SODIMAC BALANCED SCORECARD
INDICE
INTRODUCCION ........................................................................................................................
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1. EL BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 3 1.1. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD ......................................................... 3 1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD ........................ ......................... ........... 3 1.2.1. MAPA ESTRATÉGI EST RATÉGICO CO ............................................................................................ 3 1.2.2. PERSPECTIVA PE RSPECTIVAS S ......................................................................................................
3
1.2.3. INDICADORES Y METAS ....................................................................................... 4 1.2.4. INICIATIVAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGICAS .............................................................................. 4 1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS .......................................................................... 5 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5 2.1. HISTORIA ........................ .......................... .......................... ......................... .................... 5 2.3. MISIÓN .............................................................................................................................
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2.4. VISIÒN .............................................................................................................................. 6 2.5. VALORES ........................ .......................... .......................... ......................... .................... 6 2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................................
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2.7. ORGANIGRAMA .............................................................................................................. 8 3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC ............................... 9 3.1. MAPA ESTRATÉGICO....................................................................................................
9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO .......................................................................... 10 3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .............................. 12 .....................................................................................................
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3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ........................................... 16 3.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ......................... ......................... ........................... 21 3.6. PLAN OPERATIVO CMI ............................................................................................... .....................................................................................................
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4. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................
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1
INTRODUCCIÓN La evolución y el desarrollo que ha tenido el mundo de los negocios en las últimas décadas han sumido a las empresas en el logro consistente y el mejoramiento sostenido de los estándares de desempeño tanto a nivel operacional como financiero. Esto ha llevado a las organizaciones a la búsqueda y aplicación de nuevas y más efectivas técnicas gerenciales especialmente en el campo de la planificación y del monitoreo de la gestión del negocio. [1] Precisamente, el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es uno de estos sistemas de planeación y monitoreo de la gestión y su particularidad consiste en que logra integrar la estrategia organizacional y la evaluación del desempeño de la empresa. [1] Por tal motivo se ha realizado un estudio y diagnóstico de SODIMAC en Cajamarca, para implementar un sistema de gestión “Balanced Scorecard” que ayudara a tener a la empresa
alineada con su estrategia. Para ello se establecerá objetivos los cuales serán medidos a través de indicadores y estarán alineados con las iniciativas estratégicas.
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1. EL BALANCED SCORECARD 1.1. DESCRIPCIÓN DEL BALANCED SCORECARD El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral fue presentado por Robert Kaplan y David Norton en el año 1992. Este se basaba en estudios realizados en una empresa de semiconductores, que posteriormente sería replicada en otras más y que basa su concepto en la administración desde la medición balanceada del cumplimiento de la estrategia. (KAPLAN 1996) (KAPLAN 2005). El cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores [1]. El Cuadro de mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento [1]. 1.2. ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD Los elementos que conforman el BALANCED SCORECARD son: Las perspectivas, los objetivos, Indicadores y metas, mapa estratégico, las iniciativas estratégicas y los responsables de los objetivos y las iniciativas [2]. 1.2.1. MAPA ESTRATÉGICO El mapa estratégico es un diagrama que, en líneas generales, muestra el conjunto de objetivos corporativos ubicados de arriba hacia abajo a lo largo de las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y desarrollo, articulados mediante una relación causa efecto [2]. 1.2.2. PERSPECTIVAS Las perspectivas ofrecen una visión global de la empresa que permiten determinar si se está ejecutando o no la estrategia para alcanzar la visión que se ha trazado; adicionalmente permiten balancear las acciones para evitar que los resultados de una perspectiva estén siendo alcanzados a expensas de otra [2]. 1.2.2.1.
PERSPECTIVA FINANCIERA De arriba hacia abajo, la primera perspectiva es la financiera, cuyos objetivos a largo plazo, vinculados a la secuencia de acciones que deben desarrollar los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, la gestión humana, la gestión de la tecnología y de la inform ación deben contar la historia de la estrategia de la organización.
3
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable [2]. 1.2.2.2. PERSPECTIVA CLIENTE Esta perspectiva tiene que ver con la definición del segmento de mercado que la organización atenderá y con la definición del tipo de posicionamiento que espera lograr. Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales o genéricas delos resultados satisfactorios que resulten de una estrategia bien formulada y bien implantada. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción de clientes, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad de clientes y la rentabilidad del cliente y la cuota del mercado en los segmentos seleccionados [2]. 1.2.2.3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS En esta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización [2]. 1.2.2.4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO En esta perspectiva se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos dela organización [2]. 1.2.3. INDICADORES Y METAS Los indicadores también llamados medidas son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos [2]. 1.2.4. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Las iniciativas estratégicas so las acciones en las que la organización se va centrar para la consecución de los objetivos estratégicos, es por ello que, es importante priorizar las iniciativas en función delos objetivos estratégicos [2].
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1.2.5. RESPONSABLES Y RECURSOS Cada objetivo, indicador debe tener sus responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. Otro aspecto clave para una implementación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de la iniciativa estratégicas [2] 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA SODIMAC, Sigla de Sociedad Distribuidora de Materiales de Construcción, es una empresa dedicada al rubro de la construcción y al mejoramiento del hogar, perteneciente al holding Falabella. SODIMAC se dedica a vender productos al por mayor y al detalle de materiales de construcción tanto para clientes particulares como para empresas también, con el fin de satisfacer en un solo punto de ventas las necesidades de remodelación y mejoramiento del hogar. SODIMAC analizó la demanda de los clientes creando unidades de negocio para cada tipo de cliente como:
Sodimac Homecenter: Creado a familias para el mejoramiento del hogar. Brindando una amplia variedad para reparación, equipamiento de este sector. Teniendo como frase “hágala usted mismo”.
