UNLZ
Facultad de Ciencias Económicas Económicas Trabajo Práctico Psicosociología de la Organización Caso: Supresión de la Cadena de Montaje en la fábrica de Volvo Volvo en Uddevalla Integrantes: Baez, Matías Exequiel DNI: 34.221.116 Cabrera, Gustavo DNI: 33.786.248 Terlecki, Terlecki, Diego Alejandro DNI: 34.079.327 Fecha: 28/10/09
Preguntas:
1.- ¿Cómo se expresan en el caso los elementos de la estructura organizacional? ¿A qué llamamos estructura por equipos? ¿Es el caso de Uddevalla? 2.- ¿Cuál es el diseño organizacional de la empresa? 3.- ¿A qué tipo de modelo de diseño (mecanicista u orgánico) obedece Uddevalla? 4.- Dice Robbins: “Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia organizacional, debe modificar la estructura para dar lugar y apoyo a dicho cambio.” ¿Cuál es la estrategia aplicada? 5.- Dice Robbins: “...las estructuras de las organizaciones se adaptan a su tecnología”. Aplicar esta afirmación al caso de Uddevalla. 6.- ¿Cuál es el entorno de la experiencia de Uddevalla, esto es, qué instituciones o fuerzas externas afectan su desempeño? 7.- ¿Podemos establecer alguna relación entre el diseño organizacional de esta fábrica y la conducta de los empleados? (Recordemos que conducta es todo lo que hace el hombre, incluyendo, por ejemplo, su forma de vestir o sus ideas) 8.- ¿Con qué criterio se conformaron los equipos de trabajo? 9.- Describir el programa de inducción y capacitación del personal aplicado en el caso. 10.- Describir el sistema de remuneraciones y su relación con la motivación del personal. ¿Cuál es el tipo de plan de pago elegido por Volvo en Uddevalla? 11.- ¿Qué elementos de la cultura organizacional están presentes en el caso? (implícitos y/o explícitos). 12.- ¿Qué conclusiones se pueden extraer de esta experiencia? Incluir lo investigado en las Actividades conexas para dar sustento a las conclusiones. Actividades Conexas:
- Investigar cuál era el sistema político y social de Suecia en el período histórico correspondiente a la experencia de Volvo en Uddevalla. - Investigar cuál era el tipo de sistema de gestión de empresa en ese momento histórico en Suecia.
- Investigar el destino actual de las instalaciones de la fábrica de Uddevalla 1.- En el caso de la especialización laboral, ésta existe, pero es lo mínimo para que sean competentes en todas las áreas involucradas en la producción del vehículo. En el caso que un miembro del grupo faltase, otro miembro tendría que ser capaz de reemplazarlo. Es una especialización muy distinta a la de Ford, ya que los trabajadores de Uddevalla tienen participación en todo el proceso productivo. Por último, decimos que es una especialización mínima porque los trabajadores son capaces de alterar el proceso productivo en la manera que les resulte más conveniente, mientras tengan resultados eficientes. En cuanto a la departamentalización, la empresa en sí adopta una departamentalización funcional con un director general y 15 jefes responsables de distintas áreas, y a su vez el área de producción adopta una departamentalización claramente por producto. La cadena de mando toma un aspecto más bien de coordinación, en el que el jefe de taller se ocupa de solucionar problemas más que de mandar en sí. El concepto de autoridad es casi inexistente ya que los equipos de trabajo son responsables en conjunto de su trabajo. El tramo de control es ancho en importancia, ya que cada jefe tenía a su cargo más de 70 personas, y ya que éste respondía directamente al director, por lo que la cantidad de niveles jerárquicos es magra. La descentralización del área de producción es evidente porque las decisiones son tomadas por los mismos equipos de trabajo para ensamblar los vehículos. El único aspecto de centralización lo da la decisión de la cantidad a producir. El “cómo” estaba a cargo de los equipos. La formalización es casi nula ya que el miembro del grupo, dentro del rol que asumía temporalmente en el mismo, tenía libertad sobre cómo hacer su tarea, y no estaba sujeto a una cantidad de reglas internas que regulen su accionar. Llamamos “estructura por equipos” a aquella que “usa equipos como medio central para coordinar las actividades de trabajo. (...) Supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. (...) requieren empleados que sean tan generalistas como especialistas”. 1 Todas estas características coinciden con el caso estudiado a nivel del área de producción. 2.