Instituto Federal do Espírito Santo - IFES Campus Cariacica ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Sistemas de Produção Prof. Rodrigo Medeiros Aluno: Dione Wellington
Resumo do Livro
A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO
Cariacica Fevereiro/2013
O livro A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO contém ricas informações a respeito da indústria automobilística no mundo, desde o começo do século XX até o fim da década de 1980. Sua leitura é indispensável para o entendimento da transição necessária da produção em massa para a enxuta, como parte da evolução dos sistemas de produção. Abaixo segue um resumo, das principais informações do livro, divido três partes:
1 – Produção em massa Henry Ford descobriu a maneira de superar os problemas inerentes a produção artesanal com novas técnicas que reduziram drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a qualidade do produto (automóvel). Ford denominou seu sistema inovador de produção em massa. Ford insistiu que o mesmo sistema de medidas fosse usado para todas as peças ao longo de todo processo de fabricação. Sua insistência na padronização nas medidas por todo o processo decorreu de ter ele percebido os benefícios financeiros que resultariam nos custos de montagem. (ex: poder eliminar os ajustadores qualificados). A grande façanha de Ford, na primavera de 1913, foi a introdução da linha de montagem móvel, em que o carro era movimentável em direção ao trabalhador estacionário. Tal inovação diminuiu o ciclo de trabalho de 2,3 para 1,19 minutos, a diferença resultava do tempo economizado pelo trabalhador por ficar parado em vez de caminhar, e pelo ritmo mais acelerado de trabalho, que a linha móvel podia propiciar. (A linha de montagem móvel de Ford consistia em duas tiras de lâmina de metal, sob as rodas nos dois lados do carro, deslocando-se ao longo de toda a fábrica. No final da linha de montagem, as tiras, montadas sobre uma correia transportadora, rolavam para baixo do assoalho, voltando ao início. Como Ford só necessitava da correia e de um motor elétrico para movimentá-la, o custo era mínimo). Quando, no início da década de 1920, Ford atingiu o pico de produção de dois milhões de veículos (Modelo T) iguais num ano, havia cortado mais 2/3 do custo real para o consumidor. A imensa popularidade dos automóveis da Ford derivava da durabilidade de seu projeto e material e do fato de poder ser facilmente reparado pelo usuário comum. 1.1 – Sloan como complemento necessário de Ford Sloan percebeu os dois problemas críticos que a GM teria de solucionar, se quisesse ter sucesso na produção em massa, a administração profissional dos enormes empreendimentos necessários e tornados possíveis com as novas técnicas de produção e o aperfeiçoamento dos produtos básicos de Ford, para servir nas palavras de Sloan – “a todos os bolsos e propósitos”. Ford teve sucesso com a produção em massa dentro da fábrica, mas jamais elaborou a organização e o sistema administrativo necessário para efetivamente administrar o sistema total de fábricas. Sloan rapidamente encontrou uma solução para cada uma das dificuldades da GM, criou divisões descentralizadas, gerenciadas objetivamente “pelos números” de uma pequena sede da corporação,
se os números exibissem mau desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral.
Sloan alterava anualmente a aparência externa dos carros e lançava uma série enorme de “acessórios”.
Não é exagero afirmar que as ideias gerenciais básicas de Sloan solucionaram os últimos prementes problemas que impediam a proliferação da produção em massa. Novas profissões de gerentes financeiros e especialistas em marketing foram criadas para complementar as profissões de engenheiro, de modo que toda área funcional da empresa passou a ter especialista. A divisão do trabalho profissional tornara-se, assim, completa.
2 – Produção em enxuta Produzir com rapidez em grande escala e de forma organizada, não foram suficientes para que o sistema de produção em massa reinasse com unanimidade a partir da metade do século XX. Taiichi Ohno, engenheiro chefe da fábrica Toyota Motors Company, enxergou que, naquela época (no Japão pós-Segunda Guerra Mundial), a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que a impedia de adotar o modelo da produção em massa. Ohno empenhou-se em adotar um sistema que aumentasse a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. Era o começo, do que se tornara nas décadas futuras, o Sistema Toyota de Produção (STP), atualmente conhecido como produção enxuta. - Um exemplo concreto do empenho de Ohno foi o desenvolvimento de uma técnica simples de troca de moldes (chapa dura de metal com o formato das maiores partes interiças do automóvel), que podiam ser trocados com frequência – a cada duas ou três horas – pelos próprios trabalhadores da produção. No final da década de 1950, com o aperfeiçoamento da técnica de troca rápida de moldes, Ohno havia reduzido o tempo necessário para trocar moldes de um dia para surpreendentes três minutos, e eliminando a necessidade de especialistas na troca de moldes. Resultado: O custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de lotes imensos. Havia duas razões para tal fenômeno. Produzir lotes pequenos eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de peças acabadas que os sistemas de produção em massa exigiam. E ainda mais importante produzir apenas poucas peças antes montá-las num carro fazia com que os erros de prensagem aparecessem quase que instantaneamente.
