STRATEGIC MANA M ANAGEMENT GEMENT “COMPANY
MISSION, VISION, & GOALS ”
Hj. Dian A.S. Parawansa, SE., M.Si., Ph.D
Disusun oleh: GROUP 4 ILHAM HIMAWAN
- P2100215003
GREGORIO ALFONSO MARTIN
- P2100215016
SITI AMINAH AMINAH
- P2100215020
MUHAMMAD MUHAMMAD ISKANDAR ISKANDAR
- P2100215045 P210021 5045
MAGISTER MANAJE M ANAJEMEN MEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2016
DAFTAR ISI
Hal. BAB I BAB II BAB III BAB IV
A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Definisi Dan Pentingnya Tujuan Tujuan Stockholders Dan Stakeholders Stakeholders Keselarasan Tujuan
Faktor-Faktor Informal dan Sistem Pengendalian Pengendalian Formal Kriteria Tujuan Tujuan yang yang Baik Tipe dan Karakteristik Tujuan Hubungan Tujuan dengan dengan Tugas Para Manajer Manajer Kesadaran Terhadap Terhadap Tujuan Tujuan Sosial Tujuan Organisasi dan Perilaku Sosial
BAB V
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
: Pendahuluan : Visi : Misi : Tujuan Dari Perusahaan / Organisasi
: Perencanaan Strategis untuk Mencapai Tujuan
Konsep Perencanaan Perencanaan Merumuskan Tujuan untuk Sebuah Sebuah Rencana Rencana Lingkup & Jenis Perencanaan Perencanaan Kendala-Kendala dalam Perencanaan Perencanaan Konsep Strategis
Tingkat Strategi dalam Organisasi Tipe Strategi Perencanaan Strategis Proses Perencanaan Strategis
Manfaat dan dan Keterbatasan Keterbatasan dari Perencanaan Perencanaan Strategis Struktur dan dan Isi Isi Program Program
Hubungan Organisasional Hubungan Antara Visi, Misi, dan Perencanaan Strategis BAB VI : Contoh Perusahaan A. Mc Donald’s
B. Samsung Daftar Pustaka
DAFTAR ISI
Hal. BAB I BAB II BAB III BAB IV
A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Definisi Dan Pentingnya Tujuan Tujuan Stockholders Dan Stakeholders Stakeholders Keselarasan Tujuan
Faktor-Faktor Informal dan Sistem Pengendalian Pengendalian Formal Kriteria Tujuan Tujuan yang yang Baik Tipe dan Karakteristik Tujuan Hubungan Tujuan dengan dengan Tugas Para Manajer Manajer Kesadaran Terhadap Terhadap Tujuan Tujuan Sosial Tujuan Organisasi dan Perilaku Sosial
BAB V
A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M.
: Pendahuluan : Visi : Misi : Tujuan Dari Perusahaan / Organisasi
: Perencanaan Strategis untuk Mencapai Tujuan
Konsep Perencanaan Perencanaan Merumuskan Tujuan untuk Sebuah Sebuah Rencana Rencana Lingkup & Jenis Perencanaan Perencanaan Kendala-Kendala dalam Perencanaan Perencanaan Konsep Strategis
Tingkat Strategi dalam Organisasi Tipe Strategi Perencanaan Strategis Proses Perencanaan Strategis
Manfaat dan dan Keterbatasan Keterbatasan dari Perencanaan Perencanaan Strategis Struktur dan dan Isi Isi Program Program
Hubungan Organisasional Hubungan Antara Visi, Misi, dan Perencanaan Strategis BAB VI : Contoh Perusahaan A. Mc Donald’s
B. Samsung Daftar Pustaka
BAB I PENDAHULUAN
Pada mulanya konsep strategi digunakan untuk kepentingan militer, yaitu suatu cara, seni, rencana, siasat (trick ) yang digunakan untuk mengalahkan musuh dan untuk memengkan perang serta untuk mengatasi konflik. Pada tahun 60-70 an, diadopsi diadopsi dalam dunia bisnis, dan semua konsep dugunakan dalam manajemen stratejik; seperti Misi (Mission), tujuan (Goal ) , SWOT Analysis, sasaran (Objective) dan Strategy . Jika dalam dunia militer, strategi dugunakan untuk mengalahkan musuh dan memenangkan perang, sedangkan dalam dunia bisnis, manajemen stategi digunakan untuk memengkan persaingan. Dilihat dari tujuannya, baik dalam dunia militer muapun bisnis tidak
dikehedaki
adanya
konflik/pertempuran,
tetapi
mereka
bertujuan
untuk
mendapatkan daerah kekuasaan (territory ) dan pangsa pasar (market share). Kini, konsep strategi banyak digunakan bukan saja pada kepentingan militer, tetapi berlaku pada semua tingkatan organisasi, baik organisasi pencari laba maup un organisasi nirlaba, swasta ataupun pemerintah. Strategi didisain dan dilakukan untuk mencapai tujuan suatu organisasi baik yang berjangka pendek maupun jang ka panjang. Oleh sebab itu, strategi dapat diartikan sebagai alat (means) untuk mencapai tujuan (ends). Tujuan adalah keadaan yang diharapkan terjadi dimasa depan. Menurut Gibson (1993) ada tiga dimensi waktu pencapaian tujuan (efektifitas) organisasi, yaitu: a. Efektivitas jangka pendek : production, efficiency, efficiency, and satisfaction. satisfaction. b. Efektivitas jangka menengah: adaptiveness and development . c. Efektivitas jangka panjang
: survival
Untuk mencapai tujuan tersebut biasanya ada sasaran-sasaran (objectives ). Sasaran (objekctives) adalah tujuan khusus yang ingin dicapai yang biasanya digunakan suatu ukuran tertentu seperti besaran/ukuran, tife, hakekat, ruang lingkup kepentingan dan ukuran keberhasilan lainnya. Strategi sebagai alat, akan berfungsi efektif apabila organisasi memiliki sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan (kapabilitas) dalam menghadapi lingkungannya. Oleh sebab itu, strategi merupakan jawaban yang tepat terhadap peluang (opportunities),
kekuatan (strenght), kelemahan (weakness ) dan tantangangan (threats) yang datang dari lingkungan yang dinamis dan bergejolak untuk mencapai tujuan jangka panjang. Menurut C.Hax dan S Majluf (1996), strategi adalah respon terhadap peluang dan ancaman eksternal, dan respon terhadap kekuatan dan kelemahan internal untuk mencapai keunggulaan bersaing yang memiliki daya tahan lama.
BAB II VISI
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Dengan kata lain, visi dapat dikatakan sebagai pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang
diekspresikan dalam produkdan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Contoh: Visi RCTI: “Media
Utama Hiburan dan Informasi”
Perkataan “utama” mengandung makna lebih dari yang “pertama” karena kata “pertama” hanya mencerminkan hiera rki pada dimensi tertentu. Sedangkan kata “utama” mengandung unsur kemuliaan karena melibatkan aspek kualitas, integritas
dan dedikasi. Media utama hiburan dan informasi memiliki makna: 1.
RCTI unggul dalam hal kualitas materi dan penyajian program hiburan dan informasi.
2.
RCTI memperhatikan keseimbangan faktor bisnis dan tanggung jawab sosial atas sajian program-programnya.
3.
RCTI
menjadi
pilihan
yang
(karyawan,pemirsa,pengiklan,pemegang
utama
dari
para
“stakeholder”
saham,pemasok,pesaing,perusahaan
afiliasi,mitra strategis,masyarakat, dan penyelenggara Negara)
BAB III MISI
Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8) , Di dalam misi produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut Drucker (2000:87) , Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar
eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8) Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi
merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi. Contoh: MISI RCTI: “Bersama
Menyediakan Layanan Prima”
Interaksi kerja di perusahaan lebih mengutamakan semangat kebersamaan sebagai sebuah tim kerja yang kuat. Hal ini memungkinkan seluruh komponen perusahaan mulai dari level teratas sampai dengan level terbawah mampu bersama-sama
terstimulasi,terkoordinasi dan tersistemasi memberikan karya terbaiknya demi mewujudkan pelayanan terbaik dan utama kepada “stakeholder
TIGA PILAR UTAMA
1.
Keutamaan Dalam Kebersamaan
2.
Bersatu Padu
3.
Oke
BAB IV TUJUAN DARI PERUSAHAAN / ORGANISASI
A.
DEFINISI DAN PENTINGNYA TUJUAN
Tujuan perusahaan secara menyeluruh disusun untuk memotivasi para manajer dan karyawan agar perusahaan dapat menjadi nomor satu dalam industrinya dan dapat menarik modal dari para investor yang diperlukan untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Umumnya disusun dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Analisis lingkungan (analisis SWOT) bertujuan untuk mengenal kekuatan (strength), kelemahan-kelemahan (weakness), peluang-peluang (opportunities), dan ancamanancaman (threats) dalam melaksanakan strategi untuk nmencapai tujuan organisasi. Tujuan organisasi adalah pernyataan keadaan atau hasil yang diharapkan yang mengarahkan usaha organisasi untuk mencapainya. Terdapat dua faktor yang menghubungkan antara tujuan dan manajemen: 1. Tujuan dipengaruhi oleh aspirasi para manajer dalam organisasi 2. Tujuan mencermikan hasil akhir tindakan yang diinginkan Tujuan mempunyai beberapa manfaat dalam organisasi yaitu untuk: 1. Pedoman arah usaha individu atau kelompok dalam organisasi 2. Perencanaan dan pengorganisasian aktivitas-aktivitas organisasi 3. Pemotivasian para individu dalam melaksanakan aktivitas dengan tingkat efisiensi dan efektivitas setinggi mungkin 4. Pengevaluasian dan pengendalian aktivitas-aktivitas organisasi. B.
