1
Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu) MAKALAH
Oleh: Rita Tri Yusnita
MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SILIWANGI TASIKMALAYA
2
2010 BAB I PENDAHULUAN
Di era era glob global alis isas asi, i, kunc kuncii untu untuk k meni mening ngka katk tkan an daya daya sain saing g perusahaan adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan produk (barang dan atau jasa) berkualitas yang dapat memenangkan persaingan global.
Dalam Dalam era era globa globalis lisas asii dan libera liberalis lisas asii perdag perdagang angan an,, terjad terjadii berba berbagai gai peruba perubaha han n dalam dalam hampi hampirr semua semua aspek aspek,, misaln misalnya ya dalam dalam aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan aspek aspek lainn lainnya ya.. Berba Berbagai gai tren tren baru baru dalam dalam lingku lingkunga ngan n manuf manufak aktur tur membawa dampak terhadap kualitas.
Kelan Kelangsu gsunga ngan n hidup hidup perusa perusahaa haan n sanga sangatt terga tergantu ntung ng pada pada kemampuan untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal. Ada empa empatt ke kekua kuatan tan ek ekste sterna rnall utama utama,, yaitu yaitu ka kara rakte kteris ristik tik demogr demograf afi, i, kemajuan teknologi, perubahan perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik. Keku Ke kuat atan an inte intern rnal al bisa bisa dipe dipeng ngar aruh uhii oleh oleh masa masala lah h sumb sumber er daya daya manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.
2
2010 BAB I PENDAHULUAN
Di era era glob global alis isas asi, i, kunc kuncii untu untuk k meni mening ngka katk tkan an daya daya sain saing g perusahaan adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan produk (barang dan atau jasa) berkualitas yang dapat memenangkan persaingan global.
Dalam Dalam era era globa globalis lisas asii dan libera liberalis lisas asii perdag perdagang angan an,, terjad terjadii berba berbagai gai peruba perubaha han n dalam dalam hampi hampirr semua semua aspek aspek,, misaln misalnya ya dalam dalam aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan aspek aspek lainn lainnya ya.. Berba Berbagai gai tren tren baru baru dalam dalam lingku lingkunga ngan n manuf manufak aktur tur membawa dampak terhadap kualitas.
Kelan Kelangsu gsunga ngan n hidup hidup perusa perusahaa haan n sanga sangatt terga tergantu ntung ng pada pada kemampuan untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal. Ada empa empatt ke kekua kuatan tan ek ekste sterna rnall utama utama,, yaitu yaitu ka kara rakte kteris ristik tik demogr demograf afi, i, kemajuan teknologi, perubahan perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik. Keku Ke kuat atan an inte intern rnal al bisa bisa dipe dipeng ngar aruh uhii oleh oleh masa masala lah h sumb sumber er daya daya manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.
3
Total Quality Quality Management Management (TQM) (TQM) merupaka merupakan n suatu suatu konsep konsep
manajeme manajemen n modern modern yang berusah berusaha a untuk merespons merespons secara secara tepat tepat terh terhad adap ap seti setiap ap peru peruba baha han n yang yang ada, ada, baik baik yang yang dido didoro rong ng oleh oleh kekuatan eksternal maupun internal. TQM lebih berfokus pada tujuan perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggan dengan memasok barang dan jasa yang memiliki kualitas setinggi mungkin.
TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan.
Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menuntut komitmen jangka panjang dan perubahan total atas paradigma manajemen tradisio tradisional. nal. Perlunya Perlunya perubaha perubahan n total total dikarena dikarenakan kan cara cara menjalan menjalankan kan bisnis dengan TQM berbeda sekali dengan cara tradisional. Berd Berdas asar arka kan n
ISO ISO
Quality y 8402 8402 ( Qualit
Vocabu Vocabular lary y ), ),
manaj manajeme emen n
kual kualit itas as seba sebaga gaii semu semua a ak akti tivi vita tas s dari dari fung fungsi si mana manaje jeme men n seca secara ra keseluruhan keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti; (1) perencanaan kualitas (Quality Planning), (2) pengendalian kualitas (Quality Control), (3) jaminan kualitas ( Quality Assurance ), dan (4) peningkatan kualitas (Quality improvement ). ). Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level level dari dari mana manajem jemen, en, tetap tetapii harus harus dikend dikendali alika kan n oleh oleh manaj manajeme emen n
4
management ment ) dan implem punca puncak k (top manage implement entas asiny inya a harus harus meliba melibatka tkan n
semua anggota organisasi.
Ada beberapa persyaratan untuk mengimplementasikan mengimplementasikan TQM menurut Goetsch (Fandy,1995:332), yaitu; komitmen manajemen puncak , k omitmen atas sumber sumber daya daya yang yang dibutu dibutuhka hkan n , Organi teering Committee Committee, Organizat zation ion Wide Wide Steering
perencanaan dan publikasi, dan infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan terus menerus.
TQM telah dikembangkan dikembangkan di banyak negara dengan tujuan memb memban antu tu
orga organi nisa sasi si
untu untuk k
menc mencap apai ai
kine kinerj rja a
yang yang
semp sempur urna na,,
terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak terh terhad adap ap loya loyali lita tas s pela pelang ngga gan n dan dan pang pangsa sa pasa pasarr yang yang lebi lebih h luas luas,, sehingga sehingga dapat dapat meningka meningkatka tkan n profitabil profitabilitas itas dengan dengan cara cara melakuka melakukan n perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.