3 – Produção em massa x produção enxuta 3.1 - Linha de montagem final Deixar um carro continuar com uma peça mal-alinhada era perfeitamente aceitável, pois esse tipo de defeito podia ser retificado na área de reparos, mas minutos e carros perdidos na parada de uma linha só poderiam ser recuperados com dispendiosas horas extras no final do turno. Assim nasceu a mentalidade do “tocar pra frente” da indústria automobilística de produção em massa.
Ohno, que visitava a fábrica da Ford em Detroit repetidamente depois da guerra, considerou todo esse sistema cheio de muda , termo japonês para “desperdício”, englobando o desperdício de esforços, materiais e tempo. Assim, em gritante contraste com as fábricas de produção em massa, onde parar a linha era responsabilidade do gerente sênior da linha, Ohno colocou uma corda sobre cada estação de trabalho, instruindo os trabalhadores a imediatamente
pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que não conseguissem acertar. Então, toda a equipe viria trabalhar naquele problema. Nas fábricas de produção em massa, a tendência era os problemas serem tratados como eventos aleatórios. A ideia era simplesmente consertar o erro e torcer para que não acontecesse de novo. Ohno, em vez disso, instituiu um sistema de solução de problemas denominado os “ cinco porquês ”. Os trabalhadores da produção foram instruídos a remontar sistematicamente cada erro até sua derradeira causa (perguntando “por quê?”, a cada nível do problema descoberto), e encontrar
uma solução para que nunca mais ocorresse. Ainda mais impressionante foi o que aconteceu no final da linha de montagem. Á medida que o sistema de Ohno ia se consolidando, a quantidade de reparos antes da expedição caiu continuamente. Não apenas isso: também a qualidade dos carros expedidos aumentou constantemente. Uma fábrica genuinamente enxuta possui duas características organizacionais fundamentais: transfere o máximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao carro, e possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa. 3.2 - A rede de Fornecedores Os fornecedores, no sistema de produção em massa, entram em cena tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, que pode ser de fabricação difícil e cara, afetando significativamente os quatro elementoschave (preço, qualidade, confiabilidade de entrega e vigência do contrato) do relacionamento montadora-fornecedor. São eles intensamente pressionados para reduzir preços, por um comprador que não entende seus problemas específicos. Na melhor hipótese, o sistema de suprimentos típico da produção em massa pode conseguir achatar os lucros dos fornecedores. O departamento de compras da montadora poderá citá-lo como prova de seu sucesso. Entretanto, os preços das peças podem continuar bastante elevados, e a qualidade pode se mostrar insatisfatória e resistente a melhorias. Tudo porque ninguém realmente se comunica com ninguém. Para Ohno, a questão real era como montadores e fornecedores poderiam colaborar entre si, para reduzir custos e melhorar a qualidade, qualquer que fosse o relacionamento legal e formal entre eles. Desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos, o famoso sistema just-intime (JIT) “a peça certa, na hora certa, quantidade certa”. Ohno determinou que a produção das peças se restringiria a cada etapa prévia, para suprir a necessidade imediata da etapa subsequente. A plena implementação desse conjunto de ideias - inclusive o just-in-time - na cadeia de suprimentos da Toyota exigiu de Eiji Toyoda e Ohno mais de 20 anos de incansável trabalho. No final, tudo deu certo, com consequências extraordinárias para a produtividade, qualidade dos produtos e agilidade no atendimento a flutuante demanda do mercado. 3.2.1 - Suprimento enxuto na prática Bem no princípio do desenvolvimento, o produtor enxuto seleciona todos os fornecedores necessários. Os grandes produtores enxutos japoneses envolvem
