INTRODUCCIÓN
I.- OBJETIVOS 1.- Conocer la filosofía de Lean Logistics y aplicarlo en cada etapa de operación del sistema logístico de la empresa. 2. Identificar Identificar los desperdicios desperdicios que se generan en la cadena logística, logística, analizarlos, analizarlos, interpretarlos y saber cómo eliminarlos o reducirlos. .-!nt .-!ntend ender er la aplica aplicació ción n de Lean Logistic Logisticss como como "ía de me#ora, me#ora, para obtener obtener me#oras sustanciales en los par$metros críticos de su acti"idad. %.-Conocer el empleo de las &erramientas de Lean Logistics en cada una de las etapas de la cadena logística.
II.- IDENTIFICACION DE LOS DESPERDICIOS EN LA CADENA LOGISTICA La detección de desperdicios es una prioridad, que me#ora la producti"idad y la fle'ibilidad basado en t(cnicas del estudio del traba#o, la me#ora de los m(todos, an$lisis de operaciones y la implementación de nue"os modos de traba#o para alcanzar dic&as me#oras. Con el a"ance y e"olución de esta metodología surgen m)ltiples &erramientas de me#ora y fuertes confusiones estructurales o conceptuales de este m(todo. *or una parte los clientes son cada "ez m$s e'igentes, m$s informados y m$s conscientes del papel que #uegan en la sociedad, ellos son los que "aloran y compran el producto por ello son tan importantes para las empresas. La identificación y eliminación de desperdicios se &a con"ertido en un pilar para las empresas, quienes pueden decidir plenamente sobre el uso, in"ersión y mane#o de sus recursos, por lo que este proceso de identificar las acti"idades que agregan "alor y las que son desperdicios toma alta importancia y se considera como fundamental para encontrar las oportunidades de me#ora en la organización y obtener mayor eficiencia en los procesos. !n la Cadena de +uministro, e'iste muc&a labor, que "a desde la colocación de órdenes de producto &asta la entrega de los materiales al cliente. Creo que resulta m$s que ob"io resaltar que en todo el proceso e'isten $reas de oportunidad y me#oramiento que "aldría la pena analizar. *or eso u( son los desperdicios, cu$les son, dónde est$n, cómo se identifican en los procesos logísticos, se pueden eliminar , Cómo se eliminan, cómo saber que eliminar, cu$les son las que realmente deben ser eliminadas, o cu$les son las que m$s per#udican a la empresa, cómo saber cu$l de las acti"idades deben ser corregidas primero, es m$s, cómo saber cu$les son las acti"idades que no son necesarias, en dónde est$n , !n qu( parte del proceso
2.1.- DESPERDICIO !l desperdicio es toda acti"idad que no a/ade "alor para el cliente, que no transforma el producto, ni contribuye "isiblemente a la consecución del bien final, que adem$s consume recursos y por tanto genera un sobrecosto para el productor que de ser posible debe ser reducida o eliminada.
0 continuación se presentan desperdicios que est$n presentes en la Cadena de +uministro.
2.2.- TRANSPORTE Y DISTRIBUCION !l transporte depende primordialmente de la distribución en planta, por lo que la mala o inadecuada distribución es la causa fundamental de este desperdicio, que son todas las acti"idades relacionadas con el traslado de material o &erramientas a un lugar determinado para su procesamiento o almacenamiento, tales como apilar, acumular, ordenar, desplazar, descargar, incluyendo cuando es requerido trasladar equipo de transporte en la planta como carretillas, diablitos, contenedores, montacargas, entre otros, al punto donde se requiere le"antar y trasladar material. Cuantas "eces no en"iamos pedidos a los clientes y por la razón que sea, l(ase, rec&azo del cliente por falta de n)mero de pedido u orden de compra, falta de espacio en su almac(n, falta de documentación para recibir, falta de una autorización, etc., tenemos que regresar a la planta el producto o esperar &asta que el problema se resuel"a, pagando los debidos costos de estadías y de retorno de producto. !sto es un desperdicio de recursos, es un desperdicio en el uso del transporte. odas las "eces que los productos que ya tenemos en puerta para despac&ar en una aduana por e#emplo, y que por la falta de un documento o un error en el llenado de un formato, el camión se tiene que esperar en el and(n &asta que se resuel"a el asunto, es desperdicio de recursos, son esperas innecesarias que cuestan dinero, un m(dico que tiene que esperar a que se desocupe una cama para internar a un enfermo. tros casos similares ocurren cuando en"iamos una orden de compra a nuestro pro"eedor y por la falta de una autorización o un error en la misma, nos tenemos que esperar &asta que esta situación se corri#a y proceder con el siguiente paso. +i obser"amos la planta, desde la perspecti"a del material, es f$cil identificar que el material se est$ mo"iendo, que requiere almacenes, contenedores, bandas transportadoras incluso personal para su carga y descarga, sin embargo, las empresas tienden a negar este desperdicio basado en la premisa que el material debe fluir a tra"(s de la planta para ser transformado y que las m$quinas est$n en un lugar determinado 3por lo que no se pueden mo"er4 y no se interesan en modificar los procesos para e"itar que el material se traslade eliminando este desperdicio.
ambi(n se produce este desperdicio cuando se en"ían piezas equi"ocadas al lugar equi"ocado o en el momento equi"ocado, puesto que se realizan transportes innecesarios que puede ser considerado como un error &umano o quiz$ &asta el mismo proceso que puede indicar que debe lle"arse el material al almac(n cuando en ese momento es requerido en otro proceso o cualquier tipo de instrucciones equi"alentes, que guían a la segunda causa fundamental un proceso mal dise/ado, el cual no es claro, es complicado o est$n mal definidos los recorridos que debe realizar el material para ser transformado en el proceso. 5e la misma forma, se asocian las políticas definidas por la empresa como el tama/o de lote, el cual pro"oca que aparezcan o incremente los traslados de material de una zona a otra, entre estaciones o desde el almac(n que generalmente est$ ale#ado de la zona de producción, incrementando así los transportes y por tanto sus consecuencias como6 el incremento del tiempo de ciclo del proceso, los costos de in"ersión y el n)mero de piezas o &erramientas da/adas. • • • • • •
5esorganización del lugar de traba#o. 5emoras en el proceso 3esperas4. 5eterioro de materiales 3in"entarios da/ados u obsoletos4 Incremento del tiempo de producción. 5esperdicio de espacio 5esperdicio de tiempo y energía.
