ISBN; 84-01-45099-3 — Depósito Legal: B. 14.133 - 1992
Ale Impreso en; Litografía Rosés, S. A. — Caballo, 7-
9 — Barcelona
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Toffler
and
Heidi
Toffler
Printed in Spain — Impreso en España
Título original: POWER SHIFT Traducción
de
RAFAE APARICIO Po
da
GS-GRAFICS, S. A. Foto: AGE
ÍNDICE Primera edición en esta colección: Abril, 1992
de
UN PRÓLOGO PERSONAL .............................................................................................. 17
Primera EL NUEVO SEN'T'IDO DEL PODER 1.
parte
LA ERA 1)E.L CAMBIO DEL PODER ................................25 al El final del imperio ...................................................................27
Dios-en-bata-blanca .................................................................30' Bombardeado por ci futuro ......................................................31 La aparición de una nobleza empobrecida ...............................33 II.
MÚSCULOS, DINERO Y MENTE.........................................35 Poder de gran calidad 38 Un millón de deducciones ........................................................40 }Iechos, mentiras y verdades ....................................................''41 La diferencia democrática ........................................................43
Segunda LA VIDA EN LA ECONOMIA SUPERSIMBÓLICA 111.
parte
MÁS ALLÁ DF. LA ERA DE LA OSTENTACIÓN
Los guerrilleros empresariales ................................................. 5
Tercera LAS GUERRAS DE LA INFORMACIÓN
parte
VII. i! .
¡MATERIAL-ISMO! 97 El nuevo significado de la carencia de trabajo .................99 El espectro del trabajo mental ..........................................................102 Zafios frente a cultos .......................................................................105 Ideología poco culta .........................................................................108 Ideología muy culta .........................................................................109 VIII. EI_ SUSTITUTIVO DEFINITIVO ...............................113 ¿Qúe significa todo esto? .................................................................................114 La alquimia de la información ..........................................................................115 El conocimiento contra el capital .....................................................................118 Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos ..............................54 La misión oculta del consultor ...........................................56
IV.
LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA ..................59 Dinero: sangre y nieve ............................................................60 Sobre disidentes y gorilas ........................................................61 Un monopolio de fuerza .........................................................64 131 arma oculta ......................................................................65 La trayectoria del poder 67-
V.
LA RIQUEZA: DE MORGAN A MILKEN...' Y LO QUE VENGA .............................................................................70 La mesa en forma de X ................................................................72 Milken frente a Morgan ...............................................................73 La apertura de las puertas ............................................................73 El contraataque ............................................................................76 Tampones y alquiler de coches ....................................................78 La era post-Wall Street ....................................:...........................80 El zigzag del poder ......................................................................82 La lucha que se vislumbra por el control murjdial .......................84
V.
CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECH DE SÍMBOLOS .................................................................................87 Dentro del cráneo .........................................................................88 Un epitafio para el papel ..............................................................90 Monedas de diseñador y paradinero .............................................91 Fracasos del poder .......................................................................94 El dinero del siglo xxt ......................................................... 95LA BATALLA EN LAS
CAJAS ........................................................................................123 Lo que hay detrás de los tiroteos ..................................124 El perfume de Miss América ...........................................125 El truco cje las «bonificaciones promocionales» 126 Más allá del supermercado ...........................................129 El doble pago ..................................................................130 El supermercado inteligente .........................................133 Una amenaza a los «Shoguns» ......................................134 VI. EXTRA-INFORMACIÓN .........................................136 Bach, Beethoven y Wang ...............................................137 La moda pasajera del teléfono .......................................138 Secretos y secretarias ......................................................139 Autopistas electrónicas ....................................................140 La red consciente de sí misma .........................................143 Enredando con el mensaje ............................................145 VII. EL PODER DE LA RED ............................................150 La búsqueda de sarga ....................................................151 El futuro cantado de los mayoristas .............................153 Inmuebles y ferrocarriles ................................................154 La movilización para la guerra electrónica .................155 El bucle del cliente .........................................................157 Las guerras relámpago de las empresas .......................158 ¿El auge de los monopolios informáticos? ...................160 VIII. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE . l6~ La apuesta del medio billón de dólares ...........................163 Normas estratégicas .......................................................166 ' El principal asalto ........................:................................168 La democracia en el campo de los ordenadores ..........170 La paradoja de las normas ............................................171 La danza de la cerveza y la salchicha ..............................172 IX. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175 Niveles de combate ..........................................................176 La campaña bipartidista ...............................................178 Retirada estratégica .........................................................179 La era del cerebro gigantesco ..........................................181 La ética de la información .........................................:.....185 La bomba de la paradoja .................................................187
XV.
XVI.
XIV.
L EXPLOSIÓN DE LOS CU131CU1OS .................................203 Los domadores de la burocracia ..................................................203 Una infinidad de cubícalos ..........................................................205 El poder,contra la razón ...............................................................206 MCanrelcfantes» y patatas calientes ............................................208 Canales obstruidos .......................................................................210 Conocimiento de libre circulación ...............................................213 El conocimiento es poder, es conocimiento .................................218 LA FIRMA FLEXIBLE .............................................................220 El final de la empresa de molde ..............................................2.23 La descolonización de las empresas ........................................224 Bailando sobre las mesas .........................................................225 Las firmas familiares del futuro ..............................................228 LA GUERRA TOTAL DI LA INFORMACIÓN ....................189 Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles ...................191 Los internos y los externos .......................................................194 Espionaje integral .....................................................................196 Un error de 75 centavos ...........................................................197
Cuarta
LA EMPRESA: EI. i'ODER EN LA FIRMA FLEXIBLE
XVII. LOS JEFES 1)E TRIBU Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES .................................................................................231 La organización con dos caras .................................................................233 La organización a cuadros ........................................................................235
parte
La organización del comisario .................................................................236 Lr organización barro-baronial ................................................................236 La organización autónoma .......................................................................238 El equipo autoiniciado .............................................................................239 Una diversidad de poderes .......................................................................240 La panacea que falta .................................................................................241 Los límites del control ..............................................................................244 XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO ............................................246 El desbloqueo de la mente .......................................................................247 El agricultor irreflexivo ............................................................................249 1 as nuevas cadenas ..................................................................................250
r,!
El proletariado electrónico ......................................:..............251 El régimen de trabajo del: mañana .........................................252 „.ii La persona no intercambiable ' ............................................:. .254 s1;;
Los dos imperativos ................................................:.[............256 La exigencia de acceso ...........................................................257
XIX.
EL MOSAICO DEL PODER ..........................:...........261 De monolitos a mosaicos ........................................................263 La gestión a machetazos de carnicero .....................................265, Los monopolistas de dentro .........................................:.........26711 En el vientre de la bestia .........................................................269' La riqueza de la relación .........................................................271 El poder en los mosaicos ........................................................272. Más allá de la corporación ......................................................2741 CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA : El nuevo metabolismo económico ......................................x`277 Una granizada de ruegos .........................................................279 La r-iquetra del mañana .:........................................................282”
Quinta POLITICAS DEL CAMBIO DE PODER XX.
LOS DECENIOS DECISIVOS .................................287 Dinastías y' democracias ........................................................288 Niveles cambiantes .................................................' ..............289 Política para la Tierra ..:...........................................................292 Una explosión de etnias ..........................................................293 La democracia del mosaico .......................................................295 Las minorías bisagra ...............................................................297
XXI.
El. PARTIDO INVISII3LE ............................................301 El Ministerio del siglo xxi ..............................................302
V277
parte
El cliché mundial ......................................................................303 Desembarazándose para la acción ............................................304:y Desaparición de las jerarquías ..................................................306 7, Equipos secretos y fontaneros ................................................307$
XXII.
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LAS 'NFO 1ÁCI•ICAS ......................................................:.:311; Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas : 31
La fuente enmascarada ...................................................315 Puñaladas por la espalda y canales traseros ....................317 La estratagema del doble canal .......................................319 Cuando uno es el receptor ..............................................320 El masaje del mensaje ....................................................321 Guerrilleros y funcionarios espabilados .........................323 XXIII. METATÁCTICAS .......................................................325 Esquimales y trabajadores mentales ............................326 1..............La verdad contra el poder ..............................................328 El dedo secuestrado ................................................................330 Chernobil en las urnas ..............................................................331 ¡Denme un número! ..................................................................333 El' engaño de la base de datos ...................................................335 Población fantasma ...................................................................339 XXIV. UN MERCADO PARA ESPÍAS .................................344 Mariposas y bombas ................................................................345 Las limusinas del Kremlin ........................................................347 Los principales competidores ...................................................349 Intercambio de secretos ............................................................351 Los gigantes que se columbran .................................................353 Aviones de guerra y «Listas de Vigilancia» .............................354 La línea X contra «James Bond» ...................................:..........358 Las inminentes guerras ecológicas ............................................361 La privatización del espionaje ..................................................363 Los «ojos electrónicos» privados ..............................................366 Contradicciones en el núcleo ....................................................368 XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACIÓN ......371
Hambre de saber ...............................................................................372 Bombas terroristas y víctimas del SIDA ..........................................376 La nueva reversión mundial .............................................................378 El código de «Indiana Jones» ...........................................................380 LOS CREADORES DE IMÁGENES ..............................................385 La sociedad multicanal .....................................................................387 La llegada de la opción .....................................................................389 La inminente Eurovisión ..................................................................391 La venta mundial ..............................................................................393 Los nuevos barones ..........................................................................395 La creación de una opinión mundial .................................................397 XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS .........................................402 El antipático hombrecillo en la televisión ...........................................403
Tres modos de medios ..................................................406 La fusión de los medios de comunicación .....................407 Valles de ignorancia ......................................................409 La estrategia de medios de los revolucionarios 410 El síndrome de China ....................................................412 XXVIII. LA GENERACIÓN «DE LA PANTALLA» ................416 El golfista esclavo ........................................................417 . Un lujo decadente .......................................................419 Algo más que compasión ..............................................420 Activismo electrónico ..................................................422 La divisoria de la información ......................................424 La nueva alianza ...........................................................426
AÑORANZAS DE UNA NUEVA EDAD BÁRBARA ....................................................................................................................................................... 431 El frenesí religioso ............................................................................................................................................ 432 Ecoteocracia ...................................................................................................................................................... 436 Los nuevos xenófobos . 441
CODA:
Sexta parte CAMBIOS DE PODER PLANETARIOS XXIX.
451 EL «FACTOR C» MUNDIAL ........................................................................................................................ Pirámides y lanzamientos a la Luna ............................................................................................................... 452 Economía de segunda clase ............................................................................................................................... 453
XXX.
LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS .................................................................................................................. 457 La llegada a casa ............................................................................................................................................. 459 Terrenos estratégicos ........................................................................................................................................ 462 Más allá de las materias primas ........................................................................................................................ 465 La costosa mano de obra barata ........................................................................................................................ 466 Ilipervelocidades ............................................................................................................................................... 468 Lagunas electrónicas y mi-norias dinámicas ..................................................................................................... 470
1s
XXXI.
ss
EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO .............................................................................. 475punto de ruptura ............................................................................................................................................ El 475 La máquina precibernética ............................................................................................................................. 477 La paradoja de la propiedad ........................................................................................................................... 479 ¿Cuántos tornillos «a izquierdas»? ................................................................................................................. 481 El cubo de la basura de la historia .................................................................................................................. 483
XXXII.
El
XXXIII.
EL PODER DEL EQUILIBRIO ............................................................. 48
La democratización de la muerte ............................................................... 48 El océano de la capital ............................................................................... 7 48 La nueva arquitectura del conocimiento .................................................... 49
Sóvict cojo .........................................................491
TRÍADAS: TOKYO..., I3ERLíN..., WASHINGTON ....493 El arma japonesa ........................................................ 493 El Godzilla económico .........................................495 La carrera del juku ...............................................................496 La nueva Ost-Strategie ........................................................501
La mañana de después en Europa .............................504 I)cl izquierdismo a la semiología ..................................507 El gigante herido ......................................................... 509 L.os gemelos en declive .............................................. 513 El impacto Woody Afilen .............................................. 515 Una selección de socios ...............................................519
XXXIV.
LOS GLADIADORES MUNDIALES .........................524 La resurrección de la religión ..................................... 524 El imperio de 6 cocaína ...............................................527 El «opresor» disperso .............:.................................... 528 Los condottieri empresariales ........................................ 530 La ONU y más ............................................................ 531 Organizaciones mundiales de nuevo estilo .................. 532
CODA: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD, ..........
536 SÉPTIMA PARTE
SUPUESTOS ......................................................................543 BIDLIOGRAIIA ....................................................................547 NOTAS ..............................................................................573 INDICE
ONOMÁSTICO Y DE MATERIAS .................................619
UN PRÓLOGO PERSONAL El cambio del poder es la culminación de un esfuerzo de veinticinco años que se propuso dar sentido a los asombrosos cambios con los que vamos a traspasar el umb ÍTel_siglo xxi. Es el tércer volumen de una trilogía que se inició con El «shock» del futuro, siguió con La tercera ola y concluye con esta obra. . Cada uno de estos libros puede ser leído por separado, como una obra independiente. Pero, unidos, forman un todo intelectual-mente coherente. Su tema central es el, cambio: lo que les sucede a las personas cuando todá la sociedad en que viven inmersas trae formad proñti) éñ_álgó -
riuévo_________________________e inesperadó~ E7 cambio del poder, que r epresenta un avapce sustancia1iobre el análisis inicial, se centra en el nacimiento de un nuevo sistema de podeGque sustituye ál del pasado industrial. Al describir los cambios cada vez más rápidos que se producen en la actualidad, los medios de comunicación nos lanzan ráfagas de información inconexa. Los expertos nos entierran bajo monta-ñas de monografías altamente especializadas. Los pronosticadores más populares nos presentan listas de tendencias..faltas de,relación, sin el respaldo de modelo alguno que demuestre sus interconexiones o las fuerzas que probablemente las invertirán. Como resultado de todo ello, se ha llegado a ver el cambio en sí como algo anárquico, lunático incluso. Por contraste, esta trilogía parte de la premisa de que los cambios ultrarrápidos de hoy en día no son tan caóticos o aleatorios como se nos ha hecho creer. Sostiene que no sólo hay pautas inconfundibles detrás de los titulares,,si,po,limap4dentIfloabid1 que les dan forma. Una vez que las comprendemos, se nos hace
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AI.Vth TC FLEIt
factible afrontarlas con método, en ver. de hacerlo de cualquier mudo y una por una. No obstante, paria encontrar sentido a los grandes cambios de 'hoy, y pcn_ar estratégicamente en ellos, hemos de conseguir algo más que dales informáticos, ráfagas de información y listas de predicciones. Necesitamos ver de qué forma se relacionan entre sí loa cli r-rentes cambios. Por ello, l-1 cambio del poder, al igual que sus dos 1;redece:mes, expone una síntesis clara y amplia, una inca:;eu general de !a nueva civilización que, en la actualidad, se extiende por todo el planeta. e i.u go acomete los puntos explosivos del mañana, los conflictos que nos enfrentamos a medida que la nueva civilización choca con las fuerzas atrir)chel adas del inmovilismo de la antigua. "l cmrrhio del poder sostiene que las absorciones y reestructuraciones corporativas que hemos visto hasta ahora no son más que las primeras salvas de batallas empresariales –mucho mayo-res y completamente insólitas– que aún están por librarse. Y lo que es más importante, mantiene que las recientes convulsiones que se han producido en la Europa Oriental y en la Unión Soviética son meras escaramuzas comparadas con las luchas por el i poder que, a nivel mundial, han de sobrevenir. Tampoco la rivali t ciad entre Estados Unidos, Europa y Japón ha alcanzado toda su virulencia. En resumen, El cambio del poder trata el tema de las crecientes luchas por el poder que afrontamos todavía a medida que la civilización industrial va perdiendo su dominio del mundo y surgen•nucvas fuerzas llamadas a dominar la Tierra. Para mí, El cambio del poder es un hito que se ha alcanzado después de un viaje fascinante. Sin embargo, antes de proseguir la andadura, se hace necesaria una nota personal. Porque este viaje no lo hice solo. La, trilogía completa, desde su inicio hasta su culminación, ha tenido una coautora bastante anónima. Es el trabajo combinado de dos mentes, que no sólo de una, aunque yo haya hecho la escritura material y aceptado los aplausos y las críticas para nosotros dos. Mi coautora, como muchos ya saben, es mi mejor amiga, esposa y colega, mi amor de 110 años: iícidi Tomee. Cualesquiera que puedan ser las faltas de esta trilogía, hubieran sido mucho más graves sin su inteligencia inconformista, su perspicacia intelectual, su agudo sentido de la redacción y su buen criterio general tanto respectó a las ideas como a las ',casonas. No sólo ha colaborado en el pulido del acabado de la obra, sino en la forrmnyiación de los modelos fundamentales ',tibie lós que se basa la trilogía.10. CAMBIO t)EL
(
PODi•.it
Aunque la intensidad de su dedicación varió de unas épocas a* otras, dependiendo de sus otros cornpromisos, estas obras exigieron viajes, investigación, entrevistas con cientos de personas de todos los lugares del Mundo, organización meticulosa y redacción prolijo, seguido todo ello de interminables actualizaciones y revisiones, etapas todas ellas en las que lleidi tomó parte.
No obstante, por razones que fueron en parte privadas, en parte sociales y en parte económicas, factores que variaron en diversas épocas durante los dos últimos decenios, se tomó la decisión de atribuir las obras solamente al escritor material de ellas. Incluso ahora, lleidi se niega a prestar su nombre para la solapa de un libro, por razones de integridad, humildad y amor; que a ella le parecen suficientes, aunque a mí no. Sólo puedo remediar este fallo con estas palabras personales, a guisa de prefacio: pienso que la trilogía es tan suya como mía. Puede decirse que los tres libros cubren toda una vida:.el periodo que empieza a mediados del decenio de 1950 y concluye unos 75 años después, hacia el año 2025. Este marco ternporaI . puede ser denominado gozne de la lIistoria, la era en la qué la «civilización de las chimeneas», que ha dominado la Tienta duran-te siglos, se ve finalmente remplazada por otra, harto diferente;• que seguirá a una etapa de luchas por el poder que conmocionarán al mundo. l'cro, aunque centrados en el mismo periodo, cada uno de los tres libros usa distinto tipo cic lente para investigar con mas: , profundidad los acontecimientos, razón por la cual puede ser útil para los lectores determinar- las diferencias que st' dan entre ellos. ;i 4 El «shock» del futuro contempla el proceso del cambio: la, forera en que éste afecta a las personas y a las organizaciones.YLa4 tercera ola se centra en las orientaciones de ese cambio: a dónde ricas están llevando los cambios de hoy. El cambio del poder abordat, el control de los cambios que han de sobrevenir: quién les dará forma, y cómo. El «shock» del futuro –que definirnos como la desor ientación y la tensión que se produjeron al tratar de hacer frente a excesivos cambios en demasiado poco tiempo– mantenía que la aceleracr6it de la-llistoria l ' acarrea sus propias consecuencias,'coniffild e ciencia de las orientaciones reales del cambio.,,La simple aceleración de los acontecimientos y de los tiempos de reacción pro1Uce sus propios efectos, tanto si los cambios se perciben como «bue- { nos' o cavilo ,malos». ,r.:P '-'t'arnbícn mantenía que los individuos, las organizaciones!,
ras naciones pueden sobrecargarse excesivamente pronto con demasiado cambio, lo que les lleva a la desorientación y a un eterioro de su capacidad para tomar decisiones inteligentes para a adaptación. En resumen, que pueden sufrir con la conmoción del futuro. En contra de la opinión vigente entonces, El «shock» del futuro declaraba que la familia nuclear se iba a «fracturar» pronto. Asimismo presagiaba la revolución genética, el auge de la sociedad de usar y tirar, y la revolución en la educación que tal vez ahora, después de tanto tiempo, esté comenzando. Publicada por primera vez en Estados Unidos en. 1970, y más tarde en todo el mundo, la obra tocaba una fibra sensible intacta hasta entonces; sorprendentemente, se convirtió en uno de los libros más vendidos a nivel internacional, y produjo avalanchas de comentarios. Fue uno de los trabajos más citados en la literatura científica, de acuerdo con el Instituto para la Información Científica, de Estados Unidos. La expresión «shock del futuro» entró a formar parte del lenguaje cotidiano, fue incluida en muchos diccionarios y hoy en día aparece constantemente en los titulares. tLa,tercera ola, aparecida en 1980, tenía un enfoque diferente. Describía los últimos cambios revolucionarios que se habían producido en la tecnología y en la sociedad, los situaba en una panorámica histórica y esbozaba el futuro que podían acarrear. Para la revolución agrícola de 10.000 años atrás, usaba el término «primera ola» de cambio transformador en la hiátoria humano; para la revolución industrial, el de «segunda ola»; y, como no podía ser menos, describía como «tercera ola» de cambio humano los grandes cambios tecnológicos y sociales que se iniciaron a mediados del decenio de 1950: el principio de una nueva civilización que dejaba atrás las chimeneas de las fábricas. Entre otras cosas, apuntaba a nuevos sectores que surgirán basados en la informática, la electrónica, la información, la biotecnología y técnicas similares, para las que usaba el término «nuevas alturas dominantes» de la economía. Presagiaba cosas tales como la fabricación flexible, los nichos de mercado, la difusión del trabajo a tiempo parcial y la desmasificación de los medios. Describía la nueva fusión de productor y consumidor e ideó el término «prosumidor». Analizaba el inminente retorno al hogar de algunos trabajos, y otros cambios en la política y el sistema nación-Estado. Prohibido en algunos países, La tercera ola llegó a ser uno de los libros más vendidos en otros, y, durante algún tiempo, fue la «Biblia» de los intelectuales de la reforma en China. Acusada inicialmente de propagar la «contaminación espiritual» occidental, autorizada después y publicada en tiradas enormes, pasó a ser la obra más vendida en la nación más populosa del mundo, superada sólo por los discursos de ...Aso
Deng Xiaoping. El entonces primer ministro, Zhao Ziyang, organizó conferencias sobre este libro e instó a los políticos a que lo estudiaran. En Polonia, después de que se publicara una versión oficial-mente resumida, los estudiantes y los partidarios del sindicato Solidaridad se sintieron tan indignados por los cortes que publica-ron una edición «clandestina» y distribuyeron opúsculos que con-tenían los capítulos eliminados. Al igual que El «shock» del futuro, La tercera ola provocó muchas reacciones entre sus lectores, y propició –entre otras cosas– nuevos productos, empresas, sinfonías y esculturas. Ahora, veinte años después de la publicación de El «shock» del futuro y diez de la de La tercera ola, El cambio del poder está por fin listo para su publicación. Empieza donde sus predecesores terminaron, y se centra en el papel –profundamente modificado-del conocimiento en relación con el poder. Presenta una nueva teoría del poder social, y examina los cambios que se avecinan en los negocios, la economía, la política y los asuntos mundiales, ; Parece que no hay necesidad alguna de añadir que el futuro no es «conocible» en el sentido de predicción exacta. La vida está llena de sorpresas surrealistas. Incluso los modelos y datos «más sólidos» en apariencia están basados, con harta frecuencia, en suposiciones «endebles»; en especial cuando se refieren a asuntos humanos. Además, el mismo tema de estos libros –el cambio acelerado– hace que los detalles contenidos en ellos estén sujetos a una rápida caída en desuso. Las estadísticas cambian. Las nuevas tecnologías suplan-tan a las antiguas. Los líderes políticos surgen y desaparecen. No obstante, a medida que penetramos en la :erra incogrtita de mañana, es mejor tener un mapa, aunque sea general e incompleto, sujeto a revisión y corrección, que no tener mapa alguno. Si bien cada una de las obras de la trilogía está basada en un modelo diferente, aunque sean compatibles entre ellos, las tres se han nutrido de documentación, investigación y reportajes obtenidos en incontables campos dispares, en muchos países diferentes. Así, por ejemplo, al preparar esta obra, hemos procurado estudiar el poder en el pináculo de la sociedad y en lo más bajo de ésta. Hemos tenido la oportunidad de reunimos durante horas con Mijail Gorbachov, Ronald Reagan, George Bush, varios primeros ministros japoneses, y otras personalidades a quienes la mayoría de los mortales contarían entre los hombres «más poderosos» del mundo. En el extremo opuesto del espectro, Heidi y yo, juntos o por separado, visitamos también a los chabolistas de una «ciudad de la
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ALVtN '1 IJ..IAt
miseria» en Sudamérica y a mujeres que cumplían sentencias de cadena perpetua, pues casi todo el mundo piensa que ambos grupos se encuentran entre los ¡mía «carentes de poder» de toda la Tierra. Además, hablamos del poder con banqueros, sindicalistas obreros, líderes empresariales, expertos en informática, genera-les, científicos ganadores del premio Nobel, magnates del petróleo, periodistas y los nr:ís altos directivos de muchas de las mayo-res compañías del Inundo. Asimismo, nos reunimos con el personal asesor que da forma a las decisiones en la Casa Blanca, en el Palacio del Elíseo en París, en el despacho del Primer Ministro en Tokio e, incluso, en las oficinas del Comité Central del Partido Comunista en Moscú. Una conversación que manteníamos allí, con Anatoli L.ukianov (a la sazón en el equipo asesor del Comité Central, y más (arde en el segundo peldaño del poder en la Unión Soviética, precedido sólo por Gorbachov), se vio interrumpida por una inesperada llamada para una reunión del Politburó. En otra ocasión mc encontraba en una soleada habitación, repleta de libros, en una pequeña ciudad de California. Si ene hubieran llevado a aquella habitación con los ojos vendados, nunca hubiese imaginado que
la joven e inteligente mujer, enfundada en unos vaqueros y un polo, sentada frente a mí ante una mesa de aquella biblioteca, pudiera ser una asesina. O que hubiera sido condenada por su participación en un horripilante crimen sexual. O que nos hallábamos en una cárcel —un lugar donde las realidades del poder se ponen de manifiesto—. Gracias a ella, llegué a comprender que ni siquiera los presos están, en modo alguno «carentes de poder». Algunos saben cómo utilizar la información para conseguir poder, y lo hacen con la manipulante sutileza del cardenal Richelieli en la corte de Luis XIII, extremo éste que guarda estrecha relación con el tema de este libro. (Esta experiencia nos indujo a mi esposa y a ini, en dos ocasiones, a organizar un seminario para una audiencia compuesta en su mayor parte por asesinos —de los que aprendimos mucho.) Experiencias como éstas, complenaentarias.de la lectura y el análisis exhaustivos de textos de referencia procedentes de todas; las partes del mundo, hicieron de la preparación de El enrabio del poder una época inolvidable de nuestra vida. Esperamos que los lectores encuentren El cambio del poder tan útil, agradable e instructivo cocho, según nos dijeron, hablan encontrado La tercera ala y U! ,,~Irc>
Primera
parte
EL NUEVO SENTIDO DEL PODER El poder brota del cañón de un arma MAo 'l'st`-TUNG
El (linero habla ANÓN[Mo
El conocimiento en sf es poder
I. LA ERA DEL CAMBIO DEL PODER Éste es un libro acerca del poder en el umbral del siglo xxi. Trata de
la violencia, la riqueza y el conocimiento y sobre los papeles que éstos representan en nuestra vida. Expone los nuevos caminos hacia el poder abiertos por un mundo en convulsión. (Á pesar del mal olor que trasciende del simple concepto de poder, debido a los malos usos que de él se han hecho, el poder en sí no es bueno ni malo] Se trata de u n asa ct4 i e udible de"J,a 4comunicación humana y deja sentir su influencia en todo, desde nuestras relaciones sexuales hasta los puestos de trabajo que ocupamos, los coches que conducimos, los programas de televisión que vemos, las esperanzas que perseguimos Somos prodmcr tos del poder, en una medida mucho mayor. delo que ,nadie imagina. Y sin embargo, de todos los aspectos de nuestra vida, el poder? sigue siendo uno de los menos comprendidos y uno de los mas importantes, en especial para nuestra generación. Para «nosotros» porque nos hallamos en el albor de la Era del Cambio de Poder. Vivimos unos momentos en los ,que, toda,,la estructura del poder que mantuvo unido al mundo se desintegra, y otra, radicalmente. diferente, va tomando,forma, Y lo está haciendo''en todos y cada uno de los niveles en que habíamos estratificado la sociedad humana. En la oficina, en el supermercado, en el Banco, en el despacho de la dirección general, en nuestras iglesias, hospitales, escuelas y hogares, las viejas formas de poder se están desgarrando a lo largo de extrañas y nuevas líneas. Los campus universitarios hierven
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ALVIN 'JOFFLER
desde Berkeiey hasta Roma y Taipei, hallándose a punto de esta-llar. Los enfrentamientos raciales se multiplican. Eri el mundo empresarial vemos cómo se desmontan y vuelven a ensamblarse gigantescos grupos de empresas, cuyos directores generales son despedidos, junto con miles de sus empleados. Tal vez un «paracaídas de oro» o indemnización por cese, pródigo en dinero y otras ventajas, pueda suavizar la caída en picado a un alto ejecutivo; aun así, deberá renunciar a los privilegios del poder: el reactor de la empresa, el automóvil con chófer, las convenciones en los clubes de golf más prestigiosos y, sobre todo, el secreto placer que muchos experimentan con el simple ejercicio del poder. El poder no está cambiando sólo en el pináculo de la vida empre- sarial. El jefe de la oficina y el supervisor riel taller están comprobando que el personal ya no admite sus órdenes a ciegas, como muchos hacían tiempo atrás. Los trabajadores formulan preguntas y exigen respuestas. Los oficiales de las Fueteas Arpadas están observando idéntica reacción en sus tropas. Y los jefes de Policía, en sus agentes. Y los profesores, cada día más, en sus alumnos. "Este `derrumbamiento- de la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la vida cotidiana,-se está'acelerarído precisamente en los momentos en que las estructuras del poder a nivel mundial se desintegran también. Desde finales de la Segunda Guerra Mundial, dos superpotencias se alzaron como colosos sobre la faz de la Tierra. Cada una tenla sus aliados, satélites y coro de animadores. Cada una contrarrestaba a la otra, cohete por cohete, tanque por tanque, espía por espía. En la actualidad, como es lógico, esas medidas de equilibrio han sido superadas ya. Corno' resülhfdo, se están abriendo «agujeros negros» en el sistema mundial: por ejemplo, en el este de Europa, grandes aspiradoras de poder pueden barrer naciones y pueblos en unas extrañas y nuevas, o si llega el caso también antiguas, alianzas y coaliciones. El repentino encogimiento del poder soviético ha dejado también detrás un vacío sin llenar en Oriente Medio, que su estado cliente, Irak, se ha apresurado en llenar'
invadiendo Kuwait, encendiendo así la primera crisis global de la era de posguerra fria. F,1-+pocíer está cambiando a cela velocidad'tari" asombrosa que los•dirigentes'tnundiales se veFi barridos por los -acontecimientos, en vez de imponer orden sobre ellos. llay poderosas razones para creer que las fuerzas que agitan ahora el poder a todos tos niveles del sistema humano se harán más intensas y penetrantes en los años inmediatamente venideros. De esta masiva reestructuración de las relaciones de poder, como si se tratara del desplazamiento y la fricción de placas 27 tectónicas antes de un terremoto, se producira uno rde,IMItt raros acontecimientos de la historia humana: una revoluclozi p( i`
rf
Un «cambio de poder» no es una mera transferencia del mismo, sino una transformación.
El final del imperio En 1989, todo el mundo contempló receloso el repentino desmoronamiento de un imperio, basado en el poder soviético, que durante medio siglo se había enseñoreado de la Europa Oriental. En su desesperada búsqueda de la tecnología occidental que necesita para revitalizar su decrépita economía, la Unión Soviética se lanzó a un período de cambio casi caótico. Con más lentitud y menos espectacularidad, la otra superpotencia mundial entró también en un declive relativo. Se ha escrito tanto acerca de la pérdida de poder mundial por parte de Estados Unidos que no hace falta repetirlo aquí. Sin embargo, Ibs•muehes°ta tb de' podéi='gife Se ` han pródueidti' éiitsüs' instiiucionésh`Bi;l fl –dominadoras en su día– son más sorprendentes todavía. Hace veinte arios, la «General Motors» era considerada la primera compañía industrial a nivel mundial; un brillante modelo para los directivos de todos los países del mundo, y un indiscutible centro de poder para Washington. Hoy en día, según dice un alto empleado de «CM»: «Alguien ha gritado aquí: "¡Sálvese el que pueda!", y todos hemos echado a correr sin saber a dónde vamos.» . En los próximos años veremos si se produce realmente el derrumbamiento de «GM». Hace veinte años, la «IBM» tenía una competencia de lo más endeble, y Estados Unidos disponía de más ordenadores qué el resto de países juntos. I loy en día, el poder de la infornrática'sela extendido por todo el mundo, la participación de Estados Unidos ha caído en picado, e «IBM» ha de afrontar la feroz competencia de cmpresas como «NEC., «llitachi» y «Fujitsu», de .Tapón; el «Grupo Boli», de Francia; «ICI.», de Gran Bretaña, y muchas otras. analistas del sector especulan a propósito de la era post-IBM. : Tampoco todo esto es consecuencia de la competencia extranjera que Estados Unidos sufre. Hace veinte años, tres cadenas de televisión, «AIIC», «Ci3S» y «NBC» dominaban las ondas en Non- n teamérica. No tenían competencia extranjera de ningún tipo. Asi y todo, hoy en día, están perdiendo presencia con tal rapidez-que es . r; posible poner en duda su supervivencia. Dos decenios atrás, para elegir un tipo diferente de ejemplo,., 1t
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propia naturaleza del poder.
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para un período de paz tan breve. Por supuesto, algún cambio de j poder es normal en cualquier época. A pesar de todo, resulta raro que todo un sistema de poder de' cobertura mundial se desintegre de esta forma. Y aún más raros los momentos de la Historia en que todas las reglas del juego del poder
cambien de una vez y la misma naturaleza del poder se re-, volucione. Empero, eso es exactamente lo que sucede hoy día. El poder, que en gran medida nos define como individuos y como naciones, está pasando por un proceso de redefinición. Dios-en-bata-blanca Una pista de esta redefinición surge cuando observamos con, mayor detenimiento la anterior lista de cambios, inconexos en' apariencia, y descubrimos que no son tan aleatorios como parecen. Tanto si se trata del auge meteórico del Japón, del desconcertante declive de la «GM», o de la caída en desgracia de los médicos' estadounidenses, un singular hilo común los une. Tomemos como ejemplo el desinflado poder del «Dios-en-batablanca». Durante el tiempo de dominio de la clase médica en Estados Unidos, los galenos ejercieron un rígido control sobre los conocimientos médicos. Escribían las recetas en latín, lo que facilitaba a la profesión una especie de código semisecreto, por así decirlo, que dejaba a la mayoría de los pacientes en la más absoluta ' ignorancia. Las publicaciones y textos médicos llegaban sólo a los lectores profesionales. Las conferencias médicas estaban cerradas a los legos. Los doctores controlaban las matriculaciones y los programas de estudios de las facultades de medicina. Todo esto contrasta con la situación actual, en la que los pacientes pueden acceder, con asombrosa facilidad, a los conocimientos médicos. En Estados Unidos, con un ordenador personal y un modem, cualquier persona tiene acceso a bases de datos, como el Index Medicus, y conseguir informes científicos sobre cualquier tema, desde abarognosia hasta zóster y recopilar más información sobre cualesquiera dolencias o tratamientos específicos que la que un médico normal ha podido encontrar en sus ratos de lectura. Del mismo modo, uno consigue en la actualidad un ejemplar del libro de 2.354 páginas conocido por PDR, Physicians' Desk Reference («Libro de Consulta de los Médicos»). Una vez a la semana, Lifetime, la red estadounidense de televisión por cable,; EL CAMBIO DEL PODER
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emite 12 horas ininterrumpidas de programas muy tecnificados, destinados a la formación de los médicos. Muchos de esos programas van precedidos de un aviso disuasorio que indica: «El contenido de este programa acaso no sea adecuado para el público en general.» Pero eso es algo que el telespectador ha de decidir. Durante el resto de la semana es rara la emisión de un noticie-ro en Estados Unidos que no incluya una noticia o alusión de tipo médico. Unas 300 emisoras emiten los jueves por la noche una versión videográfica de textos del Iournal of the American Medical Association, La Prensa no deja de airear los casos de negligencia médica. Hay libros muy baratos que informan al gran público de los efectos secundarios que determinadas medicinas pueden producirles, de qué medicinas no deben mezclar y de cómo subir o bajar los niveles de colesterol mediante una dieta. Y por si esto fuera poco, los principales descubrimientos de la medicina, aun-que aparezcan por primera vez en las publicaciones médicas, se comentan en los noticieros nocturnos televisivos, casi antes {de que los médicos hayan recibido su ejemplar de la publicación que informaba del descubrimiento.
En resumen, el monopolio de los conocimientos médicos que los profesionales habían ejercido hasta ahora ha quedado destrozado. Y un doctor ya no es un dios. Sin embargo, este caso del médico destronado no pasa de ser una pequeña muestra de un proceso más general que está cambiando toda la relación de conocimiento a poder en las naciones que cuentan con altas tecnologías. De igual modo, y en muchos otros campos, los conocimientos guardados con tanto celo por los especialistas se les están escapando de las manos y llegando a las del gran público. En la misma línea se encuentran los grandes grupos empresariales,: cuyos empleados están accediendo a conocimientos monopolizados en tiempos por la dirección. Y a medida que el conocimiento es redistribuido, también lo es el poder basado en él. Bombardeado por el futuro Sin embargo, hay un sentido mucho mayor en el que los cambios en el conocimiento están causando enormes cambios en el poder, o contribuyendo a ellos. El acontecimiento económico más importante ha sido el nacimiento de un nuevo sistema para r. crear riqueza que no se basa ya en la fuerza sino en lamente. «El trabajo en la economía avanzada no consiste en trabajar en «cosas" — escribe el historiador Mark Poster, de la Universidad de
X14 a rueutcos, en Estados Unidos, eran dioses vestidos con bata ,,' blanca. Los pacientes aceptaban su palabra como si de la ley se tratara. Los médicos controlaban casi todo el sistema sanitario estadounidense. Su influencia política era enorme. Sin embargo, hoy en día los doctores en medicina norteamericanos están asediados. Los pacientes discuten sus decisiones, les llevan a juicio por negligencia. Las enfermeras les exigen respírnsabilidades y respeto. Las empresas farmacéuticas tienen menos deferencias hacia ellos. Y son las compañías de seguros, los «Colectivos de Cuidados Gestionados» y el Gobierno, que no los médicos, quienes controlan el sistema sanitario estadounidense. Así pues, podríamos decir que, en líneas generales, algunas de las instituciones y de las profesiones más poderosas dentro de la más poderosa de las naciones vieron declinar su dominio en el mismo período de veinte años que presenció el hundimiento del poder exterior de Estados Unidos, con relación a otras naciones. 4t A fin de que estas enormes convulsiones en la distribución del poder no parezcan una enfermedad de las superpotencias envejecidas, echemos un vistazo en otra dirección, que nos demuestra lo contrario. Mientras que el poder económico de Estados Urijdcis se desvanecía, el de Japón se disparaba como un cohete. Pero también el éxito puede desencadenar significativos cambios de,'poder. Al igual que en Estados Unidos, los sectores más poderosos de la Segunda Ola (o industrias obsoletas) japoneses fueron perdiendo importancia a medida que surgían los sectores de la Tercera Ola. Sin embargo, incluso a medida que la influencia económica de Japón aumentaba, las dos instituciones acaso más responsables de esa influencia vieron que su poder se desplomaba. La primera fue el Partido Liberal Democrático, que ocupaba entonces el poder. La segunda, el Ministerio de Comercio Internacional e Industrial (MITI), tal vez el cerebro del milagro económico japonés. En la actualidad, el PL!) está desacostumbradamente retraído, y sus maduros líderes avergonzados por
escándalos financieros y de faldas. Por primera vez en su historia se enfrenta a indignadas, y cada vez anís luchadoras, mujeres votantes, a los consumidores, a los contribuyentes y a otros muchos que antes le apoyaron. Para conservar el poder que fui ostentado desde 1955, se verá obligado a cambiar su base, pasándola de los votantes rurales a los urbanos, y a adaptarse a una publación mucho más heterogénea que antes. Porque Japón, al igual que aquellas naciones que cuentan con alta tecnología, se va convirtiendo en una sociedad desmasificada, a cuya escena política están acudiendo muchos más actores. 1a cuestión es si el PU) puede salir airoso de este cambio a latí» plazo. Lo que sí se sabe, es que el PU) se ha visto privado de una parte harto significativa de su poder. Por lo que al MITI se refiere, son muchos los académicos y políticos estadounidenses que instan todavía a su país a que adopte la planificación al estilo del MITI como modelo. Pero la verdad es que el propio MITI tropieza ahora con dificultades. En tiempos pasados, los mayores grupos empresariales japoneses se esforzaron por complacer a sus burócratas y, de mejor o peor grado, solían seguir las «pautas» marcadas por ellos. Pero el MITI, en la actualidad, va perdiendo poder a pasos agigantados a medida que los grupos empresariales se han hecho lo bastante poderosos por sí mismos como para tomar al MITI por el pito de un sereno. Japón, a nivel económico, conserva su poder en el mundo exterior; pero, en el plano político, es débil en el interior. Un inmenso peso económico gira alrededor de una agitada base política. Incluso esos colosos del poder fiscal japonés —el Banco del Japón y el Ministerio de Finanzas— cuyos controles guiaron a Japón por el período cíe crecimiento acelerado, la crisis del Petróleo, el hundimiento bursátil y la subida del yen, ahora se ven impotentes ante las turbulentas fuerzas del mercado que desestabilizan la economía. Cambios de poder más sorprendentes aún están modificando la faz de la Europa Occidental. Así, el poder ha pasado de Londres, París y Roma a Bonn, a medida que la economía alemana aventa jaba a todo el resto. En la actualidad, al ver que las dos Alemanias funden progresivamente sus economías, toda Europa teme, una vez más, el dominio alemán del continente. Para protegerse a sí mismas, Francia y otras naciones de la Europa Occidental —con la excepción del Reino Unido— tratan de integrar apresuradamente la comunidad europea, tanto en el aspecto político como en el económico. Pero cuanto más progresan al respecto, mayor es la cantidad de sus poderes nacionales que transfunden a las venas de la Comunidad Europea con sede en l3ruselas, que ha ido arrebatándoles porciones cada vez mayores de su soberanía. Las naciones de la Europa Occidental se encuentran atrapadas entre Bonn o Berlín, por un lado, y Bruselas por ci otro, con la probabilidad añadida de que una vez que la CE cree, para toda Europa, una moneda y un Banco Central, la una se verá dominada por el marco alemán y el otro por el I3undesbank. Aquí, también, el poder cambia con rapidez, y se aparta de los que fueron sus centros más arraigados. La lista de tales cambios de poder, mundiales e interiores, sería interminable. Representan una serie de cambios extraordinaria 32 AL.VIN 'rOFtQER CAMBIO DEt. i'Oi)t t 33 California (:reine)—, sino en hombres y mujeres que actúan sobre otros hombres y mujeres, o ...personas que actúan sobre la información y la información que actúa sobre las personas.» La sustitución de la información o del conocimiento por el trabaja físico e algo que, de hecho, se halla detrás de los pioblemas de la «General tMMotors» y el auge de Japón. Porque mientras la «GM» pensaba todavía que la Tierra e=a plana, Japón exploraba ya sus confines y descubriría que las aran de otra forma. Allá por 1970, cuando los líderes empresariales norteamericanos veían aún seguro su rinuudo de chimeneas, los líderes empresa;-ales japoneses, e incluso el público en general, estaban siendo bombardeados por libros, artículos en la Prensa y programas de televisión que pregonaban la llegada de la «edad de la informa• ción> y se centraban en el siglo xx1. Mientras que el concepto del final del industrialismo era rechazado desdeñosamente en Estados Unidos, en Japón, quienes habían de tomar las decisiones importantes en las empresas, la política y los medios de comunicación lo recibían y adoptaban con todo entusiasmo, y llegaban a la conclusión de que el conocimiento sería la clave del crecimiento económico en el siglo Xxi. Por lo tanto, no tiene nada de sorprendente el_hecho de que aun cuando Estados Unidos empezara a informatizarse antes, Japón llevase a cabo un avance más rápido para sustituir las tecnologias del trabajo físico (propias del pasado de la Segunda Ola) por aquéllas basadas en el conocimiento, propias de la Tercera Ola. Proliferaron los robots. Refinados métodos de fabricación, fuertemente apoyados en los ordenadores y la información, empezaron a producir artículos cuya calidad no era fácil que fuese igualada en los mercados mundiales. Además, ante el conocimiento de que sus antiguas «tecnologías de las chimeneas» estaban condenadas a desaparecer, Japón tomó medidas que le facilitaran la transición a las nuevas tecnologías y le protegieran contra las perturbaciones que tal estrategia entrañaba. El contraste con la «General ,,Motors», y con la política estadounidense en general, no pudo ser más pronunciado. Si observamos con mayor detenimiento a muchos de los otros cambios de poder citados anteriormente,
se hará evidente que también en estos casos el distinto papel del conocimiento —el auge del nuevo sistema de creación de riqueza— fue la causa de importantes cambios de poder, o contribuyó a ellos. 1.a proliferación de esta nueva economía del conocimiento esa ~ de hecho, la nueva fuerza explosiva que ha lanzado a las economías avanzadas a una enconada competencia mundial, enfrentado a los pat.-es socialistas con la realidad de su amarga obsolescencia,; forzando a muchas «naciones en vías de desarrollo» a descartar sus tradicionales estrategias económicas, y que en la actualidad, está desarticulando las relaciones de poder, tanto en la esfera personal como en la pública. En una observación presciente, 'vVinston Churcliill dijo que «los imperios del futuro son imperios de la mente». Iloy en día, esa observación se Ira hecho realidad. Lo que no ha sido calibrado todavía es hasta qué grado el poder crudo y elemental se transformará —en el ámbito de la vida privada así como en el ámbito de los imperios— en los futuros decenios, como consecuencia del nuevo papel de la «mente».
La aparición de una nobleza empobrecida Un nuevo y revolucionario sistema para la creación de riqueza no puede propagarse sin provocar conflictos personales, políticos e internacionales. Cambia la forma en que se genera la riqueza y chocará de inmediato con todos los intereses enraizados cuyo poder surgió del anterior sistema de riqueza. Violentos conflictos estallan a medida que cada una de las partes lucha por el control del futuro. Este conflicto, que se extiende hoy en día por todo el mundo, es lo que sirve de explicación a la actual conmoción del poder. Por lo tanto, para prever lo que el futuro puede depararnos, es conveniente que lancemos una breve ojeada al pasado en busca del último conflicto mundial de este tipo. lince trescientos años, la Revolución industrial favoreció el que un nuevo sistema de creación de riqueza naciese. Las chimeneas de las fábricas poblaron los cielos de lo que era tiempos habían sido campos de cultivo. 1_as factorías proliferaron. Estos «negros talleres satánicos» trajeron con ellos una nueva forma de vida —y un nuevo sistema de poder. Los campesinos, liberados de su dependencia de la tierra, se convirtieron en trabajadores urbanos subordinados a' patronos, privados o públicos. Este cambio trajo también consigo otros cambios en las relaciones de poder en el hogar. Las familias rurales, compuestas por varias generaciones que vivían bajo el mismo techo, regirlas todas por un patriarca efe plateada barba, dieron paso a familias separadas, nucleares, de las que los ancianas no tardaron en verse apartados o, cuando menos, privados de prestigio e influencia. La familia en sí, como institución, perdió mucho de sur poder social a medida que muchas de sus funciones
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éran transferidas a otras instituciones –la enseñanza a las escuelas, por ejemplo. Tarde o temprano, a toda multiplicación de las máquinas de vapor y de las chimeneas le seguían profundos cambios políticos. Las monarquías se desplomaron –o pasaron a ser atracciones para turistas. Nuevas formas políticas hicieron su aparición. Los terratenientes rurales que fueron listos y previsores se trasladaron a las ciudades, a pesar del dominio que habían ejercido en sus respectivas regiones, para subirse a la cresta de la ola de la expansión industrial, y sus hijos pasaron a ser corredores de Bolsa o dirigentes de empresa. La mayoría de la pequeña aristocracia rural que se aferró a su forma secular de vida dio en ser una especie de nobleza empobrecida, cuyas mansiones acabaron por convertirse en muscos o en parques-safari con los que sacar dinero. ' No obstante, y en contra de su menguante poder, se levantaron nuevas «castas»: líderes empresariales, burócratas, magnates de los medios de comunicación... La masificación de la producción, la distribución, la educación y la comunicación fueron acompaña-das de la democracia de las masas, o de las dictaduras que pretendían ser «democráticas».
Estos cambios internos corrieron parejas con gigantescos carnbios en el poder mundial, a medida que las naciones industrializa-das colonizaban, conquistaban o dominaban una gran parte del resto del mundo, creando una jerarquía de poder mundial que todavía existe en parte. Resumiendo, la aparición de un nuevo sistema para la creación de riqueza minó todos y cada uno de los pilares del antiguo sistema de poder y, en último extremo, transformó la vida fa:niliar, las empresas, la política, la nación-Estado y la estructura, en sí, del poder mundial. Aquellos que lucharon por el control del futuro hicieron uso de la violencia, de la riqueza y del conocimiento. Hoy en día, una convulsión similar ha comenzado, aunque, mucho más acelerada. Los cambios que hemos visto últimamente en las empresas, la economía, la política y a nivel mundial, son sólo las primeras escaramuzas de unas luchas por el poder, mucho mayores, que han de sobrevenir. Porque estamos ante el más profundo cambio de poder de la historia de la Humanidad.
N. MÚSCULOS, DINERO Y MENTE
Un cielo azul. Unas montañas al fondo. El ruido de unos cascos de caballo. Un jinete solitario que se aproxima, reluciendo el sol en sus espuelas... Todo aquel que de niño se sumergía en la oscuridad de un cine para embelesarse con las películas de vaqueros sabe que el poder brota del cañón de un revólver. Ya se encargó Hollywood, película tras película, de mostrarnos a un vaquero solitario que llegaba cabalgando de donde nadie sabía, sostenía un terrible duelo con el «malo», devolvía el revólver a su funda y se alejaba de nuevo, a lomos de su caballo, hacia un nebuloso horizonte. Los niños aprendimos que el poder emanaba de la violencia. I Una figura de relleno en muchas de estas películas era; sin embargo, un personaje rollizo que se sentaba detrás de una gran mesa de madera. Por lo general era representado como un ser decadente y avaro, pese a lo cual, ese hombre también ejercía el poder. Él financiaba el ferrocarril, o pagaba a los ganaderos usurpadores de tierras u otras fuerzas del mal. Y si el vaquero heroico representaba el poder de la violencia, esta figura –que solía ser el banquero– simbolizaba el poder del dinero. En muchas películas del Oeste había también un tercer personaje importante: el editor del periódico, un profesor o un clérigo o una mujer culta del «Este». En un mundo de hombres broncos que disparan primero y preguntan después, ese personaje representaba
no sólo el Dios moral en combate con el Maligno, sino también el poder de la cultura y los' conocimientos refinados acerca del mundo exterior. Aunque, con frecuencia, esta persona
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salla victoriosa al final, su triunfo solía deberse a una alianza con el «bueno» (que sí usaba las pistolas) o a un repentino golpe de suerte —el hallazgo de oro en el río— o una herencia inesperada. El conocimiento, tal como Francis Bacon nos advertía, es poder; peto, para que el conocimiento triunfara en una película del Oeste, casi siempre tenía que aliarse con la fuerza o con el dinero. Corro es natural, el dinero, la cultura y la violencia no rcpresentan, las únicas fuentes de poder en la vida cotidiana, y el poder no es ni bueno ni malo, sino sólo una dimensión más dentro de casi todas las relaciones humanas. De hecho, es el recíproco del deseo y, dado que los deseos humanos tienen una infinita variedad, todo aquello que pueda satisfacer los deseos de.cualgtrier otra persona es una potencial fuente de poder. El «camello» que puede negarse a entregar una papclina tiene poder sobre el droga-dicto. Si un político desea votos, aquellos que pueden dárselos tienen poder. Con lodo, las Tres fuentes de poder simbolizadas en la película del Oeste —violencia, riqueza y conocimiento— resultan ser las más importantes entre las innumerables posibilidades. Cada una de ellas toma muchas y diferentes formas en el drama del poder. La violencia, por ejemplo, no necesita ser real; la amenaza de recurrir a su uso suele bastar para producir acatamiento. la r amenaza de violencia también puede estar al acecho detrás de la ley. (En estas páginas usamos el término «violencia» en un sentido mis figurativo que literal, que incluye la fuerza, así como la acción física.) A decir verdad, no sólo las modernas películas, sino también los antiguos mitos, respaldan la opinión de que la violencia, la riqueza y el conocimiento son las fuentes esenciales de poder social. De este modo, la leyenda japonesa habla de sanslm no jiugi, los tres objetos sagrados que se dieron a la gran diosa del sol
Amaterasu y que, hasta nuestros días, siguen siendo los símbolos del poder imperial: la espada, la joya y el espejo. Las implicaciones de poder de la espada y de la joya son bastante claras, mas las del espC10 no lo es tanto. Pero el espejo, en el que Amaterasu vio su propio rostro, o adquirió conocimiento de si misma, también refleja el poder. Llegó a simbolizar la divinidad de Amaterasu, pero no deja de ser razonable considerar-lo también un símbolo de la imaginación, la consciencia y el conocimiento. Además, la espada o músculo, la joya o dinero y el espejo o mente forman, conjuntados, un sistema intcractivo singular En dele' minadas condiL-iones, cada uno de ellos puede t-anslorrnarseen alguno de los otros. Un arma puede conseguir dinero a quien la porta, o arrancar información secreta de los labios de su víctima. El dinero puede comprar información, o también adquirir un arma. 1.a información puede utilizarse bien para aumentar la cantidad de clinero que uno posee (tal como Ivan E3oesky comprobó), bien para acrecentar las fuerzas que uno controla (razón por la cual Klaus Fuchs robó secretos nucleares). Y más importante aún, es posible utilizar los tres en casi todos los planos de la vida social, desde la intimidad del hogar hasta el palenque político. En la esfera privada, un padre puede dar un azote a su hijo (usar la fuerza), retirarle la paga o sobornarle con unas monedas (usar el dinero o su equivalente) o, lo más eficaz, moldear los valores del hijo de tal manera que la criatura desee obedecer. En el mundo de la política, un Gobierno puede encarcelar a un disidente o torturarle, sancionar económicamente a sus críticos y subvencionar a sus defensores o manipular la verdad para obtener el consenso. Al igual que máquinas herramienta capaces de crear más uta-quinas, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, adecuadamente usados, pueden dar a quien los posee el dominio de muchas fuentes adicionales de poder, de lo más variopinto. Asi pues, cualesquiera que sean las otras herramientas de poder que una determinada clase dirigente explote, o cualquier persona en sus relaciones privadas, la fuerza, la riqueza y el conocimiento son las palancas esenciales, y forman la triada del poder. Es cierto que no lodos los cambios o transferencias de poder son resaltado del uso de esas herramientas. El poder cambia de ruanos como resultado de muchos acontecimientos naturales. La peste negra que asoló Europa en el siglo xtv :rrastró a la tumba a los poderosos con la misma fatalidad que a los desvalidos y creó muchas vacantes entre las minorías dominantes en las comunidades supervivientes. El azar también afecta a la distribución del poder en la sociedad. Pero tan pronto como nos centramos en los actos humanos intencionados, y nos preguntarnos por qué razón los individuos, y las sociedades en su conjunto, se someten a los deseos del «poderoso», nos encontramos, una vez más, frente a la trinidad músculo, dinero y mente. Para ceñirnos todo lo posible al lenguaje liso y llano, usaremos el término poder en citas páginas en el sentido de poder delibera-do sobre las personas. Esta definición deja al margen el poder usado contra la Naturaleza o las cosas, pero es lo bastante amplía como para comprender el poder que una cuadre ejerce para evitar-
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39 que su hijito cruce corriendo una calle por la que circulan coches a gran velocidad; o por «IBM», para aumentar sus beneficios; o por un dictador como Marcos o como Noriega, con el fin de enriquecer a sus familiares y compinches; o por- la Iglesia católica, en su intento por concitar oposición política contra las prácticas anticonceptivas; o por los militares chinos, para aplastar una rebelión estudiantil. En su forma más descarnada, el poder entraña el uso de la ,violencia, la riqueza y el conocimiento (en el más amplio sentido) ¡para conseguir que la gente actúe de una forma determinada. El centrarnos en esta trinidad y el definir el poder de esta manera nos permiten analizar el poder de una forma totalmente nueva que revela –acaso con mayor claridad que antes– cómo es usado el poder para controlar nuestra conducta desde la cuna hasta el crematorio. Cuando lo hayamos comprendido, y sólo entonces, podremos identificar y transformar aquellas obsoletas estructuras de poder que EL CAMBIO DEL PODER
amenazan nuestro futuro. Poder de gran calidad Los supuestos más convencionales respecto al poder, al menos en la cultura occidental, implican que el poder es cuestión de cantidad. Pero, desde el momento en que es evidente que algunos de nosotros tenemos menos poder que otros, este enfoque pasa por alto lo que ahora puede ser el factor más importante de todos: la calidad del poder. Es indiscutible que hay diferentes clases de poder, y que algunas de ellas son, sin duda, de muy bajo octanaje. Aquellos que comprendan la importancia de la «calidad» tendrán una ventaja estratégica muy apreciable en las feroces luchas por el poder que pronto se van a desencadenar en escuelas, hospitales, empresas, sindicatos y gobiernos. Nadie duda que la violencia —encarnada en la navaja de un atracador o en un cohete nuclear– puede introducir resultados espantosos. La sombra de la violencia o la fuerza, grabada en la ley, se proyecta detrás de todo acto de Gobierno, y, al final, todo Gobierno descansa en el Ejército y en la Policía para hacer cumplir su voluntad. Esta omnipresente y necesaria amenaza de la violencia oficial en la sociedad mantiene el sistema en-funcionamiento, hace. exigible el cumplimiento de los contratos mercantiles normales íreduce la delincuencia y facilita el mecanismo para la pacífica resolución de las disputas. En este paradójico sentido, la velada amenaza de, la violencia es .lo-._que_ayuda á hacer no ` viiolenta la víÍc a t coidiana. Pero la —vvilencia en general, adolece de importantes inconvenientes. Para empezar, nos induce a llevar un spray o cualquier otro producto capaz de dejar fuera de combate, a un agresor, o a emprender una carrera de armamentos que aumenta los riesgos. para todos. Incluso cuando «funciona», la violencia produce resis tenciaLSus víctimas o sus supervivientes quedarán al acecho de la primera oportunidad que se les presente para replicar Sin embargo, la principal debilidad de la fuerza bruta o la violencia es su absoluta inflexibilidad. Sólo es posible utilizarla para castigar. Supone, en resumen, un poder de mala calidad. En contraste con esto, la riqueza es una herramienta de poden mucho mejor. Una cartera bien repleta resulta mucho más versá- . ti!. En lugar de limitarse a amenazar o a imponer castigos, puede . ofrecer recompensas de exquisita gradación -pagos y «detalles» en dinero o en especie–. La riqueza puede usarse de forma positiva o negativa. Por lo tanto, es mucho más flexible que la fuerza. La riqueza depara un poder de mediana calidad. Sin embargo, el poder de mejor calidad se deriva de la aplict» ción del conocimiento. El actor Sean Connery, en ,una película cuya acción se desarrolla en Cuba durante el mandato del dicta-olor Batista, desempeña el papel de un mercenario británico. En una escena memorable, el jefe militar del tirano le dice: «Mayor, ¿cuál es su arma favorita? Se la conseguiré.» A lo que Connery replica: «Cerebro.» . El poder de buena calidad no es la simple_inllueneia. No sólo la habilidad para salirse con lá suya, para hacer que los demás hagan lo que uno quiere aunque prefirieran hacer o osa: La buena calidad implica mucho más. Implica e ficieGi usar el mínimo de recursos del
poder para alcanzar una meta. ge puede usar el conocimiento para hacer que a la otra parte le guste nuestro programa de actuación. Incluso puede llegar a persuadir a la otra parte de que fue ella quien lo propuso. Por lo tanto, de las tres fuentes básicas,de controhsocia10 poder es la que produce lo que los peces gordos del Pentágono suelen denominar «el ruido más fuerte por cada dólar». Es posible utilizarlo como castigo, recompensa, persuasión e, incluso, para transformar, por ejemplo, en aliado al más acérrimo enemigo. Y lo mejor de todo es que, con los conocimientos adecuados, uno puede sortear las situaciones peligrosas, para empezar; y, de ese modo, evitar el gasto de fuerzas o de riquezas. El conocimiento sirve también de multiplicador de la rique,a y de la fuerzT. Puede utilizarse para aumentar las fuerzas o riquezas.':
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disponibles o, por otra parte, para reducir la cantidad necesaria para alcanzar urca determinada finalidad. En cualquier caso, aumenta la eficiencia y permite que uno gaste menos «fichas» de poder en cualquier enfrentamiento. Por supuesto, quienes diseonen del máximo poder son aque+ 1los.que,están en situaclor e utilizar estas tres herramientas en hábil conjunción entre sí, alternando la amenaza del castigo con la promesa de la recompensa y con la persuasión y la inteligencia. Los «jugadores del poder» experimentados saben por intuición —o por la formación que la práctica da — cómo utilizar e interrelacionar sus recursos de poder. Tara evaluar a los diferentes contendientes en un conflicto de. cpg,5lcr...—sea una negociación o una guerra— sirve de gran ayuda saber quién tiene acceso a qué herramientas básicas del poder. :El conocimiento, la violencia y la riqueza, y las relaciones entre, ellos, definen el poder en la sociedad. Francis Bacon equiparaba el conocimiento al poder, pero no prestaba atención a su calidad o a sus vínculos cruciales con las otras fuentes principales de poder social. Ni nadie podía prever hasta ahora los cambios revolucionarios que iban a producirse estos días en las relaciones entre los tres. Un millón de deducciones , nf+ r'éuotuci4l s(ábarriendo el mundo actual y dejando atrás todas las teorías de Bacon. Ningún genio del pasado, ni Sun-Tzu, ni Maquiavelo, ni el rnisnro Bacon, hubiera imaginado jamás el profundísimo can,bi_d de poder.(1) actual, el _ pn'IbiQs5 9_ ;1 tque,han-1legádo z depender del_conocimiento, lloy_en Ili ijapto Ia,. M tuerza,como fa rn`lcza. ÍIasta hace poco, el poderío militar era una prolongación del inconsciente puño. En la actualidad se basa casi por completo en tkla mente sólida»: el conocimiento embebido en las armas y en las tecnologías de vigilancia.
Desde los satélites hasta los subilla ' inos, las armas modernas son fabricadas a base de componentes electrónicos repletos de información. I.os aviones de combate actuales son ordenadores volantes. Incluso las armas «tontas» se construyen con la ayuda de ordenadores o elementos electrónicos «superirrteligentes». El Ejército, por citar un solo ejemplo, usa conocimiento infor(1) fiar que diferenciar ente tuca nieva rranstcrencia de poder)/ un proltuido cambio en la misma nato ateta del I ,,der. (N. t:e! 7'.) 131. CAMBIO DEI. I'ont?tt 41
matizado —«sistemas expertos»— en la defensa mediante cohetes. Dado que los cohetes suhsónicos alcanzan una velocidad de 305 metros por segundo, los sistemas de defensa eficaces necesitan reaccionar en unas 10 milésimas de segundo. Pero los sistemas expertos pueden contener desde 10.000 hasta 100.000 reglas aportadas por especialistas humanos. El ordenador ha de explorar, sopesar e interrelacionar estas reglas antes de llegar a una decisión respecto a cómo reaccionar ante una amenaza. I)e este modo, la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada para la Defensa (DAiZPA), del Pentágono, de acuerdo con la revista Dejen-.se Science, se ha marcado como objetivo a largo plazo diseñar un sistema que pueda hacer «un millón de deducciones lógicas por segundo». i loy en día, la lógica, la deducción, la epistemología 1 —trabajo cerebral, humano y mecánico— es la condición previa 1 para el poder militar. Del mismo modo se ha convertido en un cliché dentro del mundo empresarial decir que la riqueza depende cada vez más del poder del cerebro, de la capacidad intelectual. La economía avanzada no podría funcionar durante 30 segundos sin la ayuda de losúrdenadores, y las nuevas complejidades de la producción, la integración de muchas tecnologías diferentes (en constante cambio) y la desnuasilicación de los mercados siguen incrementando, a saltos enormes, la cantidad y calidad de la información necesaria para hacer que el sistema produzca riqueza. Además, debemos considerar que apenas estamos en el principio de este proceso tic «inforutacionalización». Nuestros mejores ordenadores y sistemas de diseño asistido por ordenador y de fabricaciun asistida por ordenador son tan primitivos todavía como un hacha de la Edad de Piedra. Por lo tanto, el conocimiento en sí mismo resulta ser no sólo la fuente del poden- d&niás calidad, sino (ami) n el ingrediente ¡1 importante de la fuerza y de la riqueza. LIin otras palabras, _ 41 conocimiento ha pasarlo de ser un accesorio del poder del dinero y del poder del músculo, ,a ser su propia esencia. De hecho, es el amplificador definitivo. Esta es la clave del cañilio de poder que nos espera, y explica el porqué la batalla por el control del conocimiento y de los medios de comunicación se está enardeciendo por todo el mundo-.1 Hechos, mentiras y verdades I:I conociinicnlo y los sistemas de comunicación no son antisépticos o ncutr;rlcs al' poder. Todo «hecho» utilizado en los negocios, la
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43 vida política y las cotidianas relaciones humanas se deriva de otros «hechos» o suposiciones que
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han sido conformados, deliberadamente o no, por la estructura de poder preexistente. Por ello, todo «hecho» tiene una historia de poder y lo que podría denominarse un futuro de poder –un impacto, grande o pequeño, sobre la futura distribución del poder. Los hechos inexistentes y los discutibles son productos del conflicto de poder existente en la sociedad, además de armas utilizadas en él. Los hechos falsos y las mentiras, así como los hechos «ciertos», las «leyes» científicas y las «verdades» religiosas aceptadas son, todos ellos, municiones en el actual juego del poder y son, en sí mismos, una forma de conocimiento, en el sentido usado aquí de ese término. Por supuesto, hay tantas definiciones de conocimiento como personas que se consideran entendidas en el tema; pero todo empeora al dar unos significados muy técnicos a palabras tales como «indicios», «símbolos» o «imágenes». Y la confusión aumenta cuando descubrimos que la famosa definición de «información» hecho por Claude Shannon y Warren Weaver, que ayudó a fundamentar la ciencia de la información, aunque útil a efectos tecnológicos, no tiene nada que ver con el significado semántico o el «contenido» de la comunicación. En general, datos tendrá, en las páginas que siguen, el significado de «hechos» más o menos inconexos; con información, nos referiremos a datos que hayan sido ordenados por categorías y planes de clasificación u otras pautas; y conocimiento significará información qué ha sido depurada dándole forma de afirmaciones más generales. Sin embargo, con el fin de evitar una tediosa repetición, estos tres términos serán usados de forma alternativa en algunas ocasiones. Para poner las cosas más fáciles y librarnos de estas arenas movedizas terminológicas, incluso a expensas del rigor semántico, daremos un significado más amplio al término conocimiento en las páginas que siguen. Comprenderá o subsumirá información, datos, imágenes e imaginación, así como actitudes, valores y otros productos simbólicos de la sociedad, tanto si son «ciertos», como «aproximados» o, incluso, «falsos». Todos ellos son utilizados o manipulados por los buscadores de poder, y siempre lo han sido. También lo son los medios de comunicación para transmitir el conocimiento, los canales de comunicación que, a su vez, dan forma a los mensajes que fluyen a través de ellos. Por lo tanto, utilizaremos el término conocimiento para abarcar todos ellos. La diferencia democrática Además de su gran flexibilidad, el conocimiento tiene otras características importantes que le hacen fundamentalmente diferente de fuentes menores de poder para el mundo del mañana. Así pues, la fuerza, a todos los efectos prácticos, es finita. Hay un límite a la cantidad de fuerza que podemos utilizar antes de que destruyamos aquello que deseamos capturar o defender. Lo mismo sucede con la riqueza. El dinero no puede comprarlo todo y, en algún punto, incluso la cartera más repleta llega a vaciarse. Por el contrario, nada de esto sucede con el conocimiento. Siempre podemos generar más. El filósofo griego Zenón de Elea apuntaba que si un viajero recorre cada día la mitad de la distancia que le separa de su destino, jamás llegará a éste, puesto que siempre le quedará una mitad por recorrer, de la misma manera, nunca llegaremos a alcanzar el conocimiento pleno de nada, pero sí que podemos acercarnos un paso más a la cabal comprensión de cualquier fenómeno. El conocimiento, al menos en principio, es infinita-mente ampliable. El conocimiento también es diferente tanto del músculo como del dinero ya que, por lo general, si utilizo un arma, otro no podrá utilizarla al mismo tiempo. Si alguien utiliza una moneda, yo no puedo utilizar la misma moneda al mismo tiempo. A diferencia de esto, nosotros dos podemos usar el mismo conocimiento a favor o en contra del otro e, incluso en ese mismo proceso, podemos producir más conocimiento todavía. Al contrario que las balas, o los presupuestos, el conocimiento en si no se gasta. Baste esto para indicarnos que las reglas del juego del conocimiento-poder son muy diferentes de los preceptos en los que confían quienes usan la fuerza o el dinero para hacer cumplir su voluntad. Pero una última diferencia, todavía más crucial, separa la violencia y el dinero del conocimiento a medida que penetramos en lo que hemos dado en llamar una edad de la información: por definición, tanto la fuerza como la riqueza son propiedad de los fuertes y de los ticos. La verdadera característica revolucionaria del conocimiento es que también el débil y el pobre pueden adquirirlo. El conocimiento es la más democrática fuente de poder. Y eso lo convierte en una continua amenaza para los poderosos, incluso a medida que lo utilizan para acrecentar su propio poder. Y lo que explica también por qué todo aquel que ostenta poder, desde el patriarca de una familia hasta el presidente de una t
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compañía o el Primer Ministro de una nación, desea controlar la cantidad, calidad y distribución del conocimiento dentro de sus dominios. El concepto de la tríada de poder nos lleva a una notable ironía. Al menos durante los últimos 300 años, la lucha política por antonomasia dentro de todas las naciones industrializadas ha sido a cuenta de la distribución de la riqueza, de lo que le corresponde a cada uno. Términos como «izquierdas» y «derechas» o «capita-lista y «socialista» giraban en , torno a esta cuestión fundamental. Así y todo, a pesar de la pala distribución de la riqueza en un mundo penosamente dividido entre ricos y pobres, resulta que, comparada con las ot ras dos fuentes de poder, la riqueza ha sido, y es, la menos mal distribuida. Sea cual fuere el abismo que separa a los ricos de los pobres, una sima todavía mayor separa a los que tienen !as armas de los que no las poseen, y a los ignorantes de los instruidos. Hoy co día, en las naciones ricas que tan de prisa están cambian-do, y a pesar de las desigualdades en ingresos y riqueza, la futura hucha por el poder irá evolucionando cada vez más hacia una lucha sobre la distribución del conocimiento y el acceso a él. Ésta es la razón de que, a menos que comprendamos cómo fluye el conocimiento y hacia quién lo hace, no podarnos protegernos a nosotros mismos contra los abusos de poder ni crear esa sociedad, mejory más democrática, que las tecnologías del mañana prometen. El control del conocimiento es el punto capital de la lucha mundial por el poder que se entablará en todas y cada una de las instituciones humanas. En los capítulos inmediatamente siguientes veremos cómo estos cambios en la naturaleza del poder en sí están revolucionan-do las relaciones en el inundo empresarial. Desde la transformación del capital, hasta el creciente conflicto entre las empresas «cuitas» y las «zafias», del supermercado electrónico al auge de los negocios familiares y al nacimiento de nuevas y sorprendentes formas de organización, seguiremos la pista a la nueva trayectoria del poder. Estos profundos cambios en las empresas y la economia van paralelos con otros cambios significativos en la política, los medios de comunicación y el sector del espionaje mundial. Por último veremos cómo el tremendo y dislocados cambio de poder de nuestros días va a incidir en las naciones pobres, los restantes países socialistas, y el futuro de Estados Unidos, Europa y Japón. Puesto que el cambio de poder actual las transformaría a todas.
Segunda parte LA VIDA EN LA ECONOMÍA SUPERSIMBÓLICA
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111. MÁS ALLÁ DE LA ERA DE LA OSTENTACIÓN -1,
Las empresas pueden estar produciendo artículos y benefi s. ° Pero es muy difícil resistirse a la sospecha de que también se están , convirtiendo en una forma muy popular de teatro. Al igual que en éste, tienen sus héroes, sus villanos, sus dramas y sus estrellas: éstas cada vez en mayor número. Los nombres de los magnates empresariales salen a relucir en los medios de comunicación como los de las celebridades de Hollywood. Rodeados de publicistas, instruidos en todas las artes de la autoprornoción, personajes como Donaid Trump o Lee lacocca se han hecho símbolos vivientes del poder empresarial. Se les ridiculiza en las viñetas cómicas. Ellos (y sus «negros») no dejan de sacar a la luz libros campeones de ventas. Incluso los dos han sido mencionados —quizás un montaje de ellos mismos—como potenciales candidatos a la presidencia de Estados Unidos. El mundo empresarial ha llegado a la era .de la ostentación. Las empresas tuvieron sus estrellas en tiempos pretéritos,.por supuesto, pero el mismo contexto del.estrellato es diferente en la actualidad. El nuevo encanto, puro oropel, adquirido hoy día por. , las empresas es una faceta superficial de la nueva economía en la 1A que la información (incluyendo en ella cualquier aspecto, desde la investigación científica hasta las exageraciones de la publicidad) desempeña un creciente papelao que está sucediendo es el 1411 nacimiento de un «sistema para la creación de riqueza» totalmerv4,:1!. ` te nuevo que trae consigo cambios espectaculares en la distribu.:.T11 ción del poderj Este nuevo sistema para crear riqueza depende por completo de la comunicación y la distribución instantáneas de datos, ideas, 1111 ::
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símbolos y simbolismos. Es, tal como descubriremos, una econo-:;:ia sisprrsirnbólica, en el sentido exacto del término. «~,,Su llegada transforma todo. No es, como todavía algunos insister+Itardíamente, un síntoma de «desindustrialización», «vaciado» o «decadencia económica», sino un salto hacia un nuevo y revolucionario sistema de producción..Este nuevo sistema nos hace dar un paso gigantesco, más allá de la producción masiva, hacia una creciente adaptación a las necesidades del cliente; más allá de la comercialización y la distribución masivas hacia los nichos de mercado y el n,icromárketing; más allá del grupo d empresas monolítico hacia nuevas formas de o rganización; más allá de la nación-estado hacia
estnicturas productivas que son, simultánea-mente, locales y mundiales, y más allá del proletariado hacia un nuevo «cognitariado». El choque entre las fuerzas que favorecen este nuevo sistema de creación de riqueza y los defensores del antiguo sistema de las chimeneas es el conflicto económico dominante de nuestro tiempo, y supera, en importancia histórica, el conflicto entre capitalismo y comunismo o entre Estados Unidos, Europa y Japón. El paso de una economía basada en las chimeneas a. )tr basada en los ordenadores exige masivas transferencias de poalir y explica, en gran medida, la ola de reestructuraciones económ' as e industriales que ha barrido el mundo empresarial, proy 'ando a la cúpula a nuevos líderes a medida que las compañías rascan a la ' desesperada la firma de adaptarse a los nuevos imperativos. Las absorciones, las maniobras especulativas, las 'aQll,Iuisiciones, las compras de activos mediante la emisión de obligaéiones, y las readquisiciones de empresas coparon los titulares económicos durante el decenio de 1980, y no sólo a cuenta de empresas estadounidenses, sino de muchas compañías de otras nacionalidades, a pesar de las restricciones jurídicas y de otros tipos que limitan las absorciones «hostiles» en países como Alemania Occidental, Italia y lblanda. Seria una exageración decir que todas estas maniobras salvajes de Wall Street y las convulsiones que afectan a muchas compañías por todo el inundo son manifestaciones directas del cambio a una nueva clase de economía. Las consideraciones fiscales, la integración de Europa, la liberalización financiera, la inveterada avaricia y otros factores desempeñan sus correspondientes papeles. A decir verdad, hombres como 'Frtunp o lacocca representan a los hombres del pasado, más que a los heraldos del futuro. Cabildear con éxito en Washington para salvar del desast re a una empresa automovilística a! borde de la quiebra (el principal motivo de la fama de /acocea) o poner el propio nombre en flamantes rascacieEt. CAMBIO ur:.r ruuer< los o deslumbrantes casinos, no harán de una persona un revolucionario del mundo. de los negocios. No obstante, en un período revolucionario aparecen toda clase de flora y fauna de lo más extraño — reencarnaciones de pasados personajes, excéntricos, buscadores de publicidad, santos y estafa-dores, junto con visionarios y auténticos revolucionarios. , Por debajo de todo este bullicio de las refinanciaciones y las reorganizaciones hay un urodelo que emerge. Porque lo que estamos viendo es un cambio en la estructura de las empresas y los comienzos de un cambio de poder que pasa del «dinero de las chimeneas» a lo que podríamos llamar el «dinero stpersimbólico» — proceso que estudiaremos con mayor profundidad más adelante. Esta amplia reestructuración es necesaria a medida que todo el sistema de creación de riqueza, impulsado por presiones competitivas, sube a un nivel más avanzado. De este modo, plasmar la locura de las abso rciones de los últimos años del decenio de 1980 sólo como una expresión de precipitada avaricia, supone 'pasar por alto sus más profundas dimensiones. No obstante, la nueva economía ha recompensado bien a aquellos que antes la vieron venir. En la era de las chimeneas, cualquier lista de los hombres más ricos del mundo hubiera estado dominada po r los fabricantes de coches, los barones del acero, los magnates de los ferrocariles, los reyes del petróleo y los financie-ros, cuya fortuna colectiva procedía de la organización de materias primas y ruano de obra baratas y de fabricación de bienes tangibles. Por el contrario, la última lista de los 10 multimillonarios estadounidenses más ricos publicada por la revista /,orbes incluye a siete cuyas fortunas están basadas en los medios de comunicación, en los sistemas de comunicación o en los ordenadores —bienes intangibles, o servicios más que bienes tangibles, y fabricación. Reflejan lo que los japoneses han dado en llamar «intangiblcnomía». El espasmo de fusiones, absorciones, enajenaciones de subsidiarias y reorganizaciones financieras no es, sin embargo, más que un aspecto de la transición a la nueva economía. Mientras tratan de ahuyentar a los tiburones o de realizar adquisiciones, las empresas luchan denodadamente para afrontar y superar una revolución infotecnológica, una reestructuración de los mercados y una pléyade de otros cambios conexos. Al reunir todo ello, tienen entre las manos la mayor conmoción que el inundo empresarial ha conocido desde la revolución industrial. Una reestructuración de tal magnitud no se produce sin angustias y confrontaciones. Al igual que sucedió a comienzos de la Revolución Industrial, millones de personas encuentran sus ingresos en peligro, sus formas de trabajar obsoletas, sus futuros inciertos y su poder cercenado. Los inversores, directivos y trabajadores, todos por igual, se han encontrado inmersos en el conflicto y la confusión. Se producen extrañas alianzas. Se inventan nuevas formas de ataque y defensa. En tiempos pasados, los sindicatos ejercían su poder mediante la huelga o la amenaza de convocarla. hoy en día, además, contratan los servicios de banqueros (le inversiones, abogados y expertos fiscales —proveedores de conocimiento especializado— con la esperanza de llegar a formar parte de un convenio de reestructuración, en lugar de ser sus víctimas. Los directivos que tratan de zafarse de una absorción, o que andan dett.'ts de
compra la empresa en que trabajan, junto con los inversores que tratan de beneficiarse de tales convulsiones, dependen cada ver niás de información oportuna y precisa. El conocimiento es el arma clave en las luchas por el poder que acompañan al nacimiento de la economía supersimbólica. Lo mismo sucede con la capacidad para influir en los medios de comunicación —dando forma así a lo que otros saben (o creen que saben). En este entorno volátil, las personalidades brillantes, hábiles en la manipulación de los símbolos, tienen una clara ventaja. En Francia, la figura representativa por antonomasia del emprendedor es Bernar-d Tapie, que alardea de haber creado una empresa de propiedad privada con unos ingresos anuales de 1.000 millones de dólares. Tapie es el presentador de su propio pr0giama de televisión. En Inglaterra, Richard Branson, que fundó el Virgin Group, bate marcas de velocidad con motoras supe_rrápida.s y, en palabras de Fororne: «Goza de la clase de celebridad que en tiempos estuvo reservada a las figuras del rock y de la realeza.» A medida que el viejo sistema se desmembra, los anónimos burócratas directivos que lo regentaron son expulsados poi una tropa de guerrilleros compuesta por inversores, promotores, oiganizadores y directivos dispuestos a asumir riesgos. Muclhos dr estos guerrilleros son individualistas autiburócratas y todos están especializados en adquirir conocimiento (a veces ilegalmente), o C`rl Controlar su difusión. I .n llegada del nuevo sistema supeusimbólico cíe creación de riqueza no sólo ha cambiado ci poder, sino que también ha carizuta51 ' 1:1. CAM1310
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biau¡o su estilo. No tenemos unís que comparar los temperamentos de, por ejemplo, John Del3utts, el pausado y solemne caballero que llevó las riendas de la «American Telephone and Tclegraph Conrpany» durante el decenio de 1970 antes de que fuese desarticulada, y de Williarn McGowan, que deshizo el monopolio de «AI&'I» y creó la «AMI Connuunications Corp.= para competir t'on ella. Impaciente e irreverente, hijo de un sindicalista ferroviario, McGowan empezó vendiendo bolsos de cocodrilo de puerta ea irlo ta; después recaudó fondos Ora los productores cinematográficos Michael Todd.y George Skouras cuando éstos hicieron la versión cincrnascópica de 00a/roma; más tarde fundó una pequeña empresa contratista de proyectos de defensa, antes de poner su punto de mira sobre «AT&T». O compare al cauto «estadista empresarial» que dirigió la «General Electric» durante casi dos decenios con Jack Welch, que se ganó el apodo de «Jack ci Neutrón» por la forma en que desmanteló al gigante y volvió a darle nueva forma. El cambio de estilo es el reflejo de unas necesidades que también han cambiado. Porque el trabajo de reestructurar compañías y sectores para sobrevivir en la economía super:simbólica no es una tarea para burócratas criticones, amigos de salvar las apariencias y de entretenerse en contar la calderilla. Se trata, de hecho, de una tarea para individualistas, radicales, luchadores con agallas, incluso excéntricos –guerrilleros empresariales, por así decirlo, dispuestos a atacar cualquier posición enemiga para hacerse con el poder. Se ha dicho que los arriesgados emprendedores y operadores de hoy en día !se parecen a los «barones de la explotación» que oiipinairncnte crearon la economía de las chimeneas. La lira de la Ostentación que vivimos en la actualidad no se parece en nada, a decir verdad, a la que se denominó Era Dorada, que se inició inmediatamente después de la guerra civil estadounidense. También aquéllos fueron unos tiempos de reestructuración económica fundamental, después de la derrota de los partidarios de la esclavitud agraria por las fuerzas del Norte, partidarias de la industia;lizacioi1. Fue una época de consumo ostentoso, corrupción ¡: -lírica, gasto desbocado, desfalcos y especulación incontrolados, i'níciga en personajes cuya fama era mayor que su auténtica dimensión )rumana, tales como Comodoro Vandcrbilt, Jaimito Diamante Brady, y Apuesta urr Millón Cates. Producto de aquella é; cica, marcada por el antisindicalisnro y el desprecio hacia los ¡mores, fue el decisivo acelerón del desarrollo .económico que impulsó a Estados Unidos a la vanguardia de la era industrial. Puro si lci componentes de la nueva raza actual tienen más de 50
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Los guerrilleros empresariales t
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corsarios que de burócratas, bien se les podría denominar «piratas electrónicos». El poder que acumulan depende de datos, informa-' ción y conocimientos prácticos muy avanzados, y no sólo de' monumentales
fajos de billetes. El financiero californiano Robert L Weingarten, al describir el proceso de absorciones empresariales, dice: «Lo primero quel haces al ponerte ante tu ordenador es crear una tabla en la que relacionas todos tus criterios. Luego buscar una compañía .: objetivo que los satisfaga y comparas esos criterios con la informa . ción contenida en varias bases de dato, hasta que identificas el' objetivo. ¿Y qué haces en último lugar? Pues convocas una rueda de Prensa. Empiezas con el ordenador y terminas con los medios de comunicación. »En el ínterin -añade-, llamas a una legión de trabajadores altamente cualificados en cuestiones de conocimiento -asesores fiscales, estrategas de la lucha por la mayoría de votos, creadores de modelos matemáticos, asesores de inversión y expertos en relaciones públicas-, la mayoría de los cuales también depende mucho de los ordenadores, los telefaxes, las telecomunicaciones y los medios. »En la actualidad, y con mucha frecuencia, la posibilidad de cerrar un trato depende más del conocimiento que del dinero que se aporte a la mesa de negociaciones. A determinado nivel, resulta más fácil obtener el dinero que los conocimientos prácticos perti . nentes. El conocimiento es la auténtica palanca del poder.» Dado que absorciones y reestructuraciones plantean un reto al poder, producen un gran espectáculo y con él, héroes y villanos. Nombres como Carl Icahn y T. Boone Pickens salieron a relucir hasta en las conversaciones familiares en cualquier lugar del mundo. Los feudos se desintegran. Steve Jobs, cofundador de «Apple Computer»,. y en su día el niño prodigio (le la industria estadounidense, tuvo que dimitir después de un golpe de estado orquestado por John Sculley, a pesar del enorme paquete de acciones de la compañía que lobs poseía. lacocca sigue con su interminable vendetta contra Henry Ford II... Roger Smith, de la «General Motors», es satirizado en la película Roger & Me, y Ross Perot (el millonario de los ordenadores cuya empresa adquirió Smith) lo ataca ferozmente en público..., y la lista aumenta día tras día. Suponer que esto es un fenómeno privativo de Estados Unidos, un engendro producido por la mala reglamentación de Wall Street, es un síntoma evidente de que no se ha captado toda la profundidad de su significado. En el Reino Unido, Roland Row land el Din:irruto lucha entonadamente por el control de los' EL CAMrrtO DEL PODER 53 grandes almacenes «Ilarrods» y Sir James Goldsmith, el fornido y descarado financiero, lanza una OPA hostil de 21 mil millones de dólares contra «Bat Industries PLC». Carlo de Benedetti, cabeza visible de «Olivetti«, enzarzado en ásperas contiendas con Gianni Agnelli, del imperio «Fiat», con «il salotto buono» (el círculo más reservado del enraizado poder industrial italiano), conmocionó a toda Europa con una repentina oferta para hacerse con el control de la «Société Générale de Belgique», de Bruselas, grupo que controla un tercio de toda la economía belga. El «Groupe Bull», empresa francesa de ordenadores, tiene sus ojos puestos en el negocio de ordenadores de «Zenith», en Estados Unidos. El «Groupe Victoire» absorbió a la segunda compañía de seguros alemana, la «Colonia Versicherung A.G.», mientras el •llresdner Bank» adquiría la «Banque Internationale», de Placement, Francia. En España, donde los dramas suelen convertirse en melodramas, se ha dado al público lo que el Financial Times ha denomina-do «probablemente, el espectáculo más llamativo y, en último extremo, de peor gusto, contemplado en muchos decenios»: una explosiva batalla entre «la gente guapa» y «la gente de éxito»; los antiguos ricos contra los nuevos. Centrados en el control de los tres mayores Bancos del país y de sus correspondientes imperios industriales, la batalla unió a Alberto Cortina y a su primo, Alberto Alcocer, contra Mario Con-de, un brillante abogado formado en los jesuitas que se hizo con el control del «Banco Español de Crédito» y trató de fusionarlo con el «Banco Central», el mayor Banco del país. La batalla llegó a las páginas de la Prensa llamada del corazón cuando uno de «los Albertos» se enamoró de una marquesa de 28 años, que fue fotografiada en una sala de fiestas vistiendo una minifalda bajo la que no llevaba ropa alguna. Al final, la gran fusión, a la que el Presidente del Gobierno español se había referido como «tal vez el acontecimiento económico del siglo», se rompió en pedazos como un espejo, y dejó a Conde luchando por sobrevivir en su propio Banco. Todo esto es carnaza apetitosa para las fauces de determinados medios de comunicación, pero el carácter internacional del fenómeno nos dice que, por el medio, hay algo más que ostentación, avaricia y fallos (le las reglamentaciones locales. Tal como veremos, algo más serio está sucediendo. El poder cambia en un ciento de frentes al mismo tiempo. La propia naturaleza del poder -la combinación de fuerza, riqueza y conocimiento- está cambiando a medida que hacemos la transición a la economía super-simbólica. 54 ALVIN TOFrt.E.R El, CAMBIO Dta. PODER 55
Dale Carnegie y Atila, rey de los hunos
A nadie sorprenderá que incluso los ejecutivos mas despiertos' parezcan estar confundidos. Varios de ellos no han dudado co Icen necios libros de pseudodivulgación con titules como Los secretos' del liderazgo de Atila, rey de los turnos. Otros recomen sendas místicas. Algunos siguen cursos de Dale Carnegic sobre la forma de inluir en las personas, mientras que otros asisten a seminarios sobre las tácticas de negociación, como si pensaran que el poder es sólo cuestión de psicología y de maniobras tácticas. 1-lay algunos que, en privado, lamentan la presencia del poder co sus empresas, pues están convencidos de que el juego cid poder es malo para los resultados de explotación –una derrocha-1 dora desviación del esfuerzo en pos de los beneficios. Se cecinan! en la energía disipada en las disputas personales a cuenta del! poder y en los empleados innecesarios que se van añadiendo a lal nómina de los creadores de imperios sedientos de poder. La contusión aumenta cuando muchos de los más evidentes acapara-dores de poder niegan tener poder alguno. la; perplejidad es comprensible. Los economistas que abogan por el mercado libre, coleo Millar FFriechnan, tienden a'cpresen - tar la economía como una máquina impersonal de oferta y dcmanda, y se desentienden del papel jugado por el poder en la creación de riqueza y de beneficios. O suponen, con ingenuidad, que todas las luchas por el poder se anulan entre sí y no afectan a la economía. Esta tendencia a pasar por alto la importancia que el poder tiene en la generación de beneficios no se limita a los ideólogos conservadores. Uno de los textos más influyentes en las universidades de Estados Unidos es F.cononrres; de Paul A. Sanurelson y William D. Nordhaus. Su última edición contiene un índice afta-' hético de 28 páginas con una letra tan menuda que pone a prueba la a[ yuleza visual de cualquiera. En parte alguna de ese índiccl p:rrcce la palabra «poder». (Lea importante excepción a esta ceguera, o ceCalcría, ante eÍ no;iei, tan generalizada entre los economistas estadounidenses de ¡oís prestigio, ha sido la de J. K. Galbtaith, quien, con hicieren} delicia de que uno esté conforme o no con sus otros pl intos del vista, ha tratado constantemente de incluir el poder en la (ena-; citín ccon(ínrica.) Los economistas radicales hablan mucho de tercas tales comal l xc esivo poder de las cunnresas para moldear las apetelrcias des t.nslunlidolcs, o (Iel poder de los monopolios y ,>iigopoliosl
para fijar los precios. Atacan el cabildeo corporativo, las aportaciones a las campañas y los métodos menos respetables que, a veces, los defensores de los intereses empresariales usan para oponerse a la reglamentación de la seguridad e higiene en el trabajo y de la conservación del medio ambiente, a la fiscalidad progresiva y a temas similares. Pero a nivel más profundo, incluso los activistas obsesionados con limitar el poder empresarial equivocan (y subestiman) el papel del poder dentro de la economía, incluyendo su papel positivo y generador, y parece que no son conscientes de que el poder, en sí mismo, está pasando por una sorprendente transformación. Detrás de muchas de sus críticas parece que se encuentra al acecho la idea implícita de que el poder es algo extrínsecp a la producción y a los beneficios. O que el abuso de poder de las empresas económicas es un fenómeno capitalista. Un examep más detenido de lo que el actual cambio de poder representa nos dirá que, por el contrario, el poder es intrínseco a todas las economías. No sólo los beneficios excesivos o mal conseguidos, sino todos los beneficios, están determinados en parte (a veces en una parte muy grande) por el poder más que por la eficiencia. (Incluso la más ineficiente de las empresas puede conseguir beneficios si tiene poder para imponer sus propias condiciones a trabajadores, proveedores, distribuidores o -clientes.) De hecho, en todas las etapas, e( poder es una parte ineludible del proceso de producción en sí –y esto es cierto en todos los sistemas económicos, ya sean capitalistas, socialistas o lo que fueren. Incluso en tiempos normales, la producción requiere la ,,creación y ruptura frecuentes de las relaciones de poder, o su constan-te reajuste. Pero los tiempos que corren no son Ruorrnales». La exacerbada competencia y el cambio acelerado exigen una constante innovación. Cada intento de innovar hace que la resistencia se dispare y que nuevos conflictos por el poder hagan su aparición. Pero en el entorno revolucionario de hoy, cuando los diferentes sistemas de creación de riqueza chocan entre sí, los pequetias ajustes no son ya suficientes. Los conflictos cie poder cobran una Nueva intensidad y como las empresas son cada vez más interdepcndic:ntes, una convulsión del poder dentro de una empresa suele producir cambios reverberantes de poder en otros sitios. A mecida que penetramos nrás • en una economía mundial competitiva, fuertemente basada en el conocimiento, tales con-nietos y confrontaciones van aumentando en importancia. El resultado ces que Ci factor poder se está haciendo cada vez más
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importante en las empresas, no sólo para las personas,tsino para cada empresa como un todo, y que acarrea unos cambios de! poder que suelen tener un mayor efecto en el nivel de beneficio que la mano de obra barata, la nueva tecnología o el cálculo económico racional. Desde las batallas por la asignación de presupuestos hasta la creación burocrática de imperios, las organizaciones empresaria-les se ven impulsadas por imperativos de poder. Los conflictos (que con tanta rapidez se están multiplicando, a cuenta de ascensos y de contratación del personal, traslados de fábricas, introducción de nuevas máquinas o productos, la política de precios de transferencia, las exigencias de la dependencia jerárquica, la contabilidad de costes y la definición de términos contables) encenderán nuevas guerras y cambios a cuenta del poder.
