UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE MEXICO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Materia: Ejecución de proyectos
Entregable final del alumno
ESPINOSA HERNANDEZ OCTAVIO
Tema:
“KEDA`s SAP Implementation”
México, D.F., a 25 de Septiembre de 2012. Campus Marina
Justificación o Propósito del Proyecto
Objetivo Principal
Objetivos Específicos
Implementar un sistema personalizado que permita suministrar información oportuna, confiable, actualizada y relevante a todos los procesos que se realizan en Keda Industrial Company Ltd., haciendo posible la toma de decisiones en todos los niveles organizacionales, siendo esta información compatible con los procesos y controles establecidos por la misma organización.
o
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Configurar el sistema para permitir la entrada de datos hacia todos los módulos que lo integran (Ventas, Cadena de suministros, Finanzas, etc) de una forma versátil y de fácil manejo para los usuarios. Debido al crecimiento de la empresa se necesita controlar de manera eficiente el inventario de materiales utilizados para la elaboración de los productos en cada una de las plantas. Generación de reportes confiables y oportunos destinados para toma de decisiones en todos los niveles de la organización. Dar a conocer las métricas y KPI’s más comunes para la Dirección General, así como sus maneras de darlas a conocer hacia los distintos niveles de la organización de manera periódica.
Información del Proyecto
Alcance
El sistema permitirá operar de manera interactiva, eficiente y oportuna a las oficinas centrales, así como a las múltiples plantas productivas. Esto conllevará una excelente gestión en los distintos procesos de la organización tales como: finanzas, ventas, manejo óptimo de sus inventarios, manejo de proveedores y clientes, así como un óptimo manejo de sus materiales permitiendo con esto optimizar los tiempos en todos los procesos que integran a la cadena de suministros. También permitirá tener un sistema de reporteo que permita generar información confiable, clara y oportuna para una mejor toma de decisiones. Está contemplado también que la gente que participe activamente en este proyecto colabore en la elaboración de manuales que sean de ayuda para el entrenamiento eficiente hacia los demás colaboradores de la organización.
El producto final del proyecto comprende los siguientes entregables:
Entregables
Situación Actual
Supuestos
El 6 Abril de 2013 se tendrán configurados al 100% los siguientes sub-módulos: Finance, Accounts payable, Accounts receivable, chart of accounts, Travel Expenses, Banking information for payments, tax. El 11 de Mayo de 2013 se tendrán configurados al 100% los siguientes submódulos: Multicurrency Settings, Controlling, COPA, Inventories, Fixed Assets, Material Ledger, Purchasing, Quality, Production, Sales & Distribution. El 23 de Junio de 2013 se tendrá al 100% terminada la preparación y carga de datos maestros, así mismo se tendrá terminado al 100% el desarrollo de reportes y documentos oficiales definidos previamente con los dueños de departamentos y usuarios clave. Para esta misma fecha se tendrán listos los manuales de usuario. El día 6 de Julio se tendrá 100% capacitado a todos los usuarios que operarán el sistema. El día 13 de Agosto se estará llevando a cabo el Go Live del sistema en ambiente productivo. Se tendrá un período de estabilización de 2 semanas posteriores al Go Live y finalmente se estará observando el desempeño del sistema durante el primer cierre contable.
Keda Industrial Company Ltd. cuenta actualmente con un sistema MRP-II, Pekín software de Riamb IT Co. SA trabajando de manera deficiente debido a la falta de mantenimiento a dicho software, así como al rápido crecimiento de Keda Industrial Company Ltd., al tener múltiples plantas productivas el manejo de inventarios se ha llevado de una manera ineficiente y desorganizada, del mismo modo el flujo de información relevante no se está llevando a cabo oportunamente hacia los distintos niveles de la organización, por lo tanto se requiere de un sistema ERP innovador que permita una eficiente gestión de todos los recursos con que cuenta la organización, además que éste sea un sistema personalizado y con estándares alineados a los objetivos estratégicos de la organización.