Bebe Bebera rapa pa tulis tulisan an/m /mak akal alah ah dan dan pene penelit litia ian n meng mengen enai ai TQ TQM M pernah dilakukan, diantaranya: 1. Fitr Fitria ia Hanu Hanum, m, tahu tahun n 2005 2005,, deng dengan an judu judull pene peneli liti tia an Eva Evaluas luasii Penerapan Total Quality Management Pada Bagian Produksi PT. Mustika
Ratu.
mem memadain dainy ya
Tujuan pene enerapan pan
penelitian TQM
dan dan
ini
untuk
mengetahui
menge engeta tahu huii
manfa nfaat
penerapan TQM di PT. Mustika Ratu. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan TQM di PT. Mustika Ratu telah memadai, dan manfaat manfaat yang diperoleh diperoleh setelah setelah menerapk menerapkan an TQM diantara diantaranya nya
5
meningkatnya semangat kerja dan motivasi karyawan, serta meningkatnya kepercayaan konsumen terhadap produk-produk Mustika Ratu yang berpengaruh positif terhadap tingkat penjualan produk. 2. Ketut Suardhika Natha, tahun 2008, dengan judul makalah Total Quality Management Sebagai Perangkat Manajemen Baru Untuk
Optimisasi. Dalam simpulannya bahwa pendekatan Total Quality Management adalah salah satu upaya untuk meraih nilai yang
optimal dengan melibatkan keseluruhan unsur perusahaan, di bawah satu visi bersama. Proses kerja yang lebih efektif dan efisien, diikuti oleh sumber daya manusia yang berkompeten dengan loyalitas dan daya juang yang tinggi, akan menghasilkan peningkatan kinerja yang berujung pada kepuasan konsumen. 3. Supriyono,
tahun
2003,
sebuah
artikel
yang
berjudul
Meningkatkan Daya Saing Perpustakaan Melalui Total Quality Management . Beliau mengatakan bahwa untuk meningkatkan
daya saing lembaga perpustakaan maka perlu perbaikan secara berkesinambungan terhadap kualitas, baik buku dan jasa layanan perpustakaan, sumber daya manusia dan lingkungan lembaga. Berdasarkan uraian di atas, maka kami tertarik untuk lebih memahami
konsep
dan
fungsi
TQM
dan
kami
mencoba
menuangkannya dalam bentuk makalah dengan judul “Total Quality Management (Manajemen Mutu Terpadu)”.
6
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Sejarah
Perkembangan
Total
Quality
Management
(TQM)
Perkembangan Total Quality Management (TQM)/Manajemen Mutu Terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan di Amerika
Serikat.
Buah
pikiran
mereka
pada
mulanya
kurang
7
diperhatikan oleh masyarakat, khususnya masyarakat bisnis. Namun, beberapa dari mereka merupakan pemegang kunci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mereka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia. Adapun konsep-konsep mereka tentang mutu terpadu secara garis besar dapat dikemukakan berikut ini. 1.
F.W. Taylor (1856-1915)
Seorang insinyur yang mengembangkan satu seri konsep yang merupakan
dasar
dari pembagian
kerja
( division of work ).
Ia
melakukan analisis dengan pendekatan gerak dan waktu ( time and motion study ) untuk pekerjaan manual dan memperoleh gelar “Bapak
Manajemen Ilmiah” (The Father of Scientific Management ). Dalam bukunya tersebut Taylor menjelaskan beberapa elemen tentang teori manajemen, yaitu sebagai berikut: •
Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus diselesaikan dalam satu hari
•
Pekerjaan
harus
memiliki
peralatan
yang
standar
untuk
menyelesaikan tugas yang menjadi bagiannya. •
Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi maksimal.
•
Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak mencapai sasaran yang telah ditentukan ( personal loss).
Taylor memisahkan
perencanaan
dari
perbaikan kerja. Dengan
demikian, dia memisahkan pekerjaan dari tanggung jawab untuk memperbaiki kerja.
8
2.
Shewart (1891-1967)
Seorang ahli statistik yang bekerja pada “Bell Labs” selama periode 1920-1930.
Dalam
bukunya
The
Economic
Control
of
Quality
Manufactured Products, diperoleh suatu kontribusi yang menonjol
dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil pengolahan. Dia mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang sederhana. Sampling dan probabilitas digunakan untuk membuat control chart untuk memudahkan para pemeriksa mutu, untuk memilih
produk mana yang memenuhi mutu dan tidak. Penemuan Shewhart sangat menarik bagi Deming dan Juran, yaitu kedua sarjana ahli dalam bidang statistik. 3.
Edward Deming
Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph.D. pada 1972 sangat menyadari bahwa ia telah memberikan pelajaran tentang pengendalian mutu secara statistik kepada para insinyur bukan kepada para manajer yang mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya “Quality is not determined on the shop floor but in the executive suite ”. Pada tahun
1950 beliau diundang oleh “The Union to Japanese Scientists and Engineers (JUSE)” untuk memberikan ceramah tentang mutu/kualitas.
Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut. •
Quality is primarily the result of senior management actions and not the results of actions taken by workers.
•
The system of work that determines how work is performed and only managers can create system.
9
•
Only manager can allocate resources, provide training to workers, select the equipment and tools that worekers use, and provide the plant and environment necessary to achieve quality.
•
Only senior managers determine the market in which the firm will participate and what product or service will be solved.
Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak mungkin tercapai manajemen mutu terpadu (TQM). 4.
Prof. Juran
Ia mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk mempraktikkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu “management process” yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga proses manajerial untuk mengelola keuangan suatu organisasi yang dikenal dengan trilogy Juran, yaitu finance planning, financial control, financial improvement .