Sodimac Constructor: Hecha para especialistas que hacen la mantención y reparación del hogar. Se basa en la entrega de un rápido servicio, teniendo los materiales en stock, ofreciendo precios según la conveniencia del cliente que requiere abastecerse urgentemente.
Sodimac Empresas: para empresas constructoras medianas y grandes, que hacen grandes pedidos atendidas por especialistas de la compañía.
Sus operaciones se orientan a tres segmentos: El retail, las pymes del área construcción y las grandes constructoras. La venta al detalle, residencial en su mayoría, representa la principal fuente de ingresos y márgenes para la compañía 2.1. HISTORIA El origen de Sodimac se remonta a la década del 40, cuando un pequeño grupo de empresarios de la construcción, liderado por Walter Sommerhoff, formó Sogeco. La naciente firma abrió su primera oficina como sociedad anónima en Valparaíso, enfocada principalmente en crear un sistema de distribución eficiente para las necesidades del gremio.
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Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en el país, la Cámara Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. Así, en 1952 se creó Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile. Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al punto de ser declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, José Luis Del Río Rondanelli adquirió en 1982 el control de la compañía, constituyéndose Sodimac S.A. De esta forma, comenzó una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada, asimismo,
por la
incorporación de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular hist oria de Sodimac ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en los problemas que afectan al país y preocupada por las personas que conforman la organización. 2.3. MISIÓN Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes. 2.4. VISIÒN Ser la empresa líder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad. 2.5. VALORES Son la base que marca nuestras relaciones y forma de hacer negocios. Representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra misión. Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los cuales se construye nuestra empresa.
Trabajamos en equipo. Colaboramos y ayudamos proactivamente. Honestos. consecuentes en los actos.
Responsabilidad. Cuidado y desarrollo de nuestra gente, responsabilidad social.
Emprendedores. Buscamos soluciones innovadoras.
Excelencia. Excelencia en el servicio al cliente, espíritu emprendedor e innovador,
rentabilidad para los accionistas.
Respeto. Diversidad, trabajo en equipo.
Servicios con calidad. Un trato amable e indagando sus necesidades. Integridad. Honestidad, transparencia.
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2.6. CULTURA ORGANIZACIONAL Modo de vida de la organización basado en un sistema de creencias y valores compartidos.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes de una forma conveniente y completa.
Dar soluciones a los proyectos de construcción de sus clientes, además de las necesidades de mejoramiento y decoración de sus hogares, ofreciendo excelencia en el servicio.
Integridad en su trabajo y un fuerte compromiso con la comunidad.
Maximizar la conexión y el conocimiento de nuestros consumidores.
Mejorar la calidad de vida de las familias.
Dar un servicio personalizado al cliente para fidelizarlo.
Incentiva a que todos los empleados sientan que tienen poder sobre lo que hacen y sepan que pueden establecer una diferencia.
Mantener el espíritu de equipo.
Los beneficios al consumidor:
Incremento de mercado: Sodimac puede llegar a todo el territorio nacional ya que no se encuentra limitada a una zona geográfica.
Extensión del horario: la empresa puede atender 24 horas al día, 7 días a la semana, 365 días al año.
Reducción de precios: los menores costos de atención permiten ofrecer precios más bajos a los clientes finales en ciertas líneas comerciales o de servicios.
Proceso de orden ágil y automatizado: las ordenes de los consumidores son recibidas, procesadas y almacenadas por un sistema computarizado basado en la web de la empresa Sodimac
Rapidez y seguridad en los pagos: existe el temor de que los pagos en línea vía tarjetas o interbancarios son inseguros; sin embargo ello es un gran mito. Estos son una operación segura, rastreable, y casi inmediata. Todo es cuestión de que se cuente con el adecuado esquema de seguridad en la web para que los clientes utilicen el recurso con plena confianza.
Registro de clientes: el mismo proceso de venta vía internet, implica la captura de datos esenciales de cada cliente; estos mismos conforman una base de datos con la cual se puede sentar seguimientos de cada cuenta, así como una base de conocimiento sobre cada cliente.
Mayor y más directa comunicación con el cliente: conociendo el perfil y los datos relevantes de cada cliente, podemos contactarle con la frecuencia que apruebe para hacerle llegar ofertas de su interés, premios y recibir respuesta directa.
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2.7. ORGANIGRAMA
GERENTE GENERAL
AUDITORIA INTERNA
GERENCIA DE TIENDA ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENCIA DIVISIÓN SOPORTE AL PRODUCTO
GERENCIA DE PREVENCIÓN
GERENCIA CENTRAL CONTROL DE GESTIÓN Y SISTEMAS
RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DIVISIÓN CONTRALORÍA
GERENCIA DIVISIÓN ASUNTOS CORPORATIVOS
SUBGERENTE COMERCIAL
JEFE DE PREVENCIÓN
CAJAS
RECEPCIÓN
SUBGERENTE ADMINISTRATIVO
DESPACHO
JEFE DEL DESARROLLO DEL ASOCIADO
REPOSICIÓN
JEFE DE AREA
MANTENIMIENTO
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3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORCARD EN SODIMAC 3.1. MAPA ESTRATÉGICO MISIÓN: Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de nuestros clientes.