TUJUAN STOCKHOLDERS DAN STAKEHOLDERS Tujuan stockholders (pemegang saham) adalah memaksimalkan dividend an nilai
saham sehingga tujuan perusahaan adalah mencapai laba maksimal atau kembalian investasi (ROI) yang maksimal. Pendekatan ini sesuai dengan paham kapitalisme, yaitu paham yang bertujuan untuk melindungi para pemilik modal (pemegang saham). Kelemahan pada pendekatan ini yaitu: 1. Mendasarkan pada “filosofi perakuan” 2. Profitabilitas seharusnya dinyatakan dalam laba yang memuaskan, dan bukanlah laba maksimal, hal ini disebabkan karena:
Profitabilitas menunjukkan laba jangka panjang dan bukanlah laba maksimal jangka pendek
Sulit ditentukan dan diidentifikasi alternatif-alternatif cara pencapaiannya
Dapat mengaakibatkan manajemen perusahaan bertindak tidak etis
ROI bukan tujuan tunggal perusahaan
Harga pasar saham bukan pengukur akurat investasi para pemegang saham
Tujuan stakeholders adalah tujuan-tujuan para investor, konsumen, pemasok, manajemen, karyawan, masyarakat umum, dan pemerintah yang ingin dicapainya dengan keberadaan perusahaan. Tujuan ini didasarkan pada kenyataan bahwa organisasi merupakan sistem terbuka. Pendekatan ini didasarkan atas “fil osofi perkitaan” yang mengutamakan kepentingan bersama dan keselarasan tujuan (goal
congruence). Untuk mencapai tujuan stakeholders (para partisipan), para manajer perlu: 1. Menentukan tujuan, strategi, standar, dan ukuran-ukuran kinerja lainnya yang sesuai untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan tersebut. 2. Mendesain dan mengimplementasikan sistem pengendalian manajemen yang sesuai untuk mencapai tujuan dan kepentingan para partisipan dan organisasi 3. Saling memberikan kontribusi dan mendorongnya
para
partisipan untuk
memelihara kemitraan dalam mencapai tujuan dan kepentingan tersebut. C.
KESELARASAN TUJUAN
Keselarasan tujuan adalah kondisi proses tindakan-tindakan yang dilakukan oleh para partisipan untuk mencapai tujuan atau kepentingannya sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus dirancang untuk memotivasi dan mendorong individu-individu dan kelompok-kelompok agar bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi serta manajer termotivasi untuk membuat keputusan yang memperhatikan tujuan stakeholders yang sekaligus selaras dengan kepentingan terbaik organisasi. Keselarasan tujuan dapat ditempuh dengan langkah-langkah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasikan semua stakeholders. 2. Mengisolaso stakeholders yang krusial. 3. Menganalisis
kontribusi
dan
dorongannya
terhadap
pencapaian
tujuan
organisasi dengan cara-cara yang efisien. 4. Menentukan persaingan antara kelompok stakeholders tertentu yang dominan. 5. Menentukan stakeholders.
tujuan
perusahaan
yang
selaras
dengan
tujuan-tujuan
D.
FAKTOR-FAKTOR INFORMAL DAN SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
Terciptanya keselarasan tujuan dipengaruhi oleh berbagai faktor yang dapat digolongkan menjadi dua, yaitu faktor-faktor informal dan sistem pengendalian formal. Faktor-faktor informal digolongkan menjadi dua, yaitu: 1. Faktor informal eksternal, yang dalam arti sempit sering disebut etika kerja merupakan norma-norma perilaku yang diinginkan ada dalam keberadaan masyarakat di organisasi. Etika kerja adalan manifestasi loyalitas, ketekunan semangat, kebanggaan karyawan dalam melaksanakan tugas secara baik. Dalam arti luar faktor eksternal merupakan lingkungan eksternal yang meliputi segala sesuatu dari luar organisasi seperti pelanggan, pemasok, pesaing, pemerintah, dan lainnya. Pengaruh lingkungan luar berupa ekonomi, social-politik, teknologi, pasar dan persaingan, geografi dan demografi, serta pemerintahan. 2. Faktor
informal
internal,
dipengaruhi
daktor-faktor
seperti
budaya,
gaya
manajemen, organisasi informasi, persepsi dan komunikasi, serta kerjasama dan konflik. Sistem pengendalian formal digolongkan menjadi dua, yaitu:
Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen (SPPM), mencakup : Perumusan Strategi (Pemrograman), Penganggaran, Kegiatan pusat-pusat pertanggungjawaban,
Pelaporan
sesungguhnya
dibanding
rencana,
Pengukuran kinerja dan penentuan kompensasi.
Aturan-aturan, merupakan semua tipe instruksi dan pengendalian formal (tertulis) misalnya instruksi-instruksi kerja, pedoman praktik deskripsi tugasz, prosedur pengoperasian standar, manual-manual, dan kode etika.Aturan dapat digolongkan menjadi beberapa tipe: Pengendalian fisik, Manual, Sistem pengamanan, Sistem pengendalian tugas.
E.
KRITERIA TUJUAN YANG BAIK
Kriteria tujuan ini bertujuan menyediakan arah dan momentum yang diperlukan untuk menyempurnakan kinerja serta menilai apakah tujuan tersebut sudah tepat atau belum. Empat kriteria untuk menilai tujuan adalah : 1. Jelas dan spesifik Tujuan harus secara jelas dan spesifik berhubungan dengan hasil yang diinginkan dan dipahami oleh semua manajer dan karyawan yang berusaha mencapainya.
Konflik dan kebingungan akan terjadi diantara karyawan dan manajer apabila tujuan tidak jelas dan spesifik. 2. Berjangka waktu Tujuan yang baik adalah mempunyai kerangka waktu yang jelas (mempunyai tanggal dan penyelesaian secara rinci) sehingga dapat dikembangkan rencana dengan teliti. 3. Konsistensi Tujuan harus konsisten secara logis, khususnya dihubungkan dengan lingkungan eksternal dan sumber internal karena konsistensi tersebut menunjukkan apakah organisasi telah menyusun pola tujuan yang tepat. 4. Kesulitan dan ketercapaian Tujuan harus cukup sulit agar dapat merangsang usaha keras para pelaksana untuk mencapainya, namun tidak boleh terlalu sulit karena dapat menimbulkan frustasi atau terlalu mudah karena dapat menimbulkan puas diri dan cepat dilupakan oleh karyawan. Beberapa jenis tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan : 1. Profitabilitas Profitabilitas biasanya dinyatakan dalam ukuran laba bersih, laba per saham, ROI, atau ukuran lain. Organisasi non-profit juga memperhatikan profitabilitas dalam arti sisa pendapatan tersebut untuk bertahan hidup dan pertumbuhannya. 2. Produktivitas Produktivitas biasanya dihubungkan antara tingkat keluaran dengan ukuran tertentu seperti contoh laba per karyawan dan biaya per unit produk. 3. Pasar Tujuan pasar banyak dihubungkan dengan kemampuan menjual lini produk perusahaan. Kemampuan penjualan yang rendah harus segera mendapatkan perhatian manajemen untuk menyempurnakan lini produk, misalnya dengan cara mengenalkan produk baru ke konsumen yang berbeda. 4. Sumber-sumber Organisasi mungkin menyusun tujuan dihubungkan dengan perubahan sumbersumber pokok misalnya sumber keuangan, fasilitas dan kapasitas, sumber daya manusia, dan lain-lain. 5. Inovatif Banyak perusahaan yang kelangsungan hidup dan pertumbuhannya tergantung pada pengembangan produk baru, proses baru, atau jasa baru.
6. Tanggung jawab sosial Organisasi dan para manajer harus semakin sadar atas perannya di masyarakat. Tujuan tanggung jawab sosial dapat berupa kesempatan kerja bagi minoritas, pelestarian lingkungan, dan peningkatan mutu hidup. Tujuan dapat juga digolongkan berdasarkan : a. Tingkat analisis Berdasar tingkat analisis, tujuan dibedakan menjadi 3 yaitu tujuan ofisial (pernyataan formal mengenai tujuan yang berhubungan dengan misi organisasi secara menyeluruh), tujuan operatif (tujuan yang sesungguhnya ingin dicapai melalui kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan dalam perusahaan), dan tujuan operasional (tujuan yang disetujui sebagai kriteria untuk mengevaluasi tingkat
pencapaian tujuan). b. Fokus Berdasarkan fokus, tujuan digolongkan menjadi 3 yaitu tujuan pemeliharaan (menyatakan tingkat aktivitas atau tindakan tertentu yang ingin dipelihara dalam jangka waktu tertentu), tujuan peningkatan (menunjukkan perubahan spesifik yang ingin dicapai untuk peningkatan), dan tujuan pengembangan (tujuan yang dihubungkan dengan keinginan dalam bentuk pertumbuhan, ekspansi, kemajuan, atau pengetahuan). c. Waktu Skema penggolongan tujuan yang dominan didasarkan atas jangka waktu pengaruh tujuan yaitu jangka pendek (1 tahun atau kurang) atau jangka panjang (lebih dari 1 tahun). Dua aspek penting dari tujuan jangka pendek dn panjang yaitu (1) tujuan jangka pendek disusun dari tujuan jangka panjang dan (2) tujuan jangka pendek dan panjang harus fleksibel. F.
TIPE DAN KARAKTERISTIK TUJUAN
Karakteristik-karakteristik pokok dari tujuan organisasi adalah sebagai berikut : 1. Tujuan harus terukur Tujuan organisasi, divisi, departemen, manajer harus terukur sebagai bukti terdapat kriteria efektivitas dan metode pengukuran kriteria pencapaian tujuan tersebut. Metode pengukuran yang sering digunakan yaitu pengukuran kuantitatif dan kualitatif.
