principalul beneficiu al organizaţiei este legat de imagine şi de posibilitatea apelării la un grup de „avocaţi” c) Dezvoltarea unui cerc de prieteni (Hayes & Slater, 2001: 60-64) – acesta este un grup de persoane care sunt dispuse să susţină organizaţia în primul rând din punct de vedere financiar. Ei cotizează periodic cu anumite sume, participă la
105
acţiuni de strângere de fonduri în schimbul cărora primesc de obicei anumite servicii d) Încurajarea şi colaborarea cu un ONG care să aibă ca obiect de activitate susţinerea organizaţiei de tip muzeu (Hayes & Slater, 2001: 65) – domeniile de implicare ale acestui ONG pot varia foarte mult. Având un statut de sine stătător, acest grup de „membrii” are o structură formală, activitate de administrare a sa este independentă de muzeu. Drept urmare acesta nu trebuie să se ocupe şi de organizarea acestei structuri, nu are cheltuielile pe această linie. Pe de altă parte şi colaborarea poate fi mai slabă, deoarece ONG-ul are personalitate proprie, interese şi viziuni independente vis-a-vis de obiectul de activitate Tacticile de marketing corespunzătoare strategiilor privind voluntarii trebuie să urmărească următoarele aspecte (Kotler & Andreasen, 1991: 308 – 319): atragerea şi recrutarea voluntarilor, determinarea acestora să coopereze cu organizaţia pentru o perioadă cât mai lungă de timp, coordonarea activităţii lor. Astfel se poate maximiza aportul adus de către voluntarii de toate categoriile. Modalitatea de aplicare a strategiilor proiectate se materializează în tactici de marketing. Acestea presupun proiectarea unor acţiuni concrete prin care să se atingă obiectivele fixate anterior. Tacticile sunt subordonate strategiilor, de care depind conceptual. Alegerea tacticilor este o problemă foarte importantă deoarece, chiar dacă strategia este corectă, dacă tacticile nu sunt adecvate situaţiei organizaţiei şi pieţei sale ele pot determina ratarea obiectivelor, pot compromite activitatea şi imaginea organizaţiei. Pentru identificarea celei mai potrivite strategii în servicii, în care categorie se înscrie şi oferta organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural, trebuie parcurse mai multe etape (Cetină & Brandabur, 2004: 131-137). Prima este determinarea celor mai importante caracteristici ale serviciului pentru a întâlni şi depăşi aşteptările consumatorilor. În cazul serviciilor de patrimoniul cultural trebuie să se ţină cont că organizaţia deserveşte şi societatea în ansamblu, nu numai anumite categorii de public. A doua etapă este determinarea celor mai importante atribute unde concurenţa este vulnerabilă. Prin concurenţă în contextul serviciilor de patrimoniu cultural nu se înţelege atât un alt serviciu cultural ci toate serviciile, cum ar fi cele de divertisment, care luptă pentru timpul liber al publicului. Celelalte servicii culturale existente pe piaţă nu sunt concurenţă reală deoarece ele de fapt au mai mult sau mai puţin aceiaşi menire vis-a-vis de educarea şi dezvoltarea socioculturală a societăţii. Prin urmare cu acestea ar trebui să existe relaţii de parteneriat pe termen lung. A treia etapă constă în determinarea capacităţilor prezente şi potenţiale ale organizaţiei, precizarea competenţelor şi a punctelor slabe, a sistemului de valori. Ultima etapă este elaborarea unei strategii a serviciului care se adresează nevoilor şi dorinţelor clienţilor, care speculează situaţia de pe piaţă şi scoate în evidenţă potenţialul organizaţiei. Nu numai definirea unor strategii adecvate este extrem de importantă pentru derularea optimă a activităţii şi chiar dezvoltarea organizaţiilor culturale. Ca şi în cazul firmelor (Weerawardena, 2003: 17-21), succesul unei instituţii care administrează patrimoniul cultural naţional este direct proporţional cu capacitatea
106
de marketing, respectiv ce adaptare a acesteia. Numai astfel se poate crea un avantaj competitiv real şi de durată. În cadrul organizaţiilor, atât lucrative cât şi nelucrative, se constată existenţa unei strategii de bază care se modifică foarte rar, bazându-se pe valorile esenţiale şi pe misiunea organizaţiei, precum şi a mai multor strategii secundarea. Acestea sunt adoptate succesiv, în funcţie de evoluţiile din organizaţie şi de pe piaţă, şi se aplică o perioadă mai scurtă de timp. Flexibilitatea de care dă dovadă o organizaţie în acest domeniu îi influenţează nu numai imaginea publică, dar şi performanţele realizate pe termen scurt, mediu şi lung. Pentru aplicarea acestor strategii se dezvoltă şi se aplică diverse programe de marketing. Dezvoltarea planului de marketing al patrimoniului Tacticile nu vor avea un efect benefic pentru organizaţie decât dacă sunt încorporate într-un plan de marketing coerent şi dezvoltat în funcţie de resurse şi diverşi factori externi de influenţă asupra organizaţiei. Activitatea de marketing în general se derulează conform unui plan care se dezvoltă pe baza strategiilor şi tacticilor elaborate anterior. De asemenea, acest plan strategic ţine cont de misiunea specifică a organizaţiei, este în concordanţă cu imaginea pe care aceasta o are pe piaţă. Acest plan trebuie să se realizeze avându-se în vedere atât obiectivele fixate anterior, cât şi eficienţa financiară a întreprinderii, inclusiv în ceea ce priveşte organizarea şi derularea activităţii specifice marketingului. Planul strategic poate fi dezvoltat pe termen lung, de până la 5 ani, sau mediu, de 2-3 ani. De asemenea, este necesară şi proiectarea şi implementarea unor planuri tactice, operative, pentru perioade scurte de timp. Aceste planuri trebuie să fie flexibile, adaptabile la modificările care se pot înregistra atât în mediul extern, cât şi cel intern organizaţiei. De asemenea, o caracteristică necesară planurilor de succes este creativitatea, diferenţierea faţă de acţiunile concurenţei. Inovaţia, proiectată şi inclusă într-un plan strategic, este o caracteristică necesară pentru asigurarea succesului şi atingerea obiectivelor, indiferent dacă acestea sunt financiare, educaţionale sau socio-culturale (Weerawardena, 2003: 19). De asemenea, planurile strategice trebuie să proiecteze serviciile către clienţi, definite ca procese şi performanţe. Acestea creează satisfacerea clientului, deci premisa atingerii obiectivelor şi a misiunii. După cum se observă planificarea de marketing se realizează înaintea consumului. În urma prestării serviciilor specifice către clienţi, planul de marketing poate fi revizuit în funcţie de reacţia beneficiarilor şi impactul asupra societăţii. De asemenea, dacă este cazul poate fi modificată întreaga strategie, sau numai unele dintre componentele mixului de marketing. De multe ori aceste revizuiri nu se realizează rapid datorită existenţei unei inerţii mari în organizaţiile care administrează patrimoniul cultural naţional. Dezvoltarea unor planuri de marketing viabile se poate realiza după efectuarea unor studii de piaţă (Dibb & Simkin, 1993: 117). Acestea trebuie să vizeze în primul rând cunoaşterea consumatorilor şi previzionarea trendurilor de pe
107
piaţă. De asemenea, cercetarea de marketing poate fi utilă pentru analiza impactului produs de planul de marketing şi astfel acesta se poate ajusta dacă este cazul. Planificarea de marketing, ca şi orice alt fel de planificare sistematică a activităţii, este o lipsă generală a organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural. Această operaţiune este extrem de necesară datorită funcţiilor diverse pe care le poate îndeplini (Balaure, 2000: 531-532): identificarea surselor avantajului competitiv; orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de transformările din mediul intern şi cel extern; diminuarea sau evitarea impactului negativ al mutaţiilor din mediu; stabilirea clară a obiectivelor, atât financiare, cât şi nefinanciare; coordonarea tuturor eforturilor organizaţiei pentru îndeplinirea misiunii specifice; creşterea gradului de implicare a personalului prin specificarea responsabilităţilor şi intervalele de timp aferente; alocarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse; asigurarea îndeplinirii unitare, de către întreg personalul organizaţiei, a obiectivelor, strategiilor şi programelor de marketing; oferirea unui sistem de control şi evaluare a rezultatelor, esenţial pentru luarea măsurilor necesare pentru îmbunătăţirea efectelor pozitive şi corectarea celor negative. Planul de marketing în cazul organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural naţional trebuie să prezinte obligatoriu două aspecte: conştientizarea publicului vis-a-vis de valoarea patrimoniului, precum şi promovarea activităţilor şi evenimentelor din cadrul organizaţiei. Aceste elemente sunt esenţiale pentru ca organizaţia să poată să transmită mesajul său specific unui număr cât mai mare de persoane, deci pentru realizarea misiunii. Altfel, ca etape de proiectare, planul de marketing în cazul organizaţiilor care gestionează şi valorifică patrimoniul cultural naţional este în linii mari similar cu cel indicat în literatura de specialitate pentru companii (Balaure, 2000: 532-534; Cetină & Brandabur, 2004: 233-235; Olteanu, 2000: 306-313). Chiar dacă aceasta nu prezintă aceiaşi ordonare a fazelor, conţinutul propus este asemănător. Planul de marketing se concretizează printr-un document care este prezentat diferitelor persoane aflate pe nivele ierarhice superioare pentru evaluare şi aprobare. Acest document conţine pe post de introducere un scurt rezumat al propunerii. Apoi sunt prezentate situaţia internă şi externă organizaţiei evidenţiindu-se problemele şi aspectele pozitive, precum şi resursele de care dispune şi cele atrase. Se face o recapitulare a obiectivelor şi strategiilor de marketing adoptate. Cea mai consistentă parte a planului este programul de marketing care, în funcţie de obiective, segmentarea şi poziţionarea firmei, de mixul de marketing adoptat şi de resursele disponibile, realizează programarea activităţilor, alocarea tuturor categoriilor de resurse şi distribuirea responsabilităţilor. De asemenea, este prevăzută modalitatea de control. Un element important al planului de marketing este şi proiectarea modului de evaluare a rezultatelor pentru a i se putea aduce îmbunătăţiri ulterioare. Ca particularităţi ale dezvoltării planului de marketing în cadrul organizaţiilor care gestionează şi valorifică patrimoniul cultural naţional menţionăm în primul rând această iniţiativă, de derulare a activităţii conform unui
108
plan bine definit, proiectarea din timp a tuturor acţiunilor din cadrul respectivei organizaţii. De fapt în marea majoritate a organizaţiilor culturale care oferă servicii de patrimoniu cultural nu există practica proiectării şi urmăririi consecvente a unui plan de marketing, iar programul de marketing este o necunoscută. Premise pentru derularea activităţii organizaţiilor culturale mai sus menţionate pe baza unor planuri strategice există, cel puţin pentru unele dintre ele, deoarece Ministerul Culturii şi Cultelor, precum şi alţi finanţatori, solicită astfel de planuri pentru alocarea unor fonduri. De multe ori aceste planuri însă rămân simple proiecte nedefinitivate. Acţiunile se desfăşoară mai mult sau mai puţin empiric şi neorganizat. Aceste fenomen are cauze multiple. Un prim factor este inexistenţa, în general, a unei practici pe această direcţie, precum şi a personalului specializat în domeniul marketingului. Un alt factor este dat de personalul care desfăşoară activitatea de marketing sau diverse programe publice care presupun planificarea lor din timp are şi alte responsabilităţi, motiv pentru care ei sunt de multe ori în criză de timp şi atunci se renunţă exact la activitatea care ar putea să îi eficientizeze – proiectarea şi analiza unui plan de marketing menit să eficientizeze activitatea. De asemenea, greutatea previzionării resurselor financiare disponibile pentru activitatea specifică organizaţiei este un factor determinant. În plus, există întotdeauna o proiectare simplistă a manifestărilor publice din cadrul organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural. Aceasta nu se dezvoltă, în general, în planuri de marketing formale deoarece de cele mai multe ori intenţiile iniţiale nu se materializează din lipsă de fonduri, iar amploarea evenimentului scade de multe ori. În această situaţie organizatorii au senzaţia că ar munci în zadar, pentru nişte proiecte care nu au şanse de izbândă. După cum se observă multe dintre obstacolele care stau în calea dezvoltării unor planuri de marketing adecvate sunt de natură subiectivă care ţin de personal, dar sunt şi unele obiective care ţin de organizaţie. Pentru a se elimina acestea din urmă, şi multe dintre cele din prima categorie, este necesară impunerea obligativităţii proiectării acestor planuri. Ele ar fi extrem de utile pentru a se eficientiza activitatea şi a scădea timpul de reacţie al organizaţiei respective. De asemenea, aceste planuri pot facilita comunicarea cu exteriorul, deoarece organizaţia ar şti mult mai bine pe ce poziţii se găseşte şi ce urmează să realizeze. La aceasta se adaugă şi faptul că planul de marketing poate fi şi un instrument util în discuţiile cu sponsorii potenţiali.
Cunoaşterea comportamentul consumatorului: premisă a dezvoltării unor politici de marketing adecvate Activitatea de marketing a unei organizaţii culturale se axează pe satisfacerea nevoilor unor categorii foarte variate de public, atât intern cât, mai ales, extern. Dintre aceştia din urmă o importanţă deosebită o au consumatorii ofertei. Aceştia trebuie să fie abordaţi atât ca indivizi cu nevoi, dorinţe, caracteristici şi idei
109
specifice, cât şi ca membrii ai unui grup sau chiar al unei comunităţi mai largi. Imaginea organizaţiei în rândul clienţilor / consumatorilor săi, precum şi gradul în care aceasta reuşeşte să le satisfacă exigenţele influenţează hotărâtor atât eficienţa culturală cât şi financiară a activităţii sale. Pentru a dezvolta programe adecvate, o organizaţie culturală trebuie să cunoască care sunt aşteptările publicului său, care sunt nevoile şi dorinţele acestora, care sunt obiceiurile de consum cultural etc. Experienţa organizaţiei are un rol important în dezvoltarea ofertei şi derularea programelor publice, dar este important să existe şi certitudini cu privire la caracteristicile, interesele şi exigenţelor unor categorii variate de public. Acest lucru se poate realiza prin intermediul unor studii de marketing adecvate. Consumatorul serviciilor de patrimoniu cultural Factorii de influenţă ai cererii pentru serviciile de patrimoniu cultural sunt foarte diverşi, ei ţinând atât de persoana solicitantului, cât şi de ofertă sau conjunctura de pe piaţă. Printre cele mai importante elemente menţionăm motivaţiile, nevoile, concepţiile despre viaţă, cultură şi timp liber ale membrilor unei societăţi, aspecte care variază foarte mult. De asemenea, solicitarea de către aceştia a unor servicii de tip cultural diferă în funcţie de veniturile disponibile, de apartenenţa lor socială şi familială, de experienţa acumulată în acest domeniu. Există un interes crescut pentru cultură, respectiv pentru patrimoniul cultural naţional, în special din partea celor care călătoresc, atât a turiştilor români, cât şi a celor străini. Această tendinţă are cauze multiple: o oarecare schimbare de mentalitate care a impus acordarea unei atenţii mai mari fenomenului cultural şi social, creşterea resurselor financiare şi deci a posibilităţilor de a călători, implicarea tot mai mare a administratorilor patrimoniului cultural în a atrage publicul etc. În sfera produselor şi serviciilor muzeale în mod particular, cererea este extrem de complexă. În mod ideal, publicul patrimoniului cultural este format din orice persoană care are posibilitatea teoretică de a vizita instituţia / locul unde se găsesc diferite componente ale patrimoniului sau de a afla informaţii despre componentele acestuia şi instituţiile care îl deţin şi / sau administrează. În ceea ce priveşte comunitatea locală, se poate argumenta că membrii săi au obligaţia morală de a cunoaşte, cel puţin superficial, patrimoniul cultural din zonă. Mai mult, comunitatea locală trebuie să contribuie activ la păstrarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural moştenit. Datorită complexităţii acestei problematici şi deoarece ea nu dispune de mijloacele necesare realizării acestui lucru, comunitatea deleagă această responsabilitate unor organizaţii diferite – guvernamentale sau nu. Acestea din urmă se află în serviciul publicului şi au o mare răspundere: morală, cultural-educativă, socială şi chiar politică sau economică. Toate acestea impun ca instituţiile care prestează către publicul larg servicii de tip patrimonial (în general acestea sunt organizaţii de tip muzeal) să caute să aibă o audienţă efectivă cât mai largă, să implice şi să susţină comunitatea locală. Astfel aceste organizaţii intră în competiţie cu diferite organizaţii care oferă servicii de divertisment – de obicei societăţi care urmăresc obţinerea de profituri băneşti –
110
sau educaţionale. Exemplul cel mai ilustrativ este dat de muzee, care iniţial se adresau unui public restrâns şi select, în timp ce astăzi se adresează unui public extrem de divers (Kotler & Kotler, 2000: 271-287). Aşa cum am arătat, publicul teoretic – beneficiarul vizat direct sau indirect al serviciilor de patrimoniu este societatea în ansamblu. În mod concret, efectiv fiecare serviciu oferit are o audienţă ţintă precis delimitată. Astfel pot fi vizaţi: turişti naţionali, turişti străini, localnici, comunitatea locală, grupuri cu anumite caracteristici (de exemplu studenţi la o anumită facultate, familii cu copii mici, persoane cu defecte auditive) sau persoane juridice care au un anumit obiect de activitate. În funcţie de frecvenţa cu care beneficiază de oferta unei organizaţii care administrează patrimoniul cultural, clienţii acesteia se împart în: vizitatori frecvenţi, vizitatori ocazionali, non-vizitatori. Fiecare categorie mai sus-menţionată are caracteristici, motivaţii şi comportamente specifice. Acestea trebuie cunoscute de către ofertanţi şi satisfăcute în mod optim. În cazul serviciilor care au ca obiect mai buna conservare, păstrare şi înţelegere a patrimoniului cultural, clienţii sunt de cele mai multe ori diferitele organizaţii implicate în conservarea şi studierea patrimoniului. Cele mai diverse şi, din anumite puncte de vedere, mai relevante servicii de patrimoniu sunt oferite de către muzee şi instituţii similare. Datorită marii varietăţi de servicii şi produse oferite, într-un muzeu poate fi întâlnit un public foarte variat, din toate punctele de vedere: vârstă, sex, origine, interese, pregătire profesională, categorie socială etc. Atitudinea şi comportamentul vizitatorilor diferă de asemenea, extrem de mult, din numeroase puncte de vedere: motivaţii, frecvenţa vizitelor la muzeu, durata unei vizite, interesul pentru patrimoniul cultural prezentat etc. Modul în care aceştia evaluează muzeul şi expoziţiile vizitate variază de asemenea, foarte mult. Activitatea prestatorilor de servicii de patrimoniu este mai eficientă dacă aceştia au în vedere segmentarea (Tobelem, 1998: 342-344; Kotler & Kotler, 1998: 123-140) consumatorilor cărora li se adresează. Acest proces constă în regruparea membrilor publicului astfel încât fiecare nou grup (denumit segment de piaţă) să fie omogen din punct de vedere al unor caracteristici relevante pentru mai buna consumare a serviciului / produsului oferit. Fiecare grup astfel format are nevoi şi motivaţii specifice, reacţionează similar la stimulii avuţi în vedere. Totalitatea acestor segmente formează publicul organizaţiei respective. Fiecare grup în parte, sau chiar sub-grup trebuie să fie obiectul unor programe de marketing diferite. Acestea fac apel la strategii variate, la canale de comunicare şi distribuţie specifice, în concordanţă cu obiectivele urmărite şi categoria de public vizată. În unele situaţii strategiile şi programele de marketing dezvoltate pentru un anumit segment de piaţă au efecte cu totul contrare dacă se aplică unui alt segment. Din această cauză organizaţia trebuie să aibă în vedere şi efectele de ansamblu ale acţiunilor pe care le întreprinde, precum şi ale serviciilor oferite. În caz contrar, se poate întâmpla ca anumite mesaje sau produse care vizează un anumit grup să ducă la o reacţie negativă a unui alt segment de piaţă.
111
Pentru a dezvolta produse şi servicii, precum şi strategii adecvate de marketing referitoare la acestea, organizaţia trebuie să cunoască în special următoarele caracteristici ale publicului vizat: stilul de viaţă, produsele şi serviciile preferate, posturile şi programele de radio şi televiziune urmărite, publicaţiile pe care le citeşte. Criteriile în funcţie de care se poate caracteriza publicul unei organizaţii sunt de altfel extrem de numeroase şi greu de definit apriori. Se constată că în general clienţii unei anumite organizaţii au numeroase caracteristici comune. Astfel arhivele sunt frecventate de specialişti în anumite domenii: istorie, istoriografie, heraldică, arhitectură, sociologie etc. În general consumatorii serviciilor oferite de muzee sunt cu un nivel de educaţie şi pregătire profesională mai ridicate, cu interese şi curiozităţi culturale mai pronunţate, venituri peste medie. Se consideră de asemenea, că majoritatea vizitatorilor instituţiilor muzeale sunt femei, iar vârsta este frecvent de până la 30 de ani sau peste 60 de ani. Această caracterizare globală îşi are semnificaţia şi utilitatea ei. În practică se constată însă că tipul de vizitatori diferă în funcţie de mai mulţi factori: felul organizaţiei, frecvenţa de vizitare, tendinţe socio-culturale care se manifestă în societate. Ultima categorie de factori pot avea o viaţă foarte scurtă, fiind influenţaţi de multe ori de un anumit tip de modă. Mentalitatea chiar se poate modifica în timp. De asemenea, în funcţie de conjunctura politică, economică sau socială pot apărea anumite tendinţe şi interese în rândul opiniei publice sau numai a unei anumite categorii de consumatori. Deşi în general clienţii unei anumite organizaţii au caracteristici specifice, există şi anumite diferenţe între membrii audienţei în funcţie de frecvenţa cu care o vizitează. Non-vizitatorii sunt în general persoane cu nivel de educaţie scăzut, venituri modeste, cu un statut social inferior; ei consideră muzeele ca fiind plictisitoare şi prea elitiste. Vizitatorii ocazionali se caracterizează prin educaţie, statut social şi venituri medii, care apreciază cultura şi educaţia dar preferă activităţile de divertisment. Vizitatorii frecvenţi provin de multe ori din familii cu anumite pretenţii şi tradiţii culturale, au un nivel de educaţie ridicat şi aspiră la un statul social şi profesional superior. Din această scurtă prezentare a particularităţilor vizitatorilor unei organizaţii care gestionează şi studiază patrimoniul cultural rezultă că este dificil de generalizat în această privinţă. Fiecare în parte trebuie să realizeze studii speciale pentru a-şi cunoaşte cât mai bine publicul, respectiv categoriile de vizitatori care îi trec pragul. Înţelegerea audienţei are importanţă practică deosebită. În funcţie de caracteristicile publicului ţintă se dezvoltă toate politicile de marketing, este prezentat într-un anume fel produsul şi mesajul care se doreşte a fi transmis şi înţeles. De asemenea, publicul influenţează şi modul de evaluarea a serviciilor, respectiv nivelul preţurilor practicate. Astfel chiar beneficiile de ordin financiar ale organizaţiei ar putea fi optimizate. În prezent, deşi majoritatea produselor de patrimoniu cultural implică plata unui preţ de vizitare şi utilizare, există şi unele produse şi / sau servicii oferite gratuit. Astfel intrarea la unele muzee (în general mai mici) sau monumente
112
istorice este gratuită total sau parţial (cum ar fi in anumite zile sau pentru o parte a organizaţiei şi colecţiilor sale). Spre exemplu Muzeul Naţional de Artă al României nu percepe taxă de intrare în fiecare primă miercuri a lunii. Acest lucru are o mare influenţă asupra fluxului de vizitatori, în ziua respectivă muzeul fiind vizitat de cu până la 5 ori mai multe persoane. Pentru a facilita consumul de servicii de patrimoniu şi produse legate de sfera culturii, în special în rândul unor categorii speciale ale publicului (cum ar fi elevii sau persoanele defavorizate sau cu anumite deficienţe), diferite organizaţii culturale au şi oferte speciale, la preţuri stimulative. Astfel se pot percepe taxe reduse pentru diferite segmente ale publicului sau pentru grupuri. În plus se pot organiza diferite acţiuni la preţuri preferenţiale special pentru aceste categorii aparte. În general evaluarea patrimoniului cultural este extrem de dificilă, deoarece nu trebuie cuantificată numai valoarea elementelor fizice care sunt cuprinse într-un element patrimonial ci şi valoarea sa spirituală. De asemenea, evaluarea se face comparativ cu alte elemente, precum şi în funcţie de raritatea obiectului, de măiestria realizării, de perioada istorică, de renumele artistului etc. Evaluarea patrimoniului, respectiv a serviciilor de patrimoniu, este un proces complex, care se bazează atât pe o analiza fizică a elementului sau serviciului respectiv, cât şi una de birou, teoretică. Acest proces trebuie realizat de către specialişti obiectivi. În funcţie de valoarea stabilită de specialişti creşte şi preţul pe piaţa culturală a obiectului patrimonial, respectiv a serviciilor oferite pe baza lor. De asemenea, există o legătură direct proporţională în valoarea la care este evaluat un bun patrimonial şi interesul publicului. Alegerea celei mai potrivite strategii este de multe ori dificilă. Trebuie avuţi în vedere numeroşi factori: conjunctura, tipul organizaţiei, colecţiile sale, imaginea pe care o are deja, fondurile de care dispune şi care ar putea fi atrase, rolul şi atitudinea comunităţii locale faţă de muzeu, publicul tradiţional pe care îl are, posibilităţile şi probabilitatea atragerii unor noi categorii de vizitatori etc. O condiţie necesară pentru a opta pentru cea mai bună strategie este buna cunoaştere a situaţiei, precum şi a publicului său, atât a vizitatorilor, cât şi a audienţei potenţiale. Una din responsabilităţile şi problemele importante cu care se confruntă în prezent administratorii patrimoniului cultural, cum ar fi directorii muzeelor, este găsirea unor obiective şi strategii de marketing realiste, care să poate fi realizate cu resursele adesea limitate de care dispune sau pe care le poate atrage organizaţia. Un deziderat important al oricărui muzeu este atragerea unui public cât mai larg. Pentru aceasta un muzeu trebuie să ştie în permanenţă caracteristicile publicului, nevoile şi dorinţele sale, interesele manifeste şi cele nemărturisite ale vizitatorilor, precum şi ce imagine şi aşteptări au aceştia relativ la muzeu şi activitatea pe care organizaţia în cauză o desfăşoară. Înţelegerea interesului publicului, a deciziilor pe care acesta le ia, a comportamentului în timpul vizitei, precum şi a reacţiei după părăsirea muzeului se bazează pe cercetarea a trei factori importanţi: nevoile, dorinţele şi motivaţiile publicului.
113
Nevoile pe care le are o persoană îi influenţează comportamentul, chiar dacă uneori acesta nu e conştient de acest fapt. Este dificil de evaluat care sunt nevoile unei persoane şi cât de importante sunt ele pentru persoana respectivă. Se consideră însă că toţi oamenii acţionează în aşa fel încât să-şi satisfacă nevoile în mod optim. Oamenii pot avea nevoi foarte variate, care să acţioneze diferit în timp. Nu toate nevoile resimţite au aceiaşi importanţă. În general se consideră că ele sunt ierarhizate pe o scală de la nevoi de bază, la cele de realizare. Cu cât o anumită nevoie se află mai la baza piramidei ierarhice, cu atât ea este percepută ca fiind mai importantă, iar presiunea sa asupra acţiunilor şi gândurile persoanei este mai mare. Ordinea acestor nevoi, pornind de la cele vitale, este: nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte), nevoi de siguranţă (securitate, protecţie), nevoi sociale (dragoste, sentimentul apartenenţei), nevoie de prestigiu (stimă, recunoaştere, statut), nevoi de autoactualizare (realizare, dezvoltare personală). Această ierarhizare a nevoilor este orientativă, fiind valabilă pentru foarte mulţi oameni. În cazul anumitor persoane însă ordinea ierarhică diferă. Spre exemplu există persoane care pot considera nevoile de autoactualizare ca fiind mai importante decât cele de siguranţă sau fiziologice. Modul de satisfacere a nevoilor este influenţat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind: valorile, principiile, dorinţele şi situaţia socio-economică a fiecărei persoane. Deoarece nevoile influenţează în mod hotărâtor acţiunile şi gândurile oamenilor, orice organizaţie trebuie să ştie care sunt nevoile clienţilor săi, cum le percep aceştia, care sunt nevoile specifice, cum se împart clienţii în funcţie de nevoile pe care le au etc. Serviciile de patrimoniu răspund unor nevoi variate: educare sau autoeducare, divertisment, participarea la activităţi colective, apartenenţă la un grup etc. Acestea fac parte din ultimele trei categorii menţionate: sociale, de prestigiu sau de autoactualizare. Motivaţiile sunt stări interioare ale vizitatorilor care-i mobilizează, determină un scop pentru care să acţioneze. Datorită faptului că motivaţia este rezultat al acţiunii a numeroşi factori, interni sau externi fiecărei persoane, ea este extrem de greu de cunoscut. De multe ori nici chiar persoana care a întreprins o anumită acţiune nu poate să precizeze cu exactitate cauzele care l-au impulsionat şi motivele avute, acestea fiind o combinaţie între nevoi şi dorinţe. De asemenea, motivaţiile pot să difere de la persoană la persoană. Acestea, împreună cu timpul liber şi accesibilitatea sunt principalii factori care determină decizia de consum cultural. Principalele motivaţii care determină interesul pentru patrimoniul cultural şi diferite programe legate de acesta sunt: educaţie, îmbogăţire spirituală, dezvoltare culturală, petrecere plăcută a timpului liber, curiozitate, prestigiu, desfăşurarea unor activităţi social-culturale. De asemenea, este important ca organizaţia să cunoască diferiţii factori de influenţă (Kotler, Kotler, 1998: 115-119) a deciziilor luate de vizitatorii muzeelor. Aceştia pot fi extrem de variaţi: interni sau externi vizitatorilor, de durată sau conjuncturali. Cei mai influenţi şi des întâlniţi factori sunt: ciclul de viaţă al familiei, educaţia primită, contextul şi tradiţia familială, apartenenţa etnică, sursele de informare, obiceiuri şi interese, experienţa, factori culturali şi sociali, stilul de
114
viaţă, grupul de referinţă, socializarea, tendinţe şi mode manifestate în acest domeniu. Motivaţiile şi dorinţele vizitatorilor, precum şi comportamentul efectiv al acestora sunt influenţate de numeroşi factori culturali. Valorile culturale relevante pentru comportamentul consumatorului (Olteanu, 2000: 190-191) sunt de trei tipuri: a) valori orientate către alţii (raportul individual-colectiv, raportul competiţie – cooperare, raportul performanţă – statut, orientare romantică / optimistă, relaţia adult-copil, relaţia socială bărbat – femeie, relaţia tânăr – bătrân); b) valori orientate către mediu (natura, curăţenie, raportul tradiţie – schimbare, asumarea riscului vs. securitate); c) valori orientate către sine (stil de viaţă activ vs. pasiv , semnificaţia material vs. nonmaterial, raportul muncă grea – distracţie, înclinaţie către umor vs. seriozitate). Diferenţele culturale mai sus menţionate influenţează în mod determinant deciziile luate, precum şi comportamentul consumatorului de servicii de patrimoniu cultural. Organizaţia trebuie să cunoască caracteristicile publicului său şi prin prisma factorilor mai sus menţionaţi, putând astfel să proiecteze şi să ofere expoziţiile şi programele în cea mai potrivită formă atât pentru a satisface exigenţele vizitatorilor, cât şi pentru a atinge în condiţii optime obiectivele fixate, iar mesajele şi informaţiile transmise să fie receptate de către clienţi. De asemenea, este important ca ofertanţii de servicii de patrimoniu să cunoască nevoie, dorinţele, motivaţiile şi factorii care îi stimulează pe cei care (în mod obişnuit) nu sunt interesaţi sau curioşi să viziteze un muzeu sau instituţie care administrează patrimoniul cultural. Non-vizitatorii îşi bazează deciziile tot pe un anumit raţionament, în concordanţă cu interesele, preocupările şi stilul lor de viaţă. În general, se consideră că persoanele care nu vizitează muzee sunt persoane cu un nivel de educaţie şi cultură mai scăzut, cu venituri mici, care de cele mai multe ori provin din familii nevoiaşe, fără o tradiţie şi interes pentru dezvoltarea culturală. Observarea unor non-vizitatori arată însă că ei sunt de multe ori persoane active şi dornice de divertisment, care consideră muzeul ca fiind un loc plictisitor şi rigid, învechit şi ticsit de "vechituri", neprimitor şi elitist (cu conotaţia peiorativă a termenului). Ca urmare, una dintre condiţiile necesare atragerii non-vizitatorilor este schimbarea imaginii negative - iar aceasta trebuie să fie transmisă convingător şi către acele segmente ale populaţiei care nu este interesată în serviciile oferite. Totuşi acest lucru nu este suficient, întreaga organizaţie trebuie să se dinamizeze, pentru ca persoanele convinse să-i treacă pragul să se simtă bine şi să beneficieze în mod optim de serviciile puse la dispoziţia lor. Acest lucru este destul de dificili deoarece non-vizitatorii sunt mai puţin receptivi la informaţia culturală şi atmosfera specifică unei organizaţii de tip muzeu, sunt mai exigenţi şi sceptici. Publicul unui muzeu trebuie să ia numeroase decizii, înainte, în timpul, chiar şi după vizită: să viziteze un muzeu, ce muzeu / expoziţie să viziteze, să participe la programe speciale, când să întreprindă acţiunea, cu cine să meargă, cum să ajungă, cât să stea la muzeu, ce traseu să parcurgă, la ce servicii să facă apel (de exemplu
115
ghidaj, sau să cumpere ceva de la magazinul muzeului), după vizită să se intereseze mai mult de tematica abordată, să revină la muzeu / expoziţie etc. Procesul decizional este un fenomen complex, care prezintă similitudini în cadrul unor grupuri sau comunităţi de oameni, dar are şi particularităţi pentru diferite categorii de persoane sau chiar indivizi. Literatura de specialitate (Olteanu, 2000: 105 -107; Kotler & Andreasen, 1991: 128-131; Cătoiu & Teodorescu, 1997: 38-39) prezintă mai multe modele de luare a deciziei. Este greu de stabilit un singur model, cu aplicabilitate generală, deoarece problematica legată de procesul de luare a deciziei este extrem de complexă, iar oamenii sunt foarte diferiţi între ei, atât în caracteristici minore, superficiale, cât şi în ceea ce priveşte trăsăturile esenţiale. Printre cele mai cunoscute teorii menţionăm: 1. modelul marshallian – presupune că deciziile şi reacţiile consumatorilor sunt determinate de factori raţionali şi economici. Întotdeauna consumatorul se aşteaptă să primească o satisfacţie cel puţin egală cu costurile implicate. Se consideră că fiecare consumator îşi ierarhizează modalitatea şi momentul de satisfacere a nevoilor în funcţie de utilitatea marginală obţinută (satisfacţia şi beneficiile obţinute de consumarea unei cantităţi suplimentare dintr-un bun, prestării unui serviciu de către un terţ, reluării unei anumite acţiuni etc.). Utilitatea marginală legată de un anumit element este în continuă scădere, cu alte cuvinte repetarea unei acţiuni generează beneficii din ce în ce mai mici, determinând oamenii să nu o mai întreprindă. Presupunând că vizitatorii unui muzeu corespund acestui model, organizaţia trebuie să le ofere în permanenţă ceva nou, pentru ca utilitatea marginală legată de vizitarea muzeului să nu scadă 2. modelul pavlovian – are la bază teoria învăţării şi a reflexelor condiţionate. Se consideră că prin repetare şi recompensă omul poate fi determinat să aibă acelaşi gen de decizii şi reacţii la acţiunea anumitor stimuli. De menţionat şi că repetarea reacţiei este influenţată atât de factori interni (cum ar fi experienţa), cât şi externi individului (de exemplu factori socio-economici). Pentru ca un muzeu să reuşească să influenţeze comportamentul vizitatorilor săi, conform acestui model, este necesar să se construiască relaţii de cooperare pe termen lung între aceştia şi organizaţie, să se dezvolte un sentiment de familiaritate şi confort pentru fiecare persoană care-i trece pragul. 3. modelul freudian – porneşte de la teoria psihanalitică, care explică comportamentul uman prin influenţe biologice şi culturale, precum şi prin raporturile care se stabilizează între sinele, eul şi supraeului unei persoane. Motivaţia este considerată un proces dinamic în derulare, generează atitudinile persoanei care la rândul lor impun anumite opinii şi acţiuni. Conform acestei teorii, organizaţia trebuie să-şi concentreze eforturile în direcţia cunoaşterii motivaţiilor şi atitudinilor vizitatorilor, elemente extrem de greu de înţeles. 4. modelul veblenian – se bazează pe teoria consumului ostentativ, conform căreia oamenii acţionează nu atât pentru satisfacerea nevoilor, cât pentru a obţine un anumit statut şi prestigiu. În acest context trebuie înţelese influenţele socioculturale care determină luarea deciziilor şi comportamentul consumatorului. Aceste elemente sunt: cultura, subcultura, clasa socială, grupul de referinţă, grupuri
116
de apartenenţă. Deoarece vizitarea unui muzeu este o activitate culturală, care are – cel puţin pentru anumiţi vizitatori – şi aspecte sociale, muzeul trebuie să cunoască elementele mai sus menţionate pentru publicul său ţintă. Totuşi nu toţi vizitatorii sunt motivaţi (în mod exclusiv) de factori exteriori, modelul trebuind ajustat pentru a-i înţelege mai bine. Prin natura lor, modelele anterior descrise simplifică modul de gândire al oamenilor. Ele au fost propuse în perioade diferite de timp, în concordanţă cu mentalităţile dominante în epocile şi spaţiile geografice respective. Totuşi ele scot în evidenţă aspecte imanente ale gândirii şi motivaţiilor care generează acţiunile oamenilor, putând fi şi astăzi folosite pentru a înţelege mai bine clienţii (vizitatorii) unei organizaţii (muzeu). Este necesar însă ca organizaţia să ajusteze modelele acestea, sau să le combine în aşa fel încât rezultanta să corespundă într-o cât mai mare măsură propriului public (sau segmente ale audienţei). Pe baza acestui model personalizat se pot stabili şi înţelege mai bine etapele procesului decizional pentru publicul respectiv. Sintetizând, etapele procesului acestuia sunt: 1. Apariţia şi exprimarea nevoii şi / sau a dorinţei: înţelegerea nevoilor şi a dorinţelor care l-au mobilizat pe vizitator ajută la mai buna lor satisfacere. Factorii care au stârnit interesul pot fi foarte variaţi, atât interni (sentimente, curiozităţi) cât şi externi. Aceştia pot fi personali (un prieten) sau impersonali (un articol în ziar). 2. Strângerea de informaţii: durata şi importanţa acestei etape variază la fiecare persoană în parte. Unele persoane se implică mai mult în această etapă, căutând să afle cât mai multe date, altele mai puţin. De asemenea, modul de evaluare a informaţiilor diferă foarte mult (de exemplu unii au încredere în prieteni, alţii în sursele oficiale). Surse de informare pot fi foarte diverse şi au grade diferite de credibilitate. Cele mai întâlnite în situaţia pe care o analizăm sunt: mass media, publicitate, prieteni şi cunoscuţi. 3. Formularea şi evaluarea variantelor: numărul, complexitatea şi diversitatea variantelor variază de la persoană la persoană în funcţie de: interesele şi dorinţele pe care le are, informaţiile de care dispune, grupul din care face parte şi personalitatea membrilor grupului respectiv etc. În unele cazuri toate variantele se referă la vizitarea unei singure organizaţii culturale, diferind numai modul de realizare a acesteia. 4. Alegerea variantei şi manifestarea intenţiei: Nu există un model de evaluare standard, folosit de toate persoanele. Varianta finală se alege pe baza unor criterii, care ţin de personalitatea vizitatorului. Aceste criterii pot fi: nevoi şi dorinţe percepute, timpul avut la dispoziţie, obiectivele urmărite, caracteristicile grupului cu care – eventual – se întreprinde vizita, experienţa anterioară, influenţa altor persoane. Manifestarea intenţiei implică facerea publică a deciziei, atragerea altor participanţi, realizarea pregătirilor care ar fi necesare. Acestea pot fi uneori complexe. De exemplu o persoană doreşte să vadă o expoziţie retrospectivă privind impresionismul. Înainte de a merge la muzeu, persoana respectivă se poate documenta, cu grade diferite de profunzime, în legătură cu tematica respectivă, cu membrii curentului, implicaţiile pe care le-a avut etc.
117
5. Punerea în aplicare a deciziei: se poate întâmpla ca vizita efectivă să nu coincidă cu ce fusese planificat în prealabil. Clientul / Vizitatorul poate fi atras şi către alte programe şi servicii de patrimoniu oferite. 6. Evaluarea rezultatelor: după efectuarea vizitei, fiecare persoană evaluează gradul în care este satisfăcut de rezultate, de experienţa avută. Această evaluare o să influenţeze imaginea pe care şi-o formează vizitatorul, atitudinile şi acţiunile lui viitoare. În general, când se doreşte înţelegerea comportamentului clienţilorvizitatorilor, reprezentanţii organizaţiilor se mulţumesc să cerceteze numai desfăşurarea efectivă a vizitei şi reacţia de moment a vizitatorilor. Totuşi este foarte important să se înţeleagă şi celelalte etape ale procesului decizional pentru că toate influenţează percepţia vizitatorului şi imaginea pe care o transmite despre organizaţie şi programele sale, cât de mulţumit este de vizita întreprinsă, precum şi revenirea. În ceea ce priveşte înţelegerea ultimei etape (care are importanţă şi influenţă pe termen lung) se poate vorbi de două teorii principale (Kotler & Andearsen, 1991: 147-148): "aşteptări vs. rezultate" şi "disonanţă cognitivă". Prima teorie porneşte de la premisa că satisfacţia vizitatorilor este în raport cu aşteptările avute şi rezultatele obţinute. Dacă rezultatele sunt sub nivelul aşteptărilor vizitatorul este nemulţumit, dacă sunt în concordanţă este mulţumit, iar dacă rezultatele sunt percepute ca fiind peste aşteptările avut, vizitatorul este foarte satisfăcut. Cea de-a doua teorie consideră că în urma oricărui proces de alegere o să rezulte o nemulţumire a decidentului, datorată dezavantajelor percepute ale alternativei respective. Vizitatorul va încerca deci să reducă aceste dezavantaje, putându-se astfel crea o stare de disconfort. Muzeul trebuie să vină în întâmpinarea unui astfel de comportament şi să ofere satisfacţii suplimentare. În cazul serviciilor de patrimoniu, publicul ţintă poate fi format din grupuri de persoane, cu anumite puncte comune (de exemplu familii, grupe de şcolari etc.). În această situaţie procesul decizional este mai complex, pentru că varianta aleasă trebuie să satisfacă pe toţi membrii grupului. Modul de luare a deciziei variază în cadrul fiecărui grup. Sunt mai multe alternative: o persoană influentă decide mai mult sau mai puţin arbitrar pentru tot grupul; un grup de presiune din interior îi influenţează pe ceilalţi membrii; sau deciziile sunt luate democratic. Literatura de specialitate consideră că în cadrul unui grup se regăsesc anumite roluri distribuite între membrii, roluri care influenţează modul de luare a deciziei. Astfel există 5 roluri de bază (Kotler & Andearsen, 1991: 155): iniţiator, influenţator, decident, intermediar, executant. Pentru a putea mai bine influenţa un grup şi a oferi persoanelor potrivite cele mai bune servicii şi programe, trebuie cunoscute caracteristicile acestor persoane, precum şi raporturile existente în cadrul fiecărei categorii de grupuri avute în vedere. Cea mai indicată modalitate de cunoaştere a publicului este realizarea de studii ample şi variate. Aceste studii pot evidenţia caracteristicile publicului, interesele şi motivaţiile sale, comportamentul vizitatorilor, pot previziona tendinţe şi evoluţii ale publicului în ansamblu, sau a anumitor categorii. Cercetarea de
118
marketing este un instrument extrem de util în planificarea pe termen mediu şi lung, precum şi dezvoltarea activităţii unui muzeu sau instituţie de tip muzeal (se pot încadra aici şi monumentele). Menţionăm că studierea pieţei patrimoniului cultural nu se limitează la publicul organizaţiei. Se pot afla informaţii vitale despre piaţă în general, despre concurenţă, despre posibili finanţatori, se poate analiza evoluţia de pe piaţă, eventualii factori de risc, se poate identifica imaginea pe care o are organizaţia în rândul diferitelor grupuri de interes şi publicuri etc. (Wolf, 1999: 169-171) Publicul general, ca şi diferite categorii ale audienţei, se constituie într-un subiect important al cercetării de marketing. Ca rezultat al studierii publicului, se pot stabili modalităţile optime de atingere a următoarelor obiective extrem de importante (Kawashima, 1999: 27): atragere unor noi segmente de piaţă, menţinerea actualilor clienţi, creşterea frecvenţei vizitelor şi a interacţiei cu aceştia, recâştigarea unor vizitatori care nu mai frecventează în prezent muzeul. Ignorarea publicului, a caracteristicilor, nevoilor şi dorinţelor sale, a motivaţiilor pe care le au vizitatorii, respectiv nerealizarea unor cercetări de marketing, poate avea ca urmare neînţelegerea audienţei, a comunităţii locale, precum şi a rolului muzeului în contextul dat. Neluarea în consideraţie a complexităţii şi importanţei problematicii publicului unui muzeu generează o imagine simplistă a pieţei şi poziţiei muzeului. În această situaţie strategiile adoptate – care vor fi probabil caracterizate prin lipsa de complexitate şi flexibilitate – nu vor fi cele mai potrivite. În general se va constata o anumită reticenţă şi frică de inovare şi schimbare. Astfel acesta nu va putea să-şi îndeplinească misiunea specifică. Publicul arhivelor este mult mai omogen decât cel al instituţiilor de tip muzeal. În general persoanele care beneficiază de serviciile de patrimoniu oferite de arhive sunt specialişti în diferite domenii. Motivele lor sunt exclusiv ştiinţifice, de documentare. Ei au de asemenea, nişte nevoi specifice (cum ar fi posibilitatea de a copia diverse documente, de a consulta diferite materiale de specialitate). Este de asemenea, necesar să se creeze o anumită atmosferă, propice studiului. Pentru satisfacerea acestor clienţi, un rol deosebit îl au starea materialelor cercetate, modul în care este organizată arhivă şi uşurinţa accesului la documentele deţinute. Consumatorul de servicii de patrimoniu oferite de muzeu sau altă instituţie culturală trebuie să colaboreze cu aceasta la realizarea misiunii organizaţiei respective. O premisă a acestui fenomen este oferirea celor mai adecvate produse şi servicii de patrimoniu, care să răspundă nevoilor, dorinţelor şi motivaţiilor complexe ale vizitatorilor şi să le stimuleze participarea, adoptarea unei opinii şi a unei anumite atitudini. Pentru a se realiza acest lucru este obligatoriu ca organizaţia să cunoască îndeaproape comportamentul audienţei sale, precum şi factorii de influenţă. Comportamentul consumatorului este o noţiune care încorporează aspecte numeroase şi complexe (Cătoiu & Teodorescu, 1997: 12-15; Balaure, 2000: 171174). O definiţie cuprinzătoare, de ansamblu, consideră comportamentul consumatorului ca ansamblu al deciziilor luate la nivel individual sau de grup,
119
legate direct de obţinerea şi utilizarea bunurilor şi serviciilor, în vederea satisfacerii nevoilor actuale şi viitoare, incluzând procesele decizionale care preced şi determină aceste acte. În cazul consumatorului de produse şi servicii de patrimoniu material cultural acest concept se referă în principal la următoarele aspecte: a) conduita înaintea vizitei, respectiv luarea deciziei de consum b) conduita în timpul vizitei la muzeu, beneficierea de alte servicii oferite, precum şi utilizarea facilităţilor puse la dispoziţie. c) conduita după consum Observarea şi înţelegerea comportamentului consumatorului sunt dificile, necesitând o abordare interdisciplinară: economică, psihologică, sociologică, antropologică etc. În cazul beneficiarilor produselor şi serviciilor oferite de către un muzeu sau o organizaţie similară teoriile legate de educaţie sunt extrem de utile pentru a le înţelege mai bine acţiunile şi reprezentările mentale. În această situaţie toate cele 5 procese ale comportamentului (percepţia, informaţia, atitudinea, motivaţia şi comportamentul efectiv) sunt influenţate de nivelul de cunoştinţe şi modalitatea de învăţare a vizitatorilor. De asemenea, în cazul muzeelor trebuie să se acorde o atenţie specială vizitatorilor colectivi. De foarte multe ori organizaţiile de tip muzeal sunt vizitate de grupuri de persoane. Acestea au caracteristici extrem de diferite (cum ar fi: componenţă, grad de formalizare), deci nevoi si motivaţii diferite. Uneori există omogenitate în cadrul unui grup, alteori nu. Un punct bun de plecare pentru înţelegerea comportamentului vizitatorului sau a unui grup de vizitatori ai unei organizaţii de tip muzeal este analiza etapelor vizitei întreprinse (Kawashima, 1999: 79-80). Acestea sunt: 1. pre-vizitarea: luarea deciziei de a vizita. Organizaţia trebuie să ştie care sunt factorii de influenţă, şi în măsura posibilităţilor să îi folosească spre a aduce vizitatorii în muzeu şi a asigura mai buna transmitere, respectiv înţelegere, a mesajului 2. vizitarea: comportamentul vizitatorilor în muzeu. Se poate vorbi de mai multe tipuri de comportament în timpul vizitei la muzeu, precum şi de mai multe tipuri de cunoaştere, învăţare şi evaluarea a informaţiilor obţinute la muzeu. Organizaţia trebuie să urmărească în ce categorie se încadrează, în general, vizitatorii săi şi cum variază aceste aspecte în timp, sau în funcţie de produsele şi serviciile oferite 3. post-vizitarea: evaluarea vizitei, amintirile vizitatorilor şi reacţiile ulterioare ale acestora. Organizaţia trebuie să se asigure că atitudinea ulterioară a vizitatorilor este pozitivă, raportat la organizaţie şi oferta sa, precum şi că vizitatorii au receptat şi reţinut informaţiile transmise. Modul în care vizitatorul se simte, cât de mulţumit este de oferta şi atmosfera percepută influenţează atât reacţiile ulterioare pe care le va avea vis-a-vis de organizaţie şi tematica sa, cât şi înţelegerea şi reţinerea mesajelor transmise de către aceasta. În timpul vizitei, consumatorii evaluează, mai mult sau mai puţin conştient, numeroase aspecte colaterale serviciilor sau produselor oferite, cum ar fi: ambientul, uşurinţa de orientare, etichetele explicative etc. Acestea le influenţează
120
atât comportamentul efectiv din timpul vizitei, cât şi percepţia cu privire la muzeu, experienţa avută. Calitatea experienţei fiecărui vizitator trebuie să fie o preocupare centrală a organizaţiei. Aceasta nu este întotdeauna direct-proporţională cu cantitatea şi calitatea informaţiilor transmise de către ofertanţi. Pentru a putea asigura o experienţă satisfăcătoare, atât din perspectiva organizatorului programelor şi serviciilor muzeale, cât şi a vizitatorilor, este imperativ necesar să se cunoască ce îi interesează pe vizitatori, modul în care aceştia asimilează informaţiile. Dificultatea cunoaşterii comportamentului vizitatorilor şi reacţiilor acestora este amplificată şi de caracteristicile ofertei: unicitate, non-utilitară, subiectivitate, abstractizare etc. O altă dificultate majoră este faptul că majoritatea vizitatorilor îşi exprimă în mod deficitar opiniile, deci este greu de comunicat eficient cu ei pe această temă. Pentru a înţelege mai bine vizitatorii trebuie urmărite reacţiile acestora în timpul şi după încheierea contactului cu oferta. Răspunsurile vizitatorilor pot fi variante (Kawashima, 1999: 84): estetic (se bazează pe caracteristicile obiectelor expuse); artistic (în corelaţie cu contextul fizic, istoric, politic etc.); economic (în corelaţia cu evaluarea bănească a bunurilor expuse); moral (concordanţa dintre ideile şi obiectele prezentate cu sentimentele şi principiile vizitatorului); cognitiv (se raportează la cunoştinţele deţinute de vizitator în legătură cu subiectul prezentat de muzeu); social (legat de categoria socială cu care este asociat produsul / serviciul oferit publicului). Răspunsurile acestea pot să se formeze instantaneu, la contactul direct cu oferta muzeului, sau ulterior, la evaluarea vizitei. Această din urmă evaluare determină amintirile pe termen lung cu care fiecare vizitator rămâne. Muzeul poate să influenţeze impresiile şi imaginea pe care vizitatorii şi le formează prin modalităţi diverse, cum ar fi materiale de informare şi promovare, albume şi cărţi, dar în special prin asigurarea calităţii ofertei, respectiv a experienţei vizitatorilor. Definirea conceptului de calitate este dificil de realizat. Dacă ne referim la ofertă, calitatea este dată de totalitatea caracteristicilor produselor şi serviciilor propuse, însuşiri menite să satisfacă în mod optim a nevoilor, dorinţelor şi exigenţelor vizitatorilor. Calitatea experienţei vizitatorului este dată de gradul în care el este satisfăcut, de mulţumirea produsă în timpul şi după încheierea vizitei. Deoarece calitatea experienţei, dar şi calitatea ofertei percepută de către vizitator interesează foarte mult pentru a o îmbunătăţi şi dezvolta, instituţia muzeală trebuie să cunoască nivelul acestor indicatori şi să înţeleagă modul de evaluare al clienţilor. Pentru a înţelege mai bine reacţia vizitatorilor, în cadrul unei cercetări trebuie să se urmărească următoarele aspecte pe care foştii consumatori şi le mai amintesc: elementele de calitate foarte ridicată, elementele de calitatea foarte scăzută, elemente care au contribuit în mod deosebit la calitatea vizitei, elemente care au deteriorat în mod deosebit experienţa avută. Cunoaşterea acestor aspecte ajută la înţelegerea mai bună a actualilor vizitatori, la înlăturarea elementelor care influenţează negativ atât percepţia vizitatorilor cât şi receptarea mesajului transmis, la dezvoltarea unei oferte adecvate, deci la mai buna îndeplinire a misiunii
121
muzeului şi atingerea obiectivelor în mod optim. În acest context este extrem de important să se ştie care sunt obiceiurile şi stilul de învăţare ale diferitelor categorii de vizitatori. Teoriile cunoaşterii şi învăţării sunt numeroase (Mowen, 1994: 141). Ele trebuie să fie cunoscute şi adaptate contextului muzeal. Astfel, în general, se recomandă punerea accentului pe educaţia informală, bazată pe obiect şi experiment. Un alt element care se manifestă în societatea contemporană este dorinţa oamenilor de a se perfecţiona continuu. Muzeul poate folosi în scop educaţional numeroase instrumente de comunicare: mijloace interactive, cataloage şi albume, ghiduri audio, conferinţe etc. Acestea însă nu vor fi eficiente decât dacă corespund intereselor şi stilului de învăţare al vizitatorilor avuţi în vedere (Kawashima, 1999: 33-35). Această problematică este extrem de complexă. După cum s-a arătat anterior, cunoaşterea caracteristicilor şi a comportamentului vizitatorului este o condiţie imperativă pentru a se oferi cele mai potrivite produse şi servicii publicului. Acest lucru este o premisă atât a atingerii misiunii muzeului (precum şi a îndeplinirii optime a obiectivelor din sfera educaţiei), cât şi a satisfacerii depline a vizitatorilor. Cunoaşterea consumatorilor se poate realiza corespunzător numai prin studii complexe şi variate, menite să reliefeze cu cât mai mare precizie particularităţile vizitatorilor fiecărui muzeu. Ca şi în cazul altor tipuri de organizaţii, pentru orice muzeu cercetarea de marketing (Cătoiu, 2002; Balaure, 2000: 117-156) este un instrument extrem de util, chiar indispensabil, pentru buna desfăşurare a activităţii. ercetarea de marketing realizată de muzee este o activitate formală, sistematică şi continuă, care se bazează pe concepte, metode şi tehnici precise de investigare cu ajutorul cărora se realizează specificarea, măsurarea, culegerea, stocarea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing, în scopul cunoaşterii mediului extern şi intern al organizaţiei, comportamentului vizitatorilor şi nonvizitatorilor, evaluării performanţelor muzeului şi ale personalului, pentru realizarea unor prognoze, identificarea oportunităţilor, a direcţionării politicilor de marketing ale organizaţiei, precum şi evaluarea alternativelor acţiunilor de marketing şi a efectelor acestora. Deoarece o cercetare de marketing poate viza aspecte numeroase şi complexe, atât legate de comportamentul vizitatorului şi caracteristicile lui, cât şi de mediul de marketing, organizaţia trebuie să delimiteze foarte bine obiectivele urmărite, locul de desfăşurare, modul de realizare şi frecvenţa cu care se realizează. Astfel tipologia cercetărilor poate fi foarte variată (Balaure, 2000: 121-123; Olteanu, 2000: 60-62). Cercetarea de birou / indirectă, poate fi o primă formă de cercetare, care să stea la baza realizării altor studii, mai aprofundate. Ea se realizează pe baza informaţiilor deja deţinute despre vizitatorii muzeului, informaţii obţinute şi stocate pe parcursul timpului în bazele de date ale muzeului sau diferite documente interne. De asemenea, informaţii utile pot fi preluate din alte surse, externe: evidenţe statistice, date deţinute de alte organizaţii şi asociaţii culturale, rapoarte şi
122
studii întocmite şi publicate de terţi. În urma cercetării de birou se obţine o radiografie a evoluţiei fenomenelor analizate până în prezent. De obicei această cercetare este relevantă pentru studierea unor fenomene cantitative. Ea poate fi de asemenea, o cercetare predictivă, care să urmărească stabilirea tendinţei evoluţiei procesului cercetat şi starea acestuia într-un anumit orizont de timp. Cercetarea de birou este în general o cercetare exploratorie, care urmăreşte înţelegerea unui fenomen, iar apoi se pot defini variabile şi ipoteze care pot sta la baza unor cercetări viitoare. Pentru detalierea anumitor aspecte, în special a celor de tip calitativ, se recomandă clarificarea lor prin studii de teren / directe. Acestea investighează, în beneficiul muzeului, în timp real diverse fenomene cultural-economice şi mai ales comportamentul vizitatorilor. Cercetarea de teren se poate realiza de către un muzeu în modalităţi diferite: anchetă asupra unui eşantion reprezentativ, cercetare exhaustivă, interviu individual de profunzime, focus-grup etc. Alegerea celei mai potrivite metode este influenţată de mai mulţi factori, cum ar fi obiectivele urmărite, resursele disponibile sau caracteristicile vizitatorilor. În general cercetarea de teren este mai dificil de realizat de către un muzeu deoarece presupune costuri mai ridicate, o organizare specială a procesului de culegere şi prelucrare a datelor, personal de specialitate de care de cele mai multe ori nu dispune un muzeu. Studierea directă a vizitatorilor muzeului prezintă însă şi numeroase beneficii pentru organizaţie (se obţin date actuale şi reale despre consumator, se poate urmări şi înţelege practic orice probleme sau aspecte legate de vizitatorii şi mediul muzeului). În general cercetările de teren sunt explicative sau descriptive. Acestea din urmă scot în evidenţă aspectele tipice pentru fenomenul cercetat, arată care sunt caracteristicile generale. Cercetările explicative detaliază pe cele descriptive, arătând şi cauzele care generează o anumită situaţie. Muzeul poate să realizeze şi cercetări instrumentale, menite să testeze şi să valideze anumite instrumente şi tehnici folosite în cadrul unei cercetări propriu-zise. Majoritatea cercetărilor directe realizate de către un muzeu sunt anchete de mică amploare şi se desfăşoară în incinta instituţiei. Studiile mai ample sunt de obicei încredinţate unor organizaţii specializate, care dispun şi de infrastructura necesară realizării unor cercetări complexe şi în afara instituţiei (de exemplu la domiciliul populaţiei). O altă clasificare a cercetărilor de marketing, specifică muzeului, este în funcţie de obiectul studiului: • evaluarea expoziţiei urmăreşte aflarea opiniei vizitatorilor cu privire la diferite faţete ale expoziţiei. Această cercetare se poate realiza în momente diferite: înainte de montarea efectivă pentru a afla părerea vizitatorilor cu privire la concept şi planul conceput de muzeu; în timpul montării expoziţiei pentru a vedea reacţia vizitatorilor la diferite componente, concepte expuse; când expoziţia s-a deschis pentru public pentru a vedea reacţia faţă de întreaga realizare, obiectele afişate contextual şi ideile prezentate; după încheierea expoziţiei pentru a vedea care sunt mesajele receptate şi amintite de către vizitatori, care este impactul în timp.
123
• Studierea vizitatorului se poate face în modalităţi foarte diferite: studii demografice, psihografice, studii motivaţionale, cercetări care să urmărească comportamentul pe parcursul vizitei sau modul în care şi-a modificat cunoştinţele şi atitudinile după vizionarea unei expoziţii etc. Majoritatea studiilor privind publicul sunt cantitative, datorită mai marelui grad de sistematizare şi a uşurinţei în realizare. • Studiile organizaţionale sunt îndreptate către mediul intern al muzeului. Urmăresc evaluarea situaţiei sale, modul de organizare, eficienţa activităţii diferitelor departamente, expoziţiile, programele şi serviciile oferite. Se urmăreşte de asemenea, gradul în care muzeul corespunde cerinţelor şi standardelor profesionale. • Cercetările de dezvoltare urmăresc analizarea situaţiei mediului muzeului, imaginea sa în rândul diferitelor categorii de public, precum şi depistarea unor direcţii de acţiune pentru îmbunătăţirea şi dezvoltarea activităţii. O atenţie deosebită trebuie acordată eventualelor segmente speciale ale publicului care pot să-i influenţeze mod deosebit activitatea şi performanţele (de exemplu donatori, voluntari, membrii dacă este cazul). Pentru a se obţine informaţii reale şi utile, orice cercetare trebuie atent planificată şi controlat procesul de realizare a acesteia. De asemenea, este importantă analiza datelor şi înţelegerea corectă a situaţiei deoarece pe baza concluziilor se vor lua anumite decizii, se vor adopta şi implementa politici şi programe viitoare de acţiune. Etapele de realizare a unui cercetări sunt următoarele: identificarea problemei; definirea scopului şi a obiectivelor; elaborarea ipotezelor de lucru; estimarea valorii informaţiilor; alegerea surselor de informaţii; stabilirea modalităţii de culegere a informaţiilor; proiectarea cercetării propriu-zise; recoltarea informaţiilor; sistematizarea şi stocarea datelor; prelucrarea preliminară a datelor; analiza şi interpretarea; elaborarea concluziilor şi propunerilor; formularea raportului de cercetare. Rezultatele obţinute în urma unei cercetări pot fi viciate de numeroşi factori. O categorie importantă a acestora sunt cei subiectivi, care sunt mai greu de controlat. Subiectivitatea are numeroase faţete. Ea poate să existe în toate fazele cercetării: stabilirea metodologiei, culegerea datelor sau interpretarea acestora. Chiar şi redactarea raportului, fiind realizată tot de persoane, poate fi influenţată de factori subiectivi, care să denatureze de fapt concluziile cercetării şi prezentarea adecvată a propunerilor. De asemenea, subiectivitatea se poate manifesta la toate persoanele implicate în procesul de cercetare de marketing. Elementele care pot duce la manifestarea subiectivităţii în cadrul unei cercetări de marketing sunt numeroase. Un prim factor este contextul în care se realizează, reacţia la mediu atât a cercetătorilor sau a operatorilor de interviu în cazul realizării unei anchete, cât şi a persoanelor intervievate pot duce la înţelegerea greşită a unor fenomene sau la anumite reţineri în ceea ce priveşte exprimarea sinceră şi completă a opiniilor. Ipotezele formulate anterior pot influenţa percepţia şi interpretarea datelor obţinute. În mod subconştient (şi uneori
124
chiar şi conştient) cercetătorii doresc saşi se confirme presupunerile şi ideile. Aşteptările generate de evaluarea în prealabil a situaţiei şi de experienţele anterioare pot de asemenea, duce la înţelegerea limitată sau chiar eronată a fenomenelor şi situaţiilor întâlnite în timpul cercetării. Motivaţiile şi interesele care stau la baza cercetării influenţează inconştient modul de percepere precum şi atitudinea faţă de cercetare. Sentimentele şi emoţiile pot fi de asemenea, un factor subconştient de influenţă a evaluării unor situaţii, evenimente, persoane, obiecte sau organizaţii. Experienţa şi cunoştinţele anterioare influenţează comportamentul unei persoane, precum şi receptarea şi evaluarea unor fenomene, obiecte, idei etc. Cultura şi caracteristicile individuale influenţează atât percepţia şi modul de evaluare al fiecărei persoane, cât şi calitatea comunicării dintre oameni (respectiv dintre cercetători şi vizitatori sau alte persoane anchetate) Cu cât factorii subiectivi sunt mai puternici şi se manifestă la mai multe persoane implicate, în diferite momente ale cercetării, cu atât rezultatele obţinute sunt mai viciate. În cazuri extreme ele pot chiar deveni inutilizabile sau induc complet în eroare ducând la stabilirea şi realizarea unor programe de marketing necorespunzătoare care pot influenţa negativ activitatea şi imaginea muzeului. Drept urmare subiectivitatea trebuie inhibată cât mai mult posibil, dar datorită naturii sale ea nu poate fi niciodată eliminată complet. Principalii factori care duc la diminuarea subiectivităţii şi a efectelor sale negative sunt: - obiectivele: este necesară stabilirea unor obiective clare, precis delimitate şi măsurabile care să ghideze tot procesul de culegere, prelucrare şi interpretare a informaţiilor. - proiectarea cercetării: să fie cât mai detaliată şi să asigure strângerea tuturor datelor necesare, Să se urmărească numai informaţiile relevante şi corecte. - metodologia: realizarea unor studii-pilot evidenţiază problemele care pot apărea în timpul cercetării, ducând astfel la eliminarea lor. Realizatorii studiului trebuie pregătiţi corespunzător în avans. Procesul de realizare a cercetării trebuie monitorizat în permanenţă. - culegerea datelor: realizatorii acestei etape trebuie să fie avertizaţi cu privire la posibilele probleme şi cum trebuie să reacţioneze. - analiza: rezultatele trebuie comparate cu alte studii şi validate urmărind surse externe. - raportul: este indicat să fie cât mai concis, însă să ofere o mare varietate de informaţii relevante. Metodele care pot fi utilizate pentru realizarea cercetărilor de marketing sunt foarte variate. Studierea pieţei şi a vizitatorilor unui muzeu se face în mod sistematic numai de câteva decenii (Hein, 1998: 41-44). Cea mai des întâlnită metodă este observarea vizitatorilor şi intervievarea unora dintre vizitatori la ieşirea din muzeu. De asemenea, multe studii au la bază chestionare distribuite la intrarea în muzeu, care sunt completate de către cei doritori şi depuse la ieşirea din muzeu. De multe ori aceste studii sunt nesistematice, nu se efectuează pe eşantioane
125
reprezentative, nu au în vedere numeroase detalii care pot vicia corectitudinea rezultatelor obţinute. Calitatea informaţiilor obţinute astfel variază foarte mult. Alte impedimente în realizarea unor cercetări de marketing sistematice şi viabile în cadrul unui muzeu sunt costurile, cunoştinţele tehnice, reticenţa angajaţilor. În general se consideră că realizarea unor studii de piaţă implică costuri foarte ridicate. Nivelul cheltuielilor poate fi însă controlat prin alegerea unei forme potrivite, puţin costisitoare de cercetare şi prin utilizarea propriilor angajaţi şi ai voluntarilor. Unele dintre cele mai indicate tehnici sunt observarea şi focus-grup. De asemenea, dacă muzeul deţine o bază de date actualizată, analiza de birou a acesteia poate genera informaţii foarte utile despre vizitatori şi tendinţele care se manifestă. Realizarea corespunzătoare a unei cercetări de marketing este de asemenea, justificată datorită faptului că duce la creşterea încasărilor într-o măsură mai mare decât cheltuielile efectuate. Angajaţii unui muzeu, prin natura pregătirii lor, nu dispun de cunoştinţele tehnice necesare realizării unei cercetări de marketing complexe. În acest scop este indicat să apeleze la specialişti. Totuşi, pentru a comunica eficient cu aceştia angajaţii respectivi ar trebui să aibă cunoştinţele de bază din domeniu - astfel ei pot să-şi formuleze mai bine problemele cu care se confruntă şi cerinţele pe care le au în raport cu cercetarea. Muzeele mari au în general departamente de marketing şi cel puţin un angajat care se ocupă cu studiile de marketing, cel puţin cu cele mai puţin sofisticate. De multe ori există o oarecare rezistenţă a angajaţilor muzeului faţă de activitatea de marketing în general, şi faţă de cercetarea de marketing în special. Aceste persoane se tem fie că muzeul s-ar transforma într-o organizaţie în care prevalează realizarea de beneficii materiale, fie că fondurile sunt folosite incorect în loc să fie utilizate pentru activitatea de cercetare specifică. Ambele poziţii sunt nejustificate. Cercetarea de marketing duce atât la îndeplinirea în condiţii optime a misiunii şi obiectivelor muzeului, cât şi la obţinerea de fonduri suplimentare. În urma cercetării vizitatorilor se pot dezvolta oferte mult mai atractive pentru aceştia şi într-o formă care să ducă mai repede la transmiterea, receptarea şi înţelegerea mesajului de către public. Deci numărul de vizitatori ar creşte şi obiectivele stabilite ar putea fi mai eficient atinse. Obiectivele urmărite prin aceste studii pot varia foarte mult, însă în numeroase situaţii ele se limitează la aflarea caracteristicile vizitatorilor (vârstă, venituri, frecvenţa vizitei etc.), date uşor cuantificabile. Este imperativ însă pentru administratorii şi curatorii muzeului să aibă la dispoziţie şi alte date cum ar fi: reprezentativitatea vizitatorilor pentru comunitate, nevoile, dorinţele şi motivaţiile vizitatorilor, comportamentul vizitatorului, circumstanţele vizitei (când are loc aceasta, cu cine vin vizitatorii etc.), atitudinea faţă de muzeu şi evaluarea acestuia de către vizitatori De asemenea, un obiect important pentru activitatea de cercetare a vizitatorilor ar trebui să fie evaluarea calităţii vizitei din perspectiva publicului (cât de mulţumiţi sunt de vizită) şi a organizaţiei (gradul în care şi-a atins obiectivele faţă de vizitator, în ce măsură acesta a înţeles şi reţinut mesajele transmise). De
126
asemenea, trebuie realizate cercetări care să urmărească interesul, reacţia, caracteristicile şi comportamentul consumatorului faţă de alte elemente ale ofertei muzeului (cum ar fi conferinţele, programele speciale sau chiar alte servicii şi produse oferite, precum magazinul muzeului). În ceea ce priveşte comportamentul consumatorului, studiile de marketing pot urmări două mari categorii de obiective, care ţin de cunoaşterea şi înţelegerea următoarelor elemente. Prima categorie se referă la procesul individual de consum: procesul de informare, comportamentul şi stilul de învăţare, nevoile şi dorinţele, motivaţiile, personalitatea, valori, credinţe şi atitudini, procesul decizional. A doua categorie este legată de mediul consumatorului: familia şi grupul de referinţă, mediul cultural, mediul economic Tehnicile de cercetare a comportamentului consumatorului care pot fi utilizate sunt foarte variate. Alegerea celei mai potrivite metode se face atât în funcţie de obiectivele urmărite, cât şi în funcţie de condiţiile organizatorice concrete (cum ar fi resursele disponibile). Metodele folosite pot fi de natură cantitativă sau calitativă. În primul caz se urmăreşte culegerea unei mari cantităţi de informaţii de natură numerică, precum şi constituirea unor baze de date variate. În cazul al doilea se urmăreşte obţinerea de informaţii de profunzime, care să reliefeze cauzele fenomenelor constatate. Orice tehnică utilizată prezintă avantaje şi dezavantaje. Ele trebuie de multe ori combinate pentru ca informaţiile obţinute să fie mai detaliate şi mai bine înţelese, deci mai bine folosite în proiectarea şi desfăşurarea activităţii viitoare. Spre exemplu o cercetare cantitativă poate fi dezvoltată prin realizarea unei cercetări de natură calitativă. Există numeroase deosebiri, atât formale cât şi din punct de vedere al modului de abordare, între studiile calitative şi cele cantitative (Cătoiu, 2002: 192193). Astfel cercetările cantitative sunt pozitivist – explicative şi formale, cele calitative sunt fenomenologico-comprehensive şi contextuale. De asemenea, diferă şi aria de cuprindere, atât din punct de vedere geografic, cât şi al sferei de cercetare. În primul caz analiza poate fi globală şi realizată pe o arie geografică extrem de vastă, în a doua situaţiei studiile sunt în general locale, contextuale şi limitate la aspecte socio-culturale. Tipul de date obţinute sunt de asemenea, diferite, adesea complementare: precise, măsurabile şi valide în cazul cercetării cantitative; spre deosebire de cele complexe, bogate, de adâncime şi mai ambigue de multe ori în cazul studiilor calitative. Aceste diferenţe sunt reflectate şi în rapoartele care rezultă: în prima situaţie rezultatele, obţinute prin analize de tip statistic, sunt prezentate în tabele şi grafice sumative; în al doilea caz analizele sunt tematice, mai subiective, concluziile sunt prezentate de multe ori metaforic iar discuţia rămâne deschisă. O altă diferenţă este dată de modul de abordare a problematicii. Cercetătorul îşi impune modul de înţelegere a realităţii, pe baza datelor furnizate de persoanele studiate, în cazul cercetărilor cantitative. La baza studiilor calitative stă percepţia subiecţilor a realităţii, cercetătorii încearcă să vadă lumea şi problematica abordată prin prisma acestora. Acest fapt rezultă din şi determină totodată tipul de relaţie
127
dintre intervievator / cercetător şi subiect: distantă, independentă de context sau apropiată, dependentă de context. Principalele metode utilizate pentru cercetarea cantitativă sunt: ancheta pe bază de chestionar, analiza cantitativă a diferite surse, experimentul, observaţia sistematică. În cazul investigaţiei calitative, acestea sunt: focus-grup, interviu individual de profunzime, analiza calitativă a surselor secundare, observaţia participativă, (auto)biografiile În ceea ce priveşte cercetarea comportamentului consumatorului, primele studii realizate în muzee au fost de natură cantitativă şi urmăreau exclusiv cunoaşterea caracteristicilor acestora. În prezent studiile calitative au o importanţă din ce în ce mai mare pentru că ele sunt cele care reliefează motivaţiile vizitatorilor, arată cauzele care generează diferite situaţii şi atitudini, dezvăluie mecanismele de gândire şi acţiune ale vizitatorilor. În special pe baza lor se pot depista atât aspectele pozitive, cât şi cele negative privind organizaţia şi oferta sa, sau modul de evaluare a acestora de către vizitatori. De asemenea, rezultatele obţinute prin aceste cercetări duc la luarea măsurilor optime pentru satisfacerea vizitatorilor şi îmbunătăţirea activităţii organizaţiei, prin adoptarea şi aplicarea celor mai potrivite politici de marketing. Particularităţi ale studiilor de marketing în sfera patrimoniului cultural în România Cercetări de marketing sistematice, în special în domeniu economic şi politic, dar tot mai mult şi social, se realizează în România după căderea regimului comunist în 1989. În ultimii 10 ani şi-au deschis filiale la Bucureşti cele mai mari institute de sondare a opiniei publice din lume. De asemenea, au fost înfiinţate şi multe astfel de institute autohtone. Este observabilă o creştere a activităţii acestor organizaţii. Din păcate organizaţiile culturale nu prea beneficiază de pe urma lor, neavând fondurile necesare pentru a comanda studii de marketing profesioniste şi de amploare. Câteva organizaţii neguvernamentale au efectuat unele studii şi în domeniul culturii, vizând mai buna înţelegere a fenomenului cultural din ţară. Nu avem cunoştinţă de nici un studiu de piaţă care să analizeze comportamentul consumatorului de servicii culturale, care ar fi extrem de util pentru toate organizaţiile active în domeniul culturii, precum şi în cele sociale şi educaţionale. Studiile realizate sunt destul de restrânse ca număr şi nu au o circulaţie prea mare. În ceea ce priveşte studiile proiectate de către muzee, acestea sunt şi mai puţine şi se limitează la realizarea unui chestionar de mică amploare care să afle opiniile vizitatorilor faţă de o problemă punctuală legată de activitatea respectivei organizaţii. Studiile comandate de diferite organizaţii şi instituţii nu urmăresc în mod special situaţia patrimoniului cultural, ci diferite aspecte ale culturii în ansamblu. De exemplu, un studiu de amploare privind piaţa culturală din România a fost realizat în anul 2000 de către Gallup Internaţional la comanda asociaţiei Concept, afiliată la Fundaţia SOROS pentru o Societate Deschisă. Un alt studiu de care avem
128
cunoştinţă a fost realizat de Asociaţia „add”. Acesta a vizat un domeniu mai aparte – sponsorizarea culturii de către marile companii prezente în România. Importanţa acestei analize este foarte mare deoarece evidenţiază principalele obstacole în calea dezvoltării acestui fenomen, care sunt motivaţiile şi exigenţele firmelor care sponsorizează, cum ar trebui să se stabilească relaţiile între sponsori şi sponsorizaţi. Ministerul Culturii şi Cultelor urmăreşte de asemenea, să obţină informaţii cu privire la activitatea diferitelor muzee şi instituţii similare, precum şi cu privire la vizitare şi chiar caracteristicile vizitatorilor, prin difuzarea de chestionare către conducerea respectivelor organizaţii. De multe ori însă aceste sondaje sunt destul de superficiale, şi multe muzee nu răspund, sau completează chestionarul în funcţie de politica şi exigenţele formale ale ministerului, nu conform situaţiei reale din acea organizaţie. Relativ recent a fost înfiinţat Centrul de Studii şi Cercetări în Domeniul Culturii. Acesta a realizat începând cu 2005 barometre privind consumul cultural din România, care prezintă şi informaţii relevante pentru activitatea muzeelor (Chelcea & Dobracă, 2007) Am încercat să aflăm importanţa pe care o acordă studiilor de piaţă, ca şi modului în care se realizează acestea în cadrul muzeelor româneşti, prin intermediul unui studiu de marketing online. Această cercetare s-a derulat în perioada septembrie-noiembrie 2004, când au fost trimise on line parocimativ 50 de chestionare. Numărul scăzut de chestionare este legat de faptul că destul de puţine muzee au adrese internet. În unele cazuri contactele de email publice sunt pe adresa primăriilor sau a altor organisme tutelare. Chestionarul a fost retrimis de 2 ori în decurs de 2 luni. Pentru a uşura completarea sa şi a spori gradul de completare, chestionarul a fost construit utilizând numai 10 itemi, codificaţi prin întrebări închise. Ţinând cont de numărul redus de întrebări, obiectivele urmărite au fost destul de diverse: evaluarea frecvenţei cu care se realizează studii de marketing în muzeele româneşti; înţelegerea modului în care este evaluată importanţa cercetărilor de marketing; identificarea utilităţii studiilor realizate; aflarea obiectivelor vizate de muzeele care realizează studii de marketing; identificarea problemelor cu care se confruntă muzeele la realizarea studiilor; aflarea intenţiei de realizare a unor cercetări de piaţă în următoarele 6 luni şi care sunt obiectivele vizate. Rezultatele obţinute în urma studiului nu pot fi considerate reprezentative. Putem porni de la premisa că cei care au răspuns sunt mai interesaţi de acest subiect, deci în cazul instituţiilor respective situaţia este ceva mai bună decât în alte muzee. Pe de altă parte, aşa cum am menţionat, au fost trimise numai un număr redus de chestionare. Propunem ca răspunsurile primite să fie considerate numai exemple particulare, dar care pot fi destul de comune în spaţiul muzeal românesc. Au fost primite 9 răspunsuri, din partea reprezentanţilor unor muzee de istorie naturală (1), de artă (1), de etnografie(2), case memoriale (2), orăşeneşti (1), judeţene (1), naţional de istorie (1). Ca distribuţie geografică, muzeele sunt amplasate în Bucureşti, Constanţa, Braşov, Botoşani, Vaslui, Vatra Dornei, Mureş, şi din judeţul Alba. Din punct de vedere al personalului, dimensiunile muzeelor variază foarte mult, de la peste 300, la 2 angajaţi.
129
În ceea ce priveşte frecvenţa studiilor, un singur muzeu – judeţean din Vaslui – realizează studii de mai multe ori pe an, ori de câte ori este nevoie. Două muzee efectuează un studiu de marketing pe an, îmbucurător fiind faptul că această practică este întâlnită la un muzeu relativ mic – muzeul etnografic din Vatra Dornei (are numai 2 angajaţi). Patru dintre muzeele care au răspuns nu au realizat niciodată studii de marketing, datorită costurilor ridicate dar şi al lipsei (percepute) de cooperare a vizitatorilor. Dintre acestea unul singur a declarat că va realiza cu siguranţă un studiu în următoarele 6 luni, celelalte nerăspunzând la această întrebare. În ceea ce priveşte obiectivele care pot fi atinse prin realizarea unor studii de marketing (urmărite deja sau recunoscute ca fiind posibil de atins prin această modalitate), ierarhia este următoarea: cunoaşterea opiniilor vizitatorilor despre muzeu (9), evaluarea imaginii muzeului (8), evaluarea impactului avut de o expoziţie sau un program al muzeului (7), dezvoltarea unei noi expoziţii sau a unui nou program pentru public (6), cunoaşterea caracteristicile vizitatorilor muzeului (5), aflarea care sunt caracteristicile şi opiniile celor care nu vizitează muzeul (4). Această ierarhie ar putea fi interpretată şi în sensul intereselor muzeelor, respectiv o atenţie mai mare acordată muzeului comparativ cu vizitatorii. Este importantă cunoaşterea imaginii muzeului şi a elementelor care o influenţează, dar la fel de important este să se înţeleagă nevoile vizitatorilor, precum şi a motivelor pentru care nu se vizitează muzeul. Importanţă acordată studiilor de marketing este de 4.2 din 5 puncte. Muzeele care au realizat deja cel puţin un cercetare de marketing au evaluat acest indicator cu 4, deci sunt mai exigenţi. Acest fapt se poate datora faptului că utilitatea a fost evaluată la numai 3.2, ceea ce înseamnă că datele obţinute (raportate la volumul de muncă şi logistica implicată) nu au corespund aşteptărilor şi / sau nevoilor muzeului respectiv. În lipsa unor date mai precisă nu putem decât să lansăm ca o ipoteză care ar urma să fie analizată, că utilitatea aceasta mai scăzută se poate datora unor vicii legate de proiectarea şi derularea cercetărilor respective (nu au fost bine realizate chestionarele, nu au fost urmărite toate caracteristicile care puteau fi evaluate, analiza a fost incompletă şi nu s-au făcut corelaţii între răspunsuri etc.) În ceea ce priveşte problemele legate de organizarea studiilor de marketing, costurile ridicate nu au fost invocate decât de muzeele care nu au organizat niciodată astfel de anchete. 4 dintre cele 5 muzee care au organizat studii de marketing consideră că o problemă importantă este lipsa personalului specializat, 3 au identificat dificultatea prelucrării datelor, în timp ce numai 2 dintre ele au menţionat ca dificultate slaba cooperare a vizitatorilor. Este dificil să desprindem nişte concluzii ferme din opiniile şi situaţiile prezentate. O primă caracteristică ar fi raritatea studiilor de marketing întreprinse în muzee, chiar şi în cazul muzeelor foarte mari. Al doilea element comun este recunoaşterea importanţei ridicate a acestor studii, iar al treilea ar fi realizarea cercetărilor de marketing de către muzeu – respectiv neapelarea la instituţii
130
specializate, cu mai multă experienţă, mai ales că s-a recunoscut lipsa persoanelor pregătite în acest domeniu în muzeu şi dificultatea de prelucrare a datelor. Un studiu similar dar mult mai amplu a fost derulat în 2008 împreună cu Loredana Ivan (Zbuchea & Ivan, 2008). La acest studiu numărul respondenţilor a fost mult mai mare – de 62 de muzee, majoritatea lor judeţene şi naţionale. Acest lucru face ca răspunsurile să fie reprezentative pentru cele două categorii de muzee. Analiza a inclus un chestionar cuprinzând 8 întrebări cu peste 40 de itemi închişi, plus 12 întrebări de identificare. Din cele peste 150 de muzee de pe tot teritoriul României incluse în studiu au răspuns 62 de muzee după ce chestionarul a fost retrimis de 3 ori în 4 săptămâni. Din punct de vedere al obiectului de activitate, 35% dintre respondenţi reprezintă muzee de istorie, 16% muzee de ştiinţe naturale, 14% muzee de etnografie, 10% muzee de artă. Din punct de vedere al tipului de muzeu, peste 50% dintre respondenţi reprezintă muzee judeţene, cca. 30% - muzee naţionale, aproape - 13% muzee ale oraşului. Repartiţia respondenţilor, raportat la numărul total de muzee din România, determină ca acest studiu să fie reprezentativ numai în cazul muzeelor naţionale şi al celor judeţene, aşa cum am specificat. Atragem de asemenea atenţia că studiul ar putea prezenta o situaţie ceva mai bună decât cea reală. Scopul studiului a fost identificarea practicilor privind studiile de marketing în muzeele din România. Studiul a urmărit aflarea răspunsurilor la următoarele întrebări: Care este tipologia studiilor care se realizează în muzeele din România? Există particularităţi în funcţie de tipul muzeelor? Cât de frecvente sunt studiile privind publicul muzeelor româneşti? Cine realizează studii într-un muzeu – un angajat, un expert din afara muzeului, o organizaţie specializată? Care este importanţa pe care reprezentanţii muzeelor româneşti o acordă studiilor privind vizitatorii? Rezultatele obţinute arată că cea mai frecventă modalitate de obţinere a opiniei vizitatorilor este prin intermediul cărţii vizitatorilor – peste 80% dintre respondenţi, urmată de discuţii periodice cu vizitatorii – peste 50%. Numai 25% dintre muzee înregistrează opiniile vizitatorilor prin intermediul chestionarelor, o metodă ştiinţifică şi sistematică de înregistrare. În ceea ce priveşte frecvenţa studiilor privind vizitatorii, respondenţii au declarat ca în aproape 30% dintre muzee nu s-a realizat nici un astfel de studiu în ultimii 5 ani. Numai în 5% dintre muzee s-au realizat peste 10 studii în ultimii 5 ani. Respondenţii au fost întrebaţi şi de interesul pentru a afla opiniile şi caracteristicile celor non-vizitatorilor – cca. 60% nu au realizat nici un studiu pe această temă, în timp ce aproape 30% au realizat sub 3 studii în ultimii 5 ani. Peste 30% dintre muzee par sa nu fie interesate de impactul expoziţiilor pe care le organizează, nerealizând nici un studiu pe această temă. Cam 50% dintre muzee au realizat cel mult 3 studii în ultimii 5 ani pentru a afla care este acest impact. Procentajele sunt şi mai mici în ceea ce priveşte evaluarea impactului programelor educaţionale ale muzeului – aproape 40% dintre muzee nu au realizat nici un astfel de studiu în ultimii 5 ani, şi acelaşi procent a realizat până la 3 studii în acelaşi interval de timp.