¿Qué se ha asumido para lograr la implementación del sistema SAP en Keda Industrial Company Ltd. ? Suponemos que los interesados principales autoricen el proyecto. Suponemos que los directivos estarán involucrados activamente en el proyecto en la toma de decisiones importantes para el desarrollo del proyecto. Suponemos que los miembros del equipo de proyecto tienen el conocimiento suficiente acerca del manejo del negocio. Suponemos que contaremos con el apoyo necesario de los dueños de departamentos y que son los que tienen la experiencia en el manejo de la información que será cargada al sistema. Suponemos que las condiciones generales en la organización permitirán un ambiente cordial y de comunicación abierta entre todos los interesados. Suponemos que contaremos con los recursos técnicos y tecnológicos necesarios para al desarrollo del proyecto. Suponemos que la organización cuenta con página web y que tendremos acceso a ella en caso necesario.
Restricciones
¿Qué restricciones deben ser consideradas para el proyecto? El calendario de los recursos involucrados en el proyecto La disponibilidad de tiempo de los directivos para atender las reuniones periódicas cuando éstas se lleven a cabo.
Requerimientos
Material de apoyo e información relacionada a la organización. Equipos de cómputo e impresora Papelería en general Espacio físico de trabajo Software de escritorio Calendario de reuniones con los interesados.
Análisis cuantitativo de riesgos y probabilidades Probabilidad
Tipo de Riesgo
Probabilidad x Impacto
Valor Numérico
Impacto
Valor Numérico
Muy improbable
0.10
Muy bajo
0.05
Muy alto
Mayor a 0.50
Relativamente probable
0.30
Bajo
0.10
Alto
Menor a 0.50
Probable
0.50
Moderado
0.20
Moderado
Menor a 0.30
Muy probable
0.70
Alto
0.40
Bajo
Menor a 0.10
Casi certeza
0.90
Muy alto
0.80
Muy bajo
Menor a 0.05
No. Riesg o
Nombre del Riesgo
Descripción del riesgo
Amenazas
Oportunidade s
Estimación Probabilida d
Objetivo Afectado Alcance
1
2
Autorización del proyecto
Conocimiento acerca de la Organización
Falta de autorización del proyecto
Conocimiento insuficiente acerca de los procesos que se llevan a cabo en la organización por parte del equipo de proyecto
La falta de interés de los interesados clave
El patrocinador tiene influencia sobre los 0.10 interesados clave
Tiempo Costo
La falta de experiencia e interés del personal involucrado
Costo
3
Información y material de apoyo
Poco apoyo por parte de la gente debido a la resistencia al proyecto
Acceso a la página web de la Organización.
4
5
Definición de roles
Consultores expertos en la materia no disponibles o escasos
Pobre definición de roles
Poca oferta en el mercado laboral
Desconocimien to del proyecto y su ciclo de vida del producto
0.40 0.10
0.80 Total Probabilidad x Impacto
Tiempo 0.10
Costo
0.20 -
Calidad
0.40 Total Probabilidad x Impacto
Alcance
Consultores expertos en la materia
0.80
Calidad
Alcance Falta de Información y material de apoyo necesario para la realización del proyecto
0.80
Total Probabilidad x Impacto
Tiempo 0.30
0.80
Calidad
Alcance La experiencia de otros en los procesos aunque no sean dueños de departamento
Estimación Impacto
La oferta de expertos en otros países para trabajar a distancia
Apoyo de expertos en la materia
Tiempo 0.70
Costo
0.40 -
Calidad
0.80 Total Probabilidad x Impacto
Alcance 0.30
Tiempo
0.80
Probabilida d x Impacto
Tipo de Riesgo
0.08
Bajo
0.08
Bajo
0.08
Bajo
0.24
Moderado
0.12
Moderado
0.03
Muy Bajo
0.24
Moderado
0.39
Alto
0.02
Muy Bajo
0.04
Muy Bajo
0.06
Bajo
0.04
Muy Bajo
0.08
Bajo
0.12
Moderado
0.08
Bajo
Análisis cualitativo de riesgos Valor Numérico
Probabilidad Muy improbable
0.10
Relativamente probable
0.30
Probable
0.50
Muy probable
0.70
Casi certeza
0.90
Estimación Probabilidad
No. Riesgo
Nombre del Riesgo
Descripción del riesgo
Amenazas
Oportunidades
1
Mala actitud en el desarrollo del proyecto
No hay actitud de trabajo en equipo entre usuarios y consultores
Falta de motivación y entusiasmo para colaborar con los miembros del equipo
El patrocinador tiene influencia sobre los interesados clave
0.10
2
Resistencia al cambio de sistema
Falta de conocimiento de lo que implica la implementación
Que los directivos no comuniquen la intención del proyecto hacia los demás colaboradores
Se realice una junta informativa con toda la organización para dar a conocer los detalles del proyecto
0.30
Fallas en la infraestructura
Ocurran fallas de aspecto técnico en los sistemas que operan la empresa
Que no haya disposición de gente experta en los sistemas o existan problemas en la infraestructura tecnológica
Asegurar un excelente funcionamiento de los sistemas y que exista personal que proporcione soporte en caso requerido.