La misión oculta del consultor La psicóloga italiana, Mara Selvini Palazzoli, cuyo grupo estudia las grandes organizaciones, conienta el caso de dos hombres que poseían un grupo de factorías conjunto. El presidente contrató los servicios de un psicólogo consultor para elevar la eficiencia. Dijo al consultor que la moral estaba por los suelos y le animó a entrevistar al personal para descubrir la razón de que los trabaja-dores parecieran estar bajo los efectos de una plaga de malos humores y envidias. El vicepresidente y copropietario (30 por ciento, frente al 70 por ciento del presidente) expresó su escepticismo respecto a tal proyecto. Recurrir a los servicios de un consultor, comentó, no era «lo que estaba de moda» en estos días. El análisis que el grupo de Palazzoli llevó a cabo descubrió la existencia de unas caóticas relaciones de poder que se enredaban cada vez más. El programa de trabajo del consultor era en apariencia, el aumento de la eficiencia. Pero su tarea real difería bastante. La verdad era que el presidente y el vicepresidente estaban a matar, y el primero quería un aliado. Palazzoli y su grupo comentan: «El plan secreto del presidente cm el intento de hacerse con el cont rol, mediante el psicólogo, de toda la compañía, incluidos los departamentos de fabricación y ventas (en gran parle bajo el control de su vicepresidente y socio)... Con su plan secreto, el vicepresidente buscaba demostrarse a si' mismo que era superior a su socio y demostrar que su autoridad se derivaba de su mayor capacidad técnica (es decir, de su mejor conocimiento) y de su personalidad más dominante...» iil. CAMISIO DEi. PODER
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El caso resulta representativo de muchos otros similares. El hecho es que todas las empresas, grandes y pequeñas, funcionan en un «campo de poder» en el que las tres herramientas básicas del poder —fuerza, riqueza y conocimiento— se utilizan constante-mente en conjunción con alguna otra para modificar las relaciones o revolucionarlas. Pero lo que el caso anterior describe no es más que un conflicto «normal» a cuenta del poder. En los decenios venideros, a medida que los dos grandes sistemas de creación de riqueza entren en violenta colisión, a medida que la globalización se extienda y las bazas en juego aumenten en importancia, estas contiendas normales tendrán lugar en medio de una batalla por el poder mucho mayores y más descstabilizadoras que cualquiera que hayamos visto. Esto no significa que no exista otra meta que el poder, o que el poder sea un pastel del que las compañías y las personas luchan por llevarse la mejor parte, o que las relaciones de las que ambas partes salen ganando estén fuera de lugar, o que todas las relaciones humanas se reduzcan necesariamente a un «nexo de poder» antes que al famoso «nexo del dinero» de Marx. Pero indica que los inmensos cambios.de poder a que nos enfrentarnos harán que las absorciones y convulsiones de hoy nos parezcan minúsculas por comparación, y afectarán a todos los aspectos de las empresas, desde las relaciones de los empleados y el poder de las diferentes unidades funcionales —tales como marketing, ingeniería y finanzas— hasta la red de relaciones de poder entre fabricantes y comerciantes, inversores y directivos.
Pero estos cambios los harán hombres y mujeres, si bien los instrumentos del cambio serán la fuerza, la riqueza y el conocimiento y las cosas en que se convierten. Porque dentro del mundo de los negocios, al igual que el más amplio Inundo exterior, la fuerza, la riqueza y el conocimiento, como la espada, la joya y el espejo de la diosa del sol, Anurterasu, siguen siendo las principales herramientas del poder. El no comprender de qué forma están cambiando es una forma segura de caer en el olvido económico. Si eso fuera todo, los hombres y mujeres de empresa se enfrentarían a una época de horrible presión personal y profesional. Pero eso no lo es. Porque un cambio de poder, en el más amplio sentido del término, es mucho más que una simple transferencia de poder. Se trata de un repentino y radical cambio en la naturaleza del poder-: la mezcla de conocimiento, riqueza y fuerza. Por lo tanto, para prever los profundos cambios que van a j4
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afectarnos pronto, debemos analizar el papel de los tres. Así pues, antes de que podamos apreciar lo que está sucediendo al poder basado en la riqueza y c1 conocimiento, debemos hallarnos dispuestos a echar una inquieta ojeada al papel de la violencia en el mundo empresarial.
IV. LA FUERZA: EL COMPONENTE YAKUZA (El es una celebridad. L'n el mundo empresarial, es el equivalente a una estrella. Sus matrimonios llenan las páginas de las revistas del corazón y del cotilleo. Su nombre produce una mezcla de temor y fascinación en la comunidad financiera. Está en la cuarentena y es un hombre engreído, tan pronto encantador como colérico. Lector fanático, puede dedicar las tardes dominicales a recorrer el Upper f:ast Side de Manhattan, irreconocible con un jersey de cuello de cisne, en busca de una librería que explorar. lb tenido sus encontronazos con algunos de los más poderosos caciques empresariales, ha ocupado la primera página de las publicaciones especializadas en economía y ha consolidado una fortuna' personal que se supone cercana a los quinientos millones de ilóla'res. También es un infractor de la ley. Y lo que resulta más chocante: la ley que ha infringido no es una ley de tres al cuarto contra las trampas en la Bolsa o la delincuencia de guante blanco. Es la más bragada de las leyes: la que prohibe la violencia.
/acotada aquí, por razones de brevedad, conozcamos su narr-ación cíe los hecho,. ,Después de que aquel incendio estallara en uno de los centros informáticos Be mi empresa, en una ciudad próxima, nuestros investigadores llegaron a la conclusión de que el fuego había sido provocado por un empleado con mala uva. Pero teníamos un prcblenra: caiccíarnos de pruebas para llevarlo ante los tribtinaes; •,' además, no conseguimos que la Policía local se intcresari'> en hacer llevar ; a cabo indagación alguna. Y aunque lo hubiéramos
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conseguido, sabíamos que nos costaría una eternidad que hicieran algo concreto al respecto. »De manera que camuflamos un pequeño magnetófono en el cuerpo de un empleado leal y lo enviamos a un bar donde se hizo ! el encontradizo con el tipo del que sospechábamos. Éste admitió ser el causante del hecho. Incluso alardeó de ello. Tan pronto como lo hizo, no dejé nada al azar. Nuestros hombres de seguri dad tuvieron una pequeña charla con él y le amenazaron con romperle las piernas (o algo peor) si no renunciaba de inmediato a su empleo en rni empresa y salía echando chispas de la ciudad, ¡ya! »¿Que eso iba en contra de la ley? Por supuesto. ¿Que si volveria a hacerlo?, ¿qué se apuesta? El próximo incendio que él hubiera provocado podría haber matado a alguno de mis emplea- dos. ¿Iba a esperar a'que Policía y Tribunales vieran qué sucedía?» Este incidente nos recuerda que en toda sociedad hay lo que pudiera denominarse un «sistema secundario de imposición» que funciona en los límites del sistema formal y oficial de imposición de la ley. Pero también nos dice que, bajo la satinada superficie de las empresas, suceden cosas de las que muy pocos desean hablar. Rara vez nos pararnos a pensar en la fuerza como uno de los factores de la vida empresarial. Casi todos los miles de millones deprransacciones comerciales que se llevan a cabo cada día están tan exentos de algo que pueda sugerir violencia, son tan pacíficos en la superficie, que muy pocas veces levantamos la tapa para ver lo que se cuece por debajo. Sin embargo, en el mundo empresarial se explotan las mismas tres.fuentes de poder que encontramos en la vida familiar, en el gobierno o en cualquier otra institución social y, por más que prefiriéramos pensar lo contrario, la violencia siempre ba forma-do parte de la economía.
Dinero: sangre y nieve Desde el día en que el primer- guerrero paleolítico machacó un animal con un pedrusco, la violencia se ha usado para generar riqueza. La toma precedió a la hechura. Puede ser una casualidad, pero el Ro,cet's T7resarurus, que dedica 26 lineas a los sinónimos de la expresión «tomar prestado» y 29 a la de «prestar», dedica 1 57 líneas a descripciones alternativas de«tomar» –entre las que se incluyen «capturar», «colonizar», «conquistar» y «secuestrar»; por no mencionar, de entrada, «violar», «captar» y «drogar a uno y llevarle de marinero». La revolución agrícola, que empezó hace unos 10.000 años, representó un cambio espectacular respecto a tomar –mediante. la pesca, el forraje o la caza–, pues ahora se trataba de hacer riqueza. Pero incluso la agricultura estaba impregnada de violencia. El látigo y el cuchillo, la maza y el knut eran parte tan corriente de la economía agrícola como la hoz, la guadaña o la laya. Antes de la revolución de las chimeneas, cuando nuestros tatarabuelos trabajaban como bestias en el campo, todo el mundo estaba tan subdesarrollado a nivel económico como los países más pobres y escasos de capital del mundo actual. Entonces no había economías «desarrolladas» a las que solicitar préstamos de miles de millones de dólares o recurrir a la ayuda extranjera. Entonces, ¿de dónde salieron las primeras fortunas que financia-ron las primeras industrias de la era de las chimeneas?
Muchas de ellas habían sido conseguidas, directa o indirecta-mente, merced al pillaje, el saqueo y la piratería: el látigo del capataz de esclavos... la conquista de tierras... el bandidaje... la extorsión... el terror impuesto por el señor al labriego... los trabajos forzados de indios en minas de oro y plata... las enormes extensiones de terreno otorgadas por monarcas agradecidos a sus guerreros y generales. Estas acumulaciones de riqueza manchada de rojo sangre, fueron !ornándose de color rosa y más tarde se volvieron blancas copio la nieve, a medida que fueron pasando de padres a hijos, durante taitas y tantas generaciones. Por último, crearon aquellas primeras fundiciones de hierro, fábricas textiles, líneas de navegación y fábricas de relojes que empezaron a cobrar vida a finales del siglo xvn y principios del xvtn. La violencia siguió desempeñando un papel nada despreciable en la creación de riqueza en aquellas tempranas fábricas, cuando los niños eran obligados a trabajar a palos, literalmente atados a aquellas horribles máquinas, las mujeres, en las ruinas, brutaliza-das o violadas, los hombres, resignados a fuerza de palizas.
Sobre disidentes y gorilas El uso de la fuerza para producir riqueza no terminó con el advenimiento de la máquina de vapor. La violencia se ha usado a escala verdaderamente monstruosa durante el siglo xx. 62 ALViN TOFFLNR r.t" CASIt3IO DEL PODER 63 En los infames campos de concentración de la Unión Soviética, como Vorkuta, millones de «disidentes» —o zekos— y de otros tipos de presos sirvieron de mano de obra, prácticamente gratuita, para las explotaciones forestales y mineras. Al prfincipio, escribe el economista soviético, Vasily Selyunin, se les usaba para suprimir la oposición política a la revolución de 1917; n1• s tarde «llegaron a ser un medio de resolver laicas puramente fé conóarrrcas». I.as fábricas de Hitler durante la Segunda (hiel tí Mundial, con el empleo de esclavos de toda Europa, produjeron enormes cantidades de municiones, productos químicos y cadí eres. Incluso hoy en día, el tato brutal que la mayoría negra de udáh ica recibe es una forma de control de los trabajadores, basa( a en los perros, las pm-ras y los gases lacrimógenos de la Policía.; La historia dei movimiento obrero en Estad(5s L7nidos, como en muchos otros países, es pródiga en violencia lrpresiva y terrorismo ocasional. Desde Molly Maguires, que trató de organizar las explotaciones hulleras de Pennsylvania en el ' cecino de 1870, a los «Caballeros del Trabajo»; desde la nlasacr de llayntarket, en 1886, durante el inicio de la campaña en pro de una jornada laboral de ocho horas a la gran huelga lexpl de Gastonia, en Carolina del Norte en 1929, y la masacre del Día de los Caídos» en la acería «Republic», de Chicago, en 19371 patronos y Policía han intentado evitar la organización de los sindicatos. l lacta finales del decenio de 1930, algunas empresas estadounidenses hall estado recurriendo a los servicios de gorilas pata reventar las huelgas o para intimidar a los organizadores sindica-listas y a sus seguidores. ilarly Bennelt y sus' infames «escuadrones de gorilas» recibían el rutinario escario de salir a partir cabezas cuando los trabajadores de la «Fot,d Motor Conrpany» solicitaban aumentos salariales o amenazaban con organizarse. Tampoco fueron escasas las ocasiones en que la Mafia ayudó a los patronos a «Datar» con los trabajadores activistas. En Corea del Sur, inuclras empresas han organi7.ulo escuadrones de «salvmneutu de la compañía» para reventar las huelgas y evitar la sindicación. En la fábrica de «Motorola» en Seúl, la violencia llegó a tal punto que dos trabajadores se rociaron de I*,asolina y se pi cache-Ion luego como protesta contra la negativa de la empresa a Icconoccr al sindicato. Los patronos japoneses del período inmediatamente posterior a la guerra recomía-- a los yakn,,a (una especie de mafiosos) para intimidar a los activistas de los sindicatos. Y en lapón, incluso en la actualidad, a p esar de sur avanzado estado de desarrollo econro reir-o, el (actor vnhua,n no ha desaparecido por completo. Vniculcdos con los yakraza tenemos a los sokaiyo –gamberros yhampones de zapatos puntiagudos— que suelen hacer acto de ¡--esen( ia en las juntas generales de las sociedades japonesas, bien para molestar a los consejeros, bien para protegerlos. En 1987, la ¡,rimero ¡unta general de accionistas después de la privatización de la Compañía Japonesa de Teicgrafos y 1 cléfonos (N FI') se vio marcada por las latea opciones provocadas pral un sokaiya de llamativo atuendo que acusó a un consejero de andar toquiteando a su secretaria. Docenas de sokaivas se pusieron en pie para continuar la discusión. Uno de ellos preguntó por qué tenía que hacer - cola en los lavabos del edificio. Cuando uno de los consejeros pidió disculpas, el alborotador- preguntó por qué tul empleado de la Ni]' había cometido un acto indecente. Entre las protestas cic la audiencia, remató su intervención con preguntas sobre la perdida de unos pagarés por importe de varios railes de dólares y acerca de los teléfonos que se «pinchaban». Después de que la presidencia sufriera pacientemente este acoso, destinado a poner en aprietos a la
compañía, más que a uchonralla, de repente, como si hubieran surgido de la nada, un oran número de hombres jóvenes y fornidos rodearon la sala; en ese preciso momento, los sokaivas tomaron las de Villadiego sin decir ni pío. No toda la delincuencia empresarial se muestra tan pacifica, tal como pudieron comprobar en Japón cuando Kazuo Kengaku, un gestor de fondos de inversión muy conocido y vinculado con los yakuza, apareció forrado de hormigón en Osaka. Los vakuza también están muy nreticlos en la especulación inmobiliaria y cuentan con gorilas para atemorizar a los residentes o pequeños comerciantes que se resisten a abandonar sus domicilios para dar paso a la constricción de enormes rascacielos. Inri conocidas son estas tácticas que, en 1989, sirvieron de base argurnental para la película .A 1 axiaag Woman's Reinen, de Juro flama. Unos inmuebles de mucho valor andaban de por medio en un re( icntc• caso en el que el fracaso de una operación financiera dio ouul'rn a un litil'io por fraude. Un abogado norteamericano en tokio, Challes Stevens, de «Coudert lirothers», que representaba a una empresa estadounidense, recibió llamadas arnena7adoras acabó por poner un bate de béisbol junio a la mesa de su des-pocho. I a violencia en el infraruundo de los negocios torna a veces (,-raras sor¡;r encientes –sobre todo en los límites del negocio del espectáculo–. En Corea del Sur, los distribuidores cincunatográfiicros nacionales han tratado de ahuyentar a los clientes de las salas cine prove( tan películas estadounidenses por el expeditivo sistema de soltar serpientes en el patio de butacas. En Francia, cuando unos inversores de Arabia Saudí, coligados con el gobierno fran64 ALVIN 'FOFt't.Elt Et. CAMBIO DEL PODER 65 cés, constnryeron «Mirapolis», un parque de atracciones de 100 millones de dólares, los trabajadores de otros parques de atracciones, temerosos de la competencia de éste, echaron arena en los engranajes de los diferentes aparatos. (El parque resultó ser un desastre total, pero por otras razones.) Del mismo modo, los sarakin japoneses, como todos los usureros extorsionadores del resto del mundo, recurren a veces a la «persuasión» física para obligar a los prestatarios a rembolsar las usurarias deudas. Después, el (linero cíe estas actividades pasará a los grandes Bancos y a otras instituciones financieras de la forma má$ inocente. En Estados Unidos, como en muchos otros países, a veces se recurre a la fuerza para tapar la boca de «las soplonas», empleadas que llaman la atención sobre las prácticas cuestionables de sus jefes. Éste fue el papel que paren' Silkwood eligió para ella. Silkwood murió en un accidente de coche después de protestar por el manejo de materiales nucleares que su patrono llevaba a cabo, y; a pesar de los años transcurridos desde entonces, hay quienes se preguntan todavía si el choque fue del todo accidental. Nunca dejarán de creer que la empresa hizo que la mati ran.. Desde luego, estos tres casos resultan dramáticos precisamente porque son excepciones en las economías avanzadas. La experiencia diaria de un ,ejecutivo estadounidense con un fajo de listados de ordenador entre las manos, de un oficinista japonés con su teléfono y del vendedor que extiende unas muestras sobre un mostrador, es tan remota respecto a cualquier indicio de violencia que el simple hecho de mencionarla sirve sólo para provocar miradas cargadas de extrañeza y escepticismo. Sin embargo, el simple hecho de que casi'todas las transacciones del mundo de los negocios no entrañen violencia directa no significa que la violencia haya desaparecido. La realidad es que la violencia ha sido objeto de un proceso de contención, de transmutación a otra forma y de ocultación.
Un monopolio de fuerza Una de las razones de que la violencia corporativa o empresarial manifiesta sea tan rara en la actualidad es que con el paso de los años se ha ido «subcontratando fuera» cada vez más. Las empresas, en lugar de producir su propia violencia, han comprado -cíe hecho-los servicios del Gobierno. En todos los países industrializados, la violencia estatal remplaza a la violencia privada. I.o primero que cualquier gobierno trata de hacer, desde el momento en que se forma, es monopolizar la violencia. Su Ejército y su Policía son los únicos estamentos autorizados legalmente a ejercer la violencia. . En algunos casos, las corporaciones controlan políticamente al Estado, de tal modo que la línea entre , el ejercicio de los poderes privarlo y público es casi invisible. Pero la vieja idea marxista de que el Estado es sólo el «comité ejecutivo» del poder corporativo dominante pasa por alto lo que todos sabemos: los políticos actúan más veces en defensa de sus intereses que en defensa de los intereses cíe los otros. Además, los marxistas asumen que sólo las corporaciones capitalistas o los gobiernos que las toleran llegarán a usar la fuerza contra los trabajadores desarmados. Eso era antes de que la Poli-cía comunista,
armada con gases lacrimógenos, lanzas hidráulicas y equipo menos descarado tratara de acabar con el movimiento sindical polaco, Solidaridad, a principios del decenio de 1980, y re que China masacrara a sus estudiantes y obreros en la plaza de Tiananmen, comportándose exactamente igual que el Ejército y la Policía chilenos, en la época de Pinochet, o cíe cualquiera de los otros países vehementemente anticomunistas. Al apresar las tecnologías de la violencia en su propia mano de hier ro y tratar de eliminar o controlar toda violencia, el Estado reduce la fabricación de violencia independiente por parte de las corporaciones y de otras instituciones.
El arma oculta Una segunda razón de que la agresión física directa parezca haberse evaporado por completo de la vida empresarial normal es que la violencia se ha sublimado y cobrado lornra_dejey r, Todas las empresas, capitalistas y socialistas por igual, dependen de la Ley. Todo contrato, todo pagaré, toda acción y obligación, toda hipoteca, todo convenio colectivo, toda póliza de seguros, todo cargo y abono están respaldados en último extremo por la Ley. Y detrás de toda Ley, buena o mala, encontramos el cañón de un arma. Tal como el antiguo Presidente de Francia, Charles de Gaulle, expuso con total claridad: «La Ley debe tener a la fuerza de su parte.» 1.a Ley es la violencia sublimada. De este modo, cuando una compañía demanda a otra, pide al Gobierno que haga sentir la fuerza de la Ley. Quiere que las armas gubernamentales (ocultas tras impenetrables capas de galimatías ' r 66 AI V1N 1 OPI I-tila Iil. CAMBIO ti';t. POI)tit( 67 burocráticos y jurídicos) hagan cosquillas en los lomos de su adversario para obligarle a emprender cietei minadas acciones. No es del todo accidental que, en Estados Unidos, los abogados de empresa reciban con Frecuencia el apelativo de «pistolas alquiladas». La misma frecuencia del recurso a la Ley (a diferencia de otras Formas de resolver las disputas entre empresas) es una buena medida de la fuerza en la econonra. Según este Grite;-io, Estados Unidos tiene una economía «pletórica de fuerza». 11oy en día hay 5 millones setecientas mil empresas de uno u olio tipo en Estados Unidos, y no menos tic 655 mil abogados, es decir, aproximada-mente uno por cada nueve empresas. Más de L000 casos civiles son tramitados penosamente por los saturados juzgados de distrito cada día laborable del año. Los hombres de negocios estadounidenses se quejan mucho de la supuesta injusta intimidad entre las empresas japonesas y el Gobierno. Sin embargo, y aunque parezca irónico, cuando se trata de arrea lar cualquier disputa, son los norteamericanos, no los japoneses, los que se apresuran a litigar, reclamando de ese modo que el poder del Estado intervenga en su favor. Desde el más pequeño pleito comercial hasta el de miles de millones de dólares entre «Pcnnzoil» y «Texaco» a propósito de una oferta de absorción, la Ley enmascara la fuerza que, en última instancia, implica la potencial aplicación de la violencia. Las aportaciones corporativas a las campañas políticas se pueden ver- como otra Corma camuflada de conseguir que un gobierno saque tuca pistola de su funda en interés de una compañía o un sector. Er, tapón, cuando Iliromasa Eme, presidente de «Recruit Cosmos», cedió enormes cantidades de acciones a un precio muy inferior a su cotización en el mercado bursátil a políticos descollantcs del Partido Liberal I entocl ático, a la sazón en el poder, su intento de busca el Favor del Gobierno fue tan descarado que soliviantó a la Prensa y al público y llevó a la dimisión del Pi-irucr Ministro, Noboru Takeshita. El escíndalo tuvo un relativo parecido con el ante; anterior caso del imperio «I1ick», de Alemania Occidental, cuyos ejecutivos evadieron intpue.sios y canalízaron fondos de ornen Ilegal hacia el partirlo del Canciller Iluitlrut Kohl. los japoneses también se gastan más tic 60 astil millones de dt,lares 111 año —más de lo que gastan en sus automóviles— en 14.500 «salas de paclrinko», de estrafalaria iluminación, en las que se entretienen con un juego consistente en hacer que una bola de acero inoxidable vaya bajando, salvando varios obatziculos, hasta intr csdet irse en la rancla adennada. Los ganadores reciben prearios, algunos de los cuales pueden canjear por dinero. Al igual que las salas de juegos de Estados Unidos, el pachirrko es ;un negocio de dinero a tocaleja, hecho a la medida para la evasión fiscal y el lavado de dinero sucio. Las bandas de delincuentes sacan dulero a esas salas en concepto de «protección», y, en ocasiones, luchan entre ellas por hacerse con las más lucrativas. Pala eludir cualquier legislación que les
obligara a abrir sus libros a la Policía, los explotadores de las salas hacen grandes aportaciones a los dos partidos políticos más fuertes. Siempre que se pasan fondos empresariales a candidatos o a partidos politicos, la presunción es que se espera un quid pro quo. En Estados Unidos, a pesar de las repetidas reformas y cambios en la legislación que regula las aportaciones económicas a las campañas electorales, no hay sector importante que no trasvase fondos a uno o a los dos partidos para comprar, como mínimo, la oportunidad de que escuchen su particular punto de vista, y constantemente se inventan métodos ingeniosos para evadir las 'titilaciones legales, corno, por ejemplo, honora' ios exagerados por dar conferencias; la compra de libros que, (le otro modo, serían invendibles; el «préstamo» de bienes inmuebles; la concesión de préstamos a bajo tipo de interés,.etc. La mera existencia del Gobierno crea, en la economía; un conjunto tic subvenciones y penalizaciones cruzadas, frecuente-mente ocultas e involuntarias. En la'medida en que las acciones del Gobierno acaben por ser respaldadas con la fuerza — 'rirediánte :ranas, soldados y policías— la noción de economía libre del'podély de la violencia es pueril. Pero la última razón —acaso también la más inrpoutante— de que los grupos empresariales, e incluso los gobiernos, recurran a la violencia descarada con menos frecuencia que en el pasado preindrtsirial es que han encontrado un instrumento rnejoi con el Tic controlar a las personas. Ese insirurucnto es el dinero.
La trayectoria del poder El hecho tic que el poder, e incluso la violencia, silt,r formando parte. del mundo de los negocios, es algo que no debe sorprender-nos. Lo qué sí debería ponernos la mosca detrás de la oreja es"éI notahie cambio en la• forma'de a(pliead la fuerza: Un capataz de esclavos, o un señor feudal, transplantarlo de la arrtigiledad. n nuestros días encontrarla difícil de creer, aun lias625
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moso, que nosotros golpearnos menos a los trabajadores y éstos producen más. . Un capitán de barco se maravillaria de que no se azotara a los marineros y de que no se drogara a unos cuantos mocetones para meterlos inconscientes en el barco para emplearlos como tripular: ción. '.Incluso un carpintero o un curtidor del siglo xvnt se quedaría perplejo ante la idea de que, dentro de la legalidad, no podía saltarle los dientes de un puñetazo al aprendiz descarado. Vea, por ejemplo, el grabado en color de William llogarth titulado «Industria y pereza» impreso en Inglaterra, en 1796. En él vemos a dos «aprendices», uno trabaja feliz en su telar mientras que el otro lo hace medio dormido. Por la derecha se aproxima el jefe blandiendo, furioso, una estaca con la que sacudir a palos al perezoso. , Tanto las costumbres como las leyes reprimen ahora este uso ostensible de la fuerza en el mundo moderno; aunque esta supresión de la violencia en la economía no se debe a caridad cristiana o a bondadoso altruismo. , Lo que ha sucedido es que, durante la Revolución Industria. las castas dirigentes de la sociedad pasaron de una confianza primaria en el poder de baja calidad producido por la violencia, al } pedgr,,de calidad media producido por el dinero. Acaso el dinero no genere los resultados inmediatos de un puñetazo en el rostro o de una pistola apoyada en la espalda. Pero, como puede utilizarse tanto para premiar como para castigar, es una herramienta de poder mucho más versátil y flexible, en especial cuando la amenaza fundamental de la violencia sigue en su sitio. j El dinero no pudo convertirse en el principal instrumento del control social en épocas anteriores porque la inmensa mayoría de los seres humanos no formaban parte del sistema económico. Los campesinos de las eras preindustriales producían sus propios alimentos y hacían sus propias viviendas y ropas. Pero, tan pronto como las fábricas sustituyeron a las explotaciones agrarias, la r gente no produjo ya sus propios alimentos y dependió desesperas' damente:del dinero para su supervivencia. Esa total dependencia del sistema económico, tan distinta de la propia producción, transformó todas las relaciones del poder. •violencia, como hemos visto, no desapareció. Lo que ocutjj fue que su forma y su functon cambiaron, pues el dinero pasó ,. a ser el principal motivador de la masa trabajadora y la principal
herramienta de control social durante los tres siglos industriales. Esto es lo que explica por qué las sociedades de las chimeneas, , capitalistas y socialistas por igual, han demostrado ser más codi- r LI. t.111\It1Il/ 111:1,
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ciosas y adquisitivas, y estar más obsesionadas por el dinero, que las culturas preindustriales, mucho más pobres. La avaricia se remonta a los tiempos del Paleozoico, sin duda alguna. Pero fue el industrialismo lo que convirtió el dinero en la principal herramienta del poder. En resumen, el auge del estado-nación industrial acarreó el monopolio sistemático de la violencia, la transformación de la violencia en ley y la creciente dependencia del dinero a que la población se vio sometida. Estos tres cambios posibilitaron que las clases dirigentes de las sociedades industriales usaran cada vez más la riqueza en vez de la fuerza ostensible para imponer su voluntad en la historia. Éste es el auténtico significado del cambio de poder. No sólo una transferencia de poder de una persona o grupo a otro, sino un cambio fundamental en la combinación de violencia, riqueza y conocimiento usada por las clases dirigentes para mantener el control. En la actualidad, de la misma manera que la Revolución Industrial transmutó la violencia en ley, nosotros estamos transmutan-do el dinero —a decir verdad, la riqueza en general— en algo nuevo. Y de la misma manera que hemos visto cómo el dinero asumió un papel primordial en el logro o mantenimiento del poder en la era de las chimeneas, así nos enfrentamos hoy en día a otro giro en la historia del poder, en los umbrales del siglo .xxt. .1, Estamos a las puertas de un nuevo cambio de poder.
1..1. C.AAtt1tO DEI. t'oi)t,.R
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V. LA RIQUEZA: Y LO QUE VENGA
DE
MORGAN
A
MILKEN...
«Cuando un bonibre ha conseguido un inmenso poder, tal con go usted ha hecho, admite que lo tiene, ¿verdad?» «No lo sé, señor.» El hombre sentado co el estrado de los testigos, que «no sabía» que tenía poder, era un banquero con cuello de toro, cejas de cepillo, Un prominente ImoStaCl10 y tnla de5COi11t111al nariz. 17,1 investigador del Concité del Congreso le presionó un poco nl;ís: «¿No Se siente poderoso?» «No —replicó con toda tranquilidad—. No, en absoluto.» Esto sucedía co 1912. El testigo, enfundado en un traje oscuro, con una gruesa cadena de reloj festoneando de oro su prominente abdomen, dominaba tres o cuatro Bancos gigantescos, tres conlpailías fiduciarias, un 'muero igual de compañías de seguros, diez líneas férreas, mas, entre otras pocas cosillas, «United States Steel», «General Electric», «A'1'&'1',>, «Western lJnion» e «Internatiorlal 1latvestcr». .1ohn l'ierpont Morgan eta la quintaesencia del capitalista tinancielo de la época industrial; el auténtico símbolo del poder del dinero a pi incipios del siglo XX. Frecuentador de Iglesias, inoralizador y iunIjeriegi, vivía en ostentosa opulencia :y glotonería; celebraba sus rcuniones de aegocios entre damascos y tapices procedentes de los palacios de Europa, M C:1 de cátlla-as aCora7aClaS gile contenían imailUSCritOS de I.eonardo (la Vinci e folios de Sbakespe;ue. Morgan miraba por encima riel Ionlhro ;u los judíos y otras minorías raciales, odiaba a los sindicatos obreros, hacía burla de los nuevos ricos y luchaba sin dese;msir ct~lt (mutes «barones de la explotación» de su era. Nacido en el seno de una familia de incalculable ri queza en una era de escasez de capital, era arrogante e impulsivo, salvaje represor de la competencia, y, en ocasiones, recurría a métodos que quizás hubieran dado con sus huesos en la cáicel, hoy en día. Morgan amasó enormes sumas de dinero y las invirtió a manos llenas en las grandes industrias de chimeneas de su época: hornos «Uesserncr», vagones «Pullman», generadores «Edison» y recursos tangibles cono petróleo, nitratos, cobre y carbón. Pero hizo mucho más que limitarse a aprovech.0 sin una vacilación los blancos de la oportunidad. Planificó, con gran estrategia y ayudó a dar forma a la era de las chimeneas en Estados Unidos, acelerando el cambio de poder político y económico de los intereses agrícolas a los industriales, y de la fabricación a las finanzas. Además se dijo de él que había «niorganizado» la industria estadounidense, mediante la creación de un sistema ordenado jelaiquicanientc e impulsado por las finanzas, y, de acuerdo con "lis etílicos, un «trust monetario» que controlaba, sobre todo, los principales flujos de capital del país. Cuando Morgan negó en tuno suave tener poder alguno, los caricaturistas tuvieron ocasión de divertirse muchísimo: uno le dibujó sentado a horcajadas sobre una montaña de monedas con un rótulo que decía «Controlo más de 25.000.000.000 de dólares*; otro, como un severo emperador, con corona y capa imperial, con una 'taza en ruta 'rano y una bolsa de dinero en la otra. Mientras que para el Papa san Pio X era un buen y gran hombre.», para el flosloii Coeinrrreial Bid/crin se trataba de un '
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Milken frente a Morgan
'I'OPFI.ER PODER
La mesa én forma de X r Cuando su nombre apareció en los titulares por primera vez, Michael Milken era un hombre de poco más de
cuarenta años, muy reservado y obsesionado por el trabajo. Nominalmente ocupaba el puesto de «vicepresidente principal» de «Drexel Burnham Lambed», un gabinete de Banca de inversión, del que Morgan, en realidad,, fue cofundador, allá por 1871. A pesar de su engañoso título, Milken era más que un simple «vicepresidente principal». Era el arquitecto de todo un nuevo orden en las finanzas estadounidenses. Era, como muchos reconocieron pronto, el J. P. Morgan de nuestro tiempo. En el decenio de 1980, Drexel pasó a ser una de las más activas Bancas de inversiones de Wall Street. Y debido a que los intensos esfuerzos de Milken fueron uno de los principales factores de su espectacular crecimiento, se le permitió desempeñar su cometido –en gran medida independiente– a casi 5.000 km de las oficinas centrales de la firma en el Este. Su despacho estaba enfrente del hotel «I3everly Wilshire», en Beverly Ilills, California. Milken solía llegar a su oficina entre las 4:30 y las 5:00 de la mañana, con tiempo para celebrar algunas entrevistas antes de la apertura de la Bolsa de Valores de Nueva York, que lleva tres horas de adelanto respecto a California. Los directores ejecutivos de los principales grupos de empresas, desplazados desde Nueva York o Chicago, acudían con los ojos cargados de sueño a estas reuniones, sombrero en mano, en busca de financiación. para sus compañías. Tal vez uno pretendía construir una nueva fábrica, acaso otro intentaba penetrar en mercados nuevos, un tercero podía andar tras la adquisición de alguna empresa. Y sí estaban allí era porque sabían que Milken encontraría el capital que necesitaban. Durante todo el día, Milken permanecía sentado en el centro de una enorme mesa de contratación en forma de X, y susurraba, regateaba, : contrataba y gritaba, rodeado por un enjambre de empleados colgados de los teléfonos y pendientes de las pantallas de sus ordenadores. Desde esta mesa en forma de X, él y su equipo dieron nueva forma a la moderna industria estadounidense, tal como Morgan hizo en tiempos anteriores. Una comparación de cómo lo hizo cada uno nos dirá mucho acerca de qué forma está cambiando hoy el control del capital y, en+iconsecucncia, el poder del dinero en la sociedad. Si J. P. Morgan era barrigudo, de mirada hosca e imponente; Milken es alto, delgado, bien rasurado, con cabello negro y ondulado y la mirada de una liebre asustada. Morgan nació con la proverbial cuchara de plata en su boquita; Milken, hijo de un censor jurado de cuentas, recogió cucharillas sucias en la cafetería donde trabajó una temporada como pinche. Morgan pasaba su vida entre Wall Street, su casa del centro de Manhattan, una finca a orilla del i-ludson y residencias palaciegas en Europa; Milken habita todavía una casa de madera y ladrillo, nada palaciega, en Encino, en el no tan de moda «Vallcy» en las afueras de Los Angeles. Rara vez apartado del Pacífico, sus ojos se centran cada vez más en Japón, México y las economías en vías de desarrollo que quedan al Sur. Morgan se rodeaba de mujeres complacientes y dejaba que su esposa y su familia languidecieran en su ausencia; Milken es, en todos los sentidos, un hombre de familia. A Morgan no le gustaban Tls judíos; Milken es judío. Morgan odiaba a los sindicatos obreros; Milken ha sido consultor financiero para sindicatos de líneas férreas, aéreas y marítimas. La idea de que los empleados pudieran llegar a poseer sus propias empresas le hubiera parecido a Morgan el más aberrante comunismo. Milken es partidario de la própiedad obrera y cree que va a desempeñar un papel importante en la industria norteamericana en los años venideros. Ambos hombres acumularon ingentes cantidades de poder, se hicieron famosos en la Prensa, se vieron sujetos a investigación oficial por delitos reales y/o supuestos. Pero, mucho más importante, ambos cambiaron la estructura del poder en Estados Unidos de dos formas notablemente diferentes.
La apertura de las puertas Milken nació el 4 de julio de 1946, cuando la economía estadounidense estaba dominada todavía por enormes compañías formadas, en su mayor parte, en la era de Morgan. Entre otras estaban la «General Motors» y la «Goodyear Tires», la «I3urlington Milis» y la «Bethlehem Stcel». Estas empresas de chimeneas, denominadas en el argot financiero las «fichas azules» (1), junto tt) El término dicha azul. (Hile chip) es aplicado a estas compañías de gran 74
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sorrt.[1t
con sus cabilderos, captadores de modos pa a partidos políticos, y asociaciones sectoriales, más organizaciones correo la :\sociación Nacional de Fabricantes de Instados Unidos, teníais un enorme ascendiente político así como económico. Colectivamente, actarahan a veces como si el país les
pertencciesc. Este poder corporativo se veía aumentado por su influencia en los medios de comunicación mediant e el control de enotnres presupuesto% de publicidad y por su capacidad, al menos en teoría, para cerrar una fábrica en el distrito de un 'congresista recalcitrante y llevarse las inversiones y los puestos de trabajo a otro donde el clima político fuera más favorable. Con frecuencia eran capaces de inducir a los sindicatos obreros que representaban a sus trabajadores manuales a que se unieran a ellas en algun esfuc17..o de cabildeo. Este 'poder de las chimeneas», se veía protegido además poi un sector financiero que hacía muy difícil a los competidores de las «fichas azules» desafiar el dominio de éstas. como resultado de todo ello, la estructura básica del poder- industrial permaneció inmutable en su mayor- parte durante medio siglo en Estados Uni(10S.
Luego, sucedió algo. Milken estaba todavía en la escuela elemental en 1956 cuando, por primera vez, los trabajadores de servicios y de oficinas llega-ron a superar en número a los obreros manuales en Estados Unidos. Y para cuando inició su carrera como joven bancario de inversiones, la economía había empezado ya su rápida transición a un nuevo sistema de creación de riqueza. CLos ordenadores, los satélites, los variados servicios y la rmtn dialización estaban creando un entorno empresarial totalmente nuevo, donde el cambio hervía. Pero el sector financiero, aferrado a la tradición y protegido por la legislación, formó una imponente barrera ante el cambio. Hasta el decenio de 1970, ios recursos monetarios a talgo plazo eran - fácilmcnte accesibles para los monstruos antediluvia nos de las «fichas azules», pero mucho más difíciles de obtener para las firmas emprendedoras, más pequeñas e innovadoras. Watt Street era el Vaticano financiero del Inundo, y en Estados Unidos, dos «Set vicios de calificación» — alMoody s» y «Standard ¿vid Poor's»– guardaban las puertas del capital. Estas dos firmas
•.-dar p,,r a!ralnei.-i con la; ficha, mas valiosa; en {n'.
las p:midas de póquer, que suelen =.er di' cntr,r azul en t'sta,lus Unirlas.
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asignaban una calificación de riesgo a los bonos, y sólo el cinco por ciento de las compañías estadounidenses recibía de ellos la calificación de «apta para invertir* t Esto dejaba fuera del mercado de deuda a largo plazo a miles de empresas o les obligaba a recurrir a los Bancos o a las compañías de seguros para conseguir préstamos, en vez de valerse de los inversores en el incrcado de lenta ja. ) Milken asistió a la Universidad de Berkeley, California, y luego a la Facultad Warton, de la Universidad de Pennsylvania, y estudió el riesgo de los inversores. Descubrió que muchas de las pequeñas empresas sin acceso a Wali Strcet tenían unos historiales envidiables en lo que se refería al rembolso de sus deudas. Rara vez habían incumplido sus compromisos y estaban preparadas para pagar intereses superiores a lo normal si alguien comprara bonos suyos. Fruto de este pensamiento, contrario al de la mayoría, surgió ti denominado bono de «alta rentabilidad» o «bono basura», y Milken, a la sazón un joven subordinado en «Diesel», empezó a venderlos a los inversores con un celo misionero. Los detalles del caso carecen de importancia para nuestra historia. Lo que importa es que Milken alcanzó un éxito que rebasó las más disparatadas expectativas de cualquiera. El resulta-do fue que él, prácticamente solo, rompió el aislamiento financie-ro que hasta entonces se había impuesto a este nivel secundario de compañías. Fue como el reventón de una presa. Los fondos entraron a raudales en esas compañías, pasando primero por «Diexcl». Para 1989 el mercado de los «bonos basura» alcanzó la nstronótnica cifra de 180 rail millones de dólares. F.n vez de crear un «trust del dinero», como Morran habla <---hecho, Milken consiguió que las finanzas fueran más competitivas y menos monopolistas, abriendo las puertas, por así decirlo, y liberando a miles de empresas de la dependencia de los Bancos y de las compañías de seguros. Dejaron a un lado a las firmas de más tono tic Wall Street, que existían sólo para servir a las «fichas azules». Los bobos de Milken pcnnitierotu a los directivos acudir al público y a los prestamistas institucionales, como los fondos de pensiones, con el fin de captar los recursos monetarios que necesitaban para construir nuevas fábricas, ampliar sus mercados, hacer F & F) o absorber otras empresas, Muchos de los recursos obtenidos mediante los bonos que vendió de tantas y tantas compañías fueron usados para financiar nuevas tecnologías o para abrir nuevos mercados o para otras linaiidades nada controvertidas. La publicidad de «Drexel» sacó mucho partido a un hecho: mientras que el
empleo en las (fichas 76
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77 azules», los viejos gigantes, no crecía al ritmo de la explosión económica, los puestos de trabajo en las empresas menores que «Drexel» financiaba se multiplicaban más de prisa que en el conjunto de la economía. Pero una parte del capital suministrado por Milken se utilizó para librar enconadas batallas conducentes a la absorción de algunas empresas. Estos dramáticos enfrentamientos financieros acapararon los titulares y 'mantuvieron cautivados tanto al mercado bursátil como a la nación en sí. Las cotizaciones subían como la espuma o caían en picado a medida que los rumores de más y más absorciones y OPAS afectaban a algunas de las compañías más conocidas del país. Se hicieron operaciones que bajo ningún concepto ofre cían un razonable equilibrio entre riesgos y beneficios para el inversor. Deuda y más deuda se fue amontonando sobre una irreal y quebradiza deuda base, en una desenfrenada orgía de especulación. Los taxistas y las camareras comentaban con aire de entendidos las últimas noticias y telefoneaban a sus corredores de Bolsa con la esperanza de forrarse a cuenta de las compras y ventas que podrían hacer a medida que los tiburones enzarzados en feroz competencia hicieran subir la cotización del papel de las sociedades señaladas como objetivos de las absorciones. A medida que otras firmas de Watt Street entraron en el mercado de los «bonos basura», la máquina de hacer dinero creada por Milken y «Drexel», al no estar única y exclusivamente en sus manos, se convirtió en un monstruo devorador de hombres... y desbocado. ,r.. Estas violentas convulsiones, que frecuentemente entrañaban luchas por el poder a todas luces personales, llevaron a una auténtica degollina de inocentes. Las empresas se reducían de tamaño, los trabajadores eran despedidos sin miramientos y los equipos directivos quedaban diezmados. No es sorprendente que se lanzara un contraataque masivo, del que Milken fue el principal objetivo. El. CAMBIO DEI. PODER
El contraataque Al obligar a abrir las compuertas del capital, Milken había conmocionado toda la estructura del poder de las chimeneas en Estados Unidos. Al mismo tiempo que enriquecía a Drcxel Burnham (y hacia su propio agosto al apabullante tenor de 550 millones de dólares sólo en 1987), se buscó también la enemistad acérrima de dos grupos extremadamente poderosos. Uno estaba compuesto por las firmas de Wall Street que seguían la línea clásica y que anteriormente habían tenido en un puño el (lujo decapitales hacia las sociedades norteamericanas; el segundo lo integraban los más altos directivos de muchas de las mayores sociedades. Ambos tenían razones muy poderosas para destruirlo, si podían. Ambos tenían también poderosos aliados en el Gobierno y en los medios de comunicación. Para empezar, Milken se vio en la picota de la Prensa, que lo retrató como la personificación de todos los excesos del capitalismo; después fue objeto de una acusación federal con 98 cargos por fraude en valores, manipulación del mercado y «aparcamiento» (titularidad ilegal de valores que pertenecían a Ivan Boesky, el arbitragista que había sido condenado a prisión por traficar con información privilegiada). Bajo amenaza de recurrir a procedimientos legales tajantes, perfilados para enfrentarse a la Mafia más que para abordar las prácticas ilegales en el mercado de valores, el gobierno federal obligó a «Drexel» a cortar efe raíz sus relac' nes con Milken y a pagar una demoledora multa de 650 millo es de dólares al Tío Sam. Al mismo tiempo, algunos de los peores casos de adquisición empezaron a desintegrarse, hicieron cundir el pánico entre los inversor-es y echaron por tierra el valor de la mayoría de los «bonos basura», inseguros y seguros por igual. No pasó mucho tiempo antes de que «Drexel», que luchaba por estabilizar su propia existencia después de la multa de 650 millones de dólares (y que a su vez tenía mil millones de dólares en «bonos basura»), se viera entre la espada y la pared. Y, por fin, «Drexel» se hundió con un estruendo atrona dor. Milken, que ya había sido juzgado por la Prensa, desapareció del escenario financiero y se preparó para defenderse de los cargos formulados contra él por el gobierno. Naturalmente, no hay excusa para todo aquel que infringe la legislación sobre valores. En su debido momento un tribunal decidirá si Milken es inocente o culpable. Pero, como en el caso de Morgan,'la cuestión de si quebrantó o no la ley es mucho menos importante para el país que su impacto real en las empre sas norteamericanas. Porque mientras que las finanzas estaban reestructurando otros sectores, Milken estaba reestructurando las finanzas. El conflicto entre aquéllos, como Morgan, deseosos de restringir el acceso al capital (a fin de poder controlarlo ellos) y aquellos que, como Milken, desean facilitar el acceso a él, es algo que viene de antiguo en todos los países. «ila habido una larga lucha –escribe el profesor Glenn Yago, de la Universidad Estatal de Nueva York (Stony Brook)–, para innovar los mercados estadounidenses de capital y hacerles más accesibles. Los
granjeros pelearon por conseguir que se les ven78 Al.\'t' rorrt.t:u dieran simientes y aperos a crédito en el siglo xtx y la productividad de las explotaciones agrícolas creció de manera espectacular como resultado de aquella lucha. En e! decenio de 1930, los pequeños empresarios se libraron de que les exprimieran en los departamentos de crédito de los Bancos. Después de la Segunda Guerra Mundial, los trabajadores y los consumidores buscaron crédito para hacerse con la propiedad de sus viviendas y costear los estudios universitarios de sus Hijos. A pesar de la resistencia de aquellos que preferirían restringir el acceso popular al crédito, los mercados financieros dieron respuesta a aquella demanda y el país Iloieció.» Si bien un exceso de crédito puede provocar la inflación, hav una diferencia considerable entre exceso y acceso. Al ampliar el acceso, la frita de Milken podía (como admite Connie Bruck, una de las personas que más salvajemente le ha criticado), «mantener razonablemente la animación... de que había fomentado la "democratización del capital"». Moi pan y Milkcn, en resumen, cambiaron las finanzas estadounidenses, pero en sentidos opuestos.
Tampones y alquiler de coches Además, mientras que Hurgan era un contumaz centralizador y concentrador que trabajaba sobre el supuesto de que el todo valía más que sus partes, Milkcn y las personas a quienes financió solían partir de un supuesto contrario. Así pues, los decenios de 1960 y 197(1 habían visto la formación de «conglotueiados» gigantescos, pesados y desenfocados —descomunales grupos de eml esas basados en una dirección burocrática y en la ciega creencia en la «sinergia» y en las «economias (le escala ». Los bonos que Milkcn vendió financiaron absorciones destinadas a desmembrar estos nonstruos y crear empresas más ligeras, más maniobrables y más enfocadas en su estrategia. Casi todas las absorciones financiadas por Milken dieron co pio resultado la venta de divisiones o unidades empresariales —la «disgregación» de los monstruos— purgo":, en realidad, las palies valían más que el todo, y la sinergia menos de lo imaginado. Un ejemplo que hace al caso, por lo sorprendente, fue la disgregación de «Beatrice Companies», un desatinado conglomerado que combinaba, con poca lógica, la empresa de alquiler de coches rtAvis *, .as enibotclL•uloras de «Coca-Cola», los sostenes «Playtex», una fábrica de tampones, junto con la elaboración de alimento: que había formado, en tiempos, el núcleo de su ncgot t. CAMBIO DEI, PODER 79 ~t
cio. Después de vendidas sus partes a otras compañías, «13eatrice» quedó reducida a una empresa pequeña, que operaba de forma mucho más sensata en el sector de las carnes, los quesos y otros alimentos. «Borg-Warner», una firma industrial, vendió sus nego-, cios financieros. «Revlon», después de la absorción, se desligó de su negocio de asistencia médica y otras unidades empresariales que nada tenían que ver con su actividad principal, centrada en el sector de la cosmética. Milken, al facilitar el acceso a los mercados de capitales, ayudó también a salir a flote a muchas empresas de los nuevos sectores de servicios e información, que son claves para la economía avanzada. "Ial..vez no fuese éste el propósito inicial de Milken, que estaba harto dispuesto a financiar también a las industrias pesadas clásicas. Pero, trabajando como trabajaba en unos momentos en que toda la economía estaba saliendo de la era de las chimeneas, era sobradamente consciente de ese cambio fundamental, y, de alguna imita, ayudó a acelerarlo. Así pues, en dcter minarlo momento (lijo a a revista ¡orbes que una gran parte de la reestructuración que estaba teniendo lugar tenía mucho que ver con la transición del país, que dejaba atrás la era industrial, y añadió que, «en una sociedad industrial, el capital es un recurso escaso, pero en la actual sociedad de la información, hay abundancia de capital». Desde el momento en que los bonos de alta rentabilidad o «bonos basura» que vendía Milken iban en provecho de las compañías más modernas y menos asentadas que las «fichas azules» (todas las cuales tenían fácil acceso a la financiación convencional), no es sorprendente que muchos de sus beneficiarios pertenecieran a los sectores de servicios y de información, en rápida expansión, donde era mas probable que se encontraran empresas de más reciente creación. Así pues, Milken ayudó a reorganizar, o canalizó capital hacia sectores empresariales avanzados como los de la telefonía celular, la televisión por cable, los ordenadores y los servicios sanitarios y de guardería, cuyo potencial de crecimiento desafiaba el dominio de los antiguos barones de las chimeneas. En resumen, tanto Morgan como Milken, pero de formas casi diametralmente opuestas, conmocionaron=la estructura del poder establecido en su época, por completo al margen de cuestiones cuales, hicieron que sobre
ellos cayeran horribles granizadas de,," controversias y calumnias. Para bien o para mal, legalmente o no; '<'-cada uno de ellos cambió las finanzas de unas formas que se correspondían a las nacientes necesidades de la economía de su tiempo. t;
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La era post-Wall Street -e s
Con todo lo espectaculares que parecieron entonces, las controversias que sólo Milken provocó eran una parte de una revolución mucho mayor. Porque los cambios que se producen hoy en día en el control y canalización de los capitalistas –todavía una de las principales fuentes de poder en la sociedad– cor ren paralelos a cambios aún más profundos en toda la economía. En la época de Morgan, y durante los días de esplendor del poder de Wall Street, la producción en serie de millones de productos idénticos era un símbolo de los «tiempos modernos». Hoy, tal 1 como se sugería por primera vez en El «shock» del futuro en 1970, y se ampliaba en Lu tercera ola, en 1980, estamos poniendo boca abajo el principio de la masiva producción en serie. Las tecnologías basadas en la informática han posibilitado la producción de pequeñas partidas de artículos cada vez más adaptados a los diferentes clientes y con los que atender a los huecos más selectivos del mercado. Las compañías más perspicaces están pasando de la fabricación de grandes series de productos corrientes a la de series más cortas de «prt ductos de mayor valor añadido» como aceros especiales y especialidades químicas. Mientras tanto, la constante innovación acorta los ciclos de vida de los productos. ...Encontramos cambios paralelos en el sector de los servicios financieros, que también está diversificando sus líneas de productos y acortando los ciclos de vida de los productos. También él está dando salida a un aluvión de productos para diferentes nichos del mercado financiero: nuevos tipos de valores, hipotecas, pólizas de seguros, instrumentos crediticios, fondos mutuos y una interminable serie de permutaciones y combinaciones de éstos. II poder sobre el capital fluye hacía las empresas capaces de una constante innovación y adaptación a las necesidades de los clientes. En la nueva economía de la tercera ola, un coche o un ordenador puede ser fabricado en cuatro países y montado en un quinto. Los mercados, igualmente, trascienden de las fronteras nacionales al crecer. Dicho en la jerga actual, los negocios se están globalizando. Una vez más, en directo paralelismo, nos encontramos con que los servicios financieros --Banca, seguros, valores–han emprendido también la carrera hacia la «rrtundralizaciórt» con objeto. de atender a sus clientes transnacionales. La economía de la tercera ola funciona a velocidades super-rápidas. Para «llevar el paso», las organizaciones financieras estáninvirtiendo miles de millones en tecnología moderna. Los nuevos ordenadores y redes de comunicación no sólo posibilitan la variación y la adaptación a las necesidades de los clientes de los productos existentes, y la creación de otros nuevos, sino que también hacen que la velocidad de tramitación de las operaciones las convierta en instantáneas. A medida que las fábricas del nuevo estilo cambian de la «fabricación en lotes» al trabajo durante 24 horas al día o «de flujo continuo», el sector financiero sigue su ejemplo y cambia de las «horas de trabajo» a los servicios durante 24 horas al día. Los centros financieros, funcionan en múltiples husos horarios. Los valores de renta variable y de renta fija, las mercaderías y las divisas se compran y se venden sin parar. Las redes electrónicas posibilitan la concentración y la dispersión de miles de millones en lo que parece un nanosegundo. La velocidad en sí –capacidad de mantener el ritmo de los demás o de ponerse a la cabeza de ellos– afecta a la distribución de los beneficios y del poder. Un buen ejemplo es la reducción de la masa de dinero «flotante» de que los Bancos disfrutaban tiempo atrás. El dinero «flotante» es aquel que está en las cuentas de los clientes y sobre el que el Banco puede conseguir intereses mientras se compensan los cheques y demás cargos. A medida que los ordenadores aceleran el proceso de compensación, los Bancos obtienen menos ventajas de estos fondos y se ven forzados a encontrar fuentes de ingresos alternativas –lo que les
lleva a una competencia frontal con otros integrantes del sector financiero. A medida que los mercados de capitales crecen y se interrelaciona n, desde l long Kcmg y Tokio a Toronto y París, cambiando de husos horarios, el dinero circula a más velocidad. Tanto ésta como la volatilidad aumentan de manera incesante y el poder financiero en la sociedad pasa de unas ruanos a otras a velocidades cada vez mayores. En su conjunto, todos estos cambios representan la más pro-funda reestructuración de las finanzas mundiales desde los prime-ros días de la era industrial. Reflejan el nacimiento de un nuevo sistema de creación de riqueza, e incluso las firmas más poderosas, que, en tiempos, controlaban ingentes flujos de capital, se ven zarandeadas como palillos en una galerna. Sajomon Brothers, el mayor banquero de inversiones de Esta-dos Unidos, se comprometió, en 1985, a construir un edificio irnpresionante de 455 millones de dólares en la Glorieta de Colón, en pleno corazón de Manhattan, para sus oficinas centrales. En la primavera de 1987 fue el blanco de una posible absorción; en octubre tuvo que abandonar el negocio de bonos municipales que
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había dominado durante 20 años; su deparlamento de efectos comerciales también desapareció; 800 cíe sus 6.500 empleados fueron despedidos; ci hundimiento del ~cado de valores de octubre de 1987 asestó un golpe casi mortal a la empresa, y en diciembre se vio ignominiosamente forzada a retirarse de la operación de las oficinas centrales, con unas pérdidas de 51 millones de dólares. A medida que los beneficios caían en picado, y su propia cotización bursátil experimentaba importantes bajas, los cismas internos desgajaban la empresa. Una facción se manifestaba partidaria de ceñirse a su papel tradicional de proveedores de capital para las «fichas azules». Otros pretendían entrar en el mercado de los «bonos basura» o de alta rentabilidad, del que Milken había sido pionero, y trabajar con finuras del segundo nivel. Después se produjeron muchos abandonos, y el caos sobrevino: «El mundo cambió en algunas formas fundamentales —se lamentaba su presidente, John Gutfreund—, y la mayoría de nosotros no estábamos al tanto de ello. Nos vimos arrastrados al mundo moderno.»
Pero octn re que el «inundo moderno» es un lugar volátil y hostil para los viejos dragones. No sólo personas y compañías, sino sectores completos del mundo financiero se tambalearon. El colapso de más de 500 Cajas de Ahorros en Estados Unidos, que obligó al Gobierno a transferir 166 mil millones de dólares en un plan Ingente de salvamento, refleja la creciente inestabilidad. Los organismos oficiales de control, destinados al mundo más lento y más sencillo de las chimeneas, se vieron impotentes de prever y evitar el desastre que se avecinaba, a medida que cientos de estas «instituciones de ahorro», cogidas por sorpresa y machacadas por unos tipos de interés que cambiaban con endiablada rapidez, se dcrruunharon en medio de una confusa mezcla de corrupción y estupidez. El zigzag del poder A medida que la economía mundial crece, el mercado fintr:,-ciero en sí se hace tan vasto que empequeñece a cualquier institución, compañía o peasona —incluso a Mtlkcn—. Tremendas n ientes se desatan por todo el sistema y causare erupciones perturbaciones a escala mundial i)esde los albores de la cara industrial, el poder del dinero se centró en Europa A finales de la Segunda Guerra Mundial había pasado deci sivainente a Estados Unidos y, matizando más, al extrdilo inca nlional de la isla de Manhattan. El dominio económico F.t. CAMBIO DEL PODER 83 estadounidense no tuvo rivales durante cerca de tres decenio,. Desde entonces el dinero —y el poder que fluye de él— ha estado zigzagueando de forma irregular por todo el planeta, como una hola de pachrrrko que se hubiera vuelto loca. A mediados del decenio de 1970, de la noche a la mañana en apariencia, la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) sacó miles de millones de Europa, de Estados Unidos y del resto del mundo, y los expidió a Oriente Medio. De inmediato reexpidió esos petrodólares a cuentas bancarias en Nueva York y en 7.urich, de las que volvió a expedirlos en forma de préstamos gigantescos a Argentina, México o Brasil, de donde habían de volver a Estados Unidos y Suiza. A medida que el valor del dólar hajába, y las pautas del comercio cambiaban, el capital fue expedirlo . Tokio y reexpedido para invertirlo en bienes raíces, Bonos del Tesoro y otras propiedades en Estados Unidos, todo eilo a velocidades que dejaban perplejos a los expertos, que se volvían locos tratando de comprender lo que estaba sucediendo. Coro cada uno de estos desplazamientos de capital se produce la correspondiente redistribución de poder a nivel mundial y local. A medida que el dinero del petróleo entraba a raudales en Oriente Medio, los países árabes sacaron a relucir una enorme estaca en su política internacional. Israel se encontró cada vez más aislada en las Naciones Unidas. Los países africanos, necesita-dos de petróleo y ansiosos de la ayuda exterior de los árabes, rompieron sus relaciones diplomáticas con Jerusalén. Los petrodólares empezaron a influir a los medios de comunicación en varias partes del rntrrdo. Y los vestíbulos de los hoteles de Riad, Mw Dahi o Kuwait se ahaurolaron de suplir ante; vendedores, banqueros, ejecutivos y oportunistas de todo el Globo, que rogaban a cualquier familiar espurio de una familia real la concesión de contratos o la presentación a algún personaje influyente. Sin embargo, a principios del decenio de 1980, cuando la unidad de la OPEP se disgregó y los precios del petróleo cayeron, aquel loco afán se evaporó y con él ci poder político de los árabes. iloy en día, la horda de suplicantes, que con frecuencia represen-tan a los Bancos y a los I a tipos de empresas unas ínrportantes del mundo, abarrotan los vestíbulos de hoteles como el «Okura» o el «lnrperial», en Tokio. La creciente volatilidad del mercado mundial de capitales, dranratiz ;da con tan enormes vaivenes y marcada por hundimientl;s del me) cado bursátil (y sus correspondientes recuperaciones), como en los «dos octubres» —octubre de 1987 y octubre de 1989—es el síntoma de que el antiguo sistema se ve cada vez más impotente para controlar la situación. Los antiguos mecanismos r
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de seguridad, diseñados con el fin de mantener la estabilidad financiera en un mundo de economías nacionales relativamente cerradas, están tan obsoletos como el mundo de la industria pesada clásica al que esos mecanismos tenían que proteger. La producción y la comercialización mundializadas exigen que el capital fluya con facilidad a través de las fronteras nacionales. Esto, a su vez, exige el desarme de las viejas normativas y de las barreras financieras erigidas por muchos países para proteger sus economías. Pero la relajación paulatina de estas barreras 9n Japón y en Europa, o la eliminación de las mismas, tambiérf tiene consecuencias negativas.
El resultado es una montaña de capital que no deja de crecer y estar disponible al instante en cualquier lugar. Pero si esto hace que el sistema financiero sea más flexible, y ayude a superar las crisis localizadas, también aumenta la apuesta al acrecentar el riesgo de un colapso masivo. Los barcos modernos se construyen con compartimentos estancos de tal manera que una fisura en una parte del casco no pueda inundar la totalidad de la nave y provocar su naufragio. La liberalización del capital, de tal manera que pueda fluir con toda libertad, es el equivalente a eliminar esos compartimentos en un superpetrolero. Esencial para el avance de la economía, aumenta el peligro de que un grave colapso en un país se propague a otros. También es una amenaza para el poder de una de las instituciones económicas más importantes de la era industrial: el Banco Central.
La lucha que se vislumbra por el control mundial I-fasta hace un decenio, o así, un puñado relativamente pequeño de directivos de los Bancos Centrales y de funcionarios oficia-les podían afectar de manera decisiva al precio de cualquier cosa, desde los jamones daneses hasta los coches «Datsun», manipulan-do los tipos de interés e interviniendo en los mercados de divisas. Hoy en día, todo esto les resulta mucho más difícil de realizar. Vea si no el explosivo crecimiento de los forex o mercados de divisas, y las redes electrónicas que los facilitan. Hace unos pocos años, el Banco de Japón podía influir la relación yen-dólar con la compra-venta de divisas de.éstas por un total de 1ó mil millones de dólares. Hoy, esas sumas son para echarse a reír. Se calcula en 200 mil millones de dólares el valor de las divisas que se contratan cada día en Londres, Nueva York y El. CAMBIO DEI. PODER 85 Tokio solamente —más de un billón a la semana—. (De esto, no más del 10 por ciento está relacionado con el comercio mundial; el 90 por ciento restante es pura especulación.) Ante este panorama, el papel de cada uno de los Bancos Centrales, e incluso el de los principales de ellos actuando de acuerdo, es limitado en el mejor de los casos. Como el poder está escapándose de las manos a los directores de los Bancos Centrales y de los gobiernos que nominalmente representan, se oyen voces que reclaman un nuevo control más centralizado a nivel supranacional. Estos son intentos por controlar un sistema financiero poschimeneas usando, en esencia, las mismas herramientas utilizadas durante la era de las chimeneas, sólo que elevadas a una mayor potencia. En Europa, algunos líderes políticos piden que las monedas nacionales sean eliminadas y se creen desde un solo Banco Central para toda Europa. El ex Ministro de Hacienda francés, Édouard Balladour y el Ministro de Asuntos Exteriores de Alemania Occidental, Hans Dictrich Genscher, se ven acompañados por muchos estadistas franceses, belgas e italianos en su empuje por est superior nivel de centralización. Aunque todavía sea cosa de ur•futuro más o menos inmediato, el economista Liane Launhardt, del «Commerzbank A.G.» de Frankfurt, dice: «Al final, necesitaremos un Banco Central Europeo.» En contra de este supranacionalismo, la primera ministra, Margaret Thatcher, del Reino Unido, ha emprendido una maniobra de retaguardia en defensa de la soberanía nacional. Pero incluso a nivel mundial, se empiezan a ver intentos más serios por parte del «Grupo de los Siete» (las siete mayores economías industriales) por• sincronizar y coordinar sus políticas respecto a divisas, tipo de interés y otras variables. Y los académicos, y algunos expertos en finanzas, abogan por un Banco Central Mundial. Si los rnundializadores ganan, significará un mayor debilita-miento del poder de los Bancos Centrales, los principales regula-dores del capital en el inundo no comunista desde los albores de la era de las chimeneas. Los decenios futuros verán, en consecuencia, una lucha titánica por el poder entre los nurndializadores y los nacionalistas a propósito de la naturaleza de las nuevas instituciones fiscalizado-ras en los mercados mundiales de capital. Esta lucha refleja el choque entre un orden industrial moribundo y el nuevo sistema mundial de creación de riqueza que lo está remplazando. Sin embargo, y aunque parezca irónico, estas propuestas para centralizar el control
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producción y distribución económicas, pues ambas están tornándose roas dispersas, diversas y descentralizadas. Lo cual sugiere que el resultado de esta histórica lucha por el poder puede que no satisfaga ni a nacionalistas ni a nlundialistas. La historia, repleta de sorpresas, puede obligarnos a recninarcar estos asuntos de fol mas insólitas: a inventar instituciones completamente nuevas.
Una cosa parece clara. Cuando la batalla por dar nueva foi ma a las finanzas mundiales alcance su punto más enconado co los decenios futuros, muchas de las grandes potencias de antaño serán derrocadas. Aun así, incluso estas convulsiones en la distribución del dinero y del poder mundiales no revelan más que una parle de la historia. Se verán minimizadas en ésta por una revolución en la naturaleza de la riqueza en sí. Porque algo extraño, casi fantástico, ie está sucediendo al mismo (linero y a todo el poder que fluye de él.
VI. UNA RIQUEZA HECHA DE SÍMBOLOS
CONOCIMIENTO:
11u1)o tuna vez un tiempo en que la riqueza era elemental. Se poseía o no se poseía. lira sólida. Material. Y resultaba fácil cornprend4 que la riqueza daba poder y el poder, riqueza. ' Eta sencillo porque tanto el uno como la olla se basaban en la tierra. La tierra era el capital unas imporlante de todos. La tierra era (inda —en el sentido de que si uno la usaba, niuy,irn oto podía usarla al mismo tiempo—. Y, aun mejor, eminentemente tangible. Se podio medir, cavar, revolver, pisar, sentir e ntr e los dedos de lqs pies y , t1gj;u la correr entre los de las mano~. Generación tras generación de nuestros antepasados la poseyó o tuvo hambre de ella y por ella. la t iyuc•za se transformó cuando las chimeneas de las fábricas ;nupcial on a poblar los ciclos. Las máquinas y los materiales para la producción ilidusitial, más que la tierra, pasa on n ser' la forma más necesaria de capital: hornos para la labricaeion de acero, tel:ucs pina los tejidos, cadenas de montaje, soldadoras por puntos maquinas de coser; bauxita, cobre y níquel. [stc capital indust ial era linilo, a pesar de todo. Si se usaba un hot no en una acería para hacer bloques de motor de fundición, nadie podía usar ese horno al mismo tiempo. Pero el capital taruhiéll era Material, todavía. Cuando J. P: M1;gan It otros banqueros invertía en una compañía, buscaba «activos tangibles» en sus balances. Cuando los banqueros negociaban liir préstamo, quel tan garantías «fundamentales, materia-Ie° ta.:cibieS. Cosas sólidas. 88 ALVIN TOFFLER Sin embargo, al contrario de la mayoría de los terratenientes que conocían su riqueza íntimamente, que conocían cada colina, cada campo, cada manantial y cada huerto, pocos inversores de la era industrial llegaron a ver, y mucho menos a tocar, las máquinas y minerales en que su riqueza se basaba. En vez de eso, el inversor recibía un papel, un mero símbolo, unas obligaciones o unas acciones que representaban determinada fracción del valor de la Sociedad que utilizaba el capital. Vlarx'comentaba lo apartado de su producto que se sentía el trabajador. Pero t-mbién se podría hablar de lo apartado que está el inversor de la fuente de su riqueza. En nuestros días, y a un ritmo que hubiera cegado a Marx y/o a Morgan, el capital se está transformando de nuevo.
Dentro del cráneo A medida que los sectores de servicios e información crecen en las economías avanzadas, y a medida que la propia fabricación se informatiza, la naturaleza de la riqueza cambia necesariamente. Mientras que los inversores en los sectores más atrasados de la industria todavía consideran críticos los tradicionales «activos tangibles» —instalaciones, maquinaria y existencias—, los inverso-res en los sectores más avanzados y de
más rápido crecimiento confían en factores radicalmente diferentes para respaldar sus in-versiones. Nadie compra una acción de «Apple Computer» o de «1BM» por los activos materiales de la firma. Lo que cuenta no son los edificios o las máquinas de la compañia, sino los contactos y el poder de su equipo de marketing y ventas, la capacidad de organi zación de su dirección y las ideas que bullen en el cerebro de sus empleados. Desde luego, esto mismo es cierto a lo largo y ancho de todos los sectores de la economía de la Tercera Ola —en empresas como «Fujitsu» o «NEC» en Japón, «Siemens» en Alemania Occidental, «Groupe Bull» en Francia y «Digital Equipment», «Genentech» o «Federal Express» en Estados Unidos—, la simbólica acción representa, en un grado pasmoso, nada más que otros símbolos. El cambio a esta nueva forma de capital hace saltar por los ah-es los supuestos que sostienen tanto a la ideología marxista como a la economía clásica, fundados por igual en la premisa del carácter finito del capital tradicional. Porque, al contrario que las tierras o las máquinas, que sólo puede usarlas una persona o una empresa a la vez, el mismo conocimiento es posible que muchos y El. CAMBIO DEI. PODER 89 diferentes usuarios lo apliquen al mismo tiempo —y si lo usan con acierto, incluso puede generar más conocimiento. Es inherente-mente inagotable, sin llegar a ser excluyente. Pero aun así, no obstante, sólo insinúa el alcance total de la revolución en el capital. Porque si el cambio al capital-conocimiento es real, significa que el capital en sí es cada vez más «irreal», que se compone en su mayor parte de símbolos que representan nada más que otros símbolos dentro de las memorias y los órganos pensantes de las personas y de los ordenadores. Por lo tanto, el capital ha evolucionado desde su forma tangible, pasando por unos formularios de papel que simbolizan activos tangibles, hasta unos papeles que representan unos símbolos alojados en los cráneos de una masa trabajadora continuamente cambiante. Y, por último, a impulsos electrónicos que simbolizan el papel. Al mismo tiempo que el capital viene a descansar cada vez más, sobre intangibles (un proceso implacable, disfrazado de momento por normas contables y disposiciones fiscales totalmente obsoletas), los instrumentos que se negocian en los mercados financie-ros, de forma similar, están perdiendo cada vez más cualquier vestigio de que son 'tangibles. En Chicago, Londres, Sidney, Singapur y Osaka, se contratan miles de millones de dólares en forma de instrumentos apodados «derivados», tales como valores basados en varios índices del mercado, no en las acciones de sociedades concretas. Apartándose un paso más todavía de los «fundamentales», tenemos las opciones bas0as en' estos índices. Y más allá de eso, en una especie de mundo de las sombras, están los denominados «sintéticos» que, mediante una serie de complejas transacciones, ofrecen al inversor resultados que simulan, o reflejan, aquellos de unas obligaciones, acciones, índices u opciones existentes. Estamos acelerando a todo gas hacia unas inversiones todavía más «rarificadas» basadas en índices de índices de índices, deriva-dos de derivados y sintéticos que reflejan sintéticos. Ei capital está pasando a ser «supersimbólico» a marchas forza-. das. Dei mismo modo que una gran parte del poder de la moderna ciencia se fundamenta en cadenas de razonamientos cada vez más largas; del mismo modo que los matemáticos crean estructuras cada vez más amplias, apilando teorema sobre teorema para producir un cuerpo de conocimiento que, a su vez, crea teoremas más abstractos, precisamente a medida que los creadores de inteligencia artificial y los «ingenieros del conocimiento» construyen arquitecturas deductivas de auténtico vértigo; también nosotros
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91 estarnos creando un capital de progresiva derivación o —con, algunos dirían— de espejos infinitamente regresivos.
Un epitafio para el papel Si esto fuera todo, resultarla revolucionario. Pero ci proceso va más allá, empujado por cambios paralelos en la naturaleza del dinero. La mayoría de nosotros oírnos el crujido del papel cuando pensamos en las pesetas, los dólares, los francos, los yenes, los rublos o los marcos alemanes. Sin embargo, nada parecería más extraño a los tatarabuelos de nuestros tatarabuelos si, por un milagro, pudieran viajar en el tiempo y situarse en el presente. Por nada del mundo aceptarían unos papeles «inútiles» en pago de una pieza de paño, que servía para vestir, o de un saco de maíz, que servía para comer. A lo largo de toda la era agrícola o la civilización de la Primera Ola, el dinero consistía en alguna sustancia material con un valor intrínseco. Como el oro o la plata, por ejemplo. Pero también la sal, el tabaco, el coral, los tejidos de algodón, el cobre y las conchas de cauri. En unas u otras épocas, también sirvieron como dinero untes interminables listas de cosas útiles. (El papel, qué ironía, tenía un uso muy limitado en la vida cotidiana antes de la generalización de la capacidad de lectura y escritura, y, por lo tanto, rara vez sirvió como (linero, si es que eso ocurrió, en algún momento.) Sin embargo, en los albores de la era industrial, empezaron a circular unas nuevas y extrañas ideas respecto al (linero. En 1650, por ejemplo, un hombre llamado William Potter publicó un opúsculo en Inglaterra que, en un alarde de presciencia, sugería algo que antcriorrmentc resultaba impensable: que «una riqueza simbólica iba a ocupar el lugar de la riqueza real». Cuarenta años más tarde, cuando personas como "Ihomas Savery andaban enredando con las primeras máquinas de vapor, se puso a prueba la idea, de forma real. Fueron los colonizadores de Norteamérica, al haberles prohi bido los británicos la acuñación de monedas de oro o plata, los que, por primera vez en el mundo occidental, empezaron a irnpri rnir papel moneda.
Este cambio de un bien inherentemente valioso como el oro o el tabaco o las pieles a un papel que, de hecho, no valva nada, requirió una ingente cantidad de confianza por parte de los usuarios. Porque, a menos que una persona creyera que otras aceptarían cI papel y le entregarían mercancías a cambio de él, el billete carecía en absoluto de valor. El papel moneda se basaba casi por entero en la confianza. Y el papel moneda dominó la sociedad industrial —la civilización de la Segunda Ola. l loy en día, a medida que emerge una economía más avanzada, emerge la 'tercera Ola, el papel moneda se enfrenta a una obsolesce;rcia casi total. Ahora está harto claro que el papel moneda, como las cadenas de montaje y las chimeneas de las fábricas, es un artefacto de la agonizante era industrial. Excepto en paises económicamente atrasados y usos secundarios, el papel moneda seguirá el mismo camino que la moneda de conchas de coral o los brazaletes de cobre.
Monedas de diseñador y paradinero En la actualidad, hay unos 187 millones de titulares de tarjetas de crédito «Visa» repartidos por todo el mundo que las usan en unos 6 millones y medio de comercios, estaciones de servicio, restaurantes, hoteles y otros lugares que producen, a su vez, facturas por un importe de 570 millones de dólares diarios, 365 días al año. Y «Visa» no es más que una de las muchas empresas de tarjetas de crédito. Cuando el propietario de un restaurante transmite el número de tarjeta de uno de sus clientes a «Visa» o a «American Express», los ordenadores de la empresa de las tarjetas de crédito abonan en la cuenta d‘restauranteel importe adecuado, deducen un importe de sus propios libros y aumentan el importe que ci titular de la tarjeta les adeuda. Sin embargo, ésta es una forma muy primitiva de utilizar las tarjetas. Con lo que ha ciado en llamarse «tarjeta inteligente» el simple hecho de entregársela a un cajero que la pasará a través de un dispositivo electrónico, ciará como resultado que el precio de la cena sea cargado instantáneamente en la cuenta bancaria del cliente, que no paga a final de mes, sino al instante. Es como un chequee que se compensara en el acto. Patentada por Roland dolerlo, un inventor francés, la tarjeta inteligente ha sido muy bien recibida por los Bancos franceses así como por los servicios postales y de telecomunicaciones de Francia. la tarjeta, hecha por el grupo «13ull», tiene un microchip embutido en ella y se dice que es prácticamente imposible usarla de forma f raudulenta. llay unos 61 millones de ellas en circulación en Europa y Japón. Con el tiempo, a medida que los servicios electrónicos de registro de datos y de Banca se vayan integrando más, la caja
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registradora «sin dinero» de los comercios enlazará directamente con el Banco del Comercio. A medida que se deduzcan los cargos de las cuentas de los clientes se abonarán de forma instantánea en la cuenta del comerciante y empezarán a devengar intereses de inmediato —reduciendo a cero el «flotante» del Banco: En lugar de que los clientes paguen sus facturas a intervalos fijos —una vez al mes, por ejemplo—, las rentas, cuentas de compras a crédito y gastos periódicos similares pueden pagarse, poco a poco, sangrándolo electrónicamente gota a gota de la cuenta bancaria del cliente, por así decirlo, minuto a minuto. A la par de los progresos en el campo de la fabricación, tales cambios bien pudieran desplazar aún más el sistema financiero que, dejando atrás el proceso por lotes, entraría en un funcionamiento de flujo continuo y se encaminaría hacia la meta definitiva del tiempo real o la instantaneidad. Algún día, con las tarjetas todavía más inteligen -s que se crearán, usted podrá —si lo desea— deducir el coste de una comida o de un coche nuevo, no de su cuenta bancaria, sino de los valores que tenga en su casa, o, incluso -en teoría—, del valor de las joyas y obras de arte que posea. ,. A la vuelta de la esquina tenemos ya la «tarjeta superinteligente», denominada también «banco electrónico en la cartera». Crea-da a nivel experimental por «Toshiba» para «Visa Internacional», esta tarjeta de plástico contiene un microchip que permite al usuario comprobar los saldos de sus cuentas bancarias, comprar y vender acciones, reservar billetes de avión y realizar una diversidad de otras operaciones. Las nuevas tecnologías posibilitan también un razonable retorno a una situación que existió antes de la Revolución Industrial: la coexistencia de múltiples monedas en una sola economía. i:l dinero, como los alimentos para el desayuno y miles de otros elementos de la vida cotidiana, se va diversificando cada vez más. Puede que nos estemos aproximando a la era de las «monedas de diseñador». «Supongamos —escribe The Ecvnorrrist—, que un país tuviera dinero emitido por particulares junto con los billetes oficiales... Los consumidores de algunos países ya tienen ese dinero paralelo, conocido de .
otro modo como la "tarjeta magnética prepagada ", cuyo contenido de valor disminuirá a medida que se vaya utilizan-do.» Japón está que rebosa de este paradinero. los clientes compran cada mes 10 millones de tarjetas de «NT!'», la compañía telefónica.; Pagan una suma por anticipado y luego usan las tarjetas para hacer sus llamadas telefónicas. «NT!'» está muy satisfecha EL CAMBIO DEL PODER 93 con este invento porque así ingresa dinero anticipado —y, de esta manera, disfruta de un «flotante» similar a aquel del que solían disfrutar los Bancos antes de que la aceleración de la compensación de los cheques empezara a recortado. En 1988, «NTT» había vendido 330 millones de tarjetas por unos 214 mil millones de yenes. Los consumidores también pueden conseguir tarjetas para muchas ot ras cosas, tales como billetes de ferrocarril y videojuegos. Uno puede imaginarse muchos tipos altamente especializados de paradinero. El Ministerio de Agricultura estadounidense está perfilando un programa que acabará por sustituir los vales de comida que se entregan a los pobres por una tarjeta inteligente programada con el valor mensual de las prestaciones y un número de identificación personal. El usuario la pasará por el terminal de comprobación de las cajas del supermercado que verificará la identificación antes de deducir la compra del saldo que le reste por consumir al usuario. El sistema está destinado a facilitar una mejor contabilización, al mismo tiempo que reducirá el uso fraudulento, el mercado negro y la falsificación. Esto está a un paso de lo que podría llamarse una «tarjeta básica» para todos los recepto-res de prestaciones de la asistencia social, que podría utilizarse sólo_ para alimentos, alquileres de viviendas y transportes públicos. Otro ejemplo de paradinero lo tienen los norteamericanos tan cerca-como se 'encuentre la cafetería escolar más próxima. Treinta y cinco distritos docentes de Estados Unidos están preparando el lanzamiento de un sistema de tarjeta para almuerzo en la escuela, diseñado por «Prepaid Carel Inc.», de Pearl River, estado de Nueva York. l..os padres pagan por anticipado una tarjeta emanal o mensual, que está controlada por un ordenador de la escuela que lleva urea cuenta corriente de las compras que se hacen en la cafetería. (Con forzar la imaginación sólo un poco, podemos imaginar una tarjeta programable que, por ejemplo, permitiera a los padres delimitar los tipos de alimentos para los que seria válida. La tarjeta de un escolar no valdría para refrescos. Si un chico fuese alérgico a la leche, la tarjeta no sería válida para alimentos que contuvieran productos lácteos, etc.) También podemos imaginar tarjetas especiales para los niños, válidas solamente para los cines o los videoclubes, pero que fueran electrónicamente inaceptables para películas de clasificación X. Se pueden hacer toda clase de monedas a gusto del consumidor. En resumen, lo que en tiempos fue un símbolo de haber
s
94 At.VtN 1Ot LI.R f'.t. CAMBto DEI, t'omi1 R 95 entrado a formar parte de la clase medía, las tarjetas, se está convirtiendo en omnipresente. Millones de ancianos estadounidenses que durante muchos argos habían venido recibiendo un cheque mensual de la Seguridad Social (un trozo de papel por valor de un detcrnninado número de dólares de papel) han dejado de recibirlo. A cambio. el Gobierno envía un impulso electrónico al Banco de cada uno de los perceptores que abona en la cuenta del beneficiario el importe de su prestación de la Seguridad SociaiLos organismos feder:ales estadounidenses también utilizan tarjetas de crédito, tanto para comprar como para recaudar fondos. De hecho, a tenor de lo manifestado por Joseph Wright, delegado adjunto de la Oficina de Gestión y Presupuesto de la Casa Llanca, el Tío Sain es «cl mayor usuario de ta jetas de crédito que hay en todo el mundo»,
En ningún punto de estas transacciones cambia de manos algo que pudiera parecerse ní remotamente al «dinero» en el sentido trsrcirciorr:rl del término. No intervienen para nada ni monedas ni billetes. El «dinero» en estos casos no es ¡iras que una fila de ceros y una transmisión por cable, mieroondsr.s o satélite. "Todo esto resulta tan rutinruío, y se acepta con tal grado de confianza, que no se nos ocurre pararnos a dudar del sistema. Antes al contrario, cuando vernos gire grandes sumas de papel moneda cambian de manos empezamos a sospechar que algo huele a chamusquina. Suponernos que el pago en efectivo es una forma de evadir impuestos o un síntoma de que el dinero procede del tráfico de estupefacientes.
Fracasos del poder Estos profundos cambios en el sistema monetario no pueden acontecer sin plantear una amenaza a las instituciones más arraigadas, que han disfrutado hasta ahora de unas posiciones de cstranrdinaric> poder. En uno de los muchos planos de la cuestión, In sustitución del papel moneda por el dinero electrónico es una amenaza directa, por ejemplo, a la propia existencia de los Bancos, tal como los conocemos. «La Banca —de acuerdo con Dee l lock, ex presidente de "Visa International -, no conservará sir posición de gestor firndaniert.;l de tos sistemas de pago.» En muchos países, los Bancos han tenido el monopolio — oficialmente protegido— del servicin d: onipenO;acion de nc~gues. El dinero electrónico ame naza creer 'ripiantar ;t (" ie si`tema. En defensa propia, algunos Bancos se han incorporado por si mismos al negocio de las tarjetas de crédito. Y lo que es más importante, lean ampliado su campo de actuación con el servicio de cajeros automáticos. Si los Bancos emiten tarjetas de débito y ponen millones de cajeros automáticos en los puntos de venta al detalle, pueden repeler el ataque de las compañías de tarjetas de crédito. Dado que las tarjetas de débito posibilitan que el comerciante reciba ci pago de forma instantánea, en vez de esperar a que «Dirrner's» o «Arnerican Express» o «Visa» le cursen un abono, tal vez los comerciantes no quieran seguir abonándoles un porcentaje de cada venta. En otro frente, los Bancos se enfrentan al ataque de urca gran variedad de instituciones no bancarias. En Japón, por ejemplo, el Ministerio de Finanzas ve con recelo la posibilidad de que empresas privadas como «N7T» puedan emitir «billetes. de plástico que contengan un determinado valor —una especie de moneda— y que operen fuera del sistema bancario y de sus normas. Si una empresa puede ingresar dinero por una tarjeta prepararla, estar aceptan-do un depósito igual que un Banco. Cuando el usuario gasta una parte del valor de la tarjeta, está haciendo el equivalente tt una «disposición». Y cuando la compañía emisora de la tarjeta paga al vendedor, está utilizando un «sistema de pagos.. Y éstas son funciones que antes sólo los Bancos podían realizar. Además, si las compañías emisoras de las tarjetas pueden con-ceder crédito a sus usuarios, en la forma y la cuantía que tanto ellas como los titulares consideren adecuadas, libres de cualquier t~i >> > de limitaciones y reservas de las que los Bancos imponen, los 13- ecos centrales corren el riesgo de perder ser control de la política monetaria. En Corea del Sur ha sido tal la expansión del dinero de plástico que. el Gobierno terne que esté alimentando la inflación. En resumen, la creciente presencia del dinero electrónico en la economía mundial amenaza con conmocionar muchas relaciones de poder asentadas desde muy antiguo. En el vértice de esta lucha por el poder está el conocimiento incrustado en la tecnología. Es una batalla que dará una nueva definición al dinero ere sí.
El dinero del siglo XXI Por supuesto, el dinero es improbable que se desvanezca por completo, tanto si es en forma de metal como sí es en forma de papel (o de papel respaldado por metal). Pero salvo que se produz-
Un día, mientras Ronald Reagan estaba aún en la Casa Blanca, tr:l se reunió un pequeño grupo en el comedor familiar para comentar el futuro de Estados Unidos a largo plazo. El grupo lo componían ocho futurólogos bien conocidos a los que se unieron el vicepresidente y tres de los principales asesores de Reagan, entre ellos Donald Regan, el jefe de Gabinete recién nombrado por el leí Presidente. La reunión había sido convocada por el autor a solicitud de la Casa Blanca y el debate se inició con la afirmación de que si bien los futurólogos diferían en muchos asuntos
tecnológicos, sociales y políticos,lhabía un acuerdo general en que la economía estaba experimentando una profunda transformación:) Las palabras se helaron en el aire cuando DUnald Regan espetó: «Así que todos ustedes piensan que vamos a anclar por ahí cortándonos el pelo los unos a los otros despachando hamburguesas... ¿No vamos a ser nunca más una gran potencia fabril?» Más conocido por sus memorias reveladoras que por su actuación en el cargo que ocupó, Regan fue despedido a raíz de una virulenta disputa con Nancy Reagan, la primera dama. Pero éste era su primer día en el puesto y no se privó de arrojar el guante 5 ,?. sobre la pulida mesa, entre los platos. n::K `-; •' El Presidente y el vicepresidente miraron a su alrededor, en • - busca de una respuesta. La mayoría de los caballeros que .s¿ sentaban a la mesa parecían desconcertados por la brusquedad yy9 apremio del ataque. Fue IIeidi Toffler, coautora de El shock del Y
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y de esta misma obra, quien dio la réplica a Mr. Regan. «No, Mr. Regan —replicó, paciente—. Estados Unidos futuro, La tercera ola
VII. ¡MATERIAL-ISMO!
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ca el holocausto nuclear o un cataclismo tecnológico, el dinero electrónico proliferará y eliminará a la mayoría de las. alternativas, precisamente porque combina el cambio con el registro de datos en tiempo real, eliminando de este modo muchas de las costosas ineficacias que el sistema monetario tradicional presentaba. Si ahora reunimos todo esto, se evidencia una pauta bastante sorprendente. El capital — entendido como riqueza puesta a trabajar para aumentar la producción— cambia en paralelo con el dinero, y ambos adquieren nuevas formas cada vez que la sociedad experimenta una transformación importante. A medida que lo hacen, cambia su contenido de conocimiento. De este modo, el dinero de la era agrícola, que consistía en metales o algunos otros bienes, tenía un contenido de conocimiento casi nulo. A decir verdad, ese (linero de la Primera Ola no sólo era tangible y duradero, sino que también era analfabeto —en el sentido de que su valor dependía de su peso y no cae las palabras grabadas en él. El actual dinero de la Segunda Ola consiste en papel impreso, con o sin el respaldo de algún bien. Lo que importa es lo que aparee impreso en el papel. El dinero es simbólico, pero todavía tangible. Esta forma de dinero viene emparejada con la alfabetización masiva de la población. El dinero de la Tercera Ola consiste, cada vez más, en impulsos electrónicos. Es evanescente... se transfiere al instante y es super-visado en una pantalla de un terminal informático. En realidad, resulta casi un fenómeno visual en sí mismo. Parpadeando, destellando y zumbando de parte a parte del Planeta, el (linero de la «Tercera Ola» es información: la base del conocimiento. Cada vez más apartado de cualquier configuración material, el capital y el dinero cambian por igual a lo largo de la historia, y pasan escalonadamenle de formas tangibles a formas simbólicas y
«supersimbólicas» como las que ha adoptado hoy en (lía. Esta vasta secuencia de transformaciones va acompañada de un profundo cambio en las creencias, casi de una conversión religiosa, que ha permitido pasar de la confianza en cosas permanentes y tangibles, como el oro o el papel, a la convicción de que incluso los más intangibles y cfinreros impulsos electrónicos i>ueden cambiarse por bienes o servicios. Nuestra riqueza es una riqueza de símbolos. Y así también, en un grado sorprendente, es el poder que se basa en clla.
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seguirá siendo una gran potencia fabril. Lo único que sucederá es que el porcentaje de personas que trabajarán en las fabricas no será tan alto como ahora .= Al explicar la diferencia entre los métodos tradicionales de fabricación y la forma en que se producen en la actualidad los ordenadores «Macintosh*, Mrs. Toffler señaló que Estados Unidos era, indiscutiblemente, uno de los grandes productores de alimentos a nivel mundial, a pesar de que la agricultura ocupa a menos del dos por ciento de la masa trabajadora estadounidense. En realidad, durante el siglo pasado, cuanto más se redujo la masa trabajadora agrícola en relación con otros sectores, tanto más Fuerte, que no débil, se hizo Estados Unidos como potencia agrícola. ¿Por qué no podía suceder lo mismo con la fabricación? Lo verdaderamente sorprendente sigue siendo que, después de muchos altibajos, el empleo en la industria manufacturera fue en 1988 casi el mismo que en 1968: algo superior a los 19 millones de puestos de trabajo. Las industrias manufactureras aportaron el mismo porcentaje de la producción nacional que 30 años antes. Pero lo estaba haciendo con una parte menor de la masa laboral total. Además, cI asunto está claro: como es probable que tanto la población norteamericana como su masa trabajadora sigan creciendo, y debido a que muchos fabricantes estadounidenses se automatizaron y se reorganizaron en el decenio de 1980, la disminución del empleo fabril con relación al total debe continuar. Aunque Estados Unidos, de acuerdo con algunas previsiones, es probable que genere 10.000 nuevos puestos de trabajo diarios durante el próximo decenio, pocos lo serán en el sector fabril, caso de que alguno lo sea. Un proceso similar ha estado transformado también las economías europea y japonesa. Sin embargo, incluso ahora, las palabras de Donald Regan siguen encontrando un eco ocasional en boca de algunos líderes de sectores industriales con mala gestión, de dirigentes sindicales cuyo número de afiliados va en descenso y de economistas o historiadores que no dejan de ponderar la importancia de la fabricación; como si alguien hubiese insinuado lo contrario. El autoperpd'tnado mito de que Estados Unidos va a perder su base manufactrn cra ha inducido a que se forrntrlen propuestas disparatadas, como las aparecidas no hace mucho en una revista empresarial que exigían que el país impusiera un arancel del 20 por ciento sobre «todas las importaciones» y que prohibiera la compra por parte de intereses extranjeros de cualquier empresa estadounidense. Detrás de una gran parte de esta histeria se halla la noción eleta. CAM1310 nt~t. t'OIWitR 99 que el cambio que las actividades laborales experimentan al pasar de! trabajo manual a los puestos de servicios y de actividad mental es de alguna forma perjudicial para la economía y de que un sector fabril pequeño (en términos de número de trabajadores) deja «Trueca» a la economía. Tales razonamientos nos recuerdan los puntos de vista de los fisiócratas franceses del siglo XVIII quienes, incapaces de invaginar una economía industrial, consideraban que la agricultura era la única actividad «productiva..
El nuevo significado de la carencia de trabajo Muchas de las lamentaciones que se profieren a cuenta del «declive» de la fabricación las produce el egoísmo y están basadas en conceptos obsoletos de la riqueza, la producción y el desempleo. Allá por 1962', el economista de Pr incetorv, Fritz Machlup, publicó su obra precursora T11e 1'roductiort nrrd Distrihution o/ Krroveleríge ír1 lile Uuited States que sentó las bases para una avalancha de
estadísticas que documdntaban el hecho de que son más los trabajadores que manejan símbolos que los que manejan cosas. En la etapa comprendida entre finales del decenio de 1950 y principios del de 1960, un pequeño grupo de futurólogos de Estados Unidos y de Europa predijeron en sus libros, artículos, críticas, monografías y, por lo menos, en un libro blanco interno preparado para «¡BM«, la transición del trabajo manual ;rl trabajo intelec*sal o al que requiere dotes' psicológicas y lnuuanas. En . aquellos años, estos tempranos avisos fueron desoídos en su mayor parte, tildándolos de demasiado «visionarios». Desde entonces, el cambio del trabajo manual al trabajo de servicios y a la actividad supersimbólica se ha generalizado, de una forera espectacular e irreversible. En la actualidad,, estas actividades representan las tres cuartas partes del empleo total. La gran transición se reteja a escala mundial en el hecho sorprcn dente de que las exportaciones mundiales de servicios y «propiedad intelectual,, igualan ahora a las de electrónica y automóviles juntas, o a las de alimentos y combustibles, juntas también. Corno no se hizo caso de las primeras señales, la transición ha sido innecesu-iamente agitada. Despidos masivos, quiebras y otras convulsiones azotaron la economía a medida que las antiguas industrias pesadas, que.se rezagaron en la instalación de ordena dores, robots y sistemas de información electrónica, y qué' tamhién demoraron mucho su reestructuración, se vieron aplastadas por ct?r ,zrp.. iidóres, má s ágiles. Muchas echaron la culpa de sus 1:.