131
Majoritatea studiilor (cca. 85%) au fost realizate de personalul muzeului. De altfel majoritatea respondenţilor consideră că aceste studii ar trebui făcute de personalul muzeului. În numai 16% din cazuri s-a colaborat cu alţi specialişti sau instituţii externe. În ceea ce priveşte importanţa studiilor privind vizitatorii, peste 90% dintre respondenţi consideră că aceasta este vitală pentru muzeu, dar procentul celor care consideră că studiile aduc informaţii noi privind vizitatorii este ceva mai mic. Principala cauză identificată este lipsa personalului specializat, urmată de lipsa de fonduri. Acest din urmă studiu arată că este o preocupare pentru realizarea de studii privind vizitatorii, dar rareori muzeele româneşti realizează studii sistematice, bazate pe metodologii validate de investigare. Datele sugerează că respondenţii acordă termenului de „cercetare” un alt sens comparativ cu cel utilizat în sfera sociologiei sau marketingului. Sursa de informaţii cea mai utilizată pentru a afla opiniile vizitatorilor este cartea vizitatorilor, care nu reprezintă o metodă ştiinţifică pentru a obţine date reprezentative. Mai puţin de o cincime dintre muzee nu au realizat niciodată nici un fel de investigaţie privind publicul lor, şi peste un sfert dintre muzee nu au realizat nici o cercetare pe baza de chestionar în ultimii 5 ani. Interesul mai mare din muzee, reflectat prin frecvenţa mai mare de investigaţii, este pentru cunoaşterea caracteristicilor vizitatorilor şi evaluarea impactului unei expoziţii. Mai bine de jumătate de muzee declară că au realizat şi investigaţii privind persoanele care nu vizitează muzeul. Majoritatea studiilor privind publicul sunt realizate de angajaţi ai muzeelor, deşi în majoritatea acestor situaţii personalul nu a beneficiat de un program de pregătire profesională în acest domeniu. În aceste condiţii, riscul ca studiile realizate să fie neprofesioniste este foarte mare. Unele muzee dispun de un angajat sau un departament specializat în realizarea de studii de marketing. Principalul motiv identificat pentru nerealizarea mai frecventă de investigaţii privind publicul este lipsa de pregătire a personalului. Marea majoritate a respondenţilor consideră că studiile privind publicul sunt foarte importante, deşi o proporţie mai mică a lor consideră că acestea aduc foarte multe date noi privind vizitatorii. Pentru a evalua nemijlocit şi care sunt problemele cu care se pot confrunta muzeele în realizarea unor studii de marketing, s-au realizat 2 studii în cadrul Muzeului Naţional de Artă al României. Primul a fost o anchetă pe bază de chestionar privind comportamentul vizitatorilor Muzeului Naţional de Artă. Cel de de-al doilea a fost un focus-grup. La realizarea celor două studii am primit ajutor prompt şi extrem de binevoitor din partea Departamentului de Comunicare, Relaţii publice şi Programe Educaţionale din cadrul muzeului, care s-a şi arătat extrem de interesat de rezultate. A. Ancheta pe bază de chestionar Scopul anchetei realizate în perioada 6-12 februarie 2003 a fost mai buna cunoaştere a vizitatorilor români în vederea depistării unor modalităţi de creştere a frecvenţei de vizitare a muzeului de către aceştia. Obiectivele principale urmărite
132
au fost: cunoaşterea caracteristicilor (vârstă, sex, profesie etc.) vizitatorilor care vin la muzeu, ocazional sau regulat; cunoaşterea comportamentului vizitatorilor (cât de des vin, cu cine vizitează muzeul, dacă apelează la serviciile de ghidaj sau citesc etichetele informative etc.); evaluarea de către vizitatori a principalelor servicii oferite de muzeu; depistarea unor modalităţi rapide şi relativ puţin costisitoare de îmbunătăţire a ofertei. Datorită posibilităţilor limitate avute la dispoziţie pentru realizarea cercetării, ancheta a vizat numai vizitatorii români individuali (excluzându-se grupurile organizate). Aceştia sunt de altfel majoritatea vizitatorilor Muzeului Naţional de Artă. Pentru a se obţine cât mai multe informaţii şi pentru a se putea forma o imagine mai exactă a vizitatorilor români, au fost distribuite chestionare tuturor vizitatorilor individuali. Chestionarele au fost înmânate o dată cu biletele de intrare în galerie, de către personalul muzeului. Acesta a fost în prealabil instruit să dea fiecărui vizitator câte un exemplar. Dacă o persoană vizitează mai multe galerii, respectivei persoane i se dă un singur chestionar (la cumpărarea biletului s-a verificat dacă vizitatorii respectivi au primit deja un chestionar). La înmânarea formularului vizitatorii sunt îndemnaţi să-l citească înainte de vizitarea muzeului şi să îl completeze la sfârşit. Pentru a uşura acest proces au fost puse la dispoziţia vizitatorilor şi câteva pixuri, aflate la birourile de informare, unde vizitatorii trebuie să lase formulare completate înainte de plecarea din muzeu. Rezultatele obţinute au vizat caracteristicile vizitatorilor din punct de vedere al vâstei şi veniturilor, atractivitatea magazinului muzeului, motivaţia, obiceiuri de vizitare din punct de vedere al frecvenţei, companiei, traseul de vizitare, durată, citirea etichetelor, gradul de satisfacţie, evaluarea serviciului de ghidaj. De asemenea, s-a urmărit obţinerea unor sugestii privind îmbunătăţirea ofertei şi a serviciilor muzeului. În privinţa modului de derulare efectivă a anchetei sunt de menţionat mai multe lucruri: - nu tuturor vizitatorilor le era distribuit chestionarul o dată cu biletul de intrare. Drept urmare, la realizarea unui studiu de piaţă trebuie asigurată cooperarea personalului - asigurarea unui număr de pixuri s-a dovedit utilă pentru creşterea ratei de răspuns - majoritatea dintre vizitatori nu a completat chestionarul datorită lipsei de timp (cel puţin acest motiv a fost invocat cel mai des). În acest context este important ca, mai ales în lipsa unui operator de interviu, să se formuleze chestionare cu puţine întrebări. - cel mai indicat este să se realizeze anchete de marketing cu operatori de interviu, pentru a creşte rata de răspuns şi a elimina o parte din problemele înregistrate şi prezentate anterior. Concluziile obţinute au fost numai parţial în concordanţă cu ipotezele. S-a constat de exemplu că aproape trei sferturi dintre vizitatori sunt tineri şi adulţi (nu studenţi la arte şi pensionari cum se consideră în mod obişnuit). De asemenea, o altă surpriză, parţială, a fost faptul că un sfert dintre cei anchetaţi vin singuri să
133
viziteze muzeul, majoritatea preferând compania cuiva. În acelaşi context s-a constat că o treime vizitează muzeul împreună cu familia, probabil principalul motiv fiind educaţia copiilor. O altă surpriză a fost faptul ca 20% dintre respondenţi au venit la muzeu pentru prima dată. De asemenea, au fost confirmate unele ipoteze, cum ar fi cea cu privire la motivele pentru care nu se cumpără în general de la magazinele muzeului (motive financiare şi neatractivitatea ofertei), sau cea legată de importanţa şi evaluarea relativ nesatisfăcătoare a etichetelor. Rezultatele obţinute arată care sunt principalele caracteristici şi obiceiuri de vizitare ale respondenţilor. De asemenea, ele sugerează diferite modalităţi, unele mai simple şi ieftine, altele mai complexe şi pe termen lung, de îmbunătăţire a ofertei. Pentru a detalia mai mult informaţiile obţinute, şi mai ales pentru a aprofunda motivaţiile vizitatorilor recomandăm realizarea unor studii mai ample. De exemplu considerăm că este obligatoriu să se realizeze un studiu în rândul nonvizitatorilor (sau a celor care vin la muzeu o dată la câţiva ani) pentru a vedea de ce nu vin şi cum ar putea fi determinaţi să vină la muzeu. Datele obţinute sugerează că dorinţă de vizitare şi disponibilitate există. De asemenea, credem că trebuie realizată o anchetă în prima miercuri a lunii pentru a vedea cine şi de ce vine atunci la muzeu, pentru a compara aceste persoane cu ceilalţi vizitatori ai muzeului etc. Considerăm că acest „studiu-pilot” a dovedit cât de importantă este realizarea unor cercetări cantitative în muzeu. Au fost identificate caracteristici oarecum surprinzătoare ale vizitatorilor şi obiceiuri de vizitare, fapt ce va permite dezvoltarea unor expoziţii şi programe mai adecvate care va duce la îmbunătăţirea ofertei şi la creşterea eficienţei activităţii muzeului. De asemenea, au fost evidenţiate anumite probleme şi elemente care influenţează negativ percepţia muzeului şi mai ales gradul de satisfacţie al publicului. B. Focus-grup Ca şi în cazul studiului anterior, unul dintre obiectivele urmărite a fost identificarea problemelor legate de organizarea unei astfel de cercetări într-un muzeu. Interviul de profunzime realizat pe 16 februarie 2003 a vizat cunoaşterea şi înţelegerea motivaţiilor participanţilor la programele educaţionale pentru familii organizate de muzeu precum şi obţinerea unei evaluări din partea participanţilor (de fapt a adulţilor care însoţesc copiii). Focus-grupul s-a orientat spre intervievarea părinţilor deoarece în ziua respectivă participau la program copii de 6-10 ani, considerându-se că aceştia veneau la muzeu în principal datorită faptului că părinţii îi îndemnau şi aduceau. În această situaţie adulţii sunt purtătorii motivaţiilor de participare la aceste programe ale muzeului şi cei care iau decizia. Obiectivele urmărite au fost cunoaşterea motivaţiei participanţilor: identificarea obiceiurilor participanţilor privind vizitarea muzeului cu familia şi participarea la programele oferite, cunoaşterea impactului asupra copiilor care participă la programele muzeului, evaluarea de către participanţi a programelor, obţinerea de sugestii cu privire la posibile programe (pentru familii). Cercetarea s-a realizat în atelierul muzeului şi au participat toţi părinţii prezenţi. Ghidul de conversaţie a fost structurat astfel :
134
1. Introducere (obiectiv: prezentarea scopului şi a obiectivelor urmărite) 2. Prezentarea participanţilor (obiectiv: familiarizarea cu ceilalţi participanţi pentru ca atmosfera să fie mai relaxată şi fiecare să se simtă mai bine în compania celorlaltor persoane) 3. Discuţie privind vizitarea muzeului împreună cu familia (obiective: depistarea motivaţiilor, a obiceiurilor şi aşteptărilor participanţilor - în special ale părinţilor) 4. Discuţie privind programele educaţionale pentru familii oferite de Muzeul Naţional de Artă (obiective: depistarea surselor de informare ale participanţilor, evaluarea tematicii şi a activităţilor desfăşurate, obţinerea de sugestii pentru programe viitoare sau îmbunătăţirea celui prezent) 5. Comentarii şi sugestii finale În urma realizării acestui focus-grup a rezultat că participanţii sunt mulţumiţi de programul educaţional şi doresc să vină în continuare datorită utilităţii lui şi plăcerii pe care o au copiii care participă. Diversificarea programelor educaţionale ar fi bine venită pentru că părinţii sunt deschişi către activităţi noi, benefice copiilor, şi nici nu există multe alternative. Răspunsurile obţinute sugerează faptul că programele nu sunt suficient de bine cunoscute publicului potenţial. Părinţii sunt în general cei care decid participarea, deci este necesară o informare mai largă a persoanelor cu copii. Utilitatea acestui studiu este legată în primul rând de evidenţierea aspectelor mai slabe ale programului educaţional respectiv şi sugerează căi atât de dezvoltare a sa, cât şi de creştere a satisfacţiei participanţilor. Legat de utilitatea studiului de a reliefa condiţiile de realizare a unui focus-grup într-un muzeu se constată următoarele: - nu s-au înregistrat probleme organizatorice - dacă nu sunt presaţi de timp, vizitatorii muzeului sunt dornici să contribuie la îmbunătăţirea ofertei muzeului - toţi participanţii la focus-grup se implică foarte mult în discuţie, motiv pentru care sugestiile obţinute sunt mai variate şi, dintr-o anumită perspectivă, mai utile decât în cazul anchetei pe bază de chestionar - este mai eficient să se realizeze focus-grupuri atât din punct de vedere al resurselor cheltuite, cât şi al controlului utilităţii şi a gradului de detaliere al sugestiilor şi observaţilor respondenţilor Se poate concluziona că în muzeele din România nu există obişnuinţa realizării studiilor de marketing nici din partea celor care lucrează în muzee, nici din partea vizitatorilor, dar tendinţa este clar pozitivă. În plus se înregistrează o preocupare reală şi tot mai mare pentru realizarea de investigaţii privind publicul muzeelor. O piedică este lipsa cunoştinţelor de specialitate şi a abilităţilor practice ale angajaţilor muzeelor. O altă piedică pare să fie şi atitudinea unei părţi a angajaţilor muzeului care nu facilitează realizarea unor cercetări specifice. Motivele existenţei acestei rezistenţe pot fi multiple, printre care menţionăm suspiciunea lor faţă de obiectivele urmărite, neînţelegerea importanţei acestora sau
135
comoditatea celor care ar trebui să participe la organizarea şi / sau la analiza datelor obţinute. Muzeele româneşti, indiferent de importanţa lor, nu îşi pot permite să plătească o companie specializată pentru a realiza studii de piaţă cu privire la vizitatorii şi non-vizitatorii lor. Din această cauză, atunci când se derulează, cercetările de marketing vizează exclusiv vizitatorii. De asemenea, acestea nu se realizează cu consecvenţă, chiar dacă există unele intenţii în această direcţie.
136
3. STRATEGII DE MARKETING PENTRU MUZEE Organizarea şi funcţionarea muzeelor depind, pe de o parte, de legislaţia în vigoare şi de deciziile Ministerului Culturii şi Cultelor, precum şi, pe de altă parte, de deciziile care se iau la nivelul conducerii respectivelor organizaţii. Deşi directorii de muzeu sunt numiţi de către ministerul de resort sau de către administraţia publică locală, muzeele au libertate destul de mare de dezvoltare a activităţilor specifice. Acest lucru se întâmplă atât din punct de vedere al activităţii interne, cât şi al proiectării activităţii publice.
Coordonate privind administrarea muzeelor Materializarea proiectelor muzeale este destul de dificil de realizat datorită fondurilor destul de mici care li se pun la dispoziţie. În prezent autofinanţarea în cazul muzeelor din România rămâne un deziderat, dar tot mai multe muzee reuşesc să atragă fonduri tot mai mari. Numai prin formularea unor obiective clare, prin gestionarea eficientă a fondurilor, prin atragerea unor sponsori, colaboratori şi a cât mai mulţi vizitatori un muzeu poate să devină într-adevăr de sine-stătător şi să îşi atingă în mod optim menirea, atât în raport cu patrimoniul cultural administrat, cât şi faţă de societatea / comunitatea pe care o deserveşte. De asemenea, marketingul este un instrument foarte util, poate paradoxal, şi pentru mai buna derulare a activităţii în interiorul organizaţiei, prin componenta sa – marketing intern. Mai mult, marketingul ajută la rezolvarea oricărui factor de criză, a oricărui element al schimbării – care guvernează atât mediul intern, cât şi pe cel extern (Cargo & Cargo, 2001: 499-507). Patru factori au determinat aplicarea principiilor şi practicilor de marketing în muzee: creşterea acestui sector, problemele legate de finanţare, multiplicarea ofertei pentru timpul liber al clienţilor-vizitatori, nevoia de a cunoaşte mai bine vizitatorii (Tobelem, 1998: 339 – 344). Organizaţiile de tip muzeu văd tot mai mult marketingul ca un instrument foarte util pentru atingerea în condiţii optime a obiectivelor organizaţiei, spre beneficiul tuturor părţilor implicare, dar şi al societăţii în ansamblu. Aplicarea eficientă a metodelor moderne de marketing nu depinde numai de conducerea organizaţiilor respective, ci şi de angajaţii săi. Aceştia trebuie să înţeleagă rolul pe care îl are politica de marketing, importanţa îmbunătăţirii muncii şi a serviciilor pe care ei le prestează. Acest aspect este, în special în România, deficitar. Reticenţa angajaţilor unei organizaţii de tip muzeu se datorează, în multe cazuri, ideii preconcepute că marketingul nu înseamnă decât un set de tehnici de sporire a vânzărilor, de obţinere prin orice mijloace a unor venituri cât mai mari. Această opinie ar trebui sistematic combătută, şi să fie înlocuită cu aceea conform
137
căreia rolul marketingului este de a ajuta la atingerea optimă a misiunii culturale publice a organizaţiei, de a utiliza în mod optim resursele disponibile, de a facilita crearea unor parteneriate benefice pentru muzeu şi societate. De asemenea, marketingul contribuie la eliminarea numeroaselor probleme cu care se confruntă muzeele şi organizaţiile similare, cum ar fi numărul destul de mic de vizitatori, fondurile insuficiente pentru gestionarea corespunzătoare a patrimoniului şi dezvoltarea colecţiilor, în general lipsa de popularitate a produselor culturale specifice. Numeroasele probleme cu care se confruntă o organizaţie de tip muzeu pot fi combătute cu succes printr-o strategie adecvată de marketing. În ţările dezvoltate, „reţetele” cel mai des aplicate sunt realizarea unor expoziţii temporare de mare amploare şi impact (blockbusters), precum şi restaurarea sau chiar extinderea clădirii (Bradburne, 2001: 75) Deoarece aceste strategii sunt extrem de costisitoare şi necesită eforturi de organizare deosebită, ele se aplică în general de către marile muzee. Muzeele de mici dimensiuni trebuie să găsească alte metode. O soluţie ar fi transformarea clienţilor din simpli vizitatori, în utilizatori activi şi parteneri de discuţie. De asemenea, parteneri activi trebuie să devină şi alte persoane fizice şi juridice din mediul extern al organizaţiei. Acest lucru nu este foarte simplu deoarece există anumiţi factori care limitează proiectarea şi aplicarea strategiilor de marketing în instituţia de tip muzeu. Astfel dificultăţile de aplicare sunt multiple, pornind chiar de la atitudinea conducerii muzeului faţă de filosofia şi activitatea de marketing. (Kotler & Andreasen, 1991: 39). Sunt identificate mai multe aspecte negative: necunoaşterea corespunzătoare a teoriei şi practicii de marketing; miopia de marketing; insuficienţa experienţei; calitatea şi cantitatea necorespunzătoare a informaţiilor despre piaţă; considerarea produsului şi serviciilor oferite ca adresându-se oricărei persoane, nu unui segment specific; rigiditate în ofertă; teamă faţă de schimbări radicale; lipsa motivaţiei. Alţi factori negativi des întâlniţi sunt rezistenţa angajaţilor, probleme etice şi morale legate de o abordare prea „comercială” a ofertei muzeului, îngrădirea accesului unor categorii de vizitatori etc. În plus, strategiile de marketing aplicate în muzee sunt caracterizate de rigiditate în ceea ce priveşte politica de preţ şi distribuţie, neacordarea unei importanţe foarte mari studierii vizitatorilor şi non-vizitatorilor. (Tobelem, 1998: 350-352) O abordare greşită frecventă şi extrem de dăunătoare este echivalarea marketingului cu promovarea. De asemenea, este extrem de dificilă măsurarea eficienţei activităţii de marketing derulate. Acest lucru se datorează faptului că de cele mai multe ori obiectivele urmărite sunt de natură socio-culturală, nu financiară. Aceste obiective sunt subordonate funcţional misiunii muzeului. Misiunea – fundament şi direcţie a dezvoltării strategice Misiunea este o declaraţie publică, o descriere a scopului de durată care ghidează acţiunea muzeului, reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale (Kotler, 1998: 126-127; Olteanu, 1999: 154). Pentru a fi respectată, aplicată şi eficientă, misiunea trebuie făcută cunoscută atât în interiorul, cât şi în exteriorul muzeului şi trebuie să obţină adeziunea tuturor categoriilor de clienţi,
138
atât a celor externi, cât şi a celor interni (respectiv personalul). În general se poate consideră că un muzeu are ca misiune, scop esenţial existenţial, difuzarea culturală largă a domeniului său specific. În accepţiune largă, conformă cu exigenţele şi nevoile societăţii contemporane, misiunea constă în reflectarea în totalitate a mediului şi activităţii omului, apelându-se la toate formele culturii vii, cu scopul de a răspunde necesităţilor şi întrebărilor societăţii contemporane (Varine, 1979: 83). Organizaţiile care administrează şi valorifică patrimoniul cultural naţional trebuie să îşi formuleze o misiune care să reflecte atât activitatea lor în legătură directă cu conservarea, cercetarea şi dezvoltarea patrimoniului, cât şi slujirea activă a societăţii sau a comunităţii locale. Misiunea ar trebui să ilustreze rolul sociocultural al organizaţiei, să o individualizeze faţă de alte muzee. Misiunea poate fi un instrument important atât de atragere de sponsori, de comunicare cu aceştia, cât şi o promisiune faţă de beneficiari. Misiunea trebuie să fie publică. Acest lucru se poate face în diferite moduri: pe pagina web a organizaţiei, în cadrul conferinţelor de presă, a comunicatelor de presă sau a altor documente de prezentare destinate unor audienţe diverse. Dezvoltarea unei misiuni este destul de dificil de realizat (Wolf, 1999: 23-25; Kotler & Andreasen, 1991: 72-73), fiind responsabilitatea nivelurilor ierarhice superioare. Acest proces presupune două aspecte: formularea textului şi impunerea sa atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei. Ea trebuie să fie clară şi precisă, atractivă pentru public şi motivantă / stimulantă pentru angajaţi, dar suficient de generoasă pentru a putea include activităţi destul de diverse şi a nu împiedica nici dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. De fapt misiunea nu este literă de lege, ea poate să fie adaptată şi actualizată, dar în spiritul declaraţiei iniţiale căreia să i se adauge noi valenţe. Totuşi modul în care este formulată este important pentru că poate ghida activitatea, poate indica tipul de programe în care se poate implica organizaţiei, îi poate da o direcţie de dezvoltare. Elementele care trebuie delimitate prin intermediul unei misiuni sunt următoarele: domeniul de activitate al muzeului; valorile şi principiile care îi ghidează activitatea; viziunea cu privire la viitorul organizaţiei; beneficiile clienţilor şi ai societăţii. Modul de formulare al misiunii poate varia foarte mult. Unele organizaţii sintetizează foarte mult elementele menţionate anterior, iar misiunea nu constă decât în câteva fraze, sau chiar o propoziţie. Alte organizaţii formulează misiunea pe mai multe pagini, detaliind-o la maximum. Aceste organizaţii au de multe ori şi o variantă mai scurtă, folosită ori de câte ori este cazul. În România, până în prezent, numai câteva muzee şi-au formulat misiunea, conform informaţiilor noastre. Numai o parte dintre acestea o şi promovează public. Primul muzeu românesc despre care am aflat că şi-a formulat o misiune este Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa. Aceasta este „studiul biodiversităţii prin cercetare bazată pe colecţii şi transferul cunoştinţelor ştiinţifice către public, urmărindu-se educarea sa concomitent cu petrecerea agreabilă a timpului liber, răspândirea cunoştinţelor legate de patrimoniul natural al României şi de pe glob, ca şi sensibilizarea publicului faţă de problemele actuale legate de
139
protecţia mediului, a speciilor şi a habitatelor”. Misiunea acestui muzeu se adresează atât mediului intern, personalului, prin reliefarea scopului activităţii de cercetare specifice, cât şi mediului extern, vizitatori şi societate în ansamblu. Practic se reliefează cele trei valenţe ale activităţii muzeului: cercetare ştiinţifică, educaţie (respectiv cultură) şi divertisment. Ea este inclusă în unele materiale difuzate presei, pe diferite materiale promoţionale de tipul pliantelor şi broşurilor, dar nu este promovată consecvent ca declaraţie de intenţie şi descriere a activităţii organizaţiei. Este foarte important ca misiunea să nu fie în discordanţă cu activitatea organizaţiei, cu politica de personal sau de produs, cu programele culturale şi de cercetare în care este implicată organizaţia respectivă şi angajaţii săi. Misiunea este, de asemenea, legată direct de imaginea pe care o are în prezent respectiva organizaţie şi cea pe care doreşte să şi-o dezvolte. Misiunea trebuie să reflecte interesul şi implicarea muzeului, în viaţa comunităţii pe care o deserveşte şi a societăţii în general. De asemenea, misiunea trebuie să aibă o componentă legată de valorile şi viziunea privind dezvoltarea viitoare muzeului şi a societăţii. Această declaraţie de intenţie trebuie să aibă capacitatea de a da încredere în acea organizaţie. Pentru a putea să se realizeze acest lucru, ea nu trebuie să fie o declaraţie goală, ci trebuie să fie acoperită de fapte. Toate programele şi acţiunile muzeului respectiv trebuie să o susţină. Publicul să recunoască spontan concordanţa între imaginea proiectată şi acţiunile întreprinse. Conducerea activităţii specifice muzeelor În România, directorii de muzee sunt angajaţi prin concurs de către autoritatea tutelară, iar toate celelalte posturi sunt ocupate prin concurs, pe baza unei metodologii bine definite, de către consiliul de administraţie. De cele mai multe ori toate posturile ierarhice superioare, inclusiv cel de director, sunt ocupate de persoane care au lucrat mult timp în muzeul respectiv şi care sunt specialişti în domeniul care se constituie în tematica colecţiilor. Acest lucru prezintă certe avantaje, cum ar fi cunoaşterea subiectului activităţii ştiinţifice şi a mesajului educaţional transmis de respectivul muzeu. De asemenea, ei cunosc foarte bine întregul personal, făcând deja parte dintr-o echipă consolidată. Există însă şi dezavantaje, legate de cerinţele cu totul deosebite ale postului, care de multe ori sunt greu de satisfăcut de către oamenii de ştiinţă, care nu numai că nu au cunoştinţe în sfera managementului şi marketingului, dar sunt de multe ori inabili în aceste domenii. Nu ar trebui să fie ocolită posibilitatea angajării ca directori de muzeu a persoanelor cu experienţă şi specializări administrative, din domeniul managementului, marketingului, relaţiilor publice etc. Acest lucru se întâmplă în multe muzee de prestigiu din alte ţări. Avantajele sunt evidente. Aceste persoane sunt în general buni organizatori, sunt mai eficiente decât oamenii de ştiinţă. De asemenea, ar putea să găsească un limbaj de comunicare comun un reprezentanţii lumii afacerilor, cu care muzeele au relaţii din ce în ce mai strânse. Se constată şi
140
tendinţa dezvoltării cooperării internaţionale, precum şi participarea la tot mai multe proiecte cu finanţare externă. Aceste fenomene solicită reprezentanţilor organizaţiilor culturale foarte mult calităţile de organizatori, abilităţi legate de relaţii publice şi caracteristica de vizionar. Există însă şi dezavantaje, cel puţin în muzeele româneşti, cu privire la angajarea pe un post de conducere într-un muzeu a unor persoane venite din exteriorul organizaţiei, care nu au nici studii în domeniul de cercetare specific acesteia. Probabil că majoritatea angajaţilor muzeului, care ar fi aspirat sau nu la funcţia de director / coordonator de departament de marketing sau relaţii publice, sar considera desconsideraţi, daţi la o parte de un „afacerist” „lipsit cultură” şi de înţelegere pentru cercetarea ştiinţifică specifică. De asemenea, este posibil, în condiţiile pieţei muncii şi economiei româneşti, ca mulţi dintre cei care au studii şi experienţă în domenii economice să nu accepte să lucreze în domenii nonprofit, mai ales pentru un muzeu unde salariile sunt relativ mici şi se confruntă cu foarte multe probleme, decât dacă nu au reuşit să îşi găsească alte posturi. Există riscul ca o persoană nu foarte bine pregătită să ocupe o poziţie de conducere într-un muzeu, deoarece nu ar fi multe alternative cu privire la angajarea celei mai potrivite persoane. Multe organizaţii nonprofit (cu finanţare privată) au devenit foarte competitive, inclusiv din punct de vedere al salariilor şi satisfacţiilor materiale oferite celor care lucrează pentru ele. Acelaşi fenomen ar trebui să se întâmple şi în cazul muzeelor. În aceste condiţii şi calitatea celor care ar dori să se angajeze în aceste instituţii va creşte. În prezent cei care solicită să lucreze în muzeu sunt aproape exclusiv persoane care au studii umaniste, sunt cercetători în diferite domenii ale ştiinţei. Desigur că majoritatea celor care lucrează într-un muzeu trebuie să fie specialişti în domeniul respectiv, dar este recomandat ca cei care au funcţii de conducere să nu fie în primul rând buni cercetători ci buni administratori. Ei ar trebui să urmeze cursuri cu specific economic, administrativ. Recomandăm chiar ca pentru posturile cheie să se apeleze chiar la profesionişti în domeniul managementului şi marketingului. Activitatea ştiinţifică este avizată de către consilii ştiinţifice. Acestea sunt organe de specialitate alcătuite din specialişti de profil, cu rol consultativ în domeniul cercetării ştiinţifice, organizării sau structurării serviciilor, colecţiilor muzeale şi activităţilor culturale. Membrii acestor consilii sunt numiţi de către director. Ar fi posibil, teoretic, ca directorul care nu are nici o pregătire în domeniul de activitate ştiinţifică al muzeului respectiv, fiind de exemplu economist ca formaţie, să nu poată alege cel mai indicat consiliu, neputând evalua competenţa ştiinţifică a persoanelor respective. Acest neajuns ar putea fi înlăturat prin alegerea membrilor consiliului respectiv de către personalul ştiinţific sau prin organizarea unui concurs cu o metodologie specifică. În cazul muzeelor de importanţă naţională sau regională aceste consilii sunt obligatorii (Legea Muzeelor, art. 27). Componenţa, atribuţiile, organizarea şi funcţionarea consiliului ştiinţific se stabilesc prin regulament de organizare şi funcţionare.
141
Ierarhia corespunzătoare unei organizaţii de tip muzeu este mai aplatizată decât în cazul altor organizaţii. Acest fapt generează o mai mare flexibilitate şi crearea unei atmosfere mai relaxate, posibilitatea de a se creat un climat favorabil lucrului în echipă. De asemenea, creativitatea este o caracteristică necesară pentru ca un muzeu să îşi îndeplinească în condiţii optime misiunea publică. Pe de altă parte se constată că, în general, angajaţii unui muzeu sunt firi mai independente şi chiar mai orgolioase decât cei ai altor organizaţii, fapt ce poate genera conflicte ascunse sau deschise, deci să ducă la scăderea eficienţei şi chiar a calităţii rezultatului muncii, respectiv a programelor publice şi a ofertei specifice. Ca orice altă organizaţie şi muzeele trebuie să aibă o organigramă care să identifice responsabilităţile şi subordonarea diferitelor posturi. Este importantă existenţa acesteia deoarece astfel va creşte eficienţa muncii fiecărui angajat, indiferent de poziţia ierarhică, şi se va scurta timpul de reacţie al organizaţiei. Posturile care credem că trebuie să existe obligatoriu într-un muzeu, şi care din păcate nu sunt constituite ca atare în multe muzee din România, sunt cel de: responsabil cu relaţiile publice; designer / grafician care să se ocupe (şi) de materialele de promovare ale organizaţiei deoarece în marea majoritate a cazurilor muzeele nu îşi pot permite să comande crearea materialelor promoţionale şi nici nu reuşesc să atragă sponsori pentru aceasta; responsabil cu programele publice; persoane specializate în munca cu copiii; specialist în studierea publicului şi atragere de fonduri. Desigur că dimensiunile organigramei şi gradul de specializare şi diversitate al posturilor depinde de cât de mare este muzeul respectiv. Foarte multe dintre muzeele din România au dimensiuni mici, iar multe dintre ele nu au decât 1-2 angajaţi (şi sunt amplasate şi în mediul rural). Indiferent câţi angajaţi permanenţi sau colaboratori are un muzeu este foarte important ca aceştia să ştie exact care sunt responsabilităţile lor, trebuie să existe o fişă de post pentru fiecare. O decizie importantă a conducerii unui muzeu este referitoare la repartizarea sarcinilor. De cele mai multe ori muzeografii sau cercetătorii angajaţi în muzeele româneşti au responsabilităţi legate de conservarea, restaurarea, dezvoltarea, cercetarea şi facerea cunoscută a colecţiilor. Atât datorită lipsei fondurilor pentru angajarea unor persoane specializate în management şi marketing, cât şi datorită unei „tradiţii” îndelungate, majoritatea muzeelor româneşti nu au angajate persoane cu studii economice – în sens larg – care să se ocupe cu administrarea organizaţiei, cu relaţiile publice sau alte activităţi nelegate de obiectul specific fiecărui muzeu. Excepţie face serviciul de contabilitate. În accepţiunea general valabilă în muzeele româneşti, administrator este persoana care se ocupă cu problemele tehnice legate de echipamente, instalaţii etc. În prezent se constată o deschidere, marile muzee angajând sau colaborând în prezent şi cu „outsideri”, cu câte un specialist în marketing, sau absolvent de jurnalism etc. Distribuirea responsabilităţilor şi sarcinilor într-un muzeu trebuie să se facă ţinându-se cont de faptul că multe dintre activităţile specifice determină existenţa unui contact permanent cu diferite persoane exterioare muzeului, fie că este vorba de vizitatori, fie că este vorba de alţi specialişti şi cercetători, fie de alte audienţe
142
(posibili sponsori, mass media etc.) O categorie aparte de persoane cu care un muzeu trebui să se afle într-un permanent contact sunt voluntarii (Wolf, 1999: 96109). Avantajele de care beneficiază un muzeu de pe urma lor sunt multiple (Kuyper & al., 1993: 2-4), cele mai importante fiind următoarele: creează o legătură între organizaţie şi comunitate sau diverse grupuri de interes; sporesc potenţialul educaţional al muzeului; generează resurse financiare direct şi indirect; suplinesc munca unor angajaţi, precum ghidaj, documentare etc.; prestează diverse servicii către clienţi crescându-se satisfacţia acestora. Managementul voluntarilor (Kuyper & al., 1993; Goolad & McIvor, 1998; Hayes & Slater, 2001; Kotler & Andreasen, 1991: 306-312) este, din păcate, o practică care nu s-a impus încă în România, deşi doritori de colaborare benevolă cu muzeele au început să apară. Motivaţiile acestora sunt multiple: implicare în activităţi sociale şi culturale din dorinţa de a ajuta societatea; câştigare de experienţă; interes în obiectul de activitate al organizaţiei de tip muzeu; dorinţa de a face practică de specialitate; dorinţa de a realiza contacte în organizaţie, pentru ca apoi să se poată angaja dacă se va scoate la concurs un post; curiozitate; dorinţa de a cunoaşte diferite persoane; disponibilitate de timp şi dorinţa de a-l petrece într-un mod inedit. Într-o viziune de marketing, voluntarii sunt în egală măsură o categorie aparte de clienţi, nu numai o categorie de forţă de muncă. Drept urmare muzeul nu trebuie să se gândească numai cum să folosească mai bine voluntarii şi să beneficieze de pe urma disponibilităţii, deschiderii şi experienţei lor, ci şi la cum poate să le satisfacă acestora nevoile. Astfel activitatea depusă de ei va fi mai eficientă, ei nu vor părăsi muzeul în mijlocul proiectelor şi programelor, când va fi mai mare nevoie de ei, vor putea colabora pe termen lung şi atunci când voluntarii vor lucra pentru alte organizaţii etc. De asemenea, ar trebui să se creeze chiar un sistem de recompensare al voluntarilor (desigur nu este vorba de remuneraţie ci de alt gen de beneficii). Activitatea voluntarilor trebuie să fie planificată pe termen lung, să existe o politică de marketing în acest sens. Ea trebuie coordonată de către o persoană desemnată de către conducerea muzeului (Kuyper & co, 1993: 137-140; Goodlad & McIvor, 1998: 98-99). Astfel activitatea lor va fi mai eficientă şi se vor evita situaţiile în care voluntarii nu vor şti ce să facă şi cui să se adreseze, sau când organizaţia ar avea nevoie urgentă de voluntari dar nu ştie cum să dea de ei şi să le repartizeze sarcinile. Acest coordonator trebuie să fie inclus în structura organizaţională şi să aibă colaborarea tuturor departamentelor care beneficiază de pe urma voluntarilor. Acest coordonator are îndatorirea să organizeze activitatea voluntarilor, să le repartizeze sarcinile conform cu caracteristicile şi abilităţile lor, ar trebui chiar să scrie fişe de post pentru activitatea voluntarilor, să recruteze noi voluntari, este mijlocitor între muzeu şi voluntari etc. Muzeele mai mari ar trebui chiar să formuleze un cod / manual al voluntarilor. În unele cazuri există asociaţii ale voluntarilor unui muzeu, organizate distinct din punct de vedere legal şi formal. În această situaţie este asociaţia
143
Prietenii Muzeului Naţional de Artă. Aceasta este formată din persoane extrem de variate: soţii de oameni de afaceri şi oameni de afaceri cu reputaţie, membrii ai corpului diplomatic din Bucureşti şi soţiile lor, profesori, pensionari, iubitori de artă etc. Această asociaţie este foarte importantă pentru muzeu, deoarece pot obţine finanţare pentru diferite proiecte educaţionale şi nu numai. Aceşti voluntari sunt atât donatori, cât şi avocaţi activi ai muzeului. Mai mult, ei doresc să se implice şi mai mult în activitatea cu publicul. Pentru aceasta însă ei trebuie coordonaţi. În situaţiile în care voluntarii sunt organizaţi independent de muzeu, trebuie ca de la început să se traseze direcţiile de colaborare şi o linie de conduită pentru a nu apărea divergenţe sau chiar conflicte. Deşi voluntarii sunt întotdeauna binevoitori şi dornici de a ajuta, uneori ei nu au cunoştinţele şi caracteristicile necesare, iar acţiunile lor pot dăuna intereselor muzeului, îi pot afecta imaginea şi chiar periclita atingerea misiunii publice a muzeului. Din această cauză muzeul trebuie să controleze în mare măsură activitatea voluntarilor şi să se asigure că aceştia nu vor aduce daune organizaţiei. Astfel este obligatoriu ca voluntarii să fie pregătiţi. Modalitatea şi durata acestui proces pot varia foarte mult: organizarea unor cursuri detaliate, vizitarea muzeului şi prezentarea activităţii, furnizarea unor materiale informative, filme, demonstraţii, discuţii cu diferiţi angajaţi etc. Voluntarilor trebuie să li se explice care vor fi sarcinile lor, cum anume vor trebui să le îndeplinească, de ce este necesară munca lor, cu cine vor colabora etc. Este, de asemenea, important să se creeze o legătură, să se dezvolte sentimentul apartenenţei la un grup, de coeziune între voluntari. Activităţile pe care le pot îndeplini voluntarii într-un muzeu sunt destul de variate: pot fi ghizi în expoziţia de bază sau în cele temporare, pot derula activităţi de secretariat, pot colaborare pentru dezvoltarea unor proiecte sau programe speciale, pot contribui la programele cu copiii, pot participa la programele de promovare sau de strângere de fonduri etc. Un bun exemplu de muzeu care colaborează intens cu voluntarii este Muzeul Ţăranului Român. O altă categorie de persoane cu care un muzeu colaborează sunt contractorii independenţi. Aceştia pot fi persoane juridice sau persoane fizice – consultanţi şi colaboratori externi. Ei participă la diferite proiecte (cercetare ştiinţifică, educaţionale, de restaurare şi conservare a obiectelor de patrimoniu etc.) ale organizaţiei pe perioade limitate de timp. Deoarece pot avea o contribuţie esenţială la realizarea misiunii organizaţiei, relaţiile cu aceşti colaboratori trebuie, de asemenea, bine reglementate din punct de vedere formal. Ele trebuie de asemenea, cultivate pentru a se crea eventuale parteneriate. Colaborarea cu diferiţi terţi, fie persoane juridice fie fizice externe, este şi o problemă de marketing deoarece aceasta influenţează imaginea, pe de o parte, şi oferta, pe de altă parte. Puţine dintre muzeele româneşti acordă o atenţie specială activităţii de marketing. Acest fapt este oarecum justificat de dimensiunile mici ale majorităţii muzeelor – multe dintre ele nu au decât 3-5 angajaţi, cu tot cu personalul tehnic. Numai marile muzee au departamente, sau persoane care se ocupă fie cu marketingul, în general, fie cu anumite aspecte legate de acesta cum ar
144
fi relaţiile publice sau comunicarea. Şi mai rar persoanele care coordonează această activitate au şi pregătirea necesară pentru maximum de eficienţă. Managementul activităţii de marketing în cadrul unui muzeu prezintă particularităţi datorate, pe de o parte, specificului activităţii principale din muzeu şi, pe de altă parte, publicului-ţintă şi relaţiilor cu terţii care au caracteristici cu totul speciale. Literatura de specialitate identifică ca metode preferate de management al marketingului următoarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete şi managementul prin produse (Olteanu, 2002: 58 – 65). Acestea pot corespunde şi activităţii de marketing derulate în cadrul unui muzeu. Mai indicat este managementul prin proiecte deoarece atât produsul oferit publicului cât şi programul de cercetare specific dezvoltat sunt de fapt proiecte. Marketingul oferă prin conceptele şi teoriile sale fundamentale o metodologie eficientă de realizare a unor planificări strategice, a unor programe care să ducă la finalizarea în condiţii optime a unor proiecte (Lock, 2000; Olteanu, 2002: 62-63; Burduş et al., 2000: 499-514). Esenţial este stabilirea responsabilităţilor şi termenelor, deoarece tendinţa în muzee este de evitare a acestor două concepte fundamentale pentru derularea fără dificultăţi şi la timp a programelor definite. Dezvoltarea şi implementarea unui proiect muzeal presupune (Bârgăoanu, 2004: 19-26): 1. analiza situaţiei (cu privire la muzeu, publicul, interesul comunităţii şi al altor grupuri); 2. fixarea obiectivelor generale pentru muzeu şi a celor specifice, legate direct de proiect; 3. proiectarea metodelor şi a activităţilor specifice prin prisma imaginii şi misiunii muzeului; 4. definirea rezultatelor aşteptate; 5. dezvoltarea bugetului şi ajustarea proiectului; 6. programarea activităţilor; 7. alocarea resurselor; 8. delimitarea riscurilor şi planificarea acţiunilor de contracarare; 9. organizarea echipei şi alocarea responsabilităţilor; 10. modalităţi de control şi evaluare. Derularea proiectului în cazul organizaţiilor de tip muzeu poate aduce multe surprize departamentului de marketing care a proiectat acest proces. Principalii factori perturbatori sunt, în general, în mod paradoxal, cei interni. Reticenţa şi proasta colaborare cu celelalte departamente pare să fie o mare problemă în majoritatea muzeelor. Din această cauză este esenţială alegerea membrilor echipei şi cointeresarea lor în buna derulare a activităţii. În cazul tuturor activităţilor derulate într-un muzeu, bugetul este un factor restrictiv. Uneori managementul prin bugete (Nicolescu, 2000: 223-243) poate să fie salvator pentru buna derulare a activităţii specifice muzeelor deoarece delimitarea resurselor financiare ghidează dezvoltarea ofertei în mod optim, atât din perspectiva efectelor utile şi a îndeplinirii misiunii, cât şi a finanţării deficitare specifică muzeelor. De asemenea, şi managementul prin obiective este important în contextul dezvoltării pe ansamblu a muzeului, a planificării activităţii pe termen lung şi al poziţionării organizaţiei, respectiv în cazul atragerii de suporteri şi finanţare sau al impunerii unei anumite imagini. Aceste deziderate ar corespunde obiectivelor fundamentale urmărite de muzeul respectiv. În cadrul acestei metode de conducere
145
trebuie să se definească o întreagă ierarhie de obiective, ierarhizate până la nivel individual (Olteanu, 2002: 58-59; Nicolescu & Verboncu, 2001: 114-226). Din păcate în cadrul muzeelor există o oarece reticenţă în privinţa sarcinilor repartizate de către departamentul de marketing (respectiv cel care are în responsabilitate această activitate) către celelalte departamente, cum ar fi cele curatoriale sau cele legate de cercetarea ştiinţifică. Membrii acestor departamente sunt de multe ori suspicioase faţă de activitatea de marketing şi consideră că departamentul respectiv trebuie să se ocupe exclusiv de promovare, nu „să îşi bage nasul” în treburile lor, în activitatea de cercetare specifică sau de organizare a unor expoziţii specializate etc. Probabil că această reticenţă se va diminua în timp, pe măsură ce se vor vedea rezultatele benefice pentru organizaţie rezultate din activitatea de marketing. Activitatea de marketing este foarte utilă unui muzeu din diferite perspective: al proiectării şi oferirii unor produse corespunzătoare atât cerinţelor publicului, cât şi exigenţelor misiunii specifice, al obţinerii de fonduri fie prin autofinanţare, fie prin obţinerea de sponsorizări şi donaţii, al dezvoltării unor programe educaţionale adecvate etc. De asemenea, aplicarea consecventă a unor politici de marketing este impusă de creşterea numărului de muzee, de creşterea concurenţei pentru timpul liber al vizitatorilor, nevoia de a cunoaşte mai bine publicul, dezvoltarea numărului programelor publice, adresabilitate către un public mult mai larg şi altele (Kotler, Kotler, 2000: 271). Totuşi există şi anumite riscuri legate de aplicarea necontrolată a marketingului (Tobelem, 1999: 352). Un prim pericol este scăderea calităţii activităţii şi a ofertei publice generată de dorinţa de a atrage cât mai mulţi vizitatori. Astfel ar fi posibil ca o un muzeu să nu organizeze decât expoziţii „populare”, pe teme oarecum minore şi prezentate într-o formă mai superficială. O altă dificultate cu care se confruntă din ce în ce mai mult muzeele care obţin sponsorizări importante este aceea de a nu ceda în faţa unor pretenţii ale sponsorilor, care ar putea să dorească să transforme muzeul sau o anumită manifestare într-o trambulină promoţională. Cu toate că un muzeu are mari nevoi financiare şi destul de puţine şanse de obţinere a resurselor necesare, el nu trebuie să devină o anexă a eventualilor sponsori sau să le permită acestora să dicteze ceea ce se va spune prin intermediul expoziţiilor şi evenimentelor organizate. O altă decizie esenţială pentru un muzeu este cea cu privire la dezvoltarea colecţiilor. Este o problemă esenţială ce anume intră în colecţii şi, eventual, prin ce proceduri se poate renunţa la anumite obiecte din colecţiile unui muzeu. Atragem atenţia că activitatea muzeului nu este legată numai de patrimoniul material, respectiv de colecţiile fizice, ci şi de elemente intangibile, de patrimoniul imaterial. În momentul constituirii şi prezentării publice a colecţiilor trebuie să se ţină cont şi de acest aspect. Politica în privinţa colecţiilor (Pearce, 1992: 36-88; Malaro, 1994: 43-59; Edson & Dean, 1994: 67-91) influenţează foarte mult activitatea muzeului, precum şi imaginea sa. Achiziţia sau acceptarea unor obiecte înseamnă, pe de o parte, solicitări suplimentare în privinţa resurselor şi spaţiului, dar şi, pe de altă parte, posibilitatea amplificării cercetării specifice, salvarea unor obiecte de valoare, oportunitatea dezvoltării ofertei publice. Un aspect important al politicii de
146
management al colecţiilor, care prezintă foarte multe lipsuri în România datorită în special lipsei de fonduri, este depozitarea şi conservarea colecţiilor. Politica de dezvoltare a colecţiilor este şi o problemă de marketing deoarece aceasta influenţează imaginea muzeului, oferta acestuia şi raportarea faţă de diferiţi terţi, în special comunitatea locală şi specialiştii în domeniul de activitate al muzeului. Politica privind colecţiile poate fi chiar considerată o subcomponentă a mixului de marketing. Managementul colecţiilor trebuie să definească mai multe elemente cheie (Lord & al., 1989: 3-5), care contribuie în mod nemijlocit la conservarea, depozitarea şi dezvoltarea corespunzătoare a colecţiilor: standarde privind colectarea obiectelor, sistemul de evidenţă, standarde privind depozitarea colecţiilor, accesibilitatea colecţiilor, responsabilităţi, costurile directe şi indirecte, beneficii legate de colectare etc. Toate acestea trebuie să se regăsească în politica privind colecţiile (Fahy, 1994: 11-12, 39-40). Aceasta trebuie să fixeze principiile şi regulile pe mai multe direcţii majore: natura colecţiilor; politica de achiziţii, dezvoltare a colecţiilor şi de scoatere din evidenţă a componentelor colecţiilor; evidenţa, documentarea şi cercetarea colecţiilor; depozitarea şi manipularea colecţiilor; accesibilitatea colecţiilor. De asemenea, politica cu privire la colecţii trebuie să prevadă reguli de comportament în situaţii din cele mai variate, cum ar fi: împrumuturile, procedurile de asigurare, etc. Componente importante ale politicii ar trebui să fie şi politica cu privire la paza colecţiilor şi managementul riscurilor. Politica de personal Aceasta este o componentă importantă a politicii de management şi chiar de marketing. Succesul activităţii oricărei organizaţii este dependent de personal, de performanţele muncii celor implicaţi direct şi indirect. Una dintre cele mai importante provocări ale unei organizaţii, inclusiv a muzeelor, este închegarea echipei de angajaţi cea mai potrivită pentru a aduce maximum de productivitate în condiţiile utilizării optime şi eficiente a resurselor organizaţiei, astfel încât organizaţia să îşi atingă misiunea. Acest lucru este dificil nu datorită faptului că munca în sine este dificilă ci datorită, pe de o parte, salariilor foarte mici şi, pe de altă parte, faptului că unii angajaţi consideră că munca într-un muzeu nu este suficient de onorantă, că numai cercetarea contează, că muzeograful este un cercetător ratat sau că munca specifică legată de programele cu publicul nu face decât să răpească din timpul care ar putea fi dedicat studiului şi cercetării ştiinţifice. Funcţiile specifice pentru munca într-un muzeu, menţionate de legea muzeelor, sunt: muzeograf, cercetător, conservator, restaurator şi tehnician de muzeu, respectiv, arhitect, acolo unde este cazul. Personalul care lucrează la depozitarea, conservarea şi valorificare bunurilor patrimoniale care fac parte din Tezaur primeşte un spor de confidenţialitate (Legea muzeelor, art.24). O primă problemă legată de personal este chiar angajarea, alegerea celei mai potrivite persoane din multitudinea de solicitări (Wolf, 1999: 85-88). Desigur că
147
această decizie este din ce în ce mai importantă, cu cât se doreşte angajarea unor persoane pentru posturi aflate pe nivele ierarhice superioare. Caracteristicile şi activitatea angajaţilor aflaţi pe nivelele ierarhice superioare influenţează hotărâtor amploarea activităţii, direcţia de dezvoltare, chiar imaginea muzeului. De ei depinde chiar şi obţinerea de finanţare, fie prin obţinerea de sponsorizări, fie prin participarea la diferite proiecte cu finanţare externă. Munca în cadrul unui muzeu este, pentru unii, mai interesantă decât cea întro firmă sau instituţie publică. Pentru alte categorii de persoane această viziune nu este adevărată. Important este ca în cadrul procesului de selecţie a personalului să fie identificate persoanele care sunt potrivite cu activitatea specifică din muzeu. Neîndoielnic că munca aici presupune o anumită rutină, ca în cazul oricărui alt post, dar personalul are şi satisfacţii legate de munca cu publicul, de poziţia pe care poate să o ocupe la un moment dat muzeul respectiv pe piaţa culturală, de eventualele proiecte la care se participă sau premii specifice câştigate. Un alt avantaj ar fi mediul special în care se lucrează şi persoanele cu care se colaborează. Literatura de specialitate (Wolf, 1999: 90) identifică patru caracteristici care trebuie să fie demonstrate de candidaţii care aspiră la ocuparea unui post ierarhic superior în cadrul unei organizaţii nonprofit: performanţe manageriale legate de postul solicitat; creativitate, flexibilitate, entuziasm în rezolvarea problemelor şi capacitatea de a lucra în echipă; înţelegerea nevoilor legate de structura organizatorică; cunoaşterea, înţelegerea şi plăcere în a lucra în sectorul nonprofit. Considerăm că aceste caracteristici sunt necesare pentru a ocupa orice post, indiferent de sectorul de activitate, deci şi în cazul muzeelor. Pentru a fi potrivit pentru a lucru într-un muzeu, cel puţin în România, este nevoie şi de alte caracteristici, cum ar fi: interes şi dorinţă în a lucra cu publicul; capacitate de a te dedica proiectelor culturale şi sociale; acceptarea de a munci peste program fără beneficii materiale (directe, cel puţin); flexibilitate mare în a realiza o gamă foarte mare de activităţi (cercetare ştiinţifică, relaţii publice, prelegeri publice sub diverse forme, proiectare şi derulare de proiecte culturale, programe publice etc.). Ca şi în alte organizaţii, şi în cazul muzeelor este foarte importantă existenţa unei atmosfere stimulative, respectiv o cultură organizaţională adecvată. (Cetină & Brandabur, 2004: 211-215) Trebuie să fie foarte clar pentru angajaţi care este sistemul de valori utilizat pentru măsurarea performanţelor şi pentru recompensarea lor, precum şi reglementările care guvernează activitatea în muzeu şi raporturile dintre diferite posturi dar şi cele informale dintre angajaţi. Cultura organizaţională motivează puternic personalul şi creează un anumit standard cu privire la munca prestată în cadrul muzeului. Aceste lucruri sunt esenţiale pentru asigurarea calităţii serviciilor oferite. Mai mult, în cazul muzeului nu salariul este cel care motivează, ci o serie de alte elemente legate de misiunea şi practicile organizaţiei, elemente care sunt clarificate şi impuse de către o cultură organizaţională puternică şi coerentă. Cauzele pentru care cultura organizaţională nu este o practică curentă în majoritatea muzeelor şi a instituţiilor culturale sunt multiple. Unele dintre ele sunt
148
legate de prejudecăţile cu privire la aceasta (Lock, 2001: 56-57). De exemplu, se consideră că cultura organizaţională este un concept vag şi extrem de larg, greu de definit. În realitate aceasta cuprinde un set foarte clar de valori, principii şi reguli. Un alt factor nefavorabil este faptul că impunerea sau schimbarea culturii organizaţionale necesită o perioadă de timp îndelungată – durata depinde de politica adoptată pentru a se obţine acceptarea şi conformarea angajaţilor. Formularea şi acceptarea culturii organizaţionale presupune o persoană carismatică care să militeze în acest sens – această persoană ar putea facilita impunerea unei culturi organizaţionale dar nu este esenţială pentru existenţa ei. Alţi factori ar putea fi generaţi de rezistenţa la schimbare sau la elemente care sunt percepute ca fiind impuse de sus pentru a controla modul de gândire şi activitatea angajaţilor. De asemenea, în cazul instituţiilor culturale, numeroşi angajaţi sunt specialişti de marcă în domeniu, personalităţi cu un caracter foarte puternic, care sunt de cele mai multe ori reticenţi la ideea de a se conforma unui anumit mod de gândire şi acţiune, care doresc libertate totală în ceea ce priveşte activitatea lor profesională. Muzeele din România, inclusiv cele mari, nu au o astfel de cultură organizaţională. Din această cauză cooperarea este deficitară, vizitatorii nu sunt trataţi întotdeauna corespunzător, iar majoritatea celor care lucrează acolo nu consideră că rolul lor principal este vis-a-vis de realizarea misiunii publice a muzeului, adică legat de vizitatori şi societate în ansamblu. Mulţi dintre cei care lucrează în muzeele mari consideră munca cu vizitatorii ca fiind o corvoadă, un rău oarecum necesar. De asemenea, ei nu par să conştientizeze faptul că expoziţiile sunt făcute în primul rând pentru vizitatori, nu pentru ei sau un grup restrâns de specialişti, nu sunt o formalitate care să justifice primirea salariului. Membrii conducerii unui muzeu au rolul de a stimula acceptarea de către personal a culturii organizaţionale proiectate, a unui sentiment de apartenenţă şi mândrie că lucrează în respectiva organizaţie în beneficiul societăţii. Politica de personal trebuie să urmărească nu numai proiectarea culturii organizaţionale ci şi recunoaşterea acesteia de către angajaţi. Acest lucru poate că este mai greu de realizat într-un muzeu deoarece aici lucrează de multe ori persoane destul de orgolioase în ceea ce priveşte cunoştinţele lor şi deci şi a modului în care acestea sunt transmise în exterior. Mulţi dintre cei care lucrează în muzee, şi ne referim aici la marile muzee, consideră că ei au în primul rând datoria de a realiza cercetări ştiinţifice şi de a împărtăşi rezultatele muncii lor în primul rând cu alţi specialişti, capabili să le înţeleagă şi deci să le aprecieze munca. Desigur că în cazul muzeelor unde lucrează numai câteva persoane, lucrurile stau altfel. Aici nu se poate vorbi de o cultură organizaţională formală. Relaţiile dintre angajaţi, respectiv dintre aceştia şi public, depind hotărâtor de personalitatea celor care lucrează acolo, de simpatiile dintre ei. În aceste cazuri este extrem de importantă şi administraţia publică locală, de care depind aceste muzee, de unde primesc fondurile necesare derulării şi dezvoltării activităţii. Cultura organizaţională, ca şi toate aspectele legate de munca într-un muzeu, pot fi incluse într-un manual al personalului. Acesta nu este specific domeniului
149
culturii, fiind un instrument preluat din sectoarele lucrative. Este un instrument foarte util şi pentru muzee pentru că clarifică raporturile la locul de muncă, trasează o linie de comportament şi acţiune atât pentru conducerea instituţiei cât şi pentru angajaţi. El trebuie să prezinte viziunea, aşteptările şi raportarea muzeului faţă de personal. De asemenea, se reglementează programul şi condiţiile de lucru, salariul şi alte beneficii financiare, dar şi non-financiare, evaluarea şi răsplata muncii etc. După cum se observă majoritatea muzeelor din România, fiind instituţii publice, nu au posibilitatea să decidă asupra elementelor menţionate. Din această cauză este extrem de importantă cultura organizaţională, mai flexibilă şi mai puţin legată de reglementările legale în vigoare, precum şi relaţiile informale din organizaţiei. Acestea se dezvoltă spontan, între angajaţi, depinzând foarte mult de personalitatea lor şi afinităţile dintre ei. Totuşi conducerea unui muzeu poate influenţa direct şi indirect aceste relaţii, cum ar fi prin impunerea şi susţinerea unei culturi organizaţionale adecvate, sau prin angajarea unor persoane compatibile cu lucrul în echipe şi dornice să îşi dedice timpul dezvoltării programelor publice ale muzeului. Angajaţii unui muzeu sunt extrem de importanţi deoarece ei sunt cei care dezvoltă oferta publică, care intră în legătură cu vizitatorii şi duc la realizarea misiunii culturale a organizaţiei. Patrimoniul cultural există independent de personal, dar aceştia trebuie să îl conserve şi păstreze corespunzător, precum şi să îl şi valorifice în sensul transmiterii informaţiilor culturale specifice către diferite categorii de public. Gradul de implicare, precum şi cunoştinţele personalului influenţează hotărâtor îndeplinirea misiunii. Din această cauză trebuie să existe o politică eficientă de personal, urmărită cu consecvenţă. În privinţa dezvoltării politicii de personal se remarcă următoarele domenii care trebuie reglementate (Wolf, 1999: 111-136): procedura de angajare; procedura de plată a muncii prestate; evaluarea angajaţilor; politica cu privire la conflictul de interese; procedurile de desfacere a contractului şi de penalizare a personalului; practicile şi procedurile generale la locul de muncă. Domeniile de interes menţionate anterior corespund în special muzeelor din Statele Unite. În România muzeele nu au întotdeauna libertate deplină în dezvoltarea politicilor referitoare la aspectele menţionate, în special datorită faptului că marea majoritate a muzeelor sunt instituţii publice, finanţate de la bugetul de stat şi trebuie să se conformeze unor reglementări legale sau recomandări ale ministerului de resort. Domeniu unde conducerea muzeelor din România are cea mai mare libertate de acţiune este legat de relaţiile care se stabilesc în interiorul organizaţiei, respectiv practicile şi procedurile respectate de către angajaţii respectivului muzeu. Chiar dacă nu există un manual al personalului conceput şi impus formal, depinde de conducerea organizaţiei să impună a anumită atmosferă şi să dirijeze un tip de atitudine benefic atât pentru dezvoltarea unor relaţii de colaborare armonioase şi chiar de prietenie între angajaţi. Este recomandat ca într-un muzeu să fie definite proceduri privind în special următoarele aspecte ale activităţii:
150
a) Programul de lucru – acesta trebuie să fie de 8 ore zilnic, fiind impus de reglementările oficiale. Totuşi, datorită specificului muncii, care solicită angajaţii în primul rând din punct de vedere intelectual şi unde satisfacţiile financiare directe nu sunt mari – motiv pentru care mulţi dintre angajaţii unui muzeu caută şi alternative de finanţare – este importantă flexibilitatea programului pentru a influenţa gradul de satisfacţie şi performanţele angajaţilor. b) Existenţa unui plan anul privind activitatea cu publicul – o problemă majoră a marilor muzee din România este că mulţi angajaţi nu sunt interesaţi de activitatea publică a muzeului, nici măcar de dezvoltarea unor expoziţii temporare. Din acest motiv credem că este important să se impună practica, şi să se motiveze personalul corespunzător, realizării cu regularitate a unor programe publice. De exemplu să se instituie practica proiectării şi deschiderii către public a cel puţin o expoziţie sau un program educativ o dată la un anumit interval de timp (anual, o dată la doi ani) de către fiecare secţie a muzeului. c) Raportul dintre activitatea de cercetare ştiinţifică şi activitatea cu publicul – inevitabil, prin natura postului ocupat şi a caracteristicilor personale, unii angajaţi vor fi mai mult implicaţi în activitatea de cercetare, iar alţii în cea legată de activitatea cu publicul, cum ar fi dezvoltarea programelor educative. Totuşi şi personalul dedicat activităţii ştiinţifice trebuie să contribuie la proiectarea şi derularea expoziţiilor temporare şi a programelor publice de ori ce fel. d) Categorii de programe publice – acest aspect trebuie de asemenea, decis la nivelul conducerii şi este direct legat de activitatea care se va derula ulterior în cadrul muzeului. Trebuie decis la nivelul ierarhiei superioare cât de departe se poate merge pe linia realizării unor programe de tip divertisment, cât de controversate ar putea fi teoriile prezentate publicului, cui se adresează în principal muzeul e) Participarea la proiecte externe – cu cine şi de ce se asociază un muzeu este, de asemenea, important. Trebuie reglementate aspecte legate de participarea angajaţilor la diferite proiecte. În marile muzee din România este frecventă situaţia în care angajaţi ai muzeelor, în calitate de cercetători, sunt implicaţi în activităţi de colaborare cu alte instituţii, dar pentru aceasta ei se folosesc de infrastructura şi colecţiile muzeului. f) Procedurile legate de colaborarea cu alte muzee, precum şi de regimul expoziţiilor itinerante – trebuie reglementată o politică referitoare la condiţiile solicitate de către muzeu. g) Condiţii de împrumut a pieselor din colecţii – din acest punct de vedere trebuie în primul rând respectate procedurile legale privind împrumutul în ţară şi străinătate, asigurarea şi transportul bunurilor patrimoniale mobile. Totuşi şi politica şi reglementările interne sunt importante. Aceste decizii influenţează modalitatea de valorificare a patrimoniului şi chiar transmiterea informaţiilor şi cunoştinţelor specifice. h) Caracteristicile necesare angajaţilor – exigenţele impuse trebuie să se refere nu numai la cunoştinţele şi performanţele profesionale, ci şi la trăsăturile de personalitate, cum ar fi dorinţa de a educa, de a contribui la dezvoltarea orizontului
151
cultural al comunităţii, lucrul în echipă etc. Aceste din urmă caracteristici sunt mai greu de modelat, ele trebuind să fie evaluate în momentul angajării în conformitate cu exigenţele postului. Prima categorie de caracteristici se poate dezvolta în timp, prin participarea la diferite cursuri, prin efectuarea de stagii de studiu etc. Odată angajat personalul, trebuie ca acesta să aibă posibilitate să se perfecţioneze, să participe la stagii de specializare, de cercetare specifică. Formarea continuă a personalului este importantă pentru ca oferta să fie la zi din punct de vedere ştiinţific, dar şi al practicilor de expunere şi interacţiune cu publicul, pentru a creşte eficienţa. În felul acesta se va atinge misiunea muzeului. În plus, vizitatorii vor fi mai mulţumiţi, la fel şi proprii angajaţi. Această perfecţionare poate fi şi o formă de recompensare. În cazul muzeelor, formarea personalului are mai multe componente. Pe de o parte este necesară îmbogăţirea cunoştinţelor în domeniul muzeal specific pentru ca angajaţii să fie buni specialişti. Pe de altă parte munca în muzeu necesită caracteristici şi cunoştinţe specifice cum ar fi cele din domeniul pedagogiei, comunicării cu diferite categorii de public etc. Desigur că programele de perfecţionare se vor derula în funcţie de necesităţile muzeului şi ale publicului / societăţii (Cetină & Brandabur, 1999: 219-221). Se pare că una dintre problemele majore ale muzeelor româneşti este găsirea omului potrivit pentru postul potrivit. La rezolvarea acestei situaţii poate contribui o politică adecvată de personal şi de perfecţionare a acestuia. Muzeele trebuie să ducă o politică perseverentă prin care să „educe” personalul în spiritul unei abordări de marketing. Angajaţii trebuie să fie conştienţi de faptul că ei au menirea de a servi publicul, prin mijloace variate, şi deci trebuie să îmbunătăţească continuu atât calitatea ofertei, cât şi cea a muncii depuse (Tobelem, 1998: 338). O altă deficienţă majoră în cadrul politicii de personal în România este evaluarea performanţelor. Menţionăm din nou că această problemă corespunde numai organizaţiilor mai mari. Criterii mult mai importante în acest context sunt cunoştinţele teoretice, cele de natură ştiinţifică. Încă se pune accentul mai mult pe calitatea de „cercetător ştiinţific” decât pe cea de „educator”. Din perspectiva eficienţei socio-culturale a activităţii muzeelor, ar fi mai bine să se răstoarne ordinea priorităţilor. Ideal însă este să se obţină performanţe maxime în ambele domenii. O problemă spinoasă de politică de personal este recompensarea angajaţilor. De exemplu, pentru multe persoane ar fi un stimulent apariţia numelui pe diverse publicaţii (cataloage de expoziţie, afişe, publicaţii de specialitate etc.) – în cazul celor care lucrează la un muzeu, în cadrul unui proiect sau program, acest lucru nu este o recompensă ci un drept al lor; poate fi un element stimulator pentru a participa la un anumit program, dar nu este o recompensă directă. Acordarea de beneficii financiare sau incentives, sub formă de prime sau chiar creşteri salariale, sub forma unor cadouri sau bilete pentru manifestări diverse, este aproape imposibilă în România datorită faptului că marea majoritate a muzeelor sunt instituţii bugetare şi trebuie să respecte legislaţia şi reglementările guvernamentale în acest domeniu.
152
Gestionarea resurselor financiare este o altă provocare pentru muzeele din România. Finanţarea lor se face în cea mai mare parte din fonduri publice, insuficiente pentru majoritatea lor. Câteodată aceste fonduri de abia ajung pentru salarii. De asemenea, aceste instituţii dispun şi de sumele pe care le încasează derulând activităţile specifice. Ideal ar fi ca muzeele să se poată autofinanţa. Acest lucru este extrem de dificil de realizat. Muzeele trebuie să se deschidă mai mult către exterior, să atragă un public numeros, totuşi acest lucru nu trebuie să se realizeze în detrimentul misiunii culturale şi educative. De asemenea, nu trebuie pierdut din vedere nici faptul că realizarea unei expoziţii sau a unei activităţi atractive pentru publicul contemporan presupune investiţii destul de mari. Acestea ar putea fi acoperite din cheltuielile ulterioare, dar totuşi trebuie să existe nişte sume iniţiale cu care să se demareze procesul de realizare a ofertei specifice.
Strategii de dezvoltare a ofertei muzeale Îndeplinirea rolurilor variate ale muzeelor şi a altor organizaţii care administrează patrimoniul cultural naţional se face prin oferirea către public, în totalitatea sa sau pe categorii precis delimitate, a unor produse specifice. Pentru a fi eficient şi a avea impactul dorit, produsul acesta trebuie proiectat, dezvoltat şi oferit pe baza unei strategii de marketing. Produsul patrimonial este modalitatea de materializare şi de comunicare a mesajului instituţiei culturale respective. Caracteristici ale produsului muzeal Produsul patrimonial este un ansamblu de servicii a căror proiectare şi prestare are la bază valorificarea patrimoniului cultural. Aşa cum am mai arătat, administratorii patrimoniului cultural naţional pot proiecta şi presta servicii diverse. De exemplu, muzeele oferă produse care înglobează servicii expoziţionale, de ghidaj, servicii educaţionale, servicii de documentare, servicii de cercetare, de restaurare etc. Produsul arhivistic este mai puţin complex, incluzând documentare, cercetare şi restaurare. Un produs muzeal este format din două categorii de componente: materiale şi nemateriale. Acesta poate fi în majoritatea cazurilor echivalat cu un serviciu specific, respectiv oferirea expoziţiilor muzeale. Elementele materiale sunt bunurile muzeale sau aparţinând altor persoane fizice sau juridice, aflate temporar în cadrul muzeului respectiv. Componentele nemateriale pot fi concepte, idei, ipoteze, teorii rezultate în urma cercetării şi interpretării unui anumit subiect de către specialiştii muzeului sau alţi specialişti în domeniu. Serviciul oferit este / serviciile oferite sunt atât de natură educaţională, cât şi de divertisment. Vizitatorii-clienţi evaluează aceste componente diferit, din punct de vedere al ponderii şi semnificaţiei. Astfel pentru unii aspectul educaţional este mai important, pentru alţii primează petrecerea agreabilă a timpului liber.
153
O altă caracteristică a produsului muzeal este faptul că proiectarea sa durează o perioadă lungă de timp, uneori chiar şi ani. Acest fapt se datorează nu numai complexităţii conceptuale a produsului şi a dificultăţilor organizatorice, ci şi muncii migăloase de cercetare pe care o implică de multe ori, precum şi atenţia care trebuie acordată unor componente a ofertei (de exemplu cataloagele expoziţiei). Publicul ţintă vizat de un anumit produs muzeal poate fi extrem de variat. În general audienţa unui muzeu, respectiv produs muzeal, se împarte în vizitatori “profani” şi specialişti în domeniul de referinţă. Vizitatorii pot fi localnici sau turişti. Dintre vizitatori, în special dintre localnici, o atenţie deosebită trebuie să li se acorde tinerilor, în mod deosebit elevilor şi studenţilor, care încă se formează din punct de vedere uman, cultural şi chiar civic. Şi turiştii se împart în două categorii cu nevoi şi interese specifice: turişti rezidenţi în ţara respectivă şi cei străini. Pentru ca produsul muzeal să-şi atingă obiectivele fixate la crearea sa, segmentul de public vizat cu precădere trebuie să fie bine delimitat şi cunoscut. Dintre celelalte segmente ale audienţei, mai sunt câteva categorii care pot influenţa activitatea de ansamblu a muzeul: universităţile şi alte instituţii de învăţământ (care pot fi clienţi dar şi colaboratori), actorii politici, potenţialii sponsori sau mass media. Dezvoltarea publicului se poate realiza pe căi variate, directe sau indirecte, printre care cele mai la îndemâna unui muzeu sunt: atragerea unor noi vizitatori; atragerea turiştilor dintr-o anumită zonă; atragerea şcolilor, care să aducă grupuri de elevi; încurajarea vizitatorilor să revină; implicarea comunităţii locale sau a unor categorii de public în activitatea şi oferta muzeului; diversificarea programelor şi serviciilor care implică activităţi de divertisment; realizarea de parteneriate diverse. Dezvoltarea audienţei este un obiectiv strategic important. Se porneşte de la premisa că dacă mesajul este transmis unui număr cât mai mare de persoane, va creşte numărul celor care îl vor înţelege, vor beneficia de un plus de cultură, deci muzeul respectiv îşi va atinge în condiţii mai bune misiunea. Atingerea acestui obiectiv este interdependentă de altele, cum ar fi dezvoltarea imaginii sau implicarea publicului. Cea mai mare eficienţă legată de atingerea acestui obiectiv se poate obţine prin adoptarea uneia din următoarele 3 strategii (Kotler & Kotler, 2000: 278 - 282): 1. îmbunătăţirea experienţei de vizitare; 2. prestarea unor servicii către comunitate şi diverse grupuri de interes; 3. repoziţionarea în sfera divertismentului. O dată atras, clientul trebuie să aibă parte de o vizită relaxantă, în concordanţă cu nevoile şi interesele lui. De asemenea, aspectele educative nu trebuie să fie intruzive. Muzeul trebuie să asigure o experienţă de calitate pentru fiecare vizitator în parte. O premisă a acestui deziderat este cunoaşterea vizitatorilor şi adresarea ofertei celui mai potrivit segment al publicului. Cunoaşterea vizitatorilor se face prin intermediul unor studii de marketing. Acestea trebuie să fie o preocupare constantă, iar abordarea trebuie să fie de asemenea, strategică. Din nefericire, această activitate este ignorată sau desconsiderată chiar de organizaţii mari. Atunci când se realizează, ele vizează în
154
majoritatea cazurile vizitatorii muzeului, mai rar urmărindu-se cunoaşterea nonvizitatorilor. Realizarea unor cercetări variate de marketing, deşi implică anumite eforturi organizaţionale şi financiare, generează numeroase informaţii utile pe baza căreia se poate planifica mai bine cea mai potrivită strategie. Cele mai frecvente studii de marketing realizate de muzee se referă la modul în care apreciază vizitatorii diferite componente ale ofertei, precum şi cu privire la caracteristicile şi comportamentul vizitatorilor. Pe baza acestor studii se pot delimita mai bine diverse categorii de public. Segmentarea este acţiunea de grupare a publicului în categorii astfel încât fiecare dintre ele să fie omogenă, persoanele incluse să aibă caracteristici asemănătoare, nevoi şi exigenţe similare. Criteriile de stabilire a segmentelor sunt foarte numeroase: vârstă, nivel al veniturilor, provenienţă, profesie, studii etc. În numeroase cazuri, muzeele româneşti par să nu vizeze un anumit segment al publicului printr-o anumită ofertă. Pare să se conteze pe vizitatorul instruit, cu studii superioare, dar cu venituri scăzute. Această abordare este cu totul greşită, ea fiind unul din elementele care determină proiectarea şi realizarea unei oferte necorespunzătoare care nu atrage decât foarte puţini vizitatori. La proiectarea unei oferte, fie că este vorba de o expoziţie temporară, un program educativ sau de diversificarea serviciilor auxiliare, trebuie să se aibă în vedere un anumit tip de vizitator. Se poate obiecta că strategia realizării unei oferte speciale pentru fiecare categorie de public, uneori o categorie foarte restrânsă numeric, implică cheltuieli foarte mari pentru muzeu. Acest fapt poate fi adevărat, dar pe termen lung efectele socio-culturale sunt pozitive. Numai astfel se poate conta în ansamblu pe un număr mare de vizitatori, pe atragerea unor noi categorii ale audienţei, în ultimă instanţă pe realizarea misiunii în raport cu un public foarte larg, respectiv cu societatea. Produsul muzeal poate fi producător de cultură şi militant politic, în sensul larg al cuvântului. El oferă un spaţiu al discursului public, deşi această caracteristică nu este evidentă publicului neavizat sau nu este mărturisită explicit. Produsul muzeal, ca şi obiectele care-l compun, are caracter de simbol (Opriş, 2000: 16-17) pentru comunitatea locală, sau cel puţin din perspectiva celor care lau creat şi-l prezintă publicului. Nu numai că produsul muzeal este angajat şi angajant politic, dar se manifestă şi tendinţa de idealizare, de cosmetizare în scopul mai bunei reliefări a mesajului şi pentru a uşura înţelegerea acestuia. De asemenea, produsul muzeal are un caracter deschis şi se dezvoltă în timp. Acest lucru se datorează permanentei activităţi de cercetare, colectare, donare etc., activităţi care îmbogăţesc atât colecţiile muzeului sau ale instituţiei culturale care gestionează patrimoniul cultural respectiv, deci “materia primă” din care se realizează produsul muzeal, cât şi semnificaţiile culturale ale bunurilor muzeale. Dintre caracteristici mai noi ale unui produs muzeal, care corespund mentalităţii şi perspectivei culturale contemporane, menţionăm interactivitatea, flexibilitatea şi adaptabilitatea crescută comparativ cu deceniile trecute. Acestea sunt posibile şi datorită unei noi abordări a prezentării obiectelor patrimoniale, datorită utilizării tehnologiilor moderne care presupun implicarea şi participarea
155
conştient-activă a vizitatorilor. De asemenea, se ţine seama tot mai mult de părerea vizitatorilor; publicul vizat participă la descoperirea şi chiar la crearea semnificaţiilor, a mesajului transmis prin intermediul unui produs muzeal. De multe ori un muzeu oferă vizitatorilor un produs muzeal principal, asociat cu mai multe secundare. Acestea din urmă sunt prezentate de obicei sub forma expoziţiilor temporare aparţinând organizaţiei respective sau altora. Produsele muzeale pot fi însoţite şi de oferte auxiliare, cum ar fi ghidaj tematic sau derularea a diferite proiecte şcolare şi alte servicii educaţionale oferite instituţiilor de învăţământ. De asemenea, diferitele suveniruri, extrem de diverse din punct de vedere al formei, semnificaţiei şi valorii, precum şi cărţi de specialitate ataşate unei anumite expoziţii temporare pot fi vândute într-un stand special amenajat. Tot în categoria produselor muzeale oferite s-ar putea încadra şi o serie de bunuri specifice, cum ar fi publicaţiile muzeului, diferite albume realizate ca urmare a muncii de cercetare a personalului muzeului respectiv sau suveniruri. Aceste bunuri pot fi o importantă sursă de venit pentru muzeu. Crearea unui produs muzeal, indiferent de dimensiunile acestuia şi importanţa care i se acordă în cadrul muzeului, trebuie să se realizeze de către profesionişti, de specialiştii muzeului sau alţi colaboratori din domeniul cunoaşterii corespunzător produsului ce se proiectează. Specialiştii care colaborează la proiectarea sa trebuie să aibă în vedere şi înţelegerea mesajului dintr-o perspectivă profană, a vizitatorului neavizat, mai mult sau mai puţin deschis dialogului. Pentru a avea impact şi succes, noile produse trebuie să fie interactive, să utilizeze tehnologii moderne în prezentare şi comunicare cu vizitatorii de toate categoriile. Totuşi nu trebuie uitată nici un moment că păstrarea autenticităţii, precum şi a caracterului educativ-ştiinţific trebuie să fie criterii care să stea la baza funcţionării unui muzeu. Indiferent de tipul produsului muzeal, potenţialii consumatori (cei care au în vedere vizitarea respectivei organizaţii) analizează, în modalităţi diferite în funcţie de condiţiile particulare de vizitare, nevoile şi / sau dorinţele lor, diverse aspecte ale ofertei. Printre acestea menţionăm: componentele de patrimoniu incluse, imaginea muzeului, serviciile auxiliare oferite, informaţiile disponibile etc. După cum se constată, unele elemente acorporale intră nemijlocit în componenţa produsului oferit, altele sunt legate de acesta, influenţându-l determinant, fiind percepute ca elemente componente de către clienţi. Ele pot fi considerate ca formând produsul în sens extins. Printre elementele acestea se evidenţiază ca fiind importante, neintrând în mod direct în componenţa produsului, comunicarea cu privire la produs (comunicarea care poate fi iniţiată sau nu de către organizaţie) şi imaginea (controlată parţial de către muzeu). Aceasta din urmă este în legătură nemijlocită cu un alt element nematerial: brandul organizaţiei. Totalitatea elementelor corporale şi a componentelor intrinseci acorporale formează de fapt un pachet care este oferit vizitatorilor de către muzeu. Elementele corporale sunt elementele de patrimoniu prezentate spre admirare şi studiere, şi formează nucleul produsului. Elementele acorporale sunt modul de prezentare, design-ul spaţiilor interioare, informaţiile despre elementele patrimoniale
156
prezentate şi alte informaţii culturale specializate (de exemplu etichete, catalog etc.). Aceste din urmă elemente fac ca produsul să fie înţeles şi apreciat de către orice vizitator. Ar trebui avut în vedere chiar tipul de experienţă care se creează vizitatorilor, să se previzioneze sentimentele şi ideile cu care aceştia se vor confrunta pe parcursul vizitei. De asemenea, este bine ca publicul să aibă la dispoziţie o serie de facilităţi şi servicii care să îl ajute să petreacă mai bine timpul, dar şi să îi faciliteze în mod suplimentar înţelegerea fenomenului (servicii de ghidaj, comercializarea unor cărţi de specialitate, conferinţe publice, servicii de alimentaţie etc.). Aceste servicii ar putea fi extrem de variate şi particularizate pentru segmente de public precis delimitate. Sper exemplu, se pot organiza conferinţe publice pentru copii, se pot proiecta filme pentru tineri, se pot realiza programe speciale pentru diverse categorii de vârstă. În cadrul produsului oferit, alături de conţinut, trebuie avută în vedere şi amenajarea spaţiului. Modul în care se amplasează în spaţiu exponatele, atmosfera creată în sala de expunere sau în locul unde se derulează diferite programe cu publicul, iluminaţia şi alte elemente de design interior sunt folosite pentru a îmbogăţi semnificaţia ofertei, pentru a transmite mai bine mesajul vizat şi pentru a facilita vizita. În prezent noile clădiri construite pentru a adăposti colecţii muzeale sau consolidări-restaurări / extinderi ale unor construcţii mai vechi sunt proiectate avându-se în vedere şi faptul că spaţiul arhitectural are şi un conţinut semnificativ, de simbol, are funcţia de prezentare şi susţinere a unor valori culturale, nu numai aceea de găzduire a colecţiilor (Iliescu, 2002: 105-136). Astfel spaţiul construit şi amenajat amplifică mesajul cultural, sunt vehicul informaţional şi de comunicare, sau facilitează receptarea mesajului. Prin comunicarea cu privire la pachetul oferit se urmăreşte crearea unei imagini adecvate, convingerea publicului cu privire la ofertă, se dezvoltă astfel un produs total (Balaure, 2000: 318). Printre cele mai importante caracteristici ale produsului, care influenţează hotărâtor decizia de achiziţie, se numără calitatea şi designul acestuia. În cazul majorităţii produselor oferite de muzeele româneşti, nu se au în vedere decât nucleele produselor respective, adică bunurile patrimoniale prezentate, şi comunicare minimală menită să informeze publicul cu privire la existenţa unei noi oferte. Ce se oferă vizitatorilor de către orice muzeu nu este numai posibilitatea „vizionării” unor componente ale patrimoniului cultural naţional, ci un pachet de elemente materiale şi nemateriale menite să determine o anumită transformare în mintea şi chiar inima vizitatorului, pe lângă oferirea posibilităţii de petrecere agreabilă a timpului liber. Este adevărat că în majoritatea situaţiilor, mobilul de deplasare a vizitatorului şi de intrare în instituţia culturală este strâns legat de componentele patrimoniului cultural prezentat. Fără elementele respective muzeul nu ar avea vizitatori şi nici raţiune de a fi. Totuşi, în condiţiile diversificării şi intensificării concurenţei directe şi indirecte, ca şi al modificării obiceiurilor, gusturilor şi exigenţelor publicului, muzeul trebuie să pună accent tot mai multe pe alte componente ale produsului
157
total. Numai astfel el va putea nu numai să atragă mai mulţi clienţi, dar să şi comunice mai eficient cu aceştia, îndeplinindu-şi mai bine misiunea. Scopul activităţii de marketing, în cazul instituţiilor culturale ca şi în cazul altor organizaţii, este de a crea şi păstra clienţii, găsind cele mai potrivite căi de a le satisface nevoile şi dorinţele. În plus, pentru organizaţiile culturale activitatea de marketing trebuie să urmărească cu consecvenţă educarea publicului, ridicarea nivelului cultural al comunităţii şi îmbunătăţirea climatului socio-cultural. Dezvoltarea produsului muzeal. Crearea de noi produse, care să corespundă mai bine exigenţelor clienţilor-vizitatori este nu numai o bună metodă de atingere a scopului politicii de marketing, ci şi una necesară în condiţiile în care societatea contemporană, precum şi piaţa fiecărui produs, inclusiv a celor muzeale, suferă transformări tot mai rapide. În aceste condiţii clienţii sunt tot mai exigenţi faţă de modul de satisface a nevoilor şi dorinţelor lor, pe de o parte, dar şi dornici de nou, pe de altă parte. De aceea procesul de creare şi lansare a unui produs de patrimoniu trebuie atent proiectat şi organizat. Etapele străbătute pentru realizarea unui produs de patrimoniu muzeal sunt: 1. Justificarea produsului: Se are în vedere stabilirea temei, a scopului şi a obiectivelor urmărite prin intermediul respectivului produs. Tema aleasă trebuie să fie în concordanţă nu numai cu patrimoniul cultural conservat, studiat şi administrat de către organizaţie, dar şi cu diverse evenimente sau idei care preocupă societatea contemporană. Prin crearea şi punerea produsului la dispoziţia publicului se urmăreşte de obicei educarea audienţei în general sau a unei anumite categorii, dar se pot lua în consideraţie şi obiective mai precise, cum ar fi combaterea unei anumite teorii, aniversarea unor evenimente etc. Întotdeauna obiectivele fixate şi politica de produs în totalitate trebuie să ţină cont de sortimentul de produse oferit deja, de raporturile produselor de patrimoniu oferite de muzeu, dar şi de concurenţa directă sau încrucişată. 2. Cercetarea teoretică privind conţinutul produsului: Deoarece produsele de patrimoniu au o valoare cultural-educativă este necesară derularea unei intense munci de cercetare pentru a se stabili ce aspecte şi cum se prezintă tema aleasă. De asemenea, trebuie realizate diverse contacte cu specialişti externi reputaţi, cu organizaţii similare sau instituţii de cercetare pentru a se putea prezenta un produs mai complex, interdisciplinar, pentru a se evalua măsura în care se vor aduce elemente de patrimoniu aflate în custodia altor organizaţii. 3. Crearea noului produs-pachet: Această etapă are două componente – produsul propriu-zis (nucleul ofertei) şi serviciile auxiliare, care pot fi sau nu de natură culturală. În cazul în care produsul este o expoziţie, trebuie să se aibă în vedere mai multe principii (Kotler & Kotler, 1998: 176-177): focalizarea pe publicul-ţintă; expoziţiile nu povestesc, arată; expoziţiile provoacă idei, nu generează răspunsuri universal valabile; o întrebare bună este de preferat unei declaraţii; interacţiunea cu alte ştiinţe, ca şi cu publicul, conexiunile neaşteptate, surprizele şi chiar umorul sunt un plus; mijlocul de exprimare trebuie să corespundă mesajului.
158
Pentru mai buna proiectare şi apoi realizare a unui produs muzeal, în special dacă este vorba de o expoziţie, dar nu numai, este utilă planificarea, respectiv realizarea unui „brief”. Acesta prezintă, clarifică şi justifică toate aspectele legate de produs, şi facilitează mai buna alocare a resurselor, precum şi munca celor implicaţi în realizarea propriu-zisă a produsului respectiv. Produsului de bază i se vor asocia o serie de servicii complementare (care facilitează înţelegerea acestuia) şi / sau suplimentare (care răspund altor nevoi decât cele cultural-educative). Este indicat ca serviciile auxiliare să fie cât mai variate, pentru a lărgi sfera de atracţie a produsului propiu-zis. Aceste servicii se pot oferi simultan cu produsul propriu-zis (de exemplu un mic stand cu suveniruri, publicaţii de specialitate etc.) sau se pot oferi în paralel (cum ar fi organizarea unui concert, a unei conferinţe etc.). Uneori produsul propriu-zis se poate testa înainte de lansarea publică pentru a se verifica dacă forma de abordare aleasă este cea mai potrivită pentru publicul vizat, pentru a elimina eventualele reacţii negative şi a îmbunătăţi conceptul de prezentare. Dacă se doreşte realizarea unei expoziţii itinerante, în această etapă se contactează şi partenerii şi se stabileşte şi organizează întregul turneu al produsului. Brieful de expoziţie poate avea următoare structură, în cazul unei expoziţii: 1. Titlul expoziţiei (al produsului muzeal); 2. Scurtă descriere a expoziţiei caracterizare succintă a tematicii, caracterului expoziţiei, a modului de abordare etc.; 3. Scopul şi obiectivele urmărite - se va urmări în mod obligatoriu rolul educaţional, dar se vor evidenţia şi altele (promoţional, politic, social, estetic etc.); 4. Publicul ţintă - se va evidenţia audienţa principală, dar şi cea secundară, definite ţinându-se cont de următoarele caracteristici: vârstă, obiceiuri de vizitare a muzeelor, motivaţia de vizitare, nivelul de cunoştinţe etc.; 5. Mesaje - care sunt informaţiile şi elementele care se comunică vizitatorilor; 6. Contextul - locaţia expoziţiei, elemente referitoare la măsurile de siguranţă şi reguli de comportament speciale, conservarea pieselor dacă este cazul ş.a.; 7. Designul expoziţiei (planul expoziţional) - se referă la "punerea în scenă", se vor evidenţia elementele de funcţionalitate şi de atractivitate, precum şi corelaţia cu mesajele care se doresc a fi transmise; 8. Index al exponatelor - origine, caracteristici, semnificaţie, consideraţii speciale; 9. Facilităţi oferite vizitatorilor - atât în cadrul expoziţiei, cât şi în muzeu dar asociate expoziţiei respective; 10. Programe asociate - programele publice asociate respectivei expoziţii, sau incluse în acel proiect muzeal, cu derularea lor în timp şi detalierea elementelor specifice (public ţintă, specific, obiective etc.); 11. Materiale educaţionale; 12. Personal - numărul şi funcţia persoanelor implicate în realizarea expoziţiei, responsabilităţi şi termene; 13. Campania de promovare materiale promoţionale, strategie, responsabili, parteneri; 14. Buget - include şi (posibile) surse de finanţare; 15. Studiu de fezabilitate - previzionarea vizitării, programul de vizitare, tarife etc. 4. Proiectarea şi realizarea imaginii: Se urmăreşte realizarea unei comunicări reale cu diverse categorii ale publicului, precum şi cu mass media sau alte grupuri pentru a se promova produsul şi a se contribui prin diverse mijloace la educarea publicului şi atingerea obiectivelor fixate. Spre exemplu aceste procese
159
comunicaţionale şi activităţi promoţionale se pot materializa prin reportaje de natură ştiinţifică care să educe dar să şi atragă publicul la instituţia culturală respectivă. 5. Lansarea produsului: Se proiectează şi derulează un eveniment, care include cel puţin vernisarea expoziţiei sau prezentarea oficială a altor produse culturale oferite de organizaţie (cum ar fi o carte de specialitate). În funcţie de amploarea produsului, de obiectivele fixate, precum şi de fondurile disponibile, acest eveniment poate fi mult amplificat. 6. Controlul şi urmărirea produsului în consum: Se urmăreşte evaluarea impactului asupra vizitatorilor şi a comunităţii. În cazul în care acesta nu este corespunzător se vor lua măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei. De asemenea, eventualele studii cu privire la vizitatori pot fi utilizate pentru dezvoltarea altor produse, precum şi a activităţii muzeului. Crearea unui nou produs este un proces complex, care trebuie controlat şi evaluat pas cu pas pentru ca rezultatul să aducă beneficiile scontate. Fiecare etapă este importantă, chiar dacă unele dintre ele se desfăşoară departe de privirile consumatorilor produsului respectiv. Lansarea produsului pe piaţă, moment în care publicul-ţintă, dar şi societatea, ia cunoştinţă cu produsul, este considerată de unii ca fiind cea mai importantă şi hotărâtoare etapă, în ceea ce priveşte crearea imaginii produsului respectiv şi atitudinea vizitatorilor dar şi a opiniei publice faţă de el. În fapt lansarea produsului începe o dată cu apariţia ideii privind crearea acelui produs. Introducerea propriu-zisă pe piaţă este practic etapa finală a procesului de realizare a produsului respectiv. În cazul special al produsului complex de patrimoniu, atenţia publicului se reîndreaptă către produsul-pachet şi organizaţie cu ocazia derulării diferitelor activităţi auxiliare. Pentru a satisface mai bine nevoile şi dorinţele publicului, pe de o parte, şi pentru a transmite în mod eficient informaţii şi mesaje, pe de altă parte, este indicat să se delimiteze publicul fiecărui produs muzeal oferit. Astfel şi publicul unui muzeu poate fi segmentat în funcţie de diferite criterii Totuşi nu trebuie nici o clipă pierdut din vedere interesele comunităţii în ansamblu, cel puţin din punct de vedere moral. Cele mai utilizate trei criterii de segmentare sunt: vârsta vizitatorilor, nivelul de pregătire, locul de rezidenţă. Alte criterii relevante de segmentare sunt obiceiurile privind vizitarea muzeelor şi interesele culturale. În funcţie de grupul ţintă ales vor varia în special volumul şi tipul de informaţii transmis, precum şi forma de prezentare a patrimoniului. Şi în funcţie de publicul-ţintă vizat se stabilesc obiectivele urmărite prin realizarea şi oferirea unui anumit produs de patrimoniu. Obiective strategice ale politicii de produs. Pentru a avea succes atât din perspectiva îndeplinirii optime a misiunii, cât şi prin prisma activităţii financiare (cazul ideal), organizaţia care conservă şi valorifică patrimoniul cultural naţional trebuie să ia numeroase decizii cu privire la produsele şi serviciile puse la dispoziţia publicului şi a societăţii, inclusiv caracteristici, public ţintă, condiţii de comercializare, varietatea şi profunzimea informaţiilor culturale asociate etc.