VISION Ser la empresa líder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes, con un servicio de excelencia, contribuyendo al
desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la comunidad. MAPA ESTRETGICO S A
Incrementar la rentabilidad Z N A NI F
Incrementar Cartera de clientes E T N IE L C
Fidelizar clientes
Atender la insatisfacción de clientes
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.
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Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el NI
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Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
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Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional A Y O T
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Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
9
3.2. BSC-CMI TABLERO DE COMANDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES
METAS Base
15
16
INICIATIVAS
17
Perspectiva Financiera Incrementar la Rentabilidad
Porcentaje de Utilidad.
0,5%
3,0%
5,0%
7,0% Programa de gestión financiera
Increment o de Activos.
60,0%
20,0%
5,0%
5,0% Programa de gestión de activos
10
20,0%
40,0%
60,0% Programa de seguimiento a clientes claves
Número de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE)
120
10,0%
24,0%
Programa de seguimiento de 30,0% afiliaciones a la tarjeta CE
Número entrenamientos a los clientes
280
7,1%
10,7%
12,5% Programa de entrenamiento a los clientes
Número de productos con valor agregado ofertadas por campaña
10
20,0%
30,0%
Programa de seguimiento de 40,0% publicación de catálogos y promociones imbatibles
Porcentaje de disminución de número de reclamos.
192
12,5%
25%
Porcentaje de disminución de cambio y/o devoluciones de productos
164
25%
50%
80,00%
65,00%
40,00%
2,00%
5,00%
10,00%
Perspectiva Cliente Fidelizar Clientes
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.
Atender la insatisfacción de clientes
Número de compras anuales por un mismo cliente
Porcentaje de clientes nuevos Incrementar Cartera de c lientes Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de especialistas (CE)
50%
Programa de entrenamiento permanente al personal.
Programa de control de calidad en los productos Campañas, promocionales, ofertas y 25,00% convenios con empresas constructoras Programa de seguimiento de 10,00% afiliaciones a la tarjeta CE 50%
Perspectivas Procesos Internos Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
Nivel de motivación del trabajador (Deficiente, regular, bueno, muy bueno, excelente)
muy bueno
muy bueno
Excelente
Excelente
Programa entrenamiento de RRHH
10
Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
Programa de capacitación de 100,0% entrenamiento permanente al personal. 20,0% Programa de información al cliente de servicio de transporte
Porcentaje de entrenamiento por trabajador
75%
98,0%
100,0%
Número de clientes que utilizan el servicio transporte
900
10,0%
15,0%
Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler
50
30,0%
40,0%
50,0%
Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados
80,0%
95,0%
100,0%
100,0%
Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral
65,0%
75,0%
85,0%
95,0%
Porcentaje de superación de venta por área
10,0%
20,0%
30,0%
40,0% Programa de Empleado del mes
Porcentaje de desempeño de empleados
75,0%
85,0%
95,0%
100,0%
Número ascensos de empleados
3
6
8
10
Número de empleados por pasantías
5
20,0%
40,0%
Programa de información al cliente de servicio de alquiler
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
Programa de capacitación de inducción Programa de reuniones de confraternización de empleados Programa de evaluación de empleados por jefe de área Programa de convocatoria abiertas de personal para todas las tiendas
60,0% Programa de pasantías del personal
Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
Programa de capacitación de 100,0% entrenamiento permanente al personal. 20,0% Programa de información al cliente de servicio de transporte
Porcentaje de entrenamiento por trabajador
75%
98,0%
100,0%
Número de clientes que utilizan el servicio transporte
900
10,0%
15,0%
Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler
50
30,0%
40,0%
50,0%
Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados
80,0%
95,0%
100,0%
100,0%
Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral
65,0%
75,0%
85,0%
95,0%
Porcentaje de superación de venta por área
10,0%
20,0%
30,0%
40,0% Programa de Empleado del mes
Porcentaje de desempeño de empleados
75,0%
85,0%
95,0%
100,0%
Número ascensos de empleados
3
6
8
10
Número de empleados por pasantías
5
20,0%
40,0%
Programa de información al cliente de servicio de alquiler
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
Programa de capacitación de inducción Programa de reuniones de confraternización de empleados Programa de evaluación de empleados por jefe de área Programa de convocatoria abiertas de personal para todas las tiendas
60,0% Programa de pasantías del personal
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3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA ar s c
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Iniciativas
Objetivos
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Perspectiva Financiera Incrementar la Rentabilidad Total
3
2
3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA FINANCIERA ar s c
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Iniciativas
Objetivos
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Perspectiva Financiera Incrementar la Rentabilidad
3
2
Total 3
Leyenda
2
Alto
Medio
Poco
Nada
3
2
1
0
Conclusiones de Perspectiva Financiera: La iniciativa de mayor impacto es: - Programa de gestión financiera, es la unidad administrativa encargada del análisis y plan presupuestal, de tal modo que se administra los recursos que se tiene en la empresa asegurando un incremento de la rentabilidad que serán suficientes para cubrir los financiamientos requeridos.
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EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CLIENTE s ar
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Perspectiva Cliente Fidelizar Clientes
3
3
3
1
1
3
2
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.