ambi(n se generan otros costos y operaciones logísticas adicionales para el mane#o de este tipo de productos tanto al interior 3en el mane#o de retraba#os4 como el e'terior de la empresa 3en el mane#o de de"oluciones4 y otras operaciones de producción adicionales, como la reprogramación de pedidos y lotes dada la necesidad de cumplir con las entregas.
2.3.- EL INVENTARIO !st$ relacionado con los e'cesos de in"entario que tenemos en los almacenes, que est$ pro"ocado entre otros factores por, la falta de un pronóstico de "entas aserti"o 3se pide de m$s para no quedar mal con el cliente4, errores en el c$lculo de los puntos de reorden, especulaciones en el precio del producto 3se da muc&o en los llamados comodities4, errores administrati"os que duplican las órdenes de compra o las de producción. +e desperdicia el dinero al tenerlo in"ertido en in"entarios en lugar de tenerlo como flu#o de efecti"o para comprar otros acti"os m$s rentables y producti"os.
!s todo el material, partes, insumos, productos procesados o terminados que se encuentran estancados en espera de ser procesados o "endidos y pueden estar en la línea de producción o en los almacenes, los cuales requieren acti"idades como mane#o, gestión, coordinación, control y mantenimiento del in"entario que son innecesarias para la empresa, y que resultan un desperdicio. +in embargo, el in"entario en muc&os casos no se reconoce como desperdicio, porque es material, partes o productos terminados considerados en las empresas como acti"os necesarios para el proceso, que pueden ser requeridos en cualquier momento en la producción en caso de alg)n incon"eniente o por la demanda inesperada, por lo que son aceptados como una necesidad de la empresa para responder de la me#or manera al comportamiento del mercado y a los requerimientos del proceso. 0 pesar de estas m)ltiples razones que #ustifican la presencia del in"entario en los procesos producti"os, este es considerado como el peor de todos los desperdicios puesto que logra ocultar las fallas o desperdicios e'istentes en la empresa. *ara e'plicar con m$s detalle porque es considerado con tan dura denominación, en la familia de los desperdicios, a continuación se detallara la relación e'istente entre los in"entarios y los problemas de la empresa, la cual es fundamental para desarrollar una correcta eliminación de los desperdicios y así me#orar los procesos. Como ya se mencionó, la primera forma de ocultar este desperdicio es consider$ndolo como acti"os en la empresa, los cuales requieren recursos para su mane#o, espacios, instalaciones, personal, sistemas de información, seguros, entre otros, que generan sobre costo en la producción y que no son "isibles ante los resultados financieros de la empresa, de tal forma que oculta todos los gastos asociados sin de#ar "er la magnitud perdida por este &ec&o. La segunda relación m$s e"idente es, entre los in"entarios y la calidad del producto, puesto que este desperdicio genera p(rdidas en e'istencias por deterioro u obsolescencia y da/os en el transcurso del almacenamiento. 0 medida que crece el in"entario "a incrementando el ni"el de control y mane#o necesario, por lo que se requiere que la empresa in"ierta m$s y controle m$s, sin embargo, con el transcurrir del tiempo y dado el ambiente cambiante en el que las empresas est$n operando, los in"entarios se "uel"en obsoletos con facilidad, y quiz$ no &ay nada peor para una empresa que tener una gran cantidad de productos equi"ocados o deteriorados que nunca se "an a poder "ender y que, de una u otra manera representar$n una p(rdida considerable para la empresa. 5e manera seme#ante, se podría identificar infinitas relaciones entre los in"entarios y los problemas en la producción, tales como6 fallos de m$quina,
p(rdida de tiempo, esperas de operarios y m$quinas, defectos, ausentismo y fallos en la programación, que con un buen ni"el de in"entario podría cubrir los incon"enientes de la f$brica, puesto que los productos disponibles en el almac(n, en etapas anteriores o posteriores permiten que el proceso siga de forma natural en la empresa mientras se supera el problema impre"isto, así como lo muestra la Ilustración 1, a medida que se reduce el in"entario se empiezan a "er los problemas, pero mientras se tenga un ni"el suficiente de in"entario dic&os problemas permanecer$n ocultos y la empresa parecer$ funcionar plenamente. 5e tal forma que entender este comportamiento entre in"entarios y problemas se "uel"e decisi"o para garantizar el ('ito de la implementación Lean y de la eliminación de desperdicios, dado que es imposible, eliminar los in"entarios de forma radical sin corregir a la par o anticipadamente todos los problemas ya mencionados. !sta idea de cubrir alg)n problema con una solución moment$nea, como son los in"entarios, es la #ustificación m$s conocida de este desperdicio, ya que a pesar de ser los causantes de sobrecosto en mane#o, manipulación, espacio requerido, transportes, recuperación en caso de da/os e incrementan los problemas, la industria sigue manteniendo in"entarios en el proceso. 5e tal forma que el in"entario se comporta como un gran colc&ón que amortigua todos los dem$s desperdicios y otros problemas en la f$brica e"itando que el proceso producti"o se "ea afectado o falle, a cambio de un alto costo por el mane#o de los mismos y el descontrol de todos los problemas e'istentes. 0 pesar que podría pensarse que los otros problemas ya mencionados son las principales causas generadoras de este desperdicio, por an$lisis pre"io se &a e'presado que la sobreproducción es el causante de in"entarios, dado que al tener instalaciones o capacidad e'cesi"a es frecuente generar productos y por ende este desperdicio. ambi(n e'isten otros factores que influyen en la generación de in"entarios como son la falta de sincronización entre procesos, el desbalance de línea, la presencia de cuellos de botella, largos tiempos de a#uste o preparación de m$quina y principalmente una mala coordinación y programación de producción, los cuales impiden que el proceso fluya con normalidad dado espacio para que sur#an in"entarios en proceso y se acumulen e'istencias innecesarias. La demanda tambi(n se "uel"e un factor determinante para la aparición o no de in"entarios dado que es incontrolable y adem$s cambiante, por lo que no se puede pre"er la cantidad e'acta de productos que se requerir$, ocasionando que en momentos &aya escases y en otras e'ceso de in"entarios, sin embargo debe mane#arse un buen pronóstico para e"itar generar este desperdicio.
