A Maquina Que Mudou o Mundo1

A máquina que mudou o mundo

Resumo do livro a máquina de mudou o mundo; Autores: James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos; Ano de publicação da primeira edição: 1!; "laborado por: Reno #c$midt; Data: março de %!!&; 'erdades sobre o #istema (o)ota de *rodução +s nveis de estoque da (o)ota não são -ero e nem poderiam ser, pois inviabili-ariam o trabal$o em uma lin$a de monta.em,  por/m são de0inidos nveis de estoque padrão para lidar com as variaçes na entrada de pedidos a partir dos processos 0lu2o abai2o e das capacitabilidades dos processos 0lu2os abai2o3 #em padres de trabal$o não e2iste contnua53 Resumo Geral

'isão .eral da produção em massa 6uando a 7ord partiu para um camin$o de verticali-ação total  passou a contar com taman$a burocracia que apenas contribuiu  para um aumento dos problemas3 8esmo quando #loan 4Al0red #loan 9 85 adotou como soluçes a criação de unidades independentes 4divises descentrali-adas5 .erenciadas, se.undo palavras do prprio #loan, de 0orma obmeros?3 As id/ias de #loan tornaram as compan$ias 40amlia 85 auto@sustentáveis, =.erenciadas pelos n>meros? em Detroit3 (al or.ani-ação demandava pouqussimo tempo de .erncia ou supervisão direta3  peças marketin. 0i-eram Benr) de@0ábrica intercambiáveis 7ord, para As as e .erncia de modi0icar coisas inovaçes serem continuavam da os do aind>stria trabal$adores id/ia, sistema de #loan primeiramente de de automobilstica3 mal produção3 representaram dea c$ão@de@0ábrica muito institucionali-ada *ortanto, pior3 "ntretanto, umanomeras revolução c$ã nada por  no

kaizen 4mel$oria

*rodução "n2uta: A rede de 0ornecedores A questão da verticali-ação sempre 0oi bastante polemica dentro das empresas de produção em massa3 A 7ord c$e.ou muito  pr2imo de 1!!C de verticali-ação 4c$e.ando a ter 0ábrica no rasil  para e2tração de borrac$a 9 7ordEandia5, a 8 c$e.ou pr2imo a F!C3  Go entanto, o dilema entre comprar 0ora ou produ-ir  internamente, que .erara tantos debates nas 0irmas de produção em massa, não pareceu muito importante para +$no e outros na (o)ota, ao pensarem na obtenção de componentes para os carros e camin$es3 A questão real era como montadores e 0ornecedores  poderiam colaborar entre si, para redu-ir custos e mel$orar a qualidade, qualquer que 0osse o relacionamento le.al e 0ormal entre eles3 Aqui o en0oque da produção em massa, quer na 0abricação interna ou nas compras e2ternas, parecia insatis0atrio3 Ga 7ord e 8, as equipes centrais de en.en$aria promero de determinada qualidade 4e2pressa em .eral em má2imo de peças de0eituosas por  mil$ar5 entre.ues em determinado pra-o3 "ntre todas as 0irmas e2ternas e divises internas participantes, o menor preço .an$ava a concorrncia3  Go caso tpico de determinadas peças compartil$adas por  vários veculos 4pneus, baterias, alternadores5 ou de tecnolo.ia especiali-ada não dominada pela montadora 4componentes computadori-ados, por e2emplo5, 0ornecedores independentes competiam pelo seu 0ornecimento, modi0icando .eralmente modelos  padres, adaptando@os as especi0icaçes de um veculo particular3 8ais uma ve- o sucesso dependia do preço, qualidade e con0iabilidade de entre.a3 "m ambos os casos os administradores corporaçes en2er.aram eram na relaçes sistemática cclica da 0iloso0ia comerciais 6uando para ind>stria vários odo suprimento asempre =cada problemas3 (o)ota automobilstica3 um tipicamente de por emcomponentes, As si?, e2pansão quando empresas de (odos curto as pensou +$no encerravam pra-o3 vendas 0ornecedoras e das os em declinavam outros adotar suas esta