160
Aceste decizii influenţează activitatea muzeului şi rezultatele acesteia pe termen lung, fapt ce justifică atenţia care le este acordată. De asemenea, acestea trebuie asociate cu celelalte elemente ale politicii de marketing: cu modul de promovare, de distribuire pe o scară cât mai largă, precum şi preţurile practicate. În general se consideră că cea mai importantă componentă a politicii de marketing este politica de produs. Nu trebuie însă uitat că oricât de bun este produsul şi capacităţile sale potenţiale de a aduce satisfacţiile şi beneficiile maxime, acestea nu se pot valorifica şi materializa fără existenţa unor canale de distribuţie adecvate, dacă preţul nu este în concordanţă cu caracteristicile produsului şi cu exigenţele şi posibilităţile consumatorilor etc. Adoptarea unei anumite politici de produs nu depinde numai de cerinţele pieţei ci şi de misiunea, respectiv de obiectivele stabilite de organizaţie. Obiectivele politicii de produs sunt, în ultimă instanţă, subordonate obiectivelor departamentului de marketing, sau mai exact misiunii organizaţiei. Obiectivele se ierarhizează în funcţie de importanţa şi orizontul de timp fixat pentru atingerea lor. Astfel muzeul trebuie să fixeze obiective strategice, de perspectivă, obiective operaţionale şi obiective tactice, pe termen scurt sau mediu. Obiectivele strategice vizează activitatea pe termen lung a muzeului şi mai buna cunoaştere şi valorificare a colecţiilor sale. Astfel se poate urmări: accesul publicului larg la patrimoniul cultural deţinut; susţinerea comunităţii locale; educarea publicului; oferirea publicului a unor experienţe unice. Obiectivele operaţionale variază în funcţie de politica de marketing pe termen mediu a muzeului. Acestea sunt mai precis definite decât cele strategice şi pot fi fixate pentru o perioadă mai limitată de timp. Astfel se poate urmări: realizarea unor alianţe strategice (i.e. cu un centru de cercetare); atingerea unor parametri de natură financiară; atragerea unui număr tot mai mare de vizitatori; repoziţionarea muzeului; dezvoltarea imaginii etc. Obiectivele tactice sunt obiective punctuale. Ele sunt particularizate în funcţie de conjunctură. Varietatea lor este extrem de mare. Aceste obiective corespund unor modalităţi foarte variate de abordare atât a patrimoniului administrat şi valorificat, cât şi a clienţilor / pieţei. Pentru ca politica de produs să fie mai bine proiectată, deci mai eficientă, este indicat să se fixeze obiective pentru fiecare tip de produse: produsul de bază, produse / servicii complementare, oferta educativă, servicii / produse suplimentare. Pe ansamblul muzeului, în privinţa ofertei, trebuie fixate nişte obiective mai generale, pe termen lung. Aceste obiective trebuie să fie în concordanţă cu misiunea muzeului şi să ţină cont de atuurile dar şi de punctele slabe ale organizaţiei (Kotler & Kotler, 2000: 274). Simplificând, politica de produs are trei obiective principale, ţinte strategice: crearea şi introducerea de noi produse culturale; modernizarea produselor existente (se vizează îmbunătăţirea expoziţiei de bază în paralel cu colecţia organizaţiei, precum şi modul de prezentare către public a patrimoniului cultural); îmbogăţirea ofertei prin servicii auxiliare de natură cultural-educativă sau nu. Raporturile dintre ele variază în timp, în principal în funcţie de conjunctura pieţei, de evoluţiile din societate şi schimbări ale opiniei publice, precum şi în
161
funcţie de situaţia din cadrul muzeului. Introducerea de noi produse muzeale are ca urmare creşterea numărului vizitatorilor, a volumului vânzărilor pentru diverse produse şi servicii, câştigarea unor noi clienţi, creşterea prestigiului muzeului, educarea şi ridicarea nivelului cultural al publicului etc. În cazul modernizării produselor existente, efectele constau în revenirea vizitatorilor şi chiar creşterea gradului de satisfacţie al publicului, dar şi dezvoltarea culturală. Îmbogăţirea ofertei duce la mai buna înţelegere a patrimoniului cultural şi a diferitelor domenii ale ştiinţei şi culturii, precum şi la creşterea satisfacţiei publicului şi sporirea veniturilor muzeului. Aşa cum am mai arătat deja, un muzeu nu oferă un singur produs, ci mai multe produse muzeale şi servicii auxiliare, toate trebuind să fie coordonate şi integrate armonios într-o politică coerentă. Produsele muzeale propriu-zise şi serviciile adiacente trebuie să îndeplinească două condiţii. Pe de o parte trebuie să corespundă misiunii, viziunii şi valorilor muzeului. Pe de altă parte, trebuie să satisfacă nevoile, dorinţele, curiozităţile şi exigenţele explicite şi implicite ale vizitatorilor şi specialiştilor din domeniul respectiv şi din cele conexe. Gama de obiective care pot fi fixate de către un muzeu este extrem de largă. Cele mai des întâlnite obiective urmărite sunt: dezvoltarea unor expoziţii temporare; atragerea a cât mai mulţi vizitatori; educarea a diferite segmente de public; prezentarea în expoziţii şi programe a unor noi descoperiri / teorii; creşterea vânzărilor pentru magazinul muzeului; atragerea unui anumit segment de public; atragerea atenţiei asupra muzeului şi colecţiilor sale; mai buna înţelegere a publicului a patrimoniului cultural material şi a moştenirii culturale de orice formă; sensibilizarea publicului cu privire la un anumit proces / principiu, o anumită idee / situaţie / problemă cu care se confruntă societatea; transformarea vizitei într-o experienţă relaxantă; dezvoltarea ofertei educative alternative faţă de procesul clasic de învăţământ etc. Eficienţa ofertei este influenţată de caracterul obiectivelor fixate pentru politica de produs. Deoarece unele componente ale produsului muzeal sunt prezentate publicului pe termen lung, unele obiective sunt, de asemenea, de factură durabilă - spre exemplu conservarea componentelor materiale patrimoniale, sau mai buna înţelegere a valorilor culturale. Totuşi, un produs muzeal trebuie, la fel ca şi alte produse, să se adapteze şi să se îmbunătăţească permanent. Ţinându-se cont de acest aspect pot fi fixate şi alte obiective precum îmbogăţirea colecţiilor muzeului, sau altele temporare, care ţin cont de conjunctura caracteristică unei anumite perioade de timp. Politica de produs în cadrul muzeelor. Politica de produs (Moldoveanu, 1997: 156-158) adoptată de către un muzeu arată principalele direcţii în care acesta poate să-şi mobilizeze resursele pentru optimizarea activităţii desfăşurate şi se materializează prin oferta efectivă. Deoarece politica de produs trebuie să ţină cont de mai multe elemente, are mai multe componente (de exemplu programe, servicii suplimentare, experienţe), ea este denumită şi mix de produs, sau un pachet. Prin intermediul mixului de produs se urmăreşte modelarea ofertei în funcţie de cererea de pe piaţă, dar şi de considerente socio-culturale. Deoarece mediul organizaţiei
162
este extrem de mobil, fiind caracterizat prin permanenta schimbare, politica adoptată trebuie să fie suficient de cuprinzătoare şi flexibila, să poată să se adapteze / ajusteze la nevoile noi ale clienţilor sau diferite evenimente neaşteptate apărute în viaţa comunităţii. Politica de produs de patrimoniu se materializează în oferta organizaţiei care administrează, studiază şi valorifică patrimoniul cultural: ansamblul produselor de toate felurile (expoziţii, programe, evenimente etc.), al gamei de servicii complementare şi suplimentare oferite. De asemenea, trebuie să intre în vizorul mixului de produs şi necesitatea oferirii de noi produse, care să prezinte avantaje competitive şi să fie în concordanţă cu interesele de moment ale vizitatorilor potenţiali şi ale comunităţii locale. La fel de importante sunt: stabilirea nivelului calităţii produselor, a designului acestora şi tipului de experienţe oferite, dacă există sau nu un stil al produselor oferite de către muzeul respectiv. Politica de produs are în vedere toate faţetele produsului, precum şi alte elemente-servicii care i se pot asocia acestuia în procesul de comercializare şi consum, adică pe parcursul vizitei celor interesaţi. În mare, politica de produs răspunde la trei întrebări vitale pentru succesul organizaţiei: Ce trebuie oferit? Cui trebuie oferite / prezentate produsele realizate? Sub ce formă se face prezentarea ofertei? Desigur că se au în vedere nu numai cerinţele şi exigenţele vizitatorilor potenţiali, dar şi cele ale societăţii / comunităţii locale, precum şi resursele prezente şi posibile ale muzeului. Rolul general al politicii de produs este ca printr-un produs îmbunătăţit şi adecvat (cât se poate de bun în condiţiile date), care să corespundă în mod optim exigenţelor clienţilor potenţiali, să se obţină beneficii maxime pentru muzeu, client şi societate. Prin politica de produs pe termen lung se stabileşte / influenţează hotărâtor imaginea muzeului, caracterul expoziţiei permanente publice şi a altor programe bazate pe analiza şi prezentarea colecţiilor deţinute. Există o strânsă interdependenţă între politica de produs şi colecţiile muzeului. Pentru ca muzeul să poată să îşi îndeplinească misiunea, trebuie să proiecteze şi să urmărească cu consecvenţă o politică privind managementul colecţiilor. (Malaro, 1994: 43 – 59). Această politică fixează conduita muzeului faţă de colecţiile sale: ce cuprind, cum se achiziţionează, modul de realizare a inventarului, cum se pot împrumuta obiectele de patrimoniu, modul de depozitare, modalitatea de conservare, activitatea de studiere a componentelor de patrimoniu deţinute şi orice alte probleme care pot apărea în legătură cu colecţiile deţinute. Din nefericire puţine muzee din România au posibilitatea de a-şi extinde, sau chiar întreţine colecţiile în condiţii corespunzătoare. Principalele probleme sunt de natură financiară şi materială (cum ar fi spaţiile deţinute, calitatea materialelor utilizate în conservare etc.) Indiferent de acest aspect, orice muzeu trebuie să planifice colecţiile deţinute în interdependenţă unele cu altele (Gardner & Merritt, 2002: 30-33, 60-61) În acest fel se menţine standardul calităţii pieselor din colecţie şi studierea interdisciplinară a acestora. Astfel curatorii, cei care dezvoltă oferta
163
organizaţiei, vor avea o materie primă de bună calitate care va putea fi valorificată în modalităţi diferite. Modul de valorificare depinde de misiunea muzeului, obiectivele politicii de produs şi publicul-ţintă, dar şi de posibilităţile de interpretare a componentelor patrimoniale din colecţii. Elementele patrimoniale deţinute sunt investite cu o anumită valoare şi semnificaţie (Pearce, 1992: 36 – 88). Prin urmare, activitatea muzeului nu se bazează numai pe colecţiile materiale, ci şi pe patrimoniul imaterial, pe semnificaţiile şi simbolurile asociate obiectelor din colecţii. Acestea sunt utilizate, sublimate şi animate prin intermediul procesului de creare şi prezentare a produselor de patrimoniu. Factorii de influenţă ai politicii de produs de patrimoniu sunt atât exogeni, cât şi endogeni. Din prima categorie fac parte: comunitatea locală; evenimente socio-culturale; dorinţele, exigenţele şi caracteristicile vizitatorilor vizaţi etc. Dintre factorii interni menţionăm: resursele materiale, financiare şi umane; obiectivele urmărite; structura organizatorică; atitudinea personalului faţă de public şi altele. Mixul de produs adoptat este influenţat şi de decizia luată cu privire la publicul-ţintă vizat. Organizaţia de tip muzeu poate să se adreseze pieţei în ansamblu (strategie nediferenţiată), încercând să răspundă cerinţelor unor categorii foarte variate de vizitatori, putând chiar să ofere produse de patrimoniu şi servicii suplimentare extrem de eterogene. La polul opus se afla concentrarea asupra unei categorii bine delimitate de vizitatori (strategie concentrată), asupra unui segment sau chiar a unei nişe din cadrul unui segment de piaţă (cum ar organizarea unei prelegeri extrem de specializate adresată unei categorii restrânse de specialişti). De asemenea, organizaţia se poate adresa numai unor categorii bine delimitate ale audienţei (strategie diferenţiată). Într-o concepţie clasică, aplicată unor produse de natură comercială, variantele strategice ale unei organizaţii în ceea ce priveşte politica de produs au în vedere dimensiunea gamei de produse, nivelul calitativ al produselor şi gradul de înnoire a acestora (Balaure, 2000: 346). Toate aceste strategii vor fi coroborate şi împreună vor duce la îndeplinirea obiectivului principalei strategii adoptate de către organizaţia respectivă. Spre exemplu, din punct de vedere al produselor oferite, se poate opta pentru păstrarea produsului, îmbunătăţirea sa sau crearea unui produs nou. Avându-se în vedere pieţele de desfacere urmărite se poate adopta strategia menţinerii pieţei, extinderii pieţei existente sau abordarea unor pieţe noi. Pentru fiecare din strategiile cu privire la gama sortimentală se poate alege oricare din strategiile cu privire la piaţa pe care se oferă respectivele produse, în funcţie de obiectivele şi atitudinea avute în vedere prin strategia de bază adoptată, precum şi de posibilităţile organizaţiei. Astfel combinând strategiile menţionate anterior, se obţin în realitate noi posibilităţi de abordare (Baker, 1997: 68): strategia de recomercializare a produselor pe aceiaşi piaţă însă cu creşterea cotei de piaţă, reformularea ofertei prin îmbunătăţirea produsului oferit pe aceiaşi piaţă pentru a se menţine cota de piaţa, înlocuirea produselor cu noi produse, oferite pe aceiaşi piaţă, îmbunătăţirea
164
ofertei prin îmbunătăţirea produsului şi întărirea cotei de piaţă, extinderea sferei de produse prin crearea de noi produse care să ducă la extinderea pieţei, găsirii unei utilizări noi a produsului existent care generează găsirea unor noi consumatori, extinderea pieţei prin îmbunătăţirea produselor şi oferirea acestora unei categorii noi de clienţi, diversificarea ofertei prin crearea de produse noi care vor fi oferite pe pieţe noi. În ceea ce priveşte înnoirea sortimentului oferit pe piaţă, o organizaţie poate aborda una din următoarele strategii: diversificarea sortimentului pe orizontală (extinderea numărului liniilor de produse), pe verticală (înmulţirea articolelor unei linii de produse) sau laterală (dezvoltarea unor produse legate funcţional cu liniile deja existente). De asemenea, sortimentul de produse oferit se poate modifica prin restrângere, prin selectare şi eliminarea produselor necompetitive, adică prin adaptarea la evoluţiile pieţei. Si în cazul restrângerii ofertei, societatea are la dispoziţie mai multe strategii: oferirea unui număr limitat din produsele deja oferite pe aceiaşi piaţă (diminuarea ofertei), pe o piaţă restrânsă (strategia de restrângere) sau chiar pe o piaţă nouă, unor noi consumatori (adaptare la pieţe noi). Este posibilă şi adoptarea unor strategii care implică restrângerea pieţei, adică creşterea gradului de specializare. Întărirea sau extinderea pieţei se poate realiza şi prin intermediul strategiilor privitoare la consumatorii cărora organizaţia le oferă produsele (vechi, îmbunătăţite sau nou create) se pot alege mai multe strategii: se pot căuta noi utilizatori de pe piaţa existentă sau noi segmente de piaţă care nu utilizează produsele firmei, se pot atrage clienţii concurenţei sau societatea se poate concentra asupra aceloraşi consumatori însă se urmăreşte ca aceştia să utilizeze mai frecvent produsele oferite. Variantele strategice menţionate anterior sunt prezentate în literatura de specialitate ca alternative pentru politica de produse – bunuri fizice, comerciale. Ele însă pot fi adaptate şi pentru oferita unui muzeu, care urmăreşte valorificarea corespunzătoare a patrimoniului cultural aflat în custodia sa, în beneficul acestuia, al clienţilor şi al societăţii în general. Astfel, principalele alternative strategice ale unui muzeu sunt: 1. revitalizarea ofertei – crearea de noi produse şi servicii, îmbunătăţirea expoziţiei de bază, care să atragă noi categorii de vizitatori şi să determine creşterea frecvenţei de vizitare a celor actuali 2. diversificarea ofertei – oferirea unor produse şi servicii noi ca sferă de interes, care să urmărească atragerea unor noi categorii de vizitatori 3. înnoirea ofertei – crearea unor produse / servicii cu totul noi ca tipologie pentru muzeu 4. îmbunătăţirea ofertei – reamenajarea sau amplificarea expoziţiei de bază şi a serviciilor oferite 5. adaptarea ofertei – restrângerea produselor şi a serviciilor oferite la acelea care atrag cei mai mulţi vizitatori Politica de produs a unui muzeu trebuie să vizeze patru sfere distincte, deşi uneori graniţele dintre ele sunt greu de delimitat: oferta de bază, oferta complementară, oferta educativă şi oferta suplimentară.
165
Oferta de bază se referă la expoziţia permanentă şi programele asociate (de exemplu conferinţe publice sau acordarea accesului la depozitele organizaţiei). Atragem atenţia că deşi este larg acceptată sintagma de „expoziţie de bază”, ea este foarte imprecisă. În prezent, muzeele care nu îşi modifică expunerea publică „permanentă” mai mulţi ani nu este atractiv pentru public. Mai corect este să folosim sintagma „expoziţie de bază”. Oferta complementară este formată din produsele şi serviciile asociate ca sferă de interes cu oferta de bază (expoziţii temporare, evenimente, programe diverse bazate pe activitatea de cercetare din muzeu). Oferta educativă cuprinde servicii şi programe oferite cu scop educativ explicit şi imediat. Oferta suplimentară se referă la servicii şi produse care mijlocesc accesul şi înţelegerea ofertei de bază sau complementară, precum şi servicii şi produse oferite independent, dar care cresc conforul şi satisfacţia vizitatorilor (servicii de informare, ghidaj, cafeterie, magazin etc.) – deoarece acest tip de ofertă influenţează mai mult indirect atingerea misiunii şi activitatea muzeului, ea prezintă particularităţi importante şi trebuie tratată distinct de celelalte categorii de ofertă, tipice şi esenţiale pentru un muzeu. Din nefericire în multe dintre muzee, politica de produs se limitează la întreţinerea expoziţiei de bază, la ghidaj efectuat la solicitarea vizitatorilor, la realizarea unor expoziţii temporare (rare şi de mică amploare, prost documentate şi nesatisfăcător prezentate) şi vânzarea unui număr limitat de produse-suvenir sau lucrări de specialitate. Totuşi situaţia s-a îmbunătăţit în ultimii ani, când tot mai multe muzee au schimbat modul de prezentare a colecţiilor şi şi-au diversificat oferta. Abordări privind expoziţia de bază publică Din punct de vedere al elementelor componente, se poate adopta una dintre următoarele strategii: menţinerea ei nealterată o perioadă îndelungată de timp (strategie nerecomandată); actualizarea ei prin înlocuirea unor componente cu piese similare, recent introduse în colecţiile organizaţiei; dezvoltarea expoziţiei publice prin amplificare cantitativă şi îmbogăţirea mesajelor transmise; schimbarea periodică a anumitor componente; reformularea expoziţiei prin reinterpretarea obiectelor din colecţie prezentate în expoziţia publică. Din punct de vedere al asocierii cu alte programe alternativele sunt: dezvoltarea unor proiecte şi materiale de informare / programe / evenimente bazate pe expoziţia de bază; lipsa unor servicii / programe legate direct de patrimoniul prezentat prin intermediul expoziţiei publice, care ar facilita mai buna înţelegere a acestuia. Abordări privind oferta complementară Strategiile mai frecvente au în vedere: realizarea unor expoziţii temporare; realizarea unor expoziţii temporare cărora să li se asocieze o serie de programe din cele mai diverse; proiectarea unor evenimente variate cu caracter interdisciplinar, distractiv-educativ. Există o mare varietate de expoziţii temporare (Belcher, 1991: 44 – 66; Edson & Dean, 1994: 145-160). Unele dintre ele sunt prezentate exclusiv în
166
interiorul organizaţiei care le-a proiectat, altele sunt prezentate în alte locaţii. De asemenea, se poate ca unele expoziţii să fie împrumutate, altele să fie proiectate de la început ca expoziţii itinerante. Amploarea, durata şi importanţa expoziţiilor poate varia foarte mult. Se pot organiza expoziţii mici, cu un impact particular, pe o durata scurtă de timp, sau expoziţii speciale, foarte mari şi care atrag un public foarte numeros şi divers. De asemenea, muzeul poate opta pentru mai multe alternative cu privire la modul de organizare, prezentare şi impactul scontat la public: obiectiv, estetic, evocativ, didactic, ştiinţific. De asemenea, unele expoziţii pot fi interactive, altele oferă răspunsuri şi soluţii, în timp ce altele sunt numai factuale. Acestea din urmă pot fi sistematice sau tematice. Recomandarea noastră este ca expoziţiile să fie cât mai interactive şi interdisciplinare pentru a fi mai atractive. Modul de organizare a tematicii şi cel de prezentare al expoziţiilor temporare trebuie să fie cu totul speciale. Spre deosebire de expoziţia de bază care este mai puţin flexibilă, expoziţia temporară poate fi modelată extrem de uşor în funcţie de obiectivele muzeului şi de interesele şi caracteristicile vizitatorilor. Ele trebuie să ofere experienţe inedite – acestea au devenit în ultimă instanţă oferta forte şi argumentul hotărâtor de vizitare pentru foarte multe persoane (Kotler, 1999). Sunt mai multe modalităţi de abordare a unei expoziţii temporare. Acestea trebuie să fie în acelaşi timp atractive şi vizitatorii să se simtă bine. Ele trebuie să fie astfel concepute încât să îşi îndeplinească menirea educaţională (Lindauer, 2000: 43-50). Pot fi alese mai multe abordări: expoziţie narativă; expoziţie deconstructivistă; expoziţia tip joc; expoziţie iniţiatică. De asemenea, expoziţiile temporare ar trebui să fie asociate cu diverse alte manifestări. Marea lor majoritate ar trebui să fie circumscrise unui program educativ legat de tematica lor (conferinţe, concerte, filme documentare, programe pentru diferite categorii de public). Se pot însă realiza şi alte oferte, suplimentare, cum ar fi dezvoltarea unei linii speciale de produse care să se vândă prin intermediul magazinului muzeului sau chiar în alte locaţii. Evenimentele care se pot realiza pot fi extrem de variate: spectacole, festivaluri de film, manifestări aniversare, petreceri pentru public, lecţii de dans sau muzică, teatru – sunt numai câteva exemple. Acestea influenţează foarte mult imaginea organizaţiei, deci şi atractivitatea pe care aceasta o manifestă faţă de publicuri din cele mai diverse. Aceste evenimente trebuie să fie inedite, să aibă o importantă componentă de divertisment, dar nu trebuie pierdut din vedere caracterul cultural-educativ. De exemplu, organizarea unor spectacole de teatru (Hughes, 1998) trebuie să ofere publicului-spectator ocazia de a învăţa ceva nou, de a se familiarizeze cu un anumit subiect de natură ştiinţifică sau culturală. Teatrul trebuie să provoace şi să motiveze cunoaşterea. Abordări privind oferta educativă. Strategiile disponibile muzeului în privinţă ofertei educative sunt: dezvoltarea unor programe destinate educaţiei copiilor; dezvoltarea unor programe menite să educe anumite segmente ale publicului, precis delimitate; dezvoltarea unor programe educative generale, adresate oricărui membru al publicului.
167
Indiferent de modul de abordare, muzeele trebuie să deruleze programe educative, trebuie să fie şi în acest fel dedicate dezvoltării culturale a societăţii. Programele educative trebuie să urmărească cu stricteţe anumite principii şi standarde (Museum News, 2002: 55 – 61). Astfel programele educative au menirea de a interpreta şi a facilita înţelegerea valorilor culturale implicate de colecţiile muzeului. Este obligatorie prezentarea acestora din perspective variate, precum şi o abordare interactivă, dar şi interdisciplinară (Lindauer, 2000: 41). Procesul educativ trebuie să fie personalizat în funcţie de publicul-ţintă şi trebuie să stimuleze continuarea studiului individual după încheierea programului organizat de instituţia culturală. Pentru a se obţine impactul dorit, programele educative trebuie să fie antrenante, surprinzătoare, distractive şi corespunzătoare cu caracteristicile, exigenţele şi nevoile celor vizaţi direct, precum şi ale comunităţii locale sau ale societăţii în general. Muzeele sunt un loc ideal pentru derularea activităţilor educaţionale (Edson & Dean, 1994: 192-201; Xanthoudaki, 1998). Ele oferă un cadru cu totul special, precum şi materie primă inedită pentru argumentarea subiectului. Astfel “elevii”, fie că este vorba de copii, fie de adulţi, sunt stimulaţi să se implice în program, să reţină mai mult şi să aprofundeze tematica în afara programului. La planificarea unui program educaţional trebuie să se ţină cont de următoarele elemente: obiectivele, publicul ţintă, avantajul muzeului în privinţa tematicii abordate, tehnicile pedagogice şi locaţia, personalul implicat în “predare”, promovarea programului. Criterii de care trebuie să se ţină cont tot mai mult este interdisciplinaritate, semnificaţia socio-culturală a tematicii şi divertismentul. Prin întreaga lor ofertă, dar în special prin programele publice, un muzeu ar trebui să servească în primul rând comunitatea locală (Karp, Kreamer & Lavine, 1992; Edson & Dean, 1994: 3-12). Acest lucru se poate realiza în modalităţi extrem de variate, cum ar fi: prin oferirea unei viziuni asupra istoriei şi a problemelor cu care se confruntă aceasta; prin oferirea unei tribune de unde să se audă vocea localnicilor; prin oferirea unui loc familiar de agrement şi divertisment; prin oferirea unor produse şi servicii care să satisfacă pe toţi membrii unei familii şi a unei comunităţi. Indiferent de misiune, obiective şi ofertă, muzeul este un mediu de comunicare (Belcher, 1991: 37-43). Acest lucru se realizează cel mai bine prin intermediul expoziţiilor sale. Procesul de comunicare este cu atât mai eficient cu cât subiectul are relevanţă pentru anumit segment de public şi rezonează cu sentimentele şi interesele sale. Din această perspectivă este mai natural şi mai eficient ca oferta muzeelor să se adreseze în primul rând comunităţii locale. De la această regulă fac excepţie marile muzee, în special cele de artă, care prin caracteristicile sale au o putere de atracţie puternică asupra unor categorii variate de oameni, provenind din diverse zone geografice. Muzeele mici, în special cele orăşeneşti şi săteşti, trebuie să aibă însă vocaţie “comunitară”. Un exemplu tipic pentru multe muzee mici din ţară este Muzeul orăşenesc din Sebeş, jud. Alba. Acest muzeu, cu 4 muzeografi, depinde administrativ şi financiar de Primăria oraşului. Colecţiile muzeului sunt foarte variate: zoologice,
168
etnografice, istorice, de artă etc. Valoarea acestor colecţii nu este foarte mare, dar unele piese sunt deosebite, cum ar fi partea din Colecţia Franz Binder care a mai rămas la Sebeş după ce cea mai mare parte a sa a fost mutată la Muzeul de etnografie Franz Binder din Sibiu. De asemenea, muzeul dispune şi de o importantă arhivă, cu documente vechi legate de oraş şi locuitorii săi, precum şi cu cărţi vechi, în limba germană. Una dintre cele mai importante valori ale muzeului este chiar clădirea care este monument de istorie şi arhitectură. Aceasta este clădirea în care a stat Mihai Viteazu în noaptea premergătoare intrării triumfale în Alba Iulia în anul 1600. Această clădire se află într-o stare de degradare avansată, unele dintre ziduri prezentând fisuri vizibile chiar şi din exterior. Numai faţada a fost restaurată, necorespunzător, prin smăcuirea sa cu vopsea lavabilă, care nu îi face bine în ciuda aspectului mult îmbunătăţit. Primăria a insistat să realizeze această operaţiune, atât asupra muzeului cât şi asupra vechilor clădiri săseşti din centrul oraşului, pentru a înfrumuseţa localitatea. Nu s-au luat însă în consideraţie opiniile arhitecţilor şi muzeografilor care au propus consolidarea şi restaurarea corectă a clădirilor istorice. Clădirea muzeului necesită nu numai lucrări de consolidare şi restaurare, dar chiar şi de modernizare, bineînţeles în concordanţă cu anumite principii. Edificiul nu are nici facilităţile elementare, nu există încălzire centrală. Din această cauză el este impropriu pentru păstrarea unor colecţii, deoarece acestea pot fi grav afectate de variaţiile de temperatură şi de umiditate din interior. Expoziţia publică este prezentată la etajul clădirii. Se pune accentul pe istoricul oraşului, ilustrat cronologic atât de artefacte descoperite în timpul unor săpături arheologice sistematice sau de salvare, dar şi achiziţionate. De asemenea, în expoziţie sunt integrate şi diferite obiecte de artă cu valoare istorică pentru localitate. Prima sală de la etaj este dedicată şi expoziţiilor temporare. O altă problemă este chiar promovarea, sau măcar informarea mai amplă a potenţialilor vizitatori cu privire la ofertele muzeului. De obicei vizitatori sunt grupuri de elevi din Sebeş, precum şi câţiva tineri şi adulţi din oraş. În timpul zilelor de sărbătorire a oraşului, care se desfăşoară în piaţa din faţă muzeului, numărul vizitatorilor mai creşte. Foarte puţini turişti, care străbat oraşul pe drumul dintre Sibiu şi Alba Iulia, opresc la acest muzeu. Tariful de intrare este modic şi nu se percep taxe separate pentru vizitarea eventualelor expoziţii temporare. Acestea nu sunt multe, prezentându-se cel mult una pe an. De exemplu, în anul 2003 s-a pus în valoare colecţia Binder, iar în 2004 s-a propus organizarea unei expoziţii care să prezinte cultul personalităţii în epoca comunistă, în special cel legat de persoana preşedintelui Nicolae Ceauşescu. Deoarece piesele pentru această expoziţie urmează să fie aduse din diverse muzee din ţară, organizarea acesteia a fsot extrem de dificilă, în lipsa fondurilor necesare transportului şi asigurării lor, pe lângă alte cheltuieli de organizare, tipice pentru o expoziţie. Misiunea muzeului este de natură general educativă – în domeniu ştiinţelor naturii dar mai ales al istoriei oraşului şi al patrimoniului deţinut. Strategia adoptată
169
pentru atingerea acestei misiuni se axează pe politica de produs şi este o politică nediferenţiată. Această abordare este determinată de marile probleme cu care se confruntă muzeul şi de contextul său extern. Astfel se încearcă deschiderea unor expoziţii de mică amploare, dar mai numeroase şi variate ca tematică. Îmbucurător este faptul că se încearcă cooperarea cu alte instituţii culturale din judeţ, pentru a creşte valoarea expoziţiilor realizate. De asemenea, se participă activ la Zilele oraşului. Singurul serviciu care se oferă vizitatorilor este ghidajul – gratuit atât pentru grupuri cât şi pentru vizitatori individuali. Credem că numeroasele probleme cu care se confruntă muzeul nu vor putea fi soluţionate decât prin intermediul unei politici agresive şi complexe. Un prim element este crearea unui sistem de atragere de fonduri pentru realizarea unor proiecte ample de consolidate a clădirii şi reorganizare a expoziţiei publice. În planul raportării la vizitatori, credem că trebuie să se abordeze două strategii diferite, dar complementare şi care au – în opinia noastră – mari şanse de reuşită şi economică şi socio-culturală. Muzeul trebuie să devină un muzeu al comunităţii, să fie în mod real un forum şi catalizator al energiilor culturale din localitate. A doua strategie trebuie să vizeze atragerea turiştilor, cel puţin a celor din spaţiul germanic.
Distribuţia produsului specific muzeelor Distribuţia se referă de fapt la „răspândirea dreptului de acces la cultură a tuturor segmentelor de piaţă” (Moldoveanu & Ioan-Franc, 1999: 194-195). Deşi unele oferte patrimoniale se adresează unor categorii precis delimitate de public, multe dintre ele fiind chiar elitiste, procesul de distribuţie trebuie să se proiecteze în aşa fel încât produsul să devină accesibil, cel puţin parţial, şi altor segmente. Numai astfel poate fi îndeplinită cu succes misiunea unei organizaţii culturale care administrează patrimoniul cultural naţional. Pentru aceasta este necesară corelarea segmentării publicului şi a poziţionării ofertei cu activitatea de distribuţie a produsului muzeal. Misiunea oricărui muzeu se orientează spre deservirea publicului: societate în ansamblu, o anumită comunitate, vizitatori. Ea se poate adresa acestui public în ansamblu sau are posibilitatea să îşi selecteze audienţa pentru diferite proiecte şi programe specifice. Decizia de segmentare a publicului este foarte importantă şi are influenţă asupra întregii activităţi a muzeului: de cercetare specifică, politica de personal, de proiectare a produselor, de prezentare a ofertei, de atragere a sponsorilor şi donatorilor, precum şi de distribuţie a produselor / serviciilor oferite, influenţează modul în care clienţii pot beneficia de activitatea muzeului. În general, distribuţia produselor muzeale se face direct, “desfacerea” către clienţii-vizitatori făcându-se chiar în cadrul muzeului care l-a produs. Conducerea şi personalul muzeului trebuie să asigure toate condiţiile necesare, în conformitate cu nevoile şi dorinţele vizitatorilor, ca acest consum să se desfăşoare optim, atât din punctul de vedere al clientului, cât şi din cel al organizaţiei şi chiar al societăţii.
170
Acest fapt a generat neacordarea unei atenţii deosebite procesului şi strategiei de distribuţie, din partea conducerii muzeelor. Canalul de distribuţie se referă la calea pe care o străbate un produs pentru a deveni accesibil clientului. El este legat de locul de „vânzare”. Canalul de distribuţie în cazul muzeelor influenţează direct perceperea şi înţelegerea produsului muzeal. Principalul canal de distribuţie (clădirea muzeului, inclusiv modul de amenajare şi echipare) are şi funcţie de promovare, de creare a imaginii de ansamblu a muzeului şi a diferitelor sale componente. Astfel prezentarea neadecvată a produsului muzeal duce la neatragerea vizitatorilor, deci la netransmiterea mesajului specific. Astfel misiunea muzeului nu va fi îndeplinită, nerealizându-şi rolul socio-cultural. În cazul monumentelor istorice, cu mar fi clădiri monumente istorice şi / sau de arhitectură, deschise spre vizitare publicului, canalul de distribuţie în accepţiunea anterioară coincide cu oferta, sau mai exact cu componenta principală a ofertei. Dacă nu ar exista o politică coerentă şi adecvată de distribuţie, produsul muzeal nu ar ajunge în condiţii optime la public. Distribuţia îndeplineşte funcţii diverse, de natură educaţională, culturală, socială, chiar umanitară, şi nu în ultimul rând economică. Rolul primordial al distribuţiei este de intermediar între muzeu , prin intermediul personalului şi colaboratorilor de specialitate, şi consumatorul de produse de patrimoniu cultural. Astfel se finalizează activitatea desfăşurată în cadrul muzeului. Acesta îşi îndeplineşte misiunea şi obţine fondurile necesare continuării optime a activităţii. Clientul beneficiază de asemenea, din punct de vedere cultural, în primul rând în urma procesul de consum al produselor muzeale. Muzeul (folosind mijloace variate precum expoziţia de bază, expoziţii temporare şi itinerante; seminarii şi congrese; publicaţii; internet) are un rol activ în procesul de înţelegere a mesajului transmis de către produsului muzeal. Mai mult, el poate chiar să-i îmbogăţească caracteristicile şi valoarea iniţială. De asemenea, facerea cunoscută, pe parcursul şi ca rezultat al procesului de distribuţie, a diverselor produse muzeale, care înglobează descoperirile şi teoriile specialiştilor organizaţiei de tip muzeu, contribuie la dezvoltarea ştiinţei în domeniul respectiv, la creşterea nivelului de pregătire şi a celui cultural al publicului de diferite categorii. Se poate stimula în continuare cercetarea, se pot trasa noi direcţii de dezvoltare a activităţii ştiinţifice. În plus, “distribuitorul” (ne referim aici în special la un muzeu, văzut ca intermediar pentru un anumit produs patrimonial realizat de către specialişti din afara organizaţiei, de alte muzee etc.) poate avea şi alte roluri particulare, cum ar fi acela de păstrător şi promotor al patrimoniului material şi al valorilor culturale din cele mai diverse, de resursă de informare, de gazdă al unor activităţi educativrecreative. Astfel produsul de tip muzeal poate să fie prezentat ca un spectacol, nepierzându-şi însă din calităţile sale culturale. De altfel este chiar indicat ca forma de prezentare a produsului muzeal să fie interactiv-educativă şi, în acelaşi timp, recreativ-distractivă. Procesul de distribuţie poate determina crearea, temporară, de noi locuri de muncă, contribuind astfel la creşterea nu numai a veniturilor celor implicaţi, ci şi a
171
nivelului lor cultural. În plus de multe ori pe parcursul etapei de creare şi / sau difuzare a unui produs muzeal sunt implicaţi şi voluntari de diferite categorii economice, socio-profesionale, culturale sau făcând parte din categorii eterogene de vârstă. Se constată deci ca procesul de distribuţie are valenţe şi implicaţii multiple asupra produsului, producătorului şi consumatorului. În multe situaţii distribuţia are un rol decisiv nu numai pentru vânzarea produsului muzeal, dar şi pentru înţelegerea sa, deci pentru îndeplinirea misiunii muzeului respectiv. În pofida aparenţelor, distribuţia joacă un rol extrem de important în îndeplinirea misiunii socio-culturale a unui muzeu, drept urmare ea ocupă (ar trebui să ocupe) un loc important în cadrul mixului de marketing. Modul şi forma în care produsele muzeale ajung la consumatori influenţează modul de percepe a acestora, precum şi de asimilare a mesajului transmis, de iniţiere a unui dialog între “consumator” şi “producător”, benefic nu numai lor, dar şi societăţii în general. Fiind o variabilă a mixului de marketing, distribuţia îşi are importanţa sa în satisfacerea clienţilor-vizitatori şi aducerea de beneficii, de natură diversă, instituţiei pe care o slujeşte. În cazul în care nu se alege cea mai potrivită modalitate de distribuţie, efectele multiple posibile, în special cele de natură socioculturală, urmărite de către muzeul respectiv prin intermediul, pe parcursul şi după “consumul” produsului oferit, sunt diminuate sau chiar anulate. Spre deosebire de distribuţia produselor materiale, în cazul produsului muzeal nu se poate face o ierarhizare a importanţei procesului de difuzare în funcţie de etapele ciclului de viaţă al unui produs. Deoarece de multe ori modalitatea de distribuire este receptată ca parte integrantă a ofertei muzeului, aceasta completează chiar uneori produsul, este justificată proiectarea cu atenţie a acestui proces. Astfel relaţia dintre mixul de distribuţie şi mixul de produs este de strânsă interdependenţă. Distribuţia nu poate face abstracţie de caracteristicile produsului, de categoria de clienţi căreia i se adresează cu preponderenţă, de valorile şi mesajele încorporate în produsul muzeal sau componentele sale. De asemenea, şi proiectarea produsului trebuie să aibă în vedere modalitatea şi posibilităţile de distribuţie pentru a găsi cele mai potrivite şi eficiente mijloace de asamblare a bunurilor patrimoniale componente, astfel încât comunicarea cu clienţii să fie optimă. Relaţia dintre sistemul de distribuţie al produselor muzeale şi nivelul preţurilor şi tarifelor practicate nu este întotdeauna directă. În principiu tarifele practicate trebuie să acopere cheltuielile de difuzare (precum şi toate celelalte cheltuieli efectuate pentru realizarea şi promovarea produsului muzeal). Totuşi tarifele nu iau în primul rând în consideraţie nivelul costurilor ci valoarea culturală a produsului, precum şi caracteristicile segmentului de clienţi vizat în principal. De asemenea, legătura dintre distribuirea şi promovarea respectivului produs muzeal este destul de nuanţată. Imaginea şi campaniile de promovare ale intermediarilor influenţează hotărâtor şi imaginea produsului muzeal respectiv. Reciproca este de asemenea, adevărată. Cu cât imaginea şi campaniile de
172
promovare ale produsului de tip muzeal sunt mai intense şi credibile, cu atât imaginea intermediarului se îmbunătăţeşte. În concluzie, locul distribuţiei în cadrul politicii de marketing a muzeului este foarte important. Modul de difuzare a produselor muzeale influenţează hotărâtor eficienţa întregii activităţi a organizaţiei respective. Intermediarii pot fi consideraţi ca resurse externe ale muzeului, fără de care misiunea şi viziunea sa nu ar putea fi atinse în mod optim, cel puţin în ceea ce priveşte anumite aspecte. Deciziile cu privire la alegerea celui mai potrivit mod de distribuire a unui anumit produs patrimonial şi amploarea acestui proces sunt foarte importante, atât pentru muzeu, cât şi pentru clienţi şi chiar pentru societate în ansamblu. Conţinutul procesului de distribuţie este dat de totalitatea acţiunilor şi fluxurilor ce se desfăşoară între momentul conceperii produsului patrimonial şi consumul său de către clienţi. Astfel activitatea de distribuţie (Olteanu, 1999: 236 sq) este compusă în principal din: reţeaua de distribuţie, canalul de distribuţie, procesele activităţii de distribuţie, serviciile cu clienţii, precum şi fluxuri specifice. De asemenea, în responsabilitatea sistemului de distribuţie intră şi accesibilitatea produsului respectiv. Accesibilitatea produsului se referă la inexistenţa sau eliminarea obstacolelor din calea consumului produsului patrimonial. Elementele care generează accesibilitatea acestuia sunt numai parţial controlate şi controlabile de către organizaţie. Componentele sistemului de distribuţie care fac un produs accesibil sunt: informarea publicului, sistemul de rezervare şi vânzare, transportul şi infrastructura locală. Informarea are în vedere cantitatea şi calitatea informaţiilor disponibile publicului, segmentului vizat în mod special, cu privire la produsul muzeal, conţinutul său, mesajul transmis, beneficiile promise clientului etc. Nivelul şi atractivitatea informaţiilor care circulă, atât a celor formale, cât şi a celor informale, determină evaluarea variantelor cultural – educativ - recreativ aflate la dispoziţia clientului. În funcţie de informaţiile disponibile şi de credibilitatea lor, clientul-vizitator alege varianta care îi satisface cel mai bine nevoile şi dorinţele. Sistemul de rezervare şi de vânzare trebuie să fie cât mai simplu şi rapid, astfel încât persoanele interesate să nu piardă timp sau să întâmpine tot felul de obstacole atunci când doresc un anumit produs muzeal. De asemenea, sistemului acesta trebuie să îi corespundă şi o certitudine cu privire la calitatea şi tipul produsului muzeal achiziţionat. Acest lucru se face în paralel cu, şi datorită existenţei, unui sistem de transmitere de informaţii, precum şi a posibilităţii ajungerii fizice a clienţilor la locul de “consum”. Transportul în acest context, vizează două aspecte: transportul produsului muzeal la alte locaţii decât muzeul care l-a creat şi transportul clienţilor către locul de oferire. În ceea ce priveşte transportul produsului, cei implicaţi în acest proces trebuie să aibă în vedere aspecte legale şi morale, astfel încât componentele patrimoniului cultural care sunt transferate la altă locaţie să nu aibă de suferit. O altă problemă importantă este legată de costurile acestui proces, precum şi cele legate de asigurarea pieselor de patrimoniu implicate.
173
Transportul clienţilor-vizitatori către locul de “desfacere” a produsului muzeal este de cele mai multe ori imposibil de controlat de către un muzeu. De obicei accesul fizic este legat de sistemul de transport în comun local, sau de posibilităţile vizitatorilor. Totuşi organizaţia respectivă poate opta şi pentru aducerea vizitatorilor cu mijloace de transport proprii, închiriate sau aparţinând unor colaboratori. De asemenea, la proiectarea unei noi locaţii muzeale trebuie să se ţină cont de acest aspect sau să se stabilească înţelegeri cu transportatorii locali. Chiar dacă produsul muzeal este atractiv, costul, durata şi comoditatea transportului către muzeu poate să influenţeze în mare măsură deplasarea, cel puţin din partea unor categorii de posibili vizitatori. Transportul local face parte din infrastructura locală, însă nu este singura componentă a acesteia care influenţează accesibilitatea şi chiar gradul de atractivitatea al unor produse muzeale. De asemenea, starea drumurilor poate să influenţeze luarea deciziei de vizitare. Printre alte elemente menţionăm gradul de dezvoltare şi starea serviciilor publice oferite şi chiar infrastructura de ordin turistic care poate influenţa negativ sau pozitiv venirea de turişti interesaţi mai mult sau mai puţin de un anumit muzeu sau expoziţie. Deşi elementele care influenţează accesibilitatea, deci atractivitatea unui produs muzeal, sunt diverse, unele putând fi controlate de muzeu, altele nu sau în mică măsură, muzeul trebuie să ţină cont de toate aceste elemente atunci când proiectează un nou produsul muzeal, fixează tematica, mesajul şi segmentul de clienţi vizat, precum şi modul în care se realizează promovarea noului produs. O altă componentă a procesului de distribuţie a unui produs muzeal, componentă care influenţează eficienţa acestuia şi atingerea obiectivelor fixate la crearea ofertei, este dată de fluxurile asociate procesului de distribuţie. La fel ca şi în cazul altor produse, bunuri şi / sau servicii, procesul de distribuţie al produsului muzeal este precedat şi însoţit de mai multe fluxuri (Olteanu, 1999: 237-238; Kotler, 1997: 663-664): flux informaţional, flux promoţional, flux al negocierilor şi tranzacţiilor, flux al documentelor, flux al finanţării, flux al riscului, flux fizic al produsului. În funcţie de modalitatea de distribuţie, de caracterul fiecărui produs patrimonial, de regimul componentelor sale şi al altor factori, nu toate aceste fluxuri însoţesc procesul de distribuţie al oricărui produs. Fluxul informaţiilor este format din totalitatea informaţiilor generate de procesul de culegere a unor informaţii de marketing, cu privire la clienţi, dorinţele şi nevoile acestora, la diferite modificări care pot apărea în procesul achiziţiei şi consumului produsului patrimonial etc. Fluxul acesta circulă în ambele sensuri, atât de la muzeu la client cât şi invers, eventual şi prin mijlocirea unui intermediar. Informaţiile ajută la mai buna proiectare a produsului şi a modului de difuzare, cât şi la înţelegerea produsului muzeal de către clienţi. Fluxul de promovare este, de asemenea, obligatoriu pentru buna desfăşurare a activităţii muzeului. De altfel acest flux se suprapune parţial peste cel informaţional. Prin intermediul promovării, muzeul trebuie să atragă publicul către produsul oferit. Fluxul negocierilor şi cel al comenzilor apar numai în situaţia în care muzeul foloseşte un intermediar în ceea ce priveşte difuzarea şi / sau vânzarea produselor sale. Tot în această situaţie se ia în consideraţie şi fluxul riscurilor asociate manipulării, transportului şi expunerii în
174
diferite condiţii a unor bunuri de patrimoniu. Legislaţia este foarte precisă în a limita aceste riscuri, impunând asigurarea bunurilor componente al unui produs muzeal, unele norme privind securitatea lor din diverse puncte de vedere. Tot în situaţia existenţei unui intermediar se poate vorbi şi de fluxul fizic al produsului muzeal, de fapt al diferitelor bunuri patrimoniale, cu valori diferite, ce îl compun. Existenţa fluxului fizic generează şi un flux al documentelor care să ateste condiţiile în care se realizează deplasarea bunurilor respective. Fluxul decontărilor / plăţilor se referă la eventualele plăţi făcute de către intermediari sau consumatori. Pentru unele produse muzeale acest flux poate lipsi sau el să fie înlocuit de elemente compensatoare (spre exemplu un flux de bunuri patrimoniale venite temporar sau chiar definitiv de la un alt muzeu). Pentru ca procesul de distribuţie să-şi atingă obiectivele în mod optim, el trebuie cu grijă proiectat. Componentele sistemului de distribuţie care trebuie avute în vedere sunt: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, fluxurile, sistemul de livrare-vânzare, serviciile cu clienţii (Olteanu, 1999: 238-241). Asamblarea armonioasă a acestor componente asigură de fapt succesul activităţii respectivei organizaţii, îndeplinirea misiunii sale complexe. Reţeaua de distribuţie (Olteanu, 1999: 238-240) se referă la totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădiri şi echipamente care asigură difuzarea produselor şi chiar realizarea consumului. Reţeaua de distribuţie intră în sfera marketingului interactiv. O decizie importantă care trebuie luată la definirea reţelei este raportul dintre numărul de locuri de desfacere şi numărul de produse şi servicii oferite. În cazul majorităţii ofertelor muzeale, reţeaua de distribuţie este restrânsă. De obicei, oferirea produselor şi a serviciilor, limitate ca număr şi relativ stabile în timp, se realizează în incinta muzeului. Strâns legat de reţeaua de distribuţie este canalul de distribuţie (Olteanu, 1999: 240-242; Balaure, 2000: 387 sq). Acesta se referă la succesiunea de procese specifice care duc la întâlnirea muzeului cu consumatorul. Aceste operaţiuni se desfăşoară în condiţii spaţiale şi temporare diferite. La el pot participa diferite persoane, într-un număr variabil. Cine sunt aceşti intermediari şi care este rolul lor, raporturile cu produsul şi cu producătorul poate influenţa hotărâtor forma sub care se prezintă în final produsul muzeal, precum şi modul de apreciere de către clienţi / vizitatori. Principale modalitate de difuzare a produsului de către muzeu se face în clădirea muzeului, sub îndrumarea specialiştilor organizaţiei respective. Datorită particularităţilor produsului şi a condiţiei obiectelor de patrimoniu care stau la baza sa, este mai dificilă deplasarea produsului către consumatori, de obicei aceştia din urmă sunt cei care se duc să “vizioneze”, să “experimenteze” sau să studieze produsul oferit. Totuşi este posibil şi ca produsul muzeal să se „deplaseze” în localitatea de rezidenţă a unui client. De exemplu, muzeele creează produse de mai mică amploare, specializate, care sunt prezentate publicului sub forma expoziţiilor temporare. Acestea se pot prezenta pe o perioadă bine definită de timp în cadrul propriului muzeu, sau pot fi expoziţii itinerante. Expoziţiile temporare / itinerante
175
sunt mai restrânse ca interes şi perspectivă, decât produsul muzeal oferit în mod normal către public (expoziţia de bază). Realizarea unei expoziţii itinerante este mai complexă decât realizarea unei expoziţii temporare în cadrul propriului muzeu. Pe lângă problemele legate de realizarea conceptului de produs şi “asamblarea” acestuia, apar o serie de probleme suplimentare, de ordin logistic şi legislativ. De exemplu, bunurile de patrimoniu trebuie asigurate. Necesitatea protecţiei fizice a bunurilor poate generează şi o organizare specială a depozitării, manipulării şi transportului lor. Ajuns la destinaţie, la locul de “desfacere”, produsul muzeal trebuie să fie în concordanţă (se poate adapta) cu spaţiul de expunere, precum şi cu cel cultural local. Astfel condiţiile de expunere (lumină, spaţii, echipamente) trebuie să fie adecvate pentru a reliefa mesajul şi conţinutul cultural al produsului oferit. De asemenea, tematica, mesajul şi posibilele interpretări asociate expoziţiei respective nu trebuie să ofenseze comunitatea gazdă, trebuie să fie în concordanţă cu interesele şi nevoile lor. Aşa cum am arătat, unele produse muzeale au exclusiv formă nematerială. Ele sunt idei şi teorii rezultate în urma activităţii de cercetare întreprinse de specialiştii instituţiei. Acestea pot fi încorporate în alte produse patrimoniale prezentate publicului, prin asocierea lor cu diferite obiecte patrimoniale, sau pot fi făcute cunoscute altor specialişti sau publicului mai larg în cadrul unor conferinţe, seminarii şi publicaţii variate. Conferinţele şi seminariile organizate de muzeu pot fi elitiste, adresându-se numai specialiştilor, sau la ele pot participa toate persoanele interesate, indiferent de vârstă, nivel de pregătire, profesie etc. Spre exemplu, muzeul poate iniţia o serie de conferinţe publice periodice la care să fie încurajaţi să vină persoane din cele mai variate. Printre obiectivele urmărite de astfel de manifestări se numără: creşterea nivelului cultural al comunităţii locale, sensibilizarea şi cointeresarea publicului cu privire la anumite subiecte, prezentarea unor noi teorii, creşterea numărului de vizitatori, explicarea obiectului de activitate al muzeului, strângere de fonduri s.a. Pentru a se putea organiza conferinţe în bune condiţii, instituţia respectivă trebuie să dispună de dotări variate (spaţii, aparatură de proiecţie, posibilitatea traducerii simultane etc.) De asemenea, diferite dotări şi facilităţi, chiar mai performante şi variate, sunt necesare pentru organizarea de seminarii. În general acestea se adresează specialiştilor. Participarea angajaţilor organizaţiilor care conservă şi studiază patrimoniul cultural naţional la diferite congrese, conferinţe, seminarii, organizate sau nu de către organizaţia respectivă, este extrem de importantă din mai multe perspective. Astfel se vor putea face cunoscute realizările şi descoperirile cercetătorilor respectivi, vor fi prezentate diferite obiecte patrimoniale de importanţă şi valoare deosebită aflate în colecţiile instituţiei, crescând astfel prestigiul acesteia, efectuându-se promovare şi chiar atrăgându-se noi vizitatori. În plus organizaţia va beneficia de personal bine pregătit şi cu renume. În special în cazul unui muzeu specialiştii săi se constituie într-una dintre cele mai importante resurse ale sale.
176
Ca şi în cazul conferinţelor şi a altor acţiuni cu caracter ştiinţific, publicaţiile sunt atât un mijloc de difuzare a unor produse muzeale specifice, cât şi de promovare a muzeului care le-a realizat. Publicaţiile pot fi foarte diverse ca dimensiuni, conţinut, public vizat etc. Se pot edita periodice de specialitate, albume, monografii ş.a. Prin intermediul lor publicul vine în contact cu diferite aspecte ale muncii specialiştilor muzeului, se familiarizează cu tematica colecţiilor muzeului. Deci muzeul îşi difuzează prin intermediul lor rezultatele activităţii specifice şi îşi atinge misiunea fixată. Diversele publicaţii se pot vinde în muzeu sau în librării externe, la puncte de informare turistică, în hoteluri etc. Tot prin diferitele magazine din interiorul muzeului se pot vinde artefacte variate, cum ar fi reproduceri după obiecte de patrimoniu sau chiar refaceri după metode şi modele tradiţionale. Acestea sunt în principal suveniruri luate de vizitatori pentru uz personal sau pentru prieteni. Ele însă au şi o oarecare funcţie simbolic-culturală şi educativă. În acest context ele pot fi considerate parte a ofertei culturale muzeale. Sistemul de livrare (Olteanu, 1999: 242-245) se referă la modalitatea concretă în care se realizează vânzarea şi consumul, avându-se în vedere locul, momentul, durata, modul de vânzare, de realizare a plăţii, precum şi a consumului. Pentru produsul muzeal vânzarea se face de cele mai multe ori în cadrul unui spaţiu fizic construit (un muzeu de cele mai multe ori, fie cel care a realizat produsul oferit, fie un altul). Astfel plata se face (dacă accesul nu este liber) în momentul venirii vizitatorilor, la ghişeul special amenajat, de unde se pot eventual solicita şi diferite informaţii. Mijlocul de plată este de obicei în numerar. Pentru grupuri mai mari sau pentru diferite categorii speciale de vizitatori, muzeele oferă de cele mai multe ori anumite reduceri. O problemă importantă în cazul marilor muzee, sau a celor mici ca dimensiuni şi chiar foarte specializate, dar care beneficiază de un renume deosebit, este organizarea eficientă a modului de primire a vizitatorilor. Circulaţia în holul de intrare, în interiorul clădirii, amplasarea în spaţiu a diferitelor servicii oferite sunt probleme importante care influenţează modul de desfăşurare a activităţii şi de percepere chiar a produselor oferite. Astfel trebuie urmărit modul şi momentele în care se creează cozi. Gestionarea cozilor este o problemă importantă deoarece neplăcerile de natură spaţială, precum şi cele temporare pe care le creează influenţează negativ atât muzeul, cât şi vizitatorul. Spaţiul de informare trebuie să fie optim organizat, ţinându-se cont şi de existenţa, eventuală, a acestor cozi. O altă problemă pe care muzeele trebuie să o rezolve este cea a garderobelor, a modalităţii şi a spaţiilor unde vizitatorii trebuie să-şi lase obiectele personale ce nu pot fi luate în interiorul muzeului. Alte sisteme de livrare care pot fi utilizate de către muzeu sunt: emiterea de abonamente, difuzarea prin intemediul altor organizaţii (şcoli sau agenţii de turism spre exemplu). De asemenea, anumite produse pot fi create şi vândute la solicitarea unui terţ (cum ar fi o expoziţie privind istoria unui oraş, la solicitarea primăriei
177
respective). În această situaţie distribuţia şi livrarea se face în conformitate cu înţelegerile avute cu cel care a lansat comanda. De asemenea, legat de sistemul de livrare este şi distribuirea unor materiale informative care să faciliteze înţelegerea produselor oferite. Materialele informative pot fi extrem de variate din punct de vedere al formei şi calităţii. Ele pot fi livrate gratuit sau contra cost. De asemenea, o dată cu produsul pot fi livrate şi unele servicii complementare, cum ar fi ghidajul de specialitate. Serviciile cu clienţii, complementare livrării, oferite de muzeu au menirea de a facilita accesul clienţilor şi înţelegerea ofertei. În cazul acestei instituţii se poate vorbi în principal de două servicii obligatorii: informarea şi ghidajul. Majoritatea muzeelor româneşti oferă numai un număr limitat de materiale informative, care nu se evidenţiază nici din punct de vedere al calităţii, nici al conţinutului. Marile muzee au o gamă mai variată de astfel de materiale, într-o ţinută grafică deosebită. De obicei aceste materiale se oferă gratuit la achiziţia biletului de intrare la un muzeu sau la o anumită expoziţie din cadrul său. De asemenea, pot fi oferite şi materiale referitoare la localitate, regiune, alte muzee sau evenimente culturale. Muzeele mari şi extrem de vizitate din lume au şi un ghişeu special destinat difuzării de informaţii variate, de obicei în mod gratuit. Ghidajul de specialitate în cadrul muzeelor este o necesitate. El ajută la mai buna înţelegere a produselor oferite, asigură receptarea mesajului transmis şi îndeplinirea misiunii muzeului. De obicei ghidajul se face la solicitarea vizitatorilor şi este contra cost. Unele muzee au şi o zi pe săptămână / lună în care se realizează gratuit acest ghidaj. De asemenea, el se realizează / ar trebui realizat în diverse limbi de circulaţie. Solicitarea se face fie în momentul achiziţiei biletului, fie în prealabil, programându-se practic astfel momentul vizitei. Tot mai mult se utilizează pe post de ghizi diferite mecanisme moderne (înregistrări audio, prezentare pe calculator etc.). Acestea pot fi solicitate / închiriate o dată cu biletul de intrare sau sunt deja localizate în sălile cu exponatele la care se referă prezentarea pe care o realizează. Strategii de distribuţie. Politica de distribuţie implică stabilirea unor obiective strategice, care să ţină cont de situaţia muzeului şi a colecţiilor, de misiunea sa. Obiectivele procesului de distribuţie pot şi generale sau specifice. În stabilirea setului de obiective urmărite trebuie să se pornească de la caracteristicile generale ale muzeului şi a patrimoniului cultural respectiv, de la misiunea sa, de la relaţiile care se nasc în interiorul său, precum şi de la modul în care se raportează la societate şi comunitatea deservită. Obiectivele stabilite trebuie să fie clar definite, în concordanţă cu cele ale celorlaltor componente ale mixului de marketing. De asemenea, rezultatele trebuie să fie măsurabile pentru a se putea evalua gradul de atingere a obiectivelor fixate, în condiţiile concrete ale desfăşurării activităţilor proiectate. Printre obiectivele generale ale unei organizaţii amintim sporirea veniturilor şi reducerea costurilor. Acestea pot fi valabile şi pentru o instituţie care administrează patrimoniul cultural naţional, care este de cele mai multe ori o organizaţie publică, nonprofit. Totuşi ea trebuie să supravieţuiască şi din punct de
178
vedere economic, în condiţiile în care fondurile alocate sunt din ce în ce mai mici peste tot în lume. Reducerea costurilor este legată de raţionalizarea folosirii fondurilor, în special a celor băneşti. Sporirea veniturilor este necesară pentru autofinanţare şi extinderea activităţii, în special a celei de cercetare. Obţinerea de venituri trebuie să fie în permanenţă corelată cu urmărirea consecventă a misiunii culturale. Un alt obiectiv care trebuie urmărit cu consecvenţă este introducerea progresului tehnic în muzeu, inclusiv în ceea ce priveşte procesul de distribuţie şi formele de vânzare. Proiectarea strategiei de distribuţie are în vedere şi unele obiective specifice. Printre acestea se regăseşte în special îmbunătăţirea cooperării. Aceasta trebuie să se realizeze atât cu alte muzee, cât şi cu instituţii culturale din cele mai variate (spre exemplu universităţi sau biblioteci). Această cooperare trebuie să includă atât instituţii din România, cât şi din străinătate. De asemenea, modul de distribuire trebuie să realizeze simultan punerea în valoare a valenţelor culturale ale produselor oferite. Printre obiectivele specifice ale procesului de distribuţie se numără şi protejarea şi conservarea optimă a componentelor patrimoniale ale produselor oferite. Prin natură lor intrinsecă şi culturală, aceste componente sunt supuse unor riscuri multiple pe parcursului procesului de difuzare către clienţi. Riscurile sunt atât de natură endogenă (fragilitatea, necesitatea păstrării în condiţii speciale pentru a nu se degrada), cât şi exogenă (de exemplu valoarea lor poate tenta unele persoane să le fure). Şi în funcţie de aceşti factori se va alege cel mai potrivit canal de distribuţie pentru un anumit produs de patrimoniu cultural. Ca şi în alte domenii de activitate, produsele de patrimoniu cultural, pot fi distribuite în diferite modalităţi. Alegerea strategiei se face în principal în funcţie de obiectivele fixate, atât cele generale, cât şi cele specifice distribuţiei. Există însă şi alţi factori care influenţează în mare grad alegerea celei mai potrivite variante, unii de natură endogenă muzeului, alţii exogenă. Dintre factorii interni menţionăm diferitele resurse disponibile. Astfel valoarea patrimonială a produsului îi determină gradul de atractivitate, aria de atractivitate, măsura în care distribuţia se poate realiza şi în alte contexte culturale decât cel în care s-a creat. De asemenea, resursele materiale, spaţiul fizic şi nivelul dotărilor poate facilita sau îngrădi o distribuţie corespunzătoare. Ca şi în alte cazuri, resursele financiare disponibile influenţează alegerea variantei finale. De asemenea, unele reglementări interne, modul de funcţionare a muzeului, resursele umane sau chiar caracteristicile fizice ale componentelor produsului oferit influenţează modul de realizare a distribuţiei. Dintre factorii externi amintim reglementările legale în vigoare cu privire la patrimoniu, cererea şi concurenţa. Legislaţia cu privire la circulaţia bunurilor patrimoniale este un important factor limitator. De asemenea, o influenţă importantă, în ambele direcţii, de stimulare sau îngrădire, o are şi cererea pentru o anumită categorie de produse, manifestată de un anumit segment al publicului. Aspectele avute în vedere la definirea strategiei (Olteanu, 1999: 248-250) sunt diverse: tipul de reţea utilizată şi gradul de diferenţiere, canalele de distribuţie
179
şi gradul de control, sistemul de livrare. Din punct de vedere al reţelei utilizate, ea este restrânsă de cele mai multe ori. O altă variantă este însă crearea unor asocieri de organizaţii similare, fie amplasate în acelaşi spaţiu geografic, fie care au acelaşi interes cultural. În funcţie de varianta adoptată aria de distribuţie se va lărgi sau va fi concentrată teritorial. De asemenea, gradul de diferenţiere variază, el fiind mai ridicat în prima situaţie. O altă decizie care influenţează gradul de diferenţiere priveşte modul de distribuţie a ofertei, alta decât cea principală, materializată în cazul muzeelor prin expoziţii. Acestea se pot distribui în cadrul muzeului care le-a creat sau prin intermediul altor instituţii culturale, similare sau nu. În prima situaţie reţeaua va fi uniformă, în al doilea se optează pentru o reţea diversificată. Avantajele acesteia din urmă sunt mai marea accesibilitate pentru un public mai divers. În ceea ce priveşte canalele de distribuţie, de cele mai multe ori un muzeu alege distribuţia directă. Există, aşa cum am arătat, şi posibilitatea utilizării unor canale scurte sau chiar medii pentru anumite produse. În această situaţie posibilităţile de control direct asupra distribuţiei, ca şi a modului de percepere de către consumatori, sunt limitate. Tot mai mult în ultima vreme, se constată tendinţa muzeelor de a se asocia. De obicei parteneriatul dintre muzee este complex, extinzându-se la mai multe aspecte: cooperare, cercetare, alinierea obiectivelor (cel puţin parţial), promovare etc. Din perspectiva formelor de vânzare muzeul are la dispoziţie vânzarea directă, prin abonamente sau prin intermediari. Cea mai utilizată formă este vânzarea directă în momentul în care clientul intră în incinta muzeului. În extindere însă este vânzarea prin intermediari. În cazul muzeelor, aceştia pot fi în principal agenţii de turism, tur-operatori, hoteluri, centre de informare turistică, unităţi de învăţământ din cele mai diverse. Avantajele sunt importante: facilitarea accesului, descongestionarea procesului de vânzare directă, posibilitatea programării activităţii, a pregătirii şi personalizării vizitei, spre mai buna satisfacere a vizitatorilor. Strategia aleasă trebuie să fie în concordanţă cu politica de distribuţie a muzeului. Aceasta este ansamblul proceselor şi mijloacelor care asigură direcţionarea (fluxul) produselor şi al serviciilor de patrimoniu cultural de la “producător” la publicul consumator (Moldoveanu & Ioan-Franc, 2000: 172-173). Principalele cauze care împiedică distribuţia largă a produselor muzeale este de fapt accesul fizic al celor interesaţi, precum şi a posibilităţilor limitate de deplasare a produselor de patrimoniu în spaţiu. Astfel că, de cele mai multe ori, vizitatorul trebuie adus la produs. Muzeele adoptă de obicei o strategie pull de distribuţie, mergând pe atragerea vizitatorilor către muzeu. În unele situaţii distribuţia produsului muzeal înseamnă de fapt difuzarea unor concepte şi teorii către diferite categorii de public. Astfel, se disting în principal următoarele modalităţi de distribuţie a unui produs muzeal: muzeul propriu-zis, ca spaţiu fizic; expoziţii temporare şi itinerante; seminarii şi congrese; publicaţii, internet. Cu cât modalităţile de distribuţie utilizate, precum şi natura produselor oferite sunt mai
180
variate, cu atât avantajul muzeului faţă de alte muzee şi instituţii culturale este mai important. Principalele variabile avute în vedere la proiectarea procesului de distribuţie sunt: natura produsului de patrimoniu oferit, structura consumului, numărul şi structura competitorilor şi costurile difuzării. Caracteristicile produsului muzeal, conţinutul său cultural, raportul dintre elementele materiale şi cele nemateriale, segmentul de piaţă căruia i se adresează influenţează nu numai canalul de distribuţie, modul de vânzare, ci şi modalitatea de promovare. Aşa cum am mai menţionat deja, produsul muzeal este creat pentru un public anume. Totuşi, pentru a se realiza obiectivele şi misiunea specifică, produsul trebuie să fie “consumat” de cât mai multe persoane, diverse din punct de vedere al statutului social şi cultural. Politica de distribuţie trebuie proiectată în funcţie de segmentul principal vizat însă trebuie să se creeze şi alternative de distribuţie care să atragă şi alte categorii de public. Desigur că, la fel ca şi în alte domenii, şi costurile limitează posibilităţile de alegere a celor mai adecvate modalităţi de distribuire şi promovare. O alta variabilă importantă care influenţează modul de realizare, de difuzare şi vânzare a produsului muzeal, este competiţia. Competitorii unui muzeu sunt în primul rând celelalte muzee din aria respectivă (localitate şi vecinătăţi), dar şi alte instituţii culturale sau chiar de agrement locale (teatre, grădini zoologice etc.). Concurenţa este deci, cel puţin din punct de vedere teoretic, extrem de puternică. Pe de alta parte, produsele oferite de fiecare muzeu în parte sunt unicate. Important este numai ca muzeul respectiv să ştie să-şi prezinte oferta în mod atractiv, scoţând în evidenţă caracteristicile deosebite şi beneficiile pentru public. Acest lucru se poate realiza prin promovare însă şi prin intermediul distribuţiei. Cu cât prezentarea şi difuzarea produselor muzeale sunt mai originale, cu atât afluxul vizitatorilor-consumatorilor va fi mai mare. Muzeul Naţional de Artă al României (MNAR) este unul dintre muzeele româneşti cu cel mai mare număr de vizitatori. Desigur că el beneficiază şi de numeroşi factori favorizanţi, cum ar fi: valoarea deosebită şi tipul colecţiilor, plasare în centrul capitalei, numărul şi diversitatea expoziţiilor temporare, varietatea programelor, asociaţia Prietenii muzeului care îl susţine în forme foarte diferite etc. La succesul său contribuie şi strategia de distribuţie adoptată. Ca în orice muzeu, se urmăreşte evidenţa, conservarea, restaurarea şi valorificarea patrimoniului artistic pe care îl gestionează. Ultima componentă este izvorul activităţii publice foarte intense ale muzeului. În permanenţă sunt organizate simultan cel puţin 3 expoziţii temporare, de amploare variată. De asemenea, programele educaţionale s-au dezvoltat foarte mult. O activitate principală a muzeului este cercetarea patrimoniului şi a tematicilor conexe. Rezultatele studiilor au fost făcute cunoscute publicului larg – deci s-a facilitat accesul acestuia – prin intermediul unor expoziţii temporare la muzeu, prin participarea la expoziţii în străinătate, în publicaţiile editate de muzeu, în studii incluse în cataloage şi periodice de specialitate din ţară şi străinătate. Toate acestea au generat un sistem de distribuţie extins, care a vizat publicuri foarte diferite.
181
În linii mari strategia de distribuţie a valorilor culturale şi a informaţiilor cu privire la patrimonial cultural deţinut este o strategie pull, care urmăreşte atragerea vizitatorilor către muzeu, dar şi cu componente specifice unei strategii push care vizează organizarea unor manifestări care să ducă la creşterea nivelului cultural şi a cunoştinţelor din domeniul artei a diferite categorii de persoane. În acest din urmă context se poate menţiona vânzarea prin magazinele muzeului a unui număr mare (comparativ cu alte muzee din România) de albume şi cărţi de artă care nu se găsesc şi în altă parte. Aceste produse sunt legate direct de oferta auxiliară a muzeului, dar au şi o componentă de distribuire a informaţiilor ştiinţifice specifice. Astfel în cele 3 magazine ale muzeului se vând publicaţiile proprii, care pot fi studii de artă, albume sau cataloage de expoziţie. Se mai vând prin intermediul magazinului cărţi poştale cu reproduceri ale principalelor valori patrimoniale deţinute, suveniruri legate de oferta muzeului şi jocuri (puzzleuri care, de asemenea, reproduc opera de artă), precum şi lucrări de artă şi accesorii realizate de studenţii sau absolvenţii facultăţilor de artă din Bucureşti. Deşi oferta magazinelor muzeului este destul de variată şi contribuie la distribuirea informaţiei cu privire la domeniul artei şi a patrimoniului cultural al muzeului, este necesară diversificarea acesteia în continuare. Ar trebui să existe un administrator numai pentru magazinele din muzeu, care să se ocupe de politica de marketing a acestora, cu aprovizionarea etc. De asemenea, s-ar putea deschide un magazin reprezentativ în centrul oraşului. Tot legat de distribuirea produsului muzeal, în sensul de facilitare a perceperii mesajului, este şi amenajarea spaţiului interior. În prezent Muzeul Naţional de Artă prezintă, pentru România, un cadru inedit de prezentare a colecţiilor, datorită culorilor mai neobişnuite ale pereţilor. Acestea scot mai bine în evidenţă tablourile şi creează o atmosferă mai caldă, deci mai relaxantă pentru vizitator care devine astfel mai receptiv. În holurile principale ale muzeului sunt şi monitoare unde se difuzează diverse documentare, care contribuie la educarea publicului şi la facerea cunoscută a patrimoniului deţinut. O altă modalitate de educare şi promovare a patrimoniului, dar şi al artei în general, este susţinerea de conferinţe. Acestea au un caracter excepţional şi de multe ori conferenţiarii sunt muzeografi sau istorici de artă din străinătate. O modalitate foarte importantă, cu un mare impact social, de distribuire a cunoştinţelor şi de popularizare a valorilor culturale deţinute este organizarea unor programe educaţionale variate, care să vizeze segmente diferite de piaţă. Aceste programe sunt parte a canalului de distribuţie în sensul facilitării accesului la informaţia culturală şi bunurile patrimoniale ale muzeului, dar şi parte a ofertei deoarece se prestează servicii educaţionale cu un caracter special. Programele educaţionale derulate au fost atât punctuale, legate de o anumită manifestare – expoziţie, cât şi anuale, derulându-se periodic pe tot parcursul anului. O problemă importantă pe care ar trebui să o soluţioneze muzeul este cum anume poate să îşi atingă misiunea şi să facă accesibil patrimoniul deţinut şi oferta specifică în afara locaţiei fizice. Pentru aceasta îi stau la îndemână cel puţin 3 canale diferite:
182
1. alte muzee – fie că este vorba de muzee din Bucureşti sau din afara oraşului, din ţară sau străinătate, fie că sunt muzeele subordonate Muzeului Naţional de Artă al României sau de muzee independente, obiecte din colecţiile muzeului pot fi prezentate ca parte a altor expoziţii sau chiar se pot organiza expoziţii independente. De asemenea, la sediile altor muzee se pot ţine prelegeri şi proiecta imagini cu patrimoniul deţinut 2. sistemul de învăţământ – fie prin intermediul unor programe în colaborare, fie independent, Muzeul Naţional de Artă se poate implica la educarea artistică a elevilor în modalităţi diverse, chiar în şcoli. De asemenea, prin intermediul sistemului de învăţământ se pot vinde bilete de participare la diverse evenimente organizate de muzeu, sau chiar pentru vizitare. 3. agenţi de turism – în Occident este deja o practică încetăţenită ca agenţiile de turism sau hotelurile să includă în preţul pentru produsele lor şi intrarea la diverse muzee. Muzeul Naţional de Artă al României ar putea să practice această metodă de distribuire a biletelor deoarece este unul dintre cele mai atractive şi importante muzee bucureştene şi deci agenţii de turism ar considera că astfel creşte valoarea ofertelor lor. Un alt aspect care ar trebui mai bine gestionat de către muzeu este distribuţia publicaţiilor şi la alte locaţii (librării, dar şi magazine cu suveniruri). De asemenea, ar putea colabora mai strâns cu cercetători din afara muzeului cu care să realizeze albume valoroase, care să fie editate şi sub egida Muzeului.
Dezvoltarea ofertei suplimentare şi importanţa acesteia Nu este suficient ca un muzeu să dezvolte unul sau mai multe produse specifice. Studiile arată că vizitatorii, deşi se bucură de timpul petrecut în muzee, doresc să fie mai bine informaţi, ghidaţi în interiorul expoziţiei, ar dori să apeleze la mai multe servicii suplimentare / auxiliare care să le sporească confortul, ar dori mai multă personalizare şi mai mult contact uman în muzee (Kotler & Kotler, 2000: 273-274). Muzeele, în calitatea lor tot mai larg afirmată şi recunoscută de ofertanţi de servicii recreative şi de divertisment, sunt în competiţie directă şi indirectă cu numeroase alte organizaţii – comerciale sau nonprofit. Oferta suplimentară este prezentată distinct de celelalte categorii de oferte, deoarece ea influenţează indirect activitatea muzeului şi mai ales atingerea misiunii. Ea facilitează perceperea mesajului, atât direct (prin informare, ghidaj sau chiar prin datele transmise prin intermediul cărţilor şi a altor obiecte vândute la magazin), cât şi indirect (prin crearea unei stări de relaxare care să determine creşterea receptivităţii vizitatorilor şi să le permită să fie atenţi o perioadă mai lungă de timp). O altă deosebire majoră faţă de celelalte categorii de oferte este faptul că ea nu se constituie în general în motivaţie a vizitei, dar poate fi un factor care să influenţeze perioada de timp petrecută în muzeu.
183
Serviciile şi produsele suplimentare oferite de muzeu Aşa cum am arătat anterior, muzeul propune vizitatorilor mai multe categorii de servicii grupate în: oferta de bază, oferta complementară, oferta educativă şi oferta suplimentară. Primele trei categorii sunt esenţiale pentru ca muzeul să îşi îndeplinească misiunea cultural-educativă şi pentru a se poziţiona pe piaţă. Fără aceste trei categorii de servicii, respectivul muzeu nu şi-ar putea justifica existenţa. Ele se completează şi susţin reciproc. Vizitatorii au exigenţe din ce în ce mai ridicate. Ei doresc să aibă parte de experienţe din cele mai variate şi inedite. În plus doresc să păstreze amintiri despre vizită şi după încheierea sa, sau vor să împărtăşească experienţele avute cu familia şi prietenii. Pentru toate aceste noi nevoi este necesară dezvoltarea unor servicii specifice, care să determine creşterea satisfacţiei vizitatorilor organizaţiei de tip muzeu. În plus trebuie facilitată înţelegerea mesajelor şi a datelor transmise prin intermediul expoziţiilor şi al programelor realizate. Ghidaj Acesta este foarte important pentru înţelegerea mai bună a expoziţiilor oferite de muzeu, atât a celei permanente, cât şi a celor temporare. Toate muzeele oferă servicii de ghidaj, dar modalitatea de realizare şi importanţa care li se acordă variază foarte mult. Astfel se poate apela la persoane din interiorul muzeului şi / sau din exterior. În cazul în care ghizii sunt angajaţi ai muzeului, aceştia pot fi specializaţi pentru această activitate sau pot fi muzeografi / cercetători care să îndeplinească şi această funcţie. Această din urmă situaţie corespunde tuturor muzeelor din România. Persoanele externe care pot fi ghizi de specialitate pot avea diferite statute din punct de vedere al pregătirii profesionale şi al relaţiei cu muzeul. De cele mai multe ori aceste persoane sunt voluntari, dar pot fi şi colaboratori externi. Ei pot să presteze această muncă din motive variate: dorinţa de a ajuta muzeul, interes pentru domeniul respectiv de studiu, dorinţa de a împărtăşi din cunoştinţele şi interesele personale cu cât mai mulţi oameni, posibilitatea de a petrece timpul liber într-un mod inedit, prestigiu, creşterea experienţei de muncă într-un muzeu, posibilitatea de a câştiga bani etc. Ca şi motivaţiile, caracteristicile acestor persoane – a ghizilor externi – pot să varieze foarte mult. Unii dintre ei pot fi studenţi, care sunt sau nu înscrişi la cursurile unei facultăţi cu profilul obiectului de interes al muzeului. Alţii pot fi pensionari care au lucrat sau nu în domeniul specific muzeului. O altă parte dintre ei pot să fie tineri sau adulţi dornici să se implice în activităţi culturale, ca o formă de caritate şi activitate civică. Indiferent de caracteristicile şi motivaţiile ghizilor, atât interni cât şi externi, aceştia trebuie să fie instruiţi. Modalitatea de realizare a acestui lucru variază de la muzeu la muzeu. Astfel se pot organiza cursuri speciale, sau se poate opta pentru varianta autoinstuirii în conformitate cu exigenţele organizaţiei. Procesul de pregătire trebuie să se încheie cu proceduri riguroase de examinare. Este foarte important ca informaţiile transmise şi comportamentul ghizilor să fie corecte, atât
184
din perspectivă ştiinţifico-culturală, cât şi din punct de vedere al interacţiunii cu vizitatorii. De asemenea, ghizii trebuie să fie monitorizaţi. Toate muzeele româneşti oferă servicii de ghidaj. Muzeele pot percepe o taxă pentru ghidaj, care nu este în general o sumă mare, mai ales că aceasta este percepută pe grup de persoane nu individual. Aceasta poate fi mai mare pentru eventualele ghidaje în limbi străine. În cele mai multe din cazuri este necesară anunţarea în prealabil şi fixarea unei ore de realizare a vizitei. Ghizi sunt în marea majoritate a cazurilor muzeografi sau cercetători din cadrul respectivelor muzee. Se observă în ultima vreme o tendinţă de a accepta, cel puţin declarativ deocamdată, şi voluntari pentru prestarea acestui serviciu. Un studiu de marketing pe bază de chestionar realizat de noi în cadrul Muzeului Naţional de Artă în februarie 2003, care a urmărit mai buna cunoaştere a vizitatorilor acestui muzeu, a reliefat că în perioada în care s-a desfăşurat ancheta nici o persoană dintre cele intervievate nu a beneficiat de ghidaj specializat. Mulţi dintre respondenţi nu au ştiut că este disponibil acest serviciu şi pentru grupuri neorganizate, sau chiar pentru vizitatori individuali. De asemenea, câţiva au declarat că nu au nevoie de ghidaj sau că etichetele sunt de ajuns. De altfel, s-a constatat în cadrul aceluiaşi studiu că interesul pentru etichete este mare, două treimi dintre respondenţi citindu-le pe toate. O singură persoană nu a citit nici una dintre etichete. Numai aproximativ 80% dintre respondenţi au evaluat formatul etichetei. În general părerile exprimate sunt favorabile, iar un sfert dintre respondenţi au apreciat că acesta este "foarte bun". Aproape 8% au apreciat formatul ca fiind prost şi foarte prost. Respondenţii au avut o evaluare mai critică privind conţinutul. Media obţinută este de aproape „bun”, însă cele mai multe răspunsuri exprimate au fost de "indiferent". Numărul de nerespondenţi a fost mare la această întrebare, de o treime. De asemenea, au fost exprimate numeroase aprecieri critice cu privire la faptul că informaţiile conţinute nu sunt suficiente pentru a înţelege mai bine opera prezentată. În plus, numeroşi vizitatori au fost nemulţumiţi de inexistenţa unor etichete explicative cuprinzătoare la intrarea în expoziţiile temporare. Consider aceste evaluări ca fiind reprezentative pentru numeroase muzee din ţară, atât în privinţa relativei timidităţi şi necunoaşteri a vizitatorilor că pot solicita ghidaj de specialitate, cât şi în ceea ce priveşte aprecierea etichetelor explicative. Acest din urmă neajuns ar putea fi compensat cel puţin parţial de ghizi. Cafeterie şi / sau restaurant Muzeele tind să devină tot mai mari şi ofertele culturale simultane tot mai numeroase. Drept urmare un vizitator este tentat şi chiar „obligat” să rămână în muzeu pentru perioade din ce în ce mai lungi, dacă doreşte să profite de toate expoziţiile, programele şi serviciile specifice oferite, dacă vrea să înţeleagă mesajele transmise prin intermediul acestora. Rămânerea vizitatorilor pentru mai multă vreme în clădire implică şi nevoi sporite de satisfacere a unor nevoi personale, dintre cele mai diverse. Astfel trebuie oferite o serie de spaţii funcţionale care în mod normal se consideră că răspund exclusiv unor nevoi fiziologice: locaţii
185
unde vizitatorii pot sta jos şi se pot relaxa în modalităţi diverse, grup sanitar, locuri amenajate pentru servirea unor gustări, a unor băuturi sau chiar a mesei. Dintre acestea se pare că cele mai populare sunt locurile unde vizitatorul poate să bea sau să mănânce ceva. Avantajele acestor spaţii sunt multiple. Aici vizitatorii se pot relaxa, continuându-şi apoi vizita. De asemenea, ei pot să îşi astâmpere foamea şi setea, care altfel i-ar fi determinat să plece de la muzeu şi poate că nu s-ar mai fi întors. Spaţiile acestea, în funcţie de modul de amenajare şi de oferta lor specifică, pot să fie o atracţie suplimentară a muzeului. Tipologia lor poate să varieze foarte mult. Astfel dimensiunea spaţiilor este în funcţie de posibilităţile fizice ale clădirii muzeului, precum şi de politica managerială cu privire la acest loc şi importanţa acordată de conducere. De asemenea, oferta poate să varieze: se pot amenaja spaţii modeste, unde să se poată bea câteva variante de băuturi răcoritoare şi achiziţiona câteva sortimente de dulciuri, sau se pot amenaja spaţii extrem de complexe, de tipul restaurantelor cu specific. Marile muzee au mai multe astfel de spaţii, distribuite în locaţii variate dealungul expoziţiei permanente. De obicei în astfel de situaţii, fiecare dintre aceste „localuri” are specificul său. Pentru ca aceste spaţii de alimentaţie să aducă un plus semnificativ la oferta muzeului şi să nu fie numai o modalitate de sporire a veniturilor fără a avea o contribuţie directă la realizarea misiunii organizaţiei este important să se adopte o strategie de marketing specifică lor. Recomandăm ca în primul rând aceasta să se concentreze pe designul interior şi pe oferta specifică. Designul interior trebuie să fie special, să confere locului o atmosferă specifică adecvată cu oferta, specificul muzeului şi exigenţele vizitatorilor. Muzeul este considerat de mulţi ca fiind un loc special, chiar al elitelor, drept urmare spaţiile de alimentaţie trebuie să fie ieşite din comun, originale. Această abordare va atrage mai mulţi vizitatori şi va permite şi fixarea unor preţuri mai ridicate, crescându-se astfel veniturile. Oferta ar trebui să fie variată. Ea trebuie să satisfacă nevoi şi gusturi din cele mai diverse, deoarece în general vizitatorii unui muzeu sunt foarte eterogeni. Preţuri în astfel de localuri ar trebui să fie pentru toate buzunarele, dar în majoritatea cazurilor este sunt mai ridicate decât spaţiile similare din oraş. Este indicat ca în interiorul acestor spaţii să se creeze pretexte de transmitere a unor mesaje legate de specificul muzeului. Marea majoritate a muzeelor româneşti nu oferă servicii de alimentaţie. Numai unele muzee au amenajat în acest scop un mic spaţiu. De fapt nici legislaţia privind administrarea muzeelor nu stimulează un astfel de fenomen. Excepţiile remarcabile sunt Muzeul Ţăranului Român şi Muzeul Naţional de Geologie care găzduiesc restaurante: Clubul Ţăranului, Museo Cafe. Şi Muzeul Literaturii Române are amenajat în subsolul clădirii un bar, iar în spate o terasă. Acestea însă nu au legătură cu muzeul decât locaţia, spaţiile fiind închiriate – dacă informaţiile deţinute de noi sunt exacte – unor întreprinzători în a căror afacere muzeul nu poate să se implice. În celelalte două cazuri menţionate, restaurantele se încadrează mult mai armonios în activitatea muzeelor respective, care pot organiza aici manifestări
186
specifice. Totuşi şi aceste restaurante sunt independente în mare măsură de administraţia muzeelor, iar ele reprezintă o atracţie în sine. Magazin Acest loc este foarte căutat de către vizitatorii muzeului, indiferent de caracteristicile şi veniturile lor. Toţi sunt curioşi să vadă ce se poate achiziţiona, toţi doresc un mic suvenir pentru ei sau pentru prieteni. Această situaţie trebuie să fie din plin valorificată de către organizaţia respectivă, care poate astfel să obţine resurse financiare suplimentare, uneori importante. Totuşi dorinţa de câştig trebuie să nu afecteze modul de prezentare şi oferta acestor magazine. Ele trebuie să fie un hibrid între un spaţiu de vânzare a suvenirurilor-cadouri şi o expoziţie muzeală. Trebuie să contribuie la realizarea misiunii organizaţiei. Acest lucru este posibil prin produsele oferite clienţilor. Acestea pot să contribuie la educarea atât a vizitatorilor, cât şi a celor care încă nu au venit la muzeu, pot să determine realizarea unor vizite viitoare, reamintesc vizitatorilor de experienţele avute şi de cunoştinţele acumulate în sălile de expoziţie. Pentru ca magazinul să fie o afacere profitabilă atât prin prisma misiunii organizaţiei respective, cât şi din punct de vedere financiar, el trebuie proiectat cu grijă. În principal trebuie urmărite două aspecte: designul şi oferta. Planul magazinului (designul interior) trebuie să fie adecvat ţinând cont de locaţia în interiorul muzeului şi în raport cu traseul de vizitare, mărimea, alte nevoi de spaţiu (pentru pază, depozitare s.a.), decorarea spaţiului (Tobelem, 1998: 351; Theobald, 2000: 17-22). Este foarte importantă crearea unei anumite atmosfere, care să stimuleze clienţii şi să fie în concordanţă cu imaginea muzeului. Produsele oferite pot varia extreme de mult: produse din metal, sticlă, ceramică, ceară sau alte materiale, publicaţii, mobilier, textile, produse alimentare şi băuturi, produse cosmetice, jucării etc. Dezvoltarea ofertei ar trebui să fie responsabilitatea mai multor persoane: administratorul magazinului, o persoană responsabilă cu programele educaţionale, un cercetător al muzeului etc. Alegerea acestei echipe poate varia în funcţie de tipul muzeului, de amploarea ofertei şi de produsele care urmează să fie selectate. Chiar dacă magazinul muzeului nu este administrat de acesta, şi spaţiile sunt închiriate, este recomandat ca muzeul să monitorizeze oferta acestuia şi să poată interveni dacă este cazul. Pentru ca magazinul muzeului să nu devină un loc de tranzacţionare a unor kitch-uri şi pentru ca el să poată să contribui efectiv la realizarea misiunii, este necesar să se respecte anumite linii de conduită (Theobald, 2000: 11-14): limitarea liniei de produse la oferte înrudite, în relaţie cu specificul muzeului şi caracteristicile colecţiilor; aplicarea unui management adecvat; alegerea şi instruirea personalului; magazinul trebuie să fie perceput ca parte integrantă a muzeului; îndrumarea şi atragerea vizitatorilor spre magazin; cunoaşterea clienţilor şi oferirea unor produse în conformitate cu dorinţele lor; oferirea unei game largi de produse, din perspective preţului şi a nevoilor pe care le pot satisface; fiecare produs trebuie ales ca o ocazie de instruire a clienţilor; realism în proiectarea spaţiului şi a ofertei.