- El diseño organizacional de la empresa responde más a una estructura simple, principalmente por su amplio tramo de control, y la poca formalización de las tareas. Además, se adopta una estructura por equipos en el área de producción. 3.- Es más que claro que el caso responde al modelo de diseño orgánico, por su “estructura plana, con equipos formados con varias jerarquías y funciones, poca formalización, tránsito libre de la información, y toma de decisiones participativa”. 1 4.- La estrategia aplicada fue la de fabricar productos de alta calidad, y a su vez “humanizar el trabajo industrial haciéndolo atractivo para una población joven, urbana y con una formación escolar extensa”, ésto último por medio de un modo de producción reflexivo en el que el trabajador participaría a lo largo de todo el proceso de producción interactuando con el resto de los miembros del equipo, que serían responsables conjuntamente con él. 5.- El cambio de tecnología, (o sea de la manera de convertir insumos en productos) en el caso Uddevalla, o sea la supresión de la cadena de montaje, provocó la necesidad de pasar de un personal sin demasiada formación que ejecute tareas repetitivas y rutinarias, a un personal altamente formado y capacitado que sea capaz de desarrollarse en un entorno 1
Definiciones y descripciones obtenidas del texto de Robbins sobre diseño organizacional.
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flexible de trabajo y que interactúe y comparta responsabilidad con el resto de los miembros del grupo del que formaría parte. Por lo tanto, se da un paso de una estructura centralizada a una descentralizada, con delegación de autoridad para decidir en cuanto al cómo producir. 6.- Las fuerzas externas que afectaron el desempeño de la fábrica, son por un lado positivo, la población de Uddevalla, ya que la mayoría había trabajado en el astillero de la zona; y el apoyo del estado de Bienestar sueco y los sindicatos (aunque éstos últimos pasados los años fueron partícipes parciales del cierre de la fábrica). Por otro lado, la depresión del mercado de los años ’90 provocó sobreproducción y por lo tanto balances con números rojos, que causan que la planta central de Gothenburg genere presión para su cierre, efectuándose eventualmente cuando los sindicatos toman la misma postura que la planta central. 7.- La relación más directa entre el diseño organizacional y la conducta lo da el hecho de que se base en equipos de trabajo con miembros que tienden al generalismo, y que sea una organización plana, achatada. El primer ítem remite básicamente a que se pasó de una instancia de la simple operación de una máquina individualmente, a un equipo de trabajo en el cual hay funciones, roles, se proponen y discuten ideas, y en el cual se van adquiriendo diversos tipos de habilidades. Existe una mayor libertad del trabajador, sea por lo expuesto anteriormente o el simple hecho del ambiente generado en el taller, el hecho de la vestimenta utilizada, los carteles en la entrada con los nombres y su función en ese momento, la ausencia de los constantes ruidos de las maquinarias; todo esto crea otro tipo de conducta del trabajador del taller, sea en el nivel individual adquiriendo conocimientos en un proceso constante de aprendizaje o teniendo altos niveles de motivación, como en el grupal, con las consecuentes ventajas y desventajas que se dan cuando aparte de las funciones que se pueden adoptar en el equipo, hay roles, normas, todos elementos que pueden limitar o potenciar la conducta del individuo dentro de ese grupo. En cuanto al segundo ítem, en una organización plana, hay una comunicación mucho mejor dentro de la empresa (esto combinado con la función de portavoz del equipo, recordemos que cada jefe de taller respondía por 75 personas), se pueden crear relaciones laborales o no laborales entre varios sectores jerárquicos de la empresa, y a su vez se está más cerca de las eventuales necesidades o propuestas de los trabajadores. 8.- Los equipos se formaron de manera que cree un ambiente de intercambio de ideas y de discusión que apunta a mejorar la administración de la calidad, que es el pilar de la estrategia de la planta de Uddevalla. 9.