5ada la naturaleza de los in"entarios y los an$lisis mostrados anteriormente, se "uel"en casi e"identes los efectos que ocasionan los in"entarios en la f$brica, como son la generación de costos de in"ersión adicionales en espacios, instalaciones, equipos, sistemas de información, personal para la gestión de in"entarios y gastos en seguros, sal"aguardas, obtención y mane#o de información sobre ellos, administración, inspecciones de calidad, auditorias, pre"ención y control de da/os, productos obsoletos o golpeados durante el traslado y la acomodación que representan m)ltiples p(rdidas de tiempo, calidad y dinero, generando adem$s otros desperdicios como sobre procesamiento 3todos los procesos adicionales para el mane#o de in"entarios4, transportes, defectos y esperas. La relación que se &a mencionado sobre los in"entarios y los problemas en los procesos de producción se puede generalizar a los dem$s desperdicios, ya que las m)ltiples situaciones que afectan el comportamiento de la empresa se relacionan directamente con los desperdicios, bien sea porque los generan o los incrementan y por esta razón se "uel"e fundamental el entendimiento de estas relaciones con el fin de inicial la eliminación de desperdicios y la me#ora de procesos. La forma adecuada para eliminar los desperdicios, la cual no debe empezar con la reducción de los mismos. 7l considera que es primordial iniciar reconociendo, corrigiendo o eliminando las m)ltiples e'cusas que e'isten en el proceso para mantener ciertos desperdicios, para posteriormente atacar los problemas que los est$n causando u ocultando los desperdicios. 5e esta forma, se concluye que conociendo los diferentes desperdicios y sus causas, la manera de proceder para su eliminación es identificar las relaciones e'istentes entre ellos para saber cómo me#orar los procesos de forma progresi"a y efecti"a, lo que permitir$ identificar los puntos de me#ora en el proceso para obtener una eliminación definiti"a del desperdicio.
2.4.- COMPRAS La 0 y la 8 de cualquier cadena de suministro son relati"amente sencillas de comprender6 todo empieza con una correcta gestión de compras y termina con la obtención de la satisfacción del cliente o el consumidor con el ser"icio prestado y9o el bien adquirido. !n medio, sin embargo, queda todo un con#unto de procesos y acti"idades comple#as que no discurren de un modo perfectamente consecuti"o o lineal, sino que se lle"an a cabo a un mismo tiempo y requieren, por lo tanto, de una correcta gestión y super"isión integral realizada desde una posición superior e interdepartamental.
0quí se incluye las compras y la gestión de los pagos, el mantenimiento de las relaciones con los mismos pro"eedores y las negociaciones de ofertas. +u desempe/o depende directamente, entre otros factores, de las pre"isiones de "enta, de la planificación estrat(gica de la producción y de la gestión de stoc:s. +ucede que a "eces en algunas empresas se &acen compras innecesarias, ya sea por una mala comprensión del pedido, no mandar a la persona adecuada o por querer a&orrar. !sto genera desperdicios por ende los productos comprados innecesariamente necesitan espacio y aumentan costos de in"entario en las empresas; por otra parte esto sucede cuando se compran materias por separado afectando otro desperdicio el cual es el transporte.
2.5.- ALMACENES +ucede que cuando &ay sobre producción, el material sobre producido se tiene que mo"er a otro lugar y como en el almac(n tampoco cabe, se le ofrecen descuentos al cliente para que compre m$s producto del que su mercado demanda &asta que su almac(n tambi(n se satura y así sucesi"amente. !l resultado, un impresionante desperdicio de producción que trae consigo un indiscutible quebranto financiero en la organización. *ero tambi(n sucede que la empresa tiene un buen almac(n, buena infraestructura, montacargas en buen estado 3puede que no sean )ltimo modelo pero funcionan bien4, <=+ bueno y necesario para controlar los mo"imientos del almac(n, en fin, todo lo relacionado con recursos materiales est$ en condiciones adecuadas para &acer la labor. >a transcurriendo el día y se "e como toda la planeación se "a desbaratando poco a poco, el ni"el de que#as de los clientes "a subiendo, los costos no son los correctos, por el contrario son m$s altos, los pedidos no llegan a tiempo, llegan con errores de surtido y así sucesi"amente, una serie de infortunios rodean la operación. +ucede que aquí es cla"e el compromiso de la gente, esto es, que se comprometan a &acerlo. !l desorden en los almacenes causa retrasos de entrega de materiales, si el almac(n no surte materiales a tiempo las líneas de producción tendr$n que esperar a que llegue el material. *or otra parte &ay almacenes de materiales obsoletos los cuales no almacenan materiales de uso actual, por ello los materiales obsoletos son almacenados en un sitio especial como parte de los materiales discontinuados, ya sea por descomposición, por falta de "entas o por deterior. ?n almac(n de materiales de desperdicio almacena los materiales o partes rec&azadas del departamento de calidad. +on los materiales que no tienen posibilidad de ser reparados y por ende deben separarse y mantenerse al cuidado de este tipo de almac(n
2.6.- SERVICIO AL CLIENTE Como ya se &a mencionado, el cliente es fundamental para toda empresa por consiguiente atenderlo de la me#or manera es primordial. Lamentablemente &ay clientes que son e'igentes al realizar su compra; es aqui donde puede &aber desperdicios. *or e#emplo despu(s de entregar o en"iar el producto o ser"icio y durante la prestación del ser"icio al cliente despu(s de ella. ?n e#emplo de ello son los costos de procesar las que#as del cliente, las de"oluciones de los clientes, las reclamaciones de las garantías y el retiro de productos. Los clientes e'igen costo, calidad, tiempo y comodidad. *roporcionarles todos estos beneficios e"itara desperdicios.