2
3
3
2
3
2
2
Atender la insatisfacción de clientes
3
1
2
2
2
2
1
Incrementar Cartera de clientes
1
2
3
3
2
3
3
Total 9
Leyenda
9
11
8
8 10
8
Alto Medio Poco Nada
3
2
1
0
13
EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS l a
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Perspectivas Procesos Internos Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
3
2
2
2
Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
2
2
2
2
Total 5
Leyenda
4
4
4
Alto
Medio
Poco
Nada
3
2
1
0
Conclusiones de Perspectiva Procesos Internos La iniciativa de mayor impacto es:
- Programa entrenamiento de RRHH , incentivado para dar un mejor trato al cliente, como abordarlo, entender su proyecto y cumplir con las necesidades requeridas por el mismo, así mismo, compartir un mismo objetivo organizacional.
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EVALUACION DE INICIATIVAS ESTRATEGICAS Y PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE s s
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Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
3
2
2
2
2
3
Incentivar el trabajo en equipo
2
3
3
2
1
2
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
2
1
2
3
2
3
Total 7
Leyenda
6
7
7
Alto
Medio
Poco
Nada
3
2
1
0
5
8
15
3.4. RESULTADOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL RESULTADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
RESPONSABLES
Perspectiva Financiera Porcentaje de Utilidad.
3% de las utilidades de la empresa anualmente
Programa de gestión financiera
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO
Increment o de Activos.
20% de la inversión anual
Programa de gestión de activos
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO
Número de compras por un mismo cliente
20% de incremento de compras por cliente anual
Programa de seguimiento a clientes claves
COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO
Número de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE)
10% de aumento de clientes afiliados a CE anual
Programa de seguimiento de afiliaciones a la tarjeta CE
COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO
Incrementar la Rentabilidad
Perspectiva Cliente Fidelizar Clientes
Número entrenamientos a los clientes Brindar servicios de valor agregado a los clientes.
Atender la insatisfacción de clientes
Número de productos con valor agregado ofertadas por campaña Porcentaje de disminución de número de reclamos. Porcentaje de disminución de cambio y/o devoluciones de productos Porcentaje de clientes nuevos
Incrementar Cartera de c lientes Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de especialistas (CE)
7.1% aumento de entrenamientos a los clientes 20% de incremento de productos de valor agregado ofertadas por campaña
Programa de capacitación de entrenamiento a los clientes Programa de seguimiento de publicación de catálogos y promociones imbatibles Programa de capacitación de 12.5 % disminución de número de entrenamiento permanente al reclamos personal. 25% disminución de cambio y/o Programa de control de calidad en los devoluciones de productos por cliente productos Campañas, promocionales, ofertas y 65% de incremento de clientes convenios con empresas constructoras 5% de nuevas afiliaciones a la tarjeta Programa de seguimiento de CE afiliaciones a la tarjeta CE
Supervisor de Servicios Especiales MADELEYNE TAVERA FLORES Supervisor de Merchandising WILLIAN AVILA VASQUEZ Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA Sub Gerente de Ventas - CARLOS ANDRES DONET SOSA Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HURTADO COP Supervisor - JORGE ANTONIO CASAS CHUSHO
Perspectivas Procesos Internos
16
Muy buen nivel de motivación
Programa entrenamiento de RRHH
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
98% de incremento del porcentaje de entrenamiento por trabajador
Programa de capacitación de entrenamiento permanente al personal.
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Número de clientes que utilizan el servicio transporte
10% de incremento de clientes que utilizan servicio de transportes
Programa de información al cliente de servicio de transporte
Operario de Despacho - JUAN CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA
Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler
30% de incremento que utilizan el servicio de alquiler
Programa de información al cliente de servicio de alquiler
Operario de Alquiler de Herramientas VERONICA PLASENCIA MENDOZA
Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados
95% incremento de capacitaciones de inducción de empleados
Programa de capacitación de inducción
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral
75% de trabajadores satisfechos con estabilidad laboral
Programa de reuniones de confraternización de empleados
Jefes de área
Porcentaje de superación de venta por área
20% de incremento de ventas por área
Programa de Empleado del mes
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Porcentaje de desempeño de empleados
85% del desempeño de empleados
Programa de evaluación de empleados por jefe de área
Jefes de área
Número ascensos de empleados
6 nuevos ascensos por empleados
Programa de convocatoria abiertas de Asistente de Recursos Humanos personal para todas las tiendas EIDER MELENDEZ AZAÑA
Número de empleados por pasantías
20% de incremento de empleados que utilizan pasantías
Programa de pasantías del personal
Nivel de motivación del trabajador Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de Porcentaje de entrenamiento por servicio trabajador Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Muy buen nivel de motivación
Programa entrenamiento de RRHH
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
98% de incremento del porcentaje de entrenamiento por trabajador
Programa de capacitación de entrenamiento permanente al personal.
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Número de clientes que utilizan el servicio transporte
10% de incremento de clientes que utilizan servicio de transportes
Programa de información al cliente de servicio de transporte
Operario de Despacho - JUAN CARLOS CHUQUIMANGO MENDOZA
Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler
30% de incremento que utilizan el servicio de alquiler
Programa de información al cliente de servicio de alquiler
Operario de Alquiler de Herramientas VERONICA PLASENCIA MENDOZA
Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados
95% incremento de capacitaciones de inducción de empleados
Programa de capacitación de inducción
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral
75% de trabajadores satisfechos con estabilidad laboral
Programa de reuniones de confraternización de empleados
Jefes de área
Porcentaje de superación de venta por área
20% de incremento de ventas por área
Programa de Empleado del mes
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
Porcentaje de desempeño de empleados
85% del desempeño de empleados
Programa de evaluación de empleados por jefe de área
Jefes de área
Número ascensos de empleados
6 nuevos ascensos por empleados
Programa de convocatoria abiertas de Asistente de Recursos Humanos personal para todas las tiendas EIDER MELENDEZ AZAÑA
Número de empleados por pasantías
20% de incremento de empleados que utilizan pasantías
Programa de pasantías del personal
Nivel de motivación del trabajador Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de Porcentaje de entrenamiento por servicio trabajador Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
Asistente de Recursos Humanos EIDER MELENDEZ AZAÑA
17
3.5. SEMAFORIZACIÓN
SEMAFORIZACIÓN
METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES BASE
Perspectiva Financiera
2015 VERDE
AMBAR
2016 ROJO
3%
Porcentaje de Utilidad.