Adapun perincian trilogi itu sebagai berikut: •
Quality planning, yaitu suatu proses yang mengidentifikasi
pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan jasa
dengan
mentransfer
karakteristik pengetahuan
yang ini
ke
tepat
dan
seluruh
kemudian
kaki
tangan
perusahaan guna memuaskan pelanggan. •
Quality control , yaitu suatu proses di mana produk benar-
benar
diperiksa
dan
dievaluasi,
dibandingkan
dengan
10
kebutuhan-kebutuhan Persoalan
yang
telah
yang
diinginkan
diketahui
para
kemudian
pelanggan. dipecahkan,
misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki. •
Quality improvement , yaitu suatu proses di mana mekanisme
yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumbersumber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam proyek mutu, dan pada umumnya menetapkan suatu struktur permanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya. Masih banyak sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada kesempatan ini. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat dengan konsep “pentingnya perbaikan mutu secara terus-menerus bagi setiap produk walaupun teknik yang diajarkan berbeda-beda”. Sejak tahun 1950-an pola pikir mengenai mutu terpadu atau TQM sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang. Kebangkitan Jepang dalam bidang industri terjadi setelah kekalahan perang dunia kedua yaitu dimulai dengan pembangunan sistem kualitas modern. Pembangunan sistem itu dipicu oleh W.Edward Deming yang berbicara di depan para ilmuwan dan insinyur Jepang pada tahun 1950. Deming mengemukakan bahwa proses industri harus dipandang sebagai suatu perbaikan yang terus menerus ( Continuous quality improvement ) yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide untuk
menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi
11
sampai dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari konsumen dari produk ide-ide untuk menciptakan produk baru atau meningkatkan kualitas produk lama beserta proses produksi yang ada saat ini. Terpicu oleh pemikiran Deming maka tercapai keberhasilan yang dramatis dari industri Jepang dalam meningkatkan manajemen kualitas. Jepang mempelajari perusahaan-perusahaan industri kelas dunia yang berhasil, sehingga menghasilkan suatu konsep yang dinamakan Total Quality Management (TQM). Akhirnya Koji Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim sebagai orang pertama yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan pada saat memberikan pidato pada pemberian penghargaan Deming Prize di tahun 1974. Di Jepang, TQM dirangkum menjadi empat langkah, yaitu sebagai berikut. a.
Kaizen:
difokuskan
pada
improvisasi
proses
berkelanjutan
(continuous Improvement ) sehingga proses yang terjadi pada organisasi menjadi visible (dapat dilihat), repeatable (dapat dilakukan secara berulang-ulang), dan measurable (dapat diukur). b.
Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada proses dan optimisasi dari efek tersebut.
c.
Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk peningkatan kualitas produk itu sendiri.
d.
Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam produk yang siap untuk diperdagangkan.
12
2.2
Pengertian Total Quality Management (TQM) Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga
kata
yang
membentuknya,
yaitu
Total
(keseluruhan),
Quality
(kualitas/derajat keunggulan barang dan jasa), Management (tindakan, seni, cara menangani, pengendalian). Pengertian kualitas yang diambil dari “ American Society for Quality Control” (Kotler: 1994) bahwa: “Quality is the totality of features and characteristics of a product or service that bear on its ability to satisty stated of implied needs.
Definisi
di
atas
berkonotasi
kepada
pelanggan.
Produk
bermutu kalau dapat memuaskan para pelanggan yang mengkonsumsi produk tersebut. Dalam hal kualitas dianggap layak, maka diperlukan suatu produk untuk dapat memenuhi dimensi-dimensi berikut ini: 1. Performance: seberapa cocok produk itu digunakan sesuai dengan fungsi pemenuhan kebutuhannya 2. Features: konten dari produk yang membedakannya dari produk lain 3. Reliability : seberapa lama produk itu dapat bertahan dari kerusakan 4. Conformance: sejauh mana produk dapat dikembangkan oleh konsumen itu sendiri.
13
5. Durability : seberapa lama produk dapat digunakan sampai benar benar tidak dapat dipakai lagi 6. Serviceability, speed, cost, easy to repair : ada tidaknya servis center dan seberapa banyak biaya yang dikeluarkan konsumen untuk itu. 7. Esthetic: nilai keindahan dari produk, termasuk dalam definisi ini adalah tampilan fisik produk. 8. Percieved quality : kesan yang membekas dari produk pada pemikiran konsumen. Dalam wikipedia, Total Quality Management (TQM) dikatakan sebagai (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total): “Strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi.” Sesuai dengan definisi dari ISO, bahwa TQM adalah: "Suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat." Definisi pendeknya, TQM adalah costumer focus dan companywide dengan melakukan aktifitas pendekatan sistem dan aktifitas
pendekatan
ilmiah,
terunggul sebuah
sehingga perusahaan
untuk
menjadi
perusahaan
memberikan kepuasan
yang
konsumen
melalui produk yang dihasilkan dan jasa kemudian hasilnya untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan.
Feigenbaum
(1991)
(http://one.indoskripsi.com/node/575)
memberikan definisi yang lengkap atas TQM:
14
"Sistem kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia telah menggunakannya sepanjang perioda waktu".
Fandy Tjipto (1996) mendefinisikan TQM sebagai berikut:
“Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya”.
TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi pelanggan
yang
memperkenalkan
perubahan
manajemen
yang
sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu organisasi. Proses TQM memiliki input yang spesifik (keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan), mentransformasi (memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi barang atau jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan (output ).
2.3
Prinsip-Prinsip Total Quality Management (TQM)
15
Prinsip-prinsip dalam TQM harus bersumber dari atas ke bawah dan beroperasi dari bawah ke atas bila diinginkan berjalan efektif, ini bisa dicapai bila organisasi menganut sistem desentralisasi.