Pengukuran kuantitatif atau obyektif menggunakan angka-angka yang dapat diperhitungkan seperti laba bersih, jumlah produksi, tingkat absensi, dan lainlain.
Pengukuran kualitatif atau subyektif tidak dapat menggunakan angka-angka dan biasa digunakan oleh manajer untuk mengukur kinerja tingkat manajerial.
2. Keserbaragaman tujuan Setiap organisasi dan manajer mempunyai lebih dari satu tujuan sebagai pedoman aktivitas dan tindakan. Jaringan kerja terbentuk dari keserbaragaman tujuan dihubungkan dengan hierarki organisasi. 3. Pengorderan tujuan Proses pengorderan tujuan bertujuan untuk mengatasi masalah yang berhubungan dengan konsep tujuan (membingungkan, sulit, cukuo rumit, dan lain-lain). Proses pengorderan tujuan melibatkan 3 faktor yaitu :
Jaringan kerja tujuan Tujuan organisasi yang tidak saling dihubungkan dan mendukung maka manajer cenderung memburu pencapaian tujuannya sendiri sehingga hal ini dapat merugikan perusahaan. Makadari itu, jaringan kerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap proses pengorderan tujuan.
Prioritas tujuan Banyaknya tujuan yang ada dalam organisasi mengharuskan manajemen untuk menentukan prioritas tujuan dan digolongkan menjadi tujuan primer (tujuan yang sangat penting bagi perusahaan) dan tujuan sekunder (berorientasi ke arah pertimbangan jangka pendek).
Keseimbangan tujuan Penekanan hanya pada satu tujuan tertentu dan pengabaian tujuan lain akan mengakibatkan hasil yang suboptimum yang mungkin tidak bermanfaat pada kinerja perusahaan. Sehingga keseimbangan antar tujuan diperlukan seperti tujuan penjualan seimbang dengan tujuan produksi, tujuan pengembangan produk seimbang dengan tujuan keuangan, dan lain-lain.
G.
HUBUNGAN TUJUAN DENGAN TUGAS PARA MANAJER
Adanya masalah yang dialami organisasi yang mempunyai kerangka ke rja berorientasi tujuan maka pedoman akan membantu para manajer dalam mengatasi masalahmasalah tersebut. Pedoman tersebut adalah : 1. Usahakan agar tujuan dapat diterima dan merupakan komitmen para karyawan Pencapaian tujuan memerlukan dukungan dan kerja sama seluruh organisasi. Untuk mencapai tujuan yang tinggi memerlukan keterterimaan dan komitmen karyawan untuk mencapai tujuan.
2. Tekankan pada komunikasi dan umpan balik Pencapaian tujuan memerlukan proses komunikasi menyeluruh. Dua bagian proses komunikasi yang harus diperhatikan yaitu (1) tujuan yang baru harus dirumuskan dan dikomunikasikan dengan jelas dan (2) komunikasi tidak hanya menyangkut pernyataan tujuan dengan jelas tapi juga menyangkut umpan balik hasil dan pengendalian terhadap pencapaian tujuan. 3. Tujuan ganda tidak boleh bertentangan satu dengan lainnya Pencapaian tujuan yang satu hendaknya tidak mengorbankan pencapaian tujuan yang lain. Tujuan yang saling bertentangan tersebut dapat membuat manajer dan karyawan frustasi. 4. Balas jasa harus secara jelas dihubungkan dengan tingkat pencapaian tujuan Balas jasa atas pencapaian tujuan yang dilakukan oleh karyawan (dapat berupa gaji, bonus, promosi, dan lain-lain) hendaknya memuaskan dan jelas berhubungan dengan kinerjanya. Apabila yang terjadi adalah kebalikannya maka mungkin mengakibatkan dedikasi dan loyalitas karyawan rendah. 5. Usahakan agar dalam pencapaian tujuan dapat menghilangkan persaingan yang tidak produktif Tujuan dapat berakibat menyatukan para manajer atau sebaliknya memisahkan mereka. Makadari itu, perlu diusahakan agar persaingan dalam mencapai tujuan merupakan persaingan yang sehat. 6. Tidak tercapainya tujuan, tidak selalu berarti pemberhentian tugas atau karier personal Tidak tercapainya tujuan mungkin disebabkan oleh lingkungan eksternal yang berubah tajam namun tujuan tidak disesuaikan. Pengalaman gagal dapat dijadikan pelajaran untuk pembuatan keputusan masa depan. Tetapi manajer harus dapat mengantisipasi kemungkinan kegagalan mencapai tujuan sehingga aktivitas dapat diarahkan untuk mencapai tujuan. H.
KESADARAN TERHADAP TUJUAN SOSIAL
Organisasi tidak hanya berorientasi pada tujuan ekonomi tetapi juga tujuan-tujuan lainnya yang bukan berorientrasi pasar dan konsekuensi dari siklus organisasi bagi masyarakat secara keseluruhan. Tujuan berorientasi pasar dan tujuan sosial harus bersama-sama menjadi bagian dari tujuan perusahaan.
1. Dimensi perilaku sosial organisasi Konsep dari perilaku sosial organisasi dapat digolongkan menjadi 3 bagian konsep: a.
Kewajiban sosial
Merupakan aktivitas organisasi untuk menanggapi kekuatan pasar dan aspirasiaspirasi
internal.
Kewajiban
sosial
didefinisikan
secara
lengkap
sebagai
pencapaian tujuan organisasi melalui kemampuannya untuk bersaing dalam memperoleh sumber-sumber dan mengarahkan kegiatan sesuai dengan hukum yang berlaku dalam masyarakat (mematuhi hukum). b.
Tanggung jawab sosial
Cangkupannya
lebih
luas
dari
kewajiban
sosial,
tanggung
jawab
sosial
didefinisikan sebagai konsep yang menganjurkan bahwa organisasi harus mematuhi norma-norma, nilai-nilai, dan kinerja sosial yang berlaku yang diharapkan oleh masyarakat (memenuhi tuntutan sosial). c.
Ketertanggapan sosial
Tanggung jawab sosial berhubungan dengan isu yang sedang dihadapi, ketertanggapan sosial berhubungan dengan antisipasi perubahan sosial atau munculnya masalah-masalah sosial di masa depan yang mungkin mempengaruhi aktivitas-aktivitas organisasi. 2. Praktik perilaku sosial organisasi Contoh dari praktik perilaku sosial organisasi adalah perusahaan agribisnis yang tidak hanya mengembangkan perkebunan namun juga menjadi pembina para petani perkebunan inti rakyat, pemberian upah minimal regional yang diatur oleh pemerintah, serta dapat dilakukan dengan pemberian tunjangan hari raya. 3. Pro dan kontra perilaku organisasi Kesadaran sosial organisasi penting bagi keberlanjutan organisasi namun ada piha yang menolak perilaku sosial organisasi. Argumentasi yang datang dari seorang ekonom bernama Milton Friedman berpendapat bahwa tanggung jawab bisnis hanyalah laba maksimal untuk para pemiliknya, para manajer sesungguhnya adalah agen para pemilik dan usaha mengalihkan dana untuk aktivitas sosial tidak memberikan kontribusi pada laba sehingga
bersifat illegal. Pendukung dari
perilaku sosial organisasi bernama Davis menyatakan bahwa bisnis berkewajiban dan bertanggung jawab untuk berusaha menyelesaikan masalah-masalah sosial publik.
4. Sikap tanggap organisasi terhadap isu-isu sosial Sikap tanggap organisasi terhadap isu publik dapat digolongkan menjadi 3 : a.
Tokenisme
Tokenisme merupakan sikap tanggap terhadap isu sosial dengan cara memberikan dana, menjadi anggota panitia, dan memberikan perhatian eksekutif dan sebagainya. Tokenisme dalam pelaksanaannya murah, mudah dan cepat namun hanya berdampak jangka pendek, tidak efisien dan efektif bagi organisasi jangka panjang. b.
Perubahan fungsional
Perubahan fungsional merupakan pola tanggap perusahaan terhadap isu sosial dengan menyusun panitia sementara atau permanen yang para anggotanya bertanggung jawab untuk menangani tugas-tugas khusus atau memberikan informasi pada manajemen mengenai masalah-masalah sosial. Contohnya antara lain seperti membentuk panitia analisis dampak lingkungan. Cara ini memiliki biaya yang mahal karena harus menyediakan staff dan pegawai, selain itu juga dapat menimbulkan konflik kepentingan bagi staf antara melaksanakan tugas pokok dengan tugas sekunder. c.
Perubahan struktural
Perubahan struktural adalah pola untuk menanggapi masalah-masalah sosial dengan mekanisme membentuk posisi manajerial baru ke dalam struktur organisasi. Kelemahan dari sikap tanggap ini adalah rumit dan mahal, selain itu dapat menimbulkan konflik antara manajer masalah sosial dengan masalahmasalah lain dalam pengambilan keputusan. 5. Isu-isu dan proyek sosial a.
Polusi : akibat dari penggunaan sumber alam sebagai masukan dalam kegiatan operasi dan mengakibatkan limbah yang merusak lingkungan.
b.
Tindakan afirmatif : tindakan yang berhubungan dengan manajemen sumber daya manusia dalam bentuk memberikan perlindungan hukum yang sama bagi semua orang, mencegah diskriminasi karena ras, warna kulit, agama, kelamin, atau sifat alamiah lainnya dalam perekrutan, pemutusan hubungan kerja, promosi, pemberian kompensasi, pemberian tugas, dan hak-hak lainnya dan kondisi kerja.
c.
Konsumerisme
:
isu
yang
berkaitan
dengan konsumerisme
adalah
perlindungan yang diberikan oleh organisasi terhadap masyarakat konsumen barang dan jasa yang dihasilkannya.
d.