0.5%
Incremento de Activos.
60.0%
Incrementar la Rentabilidad
> 2.5 % anual
<=2.5% y >=1.5%
<=15 % y >=10%
VERDE
2.00% <1.5 % anual
20% >15 %
VALOR
2.00%
15.00%
ROJO
5% >4 %
15.00% <10%
AMBAR
2017
<=4% y >=2.5%
<=4% y >=1%
VERDE
7.0% <2.5
7% >4%
VALOR
7.0%
4%
ROJO
7% >6%
4% <1%
AMBAR
<=6% y >=2.5%
7.00% <2.5
5% >4%
>=1% y <=4%
VALOR
7.00% 1%
<1%
1%
Perspectiva Cliente Número de compras anuales por un mismo
25.0% 12
>2
>=1 y <=2
3 <1
3
50.0% >4
>=3 y <=4
2 <3
2
66.7% >6
>=4 y <=6
4 <4
4
3.5. SEMAFORIZACIÓN
SEMAFORIZACIÓN
METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADORES BASE
Perspectiva Financiera
2015 VERDE
AMBAR
2016 ROJO
3%
Porcentaje de Utilidad.
0.5%
Incremento de Activos.
60.0%
Incrementar la Rentabilidad
> 2.5 % anual
<=2.5% y >=1.5%
<=15 % y >=10%
VERDE
2.00% <1.5 % anual
20% >15 %
VALOR
2.00%
15.00%
ROJO
5% >4 %
15.00% <10%
AMBAR
2017
<=4% y >=2.5%
<=4% y >=1%
VERDE
7.0% <2.5
7% >4%
VALOR
7.0%
4%
ROJO
7% >6%
4% <1%
AMBAR
<=6% y >=2.5%
7.00% <2.5
5% >4%
>=1% y <=4%
VALOR
7.00% 1%
<1%
1%
Perspectiva Cliente
Fidelizar Clientes
Brindar servicios de valor agregado a los clientes.
Número de compras anuales por un mismo cliente Número de clientes afiliados a la tarjeta Circuito de Especialistas (CE) Número de entrenamiento a los clientes
25.0% 12
>2
>=1 y <=2
3 <1
10.0%
3
50.0% >4
7
>=5 y<=9
<5
7.1% 280
>20
>=13y <=20
7
>24
12 <13
12
<3
25.0%
120 >9
>=3 y <=4
2
>=18 y <=24
>=18 y <=25
>6
20 <18
10.7% >25
2
66.7%
20
19
<4
30.0% >32
19 <18
>=4 y <=6
4
>=26 y <=32
15 <26
12.5% >30
>=22 y <=30
4
15 55
<22
55
18
Atender la demanda insatisfecha de clientes
Número de promociones 10 ofertadas por campaña Porcentaje de disminución de número de 99.30% reclamos y/o sugerencias Porcentaje de disminución de cambio y/o 99.88% devoluciones de productos
20.0% >1
igual a 1
1 Igual a cero
12.5% >10%
>=7% y<=10%
>= 15% y<=20%
<7%
Incrementar Cartera de clientes
80.00%
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de 2.00% especialistas (CE)
>58%
>=50% y <=58%
<15%
>=2% y <=4%
>18%
16%
<50%
40%
>38%
5%
>=12% y <=18%
>=25% y <=38%
>35%
>=30% y <=35%
<12%
>=4% y <=6%
>3
10%
>35%
40% <25%
40%
<30%
35%
>45%
10%
>=25% y <=35 %
igual 1 30% <25%
>=38% y <=45%
>20%
>=15% y <=20%
<38%
>=5% y <=9%
40% 25%
<15%
12.0% >9%
30% 40%
25.0%
10% <4%
>=2 y <=3 50.0%
5
50.0%
35%
10.0% >6%
2
40.0%
10%
40.0%
5% <2%
<1
40.0%
40%
5.0% >4
12.5%
>=1 y<=2
2
25.0%
16%
65.0% Porcentaje de clientes nuevos
>2
12.5%
25.0% >20%
1
30.0%
25% 12%
<5%
12%
Perspectivas Procesos Internos Alcanzar la
Nivel de motivación del trabajador (D, R,
Muy bueno muy bueno
Excelente,
Bueno,
bueno
Excelente Excelente,
regular Regular,
Excelente Muy
bueno Regular,
Atender la demanda insatisfecha de clientes
Número de promociones 10 ofertadas por campaña Porcentaje de disminución de número de 99.30% reclamos y/o sugerencias Porcentaje de disminución de cambio y/o 99.88% devoluciones de productos
20.0% >1
igual a 1
1 Igual a cero
12.5% >10%
>=7% y<=10%
>= 15% y<=20%
<7%
Incrementar Cartera de clientes
80.00%
Porcentaje de afiliaciones a la tarjeta Circuito de 2.00% especialistas (CE)
>58%
>=50% y <=58%
<15%
>=2% y <=4%
>18%
16%
<50%
40%
>38%
5%
>=12% y <=18%
>=25% y <=38%
>35%
>=30% y <=35%
<12%
>=4% y <=6%
>3
10%
>35%
40% <25%
40%
<30%
35%
>45%
10%
>=25% y <=35 %
igual 1 30% <25%
>=38% y <=45%
>20%
>=15% y <=20%
<38%
>=5% y <=9%
40% 25%
<15%
12.0% >9%
30% 40%
25.0%
10% <4%
>=2 y <=3 50.0%
5
50.0%
35%
10.0% >6%
2
40.0%
10%
40.0%
5% <2%
<1
40.0%
40%
5.0% >4
12.5%
>=1 y<=2
2
25.0%
16%
65.0% Porcentaje de clientes nuevos
>2
12.5%
25.0% >20%
1
30.0%
25% 12%
<5%
12%