187
Respectându-se aceste principii, magazinul poate fi un instrument util pentru atingerea misiunii. În acelaşi timp el va fi şi un succes financiar, deoarece nu numai că va răspunde nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi va genera şi experienţe plăcute în procesul de vizitare şi cumpărare de la magazin. Acest lucru va duce la sporirea vânzărilor şi la îmbunătăţirea imaginii muzeului. Mai mult, în cazul unor magazine speciale, este posibil ca diverse persoane să vină la muzeu special pentru acestea, nu pentru a revedea expoziţiile sau pentru a participa la diverse programe. Foarte multe dintre muzeele româneşti, chiar şi unele puncte muzeale sau mici muzee săteşti, vând vizitatorilor unele produse şi suveniruri. În multe din cazuri acestea se limitează la câteva cărţi poştale cu muzeul şi colecţiile sale. Mai mult, sunt numeroase cazurile în care aceste produse nu au o formă grafică atrăgătoare. În majoritatea cazurilor spaţiul de comercializare a diferite produse coincide cu ghişeul de vânzare a biletelor de intrare. Tot marile muzee sunt avantajate şi din punct de vedere al “magazinului”, deoarece ele au cel puţin un spaţiu distinct amenajat ca “gift shop”. Uneori acest spaţiu este generos, cum este cazul Muzeului Ţăranului Român sau al Muzeului Satului din Bucureşti. Alteori spaţiile sunt mai mici, dar oferă o gamă destul de variată de produse. În general proporţia de produse personalizate sau legate direct de colecţiile muzeului (cum ar fi suveniruri special realizate) este scăzută, dar se oferă produse – cum ar fi publicaţii – care fac referire la tematica muzeului. În multe cazuri aceste produse se pot găsi şi în alte magazine, obişnuite, ele vânzându-se la muzeu pe baza unui contract, prin cedarea unui comision către organizaţia culturală. Alte oferte suplimentare pot varia, în funcţie de mărimea muzeului, numărul şi caracteristicile vizitatorilor, politica muzeului etc. Cele mai întâlnite servicii de acest gen sunt: informarea vizitatorilor, serviciul de garderobă, de obiecte pierdute, oferirea unor spaţii speciale pentru diverse activităţi: joacă pentru copii, jocuri diverse (şah, table ş.a.). Toate muzeele mari şi foarte mari din lume oferă primele două servicii. De asemenea, multe dintre muzeele mai mici au un ghişeu special pentru oferirea de informaţii vizitatorilor. Informarea vizitatorilor nu este întotdeauna personală. Ea se poate realiza şi prin intermediul unor chioşcuri electronice (de tipul info-touch) sau a unor calculatoare. Acestea pot fi amplasate în holul de intrare şi în principalele galerii, precum şi în spaţii special amenajate. Aceste instalaţii pot avea şi rol de ghid, ele putând fi programate să dea numeroase informaţii despre galeriile şi colecţiile muzeului, dar şi despre domeniul specific de studiu. Din câte ştim, muzeele româneşti nu au un punct de informare distinct. La muzeele din România toţi cei care doresc să obţină informaţii cu privire la programul şi colecţiile muzeului se adresează la ghişeul de vânzare a biletelor de intrare. De altfel afluxul de vizitatori chiar şi la cele mai mari muzee româneşti nu este foarte mare, deci ar fi nejustificată din punct de vedere economic angajarea unei persoane exclusiv pentru acest serviciu. Au început să apară info-chişcurile, atât în Bucureşti, cât şi în ţară. Programul cel mai avansat, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al designului, este oferit de Muzeul Ţăranului Român din Bucureşti. Acesta a fost de
188
altfel premiat de către Ministerul Culturii şi Cultelor. Şi la Muzeul Literaturii Române a fost instalat în ultimii ani un sistem complex de informare în cadrul expoziţiei de bază. Serviciul de garderobă nu este de asemenea, disponibil decât rareori în România. Principala excepţie este tot Muzeul Naţional de Artă. Deşi sunt destul de puţine muzee din lume care oferă servicii suplimentare, acestea au o mare contribuţie la buna desfăşurare a activităţii în muzeul respectiv, din prisma relaţiei cu vizitatorii. Faptul că multe muzee nu proiectează şi oferă aceste servicii nu înseamnă că ele sunt lipsite de importanţă. În unele cazuri, cum este situaţia serviciilor de informare, acestea sunt realizate de către o persoană care are şi alte îndatoriri. Numai atunci când afluxul de vizitatori este foarte mare, ca şi diversitatea acestora, este nevoie de angajarea şi instruirea unor persoane care să se ocupe exclusiv de prestarea anumitor servicii, care să răspundă unor nevoi şi interese particulare ale vizitatorilor. Aceste servicii urmăresc două mari categorii de obiective: facilitarea accesului la informaţia de calitate şi la colecţiile muzeului şi realizarea unui avantaj competitiv. În prima situaţie se urmăreşte în mod nemijlocit determinarea vizitatorilor să se instruiască, să înţeleagă mai bine mesajul specific, precum şi domeniul de interes şi studiu al muzeului. A doua categorie de obiective vizează crearea unor atuuri pentru muzeu, ieşirea în evidenţă faţă de concurenţă, crearea unor motivaţii suplimentare de vizitare. Urmările directe sunt, pe de o parte, creşterea numărului de vizitatori şi a satisfacţiei acestora şi, pe de altă parte, sporirea încasărilor. În contextul proiectării politicii pentru fiecare serviciu suplimentar oferit, se pot identifica şi obiective specifice. De exemplu, serviciile de ghidaj pot să urmărească: educarea publicului cu anumite caracteristici (de exemplu persoane cu nevoi speciale cărora li se pot oferi ghidaje gratuite); familiarizarea vizitatorilor şi cu tematici care nu sunt abordate în expoziţia de bază (prin prezentarea în cadrul ghidajului tematic şi a altor informaţii şi idei); trasmiterea unor informaţii legate de cultura naţională unor grupuri de turişti străini (mai exact furnizarea către vizitatorii din afara ţării şi a unor informaţii care nu sunt legate direct de colecţiile muzeului); realizarea unei baze de date cu persoane interesate de activitatea muzeului şi oferta sa; dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu diferite categorii de public (de exemplu şcoli sau agenţii de voiaj); atragerea anumitor categorii de public către muzeu. Serviciile de informare pot viza: informarea propriu-zisă a vizitatorilor (adică oferirea de răspunsuri la întrebările acestora); promovarea muzeului şi a ofertei sale; prezentarea anumitor programe; informarea cu privire la oferta culturală a unor parteneri sau a diverselor organizaţii, culturale sau nu, din localitate. Serviciile comerciale (alimentaţie şi magazin) pot urmări: obţinerea unor venituri suplimentare; atragerea unor noi clienţi, chiar a unui segment nou; crearea unui avantaj competitiv; educarea indirectă a publicului; satisfacerea unor nevoie şi dorinţe specifice ale vizitatorilor pentru a creşte gradul lor de mulţumire; dezvoltarea imaginii muzeului; sau promovarea muncii personalului prin popularizarea unor cunoştinţe ştiinţifice . Alte servicii suplimentare pot viza:
189
oferirea vizitatorilor a unor ocazii de relaxare, pentru a putea ulterior să continue vizita; crearea unei experienţe inedite; oferirea unor atracţii suplimentare; sau crearea condiţiilor necesare pentru mai buna percepere a mesajelor transmise. Pentru ca aceste servicii să îşi atingă obiectivele este necesară facerea lor cunoscută, promovarea lor. În cazul unora, ele pot să fie o surpriză plăcută pentru vizitator, şi deci să contribuie la creşterea satisfacţiei şi la crearea dorinţei de revenire. În majoritatea situaţiilor, pentru ca aceste servicii să determine un avantaj competitiv şi dezvoltarea imaginii, deci atragerea vizitatorilor, este necesară informarea cu privire la această ofertă. Strategii de dezvoltare a unei oferte suplimentare atractive O strategie de dezvoltare eficientă trebuie să ţină cont nu numai de respectiva organizaţie, adică de misiunea, caracteristicile, resursele, personalul, tradiţiile, partenerii etc., ci şi de societatea pe care o deserveşte, reprezentată de comunitatea locală, diverse grupuri de interes, dar şi de fiecare vizitator în parte. De asemenea, strategiile alese trebuie să ţină cont de evoluţiile viitoare din mediu, de oportunităţi şi ameninţări, dar şi de atitudine şi valorile socio-culturale prezente şi viitoare. Acest lucru trebuie să fie urmărit nu numai atunci când se dezvoltă oferta de bază sau programele educaţionale, dar şi atunci când se proiectează politica cu privire la oferta suplimentară, deoarece aceasta este legată direct de nevoile şi dorinţele de bază, manifestate de cele mai multe ori, ale vizitatorilor. Dacă o persoană nu se simte bine în interiorul muzeului, probabil că el îşi va scurta vizita şi nu va mai reveni curând. Ori serviciile suplimentare au tocmai menirea, printre alte roluri menţionate anterior, de a crea o stare de bine, de plăcere, de relaxare, de confort fizic şi psihic. Proiectarea unor oferte suplimentare atractive nu depinde exclusiv de voinţa conducerii muzeului. Pe de o parte modalitatea de concretizare trebuie să fie în concordanţă cu publicul-ţintă, respectiv cu vizitatorii. Pe de altă parte posibilitatea de aplicare a unui anumit proiect de dezvoltare a unui serviciu suplimentar este dependent de caracteristicile muzeului: trebuie să fie în concordanţă cu obiectul său de expertiză, respectiv cu colecţiile sale, şi cu imaginea sa, este necesară alocarea unor spaţii adecvate care practic lipsesc micilor organizaţii, uneori trebuie instruit personalul sau chiar realizate noi angajări – este necesară existenţa unor fonduri suplimentare pentru investiţii diverse etc. O parte dintre serviciile încadrate în oferta suplimentară devin obligatorii o dată cu dezvoltarea unui muzeu. De exemplu un muzeu foarte mare, unde în general nu este suficientă o zi pentru a vedea întreaga expoziţie de bază, sau care oferă programe extrem de diverse şi numeroase, sau care este de fapt un complex muzeal, cu mai multe locaţii, care este vizitat zilnic de mii de persoane venite din toate părţile ţării şi chiar din străinătate, trebuie să aibă un serviciu special de informare, de garderobă, numeroase spaţii sanitare, un centru pentru obiecte pierdute etc. Muzeele mici şi foarte mici, a cărot vizitare nu durează decât 1-2 ore, care nu au decât câteva zeci de vizitatori pe săptămână, nu au nevoie de astfel de servicii. În schimb toate muzeele au de beneficiat dacă oferă servicii comerciale,
190
fie chiar şi numai sub forma unui mini-magazin amenajat la ghişeul de vânzare a biletelor de intrare, fără a fi astfel necesară angajarea unui vânzător special. Chiar şi în această situaţie este însă nevoie să se proiecteze şi aplice o strategie cu privire la ceea ce se va oferi spre vânzare. Din punct de vedere strategic, sunt posibile două abordări privind oferta suplimentară: dezvoltarea ofertei legată de facilitarea accesului, comoditatea vizitatorilor şi de obiectul de activitate al organizaţiei (ghidaj, informare în diverse forme etc.); dezvoltarea ofertei de servicii de divertisment şi comerciale (magazine, puncte de vânzare specializate, spaţii de joacă pentru copii etc.) Aplicarea ambelor soluţii presupune luarea unor decizii cu privire la modul de interacţionare cu vizitatorii şi la imaginea care se va proiecta către public. Ele presupun şi anumite schimbări în ceea ce priveşte personalul muzeului. Pentru aplicarea lor va fi necesară instruirea specială a unor angajaţi sau chiar crearea unor noi locuri de muncă. De asemenea, va trebui să se decidă în ce măsură va fi nevoie şi va fi eficient să se apeleze la colaboratori externi. De exemplu, se poate decide ca muzeul să ofere lunar un spectacol de teatru sau un concert de muzică clasică într-o locaţie din cadrul expoziţiei permanente. Pentru aceasta se poate apela la unul sau mai mulţi actori sau interpreţi independenţi, la o trupă cu actori / muzicieni profesionişti sau amatori, sau se pot specializa câţiva angajaţi pentru a putea să prezinte publicului o mică scenetă de teatru având subiect legat de domeniul specific de interes al muzeului. Pentru proiectarea şi dezvoltarea celei mai potrivite oferte este indicat să se parcurgă următoarele etape: 1. Evaluarea oportunităţii dezvoltării unei oferte suplimentare – acest lucru se poate face printr-o analiză SWOT, prin care să se evalueze: atuurile pe care le deţine muzeul; punctele slabe şi măsura în care acestea se pot ameliora prin dezvoltarea unei oferte suplimentare; oportunităţile oferite de piaţa culturală, în principal legate de nevoile, mentalitatea, gusturile şi interesele publicului; ameninţările venite din parte concurenţei directe şi indirecte, eventualul impact negativ asupra imaginii (în cazul în care se are în vedere dezvoltarea unei oferte de divertisment, dar şi a celor comerciale de amploare mai mare) 2. Fixarea obiectivelor – acestea trebuie să fie realiste. Atragem atenţia că o parte dintre ele trebuie să se refere la imaginea muzeului, o altă parte trebuie să fie legate de performanţele educaţionale şi economice. Obiectivele trebuie fixate nu numai în funcţie de interesele şi potenţialul muzeului, dar şi raportat la vizitatori şi la eventuale alte categorii de public ţintă. 3. Studierea publicului – este necesară cunoaşterea corectă atât a vizitatorilor, cât şi a altor categorii de public care ar putea fi atraşi de noua ofertă. Desigur că experienţa anterioară şi observarea vizitatorilor generează un anumit profil al acestora, care poate fi luat în consideraţie la proiectarea ofertei suplimentare. Totuşi este indicat să se realizeze studii de marketing mai ample, mai ales dacă se intenţionează lansarea unei oferte cu totul noi şi inedite pentru muzeu. Riscurile legate de o astfel de investiţie ar putea fi importante ţinând cont de faptul că în general muzeele nu dispun de fonduri însemnate pentru alte investiţii decât
191
administrarea colecţiilor, precum şi de faptul că ofertele suplimentare originale şi mai îndrăzneţe pot să afecteze imaginea muzeului şi în mod nedorit. De asemenea, este necesară şi cunoaşterea non-vizitatorilor pentru ca, eventual, oferta nou dezvoltată să se constituie o atracţie pentru aceştia. Realizarea unui studiu de marketing amplu este necesară pentru proiecte de amploare, pentru oferte care sunt revoluţionare şi pot fi considerate neadecvate pentru spaţiul cultural muzeal. 4. Dezvoltarea unor alternative strategice – cu cât muzeul este mai mare, cu atât acesta poate opta pentru o gamă mai variată de servicii suplimentare. Deoarece spaţiul pe care îl poate aloca acestora este limitat şi prioritate o au diversele expoziţii şi programele publice, este importantă punerea în practică a celei mai potrivite alternative strategice. Pentru alegerea acestora trebuie mai întâi proiectate mai multe variante. Acestea nu se vor diferenţia numai în funcţie de programul de marketing, respectiv de modul de implementare, ci mai ales cu privire la serviciul oferit. 5. Alegerea celei mai potrivite strategii – o primă decizie se ia cu privire la categoria de serviciu suplimentar şi la tipul acestuia, care va sta în centrul strategiei. Alegerea sa se face ţinându-se cont de mai multe criterii: nevoile şi dorinţele publicului, originalitatea, capacitatea de a ajuta la realizarea misiunii muzeului, investiţiile necesare şi spaţiul fizic solicitat. Trebuie să se ţină cont şi că varianta aleasă va face parte din oferta publică a muzeului pentru o perioadă lungă de timp, de cel puţin câţiva ani. Desigur că aceasta va fi îmbunătăţită în timp, dar trebuie să prezinte potenţial încă de la început. 6. Implementarea – procesul acesta poate să dureze o perioadă mai lungă de timp. De cele mai multe ori este necesară contactarea şi alegerea partenerilor (colaboratori, furnizori, eventuali distribuitori). Deoarece cooperarea se va derula pe o perioadă îndelungată, alegerea lor şi stabilirea condiţiilor de derulare a parteneriatului este foarte importantă. Nu trebuie să se uite că imaginea acestor parteneri trebuie să corespundă unor exigenţe socio-culturale. De asemenea, implementarea poate presupune angajarea unor noi persoane şi pregătirea personalului muzeului. De asemenea, amenajarea corespunzătoare a spaţiului poate să ia o perioadă mai lungă de timp. Designul interior şi atmosfera creată sunt esenţiale pentru succesul ofertei – ele trebuie să fie în concordanţă cu imaginea şi tematica muzeului. 7. Promovarea – campania de informare a publicului şi de popularizare a ofertei trebuie proiectată anterior, o dată cu strategia propriu-zisă. Nu trebuie uitat că oferta va contribui la realizarea obiectivelor fixate şi a misiunii muzeului numai dacă un număr cât mai mare de persoane va beneficia de ea. Pentru a se realiza acest deziderat este obligatorie promovarea acestei oferte către vizitatori, dar şi către alte categorii de public 8. Evaluarea rezultatelor – deoarece oferta suplimentară este înglobată în oferta muzeului pentru o perioadă lungă de timp, este necesară cunoaşterea efectelor pe care ea le produce, a impactului asupra publicului, dar şi asupra rezultatului financiar, al eficienţei culturale şi al imaginii muzeului. În funcţie de aceste rezultate oferta poate şi ajustată, iar strategia îmbunătăţită.
192
În majoritatea muzeelor şi instituţiilor similare din România oferta suplimentară este neglijată, ea limitându-se la furnizarea nesistematică de informaţii, la oferirea serviciilor de ghidaj şi la vânzarea unui număr restrâns de produse (rareori în cadrul unui spaţiu amenajat exclusiv pentru această activitate). Această situaţie trebuie să se schimbe rapid, deoarece dezvoltarea unei oferte suplimentare adecvate şi atractive poate să determine două consecinţe importante. Pe de o parte va spori satisfacţiei vizitatorilor şi se vor transmite mai bine mesajele culturale, adică va creşte gradul de înţelegere de către vizitatori a patrimoniului şi valorilor culturale prezentate. Pe de altă parte încasările organizaţiei vor creşte semnificativ, iar aceste fonduri vor putea fi folosite exclusiv de către organizaţie în scopul dezvoltării ofertei culturale. Pe ansamblu situaţia financiară se va îmbunătăţi, va creşte numărul de vizitatori şi misiunea organizaţiei va fi îndeplinită pe scară mai largă, în condiţii mai bune. Propunem, succint, câteva alternative strategice pentru principalele servicii suplimentare, cele mai des întâlnite în muzee. Astfel, pentru serviciul de ghidaj trebuie decise următoarele aspecte strategice: a) cine va efectua ghidajul tematic (trebuie stabilită şi procedura de alocare a ghidajelor şi de anunţare a respectivei persoane): personalul (orice angajat / un grup de angajaţi specializaţi pe realizarea de ghidaje); colaborator extern (cu studii în domeniul muzeului şi experienţă în cercetarea specifică / orice persoană interesată – de exemplu voluntari, dar trebuie stabilit în această situaţie cum vor fi recompensaţi aceştia); atât angajaţii, cât şi colaboratorii externi b) modalitatea de plată a serviciului: cash / prin card; gratuit (eventual numai pentru anumite perioade – de exemplu realizarea, în anumite zile, de ghidaje gratuite la solicitare sau oferirea unui tur gratuit la o anumită oră); facilităţi pentru anumite categorii de public c) modalitatea de instruire a ghizilor: realizarea unor cursuri speciale pentru ghizi care să se finalizeze sau nu cu o testare; pregătire individuală, nemonitorizată de muzeu d) modul de realizare a ghidajului: proiectarea unui tur standard; oferirea unui ghidaj personalizat în funcţie de solicitările beneficiarilor; libertatea de a alege tematica şi traseul este lăsată la latitudinea ghizilor Şi în cazul serviciilor de alimentaţie varietatea de alternative strategice este extrem de mare. Astfel se vor lua decizii cu privire la: a) numărul şi varietatea spaţiilor de alimentaţie (cafeterie, bar, restaurant cu sau fără specific) b) amplasarea: în interiorul clădirii; în holul mare; pe parcursul expoziţiei permanente; în exteriorul cădirii (în faţa edificiului / pe clădirea muzeului / în curtea muzeului) c) accesul: numai pentru vizitatori; orice persoană poate beneficia de serviciile oferite d) varietatea ofertei şi alte servicii asociate (de exemplu se poate ca în anumite momente să fie angajată o trupă de artişti pentru un program de divertisment)
193
e) amenajarea spaţiului: tematica şi atmosfera (clasic, modern etc.); utilizarea pentru decorare a unor obiecte din colecţiile muzeului Aşa cum am arătat, orice muzeu ar trebui să vândă diverse obiecte, chiar dacă nu îşi poate permite amenajarea formală a unui magazin. Sunt însă şi muzee care îşi amenajează mai multe spaţii cu funcţie comercială. Indiferent de alternativă, trebuie luate decizii cu privire la caracteristicile produselor oferite spre achiziţionare. Alternativele strategice cu privire la magazin sunt, în linii mari, următoarele: a) numărul şi dimensiunea magazinelor: un singur spaţiu comercial; mai multe magazine (câteva magazine de dimensiuni egale / un magazin principal şi mai multe spaţii secundare de vânzare) b) amplasarea: în holul de intrare; la sfârşitul traseului din expoziţia de bază; pe parcursul expoziţiei permanente c) oferta / tematica: toate magazinele să vândă aceleaşi tipuri de produse; fiecare magazin să fie specializat pe vânzarea de produse de un anumit tip (de exemplu librărie, magazin de suveniruri, mici puncte comerciale legate de tematica unor expoziţii temporare) d) modalitatea de a vinde produsele: exclusiv prin magazinul(ele) din interiorul muzeului; comandă prin poştă; prin internet; într-un magazin satelit; prin distribuitori e) regimul produselor vândute: unicate, proiectate şi / sau comandate de către muzeu, personalizate; produse care se găsesc şi în alte magazine; mixt De asemenea, trebuie proiectată politica de promovare a magazinului şi a ofertei sale, precum şi politica de reduceri practicată. Subliniem încă o dată că indiferent de alternativa strategică aleasă, magazinul unui muzeu trebuie să fie parte a experienţei muzeale. De asemenea, el trebuie să se constituie într-un prilej de transmitere a mesajului şi în afara muzeului sau după încheierea vizitei. Muzeul Ţăranului Român este unul dintre primele muzee româneşti care şi-au diversificat oferta complementară şi suplimentară, fiind un model pentru multe dintre muzeele din Bucureşti şi din ţară. Publicul vizat este variat, fiind format atât de copii, cât şi de adulţi. O atenţie specială s-a acordat turiştilor străini, motiv pentru care Muzeul Ţăranului Român este unul dintre muzeele bucureştene cele mai vizitate de această categorie de public. În ceea ce priveşte oferta suplimentară muzeul oferă servicii de ghidaj la cerere, atât în limba română, cât şi în limbi străine. Turiştii străini pot solicita şi ghidajul tematic, fenomen similar cu cel înregistrat şi la Muzeul Naţional de Artă al României. Din motive organizatorice, ghidajul trebuie solicitat cu cel puţin o zi înainte, dar există şi şansa ca acest serviciu să fie pus la dispoziţie imediat. Tariful pentru ghidaj este diferenţiat în funcţie de solicitanţi, pentru a creşte impactul educaţional al acestui serviciu – astfel pentru grupuri de elevi taxa este mai mică decât pentru grupuri de adulţi. Serviciul de ghidaj este complementar cu informaţiile difuzate de infochioşcul de la intrarea în muzeu. Acesta prezintă fiecare sală într-o manieră
194
atractivă, cu numeroase imagini panoramice. Prin intermediul website-ului muzeului sunt, de asemenea, furnizate informaţii destul de detaliate despre muzeu. Este un site bine organizat, care combină informaţia cu imaginea, căruia îi este asociat şi un blog. În incinta muzeului funcţionează şi un restaurant – Clubul Ţăranului. Iniţial muzeul avea o mică cafeterie (Birtul La Florea), fapt unic în cadrul muzeelor bucureştene. Ambientul (replică a unui local rural din perioada comunismului, păstrând inclusiv o atmosferă anostă şi neprietenoasă) şi oferta foarte limitată nu prea atrăgeau vizitatorii. Clubul Ţăranului este un spaţiu cu o terasă generoasă, care este o atracţie în sine. Aici se organizează numeroase concerte şi alte evenimente culturale. De un succes deosebită se bucură magazinul de suveniruri. În special până în 2000 acesta era un punct de atracţie în sine, datorită ofertei deosebite: produse tradiţionale de calitate la preţuri accesibile, a căror originalitate şi valoare este garantată de un muzeu de prestigiu, aflat într-o locaţie relativ accesibilă (comparativ cu Muzeul Satului). Oferta este foarte variată: ceramică din toate regiunile ţării, icoane pe lemn şi pe sticlă, îmbrăcăminte tradiţională (ii, năframe etc.), elemente de decoraţiuni interioare realizate în stil tradiţional (lăzi de zestre, cutii pentru păstratul diverselor obiecte, carpete şi covoare etc.), podoabe şi altele. Până prin 2004 aceste elemente se comercializau la preţuri mai scăzute decât în alte locaţii, în prezent această diferenţiere dispărând. O atracţie cu totul specială este faptul că multe dintre produsele oferite sunt autentice, în sensul că ele au fost folosite în gospodării ţărăneşti sau de către persoane din mediul rural, au fost colectate de / vândute către muzeu care acum le vinde celor interesaţi. Un alt spaţiu comercial important este librăria, organizată împreună cu librăriile Cărtureşti. Aceasta are o ofertă mai diversificată decât cea a altor muzeelor bucureştene. De aici se pot achiziţiona publicaţii diverse: reviste de specialitate – ex: Martor, publicaţia muzeului, cărţi dedicate culturii tradiţionale, cărţi de bucate, albume etc. De asemenea, sunt puse la dispoziţie casete audio şi CD-uri realizate cu materiale din arhiva muzeului. Un succes deosebit o au şi fotografiile tip vederi cu scene trecute şi prezente din viaţa în spaţiul rural românesc. Deşi oferta este bogată, credem că muzeul ar putea să acorde o atenţie mai mare cărţilor şi albumelor oferite – ar putea deveni o sursă importantă pentru etnologi şi cei interesaţi de cultura tradiţională românească, dar şi universală. De asemenea, varietatea ofertei pentru turiştii străini este destul de limitată, deşi aceştia sunt o parte importantă a publicului vizitator al muzeului. De asemenea, muzeul pune la dispoziţie spaţiul său, uneori contra-cost, alteori gratis, pentru diverse activităţi, printre care cele mai importante şi numeroase sunt acţiuni de binefacere ale unor asociaţii nonguvernamentale pentru copii instituţionalizaţi sau serbări ale grădiniţelor si ale şcolilor. Strategie de atragere spre aceste servicii suplimentare se bazează în primul rând pe individualizarea spaţiilor; s-a urmărit şi în mare măsură s-a şi reuşit ca acestea să devină o atracţie în sine.
195
Strategiile de finanţare a activităţii muzeului O componentă destul de neglijată a mixului de marketing în cazul muzeelor, este preţul practicat. Acest fapt nu este deloc justificat, deoarece politica de preţ, împreună cu cea de produs, asigură atât rentabilitatea socială, cât şi pe cea economică a organizaţiei / a unui anumit produs de patrimoniu cultural oferit de aceasta. Ideal este ca politica de preţ şi cea de obţinere a altor fonduri să determine autofinanţarea activităţii, inclusiv dezvoltarea instituţiei şi a ofertei sale. Un muzeu are cheltuieli foarte mari. Unele sunt legate de obiectul său de activitate, respectiv de dezvoltarea colecţiilor, conservarea, restaurarea şi depozitarea corespunzătoare a elementelor de patrimoniu sau analiza lor complexă. De asemenea, prezentarea colecţiilor către public, prin intermediul unor expoziţii variate, programe publice sau publicaţii variate, necesită resurse importante. O altă categorie de cheltuieli, tot mai necesare şi numeroase, sunt echipamentele necesare (calculatoare, info-touchuri, software, aparatură audio-video). În plus, cheltuielile cu promovarea sunt tot mai mari şi indispensabile. Muzeele se confruntă în principal cu trei probleme legate de obţinerea fondurilor necesare: reducerea finanţării publice, creşterea competiţiei pentru fondurile private, creşterea costurilor operative. Totuşi se înregistrează şi unele evoluţii favorabile din perspectiva posibilităţilor de finanţare, printre care menţionăm: dezvoltarea turismului, îmbunătăţirea legislaţiei privind sponsorizarea, tot mai marele interes în sponsorizare, schimbarea mentalităţii populaţiei în favoarea susţinerii activităţilor culturale, sociale şi educative, intensificare activităţii de marketing în direcţia obţinerii de finanţări din surse diverse, diversificarea practicilor acceptate de atragere de resurse, financiare, materiale sau umane. Aceste elemente creează premisele necesare convingerii unui număr cât mai mare de persoane să viziteze un muzeu, ca şi să doneze fonduri pentru conservarea şi dezvoltarea patrimoniului deţinut sau pentru valorificarea tot mai amplă a acestuia. Acest deziderat se poate realiza şi prin intermediul unei politici de preţuri corespunzătoare. Politica de preţ Ideal ar fi ca de produsele de patrimoniu cultural oferite de muzee să beneficieze gratuit toţi cei interesaţi. Din punct de vedere practic acest lucru este aproape imposibil, în special datorită problemelor financiare mari cu care se confruntă administratorii lor. Pentru multe muzee resursele, atât cele materiale patrimoniale, cat şi cele financiare sunt cele existente, interne. Temporar pot fi însă atrase şi alte resurse, cum ar fi obiecte din colecţii particulare sau sponsorizare pentru diferite proiecte organizate de un muzeu. În funcţie de aceşti factori preţurile solicitate vizitatorilor pot varia.
196
În prezent, majoritatea produselor de patrimoniu cultural implică plata unui preţ de vizitare şi utilizare, dar există şi unele produse oferite gratuit. Astfel intrarea la unele muzee (în general mai mici) sau monumente istorice este gratuită total sau parţial (cum ar fi în anumite zile sau numai pentru o parte a instituţiei şi a colecţiilor sale). Pentru a facilita vizitarea, în special în rândul unor categorii speciale ale publicului (cum ar fi elevii), muzeele au şi oferte speciale, la preţuri stimulative. Astfel se pot percepe taxe reduse pentru diferite segmente de public sau pentru grupuri. În plus, se pot organiza diferite acţiuni la preţuri preferenţiale special pentru unele categorii aparte. Nivelul taxei de intrare la un muzeu sau la o expoziţie este greu de stabilit, atât datorită cauzelor interne organizaţiei, cât şi externe. Trebuie găsită o valoare de echilibru care să asigure în condiţii optime: atingerea obiectivelor muzeului, accesul publicului interesat şi a celui vizat, prezervarea operelor expuse, atragerea de fonduri pentru muzeu. Evaluarea patrimoniului cultural este extrem de dificilă, deoarece nu trebuie cuantificată numai valoarea elementelor fizice care sunt cuprinse într-un bun patrimonial ci şi valoarea sa spirituală. Evaluarea se face comparativ cu alte elemente, precum şi în funcţie de raritatea obiectului, de măiestria realizării, de perioada istorică din care provine, de renumele artistului etc. Evaluarea patrimoniului cultural este un proces complex, care se bazează atât pe o analiza fizică a elementului respectiv, cât şi una de birou, teoretică. Acest proces trebuie realizat de către specialişti şi ea trebuie să fie obiectivă. În funcţie de valoarea stabilită de specialişti creşte şi preţul pe piaţa culturală a obiectului patrimonial. De obicei obiectele care fac parte din patrimoniul cultural se vând la licitaţie. Înainte de desfăşurarea unei licitaţii, casa de licitaţie care intermediază vânzarea bunurilor le va evalua şi va elibera certificate corespunzătoare. Totodată se stabileşte şi preţul de deschidere în licitaţie pentru fiecare element în parte. Bunurile evaluate şi depuse spre licitare se vor afla în custodia organizaţiei, care le va şi asigura pentru perioada respectivă. Obiectele oferite la licitaţie vor fi expuse pentru a putea fi văzute şi analizate de către potenţialii cumpărători. Licitarea bunurilor se va face în ordinea menţionată în catalog. Preţul final reflectă interesul publicului pentru elementul de patrimoniu expus. Această valoare a bunurilor de patrimoniu cultural încorporate în oferta unui muzeu poate fi luată în considerare la stabilirea preţului unui produs / serviciu oferit publicului. Totuşi ea nu este singurul element luat în calcul. Trebuie să se ţină cont în egală măsură, sau chiar mai mult, de obiectivele urmărite, de prestigiul muzeului, de vizitatorii vizaţi etc. Alte decizii privitoare la nivelul preţurilor practicate trebuie să le ia muzeul pentru expoziţiile temporare, proprii sau alte altor muzee, alte produse oferite (spre exemplu ofertele educaţionale), pentru serviciile complementare (cum sunt cele de cafeterie) sau pentru preţurile practicate în cadrul magazinului (magazinelor) din cadrul muzeului. Pentru primele două categorii de oferte preţurile se stabilesc conform aceloraşi principii care ghidează politica de preţ pentru produsul muzeal principal, fiind din ce în ce mai mult legate de satisfacţiile de ordin cultural-
197
educaţional oferite vizitatorilor. În cazul serviciilor complementare şi a produselor variate din punct de vedere al calităţii şi naturii, vândute în cadrul magazinului muzeului, preţurile sunt în general ridicate, ele nefiind direct legate de realizarea misiunii socio-culturale a muzeului. De asemenea, politica de preţ adoptată pentru suvenirurile vândute, alături de categoria şi calitatea acestora, poate influenţa imaginea de ansamblu a muzeului, reciproca fiind, de asemenea, adevărată, iar raporturile fiind direct proporţionale. Stabilirea unui preţ de intrare nu ar trebui să fie considerată ca fiind obligatorie (Bailey, 1998: 359). Justificarea solicitării unei taxe este legată de obicei de nevoile financiare ale muzeului şi dezvoltarea activităţii, respectiv a ofertei sale. Decizia de aplicare a unui anumit nivel al preţului trebuie luată în urma unei analize atente a efectelor generate. Trebuie evitată scăderea semnificativă a unui anumit segment de vizitatori, care astfel ar fi privaţi de un serviciu cultural important. Argumentele pro şi contra practicării unei taxe de admitere sunt legate de efectele pe care acestea par să le producă, într-o măsură variabilă fiecărui muzeu (Bailey, 1998: 361): determină supravegherea şi cuantificarea activităţii; generează anumite exigenţe legate de calitate; şi alte servicii culturale şi educaţionale sunt taxate; obţinerea de fonduri pentru mai buna administrare şi conservare a patrimoniului cultural; sunt necesare mai puţine fonduri de la bugetul de stat; reglarea traficului în muzeu şi mai buna protejare a patrimoniului; limitarea accesului la patrimoniu şi importante valori culturale; restrângerea gradului de îndeplinire a misiunii organizaţiei; diminuarea veniturilor generate din servicii complementare (care sunt tarifate separat); scade imaginea muzeului şi capacitatea de a atrage sponsori. Chiar şi în cazul în care se fixează un preţ de intrare, muzeele ar trebui să respecte principiul „accesibilităţii” (Pearce, 1992: 53). Aceasta înseamnă că toţi cei interesaţi, indiferent de veniturile de care dispun, ar trebui să poată avea acces la colecţiile muzeului. Cum acest principiu este greu de respectat din motive economico-financiare, dar şi din considerente legate de controlarea fluxului de vizitatori, se pot găsi alternative, cum ar fi permiterea intrării gratuite în anumite intervale de timp sau acordarea de facilităţi financiare anumitor categorii de persoane. Decizia de percepere a unor preţuri pentru accesul în muzeu, sau pentru alte servicii oferite este individuală pentru fiecare organizaţie. Aceasta trebuie să ţină cont de tradiţia sa, de ofertă, de comunitatea locală, de publicul-ţintă, de clienţii obişnuiţi etc. Eventualele efecte negative pot fi contracarate prin oferirea de servicii suplimentare, oferte promoţionale etc. către diverse categorii ale publicului. De asemenea, prin intermediul promovării, publicul trebuie să fie informat şi să conştientizeze faptul că fondurile obţinute sunt folosite în beneficiul patrimoniului, a culturii şi a comunităţii în general. În cazul în care se stabileşte neperceperea unei taxe de intrare, acest lucru trebuie să fie larg promovat, inclusiv datorită faptului că această politică este din ce în ce mai rar adoptată, iar posibilii vizitatori se aşteaptă să plătească de multe ori un tarif ridicat pentru vizitare.
198
Ca şi în cazul altor servicii, preţul tangibilizează într-o oarecare măsură oferta unui muzeu. Majoritatea audienţei, probabil în mod involuntar, aplică aceiaşi grilă de evaluare a ofertei de patrimoniu cultural şi a beneficiilor teoretice pe care le-ar obţine consumând oferta respectivă, ca şi pentru alte produse / servicii. Astfel vor fi comparate costurile cu rezultatele, ţinându-se cont că costurile sunt în general direct proporţionale cu calitatea ofertei. Adică, publicul are tendinţa să considere calitatea experienţei muzeale ca fiind direct proporţională cu preţul care i se solicită pentru a vizita muzeul. Din acest motiv, se consideră că nivelul preţurilor solicitate de un muzeu furnizează informaţii cu privire la calitatea ofertei. Stabilirea preţurilor pentru produselor de patrimoniu cultural este o problemă delicată. Ca şi în cazul altor produse, dacă preţul nu este adecvat, efectele negative vor fi numeroase. Printre cele mai importante menţionăm: neatragerea / respingerea clienţilor, neobţinerea unor resurse financiare care să asigure independenţa organizaţiei sau chiar încălcarea misiunii specifice. Spre deosebire de alte domenii, în special de cele lucrative, fixarea preţurilor de către instituţiile culturale are întotdeauna şi o importantă componentă morală. De fapt un muzeu va trebui în permanenţă să se confrunte cu dilema atingerii simultane a două scopuri vitale pentru justificarea existenţei lor: necesitatea conservării în condiţii optime şi dezvoltării patrimoniului cultural; precum şi accesul cât mai liber al unui public foarte larg la patrimoniul cultural. Primul deziderat presupune utilizarea unor resurse financiare extrem de bogate, care din păcate sunt foarte greu de obţinut. Cel de-al doilea ar sugerea neperceperea nici unei taxe legate de beneficierea de diverse servicii legate de patrimoniul cultural, organizaţia respectivă privându-se astfel de o parte din fondurile atât de necesare. Prin politica sa de preţ, muzeul trebuie să asigure un echilibru între cele două aspecte. În cazul muzeelor, politica de preţ, respectiv modul de stabilire şi nivelul preţurilor practicate, trebuie să fie în corelaţie cu celelalte componente ale mixului de marketing. Astfel produsele şi serviciile asociate patrimoniului cultural trebuie să justifice preţurile solicitate cel puţin faţă de publicul vizat de respectiva ofertă. În cadrul acestui proces o importanţă deosebită o are promovarea, care are şi menirea de a sugera argumente şi a crea anumite convingeri, inclusiv din acest punct de vedere. Numai corelat cu celelalte componente ale politicii de marketing, preţurile practicate de un muzeu pot să se constituie într-un stimulent al vizitării, sau dimpotrivă pot să fie o frână pentru cei care doresc să beneficieze de produsele / serviciile oferite. O componentă importantă a politicii de preţ este fixarea unor obiective adecvate şi realiste. Dacă acestea nu sunt fixate şi înţelese, atunci muzeul nu va putea să practice cele mai potrivite preţuri. Factorii care influenţează alegerea obiectivelor sunt endogeni (costuri, tradiţie, resurse etc.), dar şi exogeni (caracteristicile publicului-ţintă, mentalitatea şi altele). Cele mai frecvente obiective ale unui muzeu sunt (Kotler & Kotler, 1998: 269-274): - maximizarea numărului de vizitatori: Astfel muzeul va avea posibilitatea să transmită mesajul unui număr mai mare de persoane, fapt care generează, teoretic,
199
îndeplinirea mai rapidă a misiunii. De asemenea, cresc şansele obţinerii unor fonduri totale mai mari. Atragem atenţia că această abordare poate avea şi efecte negative, cum ar fi înghesuiala prea mare care ar duce la nemulţumirea unor vizitatori şi degradarea cel puţin a spaţiilor de primire a acestora. - maximizarea beneficiilor financiare: Stabilirea acestui obiectiv generează acoperirea costurilor muzeu într-o mai mare măsură, deci îi poate conferi independenţă financiară şi nu numai. Atingerea acestui obiectiv determină fixarea unor preţuri foarte ridicate, ceea ce limitează accesul la oferta muzeală, şi deci la valorile asociate cu patrimoniul cultural respectiv, a unor categorii importante ale publicului. Organizaţia ar deveni astfel o instituţie elitistă, care şi-ar trăda vocaţia sa social-educativă. - acoperirea costurilor: Atingerea acestui obiectiv ar putea genera efectele pozitive menţionate anterior, democratizând, cel puţin într-o anumită măsură, accesul la colecţiile muzeului. De fapt muzeele sunt obligate să ia în consideraţie nivelul costurilor, deoarece resursele financiare disponibile sunt de cele mai multe ori insuficiente pentru necesităţi. - atragerea vizitatorilor în detrimentul concurenţei, inclusiv a celei de divertisment: În această situaţie se ia în considerare nivelul preţurilor practicate de concurenţa directă şi indirectă. Tarifele muzeului vor fi similare pentru a putea atrage cel puţin o parte a clienţilor organizaţiilor respective. Cu cât preţurile practicate de muzeu sunt mai mici comparativ cu concurenţa cu atât cresc şansele de atragere / deturnare a publicului. Dacă nivelul preţurilor este mult mai mic, este posibil ca muzeul să renunţe la veniturile suplimentare pe care le-ar obţine practicând tarife mai ridicate. - atragerea anumitor categorii de vizitatori: În această situaţie de are în vedere misiunea socio-educativă a muzeului şi se urmăreşte atragerea anumitor segmente ale publicului pentru unele oferte speciale sau chiar pentru produsele / serviciile oferite de muzeu. Atingerea acestui obiectiv poate genera fixarea temporară a unor preţuri stimulative pentru publicul-ţintă. Indiferent de abordare şi obiective, preţurile trebuie să se justifice faţă de publicul-vizitator prin beneficiile generate acestuia. Trebuie să se ţină întotdeauna cont şi de nevoile şi dorinţele vizitatorilor, de costurile acestuia – financiare sau nu – legate de participarea la activităţile propuse de muzeu. În general sunt utilizate trei criterii legate de modul de formare a preţurilor: în funcţie de concurenţă, în funcţie de vizitatori, sau în funcţie de costuri (Kotler & Andreasen, 1991: 471-475). Primul criteriu este dificil de aplicat cu stricteţe pentru că în cazul unui muzeu, aflat într-o conjunctură spaţială, temporară şi culturală specifică, nu există practic termeni şi bază reală de comparaţie. Fiecare muzeu este unic într-o anumită locaţie, sau chiar luând în consideraţie o suprafaţă teritorială mult mai extinsă. De fapt în cazul în care se aplică această strategie, un anumit muzeu ia ca etalon o organizaţie similară din punct de vedere al importanţei şi dimensiunii, care eventual înregistrează rezultate mai bune, dar care se află într-o altă locaţie, cu alte cuvinte cu care nu se află în competiţie. Preţul respectiv este orientativ şi se porneşte de la premisa că organizaţia-etalon este un model (dacă ea
200
a avut succes, atunci şi „noi” vom înregistra acelaşi succes), precum şi / sau de la cea conform căreia publicul este familiarizat şi acceptă nivelul respectiv al preţurilor. Ţinând cont de această ultimă premisă, preţul ar putea fi un instrument de diferenţiere a ofertei. În cazul în care tarifele se stabilesc în funcţie de vizitatori, se pot lua în consideraţie două criterii: cât de importantă este motivaţia acestora; natura beneficiului individual şi colectiv rezultat în urma vizitării (astfel, spre exemplu, pentru tineri şi / sau specialişti se pot practica tarife reduse). Ţinându-se cont de acest criteriu se pot utiliza mai multe variante de preţ pentru aceiaşi ofertă. Exemplul cel mai des întâlnit este solicitarea unor tarife mai mici pentru studenţi sau alte categorii particulare ale audienţei. De asemenea, se pot înregistra variaţii ale preţului în funcţie de timp. De exemplu se solicită un preţ de intrare mai mic dimineaţa sau în timpul săptămânii. De asemenea, se poate ca oferte similare, să fie „vândute” la mai multe categorii de preţ, fiind prezentată în contexte diferite şi promovată unor categorii distincte ale publicului. O condiţie care să permită aplicarea unor mai multe paliere ale preţului este existenţa unor segmente ale publicului bine delimitabile. De asemenea, trebuie observat ca segmentul care beneficiază de preţuri mai reduse, să nu revândă celor care ar corespunde unui alt nivel al preţurilor. Al treilea criteriu de stabilire a preţului, cel în funcţie de costuri, are în vedere supravieţuirea financiară a organizaţiei, tarifele se fixează la nivelul minim necesar, urmărindu-se astfel facilitarea îndeplinirii misiunii social-culturale a muzeului. Este destul de dificil pentru un muzeu să se autofinanţeze, costurile sale fiind ridicate. Stabilirea nivelului preţului în această situaţie se face în urma unei analize economice. Nu trebuie neapărat să se pornească de la premisa ca cel mai mic tarif determină încasările maxime datorită unui mare aflux de vizitatori. Ar trebui făcute mai multe previzionări ale circulaţiei în muzeu, în funcţie de diferite paliere ale preţului de admitere. De asemenea, nu trebuie uitat nici faptul că un muzeu are la dispoziţie o gamă variată de servicii complementare, care pot aduce venituri suplimentare, uneori însemnate. De asemenea, magazinul muzeului trebuie să devină o sursă importantă de venituri. Ca şi în cazul altor produse şi / sau servicii, şi în cazul muzeelor deciziile legate de strategia de preţ vizează nu numai nivelul preţurilor practicare, dar şi diversitatea şi mobilitatea acestora, precum şi modul de corelare între diferitele tarife percepute. În cazul strategiilor de preţ pentru servicii, pe lângă modul de formare a preţurilor, mai sunt identificate alte 3 criterii de diferenţiere a abordării respectivei strategii: oferta; nivelul preţului; mobilitatea preţului (Olteanu, 1999: 222-228). Aceste criterii, cu particularităţi specifice, se pot lua în consideraţie şi la stabilirea strategiei adoptate în privinţa preţurilor de către un muzeu. În funcţie de ofertă, un muzeu poate aplica strategia preţurilor forfetare, a preţurilor diferenţiate pe componente sau strategia preţurilor combinate. În primul caz muzeul percepe un singur tarif pentru toate produsele oferite la un moment dat. În cea de-a doua situaţie se percepe câte o taxă pentru fiecare produs / serviciu oferit. A treia strategie presupune gruparea a două sau mai multe produse / servicii
201
oferite vizitatorilor. În acest din urmă caz, vizitatorii pot alege din mai multe combinaţii posibile. De fapt, numai muzeele mari pot adopta aceste strategii. Pentru majoritatea muzeelor nu se poate vorbi decât de un preţ de admitere şi, eventual unul pentru fiecare expoziţie temporară organizată din când în când. În cazul alegerii strategiei raportat la nivelul preţului, alternativele strategiei de preţ sunt: strategia preţurilor înalte, strategia preţurilor medii şi strategia preţurilor joase. Aşa cum am mai arătat, clienţii unei organizaţii care administrează şi valorifică patrimoniul cultural tind să asocieze în relaţie direct proporţională preţul solicitat cu valoarea prestaţiei organizaţiei şi a personalului său, precum şi a elementelor de patrimoniu de care vor beneficia. Astfel, un preţ ridicat va fi perceput ca o promisiune a unei experienţe unice, în acelaşi timp extrem de instructive dar şi foarte plăcute. Preţurile ridicate însă pot fi şi o frână pentru numeroase segmente de public, în timp ce preţurile scăzute ajută la penetrarea pe piaţa culturală, democratizează accesul la oferta muzeului care va fi vizitat de foarte multe persoane, ajutând astfel la îndeplinirea misiunii muzeului. Din acest punct de vedere ar fi bine ca un muzeu să adopte strategia preţurilor joase, dar ea poate / trebuie în anumite situaţii să folosească preţul şi pentru a regla fluxul vizitatorilor. Ultimul criteriu menţionat, cel al mobilităţii preţurilor, este mai puţin folosit de către organizaţiile care valorifică patrimoniul cultural. Variantele în acest caz sunt: strategia preţurilor relativ stabile şi cea a preţurilor modificate frecvent. În general, tariful perceput la accesul vizitatorilor este stabil o perioadă mai îndelungată de tip, la fel ca şi eventualele reduceri sau preţuri diferenţiate practicate. Modificările de preţ, de obicei în sensul măririi acestuia, intervin atunci când şi costurile organizaţiei au crescut în mare măsură sau când muzeul şi-a schimbat cu totul oferta şi majorarea preţului este justificată. Elasticitatea cererii pentru produsele / serviciile muzeale în funcţie de preţ este foarte greu de evaluat. Din această cauza analiza efectelor eventuale ale majorării preţului trebuie să fie făcută luându-se în calcul toţi factorii de influenţă prezenţi şi previzionaţi. De asemenea, majorarea de preţ trebuie să fie justificată şi pregătită printr-o campanie adecvată de promovare care să ducă la înţelegerea şi acceptarea majorării de către public şi care poate chiar să atragă noi vizitatori. Decizia de alegere a strategiei de preţ este destul de complexă deoarece ea presupune de fapt combinarea mai multor strategii din cele prezentate anterior. De asemenea, trebuie raportate rezultate obţinute în urma adoptării unei anumite strategii la modul în care este îndeplinită misiunea muzeului, care trebuie să fie mai importantă decât eventuala maximizare a beneficiilor financiare ca urmare a practicării strategiei respective. Astfel principalul criteriu de alegere a politicii de preţ trebuie să fie gradul în care aceasta facilitează educarea publicului, comunicarea cu acesta, ajută la conservarea diferitelor componente ale patrimoniului cultural şi mai buna cunoaştere de către publicul-ţintă a valorilor culturale promovate de muzeu. O altă decizie importantă pentru un muzeu este adoptarea unei strategii de preţuri promoţionale. Acestea se referă la ofertele speciale propuse în anumite
202
condiţii, anumitor segmente de public. Obiectivele urmărite de aceste oferte sunt: atragerea unor surse sigure de venit, creşterea numărului de vizitatori şi / sau avantajarea unor categorii speciale ale publicului (de exemplu artiştii). Foarte utilizate sunt reducerile acordate grupurilor de elevi şi studenţi. De asemenea, se pot oferi preţuri promoţionale şi în funcţie de ciclul de viaţă al produsului vizat. O categorie specială de preţuri promoţionale sunt cele oferite diferiţilor parteneri, în schimbul unei sponsorizări sau colaborări cu muzeul. Tot la capitolul strategii de preţ, muzeul trebuie să decidă cu privire la tarifarea expoziţiilor temporare / itinerante, a altor programe oferite publicului ca şi a evenimentelor speciale organizate (Kotler & Kotler, 1998: 275-276). De obicei toate aceste manifestări determină cheltuieli de organizare, uneori foarte ridicate. Drept urmare este natural ca muzeul să aplice preţuri de acces separate faţă de expoziţia / oferta permanentă. De asemenea, manifestările respective sunt o atracţie suplimentară, iar uneori spaţiul alocat este insuficient pentru toţi cei care ar dori să participe. Stabilirea unui anumit preţ nu numai că ar genera venituri suplimentare, dar ar rezolva şi unele probleme legate de circulaţia şi derularea în condiţii optime a evenimentului. Totuşi multe muzee nu percep un preţ special pentru aceste oferte. Muzeul are la dispoziţie în linii mari alte strategii: strategia preţului de prestigiu, strategia intrării gratuite şi strategia preţului fix. În primul caz nu este vorba de fixarea unui nivel ridicat al preţului, ci de corelarea preţului cu amploarea, prestigiul şi calitatea manifestării respective. Muzeele care aleg strategia intrării gratuite se ghidează exclusiv după misiunea organizaţiei şi urmăresc răspândirea unor valori şi idei culturale în rândul unui public cât mai numeros şi variat. Destul de multe muzee şi instituţii similare din România care organizează diferite manifestări apelează la cea de-a treia strategie. Ele au o grilă de preţuri pentru diferite categorii de manifestări. Una dintre sursele cele mai importante de venit ale unui muzeu ar trebui să fie serviciile complementare oferite (cele mai întâlnite sunt închirierea spaţiului, cafeteria şi magazinul). Stabilirea preţurilor practicate pentru oferta aceasta poate influenţa nu numai situaţia financiară a organizaţiei respective, ci şi gradul de satisfacere al vizitatorilor. Gama produselor oferite, ca şi a preţurilor percepute poate varia foarte mult. De fapt oferta trebuie să satisfacă orice segment de clienţi (inclusiv orice „buzunar”). Important este ca un muzeu să îşi fixeze o anumită strategie, inclusiv de preţ, care să fie urmărită cu consecvenţă şi să fie justificată prin promovare către publicul organizaţiei. De asemenea, strategia de preţ este adoptată în corelaţie cu cele de produs şi / sau de promovare adoptate pentru spaţiile respective. De exemplu, dacă magazinul este amenajat cu totul deosebit, s-a creat o anumită atmosferă etc., atunci se pot percepe preţuri mai ridicate pentru produsele comercializate, preţuri care ar părea justificate publicului chiar dacă valoarea în sine a ofertei nu ar fi corepunzătoare. Ca şi în cazul strategiilor de preţ adoptate pentru oferta de bază a muzeului, şi pentru serviciile complementare pot fi adoptate numeroase variante strategice, în funcţie de mai multe criterii: modul de formare, cerere, ofertă, obiective, nivelul preţurilor şi mobilitatea acestora. Tendinţa, cel puţin în marile muzee occidentale,
203
este de a aplica strategia preţurilor de prestigiu, ridicate. Această abordare este justificată de mai mulţi factori: de multe ori produsele oferite sunt deosebite, nu se pot găsi în altă parte şi / sau încorporează o valoare culturală; cererea este mare; se urmăreşte obţinerea unor resurse financiare care să fie folosite la dezvoltarea activităţii şi ofertei culturale a muzeului iar clienţii ştiu acest lucru şi doresc să participe la acest efort. De asemenea, se foloseşte intens strategia preţurilor promoţionale pentru oferte speciale care ar trebui puse la dispoziţia celor interesaţi cu o frecvenţă destul de mare. Atragerea de fonduri. Muzeele trebuie să se adapteze, să fie flexibile pentru a beneficia, inclusiv din punct de vedere financiar, de diferite tendinţe de pe piaţa culturală, de pe cea economică şi din societate. Printre principalele modalităţi de finanţare a activităţii muzeelor se numără: atragerea turiştilor şi sporirea vânzărilor în muzeu, parteneriate strategice cu firme, sponsorizare, valorificarea facilităţilor, investiţii în marketing şi promovare, donaţii şi contribuţii voluntare, asocierea şi chiar unirea cu alte muzee sau instituţii culturale (Kotler & Kotler, 1998: 53 – 56). În România preţurile practicate de către muzeu, atât pentru expoziţia de bază cât şi pentru alte tipuri de ofertă (inclusiv pentru ceea ce se vinde în diferite spaţii comerciale) reprezintă una dintre cele mai importante surse de venit. Alte fonduri pot veni din închirierea spaţiilor, oferirea de consultanţă de specialitate, precum şi din diverse contracte şi proiecte de cercetare ştiinţifică specifică. Menţionăm că în acest din urmă caz fondurile sunt în general utilizate numai pentru activitatea ştiinţifică, nu pentru cea legată de dezvoltarea, prezervarea şi valorificarea colecţiilor în folosul direct al vizitatorilor. Deoarece toate activităţile menţionate anterior nu aduc suficiente fonduri pentru autofinanţare iar fondurile publice alocate – cel puţin în cazul muzeelor româneşti – nu sunt prea mari şi nu acoperă toate costurile şi investiţiile necesare, este un imperativ pentru muzee să caute şi alte resurse financiare. Acestea sunt în general companii economice de succes, dar şi persoane fizice dornice să ajute instituţiile culturale. Obţinerea de sponsorizări, donaţii şi contribuţii financiare este piatra de încercare a muzeelor moderne. Sponsorizarea Un studiu realizat de organizaţia „add” arată că marile corporaţii sunt dispuse să sponsorizeze cultura, dar mai puţin patrimoniul cultural (add, 2004). Interesele lor sunt multiple: dezvoltarea imaginii; comunicare directă cu publicul şi impact mai puternic; realizarea unui curent de opinie favorabil prin asocierea cu o instituţie culturală / un eveniment / un program cultural; beneficierea de pachete media cu valoare mai mare decât suma investită; transmiterea valorilor companiei; prezentarea ofertei firmei; efecte pozitive asupra angajaţilor; comunicarea cu alţi sponsori. Studiul arată că riscurile percepute de corporaţii legate de nerealizarea acestor obiective sunt destul de mari. Un prim obstacol ar fi dificultatea controlului
204
şi evaluării rezultatelor. Un alt factor identificat de studiul mai sus amintit (add, 2004), care face ca la multe solicitări de sponsorizare să li se dea răspunsuri negative, este lipsa de profesionalism a solicitanţilor. Acest fapt face ca proiectul pentru care se solicită finanţare să fie primit cu neîncredere, scăzându-i-se şansele de a primi finanţare. Pentru a se înlătura acest neajuns este necesar ca solicitantul să prezinte un dosar de sponsorizare atent întocmit. Acesta trebuie să fie personalizat pentru sponsorul de la care se solicită fonduri la un moment dat. Cu cât este mai exact şi face referiri concrete la situaţia şi interesele acelui posibil sponsor, cu atât va fi mai bine evaluat. De asemenea, claritatea, conciziunea şi coerenţa sunt atuuri importante. Persoanele care trebuie să decidă implicarea într-o acţiune sunt bombardaţi cu numeroase solicitări de finanţare, au foarte multe îndatoriri şi nu au de multe ori răbdarea necesară pentru o analiză amănunţită a propunerii. Din aceste cauze trebuie ca solicitantul să le uşureze cât mai mult procesul de luare a deciziei. Dosarul trebuie să fie structurat ca un plan de marketing, pe puncte şi activităţi. De asemenea, el trebuie să cuprindă o documentaţie care să susţină afirmaţiile făcute. O altă cauză pentru care multe muzee nu obţin sponsorizări este faptul că solicitarea se face cu foarte puţin timp înainte de începutul activităţilor susţinute. Dosarul trebuie predat posibilului sponsor cu cel puţin 3 luni înainte. Procesul de luare a deciziei poate să dureze pentru că uneori el depinde de întrunirea unor comitete, care nu au şedinţe decât lunar sau poate chiar mai rar. De asemenea, durează şi alocarea efectivă a fondurilor sau livrarea bunurilor, dacă s-a luat decizia de susţinere a unor expoziţii / programe / manifestări / organizaţii. Dosarul de sponsorizare trebuie să cuprindă mai multe documente relevante. Cele mai importante dintre acestea sunt: motivaţia şi legătura proiectului cu firma căreia i se solicită sponsorizarea; descrierea muzeului – valori, misiune, istoric, atuuri etc.; descrierea proiectului pentru care se solicită fonduri sau alte contribuţii; prezentarea publicului-ţintă; pachetul de beneficii oferite sponsorului; modalitatea de implicare a sponsorului; criterii de evaluare a programului. La acestea se mai pot adăuga şi alte elemente, în fiecare de situaţia particulară respectivă. Din păcate, dintre elementele de mai sus sunt de multe ori omise din cererile de sponsorizare două dintre cele mai importante: beneficiile sponsorului şi evaluarea rezultatelor. Avantajele directe pe care le are finanţatorul sunt în legătură directă cu publicul-ţintă vizat. Marea majoritate a sponsorilor aleg manifestările susţinute datorită beneficiilor economice şi de imagine pe care o să le aibă. Un solicitant de sponsorizare nu trebuie să plece de la premisa ca un posibil sponsor o sa îşi calculeze singur eventualele beneficii – ele trebuie să îi fie prezentate şi argumentate de care cel care doreşte să fie sponsorizat. De asemenea, la pachetul de beneficii trebuie menţionat detaliat tot ceea ce poate face solicitantul în schimbul sprijinului. Astfel trebuie menţionat când, unde, de câte ori va fi imprimat numele şi sigla sponsorului – cine şi câte persoane o să o poată vedea, trebuie prezentat cum se va face promovare evenimentului şi implicit a sponsorului. Modalitatea de evaluare a proiectului sponsorizat este, de asemenea, importantă pentru potenţialul sponsor. El doreşte să afle care vor fi beneficiile lui
205
reale în urma implicării şi deci trebuie să ştie că se poate afla cu certitudine care vor fi acelea. Vrea să se asigure că banii lui nu vor fi prost utilizaţi sau chiar deturnaţi. Evaluarea se poate face prin: măsurarea audienţei pentru materialele promoţionale; monitorizarea presei pentru a se vedea reacţiile cu privire la eveniment şi eventuala menţionare a sponsorilor; observarea directă a reacţiei vizitatorilor; cercetări şi studii de percepţie prin care se poate realiza analiza audienţei – profil public – şi reacţia sa (inclusiv vis-a-vis de sponsor); monitorizarea vânzărilor; feedback direct din partea grupurilor de interes. Măsurarea rezultatelor nu este importantă numai pentru muzeul respectiv, pentru a cunoaşte eficienţa activităţii desfăşurate, ci şi pentru sponsori. Aceste rezultate trebuie să li se facă cunoscute de către muzeul susţinut, pentru a li se justifica investiţia şi pentru a creşte astfel şansele obţinerii şi pe viitor a unei sponsorizări. De altfel relaţiile cu sponsorii trebuie cultivate pe termen lung, pentru că se pot construi în timp adevărate parteneriate strategice. Donaţii şi strângerea de fonduri Această activitate ar trebui să fie o preocupare continuă a unui muzeu. Modul de obţinere de fonduri pentru dezvoltarea activităţii şi pentru investiţii în mijloace fixe poate varia foarte mult (Kotler & Kotler, 1998: 295-315). Dacă în trecut atragerea de fonduri lua forma solicitării exclusiv caritabile, în prezent metodele de strângere de fonduri au evoluat. Nu se apelează la simpla bunăvoinţă a unor terţi, persoane fizice sau juridice, ci se oferă justificări de natură socio-culturală şi servicii în contrapartidă. Muzeul poate să realizeze singur campanii de obţinere de fonduri sau poate apela la persoane şi grupuri terţe pentru aceasta. De exemplu diferite organizaţii, care pot fi asociate sau nu muzeului (cum sunt grupurile de „prieteni” care au personalitate juridică) pot organiza campanii de colectare. Aceste organizaţii pot obţine fonduri fie de la un anumit grup de persoane, fie de la publicul general. Sumele strânse, ca şi modalităţile de obţinere, pot varia foarte mult. De asemenea, destinaţia acestor resurse poate să varieze: în unele cazuri campaniile de colectare sunt realizate cu un scop bine delimitat şi cei care contribuie sunt sensibilizaţi de acesta (de exemplu schimbarea acoperişului muzeului), în alte situaţii destinaţia lor nu este precis definită apriori. Tendinţa peste tot în lume este ca muzeele să dezvolte un sistem de relaţii pe termen lung cu diferite categorii de donatori (prin tehnici de relaţii publice şi marketing de relaţii). Astfel organizaţia poate conta constant pe anumite fonduri. În plus ca rezultat al acestor relaţii bune, se pot obţine şi alte beneficii cum ar fi: promovarea anumitor proiecte, atragerea de noi vizitatori, dezvoltarea imaginii muzeului. În prezent fenomenul de strângere de fonduri se găseşte (în ţările dezvoltate, dar tendinţa se manifestă incipient şi în cazul marilor muzee din Bucureşti) în aşa numita fază de marketing (Kotler & Kotler, 1998: 296; Kotler & Andreason, 1991: 280-282). Aceasta presupune analiza poziţiei muzeului şi a pieţei, concentrarea pe diferite categorii de donatori care au interese similare cu ale muzeului şi dezvoltarea continuă de programe coerente care să ofere satisfacţie
206
fiecărui grup de donatori potenţiali. Pentru realizarea acestor deziderate este nevoie de: identificarea donatorilor potenţiali şi segmentarea pieţei donatorilor; măsurarea potenţialului fiecărei pieţe şi cunoaşterea intereselor şi a motivaţiilor donatorilor vizaţi prin studii de marketing şi programe de comunicare; dezvoltarea unor planuri de marketing şi alocarea bugetelor necesare acestora prin care se fac oferte atractive pentru potenţialii donatori; derularea programelor de către persoane specializate în activitatea de comunicare, relaţii publice şi strângere de fonduri. Un muzeu trebuie să ia în calcul patru categorii de donatori: persoane fizice, companii, fundaţii şi asociaţii nonprofit şi administraţia publică. Faţă de ultima categorie nu se pot derula foarte multe campanii de strângere de fonduri, deoarece în general fondurile de care acestea dispun pentru activităţi culturale sunt extrem de reduse (în România, în momentul de faţă). Totuşi este necesară derularea unor activităţi de promovare şi lobby, deoarece acestea pot să influenţeze direct şi indirect activitatea muzeului şi resursele sale financiare. Pentru muzeele din România, administraţia publică este susţinătorul principal: fondurile necesare pentru buna derulare a activităţii (personal, întreţinere etc.) sunt primite de la bugetul de stat sau bugetele locale. Din nefericire aceste fonduri sunt insuficiente pentru nevoile numeroase şi variate ale organizaţiilor culturale. Administraţia publică poate influenţa activitatea muzeelor şi prin intermediul reglementărilor legale pe care le emite. Acestea sunt numai două motive importante pentru care un muzeu trebuie să cultive relaţii bune cu reprezentanţii administraţiei locale şi / sau guvernamentale. De asemenea, muzeul trebuie să nu piardă din vedere că administraţia publică deţine sau poate să obţină fonduri pentru diverse acţiuni cu caracter cultural sau social. Astfel ea ar putea finanţa suplimentar diferite activităţi şi programe, ai căror beneficiari ar fi membri ai unei colectivităţi speciale sau societatea în general. Anual, autorităţile române finanţează diverse proiecte culturale, pe baza unor programe precis delimitate. De asemenea, cu participarea şi susţinerea logistică a statului român sunt oferite organizaţiilor culturale posibilităţi diverse de obţinere de fonduri din surse europene şi internaţionale. Aceste fonduri sunt nerambursabile şi uneori sumele care se pot obţine sunt destul de mari. Solicitanţii însă trebuie să îndeplinească anumite condiţii şi nu pot folosi fondurile pe care eventual le primesc decât pentru activităţile pentru care au fost obţinute. Pentru a deveni eligibile, muzeele trebuie să îşi proiecteze din timp activitatea şi trebuie să se dovedească instituţii cu un management solid, bazat pe un plan de management şi o viziune coerentă de marketing. Numărul şi caracteristicile organizaţiilor nonprofit este în continuă creştere în România. Unele dintre ele derulează activităţi socio-culturale extrem de diverse, putând deveni parteneri pentru muzee. Astfel se pot derula în comun diferite activităţi, dar se pot şi obţine fonduri care urmează să fie folosite de către muzeu într-un program bine definit. Principala problemă cu care se confruntă un muzeu este găsirea asociaţiei / fundaţiei care să opereze în domeniul său de interes şi motivarea acesteia pentru a participa la un anumit proiect. Propunerile de finanţare ar trebui să cuprindă şi detalierea bugetului necesar (menţionându-se care va fi
207
contribuţia muzeului) precum şi informaţii cu privire la alţi participanţi, care pot fi şi din afara organizaţiei nu numai angajaţi. Formularea propunerii trebuie să fie personalizată, ca şi în cazul dosarului de sponsorizare, şi trebuie să fie în concordanţă cu criteriile de selecţie ale organizaţiei căreia i se solicită sprijinul. O categorie de finanţatori neglijată multă vreme de muzeele din România (de fapt există numai câteva excepţii în acest sens) este formată din persoane fizice. Acestea pot avea caracteristici extrem de variate, din punct de vedere al posibilităţilor financiare, intereselor, modului de implicare în susţinerea muzeului sau al nivelului de pregătire. Donatorii cei mai vechi pentru muzeele noastre sunt diferiţi oameni de ştiinţă, persoane care deţineau diverse colecţii – obţinute fie prin achiziţie, fie ca un hobby şi legat de profesia şi pasiunea lor, fie ca urmare a unor călătorii – pe care le-au donat în timpul vieţii sau prin testament diferitelor muzee. Şi în prezent muzeele trebuie să caute şi să cultive astfel de donatori, care pot să le îmbogăţească colecţiile sau chiar să le sporească valorile imobiliare. Motivaţiile pentru care diferite persoane fizice aleg să doneze obiecte, imobile, terenuri sau bani muzeelor sunt extrem de diverse: datorită interesului pentru obiectul de activitate al muzeului, pentru prestigiu, din dorinţa de a ajuta, datorită presiunii sociale, din obligaţie morală etc. Pentru a primi o donaţie, un muzeu trebuie să ofere anumite beneficii acestor persoane. Este deci necesară cunoaşterea lor şi cultivarea unor relaţii pe termen lung. Muzeul ar avea două obligaţii faţă de aceşti donatori. Prima este să folosească donaţia eficient şi în conformitate cu scopurile pentru care a fost făcută. În acest fel vor fi mulţumiţi şi susţinătorii, care ar putea să facă şi alte donaţii sau să facă lobby pentru muzeu, şi organizaţia îşi va realiza cu mai multă eficienţă misiunea. De asemenea, un muzeu trebuie să arate gratitudine faţă de donatori – astfel aceştia vor fi satisfăcuţi că efortul lor este apreciat şi are utilitatea pe care ei şi-o doreau. Se consideră că abordarea donatorilor trebuie să urmărească schema următoare (Kotler & Kotler, 1998: 298): identificare – prezentare – cultivare – solicitare – apreciere. De asemenea, donatorii individuali sunt atraşi prin programe speciale, prin care se obţine finanţare pentru muzeu şi susţinătorilov li se oferă în mod sistematic, organizat, beneficii directe. Acestea sunt programele de membri / prieteni (Kotler & Kotler, 1998: 287-293; Hayes & Slater, 2001: 59-74). În România, cel puţin până în prezent, sunt puţine astfel de asociaţii. Cea mai dinamică şi mai cunoscută este asociaţia de Prieteni ai Muzeului Naţional de Artă. Ea este o asociaţie de sine stătătoare, organizată independent nu la iniţiativa muzeului, cu personalitate juridică distinctă. Alte două mari muzee şi-au propus realizarea unor programe de prieteni / susţinători (Muzeul Ţăranului Român şi Muzeul Grigore Antipa) dar intenţiilor lor încă nu s-au concretizat, din câte ştim. Membrii unui astfel de grup de susţinători pot fi persoane foarte diferite. În funcţie de caracteristicile lor, şi implicit de cât de mult susţin muzeul, organizaţia le oferă mai multe sau mai puţine beneficii. Astfel se dezvoltă o schemă foarte bine definită de donaţie-beneficiu. Aceste beneficii (servicii oferite de muzeu în semn de recunoştinţă – dar şi ca stimul al obţinerii sprijinului financiar) pot varia foarte
208
mult (Kotler & Kotler, 1998: 289). Iată câteva exemple de beneficii, mai des oferite: intrare gratuită la muzeu pentru donator, familie, un număr de prieteni, eventual chiar şi la alte muzee sau instituţii culturale; reduceri la serviciile oferite, programele şi evenimentele speciale organizate; facilităţi gratuite sau privilegiate; participarea la evenimente sociale şi culturale (unele organizate exclusiv pentru membrii); programe educaţionale pentru ei şi familie; informare cu privire la activitatea muzeului; recunoaşterea publică a contribuţiilor; cadouri personalizate. După cum se observă organizarea, atragerea (Kotler & Kotler, 1998: 290291) şi administrarea unui program de membri / prieteni nu este uşoară şi implică investiţii financiare din partea muzeului. De asemenea, este foarte importantă reţinerea membrilor prezenţi, prin motivarea lor şi oferirea de surprize. Programele acestea sunt recomandate şi în continuă dezvoltare datorită unor beneficii multiple pe care le aduc muzeelor. Fondurile obţinute sunt mai mari decât investiţia în atragerea şi menţinerea membrilor. În plus, de multe ori membrii îşi prelungesc colaborarea deci muzeul beneficiază de surse sigure şi constante de venit, fără a face eforturi suplimentare de atragere a lor. Se dezvoltă imaginea organizaţiei prin intermediul membrilor. Membrii pot fi avocaţi foarte buni ai muzeului şi pot atrage noi membrii şi vizitatori. Membrii / prietenii pot deveni voluntari şi se implică de multe ori în mod benevol în activităţi din cele mai diverse. De asemenea, membrii participă şi la alte activităţi ale muzeului, aducând fonduri suplimentare faţă de contribuţia iniţială. Prin politica de atragere a donatorilor din cei mai diverşi şi de strângere de fonduri, muzeul urmăreşte atingerea unor obiective importante pe termen lung pentru dezvoltarea sa şi atingerea misiunii în mod optim. Ca obiective strategice menţionăm: dezvoltarea imaginii; crearea unui grup de suporteri pentru orice activitate a muzeului; atingerea obiectivelor educaţionale faţă de grupuri fidele şi alte grupuri de interes; finanţarea unor programe strategice multianuale, fie de cercetare ştiinţifică, fie de dezvoltare şi valorificare a colecţiilor, fie programe educaţionale. Printre obiectivele financiare amintim: creşterea anuală a finanţării externe a muzeului; atragerea de susţinători noi; creşterea contribuţiei fiecărui susţinător. Obiectivele anuale ale campaniilor de atragere de fonduri pot fi fixate avându-se în vedere mai multe abordări strategice: de creştere, de satisfacere a nevoilor şi de valorificare a oportunităţilor (Kotler & Kotler, 1998: 311). Strategia de creştere presupune ca obiectivele să se fixeze în funcţie de performanţele din anul anterior, luându-se în calcul evoluţiile de pe piaţă, tendinţele din sfera culturii şi interesele comunităţii. Se urmăreşte depăşirea acelor performanţe. Strategia de satisfacere a nevoilor implică previzionarea nevoile financiare pentru anul următor, proiectarea bugetelor pentru toate activităţile muzeului şi căutarea soluţiilor pentru satisfacerea acestora. Strategia de valorificare a oportunităţilor necesită să se fixeze ca obiectiv maximizarea fondurilor atrase. Pentru atingerea acestui deziderat este nevoie de analiza pieţei donatorilor şi estimarea resurselor care ar putea fi, eventual, atrase. Apoi se proiectează planurile şi programele de realizare a acestui lucru.
209
Tacticile care pot fi abordate în cadrul strategiilor sunt extrem de variate. Prin intermediul acestora se urmăreşte transmiterea unui mesaj credibil către potenţialii finanţatori şi convingerea lor să contribuie la dezvoltarea ofertei, colecţiilor, a activităţii în general (Kotler & Andreasen, 1991: 294-302). Tacticile aflate la dispoziţia unui muzeu sunt: 1. Colectarea de mici contribuţii anonime – se pot amplasa urne de colectare în diverse locaţii, în special în holul de intrare, campanii de mailing, maratoane radio-televizate, tombole, târguri de vechituri etc. Prin acesta se vizează orice persoană care ar dori să contribuie cu o sumă oricât de mică. Aceste metode de obţinere de fonduri sunt puţin costisitoare, dar şi sumele obţinute – chiar însumate pe ansamblu – sunt destul de mici. 2. Atragerea de donaţii suplimentare de la membrii – cu ocazia unor aniversări, vânzări de carte, licitaţii, spectacole, târguri, petreceri etc. Persoanele vizate prin aceste manifestări sunt deja sensibile la activitatea şi necesităţile muzeului. De asemenea, ele pot aduce şi alţi donatori, dintre prietenii şi cunoştinţele lor. Organizarea evenimentelor necesită o atentă planificare şi implică investiţii suplimentare. Programele la care participă membrii au avantajul că, pe lângă faptul că generează fonduri, sunt considerate de participanţi ca fiind şi programe de răsplătire a fidelităţii, le determină experienţe speciale care contribuie la creşterea ataşamentului faţă de muzeu. 3. Organizarea de întâlniri cu persoane publice – mese festive, telefoane sau scrisori de la personalităţi. Pentru a participa la mesele festive, doritorii trebuie să plătească consumaţia. Sumele pe care trebuie să le plătească fiecare pot varia foarte mult, în funcţie de locaţie, durata manifestării şi meniu, de participanţi şi invitaţi, de poziţia mesei faţă de prezidiu etc. 4. Solicitarea de contribuţii de la persoane bogate – convingerea persoanelor bogate de dona prin testament imobile, sume de bani sau colecţii, invitarea persoanelor bogate la diferite evenimente ş.a. Atragerea de fonduri trebuie să se realizeze în cadrul unor campanii atent planificate. Acestea trebuie să nu se deruleze foarte des, deoarece îşi vor pierde atractivitatea, iar cei solicitaţi să contribuie se vor simţi asaltaţi şi agasaţi. Evenimentele trebuie să fie promovare corespunzător pentru a fi atractive şi a da încredere în scopurile nobile urmărite de organizatori. La sfârşitul campaniei trebuie realizată o evaluare a rezultatelor. Cei mai utilizaţi indicatori sunt sumele obţinute după deducerea costurilor, gradul de atingere al obiectivelor, numărul de donatori, valoarea medie a unei donaţii. Pentru a se derula în bune condiţii campania trebuie să urmărească un plan bine definit (Poderis, 2003). Acesta trebuie să delimiteze obiectivele, resursele, comitetul de iniţiativă, responsabilităţile, eşalonarea în timp a acţiunilor, modalitatea de evaluare a rezultatelor ş.a. Auxiliar acestui plan de acţiune trebuie proiectate şi realizate o serie de materiale vitale pentru buna derulare a campaniei: bază de date cu donatorii anteriori şi cei potenţiali, fişe ale donatorilor şi istoricul colaborării cu aceştia; propuneri către donatori; elemente de papetărie
210
personalizate; materiale promoţionale adecvate; cadouri pentru donatori; rapoarte; scrisori de mulţumire către donatori şi voluntari etc. Campaniile de strângere de fonduri trebuie promovate, atât pentru a genera şi alţi donatori, cât şi pentru a dezvolta imaginea muzeului şi a stimula donatorii vizaţi deja. De asemenea, este obligatorie recunoaşterea publică a contribuţiilor primite, a eforturilor realizate de diferiţi donatori şi voluntari – unii dintre ei persoane publice, alţii nu – pentru ca acţiunea să fie încununată cu succes. Prin intermediul promovării se poate justifica şi scopul pentru care se strâng fonduri şi astfel poate stimula dorinţa unor categorii diverse de persoane de a contribui la campanii viitoare.
Promovarea colecţiilor şi a muzeului Organizaţiile care conservă, administrează şi valorifică patrimoniul cultural naţional sunt, raportat la societatea umană, prin misiunea lor, instituţii educativculturale. Pentru a-şi putea îndeplini menirea, ele trebuie să fie în contact permanent cu publicul, trebuie să comunice eficient cu acesta. De asemenea, pentru conservarea, dezvoltarea şi mai buna cunoaştere a patrimoniului cultural naţional este obligatorie comunicarea şi cooperarea dintre diverse organizaţii de patrimoniu, precum şi între acestea şi alte instituţii culturale sau personalităţi ale vieţii ştiinţifice şi culturale. Activitatea de comunicare cu diferite categorii de public trebuie să fie o preocupare constantă a unui muzeu. Comunicarea cu alte instituţii culturale se face în cadrul unor acţiuni de cooperare, în timp ce comunicarea cu diferite segmente ale publicului se realizează prin diverse campanii de promovare. Acestea transmit mesaje care au menirea atât de a informa publicul, cât şi de a-l educa şi antrena în acţiuni culturale. O atenţie deosebită trebuie acordată de către muzee comunicării realizate în interiorul organizaţiei, între instituţie şi clienţi, dar chiar şi între vizitatori. Comunicarea dintre muzeu şi vizitatorii săi, mediată de către personalul de contact sau de către specialiştii muzeului, poate să se deruleze atât în cadru formal, cât şi informal. În acest din urmă caz, comunicarea nu este planificată de către organizaţie, ea este iniţiată de către vizitatorii care doresc de cele mai multe ori să se informeze cu privire la oferta muzeului, la diferite piese din colecţii sau la activitatea ştiinţifică derulată. Pentru ca această comunicare să se desfăşoare în condiţii optime, ea trebuie să fie facilitată atât prin modul de organizare şi de structurare-prezentare a informaţiilor în cadrul spaţiilor publice ale muzeului, cât şi prin instruirea personalului de contact sau a specialiştilor care vin în legătură nemijlocită cu diferite categorii de public. Procesul de comunicare trebuie atent planificat şi coordonat în cadrul diferitelor programe publice ale muzeului. Indiferent că este vorba de ghidaje, evenimente sau programe educative, manifestările derulate în cadrul muzeului se
211
bazează pe buna înţelegere şi schimbul de idei între persoanele implicate. Este deci extrem de important ca procesul de comunicare să nu fie împiedicat sau alterat de diverşi factori perturbatori. Printre cei mai importanţi se numără personalitatea şi caracteristicile publicului-ţintă (receptor). Modul de transmitere a ideilor, de solicitare a unui răspuns trebuie să ţină cont de segmentul de audienţă vizat, de participanţii la program. Numai astfel comunicarea va fi eficientă, iar muzeul îşi va îndeplini obiectivele şi, în ultimă instanţă, misiunea specifică. De asemenea, diverşi factori din mediu pot influenţa modul de percepere a mesajului, ca şi răspunsul / reacţia publicului. Printre cele mai importante elemente externe menţionăm: opinia publică şi informaţiile vehiculate de presă, sistemul educaţional clasic, familia şi prietenii. Uneori aceşti factori sunt stimulatori şi facilitează comunicarea, alteori sunt inhibatori. Ei trebuie avuţi în vedere la proiectarea şi derularea diferitelor activităţi ale muzeului, precum şi în cazul campaniilor promoţionale. Canalul comunicaţional ales poate, de asemenea, influenţa acurateţea mesajului receptat. Rolul canalului este de a apropia emitentul şi receptorul mesajului, de a facilita procesul de comunicare într-un anumit spaţiu şi într-un orizont optim de timp. În cazul unui muzeu, cele mai utilizate canale sunt: personalul de contact (la ghişeul de informaţii / casă, supraveghetorii sălilor, ghizii, specialiştii în relaţii publice etc.) şi mass media. Este indicat să se utilizeze mult mai mult scrisoarea şi emailul, în cadrul unor campanii de marketing direct. Nu trebuie pierdut din vedere că spaţiul fizic care adăposteşte şi prezintă patrimoniul cultural, prin design şi organizare, poate să fie folosit ca un canal de comunicare. Deoarece muzeele nu dispun de resurse numeroase şi variate, este necesară atragerea acestora. Acest lucru se realizează prin comunicare-persuasivă şi de multe ori urmăreşte chiar atragerea unor intermediari pe parcursul canalului comunicaţional. Aceşti intermediari pot deveni purtători de cuvânt şi / sau avocaţi ai muzeului, având de multe ori un impact deosebit de puternic asupra a diferite segmente de public. Intermediarii pot să fie extrem de variaţi: posturi de televiziune, reviste, organizaţii nonprofit, instituţii de învăţământ superior, personalităţi din cele mai diverse etc. Atragerea acestor organisme partenere sau colaboratori este foarte importantă pentru muzeu, dar şi pentru ele. Astfel ele vor beneficia de dezvoltarea imaginii ca organizaţii implicate în viaţa socială şi culturală a societăţii, precum şi de alte avantaje. Mesajele transmise în cadrul unor campanii de promovare trebuie să fie clare, şi concise, să fie convingătoare. Ele trebuie să fie astfel concepute încât să determine o schimbare a publicului-ţintă, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea comportamentului, achiziţia unor produse, implicarea în diferite acţiuni şi altele. Pentru a fi luat în consideraţie de audienţă, mesajul trebuie să fie credibil şi atrăgător. Modul de formulare şi transmitere trebuie să ţină cont de publicul-ţintă, de credinţele şi sistemul de valori, de nevoile şi dorinţele sale. La formularea mesajului promoţional şi în timpul derulării campaniei de promovare trebuie avut în permanenţă în vedere decalajul care poate apărea între
212
promisiunea cuprinsă în mesaj şi modul în care va fi evaluat produsul / muzeul de către clienţi. Pentru a evita efectele negative pe termen lung generate de un decalaj mare în defavoarea organizaţiei trebuie să nu se suprasolicite promovarea, să nu se facă promisiuni exagerate şi nerealiste. De altfel, o astfel e abordare poate să determine din start neîncrederea publicului. Publicul-ţintă al campaniilor de promovare nu este exclusiv format din clienţii muzeului, dar aceştia sunt cel mai des vizaţi. Procesul de comunicarepromovare se adresează practic oricărei persoane care se află în mediul extern sau intern muzeului. Trebuie proiectate şi transmise mesaje către persoane şi organizaţii foarte variate, cum ar fi concurenţă, parteneri de afaceri, instituţii financiare sau angajaţi potenţiali / efectivi, pentru a se dezvolta o imagine de ansamblu completă, mai credibilă şi mai atrăgătoare. Nu trebuie uitat că rareori o campanie de promovare este receptată exclusiv de către publicul-ţintă. Practic accesul la mesaje este liber oricărei persoane, care va evalua informaţiile primite şi, implicit, organizaţia emitentă, oferta şi activitatea sa, îşi va construi o imagine despre aceasta. Un obiectiv al procesului de comunicare, respectiv al campaniilor de promovare, trebuie să fie obţinerea unui feedback de la publicul-ţintă. Acesta poate fi comportamental sau verbal-informaţional. Răspunsul astfel obţinut arată în ce măsură mesajul a fost înţeles şi şi-a atins obiectivele. O categorie specială de răspunsuri care pot fi vizate şi obţinute prin comunicarea organizaţiei cu audienţa sunt sugestiile. Acestea sunt foarte importante deoarece reflectă cu fidelitate interesele şi aprecierile publicului (dacă este creat un climat de încredere care să genereze sinceritate în partea audienţei). În acelaşi timp sugestiile pot fi o sursă foarte bună de idei privind îmbunătăţirea şi dezvoltarea activităţii şi ofertei muzeului. Uneori campaniile de promovare au ca obiectiv sau ca rezultat indirect educarea publicului, determinarea lui să adopte anumite comportamente şi idei. Acest lucru se întâmplă deseori în cazul mesajelor transmise de organizaţiile culturale. Astfel comunicarea prin promovare trebuie pusă în slujba realizării misiunii respectivei organizaţii. Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în context economic, fiind chiar considerat secretul succesului în afaceri. În sens restrâns, prin promovare se înţelege efortul făcut de o organizaţie pentru a-şi prezenta oferta întro lumină favorabilă astfel încât să vândă cât mai mult şi mai repede. Această abordare este însă simplistă şi nu reliefează adevărata putere a promovării, aceea de a crea şi impune o anumită imagine cu privire la un produs / serviciu / eveniment / idee / organizaţie, de a schimba opinii şi atitudini în rândul unor categorii foarte diverse de public, de a determina audienţa să acţioneze într-o anumită direcţie. Datorită acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplică numai în domeniul economic, unde s-au născut şi s-au consacrat, ci şi în domenii nelucrative, cum ar fi social, cultural sau chiar politic. In ultima vreme activitatea de promovare îşi face tot mai mult simţită prezenţa şi în sfera patrimoniului cultural. Până nu de mult promovarea în acest
213
domeniu se limita de fapt la publicitatea făcută celor mai valoroase componente ale patrimoniului cultural. Campaniile de publicitate vizau însă facerea lor cunoscută mai mult ca destinaţie turistică. Patrimoniul cultural naţional a fost mai mult un pretext / mijloc de promovarea a ţării sau a unei regiuni ca destinaţie turistică. De asemenea, patrimoniul cultural a fost făcut cunoscut şi utilizat de diferiţi agenţi de turism pentru a-şi promova propria ofertă şi imagine. Pentru ca politica de promovare a unei organizaţii culturale să fie eficientă, trebuie ca ea să fie proiectată şi urmărită cu consecvenţă. Un prim pas în procesul de proiectare este definirea unor obiective corespunzătoare. Acestea trebuie să fie realiste. De asemenea, ele trebuie formulate în aşa fel încât să poate fi ulterior evaluate şi comparate cu rezultatele obţinute. Obiectivele generale urmărite prin intermediul campaniilor de promovare se pot grupa astfel: a. comunicarea cu publicul: urmăreşte transmiterea de mesaje, informarea publicului cu privire la ofertă şi diverse programe sau acţiuni întreprinse de organizaţie, prezentarea noilor produse / servicii oferite, combaterea zvonurilor nefavorabile, obţinerea unor informaţii / opinii de la diferite categorii ale audienţei b. dezvoltarea imaginii organizaţiei: se are în vedere crearea, impunerea şi dezvoltarea imaginii de marcă a organizaţiei şi ofertei sale c. promovarea ofertei: în principal se urmăreşte creşterea încrederii publicului în organizaţie şi oferta sa, stârnirea interesului şi a dorinţei de a beneficia de respectivele servicii şi programe, stimularea vizitării organizaţiei etc. d. educarea publicului: campaniile de promovare urmăresc influenţarea modului de gândire şi comportament al publicului Obiectivele urmărite prin activitatea de promovare de organizaţiile care administrează patrimoniul cultural naţional trebuie să ducă la îndeplinirea misiunii respectivelor muzee, dar să slujască şi necesităţile lor de moment. Din acest considerent, obiectivele promoţionale trebuie structurate în funcţie de orizontul de timp pe care îl vizează, iar cele pe termen scurt trebuie subordonate obiectivelor pe termen mediu, care la rândul lor sunt subordonate celor pe termen lung. Obiectivele pe termen lung trebuie să fie o preocupare permanentă, să fie vizate direct sau indirect de orice campanie de promovare a muzeului. Printre cele care figurează pe lista oricărui muzeu se numără: dezvoltarea imaginii; creşterea prestigiului; dezvoltarea unor relaţii de colaborare cu diverse alte organizaţii similare sau de cercetare, cu asociaţii de specialitate; atragerea vizitatorilor către toate produsele şi serviciilor de patrimoniu oferite. Aceste obiective pot fi urmărite atât prin campanii de promovare speciale, care se derulează în general pe perioade mai îndelungate, cât şi prin alte campanii, de mică amploare care urmăresc atingerea şi a altor obiective mai punctuale, pe termen mediu sau scurt. Aceste obiective sunt de importanţă strategică pentru ca muzeul să îşi dezvolte activitatea în mod continuu, să deruleze activitatea astfel încât să îşi îndeplinească misiunea educativ-culturală şi de cercetare în mod optim şi pe scară largă. Din această cauză este indicat ca, la proiectarea şi realizarea
214
campaniilor de promovare având ca miză aceste obiective, să se apeleze la organizaţii specializate, respectiv la agenţii de publicitate. Obiectivele pe termen mediu urmărite prin diverse campanii de promovare privesc menţinerea şi întărirea imaginii, precum şi susţinerea activităţii prin informarea şi comunicarea cu publicul, sau prin promovarea unor caracteristici şi valori de durată legate de activitatea organizaţiei şi obiectul său de cercetare. Exemple de obiective pe termen mediu care pot fi urmărite de un muzeu sunt: impunerea unui anumit slogan promoţional sau o anumită imagine care să stimuleze venirea vizitatorilor pe termen mediu; susţinerea unor evenimente de amploare organizate de instituţia culturală; promovarea unor expoziţii itinerante; atragerea unor noi segmente de public; promovarea publicaţiilor şi a serviciilor complementare oferite de organizaţie. Aceste campanii de promovare se derulează, de asemenea, pe o perioadă mai lungă de timp. La planificarea campaniilor trebuie să se ţină cont de posibilele evoluţii din mediu, astfel încât promovarea realizată să fie suficient de flexibilă pentru a se adapta eventualelor schimbări. Obiectivele pe termen scurt sunt cele mai frecvent urmărite de către muzeele din România. Acest lucru se datorează în principal lipsei fondurilor necesare pentru realizarea unor campanii mai ample şi de durată, dar şi unei anumite mentalităţi care pare să fie (încă) destul de răspândită. Datorită acesteia, campaniile de promovare se limitează de multe ori la informarea cu privire la anumite acţiuni de scurtă durată ale organizaţiilor respective. În numeroase situaţii, conducerea muzeelor consideră că organizaţiile pe care le conduc sunt suficient de bine cunoscute ca organizaţii serioase, care promovează cercetarea şi cultura, deci ele nu ar avea nevoie de promovare din acest punct de vedere, cel puţin în ceea ce priveşte promovarea pe termen mai lung. De asemenea, unii directori, din ce în ce mai puţini, consideră că derularea unor acţiuni menite să atragă publicul sunt prea comerciale, nedemne chiar pentru o instituţie culturală respectabilă. Realizarea unor campanii de promovare pe scurtă durată sunt extrem de importante şi trebuie derulate cu frecvenţă destul de mare nu numai datorită rolului lor informaţional (aceasta este o primă condiţie pentru a atrage vizitatorii). Simultan se pot atinge o multitudine de alte obiective, precum: creşterea numărului de vizitatori în viitorul apropiat, eventual numai pentru o anumită expoziţie: atragerea de participanţi pentru un anumit program; stimularea solicitării serviciilor de ghidaj; educarea publicului; creşterea traficului pe site-ul web al muzeului; creşterea vânzărilor la magazinul muzeului; sau combaterea unor zvonuri negative. Avantajele campaniilor de promovare scurte, care urmăresc atingerea imediată a unor obiective sunt numeroase. Cele mai importante sunt costurile scăzute, operativitate, impact variat foarte rapid, posibilitatea alegerii mai bune a publicului-ţintă, posibilitatea evaluării imediate a efectelor campaniilor respective. Ca tipologie campaniile de promovare, în special cele pe termen scurt, pot fi variate. Eficienţa lor este determinată de modul de combinare a diferitelor tehnici aflate la dispoziţia muzeului, de mixul de promovare ales.