trabal$avam para atender a um desen$o <á pronto, pouca oportunidade ou incentivo tin$am para su.erir aper0eiçoamentos no esquema de produção, com base em suas prprias e2perincias de 0abricação3 H maneira dos empre.ados na lin$a de monta.em de  produção em massa, esperava@se que =mantivessem abai2ada a cabeça? e continuassem trabal$ando3 Já os 0ornecedores e2ternos, com seus desen$os prprios adaptados para determinados veculos, não tin$am como otimi-ar tais peças, por não receberem  praticamente nen$uma in0ormação sobre o restante do veculo3 "stas in0ormaçes eram tratadas pelas montadoras como de  propriedade particular da empresa3 "2istiam ainda, outras di0iculdades3 +r.ani-ar os 0ornecedores em cadeias verticais e
le.al e 0ormal com a montadora3 As 0irmas de cada nvel correspondiam a di0erentes .raus de responsabilidade3 7ornecedores de primeiro nvel participavam inte.ralmente do desenvolvimento do novo produto pela equipe responsável3 A (o)ota pedia, por e2emplo, que desenvolvessem um sistema de direção, 0rena.em ou el/trico que 0uncionasse em $armonia com os demais sistemas3 *rimeiro, recebiam uma especi0icação de desempen$o3 *or  e2emplo, pedia@se que pronica (o)ota 8 desinte.rá@los a de tamb/m burocracia Al0red 0abricação3 inte.rar poderem #loan5, em 4modelo verticalmente compan$ias trocar  7ord em 9 

relação apenas de mercado3 *elo contrario, a (o)ota trans0ormou suas operaçes de suprimento dom/sticas em compan$ias 0ornecedoras de primeiro nvel quase independentes, mantendo  parte de seu controle acionário, e desenvolvendo relaçes similares com outros 0ornecedores que eram completamente independentes3 Mon0orme avança o processo, os 0ornecedores de primeiro nvel da (o)ota adquiriram quase todo o resto do controle acionário uns dos outros3 A (o)ota, por e2emplo, possui $otuos3 Al/m disto, a (o)ota costuma atuar como banco de seu .rupo de 0ornecedores, 0inanciando a aquisição de maquinário para 0abricar novos produtos3 7inalmente, a (o)ota compartil$a seus recursos $umanos com os 0ornecedores de primeiro nvel de duas maneiras: emprestando pessoal nos s>bitos picos de trabal$o e trans0erindo .erentes seniores não concorrentes de posiçes de comando na (o)ota para posiçes estrat/.icas nas 0irmas 0ornecedoras3 7ornecedores da (o)ota eram, em conseqOncia, compan$ias independentes, com contabilidade completamente autnoma3 (ratava@se de centros reais de lucros e não pseudocentros de lucros muitas 0irmas de produção em massa verticalmente inte.radas3 Al/m do mais, a (o)ota os estimulou a trabal$ar para outras montadoras e 0irmas de outros ramos, pois os ne.cios e2ternos .eravam quase sempre mar.ens mais elevadas de lucro3 Ao mesmo tempo, tais 0ornecedores estão intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da (o)ota, compartil$am do controle acionário da (o)ota e membros do .rupo, valem@se da (o)ota para 0inanciamentos e2ternos e aceitam o  pessoal da (o)ota em seus quadros3 Gum sentido bastante real, compartil$am seus destinos com a (o)ota3 7inalmente, +$no desenvolveu uma nova maneira de coordenar o 0lu2o de peças no sistema de suprimentos, o 0amoso  Just in sistema 4=na $ora certa?5, que na (o)ota se determinou c$ama kanban  Highland containers .rupo comparável que suprir 0uncionava a produção adenecessidade 0ornecedores a3atrav/s Adasid/ia peças imediata deetime 0ábricas dese +$no restrin.iria da etapa dePark  era peças subseqOente3 asimplesmente cada numa etapa .rande de+Benr) pr/via, mecanismo converter máquina, ,7ord; para transportando para o imenso tal, peças de uma

