Uvod u Zdravstveni Menadžment 1

UVOD U ZDRAVSTVENI MENADŽMENT

Prof. dr. Faris GAVRANKAPETANOVIĆ

Nije moguće raspravljati o temi zdravstvenog menadžmenta bez male rasprave o terminologiji i definiciji. Prvo je: zašto menadžment?

Nema pravog odgovora. Mnogi će odmah primjetiti da je zajedno s bogatom publicistikom na engleskom jeziku, termin menadžer (i to izvorno!), pregazio tradicionalne termine poput upravljanja, rukovođenja, ravnanja, direktovanja i šefovanja. Kao uvjereni pragmatik, neću o tome zauzimati stav, važno je da svi znamo o kojem procesu je riječ. Drugo, po meni zanimljivije pitanje je:

Zašto zdravstveni menadžer?

Dok vjerujem nema spora kad govorimo o menadžmentu pojedinih bolesti, npr. menadžment hronične boli, menadžment dijabetesa i drugo, čim upotrijebimo sintagmu ZDRAVSTVENI MENADŽMENT, počinju osporavanja.

Svi se slažu da je zdravstvo karakterističan poslovni sistem od posebnog javnog interesa. Međutim, manje je sloge kad se raspravlja o kompetencijama onih koji tim sistemom upravljaju, odnosno donose odluke.

Teoretičari upravljanja smatraju da su znanje i vještine upravljanja univerzalni, te da se jednako primjenjuju u svim poslovnim procesima. Tačno, ali zašto su onda kao zdravstveni menadžeri, uspješnije osobe s osnovnim kliničkim iskustvom? Zato što zdravstvo ima karakteristike koje ga razlikuju od manadžmenta s drugim područijima. Specifične karakteristike uključuju poznavanje zdravstvenih usluga, njihovu ljestvicu vrijednosti i kulturu. Upravo o tim razlikama bit će riječi u nastavku.

POZNAVANJE PODRUČJA

Očigledna je prednost menadžera koji poznaje problematiku medicinskih usluga, koji poznaje medicinski jezik, koji zna epidemiologiju. Kako inače s razumijevanjem planirati, određivati prioritete i razvijati zdravstvenu organizaciju i zdravstveni sistem. Sadržaj sastanka se bitno mijenja ako ga vodi menadžer bez medicinskog znanja. Razgovara se uglavnom o budžetu, kadrovima i reorganizaciji. Teme su logičan izbor politike upravljanja troškovima. Međutim, jednako je važno raspravljati o razvoju medicine, promjenama u liječenju, uvođenju novih tehnologija, epidemiološkim trendovima, populacijskim promjenama.

O tim temama ovisi razvoj sistema i one su ključni dio zdravstvenog menadžmenta. Naravno, da odmah valja naglasiti kako nije dovoljno poznavati struku, a da bi se bilo kompetentan menadžer. Primjer, najgore i najskuplje su građevinsko-tehničke adaptacije o kojima su glavnu riječ vodili doktori. Ipak, nemoguće je da vrhunski arhitekt nacrta bolnicu bez poznavanja medicinske tehnologije. Dakle, jasno je da zdravstvenim sistemom trebaju upravljati interdisciplinarni timovi.

POZNAVANJE SISTEMA VRIJEDNOSTI Zdravstvena zaštita pruža se korisnicima usluge unutar složenog sistema vrijednosti različitih religija, rasa, političkih i nacionalnih opredjeljenja. Osnovna vrijednost je čovjekoljublje: pružiti najbolju moguću njegu svakom pojedincu. Ta je vrijednost fundamentalno suprotna tržišnim zakonitostima. Tržištem vlada natjecanje, zakon stvaranja profita, a iznad svega zakon preživljavanja, odnosno jačeg. Stoga, tržište ima svoj sistem vrijednosti i poslovne etike, koji se ne mogu doslovno primjeniti u zdravstvu. U zdravstvu je bolesnik na prvom mjestu. Svijest doktora i zdravstvenih radnika je tako kondicionirana kroz njihovu edukaciju i pripravnički staž.

Zdravstveni menadžer mora o tome voditi računa pri upravljanju ljudskim resursima. Doktori i zdravstveni radnici nastoje u svojim profesionalnim životima dostići najviše akademske standarde. To je njihov životni cilj. Osim toga, priroda posla ih prisiljava da stalno donose odluke o nečemu: o bolesnikovoj dijagnozi, o liječenju, o njezi.

Stoga, takvim se resursima ne može upravljati jednostavnim tehnikama. Osim toga, doktori i zdravstveni radnici imaju snažne profesionalne organizacije, koje zahtijevaju određena pravila, zatim zakone koji reguliraju profesije. Sve to ukazuje na posebne uvjete u kojima upravlja i odlučuju zdravstveni menadžeri.

ORGANIZACIJSKA KULTURA U zdravstvenim organizacijama, osobito u bolnicama, evidentna je određena organizacijska kultura, inače karakteristična za vojne organizacije. Postoji određena hijerarhijska ljestvica, koja se osniva na bazi iskustva i akademskog znanja. Na vrhu su ljestvice doktori, pa sestre, pa ostali zaposlenici. Čak postoji i određeni respekt među odjelima, pa su tako hirurzi ispred ostalih. Naravno da se kultura i osjećaj pripadnosti s vremenom mijenjaju na bolje ili gore, ali specifična kultura postoji i važno ju je poznavati za uspješan i efikasan menadžment.

KLINIČAR-MENADŽER Bolnicama i drugima zdravstvenim sistemima pretežno upravljaju doktori i rijeđe druge profesije. Biti menadžer je ogromna promjena za osobu koja je učila i do tada radila prema objektivnim činjenicama, znanstveno utemeljenim dijagnozama i liječenju bolesnika pojedinca.

Sada mora manipulirati, često emotivno raspoloženim različitim grupama ljudi u organizaciji. Osim toga, prioritet više nije bolesnik, pojedinac nego zdravstvena ustanova. Stoga nije svaki kliničar uspješan menadžer. Postoji prirodni strah od donošenja krivih odluka, posebno materijalnih i finansijskih.

Drugo, strah od zamjeravanja ljudima, gubitka prijatelja, gubitka simpatije među kolegama s kojima je do jučer radio na zadatku pomaganja bolesnicima. Treće, u području zastupanja i promoviranja interesa ustanove kojoj je na čelu dolazi u nove kontakte i odnose sa političkim, finansijskim i drugim centrima moći, a pravila igara su drugačija od onih na koje je navikao. Konačno, menadžment je drukčija aktivnost za koju je potrebno znanje, vještine, poznavanje jezika i pravila. Uzmimo na primjer trivijalnu razliku između menadžmenta bolesnika sa suspektnom tuberkulozom i menadžmenta ustanove koja skrbi o tim bolesnicima.

Dok je jezik kliničara jednak: identifikacije, situacijske analize, planiranje, implementacije, evaluacije, sam problem implementacije je jako različit. Kliničar ima povjerenje bolesnika i implementacija nije problem. Menadžment je puno složeniji. Menadžer ne može kontrolirati faktore okoline. Mora se oslanjati na saradnju sa čitavim nizom predstavnika uže i šire zajednice. Neka riješenja ovise o finansijskim prilikama, političkim odnosima i prioritetima. Menadžeri ovise o vlasnicima i političkim faktorima pa moraju interese svoje ustanove uskladiti s vlasnikom. To nije uvijek jednostavno. Stoga je kliničarima potrebna edukacija za koju baš nemaju vremena, niti često smatraju da je potrebna. Međutim bez promjene prioriteta, nema uspješnog menadžmenta. Koje sve vještine treba razviti zdravstveni menadžer?

Osnovne vještine zdravstvenog menadžera ¬ Vještine vođenja ¬ Vještine upravljanja timom ¬ Upravljanje informacijskim procesima ¬ Upravljanje kvalitetom ¬ Alociranje resursa ¬ Poslovno odlučivanje ¬ Planiranje ciljeva ¬ Delegiranje ¬ Upravljanje ljudskim resursima

Osim osnovnih vještina važno je znanje strateškog planiranja. Strateški plan je na razini principa, a ne detaljan kao operativni. Za dobro strateško planiranje je važno poznavati elemente okoline, političke, ekonomske i demografske promjene, znanstveni i tehnološki napredak. Menadžeri sa medicinskim školovanjem mogu svakako pritom biti u prednosti. Mijenjaju se i epidemiološke karakteristike, neke bolesti nastaju druge se javljaju, što sve utiče na strateško planiranje. S kojim se promjenama suočavaju svi zdravstveni sistemi na svijetu?

Faktori koji utiču na zdravstvenu zaštitu ¬ Potrebe nadmašuju resurse ¬ Starenje populacije ¬ Razvoj moderne i skupe tehnologije ¬ Povećana očekivanja bolesnika ¬ Veći udio hroničnih bolesti

Zdravstveni menadžment je suočen sa stalnim pritiskom zdravstvenih reformi i pronalaženju dodatnih izvora za usklađivanje razvoja prema potrebama bolesnika.

Što rade menadžeri? Postoji stereotip da su menadžeri dinamični, stručni, organizirani, odlučni i racionalni. Međutim stvarnost je drukčija. Menadžerski dan je isprekidan telefonskim pozivima, nepotrebnim upitima, objašnjavanjima običnog, prisustvovanja obljetnicama i svečanim otvaranjima. Menadžer se mora fokusirati na ostvarenje postavljenih ciljeva, usavršiti jezik komunikacije i donositi ispravne odluke.

Da li je menadžment u zdravstvu profesija!!!??? Problemi sa kojima se suočava menadžment u zdravstvu kao PROFESIJA ) Nevidljivi, ili ) Ljudi koji sprečavaju doktore da rade šta “požele” ) Loš status / položaj ) Neadekvatno nagrađivanje u nekim zemljama ) Konfrontacija sa kliničarima ) Kvalifikacije

Po čemu je menadžment u zdravstvu poseban ¬ Nejasna “dobit” ili “gubitak” ukoliko se ne radi o privatnom sektoru ¬ Hroničan nedostatak kvalitetnih informacija ¬ Upravljanje profesionalcima ¬ Pružanje usluga u javnom sektoru ¬ Pružanje zdravstvenih usluga korisnicima/populaciji ¬ Odgovaranje na zahtijeve Vlade i kreatora zdravstvene politike

MENADŽER = LIDER ???

Sadašnje vrijeme ima jednu prednost nad svim ostalim vremenima – ono je naše. Iskoristi ga!!! Slijedite me i ja ću vas uspješno izvesti iz ponedjeljka u utorak, kaže vođa iz aforizma Karela Čapeka.

LEMANOVE KRIVULJE

PRODUKTIVNO BAVLJENJE ZNANOŠĆU JE PRIVILEGIJA MLAĐE ŽIVOTNE DOBI Životna dob u vrijeme otkrića

Otkriće

I. Newton

22- 23

T. Young G.S. Ohm R. Mayer J.P. Joule H. Helmholtz

28 35- 39 31 22 26

diferencijalni i integralni račun, zakoni klasične mehanike interferencija svjetlosti Ohmov zakon zakon očuvanja energije Jouleov zakon opće značenje očuvanja energije

Zbog promjena koje su se dogodile u filozofiji poslovanja i menadžmenta, dešava se i dešavat će se pravi rat ili borba za resurse za koje postoje različiti nazivi; “mozgovi”, “talenti”, “intelektualni kapital”, “ljudski kapital”, a koja će obilježiti treće tisućljeće.

Količina zamisli koju može stvoriti vaš mozak veća je od broja atoma u poznatom svemiru.

Thomas Edison, jedan od najvećih genijalaca svih vremena, koji je patentirao više od 1000 različitih izuma, sa 12 godina je bio izbačen iz škole????

Let divljih gusaka – team building

Jato divljih gusaka leti u obliku slova "V". Mašući krilima svaka ptica stvara uzgon i tako pomaže ptici koja leti iza nje. Dok guske lete zajedno, domet letenja je 71% veći nego kada jedna ptica leti sama. Ljudi koji imaju isti cilj i smisao za zajednicu mogu mnogo lakše i brže dospjeti tamo kamo su se uputili upravo zato što jedni drugima pružaju podršku i povjerenje. Kada divlja guska napusti formaciju, odmah osjeti težinu i otpor, pa se brzo vraća natrag kako bi se koristila prednostima uzgona ptice ispred sebe.

Imamo li barem toliko razbora koliko ga imaju guske, ostat ćemo u formaciji s onima koji idu u onom smjeru u kojem i mi želimo ići i prihvatit ćemo njihovu pomoć kao što ćemo je i sami pružiti. Kada se guska na čelu jata umori, vraća se na bilo koje mjesto u formaciji, a druga guska preuzima čelno mjesto. Prihvatimo činjenicu prema kojoj će svatko doći na red da radi težak posao i da vođenje moramo dijeliti međusobno - jer kod ljudi, kao i kod gusaka, postoji međuovisnost. Guska koja leti u začelju povremeno se glasa kako bi ohrabrila one sprijeda da održe konstantnu brzinu.

¾ Budimo sigurni da je naše glasanje iz posljednjih redova ohrabrujuće, a ne nekakvo drukčije. ¾ Ako se neka guska iz formacije razboli, ozlijedi ili bude pogođena, druge dvije guske će izići iz te formacije i slijediti je kako bi joj pomogle i zaštitile je. One ostaju s njom sve dok ona nije sposobna ponovno poletjeti ili dok ne ugine. Tek se tada daju na put, lete same ili se priključuju drugoj formaciji. ¾ Imamo li barem toliko razbora koliko ga imaju guske, i mi ćemo u nevolji ostati jedni uz druge kao što uvijek ostajemo kada smo sretni.