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problemas a la competencia extranjera, a los tiros de interés (muy altos o muy bajos), al exceso de controles oficiales y a una pléyade de factores de lo más diversos. Alguno de los cuales, no hay duda, desempeñó su papel. Pero también se podría culpar a la arrogancia de las compañías industriales »de chimeneas» más poderosas – fabricantes de automóviles, acerías, astilleros, empresas textiles– que habían dominado la economía durante mucho tiempo. La miopía de sus equipos directivos castigó a aquellos miembros de la sociedad que menos responsabilidad tenían en el retraso industrial y que menos podían protegerse: los trabajadores. Incluso los directivos de niveles intermedios sintieron la amargura del desempleo y vieron cómo sus cuentas bancarias, sus ilusiones e incluso sus matrimonios se venían abajo a consecuencia de la confusión reinante. El Gobierno hizo muy poco por atenuar los golpes. ;El hecho de que el empleo fabril acumulado estuviera en 1988 al mismo nivel que en 1968 no significa que los trabajadores despedidos en ese período retornaran a sus antiguos puestos de trabajo. Antes al contrario, al haberse implantado unas tecnologías más avanzadas, las empresas necesitaron que la masa trabaja-dora también fuera diferente. Las antiguas fábricas de la Segunda Ola necesitaban trabajado-res intercambiables. En contraste con ello, las instalaciones de la Tercera Ola exigen técnicas diversas y en continuo cambio; eso significa que los trabajadores son cada vez menos intercambiables. Y esto da la vuelta por completo a todo el problema del desempleo. En las sociedades de la Segunda Ola o de la era de las clriincneas, una inyección de inversiones o de mayor poder adquisitivo de los consumidores estimularía la economía y generaría empleo. Si había un millón de parados, uno podía, en principio, activar la economía y crear un millón de puestos de trabajo. Dado que los trabajos eran intercambiables, o requerían tan poca capacitación que se aprendían en menos de una hora, casi cualquier trabajador desempleado podía ocupar cualquier puesto. ¡Listo! El problema desaparece. En la economía supersimbólica de nuestros días, esto es me-nos cierto --y ahí se encuentra la razón de que una gran cantidad del desempleo parezca insoluble y de que los tradicionales reme-dios keynesianos o monetaristas no den buen resultado. Para superar la Gran Depresión, recordemos que John Maynard Keynes propuso el crecimiento del gasto público financiándolo mediante déficit presupuestario para poner dinero en el bolsillo de los consumidores. Una vez que éstos tenían el (linero, se apresura-rían a comprar cosas. Esto, a su vez, haría que los fabricantes ampliaran sus fábricas y contrataran más trabajadores. Adiós al desempleo. Los monetaristas, por su parte, propugnaron la manipulación de los tipos de interés u oferta monetaria, para aumentar o disminuir el poder adquisitivo de acuerdo con las necesidades de la economía.
En la economía mundial de nuestros días, el hecho de poner dinero en el bolsillo del consumidor acaso no sirva más que para provocar su salida a ultramar, sin hacer nada en ayuda de la economía interior. El estadounidense que compra un televisor o un reproductor de discos compactos está enviando dólares a Japón, Corea, Malasia o cualquier otro país. Su compra no añade puestos de trabajo en Estados Unidos, al menos no parece necesarn> que lo haga. Pero hay un fallo mucho más elemental en las antiguas estrategias: todavía se centran en la circulación de dinero más que en la circulación de conocimientos. Así y todo, resulta imposible reducir la carencia de trabajo sólo con aumentar el número de puestos de trabajo porque el problema ya no es sólo cuestión de nunieros. Il desempleo ha pasado de cuantitativo a cualitativo. De este modo, aunque hubiera 10 ofertas de empleo por cada trabajador parado, aunque hubiera 10 millones de puestos vacan-tes y sólo un millón de desempleados, este millón no podría desempeñar los cometidos propios de los puestos de trabajo disponibles a menos que tuviera una capacitación –conocimiento–acorde a las exigencias técnicas de esos nuevos puestos de trabajo. Estas técnicas son ahora tan variadas y cambian tan de prisa que los trabajadores no pwlen ¡niel cambiarse como en el pasado. El dinero y los números no resuelven el problema. Los desempleados necesitan dinero con urgencia si ellos y sus familias han de sobrevivir, por lo que es necesario, y n>rainrente justo, presta les unos niveles dignos ' de asistencia pública. Pero cualquier estrategia para reducir la carencia de trabajo en una economía supersimbólica debe depender menos de la asignación de riqueza y más de la asignación de conocimientos. Además, como no es probable que estos nuevos puestos de trabajo se encuentren en lo que todavía seguimos imaginando que es la fabricación, lo que necesitaremos no es sólo cuestión de aptitudes mecánicas, o álgebra si vamos al caso, como algunos lubricantes pretenden, sino de un amplio abanico de aptitudes culturales, e interpersonales también. Necesitaremos preparar a la gente, mediante la escolarización, los aprendizajes profesionales y la formación en el puesto de trabajo, para cometidos en campos tales como los servicios humanos –ayuda a cuidar, por
102 ALVIN TOITLER ejemplo, de nuestra población de ancianos„'cada día mayor en edad y número, pr estar servicios de guardería infantil, de atención sanitaria, de seguridad personal, de formación, de ocio y esparcir miento, de turismo, y muchos otros similares.
También tendremos que empezar a conceder a los puestos de trabajo del sector servicios humanos la misma importancia y respeto que antes gozaron los de fabricación, en lugar de denigrar col: sarcasmo a todo el sector de servicios, tildándolo de «despachador de hamburguesas». «McDonald's» no puede ser el símbolo de una gama de actividades tan amplia que abarca desde la preparación para trabajar en un servicio de organización de grupos de amistad hasta la preparación para trabajar en un centro radiológico hospitalario. Y lo que es más, si tal como suele alegarse, los salarios son bajos en el sector servicios, la solución no estriba en lamentarse por el declive relativo de los puestos de t rabajo en los sectores de fabricación, sino en incrementar la productividad de los servicios, e inventar nuevas foreras de organización de la masa trabajadora y de negociación colectiva. Los sindicatos —creados para los gremios o para la fabricación en serie— necesitan una transformación total; de no ser así, serán sustituidos por organizaciones de un nuevo estilo, más apropiadas para la economía supersimbólica. Para sobrevivir, deberán dejar de t ratar d los trabajadores igual que si fuesen una masa, más o menos homogénea, y empezar a pensar en ellos como personas singulares, apoyando, en vez de obstaculizando, acciones tales como los programas de trabajo en casa, el horario flexible, el trabajo compartido y otras por el estilo. En resumen, el auge de la economía supersimbólica nos obliga a conceptuar de nuevo todo el problema del desempleo, desde sus mismas raíces. Pero poner en tela de juicio los supuestos caducos es poner también en tela de juicio a quienes se benefician de ellos. Así pues, el sistema de creación de riqueza de la Tercera Ola amenaza las relaciones de poder más profundamente enraizadas en las corporaciones, los sindicados y los mismos gobiernos.
El espectro del trabajo mental La economía super-simbólica no sólo torna obsoletos nuestros conceptos del desempleo, sino también nuestros conceptos del trabajo. Para comprender esta situación y las luchas que desencadena por el poder, incluso necesitaremos un nuevo vocabulario. Así pues, la división de la economía en sectores tales como EL CAMBIO DEL PODER ' 103 «at i icult.rra», «fabricación» y «servicios» oscurece más que aclara el planteamiento. Los cambios superrápidos de nuestros días difuminan las distinciones tan nítidamente establecidas en otros tiempos. Acaso sorprenda a Mr. Regan, tan preocupado a causa de que demasiados estadounidenses no tengan otra ocupación que la de cortarse mutuamente el cabello, que el fundador de una de las mayores empresas de ordenadores de toda Europa haya manifestado en repetidas ocasiones: «Somos una compañía de servicios, ¡como una peluquería!» En vez de aferrarnos a las antiguas clasificaciones, necesitamos ver más allá de las etiquetas y preguntarnos qué han de hacer, en realidad, las personas que trabajan en esas compañías para generar valor añadido. Una vez hemos planteado esa pregunta, comprobamos que cada vez es mayor la cantidad de trabajo en los tres sectores, que consiste en un proceso de símbolos o «traba-jo mental». En la actualidad, los granjeros utilizan ordenadores para calcular los piensos a base de grano; los trabajadores de las acerías manejan consolas y supervisan terminales de vídeo; los profesionales de la Banca de inversiones utilizan sus ordenadores portáti-. les para modelar mercados Financieros; etc. Importa poco que los economistas opten por etiquetar estas actividades como «agrícolas», «fabriles» o «servicios». Incluso las categorías profesionales se derrumban. Denominar a alguien encargado de almacén, operario de máquina o vendedor oculta más que revela. Las etiquetas pueden seguir siendo las mismas, pero los cometidos de los puestos de trabajo, no. Hoy en día resulta mucho más útil agrupar a los trabajadores por la cantidad de proceso de símbolos o labor mental que desarrollan como parte de su traajo, con independencia de la etiqueta que se les asigne o de que trabajen en un comercio, un camión, una fábrica, un hospital o una oficina. En el extremo superior de lo que podríamos denominar.«el espectro del trabajo mental» tenemos al científico investigador, al analista financiero, al programador de ordenadores o, si vamos a eso, al humilde empleado de archivo. ¿Pero qué es esto de incluir a los empleados de archivo y a los científicos en el mismo grupo?, podría preguntarse alguien. La respuesta es que, mientras: sus funciones difieren y trabajan a niveles de abstracción enorme-mente distintos, ambos –y millones como ellos– no hacen otra ;< '.' cosa que mover información de un lado para otro o generar más información. Su trabajo es simbólico. En el centro del espectro del trabajo mental nos encontramos con una amplia gama de puestos de trabajo «mixtos» cometidos
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que requieren del trabajador la relación de una labor física, pero también el manejo de información. El conductor del «Federal E.xpréss» p de «United Parcel Service» maneja cajas y paquetes, conduce una furgoneta, pero también utiliza un ordenador que lleva consigo. En las fábricas más avanzadas, el operario que atiende una máquina es un trabajador con una alta especialización en temas de información. El empleado de hotel, la enfermera y muchos otros tienen que atender a las personas, pero dedican una parte considerable de su tiempo a generar u obtener información; o a facilitarla. Los mecánicos de los concesionarios «Lord», por ejemplo, tal vez sigan teniendo las manos sucias de grasa, pero muy pronto empezarán a usar un ordenador diseñado por «Ilewlett-Packard» que les servirá de «sistema experto» y les ayudará a detectar las averías, junto con acceso instantáneo a 100 megabytes de planos y datos técnicos almacenados en la memoria de sólo lcctúra a base de disco compacto. El sistema les solicita más datos acerca del coche que están reparando; les permite buscar intuitivamente entre la gran masa de información técnica; hace sus propias deducciones y luego les va guiando por los sucesivos pasos de la reparación. Cuando interactúan con el sistema, ¿son «mecánicos» o «trabajadores mentales»? - Los que están desapareciendo son los puestos de trabajo manuales del extremo inferior del espectro. Al haber menos puestos de trabajo manual en la economía, el «proletariado» es, ahora, una minoría; la cual será sustituida poco a poco por un «cognitariado». Para ser más exactos, a medida que la economía supersimbólica se despliega, el proletariado pasa a ser un cognitariado. Las cuestiones clave respecto a la labor (le una persona hoy en día guardan relación con la magnitud en que su trabajo entraña proceso de información, con lo rutinario o programable que es, con los niveles de abstracción en que se desenvuelve, con el acceso al banco central de datos y al sistema de información a la dirección y con la cantidad de autonomía y responsabilidad de que el trabajador disfruta. , Describir todo esto como «ahuecamiento» o darlo por un caso perdido de «despacho de hambuguesas», resulta ridículo. Estos eslóganes tópicos devalúan la parte de la economía que crece más de prisa y genera casi todos los nuevos puestos de trabajo. Pasan por alto el nuevo y crucial papel del conocimiento en la producción de riqueza. Y no caen en la cuenta de que la transformación del trabajo humano corresponde, precisamente, al auge del capital-v del (linero srupersimbólicos, bosquejados en el capítulo anteEL CAMBIO DEL PODER 105 rior. Es una parte de la reestructuración total de la sociedad a medida que avanzamos hacia el siglo XXi.
Zafios frente a cultos Estos cambios tan inmensos no pueden producirse sin conflictos de poder, y para prever quién saldrá ganando y quién saldrá perdiendo puede que sirva de ayuda pensar en compañías de un similar espectro de trabajo mental. Necesitamos clasificar a las compañías, no por su ubicación nominal en el campo de la fabricación o los servicios —¿a quién le preocupa eso en realidad?— sino por lo que hace su personal. «CSX», por ejemplo, es una empresa que explota redes ferroviarias por toda la mitad oriental de Estados Unidos, junto con uno de los mayores negocios del mundo en el campo del transporte marítimos de contenedores («CSX» lleva a Estados Unidos las piezas de los coches «Honda»). Pero «CSX» cada vez se ve más inmersa en el negocio de la información. Alex Mandl, de «CSX», dice: «El componente de información de nuestra actividad
de servicios se va haciendo cada vez mayor. Ya no basta con limitarse a entregar productos. Los clientes quieren información: dónde se agruparán sus productos y dónde se disgregarán, cuánto tiempo va a estar cada partida en cada sitio, qué precios hay que aplicar, qué información aduanera podemos facilitarles y muchas preguntas más. Somos una empresa impulsada por la información.» Lo que significa que la proporción de empleados de «CSX» comprendidos en las gamas media y alta del espectro del trabajo mental en aumento. Lo que antecede deja entrever que las compañías se pueden clasificar en «muy cultas», «cultas» y «poco cultas» dependiendo de lo intensivas en conocimiento que sean. Algunas empresas y sectores necesitan procesar más información que otros para producir riqueza. Al igual que los puestos de trabajo individuales, podemos situarlos en el espectro del trabajo mental de acuerdo con la cantidad y complejidad del trabajo mental que realizan. El psiquiatra Donald F. Klein, director de investigación del instituto Psiquiátrico del Estado de Nueva York, lleva esta idea un paso más allá e insiste en que estas diferencias, a su vez, se reflejan en los niveles de inteligencia que se requieren de los trabajadores. «¿No piensa usted que el trabajador medio de "Appfe" es más listo que el trabajador medio de "McDonald's"?», pregunta. «La alta dirección de "McDonald's" puede ser tan inteligente como la alta dirección de "Apple" (aunque lo dudo), pero la t
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proporción del personal de estas sociedades que ha de tener un alto C.I. (1) y dominar técnicas simbólicas seguramente difictc mucho.» De acuerdo con este razonamiento, uno podría llegar a un C.I. colectivo para cada compañía. ¿Son los trabajadores de «Ford, inherentemente más listos que los de «Chrysler» o «Toyota»? (¿No están mejor instruidos, sino que son naturalmente más inteligentes?) ¿Qué hay de las clasificaciones por C.I., digamos, de «Applc en comparación con «Compaq», o de «General Foods» en comparación con «Pillsbui-y»? Si llevásemos el tema al absurdo, uno podría imaginarse una nueva clasificación para las 500 empresas relacionadas en la revista Fortuna de acuerdo con el C.I. colectivo. ¿Pero generan las firmas de alto C.I. más riqueza que las firmas de bajo C.1.?, ¿son más rentables? Seguramente son otras las cualidades, como la motivación y el empuje o, si vamos a eso, la intensidad de la competencia, que más tienen que ver con el éxito empresarial. Y, en cualquiera de los casos, ¿cómo debe medir uno la inteligencia? Hay muchas y poderosas razones para pensar que las pruebas convencionales para determinar el C.I. están cultural-mente condicionadas y tienen en cuenta muy pocos aspectos de la inteligencia. Sin embargo, necesitamos imaginarnos situaciones irreales para advertir que, dejando aparte el nivel de inteligencia de los empleados individuales, las empresas muy cultas se comportan de forma diferente a la de aquellas que dependen menos de los conocmlientos. Es normal que las empresas poco cultas concentren el trabajo mental en unas pocas personas de la cúpula y que dejen el traba-jo físico o el trabajo sin contenido mental alguno para todos los demás. Funcionan bajo el supuesto de que los trabajadores son ignorantes o que, en cualquier caso, sus conocimientos son inaplicables a la producción. Incluso en el sector de empresas muy cultas podemos encontrar hoy en día ejemplos de «descualificación» —simplificación de los trabajos, que se reducen a sus componentes más simples, supervisando la producción golpe a golpe. Estos intentos de apli car métodos preparados por Frcderick Taylor para su empleo en fábricas de principios del siglo xx son, sin embargo, la ola de un pasado poco culto, no el futuro muy culto. Porque cualquier tarea que sea tan repetitiva y sencilla que se pueda realizar sin pensar es, en último extremo, una candidata a la robotización. (I)
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En contraste con esto, mientras que la economía se desplaza más hacia la producción super:simbólica, todas las firmas se están viendo empujadas a pensar de nuevo en el papel del conocimiento. Las empresas más inteligentes del sector de las muy cultas son las primeras en rcplantear:sc el papel del conocimiento y en volver a diseñar el trabajo en sí. Funcionan bajo el supuesto de que la productividad y los beneficios se
dispararán si el trabajo carente de contenido mental se reduce al mínimo o se transfiere a la tecnología avanzada, aprovechando todo el potencial del trabajador. La nieta es una masa trabajadora mejor retribuida, pero más reducida, y más inteligente. Incluso las organizaciones «cultas» que todavía requieren el manejo físico de cosas están pasando a ser más intensivas en conocimiento, desplazándose hacia arriba en el espectro del traajo mental. En «GenCorp Autonrotive», de Shclbyvillc, Indiana, se está terminando de construir una amplia fábrica que, con un coste de 65 millones de dólares, pronto dará trabajo a 500 trabajadores que fabricarán paneles de plástico para las carrocerías de los coches «Chcvrolct», «Pontiac» y «Oldsmobile». Cada trabajador, que no sólo los supervisores y directivos, recibirá formación por un coste de 8.000 a 10.000 dólares. Además de aprender las tareas físicas requeridas, se les instruirá en la resolución de problemas, en técnicas de liderazgo, representación de papeles y procesos de organización. Ayudados por ordenador se les enseñarán métodos estadísticos de control de procesos. Cada equipo aprenderá muchas tareas diferentes, de manera que puedan intercambiar los puestos de trabajo y minimizar el aburrimiento. Los líderes de equipo reciben formación durante todo un año, incluso con visitas al extranjero.
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«GenCorp» no hace estas inversiones tan fuertes por motivos altruistas. Espera recuperarlas mediante una rápida entrada en funcionamiento de la fábrica, así como gracias a una mejor calidad, a una menor cantidad de desperdicios y a una mayor producción por trabajador, fin general, las empresas muy cultas no son instituciones de caridad. Aunque el trabajo en ellas tiende a ser menos gravoso físicamente que en las organizaciones poco cultas, y el ambiente resulta más agradable, lo normal es que estas empresas exijan más de sus empleados que las empresas poco cultas. Se les anona no '+ sólo a que utilicen su mente racional, sino a que viertan sus , µ nnrocioncs, intuiciones e imaginación en el trabajo. Ésta es la razón de que los críticos marcusianos vean en ello una «explota ción» todavía nt~ís siniestra del trabajador.
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Ideología poco culta En las economías industriales poco cultas, la riqueza era molida, por lo general, de acuerdo con la posesión de bienes. La producción de bienes se consideraba el centro de la economía. Por el contrario, las actividades simbólicas y de servicios, si bien inevitables, cargaban con el sambenito de la faltaf de productividad. (Sambenito que todavía les colocan algunos economistas que aplican medidas rutinarias de la productividad, diseñadas para el sector de fabricación e inaplicables a los servicios que son, por su misma naturaleza, más difíciles de medir.) La fabricación de bienes —automóviles, radios, tractores, receptores de televisión— se veía como algo varonil y con ella se asociaban palabras tales como «práctica», «realista» o «poco sentimental». En contraste con eso, la producción de conocimiento, o el intercambio de información, solía ser menospreciada como un mero «trasiego de papeles» y se consideraban dignos de parias o —Io que todavía era peor— de afeminados. Una avalancha de corolarios se desprendió de estas actitudes. Por ejemplo, que la «producción» es una combinación de recursos materiales, máquinas y músculos... Que los activos más importantes de una empresa son los tangibles... Que la riqueza nacional fluye de un superávit del comercio de bienes... Que el comercio de servicios importa sólo porque facilita el comercio de bienes... Que casi toda la educación es un desperdicio a menos que sea claramente profesional... Que la investigación no es más que una necedad pretenciosa... y que las artes liberales no pintan nada —o lo que es peor, resultan peijudicialcs– para el éxito de las empresas. Lo que importaba, en resumen, era lo material. Dicho sea de paso, ideas como éstas no las concebían exclusivamente los 13abbitrs (1) del capitalismo. También tenían sus imitadores en el mundo
comunista. Los economistas marxistas, si acaso, lo hablan pasado peor tratando de integrar el trabajo muy culto en sus programas y el «realismo socialista» en las artes (1) Esta mención se refiere al peraonaje George F. B:rbbitt, prototipo del hombre de negocios estadounidense, retratado en la novela llabbitt, de Sinclair Lewis, como una persona que se atenía complaciente e irreflexivamente a las normas de respetabilidad prevalecientes en la clase media, que hacia un culto del éxito material y que desdeñaba. o era incapaz de apreciar, los valores arristicos e Intelectuales. (N. del T.) El.. CAMBIO DEL PODER 109
produjo miles de figuras de trabajadores exultantes de felicidad, con sus músculos a lo Schwarzeneggcr resaltando sobre un fondo de ruedas dentadas, chimeneas humeantes y locomotoras de va-por. La glorificación del proletariado y la profecía de que era la «vanguardia» del cambio reflejaban los principios de una economía poco culta. Todo esto representaba mucho más que una mezcolanza de opiniones, suposiciones y actitudes aisladas. En realidad, formó una ideología, que se reforzaba y se justificaba a sí misma, basada en una especie de materialismo machista —iurn presuntuoso y triunfante «Materialismo»! El material-ismo, en realidad, fue la ideología de la fabricación en serie. Tanto en boca de los capitanes del capitalismo como en la de los economistas convencionales refleja, tal como el Financia! Tires comentó irónicamente, «una visión de la primacía del producto material que sería muy apreciada por los planificadores soviéticos». Es una maza utilizada en la lucha por el poder entre los intereses creados de la economía de las chimeneas y aquellos de la economía supersimbólica que emerge en nuestros Bias con tanta rapidez. Iíubo una época en que el materialismo pudo tener sentido. Ahora, cuando el valor real de casi todos los productos radica en el conocimiento incorporado en ellos, es algo tan reaccionario como imbécil. Cualquier país que, por propia voluntad, persiga políticas basadas en el materialismo se condena a ser el Bangladesh del siglo x711. Ideología muy culta Las compañías, instituciones y personas que tienen mucho en juego en la economía supersir>i>olica no Iran elaborado todavia un razonamiento lógico en contra del anterior. Pero algunas de ras ideas fundamentales empiezan a encajar. Los primeros cimientos fragmentarios de esta nueva economía pueden vislumbrarse en los escritos, cuyo mérito está todavía por reconocer, de personas como el finado Eligen Loebl, el cual, durante once años de cautiverio en cárceles comunistas de C rc. casiovaquia, analiza a fondo los supuestos de las economías mar, xistas y occidental; Henry K. f[. Woo, de [long Kong, que i:a} analizado «las dimensiones inadvertidas (le la riqueza»; Olio Giari. ni, de Ginebra, que aplica los conceptos de riesgo e indeterminz i ción en sur análisis de los servicios del futuro; y el estadounidense V'ladtcr Weisskopf, autor de escritos sobre el papel de las condiciot
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nes de no-equilibrio en el desarrollo económico. Hoy en día, los científicos se preguntan cómo se comportan los sistemas en una turbulencia, cómo se produce el orden a partir de condiciones caóticas y cómo pasan, a niveles superiores de diver sidad, los sistemas en fase de desarrollo. Tales preguntas son muy pertinentes para las empresas y la economía. Los
libros de gestión hablan de «la prosperidad en el caos». Los economistas redescubren en trabajo de Joseph Schumpetcr, en el que habló de «la destrucción creativa» como de algo necesario para el avance. F_.n una tormenta de absorciones, enajenaciones, reorganizaciones, quiebras, nuevas empresas, empresas mixtas y reorganizaciones internas, toda la economía está adoptando una nueva estructura que se encuentra a años luz de la antigua economía de las chimeneas en diversidad, rapidez de cambio y complejidad. Este «salto» a un nivel superior de diversidad, velocidad y complejidad requiere un salto acorde a formas cíe integración más refinadas y superiores. Lo que exige, a su vez, unos niveles de proceso del conocimiento radicalmente superiores. Sin esta superior coordinación y sin el trabajo mental que requiere, la economía no puede añadir valor ni crear riqueza. El valor, por lo tanto, necesita algo más que mezcla de tierra, trabajo y capital. Toda la tierra, todo el trabajo y todo el capital del mundo no satisfarán las necesidades del consumidor si no pueden inte grarse a un nivel muy superior a cualesquiera de los anteriores. Y esto cambia toda la noción de valor. . .Un informe reciente de Prométhéc, un gabinete independiente de expertos parisino, lo exponía así: «En realidad, el valor se "extrae" mediante la producción/ prestación de un producto/servicio. 1. as economías denominadas "de servicio" no se caracterizan por el hecho de que las personas hayan empezado de repente a realizarse en la vida mediante un consumo intangible, sino más bien por el hecho de que las actividades relacionadas con la esfera económica están cada vez más integradas.» Haciendo un uso intensivo de los escritos del siglo xvll de René Descartes, la cultura del industrialismo premió a quienes pudieron descomponer los problemas y procesos en partes constituyentes progresivamente menores. Este método desintegrado o analítico, cuando se transfirió a la economía, nos hizo pensar en la producción como si ésta se tratara de una serie de pasos inconexos. Captar capital, adquirir materias primas, contratar mano de obra, aplicar tecnologías, hacer publicidad y vender y distribuir el producto eran consideradas etapas secucnciales, aisladas la una de las otras. rL CAMBIO DEL PODER 111 El nuevo modelo de producción que surge de la economía supersimbólica es por completo diferente. Basado en una visión sistemática o integrativa, ve la producción coreo algo creciente-mente simultáneo y sintetizado. Las partes del proceso no son el todo, y no pueden ser aisladas unas de las otras. La información recogida por el personal de ventas y marketing es absorbida por los ingenieros, cuyas innovaciones han de ser comprendidas por el personal financiero, cuya capacidad de captación de capital depende de lo satisfechos que estén los clientes, lo que depende de lo bien programados que estén los camiones de la empresa, lo que depende, en parte, de la motivación de los empleados, lo que depende del sueldo que se les pague y de lo realizados que se sientan, lo que depende..., etc., etc. La conexión más que la desconexión, la integración más que la desintegración, la simultaneidad del tiempo real más que las etapas sccuencialcs son los supuestos sobre los que se basa el nuevo paradigma de la producción. En realidad, estamos descubriendo que la «producción» no empieza en la fábrica ni termina en ella. Así pues, los últimos modelos de producción económica amplían el proceso, tanto en su principio como en su final, hacia delante en la asistencia al usuario o «apoyo» al producto, incluso después de su venta, como en el caso de la garantía de reparación de los automóviles o el apoyo que se espera del distribuidor cuando alguien compra un ordenador. No pasará mucho tiempo sin que el concepto de , producción llegue incluso más allá de esto, hasta la eliminación, ecológicamente segura, del producto después de su uso. Las empresas tendrán que prevenir la limpieza posterior al uso, y eso les obligará a alterar las especificaciones de diseño, los cálculos de costes, los métodos de producción y muchos otros aspectos más. Al hacerlo, estarán realizando' más servicio, con relación a la fabricación, y añadiendo valor. «Producción» será un término que abarcará todas esas funciones. De forma similar, pueden ampliar la definición hacia atrás e incluir funciones tales como formación de los empleados, prestación de servicio de guardería infantil y otros servicios. Un insatisfecho trabajador manual podría verse compelido a ser «productivo». En las actividades altamente simbólicas, los trabajadores satisfechos producen más. De aquí que la productividad empiece antes incluso de que el trabajador llegue a su lugar de trabajo. Para los partidarios de los viejos métodos, tal definición ampliada de la producción puede parecer vaga o disparatada. Para la nueva generación de líderes supersimbólicos, condicionados a pensar 1 12 At.VIN Ttlt'F1 I R sistemáticamente en términos de pasos aislados, resultará lo más natural del mundo. En resumen, la producción se ha conceptualizado cíe nuevo como un proceso de alcance mucho mayor del que los economistas e ideologistas de la economía poco culta imaginaron. Y en cada paso de hoy en adelante, el conocimiento, que no la mano de obra barata, y los símbolos, que no las materias primas, serán lo que entrañe y añada valor.
Esta profunda reconceptualización de las fuentes de valor añadido está cargada de consecuencias. Desbarata, por igual, los supuestos tanto del libre mercado como del marxismo y del material-isrno que dio nacimiento a ambos. En consecuencia, las ideas, de que el valor procede sólo del sudor de los trabajadores, y de que el valor lo produce el glorioso emprendedor capitalista, implícitas ambas en el nrater-ial-isrno, se ha demostrarlo que son falsas y llevan a conclusiones erróneas, tanto a nivel político como económico. En la nueva economía, el recepcionista y el banquero de inversiones que capta el capital, el perforista y el vendedor, el diseñador de sistemas y el especialista de telecomunicaciones, todos añaden valor. Y lo que es más significativo todavía, también lo hace el cliente. El valor es el resultado de un esfuerza total, más que de un paso aislado en el proceso. i La creciente importancia del trabajo mental no dcylepareccrá, a pesar de todas las historias de miedo que se publiquen alertando de las catastróficas consecuencias de una base fabril «que se desvanece» o ridiculizando el concepto de «economía de la información.. Tampoco lo hará el nuevo concepto de la creación de riqueza. Por lo que estamos viendo, se trata de una enorme convergencia de cambio –la transformación de la producción que se presenta al mismo tiempo que la transformación del capital y del dinero en sí. Juntas forman un nuevo y revolucionario sistema de creación de riqueza en el Planeta.
Vlll. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO Cualquiera que esté leyendo estas páginas tiene una capacídad asombrosa: la de leer. A veces nos asombramos al recordar que todos nosotros tuvimos antepasados que eran analfabetos. No estúpidos o ignorantes, sino analfabetos. El simple hecho de leer era un logro fantástico en el mundo antiguo. San Agustín, que escribió en el siglo v, se refería a su mentor, san Ambrosio, obispo de Milán, ponderando que era tan culto que podía leer sin mover los labios. Por esta asombrosa hazaña se le consideró la persona más inteligente del mundo. Nuestros antepasados no sólo eran analfabetos, sino que, además, desconocían la Aritmética, en el sentido de que no podían realizar el cálculo más sencillo. Aquellos pocos capaces de hacer-lo eran tenidos por gente a todas luces peligrosa. Una maravillosa advertencia atribuida a san Agustín oeuitenía que los cristianos habían de mantenerse alejados de las personas que pudieran sumar o restar. Era obvio que habían «establecido un pacto con el Maligno para oscurecer el espíritu y confinar al hombre en los abismos del infierno» –sentimiento con el que más de un estudiante de las nuevas matemáticas tal vez esté de acuerdo. Y tuvieron que pasar mil años desde entonces para que pudiéramos encontrar a los «maestros de cálculo» impartiendo sus conocimientos a los alumnos destinados a carreras comerciales. Lo que esto pone de relieve es que muchas de las técnicas que en la actualidad se dan por sentadas en el ámbito empresarial son el producto de siglos y milenios de desarrollo cultural acumulado. Los conocimientos procedentes de China, cíe la India, de los árabes, de los fenicios así como de Occidente son una parle no
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reconocida de la herencia con la que cuentan hoy en día los ejecutivos empresariales de todo el mundo. Sucesivas generaciones han aprendido estas técnicas, las han adaptado, las han transmitirlo y luego, poco a poco, han ido construyendo sobre el resultado.
Todos los sistemas económicos se asientan sobre una «base de conocimiento». Las empresas mercantiles dependen de la existencia previa de este recurso socialmente construido. Al contrario que el capital, el trabajo y la tierra, el conocimiento no suele recibir atención alguna por parte de los economistas y de los ejecutivos empresariales a la hora de calcular los «insumos» necesarios para la producción. Sin embargo, ahora, este recurso —casi pagado y parcialmente explotado sin cargo– es el más importante de todos. En raros momentos de la historia, el avance del conocimiento ha acometido y traspasado antiguas barreras. Los más importantes de estos descubrimientos se han relacionado con la invención de nuevas herramientas para el pensamiento y la comunicación, como el ideograma..., el alfabeto..., el cero..., y, en nuestro siglo, el ordenador... I-lace treinta años, cualquiera que tuviera la más ligera noción del uso de un ordenador recibía (en la prensa popular), el calificativo de «mago de las matemáticas» o de «cerebro gigantesco», tal y como sucedió con san Ambrosio en aquella época en que todo el mundo movía los labios para leer, si sabía leer. Hoy en día estamos atravesando por uno de esos pasajes asombrosos de la historia en los que toda la estructura del conocimiento humano sufre de nuevo las convulsiones del cambio a medida que las antiguas barreras se desploman. No nos estamos linritando a acumular más «hechos» —sean éstos los que fueren—. Precisamente, a medida que vamos reestructurando ahora compañías y economías en su integridad, reorganizamos la producción y la distribución del conocimiento y de los símbolos utilizados para comunicarlo. ¿Qué significa todo esto? Significa que creamos nuevas redes de conocimiento..., enlazamos conceptos entre sí de formas sorprendentes..., construimos asombrosas jerarquías de deducción..., alumbramos nuevas tenrías, hipótesis e imágenes basadas en supuestos inauditos, en nuevos lenguajes, claves y lógicas. Empresas, gobiernos y particulares están recopilando y alma-cenando más datos que cualquier otra generación de la Historia EL CAMt31() DEI. PODER 115
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(lo que equivale a crear una masiva y desconcertante mina de oro para los historiadores del mañana). Pero lo más importante es yue estarnos intcrrelacionando______da tos che más cormas, les damos contexto y, de ese modo, les .procunos orina de información e-ri mo tilos y arquitecturas____de conocimiento prógresivaíü etc iuiaygres. ' Nada de esto implica que los datos sean correctos, la información verídica y el conocimiento acertado. Pero sí vastos cambios en la forma en que vemos el mundo, creamos riqueza y ejercemos el poder. No todo este nuevo conocimiento es objetivo, o incluso explícito. Una gran parte del conocimiento, en el sentido que se da aquí al término, es tácito, compuesto por una acumulación de supuestos, de modelos fragmentarios y de analogías inadvertidas, y no sólo incluye datos de infor-rnación lógicos y aparentemente objetivos, sino valores, productos subjetivos de la pasión, por no mencionar la imaginación y la intuición. La explicación del auge de una economía supersimbólica radica en la gigantesca convulsión de la base de conocimientos social y no en la revolución informática o en la mera manipulación fi-
La alquimia de la información Muchos cambios de los que se producen en el sistema de conocimientos de la sociedad se trasladan al mundo de las actividacles empresariales. Este sistema de conocimientos es una parte del entorno de toda empresa más permeable todavía que los sistemas bancario, político o
energético. Dejando aparte el hecho de que ninguna empresa abriría sus puertas si no hubiera idioma, cultura, datos, información y cono-cimientos técnicos, tenemos el hecho más profundo de que, de todos los recursos necesarios para crear riqueza, ninguno es más versátil que éstos. En realidad; el conocimiento (a veces nada más que información y datos) puede utilizarse como sustitutivo de otros recursos. ti El conocimiento —inagotable, en principio— es el sustitutivo definitivo. Tomemos la tecnología. '" Hacer un cambio de producto significaba un gasto desmesura-.: •s' do en casi todas las fábricas de la era de las chimeneas. Requería . la intervención de herramentistas, troquelistas, plantilleros y otros especialistas bien retribuidos, y, además, entrañaba una nanciera.
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gran cantidad de «tiempo improductivo» durante el que las máquinas permanecían paradas mientras consumían capital, intereses y gastos generales. Esta era la razón de que el coste unitario de la producción bajara sensiblemente cuando se podían hacer enormes series de productos idénticos. En lugar de esas series enormes, las modernas tecnologías de fabricación asistida por ordenador posibilitan una infinita variedad. «Philips», el gigante holandés de la electrónica, fabricaba 100 modelos diferentes de receptores de televisión en color en 1972. En la actualidad, la gama ha crecido hasta los 500 modelos diferentes. La compañía de bicicletas «Bridgestone», de Japón, está promocionando la bicicleta Radac hecha a la medida; «Matsushita» ofrece una gama de alfombras calefactoras casi a la medida, y la compañía de calzado «Washington» ofrece zapatos de señora semi a medida -32 hormas por número— dependiendo de la configuración del pie de cada dienta, que es medido por ordenador en la misma zapatería. Las nuevas tecnologías, que han puesto en tela de juicio las economías de la producción en serie, están llevando el coste de la diversidad hacia el cero. El conocimiento sustituye así al que fuera alto coste del cambio en el proceso de producción. . O tomemos los materiales. Un programa informático «inteligente» acoplado a eun torno puede sacar, de la misma cantidad de acero, más piezas que la mayoría de los operarios humanos. Al posibilitar la nriniaturiza ción¡los nuevos conocimientos dan origen a productos menores y más ligeros, lo cual, a su vez, recorta los costes de almacenaje y transporte. Y tal como. vimos en el caso de la «CSX», la empresa de transporte ferroviario y marítimo, el seguimiento de los envíos al minuto —es decir, la mejor información— reporta mayores economías de transporte. Los nuevos conocimientos llevan también a la creación de materiales totalmente nuevos, que van desde los compuestos para la industria aeronáutica hasta los productos biológicos, y aumentan nuestra capacidad de sustitución de unos materiales por otros. Todo, desde las raquetas de tenis hasta los motores de reacción, está incorporando nuevos plásticos, aleaciones y compuestos de gran complejidad. «Allied-Signal Inc.», de Morriston, Nueva Jersey, fabrica un producto denominado Alergias que combina características del metal y del vidrio y que es usado para la fabricación de transformadores mucho más eficaces, a nivel energético. Los nuevos materiales ópticos propiciarán el nacimiento de ordenado-res mucho más rápidos. Se están fabricando nuevas formas de blindrjes para tanques a base de acero, materiales cerámicos y El. CAMBIO DEI. PODER 117 uranio. El conocimiento más profundo nos permite adaptar los materiales a las necesidades de los clientes, incluso en el campo molecular, para producir las características térmicas, eléctricas o mecánicas deseadas. La única arzón de que aún estemos transportando enormes cantidades de materias primas como la bauxita, el níquel o el cobre de una a otra parte del Planeta es que carecemos de los conocimientos necesarios para transformar los materiales locales en sustítutivos utilizables. Una vez que adquiramos esos conocimientos, se producirán tinas drásticas economías en transporte. En resumen, el conocimiento es un sustitutivo tanto de los recursos como del transporte. Lo mismo puede decirse de la energía. Nada ilustra mejor la posibilidad de que el conocimiento sustituya a otros recursos que los recientes descubrimientos en el campo de la superconductividad que, como mínimo, reducirán la cantidad de energía que en la actualidad debe transmitirse por cada unidad de producto. Ahora, de acuerdo con la Asociación Estadounidense de Energía Pública, basta el 15 por ciento de la energía eléctrica que se genera en Estados iJnidos se pierde en el proceso de transportarla a donde es
necesaria, debido a que los cables de cobre son conductores ineficaces. Esta pérdida por transmisión equivale a la producción de 50 plantas generadoras. La superconductividad puede acabar con esa pérdida. De forma similar, «Bechtel National, Inc.», de San Francisco, junto con «Ebasco Services, Inc.», de Nueva York, están' trabajan-do en lo que será una «batería» gigantesca, del tamaño de un campo de fútbol, para almacenar energía. Estos sistemas de almacenaje, situados cerca de los centros de consumo, pueden clirninar las centrales que hay allí para suministrar energía eléctrica en las crestas de demanda. Además de que sustituye a los materiales, el transporte y la energía, el conocimiento también ahorra tiempo. El tiempo es, en sí, uno de los recursos económicos más importarles, aunque no aparezca en parte alguna de los balances de las sociedades. El tiempo sigue siendo, en efecto, uno de los insumos ocultos. La posibilidad de acortar los tiempos —por ejemplo, comunicándose con rapidez o llevando rápidamente al mercado los nuevos'produetos— puede marcar la diferencia entre beneficios o pérdidas, en especial cuando el cambio se acelera. ' Los nuevos conocimientos activan las cosas, nos llevan hacia una economía instantánea, en tiempo real, y sustituyen al gasto de tiempo. El conocimiento también conserva y domina el espacio. La
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división de Sistemas de Transporte de GI_, construye locomotoras. Cuando empezó a utilizar sistemas avanzados de comunicaciones y proceso de información para enlazarse con sus proveedores, pudo rotar sus existencias 12 veces más de prisa que antes y ahorrarse unos 4.000 metros cuadrados de espacio de almacenaje. No sólo se han posibilitado los productos miniaturizados y la reducción de volúmenes de almacenaje, sino que se han hecho factibles otras economías. En un año se producen en Estados Unidos 1.300 billones de documentos, suficientes, de acuerdo con algunos cálculos, para «empapelar» 107 veces el Cañón del Colorado. El noventa y cinco por ciento de ellos se almacena todavía en papel. Iras tecnologías avanzadas de información, incluida la exploración óptica de documentos, permitirán, al menos, comprimir un poco todo esto. Y lo que es más importante, la nueva capacidad de telecomunicaciones, basada en ordenadores y conocimientos avanzados, permite dispersar la producción apartándola de los costosos centros u rbanos con lo que se reducen todavía más los costes de energía y de transporte. El conocimiento contra el capital
Sc ha escrito tanto acerca de la sustitución del trabajo humano por el de los equipos informatizados que, con frecuencia, pasamos por alto las formas en que sustituye al capital. Pues todo lo dicho se traduce también en ahorros económicos. En realidad, el conocimiento es, en cierto sentido, una amenaza a largo plazo mucho mayor para el poder de las finanzas que las organizaciones sindicales o los partidos políticos anticapitalistas. Porque, en términos relativos, la revolución informática está re-. duciendo la necesidad de capital por unidad de producto. Nada podía ser más significativo en una economía «capital-isla». Vittorio Merloni es un empresario italiano de 57 años cuya familia posee el 75 % de una empresa denominada «Merloni Elettrodornestici». En un pequeño despacho auxiliar del centro de formación de la «Banca Nazionale del Lavoro», en Roma, nos hablaba con toda f ranqueza de su empresa. El diez por ciento de todas las lavadoras automáticas, frigoríficos y otros grandes electrodomésticos que se venden en Europa lo fabrica la empresa de Merloni. Sus principales competidores son «Electrolux», de Suecia, y «Philips», de Holanda. Durante cuatro turbulentos años, Merloni ocupó la presidencia de Confindustria, la confederación
de empresarios italiana. 1)e acuerdo con las manifestaciones de Merloni, los recientes El. CAMBIO DEI. PODER 119 progresos económicos de Italia han tenido su origen en el hecho de que «ahora necesitamos menos capital para hacer las mismas cosas» que exigían más capital en el pasado. «Esto significa que un país pobre puede defenderse con el mismo capital mucho mejor hoy en día que hace cinco o diez años.» La razón, afirma él, es que las tecnologías basadas en el cono-cimiento están reduciendo el capital necesario para producir, por decir algo, lavavajillas, hornos o aspiradoras. Para empezar, la información sustituye a las costosas existencias, de acuerdo con Merloni, que utiliza diseño asistido por ordenador y transmite datos en uno y otro sentido, vía satélite, entre sus fábricas de Italia y Portugal. Al acelerar la capacidad de respuesta de la fábrica al rncrcado,'' al hacer económicas las series cortas, la mejor, y mucho más rápida, información permite reducir la cantidad de componentes . y productos terminados que duermen el sueño de los justos en los almacenes de la fábrica o en los apartaderos del ferrocarril. Merloni ha reducido en un sorprendente 60 por ciento sus costes de existencias. Hasta hace poco, sus fábricas necesitaban unas existencias de 200.000 piezas por cada 800.000 unidades de producto. lloy en (lía, fabrican unos 3.000.000 de aparatos al año con sólo 300.000 en el proceso productivo. Él atribuye este enorme ahorro a una mejor información. El caso de Merloni no es único. En Estados Unidos, los ílbricantes de tejidos, los confeccionistas y los comerciantes de ropa, agrupados en el Comité Voluntario de Normas de Comunicación intersectorial (VICS), confían en eliminar 12.000 millones de dólares de excesos de existencias en su sistema mediante el uso de una red electrónica de transmisión de datos compartida por todo el sector. En Japón, la compañía de muebles «NIIK», que vende asientos y muelles a la mayoría de los fabricantes de automóviles japoneses, está detrás de sincronizar sus cadenas de producción con las de sus clientes de una aranera tan perfecta que pueda eliminar las existencias de seguridad. Dice uno de los directivos de «NIIK»: «Si este sistema es factible, podríamos, en teoría, reducir a cero nuestras existencias.» Los recortes en existencias, por supuesto, no sólo se traducen en los menores costes de espacio y de inmuebles mencionados con anterioridad sino también en impuestos, seguros y gastos`;, generales menores. Del mismo modo, indica Merloni, puede'''' transferir fondos de Londres o París a Milán o Madrid en cuestión de minutos, evitándose cuantiosos cargos por intereses. ' Aun cuando los costes iniciales de los ordenadores, el softwa-
Tercera
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re, la información y las telecomunicaciones pueden ser elevados, dice, los ahorros globales hacen que su empresa necesite menos capital para llevar a cabo el mismo trabajo que antes hacía. Estas ideas respecto al capital se están extendiendo por todo el mundo. En palabras del doctor hamo Shimada, de la Universidad de Keio, de Tokio, estamos presenciando un cambio de corporaciones que «requieren unos enormes activos materiales y una gran acumulación de recursos humanos para realizar la producción» a lo que él denomina corporaciones de «tipo [hijo» que utilizan «activos materiales mucho menos amplios». Como si pretendieran resaltar ese cambio y la importancia del conocimiento en la economía del mañana, las principales empresas japonesas, por primera vez, dedican ahora más fondos a la investigación y desarrollo que a las inversiones en bienes de capital. Michacl Milken, quien, para bien o para mal, sabe lo suyo respecto a inversiones,
ha resumido esto en ocho palabras: «I_l capital humano ha sustituido al capital monetario.» El conocimiento ha pasado a ser el recurso definitivo debido a que es el sustitutivo definitivo. Por lo tanto, lo que hemos visto hasta ahora es que, en cualquier economía, la producción y los beneficios dependen ineludiblemente de las tres fuentes principales de poder: violencia, riqueza y conocimiento. La violencia se va convirtiendo progresivamente en ley. El capital y el dinero, a su vez, se están transmutando en conocimiento. El trabajo cambia en paralelo y se torna cada vez más dependiente de la manipulación de símbolos. Con el capital, el dinero y el trabajo moviéndose en la misma dirección, toda la base de la economía está revolucionada. Pasa a ser una economía supersimbólica que funciona de acuerdo con unas reglas radicalmente diferentes de aquellas que prevalecieron durante la era de las chimeneas. Dado que reduce la necesidad de materias primas, trabajo, tiempo, espacio y capital, el conocimiento pasa a ser el recurso central de la economía avanzada. Y a medida que esto sucede, su valor sube como la espuma. Por esta razón, como veremos a continuación, estallan por doquier las «guerras de la información», luchas encarnizadas por el control del conocimiento.
IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS No hace mucho tiempo se anunció que la Institución Smithsoniana, de Washington, D.C., uno de los museos más prestigiosos del mundo, estaba estudiando la compra de un pequeño restau rante económico de Nueva Jersey. El plan de la Smithsoniana era trasladar ese pequeño restaurante a Washington, hacer de él una parte dei museo, incluso como explotación, para que sirviera de ejemplo de los materiales sintéticos utilizados durante determina-do período de la vida estadounidense. El plan no se llevó nunca a cabo. El restaurante de carretera económico ejerce una nostálgica fascinación sobre los norteamericanos. Muchas escenas del Iiollywood de los años 30 tuvieron lugar en un rrstauranlc económico. Asesinos, la famosa narración de llemíngway, se desarrollaba en un restaurante económico de éstos. Así pues, mucho más que para servir de ejemplo de los usos del vinilo y el laminado fornica; no ic faltaba su relativa lógica a la sorprendente idea de la Smithsomana. Pero sí la Smithsoniana desea demostrar alguna vez lo que Estados Unidos representaba para el resto del mundo en el decenio de 1950 –cl puro centro del siglo xx–, debería comprar y reinstalar no un restaurante económico, sino un supermercado. Empujar un carrito a lo largo del resplandeciente pasillo de un supermercado era un ritual semanal para una gran mayoría de las familias estadounidenses. El supermercadd, con sus brillantes y abarrotadas estanterías, pasó a ser el símbolo de la abundancia en un mundo hambriento. Fue una maravilla de los negocios norteamericanos, emulado muy pronto por todo el mundo. 124 At \'W 'COPH FR F.l. CAMBIO t)Ft_ I'Ot)üR 125 , En la actualidad, el supermercado sigue todavía ahí; pero, sin que el público se haya dado mucha cuenta, se ha convertido en el campo de batalla de las guerras de la información –una de las muchas que estallan en el mundo de los negocios hoy en día. Lo que hay detrás de los tiroteos De un extremo a otro (le Estados Unidos. Una lucha de miles de millones de dólares enfrenta a
fabricantes gigantescos como «Nabisco», «Revlon», «Procter & Gambia», «General Foods» o «Gillette», que en tiempos ocuparon la cúpula del sector, cont ra los humildes comercios detallistas que ponen sus productos en las cestas de la compra de los clientes. Usando como campo de batalla los mostradores de las cajas, esta lucha nos da una idea de lo que se avecina a caballo de la economía supersinrbólica. En los primeros días de los supermercados, los grandes fabricantes y los manipuladores de alimentos enviaban a sus miles de vendedores por todo el país a visitar a esos comercios y a colocar-les sus diversas gamas de alimentos, cosméticos, refrescos, artículos de limpieza y similares. Miles de negociaciones tenían lugar cada día. En este mercachifico cotidiano, los vendedores llevaban las de ganar. Les acompañaba el poder de sus gigantescas empresas, que ni siquiera las mayores cadenas de supermercados podían igualar. Cada una de estas megaempresas ejercía una presencia dominante en los mercados que elegía. La «Gillette Courpany», por ejemplo, vendía –hasta finales del decenio de 1970– seis (le cada diez hojas de afeitar que se usaban en Estados Unidos. Cuando la firma francesa «BIC», el mayor fabricante mundial de bolígrafos y de encendedores desechables, plantó cara a «Gillette» en su propio mercado doméstico con una gama de maquinillas desechables, «Gillette» contraatacó y consiguió entre el 40 y el 50 por ciento del mercado desechable estadounidense. «BIC» quedó por debajo (del 10 %. «Gillette» operaba también fuera de su propio país. Hoy en día, tiene sucursales en 46 países y fábricas en 27, dispersas por todo el mundo, desde Alemania y Francia hasta Filipinas. Cuando un vendedor de «Gillette» iba a visitarle, el gerente del supermercado escuchaba con toda atención, por la cuenta que le tenla. Desde el decenio de 1950 hasta el de 1980, la distribución de fuerzas, con los grandes fabricantes en la cumbre y los mayoristas ;' dctailí t:gis- en la base, permaneció sin cambio esencial alguno. Una de las razones del poder de los fabricantes era el control de la 0;4-
El perfume de Miss Arnéricá_.._.
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En la cumbre de su dominio, estos fabricantes se encontraban entre los mayores anunciantes para audiencias masivas de Estados Unidos. Esto les dio un dominio efectivo de la información que llegaba al consumidor. «Gillette» era especialmente astuta. Dedicaba ingentes cantidades de dinero a anunciar sus hojas de afeitar o su crema de afeitar en las retransmisiones por televisión de las series mundiales de béisbol. Y anunciaba sus perfumes en los desfiles de Miss América, televisados. Por lo general, «Gillette» desarrollaba seis «ciclos de marketing» en el transcurso de un año, cada uno de ellos respaldado por una gran campaña publicitaria. Esta técnica recibía la denominación de marketing «de tirón», concebida para «tirar» de los clientes hacia los pasillos del comercio y vaciar las estanterías en un abrir y cerrar de ojos. Las campañas eran tan eficaces que resultaba casi imposible que los supermercados se pasaran sin los artículos de «Gillette». A su vez, el éxito en las cajas registradoras significaba que «Gillette», al igual que otras grandes firmas, podía hacer sus propias compras en cantidades ingentes, a precios reducidos. De esta forma, al coordinar la producción y la distribución' con los medios de comunicación de masas, los fabricantes –con una gran diferencia– llegaron a dominar a los otros participantes del ciclo productivo, agricultores y proveedores de materias prioras, así como comerciantes. A decir verdad, el hombre de «Gillette» (pocas eran las mujeres que vendían estos productos) podía imponer frecuentemente al comercio la cantidad de hojas de afeitar que tenía que comprar, de qué tipo, cómo se expondrían al público, cuándo se entrega-rían y, en no pocos casos, cuál debía ser el precio. Ese era el poder económico en acción, y no habría existido sin el control fundamental de la información. Después de todo, «Gillette» era, y no el detallista, quien pregonaba en televisión las ventajas de la crerua de afeitar Foamy o la que presentaba, con baba de tres días, a los atletas más famosos, cuyos rostros –después de risa:- hojas «Gillette»– quedaban como culatas de niños sanos. Lo que el inundo sabia de estos productos, lo sabía gracias a «(ttdette». ioforrnación. 126
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Además, si «Gillctte» controlaba la información que fluía hacia el consumidor, también recogía información del consumidor. En todas y cada una de las fases del ciclo comercial, «Gillctte» estaba ,al corriente, más que cualquiera de sus detallistas, acerca de .cómo, cuándo y a quién se venderían sus productos. «Gillctte» sabía cuándo aparecía su publicidad en televisión, cómo y dónde se lanzarían los nuevos productos, qué promociones de precios ofrecería y de qué forma debía controlar toda la comunicación de esa información. En resumen, «Gillette» y los otros fabricantes importantes estaban situados entre el comerciante y el consumidor y facilitaban –bajo su exclusivo control– la información que llegaba a unos y a otros: , Este control desempeñó un papel crític, aunque en gran parte inadvertido, en el mantenimiento del tradicional dominio del fabricante en su relación con los comerciantes. Y dio buenos resultados. Hubo una época en que la compañía «Campbell Soup» ni siquiera se tomaba la molestia de poner un número de teléfono en las tarjetas de visita de sus vendedores. «No sirve de nada llamar-les –indica uno de los vicepresidentes de la cadena de supermercados "Grand Union"–, pues nunca hacen ofertas especiales.» Del mismo modo, cuando los vendedores de «Gillette» iban a of recer sus productos en un comercio, sabían de lo que hablaban.> El comprador sólo tenía que escuchar.
El -truco de las «bonificaciones promocionales» El anua que los comerciantes usaron para meter en cintura a los grandes fabricantes es un pequeño símbolo en blanco y negro. Desde mediados del decenio de 1960, un casi desconocido comité de detallistas, mayoristas y fabricantes de comestibles se había estado reuniendo con técnicos de empresas como «Il3M>!, «National Cash Register» y «Swcda» para analizar dos problemas 'habituales de los supermercados: las largas colas en las cajas y los errores contables. ¿No podría usarse la tecnología para superar estas dos dificultades? Por supuesto, si los productos se pudieran codificar y si los ordenadores «leyeran» esos códigos. La tecnología del reconocimiento óptico de caracteres estaba todavía en pañales; pero las fábricas de ordenadores, al detectar un nuevo mercado muy importante, acometieron gustosos ln tarea, mano a mano con los comerciantes. El 3 de abril de 1973 el «comité de selección de símbolos» llegó a un acuerdo respecto a un código estándar único para su sector. El resultado fue el archiconocido «Código Universal de Producto» o «código de barras», la combinación de rayas negras de diferente grosor y de dígitos que aparece en todo producto, desde los detergentes hasta la pasta para empanadillas, y la rápida implantación de los equipos de reconocimiento óptico de caracteres que han de leerla. Hoy en día, la codificación por barras se ha hecho casi general en Estados Unidos, donde el 95 por ciento de todos los artículos-de alimentación están marcados con el CUP. Y el sistema selva extendiendo rápidamente por todos los 'demás países. En -1988, eran 3.470 los supermercados y grandes almacenes que lo usaban en Francia. En Alemania Occidental, no menos de 1.500 comercios de alimentación y cerca de 200 grandes almacenes utilizaban los equipos de reconocimiento óptico de caracteres. En conjunto, sin contar los existentes en Estados Unidos, habla 78.000 lectores de barras en funcionamiento desde Brasil hasta Checoslovaquia... y Papúa-Nueva Guinea. . En Japón, donde las nuevas tecnologías del comercio detallista se extendieron como el fuego en'mcdio de un huracán, el 47 por ciento de todos los supermercados y el 72 por ciento de todos los comercios especializados en- artículos de compra frecuente tenían instalados estos equipos en 1987.
No obstante, el código de barras hizo algo más que acortar ci tiempo-dc.perrnanencia en la cola a millones de clientes o que reducir los errores contables. Transfirió el poder de unas manos a otras. El supermercado medio estadounidense trabaja ahora con unos 22.000 artículos diferentes; y al haber miles de productos nuevos que sustituyen sin tregua a los antiguos, . el poder ha pasado a manos del comerciante que pueda seguir la pista de todos ellos –junto con las ventas, la rentabilidad, las épocas de publicidad, los costes, los precios, los descuentos, la situación, las promociones especiales, la densidad de tráfico, etc. «Ahora –dice Pat Collins, presidente de los 127 comercios "Ralph's", de la California Meridional–, sabemos tanto como el fabricante, cuando no más, en lo que a los productos se refiere.» Los lectores ópticos de «Ralph's» recogen enormes cantidades de datos que luego ayudan a sus directivos a decidir cuánto espacio lineal han de dedicar a qué productos y cuándo han de hacerlo. Ésta es una decisión crucial para los fabricantes competidores que no dejan de llamar a las puertas de su clientela en busca de todo centímetro de estantería en la que exponer sus productos. En 128
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129 lugar de ser el fabricante quien diga al comerciante qué cantidad ha de comprar, ahora es este último el que obliga a los fabricantes a pagar lo que se ha dado en llamar «bonificaciones promociona-les» por ocupar espacio visible, habiéndose llegado a pagar sumas ingentes por lugares y fechas particularmente deseables. Dice USA Today: «El resultado de tales cambios es una guerra por el territorio: los fabricantes de productos luchan entre' ellos, están enzarzados con los tenderos en un tira y afloja por conquistar y mantener los mejores lugares dentro del supermercado...» Y se ve muy claro quién sale ganando, de momento. Kavin Moody, que fue director general de Sistemas de Información para la Dirección en «Gillette», dice: «Deseamos controlar nuestro propio destino, pero el comercio se está haciendo más fuerte... Buscan incesantemente mejores ofertas y relaciones más cooperantes. Buscan mejores precios, lo que reduce nuestros márgenes... El comprador solía ser el menos informado. Ahora está respaldado por toda clase de medios, de los más refinados.» I.os datos del comercio detallista han pasado a ser un arma de insospechada potencia al analizarlos por medio de ordenador y compararlos con modelos que permiten manipular diferentes variables. De este modo, los comerciantes utilizan modelos de «rentabilidad directa del producto» para determinar precisamente cuánto ganan en realidad con cada uno (le ellos. Estos modelos examinan factores tales como el espacio de estantería que un envase cuadrado ocupa en comparación con uno redondo, qué colores del envase resultan mejor con cada producto, etc. A decir verdad, «Procter & Gainble» —uno de los mayores fabricantes— proporciona una versión cíe este software a los detallistas, con la esperanza de congraciarse con ellos. Armados con ese software, los vendedores de «P & G» se ofrecen a ayudar al comerciante a analizar su rentabilidad si él, a cambio, comparte su información sobre los usuarios con «P & G». Los detallistas utilizan también software cíe «gestión de estante-rías» y «modelos de espacio» a guisa de ayuda para decidir las gamas o los artículos a trabajar y cuáles no; qué deben exponer en los mejores espacios, donde más llamen la atención de la cliente-la, y cuáles deben exponer en otros sitios. llay gráficos de distribución en planta impresos por ordenador que les orientan, estante-ría por estantería. Una vez que se han hecho con el control del principal flujo de datos procedentes del cliente, los comerciantes están empezando a influir también en la información que llega al cliente cuando no a controlarla. De acuerdo con Moo;ly, «el comprador puede controlar elresuhado de una promoción... En gran medida, él es quien decide lo que los consumidores van a ver». Por lo tanto, las grandes compañías de productos alimenticios y de productos envasados han perdido, en ambos casos, el control de la información que en tiempos les dio poder.
Más allá del supermercado Iniciada en el supermercado, la batalla efe la alta tecnología en pos del control de la información se ha desencadenado en otros sitios con igual virulencia. Los lectores ópticos, los dispositivos de rayos láser, los ordenadores de mano y otras tecnologías efe van-guardia están inundando farmacias, grandes almacenes, comercios de descuento, librerías, almacenes de material y aparatos eléctricos, ferreterías, comercios de confección, tiendas especializadas y boutiques de todo tipo. También en estos mercados, los fabricantes se
encuentran de pronto frente a interlocutores que se muest ran más perspicaces, más seguros de sí mismos y, en ocasiones, más arrogantes de lo que uno desearía. Si sus artículos no llevan el correspondiente Código Universal de Producto, no se siente porque no vamos a hacerle pedido algu no, señala un cartel perentorio en la oficina de compras de «'l'oys "R" lis», la cadena estadounidense de juguetería que cuenta con 313 comercios. A medida que el poder cambia de manos, las exigencias de los comerciantes se han vuelto más agresivas. Desentendiéndose de los 100.000 representanrtes libres cíe los fabricantes y t rabajando directamente con sus proveedores, «Wal-Mari», la cuarta cadena por tamaño en el acercado estadounidense, insiste en que compañías como «Gillette» cambien su forma efe hacer los envíos. Más complaciente en tiempos pasados, «WalMart» exige en la actualidad arre todos sus pedidos se cumplimenten con una exactitud del 100 por cien – hasta los números, tamaños y modelos de los pioriuetos– y que las entregas se realicen de acuerdo con sus propios programas, no con los del proveedor. Cualquier fallo en la cumuplimentación del pedido o en la exactitud de la fecha efe entrega puede dar como resultado que el pago se demore o que se deduzca de él un «cargo por tramitación». Esto pone a los empresarios entre la espada y la pared: o aumentar: las existencias o instalan nuevas y más avanzadas tecnologías para (lesmasilicar la producción de sus fábricas, pasando a series menores en vez de mayores o a ciclos más rápidos. Ambas opciones son h;n-ti> costosas. Al mismo tiempo, los comerciantes 130 ALVIN Torrt_rR FI. CAMBIO DEI, t'ODi'.R
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están imponiendo normas de calidad tan estrictas que llegan, incluso, a referirse a la calidad de impresión de los envases. Esta cuestión, trivial en apariencia, resulta critica en realidad, ya que una gran parte de la información sobre la que se basa el poder de los detallistas se encuentra en el código de barras y una mala impresión significa que los lectores ópticos no podrán leer correctamente el código. Algunos detallistas han amenazado con responsabilizar al proveedor si el código de barras del envase no puede ser leído con comodidad por su equipo de lectura óptica. Millones de clientes han esperado en la cola del supermercado, junto a la cajera, mientras que ésta pasaba una y otra vez el mismo envase por encima del lector óptico antes de que éste captara el código impreso. Y la cajera, con harta frecuencia, ha necesitado teclear en la caja registradora el precio del producto en cuestión. Algunos comerciantes, en efecto, no se muerden la lengua ante estas situaciones y amenazan abiertamente: «Si mis lectores ópticos no pueden leer sus códigos, es problema de usted. No voy a decir a mis empleadas que prueben una y otra vez, mientras los clientes esperan en la cola. Si es imposible leerlo y tenernos que registrarlo manualmente, vamos a echar el producto en la bolsa del cliente sin cobrarle precio alguno por él. Regalaremos el producto y no se lo abonaremos a usted.» Nadie había hablado así a las grandes compañías, hasta ahora. Pero, entonces, nadie tenía la información que los comerciantes poseen en la actualidad. Tan vital es esta información que algunos fabricantes están pagando un buen precio por ella a los comerciantes, bien directa-mente o a cambio de servicios, bien recurriendo a firmas inedia-doras que compran los datos a los comerciantes y se los venden a los fabricantes.
El doble pago Esta contienda en el mostrador de las cajas tiene también importantes implicaciones para el consumidor —y para la economía en general—. Entre otras cosas, nos ayudará a reconsiderar nuestras obsoletas suposiciones respecto a los papeles que productores y consumidores desempeñan. Por ejemplo, en un mundo donde el dinero está «infonnatizado» y la información «monetarizada», el consumidor paga dos veces por cada compra que hace: la primera en metálico y la segunda con una aportación de información que vale dinero. Normalmente, el cliente hace este segundo pago sin recibir nada a cambio. Esta es la valiosa información por cuyo control se están peleando como fieras comerciantes, fabricantes, Bancos, compañías emisoras de tarjetas de crédito y un batallón más de personas de diferentes estamentos. En Florida y California, las cadenas de comercios detallistas han emprendido feroces batallas jurídicas con los Bancos a cuenta de este asunto. La preg%nta clave que sus respectivos abogados esgrimen contra la otra parte es: «¿Quién es el dueño de los datos de los clientes?» Las respuestas ajustadas a derecho no se han producido totavía. Pero una cosa es clara: nadie ha consultado a los clientes. En teoría, la recompensa a éstos por facilitar (latos se materia-liza en raros precios menores
derivados de la mayor eficacia del sistema. Pero no hay nada que garantice que una parte de estas economías vaya a serles transferida, y, en la medida en que el cliente sea la fuente de esta información crucial, es como si estuviera haciendo un «préstamo de información» sin intereses al comerciante, en espera de un futuro rembolso. Desde el momento en que los datos procedentes del cliente son cada vez más necesarios. para el diseño y producción de bienes y servicios (así como para su distribución), el cliente está pasando a ser, de hecho, un contribuidor al proceso de producción, cuando no una parte real de él. El consumidor, en cierto sentido, es un coproductor de sus propias compras. ¿Pero es el cliente «propietario» de esta información o sólo adquiere valor después de haber sido recogida y procesada? Por desgracia carecemos del vocabulario, por no decir nada de las leyes y,conceptos económicos, con que abordar estas insólitas preguntas que se nos plantean como consecuencia de la guerra (le la información. Pero son asuntos que entrañan la transferencia de miles de millones de dólares —y un sutil cambio de poder de negociación, tanto económico como social. ¿Qué entrega gratis un cliente al comercio, al fabricante y a la compañía emisora de sus tarjetas de crédito? Tornemos el más simple de los casos: un ama de casa vuelve a su hogar al terminar su trabajo, con el tiempo justo para preparar la cena, y, cuando empieza a hacerla, se da cuenta de que se le ha terminado la margarina. Sale corriendo a la tienda más cercana, coge una tarrina de 400 gramos de margarina sin sal Fleisc/rnrann's, hecha por «Nabisco», y se pone a la cola. Mientras espera a que le llegue su turno-. toma un ejemplar de TV Guide del expositor cercano a la caja y, cuando le toca a ella, entrega sus compras a la cajera, que las pasa por encima dei lector óptico. AI.VIN ltrl I-I.LE
En principio, esta señora ha enutu ucado lo siguiente al ordenador del comercio: 1) un tipo de producto que usa; 2) su marca; 3) su tamaño o importe; 4) el hecho de que prefiere mal gin ina sin sal en vez de margarina normal; 5) la hora de la compra; 6) qué otros artículos, marcas, tamaños, etc., ha comprado al mismo tiempo; 7) la cuan-tía total de su compra; 8) la clase de revista en que un anunciante puede contactarla; 9) información respecto a dónde hay ahora espacio vacío de estantería; y muchas cosas más. Si un cliente compra un buen surtido de diferentes productos, estará ofreciendo los mismos datos respecto a cada uno de ellos, datos que, en teoría al menos, se podrán inlerrelacionar con objeto de inferir un modelo de compra —una afirma y rúbrica» del consumo de cada consumidor o grupo de consumidores. Sí el comprador paga con una tarjeta de crédito, por lógica; se revelan muchos más datos. En tal caso, el cliente facilita, además; 1) su nombre; 2) dirección y código postal (importante para segmentación de merca-dos); 3) información sobre su crédito; 4) una base para inferir los ingresos de esa familia, y muchos más datos potenciales. Al combinar todo esto, no se tardaría mucho en crear una imagen sorprendentemente detallada de la forma de vida de esa persona, que incluiría sus hábitos de uso del coche, viajes, diversiones y lecturas preferidas, la frecuencia de sus comidas fuera de casa, compras de bebidas alcohólicas, preservativos u otros anticonceptivos, y una lista de las instituciones de beneficencia a las que hacía donativos. «Marui», uno de los líderes japoneses en el sector del comercio detallista que vende de todo, y que emite su propia tarjeta de crédito, utiliza un sistema denominado M-TOPS que le permite ecrrtrausc en las familias que acaban de cambiar de residencia. Consigue esto mediante la identificación de las compras que suelen estar vinculadas a la instalación de una nueva vivienda. Suponiendo que una familia que compra acondicionadores de aire o muebles de cocina puede que esté en disposición de com prar unas camas nuevas, «Mario ha conseguido unas tasas asombrosas de respuestas positivas a sus ofertas por correo directo. Dejando a un lado, de momento, fos inquietantes interrogantes que esto abre respecto a la intimidad en una economía supersiinbólica, una gran parte de esta información, una vez en manos de una organización comercial --cadena de supermercados, Banco o fabricante—, también puede ser vendida por un precio o tocar por un descurnto o lirios servicios. El misereado para este tipo de información es ilimitado. EL
CAstltl0 t)Et_ PODAR
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En la actualidad, en muchos países, «leyes de protección de datos informáticos» tratan de regular los usos de la información generada por ordenador, pero los bancos de datos se están llenan-do a rebosar, las
posibilidades de integración crecen y el valor económico de la información sube como la espuma. No obstante, todo esto no es más que una tosca aproximación inicial del futuro. El supermercado inteligente 1_os consumidores pueden encontrarse dentro de poco con supermercados flanqueados por lo que pudiéramos llamar «estanterias electrónicas». En vez de etiquetas de papel que indiquen el precio de los artículos expuestos, el mismo borde de la estantería será una brillante pantalla de cristal líquido con información digital de los precios. Lo fantástico de esta nueva tecnología es que permite cambiar de forma automática e instantánea el precio de miles de productos a nreelitla que van llegando (latos de los lectores ópticos situados en las cajas del comercio. Los precios pueden bajar para los artículos de rotación más lenta y subir para los de mayor demanda, fluctuando continua-mente como respuesta en tiempo real a los cambios de la oferta y de la demanda. «Telepanel, lnc.«, una empresa especializada de Toronto, calcula que un sistema de éstos, capaz de controlar los precios de 8.000 a 12.00( artículos, podría costar de 150.000 a 200.000 dólares al comerciante, el cual lo amortizaría dentro de los primeros años de uso. Llevando el planteamiento un paso más adelante, la estanteria elect rónica también facilitaría a los compradores información sobre precios y aspectos nutritivos, con sólo oprimir un botón. Y estos sistemas no se piensan sólo para los supermercados. Business Week dice: «Las cadenas de farmacias, las tiendas de artículos de consumo frecuente e, incluso, los grandes almacenes están pensando ya en sus propias versiones del sistema.» llay previstas estanterías todavía «más inteligentes» que no sólo facilitarán información al cliente, sino que también la recogerán de él. Sensores ocultos, por ejemplo, permitirán saber cuán-do pasa un cliente la mano por encima de determinarlo articulo o anaquel, o cuándo el tráfico de personas supera lo esperado, o no llega, por delante de un determinado expositor. Dentro de poco, el cliente casi no podrá ni pestañear en el interior de un comercio, y mucho menos hacer cualquier gesto 134 ALVIN TOIT1.ER CAMDIO DEL PODER 135 con las manos, sin que facilite al tendero un creciente número de datos aprovechables o vendibles. Las implicaciones morales y económicas de todo esto no han sido debidamente analizadas por los abogados de los consumido-res o de las empresas. (Aquellos que estén interesados en la organización del poder de los consumidores harán bien en empezar a pensar en todo esto sin demora, antes de que tales sistemas aparezcan en los comercios.) l'or ahora, sólo es necesario comprender que los márgenes dependen cada vez más del «judo» de la información.
Una amenaza a los «Shoguns» Muchas de estas mismas fuerzas están cambiando las relaciones de poder incluso en Japón. De acuerdo con lo que Alex Stcwart, autor de un informe definitivo sobre el sistema de distribución japonés, indica: «los comerciantes detallistas son, en la actualidad, la fuerza dominante dentro del sector de la distribución», mientras que «los fabricantes tienen que depender cada vez más de los detallistas para interpretar las necesidades del merca-do». George Ficlds es presidente y director general de «ASI Market Research» (Japón). De acuerdo con Ficlds, «la distribución en Japón no significa ya poner artículos en las estanterías. En la actualidad es, en esencia, un sistema de información...». Del mismo modo, indica que la distribución en cualquier parte «no será ya una cadena de puntos de depósito que irán pasando los bienes a lo largo de un circuito, sino un enlace que intercambiará información entre el fabricante y el consumidor». Lo que acaso Ficlds es demasiado cortés para decir y lo que los japoneses, en particular, se sienten incómodos de reconocer, es que esta transformación destronará a muchos de los s/roguns del sector en Japón. Porque, también en ese país, el poder pasará a manos de aquellas empresas o sectores industriales que mejor sepan ganar la guerra de la información. Pero ésta entre los fabricantes y los detallistas, no ha hecho más que empezar, y no es una lucha en la que participen sólo dos bandos. El tira y afloja de la vida real ha arrastrado a muchos otros al campo de batalla – desde banqueros y fabricantes de ordenado-res hasta camioneros y compañías telefónicas.
Atrapados entre los dos fuegos de fabricantes y detallistas se encuentran los mayoristas, las empresas de almacenaje y transporte, y muchas otras, empeñada cada una de ellas en una ferozlucha competitiva contra todas las denlas, esgrimiendo como armas principales las tecnologías más avanzadas de los campos de la información y de las comunicaciones. Además, lo que hemos visto hasta ahora son sólo las escaramuzas iniciales, y los mismos fabricantes están organizando unas contraofensivas de mucha envergadura, la venta por medio de canales alternativos fuera del comercio (correo directo, por ejemplo), el empleo de ordenadores y de las telecomunicaciones para organizar sus propios sistemas de distribución verticalmente integrados, la absorción de comercios detallistas y el intento de aventajar tecnológicamente a los detallistas para sacarles una buena delantera. La información que emanará de estas tecnologías transformará todos nuestros sistemas de producción y de distribución, y creará enormes vacíos de poder que grupos e instituciones de reciente creación se están apresurando ya a tratar de llenar.
1'.t. CAMBIO D1:1.POlil:lt
X. EXTRA-INFORMACIÓN
1.31
En 1839, un artista venido a menos que daba lecciones de dibujo recibió, por parte de uno de sus alumnos, la sorprendente pregunta de si el pago de unos honorarios de diez dólares le serían de mucha ayuda. El profesor de arte —un aficionado ocasional a los misterios del «electromagnetismo»— replicó: «¿Ayudarme? ¡Me salvarían la vida, ni más ni menos!» Samuel F. B. Morse había demostrado ya que podía enviar mensajes codificados a lo largo de un cable eléctrico. Pero no fue hasta cuatro años más tarde, gracias a un tenaz cabildeo, que Morse consiguió persuadir al Congreso de Estados Unidos de que asignaran 30.000 dólares para el tendido de una linea telegráfica entre Washington y Baltimore. Fue en la inauguración de aquella primera línea cuando Morse envió su histórico telegrama: «¡Lo que Dios ha hecho!» Con eso, Morse dio principio a la era de las telecomunicaciones y desencadenó una de las más espectaculares confrontaciones comerciales del siglo xlx. Puso en marcha un poderoso proceso que se está desarrollando aún en nuestros días. hoy, mientras la batalla en los most radores de las cajas de los suoerrnercados se intensifica, un conflicto de dimensiones mucho mayores está cobrando forma, centrado en el control de lo que bien podiíareos denominar las autopistas electrónicas del ;pa-nana.
Bach, Beethoven y Wang Dado que una gran parte de los negocios de nuestros días depende de la consecución y el envío de información. las compañías de todas y cada una de las diversas partes del mundo se han apresurado a enlazar a sus empleados por medio de redes electrónicas. Estas redes forman la infraestructura clave del siglo Xxt, y son tan críticas para el éxito en los negocios y para el desarrollo económico nacional como los ferrocarriles lo fueron en la época de Morse. Algunas de estas redes no pasan de ser «de área local» o «RAL» que se limitan a enlazar los ordenadores de un solo edificio o complejo. Otras cubren todo el mundo y enlazan a los empleados del «Citibank» de cualquier parte del mundo, o ayudan a «I lilton» a reservar sus plazas hoteleras, y a «1leriz», sus automóviles. Cada vez que «,McDonald's» vende un ¡Jig Alac o un Ah:AM/fin se generan datos electrónicos. Con 9.400 restaurantes en 46 países, «McDonald's» utiliza no menos de 20 redes diferentes para recoger, conjuntar y distribuir esta información. 1,os integrantes del equipo de ventas de productos médicos de «Dupont» conectan sus ordenadores portátiles a su red de correo electrónico, mientras que «Sara Lee» depende de sus redes para poner en las estanterías sus medias L'eggs. «Volvo» usa una red con 20.000 terminales distribuidos por todo el mundo para intercambiar da-tos de mercado. Los ingenieros de «DEC» intercambian electrónicamente información sobre diseño por todo el Globo. «II3M» conecta sólo 355.000 terminales alrededor de todo el Mundo mediante un sistema denominado VN1:'t' que, en 1987, manejó tinos cinco billones de caracteres de datos. Por si prisma, una sola paute de este sistema –conocida como PROIS– evitó a «I13M» la compra de siete millones y medio de sobres, e «113M» calcula que, sin PROFS, necesitaría cerca de 40.000 empleados más para realizar el mismo trabajo. La creación y utilización de redes se ha extendido hasta las más pequeñas empresas. Con unos 50 millones de ordenadores personales en uso en Estados Unidos, «Wang» anuncia ahora por la radio sus equipos para la creación y utilización de redes, insertan-do sus cuñas sobre «concctabilidad» entre suites de Bach y sinfonías de Beethoven. Cada día que pasa, las compañías dependen más de sus redes electrónicas para facturar, solicitar, controlar y traficar; para el intercambio de especificaciones de diseño, planos de construcción y programas; y para controlar a distancia las cadenas de 138
ALVIN TOFELER
El.
139 fabricación. Considerados en tiempos como meros instrumentos administrativos, los sistemas de información integrados en redes se están ganando con todo merecimiento la consideración de armas estratégicas, que ayudan a las empresas a proteger los mercados con que cuentan y a acometer aquellos que les son nuevos. I n carrera para crear estas redes ha cobrado algo de la urgencia que acompañó a la gran era de construcción de ferrocarriles en el siglo Xix, cuando las naciones cayeron en la cuenta de que su destino podía estar vinculado a la extensión de sus redes ferroviarias. i Y sin embargo, las implicaciones de cambio de poder de este fenómeno apenas si el público las percibe. Para apreciar su significado, puede ser una buena ayuda lanzar un vistazo atrás y ver lo que sucedió después de que Samuel Morse tendiese la primera red telegráfica. CAMBIO DEL PODER
La moda pasajera del teléfono A mediados del siglo xtx, los franquiciados de Morse habían tendido miles de kilómetros de líneas telegráficas. Proliferaron las empresas competidoras, las redes crecieron y se inició una frené-tica carrera para
conectar entre sí las principales ciudades del país. Tendiendo sus cables a lo largo de las servidumbres de paso del ferrocarril, urca compañía llamada «Western Union» empezó a engullirse a las empresas de menor porte. Al cabo de 11 años, sus líneas llegaban de una a otra costa de Estados Unidos y su capital había crecido desde los 500.000 dólares iniciales hasta los 41 millones —magnitud capaz de pasmar a cualquier Banco en aqueila época. Muy pronto, su filial, la «Gold & Stock Tcicgraph Company», empezó a facilitar información superrápida a los inversor-es y especuladores de oro, abriendo el camino al «Dow Jones» o al «Nikkci» de nuestros días. En una época en que casi todos los mensajes se llevaban todavía de parte a parte del continente a lomos de caballos o en vagones de ferrocan il, la «Western Union» dominaba práctica-mente los medios de comunicación avanzada. El éxito, como suele ser habitual, engendró la arrogancia empresarial. De ese modo, cuando, en 1876, un profesor de fonética llamado Alexander Graham I3eIl patentó el primer teléfono, la «Western» intentó ridiculizarlo como si de una broma y una moda pasajera se tratara. Pero a medida que la demanda pública deservicio telefónico crecía, la «Western» hizo patente que no iba a renunciar a su monopolio. Se suscitó un enconado conflicto y la .Western Union» hizo todo cuanto pudo por destruir la nueva tecnología..., o por apoderarse de ella. Contrató a Thornas Edison para que lanzara inventos alternativos a la tecnología de Ball. Sus abogados llevaron a éste ante los tribunales. «En otro nivel —escribe Joseph C. Goulden, autor de Monopoly—, la "Western Union" no dejó compartir a lleil el monopolio de las servidumbres de paso que ella tenía para tender sus cables a lo largo de !as carreteras y de los ferrocarriles. Además la "Western Union" tenía instalados sus aparatos en todos los principales hoteles, estaciones de ferrocarril y oficinas de periódicos, en condiciones que prohibían la instalación de teléfonos. El director ale la "Bel1" en Filadelfia recibió la prohibición expresa de tender líneas en cualquier lugar de la ciudad; sus trabajadores eran detenidos cada dos por tres bajo acusaciones presentadas por la "Western Union". La influencia política que la compañía de telégrafos tenía en Washington impidió la instalación de teléfonos co las oficinas federales...» A pesar de todo esto, la «Western» fracasó, echada a un lado no tanto por su menor antagonista, cuanto por la desesperada necesidad de mejores comunicaciones que el mundo empresarial sentía. A su vez, el vencedor de aquella lucha por el poder creció de forma imparable hasta llegar a convertirse en la mayor empresa de propiedad privada que el mundo ha conocido: la «Amerícan Tcicpionc & Tcicgraph Company» (AT&T).
Secretos y secret-arias las ventajas de la comunicación —sea el telégrafo de Morse, el teléfono de Bel', o las redes de transmisión de datos a alta velocidad de nuestros días— son relativas. Si nadie las tuviera, todas las empresas competidoras operarían, por así decirlo, a los mismos regímenes neutrales de transmisión. Pero cuando unas las tienen y otras no, la balanza competitiva queda muy desequilibrada. Por ello, las compañías se apresuraron a adoptar el nuevo invento de llcll. Los teléfonos, a su vez, cambiaron casi todo en el ámbito de los negocios. Permitían operar sobre una zona geográfica mucho mayor. Los ejecutivos de más altura tenían la posibilidad de hablar directamente con los directores de las sucursales o con los viajantes de remotas oficinas regionales de ventas para com140
ALViN EL
CAMBIO
1)1:1.
TOFFI.ER PODER
141 probar, al detalle, lo que ocurría. La comunicación oral transmitía laucha más información –gracias a la entonación, la inflexión y el acento– de la que jamás facilitaría en «bip-bip» del código Morse. Los teléfonos hicieron mayores a las grandes compañías. VoI-vieron más eficaces a las burocracias centralizadas. Proliferaron las centralitas y las telefonistas. I-a secretarias escuchaban las conversaciones y aprendieron a callarse como muertas, cuando convenía. También aprendieron a filtrar las llamadas, controlando de esta manera el acceso al poder, aunque fuera de forma parcial. Al principio, los teléfonos propiciaron también el secreto. Ya se podían hacer negocios sin la comprometedora presencia de un trozo de papel. (Más tarde hicieron acto de presencia unas nuevas tecnologías que permitían «pinchar» las líneas telefónicas y nivelaban la balanza en la interminable lucha entre aquellos que tienen secretos mercantiles y los que quieren conocerlos.) las ventajas indirectas de este avanzado sistema de comunicaciones fueron todavía mayores. Los
teléfonos ayudaron a integrar la economía industrializada. Los mercados de capital adquirieron mayor fluidez, el comercio se hizo más fácil. Las operaciones se llevaban a cabo rápidamente, seguidas de una carta de confirmación. Los teléfonos aceleraron el ritmo de la actividad empresarial, que a su vez elevó la tasa de desarrollo económico en las naciones más avanzadas tecnológicamente. De esta forma, podría razonarse que los teléfonos, a largo plazo, llegaron incluso a afectar el equilibrio de poder internacional. (Esta afirmación resulta menos escandalosa de lo que parece a primera vista. El poder nacional fluye de múltiples fuentes; pero, de una manera un tanto tosca, se puede seguir la pista del auge de Norteamérica a una posición de dominio económico mundial si se contempla su sistema de comunicaciones en relación con el de otras naciones. Todavía en 1956, el 50 por ciento de los teléfonos del mundo se encontraba en Estados Unidos. lloy en día, a medida que el dominio relativo estadounidense disminuye, esa proporción descendió a una tercera parte aproximadamente.)
Autopistas electrónicas A medida que la parte de la economía dependiente de los teléfonos crecía, las compañías u organismos oficiales que facilitaban los aparatos o que regulaban su explotación, adquirían unenorme poder. En Estados Unidos, la «AT&T», conocida también como «Bell System» o «tela I3ell», pasó a ser el proveedor dominante de servicios de telecomunicaciones. Para aquellas personas acostumbradas a un servicio telefónico aceptable; resulta dificil imaginar el funcionamiento de una economía o de una empresa sin contar con él, o trabajar en un país donde la compañía telefónica (por lo general estatal) pueda denegar incluso el servicio telefónico básico o demorar su instalación durante muchos años. Este poder burocrático da lugar al favoritismo político, a los sobornos y la corrupción; ralentiza el desarrollo económico nacional y suele determinar qué empresas tienen oportunidades de crecer y cuáles están condenadas al fracaso. Y sin embargo, ésa es la situación que prevalece todavía en muchas naciones socialistas y no industrializadas. Incluso en las naciones tecnológicamente avanzadas, los pro-veedores de servicios telefónicos y los organismos reguladores del servicio pueden controlar al completo el destino de sectores industriales, prestándoles o denegándoles servicios especializa-dos, imponiendo tarifas diferenciadas y mediante cualesquiera otras medidas. Tampoco faltan las ocasiones en que los usuarios, furiosos o frustrados, toman represalias. Ice hecho, la mayor reestructuración empresarial de la historia, la disgregación de «AT&T» en 1984 por orden de los Tribunales, puede servir de ejemplo. La Administración estadounidense había tratado, sin éxito, de desmantelar «A'f&"I'» desde el decenio de 194( basándose en que cobraba demasiado a sus clientes. 1.os abogados de In Adntiuistt tcicín' llevaron a la compañía ante los Tribunales; pero los_casos se alargaban de manera interminable sin que se produjera cambio fundamental alguno. La Administración lanzó algunas andanadas de advertencia por delante de la proa de la corporación, pero incluso durante los gobiernos democrátas partidarios de acciones radicales antitrust, nada aflojó la férrea presa de «A't'&i'» sobre el sistema de comunicaciones estadounidense. Lo que definitivamente cambió el equilibrio de poder fue la combinación de nuevas tecnologías con la irrefrenable demanda de más y mejores servicios por parte de los usuarios empresariales. Ya en el decenio de 1960, un gran número de empresas estadounidenses habían empezado a instalar ordenadores. Simultáneamente, los satélites y muchas otras nuevas tecnologías surgieron de los laboratorios –algunas de ellas de los propios laboratorios «Bell» de la «AT&T»–. No pasó mucho tiempo sin que los usuarios de ordenadores empresariales comenzaran a exi.tZ ri
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ALVIN TOP FLER
gir una gran variedad de nuevos servicios de recaes de datos. Deseaban que los ordenadores pudieran comunicarse entre sí. Sabían que la tecnología necesaria para conseguirlo era factible. Pero los diversos servicios de datos que necesitaban desesperada-mente representaban, en aquellos tiempos, un mercado demasiado pequeño para despertar el apetito de «Ma Dell». Como monopolio protegido, la compañía telefónica no tenía competencia, v, por lo tanto, era mtry lenta a la hora de reaccionar ante estas nuevas necesidades. Sin embargo, a medida que los ordenadores y los satélites fueron proliferando, y cada vez más compañías necesitaban enlazarlos, el resentimiento de las
empresas con «AT&T» se intensificó. se supone que «IBM ', el principal proveedor de ordenadores centrales, perdió operaciones porque «AT&T» iba muy rezagada; además, tenía otras razones para querer ver deshecho el monopolio de «AT&T». Y todas aquellas sociedades molestas con «AT&T» eran políticamente influyentes. De forma gradual, los sentimientos en contra de «AT&T» aumentaron notablemente en Washington. Por último, fue la combinación de nuevas tecnologías y de la creciente hostilidad hacia «Ma Bell» lo que propició el clima político para el asalto culminante que se produjo. El Tribunal, al hacer añicos a la «AT&T», abrió, por primera vez desde los primeros decenios de siglo, el mercado estadounidense de las telecomunicaciones a la competencia. En otras palabras, hubo fuerzas estructurales, que no sólo razones jurídicas, detrás de aquella masiva disgregación. ' Del mismo modo que la ar rolladora exigencia de mejores comunicaciones por parte de las empresas había vencido a la «Western Union» un siglo antes, las nuevas tecnologías y una abrumadora exigencia insatisfecha de nuevos servicios acabaron por derrotar a la «AT&T». Pero el caso es que ahora el ritmo del cambio tecnológico está al rojo vivo, y- las compañías dependen de las telecomunicaciones mucho más que en cualquier otro momento de la historia. El resultado es que las líneas aéreas, los fabricantes de automóviles y las compañías petroleras están enzarzadas en una guerra multifrontal por hacerse con el control de los nacientes sistemas de comunicaciones. A decir verdad, tal como veremos dentro de poco, las empresas de transportes por carretera, las de almacena-je, los comercios, las fábricas –en una palabra, toda la cadena de producción y distribución– están bajo los efectos de una gran conmoción. Además, a medida que el dinero se parece cada día más a la información y la información al dinero, ambos se están reduciendo (y están siendo transferidos) a meros impulsos electrónicos. Et. CAMntO DEL PODER
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A medida que se profundiza esta histórica fusión de telecomunleacioncs y finanzas, el poder inherente en ci control de las r'édes aumenta exponencialmente. Todo esto explica la feroz urgencia con que las compañías y los gobiernos se están lanzando, por igual, a la guerra de la que saldrá el control de las autopistas elect rónicas del mañana. Sorprendentemente, sin embargo, pocos de los principales líderes empresariales comprenden lo que está en juego, y menos aún los fantásticos cambios que reestructuran la propia naturaleza de las comunicaciones en nuestros días.
La red consciente de sí misma Cualquier persona normal puede ver y tocar el teléfono o el ordenador que están sobre la mesa de al lado. Pero no puede decirse lo mismo de las redes que los conectan con el resto del inundo. Así pues, somos ignorantes en gran parte de los avances que con sus altas velocidades las están convirtiendo en algo parecido al sistema nervioso de nuestra sociedad. Las redes que Morse, la «Western Union», «Bell» y otros como ellos tendieron cuando empezaron a pespuntear la geografía del planeta con cables, no eran inteligentes, por no decir que eran absolutamente estúpidas. El sentido común decía que una línea recta es la distancia más corta entre dos puntos. Por ello, los ingenieros buscaban esa línea recta y los mensajes que se enviaban de una ciudad a otra se mandaban siempre por esa vía. No obstante, a medida que aquellas primeras redes se amplia-ron, se descubrió que, en el mundo de las redes, una lírica recta no es necesariamente el mejor camino para enviar un mensaje de un sitio a otro. In realidad, más mensajes circularían más de prisa si, en lugar de cursar- siempre una llamada de Tallahassee a Atlanta por la misma vía, la red pudiera contar las llamadas que había en cada ramal del sistema y desviar la llamada a Atlanta hacia una línea desocupada, aunque hubiera que desviarla hasta Nueva Orleáns o incluso hasta San Luis, en lugar de retrasarla porque la vía más corta –la de la línea recta– estaba ocupada. Aunque era rudimentario, representaba ya una temprana inyección de «inteligencia» en el sistema y significaba, en efecto, que la red empezaba a supervisar su propia actuación. Con ello, todo el sistema pasó a una segunda etapa de desarrollo. Este hallazgo condujo a muchas otras innovaciones adicionales, frecuentemente'dc una ingeniosidad maravillosa, que acabaron por permitir que la red telefónica supervisara muchos más aspectos 144 AI.VIN TOFFI.ER EL CAMtl10 DEL PODER 145 de sí misma, que comprobara sus componentes y previera, e incluso diagnosticara, las averías. Era como si un organismo que hubiera estado muerto o inerte empezara, de repente, a comprobar su
propia presión arterial, su pulso y ritmo respiratorio. La red se estaba haciendo consciente de sí misma. Entrecruzando todo el planeta, con cables que penetraban en cientos de millones de hogares y oficinas, con auténticas minas de cobre formadas por innumerables cables que serpenteaban por debajo de las calles de las ciudades con complejos sistemas de conmutación que incorporaban refinadas tecnologías de transmisión, estas redes de la segunda etapa, constantemente perfeccionadas, mejoradas, ampliadas y dotadas de mayores cantidades de inteligencia, fueron una de las auténticas maravillas de la era industrial. Debido a que en su mayor parte son invisibles para el usuario normal y corriente, nuestra civilización ha subestimado el ingenio y la bellezsr conceptual que estas redes ocultas encierran así como su significado evolutivo. Porque, mientras que algunas poblaciones humanas carecen todavía del servicio telefónico más rudimentario, los investigado-res están trabajando ya afanosamente para materializar otro «salto> revolucionario en las telecomunicaciones: la creación de re-des de la «tercera etapa», más refinadas todavía. En la actualidad, a medida que millones de ordenadores se conectan a ellas, desde gigantescos Crays hasta minúsculos ordenadores portátiles, a medida que nuevas redes surgen de forma continua, a medida que se enlazan para formar un entramado interconectado de creciente densidad, se necesita un nivel de inteligencia todavía superior, una mayor «consciencia de sí misma», para manejar los increíblemente vastos volúmenes de información que circulan a través de ellas. Como consecuencia de todo lo anterior, los investigadores se están apresurando a hacer las redes aún más conscientes de sí mismas. Su nieta son las denominadas «redes neurales '. Éstas no sólo fijarán el recorrido de los mensajes y volverán a fijarlo si fuera necesario, sirvo que realmente aprenderán de sus pasadas experiencias, preverán dónde y cuándo se producirán las sobre-cargas y luego ampliarán o reducirán de forma automática algunos ramales de la red para atender a las necesidades. Es como si la autovía de San Diego, o una autopista alemana, fuera lo bastante inteligente como para ensancharse o estrecharse de acuerdo con los vehículos que fueran, a circular por ella en cada momento. Empero, incluso antes de que este gran esfuerzo se haya com-pletado, ya se está dando otro salto todavía más gigantesco. No vamos a pasar a un sistema de cuarta etapa, sino a otra clase de inteligencia.