- La capacitación en Uddevalla comenzaba en el taller de formación, que consistía en clases teórico-prácticas de poca duración. Se suponía que en entre 10 y 16 meses tendría la capacitación suficiente para montar la cuarta parte de un vehículo cualquiera en producción. La otra etapa de la formación se daba en el trabajo mismo, ya que los miembros del equipo iban realizando tareas rotativas dentro del mismo, sea el portavoz, animador del equipo, calidad, etc. Por lo que con el tiempo, en caso de haber alguna ausencia en algún equipo del taller, otra persona podría medianamente sustituírlo y así el costo de esa ausencia se reducía. 10.- El sistema de remuneraciones en Uddevalla consistía en un salario base por hora, a lo que se le adicionaba un bonus unos 14 meses después que es cuando se suponía adquiría todas las competencias y conocimientos que involucraba su actividad, pudiendo armar por si mismo un cuarto del vehículo. De igual manera, había un adicional por cada cuarto suplementario que supiera armar. 3
También se recompensaba la capacidad de asumir diferentes funciones dentro del equipo, especialmente si podía cumplir la función de portavoz. Este plan de pago basado en las competencias estimula a los empleados a que aprendan, amplíen sus capacidades, crezcan como personas. Relacionando el plan de pago con las necesidades de logro, es perfecto para los grandes realizadores, ya que éstos tienden a querer hacer las cosas mejor, con mayor eficiencia, por lo que aprender nuevas habilidades hace estimulante el trabajo. A su vez, terminan capacitándose en otras áreas, se van convirtiendo en generalistas, y si este es el deseo de la administración, el pago por competencias se transforma en un reforzador. Finalmente, los empleados ven equitativo este tipo de pago, ya que se basa en las habilidades que sepan poseer y adquirir, y no, por ejemplo, en la antiguedad. 11.- Explícitamente, la innovación se percibe facilmente ya que de alguna manera está en cada uno de los participantes de los equipos en los talleres de montaje; los trabajadores pueden desarrollar distintas y/o mejores formas de hacer las cosas por si mismos. La minuciosidad también es explícita ya que la nueva estrategia de Volvo en Uddevalla era presentar productos de alta calidad; la nueva manera de trabajar lo permite. La orientación a los resultados, si es que está presente, es más bien implícita, porque los trabajadores perciben que pueden hacer el trabajo como quieran cuando quieran ... pero ésto está restringido a una serie de productos terminados por jornada. El elemento de orientación a los equipos es más que manifiesta por el entorno laboral de los trabajadores en el taller. En cuanto al elemento de agresividad, se presenta en el caso de un modo moderado, ya que se requiere gente con ganas de aprender, con iniciativa, con ideas, pero al ser funciones que van rotando, no se genera esa sensación de inequidad frente a otro, ya que todos más o menos tienen habilidades similares. A la vez, no están completamente despreocupados, porque saben que a mayores capacidades, mayor salario. La estabilidad directamente no se ve presente, ya que al contrario, se busca crecer, sea en resultados o en habilidades o competencias de los trabajadores. 12.- Podemos concluir de esta experiencia de Volvo en Uddevalla, y por el material que se obtuvo a través de Internet, que no fue un hecho aislado en Suecia, sino que el cambio de paradigma o de modo de producción hizo eco en el mundo, más aún cuando todavía se encuentra muy arraigado el concepto de producción a la Ford, y cuando en esa época se encontraba también surgiendo el modelo Japonés que combinaba la producción en serie de Ford y la búsqueda de la alta calidad como en Uddevalla. Pero la diferencia sustancial entre los modelos Americano y Japonés con el de Volvo en Uddevalla, más alla de los resultados que haya arrojado cada uno en términos de unidades vendidas o ingresos, que son cuestiones de mercado, es cómo cambia totalmente la manera en que los trabajadores se relacionan entre sí, con el trabajo y con la naturaleza. La experiencia trajo como resultado trabajadores capaces, motivados, con mucho mayor valor agregado para la empresa, y a su vez productos de alta calidad para el público. Quizás si la situación del mercado en esa época hubiera sido más estable, la planta central en Gothemburg no hubiera presionado al cierre de las instalaciones en Uddevalla al cual adhirió el sindicato; quizás no se hubiera llegado al nivel de producción deseada comparado al de la producción con cadena de montaje, pero si se piensa que esas ganancias a las cuales no se llegaron surgen de tener un poco más de humanidad, de ética, de buenos valores en el trabajo, quizás valga la pena correr el riesgo.