Kao znanstvena disciplina menadžment ljudskih potencijala nastao je prvobitno u okviru drugih nauka, posebno psihologije i sociologije, ali ekonomija iskazuje poseban interes za tu disciplinu zbog funkcije koju najbolje opisuje pojam “intelektualnog kapitala”. U savremenim poduzećima Zapada menadžer ima funkciju pribavljanja kvalitetnih ljudi. On brine o njihovoj motivaciji, obrazovanju i razvoju što je ujedno najvažnija odrednica menadžmenta ljudskih potencijala.

Međutim, taj pojam označava i specifičnu filozofiju koja u ljudima vidi najvažniji resurs i potencijal. Prema Druckeru, menadžment postaje humanistička disciplina, odnosno vještina rada s ljudima, a “jedini smisleni resurs postaje znanje”.

Menadžment u savremenim poduzećima zamjenjuje tradicionalnu personalnu upravu, ali je, mnogo složeniji jer korespondira s ključnim pitanjima vezanim uz probleme poslovanja, okuplja vrhunske stručnjake, diferencira ih i nagrađuje, stalno razvija znanja i potencijale. Njegova funkcija je i usklađivanje interesa i ciljeva vlasnika, menadžera i radnika, upravljanje konfliktima, te pomaganje zaposlenima u rješavanju ličnih problema. Pristup se temelji na pretpostavci uzajamnog zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca.

U američkim i evropskim poduzećima menadžeri ljudskih potencijala imaju vrlo visok položaj i rejting zbog toga što određuju strategijske pravce razvoja kompanija. Usluge pribavljanja i osiguranja osoblja spadaju u Americi u najbrže rastuće djelatnosti za koje se predviđa visoka stopa zapošljavanja, najveća nakon računalnih znanosti i obrade podataka.

Mijenja se i struktura organizacije poduzeća jer se poslovanje zasniva na malim, samoupravnim timovima, a dominantna značajka njihova ponašanja postaje jaka fleksibilnost. Uloga organizacijske jedinice ljudskih potencijala odgovornost je za upravljanje, te pomoć menadžerima svih razina osiguravanjem stručnih savjeta, smjernica i pomoći.

Razvoj menadžmenta veže se uz istraživanja Hawthorne E. Mayoa i saradnika, provedena početkom 20. stoljeća kada se došlo do spoznaja o važnosti stavova, međuljudskih odnosa i stila vođenja. Danas u savremenom menadžmentu dominira bihevioralni pristup koji svoju koncepciju zasniva na pojmu kulture. Visoka povezanost između dohotka i obrazovanja, te općenito privrednog rasta dokazana je u nizu istraživanja.

Japan je opću pismenost i visoko obrazovanje iskoristio kao sredstvo za stjecanje konkurentskih sposobnosti. Međutim, gospodarska uspješnost te zemlje, često apostrofirana kao uzor, iza svoje filozofije menadžmenta ima stoljeća tradicije, kulture, obrazovanja i građenja odnosa.

Osamdesete godine obilježava interes za poboljšanje kvalitete rada koji vodi jačanju različitih ideja i programa sa ciljem uključivanja zaposlenih u rješavanje poslovnih problema. Odakle toliki interes za ljude? Što se toliko promijenilo u odnosu na prijašnji, “fordistički stil” čija je metafora pokretna vrpca? Promjene je potaknula moderna informacijska tehnologija čiji razvojni potencijali direktno ovise o kreativnosti ljudi. Posljedica toga je forsiranje kulture učenja, a metafora stroja zamijenjena je metaforom računala. Kultura učenja postaje dominantno ponašanje za sve slojeve društva, međutim, na razini ponašanja menadžmenta, unutar poduzeća, promjena se ogleda u zainteresiranosti za kvalitetne ljude i talente što postaje njegov glavni zadatak.

Tehnološki će se napredak reflektirati na nekoliko važnih promjena unutar poduzeća: zaposleni će imati više odgovornosti za rad, radit će se, uglavnom s timovima ljudi na nekom poslu, jačat će uloga menadžera kao trenera, snižavat će se organizacijska struktura i povećavati dostupnost informacijske baze. U okolnostima u kojima je najvažnije proizvoditi potrošače, a ne profit, dešava se i proces formiranja ne samo vanjskog, nego i unutarnjeg marketinga koji podrazumijeva uspješno zapošljavanje, obrazovanje i motiviranje zaposlenika unutar organizacije.

Nova tehnologija mijenja i strukturu rada i radnih odnosa: struktura je jednostavna s malom upravom, čak i na razini velikih kompanija koje postaju konfederacije manjih, autonomnih organizacijskih jedinica. Schumacherova konstatacija “malo je lijepo” paradigmatski opisuje promjene na globalnoj i organizacijskoj razini.

Posljedice postoje i na razini društva, pa ono postaje “postposlovno”, zainteresirano samo za brojčanu i kvalitativnu dominaciju obrazovanih ljudi (društvo znanja). Opsesija kompanija je usluga, kvaliteta, stvaranje tržišnih niša i slušanje potrošača. Ekonomska razvijenost društva je najvažnija jer ona utječe na sve sfere pa tako i na područje ulaganja u ljude. Ona čini jedan od vanjskih faktora koji utječe na menadžment ljudskih potencijala uz institucionalne uslove, tržište rada, kulturu društva i tehnologiju. Institucionalni faktori, također su važni jer omogućavaju različite oblike radnih angažmana (skraćeno radno vrijeme, dijeljenje radnog mjesta, leasing itd.).

Kulturne su vrijednosti važne za menadžment, što je ilustrirano pregledom temeljnih vrijednosti američkog i temeljnih vrijednosti japanskog društva, ali isto tako je razložena važnost kulturnih vrijednosti kao osnove za razvoj institucionalnog okvira menadžmenta ljudskih potencijala. Vrijednosti se ogledaju u ulaganju u obrazovanje, u stilu ponašanja menadžera prema saradnicima, komunikacijama, organizacijskoj lojalnosti itd. Od unutarnjih faktora izdvaja se važnost organizacijske kulture koja “određuje organizacijsko ponašanje i usmjerava sve aktivnosti pojedinca i grupa koje ih sačinjavaju”.

¾ Povećanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline zahtijeva strategijske odluke, a ne planove. Zbog toga je potrebno kontrolirati sve segmente koji imaju doticaj s potrošačima, jer tržišno natjecanje počinje od “ljudi na porti”. ¾ Različite poslovne strategije zahtijevaju različite ljude, stoga je važan izbor, nagrađivanje i obrazovanje. Ključni faktor o kojem ovisi organizacijska strategija jest okolina. ¾ Procesi strategijskog i menadžmenta ljudskih potencijala međusobno se nadopunjuju i utječu jedni na druge.

Promjena strategije zahtijeva promjene u čitavom nisu organizacijskih varijabli. Osobnost menadžera u cijeloj priči također ima svoje mjesto jer utječe na koncepciju i odabir strategije uz druge vrlo važne varijable: položaj na tržištu, organizacijska obilježja, menadžersku filozofiju, organizacijsku kulturu itd.

¾ Daljnji korak u operacionalizaciji strategija jest planiranje ljudskih potencijala, kao načina upravljanja neizvjesnošću. Korisna je i analiza posla; njezin zadatak je određenje kako se radi, kakav je kontekst i koji su njegovi zahtjevi. ¾ Pribavljanje i selekcija ljudskih potencijala je važna tema. U svijetu je zapošljavanje ljudi s traženim kvalifikacijama postalo sve skuplje, pa se u upotrebi nalaze različite metode kojima se nastoje odabrati pravi kandidati.

Analize brojnih kompanija pokazuju da su najvažnije: osobna inicijativa, kreativnost, komunikacijske vještine, analitičke vještine, intrinzična motivacija, fleksibilnost, sposobnost timskog rada i slično.

Onima koji traže zaposlenje daju se savjeti kao i opisi poželjnih karakteristika posla. Pretpostavke kvalitetne profesionalne selekcije podrazumijevaju otkrivanje poželjnih sposobnosti potencijalnih kandidata. Vrlo su važne intelektualne sposobnosti kandidata, pa su prikazani različiti koncepti inteligencije, te najvažnije teorije ličnosti. S obzirom da se organizacije, uglavnom koriste testovima, rečeno je ponešto i o psihometrijskim karakteristikama selekcijskih metoda i postupaka. Zanimljive su praktične upute za vođenje intervjua i to za obje strane, o važnosti priprema intervjua, o pravilima tijekom intervjua i upute savjeta u stilu “nemojte nikad”.

Prosječna valjanost različitih prediktora za uspješnost na poslu na prvo mjesto stavlja testove mentalnih sposobnosti, zatim pokusni rok, životopis, preporuke, iskustvo, dok se uspjeh na studiju, količina obrazovanja, interes i dob nalaze pri kraju ljestvice. Što treba provjeravati kod kandidata prilikom izbora na menadžerske pozicije? Uspješni menadžer mora imati sposobnost rada s različitim ljudima, potrebu da postiže rezultate i uspjeh, rano iskustvo vođenja, iskustvo rada na mnogim funkcijama.

Istraživanja pokazuju da su menadžerima zajedničke osobine: postignuće i ambicija, sposobnost da se uči iz nedaća, visoka posvećenost poslu i radna energija, inventivnost, umijeće rada s ljudima, visok stupanj inteligencije, visok stupanj samopouzdanja, visok stupanj tolerancije za druge i interes za ekonomske probitke, a od radnih vrijednosti to su: ¾ usmjerenost na mogućnost napredovanja, ¾ jaka identifikacija s organizacijom, ¾ zainteresiranost za plaću, ¾ status i priznanje.

¾ Menadžeri imaju posebnu ulogu u procjeni uspješnosti organizacija i pojedinaca. Radna motivacija i menadžment dva su nerazdvojna pojma. ¾ Savremene strategije motiviranja kazuju da nemotivirani djelatnici imaju manju proizvodnost, nisu zainteresirani za kvalitetu proizvoda, ne identificiraju se s organizacijom i nisu zainteresirani za organizacijske probleme, razvoj i uspješnost.

Igranje samo na jednu kartu, ma koliko jaku, ne daje zadovoljavajuće efekte. Sam sistem treba nagrađivati ono što je poželjno čime se tradicionalna postavka “veća plaća – veća motivacija – veći učinak” stavlja pod znak pitanja. Odnosi su daleko složeniji. Nadalje, daje se pregled nekoliko djelotvornih sistema stimulacije radnika od kojih je za našu situaciju zanimljiv Scanlonov sistem sudjelovanja u odlučivanju, rješavanju problema poslovanja i ostvarenom dobitku u poslovnim rezultatima, nastao kao odgovor na katastrofalnu ekonomsku situaciju u kojoj su se nalazile američke čeličane tridesetih godina.

Obrazovanje i razvoj povezani su s poslovnim strategijama jer njihove promjene stvaraju potrebu obrazovanja. Općenito za opću motivaciju i učenje važna je povoljna radna okolina i shvaćanje učenja kao doživotnog procesa. Ukoliko je organizacijska klima poticajna, svi se zaposleni tretiraju kao ljudi s karijerom, pa je usavršavanje temeljno pravilo, a ne iznimka. Poznavanje psiholoških tipova, njihovih preferencija i interesa, te stila odlučivanja omogućava menadžerima konstruiranje radnih timova i organizacijsku klimu koja garantira uspješnost.

Globalizacija poslovanja unosi nove zahtjeve u pogledu menadžerskog obrazovanja jer su kompanije u protivnom suočene s gubicima zbog nepoznavanja poslovnih običaja i kulture zemalja s kojima se posluje. Upravljanje karijerom nova je aktivnost funkcije ljudskih potencijala jer organizacijsko i individualno planiranje karijere mora biti kompatibilno. Postoje različiti modeli karijera, ali savremene trendove najbolje opisuje Hallov koncept “protejske karijere” koji se zasniva na radikalnim promjenama, a koje vode prema brzim i stalnim mjenjanjima posla, te podrazumijeva da će oni koji sada ulaze u svijet rada promijeniti karijeru tri do pet puta.

Zanimljivo je značenje kulture na izvor i doživljaj stresa. Posebne teme menadžmenta ljudskih potencijala. Primjerice, za SAD na prvom je mjestu izvora stresa poslovna etika, za Njemačku to je pritisak vremena i rokova, za Nigeriju su to neadekvatno osposobljeni podređeni, dok je za Egipat najveći izvor stresa preopterećenost radom i nošenje posla kući. Nadalje, funkcionalnom i disfunkcionalnom fluktuacijom i apsentizmom. Preporučuje se da organizacije načine analizu i dobiju sliku o fluktuaciji prema stručnosti, organizacijskim jedinicama, važnim radnim mjestima i položaju u organizaciji čime će vjerojatno ukazati na važne probleme.

U vrijeme velike financijske krize kakva je danas posljedice stresa još su vidljivije. Stres na poslu okarakteriziran je kao glavni uzrok potpuno nove bolesti koja se naziva menadžerskom bolešću.