215
Politica de promovare a fost mult timp neglijată de conducerea organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural naţional. În cazul multor muzee din România această activitate aproape că nu există. În general aceste organizaţii se limitează la realizarea de mici ghiduri ale instituţiei, a unor afişe şi cataloage de expoziţie, precum şi eventuale pliante care se distribuie aproape exclusiv în cadrul muzeului. Promovarea în domeniul culturii, implicit în cazul unui produs muzeal, este / trebuie să fie mult mai complexă, ea având menirea de a atinge obiective multiple: informare, stimularea interesului, extinderea segmentului vizat, sensibilizarea publicului, atragerea animatorilor şi creatorilor, determinarea şi influenţarea participării publicului, a comunităţii locale, creşterea încrederii în calitatea manifestărilor culturale, menţinerea problematicii educaţiei şi a culturii în prim-planul vieţii publice etc. (Moldoveanu, 1999: 197-198) Activitatea de promovare trebuie să fie o preocupare continuă, pe termen lung a oricărei organizaţii culturale. Desigur că un muzeu, mai ales unul local, de dimensiuni reduse şi cu resurse limitate care sunt în primul rând utilizate pentru conservarea patrimoniului şi studierea acestuia, nu îşi poate permite să desfăşoare în permanenţă campanii de promovarea. Campaniile de promovare trebuie să varieze ca durată şi intensitate, ele se vor desfăşura numai atunci când efectele proiectate a fi obţinute justifică eforturile necesare. Promovarea trebuie să fie un proces riguros proiectat. Campaniile de promovare au în vedere atât interesele pe termen scurt ale muzeului, cât şi cele pe termen lung. În timpul şi la încheierea fiecărei campanii de promovare este bine ca organizaţia să desfăşoare controlul şi evaluarea rezultatelor. Observaţiile făcute şi concluziile desprinse vor fi folosite pentru îmbunătăţirea procesului promoţional şi a campaniilor viitoare. Un concept cheie pentru realizarea unei promovări complexe şi eficiente este imaginea. Crearea unei imagini adecvate, în conformitate cu dorinţele şi mentalul publicului-ţintă, poate aduce vizitatori în muzeu. (Kotler & Kotler, 1998: 219-220) Altfel, oricât de interesant şi bine realizat este produsul muzeal, el rămâne “literă moartă”, este acoperit de praf, uitare şi dezinteres. Prin diferite tehnici de promovare, coroborate într-o politică coerentă în timp şi spaţiu, se urmăreşte de fapt crearea mai multor imagini adecvate, favorabile. Este important să se aibă în vedere mai multe componente ale imaginii, precum: imaginea domeniului abordat de muzeu sau de un anumit produs muzeal; imaginea muzeului în ansamblu; imaginea patrimoniului deţinut, în contextul culturii şi civilizaţiei locale; imaginea conducerii muzeului şi a personalului / cercetătorilor acestuia. O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care îşi aduc fiecare contribuţia la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acţionează prin comunicare personală, altele comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează direct posibilii clienţi / vizitatori, să beneficieze de oferta muzeului, altele indirect. Unele acţionează pe termen scurt, altele determină efecte pe termen lung. Principalele forme pe care le îmbrăca promovarea, în cazul firmelor, sunt (Florescu, 1994: 400-408; Balaure, 2000: 432-453; Popescu, 1994; Papuc, 2002):
216
- publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizaţiei şi ofertei sale, cu acţiune pe termen lung şi impact în special la nivelul imaginii, a caracteristicilor organizaţiei şi ofertei sale, precum şi la nivelul încrederii publicului în instituţie / produsele prezentate; - relaţii publice: set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea principală de a dezvolta pe termen lung imaginea organizaţiei prin schimbarea eventualei atitudini neîncrezătoare a publicului şi dezvoltarea unui comportament favorabil organizaţiei şi mai bunei colaborări cu diferite componente ale mediului; - promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor / numărului de vizitatori pe termen scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clienţi; - dezvoltarea brandului: dezvoltarea şi utilizarea unui semn distinctiv care reprezintă organizaţia / oferta şi căruia i se asociază o serie de simboluri şi caracteristici de calitate menite să ducă la recunoaşterea rapidă şi creşterea încrederii în companie / produsul oferit; - manifestări promoţionale: utilizarea unei game largi de tehnici promoţionale în cadrul unor evenimente de tip expoziţional care au scopul principal de a prezenta organizaţia, dar contribuie şi la stimularea directă a activităţii; - forţe de vânzare: utilizarea unor agenţi care să prezinte şi să vândă produsele / serviciile organizaţiei fără intermediari, menţinând în permanenţă legătura cu clienţii şi mediul; - sponsorizare: susţinerea şi asocierea organizaţiei cu diverse evenimente sau persoane în scopul dezvoltării şi îmbunătăţirii imaginii organizaţiei; - marketing direct: tehnică de promovare prin care organizaţia se adresează nemijlocit unui număr mare de persoane în scopul de a le determina să desfăşoare o anumită acţiune sau numai pentru a le informa cu privire la schimbări şi activităţi prezente sau viitoare organizate de instituţie. Dintre aceste tehnici de promovare, muzeele nu utilizează forţe de vânzare, iar sponsorizarea este o tehnică de obţinere de sprijin şi finanţare deoarece instituţiile culturale sunt de cele mai multe ori beneficiari ai acţiunilor de sponsorizare şi mecenat, nu sponsorizează. De cele mai multe ori tehnicile de promovare prezentate succint anterior acţionează complementar, fiind deci obligatorie asocierea lor într-un mix promoţional pentru ca respectiva campanie de promovare să fie eficientă şi organizaţia să-şi atingă în mod optim obiectivele. Alegerea şi combinarea celor mai potrivite tehnici de promovare pentru o anumită situaţie se face în funcţie de diverşi factori, cei mai importanţi fiind: caracteristicile publicului-ţintă, resursele organizaţiei, imaginea prezentă a instituţiei şi a ofertei sale. De asemenea, stabilirea mixului de promovare se face ţinându-se cont şi de o serie de considerente de natură etică şi morală. Ca şi în cazul firmelor comerciale, cea mai frecventă problemă de natură etică cu care un muzeu se confruntă în sfera promovării este crearea efectivă a mesajului, mai exact stabilirea limitei până la care ea poate să înfrumuseţeze, să
217
idealizeze organizaţia, activitatea şi oferta sa. Întotdeauna promovarea prezintă muzeul şi oferta sa într-o lumină favorabilă, omite eventualele aspecte care nu atrag publicul, care ar putea stârni suspiciunea acestuia. Această abordare este de înţeles şi acceptată de public, cu condiţia ca elementele omise să nu se dovedească a le fi dăunătoare ulterior, aceştia să nu fie înşelaţi în ceea ce priveşte obţinerea beneficiilor şi a satisfacţiilor la care se aşteptau atunci când au achiziţionat produsul căruia i se făcuse promovare. O problemă morală majoră apare atunci când mesajul promoţional este transmis special pentru a induce în eroare publicul, conţine cu bună ştiinţă informaţii false. Ca şi în cazul altor produse, şi pentru produsele de patrimoniu cultural se pot utiliza diferite tehnici de promovare, în funcţie de obiectivele urmărite, publicul vizat, disponibilităţile materiale, conjunctura etc. Printre cele mai eficiente tehnici de promovare în domeniul culturii în general, şi al muzeelor în special, se numără relaţiile publice. Dintre diferiţii actori ai audienţei care trebuie vizaţi cu precădere de activitatea de relaţii publice menţionăm: reprezentanţii (culturali) de seamă ai comunităţii locale, specialiştii în domeniu, instituţii de învăţământ şi cercetare, eventualii sponsori, agenţii de turism şi agenţi economici importanţi, cum ar fi instituţiile financiare. O atenţie deosebită trebuie să li se acorde vizitatorilor şi instituţiilor de învăţământ din cele mai diverse. Conceptul de relaţii publice s-a extins, devenind chiar un mod de abordare sistematică a marketingului. Aceasta metamorfozare şi dezvoltare strategică a relaţiilor publice este recunoscută sub sintagma marketing relaţional. În esenţă, aşa cum am mai menţionat, marketingul relaţional constă în construirea şi menţinerea sistematică şi consecventă a unor reţele relaţionale între diferitele componente ale publicului organizaţiei, reţele care să creeze o imagine favorabilă şi să susţină chiar activitatea sa. În cazul unui muzeu, relaţiile publice prezintă numeroase particularităţi (Kotler & Kotler, 1998: 235-247). Obiectivele urmărite prin campanii de relaţii publice pot fi foarte variate, esenţiale pentru dezvoltarea activităţii organizaţiei respective şi atingerea misiunii sale. Printre cele mai importante menţionăm: informarea cu privire la programele muzeului; atragerea de fonduri; crearea şi dezvoltarea imaginii; obţinerea de publicitate gratuită; comunicarea cu publicul, în beneficiul ambelor părţi. Avantajul major al relaţiilor publice este credibilitatea foarte mare, comparativ cu alte tehnici de promovare. De asemenea, costurile implicate sunt mult mai mici, de obicei organizaţia folosind proprii angajaţi şi utilizând alte resurse într-o mică măsură. Relaţiile publice sunt recomandate şi datorită marii flexibilităţi, vitezei de acţiune şi posibilităţii personalizării mesajului. Activitatea de relaţii publice trebuie să fie permanentă, muzeul trebuie să aibă angajaţi care să se ocupe exclusiv cu aceasta. Aceşti angajaţi grupaţi sau nu într-un departament distinct, trebuie să comunice în permanenţă cu diverse categorii ale publicului, în scopul informării şi promovării muzeului, a ofertei şi activităţii sale. De asemenea, personalul specializat trebuie să supravegheze imaginea publică a organizaţiei, informaţiile care circulă şi să combată eficient eventualele zvonuri negative sau factori nefavorabili.
218
La dispoziţia unui muzeu stau la dispoziţie numeroase tehnici de relaţii publice, printre care cele mai importante sunt: organizarea de evenimente speciale, comunicate de presă, relaţii cu mass media, relaţii cu comunitatea locală, interviuri. Printre cele mai eficiente şi mai vizibile acţiuni de relaţii publice sunt evenimentele (festivaluri, vernisarea unor expoziţii, programe speciale, concerte etc.) Acestea atrag atenţia în mod spectaculos asupra activităţii muzeului, contribuind la dezvoltarea relaţiilor şi a imaginii sale. Organizarea unor evenimente presupune realizarea unor eforturi, uneori foarte mari, din partea muzeului, dar efectele le justifică pe deplin. Un muzeu care nu organizează astfel de manifestări nu va reuşi să iasă în evidenţă şi să se impună faţă de alte organizaţii culturale. O altă tehnică foarte importantă de relaţii publice este menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu mass media. În acest context trebuie făcut în aşa fel încât să se genereze publicitate gratuită în media importante, care se adresează publicului organizaţiei. Pentru aceasta trebuie invitaţi reprezentanţii mass media la toate acţiunile de relaţii publice, în special evenimentele, desfăşurate. Pentru ca relaţiile cu presa să dea randamentul maxim, este necesară cunoaşterea acesteia şi personalizarea mesajelor şi a acţiunilor în care o implicăm. În acest scop este necesară monitorizarea presei, familiarizarea cu stilul, orientarea, cititorii etc. fiecărei publicaţii, precum şi invitarea la un anumit eveniment a acelor media care corespund din punct de vedere al intereselor şi publicului-ţintă. Trebuie realizată o bază de date cuprinzătoare cu diferiţi reprezentanţi media, reporterii şi editorii trebuie cunoscuţi personal de către angajaţii muzeului care se ocupă de activitatea de relaţii publice. Una dintre tehnicile practicate cu succes în cazul bunurilor fizice, dar ale cărei valenţe benefice sunt recent puse în valoare şi în domeniul muzeelor este promovarea vânzărilor. Desigur că există anumite particularităţi de aplicare în acest domeniu special al culturii. Astfel, câteva exemple de aplicare sunt: voucher promoţional (două persoane vizitează muzeul plătind tariful pentru o singură persoană), abonament, tichete / carduri pentru mai multe muzee. Cea mai întâlnită tehnică de promovare a vânzărilor este acordarea de facilităţi pentru diferite grupuri. De asemenea, această tehnică de promovare se poate aplica cu succes la produsele comercializate prin magazinul muzeului sau pentru alte servicii complementare oferite. Pentru ca diverse campanii de promovarea vânzărilor să fie eficiente şi să aibă impactul dorit, este necesară comunicarea avantajelor respective către publicul-ţintă. Astfel se atrage atenţia asupra lor şi se impulsionează cererea. Beneficiul oferit nu trebuie să fie întotdeauna de natură financiară sau foarte important. Contează foarte mult şi contextul în care publicul poate să beneficieze de el. Beneficiile muzeului obţinute prin campanii de promovarea vânzărilor sunt în 3 domenii: atragerea unor segmente noi de vizitatori, stimularea unor categorii de vizitatori, precum şi redistribuirea audienţei în timp şi spaţiu. Ca şi în cazul altor organizaţii, muzeul îşi poate spori prin intermediul acestei tehnici atât numărul de clienţi, cât şi încasările totale obţinute.
219
Probabil că cea mai utilizată tehnică de promovare este publicitatea. Aceasta se poate realiza în modalităţi clasice: fluturaşi, pliante, broşuri sau chiar albume etc., dar şi prin moduri mai puţin convenţionale sau mai moderne, cum ar fi internetul. Pentru ca publicitatea sa fie eficientă contează foarte mult forma de prezentare a materialelor publicitare, precum şi luarea în consideraţie la proiectarea şi realizarea campaniei publicitare a următoarelor probleme: ce se promovează, cui i se adresează mesajul, cum este transmis, când şi unde etc. În România muzeele nu realizează activităţi de publicitate de mare amploare, în special publicitate radio-TV. Datorită situaţiei materiale a muzeelor, dar şi unei anumite mentalităţi care încă mai persistă în cadrul acestora, acţiunile publicitare nu numai că sunt restrânse ca amploare, dar de multe ori sunt formale. Astfel materialele publicitare rezultate nu sunt de calitate sau atractive. Ele practic îndeplinesc numai funcţia de informare minimală, nu şi pe cea de promovare a imaginii muzeului şi a ofertei. Încet lucrurile se schimbă, tot mai multe muzee realizând materiale publicitare de bună calitate. De asemenea, se apelează tot mai mult la specialişti în domeniu, la agenţii de publicitate, asigurându-se astfel creşterea impactului la public. Prin atragerea de sponsori şi parteneri media, s-a reuşit şi realizarea unor campanii publicitare mai ample, care includ chiar şi televiziunea, cum s-a întâmplat în cazul campaniei Nu se uită uşor a Muzeului Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa, proiectată de agenţia de publicitate Leo Burnett. O formă de promovare specială, modernă şi cu impact din ce în ce mai important este internetul. De fapt acest mijloc are funcţii multiple, putându-se atinge nu numai obiective de ordin publicitar. Astfel se poate realiza: informarea publicului, atragerea de vizitatori, oferirea de materiale educative, strângere de fonduri, oferirea de servicii comerciale, recrutare de personal şi voluntari etc. După cum se constată, internetul poate avea şi funcţia unui canal de distribuţie. În România principala funcţie este cea de informare a publicului, încercându-se totodată atragerea vizitatorilor la muzeu. Pentru a putea să îndeplinească obiectivele fixate şi pentru a avea un impact pozitiv şi semnificativ, site-ul internet trebuie atent proiectat, el trebuie să fie atractiv, convingător şi interactiv. O tehnică de promovare mai puţin utilizată în România, dar foarte prezentă în Occident, este marketingul direct (Kotler & Kotler, 1998: 247-258) Avantajele majore ale acestei tehnici sunt marea selectivitate, posibilitatea personalizării, construirea de relaţii benefice pe termen lung şi flexibilitatea ridicată. De asemenea, costurile sunt destul de reduse. În cazul muzeelor cel mai mult se apelează la poştă şi internet. Eficienţa unor campanii de marketing direct este influenţată hotărâtor de existenţa unor baze de date cuprinzătoare, permanent actualizată, uşor accesibilă şi adecvate. Scopul principal al acestei tehnici de promovare este creşterea pe termen scurt a numărului de vizitatori ai muzeului sau de beneficiari ai anumitor programe. În paralel se face şi prezentarea ofertei prezente şi a produselor / serviciilor care vor fi lansate în viitorul apropiat, informarea publicului în legătură cu beneficiile
220
pe care le poate avea dacă devine clientul muzeului. De asemenea, se pot iniţia şi menţine contacte şi derula colaborări diverse. Campaniile de marketing direct sunt, aparent, facil de organizat şi de derulat, dar succesul lor depinde de respectarea unor mici detalii, a unor reguli şi de derularea corespunzătoare a unor procese colaterale. De exemplu, este necesară o bază de date corespunzătoare cu privire la persoane şi organizaţii de contact pentru a putea trimite cât mai multe mesaje şi pentru a putea selecta mai bine persoanele vizate în cadrul unor campanii de marketing direct. Într-o campania de mailing trebuie furnizat un formular pentru răspuns şi un plic timbrat. Plicul şi forma de prezentare a scrisorii sunt determinante pentru ca scrisoarea să fie citită. Mesajul transmis trebuie să arate clar care sunt beneficiile, cui se adresează oferta, care sunt costurile implicate pentru public. Într-o campanie de email marketing realizată pe internet trebuie să se personalizeze fiecare email, subiectul trebuie să facă referire directă la beneficiul persoanei vizate (i se dă o ştire, i se dezvăluie un secret / curiozitate), scrisoarea trebuie să dezvăluie motivul pentru care a fost trimisă încă de la început şi să fie uşor de parcurs. În general, pentru a avea succes, oferta trebuie să fie clară, sinceră, consistenţă, raportată la nevoile publicului-ţintă, morală şi legală. Este indicat să se ofere garanţii pentru a creşte încrederea în produs / muzeu. O altă metodă de promovare foarte importantă, dar insuficient exploatată în România, este dezvoltarea brandului. Brandul unui muzeu este un simbol al calităţii ofertei specifice dar şi al serviciilor complementare, al informaţiilor distribuite şi al valorilor culturale promovate. Principalele avantaje ale muzeelor care îşi dezvoltă o imagine de marcă puternică sunt: prestigiu, câştigă încrederea vizitatorilor şi a colaboratorilor, atrage atenţia clienţilor potenţiali şi efectivi, generează venituri suplimentare atât direct, cât şi indirect, pot atrage mai uşor sponsori şi donatori. Existenţa unui brand recunoscut nu garantează succesul şi obţinerea avantajelor prezentate anterior. Pentru ca marca să inspire încredere şi să aibă putere de atracţie adecvată, caracteristicile cu care ea se asociază prin campaniile de promovare şi alte acţiuni ale muzeului trebuie să fie recunoscute de către public ca reflectând realitatea. În acest context o organizaţie trebuie să respecte mai multe reguli. Semnul de marcă trebuie să fie clar, simplu, sugestiv şi uşor de utilizat. Conducerea şi personalul muzeului, respectiv cultura organizaţională, trebuie să fie în concordanţă cu valorile ataşate mărcii şi imaginea de marcă proiectată. Trebuie să se deruleze cel puţin o campanie de promovare pentru impunerea brandului, dar imaginea de marcă trebuie susţinută prin toate activităţile muzeului. Brandul trebuie să fie în concordanţă cu publicul căruia i se adresează muzeul şi oferta sa. Bugetul necesar realizării unor campanii de promovare se alocă atât în funcţie de obiectivele fixate, cât şi luându-se în considerare resursele muzeului. De cele mai multe un muzeu, în special de dimensiuni mici, nu îşi permite să realizeze acţiuni de promovare de mare amploare, motiv pentru care trebuie să recurgă şi la alte metode pentru a-şi spori reputaţia şi a se menţine în atenţia publicului (cum ar
221
fi realizarea de contracte barter cu diverse media sau obţinerea de sponsorizări şi publicitate gratuită). Organizaţiile care conservă şi administrează patrimoniul cultural au la dispoziţie mai multe metode de alocare a fondurilor pentru promovare. Una dintre ele este metoda posibilităţilor. Aceasta utilizează pentru promovare tot ceea ce muzeul îşi permite. Această situaţie poate fi favorabilă realizării unor campanii de promovare ofensive (de către muzeele cu putere financiară mare), dar poate să influenţeze negativ eficienţa alocării fondurilor respective. De cele mai multe ori însă nu sunt disponibile decât fonduri foarte mici, drept urmare întotdeauna trebuie căutate şi surse externe de finanţare a promovării pentru a se putea realiza o campanie corectă şi decentă. O altă metodă este bazată pe analiza obiectivelor. Se alocă pentru promovare tot ceea ce este necesar pentru atingerea în condiţii optime a obiectivelor. Este cea mai indicată metodă pentru că asigură raportul optim între eforturile financiare şi efectele obţinute. Din nefericire puţine organizaţii culturale îşi pot permite această abordare, deoarece fondurile optime necesare depăşesc de multe ori posibilităţile. O problemă morală importantă legată de promovare şi finanţarea acesteia de către instituţiile care au ca misiune conservarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural, este chiar alocarea unei părţi din fondurile insuficiente de care dispune pentru acţiuni de tip economic, cum este promovarea. De altfel în multe situaţii în România, conducerea muzeelor consideră că fondurile trebuie alocate exclusiv cercetării şi culturii, nu promovării activităţii şi a ofertei organizaţiei. Cel puţin aparent această politică este justificată, mai ales în situaţia culturii româneşti care suferă de lipsa cronică de resurse financiare. Totuşi nu trebuie uitat nici faptul că de fapt activitatea de promovare are menirea de a informa publicul, de a-l familiariza cu unele componente ale patrimoniului cultural şi chiar de a-l educa cu privire la diverse aspecte ale culturii. De asemenea, în urma promovării, mai multe persoane vor beneficia de oferta cultural-educativă a muzeului, deci aceasta îşi va realiza mai bine misiunea. De multe ori, tot ca urmare a unor campanii adecvate şi eficiente de promovare, imaginea unui muzeu se dezvoltă, se conturează mai bine şi astfel muzeul poate atrage sponsori atât pentru derularea mai bună a activităţii, cât şi pentru realizarea altor campanii de promovare, degrevând astfel muzeul respectiv de alte costuri în acest domeniu. O organizaţie, inclusiv una culturală, poate adopta o gamă foarte variată de strategii de promovare (Florescu, 1994: 409-410; Olteanu, 2001: 200-202). Clasificarea acestora se face după numeroase criterii: a) după obiectivele globale urmărite: promovarea muzeului (se urmăreşte crearea şi dezvoltarea imaginii organizaţiei pe ansamblu, stârnirea interesului pentru oferta sa, creşterea încrederii publicului); promovarea ofertei (se axează pe prezentarea ofertei, creşterea încrederii în capacitatea acesteia de a satisface în mod optim dorinţele / nevoile clienţilor şi stimularea cererii); promovarea mărcii (se are în vedere impunerea brandului); promovare mixtă (se urmăreşte dezvoltarea
222
simultană atât a imaginii muzeului, cât şi a ofertei sale sau a brandului. Este cea mai întâlnită strategie, şi din cea mai uşor de adoptat). b) după ofertă: promovarea produsului global (se promovează oferta muzeului în ansamblu); promovarea produsului individual (se promovează fiecare componentă a ofertei în parte) c) după publicul ţintă: strategie concentrată (vizează un singur segment de piaţă); strategie diferenţiată (urmăreşte adaptarea campaniilor de promovare pentru diferite categorii de public avute în vedere); strategie nediferenţiată (se adresează întregii pieţe) d) după rol: promovare ofensivă (urmăreşte extinderea imaginii şi a pieţei muzeului prin derularea unor campanii ample de promovare); promovare defensivă (se are în vedere menţinerea poziţiei actuale şi a clienţilor prin apărarea imaginii şi combaterea concurenţei) e) după variaţia cererii: strategie de diferenţiere temporară (se urmăreşte reorientarea cererii atunci când aceasta înregistrează fluctuaţii); strategie nediferenţiată (se utilizează în cazul în care cererea este uniformă pe parcursul anului) f) după mijloacele de transmitere a mesajului promoţional: promovare intensivă (se utilizează toate mijloacele promoţionale); promovare selectivă (se utilizează numai câteva mijloace de promovare); promovare exclusivă (se utilizează un singur mijloc de promovare) g) după modul de desfăşurare în timp: promovare permanentă (activitatea de promovare şi comunicarea cu publicul se desfăşoară în mod continuu); promovare intermitentă (campaniile de promovare sunt limitate în timp, desfăşurându-se în funcţie de conjunctură) h) după sediul activităţii promoţionale: realizată cu forţe proprii (organizaţia proiectează şi derulează campaniile de promovare); realizată de instituţii specializate (se apelează la agenţii de publicitate) i) după modul de comunicare cu publicul ţintă: media (promovarea se face prin mass media), personală (promovarea se face prin mijloace interpersonale) j) după publicul vizat: internă (are în vedere angajaţii muzeului); externă (se adresează publicului din afara muzeului) Această clasificare este mai mult academică şi are menirea de a înţelege mai bine posibilităţile multiple de abordare, cu avantajele şi dezavantajele lor. În activitatea reală o organizaţie adoptă o strategie combinată, eficientă într-un anumit context. Alegerea celei mai potrivite strategii pentru o organizaţie, într-o anumită situaţie, este foarte importantă deoarece aceasta trebuie să asigure atingerea în mod optim, cu eforturi minime a obiectivelor fixate. Alegerea celei mai potrivite strategii, în cazul muzeelor depinde atât de obiectivele fixate, cât şi de posibilităţile organizaţiei respective. În funcţie de aceşti factori se alege şi strategia şi mixul de promovare cel mai potrivit într-o anumită conjunctură. Criteriile de alegere a strategiei şi a mixului de tehnici de promovare sunt variate: obiectivele urmărite pe termen lung şi scurt; mesajul care trebuie transmis; publicul-ţintă, caracteristicile şi obiceiurile de consum ale acestuia;
223
credibilitatea muzeului şi imaginea pe care deja o are; flexibilitatea campaniei adoptate; durata de acţiune; bugetul necesar şi resursele (financiare, materiale şi umane) disponibile; controlul rezultatelor campaniei de promovare. Deoarece strategia de promovare presupune combinarea mai multor tehnici în funcţie de condiţiile concrete atât din interiorul, cât şi din exteriorul muzeului, nu se poate sugera o reţetă perfectă pentru orice organizaţie. Totuşi reuşita strategiei alese depinde în mare măsură de realismul obiectivelor şi de concordanţa dintre tehnicile utilizate şi resursele organizaţiei. De asemenea, proiectarea modului de aplicare în timp a strategiei şi de implementare a mixului promoţional îi influenţează eficienţa. Proiectarea strategiei de promovare trebuie să aibă în vedere misiunea muzeului şi se bazează pe analiza mediului intern şi extern. O dată adoptată strategia de promovare, aceasta trebuie luată în considerare la realizarea oricărei campanii de promovare ulterioare. Astfel mesajele promoţionale transmise vor fi coerente, uşor de reţinut, se vor susţine reciproc şi vor duce pe termen lung la dezvoltarea imaginii muzeului, a brandului şi la creşterea încrederii publicului. Orice activitate şi proces de comunicare cu publicul derulate de către un muzeu îi influenţează direct sau indirect imaginea. Pentru ca aceste efecte să fie pozitive şi controlabile este indicat ca ele să fie parte a unor campanii de promovare. Acestea vor avea eficienţa maximă dacă ele sunt rezultatul unui proces riguros de planificare. Etapele de proiectare ale unei campanii de promovare sunt: 1. analiza mediului extern la un moment dat şi previzionarea evoluţiilor pe termen scurt; 2. identificarea problemei / problemelor şi alegerea scopului; 3. formularea obiectivelor campaniei; 4. alegerea publicului-ţintă; 5. formularea mesajului promoţional în funcţie de conjunctură şi de segmentul vizat; 6. evaluarea resurselor muzeului (materiale, financiare, umane); 7. dezvoltarea mixului de promovarea (alegerea celor mai potrivite tehnici de promovare avându-se în vedere cel mai mic raport cost / beneficiu), presupune şi proiectarea mai multor alternative, analiza lor şi alegerea variantei celei mai potrivite în situaţia dată; 8. planificarea acţiunilor şi distribuirea responsabilităţilor; 9. stabilirea metodelor de control şi măsurare a rezultatelor; 10. stabilirea bugetului necesar. O problemă foarte importantă a muzeelor este alocarea fondurilor necesare derulării corespunzătoare a campaniilor de promovare. În special în România, aceste organizaţii nu dispun de multe ori nici măcar de resursele financiare necesare pentru activitatea de bază, pentru dezvoltarea unor expoziţii şi programe educative. Din această cauză acţiunile de promovare se realizează aproape în exclusivitate din fonduri atrase de la diverse persoane fizice sau juridice externe, din sponsorizări. Atragerea de fonduri (Kotler & Andreasen, 1991: 279-303) atât pentru campanii de promovare, cât şi pentru diverse activităţi culturale ale muzeului, trebuie să fie, de asemenea, o preocupare permanentă derulată pe baza unor programe coerente. Acestea sunt de fapt tot campanii de promovare, de relaţii publice de cele mai multe ori, care au ca obiective identificarea posibililor sponsori şi donatori, abordarea acestora şi convingerea lor să contribuie în diferite moduri la
224
activitatea muzeului. Aceste campanii pot varia foarte mult, de la publicitate şi campanii de direct mail, la organizarea unor evenimente de mare amploare (spectacole, dineuri cu personalităţi, parade ale modei, licitaţii etc.) Acţiunile de obţinere de fonduri se adresează în România mai puţin persoanelor fizice. Din păcate aici lumea încă nu are conceptul susţinerii active, inclusiv financiare, a culturii (de altfel şi nivelul de trai este destul de scăzut). De asemenea, încă nu există nici sistemul susţinerii unui muzeu prin voluntariat sau prin devenirea de membru al unui club de simpatizanţi. Surse principale de finanţare rămân persoanele juridice: fundaţii şi asociaţii, societăţi comerciale, precum şi instituţii publice. Acestea pot contribui nu numai cu fonduri, dar şi cu produse sau servicii din cele mai diverse. Marile corporaţii internaţionale se implică destul de mult în promovarea diferitelor manifestări socio-culturale, în special în Bucureşti, nu neapărat organizate de către muzee. Pentru atragerea acestor sponsori şi donatori nu este suficientă reducerea oferită prin lege, de până la 5%, din valoarea impozitului pe profit. Este necesară oferirea unei contravalori / contraprestaţii din partea organizaţiei susţinute. Principalul beneficiu care motivează acordarea unei sponsorizări este legată de dezvoltarea / întărirea imaginii publice a sponsorului. Muzeul trebuie să facă posibilă promovarea sponsorului către publicul interesat de acesta, utilizând modalităţi diferite: mass media, materiale publicitare, pe frontonul instituţiei etc. De asemenea, se pot oferi sponsorului şi alte facilităţi cum ar fi folosirea spaţiului muzeului, servicii gratuite pentru angajaţii sponsorului, prezentarea şi / sau comercializarea ofertei sponsorului în interiorul muzeului etc. Mixul promoţional pentru un muzeu poate varia extrem de mult. Cele mai întâlnite tehnici utilizate în România sunt: publicitatea (pe scară redusă), relaţii publice şi promovarea vânzărilor (într-o mică varietate de campanii). Este indicat să se urmărească dezvoltarea brandului muzeului. La alegerea mixului promoţional, muzeul trebuie să decidă cu privire la mai multe modalităţi de abordare a acestei probleme. Astfel trebuie stabilit tipul canalului de comunicare (direct sau indirect), mediul de transmitere (personal sau nepersonal) precum şi alocarea optimă de fonduri. Un canal direct prezintă numeroase avantaje, printre care: stabilirea contactului rapid cu publicul, mai mare flexibilitate. Şi canalul de comunicare indirect are punctele lui forte, cum ar fi posibilitatea abordării unui public mai numeros aflat pe o arie geografică mai largă, de multe ori beneficiază de mai mult profesionalism din partea intermediarilor care derulează campaniile de promovare. Tehnicile de promovare personale prezintă avantaje demne de luat în consideraţie: posibilitatea evaluării reacţiei şi a îndepărtării reticenţelor, personalizare şi flexibilitate. Totuşi există şi dezavantaje legate de alegerea persoanelor care să realizeze promovarea, necesitatea corelării între cei implicaţi, greutatea standardizării mesajului care generează uneori ambiguitate. Metodele de promovare nepersonale sunt mai comode, mai uşor de organizat şi uneori pot avea credibilitate şi / sau un impact mai mare.
225
De asemenea, imaginea muzeului, caracteristicile publicului-ţintă, precum şi relaţiile de cooperare deja stabilite influenţează alegerea metodelor de promovare şi proiectarea mixului. În final, trebuie ca în limita resurselor disponibile şi a celor atrase pentru promovare, să se realizeze o campanie care să aibă impactul maxim posibil la publicul-ţintă. Reacţia publicului nu depinde numai de acţiunile de promovare ale muzeului, ci şi de caracteristicile, preferinţele şi nevoile sale, sau de factori din mediu. Ideal ar fi ca audienţa să fie bine cunoscută, prin intermediul unor cercetări de marketing, astfel încât să poată fi previzionat cu mare precizie răspunsul lor la diferite acţiuni promoţionale. În acest mod se garantează alegerea celui mai potrivit mix de tehnici promoţionale şi eficienţa maximă a unei campanii. De cele mai multe ori mixul de promovare adoptat de un muzeu din România cuprinde utilizarea unor materiale publicitare puţin costisitoare şi destul de artizanal realizate, precum şi unele acţiuni de relaţii publice. Acestea din urmă se limitează de cele mai multe ori la relaţii cu mass media (nu foarte extinse) şi cu diverse personalităţi (specialişti în domeniu sau reprezentanţi ai unor instituţii culturale cu obiect de activitate similar). Se constată totuşi o îmbunătăţire a situaţiei în ultimii ani, tot mai multe muzee organizând diverse evenimente şi adoptând metode de promovare mai originale. Pentru a se obţine rezultatele optime posibile într-o situaţie dată, campaniile de promovare trebuie controlate în timpul derulării pentru a se elimina eventualele probleme şi evaluate în final prin măsurarea eficienţei acesteia, pentru a se putea îmbunătăţi ulterior. Nu trebuie să se pornească de la premisa că orice campanie de promovare este benefică deoarece publicul a avut ocazia să cunoască mai bine muzeul, activitatea şi oferta sa. De asemenea, nu trebuie să se considere că eventualele efecte pozitive înregistrate în paralel cu desfăşurarea unei campanii de promovare se datorează (în întregime) acesteia Cea mai simplă metodă de evaluare este raportarea costurilor promovării la efectele financiare obţinute. Cu cât acest raport este mai mic, cu atât campania a fost mai eficientă. Acest indicator nu este întotdeauna relevant, deoarece campaniile de promovare nu au ca efect benefic şi necesar numai sporirea veniturilor ci şi o serie de avantaje nefinanciare, sau care nu se transformă în bani decât indirect, pe termen lung. În cazul muzeelor acest aspect este extrem de important. Campaniile de promovare urmăresc în primul rând obţinerea unor rezultate nefinaciare, se doreşte în primul rând atingerea misiunii culturaleducative. O analiză mai bună, dar de asemenea, limitată, se obţine prin compararea obiectivelor propuse cu ceea ce s-a realizat efectiv. Astfel se pot evalua şi efectele nefinanciare. Totuşi nici această metodă nu este în întregime relevantă, deoarece este posibil ca efectele să nu fie cele maxime posibile, sau ca obiectivele să fi fost fixate sub posibilităţi sau neadecvat. De asemenea, nu se obţin informaţii cu privire la eficienţa cu care au fost alocate resursele. De aceea evaluarea unei campanii de promovare se face din mai multe perspective, luându-se în calcul elemente diverse, atât din perspectiva rezultatelor financiare şi a costurilor, cât şi a efectelor asupra imaginii, vizitatorilor, a diverselor alte categorii de public.
226
Activitatea de promovare a muzeelor româneşti este restrânsă în general, fapt ce se reflectă în imaginea lor, precum şi numărul de vizitatori. De cele mai multe ori această promovare se limitează la informarea şi publicitate pentru anumite expoziţii temporare sau evenimente, la realizarea unor materiale promoţionale. Rareori se încearcă promovarea instituţiei pe ansamblu. Excepţiile majore sunt Muzeul Naţional de Artă al României, Muzeul Ţăranului Român, Muzeul de Artă Contemporană, Muzeul Hărţii şi Cărţii Vechi, Muzeul Satului, Complexul Muzeal Astra şi Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa. Se constată o tendinţă de creştere a activităţii promoţionale a muzeelor, atât a celor din Bucureşti, cât şi a celor din ţară. Activitatea promoţională a Muzeului Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa este un model pentru toate muzeele din ţară. Acest muzeu a beneficiat de colaborarea susţinută cu Agenţia de Publicitate Leo Burnett, dar şi de voinţa şi concursul conducerii muzeului, care a adoptat o nouă strategie de abordare a pieţei şi a ofertei. Începând din anul 2003 se derulează o campanie amplă publicitară intitulată Nu se uită uşor. Această campanie vizează atragerea la muzeu a unor vizitatori netradiţionali: public tânăr şi adult, format din studenţi, familii fără copii. De asemenea, se urmăreşte atragerea familiilor cu copii, ca vizitatori individuali, şi ca echipă participantă activă la programele publice ale muzeului. Menţionăm în acest context că mesajul promoţional, ca şi noua imagine proiectată, este susţinut de oferta publică a muzeului, de expoziţiile, programele şi evenimentele organizate. Campania publicitară a muzeului este o campanie personalizată, ofensivă şi intermitentă. Diferenţierea se face în ceea ce priveşte modul de materializare / codificare a mesajului. Acesta rămâne acelaşi (vizitatorii muzeului au parte de experienţe unice, vor vedea lucruri deosebite şi inedite, pe care şi le vor aminti peste tot şi care le vor marca existenţa – vor începe să aplice inconştient ceea ce au învăţat la muzeu), dar pentru fiecare categorie de public-ţintă şi pentru fiecare nou mijloc de transmitere folosit se creează o nouă machetă – personalizată pentru specificul publicaţiei şi cititorii săi. De exemplu, un copil îşi va coafa câinele ca un dinozaur, un altul îşi va aşeza jucăriile precum în dioramele muzeului, un tânăr mai noncomformist va desena pe ziduri graffiti cu animale preistorice precum oamenii primitivi, o tânără aflată la restaurant va aranja oasele puiului servit pentru a reface scheletul sau o gospodină îşi va pune murăturile precum exponatele muzeului în alcool. Modul de transmitere a mesajului este plin de umor, dar şi inteligent, foarte creativ şi inovator, fapt ce a determinat ca această campanie să câştige premiul “campania anului” la Ad’Or 2004, iar diverse reclame să câştige alte premii, pe secţii. De asemenea, această campanie este ofensivă, dar nu din punct de vedere al cantităţii mari de reclame transmise, ci din perspective curajului abordării – ea urmăreşte să şocheze plăcut publicul-ţintă, se doreşte să fie o chemare curajoasă la a vizita muzeul şi să poziţioneze muzeul ca un lider nu numai în privinţa cercetării ştiinţifice şi al educaţiei, dar şi al divertismentului. Intermitenţa campaniei publicitare nu este un rezultat al politicii de promovare a organizaţiei. Ea se datorează faptului că muzeul nu îşi poate permite plata spaţiilor şi timpilor de
227
difuzare a reclamelor, motiv pentru care acestea se prezintă publicului numai în acele perioade în care diferite mass media acceptă să sponsorizeze campania publicitară a muzeului. Campania de promovare a muzeului este complexă; ea include mijloace tradiţionale de publicitate (mass media – presă foarte diversă, posturi de radio şi de televiziune, outdoor) dar şi canale netradiţionale (garduri, ziduri, vitrine ale unor magazine). De exemplu pe câteva garduri care împrejmuiesc spaţii virane au fost desenate graffiti care imită desenele rupestre, alături de sigla muzeului, sau în vitrina unui magazin de blănuri a fost aranjat un manechin ca un om primitiv – precum în dioramele din muzeu care ilustrează evoluţia omului. Muzeul Grigore Antipa este şi primul muzeu românesc care beneficiază de publicitate outdoor de mare amploare, cu mai multe machete publicitare şi câte 10 locaţii simultane. Un alt lucru inedit pentru muzeele româneşti, extreme de benefic pentru dezvoltarea imaginii pe termen lung, este faptul că muzeul şi-a fixat reguli foarte stricte cu privire la informarea publicului şi promovarea organizaţiei şi a ofertei sale. Printre acestea amintim crearea unei baze de date cu contacte utile, în primul rând mass media, dar şi posibili sponsori sau colaboratori pentru programele interdisciplinare ale muzeului. De asemenea se cultivă relaţiile cu mass media, precum şi cu sponsorii (ca semn de apreciere pentru susţinerea muzeului dar şi pentru a se menţine şansele de a obţine şi alte fonduri, pentru alte programe). În acest context se oferă beneficii pentru sponsori (publicitate sub diverse forme, punerea la dispoziţie a unor spaţii inedite pentru diverse activităţi etc. – aceste beneficii sunt oferite în funcţie de dimensiunea ajutorului oferit) Fidelizarea vizitatorilor şi a participanţilor la diferite programe prin informare este de asemenea un obiectiv important, realizat prin oferirea de premii şi cadouri etc. Se practică mailinglist cu “clienţi” şi orice persoană interesată de manifestările muzeului. Pagina de internet a muzeului este un alt mijloc important de informare şi promovare. Aceasta este actualizată şi zilnic dacă este nevoie. Se oferă inclusiv informaţii inedite – în corelaţie cu programele în vigoare ale muzeului – despre natură sau teme conexe pentru a se spori interesul pentru oferta muzeului. Se urmăreşte transformarea paginii internet într-un canal de comunicare dinamic, de încredere, cu informaţii de ultimă oră, dar şi într-un instrument educaţional O altă strategie a muzeului este organizarea de campanii promoţionale unitare pentru programele mari ale muzeului pentru a se impune pe piaţa culturală (de exemplu pentru programul intitulat “Întâlnirea de duminică” – s-a realizat un logo special care apare pe toate materialele promoţionale legate de această manifestare, iar fluturaşii care se tipăresc lunar pentru fiecare întâlnire au acelaşi design, în funcţie de tematica lecţiei variind informaţiile, culoarea de fundal şi ilustraţia.) În plus, pentru a creşte eficienţa publicităţii, fiecare serviciu şi produs oferit este promovat distinct. O altă strategie adoptată şi urmată cu consecvenţă este dezvoltarea unor programe şi expoziţii în concordanţă cu imaginea proiectată a muzeului. Acest
228
lucru dă credibilitate, atrage vizitatori şi participanţi la programe şi determină creşterea pe termen lung a impactului activităţii muzeului. Rezultatele activităţii ample de promovare se fac simţite. Astfel imaginea muzeului s-a îmbunătăţit simţitor. De asemenea, Muzeul Grigore Antipa este unul dintre cele mai mediatizate muzee din România, apărând destul de frecvent în programele de ştiri ale diferitelor canale de televiziune sau în publicaţii. S-a înregistrat creşterea numărului vizitatorilor individuali. De asemenea, a crescut simţitor şi numărul accesărilor paginii internet a muzeului. Muzeul primeşte un număr mai mare de solicitări pentru acceptarea de voluntari sau pentru analize a campaniilor de promovare şi a strategiilor de marketing din partea studenţilor. De asemenea, se primesc mai multe solicitări de colaborare la programe extreme de variate, socio-culturale. Campania de promovare a muzeului a atras atenţia asupra muzeului, a adus în atenţia publicului aspecte pe care acesta nici nu le bănuia şi a determinat persoane din cele mai diverse să viziteze muzeul. Totuşi efectele benefice menţionate nu ar fi fost atât de însemnate şi nu ar fi înregistrat tendinţe de creştere dacă mesajul promoţional nu ar fi fost susţinut de o ofertă corespunzătoare. Ca urmare a efectelor conjugate a diversificării şi dinamizării ofertei, a activităţilor educative inedite propuse şi a eforturilor variate în direcţia promovării organizaţiei şi ofertei sale, muzeul are astăzi un număr însemnat de vizitatori fideli. Aceştia sunt în majoritate familii cu copii, cu stare materială peste medie. Aceşti vizitatori fideli sunt extrem de importanţi nu numai pentru realizarea misiunii culturale şi educative a muzeului, dar şi datorită faptului că aduc la muzeu, cu diferite ocazii, diverşi prieteni şi cunoscuţi.
229
230
4. Strategii de marketing pentru arhivele culturale Arhivele care deţin patrimoniu cultural cu importanţă locală sau naţională sunt, ca tipologie şi amploare a colecţiilor, extrem de diverse. Principala organizaţie de acest tip este Arhiva Naţională, care are o direcţie specializată în conservarea, studierea, gestionare, dezvoltarea şi valorificarea patrimoniului cultural naţional, respectiv Arhiva Naţională Istorică. Aceasta are în subordine 41 de direcţii judeţene care deţin elemente patrimoniale relevante în special pentru cultura regională, şi care au o răspundere culturală foarte mare pentru diverse comunităţi locale. De asemenea, sunt şi alte instituţii care pot deţine documente cu importanţă de patrimoniu cultural naţional / local. Aceste instituţii pot fi publice (universităţi, muzee, administraţia publică locală, biblioteci etc.) sau private (bănci, fundaţii, companii etc.) De asemenea, numeroase persoane fizice (iar numărul acestora tinde să crească) deţin documente cu valoare de patrimoniu cultural naţional. Cele mai importante colecţii de elemente patrimoniale de tip cultural le deţine Arhiva Naţională, în cadrul Direcţiei Arhivelor Naţionale Istorice. Subordonate Arhivelor Naţionale, sunt organizate la nivel judeţean direcţii care deţin şi valori patrimoniale de importanţă locală, în primul rând, dar şi naţională. De asemenea, arhive cu valoare culturală deosebită deţin şi alte instituţii culturale, în special muzeele şi organizaţiile similare, dar şi unităţile de învăţământ sau chiar alte organisme cu o vechime apreciabilă (cum ar fi diverse parohii şi asociaţii culturale sau religioase). De exemplu în cadrul muzeelor se pot regăsi documente olografe ale unor mari personalităţi sau fotografii vechi cu semnificaţie istorică şi culturală, în proprietatea universităţilor sau a şcolilor cu tradiţie se pot afla cărţi rare româneşti sau străine cu o valoare deosebită, scrisori ale unor personalităţi etc. Cea mai bine valorificată arhivă, în sensul studierii şi cunoaşterii acesteia de categorii diverse de persoane şi facerea publică a unora dintre valorile deţinute, este Arhiva Naţională Istorică. Aceasta cuprinde (Ciucă, 1996: 4-7): documentele celor mai importante instituţii ale statelor româneşti în secolele XVIII-XX (Divanul de la Iaşi – 1786-1862, Judecătoria din Bucureşti – 1864-1866, Senatul român – 18641944, Casa Regală – 1866-1948 etc.); fondul de documente al instituţiilor guvernamentale sau centrale (Comandamentul Militar din Bucovina – 1403-1786, Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul de Finanţe etc.); fonduri documentare ale instituţiilor locale (prefecturi, documentele comitatelor şi scaunelor, ale primăriilor şi alte documente vechi, cum ar fi actele funcţionarilor primăriilor din Dej din anul 1236 până în anul 1968 etc.); fondurile instituţiilor judecătoreşti (Curtea de Casaţie, Divanuri etc.); fonduri de documente ale unor instituţii economice (de exemplu bresle extrem de diverse); fonduri provenind de la autorităţile militare (cele mai vechi sunt cele ale Ordinului Cavalerilor Templieri – 1212 şi Bula de Aur – 1222; acte ale voievozilor, comandanţilor de oşti, guvernatori militari etc.); fonduri documentare ale instituţiilor de sănătate (cum ar fi acte ale spitalelor de
231
caritate din sec. XVIII); fonduri documentare ale instituţiilor sociale şi de muncă (actele cele mai vechi fac referire la soarta săracilor, bolnavilor şi cerşetorilor – cele mai vechi datează din sec. XV şi au fost emise la Braşov); fonduri ale instituţiilor de învăţământ (primele documente păstrate datează din sec. XVII); fonduri documentare ale organizaţiilor religioase (actele mănăstirilor, bisericilor etc.); acte personale şi documente de familie (cele mai vechi sunt privilegiile acordate diferitelor persoane sau familii, dar diversitatea documentelor din această categorie este extrem de mare). Toate aceste documente sunt grupate după diferite criterii în fonduri arhivistice. Ele sunt studiate atât de către cercetători ai Arhivei Naţionale, cât şi de persoane din afara instituţiei, mulţi dintre ei oameni de ştiinţă veniţi din toate regiunile ţării sau chiar din străinătate. Deşi aceste documente sunt studiate, ele nu sunt foarte cunoscute marelui public datorită ariei restrânse de circulaţie a publicaţiilor unde sunt prezentate şi analizate. Această modalitate de valorificare nu este suficientă, trebuind organizate – de exemplu – mai multe expoziţii şi publicate lucrări mai variate, care să vizeze un public divers. Din păcate, cel puţin până în prezent, arhivele încorporate în diverse alte instituţii cultural-educative, decât Arhivele Naţionale, nu sunt valorificate corespunzător, iar accesul la ele este limitat de cele mai multe ori la angajaţii respectivelor organizaţii. În marea majoritate a cazurilor aceştia nu manifestă un interes în valorile respective, cu excepţia unor cazuri rare în care anumite fotografii sau documente sunt prezentate în cadrul unor expoziţii temporare sau publicaţii. Drept urmare recomandăm să se acorde un interes sporit, să se dezvolte politici speciale dedicate cunoaşterii, organizării şi valorificării arhivelor culturale. Pentru aceasta este necesară respectarea unor principii generale. Unul dintre principiile subînţelese este cel al legităţii, respectiv este necesară îndeplinirea prevederilor legale. Un principiu foarte important este cel al evidenţei. Acesta se referă la organizarea sistematică a elementelor patrimoniale deţinute şi realizarea unor cataloage corespunzătoare. Acest aspect este vital pentru facilitarea accesului la arhivă. Un alt principiu este cel al dezvoltării. Acesta presupune îmbogăţirea continuă a patrimoniului deţinut de arhive. Astfel, arhiva va creşte în complexitate şi valoare. Un alt principiu important, este cel al cercetării. Acest lucru implică studierea elementelor patrimoniale deţinute, atât de către personalul arhivelor respective sau în cadrul unor proiecte coordonate de acele organizaţii, precum şi de către persoane terţe. Un principiu extrem de important este cel al accesibilităţii. Înlesnirea accesului unor categorii largi de public, atât direct la documentele de arhivă, cât şi indirect, la rezultatele studiilor realizate asupra acestora este foarte important pentru ca arhiva să nu fie „moartă”, să fie cunoscută şi să contribuie la dezvoltarea spirituală, la îmbogăţirea cunoştinţelor şi a viziunii asupra lumii. La acestea contribuie şi principiul valorificării. Acesta presupune prezentarea materialelor din arhivă unui public cât mai variat, în modalităţi cât mai diverse şi interesante. Aceste principii impun existenţa unui personal specializat pentru administrarea arhivelor (în funcţie de dimensiunea şi importanţa lor), considerarea
232
arhivei ca o unitate – departament cu nevoi specifice, deci un management separat, pe cât posibil. De asemenea, ele presupun şi dezvoltarea unei politici de valorificare a patrimoniului deţinut în arhive. Toate acestea trebuie să se realizeze în condiţiile respectării prevederilor legale în vigoare, dar şi al conservării şi prezervării corespunzătoare a valorilor deţinute.
Administrarea arhivelor: cadrul legislativ Arhivele Naţionale depind administrativ de Ministerul de Interne, dar structura este proprie, conform cu nevoile şi responsabilităţile specifice. Organismul central este condus de un director general şi doi directori. Unul dintre aceşti doi directori are în subordinea sa Arhivele Istorice Naţionale, care cuprind valori patrimoniale deosebite. În fiecare judeţ, ca şi în municipiul Bucureşti, există direcţii ale Arhivelor Naţionale coordonate de directori locali. Datorită specificului muncii şi a responsabilităţii legate de conservarea, depozitarea şi studierea corespunzătoare a documentelor – valori patrimoniale cu importanţă deosebită, o atenţie specială trebuie acordată personalului, atât în timpul angajării, cât şi ulterior. Din această cauză legislaţia în domeniu are prevederi speciale cu privire la personalul arhivelor. De asemenea, o atenţie specială o acordă şi conducerea acestor instituţii, cel puţin aceasta este situaţia Arhivelor Naţionale, preocupată în mod deosebit de perfecţionarea şi pregătirea personalului. Astfel aproximativ jumătate dintre angajaţi au studii superioare (absolvenţi ai facultăţilor de istorie, filosofie, arhivistică ş.a.). De altfel prevederile legate impun exigenţe speciale pentru ocuparea anumitor posturi. Cadrul legislativ este format din peste 20 de reglementări principale diverse. Majoritatea lor se referă la administrarea arhivelor naţionale, la regimul juridic al documentelor de orice fel, inclusiv a celor cu valoare de patrimoniu, liberul acces la informaţie, precum şi diverse reglementări privind personalul. Principala lege, cea a Arhivelor Naţionale, a fost adoptată în 1996 (L. 16) şi i s-au adus completări şi modificări prin L. 358, din anul 2002. Pentru facilitarea punerii în practică a acestor legi au fost elaborate instrucţiuni metodologice şi proceduri care trebuie respectate de deţinătorii de documente şi arhive de orice fel (Ordin de zi nr. 217 / 1996, HG 51 / 2003). Legea nr.16 / 1996 prevede, printre altele, atribuţiile Arhivelor Naţionale: - elaborarea de norme şi metodologii de lucru pentru organizarea şi desfăşurarea activităţii arhivistice - elaborarea de criterii şi proceduri de clasificare şi includere în Fundul Arhivistic Naţional a diferitelor documente - preluarea unor documente la Arhivele Naţionale - asigurarea evidenţei, inventarierii, păstrării şi folosirii documentelor deţinute, inclusiv a elementelor patrimoniale
233
- constituirea şi dezvoltarea bazei de date a Arhivelor Naţionale şi a reţelei automatizate de informare şi documentare arhivistică - editarea „Revistei Arhivelor” şi a altor publicaţii de specialitate, destinate informării şi sprijinirii cercetării ştiinţifice, precum şi punerii în valoare a elementelor care fac parte din Fondul Arhivistic Naţional - autorizarea scoaterii temporare din ţară a unor documente care fac parte din Fondul Arhivistic Naţional, în scopul expunerii şi documentării cu ocazia unor manifestări ştiinţifice sau culturale internaţionale - stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor cu organisme similare din străinătate - controlarea şi asigurarea aplicării prevederilor legislaţiei în vigoare pe linia muncii în arhivă şi pe linia protecţiei documentelor care fac parte din Fondul Arhivistic Naţional, respectiv a celor care privesc apărarea secretului de stat, paza şi conservarea acestor documente, atât în timp de pace, cât şi la mobilizare sau război - eliberarea la cererea persoanelor fizice sau juridice de certificate, copii şi extrase după documentele pe care le deţin în depozitele proprii prin intermediul compartimentelor specializate După cum se observă legislaţia reglementează mai multe aspecte: alocarea responsabilităţilor, conservarea în condiţii optime a documentelor, atât a celor din arhive obişnuite, cât şi a celor cu valoare patrimonială deosebită. De asemenea, se stabileşte rolul statului ca deţinător, susţinător şi evaluator al activităţii de arhivare şi de prezervare a acestor arhive. Prin legislaţia în vigoare se statuează liberul acces la documentele din arhive, inclusiv a celor istorice – care fac parte din patrimoniul cultural naţional. De asemenea, se stabileşte ca principiu necesitatea cunoaşterii, a studierii ştiinţifice şi a popularizării arhivelor cu valoare patrimonială. Alte reglementări legale importante pentru conservarea şi valorificarea corespunzătoare a elementelor de patrimoniu cultural naţional deţinute fac referire la atribuţiile personalului (ordin de zi 217 / 1996, art.5). Nivelul de pregătire a personalului influenţează direct modul de gestionare a patrimoniului, motiv pentru care este nevoie de atestarea sa. Pentru ca acest lucru să se realizeze în mod transparent şi coerent a fost emis ordinul de zi nr. 219 / 1996. Acesta prevede modul de organizare şi funcţionare a comisiei de atestare a personalului (examenele sunt susţinute la Şcoala Naţională de Perfecţionare Arhivistică). Alte prevederi se referă la evidenţa, crearea de dosare, inventarierea, folosirea arhivelor. Deoarece condiţiile de păstrare contribuie major la conservarea elementelor de patrimoniu, unele dintre ele extrem de fragile şi aflate într-o stare avansată de deteriorare, a fost nevoie de reglementarea tuturor aspectelor legate de depozitarea arhivelor. De exemplu, ordinul de zi nr. 235 / 1996 prevede cum trebuie să fie clădirile şi încăperile destinate arhivei – amplasament, elemente de construcţie, elemente funcţionale etc. Legislaţia este un instrument foarte important pentru păstrarea corespunzătoare a acelor documente şi alte unităţi arhivistice cu importanţă patrimonială. Fără existenţa unui sistem juridic cuprinzător şi detaliat, multe dintre
234
documente s-ar pierde. De asemenea, acesta stabileşte şi criteriile şi procedurile care trebuie urmate pentru conservarea corespunzătoare a tuturor arhivelor, indiferent de importanţa şi deţinătorul acesteia. Oricât de bine şi detaliat elaborată ar fi legislaţia, elementele patrimoniale specifice nu ar putea fi corect şi consecvent conservate fără o aplicare corespunzătoare a acestei legislaţii. Din această cauză modul de gestionare, respectiv activitatea specifică de management şi marketing, influenţează major prezervarea şi valorificarea patrimoniului cultural deţinut de diferite arhive.
Abordări de marketing privind gestionarea arhivelor culturale Managementul modern impune arhivelor să funcţioneze pe baza unei strategii coerente, proiectată cu responsabilitate şi urmărite în mod consecvent nu numai de către conducerea organizaţiei, dar şi de către toţi angajaţii, indiferent de nivelul ierarhic ocupat (Anghelescu & Kiraly, 2000). Teoria şi practica managementului, în condiţiile transformărilor din societatea contemporană, determină ca arhivele să îşi fixeze în principal obiectivele pe termen lung care să vieze un anumit publicul-ţintă (strategic), să îşi asume o anumită menire socioculturală. Un prim pas în stabilirea celei mai potrivite strategii este formularea misiunii organizaţiei şi promovarea sa atât în interior cât şi în exteriorul instituţiei (Anghelescu & Kiraly, 2000: 41-48). În general orice arhivă are o misiune generică legată de conservarea corespunzătoare a valorilor culturale cuprinse în documente diverse ca tipologie şi alte elemente cu importanţă de patrimoniu cultural, de transmitere a acestora generaţiilor următoare, dar şi de facerea lor cunoscută, respectiv de promovare a valorilor culturale deţinute. Fiecare arhivă, în funcţie de specificul său şi de importanţa colecţiilor trebuie să formuleze o misiune distinctă. De exemplu un anumit rol va avea arhiva unei parohii a unei biserici vechi de 300 de ani dintr-un sat de munte, şi altul va fi rolul Arhivelor Naţionale Istorice. Această misiune trebuie să identifice arhiva respectivă, să arate ce face şi ce este ea, care sunt valorile culturale care o ghidează, care este vocaţia sa socio-culturală. Cu cât fondurile arhivistice sunt mai importante, cu atât şi misiunea trebuie să fie mai detaliată, să includă modul de implementare a acesteia, obiectivele şi standardele luate în consideraţie. În România, arhiva culturală, ca instituţie, face parte în general din sectorul public. Drept urmare managementul şi marketingul acestei organizaţii culturale în slujba societăţii prezintă anumite particularităţi. Acestea privesc domenii din cele mai diverse, în special în ceea ce priveşte misiunea, personalul şi relaţia cu beneficiarii. Datorită acestora, precum şi schimbărilor din societatea contemporană, a fost definit pe plan internaţional, în ţările dezvoltate din punct de vedere economic, social şi efervescente din punct de vedere cultural, un nou management al sectorului public (Hood, 1991). Noua abordare, bazată pe o nouă mentalitate şi
235
activism socio-cultural, este mai apropiată de filosofia de marketing, punând accentul pe individ-beneficiar şi slăbind din puterile birocraţiei. În acest fel instituţia devine mai flexibilă şi prietenoasă pentru beneficiar, deci se creează premisele unei mai bune şi intense colaborări. Şi în cazul arhivelor, ca şi în alte domenii ale sectorului public, este necesară introducerea unor principii şi mecanisme care de obicei guvernează sectoarele economice private: delegarea responsabilităţilor, satisfacerea nevoilor clienţilor, controlul costurilor, analiza profitului, parteneriat cu diverse categorii de public, promovare intensă etc. În cazul în care arhiva, ca organizaţie culturală, adoptă politici manageriale şi de marketing proactive, axate pe satisfacerea nevoilor clienţilor în contextul mai larg al comunităţii şi societăţii dinamice, aşteptările beneficiarilor vor fi supra-satisfăcute, fapt ce va genera atât creşterea cererii pentru serviciile specifice, respectiv un interes sporit pentru patrimoniul cultural administrat, cât şi atingerea în condiţii optime a misiunii organizaţiei, respectiv publicul vizat va înţelege mai bine patrimoniul cultural şi orizontul cultural din care face parte acesta. Adoptarea unei viziuni manageriale centrate pe satisfacerea „clienţilor”, respectiv o abordare de marketing, poate determina nu numai creşterea eficienţei economice, dar şi a celei culturale. Managementul şi planificarea activităţii de marketing în sectorul public sunt concepte controversate în literatura de specialitate (Kearsey & Varey, 1998: 5558). Sunt două direcţii majore care pot fi adoptate: 1. abordarea strategică: implică selectarea publicului-ţintă, a pieţei şi poziţionarea. Datorită existenţei competiţiei, chiar şi în sectorul public, au fost identificate două elemente cheie ale acestei abordări: alegerea pieţei şi stabilirea mixului de marketing. În cazul arhivelor, unde nu există o competiţie reală, abordarea strategică presupune stimularea pieţei, stabilirea unor parteneriate strategice şi proiectarea mixului de marketing pe termen mediu şi lung Stimularea pieţei poate părea o sintagmă forţată în contextul activităţii unei arhive. În cazul sectorului economic piaţa pe care o întreprindere acţionează se evaluează din punct de vedere al dimensiunii, caracteristicilor şi a ratei de creştere, evaluarea competiţiei, a punctelor forte şi a ameninţărilor etc. În situaţia arhivei culturale este importantă stimularea pieţei, adică crearea şi dezvoltarea acesteia, respectiv a cererii pentru informaţiile deţinute şi gestionate de organizaţie. De cele mai multe ori publicul acestei instituţii este limitat la câţiva cercetători, din diverse domenii ale ştiinţelor socio-umaniste. Această situaţie trebuie să se schimbe, pentru ca instituţia respectivă să poată să facă cunoscut patrimoniul şi să îşi realizeze menirea vis-à-vis de un public mult mai larg, în mod ideal raportat la societate. Căile de stimulare a pieţei sunt multiple: publicarea unor volume de interes larg, organizarea unor manifestări culturale, participarea la diverse evenimente şi emisiuni radio-TV, proiectarea şi deschiderea unor expoziţii publice, crearea şi comercializarea unor obiecte de decoraţiuni interioare şi multe altele. Scopul punerii în circulaţie a acestora, prin comercializare, schimburi sau în mod gratuit, este familiarizarea diferitelor categorii de public cu diverse aspecte culturale, stârnirea interesului pentru bunurile deţinute de instituţia respectivă, promovarea
236
moştenirii culturale, a patrimoniului cultural naţional şi a valorilor culturale autentice. Toate acestea presupun unele investiţii financiare, existenţa unei deschideri mai mari către exterior şi, mai ales, dezvoltarea unei strategii coerente pe termen lung în această direcţie. Stabilirea unor parteneriate strategice este vitală pentru dezvoltarea activităţii publice a instituţiei în vederea unei mai bune îndepliniri a misiunii specifice. De asemenea, este foarte important pentru restaurarea, prezervarea şi studierea elementelor de patrimoniu deţinute în custodie şi administrare. Parteneriatele strategice se pot realiza cu diferite instituţii publice sau private, care activează în special în domeniul educaţiei, cercetării şi culturii, dar şi cu diverse organizaţii nonprofit. Nu trebuie ocolite nici companiile, care pot veni nu numai cu resurse financiare, dar şi cu expertiză în domenii importante pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei. De asemenea, parteneriatele se pot stabili atât cu organisme româneşti, cât şi cu organizaţii străine. Parteneriatele strategice trebuie să se realizeze nu numai în avantajul organizaţiilor implicate, dar şi al societăţii, sau al unei anumite comunităţi. Proiectarea mixului de marketing pe termen mediu şi lung este de asemenea o activitate importantă pentru că generează o mai buna administrare a resurselor, o mai bună focalizare a eforturilor, precum şi atingerea în condiţii optime a obiectivelor. În context economic mixul de marketing urmăreşte obţinerea unui avantaj competitiv. Pentru sectorul public politica de marketing are ca scop mai mult identificarea şi servirea unei pieţe care este dezavantajată, nevizată de către sectorul lucrativ din diverse motive, care afectează interesele socio-culturale sau alte aspecte vitale pentru membrii respectivei pieţe (Kearsey & Varey, 1998: 56). Se poate considera că arhivele culturale deservesc un public specific cu anumite nevoi, care nu mai pot fi satisfăcute în mod optim de alte organizaţii. De asemenea, o categorie de public care trebuie să fie cultivată în mod special de organizaţie este formată de persoanele care sunt interesate de cultură, dar nu conştientizează faptul că şi arhivele le pot satisface nevoile specifice. În cazul serviciilor, unii cercetători au identificat 7 componente ale mixului, adăugând celor 4 tradiţionale – produs, preţ, distribuţie şi promovare – alte 3: personal, evidenţe fizice şi procesul de prestare. Personalul este esenţial pentru o bună prestare a serviciilor, deoarece prin calităţile lor personale şi profesionale pot influenţa hotărâtor rezultatele şi gradul de satisfacţie al clienţilor. Evidenţele fizice se referă la acele elemente tangibile care sunt asociate cu prestarea unui serviciu, cum ar fi amenajarea spaţiului, ambientul creat, facilităţi diverse etc. De multe ori acestea sunt proiectate o dată cu oferta de bază, fiind pentru majoritatea organizaţiilor parte a politicii de produs. Procesul de prestare se referă la procedurile utilizate, la informaţiile furnizate, la nivelul de implicare al clientului şi alte aspecte legate direct de prestarea serviciului. Toate aceste elemente trebuie proiectate în paralel cu oferta, fiind de cele mai multe ori inseparabile de politica de produs. În final considerăm că în cazul arhivelor se poate vorbi de mixul de marketing clasic, cu 4 componente (produs, promovare, distribuţie, preţ) dar care
237
pune accentul pe primele trei, la care se adaugă politica de personal, dar legată direct de misiune, nu de politica de marketing vis-à-vis de clienţi şi beneficiari. 2. abordarea centrată pe client: presupune selectarea publicului-ţintă, analiza nevoilor şi a comportamentului clienţilor-beneficiari etc. În acest context organizaţia trebuie să se adapteze nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi beneficiarilor. Este esenţial ca, cel puţin la nivel operaţional, arhivele să adopte o orientare de marketing axată pe clienţi / beneficiari. Atragem atenţia şi asupra faptului că politica de marketing trebuie să vizeze şi diversificarea publicului-ţintă, respectiv atragerea spre instituţie a mai multor categorii de audienţe. Această abordare presupune, în principal diversificarea publicului-ţintă, personalizarea ofertei şi externalizarea ofertei. Diversificarea publicului-ţintă contribuie la creşterea impactului activităţii arhivei, la cunoaşterea conţinutului de către mai multe categorii de persoane. Pentru realizarea acestui deziderat, este necesară identificarea unor noi categorii de public, prin atragerea cărora arhiva putând să îşi atingă mult mai eficient misiunea socio-culturală, spre beneficiul societăţii în ansamblu. Este necesară definirea fiecărei categorii de public-ţintă. În acest fel se poate dezvolta oferta adecvată pentru fiecare grup în parte, crescând eficienţa activităţii publice a organizaţiei, ca şi gradul de receptare a mesajului cultural al acesteia, de cunoaştere a patrimoniului cultural deţinut, conservat şi gestionat. Personalizarea ofertei este un alt deziderat deoarece duce la creşterea impactului activităţii arhivei, la realizarea misiunii sale socio-culturale. Pentru aceasta trebuie proiectate şi oferite servicii şi produse particularizate pentru diverse categorii de public-ţintă. Astfel creşte atractivitatea organizaţiei, se pot fideliza clienţi cu caracteristici din cele mai diverse, şi se creşte gradul de satisfacere a acestora. Pentru a se proiecta şi organiza în mod corespunzător oferte variate este necesară nu numai studierea diferitelor grupuri ţintă, dar şi colaborarea cu alte organizaţii. Externalizarea ofertei se referă la prezentarea produselor şi serviciilor oferite de arhivă în altă locaţie. Din nefericire arhivele nu sunt încă recunoscute în România ca ofertanţi de produse culturale destinate publicului larg, ci numai ca un loc al cercetării ştiinţifice pentru specialişti în anumite domenii socio-umaniste. Drept urmare este imperativă oferirea produselor culturale specifice şi la locaţii recunoscute pentru acest tip de activitate (de exemplu muzee). Imaginea arhivei ca organizaţie activă, care oferă produse şi servicii culturale de interes pentru categorii foarte variate de public, inclusiv pentru audienţe nespecializate, trebuie construită în timp, conform unui plan de marketing sistematic, coerent şi urmărit cu perseverenţă. Toate arhivele, indiferent de specificul şi amploarea lor, ar trebui să aibă proiectată o strategie de marketing, care împreună cu cea managerială să determine mai buna gestionare, cunoaştere şi popularizare a patrimoniului deţinut. Acest lucru ar trebui să se realizeze atât pe plan local, în rândul comunităţilor direct interesate de valorile culturale deţinute şi promovate, cât şi pe un plan mai larg, naţional, regional sau chiar internaţional. Pentru ca strategia aleasă să fie cea mai potrivită,
238
să corespundă necesităţilor – atât ale organizaţiei şi patrimoniului deţinut, cât şi ale publicului, respectiv societăţii / comunităţii – şi resurselor disponibile sau care pot fi atrase, este nevoie ca fiecare organizaţie care gestionează arhive cu valoare de patrimoniu cultural să aibă cel puţin o persoană care să proiecteze şi coordoneze activitatea de marketing. În cazul Arhivelor Naţionale Istotice, instituţia care adăposteşte cele mai valoroase unităţi arhivistice, activitatea de management, respectiv de marketing este mai dezvoltată decât în cazul altor arhive, inclusiv a direcţiilor judeţene ale aceleiaşi instituţii. Din punct de vedere organizatoric, pe lângă sediul central, exista 41 de direcţii judeţene. Cel puţin arhivele centrale au o politică de menţinere a relaţiilor cu grupuri de interes importante, cum ar fi cercetători din diverse domenii, pentru a se putea mai bine cunoaşte şi valorifica documentele deţinute. Chiar dacă formal nu există o strategie centrată pe clienţi, intuitiv se realizează acest lucru. Astfel se încearcă stabilirea unor parteneriate, există deschidere pentru orice cooperare care să evidenţieze patrimoniul deţinut, se încearcă editarea unui număr cât mai mare de documente şi studii, există o preocupare constantă pentru realizarea de expoziţii cu patrimoniul deţinut. Pentru ca patrimoniul să fie mai bine conservat, dezvoltat şi valorificat, ca şi pentru realizarea în condiţii optime a misiunii organizaţiei, propunem ca activitatea de marketing a Arhivelor Naţionale Istorice să se axeze pe următoarele strategii: - cooperarea cu alte organizaţii deţinătoare de arhive sau interesate de studierea şi valorificarea acestora (deţinători privaţi sau publici de arhive cu importanţă naţională, muzee, universităţi etc.) - cooperare cu specialişti în domenii de interes pentru patrimoniul deţinut - valorificarea interdisciplinară a patrimoniului deţinut, prin interpretare şi reinterpretarea valorilor culturale - dezvoltarea unui număr cât mai mare de programe publice, culturale şi educaţionale, personalizate pentru mai multe categorii de public - constituirea şi dezvoltarea unui sistem de finanţare a publicaţiilor (granturi, fundraising etc.) - facilitarea accesului, direct pe cât posibil, la documentele din arhivă - dezvoltarea serviciilor oferite unor categorii diverse de public - dezvoltarea continuă a colecţiilor, atât a arhivelor centrale, cât şi a celor judeţene – atât cu elemente patrimoniale locale, dar şi atrase din alte zone geografice şi chiar geo-culturale - încurajarea şi susţinerea unor strategii de marketing independente pentru direcţiile judeţene Definirea misiunii specifice unei arhive culturale. Misiunea este, în cazul arhivelor ca şi în situaůia altor organizaţii culturale, o declaraţie de credinţă cu privire la justificarea existenţei şi activităţii respectivei organizaţii. Toate activităţile şi proiectele iniţiate trebuie să fie în concordanţă cu această misiune, cu ceea ce instituţia şi-a propus de la început, cu viziunea care trebuie să îi ghideze şi justifice existenţa sa ca organizaţie culturală. Astfel toate
239
acţiunile sale vor avea unitate şi o finalitate în concordanţă cu statutul lor cultural. În plus arhivele culturale au şi o menire ştiinţifică foarte importantă, contribuind la avansul unor ştiinţe socio-umaniste. Arhiva culturală este o instituţie creată pentru societate în ansamblu, chiar dacă aparent ea deserveşte mai mult anumite categorii de public ţintă. Ea administrează elemente ale patrimoniului cultural naţional în beneficiul generaţiilor prezente şi viitoare. Arhivele conservă, studiază şi prezintă trecutul având în vedere prezentul şi viitorul. Misiunea oricărei arhive culturale este de a aduna şi de a conserva probe ale trecutului şi ale geniului uman, precum şi de a le face pe acestea accesibile şi cunoscute societăţii. Principalul beneficiar trebuie să fie, în ultimă instanţă, societatea în ansamblu. Există însă şi beneficiari ai activităţii arhivelor mai precis definiţi, cum ar fi diferite categorii de oameni de ştiinţă, instituţiile de învăţământ sau organizaţii culturale. Toţi aceştia vor cunoaşte, analiza şi transmite mai departe valorile care sunt adăpostite de arhive, contribuind astfel şi ei la îndeplinirea misiunii organizaţiei, chiar dacă nu sunt reprezentanţi ai acesteia. Misiunea unei arhive trebuie să includă şi valorile culturale care îi ghidează activitatea (Anghelescu & Kiraly, 2000: 41-48). Acestea trebuie să fie în concordanţă cu caracteristicile fondurilor deţinute şi importanţa lor pentru societate sau comunitatea locală. Printre aceste valori însă trebuie să se recunoască: întâietatea dezvoltării culturale locale, accesul oricui la valorile culturale şi informaţiile deţinute de arhive, valorificarea patrimoniului deţinut în avantajul societăţii. Analizând mai în detaliu misiunea unei arhive culturale se constată că aceasta include mai multe componente specifice, extrem de importante pentru cultura unei comunităţi şi a întregii societăţi: a) dezvoltarea patrimoniului cultural specific – respectiv colectarea, salvarea de la distrugere şi gestionarea de bunuri istoric-documentare de valoare deosebită, cum ar fi manuscrise, cărţi vechi şi rare, hărţi, sigilii, brevete, fotografii etc. b) restaurarea şi conservarea patrimoniului cultural deţinut – aceasta este o mare responsabilitate şi extrem de important pentru a putea transmite mai departe valorile componente ale patrimoniului cultural naţional. Pentru prezervarea corespunzătoare a patrimoniului este nevoie de personal specializat, dar şi de numeroase facilităţi de natură tehnică, respectiv de fonduri importante. c) cercetarea şi facilitarea studierii patrimoniului cultural administrat – analiza elementelor patrimoniale conservate şi gestionate de arhive nu este sarcina şi responsabilitatea exclusivă a personalului organizaţiei. Aceasta trebuie să asigure şi cadrul necesar pentru ca alte persoane interesate să poată să realizeze cercetarea minuţioasă şi adecvată a materialelor deţinute în patrimoniu. d) prezentarea publică a patrimoniului şi a rezultatelor studiilor întreprinse pe baza acestuia – rezultatele studiilor trebuie valorificate în aşa fel încât un public cât mai larg să aibă acces la acestea, pentru a se cunoaşte mai bine patrimoniul cultural naţional, pentru a se crea premisele de dezvoltare culturală şi îmbogăţire spirituală a membrilor unor comunităţi specifice sau chiar a societăţii întregi.
240
Valorificarea şi promovarea se poate face prin multiple mijloace, cele mai uzuale fiind editarea de publicaţii diverse, dar şi prezentarea elementelor patrimoniale în cadrul unor expoziţii publice, proprii sau organizate în colaborare cu alte organizaţii culturale (muzee în special). Arhivele culturale trebuie să fie centre de informare democratică, în sensul că toţi cei interesaţi în patrimoniul adăpostit trebuie să aibă acces facil la el. Desigur că acest acces trebuie să fie în aşa fel organizat şi supravegheat încât elementele de patrimoniu vizate să nu aibă de suferit. De foarte multe ori „arhivarul” se află într-o dilemă aparent fără ieşire: accesul nelimitat al oricărui membru al comunităţii la arhivele culturale şi conservarea totală a elementelor patrimoniale. Adesea acestea se află deja într-o stare avansată de degradare şi orice manipulare le-ar putea fi fatală. „Arhivarul” trebuie să găsească întotdeauna o soluţie pentru această problemă. Altfel el şi-ar trăda misiunea culturală. Datorită progreselor în domeniul tehnologiei această dilemă are soluţii viabile, dar aplicarea lor presupune investiţii financiare destul de importante. Pentru a-şi îndeplini misiunea, respectiv pentru a asigura educarea şi accesul la patrimoniu a unor categorii cât mai variate de public, arhivele trebuie să dezvolte legături pe termen lung cu organizaţii similare sau alte instituţii culturale din ţară şi din străinătate, pentru a se realiza schimburi, pentru a se conserva şi restaura corespunzător elementele patrimoniale deţinute, pentru a se obţine copii ale unor documente aflate în proprietatea altor organizaţii culturale, acte importante pentru mai buna înţelegere a trecutului şi culturii naţionale. De asemenea, este necesară apelarea la tehnologii avansate pentru a se asigura maxima eficienţă a activităţii, accesul rapid şi comod la documente, precum şi protejarea corespunzătoare a patrimoniului cultural naţional pe care arhiva îl adăposteşte şi administrează. Atingerea misiunii presupune şi o politică de personal adecvată, permanenta instruire a angajaţilor, nu numai în domenii specifice muncii de arhivist, astfel încât ei să poate răspunde solicitărilor tuturor clienţilor - beneficiari, dar şi constrângerilor datorate naturii patrimoniului administrat. Atât organizaţia, cât şi personalul trebuie să dea dovadă de hotărâre şi ataşament în administrarea patrimoniului. Ei trebuie să fie responsabili în păstrarea şi utilizarea valorilor pe care le au în grijă. De asemenea, orientarea spre client, spre „piaţă”, trebuie să determine şi înfiinţarea de departamente noi, dedicată stabilirii şi cultivării relaţiilor cu diferite categorii de public, oferirea unor produse şi servicii considerate până nu de mult nespecifice organizaţiilor de tip arhivă. Ar trebui ca instituţia să fixeze responsabilităţi speciale în domeniul dezvoltării ofertei prin valorificarea patrimoniului specific deţinut, relaţii publice şi atragerea de fonduri. Întreg personalul, începând de la nivelele ierarhice superioare, trebuie să fie flexibili şi să se adapteze la evoluţiile din societate, trebuie să aibă capacitatea de a învăţa şi aplica noile tehnologii şi tehnici menite să îi ajute în mai buna atingere a misiunii. Realizarea acestui obiectiv va avea urmări benefice, va duce la dezvoltarea imaginii instituţiei, va creşte atractivitatea sa şi va facilita transmiterea mesajului specific, respectiv va crea cadrul necesar ca un număr tot mai mare şi categorii tot mai diverse de persoane să aibă acces la patrimoniul cultural naţional,
241
să îl cunoască mai bine, respectiv să se dezvolte din punct de vedere culturalspiritual. Realizarea dezideratului mai sus menţionat implică însă investiţii financiare, câteodată importante, care de cele mai multe ori nu sunt la dispoziţia organizaţiilor de tip arhivă şi care le şi poate atrage cu destulă dificultate, pe de o parte datorită situaţiei concrete din România şi a dificultăţilor cu care se confruntă în mod special cultura, pe de altă parte datorită unor persistente probleme legate de mentalităţi destul de învechite în ceea ce priveşte disponibilitatea reală în a susţine cultura şi mai ales cu privire la importanţa şi rolul arhivelor istorice (considerate locuri prăfuite, pentru câţiva oameni de ştiinţă bine delimitaţi – împătimiţi ai studiului şi bibliotecilor). O altă cerinţă pentru îndeplinirea misiunii este comunicarea permanentă cu publicul. Arhiva trebuie să fie o instituţie deschisă către societate, care să fie receptivă la nevoile acesteia şi să îşi aducă contribuţia la rezolvarea unor probleme sau la găsirea răspunsurilor pentru anumite întrebări cu care aceasta se confruntă. Arhiva trebuie să fie un ghid istoric şi chiar moral în ceea ce priveşte politicile şi acţiunile cu impact la nivelul societăţii. Prin prezentarea şi analiza patrimoniului cultural deţinut, arhiva poate şi trebuie să propună idei cu aplicabilitate socialculturală, să iniţieze dialoguri deschise între diferiţi actori sociali, poate deveni un arbitru în rezolvarea unor conflicte ideologice. În acest context ea trebuie să acţioneze cu onestitate şi promptitudine. Arhiva trebuie să dovedească loialitate către întreaga societate, nu numai faţă de anumite grupuri de interes. Pentru a putea să realizeze acest deziderat, ea trebuie să fie în contact permanent cu societatea, cu diferite comunităţii şi reprezentanţii acestora. Astfel poate răspunde cu promptitudine şi se poate angaja în mod optim în campanii care să vizeze dezvoltarea socio-culturală a unor categorii de public sau chiar, pe termen lung, a societăţii în ansamblu. Arhiva trebuie să devină a instituţie dinamică, receptivă faţă de problemele societăţii pe care trebuie să o slujească. În acest context ea trebuie să fie capabilă să se adapteze şi modernizeze în conformitate cu timpurile contemporane. În cazul unor organizaţii educaţionale, culturale, ecleziastice sau de altă natură, care deţin documente diverse - parte a patrimoniului cultural naţional -, arhivele lor sunt grupate ca un departament distinct în cadrul organizaţiei. Misiunea acestor arhive nu este definită distinct de cea a organizaţiei-mame. Ele au menirea de a susţine activitatea instituţiei şi de a-i îmbogăţi mesajul public. În paralel însă, în special în cazul în care ele sunt suficient de bogate şi valoroase, aceste arhive trebuie să funcţioneze şi ca organisme culturale, angajate în dezvoltarea socioculturală. Ele trebuie să facă cunoscute, în forme specifice, valorile patrimoniale pe care le deţin, trebuie să faciliteze accesul la acesta şi înţelegerea sa de către categorii variate de public. Arhivele Naţionale Istorice, care adăpostesc marea majoritate a celor mai valoroase elemente patrimoniale specifice, ar trebui să aibă o misiune foarte complexă, care să corespundă utilităţii socio-culturale atât de importante a acestei instituţii publice. Patrimoniul deţinut este una dintre cele mai importante resurse pentru cercetarea ştiinţifică în domenii variate, mai ales socio-umane, dar
242
contribuie şi la satisfacerea altor nevoi ale societăţii, cum ar fi de exemplu protejarea drepturilor de proprietate sau dreptul la identitate culturală. Din această cauză ar trebui ca instituţia să asigure nu numai accesul prompt al tuturor celor interesaţi la patrimoniul deţinut, dar şi facerea sa cunoscută pe o scară largă. Misiunea asumată a Arhivelor Naţionale în prezent este direcţionată către cele 3 mari categorii de beneficiari: cercetători, instituţii deţinătoare de arhive, persoane fizice. Astfel, vis-à-vis de cercetători se urmăreşte cu consecvenţă, în ciuda dificultăţilor majore cu care se confruntă, valorificarea în forme multiple a documentelor deţinute. Pentru a se atinge misiunea în ceea ce priveşte a doua mare categorie de beneficiari – alţi deţinători de arhive – nu numai că se oferă asistenţă de specialitate, dar se şi dezvoltă campanii de informate a acestor potenţiali beneficiari pentru a putea apela la şi fructifica experienţa şi serviciile oferite de Arhivele Naţionale. În raport cu persoanele fizice care apelează la documentele gestionate de Arhivele Naţionale pentru a-şi obţine drepturi personale, cum ar fi cele legate de proprietăţile naţionalizate, instituţia se orientează spre mai buna şi rapida gestionare a cererilor şi soluţionare a solicitărilor respective. Deşi această misiune este recunoscută şi în prezent există o politică coerentă în atingerea acestor deziderate nu există o declaraţie publică a acestei misiuni. Poate şi datorită faptului că definirea propriu-zisă a misiunii este un proces mai dificil, care trebuie să fie în concordanţă şi cu priorităţile strategice ale activităţii manageriale. De asemenea, gradul de detaliere a misiunii depinde de opţiunile strategice ale conducerii. De exemplu, se poate opta pentru o misiune de tip descriptiv, poate mai adecvată actualului stadiu al organizaţiei şi al mentalităţii personalului, dar şi al nivelului de pregătire şi al aşteptărilor societăţii în general: Arhivele Naţionale Istorice achiziţionează, organizează, conservă şi asigură accesul prompt la colecţiile de documente pentru studiu şi alte interese ale membrilor societăţii şi comunităţilor locale, pe orice suport şi în orice format. De asemenea, ANI oferă asistenţă şi instruirea în spaţiile sale şi pentru utilizarea acestor materiale pentru a oferi facilităţi şi servicii pentru cercetare şi studiu. O prioritate a ANI este valorificarea şi facerea cunoscută a patrimoniului deţinut, unui public cât mai larg, urmărindu-se dezvoltarea culturală a societăţii şi a diverselor comunităţi particulare, precum şi protejarea drepturilor diverselor categorii de persoane private. Politica de dezvoltare şi conservare a patrimoniului cultural deţinut. La baza practicilor din cadrul unei arhive stă o ştiinţă numită arhivistică (Thomasssen, 2001: 373-385). În centrul acesteia stau două concepte: înregistrarea şi arhiva. O înregistrare este o informaţie care se poate regăsi sub forma unui document. Tipologia acestor documente este foarte mare şi arhiviştii trebuie să ştie cum se pot regăsi, conserva şi utiliza în funcţie de categoria lor. Arhiva are o dublă semnificaţie: un sistem de înregistrare şi documentele diverse înregistrate prin sistemul respectiv. Înregistrarea în cadrul arhivei este un proces extrem de riguros şi coerent, care are menirea de a ajuta la îndeplinirea misiunii prin facilitarea lucrului cu documentele, elementele patrimoniale componente ale arhivei.