etapa para outra3 Mon0orme cada

container 

0osse esva-iando, era

mandado de volta para a etapa pr/via, sinali-ando automaticamente a necessidade de produ-ir mais peças3 "ssa id/ia sin.ela era de di0iclima implementação prática, por  eliminar praticamente todos os estoques; al/m disso, se uma 0ração do vasto sistema de produção 0al$asse, o sistema inteiro tin$a de  parar3 Ga tica de +$no, era esse precisamente o ponto 0orte da id/ia, por remover os bolses de 0ol.a, 0a-endo com que cada membro do vasto processo de produção se preocupasse em prever  os problemas, antes que se tornassem .raves a ponto de pararem toda a lin$a3 A plena implementação deste con
 9 na cadeia de suprimentos da (o)ota e2i.iu de "i
(o)oda e +$no mais de %! anos de incansável trabal$o3 Go 0inal, tudo deu certo, com conseqOncias e2traordinárias para a  produtividade, qualidade dos produtos e a.ilidade no atendimento P 0lutuante demanda do mercado3 A rede en2uta de 0ornecedores se tornou importante elemento do sistema de produção (o)ota3

+ que a.re.a valor  "m visita a 0ábrica da 8 em 7ramin.$am 4"QA5, encontramos mais ou menos o que esperávamos: um ambiente clássico de produção em massa, com suas in>meras dis0unçes3 Momeçamos e2aminando os corredores adnico al.umas rtuloos pertinente3 palavras problemas, sobre a.ora a 0orça soterrado de detrabal$o: sob

6ualidade 2 Mompetitividade

Japonesas no Japão

Japonesas na América do Norte

Desempenho

*rodutividade 4$orasSveculos5 1K,& %1,% %I,1 TK,% 6ualidade 4de0eitos de monta.emS1!! vec35 K!,! KI,! &%,T F,! Layout

"spaço 4mU%Sv3Sano5 !,IT !,&I !,F% !,F% Vrea de reparos 4C do espaço de monta.em5 L,1 L, 1%, 1L,L "stoques 4dias de amostra.em de & peças5 !,% 1,K %, %,! !or"a de tra#alho

C da 73(3 em "quipes K,T F1,T 1F,T !,K Rotação de tare0as 4!nen$uma, L0reqOente5 T,! %,F !, 1, #u.estes por empre.ado K1,K 1,L !,L !,L  G>mero de classi0icaçes no trabal$o 11, &,F KF,1 1L,K (reinamento de novos trabal$adores 4$oras5 T&!,T TF!,! LK,L 1FT,T Absentismo I,! L,& 11,F 1%,1 Automa"ão

#olda.em 4C passos diretos5 &K,% &I,! FK,% FK,K *intura 4C passos diretos5 IL,K L!,F L!,F T&,% 8onta.em 4C passos diretos5 1,F 1,1 1,1 T,1 7onte: *esquisa mundial das montadoras do X'8*, 1&

Aparentes contradiçes #implesmente me2er no or.ano.rama de uma empresa, para mostrar =equipes?, e introdu-ir crculos de qualidade, para encontrar  meios de mel$orar o processo de produção, di0icilmente 0ará .rande di0erença3 "ssa constatação sin.ela sur.iu de um dos nossos estudos inicias nas 0ábricas da 7ord e da eneral 8otors nos "stados Qnidos3 +s 0uncionários da 7ord tin$am .rande con0iança no .erente da planta,ada assimilar tamb/m trabal$assem serviço, 0ábricas uma oscompan$ia 8, em princpios 0orte incio con
Norte Americ. na Toda América Europa do N.

trabal$adores con0iavam na capacidade da .erncia de lidar com a  produção en2uta3 Gão era de admirar, <á que o en0oque na 8 no incio dos anos &! 0ora descobrir tecnolo.ias avançadas para se livrar dos trabal$adores3 +s trabal$adores da 8 tamb/m tin$am uma sensação 0atalista de que muitas de suas 0ábricas estavam 0adadas a desaparecer3 "m tais circunstncias, não surpreende que o comprometimento dos altos escales da corporação, bem como dos sindicatos, não tivessem tido ressonncia no c$ão@de@0ábrica3