Pengembangan kota : perusahaan dapat berkontribusi dalam pembangunan kota sebagai langkah peningkatan mutu kehidupan masyarakat di sekitar sumber-sumber atau lokasi perusahaan.
e.
Aktivitas
cinta sesama : berupa sumbangan yang dapat diberikan untuk
memajukan seni dan budaya, pendidikan, rumah sakit, tempat ibadah, panti asuhan, dan berbagai aktivitas amal lainnya. 6. Audit sosial Audit sosial adalah proses sistematis dan independen yang dirancang untuk memantau, menilai, dan mengukur kinerja sosial organisasi. Berikut merupakan pendekatan-pendekatan dalam melaksanakan audit sosial : a.
Pendekatan inventarisasi: metode deskriptif yang mendaftar aktivitas-aktivitas sosial organisasi untuk jangka waktu tertentu.
b.
Pendekatan biaya: metode inventarisasi aktivitas-aktivitas dan programprogram sosial yang ditambah dengan informasi akuntansi sosial mengenai jumlah dana yang dikeluarkan, sumber-sumber yang dimanfaatkan.
c.
Pendekatan manajemen program: metode pengukuran kinerja sosial dengan cara mendaftar setiap aktivitas atau program, biaya, dan tujuan setiap program yang dicapainya.
d.
Pendekatan biaya dan manfaat: metode pengukuran kinerja sosial dengan mengkuantitatifkan biaya dan nilai manfaat setiap aktivitas atau program sosial.
e. I.
TUJUAN ORGANISASI DAN PERILAKU SOSIAL
1. Interkoneksi tujuan organisasi, masyarakat, pemerintah Pemikiran yang dapat dikembangkan : a) Analisis perilaku sosial harus dihubungkan dengan interaksi antara tiga pihak yaitu organisasi, masyarakat, dan pemerintah. b) Ketiga pihak memiliki tujuan masing-masing. Pencapaian tujuan tidak hanya diukur dengan jumlah interaksi tetapi juga pada sudut pandang pelaksanaan perilaku sosial. c) Penentuan tujuan harus menyatakan secara terinci kebijakan, rencana, dan prosedur yang harus dikembangkan maupun sistem informasi, umpan balik, dan komitmen untuk mencapai tujuan. 2. Kunci sukses perilaku sosial Berikut merupakan isu penting yang menentukan kunci sukses perilaku sosial para manajer:
a) Untuk mencapai sukses perilaku sosial manajer tidak harus mengorbankan kinerja ekonomi. b) Penyelesaian masalah sosial dapat menjadi mahal tidak hanya bagi organisasi namun juga bagi masyarakat itu sendiri c) Organisasi harus menggunakan keunggulan untuk menyelesaikan masalah sosial d) Tanggung jawab sosial juga memperhatikan otoritas sosial 3. Tujuan sosial dan tugas manajer Perilaku sosial organisasi juga berhubungan dengan peran dan keahlian dari manajer a)
b)
Keahlian manajer
Keahlian teknis
Keahlian manusia
Keahlian konseptual dan diagnostik
Peran manajerial
Peran interpribadi
Peran informasional
Peran pengambilan keputusan
BAB V PERENCANAAN STRATEGIS UNTUK MENCAPAI TUJUAN
A. KONSEP PERENCANAAN
Salah satu fungsi manajemen yang paling utama adalah Perencanaan karena dari fungsi tersebutlah fungsi-fungsi lain disusun. Perencanaan merupakan cetak biru untuk pencapaian tujuan yang memuat pengalokasian sumberdaya yang dibutuhkan, jadwal, tugas-tugas dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan terkait dengan pencapaian tujuan tersebut. Dapat dikatakan bahwa sebuah rencana merupakan jembatan yang dibangun untuk menghubungkan antara masa kini dengan masa datang yang diinginkan, karena perencanaan adalah mempersiapkan masa depan. Masa depan memang akan datang dengan sendirinya, tapi tanpa perencanaan masa depan tersebut mungkin bukan masa depan yang kita inginkan. Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan tak akan dapat berjalan. B. MERUMUSKAN TUJUAN UNTUK SEBUAH RENCANA
Sebelum sebuah rencana kerja dapat disusun, hal yang pertama yang harus dirumuskan adalah sasaran-sasaran apa yang hendak dicapai. Sasaran-sasaran tersebut dapat dirunut dari visi dan missi yang dirumuskan oleh organisasi. Melalui Missi Organisasi kita dapat mengetahui untuk tujuan apa organisasi itu didirikan dan mengapa organisasi itu ada. Missi merupakan dasar bagi tujuan dan garis besar perencanaan dalam keseluruhan organisasi. Oleh karenanya dalam menyusun sebuah perencanaan yang efektif, seorang manajer harus memastikan bahwa kebijakan-kebijakan internal, peran-peran organisasional, kinerja, struktur organisasi, produk yang dihasilkan, dan keseluruhan operasional organisasi tetap sejalan dengan missi organisasi. Untuk memastikan apakah sasaran/tujuan-tujuan yang disusun dalam sebuah perencanaan dapat lebih efektif, maka ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan oleh seorang manajer : 1. Rumusan tujuan harus jelas dan spesifik dan sebisa mungkin menggunakan kalimat kuantitatif agar mudah mengukurnya
2. Tujuan tersebut harus mencakup hasil sektor-sektor kunci. Karena tujuan atau sasaran tidak mungkin disusun berdasarkan hasil kerja orang-per-orang, maka sasaran tersebut dibuat berdasarkan hasil dari kontribusi persektor/perbagian. 3. Tujuan harus mampu memberikan tantangan untuk mencapainya, namun bukan berarti harus sangat sulit untuk dicapai. 4. Tujuan harus memiliki tenggat waktu yang jelas untuk mencapainya 5.
Tujuan mestinya dikaitkan juga dengan penghargaan bagi yang mencapainya.
Stephen Robbins dan Mary Coulter mengemukakan banyak tujuan perencanaan.
Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik untuk manajer maupun karyawan nonmanajerial. Dengan rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi kurang efesien. Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk menghadapinya. Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan. Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu, dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi dalam perusahaan. Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan dapat menilai kinerja perusahaan. Perencanaan memberikan arah tindakan saat kini yang terfokus pada pencapaian tujuan yang kita impikan di masa yang akan datang. Melalui perencanaan kita dapat mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperkirakan resikonya sambil terus menyesuaikan tindakan/aktifitas dengan tujuan yang hendak kita capai. Karena pentingnya fungsi perencanaan, maka dalam dunia militer dikenal idiom :”Jika kamu gagal merencanakan, maka kamu merencanakan kegagalan”
Melalui perencanaan yang baik, enam pertanyaan pokok dalam setiap aktifitas untuk mencapai tujuan akan terjawab. Keenam pertanyaan tersebut yang dikenal dengan 4W &2 H) adalah sebagai berikut :
1.
What needs to be accomplished? (apa yang harus dikerjakan?)
2.
When is the deadline? (Kapan harus dilaksanakan dan diselesaikan?
3.
Where will this be done? (Dimana tempat pelaksanaannya?)
4.
Who will be responsible for it? (Siapa penanggungjawabnya?)
5.
How will it get done? (Bagaimana cara melaksanakannya?)
6.
How much time, energy, and resources are required to accomplish this goal? (Berapa banyak waktu, tenaga dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan)
Perencanaan memberikan manfaat yang sangat besar dalam pencapaian tujuan, manfaat-manfaat yang diberikan tersebut diantaranya adalah : 1. Memberikan arah tindakan pada organisasi. Tanpa rencana yang memiliki tujuan sebuah organisasi tidak akan sampai kemanapun. 2. Memfokuskan perhatian pada sasaran-sasaran dan hasil-hasil yang hendak dicapai. Rencana membantu baik manajer dan maupun karyawan untuk memusatkan perhatian mereka pada sebuah gambaran besar yang disebut rencana. 3. Menetapkan dasar bagi kerjasama tim. Sebuah rencana mengintegrasikan berbagai bagian/unit dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang sama. 4. Membantu mengantisipasi permasalahan dengan memperhitungkan situasi dan perubahan lingkungan yang akan terjadi 5. Rencana juga memberikan arahan dalam pembuatan keputusan. Keputusan selalu berorientasi ke masa depan, jika manajemen tidak memiliki rencana untuk masa depan maka keputusan keputusan yang dibuatpun hanya sedikit yang dapat berorientasi ke masa depan. 6. Merupakan prasyarat bagi terlaksananya fungsi-fungsi manajemen yang lain. Melalui perencanaan, manajemen akan mengetahui pengorganisasian apa yang harus ditangani, karyawan apa dan bagaimana yang dibutuhkan, bagaimana memimpin, memotivasi karyawan, dst.
C.