Actividades Conexas: Historia reciente y sistema socio-político-económico (Fuente: Wikipedia.org)
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Suecia es una monarquía constitucional, en la cual el rey Carlos XVI Gustavo es el jefe de estado, pero su poder real ha sido limitado a funciones ceremoniales y oficiales. La Unidad de Inteligencia Económica asegura que la democracia es algo difícil de medir, pero coloca a Suecia en primer lugar de su lista de 167 países según su índice de democracia. El cuerpo legislativo de la nación es el Riksdag (Parlamento Sueco), con 349 miembros, los cuales eligen al Primer Ministro. Las elecciones parlamentarias se llevan a cabo cada cuatro años, en el tercer domingo de septiembre. Suecia es un estado unitario, actualmente dividido en veintiún condados (en sueco Län). Cada condado cuenta con su Junta de Administración o länsstyrelse, la cual es apoyada por el Gobierno de Suecia (la primera Junta de Administración fue creada por el Primer Ministro sueco Axel Oxenstierna en 1634). En cada condado existe un Consejo o landsting , el cual es elegido directamente por el pueblo. Suecia tiene una economía de mercado fuertemente regulada por el Estado, que ha sido conocida como modelo sueco y presentada como ejemplo de la propuesta socioeconómica de la socialdemocracia europea.61 Orientada principalmente a la exportación, cuenta con un moderno sistema de distribución, suficientes comunicaciones externas e internas y una fuerza de trabajo especializada. La madera, la energía hidráulica y el hierro constituyen la base de su economía altamente enfocada hacia el comercio internacional. La ingeniería aporta el 50% de la producción y exportaciones. Las telecomunicaciones y las industrias automotriz y farmacéutica son también de gran importancia. La agricultura cuenta con el 2% del PIB y empleo. Para finales del 2007 las veinte compañías más grandes registradas en Suecia eran Volvo, Ericsson, Vattenfall, Skanska, Sony Ericsson Mobile Communications AB, Svenska Cellulosa Aktiebolaget, Electrolux, TeliaSonera, Scania entre otras. Casi toda la producción industrial sueca es realizada por empresas privadas, hecho que contrasta con otros países industrializados, como Austria e Italia, donde las empresas del Estado tienen mayor presencia. El gobierno de centro-derecha del primer ministro Fredrik Reinfeldt instalado en 2006, anunció que privatizaría la mayoría de las empresas estatales y hasta 2008 había vendido Vin & Sprit (V&S), productora del vodka Absolut, la aseguradora Vasakronan y las acciones en OMX, empresa que controla la Bolsa de Valores. La presión impositiva en Suecia es alta, comparada con los demás países desarrollados, alcanzando el 51,1% del PIB en 2007, casi el doble que la de países como Estados Unidos o Irlanda. Los empleados públicos suman casi un tercio de la fuerza de trabajo, una tasa más alta que la mayoría de los países. El crecimiento del PIB se ha acelerado desde las reformas realizadas en la década de 1990, especialmente en el sector manufacturero. El estado de bienestar como tal fue construido mayormente gracias a la colaboración por un lado, entre el partido socialdemócrata sueco y los liberales y, por el otro, entre los sindicatos, que envolvían casi a la totalidad de la población y las industrias, universalmente sindicalizadas. Incluso en el presente los sindicatos juegan un papel importante en la sociedad sueca. En Enero del 2002. la L.O. tenia 1.900.000 miembros (de una población total de 9.000.000 de habitantes) Las industrias suecas mayores cuentan, desde los fines del siglo XIX, con unas cuantas industrias "globales" tales como Electrolux, Volvo y Ericsson que, en 1902 se unieron en una confederación que, desde 2001, se llama la "Confederación Sueca de Empresas" que consiste en 48 asociaciones sectoriales representando cerca de 55.000 empresas con más de un millón y medio de empleados. El sistema empezó a declinar como consecuencia de la crisis del petróleo de 1973. Las tasas de impuestos y el desempleo aumentaron, en consecuencia, el dominio socialdemócrata fue roto y por periodos breves el país fue controlado por gobiernos de derecha moderada. 5