Enredando con el mensaje Hasta ahora, incluso las redes más inteligentes, incluso las nuevas redes neurales, tenían sólo lo que podríamos denominar «intrainteligencia». Todos sus «conocimientos» estaban orienta-dos hacia su interior. Iar íntrainteligencia es como la inteligencia encastrada en nuestro propio sistema nervioso autónomo que regula las actividades involuntarias del cuerpo, tales como el ritmo cardíaco y las secreciones hormonales; funciones en las que rara vez pensamos, pero que son necesarias para mantenernos vivos. Las redes «intrainteligentes» entregan el mensaje tal y como fue enviado. Los científicos e ingenieros luchan denodadamente para mantener la pureza del mensaje y se esfuerzan por eliminar cualquier «ruido» que pueda falsear o alterar el mensaje. Lo desmodulan, o digitalizan o empaquetan (es decir, lo desglosan en pequeños impulsos) para llevarlo de aquí a allí. Pero después de todo eso lo reconstruyen en el punto de destino. Y el contenido del mensaje sigue siendo el mismo. lloy en día estamos llegando más allá de la «intrainteligencia•, al campo de las redes que podríamos denominar «extrainteligentes», que no se limitan a transferir datos. Analizan,_ combinan, reagrupan o, de alguna otra manera, alteran los mensajes, y, a veces, crean nueva información a lo largo del proceso. Así manipulado o mejorado, lo que sale por el otro extremo es diferente de lo que entró por éste –modificado por software incorporado en las redes–. Estas son las denominadas «Redes con Valor Añadido. o RVA. Son extrainteligentes. En los momentos actuales, casi todas las RVA desmodulan y modulan los mensajes para adaptarlos a diferentes medios. Por ejemplo, en Francia, el servicio Atlas 400, de «Trance Telecom», acepta datos procedentes, digamos, de un ordenador- central y luego los reforma de tal manera que puedan ser recibidos por un ordenador personal, un terminal de telefax o videotex. A decir verdad, todo esto no parece muy emocionante. Pero el concepto de añadir valor al mensaje es algo que no termina en la alteración de sus características técnicas. 1.a red francesa «Minitel» enlaza 5 millones de hogares y oficinas y, entre otros, ofrece los servicios Gatrad, Mitrad y Dilo que pueden aceptar un mensaje 146
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en idioma francés y entregarlo en inglés, árabe, español, alearán, italiano u holandés, y viceversa. Aunque las traducciones son un tanto toscas, no dejan de ser válidas y algunos servicios cuentan va con los léxicos
especializados propios de las industrias aeroespacial y nuclear y de los asuntos políticos. Otras redes reciben los datos tal como el remitente los entrega, los pasan por un modelo informatizado y entregan un mensaje «mejorado» al usuario final. Un sencillo ejemplo hipotético aclarará este extremo. Imaginemos una empresa de transportes por carretera situada en las afueras de París que tiene que enviar con regularidad sus camiones a 40 distribuidores europeos diferentes, para reabastecer las estanterías de éstos con un determinado producto. Las condiciones de circulación y climatológicas son distintas en dife rentes partes de Europa, los mismos que los tipos de cambio, los precios del combustible y otros factores. En tiempos pasados, cada conductor determinaba por sí mismo las mejores rutas o, en caso contrario, telefoneaba todos los días a la empresa de transportes para recibir instrucciones. Pero, en vez de esto, imaginemos ahora que una empresa explotadora de una RVA —una empresa de comunicaciones— no sólo puede enviar mensajes a todos los conductores de camiones que circulen por cualquier país de Europa, sino que también recoge información actualizada sobre el estado de las carreteras, la densidad del tráfico, las condiciones climatológicas, los tipos de cambio y los precios del combustible. Ahora, la empresa parisina de transportes por Carretera puede entregar sus mensajes diarios y sus instrucciones de Rita a la empresa explotadora de la RVA para que los distribuya entre sus conductores. Pero los mensajes, antes de llegar a los conductores, se pasan por el programa informático de la red que ajusta automáticamente las rutas para minimizar las horas de conducción, el kilometraje, el coste del combustible y el .gasto de divisas, a la vista de los datos (le última hora. En este caso, las instrucciones enviadas por la empresa de transportes por carretera a sus conductores se alteran en ruta y se «mejoran» antes de llegar a ellos. La empresa de telecomunicaciones —la explotadora de la red de valor añadido— ha añadido valor al combinar el mensaje del cliente con información reciente, crear un nuevo mensaje más útil y, finalmente, distribuirlo. No obstante, esto nos presenta sólo la forma más simple de usar una red cxtraintcligentc. A medida que las redes van ofreciendo servicios más complejos —recogida, integración y evaluación de datos, extracción automática de inferencias y paso del EL CAMBIO DV7.1. PODER
material recibido por modelos refinados— su valor potencial sube como la espuma. En resumen, lo que ahora tenemos ante nosotros son redes cuyos «conocimientos» no están destinados ya a cambiar o mejorar la red en sí, sino que, por el contrario, actúan en el mundo exterior y añaden «extraintcligencia* a los mensajes que fluyen a través de ellas. Aunque la mayor parte de su potencial útil existe —por ahora—sólo en la mente de sus arquitectos, las redes extrainteligentes representan un salto evolutivo hacia un nuevo nivel de comunicación. También sitúan en un nivel superior la capacitación necesaria en sus usuarios. Porque el hecho de que una compañia cargue sus mensajes en una RVA y permita que sean alterados sin una previa y profunda comprensión de los supuestos incorporados en el software de la RVA, más que una decisión racional es optar por operar con una fc ciega en algo que no se conoce. Porque los sesgos ocultos que se hayan incorporado al software pueden costarle muy caros al usuario. i Las líneas aéreas extranjeras, por ejemplo, se han quejado al Departamento de Transportes de Estados Unidos, alegando que se sienten discriminadas en la red electrónica que miles de agencias de viajes estadounidenses utilizan para seleccionar vuelos para sus clientes. Conocido como Sabre, el sistema informatizado de reservas lo gestiona «AMR Corp.», también propietaria de la «Arrrerican Airlines». El sistema, que supervisa las reservas en muchas líneas aéreas, lleva incorporada su correspondiente extrainteligencia en forma de un modelo de software que indica a la agencia de viajes los mejores vuelos disponibles. El tema en litigio que la queja planteaba eran los supuestos que se habían incorporarlo en este software. De esta manera, cuando una agencia de viajes busca un vuelo desde Francfort a San Luis, Missouri, la pantalla de su terminal relaciona los vuelos por orden, dependiendo de la duración prevista de cada uno. Cuanto menos dure el vuelo, mejor. Pero el software de Sabre supuso automáticamente que el transbordo de un avión a otro y el cambio de una línea aérea a otra consumían 90 minutos, con independencia del tiempo realmente necesario. Dado que muchos de sus vuelos a Estados Unidos requerían el transbordo a otro avión y el cambio a una línea aérea norteamericana, las compañías extranjeras argumentaron que las premisas;. ocultas dcsoftware penalizaban injustamente a aquellas cuyos transbordos interlíneas requerían menos de 90 minutos. Por esta razón, protestaban, había muchas menos probabilidades de que 148
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las agencias de viajes eligieran sus vuelos. En resumen, la extrainteligencia tenía prejuicios. Y ahora pensemos en que pronto habrá no un puñado de estas disputas y estas redes, sino miles de
RVA con decenas de miles de programas y modelos incorporados, alterando y manipulando 'continuamente millones de mensajes a medida que circulan a través de la economía utilizando estas autopistas electrónicas conscientes de sí mismas. El Reino Unido alardea de tener ahora 800 RVA; Alemania Occidental, 700; más de 500 empresas de Japón han solicitado al Ministerio de Correos y Telecomunicaciones la explotación de RVA. La existencia de las RVA permitirá unos ahorros de miles de millones de dólares respecto a los costes actuales de producción y distribución al eliminar trámites, reducir las existencias y acortar los tiempos de reacción. Pero la inyección de extrainteligencia en estas redes interconectadas y en rápido crecimiento tiene un significado mucho más amplio. Es algo así como la adición, re pentina y a ciegas, de un sistema nervioso simpático y parasimpático a un organismo que nunca los hubiera tenido. Combinados con el sistema autónomo, empiezan a dar al organismo no sólo la consciencia de sí mismo y la capacidad de cambiarse, sino la capacidad de intervenir en nuestra vida, empezando –para hacer boca– con nuestras empresas. Debido a esto, las redes asumirán unos papeles nuevos y revolucionarios en la empresa y en la sociedad. Y aun cuando, por lo que nosotros sabemos, nadie ha utilizado todavía la extrainteligen cia para fines perniciosos, o incluso delictivos, la proliferación de redes extraintcligentes está todavía en su infancia, con reglas y salvaguardas que aún han de ser definidas. ¿Quién sabe lo que seguirá a todo esto? Al crear un sistema electrónico neural consciente de sí mismo y extrainteligente, cambiamos las reglas de la cultura y de la empresa. La E-I, como podernos denominarla, planteará complicadas preguntas respecto a las relaciones de los datos a la información y el conocimiento, respecto al lenguaje, respecto a la ética y a los recónditos modelos ocultos en el software. Los derechos a satis-facción, la responsabilidad por errores o cambios, las cuestiones de intimidad y equidad invadirán las salas de consejo y los tribuna-Ies en los próximos años a medida que la sociedad trate de adaptarse a la existencia de la extrrintcligencia. Dado que las implicaciones de la E-1 rebasarán algún (lía los límites de las meras cuestiones empresariales, es indudable que serán motivo de profunda reflexión social, política e incluso filosófica. Porque, en la actualidad, se están vertiendo en la construc1'!. CAMBIO DEI. PODER 149 ción de la infraestructura electrónica de la sociedad supersimbóJica del mañana unos prodigios de trabajo, inteligencia e imaginación científica que empequeñecen todo cuando el hombre pudo aportar a la construcción de las pirámides de Egipto, las catedra-les medievales o el monumento megalítico de Stonehenge. La E -I, tal como veremos seguidamente, está ya perturbando las relaciones (le poder en todo el ámbito de algunos sectores de la economía emergente.
EL
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XI. EL PODER DE LA RED
CAMBIO
DEL
PODER
Japón se preocupa. Para el inundo exterior parece económica-mente inrvencible. Pero las cosas no se ven igual desde el interior. No tienen fuentes energéticas propias, produce pocos alimentos y es extremadamente sensible a las restricciones comerciales. Si el yen baja, se preocupa. Si el yen sube, también se preocupa. Pero los japoneses no se limitan a preocuparse por la economía en general a nivel individual. 'ranrbién se preocupan por su propio futuro. Razón por la cual se encuentran entre. los mayores ahorra-dores del inundo. Y contratan ingentes cantidades de seguros. Durante mucho tiempo, los principales beneficiarios de toda esta inquietud fueron las gigantescas compañías aseguradoras. Sin embargo, hoy en día, éstas son las que arrastran una abrumadora carga de preocupaciones. El Gobierno está abriendo la tuerta qué hasta ahora había dejado fuera a la competencia de los agresivos corredores de valores japoneses. Compañías dinámicas y de enorme prestigio, como «Nomura» y «Yamaichi», «Merrill Lynch» o «Shcai-son» de Japón, se aprestan a hacer acto de presencia en el terreno de los seguros. Para acabar de complicar las cosas, todo el sector asegurador se halla inmerso en una vorágine de cambios. Los clientes exigen toda clase de nuevas pólizas y servicios financieros que estos venerables gigantes —«Nippon Lile» tiene más de 100 años de existencia— encuentran muy difíciles de crear y gestionar. Con el fin de afrontar debidamente unas amenazas como éstas, las grandes compañías de seguros han empezado a tender una linea electrónica de defensa. «Nippon Lile» ha invertido cerca de500 millones de dólares en un nuevo sistema informático que añade 5.000 ordenadores personales, 1.500 ordenadores mayores para sus oficinas auxiliares, megamáquinas para las sucursales y oficinas centrales, y lectores ópticos y otros equipos, y ha interconectado todo ello para formar una sola red. Su competidora, la mutua «Dai-Ichi» también está apostando fuerte con la creación de urca red que permitirá a sus agentes de calle llamar por teléfono a los bancos de datos centrales, responder a órdenes orales sintetizadas y conseguir copias facsímil de los datos que necesiten acerca de los clientes o de las pólizas. Mientras tanto, la mutua «Meiji», con sus 38.000 agentes de calle, mujeres en su mayoría, también se está apresurando para armarse con lo mejor del arsenal de las comunicaciones. Y eso es algo que no sólo están haciendo las compañías de seguros. Parece como si todo el Japón se estuviera pasando a la electrónica. Leemos en Uataniation: «Las principales compañías de servicios están instalando redes con 5.000 o más ordenadores personales y estaciones de trabajo en todos los rincones de Japón...» Y Toshiyoki Nakamura de la mutua «Meiji», dice: «Si no lo hiciéramos..., podríamos perderlo todo.» Nakamura tiene razón. Porque a medida que las redes proliferan, el poder empieza a cambiar. Y no sólo en Japón. También Estados Unidos y Europa se están cubriendo de cables como jamás lo habían hecho antes. Es la carrera electrónica del siglo. La bt'squeda
de sarga
Piense en un par de pantalones vaqueros. La sarga de que están hechos bien puede proceder de «I3urlington Industries». La gigantesca empresa textil norteamericana envía a sus clientes software gratuito que les permite comunicarse directamente con el ordenador central de '«Burlington» para escarbar electrónicamente entre las existencias de sargas hasta que encuentran la partida que desean en concreto y la piden –todo a velocidades supersónicas. Los fabricantes como «ilurlington» confiar] en que tales servicios les distinguirán de sus competidores, facilitarán las cosas a sus clientes y, simultáneamente, atarán a aquellos clientes a los nuevos sistemas de «intercambio electrónico de datos» (IED) con tal fuerza que les resultará dificil zafarse de las ataduras. , rrl:, En su expresión más sencilla, los sistemas IED se limitan a permitir el intercambio de documentos electrónicos entre compañías o unidades e rresariaies –facturas, especificaciones, datos taz
AL-VIN "l l FLEtt
t?I. CAM1310 Dlll. PODER de existencias y aspectos así. Pero dejar las cosas en ese punto sería como llamar tonadillero a Mozart. Porque al «casar las bases de datos y los sistemas electrónicos de cada una de ellas, las compañías pueden
formar asociaciones en las que exista una profunda intimidad. t.' Por ejemplo, mientras que «Burlington» abre el archivo de sus existencias a la curiosidad de sus clientes, «Digital Egriipment», el fabricante de ordenadores, abre sus secretos , de diseño a sus proveedores. Cuando DEC pasa un pedido de componentes, tal vez transfiera electrónicamente todo su archivo de diseño asistido por ordenador a la firma proveedora, a fin de que tanto comprador como vendedor puedan trabajar con mayor compenetración, paso a paso. El objetivo es alcanzar la mayor intimidad. Las grandes compañías automovilísticas virtualmente rchúsan hacer negocios con proveedores que no estén equipados para llevar a cabo una interacción electrónica. Las 57 fábricas de piezas con que «Ford» cuenta han recibido instrucciones para intercambiar electrónicamente los programas de envíos, las peticiones de materiales y las salidas y entradas en almacén, tanto con los clientes como con los proveedores. Las ventajas del 1ED no se limitan a una reducción del papeleo y del movimiento de las existencias, sino que permiten una respuest. más flexible a las necesidades del cliente. Conjuntadas, ambas l.ventajas pueden representar unas economías impresionantes. ' Pero el cambio mundial a la comunicación electrónica implica también unos cambios radicales en los sistemas empresariales. Las compañías están formando lo que podríamos denominar «grupos copartícipes de información». Cada día es mayor la cantidad de comunicación que traspasa –y a veces desdibuja– las fronteras empresariales. Sea en una compañía de seguros -japonesa o en una empresa automovilística estadounidense, el [El) está obligando a introducir cambios sustanciales en la contabilidad y otros sistemas de control. Cuando una compañía recurre masivamente a la electrónica los cometidos de los diferentes puestos de trabajo cambian; se transfiere al personal de unos destinos a otros; algunos departamentos adquieren mayor influencia y otros la pierden. Todos los aspectos de la relación que la compañía mantiene con sus provee-dores y clientes se ven profundamente afectados. No obstante, tales cambios de poder no se limitan a empresas aisladas. Varios sectores de la economía están experimentando en su totalidad el impacto del ¡El)_ Porque el intercambio r.lcetrbnico de datos puede usarse como arma con la que eliminar a los mediadores e intermediarios. El futuro cantado de los mayoristas «Shiseido», la principal empresa de cosmética japonesa, por ejemplo, usa sus redes para eludir la tradicional cadena de distribución. Los polvos, cremas, sombras de ojos, lociones y demás productos de «Shiseido» se encuentran hasta en el último rincón de Japón, y empiezan a causar sensación en los mercados estadounidense y europeo. Al conectar directamente sus ordenadores con los de sus clientes, «Shiseido» se libra de mayoristas y almacenistas y hace las entregas a los comercios desde sus propios centros de distribución. Si «Shiseido» y otros fabricantes pueden «hablar» directa-mente con sus detallistas y éstos tienen acceso electrónico a la información contenida en los ordenadores del propio fabricante, ¿quién necesita un intermediario? « ¿Qué va a ser de los mayoristas? ¡Pues que los van a dar de lado!», dice Monroe Grcensicin, uno de los analistas del sector del comercio detallista en la firma de valores «llear Stearns», de Nueva York. Para evitar ese futuro nada prometedor, también los mayoristas están potenciando su arsenal electrónico. El caso más aireado de un mayorista que ha pasado al contraataque –y' que ha conquistado un nuevo poder en el mercado– se refiere a la empresa «Amcrican llospital Supply», que actualmen te forma parte de la «Baxter lleatth Care Com.». Allá por 1978, AIIS empezó a montar terminales dentro de los hospitales que, de ese modo, podían contactar directamente –mediante una red–con los ordenadores de Al IS. Era mucho más fácil para los hospitales pedir los artículos necesarios a Al 1S con sólo apretar un botón en vez de tener que tratar con otros proveedores menos avanzados. A su vez, Al IS utilizaba la red para facilitar a sus clientes inmediata información útil respecto a los productos y sus usos, los costes, el control de existencias, etc. A la vista de la rapidez y fiabilidad del sistema de Al iS, los hospitales pudieron rebajar sus niveles de existencias y ahorrarse unas cantidades de dinero bastante importantes. Y si un hospital cursaba todos sus pedidos a AIIS, ésta facilitaba al hospital un sistema completo de información para la dirección. El negocio de AIIS subió como la espuma. El especialista en consultoría, Peter Keen, de cuyo estudio Couopcting in Time se han extraído algunos de estos datos, descril JY
be la forma en qué «Foremost McKesson», un mayorista de productos farmacéuticos, aplicó la estrategia de AIiS a su propio campo. A medida que los ordenadores de «Forenrost McKesson» van recibiendo los pedidos desde terminales
manuales situadas en 15.000 comercios, clasifican y agrupan las diferentes posiciones de dichos pedidos. Esto genera los propios pedidos de «McKesson», la mitad de los cuales se cursan entonces, instantánea y automáticamente, a las empresas proveedoras de FMcK. Estos sistemas de alta velocidad permiten a AiiS, «Forcmost» y a muchas otras firmas hacerse tan cómodas para el funcionamiento cotidiano de sus clientes que éstos encuentran costoso y complejo hacer negocios con otros posibles proveedores. A cambio, el sistema ahorra a sus clientes unas sumas considerables y les ayuda a gestionar con más agilidad su negocio. Todo esto da como fruto un mayor poder de negociación. Pero AIIS y «McKesson» son todavía las excepciones. La práctica totalidad de los mayoristas podrían verse sometidos a una presión «electrónica» insoportable, atrapados entre los fabrican-tes y unos detallistas cada vez más tecnificados.
inmuebles y ferrocarriles Las empresas de almacenaje ocupan el siguiente lugar en la lista de las compañías que tropezarán con dificultades a medida que la extrainteligencia se difunda por la economía. La creciente adaptación a las necesidades del cliente y la fabricación flexible que los ordenadores han posibilitado, significan, entre otras cosas, el cambio de unos pocos y grandes pedidos de productos uniformes a muchos pedidos menores de productos diversificados. Simultáneamente, la aceleración de los negocios fomentada por la utilización de redes electrónicas aumenta las exigencias de entrgas en el tiempo previsto a fábricas y comercios. Todo esto implica un menor número de envíos masivos, plazos de almacenaje más cortos, rotaciones más rápidas y más insistencia respecto a la información exacta relativa a los pormenores de cada artículo almacenado; menos espacio y más información. Esta sustitución reduce la influencia del arrendador de espacio de almacenaje y empuja a los almacenistas inteligentes a buscar funciones alternativas que desempeñar. Algunos están utilizando las redes y los ordenadores para vender varios servicios a sus clientes: software informático, gestión de transportes, envasado, 1'.1
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clasificación, inspección, liquidación y montaje, etc. Y todavía hay otros, «Almacenes Sumitorno», de Japón, por ejemplo, que están derivando hacia las promociones inmobiliarias al ver que las funciones tradicionales del almacenista pasan a mejor vida. La economía supersinrbólica y la proliferación de la extrainteligencia también están conmocionando el sector de los transportes –compañías de ferrocarriles, navieras y de transporte por carretera. Al igual que los almacenistas, muchas empresas de transporte por carretera recurren a las redes electrónicas para salvarse. El paso hacia la fabricación de series cortas y la exigencia de entregas en el tiempo previsto han dado lugar en Japón a un gran auge del servicio de transporte de cercanías. Y en lugar de entregar grandes cargas una vez a la semana, lo que ahora se exige es la entrega frecuente de partidas menores. El crecimiento más rápido se advierte en el servicio de puerta a puerta. De cuanto antecede, salta a la vista que todos los sectores tradicionales del sistema de producción y distribución han tenido que recurrir a la extrainteligencia para seguir en activo, o como arma ofensiva para aumentar su poder.
La movilización para la guerra electrónica la escala de la guerra electrónica se agiganta cuando los sectores en pleno son los que se movilizan para presentar batalla. En lugar de ser empresas aisladas, ahora son grupos de plena cobertura sectorial los que están emprendiendo acciones colectivas. Estas redes de cobertura sectorial resultan especialmente notables en Japón donde su formación se ve fomentada por el omnipresente Ministerio de Industria y Comercio Internacional. Así, el MICI insta al sector petrolero para que complete una red que enlace refinerías, instalaciones de almacenaje y expendedores. Redes de valor añadido han hecho acto de presencia en sectores tan dispares como los de alimentos congelados, gafas y artículos deportivos. Redes similares de cobertura sectorial surgen por doquier. En Australia, dos redes de valor añadido competidoras, la «Woolconr» y un servicio ofrecido por la «'Palman Pty. I_td.» para los intermediarios y
exportadores de lanas, andan a la greña en busca de clientes y de enlaces con «Tradegatc», una red de comercio internacional, y «EXIT», un sistema de despacho de export.áciones. 156
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CA.Stlrt( DEI, PODER
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En Estados Unidos se está gestionando una gran maniobra para completar una red que enlazada no sólo a los fabricantes textiles como «Burlington», sino también a los fabricantes de cOJ'Ifección y a los gigantes del comercio minorista como «Wal-Mart» y «K Marte, con el fin de buscar toda clase de apoyos para este proyecto, líderes empresariales como Roger Millikin, presidente de «Mi-Ilikin & Co.», dan conferencias, celebran seminarios, financian cursillos y predican de todas las maneras imaginables las virtudes de?las redes. Un problema clave del sector ha sido la lentitud en los tiempos de respuesta. Las modas en el vestido cambian con rapidez, por lo que el sector desea reducir a unos pocos días el plazo de varias semanas que media ahora entre la realización de un pedido y la entrega de estos artículos al cliente, y lo conseguirá mediante la instalación de una red electrónica que fuese desde la fábrica de tejidos hasta la caja del comercio detallista de confección. Al acelerar la respuesta, se posibilitarían unas enormes reducciones en las existencias. Esto permite a los detallistas pedir cantidades menores y reponer con mayor frecuencia los artículos más vendidos a .medida que las líneas y los gustos de los consumidores cambian, en lugar de ver cómo se amontonan en sus comercios los artículos que, inesperadamente, resultaron ser unos fraudes. Milliken' cita la experiencia de una cadena de grandes almacenes que llegó a vender un 25 por ciento más de pantalones deportivos al tiempo que rebajaba las existencias de esos artículos en otro 25 por ciento. A decir verdad, los resultados han sido espectaculares, sin que el sistema esté en funcionamiento al cien por cien. La campa-ña empezó en 1986. En 1989, y de acuerdo con «Arthur Andersen & Co.», más de 75 minoristas han invertido en el sistema una cantidad que se cifra en unos 3.600 millones de dólares y se han beneficiado de él en la friolera de 9.600 millones de dólares. El sistema recibió la denominación de «Quick Response» (Respuesta Rápida). De hecho, Millikin y muchos otros están convencidos de que al ser tantos los miles de millones de dólares que todavía pueden ahorrarse, la inteligencia electrónica puede servir de arma decisiva en la guerra comercial internacional. Argumentan que si la eficacia experimentara un aumento lo bastante grande y rápido, los sectores textil y confeccionistas estadounidenses podrían competir con más eficacia contra los artículos de importación fabrica-dos con mano de obra barata. A medida que las empresas por un lado y los sectores indust ria-les por otro se apresuran a torrar posiciones para el futuro nce-liante la creación de sus propias redes especializadas, otros gigantes han iniciado la carrera para el tendido de redes mundiales multifunción que llevarán mensajes a cualquier lugar o persona. Lo que estamos presenciando es, en consecuencia, la aparición de varios tipos de estratos de redes electrónicas: redes priva-das diseñadas básicamente para los empleados de una sola empresa; enlaces IED entre empresas independientes y sus clientes y/o proveedores; y redes de cobertura sectorial. No obstante, hay que añadir a éstas las redes genéricas –las llamadas «portadoras comunes»– que se necesitan para conectar estas redes de nivel inferior entre sí y para transmitir mensajes para todos los de-más. L-'l volumen de mensajes y datos que circula ahora por este sistema neural tiene tal importancia que ha estallado una guerra a gran escala entre las grandes compañías que desean dominar este ser vicio de portadoras comunes. Gigantes como la «I3ritish Telecom», «AT&T» y la japonesa «KDD» se han lanzado a ampliar su capacidad y a acelerar el flujo de clatos. Para acabar de complicar las cosas, las grandes empresas que tienen sus propias redes mundiales venden servicios a terceros y compiten con las porta-doras comunes. Así, «Toyota», por ejemplo, e «1ltM» luchan para conseguir clientes que, de otra manera, recurrirían a las antiguas compañías telefónicas. «General Electric» explota una red que cubre 70 países, y «Benetton», domiciliada en Italia, depende de la anterior para conectar al 90 por ciento de sus empleados. Lo que se está formando ante nuestros ojos es, por lo tanto, un sistema rnuultiestratificado, completamente nuevo, que será la in-Iracstructura de la economía del siglo XXi. El bucle del cliente Su crecimiento está desatando nuevas luchas por el control de los conocimientos y las comunicaciones; luchas que están cambiando el poder entre las personas, las compañías, los sectores y los países. Con lodo, la «neuralización» de la economía no ha hecho más ciare empezar y cada día nuevos participantes entran en liza en el juego por el poder. Entre éstos cabe citar a las compañías emisoras de tarjetas de crédito, a las grandes casas comercia-les japonesas, a los fabricantes de equipo y a muchas otras. Cruciales para este sistema naciente son las tarjetas de plástico guardadas en las carteras de los consumidores. Tanto si es la tarjeta de un cajero automático, como si se trata de una tarjeta de crédito convencional o de una tarjeta «inteligente, de debito, la 158
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159 tarjeta es el eslabón entre una red y una persona. Ese eslabón puede ampliarse enormemente, al menos en principio. A medida que todos, desde los Bancos y las compañías pcholciac hasta los comerciantes locales, entran mas a fundo en la era electrónica..., a medida que las mismas tarjetas se van haciendo más inteligentes y contienen y transmiten unas cantidades enormes de información..., y a medida que el dinero en sí se hace «supersirnbólico», sin vinculación alguna con metales o papeles..., la tarjeta representa el eslabón pendido en el naciente sistema ncural. Aquel que controle la tarjeta -los banqueros o sus rivales-tiene un valioso canal de entrada en el hogar y en la vida cotidiana. Así vernos un creciente afán por vincular a los clientes individuales con las redes especializadas. En Japón, «JCB Co.», una compañía de tarjetas de crédito, junto con Comunicaciones de Datos «NTC», ha iniciado el lanzamiento de una tarjeta que las mujeres podrán usar en la peluquería. Esperan conectar 35.000 peluquerías con 10 millones de dientas que serán titulares de esa tarjeta en el plazo de dos años. El sueño a largo plazo de los creadores de redes de todo el mundo en un solo bucle integrado, el cual, arrancando del consumidor (que indicará electrónicamente a las empresas los bienes o servicios que han de brindarle), pase por el productor..., por lo que quede de las empresas intermediarias de la distribución..., por el detallista o el servicio electrónico de envío a domicilio..., por el cajero automático o el sistema de pago de la tarjeta de crédito..., y, regrese finalmente, al hogar del consumidor. Cualquier compañía o grupo sectorial que sea capaz de hacer-se con el control de los principales pasos de este ciclo ejercerá un poder económico decisivo -y, en consecuencia, un considerable poder político también. Pero hacerse con ese control es una cuestión que dependerá menos del capital que de la inteligencia -de la inteligencia incorporada en los ordenadores, en el software y en las redes electrónicas. CAMBIO DEL PODER
Las guerras relámpago de las empresas Las economías del pasado, fueran agrícolas o industriales, se basaban en estructuras de muy larga duración. En lugar de esto, estamos sentando las bases electrónicas para una economía acelerativa y calcidoscópica capaz de rernodelarse instantáneamente y de adoptar nuevos formatos sin desintegrase por ello. La nueva cxtraintcligencia forma parte del necesario equipo adaptador. En este nuevo y confuso flujo, las empresas pueden utilizar la cxtraintcligencia para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran batido con anterioridad, lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras ya de dónde vendrá el nuevo asalto competitivo. la clásica guerra relámpago -muy analizada en las obras sobre redes=- fue el lanzamiento, por parte de «Mcrrill Lynch», de su cuenta de gestión de tesorería en 1977, una temprana utilización de la tecnología de la información para una finalidad estratégica, claramente diferenciada de la simple administración. La cuenta de' gestión de tesorería o CGT era un producto financiero nuevo que combinaba cuatro servicios (antes separa-dos) al cliente: una cuenta corriente, una cuenta de depósito, una cuenta de valores y una tarjeta de crédito. El cliente podía traspasar dinero de una a otra cuenta a su libre albedío. No había flotante y la cuenta corriente devengaba intereses. La integración en una sola oferta de estos productos anterior-mente dispares fue posible gracias a la avanzada tecnología informática y r las redes electrónicas de «Mcrrill Lynch». En 12 meses, «Mcrrill» captó 5.000 millones de dólares cíe sus clientes y en 1984, de acuerdo con el consultor Peter Kcen, ya eran 70.000 los. millones de dólares que habían ido a parar a las arcas de «Mcrrill Lynch». Keen dice que fue una forma de «ganar por la ruano» a los Bancos, que vieron salir sumas enormes de las cuentas de sus clientes, pues éstos preferían la CGT a la habitual cuenta corriente bancaria. Una sociedad instnrmcntal no sujeta a la normativa bancaria, y' a la que nadie consideraba un Banco, devastó a muchos de éstos. Desde entonces, muchos Bancos y otras instituciones fibancieras han ofrecido productos similares, pero «Mcrrill» les llevaba varios años de ventaja a todos. Las nuevas y extrañas formas híbridas de competencia -reflejo de una reestructuración de los mercados como resultado de la cxtraintcligencia- se dejan sentir en la incorporación de minoristas, como el grupo japonés «Scibu Saison», al negocio de los servicios financieros. Una filial de «Scibu» ha planificado la instalación de cajeros automáticos en las estaciones de ferrocarril. La «Britisli Pctrolcunr», que ha montado ya su propio Banco interno, vende servicios bancarios a terceros. Las redes extrainteligentes ayudan a explicar el afán generalizado de que el sector se liberalice y dejan entrever que las normativas oficiales existentes serán cada vez menos eficace. Porque las normativas
existentes se basan en categorías y divisiones intersectoriales que ya no existen en la era de la cxtraintcligencia. ¿Debe
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ría aplicarse a las entidades financieras no bancarias la normativa bancaria? Y, después de todo, ¿qué es un Banco en estos días? Al enlazar las operaciones reales entre diversas líneas empresariales, al posibilitar que las compañías compitan en terrenos que antes se habían considerado ajenos a ellas, las redes extrainteligentes desarticulan las antiguas especializaciones, la división institucional del trabajo. ' En su lugar llegan nuevas constelaciones y grupos de compañías, profundamente interrelacionadas, aunque no sólo por el dinero, sino por la información que comparten. Irónicamente, la desorganización causada por esta drástica reestructuración de la economía en torno al conocimiento explica muchos de los fallos e ineficacias de estos días: las facturas mal extendidas, los er rores informáticos, el servicio inadecuado, la sensación de que nada funciona como es debido. la antigua economía de las chimeneas se está desintegrando; la nueva economía supersimbólica todavía se halla en fase de construcción y la estructura electrónica de la que depende se encuentra aún en un rudimentario estado de desarrollo. La información es el más fluido de los recursos, y la fluidez es el sello distintivo de una economía en la que la producción y la distribución de alimentos, energía, bienes y servicios depende cada vez más de un intercambio simbólico. Lo que emerge es una economía que se asemeja a un sistema nervioso más que a cualquier ot ra cosa, y que funciona de acuerdo con unas reglas que nadie ha formulado todavía de forma coherente. De hecho, el auge sin precedentes de la extraintcligcncia plan-tea inter rogantes profundos, y a veces escalofriantes, al conjunto de la sociedad, por completo diferentes de aquellos que plantea-ron anteriores revoluciones de las comunicaciones.
¿El auge de monopolios informáticos? La extraintcligcncia puede liberar a la economía de muchos railes de millones de grasa y desperdicios. Potencialmente, representa un enorme salto adelante —la capacidad mental y la imaginación como sustitutivos no sólo del capital, la energía y los recursos, sino también del trabajo físico embrutecedor. Pero el que la extrainteligencia produzca una «Mejor» forma de vida dependerá, en gran medida, de la inteligencia social y política que guie :;n desarrollo general. Cuanto más automatizadas e inteligentes lleguen a ser 'mesh asEl. CA I»11110 DEI. 1'01)ER 161 redes, más oculto a !a vista estará el proceso humano tic toma de decisiones. Y tanto más dependientes seremos todos de acontecinmicntos preprogramados basados en conceptos y supuestos que pocas personas comprenden y que, en ocasiones, tan poco se desvelan de manera voluntaria. No pasará matucho tiempo sin que la potencia de los ordenado-res dé un gran salto adelante debido al proceso en paralelo, a la inteligencia artificial y a opas innovaciones pasmosas. El reconondeilto automático de la voz humana y la traducción automática gozarán, sín duda, de gran difusión, junto con pantallas de visualización de alta definición y sonido de calidad de concierto. Las mismas redes portarán de forma rutinaria voz, datos, imágenes e información en otras formas. Cuestiones estas que plantean interrogantes filosóficos de gran profundidad. Algunos ven en todo esto la inminente monopolización del conocimiento. «El momento de la verdad — escribió el profesor Puede ríe Jarneson, de la Universidad Duke, en una etapa anterior de la aparición de la economía simbólica--, ...se presenta cuando el asunto de la propiedad y control
el conocimiento con el poder, sino la verdad superior de que, en la economía supersimbólica, lo que nuís cuenta es el conocimiento acerca del conocimiento.
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Xll. LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE Los paraguas y los automóviles son diferentes. No sólo debido al tamaño, la función y el coste, sino por una razón que rara vez nos detenemos a considerar. Una persona puede utilizar un paraguas sin comprar otros productos. Un automóvil, por el contrario, no sirve para nada sin carburante, aceite, talleres de reparaciones, y piezas de recambio, por no mencionar las calles y carreteras. El humilde paraguas, en consecuencia, es un producto autónomo, por así decirlo, que produce valor para su usuario, con independencia de cualquier otro producto. El poderoso automóvil, por el contrario, es algo así como el jugador de un equipo completamente dependiente de otros productos. Algo que también sucede con una maquinilla de afeitar, un magnetófono, un frigorífico y miles de otros productos que funcionan sólo cuando se les combina con otros. El receptor de televisión estaría inanimado en la sala de estar si alguien o algo, desde un lugar u otro, no le estuviera transmitiendo imágenes. Incluso la insignificante percha para la ropa presupone un colgador o barra donde colocarla. Cada uno de estos artículos forma parte de un sistema de productos. Y es precisamente su naturaleza sistemática lo que constituye su principal fuente de valor económico. Y del mismo modo que los «miembros de un equipo» han de jugar de acuerdo con determinadas reglas convenidas, los productos sistemáticos necesitan unas normas de funcionamiento. Un estuche de patillas planas eléctrico serviría de muy poco si todas las bases tuvieran los agujeros circulares. Esta distinción entre productos autónomos y productos sistemáticos proyecta una luz reveladora sobre un asunto que está extendiendo por todo el mundo la actual guerra de la información. Los franceses la denominan «la guerra des normes, r la guerra de las normas—. Las batallas respecto a las normas rson encarnizadas en sectores tan diversos como la tecnología médica, los recipientes industriales a presión y las máquinas fotográficas. Algunas de las disputas más explosivas y notorias se hallan directamente relacionadas con las formas en que se crean y distribuyen los datos, la información, el conocimiento, las imágenes y los programas de entretenimiento. En esencia, esto es una batalla mundial respecto al dinero y al poder político, cuyas consecuencias afectarán a millones de hogares. Cambiará radicalmente el poder entre los gigantes iiidustriales del mundo, compañías tales como «IBM», «AT&T», «Sony» y «Siemens». Y también afectará a las economías nacionales. En ningún campo es más notoria esta batalla que en la lucha tripartita para determinar qué clase de televisión verá el mundo en los decenios venideros.
La apuesta del medio billón de dólares Tres son las normas básicas de televisión que se utilizan en diferentes partes del mundo en los momentos actuales: NTSC, PAL y SECAM, con una ligera diferencia entre cada una de c!L.•rs, pero` incompatibles. Debido a esto, un programa estadounidense como La llora de 13x11 Cosí)), hay que pasarlo de uno a otros sistemas antes de poder emitirlo fuera de Estados Unidos. Pero las imágenes que estos tres sistemas producen son deficientes en contraste con lo que se conoce como «Televisión de Alta Defini ción» o 'IVAD —la televisión del mañana. La televisión de alta definición es a lo que vemos en las pantallas de nuestros receptores domésticos lo que el disco compacto es a el disco rayado que ci gramófono de nuestra bisabuela tocaba. La alta definición puede lograr en la pantalla de un televisor imágenes que superen la calidad de la mejor proyección cinematográfica. Puede hacer que la imagen del monitor de un ordenador aparezca tan brillante y definida como la mejor página impresa. El congresista Mcl Levine ha resaltado en su declaración ante el subcomité de telecomunicaciones de la Casa de Representantes estadounidense que, a pesar de su nombre, hay mucho más que simple televisión en este asunto. Levine dijo que la TVAI) «representa una nueva generación de electrónica de consumo, que estudios y «Thorn/EMI», del Reino Unido, en los receptores domésticos. Mientras tanto, los europeos no dejaron de hacer la corte a Estados Unidos. Christian Schwarz-Schilling, ministro de Correos y Telecomunicaciones de Alemania Occidental, voló a Washington y propuso una alianza formal, con el argumento de que «no debemos permitir que Japón ostente la supremacía en la próxima generación de normas industriales...». A estas alturas, los japoneses empezaron a preocuparse de que los europeos fueran a ganarles por la ruano y lanzaron un contraataque, tanto en el mercado estadounidense como en el propio mercado interior de los japoneses, con su versión europea de la TVAI). Para impedirlo, los empresarios japoneses han cabildeado a conciencia en Estados Unidos contra el sistema europeo. A la vista de todas estas incertidumbres, los japoneses se cst'rn preparando a la chita callando para comercializar diferentes tipos de receptores para diferentes partes del mundo, y así cubrir la eventualidad de que no puedan imponer una sola norma. l.a paranoia económica también está desbocada en Estados Unidos donde todo el asunto de la TVAD se halla inmerso en un nimio debate técnico, acompañado, cómo aro, de cont roversias políticas y rivalidades comerciales. Las tres grandes cadenas emisoras estadounidenses desean ralentizar el asunto de la TVA!. Propugnan el establecimiento de una sola norma norteamericana que pudiera portar las actuales señales .de WAD así como las nuevas. Frente a esto, el sector estadounidense de televisión por cable y las cadenas con emisión directa por' satélite replican que esta norma única paralizaría la investigación en mejores sistemas de transmisión por cable y por satélite. En el ínterin, el Con meso desea tener la seguridad de que la avalancha de nuevos receptores que inundará los hogares norteaunericanos haya sido fabricada en empresas yanquis. «Precisamente ahora -dice el congresista Eelvard J. Markey-, las empresas japonesas y europeas van muy por delante de nosotros..., mientras que nuestro sector nacional de electrónica de consumo está moribundo.» Entre mutuas acusaciones de «tecnonacionalisnro», el tira y afloja de la televisión se caldeará mucho más en estos años próximos. Pero, incluso a medida que la batalla por la televisión del fu':uro se pone al rojo vivo, una contienda paralela está teniendo lugar para dar forma al futuro del ordenador. El. EAi,,ttrto ami. PODER 165 ':t
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impulsará incontables progresos tecnológicos en docenas de áreas, desde los "chips" hasta las fibras de transmisión óptica pasando por la tecnología de las cámaras y de las aparentemente humildes pilas». Dado que la calidad de imagen de la alta definición es tan ' i buena, podría darse el caso de que los cinematógrafos de cualquier parte del mundo pudieran recibir la
imagen de las películas vía satélite en vez de hacerlo en película de proyección como ahora, Io que abriría un inmenso mercado adicional de receptores de señales emitidas por satélite, a lo que habría que añadir todo el equipo complementario. Por lo tanto, la decisión respecto a qué sistema de televisión de alta definición va a usarse dará forera a un mercado mundial que se evalúa, aproximadamente, en medio billón de dólares. Los ingenieros japoneses llevan casi 20 años trabajando en la televisión de alta definición. Ahora, la alta definición está a punto de irrumpir en el escenario económico mundial. Y cuando lo haga, escribe Bernard Cassen en l.e Monde Diplonratíque, «los japoneses y los estadounidenses amenazan con hacer que todos los receptores de televisión europeos resulten anticuados..., y con ser ellos los únicos capaces de reponerlos». Los japoneses esperaban que el mundo adoptara una sola norma para la TVAI). Eso hubiera simplificado las cosas y les hubiese ahorrado una 'cantidad ingente de (linero. Con esta delantera, en caso de que hubiesen podido vender esta básica normal internacional, hubieran tenido abierto el camino para una enorme ampliación del sector japonés de la electrónica de consumo. Ahora bien, para evitar esta carnicería, los gobiernos europeos y las redes de televisión del Viejo Continente (que en muchos casos son una misma cosa) han convenido en aferrarse a normas de emisión que son incompatibles con el sistema japonés. Con esto esperan dar a los fabricantes europeos una oportunidad de recuperar el terreno tecnológico que han perdido. Entonces, la alta definición podría ser introducida de forma paulatina por los mismos europeos. . Treinta y dos cadenas europeas, junto con universidades y fabricantes, formaron apresuradamente el proyecto Eureka 95 y empezaron a desarrollar un completo conjunto de tecnologías de alta definición, que cubría todo, desde los equipos de transmisión y estudio hasta los MISrnOS aparatos receptores domésticos. «Thomson S.A.», de Francia, coordinó el equipo dedicado a las normas técnicas para la producción de televisión; «Roben Bosch Gmbll», de Alemania Occidental, se centró en el equipo para los
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Normas estratégicas El centelleante ritmo de la innovación, propio de nuestros días, obliga a los fabricantes a optar entre una estrategia u otra: inventan e imponen una norma en su sector o irán detrás de las normas de otro, o dejarse arrastrar a una Siberia comercial en la que sus productos tengan unos usos y mercados bastante limita-dos. «IBM» ha sido la fuerza dominante en el sector de los ordena-dores desde sus comienzos. Fueron los vendedores de «IBM», impecablemente trajeados de azul, los primeros en vender ordenadores centrales a las oficinas y corporaciones de la Administración. Y durante cerca de dos décadas, «113M» no tuvo más que una débil y desorganizada competencia. Una gran parte del monumental éxito de «I13M» tuvo su origen en su capacidad inicial de establecer –e imponer– una norma respecto a lo que sucede dentro de los ordenadores. Al principio era el hardware –o soporte físico– lo que más importaba. Pero gradualmente se fue – evidenciando que el software –o soporte lógico es el elemento más importante en cualquier sistema informático. Los denominados «programas de aplicaciones» eran conjuntos de instrucciones a la máquina para que ejecutara tareas tales como contabilidad o tratamiento de textos, impresión, visualización de gráficos y comunicación. Pero todo ordenador lleva incorporado una especie de metaprograma denominado
«sistema operativo» que determina qué otras clases de programas puede ejecutar y cuáles no. La clave para dominar el sector de los ordenadores radica en el software, sin el cual las máquinas son un amasijo de componen-tes, inerte e inútil. Pero la clave para dominar el software es el «sistema operativo». Y la última palanca de mando –la clave para dominar los sistemas operativos– la constituyen las normas a las que se atienden. El control de éstas por parte de «1BM» hizo de cala la superpotencia del mundo de la informática. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de «IBM», han surgido otros sistemas operativos durante el transcurso de estos años, desde el ADA, promovido por el Departamento de Defensa estadounidense hasta el UNIX, ofrecido por «AT&T», más muchas variantes de ellos. Cuando la «Apple Computar» inició la revolución de los microordenadores a mediados del decenio de 1970, optó por crear máquinas que fueran incompatibles con las de «IBM», para lo que eligió un sistema operativo diferente. Hoy en día se está librando una encarnizada lucha a nivelEL CAMBIO DEL PODER 167 internacional entre «IBM» y sus principales competidores para marcar la norma de los sistemas operativos del futuro. La lucha es de una gran altura técnica, en la que expertos con una excepcio nal preparación discuten con expertos tan preparados como ellos. Pero las implicaciones trascienden del sector de los ordenadores en sí, pues los gobiernos lo ven directamente relacionado con sus planes de desarrollo económico para el futuro. Debido a que «IBM» domina todavía el terreno, y debido a que sus sistemas operativos limitan a usuarios y competidores por igual; una organización con sede en Londres, denominada «X-Upen», ha emprendido la tarea de crear una norma para los sistemas operativos de los miniordenadores, las estaciones de trabajo y los ordenadores personales, campos todos ellos relativa-mente nuevos y en los que «IBM» es más vulnerable. Constituida inicialmente por «AT&T», «Digital Equipment» y la alemana «Sicmens», ahora incluye también a «Fujitsu», y todas ellas exigen una nueva norma que sea «abierta» más que una bailara a equipos incompatibles con «IBM». Desde entonces, la presión ha sido tan fuerte sobre «IBM» que ésta se ha visto compelida a unirse al grupo y a jurar por Snoopy que en el futuro se ceñirá a una política de sistemas «abiertos». Incluso antes de que este inconveniente hubiera sido solventa-do por completo, «IBM» se enfrentaba a otro reto, qua esa vez la enfrentaba directamente con «Ma Ball» –la «American Telephone and Tclegraph Company». Allá por el decenio de 1960, los ingenieros de software de «A'f&T» habían desarrollado, para su propio uso, un gistema operativo denominado Unix. Tenía algunas características que le hacían atractivo para las universidades y para algunos de los pequeños fabricantes de ordenadores. Al no estar introducida todavía en el negocio de los ordenadores, «AT&T» les dejó usar el Unix por cuatro cuartos. Ellos, a su vez, produjeron sus propias versiones del Unix adaptadas a las necesidades de sus clientes. Desde entonces, Unix no ha dejado de ganar popularidad y «Sun Microsystems» está vendiendo muchas máquinas basadas en ese sistema al mercado de las estaciones de trabajo, que se halla en rápido crecimiento. En una astuta maniobra estratégica, «AT&T» adquirió «Sun», y formó una alianza con «Xcrox», «Unisys», «Motorola» y otras compañías para crear un solo sistema Unix bajo el liderazgo de «AT&T». Respaldada por «AT&T» y sus aliadas, la creciente popularidad del Unix representó una amenaza directa al dominio de «iBM» y de otros fabricantes de ordenadores con sistemas operativos propios. De ese modo, «IBM», el nuevo converso a la glasnot
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de los sistemas operativos, o «apertura», contraatacó. Enfrentada al peligro de que una versión unificada del Unix estuviera disponible para las máquinas de
«AT&'1'» antes que para las de cualquier otra compañía, «II3M» formó su propia alianza para dar la réplica. Denominada la •Open Software Foundation», este grupo incluye ahora a «DEC», «Groupe full», de Francia; •Sierrrens» y «Nixdorf», de Alemania Occidental, y muchos otros. Está trabajando con afán para formular su propia norma como alternativa al Unix. Las acusaciones y las contraacusaciones saltan de los anuncios a toda página en el Wall Street Journal o en el financia/ 'limes a medida que la batalla de las normas de los sistemas operativos de los ordenadores se va enconando. Una vez más, el destino de compañías gigantescas y de sectores enteros depende de una guer ra a cuenta de unas normas. El principal asalto Una de las actividades más importantes que los ordenadores hacen hoy en día es hablarse los unos a los otros. De hecho, los ordenadores y la comunicación están tan est-echanrente fusiona-dos que son prácticamente inseparables. Esto significa que las empresas de ordenadores han de defender no sólo sus sistemas operativos, sino también su acceso a las redes de telecomunicaciones o su control de las mismas. Si los sistemas operativos controlan lo que sucede dentro de los ordena-dores, las normas de telecomunicaciones controlan lo que ocurre entre los ordenadores. (La distinción no es, en realidad, tan simple, pero sirve para nuestras intenciones aquí y ahora.) Y una vez más nos encontramos con compañías y países enzarzados en una enconada lucha a propósito de los principales sistemas que procesan nuestra información. Debido a que ahora fluyen muchos más datos, informaciones y conocimientos a través de las fronteras nacionales, la gtrrra de la información con respecto de la telecomunicación esti+, si cabe, mucho más cargada de política que la guerra a propósito de los sistemas operativos. La «General Motors», por ejemplo, que trata de enlazar sus instalaciones de producción repartidas por todo el inundo, ha ideado su propia no' una para posibilitar que sus máquinas se comuniquen unas con otras aun cuando pi ocedan de diferentes fabricantes. lía denominado MAP a esta moruna (como acrónimo d~e Manufacturinr utornaticrn Protvcvl o Protocolo de Autou)atizat ata (:Ah11IIO !nata t'Ot)t'.It 169 c:ión de Fabricación) y ha tratado de promover su adopción mundial por parte de otros fabricantes y de sus propios proveedores. Para bloquear la «General Motors», la Comunidad Económica Europea ha comentado con 13 compañías fabricantes de dimensiones ciclópeas, entre las que cabe citar a .h3MW», «Olivetti», »1hritish Acrospace» y «Nixdorf», el posible apoyo a una contranoruna denominada CNMA. Si fas máquinas europeas van a hablar unas con otras, parece que la Comunidad Europea pretende que no sea en términos definidos por la «General Motors» —o Estados Unidos Sin embargo, estas escaramuzas a propósito de la comunicación electrónica de las fábricas del Planeta no son más que un aparte de la batalla mucho mayor por el control de las redes extrainteligentes del mundo. A medida que las empresas japonesas empezaron a conectar electrónicamente las fábricas y oficinas que tenían repartidas por todo el Globo, una pléyade de compañías se apresuraron a vender-les los ordenadores y los enlaces de telecomunicaciones necesarios. Éste es un campo en el que la tecnología estadounidense supera a la de Japón, e «I13M», una vez más, fue una de las principales participantes. Pero el Ministerio japonés de Correos y Telecomunicaciones anunció que todas las redes que enlazaran Japón con el mundo exterior tendrían que ajustarse a una norma técnica establecida por un oscuro comité consultor de las Naciones Unidas para política de telecomunicaciones. Esta normativa hubiera impedido a «113M» utilizar en Japón equipos y sistemas diseñados de acuerdo con su propia norma. El resultado de todo ello fue un cabildeo descomunal, tanto en Washington gorro en Tokio, con unas negociaciones subsiguientes erute los dos gobiernos y, finalmente, con la marcha atrás de Japón. Cuando la red telefónica de cada país estalla controlada por una sola compañía o ministerio, se marcaban normas nacionales y luego la Unión Internacional de Telecomunicaciones decidía las normas internacionales. 1.z vida era muy sencilla —hasta que los ordenadores quisieron hablar unos con otros. En el decenio de 1980, a medida que las nueva tecnologías inundaban el mercado, tanto las empresas como los particulares estaban usando máquinas construidas por diferentes fabricantes, 'pie usaban diferentes sistemas operativos, que ejecutaban programas escritos por diferentes firmas de software y que trataban de enviar mensajes a Iodo lo largo y ancho del mundo a través de tuna maraña de cables, microondas y satélites que pertenecían a diferentes países. 1
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El resultado hoy en día es la muy lamentada Torre de Babel electrónica que por sí misma explica la razón de las voces que se alzan desesperadas clamando por «concctabilidad» e «intcropera bilidad» desde todos los rincones del mundo empresarial. Y una vez más, la lucha más encarnizada vuelve a enfrentar a «IBM» contra el mundo. «IBM» viene promocionando desde hace mucho tiempo una norma denominada Arquitectura de Red de Sistemas (SNA). El problema con la SNA es que si bien permite que algunas máquinas «1BM» (no todas) hablen con otras máquinas «IBM», permanece sorda para muchos de los ordenadores que no son «IBM». Tal como el Wall Street Journa! lo exponía en una ocasión: «Interconectar un ordenador no previsto para la SNA en aquellas redes es la pesadilla de un programador. Aquellos fabricantes que deseen vender sus ordenadores a cualquier miembro de la legión de clientes de "1BM" deben imitar la SNA en sus propias máquinas.» Este control indirecto del acceso a la información podría haberse tolerado cuando casi todos los ordenadores eran de «IBM», pero no hoy en día. De aquí cinc se oigan tantos gritos en pro de la democracia en el campo de los ordenadores.
La democracia en el campo de los ordenadores Al no estar dispuestos ni un nanosegundo más a aceptar el dominio de «II3M», los competidores han buscado un arma con la que derribar a Goliat. Y la han encontrado., El poderoso proyectil es una contranorma denominada OS1 (siglas de Open Systern Interconr:ection o Interconexión de Sistemas Abiertos) que pretende posibilitar que todos los tipos de ordenador puedan hablar entre ellos sin trabas. Fuertemente promocionada por los fabricantes europeos de ordenadores,, la OSE ha obligado a «113M» a dar marcha atrás en sus políticas restrictivas. El conflicto subió mucho de temperatura cuando una docena de fabricantes de ordenadores europeos, hartos ya del dominio de •IBM», llegaron a un acuerdo en 1983 para emprender juntos el trabajo increíblemente complejo que se necesita para diseñar las especificaciones de un sistema abierto. Al reconocer las implicaciones que el proyecto entrañaba, los gobiernos europeos decidieron apoyarlos. Por la otra parte, el tío San:, al percatarse de esta agrupación de fuerzas en contra de «IBM», pitó falta contra los europeos. Al acusarlos de discriminación en sus decisiones, Donald Ahelson, El. CANARIO DEL PODER
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de la Oficina del Representante de Comercio de Estados Unidos, expuso que: «los estadounidenses sospechan..., que son víctimas de una conspiración». Desde entonces, la campaña anti «IBM» se ha agudizado. Y en apoyo de ella ha acudido el «Esprit», el programa del Mercado Común para el apoyo a la ciencia y a la tecnología. A finales de 1986, el Consejo de Ministros de la Comunidad Económica Euro-pea dispuso que un subconjunto de opciones OSE será la norma para la venta de ordenadores a los gobiernos de la comunidad. «I13M» replicó a este ataque con una oferta desorientadora denominada Arquitectura de Aplicaciones de Sistemas (SAA), que incluía una versión de la SNA, y ofreciendo a los clientes la posibilidad de elegir entre productos SNA u OSI. Enfrentada entonces a esta formidable oposición, «1BM. siguió una vez más el principio que dice: «Si no puedes vencerles, únete a ellos.» Al unirse a estos variopintos grupos, «IBM» juró por su honor de hoy scout que desde entonces apoyaría en serio la norma abierta. Fue, como en el caso de los sistemas operativos, una conversión religiosa de última hora que tanto los críticos como los competidores de «IBM» pusieron en tela de juicio. Al igual que la «General Electric» y otros muchos gigantes de la era industial, I13M creció y llenó hasta el último rincón disponible de su nicho ecológico, se adaptó a él con demasiada comodidad, y ahora se encuentra enclaustrada en un entorno creciente-mente hostil y en rápido cambio donde el tamaño desmesurado, que en tiempos fuera una ventaja, es ahora un inconveniente en casi todas las ocasiones. A más de uno le parece que la batalla a propósito de las normas de telecomunicación es el principio de la era post I3M. A primera vista, los principales rivales de «II3M» estadounidenses y extranjeros, han vencido. Pudiera parecer que .Europa ha vencido. Sin embargo, In guerra no ha terminado aún. La batalla respecto a las normas nunca se gana.
La paradoja de las normas Hay una paradoja oculta en estas luchas por el poder. A medida que las empresas crean productos más diversificados, se produce, además de una mayor presión en pro de más normas, un contraesfueri.o para hacer que los productos sean cada vez versátiles adaptándolos a múltiplis normas. (Esta es la razón de que algunos receptores portátiles de televisión dispongan de un botón que permite al usuario cambiar a cualquiera de las normas 172 At.ViN TOLFLER E.I. CAMBIO DEI. PODER 173 europeas PAL y SECAM, e incluso a la estadounidense NTSC.) Otra técnica que se utiliza para hacer más versátiles los productos es descomponerlos en módulos más pequeños.), Más numerosos. Esto reduce la importancia de la norma externa. Pero, al ;mismo tiempo, aumenta el número de «micronormas» incorpora-das dentro del producto al ser necesarias para hacer funcionar conjuntamente a sus componentes. Sin embargo, apenas se acaba de establecer urca norma –la OSI por ejemplo– cuando nuevas tecnologías la hacen obsoleta o la vuelven improcedente. Y tan pronto como hemos llegado a unas normas para las redes, o para el software, el campo de batalla se traslada a un plano más alto y más complejo todavía. De este modo, cuando hay dos o más normas en competencia, apare cen nuevos equipos que permiten al usuario pasar de un sistema al otro. Pero la aparición de los adaptadores da origen a la necesidad de normas para ellos. De este modo, incluso estamos asistiendo en estos días a diversos intentos de creación de lo que pudiéramos denominar «normas para las normas», no hace mucho tiempo se estableció un grupo denominado Consejo de Requisitos de la Tecnología de la Información precisamente para esta finalidad en el campo de las comunicaciones. La lucha por el control de las normas, por lo tanto, pasa de los niveles superiores a los inferiores y vuelve a ascender de nuevo. Pero nunca se marcha. Porque la batalla es parte de la mayor guerra sostenida por el control, encauzamiento y regulación de la información. Es un frente clave en la lucha por el poder basado en el conocimiento y que no sólo asola los campos técnicos de la televisión, los ordenadores y la comunicación, sino también la cervecería que tengamos más cerca, y, a decir verdad, incluso la misma cocina de nuestra casa.
La danza de la cerveza y la salchicha las normas hace mucho que fueron impuestas por los diferentes sectores industriales o por los organismos gubernativos para asegurar la seguridad y calidad de los productos y, más reciente-mente, para salvaguardar el medio ambiente. Pero también los gobiernos proteccionistas las crean para impedir la entrada de productos extranjeros competitivos o para llevar a cabo una política industrial. Alemania Occidental, por ejemplo, y para satisfacción más que regular de los cerveceros germanos, prohibió la cerveza extranjera con el pretexto de que era «impura». ¿Y qué hay de bueno en una cerveza que no vaya acompañadade una apetitosa salchicha? Así pues, los fiambres enlatados de origen italiano también fueron excluidos, al igual que otros muchos alimentos importados que, ¡oh, casualidad!, contenían un aditivo ampliamente utilizado para mejorar la consistencia de la gelatina en las carnes de porcino y vacuno. Hubo que recurrir a un minueto de negociaciones y, en último extremo, a la amenaza de acciones jurídicas por parte de la Comunidad Económica Europea para conseguir que los alemanes dieran marcha atrás. A nadie sorprenderá a estas alturas que el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio) haya ideado otra norma más destinada a reducir el uso de normas con fines comerciales improcedentes. Pero incluso más allá de su finalidad competitiva y de su utilización como armas en las relampagueantes guerras comercia-les de nuestros días, hay otra razón –todavía más profunda– que explica el acaloramiento de «la guerra de normes». Un polémico artículo del escritor francés Philippe Messina apuntaba que las luchas a propósito de las normas deben multiplicarse porque en las economías avanzadas no deja de crecer la proporción de artículos «sistemáticos» a artículos «autónomos», lo que sitúa a las normas «en el centro de las mayores batallas in dustriales».
Esta importante deducción queda subrayada por el hecho de que la fabricación basada en ordenador lleva a un tremendo aumento en la variedad cíe productos, lo que significa que los sistemas han de enlazar más productos para integrarlos en todos o gestalten, y esto, a su vez, explica el porqué las exigencias de normas han de disparase. También nos ayudará a comprenderlo la observación de Mcssinc en el sentido de que los nuevos productos sistemáticos incluyen cada vez más «un importante inmaterial, cerebro...». Porque la fabricación de muchos bienes en pequeñas series destinadas a segmentos o nichos del mercado aumenta la cantidad de información necesaria para coordinar la economía, con lo que todo el ciclo de producción y distribución se hace más dependiente del conocimiento. Luego, y del mismo modo, a medida que la ciencia y la tecnología progresan, las mismas normas técnicas reflejan nuestro más profundo conocimiento. las pruebas y tecnologías empleadas para medir- las normas se hacen más exactas y las tolerancias más estrechas. Con el paso del tiempo, las normas incorporan cada vez más información y conocimientos más profundos. Finalmente, a medida que las innovaciones competitivas lanzan al mercado productos nuevos, para satisfacer (y crear) nuevas
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necesidades del consumidor, el empuje en pos de la definición de normas impulsa la investigación hacia delante. De este modo, podemos esperar que la batalla a propósito de las normas se intensifique en todos los frentes —científico, político, económico y tecnológico— a medida que el nuevo sistema de creación de riqueza vaya sustituyendo al pretérito mundo de las chimeneas que se va difuminando con tanta rapidez. Los vencedores de las guerras a propósito de las normas ostentarán un inmenso y óptimo poder en el mundo del mañana que tan cíe prisa se nos echa encima.
XIII. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO Torn Varum tiene 48 años y sigue casado con la misma mujer. Trabaja cerca de 60 horas a la semana, a cambio cíe lo cual recibe 162.000 dólares anuales. Tiene también algunas opciones a compra preferente de acciones y un seguro adicional de vida, pero vuela en clase turista o de negocios cuando viaja. Lleva diez arios en la empresa, y cerca de cinco en el puesto actual. Está situado justo por debajo del nivel superior en el organigrama de su empresa y sueña con llegar algún día a director ejecutivo general, pero sabe que sus posibilidades son muy remotas. Mientras tanto, desea ser equiparado al director financiero general. El problema de Tom es que se trata de un especialista, y sus superiores piensan que no sabe lo suficiente en lo que a la dirección general se refiere. Por esta razón, se siente atrapado en su especialidad y le produce envidia leer en los periódicos que otros colegas suyos han dejado
atrás la especialización profesional y han irrumpido en la corriente de la dirección empresarial a sus más altos niveles —personas como Art Ryan, que es ahora vicepresidente del.•Chase Manhattan I3ank.; o id Schefer, vicepresidente y director del grupo de «General Foods USA»; o Josephinc Johnson, vicepresidenta ejecutiva de «Equicor», una empresa compartida de «Equitable Lifc• y «Hospital Corporation of America». Tom es sagaz, inteligente, bien presentado y elocuente, pero tiende a utilizar un vocabulario muy especializado, lo que hace-1 que los compañeros de trabajo y sus superiores queden bastante J. confundidos y lo cataloguen de inmediato de «tecniquillo». Aunque Ryan, Schefer y Johnson son personas reales, que empezaron como especialistas informáticos y «emigraron» de Sis176 ta. CAM,ut:rr DEI. t'0ur.tt
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temas de Información, o «SI», ascendiendo a la alta dirección, Tom es un personaje ficticio cuyos rasgos, de acuerdo con un reciente estudio, concuerdan con los de un grupo de ejecutivos cada vez más inquieto y asertivo conocido como el de los «Directores Generales de Información». En Estados Unidos más de 200 grandes corporaciones utilizan hoy en día el título de «Director General de Información» o una aproximación de él. No muchos años atrás, esta categoría laboral no existía. la nomenclatura varía; pero, en muchas empresas, el título de DGI está un escalón o dos por encima de categorías afines como «Director de Proceso de Datos», Vicepresidente de Sistemas de Información» o «Director de Sistemas de Información para la Dirección». Los DGI son hombres —sólo unas pocas mujeres han conseguido este puesto, hasta ahora— responsables de invertir de la mejor manera posible los enormes presupuestos que las graneles empresas asignan ahora a ordenadores, proceso de datos y servicios de información. Debido a esto, se encuentran en medio del fuego cruzado de las guerras de la información. Niveles de combate Escuche la conversación de un grupo de DGI en una convención y hay muchas probabilidades de que no pase mucho tiempo sin que oiga sus quejas más normales: la alta dirección no les comprende; los jefes ven en ellos unos centros de costes que revientan los presupuestos, mientras que ellos creen que unos Sistemas de Información, eficaces y altamente teenificados, pueden reducir costes y aportar un beneficio. beis jefes tampoco están bien informados —decir que son ignorantes sería usar la mot junte— respecto a ordenadores y comunicaciones, y así no pueden hacer juicios sensantos. Y no son los bastante pacientes para aprender. De hecho, sólo uno de cada 13 DGI está en relación directa con su presidente o director ejecutivo general. Pero por más que los DGI protesten, poder no les falta. A medida que la economía supersimbólica crece, los gastos empresariales para el tratamiento del conocimiento se disparan. Sólo una parte de estos gastos se destina a ordenadores y sistemas afines a la información. Pero es una parte enorme. Para 1988, las ventas de las 100 empresas punteras en tecnologías de In información, a tenor de lo que la revista Uatanratiorr indica, rebasaron la marca de los 243 mil millones de. dólares. Una previsión conservadora indica que estas ventas subirán hasta los 500 mil millones dentro de una década. Cualquiera que ayude aorientar esas compras y a asignar esos fondos no puede decir que carece de influencia. Sin embargo, lo que apenas mencionan los DGI es que también ellos asignan información —la fuente de poder para otros y, no por casualidad, para ellos. 'i'an pronto como una compañía presupuesta una gran partida de dinero para tecnología de información empiezan las luchas a medida que las diferentes facciones tratan de llevarse un trozo lo más grande posible dei pastel. Pero además de los conflictos tradicionales de dominio y dinero, los DGi tarnbién.se encuentran en medio de luchas despiadadas a propósito de la información en sí. ¿Quién consigue uno u otro tipo de información? ¿Quién tiene acceso a las principales bases de datos? ¿Quién puede añadir datos a esas bases
de datos? ¿Qué supuestos se incorporaron en la contabilidad? ¿Qué departamento o división «es dueño» de unos u otros datos? Y lo que es todavía más importante, ¿quién impone los supuestos o modelos incorporados en el software? Los conflictos a propósito de tales extremos, aunque técnicos en apariencia, claramente afectan al dinero, la categoría y el poder de las personas y las empresas. Y las cosas no se van a quedar así, pues estos conflictos van a agravarse. A medida que el DGI y sus colaboradores reorientan los flujos de información, trastocan las relaciones de poder existentes hasta entonces. A fin de utilizar con eficacia los nuevos y costosos ordenadores y redes, casi todas las compañías se ven obligadas a reorganizarse. Por ese motivo se ponen en marcha grandes reestructuraciones —y éstas desencadenan luchas por el poder que repercuten a todo lo largo y ancho de la empresa. No pasará mucho tiempo antes de que la sagaz tdirección, incitada por el DGi, descubra que la nueva tecnología no 4s sólo una forma de reducir el papeleo o de servir a los clientes con mayor celeridad. Puede usarse como estrategia para captar nuevos mercados, crear nuevos productos y entrar en campos enteramente nuevos. Ya liemos visto a •Citibank» vender software a las agencias de viajes estadounidenses, o a «Transportes Seino», en Japón, vender software a los camioneros. Tales incursiones en nuevos negocios empiezan a cambiar la forma y la misión de la organización. Lo que, por otra parte, desencadena luchas por el poder, todavía más peligrosa, en la sala de juntas. Para acabar de complicar más las coses, a rneclida que los ordenadores y las comunicaciones se fusionan y las redes proliferan, un nuevo grupo de poder- empieza a asomar la cabeza dentro de la tienda directiva —los directores de telecomunicaciones y sus colaboradores, que suelen luchar a codazos con el personal de sistemas de información para hacerse con los recursos y el conkb 178
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trol. ¿Deben subordinarse las comunicaciones a los sistemas de información o deben ser independientes? Los directores generales de información se encuentran así en el vértice de muchas disputas, algunas de las cuales llevan a revoluciones al más alto nivel, o acaban siendo parte de ellas.
La campaña bipartidista Esto es lo que sucedió hace varios años dentro de «Merrill Lynch», la empresa de valores más conocida de Estados Unidos y una de las que en verdad tenía un presupuesto descomunal para servicios de información. En 1976,.los ingresos totales de «Merrill Lynch», después de 91 años de actividades, alcanzaron la cifra mágica de los mil millones de dólares. Diez años más tarde, la información y la tecnología de la información se habían hecho tan importantes que DuWayne Peterson, jefe de Explotación de Sistemas y Telecomunicaciones de «Merrill», controlaba él solo un presupuesto anual de 800 millones de dólares –y eso era una parte del total invertido en sistemas y servicios de información. «Merrill Lynch» estaba dividido en dos partes. Su personal de Mercados de Capital creaba «productos» —fondos especializados, seguros, ofertas de valores de renta variable y fija, etc.—, una vertiginosa profusión de instrumentos de inversión. También desembolsaban el capital captado por la empresa. Mientras que su personal de '«Al por Menor» —alrededor de 11.000 corredores de valores en unas 500 sucursales—, vendía los productos a los inversores. Estos dos lados de la casa eran casi como dos partidos políticos o dos tribus diferentes. Cada uno tenía cultura, líderes y necesidades especializadas propias. Cada uno planteaba diferentes exigencias a los sistemas de información de «Merrill». En palabras de Gerald Ely, uno de los vicepresidentes de «Merrill»: «En la parte de Mercados de Capital, todo es tiempo real... Todo sucede ahora, los beneficios y las pérdidas, las existencias, los precios...; todo tiene que estar ahí, tiempo real... Y eso que yo pensaba que era malo el departamento de Al por Menor. Cuando pasé al de Mercados de Capital me vi inmerso en un mundo totalmente diferente... con diferentes personas..., diferentes actitudes, un centro de datos que funciona de forma distinta... Los programadores y las personas que los dirigen son diferentes. Las dotes que necesitan, el conocimiento del negocio, la comprensiónde los productos, la integración de productos y tecnología —nunca había visto un movimiento de tal intensidad.» No es sorprendente, pues, que hubiera una tensión fundamental entre las dos partes de la empresa y que desearan cosas radicalmente diferentes del enorme presupuesto para tecnología y ser vicios de información. Mercados de Capital no cesaba de solicitar datos instantáneos, minuciosamente analizados y complejos, mientras que Al por Menor necesitaba más datos operativos, pero una información menos refinada y compleja. Una tensión similar se encuentra en muchas de las otras gran-des empresas financieras. Razón por la cual aquellas que se especializan más en la captación y provisión de capital –«Salomon Brothcrs», «First Bostons», «Morgan Stanley» y «Goldrnan Sachscs»— invierten todavía nrzrs en sistemas de información y comunicaciones, por lo general, que aquellas empresas como «Merrill», «Shearson» o «I-Iutton» que todavía están orientadas fundamental-mente hacia el negocio de los valores al por menor. La colisión entre ambas partes de la casa terminó en «Merrill» con una batalla política de mil demonios y la marcha del director ejecutivo general, hombre al que se consideraba simpatizante del personal de Mercados de Capital y de sus necesidades de información. Aunque el presupuesto para sistemas de inforniación no fue el factor crítico en el caso de «Merrill», es probable que cada vez sea más determinante de las políticas empresariales a medida que los ordenadores y las comunicaciones empiezan a cambiar las estrategias y las misiones en los niveles más altos de todos.
Retirada estratégica Una ilustración exacta de esto la brindó el Bank of America cuando decidió una ampliación est ratégica de su negocio fiduciario. En 1982, el Banco tenía activos por valor de 122 mil millones cíe dólares, daba empleo directo a 82.000 personas en más de 1.200 sucursales y oficinas, desde Sacramento a Singapur. Su Departamento de Administración de Fondos gestionaba, por sí solo, 38 mil millones de dólares en fondos de unos 800 grandes inversores institucionales y fondos de pensiones. Entre sus clientes fiduciarios se encontraban «Walt Disney Conrpany», «AT&T», «Kaiser Aluminu'n» y otros pesos pesados de la industria. Pero el Banco se había quedado rezagado a nivel tecnológico. En ese punto decidió ampliar su cabeza de puente en el negocio fiducia1 80 A1.VIN rot rt.t:ic rica, en competencia con «Bankers Trust, «State Street of Boston• y los otros gigantes financieros de la
Costa Este. El jefe de' operaciones fiduciarias del Bank of Amerara, Clyde R. Claus, era harto consciente de que necesitaba un sistema ihformático que incorporara los últimos adelantos tecnológicos. El 'i antiguo sistema, aunque acababa de recibir un retogúc de seis millones de dólares, resultaba inadecuado a todas luces. Hacía mucho que habían pasado a la historia los proverbiales casos de la «viuda y los lruerfanitos» que acudían al departamento fiduciario del Banco y solicitaban tímidamente que invirtieran sus ahoiTos para conformarse después con un sucinto estado de cuentas semestral, o anual. Los clientes fiduciarios se habían vuelto más exigentes. Algunos tenían cuentas fabulosas. Y deseaban in-formación detallada y pormenorizada de todas las maneras imaginables. Los más grandes tenían sus propios ordenadores de gran potencia, sus redes de telecomunicaciones y un refinado software de análisis financiero; y, además, exigían datos exactos, complejos y al instante. Así pues, Claus y el grupo de sistemas de información del Banco recurrieron a consultores y subcontratistas para crear el sistema de información más avanzado del campo fiduciario. Se escribieron unos tres millones y medio de líneas de código de programación, y se dedicaron treinta mil lloras de formación a la preparación de empleados para el uso de los nuevos sistemas de información. A pesar de este supremo esfuerzo, el nuevo sistema siempre fue retrasado respecto a las fechas límite que se le habían marca-do. Errores endémicos perturia.u'on constantemente el proyecto. Y lo que era todavía peor: el sistema en servicio también se iba quedando alarmante e incesantemente retrasado. Los clientes empezaron a murmurar. Las tensiones crecieron por doquier. En 1986, el boletín interior del departamento fiduciario, Turtle Talle, recibió una carta anónima previniendo a Claus de que no implantara el nuevo sistema. Porque, según decía el autor de la carta, el Banco no estaba preparado para ello. Si Claus pensaba que sí, era porque alguien le había dado «gato por liebre». Pero Claus no podía esperar. Había un retraso de casi tres meses en la confección de los estados de cuenta para los clientes. Las cosas se habían puesto tan mal que los apoderados del Banco estaban pagando enormes sumas de dinero a los clientes por el sistema de «intervención», debido a que no podían localizar los registros necesarios para verificar los importes. iras crisis se sucedían una a otra como las cuentas de un rosario. Las batallas se libraban a caballo de las crisis. I.as convulsiones en la alta direcCAtvirttcr nttt. rc~nr.tc 181 ción del Banco, los repentinos cambios de política, los despidos, los traslados de personal y otras incidencias se cobraron un tributo desastroso sobre la división fiduciaria. En 1988, después de tirar por el retrete unos 80 millones de dólares, todo el proyecto se vino abajo. El Bank of America se retiró ignominiosamente del negocio fiduciario. Eí desastre fue total. Las cabezas rodaron por los enrnoquctados pasillos durante los meses subsiguientes. Para empezar, la de Claus. Después, las de varios vicepresidentes ejecutivos. (Y también las de 320 de los 400 empleados del principal contratista de diseño de sistemas y software.)
Otras muchas cabezas desaparecieron de escena: las de los clientes que retiraron unos 4.000 millones de dólares del Banco. También se esfumaron algunas partes del negocio fiduciario, una de las cuales había sido vendida a la «Wells Fargo» antes del desastre, y otra fue cedida a la «State Street of Boston», una de las líderes del sector y a la que el Bank of America habla intentado desafiar. Fue algo así como una recreación del desastre de Napoleón en su retirada de Moscú. Los expertos en sistemas (llamémosles DGi o directores de ingeniería de sistemas o directores de sistemas de información para la dirección) son las avanzadillas en la guerra de la información, vulnerables a toda clase de fuegos. Una rápida ojeada a su auge, su caída y su resurrección nos permitirá comprender a fondo cómo cambia el poder a medida que el control de la información cambia de manos. .
La era del cerebro gigantesco Cuando los ordenadores llegaron por primera vez a las oficinas de las grandes compañías, unos tres decenios atrás, la Prensa dedicaba muchas páginas a especular respecto a la llegada del «cerebro gigantesco». Ese rnegacerebro electrónico contendría toda la información necesaria para gestionar una compañía. (Esta temprana fantasía de un banco de (latos total que incluiría todos los datos humanamente necesarios junto con un sistema de toma de decisiones, dio lugar, en la Unión Soviética, a una fantasía todavía mayor.
Allí se pensó que unos pocos cerebros electrónicos gigantescos, controlados por la agencia de planificación estatal «Gosplan•, dirigirían no sólo una empresa, sirvo toda la economía nacional.) ei t -r
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183 De una vez por todas, el orden se impondría al desorden y al casos en la información. No habría más retrasos. Ni más carpetas a punto de explotar en los archivos. Ya no se perderían los memorandos. Adiós a la incertidumbre. Tales fantasías mcgalomaníacas infravaloraron la mayor densidad y complejidad de una economía supersimbólica. Con la mayor arrogancia del mundo subestimaron el papel de la probabilidad, la intuición y la creatividad en el entorno empresarial. Y lo que es más importante, también supusieron que las empresas integrantes de la cúpula directiva de una empresa sabían lo suficiente como para especificar qué información era necesaria o no para las personas que trabajaban en los niveles jerárquicos inferiores al suyo. El cargo de director general de información no existía aún en las compañías estadounidenses, pero había una pequeña «cofradía de datos» —los profesionales del proceso de datos. Dado que nadie más que ellos podía conseguir que el «cerebro gigantesco» hiciese algo, estos pocos profesionales eran los «poseedores» esenciales de los ordenadores centrales de la compañía y cualquiera que descara procesar información tenía que recurrir a ellos. Los cofrades disfrutaban de las bendiciones de un monopolio de información. Y, entonces, los microordenadores llegaron. Los ordenadores de sobremesa hicieron su aparición con la fuerza de un tornado a finales del decenio de 1970. Al advertir de inmediato que esas nuevas y económicas máquinas iban a erosionar su poder, muchos profesionales del proceso de datos arremetieron contra ellas con todas las aneas a su alcance, y orquestaron una campaña de desprestigio destinada a impedir la entrada de los ordenadores en las empresas. Los cofrades del proceso de datos ridiculizaron la capacidad limitada y el tamaño reducido de los microordenadores. Lucharon ferozmente contra la asignación presupuestaria de fondos para ellos. Pero del mismo modo que un monopolio aferrado a sus conveniencias, la «Western Union», no pudo arrancar los teléfonos de las manos de los estadounidenses en el siglo xtx, el voraz apetito de información de la comunidad empresarial barrió toda la oposición de los profesionales del proceso de datos. Muy pronto hubo miles de ejecutivos que prescindieron de los cofrades de los datos, compraron sus propias máquinas y programas y empezaron a enlazarlos entre ellos. También quedó claro que las compañías necesitarían potencia informática desplegada y no sólo unos pocos ordenadores centra-les controlados desde la sede central. La fantasía del «cerebrogigantesco» acababa de morir, y, con ella, el poder concentrado ni el personal de proceso de datos. En la actualidad, más de la mitad de toda la potencia de 'proceso informático de muchas grandes empresas está fuera del departamento de Sistemas de Información, y, tal como uno de los directores ejecutivos de «Deloitte & Touche» expone, los profesionales de la informática tienen todavía «muchos mundos que perder.. Los ejecutivos no necesitaban ya ir arrastrando los pies y mesándose los cabellos a mendigar unos pocos minutos de tiempo de ordenador. Muchos, liberados ya del control de la cofradía del proceso de datos, tenían sus propios, y nada despreciables, presupuestos departamentales para la adquisición de ordenado-res. Los cofrades informáticos se enfrentaban ahora a una situación bastante parecida a la de los médicos cuando perdieron su categoría de dioses a medida que el conocimiento de la ciencia médica se fue divulgando de la mano de la Prensa y de otros medios de comunicación. En lugar de tratar con analfabetos infor máticos, los profesionales del proceso de datos se enfrentaban ahora a un gran número de «usuarios finales» que sabían algo de los fundamentos básicos de la informática, leían revistas especializadas, compraban ordenadores para que sus hijos los usaran en casa y no ponían ya cara de idiota cuando alguien hablaba de RAM o de ROM. La revolución de los microordenadores dio al traste con el monopolio de la información gestionada por ordenador y arrancó el poder de las ruanos de los cofrades del proceso de datos. Sin embargo, la revolución de los microordenadores pronto se vio seguida por la revolución de la conectabilidad —y una vez más se produjo un cambio de poder. Dentro de la línea de casi todas las revoluciones, la de los microordenadores fue un asunto bastante confuso. Al lanzarse los departamentos y las personas que los regentaban a comprar las máquinas, el software y los servicios que mejor le parecían, el resultado fue una 'forre de Babel electrónica. i.-o que no importaba mucho, mientras sólo se tratara de sistemas autónomos. Pero una vez que se hizo necesario que estas máquinas se comunicaran con los ordenadores centrales o entre ellas y con el mundo exterior, se evidenciaron los inconvenientes de la libertad ilimitada. Los profesionales de la informática transmitieron un preocupante aviso a sus jefes. Quizá la democracia
informática redujera el poder de la alta dirección. ¿Cómo podría alguien dirigir de forma responsable una compañía cuando todo su sistema infor' 184 ALVtN 1'OI t i t R El. CAMtrtO tan. PODER 185
matizado de información estuviera fuera de control? Diferentes máquinas, diferentes programas, diferentes bases de dalos, la gen-te haciendo las cosas ra su manera», todo ello dejaba entrever el espectro de la anarquía en la oficina. Había llegado ci rorncnto de cortar por lo sano y prohibir tantas libertades. En toda revolución hay un período de convulsión y extremismo seguido de otro de consolidación. Así pues, el personal de proceso de datos, respaldado por la alta dirección, se dispuso a institucionalizar la revolución y, a caballo de esa ola, recobrar parte de su anterior influencia. Para poner algo de orden en los ordenadores y las comunicaciones, los nuevos I)GI recibieron muchos más recursos y responsabilidades que antes. Se les dijo que integraran los sistemas, los conectaran y formularan lo que podríamos denominar «el código de la circulación electrónica». Después de haber sido inicialmente acaparadores de, información centralizada, y después de haber perdido el control de los sistemas durante cierto tiempo, los nuevos profesionales de los sistemas de información y los DGI que los dirigían han resurgido ahora como policía de los datos, imponiendo nuevas reglas que, en su conjunto, definen el ,sistema de información de la empresa. Estas reglas que cubren las normas técnicas y los tipos de equipos, también suelen regular el acceso a los bancos de datos centrales, las prioridades y muchas otras cuestiones. Aunque parezca irónico, la última y sorprendente vuelta del tornillo ha encontrado a muchos DGI cantando las virtudes de los mismos microordenadores que en su día despreciaron. Las razones son harto claras. Los micros no son ya los trastos de 44 kilos que fueron en tiempos. Junto con los miniordenadores y las estaciones de trabajo, los DGI son tan potentes ahora que pueden asumir muchas de las anteriores funciones de los grandes ordenadores centrales. Esta es la razón de que muchos DGI estén imponiendo una «reducción de tamaño» y una mayor descentralización. «La reducción de tamaño es una tendencia fenomenal —comenta Theodore Klein, del "Boston Systems Gmup Inc."—. Estuve hace poco tiempo en una convención de 60 DGI y casi todos ellos lo estaban haciendo de una u otra forma.» En palabras de la revista CIO, la publicación de los DGI: «In reducción de tamaño lame el control en manos de los directores de las unidades empresariales.» Pero ese control está ahora férr earrrente regido por reglas que los profesionales de los ordenadores han establecido. De hecho, y con el apoyo de sus superiores, muchos DGI tratan de volver a centralizar el control bajo la bandera de la «dirección de redes». Bill Gassman, un especialista de márketing de «DEC», dice: «La dirección de redes es una cuestión más política que técnica.» Su punto de vista lo comparten otros que creen, en palabras de la revista L)atarnatioo, que «el debate a propósito de la dirección centralizada de redes... suele enmascarar el deseo de algunos integrantes de las organizaciones de Sistemas de Información para la Dirección de recuperar el control operativo que perdieron durante estos últimos anos». En resumen, mientras las guerras de la información estallan en el entorno externo de las compañías --enfrentando, como vimos, a detallistas contra fabricantes, o sectores e incluso naciones, unos contra otros— también, en una escala menor, estallan en el interior. Los DGI y sus colaboradores han pasado a ser, quisiéranlo o no, combatientes de la información. Porque, tanto si conciben así su función como si no, su tarea —en gran parte no reconocida— es la redistribución de poder (al tiempo que tratan de ampliar el suyo, lo que no debe sorprender a nadie). Al funcionar como una combinación de ingenieros de caminos y de agentes estatales en nuestras autopistas electrónicas de tan rápido crecimiento --no olvidemos que crean y, al mismo tiempo, tratan de dirigir los sistemas—, han dado en ser, la «política ejecutiva del pensamiento» de la compañía, aunque
puedan encontrar desagradable la idea..
La ética de la información Y así es como se ganan el sueldo. Su trabajo está repleto de tensiones y dificultades. A decir verdad, resultaría difícil exagerar la descomunal complejidad de las reglas necesarias para diseñar e integrar un sistema de información a gran escala para una empresa, de tal manera que facilite información a quienes la necesiten... evite ci fraude y el sabotaje, o la invasión de la intimidad..., regule el acceso de los empleados. a varios bancos de datos y redes y regule también el de los clientes y proveedores...; que establezca prioridades entre ellos..., produzca innumerables informes especializados..., permita a los usuarios adaptar su software..., que cumpla docenas de otros requisitos y que haga todo ello dentro de las limitaciones presupuestarias —y que luego lo haga de nuevo, una y otra vez, a medida que aparezcan tecnologías, competidores y productos nuevos. Idear las reglas que rijan un sistema así es algo que requiere un nivel tan alto de conocimientos técnicos que los DGI y sus colabo186
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187 -adores suelen perder de vista las implicaciones humanas de sus decisiones. Qué persona consigue tener acceso al sistema es, de hecho, una cuestión política. La intimidad es una cuestión política. Diseñar un sistema de tal manera que sirva a un departamento mejor que a otro es un acto político. Incluso la temporización es política si una unidad recibe una prioridad de comunicación inferior a la de otra y ha de esperar por el servicio. La asignación de costes es siempre una cuestión de poder. Así pues, en cuanto empezamos a hablar de regular la información, surgen toda la clase de temas «parapolíticos». Dos empleados se enzarzan en una enconada enemistad personal. Uno de ellos se entera de las adecuadas claves, accede a los archivos de personal en el ordenador y mete unos datos perjudiciales en el historial de su rival. Nada de esto sale a la luz hasta que la víctima se ha marchado a trabajar para otra empresa, donde el descubrimiento de la información perjudicial produce el despido del nuevo empleado. ¿Qué sucede?, ¿quién es responsable?, ¿la primera empresa? ¿Quedan injustamente reducidas las oportunidades de ascenso de un trabajador si pierde el acceso a una importante base de datos o carece de él? Hace falta muy poca imaginación para multiplicar estas preguntas casi hasta el infinito. A falta de normas públidas que cubran todas estas posibilidades, queda en manos de las empresas privadas estudiar con la mayor seriedad las implicaciones personales y políticas de todas las reglas que rigen sus sistemas de información. ¿Pero deben dejarse por entero en manos de las compañías privadas estas cuestiones, con todas las implicaciones que entrañan respecto a derechos humanos? Y en caso de que así fuera, ¿quién debe establecer esas reglas en cada empresa? ¿El director general de información? Nos encontramos caminando sobre una capa de hielo muy delgada. Pocos son los que tienen suficiente experiencia respecto a los temas éticos, jurídicos y, en última instancia, políticos que surgen de la necesidad de imponer limitaciones en los flujos de información empresarial. La alta dirección, por lo general, delega esta tarea. ¿Pero en quién? ¿Se debe compartir el poder de establecer reglas?, ¿con quién?, ¿deben las compañías establecer unos «consejos internos de información*, o, incluso, «legislaturas», para elaborar las leyes que regirán los derechos, responsabilidades y accesos a la información?, ¿deben participar los sindicatos en esta toma de decisiones?, ¿necesitamos «tribunales empresariales» para resolver las disputas respecto a la seguridad y el acceso?, ¿necesitamos «mora-listas de la información * para que definan una nueva moralidad de la información? ¿Se verán condicionadas las actitudes públicas hacia la libertad de información en la sociedad en general por las reglas que rijan la información en las empresas?, ¿nos acostumbrarán éstas a la censura y el secreto?, ¿acabaremos por necesitar una Declaración de Derechos Fundamentales sobre Información Electrónica, tajante y explícita? Cada uno de estos interrogantes es una cuestión de poder, y las decisiones respecto a ellos cambiarán el poder dentro de la empresa y, en último extremo, en toda la sociedad. 1:1. CAMBIO DEL PODER
La bomba de la paradoja Cuando más turbulento, inestable y desequilibrado se torna el ambiente empresarial del mañana, más
imprevisibles son las necesidades de los usuarios. El rápido cambio significa alcatoriedad. Significa incertidumbre. Significa competencia a partir de donde menos se espere. Significa que grandes proyectos se van al traste y otros pequeños nos sorprenden con un éxito descomunal. Significa nuevas tecnologías, nuevas clases de técnicas y trabajadores, y condiciones económicas totalmente inauditas. Todo esto se amplifica cuando la competencia está al rojo vivo y procede, con harta frecuencia, de países o culturas que son diametralmente diferentes a las que la empresa estaba destinada a servir. ¿Cómo, en esta calase de inundo, puede incluso el más sagaz de los DGI especificar por adelantado qué información van a necesitar las diferentes personas?, ¿o durante cuánto tiempo? En el ambiente de nuestros días, tan cargado cíe turbulencias, la supervivencia de las empresas requiere una corriente de productos y servicios innovadores. La creatividad necesita una especie de glasnost empresarial –una apertura de imaginación, una tolerancia de las desviaciones, de la individualidad y el deseo de descubrir buenas cosas que históricamente han motivado muchos descubrimientos creativos, desde el nailon y las pinturas plásticas hasta productos como el NutraSweet, sustitutivo de la grasa. llay, por lo tanto, una profunda contradicción entre la necesidad de canalizar cuidadosamente y controlar de cerca la información, por una parte, y la necesidad de innovación, por la otra. Cuando más seguro sea un sistema empresarial de información, y cuanto mejor protegido, predefinido, prcestnrcturado y 188 ALVIN TOi l`I.E.fi regulado esté, tanto más limitará la creatividad y constreñirá a la organización. Así pues, llegamos a la conclusión de que las guerras de la información que ahora estallan en el mundo exterior –a propósito de todo, desde los lectores ópticos de caracteres y normas de los supermercados, hasta los receptores domésticos de televisión y el tecnonacionalismo– también se reflejan dentro de las empresas. El poder, en la compañía del mañana, irá a parar a manos de aquellos que tengan la mejor información respecto a los límites de la información. Pero antes de que esto suceda, las guerras de la información que se intensifican ahora alterarán la forma de las empresas. Para saber cómo, necesitamos echar un vistazo más detenido a este recurso crucial –el conocimiento– cuya búsqueda conmocionará a los poderes que existan desde Nueva York a Tokio y de Moscú a Montevideo.
XIV. LA GUERRÁ TOTAL DE LA INFORMACIÓN Un nuevo concepto de empresa está tornando forma en res-puesta a las guerras de la información que estallan ahora a lo largo y ancho de la economía mundial. A medida que ci conocimiento se hace más decisivo para la creación de riqueza, empezarnos a pensar en la empresa como potenciadora del conocimiento. Hablamos de añadir valor con la mejora de la información. Hablamos de mejorar los recursos humanos de la empresa. Y empezamos a meter la nariz en información que no nos pertenece. Parece como si todo valiese en el amor y en la guerra de la información. El 25 de abril de 1985, el teléfono sonó en las oficinas de «Texas Instruments», de Dallas, Texas. Una voz con acento extranjero solicitó una entrevista con un ejecutivo de seguridad de la compañía. Se trataba de Sacan Kuzbary, un ingeniero eléctrico sirio que había buscado asilo político en Estados Unidos. Y trabajando en tiempos en «'11», antes de que lo despidieran por considerar que representaba un riesgo para la seguridad. Corrían rumores de que la CIA le había ayudado a salir de Siria donde había trabajado para los militares sirios. Kuzbary llevaba un arma en su coche. Ahora, dijo, quería congraciarse con «Texas Instruments» y recuperar su puesto de trabajo. Dijo que tenía información referente a importantes secretos que le habían sido robados a «TI». Esa llamada hizo que la Policía de Dallas llevara a cabo un registro a primeras horas de la mañana en las oficinas de una pequeña empresa de alta tecnología que se llamaba «Voice Control Systems, 1nc.», fundada por un promotor inmobiliario que acabó en la cárcel por tráfico de drogas. Ahora era propiedad de
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un grupo de inversiones y la dirigía un antiguo presidente de «Il.S. Telephone». Resultó que «VCS» empleaba a muchos antiguos investigadores de «TI», Kuzbary entre ellos. La Policía encontró 7.985 archivos copiados de los ordenado-res del proyecto de investigación avanzada de «Ti» para el reconocimiento automático de la voz humana. Las principales empresas de ordenadores, «iIJM» y «Texas Instrurncnts» entre ellas, estaban empeñadas en una carrera frenética (que aún dura) en pos de la mejor forma de que los ordenadores comprendieran la voz humana. (Algo que pueden hacer ya, pero sólo de forma limitada y costosa.) Todo el inundo sabe que ci vencedor de esta carrera tendrá muchas probabilidades de materializar unos beneficios fabulosos. De hecho, y ya en aquella época, Micliacl Dertouzos, director de ciencia informática en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, consideraba que «quienquiera que acabe por hacer que las máquinas comprendan las palabras habladas se hará con el control de la revolución de la información». ¿Eran realmente culpables de robar iuvestigación valorada en veinte millones de dólares los ingenieros que desertaron de «Ti» y se incorporaron a «VCS», tal como. «TI» les acusó? En el juicio que siguió, Ted Steinke y Jane Jackson, los acusa-dores de Dallas, insistieron en que se- había cometido un delito. Torn Schalk y Gary Lconard, abogados de los acusados, apunta-ron, no obstante, que ninguno de los documentos copiados estaba marcado con la indicación «TI-Esctrictamente Confidencial» que se suponía debía llevar todo el material secreto. Y lo que es más, el laboratorio en el que se había realizado el trabajo estaba dirigido por el doctor George Doddington, investigador tan inteligente como inconformista, que solía describir su laboratorio como un sitio «libre y abierto» y que argumentaba que los grandes descu brimientos se producirían sólo si los investigadores de diferentes compañías y universidades compartían sus conocimientos. Incluso para decirlo tal como era, parecía que :VCS» no estaba utilizando nada del material de «TI». Schalk insistió al jurado que en ningún momento, mientras trabajó en «TI», había considerado que ese material fuese secreto. Lconard dijo que sólo pretendía conservar un registro histórico de la investigación que había hecho y que un directorio de ordenador de «Ti» había copiado porque contenía una relación de las personas de su clase en la escuela dominical. A todo lo cual, Steinke, el acusador, replicó: «Una cosa no pueden cambiar. Robaron a hurtadillas estos programas sin decir una palabra a nadie.» El jurado de Dallas, algunos de cuyos miembros no pudieronEL CAMBIO DEL PODER 191 contener las lágrimas cuando se leyó el veredicto, declaró culpables a los acusados. Fueron condenados y multados, y luego pasaron a libertad condicional. Los dos apelaron la sentencia y de inmediato volvieron a trabajar, a tratar de conseguir que los ordenadores reconozcan la voz humana.