243
Funcţia principală a înregistrărilor în cadrul arhivelor culturale este de a ţine evidenţa elementelor componente. De asemenea, înregistrările dau posibilitatea gestionării corecte a elementelor patrimoniale, a regăsirii fizice a acestora, precum şi aflarea unor informaţii generale descriptive cu privire la ele. Sistemul de înregistrare este parte a politicii de administrare şi prezervare a patrimoniului cultural deţinut de arhive. Acesta are o funcţie importantă nu numai în gestionarea arhivei, ci şi în crearea unor condiţii necesare pentru buna funcţionare a instituţiei, respectiv pentru accesarea documentelor deţinute şi deci pentru atingerea misiunii specifice organizaţiei respective. Esenţial pentru buna funcţionare a unei arhive şi pentru corecta administrare a patrimoniului cultural pe care îl conservă şi gestionează este proiectarea şi utilizarea unui formular standard pentru întreaga organizaţie în vederea înregistrării unitare a patrimoniului cultural deţinut. Acest formular trebuie să conţină informaţiile caracteristice pentru fiecare element patrimonial deţinut. Cu cât sunt mai detaliate aceste date, cu atât aceste formulare pot răspunde mai bine nevoilor de administrare şi cercetare a arhivelor respective. Toate înregistrările, împreună cu formularele pe care ele sunt făcute, formează o arhivă – adică un sistem de înregistrare. Acesta are o structură fizică şi una logică. Prima se referă la ordinea fizică a componentelor, precum şi la suportul folosit pentru stocarea informaţiei. Al doilea tip de structură, cea logică, reprezintă aranjarea înregistrărilor în arhivă, respectiv gruparea lor în serii, pe categorii. Aceasta permite regăsirea rapidă a informaţiei, respectiv facilitează accesul la elementele patrimoniale deţinute. Înregistrarea patrimoniului cultural este atât o problemă de evidenţă a elementelor deţinute, deci de control al lor, cât şi de accesibilitate. Fără o evidenţă corespunzătoare ar fi practic imposibil să se regăsească un anumit element printre sutele de mii sau milioanele de documente existente. Deci un prim pas în adoptarea unei politici adecvate care să determine atingerea misiunii unei arhive este alegerea celui mai potrivit sistem de arhivare. Acesta presupune respectarea următoarelor principii: accesibilitatea, uşurinţa în citire şi înţelegere, integritatea informaţiei, relevanţa, reprezentativitatea, autenticitatea şi competenţa. Pentru a se putea realiza toate acestea nu este suficientă existenţa unei politici de arhivare adecvate, ci şi angajarea şi instruirea permanentă unor persoane competente în acest domeniu. La baza sistemului de arhivare stă în prezent un sistem informaţional complex, adecvat pentru gestionarea corespunzătoare a arhivelor, care facilitează la maximum regăsirea informaţiei solicitate. Sistemul de arhivare presupune nu numai stabilirea modalităţii optime de evidenţă şi proiectarea formularului respectiv, a momentului şi suportului de înregistrare, a existenţei unor dubluri sau chei de control, sau a elementelor de structurare şi de regăsire a informaţiilor, dar şi stabilirea regulilor cu privire la accesarea înregistrărilor, precum şi a elementelor patrimoniale propriu-zise. Accesarea înregistrărilor este de fapt ultima etapă în cadrul politicii organizaţiei cu privire la evidenţa elementelor patrimoniale deţinute (Fredriksson,
244
2003: 180): proiectarea arhivei; crearea înregistrărilor; aranjarea şi descrierea; păstrarea înregistrărilor; accesibilitatea. Un principiu care trebuie respectat în dezvoltarea acestei politici este şi luarea în consideraţie a beneficiarilor direcţi ai arhivei, reprezentaţi de cei care vor utiliza arhiva pentru a analiza elementele patrimoniale deţinute şi a dezvolta cunoştinţele publicului cu privire la ele. Astfel toate etapele menţionate anterior trebuie proiectate avându-se în vedere operaţionalitatea lor din prisma acestor beneficiari, cât de uşor ar fi de folosit sistemul respectiv de către un cercetător, sau chiar de un simplu cetăţean, nu de un arhivar care beneficiază de cursuri periodice de instruire şi dezvoltare profesională. Un element important în facilitarea accesului la înregistrări, respectiv în regăsirea rapidă a datelor solicitate, este organizarea logică a înregistrărilor. Trebuie oferite numeroase cuvinte cheie, căi de regăsire a unei informaţii. De asemenea, informaţia furnizată în cadrul unei înregistrări trebuie să redea o imagine cât mai completă a elementului patrimonial la care se face referire, pentru a evita utilizarea lui atunci când nu este necesar. O altă problemă importantă este interfaţa dintre utilizator şi sistemul de înregistrări (Hedstrom, 2002). Acesta are o contribuţie importantă în regăsirea, reprezentarea şi înţelegerea înregistrărilor. O problemă importantă pentru arhivele româneşti este înregistrarea electronică a evidenţelor arhivistice. Utilizarea unui sistem informatic prezintă numeroase facilităţi şi oportunităţi, dar şi riscuri (Meijer, 2001: 367-369). Unele se referă la crearea şi păstrarea înregistrărilor, altele sunt legate de regăsirea şi utilizarea acestora. În primul caz se poate menţiona: uşurinţa în adaptare, dar şi riscul de a se şterge, modifica sau înlocui unele înregistrări fără a se mai putea regăsi informaţia iniţială, dacă este nevoie; flexibilitatea şi viabilitatea sistemului de operare utilizat. În cel de-al doilea caz trebuie luat în considerare în primul rând uşurinţa în utilizare dar şi interconectarea informaţiilor. De asemenea, trebuie definită responsabilitatea cu privire la gestionarea şi actualizarea acestei baze de date, precum şi cine are acces la ea, precum şi gradul de accesibilitate, respectiv de manevrabilitate în interiorul sistemului informaţional. Un alt aspect foarte important este dezvoltarea arhivelor, cu alte cuvinte trebuie stabilite criterii de selecţie a documentelor care fac parte din patrimoniul cultural naţional şi care sunt deţinute de o arhivă istorică / culturală. De asemenea, trebuie stabilită o metodologie de depistare a acestor documente şi de obţinere a lor pentru mai buna lor conservare şi pentru a facilita accesul unui public cât mai variat la ele. Legislaţia în vigoare prevede, printre altele, modalitatea prin care se dezvoltă – în mod organic – patrimoniul Arhivelor Naţionale Istorice şi desemnarea elementelor care fac parte din Fondul Naţional. De asemenea, arhivele istorice se pot dezvolta prin achiziţii de la diverşi proprietari de documente de importanţă culturală naţională sau locală (dacă este vorba de dezvoltarea patrimoniului unor arhive locale). Acestea se pot face de la alte organizaţii, inclusiv de la magazine de antichităţi, prin achiziţia totală sau parţială a unor fonduri arhivistice private sau prin achiziţia directă de documente propuse spre cumpărare de diverşi particulari. De asemenea, donaţiile pot contribui la dezvoltarea unor
245
arhive istorice cu valori de patrimoniu, iar legislaţia – precum şi politica particulară adoptată de fiecare arhivă istorică – ar trebui să încurajeze acest fenomen. Selectarea documentelor care vor intra în arhivele cu valoare de patrimoniu cultural trebuie să se facă ţinându-se cont de criterii precise, definite şi respectate de către arhivari, printre care menţionăm: creatorul documentului; provenienţa şi istoria respectivului document; raritatea şi calitatea lui; importanţa pentru dezvoltarea culturală şi înţelegerea istoriei unei personalităţi, a unei comunităţi etc. Arhiva nu ar trebui să fie o instituţie pasivă, care să selecteze numai documentele care ar putea avea valoare istorico-culturală. Ea trebuie să fie un factor de decizie în crearea acestor documente, în dezvoltarea nemijlocită a patrimoniului cultural naţional. În acest context, trebuie să contribuire la definirea politicilor şi procedurilor de creare şi păstrare a documentelor cu importanţă majoră pentru dezvoltarea societăţii, cum ar fi diverse acte oficiale. Pentru a se realiza acest lucru ar trebuie urmărite următoarele obiective strategice: 1. înregistrarea corespunzătoare a documentelor pentru o perioadă cât mai lungă de timp 2. înregistrarea electronică adecvată şi durabilă 3. extrema accesibilitate a documentelor, din punct de vedere temporal şi teritorial 4. perfecţionarea sistemului de înregistrare 5. pregătirea continuă a personalului pentru eficientizarea activităţii şi îndeplinirea misiunii specifice Evaluarea documentelor se face în funcţie de valoarea lor ca martori ai unor fenomene culturale şi de informare, precum şi în funcţie de ineditul lor. De asemenea, această evaluare trebuie să ţină cont şi de potenţialul respectivului document, ca atare ar trebui făcută şi o evaluare a importanţei culturale viitoare a acelui document, ţinându-se cont de evoluţiile socio-culturale care se profilează. Printre alte responsabilităţi, arhivarul trebuie să realizeze nu numai selectarea documentelor care vor îmbogăţi Fondul Naţional, dar trebuie să decidă şi care documente vor trebui conservate în mod special, şi sub ce formă se va face restaurarea lor. Conservarea documentelor de arhivă presupune foarte multă responsabilitate. De cele mai multe ori aceste documente sunt fragile, iar factorii care pot să le afecteze negativ sunt foarte numeroşi, unii dintre ei foarte greu controlabili. Starea documentelor de arhivă este foarte mult influenţată şi de condiţiile de depozitare a acestora. Pentru a fi corect depozitate, colecţiile de documente ale arhivelor trebuie să fie organizate conform unor criterii bine delimitate (tipologie, perioada de realizare, tematică etc.) De asemenea, modul de amplasare trebuie să faciliteze nu numai păstrarea lor corespunzătoare, dar şi regăsirea lor rapidă. Depozitarea şi conservarea documentelor de arhivă, elemente componente ale patrimoniului cultural naţional, depinde de mai mulţi factori. Cei mai importanţi dintre aceştia sunt: resursele financiare, materiale şi umane de care dispune organizaţia, legislaţia şi normele metodologice în vigoare, tipologia
246
elementelor respective. Astfel, principalele direcţii strategice pentru conservarea corespunzătoare a documentelor sunt următoarele: a) documente pe hârtie. Acestea pot fi foarte variate ca tipologie, iar starea în care s-au conservat poate de asemenea, să varieze foarte mult – unele dintre ele să fie chiar destul de deteriorate şi să necesite condiţii cu totul speciale de păstrare. De asemenea, este important ca aceste documente să fie uşor regăsite, mai ales că aceste colecţii sunt printre cele mai mari. Cu cât ele sunt mai intens manipulate, cu atât ele se vor conserva mai dificil. Din această cauză este utilă fotocopierea lor, sau oferirea unor copii electronice pentru unele dintre aceste documente, pentru cele foarte vechi si deteriorate. b) documente pe pergament. Pergamentul este un suport destul de rezistent, dar manipularea repetată poată să dăuneze foarte mult acestui material, mai ales că documentele pe pergament au o vechime destul de mare. Aceste documente sunt de cele mai multe ori acte princiare, dar şi alte acte importante, deci valoarea lor istorică şi culturală este deosebită. Conservarea lor corespunzătoare este în aceste condiţii o problemă de importanţă majoră. De asemenea, ele trebuie să fie periodic recondiţionate şi nu trebuie manevrate decât în condiţii bine controlate. Este indicată utilizarea copiilor. c) fotografii. În cadrul acestei colecţii se regăsesc elemente destul de diferite, cum ar fi fotografii alb-negru, fotografii color, negative, diapozitive, plăci fotografice şi altele. De multe ori fotografiile nou achiziţionate nu sunt într-o stare foarte bună, motiv pentru care ele trebuie păstrate cu mare grijă şi recondiţionate în măsura posibilităţilor. Pentru a fi conservate corespunzător aceste colecţii, organizaţia trebuie să definească şi respecte reguli cu privire la: criteriile de îmbogăţire a colecţiilor, modalitatea de depozitare şi recondiţionare, regimul copiilor d) înregistrări audio-vizuale. Deciziile care trebuie luate se referă la: modalitatea de depozitare (temperatură, umiditate, ambalajele folosite, marcarea etc.), copiile care trebuie realizate şi regimul acestora (este recomandat ca originalele să fie separate de copii, iar accesul la ele să fie strict limitat), personalul şi instalaţiile folosite pentru rularea originalelor, regimul de împrumut, condiţii de multiplicare, schimburile realizate cu alte instituţii, cine – când - unde are acces la aceste înregistrări etc. e) microfilme. Acestea sunt de două feluri: microfilme realizate după propriile documente pentru a le proteja de utilizarea intensă şi microfilme cu documente ale altor organizaţii similare. Indiferent de tipul lor, acestea sunt foarte importante şi extrem de utile pentru cercetare ştiinţifică cu privire la patrimoniul cultural. Din această cauză ele trebuie păstrate cu grijă, respectându-se anumite reguli bine definite cu privire la regimul lor de folosire. f) documente pe suport electronic. Numărul acestor documente este în continuă creştere. Acestea sunt de cele mai multe ori copii ale unor elemente din arhiva proprie, dar şi ale documentelor din arhivele partenere. Ele au o importanţă majoră deoarece, fiind utilizate în locul documentelor originale, contribuie la conservarea lor pe termen lung. Una dintre cele mai stringente probleme legate de
247
documentele pe suport electronic este creşterea numerică exponenţială a acestora, datorată nu numai utilităţii lor din perspectiva protejării patrimoniului cultural, ci şi facilităţilor oferite de utilizarea diferitelor softuri pentru vizualizarea şi cercetarea acestor documente. O altă problemă este legată de capacităţile tehnice oferite pentru a face accesibile aceste documente unui public cât mai larg. Gestionarea arhivelor a intrat într-o nouă fază, deoarece informatizarea în acest domeniu a modificat mult modul de lucru şi accesare a documentelor şi valorilor patrimoniale deţinute (Feneşan & Marin, 2000: 11-14). De asemenea, s-au creat în paralel arhive electronice, aflate în continuă dezvoltare. Astfel au fost realizate mai multe modele de păstrare a acestor arhive: prin păstrarea tehnologiei originale, folosită la crearea sau stocarea documentelor electronice; prin translatarea tehnologiei originale pe noi platforme; prin asigurarea translatării softului necesar regăsirii documentelor arhivate iniţial; sau prin trecerea materialului arhivistic pe formate actuale. Toate aceste abordări prezintă şi avantaje, dar şi dezavantaje. Important este ca sistemul să fie compatibil cu cel al altor instituţii similare – partenere pentru a se putea realiza schimburi de informaţii şi documente. De asemenea, informaţia trebuie să fie uşor de regăsit şi „user-friendly”, inclusiv pentru beneficiarii activităţii arhivelor, respectiv diferite categorii de clienţi. Pentru a putea fi cercetate şi a avea o contribuţie activă la formarea şi dezvoltarea culturală a unei comunităţi / a unor persoane, accesul la elementele componente ale unei arhive culturale ar trebui să fie neîngrădit, cu alte cuvinte oricine să aibă acces direct la patrimoniul cultural naţional. Din motive obiective, care ţin în special de nevoia de conservare şi protejare a acestui patrimoniu, nu se poate permite accesul nerestrictiv la acesta. O componentă importantă a politicii adoptate de conducerea unei arhive priveşte politica cu privire la accesibilitatea fizică la patrimoniul cultural deţinut. Acest neajuns care ar putea să împiedice valorificarea socio-culturală a arhivei, respectiv atingerea misiunii sale specifice, poate fi înlăturat prin realizarea cu ajutorul unor tehnologii adecvate de copii de bună calitate ale documentelor originale. Acestea pot fi folosite apoi de către beneficiarii direcţi şi de către personalul arhivei pentru transmiterea informaţiilor şi prezentarea patrimoniului cultural respectiv. De asemenea, în cadrul arhivelor există o bibliotecă specializată. Aceasta are o funcţie foarte importantă, completând documentele şi alte materiale de arhivă şi facilitându-le în mare măsură studierea datorită fondului de carte specială, conţinând studii legate de domenii auxiliare arhivisticii, cum ar fi istorie, heraldică, genealogie etc. (Atlanti, 2000: 151-173). Cu cât fondul de carte este mai mare şi mai variat, cu atât se creează premisele pentru mai buna studiere şi înţelegere a unităţilor arhivistice deţinute. Pentru a se realiza acest lucru, conducerea arhivei trebuie să aibă o politică de marketing de sine stătătoare cu privire la bibliotecă. Astfel aceasta ar trebui să funcţioneze pe mai multe direcţii strategice. O primă direcţie este dezvoltarea continuă, prin includerea ultimelor studii şi teorii în domenii arhivistice auxiliare. De asemenea trebuie asigurată punerea la dispoziţie a celor mai importante periodice. A treia direcţie priveşte actualizarea permanentă a
248
cataloagelor şi facilitarea regăsirii informaţiilor. De asemenea, este necesară realizarea de schimburi cu alte biblioteci, prin participarea la reţele de biblioteci şi arhive. Ultima direcţie vitală pentru dezvoltarea corespunzătoare a activităţii şi facilitarea accesului în condiţii optime pentru documentele deţinute este dezvoltarea fondului de microfilme. Arhivele Naţionale respectă legislaţia în vigoare cu privire la modul de evidenţă, conservare, depozitare, achiziţie etc. al bunurilor patrimoniale deţinute, dar se confruntă cu numeroase probleme. Printre obiectivele strategice identificate se numără înregistrarea electronică a informaţiilor şi evidenţa patrimoniului deţinut (Rînziş, 2000). O altă direcţie abordată este depozitarea adecvată şi gestionarea spaţiilor. Astfel au fost găsite câteva soluţii, printre care menţionăm găsirea unor noi spaţii de depozitare şi lucru cu publicul (există patru depozite în Bucureşti exceptând sediul central, iar unele dintre direcţiile judeţene s-au mutat în noi sedii, care însă nu sunt întotdeauna corespunzătoare exigenţelor legate de protejarea documentelor de arhivă iar fondurile necesare pentru reabilitarea clădirilor sunt extrem de mari pentru bugetele instituţiilor respective). De asemenea s-a realizat îmbunătăţirea sistemului de evidenţă, care să faciliteze regăsirea materialului din arhive. Inventarierea materialelor din arhive se face periodic, ceea ce duce la controlul fondurilor şi la actualizarea lor. De asemenea, se acţionează pentru îmbunătăţirea dotărilor existente. O problemă majoră cu care se confruntă Arhivele Naţionale este găsirea / construirea unui spaţiu mai adecvat pentru arhivele istorice. Problemele majore cu care se confruntă arhiva, legate de gestionarea patrimoniului cultural naţional sunt nu numai lipsa spaţiilor corespunzătoare pentru depozitare, ci şi a fondurilor necesare pentru dezvoltarea arhivelor, respectiv pentru achiziţia unor bunuri patrimoniale care sunt scoase spre vânzare de către deţinătorii lor. Achiziţia bunurilor de patrimoniu se face prin intermediul Comisiei de Achiziţii care pe de o parte urmăreşte piaţa şi pe de altă parte primeşte oferte din partea posesorilor unor documente cu valoare patrimonială. De asemenea, sunt primite destul de des şi donaţii din partea unor persoane fizice care doresc ca bunurile pe care le deţin – de multe ori referitoare la viaţa şi opera unui membru din familie care a marcat cultura locală / naţională într-o anumită perioadă – să fie păstrate corespunzător şi să fie accesibile tuturor celor interesaţi, nu numai la dispoziţia unor colecţionari privaţi. Dezvoltarea colecţiilor este foarte importantă pentru prezervarea şi chiar salvarea patrimoniului cultural. Din această cauză trebuie să i se acorde o atenţie cu totul specială. Trebuie să existe o politică clară cu privire la acest subiect. Aceasta trebuie să ţină cont atât de posibilităţile şi nevoile organizaţiei şi ale societăţii, cât şi de schimbările care vor surveni pe piaţă (Schmidt, 2004: 365-368). Totuşi trebuie ca cele mai importante criterii de achiziţie să fie legate de valoarea patrimonială a elementelor evaluate spre a intra în colecţiile arhivei. Bugetul alocat achiziţiilor este un fond fixat la începutul anului, dar care poate fi suplimentat în cazuri deosebite. Acest fond nu este în general mare, şi el nu
249
poate fi folosit numai pentru dezvoltarea patrimoniului deţinut, o parte din el fiind dedicat achiziţiei de publicaţii de specialitate. Ar trebui ca legat de aceste publicaţii să existe o politică, inclusiv financiară, distinctă. Înregistrarea elementelor de arhivă este o problemă extrem de importantă şi de mare responsabilitate. La baza acestei înregistrări stă studierea materialelor respective, realizată de către specialiştii instituţiei. Astfel, elementele patrimoniale nou intrate, fie că este vorba de documente de orice, fel, sau de sigilii, modene etc., sunt studiate pentru a fi identificate elementele de origine, calitatea, semnificaţia istorică etc. Studierea acestora însă poate fi un proces foarte complicat şi de durată deoarece elementele de patrimoniu deţinute trebuie să fie interpretate într-un anumit context (Yakel, 2003: 2-23). Menţionăm aici şi că această reprezentare şi analiză stă la baza studiilor ulterioare şi a ofertei publice care are în vedere şi acele elemente patrimoniale. Apoi se face înregistrarea acestor elemente. Există mai multe sisteme de evidenţă, fiecare particularizat în funcţie de utilizatori şi scopul pentru care a fost creat. Astfel există o evidenţă la depozit, pentru a se putea şti ce conţine acesta şi cum se poate regăsi orice material din arhivă. O altă înregistrare se face pentru rezolvarea cererilor din cele mai diverse, la care trebuie să se răspundă în timpul cel mai scurt. Se face şi o evidenţă la sala de lectură, care este de asemenea, importantă deoarece astfel se poate, pe de o parte, regări informaţia despre materialele de arhivă deţinute de către utilizatori şi, pe de altă parte, se urmăreşte circuitul documentelor depozit-cercetare. Sistemul de evidenţă ar fi simplificat şi mai uşor de menţinut la zi, realizându-se totodată şi corelarea tuturor evidenţelor realizate în prezent, prin informatizarea corespunzătoare. Astfel s-ar crea o bază de date amplă, cu informaţii complexe, care ar permite urmărirea cu exactitate a patrimoniului şi activităţii. Acest sistem ar simplifica de asemenea, şi munca cercetătorilor externi organizaţiei, contribuind astfel la mai buna cunoaştere a documentelor deţinute, deci implicit şi la popularizarea şi valorificarea lor în diverse forme. Politica de personal. Personalul este un element cheie pentru dezvoltarea şi prestarea unor servicii adecvate, în conformitate atât cu cerinţele clienţilor, cât şi cu obiectivele organizaţiei (Kearsey & Varey, 1998: 59). Caracteristicile serviciilor (intangibilitate, perisabilitate, eterogenitate şi inseparabilitate) determină ca personalul să fie o parte importantă a politicii de marketing – în cadrul organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural politica de personal poate fi abordată ca o a 5-a componentă a mixului de marketing. Personalul este extrem de important în special în cazul serviciilor care presupun o interacţiune sporită între angajaţi şi clienţi. În această situaţie personalul este perceput de clienţi ca parte integrantă a serviciului, ca element determinant, şi component al calităţii. În cazul arhivelor, personalul nu are un rol extrem de important ca factor direct de legătură între organizaţie şi clienţi-beneficiari. Majoritatea beneficiarilor serviciilor oferite de arhive nu vin în contact decât cu un număr limitat de angajaţi din administraţie şi pază. Totuşi personalul specializat este vital nu numai pentru prezervarea corespunzătoare a documentelor deţinute şi dezvoltarea patrimoniului
250
cultural naţional, dar şi pentru realizarea misiunii specifice. Fără munca şi chiar devotamentul angajaţilor, multe dintre documentele deţinute de arhivă nu ar putea fi înţelese şi făcute cunoscute unui public mai larg, nu ar putea fi valorificate în sensul îmbogăţirii cunoştinţelor despre cultura naţională. Într-o arhivă lucrează mai multe categorii de persoane: specialişti (arhivari, conservatori, cercetători, bibliotecari), personal administrativ şi tehnic, personal de pază. Prima categorie de angajaţi menţionată anterior, formată din diverşi specialişti, este foarte importantă. Atribuţiile personalului, care are o mare responsabilitate pentru prezervarea şi cunoaşterea patrimoniului cultural naţional, sunt prevăzute în mod distinct în legislaţia în vigoare (Ordin de zi, Arhivele Naţionale, nr. 217 / 1996, art.5). Pentru a se asigura competenţa personalului şi deci buna derulare a muncii cu arhivele istorice legislaţia prevede şi atestarea personalului (Ordin de zi, Arhivele Naţionale, nr. 219 / 1996). Pentru a se asigura calificarea corespunzătoare a personalului, a luat fiinţă Facultatea de Arhivistică, în cadrul Academiei de Poliţie „Alexandru Ioan Cuza”. De fapt în perioada interbelică existase o Şcoală Superioară de Arhivistică, dar aceasta fusese desfiinţată în 1950, iar Secţia de Arhivistică din cadrul Facultăţii de Istorie a Universităţii din Bucureşti fusese continuu restrânsă (Scurtu & Burac, 2002: 15-20). Drept urmare reînfiinţarea acestei Facultăţi în anul 1991 a creat premisele unei mai bune gestionări a arhivelor, deci a dezvoltării şi conservării corespunzătoare a patrimoniului cultural naţional. Pentru a putea să pregătească corespunzător pesonalul atât de necesar pentru buna gestionare a arhivelor, facultatea de profil are în vedere realizarea următoarelor obiective principale (Scurtu & Burac, 2002: 25): a) formarea capacităţilor şi competenţelor profesionale necesare absolvenţilor pentru realizarea sarcinilor posturilor pe care le vor ocupa după încheierea studiilor b) stimularea cercetării ştiinţifice şi orientarea acesteia spre domenii de interes teoretic şi aplicativ, necesare desfăşurării activităţii Arhivelor Naţionale c) formarea şi dezvoltarea personalităţii membrilor comunităţii universitare în spiritul înaltei educaţii culturale, ştiinţifice, morale şi civice corespunzătoare statutului de funcţionar public Domeniile prioritare ale planurilor de învăţământ au fost definite împreună cu Arhivele Naţionale. Implicarea acestei instituţii în mai buna pregătire profesională şi crearea experienţei practice a studenţilor în acest domeniu este foarte importantă. Aceasta ar trebui să fie una dintre coordonatele strategiei privind personalul. Astfel, se vor reduce eforturile necesare pentru pregătirea şi perfecţionarea ulterioară a angajaţilor, cu repercursiuni în domeniul economiei de resurse financiare, materiale şi de timp, dar şi cu efecte benefice asupra eficienţei protejării şi gestionării patrimoniului cultural deţinut de arhive. Buna pregătire profesională depinde foarte mult de studiile realizate de către angajaţi. Planul de învăţământ în cadrul facultăţii de specialitate asigură pregătirea complexă, atât în domenii fundamentale ale culturii (istorie naţională şi universală, metodica cercetării ştiinţifice, istoria bisericii, istoria doctrinelor politice şi
251
economice), cât şi în domenii de specialitate (arhivistică, informatică arhivistică, ştiinţe auxiliare ale istoriei, istoria instituţiilor medievale, moderne şi contemporane româneşti, paleografie chirilică, slavonă, maghiară, germană, slavonă, greacă şi turco-osmană), management şi legislaţie arhivistică etc. De asemenea, se oferă şi posibilitatea perfecţionării profesionale prin urmarea unor cursuri specifice de masterat şi doctorat. Arhivele culturale trebuie să contribuie direct la pregătirea profesională a studenţilor prin colaborarea strânsă cu unităţile de învăţământ specifice, dar şi prin acceptarea unor studenţi pentru „internshipuri”, respectiv stagii de practică bine planificate şi derulate cu competenţă şi responsabilitate. Activitatea facultăţii de profil s-a îmbunătăţit treptat, iar programele s-au diversificat. De fapt această tendinţă se observă şi pe plan mondial (Couture, 2001). Totuşi facultatea de profil trebuie să se dezvolte în continuare astfel încât absolvenţii să poată face faţă cu succes noilor provocări. Acestea din urmă impun practic şi în domeniul arhivelor necesitatea învăţării continue, respectiv a perfecţionării periodice. Strategia conducerii arhivelor cu privire la personal trebuie să vizeze următoarele obiective: 1. pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului, în funcţie de specificul postului ocupat 2. îmbunătăţirea gradului de satisfacţie în muncă şi recunoaşterea unei culturi organizaţionale specifice 3. creşterea cooperării în cadrul organizaţiei 4. creşterea interacţiunii cu publicul extern 5. definirea criteriilor de evaluare a performanţelor angajaţilor 6. evaluarea şi stimularea personalului La nivelul organizaţiei trebuie să existe o viziune cu privire la modul de utilizare al resurselor umane (Popescu, 2001). Aceasta trebuie să vizeze două aspecte majore. Primul se referă la rolul personalului în conservarea, gestionarea şi dezvoltarea patrimoniului cultural deţinut. Al doilea priveşte rolul personalului în cunoaşterea şi promovarea către un public cât mai larg a valorilor patrimoniale specifice. De asemenea, trebuie să se promoveze în mod coerent o anumită cultură organizaţională. Acest concept, născut în marile corporaţii transnaţionale, este foarte util în cazul unei arhive, în special dacă aceasta are foarte mulţi angajaţi, diferiţi din punct de vedere al posturilor ocupate, al muncii şi responsabilităţilor pe care le au. O cultură organizaţională puternică, recunoscută şi asumată de către personal, contribuie la creşterea eficienţei muncii, îmbunătăţirea serviciilor prestate către public, la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie şi, ceea ce este mai important, faţă de patrimoniul cultural deţinut. Astfel se asigură conservare şi prezervare lor corespunzătoare, precum şi menţinerea interesului ridicat al angajaţilor pentru valorificarea patrimoniului în beneficiul societăţii şi a unor comunităţi specifice.
252
În cadrul unei arhive, ca şi în cazul oricărei alte organizaţii, politica de personal trebuie să definească strategii şi instrumente specifice pentru: 1. recrutarea, selectarea şi integrarea personalului; 2. îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; 3. salarizarea; 4. perfecţionarea profesională; 5. evaluarea şi controlul; 6. promovarea şi dezvoltarea carierei; 7. relaţiile în cadrul organizaţiei; 8. relaţiile cu publicul. Dacă primele aspecte sunt absolut normale pentru orice tip de organizaţie, ultima politică menţionată este specifică organizaţiilor prestatoare de servicii. Misiunea arhivelor presupune servirea unor categorii diverse de public, drept urmare relaţiile dintre acestea şi personalul organizaţiei influenţează major îndeplinirea scopurilor pe termen lung ale organizaţiei. Strategiile cu privire la relaţia angajat-public care trebuie să fie adoptate pot merge pe trei direcţii: rezolvare promptă a solicitărilor, oferirea unei game variate de servicii, şi acţiuni diverse de relaţii publice. Rezolvarea promptă a tuturor solicitărilor publicului este un deziderat extrem de important. El se poate atinge numai dacă se bazează pe o strategie clar definită pe această direcţie. Acest lucru se realizează prin intermediul unui sistem de arhivare şi evidenţă eficient, dar personalul influenţează în mod hotărâtor viteza de răspuns şi modul de materializare al acestuia. Realizarea unei game variate de activităţi publice conduce atât la creşterea satisfacţiei clienţilor, cât şi la atragerea lor în număr mare. Personalul unei arhive culturale trebuie să conştientizeze imperativul educării publicului şi al promovării pe scară largă a patrimoniului deţinut. Politica de personal nu trebuie să se limiteze la perfecţionarea angajaţilor în domeniul cercetării ştiinţifice şi a muncii specifice de arhivist. Propunem să existe un departament distinct de programe publice. Acesta ar putea să se ocupe de organizarea de conferinţe, programe educaţionale pentru diverse categorii de public, expoziţii temporare etc. Acest departament trebuie să includă personal calificat pentru aceste activităţi, dar în acelaşi timp trebuie să conlucreze îndeaproape cu celelalte departamente ale arhivei, sau cu alte organizaţii culturale şi educaţionale. Realizarea unor acţiuni diverse de relaţii publice contribuie atât la îmbunătăţire imaginii, cât şi la dezvoltarea şi consolidarea unor parteneriate. Campaniile de relaţii publice pot viza aspecte foarte variate, cum ar fi dezvoltarea imaginii organizaţiei, atragerea de fonduri pentru conservarea şi dezvoltarea patrimoniului deţinut, atragerea unor segmente speciale de public pentru activităţile publice realizate. De aceste acţiuni trebuie să se ocupe personal calificat, dacă este cazul chiar organizat într-un departament distinct. Se observă cât de importantă este structura organizatorică adoptată de către instituţia respectivă. Organizarea formală, trasarea liniilor de responsabilitate, de coordonare şi cooperare determină nu numai conservarea corespunzătoare a patrimoniului deţinut, dar şi eficientizarea activităţii materializată în primul rând prin atingerea în condiţii optime a misiunii specifice. De asemenea, trebuie să fie o corelaţie între structura organizatorică şi un set de valori şi credinţe (Hood, 1998: 9). Acestea trebuie să fie în strânsă corelaţie cu misiunea asumată de respectiva
253
organizaţie şi împărtăşite de toţi angajaţii, cu alte cuvinte să facă parte din cultura organizaţională a instituţiei. Toţi angajaţii, indiferent de poziţia ierarhică ocupată trebuie să fie responsabili pentru buna îndeplinire a sarcinilor de serviciu, în special în ceea ce priveşte coservarea, dezvoltarea şi valorificarea patrimoniului cultural naţional. Liniile ierarhice de răspundere trebuie de asemenea, să fie atent proiectate şi respectate în cazul unor nereguli. Întreaga organizaţie trebuie să fie responsabilă faţă de reprezentanţii societăţii. Controlul şi evaluarea activităţii personalului şi a performanţelor instituţiei sunt necesare pentru depistarea eventualelor nereguli şi îmbunătăţirea activităţii pe termen lung. Măsurarea performanţelor se poate face prin: evaluarea rezultatelor directe şi indirecte, financiare şi nefinanciare; auditarea activităţii şi a performanţelor; revizuirea politicilor manageriale şi de marketing; perfecţionarea sistemelor de evaluare. Stabilirea performanţelor se face atât la nivel cantitativ, cât şi calitativ. Efectele activităţii sunt, de asemenea, atât de ordin financiar, cât şi nefinanciar. Principalii indicatori care trebuie monitorizaţi sunt: procentaj înregistrări ale patrimoniului cultural deţinut; noi achiziţii şi semnificaţia lor culturală (valoarea lor ca elemente patrimoniale de importanţă locală, regională sau naţională); număr de clienţi (se evaluează nu numai publicul tradiţional al arhivelor istorice / culturale – respectiv cercetători în diferite domenii socio-umaniste – ci şi publicul nespecific, „profan”); număr de programe publice; eficienţa activităţii personalului; eficienţa programelor de pregătire şi perfecţionare a personalului. Arhivele Naţionale beneficiază de câţiva ani de absolvenţii cu pregătire de specialitate ai Facultăţii de Arhivistică. De altfel conducerea şi specialiştii din cadrul Arhivelor Naţionale contribuie activ atât la programarea planului de învăţământ cât şi la pregătirea acestor absolvenţi. De 10 ani, mulţi dintre noii angajaţi ai arhivelor sunt absolvenţi ai acestei Facultăţi. Pe locul doi se află absolvenţii facultăţilor de istorie şi de filologie. Pentru anumite posturi, specializate, care necesită un alt tip de calificări, sunt angajate şi persoane care au fost formate în alte domenii (relaţii publice, comunicare, jurnalism etc.) Majoritatea personalului participă la diverse cursuri de perfecţionare, fapt ce constituie o premisă a mai bunei performanţe la locul de muncă, deci la gestionarea tot mai bună a patrimoniului deţinut, la mai buna satisfacere a solicitărilor publicului, la mai eficienta îndeplinire a misiunii specifice. Cursuri de perfecţionare periodică în domeniul arhivisticii sunt organizate periodic pentru angajaţii Arhivelor Naţionale – atât de la sediul central cât şi de la direcţiile judeţele – de către Şcoala Naţională de Perfecţionare Arhivistică. Această insituţie era subordonată Arhivelor Naţionale, dar în prezent este sub jurisdicţia Facultăţii de Arhivistică. Pentru posturile de conducere sunt încurajate studii postuniversitare în domeniile: administraţie, relaţii publice, comunicare, management. De asemenea, arhivele organizează anual convocări profesionale. Este foarte important faptul că tematica acestora este stabilită în funcţie de problemele stringente cu care se confruntă organizaţia şi are menirea de a familiariza
254
personalul cu domenii mai speciale, relativ noi în sfera arhivisticii, dar care pot fi foarte importante pentru atingerea corespunzătoare a misiunii organizaţiei. De exemplu au fost organizate astfel de manifestări pentru pregătirea angajaţilor în domeniul managementului de proiect, al editării publicaţiilor sau al managementului (aceasta fiind ultima convocare, pentru anul 2005). Alte manifestări au fost organizate special pentru pregătirea în domenii foarte specializate, cum ar fi de exemplu pentru custozii de la sala de lectură. Fiind o instituţie publică, care nici nu dispune de un buget foarte mare, sistemul de recompensare a angajaţilor, dar şi de penalizare dacă este cazul, este destul de puţin flexibil. Astfel, din păcate, conducerea organizaţiei nu are la dispoziţie aceste instrumente foarte utile pentru creşterea eficienţei muncii şi a performanţelor personalului. Totuşi există oarecare libertate în acordarea de prime pentru a recompensa activitatea, Acestea se acordă atât anual, cât şi trimestrial. Fondurile se alocă procentual pe diverse servicii. În ceea ce priveşte structurile de conducere ale Arhivelor Naţionale, în prezent există următoarea organigramă: - Aparatul Central: Cabinetul Directorului General; Secretariat; Registratură; Consilier Juridic; Analiză - Sinteză; Informare şi Relaţii Publice; Arhivă; Serviciul Asigurarea Informării, Cercetării şi Documentării; Serviciul Metodologie, Îndrumare şi Control; Serviciul Management Resurse Umane; Serviciul Financiar Contabilitate; Biroul Organizare, Planificare Situaţii de Urgenţă şi Protecţia Specială a Documentelor; Biroul Integrare Europeană, Programe şi Cooperare Internaţională; Serviciul Publicaţii, Activităţi Ştiinţifice şi Cultural – Educative; Biroul Analiză şi Prelucrare Informaţii Arhivistice. - Direcţia Asigurare Tehnico-Materială şi Conservare: Serviciul Asigurare Tehnico – Materială; Serviciul Conservare – Restaurare; Serviciul Microfilmare şi Reprografiere - Direcţia Arhivelor Naţionale Istorice Centrale: Serviciul Arhive Administrative şi Culturale; Serviciul Arhive Economice; Serviciul Arhive Feudale, Personale şi Colecţii; Serviciul Arhive Contemporane; Serviciul Arhive Tehnice şi de Înregistrare; Serviciul Relaţii cu Publicul - Direcţia Municipiului Bucureşti a Arhivelor Naţionale - Direcţiile Judeţene ale Arhivelor Naţionale După cum se observă această structură este destul de stufoasă, generată de varietatea activităţilor derulate în cadrul arhivei şi de necesitatea protejării corespunzătoare şi a valorificării patrimoniului deţinut. Unele dintre serviciile prezentate anterior sunt nou înfiinţate, cum este cel de Relaţii Publice, motiv pentru care responsabilităţile şi politicile de acţiune în cadrul lor sunt în curs de cristalizare. Acesta este un moment foarte important pentru instituţie pentru că strategiile adoptate acum vor fi urmărite pe termen mediu şi lung, ele punându-şi amprenta asupra măsurii în care se va atinge misiunea specifică. Atribuţiile consilierului în informare şi relaţii publice sunt definite nu numai prin regulamente interne şi natura funcţiei respective, ci şi prin prevederi legale generate de importanţa acestui serviciu public şi de faptul că instituţia are un regim
255
special şi este subordonată Ministerului Afacerilor Interne (L544 / 2001, Instr.11 / 2001, OMAI 319 / 2002, OMAI 0342 / 2002, OMI 1037 / 1999, OMAI 410 / 2004, Legea 52 / 2003) Astfel art.18 din L544 prevede sistemul de relaţii publice, trasând totodată priorităţile de comunicare a acestui departament: relaţiile cu mass media, comunicarea internă (adresată personalului instituţiei), relaţiile cu comunitatea, comunicarea externă (care urmăreşte promovarea sistematică, prin presa scrisă şi audio-vizuală, a unor date şi informaţii referitoare la activitatea instituţiei), comunicarea internaţională, gestionarea crizelor mediatice şi a imaginii instituţiei. Datorită specificului muncii în cadrul Ministerului Afacerilor Interne, Instrucţiunile nr. 171 / 21.11.2001 privind organizarea şi desfăşurarea activităţilor de relaţii publice, tradiţie, educaţie şi sport în Ministerul de Interne prevăd reguli de soluţionare a crizelor mediatice şi un plan de comunicare în situaţii de criză, elemente foarte importante dacă ţinem cont de lipsa de experienţă în prezent în acest domeniu. Printre principalele atribuţii ale consilierului de informare şi relaţii publice menţionăm: întocmirea documentelor de planificare anuală a comunicării; gestionarea relaţiile cu mass media, monitorizarea modul de prezentare a activităţii unităţii în presa scrisă şi audio-vizuală şi prezentarea şefilor analize şi sinteze gen «revista presei»; asigurarea difuzării informaţiilor cu caracter public către întregul personal al unităţii din care face parte; pregătirea şi asigurarea prezentării în presa centrală şi locală a informaţiilor referitoare la cele mai importante evenimente din viaţa şi activitatea unităţii în care lucrează; redactarea proiectelor de răspuns la materialele apărute în presa centrală şi locală care vizează personalul şi unitatea din care fac parte, cu aprobarea şefului structurii respective; organizarea periodică, în urma deciziei şefului unităţii, de conferinţe sau briefing-uri de presă, iar după acestea informează DIRP despre problemele deosebite pe care le-au rezultat; organizarea – prin mijloace specifice şi cu respectarea prevederilor legale în materie – activităţii de informare locală şi naţională a populaţiei cu probleme de interes public. După cum se observă se pune un accent deosebit pe relaţiile cu mass media, dar şi cu personalul, creându-se astfel premisele unei activităţi eficiente, necesare pentru îmbunătăţirea imaginii organizaţiei, dar şi a relaţiilor de colaborare cu exteriorul. Structura organizatorică este foarte complexă, acoperind toate tipurile de activitate specifică. Totuşi există un grad destul de mare de centralizare a deciziei, fapt care poate duce la suprasolicitarea cadrelor de conducere şi la pierderea din vedere a unor detalii cu privire la modul concret de derulare a unor probleme, de gestionare a relaţiilor cu fiecare persoană terţă în parte etc. Din această cauză credem că este necesară descentralizarea deciziei pe domenii de interes, prin creşterea importanţei unor servicii – respectiv mărirea responsabilităţilor şi redimensionarea numărului de angajaţi (rezultat uneori prin contopirea unor secţii care vor fi subordonate unui serviciu). Pentru o mai bună administrare a arhivelor istorice propunem existenţa unui consiliu general şi a următoarelor posturi: director general; director adjunct; şef
256
departament dezvoltare şi conservare; şef arhivistică; coordonator comunicare şi relaţii publice; coordonator programe publice şi publicaţii; şef departament economic (resurse umane, financiare şi contabilitate); administrator; directori ai filialelor judeţene Aceste secţii ar rezulta atât din contopirea unor servicii vechi, cât şi prin alocarea unor responsabilităţi noi. De exemplu, actualul Birou de integrare europeană ar fi subordonat secţiei de comunicare-informare şi relaţii publice; Biroul Organizare, Planificare Situaţii de Urgenţă şi Protecţia Specială a Documentelor ar fi subordonat Departamentului Dezvoltare şi conservare. Astfel credem că activitatea ar fi mai flexibilă, ar creşte promptitudinea de reacţie la solicitările terţilor, s-ar crea premisele pentru creşterea eficienţei în toate departamentele organizaţiei. Politica de personal a Arhivelor Naţionale, direcţia centrală, trebuie să se axeze pe perfecţionarea continuă a angajaţilor, în diverse domenii, atât legate de gestionarea şi studierea arhivelor, cât şi legate de prestarea serviciilor către public. O parte a personalului arhivei este formată din cercetători – pentru aceştia o justificare importantă a alegerii de a lucra în instituţie este legată de posibilitatea de a accesa şi studia documentele deţinute. Cu cât se creează premisele necesare, inclusiv prin perfecţionare profesională, pentru a se realiza acest lucru, cu atât ei vor fi mai mulţumiţi şi mai interesaţi în a lucra cu publicul, a participa la diverse programe educaţionale cu publicul etc. Altfel ei se vor limita la a face strictul necesar, cu atât mai mult cu cât salariile, chiar dacă sunt mai mari decât în cazul altor cercetători, nu sunt prea stimulante, iar munca cu publicul poate fi destul de obositoare şi solicitantă. O altă strategie care ar trebui să ghideze activitatea arhivei este cooperarea cu alte instituţii, inclusiv în ceea ce priveşte personalul – cea mai simplă, dar eficace, formă de colaborare, este schimbul de experienţă. De asemenea, susţinerea participării personalului la diverse manifestări şi a publicării rezultatelor studiilor lor reprezintă o cale importantă nu numai pentru a stimula angajaţii şi a le creşte performanţele profesionale, dar şi pentru a creşte imaginea organizaţiei, a realiza mai bine misiunea prin valorificarea patrimoniului deţinut, facerea cunoscută a sa şi educarea unor categorii variate de public.
Provocări privind dezvoltarea produsului patrimonial specific Definirea produsului oferit de arhivele culturale este greu de realizat. Opinia general acceptată este că arhivele trebuie să pună la dispoziţia cercetătorilor documente indispensabile mai bunei înţelegeri a trecutului, pentru avansul ştiinţei în diverse domenii socio-umaniste. În realitate însă, arhivele culturale trebuie să realizeze mult mai mult de atât. Ele trebuie să contribuie şi direct la educarea unor categorii foarte variate public, trebuie să promoveze valorile patrimoniale pe care le conservă şi gestionează cu mare responsabilitate.
257
Tipologia produsului de arhivă. Produsul de arhivă se bazează, aşa cum am mai spus, pe oferirea posibilităţii clienţilor de a se documenta. De asemenea, se poate face muncă de cercetare în beneficiul diferiţilor clienţi. Aceştia pot fi instituţii de învăţământ şi cercetare, administraţia publică sau diferiţi agenţi economici. În general însă publicul ţintă al unei arhive este format din cercetători şi oameni de cultură. Există însă şi alte categorii de public, cum ar fi cei interesaţi de genealogie, arhitecţi, studenţi, asociaţii culturale nonprofit şi alţii. Organizaţia trebuie să urmărească în mod special educarea publicului larg, ar trebui să dezvolte cât mai mult programe publice. Indiferent de „clienţii” pe care îi are, este necesar acelaşi suport logistic pentru toţi, care să existe permanent. Acesta se referă la diferitele facilităţi oferite, care sunt necesare atât personalului arhivei, cât şi clienţilor: bază de date / fişiere cu materialele puse la dispoziţie, mese de lucru, iluminaţie adecvată, copiatoare, scanere etc. Produsul-serviciu patrimonial de arhivă de bază, respectiv oferirea accesului la documente spre a fi corespunzător studiate de către specialişti, dar şi pentru a fi cunoscute de amatorii interesaţi are un caracter gratuit. Acest fapt se datorează caracterului aparte al materialelor puse la dispoziţia celor interesaţi, care realizează muncă de documentare şi analiză. Aceasta stă la baza unor lucrări care duc la mai buna cunoaştere a diferitelor aspecte ale culturii naţionale, în special a istoriei. Oferirea bazei pentru cercetare are deci un caracter moral şi arată angajament civic. În plus aceste documente sunt parte a patrimoniului cultural naţional, deci impunerea unei taxe pentru ca ele să poată fi cunoscute de către publicul larg – proprietarul acestora în ultimă instanţă – poate fi considerat neetic. O categorie distinctă de produse de arhivă este format din diverse publicaţii realizate de specialiştii instituţiei, pe baza fondurilor pe care le deţine. Acestea, spre deosebire de serviciul menţionat anterior, oferit de arhive, au caracter material. Ele pot fi realizate şi în colaborare cu experţi din afara instituţiei. Aceste studii / publicaţii pot fi comercializate exclusiv în cadrul arhivei, sau folosind reţeaua clasică de distribuţie a publicaţiilor. De obicei aceste produse au o circulaţie şi un impact mult mai mare decât oferta specifică a unei arhive, contribuind major atât la educarea publicului, cât şi la promovarea patrimoniului cultural naţional. O altă componentă a ofertei specifice şi extrem de importantă prin prisma atingerii misiunii organizaţiei este format din produse bazate pe înregistrări audiovizuale cu valoare patrimonială. Acestea, ca de altfel şi publicaţiile diverse realizate, pot fi comercializate astfel încât organizaţia să îşi asigure un venit care să îi permită mai buna administrare, respectiv conservare, depozitare şi gestionare a patrimoniului deţinut. Înregistrările audio-vizuale sunt foarte sensibile la variaţiile condiţiilor de depozitare şi mult mai perisabile, în ciuda aparenţelor, decât documentele pe suport material. Multe dintre acestea au fost create în urmă cu câteva decenii, când tehnologia nu era atât de dezvoltată, fapt care le face şi mai vulnerabile. Tipologia elementelor din această categorie este variată: grafică diversă; documentare; filme; fotografii sau negative fotografice variate; înregistrări sonore pe diverse suporturi.
258
Toate aceste elemente impun condiţii speciale de înregistrare şi stocare, precum şi de folosire. Astfel ele trebuie să fie grupate şi înregistrate în baza de date în aşa fel încât manipularea lor în procesul de cercetare şi utilizare să fie minimă pentru a nu le deteriora. De asemenea, este indicată folosirea, în măsura posibilităţilor, a unor copii pentru a se proteja mai bine originalele. În acest fel se facilitează şi accesul unui număr mai mare de persoane la aceste valori patrimoniale. Există o gamă diversă de produse care pot fi oferite unui public larg, care valorifică aceste elemente patrimoniale. Acestea pot să se adreseze anumitor categorii de public, cum ar fi istorici sau locuitorilor unei anumite localităţi, dar şi unei audienţe mult mai largi. Astfel, pe baza înregistrărilor audio-vizuale, dar şi al altor documente deţinute, parte componentă a patrimoniului cultural naţional, se pot dezvolta următoarele produse: albume cu fotografii; filme-documentar; CD-uri tematice; programe publice. Aceste produse sunt unicat, deoarece arhiva este unic deţinător al elementelor care stau la baza lor. De asemenea, ele au o valoare culturală, respectiv educaţională, cu totul deosebită. Potenţial, ele pot atrage numeroase categorii de public, contribuind deci la realizarea misiunii specifice. Programele publice sunt o categorie cu totul aparte a ofertei organizaţiilor de tip arhivă istorică / culturală. Aceste programe publice determină valorificarea patrimoniului cultural naţional în beneficiul unui public larg, nespecializat, „profan”. Prin oferirea de programe publice, arhivele (ar trebui să) se apropie de muzee care în acest fel îşi valorifică colecţiile. Programele publice determină, pe de o parte, promovarea patrimoniului cultural şi, pe de altă parte, educarea unor segmente din cele mai diverse ale publicului. Astfel organizaţia îşi poate atinge direct şi mai bine misiunea culturală specifică. Programele publice care pot fi derulate se împart în două mari categorii: expoziţii publice temporare şi programe educaţionale. Expoziţiile publice temporare prezintă publicului atât elementele patrimoniale deţinute de organizaţie şi îl familiarizează cu teoriile ştiinţifice şi stadiul cercetării în domeniul tematic ales. Aceste expoziţii pot fi organizate în incinta organizaţiei, sau la alte locaţii – muzee, universităţi, galerii de artă etc. În România arhivele nu sunt recunoscute de publicul larg ca organizatori de expoziţii. Acest fenomen este de altfel justificat şi de faptul că majoritatea deţinătorilor de arhive cu valoare patrimonială deosebită nu le prezintă publicului larg sub formă de expoziţii şi nu colaborează cu alte organizaţii – de exemplu cu muzee – pentru acest lucru. Programele educaţionale se pot adresa în special tinerilor şi altor persoane interesate de domenii socio-umaniste, dar şi altor categorii de public, în particular copii şi familii. Cele mai uşor de organizat programe educaţionale sunt prelegerile publice, proiecţiile de filme documentare şi mesele rotunde. Se pot realiza însă şi alte programe, de tipul celor organizate de muzee. Realizarea acestora presupune
259
însă nu numai investiţii suplimentare în organizarea lor, dar şi existenţa unui personal adecvat, care nu există în prezent în organizaţiile de tip arhivă. Deşi poate părea exagerat, susţinem ideea că activitatea specifică într-o arhivă culturală este similară cu cea dintr-un muzeu. În ambele tipuri de organizaţii se conservă, restaurează, depozitează, gestionează, cercetează şi valorifică elemente cu o valoare patrimonială deosebită. Ambele categorii de organizaţii contribuie consecvent la avansul ştiinţei şi la mai buna cunoaştere a trecutului şi a valorilor culturale specifice unei comunităţi / societăţi. Ambele urmăresc educarea unui public cât mai larg şi contribuie la construirea spiritul civic şi a sentimentului de apartenenţă. În plus, deşi nu este evident atunci când urmărim activitatea acestor organizaţii în România, modul de adresare către public de toate categoriile este similar: punerea colecţiilor deţinute la dispoziţia cercetătorilor şi prezentarea patrimoniului, în modalităţi diferite (expoziţii, conferinţe, publicaţii etc.), către diverse categorii de public. Drept urmare şi politicile de marketing abordate prezintă numeroase similitudini, atât în ceea ce priveşte obiectivele, cât şi strategiile pe care organizaţia le poate adopta. Strategii şi obiective ale politicii de produs urmărite de arhivele culturale. În directă legătură cu proiectarea, crearea şi oferirea produsului de arhivă este politica de management al facilităţilor de care dispune organizaţia. Acesta implică mai multe aspecte: a) dezvoltarea şi managementul clădirilor şi a spaţiului fizic b) sistemul informatic, inclusiv cel care susţine înregistrarea elementelor patrimoniale deţinute şi administrate c) managementul depozitelor şi al conservării patrimoniului cultural în condiţii optime d) managementul telecomunicaţiilor în interiorul organizaţiei, între filiale şi cu exteriorul e) organizarea şi managementul resurselor, astfel încât să răspundă nevoilor diverse ale tuturor angajaţilor şi ale clienţilor-beneficiarilor f) managementul riscului – proiectarea şi administrarea sistemelor de siguranţă împotriva deteriorării, a furturilor, a incendiilor etc. Toate aspectele menţionate anterior contribuie direct la conservarea corespunzătoare a elementelor patrimoniale deţinute, unele dintre ele foarte fragile, aflate deja într-o stare avansată de degradare şi care nu pot fi restaurate aşa cum ar trebui. Pentru toate domeniile menţionate anterior ar trebui să existe regulamente interne pentru fiecare organizaţie / departament de tip arhivă. Munca în interiorul organizaţiei ar trebui să se deruleze conform unor standarde privind cea mai bună practică în domeniu. Periodic trebuie să se efectueze un audit riguros cu privire la activitatea de management (Nicolescu & Zecheriu, 2003). Astfel facilităţile pot fi în permanenţă modernizate şi pot răspunde cu promptitudine exigenţelor angajaţilor şi a clienţilor, pot contribui la conservarea, păstrarea, administrarea şi valorificarea corespunzătoare a patrimoniului cultural.
260
De asemenea, este necesară definirea cu precizie a clienţilor şi cunoaşterea lor în profunzime. Se consideră apriori că cea mai mare parte a celor care solicită serviciile arhivelor istorice sunt cercetători, istorici în general. În realitate, este posibil ca aceştia să nu se constituie într-o proporţie atât de mare din totalul clienţilor, iar tendinţa peste tot în lume este ca această pondere să scadă (Ermisse, 1994: 3-9). Tot mai mult publicul larg este interesat de oferta arhivelor, iar aceste organizaţii trebuie să dezvolte o strategie de marketing care să vizeze popularizarea pe o scară tot mai largă a patrimoniului deţinut. Valorificarea largă a patrimoniului şi democratizarea accesului generează alte dificultăţi de natură organizatorico-administrativă. Astfel trebuie identificate mai multe segmente de persoane interesate de oferta culturală specifică şi atragerea acestora. De asemenea, trebuie asigurată protecţia (securitatea şi integritatea fizică) a documentelor. Accesul corespunzător la materialul de arhivă pentru un număr mare de persoane determină lărgirea spaţiilor pentru studiu, a spaţiilor de primire şi informare. Trebuie asigurate pe scară mai largă şi serviciile auxiliare, cum ar fi vestiare, telefon, spaţii de consultare a cataloagelor etc. Misiunea arhivei culturale poate fi atinsă în primul rând prin proiectarea şi derularea consecventă unei politici de produs adecvate şi sistematice. Esenţial pentru acest lucru este fixarea obiectivelor acestei politici. Acestea sunt indispensabile pentru alegerea celei mai potrivite politici de produs, respectiv strategii. Unele obiective sunt vizate pe termen lung, şi trebuie urmărite cu consecvenţă de fiecare strategie şi program adoptate, altele pot fi vizate prin strategii şi programe derulate pe o perioadă mai scurtă de timp. Iată o succintă trecere în revistă a unor obiective strategice vitale pentru definirea unei politici de produs corespunzătoare: 1. Educarea unui public cât mai variat este obiectivul cel mai important al politicii de produs, care este în acelaşi timp esenţa misiunii specifice organizaţiei. În urma „consumului” produsul oferit, „clientul” trebuie să obţină informaţii culturale, să îşi îmbogăţească cunoştinţele, să îşi lărgească orizontul cultural, să aibă o înţelegere mai largă asupra societăţii, a trecutului şi prezentului. Pentru a atinge acest obiectiv cu eficienţă este necesar ca educarea să se facă într-un mod interesant, relaxant şi chiar distractiv. Procesul de educare al publicului, la fel ca şi în cazul muzeelor, nu ar trebui să fie de tip intruziv şi persuasiv, ci să se bazeze pe comunicare şi interactivitate. 2. Crearea unui forum de discuţii pe teme de interes cultural, social şi chiar politic este un alt obiectiv care ar trebui să fie urmărit pe termen lung de o arhivă, prin oferta sa. Prin prezentarea tematică şi interpretarea patrimoniului deţinut, produsele oferite trebuie să se constituie în subiecte de discuţie pe baza tematicii respective. Astfel va creşte gradul de înţelegere a mesajelor, respectiv de asimilare a informaţiilor noi şi de educaţie al publicului expus mesajelor transmise prin intermediul produselor oferite. 3. Politica de produs, în cazul arhivelor, ca şi al altor organizaţii, are rolul de a crea un avantaj competitiv (Weerawardena, 2003: 18). În cazul arhivelor acest avantaj se evaluează vis-à-vis de organizaţiile cu care intră în competiţie pentru
261
timpul liber al clienţilor potenţiali: alte arhive din localitatea respectivă, muzee şi alţi ofertanţi culturali, televiziuni etc. Atragem atenţia că această competiţie este parţială, deoarece oferta arhivei nu poate fi substituită de nici o altă organizaţie, dar timpul liber al publicului ţintă este extrem de limitat. Principala modalitate de impunere pe piaţa culturală, obiectiv direct al politicii de produs, este creativitatea şi inovarea. Acestea sunt o urmare directă a capabilităţilor de marketing, respectiv a resursele, cunoştinţele şi îndemânările disponibile în organizaţie care contribuire la realizarea unei valori suplimentare de care să beneficieze clienţii organizaţiei, dar şi comunitatea, respectiv societatea în ansamblu. 4. Politica de produs are rolul, printre altele, să creeze loialitate. Mai exact aceasta înseamnă ca segmente tot mai variate de public să fie interesate în oferta culturală a arhivelor, să se formeze un grup de persoane fidele programelor şi produselor oferite, dar care în plus să-şi dezvolte şi să continue interesul pentru diverse teme din sfera socio-culturalului şi în mod privat, fără intermediul organizaţiei. Acest obiectiv nu trebuie urmărit (exclusiv) spre beneficiul organizaţiei, respectiv pentru a avea cât mai mulţi clienţi, ci spre beneficiul societăţii, al fiecărei persoane în parte. De exemplu creşterea gradului de satisfacţie al publicului – indicator legat direct de loialitate – atrage după sine creşterea interesului pentru tematica abordata de diferitele produse culturale oferite de arhivă, deci creşterea gradului de reţinere a informaţiilor şi mesajelor transmise prin intermediul lor, deci creşterea gradului de educaţie al publicului respectiv. Loialitatea publicului trebuie să se transforme în interes pe termen lung pentru teme din domenii socio-culturale. 5. Atragerea clienţilor este un alt obiectiv general al politicii de produs. Cu cât un anumit produs reuşeşte să atragă mai multe persoane, cu atât cresc şansele ca celelalte obiective ale politicii de produs să fie atinse. Se pot crea produse care să se adreseze unei categorii foarte largi de persoane, sau produse „specializate” care să atragă cu precădere anumite segmente ale publicului. Obiectivele prezentate anterior sunt obiective generale strategice, care sunt urmărite pe termen lung prin întreaga politică de produs a organizaţiei. Alegerea unuia dintre ele influenţează hotărâtor şi abordarea strategică corespunzătoare politicii, respectiv caracterul produselor oferite şi tipologia publicului ţintă vizat de fiecare program în parte. Pe lângă obiectivul strategic principal, se urmăresc şi obiective punctuale, tactice. Acestea răspund necesităţilor de moment ale organizaţiei, dar şi ale comunităţii / societăţii pe care o deserveşte. Printre cele mai comune obiective de acest gen amintim: atragerea de noi segmente de clienţi, dezbaterea de probleme de interes pentru un anumit moment, prezentarea unor elemente patrimoniale nou achiziţionate, proiectarea de noi produse – mai atractive şi interdisciplinare. Principalele abordări strategice ale unei organizaţii care gestionează arhive cu valoare de patrimoniu cultural naţional sunt: 1. Dezvoltarea ofertei de programe educaţionale, respectiv a ofertei auxiliare - un accent deosebit trebuie să se pună pe diversificarea ofertei culturale pentru publicul larg, pe lângă serviciile de bază. Patrimoniul cultural deţinut este
262
prezentat în ipostaze din cele mai variate pentru a atrage cât mai multe persoane, care fac parte din segmente diferite. Această strategie ale 3 alternative: strategie nediferenţiată, diferenţiată şi concentrată. Ultima variantă este neindicată din perspectiva posibilităţii de atingere în condiţii optime a misiune. Se poate considera că în prezent arhivele din România au această abordare deoarece se adresează în special cercetătorilor, fapt ce determină ca patrimoniul pe care îl deţin să nu fie cunoscut de către majoritatea membrilor societăţii, iar aceştia să nu conştientizeze faptul că şi arhivele pot oferi programe culturale pentru ei. În ceea ce priveşte serviciile auxiliare, respectiv cele oferite pe lângă produsul de bază, servicii care facilitează accesul la acestea şi uşurează receptarea lor, se recomandă şi diversificarea acestora. De exemplu fiecare organizaţie de tip arhivă poate să aibă un magazin propriu a cărei ofertă să fie extrem de variată şi care să contribuie direct la atingerea misiunii prin educarea publicului, dar şi la creşterea atractivităţii organizaţiei. 2. Atragerea atenţiei opiniei publice asupra unor subiecte cu importanţă pentru dezvoltarea socio-culturală – în acest caz se urmăreşte educarea publicului prin captarea interesului şi implicarea acestora în a dezbate teme de interes general, în domenii socio-culturale. Produsele dezvoltate în cadrul acestei abordări strategice generează dialogul şi determină interactivitatea cu diferite categorii de public. De asemenea, abordarea poate fi nediferenţiată, diferenţiată sau concentrată. Cea din urmă este cea mai puţin indicată, deoarece numai o categorie restrânsă de persoane vor participa la forumul de discuţii generat, iar impactul de ansamblu va fi indirect şi mai scăzut. Strategia care determină atingerea misiunii în mod optim este strategia diferenţiată. Deoarece se creează mai multe produse pentru diferite categorii de public, resursele consumate, respectiv costurile generate de această abordare sunt mai ridicat. Mai convenabilă din punct de vedere financiar este strategia nediferenţiată. 3. Diferenţierea faţă de alţi ofertanţi de produse culturale – această abordare trebuie însoţită de o campanie de promovare care să scoată în evidenţă unicitatea ofertei, respectiv a ofertantului şi a patrimoniului deţinut şi gestionat de acesta. În acest fel se obţine fidelizarea publicului şi creşte atenţia acordată ofertei organizaţiei. 4. Dezvoltarea relaţiilor cu terţii, în special cu beneficiarii – un aspect important în cadrul acestei strategii este îmbunătăţirea relaţiei cu clienţii-utilizatori ai arhivei, respectiv persoanele interesate de studierea documentelor deţinute, în marea lor majoritate cercetători. De altfel acest aspect este, în prezent, cam singura prioritate vis-à-vis de public a majorităţii arhivelor româneşti. La acesta se mai adaugă în unele cazuri, cum este situaţia Arhivelor Naţionale, menţinerea unor relaţii reciproc avantajoase cu alte organizaţii culturale, educaţionale sau ale administraţiei publice. Avantajele acestei abordări sunt creşterea interesului faţă de organizaţie, crearea premiselor de diversificare a ofertei prin realizarea de parteneriate, iar în ultimă instanţă se creează premisele de atragere şi fidelizare a unor clienţi, respectiv de creştere a accesului publicului la patrimoniul cultural.
263
Arhivele culturale româneşti, cu toate că se confruntă cu numeroase probleme generate de situaţia dificilă a fondurilor şi prea multele priorităţi vis-à-vis de conservarea corespunzătoare a documentelor, ar trebui să abordeze o politică de dezvoltare a ofertei, în paralel cu îmbunătăţirea celei existente. În timp ar trebui să se vizeze şi înnoirea ofertei cu produse şi servicii care sunt destul de familiare unor instituţii similare din ţările dezvoltate, dar care sunt cu totul nespecifice pentru ţara noastră, cum ar fi programele educaţionale pentru copii. În prezent oferta complementară (expoziţii temporare, prelegeri) aproape că nu există pentru numeroase arhive din România, în timp ce oferta educativă (programe publice educaţionale) şi cea suplimentară (magazin suveniruri, cafeterie etc.) nu există – după ştiinţa noastră (cu excepţia comercializării directe de volume cu documentele deţinute). În cazul Arhivelor Naţionale Istorice dificultăţile majore identificate de către conducerea organizaţiei au fost (Anghelescu & Karoly, 2000: 175-177): probleme materiale; atitudinea necorespunzătoare a unei părţi a elitei politmce; şi slăbiciuni interne (necesitatea modernizării şi a informatizării au fost menţionate distinct). Pentru soluţionarea acestora au fost identificate mai multe direcţii prioritate: îmbunătăţirea pregătirii personalului; dezvoltarea şi dotarea corespunzătoare a spaţiului pentru depozitare; informatizarea. După cum se observă, aceste abordări nu au în vedere decât situaţia din interiorul organizaţiei, neabordând problemele legate de factori externi, respectiv relaţia dintre instituţie şi diferite categorii de public. Pentru fiecare dintre acestea („clienţi”, societate sau comunităţi specifice, grupuri de interes, cercetători etc.) ar trebui abordată o politică specială. De altfel Arhivele Naţionale trebuie să acorde o atenţie mult mai mare segmentării publicului. Din acest punct de vedere, în prezent abordarea este pasivă, în sensul că nu se urmăreşte în mod activ atragerea de diverse categorii de clienţi ci se aşteaptă ca diverşi cercetători sau alte persoane interesate în anumite documente să vină să le solicite. Ar trebui să se urmărească consecvent şi atragerea altor categorii de public (de exemplu studenţi, familii, turişti străini etc.), decât cercetătorii, valorificându-se astfel într-o măsură mai mare patrimoniul deţinut şi crescând şi nivelul de educaţie al audienţei. Este adevărat că o strategie nediferenţiată care să se adreseze unei pieţe nesegmentate implică eforturi organizatorice şi, probabil, şi resurse mai puţine, dar numărul de beneficiari va fi relativ scăzut. Considerăm însă că este necesară o strategie diferenţiată, chiar dacă se vizează numai câteva categorii de public. Deoarece sunt mai multe tipuri de nevoi pe care oferta specifică Arhivelor Naţionale le poate satisface, şi produsele, respectiv modul de relaţionare cu diverse categorii de public, trebuie personalizate. De exemplu, se pot dezvolta programe speciale pentru familii, în genul celor realizate de muzee, sau programe pentru studenţi. Printre acestea din urmă menţionăm mai multe alternative: cursuri de limbi vechi de izvor, prezentarea tehnicilor de studiere şi conservare a documentelor vechi şi a altor unităţi arhivistice, proiecţii de filme din arhive sau cursuri pe diferite teme – ilustrate cu documente sau alte materiale din patrimoniul cultural deţinut.
264
Arhivele Naţionale Istorice ar putea aborda oricare dintre cele 4 tipuri de strategii propuse, deoarece în prezent oferta sa pentru publicul nespecializat este foarte redusă şi oricare dintre strategii ar genera creşterea notorietăţii şi atragerea unui număr suplimentar de clienţi netradiţionali (adică excluzând cercetători în diferite ştiinţe socio-culturale). Ţinând însă cont de importanţa deosebită a patrimoniului cultural deţinut, precum şi de faptul că organizaţia nu dispune în prezent de resurse foarte însemnate, propunem pentru început ca cea mai potrivită abordare atragerea atenţiei opiniei publice asupra unor subiecte cu importanţă pentru dezvoltarea socio-culturală. În acest context se pot dezvolta şi oferi mai multe produse interesante pentru un număr mai mare de vizitatori, şi deci organizaţia poate să îşi îndeplinească mai bine misiunea sa socio-culturală şi educaţională, în paralel cu valorificarea colecţiilor. În plus ar putea deveni în scurtă vreme o autoritate în problemele de natură socio-culturală care afectează societatea românească cu beneficii directe şi indirecte, atât pe termen scurt cât şi lung (creşterea prestigiului şi a atractivităţii, îmbunătăţirea relaţiilor cu diferite grupuri de interes etc.) În ceea ce priveşte politica de produs, respectiv de dezvoltare a ofertei, propunem urmărirea a mai multe direcţii, care să determine atât creşterea numărului de clienţi / beneficiari, cât şi valorificarea complexă a arhivei, care să genereze educarea unor segmente variate de public: dezvoltarea unor produse cu valoare / semnificaţie locală, prezentate într-un context mai larg; interdisciplinaritatea ofertei; creşterea numărului de expoziţii realizate pe cont propriu şi în cooperare cu alte organizaţii culturale şi educaţionale; oferirea de facilităţi şi produse speciale pentru specialiştii veniţi din afara localităţii; cooperarea cu alte organizaţii, din ţară sau străinătate (arhive, universităţi, muzee, organizaţii culturale etc.) De asemenea, o direcţie importantă pe care trebuie să se meargă este dezvoltarea serviciilor oferite. Această abordare va genera însă eforturi organizatorice suplimentare, inclusiv legate de pregătirea personalului şi resurse mai mari. Aceste servicii trebuie să meargă, credem noi, pe patru direcţii importante: 1. regăsirea rapidă a documentelor solicitate de clienţi 2. punerea la dispoziţia cercetătorilor şi a altor persoane interesate de patrimoniul deţinut a unor instrumente de lucru foarte utile, care să fie permanent actualizate (dicţionare, enciclopedii, culegeri de documente etc.) 3. diversificarea serviciilor care să ducă la creşterea confortului clienţilor (ziare, cafenea, spaţii expoziţionale speciale, librărie etc.) 4. informarea computerizată – materializată în mai multe facilităţi: internet şi intranet, baze de date pentru documentele proprii sau din alte fonduri ale unor arhive importante, informaţii de specialitate diverse. Documentele şi alte valori patrimoniale conservate şi gestionate de Arhivele Naţionale sunt prezentate publicului larg în cadrul unor expoziţii, organizate de către instituţie, sau de alte organizaţii (muzee sau alte instituţii culturale). În holul Arhivelor Naţionale centrale este organizată o expoziţie permanentă. Designul
265
expoziţie este clasic, respectiv sunt utilizate panouri care prezintă documente din arhiva istorică. Obiectele prezentate însă au o valoare deosebită: documente istorice, pe pergament, hârtie sau alte suporturi, unele dintre ele cu sigiliile unora dintre cele mai reprezentative personalităţi istorice. Cel mai vechi document prezentat datează de la 1392. Alte documente au fost emise de Vlad Ţepeş, Mihai Viteazul, Antim Ivireanu şi alte persoane care au marcat istoria ţărilor române. Unele documente sunt extrem de spectaculoase, datorită miniaturilor de o fineţe deosebite – cum sunt hrisoavele lui Constantin Brâncoveanu, Ştefan Cantacuzino sau Matei Ghica. După cum se observă piesele expuse sunt deosebite, dar expoziţia nu este vizitată decât de către persoanele venite pentru alte treburi la arhive. Publicul larg nu cunoaşte existenţa acestei arhive, acest lucru fiind o lipsă a celor care au organizat-o dar nu o promovează. O altă lipsă a acestei expoziţii este şi lipsa unor explicaţii mai detaliate, respectiv documentele sunt numai expuse, fapt care face ca valoarea educaţională a acestei expoziţii să fie departe de potenţialul său. Anual se organizează aproximativ 5 expoziţii temporare. Tematica acestor expoziţii este foarte diversă (exemple din ultimii doi ani: Făurirea statului român modern la 1859, familia reagală, congresul al IX-lea al Partidului Comunist Român, Episcopul Visarion Puiu, George Enescu etc.) După cum se observă multe dintre temele abordate sunt foarte importante pentru înţelegerea mai bună a istoriei, respectiv a factorilor care au dus la situaţia în care se află societatea românească în prezent. Alte expoziţii sunt legate de evenimente sau personalităţi sărbătorite în anul respectiv – cum este cazul expoziţiei dedicată lui Ştefan cel Mare şi organizată în anul 2004. De asemenea, unele dintre aceste expoziţii sunt realizate cu ajutorul documentelor deţinute de Arhivele Naţionale dar în altă localitate, sau chiar locaţie decât sediul arhivelor – în anul 2004 a fost organizată o expoziţie dedicată lui Aurelian Sacerdoţeanu la Râmnicu Vâlcea, iar în anul 2005 Arhivele Naţionale sunt prezente la aniversarea la Sibiu a 50 de ani de la moartea lui George Enescu. Această deschidere este foarte importantă şi trebuie să fie încurajată pentru a dezvolta imaginea organizaţiei şi pentru a face cunoscute valorile deosebite deţinute în rândul unui public cât mai larg. O altă modalitate foarte importantă de transmitere a informaţiilor cu privire la patrimoniul gestionat şi popularizarea documentelor şi valorilor deţinute se face şi prin intermediul simpozioanelor de tot felul: convocări, congrese, conferinţe. Personalul arhivelor participă la astfel de manifestări atât în Bucureşti / ţară, cât şi în străinătate. De asemenea, şi instituţia organizează anual astfel de manifestări. Amploarea şi tematica acestora variază foarte mult. O tendinţă care se manifestă începând cu acest an este sporirea atractivităţii acestor manifestări prin organizarea unor evenimente asociate – de exemplu în cadrul simpozionului dedicat lui George Enescu a fost organizat şi un miniconcert. De asemenea, Săptămâna Arhivelor, care se organizează anual, are amploare tot mai mare. Ea se şi organizează în mai multe oraşe simultan. Deschiderea spre exterior, noua politică urmată cu consecvenţă în prezent de către Arhivele Naţionale a fost încă o dată subliniată prin includerea în program, din anul 2005, a
266
manifestării Porţi deschise, care a permis reprezentanţilor mass media să se familiarizeze cu activitatea Arhivelor Naţionale şi cu valoarea şi importanţa deosebită a patrimoniului deţinut şi gestionat. Manifestarea a cuprins numeroase manifestări: simpozioane prezentări şi lansări de carte, concerte, expoziţii. De asemenea, toate direcţiile judeţene au organizat, separat, mici manifestări pentru a marca această săptămână, promovată de către direcţia centrală ca program pentru promovarea patrimoniului documentar naţional. Revista Arhivelor (Ignat, 2005) este periodicul de specialitate al Arhivelor Naţionale, care apare din anul 1924. Au existat însă şi anterior câteva publicaţii ale Arhivelor Statului, respectiv în 1866 şi 1869. La publicaţie colaborează nu numai personalul de specialitate al Arhivelor Naţionale, funcţionari superiori ai instituţiei din direcţia centrală şi direcţiile judeţene, ci şi intelectuali şi cercetători care se ocupă cu studiul documentelor istorice. Revista are menirea de a sprijini şi populariza cercetarea ştiinţifică a documentelor deţinute, punerea în valoare a documentelor din Fondul Arhivistic Naţional, dezvoltarea şi popularizarea celor mai bune practici în domeniul gestionării arhivelor, informarea celor interesaţi de acest domeniu cu privire la ultimele evenimente, tehnici de conservare, reglementări legale etc. Fiecare număr al publicaţiei este structurat pe mai multe secţii: editorial, studii de istorie, documente, ştiinţe auxiliare ale istoriei, opinii, arhivistică, miscellaneus şi recenzii. Revista Arhivelor este cel mai important instrument de popularizare şi educare al Arhivelor Naţionale Istorice. Acelaşi rol important îl au şi celelalte publicaţii ale Arhivelor Naţionale. Marea majoritate a acestora sunt colecţii de documente pe diverse teme istorice şi sociale, dar şi unele studii ale angajaţilor şi colaboratorilor instituţiei. Din nefericire reţeaua de distribuţie a acestora este destul de limitată – principalul loc de desfacere fiind chiar la sediul central al Arhivelor Naţionale.
Politica de distribuţie a produsului cultural oferit de arhive Distribuţia ofertei arhivelor se face în general local şi direct pentru unele produse, în special pentru serviciile tipice de documentare, neexistând deci intermediari, dar şi prin reţelele de distribuţie a cărţii, în cazul publicaţiilor realizate. În cazul primei categorii de servicii, cei interesaţi vin la arhivă şi solicită diferite documente, în funcţie de interesul lor particular. Datorită evoluţiei tehnicii şi sistemelor de comunicaţie, dar şi lărgirii tipologiei publicului pentru produsele oferite de arhive, tot mai mult acest caracter local s-a diminuat. În prezent materialele dintr-o arhivă sunt puse la dispoziţia unui public îndepărtat din punct de vedere geografic prin intermediul fotocopiilor, al microfilmelor şi al internetului. Expoziţiile temporare sunt de asemenea, o cale prin care patrimoniul cultural aflat în gestiunea unei organizaţii de tip arhivă ajunge să fie accesibil şi cunoscut direct de persoane aflate foarte departe în spaţiu de instituţia respectivă.
267
Rolul distribuţiei în îndeplinirea misiunii arhivelor cu importanţă culturală. Distribuţia produsului de arhivă are rolul principal, foarte important de altfel, de a înlesni accesul la informaţia deţinută celor interesaţi de aceasta, contribuind astfel la cunoaşterea patrimoniului. Spre deosebire de cazul muzeelor, unde distribuţia are şi o componentă de promovare sau informare, aceste aspecte sunt absente în cazul ofertei arhivelor. De asemenea, modalitatea de distribuţie nu influenţează modul de receptare a ofertei şi evaluarea serviciilor oferite. O parte a distribuţiei produsului de arhivă se face direct către beneficiar, dar o mare parte a ofertei (respectiv publicarea documentelor deţinute, a unor studii legate de acestea etc.) este comercializată şi prin intermediul unor terţe organizaţii – de exemplu universităţi sau librării –, la alte locaţii, din oraşul în care îşi are sediul arhiva sau în alt oraş, în ţară sau străinătate. Astfel informaţi culturală este cunoscută unui public mai larg, contribuindu-se la realizarea misiunii specifice. Arhivele culturale realizează o activitate editorială mai intensă decât organizaţiile muzeale şi cele similare. Din nefericire, în cazul arhivelor româneşti, această activitate se limitează la lucrări ştiinţifice de mare valoare, care se adresează unui public foarte select. Arhivele ar trebui să se orienteze cu oferta, atât cea editorială dar şi de alt gen, şi spre alte segmente ale audienţei. Ar putea chiar (lucru care se practică în Occident) să amenajeze mici magazine, unde să se găsească tot felul de publicaţii şi suveniruri. În această situaţie este obligatorie şi existenţa cel puţin a unei săli de expoziţie. Astfel ar putea atrage o categorie cu totul nouă de clienţi: turiştii. Instituţia ar putea obţine venituri suplimentare, reuşind totodată să îşi îndeplinească funcţia cultural-educativă mai eficient, pe o scară mai largă. O modalitate modernă / un nou canal de distribuţie este internetul. Acesta, datorită facilităţilor şi altor beneficii oferite, precum şi evoluţiilor din societatea şi cultura contemporană, câştigă tot mai mult teren şi în cazul distribuţiei produselor de tip muzeal şi chiar arhivă. Internetul, datorită faptului că poate fi accesat practic din orice colţ al lumii şi în orice moment, democratizează la maximum accesul la produse culturale din cele mai variate. Avantajele internetului sunt multiple, atât pentru arhive, cât şi pentru cei interesaţi de patrimoniul deţinut, de cultură în general. Astfel, teoretic, prin intermediul internetului orice persoană are acces interactiv la documentele deţinute, la rezultatele cercetărilor întreprinse şi chiar la multe alte informaţii conexe. Pe de altă parte realizarea şi dezvoltarea unui site presupune un efort greu de făcut de arhivele româneşti, chiar şi de cele importante. În plus există şi teama de a face disponibile documente pe cale electronica, poate, din cauză că astfel se consideră că cei interesaţi nu ar mai veni personal pentru cercetare şi organizaţia şi-ar pierde astfel o parte din venituri. Noi considerăm însă că arhivele ar trebui să aibă un important rol educativ, să ofere numeroase informaţii culturale şi istorice care ar fi extrem de greu de cunoscut altfel. În cazul arhivelor, serviciile cele mai frecvente cu clienţii sunt în general cele care facilitează procesul de cercetare al celor interesaţi. Astfel se pot pune la dispoziţia clienţilor servicii diverse de copiere / scanare. De asemenea, serviciile se pot diversifica în funcţie de imaginea şi oferta efectivă a arhivei. Dacă de exemplu
268
instituţia este deschisă vizitării de către turişti, organizându-se şi mici expoziţii, se poate oferi ghidaj. Toate aceste servicii se distribuie local. Politica de distribuţie, alegerea celor mai potrivite strategii, implică stabilirea unor obiective strategice, care să ţină cont de situaţia organizaţiei şi a patrimoniului cultural, de misiunea sa, atât pentru comunitatea locală, dar chiar şi pentru membrii ai altor comunităţi, îndepărtate spaţial şi / sau cultural chiar semnificativ de multe ori. Importanţa patrimoniului deţinut de arhive pentru alte societăţi este demonstrată că diverşi oameni de ştiinţă din străinătate, reprezentanţi ai unor sisteme culturale şi comunităţi de multe ori radical diferite, vin să studieze documentele deţinute de arhivele noastre. Obiectivele politicii de distribuţie pot şi generale sau specifice. În stabilirea setului de obiective urmărite trebuie să se pornească de la caracteristicile generale ale organizaţiei şi a patrimoniului cultural respectiv, de la misiunea sa, de la relaţiile care se nasc în interiorul instituţiei, precum şi de la modul în care se raportează la societate şi comunitatea deservită în general. Arhivele pot varia foarte mult, ele pot fi de mari dimensiuni, care deţin un patrimoniu extrem de bogat şi valoros, sau de dimensiuni foarte mici, care gestionează elemente patrimoniale specifice şi / sau de importanţă locală. Obiectivele stabilite trebuie să fie clare, în concordanţă cu întreaga politică de marketing a organizaţiei. Printre obiectivele generale amintim sporirea veniturilor şi reducerea costurilor. Acestea pot fi valabile şi pentru o instituţie care administrează patrimoniul cultural naţional, care este de cele mai multe ori o organizaţie publică, nonprofit. Reducerea costurilor este legată de raţionalizarea folosirii fondurilor, în special a celor băneşti. Sporirea veniturilor este necesară pentru autofinanţare şi extinderea activităţii, în special a celei de prezervare corespunzătoare a patrimoniului deţinut şi de cercetare a sa. Obţinerea de venituri trebuie să fie de asemenea, în relaţie directă cu misiunea culturală. Un alt obiectiv care trebuie urmărit cu consecvenţă este introducerea progresului tehnic în organizaţie, inclusiv în ceea ce priveşte procesul de distribuţie şi formele de vânzare. Proiectarea strategiei de distribuţie are în vedere şi unele obiective specifice. Printre acestea se regăseşte în special îmbunătăţirea cooperării cu alte centre de cercetare, educare şi culturale (de exemplu universităţi, muzee sau biblioteci). Această cooperare trebuie să includă atât instituţii din România, cât şi din străinătate. De asemenea, modul de distribuire trebuie să realizeze simultan punerea în valoare a valenţelor culturale ale produselor oferite. Printre obiectivele specifice ale procesului de distribuţie se numără şi protejarea şi conservarea optimă a componentelor patrimoniale ale produselor oferite, în timpul prezentării publice, a transportului etc. Prin natură lor întrinsecă şi culturală, aceste componente sunt supuse unor riscuri multiple pe parcursului procesului de difuzare către clienţi. Riscurile sunt atât de natură endogenă (fragilitatea, necesitatea păstrării în condiţii speciale pentru a nu se degrada), cât şi exogenă (de exemplu valoarea lor poate tenta unele persoane să le fure). Şi în funcţie de aceşti factori se va alege cel mai potrivit canal de distribuţie pentru un anumit produs de patrimoniu cultural.