LINGKUP & JENIS PERENCANAAN
Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan oleh manajer pada semua tingkatan, meski skala atau lingkup rencananya berbeda sesuai dengan level manajerialnya. Kendati menyusun rencana yang sifat dan lingkupnya berbeda, setiap manajer harus mengkoordinasikan rencananya dengan rencana yang bersifat lebih luas agar tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antar unit
kerja dan antar bagian yang lebih tinggi. Memilahkan lingkup rencana tersebut adalah untuk membentuk sebuah mata rantai Sarana -Tujuan yang menghubungkan antara aktifitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian tujuan secara keseluruhan. Mata rantai Sarana-Tujuan tersebut dibentuk dalam level perencanaan adalah sbb: 1. Rencana Strategis yang merupakan perencanaan jangka panjang yang bersifat umum dan di dalamnya mencakup pengembangan missi organisasi, serta tujuantujuan pokok yang akan dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level Manajer adalah
yang bertanggung-jawab
dan
berkepentingan
dengan
perencanaan ini. 2. Rencana Taktis merupakan rencana yang menjabarkan Rencana Strategik menjadi rencana dengan target-target spesifik yang harus dicapai oleh setiap divisi. Oleh karenanya memuat tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan siapa yang bertanggungjawab pada setiap divisinya. Yang bertanggungjawab untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan taktis spesifik yang harus disusun dalam Rencana taktis ini adalah Manajer tingkat menengah yang membawahi divisi-divisi spesifik. 3. Rencana Operasional merupakan rencana jangka pendek atau rencana tahunan yang merupakan jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja. Rencana Operasional adalah blueprint rencana tindakan sesungguhnya dari setiap unit kerja dalam satu tahun kerja, oleh karenanya juga disebut sebagai Rencana Sekali Pakai (Single-use Plans ) . Di dalam rencana operasional tercakup aktifitas apa yang harus dilakukan, jadwal kerja, penanggungjawab, dll. Anggaran penerimaan dan belanja organisasi juga termasuk dalam katagori ini 4. Rencana Kontijensi. Rencana ini adalah rencana yang dikembangkan sebagai antisipasi jika rencana semula yang telah dibuat ternyata gagal mencapai tujuan atau bahkan tidak dapat dilaksanakan kerena berbagai sebab. Organisasiorganisasi besar biasanya memiliki rencana kontinjensi, karena bagaimanapun telitinya seorang manajer dalam mempertimbangkan berbagai aspek dalam perencanaannya, situasi lingkungan bisa berubah. 5. Contuinuining or Ongoing Plans , adalah bentuk rencana yang dibuat untuk kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini adalah : a) Kebijakan, yang merupakan arahan umum yang harus diikuti oleh
para
manajer manakala menangani masalah yang berkaitan dengan wilayahwilayah
penting
dalam
pembuatan
keputusan
(misalnya
kebijakan
kepegawaian dan pengelolaan sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan upah/gaji, dlsb)
b) Prosedur, yakni bagaimana
suatu
petunjuk langkah aktifitas
harus
demi langkah dilakukan.
yang menjelaskan
Prosedur
memberikan
standarisasi penanganan untuk aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara berulang (misalnya tentang prosedur penilaian kerja, prosedur pembuatan laporan keuangan, prosedur pemesanan barang, dll). c) Aturan, yakni pernyataan yang secara explicit memberikan batasan pada karyawan tantang apa yang boleh atau tidak boleh mereka lakukan saat bekerja (misalnya larangan absen atau bahkan datang terlambat ke tempat kerja, dll, aturan-aturan yang secara explicit juga dicantumkan pada saat calon karyawan menandatangani kontrak kerja, dll). D.
KENDALA-KENDALA DALAM PERENCANAAN
Agar rencana yang telah dibuat dapat terlaksana dengan efektif, manajer harus mampu mengidentifikasikan beberapa kendala potensial dalam perencanaan dan berusaha mengatasinya. Kendala-kendala tersebut umumnya adalah : 1. Ketidakmampuan membuat Rencana atau Rencana yang tidak cukup Baik. Tentu saja tidak semua manajer otomatis memiliki kemampuan membuat perencanaan. Faktor penyebabnya adalah kurangnya pengalaman, pendidikan atau bahkan karena diajari atau tidak memiliki pengetahuan tentang bagaimana membuat rencana yang benar. 2. Kurangnya Komitmen dalam proses pembuatan rencana. Mengembangkan sebuah rencana adalah pekerjaan yang membutuhkan pemikiran yang cukup banyak dan menyita waktu. Kebanyakan manajer beralasan mereka tidak cukup punya waktu untuk mengikuti proses pembuatan rencana yang cukup panjang, atau bahkan mereka tidak membuat rencana yang memadai karena sebenarnya mereka takut gagal tidak mencapai yang mereka targetkan dalam rencana tersebut. 3. Lemahnya informasi. Karena yang menjadi dasar dari sebuah rencana adalah informasi, maka bagaimanapun canggihnya seorang manajer dalam teknik pembuatan
rencana,
namun
apabila
informasi
yang
digunakan
dalam
penyusunan rencana tersebut kurang memadai (informasi kurang akurat, kurang lengkap, basi), maka rencana tersebut juga akan kurang bermutu atau bahkan rencana yang gagal. 4. Terlalu berfokus pada masa kini. Kegagalan mempertimbangkan efek jangka panjang sebuah rencana karena terlalu menekankan pada penanganan persoalan-persoalan jangka pendek, justru dapat menyebabkan kegagalan organisasi mempersiapkan masadepan. Seorang manajer seharusnya memiliki
gambaran besar dalam benaknya tentang masa depan dan sasaran-sasaran jangka panjang yang ingin diraih saat menyusun sebua h rencana. 5. Terlalu
mengandalkan
organisasi/perusahaan
diri yang
pada memiliki
unit/Bagian bagian
Perencanaan.
perencanaan
atau
Banyak bagian
perencanaan dan pengembangan tersendiri. Bagian ini yang melakukan penelitian, studi, membangun model, percobaan, dll, tapi sesungguhnya tidak mengembangkan perencanaan itu sendiri. Hasil dari bagian ini hanyalah merupakan alat bantu yang dapat dimanfaatkan oleh manajer dalam membuat rencana, apalagi menyusun sebuah rencana organisasi tetaplah tanggung-jawab manajer. 6.
Memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang dapat dikuasainya. Kebanyakan manajer hanya berkonsentrasi pada hal-hal yang paling dikuasai dan menghindarkan diri hal yang kurang dikuasasi karena khawatir dianggap kurang mampu. Misalnya memusatkan perhatian pada pembuatan gagasan-gagasan dan ide-ide baru, namun mengabaikan bagaimana cara menjadikan gagasan/ide tersebut teraplikasikan karena kurang menguasai operasional organisasinya. Kendala-kendala
tersebut
pastilah
dapat
diatasi
manakala
manajer
menginginkan sebuah rencana berkualitas yang tersusun. Cara termudah dan termurah tentu saja melalui komunikasi yang efektif dengan karyawan dan melibatkan mereka dalam penyusunan rencana. Komunikasi yang efektif menjamin manajer memperoleh informasi yang berkualitas, dan melibatkan karyawan
dalam
proses
pembuatan
rencana
akan
memperluas
dan
memperdalam perspektif rencana itu serta mengurangi resiko kurang ketidakberhasilan rencana tersebut saat dilaksanakan.
E
KONSEP STRATEGIS
Strategi merupakan suatu kegiatan komprehensif yang menentukan petunjuk dan pengarahan yang kritis terhadap pengalokasian sumber daya untuk mencapai sasaran jangka panjang organisasi. Dalam prakteknya pilihan strategi merupakan sesuatu yang kompleks dan tugas yang berisiko. Beberapa strategi organisasi diharapkan
dapat
menghadapi
lingkungan
yang
kompetitif.
Disini
manajer
merencanakan buaran kekuatan dan kelemahan organisasi dengan kesempatan dan ancaman di lingkungnya. Strategi dirumuskan dalam dua perspektif berbeda, yang pertama strategi adalah program yang luas untuk mendefinisikan dan mencapai tujuan organisasi dan melaksanakan misinya. Pengertian ini lebih mengarahkan pada peranan aktif organisasi untuk melaksanakan program sebagai strategi organisasi menghadapi perubahan lingkungan. Strategi ini dikenal sebagai perencanaan strategi. Perspektif kedua strategi adalah pola tanggapan organisasi yang dilakukan terhadap lingkungan sepanjang waktu. Pengertian ini lebih mengarahkan organisasi untuk bersikap pasif, yang artinya para manajer akan menganggapi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan hanya jika mereka merasa perlu untuk melakukannya. Strategi ini dikenal sebagai strategi adaptif. Pembahasan pada materi ini akan lebih di tekankan pada peranan aktif manajer yang dikenal seebagai perencanaan strategis yang fokusnya luas dan berjangka panjang. Disamping ke dua perspektif tersebut dikenal strategi entrepreneur yaitu strategi yang dirancang pemimpin usaha berdasarkan inisiatif untuk pertumbuhan yang konstan dengan mencari peluang baru secara aktif. Pengertian ini juga mengarahkan peranan aktif seseorang dalam hal ini adalah seorang entrepreneur atau wirausahawan. Ciri-ciri strategi meliputi :
1. Wawasan waktu, strategi menggambarkan kegiatan dengan cakrawala jangka panjang atau pandangan yang ajauh ke depan, yaitu waktu untuk melaksanakan dan melihat hasilnya. 2. Dampak, pengaruh strategi akan sangat berarti pada hasil akhirnya.
3. Pemusatan upaya, dengan memfokuskan pada kegiatan yang terpilih mengharuskan pemusatan pemanfaatan sumber daya yang ada. 4. Pola keputusan, strategi mensyaratkan sederetan keputusan tertentu perlu diambil sepanjang waktu mengiluti suatu pola yang konsisten. 5. Peresapan, strategi mencakup kegiatan yang luas mulai alokasi sumber daya sampai kegiatan operasional perusahaan. F.
TINGKAT STRATEGI DALAM ORGANISASI
Strategi seharusnya dapat mendukung pencapaian misi dan tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya mereka harus mengaplikasikannya pada berbagai tingkatan dalam organisasi dan memilih variasi strategi dengan baik. Berikut ini tiga tingkatan strategi yang dapat ditemukan dalam organisasi : strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi Korporasi
Tingkat Strategi
Strategi Unit Bisnis
Strategi Fungsional
1. Strategi Korporasi
Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak untuk mengendalikan kepentingan dan operasi perusahaan yang memiliki lebih dari satu lini usaha. Pertanyaan strategi yang dirumuskan adalah “bisnis apa yang akan kita tekuni ?” dan “bagaimana sumber daya akan dialokasikan dia ntara jenis- jenis usaha ?”.