Carriles oxidados y ruidos de cama en los hoteles
Es difícil saber si el espionaje industrial está realmente en auge ya que, en palabras de I3rian Ilollstcin, del comité para la protección de la información, de la Sociedad Norteamericana de Seguridad Industrial: «Ser víctima del espionaje industrial se parece mucho a contraer una enfermedad venérea. Muchos pueden tenerla, pero nadie quiere hablar de ella.» Por otra parte, cada vez se presentan más denuncias contra los ladrones y los piratas de la información. I-lollstein ha pensado en el valor de la información más que la mayoría. «Muchas compañías —dijo hace unos cuantos años—, realmente no comprenden... Siguen pensando en términos de mover hombres y materiales de un lado para otro», como si todavía estuvieran ancladas en la economía de las chimeneas. «Lo que equivale —ha dicho—, a dejar de reconocer que la información tiene valor.» Esa actitud está cambiando rápidamente. A medida que las guerras por el control de la información se van recrudeciendo, muchas compañías han decidido que necesitan más información respecto a los planes, productos y beneficios de sus adversarios. De donde se deriva el espectacular crecimiento de lo que se ha dado en denominar «información confidencial competitiva»., 1-as compañías astutas, como es natural, han tenido siempre un ojo encima de sus competidores; pero, hoy más que nunca, el conocimiento de•los adversarios es munición de grueso calibre en las guerras de la información. Varios son los factores responsables de este cambio de actitud. La velocidad a la que el mercado puede verse invadido desde el exterior, los largos periodos de tiempo necesarios para la investigación (en contraste con los ciclos más cortos de vida del producto) y la competencia más agresiva han contribuido a la tan cacareada sistematización y profesionalización del espionaje empresarial. La presión en pos del logro de una innovación continua representa un mayor flujo de recursos hacia los nuevos productos, algunos de los cuales exigen unos gastos de investigación extre192
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TOPPLEtc PODER
193 madamente elevados. «Diseñar un "chip" puede consumir cientos de años de mano de obra y millones de dólares. Limitarse a copiar a la competencia resulta mucho más rápido, y más barato», escribe John 1). llaiamka, en Espionage, in Silicon Valley, al explicar por qué las empresas se dedican ahora a la ingeniería inversa, que no es otra cosa que el desmontar por completo el producto de un rival para enterarse de sus secretos. «Xerox» desmonta las copia-doras de la competencia. Y lo mismo hacen muchas compañías con servicios de la competencia para descubrir lo que les hace rentables. Otro factor que propicia el auge del espionaje competitivo ha sido la amplia reorganización de la planificación estratégica. En tiempos fue una actividad altamente especializada de la que se encargaba el personal asesor dependiente de la alta dirección; pero, ahora, la planificación ha bajado de nivel y se lleva a cabo en las unidades operativas donde la realizan directores de líneas sometidos a una feroz y desestabilizadora competencia. Saber hasta dónde han llegado los competidores representa una ventaja táctica inmediata que acaso pueda ser utilizada a nivel estratégico. Todo esto ayuda a explicar por qué el 80 por ciento de las 1.000 mayores empresas estadounidenses tiene ahora sus propios detectives a jornada completa y por qué la Sociedad de Profesio nales de la Información Confidencial sobre Competidores presume de tener asociados de al menos 300 compañías de seis países. Sus empresas los tienen bastante ocupados. Antes de que la «Mata iot Corporation» se comprometiera a crear la cadena de hoteles económicos «Faifiield lnn.», cuenta la revista Fortuoe que envió un equipo de investigadores a cerca de 400 hoteles competidores para comprobar qué jabón y qué toallas ponían en los cuartos de baño, cómo resolvían algunos problemas especiales en recepción o en conserjería y si los ruidos de las camas al hacer el amor se podían oír en las habitaciones contiguas. (Estos ruidos los simulaba uno de los agentes de espionaje competitivo de «Marriot» mientras que otro procuraba oírlos des-de la habitación de al lado.) «Marr-iot> también contrató los servicios de varios cazadores de talentos para que entrevistaran directores regionales de las cadenas rivales (y contrataran los mejores), para que se enteraran de los sueldos que sus competidores pagaban, de la formación que ofrecían y si esos directivos se sentían satisfechos. Cuando la «Sheller (;lobo Corporation», fabricante de cabinas para camiones de gran tonelaje, diseñaba una nueva cabina tenía por costumbre visitar a sus clientes potenciales y pedirles que clasificaran a los otros fabricantes respecto a puntos tales comoconsumo de carburante, comodidad, visibilidad del parabrisas, facilidad de manejo de la dirección, calidad de los asientos, facilidad de acceso a los mandos y duración. La información establecía unos objetivos que el equipo de diseño de la «Slreller- ;lotee» tenía que superar. Como auténticos espías, los agentes de información confidencial empresarial inician su cacería con un examen minucioso de las fuentes «abiertas». Examinan las publicaciones sectoriales, los boletines y la Prensa diaria en busca de indicios de los planes de una empresa competidora. Leen los discursos, estudian las demandas de trabajo, asisten a reuniones y seminarios. Se entrevistan con antiguos empleados, muchos de los cuales están deseando hablar de su antigua empresa.
Pero también se sabe que los investigadores de información confidencial competitiva, entre los que no faltan consultores ex-ternos pagados, han sobrevolado en helicóptero una fábrica en busca de indicios de la capacidad de un competidor; han revuelto los cubos de la basura en busca de memorandos desechados y han utilizado medidas más agresivas cuando han querido. Una ojeada al listín telefónico interno de un competidor puede servir para hacer un organigrama bastante detallado de esa empresa, y, a partir de él, calcular su presupuesto. Una empresa japonesa empleó a unos expertos para que examinaran los carriles que salían del apartadero ferroviario de un competidor estadounidense. El espesor de la capa de óxido –que se suponía indicaba la frecuencia o la inmediatez con que los carriles habían sido utilizados– fue un indicio de la producción de la fábrica. Hay ocasiones en que un profesional celoso consigue poner dispositivos de escucha en las habitaciones de un hotel, o en las oficinas, donde los competidores están negociando una operación. Menos respetables aún son los contratistas que acuden a los concursos del Departamento de Defensa de Estados Unidos y que utilizan los servicios de «consultores» para enterarse, por anticipado, de las ofertas que sus competidores van a presentar al Pentágono para, así, ofertar más bajo. A su vez, algunos de los consultores sobornó al personal militar para la consecución de esos datos. Por supuesto, los profesionales de la información confidencial competitiva definen a ésta como la búsqueda legal de información. Pero la Junta de Conferencias sugiere, en una encuesta de altos directivos, que el 60 por ciento de ellos piensa que «todo vale» en io que se refiere a espionaje empresarial. La intensificación de las actuales guerras de la información forma parte de la creciente admisión de que el conocimiento, 194
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aunque sea el elemento central de la nueva economía, infringe todas las reglas aplicables a los otros recursos. Por ejemplo, es inagotable. Sabemos cómo añadir valor a los lingotes de acero o a Ios rollos de tejido. Pero cómo añadir valor a una buena idea resulta mucho más problemático. Carecemos de las nuevas teorías contables y de gestión que son necesarias para abordar las realidades supersirubólicas. Todavía no sabemos cómo gestionar un recurso que es vendible, pero del que una gran parte la suministran los mismos clientes (con frecuencia, sin cargo). O si vamos a eso, sea voluntaria e involuntaria, por los competidores. Ni aún hemos llegado a comprender cómo puede centrarse la empresa en su conjunto en la mejora del conocimiento.
Los internos y los externos Las guerras de la información ponen a la empresa —y al trabajo que en ella se realiza— bajo una nueva luz. Por un momento, olvídese de todas las descripciones convencionales de los puestos de trabajo; olvídese de las categorías profesionales; olvídese de las funciones de los departamentos. Y, en su lugar, imagínese a la empresa como una colmena donde se procesa el conocimiento. En los días de las chimeneas se suponía que los trabajadores sabían pocas cosas de importancia y que la información, pública o confidencial, sólo podía recopilarla un reducido número de asesores o la alta dirección. La proporción de la masa laboral dedicada al proceso del conocimiento era minúscula. Hoy en día, por el contrario, podemos comprobar que mucho de lo que acontece dentro de una empresa está destinado a reponer sus continuamente menguantes existencias de conocimiento, a generar nuevo conocimiento que añadir y trasformar los simples datos en información y conocimiento. Para conseguir esto, los empleados se dedican a «importar», «exportar» y «transferir» datos c información de manera constante. Algunos empleados son esencialmente importadores. Se puede decir que su campo de actuación es «externo-interno», pues recopilan información fuera de la empresa y la entregan, debidamente procesada, a sus compañeros de trabajo dentro de ella. Los investiga-dores de mercados, por ejemplo, son «externosinternos». Después de estudiar las preferencias de los consumidores en el mundo externo, les añaden valor interpretando lo que han aprendido y luego entregan información nueva y de nivel superior a la empresa. El. CAMBIO DEL PODER
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Los empleados de relaciones públicas hacen todo lo contrario. «Venden» la empresa al mundo externo recopilando información interna y diseminándola o exportándola al mundo externo. Su campo de actuación es «interno-externo». Los contables de empresa son básicamente «internos-internos», pues recopilan la mayor parte de su información dentro de la empresa y también la transfieren en el interior.
Los buenos vendedores son relés bidireccionales. Distribuyen información, pero también la recopilan del exterior y luego la entregan en la empresa. Estas funciones se refieren a /lujos de datos, información o conocimiento. Comprendido dentro de ellos hay un conjunto de funciones que están relacionadas con la mejora de las existencias de datos, información y conocimiento que la empresa y su personal poseen en la actualidad. Algunos trabajadores de la mente son creadores, capaces de encontrar nuevas y sorprendentes yuxtaposiciones de Ideas, o de poner un nuevo toque en una vieja idea; otros «revisan»'las nuevas ideas y las comparan con las exigencias estratégicas y las consideraciones prácticas, para eliminar luego aquellas que sean inadecuadas. En realidad, todos hacemos esas cosas en algún momento. Pero mientras que las diferentes funciones resaltan una u otra, no hay descripción de puesto de trabajo o textos de gestión que aborden estas 'distinciones —o sus implicaciones en lo que se refiere al poder. En casi todos los pasos de este proceso del conocimiento, algunas personas u organizaciones consiguen una ventaja, y otras la pierden. De esta manera, los conflictos —guerras de la informa ción pequeñas y a veces muy personales— se disputan a propósito de cuestiones tales como quién será invitado a una reunión y quién no, qué nombres aparecerán en las listas de circulación, quién pasa la información directamente a un superior y quien, por el contrario, ha de dejarla a la secretaria, etc. Estas batallas dentro de la. organización —«microguerras de la información», por así decirlo— no tienen mucho de nuevas. Son una característica propia de la vida de toda organización. Sin embargo, cobran un nuevo significado a medida que la economía super-simbólica se extiende. Dado que el valor añadido mediante el inteligente proceso del ,, conocimiento es critico en el nuevo sistema de creación de rique- 'e za, los contables del siglo xxI encontrarán las formas de evaluar el valor económico neto añadido por diversas actividades relacionarlas con la información. Las evaluaciones de la actuación de los 196
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DEI-
TO1'I1.ER PODER
197 empleados y de los departamentos a los que 'pertenezcan pueden tener en cuenta su aportación a la mejora del conocimiento. Iioy en día, el geólogo que descubre un enorme yacimiento de petróleo es probable que reciba una buena recompensa de su empresa, por haber añadido tal hallazgo a sus reservas. El día de mañana, cuando los recursos del conocimiento se reconozcan como los más importantes de todos, la remuneración. de los empleados es posible que llegue a depender, al menos en parte, del éxito que cada persona alcance en la adición de valor a las reservas de conocimiento de la empresa. A su vez, podemos esperar unas luchas todavía más maquiavélicas para hacerse con el control de los activos de conocimiento y de los procesos que los generan.
Espionaje integral Estamos presenciando ya los inicios de un cambio en los supuestos de la dirección respecto a las funciones de la masa laboral. De este modo, cada vez se espera más que todos los empleados aporten algo, no sólo al activo de conocimiento general de la empresa, sino también a su arsenal de información confidencial competitiva. De acuerdo con las manifestaciones de Mindy Kotler, presidenta de «Search Associates», gabinete que presta servicios de información confidencial competitiva para empresas, tanto estadounidenses como japonesas, los japoneses adoptan un enfoque mucho más integral que los norteamericanos respecto a la información confidencial. Mientras que los ejecutivos japoneses consideran que la recogida de información es una parte más de su trabajo, Mindy afirma que si se pregunta eso al típico MISA de Ifarvard, dirá que es cosa del bibliotecario de la compañía. Sin embargo, este supuesto tan restrictivo está desvaneciéndose. En «General Milis» se espera que todos los empleados se dediquen a recopilar información confidencial competitiva. Incluso los conserjes que hacen pequeñas compras ocasionales de materiales de oficina se supone que han de preguntar a los pro-veedores qué firmas de la competencia les están comprando, qué cantidades y con qué frecuencia. Las compañías telefónicas estadounidenses celebran seminarios y distribuyen boletines explicativos de los métodos y ventajas de la información confidencial competitiva, destinados unos y otros a sus ejecutivos. rt[layen. tiene, incluso, turnos rotativos conel fin de que sus ejecutivos contacten con los expertos de ICC para que éstos les instruyan sobre la importancia de esa clase de recogida de información. «General Electric»
vincula directamente la ICC con su planificación estratégica. Llevadas al extremo, tales medidas nos conducen, poco a poco, al concepto de la compañía como una máquina integral de combate para las guerras de la información.
Un error de 75 centavos Aunque la Prensa empresarial ha prestado una atención superficial al auge del espionaje de empresa, poco se ha dicho acerca de la relación de la ICC con la generalización de los sistemas de información y el auge del director general de información. Y, sin embargo, no es nada difícil dar con la conexión. Resulta bastante fácil imaginarse la rama de espionaje de una empresa que solicita la cooperación del director general de información para recopilar información relativa a un competidor. La responsabilidad del DGI es cada vez mayor, no sólo en lo que atañe a los sistemas de información dentro de la compañía, sino también en lo que se refiere a los enlaces elect rónicos con las bases de datos de otras compañías. Eso significa que controla unos sistemas que penetran, aunque sea de forma un tanto limita-da, el perímetro electrónico de los proveedores, los clientes u otras entidades, y que la información procedente de un competidor, o respecto a él, puede estar a no más de una sinapsis electrónica de distancia. Durante más de un año, tres espías informáticos de . Alemania Occidental tuvieron acceso a datos relativos a anuas nucleares y a la Iniciativa de Defensa Estratégica cuando se introdujeron en 430 ordenadores. Saquearon todo lo que quisieron en más de 30 de ellos conectados a una red organizada por el Departamento de Proyectos de Investigación Avanzada de la Defensa, dependiente del Pentágono. No Rieron detectados hasta que Clifford Stoll, director de sistemas informáticos del I awrence Berkeley I.aboratory, advirtiera una discrepancia de 75 centavos entre dos archivos. Muchas redes empresariales son extremadamente vulnerables añil a la penetración de determinados ladrones u espías, entre los que cabe incluir los empleados descontento;, tanto antiguos como actuales, sobornados por un:+ empresa competidora. De acuerdo con Specrrnur, la publicación del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos estadounidense: «Los n+icrn1)1os de casi todas las redes locales pueden añadir rrrórlems a sus ordenadores 4t
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personales, creando así nuevos accesos al sistema, desconocidos para los administradores de él.» Al existir la posibilidad de que los clientes tengan acceso electrónico a los registros de existencias de un fabricante, y de que los proveedores conozcan los secretos de diseño de sus clientes, las posibilidades de desviación de información hacia un competidor resultan evidentes, a pesar de los límites y claves de acceso. Además, ese acceso puede ser directo o a través de intermediarios —incluidos los intermediarios que no son conscientes de lo que están haciendo. En el argot de la CIA, algunos informantes son «conocedores» y otros no. También los espías empresariales pueden hacer uso de terceros para tener acceso a información que más tarde será factible utilizar como munición en las guerras de la información. Si, por decir algo, dos grandes almacenes como «Wal-Mart» y «K-Mart» están electrónicamente conectados en los ordenadores del mismo proveedor, ¿cuánto tiempo ha de pasar antes de que una hipercntusiasta unidad de ICC, o uno cualquiera de la creciente horda de consultores de ICC, se proponga saltarse los números de identificación y las contraseñas del ordenador central del fabricante, o pinchar las líneas de telecomunicaciones y fisgar sus bancos de datos? Si una red de investigación de defensa estadounidense fue puesta en peligro por el Servicio de información soviético que contaba con unos pocos espías armados con ordenadores personales y que trabajaban en sus domicilios en Alemania Occidental, ¿qué seguridad ofrecen las redes comercia-Ies y las bases de datos empresariales de las que depende nuestra economía ahora? El ejemplo es puramente hipotético, sin implicación alguna de que «Wal-Mart» o «K-Mari» hayan hecho esto en realidad ni si-quiera de que hayan pensado en hacerlo. Pero hay, en la actualidad, miles de sistemas de intercambio de datos electrónicos, y las nuevas tecnologías brindan asombrosas oportunidades para la recopilación de datos, tanto lícita como ilícita. Sólo con un poco de imaginación, uno puede ver una agencia de información confidencial competitiva montando sus equipos al otro lado de la calle de unos grandes almacenes y captando las señales que los lectores ópticos envían a las cajas registradoras, con lo que se le podría suministrar unos valiosísimos datos a un competidor o fabricante en tiempo real. Tal como las investigaciones llevadas a cabo en la Embajada estadounidense en Moscú han demostrado, a nivel tecnológico es posible para un «espía» utilizar dispositivos
que literalmente irnprirnitían un duplicado de todas ycada una de las cartas que mecanografiara la secretaria del DEG de una compañía rival. Pero la guerra integral de la información no puede finalizar en la recogida pasiva de información. Cada vez es mayor la tentación de emprender «maniobras secretas comerciales». Joseph Coates, de la consultoría «J.F. Coates Inc.», ha sugerido que quizá llegue el (lía en que un competidor angustiado introduzca pedidos falsos en los ordenadores de una empresa rival con lo que la hará fabricar un exceso de modelos innecesarios, provocando así la escasez de aquellos que le son directamente competitivos. También las revoluciones en los campos del vídeo, la óptica y la acústica abren las puertas al espionaje o la interferencia en las comunicaciones entre seres humanos. La síntesis de la voz huma na puede posibilitar que se «falsifique» la voz de un directivo y se use para dar instrucciones telefónicas contraproducentes para la empresa a un subordinado. Las posibilidades imaginables son infinitas. Todo esto, por supuesto, ha desembocado en una carrera frenética para desarrollar tecnologías de contraespionaje. En la actualidad, algunas redes exigen que los usuarios tengan una tarjeta generadora de contraseñas en sincronía con las que un ordenador primario exige. Otros sistemas recurren a las huellas dactilares o a otros rasgos físicos o conductuales .para confirmar la identidad de un usuario antes de permitir su acceso. Un sistema proyecta un rayo de luz infrarroja de baja intensidad sobre el ojo de la persona y, para confirmar la identidad, examina los formatos singulares de la red (le vasos sanguíneos que hay en el fondo de la retina. Otro identifica al usuario por el ritmo de sus pulsaciones en el teclado. Debido a su coste, la descripción o codificación compleja se ve limitada, hoy por hoy, a los sectores de la Defensa y a las instituciones financieras —los Bancos, por ejemplo, cuando hacen transferencias electrónicas (le fondos. Pero la «General Motors» codifica actualmente la información que viaja por sus enlaces de transmisión electrónica, y el fabricante de juguetes «Mattel» codifica determinados datos cuando está descargando datos a los ordenadores (le un cliente o cuando:se transporta físicamente de un lugar a otro. Las batallas de vaivén entre ataque y defensa son reflejo de la, guerra (le la información. Por lo tanto podemos afirmar que a cualquier nivel empresarial —a nivel de las normas mundiales para la televisión y las telecomunicaciones..., a nivel de las cajas registradoras de los comercios detallistas..., a nivel de los cajeros automáticos y de las
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tarjetas de crédito..., a nivel de las redes electrónicas extrainteligentes..., a nivel del espionaje y del contraespionaje competitivo—estamos rodeados por la guerra y por los guerreros de la información, que luchan por controlar el recurso mas crucial de la era del cambio del poder.
Cuarta parte k
LA EMPRESA: FLEXIBLE
EL
PODER
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LA
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XV. LA EXPLOSIÓN DE LOS CUBÍCULOS La guerra por la supremacía económica en el siglo xxt ha comenzado ya. Las principales armas tácticas de esta lucha mundial por el poder son tradicionales. Las vemos todos los días en los titulares de la Prensa: manipulación de los tipos de cambio, políticas comerciales proteccionistas, reglamentaciones financieras y otras muchas maniobras similares. Pero, al igual que en el caso de la confrontación militar, hoy en día, las armas verdaderamente estratégicas están basadas en el conocimiento. A la larga, lo que cuenta para cada nación son los productos y el trabajo mental: investigación científica y tecnológica... formación de la masa trabajadora... software refinado... gestión más ingeniosa... comunicaciones avanzadas... finanzas electrónicas. Estas son las fuentes del poder del mañana, y, entre todas estas armas estratégicas, ninguna es más importante que la organización de superior categoría —en especial la organización del cono-cimiento en Si. De esto, como veremos a continuación, trata básicamente el ataque actual a la burocracia.
Los domadores de la burocracia `Podo el mundo tiene ojeriza a los burócratas. Durante mucho tiempo los hombres de negocios mantuvieron% el mito de que la burocracia era una enfermedad de la Administración. Sobre los funcionarios públicos llovían los calificativos de vagos, parásitos y maleducados, mientras que los ejecutivos em204
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presariales gozaban fama de dinámicos, productivos y ávidos de satisfacer al cliente. Pero ahora nos encontramos con que la burocracia abunda tanto en las empresas privadas como en el sector público. A decir verdad, muchas de las mayores corporaciones de todo el mundo son tan arrítmicas y arrogantes como cualquier ministerio soviético. Asistimos en estos días a la búsqueda de nuevas formas de organizarse. En la Unión Soviética y en la Europa Oriental, el liderazgo politico se halla enfrentado con algunos elementos de su propia burocracia. Otros gobiernos venden empresas públicas, y experimentan con sistemas de retribución basados en los méritos y otras innovaciones en el funcionamiento público. Pero en el mundo empresariales donde más avanzado está el movimiento en pos de nuevas formas de organización. Raro es el día en que no se publica un nuevo artículo, libro o discurso que eche por tierra las antiguas formas de rígido poder piramidal. Los anís de la gestión publican casos reales de compañías que han experimentado nuevos inétodos organizativos, desde la «investigación subterránea» en «Toshiba» hasta la estructura antijerárquica en «Tandem Conrputers.. Se recomienda a los directivos que se aprovechen del «caos» y se prueban miles de fórmulas y modismos que se abandonan tan pronto como se pueden acuñar nuevos clichés. Por supuesto, nadie espera que la organización burocrática vaya a desaparecer. Sigue siendo adecuada para determinados fines. Pero todo el mundo está de acuerdo hoy en día con que las empresas lo pasarían fatal bajo el fuego competitivo si siguieran aferrándose a las antiguas estructuras burocráticas centralizadas que florecieron durante la era de las chimeneas. En las sociedades de las chimeneas, aun cuando el poder definitivo esté en manos de unos líderes carismáticos e, incluso, antihurocráticos, lo normal es que lo ejerzan en nombre de ellos una legión de burócratas. La Policía, el Ejército, las corporaciones, los hospitales y las escuelas se organizan, sín excepción, en forma de burocracias, con independencia de la personalidad o el estilo de sus más altos funcionarios. La revuelta contra la burocracia es, en realidad, un ataque a la forma dominante de poder de las chimeneas. Coincide con la transición a la economía super-simbólica del siglo xxi y explica por qué
aquellos que crean las organizaciones «posburocr-áticas» son verdaderamente revolucionarios, tanto si pertenecen al mundo empresarial o a la sociedad civil como si están integrados en la Administración. EL CAMiiIO üta. PODER 205
Una infinidad de cubículos Cualquier burocracia tiene dos características clave: se las puede denominar «cubículos. y «canales». Debido a esto, el poder cotidiano, el control rutinario, está en manos de dos tipos de ejecutivo: los especialistas y los gestores. Los ejecutivos especialistas adquieren su poder gracias al control de la información en los cubículos. Los gestores adquieren el suyo mediante el control de la información que fluye a través de los canales. Fas este sistema de poder, la espina dorsal de la burocracia, el que se ve sometido ahora a un fuego graneado en las grandes empresas de cualquier parte del mundo. Pensamos que la burocracia es una forma de agrupar a las personas. Pero también lo es de agrupar «hechos». Una empresa compartimentada en departamentos acordes a funciones, merca-dos, regiones o productos, no deja de ser —a fin de cuentas— una agrupación de cubículos donde se almacenan experiencias personales e informaciones especializadas. Los datos técnicos van al departamento de ingeniería; los datos de ventas, al departamento de ventas. Ilasta la llegada de los ordenadores, este «cubiculismo» fue la forma primigenia de organización del conocimiento para la creación de riqueza. Y la maravillosa perfección del sistema era que, a primera vista, parecía infinitamente ampliable. En teoría, uno podía tener infinidad de cubículos. En la práctica, sin embargo, tanto las empresas como las Administraciones Públicas están descubriendo que hay unos límites estrictos a esta clase de especialización. Los limites empezaron a evidenciarse en el sector público a medida que los organismos oficiales iban adquiriendo proporciones monstruosas y alcanzaban el punto de imposible retorno. Escuchemos, por ejemplo, los lamentos de John F. Lehman, Jr., reciente Secretario de la Arma-da de los Estados Unidos. En el Pentágono, Lehnian confesó a sus colegas que habían surgido tantas unidades especializadas en forma de cubículo que resultaba «imposible para mí o para cualquiera de los que se sientan a esta mesa, describir con precisión... el sistema con el que debemos operar y dentro del que hemos de hacerlo». A medida que las empresas privadas se tomaban descomunales Gargantúas, empezaron a chocar contra los límites de la especialización organizativa. Hoy en día, en una empresa tras otra, el sistema de cubículos 206
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se está desplomando bajo su propio peso. Y no sólo es el descomunal tamaño lo que hace que sea impracticable. El poder contra la razón A medida que vamos dejando atrás la era industrial, estamos pasando a ser una sociedad más diversa. La antigua economía de las chimeneas sirvió a una sociedad masificada. La economía supersimbólica sirve a una sociedad desmasificada. Todo, desde las formas de vida y los productos hasta las tecnologías y los medios de comunicación, se está volviendo más heterogéneo. Esta nueva diversidad trae consigo más complejidad lo que, a su vez, significa que las empresas necesitan cada vez más datos, información y conocimientos para funcionar. Así pues, enormes volúmenes de todo esto se están metiendo a presión en un número creciente de cubículos —multiplicándolos más allá de toda comprensión y forzándolos hasta el punto de explosión. Los cambios actuales se presentan a un ritmo más rápido del que las burocracias pueden admitir. Una compra al alza de yenes en Tokio desencadena unas compras y ventas instantáneas en Zurich o Londres. Una conferencia de Prensa televisada desde Teherán produce una réplica inmediata en Washington. Una observación hecha a la ligera por un político respecto a los impuestos pone de inmediato a inversores y a contables a reevaluar una operación de absorción. Esta aceleración del cambio hace que nuestro conocimiento respecto a tecnología, mercados, proveedores, distribuidores, monedas, tipos de interés, preferencias de los consumidores y todas las demás
variables empresariales se haya hcdho altamente perecedero. De este modo, todas las existencias que una empresa pueda tener de datos, técnicos y conocimientos están en un constante estado de descomposición y regeneración, rotando a una velocidad creciente continua. Lo que a su vez significa que algunos de los antiguos receptáculos o cubículos en cuyo interior se almacenaba el conocimiento empiezan a hacerse pedazos. Otros están llenos a rebosar. Algunos se tornan incluso inútiles a medida que la información contenida en ellos se hace obsoleta o inaplicable. Y tampoco debemos olvidar que las relaciones de todos estos departamentos, ramas o unidades entre sí también están cambian-do de manera constante. En resumen, el plan de cubículos proyectado por el Año Uno resulta inadecuado para el Año Dos. Es fácil volver a clasificar o aordenar la información almacenada en un ordenador. Basta con copiar un archivo en un directorio nuevo. 'Pero trate de cambiar los cubículos de una organizaciónt Dado que las personas y los presupuestos reflejan, de algún modo, el plan, cualquier intento de volver a conformar su estructura desencadena unas luchas explosivas a cuenta del poder. Por lo tanto, cuanto más de prisa cambian las cosas en el inundo exterior, mayor es la tensión a que el marco portante de la burocracia se ve sometido, y tanto más frecuentes las fricciones y las luchas internas. No obstante, las auténticas complicaciones surgen cuando la turbulencia del mercado, de la economía o de la sociedad provoca nuevas clases de problemas o de oportunidades para la empresa. De repente, las personas que toman las decisiones se enfrentan a situaciones para las que no existe información en ningún cubículo. Cuando más se acelera el ritmo de cambio en la empresa —y está cobrando mayor velocidad día a día— tantas más situaciones que son extrañas, inauditas o singulares, se presentan. Y, por supuesto, el sistema de los cubículos es virtualmente inútil para ellas. El 3 de diciembre de 1984, los ejecutivos de «Union Carbide» se despertaron con la noticia de que su fábrica de parasiticidas en Bllopal (India) acababa de tener una fuga de gases tóxicos que iba a provocar el peor accidente de toda la historia industrial. El desastre produjo la muerte de más de 3.000 personas y lesiones a otras 200.000, que se sepa. Hubo que tomar decisiones instantáneas, y olvidarse de los habituales y tortuosos procesos. No podían depender de cubículos ni de canales. Iguáles en su singularidad, aunque menos desastrosos, acontecimientos de lo más variopinto están machacando a los ejecutivos como granizadas de grueso calibre. En Japón, los directivos de chocolates «Morinaga» comprueban con honor que un misterio-so asesino está envenenando sus productos... «Guinness., en Gran Bretaña, se ve afectado por un escándalo de manipulación de valores... «Pennsoil» y Texaco* se enzarzan en una titánica lucha jurídica... «Manville Corporation» se ve obligada a solicitar la declaración de quiebra como única salida para afrontar la avalan-cha de reclamaciones judiciales que se dirigen contra ella como consecuencia de haber expuesto a sus trabajadores al contacto con el amianto... «CBS» ha de zafarse como puede de un ataque relámpago de Ted Turnar, que anda tras ella... «United Airlines. se. enfrenta a un inaudito intento de adquisición por parte de sus=' propios pilotos, intento que, al resultar fallido, desencadena el derrumbamiento de sus cotizaciones en Wall Strcet... Tales acon tecimientos — y muchos otros que, al ser menores, se airean me208
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nos— ponen a los directivos en situaciones para las que ni ellos ni sus burocracias están preparados. Cuando surgen situaciones que no pueden ser asignadas con facilidad a cubículos de información previamente designados, los burócratas se vuelven odiosos. Empiezan a luchar a cuenta del territorio que consideran propio, del dinero, de las personas —y del control de la información. Esto libera enormes cantidades de energía y de sentimientos incontrolados. Y en lugar de resolver los problemas, todas estas vivencias humanas se queman, no obstante, Sturm und Drang (1), a tontas y a locas. Y lo que es peor, esas luchas fratricidas convierten en irracional el comportamiento de la empresa. La tan cacareada «racionalidad» de la burocracia se tira por la ventana. El poder, sempiterno factor, sustituye a la razón como base de las decisiones.
rCamelefantes» y patatas calientes Cuando surge un auténtico «imprevisto» —algo que no encaja de forma natural en el terreno informativo de nadie— el instinto de la compañía es pasarlo por alto. Esa reacción de avestruz es lo que sucedió la primera vez que empezaron a aparecer coches extranjeros en el mercado estadounidense. Los primeros y minúsculos «Opel» y «Citrocn» i)os caballos, que aparecieron en las calles de Estados Unidos a finales del decenio de 1950, provoca-ron sólo un gesto despectivo en los burócratas de Detroit. Incluso cuando empezaron a llegar oleadas de «Volkswagen», los gigantescos y burocráticos fabricantes yanquis optaron poi no pensar en lo inimaginable. No
había dentro de sus compañías unidades cuyo cometido fuera luchar contra la competencia extranjera, ni cubículos que dispusieran de la necesaria información. Cuando las burocracias se ven forzadas a resolver un problema respecto al cual merece la pena investigar o tomar medidas por-que no encaja en el cubículo existente de nadie, se comportan de forma harto estereotipada. Después de ver los toros desde la barrera durante un período inicial más o menos prolongado, alguien (que será la cabeza visible) acaba por sugerir, inevitable-mente, que se organice una nueva unidad. Al instante, los demás ven en ello el monstruo en que la idea acabará por convertirse: un (1) Sturm lord I)r rug es a !a vez el título de una obra de Friecbich Maximiliam von Klinger y de un movimiento literario que imperó en Alemania en la segunda mitad del siglo xvnr. 111 expresión -en alearan en el original- se emplea como cultismo por las angloparlantes para indicar un estado o conducta de profunda confusión y extrema aeitacidn. (N. del T.)devorador de presupuestos, rival de las anteriores unidades. Nadie lo desea; por lo tanto, se
llega a una solución de compromiso, que no es otra cosa que el archiconocido «camelcfante», más común-mente denominado comité interdepartamental o grupo especial de trabajo. Washington está lleno de ellos. Y las grandes compañías, también. Combinando el lento y pesado andar del elefante con el C.I. del camello, la nueva unidad no deja de ser, en efecto, otro cubículo, sólo que el personal de éste suele estar compuesto, en la mayoría de los casos, por empleados relativamente nuevos, enviados allí por sus departamentos permanentes no tanto para resolver el problema cuanto para asegu rarse de que la nueva unidad no da un bocado de muerte a las jurisdicciones o asignaciones presupuestarias existentes. Tampoco faltan ocasiones en que el nuevo problema es catalogado de inmediato como una «patata caliente» que entraña tantos y tan guindes riesgos que nadie quiere que vaya a parar a sus manos. Por lo tanto, se suele soltar en las de alguien joven, inexperto y desafortunado; de no ser así, pasa a ser un huérfano: otro problema que acabará por degenerar en crisis. Enfrentado a todas estas luchas internas, un DEG exasperado decide «cortar por lo sano con tanta burocracia». Y para ello nombra un «zar» que, en teoría, conseguirá la cooperación de todos los organismos, ramas y departamentos pertinentes. Pero, al carecer de la información necesaria para ocuparse del problema, también el zar acaba por depender del sistema de cubículos preexistente. Ahora, el máximo líder decide que un aSrilto frontal a los burócratas por debajo de él oro haría bien alguno. Por lo tanto, opta por otra triquiñuela al uso, y, en silencio, pasa el problema a un «mediador» de su propio equipo asesor, en lugar de esperar a que la lenta y resistente máquina de la burocracia entre en funcionamiento. Este intento de evitar a los departamentos existentes sirve sólo para irritarles más; y en ese momento, las unidades ultrajadas empiezan a trabajar diligentemente para asegurar el fracaso del equipo asesor. Algo parecido sucedió cuando Ronald Reagan asignó personal de su Consejo de Seguridad Nacional, que tradicionalmente no era una unidad operativa, para que se hiciera cargo de funciones que las burocracias de Defensa, Estado o CiA solían llevar. El subsiguiente intento de negociar con los «moderados» iraníes, en la confianza de que ayudarían a liberar a los rellenes de la embajada estadounidense, explotó cona) un puro de broma en pleno rostro del Presidente. (Después, la Comisión Towcr, que investiga-
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ba el escándalo Irangatc, concluyó solemnemente que el escándalo podría haberse evitado si la Casa Blanca hubiese «utilizado el sistema»; en otras palabras, si el Presidente se hubiese fiado de las burocracias de línea en lugar de confiar en el personal asesor de la Casa Blanca. Lo que la Comisión no dijo fue si las burocracias, que previamente no habían tomado decisión alguna respecto a negociar la liberación de los rehenes o a rescatarlos con la intervención de las Fuerzas Armadas, hubieran alcanzado el éxito allí donde los asesores no lo alcanzaron.) Similares juegos de poder se desarrollan dentro de cada departamento, a medida que sus subunidades brujulean como pueden en pos de controlar el dinero, las personas o el conocimiento. Uno podría imaginarse que las luchas internas cesarían en momentos de crisis agudas. Pues no, porque cuando la cabeza de los ejecutivos está en el tajo, suele ocurrir todo lo contrario. En política, e incluso en la milicia, las crisis suelen sacar a relucir lo peor, nunca lo mejor, de las organizaciones. Basta con leer la historia de las rivalidades entre las tres Armas del Ejército, incluso en el fragor del combate, o las luchas asesinas entre organismos rivales del servicio de Información y del de agentes secretos del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial, para intuir el fanatismo que unas luchas puramente burocráticas pueden generar –en especial durante las crisis. Las empresas no están exentas de estos
destructivos engaños y fanatismos. Porque es falsa la imagen de la burocracia «racional. Es el poder, y no la razón, lo que impulsa a las clásicas pirámides que ensucian todavía el paisaje empresarial. Por lo tanto, cualquier esperanza de sustituir a la burocracia entraña algo más que el traslado de personal, el aligerar las estructuras, el arracimar las unidades a las órdenes de «vicepresi dente de grupo» o incluso la disgregación de la empresa en múltiples «centros de beneficios». Cualquier reestructuración de al empresa o de la Administración debe atacar directamente la organización del conocimiento —y todo el sistema de poder basa-do en él. Porque el sistema de cubículos está en crisis.
Canales obstruidos A medida que se acelera el cambio, esta «crisis de los cubículos» se ve agudizada por una interrupción simultánea de los «canales» de comunicación. La gente lista de las empresas se sabían de memoria que una compañía sólo alcanzaría el éxito si sus pautes integrantes trabajaEL CAMBIO DEL POi)E.R 211 han en perfecta armonía. Si el equipo de ventas era fantástico, pero el de fabricación no servía los pedidos a tiempo...;- si la publicidad era maravillosa, pero no corría parejas con una política de precios acertada...; si los ingenieros no tenían idea de lo que los comerciales podían vender... si todo lo que los contables hacían era contar la calderilla y los ahogados leer el código civil, sin preguntar ni una palabra sobre el funcionamiento de la empresa... ¿cómo iba a triunfar ésta? Pero los directivos inteligentes también saben que la gente de un departamento o de una unidad rara vez habla con sus homólogos de otro. De hecho, esta carencia de comunicación cruzada es precisamente lo que confiere su poder a los directivos de nivel intermedio. Una vez más, lo que cuenta es el control de la información. Los directivos de nivel intermedio coordinan el trabajo de varias unidades subordinadas recopilando informes de los especialistas-ejecutivos que las dirigen. A veces, el directivo recibe información de un subordinado y se la pasa a otro, actuando así como enlace formal entre cubículos. En otras ocasiones puede pasar información en sentido lateral al directivo que encabeza otro grupo de unidades. Pero la principal tarea del directivo de nivel intermedio es recopilar la diversa información que los espe cialistas han desmenuzado y sintetizarla antes de pasarla por los canales hacia el nivel inmediatamente superior de la pirámide del poder. En otras paláhras, en toda burocracia, el conocimiento se divide de forma horizontal y se reagrupa de forma vertical. La estructura del poder basada en el control de la información era clara, y, por lo tanto, mientras los especialistas controlaban los cubículos, los directivos lo hacían con los canales. Este sistema funcionaba de maravilla cuando las empresas se movían con lentitud. Hoy en día, el cambio es tan rápido y la información necesaria tan compleja que también los canales, exactamente igual que los cubículos, se hallan desbordados, atascados con mensajes que, en muchos casos, están mal encamina-dos. Debido a esto, son muchos los ejecutivos que se están saliendo de los «canales» para evitar el sistema y retienen información de sus jefes y colegas que luego transfieren lateralmente de forma extraoficial, se comunican por medio de «canales traseros», operan con una «doble pista» (una formal y la otra no), y añaden fuego y confusión a las guerras de mutua aniquilación que en la actualidad están despedazando incluso a las burocracias mejor gestionadas. 212
AI.VIN TOPI't.Elt i)ta. POt)Ett 213 Una razón que se ha pasado por alto a la hora de buscar explicaciones al porqué las corporaciones japonesas han sido mejores hasta ahora en la gestión del desarme de la burocracia es la existencia en ellas de un sistema de apoyo del que las firmas estadounidenses y europeas carecen. Mientras que las empresas occidentales dependen de los cubículos y canales, las japonesas tienen también, superpuesto sobre éstos, lo qué se conoce como el sistema dokikai. El sistema dokikai es una desviación de la burocracia formal —pero que la hace mucho más eficaz. En una gran firma japonesa, todos los empleados que se incorporan a ella al mismo tiempo –lo que se podría denominar una «quinta de ingreso» o una «cohorte.– mantienen contacto entre ellos durante toda su permanencia en la empresa, en la que van ascendiendo a medida que se van haciendo más veteranos. Al cabo del tiempo, los componentes del dokikai están desperdiga-dos entre las diversas funciones, departamentos y CAn1t3tO
secciones de la empresa. Algunos habrán subido más de prisa que otros los peldaños del escalafón. Pero esta cofradía, como ha dado en llamarse, sigue unida, alternan por las noches, pródigas en cerveza y sake, y lo que es más importante, intercambian información procedente de rnuchos y diferentes cubículos, fuera de los canales formales y jerárquicos. Es por medio del dokikai como los hechos «reales» o hechos «verdaderos» de una situación llegan a comunicarse, a diferencia de la línea oficial. Es en el dokikai donde los hombres, lubricados con alcohol, se hablan entre sí con boato (expresando sus auténticos sentimientos) en vez de hacerlo con tale»rae (diciendo lo que se espera que digan). Supone un error admitir por las buenas la idea de que la corporación japonesa funciona como la seda, es eficiente, el consenso reina en ella y no conoce el conflicto. Nada más lejos de la verdad. Pero la matriz de información –el dokikai superpuesto a la burocracia– permite que el conocimiento técnico y el conocimiento personal fluyan a través de la compañía, incluso cuando los canales y los cubículos formales están sobrecargados. Lo que da una gran ventaja a la empresa japonesa en el factor de la información. Aun así, esto no es ya suficiente para la supervivencia de la organización, e incluso este sistema se está descomponiendo. Por esa razón, las compañías se han lanzado a la creación de alternativas electrónicas con que sustituir a los antiguos sistemas burocráticos de información, y con ellas viene una reorganización fundamental, no sólo en Japón, sino en Estados Unidos, Europa y todas las economías avanzadas. Luego lo que vemos es una crisis en plena eclosión en el mismo corazón de la burocracia. El cambio de alta velocidad no sólo aplasta su estructura de cubículos y canales, sino que ataca a la más profunda asunción en la que se basaba el sistema y que no era otra que la noción de que es posible especificar de antemano qué persona de la compañía necesita saber esto o aquello. Es un supuesto basado en la idea de que las organizaciones son esencial-mente máquinas y que funcionan en un entorno ordenado. EIan tenido que llegar estos días para que aprendamos que las organizaciones no son trasuntos de máquina alguna, sino humana, y que en un entorno turbulento, saturado de cambios de orientación, sorpresas y conmociones competitivas, no es posible especificar de antemano lo que cada uno necesita saber.
Conocimiento de libre circulación Vimos en el capítulo XIII cómo tratan las empresas de poner orden en la información mediante el diseño de sistemas informatizados de información para la dirección. Pero resulta que algunos de ellos están destinados a reforzar el antiguo sistema empleando los ordenadores y los enlaces de comunicación sólo para ampliar los cubículos y la capacidad de los canales de comunicación. Otros son de concepción auténticamente revolucionaria. Pretenden machacar el sistema de cubículos y canales e implantar un sistema de libre flujo de iriforrnación en su lugar. Para apreciar todo el significado de esta novedad y el cambio de poder que implica, no deja de ser una ayuda caer en la cuenta de los muy notables (aunque en gran parte inadvertidos) paralelis mos entre las burocracias y nuestros primeros ordenadores. Los primeros y enormes ordenadores centrales atendidos por los cofrades de los datos apoyaron a la burocracias existentes en la empresa privada y en la Administración. risa fue la causa del temor y de la aversión iniciales que provocaron en el público. La gente de la calle presentía que esas máquinas monstruosas eran un instrumento más del poder que podría utilizar contra ellos. Las mismas bases de datos que contenían guardaban un gran parecido con las burocracias a las que servían. Los primeros ordenadores empresariales se utilizaron, sobre todo, para cometidos rutinarios como el registro de miles de registros personales de nóminas. El registro del empleado típico se componía de lo que los expertos informáticos llamaban «camr 214
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pos». De este modo, su nombre podía ser el primer campo, su dirección el segundo, su categoría profesional el tercero, su salario base el cuarto, etc. La dirección de todos los trabajadores iba en el segundo «campo». El salario base, en el cuarto campo. De este modo, toda la información que entraba en los archivos de las nóminas iba a lugares especificados de antemano en la base de datos —de la misma manera que, en una burocracia, la infor mación se dirigía a departamentos o cubículos especificados de antemano. Además, los primeros sistemas de datos informatizados eran jerárquicos en gran parte, así como las burocracias para las que estaban destinados. La información se almacenaba a nivel jerárquico en la memoria, y el hardware en sí concentraba el poder informático en la cúspide de la pirámide empresarial. La «inteligencia» era potestativa del ordenador central, mientras que las máquinas no tenían inteligencia alguna en la base. El
argot las definía adecuadamente al denominarlas «terminales tontas». El microordenador revolucionó todo eso. Por primera vez puso la inteligencia sobre miles de mesas de despacho, distribuyendo las bases de datos y la capacidad del proceso. Pero aunque conmocionó las cosas, no representó un grave peligro para la organización burocrática. La razón de ello estriba en que aun cuando en aquellos días ya existían muchos bancos de datos informatizados, en Iugar de un gigantesco banco central, el conocimiento almacenado en ellos estaba contenido todavía en rígidos cubículos designados de ante-mano. Hoy en día, sin embargo, estamos en puertas de una ulterior revolución en la forma de organizar la información en las bases de datos informatizadas. Las denominadas bases de datos «relacionalas» permiten ahora a los usuarios añadir y retirar campos e intcrrctacionarios de formas nuevas. Martin Tcmpleman, vicepresidente general de SPC Software Services, cuyos productos se diseñan para empresas financieras, dice: «Teniendo en cuenta... todas las dimensiones del cambio, nos dimos cuenta desde el principio de que... las relaciones... jerárquicas... entre los datos serían un desastre...» Las nuevas bases de datos «tenían que permitir que surgieran nuevas relaciones». Pero tales sistemas siguen siendo todavía tan complicados que no pueden ejecutarse con facilidad en los microordenadores. El siguiente paso ha venido con la reciente presentación de bases de datos denominadas «hipermedios», capaces de aluaaceE1. CAMtlto DEL PODER
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nar no sólo texto, sino también gráficos, música, voz y otros sonidos. Y lo que es más importante, las hipermedios combinan las bases de datos y los programas para dar al usuario una flexibilidad mucho mayor que los anteriores sistemas de bases de da-tos. ' Incluso en los sistemas relacionales, los datos sólo se combinaban de unas pocas formas predeterminadas. Las hipermedios muI-tiplican enormemente las formas en las que puede combinarse, recombinarse y manipularse la información de diferentes campos y registros. La información de las primeras bases de datos estaba estructurada como un árbol, es decir, que para ir desde una hoja de una rama hasta otra hoja de otra rama, había que volver al tronco. Los sistemas «hipen. son como una malla, lo que pennite pasar sin problemas de una pieza de información a otra, contextualniente. La meta soñada de los pioneros de las hipermedios —quienes admiten que todavía es un lejano Grial— son unos sistemas en los que la información pueda conjuntarse, configurarse y presentarse en un número casi infinito de formas. La meta es la información de «forma libre» y de «libre circulación.. Un ejemplo sorprendente de este género de cosas (denomina-do hypercard y popularizado por «Apple») lo demostró por primera vez Bifl Atkinson, su autor, en una feria de informática celebra-da en Boston. Lo que ensañó dejó maravillada a la audiencia en aquellos días. Lo primero que aparecía en la pantalla era la imagen de un vaquero. Cuando Atkinson señaló al sombrero del vaquero, otros sombreros empezaron a aparecer en la pantalla, uno de ellos era la gorra de un jugador de béisbol. Cuando Atkinson señaló a la gorra del jugador, en la pantalla empezaron a aparecer, una tras otra, imágenes relacionadas con el béisbol. Podía extraer información de la base de datos y detectar en ella formatos de muchas y variadas formas. Esto era tan diferente de los anteriores sistemas de bases de datos que daba la impresión de que el ordenador estaba asociando conceptos a su libre albedrío —de forma muy parecida a una persona. Al cruzar las categorías convencionales y acceder a diferentes colecciones ale datos, las hipermedios posibilitan, por ejemplo, que un diseñador que está creando un nuevo producto deje que su mente vaya entretejiendo, natural e imaginativamente, el conocí miento almacenado. Podría cambiar al instante, valga por caso, de los datos técnicos..., a las imágenes de anteriores productos que le precedieron 216
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217 en el mercado..., a resúmenes de química..., a biografías de científicos famosos..., a videoclips del equipo de marketing hablando del producto..., a las tablas de costes de transporte..., alomas de grupos especiales en pleno trabajo..., a los precios al contado del petróleo... o listas de los componentes o ingredientes que el nuevo producto necesitará..., más el último estudio de riesgo político en los países de los que tendrán que venir las materias primas necesarias para fabricarlo. Además de aumentar la ya fabulosa cantidad de conocimiento accesible, la hipermedios permite también una «estratificación» de la información, de tal forma que un usuario puede acceder en primer lugar a la forma más o menos abstracta de. ella y subir o bajar por etapas la escalera de la abstracción. O, si no, generar ideas innovadoras creando nuevas yuxtaposiciones de (latos. EL CAMIEO DEI. PODER
las bases de datos convencionales son buenas para conseguir información cuando uno sabe con exactitud lo que necesita. Los sistemas «hipar» son buenos para buscar cuando uno no está seguro. La «Ford Motor Company» está desarrollando un «Sistema de Diagnóstico para Talleres de Servicio» destinado a los mecánicos a fin de que puedan investigar y buscar soluciones cuando no estén seguros de lo que no va bien en el coche. La Oficina de Protección del Medio Ambiente, de Estados Unidos pone una base de datos «hipertext» a disposición de las empresas para ayudarlas a clasificar e interrelacionar las complejas normativas que regulan la instalación y uso de los dos millones de depósitos subterráneos que hay en Estados Unidos. La Universidad Cornell usa un sistema «hipar» para el programa de estudios del segundo curso de medicina, lo que permite a los alumnos investigar y buscar disposiciones interactivamente. la Universidad de Toledo (Estados Unidos) está desarrollando un curso (le literatura española basado en un «hipertext». Todavía estamos muy alejados de la posibilidad de echar diferentes clases de datos o información en un solo caldero común para luego buscarlos sin necesidad alguna de las preconcepcioncs de un programador respecto a qué partes están relacionadas entre sí y cuáles no. Incluso en los sistemas «hiper», las conexiones cruzadas que el usuario puede hacer dependen todavía de una programación previa. Pero la dirección hacia la que se orienta la investigación es clara. Estamos avanzando con lentitud hacia formas libres (o como mínimo menos dependientes) de almacenaje y manipulación de la información. Las burocracias, con todos sus cubícalos y canales preespecificados, suprimen el descubrimiento y la innovación espontáneos. Los nuevos sistemas, por el contrario, al permitir l., búsquedaintuitiva, así como sistemática, abren la puerta precisamente a la sercndibidad necesaria para la innovación. El resultado es una nueva y sorprendente libertad. El hecho significativo es que avanzarnos ahora hacia potentes formas de proceso del conocimiento que son antiburocráticas al máximo. Dejando atrás a una pequeña burocracia encerrada dentro de una máquina, por así decirlo, donde todo es secuencial, jerárquico y predesignado, avanzamos hacia una información abierta y de estilo libre. Y en lugar de un solo ordenador central o de unos pocos procesadores gigantescos con toda esa enorme capacidad, las empresas disponen ahora de miles de ordenadores personales que no tardarán en tener, todos ellos, esa capacidad. Esta forma de almacenamiento y proceso de la información apunta hacia una profunda revolución en nuestra forma de pensar, analizar, sintetizar y expresar la información, y hacia un subsiguiente salto en la creatividad de la organización. Pero también acabará por significar la desintegración de los pequeños y rígidos monopolios de información que la superespecialización creó en la empresa burocrática. Y esto entraña un doloroso cambio de poder, un poder que desaparecerá de las manos de los guardianes de esos monopolios especializados. Incluso esto no es más que una parte minúscula de la historia. Porque a estas formas verdaderamente revolucionarias de almacenar y utilizar el conocimiento, hemos de añadir ahora las redes de comunicación no jerárquicas que entrecruzan las empresas, atraviesan los perímetros departamentales y enlazan a los usuarios no sólo entre los departamentos especializados, sino también a todo lo alto y bajo de la jerarquía. Un empleado novato, situado en el nivel más bajo del escalafón, puede comunicarse ahora con los ejecutivos de la cúpula directiva que estén ocupándose del mismo problema —y, significativamente, el DEC;, con sólo pulsar un botón, puede acceder a cualquier empleado por debajo de él al mismo tiempo que consigue imágenes, revisan juntos una propuesta, estudia un plano o analiza una hoja de cálculo todo ello sin tener que pasar por los directivos intermedios. ¿Tiene algo de sorprendente, a la vista de todo esto, que se hayan llevado a cabo unas reducciones tan salvajes como las producidas en el número de directivos intermedios en la industria durante estos últimos años? Coincidiendo con el batacazo que las nuevas formas de almacenamiento de la información han representado para la especialización, las nuevas formas de comunicación soslayan la jerarquía. 218 ALVIN TOFTLER !ir 1:1. CAMB10 DEL PODER 219 Las dos fuentes clave del poder burocrático —los cubículos y los canales— se ven sometidas a un feroz ataque.
El conocimiento es poder, es conocimiento Así pues, vislumbramos aquí una de las relaciones más funda-mentales, y a pesar de ello desdeñada,
entre el conocimiento y el poder en la sociedad —el enlace entre la forma como las personas organizan sus conceptos y la forma como organizan sus instituciones. Dicho de forma más breve, la forma que tenemos de organizar el conocimiento suele determinar la forma en que organizamos a las personas —y viceversa. Cuando el conocimiento se concebía como especializado y jerárquico, las empresas se proyectaban para que fueran especializadas y jerárquicas. Una vez que una organización burocrática del conocimiento encuentra una expresión concreta en las instituciones de la vida real —corporaciones, escuelas o gobiernos—, las presiones políticas, los presupuestos y otras fuerzas inmovilizan en su sitio a los cubículos y a los canales. Lo que luego tiende a inmovilizar la organización del conocimiento, obstruyendo así los nuevos conceptos que llevan a descubrimientos radicales. El cambio ultrarrápido de nuestros días exige decisiones con igual rapidez —pero las luchas por el poder hacen que las burocracias sean extremadamente lentas. La competencia exige una innovación continua — pero el poder burocrático aplasta la creatividad. El nuevo entorno empresarial exige intuición al tiempo que un cuidadoso análisis —pero las burocracias tratan de eliminar la intuición y sustituirla con reglas mecánicas a prueba de idiotas. La burocracia no se evaporará, del mismo modo que el Estado no se extinguirá. Mas las condiciones ambientales que permitieron el florecimiento de las burocracias —e, incluso, hicieron de ellas unos motores altamente eficaces— están cambiando de forma tan rápida y radical que ya no pueden realizar las funciones para las que fueron proyectadas. Dado que el entorno empresarial de hoy en día se ve agitado por las sorpresas, los reveses, los cambios de orientación y la turbulencia generalizada, es imposible saber precisa y anticipada-mente qué persona (le una organización va a necesitar una información concreta. L'n consecuencia, la información que tanto los directivos como los trabajadores necesitan para hacer bien sus tareas, dejando aparte la innovación y la mejora del trabajo, nopuede llegar a los directivos de primera línea y a los empleados a través de los antiguos canales oficiales. Esto explica por qué millones cíe empleados, trabajadores e inteligentes, se ven incapaces de llevar a cabo sus tareas —no pueden abrir nuevos mercados, crear nuevos productos, diseñar una tecnología mejor, tratar mejor a los clientes o incrementar los beneficios—, excepto saltándose las normas a la torera y olvidándose de los procedimientos forrales. ¿Cuántos empleados necesitan hoy en día cerrar los ojos ante las infracciones de los procedimientos formales para conseguir que se hagan las cosas? Para conseguir resultados, arreglar las cosas, eliminar trámites innecesarios y mantener la actividad al máximo, tienen que eliminar la burocracia. De este modo, la información empieza a desparramarse por fuera de los canales formales para ir a parar a todas esas redes informales, círculos de cotilleo y «radios macuto» que las burocracias tratan de suprimir. Al mismo tiempo, las corporaciones gastan miles de millones de dólares en crear alternativas a las antiguas estructuras de comunicación. Pero todo eso exige enormes cambios en la organización en sí, en la fonna en que las personas son clasificadas y agrupadas. Por todas estas razones, los años venideros verán un tsunami de reestructuraciones empresariales que harán que la reciente oleada de convulsiones corporativas parezca un plácido rielar. Los especialistas, al igual que los directivos, verán peligrar su hasta entonces inamovible poder a medida que pierdan el control de sus cubículos y canales. Los cambios de poder serán sonados en el ámbito de las empresas, e incluso de sectores al completo. Porque cuando cambiamos las relaciones entre conocimiento y producción, hacemos temblar los cimientos mismos de la vida económica y política. Esta es la razón de que nos encontremos en el umbral del mayor cambio de poder que la historia empresarial ha conocido. Y sus primeros síntomas se hacen ya evidentes en las organizaciones de nuevo estilo que tan rápidamente están surgiendo a nuestro alrededor: Podernos denominarlas «firmas flexibles» del futuro. I
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CAMBIO
1)tit.
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XVI. LA FIRMA FLEXIBLE Hablemos de algunos de los héroes empresariales de la actualidad, personas como Sergio Rossi. Rossi no es uno de esos burócratas o magnates que se pavonean ante la Prensa y trabajan en rutilantes rascacielos de acero y cristal. Antes al contrario, trabaja en su casa, en el Val Vibrata, en la Italia oriental, con tres emplea-dos que utilizan máquinas de alta tecnología para hacer bolsos y carteras de gran calidad que después son vendidos en grandes almacenes de Nueva York. 111 Ño muy lejos podemos encontrarnos con Mario D'Eustachio, que regenta «Euroflcx», una fábrica con 200 empleados que traba-ja en artículos de viaje para «Macy 's». «Euroflcx» 'es el resultado de un esfuerzo de colaboración integral. Pia 1)'Eustachio, la espo sa de Mario, está a cargo de las ventas; Tito, uno de sus hijos, es el responsable de las finanzas; Tiziana, una de las hijas, diseña los artículos de viaje; y un sobrino, Paolo, lleva el departamento de fabricación. Éstas, según la revista 771e Cliristian Science Monitor, son sólo dos de ilas I.650 pequeñas empresas afincadas en el valle, cada una de las cuales tiene 15 empleados de media; pero que, en su conjunto, producen más de mil millones de dólares anuales en confección, marroquinería y mobiliario. Y Val Vibrata no es más que una pequeña región —parte de lo que en la actualidad se ha dado en denominar la Tercera Italia. la Italia Nrurtcro llno era el sur agrícola, La Italia Numero Due era el norte industrial. La Italia flamero Tre la forman regiones rurales y semirrurales, como Val Vibrara, que utilizan tecnologías de vanguardia, por lea general en empresas familiares y pequeñas,para contribuir a lo que se ha bautizado con el elocuente apelativo de «milagro italiano». Una pauta similar se aprecia en ciudades más bien pequeñas. Módena, por ejemplo, cuenta con 16.000 puestos de trabajo en el sector de los géneros de punto. Mientras que el número de trabajadores en firmas que empleaban a más de 50 personas ha caído en picado desde 1971, el empleo en firmas con cinco productores o menos ha crecido. Casi todas estas empresas son negocios familiares. [.as virtudes de los negocios familiares se están descubriendo en otros lugares. En Estados Unidos, escribe la Natiou's Business: «Después de muchos años de ser- tenidas como algo de poca monta, las empresas familiares se han puesto de moda.» Fran4ois M. de Visscher, de la sociedad financiera «Smith Barncy», desea que su compañía llegue a ser «el primer Banco de inversiones para las empresas familiares», y todo el inundo, desde los asesores de dirección hasta los consejeros matrimoniales, se están preparando para vender servicios a lo que pudiéramos denominar «el sector de las empresas familiares». Las más pequeñas de estas firmas familiares no quieren saber nada de títulos y formalismos; las mayores combinan la informalidad entre los miembros de la familia que la regentan con la formalidad y la organización burocrática en los niveles inferiores. Es muy fácil decir que lo pequeño siempre es bueno, o que una economía avanzada puede funcionar sin empresas demasiado grandes, en especial a medida que la economía mundial se va haciendo cada vez más integrada. Los economistas italianos, por ejemplo, lamentan que las pequeñas empresas de su país, trua dinámicas, tal vez no corten el bacalao en un ¡atacarlo europeo integrado, y el hecho de que la Comunidad Económica Europea, abogada de la grandeza desde antiguo, favorezca las fusiones a gran escala e inste a las pequeñas empresas a (orinar alianzas y consorcios. Pero mientras que los consorcios pueden ser una salida sensata, el encaprichamiento de la CEE con las superescalas puede-ser una demostración de miopía, de no querer reconocer los imperativos de la economía supersiinbólica. Cada vez son más abundantes las pruebas de que las empresas gigantescas, espina dorsal de la economía de las chimeneas, son demasiado lentas y difíciles de adaptar al inundo empresarial superrápido de nuestros días. No sólo se trata de que las pequeñas empresas hayan proporcionado la mayor parte de los 20 millones de puestos de trabajo que se han añadido a la economía estadounidense desde 1977, sino qua también han aportado casi todas las innovaciones. Y peor tod ivía, los gigantes brillan cada vez menos, 222
ALVIN El.
TorrLErt CAMBIO
DEL
PODER
223 en lo que a beneficios se refiere, de acuerdo con un estudio de las mil mayores empresas llevado a cabo por la revista Business Week. «Las mayores compañías —comenta—, son las más rentables —sobre la base de los rendimientos sobre los recursos propios— en sólo cuatro de los 67 sectores analizados... En bastante más de la mitad de las ocasiones, las mayores empresas no llegan a alcanzar ni el rendimiento medio de su sector sobre el capital invertido.» En muchos campos, las economías que el descomunal tamaño posibilitó en tiempos se están evaporando según las nuevas tecnologías abaratan la fabricación «a medida», reducen las existencias y
rebajan las necesidades de capital. De acuerdo con Dormid Povejsil, que fuera vicepresidente de planificación empresarial en «Westinghouse»: «La mayor parte de las clásicas justificaciones del gran tamaño han demostrado ser de muy poco valor, o contra-producentes o falaces.» En la actualidad, las pequeñas firmas pueden acceder a enormes cuantías de capital en Wall Strect. Tienen acceso inmediato a la información. Y a ellas les resulta mucho anís sencillo utilizarla desde el momento en que tienden a ser menos burocráticas. Por el contrario, las «descconomías de escala» empiezan a afectar a muchos de los abotagados gigantes. Además está claro que, en la economía del mañana, las firmas enormes tendrán que depender más que en el pasado de una vasta subcst-uctura de minúsculos proveedores, aunque dinámicos y flexibles, muchos de los cuales serán empresas familiares. La resurrección actual de la pequeña empresa y del negocio familiar trae consigo una ideología, una ética y un sistema de información que son profundamente antiburocráticos. En una familia, todo se comprende. En cont raste con ello, la burocracia se basa en la premisa de que nada se comprende. (Y de aquí la necesidad de que todo aparezca detallado de pe a pa en un manual de funcionamiento y de que los empleados trabajen «de acuerdo con las reglas del manual».) Cuantas más cosas se comprenden, menos hay que explicar o comunicar por une-dio de memoranda. Cuanto más se comparte el conocimiento o la información, menos cubículos y canales hacen falta en la organización. En una empresa burocrática, el puesto y la retribución están ostensiblemente determinados por lo que uno sabe, copeo si no importara a quién conoce uno. Pero la realidad es que «a quién conoce uno» sí que importa y crece en importancia a medida gire uno va escalando puestos en la sociedad. A' quién conoce uno determina el acceso a conocimientos cruciales —como, por ejemplo, información sobre quién debe un favor a quién y en quépersona se pueda confiar (lo que a su vez significa qué información es fiable). En una familia nadie se pasa de listo con nadie. Es demasiado lo que todos saben de todos y ayudar a una hija o a un hijo a salir adelante utilizando el «enchufe» es natural. En la firma burocrática, el «enchufe» se llama «nepotismo» y se considera una infracción del sistema de méritos que supuestamente prevalece. En una familia, la subjetividad, la intuición y la pasión dominan el amor. y el conflicto. En una burocracia, se supone que las decisiones sn impersonales y objetivas, aunque, tal como hemos visto, las luchas de aniquilación mutua a cuenta del poder determinan muchas decisiones importantes, en las que para nada ha intervenido la fría y clara racionalidad descrita en los libros de texto. Por último, en una burocracia suele ser difícil saber quién tiene poder, a pesar de la jerarquía formal y de los títulos. En la empresa familiar, todo el mundo sabe que los títulos y la formalidad no cuentan para nada. El poder lo ostenta el patriarca o, en otros casos, la matriarca. Y cuando él o ella desaparece de escena, el poder es transferido casi siempre a un familiar elegido a dedo. En resumen, siempre que las relaciones familiares desempeñan un papel estelar en la empresa, los valores y normas burocráticos se subvierten y con ellos también lo hace la estructura de poder de la burocracia. Esto tiene gran importancia porque el resurgir actual en las empresas familiares no es un simple fenómeno pasajero. Estamos entrando en una era «posburocrática» en la que la empresa familiar es una de las muchas alternativas a la burocracia y al poder que ésta encarna.
El final de la empresa de molde No serán muchos los niños que en estos tiempos de alta tecnología hayan llegado a conocer un molde para hacer galletas. Este sencillo utensilio de cocina se compone de un fleje cortante en forma de estrella, corazón o lo que se quiera, que va soldado a una varilla terminada en un mango de madera. Cuando se oprime con él una lámina de masa, recorta la forma de lo que acabará por ser una sabrosa galleta. Usándolo, se pueden hacer tantas galletas idénticas como se quiera. Para una generación de más edad, el molde de hacer galletas era un símbolo de la uniformidad. La gran era de la producción en serie, que ahora se va desdibujando en el pasado, no sólo fabricaba productos idénticos, sino 22 4 AI.V1N TOF1 I t. R tia. CAMtlto lil. PODER 225 que también hacía compañías de molde. Eche una ojeada a cualquier organigrama. Lo más probable es que se componga de líneas rectas que enlazan pequeños rectángulos entre sí, todos iguales. Rara vez se ven organigramati que usen formas diferentes para representar las diversas unidades empresariales —una espiral, por ejemplo, para indicar que un departamento está en época de rápido crecimiento, o una malla para representar a otro que tiene muchos enlaces con otras unidades, o un trazo ensortijado para simbolizar una unidad que tiene altibajos en su
actuación. El organigrama, como los productos de la firma y la burocracia que representa, está estandarizado. Ahora bien, si (encinos en cuenta que el marketing de nichos está suplantando al marketing masivo y la producción adaptada a las necesidades del cliente está haciendo que la producción en serie resulte obsoleta, no es ilógico esperar que las estructuras de las empresas también se «desmasifiquen» pronto. Dicho de otra manera, los días de la empresa de molde han pasado. 1Y lo mismo sucede con las estructuras de poder, también de molde, que las grandes sociedades regentaban. En La tercera ola hablábamos de innovaciones tales como el horario flexible, los complementos salariales flexibles y otros aspectos «flexibles» que empezaban a tratar a los trabajadores como personas y que, al mismo tiempo, daban una flexibilidad a la empresa mucho mayor, también. Hoy en día, tales ideas son tan corrientes que Nen'sweek titula así uno de sus artículos: «Una ojeada al futuro "flexible".» Sin embargo, lo que las empresas no han llegado a comprender todavía es que la flexibilidad tiene que calar mucho más hondo, hasta la propia estructura de la organización. 1 t firme y rígida estructura de la empresa debe ser sustituida por una serie de diferentes esquemas organizativos. La disgregación de las grandes compañías en unidades empresariales descentralizadas es un tímido y renuente paso en esa dirección. El siguiente paso para muchas empresas será la creación de la firma totalmente flexible.
La descolonización de las empresas Toda gran empresa tiene, hoy en día, ocultas dentro de sí bastantes «colonias» cuyos habitantes se comportan como las poblaciones colonizadas de cualquier parte del mundo: obedientes, e incluso serviles, en presencia de la clase dirigente; desdeñosos o resentidos en su ausencia. Muchos de nosotros, en un momento u otro, hemos visto a más de un directivo «agresivo» tragarse sus iniciativas en presencia de sus jefes, asentir ante ideas imbéciles, reír chistes malísimos e incluso adoptar el atuendo, los modales y las aficiones deportivas de sus superiores. Lo que estos subordinados creen y piensan en su fuero interno nunca sale al exterior. la mayor parte de las grandes empresas necesita perentoriamente una «glasnost empresarial» --el fomento de la libre expresión. Bajo la suave superficie de la camaradería masculina y de las apariencias de igualdad, todavía pervive (al menos en Istados Unidos) la mentalidad de besana o sahib. Pero la incidencia del colonialismo en la empresa es mucho más profunda. la burocracia es, de hecho, una especie de imperialismo que gobierna las diversas «colonias» ocultas de la compañía. Estas «colonias» son los innumerables grupos extraoficiales, reprimidos o subterráneos, que consiguen que las cosas se hagan en una gran empresa cuando la organización formal se interpone en su camino. Cada uno acumula un cuerpo de conocimiento discreto y singular —organizado fuera de la estructura formal de cubículos de la burocracia. Cada una de estas colonias tiene su propio liderazgo, sus propios sistemas de comunicación y su propia estructura informal de poder, que rara vez es reflejo de la jerarquía formal. La lucha para la reconstrucción empresarial según las líneas posburocráticas es, en parte, una lucha para descolonizar la compañía, para liberar esos grupos reprimidos. De hecho, puede decirse que el problema clave al que todas las grandes compañías se enfrentan hoy es cómo desencadenar las explosivas e innovadoras energías de esas colonias ocultas.
Bailando sobre las mesas Cuando «Stars, Roebuck & Company», el mayor comercio detallista estadounidense, anunció una profunda reorganización de su grupo de mercancías, el presidente de grupo y DEG, Michael Bozic, dijo que era necesaria porque «estarnos compitiendo en muchos negocios diferentes.e y hemos estado utilizando esencial-mente un formato de organización para competir en todos estos negocios». Esto, suponían sus críticos, había hecho que la compañía fuera torpe y nada competitiva. Decenas de empresas, si no cientos, se han disgregado en numerosos «centros de beneficios» cada uno de los cuales se 226 ALVIN TOFT LER EL CAMBIO DEL PODER
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supone que actuará como una pequeña empresa regida por, las leyes del mercado. Incluso algunos departamentos asesores han pasado a considerarse centros de beneficios y deben autofinanciarse (y justificar así su existencia) vendiendo los servicios que prestan dentro de la empresa. ¿Pero de qué sirve disgregar una empresa en «centros de beneficios» si cada uno de ellos no es más que una miniatura del molde, hecha a imagen y semejanza de la compañía matriz —tina miniburocracia anidada dentro de la megaburocracia? Lo que ahora se inicia es un cambio mucho más profundo y revolucionario que alterará toda la naturaleza del poder en la empresa. La mayoría de los directivos estadounidenses piensa que la organización es una «máquina» cuyas piezas pueden apretarse o aflojarse, «ponerse a punto» o lubricar. Ésta es la metáfora burocrática. Por el contrario, muchos japoneses están usando en la actualidad una metáfora posburocrática —la compañía, dicen, «es una criatura viviente». Esto implica, entre otras cosas, que ha de pasar por un nacimiento, una madurez, una vejez y una muerte o reencarnación a una nueva forma. El término japonés para definir el nacimiento de la compañía es sogyo y muchas compañías hablan hoy en (lía de experimentar un segundo, tercer o «nuevo» sogyo. Es precisamente en este momento de renacimiento cuando se determina el éxito o el fracaso a largo plazo; Porque si la nueva compañía remata sigue organizada según pautas burocráticas, como la antigua a que sustituye, puede que tenga una segunda vida tan corta como infeliz. Por el contrario, si en este momento se permite que las compañías se orienten en nuevas direcciones y asuman aquellas formas organizativas que sean más apropiadas, las probabilidades de adaptación al nuevo entorno, tan rico en innovaciones, son mucho mejores. El concepto de firma flexible no implica una situación de carencia de estructuras; quiere dar a entender que una firma, al renacer, puede dejar de ser una mula para convertirse en un equipo compuesto por un tigre, un banco de pirañas, una minimula o dos y, ¿quién sabe?, puede que incluso un enjambre de abejas libadoras de información. La imagen subraya el punto. La empresa del mañana puede incorporar muchos formatos diferentes dentro de un solo marco. Puede funcionar como una especie de arca de Noé. Para captar el concepto de «firma flexible» nos servirá de ayuda recordar que la burocracia es sólo una forma más (de entre una variedad casi infinita de ellas) de organizar a los seres hunra-nos y a la información. En realidad, tenemos un inmenso repertorio de formas de organización en el que elegir: desde combós de jazz hasta redes de espionaje, desde tribus y clanes y consejos de ancianos hasta monasterios y equipos de fútbol. Cada una es buena en algunos aspectos y mala en otros. Cada una tiene sus formas singulares de recoger y distribuir información, y formas de asignar el poder. Una compañía bien podría tener en su interior una unidad de estilo monacal que escribiera software... un equipo de investigación organizado como un improvisador combó de jazz... una red de espionaje compartimentalizada,' Con normas de conocimiento obligado, que funcionara dentro de la ley, para detectar las posibilidades de fusiones o adquisiciones... y un equipo de ventas organizado como una «tribu» altamente motivada, en la que no falta-rían sus propios cantos guerreros y sus emotivos rituales de iniciación. (El autor ha asistido a la convención de ventas de una importante compañía donde la forma tribal era incipiente, pero cuyos integrantes estaban tan entusiasmados respecto a sus tareas que llegaron a bailar, literalmente, sobre las mesas.) Esta nueva forma de concebir una compañia como una acumulación de organizaciones muy diferentes, muchas de ellas anta-burocráticas, refleja lo que ya existe en algunas empresas en una forma medio de tapadillo o embrionaria. Muchas empresas se encontrarán en la necesidad de adaptarse a este modelo de forma libre simplemente para seguir en funcionamiento con la economía desmasilicada del futuro. El término «firma flexible» se hace necesario porque no hay otra expresión a mano co la terminología económica que sirva para describir una entidad así. Un economista francés, llubert Landier, utiliza el término «policelular» para nombrar la empresa del futuro. Otros las describen como «ncur-al» o parecida a un sistema nervioso en vez de imaginarla similar a una máquina. Y no faltan quienes se refieren a' la organización empresarial emergente como una «red». Aunque todas estas palabras captan algunas facetas de la nueva realidad, ninguna es la adecuada, porque la naciente forma empresarial del futuro abarca a todas ellas, y mucho más. Puede incluir elementos que sean policelulares o neurales. Pueden configurarse en forma de red, o no. Pero la organización también puede incluir dentro de ella unidades que sigan siendo plenamen- ,. te burocráticas porque, para algunas funciones, la burocracia';Y. sigue siendo esencial. Una, cancncristica clave de las firmas posburocráticas es que las rc rlacioncs de sus partes no están especificadas de forma pre-
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vía, como la información metida a la fuerza en una anticuada base de datos. En vez de eso, las unidades de una firma flexible pueden captar información, personal y dinero las unas de las otras y también de organizaciones externas si lo necesitan. Pueden estar pared con ' pared o separadas por continentes. Sus funciones pueden super-ponerse en parte, como la información en una base de datos hípermedios; para otras finalidades, las funciones pueden dividir-se geográfica o financieramente, como es lógico. Algunas pueden usar muchos servicios centrales prestados por la oficina principal mientras que otras tal vez opten por usar unos pocos. Esto, a su vez, exige unos flujos de información más libres y rápidos. Lo que representará entrecruzar, arriba, abajo y de un lado a otro tantos conductos como sean necesarios –vías neurales que atravesarán las casillas de los organigramas, de tal fórma que las personas puedan intercambiar ideas, datos, fórmulas, sugerencias, apreciaciones, hechos, estrategias, murmullos, gestos y son-risas que resultan ser esenciales para la eficiencia. «Una vez que pones en contacto a las personas adecuadas con la información precisa, consigues el valor añadido adicional», dice Charles Jcpson, director de marketing de ofimática en «ltcwlett-Packard Co.», y: «l.a información es ea catalizador para efectuar el cambio a cualquier nivel. Esto es lo que hace tan imponen-te su podes.»
Las firmas familiares del futuro Una de las formas de empresa reprimidas que más lucha por librarse de la burocracia gestora de viejo cuño es la empresa de papá y mamá simbolizada por personas como los Rossi y los D'Eustachio en Italia. Hubo una época en la que casi todas las empresas eran, de hecho, pequeñas firmas de propiedad familiar. Principalmente a partir del siglo XIX. a medida que las compañías se fueron haciendo mayores, se transformaron en burocracias gestionadas profesionalmente. Hoy en olía, tal como hemos visto, unidades independientes con dirección familiar- florecen por doquier. Pero, además, hemos presenciado la proliferación de las franquicias que vinculan los comercios de papá y mamá con el empuje promocional y financie-ro de las grandes firmas. El próximo paso lógico se producirá cuando las empresas familiares afloran como unidades respetadas y poderosas dentro de las grandes compañías, también. I'.t. CAMBIO 1)F.I. PODER
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La mayor parte de las grandes firmas no se priva de utilizar una cínica retórica acerca de la «familia». Un bien trajeado presidente nos sonríe desde las páginas de la memoria anual mientras su comunicado, escrito sepa Dios por quién, nos asegura que todo el personal de la empresa, desde el presidente hasta el conserje, integra «una gran familia». Sin embargo, nada hay más opuesto a las formas familiares cíe organización y, a decir verdad, más hostil para la vida familiar en sí, que la típica burocracia empresarial. La cual, sin ir más lejos, es la causa de la difundida negativa de las empresas a emplear al marido y a la esposa. Tales normas, destinadas a evitar el favoritismo y la explotación, empiezan a desmoronarse en Estados Unirlos a medida que el número de mujeres muy bien cualificadas aumenta en la masa trabajadora y las empresas tropiezan con dificultades para volver a colocar a uno de los cónyuges cuando el otro tiene un buen empleo en esa ciudad. Podemos hacernos a la idea de que veremos a las empresas contratar parejas –corno parejas–. No pasará mucho tiempo antes de que, sin duda alguna, un equipo formado por el marido y la mujer se ponga al frente de un centro de beneficios y se les autorice –de hecho, se les anime– a regentarlo como un negocio familiar. El mismo resultado es probable que se derive de la adquisición de compañías como la «Euroilex» de D'Eustachio. Si se fuese a adquirir esta firma, y para empezar, ¿sería sensato desintegrar el equipo familiar que la hizo triunfar de tal manera? Los comprado-res, si fueran inteligentes, liarían todo cuanto estuviera en su ruano por dejar intacta la forma familiar. El «farnilismo», que a veces se ha pintado de colores muy optimistas, plantea muchos retos para la alta dirección. Un equipo marido-mujer verdaderamente dinámico puede ser urca fuerza política formidable en la firma. La sublimación de la emoción expresada –una norma empresarial– bien puede dar paso a los gritos, las lágrimas y la irracionalidad aparente que con tanta frecuencia acompañan a la vida familiar. Las compañías dominadas por los varones tal vez tuvieran que hacer sitio para las mujeres directivas respaldadas por sus maridos u otros familiares. ¿De qué forma puede uno estar seguro con este sistema de que no se van a
encargar unas tareas importantes a un hijo idiota? ¿Cómo se resuelve la sucesión? Ninguno de estos problemas tiene fácil solución. Por otra parte, las firmas familiares tienen grandes ventajas. En contraste con las grandes firmas burocráticas, les es posible tomar 230
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decisiones rápidas. Con frecuencia, están dispuestas a asumir unos riesgos empresariales muy atrevidos. Las firmas familiares pueden cambiar más de prisa y adaptarse mejor a las nuevas necesidades del mercado. La comunicación mediante un constan-te contacto cara a cara, e incluso mediante charlas de alcoba, es rápida y rica, y permite expresar mucho con sólo un gruñido o un gesto. Los miembros de la familia suelen disfrutar de un profundo sentido de «propiedad» en la firma, evidencian una gran motivación, son leales al máximo y, con frecuencia, trabajan horas sin fin. Por todas estas razones podemos esperar que las firmas familiares proliferen dentro, lo mismo que fuera, de las firmas gigantescas e inteligentes. Sycd Munitaz Said, paquistaní experto en gestión, ha observa-do, con gran acierto: «La deshumanización de la era industrial en Occidente ha sido la consecuencia de haber relegado a la familia a un papel puramente social, carente de contenido económico. De esta manera, el director y el trabajador de la moderna era están desgajados, en un sentido material, entre su lugar de trabajo y su hogar, y entre la familia y la organización en un sentido anímico...; este conflicto es el meollo de los problemas de motivacion, moral y productividad en las modernas sociedades occidentales.» Said razona que los países del Tercer Mundo deberían rechazar la impersonalidad burocrática y el antifamiliarismo de Occidente y crear economías que estuvieran basadas, efe hecho, en la familia. Está argumentando en realidad por la retención del paternalismo clásico que no sólo ha desaparecido en casi todas las grandes compañías occidentales, sino que está disminuyendo incluso en Japón. Pero esto es completamente diferente de la firma flexible en la que, en teoría, es posible tener un centro de beneficios que sea paternalista y otros que no lo sean; una unidad que se dirija como un campamento de instrucción militar y otra como una comuna. En el cambio que se avecina hacia formas diversas de organización, el anticolonialismo empresarial llevará a la liberación del negocio familiar dentro del marco de la firma flexible. Sin embargo, como veremos seguidamente, la firma familiar no es más que uno entre una legión de variopintos formatos empresariales que desplazarán del poder a los burócratas;-gestores en los años venideros.
XVIi. LOS JEFES Y LOS COMISARIOS EMPRESARIALES
DE
TRIBU
Cada diez años, Estados Unidos sufre una invasión. Recientemente, un ejército de 400.000 hombres se desplegó desde 12 cabezas de puente y maniobró por toda la nación en una campaña que duró seis semanas. Al final de ese período, el Ejérci to se retiró para desvanecerse dentro de la sociedad circundante junto con :oda su logística, telecomunicaciones y ordenadores que enlazaron estrechamente a sus unidades durante las operaciones en canr.raña. Aunque rara vez se estudian, los planes para esa cantpaiia masiva contienen muchas lecciones para los hombres de negocios estadounidenses. Porque el objetivo de ese «ejército» es recopilar la información detallada sobre la que se basarán millones de decisiones empresariales. Además, la forma en sí de organizar la campaña facilitar fa más de una buena idea a bastantes ejecutivos.
La organización implicada en esto es, por supuesto, la Oficina clec Censo de Estados Unidos,Ly sus operaciones decenales proyectan una, luz muy reveladora sobre esa futura forma deempresa yla «firma flexible». A medida que la compañía poschirneneas se va tornando más diversa, las compañías se verán come- lilas a inventar nuevos y más variados formatos empresariales.j Esto no es sólo una teoría académica. Tiene mucho que ver con la capacidad de sobrevivir. W. Ross Ashby, experto en cibernética, acuñó la expresión «variedad indispensable» hace muchos años para describir una de las condiciones previas para la supervi_ venda de cualquier sistema. Las empresas actuales carecen de la variedad indispensable para salir adelante en el siglo xxt. ¿32
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La organización pulsátil I.sta es una organización que se dilata y se contrae a un ritmo regular. Un buen ejemplo es la Oficina del Censo de Estados Unidos que se dilata hasta alcanzar un tamaño enorme cada diez años y luego se encoge, empieza a planificar para el próximo recuento decenal, y vuelve a dilatarse. Dotada por lo general de unos 7.00(1 empleados fijos, la Oficina mantiene 12 centros regionales dispersos por toda la geografía estadounidense. Pero para llevar a cabo un censo completo, organiza un centro paralelo o «en la sombra„ para cada uno de los 12. En ellos se entrevista a más de 1.200.00( solicitantes con el fin de encontrar a los 400.000 «soldados» que peinan todo el territorio yanqui, llamando a la puerta de todas las casas. Estos centros en la sombra tienen prevista tuya duración de un ario o•un año y medio, y luego se desmantelan. El personal vuelve a reducirse entonces unos 7.000. Entonces se inicia la planificación para el recuento siguiente, diez años después. Llevar a cabo esta operación con todo acierto debería ser premiado con el equivalente empresarial de la medalla de oro olímpica. Es claro que arrugaría el ombligo a más de un ejecutivo empresarial de alto porte. Sin embargo, ¡Huchas empresas advertirán que sus propios pr-oblemnas, aunque de menor escala, no son tan diferentes. Porque las «organizaciones pulsátiles» abundan taínbién en muchos sectores. Las vemos en compañías que se preparan para los cambios temporales de la moda y después se normalizan; en las firmas detallistas, que contratan persnnal eventual para las Navidades y luego lo despiden en enero, y en las legiones de figurantes que sota contratados para el rodaje de películas y de series televisivas. De hecho, uno de he; formatos que han proliferado con más rapidez en el mundo ernpres:uial de nuestros olías es el grupo especial o el equipo para un provecto, ejemplos de lo que en El «shock» del (¡miro denominábamos adl;ocracia». Estos, sin cut .bargo, son sólo variantes de la organización pulsátil. Mientras que las auténticas «pulsantes» se estiran y se encogen repetitivamente, un equipo para un proyecto suele llevar a cabo una sola tarea. Por lo tanto, crece y mengua una vez y luego se desmantela. Es, en realidad, una organización «monoimpulso». Las organizaciones puisátiles tienen unas singulares exigencias de información y de comunicación. Para su censo de 1990, los centros en la sombra de la Oficina del Censo, por ejemplo, se enlazaron con ordenadores y equipo de telecomunicaciones por valor aproximado de ochenta millones de dólares, integrados en una red temporal destinada a ser enajenada o replegada dentro de la organización permanente. Los ejecutivos a cargo de compañías o unidades pulsátiles suelen comprobar que también su poder es pulsátil. Los fondos escasean a medida que la unidad se encoge. El personal desaparece. El fondo de conocimientos o especialidades disponible disminuye. El poder de unidades rivales dentro de la compañía crece relativamente a medida que la unidad sigue encogiéndose. En una estructura de poder pulsátil, el ejecutivo que dirige un gran proyecto puede ser un gorila de 300 kilos hoy y un mico anémico mañana. La condición de pulsátil no se produce sólo con respecto al tamaño. Algunas compañías van y vuelven por impulsos a la centralización y la descentralización. Con cada oscilación o impulso, las estructuras de información y comunicación cambian y, lt consecuencia, el poder cambia. La a( eractun y creciente trnprevisibilidad del cambio apuntan hacia pulsaciones mis rápidas en los años venideros.
La organización con dos caras Otro formato que tal vez encuentre sitio en muchas firmas flexibles es una unidad totalmente bifacial, capaz de funcionar tic dos maneras, según las circunstancias. La unidad pulsátil difiere en tamaño y organización de tiempo en tiempo. La organización hecha a imagen de Jano puede mantener un tamaño igual,
pero cambiar de mando jerárquico a no jerárquico a medida que lo exijan las necesidades. Un ejemplo excelente es la famosa unidad militar británica, el Servicio Aéreo Especial (SAS en acrónimo inglés). Dedicado a golpes antiterroristas, rescate de rellenes y otras misiones que exigen sorpresa y engaño, el SAS opera de dos formas diametral-mente opuestas. En el campamento, todo es orden, limpieza y A medida que progresen en su búsqueda de formas ntás adajotables de hacer negot los, descubrirán —o redescubrirán— Muchos enfoques que _la direcciun btn-ocrática pasa por alto, supitute, malinterprcta o utiliza mal actualmente. Buscarán ideas por todas partes, en otras empresas, y en instituciones no empresariales como los organismos oficiales, los partidos políticos, las universidades, las Fuerzas Armadas, y en las Oficinas del Censo. [1e aquí una muestra de !o que van a encontrar: 234 El, CAMBIO
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235 obediencia ciega. Vociferantes sargentos imponen las ordenanzas a rajatabla. Los privilegios de grado y jerarquía se mantienen brutalmente. En combate, sin embargo, se espera una conducta diferente de las mismas personas. Los hombres del SAS luchan en pequeñas unidades, con frecuencia desconectadas de su base y sin la presencia de oficial alguno. 1lav un comandante de la unidad, pero que tal vez no tenga una graduación oficial y al que, probablemente, todos se limitarán a llamar «cl jefe». Los hombres, burlonamente llamados «caballero» en el campamento, ahora no reciben más tratamiento que el de «señor» o, incluso, tal vez les llamen por su nombre de pila. El mismo sargento que llenó de improperios a un soldado por cualquier infracción trivial de las normas de vestuario puede tolerar ahora que se cuenten chistes de «esos idiotas del campamento». In graduación, la jervquia y los privilegios se sustituyen bajo el fuego por un conjunto distinto de normas básicas. 1)e hecho, el coronel David Stirling, que propuso inicialmente la formación de los SAS, apuntaba que la más pequeña unidad en las organizaciones de paracaidistas o de comandos se componía de ocho a diez hombres al mando de un jefe sin graduación que se encargaba de pensar para la unidad. Stirling insistió en algo sin precedentes en la historia militar: un módulo de combate de cuatro hombres. En el SAS, ha escrito Stirling, «cada tino de los cuatro hombres había sido entenado a un alto nivel general de eficacia en toda la gama de acciones del SAS y, además, cada hombre recibía un t furnración especial —cono, niíninu)– de acuerdo con sus aptitudes. Al llevar a cabo una operación —con frecuencia en plena oscuridad—, cada hombre de cada módulo del SAS ejercía al máximo su propia y personal percepción y apreciación». En realidad, Stirling insistió en el número cuatro pirra evitar que surgiera el liderazgo ortodoxo. El peligro de que cada persona actúe copio un cañón suelto se minimiza mediante la selección de partidarios de la actuación en equipo, altamente motivados. El resultado es una organización que se ha descrito como «una singular democracia militar-,. en la que, sí tiene éxito, un hombre troca su anterior clase, e incluso identidad, por la pertenencia a una casta tan vinculante como cualquier familia...». Este entrena-miento y compromiso son tan intensos que posibilitan que la misma unirl:n1 opere de un modo autoritario o denu)cratico, tal como las circunstancias lo exijan. También las empresas necesitan diferentes comportamientos durante las actividades normales y en medio de una crisis. En realidad, muchas firmas hoy en día están creando centros elecrisis, ¡Manes de contingencia y medidas de cobertura. Pero pocas forman realmente a sus empleados para que operen en dos modos contrapuestos. El actual concepto de dirección en momentos de crisis es crear una «dirección en la sombra» que espera en reserva, preparada para asumir el poder durante la emergencia. Su capacidad para hacerlo depende mucho del acceso a la información y del cont rol de las comunicaciones. «Southern California Edison», por ejemplo, que explota la Central Nuclear de San Onofre, ha organizado un complejo sistema de información de emergencia que usa sensores 'a distancia, enlaces de voz e imagen para conectar su centro de arando en momentos de crisis con las unidades que operan sobre el terreno. A medida que avanzarnos más hacia un periodo de turbulencia económica y política, marcado de forma errática por descubrimientos y desastres tecnológicos, podemos esperar que las crisis se amontonen unas sobre otras —cualquier tipo de ellas, desde ataques terroristas y fallos de productos hasta crisis internacionales. El vertido de petróleo de la «Exxon», el hundimiento del «Continental Illinois llank», la oleada de incunnplimientos en el sector de las Cajas de Ahorros, la quiebra de la «A.11. Robins Conipany» después de que se descubriera la existencia de problemas sanitarios relacionados con su dispositivo intrauterino anticonceptivo Lalkon Shield, no hacen más que sugerirnos la diversidad de crisis a la que pueden enfrentarse las empresas.
Cada una de ellas entraña unos enormes cambios de poder; pues hacen necesario el sacrificio de unos chivos expiatorios, y dan lugar al nacimiento de nuevos líderes y al descrédito y sustitución de otros. Pero la creciente probabilidad de las erisís en un período de cambio revolucionario deja adivinar que veremos proliferar las organizaciones bifaciales y los equipos para momentos de crisis a todo lo largo y ancho del mundo empresarial, y que llegarán a ser una parte normal de la firma flexible del mañana.
La organización a cuadros En Austria, después de la Segunda Guerra Mundial, se produjo un acuerdo entre los dos pr-incipáles partidos políticos, en virtud del cual quedaba asegurado que el partido que ganara el puesto más alto colocaría a un miembro del partido de la oposición en el segundo puesto y así hacia abajo, a lo largo del «escalafón» hasta el nivel inferior. Este sistema grapar¿ ha representado que en los puestos clave de las compañías de seguros, Bancos y empresas de propiedad 1L
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pública, e incluso en las escuelas y universidades, los «rojos, socia-listas se alternaron con los «negros» conservadores. r Hoy en día encontramos una adaptación de esto, j 6r ejemplo, en un Banco japonés establecido en California que alterna los empleados japoneses y los estadounidenses en todos los niveles de la jerarquía, para garantizar que Tokio recibe un flujo de información vista también a través de ojos japoneses, no sólo desde la cúpula, sino desde los muchos niveles de la organización. El poder en el pináculo se refuerza con una continua corriente de ideas que surgen de muchos estratos a la vez. A medida que las empresas se rnundializan, muchas no dudarán en utilizar el enfoque austríaco, o el japonés.
.La organización del comisario Las unidades del Ejército soviético han tenido, tradicionalmente, no sólo comandantes militares sino que también les eran asignados sus correspondientes comisarios políticos. Mientras que el oficial militar informaba a la línea de mando militar, los oficiales políticos informaban al Partido. El objeto de esto era mantener al Ejército sujeto al Partido. También en las empresas hemos visto «comisarios• elegidos por los de arriba y asignados a unidades subordinadas para que estén al tanto de todo e informen a la cúpula por medio de canales aparte de la jerarquía normal. Aquí 'nos encontrarnos con dos canales principales de información, en lugar de uno solo, lo que infringe el esticlo carácter monocanal de la burocracia. "También refleja la profunda desconfianza con la que la alta dirección contempla la información que
influye
por los canales raso« ni1 Cs.