Perspectivas Procesos Internos Nivel de motivación del trabajador (D, R, Alcanzar la B, MB, E) excelencia y superar las Porcentaje de expectativas en el capacitaciones nivel de servicio por entrenamiento de trabajador Invertir en nuevos Número de negocios y clientes que servicios utilizan el servicio complementarios transporte
Muy bueno muy bueno
Excelente, Muy bueno
Bueno, Regular
bueno Deficiente bueno
98.0% 75%
>85%
>=80% y <=85%
98% <80%
10.0% 900
>72
>=45 y <=72
Excelente Excelente, Muy bueno
98%
50
Excelente bueno Muy Regular, Regular, regular Excelente bueno, bueno deficiente deficiente Bueno
100.0% >=90%
50 <45
Bueno
regular
>=82% y <85%
82% <82%
15.0% >108
>=72 y <=108
82%
100.0% >92%
110 <72
110
>135
>=85% y <=92% 20.0% >=108 y <=135
100% <85%
100% 90
<108
90
19
en beneficio de los clientes
Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler
50
Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados
80.0%
Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral
65.0%
30.0% >13
>=9 y<=13
15 <9
15
40.0% >16
>= 13 y <=16
12 <13
12
50.0% >20
>=16 y <=20
18 <16
18
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
Porcentaje de superación de venta por área
95.0% >85%
<80%
75.0% >70%
>=65% y <=70%
10.0% >18%
>=15% <=18%
<65%
75.0%
Número ascensos de empleados
3
>81%
>=76%<=81%
<15%
>=3 y <=5
60%
20%
<76%
85%
>80%
3
<90%
>=75% y<=80%
>25%
>=18% y <=25%
<75%
>=81<=84%
<18%
>5 y <7
85%
>90%
16%
<81%
<=5
100.0% >=90% y <=96% 95.0% >=85% y <=90%
>34%
>=28% y <=34%
<90%
>=85% y <=90%
6
10
6
>8
>=6 y <=8
100% 80%
<85%
80% 40%
<28%
100.0% >90%
40%
100%
40.0%
40%
8 >=7
>96%
16%
90.0% >84%
100% 85%
30.0%
3 <3
>=90% y <=95%
100%
85.0%
85%
6 >5
>95%
20%
85.0%
Porcentaje de desempeño de empleados
95%
100.0%
60%
20.0%
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de
>=80% y <=85%
95%
40% 85%
<85%
85% 6
<6
6
en beneficio de los clientes
Número de clientes que utilizan el servicio de alquiler
50
Porcentaje de capacitaciones de inducción de empleados
80.0%
Porcentaje de satisfacción de estabilidad laboral
65.0%
30.0% >13
15
>=9 y<=13
<9
15
40.0% >16
>= 13 y <=16
12 <13
12
50.0% >20
>=16 y <=20
18 <16
18
Perspectiva Crecimiento Y Aprendizaje Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa
Porcentaje de superación de venta por área
95.0% >85%
>=80% y <=85%
<80%
75.0% >70%
10.0% >18%
>=65% y <=70%
<65%
75.0%
Número ascensos de empleados
3
Número de empleados por pasantías
5
>81%
>=15% <=18%
<15%
>=76%<=81%
<76%
>80%
20%
85%
>=75% y<=80%
>=3 y <=5
<3
3
>25%
>=18% y <=25%
>84%
>=81<=84%
0
0
<75%
>5 y <7
<18%
>=1 y <=2
85%
>90%
16%
<81%
40%
>34%
6
>90%
0
<90%
>=28% y <=34% >=85% y <=90%
>8
>3
>=6 y <=8 60.0% >=2 y <=3
100% 80%
<85%
80% 40%
<28%
40% 85%
<85%
10
0 <1
95.0% >=85% y <=90%
100%
100.0%
6 <=5
100.0% >=90% y <=96%
40.0%
40%
40.0% >2
>96%
16%
8 >=7
100% 85%
90.0%
0
1
<90%
30.0%
3
20.0% >1
60%
>=90% y <=95%
100%
85.0%
85%
6 >5
>95%
20%
85.0%
Porcentaje de desempeño de empleados
95%
100.0%
60%
20.0%
Incentivar el trabajo en equipo
Generar oportunidades de crecimiento personal y profesional
95%
85% 6
<6
6 1
<2
1
20
3.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO FCE
OBJETIVO ESTRATEGICO
Crédito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores ventas en estos locales y ha permitido su éxito es el incremento del crédito de consumo y el uso de tarjetas de crédito, el sector de crédito de consumo se encuentra formado por las colocaciones hechas a través de tarjetas de crédito, préstamos personales y de libre disposición, y otros financiamientos no relacionados con la actividad empresarial.