Tujuan strategi korporasi mengarahkan pengalikasian sumber daya untuk perusahaan secara total. Keputusan strategi berhubungan dengan penggunaan sumber daya untuk melakukan akuisisi, pengembangan bisnis baru, kemitraan, operasi global atau pelepasan. 2. Strategi unit bisnis
Strategi unit menyangkut kepentingan dan operasi bisnis unit tertentu. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana usa ini klan bersaing ?” “Produk apa yang akan ditawarkan?” “Pelanggan mana yang akan dilayani ?”. Secara khusus
keputusan strategi unit bisnis meliputi pemilihan bauran produk, fasilitas lokasi atau teknologi baru dan sebagainya. Strategi ini berupaya menentukan pendekatan apa yang sebaiknya diambil unit bisnis itu untuk pasarnya dan bagaimana seebaiknya bisnis dilakukan dengan sumber daya dan kondisi pasarnya. 3. Strategi tingkat fungsional
Strategi tingkat fungsional mengarahkan kegiatan dalam bidang fungsional (keuangan, pemasaran, penelitian dan pengembangan, SDM, produksi) untuk beroperasi yang mendukung setiap unit bisnis. Strategi menjawab pertanyaan seperti “Bagaimana dapat mengaplikasikan keahlian fungsional untuk mendukung strategi terbaik dari tingkatan unit bisnis?”. G.
TIPE STRATEGI
Ada empat tipe strategi yang dapat digunakan pada berbagai tingkatan perusahaan dan bisnis yaitu : 1. Strategi Pertumbuhan
Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan yang menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti : -
Berkembang
secara internal
melalui konsentrasi,
yaitu menggunakan
kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa
menanggung
resiko
yang
besar.
(pengembangan
pasar,
pengembangan produk dan inovasi). -
Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru.(integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan k emitraan).
2. Strategi Pengurangan
Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja. Strategi pertahanana dapat dilakukan dengan cara seperti : -
Kembali pada bisnis inti dengan menjual unit bisnis lain yang tidak berhubungan dengan bisnis intinya pada awal program diversifikasi.
-
Menurunkan ukuran dengan mengurangi biaya dan restrukturisasi untuk mengembangkan operasi yang efisien.
-
Pelepasan dengan menjual bagian organisasi untuk memotong biaya.
-
Likuidasi, menutup operasi dengan menjual asset operasi yang sudah bangkrut.
3. Strategi Stabilitas
Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat. 4. Strategi Kombinasi
Dalam waktu yang sama melakukan kombinasi dari beberapa strategi, untuk menghadapi perubahan lingkungan yang dinamis dengan tingkat persaingan tinggi, dimana kondisi perusahaan beroperasi secara kompleks. H.
PERENCANAAN STRATEGIS
Perencanaan strategis adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat menyeluruh, memberikan rumusan ke mana suatu organisasi/perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam berbagai kemungkinan kead aan lingkungan. Perencanaan
Strategic
(Strategic
Plans)
juga
merupakan
suatu
proses
pemilihantujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, kebijaksanaan, programprogramstrategi yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut. Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai bagaimanauntuk mencapai
ke
arah
masa
depan
yang
akan
diambil
oleh
entitas.
Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akandilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akandialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke depan.Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahunyang
akan datang.
Manajer memerlukan jenis perencanaan khusus yang disebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis ini akan digunakan untuk menentukan misi utama organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya.
Ada 3 ( tiga ) alasan yang menunjukkan pentingnya Perencanaan Strategis : 1.
Perencanaan strategic memberikan kerangka dasar dalam mana semua bentukbentukperencanaan lainnya yang harus di ambil.
2.
Pemahaman
terhadap
perencanaan
strategic
akan
mempermudah
akan
mempermudah
pemahamanmbentuk-bentuk perencaaan lainnya. 3.
Pemahaman
terhadap
perencanaan
strategic
pemahamanbentuk-bentuk perencaaan lainnya. Dengan adanya perencanaan strategis ini maka konsepsi perusahaan menjadi jelas sehingga akan memudahkan dalam memformulasikan sasaran serta rencanarencana lain dan dapat mengarahkan sumber-sumber organisasi secara efektif. Sehingga dapat dikatakan bahwa perencanaan strategi dapat menentukan keberhasilan organisasi atau perusahaan, hal ini disebabkan karena: 1.
Perencanaan strategi merupakan tipe perencanaan yang terpenting
2.
Melakukan perencanaan strategi berarti menetapkan misi organisasi secara jelas
3.
Perencanaan strategi memungkinkan manajer mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya perubahan pada lingkungan organisasinya Perencanaan strategis tidak mengenal standar baku, dan prosesnya
mempunyai variasi yang tidak terbatas. Tiap penerapan perlu merancang variasinya sendiri sesuai kebutuhan,situasi dan kondisi setempat. Meskipun demikian, secara umum proses perencanaan strategis memuat unsurunsur: (1) perumusan visi dan misi, (2) pengkajian lingkungan eksternal, (3) pengkajian lingkungan internal, (4) perumusan isu-isu strategis, (5) penyusunan strategi pengembangan (yang dapat ditambah dengan tujuan dan sasaran). Proses perencanaan strategis tidak bersifat sekuensial penuh, tapi dapat dimulaidari salah satu dari langkah ke (1), (2), atau (3). Ketiga langkah tersebut saling mengisi. Setelah ketiga langkah pertama ini selesai, barulah dilakukan langkah ke (4), yang disusul dengan langkah ke (5). Setelah rencana strategis (renstra) selesai disusun,
maka diimplementasikan dengan terlebih dahulu menyusun rencana-rencana kerja (aksi/tindakan)
I.
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Proses perencanaan strategis atau manajemen strategis merupakan proses pengarahan
usaha
perencanaan
strategis
dan
menjamin
strategi
tersebut
dilaksanakan dengan baik sehingga menjamin kesuksesan organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategi meliputi formulasi dan implementasi strategi sebagai berikut :
Formula Tujuan
Analisis Tujuan dan Strategi saat ini Analisis Sumberdaya:
Analisis Lingkungan: Kesempatan dan Ancaman
Kekuatan dan
Identifikasi Kesempatan Strate is
Pengambilan Keputusan Strategis
Pelaksanaan Strategis
Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Kelemahan
Keterangan: 1. Formulasi Misi dan Tujuan Pertanyaan mendasar dalam formulasi misi dan tujuan adalah “ Apa usaha kita?” dan “ Apa usaha kita yang seharusnya?”. 2. Analisis Tujuan dan Strategi Saat ini
Dalam perjalanan waktu, manajer suatu organisasi barangkali akan kehilangan “minat” terhadap misi yang pertama kali mereka perjuangkan. Manajer harus
diingatkan kembali pada misi awalnya. 3. Analisis Lingkungan
Bertujuan melihat perubahan-perubahan dalam lingkungan, demografis, politik, sosial, ekonomi, yang akan mempengaruhi organisasi. Perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi dapat menghasilkan kesempatan maupun ancaman, tergantung bagaimana reaksi organisasi. Untuk memperoleh informasi perubahan
lingkungan,
perlu
dikembangkan
system
informasi
strategis,
pengembangan bisnis data, keluhan atau komentar dari pihak luar (pelanggan dan supplier). 4. Analisis Sumberdaya
Dilakukan bersamaan dengan analisis lingkungan, melalui analisis kekuatan dan kelemahan organisasi. 5. Identifikasi Kesempatan Strategis
Kesempatan
strategis merupakan
gap
antara
situasi
apabila
organisasi
menggunakan tujuan dan strategi yang dirumuskan dalam proses penentuan tujuan dengan situasi apabila organisasi menggunakan strategi sekarang ini (tanpa perubahan). Kesempatan strategis muncul apabila organisasi menetapkan tujuan baru yang lebih sulit, atau apabila ada persaingan yang ketat dan mengakibatkan organisasi tidak berhasil mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 6. Pengambilan Keputusan Strategis
Organisasi
dapat
mengembangkan
sejumlah
altrnatif
strategis
untuk
memanfaatkan kesempatan strategis. Strategi yang baik mencakup beberapa hal: 1. Cakupan: menjelaskan pasar apa yang akan dimasuki oleh organisasi, pasar yang terbatas atau luas 2. Alokasi sumberdaya: menjelaskan bagaimana alokasi sumberdaya untuk mencapai tujuan 3. Daya saing: memasukan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi yang lebih baik dibandingkan dengan kemampuan pesaingnya
4. Sinergi: strategi harus bertujuan memanfaatkan secara optimal sinergi dalam suatu organisasi. 7. Pelaksanaan Strategi
Perencanaan strategi harus dijalankan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. 8. Evaluasi dan Pengendalian Strategis
Manajer harus selalu mengevaluasi pelaksanaan rencana strategis. Pengendalian strategis merupakan pengendalian terhadap pelaksanaan rencana strategis. J.
MANFAAT DAN KETERBATASAN DARI PERENCANAAN STRATEGIS
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain: 1. Memberikan Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan.
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masadepan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategismenyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebutmemfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci. 2. Alat Pengembangan ManajemenPerencanaan
strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihanmanajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yangmerupakan dokumen rencana. 3. Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka
Panjang Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting. 4. Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang
Perusahaan debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategikorporat bagi manajer individual.
Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun jugamemiliki beberapa keterbatasan, antara lain: 1. Selalu
ada
bahaya
bahwa
perencanaan
berakhir
menjadi
pengisian
formulir,latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. 2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategisyang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada parastaf dari departemen tersebut. 3. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan biaya yang mahal. Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memilikikarakteristik berikut: 1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. 2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. 3. Ada
kepastian
yang
cukup
besar
mengenai
masa
depan,
tetapi
organisasimemiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. K.
STRUKTUR DAN ISI PROGRAM
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Limatahun
adalah
periode
yang
cukup
panjang
untuk
megestimasikan
konsekuensidari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktivamodal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasimembuat rencana yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan. L.