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La organización buro-baronial El mejor ejemplo viviente que tenemos hoy en día de una organización feudal se encuentra en la Universidad, donde cada facultad es una baronía, los profesores tienen diferentes categorías y .mandan sobre licenciados adjuntos que componen el cuerpo de siervos. Este vestigio feudal está encast rado (y frecuentemente en guerra) con la estructura administrativa burocrática de la Universidad. Otro ejemplo es el Congreso de Estados Unidos, I.I. CANIItIC) tl'I. I'(iinl:i: 237 donde 535 «barones» electos mandan sobre un enorme cuerpo burocrático. Una combinación similar de burocracia empresarial y baronía feudal se encuentra en los Ocho Grandes gabinetes contables, en los grandes bufetes, en las casas de internnediación financiera y en las Fuerzas Armadas, en donde cada grupo –Ejército de Tierra, Atinada y F -ucezas Aéreas– es un feudo ferozmente independiente. Los generales y los almirantes a cargo de estos feudos pueden tener mucho irás poder real que otros mandos de graduación superior en puestos de Estado Mayor sín mando de tropas.
En las «buco-batonías» los barones guerrean entre sí y, con frecuencia, forman alianzas para debilitar el control central. Tales elementos feudales se signen encontrando ahora en las empresas, junto con lo que pudiéramos denominar «vasallaje residual». George Masters es un veterano ingeniero que ha trabajado para varios fabricantes estadounidenses del sector electrónico y que en la actualidad es el ayudante administrativo de Philip Ames, vicepresidente general en una de las principales firmas de ordenado-res del mundo. Si cualquiera dei departamento de personal se tornara la molestia de comprobarlo, podría ver que Masters ent ró al poco tiempo de la incorporación de Ames. Y si su comprobación friera un poco irás allá todavía, descubriria que lo mismo sucedió en la empresa donde ambos t rabajaron antes de que ocuparan sus puestos actuales. Y también en la anterior a ésa. . Compañeros de copas lo mismo que de trabajo, Masters y Antes alternan en horas libres. Ellos y sus respectivas esposas van juntos de vacaciones. De hecho, Masters y Ames (las personas son reales, los nombres no) han trabajado juntos desde hace más de 15 años, durante los que Masters ha seguido siempre a Ames a medida que éste pasaba a puestos cada vez unís altos. Este tipo de comportamiento, llamémosle «enganchar tu carro al del vencedor» o «ir al rabo de alguien», es algo que se encuentra en casi todas las grandes empresas. Debido a que reduce considerablemente la necesidad de comunicación —los dos hombres se conocen tan a fondo que están preparados para prever las reacciones del otro—, puede ser muy eficaz para algunas finalidades, aunque infrinja las normas formales de personal que exijan tusa selección «objetiva». l.a psicología del «vasallaje» es extremadamente compleja e incluye infinidad de facetas, desde los padrinazgos hasta el 'intercambio de favores económicos, sexuales o de otros tipos. En su entraña, sin embargo, el sistema es feudal y subjetivo, más que burocrático e impersonal. Las relaciones de poder son igualmente complicadas. En un A medida que el cambio se acelera y la previsibilidad disminuye, los DEG usarán a los comisarios para eludir la burocracia en un desesperado intento de conservar él control. 238 ALVIN 'r0PFI FR nivel, el «vasallo» o empleado de menos categoría depende del «señor» o empleado que está por encinta de él en el organigrama de la empresa. Pero aun así, el señor puede depender por completo de -su vasallo, cuya principal misión extraoficial tal vez sea ocultar a los demás las debilidades del jefe. Esto puede ser tan corriente como servir de tapadera al jefe criando éste se encuentra demasiado borra-cho para hacer su trabajo. Y puede ser tan insólito como leerle los documentos y hacer las disertaciones en su nombre porque, sin que la empresa lo sepa, el jefe es disléxico. A medida que la burocracia se debilita y sus canales y cubícalos se obstruyen, es muy probable que ollas formas y prácticas neofeudalcs proliferen y que también acaben por encontrar un sitio en la firma flexible.
La organización autónoma En este caso, se encarga a un equipo la resolución de un problema u objetivo especificado a grandes rasgos, se le dota de recursos y se le permite operar al margen de las reglas normales de la compa ñía. El grupo autónomo se desentiende así tanto de los cubícalos como de los canales oficiales —es decir, de la especialización y de la jerarquía de la burocracia empresarial existente. Se liberan tremendas cantidades de energía, y la información se intercambia a altas velocidades fuera de los canales normales. Los integrantes del equipo muestran unos profundos sentimientos de dedicación hacia su trabajo y sus compañeros, y suele ser frecuente que proyectos de enorme complejidad se completen en tiempos muy cortos. De acuerdo con l,lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, de la Universidad llitotstibashi, de Japón, en su escrito El nuevo juego del desarrollo del muevo producto, cuando «lloada» quiso diseñar un coche que resultara atractivo a la gente joven, formó un equipo cuya edad media era 27 años y lo dejó trabajar a su aire. En palabras de un joven ingeniero: «Es increíble cómo la empresa nos dio libertad para hacerlo a nuestra manera.» Cuando la Compañía Eléctrica «Nippon» (NEC) desarrolló su PC8000, pasó el proyecto a un grupo de antiguos ingenieros de ventas de microprocesadores que no hablan tenido experiencia previa alguna con ordenadores personales. El jefe del proyecto dice.asf: «La alta dirección nos indicó que emprendiéramos el proyecto, siempre que nosotros mismos pudiéramos desarrollar el producto y responsabilizarnos de su fabricación, comercialización y servicio.» EL CAMBIO DEL ronca
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El PC de «IBM», que frie el prototipo del sector, lo desarrolló un equipo serniautónumo que trabajaba en Boca Ratón, Florida. Aparte de la supervisión trimestral en las oficinas centrales de la empresa en Arnionk, estado de Nueva York, el equipo era libre de funcionar como descara. También se le permitía apartarse de la política normal de la empresa respecto al aprovisionamiento en proveedores externos: Ejemplos similares se dieron en «Apele», «IJewlett-Packard», «Xerox» y otras firmas de alta tecnología.' E i formato autónomo es inherente y activamente antibucocrático. Tal corito Takeuchi y Nonaka describen: «El equipo formado para un proyecto asume un carácter aut.00rganizativo a medida que va avanzando hacia un estado de "información cero" —en el que no es aplicable conocimiento anterior alguno—. A medida que el guiso hierve, el l iroceso empieza a crear su propio orden dinástico. El equipo a cargo del proyecto comienza a funcionar corto una empresa de reciente creación: torna iniciativas, asume riesgos y crea su propio programa temporal independiente.» Los proyectos autónomos que funcionan bien desarrollan su propio liderazgo, basado en los conocimientos prácticos y en la competencia, no en la categoría formal. Estos líderes, dueños de un nuevo poder, suelen entrar en conflicto ciirccto'y frontal con el líder formal nombrado por la burocracia para poner en marcha la unidad autónoma y supervisarla.
El equipo autoiniciado También empezarnos a delectar el nacimiento de equipos o grupos «autoiniciados». En lugar de recibir un cometido desde arriba, suele ser normal que se reúnan debido a la red electrónica. Estas «aglomeraciones de información» van »más allá, incluso, que las unidades autónomas en su naturaleza antiburocrática. Brotan cuándo las personas profundamente interesadas en un problema coniun se encuentran electrónicamente y empiezan a intercambiar información a través de las líneas departamentales, con irrdependerrcia de su lugar de situación o de sir categoría. Con tal que sea compatible con una declaración muy general de las metas empresariales. el equipo marca sus propios objetivos, con frecuencia mediante un democrático intercambio de opiniones. Por ejemplo, en el grupo de gestión de ingeniería de David' t` Stone, en la «Digital Equipment Corporation», sus miembros. dispersos por todo el mundo, celebran una «convención» electrónica en la que cada persona expone sus objetivos provisionales. •.. ';.
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«Pido entonces a cada uno —dice Stone—, que comente los objetivos de los demás, respecto a si los cree factibles o no, a si los considera adecuados y a qué apoyo podrían necesitar de esa persona y qué debería incorporarse a sus objetivos. Después de mes y medio de este diálogo, cada uno de nosotros vuelve a 'redactarlos, basándose en las opiniones recibidas y'así hemos creado entonces un conjunto compartido de objetivos que es fruto del equipo.» El proceso; antiburocrático hasta la médula, sólo funcionará en un ambiente que dé una considerable autonomía a las personas. El resultado puede ser una reacción en cadena de creatividad. Debido a esto, tales unidades suelen ser más usuales allí donde la innovación competitiva es más alta. A medida que las redes electrónicasi;e extiendan y enlacen entre sí firmas flexibles, estas unidades autoiniciadas surgirán incluso a través de líneas empresariales. Una diversidad de poderes Dirigir la gran diversidad propia de la firma flexible exigirá unos nuevos estilos de liderazgo, ajenos por completo al directivo-burócrata. Los directivos de más altura serán mucho menos homogéneos que ahora. En lugar de ejecutivos muy parecidos en su forma de ser y de pensar, formados en las oficinas centrales, el grupo de poder de la firma flexible será heterogéneo, individualista, antiburocrático, impaciente, dogmático y, como grupo, tal vez mucho más creativo que los burocráticos comités de hoy en día. En lugar de lineas de autoridad claramente marcadas, la firma flexible presenta una imagen mucho más compleja, pasajera y vaga. Un DEG acaso tenga que encargarse de tratar con lo que, desde la actual perspectiva burocrática, podría parecer una mezcla variopinta de cabecillas tribales, comisarios, divas egocéntricas, barones listillos y presumidos, animadores, tecnócratas silenciosos, predicadores exaltados y
patriarcas y matriarcas de firmas familiares. I: rs organizaciones pulsátiles, por ejemplo, necesitan ejecutivos que sean capaces de dirigir organizaciones, tanto grandes como pequeñas --o, de otro modo, necesitarán un sistema de sucesión ordenado que permita pasar el control a líderes con diferentes cunlificacioncs, dependiendo de la fase en que la misma organización se encuentre. En firmas donde se utilicen los principios de «los cuadros» yEl. CAMBIO DEL N)DI11 241 ocl «comisario», unas líneas de comunicación dobles compiten entre sí. En el caso de los cuadros alternos, ambas líneas terminan en la oficina del DEG. En el del «comisario», las dos líneas terminan en diferentes sitios —la una lleva informes al DEG y la otra, pongamos por caso, directamente al consejo de administración. Todos los ordenamientos que afectan al flujo de información asignan o reasignan poder. En las organizaciones baroniales, el DEG debe negociar continuamente con sus «barones» ejecutivos, enfrentándolos entre ellos para evitar verse neutralizado o expulsado por una coalición de todos. El liderazgo, en tales condiciones, es menos probable que sea impersonal y ocasionalmente «científico»; por el contrario, de-penderá más de la sensibilidad intuitiva y de la empatía, junto con buenas dosis de astucia, agallas y sentimientos. La firma flexible se torna cada vez más «política» en el sentido de que dirigir a múltiples grupos de personas es política. Y lo es en el sentido (le que la aplicación del poder consciente es político. El poder —el control del (linero y la información de la compañía respaldada por la fuerza de la ley— está desplazándose desde aquellos que ostentan cargos de asignación formal o legal hacia quienes tienen autoridad natural basada en el conocimiento y en ciertas habilidades psicológicas y políticas. La panacea que falta Pot- último, tinas pocas palabras sobre redes. iista forma de organización ha recibido tanta atención en años recientes, ha sido tan enfatizada y se ha definido con tanta amplitud, que un toque de atención no está fuera de lugar. Para muchos, la red es una panacea. Las sociedades y las empresas están plagadas de redes de muchas clases. Por lo general nos las imaginamos como vías informales por las que circulan la información y la influencia. Las feministas se lamentan de que suelen detectarse «redes de amiguismo» que privan a las mujeres directivas de ascensos merecidos. Los ex militares suelen tener su propia red de contactos, como ocurre con los antiguos policías y con los que han sido miembros de la Oficina Federal de Investigación (Fui), muchos de los cuales ocupan puestos de oficiales de seguridad en las empresas después de retirarse del servicio oficial activo. Los homosexuales tienen redes que son particularmente fuer-tes en determinados sectores, como los de la moda o la decora242 ALVIN 1OFFLGR
ción de interiores. Las minorías étnicas tienen fuertes redes, los chinos de ultramar por todo el Sudeste Asiático, los judíos en Europa y Norteamérica, los de las Indias Occidentales en el Reino Unido... Las personas trasladadas, en general —los neoyorquinos en Texas; las denominada mafia de Georgia, que llegó a Washington 'cuando Jimmy Cal-ter era. Presidente; los ucranianos que llegaron a Moscú con Leónidas Brcznev—, también tienen sus propias redes de comunicaciones. En resumen, las redes informales de muchas clases florecen virtualmente en todas las sociedades complejas. A éstas uno debe añadir las redes formales, por ejemplo, masones, mormones o miembros de la orden católica del Opus Dei. Durante mucho tiempo, los economistas y los teóricos empresariales no prestaron atención al papel y la estructura de tales redes. llty en día son objeto de profundo estudio corto modelos "potenciales de estructura empresarial. Este reciente interés puede tener su origen en profundos cambios sociales. Uno de ellos es la ya comentada desintegración de la comunicación formal en las compañías. Cuando los burocráticos canales y cubículos de la empresa se obstruyen y quedan inservibles para llevar los pesados volúmenes de comunicación e información que se nedesitan hoy en día para producir riqueza, la »información adecuada» no llega a la «persona,adecuada» como lo hizo antes, y los empleados recurren a las redes informales en busca de ayuda para llevar la carga de información. De forma similar, la desmasificación de la economía compele a las compañías y a las unidades de trabajo a actuar recíproca-mente con mayor número y variedad de socios que antes. Esto presupone más contacto personal y electrónico con desconocidos. Pero cuando un desconocido nos comunica algo, ¿cómo
sabemos si es cierto? Cuando puede, el directivo escéptico lo comprueba con sus propias redes —personas que conocen o con l;.s que han trabajado durante años— para suplementar y verificar lo que supieron por medio de los canales formales. Por último, considerando que cada vez es mayor el número de problemas empresariales que requieren información cruzada de varias disciplinas y que el disgregado sistema de cubículos y canales se interpone en el camino, los empleados recurren a amigos y contactos en la red que pueden estar dispersos por muchos departamentos y unidades. fastas redes, formales o no, comparten unas característica; comunes. "I venden a ser mas borizrmtales a°rt c.í!ea, en el rt s ,t !o de cue tic= una 5e rara:ía ^ a a - t:e caí: de ltn a"-Fi CAMBIO DEL PODER 243 i
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para cumplir unas condiciones que han cambiado. El liderazgo en ellas tiende a estar basado más en la competencia y en la personalidad que en la categoría social o profesional. Y el poder rota con más frecuencia y facilidad que en una burocracia, y cambia de manos a medida que se producen nuevas situaciones que exigen nuevas técnicas. Todo esto ha popularizado la noción de la red empresarial, tanto entre los académicos como entre los directivos. «Corníng, lnc.», que opera en cuatro sectores —telecomunicaciones, artículos para el hogar, materiales y ciencias de laboratorio— se auto-describe como una «red mundial». James R. lloughton, su presidente, dice: «Una red es un grupo de empresas interrelacionado, con una amplia gama de estructuras de propiedad... Dentro de cada sector hay una gran variedad de estructuras empresariales que va desde las tradicionales divisiones de línea hasta las filiales en propiedad absoluta y alianzas con otras compañías... »Una red es igualitaria. No. hay compañía matriz. Un grupo asesor a nivel empresarial no tiene ni más ni menos importancia que un grupo de organización de línea. Y ser parte de una empresa conjunta es tan importante 'como trabajar en el núcleo de la red.» Las redes pueden ser enormemente útiles, flexibles y antibbrocráticas. Pero dentro del reciente entusiasmo, con frecuencia, no se presta atención a las distinciones más elementales. En el decenio de 1970, uno de los primeros y más profundos analistas de la organización de redes, Anthony Judge, a la sazón afincado en Bruselas, donde trabajaba en la Unión de Asociaciones Internacionales, examinó la densidad y los tiempos de reacción de las redes de personas, la estructura de éstas, sus funciones sociales y el grado de conexión que presentaban. También comparó las redes humanas con otras tan inanimadas como los oleoductos, las redes de distribución eléctrica, los ferrocarriles y las redes para transacciones que tramitan operaciones de cambio de divisas, compraventa de mercancías, etc. Judge desarrolló un vocabulario completo, muy útil aunque poco conocido, para el concepto de red. También de forma brillante aplicó comparativamente el cálculo matricial a las redes mundiales y a los problemas mundiales y, en un gran volumen, demostró cómo estaban vinculadas las redes de ideas o problemas, cómo se superponían las redes de organizacior .es y cómo estaban relacionadas las ideas y la; organizaciones. Alá.; r^ciPnternente, Metmap 1nTernatir;nal, una iilía4 de .-~~f e!¡S•,(.s Yeat *aarKot laa :o arr ,t;lad ;^, ^r f.(~:s jRr"a e
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tan variadas como el Patudo Republicano y un gabinete contable gigantesco que trabaja para empresas y gobiernos desde Malasia hasta Suecia. Leslie J. Berkes, vicepresidente de •!etrnup» dice: «Los componentes rediseñan las organizaciones a diario para lograr que se hagan las cosas. Ésa es la estructura real. Es la organización informal, la antiorganización...; la organización primaria.» Si uno no puede identificarla y seguir sus cambios, pregunta Berkes, "¿cómo va a dirigirla? Se dará por satisfecho con manipular la organización formal con sus títulos, jerarquías y organígramas"». Este seguimiento puede proporcionar una profunda penetración en la naturaleza interna de las organizaciones existentes, pero también entusiasmar mucho por las redes; y asumir que las redes son •la» forma básica del futuro es presuponer, en gran medida, la misma uniformidad que la burocracia. impuso; aunque a un nivel superior y más libre. Al igual que cualquier otro tipo de organización humana, la red tiene sus limitaciones junto con sus virtudes. 1._a organización en red es muy buena para la lucha antiterrorista o para la guerra de guerrilla descentralizada, y nada maravillosa, se mire por don-de se mire, para el control de armas nucleares estratégicas, en cuyo caso, lo que menos deseamos es que
los comandantes loca-les sean libres de actuar sin trabas. la firma flexible es un concepto más amplio, que presupone una organización capaz de abarcar lo formal y lo informal, las suborganizaciones burocráticas y enredadas. Presupone, incluso, una mayor diversidad.
Los límites del control Sin embargo, hay límites para lo lejos que se puede i' en pos de la diversidad, aunque se trate de una firma flexible. La proliferación del .centro de beneficios» –que ha visto a muchas compañías otrora monoliticas disgregadas en unidades semiautónomas, independientemente consideradas, responsable cada una de ellas de sus propias actividades y de sus propias pérdidas y ganancias— puede verse nada más que como un primer paso hacia la definitiva disolución de la compañía en sus conjuntos, atomizadas en una red o consorcio de contratistas totalmente independientes o de empresarios filmes. En este modelo, cada trabajador es autónomo y contrata libremente con otros autónomos la realización de determinadas tareas con las que ultimar tacos trabajos concretos. Pero ningiur proceso social continúa por siempre, y aún está ta_ CAtdtll0 DEI. POI,t?tc 245 muy lejano el día de la total individualización del trabajo, el sueño ideal del partidario teológicamente comprometido del mercado libre. En cambio, es previsible que los centros de beneficios se hagan menores —y más diversos— sin desaparecer en una eclosión de millones de empresas unipersonales. Después de todo, no hay más diversidad que aquella que una organización puede tolerar y un equipo directivo gestionar. Lo - que aquí se argumenta, en consecuencia, no es que las compañías deban maximizar la variedad de sus formatos enganizativos, sino que las compañías de la actualidad, en su evitación del rigor monis de la burocracia, necesitan explorar unas opciones mucho más diversas que antes; necesitan, en resumen, liberar sus «colonias», e, incluso, inventar nuevos formatos. Al hacerlo así, ellas —y nosotros— van apartándose de la idea de que una organización es como una máquina, cada una de cuyas acciones es previsible y determinista, y van aproximándose a un concepto de la organización que es más próximo al biológico. Los sistemas vivientes son sólo deterministas en parle, sólo previsibles a veces. Ésta es la razón por la cual las nuevas redes electrónicas tienden cada vez más hacia las arquitecturas ~vales en lugar de las preplanificadas. Por ello, David Stone, vicepresidente de ingeniería internacional en .Digital Equipment», comenta:
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XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO Durante los años que pasé como trabajador en talleres y fundiciones, hubo una temporada que estuve en
una cadena de montaje de automóviles. Incluso ahora, cuando ya ha pasado más de un tercio de siglo, no he olvidado cómo nos sentíamos —en especial el angustioso impacto de la aceleración. Cada día, desde el momento en que la sirena marcaba el inicio del turno, los trabajadores nos apresurábamos a hacer nuestros repetitivos trabajos, intentando desesperadamente mantener el ritmo que marcaban las carrocerías que pasaban ante nosotros, transportadas a rápidos tirones por la ruidosa cadena transportadora. La compañía siempre trataba de acelerar el movimiento de aquella cadena. Una rabia contenida llenaba de tal manera el taller que, de vez en cuando, y sin razón aparente, de la garganta de cientos de trabajadores salía un horripilante lamento inarticulado que iba subiendo de tono hasta convertirse en un alarido desgarrador a medida que crecían el número y la cólera de quienes lo proferían y r que, pasando de departamento en departamento, se iba perdiendo en la distancia y ent e el rugido de las máquinas. A medida que los coches pasaban rápidamente por delante de nosotros se suponía que debíamos prepararlos. para el taller de pintura, eliminando las abolladuras c imperfecciones de la chapa, que debía quedar lisa. Pero las carrocerías pasaban volando, sin darnos tiempo a hacer un trabajo decente. Después de rebasar nuestros puestos de trabajo pasaban por édelante de unos inspectores que marcaban con tiza los defectos que quedasen para arreglarlos« despue s. Ocho o diez horas diarias de eso bastaban para insensibilizamos a cualquier exigencia de calidad» que se nos formulara. En algún sitio había «directivos» –hombres con camisa blanca y corbata. Pero casi no teníamos contacto con ellos. El poder de estos hombres de camisa blanca procedía no sólo de nuestra necesidad de ganar un sueldo, sino de su superior conocimiento de la fábrica y de sus metas, procedimientos o planes. Por el contrario, nosotros no sabíamos casi nada de nuestro trabajo excepto los pocos pasos preprogramados que eran necesarios para hacerlo. Aparte de exhortaciones para trabajar con más celo, puede decirse que no recibíamos más información de la compañía. Éramos los últimos en enterarnos de si un taller o una fábrica cerraba sus puertas. No se nos daba información alguna sobre el mercado o la competencia. Y nada se nos decía respecto a nuevos productos que se fueran a fabricar pronto o sobre nuevas máquinas. Se suponía que debíamos tener una fe ciega en que nuestros superiores sabían lo que hacían. (Pero como el declive de la industria automovilística estadounidense, deja entrever, no lo sabían.) Lo que se esperaba de nosotros era que entráramos en la fábrica a la hora, que trabajáramos y que mantuviéramos nuestros músculos en movimiento y nuestra boca cerrada. Incluso con la presencia de un sindicato fuerte, nos sentíamos incapaces de protestar. Un impersonal «ellos» nos tenla atrapados en su poder. Eran los hombres de las camisas blancas. Los directivos. Durante nuestras horas de trabajo éramos ciudadanos de un estado totalitario. No podemos evitar recordar estas experiencias a medida que casi a diario vemós noticias de las nuevas fábricas que están entrando en funcionamiento. Porque el poder está cambiando en los lugares de trabajo y las cosas nunca serán las mismas que antes. El desbloqueo de la mente «General Electric» fabrica equipo de distribución eléctrica en Salisbury, Carolina del Norte. La fábrica es un modelo que «GE» desea que se repita en otras 300 instalaciones fabriles suyas. En el pasado, si una parte del equipo se averiaba, un operario de máquina como Bob IIedenskog tenía r que informar de ello a su capataz y esperar que le llegase ayuda. Hoy en día, Iiedenskog yí toma por sí mismo las decisiones necesarias. Telefonea a un ingeniero de «GE» en Plainville, Connecticut, para que le asesore y asume la responsabilidad de la reparación. Por propia iniciativa ha pedido 40.000 dólares de piezas de recambio que previó iba a 2.48 1:1.
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necesitar para su máquina. Forma parte de un grupo de unos 75 empleados que, mediante sus propios comités, toman decisiones de producción, programación e incluso de contratación de personal. Juntos han reducido en dos tercios las horas-trabajador por unidad de producción y han reducido en un diez por ciento los plazos de entrega a clientes. Algunos trabajadores se marcharon cuando se implantó este sistema, alegando que no deseaban asumir la responsabilidad adicional que entrañaba. Pero la rotación de personal ha bajado del 15 % en el primer año de funcionamiento del nuevo sistema al 6 % de cuatro años más tarde. Casos similares se producen en todas partes del mundo de la alta tecnología «Ford Australia» ,constnryó recientemente su EA «Falcon» con un innovador sistema de trabajo que, de acuerdo con el Finaucial Times, «contradice la tradicional forma occidental de asegurar la calidad, es decir, que la dirección comprueba la
producción de trabajadores que siguen las instrucciones minuciosamente detalladas de los ingenieros». «Ford» llegó a la conclusión de que la detección de defectos primero y la corrección de éstos después no estaba dando buenos resultados. Sólo podía acometerse el objetivo de cero defectos dando una mayor discreción a los trabajadores, sin programar de antemano hasta el último movimiento. Y esto, de acuerdo con el artículo, significaba «un reconocimiento del poder de las operarios, incluso a nivel de talleres». En lugar de una tarea repetitiva, los trabajadores de la fábrica Diamond-Star, de «Chrysler-Mitsubishi», en Normal, Illinois, son informados, antes de contratarlos, de que necesitarán hacer varios trabajos diferentes. Se espera que aporten nuevas ideas para mejorar la producción y, a este respecto, han de estar preparados a hacer y a recibir críticas constructivas. En la fábrica de «Manda Motor Manufactur-ing», en Flat Rock, Michigan, los trabajadores normales de taller reciben tres semanas de formación en las que se incluyen sesiones de psicología. A un pequeño grupo de trabajadores recién contratados se les dan seis minutos para que imaginen 25 formas de mejorar la cámara de combustión de tipo normal y luego se les dan solamente dos minutos para que aporte 30 nuevas sugerencias. El responsable de formación de «Maula. dice: «Estamos tratando de soltar a la gente y desbloquearla.» Después de las tres semanas iniciales, los trabajadores reciben más formación específica sobre su trabajo duran-te otras semanas. «Manda» calcula que invierte 13.000 dólares para seleccionar y formar a su empleado medio. • Estos casos, que cada vez se hacen más corrientes, resaltan el cambio histórico que está teniendo lugar, al pasar de la «manufactura» a la «menlcfactura» —la progresiva sustitución del músculo por la mente en el proceso de creación de riqueza. Pero el dar más voz y voto a los empleados respecto a los detalles de su trabajo sólo es la punta de un iceberg más significativo.
El agricultor irreflexivo Para apreciar debidamente este cambio del poder, conviene leer la historia inicial de la Revolución Industrial en Inglaterra y Europa Occidental y las quejas expresadas por los primeros patronos respecto a la irreflexión, falta de fiabilidad, ebridad e ignorancia de la gente del campo que hubieron de emplear como trabaja-dores en las primeras fábricas. Toda sociedad impone su propia y distintiva disciplina de trabajo o «régimen». Se supone que los trabajadores han de obedecer ciertas reglas, con frecuencia no expresadas. Su actuación en el trabajo se supervisa estrechamente y existe una estructura de poder para hacer cumplir las normas. En «La Primera Ola», o las sociedades agrícolas, la mayoría de los labradores trabajaba sin descanso, y, sin embargo, sobrevivían de mala manera. Esa masa trabajadora agraria, organizada en equipos de producción familiares, seguía un régimen impuesto por el ritmo de las estaciones y de la salida y puesta del sol. Si un labrador se distraía o era perezoso, sus propios familiares le metían en cintura. Podían condenarle al ostracismo, infligirle castigos físicos o reducirle las raciones de comida. 1st familia era la institución dominante en la sociedad y, salvo excepciones, imponía el régimen de trabajo. Su dominio sobre el miembro individual de la familia se veía reforzado por las presiones sociales de los convecinos. Las clases dirigentes locales podían ostentar el poder de vida y muerte sobre los campesinos. Ira tradición restringía la conducta social, sexual y religiosa. Los campesinos sufrieron con frecuencia la pobreza y el hambre más crueles. Y, sin embargo, parecía que en su vida diaria de trabajo estaban menos restringidos que quienes componían la pequeña pero creciente masa laboral industrial. El régimen de trabajo agrario ha durado milenios, y, hasta hace ttn siglo o dos, la inmensa mayoría de los seres humanos no conocía otro y suponía que era la única forma lógica y eterna de organizar el trabajo. 250
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Las nuevas cadenas A medida que las primeras fábricas empezaron a aparecer, tomó forma un régimen de trabajo totalmente diferente, que al principio afectó a una minúscula fracción de la población, pero que después fue ampliándose a medida que el trabajo agrícola declinaba y aumentaba el trabajo industrial. El trabajador industrial urbano en la sociedad de la «Segunda Ola» podía ser socialmente más libre en el enorme y denso anonimato del barrio obrero de la ciudad. Pero, en la fábrica, la vida estaba organizada con mucha más rigidez. La tecnología primitiva estaba diseñada para analfabetos, como lo fueron la mayoría de nuestros antepasados. Destinada a ampliar la fuerza muscular del hombre, era pesada, rígida e intensiva en capital.
Antes de la invención de los pequeños motores eléctricos, lo normal era colocar las máquinas en hileras para que las accionaran unas correas de transmisión elevadas que marcaban el ritmo para toda la fábrica. Más tarde llegó la cadena transportadora mecánica, que obligó a multitud de trabajadores a realizar movimientos sincronizados que les encadenaban al sistema de producción. No es accidente que el término «cadena de montaje» se haya generalizado y que todo el inundo, desde el trabajador manual hasta los más altos directivos, trabaje en una «cadena de mando». El trabajo se «desespecializó» o simplificó, se normalizó y se descompuso en las operaciones más sencillas. Y al aumentar el trabajo administrativo, las oficinas se organizaron en líneas para-lelas. Como no estaban acoplados a una cadena de montaje, los empleados administrativos tenían algo más de libertad de movimientos físicos. Pero la meta de la dirección era incrementar la eficacia en la oficina haciendo que se pareciera a la fábrica tanto como humana, o inhumanamente, fuera posible. Las fábricas y talleres de la era de las chimeneas fueron severa-mente criticados por su deshumanización para con el trabajador. Pero incluso los pensadores más radicales de aquellas épocas los consideraban «avanzados» y «científicos». Menos comentado fue un cambio en la función de policía. En lugar de ser la familia la que fiscalizara el trabajo y obligara a sus miembros a rendir en él, una nueva estructura de poder cobró forma, la dirección jerárquica; que se encargó de hacer cumplir las nuevas normas. Este nuevo régimen de trabajo de la Segunda Ola tropezó al principio con una fuerte resistencia, incluso por parte de lospatronos, quienes trataban de mantener el viejo sistema agrario y transplantarlo a la fábrica. Como las familias habían sudado juntas en los campos desde antiguo, los primeros fabricantes contrata-ron familias completas, al principio. Pero esto sistema, eficiente en la agricultura durante 10.000 años, demostró ser por completo ineficaz en la fábrica. Las personas mayores no podían resistir el ritmo de las máquinas. Para evitar que los niños se escaparon a jugar, se recurría a los castigos físicos e incluso se les ataba al puesto de trabajo. Los miembros de la familia llegaban a diferentes horas y desperdiga-dos, como ocurría en el campo. Inevitablemente, el intento de mantener un equipo familiar de producción en el nuevo entorno tecnológico se vino abajo y se impuso el régimen de las chimeneas. La lección era clara: no se puede organizar el trabajo alrededor de una máquina de vapor o de un telar mecánico de la misma forma que se hace al rededor de unos aperos de labranza o de una pareja de bueyes. El nuevo entorno técnico requería una disciplina diferente –y una estructura de poder diferente para fiscalizarla y hacerla cumplir.
El proletariado electrónico Hoy en día, a medida que la economía super-simbólica se va desarrollando, un nuevo régimen de trabajo está suplantando una vez más al antiguo. En las fábricas y oficinas que nos restan de la era de las chimeneas, las condiciones son casi las mismas que eran varias décadas atrás. Por todo el mundo, y, sobre todo, en las naciones recientemente industrializadas, cientos de millones de trabajado-res están encadenados todavía a una disciplina industrial de la Segunda Ola. Y hoy en día también, exactamente igual que en el pasado, vemos que los patronos subestiman la revolución que tiene lugar a su alrededor. Incorporan ordenadores y otras tecnologías avanzadas de lar Tercera Ola, pero tratan de mantener las normas de trabajo y las relaciones de poder vigentes en la Segunda Ola. En su intento de hacer «proletarios electrónicos» de sus empleados, como Gcor-ge Orwell podría haberlo expresado, cuentan las pulsaciones en los teclados, supervisan las pausas y escuchan las llamadas telefónicas de los empleados. Intentan controlar hasta los mínimos detalles del proceso de trabajo. Estos métodos, característicos del trabajo industrial, prevalecen sobre todo en el 252
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253 proceso de los formularios de declaración de siniestros en las compañías de seguros y en el registro rutinario de datos en otras empresas. Pero también pueden aplicarse al trabajo de más alter nivel. De acuerdo con un informe de la Oficina dei Congreso de Estados Unidos para Evaluación de 'tecnología, «se están orientando cada vez más a... puestos más cualificados de tipo técnico, profesional y directivo. Los puestos cíe corredor de comercio, programador de ordenadores y apoderado de préstamos bancarios... pueden prestarse a supervisión». Ahora bien, el tiempo durante el que estos métodos darán resultado sigue siendo dudoso, puesto que las CAMI310 Ulil_ 'OI)i.R
normas de trabajo del pasado contradicen las nuevas posibilidades que la tecnología avanzada aporta. Dondequiera que veamos tecnología radical-mente nueva y un antiguo sistema de trabajo, es probable que la tecnología se halle eral aplicada y que sus ventajas reales se estén desperdiciando. La historia ha demostrado repetidamente que las tecnologías auténticamente avanzadas exigen métodos y organización del trabajo auténticamente avanzados. Los patronos que hoy en día siguen "con la idea de que necesitan proletarios electrónicos; se parecen a aquellos propietarios reaccionarios de talleres siderírrgicos y textiles que pensaban cine podían dirigir las nuevas fábricas impulsadas por vapor con métodos diseñados para el trabajo con bueyes. Y no les quedó más remedio que corregir de inmediato su error, o ver cómo les sacaban del negocio aquellos competidores más capacitados que aprendieron la forma de reorganizar el proceso de trabajo en sí, adaptando el régimen de trabajo a las tecnologías más avanzadas de la época. Hoy en día, y en miles de lugares de trabajo, desde fábricas de automóviles hasta oficinas, las compañías eficaces están experiméntando, en la práctica el nuevo régimen u explotándolo. Su característica clave es tuna actitud cambiante hacia el conocimiento y el poder.
El régimen de trabajo del mañana Los cambios que transforman el trabajo en la actualidad no son el resultado de un altruismo estúpido, sirio una consecuencia de las cargas de información, mucho más pesadas, que se necesitan para la producción de riqueza. En tiempos pasados, cuando la mayor parte de las empresas eran todavía pequeñas, un empresario podía saber casi todo loque se necesitaba conocer. Pero a medida que las firmas crecieron y la tecnología se hizo más complicada, era imposible que una sola persona llevara toda la carga de conocimientos. Pronto se recurrió a la contratación de especialistas y directores, que forma-ron los compartimentos y escalones de la burocracia. La carga de conocimientos tuvo que ser repartida entre los estamentos directiVoS.
líoy en día se está desarrollando un proceso paralelo a éste. Del mismo modo que los propietarios llegaron a depender de los directores en lo concerniente al conocimiento, los directores empiezan a depender de sus empleados en el campo del conocimiento. La antigua división empresarial de las chimeneas en trabajado-res «intelectuales» y «manuales» no sirve ya. En palabras de Temrya Nagao, profesor de Ciencias de la Información y Decisión en la Universidad de Tsukuba: «La separación del pensamiento y de la acción en el modelo tradicional puede ser apropiada para una tecnología constante, pero difícilmente lo será para mantenerse a la altura de un rápido progreso tecnológico.» Como las tecnologías son más complicadas y cambian con más frecuencia que en el pasado, se espera que los trabajadores aprendan más de los trabajos adyacentes y sucesivos. De esta manera, un anuncio de la «General Motors» proclama, orgulloso, que los trabajadores ayudan a elegir el alumbrado de sus talleres, a seleccionar la lija y las herramientas e, incluso, «que saben cómo funciona el taller, el precio de las cosas y cómo reaccionan los .clientes a su trabajo». En la fabricación integrada en ordenador, dice el consultor David 1lewitt, de «United Research Co.», los trabajadores «no sólo necesitan saber cómo funcionan unas máquinas en concreto, sino... cómo funciona la fábrica». Lo que sucede es que la carga de conocimiento y, lo que es más importante, la carga de decisión, se están redistribuyendo. En un ciclo continuo de aprendizaje, olvido y vuelta a aprender, necesitan dominar nuevas técnicas, adaptarse a nuevas formas de organización y a presentar nuevas ideas. Por consiguiente, «los sumisos seguidores de las normas que se limitan a seguir las instnrcciones al pie de la letra, no son buenos trabajadores», dice Nagao, citando un estudio anterior de «Sony». En realidad, en el entorno actual que cambia tan de prisa, apunta que también las normas precisan ser cambiados con más frecuencia que en el pasado y los trabajadores necesitan que se les estimule a proponer- tales cambios. Esto es así porque el trabajador que ayuda a dar forma a las nuevas normas comprenderá mejor por qué éstas son necesarias y 254
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255 cómo encajan en el esquema general, lo que significa que podrá aplicarlas de forma más inteligente. En realidad, dice Reinhard Mohn, presidente de «Bcrtelsmann A.G.», uno de los mayores conglomerados de medios de comunicación de todo el mundo, «sólo aquellas disposiciones que cuenten con el respaldo de la mayoría de la masa trabajadora tienen probabilidades de ser observadas'. Pero invitar a los trabajadores a participar en el proceso de elaboración de normas es compartir un poder que, en tiempos, fue patrimonio exclusivo de los jefes. Y éste es un cambio del poder que no todos los EL CAMBIO DEL PODER
directivos encuentran fácil de aceptar. La democracia en el lugar de trabajo, como la democracia política, no prospera cuando la población es ignorante. Por con-traste, cuanto más culta es una población, más democracia parece que exige. Al extenderse la tecnología avanzada, los trabajadores sin especializar y de poca cultura están perdiendo sus puestos de trabajo en las compañías que forman la punta de la lanza. Esto hace que el personal que permanece en tales empresas forme un grupo más instruido, al que no es imposible dirigir de la clásica manera autoritaria y sin dejarles formular pregunta alguna. De hecho, el formular preguntas y el poner en tela de juicio los supuestos empiezan a formar parte del trabajo de todo el mundo. Lowell S. I3ain es el director de fábrica de las nuevas instalaciones de «GcnCorp Automotive», en Shclbyvillc, Indiana. Al describir el papel del director, dice: «Aquí, la presión proviene de dentro de la masa trabajadora –una masa trabajadora que pone en tela de juicio a la dirección y no admite sus dictados o su autoridad. El personal cuestiona los objetivos... El simple hecho de que uno sea miembro de la dirección no hace que sus ideas sean santas.» Por lo tanto, vernos una clara tendencia. El poder en el lugar de trabajo está cambiando no a causa de una transigencia bonachona, sino porque el nuevo sistema de creación de riqueza lo exige así.
La persona no intercambiable Otro factor clave del cambio del poder en el trabajo está relacionado con el concepto de intercambiabilidad. Una de las innovaciones más importantes de la revolución industrial estaba basada en la idea de las piezas intercambiables. pero también se (legó a considerar que los trabajadores eran intercambiables. Una gran parte de la relativa falta de poder de la clase trabaja-dora industrial procedía precisamente de este hecho. Mientras que los trabajos exigían poca especialización y los obreros podían aprender en unos pocos minutos a hacer algunas tareas rudimentarias, un trabajador era tan bueno como cualquier otro. Sobre todo en períodos de excedencia de mano de obra, los , salarios podían caer en picado y los trabajadores, aunque estuvieran sindicados, tenían poco poder de negociación. Un «ejército de reserva», integrado por todos los parados, estaba en espera de pasar a ocupar los puestos que quedaran libres. Por contraste, tal como se apuntaba en el capítulo VIII, los parados de hoy en día no pueden hacerse cargo de los puestos vacantes a menos que se dé la circunstancia de que cuenten con lai adecuada combinación de conocimientos en el momento preciso. Además, a medida que el contenido de conocimiento del traba-jo crece, los puestos de trabajo se hacen más individualizados, es decir, menos intercambiables. De acuerdo con el consultor James P. Warc, vicepresidente de «Indcx Group, Inc.»: «Los trabajadores de la era del conocimiento son cada vez menos reemplazables. Las herramientas reciben un uso diferente por parte de cada Í trabajador del conocimiento. Un ingeniero usa el ordenador de una manera distinta a como lo hace el siguiente. Un analista de mercado analiza las cosas de una forma y, el siguiente, de otra. Cuando un trabajador deja la empresa, ésta tiene que cncon trar otra persona con aptitudes equivalentes, lo que se hace más difícil (y más costoso) a medida que la variedad de técnicas aumenta, o de no ser así, tendrá que formar a un nuevo empleado, lo que también resulta costoso. De aquí que al aumentar- los costes de sustitución de un empleado, el poder de negociación de éste aumenta de forma equivalente. El jefe del equipo de un proyecto gigantesco del sector de la Defensa lo expone de esta manera: «1Iace años podías tener a toda la gente haciendo lo mismo... Hoy en día es diferente. Ahora, si perdemos a alguien, nos cuesta seis meses formar a otra persona para que comprenda nuestro sistema.» Además, como el trabajo se basa en el equipo: «Cuando sacamos de él a una persona, la funcionalidad de todo el equipo se resiente de forma terrible». El resultado neto de tales cambios es que las compañías tienden a utilizar menos trabajadores que antes, si bien les pagan más, y (pie la antigua estructura de mando autoritario está desapareciendo de los sectores punta en rápido crecimiento, donde tiende a imperar un estilo de trabajo nuevo más igualitario o colegiado. Visto en su contexto histórico, esto representa un cambio significativo del poder en el lugar de trabajo. 256
Los dos imperativos
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El nuevo régimen de trabajo no va a borrar todas las trazas de los antiguos. Pasará mucho tiempo antes de que desaparezca el último taller donde se explote al obrero. Pero dos imperativos hacen que su difusión resulte en gran parte imparable. El primero es el «imperativo de la innovación>. Hoy en día no hay participación en el mercado que esté segura, ni vida de producto que sea indefinida. No sólo en los sectores de la informática y la confección, sino en todo lo demás, desde las pólizas de seguro hasta la atención sanitaria y las vacaciones a precio fijo, la competencia arranca nichos y lo que haga falta de empresas establecidas, con el arma de la innovación, las compañías se marchitan y mueren a menos que puedan crear una corriente de nuevos productos interminables. Pero los trabajadores libres tienden a ser más creativos que aquellos que trabajan en condiciones totalitarias de estrecha strpervisión. Tal como David Stone, vicepresidente de ingenier-ia internacional de DEC, dice: «Si ves que alguien está observando lo que haces, tu creatividad disminuye.» Así pues, la necesidad de innovación justifica la autonomía del trabajador. También implica una relación de poder totalmente diferente entre patrono y empleado. Significa, para empezar, que se debe tolerar el error inteligente. Multitud de malas ideas han de aflorar a la superficie y debatirse libremente a fin de dar con una sola que sea buena. Y ésta implica una nueva y liberadora inmunidad al miedo. El miedo es el priincr asesino de las ideas. El miedo al ridículo, al castigo o a la pérdida del empleo destruye la innovación. ta .dirección de la era de las chimeneas veía en la eliminación del er ror su principal tarea. la innovación, por contraste, exige el fracaso experimental para alcanzar el éxito. . Una anécdota tal vez apócrifa respecto a Toril Watson, de .«IHM., dice que un ejecutivo le preguntó si iba a despedir a otro ejecutivo cuyo proyecto de cinco millones de dólares había fracasado. «¿,F)espcdirlc? –se dice que exclamó Watson–, ¡pero si acabo de pagar su enseñanza!» Sea cierta o no, la situación refleja una actitud hacia el trabajo diametralmente opuesta al sistema industrial y subraya, una vez más, la importancia del aprendizaje. El empuje hacia un nuevo régimen de trabajo también se ve reforzado por un segundo imperativo: «la velocidad». las economías avanzadas son «aeCleraltvas•. Por r<) tanto, no basta con la innovación en el nuevo entorno, 1 a empresa tiene que sacar sus P.t. CAMBIO DEI. PODER
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nuevos productos al mercado y ha de hacerlo tic prisa –antes de que un competidor le gane por la mano o copie sus productos. Esta presión accletativa cambia también el poder al minar la inmovilista y burocrática cadena de mando. No sólo se trata de que las nuevas redes electrónicas posibiliten la comunicación ascendente, descendente y lateral dentro de la organización, de tal manera que un empleado pueda «saltarse» niveles jerárquicos, sino de que en las comunicaciones vis a vis se produzca un efecto similar. En tiempos pasados, el trabajador que tenía un problema o una idea nueva se metía en un buen lío si pasaba «por encima» de un superior. Pero la aceleración obliga a los empleados a saltarse la jerarquía. En consecuencia, se anima a los empleados a desentenderse de las categorías cuando lo consideren necesario. En las oficinas centrales de «industrias Drother., en Nagoya, Japón, esto es pura rutina. Uno de sus directivos de personal dice así: «Si un directivo de nivel intermedio se siente ofendido al ver que cual-quiera de sus subordinados pasa por encima de él sin permiso, ese hombre perderá
La exigencia de acceso Por todas estas razones, el nuevo régimen de trabajo se difundirá, con el tiempo, por los principales sectores de la economía. Y a medida que se dé más autonomía a la retasa trabajadora, ésta exigirá un creciente acceso a la información. Durante la era de las chimeneas, los razonamientos en pro del tratamiento humanitario a los trabajadores quedaban aplastados ante las realidades de la tecnología bruta que resultaba rentable aunque se mantuviera a los empleados en la más profunda ignorancia (e impotencia). Los trabajadores de hoy en día exigen cada vez más acceso a la información porque no pueden hacer su labor de forma eficiente sin ella. De este modo estamos asistiendo a una redistribución del conocimiento y del poder que se ha hecho necesaria por las nuevas condiciones del mercado y por las nuevas tecnologías en sí.
77re New York Times comenta: «A medida que los programas informáticos imitan las técnicas que durante
mucho tiempo ha258
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bían situado a los directivos en un marco aparta, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a los ejecutivos.» Y cita a Charles Fberle, antiguo vicepresidenta de «I'roctcr & Gambia», de quien son estas palabras: «Repentinamente tenemos la información en manos de las personas qua manejan las máquinas; ya no queda reservada para las personas que están dos o tres nivelas por encima de ellas en la jerarquía.» Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta información hasta qua llega a las manos ale los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme.» Resulta notorio que no todos los empleados encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participación plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pucdcn afrontar el trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instrucción superiores, se aprecia un notable aumento de la presión desde abajo. El resultado es un cambio fundamental en las relaciones de poder. Esta no es la primera vez desde el despuntar de la ara industrial en que los directivos han tenido que hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos años, las antiguas nociones del taylorisrno, que pretendían hacer del trabajador un mero añadido de la máquina, fueron combatidas por una escuela de teóricos a la que podríamos calificar «la de los buenos chicos» y que propugnaba que un trato más humanitario a los trabajadores acabaría por resultar más eficaz El nuevo régimen, al que la propia dirección se está adhiriendo cada vez más, es, sin embargo, más radical. En palabras de Teruya Nagao: «Esta idea va mucho más allá de los supuestos del modelo de las relaciones humanas en el que se hacía que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que son de verdad importantes.» Cierto es que la fuerza dominante —mayor que la ale cualquier-individuo— es la del mercado laboral. La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parámetros externos de la nueva autonomía. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que también ellos, al igual que los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus propios jefes se asignan a sí mismos «paracaídas de oro». Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente. EL CAMBIO DEL PODER
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Lo que importa aquí, sin embargo, es cómo están cambiando las cosas para aquellos que se encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se está produciendo un cambio de proporciones históricas. En la ara de las chimeneas, ningún empleado tenía por sí mismo un poder significativo en cualquier contexto de la empresa. Sóio un colectivo de trabajadores agrupados y amenazando con dejar caídos sus brazos podía obligar a una dirección recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los empleados. Sólo la acción en grupo podía frenar la producción, o detenerla porque cualquier persona era fácilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Esta fue la base para la formación de los sindicatos obreros. Si los sindicatos, con su tradicional énfasis en la «solidaridad» y «unidad», están perdiendo afiliación y poder en casi todas las naciones tecnológicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan intercambiables como lo fueron en tiempos. En el mundo del mañana, no hará falta una masa de trabajado-res para paralizar la producción de una fábrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un «virus informático» introducido en un programa, una sutil distorsión de la información en una base le datos o la fuga ale información a un competidor no son más que algunas de las más evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una empresa con las qua cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado. La «huelga de información» del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compLto contra esto. La mejor defensa consistirá, tal vez, en la pres..Sn social por parte de los compañeros. O la sencilla apreciación de que a uno lo están tratando con dignidad y justicia. Pero mucho más importante es el cambio hacia la no intsrcarmbiabilidad. A medida que el trabajo se vuelve más diferencia-do, se potencia la posición negociadora de las personas con cono-cimientos especiales. Los individuos, no sólo los grupos organizados, pueden ejercer influencia. Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen «los medios de producción». Corn arando el obrero de una fábrica con el artesano preindustrial rue ara dueño de sus propias herramientas, Marx aseveraba que los..; trabajadores carecerían de poder hasta que se hicieran
con.dos medios de producción» arrebatándoselos a la clase capitalista que los poseía. hoy en din nos hallamos viviendo el siguiente cambió del 258 A_vrN TOFFLFR bían situado a los directivos en un marco aparte, los trabajadores que ocupan puestos de nivel inferior pueden hacer tareas reserva-das en tiempos a Ios ejecutivos.» Y cita a Charles Ebcrlc, antiguo vicepresidente de «I'rocter & Gamble», de quien son estas palabras: «Repentinamente tenernos la información en manos de las personas que manejan las máquinas; ya no queda reservada para las personas que están dos o tres niveles por encima de ellas en la jerarquía.» Los supervisores del primer nivel no aprecian el poder de esta información hasta que llega a las manos de los trabajadores. Entonces, su resistencia es enorme.» Resulta notorio que no todos los empleados; encajan bien en trabajos que exijan iniciativas, participación plena y compartir las responsabilidades. Tampoco todos los directivos pueden afrontar el trabajo de nuevo estilo. Pero, a medida que las unidades de trabajo se van haciendo menores y los niveles de instrucción superiores, se aprecia un notable aumento de la presión desde abajo. El resultado es un cambio fundamental en las relaciones de poder. Ésta no es la primera vez desde el despuntar de la era industrial en que los directivos han tenido que hacer frente a cambios en los modelos de relaciones humanas en el lugar de trabajo. Durante muchos años, las antiguas nociones del taylorismo, que pretendían hacer del trabajador un mero añadido de la máquina, fueron combatidas por una escuela de teóricos a la que podríamos calificar «la de los buenos chicos» y que propugnaba que un trato más humanitario a los trabajadores acabaría por resultar más eficaz El nuevo régimen, al que la propia dirección se está adhiriendo cada vez más, es, sin embargo, más radical. En palabras de Tenrya Nagao: «Esta idea va mucho más allá de los supuestos del modelo de las relaciones humanas en el que se hacía que los empleados se sintieran importantes. Ahora se les reconoce que son de verdad importantes.» Cierto es que la fuerza dominante —mayor que la de cualquier individuo— es la del mercado laboral. La escasez o el exceso de algunas especializaciones determina los parámetros externos de la nueva autonomía. Muchos programadores o ingenieros especiales han comprobado que también ellos, al igual que los operarios de las prensas o de las cadenas de montaje, pueden recibir el despido sin ninguna ceremonia, mientras que sus propios jefes se asignan a sí mismos «paracaídas de oro». Aquellos que se ven privados de su trabajo sufren un devastador declive de su poder personal y colectivo, lo que es tema para un libro totalmente diferente. EL CAMBIO DEL PODER
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Lo que importa aquí, sin embargo, es cómo están cambiando las cosas para aquellos que se encuentran dentro de la masa trabajadora. Y en ese marco se está produciendo un cambio de proporciones históricas. En la era de las chimeneas, ningún empleado tenía por sí mismo un poder significativo en cualquier contexto de la empresa_ Sóio un colectivo de trabajadores agnrpados y amenazando con dejar caídos sus brazos podía obligar a una dirección recalcitrante a mejorar los salarios o las condiciones de trabajo de los empleados. Sólo la acción en grupo podía frenar la producción, o detenerla porque cualquier persona era fácilmente intercambiable y, por ello, sustituible. Ésta fue la base para la formación de los sindicatos obreros. Si los sindicatos, con su tradicional énfasis en la «solidaridad» y «unidad., están perdiendo afiliación y poder en casi todas las naciones tecnológicamente avanzadas es porque los trabajadores no son ya tan intercambiables como lo fueron en tiempos. En el mundo del mañana, no hará falta una masa de trabajado-res para paralizar la producción de una fábrica o para perjudicarla de alguna otra forma. Un «virus informático» introducido en un programa, una sutil distorsión de la información en una base le datos o la fuga de información a un competidor no son más que algunas de las más evidentes maneras (de entre una enorme gama de ellas) de sabotear una empresa con las que cuenta el empleado airado, irresponsable o justificadamente irritado. La «huelga de información» del futuro puede acabar por ser la protesta de una sola persona. Y no hay leyes, programas intelig n-tes y medidas de seguridad que puedan proteger por compl_to contra esto. La mejor defensa consistirá, tal vez, en la pres.5n social por parte de los compañeros. O la sencilla apreciación de que a tino lo están tratando con dignidad y justicia. Pero mucho más importante es el cambio hacia la no intercarnbiabilidad. A medida que el trabajo se vuelve más diferencia-do, se potencia la posición negociadora de las personas con cono-cimientos especiales. Los individuos, no sólo los grasos organizados, pueden ejercer influencia. Los revolucionarios marxistas argumentaban que el poder fluye hacia aquellos que poseen «los medios de producción». Com.)arando el obrero de una fábrica con el artesano preindustrial cue era dueño de sus propias herramientas, Marx aseveraba que Ios ; trabajadores carecerían de poder hasta que se hicieran con .«los `''
predios de producción» arrebatándoselos a la clase capitalista que los poseía. Hoy en día nos hallarnos viviendo el siguiente cambió del 260 AI_V1N TOI,H_ER poder en el lugar de trabajo. Es una de las grandes ironías de la historia que esté surgiendo una nueva clase de empleado autónomo que, de hecho, posee «los medios de producción». Sin embargo, los nuevos medios de producción no se encuentran en la caja de herramientas de un artesano ni en la pesada maquinaria de la era de las chimeneas. Antes al contrario, palpitan dentro del cráneo del empleado, donde la sociedad encontrará la fuente, de por sí míos importante, de riqueza y poder para el futuro.
XIX. EL MOSAICO DEL PODER En 1985 «General Motors», el mayor fabricante de automóviles de Estados Unidos, se hizo con el control de «Ilughes Aircruft», la compañía fundada por aquel multimillonario misántropo y excéntrico que fue llowaid 1lughes. «General Motors. pagó 4.700 millones de dólares —la mayor cantidad jamás abonada hasta entonces por la adquisición de una empresa. Una manía de fusiones se inició a principios del decenio de 1980, la cuarta desde 1900; cada año se produjeron más matrimonios empresariales en Estados Unidos hasta llegar a 1988 en el que se produjeron 3.487 adquisiciones o fusiones que representaron la astronómica cifra total de 227 mil millones de dólares. Luego, en 1989, se batieron todas las marcas, una vez más, al ser absorbida «RIR-Nabisco» por 25 mil millones de dólares. In resumen, durante un solo período de cuatro años, el tope de estas fusiones aumentó en más de cinco meses. Aunque tengamos en cuenta los efectos de la inflación, el crecimiento en escala es colosal. De las veinte operaciones de la historia de Estados Unidos, consumadas todas ellas entre 1985 y 1989, la mayor parte entrañó el casamiento de empresas estadounidenses. En contraposición, raro es el día en que los titulares de los periódicos no nos ofrecen las primicias de algunos «matrimonios mixtos» —fusiones que trascienden las fronteras nacionales. De este modo, la japonesa «Bridgestone» adquiere la «Firestone Tire & Rubber». «Sara Lee» engulle a la compañía holandesa «Akzo». La «Cadbury Schweppes», del Reino Unido, se merienda la «Chocolat Poulain., de Francia. La editorial «lIachette», de Francia,
compra la «Grolicr?, 262
ALVIN TOFFLER
de Estados Unidos. «Sony» compra «Columbia Pictures». «El extraordinario incremento de la actividad mundial en el campo de las absorciones... no muestra señales de agotamiento, –escribe el Financia( Times–. En realidad, las prisas por reorganizar varios sectores industriales clave es probable que se aceleren..., impulsadas por factores que trascienden de las maniobras de disgregación de activos que salpicaron inicialmente el auge de las fusiones en Estados Unidos.» Tal como esto sugiere, mientras que muchas fusiones estuvieron inicialmente basadas en una explotación especulativa de estímulos financieros o fiscales, otras fueron estratégicas. De ese modo, a medida que Europa aceleraba el proceso de la plena integración económica, muchas de sus mayores empresas se fusionaron, en la confianza de sacar provecho del mercado pancuropeo y de rechazar los ataques de los gigantes japoneses y estadounidenses. Tanto norteamericanos como japoneses buscaban «novios» en Europa. Algunas empresas estaban pensando en una escala todavía mayor, y se preparaban para operar en todo lo que ha dado en llamarse «cl mercado de la tríada»: Europa, Estados Unidos y Japón. Y aun más allá, una pocas firmas soñaban con conquistar realmente el «mercado mundial». Toda esta frenética actividad llevó a una profunda preocupación por la enorme concentración de poder económico en unas pocas manos. Los políticos y los sindicatos atacaron la denominada «manía de las fusiones y absorciones». Los comentaristas financieros la compararon con el devorador frenesí de los tiburones. Sólo con analizar la cuestión del tamaño económico, uno puede llegar a creer que el poder en la economía del futuro acabará por estar controlado por un reducido puñado de enormes monolitos jerarquizados que no diferirán mucho de los que se representan en las películas. Pero ese escenario es demasiado sencillo. Primero, supone un error pensar que todas esas mcgafirrnas van a seguir unidas. Anteriores manías de fusiones se vieron seguidas, unos pocos años más tarde, por auténticas oleadas de enajenaciones. se adivinan inminentes divorcios. A veces se evapora el mercado que se previó. En ocasiones las culturas de las firmas fusionadas chocan entre ellas. A veces, la estrategia básica era errónea, para empezar. A decir verdad, tal como vimos anteriormente, muchas de las recientes adquisiciones han sido pensadas con una serie de enajenaciones en mente, de tal forma que después de una gigantesca fusión, varias unidades se separan del EL CAMntO DEL PODER 263 núcleo central, con lo que reducen mas que aumentan la escala de la firma resultante. Segundo, hemos sido testigos de una creciente separación entre el mundo de las finanzas y la economía «real» en la que se producen y distribuyen los bienes y los servicios. Tal como de-mostraron dos hundimientos bursátiles de infarto a finales del decenio de 1980, es a veces posible que los mercados financieros se hundan, al menos de forma temporal, sin perturbar de un modo significativo las actividades reales de la mayor economía. Porque el capital en sí está perdiendo importancia, en vez de ganarla, en la producción económica de riqueza. Tercero, la masa no acumula poder necesariamente. Muchas empresas gigantescas poseen enormes recursos de poder, pero no pueden repartirlos con eficacia. Tal como los estadounidenses aprendieron en Vietnam y los rusos en Afganistán, el tamaño descomunal no es una garantía de victoria. Más importancia tiene, sin, embargo, el hecho de que para saber cómo se va a distribuir el poder en cualquier sector o economía, necesitamos observar las relaciones y no sólo las estructuras. Y al hacerlo descubrimos una sorprendente paradoja.. Mientras que algunas empresas se hinchan (o inflan), en tema; ño, hay un poderoso contranrovimicnto que está disgregando las grandes empresas en unidades cada vez menores y fomentando, al mismo tiempo, la proliferación de las pequeñas empresas. • La concentración de poder es sólo una parte de la historia. En lugar de un solo modelo, son dos las tendencias diametralmente opuestas las que estamos viendo fundirse en una nueva síntesis. Brotando del nuevo papel explosivo que el conocimiento desempeña en la economía, vernos aparecer una nueva estructura de poder: el mosaico del poder.
De monolitos a mosaicos En el decenio de 1980, en la misma cúspide de la manía de las fusiones, las empresas «descubrieron» el centro de beneficios. Con un afán entusiasta, las compañías empezaron a disgregar-se en un gran número de unidades a
cada una de las cuales se dijo que operara como si se tratara de una pequeña empresa independiente. Al hacer esto, las mayores sociedades empezaron a pasar de estructuras internas monolíticas a mosaicos formados por de-;-cenas, y a veces centenares, de unidades consideradas independientes. Aunque pocos directivos cayeron en la cuenta de ello, esta 264
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reestructuración estaba impulsada por los cambios en el sistema del conocimiento. La idea de organizar centros de beneficios separados dentro de la misma empresa no tenía mucho de nueva. Pero había tropezado con una férrea resistencia en la era anterior al ordenador, porque representaba una significativa pérdida de control por parte de la alta dirección. Incluso después de que el ordenador central entrara en escena, a muchas empresas les resultaba difícil supervisar las actividades de un gran número de «centros» considerados por separado. Tuvieron que hacer acto de presencia masiva los ordenadores personales en la empresa para que la idea del centro de beneficios recibiera la suficiente atención en los despachos de la alta dirección. Pero se necesitaba otra condición previa. Los microordenadores tenían que formar una red conectada a los grandes ordena-dores centrales. Una vez que eso empezó a hacerse realidad en el decenio de 1980, el concepto de centro de beneficios se propagó con rapidez. Al principio, los microordenadores autónomos desplazaron el poder hacia abajo. Armados con estas nuevas herramientas, los ejecutivos de los niveles básicos, e incluso los empleados corrientes y molientes, gozaron de un desacostumbrado grado de poder y autonomía. Pero una vez que los microordenadores fueron conectados a los ordenadores centrales, también permitieron a la alta dirección estar al tanto de parámetros clave en una gran cantidad de pequeñas unidades. Resultaba práctico conceder a estas unida-des una considerable libertad al tiempo que se las mantenía financieramente dependientes. La revolución de la información empezó así a ampliar la sepa-ración entre finanzas y producción, lo que permitió que la concentración financiera corriera parejas con una considerable dispersión del poder productivo. En los momentos actuales, casi todos los centros de beneficios siguen siendo meras réplicas de la compañía matriz, cachorros de burocracia nacidos de la burocracia madre. Sin embargo, a medida que avanzamos hacia la firma flexible, éstas empezarán a diversificarse organizativamente y formarán entre ellas mosaicos de una nueva clase. En San Appolinarc Nuovo, en Rávena, se representa en un mosaico mural una procesión de santos. Imagine, sin embargo, una especie de mosaico cinético, un mosaico animado, que está compuesto no sobre un macizo e inmóvil muro, sino sobre muchos paneles cambiantes y trasparentes, uno tras otro, superpuestos, interconectados y cuyos colores y formas estuvieran en contiLit. CAMBIO DEI. PODER 265 nuo movimiento mezclándose, contrastándose y cambiándose. En estrecho paralelismo con las nuevas formas en que el conocimiento se organiza en bases de (latos, esto empieza a sugerir la forma futura de la empresa y de la economía en sí. En lugar de una jerarquía concentradora de poder y dominada por unas pocas organizaciones centrales, nos encaminamos hacia una forma de poder que podríamos definir como mosaico multidimensional.
La gestión a machetazos de carnicero A decir verdad, la propia naturaleza de la jerarquía está cambiando dentro de la empresa. Porque junto con la creación de centros de beneficios, el decenio de 1980 presenció el denomina-do «achatamiento de la jerarquía», conocido también como la masacre de los mandos intermedios. Como el cambio a los centros de beneficios, este cambio fue impulsado también por la necesidad de recuperar el control del sistema del conocimiento en la empresa. A medida que las grandes compañías sacrificaban sus mandos intermedios, los directivos, académicos y economistas que en tiempos proclamaron a voz en grito que «mayor es «mejor», empezaron a entonar un cántico diferente. De repente descubrieron las «deseconomías» de escala. Estas «deseconomías» son el resultado del colapso del antiguo sistema del conocimiento –la asignación burocrática de información a «cubículos» de departamento y a «canales» de comunicación formales. Tal como se sugirió anteriormente, una gran parle del trabajo de los directivos intermedios de la industria consistía en recopilar información de sus subordinados, sintetizarla y hacerla ascender por la línea
a sus inmediatos superiores: A medida que las actividades se aceleraron y se hicieron más complejas, recargando los cubícalos y los canales, todo el sistema de información empezó a desintegrarse. Proliferaron las equivocaciones y los malentendidos. Se multiplicaron los círculos viciosos, provocando las iras de los clientes. Aumentó el número de personas que eludieron el sistema kafkiano que se había creado. l_Á)s costes por transacción se dispararon. Los empleados se esforzaron más para conseguir menos. La motivación cayó en picado. focos directivos comprendieron lo que estaba sucediendo. Si se muestra a la mayoría de los altos ejecutivos una pieza defcctuo266 ALVIN TOt'I'LER sa o una máquina averiada en el taller, casi todos ellos sabrán lo que conviene hacer al respecto. Si se les muestra un obsoleto y descompuesto sistema del conocimiento, no sabrán de qué se trata. Lo que resultaba evidente era que la alta dirección no podía esperar a que la síntesis escalonada del conocimiento se produjera abajo y que los mensajes fueran subiendo con lentitud por la cadena de mando. Además, era tanto el conocimiento que caía fuera de los cubículos formales y que se movía por fuera de los canales formales, y tanto también el que empezó a moverse instantáneamente de ordenador a ordenador, que las masas de directivos intermedios empezaron a representar cada vez más un cuello de botella en lugar de la ayuda necesaria para acelerar las decisiones. Al enfrentarse a las presiones competitivas y a las amenazas de absorción, los mismos directivos que empezaron por permitir que la infraestructura del conocimiento se quedara anticuada busca-ron, desesperadamente, la forma de reducir costes. Una primera reacción bastante frecuente era reducirlos echan-do la persiana de algunas fábricas y dejando a los obreros en la calle, casi sin pararse a pensar que, con eso, estaban jugando con el sistema dei conocimiento de la empresa. El profesor I larold Oaklandcr, de la Universidad Pace, experto en temas de reducciones de plantilla, indica que muchos despidos para «reducir costes» son contraproducentes para esa finalidad. Cuando los contratos de los sindicatos exigen que sean trabaja-dores «veteranos» quienes ocupen los puestos de los «nuevos» en situaciones de suspensión temporal de contratos, observa el profesor, el resultado es una cascada de cambios de puestos. Por cada trabajador realmente suspendido, otros tres o cuatro son transferidos a puestos para los que carecen del necesario conocimiento. Los eslabones de comunicación establecidos de antiguo se rornpen. El resultado es un descenso, más que el esperado aumento, de la productividad subsiguiente a las suspensiones. Impertérritos, los altos directivos se centraron a continuación en las legiones de directivos intermedios que ellos mismos habían ido añadiendo en el transcurso de los años para procesar la avalancha de información. Los jefes estadounidenses que cercenaron las nóminas sin la minina consideración a las consecuencias sociales, o sin comprender lo que eso iba a significar para la estructura del conocimiento en la empresa, fueron felicitados por «haber aligerado peso». (Lo que no ocur re en el caso de los directivos en Japón, quienes consideran un fracaso el despedir personal. También es EL CAMBIO Dt.r_ PODER
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diferente en algunos países europeos, donde los sindicatos están representados en el consejo de administración y han de quedar, convencidos de que todas las demás salidas han sido agotadas.) Estos despidos a machetazos son, en el caso de los mandos intermedios, un intento tardío, y en gran parte inconsciente, de rcdiseñar la infraestructura de información de la firma y acelerar la comunicación. Resulta que muchas de las tareas, vacías de creatividad, que los mandos intermedios hacían antes las pueden llevar a cabo ahora, mejor y más de prisa, los ordenadores y las redes de comunicacio nes. («IBM», por ejemplo, calcula que sólo una parte de su red electrónica interna —una subred denominada PROFS— hace un trabajo que, de otro modo, exigiría 39.000 personas más, entre mandos intermedios y empleados administrativos.) Gracias al número de nuevas redes que se tienden cada día, las comunicaciones fluyen lateral y diagonalmente, saltando hacia arriba y hacia abajo por todos los niveles y desentendiéndose de las categorías. De este modo, y fuera lo que fuese que la alta dirección pudiera haber pensado que estaba haciendo, un resulta-do de sus atrincheramientos puede haber sido el cambio de la infraestructura de la información dentro de la empresa —y con él, un cambio en la estructura del poder. Cuando creamos centros de beneficios, achatamos la jerarquía y pasamos de ordenadores centrales a ordenadores de sobremesa integrados en una red, es decir, conectados a ordenadores centra-les y entre ellos, hacernos que el poder sea menos monolítico y más «mosaico» dentro de la empresa.
Los monopolistas de dentro La revolución de la información nos impulsa aún más en el sentido dei poder en mosaico al estimular a las empresas, por así decirlo, a «salir de compras». En lugar de tratar de hacer más trabajo en casa e integrarse así verticalmente, muchas grandes firmas están pasando trabajo a proveedores externos, lo que les permite reducir todavía más su tamaño. . La forma tradicional de coordinar la producción era la que John D. Rockefellcr utilizaba en la «Standard Oil» a principios de siglo, tratando de controlar y realizar todos los pasos del ciclo }• produccióndistribución. De ese modo, «Standard», antes de que fuera desintegrada por el Gobierno estadounidense en 1911, ex-traía su propio petróleo, lo transportaba por sus propios oleoduct6ti
ALVIN EL
CAMBIO
DEI.
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269 tos a sus propios petroleros, lo destilaba en sus propias refinerías y lo vendía a través de su propia red de distribución. Cuando, para poner otro ejemplo, Ernest T. Weir hizo de la «National Steel» la acería más rentable de Estados Unidos en la década de 1930, empezó con un desvencijado tren de estañado. Desde el principio supo que deseaba una explotación «completa-mente integrada». Al final, la «National» controlaba sus propias fuentes de mineral de hierro, extraía su propio carbón y explotaba sus propios sistemas de transporte. Weir fue considerado uno de los «grandes organizadores» de la industria estadounidense. En estas compañías, en cada frase, una jerarquía monolítica de ejecutivos determinaba los programas, fijaba los niveles de existencias, peleaba a cuenta de los precios internos de t ransferencia y tomaba decisiones centralizadas. Era gestión de mando, un estilo perfectamente conocido para los burócratas de planificación soviéticos. En contraste, la «Pan American World Airways» subcontrata con otros todo el espacio de carga «en bodegas» de sus aviones transcontinentales. «General Motos» y «Ford» anuncian que aumentarán hasta el 55 por ciento sus aprovionamientos externos. Un artículo de la revista Management Today, de la Asociación Americana de Dirección, de Estados Unidos, llevaba este insinuante título: «La integración vertical de las multinacionales se queda obsoleta.» Incluso los grandes organismos oficiales están cediendo un creciente número de actividades a subcontratistas particulares. La alternativa a la integración vertical permite la competencia para coordinar la producción. Con este sistema, las firmas deben negociar entre ellas para obtener el derecho a llevar a cabo cada etapa sucesiva de la producción y la distribución. Las decisiones están descentralizadas. Pero se gasta una gran cantidad de tiempo, energía y dinero en establecer y supervisar las especificaciones y en recopilar y comunicar la información necesaria para la negociación. Cada método tiene sus pros y sus contras. Una ventaja de hacer las cosas en casa es que se mantiene el control del suministro. De este modo, durante una escasez mundial de chips semiconductores de RAM dinámica, «IBM» no tuvo problemas de ningún tipo porque ella misma los fabrica. No obstante, hoy en día, los costes de la integración vertical, en términos de (linero y burocracia adicional, están subiendo como la espuma, mientras que el coste de recopilar información del mercado y de negociar está bajando de forma acelerada –debido, en gran parte, a las redes electrónicas y a la revolución de la información. Mejor todavía, la compañía que compra a muchos -proveedores externos aprovecha los avances de la tecnología, sin tener que comprarla, forma a sus trabajadores y hace miles de pequeños cambios en los procedimientos, la administración y la organización. En efecto, estas prácticas eliminan una gran parte del coste de adaptación. Por contraste, hacer las cosas en casa produce una rigidez peligrosa. Con frecuencia, hacerlo así resulta más caro también. A menos que se vea obligado a competir con los proveedores externos, el proveedor «de casa» –sea de componentes o de servicios– no deja de ser un «monopolio interno», capaz de encajar precios superiores a sus propios clientes de casa. Para mantener este monopolio en marcha, los proveedores internos suelen acumular el conocimiento que controlan, lo que dificulta la comparación objetiva de su actuación con la de sus competidores externos. Este control de la información técnica y contable hace políticamente difícil acabar con el nronopolió in-terno. Pero también aquí nos encontramos una vez más que la tecnología de la información impulsa el cambio al minar esos monopolios del conocimiento. Un reciente estudio del M.I.T. en compañías como «Xerox» y «General Motors» señala que «los sistemas de control inforrnatizado de existencias y otras formas de integración electrónica permiten que
alguna de las ventajas» de la integración vertical pueda conservarse cuando se pasa el trabajo afuera. El reducido coste por unidad de información informatizada mejora también la posición de los pequeños proveedores externos, lo que significa que, cada vez más, los bienes o los servicios resultan ser el producto de un mosaico de firmas, no de una sola firma monolítica. El mosaico creado por los centros de beneficio. dentro de la firma corre parejas con la creación de un mosaico mayor fuera de ella.
En el vientre de la bestia I_as mismas fuerzas colaboran a la actual y sorprendente explo l Sión demográfica de pequeñas empresas en general, lo que nos aparta todavía más de una economía poblada de monolitos. I,a pequeña y mediana empresa se ha ganado a pulso el reconocimiento que se la dispensa como nuevo centro de empleo, innovación y dinamismo económico. El emprendedor que monta 270 ALVIN TOFFLER su pequeño negocio es el nuevo héroe (y con frecuencia, heroína) de la economía. En Francia, informa el Financia! Times, «los planes de apoyo a las grandes empresas han sido lanzados por la borda a cambio de programas probablemente más útiles para la pequeña empresa». El Reino Unido facilita servicios de consultoría subvencionados para la dirección, con el fin de aumentar la eficacia organizativa de las pequeñas empresas. En Estados Unidos, la revista 1NC., que mide la actividad de las 100 pequeñas empresas punteras, informa de la existencia de una tasa media de crecimiento durante un período de cinco años que «se aproxima a lo incomprensible –lo bastante alta como para dejarnos atónitos (a nosotros) y sorprendidas a las empresas que las experimentaron». En lugar de una economía dominada por un puñado de gigantes monolíticos, estamos creando una economía supersinabólica compuesta de pequeñas unidades operativas, algunas de las cuales, y por razones puramente contables y financier=as, pueden estar encapsuladas dentro de grandes empresas. Una economía forma-da por boutiques más que por tiendas inmensas (aunque algunas de las boutiques puedan estar en el vientre de la bestia). Esta economía polimorfa y de múltiples mosaicos requiere formas de coordinación totalmente nuevas, lo que explica la incesante rotura y formación de las denomihadas alianzas estratégicas y otros nuevos ordenamientos. Kenichi Ohmac, descollante gerente de la oficina de «McKinscy» en Tokio, ha llamado la atención hacia el crecimiento de empresas mixtas triangulares en las que participan compañías, o partes de compañías, japonesas, estadounidenses y europeas. Tales «consorcios trilaterales», escribe, «se están formando en casi todas las áreas de la industria de vanguardia, entre las que cabe citar la biotecnolo gía, los ordenadores, los robots, los semiconductores, los motores a reacción, la energía nuclear, las fibras de carbono y otros materiales nuevos...» Estos son mosaicos de fabricación y están trazando de nuevo las fronteras empresariales de unas formas que volverán a definir también las fronteras nacionales. En Italia, Bruno Lanrborghini, vicepresidente de investigación económica empresarial en «Olivetti», habla de la «formación de redes de compañías» basada en «alianzas, asociaciones, acuerdos, investigación y cooperación técnica». «Olivetti», por sí sola, participa en 50 de esos planteamientos. La posición competitiva, dice Lamborghini, «ya no dependerá más de los recursos internos 'exclusivamente» sino de la forma de sus relaciones con unidades externas. Al igual que las bases de datos, el éxito depende cada vez más de la «relación». El. CAMBIO Dril. PODER 271 Y, significativamente, las nuevas relaciones de producción no son fijas, rígidas y prcespecificadas,, como la posición de los nombres y direcciones en una anticuada base de datos, sino fluidas y gozan de libertad de forma. La nueva organización 'en mosaico de las compañías y de la economía empieza de ese modo a reflejar (y promover) los cambios en la organización del conocimiento en sí. Por lo tanto, para comprender el poder en el mundo empresarial del mañana, olvide las fantasías de una concentración casi total, un mundo dominado por una megaempresa. En vez de ello, piense en los mosaicos del poder.
La riqueza de la relación En la activa ciudad de Atlanta, Georgia, Estados Unidos, la mayor de sus empresas emplea a unos
37.000 trabajadores. Este puntal de la economía tiene una nómina de más de 1.500 millones de dólares al año. Sus principales instalaciones ocupan más de 200.000 metros cuadrados. Sin embargo, esta enorme empresa de servicids no es una sociedad ni una corporación. Se trata del aeropuerto de Atlanta. Es un gigantesco mosaico que consta de decenas de organizaciones de todo tipo, separadas; desde líneas aéreas, servicios de restauración, porteadores de carga y agencias de alquiler de coches hasta organismos públicos como la Administración Federal de Aviación, la Administración de Correos y el Servicio de Aduanas. Los empleados pertenecen a muy diferentes sindicatos, desde la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas estadounidense hasta los de los mecánicos y los camioneros. Que el aeropuerto de Atlanta crea riqueza es algo que no ponen en duda los dueños de hoteles, restaurantes, urbanizaciones, concesionarios de automóviles y otros comerciantes de la ciudad, por no mencionar a los otros 56.000 empleados de Atlanta cuyos puestos de trabajo están indirectamente generados por las actividades del aeropuerto. Poca de esta riqueza es el resultado del esfuerzo de una firma u organismo por sí solo. La riqueza que fluye de este metamosaico es, precisamente, una función de relaciones, la interdependencia y coordinación de todas ellas. Al igual que las bases de datos, informáticos avanzadas, el aeropuerto de Atlanta es «relacional».' ' Aunque las relaciones han sido importantes siempre en la creación de rgctueza, y están implícitas en el propio concepto de la división del trabajo, se hacen mucho más importantes a medida =
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que el número y la diversidad de «participantes» aumentan en el mosaico. Mientras que ese número crece en progresión aritmética, las relaciones lo hacen combinatoriamente. Además, esas relaciones no pueden seguir basándose en el mando dictatorial, en el que un participante impone la conducta que los demás han de seguir. Debido a la interdependencia, los participantes recurren
cada vez más al consenso, explícito o de otra forma, que tiene en cuenta los intereses de muchos. A medida que el conocimiento en sí se organiza «relacional . mente» —en el sentido de que puede reconfigurarse de manera constante—, también la organización debe hacerse más flexible. Ésta es la razón de que una economía de pequeñas firmas, que actúan unas con otras y que forman mosaicos temporales, es más adaptable y más productiva que otra levantada alrededor de unos pocos monolitos rígidos.
El poder en los mosaicos Una generación atrás, los mosaicos tenían una estructura diferente. Lo normal era que parecieran pirámides o una rueda con sus radios. Una gran compañía estaba rodeada por un anillo de proveedores y distribuidores. El gigante dominaba a las otras firmas de su agrupación, en la que agentes y proveedores por igual actuaban, esencialmente, como satélites suyos. Los clientes y los sindicatos también resultaban débiles en comparación con la gran compañía. Sin palabras está dicho que las grandes firmas poseen todavía una gran influencia. Pero las cosas están cambiando con rapidez. En primer lugar, los proveedores de hoy en día no se limitan ya a vender bienes o servicios. Suministran también información del comprador. Están, tal como se ha acuñado el término, «asocián dose» con sus clientes. En «Apele Computer», dice su DEG, John Sculley: «Nos encontramos en disposición de confiar en una red independiente de socios comerciales que actúan como terceros —creadores de software independientes, fabricantes de periféricos, agentes y distribuidores... Algunos críticos afirman, erróneamente, que tales disposiciones han llevado al nacimiento de la «corporación hueca», una concha vulnerable cuya supervivencia depende de compañías externas». Sculley pone en tela de juicio este punto de vista e indica que esta disposición en forma de mosaico permite que la propia «Ap-pleh sea enjuta, ágil y adaptable y que, en especial en tiempos de crisis, fueron los «socios» quienes ayudaron a la empresa a salir adelante. De hecho, sostiene que «por cada dólar de ingresos en la compañía catalizadora, la infraestructura externa puede generar de tres a cuatro dólares adicionales de ventas... De mucha mayor importancia es la superior flexibilidad para convertir el cambio y el caos en oportunidades aprovechables». En el pasado, las compañías solían hablar acerca de la asociación «coro la boca pequeña». Iioy en día se ven arrastradas a ella. Al seguir las pautas de la información en un mosaico del poder, nos hacemos con una excelente pista de dónde se encuentran el auténtico poder y la productividad. Por ejemplo, los flujos de comunicación pueden alcanzar su mayor densidad entre un proveedor de piezas y un fabricante (o, con más exactitud, entre una unidad específica de cada uno de ellos). la operación de envío de uno y la operación de entrada en existencias del otro forman, en efecto, una sola unidad orgánica —una relación clave. El hecho de que a efectos contables, o por razones financieras, uno forme parte de la Compañía A y el otro de la Compañía I3 es algo que cada vez está más divorciado de la realidad productiva. De hecho, las personas de cada uno de estos departamentos pueden tener en esta 'relación más intereses en común y más lealtad que con sus propias compañías. En «Matsushita», en Japón, el proceso de asociación se ha formalizado en algo que se denomina «alta productividad median-te la inversión de la sabiduría total». «Matsushita» se reúne con sus subcontratistas en una temprana etapa del diseño de un producto y les pide que la ayuden a mejorarlo, con el fin de acortar los plazos y sacar el producto al mercado lo más de prisa posible. Kozaburo Sikata, presidente de «Kyoei-kai», la asociación de subcontratistas de «Matsushita», espera que este sistema llegue a generalizarse. El compartir una información que antes no compartía con nadie, y hacerlo desde el principio además, no es algo que «Matsushita» haga por pura bondad de corazón, sino porque la competencia así lo exige. Y podemos estar seguros de, a pesar de lo grande que «Matsushita» es, sus ejecutivos escuchan con suma atención cuando sus 324 proveedores organizados hablan. Además de eso, en estos días, los proveedores no se limitan a estar electrónicamente enlazados con la gran compañía, como los radios al cubo de una rueda; están, y cada vez lo estarán más, enlazados también entre ellos, lo que significa que se hallan en una posición mucho más firme para formar coaliciones cuando 274
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necesiten aplicar presión a la gran compañía. Todavía hay otra razón por la que los mosaicos que emergen no tienen que componerse de dominadores y dominados. Con la disgregación de la corporación monolítica en centros de beneficios, muchas firmas
proveedoras, o compradoras, no necesitan negociar frente a toda la fuerza y el poderío de un gigante, sino con un centro de beneficios menor y, con frecuencia, más débil que ellas mismas. El tamaño de la compañía matriz, que en tiempos fue un factor influyente, va perdiendo importancia en la actualidad. Por lo tanto, ya no es tan sensato, a medida que el poder cambia de los monolitos a los mosaicos, dar por sentado que las firmas gigantescas dominan los mosaicos de los que forman parte. A decir verdad, la gran empresa también se ve sometida a presiones, desde el otro lado, por clientes que no dejan de organizarse en «consejos de usuarios». En teoría, estos grupos se crean y operan para intercambiar datos técnicos. En realidad, son una nueva forma de grupos de presión de los consumidores. Han proliferado rápidamente, y se han dotado de muy buenos expertos jurídicos, técnicos y de otros tipos. En consecuencia, las organizaciones de usuarios representan un poder compensatorio que suelen compelir a sus firmas proveedoras, sea cual futre el tamaño de éstas, a satisfacer sus exigencias. Tales grupos desarrollan una actividad especialmente notable en el campo de los ordenadores donde, por ejemplo, los usuarios de software «VAX» y «Lotus» están organizados. Los clientes de «IBM» se han organizado en muchos grupos, conjuntados en un solo consejo internacional que representa a unas 10.000 compañías, entre las que se encuentran algunas de las mayores del mundo. «IBM» alardea ahora de que escucha a sus usuarios. Mejor para ella. Los miembros de estos grupos pueden ser simultáneamente, en un momento determinado, clientes, competidores y copartícipes en una empresa mixta. La vida empresarial se está haciendo confusamente polirrelacional. Por lo tanto, la idea de que unos pocos gigantes monolíticos llevarán las riendas de la economía del futuro es de una ingenuidad pueril.
Más allá de la corporación Estos cambios, en gran parte inadvertidos, nos obligarán a reconsiderar también las mismas funciones de la empresa. Si una. El, CAMBIO DEL PODER 275 gran parte del valor añadido se deriva de las relaciones en el sistema del mosaico, eso significa que el valor producido por una firma así como su propio valor proceden, en parte, de su posición continuamente cambiante en la economía super-simbólica. Los contables y los directivos que tratan de cuantificar el valor añadido y asignarlo a filiales o a centros de beneficios específicos se ven obligados a hacer juicios arbitrarios y, con frecuencia, subjetivos dado que los sistemas contables convencionales no suelen tener en cuenta el aspecto generador de valor del «capital organizativo» y de todas estas complejas y mutantes relaciones. Partidas contables como el «Fondo de comercio» reflejan sólo de un modo aproximado e inadecuado la creciente importancia de tales activos. Los teóricos de la gestión empiezan a hablar, aunque tarde, del «capital organizativo». Pero también existe lo que podríamos de-nominar «capital posicional» –la posición estratégica de la firma en el entramado general de mosaicos y metamosaicos. En cualquier sector específico, una posición crucial en uno de estos sistemas de producción de riqueza supone dinero en el Banco, y poder en las manos. La inmovilización hacia la periferia, o la expulsión, puede ser desastrosa. Todo esto sugiere que la gran corporación o compañía no es ya necesariamente la institución central para la producción de riqueza material en el mundo capitalista y en las economías avanzadas en general. Lo que estamos presenciando es el divorcio entre la gran corporación y los procesos materiales clave de la creación de riqueza. Ahora, estos procesos los llevan a cabo empresas peque-ñas o medianas o las subcorporaciones conocidas como centros de beneficios. Al ser tan grande la parte del trabajo «práctico» que se hace en estas unidades, las funciones de la alta dirección de una gran corporación cada vez tiene menos que ver con asegurar la producción y más con el establecimiento de unas pautas estratégicas muy generales; con la organización, asignación y respon-. sabilización del uso del capital; con los temas jurídicos y de influencias; y con la paulatina sustitución por la información de todos los otros factores de producción. Esta delegación o subcontratación de muchas de las funciones de la gran corporación –que en tiempos fue la institución central de producción en la economía— tiene un precedente histórico. . La Revolución Industrial privó a la familia tradicional -esa''-otra institución clave de la sociedad– de muchas de sus funciones. La enseñanza pasó a ser competencia de las escuelas, el cuidado de los ancianos pasó al Estado, el trabajo se transfirió a la fábrica,
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etcétera. hoy en día, y dado que muchas de sus anteriores funciones pueden llevarlas a cabo pequeñas unidades de producción armadas con potentes tecnologías de información, la gran empresa se está viendo igualmente desposeída de algunas de sus tradicionales razones de ser. La familia no desapareció después de la Revolución Industrial; pero se hizo más pequeña, asumió unas responsabilidades menores y perdió mucho de su poder frente a otras instituciones de la Isociedad. Lo mismo está sucediendo con la gran corporación a medida que nos alejamos de la era de las chimeneas dominada por empresas gigantescas. En resumen, aunque las grandes corporaciones sigan creciendo, la trascendencia de la corporación, como institución, se con-trae. Todavía es demasiado pronto para que cualquiera de nosotros llegue a comprender por completo los mosaicos de poder que ahora se están formando y el destino de la corporación a largo plazo. Pero una cosa es cierta: la idea de que un pequeño puñado de compañías gigantescas dominará la economía del mañana es una burda caricatura de la realidad.
Coda: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA No hace_ mucho tiempo, «Wendy's International», cuyos 3.700 restaurantes de comidas rápidas se extienden desde Estados Unidos y Japón, hasta Grecia y Guam, presentó un pedido «Express Pak» para los clientes que hacen su encargo sin bajarse del vehículo. Se compone de una hamburguesa, patatas fritas y Coca-Cola. Pero el cliente tiene que decir sólo las palabras Express Pak, sin entretenerse en especificar cada cosa por separado. La idea era acelerar el servicio. En palabras de un portavoz de «Wendy's»: «Es posible que hablemos unos tres segundos. Pero el efecto acumulado puede ser significativo.» Esta innovación comercial, trivial en apariencias nos indica ¡mucho respecto al futuro del poder. Porque la velocidad con que intercambiamos información, incluso información que parece in-significante, guarda relación con el auge de un sistema de creación de riqueza completamente nuevo. Y esto es algo que se encuentra detrás de los más importantes cambios de poder de ¡vuestro tiempo.
El nuevo metabolismo económico Por supuesto, la velocidad a que «Wendy's» despacha las hamburguesas no es, en sí misma, una cuestión cuyo significado vaya a conmover la Tierra. Pero una de las cosas más importantes que conviene conocer de cualquier sistema, y en particular de un sistema económico, es su «tiempo real», la velocidad a la que funciona. Todo sistema –desde el circulatorio del cuerpo humano hasta el de creación de lá sociedad-- sólo puede funcionar a determina-
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das velocidades. Demasiado despacio, y se descompone; demasiado de prisa, y se desplaza. 'Codos los sistemas se componen de -subsistcmas que, igualmente, sólo funcionan dentro de determinadas gamas de velocidad. Se puede pensar que el «ritmo» de todo el sistema es la media de las tasas de cambio que se producen en sus diversas partes. : Cada economía nacional y cada sistema de creación de riquc7.a funcionan a un ritmo propio que les es característico. Cada uno tiene un régimen metabólico singular, por así decirlo. Podemos medir la velocidad de un sistema de creación de riqueza de muchas formas: en términos de pr-oéesos mecánicos, transacciones comerciales, flujos de comunicación, la velocidad con la que los descubrimientos de laboratorio se transforman en productos comerciales, la cantidad de tiempo que se necesita para tomar determinadas decisiones, o los plazos de entrega que se marcan a los pedidos de los clientes, etc. Cuando comparamos el ritmo general de la Prirncra Ola (cl de los sistemas agrarios de creación de riqueza) con los de la Segun-da Ola (o sistemas industriales), se hace patente que las economías de las chimeneas avanzaron más de prisa que las economías tradicionales del agro. Dondequiera que se produjo, la Revolución Industrial imprimió una mayor velocidad a los procesos económicos. r Por la misma regla, el nuevo sistema de creación de riqueza !descrito en estas páginas activa a velocidades inimaginables hace tan sólo una o dos generaciones. El metabolismo económico actual hubiera destrozado el sistema de tiempos anteriores. Un nuevo microchip «hcterounión», que se conecta y desconecta en Idos billonésimas sic segundo, simboliza el nuevo ritmo. En L:l rtsluock» del futuro, cuya primera edición fue publicada en 1970, razonábamos que la aceleración del cambio transformaría la sociedad, y demostrábamos lo que sucede con los sistemas cuando las velocidades exceden sus capacidades de, adaptación. Demostramos que la aceleración en sí causa efectos, varios, con independencia de la naturaleza del cambio a que ' afecte. Oculta dentro de este hallazgo hay una apreciación económica que trasciende de ese viejo cliché de «el tiempo es oro». A decir verdad, el efecto de aceleración implica una nueva y poderosa ley económica. Esta ley puede enunciar-se con ran sencillez: cuando el ritmo de actividad economi ' ca se acelera, ca a unidad de tiempo llega a j valer más dinero. Esta poderosa ley, tal como veremos, encierra profundas implicaciones, no sólo para cada una de las empresas, sino por iil. CAMBIO DEL POtW.R
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economías en pleno y para las relaciones mundiales entre economías. Tiene un especial significado para las relaciones entre los ricos y los pobres del Mundo.