Incrementar la Rentabilidad. Fidelizar Clientes Brindar Servicios de Valor Agregado
Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los mejores servicios disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a través de publicidad falsa o engañosa. De igual modo, no hacer caso omiso a sus quejas y comentarios.
Fidelizar Clientes. Atender la insatisfacción de clientes. Incrementar cartera de clientes. Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
3.7. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO FCE
OBJETIVO ESTRATEGICO
Crédito de consumo; uno de los factores que ha favorecido las mayores ventas en estos locales y ha permitido su éxito es el incremento del crédito de consumo y el uso de tarjetas de crédito, el sector de crédito de consumo se encuentra formado por las colocaciones hechas a través de tarjetas de crédito, préstamos personales y de libre disposición, y otros financiamientos no relacionados con la actividad empresarial.
Incrementar la Rentabilidad. Fidelizar Clientes Brindar Servicios de Valor Agregado
Las buenas relaciones con los clientes; implica brindarles los mejores servicios disponibles, y sobre todo no sorprenderlos a través de publicidad falsa o engañosa. De igual modo, no hacer caso omiso a sus quejas y comentarios.
Fidelizar Clientes. Atender la insatisfacción de clientes. Incrementar cartera de clientes. Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
Servicios complementarios; los cuales buscan proporcionar un mayor valor a la visita de los clientes, tenemos Instalaciones, Alquiler de herramientas, Dimensionado, Cotizaciones, Incrementar la Rentabilidad. Centro de proyectos, Financiamiento, Productos a pedido, Despacho, Post venta, Servicio Fidelizar Clientes técnico, Garantía extendida y Talleres prácticos, el objetivo de estas actividades consiste en Brindar Servicios de Valor Agregado. incrementar la afluencia de público al centro comercial. El crecimiento de la población; se ha constituido un factor muy importante para el desarrollo de los centros comerciales, implica una mayor demanda de bienes y servicios en todos los niveles socioeconómicos, se determinan cuáles son las zonas con mayor expansión demográfica, pero su importancia y utilidad radica en la utilización de esta información para la correcta estimación de la demanda futura, y también evalúan la desigualdad de ingresos, en la que unos pocos tienen el mayor poder adquisitivo y muchos son los menos favorecidos, procediendo a la oferta a realizar. Estimación de la demanda; para evaluar la capacidad de ampliar o reducir el aforo del centro comercial tomando en cuenta la infraestructura, es muy importante debido principalmente a la evaluación de la rentabilidad del proyecto.
Incrementar Cartera de Cliente. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
La tecnología; forma imperceptible, uno de los factores que impulsan el desarrollo de los centros comerciales, otorga a los comercios el soporte necesario para alcanzar mayor eficiencia y calidad de servicio para los clientes y usuarios, la tecnología se utiliza de múltiples formas en el negocio de centros comerciales y retail.
Atender la insatisfacción de los clientes. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
Las buenas relaciones de los empleados; Las relaciones entre la dirección y los empleados de la organización pueden tener un efecto profundo en el éxito de un negocio, pueden ayudar a una organización a evitar conflictos y aumentar el sentido de trabajo en equipo en el trabajo para los empleados.
Incentivar el trabajo en equipo. Promover los principios culturales y filosóficos de la empresa.
Crecimiento del empleo; crecimiento positivo, lo cual es un indicador de la formalización del trabajo, la favorable situación en términos macroeconómicos se pudo ver reflejada en el incremento de los sueldos de la población, hecho que influye en su capacidad adquisitiva y, por ende, en su nivel de respuesta a la propuesta de los centros comerciales.
Incrementar cartera de clientes. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes
21
VENTAS : Las ventas son el pilar de SODIMAC, porque sin ventas no hay ingresos y sin ingresos no existe organización, esto exige a la empresa implementar estrategias que permitan cumplir con este objetivo; aunque en la actualidad se exige más a los vendedores, debiendo tener ciertas habilidades en la negociación y tomando en cuentan buen plan de marketing para cada producto o servicio y de este modo incrementar las utilidades
Incrementar la Rentabilidad
Stock de Productos.- Otro factor crítico favorables de SODIMAC es que cuenta con un control minucioso de los niveles de stock, esto nos sirve para tener controlado y en todo momento nuestra capacidad de autoabastecimiento frente a las ventas del día a día. No hacerlo podría traducirse en una pérdida de clientes que pondría en riesgo nuestra actividad empresarial. Teniendo este tema bajo control sabemos exactamente cuál es la cantidad de mercadería que tenemos en nuestro almacén a disposición de nuestros clientes, así como las existencias en materias primas o productos en curso son suficientes para mantener el ritmo en nuestra capacidad de venta.
Fidelizar Clientes. Incrementar Cartera de clientes. Atender la insatisfacción de clientes.
Diversidad de Productos. - Sin duda SODIMAC cuenta con un catálogo amplio de productos y/o servicios que pertenecen al sector de la comercialización y la distribución, pues sus productos son producidos por empresas de marca y reconocida trayectoria. La diversidad que brinda SODIMAC en sus tiendas de cadena nacionales e internacionales Y producto que los caracteriza van diversificando en la medida que van conociendo el mercado y las necesidades de sus consumidores; lo cual les ayuda a no sólo a fidelizar a sus clientes sino también a incrementar sus ventas.