HUBUNGAN ORGANISASIONAL
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dariunit bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuanutamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitasterjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencanayang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya darimanajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gayaitu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis formal telahmenjadi
suatu
gaya
dan
beberapa
manajer
berpikir
bahwa
mereka
mungkindipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka mungkinmenginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau mengizinkanstaf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk menggunakannya. Kegiatan Pokok Perencanaan Strategis 1. Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi dari CEO,dan dari staf perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang beroperasi.Usulanusulan biasanya pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu,muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Analisis Investasi
Teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai sekarang, tingkat pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisa semua usulanadalah sebagai berikut: a.
Usulan
tersebut
mungkin
jelas
menarik
sehingga
perhitungan
dari
nilaisekarang bersihnya tidak diperlukan. b.
Estimasi
yang
terlibat
membuat perhitungan
dalam
usulan
nilai bersihnya
begitu
dipercaya
tidak
pasti
tidak
sesuai
sehingga dengan
usahannya. c.
Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
d.
Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi.
Pertimbangan dalam Menginplementasikan Sistem Evaluasi Anggaran Pengeluaran Modal a.
Aturan-Aturan
Perusahaan
umumnya
mempublikasikan
aturan
dan
prosedur
untuk persetujuan pengeluaran modal dengan berbagai besaran, selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik,untuk usulan yang lebih besar diteruskan ke manajer unit bisnis lalu keCEO dan untuk usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
b.
Menghindari Manipulasi
Dalam
beberapa
caramenyesuaikan
kasus,
membuat
estimasi
awal
usulan
sehingga
menjadi proyek
menarik dengan tersebut
memiliki
kriterianumerik. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat estimasi yang optimisdengan
pendapatan
penjualan
atau
mengurangi
penyisihan
untuk kontinjensi dalam beberapa biaya. Salah satu tugas yang paling sulit untuk analisis proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi.Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman,analisis dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memilikicatatan rekor yang unggul. c.
Model
Selain
model
pembuatan
anggaran,
modal
mendasar,
ada
teknik-
teknik spesialisasi seperti analisis resiko, simulasi, perencanaan skenario, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenaliteknik-teknik tersebut dan menggunakannya dalam situasi dimana datayang diperlukan tersedia. Pengaturan Untuk Analisis
Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis usulan investasi. Setelahtersedia SDM mereka langsung menganalisis. Perencana mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu tahun untuk dimasukkan ke dalamanggaran modal. Ada batas waktu dalam hal anggaran untuk tahun depansebelum awal tahun anggaran. Jika suatu usulan tidak memenuhi batasanwaktu tersebut maka waktu persetujuan formalnya dapat mengganggu sampaitahun berikutnya. 2. Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalana. a. Telaah dasar nol
Adalah cara sistematis untuk menelaah program yang sedang berjalandengan cara menentukan sumber untuk menyelesaikan program didasarkanatas tahun penelaahan sebagai kondisi mula-mula atau titik awal untuk menyelesaikan program dan tidak dari tingkatan biaya program yangsudah dikeluarkan b. Analisis rantai nilai
Adalah analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang diproduksi dari para pemasok awal sampai dengan konsumenakhir. Dari perspektif
strategis,
konsep
rangkaian
nilai
konsep penyempurnaan laba yang saling berkaitan yaitu: 1)
Keterkaitan dengan para pemasok
menjelaskan
2)
Keterkaitan dengan konsumen
3)
Keterkaitan proses internal perusahaan
c. Analisis Biaya Berbasis Aktifitas (ABC)
Adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu: 1)
Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas
2)
Pembebanan
biaya
pada
produk
berdasar
tarif
biaya
setiap
kelompok aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut Manfaat sistem ABC antara lain:
1)
Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk
2)
Meningkatkan mutu pembuatan keputusan
3)
Menyempurnakan perencanaan strategis
4)
Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan berkesinambungan
5)
Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas
Langkah-langkah Proses Perencanaan Strategis
1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis Peninjauan
dan
pembaharuan
rencana
strategis
tahun
terakhir
digunakanuntuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkunganyang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika perludiganti dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan. 2. Memutuskan asumsi dan pedoman Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakanyang akan digunakan untuk menyusun program baru. 3. Iterasi pertama dari rencana strategis Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telahditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat seringmengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan. Interasiini menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap. 4. Analisis Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis. 5. Iterasi kedua dari rencana strategis
Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unitunit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok denganlingkungan sehingga dapat disusun yang baru. 6. Tinjauan dan persetujuan akhir Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisimelalui iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta dewan komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final manajemen puncak korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses penyusunan
anggaran
dimulai
karena
rencana
strategis
mendasari penyusunan anggaran. Ciri-Ciri Perencanaan Strategis diantaranya yaitu:
Memfokuskan pada pengidentifikasian dan pemecahan isu-isu strategis
Menekankan penilaian terhadap lingkungan baik eksternal dan internal
Memperkirakan hal-hal baru, diskontinuitas, penuh kejutan (Ansoff, 1980)
Berorintasi pada tindakan, bersifat partisipatif, lebih empati terhadap kelemahan, kekuatan, hambatan, peluang suatu komunitas (Kaufman & Jacobs, 1987)
Efektif sebagai penghubung antara kebijakan yang kaku dengan tindakan nyata (Kraemer,1973)
Melibatkan peran-peran penting pembuat kebijakan
Mensyaratkan visi yang komprehensif
Menjawab pertanyaan dasar.
Memberikan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih terinci dan untuk keputusan harian.
Melibatkan kurun waktu yang lebih lama dari pada jenis perencanaan lainnya.
Membantu memfokuskan energy dan sumber daya perusahaan pada kegiatan dengan prioritas utama.
Merupakan kegiatan tingkat puncak dalam arti manajemen puncak harus terlibat secara aktif.
M.
HUBUNGAN ANTARA VISI, MISI, DAN PERENCANAAN STRATEGIS
Antara Visi, Misi, dan Perencenaan Strategis memiliki hubungan yang sangat erat dan saling mebutuhkan.Visi adalah rumusan umum mengenai keadaan yang diinginkan padaakhir periode perencanaan, Misi adalah rumusan umummengenai upaya-upaya
yang
akan
dilaksanakan
untuk
mewujudkan Visi,
sedangkan
Perencanaan Strategis merupakan proses memutuskan program-program yang akan
dilaksanakan
oleh
organisasi
dan
perkiraan
jumlah
sumber
daya
yang
akandialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa tahun ke depan. Dengan demikian perencanaan strategis digunakan untuk menentukan / mewujutkan visi dan misi organisasi dan membagi-bagi sumber daya yang diperlukan untuk mencapainya. Jadi dapat dikatakan suatu organisasi pada mulanya memiliki cita-cita atau tujuan akhir yang ingin dicapai dalam jagka panjang yang disebut visi,selanjutnya untuk mencapai / mewujutkan visi organisasi yang telah ditentukan tersebut, organisasi merumuskan upaya-upaya umum yang hendak dilakukan yang disebut misi, kemudian untuk mewujutkan misi, organisasi membuat / merumuskan upaya-upaya khusus yang dirasa paling efektif dan efisien untuk mencapai cita-cita organisasi yang disebut perencanaan strategis. Lebih jelasnya visi merupakan pernyataan tentang gambaran keadaan dan karakteristik yang ingin dicapai oleh suatu lembaga pada jauh dimasa yang akan datang. Misi merupakan pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan visi,dan hubungannya dengan rencana strategis adalah memberikan arah yang akan membawa lembaga dalam mencapai tujuan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah dirumuskan.
BAB VI CONTOH PERUSAHAAN
A.
MCDONALD’S
Restoran ini didirikan oleh Richard & Maurice McDonald's pada tahun 1937 di sebelah timur kota Pasadena. Saat itu McDonald's hanya merupakan restoran Drive In yang pada waktu itu sedang berkembang pesat trend Drive In. Bangunan
restorannya berbentuk persegi delapan, dengan mengekspose ruangan dapurnya dan tidak memiliki tempat duduk di bagian dalam restorannya. Kedua bersaudara tersebut kemudian berniat untuk lebih mengembangkan restoran mereka, yang pada saat itu sudah cukup sukses dan menguntungkan. Fokus pengembangannya adalah pada kecepatan pelayanan yang diharapkan akan meningkatkan volume pembelian konsumen. Konsep utama yang diterapkan adalah kecepatan, harga terjangkau dan volume. Restoran ini juga telah memiliki logo sendiri yaitu The Golden Arch. Logo ini dirancang oleh George Dexter yang merupakan seorang perancang neonsign . Logo ini memiliki warna kuning terang dan berbentuk simple, mudah diingat dan jugasecara tidak langsung mencerminkan huruf “M” dari McDonald's. Pada saat itu,
terjadi persaingan ketat pada bisnis Drive In dan McDonald's bersaudara ini mengalami kesulitan dalam berorganisasi dan menggerakkan yang dibutuhkan untuk mengembangkan usaha mereka. Dan saat itulah mereka bertemudengan seseorang yang bernama Ray Kroc. Ray Kroc lah yang membantu McDonald's bersaudara untuk mengembangkan usaha tersebut. Jadi tidak benar jikaselama ini orang menganggap bahwa Ray Kroc lah yang mendirikan McDonald's untuk pertama kalinya. Restoran McDonald's –nya yang pertama bukanlah McDonald's yang pertama. Ray Kroc kemudian melakukan pengembangan restoran melalui konsep fast food .