2.7.- TRES CAUSAS POR LAS CUALES USAR LEAN LOGISTIC
Los clientes se merecen lo me#or.
@oy en día la mayor parte de los ser"icios logísticos 3planificación de demanda, almacena#e, *ic:ing 3preparación de pedidos4, distribuciónA4 est$n plagados de ineficiencias cuyo coste es pagado entre los clientes y los productores del ser"icio. frecer un ser"icio eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere irritaciones genera satisfacción de manera directa y es la me#or manera de me#orar la satisfacción de los clientes.
Los profesionales logísticos se merecen lo me#or.
@ay una correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su producti"idad. Los profesionales logísticos que traba#an en entornos no optimizados 3con altos porcenta#es de acti"idades si "alor a/adido4 se frustran, se estresan y se enfadan cuando son conscientes que el sistema no funciona y -sobre todo- que no se &ace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfec&os seguramente generan ni"eles de satisfacción de clientes m$s ele"ados que los insatisfec&os.
La cadena de suministro global se merece lo me#or.
La rentabilidad de la compa/ía depende en gran medida de la gestión eficaz y eficiente de las operaciones por lo que eliminar toda fuente de despilfarro mediante Lean Logistics es un esfuerzo que "ale la pena y garantiza nuestra super"i"encia a futuro.
III.- EL ELEMENTO FUNDAMENTAL LEAN E!UIPO "UMANO aiic&i &no e'puso con toda claridad lo que es raba#o Lean6 se trata de producir m$s con menos traba#adores. !sto es lo esencial. 5e &ec&o, es lo esencial en cualquier me#ora. =$s, m$s y m$s producti"idad. +imple, directo y e"idente. *ero a "eces se pierde de "ista. *ara conseguirlo nos encontramos con tres grandes líneas conceptuales6
METODOLOGÍAS
DISCIPLINA
PERSONAS
•Análisis •%umplimiento y compromiso •esde el almac)n a la irección •Estudio comportamiento •&ijación y motivación de estándares •%on capacidad de decisión •Planifcación y gestión de Organizaciones •Autónomo •%reación y cumplimiento de 'ndicadores$$$$ •Mejora (Kaizen !i" !igma#$$$$ •&ormado
•*ra+ajando en e,uipo$$$$$
odas estas grandes líneas podemos afirmar rotundamente que se basan en el Conocimiento. *ara el lean es fundamental cómo se genera y se comunica el saber.
3.1.- FILOSOFIA !l t(rmino L!0B fue integrado dentro de la +upply c&ain como un concepto que in"olucra disminución de procesos ,eliminación de costos ineficientes, me#ora en el tiempo de e#ecución, aumento en la rapidez y la fluidez de la información y me#ora continua en la calidad de los ser"icios prestados durante todo el proceso. La logística Lean es un reto continuo, en especial la reducción de tiempos en la entrega 5oor to 5oorD cuando las distancias son grandes, si se tiene claro que &ay muc&as partes in"olucradas 3cerca de 1E partes desde el embarque, pro"eedor, transportadores terrestres, freig&t forFarders, terminales, Fare&ouses, agentes de aduana, na"ieras, aerolíneas, y las mismas figuras en destino.4 u( tiene que "er el termino L!0B con logística La respuesta es 5, ya que indica que los pasos in"olucrados dentro de la cadena logística se realizan de forma limpia, eliminando todo lo que in"olucre ineficiencias. !'iste adem$s una cone'ión muy fuerte entre el termino L!0B y la cultura del +i' +igmaD pues esta apro"ec&a los puntos fuertes y d(biles de cada disciplina para crear un modelo cultural y operati"o, que ayude a los gerentes de logística a
resol"er asuntos que son comple#os por naturaleza, al tiempo que me#ora las operaciones en todos los ni"eles. Lean es una continuación de la cultura +i' +igma la cual busca reducir al m$'imo las "ariaciones en los e"entos que deben suceder dentro de un proceso, buscando por tanto que el margen de error en los procesos siempre tienda a cero. Los pro"eedores logísticos siempre debemos tener muy claras estas necesidades de los clientes para reducir las ineficiencias y controlar las "ariaciones en los procesos que administramos. *ara que ocurra una transformación Lean en los procesos logísticos de las organizaciones, se debe operar un cambio en sus actores y es tarea de los especialistas en el concepto L!0B &acer e'tensi"o este conocimiento para que puedan ocurrir las transformaciones dram$ticas que la logística est$ esperando. odos los riesgos y amenazas del proceso logístico deben ser no solo identificados sino eliminados, por esta razón es &ora de que nuestros empresarios de comercio e'terior empiecen a sufrir esta transformación Lean que est$ cambiando el mundo logístico.