menos de 300 fornecedores em cada projeto (em comparação com mil a 2,5 mil nos produtores em massa ocidentais). Eles não são selecionados com base em ofertas de preços, mas com base no relacionamento passado e num histórico de bom desempenho. O sistema só funciona pela existência de uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros. Tal estrutura faz com que ambas as partes queiram trabalhar conjuntamente para benefício mútuo, em vez de suspeitarem uma da outra. Existem um contrato básico, que expressa o compromisso entre montadora e fornecedor de trabalharem juntos a longo prazo e também estabelece regras fundamentais para preços, assim como garantia de qualidade, encomendas e entregas, direitos de propriedade e suprimento de materiais. O contrato serve de base para o relacionamento cooperativo, fundamentalmente diferente do relacionamento quase antagônico entre fornecedor e montador no Ocidente. Cooperação não significa uma atmosfera de comodismo ou relaxamento: pelo contrário. Os fornecedores japoneses vivem incessante pressão para melhorarem seu desempenho, sejam pela constante comparação com os demais fornecedores ou através de contratos prevendo custos declinantes. Entretanto, desfrutam de uma autonomia bem maior do que no Ocidente, com maior responsabilidade no projeto e engenharia de seus próprios produtos. Importante no contrato: - A montadora e o fornecedor concordam com uma curva de redução de custos para os quatro anos de vida do produto, com a resalva de que qualquer economia de custo derivada do fornecedor além do estabelecimento será do fornecedor. Esse é o principal mecanismo do sistema de suprimentos enxuto para estimular os fornecedores a adotarem melhoramentos contínuos e rápidos. O sistema substitui um circulo vicioso de desconfiança por um circulo virtuoso de cooperação. No Japão, existe o compromisso de compartilhar as épocas ruins, e não só as boas. Os fornecedores são, até certo ponto, considerados custos fixos, a exemplo dos empregados das montadoras. - O fornecedor sabe as consequências de peças defeituosas, e faz de tudo para evitá-las. Nesses raros casos em que uma peça defeituosa é encontrada, o departamento de qualidade também utiliza o método dos “cinco porquês ”. Fornecedor e montadora estão ambos empenhados em remontar cada peça defeituosa a sua causa derradeira, e garantir que uma solução seja divisada, impedindo o erro de acontecer novamente. 3.3 – Revendas e consumidores Assim como os produtores enxutos possuem número limitado de fornecedores, eles só trabalham com número limitado de revendedores, formando, no conjunto, uma parte integrada de seu sistema de produção enxuta. Os revendedores (muitos recém-graduados de universidades) são capacitados e querem que os clientes tenham a impressão de que foram bem tratados e pagaram um preço justo. Lembremo-nos de provavelmente essa não ser a primeira transação que o cliente faz com o revendedor. No sistema japonês, o objetivo é maximizar a entrada de dinheiro de um cliente a longo prazo. Além disso, os japoneses praticam a produção just-in-time, fazê-lo (os pedidos específicos dos clientes) é bem mais fácil do que no Ocidente, que possui fábricas
bem menos flexíveis e ciclos de pedidos de peças bem mais longos (que ficam “mofando” nos estoques um longo tempo antes de serem usadas).