Stres je glavni uzrok više od 80 posto svih poznatih bolesti. On ubija – stvara pretpostavke za srčani i moždani udar, uništava mentalno zdravlje i skraćuje život. No u današnjem svijetu u kojem utrka za vremenom, uspjehom i novcem postaje imperativ, stres je na žalost postao svakodnevna i neizbježna pojava. Moderna medicina dokazala je da je stalna izloženost stresu najočitija upravo na radnom mjestu, a koliko su ozbiljne posljedice svakodnevnog rada pod pritiskom, dokazuje i to što je još prije deset godina Svjetska zdravstvena organizacija stres na radnom mjestu proglasila svjetskom epidemijom.

Nedavno je objavljena priča o Jerryju Levinu, menadžeru Time Warnera i brokeru s Wall Streeta Hristi Miškovu koji se svaki na svoj način bore s preživljenim stresom i propašću financijskog sistemom. I dok je Miškov odlučio odbaciti utrku za materijalnim dobrima i povući se u samostan, Levin je na stresu odlučio zaraditi, otvorivši wellness centar u kojem menadžer trodnevnim tretmanom uči kako se boriti sa stresom. On menadžere uči kako razumijevati emocionalne reakcije koje utječu na njihovo tijelo dok intenzivno rade.

Bolest modernog doba otkrivena je posve slučajno prije tridesetak godina u Sjedinjenim Američkim Državama nakon što su kardiolozi Friedman i Rosenman, koji su dijelili čekaonicu s jednim oftalmologom, primijetili su da su stolice pred njihovom ordinacijom znatno oštećenije od onih pred vratima oftalmološke ambulante. Poslije su utvrdili da njima dolazi mnogo ljudi na rukovodećim funkcijama, koji su nestrpljivi i nemaju živaca ni vremena čekati.

•

Poslije se pokazalo da svi ti uspješni biznismeni imaju nešto zajedničko, a to je izloženost stalnom stresu. Liječnici danas upozoravaju da stres uzrokuje vrlo ozbiljna fizička i psihička oboljenja kao što su između ostalog povišeni krvni tlak, povišeni kolesterol, aterosklerozu, moždani i srčani udar, anksioznost, depresiju i bolesti štitnjače. "U bolesti izazvane stresom ili takozvane menadžerske bolesti ubrajamo povišeni krvni tlak i kolesterol, aterosklerozu,

BOLESTI KOJE MOŽE UZROKOVATI STRES: • povišen krvni tlak • povišen kolesterol • Ateroskleroza • moždani udar • srčani udar • Gastritis • akutni vrijed želuca • bolesti štitnjače • depresija moždani i srčani udar, gastritis, akutni vrijed želuca, poremećaje štitnjače i psihičke poremećaje poput depresije i anksioznosti. No kad se govori o stresu, treba objasniti zašto je on toliko opasan

•

•

Stres uzrokuje pojačano lučenje negativnih hormona čije djelovanje štetno djeluje na organizam. Iako ga se naziva tihim ubojicom, stres je zapravo vrlo glasan ubojica. Sveučilište u Londonu nedavno je provelo istraživanje koje je pokazalo da hronični stres povećava opasnost od srčanih bolesti za 68 posto. Istraživanje Europske agencije za sigurnost na radu i zaštitu zdravlja pokazalo je da stres na radnome mjestu pogađa svakog trećeg zaposlenika u Europskoj uniji. Slikovito rečeno, utjecaj stresa na organizam odvija se poput uhodanog orkestra u kojem je hipofiza glavni dirigent. Stres uzrokuje pojačano lučenje negativnih hormona čije djelovanje štetno djeluje na organizam. Ako takvo stanje, kao kod kroničnog stresa, stalno traje, organizam počinje popuštati i pojedini 'svirači' iz spomenutog orkestra počinju ispadati iz igre",

"Poslovni ljudi trebaju napokon shvatiti da si moraju dopustiti odmor. Znam da mnogi godinama nisu bili na godišnjem, a kamoli uzimali slobodne vikende. No to može biti i uglavnom je uistinu pogubno. Čovjeku treba odmor da bi normalno funkcionirao, jer ako nemamo bar malo vremena za sebe, obitelj i ono što nas opušta samo je pitanje dana kad ćemo puknuti poput balona",

Važno je analizirati razloge ostanka (čini nam se da je taj način razmišljanja u našim poduzećima još uvijek potpuna nepoznanica), te razloge apsentizma. Reinženjering funkcija ljudskih potencijala koji je prema nekim autorima tranzicija iz industrijske u informacijsku ekonomiju, budući da se iz proizvodnih procesa eliminira sve ono što ne dodaje vrijednost, zaposleni (su)odlučuju o svemu, a menadžer ima ulogu partnera. Uspješna provedba tog koncepta zahtijeva promjenu u kulturi organizacije, kreira kulturu učenja i traži od ljudi odanost i odgovornost.

Malo je saznanja o tome kako u BiH funkcionira menadžment; postoji vrlo malo istraživanja o toj temi, ali uvid u to područje pokazuje da je BiH još daleko od mogućnosti primjene nekih od iznesenih spoznaja osim, dakako, u iznimno uspješnim poduzećima kojih je nažalost vrlo malo. U našoj gospodarskoj situaciji konstatacija kako je uvažavanje i zadovoljenje potreba zaposlenih vitalni interes poslodavaca, što bi, istraživanja kažu, trebalo biti pravilo, samo pokazuje koliko se suštinski daleko nalazimo od suvremenih tokova.

Međutim, ono što bi BiH trebao biti putokaz jest činjenica da vremena ekonomskih kriza koja čine kapital rijetkim upućuju na okretanje k onim resursima kojih ima u izobilju, a to su ljudi, čijim se razvojem pokušava kompenzirati nedostatak drugih oblika kapitala. Kako da djeluju menadžeri u haotičnim vremenima. Nadalje, treba razmišljati o odnosima kod nas; nezaposlenost stvara privid velikog obilja radne snage (osobito kvalificirane i stručne) što ima utjecaj na odnos prema zaposlenicima kod kojih se javlja strah od gubitka radnog mjesta, te osjećaj zamjenjivosti, pa sigurnost radnog mjesta postaje u konačnici glavni motiv rada i važan čimbenik kontrole zaposlenih.

Zanimljivo je razmišljanje o oblicima dioničarstva koji mogu biti poticajan sistemu za spašavanje poduzeća koja su se našla pred bankrotom, ali u obliku i uvjetima kakvi postoje u BiH, očito nemaju nikakav motivacijski potencijal niti su rezultat distribucije dionica kao programa nagrađivanja dobrog rada. Iako se nastojalo pokazati kako je menadžment ljudskih potencijala primijenjena znanost, u našim uvjetima postoji zastoj, kako u diseminaciji teorijskih znanja tako i u njihovoj primjeni u ekonomskoj praksi.

Dobri stručnjaci, a loši menadžeri

Piterovo načelo (engl. Peter Principle) je humoristički artikulisana teorija koju je Lorens J. Peter (Lawrence J. Peter) (1919. do 1990), američki univezitetski profesor iz oblasti edukacije, objavio 1969. u knjizi The Peter Principle. Tekst Piterovog načela je kratak i glasi: „U hijerarhijskoj organizaciji svaki zaposleni će napredovati sve dok ne dostigne nivo svoje nesposobnosti“.

Ako se zanemare popularni cinični komentari uposlenika (poput onog da su se na odgovornim pozicijama stabilizovali nekompetentni pojedinci koji ne mogu dalje da napreduju), neke poruke, ipak, ukazuju na vrlo ozbiljne probleme u praksi upravljanja ljudskim resursima. Naime, čest razlog neuspjeha pojedinca, koji je unaprijeđen na odgovornije radno mjesto, nije prevelika složenost, ili „težina“ poslova na tom mjestu, nego drugačiji profil znanja i vještina koje novo radno mjesto traži, a unapređeni pojedinac njima (nažalost) ne vlada.

Neuspjeh može da bude još teži ako unaprijeđeni pojedinac ni kasnije ne ovlada potrebnim vještinama. Nažalost, jedan od vrlo čestih problema koji se stalno ponavljaju u mnogim organizacijama je unapređenje odličnog stručnjaka bez menadžerskih sposobnosti i potencijala na neku menadžersku funkciju. Posljedica za organizaciju je dvostruka šteta: izgubila je stručnjaka, a nije dobila menadžera.

Prisutnost na poslu (engl. Presenteism), ili u prevodu formalno prisustvo na poslu, je pojava koja označava prisutnost zaposlenog na radu u trajanju i vremenu: ™ koje nije neophodno za uspješnost aktivnosti koje zaposlenik obavlja, npr. ostanak na poslu do kasno u noć ili dolazak na posao subotom, nedeljom i praznicima za poslove koji mogu uspješno da se obave u toku redovnog radnog vremena; ™ u okviru kojeg zaposleni ima valjane razloge da ne bude prisutan na poslu (npr. dolazak na posao za vrijeme bolesti, nekorišćenje godišnjeg odmora i sl.);

Mogućih uzroka za ovu pojavu ima mnogo. Tipični su: ¾ strah od otvoreno izraženih, najavljenih ili makar naslućenih drakonskih mjera poslodavaca ili menadžmenta protiv zaposlenih koji izostaju s posla, pri čemu se ne pravi razlika između opravdanog izostajanja zbog bolesti i izostajanja iz neopravdanih razloga; ¾ sumnja u vlastitu sposobnost ostvarivanja zadatih ciljeva u okviru radnog vremena i radnih dana, često čak i nesigurnosti u tačno poznavanje i razumijevanje vlastitih radnih ciljeva, posebno nesigurnost u razlikovanju bitnog od nebitnog; ¾ uvjerenje da je učinak srazmjeran utrošenom vremenu;

¾ želja da ga menadžment, kolege ili saradnici prepoznaju kao osobu koja je u potpunosti posvećena svom poslu ili organizaciji, a često i želja da se „osigura“ za slučaj neuspjeha („Uradio sam sve što je bilo u mojoj moći“); ¾ strah da će ga proglasiti osobom kojoj nije stalo do karijere; ¾ loše – upravljanje vremenom; ¾ nesposobnost – delegiranja; ¾ želja za dopunskom zaradom na bazi prekovremenog rada; ¾ želja da se izbjegne mučna situacija kod kuće i sl.

Radni staž (engl. Seniority, također i Lenght of Service) označava nekoliko srodnih pojmova: 1. Ukupno neto kalendarsko vrijeme koje je zaposleni proveo na radu od prvog dana zaposlenja. Jedan od elemenata određivanja uslova za sticanje prava iz tkz. prvog stuba penzionog osiguranja. 2. U organizacijama koje postavljaju formalne zahtijeve radnih mjesta to je još jedan od kriterija za napredovanje odnosno za sticanje uslova za povećanje osnovne plate. Predstavlja tipičan primjer automatizma u određivanju osnovnih plata koji ne uzima u obzir stvarne kompetencije zaposlenog, stoga je za zaposlene demotivišući, a za poslodavca kontraproduktivan, jer poslodavac za sredstva koja izdvaja za plate ne dobija uvijek odgovarajuću protivvrijednost.

3. U mnogim organizacijama predstavlja temelj za određivanje raznovrsnih prava i povlastica, poput trajanja godišnjeg odmora, trenutka isplate i iznosa jubilarnih nagrada, iznosa otpremnine i sl.

Radno mjesto bez gornje granice satnice (engl. Exempt Job, od engleske reči exempt što u prevodu znači izuzet) je izraz koji se u oblasti ljudskih resursa odnosi na radna mjesta za koja ne važe pravila o maksimalnom radnom vremenu i na kojima za rad preko punog radnog vremena, odnosno za rad koji se odvija pod posebnim uslovima zaposleni nemaju pravo na novčanu nadoknadu. To su uglavnom rukovodeća i neka bolje plaćena specijalistička radna mjesta. Suprotan pojam označen je izrazom Non-Exempt Job.

Biti dobar menadžer nije isto što i biti dobar vođa. Menadžer izvršava ciljeve, vođa ih stvara. Menadžer potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, vođa je potpaljuje u njihovim srcima.

U današnjem kompleksnom poslovnom svijetu dobro poslovno vođenje temeljna je komponenta uspješnog biznisa. Iako se i teorija i praksa već 60-ak godina bave objašnjenjem poslovnog vođenja, jedina definicija u kojoj su svi eksperti saglasni govori da je poslovno vođenje kompleksni fenomen koji uključuje primjenu neke vrste utjecaja i moći u organizaciji na splet različitih ljudi, procesa i situacija.

Niko se dosad nije rodio s karakteristikama dobrog vođe, ali određene su mu osobine i te kako urođene.

Sve ostale karakteristike se stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi edukacijom, treninzima i usavršavanjem. Biti dobar menadžer nije isto što i biti dobar vođa. Menadžer izvršava ciljeve, vođa ih stvara. Menadžer potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, vođa je potpaljuje u njihovim srcima, da budemo slikoviti. Vjerovatno najjednostavnija definicija pojma menadžer jest ona "da je riječ o osobi koja izvršava zadatke kroz usmjeravanje drugih ljudi na obavljanje poslova".

Ova definicija naglašava činjenicu da menadžeri, u svojoj osnovi, upravljaju ljudima i da se pod pojmom 'menadžment' podrazumijeva poticanje drugih ljudi na izvršavanje zadataka i obveza. Menadžer je osoba koja upravlja timom, s krajnjim ciljem izvršavanja određenog zadatka. Da bi timovi uspješno izvršili postavljene ciljeve, menadžeri se trebaju fokusirati na određivanje zadatka, efikasnost tima, te njegova postignuća. Drugim riječima, dobar menadžer treba si postaviti sljedeća pitanja: "Što će se dogoditi?", "Što se događa?", i "Što se dogodilo?".