3.2.- EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LEAN LOGISTICS ?tilizando &erramientas como >+= y las G+ el enfoque de Lean Logistics busca me#orar el rendimiento y reducir los costos al mismo tiempo. Cuando los e#ecuti"os de im @ortons, una cadena de restaurantes de ser"icio r$pido con sede en a:"ille, ntario, comenzaron a buscar cómo optimizar su operación "ieron en el lean logistics la oportunidades de me#ora, el primer punto en su agenda fue familiarizarse. Los responsables de la compra, la introducción de productos, distribución y otras funciones cla"e se sorprendieron al enterarse de lo poco que conocían acerca de las funciones de los dem$s in"olucrados. 0l identificar y determinar las funciones de cada uno pudieron notar una me#ora del 1H al 1G !l segundo paso fue el desarrollo del >+= por medio del cual el grupo logró "isualizar el panorama del proceso que compone la cadena de abastecimiento, luego identificaron la manera en que podría funcionar la cadena al eliminaba los procesos innecesarios que no agregan "alor. +e concentraron en la reposición de productos, estos eran efectuados por cada centro de distribución, al descentralizar este proceso se logró una mayor
comunicación con los pro"eedores y una mayor eficiencia, desde entonces se dieron a la tarea de descentralizar "arios de sus procesos. Cuando im @ortons afinó sus estrategias de la cadena de abastecimiento, desarrollo formas de interpretar las metas de alto ni"el en me#oras concretas en el traba#o diario. *or e#emplo, su almac(n de gran "olumen en Juelp&, ntario, implementó un sistema de producción con ritmo que relaciona el personal con la demanda del cliente cada día. !ste sistema asegura que siempre &aya la mano de obra necesaria, para &acer el traba#o requerido durante el turno.
3.3.- METODOLOGIA APLICADA EN COLOMBIA !n Colombia la metodología Lean logistics es una metodología que a)n es ob#eto de estudio e in"estigación, algunas compa/ías est$n desarrollando Lean logistics como una solución de ser"icios logísticos especializados que pueden adaptarse a las necesidades de cada cliente, es así como la compa/ía de ser"icios Lean logistics genera soluciones logísticas especializadas, creando como "alor agregado en los procesos la minimización de tiempo y costo en la cadena Logística. tras empresas como decisiones logísticas 5L se enfocan en la consultoría brindando a sus clientes el modelamiento de me#ores soluciones logísticas acordes a sus necesidades. !n el a/o 2H1H la reconocida empresa de Kabricación y distribución de electrodom(sticos. @acen buscar la forma de me#orar el abastecimiento de sus bodegas por medio de la implementación de un nue"o centro de distribución, actualmente esto lo realiza desde un solo centro de distribución que despac&a a todo el país y adem$s recibe y consolida los productos importados desde los puertos con los productos fabricados. La decisión de abrir un nue"o centro de distribución implicaría costos adicionales en la operación adem$s de un posible in"entario e'cesi"o, pero por otro lado podría general entregas m$s r$pidas y un me#or ser"icio. Con el fin de mitigar el impacto negati"o de la decisión, @aceb recurrió a 5L para modelar la red logística de abastecimiento y poder determinar si en realidad su cadena de suministros se &acía m$s eficiente con un nue"o centro de distribución. *ara asegurar la mayor efecti"idad posible a la cadena de suministro y con esto mayor rentabilidad, las compa/ías deben planear y tomar decisiones de la manera m$s con"eniente y concordante con estos propósitos. !stas decisiones pueden ser tales como subcontratar la logística o realizarla por ellos mismos; la ubicación de las plantas de producción, su tama/o, entre otros.
Butresa, tiene un periodo de un trimestre a un a/o para tomar este tipo de decisiones, donde aparte de fi#arse los ob#eti"os, se fi#an las restricciones a considerar en el desarrollo de la planeación, las cantidades a producir, políticas de in"entarios, mercados a abastecer, estrategias de promociones, precios etc., para el periodo siguiente. La cadena de suministro de Butresa comienza desde sus pro"eedores que son en su mayoría pertenecientes al sector cacaotero y culti"adores de fruta; siguiendo por el transporte a sus plantas de producción ubicadas en diferentes lugares de Latinoam(rica, entre ellos Colombia; y !stados ?nidos. *osterior a la producción, el producto se lle"a a sus tres principales distribuidores6
Canal tradicional6 !st$ compuesto por cerca de cuatrocientos cincuenta mil clientes. Canal de autoser"icios6 Lo componen las grandes superficies. Canales alternati"os6 *rogramas de redes que in"olucran directamente a amas de casa y peque/os comerciantes.
!n cuanto al mercado internacional, Butresa mane#a sus propias acti"idades de distribución y comercialización.
V. APLICACIÓN DE LEAN LOGISTICS AL PROCESO DE INVENTARIOS# COMPRAS# ALMACENES# TRANSPORTE# DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE ELIMINANDO DESPERDICIOS# DANDO VELOCIDAD Y FLUJO APROPIADO PARA REDUCIR COSTOS G.1.- !strategias en la gestión de in"entarios Cada industria enfrenta situaciones propias y características específicas en lo que se refiere a la decisión de cómo y cu$ndo reapro"isionar su in"entario. +in embargo, la problem$tica es similar en la mayoría de los casos. +e estudiar$ el siguiente caso6 Consideremos a la compa/ía M8, la cual tiene un portafolio de 1,GHH productos que ofrece al mercado nacional de manera global, a tra"(s de una red de diez centros de distribución con cobertura en todo el país. !n general, sus productos enfrentan una alta estacionalidad y una agresi"a competencia, lo cual incrementa la "ariabilidad de la demanda y por consecuencia su dificultad para planearla. !n los )ltimos a/os, el mercado &a ido e'igiendo m$s "ariedad, lo que &a forzado a la compa/ía M8 a enfocarse en la inno"ación y generar un promedio de 2H productos nue"os por a/o. 5espu(s de un an$lisis 0NC de su cat$logo de productos, se encontró lo siguiente6 *roductos 0
1H del cat$logo
*roductos N
%H del cat$logo
*roductos C
GH del cat$logo
OH del "olumen de "enta G del "olumen de "enta G del "olumen de "enta
abla 1 P 0n$lisis 0NC de la compa/ía M8 ?na situación como la de la compa/ía M8 implica una alta comple#idad en la planificación, administración y e#ecución de los procesos de su cadena de suministro. ?n aspecto crítico de esta empresa se da en la planificación, la decisión de cómo y cu$ndo reponer los in"entarios en los centros de distribución. !sta definición impacta directamente los siguientes resultados de negocio6 •
•
Bi"el de ser"icio6 la disponibilidad de productos en el momento en el que el cliente lo requiera. In"ersión en in"entario6 La disponibilidad mal planificada genera una in"ersión e'cedente en in"entario, que adem$s del coste que ello conlle"a, reduce la "elocidad con la que el negocio con"ierte dic&o acti"o en flu#o.
