Se entiende por unidad por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratégicas (UEN), (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas básicas del concepto de UEN son: - Múltiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en cada actividad, en lugar de la posición competitiva global. - Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad. - Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: · Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. · Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. · Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidadestrategica-de.html
Portafolio de Productos BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de d e productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa. La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de “ El El Portafolio de Productos” . El planteamiento del BCG, dio origen o rigen a otros muy similares, a la vez que generó el principio conocido como la “administración del portafolio de productos”. Este concepto ha
sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones, donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes característica relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la revaluación. Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance positivo. Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa determinara la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros. Este análisis puede ser de productos o líneas de productos. El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría, pueden dividirse en cuatro grupos : estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros. Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen
participación importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la generación de efectivo. Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran atención, para que tengan una participación importante en la mezcla de productos. Perros. Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo. Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posición competitiva. La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico de la izquierda. Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.
Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos. Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales. (JEP) Bibliografía: Guiltinam y Gordon, Administración de Mercadeo, McGraw Hill, 1988 Boston Consulting Group, The Product Portfolio, BCG, 1970
http://www.mercadeo.com/19_matriz.htm
Cartera de productos De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegación, búsqueda
En marketing estratégico y marketing, una cartera de productos es un grupo de productos, servicios o marcas que son ofrecidos por una compañía para su venta. Para crear una cartera de productos, una compañía puede utilizar diversas técnicas analíticas como Análisis B.C.G., Análisis de margen de contribución, Análisis multifactorial G.E. y Despliegue de la función de calidad. Generalmente, una compañía trata de conseguir tanto diversificación como equilibrio en la oferta realizada de su cartera de productos. http://es.wikipedia.org/wiki/Cartera_de_productos
Matriz BCG De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a: navegación, búsqueda
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.
[editar] Descripción de la Herramienta... La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir , en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos. a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Poco crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento y poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.
[editar] Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera. Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más comúnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios
al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los "Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de Porter " o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medios de análisis más bien externos (sectoriales). http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG El método de General Electric, es una matriz para la planeación de negocios estratégicos. En este método se usa una matriz con dos dimensiones: una que representa el atractivo de la industria (el eje vertical) y otra que representa el peso de la empresa en la industria (el eje horizontal). El método de GE usa un índice del atractivo de la industria (compuesto por el tamaño del mercado, el porcentaje de crecimiento del mercado, el margen de utilidades de la industria, la cantidad de competencia, etc.); y un índice de la fortaleza del negocio (que incluye factores como la parte relativa del mercado que corresponde a la empresa, la calidad del producto, los conocimientos del mercado, etc.). La matriz se divide en tres zonas. Los cuadros gris claro en el extremo superior izquierdo incluyen la UEN (Unidades Estratégicas de Negocios) fuertes, aquellas en que debería invertir y desarrollar la empresa. Los cuadros diagonales blancos contienen las UEN que tienen regular atractivo general. La empresa debería conservar su grado de inversión para estas UEN. Los tres cuadros de color gris oscuro del extremo inferior derecho señalan las UEN que tienen poco atractivo general. La empresa debería considerar si conserva estas UEN o si se deshace de ella. La aplicación de los métodos formales del BCG y del GE, puede ser difícil y costosa, además de requerir mucho tiempo. Estos métodos sirven para clasificar los negocios actuales, pero no dicen mucho para la planeación a futuro.
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/11/el-modelo-de-ge-generalelectric.html
Matriz de Mckinsey La Matriz de McKinsey es una herramienta desarrollada por la consultora estratégica homónima, y data de principios de los 70.
Historia También se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric, puesto que se desarrolló inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150 unidades estratégicas de análisis (UEA). General Electric, disponía entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, por lo que solicitó a McKinsey ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales mantenerse y en cuales liquidar.
Matriz de McKinsey simplificada.
Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis, mientras que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 celdas se posicionan diversos gráficos circulares (de tarta) con un tamaño variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratégica de Análisis de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el tamaño del círculo representa el tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en dicha UEA. El análisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los gráficos de tarta, indicando la evolución futura esperada de dicha UEA. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.
[editar] La Herramienta En primer lugar, la matriz tal y como la describe actualmente McKinsey en McKinsey Quarterly. Se trata de un modelo simplificado del original. Existen tres áreas de distintos colores. Las áreas de negocio o UEA con mayor fortaleza y situadas en sectores más atractivos invest/grow, requieren enfocar la mayor inversión posible para alcanzar un rápido crecimiento. Las áreas de negocio o UEA con menor fortaleza y en sectores menos rentables harvest/divest, aconsejan su venta o desinversiones progresivas. En un término
medio selectivity/earnings se hallan las UEA en las que merece la pena invertir, aunque de manera selectiva. A continuación se muestra la matriz original, más compleja. Dependiendo del cuadrante en el que se encuentre una unidad estratégica, McKinsey hace unas recomendaciones distintas que van desde potenciar al máximo una unidad de negocio hasta abandonarla por completo. En la matriz se muestran cuatro círculos que representan cuatro UEA distintas. EL tamaño del círculo es el tamaño del mercado, y el trozo de tarta representa la cuota de la empresa en dicho mercado. Las flechas suponen la evolución esperada de dicha UEA.
Matriz de McKinsey (original).
http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Mckinsey