T M
TIM
OUTPUT KEPEMIMPINAN
PRODUK
Gambar 2.1 Struktur Pelaksanaan TQM
2.4
Skema Cakupan TQM dalam Suatu Organisasi
Pendekatan
desentralisasi
berbeda
secara
radikal
dari
pendekatan sentralisasi, bahkan merupakan kebalikannya. Struktur desentralisasi dipusatkan
berdasarkan
pada
output
tim
bukan
bukan
input.
fungsi,
fokus
Kesadaran
supervisi
penyelesaian
pekerjaan berada pada tim, bukan pada pekerjaan masing-masing orang. Orientasi ini mempengaruhi setiap aspek operasional dan interaksi sistem manajemen, bukan hanya struktur tetapi juga aspek dari karakteristik organisasi, budaya, iklim kerja. Pendekatan ini
16
memperhitungkan sepenuhnya aspek semangat manusia dan sistem manusia.
Pada banyak perusahaan di Jepang, kegiatan pengendalian mutu ini selalu dilaksanakan tidak saja dalam hal yang bersifat teknis ataupun pada bidang manufaktur saja, tetapi juga dilaksanakan dalam bidang bisnis, administrasi, pengendalian dan bidang-bidang lainnya.
Setiap anggota atau karyawan perusahaan, mulai dari pucuk pimpinan hingga buruh pabrik, dilibatkan dengan kegiatan-kegiatan mutu tersebut. Para buruh melaksanakan kegiatan pengendalian mutu secara berkelompok yang dikenal dengan nama Gugus Kendali Mutu (GKM) atau Quality Control Cycle (QCC). Mereka berinteraksi secara aktif baik dengan rekan-rekan dalam lingkungannya maupun dengan pihak-pihak yang berada di luar perusahaan guna mencari manfaat bersama.
Dale H. Besterfield (1995) menyatakan bahwa untuk dapat berhasil dengan baik, penerapan sistem TQM harus berpedoman pada enam prinsip dasar yang menjadi acuannya. Keenam prinsip dasar tersebut adalah:
1.
Kesediaan manajemen dalam melibatkan seluruh pendukung organisasi.
2.
Fokus pada pelanggan internal dan eksternal.
17
3.
Melibatkan dan menggunakan secara efektif seluruh kekuatan organisasi.
4.
Perbaikan secara terus menerus atas bisnis dan proses produksi.
5.
Memperlakukan pemasok sebagai teman (partner).
6.
Menetapkan keberhasilan kinerja proses.
Sedangkan Bill Creech (1995) mengatakan bahwa program TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam penerapannya, yaitu:
1.
Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas dan
berorientasi pada kualitas dalam
semua
kegiatannya
sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk. 2.
Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat dalam memperlakukan karyawan, mengikutsertakannya dan memberikan inspirasi.
3.
Program TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi yang memberikan wewenang di semua tingkat, terutama di garis depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama bisa jadi kenyataan.
4.
Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap sudut dan celah organisasi.
18
PEOPLE
Culture
Communication
CUSTOME R SUPPLIER
SYSTEM
PROCESS
Commitment
Gambar 2.2 Inti TQM (Sumber www.dti.gov.uk.quality/tqm)
Inti dari TQM adalah bagaimana memberikan kepuasan kepada customer , baik itu kualitas pelayanan maupun kualitas produk.
Semuanya bisa tercapai jika process, system, dan people saling terintegrasi
satu
sama
lain.
Dan
semuanya
itu
disertai
oleh
commitment terhadap pencapaian perbaikan mutu/kualitas serta
19
mengkomunikasikan tujuan semua lini. Pencapaian ini juga akan sangat dipengaruhi oleh budaya kerja perusahaan.
Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau kesalahan dalam menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan tradisional. Beberapa kekurangan atau kesalahan tersebut (Fandy, 1995:329), antara lain sebagai berikut:
1.
Berfokus pada jangka pendek
2.
Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan
3.
Memandang rendah kontribusi potensial karyawan
4.
Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai dengan biaya yang tinggi
5.
2.5
Mengutamakan bossmanship bukan leadership
Manfaat Total Quality Management (TQM)
Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM khususnya
bagi pelanggan
perusahaan
maupun bagi staf dan
karyawan. Manfaat tersebut didasarkan pada sistem kerja dari program TQM yang berlandaskan pada perbaikan berkesinambungan atau berkelanjutan. Hal
ini
akan mengurangi berbagai bentuk
pemborosan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kedua faktor itu pada akhirnya akan meningkatkan profit atau keuntungan.
Manfaat TQM bagi perusahaan adalah:
20
1.
Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan
2.
Staff lebih termotivasi
3.
Produktivitas meningkat
4.
Biaya turun (cost reduction)
5.
Produk cacat berkurang
6.
Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat
7.
Membantu terciptanya team work
8.
Membuat
perusahaan
lebih
sensitive
terhadap
kebutuhan
pelanggan
9.
Hubungan antara staff departemen yang berbeda lebih mudah
Manfaat TQM bagi customer /pelanggan adalah:
1.
Pelanggan lebih diperhatikan
2.
Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk ataupun pelayanan
3.
2.6
Kepuasan pelanggan terjamin
Pengendalian Kualitas Dengan Sistem PDCA
21
Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action/Adjust ) merupakan pedoman bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas ( quality improvement )
secara terus-menerus tanpa henti, meningkat ke
keadaan yang lebih baik.
8 2
1
3 7
4
6 5
Gambar 2.3 Siklus Pelaksanaan Perbaikan Terus Menerus dalam Perusahaan
Keterangan:
1. Mencari permasalahan
2. Mencari penyebab permasalahan
3. Meneliti penyebab masalah yang dominan
4. Membuat rencana perbaikan
22
5. Melaksanakan tindakan perbaikan
6. Meneliti hasil tindakan perbaikan
7. Standarisasi
8. Membuat rencana berikutnya
Plan
Correctiv e Action
Do
Ch eck
Action
Follow-up
Improveme
23
Gambar 2.4 Relationship between Control and Improvement under PDCA Cycle
Dari berbagai macam manfaat implementasi TQM, tidak berarti bahwa setiap implementasi program TQM perusahaan pasti akan memperoleh manfaat seperti itu. Banyak perusahaan yang gagal memperoleh manfaat dalam implementasi program TQM, padahal mereka telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Kegagalan tersebut disebabkan beberapa faktor berikut, yaitu:
1.