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Costes de operación6 ?na deficiente planificación de in"entarios ocasiona ineficiencias en la operación de los centros de distribución pues se incurre en e'ceso o falta de capacidad y costes adicionales como traspasos de productos, diferencias de in"entarios, tiempo e'tra, etc.
G.1.2.- *lanificación de in"entarios 0ntes de elegir una estrategia de in"entarios es necesario decidir acerca de6 1 *unto de des"inculación de la cadena de suministro6 u( artículos se deben producir a la orden y qu( artículos se deben producir para in"entario. 2 5ise/o de la red de distribución6 !n dónde se debe mantener el in"entario de los productos ba#o esquema ma:e to stoc:. ?na "ez que se &an tomado estas decisiones, es necesario definir el mecanismo para administrar los que sigan una estrategia ma:e to stoc:, es decir, el proceso de planificación de in"entarios. !l proceso de planificación de in"entarios forma parte de un macro proceso de planificación de la cadena de suministro. 5epende en gran medida de la estrategia de in"entarios que se eli#a. *ara simplificación del e#emplo, todos los productos de la compa/ía M8 son ma:e to stoc: y todos se deben tener disponibles en cada uno de los diez centros de distribución. *or esto, el proceso de planificación de in"entarios es crítico para mantener el negocio rentable y competiti"o. !ste proceso debe responder las siguientes preguntas para cada producto-centro de distribución6 1 Cu$nto in"entario se debe tener 2 Cada cu$ndo se tiene que reponer este in"entario Cómo se debe generar el requerimiento de reposición G.1..- !strategias de in"entarios *ara contestar las tres preguntas anteriores es necesario partir de un elemento com)n6 el *lan de 5emanda o pronóstico. ?na de las razones de ser del in"entario es asegurar el surtido de un producto ante una demanda incierta. *or lo tanto, toda estrategia de in"entarios debe estar basada en un plan de demanda que e'ista como proceso formal dentro de la compa/ía.
La compa/ía M8 mantiene un proceso de planificación de demanda soportado con una &erramienta de tecnología de información especializada en pronósticos y con la participación de los departamentos de "entas, ser"icio, mercadotecnia y logística. !n promedio, el error del pronóstico es como se muestra en la tabla 26 *roductos 0 1Q *roductos N QH *roductos C HH abla 2 error de pronóstico 3=0*!4 por tipo de producto Los productos 0 mantienen características de poca "ariabilidad e incertidumbre, por lo que mantienen errores de pronóstico ba#os y son denominados productos funcionales. Los productos N mantienen un alto grado de inno"ación y enfrentan alto grado de incertidumbre, por lo que en promedio mantienen errores de pronóstico altos. Los productos C son completamente err$ticos, principalmente por el ba#o "olumen y la incertidumbre en su frecuencia de desplazamiento. 0nte este escenario, la compa/ía M8 debe decidir cómo utilizar el pronóstico para la definición de cu$nto, cu$ndo y cómo mane#ar el in"entario. !n la actualidad, y debido a las &erramientas de tecnología de información que soportan las operaciones de la cadena de suministro, &ay dos maneras diferentes de utilizar el pronóstico para tomar decisiones de in"entarios6 1.- radicional 35R*46 !l 5R* 35istribution Requirements *lanning4 normalmente se encuentra en el módulo de distribución de cualquier !R* y utiliza el pronóstico para calcular los m$'imos y mínimos a mantener de cada producto en cada centro de distribución. !ste c$lculo de par$metros puede ser din$mico 3recalcularse todos los días4 o est$tico 3calcularse una "ez cada o O meses por fuera y alimentarlo al sistema4. Los esquemas soportados por un sistema 5R* son b$sicamente dos6 *unto de pedido 3con "ariantes de m$'imos y mínimos, cantidad fi#a, entre otras4 y Krecuencia fi#a 3se repone una cantidad fi#a o a un m$'imo cada días4. 2.- Reposición por pronóstico6 !ste m(todo est$ soportado por tecnologías de 0*+ 30d"ance *lanning +ystems4 y utiliza el pronóstico para realizar la planificación 0unque la reposición por pronóstico se presenta como la me#or alternati"a en el mercado, tiene una gran des"enta#a6 es 1HH sensible al error del pronóstico. Imagine el e'ceso de in"entario y los costes adicionales por planear de esta manera productos con HH de error. !sto ocasiona una mala utilización de las capacidades de la cadena y una deficiente &abilidad de responder eficientemente a las demandas inciertas. *or otro lado, el m(todo tradicional, aunque efecti"o, tiende a sobre in"entariar productos con ba#a incertidumbre y con ba#o error de pronóstico, pues requiere un stoc: de seguridad para protegerse contra el tiempo de surtido. Cu$l es la me#or estrategia para la compa/ía M8