O sistema de vendas enxutas instila, nos compradores, a fidelidade ao canal, dificultando imensamente para novos competidores abocanharem o mercado. Eis uma razão chave para a tamanha dificuldade dos produtores ocidentais em massa entrarem no mercado japonês. 3.4 - Quatro diferenças básicas nos métodos de projetar 3.4.1 - Liderança O shusa (dominado, na Honda, “líder de grande projeto” – LGP) é simplesmente o
chefão, o líder da equipe incumbido do projeto e engenharia de um novo produto, e de pô-lo inteiramente em produção. A posição da shusa traz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiçada. Os novos produtos da indústria automobilística japonesa costumam ser chamados pelo nome do shusa: “ Olha o carro do Fugi -san” ou “ A koika-san realmente deu um toque pessoal a este carro” são observações comuns nas companhias japonesas. Os produtores em massa ocidentais também possuem líderes de equipes de desenvolvimento, a diferença reside no poder e carreira do líder de equipe. Nas equipes ocidentais, o líder é mais apropriadamente denominado de coordenador, cuja função é convencer os membros da equipe a cooperarem. Trata-se de um papel frustrante, devido a autoridade realmente limitada do líder, de modo que poucos afirmam gostar da posição. É comum em Detroit, Wolfeburg e Paris a alta regência passar por cima do líder da equipe, muitas vezes reiteradamente, quanto as especificações e aparência do produto, durante seu desenvolvimento. 3.4.2 - Trabalho de Equipe O shusa reúne uma pequena equipe, alocada então a um projeto de desenvolvimento por toda sua duração. Os vínculos com os departamentos funcionais, enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do shusa. O desempenho na equipe, julgado pelo shusa, determinará a próxima alocação, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento. Em contraposição, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de desenvolvimento compõe-se de pessoas, incluindo o líder da equipe, emprestados por curto período de tempo dos departamentos funcionais. Além do mais, o próprio projeto, transita de departamento em departamento, ao longo de uma espécie de montagem, de um extremo ao outro da companhia. Ou seja, o trabalho passa por pessoas totalmente diferentes em cada área. Os japoneses têm equipes menores, em parte devido a organização eficiente, mas também pela pouca rotatividade de seu pessoal. Gerentes de departamentos ocidentais veem nos membros das equipes meros representantes, no processo de desenvolvimento, dos departamentos de origem; não titubeiam, portanto, em chamar de volta seus quadros quando necessário. 3.4.3 – Comunicação
Nos melhores projetos enxutos japoneses, o número de pessoas envolvidas é mais elevado no inicio. Todas as especialidades relevantes estão ai presentes, sendo tarefa do shusa forçar o grupo a confrontar todas as decisões espinhosas para haver consenso em relação ao projeto. Conforme avança o desenvolvimento, o numero de pessoas envolvidas cai, já que alguns especialistas, como de estudos do mercado e planejamento do produto, não mais se fazem necessários. Em contraste, em muitos projetos de produção em massa, o número de pessoas envolvidas é bem pequeno no início, atingindo um pico quase na hora do lançamento; nesta hora, centenas de milhares de quadros extras são chamados para resolverem problemas que deveriam ter sido eliminados logo no inicio. O processo assemelha-se bastante à montagem: o produto em massa mantém a linha trabalhando a qualquer preço, mas acaba com montões de reparo no final; já o produtor enxuto despende maior esforço logo no inicio. Corrigindo os problemas antes que se multipliquem, para acabar com muito menos trabalho global e bem maior qualidade. 3.4.4 - Desenvolvimento simultâneo O desenvolvimento simultâneo é a técnica que distingue a produção enxuta da produção em massa no desenvolvimento de produtos e processos. Como exemplo o desenvolvimento de moldes: - Na produção enxuta existe intensa comunicação entre projetistas de painéis e cortadores de moldes, aliada a uma previsão acurada por parte desses últimos e a uma programação inteligente das máquinas cortadoras flexíveis. Os melhores produtores enxutos no Japão (e em Ohio) conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a produção de um novo carro em um ano, exatamente a metade do tempo exigido na produção em massa. Não causa surpresa que tal processo exija menos ferramentas, estoques menores e menor esforço humano.
Conclusões sobre o livro O livro A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO, como os próprios autores citam, contém poucas orientações práticas sobre como converter um produtor em massa em um produtor enxuto realmente capaz de resolver os problemas dos clientes. Mesmo com suas limitações, sua leitura é “quase uma obrigação” para que muitos profissionais e estudantes, principalmente da engenharia de produção, compreendam que as mudanças nos processos de produção ocorreram devido às necessidades e “anseios” dos consumidores de cada época. Mudanças na forma de gestão industrial mundial continuaram ocorrendo nos últimos 30 anos e a grande maioria destas mudanças têm como base os conceitos (facilidade e flexibilidade na customização dos produtos de acordo com a demanda, relação cliente-fornecedor) da produção enxuta, porém atualmente é necessária a evolução para o conceito de produção mais limpa. A produção mais limpa/sustentável se preocupa em reduzir o consumo, aumentar o ciclo de vida e reduzir o impacto ambiental dos seus produtos (tanto na fabricação quanto no descarte). A MÁQUINA QUE MUDOU O MUNDO comprova que o que realmente mudou e vai continuar mudando o mundo é a forma com que as pessoas/profissionais se dedicam a sua melhoria contínua.
REFERÊNCIA: WOMACK, J.P.; JONES, T.J.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo: baseado no estudo do Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do automóvel. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