Stoga, dobrog se menadžera može opisati kao osobu koja aktivno sudjeluje u oblikovanju stvari i događaja, a koja ne djeluje retroaktivno na događaje oko sebe. U osnovnoj podjeli uspješni menadžeri imaju četiri glavne karakteristike. Prvo, razvoj njihovih ljudi čini im veliko zadovoljstvo i ponos. Drugo, u osnovi su vedri optimisti jer neko mora podizati moral kad se pojave teškoće. Treće, ne obećavaju više od onog što mogu ispuniti. I četvrto, kad prelaze na novi posao uvijek ostavljaju situaciju nešto bolju nego što je bila kad su dolazili. Osim ovih karakteristika, dobar menadžer mora ispunjavati i određene zadatke da bi se istaknuo kao uspješan poslovni čovjek.

Preuzimaju krivnju Kad se pojavi "velika faca" iz glavnog ureda i izrazi nezadovoljstvo, dobar menadžer odmah prihvaća punu odgovornost i krivnju. U svakodnevnom radu najbolji menadžeri stalno su svjesni da su odabrali i trebali razviti svoje ljude. Pogreške koje čine članovi tima u stvarnom su smislu njihova odgovornost. Pohvala je, vjerojatno, jedan od najmanje korištenih alata menadžmenta. Dobri se menadžeri stalno trude otkriti kada njihovi ljudi naprave nešto dobro i da im na tome čestitaju.

A kad pohvala stigne izvana, brzo nastoje ne samo to javno objaviti, nego i jasno reći ko ju je zaslužio. Menadžeri koji redovito daju pohvale u mnogo su boljoj poziciji u trenutku kad trebaju kritizirati ili sankcionirati loš rad. Ako samo komentirate kad ste nezadovoljni učinkom, vrlo se često vaše riječi mogu protumačiti kao direktan izraz osobne netrpeljivosti.

Dobri menadžeri stvaraju dobru atmosferu u firmi gdje rade, posebno među zaposlenicima. Vrlo je malo ljudi zadovoljno idejom da će za 10 godina raditi isto što rade i sad. Dobri menadžeri predviđaju nezadovoljstvo ljudi i reagiraju shodno tome. Dobri se menadžeri mnogo kreću među nadređenima, klijentima, kupcima, kao i među podređenim radnicima. Većina menadžera uvažava kako je od krucijalne važnosti prepoznati tok misli svog tima, ali i ostatka svijeta. Dobri menadžeri sude prema zaslugama, a to je teže nego što se čini.

Gotovo je nemoguće razdvojiti svoje osjećaje prema nekome, sviđala vam se ta osoba ili ne, od načina na koji vidite njegova djela. No sumnje na diskriminaciju ili favoriziranje pojedinaca kobne su za uspješan rad ikojeg tima, pa dobar menadžer prihvaća to kao jedan aspekt igre na kojem treba raditi. Slabi menadžeri osjećaju se ugroženima zbog snage drugih ljudi. Oni također uživaju u otkrivanju slabosti i smatraju ih nečim što treba iskoristiti, a ne ispraviti.

Dobri menadžeri ne razmišljaju na tako destruktivan način. Oni vide snagu, i u sebi i u drugim ljudima, kao nešto na čemu se može graditi. Slabosti ipak prepoznaju kao nešto što se može prevladati i ako je moguće, eliminirati. Dobri menadžeri omogućuju da se stvari dogode. Staromodni pristup menadžmentu bio je nešto poput staromodnog pristupa odgoju: "Pogledaj što djeca rade i reci im da prestanu odmah!"

Stvaraju klimu Dobri menadžeri vjeruju da njihovi ljudi rade u svom interesu i čine sve što mogu da stvore klimu u kojoj se ljudi osjećaju slobodnima da se izraze. Menadžeri uče nove vještine i usvajaju nova korisna znanja iz vanjskog svijeta, te ih odmah prenose dalje kako bi bili sigurni da ako ih slučajno pregazi autobus, njihov tim ipak ima nove informacije. Niko u organizaciji ne bi trebao raditi posao koji može jednako tako dobro obaviti neko ko je manje plaćen. Stoga su dobri menadžeri stalno u potrazi za aktivnostima na višoj razini kojima bi posvetili svoje vrijeme, stalno prosljeđujući dalje zadatke koje su već sami svladali.

I Jack Welch, najmlađi predsjednik Uprave General Electrica, vrijednost dionice kompanije povećao je tri hiljade posto, čovjek koji je proveo 500 akvizicija i suvereno nosi titulu gurua menadžementa misli kako je "najbolja stvar koju menadžer može napraviti u svojoj karijeri zaposliti prave ljude, jer su oni jedina vrijednost kompanije". Kako kaže Welch, prva važna osobina dobrog vođe je pozitivna energija, sposobnost da ide dalje i dalje, sa zdravim zanosom i optimističnim stavom i kroz dobra, ali i kroz loša vremena. "On aktivira ostale, oslobađa njihovu pozitivnu energiju”.

Te dvije osobine su zapravo i crte osobnosti čovjeka koji je ili nije dobar lider. Osim toga, uspješan vođa oslobađa pozitivnu energiju u ljudima oko sebe, ali i u teškim situacijama procjenjuje svoju poziciju te poziciju tvrtke kojoj je na čelu. Zna donijeti tešku, ali pravu i pravednu odluku jasno izgovarajući „da ili ne, nikad i možda", tvrdi guru menadžmenta. Četvrta osobina je talent za izvršavanje zadataka, koji moraju odisati jednostavnošću, ali s druge strane moraju biti izvedeni do kraja. Peto je i posljednje obilježje, prema Welchu - strast.

"Dobar se vođa znoji, on vjeruje", O "dobrim šefovima" Welch kaže kako je njihov osnovni grijeh "ljubaznost" i "popustljivost". To su osobine koje su, jednostavno, nedopustive. "Šefovi trebaju biti strogi i odlučni, postavljati jasne i izazovne ciljeve, te definirati očekivanja na razini kvalitete rada. Oni održavaju česte i rigozorne revizije rada, te shodno tome nagrađuju ili kažnjavaju radnu izvedbu", slabi radnici žele takvog nadređenog smijeniti, a pravi bi šef takve osobe istodobno prepoznao i uručio im otkaz.

"Uzrok neuspjeha mnogih organizacija je previše menadžmenta, a premalo liderstva!" KO SU LIDERI? Postavlja se pitanje zbog čega pojedini menadžeri u svojim nastojanjima uspiju, a drugi ne, ili zbog čega neki evidentno kvalifikovani menadžeri u novim uslovima ne ostvare očekivane rezultate? Eksperti vjeruju da odgovor ne leži u intelektualnoj sposobnosti ili znanju kojim menadžer raspolaže, već u njegovim liderskim osobinama.

Duhovni sklad (vjera, ljubav, nada i hrabrost)

Spoznajni sklad (vrijednosti, emocije,misli i osjetila)

Strateški sklad (vizija, misija, ciljevi i zadaci)

Operativni sklad (produktivnost, samostalnost, solidarnost, pripadnost)

Vođa je produktivan, etičan, uporan, efikasan, zna šta hoće, izabire bitno, zna uzeti vrijeme i živjeti sa stresom.

VOĐA: zna, hoće i može

Prosvjetitelj: gdje smo

Vizionar: kud idemo

Vođa je spreman učiti,zna prodavati, pričati,slušati, pojednostaviti, vidi cjelinu, globalist, organizator i dezorganizator.

Vođa stvara budućnost,intuitivan,cijeni inicijativu,zaobilazi papirologiju,velikodušan,poduze -tnik, troši da bi zaradio.

Usmjeritelj: zašto smo zajedno Vođa zna izabrati ljude,postići konsenzus,delegirati, voditi sastanke, upravljati konfliktom, fleksibilan, uči od kritičara.

Poticatelj: šta ćemo dobiti Vođa unapređuje sposobne,zna oduševiti i motivirati, hvaliti i kritizirati, koristiti moć, cijene ideje, pamet I talent.

¾ "Guru" modernog menadžmenta, prof. Piter Draker, prema sopstvenim riječima, za vrijeme svoje duge profesionalne karijere upoznao je mnogo uspješnih lidera: ¾ "Svi su se oni međusobno razlikovali. Neki od njih nisu izlazili iz svoje kancelarije, dok su drugi iz nje često izbivali. Neki su bili izuzetno prijatni (mada ne mnogi), dok su drugi bili kruti i nepristupačni. Jedni su bili brzi i impulsivni, dok je drugima bila potrebna vječnost i puno razmišljanja dok ne donesu odluku.

Neki su odmah pričali o svojoj porodici, drugi nisu pominjali ništa drugo osim konkretnog posla. Neki su bili odlični slušaoci, ali bilo je i onih koji su pratili samo svoj instinkt. Sve to potvrđuje da ne postoji autentični liderski stil. Ipak, svi su oni imali jednu zajedničku ličnu karakteristiku - a to je da su imali malo ili nimalo "harizme". Oni nisu bili "rođeni" lideri, već su zahvaljujući uspješnom i promišljenom radu postali lideri.“

Ipak, svi su oni znali 4 stvari: 1. Lider može biti samo onaj koji ima sljedbenike. Svi su oni bili veoma svijesni značaja odnosa sa ljudima koji su ih slijedili i posvećivali su tom odnosu veliki značaj. 2. Uspješni lideri nisu oni koje ljudi vole ili gledaju sa divljenjem. Uspešni su oni čiji slijedbenici rade prave stvari. Liderstvo ne čini popularnost, već rezultati. 3. Svaki korak lidera se pažljivo prati. Zbog toga oni moraju da budu primjer drugima. 4. Liderstvo ne čini položaj, titula, privilegija ili novac. Liderstvo je pre svega odgovornost.

Bez obzira na razlike u karakteru, stilu rukovođenja, sposobnostima i interesima, svi oni su se ponašali na sličan način:

1. Nisu počinjali sa pitanjem: "Šta ja želim?", već sa pitanjem: "Šta treba da se uradi?" 2. Slijedeće pitanje je: "Šta ja to važno što ja treba da uradim?", u čemu će se najbolje odslikati njihova snaga i uspješnost. 3. Stalno su se pitali: “Šta su misija, vizija i ciljevi organizacije? Šta je to što je čini uspješnom?"

4. Veoma su uvažavali različitost ljudi, i nikada oko sebe nisu okupljali ljude slične sebi. Skoro nikada nisu razmišljali o tome da li im se neka osoba dopada ili ne, ali su bili potpuno određeni i netolerantni kada se postavi pitanje kvaliteta rada, standarda ili vrijednosti koje ljudi imaju. 5. Nisu se plašili kvaliteta ili snage svojih kolega - čak su ih glorifikovali. Divan primjer je Dale Carnegie, koji je želio da na njegovom nadgrobnom spomeniku stoji: "Ovde počiva čovjek koji je u svom poslu okupljao ljude bolje od sebe.“

6. Nastojali su da uvijek kada se pogledaju u ogledalo, budu mirne savjesti. Na taj način su se branili od najvećeg iskušenja - da umjesto pravih rade popularne stvari, ili da preduzimaju aktivnosti koje su nekorektne ili zlonamjerne. 7.Konačno, svi ovi uspješni lideri nisu bili "propovjednici". Bili su ljudi od akcije i prije svega dobri radnici.

Ali, imajući u vidu samo neke od karakteristika uslova u kojima danas živimo (npr. poremećene društvene vrijednosti), postavlja se jedno ključno pitanje, a to je da li LIDERI mogu opstati kod nas?!!! Za uspješno poslovanje na međunarodnoj sceni jako je značajna poslovna strategija i organizaciona struktura kao kritičke varijable, koje predstavljaju uslov za nastup i opstanak na inostranim tržištima.

Kompanije ukoliko žele da ostvare prednosti od ekspanzije na međunarodnoj poslovnoj sceni, moraju da ostvare visok stepen saglasnosti između primijenjene strategije i izabranog modela organizacione strukture. Danas su sve kompanije, bez obzira na njihovu veličinu, pod uticajem sila koje dijeluju u međunarodnom okruženju, stoga njihov menadžment mora vrlo pažljivo da sagleda prednosti i nedostatke alternativnih strategija i odgovarajućih modela strukture, koje one impliciraju. Kada ogranizacija nastupa na međunarodno tržište ona se susreće sa silama u okruženju koje djeluju i na nacionalnom poslovnom području.

Ipak, postoji uočljiva jedinstvena logika u njihovom djelovanju u poslovnom svijetu na svim meridijanima. Okruženje u kome organizacije posluju čini vrlo kompeksnim, jer je broj sila kojima treba upravljati i uzeti ih u obzir vrlo velik, pri čemu su njihove međusobne veze i odnosi izuzetno složene. Istovremeno, okruženje je i vrlo dinamično, jer se sile koje djeluju iz okruženja mijenjaju vrlo brzo, kako kvalitativno, tako i kvantitativno.

U tom smislu cilj je ukazati da značaj strategije, kao promijenljive kombinacije poslovnih poteza koja će omogućiti da kompanija uspostavlja profitabilne odnose sa svojim okruženjem i razvija konkurentsku prednost na datom tržištu, kao i organizacione strukture kao kritične varijable za efikasno ostvarivanje željenih ciljeva.