*rodução em 8assa  *rodução "n2uta Y urocracia  Guma >nica palavra podemos di-er que a produção en2uta / =0rá.il?3 A produção em massa prev 0ol.as por toda a parte 9  estoques e2tras, espaço e2tra, mão@de@obra e2tra 9 para poder  0uncionar3 Ainda que as peças não c$e.uem a tempo, ou que vários trabal$adores 0iquem doentes, ou que não se detecte nen$um  problema antes da produção em massa do produto de0eituoso, ainda assim o sistema 0unciona3 "ntretanto para 0a-er 0uncionar um sistema de produção en2uto sem 0ol.a 9 isto /, sem rede de se.urança 9 / essencial cada trabal$ador es0orçar@se ao má2imo3 'a.ar simplesmente de cabeça bai2a e pensamentos distantes como na produção em massa rapidamente leva ao 0racasso da produção en2uta3 *ortanto, se a .erencia não impe liderança, e a 0orça de trabal$o não sente nen$um comprometimento mutuo em
"strutura matricial 2 +r.ano.rama convencional +s produtores invariavelmente empre.am al.uma  shusa  produçã variante /4denominado, en.en$aria simplesmente do traGas desistema na consi.o omel$ores um Bonda, c$e0ão, novo .rande =lder oen2utos lder produto, poder, deda.rande $ias equipe sendo, e  shusa
0oi pioneira

 shusa

verdade que os empre.ados podem alme
 shusa

não passa de um novo

=superartesão?, diri.indo um processo a e2i.ir, atualmente, uma variedade de quali0icaçes impossvel para uma s pessoa dominar3 Z interessante que, apesar de estarmos acostumados a encarar o trabal$o de equipe como suprema sublimação da individualidade, os novos produtos da ind>stria automobilstica da ind>stria
 shusa

7ustria
 shusa

3

+s produtores em massa ocidentais tamb/m possuem lideres de equipes de desenvolvimento3 6ual então a di0erença entre os dois sistemas[ Acreditamos residir no poder e carreira do lder de equipe3 Gas equipes ocidentais, o lder / mais apropriadamente denominado coordenador, cu
: =ol$a o carro do

apelando apenas para o bai2o preço3 Momunicação "m muitos promero de pessoas envolvidas / mais elevado no inicio3 (odas as especialidades relevantes estão ai  presentes, sendo tare0a do

 shusa

0orçar o .rupo a con0rontar todas

as decises espin$osas para $aver consenso em relação ao  promero de pessoas envolvidas / bem pequeno no incio, atin.indo um pico quase na $ora do lançamento; nesta $ora, centenas de mil$ares de quadros e2tras são c$amados para resolverem  problemas que deveriam ter sido eliminados lo.o no inicio3 +  processo assemel$a@se bastante P monta.em: o produto em massa mant/m a lin$a trabal$ando a qualquer preço, mas acaba com montes de reparo no 0inal; <á o produtor en2uto despende maior  es0orço lo.o no inicio3 Morri.indo os problemas antes que se durante multipliquem, seu desenvolvimento3 para acabar com 6ue muito tal menos acontece trabal$o /tem compreensvel, .lobal e.rande bem maior dada da modi0icam3 demais, sem corporação, personalidade aqualidade3 0unção particularmente "ntretanto, da naalta ou medida .erncia distinção, no nospior em "stados de dos que que 0a-er casos aas Qnidos compan$ia valer condiçes 9 e outras 9com resulta 0reqOncia do necessidades um de mercado vender  produto se