Con posterioridad se vio una crisis recesionaria en el país, lo que llevó a una disminución del gasto social en los 1990. Durante la Guerra Fría Suecia adoptó públicamente una posición de neutralidad, pero de forma no oficial los líderes suecos mantuvieron conexiones estrechas con los Estados Unidos. A principios de 1960, Suecia y Estados Unidos acordaron desplegar submarinos nucleares fuera de la costa este sueca y ese mismo año ambos países hicieron un pacto secreto de defensa que fue dado a conocer recientemente en 1994. Después de la Segunda guerra, Suecia tomó ventaja de su base industrial intacta, estabilidad social y de sus recursos naturales para expandir su industria y apoyar la reconstrucción de Europa. Suecia fue parte del Plan Marshall y participó en la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Durante la mayor parte de la post-guerra, el país fue gobernado por el Partido Socialdemócrata Sueco (en sueco: Socialdemokraterna). Este partido estableció un modelo corporativista que favoreció a las grandes empresas capitalistas, pero también a los sindicatos, organizados en la Confederación de Sindicatos Suecos (LTC), afiliada al mismo partido. El Estado sueco adquirió un rol decisivo y la cantidad de empleados públicos aumentó notablemente entre 1960 y 1980. Finalmente, el país se abrió al comercio internacional y se orientó al competitivo sector manufacturero internacional, obteniendo buenas tasas de crecimiento hasta la década de 1970. Como otros países del mundo, entró en un periodo de declinación económica, luego de los embargos de petróleo de 1973–74 y 1978–79. En la década de 1980 los pilares de la industria sueca fueron fuertemente reestructurados. La construcción de barcos fue descontinuada, la tala de bosques fue integrada a la producción moderna de papel, la industria del acero fue concentrada y especializada, y la ingeniería mecánica fue robotizada. Entre 1970 y 1990 casi todos los impuestos fueron elevados más del 10%, y el crecimiento fue muy lento comparado con la mayoría de los países de Europa Occidental. El impuesto de límite de ingresos para los trabajadores alcanzó a más del 80% y el gasto público superó la mitad del PIB nacional, a la vez que su política económica era cuestionada por los economistas clásicos. A principios de la década de 1990 Suecia cayó en una crisis fiscal. La respuesta del gobierno fue reducir los gastos e instituir una serie de reformas para impulsar la competitividad de Suecia, entre las que se encontraban reducir el Estado de bienestar sueco y privatizar bienes y servicios públicos. Las reformas le permitieron entrar a la Unión Europea, a la cual Suecia pertenece desde el 1 de enero de 1995, aunque sin adoptar el euro, habiendo decidido mantener la corona sueca como su moneda nacional. Actualmente Suecia es uno de los países con más alto Índice de Desarrollo Humano, encontrándose entre las veinte economías más grandes del mundo. Suecia también suele participar en operaciones militares internacionales, incluyendo Afganistán, donde las tropas suecas están bajo el mando de la OTAN; y en la Unión Europea apoyando operaciones de las "fuerzas de paz" en países como Kosovo, BosniaHerzegovina y Chipre. Además, varias empresas suecas exportan armamento que es utilizado por el ejército estadounidense en Irak .