0.10
4
Idioma y cultura
Que los consultores tengan problemas con el Idioma Chino así como sus costumbres durante su estancia en la organización
Poca oferta en el mercado laboral de consultores que no tengan problemas con el idioma
La oferta de expertos en otros países para trabajar a distancia o uso de traductores
0.90
5
Conflictos entre los participantes
Existan desacuerdos entre consultores y dueños de departamento y/o usuarios
Que la comunicación no fluya de manera eficaz entre los miembros del equipo
Exista un liderazgo eficaz para evitar roces entre los miembros del equipo
0.50
3
Recursos Humanos
KEDA’S ERP PROJECT TEAM STRUCTURE
Project Steering Committee
Overall Project Direction
General Manager
Assistant Project Manager
Project Manager
Consultants
Strategic/ Tactical Decision
Business Strategy Group
Key User – Production Planning IT Specialists
Key User – Material Management Key User – Financial Management
Process/ System Design
Source: Keda Industrial Co. Ltd.
Project Steering Committee: Comité ejecutivo del proyecto encargado de aprobarlo y de acudir de forma periódica a las reuniones sostenidas para dar un seguimiento a los avances. General Manager: Encargado de recibir todos los avances que se estén llevando a cabo en el proyecto en un informe periódico proporcionado por el Project Manager. También debe asistir a las reuniones. Project Manager: Liderar al equipo que participa en el desarrollo del proyecto, asignar roles, convocar a las reuniones y proporciona informes periódicos al General Manager. Assistant Project Manager: Se encarga de la parte administrativa del proyecto, tomando nota para las minutas en las reuniones, proporcionando información a los miembros del equipo. Consultants: Se encargan de llevar a cabo toda la configuración de los distintos módulos que integran el sistema, capacitar a los usuarios clave y participar en la elaboración de los manuales. Key Users: Encargados de proporcionar toda la información relevante para cada proceso, así como de participar en la preparación y carga de datos al sistema, también participa en la elaboración de los manuales y en la capacitación a todos los demás usuarios..
Implementación de SAP en Keda’s v. 1.0
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sábado, 27 de abril de 2013
Adquisiciones
Concepto Sistema ERP SAP Licencias por uso del ERP SAP
Project Manager Consultores
Tipo de contrato Firm Fixed Price Firm Fixed Price
Fixed Price Incentive Fee Contracts Fixed Price Incentive Fee Contracts
Comentarios El precio del producto ya queda fijo desde el momento de la firma, con esto ya no hay posibilidad de ajustes posteriores. Como la forma de pago es a través de honorarios esto permite que si no se cumple con los objetivos no haya ningún tipo de Incentivo adicional.
.