Posljednje dvije decenije XX vijeka donijele su sa sobom revolucionarne promjene u sferi međunarodnog poslovanja. Došlo je do brisanja tradicionalnih granica i postavljanja sasvim novih zahtijeva pred aktere na međunarodnoj poslovnoj sceni. Sve organizacije, male i velike nalaze se pod uticajem internacionalnog okruženja i menadžeri u kompanijama moraju da budu sposobni da primjene strategiju kojom će zaštiti ili proširiti svoje područje djelovanja.

Da bi ostvarili prednosti od ekspanzije na međunarodnoj poslovnoj sceni, menadžeri moraju da ostvare visok stepen saglasnoti između primijenjene strategije i izabranog modela organizacione strukture. Dosadašnje iskustvo koje poznaje teorija i praksa, sugeriše da bi male kompanije trebale da iskoriste mogućnosti za izvoz koje globalno poslovanje pruža i da stupaju u ugovorne odnose sa distributerima u stranim zemljama, kako bi promovisali i prodavali svoje proizvode na tom tržištu.

Velike organizacije bi trebalo da se odluče za jednu od četiri strategije ekspanzije, kao bi uspjele da upravljaju poslovanjem u internacionalnim okvirima. Ispravnu odluku o modelu organizacione strukture koji treba primijeniti, a prevashodno o potrebama, stepenu diferenciranja i integracije aktivnosti kompanije, menadžeri mogu donijeti samo pažljivim identifikovanjem prednosti i nedostataka primjene svake strategije. Različite strategije impliciraju različite modele organizacione strukture.

Postoje četiri osnovne strategije koje kompanije mogu da primjene prilikom poslovanja u internacionalnom okruženju: 1. Multinacionalna strategija 2. Internacionalna strategija 3. Globalna strategija, 4. Transnacionalna strategija

Prvi koraci kompanije u internacionalnom biznisu, uglavnom se javljaju u obliku prodaje proizvoda i usluga na inostranom tržištu. U ovoj fazi, nastup na inostranoj poslovnoj sceni se posmatra jednostavno kao način da se uvećaju prihodi od prodaje. U preduzeću izostaju napori da se formira zasebna organizaciona jedinica koja bi se bavila isključivo aktivnostima vezanim za rad sa inostranstvom, već se sa postojećom organizacionom i kadrovskom strukturom poslovi sa inostranstvom obavljaju od slučaja do slučaja.

Poslovna praksa nas, ipak, uči da su malobrojna preduzeća koja sebi mogu da dozvole luksuz da im ''kupci dolaze na noge'', tako da mogu da organizuju prodaju preko svog prodajnog odjeljenja direktno krajnjim korisnicima. Samo renomirani proizvođači skupih i svjetski poznatih proizvoda mogu da računaju na ovakvu povoljnost.

Neke kompanije se odlučuju da na inostranom tržištu nastupe angažovanjem posrednika. Ovakav pristup je potpuno opravdan kada preduzeće nema adekvatnu kvalifikacionu strukturu, a ni finansijsku snagu da bi istupilo samostalno na međunarodnom tržištu. Osim toga, specifičnosti pojedinih tržišta su toliko izražene da je neophodna saradnja sa organizacijama koje dobro poznaju lokalnu regulativu, običaje i navike potrošača.

Ukoliko posao u inostranstvu nastavi da se razvija, dođe do porasta tržišnog učešća preduzeća na međunarodnom tržištu, vrlo je vjerovatno da će se javiti inicijativa za preuzimanje aktivnije uloge preduzeća u prodaju i distribuciji sopstvenih proizvoda, nego da se angažuju posrednici. Kako poslovanje u inostranstvu počinje da dobija na značaju, u preduzeću će doći do prilagođavanja organizacione strukture ovim promjenama, i da će se odnositi na nivo pojedinačnog radnog mjesta. Naime, najčešće rešenje u ovoj fazi, koje je praksa generisala, je da se poslovanje sa inostranstvom pozicionira u okviru marketing sektora.

U zavisnosti od obima posla i prirode posla, veći ili manji broj zaposlenih iz ovog odjeljenja dobit će zadatak da rade na poslovima sa inostranstvom. Ukoliko obim i vrijednost prodaje na inostranom tržištu to opravdava, dalji korak bi bio u specijalizaciji nekih od zaposlenih u marketing sektoru samo za rad sa inostranstvom. Kao alternativa, pruža se mogućnost za dizajniranjem posebnog izvoznog odeljenja.

Ovo odjeljenje može da bude pozicionirano nezavisno, u ravni sa ostalim odeljenjima u preduzeću, ili može da postoji u okviru marketinga kao poslovne funkcije. Kada je riječ o prvom slučaju, u novoformiranom izvoznom odjeljenju angažovani su uglavnom zaposleni koji su radili na ovim poslovima u vrijeme kada su izvozne aktivnosti bile locirane u okviru marketing sektora, što će reći da ova strategija ne mora automatski da inicira zapošljavanje novih kandidata za posao.

Organizacije koja primijenjuju multinacionalnu strategiju na pritiske iz okruženja odgovara tako što svoje proizvode i usluge u potpunosti prilagođava potrebama potrošača u svakoj zemlji u kojoj posluje. U zemlji koja predstavlja ciljno tržište otvara se potpuno nova “divizija” koja funkcioniše sa značajnim stepenom autonomije. Divizija organizuje sopstveni set aktivnosti koji će omogućiti kreiranje vrednosti za potrošača, pa se tako neke poslovne funkcije, najčešće su to proizvodnja, prodaja, marketing, spuštaju na nivo divizija.

Divizije nastavljaju da funkcionišu kao kvazisamostalno preduzeće koja imaju veliku autonomiju u kreiranju planova za sopstvene poslovne aktivnosti. Često divizija funkcioniše u toj mjeri zasebno u odnosu na firmu da je jedina veza koja se uspostavlja između firme i strane divizije kroz transfer dobiti i dividendi. Dizajniranje organizacione strukture formiranjem divizija po kriteruju geografskog područja je orijentisano prevashodno na prilagođavanje specifičnim tržištima, u smislu regionalnih područja.

Divizioni menadžeri imaju autonomiju da donose brze odluke, koje su zasnovane na poznavanju zahtijeva lokalnog tržišta i lokalne regulative. Veoma je značajno istaći da primjena multinacionalne strategije, praćena modelom organizacione strukture ostavlja vrlo malo prostora za organizaciono učenje. Divizije koje funkcionišu u različitim zemljama su autonomne i suočavaju se sa vrlo različitim tržištima, razvijaju se nezavisno i ne ostvaruju globalno učenje na nivou kompanije.

U prošlosti, ovu strategiju su primjenili Ford i Dženeral Motors prilikom ulaska na evropsko tržište. Iskustvo Forda veoma rečito opisuje kako multinacionalna strategija može da stvori probleme za funkcionisanje organizacije kao sistema. Naime, prilikom nastupanja na tržište Evrope, Ford je osnovao, Ford za Evropu kao samostalni entitet. Ford za Evropu je iskoristio resurse, znanje i vještine glavne firme u svojoj borbi za lidersko mesto na tržištu Evrope, proizvodeći i male modele automobila koji su bili prilagođeni potrebama kupaca sa Staroga kontinenta.

S druge strane okeana, u sjedištu Forda poslovali su u dubokom ubjeđenju da američko tržište želi velike, moćne automobile i nisu pokazivali nikakvu inicijativu da iskoriste dizajnerske vještine i znanje u proizvodnji malih automobila svoje divizije u Evropi. Koliko je ovakav prisup bio pogrešan, pokazalo se u situaciji kada su japanski proizvođači ušli na tržište automobila u SAD, nudeći i male modele, prilagođene potrebama gradske vožnje. Ostvarili su takav uspjeh da je Ford proveo narednih deset godina u nastojanju da uhvati korak sa japanskim konkurentima.

Korporativna strategija Sve veći broj poduzeća nalazi se pred izazovom prilagođavanja brzim promjenama koje se odvijaju na globaliziranom međunarodnom tržištu. Gotovo da nema industrije niti nacionalne ekonomije koja je spremno dočekala završetak postindustrijskog i dolazak informacijskog (internetskog) doba. T&MC pomaže kompanijama u redefiniranju poslovnih strategija u poduzećima tzv. „stare ekonomije“, kao i u razvoju strategija poslovanja u kontekstu „nove ekonomije“.

Korporativna strategija nije samo vizija budućnosti neke kompanije, već puno više od toga: to je konkretan plan kako pobijediti svoje konkurente u tržišnoj utakmici na globaliziranim tržištima.

Poduzećima u razvijanju treba pružiti svu podršku korporativne strategije za dinamična i promjenjiva poslovna okruženja, i to kroz: ¾ razvoj odgovarajućih dugoročnih vizija i strateških koncepata; ¾ razvoj strategija rasta i strategije međunarodne ekspanzije; ¾ redefiniranje i razvoj novih poslovnih modela; ¾ redefiniranje i razvoj novih operativnih modela; ¾ razvoj konkretnih strateških opcija i strateških planova; ¾ razvoj i podršku u provedbi planova implementacije; ¾ razvoj i implementaciju podstrategija (IT-strategija, eBusiness strategija, strategija portfelja...).

Današnji svijet je postao svijet projekata

I to brzih projekata. U dobu globalizacije i bitne prevage ponude nad potražnjom, tvrtke, institucije - i svi mi - gurnuti smo stalno poduzimati krupne akcije – projekte koje znače i unose promjene u postojeće. Kako je rastao značaj promjena i vještine upravljanja njima, tako je rastao i značaj projekata. Ali dok ciljevi nagoviješćuju promjene, projekti ih ostvaruju. I jedni i drugi sudjeluju u oblikovanju piramide budućeg djelovanja organizacije; na vrhu je misija tvrtke (njezina trajna svrha u društvu), misija tvrtke se ostvaruje pomoću značajnih ciljeva, značajni ciljevi se pretvaraju u strategiju i potom planove, planovi se ostvaruju projektima ili redovno tokom poslovanja.

Uz ovo, podsjetimo se, zrela tvrtka „smije„ u narednih godinu, dvije zadati si tek nekoliko važnih zaokretnih – ciljeva. Običnih, funkcijskih ciljeva neka bude do desetak. Više od toga dovodi do zamagljivanja, rasipanja udarnih snaga, sukoba ciljeva i nadležnosti. Zaokretne ciljeve, one koji drastično nadopunjuju ili mijenjaju smjer poslovanja, nazivamo radikalnim. Dakle, tvrtka koja ima radikalne ciljeve ima izgledniju budućnost od druge; naprosto zato jer se mijenja. Mudrost kaže: „Dok napredujem, postojim“ i „Ako smo isti kao i lani, nazadujemo“.

Kao disciplina, projektni menadžment je dobio krila od 1990. godine, što ne treba čuditi – negdje u to doba počinje sveopći pokret globalizacije i najžešćeg, totalnog rata za mjesto na svjetskom tržištu. Od tada do danas, radikalni ciljevi i projekti u svakoj međunarodnoj korporaciji postali su svakodnevna tema. Hewlet Packard je krenuo u potpuno ubrzanje i skraćenje rokova svega i svačega. Njegov menadžment je uveo krilaticu „naša proizvodnja - kao trgovina bananama“.

Od branja do prodaje banana bilo gdje u svijetu smije proteći tek malo vremena - jer nakon toga se banane kvare. Od ideje o novom proizvodu do njegovoga nastupa i završetka na tržištu smije proteći tek pola do godine dana, drže u HP. Dell je skratio proizvodnju osobnog računala na tri dana – od narudžbe kupca do isporuke na vrata. Time i širenjem po svijetu (Kina) osvojio je u 2004. skoro 20% svjetskog tržišta osobnih računala. S druge strane, Kodak je toliko zakasnio u digitalizaciji svojih slavnih fotoaparata, za Sonyijem, Olympusom i Fujijem, da mu sada predstoji - totalni preokret kroz 3-4 godine ili ga nema.

Dakle, projekti su postali sve; ima li značajnih projekata ima promjena - pa će biti i budućnosti.. Oni mijenjaju tvrtke izvana i iznutra. Željene ciljeve organizacija će bitno lakše i brže ostvariti putem projektno umjesto funkcijski ili klasično zasnovane organizacije.

Skupina osnovnih ciljeva kod projektnog menadžmenta obuhvaća sljedeće: ™Smanjiti nesigurnost i rizike kod kretanja u novosti. ™Povećati vjerojatnost postizanja željenih rezultata. ™Poštivati vremenske i troškovne okvire koji su postavljeni kod planiranja projekta.

Po definiciji, projektni se menadžment može definirati kao sistemski pristup efikasnom menadžmentu putem optimalizacije veza, informacija, obuka, dokumentacije i aktivnosti - u svim fazama projektnog ciklusa. Vremenska razrada projekta na faze omogućuje lakše upravljanje njime pa postoje tri faze projekta – faza pripreme, faza provedbe, faza završavanja. Svaka od njih ima svoje podfaze, aktivnosti, standarde, alate (tehnike).

Takva podjela naslanja se na opću logiku upravljačkog ciklusa koji sadrži četiri osnovne procesne funkcije: planiranje, organizaciju (pripremu), provođenje (u koje spada rad timova, motivacija, vođenje ljudi, kooordinacija...) te praćenje i kontrolu (s evaluacijom ostvarenih rezultata, korekcijom akcije kad to situacija zahtjeva, a rjeđe i korekcijom samog cilja te, na kraju, učenjem na doživljenom iskustvu). Praktičnija definicija PM kaže da je to - znanje, vještine, alati i tehnike koje se koriste kako bi se postigli projektni ciljevi koje su si zadali „investitori“ (interesna skupina).