Manajemen puncak tidak melihat suatu alasan untuk berubah
2.
Manajemen
puncak
tidak
memperhatikan
dan
tidak
mengikutsertakan karyawan
3.
Manajemen puncak tidak bertanggungjawab terhadap program TQM dan penerapannya didelegasikan pada pihak lain
4.
Manajemen dan karyawan tidak sepakat pada apa yang terjadi
5.
Perusahaan kehilangan minat pada program TQM setelah enam bulan sebagai akibat kurangnya komitmen
6.
Tujuan yang tidak jelas dan tidak ada target atau pengukuran kinerja sehingga kemajuan tidak bisa diukur.
2.7
Implementasi Total Quality Management (TQM)
Jika
perusahaan
telah
memutuskan
untuk
mengimplementasikan program TQM, maka perencanaannya harus
24
dilakukan oleh manajemen puncak dan diinformasikan kepada seluruh karyawan. Top management harus menetapkan tujuan (goal) yang harus dicapai dari implementasi program TQM, seperti; apa yang harus diubah?, apakah tujuannya ingin memberdayakan karyawan?, apakah ingin meningkatkan loyalitas pelanggan?.
Tujuan yang diterapkan secara jelas menunjukkan bahwa pimpinan mengetahui apa yang dicari dan ini menjadi dasar untuk dapat mengorganisasikan program TQM guna mencapai tujuannya.
2.7.1
Syarat Implementasi TQM
Supaya implementasi program TQM berjalan sesuai dengan yang diharapkan, diperlukan persyaratan sebagai berikut:
1.
Komitmen
yang tinggi
dari top
management (manajemen
puncak) 2.
Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
3.
Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia yang berkualitas
4.
Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
5.
Melakukan
benchmarking
menerapkan TQM
pada
perusahaan
lain
yang
25
6.
Merumuskan nilai (value), visi (vision), dan misi (mission)
7.
Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk hambatan
8.
Merencanakan investasi program TQM
9.
Mengambil pelajaran dari kegagalan program TQM.
Sejalan
dengan
di
atas,
beberapa
persyaratan
untuk
melaksanakan TQM menurut Goetsch (1997) seperti yang dikutip Fandy (2003) yaitu:
1. Komitmen manajemen puncak 2. Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan 3. Organization wide steering committee
4. Perencanaan dan publikasi 5. Infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan terus menerus
Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang harus dilakukan dalam memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas tersebut, masih ada beberapa tugas lainnya yang harus dilakukan, yaitu sbb:
26
1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat belas poin Deming, deming’s seven deadly diseases, tujuh alat/piranti utama perbaikan, dan pembentukan tim kerja. 2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai kemampuan statistik, pengumpulan data, dan kemampuan analisis. 3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa yang paling mungkin menjadi pendukung TQM dan siapa yang menolak TQM. 4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal 5. Menyusun
cara
untuk
menentukan
kepuasan
pelanggan
(eksternal dan internal), antara lain dengan melakukan patok duga pada perusahaan pesaing
terkuat
untuk
mengukur
Deming
adalah
perbaikan/kemajuan yang dicapai.
14
(Empat
belas)
poin
(http://www.managementfile.com/journal.php? id=14&sub=journal&page=quality&awal=50 ):
1. Create constancy of purpose towards improvement of product and service Ciptakan tujuan yang mantap ke arah perbaikan barang
maupun produk dan jasa, dengan tujuan menjadi lebih kompetitif dan tetap dalam bisnis serta memberikan lapangan kerja. 2. Adopt the new philosophy . Adopsikan filosofi yang baru. Kita berada dalam era ekonomi yang baru. Karena itu, diperlukan
27
tranformasi
manajemen
untuk
menghadapi
tantangan
dan
memahami tanggung jawabnya serta melakukan kepemimpinan untuk perubahan. 3. Cease dependence in inspecton . Hentikan ketergantungan pada inspeksi massal untuk memperoleh kualitas. Hilangkan kebutuhan untuk inspeksi massal dengan cara membangun kualitas kedalam produk itu sejak awal. 4. Move towards a single supplier for any one item . Akhiri praktek bisnis dengan hanya bergantung kepada harga. Sebaliknya, meminimumkan
biaya
total.
Bergeraklah
menuju
pemasok
(supplier ) tunggal untuk setiap barang (item) dengan membina hubungan jangka panjang yang berdasarkan kesetiaan dan kepercayaan. 5. Improve constantly and forever . Tingkatkan perbaikan secara terus menerus pada sistem produksi dan pelayanan serta meningkatkan kualitas dan produktivitas dan dengan demikian secara terus menerus akan mengurangi biaya. 6. Institute modern methods of training on the job. Lembagakan pelatihan
kerja. Metode
modern dalam
on-the-job
training
menggunakan chart control untuk menentukan pekerja mana yang
telah
pekerjaannya
dilatih dengan
dengan benar.
baik
dan
Metode
digunakan ketika training sudah selesai.
dapat
statistic
melakukan juga
harus
28
7. Institute modern methods of supervisor . Supervisor produksi harus dapat membantu orang supaya dapat bekerja dengan lebih baik. Peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas secara otomatis. Manajemen harus mempersiapkan tindakan atas respon dari supervisor mengenai masalah defect, mesin yang maintenance-nya kurang, dan lainnya. 8. Drive out fear . Hilangkan ketakutan, sehingga setiap orang dapat bekerja dengan efektif untuk perusahaan. 9. Break down barriers. Hilangkan hambatan-hambatan diantara departemen. Orang-orang yang berada pada bagian riset, desain, penjualan dan produksi harus bekerja sama sebagai satu tim untuk
mengatasi
masalah-masalah
dalam
produksi
dan
penggunaan dari barang dan jasa. 10.Eliminate numerical goals. Hilangkan slogan-slogan, desakandesakan dan target-target kepada pekerja untuk mencapai ” Zero Defect (kerusakan nol)” dan tingkat produktivitas baru yang lebih
tinggi. 11.Eliminate work standards and numerical quotas . Hilangkan Quota produksi
kerja
kepemimpinan.
di
lantai
Hilangkan
pabrik.