269
Principalul obiectiv pentru arhive este democratizarea accesului la patrimoniul cultural deţinut. În general produsul principal al arhivei, respectiv oferirea spre studiu a documentelor deţinute, este considerat ca fiind inaccesibil de marea majoritate a publicului general. Acest fapt se datorează atât unor factori obiectivi, dar şi unor elemente de natură subiectivă. Din prima categorie menţionăm faptul că audienţa generală nu dispune de cunoştinţele şi competenţele necesare pentru receptarea corespunzătoare şi înţelegerea informaţiilor deţinute de respectivele documente, dar şi starea precară a unor elemente de arhivă care impune reglementarea foarte strictă a regimului de manipulare a lor. Din categoria factorilor subiectivi atragem atenţia asupra sfielii multora în a solicita accesul la diverse documente, o oarecare reţinere a celor care ar fi interesaţi de documentele respective. În prezent se solicită studierea documentelor deţinute de arhivele istorice / culturale numai de către un număr relativ restrâns de oameni de ştiinţă şi un număr şi mai mic de studenţi în diferite domenii socio-umaniste. Distribuţia are rolul de a duce la finalizarea politicii de produs, respectiv la facilitarea accesului la produsele de arhivă (de tipul cărţi, studii etc.) în rândul unui public variat, distribuit geografic pe o arie cuprinzătoare. Accesibilitatea produsului de arhivă se defineşte diferit, variind de asemenea, în funcţie de tipul de ofertă luat în considerare: documentaţie sau publicaţii ştiinţifice pe baza materialelor de arhivă. Astfel în cazul serviciilor tipice oferite de o arhivă, modul în care clientul ajunge la instituţia respectivă pentru a studia diferite elemente patrimoniale din arhivă nu îi influenţează deloc cererea. De asemenea, informarea cu privire la oferta instituţiei în ansamblu nu este relevantă. Ceea ce facilitează sau poate frâna accesul la diferitele materiale patrimoniale conservate şi administrate de arhivă este existenţa, modul de organizare şi de regăsire a informaţiilor într-un repertoriu, fişier al componentelor din arhiva cu valoare de patrimoniu. Dacă materialele patrimoniale din arhivă nu sunt cunoscute ca existând şi ca locaţie, cei care eventual doresc să le studieze nu le pot regăsi. De asemenea, accesul pentru studiu la diferite documente este dată de regimul acestora. Cele foarte vechi sau foarte fragile, cu o valoare deosebită, nu pot fi consultate de către oricine, cu o frecvenţă mare, drept urmare este necesară reproducerea lor specială în vederea facilităţii studierii lor de către diferiţi cercetători interesaţi. În cazul publicaţiilor arhivei, accesul este facilitat de distribuţia lor corespunzătoare. Astfel nu este eficient să se urmărească o distribuţie extensivă, ci una calitativă. Desigur că nu sugerăm să se ignore complet reţeaua de librării, dar trebuie ca aceste publicaţii, conţinând materiale păstrate de arhive, studii ştiinţifice realizate pe baza unor documente inedite etc., să fie la îndemâna tuturor cercetătorilor interesaţi, atât a celor din ţară, cât şi a celor din străinătate. Publicaţiile respective trebuie să se regăsească în toate marile biblioteci, universitare în mod special. Prin facilitarea accesului la documente, în mod direct sau indirect, nu numai a specialiştilor, dar şi a unui număr cât mai mare de public profan, distribuţia
270
produsului de arhivă contribui major la receptarea şi înţelegerea unei audienţe largi a valorilor patrimoniale deţinute, contribuie la educarea publicului. Strategii de distribuţie a valorilor asociate patrimoniului cultural naţional adăpostit de arhive Strategia de distribuţie în cazul instituţiilor care administrează şi valorifică patrimoniul cultural se referă la ansamblul acţiunilor respectivelor organizaţii legate de distribuirea produselor variate oferite publicului, menite să ducă la îndeplinirea în mod optim a unor obiective specifice. Alegerea strategiei presupune proiectarea în mod optim a componentelor activităţii de distribuţie, precum şi definirea corectă şi adecvată a obiectivelor urmărite. Numeroase arhive nu au o abordare strategică de marketing, motiv pentru care distribuţia ofertei este lăsată la voia întâmplării, de cele mai multe ori aşteptându-se ca cei interesaţi de diverse elemente patrimoniale deţinute să treacă pragul instituţiei. În cazul în care se proiectează o strategie de marketing coerentă, există două mari abordări strategice în ceea ce priveşte distribuţia produsului de arhivă: strategia pull şi strategia push. Strategia pull vizează atragerea clienţilor, de dorit cât mai diverşi, către ofertă. Aceasta este cea mai întâlnită şi cu cel mai mic impact asupra modului de organizare şi a logisticii organizaţiei. Atragerea se face nu numai prin multiplicarea ofertei la locaţie şi crearea condiţiilor adecvate pentru „consum”, ci şi prin informarea corespunzătoare, promovarea ofertei specifice. Strategia push aduce oferta la clienţi astfel încât se facilitează la maximum procesul de „consum”. Această strategie presupune crearea unei reţele de distribuţie extinsă, care să „aducă” arhiva în apropierea clienţilor potenţiali. O cale de distribuire pe scară largă a produselor de arhivă, precum şi a cunoştinţelor sau chiar a documentelor deţinute, tactică care face parte din strategia push, este informatizarea. Aceasta determină creşterea colecţiilor virtuale, care pot să fie transmise peste tot în lume, pot fi accesate – teoretic – din orice colt de pe glob. Informatizarea nu numai că duce la protejarea documentelor, dar facilitează şi accesul din exterior, ducând astfel la îndeplinirea misiunii şi creşterea prestigiului organizaţiei respective. Documentele electronice pot fi cercetate la sediul arhivei sau vândute. Publicaţiile electronice sunt mai eficiente decât cele clasice. În primul rând ele implică o investiţie mai mică pentru creator, care poate să obţină beneficii financiare mai mari prin vânzarea lor. În al doilea rând sunt mai uşor de manevrat de către utilizator, care poate regăsi mult mai rapid informaţiile pe care le caută. În cazul produselor de arhivă tipice, competiţia nu influenţează practic distribuţia. Dacă însă ne referim la alte categorii de produse / servicii pe care o arhivă le poate oferite, inclusiv a celor de tip muzeal sau carte, acestea intră în competiţie directă cu alte instituţii culturale, comerciale sau nu (muzee, universităţi, edituri). În această situaţia strategia de distribuţie trebuie abordată corespunzător, similar cu instituţiile „concurente”. În acest caz strategia de distribuţie trebuie să definească politica în domeniul reţelei de distribuţie, respectiv
271
a canalelor utilizate, sistemul de livrare, în funcţie de caracteristicile particulare ale fiecărui produs dar şi de specificul publicului vizat. Reţeaua de distribuţie (Olteanu, 1999: 239-240) influenţează majorul modalitatea de receptare a mesajului, respectiv de receptare a valorilor culturale deţinute şi a semnificaţiei acestora. De asemenea, ea determină şi aria geografică şi tipologia publicului vizat, respectiv a „clienţilor” efectivi ai produsului de arhivă. Din punct de vedere al reţelei de distribuţie se pot delimita mai multe variante strategice: distribuţia la sediul arhivei, existenţa unei reţele de distribuţie proprii, apelarea la intermediari. Distribuţia la sediul organizaţiei determină controlul nemijlocit şi total al mesajului şi modului de receptare a valorilor patrimoniale deţinute. În plus această strategie beneficiază de avantajul costurilor minime, respectiv legate de amenajarea şi dotarea corespunzătoare a spaţiilor proprii. Reţeaua de distribuţie proprie este o abordare mai costisitoare, necesitând eforturi financiare, dar şi organizatorice şi logistice însemnate pentru a se deschide puncte de „desfacere” în localitatea unde îşi are sediul organizaţia, în diferite alte locaţii din afara reşedinţei. De exemplu, se poate deschide o reţea proprie de librării, care pot avea asociat şi un mic centru expoziţional. Apelarea la intermediari poate implica cooperarea cu foarte multe tipuri de organizaţii: alte arhive, biblioteci, muzee, universităţi, librării, centre ce cercetare ş.a. Aceasta este cea mai întâlnită şi mai avantajoasă strategie de distribuţie, dar pentru ca ea să fie într-adevăr eficientă trebuie ca sistemul şi procesul de distribuţie să fie coerent, planificat şi derulat cu consecvenţă. Ca şi în cazul altor organizaţii, sistemul de distribuţie trebuie proiectat în aşa fel încât să faciliteze fluxuri informaţionale, promoţionale, al negocierii şi decontărilor, pe lângă acela al produselor oferite (Kotler, 1997: 663-664). Acest proces este profund facilitat de realizarea unor parteneriate strategice. Parteneriatele strategice se pot stabili cu alte instituţii culturale, educaţionale şi ştiinţifice (arhive, muzee, biblioteci, universităţi, institute de cercetare), dar şi cu organizaţii comerciale (librării, magazine de suveniruri şi decoraţiuni interioare). Partenerii trebuie să fie atât din ţară, cât şi din străinătate. Aceste parteneriate au rolul de a face cunoscut produsele de arhivă oferite în modalităţi cât mai variante, unor categorii foarte eterogene şi largi de public. Astfel se poate îndeplini mai bine misiunea arhivei, ea este mai bine studiată şi înţeleasă, interdisciplinar, nu numai de către câţiva cercetători specializaţi ci de o audienţă largă. Sistemul de livrare este strâns legat de strategia de distribuţie aleasă. În cazul produsului de arhivă, serviciile de documentare se pun la dispoziţia celor interesaţi – oameni de ştiinţă – în mod gratuit, chiar în incinta instituţiei. De asemenea, se mai pot realiza şi trimite unor organizaţii similare sau de cercetare interesate microfilme şi alte materiale care conţin copii ale documentelor de patrimoniu din arhivă, realizându-se astfel livrarea documentelor în afara locaţiei proprii. Componente ale sistemului de livrare sunt sistemul de vânzare al produselor şi transportul acestora către locul de “desfacere”. Vânzarea se face în mod
272
tradiţional, respective produsele materiale se vând, în timp ce de servicii se beneficiază de obicei în mod gratuit. Transportului elementelor patrimoniale trebuie însă să i se acorde o atenţie specială, fie că este vorba de manipularea în interiorul instituţiei, de la depozite spre locul unde ele sunt puse la dispoziţia celor interesaţi, fie că este vorba de deplasarea lor în altă locaţie, pentru a fi prezentate unui public larg în cadrul unor expoziţii de tip muzeal. Cu cât elementele patrimoniale sunt mai valoroase, cu atât transportul lor este mai dificil, luându-se în considerare în mod special două aspecte: ele sunt de cele mai multe ori mai fragile şi aflate într-un stat avansat de deterioare ceea ce impune condiţii speciale de transport; ele reprezintă o tentaţie mare pentru hoţi de tot felul. Canalele de distribuţie utilizate pentru livrarea produsului specific sunt de obicei scurte, neexistând decât, cel mult, un intermediar. De asemenea, lăţimea canalului este de obicei restrânsă, datorită faptului că un anumit element patrimonial nu poate fi prezent în mai multe locuri o dată. Pentru necesităţi legate de studierea lui sau de protejarea sa se pot folosi copii. De asemenea, s-ar putea considera că se înregistrează o tendinţă de lărgire a canalului de distribuţie pentru produsele materializate în culegeri de documente, cărţi diverse. De obicei adâncimea canalelor utilizate de către arhive este extrem de redusă, ele adresânduse în principal cercetătorilor şi oamenilor de ştiinţă locali. Se înregistrează însă, cel puţin în ţările dezvoltate, fiind indicată stimularea acestui fenomen, un proces de diversificare a publicului ţintă, respectiv a consumatorilor produselor de arhivă care de asemenea, se diversifică tot mai mult. Ţinându-se cont că publicul larg nu este familiarizat cu ideea că arhivele pot fi în acelaşi timp educatori şi o alternativă la petrecerea instructivă, şi chiar şi agreabilă, a timpului liber, arhivele care adăpostesc elemente de patrimoniu cultural din România ar trebui să deruleze în prezent strategii de tip push. Cu alte cuvinte ele trebuie să participe cu colecţiile pe care le deţin în cadrul unor manifestări din cele mai diverse, derulate chiar şi în afara zonei geografice unde arhiva este amplasată, trebuie să publice şi să popularizeze cât mai mult valorile patrimoniale astfel încât cât mai multe persoane, din cele mai diverse, să aibă acces la acest patrimoniu, să conştientizeze valoarea şi importanţa sa. Distribuţia largă a ofertei specifice, respectiv a cunoştinţelor şi valorilor asociate patrimoniului cultural deţinut, este o altă dificultate majoră pentru Arhivele Naţionale. În cazul prezentării documentelor de arhivă prin intermediul unor expoziţii din cele mai diverse, o restricţionare majoră este dată de lipsa spaţiilor adecvate. Astfel aceste expoziţii nu pot avea decât o amploare mică sau trebuie să fie organizate la alte locaţii, eventual realizate chiar în colaborare cu alte organizaţii culturale, de exemplu cu muzee. Nici situaţia publicaţiilor nu este prea bună, deoarece datorită sistemului de organizare şi a altor elemente de conjunctură, acestea nu se pot distribui decât prin intermediul Arhivelor. Din această cauză ele nu ajung la un public mai larg, deşi acesta ar putea fi interesat de conţinutul lor. Arhivele Naţionale au şi un fond de protocol din care se dau publicaţii unor persoane importante, care pot contribui la
273
dezvoltarea imaginii şi a relaţiilor organizaţiei, dar în acelaşi timp contribuie şi la răspândirea cunoştinţelor şi a produsului cultural specific. Cea mai larg utilizată metodă de distribuire a informaţiilor privind documentele de arhivă, a rezultatelor studiilor ştiinţifice pe baza lor, este în cadrul unor manifestări ştiinţifice. Unele dintre ele sunt organizate chiar de Arhivele centrale sau de direcţiile judeţene. În alte situaţii cercetători ai arhivelor sau oameni de ştiinţă care au realizat studii pe baza patrimoniului deţinut de arhivele naţionale participă la conferinţe şi alte manifestări organizate în ţară sau străinătate de organizaţii foarte diverse. De asemenea, o parte a materialelor cu valoare de patrimoniu naţional care sunt gestionate de arhive sunt făcute cunoscute publicului – specializat sau nu – de către cercetători care se documentează la Arhivele Naţionale, dar care le fac cunoscute independent de această organizaţie, în cadrul unor publicaţii proprii. Ţinând cont de acestea, considerăm că trebuie să fie o prioritate pentru Arhivele Naţionale stabilirea unei politici în domeniul distribuirii produsului specific. Coordonatele acesteia trebuie să se axeze pe stabilirea unei reţele de distribuţie la nivel naţional şi fixarea unor parteneriate strategice în acest domeniu la nivel internaţional. Desigur că acest din urmă punct ar însemna şi traducerea publicaţiilor realizate, cel puţin a unora dintre ele. Credem că în domeniul distribuţiei trebuie să se adopte o strategie push, care este mai realistă pentru momentul de faţă şi ar da roade într-un orizont mai scurt de timp. De asemenea, ar trebui să se realizeze parteneriate strategice şi cu alte organizaţii culturale, care să ducă la extinderea canalelor de distribuţie, respectiv la facilitarea accesului la documente şi studiile realizate pe baza acestora. De exemplu se poate dezvolta un parteneriat strategic cu câteva muzee de istorie, care să prevadă ca orice expoziţie a lor privind istoria naţională să conţină şi valori patrimoniale deţinute în arhivele naţionale, precum şi elemente legate de studiul şi conservarea lor. Astfel de parteneriate ar fi extrem de avantajoase şi pentru muzeele respective pentru că expoziţiilor lor avea şi o componentă interdisciplinară, mesajele transmise s-ar diversifica şi îmbogăţi. O modalitate de transmitere a informaţiilor cu privire la patrimoniul deţinut şi semnificaţia sa, de popularizare a unor documente şi chiar de facere cunoscută a produselor culturale specifice poate fi internetul, mai exact site-ul web al Arhivelor Naţionale. În prezent, această instituţie şi-a modernizat şi dinamizat siteul (www.arhivelenationale.ro).
Politica de preţ şi rolul său în realizarea obiectivelor strategice ale arhivelor culturale În cazul arhivelor româneşti, stabilirea preţului pentru oferta lor de bază, respectiv punerea la dispoziţia cercetătorilor interesaţi a documentelor şi materialelor cu valoare patrimonială şi documentară pentru diverse ştiinţe
274
umaniste, este foarte clară – respectiv gratuitate. Aceasta este regula pentru toate arhivele publice, din toată ţara. Nu este morală perceperea unei taxe datorită importanţei culturale a muncii cercetătorilor respectivi. La aceasta se adaugă, în România, faptul că veniturile cercetătorilor – cei care sunt principalele persoane care solicită studierea patrimoniului documentar deţinut de arhive – sunt extrem de mici, ca de altfel şi cele ale instituţiilor în care lucrează. Impunerea unei taxe de acces pentru studiu ar genera practic încetarea muncii de cercetare ştiinţifică. Arhiva poate să perceapă anumite tarife numai pentru alte servicii pe care le oferă, cum ar fi microfilme oferite instituţiilor culturale interesate (de exemplu arhive din alte ţări), publicaţii diverse, servicii de copiere, expoziţii temporare etc. Orice arhivă trebuie să aibă surse de venit propriu – pe lângă eventuale proiecte din care să facă parte – deoarece întreţinerea arhivei este foarte costisitoare. De asemenea, echipamentele necesare pentru depozitare, conservare, acces, studiere şi valorificare a patrimoniului deţinut sunt tot mai numeroase, deci fondurile necesare pentru achiziţionarea şi întreţinerea acestora sunt tot mai mari. Flexibilitatea preţurilor Indiferent de importanţa şi tipul acestora, de cele mai multe ori arhivele româneşti nu au posibilitatea alegerii în mod real a unei alternative privind stabilirea preţurilor practicate. Pentru a-şi permite acest lucru, ele trebuie să îşi diversifice foarte mult oferta şi să se adreseze unui public mult mai variat. De asemenea, pentru ca acele preţuri să fie acceptate ar fi nevoie de o intensă campanie de promovare, deoarece în general se consideră că bunurile de arhivă sunt moştenire culturală comună, iar instituţia arhivei doar le gestionează. Aşa cum am mai menţionat, accesul oamenilor de ştiinţă la elementele patrimoniale deţinute nu ar fi moral să fie taxat. Totuşi organizaţia are nevoie de venituri pentru a-şi putea derula activitatea în condiţii bune, pentru a-şi extinde patrimoniul şi, mai ales, pentru conservarea corespunzătoare a acestuia. Fondurile publice sunt cu totul insuficiente pentru necesităţile în creştere, fapt ce impune implementarea unui sistem de autofinanţare. Astfel o parte a ofertei va trebui să se pună la dispoziţia celor interesaţi contra-cost. Preţurile practicate în aceste cazuri ar trebui să ţină cont de context şi conjunctură, precum şi de caracteristicile clienţilor. De exemplu dacă clientul este o organizaţie economică care dispune de fonduri, se pot percepe tarife ridicate. În cazul în care clientul este o altă instituţie culturală, care la rândul său poate furniza servicii pe bază de reciprocitate sau care nu dispune de fonduri, dar care prin acţiunile sale va ajuta arhiva să-şi atingă mai bine misiunea, atunci se poate coopera cu acesta fără a se percepe taxe. Valoarea elementelor de arhivă implicate direct sau indirect în procesul de „consum” al produsului / serviciului de patrimoniu nu poate fi un criteriu relevant pentru fixarea preţurilor, deoarece valoarea acestora este practic necuantificabilă. De exemplu un anumit document vechi de secole, nu numai că este unicat, dar conţine şi informaţii cu totul deosebite despre diferite aspecte ale istoriei şi culturii naţionale. De multe ori lipsa acelui document ar determina necunoaşterea
275
respectivelor date. Aceste caracteristici unice nu ar trebui să determine fixarea unui tarif direct proporţional cu importanţa sa, chiar dimpotrivă, ideal ar fi ca accesul la aceste informaţii inestimabile să fie cât mai larg, astfel încât cât mai multă lume să le afle şi să beneficieze de pe urma lor. Totuşi, în multe situaţii, accesul la documentul original trebuie limitat cât mai mult pentru a nu-l degrada, punându-se în schimb la dispoziţia celor interesaţi copii fidele. Această limitare se poate face şi prin mecanisme financiare. Deoarece arhivele oferă publicului şi servicii neculturale, care nu sunt legate de patrimoniul cultural pe care îl conservă şi administrează, dar care se bucură de o cerere destul de mare din rândul populaţiei şi a diferitelor organizaţii private, ele pot percepe pentru acestea preţuri relativ mai ridicate, comparativ cu eforturile arhivei. Astfel se pot obţine unele resurse financiare. De asemenea, arhiva percepe diverse tarife pentru publicaţiile sale. Din punct de vedere cultural, pentru a creşte gradul de răspândire a acestora, ar fi bine ca preţul practicat să nu fie mult mai mare faţă de costul de editare. Totuşi, tendinţa este ca aceste preţuri să crească tot mai mult. Acest fenomen ar avea două justificări: nevoile financiare ale instituţiei, dar şi valoarea informaţională deosebită şi inedită a publicaţiei respective. De altfel pe plan internaţional se manifestă tendinţa ca preţurile pentru produsele ştiinţifice şi culturale să fie direct proporţionale cu valoarea şi unicitatea lor. Acest fapt generează creşterea preţurilor nu numai pentru cartea ştiinţifică şi de înaltă ţinută culturală, publicate sau nu de instituţii care valorifică diverse arhive, dar şi pentru oferta organizaţiilor de tip muzeu sau pentru expoziţiile de tip muzel, cum ar putea să ofere şi o arhivă. Aceste tendinţe şi-au făcut apariţia, deocamdată timid, şi în România. O diferenţiere în ceea ce priveşte preţurile practicate ar trebui să se observe şi în funcţie de caracteristicile arhivei, respectiv amplorii sferei de interes pe care o stârneşte patrimoniul gestionat. Arhivele Naţionale deţin documente cu o valoare cu totul deosebită nu numai pentru înţelegerea istoriei, sub cele mai diverse aspecte, naţionale dar şi a altor comunităţi sau chiar ţări învecinate. Drept urmare cei care folosesc aceste documente, le cercetează şi apoi diseminează informaţia (de cele mai multe ori contra-cost) pot să îşi recupereze eventualele investiţii făcute în cercetare, respectiv tarifele cedate arhivei care deţine documentele folosite. În cazul arhivelor mici, de importanţă locală, accesul – din punct de vedere financiar – trebuie să fie extrem de facil deoarece cererea publică pentru informaţiile deţinute este mult mai mică, iar disponibilităţile financiare de valorificare ulterioară a lucrărilor ştiinţifice realizate pe baza lor şi a altor produse specifice sunt mult mai limitate. Politica de preţ a unei arhive trebuie să definească în mod special principiile directoare cu privire la tarifele practicate pentru oferta auxiliară: expoziţii temporare realizate independent sau în cooperare cu alte instituţii culturale, eventualele suveniruri bazate pe documentele din arhivă, diferite produse rezultate din activitatea de cercetare a personalului specializat al arhivei, programe educaţionale etc. Şi aici se observă o diferenţiere, dată de circumstanţe, între arhivele mari şi cele mici. Primele îşi pot permite să deruleze activităţi cu publicul
276
mult mai variate, interdisciplinare, cu un impact mai mare. Drept urmare şi solicitarea unor taxe mai ridicate este justificată. Arhivele mici sunt percepute de cele mai multe ori exclusiv ca păstrători ai documentelor cu valoare patrimonială, iar cererea – ca şi puterea lor financiară – pentru produse culturale diverse pe care ar putea să le ofere este destul de redusă. Obiective şi alternative strategice Politica de preţ a organizaţiilor de tip arhivă trebuie să fie diferenţiată în funcţie de publicul vizat şi caracteristicile produsului oferit. De asemenea, ea trebuie să fie în concordanţă cu politica şi strategiile de marketing adoptate pe termen lung de către organizaţia respectivă. În acest fel preţurile vor fi justificate şi acceptate de către „consumatori”, iar organizaţia va putea să mizeze pe resurse financiare proprii. Nu în ultimul rând trebuie avută în vedere misiunea culturală şi educaţională specială pe care respectiva organizaţie o are. Strategiile privind preţul pornesc de la fixarea unor obiective realiste. Aceste obiective urmăresc în ultimă instanţă facilitarea realizării misiunii specifice organizaţiei, motiv pentru care acestea sunt subordonate strategiilor de marketing generale adoptate de arhiva respectivă. Printre obiectivele generale care pot fi urmărite menţionăm: 1. maximizarea şi diversificarea numărului de persoane care au acces la oferta organizaţiei – în acest fel cât mai multe persoane pot veni în contact direct sau mijlocit de alte produse cu patrimoniul cultural naţional, contribuindu-se astfel la educarea lor. 2. autofinanţarea – fixarea preţurilor se face în aşa fel încât organizaţia să poată să îşi acopere costurile, din ce în ce mai mari, dar să şi îşi dezvolte activitatea publică, de cercetare şi de îmbogăţire a colecţiilor pe baza resurselor financiare proprii. 3. maximizarea profiturilor – această abordare nu este indicată pentru o organizaţie culturală din considerente morale. Ea activează pentru binele public, deci veniturile pe care le obţine nu trebuie tezaurizate ci utilizate pentru dezvoltarea activităţii. Dacă se urmăreşte maximizarea profiturilor de dragul obţinerii unor fonduri suplimentare cât mai mari, există riscul ca organizaţia să devină mai inflexibilă în ceea ce priveşte nevoile specifice ale diverselor grupuri ţintă, şi în felul acesta misiunea să nu fie îndeplinită în totalitate. 4. atragerea anumitor categorii de public – prin intermediul politicii de preţ, în coroborare cu politica de produs, pot fi stimulate anumite segmente de public să beneficieze de oferta arhivei. Astfel ar putea fi vizate cu precădere publicul tânăr, chiar segmentul format de familii cu copii minori. Alegerea obiectivelor şi a politicii de preţ trebuie să ţină cont de anumite principii. Cel mai important este ca preţurile să fie justificate din punct de vedere moral. Astfel nu trebuie să existe o tensiune între interesele financiare ale organizaţiei şi posibilităţile publicului interesat, respectiv accesul acestuia la cultură. Produsul de arhivă nu trebuie să devină unul prohibitiv şi elitist din punct de vedere financiar. În acest fel misiunea culturală generoasă a arhivei nu va mai
277
putea fi atinsă. Din această cauză arhivele româneşti nu percept taxe pentru studiul documentelor de arhivă. Un alt principiu specific este faptul că fixarea preţurilor nu trebuie să se facă în funcţie de concurenţă. Această abordare este foarte facilă şi ea se practică cam în toate domeniile vieţii culturale şi economice. Datorită unicităţii şi valorii speciale a ofertei arhivelor, aceasta trebuie să fie pusă la dispoziţia publicului la tarife care să ţină cont de necesităţile organizaţiei şi de posibilităţile publicului. Fixarea tarifelor pentru arhive nu este / nu ar trebui să fie decât o modalitate de a se susţine financiar şi a-şi dezvolta activitatea. Menţionăm de altfel că arhivele nu se află în concurenţă directă, reală, cu alte organizaţii. Din nefericire însă o mare parte a publicului consideră că oferta arhivelor este substituibilă de alte oferte (ale muzeelor, editurilor etc.). Al treilea principiu ar trebui să fie stabilitatea în timp a preţurilor. O dată definit nivelul preţurilor practicate pentru diferite servicii şi produse oferite, în special pentru cele auxiliare ofertei de bază (servicii de copiere sau scanare etc.), acesta trebuie să rămână constant o perioadă mai lungă de timp. Acest factor nu trebuie să devină un impediment în calea cercetării documentelor de arhivă de către diverşi terţi. Fixarea preţurilor pentru programele publice este mult mai flexibilă, nivelul tarifelor variind în funcţie de obiectivele urmărite şi publicul ţintă al respectivelor programe. Strategiile de preţ care pot fi abordate sunt următoarele: a. stabilirea preţurilor în funcţie de costuri – în acest fel se asigură acoperirea necesităţilor organizaţiei şi se obţine o eficienţă financiară crescută. În acelaşi timp însă există pericolul ca astfel să se limiteze accesul la oferta specifică, respectiv să se limiteze numărul celor care pot să se îmbogăţească spiritual şi să se educe prin accesul direct la patrimoniul cultural naţional b. stabilirea preţurilor în funcţie de publicul vizat – aceasta este strategia indicată pentru a se atinge în condiţii optime misiunea educaţională a organizaţiei. Aceasta este şi o abordare morală, deoarece „clienţii” vor contribui la buna derulare a activităţii organizaţiei culturale respective conform posibilităţilor şi intereselor lor specifice. Există însă riscul ca aceasta abordare să determine o penurie financiară pentru organizaţia respectivă, deci să ducă indirect la imposibilitatea conservării corespunzătoare şi a dezvoltării patrimoniului cultural deţinut. Stabilirea variantei strategice care trebuie adoptată trebuie să se facă în urma unei analize economice complexe, care să ţină cont şi de interesele culturale pe termen lung ale organizaţiei. De asemenea, trebuie să se bazeze pe cunoaşterea publicului fidel şi a celui care ar putea fi atras pentru produsele şi programele arhivei respective. În ceea ce priveşte nivelul preţurilor, strategiile care pot fi abordate sunt trei, fiecare având justificarea şi avantajele sale: a. strategia preţurilor scăzute – această abordare este în conformitate cu misiunea oricărei instituţii de tip arhivă, facilitând la maximum accesul la patrimoniul deţinut. La modul ideal se poate considera că oferta arhivelor, ca de altfel şi a instituţiilor de tip muzeu, ar trebui să fie gratuită. Acestea au însă
278
numeroase nevoi de natură financiară şi resurse extrem de limitate, deci ele sunt obligate să perceapă anumite tarife, fie ele chiar şi minime. La baza acestei abordări stă principiul democratizării maxime a accesului la cultură. În măsura posibilităţilor se oferă acces gratuit la oferta specifică arhivei. Din păcate această abordare este de cele mai multe ori ineficientă din perspectiva posibilităţilor de autofinanţare a activităţii şi poate genera şi presiuni importante asupra patrimoniului datorită traficului mare de utilizatori, contribuind la suprasolicitarea sa, respectiv putând genera degradarea acestuia. b. strategia preţurilor medii – aceasta este o alternativă comodă, contribuind la atingerea simultană a mai multor obiective: accesul este facil pentru aproape toate categoriile de public, organizaţia se poate baza pe încasări relativ importante, competitivitate faţă de concurenţi, nici o categorie de public nu se va considera discriminată şi va considera ca tarifele practicate sunt corecte ţinându-se cont de nivelul preţurilor pentru produsele culturale oferite de alte organizaţii. Dezavantajul major ar fi nevalorificarea la maximum a valorilor patrimoniale deţinute, în condiţiile în care există o criză însemnată în ceea ce priveşte finanţarea activităţii iar necesarul de fonduri este tot mai mare. La baza acestei strategii stă principiul căii de mijloc, respectiv a găsirii situaţiei de compromis astfel încât toţi cei implicaţi să aibă ceva de câştigat, cu un efort financiar modic. c. strategia preţurilor ridicate – aceasta presupune practicarea unor preţuri ridicate pentru toate produsele / serviciile oferite, indiferent de tipul acestora şi publicul ţintă. Argumentele care stau la baza acestei alternative strategice sunt următoarele: organizaţia dispune de elemente patrimoniale unice, cu o valoare deosebită, drept urmare accesul la acestea trebuie taxat proporţional; în general instituţiile de arhivă nu au multe surse de venit proprii, pe lângă eventualele proiecte de cercetare cu finanţare externă, iar publicul său trebuie să contribuie cât mai mult posibil pentru autofinanţarea instituţiei în vederea conservării şi păstrării corespunzătoare a patrimoniului, dar şi pentru dezvoltarea şi cunoaşterea acestuia. Această strategie, în măsura în care este recunoscută ca legitimă de către publicul arhivei, poate contribui la dezvoltarea şi menţinerea imaginii de instituţie culturală şi ştiinţifică de elită. Dezavantajele acestei abordări sunt de asemenea, importante. În primul rând organizaţia poate fi uşor atacată că a abandonat misiunea sa culturală publică, prin politica sa de preţ refuzând practic accesul unor segmente de public. Un alt impediment pentru alegerea acestei strategii este, în special în cazul arhivelor de mici dimensiuni care nu au colecţii extrem de valoroase sau cu importanţă mai largă, obligativitatea ca proiectele dezvoltate să fie excepţionale, să fie mai ample şi atractive decât ofertele altor organizaţii culturale care sunt privite de către public ca putând substitui oferta arhivelor şi ca fiind mai ieftine şi chiar mai variate (cum ar fi, în primul rând, muzeele). d. strategia preţurilor diferenţiate – aceasta este, în opinia noastră, cea mai potrivită strategie, aflată la îndemâna oricărei arhive. Ea este flexibilă şi poate contribui într-o mare măsură atât la atingerea misiunii culturale specifice, cât şi la atragerea fondurilor necesare continuării activităţii în condiţii normale. Această strategie pleacă de la principiul ca accesul la oferta arhivei să fie cât mai larg, dar
279
acesta să se facă pe baza disponibilităţii / posibilităţii fiecăruia de a plăti pentru satisfacerea nevoilor culturale specifice. Stabilirea preţurilor se face ţinându-se cont de mai multe elemente. În primul rând se evaluează valoarea şi importanţa produsului arhivei, respectiv plusul de cunoaştere oferit şi utilitatea acestuia. De asemenea, se iau în consideraţie cât de stringente sunt nevoie pe care acest produs le satisface pentru publicul ţintă, precum şi disponibilitatea acestuia de a plăti o anumită sumă pentru satisfacerea acestor nevoi. Astfel cu cât este mai mare şi mai presantă cererea, cu atât se va percepe un preţ mai mare. Un al treilea criteriu care se poate lua în calcul este moralitatea – respectiv cât de important este produsul oferit din punct de vedere cultural, adică al puterii sale de a contribui la formarea spirituală a publicului ţintă. Dezavantajele acestei abordări sunt două. Unul este de natură administrativă, respectiv presupune o mare flexibilitate a factorilor de decizie în ceea ce priveşte stabilirea preţurilor şi evaluarea fiecărei situaţii în parte. Al doilea este legat de riscul ca anumite categorii de public să se simtă discriminate, deci ar putea să refuze apriori o astfel de ofertă. Această strategie va fi acceptată de public numai în situaţia în care este corect aplicată şi promovată corespunzător în rândul fiecărei categorii de public vizate, dar şi în corelaţie cu produsele oferite. De exemplu evetualele preţuri mai ridicate pentru unele produse de tip suvenir vor fi acceptate de public numai dacă ele vor fi percepute ca fiind corecte în raport cu valoarea produsului respectiv. În paralel cu politica de preţ trebuie să existe şi o politică coerentă de relaţii publice care să vizeze atragerea de fonduri, respectiv sponsorizări. De asemenea, organizaţia trebuie să participe activ la diverse proiecte de cercetare, toate însă ar trebui să se materializeze şi cu produse pentru un public mai larg, nu numai pentru specialiştii / instituţiile culturale care sunt parte a respectivelor proiecte. Acestea vor completa finanţarea proprie sau cea asigurată de bugetul public. Toate arhivele din România nu practică un tarif pentru accesarea documentelor şi valorilor patrimoniale propuse. În alte ţări se impune un tarif minim pentru realizarea documentelor care să permită accesul. Deşi preţul respectiv este modic şi oarecum justificat de costurile pe care le generează fiecare persoană care doreşte să vadă sau să studieze documentele din arhivă, mai ales în situaţia financiară dificilă a cercetătorilor din România, s-a ales – justificat – să nu se perceapă nici o taxă. De asemenea, pentru expoziţiile temporare organizate cu documentele deţinute de arhive nu se percepe nici o taxă de vizitare. Alte servicii, cum sunt cele de copiere a documentelor, sunt taxate separat. În cazul Arhivelor Naţionale, dar şi al altor arhive, taxa încasată pentru fiecare copie este destul de mare comparativ cu acelaşi serviciu oferit de diverse societăţi comerciale. Această abordare este foarte întâlnită peste tot în lume, iar justificarea este dată de costurile mai mari pe care le are instituţia, de dorinţa de a acoperi şi alte cheltuieli legate de manipularea şi depozitarea arhivei.
280
Promovarea: „Cenuşăreasa” strategiei de marketing în cazul arhivelor Activitatea de promovare proiectată şi derulată de o organizaţie culturală are efectele scontate în condiţiile în care ea corespunde unei strategii de promovare coerentă şi atent proiectată. Variantele strategice sunt extrem de numeroase: se poate promova organizaţia, oferta sa sau numai marca; se pot derula campanii intensive şi ofensive sau numai în mod sporadic şi defensiv; se poate apela sau nu la agenţii de publicitate specializate etc. Indiferent de modul de abordare, se urmăresc în principal următoarele obiective: dezvoltarea imaginii organizaţiei şi sporirea prestigiului, deci a încrederii publicului, comunicarea cu diferite categorii de public, atragerea vizitatorilor şi chiar creşterea încasărilor. Orizontul de timp în care se doreşte atingerea acestor obiective variază de asemenea, foarte mult. În funcţie de obiectivele fixate, dar şi de resursele organizaţiei sau a caracteristicilor publicului ţintă, se alege cea mai potrivită strategie, care combină în mod optim diverse tehnici de promovare. Comunicarea şi publicul ţintă Pentru orice tip de organizaţie este esenţială comunicarea reală şi permanentă cu diferite categorii de public. Aceasta este o condiţie esenţială pentru interacţiune eficientă cu audienţe din cele mai diverse. Numai astfel se va putea optimiza activitatea organizaţiei, inclusiv cea de marketing. Procesul de comunicare constă în transmiterea şi receptarea de informaţii şi mesaje. De cele mai multe ori comunicarea este verbală, dar poate fi şi nonverbală. De asemenea, comunicarea poate fi directă, sau mijlocită de cineva sau ceva. De exemplu publicitatea este tot o formă de comunicare, dar ea se realizează indirect, utilizându-se de cele mai multe ori diferite canale media sau suporturi materiale. Exprimarea ideilor de către emitent determină codificarea mesajului, iar înţelegerea lor presupune decodificare din partea receptorului. Ideal este ca sistemul de codificare să fie perfect compatibil cu cel de decodificare. În cazul unor neconcordanţe majore practic nu se poate realiza comunicarea. Din această cauza emitentul mesajului, în cazul nostru arhiva, trebuie să cunoască foarte bine receptorul, modul în care acesta decodifică mesajul, semnificaţiile pe care le atribuie cuvintelor şi simbolurilor, nevoilor şi obiceiurilor sale. Conceperea mesajului, inclusiv a celui legat de promovarea unei organizaţii de tip arhivă, trebuie să definească mai multe elemente: cine spune, ce se spune, de ce se spune, cui se spune, unde / prin ce mijloace se comunică. Modul în care este perceput mesajul, ca fiind corect, sincer, de actualitate etc., influenţează reacţiile publicurilor vizate. În cazul organizaţiilor de tip arhivă, „partenerii de comunicare” – adică posibilele publicuri-ţintă – sunt atât interni (proprii angajaţi şi colaboratori) cât şi externi. Printre aceştia din urmă menţionăm câteva categorii aparte: oameni de ştiinţă cu specializări diferite (istorici, arhitecţi, etnografi etc.); alte organizaţii
281
cultural - educaţionale (universităţi, muzee etc.); companii comerciale (edituri, librării etc.); partide politice şi politicieni; administraţia publică; comunitatea locală; localnici; turişti; deţinători de documente şi bunuri cu valoare de patrimoniu (anticariate, persoane private etc.); mass media. Aceste segmente de public sunt potenţial interesate de activitatea arhivei, respectiv de patrimoniul deţinut. Unele dintre aceste grupuri, cum ar fi oamenii de ştiinţă sau reprezentanţii unor organizaţii cultural-educaţionale, sunt conştiente de importanţă cooperării cu arhiva şi beneficiarii serviciilor pe care aceasta le oferă. Alte grupuri ţintă consideră că arhiva este numai un loc al ştiinţei şi păstrării unor documente importante pentru istoria locurilor, fără relevanţă pentru viaţa cotidiană (probabil majoritatea localnicilor), sau nu ştiu de eventualele oferte publice ale organizaţiei. De asemenea, pot fi grupuri care nu ştiu că se pot adresa instituţiei pentru a putea accesa, sub diverse forme, patrimoniul deţinut sau pentru a colabora în diverse forme. Toate grupurile menţionate anterior pot influenţa activitatea arhivei, pot contribui la atingerea misiunii sale. Din această cauză mesajele organizaţiei trebuie să fie personalizate în funcţie de publicul vizat într-un anumit context. Trebuie realizate campanii de promovare specifice, adaptate atât nevoilor şi posibilităţilor organizaţiei, cât şi audienţei. În acest fel nu numai instituţia va avea de câştigat ci şi, pe termen lung, patrimoniul deţinut, comunitatea locală şi societatea în general. În organizarea activităţii şi proiectarea ofertei publice, o organizaţie de tip arhivă trebuie să ţină cont de toate aceste grupuri şi trebuie să vină în întâmpinarea nevoilor şi dorinţelor lor. Nu trebuie să aştepte să fie contactată, ci trebuie să emită mesaje către aceste categorii de audienţă, să le atragă spre patrimoniul cultural deţinut. Numai astfel arhiva va putea să îşi îndeplinească misiunea, respectiv să facă cunoscute valorile administrate şi să educe o audienţă cât mai largă contribuind la dezvoltarea culturală a societăţii. Mesajul, modul de comunicare şi canalul utilizat trebuie să fie adaptat fiecarei categorii de public vizate. Atitudinea ar trebui să fie pro-activă, nu reactivă cum se întâmplă în prezent. Aceasta este cu atât mai important în România, cu cât arhivele nu sunt (încă) văzute ca un spaţiu pentru un public profan, ca un educator popular, ca un loc care oferă servicii culturale pentru persoane obişnuite. Drept urmare o arhivă nu numai că trebuie să dezvolte o ofertă publică variată care să se adreseze unui public general, atât localnic, cât şi alogen, dar trebuie să şi facă cunoscută această ofertă şi să atragă o audienţă largă, deci trebuie să realizeze campanii de comunicare de tip promoţional. Canalele de comunicare pot fi personale şi nepersonale. În prezent predomină cele personale, respectiv înştiinţarea unui grup de „fideli”, de „obişnuiţi” ai organizaţiei cu privire la noutăţile şi activitatea organizaţiei. Arhivele româneşti ar trebui ca în paralele cu diversificarea ofertei publice să intensifice şi comunicarea prin intermediul acestor mijloace, respectiv să realizeze campanii publicitare, dar să nu neglijeze nici pe cele de relaţii publice. Atragem atenţia că eficienţa promovării creşte o dată cu diversificarea mijloacelor de comunicare a mesajelor către tot mai multe segmente de public.
282
Arhivele Naţionale şi-au definit foarte precis segmentele de piaţă cărora li se adresează: cercetători, deţinători de arhive, persoane fizice. Cercetătorii sunt persoanele care solicită documente pentru a le cerceta în cadrul unor studii ştiinţifice pe care le întreprind. Majoritatea celor care apelau la serviciile Arhivelor Naţionale erau istorici, dar se constată o puternică tendinţă de diversificare. De exemplu, a crescut foarte mult numărul studenţilor care doresc să studieze patrimoniul documentar deţinut, iar domeniile de specializare ale acestora sunt foarte variate: istorie, arhitectură, arhivistică, geografie etc. De asemenea, a crescut şi numărul persoanelor „simple”, care sunt curioase să cerceteze documente din arhive. Datorită acestei popularităţi în creştere a materialelor de arhivă în rândul unor segmente diverse, organizaţia se orientează tot mai mult către creşterea satisfacţiei acestora. Astfel, se urmăreşte îmbunătăţirea şi eficientizarea serviciului în sala de studiu, cât şi valorificarea în forme multiple a documentelor. Deţinătorii de arhive semnifică orice instituţie care are un departament de arhivă poate beneficia de asistenţă de specialitate din partea Arhivelor Naţionale. Deoarece nu sunt foarte numeroase instituţiile care apelează la aceste servicii specializate, Arhivele Naţionale realizează campanii de informare amplă. A treia categorie de public, persoane fizice, este dată de un segment de piaţă sunt incluse persoanele care sunt interesate de documentele aflate la Arhivele Naţionale, care le pot demonstra şi restabili anumite drepturi, cum sunt cele de proprietate. În cazul Direcţiei Arhivelor Naţionale Istorice, persoanele fizice clienţi / beneficiari sunt de mai multe tipuri, aici intrând în general cei care sunt interesaţi de cultură şi ar dori să se familiarizeze cu patrimoniul deţinut în colecţiile acestei direcţii. De la începutul anului 2005 se constată o dinamizare a activităţii comunicaţionale a organizaţiei. Publicul este în permanenţă informat cu privire la noile acţiuni şi servicii, se construiesc relaţii stabile cu mass media, se urmăreşte atragerea şi altor categorii de public, cum sunt şcolile. Pe lângă segmentele tradiţionale de public, credem că Arhivele Naţionale ar putea să se adreseze şi altor categorii de public, cum ar fi turiştii (români şi străini). De asemenea, alte organizaţii similare din străinătate ar putea fi un public special – comunicarea şi imaginea Arhivelor Naţionale şi a patrimoniului deţinut pot contribui în foarte mare măsură la creşterea cooperării cu aceste organizaţii. Nu trebuie să se uite nici comunicarea cu publicul intern. Angajaţii influenţează nu numai serviciile prestate publicului şi imaginea pe care clienţii şi-o formează despre Arhivele Naţionale, ci şi modul în care se realizează conservarea şi depozitarea patrimoniului cultural deţinut. De cele mai multe ori comunicarea cu publicul Arhivelor Naţionale este de tip reactiv, în sensul că se răspunde solicitărilor acestora. Tot mai mult însă se constată o tendinţă de reactivare a contactelor şi un dinamism crescut al mesajelor transmise către diverse categorii de public. De asemenea, s-au diversificat şi canalele de comunicare cu publicul, mass media devenind unul tot mai frecvent folosit.
283
Stabilirea obiectivelor. Rolul promovării pentru organizaţiile de tip arhivă sau pentru instituţiile care deţin arhive este incontestabil. Efectele unei politici de promovare coerente, urmărite cu consecvenţă pe termen lung sunt multiple. Poate că cel mai important rezultat al activităţii promoţionale este dezvoltarea imaginii. O imagine bine conturată, puternică şi atractivă determină o cooperare mai bună cu parteneri importanţi, o mai bună cunoaştere a patrimoniului deţinut, deci se creează premisele ca acesta să devină „interesant” pentru segmente foarte variate de public. Activitatea de promovare poate urmări obţinerea unor rezultate de natură diferită (obiective economice, comportamentale, cognitive sau afective) atât pe termen scurt sau mediu, cât şi pe termen lung. Primele sunt mai specifice şi restrânse ca arie, sunt în concordanţă, subordonate obiectivelor mai generale, pe termen lung. Marea majoritate a campaniilor de promovare vizează (şi) atingerea unor obiective pe termen lung, legate de consolidarea şi dezvoltarea organizaţiei, fie din perspectiva imaginii, fie din cea a rezultatelor obţinute. Pentru ca o organizaţie să aibă succes constant şi în creştere pe termen lung, să se impună pe piaţă ca o întreprindere serioasă cu o ofertă adecvată pentru a satisface optim clienţii săi, ea trebuie să desfăşoare o amplă activitate de promovare. Aceasta duce în principal la creşterea încrederii publicului, la informarea acestuia cu privire la modificările care intervin în activitatea organizaţiei şi a ofertei, precum şi la dezvoltarea relaţiilor acesteia cu toate componentele mediului intern şi extern. Acest din urmă aspect este vital pentru organizaţiile de tip arhivă. În cazul organizaţiilor care deţin şi arhive cu valoare de patrimoniu cultural naţional, dar care au un alt obiect principal de activitate decât gestionarea şi valorificarea acestora, este indicat să se acorde o atenţie specială arhivelor deţinute, nu numai pentru conservarea şi depozitarea corespunzătoare a acestora. Facerea cunoscută, valorificarea şi promovarea acestor arhive poate contribui la dezvoltarea imaginii organizaţiei în ansamblu, cu o puternică şi atractivă componentă socioculturală. Obiectivele vizate de diferite campanii de promovare ale arhivelor sunt subordonate obiectivelor de marketing pe termen lung. Ele trebuie să susţină celelalte politici de marketing ale organizaţiei, să faciliteze atingerea misiunii specifice. Obiectivele urmărite prin intermediul campaniilor de promovare se pot grupa astfel (Zbuchea, 2003: 7-8): a. comunicarea cu publicul: transmiterea de mesaje către diferite categorii de public, informarea audienţei cu privire la ofertă şi diverse programe sau acţiuni întreprinse de organizaţie, prezentarea noilor produse / servicii oferite, informarea despre noi modalităţi de utilizare a produselor, combaterea zvonurilor defavorabile, obţinerea unor informaţii / opinii de la diferite categorii ale audienţei; b. dezvoltarea imaginii organizaţiei: se are în vedere crearea, impunerea şi dezvoltarea imaginii de marcă a organizaţiei şi ofertei sale, (re)poziţionarea firmei şi a produselor comercializate;
284
c. dezvoltarea afacerii: creşterea vânzărilor, atragerea unei noi categorii de public, pătrunderea pe o nouă piaţă, stimularea partenerilor, atragerea investitorilor, creşterea valorii comerciale a organizaţiei şi a produselor sale; d. promovarea ofertei: în principal se urmăreşte creşterea încrederii publicului în firmă şi oferta sa, stârnirea interesului şi a dorinţei de încercare a ofertei comercializate, stimularea vânzărilor pentru anumite categorii de produse; e. educarea publicului: influenţarea modului de gândire şi comportament al diferitelor categorii de public, atât intern cât şi extern; f. comunicarea cu publicul intern: creşterea performanţelor angajaţilor, informarea publicului intern, creşterea coeziunii în interiorul organizaţiei, dezvoltarea şi acceptarea culturii organizaţionale. La alegerea obiectivelor campaniilor de promovare se au în vedere mai mulţi factori, printre care: publicul ţintă, conjunctura de pe piaţă, imaginea firmei, caracteristicile ofertei etc. În funcţie de aceşti factori, obiectivele fixate pot fi proactive sau reactive. Primele vizează modelarea atitudinii şi a comportamentului diferitelor categorii de public precum şi valorificarea (uneori în mod ofensiv a) unei conjuncturi favorabile. Ele determină de obicei atragerea atenţiei asupra organizaţiei şi impunerea sa ca o instituţie dinamică, aflată în avangardă, inovatoare în domeniul său de activitate. Obiectivele din a doua categorie urmăresc combaterea unor factori care influenţează negativ imaginea organizaţiei şi receptarea ofertei sale. În general imaginea acestor organizaţii este mai puţin conturată, dar acest lucru nu înseamnă şi o lipsă de încredere a clienţilor, dimpotrivă, unii ar putea să le considere firme de tradiţie, mai stabile şi mai sigure, beneficiind astfel de un grup de clienţi şi susţinători fideli. Prin campaniile de promovare o organizaţie poate urmări atingerea unor obiective specifice raportat la diferite categorii de public sau diferite pieţe. Astfel se poate urmări modificarea opiniilor, atitudinii şi / sau a comportamentului faţă de firmă şi / sau oferta sa a numeroase segmente ale audienţei, cum ar fi: clienţii potenţiali, clienţii efectivi, consumatorii finali, distribuitorii, concurenţa, personalul, opinia publică etc. În cazul arhivelor, amploarea şi varietatea obiectivelor depinde foarte mult de dimensiunile şi valoarea patrimoniului deţinut, precum şi de misiunea pe care organizaţia şi-a asumat-o. Propunem că principale obiective ale strategiei promoţionale pe care o arhivă să le adopte să fie următoarele: a) dezvoltarea imaginii – aşa cum am arătat, imaginea este unul dintre „bunurile” cele mai de preţ, deoarece influenţează întreaga activitate, respectiv gradul şi modul în care se atinge misiunea arhivei. Imaginea care trebuie promovată de către o arhivă este, generalizând desigur, cea a unei organizaţii cu o activitate socio-culturală specială şi foarte importantă pentru dezvoltarea societăţii, pentru păstrarea valorilor culturale. De asemenea, o arhivă trebuie percepută ca un centru cultural activ, pentru care activitatea de cercetare ştiinţifică nu este decât una dintre responsabilităţi.
285
b) comunicarea cu fiecare segment de public – datorită eterogenităţii audienţei, o arhivă trebuie să transmită mesaje diferenţiate, care să fie atât în beneficiul său, cât şi al publicului vizat. c) atragerea şi menţinerea cooperării cu parteneri strategici – arhivele fac parte dintr-un lanţ de organizaţii culturale şi educaţionale. Pentru a-şi atinge în mod optim misiunea asumată, orice arhivă trebuie să coopereze cu aceste organizaţii. Eficienţa şi impactul socio-cultural va creşte atunci când fiecare arhivă va coopera în mod consecvent cu câţiva parteneri strategici. Astfel se va putea valorifica mai bine patrimoniul deţinut. d) popularizarea patrimoniului deţinut – publicul extern, fie că este vorba de alte organizaţi culturale, de cercetători interesaţi de patrimoniul documentar din punct de vedere profesional, de persoane obişnuite interesate de acesta din motive personale, trebuie să cunoască valoarea şi importanţa patrimoniului cultural deţinut. Activitatea de popularizare a acestuia se face nu numai prin mijloace specifice promovării, dar şi prin valorificarea acestuia prin modalităţi diverse. e) promovarea ofertei publice – nu este suficient ca o arhivă să ofere publicului diverse produse culturale şi servicii specifice, este extrem de important ca această ofertă să fie cunoscută, să stârnească curiozitatea publicului, să îi convingă de utilitatea şi importanţa acesteia. Toate acestea se realizează prin intermediul unor campanii de informare, dar şi activităţi promoţionale mai complexe. Acest obiectiv este cu atât mai important cu cât în general arhivele nu sunt privite ca organizaţii deschise către un public larg, care să ofere servicii culturale sau educaţionale de interes general, ci numai servicii specializate. f) educarea publicului – acest obiectiv ar trebui să fie urmărit în mod direct de către orice arhivă. Aceste organizaţii nu ar trebui să se limiteze în a educa indirect, prin intermediul publicaţiilor cercetătorilor care studiază documentele de arhivă. Ele trebuie să dezvolte o ofertă educaţională directă, aşa cum ar justificat anterior. Prin intermediul promovării nu trebuie urmărită numai popularizarea acestor produse şi programe culturale, ci şi educarea publicului. Aceasta poate viza: recunoaşterea valorii deosebite a patrimoniului documentar, modul în care se realizează conservarea documentelor cu valoare istorică, respectarea patrimoniului documentar, importanţa unei arhive etc. g) fundraising – prin intermediul activităţii de promovare trebuie să se urmărească direct şi, indirect, să se faciliteze obţinerea de fonduri necesare pentru derularea diverselor activităţi publice, pentru conservarea corespunzătoare a patrimoniului cultural deţinut, pentru achiziţia de echipamente etc. Poate că cea mai populară şi mai facilă formă de obţinere a acestor fonduri este atragerea de sponsori şi donatori h) comunicarea cu publicul intern – respectiv mobilizarea personalului este foarte important pentru valorificarea şi prezervarea corespunzătoare a patrimoniului deţinut. Organizaţia nu trebuie să urmărească consolidarea imaginii numai în exterior, ci şi în interior, mai ales că o arhivă nu are la dispoziţie multe pârghii de natură financiară sau materiale pentru motivarea salariaţilor
286
i) consolidarea culturii organizaţionale – aşa cum am menţionat într-un capitol anterior, este importantă existenţa unei culturi organizaţionale. Nu este însă suficient ca aceasta să fie numai proiectată, ea trebuie făcută cunoscută şi obţinută adeziunea angajaţilor. Aceste deziderate se realizează şi prin intermediul unor campanii de tip promoţional. La Arhivele Naţionale, în urma analizei situaţiei organizaţiei, a căilor de soluţionare a problemelor cu care se confruntă şi a rolului pe care poate să îl aibă activitatea de promovare, sunt trasate în prezent mai multe obiective strategice. Primul dintre acestea vizează mai buna informare a publicului. În acest context sunt vizate atât alte instituţii deţinătoare de arhive, cât şi publicul larg. Al doilea obiectiv este îmbunătăţirea relaţiilor cu mass media. Prin acesta se urmăreşte nu numai eliminarea reacţiilor negative ale presei şi menţionarea serviciilor oferite şi a rezultatelor pozitive ale organizaţiei, ci şi transformarea unor reprezentanţi ai masmedia în prieteni ai arhivelor şi promotori ai acestora, inclusiv pentru a deveni un instrument util în valorificarea patrimoniului deţinut şi educarea publicului. Al treilea obiectiv este combaterea deficitului de imagine. Aceasta este o problemă majoră cu care se confruntă organizaţia, mai ales la nivel central. Unele cauze sunt obiective, cum ar fi rezolvarea uneori cu dificultate a cererilor, altele sunt subiective, cum ar fi perceperea unor limitări ale accesului la documente – restricţii impuse de legislaţia în vigoare sau de necesitatea protejării documentelor şi a patrimoniului deţinut. Organizaţia este conştientă că rezolvarea acestei probleme de imagine se face nu numai prin ameliorarea modului de gestionare a cererilor sau alte activităţi legate de facilităţile oferite, sau de personal. O cale importantă de îmbunătăţire a imaginii este o activitate de promovare consecventă Aceste obiective sunt, într-adevăr, coordonatele majore care trebuie să ghideze activitatea promoţională a Arhivelor Naţionale. Ele nu pot fi atinse decât dacă se modifică şi modul de organizare / derulare a unor activităţi cu publicul. În paralel, propunem ca activitatea de promovare să urmărească şi dezvoltarea unei imagini, legate de misiunea specifică a organizaţiei. De asemenea, trebuie urmărite şi obiectivele anterior menţionate legate de educarea publicului şi dezvoltarea imaginii în interiorul organizaţiei. Elaborarea mixului promoţional Activitatea de promovare a unei arhive este eficientă şi corespunzătoare dacă porneşte de la definirea unor concepte fundamentale: misiune, viziune, valori şi principii. Acestea stau la baza proiectării politicilor de marketing şi direcţionează strategiile promoţionale adecvate. În cazul fiecărei organizaţii care gestionează şi valorifică patrimoniul documentar politica de promovare trebuie definită şi particularizată în funcţie de misiunea sa, de amploarea organizaţiei şi poziţionarea faţă de alte organizaţii culturale, de publicul vizat, de resursele de care dispune, precum şi de conjunctura în care acţionează. Strategiile promoţionale abordate de organizaţie se află în strânsă concordanţă cu obiectivele fixate, atât cele de marketing, mai generale, cât şi cele de promovare.
287
Un aspect important care restricţionează drastic activitatea promoţională, invocat de cele mai multe ori de instituţiile culturale, nu numai de arhive, este insuficienţa fondurilor disponibile pentru această activitate. Resursele financiare pot fi interne sau externe, respectiv atrase. Într-adevăr, fondurile interne sunt extrem de limitate şi nu permit campanii ample de promovare. Soluţia pentru realizarea unor campanii consecvente şi corespunzătoare necesităţilor este atragerea unor fonduri cât mai extinse. Aceste resurse pot proveni din fonduri publice (organisme publice naţionale sau internaţionale) sau private (de la organizaţii nonprofit interne sau externe ţării sau de la companii diverse). De exemplu fondurile PHARE sunt în general o resursă de finanţare a culturii, dar arhivele foarte greu pot câştiga un proiect deoarece ele nu se află pe lista de priorităţi. De asemenea, sponsorizări sunt destul de greu de obţinut, deoarece imaginea publică a arhivelor, în general, nu favorizează atragerea atenţiei companiilor care doresc să se asocieze cu o instituţie de cultură şi cercetare. O soluţie pentru realizarea unor campanii de promovare ar fi realizarea de contracte de barter, dar şi acestea sunt destul de greu de realizat. Indiferent de resursele disponibile, activitate de promovare, fie ea redusă la informare şi unele activităţi de relaţii publice, trebuie să se realizeze. Promovarea trebuie să fie o componentă esenţială a sistemului de comunicare al organizaţiei. Datorită costurilor ridicate raportat la veniturile pe care o arhivă culturală poate conta cu siguranţă, de multe ori conducerea neglijează această componentă a mixului de marketing. Ea este însă extrem de importanta datorita obiectivelor multiple pe care le poate îndeplini, menţionate anterior. De cele mai multe ori arhivele nu dispun de fonduri însemnate pentru promovare, dar procesul comunicaţional se poate realiza şi prin mijloace mai puţin costisitoare: relaţii publice, afişe, promovarea publicaţiilor prin intermediul unor publicaţii de specialitate, apariţia în mass media, mesaje propagate de la persoană la persoană etc. Eficienţa strategiei de comunicare depinde nu de mărimea investiţiei ci de modul în care aceasta a fost planificata. Un concept cheie pentru realizarea unei promovări complexe şi eficiente este imaginea organizaţiei – fapt ce poate părea paradoxal pentru o instituţie de tip arhivă. Crearea unei imagini adecvate, în conformitate cu dorinţele şi mentalul unui public cât mai larg, nu numai a cercetătorilor care sunt oricum interesaţi de patrimoniul documentar deţinut poate aduce, aşa cum am menţionat beneficii multiple: mai multe persoane interesate de patrimoniul deţinut – atât oameni de ştiinţă, cât şi persoane cu diferite interese şi curiozităţi culturale –, atragerea unor parteneri strategici, posibilitatea obţinerii mai uşor a unor sponsorizări etc. Altfel, oricât de valoroase sunt elementele de patrimoniu gestionat sau alte produse culturale oferite, cum ar fi publicaţii sau expoziţii temporare, acestea rămân necunoscute, acoperite de praf, iar organizaţia nu îşi poate atinge obiectivele socioculturale şi educaţionale, precum şi misiunea sa asumată. Prin diferite tehnici de promovare, coroborate într-o politică de marketing coerentă în timp şi spaţiu, se urmăreşte crearea mai multor imagini favorabile adecvate: imaginea activităţii specifice, acribiei şi importanţei acesteia; imaginea arhivei în ansamblu; imaginea
288
patrimoniului deţinut, în contextul culturii şi civilizaţiei locale şi naţionale; imaginea personalului organizaţiei. Dezvoltarea imaginii organizaţiei trebuie să fie susţinută de, şi să sprijine impunerea unui brand recunoscut şi puternic. Ca şi în cazul altor tipuri de organizaţii, brandul ar susţine oferta publică, cu alte cuvinte ar genera încredere în toate acţiunile publice ale organizaţiei, dar şi în mesajele emise de aceasta. De asemenea, contribuie la atragerea finanţărilor şi la convingerea altor organizaţii să colaboreze cu arhiva. Probabil ca cea mai utilizată şi eficientă tehnică de promovare este organizarea unor campanii de relaţii publice. Este foarte important pentru o arhivă să îşi creeze un climat de încredere atât a publicului intern cât şi extern organizaţiei. Acest lucru este cu atât mai important în România unde aceste instituţii nu au o activitate publică foarte amplă, rolul lor socio-cultural nu este pe deplin recunoscut şi nici nu beneficiază de o imagine puternică. Relaţiile publice susţin un dialog continuu cu diferite categorii de public, atât persoane fizice, cât şi organizaţii - parteneri. În general se consideră că cel mai important obiectiv al activităţii de relaţii publice trebuie să fie dezvoltarea imaginii organizaţiei. Tot mai mult, unul din rezultatele cele mai urmărite ale campaniilor de relaţii publice, ca de altfel a întregii activităţi promoţionale a unei societăţi, este iniţierea şi menţinerea unor contacte avantajoase cu diverse persoane şi organizaţii care pot ajuta societatea, crearea unui sistem de relaţii care să cuprindă societatea şi să contribuie la dezvoltarea sa pe termen lung. Avantajele campaniilor de relaţii publice, pentru o arhivă, dar şi pentru alt gen de organizaţii, sunt variate: costuri scăzute; potenţial de influenţare a opiniei publice şi a altor grupuri-ţintă prin intermediul mass media; generează publicitate gratuită; credibilitate ridicată; menţinerea organizaţiei în atenţia publicului; anticipează şi influenţează reacţiile diferitelor categorii de public; motivează publicul intern. După cum se observă din enumerarea acestor avantaje, este necesar ca organizaţia să realizeze campanii de relaţii publice care vizează atât publicul extern, cât şi publicul intern. În ceea ce priveşte tehnicile de relaţii publice externe la îndemâna unei arhive, care sunt de altfel şi foarte recomandate, se pot menţiona mai multe alternative, grupate în funcţie de publicul vizat. Una dintre cele mai importante categorii sunt relaţiile cu mass media. Acestea constau în interviuri acordate presei, comunicate de presă, conferinţe de presă, activităţi speciale pentru jurnalişti (prezentarea activităţii specifice, vizite în depozite etc.) Scopul acestora este să se dezvolte relaţii bune pe termen lung cu reprezentanţi ai mass media, să se faciliteze inserarea de menţiuni şi comentarii favorabile în mass media. O altă categorie de tehnici vizează relaţiile cu profesioniştii. Aceştia pot fi cercetători în diferite domenii socio-umane, care fac parte şi din beneficiarii direcţi şi indirecţi ai arhivei. Cele mai uzuale tehnici din această categorie sunt articolele de specialitate, conferinţele, acţiunile de familiarizare cu specificul muncii arhivistului, lansările de carte ş.a.
289
De asemenea, de importanţă deosebită sunt şi relaţiile cu personalităţile. Acestea pot fi persoane foarte diferite ca pregătire şi experienţă, ca evoluţie publică. Pot fi lideri de opinie, politicieni, oameni de cultură etc. O categorie specială de personalităţi care ar trebui vizate de arhive sunt profesioniştii de marcă din domeniile pentru care respectiva arhivă este o resursă de date şi idei. Tehnicile cele mai comune în acest context sunt: organizare de evenimente, tururi speciale ale fondurilor, cadouri personalizate, aniversări, acordare de distincţii etc. O altă categorie de relaţii importante, care trebuie cultivate prin tehnici specifice sunt relaţiile cu parteneri potenţiali şi efectivi. Aceştia pot fi muzee, universităţi, alte organizaţii cu misiune socio-culturală, din ţară sau străinătate. Ca tehnici utilizate menţionăm petreceri şi evenimente, tururi ale patrimoniului etc. De asemenea, în acest context sunt extrem de importante şi relaţiile cu alţi deţinători de arhive. În acest caz tehnici uzuale de relaţii publice pot fi workshopuri, simpozioane, schimburi de experienţă, evenimente ş.a. Foarte important pentru atragerea de fonduri şi creştere şanselor ca şi în viitor arhiva să poată să finanţeze din surse private activitatea sa sunt relaţiile cu donatori potenţiali şi efectivi. Printre tehnicile eficiente în acest context menţionăm prezentări ale materialului de arhivă, petreceri, tururi private, invitaţii la evenimente diverse. O ultimă categorii de relaţii publice menţionate sunt relaţiile cu publicul larg, cu alte cuvinte cu beneficiarii activităţii specifice, exceptând profesioniştii. Este bine ca acestea să fie o preocupare continuă, chiar dacă organizaţia nu are suficiente fonduri pentru a derula cu mare consecvenţă campanii care să vizeze această categorie de public. Printre tehnicile mai accesibile menţionăm zilele porţilor deschise, evenimentele publice, lansările de carte, spectacole ş.a. Datorită eforturilor financiare şi a perioadei mai lungi de recuperare, aceste tehnici sunt mai rar utilizate. Indiferent de tipul lor, activităţile de relaţii publice trebuie planificate şi pregătite cu atenţie înainte de desfăşurarea lor efectivă, pentru a se asigura atingerea optimă a obiectivelor urmărite. Extrem de important este cât de creative sunt ele, pentru a atrage atenţia şi a surprinde plăcut, pentru a lăsa o impresie puternică şi convingătoare pe termen lung. Planul de relaţii publice trebuie să fie în concordanţă cu politica de comunicare şi de marketing a organizaţiei respective, precum şi cu alte campanii de promovare. Nu există o regulă care să indice tipul de relaţii publice indicate într-o anumită situaţie, care să garanteze atingerea obiectivelor fixate. Alegerea celei mai potrivite campanii de relaţii publice este şi o artă, care însă depinde şi de experienţă nu numai de inspiraţia celui care o proiectează. Ţinând cont de observaţiile anterioare este imperios necesar să se creeze în orice arhivă un cult pentru relaţiile publice şi să se creeze profesionişti în acest domeniu. Pentru aceasta nu este suficient să existe o persoană sau chiar o secţie dedicată acestei activităţi, ci locul acesteia în cadrul structurii organizatorice să fie unul important, care să colaboreze strâns cu alte departamente care au legătură
290
directă cu audienţa arhivei şi să aibă un cuvânt greu de spus în proiectarea ofertei publice. O altă tehnică de promovare indicată, dar care – după cunoştinţa noastră nu se practică de nici o arhivă românească – este participarea la manifestări promoţionale. De exemplu, se pot prezenta nu numai publicaţiile realizate, dar şi informaţii cu privire la patrimoniul documentar deţinut, în cadrul târgurilor de carte. Aceasta ar fi o ocazie nu numai de a iniţia colaborări diverse cu edituri, dar şi de a vinde volumele editate – aspect foarte important dacă ţinem cont că de multe ori singura modalitate de distribuţie a acestora este la sediul organizaţiei. De asemenea, s-ar putea participa şi la târgurile de antichităţi. În felul acesta se consolidează imaginea organizaţiei, se promovează valoarea patrimoniului deţinut şi se pot iniţia contacte cu deţinătorii unor elemente patrimoniale similare. Modalitatea clasică de promovare, care poate fi folosită şi de o arhivă este publicitatea. Aceasta se poate realiza în modalităţi clasice: fluturaşi, postere, pliante, broşuri sau chiar albume, printuri etc., dar şi prin moduri mai puţin convenţionale sau mai moderne, cum ar fi internetul. Pentru ca publicitatea sa fie eficientă contează foarte mult forma de prezentare a materialelor publicitare, precum şi luarea în consideraţie la proiectarea şi realizarea campaniei publicitare a următoarelor probleme: ce se promovează, cui i se adresează mesajul, cum este transmis, când şi unde etc. Toate aceste elemente sunt foarte importante, deoarece publicitatea este în general mai costisitoare şi o arhivă, în România în general, nu dispune de fondurile necesare, mai ales pentru campanii mai ample şi complexe. Din această cauză nu este posibil ca o arhivă românească să-şi facă publicitate instituţională – şi credem că nici nu ar fi foarte eficient, cu impact la publicul larg sau chiar pe anumite segmente particulare de public. Ţinând cont de acestea, arhivele nu pot – cel puţin în prezent – să-şi facă promovare prin diverse materiale publicitate decât pentru anumite produse, cum sunt publicaţiile realizate, manifestări publice sau expoziţii temporare. O formă de publicitate specială pentru instituţiile culturale mai rigide din punct de vedere al diversităţii formelor de promovare şi comunicare cu publicul, o formă modernă şi cu impact din ce în ce mai important este internetul. De fapt acest mijloc are funcţii multiple, putându-se atinge nu numai obiective de ordin publicitar. Astfel se poate realiza: informarea publicului, atragerea de vizitatori, oferirea de materiale educaţionale atât către formatori cât şi pentru publicul larg, recrutare de personal ş.a. După cum se constată şi a mai fost discutat anterior în lucrarea noastră, internetul poate avea şi funcţia unui canal de distribuţie nu numai a unui de comunicare-promovare. Diversitatea campaniilor de promovare pe care le poate derula o organizaţie este infinită. Factorii care determină aceşti lucru sunt diverşi, ei ţinând atât de organizaţie – caracteristicile în continuă schimbare ale ofertei, creativitatea persoanelor implicate în proiectarea, derularea şi luarea deciziilor cu privire la activităţile promoţionale -, câr şi de mediul extern – caracteristicile publicului ţintă, ale concurenţei, factori de natură conjuncturală cum ar fi contextul socio-cultural
291
sau politic. Totuşi, la proiectarea unei campanii de promovare trebuie să se ţină cont de următoarele reguli (Zbuchea, 2003: 79-83): 1. Promovare trebuie să fie o preocupare continuă. Acest lucru înseamnă că organizaţia trebuie să îşi dezvolte o strategie de promovare pe care să o urmărească cu consecvenţă. De asemenea, trebuie să fie monitorizat publicul şi alte elemente din mediul extern pentru ca acţiunile promoţionale să fie flexibile şi adecvate contextului în care se vor derula. Totuşi, ţinând cont atât de criterii de eficienţă cât şi de faptul că oricum o arhivă nu ar dispune de resursele financiare necesare, nu se pot derula campanii continue. Acestea se vor desfăşura numai atunci când efectele proiectate a fi obţinute justifică eforturile necesare. 2. O campanie de promovare trebuie să fie în concordanţă cu acţiunile promoţionale derulate anterior şi imaginea creată de acestea. Numai astfel se pot consolida efectele pozitive obţinute anterior. În acest fel se face şi economie de resurse, iar publicul este mai uşor de convins deoarece se face apel la elemente familiare pentru el. În plus se va consolida încrederea diferitelor categorii de public. 3. Promovarea trebuie să fie un proces riguros proiectat. Campaniile de promovare se vor desfăşura numai pe baza unor planuri strategice realizate, dacă este posibil, în urma unor cercetări de marketing. Acestea au în vedere atât interesele pe termen scurt ale organizaţiei, cât şi cele pe termen lung. 4. Este obligatoriu controlul şi evaluarea activităţii promoţionale În timpul şi la încheierea fiecărei campanii de promovare organizaţia controlează şi evaluează rezultatele. Observaţiile făcute şi concluziile desprinse vor fi folosite pentru îmbunătăţirea procesului promoţional şi a campaniilor viitoare. Evaluarea este un proces complex, uneori chiar subiectiv deoarece nu se pot măsura exact anumite efecte ale campaniilor de promovare, mai ales dacă se are în vedere un orizont scurt de timp. 5. Mesajele transmise trebuie să fie clare, concise, să fie convingătoare. Ele trebuie să fie astfel concepute încât să determine o schimbare a publicului-ţintă, cum ar fi reevaluarea unor atitudini, adoptarea unor idei noi, modificarea comportamentului, implicarea în diferite acţiuni şi altele. Pentru a fi luat în consideraţie de audienţă, mesajul trebuie să fie uşor de înţeles, credibil şi atrăgător. Modul de formulare şi transmitere trebuie să ţină cont de publicul-ţintă, de credinţe şi sistemul de valori, de nevoile şi dorinţele sale. În ceea ce priveşte politica de promovare adoptată de o arhivă, aceasta este, de asemenea, proiectată în funcţie de obiectivele urmărite, de caracteristicile publicului vizat, dar şi de posibilităţile financiare şi capacitatea de atragere de fonduri a fiecărei arhive. Coordonatele de ansamblu, desprinse din analiza anterioară, care ar trebui să fie respectate de această politică sunt: urmărirea cu consecvenţă a misiunii organizaţiei, viziunea strategică cu privire la rolul şi însemnătatea organizaţiei şi a patrimoniului deţinut, utilizarea optimă a tuturor resurselor (financiare, materiale şi umane) de care organizaţia dispune pentru promovarea imaginii şi a unor parteneriate de durată, urmărirea obţinerii fondurilor
292
pentru activitatea specifică (fundraising - obţinere de sponsorizări), segmentarea publicului vizat – respectiv caracteristicile acestuia, activitatea şi interesele culturale ale societăţii şi a diverselor comunităţi – respectiv poziţionarea urmărită de organizaţie. În funcţie de politica de promovare şi de obiectivele strategice fixate, o arhivă – ca orice alt tip de organizaţie – poate adopta o gamă foarte variată de strategii de promovare. Este indicat ca aceasta să fie urmărită cu consecvenţă pe termen lung, astfel că eforturile financiare, materiale şi umane vor da roadele optime în condiţiile date. Strategiile promoţionale se vor concretiza în campanii promoţionale care cuprind mai multe tehnici de promovare. Amploarea acestor campanii nu va fi foarte mare deoarece arhivele nu dispun în prezent de resursele necesare. Ţinând cont de actuala situaţie a arhivelor româneşti, dintre strategiile de promovare (Florescu, 1994: 409-410; Balaure, 2000; Olteanu, 2001: 200-202) care pot fi adoptate de către o organizaţie de tip arhivă recomandăm: - promovarea patrimoniului deţinut – aceasta este materia primă a activităţii oricărei arhive, iar promovarea acestuia corespunde şi misiunii oricărei astfel de organizaţii. Promovarea patrimoniului este indisolubil legată şi de promovarea ofertei publice, deoarece astfel acesta va fi mai bine cunoscut de un public tot mai larg şi diversificat. Un alt beneficiu al acestei abordări este şi faptul că în paralel se construieşte imaginea organizaţiei. Această abordare poate fi uşor fuzionată cu promovarea organizaţiei şi construirea unei mărci (în caz că aceasta nu este încă formată) - promovarea produsului individual – această abordare este obligatorie în prezent pentru orice arhivă din România, deoarece publicul nu este în general familiarizat cu oferta şi rolul unei arhive, drept urmare nu are obişnuinţa urmăririi activităţii publice a acesteia, nu conştientizează valoarea şi importanţa ofertei. În plus este mai uşor să se găsească fonduri pentru campanii punctuale, de mai mică amploare. Un alt argument este legat de posibilitatea personalizării mai mari a mesajului, ţinându-se cont că se recomandă atragerea unor segmente de public cât mai diverse - promovare diferenţiată – fiecare tip de produse pe care poate să le ofere o arhivă se adresează unor categorii diverse de public, cu caracteristici foarte diferite. Aplicându-se strategii diferenţiate se pot personaliza mai bine mesajele, deci pot fi mai convingătoare Datorită lipsei de experienţă a angajaţilor arhivei, chiar şi a celor care se ocupă cu relaţiile publice, este indicat ca cel puţin în următoarea perioadă activitatea de promovare să fie proiectată şi derulată de către specialişti sau măcar sub coordonarea lor. Ţinând cont însă că organizaţiile arhivistice nu dispun de resurse pentru aceasta trebuie fie obţinute sponsorizări, fie realizate campaniile cu forţe proprii şi, în paralel, perfecţionarea personalul responsabil cu aceste activităţi. La Arhivele Naţionale, deţinătorul celor mai importante elemente patrimoniale arhivistice, sunt trasate câteva direcţii strategice în privinţa promovării organizaţiei. Ţinându-se cont de contextul nefavorabil arhivelor
293
româneşti, prezentat pe parcursul acestui capitol, s-a ales strategia paşilor mărunţi, iar treptat s-a trecut de la o strategie defensivă la una ofensivă. Astfel se încearcă distrugerea imaginii negative şi construirea cu consecvenţă a uneia pozitive. Inevitabil, campaniile promoţionale organizate sunt punctuale, de mai mică amploare. Din nefericire întreaga activitate este nu numai proiectată, dar şi derulată de o singură persoană, consilierul pe probleme de informare şi relaţii publice al directorului. Este practic imposibil ca o singură persoană să facă faţă numeroaselor solicitări, atât din interior cât mai ales din exteriorul organizaţiei, şi să deruleze campanii complexe în domeniul promovării. Ar trebui ca în cadrul acestei secţii să fie mai multe persoane, fiecare cu specializarea şi responsabilitatea sa. Totuşi, aşa cum am menţionat asistăm la un proces de schimbări extrem de importante, care probabil că în scurt timp vor da roade. O primă strategie adoptată este impunerea unei noi imagini, în paralel cu distrugerea celei vechi – deficitară şi nefavorabilă. Direcţia principală pe care se merge este penetrarea mass media. Astfel se menţine un dialog permanent cu reprezentanţii acesteia, prin activităţi variate de relaţii publice (evenimente). De asemenea, organizaţia este foarte deschisă solicitărilor mass media şi foarte promptă în a combate eventualele menţiuni negative la adresa organizaţiei. Imaginea care se încearcă să se construiască în această primă etapă este cea a unei organizaţii de încredere, conştientă de problemele clienţilor şi care vine în întâmpinarea nevoilor acestora. La nivelul Arhivelor Naţionale există un Plan unic de activitate, în cadrul căruia – pentru anul 2005 – a fost introdus Programul „Arhivele Naţionale şi societatea românească” proiectat ca un Plan integrat de promovare a imaginii instituţiei Arhivelor Naţionale ale României, în care se întrepătrund componente ale activităţii mai multor compartimente din Arhivele Naţionale. O premisă foarte constructivă de la care porneşte acest program este posibilitatea transformării activităţilor tradiţionale şi în mijloace de îmbunătăţire a relaţiilor cu diverse categorii de public, respective de îmbunătăţire a imaginii organizaţiei. Planul integrat de promovare a imaginii Arhivelor Naţionale pentru anul 2005 s-a axat pe următoarele obiective: consolidarea identităţii organizaţiei şi crearea unui climat pozitiv. Realizarea şi consolidarea identităţii Arhivelor Naţionale în mentalul grupurilor-ţintă specifice şi lărgite a urmărit dezvoltarea imaginii şi construirea unui brand consistent în rândul istoricilor, pasionaţilor de istorie şi cultură; deţinătorilor şi creatorilor de arhive, în rândul mass media şi al cetăţenilor interesaţi de documentele deţinute de Arhivele Naţionale. Al doilea obiectiv urmăreşte crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate, având ca efecte creşterea şi diversificarea numărului de cercetători, colaboratori şi susţinători ai instituţiei, captarea bunăvoinţei publicului, motivarea personalului propriu pentru conştientizarea apartenenţei la colectivitatea profesională a arhiviştilor. Pentru atingerea acestor obiective se merge pe 8 direcţii principale: 1. Managementul activităţii de relaţii publice – planificarea, realizarea, coordonarea, raportarea şi evaluarea activităţilor de informare şi relaţii publice desfăşurate în aparatul central şi teritorial al Arhivelor Naţionale. Practic s-a
294
obţinut profesionalizarea activităţii de comunicare şi relaţii publice în cadrul instituţiei. 2. Mărirea vizibilităţii Arhivelor Naţionale şi a conducerii instituţiei în societatea românească: prin intermediul mass media, al internetului, prin organizarea de evenimente, prin publicaţii diverse, prin stabilirea de parteneriate cu biblioteci şi muzee pentru realizarea unor proiecte comune. 3. Promovarea specificului activităţilor din Arhivele Naţionale şi a competenţei personalului: prin organizare de evenimente de tipul „Porţi deschise”, cu vizite în unele depozite şi laboratoare, pentru publicul interesat şi jurnalişti; sau manifestări profesionale, participarea la acţiuni ştiinţifice, publicaţii, iniţierea de contacte cu inspectoratele şcolare, unităţi din sistemul de învăţământ de diferite niveluri pentru realizarea unor lecţii / cursuri în colaborare cu specialişti din Arhivele Naţionale, ca şi realizarea unor „lecţii deschise” în incinta Arhivelor Naţionale 4. Mărirea prezenţei Arhivelor Naţionale în mass media: încheierea de parteneriate cu mijloace de informare în masă; monitorizarea informaţiilor apărute în mass media cu privire la Arhivele Naţionale; materiale şi conferinţe de presă şi evenimente pentru jurnalişti 5. Asigurarea oportună a liberului acces la informaţiile de interes public şi, respectiv, a transparenţei decizionale către mediul extern: promptitudine în a răspunde solicitărilor cetăţenilor şi în rezolvarea reclamaţiilor, elaborarea regulamentului Comisiei de analiză privind încălcarea dreptului de acces la informaţiile de interes public; popularizarea noilor fonduri şi colecţii arhivistice intrate în circuitul ştiinţific la sălile de studiu din sistemul Arhivelor Naţionale, completarea şi funcţionalizarea cataloagelor şi facilitarea accesului la documente. 6. Îmbunătăţirea informării interne a personalului Arhivelor Naţionale 7. Integrarea Arhivelor Naţionale în activităţile internaţionale specifice: întocmirea de materiale informative către Consiliul Internaţional al Arhivelor (CIA) pentru promovarea unor activităţi desfăşurate de România în concordanţă cu acţiuni asemănătoare derulate de instituţii similare din alte ţări, invitarea unor jurnalişti din mass media cu acoperire internaţională la evenimentele mediatizate de instituţie, activarea unui Comitet Naţional al Scutului Albastru, în cadrul programului CIA Blue Shield (destinat protejării patrimoniului cultural în cazuri de calamităţi naturale sau catastrofe produse de om), înscrierea unor documente aparţinând Fondului Arhivistic Naţional în patrimoniul UNESCO, cu menţionarea acestora în Registrul Naţional şi Internaţional „Memoria Lumii” – în cadrul programului UNESCO „Memory of the World” / „Memoire du Monde”. 8. Gestionarea şi diagnoza imaginii sociale a Arhivelor Naţionale: realizarea de studii de imagine, stimularea dialogului cu utilizatorii arhivelor care îşi exprimă nemulţumiri faţă de activitatea instituţiei, în scopul stabilirii de dialoguri constructive şi flexibilizarea opiniilor negative, analizarea aspectelor relevante asupra calităţii serviciilor oferite comunităţii, ce pot reieşi din petiţii, audienţe, caiete de sugestii şi reclamaţii; întâlniri de lucru cu tinerii arhivişti, pentru
295
cunoaşterea gradului de integrare al acestora în activităţile instituţiei; întocmirea Planului de comunicare în situaţii de criză. După cum se observă foarte multe dintre acţiunile incluse conduc şi la mai buna cunoaştere a patrimoniului deţinut, la sporirea accesului pentru categorii de public din cele mai variate, la eficientizarea activităţii în sectoare diverse ale organizaţiei. În paralel se merge pe informarea pe scară largă a publicului cu privire la patrimoniul deţinut, prin popularizarea acestuia prin modalităţi cât mai diverse. Acest lucru se face prin modalităţi diverse şi sunt implicate mai multe secţii ale Arhivelor. De exemplu prin intermediul eforturilor secţiei de relaţii publice s-a stabilit o colaborare specială cu Jurnalul Naţional, care va utiliza documentele deţinute de organizaţie pentru reportajele şi articolele sale, respectiv le va face publice şi va contribui la conştientizarea importanţei arhivelor. De altfel în viitor sunt vizate şi alte parteneriate, cum ar fi cel cu instituţiile de învăţământ. Prin tot ceea ce întreprinde, Arhivele Naţionale încearcă informarea diferitelor categorii de public cu privire la serviciile şi facilităţile pe care le oferă. Astfel se urmăreşte sporirea numărului de persoane interesate de patrimoniul deţinut şi de oferta specifică. Se încearcă realizarea unei comunicări cât mai directe cu publicul ţintă, iar pe locul următor al canalului de comunicare utilizat este mass media. Se foloseşte şi internetul, prin pagina instituţiei, actualizată în permanenţă. Exemplul Arhivelor Naţionale poate fi preluat şi de alte arhive. Mai multe astfel de instituţii s-ar putea asocia în eforturile de marketing, nu numai de promovare, pentru a dezvolta o imagine puternică şi a schimba percepţiile faţă de acest tip de organizaţie.
296
CONSIDERAŢII FINALE Patrimoniul cultural naţional, atât cel intangibil, cât şi cel tangibil, are o importanţă socio-culturală majoră. El contribuie la formarea unui sentiment de apartenenţă şi mândrie faţă de realizările din trecut ale comunităţii, la educarea membrilor societăţii, la promovarea valorilor culturale în afara comunităţii care le-a produs etc. Patrimoniul cultural material are şi rolul de a contribui în mod direct la dezvoltarea economică durabilă, prin stimularea turismului intern şi internaţional, precum şi a industriilor conexe. Pentru ca patrimoniul cultural să îndeplinească toate aceste funcţii şi să devină un important factor educativ, socio-cultural dar şi economic, o componentă importantă a calităţii vieţii, el trebuie gestionat corespunzător. Mai exact trebuie să se urmărească în egală măsură conservarea şi dezvoltarea sa, cât şi valorificarea sa în forme multiple în beneficiul comunităţilor locale, dar şi al societăţii în ansamblu. Aceste deziderate, ambele extrem de importante pentru dezvoltarea durabilă, nu se pot atinge decât printr-o conducere strategică şi aplicarea consecventă şi coerentă a principiilor şi tehnicilor adecvate de marketing. De asemenea, multe dintre problemele cu care se confruntă patrimoniul cultural naţional ar putea fi soluţionate printr-o abordare strategică a conducerii şi prin adoptarea unei viziuni de marketing atât în ceea ce priveşte administrarea organizaţiei, cât şi cu privire la relaţia cu exteriorul. Patrimoniul cultural material, atât cel naţional, cât şi cel cu importanţă locală, se confruntă cu numeroase probleme. Printre cele mai des întâlnite şi invocate se numără finanţarea insuficientă. Patrimoniul cultural este un consumator destul de mare de fonduri, deoarece multe dintre componentele sale necesită atenţie specială pentru conservare. De asemenea, el reacţionează deseori negativ la acţiunea multor factori obişnuiţi din mediu, fenomen care poate fi stopat tot prin investiţii. În plus, datorită gestionării necorespunzătoare şi a lipsei de fonduri el s-a degradat deja, în unele cazuri până la limita accesibilului. Cu cât degradarea este mai avansată şi valoarea elementului patrimonial respectiv este mai mare, cu atât el solicită o investiţie mai mare. În prezent finanţarea în cultură în general, pentru patrimoniul cultural în mod particular, este mult sub nivelul necesităţilor. Din nefericire nici nu se constată, încă, o atitudine răspândită a managerilor din cultură care să caute alternative de finanţare, mulţi aşteptând în continuare venirea fondurilor necesare de la bugetul central sau de la cele locale. Pentru soluţionarea acestei probleme trebuie luate mai multe măsuri, pe mai multe niveluri. Un rol important îl are Ministerul Culturii şi Cultelor, care şi-a şi asumat această sarcină. Legislaţia şi politicile la nivel naţional şi local trebuie să stimuleze atragerea de fonduri cel puţin pentru conservarea patrimoniului şi realizarea unor activităţi culturale care se bazează pe acesta. O altă soluţie este adoptarea unei atitudini proactive în această direcţie la nivelul fiecărei organizaţii care administrează direct patrimoniul cultural. Astfel ar trebui să existe cel puţin o
297
persoană responsabilă cu obţinerea de finanţări (sponsorizări şi donaţii), care să identifice surse de finanţare (granturi naţionale şi internaţionale) şi să coordoneze activitatea de valorificare a acestora. De asemenea, obţinerea de fonduri poate să se realizeze şi în urma unei activităţi eficiente şi din punct de vedere economic, nu numai socio-cultural. De exemplu, organizaţiile care administrează patrimoniul cultural naţional pot presta diverse servicii care să genereze fonduri suplimentare, pot să organizeze magazine unde să comercializeze produse extrem de variate. Subliniem din nou că succesul comercial al acestor întreprinderi este dependent de politicile de marketing adoptate. Dintre toate soluţiile reliefate mai sus, credem că sporirea sponsorizărilor obţinute de către organizaţiile care administrează patrimoniul cultural naţional are efectele garantate pe termen scurt şi poate contribui la dezvoltarea activităţii şi la rezolvarea celor mai importante probleme cu care se confruntă patrimoniul cultural. O altă problemă importantă este atitudinea unei mari părţi a personalului implicat în gestionarea patrimoniului cultural naţional. Acesta nu este conştient de responsabilitatea pe care o are atât faţă de patrimoniu, cât şi faţă de societate. O parte dintre angajaţii instituţiilor culturale sunt extrem de sufletişti şi interesaţi de conservarea şi dezvoltarea patrimoniului, precum şi de cunoaşterea şi valorificarea lui. Din nefericire aceştia sunt destul de puţin sau mulţi dintre cei entuziaşti se blazează pe măsură ce trece timpul, deoarece nu sunt foarte motivaţi în activitatea lor, cu excepţia mulţumirii că pot contribui la dezvoltarea culturală a societăţii şi prezervarea valorilor culturale. O altă problemă legată de personal este lipsa cunoştinţelor de specialitate în domeniul administrării, în multe cazuri activitatea aceasta bazându-se exclusiv pe experienţa în domeniu, nu şi pe cunoaşterea literaturii de specialitate. Îmbunătăţirea situaţiei şi în acest domeniu se poate realiza prin intermediul managementului resurselor umane şi al aplicării unei politici de marketing intern. De fapt aceasta este o soluţie obligatorie pe termen lung, mai ales că nu se poate previziona nici măcar pe termen mediu îmbunătăţirea majoră a remunerării angajaţilor instituţiilor culturale, deci ei nu vor fi motivaţi suficient pe această cale. Credem că politica de personal a organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural trebuie să se axeze în primul rând pe perfecţionarea continuă, nu numai în domeniul particular de studiu al respectivei instituţii, ci şi – mai ales – în diverse aspecte legate de management strategic şi de marketing, în funcţie de postul pe care îl ocupă respectiva persoană. De exemplu, un curator într-un muzeu trebuie să aibă cunoştinţe legate de studierea vizitatorilor sau de politici de produs pentru a putea să dezvolte mai bine expoziţiile temporare şi programele pentru public asociate. De asemenea, o altă direcţie importantă pe care trebuie să se meargă este impunerea unei culturi organizaţionale, bazate pe o misiune recunoscută de către toţi angajaţii. Acceptarea reală a culturii organizaţionale ar avea ca rezultate, în mod potenţial, mai multă responsabilitate pentru patrimoniul deţinut, coeziune internă, respectarea publicului, mai multă atenţie acordată rezultatelor muncii, interes pentru dezvoltarea organizaţiei şi îndeplinirea misiunii sale socio-culturale.
298
O a treia problemă importantă a patrimoniului cultural este statutul pe care îl are şi protecţia sa insuficientă. Legislaţia în vigoare este destul de bine dezvoltată din acest punct de vedere, dar ea oferă portiţe de scăpare pentru cei care nu o respectă şi în plus nici nu este urmărită cu severitate punerea ei în aplicare. Soluţiile şi pentru această problemă sunt multiple, ele trebuind să acţioneze conjugat. Un rol foarte important revine administraţiei publice centrale şi locale, respectiv Ministerului Culturii şi Cultelor, reprezentanţelor sale în teritoriu şi autorităţilor locale, dar şi diverselor asociaţii profesionale şi culturale. Prima categorie de organisme trebuie să îmbunătăţească legislaţia şi modul de aplicare a acesteia, în timp ce a doua categorie trebuie să monitorizeze situaţia şi să ia atitudine ori de câte ori patrimoniul are de suferit din diverse cauze, să semnaleze soluţii şi chiar să ia măsuri concrete. O soluţie care credem că este extrem de necesară şi în concordanţă cu abordările pe plan internaţional cu privire la rolul patrimoniului cultural şi a modalităţilor prin care acesta este cel mai bine conservat şi valorificat este recunoaşterea unor peisaje culturale. Acest concept este nou în România, fiind prezentat – după cunoştinţele noastre – numai în cadrul unor congrese pe teme legate de patrimoniul cultural. A patra problemă, a cărei soluţionare credem noi că este vitală, este insuficienta valorificare a patrimoniului cultural, atât a celui naţional, cât şi, în mod special, a celui cu valoare locală. Valorificarea patrimoniului este în strânsă corelaţie cu mai multe elemente: resursele financiare disponibile şi starea actuală a patrimoniului, pregătirea şi interesul specialiştilor, precum şi exigenţa beneficiarilor. În timp, sub presiunea opiniei publice, a schimbărilor la nivelul mentalităţii, a concurenţei în domeniul culturii, această problemă o să se rezolve, dar procesul acesta trebuie grăbit şi coordonat în mod conştient, în beneficiul tuturor părţilor implicate: patrimoniul cultural, organizaţia care-l administrează, beneficiarii acestuia, comunitatea locală şi chiar şi societatea în ansamblu. Valorificarea patrimoniului se poate face în modalităţi foarte variate, găsirea soluţiilor optime fiind responsabilitatea organizaţiilor care îl administrează efectiv, dar autorităţile publice pot stimula acest proces. Valorificarea se poate face atât prin amenajarea patrimoniului cultural, dezvoltarea unor activităţi culturale, educaţionale şi de divertisment asociate patrimoniului cultural, în general prin oferirea unor servicii legate de acesta. Aceste servicii sunt modalităţi de prezentare-cunoaştere directă sau indirectă a patrimoniului cultural, sunt o modalitate de comercializare nu a bunurilor de patrimoniu ci a cunoştinţelor şi valorilor ştiinţifice şi culturale asociate cu acestea. Aceste servicii sunt mult mai complexe decât alte servicii, deoarece procesul de dezvoltare şi prestare implică numeroase acţiuni complementare: identificarea de noi componente ale patrimoniului cultural, dezvoltarea patrimoniului existent şi a valorilor ştiinţifice şi culturale asociate cu acesta, studierea şi analiza complexă a elementelor de patrimoniu cultural, conservarea şi restaurarea corespunzătoare a obiectelor respective, păstrarea în condiţii optime a patrimoniului cultural, prezentarea către public a patrimoniului din perspective interdisciplinare şi multiculturale.