Fidelizar Clientes. Incrementar Cartera de clientes. Atender la insatisfacción de clientes.
Servicio Post Venta.-Para muchos consumidores y especialistas en análisis de mercado, el servicio postventa es el auténtico momento de la verdad de una empresa o un comercio de cualquier rubro. Si un cliente se presentó en nuestras instalaciones, encontró justo lo que estaba necesitando, fue correctamente atendido, adquirió producto y éste respondió a sus expectativas, es más que probable que ese cliente esté satisfecho y con buena predisposición a regresar en cuanto le surja otra necesidad similar.
Fidelizar Clientes. Invertir en nuevos negocios y servicios complementarios en beneficio de los clientes. Alcanzar la excelencia y superar las expectativas en el nivel de servicio
Precios Bajos.- En Sodimac se toma en cuenta la fijación de los precios, para tratar de ofrecer los más bajos del mercado ya que gracias a este, se aumentará los ingresos totales de la empresa Muchas veces los productos ingresan al mercado con un “precio de introducción”; esta
práctica comercial tiene diversos fines: captar nuevos clientes, difundir el producto, probar el mercado etc. Pero es muy importante hacerlo con mucha cautela y juicio. Si el alza futura va ser muy radical, la gente se sentirá engañada
Abastecimiento Seguro de productos.- Sodimac tiene como objetivo adquirir materiales en cantidades necesarias y económicas en la calidad adecuada para el uso que se va destinar , en el momento oportuno , por lo que el responsable del abastecimiento debe tener bien clara la función que cumple un elemento de compra y por lo tanto la compra sea la adecuada, Otro aspecto fundamental es la selección de los proveedores, y para ello es recomendable contar con políticas claras para marcas exclusivas. Ya que por tratar de favorecer a alguien podemos estar poniendo en riesgo la continuidad de las operaciones de Sodimac.
Fidelizar Clientes. Incrementar Cartera de clientes. Atender la insatisfacción de clientes.
Fidelizar Clientes. Incrementar Cartera de clientes. Atender la insatisfacción de clientes.
22
3.6. PLAN OPERATIVO CMI PLAN OPERATIVO PERSPECTIVA Objetivo 1 Indicador 1
FINANCIERA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD Porcentaje de Utilidad.
Meta
3% de las utilidades de la empresa anualmente
Iniciativa 1
Programa de gestión financiera Tiempo de duración de la iniciativa
12 MESES
Cronograma Actividades
en er f eb re m ar z A br il m ay oj un io j ul io A go s Se ti e O ct u N ov i D ic ie R esp on sa bl es
Semaforización P res up ue st o
I mp
V al or verde
Ámbar
Rojo
Fecha de Evaluación
Elaborar el presupuesto
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/800
0.30% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
10/ 01/ 2016
Proyectar los ingresos y monitorear el flujo de caja
Jefe de Caja s - CHRISTIAN MIGUEL SANCH EZDIAZ S/2000
0.40% 0.40%
0.40%
0.40%
0.40%
11/01/2016
Controlar y administrar fondos
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/3000
0.60% 0.30%
0.30%
0.30%
0.30%
12/01/2016
Monitorear las finanzas
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/2000
0.40% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
13/ 01/ 2016
Determinar y comparar costos de los servicios
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/800
0.40% 0.10%
0.10%
0.10%
0.10%
14/01/2016
Sistematizar los requisitos establecidos por las fuentes financieras
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/800
0.50% 0.20%
0.20%
0.20%
0.20%
15/ 01/ 2016
Entender y utilizar los informes financieros
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/1200
0.40% 0.20% 3.00%
0.20%
0.20%
0.20%
16/ 01/ 2016
PERSPECTIVA Objetivo 1 Indicador 1
FINANCIERA INCREMENTO DE ACTIVOS Porcentaje de Utilidad.
Meta
20% de la invers ión anual
Iniciativa 1
Programa de gestión de activos Tiempo de duración de la iniciativa Actividades
12 MESES
Cronograma en er f eb re m ar z A br il m ay oj un io j ul io A go s Se ti e O ct u N ov i D ic ie R esp on sab le s
P res up ue st o
Identificar los activos críticos
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/2500
Implementación de la gestión de activos
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/4000
Efectuar el seguimiento y control de los activos desde su creación
Sub Gerente Administrativo - AMED ROJAS HU RTADO S/12053
I mp V al or verde 7.00% 3.00% 7.00% 5.10% 6.00% 2.00% 20.0%
Semaforización Ámbar
Rojo
Fecha de Evaluación
0.03
0.03
0.03
0.051
0.051
0.051
02/02/2015 01/03/2015
0.02
0.02
0.02
05/01/2016
23
4. BIBLIOGRAFÍA [1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000. Segunda Edición, 2000. [2] María Verónica Castro Angulo Implementación balanced scorecard. Lima- Perú 2003 Tesis de la Universidad Nacional de San Marcos.
4. BIBLIOGRAFÍA [1]KAPLAN Robert y NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, España: Gestión 2000. Segunda Edición, 2000. [2] María Verónica Castro Angulo Implementación balanced scorecard. Lima- Perú 2003 Tesis de la Universidad Nacional de San Marcos.
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