Subsitusikan
“manajemen
serba
dengan sasaran”
(management by objective ). Hilangkan manajemen berdasarkan angka produksi. Subsitusikan dengan kepemimpinan.
29
12.Remove barriers that hinder pride of workmanship. Hilangkan penghalang yang merampok para pekerja dari hak kebanggaan kerja mereka. Tanggung jawab para pengawas ( supervisor ) harus diganti dari angka-angka produksi ke kualitas produk. Hilangkan penghalang yang merampok orang-orang yang berada dalam posisi manajemen dan rekayasa dari hak kebanggaan mereka bekerja. Ini berarti menghentikan praktek sistem tahunan dan manajemen serba sasaran serta manajemen berdasarkan pada angka produksi. 13.Institute vigorous program of education and training . Lembagakan program pendidikan dan pengembangan diri yang diperlukan karyawan secara serius. 14.The transformation is everyone's job. Gerakkan setiap orang perusahaan untuk mencapai transformasi di atas. Transformasi menjadi
tugas
dan
tanggung
jawab
setiap
orang
dalam
perusahaan itu.
Deming juga memperkenalkan seven deadly diseases dalam manajemen, yakni 7 hambatan paling serius yang dialami manajemen (http://www.managementfile.com/journal.php? id=58&sub=journal&page=quality&awal=10 ):
1.
tujuan yang kurang konsisten
2.
mengutamakan laba dalam jangka pendek
3.
personal review, merit rating, dan evaluasi kinerja tahunan
30
4.
frekuensi pergantian manajemen tinggi
5.
hanya
mengandalkan
kepada
data
yang
terlihat,
tidak
memperhitungkan faktor yang tidak diketahui 6.
biaya medis yang berlebihan
7.
biaya garansi yang berlebihan
2.7.2
Piranti atau Alat TQM
Penerapan
Total
Quality
Management dipermudah
oleh
beberapa piranti, yang sering disebut “alat TQM”. Alat-alat ini membantu kita menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta membantu membuat perencanaan.
Delapan alat TQM yang diuraikan adalah sebagai berikut.
1.
Curah pendapat (sumbang saran) - Brainstorming Curah pendapat adalah alat perencanaan yang dapat digunakan untuk mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat dipakai, antara lain untuk menentukan sebab-sebab
yang
mungkin dari suatu masalah atau merencanakan langkahlangkah suatu proyek. 2.
Diagram alur (bagan arus proses) – Flow Chart Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan analisis yang digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses
31
tahap demi tahap untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi dan menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses. 3.
Analisis SWOT Analisis SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk menganalisis
masalah-masalah
dengan
kerangka
Strengths
(kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats (ancaman).
4.
Ranking preferensi Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan untuk memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara beberapa alternatif.
5.
Analisis tulang ikan Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat) merupakan alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dan menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.
6.
Penilaian kritis Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan untuk memeriksa setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa. Alat ini membantu kita untuk memikirkan apakah proses itu memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih baik.
7.
Benchmarking
32
Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari
organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam organisasi lain. Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk memperbaiki organisasi kita secara terus menerus. Tujuan benchmarking
adalah
bagaimana
organisasi
kita
bisa
dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik. 8.
Diagram analisis medan daya (bidang kekuatan) Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai kendala dalam mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai sebab yang mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau peluang.
2.7.3
Fase Implementasi TQM
Implementasi TQM bukanlah suatu pendekatan yang sifatnya langsung
jadi
atau
hasilnya
diperoleh
dalam
sekejap,
tetapi
membutuhkan suatu proses yang terdiri dari beberapa fase yang sistematis.
Menurut Goestch & Davis yang dikutip Fandy Tjiptono (2003), fase implementasi TQM dikelompokkan menjadi tiga fase, yaitu:
1. Fase Persiapan
Fase ini terdiri atas sepuluh langkah. Sebelum memulainya, syarat utama yang harus dipenuhi adalah komitmen penuh dari manajemen
33
puncak atas waktu dan sumber dana yang dibutuhkan. Langkahlangkah tersebut adalah:
a. Membentuk Total Quality Steering Committee
Eksekutif puncak sebagai ketua steering committee menunjuk staf terdekat sebagai anggotanya serta pejabat senior dan serikat pekerja.
b. Membentuk Tim
Steering committee perlu mengadakan suatu sesi pembentukan
tim sebelum memulai kegiatan TQM. Langkah ini membutuhkan konsultan dari luar perusahaan agar memperoleh hasil lebih obyektif.
c. Pelatihan TQM
Steering committee membutuhkan pelatihan berkaitan dengan
filosofi, teknik, dan alat-alat TQM sebelum memulai aktivitas TQM. Biasanya pelatihan ini dilakukan dengan mendatangkan konsultan dari luar perusahaan. Pelatihan ini diteruskan dalam jangka panjang melalui pengembangan diri dan mengikuti seminar-seminar relevan.
d. Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip Sebagai Pedoman
34
Usaha
nyata
pertama
dalam
pelaksanaan
TQM
adalah
menyusun pernyataan visi dan prinsip-prinsip pedoman operasi perusahaan.
e. Menyusun Tujuan Umum
Steering
committee
menyusun
tujuan
umum
perusahaan
berdasarkan visi yang telah ditetapkan. Tujuan ini meliputi tujuan strategis dan tujuan taktis.
f. Komunikasi dan Publikasi
Eksekutif
puncak
dan
steering
mengkomunikasikan setiap informasi
committee
perlu
mengenai langkah a
sampai c. Semua orang harus memahami visi, prinsip-prinsip sebagai
pedoman,
tujuan
dan
TQM.