Pada sekitar tahun 1955 Ray Kroc mulai menjual waralaba McDonald's dan untuk pertama kalinya perusahaan fast food (siap saji) di San Bernandino, California menggunakan sistem franchise (waralaba). Sistem waralaba ini muncul dalam suatubentuk yang mirip dengan yang kita saksikan sekarang, yaitu sebuah rancanganpermasalahan yang disusun dengan seksama dan didokumentasikan secara lengkap dengan perjanjian-perjanjian mendetail antara perusahaan dalam hal ini adalahMcDonald's dengan perusahaan yang akan berliansi. Jadi selama tahun 1950-an hingga tahun 1960-an, produk-produk burger McDonald's yang merupakan
produk-produk fast food , didistribusikan dengan cara penjualan langsung. Bisnis waralaba McDonald's ini mulai menyebar ke berbagai daerah dannegara bagian. Untuk itu Kroc menerapkan prosedur operasi standar (Standart Observation Checklist ) untuk pembuatan hamburger dengan spesifikasi yang diduga sangat ketat,
yaitu lemak dibawah 19%, berat 1,6 ounce, diameter 3,873 inch, dan onion 0,23 ounce. Selain memperlakukan pewaralaba secara strategis, Kroc juga memberikan
suatu sistem operasi kepada partner-partner barunya. Sistem inilah yang memberikan kepastian semua produk yang disajikan adalah sama. Untuk itulah profesionalisme harus diterapkan. Dalam paradigma yang baru setiap operator danpewaralaba bertindak seperti seorang manajer pabrik yang harus menerapkan manajemen
professional.
Maka
pada
tahun
1961,
Kroc
meluncurkan
programpelatihan yang kemudian dinamakan sebagai Hamburger University di restoran yang baru yaitu di Elk Village, Illinois. Di sana para pewaralaba dan operator dididik dalam cara-cara ilmiah dalam menjalankan restoran yang sukses dan dilatih dalam aspek-aspek operasi McDonald's berupa mutu, pelayanan, kebersihan dan nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value ). Hingga tahun 1960 Ray Kroc telah membuka 200 restoran di seluruh Amerika Serikat. Dan pada tahun 1961, Ray Kroc telah membeli saham perusahaan dari McDonald's bersaudara dengan hampir senilai
US$
3.000.000,00.
Perusahaan
fast
food
McDonald's
ini
terus
mengembangkan jaringan waralabanya di lebih dari 60 negara. Dan saat ini McDonald's Corporation bersamadengan franchise dan cabang-cabangnya telah berjumlah lebih dari 14.000 restoran. McDonald's melayani lebih dari 22juta orang setiap harinya atau sekitar 14.000 tamu setiap menitnya. Tidak diragukan lagi kalau hal ini menjadikan McDonald's sebagai organisasi bergerak di bidang makanan yang terbesar di dunia.
McDonald’s Indonesia
Restoran McDonald's hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke 70 dari McDonald's seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari McDonald's Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonald's Indonesia. Sebelum membuka restorannya yang pertama di Sarinah-Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat, Malaysia dan Singapura. Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua pekerjaan
di
restoran
McDonald's
dari
yang
paling
sederhana
termasuk
membersihkan toilet sampai ke tingkat manajerial, kemudian menerapkan semuanya di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonald's di Sarinah Thamrin Jakarta
beroperasi
dengan
mempekerjakan
460
crew
dan
26
manajer.
Perkembangan McDonald's Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat. Sampai saat ini restoran McDonald's Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar lulusan SLTA.
VISI, MISI DAN TUJUAN PERUSAHAAN
Visi Perusahaan
Visi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia adalah to be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di seluruh dunia). McDonald's menjadi terbaik dalam artian : a. Untuk McDonald's Menjadi terbaik berarti menjadikan “The Golden Arches” dipercaya dan dihargai
di seluruh dunia. b. Untuk Pelanggan Menjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat menikmati produk McDonald's yang memiliki keunikan tersendiri pada setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald's dan McDonald's dapat membuat pelanggan tersenyum. c. Untuk Komunitas Di Sekitar McDonald's Menjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald's di lingkungan mereka karena McDonald's merupakan perusahaan yang memiliki tingkat sosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih baik karena keberadaan McDonald's. d. Untuk Pemilik Menjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja yang memiliki kolaborasi kerjasama yang baik. e. Untuk Karyawan Menjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik, pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh karyawan.
f.
Untuk Suppliers Menjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang profitable bersama McDonald's dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.
g. Untuk Pemegang Saham Menjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan paling besar pada industri ini. h. Untuk Alliance Partners Menjadi terbaik berarti bahwa McDonald's bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan kepemimpinan McDonald's.
Misi Perusahaan
Misi dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia adalah “Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan pada restoran McDonald's”.
Tujuan Perusahaan
Tujuan dari McDonald's baik McDonald's Internasional maupun McDonald's Indonesia adalah :
Suatu sistem yang mampu menyediakan jasa makanan di dunia dengan lebih dari 50.000 restoran.
Brand McDonald's menyentuh siapa saja, kapan saja, dan di mana saja saat kita melakukan bisnis.
McDonald's sebagai tempat bekerja yang terbaik untuk setiap orang yang ada di seluruh dunia.
Restoran dimana setiap pelanggan tersenyum dan merasa spesial.
Makanan yang paling baik di kelasnya dengan penyajian yang istimewa dan menu makanan yang beragam.
Organisasi yang memiliki hubungan kerja yang baik dan kuat antara pemilik, pemasok barang, dan perusahaan.
Brand yang sukses dan memberikan kontribusi pada pemilik, pemasok barang dan perusahaan.
pengembangan perusahaan (R&D) yang membantu mengembangkan jangkauannya lebih jauh ke dalam elektronika, semikonduktor, chemical high polymer , genetic engineering , telekomunikasi optik, aerospace, dan bidang teknologi baru dari
nanoteknologi untuk mengembangkan arsitektur jaringan. Pada 19 November 1987, Pendiri Samsung Byung-Chull Lee meninggal dunia setelah hampir lima puluh tahun memimpin perusahaan. Anak laki-lakinya, Kun-Hee Lee menggantikannya sebagai Chairman baru. Selama periode ini, Samsung memiliki tantangan untuk me-restrukturisasi bisnis lama dan memasuki bisnis baru dengan tujuan untuk menjadi salah satu dari lima perusahaan elektronik teratas dunia. Tahun 1990an menghadirkan tantangan besar untuk bisnis teknologi tinggi. Merger, koalisi dan pembelian adalah hal biasa ketika persaingan dan konsolidasi semakin berkembang. Perusahaan ditekan untuk memikirkan kembali teknologi dan penawaran layanannya. Bisnis mulai melintasi perbatasan antarnegara dan perusahaan. Samsung membuka sebagian besar peluang ini dengan memfokuskan kembali strategis bisnisnya untuk merespon keinginan pasar dengan lebih baik. Pada pertengahan 1990an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi untuk membuat produk berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih – semua di bawah visi “kualitas adalah yang utama”. Meskipun pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan yang
mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea, Samsung menjadi salah satu perusahaan yang dapat terus tumbuh, berkat kepemimpinannya di bidang teknologi digital dan jaringan, dan konsentrasinya pada bidang elektronik, keuangan dan layanan terkait. Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan afiliasi menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan aturan pada Peraturan Monopoli dan Hukum Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000 orang karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan meningkatkan struktur keuangan, menurunkan rasio utang pada tahun 1997 sebesar 365% menjadi 148% pada akhir tahun 1999. Pada awal tahun 2000-an Era digital telah membawa perubahan dan kesempatan yang revolusioner bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih, produk yang kompetitif, dan inovasi yang konstan.
Dan pada tahun 2014 dengan keberhasilan bisnis elektroniknya, Samsung diakui oleh dunia sebagai pemimpin industri dalam bidang teknologi dan kini menempati peringkat 10 merek teratas di dunia. Diantara keberhasilannya pada tahun 2014 sebagai berikut : Samsung Electronics mulai memproduksi massal DRAM seluler LPDDR4 8 Gigabit pertamanya, Peringkat Samsung naik ke nomor 7 pada laporan ‘Best Global Brands 2014’ Interbrand , Samsung menyumbangkan 3.000 ponsel
pintar untuk mendukung perlawanan terhadap Ebola, Samsung Electronics mengumumkan ekspansi seri Galaxy Note dengan Galaxy Note 4 dan Galaxy Note Edge baru, BMW Group dan Samsung SDI memperluas kemitraan mereka dengan
Penandatanganan MOU untuk pengiriman sel baterai lebih lanjut, Samsung SDI menyelesaikan
merger
dengan
Cheil
Industries,
Samsung
Electronics
mengumumkan pengoperasian fasilitas memori di Xi’an Tiongkok, Samsung Electronics membuka Samsung Innovation Museum (SIM) di kantor pusatnya di
Suwon,
Korea,
Samsung Electronics mengumumkan
peluncuran
komersial
perangkat Galaxy S5 dan Samsung Gear di 125 negara. Visi Perusahaan
Visi dari SAMSUNG adalah " Inspire the World, Create the Future", “Mengilhami Dunia, Menciptakan Masadepan” Visi ini akan berlangsung hingga tahun 20 20.
Misi Perusahaan Adapun misi yang dimiliki Samsung, yakni “Untuk menginspirasi dunia dengan
teknologi, produk, dan desain inovatif yang melengkapi kehidupan manusia dan berperan terhadap masa depan yang bertanggung jawab dan berkelanjutan secara sosial” Tujuan Perusahaan a.
Sasaran Kuantitatif
Mampu meraih USD $ 400 Miliyar dalam penjualan,
Secara umum no.1 dalam industri TI global dan masuk dalam 5 teratas dunia.
b.
Sasaran Kualitatif
Perusahaan inovatif,
Perusahaan terhormat,
10 tempat kerja terbaik di dunia,
Pemimpin kretaif dalam membangun pasar baru,
Korporasi global yang menarik talenta terbaik dunia.