7ornecedores no rasil + setor produtor de peças e componentes no rasil, en0rentou di0iculdades nos anos inicias, mas rapidamente 0oi capa- de atin.ir  um bom desempen$o3 Al.umas das empresas lideres do setor, em  pouco tempo, acabaram alimentando diretamente lin$as de monta.em de importantes montadoras, em di0erentes partes do .lobo3 A maior parte das empresas, por/m, 0icou dependente da tecnolo.ia importada e dos desen$os e especi0icaçes das montadoras3 Mom raras e2ceçes, as empresas nacionais não criaram capacitação tecnol.ica, e nem isto era esperado na  produção em massa <á que as montadoras deveriam estabelecer os  parmetros básicos e as empresas de autopeças simplesmente manu0aturar, reprodu-indo a mesma separação e2istente entre a administração S plane
Mrculos de Montrole de 6ualidade 4MM65 no rasil + insucesso maior na di0usão da produção en2uta tem sido nos sistemas de trabal$o e nas polticas de Recursos Bumanos3 Go inicio da d/cada de 1&!, o sucesso
iceberg 

e muitas empresas acabaram identi0icando o

sucesso mero de su.estes por empre.ado / muito bai2o 4!,I su.estes por 0uncionário no rasil contra K1 no Japão53 + movimento dos MM6s 0racassou pela 0alta de reciprocidade e con0iança entre as partes, al/m do preparo t/cnico e0etivo dos trabal$adores3 Momo contrapartida, os sindicatos lutaram bravamente pela constituição das Momisses de 7ábrica 4M7s5 como 0orma de ampliar seu raio de ação no c$ão@de@0ábrica e de0ender@se do ataque que para eles si.ni0icava os MM6s, motivo de acirrada crtica e boicote pela ação sindical3 (amb/m as M7s não tiveram continuidade e a importncia esperada, tendo atualmente sua atuação redu-ida e 0ra.mentada3 Ambos os lados perderam e2celentes oportunidades de ampliar a participação, o diálo.o e a cooperação3 As di0iculdades na di0usão de esquemas participativos devem@ se essencialmente Ps caractersticas da cultura or.ani-acional das empresas instaladas no rasil3 Momo resultado, nota@se que os supervisores e .erentes ainda não estão abertos a e0etiva  participação3 Mom 0reqOncia, tm medo receber su.estes dos de trabal$adores determinados as su.estão uma prerro.ativas invasão envolve porque problemas, de daoutro .erencia3 espaço, sentem departamento, de0endendo +u $avendo que então, / deles 0irmemente muitas 0orte quando adeobri.ação ve-es in/rcia uma o /que determinada de caracteri-ada noresolver  consideram sentido

manterem@se os esquemas tradicionais de compartimentali-ação ou =0eudali-ação? dos setores ou departamentos, desestimulando,  portanto, tomadas de decises em .rupo3 +s sindicatos de trabal$adores encararam os es0orços de moderni-ação 4automação e participação5 com muita descon0iança3 *ara eles, parecia que a .erncia queria centrali-ar ainda mais o  processo decisrio atrav/s da substituição do trabal$o $umano ou, então, por meio de 0ormas manipulativas ou restritivas de  participação3 At/ que ponto a 0alta de sucesso nesse processo de mudança das relaçes entre trabal$adores e administração tem prestria[ Momo se sabe, uma das principais inovaçes tra-idas pela produção en2uta / a plena incorporação da contribuição intelectual dos trabal$adores no processo de produção3 Assim, supe@se que o estabelecimento de novos sistemas de trabal$o que 0avoreçam a multiquali0icação e de polticas de Recursos Bumanos que permitam o maior envolvimento e  participação dos 0uncionários sestria automobilstica estão muito pouco envolvidos na administração3 *raticamente não $á trabal$o em equipe na ind>stria  brasileira3 A produção ainda esta or.ani-ada a partir do trabal$o individual, di0icultando e desestimulando as 0ormas mais cooperativas de trabal$o em .rupo e de resolução de problemas3  Gão $á polticas de remuneração vinculadas ao desempen$o, al/m disto, os trabal$adores brasileiros tm muito pouco treinamento comparativamente aos outros pases, o que / a.ravado  pela sua bai2a escolari-ação e pelo bai2o nvel do sistema escolar3 Al/m disto, a ausncia de esquemas de aprendi-ado constante, no  prprio trabal$o, atrav/s de supervisores custria / tão brasileira competitiva nãoquanto / competitiva poderia internacionalmente, s ou