Mereka
perlu
juga
mengetahui alasan diterapkannya TQM.
g. Identifikasi kekuatan dan kelemahan
Steering committee harus secara obyektif mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Informasi ini bermanfaat sebagai pedoman dalam melaksanakan pendekatan terbaik dalam implementasi TQM. Selain itu juga berguna dalam menyoroti kekurangan-kekurangan yang harus diperbaiki.
h. Identifikasi Pendukung dan Penolak
35
Steering committee perlu mencoba mengidentifikasi orang-
orang kunci yang mungkin menjadi pendukung dan mereka yang mungkin
menolak
TQM. Hal
ini
bermanfaat dalam
pemilihan proyek awal dan penetapan anggota-anggota tim.
i.
Memperkirakan Sikap Karyawan
Dengan bantuan dari bagian personalia atau konsultan luar, steering committee perlu berusahan
memperkirakan sikap
karyawan pada saat ini. Bila hal ini telah dilakukan, maka mudah diketahui apakah perubahan TQM berjalan efektif atau tidak.
j.
Mengukur Kepuasan Pelanggan
Steering committee perlu berusaha mendapatkan umpan balik
obyektif
dari
para
pelanggan
guna
menentukan
tingkat
kepuasan pelanggan. Informasi yang diperoleh sangat berguna dalam
menilai
efektifitas
usaha
TQM
dari
sisi
pandang
konsumen.
2. Fase Perencanaan
Fase perencanaan terdiri dari empat langkah, yaitu:
k. Merencanakan
pendekatan
implementasi,
kemudian
menggunakan siklus PDAC ( Plan, Do, Check, and Adjust ).
36
Steering committee merencanakan implementasi TQM. Langkah
ini bersifat kontinyu karena pada saat proyek berlangsung, informasi umpan balik akan dikembalikan pada langkah ini untuk melakukan perbaikan atau penyesuaian.
l. Identifikasi Proyek
Steering committee bertanggung jawab untuk memilih proyek
awal TQM, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan perusahaan, personil yang terlibat, visi dan tujuan serta kemungkinan suksesnya. Proyek awal harus berhasil agar dapat memberikan
dasar
pengalaman
positif
untuk
beralih
ke
tantangan berikutnya yang lebih berat.
m. Komposisi Tim
Setelah proyek-proyek terpilih, steering committee membentuk komposisi tim yang akan melaksanakan. Sebagian besar tim bersifat
fungsional
silang,
yang
terdiri
dari
berbagai
departemen, sesuai dengan proyek yang ditangani.
n. Pelatihan Tim
Sebelum tim baru melaksanakan tugasnya, mereka harus dilatih terlebih dahulu. Pelatihan yang diberikan harus mencakup dasar-dasar TQM dan alat-alat yang sesuai dengan proyek yang ditangani.
37
3. Fase Pelaksanaan
Terdiri dari lima langkah, yaitu:
o. Penggiatan Tim
Steering Committee memberikan bimbingan kepada setiap tim
dan mengaktifkan mereka. Masing-masing tim mengerjakan proyek-proyeknya dengan menggunakan teknik-teknik TQM yang telah dipelajari.
p. Umpan Balik dari Tim Proyek
Tim proyek memberikan informasi umpan balik kepada steering committee mengenai kemajuan dan hasil-hasil yang dicapai.
Umpan balik tersebut akan digunakan steering committee untuk menentukan
apakah
perlu
dilakukan
penyesuaian
atau
perubahan.
q. Umpan Balik dari Pelanggan
Tim proyek khusus disebarkan untuk mengumpulkan informasi umpan balik dari pelanggan internal maupun eksternal. Setiap informasi ini diumpanbalikkan kepada steering secara regular.
r. Umpan Balik Dari Karyawan
committee
38
Tim proyek khusus lainnya secara periodik memantau sikap dan kepuasan
karyawan.
Hal
ini
biasa
dijalankan
dengan
menggunakan survey formal setiap tahun. Steering committee dan manajer lainnya perlu berhubungan dekat dengan karyawan sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat mengenai sikap dan kepuasan karyawan.
s. Memodifikasi Infrastruktur
Umpan balik yang diperoleh dari tim proyek, konsumen dan karyawan akan dijadikan dasar oleh steering committee untuk melakukan perubahan yang diperlukan dalam infrastruktur perusahaan, misalnya pada prosedur dan proses, struktur organisasi, program pengakuan dan penghargaan prestasi, dll.
Keberhasilan TQM dalam berbagai bentuk implementasinya telah diakui oleh pelaku bisnis di dunia maupun oleh para akademisi terkemuka, menunjukkan suatu bukti bahwa TQM merupakan salah satu sistem manajemen kualitas yang dapat diandalkan untuk meningkatkan daya saing perusahaan sampai saat ini. Jepang sebagai contoh negara yang berhasil memanfaatkan TQM walaupun Jepang bukan yang menemukan TQM. Keberhasilan Jepang tersebut tentu saja dilandasi oleh komitmen dan keterlibatan secara penuh dari seluruh karyawan dalam penerapannya, tidak setengah-setengah. dan bersifat kemanusiaan,
yaitu
mengikutsertakan,
memberi
inspirasi
dan
memberlakukan karyawan secara manusiawi dalam mencapai kualitas.