Treba reći da se projekti uvijek događaju kao nešto novo. Sve radnje na projektu u pravilu bi trebale biti iznimke od dotad viđenog i rađenog, jer se one nikad dotad u organizaciji nisu događale. Zato neki smatraju da se projektni menadžment treba tretirati i kao upravljanje iznimkama.

Projekti postoje oduvijek. Projektom se smatra i povijesna seoba Izraelaca iz Egipta koju je 1200. godina prije Krista vodio Mojsije s ciljem oslobađanja od jarma egipatskih faraona. Kaže se da je i Bog bio projektni menadžer kad je za svega šest dana stvorio naš svijet. Možda je pritom zadao nerealno kratak rok pa je ispalo: Prekratak rok - slab rezultat! Prvim velikim modernim projektom stručnjaci smatraju projekt „Manhattan“ (atomska bomba). Nakon II. Svjetskog rata pravi je projekt bio izviđački avion U2, pa svemirski projekt Apollo.

Uz te „visoke“ projekte, najmasovnija primjena projektne organizacije kasnije se preselila na područje građevinarstva. Zadnjih dvadesetak godina projekti su u svijetu učinili čuda. Sve promjene - masovno širenje osobnih računala, mobilna telefonija, globalizacija poslovanja, enormno sniženje troškova i maloprodajnih cijena... odvilo se kroz projekte koje je netko znalački vodio. Tvrtke koje su otpale, nisu uspjele - jer nisu imale projekata. Projektna organizacija se pokazala veoma korisnom.

„Ni jedna organizacija koja je primijenila projektni menadžment nikad nije od njega kasnije odustala“, rekli su značajni autori te teme D. Cleland i L. Ireland. Veliki podstrek razvoju projektnog menadžmenta svijetu donosi osnivanje udruga profesionalaca – projektnih menadžera. Tako je 1969. godine u Atlanti (SAD) osnovana udruga PM Institute koja je 2003. okupljala 120.000 članova s „majstorskim certifikatom“. Paraleno, u Beču je osnovana i europska IPMA – ima 33 nacionalna člana s 20.000 članova. Projektni menadžeri se obično regrutiraju na velikim, internacionalnim projektima.

Spontana upotreba projekata traje od početka civilizacije, no danas je njihova primjena na vrhuncu; okruženje je promjenjivo, promjene su kontinuirane, promjene treba izvesti tako brzo. Danas je znanje o projektnom menadžmentu nužan dio CV. Sva poduzeća koja se žele takmičiti na regionalnim ili europskom tržištu, bilo kod kuće, moraju ovladati ovim znanjima – jer protiv sebe imaju „igrače“ koji su gotovo sigurno članovi MPI, IPMA ili neke stručne druge organizacije. Bez dovoljno znanja nemamo ni dovoljno šansi da spomenute ciljeve projektnog menadžmenta ostvarujemo u praksi. A ti su: u vrlo kratkom roku, bez rizika, kvalitetno, u okviru proračuna, ostvarivati promjene. Navijamo za naše u toj teškoj borbi.

PITANJA Otpor promjenama: šta je otpor promjenama; da li je to dobro ili loše? • Da li je neizbježan? • Kako mu pristupiti? • Od problema do šanse?

Selektivna obrada informacija

Moć navike

Pojedinac Strah od nepoznatog

Potreba za sigurnošću

Ekonomski faktori

OTPOR PROMJENAMA

Grupna inercija

Prijetnja postojećim odnosima

Struktura inercije

ORGANIZACIJA Prijetnja Postojećim namještenjima

Ograničen fokus promjena

Prijetnja stručnosti

OTPOR PROMJENAMA - KONTINUUM PRIHVATANJE ¾ Entuzijazam, ¾ Saradnja, ¾ Saradnja pod pritiskom menadžmenta, ¾ Pasivno prihvatanje-razumijevanje INDIFERENTNOST ¾ Apatija i gubljenje interesa za posao, ¾ Obavljanje samo onog što se naloži, ¾ Regresivno ponašanje, ¾ Ne učenje, ¾ Protest , ¾ Rad samo po opisu posla, ¾ Rad što je manje moguće

AKTIVAN OTPOR ¾ Usporavanje, ¾ Lično povlačenje, ¾ Činjenje “greške”, ¾ “Kvarenje”, ¾ Namjerno sabotiranje

STRATEŠKI MENADŽMENT

Djelovanje u dinamičkom okruženju • Dramatične promjene u sistemu zdravstva su počele 80tih godina prošlog vijeka i nastavile su se u početak 21og vijeka. • I javne i privatne zdravstvene ustanove se suočavaju sa turbulentnim, zbunjujućim i zastrašujućim okruženjem.

• Faktori koji utiču na ovo sve su različitog porijekla i uključuju reforme zdravstva koje provode države, međunarodne i domaće promjene na tržištu i tehnološki napreci unutar zdravstvenog sistema

• Zdravstvene organizacije moraju da se efikasno nose sa promjenama i postanu „majstori promjena“ u ovom dinamičkom okruženju. • Jedan od najvećih izazova za zdravstvene ustanove jeste prepoznavanje i planiranje promjena koje se očekuju.

Zakonske/političke promjene • U SAD trenutno 45 miliona stanovnika nema zdravstveno osiguranje i stoga se preduzimaju reforme sistema da se pruži pristup zdravstvenom osiguranju. • Zakonska pravila koja se odnose na privatnost podataka pacijenta i kliničke protokola. • Dodatni zakoni koji regulišu socijalne programe. • Zakonska pravila koja imaju za cilj kontrolu zdravstvenih troškova.

Ekonomske promjene Umjereno ali zdravstvene njege.

konstantno

povećanje

troškova

Socijalne/demografske promjene • Demografske promjene, uključujući starenje populacije i povećanje prosječne dužine života mjenja potrebe za određenim kategorijama u zdravstvu, povećavajući opterećenje određenih kategorija pružalaca i zdravstvenih usluga. • Raznolikija i u pogledu zdravstvene prosvjećenosti bolje educirana populacija.

• Povećanje nejednakosti u prihodima. • „Stratificiran“ pristup zdravstvenoj skrbi sa povećanjem razlika između grupa. • Neadekvatan raspored zdravstvenih radnika sa suviškom pojedinih i manjkom drugih vrsta specijalista.

Tehnološke promjene

• Visoki troškovi nabavke visoko sofisticirane opreme, pretežno kompjuterski orijentirane tehnologije da se ispune zahtjevi za visoko kvalitetnom njegom. • Znatan napredak medicinskih informacijskih tehnologija kao što je automatizacija osnovih metoda rada, analize podataka i telemedicina. • Pojava novih tehnologija u oblasti stvaranja novih lijekova, tehnika imidžinga, minimalnih hirurških zahvata, genetskog mapiranja i testiranja, genske terapije, vakcina, vještačke krvi i ksenotransplantacija (transplantacije tkiva i organa sa drugih vrsta na ljude).

Kompetitivne promjene • Dalja konsolidacija unutar zdravstvenog sistema zbog pritiska troškova i povećane konkurencije. • Nestajanje pojedinih mreža unutar zdravstvenih sistema. • Nastavak ekspanzije zdravstvenih sistema u segmente koji imaju manje pravila i ulazak zdravstva u poslove izvan standardne zdravstvene djelatnosti.

• Rastući značaj marketinških strategija i marketinških usluga. • Nastavak rasta ambulantnih intervencija i razvoj alternativnih načina pružanja usluga. • Povećanje broja ljekara u ukupnom udjelu menadžmenta zdravstvenih institucija.

• Veći naglasak na preventivnu medicinu. • Povećanje naglaska na proračunu troškova i mjerenja rezultata odnosa trošak/benefit. • Mjenjanje uloge javnog zdravstva i njeno vraćanje u srž prevencije, ispitivanja, kontrole bolesti i osiguranja. • Povećanje pritiska da se smanje troškovi administracije zdravstva.

Osam ključnih trendova Modernim menadžerima u zdravstvu se savjetuje da posebnu pažnju obrate na osam ključnih trendova: • Nacionalni ciljevi zdravlja - pomažu fokusiranju na djelovanje na nivou zajednice. • Povećanje broja neosiguranih lica - neprihvatljivo stanje koje traži socijalnu akciju.

• Političko djelovanje - veća vladina kontrola, od rezanja troškova do postavljanja minimalnih standarda za usluge. • Snaga korisnika usluga - obrazovaniji, zahtjevniji i sposobniji da ispolje ekonomski i politički uticaj. • Nedostatak srednjeg kadra - sestara i tehnološkog kadra.

• Snaga ljekara - zdravstvene ustanove moraju biti partneri umjesto pokušaja kontrolisanja. • Tehnologija - internet čini informacije dostupnima dok novosti u biotehnologiji mjenjaju postupke liječenja. • Imperativ efikasnosti - zdravstvene ustanove će biti prinuđene da efikasnije kontroliraju troškove, funkcionišu sa reduciranim kapacitetima, postanu „umreženi“ i nađu investitore kapitala.

Nošenje sa okruženjem • Strateški menadžment je postao osnovni proces za nošenje sa okruženjem, vanjskim promjenama i glavna je filozofija koja vodi menadžment svih vrsta u ovakvim organizacijama. • Brojne organizacije su prihvatile strateški menadžment kao način da predvide i nose se sa različitim vanjskim snagama izvan njihove kontrole.

• Vladine agencije i neprofitne ogranizacije usvajaju strateški menadžment da uspostave pravac i stvore organizacijski fokus u haotičnom okruženju. • Zdravstvene ustanove prihvataju strateški markteting kao mehanizam za nošenje sa promjenama okruženja. • Promjene su postale toliko brze, kompleksne, turbulentne i toliko nepredvidive da se ponekad nazivaju haosom ili češće „white watter changes“

• Mnoge zdravstvene ustanove u svijetu se suočavaju sa hiperkompeticijom. • Hiperkompeticija je stanje rapidno mjenjajuće eskalirajuće kompetitivne aktivnosti zasnovane na pozicioniranju cijena-kvalitet, kompeticiji da se kreira i stekne prednost prvog u djelovanju, kompeticiji da se zaštiti ili uđe na tržiste i stvaranje saveza sa dubljim džepom. • Menadžeri i lideri u zdravstvu će se morati nositi sa ovim promjenama i pozicionirati svoje organizacije na takav način da iskoriste prednosti i izbjegnu opasnosti haotičnog okruženja poznatog kao „white watter changes“.

• Strateški menadžment može pomoći liderima i menadžerima u zdravstvu da se nose sa ovom novom erom hiperkompeticije. • Obzirom da sve više zdravstvenih ustanova usvaja strateški menadžment bitno je da menadžeri u zdravstvu razumiju koncept, aplikaciju, jezik i proces.

Strateški menadžment • Strateški menadžment je eksterno orijentirana filozofija menadžmenta koja veže strateško mišljenje i analizu u organizirano djelovanje. • Kao eksplicitna filozofija menadžmenta strateški menadžment:

¾ pruža okvir za promišljanje o poslu, ¾ kreira vezu između organizacije i njenog vanjskog okruženja, ¾ obezbjeđuje proces za nošenje sa promjenama i unapređenjem organizacije, ¾ usvaja predviđanja, inovacije i kvalitet, ¾ moderira konzistentno donošenje odluka, ¾ kreira organizacijski fokus, ¾ to je proces organiziranog vođenja.

• Strateški menadžment pruža razvojnu strukturu za racionalno promišljanje o planovima i djelovanju organizacije. • On pokušava orkestrirati između vanjskog okruženja organizacije uključujući političko, zakonsko, ekonomsko, tehnološko, socijalno i konkurenciju i njene interne situacije, organizacijske strukture, kapaciteta i slično. • U nekim slučajevima ovo može značiti oslanjanje na vanjske snage dok u drugim situacijama organizacija može pokušati da se prilagodi stanju.

• Osnovna pravila za preživljavanje se mjenjaju. • Strateški menadžment definiše gdje ustanova ide i ponekad što je čak i bitnije u kom pravcu ne želi da ide. • Strateški menadžment je postao integralni dio filozofije višeg rukovodstva brojnih organizacija i više se na njega ne gleda kao na odvojenu disciplinu.

• Max DePree je rekao da su lideri dužni da pruže i održe maksimum. • Iako bez strateškog menadžmenta organizacija može na kratke staze postići dobar rezultat, da bi se to nastavilo u budućnost i odražalo kao trend potrebna je orkestracija menadžmenta i vodstvo da pokrene promjene u pravcu budućnosti. • Strateški mislioci vežu organizaciju za njeno okruženje ne samo da osiguraju njenu kompatibilnost i preživljavanje nego i da osiguraju razumjevanje i utiču na izmjenu trendova u okruženju da bi „osigurali promjenu budućnosti“. • Strateški menadžment se može definisati stoga i kao organizacijsko vođenje.

Strateško planiranje i strategija • Strateško planiranje je sami proces kreiranja strategije. • To je niz organizacijskih procesa koji identificiraju želje za budućnost i razvoj vodiča za donošenje odluka. • Rezultat strateškog planiranja je plan ili strategija.

• Jedan od načina pristupa strateškom planiranju jeste i pažljiv pregled rezultata ranijih odluka i postupaka. • Strategija se može shvatiti i kao niz vodiča ili planova koji će pomoći osiguranje kozistencije u donošenju odluka i služiti kao mapa puta za budućnost. • Strateški plan pokazuje koje vrste odluka su odgovarajuće ili neodgovarajuće za jednu organizaciju.