Una granizada de ruegos
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Dejando atrás la teoría económica general para volver a las cuestiones prácticas de la vida cotidiana, queda claro que los directivos de «Wendy's», al acelerar su actividad, están dando respuesta a los clientes que exigen soluciones instantáneas. De-sean un servicio rápido y desean productos que les ahorren tiempo en su vida. Porque en la naciente cultura, el tiempo en sí se ha convertido en un producto valioso. Más allá de esto, en la actual economía mundial, que no cesa de intensificar la libre competencia, la capacidad de sacar rápida-mente los productos del mercado es esencial. La arrasadora velocidad con que las máquinas de telefax y los aparatos de' video barren el mercado deja asombrados a los fabricantes y clientes por igual. En pequeñas cantidades, las máquinas de telefacslmil han existido desde hace varios decenios. Allá por 1961, los investigadores de los laboratorios de «Xcrox» demostraron la viabilidad de lo que dio en llamarse la máquina LDX –de xerografía a larga distancia–y que llevaba a cabo muchos de los servicios que hacen en la actualidad los telefaxes actuales. Diversos factores bloquearon su comercialización. De este modo, los servicios postales funcionaban con razonable eficacia, mientras que las redes telefónicas seguían estando comparativa-mente anticuadas y los servicios interurbanos resultaban caros. De pronto, a finales del decenio de 1980, concurrieron varios factores. Mientras que los servicios postales decaían (al ralentizar los tiempos de las transacciones en una época erg que la economía se estaba acelerando), las máquinas de telefax se podían fabricar a bajo coste. la mejora de las tecnologías de la telecomunicación había sido impresionante. «AT&T», al disgregarse, redujo el coste relativo de los servicios interurbanos en Estados Unidos. Además, el efecto de aceleración elevó el valor económico de cada segun-do potencialmente ahorrado por una máquina de telefax. Estos factores convergentes, al coincidir, abrieron un mercado que ha crecido con velocidad explosiva. En la primavera de 1988, casi de la noche a la mañana; los estadounidenses recibieron una granizada de llamadas telefónicas, tanto de amigos como de personas conocidas por razones de Lar-
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281 trabajo, rogándoles que les instalaran un telefax. Al cabo de pocos meses, millones de máquinas de telefax estaban zumbando y pitando a todo lo largo y ancho de Estados Unidos. 1 En las condiciones de libre competencia que imperan hoy en día, el ritmo de innovación de productos es tan rápido que casi antes del lanzamiento de un producto, la siguiente generación de mejores modelos hace su aparición. Sí uno ha comprado reciente-mente 20 megabytes de capacidad de almacenamiento en disco duro para un ordenador personal, ¿debe comprar ahora 40, 70 ó sólo 20 más, en previsión del hecho de que pronto podrá contarse con almacenamiento en memoria de sólo lectura en disco compacto? (Para cuando estas cifras lleguen a imprimirse, acaso resulten anticuadas.) En terminología pródiga en reminiscencias de vuelos espacia-les o guerras nucleares, los comercializadores hablan ahora de «ventana de lanzamiento» –el brevísimo intervalo tras el cual cabe la posibilidad de que un nuevo producto decaiga debido a la competencia de modelos más avanzados. Estas presiones aceleratrices imponen nuevos métodos de producción. Para lo cual, una forma de actuar con más rapidez es hacer de forma simultánea lo que solía hacerse de forma progresiva. De aquí el origen de la expresión «ingeniería simultánea». En tiempos pasados se empezaba por diseñar un nuevo producto y después se especificaban los métodos de fabricación. Hoy en día, en palabras de David W. Clark, vicepresidente de ingenie-ría de la «Jervis B. Webb Company», fabricante de material de manutención, «se define y diseña el proceso de fabricación al mismo tiempo que se diseña el producto final». La «LS.», como se la conoce, exige una precisión y una coordinación sin precedentes. Jeny Robertson, de «Automation Tccno-Iogy Products», dice: «El concepto de ingeniería simultánea... lleva ya sus buenos quince años danzando por las oficinas técnicas.» No obstante, ha sitio en fechas relativamente recientes cuan-do «el progreso en la potencia informática y la capacidad de las bases de datos» ha empezado a hacerlo factible. Otra faceta aceleratriz es eliminar, o rediseñar, piezas, hacer los productos con menos componentes y modularizarlos. Esto exige una tolerancia mucho más reducida y unos niveles superiores de información y conocimiento. «IBM» rediseñó un componente de su impresora 4720 y no sólo rebajó su coste de 5,95 dólares a 1,81 por unidad, sino que redujo el tiempo de fabricación a unos pocos segundos, cuando éste era de tres minutos. Al igual que en el caso de «Wendy's», los segundos cuentan. Otra medida aceleratriz más ha sido la introducción de laentrega de los componentes «justo a tiempo», de la que fueron pioneros los japoneses. En lugar de que los proveedores hagan importantes series de una pieza y la entreguen en grandes partidas a intervalos espaciados, este sistema requiere la entrega frecuente de pequeñas cantidades de cada pieza, precisamente cuando se necesitan para su montaje. El efecto de esta innovación es acelerar la producción y reducir el capital inmovilizado en existencias. 1 EL CAMBIO DEL PODER
«Rolls Royce», del Reino Unido, por citar un ejemplo de categoría, informó que su sistema «justo a tiempo» redujo los plazos de entrega y las existencias en un 75 por ciento. La velocidad de respuesta a las exigencias de los clientes ha pasado a ser un factor crítico que diferencia a una compañía de las otras, las agencias de viajes, los Bancos, las sociedades de servicios financieros, los franquiciados de comidas rápidas y muchos más compiten denodadamente para ciar información y satisfacción instantáneas. En tiempos pasados, los patronos trataban de acelerar la producción mediante la «mayor rapidez» de los trabajadores, Una de las grandes aportaciones humanitarias del antiguo movimiento sindical obrero fue su batalla para limitar la mayor rapidez, algo que constantemente quería imponérseles. En miles de fábricas y de oficinas con sistemas anticuados esta batalla no ha terminado todavía. No obstante, con el nuevo sistema de creación de riqueza, los costes de ruano de obra directa han caído en picado como porcentaje del coste total, y la velocidad se consigue no con el sudor de los trabajadores sino con la reorganización inteligente y el intercambio de información electrónica avanzado. El conocimiento sustituye al sudor a medida que todo el proceso adquiere mayor velocidad. En junio de 1986, «Motorola, Inc.» formó un equipo de 24 miembros –que recibió el nombre en clave de Equipo Bandido– y les encomendó una tarea imposible en apariencia: diseñar un nuevo selector automático de radio y una fábrica informatizada para hacerlos. La nueva fábrica tendría que cumplir los requisitos capaces de garantizar una calidad excepcionalmente alta, que se había definido como una probabilidad del 99,9997 por ciento de que toda unidad de producto fuera perfecta. Plazo límite asignado: 18 meses. En la actualidad, co Boynton Bcach, Florida, la fábrica produce sus selectores de radio automáticos, conforme a las especificaciones de los clientes, y en series que pueden llegar a ser tan pequeñas como una unidad de cada tipo. Veintisiete robots hacen ci trabaja físico de 40 empleados, sólo uno toca realmente el 282
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283 producto. El proyecten del Equipo Bandido fue todo un éxito, y, adei ás, les sobraron 17 días. Incluso el sector del automóvil, un dinosaurio de lento caminar en comparación con los sectores de las cámaras fotográficas o de la electrónica, está luchando por acollar los marcos temporales. El éxito de los fabricantes japoneses de automóviles no deja de ser, en parte, un reflejo del hecho indiscutible de que sus técnicos y sus fábricas pueden diseñar y poner en el mercado un modelo de automóvil completamente nuevo en la mitad del tiempo que los fabricantes estadounidenses y europeos emplean para lo mismo. En «Tovota», que Joscph L. Bower y Thomas M. I-lout catalogan como una «compañía de ciclo rápido» en la revista f-larvard Business Rcudew, la ingeniería simultánea, los sistemas de información avanzados, los equipos de auloorganización y el compartir la información con los proveedores desde una fase muy temprana, dan como resultado —de acuerdo con I-Iout y Bower— «un ciclo de desarrollo cada vez más rápido... frecuentes presentaciones de nuevos productos y un constante flujo de innovaciones de mayor o menor relieve en los modelos existentes». De forma similar, citan el caso de un Banco que redujo de varios días a 30 minutos el tiempo necesario para decidir con respecto a un préstamo, mediante la presentación simultánea de la información necesaria a un grupo de especialistas en préstamos, en lugar de irlo pasando de un especialista a otro. Por más efectistas que estos casos puedan parecer, reflejan una profunda realidad y las compañías —o, si vamos al caso, las economías nacionales— que no tienen en cuenta el efecto aceleratriz, lo hacen a su propio riesgo. Lo que está naciendo es un sistema económico radicalmente nuevo que avanza a velocidades superiores a las de cualquier otro dentro de la historia de los sistemas. El. CAMBIO 1)iit, PODER
La riqueza del mañana En pa5zinas anteriores esbozarnos algunos elementos de este nuevo sistema de creación de riqueza. Ahora reuniremos todas las piezas en un solo marca coherente. Al hacerlo, se acla ra todo lo revolucionario que reabrrante es esta nueva [orina de crear riqueza, y lo diferente que resulta de las formas en que se producía la riqueza en el pasado. 1. El nuevo sistema acelerado para la creación cíe riqueza depende cada vez más del intercambio de datos, información yconocimiento. Es «supersiinbúlico». Si no se intercambia conocimiento, no se crea riqueza. 2.- El nuevo sistema deja atrás la fabricación en grandes series para ir hacia la producción flexible o
«desmasificada», adaptada a las necesidades del cliente. Gracias a las nuevas tecnologías de la información, se producen series cortas de productos muy varia-dos, incluso adaptados a las especificaciones del cliente, a costes que se aproximan a lbs de la producción en serie. 3. Los factores convencionales de la producción –la tierra, el trabajo, las materias primas y el capital— pasan a ser menos importantes a medida que el conocimiento simbólico los va sustituyendo. 4. En lugar del dinero en metálico o de los talones bancarios, la información electrónica ha pasado a ser el auténtico medio de cambio. El capital se torna extremadamente fluido, de tal manera que pueden acumularse o dispersarse enormes bolsas de él, de la noche a la mañana. A pesar de , las enormes concentraciones de hoy en día, el número de fuentes de capital se multiplica. 5. Los bienes y servicios se modularizan y se configuran en sistemas, lo que exige una multiplicación y constante revisión de las normas. Esto propicia las guerras por el control de la información en la que se basan dichas normas. ?) 6. Las lentas burocracias se ven sustituidas por pequeñas unidades de trabajo (desinasificadas), equipos temporales o ad hoc, y alianzas y consorcios empresariales cada vez más complejos. Las jerarquías se han achatado, o eliminado, para acelerar la toma de decisiones. La organización burocrática del conocimiento ha sido remplazada por sistemas de libre flujo de información. 7. La cantidad y la variedad de unidades organizativas se han multiplicado. A más unidades, más transacciones entre ellas, y tanto más información ha de generarse y comunicarse. 8. Los trabajadores son menos intercambiables cada vez. Los trabajadores de la era industrial poseían pocas de las herramientas de producción. I loy en día, las herramientas más potentes para la amplificación de la riqueza son los símbolos que hay en el cerebro de los trabajadores. Por lo tanto, éstos poseen una partici pación critica, a veces irremplazable, de «los medios de producción». 9. El nuevo héroe no es ya un trabajador manual, un financie-ro o un directivo, sino el innovador (tanto si trabaja en una gran empresa como si es autónomo) que combina el conocimiento imaginativo con la acción. 10. Cada vez se acepta más que la creación de riqueza es un proceso circular, cuyos residuos se reciclan para transformarlos
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en insumos para el siguiente ciclo de producción. Este método presupone la supervisión informatizada, y unos niveles cada vez más profundos de conocimiento científico y medioambiental. 11. El productor y el consumidor, divorciados FFátr la Revoltición Industrial, se han reunido en el ciclo de creación de riqueza, en el que el consumidor no se limita a aportar:dinero, sino también información de
diseño y del mercado, la cu il resulta vital para el proceso de producción. Comprador y proveédor compar ten (latos, información y conocimientos. Tal vez algún día los clientes pulsen unos botones que activen unos remotos procesos de producción. El consumidor y el productor se funden en un «prosuntidor›. 12. El nuevo sistema de creación de riqueza comparte la doble condición de local y mundial. Las potentes nticrotecnologías posibilitan que se haga a nivel local lo que antes no se podía llevar a cabo de forma económica a escala nacional. De manera simultánea, muchas funciones rebasan las fronteras nacionales e integran las actividades que se realizan en muchas naciones en un solo esfuerzo productivo. Estos 12 elementos de la economía aceleiatriz están inter-elacionados y refuerzan mutuamente el papel de los datos, la información y el conocimiento en toda la extensión de la economía. Definen el nuevo y revolucionario sistema de creación de riqueza de alta tecnología. A medida que las piezas de este sistema se agrupan, minan las estructuras de poder diseñadas para sustentar el sistema de creación de riqueza de la era industrial. El muevo sistema de creación de riqueza, tal como se resume aquí, ayuda a explicar las tremendas conmociones que se extienden de parte a parte del planeta: convulsiones premonitorias que enuncian la colisión de los sistemas de creación de riqueza a una escala jamás vista.
Quinta parte POLÍT CAS DEL CAMBIO DE PODER
XX. LOS DECENIOS DECISIVOS En Bluefield, Virginia Occidental, el 9 de noviembre de 1989, una maestra de escuela lloró. De uno a otro confín del mundo, millones de personas compartieron su momento de júbilo. Frente a las pantallas de sus televisores, vieron cómo era derribado el Muro de Berlín. Durante toda una generación, los gennanoorientales habían sido encarcelados, heridos o muertos por tratar de pasar al otro lado de ese muro de 45 kilómetros. Ahora lo cruzaban a oleadas y penetraban en Alemania Occidental con los ojos húmedos y unas expresiones que iban del júbilo incontenible al shock cultural. Las piquetas no tardaron en hacer acto de presencia. Y hoy en día, restos del muro que una vez biseccionó Berlín, y a decir verdad toda Alemania, son recuerdos de piedra y cemento que recogen polvo sobre incontables repisas de chimenea. Dado que concretaba, podríamos decir, el final del totalitarismo impuesto por los soviéticos en toda la Europa central y oriental, la caída del muro produjo una reacción de regocijo en Occidente. Intelectuales y políticos Unieron sus voces en una oda a la alegría que hubiera hecho sentirse orgulloso a Beethoven. Con el marxismo contra las cuerdas, coreaban, el futuro de la democracia estaba asegurado. Se había alcanzado el auténtico final de la ideología en sí. Otros observadores más sobrios no se sentían tan seguros. ¿Y si la espectacular liberalización que tenía lugar en la Unión Soviética y en la Europa Oi iental resultaran ser tan sólo un hito pasajero en la historia? ¿Y si las viejas rencillas étnicas explotaban de nuevo o los: naciones se desintegraban, o se producían represiones militares, o !as reformas económicas resultaban infructuosas? Por 288 ALVIN TOFFI,ER El, CAMBIO DEL PODER
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otra parte, ¿y si el fanatismo religioso alcanzase proporciones y ardor insospechados? De hecho, ¿qué sucedería sí lapón y las democracias occidentales, los bastiones de la democracia, se vieran acometidos por nuevas clases de crisis destructoras de la democracia? La mayoría de los celebrantes hablaba en términos estáticos –como si la democracia fuera un orden fijo, en vez de un proceso en continuo cambio que se enfrenta ahora a sus propias crisis internas. La verdad es que la democracia en sí ha alcanzado lo que Ilya Prigogíne, fisicoquímico ganador del premio Nobel, denomina «el punto de bifurcación» –el momento en que un sistema salta a un nivel superior de organización o se desintegra por completo.
Para captar tanto las oportunidades como las nuevas y extrañas amenazas a que la democracia se enfrenta, necesitamos considerar la política y el Gobierno de una forma nueva.
Dinastías y democracias En cualquier sistema, democrático o no, es necesario que haya una cierta congruencia entre la forma en que un pueblo crea riqueza y en cómo se gobierna. Si los sistemas político y económi co tienen profundas disimilitudes, el uno acabará por destruir al otro. Sólo dos veces antes en toda la historia de la humanidad el t hombre ha inventado una forma nueva de crear riqueza. Y cada un~i de estas dos veces, inventó nuevas formas de Gobierno que las acompañaran. La propagación de la agricultura acabó con las agrupaciones tribales, las partidas de cazadores y otros ordenamientos sociales y políticos, que se vieron sustituidos por las ciudades-estado, los reinos dinásticos y los imperios feudales. La Revolución Industria.l, a su vez, barrió muchos de estos ordenamientos. Con la producción en masa, el consumo en masa y los medios de comunicación de masas, en muchos países surgió un sistema equivalen-te; la «democracia de las masas». :':Sin embargo, la democracia de las masas tropezó con una enconada resistencia. Las antiguas fuerzas del agrarismo feudal »13 pequeña aristocracia rural, las iglesias jerárquicas y sus apolot~rta intelectuales y culturales– opusieron resistencia, astucia y 1ueha a abierta al naciente industrialismo y a la democracia de rna..ss que solía llevar consigo. a.?,A•decir verdad, la principal contienda política en todas las sociedades de la era de las chimeneas no ha sido, como muchos imaginan, entre la izquierda y la derecha, sino entre los admirado-res del agrarismo de la Primera Ola y sus valores, por una parte, y las fuerzas del «modernismo» industrial de la Segunda Ola, por la otra. Tales luchas por el poder suelen ser libradas bajo otras banderas, el nacionalismo, por ejemplo, o la religión, o los derechos civiles. Adoptan muchas formas, y asolan todas las instituciones de la sociedad. Inciden en la vida familiar, las relaciones entre sexos, el ambiente escolar, el entorno profesional, el mundo de las artes y, cómo no, el de la política. Por lo general, se camuflan y son en extremo confusas. Pero se libran terriblemente en serio. Sí es cierto que una nueva economía basada en el conocimiento está remplazando a la producción de la era de las chimeneas, hemos de esperar una lucha histórica para rehacer nuestras instituciones políticas y volverlas congruentes con la nueva y revolucionaria economía. Todas las sociedades industriales se enfrentan ya a crisis convergentes –crisis en todos sus sistemas más básicos: urbanísticos, sanitarios, de bienestar social, de transportes y ecológicos. Los políticos de la era de las chimeneas siguen respondiendo a estas crisis rle una en una, con variantes en los viejos enfoques. Pero pueden ser insolubles con las instituciones existentes, diseñadas para una sociedad masificada. Además, la naciente economía nos plantea problemas y crisis totalmente nuevos que destrozan los supuestos y las alianzas convencionales de la era de la democracia de masas.
Niveles cambiantes 1.a era de la democracia de masas fue también la era de irnnensas concentraciones de poder a nivel de nación. Esta concentración reflejaba el auge de la tecnología de producción masiva y de los mercados nacionales. Tomemos una barra de pan, o un pan de molde. Originalmente, los productos de horno procedían de tahonas locales. Pero con la industrialización, los hornos de la abuelita se vieron desbancados por los supermercados que compraban los productos de panadería y bollería a empresas gigantescas como «Nabisco» en Estados Unidos. lloy en día, muchos supermercados, además de vender las marcas nacionales e internacionales, han empezado a explotar tahonas en sus propias instalaciones. ):darnos cerrando el círculo –pero sobre la base de una tecnoloi,ia más refinada.
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Las fotografías, que en 1icni¡)os había chic enviar a un lal)oratorio de una gran ciudad para el revelado y oraje de copias, se procesan aflora en cualquier esquina, y en una hora o menos. la impresión comercial que también requería fuertes inversiones y maquinal la Illily compleja, se puede llevar a cabo con pcqucíir,s cOuipos de reproducción nuly teeeni lardos y que, como en el case) de las fotc)1 latías, se encuciitt al] cm cuaictuier tienda de 1)ari in. 1)c este muda, las nuevas tecnologías estro haciendo que la produc cicin local vuelva a ser competitiva. Simultáneamente, sin embargo, la economía avanzada translleve otras formas de producción al plano mundial. Los automóviles, los ordenadores y muchos otros productos han dejado de fabricarse en un mismo lugar y ahora tienen componentes y trabajo de montaje (le muchos países. Estos cambios dobles, uno que rebaja el nivel de la producción y otro que lo eleva, tienen similitudes políticas muy directas. En su conjunto explican la razón de que veamos presiones en pro de la descentralización política en todas las naciones con tecnologías avanzadas, desde Japón hasta Estados Unidos, pasan-do por toda Europa —junto con unos intentos simultáneos de desplazar el poder hacia arriba, hacia organismos supranacionales. El ]más significativo ele_ los últimos es el afán de la Comunidad Económica Europea por recentralizar el poder en un nivel supemediante la creación de tul solo mercado integrado, con una sola moneda y un solo Banco central. Mientras la CEE intenta suprimir diferencias y concentrar la toma de decisiones, varias regiones aprovechan este ataque al poder nacional desde arriba para lanzar un ataque paralelo desde abajo. Jean Chenrain, jefe de la agencia para el desarrollo económico de la región de Lyon, en Francia, manifiesta: «El mercado único europeo ofrece una gran oportunidad para acabar con el centralismo de París.» De hecho, toda la región Ródano-Alpes, a la cual pertenece Lyon, está en tratos con otras regiones de lucra de brancia —Cataluféa, Lombardía y I3aden-Wtirttcniberg— para de-1en(íer 5115 intereses mutuos. . A iiicdi.la rikiC I'~l Cconoii)ia .:11í'CISiilib!-1i:- . se exI nuera, Ci"eill'_) l Finapos p:i,n:cilcie s (le cambios .-..Lllc:-te., de poder ,'mitre mos meeies local• regional, nacional y mundial. es , , No descabellado CSperae que la «pi)litira de niveles srparc a los \ l reos en -Initio distintas :Ti upaciones –«tliilndialistas*, «nac. «regionalista. » y ^locairstas»• Cada una defender:.. Coi) dila:; (llegues, ta idee, ld ;d que considera suya (y sus inter eses cconri,ni _'os). C'ac'a g tiprt cc)iil.i á con el apoyo de diversos entes financieros Vi. (:AMIBO
Dtit. POi)1',k
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e industriales, dependiendo) de sus propios intereses, pero también atraerá a artistas, escritores e intelectuales de valía, los cuales elal.orarán los correspondientes amguillcritm s ideológicos para ellos. Y lo que es más, en contra de la opinión convencional, las regiones y localidades, en lugar de irse
haciendo más uniformes, se tornarán mas diversas. «Comete un gran error quien considera que Estados Unidos es una entidad única. Diferentes partes del país resultan muy diferentes entre sí», 'dice James Crupi, presiden-te del Centro Internacional del Liderazgo, con sede en Dallas. Puede que uno no vaya tan lejos como Crupi, quien sugiere: «Estados Unidos se encuentra en camino de convertirse en una nación de ciudades-estado». Pero un examen minucioso a las estadísticas del decenio de 1980 evidencia ya unas crecientes diferencias existentes entre las dos costas; el Oeste Medio y la zona petrolera; los grandes centros urbanos y los suburbios. Tanto si se miden en proyectos de construcción de nuevas viviendas, tasas de crecimiento, niveles de empleo, inversión o condiciones sociales, es probable que estas diferencias se acentúen más, en lugar de reducirse, bajo el impacto de una nueva economía que va en contra de la homogeneización de la era de las chimeneas. A medida que las regiones y las localidades asuman su propio carácter cultural, tecnológico y político, resultará más difícil para los Gobiernos gestionar las economías con las herramientas tradicionales de la regulación del Banco Central, la fiscalidad y los controles financieros. la subida de los tipos de interés, o su bajada, o el estableciriilerrlo de una nueva tarifa impositiva producirá consecuencias radicalmente diferentes en distintas partes del mismo país. Y a medida que estas disparidades se acentúen, bien pueden ser el detonante de una explosión de movimientos extremistas que exijan una autonomía regional o local o una auténtica sece sión. l.a, bombas están allí ya, en espera de que algo las haga ex. 1)lotar. En todos los países, algunas regiones se consideran ya económicamente defraudadas por el Gobierno central. Los planes y las prono, sas formales para reducir las diferencias regionales han servido de muy poco, como cualquier residente de Glasgow podrá dcci; ic. (La reciente renovación del sentimiento secesionista en Escocia, de acuerdo con los comentarios de la Prensa, ha preocu- r parlo tanto a la Reina que está ha llegado a expresar en privado sus . 1( mores respecto a una eventual desintegración del Reino Unido.) =demás, y dejando aparte las desigualdades económicas, también hay, enquistadas desde antiguo, células étnicas y lingüísticas 292
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que son indiscutibles focos de secesión en lugares tales como el Tirol Meridional, Bretaña, Alsacia, Flandes y Cataluña. Una Euro-pa Occidental unida tendrá que conceder crecientes autonomías locales y regionales, o aplastar todos estos movimientos con mano de hierro. ' En la Europa Central, mientras los Habsburgo reinaron, en el siglo xtx y principios del xx, las hostilidades entre alemanes, italianos, polacos, magiares, eslovacos y austríacos fueron (mal) reprimidas por el poder central. Una vez que- la casa de los Habsburgo se desintegró, después de la Primera Guerra Mundial, estos grupos se lanzaron a degüello los unos contra los otros. El colapso del poder soviético en Europa Central empeorará los ya enconados conflictos étnicos en esa región. Sin ir más lejos, hemos visto una acusada intensificación del conflicto a cuenta de la minoria húngara en Runrania .y de los turcos en Bulgaria. Más al Sur, Yugoslavia puede fragmentarse si los serbios, alba-nos, croatas y otras nacionalidades siguen enzarzados unos contra otros. Y todo esto sin tener en cuenta, por ahora, las gigantescas fuerzas centrífugas que amenazan con hacer añicos la propia Unión Soviética. La era de las chimeneas fue la gran época de creación de países que hizo depender del poder central a pequeñas comunidades, ciudades-estado, regiones y provincias. Esta consolidación hizo que las capitales de tos países fueran centros de enorme poder estatal. Et declive de la era de las chimeneas hará aflorar profundos resentimientos y provocará violentas mareas emocionales a medida que los centros de poder se vayan transfiriendo. Generará una gran diversidad de grupos extremistas y de grupos terroristas, para los cuales la democracia constituye un obstáculo a ser destruido si se interpone en el camino de sus fanáticas pasiones.
Política para la Tierra Durante el período de democracia de masas, pueblo, partidos y políticas solían catalogarse ,«de izquierdas» o «de derechas». Los asuntos eran «internos» o «exteriores». Encajaban en un marco bien definido. El nuevo sistema de creación de riqueza ha hecho que estas etiquetas políticas, y las coaliciones que las
acompañaban, hayan quedado obsoletas. Las catástrofes ecológicas no son ni de izquierdas ni de derechas, y algunas son, de forma simultánea, internas e internacionales. Muchos de nuestros más serios problemas del medio ambiente —desde la contaminación atmosférica hasta los residuos tóxicos—son subproductos de los antiguos métodos industriales de crear riqueza. En contraste con ellos, el nuevo sistema, con la sustitución de los recursos materiales por el conocimiento; la dispersión, más que concentración, de la producción; la creciente eficiencia energética, y el potencial para unos avances espectaculares en las tecnologías del reciclado, brinda la esperanza de combinar la cordura ecológica con el progreso económico. No obstante, es improbable que esta próxima década, o las dos próximas quizá, vaya a transcurrir sin que se produzcan nuevos Chernobiles, I3hopales y vertidos de petróleo como el de Alaska, legados todos ellos de la era de las chimeneas, que, a su vez, provocarán enconados conflictos a propósito de las nuevas tecnologías y de sus posibles consecuencias. Los grupos sociales de cada país (y, a decir verdad, países enteros) demandarán «indemnizaciones ecológicas», los unos a los otros, y lucharán a cuenta de la asignación de los costes de limpieza. Otros exigirán «chanta-je ecológico» o «rescate antitóxico» para abstenerse de emprender acciones que llevarían al otro lado de sus fronteras lluvia radiactiva, lluvia ácida, cambios climatológicos, residuos tóxicos y otros productos peligrosos. ¿Acabarán las economías avanzadas por hacer «pagos de asistencia social ecológica» a los Brasiles e Indias del Inundo para disuadirles de destruir los bosques tropicales, las junglas y otros recursos ambientales? ¿Y qué podemos decir de los desastres naturales en una economía mundial recientemente enlazada por múltiples redes? Un terremoto en Tokio puede provocar un caos de consecuencias imprevisibles en Wall Street. ¿Debería contribuir Wall Street a los programas (le preparación de Tokio para afrontar los terremotos? ¿Son estos asuntos de izquierdas o (le derechas? ¿Internos o exteriores? Los intentos de resolver a nivel político tales problemas no sólo fragmentarán las antiguas alianzas, sino que engendrarán más fanáticos: salvadores del mundo para quienes las exigencias medioambientales (como ellos las definen) están por encima de las sutilizadas democráticas.
Urna explosión de etnias A medida que i: economía suupersiunbólica se desarrolla, se acompasa de cambios y migraciones demográficos. Las políticas de inruigrircián —de feroces controversias en todo momento— se
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tias(oüdo mareado por nacionalismos y etuicis res ico ,o lo tt;fiares rcu u)tos corlo A, mc ..i:i Ai5ai a y Serbia, silo Cli Nueva York y Nagoya, eii
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En las sociedades industriales masificadas, el racismo solió r
asumir la forma de una mayoría perscgniclora de una minoría. Fasta forma de patología social es todavía una amenaza para la democracia. Matones callejeros blancos, cabezas rapadas admira-dores de los nazis, dice Morris Dres, del Centro Meridional de la Ley de Pobreza, estadounidense, «están en camino de convertirse en... terroristas nacionales». ?ere el Mi °le ;te .,n 17,1" 1 la Creación d.' riqueza il<".ic consigo una des,:::.sií acida ecc)rlóui cri y unos niveieS rni!cl), miss alai,. de diversi(ad social. Así pues, y además del tiadicion.ii conflicto entre la mayoría y las minorías, tal vez íos gobiernos del futuro deban enfrentar-se a una lucha abierta entre grupos minoritarios rivales, tal como sucedió en Miami, por ejemplo, entre in niglanies (subimos y haitianos y en otros lugares de Estados Unidos entre afi-oam.ericanos e hispanos (1). En Los Ángeles, los estadouniden sesmexicanos luchan por los empleos que tienen los estadounidenses-cubanos. En la zona rica de Great Neck, en Long Island, cerca de la ciudad de Nueva York, hay una creciente tensión entre los judíos nacidos en Estados Unidos y los inmigrantes judíoir-antes que se niegan a renunciar a sus antiguas formas de vida. Grupos de afroamericanos revoltosos venden discos antisemitas. Los tenderos coreanos y los compradores afroamericanos mantienen graves enfrentamientos en los barrios céntricos de las ciudades. Bajo el impacto del nuevo sistema de producción, por doquier, la resistencia al «Crisol de »:Zas » está fortaleciéndose. Antes al contrario, los grupos raciales, étnicos y religiosos exigen ci deracho a ser –v a mantenerse– oi gullosaiiietc diferentes. La asimilac3n era el ideal la sui:'. dad industrial como correspondía a su neeesidai de una masa laboral homogén ea. La diversidad el meso) ideal, como co i l espoude a la heterogeneidad del nuevo sistema de creación de riqueza. En urea atmósfera de hostilidad, es posible que los gobiernos deban complacer a determinados grupos que insisten en conservar su identidad cultural, en un abanico bastante amplio entre cuyos intcgiaaites cabe citar a
los turcos en Alemania, los corea-nos. filipinos y nativos de las islas del Mar dei Srir en lapón, y los (1) Nombre dacio en Estadas unidos r. los his-aanotr. r=artes an,criennos, no a las ct-railol, s. (N. de! T.)norte africanos en Francia. Al mismo tiempo, los gobiernos tendrán que mediar entre ellos. Esto resultará más difícil cada día, porque el ideal de homogeneidad (en Japón, por ejemplo) o del «crisol de razas» (en Estados Unidos) está cediendo su puesto al concepto de «ensaladera» –recipiente en el que los diversos ingredientes conservan su identidad aunque contribuyen al efecto general Los Ángeles, con su banTio coreano, sus suburbios vietnamitas, su abundante población chicana, sus aproximadamente 75 publicaciones de clara orientación étnica, por no mencionar su población judía. negra, japonesa, china e iraní, constituye un ejemplo de la nueva diversidad. Pero el ideal de la «ensaladera» significa que los gobiernos necesitarán herramientas jurídicas y sociales de ias que ahora carecen, si han de desempeñar el papel de árbitros en disputas de creciente complejidad y potencialmente violentas. Una vez más, el potencial de extremismos antidemocráticos y violencia se dispara por el poder.
L n ideri locracia de; rnoscí<;o tia democracia de masas implica la existentia «masas». Está basada en lo; n,(:,virnicntos de masas, los Partidos políticos de ritasas y !4'A medios de coi llurliCación (te rriaS11S. ¡1'cro qué sucede cuando !a sociedad de »nasas empieza a desruasi(icarse, cuando movimientos. partidos y medios de comunicación se fragmentan? A medida que avanzarlos hacia una economía basada en el trabajo no intercambiable, ¿qué sentido tiene que sigamos hablando de «masas»? Si la tecnología permite la adaptación de los productos a las necesidades o apetencias de los compradores, si los mercados se están atomizando en nichos, si los medios de comunica( ión no dejan de multiplicarse y de informar a unas audiencias cc ntinuamente decrecientes, si incluso la estructura y la cultura fa] libares están evolucionando hacia una creciente heterogeneidad. ¿Por qué todavía deben presumir los políticos la existencia de masas homogéneas? Todos los CArIN)IOS antedichos –CrC(:iCrlte localismo, C$IStencia a la mundialización, activismo ecológico, exacerbado sentido Laico y racial– reflejan la mayor diversidad social de la econo mías avanzadas. Y apuntan al final de la sociedad de m: sas. Fer o con la desinasificación, las necesidades de las personas, y, por lo tanto, sus exigencias políticas, se diversifican. Al i ual que los investigadores de mercado en el campo empresaril están 296
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297 encontrando cada vez más segmentos diferenciados y «micromercados» para los productos, como reflejo de la mayor variedad de formas de vida, los políticos se ven asediados por un creciente y variado número de exigencias de sus electores. Mientras que los movimientos de masas pueden llenar la Plaza de Tiananmen, en Beijing (Pekín), o la Plaza de San Wenceslao, en Praga, en las naciones con tecnologías avanzadas, los movimientos de masas, aunque siguen siendo un factor que ha de ser tenido en cuenta, tienden a fragmentarse cada vez más. El consenso masivo (salvo en contados asuntos de extremada prioridad) cada vez resulta más difícil de conseguir. En consecuencia, el resultado inicial de la disgregación de la sociedad de masas es un tremendo salto en la absoluta complejidad de la política. Por lo que a ganar las elecciones se refería, los grandes líderes de la era industrial se enfrentaban a una tarea comparativamente sencilla. En 1932, Franklin D. Roosevelt pudo integrar una coalición de media docena de grupos –trabajadores de las ciudades, agricultores pobres, emigrantes extranjeros intelectuales... Con ellos, el partido demócrata pudo cont rolar el poder en Washington durante un tercio de siglo. Hoy en día, un candidato a la presidencia de Estados Unidos ha de formar una coalición compuesta no por cuatro o seis bloques importantes, sino por cientos de agrupaciones, cada una de las cuales tiene su propio programa y experimenta constantes cambios, y muchas de las cuales sobreviven sólo unos meses o unas semanas. (Esto, y no sólo por el coste de la publicidad en televisión, ayuda a explicar el creciente coste de las elecciones estadounidenses.) Lo que ' está emergiendo, tal como veremos, no es ya una democracia de las masas sino una «democracia del mosaico», dotada de un gran dinamismo y de una terrible carga de energía, que corresponde a la aparición de los mosaicos en la economía y que funciona de acuerdo con sus propias normas. Éstas nos obligarán a EL CAMBIO DEL PODER
redefinir hasta los supuestos niás fundamentales de la democracia. Las democracias de masas están proyectadas para responder, sobre todo, a factores masivos – movimientos de masas, partidos políticos de 'nasas, medios de comunicación de masas. Todavía no saben cómo hacer frente a los mosaicos. Y esto las hace doblemente vulnerables a los ataques de las que podríamos cie;lominar »minorías bisagra».
Las minorías bisagra Los científicos que estudian la turbulencia, inestabilidad y caos en la Naturaleza y en la sociedad saben que el mismo sistema –tanto si se trata de un sistema químico como de un país– se comporta de manera diferente dependiendo de si está en situación de equilibrio o de desequilibrio. Si cualquier sistema –digestivo, informático o de tráfico urbano– es desplazado demasiado, infringirá sus reglas tradicionales y actuará de forma extraña, Cuando el entorno alcanza un nivel demasiado turbulento, los sistemas pasan a un estado alineal y ello crea enormes oportunidades para los grupos minúsculos. De hecho, avanzamos con rapidez hacia una nueva etapa de la política que podríamos denominar «tiempo de la oportunidad» para las minorías bisagra. A medida que la política se va dcsnrasíficando, los líderes que en tiempos trataban con unos pocos grupos políticos de electores, grandes y poco más o menos previsibles, están viendo cómo éstos se desintegran en incontables grupúsculos, pequeños, temporales, centrados en un asunto, en proceso de continua fonación, rotura y reformación de alianzas –todo ello a gran velocidad. Cualquiera de éstos, caso de encontrarse en una intersección política estratégica en el momento adecuado, puede apalancar considerablemente su influencia. En 1919, un maquinista de los ferrocarriles llamado Anton Drexler encabezaba un minúsculo grupo político en Munich –un grupo tan pequeño que no era más que un margen del margen. En su primera reunión pública, sólo pudo atraer a 1 i 1 asistentes. En aquella reunión, el orador ocupó el estrado durante 30 minutos. Su nombre era Adolfo Hitler. Hay muchas explicaciones del auge de Hitler, pero una puede encontrarse en la nueva ciencia de los sistemas desequilibrados. Esta nueva ciencia nos enseña que, en momentos de extrema inestabilidad de la clase que se daba en Alemania en aquellos tiempos, tres cosas suceden. La pura casualidad juega un importante papel. Las presiones del mundo exterior influyen mucho más. Y la retroinformación positiva crea gigantescos efectos de bola de nieve. tío ejemplo del efecto hola de nieve, tal como actúa en el inundo actual, nos lo ofrecen los predios de comunicación. Al enfocar una cámara portátil de televisión sobre ellos, un reporte-ro puede proyectar al instante ante la conciencia del inundo incluso al irás minúsculo grupo de chillados políticos o de terroristas y darle más importancia de la que podría ganar por sus propio medios. Una vez que esto sucede, el grupo pasa a ser
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299 «noticia. y otros medios informan de sus actividades, lo cual, a su vez, hace que sea más noticia. Y se organiza un «circulo de retroinformación positiva». 'ri [ramas. efcc:~.:c: bola de nieve se proeice también de otras f una economía interconec:tada a nivel mundial, un interés ::ajero (político o económico) puede insuflar dinero y recursos en un grupo pequeño que, de repente, crece de tamaño de forma imparable y, a su vez, atrae milla recursos. La casualidad, la ayuda exterior, y el efecto de la bola de nieve pueden explicar por qué , a lo largo de la historia de la democracia de masas, los cultos extremistas, las revolucionarias, las juntar; militares y las conspiraciones han florecido en tiempos de profunda inquietud y por qué un grupo insignificante puede convertirse de pronto en la «bisagra» de la situación. La diferencia para las democracias de mosaico es que, a veces, en el pasado, una mayo-ría podía mantener a raya los cxtrcruistas peligrosos o dominarlos. ¿Pero qué sucede cuando no hay mayoría coherente? Por supuesto, algunas minorías bisagra pueden ser buenas. Pero muchas resultan tóxicas para la denivcracia. Varían. La logia masónica P2 buscaba hacerse con el poder en Italia. La Liga Judía de Defensa, con apoyo de ciudadanos estadounidenses, busca el poder en Israel. Grupos de ideología nazi, algunos de ellos arma-dos hasta los clientes, vomitan odio antisemita y racista y sueñan con tomar Washington. Algunos de sus 'Mandil os se han enzarza-do a tiros con agentes de la Oficina Federal de Investigación (1). Una organización afroamericana de Estados Unidos, encabezada por un admirador de El. CAMBIO DEL PODER
1litler, vio crecer sus filas como la espuma gracias a la ayuda de un préstamo de cinco millones de dólares, sin intereses, que el libio Muanrar al Garlafi les hizo. Añada a este caldo de brujas el movimiento megalomaníaco de LaRouchitc, con sus «actividades cíe información», sus ramificaciones y grupos de choque que llegan de Estados Unidos a Alemania Occidental y Médico.
En Estados Unidos proliferarán los «grupos de odio' a medida que la inquietud social aumente en la década que se avecilla, de acuerdo con las indicaciones del doctor Willianl Tafoya, descollante exne•rto del FUI en tenias del futuro. Estos grupos irat.u 'li; de iufiltt:uar en los organismos policiales estadounidenses pata facilitar actos internos de terrorismo. «Si yo liana un racista, ¿qué mejor lugar para iniciar mi plan clandestino que detrás de una bandera?', se pregunta Tafoya.
(i) red-:'i
Ifu,cau oi invcstiLrtlion (FM).
haciendo mención al desempleo, la pobreza, el desarraigo y el anaifabctismo como caldos de cultivo de la inquietud social, Tafoya ha catalogado la creciente frecuencia de delitos, algara-das y agresiones relacionados con la raza, y, ante los resultados, ha advertido seriamente que el marco de la ji:sticia social ha pasado a ser «paja seca y suelta* en espera de una chispa que la encienda. Tampoco son las condiciones sociales internas las únicas que importan. Los grupos de emigrantes, tales como los kurdos en Suecia y los sikhs en Canadá, arrastran sus pasiones políticas y su sentido de injusticia desde el «viejo país» hasta el nuevo. En tiempos pasados, los emigrantes quedaban, en su mayoría. desco nectados de sus tierras natales. En la actualidad, con las comunicaciones instan ricas y los viajes en aviones a reacción, la vieja cultura mantiene su influencia y hace que sus movimientos políticos perduren en el extranjero. Tales grupos desean tornar las riendas del poder, no en el país anfitrión, sino en su tierra natal, mediante la creación de complejas, y a veces tensas, relaciones internacionales. Insignificantes en tiempos normales, tales grupos alcanzan una iáse de «despegue» cuando el terreno cultural y social se halla a punto, y cuando los partidos políticos que integran la principal corriente están paralizados o tan igualados que un minúsculo socio de coalición puede inclinar la balanza del poder. Las democracia; saneadas deben tolerar la diversidad mas amplia que sea posible, y no hay nada anormal o alarmante en la existencia de tales grupúsculos —mientras el sistema político siga equilibrado—. Pero, ¿ocurriafr así? En realidad, vivimos ya en un inundo de fanatismos apenas contenidos. 1 lay grupos que tratan de imponer el dogma totalitario no sólo en una nación, sino en todo el Mundo. Los ayatolalrs incitan al crilncn, cuando piden el asesinato de Salman Rushclic, un escritor cuyas palabras les ofendieron. Aquellos que se oponen al aborto plantan explosivos en los hospitales. Los movimientos separatistas dejan un reguero de coches bomba y sangre en defensa de su identidad nacional. Y los terroristas religioso políticos se quedan tan tranquilos después de arrojar una granada dentro de un café o dei dei ribar un «747», como si la muerte de una secretaria en vacaciones o de ;al vendedor con su portafolios lleno de catálogos fuese a hacerles ganar puntos a los ojos de Dios. Debido a una desfasada concepción del progreso, muchos dei los habitantes del nutrido occidental opinan que !as ideologías fanáticas, irracionales propagadoras del odio, desaparecerán de la faz de la Tic: ;-a a medida que las sociedades se hagan más «civili300 AI.vtN roI rt.t:tt zadas». Nada, dice el profesor Yebezkel Dror, de la Universidad Hebrea, en Jerusalén, es una patraña más engañosa. Analista político y futurólogo acreditado a nivel internacional, Dror sostiene que «los conflictos confesionales, las "guerras santas", los cruzados comprometidos y los guerreros buscadores del martirio no son meras reliquias del pasado. Es muy probable que proliferen en el futuro». Su estudio de las «ideologías agresivas de alta intensidad» analiza la amenaza internacional que representan. Pero, para las democracias, la amenaza es interna también, porque, a medida que los factores culturales y económicos se van fusionando en la nueva economía y surgen nuevas cuestiones repletas de carga emocional, los peligros de las minorías bisagra y del fanatismo mundial aumentan en tándem. La aparición de una nueva clase de economía, desconocida hasta ahora, amenazadora para muchos y que exige rápidos cambios en el trabajo, las formas de vida y las costumbres, lanza a enormes masas de población —aterradas ante el futuro— a espasmos de intransigentes reacciones. Provoca escisiones que los fanáticos se apresuran a llenar. Arma a todas aquellas minorías peligrosas que viven para las crisis, en la confianza deratapultarse al centro de la escena nacional o mundial y transportarnos a todos a una nueva edad bárbara., En lugar del tan cacareado «finaíde la ideología» acaso veamos brótar,.tanto en los asuntos mundiales como nacionales, una gran diversidad de nuevas ideologías, cada una . de las cuales inflamará a sus seguidores
con su singular visión de la realidad. En lugar de los famosos «mil puntos de luz» del presidente Bush, bien pudiera ser que los estadounidenses tengamos que enfrentar-nos a «mil fuegos de furia». Mientras que nos dedicamos con afán a celebrar el supuesto final de ideología, historia y guerra fría, puede que nos encontremos frente al final de la democracia en la forma que la conocíamos –ia democracia de masas–. La economía avanzada, basada en ordenadores, información, conocimiento y profunda comunicación, pone en tela de juicio todas las defensas tradicionales de la democracia y nos desafía a rcdefinirlas en términos válidos para ef siglo xxt. Para hacer eso, necesitamos una imagen más ciara del funcionamiento del sistema y de cómo está cambiando ahora mismo.
XXI. EL PARTIDO INVISIBLE Poco después de que Ronald Reagan fuera elegido presidente de Estados Unidos, Lee Atwater, uno de sus principales ayudantes (y que más tarde sería, sucesivamente, director de campaña de George Bush y presidente del Comité Nacional Republicano) se reunió a almorzar con algunos amigos en la Casa Blanca. Su franqueza en aquella mesa fue notable. «Oiréis hablar mucho de la Revolución Reagan en los próximos meses –dijo–. Los titulares pregonarán los tremendos cambios que Reagan tiene planeado introducir. No os lo creáis. »Reagan bien que quisiera hacer muchos cambios. Pero la realidad es que no será capaz de llevarlos a cabo. Jímmy Carter desplazó el "sistema" cinco grados en una dirección. Si por nuestra parte trabajamos con mucho afán y somos afortunados al máximo, Reagan puede conseguir desplazarlo otros cinco grados en la dirección opuesta. Eso será, en realidad, la Revolución Reagan.» A pesar de lo mucho que los medios de comunicación se centran en una u otra figura política aislada, la observación de Atwater resalta hasta qué grado incluso el líder más popular y destacado es cautivo del «sistema». Este, desde luego, no es capitalismo ni socialismo, sino «burocratismo». Porque la burocracia es la más predominante forma de poder en todos los países de las chimeneas. Los burócratas, que no son funcionarios elegidos democrática-mente, llevan la gestión de todos los gobiernos de una forma cotidiana y hacen que casi todas las decisiones se atribuyan públicamente a los presidentes y primeros ministros. 302 At.VtN iorr•t.n t ttt CAMBIO DEI. PODER 303 «Todos los políticos japoneses... —escribe Yoshi Tsurulni, que encabeza la Fundación del Cerito) de la Cuenca del Pacífico– 1cm llegado a depender por completo de los burócratas cent rales para preparar y conseguir la aprobación de cualquier proyecto de ley. Montan comedias Kal)uki de los "debates" sobre los proyectos de ley, de acuerdo con los guiones preparados por los burócratas de más ascendiente en cada Ministerio.» Descripciones similares son aplicables, con diferentes grados de intensidad, al funcionariado de Frncia, Reino Unicio, Alemania Occidental y los otros países descritos rutinariamente como democráticos. Los líderes políticos suelen iamentar la dificultad con que se enfrentan para conseguir que sus burocracias lleven a cabo sus deseos. El hecho es que, con independencia del número de partirlos que contiendan en las elecciones, sin que importe cuál consigue más votos, hay un solo pal lido grie siempre gana. Es el Partido Invisible de la burocracia. ¡',C\'° (1 Ei Ministerio del siglo XXI
La nueva economía revolucionaria no sólo transformará las empresas, sino también los gobiernos. Y lo liará alterando la relación básica catre políticos y burócratas y reestructurando de fonna espectacular la burocracia en sí. Ya está haciendo que el poder cambie entre las varias burocracias. Un ejemplo ideal es el auge del Ministerio japonés de Correos y Telecomunicaciones (MCf). Desde 19'19 en adelante, este Ministerio desempeñó tres funciones básicas. 'fransportaba el correo y, al igual que muchos servicios postales europeos, ofrecía a sus clientes cuentas de ahorro y seguros. (Servicios que, en principio, fueron creados para atender a las personas residentes en remotas regiones rurales de las que, en gran parte, los Bancos y las compañías de seguros se olvidaban.) En Tokio, donde hay una especial sensibilidad hacia todas las formas de poder, el Teishln-sho, como se le llamaba, cm considerado un pequeño Ministerio. 1¡ev en día, el r bautizado MCl' es tino de los gigantes al que se vitorea con frecuencia con go el «MiilisteiiO del siglo Xxt . Consiguió esta nueva categoría a paz tir de 1935, :tasado - en lo que debe l'aher sido una batalla a mueite en deicnsa de su propio i er -rttnrio o r eoieat'arr-alrami— consiguió asumir la r' ponsaoilidad I:l dcca:vui1.i y. 'a explotación de todo el sistema ;apunes de aciones. decae eras iones de Radio Fele ieion hasta (ovil :leas!r 1 'lC d! :tns. Se combinan así, en un solo organismo, funciones financieras (que cada vea dependen urrs de las telecomunicaciones avanza-das) y las funciones de telecomunicación en sí. No puede darse una intersección organizativa que parezca ser más estratégica. Al explicar la subida del MCf a los niveles más altos dei poder, la Revista de Comercio e Industria Japonesa escribe: »Una so( halad :enriada y orientada a la información en la que ésta circula con lluidez gracias a las telecomunicaciones, no es completa por sí misma. Cuando la información fluye, las personas, los bienes y el dinero también lo hacen. Si la información relativa a un producto se difunde, como sucede con la publicidad, la gente lo compra. El flujo de información va acompañado de "flojo físico" y "flujo monetario". Sólo el MCf entre todos los Ministerios tiene intereses directos en estos tres fenómenos.» Otros gobiernos, como es natural, dividen las funciones de sus Ministerios y departamentos de forma diferente, pero tampoco hace falta ser adivino para prever que el poder fluirá hacia aquellos organismos que regulen la información en la economía super-simbólica y se hagan con la jurisdicción de sus crecientes funciones. A medida que la fui oración académica y profesional se haga más determinante de la eficacia económica, a medida que la investigación y el desarrollo científicos se hagan más significativos, a medida que los asuntos del medio ambiente cobren :mayor iL(i Oi rancia, los organismos con jurisdicción en esos campos cobrarán mayor importancia con relación a aquellos que se ocupen de funciones en declive. Pero estos cambios de poder interburociáticos no pasan de ser una minúscula parte de la historia que empieza a desvelarse. El cliclEá mundial Después de medio siglo en el que los gobiernos asumieron cada vez más tareas, las décadas, desde el inicio de la economía scpcisiribólica, izan sido testigos de un desarrollo verdaderamente no eble. fi! la:; '. _e'noriiías avanzadas, líderes tan di jeren (es como el re, uI - a m 2ooald :'cagan y el socialista Fi an('ais Mittc rr nd erra)e!;a desp,il u- de %relrvidades o de funciones a sus respecta-vos ,^.+.7,o+,it:,', ' , _ ,rr?atla'ntales. Y han sido emulados por Catlos Sa:ir:_?s de (iru z i en México, Saddam rlu.`iscin C'r Ir':it .c,, docenas ` ce heme, de otras mochas partes del rTei2Iddo, y, lo que es más iml 'ante, poi- t )y r eLn mistas de toda la lao roa Oriental, todos 304 ALVIN 7OFFI.Ft( lit. CAMBIO tata. PODER los cuales empezaron a solicitar que se privatizaran empresas nacionales clave o que sus tareas se subcontrataran para que las hicieran terceros. «Privatización» es una palabra que se ha con-vertido en un cliché en el plano mundial. En gran medida, esto se toma como el síntoma del triunfo del capitalismo sobre el socialismo. Pero el afán por la privatización no se-puede descartar tan sólo como si de una política«capitalista» o «reaccionaria» se tratara, como se está haciendo con tanta frecuencia. La oposición a la privatización y medidas similares no es «progresiva». Reconózcase o no, es una defensa del inclecto Partido Invisible, que ejerce un poder masivo sobre la vida de los pueblos, con independencia de que sus gobiernos sean «liberales» o «conservadores», «de derechas» o «de izquierdas», «comunistas» o «capitalistas». Además, pocos observadores han advertido los paralelismos ocultos entre el afán del sector público por la privatización y la reestructuración actual de las empresas en el sector privado.
Ya hemos visto cómo grandes empresas se disocian en pequeños centros de beneficios, aplanan sus pirámides jerárquicas, e instalan sistemas de información de libre flujo que dan al traste con los cubiculos y canales burocráticos. Pocas son las personas que parecen haber caído en la cuenta de que si cambiarnos la estructura de la empresa y dejarnos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vacío, con el consiguiente desencaje organizativo, que perjudicaria a ambas estructuras. Una economía avanzada requiere una constante interacción entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos años de matrimonio, Gobierno y empresa tienen que. adoptar algunas de las características de la otra parte. Si una se reestructura, deberíamos esperar cambios corresponclicntes en la otra.
Desembarazándose para la acción En 1986, cuando Allen Murray asumió la presidencia de la «Mobil Corpuration», ésta era la tercera empresa de Estados Unidos. Al igual que otras compañías del sector petrolero, «tvlohil.: había emprendido, a principios del decenio de i¶)tl(l, una gran campaña de diversificación. Adquirió «Montgnrnery Ward», la gigantesca firma de comercio minorista, y «Container Corpora--don», una fábrica de embalajes. Can pronto como Munay tuvo las riendas del poder en sus manos, el hacha empezó a funcionar. En menos de dos años habíavendido activos por valor de 4.600 millones de dólares, y entre ellos estaban «Montgomeiy Ward» y «Container Corp.». «Hemos vuelto a lo básico en "Mobil" –declaró Murray–. Estarnos de nuevo en el negocio que entendemos.» Resultó que los ingenieros y los geólogos del sector petrolero no eran unos linces a la hora de comercializar ropa de señora o cajas de cartón. "También en el Gobierno se ha empezado a poner en tela de juicio la conveniencia de algunas funciones. Lo que las empresas llaman «enajenación», los políticos de cualquier rincón del mundo lo llaman «privatización». Así pues, el Gobierno japonés decidió que no necesitaba seguir en el negocio de los ferrocarriles. Cuando anunció sus planes para la venta de los Ferrocarriles Nacionales de Japón, los empleados fueron a la huelga. En una coordinada campaña de sabotajes que casi todo el mundo atribuyó al grupo radical Chukaku-ha o «Núcleo Central», se produjeron destrozos en el equipo de señalización de veinticuatro tramos de siete regiones, y el tráfico hacia la zona de Tokio quedó paralizado. Se declaró un incendio en una estación. El sindicato de ferroviarios denunció el sabotaje. Unos diez millones de usuarios sufrieron las molestias de todo esto. Pero el plan siguió adelante y las líneas férreas son ahora de propiedad privada. El Gobierno japonés decidió también que no le hacía falta seguir con el negocio del teléfono. Esto condujo a la venta de la Compañía de Teléfonos y Telégrafos Nipona, la empresa que más empleados tenía en Japón (unos 290.000 puestos de trabajo). Cuando la propiedad de la CN'rI' pasó del sector público al priva-do, la empresa no tardó en ser durante un tiempo una de las más apreciadas del mundo. Los titulares fuera de Japón cuentan una historia similar: Argentina privatiza treinta compañías... Alemania Occidental vende la «Volkswagen»... Francia se desprende de «Matra», fabricante de equipos de defensa, junto con gigantes empresariales estatales como «St. Gobain», «Paribas», «Compagnie Générale d'Electricité», e, incluso, «clavas», una agencia de publicidad. El Reino Unido vende acciones cíe «British Aerospace» y «Britislt Tclecom»... 1 lcathrow, Gatwick y otros aeropuertos dependen ahora ríe una BAA privatizada (que en tiempos fue una administración de aeropuertos de propiedad estatal), y los, servicios de auto- -' busca regentados por ci Gobierno son ahuma también de propiedad privada. Canadá vende al público acciones de la «Air Canaria». Apreciadas en su justo valor, las privatizaciones que se han llevado a cabo hasta la fecha no representan más que el mordisco de una pulga en la piel de un dinosaurio, e incluso pudiera darse 306
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307 el caso de que empresas recientemente privatizadas pudieran volver a ser nacionalizadas en el caso de un repentino cambio de orientación, política o de un colapso económico a escala mundial. No obstante, se ha puesto CO marcha una profunda i econceptuali7acion —un primer y nervioso paso hacia la «eliminación de grasas» y la reestructuración de los gobiernos—en formas chic más o monos corren paralelas con los cambios introducidos por las organizaciones del mundo económico o privado. Nada de esto quiere decir que la privatización sea la panacea que Marparet Thatcher y los pul islas del libre mercado pretenden. Porque, con frecuencia, arrastra sir propia y larga lista de inconvenientes consigo. Sin embargo, en una época en l'a que todos los gobiernos se enfrentan a un entorno mundial caleidoscópico y sorprendente, la privatización ayuda a los líderes a centrarse en las prioridades, co lugar de disipar los recursos de los contribuyentes en una barahúnda de actividades secundarias que sólo les sir ven para distraerlos de sus auténticos intereses políticos. El. CAMBIO DEL PODER
Y lo que es más significativo, acorta los tiempos de respuesta, tanto de las actividades enajenadas cono de las conservadas. Y todo ello sirve para volver a «sincronizar» al Gobierno con el más rápido ritmo vital y empresarial de la economía simbólica. No obstante, la privatización no es la única forma en que los gobiernos, consciente o inconscientemente, tratan de afrontar las nuevas realidades.
liemos visto antes que muchas compañías, desde fabricantes de automóviles hasta líneas aéreas, mantienen una denodada lucha pala reducir el grado de «integración vertical» —la dependencia de su propio personal para todo lo que se haga en la empresa–, en lugar de subcontratar determinadas tareas con farras proveedoras. Resulta evidente a todas luces que también muchos gobiernos están reconsiderando sus decisiones de «hacer o comprar», y se preguntan si realmente deben seguir gestionando laboratorios y lavanda:1as y odies de otras tareas que ptndrían pasarse a contra n
listas extelnos. Los goioiernos se están m(viendo hacia el prncipro de que su tasca es asegürtr la c isteiicia de servicios, pero no la prestación de C11os Tanto si la función específica es adecuada para `íue la realicen subcontratistas del sCUtoi privado rimo si rn, la tcn(te ncia hacia la contratación ezienna es el ue'i_( --i exacta de la atreva apieciaalón que las industrias hacen de la integración vertical. Una vez más, al igual que en el caso de las empresas, los gobiernos empiezan a eludir sus jerarquías – subvertiendo todavía más las burocracias-. «Ilay menos jerarquías en Washington ahora que en tiempos de Roosevelt –dice el científico y político Samuel Popkin, de la Universidad de California, en San Diego—. J lay menos líderes con los que un presidente pueda dar forma a un asunto y esperar, fundamentalmente, que sean capaces de ponerlo en práctica en sus organismos o en sus comités...» El poder ha abandonado el coto de las viejas jerarquías y ha creado un sistema mucho más fluido y confuso, con centros de poder- en continuo desplazar nioto. Las nuevas tecnologías de las comunicaciones socavan tambiéui las jerarquías del Gobierno al apostillar que se las pueda eludir de! todo. «Cuando se produce una crisis en cualquier lugar del mundo —indica Samuel Kernell, colega de Popkin en la Universidad de San (hago–, la Casa Blanca puede comunicarse al momento con personas que están en el lugar de los hechos... Estos contactos instantáneos con el Presidente por parte de los observadores o de los comandantes que se encuentran en el ,lugar de los hechos han trastocado los tradicionales canales de información y la cadena de upando...» Y añade Kernell: «Los especialistas que todavía no tienen acceso a la información del último minuto no pueden ocuparse de asuntos concernientes al Presidente.» Sin embargo, a pesar de tales cambios, y a medida que la complejidad crece, el cambio se acelera y las reacciones burocráticas se raleritizan; cada vez es mayor el cúmulo de problemas que se amontonan sin que las burocracias sean capaces de despacharlos.
Equipos secretos y fontaneros En circunstancias non males, hasta la fecha, una gran parte del trabajo del Presidente de los Estados Unidos o del I'rirncr Ministro de _Japón, pongamos por caso, loa sido – 1:Jalrir entre diversas opciones (preparadas de antemano Pala euros poi- seis respectivas burocracias); :aspecto a asuntos (tire sólo entiendan de manera superfi-,•
Desaparición de las jerarquías chi: - y eso cuando las diferentes partes ríe su burocracia son i?ic aptiaes de llegar a un acuerdo. t)csdc luego, hay decisiones que sólo los líderes supremos 308
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309 pueden tornar; decisiones de emergencia que no esperan el lento proceso de la maquinaria burocrática, decisiones sol) coyunturas críticas, decisiones sobre guerra ,y paz, y decisiones que re-quieran un extraordinario secreto. Estas no son programables, por así decirlo, ya que salen directamente del interior del EL CAMBIO DEI. PODER
líder. Pero que son comparativamente raras cuando las cosas están funcionando «normalmente». Sin embargo, cuando atravesarnos un período revolucionario y un nuevo sistema de creación de riqueza choca con las estructuras de poder construidas en torno al anterior, la «normalidad» se va al traste. A diario, los titulares nos informan de alguna crisis o de un acontecimiento extraordinario. Los asuntos, tanto mundiales como nacionales, están desestabilizados. Los acontecimientos se aceleran más allá de la capacidad razonable de cualquiera para mantenerse por encima de ellos. En condiciones como éstas, incluso las mejores burocracias se desintegran y se da pie a que los problemas graves, que tienen solución, degeneren en crisis. El «problema de los sin hogar» en Estados Unidos, por ejemplo, no sólo es un problema de inadecuación de la política de vi'iendas sociales, sino de varios problemas interrelacionados —alcoholismo, drogodependencia, desempleo, enfermedades mentales y altos precios del suelo—. Cada uno de ellos es competencia de una burocracia distinta, y ninguna de ellas puede acometer por sí misma el problema de manera eficaz, y tampoco ninguna quiere ceder su presupuesto, autoridad o jurisdicción a otra. Lo malo del caso es que no sólo hay personas sin hogar, sino que el problema también está sin hogar propio. El problema de las drogodependencias requiere, asimismo, la acción integrada y simultánea de muchas burocracias: Policía, autoridades sanitarias, escuelas, el Ministerio de Asuntos Exteriores, la Banca, los transportes, etc. Pero pretender que todas ellas actúen con eficacia y de forma concertada es casi imposible. Los superrápidos cambios tecnológicos y sociales que se dan en estos días son, precisamente, los que generan esta clase de problema «entrecruzado». Cada vez son más los que se quedan sin resolver, y más las cuentas que estallan a cuenta del «territorio» para consumir los recursos oficiales y demorar la acción. En este entorno, los políticos tienen oportunidad de rescatar algo de poder de sus propios burócratas. Por el contrario, los líderes políticos, a medida que ven que los problemas se agigantan y degeneran en crisis, suelen caer en la tentación de tomar medidas extremas y organizar toda clase de equipos especiales para una tarea concreta, «zares», «grupos de fontaneros» y «equipos secretos» para conseguir que se hagan las cosas. Impulsados por la frustración, algunos líderes políticos llegan a despreciar a sus incordiantes funcionarios y recurren cada vez más a sus íntimos, al secreteo, a las órdenes y disposiciones informales que eluden y, realmente, subvierten la burocracia. Por supuesto, esto es, ni más ni menos, lo que la Casa Blanca de Reagan hizo de forma tan desastrosa en el caso «Irangate», cuando montó su propia «empresa» secreta para vender armas a Irán y transferir los beneficios a la «Contra» en Nicaragua, incluso a riesgo de infringir la ley. De forma menos espectacular, cuando George Bush pidió al Departamento de listado y al Pentágono que prepararan las pro-puestas que él debía presentar a la OTAN a mediados de 1989, las hordas habituales de burócratas de nivel medio y superior se calaron sus viseras verdes y empezaron a mordisquear el extremo de sus lápices. Pero lo que acabaron por presentar no fue más que una serie de propuestas triviales y carentes de actualidad. Bush estaba sometido a fuertes presiones políticas, tanto dentro como fuera de su país, que le obligaban a presentar algo más llamativo —que restara protagonismo a las últimas propuestas presentadas por el líder soviético, Gorbachov—. Para conseguirlo, tiró el guión burocrático a la papelera, reunió a varios miembros del Gabinete y a un puñado de asesores competentes y.trazó un plan para retirar algunas tropas de Europa. Consiguió la aprobación instantánea de los aliados y del pueblo estadounidense. De forma similar, el canciller germanooccidental, Iielmut Kohl, se limitó a no hacer caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores cuando bosquejó por vez primera su lista de diez condiciones para la reunificación de las dos Alemanias. Siempre que uu líder- pasa por alto la burocracia, y más si lo hace de esta manera, surgen de sus filas calamitosas reconvenciones sobre el desastre que se avecina. 1.0 que suele ir seguido con frecuencia de filtraciones a la Prensa, destinadas a socavar la nueva política. Así y todo, en tiempos de rápidos cambios que requieren respuestas instantáneas o imaginativas, el eliminar del trámite a algunos Ministerios o a varios departamentos empieza a contemplarse como la única forma de conseguir que se haga algo, lo que justifica la proliferación de unidades ad free e informales que no dejan de surgir como apéndices inevitables que compiten con la burocracia formal, socavárulofa en no pocas ocasiones. "Codo esto, combinado con la privatización y la inminente redistribución del poder a niveles local, regional y supranacional, apunta hacia cambios básicos en el tamaño y formo del gobierno del mañana. Da a entender que, a medida que penetremos más a
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fondo en la economía srtpersilnbólica, las crecientes presiones obligarán a los gobiernos, al igual que hicieron anteriormente con las empresas, a un proceso efe dolorosa reestructuración.
Esta inquietud en las organizaciones se producirá al mismo tiempo que los políticos tratan de habérselas con un sistema mundial de gran inestabilidad al que babi-ít clac añadir todos Inc. peligros esbozados en el capítulo anterior, desde crisis medioambientales sin precedente hasta explosivos odios étnicos y fanati'-ritos crecientes. Por lo tanto, podemos hacernos a la idea de giic veranos una lucha enconada entre políticos y burócratas para hacerse con el control dei sistema ::cl*,t:i vamos pasando del peligroso ti áusito de la democracia de masas a la de rnos:rico. XXII. LAS INFOTÁCTiCAS
ll0•1' en día vivimos en una era de medios de comunicación instantáneos, un bombardeo de imágenes, símbolos y «hechos» contrapuestos. Y sin embargo, cuantos más datos, información y conocimiento se usen en c1 gobierno, a medida que penetramos más a fondo en la «sociedad de la información», tanto más difícil puede llegar a ser para cualquiera -incluidos los líderes políticos- saber lo que sucede en realidad. Se ha escrita) mucho respecto a la !orina en que la Televisión y la Piensa distorsionan muestra visión de la realidad mediante una intencionada parcialidad, una censura más o menos camuflada c incluso de formas inadvertidas. Los ciudadanos inteligentes ponen en tela de juicio la objetividad política de los medios de comunicación impresos y electrónicos. Sin embargo, hay un nivel más profundo de distorsión que se ha estudiado, analizado o comprendido harto poco. En las crisis políticas que se avecinan en las democracias de alta tecnología, todas las partes -políticos y burócratas, militares, grupos de presión empresariales y la creciente marea de grupos de ciudadanos- usarán «infotácticas». Estas son estratagemas y fuegos de poder basados en la manipulación de la información -en su mayor parte, incluso antés de que llegue a conocimiento de los medios de comunicación. Al hacerse todas las formas de conocimiento más importantes pata el poder y al estar los datos, la información y el conocimiento entrando y saliendo a raudales de nuestros ordenadores, la inlot:íc:ticas cobrar-ín un significado todavía mayor en la vida política.
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Antes de que podamos comprender las sofisticada técnicas que ,conformarán el poder político en el futuro, neCésitamos echar una ojeada a los métodos utilizados por los más afortunados practicantes de los juegos de poder con que contamos en estos días. Estas técnicas «clásicas» no se enseñan en ninguna facultad. Los astutos practicantes del juego del poder político las conocen de forma intuitiva. Las reglas no se han formalizado o establecido todavía. Mientras no se haga esto, hablar de «un Gobierno abierto», «una ciudadanía informada» o «el derecho del pueblo a saber las cosas» seguirá siendo pura retórica. Porque estas infotácticas ponen en tela de juicio algunos de nuestros supuestos más básicos.
Los secretos de la alfalfa y las filtraciones dirigidas El 4 de julio de 1967, en la Casa Blanca, el presidente Lyndon Johnson firmó una medida denominada «Ley de libertad de Información». En la ceremonia de la firma declaró que «la libertad de información es tan vital que sólo la seguridad nacional, y nunca el deseo de los funcionarios oficiales o de los ciudadanos particulares, determinarán cuándo debía restringirse». Apenas había terminado de hablar el presidente Johnson, cuando un periodista le preguntó si podría conseguir una copia del borrador original de estas observaciones. Era la primera solicitud que se hacia en plena y radiante eclosión de lás nuevas libertades garantizadas por la ley. Johnson le respondió que no. La .táctica del secreto» es la primera, tal vez más antigua, y más difundida de todas las infotácticas. Eloy en día, el Gobierno estadounidense tiene unos veinte millones de documentos calificados de secretos al año. Casi todos corresponden a asuntos militares o diplomáticos —o que pudieran resultar embarazosos para el funcionariado—. Pero si esto parece antidemocrático, e incluso hipócrita, la mayor parte de los otros países guardan todavía más secretos, y catalogan como secretos de Estado tenias tan originales como los rendimientos de las cosechas de alfalfa o las estadísticas demográficas. Desde luego, algunos Gobiernos son paranoicos. Casi todo lo que hacen es secreto, a menos que se declare específicamente otra cosa. El secreto es una cíe las herr.unientas más usuales del poder represivo y de la corrupción. Pero también tiene sus virtudes. En un mundo repleto de generalísimos estrafalarios, políticos queson narcotraficantes y asesinos que matan en nombre de Dios, los secretos son necesarios para proteger la seguridad militar. Además, el secreto permite que los funcionarios hagan declaraciones que no se atreverían a exponer delante de una cámara de televisión —incluidas muchas cosas que es necesario decir—. Pueden criticar la política de sus jefes sin comprometerles públicamente. Pueden transigir con los adversarios. Saber cómo y cuándo utili zar un secreto es un arte cardinal del político y del burócrata. Los secretos dieron lugar a la segunda infotáctica, otra herramienta clásica del poder: «La táctica de la filtración dirigida.» Algunos secretos se guardan; otros se filtran. Cuando la filtras ción es accidental, sólo se trata de un secreto mal guardado. Tale, filtraciones producen profundos ataques de demencia en los funcionarios. La siguiente pregunta es atribuida a un funcionario de la CIA: «¿Por qué debemos enviar el informe sobre China a las comandancias militares de Estados Unidos en el extranjero simplemente porque allí es donde está la acción? ¡También es alll donde se producen las filtraciones!» En resumen, es mejor manto• ner la información en secreto que enviarla a aquellos que la necesitan. Por el contrario, las «filtraciones dirigidas» son misiles infoymativos, lanzados a conciencia y apuntados con toda precisión sobre el blanco. Las filtraciones apuntadas sobre un blanco específico han pro-(lucido efectos espectaculares en Japón. El escándalo financiero «Recruit-Cosmos», que provocó la salida del Gobierno del primer ministro Nobonr Takeshita en 1989, fue un gran éxito para los encargados de facilitar a la Prensa diaria filtraciones de información reservada de la oficina del fiscal general, Yusuke Yoshinaga. «Sin estas filtraciones a la Prensa —dice Takaslti Kakuma, autor de varios libros sobre la corrupción en Japón—, estoy seguro de que su investigación habría sido interrumpida de una manera radical.» Los periodistas recibieron ,fragmentos de información cuidadosamente programados que eran como los movimientos de un exquisito ballet de poder. Al comunicar detalles a la Prensa, los fiscales evitaron que sus superiores en el Ministerio de Justicia mutilaran la investigación para proteger a las altas instancias del Gobierno de Takeshita y del Partido liberal Democrático. Sin estas filtraciones dirigidas, el Gobierno podía haber sobrevivido. También las filtraciones han desempeñado un papel político nada despreciable en prancia. Refiriéndose a las dificultades de la República francesa para desembarazarse de la guerra de Indochina, un documento de la Casa Blanca expone: «Las filtraciones y las contrafiltraciones eran (sic) una táctica política interna acepta-
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Incluso informes u órdenes relativos a la guerra y clasifica-dos de alto secreto se publicaban con frecuencia, íntegros, en las páginas de las publicaciones políticas.» Tan comunes y corrientes son las filtraciones en Londres, de acuerdo con las manifestaciones de Geoffrey I'attie, ministro de Comercio e Industria, que han creado un manto de sospechas en Catrenao perjudicial para la innovación. Los funcionarios no se atreven a exponer una idea nueva, apunta, por miedo a que se filtre al instante y que haga quedar en ridículo a su proponente antes incluso ele_ que la idea haya podido ser ana lizada. Pero, a menos que alguien se dé cuenta, y cuanto antes mejor —dijo Pattie—, de lo que pensar en voz alta puede acarrear, nadie se csfor7.11Iá por alumbrar ideas nuevas y tampoco habrá quien intente actualizar las viejas.» En Washington, donde las Filtraciones dirigidas originarias de una fuente todavía sin identificar- y conocida como Dcep Throat, obligaron a Richard Nixon a renunciar a la Presidencia, y donde las filtraciones dirigidas son todavía cin fenómeno cotidiano, la fobia a las filtraciones es atroz. Dave Cargan ex director de Cormrnicaciones de la Casa Blanca, dice: «hace quince años, los asesores presidenciales de la Casa Blanca no tenían inconveniente en escribir memoranda con toda franqueza y en expresar sus desacuerdos, entre ellos y con el Presidente. El asunto " Watcrgate" lo cortó de raíz. Cada uno de ellos aprendió, con aconsejable rapidez, a no escribir documento alguno cuyo contenido no le gustase leer en la primera página del Washington Post... Y mucho menos a decir algo controvertido en una conversación en la que tuviera como interlocutor a más de una persona.» La irónica consecuencia, apuntaba, es que, «cuando llegan los asuntos intrascendentes, un ejército de burócratas entra en escena para estudiarlos (sic). Pero, cuanto más importante es el asunto, menos son los participantes —casi exclusivamente por- miedo a ¡as filtraciones... ». Como es natural, los mismos funcionarios que despellejan vivos a los causantes de filtraciones, son a su vez, cuando les conviene, la mejor fuente de filtraciones. Mientras estuvo prestanservicio en la Casa Blanca como asesor de la seguridad nacional, llenry Kissinger necesitó, en cierta ocasión, intervenir ros teléfonos de sus colaboradores para comprobar si estaban filtran-do información a la Prensa y al Congreso. Pero el mismo Kisainger era —y signa siendo— el maestro de las filtraciones. No obstante, los secretos y ra.<. filtraciones dirigidas son solo lasdos infotácticas nrfis conocidas de las empleadas en las guerras políticas y burocríti -as. Aunque tal vez no sean las iluis importanda...
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Lri fuente enmascarada Cualquier dato, información o conocimiento comunicado, re-quiere: 1) una fuente o emisor-; 2) un conjunto de canales o medios a través de los cuales el mensaje fluye; 3) un receptor, y, por supuesto, 4) un mensaje. Los participantes en los juegos de poder intervienen en cada uno de estos puntos. Hablemos dei emisor. Cuando una carta nos llega en el correo, lo primero que queremos saber es quién nos la envía. La identidad del emisor o remitente es, de hecho, una parte crucial de cualquier mensaje. Esta es la razón por la que la «táctica de la fuente enmascara-da» es usada con tanta frecuencia. Un grupo cívico, ostensible-mente apolítico, que envía millones de cartas para la captación de fondos puede estar, en realidad, financiado y controlado «bajo cuerda» por un partido político. Un comité de acción política con un nombre que suene bien puede estar dirigido por el cabildero de turno de un sector industrial rapaz. Una organización de apariencia patriótica puede estar controlada por un país extranjero. Tanto la KGB como la CIA canalizan fondos, de manera encubierta, hacia publicaciones, sindicatos obreros y otras instituciones de países elegidos y ayudan a establecer organizaciones amistosas. La «táctica de la fuente enmascarada» es la base de los «grupos de choque» de todas las facciones políticas. Pero el enmascaramiento del remitente del mensaje puede adoptar diversas formas —en marcos distintos —, desde salas de consejo basta celdas carcelarias. Una reclusa por asesinato describió cómo ejerció su poder sobre una celadora que le estaba haciendo la vida imposible. Podía haber escrito una carta de queja al alcaide de la cárcel, decía la reclusa Sin embargo, si la celadora lo descubría, le haría la vida mucho niás insoportable. También podía pasar por encima del alcaide de la prisión y escribir a un político quejándose de trato hrmtal y pidiéndole que presionara al alcaide para que retirara a aquella bestia de celadora. Pero esto era nrás peligroso todavía.
«Por fertdna —comentó la reclusa en una frase iucmorzablc—, las cárceles están llenas de idealistas. Y por eso pude conseguir que otra reclusa escribiera al político en vez de hacerlo yo.» De ese ruiodo. ocultó la fuente real del mensaje. 316
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Los empleados y funcionarios, tanto de empresas privadas como de la Administración, juegan diversas variantes de este juego. Cuando un inferior «se salta la jerarquía» y usa el nombre de un superior (con frecuencia sin autorización) para conseguir alguna ventaja, está utilizando la táctica de la fuente enmascarada. Un giro clásico de la táctica de la fuente enmascarada influyó en la política estadounidense durante la guerra de Vietnam. Se utilizó en 1963, y su núcleo fue un informe preparado por Roben MacNamara y el general Maxwell Taylor en el que se notificaba al Presidente y a la nación que «sería posible retirar el grueso de las fuerzas estadounidenses» a finales de 1965. Este pronóstico se veía reforzado por datos supuestamente procedentes de Saigón. Lo que no se decía a los lectores del informe era que una gran parte de lo fechado en Saigón había sido preparado en Washington y transmitido a Saigón, de manera que pudiera remitirse a Washington y aparentar que los datos procedían realmente del campo de operaciones. La fuente se camufló para dar mayor autenticidad a los datos. Una clase especial de mensajes procedentes de una «fuente enmascarada» son las Falsificaciones descaradas. Rara vez utilizadas en las luchas burocráticas cotidianas, son harto conocidas en los asuntos internacionales, instancias en las que extrañas falsificaciones han cambiado la Historia en algunas ocasiones –como el telegrama Zirnmerman, que propició la entra-da de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial. En 1986, el Departamento de Estado norteamericano clasificó públicamente de falsificación un documento que describía una reunión «confidencial» en el Pentágono. En él se citaba a Caspas Weinberger, a la sazón secretario de Defensa, y se le atribuía la manifestación de que la iniciativa de defensa estratégica «daría a Estados Unidos... la posibilidad de amenazar a la Unión Soviética con un golpe demoledor». De haber sido cierta, la cita hubiese reforzado los argumentos soviéticos contra el programa de la IDE. Pero el documento era una falsificación que salió a la luz en Alemania Occidental (es piesunible que de mano efe los soviéticos) como parte de una campaña pública para despertar sentimientos de animosidad contra la IDE. Ot ro documento falsificado sobre la I1)E fue publicado por la Prensa de Nigeria. Más recientemente, una falsificación antijaponesa apareció en Washington, cuando el diputado Tom McMillen tomó la palabra en la Cámara de Representantes para leer lo que denominó «un memorando interno de las altas esferas del Gobierno japonés». Ostensiblemente dirigido al Primer Ministro por parte de sir t•.i. LA1NUn) uc,, ..~.. «ayudante especial para coordinación de políticas», el memoran-do pedía que se planificaran las inversiones japonesas en Estados Unidos de tal manera que fueran a parar a circunscripciones electorales donde pudieran utilizarse para influir en la política estadounidense. Nada hubiera sido mejor calculado para intensificar la inquina contra todo lo japonés en Estados Unidos. Pero más que un documento del Gobierno japonés, resultó ser una embarazosa ficción urdida por Ronald A. Morse, un funcionario del programa asiático del Centro para Investigadores «Woodrow Wilson». Mor-se dijo que sólo lo había escrito para ilustrar, de una forma espectacular, lo que él pensaba que eran las actitudes japonesas en aquel entonces. Aseguró haber advertido a sus receptores que el documento era falso.
Puñaladas por la espalda y canales traseros Todos los mensajes se transmiten por medio de canales. Pero algunos canales son más equitativos que otros. Todos los ejecutivos saben que la «lista de circulación» que determina quién va a ver los documentos importantes dentro de cada nivel es una herramienta de poder. Dejar a alguien «fuera del círculo» es una forma de recortarle las alas. A veces, la persona que queda fuera es la que se halla en la cima. Cuando John II. Kelly era embajador de Estados Unidos en Beirut, enviaba mensajes al Consejo de Seguridad Nacional utilizando los canales de la CIA en vez de hacerlo a través de la cadena de mando normal del Departamento de Estado. Esto representaba que se estaba
saltando a la torera a su propio jefe, el secretario de Estado, George E'. Schultz.. Kelly, mientras estaba en Washington, también se reunía muy a menudo con Oliver North y otros funcionarios del CSN con respecto a su plan de entregar armas a Irán a cambio de rehenes, plan que Schultz había desaconsejado. Este se puso tan furioso cuando se enteró del incidente de Beirut, que arremetió públicamente contra Kelly y prohibió al personal del Departamento de Estado que enviaran comunicaciones fuera de los canales del propio Departamento sin expresas instrucciones suyas o del Presidente. Sin embargo, es improbable que una orden de este tipo vaya a desterrar por completo tales prácticas. Los canales traseros son demasiado útiles para los manipuladores del poder. Al enterarse del caso, el diputado Lee 1lamilton, presidente del
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319 Comité de 1uformación de la Careara, comentó: Creo que jamás había oído que pasara una cosa así con anterioridad, saltarse a la torera, sin el mínimo reparo, a todo un secretario de Estado norteamericano. Es posible que la irritación, le nublara la memoria. Un caso similar en todo al anterior tuvo luga cuando el embajador estadounidetise en Pakistán se comunicó en secreto con el Consejo de Seguridad Nacional de la Casa Blanca, saltándose a la torera, una vez más, a un secretario de Estado. En este caso, el canal trasero lo estableció lleniy Kissinger, por entonces jefe del CSN. Kissinger lo utilizó para organizar la misión secreta del presidente Nixon a China, que dio como resultado el restablecimieinto de las re lac.ioneS entre airrbo5 paises. Kissinger era un entusiasta de los canales traseros, siempre dispuesto a mantener la infoirnación fuera del sistema hurocrálico oficial para poder tenerla así en sus propias roanos. En cierta ocasión, alegando que tenía la aprobación del Presidente, invitó a illlam J. Por ter, embajador estadounidense en Corea del Sur, a que se comunicara directamente con él sin hacer mediar al jefe de Poner, William Rogers, a la sazón secretario de Estado. El diario de poder refleja su reacción: «Aquí se está formando un servicio diplomático secreto NixonKissinger, con claves se-cretas y todo lo derruís.,. Si el Presidente se ha avenido a crear una super red de embajadores a las órdenes de su consejero de seguridad, y sin conocimiento del secretario de Estado, algo nuevo está sucediendo en la historia de este país... Llegué a la conclusión de que yo no era más quo un hombre del campo, y utue iba a agachar la cabeza.» Cuando se estaba negociando el tratado SALT con los soviéticos, Gerard C. Smith encabezaba el equipo estadounidense en Ginebra. Pero Kissinger y los Jefes del Estado Mayor Conjunto del Pentágono organizaron un canal piivado de tal manera que algonas personas del equipo pudieran comunicarse directamente con ellos sin conocimiento de Sruith. Kissingcr también mantuvo un canal trasero de comunicación con Moscú, desentendiéndose una vez más del Departamento de Estado, pues enviaba mensajes al Politburó por mediación de Anatoli Dohryr,in, en vez de hacerlo mediante los correspondientes especialistas del 1)epartainento de 1sstado o de sus homólogos en el ,Ministerio (le Asuntos Exteriores de la Unión Soviética. Sólo unas pocas personas —del Politbtiró, del Secretariado y riel Cuerpo Diplomático Soviético— tlegaroii a saber en Moscú que se estaban entre ctozandu 1! i. nSajas (le esta lorlla. 1i uso más conocido —y quizá Im.rás decisivo— de la táctica delcanal trasero ayudó a evitar la Tercera Guerra Mundial. Ocurrió durante la crisis de los misiles de Cuba. Los mensajes se intercambiaban sin cesar entre el CAMBIO DEL PODER
presidente Kennedy y el soviético Knrsclrev, mientras el mundo contenía el aliento. Los misiles rusos en Cuba estaban apuntados contra territorio estadounidense. Kennedy ordenó un bloqueo naval. En estos momentos de enorme tensión fue cuando Knuschev hizo que Alexandcr Fomin, su jefe de la KGB en Washington, se entrevistara con un periodista estadounidense, John Scali, con el que había mantenido otras reuniones anteriormente. El cuarto (lía de la crisis, cuando el peligro alcanzaba cotas extremas, Fontin preguntó a Scali si creía que Estados Unidos convendría co no invadir Cuba si los soviéticos retiraban sus misiles y sus bombarderos. Ese mensaje, transmitido por el periodista a la Casa Blanca, marcó un cambio decisivo en la crisis.
La estratagema del doble canal Pero incluso tales usos de la táctica del canal trasero son auténticas simplezas en comparación con el método más refinado que podríamos denominar la «táctica del doble canal» —cl envío de mensajes alternativos o contradictorios por medio de dos cana-les diferentes para comprobar las reacciones o para sembrar la confusión y el conflicto entre los receptores. Dos veces, durante las negociaciones respecto al sistema de misiles suttibalíslicos, Kissinger y el ministro de Asuntos Exteriores soviético, Andrei Groreyko, utilizaron un canal trasero para eludir su cadena olé mando normal. Durante esas conversaciones, en mayo de 1971 y abril de 1972, Kissinger tuvo razones para sospechar que los soviéticos estaban utilizando la táctica del doble o nada contra él. Afros más tarde, Arkady Sclievchenko, un antiguo ayudante de Gromyko, desertó a Estados Unidos y escribió en su autobiografía cine las sospechas de Kissinger habían estado infundadas. No se trató cíe una estratagema deliberada, sino de simple confusión producida porque luto de los soviéticos «}cabía actuado basándose en anticuadas instrucciones de Moscú que nadie le había actualizado». La veracidad de sus palabras es un matiz que no viene al caso en este momento. Lo que queda claro es que la utilización de canales traseros y dobles es una técnica muy utilizada para cambiar de manos el poder. 320
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Cuando uno es el receptor También hay una sorprendente variedad de juegos a disposición de aquellos que componen el extremo receptor del proceso de comunicación. El más habitual de éstos es la «Táctica de Acceso»; es decir, el intento de controlar el acceso superior de uno y de controlar, por lo tanto, la información que dicho superior recibe. Los ejecutivos que están en la cúpula y sus modestas secretarias conocen por igual —y demasiado bien— este peculiar juego. Los conflictos a cuenta del acceso son tan corrientes que apenas se merecen más comentarios. Luego tenemos la «Táctica de la necesidad de saber», muy apreciada por los servicios de Información, los terroristas y los movimientos políticos clandestinos. Por medio de esa táctica, los datos, la información y el conocimiento se separan por categorías, y se guardan celosamente lejos del alcance de todo el mundo, salvo unos pocos receptores específicos con una comprobada «necesidad de saber». Todo lo contrario de la anterior es la «Táctica de la necesidad de no saber». Un antiguo secretario de gabinete de la Casa Blanca la explica de esta manera: «¿Debo conocer algo en mi condición de funcionario cíe la Casa Blanca?, ¿significa este conocimiento que he de emprender alguna acción?; la persona que me lo dijo, ¿puede acudir después a un tercero y decir: "Ya he analizado esto con la Casa Blanca"? Eso podría ponerme en un aprieto de mil diablos entre los otros dos participantes, de los que ignoro todo y con los que nada tengo que ver... iI labia un montón de cosas de las que yo no quería saber nada!» La táctica de la necesidad de no saber también es usada por los subordinados para proteger a un superior, de tal modo que el líder quede en situación de poder alegar ignorancia sobre determinado asunto si las cosas se ponen difíciles. Durante la investigación «Irangate», un chiste que circuló por Washington hacía mención a esto. Pregunta: ¿Cuántos ayudantes hacen falta en la Casa Blanca para enroscar una bombilla en su casquillo? Respuesta: Ninguno. Les gusta tener a Reatan a oscuras. Por la misma regla de tres, también existe la «Táctica de obligar a saber», más conocida como CYA o menwrando para
tJ. CAhllno
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«"Paparse El Culo» (1). En este caso, el participante en el juego del poder se asegura (le que otro participante quede informado de algo, de tal manera que pueda echársele una parte de la culpa si las cosas se tuercen. Existen nunnerosas variantes, pero por cada juego que se juega con las fuentes, los canales y los receptores, hay una multitud de estratagemas y trucos centrados en el mensaje en sí.
El masaje del mensaje Infinitas variedades de engaños (y autoengaños) se encuentran en las ingentes masas de datos, información y cunocindento que fluyen por la maquinaria «pensante» del Gobierno cada día. Las limitaciones de espacio nos imposibilitan el seguir contentándolas y clasificándolas aquí. Por ello, nos limitaremos a relacionar algunas en forma abreviada. — La Táctica de la Omisión. Dado que la política es tan acnsadaotente proclive al antagonismo, los mensajes politices necesitan más que muchos otros una lectura selectiva. Por lo general, presentan lagunas en las que alguien aplicó la «Táctica de la Omisión», eliminando de los mensajes hechos importantes o cquilibradores. — La Táctica de la Generalidad. En este caso, los detalles que podrían provocar la oposición política o barucarática se ocultan dentro de una nube de llovidas incongruencias. Los comunicados diplomáticos están repletos de ejemplos —lo que es la razón de su estilo, casi siempre incomprensible. – Tácticas del Momento Oportuno. El mérito más común dentro de este apartado es retrasar el envío de un mensaje hasta que sea demasiado larde para que el destinatario pueda hacer algo al respecto. Gruesos legajos presupuestarios llegan u las mallos de los legisladores que se supone han de decidir respecto a ellos dentro de muy pocos días —a todas luces insuficientes para que puedan asimilarlos y analizarlos de manera inteligente—. Se sabe que los escritores de discursos de la Casa Blanca van a entregar el borrador de un discurso presidencial en el último momento, para que otros funcionarios no tengan casi tiempo de modificar el texto. — La Táctica del Goteo. Quienes la utilizan transmiten la información y el conocimiento en pequeñas dosis y en diferentes momentos, en lugar de hacerlo de una vez y en tni solo documen(1) Cure« t'c,t r Ass (CYA). (N, del T.)
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tu. De esta Colma, la pauta de los acontecimientos se disocia y resana menos evidente a los ojos del receptor. – La Táctica del Maremoto. Cuando alguien se queja de que no es debidamente informado, su astuto oponente en el juego del poder le remite tal cantidad de papeles que lo ahoga y reo le permite encontrar los hechos esenciales entre tamaña avalancha de documentos. – La ac.tica de la Nebulosa. Consiste en soltar una andanada de rumores falsos junto con algunos hechos ciertos, de tal manera que los receptores no puedan distinguir los unos de los otros. – La Táctica del Retorno. Consiste en dejar caer una noticia falsa en algún lugar del cxtianjcro, de tal manera que la Prensa del propio país la capte y la imprima. esta es una táctica muy utilizada por los servicios de Información y Propaganda Política. Pero, a veces, el retorno es accidental –o lo parece, al menos. Tiempo atrás, la CIA soltó una noticia en la Prensa italiana respecto a los terroristas de las Brigadas Rojas. Este relato fue captado c incorporado en un libro publicado en Estados Unidos, y cuyas galeradas reviso el entonces secretario de Estado, Al llaig. Cuando ilaig comentó la noticia en una conferencia de Prensa, sus observaciones frieron también captadas, e incorporadas a la versión definitiva de la obra. Este proceso de autorreferencia es más frecuente de io que uno se imaginaría. – [.a Táctica de la Gran Mentira, Josef Gocbbcls, el ministro de Propaganda de Hitler, la hizo
famosa. Se basa en la idea de que si una mentira es lo bastante grande, será más creíble que una serie de pequeñas mentiras. Dentro de esta categoría cabe citar el informe que, en 1987, se propaló desde Moscú indicando que la epidemia mundial de SIDA habla sido desencadenada por !a CiA en el curso de experimentos de la guerra bacteriológica con agentes químicos que se estaban probando en Maryland. Amplia-mente difundida por todo el inundo, la noticia fue repudiada con toda firrmcaz. por los científicos soviéticos. – La Táctica del Revés. Pocos ejemplos de la manipulación de la información y de los hechos o su masaje requieren tanto cimizhale como la táctica del revés. Que no consiste en otra cosa que poner dei revés un mensaje dado. llace no mucho se dio un cien-ralo de ella en Israel, donde es del dominio público que el primer ministro, Yitzltak Sltaimir, y el ministro de Asuntos Exteriores, Siinon Peles, no se puericia ver. En cierta ocasión, S!tamir dio instrucciones al Ministerio de Asuntos Exteriores para que notificaran a todas las Einba;adas israelíes del mundo que Peles no tenia facultades para convocar taita Conferencia Internacional (1P.Siril;l(iFt i. tY1St)lver un ',lob!, ;;ral )f,-rsi aeh. Los funcionarios de Peces en el Ministerio de Asuntos Exteriores recibieron e! mensaje del f rinrer Ministro, pero se limitaron a arrinconarlo y enviaron cables que decían todo lo contrario. Cuando, más tarde, se le preguntó a un funcionario de alto nivel cómo había sucedido aquello, se limitó a replicar: «¿Cómo pue- . den liacet me una pregunta así? ¡Esto es una guerra!»
Guerrilleros y funcionarios espabilados A la vista de esta prolija lista de técnicas ampliamente utiliza-das para adulterar los mensajes que fluyen por las oficinas gubernamentales, se hace evidente que pocas manifestaciones, mensajes o «hechos+ de la vida política o de la gubernamental pueden ser tornados en sentido literal_ Casi nada está exento de influen cias del poder. La mayor parte de datos, información y conocimiento que circulan en el Gobierno están sometidos a tal «trata-miento» político, que, por más que nos preguntemos cui bono? --1a quién beneficia esto?–, e incluso aunque pensemos que hemos dado cori la respuesta, es posible que todavía no hayamos sido capaces de llegar al «meollo» de la realidad que se oculta tras todo el asunto. Y no nos olvidemos de que todo esto sucede antes de que los medios efe comunicación vuelvan a procesar la realidad para acomodarla a sus propias exigencias. El «masaje» de los medios desnaturaliza los «hechos» aún más. Las implicaciones de lo que acabamos de comentar inciden directamente en el punto capital de la relación entre democracia y conocimiento. Se dice que un público bien inloi finado es urea condición sine qua non para la democracia. Pero, ¿qué entendemos por rinformado»? Restringir el secreto del Gobierno y facilitar el acceso del gran público a los c!octtn:entos es necesario en cualquier democracia. Pero éstos no son más que unos primeros pasos vacilantes. Por-que, para comprender esos documentos, necesitamos saber cómo liar; sido «tratados» a lo largo del camino que han recorrido de mano en marro, de nivel en nivel, de organismo en organismo, dentro de las burocráticas entrañas del Gobierno. 1'.! contenido «total» de cualquier mensaje es obvio que no aparece en ninguna página impresa ni en ninguna pantalla de ordenador. En realidad, el contenido político más importante del (loc;;rncno puede ser la historia de su elaboración. A ur nivel todavía más profundo, la omniprescrada de estas iitfi;táuti ,;s, tan habitualmente utilizadas, siembra la duda en 324
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cualquier idea que se quisiera mantener de que gobernar es una actividad «racional» o de que los líderes son capaces de tomar decisiones «basadas en la objetividad. No le faltaba razón a Winston Churchill cuando se negaba a leer los análisis «tamizados y resumidos» del servicio de Información e insistía en leer «los documentos auténticos..., en su forma original», de manera que pudiera sacar sus propias conclusiones. Ahora bien, es evidente que ninguna persona que haya de tomar decisiones importantes puede leer todos los datos originales y toda la información y acumular todos los conocimientos necesarios para adoptar una decisión. , Lo que hemos visto aquí no son más que unos pocos de los trucos del oficio a los que recurren los pícaros guerrilleros políticos y los funcionarios espabilados en todas las capitales del mundo desde Seúl hasta Estocolmo o desde Bonn hasta Beijing. Los políticos y burócratas inteligentes saben de sobra que los datos, la información y el conocimiento son armas antagónicas –cargadas y listas para ser disparadas– en las
luchas por el poder que constituyen la vida política. Lo que la mayoría de ellos no sabe todavía es que todas estas maquiavélicas estratagemas y argucias han de ser tomadas como cosas de niños de guardería, ya que la lucha por el poder cambia lo suyo cuando el conocimiento sobre el conocimiento pasa a ser la fuente primordial de poder. Como veremos a continuación, estamos a punto de entrar en la era de las «metatácticas», en la 'maquinaria pensante que llamamos Gobierno, que desplaza todo el palenque del juego del poder a un nivel incluso superior.