39
Memang diakui, tidak semua perusahaan maupun organisasi yang menerapkan TQM sekarang ini dapat bekerja dengan baik, dan bahkan beberapa perusahaan sama sekali tidak dapat menghasilkan perbaikan kinerja yang memadai, dengan kata lain telah gagal dalam penerapannya. Kegagalan penerapan TQM ini telah memancing banyak kritik yang dilontarkan orang terhadap TQM.
Kegagalan TQM dalam penerapannya tidaklah berarti TQM salah dalam konsep dan telah kehilangan kegunaannya. Penerapan TQM yang menyimpang dari prinsip-prinsipnya dan tidak lengkap, mengakibatkan perbaikan kualitas dan produktivitas lebih kecil jika dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan yang menerapkannya secara menyeluruh dan sesuai dengan prinsip TQM. Untuk menghindari kegagalan dalam penerapan TQM, perusahaan harus mendalami dan memahami bagaimana struktur program TQM harus dibuat.
2.8
Peranan Manajemen Dalam Implementasi TQM
TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh definisi ulang (reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak manajemen harus merubah dirinya terlebih dahulu, baik aspek nilai, keyakinan, asumsi, maupun cara mereka menjalankan bisnis.
Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi kinerja yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus
40
(Bounds, et al, 1994:1334). Selain melaksanakan kepemimpinan yang diharapkan dapat memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, manajemen puncak juga bertanggung jawab dalam mengatasi setiap penolakan terhadap perubahan ke arah manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu strategi berikut (Kreitner dan Kinicki, 1994:737).
a. Pendidikan dan Komunikasi b. Partisipasi dan Keterlibatan c. Fasilitas dan Dukungan d. Negosiasi dan Kesepakatan e. Manipulasi dan Cooptation f. Paksaan Secara Eksplisit dan Implisit
2.9
Elemen Pendukung Dalam TQM
Elemen-elemen pendukung TQM adalah sebagai berikut: 1. Kepemimpinan
Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan memberikan, menggunakan
menggunakan data
dan
alat
dan
menggali
bahan
yang
siapa-siapa
komunikatif,
yang
berhasil
menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan untuk menggunakan TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan
41
manajer senior sebagai penasihat, guru, dan pimpinan tidak bisa diremehkan. Mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik misi, visi, maupun proses manajemen. 2. Pendidikan dan Pelatihan
Mutu/kualitas didasarkan pada keterampilan setiap karyawan, mereka harus
paham
tentang
apa
yang
dibutuhkan
oleh
pelanggan.
Memberikan pendidikan dan melatih semua karyawan, memberikan informasi yang mereka butuhkan tujuannya untuk menjamin perbaikan mutu
dan
memecahkan
persoalan.
Pelatihan
tambahan
pada
benchmarking, statistik, dan teknik lainnya juga digunakan dalam
rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna. 3. Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan perubahan
yang
dianggap
perlu
dalam
melaksanakan
strategi
pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar melalui konsultan. Akan tetapi, lebih baik kalau diperoleh dari dalam organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat membantu
tim
manajemen
senior
untuk
mengartikan
konsep
mengenai mutu, membantu melalui “network” dengan manajer mutu di bagian lain dalam organisasi, dan membantu sebagai narasumber mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim manajer senior. 4. Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunikasi kepada seluruh
42
karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal manajer
harus
bertemu
pribadi
dengan
para
karyawan
untuk
menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan. 5. Ganjaran dan Pengakuan
Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan mungkin diberi ganjaran sehingga karyawan lainnya sebagai anggota organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan, juga menjadi contoh bagi karyawan lainnya.
6. Pengukuran
Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam menetapkan proses manajemen mutu. Penjelasan dan pendapat harus diganti dengan data dan setiap orang harus diberi tahu bahwa yang penting
bukan
yang
dipikirkan,
melainkan
yang
diketahuinya
berdasarkan data. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh kita memiliki pengetahuan atas pelanggan sehingga kebutuhan mereka benar-benar dipenuhi. Di samping keenam elemen pendukung di atas, ada unsur yang
tidak
bisa
diabaikan,
yaitu
gaya
kepemimpinan
dalam
organisasi/perusahaan bersangkutan. Suatu cara/gaya bagaimana seorang manajer sebagai seorang pimpinan melakukan sesuatu sangat
43
berpengaruh
pada
pelaksanaan
tugas
yang
dilakukan
oleh
bawahan/karyawan.
BAB III SIMPULAN
TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management ) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi.
44
TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan membantu
organisasi
untuk
mencapai
kinerja
yang
sempurna,
terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa pasar yang lebih luas, sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara melakukan perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.
Untuk keberhasilan pengembangan kualitas, diperlukan juga elemen pendukung seperti; kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan, struktur pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan, serta pengukuran. Keberhasilan manajemen Jepang karena negeri ini secara konsekuen melaksanakan prinsip-prinsip TQM, yang kemudian di contoh oleh Amerika Serikat, Eropa dan negara-negara di Timur Tengah. Di Indonesia menerapkan TQM akan berhasil kalau secara konsekuen pula mengikuti prinsip-prinsip dasar TQM, serta dilengkapi dengan karakteristik bumi Indonesia, seperti budaya, adat-istiadat dan lain sebagainya.
DAFTAR PUSTAKA
Adnan, Muhammad Akhyar. 2000. Akuntansi Mutu Terpadu. Yogyakarta : UPP AMP YKPN. Algifari. 2000. Analisis Regresi. Yogyakarta : Andi. Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian. Jakarta : PT. Rineka Cipta. Blocher, Edward J., Kung H. Chen, dan Thomas W. Lin. 2000. Manajemen Biaya dengan Tekanan Stratejik . Terjemahan A. Susty Ambarriani. Jakarta : Salemba Empat. Feigenbaum, A.V. 1992. Kendali Mutu Terpadu. Jakarta : Erlangga. Gasperz, Vincent. 2005. Total Quality Management . Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Umum. Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang : Badan Penerbit UNDIP