“Šta strateški menadžment nije...” • Strateški menadžment nije brzo riješenje niti tehnika za spašavanje ustanova sa fundamentalnim problemima. • Ako se ovako posmatra proces je osuđen na propast. • Isto tako, ukoliko se svede na godišnji sastanak uprave na kojem se izvrši analiza i nastavi po starom rezultata neće biti.

• Ukoliko se strateški menadžment svede na beskrajnu papirologiju on gubi svoj smisao. • To nije rezultat zahtjeva uprave za „planom“. • Lideri u zdravstvu ne mogu samo postaviti pitanje kako ćemo pružati usluge u budućnosti već da li trebamo pružati usluge u budućnost, kakve će nove usluge biti potrebne i koje usluge pružamo u ovom momentu a da su prevaziđene.

Osnove strateškog menadžmenta • Koncept strategije u vojsci i politici ima stare korijene. • Riječ potiče od grčke riječi koja ima dva korijena koji objedinjuju vojsku i vođenje. • Sama riječ na grčkom jeziku ima značenje „planirati uništenje neprijateljskih snaga efikasnom upotrebom svojih kapaciteta“.

• U posljednjih 50 godina kompanije kao što je General Electric nisu samo provodile strateško planiranje već i aktivno promovisale njegova mjerila. • Strateški menadžment pružio je ovakvim kompanijama sistematičniji pristup i proširio je horizonte dalje od standardnog 12-mjesečnog plana. • Samo finansijsko planiranje nije bilo adekvatno za strateški menadžment.

Evolucija je priznata bitnost strateškog menadžmenta kao pristupa za vođenje kompleksnih sistema.

Strateški menadžment u zdravstvu • Tokom posljednje tri decenije pojam strateškog menadžmenta se uvodi i u zdravstvene sisteme. • Mnoge od metoda koje su usvojile javne i privatne zdravstvene ustanove su razvijene u biznis sektoru. • Zdravstveni sektor je postao kompleksan biznis u pogledu mnogih procesa kao i najsofisticiranije bizinis korporacije.

• Iako se vrijednosti i načela profitnih organizacija zagovaraju kao model za rad zdravstvenih organizacija i sistema javlja se legitimno pitanje da li ti modeli mogu biti u svakom slučaju adekvatni za zdravstvene ustanove. • U ovom momentu svi planovi nisu ostvareni kao što je očekivano u nezdravstvenim ustanovama. • Stoga je potreban posebno dizajniran strateški menadžment za zdravstvene ustanove.

• Strateški menadžment napravljen ciljano za zdravstvene sisteme pruža im mogućnost da se nose sa promjenama sa kojima se suočavaju. • Do 70-tih godina prošlog vijeka zdravstvene ustanove su bile neovisne, neprofitne organizacije koje su djelovale na principu refundacije troškova. • Napori na planiranju zdravstvenih usluga su se dešavali na nivou lokalnih vlasti i realizirali su se na nivou privatnih ili nevladinih agencija ili putem zakona. • Većina strategija je bila usmjerena na jednu bolest ili specifičan zdravstveni problem.

Novi pristup u SAD sastoji se iz tri dijela: • poboljšanje kvaliteta usluga-ispitivanje studija konačnog ishoda, • pružanje i kontrola pristupa zdravstvu, • kontrola troškova.

putem

Strateški menadžment naspram planiranja zdravstvenih politika Osnovne razlike između strateškog menadžmenta i strateškog planiranja jesu u tome da je strateški menadžment: ™ Usmjeren prema odnosu organizacije sa okruženjem. ™ Posmatra organizaciju kao cjelinu u analizi. ™ Usmjeren je prema tržištu i ima takav pristup.

njenim

• Stavlja razvoj strateških planova pod direktnu kontrolu upravnog odbora. • Traži da strategija bude jasna. • Kreira ciljeve i programe koji moraju biti implementirani u cjelosti. • Traži da srednji sloj menadžmenta bude dobro educiran i pripremljen za uključivanje u strateško planiranje.

• Stavlja naglasak na prikupljanje podataka i analizu. • Traži da strateško planiranje bude uključeno u druge funkcije menadžmenta. • Postavlja jak fokus na sticanje i održavanje konkurentske prednosti.

Velikim dijelom strateški menadžment je proces donošenja odluka. • Iako se ove odluke zasnivaju na podacima uticaj ima i procjena. • Ulazak na tržište, uvođenje nove vrste usluge, iako su zasnovani na informacijama i analizama također ovise i od procjene.

Šta je zdravstvena politika?

• Zdravstvena politika određuje pravila koja se odnose na sve korisnike i pružaoce usluga na ovom polju. • To je razvoj i održavanje infrastrukture potrebne za efikasno pružanje usluga populaciji. • Uloga zdravstvene politike sastoji se u određivanju preferenci društva i razvoju institucija koje mogu ispuniti tu vrstu potreba.

• Ovo može također značiti uspostavu pravila ponašanja u pogledu konkurencije u ovom polju. • To također može značiti pružanje prednosti jednoj instituciji za pružanje jedne vrste usluge. • Postoje mnoga analitička sredstva koja omogućavaju da se odrede pravila u ovom polju i uključuju ekonomiju, pravo, epidemiologiju, medicinu i istraživanje zdravstvenih usluga.

Modeli strateškog menadžmenta

• Strateški menadžment se može bolje ispitati i razumjeti upotrebom teoretskih modela. • Modeli su pokušaj da se prepozna, pojednostavi i objasni proces, mehanizam i odnos unutar nekog fenomena. • Putem teoretskih modela menadžeri mogu usvojiti potrebne informacije za strateški menadžment, procese koji uključuju i rezultate procesa.

Strateško mišljenje • U zdravstvenim sistemima strateški mislioci nose ulogu vizionara. • Oni analiziraju pretpostavke, razumijevaju odnose sistema, stvaraju scenario i proračunavaju vjerovatnoće. • Oni predviđaju tehnološke napretke, demografske promjene kao i kritične promjene političkim i zakonskim arenama. • Sa druge strane planeri smišljaju način kako da se stigne tamo gdje su to mislioci zamislili. • U ovom slučaju liderstvo nije ograničeno samo na upravni odbor nego svako u svom okruženju postaje lider.

Lekcije za menadžere u zdravstvu • Strateški menadžment je težak i kompleksan zadatak. • Puno više nego je to ranije bio slučaj 21.vijek će se fokusirati na efiksan menadžment i liderstvo. • Da bi se shvatili organizacijski i socijalni procesi ne može biti dovoljan jedan pristup.

• Različite situacije mogu tražiti različite pristupe. • Analitički modeli pružaju odličnu polaznu tačku za razumjevanje koncepta strategije i osnovu za poređenje i suočavanje strategija. • Modeli međutim imaju i svoje ograničenje jer u životu se ne dešava sve kao na zamišljenom modelu.

• Strateški menadžment nije uvijek dobro strukturirana i izvedena vježba. • U stvarnosti, misao ne prethodi uvijek djelu, idealna informacija ne postoji, racionalnost i logika nekad ne mogu nadjačati intuiciju i sreću. • Planirane strategije nisu uvijek provedene strategije. • Menadžeri moraju imati u vidu da su strategije predmet promjene unutar i izvan sistema. • Ponekad se najbolje nauči radom.

Projektni menadžment = menadžment promjena

Sve je promjena, sve ustupa svoje mjesto i odlazi. Euripid

ODLUKA ¨ Što biste napravili kada bi Vam neko ponudio izbor? Za stvarno. ¨ Što biste napravili kada to ne bi bilo hipotetsko pitanje o tome što biste napravili, već da to bude izbor između života i smrti? ¨ Što biste napravili kada bi vam dobro informirani autoritet u kojeg imate povjerenja rekao da morate promijenite način na koji živite? Ukoliko ga neće promijeniti vrlo vjerojatno ćete umrijeti. ¨ Što mislite, da li biste se promijenili kada Vam o tome ovisi život?

ODLUKA

DA?! Razmislite ponovno. Vjerojatno se zavaravate. Ne biste se promjenili!

VRIN analiza Kako bi bio izvor konkurentnosti, resurs bi trebao imati četiri atributa: Â Valuable/Vrijednost: omogućuje poduzeću da diferencira svoje proizvode/usluge u odnosu na konkurente i kreira jedinstvenu vrijednost za svoje kupce. Â Rare/ Rijetkost: Konkurenti nemaju pristup tom resursu.

 Inimitable/Jedinstvenost: Konkurenti ne jednostavno kopirati ili reproducirati resurs

mogu

 Nonsubsitutable/ Nezamjenjivost: Slični resursi koji bi mogli rezultirati s implementacijom slične strategije nisu dostupni.

“Najuspješnije poslovne organizacije na današnjem tržištu su one koje se najbolje i najbrže prilagođavaju, dakle mijenjaju.” Henry Mintzberg

Jedan ogroman dio odgovora menadžmenta na tržišne izazove leži upravo u načinu na koji se upravlja projektima.

Karakteristike ¬ Ne možete ih upaliti niti ugasiti. ¬ Ne možete ih kontrolirati. ¬ Stavite li ruku preko te bujice, voda će preteći u svim smjerovima. ¬ Opustite li se, utopit ćete se. Konstantne promjene utiču na prirodu našeg društva, ekonomiju, industriju, funkciju poduzeća, poslova i ličnih stavova.

“U modernom životu organizacije sigurne su samo stalne promjene!”

Promjene i okolina organizacije ) Do promjena najčešće dolazi neočekivano i iznenada. ) Kontekst/okolina organizacije mijenjanja organizacije.

-

najutjecajniji

faktor

) Sve to zahtijeva organizacijsku sposobnost za promjene – fleksibilnost.

DEF: Organizacijske promjene = proces mijenjanja (modificiranja) postojeće organizacije. DEF: Projektni menadžment = predstavlja primijenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na aktivnosti projekta kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt. Svaka inovacija je promjena, ali svaka promjena ne mora biti inovacija!

PITANJE Koji je proizvod po Vama najviše promijenio naše živote gledajući od početka civilizacije? Zašto tako mislite?

Ima izvjesnog olakšanja u promjeni, makar to bilo od lošeg na gore. Irving

Ako promjene ne bi postojale tada nam ne bi trebao ni projektni menadžment, jer je projektni menadžment komplementaran menadžmentu promjena.

Projekti se stalno mijenjaju ۩ Nesigurnost tehnologije na kojoj se bazira projekt ili projektni rezultat. ۩ Povećanje baze znanja ili sofisticiranost kupca/korisnika projektnog rezultata. ۩ Modifikacija ključnih pravila koja utiču na izvršenje projekta ili njegovih rezultata.

Uspjeh – 7 kontrolnih točaka

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

stvaranje i prihvaćanje vizije, izrada plana akcija, prepoznavanje izazova, rušenje postojećih organizacijskih paradigmi, provođenje promjena, praćenje rezultata, evaluacija projekta.

Svrha sistema kontrole promjena

9 Pregled svih zahtjeva za promjenama na projektu (sadržaj i procedure). 9 Identifikacija svih zadataka i njihovog uticaja. 9Prenijeti te uticaje u projektne parametre posebno vrijeme, troškove i kvalitet. 9Evaluirati koristi/troškove od promjene.

9 Identificirati druge opcije koje bi mogle rezultirati istim željenim rezultatima. 9 Prihvatiti ili odbaciti zahtjev za promjenom. 9 Iskomunicirati promjene svim zainteresiranim stranama. 9 Osigurati sistemski pristup promjenama. 9 Definirati oblike izvještaja koji će popratiti proces promjena.

ADKAR model

Savjesnost (Awareness) – zašto je potrebna promjena. Želja (Desire) – da se promjena podupre i da se u njoj sudjeluje. Znanje (Knowledge) – kako provesti promjenu. Sposobnost (Ability) – implementacija novih vještina i stavova. Osnaživanje (Reinforcement) – kako bi se promjena održala.

Proces promjena Svaka promjena nosi sa sobom neizvjesnost i rizik! Inicijator promjena/projektni menadžer mora moći odgovoriti na neka pitanja: a) koji se ciljevi promjenama žele postići i reflektiraju li se oni na promjenu strategije projekta? b) Kako će se promjene odraziti na organizaciju, njenu strukturu i druge zaposlene?

Proces promjena Koliko često treba provoditi promjene u organizaciji? Jednadžba promjena – Gleicherova formula: EC=ABD EC - energija za promjenom A - nezadovoljstvo sadašnjim stanjem B - razina znanja o idućim koracima D - zajednička vizija

Vizija - Prelaz iz sadašnjeg u buduće stanje

Potrebno: potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg (tekućeg) stanja u kojem se projekt nalazi, i razvijanje jasne slike o budućem (željenom) stanju. Djelotvorno pomicanje iz sadašnjeg u buduće stanje s pomoću prelaznog razdoblja.

A Sadašnje stanje organizacije B Željeno stanje organizacije

C Prijelazni stadij

Postupak provođenja promjena

Faza planiranja (stvoriti potrebu, odrediti buduće stanje, pripremiti se za promjenu). Faza upravljanja (odvojiti se od prošlosti, organizirati projektni tim za prijelaz, uključiti ostale ključne članove organizacije, pružiti povratnu informaciju). Faza stabilizacije (koristiti sistem nagrađivanja).

Zaključak

Faktori koji utiču na uspjeh: ¬ ¬ ¬ ¬ ¬

Inicijator promjena. Određivanje onoga što treba napraviti. Tip (vrsta) promjene. Pojedinci (zaposleni) u poduzeću. Ocjena (vrednovanje) promjena.