La respuesta debe cumplir los siguientes criterios6 1 0segurar el ser"icio 2 =antener la eficiencia +er mane#able y administrable La estrategia de la compa/ía M8 debe considerar las características de la demanda de los productos y los errores de pronóstico. Los elementos de una posible estrategia que responde a los criterios e'puestos anteriormente es6 1 !nfocar el proceso de planificación de demanda a la reducción del error de productos 0, N y de introducción, de#ando los productos C sólo a un pronóstico meramente matem$tico. !sta acción debe de tener ob#eti"os claros de reducción de error y responsables en cada $rea. 2 ?tilizar el m(todo de reposición por pronóstico para productos 0 y aquellos productos N con errores menores al H-%H. ?tilizar el m(todo tradicional para productos N con errores mayores al %H y para productos C. G.2.- !L L!0B LJI+IC+ !B L0 J!+ISB 5! C=*R0+ !l Lean Logistics busca una correcta gestión en la función de compras y de los stoc:s de mercancías puede generar un incremento de los beneficios y de la rentabilidad de la empresa. !n la mayoría de las empresas industriales, las compras representan, como media, un GH del "alor de los productos "endidos. *uede entenderse a&ora, que una correcta gestión de las compras6 T *ermite aumentar los beneficios de la empresa, ya que las compras representan unas cantidades importantes para la empresa. T Condiciona seriamente la calidad del producto final, ya que deben adquirirse las materias primas y au'iliares adecuadas para que el proceso de producción se realice con eficacia. La calidad de los productos comprados es otro de los requisitos necesarios para que la compra se realice de forma eficiente. eniendo en cuenta este )ltimo
aspecto, es necesario una coordinación entre el departamento de compras y el departamento de producción. +in embargo, adem$s de esta línea de coordinación, es imprescindible establecer cauces de coordinación con las dem$s $reas de la empresa 3finanzas P tesorería-, almacenamiento, distribución, entre otras4 para integrar los ob#eti"os de la función de compras, dentro de la propia política empresarial. La importancia de la función de compras, estriba en su capacidad para contribuir a los directi"os comunes de la organización, al incorporar sus ob#eti"os dentro de la política de la empresa, y en sus propias características internas, adem$s de ser la fase de arranque de toda acti"idad empresarial. Las líneas de coordinación que se fi#an entre el $rea de compras y las dem$s $reas operati"as de la empresa 3producción, almacenamiento, distribución y "entas4 constituyen un sistema de gestión integrada que en la empresa moderna se define como LJU+IC0. +e debe e"itar errores tales como6 1 iempo e'cesi"o empleado en el tr$mite de aprobación de una orden de compra. 2 Bo "erificar que el requerimiento cuente con la descripción completa. Bo realizar un an$lisis de la requisición de compra. % Bo seleccionar adecuadamente al pro"eedor. G Bo buscar fuentes de abastecimiento alternati"os. O 5esconocer información del cumplimiento de los pro"eedores y de su respaldo financiero. E Comprar sin mantener normas de calidad adecuadas. Q Bo e"itar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc. V Comprar en "ol)menes demasiados grandes. G..- !L L!0B LJI+IC+ !B L0 J!+ISB 5! 0L=0C!B !l Lean Logistics plantea lle"ar un control y seguimiento con indicadores para la gestión de almac(n, considerando un sistema de codificación de materiales y la importancia de la catalogación de cada producto. 0 partir de una buena gestión de almacenamiento, se busca6
=antener los materiales a sal"o de deterioros, posibles incendios y robos, tomando precauciones que prote#an los artículos de alg)n da/o por uso inapropiado, mala manipulación, defectos en el procedimiento de rotación de in"entarios, etc.
*ermitir tener una distribución física adecuada de los materiales con el registro de la ubicación facilitando la localización inmediata.
Kacilitar el control de e'istencias y permite mantener constante información sobre la situación real de los materiales. !n el almac(n se realiza el control físico en forma minuciosa sobre la rotación de materiales 3entradas, salidas, transferencias4.
*ara poder conseguir buenos resultados en la gestión de almac(n , se debe de#ar de incurrir en6 1 *lanificación deficiente en la recepción, almacena#e y distribución de materiales. 2 *lanificación deficiente en la gestión de stoc:s, no tener claro la cantidad a solicitar en (pocas de alta demanda. Calcular incorrectamente el stoc: mínimo, m$'imo, de seguridad y el ni"el de reapro"isionamiento. % Bo realizar oportunamente el proceso de registro, control, clasificación y codificación en la recepción de los productos. G Kalta de coordinación con el $rea de compras6 &orario de recepción, rotulado, tipo de embala#e, etc. O Bo establecer adecuadamente el reguardo físico de los materiales. G.%.- L!0B LJI+IC+ !B L0 J!+ISB 5! R0B+*R! M =0BI*?L! !l Lean Logistics &ace (nfasis en la optimización del tiempo en el transporte de los productos. +i el producto solicitado no est$ disponible cuando el cliente lo necesita, genera insatisfacción y problemas en el proceso producti"o. Los productos deben6
Llegar a tiempo
Llegar sin da/os
Llegar en la cantidad requerida
+e debe de#ar de incurrir en6 1 Bo calcular el costo de mano de obra empleado en el transporte y manipulación. 2 Bo tener establecido un flu#o continuo y progresi"o de materiales. Bo apro"ec&ar adecuadamente los espacios "erticales. % Bo considerar que decrece los costos del transporte con el aumento total de lo transportado. G Bo tener en cuenta las características de los materiales en mo"imiento6 cantidades, composición, tama/o, forma y tipo de acondicionamiento. O Bo planear el flu#o de materiales, de tal manera de facilitar el proceso de fabricación. E Bo eliminar la remanipulación, pero si los controles innecesarios. Q Bo planear mo"er el material m$s pesado y de mayor "olumen la menor distancia posible.