Conclusiones Sin duda el proyecto llevado a cabo en Keda Industrial Company Ltd. tuvo varias irregularidades debido a la falta de compromiso por parte de los directivos y de los colaboradores en general, además de una mala administración en varios departamentos y procesos que se llevaban a cabo en la organización como por ejemplo la mala gestión de los inventarios llevada de tal manera que no se sabía si se estaba ganando o perdiendo en la elaboración de un producto y calculando el costo en base a experiencia, esto no es aceptable en ninguna empresa del tamaño que sea y si a esto le agregamos el abrir plantas productivas sin tener ningún plan estratégico es como dar palos de ciego, sin embargo, sucedió algo bueno cuando el Dr. Fan Zhu asumió el difícil cargo de ser cabeza del departamento de Sistemas pero aún con todo y el Dr. Zhu pienso que no se hizo una buena planeación para llevar a cabo la implementación de SAP en la organización, tal vez esto sucedió por la presión que existía por parte de los directivos o por el tiempo que en cierto modo resultaba apremiante ya que los competidores podrían acaparar el mercado y a los clientes si Keda no hacía algo pronto para mantenerse como líder en el mercado. Hay varios puntos que resaltar en el desarrollo y ejecución del proyecto y los menciono a continuación: 1.- Falta de comunicación por parte de los directivos hacia todos los colaboradores de la organización para informar qué proyecto se llevaría a cabo explicando las razones y mencionando los beneficios que se obtendrían con la implementación del sistema, con esta acción es posible que la gente coopere con ahínco y sea menos resistente al cambio. Esta acción se debe llevar a cabo de manera presencial en un espacio en donde estén todos los colaboradores o por lo menos la gente de las oficinas centrales, además de esto es necesario enviar correos con información que refuerce lo expuesto en la junta informativa. 2.- La organización del equipo de trabajo seleccionado para llevar a cabo el proyecto estuvo bien, sin embargo, durante el desarrollo debe de existir varias juntas entre dichos miembros e incluso con los directivos en caso de ser necesarios para alguna toma de decisión importante y al final de cada reunión hacer una minuta (ver anexo 1) en donde se establezcan lo que se revisó en la reunión resaltando los puntos importantes, acciones a llevar a cabo definiendo a los responsables de llevarlas a cabo, así mismo recomiendo hacer un plan de trabajo en donde se establezcan las tareas a realizar, las personas responsables de llevarlas a cabo y/o de supervisarlas y especificar el tiempo que se llevará en realizar dichas tareas (ver archivo de Excel anexo nombrado: Plan de Trabajo.xls) 3.- Durante el desarrollo hubo varios desacuerdos entre los miembros que integraron el proyecto, esto puede evitarse en principio con una buena planeación y ejerciendo un buen liderazgo por parte del Project Manager y los líderes de procesos, sin embargo, nunca faltan los desacuerdos en un proyecto tan grande por lo que recomiendo documentar todas las inconformidades para tener un registro y llevar una bitácora de dichas no conformidades (ver anexo 2).
Implementación de SAP en Keda’s v. 1.0
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sábado, 27 de abril de 2013
4.- Cuando un proyecto de implementación de SAP termina siempre ocurre que durante la fase de desarrollo existen ciertos requerimientos por parte de los usuarios para que el sistema quede ad hoc con los procesos normales llevados a cabo en el día a día, por lo tanto recomiendo que dichos requerimientos también se documenten en formatos de registro de cambios (ver anexo 3). 5.- Incentivar de manera apropiada a la gente que estuvo involucrada en el proyecto ofreciendo algún tipo de recompensa por el tiempo dedicado al proyecto, dicha recompensa puede ser de tipo económico o en especie, por ejemplo un paquete de vacaciones pagadas, algún objeto que pueda ser utilizado por ellos como una computadora, algún enser doméstico, etc., con este tipo de medidas la gente no rehuirá a algún otro proyecto que pueda presentarse. 7.- Finalmente recomiendo involucrar de manera activa y responsable a los stakeholders ya que ellos son los primeros que deberían estar interesados en que el proyecto tenga éxito.
A pesar de todo el proyecto en Keda fue un éxito después de algunos meses de salir en vivo pues se logró que la exactitud de los datos pasara de un 85% a un 98%, la información se volvió más transparente y ésta fluía de manera eficiente, clara y oportuna a toda la organización, los plazos de entrega se redujeron considerablemente y con ello los gastos, la producción se incrementó por mucho con la misma capacidad instalada, se redujeron gastos e incrementaron los pedidos y con esto las ventas.
Implementación de SAP en Keda’s v. 1.0 sábado, 27 de abril de 2013
Anexo 1: Formato de Minuta.
MINUTAS DE REUNION REF.
Fecha
REUNION Nº
PROYECTO
Lugar
OBJETO
Nº
ACCION Responsable
Fecha
DESCRIPCION
Hoja 10
Sigue
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Anexo 2: No - Conformidad Nota Nº
No-conformidad PROYECTO
Fecha : Autor :
Elemento : Referencia : Edición-versión / revisión: Localización del problema :
Descripción del problema :
Solución recomendada :
Respuesta del autor :
Estado de la disconformidad CERRAR
SEGUIR
ACCION
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Anexo 3: Registro de cambios
REGISTRO DE CAMBIOS DEL PROYECTO PROYECTO
:
CLIENTE
:
Nª CAMBIO
AUTOR
REFERENCIA RESPONSABLE FECHA DE PROPUESTA
FECHA DE INICIO
FECHA DE FINAL.
: :
ESTADO
HOJA :
COMENTARIOS
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