Datos actuales sobre las instalaciones de Uddevalla sacadas del website oficial de Volvo
“Nuestras plantas de producción 6
En 2006, las fábricas de Volvo en Torslanda, Ghent y Uddevalla*** produjeron un total de 426.535* vehículos (446.588** en 2005) junto con nuestras plantas de montaje en Malasia, Tailandia, Sudáfrica y China. En Suecia, Volvo Cars fabrica componentes en Skövde (motores), Olofström (carrocería) y Floby (cigüeñales y discos de freno). La producción de la nueva generación de cabrios Volvo tiene lugar en la fábrica de Uddevalla, operada por Pininfarina Sverige AB, una empresa participada conjuntamente por Volvo Cars (40%) y Pininfarina SpA de Italia (60%). La producción de Volvo Cars en Sudáfrica terminó en 2006. La fabricación del Volvo S40 comenzó en China durante 2006 por Changan Ford Mazda Automobile Corporation Ltd. (CFMA). *Desde 2004 informamos de vehículos producidos = vehículos repartidos en el mercado. **Números revisados. ***La fábrica de Uddevalla es operada por la compañía Pininfarina Sverige AB, participada conjuntamente por Volvo Car Corporation (40%) y Pininfarina SpA (60%).” Noticias actuales de diferentes sitios
El responsable de Volvo, firma perteneciente al grupo Ford, amplió el objetivo de ventas a 2.500 unidades del C70 en 2008 en España, año en el que este vehículo alcanzará previsiblemente su "cota máxima" de matriculaciones. Para el mercado europeo, la firma espera vender 16.000 unidades de la segunda generación del C70 este ejercicio, en tanto que la estimación de matriculaciones para 2007 se sitúa en un total de 18.500 unidades, en función de la capacidad de producción de la instalación industrial sueca de Uddevalla, donde se produce este descapotable. En este sentido, el presidente de Volvo Car Corporation, Fredrik Arp, indicó que "poder consolidarse como referente bien establecido en el segmento premium de descapotables lleva una generación". "Gracias al bagaje adquirido y a nuestra credibilidad, que se ha asentado aún más, esperamos doblar las ventas con respecto a las cifras del mejor año de la primera generación”, agregó. Del total de unidades del C70 producidas por la factoría sueca, se destinará un 50% al mercado estadounidense, mientras que un 10% corresponderá a Alemania y Reino Unido, principales mercados europeos para este modelo. Ford compró Volvo en 1999 por 6.400 millones de dólares como parte de su Premier Automotive Group, integrado por grandes como Aston Martin, Land Rover o Jaguar.
Parte de un informe de la época del caso sobre las causas politicas del cierre de la planta (artículo en inglés)
A DISASTROUS MARKET Volvo's official answer refers to depressed markets, heavy losses and low capacity utilization. Indeed, the automaker is in deep trouble on its main markets. In only three years, from 1989 to 1992, Volvo's total sales of "large cars" (the 7
200, 700/900 and the new 800 series) dropped by 30%, from 280 000 to 200 000. The Swedish market, Volvo's second most important, virtually collapsed. Registrations plummeted from 344 000 in 1988 to 155 000 in 1992, the worst figure in more than 30 years. 1993 will be even worse. In the end of the 1980s, when sales had already started to fall, Volvo expanded production capacity in Belgium and commissioned the new plant in Uddevalla. THE POLITICS OF THE CLOSURE - AN UNHOLY LABOR- MANAGEMENT ALLIANCE It is impossible to understand Volvo's decision without referring to corporate politics. Of course, arguments of this character are difficult to substantiate, since it is always embarrassing for top management to admit that strategic decisions are based on other considerations than objective analysis of economic facts. Pleasant or not, there is very strong evidence that Uddevalla's future was decided already at a board meeting in early fall, long before the thorough analysis and evaluation of the plant's performance had started. At this meeting the Volvo executive was under heavy pressure from the company's major shareholder, the French state-owned Renault corporation. The Renault managers demanded that Volvo implement Actes du GERPISA N°9 radical measures to stem the red ink and eliminate excess capacity. The Renault CEO, Louis Schweitzer, publicly criticized Volvo's production structure in general, its small-scale plants in particular. Renault executives never bothered to study Uddevalla's performance. Compared with Volvo's option range, Renault's best selling Clio is a much more standardized car concept, relying on tightly scheduled mass-production plants. Renault managers could see no particular advantage in Uddevalla's flexible capability of building highly individualized cars. Volvo's president P G Gyllenhammar was conspicuously absent at the press conference in November announcing the decision, and there were many indications that he opposed it. Historically he has played a very important role as an advocate of "humanistic manufacturing". Another fateful player in this process was the Gothenburg plant. This works had taken a series of heavy cuts and neither management nor unions accepted taking any more. They both demanded the sacrifice of Uddevalla to save volume and jobs at the main plant. Only a few years earlier the Swedish Metalworkers' Union had been heavily involved in the development of the Uddevalla concept. The plant was seen as a model of labormanagement cooperation and a proof that the Metalworkers' demand need for a fundamental renewal of manufacturing was no wishful thinking. At two consecutive congresses this was the main policy line, spelt out in several documents advocating a "Solidaristic work policy". At the time of the first contest, this union commitment came to naught. The Gothenburg Actes du GERPISA N°9 union representatives on Volvo's board urged management to close Uddevalla. and the national union found no way to surmount these entrenched local interests.
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