G.G.- L!0B LJI+IC+ !B L0 J!+ISB 5! 5I+RIN?CISB 5e#ando a un lado las operaciones de compras y apro"isionamiento, la logística de distribución de productos se pone en marc&a al conocer cu$les son las necesidades, gustos y e'pectati"as de sus clientes potenciales, un paso antes de recibir los pedidos por parte de los consumidores. La trayectoria de las diferentes funciones que inter"ienen en este proceso indica las $reas donde es posible me#orar la eficiencia, reducir costes, a#ustar tiempos o aumentar la calidad. !n otras palabras, analizando cada una de ellas se pueden detectar las oportunidades de optimización. !l camino a recorrer puede di"idirse en siete etapas6
1 2 % G O
!stimación de la demanda. Jestión de las órdenes de compra. Jestión de almac(n. !mpaquetado y embala#e. !lección del medio de transporte. +elección de los canales de distribución y ubicación de los centros de distribución y9o plataformas logísticas. E *rocesamiento de cobros.
La forma de actuar se inspira en los principios del lean management que tiene sus raíces en el modo de fabricación oyota y establece que &ay que6
Identificar los desec&os. !liminarlos. Redise/ar los procesos a#ust$ndolos al m$'imo. =edir los resultados obtenidos. 0#ustar y seguir midiendo con la "ista puesta en la me#ora continua.
!n la pr$ctica, para optimizar la logística de distribución de productos &ay que tratar de6
=inimizar o eliminar los tiempos muertos, los retrasos, el uso de almac(n, el stoc: y todo lo que forme parte del proceso de distribución pero no aporte "alor o sea prescindible. In"ertir tiempo en &acer una buena planificación que permita determinar cu$l es el me#or medio de transporte, o combinación de ellos, qu( canales de distribución tienen mayor potencial, en qu( zona se debe ubicar un centro logístico para reducir costes. 0prender de la e'periencia para perfeccionar los procedimientos aplicables tanto al empaquetado, etiquetado y embala#e, como a la gestión de cobros y de órdenes de pedido. +e trata de automatizar y sistematizar al m$'imo estas funciones para minimizar errores y aumentar la eficacia. !stablecer indicadores de gestión que permitan obtener m(tricas que &agan posible el an$lisis de oportunidades y amenazas, perfeccionando el conocimiento de la demanda y pre"iniendo la p(rdida de posición de mercado ocasionada por el a"ance de la competencia o la disminución del rendimiento interno.
La mayoría de las organizaciones tratan de gestionar las cadenas de suministro comple#as mediante la implementación de &erramientas tecnológicas costosas, la contratación de consultores especializados para el proceso de reingeniería de negocios, o la implementación de marcos de an$lisis a"anzados. *or separado, ninguna de estas soluciones es capaz de pro"eer de la efecti"idad y el a&orro necesarios para desmarcarse de la competencia en el entorno de mercado actual. +in embargo, una mezcla inteligente de procesos, an$lisis y tecnología consiguen simplificar las redes de logística, mitigar el riesgo y optimizar los costes asociados. !ste enfoque se puede resol"er de la siguiente forma6
1. D$%&'( ) *&%+,,(( *& ,(/&%(%
5esarrollar una "isión detallada de las acti"idades del proceso de distribución. 5efinir indicadores los indicadores cla"e de gestión del rendimiento. Identificar las causas de la relación coste P rendimiento e'cepcional. *racticar an$lisis comparati"os contra los est$ndares de la industria para la gestión de costes, a fin de comprender las brec&as de rendimiento actuales. Implementar las me#ores pr$cticas para me#orar los costos y mantener el rendimiento de los procesos.
2. A0$%$%
!scenarios F&at if. *redicciones y pronósticos. +imulaciones.
3. S&&//$0 *& + &/0((+ +*&/+*+
+implificar los procesos reduciendo &and-offs, aprobaciones y automatizando los pasos del proceso. 0gilizar la gestión de e'cepciones, reduci(ndolas en n)mero y ganando en capacidad y autonomía de gestión. Reducir la comple#idad de los sistemas 9 aplicaciones, me#orando los flu#os de traba#o y partiendo de interfaces est$ndar que reduzcan tambi(n el n)mero de aplicaciones de middleFare necesarias.
VI. CONCLUSIONES 1.-La implantación de Lean Logistics asegura la calidad en cada operación, reduciendo los defectos que llegan a los clientes. 2.- Cada empresa requiere conocer los tipos de desperdicios específicos que genera, para poder eliminarlos y e"itar su reaparición. +i se &ace de este modo &abr$ una me#ora en las operaciones y rentabilidad empresarial. .- La aplicación del sistema WLeanX en general, y del WLean LogisticsX en particular, unido a la formación adecuada y el traba#o en equipos multidisciplinares le asegurar$ que toda la organización sea capaz de identificar e implantar me#oras de forma continua en sus procesos logísticos, aportando m$s "alor a sus clientes y aumentando su competiti"idad. %.- !l uso de Lean Logistics en el an$lisis de los costos ocultos sir"e como &erramienta permanente de me#ora; ya que, lle"a un control y seguimiento a los indicadores.
VII.- RECOMENDACIONES 1.-0ntes de implantar la metodología de Lean Logistics , se debe conocer la situación actual en cada proceso logístico, identificando lo que se debe controlar y me#orar. 2.-ratar que el producto fluya por la cadena de abastecimiento de modo que siempre se tenga en cuenta la demanda del cliente, para que de esta forma se pueda e"itar la sobreproducción; tambi(n para acelerar el flu#o se busca que las $reas est(n lo m$s cerca entre sí, para producir lo m$s e'acto posible a la demanda requerida. .- Realizar estudios de m(todo y tiempos para estandarizar el proceso antes de aplicar el Lean Logistic, en caso de no &aberlo &ec&o anteriormente, debido a que sin esto, la implementación de esta &erramienta es m$s difícil. %.-Realizar un estudio de los costos ocultos en cada etapa de la cadena logística , identificarlo y establecer un plan de acción, para poder reducirlos y en la medida de lo posible eliminarlos, apoy$ndose de la metodología de Lean Logistics.