Inicijator promjena Osoba koja pokreće promjene Najčešće projektni menadžer ili projektni sponzor Tri ključne stvari za inicijatora: 1. Mora znati što treba promijeniti. 2. Mora utvrditi koliku količinu promjena zaposleni mogu podnijeti. 3. Mora znati da u promijene treba ulaziti postupno, pripremajući zaposlene.

9Prepreke mogu biti organizacijske prirode (troškovi, rizik, koordinacija, manjak kooperacije i koordinacije), i ljudske prirode (otpor prema promjenama). 9Određivanje onoga što treba promijeniti. 9Zadatak inicijatora.

Određivanje onoga što treba promijeniti Zadatak inicijatora Ako je precizno i jasno definirano što treba mijenjati – raste efikasnost i efektivnost u projektu.

Pojedinci pogođeni promjenama O njima u najvećoj mjeri ovisi uspjeh promjena – ljudi su živi element i sve što se mijenja u konačnici se odražava na njih. Tri skupine ljudi: 1. Ljudi koji brzo prihvataju promjene. 2. Ljudi koji na početku pružaju otpor. 3. Ljudi koji jako teško prihvataju promjene.

Drvo može ostati i deset godina u vodi, ali nikada neće postati krokodil. Kongoanska izreka

Glavne uloge

Izumitelj – razumijeva i razvija tehničke aspekte ideje, ne zna kako dobiti potporu za ideju i stvoriti posao od nje. Šampion – vjeruje u ideju, prevladava prepreke, suočava se s troškovima i koristima, razvija političku i financijsku potporu. Sponzor – menadžer na visokoj razini koji uklanja prepreke, odobrava i štiti ideju. Kritičar – testira realnost ideje, definira teške kriterije koje ideja mora zadovoljiti.

Organizacijska promjena je uspješno provedena:

¬ Kada je projekt pomaknut iz sadašnjeg u buduće (željeno) stanje. ¬ Kada je funkcioniranje projekta u budućem stanju ispunilo očekivanja. ¬ Kad je prelaz iz sadašnjeg u buduće stanje ostao bez dramatičnijih posljedica za organizaciju i projektni tim.

Organizacijska kultura

9 Kako se tretiraju greške? 9 Koliko se eksperimentiranje potiče i na koji način? 9 Ko se nagrađuje i za kakvo ponašanje? 9 Kakav kompenzacijski sistem postoji? 9 Koje vještine, sposobnosti i znanja se preferiraju? 9 Koje se informacije izmjenjuju, ko ih izmjenjuje i s kime? 9 Pridržavaju li se članovi tima i projektni menadžer obećanog?

Glavne vrste promjene

¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ljudi (položaj u organizaciji, hijerarhijski rang, sigurnost…). Struktura (organizacijske kontrola, politike i procedure). Tehnologija (oprema i procesi). Promjene u proizvodima i uslugama. Tehnološke

Tehnološke promjene Promjene proizvodne tehnologije – proizvodnih sredstava i postupaka. Rezultiraju jeftinijom proizvodnjom (skraćivanje vremena ili troškova proizvodnje). Cilj tehnoloških promjena = veća djelotvornost proizvodnje. Razvoj visoke tehnologije. Oslobađa zaposlene repetitivnih i rutinskih promjena, ali zahtijeva nova znanja i vještine.

Strukturne promjene

Promjena organizacijske strukture preduzeća kao cjeline ili njenih dijelova, jedinica, pogona… Posljedica rasta i razvoja preduzeća uzrokuje promjene u cjelokupnoj organizaciji (reorganizacija ili organizacijska transformacija) Reorganizacija – s vremena na vrijeme potrebna svim organizacijama (prilagođavanje). Organizacijska transformacija – radikalne promjene u strukturi preduzeća, promjena same strukture (fuzija, akvizicija i sl.)

Promjene zaposlenih Promjene u vrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog. Motiviranost za rad, vještine, znanja i predanost poslu, faktori o kojima ovisi uspjeh organizacije. Ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajućoj razini, a znanja i vještine nedostatni – znak je da treba poduzeti promjene. Upravljanje ljudskim potencijalima – stalno usavršavanje i trening ili primanje novog osoblja.

Promjene proizvoda i usluga Posljedica prestanka interesa kod kupaca (neodgovarajuća kvaliteta, cijena, funkcionalnost i sl.) Obuhvat promjena ovisi o tome radi li se o manjim preinakama postojećih proizvoda ili lansiranja potpuno novih proizvoda; plasira li se proizvod na već postojeće tržište i dosadašnjim kupcima (manje i jednostavnije promjene), ili na nova tržišta i novim kupcima (veće i složenije promjene).

Za mlade ljude, danas, stvari se mjenjaju tako brzo da ne postoji problem prilagođavanja. Prije nego se prilagodite na A, pojavi se B vodeći C za ruku i D u daljini. Kronenberger

8 koraka za transformaciju svake organizacije John P. Kotter 1. osigurajte osjećaj hitnosti • proučite tržište i konkurentsku realnost, • identificirajte i prodiskutirajte potencijalna krizna žarišta ili ključne prilike; 2. organizirajte koaliciju istomišljenika • okupite grupu istomišljenika koji imaju dovoljno moći da predvode promjene, • ohrabrite ih da djeluju kao tim;

8 koraka za transformaciju svake organizacije John P. Kotter 3. kreirajte viziju • osmislite inspirirajuću viziju koja će vam omogućiti da vodite proces, • razvijte strategije koje će vam omogućiti ostvarenje te vizije; 4. iskomunicirajte viziju • identificirajte sve ključne zainteresirane strane, • upotrebite sve moguće komunikacijske kanale, • vodite vlastitim primjerom,

8 koraka za transformaciju svake organizacije John P. Kotter 5. Ohrabrite druge na akciju • riješite se prepreka koje vas sprječavaju, • promijenite sistem ili strukturu koja negativnu utiče na proces promjena, • ohrabrite preuzimanje rizika i netradicionalne ideje, aktivnosti i akcije; 6. Planirajte i kreirajte "brze pobjede" • planirajte i kreirajte vidljivi napredak, • prepoznajte i nagradite sve koji su uključeni;

8 koraka za transformaciju svake organizacije John P. Kotter 7. Konsolidirajte napredak i kreirajte daljnje promjene • upotrijebite uspjehe za kreiranje kredibiliteta za promjenu sistema, strukture i poslovne politike koja se ne uklapa u vašu viziju, • zaposlite, promovirajte i razvijajte suradnike koji će implementirati viziju; 8. Institucionalizirajte novi pristup • artikulirajte veze između novih ponašajnih oblika i organizacijskog uspjeha, • izgradite sredstva koja će vam pomoći u vođenju i održivosti novonastale situacije.

Menadžment organizacijskih promjena

Otpor prema promjenama je normalna i očekivana stvar. Otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima; među organizacijama; među zemljama (kultura, tradicija, razvijenost, mogućnost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.).

Razlozi za otpor 1. Prethodna i sadašnja obaveza, nastaje kada zaposleni nisu spremni na promjene jer su investirali energiju i znanje u status quo, stoga misle kako ništa ne treba mijenjati i da sve funkcionira upravo onako kako bi trebalo. 2. Ego protekcija, nastaje kada su zaposleni nespremni priznati kako nešto nije u redu sa sadašnjom situacijom, a posebno da su oni napravili greške ili su vlastite aktivnosti usmjerili u krivom smjeru.

3. Odbrana vrijednosti, nastaje kada postoji snažna grupa ili individualni identitet s prevladavajućim vrijednostima, gdje je nebitno jesu li one efektivne i tražene s organizacijske tačke gledišta. 4. Nedostatak informacije, pojavljuje se u situacijama kada se zaposleni ne žele mijenjati jer ne vide vlastiti interes u promjeni, zbog nedostatka informacije o nesavršenosti statusa quo, te zbog nedostatne informacije o svrsi promjene i željenom stanju.

Razlozi za otpor 5. Strah, iznad svega strah od nepoznatog koji rezultira protektivnim i defanzivnim stavovima onih koji su uključeni u promjenu. Ovdje strah ima dvojaku ulogu i tako mu menadžment mora pristupiti, on s jedne strane predstavlja barijeru za uspješno provođenje promjene, dok s druge strane može biti inicijator promjene. 6. Uticaj pojedinaca, javlja se u slučajevima kada snažne i dominantne osobe (stvaratelji mišljenja) s jakom formalnom i/ili neformalnom modi šalju poruke o tome kako su promjene nepotrebne. 7. Uticaj grupa, slično uticaju pojedinaca, kada snažne grupe šalju poruke da su promjene nepotrebne. Uvijek postoji snažna tendencija grupnog mišljenja i grupnih standarda.

"Oni (zaposlenici) moraju osjetiti nagradu koja ide uz pobjedu – u svojim srcima jednako kao i u svojim novčanicima." Jack Welch

Promjene i stres

Promjene izazivaju stres, stresna stanja kod zaposlenih. Projektni menadžment mora naučiti upravljati stresom i stresnim situacijama u poduzeću. Projektni menadžeri moraju: a) Razumjeti stres i uticaj stresa na učinak zaposlenih. b) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji. c) Pomoći zaposlenima da kontroliraju stres.

Utjecaj stresa na učinak Prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom. Preniski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika (dosada, ravnodušnost, nemotiviranost, izostanci). Preveliki stres javlja se kod prekomjernog opterećenja (nesanica, razdražljivost, više pogrešaka i sl.). Kod umjerenog opterećenja javlja se bolji radni učinak (dovoljna energija, koncentracija, velika motivacija).

Identificiranje stresa - putem simptoma Ponašanje (neraspoloženje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano konzumiranje alkohola, poremećaj u prehrani - prejedanje ili gubitak apetita, tjeskoba, hronična zabrinutost). Fiziologija (visoki krvni pritisak, visoki holesterol, oboljenja srca, probavne smetnje, stalni umor, osjećaj slabosti). Spoznajne sposobnosti (loše donošenje odluka, vidna dekoncentracija, kontinuirana zaboravnost).

Upravljanje stresom Na pojedinačnoj razini (prevelika količina posla, nejasna uloga pojedinca, sukob uloga, odgovornost za ljude). Na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine, neprimjeren status u skupini). Na razini organizacije (neodgovarajuća klima, organizacija, tehnologija, stil menadžmenta). Na razini okoline (porodica, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života, nemobilnost i sl.).

Smanjivanje otpora na promjene

Načini smanjivanja otpora: 1. Izbjegavanje iznenađenja. 2. Podupiranje stvarnog razumijevanja promjene. 3. Stvaranje uslova za provođenje promjene. 4. Izvođenje probnih promjena.

Smanjivanje otpora na promjene Još i: 1. Osiguranjem prikladnih informacija zaposlenima. 2. Poticanje nezadovoljstva zaposlenih postojećim stanjem. 3. Podržavanje participacije zaposlenih. 4. Nagrađivanje željenog ponašanja (bonusi, povišice, unapređenje). 5. Neke kompanije imaju: sobu za meditaciju, wellnesscentre, fitnesscentre, savjetovalište za prehranu, fleksibilno radno vrijeme, osobne usluge (isporuka, kemijsko čišćenje, prijevoz…).

Motivacija za rad na projektu  Upoznavanje sa ciljevima projekta kroz prizmu njihovih osobnih očekivanja: kako projekt može pomoći u ostvarenju ličnih ciljeva zaposlenih? ÂKreiranje timskog duha, gdje je svaki član tima spreman pomoći kolegi, te je predan zajedničkom uspjehu i usmjerava vlastite akcije u tom smjeru. ÂPraćenje svih promjena u ličnom i projektnom kontekstu koje mogu uticati na motivaciju. ÂUpotrebu projekta kao sredstva ličnog razvoja kroz sticanje ključnih znanja i vještina.

- Ja se nikad ne mijenjam. – Onda te život nije ničemu naučio. Vajld

¾ Honda je skratila vrijeme razvoja novih vozila s 5 na 2,5 godine; ¾ General Motors s 7 na 4 godine; ¾ Hewlett-Packard pisača s 4,5 na 2 godine; ¾ Navistar kamiona s 5 na 2,5 godine; ¾ Google na nekoliko mjeseci.

Izazovi

Veliki broj projekata nema nikakvih problema do 90% izvršeno kada zadnjih 10% najčešće traje duže od prethodnih 90%. Pohvalite javno, kaznite privatno. Razgovarajte o osjećajima i utičite na emocije, to je jedini način za dugoročne promjene.

Promjene ako želite biti dobri projektni menadžeri o kontinuirano pratite poslovne vijesti; o čitajte najbolje knjige o dobrim i lošim primjerima iz područja interesa; o jedna od ključnih stvari koje rade svaki dobar menadžer jest prepoznavanje onoga što je jedinstveno kod svake osobe i pokušaj da se ta prednost kapitalizira unutar danog konteksta; o radite kontinuirano na svojim mekanim vještinama – komunikacijskim vještinama; vještini prikupljanja informacija; izgradnje mreže kontakata…

o promatrajte druge menadžere i učite iz njihovih dobrih i loših primjera; o pričajte sa svim ljudima koji vas okružuju o očekivanjima koje imaju; o počnite razmišljati o tome koliko biste uistinu uživali da jednog dana postanete menadžer.

Hominum natura novitatis ac peregrinationis avida est. Ljudska je priroda željna promjena i putovanja. Plinije mlađi