299
Valorificarea optimă a patrimoniului cultural se poate realiza, credem noi, numai prin adoptarea unei filosofii şi practici de marketing strategic atât la nivelul administraţiei publice, cât şi al organizaţiilor care administrează patrimoniul cultural. Un prim aspect foarte important este legat de stabilirea unei misiuni publice, un concept specific unei abordări de marketing. Patrimoniul cultural îndeplineşte roluri variate de natură culturală, socială, dar şi economică sau chiar politică. Acest lucru se poate realiza în mod optim numai dacă organizaţiile care administrează patrimoniul cultural adoptă şi urmăresc consecvent şi coerent o misiune specifică. Conceptul de misiune este larg răspândit atât în teoria marketingului, cât şi în practica organizaţiilor comerciale, dar este cvasinecunoscut în cazul instituţiilor culturale din România. În concordanţă cu misiunea specifică fiecărei organizaţii culturale trebuie proiectată şi oferta sa de servicii, care să fie în concordanţă cu o strategie coerentă de marketing. Caracteristic pentru marketingul serviciilor de patrimoniu cultural este accentul special pus pe nevoile beneficiarilor (care nu sunt numai cei care „consumă” patrimoniul cultural şi valorile ştiinţifice şi culturale asociate, ci şi diverse comunităţi şi chiar societatea în întregime). În egală măsură în cadrul politicilor de marketing trebuie să se ţină cont de nevoile patrimoniului – care este deci nu numai materie primă, dar şi beneficiar important al politicilor şi strategiilor respective. Un alt aspect de care trebuie ţinut cont la dezvoltarea politicilor de marketing ale organizaţiilor care gestionează patrimoniul, care poate fi ignorat în cazul altor tipuri de servicii dar nu şi al celor de patrimoniu cultural, este necesitatea educării publicului, respectiv modificarea comportamentului acestuia în sensul dezvoltării spirituale a publicului şi protejarea adecvată a patrimoniului. O altă caracteristică este punerea accentului pe marketing intern. Politicile de marketing în sfera patrimoniului cultural, ca şi în alte domenii, trebuie să ţină cont de situaţiile de pe piaţa pe care acţionează şi evoluţiile care se previzionează. O atenţie specială trebuie acordată actorilor pieţei, coordonatorilor, ofertanţilor, clienţilor şi beneficiarilor. Buna lor cunoaştere, a nevoilor şi dorinţelor specifice, precum şi relaţiile dintre aceştia contribuie la dezvoltarea unor politici de marketing adecvate. De asemenea, se creează premisele dezvoltării unor reţele de relaţii extrem de importante pentru administrarea şi valorificarea corespunzătoare a patrimoniului cultural. Crearea unui sistem de relaţii între diverse organisme care pot contribui la administrarea adecvată a patrimoniului cultural trebuie să se realizeze atât la nivel macroeconomic, cât si la nivelul fiecărei organizaţii de tip muzeu sau arhivă, implicate direct în conservarea şi gestionarea patrimoniului cultural. În primul caz responsabilitatea revine administraţiei publice, atât centrale, cât şi locale. În cel deal doilea caz, organizaţiile trebuie să militeze ele însele, susţinute eventual de administraţia publică, către realizarea acelui sistem de relaţii benefice. În cadrul acestuia trebuie să se ia în consideraţie şi vizitatorii / clienţii / beneficiarii organizaţiilor respective, precum şi diverse comunităţi locale. Pentru ca acest din urmă fenomen să se realizeze, este necesară cointeresarea vizitatorilor şi convingerea lor cu privire nu numai la importanţa patrimoniului
300
cultural ci şi la beneficiile lor personale. Un asemenea lucru nu se poate realiza în mod optim, credem noi, decât în urma unor studii de marketing. Acestea sunt, de asemenea, utile pentru dezvoltarea unor servicii adecvate. Este deci recomandat oricărei organizaţii care administrează patrimoniul cultural naţional să realizeze studii de piaţă cu privire la clienţii şi non-clienţii săi. Ca şi în alte domenii, şi în sfera organizaţiilor care gestionează patrimoniul cultural, politica de produs îşi dispută rolul de cea mai importantă componentă a mixului de marketing. Produsul patrimonial, în special cel muzeal, este un concept complex şi destul de eterogen. El se constituie în motivaţia principală de vizitare, dar şi în principala modalitate de îndeplinire a misiunii publice a organizaţiei. O caracteristică importantă a ofertei muzeului – sau care ar trebui să caracterizeze oferta muzeului – este oferirea unor produse secundare asociate produsului principal. Această abordare ar trebui să se transforme în cazul muzeelor româneşti dintr-o politică de atragere a unui număr mai mare şi mai variat de vizitatori, întrun principiu de dezvoltare a ofertei. O perspectivă similară ar trebui adoptată şi de arhive. O atenţie specială ar trebui să fie acordată politicii privind serviciile complementare (cafeterie, magazin etc.) oferite de o organizaţie care administrează patrimoniul cultural. Acestea sunt indirect legate de patrimoniul respectiv, aducând un plus deosebit nu în ceea ce priveşte misiunea organizaţiei ci în legătură cu avantajul competitiv, cu activitatea sa economică, ca şi asupra imaginii sale. Rolul imaginii organizaţiei, dar şi a patrimoniului gestionat, este deosebit pentru asigurarea popularităţii, sporirea numărului de clienţi - beneficiari şi, implicit, atingerea misiunii socio-culturale. Din această cauză promovarea muzeelor şi arhivelor nu trebuie să se limiteze la prezentarea ofertei, cum se întâmplă în cele mai fericite cazuri în România, ci să urmărească consecvent dezvoltarea imaginii organizaţiei respective. În general, politicile de marketing ale unei organizaţii care gestionează patrimoniul cultural trebuie să pună accentul pe activităţile cu publicul. În acest sens este necesar să existe un departament – sau cel puţin o persoană – care să coordoneze programele educaţionale şi activităţile publice. De exemplu în cazul unui muzeu este indicat ca în cadrul fiecărui departament (curatorial, de cercetare) să existe cel puţin o persoană implicată în programele publice ale muzeului. De asemenea, departamentul / responsabilul cu activitatea de relaţii publice şi comunicare trebuie să fie un factor de consultanţă sau chiar coordonare a unor aspecte a activităţii altor departamente. În cadrul acestui departament trebuie să existe şi o persoană specializată în organizarea de campanii de fundraising. Un alt aspect căruia trebuie să i se acorde mult mai multă atenţie decât până acum este magazinul. În special în cazul muzeelor, magazinele care ar trebui să cuprindă, credem noi, şi o librărie specializată pe domeniul de interes al respectivului muzeu. Muzeele naţionale, şi chiar şi marile muzee judeţene, ar trebui să aibă în schema organizatorică şi un manager de magazin. Atât muzeele, cât şi arhivele, trebuie să acorde o atenţie specială programelor publice şi expoziţiilor temporare. Ele vor fi atractive pentru mai multe persoane în
301
condiţiile în care sunt proiectate conform cu nevoile, interesele şi dorinţele acestora. Prin urmare este necesară o abordare de marketing. De asemenea, abordarea de marketing contribuie şi la proiectarea acestor componente ale ofertei publice în aşa fel încât să aibă un impact socio-cultural conform cu misiunea asumată de organizaţia respectivă. În plus, aceasta contribuie la facilitarea accesului la patrimoniu, fără ca acesta să aibă de suferit, să fie în pericol de degradare. Abordarea de marketing ajută orice organizaţie care gestionează patrimoniul cultural material să fie mai eficientă şi să îşi atingă misiunea socio-culturală specifică în mod optim.
302
BIBLIOGRAFIE Lucrări de specialitate ADD. 2004. Sponsorizarea în cultură. Atitudinea comunităţii de afaceri din România. Bucureşti: add. Business chance on art. Albert, G.; Castella, C. & Pellegrino, P. 2000. Vers une notion architecturale de paysage: un problème d’échelle. Techniques et Arhitecture. 68-69. Alexander, Edward P. 1993. Museum in Motion. An Introduction to the History and Functions of Museums. Nashville: AASLH. Allard, Michel & Lefevre, Bernard (coord.) 1999. Le Musée au service de la personne. Montreal: UQAM. Alpin, Roland. 1999. La fonction politique des musées, Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire. Quebec: Musée de la civilisation. 25-57. Ambrose, Timothy & Paine, Crispin. 2006. Museum Basics. London – New York: ICOM – Routledge. Angelescu, Mircea. 2004a. Arheologia şi tehnicile de management. Bucureşti: cIMeC. Angelescu, Mircea. 2004b. Standarde şi proceduri în arheologie. Bucureşti: cIMeC. Anghel, Gheorghe. 1986. Fortificaţii medievale de piatră din secolele XIII-XVI. Cluj: Dacia. Anghel, Laurenţiu Dan. 2000. Marketing. Bucureşti: ASE. Anghel, Pavel 1989. Unele probleme privind etalarea patrimoniului în cadrul expoziţiilor de istorie. Revista muzeelor şi monumentelor. 6. 15-23. Anghelescu, Hermina G.B. & Kiraly, Istvan. 2000. Management pentru viitor – Biblioteci şi Arhive. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujană. Anghelescu, Victoria & Varga, Lena. 1992. Muzeul Naţional Cotroceni şi publicul său, Revista muzeelor. 29 (4). 21-25. Antipa, Grigore. 1923. Organizarea muzeelor în România. Bucureşti: Cultura Naţională. Antipa, Grigore. 1934. Principes et moyens pour la réorganisation des musées d’histoire naturelle. Bucureşti: Monitorul oficial. Arhivele Naţionale, Asociaţia Generală a Arhiviştilor din România 2001. Legislaţie arhivistică. Bucureşti. Armstrong, Michael. 2003. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Codecs. Arnett, B.D.; German, S.D. & Hunt, S.D. 2003. The Identity Salience Model of Relationship Marketing Success: The Case of Nonprofit marketing. Journal of Marketing. 66. 89-105. Arnott, David C. & Bridgewater, Susan 2002. Internet, Interaction and Implications for Marketing. Marketing Intelligence and Planning. 20 (2). 85-95. Ashley, Susan. 2005. State Authority and the Public Spheare: Ideas on the Changing Role of the Museum as a Canadian Social Institution. Museum and Society. 3 (1). 5-17. Ashwoerth, G.J. & Tunbridge, J.E. 1990. The tourist-historic city. Chincester - New York Brisbane - Toronto – Singapore. Asociaţia Naţională a Tinerilor Istorici din Moldova 2001. Protecţia patrimoniului. Culegere de legi şi convenţii. Chişinău: Pontos. *** Atlanti. Review for Modern Archieval Theory and Practice. Maribor. 10 (2).
303
Bady, Jean Pierre. 1985. Les monuments historiques. Paris: PUF. Balaure, Virgil (coord.) 2000. Marketing. Bucureşti: Uranus. Bâlici, Ştefan & Apostol, Virgil6 2003. Observaţii privind protecţia şi conservarea monumentelor arheologice în România. Revista Monumentelor Istorice. 1 / 2001-2003. 109-117. Bailey, S.; Falconer, P.; Foley, M.; McPherson, G. & Graham, M. 1998. Charging for admission to museums and galleries: arguments and evidence. Museum Management and Curatorship. 16 (4). 355-369. Baudrillard, J. 1996. Strategii fatale. Iaşi: Polirom. Bărgăoanu, Alina. 2004. Managementul proiectelor. Bucureşti: FCRP. Beaulac, M.; Colbert, F. & Duhaime, C. 1991. Le marketing en milieu muséal: une recherche exploratoire. Groupe de recherche et de formation en gestion des arts. Montreal: Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal. Belcher, Michael. 1991. Exhibitions in Museums. Leichester – London – Washington: Leichester University Press & Smithsonian Institution Press. Berciu-Drăghicescu, Adina. 2001. Arhive, muzee, biblioteci – tradiţie şi modernizare. Lucrările simpozionului „Arhivele bibliotecile şi muzeele în universul contemporan al informaţiei”. Bucureşti: Credis. 13-15. Berkowitz, E.N.; Kerin, R.A.& Rudelius, W. 1989. Marketing. Boston: Irwin-Homewood. Bernea, Horia. 1996. Ideile tematice ale expoziţiei de bază a Muzeului Ţăranului Român. Revista muzeelor. 33 (4). 5-9. Berry, Leonard & Parasuraman, A. 1991. Marketing sevices. New York: Free Press. Bhagat, Vinay. 2004. The New Marketing Model for Nonprofits. Nonprofit World. 22 (6). 17-19. Birnbaum, Charles A. 1994. Protecting Cultural Landscapes. Planning, Treatment and Management of Historic Landscapes. Preservation Briefs. 36. Birnbaum, Charles A. & Capella-Peters, Christine. 1996. Guidelines for the Treatment of Cultural Landscapes. Washington: National Park Service, Heritage Preservation Services, Historic Landscape Initiative. Bloemer, Josée; Ruyter, Ko de & Wetzels, Martin 1999. Linking perceived service quality and service loyalty: a multi-dimensional perspective. European Journal of Marketing. 33 (11 / 12). 1082-1106. Blythe, Jim. 1998. Comportamentul consumatorului. Bucureşti: Teora. Boboc, Ion .1998. Managementul cultural în economia de piaţă. Bucureşti: Protector. Booth, Ben. 1992. Understanding the Information Needs of Visitors in Museums. Museum Management and Curatorship. 17 (2). 139-157. Boroneanţ, Vasile. 2000. Arheologia peşterilor, minelor şi carierelor din România. Bucureşti: cIMeC. Bourdeau, Laurent & Chebat, Jean-Charles. 2001. An empirical study of the effects of the design of the display galleries of an art gallery on the movement of visitors. Museum Management and Curatorship. 19 (1). 63-73. Bradburne, James M. 2001. A New Strategic Approach to the Museum and its Relationship to Society. Museum Management and Curatorship. 19 (1). 75 – 84. Brandi, Cesare. 1996. Teoria restaurării. Bucureşti: Ed.Meridiane. Bruhn, Manfred. 1999. Marketing. Noţiuni de bază pentru studiu şi practică. Bucureşti: Ed. Economică.
304
Bruning, Stephen D. 2002. Relationship building as a retention strategy: linking relationship attitudes and satisfaction evaluations to behavioral outcomes. Public Relations Review. 28 (1). 39-48. Bucur, Corneliu. 1994. Filmul pentru, despre şi în muzeu. Revista muzeelor. 31 (2-3). 2832. Burg, Tsjalle van der; Dolfsma, Wilfred & Wilderom, Celeste P.M. 2004. Raising Private Investment Funds for Museums. International Journal of Arts Management. 6 (3). 5059. Burduş, E.; Căprărescu, Gh.; Androniceanu, A. & Miles, M. 2000. Managementul schimbării organizaţionale. Bucureşti: Ed. Economică. Burloiu, Petre. 1997. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex. Butcher-Younghans, Sherry. 1996. Historic House Museums: A Practical Handbook for Their Care, Preservation, and Management. Oxford: Oxford University Press. Caillet, Elisabeth. 1995. A l’approche du musée, la mediation culturelle. Lyon: Presses Universitaires de Lyon. Cannon, Tom. 1996. Basic Marketing. Principles and Practice. Londra: Cassell. Cannon-Brookes, P. 2000. Museums and Cultural Economics. Museum Management and Curatorship. 18 (4). 327-333. Cargo, Russell & Cargo, Elisaneth Rosser. 2001. Managing Change in Museums. Guidance and Experience to Help. Nonprofit Management and Leadership. 11 (4). 499-506. Cassar, May 1995. Environmental Management. Guidelines for Museums and Galleries. London – New York: Routledge. Cathelat, Bernard. 1990. Socio-styles (The new lifestyles. Classification system for identifying and targeting consumers and markets. Londra. Cazacu, T.S. 2000. Strategii comunicaţionale şi manipulare. Iaşi: Polirom. Cătoiu, Iacob (coord.) 2002. Cercetări de marketing. Bucureşti: Uranus. Cătoiu, Iacob & Teodorescu, Nicolae. 2001. Comportamentul consumatorului. Abordare instrumentală. Bucureşti: Uranus. Cătoiu, Iacob & Teodorescu, Nicolae. 1997. Comportamentul consumatorului. Teorie şi practică. Bucureşti: Ed. Economică. Cândea, Rodica M. & Cândea, Dan 1996. Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategie. Bucureşti: Expert. Cetină, Iuliana 2001. Marketing competitiv în domeniul serviciilor. Bucureşti: Teora. Cetină, Iuliana & Brandabur, Raluca. 2004. Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi studii de caz. Bucureşti: Uranus. Chelcea, Liviu & Dobracă, Lucian (coord.) (2007). Sectorul cultural din România. Infrastructură. Resurse. Consum. Iaşi: Polirom Chelcea, Septimiu. 2004. Iniţiere în cercetarea sociologică. Bucureşti: Comunicare.ro. Chirică, Vasile. 1998. Muzeele României între stagnare şi dezvoltare. Revista muzeelor. 35 (3-4). 61-67. Choay, Francoise. 1998. Alegoria patrimoniului. Bucureşti: Simetria. Ciobanu-Băcanu, Maria. 1998. Publicul muzeal – reflexe ale calităţii publice a muzeelor. Revista Muzeelor. 35 (1). 31-35. Ciucă, Marcel-Dumitru 1996. Von den Staatsarchiven zu den Nationalarchieven – Die 165. iaehrige Existenz. Bucureşti: Arhivele Naţionale. *** Clasificarea ocupaţiilor din România. Manual pentru utilizatori 1995. Bucureşti: Editura Tehnică. Cleja Stoicescu, Claudia. 1983. Sub semnul muzeului. Bucureşti: Sport-Turism.
305
Colbert, François. 1994. Marketing culture and the arts. Montreal: G. Morin. Colgate, Mark R. & Danaher, Peter J. 2000. Implementing a customer relationship strategy: The asymmetic impact of poor versus excellent execution. Academy of Marketing Science. Journal. 28 (3)..375-387. Collins, Yipporah W. (ed.) 1995. Musems, Adults and the Humanities. A Guide for Educational Programming. Washington: AAM. Coman, Cristina. 2001. Relaţii publice. Principii şi strategii. Iaşi: Polirom. Conforti, Michael. 1995. Museums past and museums present: Some thoughts on institutional survival. Museum Management and Curatorship. 14 (4). 339-355. Constantinescu, Dan Anghel (coord.) 2000. Managementul strategic. Bucureşti: Col. Naţional. Corsane, Gerard (ed.) 2004. Heritage, Museums and Galleries. An Introductory Reader. London-New York: Routledge. Couture, Carol. 2001. Education and Research in Archival Science: General Tendencies. Archival Sciences. 2. 157-182. *** Créer le monde des enfants dans un lieu de verre et d’acier. Techniques & Architecture. 326 / sept. 1979 (Musées – muséographie). 36. Cristache-Panait, Ioana. 1987. Biserici de lemn, monumente istorice din episcopia Alba Iuliei, mărturii de continuitate şi creaţie românească. Alba Iulia: Editura Episcopiei. Cristofor, Camelia & Neamţu, George 1994. Dimensiuni actuale ale raportului muzeuşcoală. Revista muzeelor. 31 (1). 14-19. Crooke, Elisabeth. 2008. Museums and Community. Ideas, Issues and Challenges. London: Routledge Cucu, Vasile & Ştefan, Marian. 1970. Ghid-atlas al monumentelor istorice. Bucureşti: Ed. Stiinţifică. Cunnell, D. & Prentice, R. 2000. Tourists' recollections of quality in museums: A servicescape without people? Museum Management and Curatorship. 18 (4).369-390. Curta, Ioana Cecilia. 1993. Sponsorizarea – teorie şi practică. Bucureşti: Expert. Danilov, Victor J. 1992. A Planning Guide to Corporate Museums, Galleries and Visitor Centers. New York – London – Newport: Greenwood Press. Dâncu, V.S. 1999. Comunicarea simbolică. Arhitectura discursului publicitar. Cluj: Dacia. Dean, David. 1997. Museum Exhibition: Theory and Practice. London-New York: Routledge. Dibb, Sally & Simkin, Lyndon. 1993. Strategy and Tactics: Marketing Leisure Facilities. în The Service Industries Journal. 13 (3). 110-124. Diamond, Judy. 1999. Practical Evaluation Guide: Tools for Museums and Other Informal Educational Settings. Walnut Creek: AltaMira Press. Dierking, Lynn D. & Pollock, Wendy. 1998. Questioning Assumptions: An Introduction to Front-End Studies in Museums, Washington: Association of Science-Technology Centers. Dinu, Mihai. 1997. Comunicarea, Bucureşti: Ed.Stiinţifică. Doyle, Peter. 2000. Value-Based Marketing, London: John Wiley and Sons. Dragotă, George 1997. Muzeul sătesc – realitate şi perspectivă. Revista muzeelor. 34 (3). 75-76. Drucker, Peter 1990. Managing the non-profit organizations. Boston: ButerworthHeinemann. Dube, Philippe & Lapointe, André. 1997. Le musée en tant que territoire symbolique de la nation, Les espaces de l’identité. Paris: Laval.153.
306
Economou, Maria. 2004. Evaluation strategies in the cultural sector: the case of the Kelvingrove Museum and Art Gallery in Glasgow. Museum and Society. 2 (1). 30-46. Emilian, Radu. 2000. Managementul serviciilor. Bucureşti: Expert. Engel, F.J.; Warshaw, R.M. & Kinnear, C.T. 1997. Promotional Strategy: Managing the Marketing Communications Process. Boston: Irwin-Homewood. Ermisse, Gerard. 1994. Les Services de Communication des Archieves au Public. Muenchen: K.G. Saur. *** Excelence in Practice: Museum Education Standards and Principle. AAM EdCom, în Museum News, May-June, 55-61. Fahy, Anne (ed.) 1994. Collections Management. London - New York: Routledge. Fairholm, Matthew R. 2004. Different Perspectives on the Practice of Leadership. Public Administration Review. 5 (64). 577-590. Fall, Ndeye. 1999. Musées et patrimoine. Apprendre a partager. Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire. Quebec: Musée de la civilisation.195-208. Feneşan, Costin & Marin, Elisabeta. 2000. Al XIV-lea Congres Internaţional al Arhivelor, Sevilla, 21-26 septembrie 2000. Revista Arhivelor. 1-2.11-27. Florescu, Radu. 1982. Bazele muzeologiei. Bucureşti. Florescu, Radu. 1999. Bazele muzeologiei. Târgovişte: Valahia. Frank, Frederic D. & Taylor, Craig R. 2004. Talent Management: Trends that Will Shape the Future. Human Resources Planning. 33-41. Frederiksson, Berndt. 2003. Postmodernistic Archival Science – Rethinking the Methodology of a Science. Archival Science. 3. 177-197. Frey, B.S. & Pommerehne, W.W. 1989. Muses and markets. Explorations in the economics of arts. Oxford: Basil Blackwell. Gabbott, Mark & Hogg, Gillian. 2000. An empirical investigation of the impact of nonverbal communication on service evaluation. European Journal of Marketing. 34 (3 / 4). 384-398. Gardner, James B. & Merritt, Elisabeth. 2002. Collections Planning. Pinning down a Strategy. Museum News. july-august. 30-33. Gardes, Gilbert. 2000. Sculptura publică, patrimoniu în pericol, Colocviul internaţional: Patrimoniul cultural naţional. Strategia conservării – o strategie a integrării în circuitul valorilor europene. Bucureşti: Univers enciclopedic. 118-125. Garrod, Brian & Fyall, Alan. 2000. Managing heritage tourism. Annals of Tourism Research. 27 (3). 682-708. Gervereau, Laurent. 1999. Les sociétés ont-elles besoin de musées? Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire. Quebec: Musée de la civilisation.11-26. *** Ghidul muzeelor şi colecţicţiilor din România 2000. Bucureşti: cIMeC. Godea, Ioan. 1996. Biserici de lemn din România (nord-vestul Transilvaniei). Bucureşti: Ed. Meridiane. Goodlad, Sinclair & McIvor, Stephanie. 1998. Museum Volunteers. Good Practice in the Management of Volunteers. London – New York: Routledge. Goulding, Christina. 2000. The Museum Environment and the Visitor Experience. European Journal of Marketing. 34 (3 / 4). 261-278. Graburn, Nelson H. 1992. The Myth, the Real, and the Hyperreal. A Liminal Theory of Tourism. Le Tourism international entre tradition et modernite. Paris – Nice. 101-108.
307
Greenberg, Reesa; Ferguson, Bruce & Nairne, Sandy; (coord.) 1996. Thinking about Ehibitions. London – New York: Routledge. Greffe, Xavier. 1990. La valeur economique du patrimoine. Paris: Anthropos. Gregotti, Vittorio. 1981. Le territoire de l’architecture. Techniques & Architecture 339 / dec. (Architecture et site). 41-44. Griffin, Des & Abraham, Morris. 2000. The Effective Management of Museums: Cohesive Leadership and Visitor-focused Public Programming. Museum Management and Curatorship. 18 (4). 335 – 368. Gronroos, Christian, 1994. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decisions. 32 (2). 25-35. Gronroos, Christian. 2002. Quo Vadis, Marketing? Toward a Relationship Marketing Paradigm. The Marketing Review. 3. 129-146. Halic, Bogdan Alexandru & Chiciudean, Ion. 2004. Analiza imaginii organizaţiilor. Bucureşti: Comunicare.ro. Harris, Lloyd C. 1998. Cultural Domination: the Key to Market-Oriented Culture? European Journal of Marketing. 32 (3/4). 354-373. Hart, Susannah & Murphy, John (ed.) 1998. Brands. The New Wealth Creators. Londra. Harrison, Richard. 1994. Manual of Heritage Management. Oxford. Hayes, Debi & Slater, Alix. 2003. From ‘Social Club’ to ‘Integrated Membership Scheme’: Developing Membership Schemes Strategically. International Journal for Nonprofit and Voluntary Sector. 8 (1). 59-75. Hayes, Teresa 2002. The Non-profit Sector, Governament and Business. Partners in a Dance of Change – an Irish Perspective. Public Managemant Review. 4 (2). 257-264. Healy, Marilyn; Hastings, Kathleen; Brown, Lee & Gardiner, Michael. 1999. The old, the new and the complicated – a trilogy of marketing relationships. European Journal of Marketing. 35 (1-2).182-193. Hedstrom, Margaret. 2002. Archieves, Memory and Interfaces with the Past. Archival Sciences. 2. 21-43. Hein, George E. 1998. Learning in the Musems. London –New York: Routledge. Hermansson, Nanna. 1999. The Local Museum and the Outer World. Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire. Quebec: Musée de la civilisation. 305-316. Herron, Douglas B. 1997. Marketing nonprofit programs and services: proven and practical strategies to get more customers, members, and donors. San Francisco: Jossey-Bass. *** L’Histoire et ses méthodes 1961. Paris: Gallimard. Hood, Christopher. 1991. A public management for all seasons? Public Administration. 69. 3-19. Hood, Christopher. 1998. The Art of the State. Culture, Rethoric and Public Management. Oxford: Clarendon Press. Hooper-Greenhill, Eileen. 2007. Museum and Education. Purpose, Pedagogy, Performance. London: Routledge Hudson, Kenneth. 1979. O istorie socială a muzeelor. Bucureşti: Meridiane. Hughes, Catherine. 1998. Museum Theatre. Communicationg with Visitors Through Drama. Portsmouth: Heinemann. Ichim, Ioana & Răzvan, Luca Petre. 2004. Patrimoniu: istorie, legislaţie, realitate. Monumentul. V. Iaşi: Trinitas. 21-34. ICOM. 2002. Code of Ethics for Museums.
308
Ignat, Maria. 2005. „Revista Arhivelor” – Publicaţie reprezentativă pentru Arhivele Naţionale ale României, în curs de publicare. Iliescu, Dragoş & Petre, Dan. 2004. Psihologia reclamei şi a consumatorului. Psihologia consumatorului. Bucureşti: comunicare.ro. Iliescu, Octavian Alexandru. 2002. Simbol în arhitectură. Aspecte ale simbolului în spaţiul muzeistic contemporan. Bucureşti: Editura Universitară Ion Mincu. Ioncică, Maria. 2000. Economia serviciilor, Bucureşti: Uranus. Iov, Gabriela. 1998. Accesibilitatea copiilor cu deficienţe în Muzeul Naţional de Istorie a României. Revista muzeelor. 35 (3-4).103-107. Jackson, Ivan F. 1998. Information Systems. The Customer Service Focus. New York: Macmillan Press. Jager, André. 1967. Vers une architecture des équipements socioculturels en France. L’architecture d’aujourd’hui. 129 / dec.-ian. (Edifices culturels). 79-80. Jan, Yin-Ching. 2002. A three-step matrix method for strategic marketing management. Marketing Intellingence and Planning. 20 (5). 269-272. Jeudy, Henri Pierre. 1992. Patrimoines et memoires migrantes. Le Tourism international entre tradition et modernite. Paris – Nice. 95-100. Johnson, Neal B. 2000. Tracking the Virtual Visitor: A Report from the National Gallery of Art. Museum News. mar.-apr. 42-71 Kavanagh, Gaynor (ed.) 1994. Museum Provision and Professionalism. Loldon – New York: Routledge. Kawashima, Nobuko 1999. Knowing the public. A review of museum marketing literature and research. Museum Management and Curatorship. 17 (1). 21-39. Kearsey, Anthony & Varey, Richard J. 1998. Managerialist Thinking on Marketing for Public Services. Public Money and Management. 1-3. 51-60. Keene, Suzanne. 1998. Digital Collections: Museums and the Information Age. Oxford – Boston: Butterworth-Heinemann. Kelly, David & Storey, Chris. 2000. New service development: initiation strategies. International Journal of Service Industry Management. 11 (1). 45-63. Klijn, Erik-Hans & Koppennjan, Joop F.M. 2000. Public Management and Policy Networks. Foundation of a network approach to governance. Public Management. 2 (2). 135-158. Knell, Simon (ed.) 1994. Care of Collections. London – New York: Routledge. Knell, Simon J. 2003. The shape of things to come: museums in the technological landscape. Museum and Society. 1 (3). 132-146. Knowles, Loraine. 1999. Museums and Communities. Who Needs Whom Most?`Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire. Quebec: Musée de la civilisation.113-126. Kotler, Neil 1999. Delivering Experience: Marketing the Museum's Full Range of Assets. Museum News. mai-iun. 30-39. Kotler, Neil & Kotler, Philip. 2000. Can museums be all things to all people? Missions, goals, and marketing's role. Museum Management and Curatorship. 18 (3). 271 – 287. Kotler, Neil & Kotler, Philip. 1998. Museum Strategy and Marketing. Designing Missions, Building Audiences, Generating Revenue and Resources. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Kotler, Philip. 1997. Managementul marketingului. Bucureşti:Teora. Kotler, Philip et al. 2000. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora.
309
Kotler, Philip & Andreasen, Alan R. 1991. Strategic Marketing for Nonprofit Organizations. Englewood Cliff: Prentice Hall. Kreps, Christina. 2003. Liberating Culture: Cross-cultural Perspectives on Museums, Curation and Heritage Preservation. London-New York: Routledge. Kriszat, Martin. 1999. Hypermedia in Archaeological Exhibitions: Different Kinds of Interactivity and Visualization. Archieves and Museum Informatics. 13 (2). 139-167. Kuyper, Jean; Hirzly, Ellen & Huftalen, Kathleen. 1993. Volunteer Program Administration. A Handbook for Museum and other Cultural Institutions. New York: American Council for the Arts. Laeş, Daniel-Remus. 2004. Revitalizarea monumentelor cu ajutorul instrumentelor de management şi marketing. Monumentul. V. Iaşi: Trinitas. 45-55. Lawly, Ian. 2003. Local authority museums and the modernizing government agenda in England. Museum and Society. 1 (2). 75-86. Lee, Christina & Collins, Brett A. 2000. Family decision making and coalition patterns. European Journal of Marketing. 34 (9 / 10). 1181-1198. Lee, Yang-Im 2004. Customer service and organizational learning in the context of strategic marketing. Marketing Intelligence and Planning. 22 (6). 652-662. Lemerise, Tamara. 1995. The role and place of adolescents in museums: Yesterday and today. Museum Management and Curatorship. 14 (4). 393-408. *** Le Patrimonine. Etat et culture 1992. Paris: La Documentation Francaise. *** Les Archieves et les Archievistes au service de la Protection du Patrimoine Culturel et Naturel 1993. Roma: Ministero per i Beni culturali e Ambienti. Lindauer, Margaret A. 2005. From salad bars to vivid stories: four game plans for developing „educationally successful” exhibitions. Museum Management and Curatorship, 20. 41-55. Lock, Dennis. 2000. Managementul de proiect. Bucureşti: Codecs. Lock, Dennis. 2001. Manual Gower de management. Bucureşti: Codecs. Lord, Barry & Lord, Gail. 2000. The Manual of Museum Planning. Walnut Creek: AltaMira Press. Lord, Barry; Lord, Gail & Nicks, John. 1989. The Cost of Collecting. London: Office of Arts and Libraries. Lovelock, Christophor H. 1992. Managing Services. Marketing, Operations and Human Resources. New Jersey. Lujanschi, Mioara (coord.). 2007. Cultura 2000 – Platformă pemntru dialogul intercultural. Bucureşti Lutic, Marcel. 1998. Analiza unui sondaj de opinie. Idei şi posibile direcţii de acţiune. Revista muzeelor. 35 (3-4).110-114. Macdonald, Sharon (ed.) 1998. The Politics of Display. Museums, science, culture. London - New York. MacDonald, Sharon & Fyfe, Gordon (coord.) 1998. Theorizing Museums. Reprezenting identity and diversity in a changing world. Oxford – Malden: Blackwell Publishers. Magendie, François. 1993. Les musées thématiques: de la contemplation a la curiosité. Techniques & Architecture, 408. iun. (Musées). 90. Majuru, Adrian. 2005. O istorie a celor fără de istorie. Cronica unei expoziţii neconvenţionale. Revista muzeelor. 2. 29-44. Majuru, Adrian. 2004. Sunt muzeele o necesitate culturală? Cultura. 36. 10-13. MacLeod, Suzanne (ed.) 2005. Reshaping Museum Space. London-New York: Routledge
310
McCarthy, Jerome E. & Perreault, William D. 1993. Basic Marketing. A Global Managerial Approach. Boston: Irwin-Homewood. McDonald, Malcom. 1998. Marketing strategic, Bucureşti: Codecs. McGovern, Todd & Panaro, Joseph. 2004. The Human Side of Customer Relationship Management. Benefits Quarterly. 3. 26-33. McIntosh, Alison J. & Prentice, Richard 1999. Affirming Authenticity. Consuming Cultural Heritage. Annals of Tourism Research. 26 (3). 589-612. Medlik, S. (ed.) 1991. Managing Tourism. Oxford. Meijer, Albert 2001. Accountability in an Information Age: Opportunities and Risks for Records Management. Archival Sciences. 1. 361-372. Mickey, T.J. 1997. A postmodern view of public relations: Sign and reality. Public Relations Review. 23 (3). 271-284. Miller, Toby & Yudice, George. 2002. Cultural Policy. London – Thousand Oaks – New Delhi: Sage Publications Ministerul Culturii şi Cultelor 2000. Ghid legislativ. Arheologie. Bucureşti: cIMeC. Ministerul Culturii şi Cultelor 2000. Monumente istorice. Manualul administraţiei publice locale. Bucureşti. Mocanu, Marin Radu. 1998. Arhivele şi cultura. Bucureşti: Ed. Ministerului de Interne. Mocanu, Marin Radu. 1997. Arhivele naţionale şi societatea românească. Bucureşti: Ed. Ministerului de Interne. Mocanu, Marin Radu. 2000. Arhivele şi statul. Bucureşti: Ed. Ministerului de Interne. Moldoveanu, Maria & Ioan-Franc, Valeriu et al. 2000. Managementul culturii. Universul rural. Bucureşti: Expert. Moldoveanu, Maria & Ioan-Franc, Valeriu. 1999. Marketing şi cultură. Bucureşti: Expert. Montgolfier, J.de & Natali, J.M. 1987. Le patrimoine du future: approches pour une gestion patrimoniale des ressources naturelles. Paris. Moore, Kevin (ed.) 1999. Management in Museums. London – New Brunswick: Athlone Press. Moraru, D. & Pizmas, D. 2001. Comportamentul consumatorului. Dileme, realităţi, perspective, Deva: Bibliofor. Morgan, Robert E.; Hunt, Shelby D. 2002. Determining marketing strategy. A cybernetic systems approach to scenario planning. European Journal of Marketing. 36 (4). 450478. Moscardo, Gianna. 1996. Mindful Visitors. Heritage and Tourism. Annals of Tourism Research. 23 (2). 376 – 396. Moulin, Claude. 1992. Tourisme international et sites du patrimoine mondial: la quadrature du cercle. Le Tourism international entre tradition et modernite. Paris – Nice. 465-472. Mountinho, Luiz; Davies, Fiona & Hutcheson, Graeme. 2002. A Methodological Framework. European Journal of Marketing. 36 (4). 417-432. Mowen, John C. 1993. Consumer Behavior. New York-Toronto: MacMillan Publishing. Mullen, Jennifer 2001. Performance-Based Corporate Philanthropy: How „Giving Smart” Can Further Corporate Goals. Public Relations Quarterly. 3. 42-48. Mueller, Klaus. 2002. Going Global: Reaching out for the Online Visitor. Musuem News. sept.-oct. 46-53. Muret, Lucien Miotto. 1979. Carlo Scarpa: la mise en scène des oeuvres d’art. Techniques & Architecture. 326 / sept. (Musées – muséographie). 101. Murgescu, Mirela. 1998. Muzeul de istorie – între a privi şi a învăţa. Revista muzeelor. 35 (3-4). 231-232. 37-41.
311
*** Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire 1999. Quebec: Musée de la civilisation. *** Museum Visitor Services Manual 2001. Washington: AAM. Nichols, Judith 2004. Repositioning Fundraising in the 21st Century. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing. 9 (2). 163-170. Nicolescu, Corina .1975. Muzeologie generală. Bucureşti: Ed. Pedagogică. Nicolescu, Ovidiu. 2000. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti: Ed. Economică. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion 2001. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Ed. Tribuna Economică. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion 1999. Management. Bucureşti: Ed. Economică. Nicolescu, Ovidiu & Verboncu, Ion 2001. Metodologii manageriale. Bucureşti: Ed. Tribuna Economică. Nistor, Sergiu. 2003. Monumente în risc şi monumente în pericol: gestiunea specială a monumentelor ameniţate. Revista Monumentelor Istorice. 1. 101-108. Nistor, Sergiu 2002. Protecţia patrimoniului cultural în România. Culegere de acte normative. Bucureşti: ed.Univ. Ion Mincu. Niţulescu, Virgil Ştefan. 1994. Drumul privatizării în muzee. De la Arnhem la Arad sau de la modelul olandez la realitatea românească. Revista muzeelor. 31 (4). 37-41. Niţulescu, Virgil Ştefan. 2000. Impactul globalizării asupra protejării patrimoniului cultural. Rolul organizaţiilor internaţionale. Colocviul internaţional: Patrimoniul cultural naţional. Strategia conservării – o strategie a integrării în circuitul valorilor europene. Bucureşti: Univers enciclopedic. 37-42. Novak, Andrei. 2000. Elemente de tehnica sondajului. Bucureşti: Sylvi. Nurzanti, Wiendu. 1996. Heritage and postmodern tourism. Annals of Tourism Research. 23 (2). 249-260. Oberlaender-Târnoveanu, Irina. 1994. Documentarea muzeală în România. Revista muzeelor. 31 (1). 9-12. Oberlaender-Târnoveanu, Irina. 2002. Un viitor pentru trecut. Ghid de bună practică pentru păstrarea patrimoniului cultural. Bucureşti: CiMeC. Oberlaender-Târnoveanu, Irina. 1998. Publicul înainte de toate. Regândirea muzeului în lumea contemporană. Revista muzeelor. 1. 15-30. Oberlaender-Târnoveanu, Irina. 1994. Tehnica de calcul şi patrimoniul. Problematica naţională. Revista muzeelor. 31 (2-3). 36-39. Ogden, Sherelyn. 1998. Preservation Planning: Guidelines for Writing a Long-Range Plan. Washington: AAM. Olofsson, Ulla (ed.) 1979. Museums and Children. Paris: UNESCO. Olteanu, Valerică (coord.) 2000. Cercetări de marketing. Bucureşti: Editura Fundaţiei România de Mâine. Olteanu, Valerică. 1999. Marketingul serviciilor. Teorie şi practică. Bucureşti: Uranus. Olteanu. Valerică 2002. Management Marketing. Bucureşti: Ecomar. Olteanu, Valerică & Cetină, Iuliana. 1997. Marketingul Seviciilor. Bucureşti: Expert. Opriş, Ioan. 1992. A face şi a afirma un muzeu. Revista muzeelor. 29 (4). 3-8. Opriş, Ioan 1994. Comisiunea monumentelor istorice. Bucureşti: Ed.Enciclopedică. Opriş, Ioan. 1994. Istoria muzeelor din România. Bucureşti: Museion. Opriş, Ioan. 2001. Monumentle istorice din România 1850-1950. Bucureşti: Vremea. Opriş, Ioan. 1988. Ocrotirea patrimoniului cultural. Tradiţii, destin, valoare. Bucureşti: Meridiane.
312
Opriş, Ioan. 1994. Patrimoniul cultural din România în contextul dialogului internaţional. Revista muzeelor. 31 (4). 3-7. Opriş, Ioan. 2000. Politici prohibitive sau deschise de protecţie a patrimoniului cultural. Şansa alternativelor. Colocviul internaţional: Patrimoniul cultural naţional. Strategia conservării – o strategie a integrării în circuitul valorilor europene. Bucureşti: Univers enciclopedic. 43-52. Opriş, Ioan. 1998. Reforma în muzee: Când? Cum? Cu cine? Revista muzeelor. 35 (2). 1-3. Opriş, Ioan. 1993. Starea de fapt şi obiecte fezabile privind patrimoniul cultural naţional. Revista muzeelor. 30 (2). 3-8. Opriş, Ioan. 2000. Transmuseographia. Bucureşti: Oscar Print. Orăşanu, Ana Maria. 1992. Revitalizarea monumentelor istorice. Analiză de caz: ansamblul Cotroceni. Revista muzeelor. 29 (4). 9-14. Palmer, Adrian. 1998. Principles of Services Marketing. London. Papuc, Mihai. 2002. Tehnici promoţionale. Bucureşti: Sylvi. *** Patterns in Practice. Selections from the Journal of Museum Education 1992. Washington D.C. Pavel, Anghel. 1983. Diversificarea formelor de activitate instructiv-educativă desfăşurată în muzee. Revista Muzeelor şi Monumentelor-Muzee. 3. 26-48. Pavel Rebegel, Elena-Mihaela. 2000. Piaţa bunurilor de artă. Bucureşti: Ed. Economică. Payne, Adrian. 1993. The Essence of Services Marketing. New York – London – Toronto. Pearce, Susan (ed.) 1996. Exploring Science in Museums. London: Atlantic Highlands. Pearce, Susan (ed.) 1992. Museum Economics and the Community. London – New Jersey: Athlone Press. Perez Sanchez, Alphonso. 1988. Le rôle du musée et des expositions dans la formation d’une sensibilité commune. Europe sans rivage. Symposium international sur l’indentite culturelle européenne. Paris: Albin Michel. 119-129. Petre, Dan. 2004. Introducere în publicitate. Bucureşti: Comunicare. *** Piaţa culturii în România 2001. Bucureşti. Pick, J. 1989. Art administration. London-New York. Poole, Jillian H. 2004. Managementul pe bani. Bucureşti: Silex. Popa, Corina 2000. Inventarierea, protejarea şi conservarea monumentelor istorice, în Colocviul internaţional: Patrimoniul cultural naţional. Strategia conservării – o strategie a integrării în circuitul valorilor europene. Bucureşti: Univers enciclopedic. 87-92. Popescu, Aurelian-Cătălin. 2001. Comunicarea şi conservarea – două dimensiuni diametral opuse şi totuşi conciliabile. Lucrările simpozionului „Arhivele bibliotecile şi muzeele în universul contemporan al informaţiei”. Bucureşti: Credis. 217-221. Popescu, D. 2001. Managementul afacerilor. Bucureşti: Ed. Economică. Popescu, Ioana Cecilia. 2001. Comunicarea în marketing. Bucureşti: Uranus. Popescu, I.C.; Serbănică, D. & Balaure, V. 1997. Tehnici promoţionale. Bucureşti: Metropol. Potra, George. 1981. Din Bucureştii de altădată. Bucureşti: Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Prentice, Richard. 2001. Experiential Cultural Tourism: Museums & the Marketing of the New Romanticism of Evoked Authenticity. Museum Management and Curatorship, 19 (1). 5-26. Prentice, Richard. 1999. Recolletions of Museum Visits. Museum Management and Curatorship, 17 (1). 41-64.
313
Putman, Anthony O. 1990. Marketing Your Services. A Step-by-step Guide for Small Businesses and Professionals. New York: John Willey & Sons. *** Renaissance de l’œuvre. L’architecture complice de la muséographie 1990, în Techniques & Arhitecture, 387 / dec.1989 – ian.1990 (Musées). 108. Renţea, Adina. 2002. Muzeul şi menirea lui educaţională. Lucrările simpozionului „Preţuitori ai arhivelor şi ctitori de biblioteci şi muzee”. Bucureşti: Credis. 187-192. Richards, Greg (ed.) 2001. Cultural Attractions and European Tourism. Wallingford - New York / CABI Publishing. Ridgeway, Judith. 2001. Relaţii cu media. Bucureşti: Codecs. Rînziş, Filofteia. 2000. Evidenţa centralizată a fondurilor şi colecţiilor arhivistice din Arhivele Naţionale. Informatizarea operaţiunii de evidenţă. Revista Arhivelor. 1-2. 180-206. Roberts, D.Andrew (ed.) 1988. Collections Management for Museums. Cambridge: MDA. Roper, Kathy O. & Beard, Jeffrey. 2005. Strategic facility planning for museums. Museum Management and Curatorship. 20. 57-68. Ross, Max .2004. Interpreting the new museology. Museum and Society, 2 (2). 84-103. Roşiu, Liliana. 2002. Reinventarea spaţiului muzeal de la colecţie la mediul urban. Bucureşti: Editura Universitară Ion Mincu. Roufa, Mike. 1999. Can Nonprofits Really Raise Money on the Internet? Nonprofit World. 17 (3). 10-12. Rowley, Jennifer. 1999. Measuring Total Customer Experiences in Museums. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11 (6). 303-308. Runyard, Sue & French, Ylva. 1999. The Marketing and Public Relations Handbook for Museums, Galleries and Heritage Attractions. Walnut Creek: AltaMira Press. Russu, Constantin. 1996. Management. Concepte, metode, tehnici. Bucureşti: Expert. Sacerdoţeanu, Aurelian. 1943. Îndrumări în cercetări istorice. Bucureşti: Casa Şcoalelor. Sachs, William & Benson, George. 1978. Is It Time to Discard the Marketing Concept ? Business Horizons. 8. 68-75. Sandberg, William. 1967. De la conception architecturale d’un musée contemporain. L’architecture d’aujourd’hui. 129 (Edifices culturels). 2-4. Sandell, Richard. 1998. Museums as agents of social inclusion. Museum Management and Curatorship. 17 (4). 401-418. Sargeant, Adrian & Jay, Elaine. 2002. The Role of Funders in Nonprofit Merger Activity. Implications for Charity Fundraising and Marketing Practice. Journal of Marketing Management. 18. 953-969. Sava, Diana & Optra, Romaniţa. 2005. Cât şi cum donează companiile din România. Biz. 103. 18-40. Schiele, Bernard & Koster, Emlyn (ed.) 2002. La révolution de la muséologie des sciences. Vers les musees du XXi-e siecle? Lyon : Editions Multi Mondes. Schmidt, Karen 2004. Past Perfect, Future Tense: A survey on issues in collection development. Library Collections, Acquisitions and Technical Support. 28. 360-372. Scurtu, Ioan & Burac, Constantin. 2002. Facultatea de Arhivistică – Istoric. Bucureşti. Selwyn, Tom. 1992. Chasing myths: Post-modernity and authenticity. Le Tourism international entre tradition et modernite. Paris – Nice. 123-145. Selwyn, Tom. 1996. The Tourist Image: Myths and Myth Making in Tourism. Chichester: John Wiley&Sons. Sinigalia, Tereza 2004. Programul de protecţie şi gestiune a monumentelor înscrise pe lista patrimoniului mondial (UNESCO). Monumentul. V. Iaşi: Trinitas. 7-20.
314
Smedescu, Ion (coord.) 2003. Marketing. Bucureşti: Sylvi. Sheedy, Carol. 1999. L’avenir du patrimoine dans les lieux historiques nationaux du Canada. Musées et politique. Actes du Quatrième colloque de l’Association internationale des musées d’histoire. Quebec: Musée de la civilisation. 79-86. Stănescu, Aurora & Zbuchea, Alexandra. 2004. The world seen by us – a project of zoological and ecological education for pupils with sight problems by means of unconventional teaching methods. Travaux du Museum National d’Histoire Naturelle „Grigore Antipa”. 46. 373-383. Stănescu, Dorina. 2004. Particularităţi ale calităţii totale în servicii. Marfă – Calitate – Globalizare. Bucureşti: ASE. 328-333. Stephen, Awoniyi. 2001. The contemporary museum and leisure: recreation as a museum function. Museum Management and Curatorship. 19 (3). 297-308. Stoica, Georgeta. 2003. Muzeul e o arhivă vie unde omul modern se poate recrea. 22, 685 (14). 8-9. *** Strategii şi politici culturale. 1997-2000 2001. Bucureşti: cIMeC. Taylor, J. & Stevenson, S. 1999. Investigating Subjectivity within Collection Condition Survey. Museum Management and Curatorship. 18 (1). 19-42. Theobald, Mary. 2000. Museum Store Management. New York – Oxford: AltaMira Press. Thiesse, Anne-Marie 2000. Crearea identităţilor naţionale în Europa. Secolele XVIII-XX. Bucureşti: Polirom. Thomas, Michael (ed.) 1998. Manual de marketing. Bucureşti: Codecs. Thomassen, Theo. 2001. A First Introduction to Archival Science. Archival Science. 1. 373385. Tobelem, Jean-Michel 1998. The marketing approach in museums. Museum Management and Curatorship. 16 (4). 337-354. Toepler, Stefan. 2004. Conceptualizing Nonprofit Commercialism: A Case Study. Public Administration and Management: An Interactive Journal. 9 (4). 2-14. Toeffler, Alfred. 1997. Consumatorii de cultură. Bucureşti: Antet. Tramposch, William J. 1998. Te Papa: reinventing the museum. Museum Management and Curatorship. 17 (4). 339-350. Tufts, Steven & Milne, Simon. 1999. Museums. A Supply-side Perspective. Annals of Tourism Research, 26 (3). 613-631. Uncles, M.D. (ed.) 1997. Brand Management, ediţie specială Journal of Product and Brand Management, 6 (1). Varadarajan, P Rajan & Jayachandran, Satish. 1999. Marketing strategy: An assessment of the state of the field and outlook. Academy of Marketing Science. Journal, 27 (2). 120143. Varine, Hugues de 1979. Le musée peut tuer ou… faire vivre. Techniques & Architecture. 326. sept. (Musées – muséographie). 83-85. Vătăşianu, Virgil. 1959. Istoria artei feudale în Tările Române. Bucureşti: Academiei. Velescu, Octavian. 1964. Cetăţi ţărăneşti din Transilvania. Bucureşti: Meridiane. Vlasiu, Ioana. 2000. Istorie, vandalism şi monumente publice în România ultimilor 50 de ani. Colocviul internaţional: Patrimoniul cultural naţional. Strategia conservării – o strategie a integrării în circuitul valorilor europene. Bucureşti: Univers enciclopedic. 67-74. Waitt, Gordon. 2000. Consuming heritage. Perceived historical authenticity. Annals of Tourism Reseach. 27 (4). 835-862.
315
Walker, Orville C. & Ruekert, Robert W. 1987. Marketing’s Role in the Implementation of Business Strategies: A Critical Review and Conceptual Framework. Journal of Marketing. 51. 15-33. Weerawardena, Jay. 2003. The Role of Marketing Capability in Innovation-based Competitive Strategy. Journal of Strategic Marketing. 11. 15-35. Weil, Stephen E. 1990. Rethinking the Museum. An Emerging New Paradigm of Essential Museum Functions Reduces the Number to Three: Preserve, Study and Communicate. Museum News. mar.-apr. 55-61. Welsh, Peter H. 2005. Re-configuring museums. Museum Management and Curatorship. 20 (2). 103-130. Witcomb, Andrea. 2002. Re-Imagining the Museum. Beyond the Mausoleum. New York: Routledge. Wolf, Thomas. 1999. Managing a Nonprofitt organization in the Twenty-First Century. New York. Wollamn, Volker. 2000. Stadiul actual al prezervării patrimoniului industrial din Transilvania şi Banat. Colocviul internaţional: Patrimoniul cultural naţional. Strategia conservării – o strategie a integrării în circuitul valorilor europene. Bucureşti: Univers enciclopedic. 93-102. Xanthoudaki, Maria. 1998. Educational provision for young people as independent visitors to art museums and galleries: issues of learning and training. Museum Management and Curatorship. 17 (2). 159-172. Yakel, Elisabeth. 2003. Archival Representations. Archival Sciences. 3. 1-25. Yau, Oliver H.M. (coord.) 2000. Is relationship marketing for everyone? European Journal of Marketing, 34 (9 / 10). 1111-1127. Yudelson, Julian. 1988. The Four Ps of Nonprofit Marketing. Nonprofit World. 6 (6). 2123. Zaharia, Răzvan. 2005. Delimitări conceptuale cu privire la specializările marketingului. Marfă – Calitate – Globalizare. Bucureşti: ASE. 470-472. Zaharia, Răzvan. 2001. Marketing social-politic. Bucureşti: Uranus. Zaoui, Michel. 1997. Les musées a la recherche du sens. Techniques & Architecture. 431 (Musées). 66-68. Zbuchea, Alexandra. 2002. Discursul muzeal. Art-hoc, 19, 17. Zbuchea, Alexandra. 2003. Tehnici de promovare în afaceri, 2 vol., Bucureşti. Zbuchea, Alexandra. 2004. Managementul patrimoniului arheologic. Consideraţii privind misiunea şi amenajarea sa. Monumentul. V. Iaşi: Trinitas. 35-43. Zbuchea, Alexandra. 2005a. O viziune de marketing privind expoziţiile muzeale. Revista muzeelor. 1. 81-85. Zbuchea, Alexandra. 2005b. Rolul cercetării de marketing în cunoaşterea comportamentului vizitatorilor unui muzeu. Revista muzeelor. 2. 93-97. Zbuchea, Alexandra. 2006a. Educatorul fără manual (editorial). Revista muzeelor. 4. 5-6. Zbuchea, Alexandra. 2006b. Educaţia formală şi informală în muzee. Revista muzeelor. 1. 37-44. Zbuchea, Alexandra. 2006c. Marketingul muzeal în România. Caracteristici şi direcţii de dezvoltare. Marketing and Development: 1971-2006: 35 Years of Marketing in Romania. Bucureşti: ASE. Zbuchea, Alexandra. 2006d. Museums emerging as trendy attractions, D.Ioncică, I.Stamatescu (coord.). Communication in languages for special purposes. Continuity and innovation. Bucureşti: ASE. 221-228.
316
Zbuchea, Alexandra. 2006e. Textul în slujba educaţiei vizitatorilor muzeului. Revista muzeelor. 4. 7-25. Zbuchea, Alexandra. 2007. Rolul marketingului în dezvoltarea ofertei publice a arhivelor. Hrisovul. 13. 249-263. Zbuchea, Alexandra & Ivan, Loredana. 2008. Muzeu Focus. Ghid privind investigarea publicului muzeului, Bucureşti: Colias. Zbuchea, Alexandra & Pânzaru, Florina. 2006. Marketingul marilor cauze. A.Zbuchea (coord.). Comunicare eficientă pentru organizaţii şi instituţii nonprofit. Bucureşti. 105119. Zbuchea, Alexandra & Stănescu, Aurora 2004. The Fish Festival – a new challenge for the „Grigore Antipa” National Museum of Natural History. Travaux du Museum National d’Histoire Naturelle „Grigore Antipa”. 46. 385-393. Zecheru, Vasile 2002. Management în cultură. Bucureşti: Litera Internaţional. Zinkhan, G.M. 2002. Promoting services via the Internet: new opportunities and challenges. Journal of Services Marketing. 16 (5). 412-423.
Surse electronice principale: www.aam-us.org www.amol.org.au/omj www.arhivelenationale.ro www.cdep.ro www.cimec.ro www.cppc.ro www.cultura.ro www.cultura2007.ro www.culturanet.ro www.eurocult.ro www.european-heritage.net www.iccrom.org www.icom.org www.icomos.org www.le.ac.uk/ms/museumsociety.html www.museummarketingtips.com www.muzee.org www.revistamuzeelor.ro www.scholarworks.iu.edu/journals/index.php/mar/index www.si.edu
317
318
Index A Arheologie 41, 44, 169 bun arheologic 96 monument / vestigiu arheologic 49 muzeu de arheologie 44 patrimoniu arheologic 93 sit arheologic 48, 49, 76, 95 Arhiva Naţională 12, 13, 46, 79-80, 231, 233-234, 243, 249, 251, 254-257, 264, 273-274, 276, 281, 283-284, 287, 294-296 Arhiva Naţională Istorică, 231-232, 233, 235, 239, 242-243, 245, 264-267, 283 Arhivă 10, 11, 12, 13, 15, 16, 45-47, 56, 58, 68, 69, 73, 78, 80, 85-87, 93, 97, 105, 169, 195, 235, 236, 238, 243, 253, 260, 263, 267, 277, 280, 281, 282, arhivă culturală 46-47, 79, 231-296 arhivă istorică 45, 59, 86, 234, 242, 245, 246, 249, 251, 254, 257, 259, 261, 266, 270 arhivist / specialist arhivă 64, 87, 232, 237, 240, 241, 242, 246, 253, 285, 287, 294 vezi şi politică de personal beneficiari 236, 237, 238, 240, 241, 243, 245, 248, 251, 258, 260, 261, 263, 264, 265, 268, 282, 283, 290, clasificare arhive 86 dezvoltarea arhivelor / a colecţiilor 245-246, 249-250 distribuţie 267-274 documente 40, 46, 58, 59, 80, 85, 86, 87, 97, 119, 231, 240, 242, 243, 246, 247-248, 250, 251, 258, 261, 266, 268, 270, 271, 276 fond arhivistic 46, 231, 232, 235, 240, 241, 248, 258, 266, 295, funcţii / rol 41, 85, 86, 240, 246, 253 fundraising 286-287, 293 gestionare / administrare 86-87, 232233-257, 284 imagine 238, 257, 266, 269, 281, 283, 284, 285, 286, 287, 288-289, 291, 292, 293, 294, 296,
legislaţie arhive vezi legislaţie management 235, 236, 239, 241, 252, 255, 261, 295, 298 managementul facilităţilor 248, 249, 260-261 marketing pentru arhivă 235-257, 260, 261, 262, 269, 281, 298 misiune 235, 238, 239-242, 253, 261, 263, 268, 269, 280, 282, 293 mix de marketing 236, 237, 250, 288 obiective 235, 237, 246, 248, 249, 250, 251, 252, 260, 261, 262, 269, 270, 271, 275, 277, 278, 279, 281, 284, 285, 287, 288, 289, 290, 291, 293, 294, 295 ofertă 59, 77, 119, 236, 237, 238, 241, 251, 261, 263, 264, 269, 275, 280, 282, 283, 286 vezi şi produs de arhivă parteneriat / cooperare 237, 238, 257, 264, 269, 272, 274, 286 personal vezi arhivist politică de personal 250-254 preţuri şi tarife 275-281 principii 232, 236, 242, 245, 277, 278, 287 produs de arhivă 57, 59-60, 80, 153, 238, 258-275, 276, 293 programe publice & educaţionale 254, 259-260, 263, 268, 277 promovare & comunicare 241, 242, 252, 253, 261, 281-297 publicitate 291-292 public 112, 119, 237, 238, 242, 252, 253, 254, 257, 258, 259, 261, 263, 265, 268, 271, 275, 277, 278, 282, 284, 285, 286, 293 vezi şi beneficiari public-ţintă 235, 236, 238, 240, 262, 273, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 289, 292, 294, 296 relaţii publice 253, 280, 289-291 servicii vezi produs de arhivă sistem de arhivare 244-245, 250, 253 strategii 105, 235, 236-237, 239, 260264, 271-272, 277, 278-280, 288, 293294
319
structură organizatorică 254, 256, 257 tipologie produs de arhivă 258-260 valorificare 231-233, 234, 235, 239, 240, 241, 243, 248, 250, 253, 254, 257, 259, 261, 265, 275, 279, 283, 284, 285, 286, 287 vezi şi produs de arhivă Arhivistică 243-244 Atragere de fonduri 22, 28, 29, 51, 63, 64, 76, 87, 98, 142, 170, 196, 197, 203, 204211, 219, 225-226, 241, 253, 280, 288, 289, 290, 293, 297 vezi şi finanţare cultură Avantaj competitiv 99, 103, 105, 107, 108, 163, 189, 190, 237, 262, 301, B Brand 156, 217, 221-222, 223, 224, 226, 289, 294 Buget 47, 103, 145, 159, 207, 208, 210, 222-223, 224, 225, 250, 255 buget local 18, 26, 38, 40, 98, 207, 297 bugetul statului 17, 38, 42, 89, 98, 150, 198, 207, 280, 297 Bun cultural / patrimonial 7, 10, 15, 16, 18, 20, 40, 41, 52, 60, 77, 82, 83, 84, 88, 90, 91, 95, 96, 97, 113, 151, 153, 157, 172, 175, 176, 179, 182, 197, 240, 249, 275, 282, 299 C Cafeterie 166, 185-187, 194, 195, 198, 203, 264, 301 vezi şi restaurant Calitate 18, 44, 45, 46, 53, 54, 56, 64, 69.70, 73, 76, 77, 97, 121, 122, 125, 126, 138, 141, 152, 154, 157, 163, 164, 173, 183, 189, 195, 198, 1988, 203, 216, 217, 220, 246, 250 Centrul de Pregătire Profesională în Cultură 22, 89 Cercetare 10, 18, 19, 20, 22, 35, 36, 47, 50, 53, 59, 60, 66, 71, 72, 73, 77, 83, 85, 90, 99, 100, 103, 105, 139, 140, 141, 142, 144, 145, 146, 147, 148, 151, 152, 153, 155, 156, 158, 166, 170, 171, 176, 179, 180, 193, 204, 209, 215, 240, 243, 244, 247, 248, 250, 258, 259, 267, 269, 273, 275, 276, 277, 279, 280, 286, 288, 301 Cercetări de marketing 64, 67, 108, 113114, 119-136, 226, 292
320
cercetare calitativă 127, 128, 271, cercetare cantitativă 123, 124, 127, 128, 134 clasificare 124 Cerere pentru cultură / servicii de patrimoniu 54, 71, 72, 77, 78, 79, 91, 92, 97, 100, 104, 110 , 163, 179, 180, 195, 204, 220, 223, 270, 276, 277, 280 vezi şi consumator Colecţii 16, 33, 40, 41, 42, 44, 47, 57, 58, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 91, 93, 95, 104, 113, 139, 140, 141, 147, 151, 155, 162, 164, 166, 168, 169, 177, 181, 182, 183, 187, 188, 189, 190, 194, 197, 198, 200, 208, 209, 210, 231, 235, 243, 247, 250, 259, 260, 265, 267, 271, 273, 279, 283, 295 conservarea colecţiilor 97, 142, 145, depozitarea colecţiilor 146, 157, 161, 246 dezvoltarea colecţiilor 85, 138, 142, 146- 147, 162, 196, 204, 209, 210, 239, 249, 277 managementul colecţiilor 146, 147, 163, 192 politica privind colecţiile 147, 162 promovare colecţii 142, 188, 211-229 Comunitate locală 7, 15, 17, 20,32, 50, 52, 61, 63, 66, 71, 72, 100, 102, 104, 105, 110, 111, 127, 137, 142, 146, 154, 155, 164, 168, 170, 176, 178, 190, 198, 219, 240, 256, 262, 269, 282, 299 Consumator 53, 54, 66, 70, 77, 100, 106, 110-117, 119, 121, 122, 123, 127, 156, 160, 161, 165, 171, 172, 175, 176, 180, 181, 273, 277, 285 vezi şi public comportamentul consumatorului 115,117, 120, cunoaşterea comportamentului consumatorului 67, 108, 110-136, satisfacţia consumatorului 73 valori ale consumatorului 115, Cultură 7, 43, 48, 53, 54, 55, 62, 77, 88, 92, 110, 115, 140, 141, 154, 155, 170, 237, 258, 268, 278, 279, 283, 288, 290, 295 definiţie 15 finanţare 19, 87, 297 vezi şi sponsorizare legislaţie în cultură 17, 93-96 cultură organizaţională 148-149, 152, 285, 287, 298
D Distribuţie 71, 72, 99, 138, 170-182, 237, 258, 267-274, 291 canal de distribuţie 112, 161, 171, 173, 175, 179, 180, 181, 182, 220, 268, 270, 273, 274, 292 reţea de distribuţie 173, 175, 267, 271, 272, 274 sistem de distribuţie 172, 173, 175, 272 sistem de livrare 175, 273 strategie de distribuţie 171, 178-181, 182, 269-274 Donator 67, 68, 124, 141, 143, 170, 207, 208, 209, 210, 211, 221, 225, 287, 290 E Etichetă 121, 133, 134, 156, 185 Experienţă vizitator vezi vizitator Expoziţie 15, 22, 34, 44, 46, 55, 56, 58, 59, 60, 64, 66, 73, 75, 76, 78, 79, 86, 88, 111, 115, 116, 118, 124, 130, 146, 149, 153, 163, 167, 168, 169, 170, 174, 178, 180, 182, 183, 184, 187, 188, 192, 196, 197, 205, 215, 219, 228, 229, 232, 236, 239, 241 abordări expoziţie 167 blockbuster 138 brief de expoziţie 158-159 catalog de expoziţie 152, 153, 156, 182, 216 dezvoltare / realizare expoziţie 124,134, 138, 153, 162, 166, 225 evaluare expoziţie 124 expoziţie de bază / permanentă 78, 144, 161, 163, 165, 166, 171, 176, 186, 189, 190, 191, 194, 203, 204 expoziţie itinerantă 151, 159, 167, 171, 176, 182, 215 expoziţie temporară 59, 77, 78, 138, 144, 151, 155, 156, 162, 166, 167, 169, 171, 176, 180, 181, 185, 194, 198, 202, 203, 227, 232, 253, 259260, impactul expoziţiei 130, 132 principii 158 F Fidelizare 229, 238, 263, 264 vezi şi loializare
Finanţare cultură 9, 17, 19, 20, 36, 39, 40, 41, 42, 56, 61, 65, 66, 67, 75, 76, 88, 89, 90, 94, 97, 137, 141, 143, 145, 147, 150, 152, 159, 174, 196, 204, 205, 207, 208, 209, 210, 217, 225, 279, 280, 289, 290, 297, 298 vezi şi sponsorizare, atragere de fonduri finanţare europeană 17-18, 288 Focus-grup 12, 98, 123, 126, 128, 133, 134-136 G Ghidaj 58, 71, 105, 116, 133, 143, 153, 156, 157, 166, 170, 178, 184-185, 189, 191, 193, 195, 212, 215, 269 I Imagine 38, 49, 61, 67, 73, 82, 101, 104, 105, 106, 107, 110, 113, 118, 119, 121, 124, 125, 133, 140, 144, 146, 147, 156, 163, 167, 173, 187, 190, 191, 192, 195, 198, 206, 209, 211, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 221, 222, 224, 226, 227, 228, 229, 238, 245, 257, 266, 269, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 291, 292, 293, 294, 296, Institutul de Memorie Culturală 13, 23, 33, 41, 42, 43, 44, 89, 90, 91 Internet 15, 23, 42, 72, 129, 171, 181, 194, 220, 221, 222, 266, 268, 274, 291, 292, 295, 296, Interpretare 49, 50, 52, 85, 164, 166, 239, 262 L Legislaţie în cultură 9, 16, 17, 21, 38, 41, 81, 89, 92, 93-96, 97, 98 lege privind sponsorizarea 17, 19, 68, 87, 94, 98, 196, 225 legislaţie europeană 93 legislaţie pentru arvive 46, 85, 233235, 245, 246, 247, 249, 251, 256 legislaţie pentru muzee 95, 137, 147, 152, 175, 176, 179, 186 principii legislaţie în cultură 93, 96 Loializare 73, 242, 262 vezi şi fidelizare M Magazin 35, 53, 78, 84, 116, 127, 133, 134, 162, 166, 167, 177, 182, 183, 187-188,
321
189, 191, 194, 195, 198, 201, 203, 216, 220, 228, 263, 264, 268, 272, 298, 301 Management 7, 8, 9, 10, 11, 12, 23, 53, 54, 61, 62, 63, 69, 74, 79, 88, 99, 140, 141, 142, 144, 187, 207, 233, 235, 237, 239, 243, 252, 254, 255, 261, 295, organigrama – vezi structura organizatorică, vezi şi politica de personal management prin proiecte 67, 145, 255 management prin obiective 145 management prin bugete 145 managementul colecţiilor vezi colecţii managementul facilităţilor vezi arhive managementul resurselor umane 147, 298 managementul voluntarilor vezi voluntari manager 9, 17, 62, 63, 74, 90, 98, 148, 297, 301 plan de management 50, 207 Marketing 7, 8, 10, 11, 12, 13, 22, 23, 29, 53, 54, 57, 98, 137, 138, 140, 142, 144, 145, 146, 147, 152, 174, 196, 204, 208, 235, 238, 239, 262, 281, 288, 290, 296, 297, 298, 300, 302 caracteristici 67, 69 cercetări de marketing vezi cercetare de marketing, vezi şi studii de marketing departament de marketing 63, 64, 126, 141, 145, 161 evoluţie marketing 69 filosofie de marketing 97, 143, 300 importanţă 8-9, 61-74 marketing al patrimoniului marketing extern 70-71 marketing interactiv 70, 71-72, 175 marketing intern 70, 72-74, 298, 300 marketing pentru arhivă vezi arhivă marketing pentru muzeu vezi muzeu marketing relaţional 207, 218 mix de marketing 67, 301, 146, 172, 178, 196, 199 , 236, 237, 250, 288 , 301 vezi şi muzeu, vezi şi arhivă obiective 101-103, 113, 161, 164, 260, 284 planul de marketing 68, 107-110, 205, 207, 238
322
politică de marketing 9, 10, 12, 50, 52, 57, 61, 62, 68, 69, 85, 99-110, 112, 122, 128, 137, 143, 146, 158, 161, 182, 199, 236, 237, 238, 248, 250, 254, 260, 269, 284, 287, 289, 298, 300, 301 principii 10, 88 scop 137-138, 157-158 strategie de marketing 8, 55, 65, 67, 79, 103-110, 112, 113, 137, 138, 153, 186, 229, 238, 261, 271, 277 tactică de marketing 101, 102, 103, 106-107, 210, 271 Marketing direct 212, 217, 221 Ministerul Culturii şi Cultelor 13, 17, 18, 19, 22, 38, 41, 43, 44, 47, 62, 76, 86, 88-91, 93, 95, 96, 98, 109, 129, 137, 189, 297, 299 Misiune 50, 53, 57, 61, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 99, 100. 101, 102, 103, 107, 119, 138140, 142, 147, 148, 152, 154, 157, 161, 163, 164, 168, 170, 171, 173, 177, 178, 181, 183, 184, 190, 193, 200, 202, 203, 205, 208, 211, 212, 215, 222, 224, 235, 237, 248, 239-143, 253, 254, 256, 257, 259, 261, 263, 265, 269, 272, 275, 277, 278, 279, 282, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 298, 300, 301, 302 Monument 7, 9, 15, 16, 20, 22, 23-40 , 49, 51, 52, 80, 81, 85, 119 lista monumentelor istorice 23, 24, 30, 39-40 monumente de arhitectură 9, 26-31, 32, 33, 48, 76, 169, 171 monumente de artă 31-32 monumente etnografice 32-33, 76 monumente industriale 33-35 monumente istorice 9, 29, 34, 35, 40, 48, 52, 56, 75, 76, 80, 81, 83, 88, 90, 94, 113, 169, 171, 197 monumente religioase 23-26 Muzeu 10, 11, 12, 22, 29, 34, 41, 42, 56, 58, 64, 68, 69, 71, 73, 75, 77, 78, 79, 80, 82-85, 104, 105, 106, 111, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137-230, 260, 279, 298, 300, 301 vezi şi expoziţie, vezi şi colecţii, vezi şi vizitator amenajare 29, 31, 83, 84, 157, 165, 171, 182, 187, 192, 194 arhitectură / clădire muzeu 76, 83, 157, 169, 171, 175, 186, 194
cercetare ştiinţifică în muzeu 141, 147, 166, 170, 181, 187, 189 cercetare de marketing în muzeu 126, 129-133, 134, 185, 192 European Museum of the Year 45 educaţie 83, 85 vezi şi program educativ evoluţie muzee 82-83 funcţii / rol 82, 84, 119 ghidaj 58, 71, 105, 116, 133, 143, 153, 156, 157, 166, 170, 178, 183, 184-185, 189, 191, 93, 95, 212, 215, 269 Ghidul muzeelor şi colecţiilor din România 41 marketing muzeal 85, 123-124, 137, 138, 143, 144, 145, 146, 161, 173, 192, 196, 203 misiune 84, 122, 126, 138-140, 144, 145, 149, 152, 154, 161, 163, 164, 170, 172, 178, 183, 184, 192, 200, 201, 202, 224, 230 muzeu de artă 44, 79, 89, 113, 133, 135, 143, 181, 185, 189, 195, 209, 227 muzeu de etnografie 33, 44, 47, 79, 89, 101, 130, 144, 186, 188, 189, 194, 209 muzeu de istorie 44, 79, 89, 169, 227 muzeu de istorie naturală 44, 79, 89, 101, 139, 209, 220, 227 muzeu judeţean 44, 130, 131, 301 muzeu naţional 44, 51, 78, 79, 89, 113, 131, 133, 135, 139, 143, 181, 185, 186, 189, 194, 195, 209, 220, 227, 301 muzeu tehnic 34, 42, 51 personal / angajaţi 58, 64, 126, 127, 132, 133, 136, 137, 140, 141, 142, 143, 147-152, 156, 171, 177, 184, 191, 192, 211, 219, 222, 224, 298 prietenii / membrii muzeului 143, 181, 206, 208, 209, produs muzeal 78, 82, 83, 84, 153, 154, 155, 156, 158, 160, 162, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 180, 181, 198, 216 program educativ 84, 151, 155, 161, 162, 166, 167, 168-169, 172, 184, 187, 212, 225 program public 130, 135, 143, 150, 152, 212, 219, 228, 301 promovare muzeu 138, 142, 144, 146, 159, 161, 168, 169, 171, 173, 174,
175, 177, 180, 181, 182, 189, 190, 192, 193, 194, 196, 199, 202, 203, 204, 206, 207, 210, 211-230 servicii comerciale 191, 220, vezi cafeterie, vezi restaurant, vezi şi magazin servicii oferite de muzeu / ofertă muzeu 84, 120, 133, 138, 154, 155, 156, 158-160, 161, 162-166, 169, 172, 178, 181, 182, 183-194, 197, 200, 204, 211, 217, 223, 229, 230, 276, 298, 301 Muzeul Naţional de Artă al României 12, 13, 44, 79, 89, 113, 133-136, 143, 181-183, 185, 189, 195, 209 Muzeul Naţional de Istorie Naturală Grigore Antipa 12, 13, 44, 79, 89, 101, 39.140, 195, 227-230 Muzeul Ţăranului Român 12, 13, 44, 45, 47, 89, 101, 144, 186, 188, 189, 194-196, 209, 227 O Obiective 9, 10, 11, 20, 53, 56, 57, 62, 63, 65, 66, 69, 70, 75, 80, 83, 89-90, 91, 98, 99, 100, 101-103, 104, 106, 107, 108, 109, 112, 115, 118, 119, 122, 123, 124, 125, 126-127 , 129, 130, 133, 134, 135, 136, 136, 138, 145, 154, 158, 159, 160-162, 164, 167, 168, 174, 175, 176, 178, 179, 180, 181, 189, 190, 191, 197, 199, 200, 203, 204, 205, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 218, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 227, 229, 235, 237, 242, 246, 249, 250, 251, 252, 260, 261-263, 269-271, 275, 277-278, 279, 281, 284-287, 288, 289, 290,, 291, 293, 294, 295 obiective de marketing vezi marketing tipologie 102 Organigramă 142, 255 Organizaţie nonprofit 8, 19, 65-68, 99, 141, 148, 179, 183, 207, 208, 212, 237, 258, 269, 288 caracteristici 65 misiune 66 ONG 18, 19, 75, 106 servicii 65-66 P Patrimoniu cultural 7-10, 11, 13, 15-60, 61, 62, 64, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 75, 76, 77, 80, 82, 83, 87, 88, 89, 91, 93, 94, 95, 96 ,
323
97, 98, 99, 100, 101, 103, 110, 111, 114, 119, 128, 137, 139, 150, 158, 160, 161, 162, 172, 176, 178, 179, 182, 183, 197, 199, 204, 211, 212, 214, 218, 231, 234, 235, 236, 237, 238, 240, 241, 242, 244, 245, 246, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 258, 259, 260, 262, 263, 264, 265, 268, 269, 270, 271, 273, 277, 278, 282, 284, 286, 297, 298, 299 vezi şi legislaţie vezi şi cercetare amenajarea patrimoniului 8, 20-21, 34 componente 7, 8, 9, 10, 16, 18, 23, 30, 34, 41, 47, 49, 51, 52, 55, 60, 76, 92, 94, 96, 97, 104, 110, 156, 157, 174, 203, 214, 222, 240, 247 conservare 8, 11, 21, 23, 52, 56, 61, 71, 77, 83, 95, 111, 139, 144, 160, 196, 198, 216, 234, 240, 243, 248, 251, 253, 259, 260, 261, 283, 286, 297 evaluare 80, 113, 197 gestionarea / administrarea patrimoniului cultural 8, 10, 11, 12, 15, 22, 23, 47, 52, 53, 54, 56, 57, 59, 60, 61, 62, 63, 67, 68, 71, 77, 85, 87, 94, 95, 99, 101, 104, 107, 108, 109, 111, 112, 138, 153, 170, 179, 216, 222, 234, 238, 240, 241, 244, 249, 250, 252, 259, 261, 271, 288, 298 patrimoniu imobil 9, 16, 23-40, 47, 48, 49, 50, 51, 76, 81, 87, 93 patrimoniu intangibil / imaterial 8, 144, 164, 297 patrimoniu mobil 16, 40-47, 57, 76, 80, 87, 91, 93, 94 patrimoniu tangibil / material 7, 8, 10, 12, 13, 23-47, 48, 49, 50, 53, 60, 61, 146, 297 patrimoniul ca resursă turistică 8, 1920, 214 protejare 8, 21, 23, 52, 87, 90, 92, 93, 95, 198, 241, 244, 248, 252, 287, 296 restaurare 8, 50, 51, 52, 77, 83, 89, 93, 144, 196, 240 servicii de patrimoniu 52-60, 65, 70, 71, 72, 74-98, 99, 101, 106, 109, 110118, 180, 199, 215, 276 valoarea patrimoniului 9, 21, 56, 75, 108 valorificarea patrimoniului cultural 7, 8, 9, 11, 15- 60, 61, 62, 71, 90, 98, 99, 103, 108, 109, 139, 151, 153, 160,
324
163, 165, 196, 202, 211, 231, 233, 235, 241, 253, 254, 256, 259, 261, 271, 275, 287, 288, 298, 299, 300 Peisaj cultural 47-52 amenajare 50, 52 definire 48 funcţie 49 importanţă 48, 52 tipologie 48-49 propuneri 50-52 Personal 8, 12, 13, 19, 22, 45, 53, 54, 55, 58, 59, 64, 71, 72-74, 83 , 87, 99, 100, 105, 108, 109, 122, 123, 130, 132, 133, 139, 140, 141, 144, 156, 159, 164, 168, 171, 177, 190, 191, 193, 202, 207, 211, 212, 217, 219, 222, 232, 234, 235, 237, 240, 241, 243, 247, 248, 255, 256, 258, 260, 266, 267, 277, 285, 287, 289, 291, 295, 298 angajare 147-148, 220, 233 arhivist vezi arhivă dezvoltare profesională / instruirea personalului 54, 63, 73, 86, 114, 152, 187, 190, 192, 212, 233, 246, 252, 253, 264, 265, 294 evaluarea performanţelor 152, 252, 253, 254 manual al personalului 149-150 muzeograf 142, 147, 169, 182, 184, 185 vezi şi muzeu motivare 73, 149, 151 politica de personal 99, 140, 147-152, 170, 237, 241, 250-254, 257 vezi şi marketing intern, vezi şi cultură organizaţională recompensare 152, 252 Piaţă culturală 16, 74-100, 113, 129, 148, 191, 197, 202, 204, 229, 262 conjunctură 91-96 factori de influenţă 91-93 Politică de marketing vezi marketing Poziţionare 64, 100-101, 102, 104-105, 108, 145, 170, 184, 228, 236, 285, 288, 293 repoziţionare 161, 285 Preţ 64, 71, 80, 85, 97, 99, 103, 113, 138, 161, 172, 183, 186, 187, 195, 196, 237, 286 strategii de preţ 197-204, 275-280 Produs cultural 15, 18-19, 57, 64, 78, 80, 92, 138, 160, 161, 238, 262, 263, 267, 268, 274, 277, 279, 286, 289 accesibilitatea produsului 147, 173174, 270-271
produs de arhivă vezi arhivă produs muzeal vezi muzeu Promovare 9, 22, 47, 49, 61, 64, 103, 108, 121, 138, 142, 146, 159, 161, 168, 169, 171, 173, 174, 175, 177, 180, 181, 182, 189, 190, 192-193, 194, 196, 199, 202, 203, 204, 206, 207, 210, 211-230,235, 236, 237, 253, 256, 263, 271, 275, 281-296 vezi şi publicitate, şi relaţii publice buget 222-223 strategii de promovare 223-225 Public 8, 9, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 26, 30, 31, 34, 36, 37, 39, 45, 47, 52, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 61, 62, 63, 64, 65, 68, 70, 71, 72, 73, 75, 76, 77, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 91, 95. 96. 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 108, 110, 111, 112, 113, 114, 116, 117, 119, 123, 124, 126, 127, 132, 135, 136, 139, 140, 142, 144, 145, 146, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 164, 166, 167, 168, 170, 171, 172, 173, 175, 176, 180, 181, 182, 189, 190, 191, 192, 193, 195, 196, 197, 199, 200, 201, 202, 203, 205, 206, 211,212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 232, 236, 237, 138, 139, 241, 242, 243, 245, 248, 251, 252, 253, 254, 257, 258, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 268, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 291, 292, 294, 295, 296, 298, 300, 301 vezi şi segmentare, vezi şi consumator, vezi şi beneficiar dorinţe 61, 69, 71, 77, 100, 107, 110, 113, 114, 115, 117, 119, 120, 121, 127, 156, 158, 160, 162, 164, 169, 171, 173, 174, 188, 190, 192, 200, 213, 223, 238, 282 exigenţe / cerinţe / aşteptări 18, 20, 53, 54, 56, 61, 62, 64, 73, 77, 83, 84, 110, 115, 121, 139, 146, 155, 157, 158, 161, 162, 163, 164, 168, 184, 186, 192, 198, 261 grad de satisfacţie 53, 63, 71, 72, 73, 105, 133, 134, 151, 162, 190, 203, 236, 237, 238, 262 nevoi 18, 56, 57, 61, 62, 65, 69, 70, 77, 83, 84, 100, 107, 110, 111, 113, 114, 115, 117, 119, 120, 121, 127,
130, 143, 152, 154, 155, 156, 158, 159, 160, 162, 163, 168, 169, 171, 173, 174, 176, 184, 185, 186, 188, 189, 190, 191, 192, 200, 213, 221, 222, 223, 226, 237, 238, 242, 243, 265, 277, 280, 281, 282 public arhive vezi arhivă public loial vezi loializare public-ţintă 9, 53, 57, 70, 71, 103, 104, 112, 117, 118, 145, 154, 155, 158, 159, 160, 164, 167, 168, 177, 190, 191, 194, 198, 200, 203, 206, 212, 213, 216, 218, 219, 220, 222, 223, 224, 225, 226, 228, 235, 236, 238, 240, 258, 262, 272, 273, 277, 278, 279, 281, 282, 286, 289, 292, 293, 296 Publicaţii 15, 46, 53, 59, 88, 112, 152, 156, 159, 171, 176, 177, 181, 182, 183, 187, 188, 195, 196, 215, 219, 228, 229, 232, 234, 239, 241, 250, 255, 257, 258, 259, 260, 267, 268, 270, 271, 274, 275, 276, 286, 288, 291, 295 Publicitate 19, 63, 64, 68, 117, 214, 215, 217, 219, 220, 222, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 281, 283, 289, 291 R Relaţii publice 13, 63, 64, 67, 72, 133, 141, 148, 207, 212, 217, 218, 219, 225, 226, 241, 253, 254, 255, 256, 257, 280, 283, 288, 289-291, 294, 295, 296, 301 Restaurant 29, 56, 75, 78, 185-187, 194, 195, 228 vezi şi cafeterie S Segmentare 64, 67, 100, 101, 103, 108, 111, 155, 160, 170, 207, 264, 293 segment de public 56, 65, 68, 75, 78, 80, 92, 101, 103, 104, 105, 111, 112, 113, 115, 117, 119, 124, 138, 154, 155, 157, 162, 164, 165, 168, 170, 173, 174, 180, 181, 182, 190, 197, 198, 200, 201, 202, 203, 211, 212, 215, 216, 220, 223, 225, 253, 259, 261, 262, 263, 265, 268, 277, 278, 279, 282, 283, 284, 285, 286, 291, 293 Servicii 11, 12 16, 22, 39, 52-60, 63, 64, 65-70, 71, 72, 73, 74- 98, 99, 101, 102, 104, 105, 106, 107, 109, 110-119, 120, 121, 122, 124, 127, 128, 133, 137, 138, 141, 143, 148, 153, 154, 155, 156, 157, 1158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166,
325
168, 171, 173, 174, 175, 177, 178, 180, 182, 183, 184-190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 203, 206, 209, 214, 215, 217, 220, 221, 225, 236, 237, 238, 239, 241, 243, 250, 251, 253, 255’, 256, 257, 261, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 272, 273, 275, 276, 278, 279, 281, 282, 283, 284, 286, 287, 296 vezi şi servicii de patrimoniu servicii comerciale 35, 58, 191, 220 Sponsorizare 7, 17, 19, 67, 68, 87, 89, 94, 98, 129, 146, 147, 196, 197, 203, 204-206, 208, 217, 218, 222, 225, 280, 288, 289, 293, 294, 298 dosar de sponsorizare 205, 208 sponsor 67, 109, 129, 137, 139, 142, 146, 154, 170, 198, 205, 206, 218, 220, 221, 223, 225, 226, 228, 229, 287 Structură organizatorică 63, 103, 148, 164, 254, 257 Studiu de marketing 12, 126, 127, 154, 185, 192, 207, 301 vezi cercetări de marketing studii de marketing în România 128132 studiu de marketing online 129 T Turism cultural 7, 8, 19, 20, 37, 92, 196, 297 agenţi de turism 49, 178, 180, 183, 189, 214, 218 motivaţii 20 patrimoniul cultural ca obiectiv turistic 20-21 turişti 8, 18, 19, 20, 23, 27, 32, 34, 37, 49, 52, 79, 97, 104, 110, 111, 154, 169, 170, 174, 189, 194, 195, 196, 204, 264, 268, 269, 282, 283, U
326
UNESCO 24, 25, 26, 36, 39, 47, 48, 76, 296 V Valori 8, 15, 39, 57, 62, 99, 157, 175, 182, 198, 203, 215, 231, 233, 240, 246, 254, 259, 262, 266, 274, 287 Vizitator 9, 10, 18, 22, 39, 44, 50, 56, 57, 58, 64, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 82, 83, 84, 97, 104, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124,1 25, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 140, 142, 146, 149, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 1294, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 206, 207, 209, 211, 215, 216, 217, 218, 220, 221, 227, 228, 229, 230, 265, 281, 291, 298, 300, 301 vezi şi consumator, vezi şi public, vezi şi cercetări de marketing caracteristici 123, 126, 129, 130, 133, 164, 167, 188, experienţă vizitator 190, 192, 194, 199, 202, 210, 228 fidelizare vizitator vezi fidelizare, vezi şi loializare non-vizitator 111, 112, 115, 122, 131, 134, 136, 138, 154, 192 Viziune 57, 139, 140, 149, 173, 240, 287, 293 Voluntariat 99, 105, 225 managementul voluntarilor 143-144 manualul voluntarilor 143 voluntari 65, 66, 67, 105, 106, 124, 126, 142, 143, 144, 172, 184, 185, 193, 209, 211, 220, 229