XXIII. METATÁCTICAS En 1989 se produjo una «primicia» política que pasó totalmente inadvertida. Ese fue el año en que John Sununu se incorporó a la Casa blanca como jefe de personal, para ser, con toda probabi lidad, el «entendido en ordenadores» que más alto puesto ocupa en cualquier Administración del mundo. En un mundo repleto de microchips, era la primera persona con auténticos conocimientos del campo de la informática que llegaba a ocupar uno de los pináculos dei poder político. Ingeniero mecánico de carrera, Sununu se doctoró en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, y gozaba huna de ser un genio que localizaba y corregía los errores de programación y cuestionaba el modelo matemático subyacente en una sentencia de impacto mcdioarnbicntal. Con independencia de lo que cada lulo pueda opinar sobre sus puntos de vista políticos, es innegable que Sununu comprendía el potencial de poder de la información procesada por medio de ordenadores. Antes de acceder a la Administración en Washington, Sununu había sido gobernador del Estado de New llampshire. Cuando Sununu instaló un sistema electrónico de control fiscal y financie-ro para el Estado, hubo miembros del Legislativo que exigieron acceso a los datos almacenados en el ordenador central de «IBM.. Sununu desvió sus propuestas declarando: «Obtendrán lo que nosotros opinemos que necesitan.» 1)e acuerdo con la revista Time, Sununu «parecía que trataba de cambiar el equilibrio del poder político» al »tener a buen rectumdo, cerca de él, los datos financieros inforanatízados del Estado.. Al final, el gobernador se vio obligado a dar a un funcionario 326
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legislativo una contraseña de acceso a algunos (aunque no a todos) los datos en disputa. De forma similar, a pesar de que un Tribunal estatal había declarado que los ciudadanos tenían derecho a ver y copiar los documentos públicos, Sununu insistió en que eso no era aplicable a los datos informatizados. Sununu, en su condición de gobernador, harto bien comprendía el poder del conocimiento sobre el conocimiento.
quimales y trabajadores mentales No puede decirse que la actuación de Sununu en New 1lampshirc fuera sutil precisamente. Clasificar algo como «confidencial», o negar el acceso a ello, es una táctica antiquísima. Aquellos que desean controlar los datos, la información y el conocimiento disponen ahora de nuevas herramientas más potentes, muchas de ellas basadas en la informática. De hecho, estamos siendo testigos de un cambio.a un nivel superior —y menos visible— de la lucha por el poder, que refleja el creciente nivel de abstracción y complejidad que se está alcanzan-do en la generalidad de la sociedad a medida que se difunde la economía supctsimbólica. Tomemos, por ejemplo, los ordenadores. Ahora usamos ordenadores para hacer ordenadores. También estamos desarrollando la ISASO — ingeniería de software asistida por ordenador—, basada en lo que podríamos denominar «meta-software» o software destinado a producir software. No resulta difícil
imaginar un futuro en el que se utilizara el ISASO para producir el recta-software en sí en una especie de reciclaje a medida que el proceso se desplaza hacia niveles de abstracción cada vez más altos. A principios del decenio de 1980, y cíe forma similar, el «software de las hojas de cálculo» se difundió rápidamente por todo el mundo empresarial. Estos programas informáticos permitieron que cientos de miles de usuarios colocaran números en filas y en columnas, como en un libro contable, y que los manipularan con toda facilidad. Dado que podían mostrar automáticamente el efecto que el cambio de un solo número podía obtener sobre todos los demás, acostumbraron a toda una generación de usuarios a imaginar situaciones alternativas, hijas de la omnipresente pregunta: .¿Y qué ocurre si...?» ¿Qué ocurriría si aumentáramos los precios un dos por ciento?, ¿qué ocurriría si pudiéramos sacar el producto a! mercado un mes antes? Pero las hojas de cálculo, como las páginas de los libros contables, no tenían más que dos dimensiones, eran tan planas como rrn tablero de ajedrez. i?n 1989, la «Lotus Ocvclopmcnt Corporatior», principal proveerlos de hojas de cálculo, presentó su «12-3 Versión 3.0». Este programa puede ser utilizado para 'crear hojas de cálculo tridimensionales —io que, a nivel contable, equivaldría a mover arriba y abajo las piezas de ajedrez, además de hacerlo hacia atrás y hacia delante. como en el juego normal de ajedrez—. Esto permite a los usuarios simular el cambio en una empresa, o proceso, de formas más complejas y reveladoras. Lleva a los usuarios a la formulación de preguntas mucho más profundas y a un nivel muy superior. El nuevo sistema de creación de riqueza exige que el personal esté ocupado en la sinrbología. La constante exposición al bombardeo de datos —medios, ordenadores, papeleo, telefaxes, teléfonos, películas, cartelones, anuncios, memoranda, facturas, letras y un millar de otros estímulos simbólicos, y en predio de cuya avalancha hay millones y millones de personas que dedican su tiempo a asistir a reuniones, presentar ideas, persuadir, negociar e intercambiar- imágenes de muchas otras maneras— contribuye ala existencia de una población cada vez más entendida clr cuestiones de información. De la misma manera que los esquimales adquieren una f na sensibilidad para captar las diferencias en las propiedades de la nieve y que los labradores pueden percibir casi intuitivamente los cambios en el tiempo y en el suelo, los trabajadores mentales se acomodan al ambiente pródigo en información. Este creciente perfeccionamiento impele a aquellos que están en el poder a buscar instrumentos de persuasión y/o de control social nuevos y de un nivel superior. Los satélites, las grabaciones en vídeo, la adaptación de la; emisiones a un segmento determinado de la audiencia, la identif.-eación de nichos, la objetivación de universos no aleatorios, la:: redes extraintcligentes, las encuestas instantáneas, la simulación los modelos matemáticos y otras tecnologías similares, están pasando a ser algo que se da por descontado en el entorno político de las naciones ricas. Y junto con todo esto aparecen nuevas formas de manipular la información procesada por los ordenado-res, en comparación con las cuales las infotácticas de los políticos y los burócratas parecen groseras y torpes. Por lo tanto, y junto con los cambios que en la generalidad de la población provoca el paso al nuevo sistema de creación de riqueza, hace acto de presencia un perfeccionamiento paralelo de las herramientas de manipulación utilizadas por los políticos y el funeionariado de la Administración para mantener su parcela de poder, n ecrc.ccntau la. Y en esto consisten las nrctatácticas:'•'
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La verdad contra el poder • Para captar el significado que se pretende dar aquí a la expresiácr «metatácticas», piénsese, por un momento, en las empresas. LQs inversor-es ingenuos buscarí el saldo final de la cuenta de pérdidas y ganancias para evaluar la solvencia y rentabilidad de una firma. Pero, tal como la revista Fortune decía, «tos beneficios, como los chorizos..., los aprecian más aquellos que menos saben lo que llevan dentro». Los inversores rnás entendidos, por lo tanto, no sólo analizan el saldo final de la cuenta de pérdidas y ganancias, sino también lo que hay tras él —eso que se entiende por «calidad de las ganancias»., Analizan los números que componen los números; los supuestos en que se basan; e incluso los modelos contables e informáticos que los manipulan. Se trata de un análisis a un nivel superior. Podríamos decir que es un ejemplo de metaanálisis sencillo.
Cuando la «General Motor-s» puede añadir legalmente cerca de dos mil millones de dólares a sus ostensibles beneficios de un año, sólo con cambiar el período de amortización de sus instalaciones, alterar la forma en que informa de su plan de pensiones, jugar con el valor asignado a sus exigencias y cambiar el supuesto valor de los coches que cede en arrendamiento financiero, piénsese en lo que el Gobierno y sus organismos pueden hacer con su contabilidad. Como es natural, los Gobiernos han estado «apañando sus libros» por lo menos desde que los venecianos inventaron la partida doble en el siglo xtv. lían estado «apañando» toda clase de datos, información y conocimientos, no sólo presupuestarios o financieros, desde el Día tino. Lo único nuevo es la posibilidad de llevarlo a cabo de múltiples formas con la ayuda de los ordena-dores. La revolución informática hace posible modelar —y, por tanto, comprender mejor— varios problemas sociales, desde el desempleo hasta los crecientes costes de la salud pública y los peligros medioambientales, en formas que nunca habían sido posibles. Podemos aplicar múltiples modelos al mismo fenómeno. Podemos examinar la interacción de muchos más factores. Podemos crear bases de datos a una escala sin precedentes y podemos analizar los datos de formas extremadamente refinadas. Alií donde el nuevo sistema de creación de riqueza echa raíces, los Gobiernos no pueden funcionar sin ordenadores, del mismo modo que tampoco las empresas pueden hacerlo. Ni nosotros debemos pretender que lo hagan. Los Gobiernos eran menos ta. (:As1IrtO DEL t Orii'.t( 3L9 democráticos, que no más, antes de la llegada de los ordenadores y otras tecnologías avanzadas de información. Pero la política es cuestión de poder, no de verdad. Las decisiones no se basan en hallazgos «objetivos», o en profundas comprensiones, sino en la pugna entre fuerzas, cada una de las cuales persigue aquello que entiende como más conveniente para sus intereses. Los ordenadores no pueden eliminar esta necesaria (y útil) esgrima en la lucha por el poder. Antes al contrario, la elevan a un nivel superior. Los mismos líderes políticos y burócratas de altura subestiman lo dependientes que han llegado a ser de los ordenadores y, rr;n consecuencia, lo vulnerables que son a las maniobras de quienes saben cómo manipularlos en la esfera del poder. La razón de esto estriba en que la mayor parle del proceso informático gubernamental suele producirse en los niveles inferiores de la jerarquía pensante, sin intervención cíe los niveles superiores. No vemos a un presidente o a un jefe de partido tecleando en un ordenador y escudriñando lo que sale en pantalla. Pero, a pesar de ello, las personas que están en la cúpula rara vez tornan una decisión, desde la elección de un avión de guerra hasta la determinación de una política fiscal, que no se base en «hechos» que, en algún punto, hayan sido manipularlos por los especialistas que utilizan los ordenadores. Tanto si guarda relación con las camas hospitalarias, los con-troles a la importación o la inspección de carnes para el consumo, cuando un problema o una política aparece para decidir o para votar, ya ha sido descrito (y contradescrito) en términos cuantificados, totalizados, resumidos y prefornrateados ' para el ordenador. Y en cualquier punto de este proceso, desde la creación de una base de datos hasta la forera en que se clasifica la información contenida en ella, sin olvidarnos del software utilizado para analizarla, la información está expuesta a una »manipulación tan sutil y frecuentemente invisible que, en comparación, inlotácticas políticas normales, tales como el secreto y las filtraciones, parecen groseras. Cuando añadirnos las distorsiones producidas por las mctatácticas a todas aquellas introducidas deliberadamente por los funcionarios y los políticos que participan en los «infojuegos» convencionales descritos en el capítulo anterior, una sola es la conclusión a que podernos Ilegal: El conocimiento político llega a la persona que ha de tomar decisiones después de haber pasado por un laberinto de espejos cicfornrrntes. El día de mañana esos turismos espejos reflejarán otitis espejos.
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Ei dedo secuestrado No deja de crecer rápidaniente el número de ohms literarias que en cualquier idioma y desde cualquier país nos hablan de los más variados delitos informáticos –fi audes bancarios, espionaje industrial, virus enviados desde un ordenador- para destruir el contenido de otros–. Películas, como Juegos de guerra, han dramatizado los peligros de la entrada no autorizada al ordenador y a los sistemas de comunicación que controlan las armas nucleares. 1)e acuerdo con un reportaje publicado en Francia, la Mafia ha secuestrado a
un ejecutivo de «I13M» y le ha ampulado el dedo índice porque necesitaba su huella dactilar para forzar el sistema de seguridad de una red informática. El 1)epailarncnto de Justicia de Estados Unidos ha definido una docena de diferentes métodos utilizados en actividades delictivas basadas en la informática. Van desde el cambio de datos o la alteración de los mismos a medida que entran en el ordenador, hasta la adición de instrucciones de atttoencubrimiento al software o a la intervención de los ordenadores. Los casos de «virus informáticos», que los medios de comunicación han comentado tan ampliamente, pueden servirnos como ejemplo de las posibilidades de sabotaje de las comunicaciones y operaciones informáticas militares y políticas. Pero, hasta ahora, se ha pensado poco en las formas en que unas técnicas similares pueden alterar la vida política. Un día de 1986, Jennifcr Kuiper, una de las colaboradoras del equipo asesor del diputado Ed Zschau, vio que la pantalla de su ordenador se quedaba en blanco. Cuando consiguió que volviera a fncionar, doscientas cartas habían desaparecido. Cuatro días más tarde, cientos de cartas y de direcciones desaparecieron del ordenador dei diputado John McCain. La Policía del Capitolio, alegando haber eliminado cualquier posibilidad de error del personal, inició una investigación criminal. El propio Zschau, que había sido ci fundador de una empresa de software informático antes de dedicarse a la política, decía: «Cualquier oficina en "Capitolio l lif!" puede ser utilizada de esta forma... Es posible interrumpir- por completo el trabajo de un miemt)l O del Congreso.» J. A. 'rujo, especialista en informática, escribía en lnforina!ivri li"xec,utive que, con unos 250.00(1 equipos de tratamiento de textos repartidos por los bufetes de los abogados estadounidenses, es factible que un abogado poco escrupuloso pueda fisgar informa- 1U, CAMBIO DEL Ponen 331 ción comprometedora mediante el acceso ilegal al ordenador del letrado de la parte contraria», acción que puede llevar a cabo con un equipo electrónico bastante barato que es posible adquirir en !a tienda de informática dei barrio., Por desgracia, los políticos y los funcionarios pueden ser toda-vía más vulnerables. Miles de ordenadores, muchos de ellos enlazados eu redes, se encuentran actualmente en las oficinas del Congreso, en los domicilios de los cabilderos y funcionarios clec-tos, así como sobre la mesa de trabajo de cientos de miles de funcionarios del Servicio Civil que regulan todo, desde la cotización de las habas de soja hasta las normas de seguridad del transporte aéreo. El acceso secreto y no autorizado causaría interminables trastornos y un cambio del poder de formas imprevistas. Los ordenadores abundan más cada vez en las sedes centrales de los partidos políticos y sus oficinas de planificación de campa-ña durante las épocas electorales. De este modo, pueden llegar a jugarse nuevos y casi indctectables juegos en las mismas urnas. Chernobii' en !as urnas En Seúl, Corea del Sur, en diciembre de 1987, después de dieciséis años de mandato militar, se celebraron elecciones generales. laos !resultados de esta contienda enconadarnente librada fueron aceptados al final y el país siguió con sus actividades. Pero en las hor4s inmediatas siguientes al cier re de los colegios electorales, los oIbservadores políticos observaron ciertas peculiaridades en el reso¡tado del escrutinio de los votos. Len la ljtinreta evaluación de resultados, el porcentaje que se había asigáado al ganador sobre el total de votos emitidos, permaneció exti!añamentc inmutable durante la noche y en todas las regiones. Un candidato de la oposición, muy popular, manifestó sus dudas sobre la magnitud de su victoria en la provincia de Kwangju elijo que no podía creer que de verdad hubiera arrasa-do con eli94 por ciento de los votos. En el mejor de los casos, alegaba, liubiera conseguido un máximo del 80 por ciento. Esto hizo crec er la sospecha de que alguien estaba manipulando no las urnas, silo„ los ordenadores que recopilaban los resultados. Nadie ornfirrnó jamás esta sospecha, que nosotros sepamos, pero Mnfic Foro!, corresponsal del Financial Times en Seúl, señaló, citando a un analista político de Washington, que «sería extre:maclamentc fácil preparar un modelo informático de un resultado aceptable de la votación. El cual podría haberse adaptado a las ol)iriiunes dei público sobre posible intención de voto, así 332 nt.VIN TOFFl.I R
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como a las características regionales, de clase y edad de los electores y a los acontecimientos que ocurrieran durante la campaña. Un modelo así establecería la magnitud de una mayoría...». Un modelo de esta clase podría ser utilizado para adaptar los resultados de forma muy sutil en los distritos clave a fin de facilitar la victoria sin dejar una pista muy descarada. Esto es posible si un sofisticado programador, con acceso a la clave adecuada, indicara al ordenador que asignara un determinado porcentaje de los votos de un candidato a otro, y luego activara una hampa de desvío» que, a su vez, borraría todo registro de la manipulación llevada a cabo. El proyecto «Vigilancia Electoral», del Instituto de Investigación de la Policía Urbana, casi basado en trabajos hechos por dos científicos informáticos de la Universidad de Princeton, Jon R. Edwards y líoward Jay Strauss, llega a la conclusión de que «el advenimiento del recuento de votos infornaatizado durante las dos décadas pasadas ha dado lugar a la posibilidad de fraude y error electorales en una escala inimaginable con anterioridad». Muchos funcionarios de los organismos responsables de la seguridad y (labilidad de las elecciones no están de acuerdo con esto, pero Vigilancia Electoral ha conseguido el apoyo de Willis 11. Ware, investigador jefe de la «Raed Corporation». Ware lo expone de forma todavía más dramática: «La vulnerabilidad de los sistemas de votación electrónicos es tal que quizás haya un Chcruobil o un Three Mile Island en espera de explotar en alguna elección, de la misma manera que un terremoto de intensidad ocho en la escala de Richter se espera que se produzca cualquier día en California.) Demos un giro irás a esta situación que se admite puramente especulativa. Imagine lo que se conseguiría sólo con que el ordenador fuera «retocado» por parte de unos técnicos, programado-res o integradores de sistemas que trabajaran para una multinacional deseosa, por ejemplo, de que determinado senador tuviera que abandonar su cargo. O imagine que la urna electrónica estuviera bajo el control secreto e indirecto no de un partido político o de una corporación, sino de una potencia extranjera. Cualquier elección se ganaría -o se perdería- si se añadieran -o restaran-ciertas cantidades minúsculas e inapreciables de votos en cada circunscripción sin que hubiera la probabilidad de que nadie se enterase de la trampa. Candidato, ¡advertido queda)¡Denme un número! La vulnerabilidad no está sólo en el interior de los ordenado-res, o en las épocas de elecciones, sino en la forma en que se hace uso, o abuso, de los datos, la información o el conocimiento generados por ordenador. Los políticos y funcionarios inteligentes, como es natural, hacen lo que la gente inteligente ha hecho siempre cuandó le han presentado información nueva. Piden un mayor conocimiento respecto a las fuentes y a la fiabilidad de los datos que hay tras ellas; preguntan cómo se tomaron las muestras en las encuestas y cuáles fueron las tasas de respuesta; advierten sí hay incongruencias o lagunas, ponen en tela de juicio las estadísticas demasisdo .estables», evalúan la lógica.... Los participantes más inteligentes en el juego del poder tienen también en cuenta los canales por los que la información les llegó y revisan en su mente los diversos intereses que pueden haber «dado un masaje» a la información mientras ésta se hallaba en tránsito. Las personas más inteligentes de todas -una minoría dentro de una minúscula minoría- hacen todo lo anterior; pero, además, ponen en tela de juicio los supuestos, e incluso los supuestos más profundos, en que se basan los supuestos más superficiales. Por último, las personas imaginativas -tal vez las que más escasean- ponen en tela de juicio todo el marco de referencia. Podemos encontrar funcionarios gubernamentales en cual-quiera de las cuatro categorías. Sin embargo, en todos los países que cuentan con alta tecnología, están tan aperreados y sometidos a tal presión que, por lo general, carecen de tiempo y de margen de atención (cuando no de talento) para pensar con una profundidad que cale por debajo de los «hechos» superficiales sobre los que son forzados a tomar decisiones. Y lo que es peor todavía, todas las burocracias desaprueban que sus miembros piensen y examinen las premisas primordiales fuera del marco conceptual establecido. Los participantes en el juego del poder se aprovechan de este hecho. Cuando David Stocknaan, que encabezaba la Oficina de Administración y Presupuestos, propuso recortes presupuestarios al Presidente y a su equipo asesor de la Casa Blanca, eligió con sumo cuidado las
reducciones de programas que sólo representaban el doce por ciento del presupuesto total. Al comentar estos recortes con sus superiores, nunca los situó dentro del contexto general. 334
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Chismorreando a balón pasado, escribió más tarde: «Lo que no advirtieron –porque nunca se lo aclaré– fue que sólo trabajábamos con una pequeña parte del presupuesto total... Ni siquiera habíamos echado tuna ojeada a tres programas gigantescos que representaban más de la mitad del presupuesto interno: Seguridad Social, prestaciones a ex combatientes y Sanidad Pública (Medicare). Sólo estas tres partidas representaban un gasto de más de 250.000 millones de dólares anuales. Los programas que habíamos recortado ahorraron 25.000 millones. El Presidente y los asesores de la Casa Blanca estaban viendo la punta del iceberg presupuestario; no se daban cuenta de la enorme masa que se escondía por debajo de la línea de flotación... Nadie se molestó en plantear pregunta alguna sobre lo que lit, se estaba re-visando...» ¿Se desentendían deliberadamente, tenían demasiada prisa para entretenerse en hacer preguntas, o Stockman, un maestro de los juegos de manos estadísticos, les había cegado? O, sencilla-mente, ¿se hallaban «engatusados» por todos aquellos números generados por ordenador? En estos días, casi no merece la pena pronunciar un discurso político que no esté repleto de estadísticas obtenidas con la ayuda de un ordenador. Sin embargo, la mayoría de las personas que han de tomar decisiones rara vez ponen en tela de juicio los números que se han utilizado para esas estadísticas. Sidney _Iones, antiguo subsecretario de Comercio, propuso en una ocasión que se creara un Consejo de Asesores Estadísticos al servicio del Presidente. Era probable que pudieran haber dicho al Presidente cómo se estaban retocando las estadísticas del «re-cuento de bajas• durante la guerra de Vietnam. O porqué la CIA y el Pentágono no podían ponerse de acuerdo en la potencia de las pruebas nucleares de los rusos y, por lo tanto, en si la Unión Soviética estaba infringiendo el Tratado de Prohibición de Pruebas Nucleares de 1975. 0 por qué las cifras del producto nacional bruto del Departamento de Comercio se exageraron tanto en una ocasión para brego corregirlas a la baja y, de ese modo, presentar una economía al borde de la recesión. Las razones can cada caso eran muy técnicas –pero inevitable-mente políticas también–. Hasta los números de apariencia más objetiva habían sido encajados a martillazos por el tira y afloja de la lucha por el poder político. La Oficina del Censo estadounidense se molesta mucho anís que otros organismos en publicar sus definiciones y procedimientos estadísticos, de tal forma que los usuarios puedan formarse su propia opinión sobre la validez de las cifras. Sin embargo, sus
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mejores expertos admiten de inmediato que tales reservas y notas a pie de página se pasan por alto rutinariamente en Washington. De acuerdo con un funcionario del Censo, «los políticos y la Prensa no se preocupan. Todo lo que dicen es: "¡Denme un número1" Hay dos razones para esto. Una, la simple ingenuidad. A'pesar de todo lo que hemos aprendido en la pasada generación respecto a la escasa fiabilidad de muchos datos informáticos, irrefutables en apariencia, de acuerdo con las manifestaciones de. un funcionario del censo responsable de la planificación y proceso automático de los datos: «Lo que sale de un ordenador se sigue considerando tan cierto como la Biblia.» Pero hay otra razón más profunda. Porque los tácticos de la política no van en busca de la verdad escolástica o incluso de la simple precisi(>n. Lo que tratan de encontrar es munición para utilizarla en las guerras de la información. Los datos, la información y el conocimiento no tienen que ser «precisos» o «ciertos» para poder echar por tierra a un oponente.
El engaño de la base de datos Los Gobiernos dependen cada vez más de las bases de datos almacenados en ordenadores. Mientras que la negativa de acceso a los datos que Sununu impuso es un ejemplo de infotácticas ordinarias puestas en práctica, la sutil manipulación de la base de datos es un ejemplo de metatácticas. Los metatácticos no atacan la base de (latos mediante el control del acceso a ella, sino determinado, en
primer lugar, lo que puede ser incluido en ella y lo que no. El cuestionario que se utiliza para hacer el censo en Estados Unidos cada diez años debe ser aprobado por el Congreso. Uno de los principales funcionarios del Censo dice: «El Congreso nos somete a varias presiones. Hacemos una encuesta de muestra sobre los aspectos financieros de la agricultura. Luego, el Congreso nos dice que no recojamos esos datos porque podrían ser utilizados para recortar la ayuda federal a los agricultores.» Las compañías de todos y cada uno de los sectores presionan también a la Oficina del Censo para que haga, o deje de hacer, determina-das preguntas. Por ejemplo, se le ha pedido que incluya una pregunta respecto a las casas móviles en su encuesta sobre la'. vivienda, par-a que existan datos a este aspecto, necesarios para una compañía del sector. Dado que el número de preguntas que u^den incluirse er. el cuestionario es limitado en todas las oca:-
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336 At.VIN TUI'Pr.ER CAAtlllo Dril. t'tn,tit( 337 siones, los cabilderos luchan como fieras entre ellos para ver quién puede presionar más a la Oficina del Censo. f Con independencia Je lo informatizarlas y «objetivás• que puedan parecer, queda claro que las bases de datos son un reflejo de los valores y relaciones de poder de la sociedad. No obstante, controlar lo que ingresa en las bases de datos actuales es la más sencilla de las metatáctic:as, aunque tales bases de datos están sometidas a un interminable proceso de multiplicación. Porque son mucho más sutiles los intentos de controlar la forma en que los datos se desglosan en categorías o clases. Bastante antes de la era del ordenador, en una época en que el Gobierno de Estados Unidos estaba preocupado a causa de la excesiva concentración en el sector del automóvil, la «General Motors» empleó a un cabildero que pertenecía a un organismo poco conocido, el Consejo Federal de Usuarios de Estadística. Su trabajo era asegurarse de que las cifras del sector se totalizaran de tal manera que nunca pudieran salir a la luz desglosadas —de modo que el grado de concentración económica sólo pudiera darse en términos del tamaño de la participación en el sector que las «tres mayores» cornpaíiías controlaban, pero nunca la de la mayor compañia de todas, la «General Motors.. Los avanzados sistemas modernos se utili art para ordenar por indices, clases y categorías los datos que fluyen al interior de las bases de datos informáticas. Con la ayuda de los ordenadores, los mismos cintos pueden «cortarse», o volverse a ordenar, de truchas y diferentes maneras. De este modo se desarrollan intensas batallas políticas a propósito de preguntas cada vez más oscuras, abstractas y aparentemente técnicas. Muchas luchas de poder tienen lugar apropósito de los indica-dores utilizados en las bases de datos y en la importancia relativa que se les asigna. Si usted deseara saber cuántos ángeles puccleo bailar en la ojiva de una cabeza nuclear, ¿contaría los hatos o las alas? Las camas hospitalarias, que se cuentan con facilidad, a veces se presume que son un indicador del nivel de servicios sanitarios en una comunidad. Ahora bien, ¿sería mejor medición el número de médicos por cada rail residentes? ¿Y qué revelan cualquiera de estos dos datos respecto a la salud real de los residentes? El número de camas puede reflejar los programas de subvenciones oficiales que premian o penalizan a los hospitales a base de un recuento de camas, más que la prestación de un auténtico servicio sanitario a la comunidad. Para hacerse tara idea de las necesidades sanitarias de la población, ¿se deben contar los pacientes?, ¿las curaciones?, ¿la esperanza de vida?, ¿la mortalidad infantil? La elección de un indica-dor o de un grupo de indicadores tendrá un electo importante en el resultado. 1,os practicantes de las metatácticas conocen muy bien el principio que dice: aquello que mides es lo que consigues. Grupos de expertos, equipos de especialistas oficiales, cabilderos y otros interesados suelen luchar con tales preguntas. Mientras que algunos participantes no son lo bastante perspicaces coreo para lorrnular preguntas que investiguen a fondo o para comprender los significados ocultos, otros si que pueden y lo llevan a cabo. Al hacerlo así, lo normal es que estén luchando por sus propios intereses comerciales o departamentales. Por más que se hallen camuflados bajo un prolijo argot tecnifrcado, los conflic tos suelen ser en realidad marcadamente políticos. Casi todas estas escaramuzas tiene lugar lejos de la vista del público, y muy por debajo del nivel de los funcionarios superiores y de los miembros del Gabinete, quienes rara vez disponen de tiempo, o de
inclinación, para comprender los aspectos ocultos en cada caso. Al carecer de éstos y de la forntacir 'rn necesaria para traspasar la barrera ele. los hechos reales o de los simulados, las persunns que han de turnar los decisiones se ven obligadas a depender más de los especialistas técnicos. l.a supervisión de más variables, añadida al enorme salto en la capacidad de proceso de datos posibilitada por los ordenadores, cambia el problema al que se enfrentan los políticos que han de tornar decisiones, quienes tienen ahora un excuso de información co lugar de carecer de ella. Este exceso de inlirrntacion significa t.mrbién (loe la interpretación se hace clec importante que lit simple recogida. t.crs datos (de calidad variable) son muchos. La comprensión, mea. Pero pasar el énfasis a la iutcnl)retación entraña más procesamiento en los niveles superiores de la jerarquía mental. Esto altura las Iclaciones de poder entre los propios expertos. También traslada el terreno de juego de los iufotácticos a un nivel más alto, a un nretanivcl. Un ejemplo perfecto tiene que ver con los últimos sistemas de observación por satélite, utilizado para supervisar los acuerdos de control de armamento Estados Unidos-Unión Soviética. Satélites recientemente larvados envían tal diluvio de datos —desde sus posiciones en el espacio pueden detectar objetos de poco anís de un dccimetro cúbico— que los intérpretes de esos datos se ven ahogados ere la riada. nomas Rona, director delegado de la Oficina de Ciencias de la Casa Blanca, dice: «En el pasado, los problemas guardaban más relación con la captación de los datos. Ahora, los problemas se plantean a la hora de filtrarlos y de inter prct.n los.• 333
AI.VIN TOPPLE•R
El descomunal volumen, informa !a revista Science, amenaza con «aplastar incluso a un ejército de analistas, lo que provocaría presiones para automatizar la función de interpretación. Esto, a su vez, fomenta una dependencia de la inteligencia artificial y otras hen-amientas de «ingeniería del conocimiento». Pero su uso eleva todavía más el nivel de abstracción y entierra los supuestos críticos del sistema bajo capas aún más gruesas de inferencias. En el mundo empresarial, de. acuerdo con la revista Data)natiarr, «las compañías están pensando en incorporar las capacidades infcrentes» de los sistemas expertos en sus actuales sistemas informáticos. Unos dos mil doscientos sistemas expertos de éstos están funcionando ya co Estados Unidos dedicados a tareas que van desde el diagnóstico de herramientas de fabricación que funcionan mal hasta el análisis de los vertidos químicos, pasando por la evaluación de aplicaciones para seguros de vida. I
Población fantasma
En la primavera de 1989, cuando el doctor .unes T. llansen, jefe del instituto Goddard para istudios Espaciales, de la NASA, se preparaba para testificar ante el Congreso de Estados Unidos sobre el «efecto invernadero» —el recalentamiento del clima mundial—, presentó el texto de su intervención pala que fuera aprobado en la Oficina de Administración y Presupuesto de la Casa Blanca. 1lansen estaba convencido de que había llegado el momento de que el Gobierno estadounidense emprendiera acciones significativas para evitar las sequías y otros graves efectos del recalentamiento climático. Sin embargo, cuando le devolvieron su texto, observó que la Oficina , había añadido un párrafo que atrojaba eludas solare las muchas científicas del recalentamiento del planeta y que debilita ba considerablemente la posición de ilatlsen. irte protestó, perdió la batalla interna y luego hizo públicas sus opiniones persona-les por predio de la Piensa. Detrás de este choque entre la Administración y uno de los ulás piestit*,sosos científicos del Gobierno había una batalla burocrática poco advertida. El Departamento de Estado y la Agencia pala la Protección del Medio Ambiente deseaban que Estados Unidos tomara la delantera internacional en la lucha contra el probic.rna del efecto invernadero. Por el contrario, la OAP y el Departamento de Energía respaldaban un enfoque más pausado. ('uarulo llansclr llevó su protesta a los medios de comunicación, el senador Al Gorc, uno de los pocos miembros tecnológica-, mente competentes del Congreso estadounidense, exigió que la OAP «testira ala en qué se basaba para sus conclusiones. Es Ilecesario cl-terminar... los modelos climáticos que han utilizado...». Esta referencia a «modelos» es un indiscutible indicio de que 340
ALVIN 7Ot 1 Llitt
la lucha iba a librarse en el plano metatáctico. Porque cada vez son más los programas y las politicas gubernamentales que se conforman mediante los supuestos y subsupuestos Fontenidos dentro de conplejísimos modelos informáticos. : Asi, pues, mientras (:ore en el Senado ponía en cuestión los modelos que se basaban en la marcha lenta, Sununu,,ca la Casa Blanca, ponía en tela de juicio el valor de los modelos que apoyaba el bando contrario. En la revista Insight apareció lo siguiente: «Él está en la cumbre de la literatura científica y cree que los modelos de ordenador que predicen un aumento de temperatura significativo son demasiado primitivos para proporcionar una base fiable de actuación...» 1loy, tanto si se trata de cuestiones referentes a economía, costes sanitarios, armas estratégicas, déficits presupuestarios, residuos tóxicos o política fiscal, detrás de casi todos los asuntos políticos de importancia encontrarnos batallones de modeladores y contramodeladores creando materia prima para esta clase de controversia política. Un modelo sistemático puede ayudarnos a visualizar fenómenos complejos. Consiste en una lista de variables, a cada una de las cuales se asigna un peso específico basado en su presumible significación. Los ordenadores posibilitan la creación de modelos con unas cantidades mucho mayores de variables que las que el intelecto humano sólo podría manejar sin ayuda exterior. Tan-bién; nos ayudan a estudiar lo que sucede curando las variables reciben pesos diferentes o se interrelacionan de formas alternativas. Pero, con independencia de lo'«indiscutible» que pueda parecer el resultado final, en último extremo, todos los modelos están basados en supuestos «discutibles». Además, las decisiones respecto a la mayor importancia, o a la menor, que se ha de asignar a cada variable en concreto, o su peso, son «discutibles», intuitivas o arbitrarias. Como resultado de todo ello, los participantes en las riñas políticas, duchos como son en el uso de las metatácticas, entablan feroces batallas a propósito de los pesos, las variables y cómo se interrelacionan. A pesar de las presiones políticas que influyen sobre el resultado y le hacen más o menos parcial, los resultados de tales conflictos suelen aparecer condensados en impresionan-tes listados de ordenador, neutrales en apariencia y carentes de valor. •1_os modelos se usan en el desarrollo y la elección de políticas, en la evaluación de la eficacia de programas, y en la formulación de preguntas del tipo «atoé ocurre si...?,>. Sin embargo, tal como ta. i:An.tt3t( Uta. t'tutL.t; 341 vimos en Dala Wars, un reciente estudio de la rnodclacion que el Gobierno lleva a cabo, también se pueden utilizar «para oscurecer un asunto o para dar credibilidad a una postura política previamente asumida..., para demorar una toma de decisión; para prestar una atención más simbólica que real a una decisión; para confundir ofuscar el proceso de toma de
decisiones», etc. Los autores concluyen: «El uso de modelos se produce tanto por necesidades políticas e ideológicas como por necesidades técnicas (decisión sustantiva).» Apuntan que esto es así nccesariamente porque «los modelos informáticos influyen en "quién con-sigue esto o aquello"». Un estudio del Servicio de Investigación del Congreso, por ejemplo, apuntaba que los recortes gubernamentales en los programas sociales durante el decenio de 1980 llevaron a 557.000 estadounidenses a la pobreza. El número sirvió de munición a los políticos que se oponían a tales recortes. Pero esta cifra no estaba basada en un recuento de los pobres. Antes al contrario, y al igual que un creciente m'irnero de otras estadísticas, era el resultado de unas premisas políticas bastante discutibles condensadas en un modelo que trutalra de demostrar lo que hubiera ocurrido si los recortes presupuestarios se hubiesen llevado a (a práctica. El punto hasta el'que pueden enrarecerse las mctatácticas, a medida egt.re los datos informáticos se difunden en el Gobierno, queda ilustrado con la controversia que se produjo a propósito de las personas que no aparecen por ningún lado y lo que los técnicos
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ALVIN El.
TOFI'Ll CAMBIO
ata.
R PODER
343 grandes bolsas de población no contada pueden verse privados de una plena representación. Esto, a su vez, puede costarles la pérdida de muchas otras ventajas. La información inadecuada puede cambiar así la titularidad del poder. Para compensar la cuenta por defecto, en la actualidad los ordenadores de la Oficina del Censo, al localizar una casa de la que falta información, están piogranraclos para asumir que las personas no contabilizadas tienen características similares a las de las personas que viven cerca. Los ordenadores rellenan entonces los datos que faltan, como si las personas no contadas los hubieran facilitado. El resultado es que millones de seres, cuya existencia se presume, son, en realidad, una población fantasma cuyas características nos estamos suponiendo. La amputación por montones puede ser una forma
de compensar la carencia de datos relativos a personas desconocidas, mejor que los métodos estadísticos previamente utilizados; pero, como todas esas técnicas, sus supuestos son harto discutibles. Fundándose en estos supuestos --por más fundamento que se ies quiera atribuir—, los volantes del Estado de Indiana perdieron un parlamentario, cuyo escaño fue asignado al Estado cíe Florida. La amputación por montones» cambió el poder político. Por lo tanto, para resumir, podemos afirmar que se está desarrollando una nueva etapa de conflicto político —una batalla a cuenta de los supuestos que hay detrás de los supuestos que a su vez están detrás de otros supuestos, con frecuencia incorporados en un complejo software informático. Es un conflicto a cuenta de metapreguntas. Refleja el auge de la economía super-simbólica. Esta nueva economía no podría operar ni un solo segundo sin contacto humano, imaginación, intuición, cuidado, dedicación, sensibilidad psicológica y otras cualidades que todavía identifica rnos con las personas más que con las máquinas. Pero también requiere conocimiento más complejo y abstracto aún, basado en vastas avalanchas de datos e información — todo lo cual está sujeto a una manifestación política cada vez más refinada. Lo que esta ojeada a las infotácticas, y en especial a las nuevas metatácticas, nos enseña es que las leyes que ponen límites al recurso gubernamental secreto no hacen más que tocar la parte más queatinizada de la epidermis del problema del conocimiento de la democracia. La nueva economía, por su misma naturaleza, requiere un libre intercambio de ideas, teorías innovadoras y una firme voluntad de cuestionar a la autoridad. Y aun así... A pesar de la 1;lacno.ct, a pesar de la legislación sobre «libertad de información», a pesar de las filtraciones y de las dificultadescon las que los Gobiernos de hoy en día se enfrentan para mantener las cosas en secreto —a pesar de todo esto y más las actividades reales de aquellos que ostentan el poder pueden estar haciéndose más opacas, nunca más transparentes. Ese es el mctasecreto del poder.
345 un sistema que va más allá de todo lo que hayamos conocido hasta la fecha como espionaje. Ese más allá es algo que queda claro cuando echarnos una breve ojeada hacia atrás. EL CAMBIO DE1. PODER
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XXIV. UN MERCADO PARA ESPÍAS Uno de los más divertidos humoristas estadounidenses, Art Buchwald, imaginó una vez una reunión de espías en el «Café Mozart, en el Berlín Oriental. Entre ellos se hallaba George Smiley, el famoso personaje tic John Le Carré. «¿Sabe alguien quién desearla comprar los planes para la defensa del corredor norte del Pacto de Varsovia?», pregunta Smiley. «¡Olvídate del negocio, Smileyi —es la respuesta—. Ya no hay mercado para los secretos de defensa. La guerra fría es agua pasada y Moscú está desprendiéndose 'de sus planes del Pacto de Varsovia, así que no va a comprarlos.» La viñeta de Buchwald era divertida como siempre. Pero la más sonora carcajada la habrán soltado los auténticos espías, harto distintos de los de ficción. Porque entre las empresas más pujantes de las décadas que se avecinan, el espionaje alcanzará cotas sin precedentes. Los espías, además de que seguirán ejerciendo las tareas propias de su oficio, verán revolucionado todo su sector. A medida que la sociedad se desplaza hacia un nuevo sistema de creación de riqueza basado en el conocimiento, las funciones informativas de los gobiernos crecen a enorme velocidad, y determinados tipos de conocimiento robado, de conocimiento secreto, valen más, que no menos, para aquellos que lo necesitan. A su vez, esto pondrá en tela de juicio todas las ideas convencionales acerca de la democracia y de la información. Porque aun dejando aparte las acciones secretas y la vigilancia interior y centrándose en el trabajo «puro. —la recogida e interpretación de información extranjera-•, nos encontramos con el nacimiento de Mariposas y bombas Los espías han estado bastante ocupados, al menos desde que la obra egipcia El libro de los muertos catalogó el espionaje entre los más graves pecados del alma. Pero desde los faraones hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, las tecnologías disponibles para el espionaje fueron primitivas y los primeros espías, como los primeros científicos, eran, en su mayoría, unos aficionados sin la debida preparación. En los primeros años del siglo xx, Robert Baden Powell, que más tarde sería el fundador del movimiento de los Doy Scouts, se hizo pasar por un coleccionista de mariposas chillado cuando recorrió los Balcanes realizando esbozos de las fortificaciones, planos que luego ocultaba entre el dibujo de complicadas alas de mariposa. (Baden-Powell insistió en que los aficionados entusiastas que tomaran el espionaje como un deporte liarían los mejores trabajos.) Otro espía autodidacta fue el capitán japonés Giichi Tanaka. Después de prestar servicios en la plantilla del agregado militar japonés en Moscú, época durante la que aprendió a hablar ruso y se hizo pasar por converso a la iglesia ortodoxa rusa, Tanaka emprendió el regreso a Tokio simulando un viaje de placer que duró dos meses y durante el cual hizo un reconocimiento de los ferrocarriles transiberiano y chinorientales, se llevó información que más tarde Tokio utilizó en la planificación de la guerra ruso-japonesa de 1905. Muchas obras literarias de espionaje se centran todavía en la audacia de intrépidos personajes que persiguen secretos militares. Pero la Revolución Industrial transformó la guerra. Los masivos ejércitos reclutados a la fuerza, la mecanización del transporte, las ametralladoras, los aviones y los carros de combate fabrica-dos en serie así como el concepto de guerra total, fueron, en su totalidad, productos de la «segunda ola» o era de las chimeneas. El potencial de destrucción masiva creció, emparejado con el auge de la producción masiva y alcanzó su límite final en las «tabiías., que no en el «mate», al que soviéticos y estadounidenses han llegado del armamento nuclear. La industrialización del espionaje siguió a la de la guerra. f. 3
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A principios del siglo xx, el espionaje se hizo más sistemático y burocrático, y tuvo su adelanto en el temible Okhrana, jefe del Servicio Secreto del zar y precursor de la KG13. se organizaron escuelas de espionaje. Los espías empezaron a recibir formación «profesional». Pero un puñado de bien instruidos espías no podía seguir satisfaciendo las necesidades del creciente mercado de informacióu. Así pues, y del mismo modo que la labor artesanal quedó relegada anta la producción en serie llevada a cabo en las fábricas, hubo varios intentos de masificar la producción de información de los espías. A comienzos del siglo xx, los japoneses no dependían ya exclusivamente de un puñado de espías a jornada completa como Tanaka, sino de miles de espías «ele infantería» –por así decirlo–, emigrantes
afincados en China o en Siberia, cocineros, sirvientes y obreros fabriles, que informaban sobre sus paises de residencia. El Servicio de Información japonés, siguiendo el modelo de producción en fábrica, utilizó «trabajadores del espionaje» sin especializar para producir información de forma masiva, y luego crecí una creciente burocracia para el proceso de las «capturas». Después de la revolución rusa de 1917, Lenin promovió la idea de los rahcods o «periodistas populares» y así miles de trabajado-res fueron estimulados a que escribieran a los periódicos denunciando a los sospechosos de ser traidores y saboteadores antirrevolucionarios. La idea de masas de corresponsales aficionados se aplicó también al Servicio de Información en el extranjero y ya en 1929 había 3.000 de estos rabcods en Francia, incluyendo trabaja-dores de los arsenales estatales y de los sectores de la defensa, a quienes se les instruyó para que escribieran a la Prensa comunista denunciando sus deficientes condiciones de trabajo. Sin embargo, estas colaboraciones brindaron indicios muy útiles de la producción militar puesto que las cartas más reveladoras no se publicaban, sino que eran enviadas a Moscú. Fue otro intento de captar información de bajo nivel por parte de aficionados. Sin embargo, el espionaje efe alto nivel se confiaba a profesionales altamente cualificados. Richard Surge, nacido en I3akú y_ criado en Berlín, fue uno de los agentes soviéticos más eficientes de la historia. Gracias a su infancia alemana, Sorge pudo entrar en el partido nazi y conseguir clac lo enviaran a .lapón como corresponsal del i'rankfrrrtcr7..rifan/1, haciéndose pasar por un entusiasta de 'tibiar –lo que le sirvió de tapadera para tener acceso a los más altos funcionarios y diplomáticos alemanes y japoneses en Tokio. Los soviéticos estaban aterrados ante el peligró de un ataque japonés por sorpresa a Siberia. Sotge les informó acertadamente CAMBIO utit. PODER 347 que eso nunca se produciría, sino que, antes al contrario, Alemania atacaría a la Unión Soviética. En 1941, Sorge envió a Moscú noticias que anticipaban la inminente invasión de la URSS por parte de los alemanes, advirtiendo incluso que 150 divisiones germanas se estaban concentrando con vistas al ataque. Hasta llegó a aventurar la fecha -22 de junio de 19-11–. Pero Stalin hizo caso omiso de esa información. Sorge de hallaba a punto de informar a Moscú del inminente ataque japonés a Pean 1larbor, indicando, una vez más, incluso la fecha exacta, cuando fue capturado y ejecutado por los japoneses. Tiempo después, el general Douglas MacArthur describía a Sorge como «el devastador ejemplo de un espectacular éxito del espionaje». La carrera de Sorge resaltó la continuada valía del individuo, decidido e ingenioso, que llega a ser un maestro del espionaje. Pero la Segunda Guerra Mundial también presenció notables descubrimientos en campos tan variados como el equipo para cifrar y descifrar mensajes, los aviones de reconocimiento, la radio y el radar – tecnologías que sentaron las bases para la auténtica producción en masa de información, algunas de las cuales son verdaderas obras maestras. Las limusinas del Kremlin Desde entonces, fantásticos avances técnicos han llenado el ciclo y oído que han automatizado la recogida masiva de datos. Satélites, avances ópticos y otros equipos de creación de imágenes supervisan la Tierra constantemente. Sensores acústicos cubren las rutas marítimas estratégicas. Estaciones de escucha, radares gigantescos y otros dispositivos electrónicos cubren el planeta desde Australia hasta Noruega. La Información (espionaje) tecnológica, o Techint, incluye ahora: Información o Sigirrt (que comprende a su vez comunicaciones, electrónica y telemetría); Radint (que barre las señales enviadas por los radares o a ellos); e Imaging (incluye fotografía, infrarrojos y otros medios de detección). Todas estas actividades utilizadan los ordenadores más potentes y avanzados del mundo. Tan vastos, costosos y poderosos son estos sistemas que han arrinconado u una posición secundaria la información por humanos, o l unrint. si:, William G. I3urrows, autor de un estudio sobre espionaje espacial vigila al otro y a la mayor parte del resto del Mundo –son tantos, tan completos y están tan bien situados que ningún prepa348
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rativo para un ataque general podría llevarse a cabo sin disparar múltiples alarmas... Las órdenes para que los ejércitos se pongan en marcha, los aviones en vuelo y el personal civil a cubierto deben ser comunicadas con una relativa rapidez a lo largo y ancho de grandes superficies, y lo que es comunicado puede ser . ;, interceptado; todo lo necesario para hacer la guerra tiene que, ')moverse, y todo lo que se mueve puede ser fotografiado. Los enormes y avanzados aparatos de escucha que (lanzan alrededor de la Tierra pueden supervisar
todos los mensajes mili-tares, diplomáticos y comerciales enviados por teléfono, télex, radio, teletipo u otros predios que utilicen sistemas de satélites o de microondas. lían sido capaces de captar las conversaciones de peces gordos del Kremlin dentro de sus limusiturs y de los científicos chinos en el campo (le pruebas de armas nucleares de Lop Nor. (De inmediato, los chinos dejaron de utilizar los sistemas de comunicación por el aire c instalaron cables subterráneos que les garantizaran total seguridad.) Sin embargo, todo esto tiene graves limitaciones. A pesar de sus imponentes medios de «espionaje desde el ciclo», Estados Unidos descubrió, consternado, que los soviéticos, de quienes se creía que también habían destruido 239 misiles «SS-23», enviaron 24 de ellos a la Alemania Oriental. También se han registrado otros fallos. Un creciente nínnéro de claves no pueden descifrarse debido a los progresos de los ordenadores en el campo del cifra-do. Las condiciones climatológicas inter(icren todavía con algunos sistemas de reconocimiento fotográfico. l.os adversarios pue den utilizar sus propias contradicciones electrónicas para cegar o engañar a los sistemas de captación. No obstante, la masiva reco gida de datos – en plan industrial, por así decirlo– se ha logrado de forma espectacular. Por supuesto, no todo el espionaje requiere la intervención de alta tecnología o de agentes enfundados en sus clásicas gabardinas. Una gran cantidad se deriva de «fuentes abiertas. –cuidadosa lectura de la Prensa, supervisión de las emisiones extranjeras, estudio de estadísticas oficiales, asistencia a congresos científicos y comerciales; todo eso se añade a los informes secretos y forma la materia prima que nutre las máquinas del espionaje. Para manejar todos estos datos, procedentes de fuentes humanas y técnicas, se ha creado una peculiar burocracia que aplica el principio fabril de la división del trabajo, desglosando la producción en una secuencia de paso. El proceso empieza con la identificación de las necesidades del cliente, la recogida de materias primas en fuentes abiertas y secretas. la traducción, descifrado u otro tipo de preparación, seguida del análisis e inclusión en inforEl. CAP.tlt1O DEL 1'O1)ER 3-19 mes que sí entregan a los clientes. Muchas sociedades han comprobado que esta forma de producción secuencial es inadecuada. Tal como vimos, los pasos se eliminan en la nueva economía, o se hacen simultáneos. La organización burocrática resulta demasiado lenta y engor rosa. Los mercados cambian con excesiva rapidez. La misma producción en serie está dando paso a la «producción flexible» de un creciente número de productos adaptados a las necesidades de unos clientes específicos. El resultado ha sido una profunda crisis para muchos sectores. No es sorprendente pues que también el espionaje se encuentre en un punto crítico. Las nuevas tecnologías de recogida de datos han sido tan eficaces, captan tantas imágenes informatizadas y escuchan tal cúmulo de llamadas telefónicas que inundan los centros de espionaje con un diluvio de información imposible de ser procesados adecuadamente. Cada vez es mayor la «paralización del análisis» que se produce en estos centros. Localizar el elemento de información, analizarlo correcta-mente y hacerlo llegar a tiempo al cliente adecuado ha pasado a ser un problema mucho mayor que la recogida inicial de dicho elemento. Por ello, a medida que el mundo avanza hacia un nuevo sistema de producción de riqueza que remplazará al sistema de las chimeneas, las actividades de espionaje se enfrentan a una crisis de destrucción, similar a la que afecta a la economía en sí.
Los principalds competidores 'tal vez sirva de ayuda imaginarse el espionaje como si ele• una empresa gigantesca se tratara. De hecho, no es inadecuado que Agencia Central de Información estadounidense (la f.Ilnus:2 CiA) reciba el sobrenombre de «la Compañía». Como en cualquier sector industrial, hay unas pocas firmas gigantescas y muchas otras más pequeñas. En el sector del espionaje, los productores estadounidenses se llevan la palma. Cabe citar entre ellos, aparte de la CIA, la Agencia de Inteligencia de la Defensa del Pentágono y, por encima cíe todo, la Agencia de Seguridad Nacional y la Oficina de Reconocimiento Nacional, ambas responsables conjuntas de la recogida de casi todos los datos de teclhint. Además, existen unidades militares de Información especializadas anexionadas a varios mandos estratégicos militares. Menos conocidas son las pequeñas unidades de información, con frecuencia formadas por personal prestado por la CIA,
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que hay en ci Departamento de Estado, el Departamento de Encr-- Ría, el Tesoro, el Departamento de Comercio y en otros 'michos rincones del Gobierno. Juntos forman la «Comunidad de lntcligencia» de Estados Unidos. Los soviéticos, por su lado, dependen de una parte de la KG13 (la otra parte tiene funciones de seguridad interior) para la recogida de información extranjera, y del G ti, que se especializa en el espionaje militar y tecnológico. También disponen de un amplio sistema de satélites, estaciones terrestres, radares gigantescos, aviones de reconocimiento y otros medios de supervivencia de las comunicaciones internacionales y de las
actividades nucleares alrededor de todo el mundo. Los británicos —famo:tos por su excelentes habilidades analilicas y 1)0r el »rimero de topos» soviéticos que consiguieron infiltrarse en sus agencias de información– dependen del Servicio de Información Secreto, conocido como MI6, y de su propio homólogo de la ASN de los estadounidenses, al que llaman Cuartcl General de Connuticacioncs del Gobierno o (C1 JO. La CIA de los franceses es la I)SGI, también conocida como «la Piscina», complementarla por la GCR o Agrupación de Con-troles Radioeléctricos. Enfrentada frecuentemente con otros Servicios occidentales, está ganando prestigio, a pesar de la patochada que hicieron con su intervención en el denominado «incidente (:reerrpcac:e», que prodlrjo el hundimiento del Raiobote IVarrior, un barco propiedad de los opositores a las pruebas nucleares. El Prestigioso Mossad israelí, llamado «El instituto», y el i3undesnaclttendienst alcorán occidental, son también productores importantes, como lo son los tres pi incipale.s Servicios japoneses. El primero es el Naicho. u Oficina de Investigación del Gabinete, una pequeña orgnnizaciún que depende directamente del Primer Ministro japonés. El Naicho recoge información de los servicios militares de espionaje, de las organizaciones privadas y efe medios de comunicación como el «Servicio de Noticias Kyodo» y la «Prensa Jiji», y del Chosa llcsshitsu o Chobetsu, que maneja los medios de reconocimiento electrónico y aéreo y se centra sobre todo, en Corea del Norte, China y la Unión Soviética. (En 1986, 84 años después de que Gciichi lar rkn cch:ua su ojeada de primera emano al fcrroc:r: rif Transiberiano, los soviéticos descubrieron un extraño corrtenedctr japonés en el ferrocarril. 1_a Jeci:int ha'•)ía suplantado a la IJrcrrrirrt.) En resumen, c si todos los países disponen de algo que se parece a una Agencia de irrteligerlera pala la recogida de inlor-!naciórr (espionaje) _•xtranjena. En su conjunto, estas organizaeioEL CAMBIO DEL PODER 351 res (orinan uno de los mayores sectores de «Servicio» de todo el mundo.
Intercambio de secretos Todas las distintas «Compañías» que integran este sector están interconectadas por medio de un mercado de información. Una parte enorme de la actividad de cualquier economía industrial no consiste en la venta de bienes o de servicio a los «consumidores finales», sino en el tráfico de bienes y de servicios entre unas y otras empresas. De la misma forma, hace mucho que los espías trafican entre ellos. Edward Gleichen, un espía británico de principios del siglo XX, inspeccionó las fortificaciones marroquíes, a veces con la amable ayuda de los lugareños que, comentaba, «me ayudaron a trazar ángulos y pendientes». Esta información frie transmitida más tarde a los franceses, muy atareados en «pacificar a los nativos». Lo que el británico recibió a cambio no se sabe, pero esta ciase de canje y trueque, como Adam Smith lo hubiera denominado, no es que se haga mucho de tapadillo, sino que va en aumento. Muy en la línea de las corporaciones mundiales de hoy en día, las Agencias de espionaje están vinculadas por medio de consorcios y alianzas. Ya desde 1947, un pacto secreto para compartir información conocido como «Acuerdo de Seguridad UKUSA» ha vinculado a la NSA estadounidense, la GCiIO británica, y sus homólogos de Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Más tarde, la OTAN se unió al pacto. (Sin embargo, desde 1986, Nueva Zelanda ha sido excluida del acuerdo porque prohibió la entrada en sus puertos a los barcos estadounidenses que portasen armas nucleares.) Los miembros de tales consorcios mantienen unos vínculos intranquilos, compartiendo información y desinformación, mientras se acusan mutuamente de filtrar secretos o de haber permitido que se infiltren agentes adversarios o de ocultar algunos secretos. El segundo gran consorcio de Inteligencia del mundo moderno, desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta el decenio de 1990 era controlado, por supuesto, desde Moscú, e incluía a casi todos los países de la Europa Oriental, más Cuba y Vietnam del Norte. Un caso que ilustra estas relaciones internacionales fue ci de James D. Ilar} er, ingeniero eléctrico retirado, residente California, cuya esposa trabajaba en «Systcma Control», un contratista de proyccós de defensa estadounidense. Por 250.000 dólares Ilar-per vendió un gran número de documentos de «Systema u.'
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Control» a Zdi.islaw Przychodzicn, un supuesto empleado del Ministerio de Industria Mecánicas polaco; pero que, en realidad, era un agente de la S13 polaca, la Slrizba Bezpieczcnstwa. Los documentos referentes a las defensas de misiles balísticos de Estados tirr'r(los, fueron enviados rápidamente a Varsovia, don-de se clasificaron, copiaron y entregaron a oficiales especializados de la KGB soviética. Se dice que la KGB ha encomendado tareas específicas a sus Servicios colaterales de forma rutinaria, La historia de los llar-per se repitió muchas veces con organismos de Alemania Oriental, Bulgaria, 1lungria y Rumania cuando la Europa Oriental se hallaba bajo dominio soviético. Aunque todos estos paises buscaban también lo que consideraban que eran sus propios intereses, estaban vinculados con los soviéticos de una forma orgánica tan arraigada que siguieron colaborando con ellos durante bastante tiempo después que sus gobiernos comunistas hubieran sido derrocados. Pero no todo el mundo era miembro de uno u ot ro de los dos bandos líderes del espionaje. Ni sus miembros se limitaban a «traficar» unos con otros. Existen muchas otras relaciones conrprador-vendedor. En muchos países, cuando un nuevo régimen, o un partido diferente, accede al poder, una (le sus más importantes decisiones (que nunca es comentada públicamente) es la elección de un «proveedor de información secreta» o «mayorista». Un buen ejemplo de ello fue el caso del presidente Raúl Alfonsin, que encabezó el primer gobierno democrático de Argentina después de la caída .lc la Junta Militar. En 1985, personas de su total confianza, pertenecientes a su gobierno civil, debatían el tema en busca de una solución airosa. Los principales proveedores con los que Argentina podía vincularse eran la CIA, los franceses, los británicos o el Mossad israelí. De acuerdo con el trato, los espías argentinos entregarían a su proveedor información acerca de determinados países a cambio (le un flujo de información sobre países que el Servicio de Inteligencia argentino no pudiera cubrir-o en los que ni pudiera penetrar. Los británicos fueron excluidos debido a la guerra de las Malvinas, todavía muy reciente y que les había enfrentado a los británicos. ¿La CIA? 1labía mantenido relaciones con el régimen militar anterior, y, de cualquier manera, mejor sería evitar a cualquiera' de las dos superpotencias. Los franceses eran una posibilidad; pero, aunque estaban muy capacitados para cubrir el continente africano, resultaban comparativamente débiles en el cono sur americano donde, a fin de cuentas; se hallaban los principales intereses (le Argentina. «El problema es, pobre de rni –decía un funcionario argentino–, que en cuestiones de espiona-
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je, uno nunca sabe con quién trata en realidad.» Asuntos similares se estarán debatiendo todos los países de
la Europa Oriental que han soltado recientemente sus ataduras con Moscú y buscan nuevas asociaciones de espionaje en Europa Occidental y otros lugares. Incluso en Estados Unidos, las prácticas de intercambio de información varían con la llegada de una nueva Administración. La República Sudafricana, que carece de satélites propios, ha recibido información sobre los paises negros circundantes desde Estados Unidos y desde el Reino Unido. Se incluían datos sobre el Congreso Nacional Africano, el principal movimiento negro de oposición que existe en Africa del Sur. El presidente Jimmy Carter prohibió cualquier intercambio de datos de información secreta con África del Sur. La Administración Reagan abrió de nuevo la espita. Si las historias secretas del espionaje mundial llegaran a desvelarse algún día, saldrían a la luz toda clase de sorprendentes relaciones entrecruzadas. Los australianos, que trabajaron en Chi-le bajo la dirección de la CIA para derrocar al gobierno de Salvador Allende. Los franceses, que trabajaron con los portugueses y los marroquíes, por ejemplo, o los rumanos con la OLP. Los soviéticos han recogido información sobre las operaciones aéreas y navales de Israel y se la han traspasado a Libia. Los israelíes facilitan información a Estados Unidos. Acaso la vinculación entrecruzada más sorprendente de todas podamos encontrarla en la visita que, en 1989, hicieron a Estados Unidos dos antiguos funcionarios de alto nivel de la KGB –el subdirector, Fiodor Sherbak, y el jefe de operaciones antiterroristas de la KG13, Valentin Zvezdenkov–, para reunirse con el antiguo director de la CIA, William Colhy, y con algunos funcionarios en activo de esa organización a fin de establecer un acuerdo de intercambio de información respecto a drogas y terrorismo. Tales acuerdos secretos entrelazados posibilitan que un país se oculte detrás de otro para llevar a cabo acciones que sus propias leyes podrían declarar ilegales y cuestionables. El GCIIQ, por ejemplo, mantiene una lista de ciudadanos estadounidenses cuyas llamadas telefónicas interesan a la ASN de Estados Unidos. El intercambio internacional de secretos derriba todas las restricciones internas en la recogida de
información secreta. Los gigantes que se columbran A medida que el mundo del espionaje se adapta a la naciente economía supersimbólica, este voraz mercado de información 354 AI.VtN TOFELER Et. CAMBIO DEL PODER 355 cambiará de una forma espectacular. Exigirá nuevos productos y surgirán nuevos gigantes que los dominarán. Se columbra, en un futuro no muy distante la disolución, o el debilitamiento terminal al menos, de la alianza de espionaje UKUSA-OTAN. A medida que la influencia soviética en Europa Oriental disminuye; a medida que los antiguos asociados de la Unión Soviética se apresuran a establecer, por separado, sus propios pactos con las Agencias occidentales de espionaje; y a medida que los británicos y los europeo-occidentales afirman su independencia de Estados Unidos, una gran parte del pegamento que mantenía unidas las piezas de este peculiar consorcio va a desprenderse. Además, a medida que Japón y Alemania asumen papeles mochd más importantes en los campos diplomático y político (y tal vez militar), en consonancia con su enorme poder económico, es lógico esperar que incrementen sus actividades de espionaje, lo que, a su vez, fomentará las actividades de espionaje y contraespionaje entre sus vecinos, socios comerciales, aliados y adversarios. Los japoneses y los alemanes pueden formar los núcleos de nuevos consorcios a los que se adscribirán potencias de menos porte. En cualquier caso, sería sorprendente que tanto el Bundcsnacurichtendicnst como el Chobetsu no estuvieran recibiendo sustanciales incrementos presupuestarios (camuflados, sin duda, en las partidas presupuestarias de otras Agencias). Estos cambios que desplazan ci poder en el mundo oculto del espionaje reflejan la nueva «correlación de frtetv.as» (por usar unce expresión predilecta de los soviéticos). A medida que el nuevo sistema de creación de riqueza intensifica la competencia entre los países con alta tecnología, también trastocará las prioridades cíe los principales Servicios de espionaje. Tres campos específicos recibirán la máxima atención de los espías del futuro económico, tecnológico y ecológico.
Aviones de guerra y «Listas de Vigilancia» En 1975, un consultor palestino del Gobierno iraquí recibió un mensaje terminante. Irak, inmersa en el proceso de cambiar su orientación política de la Unión Soviética hacia los países occidentales, deseaba adquirir 60 aviones de combate, que entonces valían unos trescientos millones de dólares. El consultor, Said K. Aburish, trató de negociar la colnpia co ge una firma británica, pero el Gobierno no garantizaría la disponibilidad de piezas de repuesto. Así pues, los iraquíes recurrir ron a los franceses, y éstos convinieron co suministrarles «Mirages F-1» con la garantía dedisponibilidad de piezas de repuesto. Pero los iraquíes barrunta-ron que los franceses pretendían cobrarles más de la cuenta. De acuerdo con Aburish, los iraquíes lo llamaron y le dijeron: «Abandone todo lo que esté haciendo y entérese de lo que esos bastar-dos cobraron a otros países. No hay límite para sus gastos. Usclos para sobornar, comprar o presionar a quien convenga...= Irónicamente, como él cuenta, acabó por encontrar la información que necesitaba en los archivos del Instituto de la Paz, en Estocolmo, organismo que precisamente no es muy amigo de los traficantes en aviones de combate. Cuando el entonces Primer Ministro de Francia, Jacques Chirac, visitó Bagdad poco después, Saddanr llusscin, ci hombre fuerte de Irak, le puso delante un papel con los precios que Francia había cobrado a otros países. De acuerdo con Aburish, Chirac «ofreció de inmediato una reducción de 1.750.000 dólares en el precio de cada aparato*. Los aviones entraron en combate durante la guerra Irán-Irak, que finalizó en 1988. . Esta fue una actividad de espionaje comercial tradicional lleva-da a cabo en beneficio de un Gobierno. La importancia de la devolución —es decir, 1.750.000 dólares multiplicado por 60 aviones, nos tia un poco más de cien millones de dólares—, en comparación con ci módico soborno que Aburish elite haber pagado, indica las enormes posibilidades de beneficio inherentes en la recogida de información secreta económica. Con frecuencia se trata de una actividad de bajo riesgo y altos beneficios. Pero el caso de Aburish es el del chololate al loro: un ejemplo de lo que podríamos denominar •microespionaje». Compare ahora las posibles recompensas del «muac:roespionaje*. Cuando los británicos negociaban su entrada en el Mercado Común en 1973, sus negociadores iban arreados con información de los mensajes intervenidos a otros países europeos. Resulta imposible medir la ventaja negociadora que consiguieron con ello, pero es seguro que, a su lado, los cien millones de dólares de
los iraquíes parecerán calderilla. Eso era el naacroespionaje. lloy en (lía, la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ británico mantienen las denominadas «listas de vigilancia» de compañías u organizaciones que superaban con más interés de lo normal. Entre ellas se encuentran Bancos, compañías petroleras y comerciantes de mercaderías i)ásiCas cuyas actividades podrían hacer oscilar el precio del petróleo, o del trigo, por ejemplo. También los soviéticos prestan enorme atención a los datos económicos, Según Raymond Tate, un antiguo funcionario de la Agencia de Seguridad Nacional: «La Unión Soviética ha manipula356 ALVIN TOFF1.ER do durante muchos años un gran número de mercados comercia-les a nivel mundial» mediante la utilización de sus servicios de Inteligencia. Pero son los japoneses, de acuerdo con Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio estadounidense, quienes «tienen el más refinado y mejor organizado sistema de espionaje económico de todo el mundo, por medio de una red de "operativos" —término que no utilizo de forma despectiva— en sus oficinas de comercio de exportación. La Organización de Comercio Exterior de Japón (JETRO) es la principal recolectora de datos. Pero las compañías mercantiles japonesas viven y mueren a cuenta de la información y están presentes en todas partes, desde África hasta la Europa Oriental. No sabemos qué parte de la información que recogen va a parar a manos del Gobierno, pero suponemos que será casi toda». Recordando sus tiempos de Comercio, Olmer dice: «En una ocasión pasamos todo un año tratando de demostrar que los japoneses estaban manipulando secretamente el valor del yen —allá por 1983. No pudimos encontrar pruebas concluyentes para probar que el Gobierno japonés estaba orquestando subidas y bajadas del valor de su moneda. Pero nos hubiera gustado mucho llegar a saberlo si era cierto.» Eso es macroespionaje. Entre 1988 y 1989 se desató una gran polémica comercial entre Japón y Estados Unidos a cuenta de las condiciones para la producCión conjunta del avión de caza «FSX». «En aquellas negociaciones —dice Olmer —, hubiera sido conveniente que nuestro Gobierno hubiese estado mejor informado respecto a las auténticas intenciones del Gobierno japonés... ¿Acaso consideraban el proyecto "FAX" como un trampolín para ayudar a Japón a desarrollar un sector de aviones comerciales de pasajeros en competencia con el estadounidense? Todo lo que conseguimos fue un montón de incongruencias.» Aquí, también, lo que estaba en juego no era la venta de unos cuantos aviones, sino el destino de sectores industriales en su totalidad. Sin embargo, todo eso no son más que las escaramuzas iníciales de una guerra de espionaje económico que se irá haciendo más sistemáticamente y más crucial, tanto para la política gubernamental como para las estrategias empresariales, en las décadas decisivas que se avecinan. Los principales productores mundiales del sector del espionaje se ven cada vez más inmersos en el espionaje económico por varios factores convergentes. Primero, con la desaparición de la «guer ra fría» todas las principales Agencias están en busca de nuevas misiones que justifiquen sus presupuestos. Segundo, a EL. CAMBIO DEI. PODER
medida que el nuevo sistema de creación de riqueza obliga a la mundialización de más sectores, crece el número de empresas que tienen intereses que fomentar en el extranjero, o que proteger. Estas firmas aumentan la presión sobre los Gobiernos para conseguir respaldo político e información económica confidencial que puede estar fuera del alcance de una empresa. El que la información «pública» confidencial se utilice pala el logro de beneficios «privados» es algo que no va a impedir que estas presiones aumenten a medida que la mundialización siga su mar-cha. No obstante, detrás de todo ello se oculta un hecho sorprendente, y que casi todo el mundo ha pasado por alto. A medida que las compañías, con objeto de operar en la nueva economía supersimbólica, se hace más y más dependientes de la electrónica y crean amplias redes que cubren todo el mundo para transmitir datos a través de fronteras e intercambiar datos directa-mente entre sus ordenadores y los de otras compañías, todo el sistema empresarial se hace más vulnerable a la penetración por parte de equipos como los de la ASN o el GC1IQ, el Chobetsu o sus homólogos soviéticos. Inmensos flujos de delicada información empresarial, en tiempos menos accesibles, ofrecerán un blanco tan vasto como irresistible para los servicios secretos. Por último, y a medida que la cuantía de las apuestas en las rivalidades comerciales mundiales aumenta, las rivalidades en el espionaje se recalentarán en paralelo con aquéllas, lo que provocará en el espionaje un equivalente a la carrera armamentística. Un logro espectacular por el Servicio Secreto de un país hará que todos los demás se lancen a superarle, con lo que el valor de la apuesta en cada jugada aumentará. El espionaje, en mayor medida que en cualquier otra época del siglo pasado, se verá obligado a intervenir en apoyo no sólo de objetivos gubernamentales, sirio también de la estrategia empresarial basándose en el supuesto de que el poder empresarial ha de contribuir al poder nacional. Esta es la razón por la que debemos esperar una supervisión más minuciosa de las cosechas y de las
explotaciones mineras en naciones objetivo, más escucha clandestinas en las negociaciones comerciales de verdadera importancia, mayores hurtos de software de ingeniería, más filtraciones de datos de licitaciones, etc. Todo el arsenal de vigilancia electrónica puede que llegue a utilizarse en servicios comerciales, justo con legiones de operativos humanos bien instruidos y decididos a responder con precisión a la clase de preguntas para las que Olmer no encontraba 358
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respuesta durante sus años de permanencia en el Departamento de Comercio de Estados Unidos. Todo esto producirá un auge sin precedentes en la criptografía o en las técnicas de cifrado y descifrado a medida que las compañías y las personas traten de proteger sus secretos de ojos y oídos indiscretos. También abrirá las puertas a la corrupción –la venta bajo cuerda de datos recogidos por organismos «públicos» a entes «privados», por parte cíe agentes o de ex agentes. A falta de una legislación internacional que pueda ser aplicada de manera eficaz, el espionaje provocará enconados conflictos internacionales. La línea X contra «James Bond» Al igual que la potencia militar, la fuerza económica, cada vez más, se basa en el conocimiento. La alta 1ccnología es conocimiento tangible. A medida que la economía suhersimbólica se extiende, el valor de la tecnología punta se dispara. En enero de 1985, cerca de 200.000 toneladas de acero al carbono fabricado en Rumania llegaron a Estados Unidos y fueron vendidas un 40 por ciento más baratas que el acero canadiense comparable. La historia de ese envío empezó 13 años antes, cuan-do el dictador rumano, Nicolac Ccaucescti, puso su programa de desarrollo nuclear bajo la tutela de la DIE, su organización de espionaje extranjero. Según Ion Paccpa, ex chi cctor de la DiE, que más tarde se pasó a Occidente, un amplio grupo de ingenieros con preparación para el espionaje fue dotado de documentación falsa y enviado al extanjero en brusca de trabajo en el sector nuclear. Paccpa asegura que estos espías técnicos consiguieron colocarse en «General I lectric» «Conrbustion Enginccring» y en sus homólogas o sus afiliadas de Canadá, así como en «Srernens», «Krafwerke Union» y «AEG», en Alemania Occidental y «Ansaldo Nucicari 1mpiantc», en Italia. Al poco tiempo, información técnica empezó a llegar a I3ucarest. Al saber que los canadienses estaban tropezando con dificultad para vender su reactor CANDU, Ccaucescu, por medio de la DiE, dejó caer el señuelo de que quizás él comprase hasta 20 aparatos. De hecho, el 27 de octubre de 1977, los rumanos ir-rasaron un acuerdo con los canadienses según el cual estos últimos construirían cuatro reactores en su totali.ílad y, para el resto, recurrirían a la ayuda rumana. Desde aquel momento, Canadá recibió con íos brazos abiertos a los ingenieros nucleares rumanos, muchos de ellos agentes de la DIE. El resultado, a decir de Pacepa, fue que =la DIE no tardó en hacerse con información que cubría casi un 75 por ciento de la tecnología de los CANDU-600, un moderno sistema de seguridad para centrales nucleares, tecnología y equipo para la producción de agua pesada y planos de edificación y montaje de centrales nucleares construidas en Canadá, Alemania Occidental y Francia». Mejor todavía, Rumania supo engatusar a Canadá para que le concediera un préstamo de mil millones de dólares, supuestamente destinados, en parte, a los pagos a empresas canadienses participantes en el proyecto, mientras que el resto de los costes en que Rumania incurriera se abonarían a Canadá mediante permutas o triseques. En marzo de 1982, toda la operación comercial se fundió, por así decirlo. Pero Rumania se había embolsado ya un sabroso anticipo de 320 millones de dólares. Además, Rumania tenía tam bién la mayor parte de la tecnología que necesitaba. Todo lo que le quedaba por hacer era enviar bienes suficientes a Canadá, de acuerdo con las estipulaciones del trueque. Y ésta es la razón de que semejante partida de acero rumano entrara en Canadá y empezara a venderse por debajo de los precios del producto nacional. ta estrategia rumana, que combinó el espionaje tecnológico con una estafa comercial, no es tan infrecuente como podría parecerle a muchos en un mundo en que los costes de investigación se están disparando y en el que el coste le la tecnología robada es mucho más barato, por comparación. En realidad, según el conde de Marcnches, ex jefe del espionaje francés, manifestaba: «En cualquier servicio del espionaje que merezca ese nombre uno puede encontrarse con casos en los que se ha pagado de una vez por una sola operación el presupuesto de todo el año. Desde luego, el Servicio Secreto no recibe su asignación anua!, pero la industria se beneficia.» Esto –y no sólo las consideraciones militares– explica la razón ile que los espías pululen alrededor de cualquier centro de nueva tecnología; de que los soviéticos y otros hayan puesto el punto de mira en Silicon
Vallcy; de que en una ocasión, los rusos trataron de comprar tres Bancos californianos, uno de los cuales concedía muchos préstamos a compañias de Silicon Valley. Y también es la razón de que Japón sea uno de los principales blancos de la actualidad. (Según manifestaciones de un antiguo funcionario de la KGB afincado allí, «hasta el equipo especial de audio utilizado porlos residentes de la KGB para supervisar las comunicaciones por radio entre las patrullas de vigilacia de la Policía Nacional i 3bÜ
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japonesa había sido fusilado a Japón».) Todo el sistema rumano se había modelado siguiendo las pautas del aparato de espionaje tecnológico, mucho mayor, montado por la Unión Soviética y centrado en la denominada «Línea X» de la "KGB, su «Directorio T», la sección científica y tecnológica. Un informe del Departamento de Estado estadounidense, fechado en 1987 y basado en datos de la CIA, apuntaba que una tercera parte de todos los funcionarios de la Cámara de Comercio e Industria Soviética son, en realidad, funcionarios –seguros o probables de la KGB o el GRIJ. «Organiza más de 200 exposicines comerciales y recibe más de 100 delegaciones comerciales de Occidente anuales, y sus funcionarios inspeccionan miles de mercancías diferentes cada año. Todo eso les brinda un extraordinarió acceso a las interioridades de multitud de equipos importa-dos...» Los soviéticos prestan especial atención a los robots, la tecnología submarina para grandes profundidades y los productos químicos industriales. Dado que la carencia de divisas fuertes dificulta a muchos países la compra legal cíe tecnología y de los conocimientos técnicos contenidos en ella, se sienten irresistiblemente atraídos a su adquisición ilegal. Esto deja entrever un inminente aumento del espionaje tecnológico por parte de países pobres de África, Asia y Sudamérica. Si ellos mismos no pueden utilizar el conocimiento que sus ingenieros, o sus estudiantes, roban, al menos, pueden venderlo. A decir verdad, uno de los aspectos que suelen pasarse por alto en el espionaje tecnológico es lo que podríamos denominar mercado de «reventa». Además, a medida que el conocimiento incorporado en las innovaciones técnicas se hace más crítico para los poderes económicos, militar y político, el tecnoespionaje causa unas crecientes fricciones entre antiguos aliados. • Y si no, veamos el caso de CoCom. CoCom es el Comité Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales, con sede en París, y constituido por 16 países para evitar las fugas de alta tecnología occidental a lo que entonces constituía el bloque soviético. CoCom, escenario de crecientes disensiones entre sus miembros, se enfrenta ahora a una posible desintegración. Sus restricciones del comercio moles-tan cada vez más a sus miembros, los cuales se acusan mutuarncnte de utilizar el Comité para conseguir ventajas comerciales. Por iniciativa de europeos y japoneses, hay en marcha diversas medidas para recortar la lista de tecnologías restringidas y la lista de países sometidos a embargo. Pero en 1983, cuando Estados Unidos, la principal potencia que respalda la CoCom, propuso que China fuese eliminada de esa lista, se levantó un coro de protestas. Según manifestaciones del profesor,Takehiko Yamamoto, de la Universidad de Shizuoka, las naciones de la Europa Occidental, «temerosa... de que Estados Unidos acaparara el mercado chino... se opusieron con ardor a esta propuesta, e incluso a que viera la luz del día». Japón ha pasado por una situación bastante embarazosa últimamente a cuenta del asunto «Toshiba», centrado en la venta ilegal, por parte de una filial de «Toshiba», a los soviéticos de equipos altamente perfeccionados para el tallado de palas de submarinos propulsoras. Bajo enormes presiones estadounidenses, Japón endureció sus propios controles internos de las exportaciones para evitar una reincidencia. No obstante, el resultado fue la desvinculación de una parte de su mercado chino, con lo que las exportaciones totales de máquinas herramientas japonesas a China cayó un 65,9 por ciento en el año 1987. Por todo eso, no les faltó razón a los japoneses para enfurecerse cuando un centro de mecanizado, «Cincinnati Milacron», apareció en una fábrica de Shanghai. Este tipo de guerra comercial amenaza ahora con hacer esta-llar todo el CoCom. Además, la integración económica europea significa que los controles a la exportación se ha debilitado en cada una de las naciones europeas, puesto que las mercancías pueden circular libremente entre las 12 naciones de la CEE. El auge de la economía supersimbólica mundial también trae consigo, tal como vimos, la creación de grupos empresariales transnacionales o multinacionales, junto con numerosas alianzas comerciales y empresas Conitmtus que traspasarán las fronteras de las naciones. Con todo lo cual se incrementa la circulación bidireccional del conocimiento y la dificultad de controlarla para evitar fugas indeseables.
Por todas estas razones, la tecnología será, junto con la economía, uno de los blancos prioritarios de los espías de todo el mundo. El espía del futuro es poco probable que se parezca a James Bond, cuyo principal activo eran sus puños; a buen seguro se parecerá al actual ingeniero de la «Línea X», que vive tranquilamente dos casas más allá de la ríe usted y que no hace nada más violento que volver la hoja de un manual o teclear en el microordenador.
Las inminentes guerras ecológicas Un tercer negocio en crecimiento para los espías del mañana es el medio arnbiente. Los problemas medioambientales traspasan
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363 cada vez m s las fronteras nacionales, puesto que la contaminación del Rín afecta a Holanda lo mismo que a Alemania. La lluvia ácida no entiende de fronteras y la desforestación de la Amazonia ha pasado a ser una preocupación mundial. El creciente conocimiento del medio ambiente puede ayudar a reducir tales problemas, pero también abre las puertas a la sibilina manipulación del medio ambiente de un país por los políticos de otro. Un ejemplo tosco puede ser el anuncio hecho por Turquía en 1989 de que cortaría el curso del río Eufrates durante un mes, privando así de sus aguas a Irak y Siria. El corte era una terrible amenaza para la agricultura iraquí y para las centrales hidroeléctricas sirias. Su finalidad, de acuerdo con los turcos era proceder a urgentes obras de reparación en la presa Ataturk. Pero los escépticos insistían en que había más tras esta historia. Al otro lado de la frontera meridional turca con Siria e Irak están las remotas bases de los separatistas kurdos, pertenecientes al Partido de los Trabajadores Kurdos (PTK), de tendencia marxista. Las gtteiiiilas del PTK se han estado infiltrando en Turquía. Por- su parte, Turquía exigió que Irak y Siria guardasen sus fronteras y evitasen tales penetraciones. Las incursiones no cesaron y, se produjo el anuncio turco del cierre de la presa. Lo que a su vez fue seguido, cuatro días más tarde, por una incursión de las guerrillas que dejó 28 muertos tras de sí en una aldea turca situada en la frontera iraquí. La Prensa turca clamó por unas enérgicas represalias contra las bases de la guerrilla en territorio controlado por los sirios. Tanto si la interrupción del flujo fluvial estaba destinada o no a inducir a los Gobiernos iraquí y sirio a emprender acciones milita-res contra las guerrillas, era un acontecimiento con implicaciones ecológicas a todas luces significativas; el primer disparo, podría decirse, de la guerra ecológica que se hará más frecuente y mucho más refinada en las décadas que se avecinan. Algún din, las naciones podrán descargar ruta plaga de insectos genéticamente altera-dos contra un adversario, o tratar de modificar el clima.
Cuando ese día llegue, el espionaje facilitará munición para las guerras ecológicas Desde un punto de vista más positivo, y gracias a sus sistemas de detección a distancia vía satéliie, las agencias de espionaje pueden estar en Inicua situación para asumir la tarea de veriíicar r el cumplimiento de los tratados medioambientales, del mismo modo que ahora verifican los acuerdos de control de ar-mameritos. El espionaje ecológico se intecrat á rnás con la platiiticact6n p(ihti,:amundial. y militar a medida que las nuevas guerras y les tratadosecológicos entren a formar parte del nuevotsistema Así pues, la difusión del nuevo sistema de creación de riquezas empieza a transformar una de las funciones universales de la Nación-Estado, la recogida de información secreta extranjera- Lo que hasta ahora hemos columbrado no pasa de ser, sin ambargo, cambios superficiales. Otros mucho más profundos están aún guardados en el almacén.
La privatización del espionaje Estamos a punto de ver una fusión cid espionaje gubernamental y con el de la empresa privada a una escala como nunca se había conocido en las economías capitalistas. Los gobiernos y las compañías hace mucho que vienen manteniendo relaciones entre ellos. Algunas de las empresas gigantes sirven de «tapadera», desde tiempo atrás, a los agentes gubernamentales. Por ejemplo, la «I3echtcl Corporation», empresa constructora con sede en San Francisco, y que tenla contratos de obras en Oriente Medio por valor de bastantes cientos de millones de dólares, dio empleo nominal a operati vos de la CiA. A cambio, «í3echtel» recibió de la Agencia información comercial muy valiosa. En una época, varias empresas estadounidenses sirvieron de tapadera para unos 200 agentes dei espionaje que pasaban por ejecutivos. Las compañías recibieron el importe de todos los gastos cure esto les produjo. Por otra parte, mientras que muchos países «esperan» que sus hombres de negocios cooperen con los servicios de espionaje y pueden presionarles si se niegan, Estados Unidos mantiene relaciones con aquellas sociedades que le interesan. Los ejecutivos empresariales, incluidos los que han mantenido contactos con políticos extranjeros de alto nivel, rara vez han de dar información. La línea entre el espionaje público y privado seguirá desdibujándose. A medida que las corporaciones mnitinacionalcs proliferan, muchas crean sus propias redes privadas de espionaje —.pa-raes, iona_jc – por decirlo de alguna manera. Y esto es tan aplicable al caso de las com pañías petroleras europeas o al de los Bancos europeos o al de las casas comerciales japonesas, como lo es de las empresas constructoras estadounidenses. Los contactos' entre algunas de estas «paraespionaje» y las unidades de espionaje de su propio país o las del país anfitrión pueden darse por supuesto sin temor a equivocarse. En la misma linea de las operaciones de •paracspionaje• en el 361 ALViN TOFFI.EK extranjero está la reciente proliferación de las denominadas unidades de «espionaje competitivo» en la industria estadounidense, descritas en el capítulo XIV. Aunque pensadas para funcionar dentro de la ley, estas unidades aplican (al menos en un nivel rudimentario) muchos de los métodos y técnicas que las organizaciones de espionaje gubernamentales utilizan. Es lógico que las posibilidades de que se establezcan lazos informales con el Gobierno aumenten a medida que estas empresas comerciales con-traten ex espías y ex analistas de las filas gubernamentales. Estas relaciones incestuosas se multiplicarán como consecuencia de la reestructuración de las empresas que ahora se está produciendo en todo el mundo y que llevará a complejas alianzas empresariales a nivel internacional. La empresa que establezca una «alianza estratégica» con otra puede que nunca sepa que algunas de las actividades de su asociada son, en realidad, operaciones de espionaje llevadas a cabo en beneficio de determinado Gobierno. O quizá desee saberlo –y exija que los espías de su propio Gobierno se encargue de averiguarlo. Inevitablemente, tales cambios sacarán a la luz pública muchas actividades empresariales que antes eran «privadas», y las politizarán, desencadenando con ello una sucesión de acusaciones, contraacusaciones, convulsiones y escándalos explosivos. Otro cambio que irá en paralelo con los recientes acontecimientos del mundo empresarial será una pérdida de importancia de la «producción en serie» del espionaje, en beneficio de la adaptación a las necesidades del cliente. Los diseñadores de la política gubernamental exigen una información cada vez más centrada, particularizada y precisa de un tema. Esto, a su vez, requiere una recogida adaptada a dichas necesidades o, como mínimo, un análisis adaptado a ellas. Para satisfacer esta demanda –sobre todo en el campo de la economía, la tecnología y el medio
ambiente– hace falta información táctica minuciosa sobre una variedad de materias tan vasta que ni siquiera los mayores productores de espionaje, como la CIA, serán capaces de reclutar, mantener y pagar a todos los especialistas que necesitarán para ello. Por lo tanto, las Agencias de espionaje harán lo que las empresas hacen ahora: subcontratarán más trabajo fuera y eliminarán las características de integración vertical propias de las actividades de producción en serie. Las Agencias de espionaje siempre han subcontratado fuera algo de trabajo. La CIA y el Servicio Secreto francés han contratado pistoleros y mafiosos para que ejecutaran algunas tareas desagradables en lugar de hacerlo directamente. Las Agencias de espionaje han montado a veces seudoempresas –corno la famosa EL CAMBIO DEi. PODER
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«Foreign Exccllent Trench Coat Company» usada como tapadera por la red de espionaje Orquesta Roja durante su trabajo contra los nazis en la Segunda Guerra Mundial, o las líneas aéreas «particulares» de la CIA utilizadas durante la guerra de Vietnam. Pero, pronto, los espías se verán obligados a contar con provee-dores y consultores externos independientes en mayor medida que nunca. La base de este «aprovisionamiento externo» se está sentando ya mediante la proliferación de boutiques de investigación privada que se especializan en cualquier asunto, desde el análisis del riesgo político hasta la búsqueda de información técnica. «Business Enviroment Risk Infor-mation', una empresa de Long Beach, California, ha cometido errores espantosos en algunas ocasiones; pero también tiene en su haber la notificación a sus suscriptores empresariales, en diciembre de 1980, de que el presidente egipcio, Armar al-Sadat, sería asesinado, como así sucedió el 6 de octubre de 1981. También pronosticó la invasión de Irán por parte de Irak, nueve meses antes de que ésta tuviera lugar. Ya en 1985, incluso antes de producirse el «boom» de esos negocios, había decenas de estas «boutiques» de la información. Muchas emplean antiguos funcionarios de alto nivel o ex agentes de espionaje. La más prominente es «Kissinger Associates», que, en un momento u otro, ha empleado a Brent Scowcroft, asesor de Seguridad Nacional del presidente Bush; Lawrence Eugleburger, el número dos del Departamento de Estado; William Simon, antiguo secretario del Tesoro; y, por supuesto, el mismo Kissinger en persona, antiguo asesor de Seguridad Nacional y, en tiempos, secretario de Estado. Los funcionarios con contactos en los servicios de espionaje entran y salen de tales empresas igual que Pedro por su casa, como es el caso de William E Colby, antiguo director de la CIA, que terminó por poner su propio negocio en Washington después de dejar la Agencia. Colby decía: «El negocio de la evaluación se parece muchísimo al negocio del espiónaje.» Las empresas de espionaje privadas pueden servir para los gobiernos que las contratan no aparezcan involucrados en asuntos feos si éstos llegan a salir a la luz; pueden captar a los mejores profesionales al contratarlos a precios de mercado libre, muy por encima de los salarios del funcionario oficial; y también realizar las tareas especializadas para las que las grandes organizaciones de espionaje no resultan tan adecuadas. Por ello, lo que muy bien podemos llegar a ver es una fusión mucho más estrecha de la búsqueda de información confidencial por parte de las empresas de espionaje y de los gobiernos. 366 AL.VIN TOPFt_ER
Los cojos electrónicos' privados Sin embargo, la demostración ni:ís espectacular de lo que podríamos denominar la «privatización» creciente del espionaje no se está dando en In Tierra, sino más arriba, en el espacio. Cinco naciones –E stados Unidos, Francia, Japón, india, e incluso la Unión Soviética– comercian ahora con datos recogidos por sus satclitcs espaciales. El proceso empezó cuando la NASA lanzó el «Landsat. para usos civiles. Ahora son dos los «Landsat. que hay en el espacio –el 4 y el 5–, y en fecha próxima un tercero será lanzado. Giran en órbita a unos 700 km por encima de la superficie terrestre y envían datos que se utilizan de forma rutinaria para la prospección de yacimientos minerales, previsión de cosechas, explotaciones orestalcs y otras muchas tareas similares. Las imágenes de los « andsat» se transmiten también a unos 15 paises, cada uno de los cuales, y por un canon de 600.000 dólares anuales, tienen garantizado un flujo continuo de imágenes digitalizadas. Algunas de éstas tienen aplicación militar. Por esa razón, el Departamento de Defensa de Estados Unidos, es un comprador más de datos de los «Landsat». Satélites cíe los que también se sirven los militares japoneses para no perder de vista lo que sucede en Siberia Oriental. En 1984, un científico estadou nidense, el doctor John Miller, de la Universidad de Alaska, valiéndose cíe fotografías obtenidas por el «1.andsat» pudo detectar lo que parecía ser pruebas soviéticas destinadas a comprobar si sería posible lanar misiles nucleares desde submarinos que operaran por debajo de los hielos del Ártico.
El 21 de febrero de 1986, los franceses lanzaron el satélite Spot», con el que empezaron a hacer la competencia a los «Laidsat». A partir de entonces, estudiosos, cientíiicos y lodos cuantos quisieron han podido estudiar las actividades militares e industriaies que se llevaron a cabo en cualquier lugar de la Tierra. El monopolio de los estadounidenses y de los soviéticos en lo que a espionaje espacial se refiere había saltado en añicos. Aunque la calidad de las imágenes que el •Spot» y Los «Lartdsat» envían no es tan perfecta como la que los militares pueden (ons(:g,:i; , es bastante buena. Asi pues, los gobiernos que carecen de satélites propios constituyen un mercado para Ia laminación militar asequible a nivel comercial por medio del «Spot». Y r mayor abundanricnto, los clientes pueden comprar ahora cintas con imágenes y (tatos a varios proveedores, liana luego unir El, CAMBIO
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y manipular los datos en los ordenadores y obtener información deducida nurclio tmás completa que la que conseguirían de una sola fuente. A decir verdad, hay un pujante sector de servicios que práctica-mente no hace más que procesar datos de tuno o vario; de estos satélites. Las empresas que lo componen van desde el «Environntculal Rescarch institute of Michigan» hasta el «Centro Saudí para Detección a Distancia», en Riad, y el «Instituto de Pesquisas k..5pacialcsn, en Sáo Paulo. Una empresa de Atlanta, denominada «Erdas, Inca), a su vez, escribe software para estos materializado-res de imágenes con «valor añadido», de los que hay 200 en todo el mundo. Acaso el mejor ejemplo de la desnurnopolización de los datos de espionaje sea el trabajo de la «Red de Medios Espaciales», con sede en Estocolmo, que compra datos tanto del «Spot» como del »Landsat», los pasa por sus ordenadores y obtiene imágenc§ que facilita a la Prensa mundial. A fin de que nadie pase por alto el aspecto de espionaje de su trabajo, ten folleto de la RML describe sus actividades corto informativas sobre «cualquier parte del inundo donde el acceso normal de los medios de comunicación esté limitado o prohibido, por ejemplo: países con fronteras cerradas, zonas críticas de guerra, crisis o catástrofes recientes». La RIME ha hecho publicas imágenes que muestran: los preparativos secretos de los soviéticos para el lanzamiento de una lanzadera espacial en Tyurat.un; dalos acerca de un Láser soviético gigantesco que podría formar parte de un sistema antimisiles; una base para misiles chinos en Arabia Saudí; el proyecto de armas nucical-es de Paquistán en Kahuta, y de una continua vigilancia del golfo Pérsico durante la con() orina militar que bobo allí. Los mensajes apocalípticos no se escribirían ya en ningún muro, sino en el ciclo. El espionaje con bases espaciales seguirá (Icsntonopolizándose a medida que se disponga de más satélites y de tecnología informática. Países corto Irak y i3rasil están haciendo grandes esfuerzos para el empleo de satélites. Otros, entre los que cabe incluir a Egipto y Argentina, desarrollan »tedios para el lanzamiento de misiles, e «inscont» –una empresa mixta chinobrasile+aa-- trata de combinar nos conocimientos de Brasil en el - campo de los satélites con los medios de lanzamiento de cohetes de los chinos. Lo que en tiempos estuvo reservado a las superpotencias y su ':, espías cada veza se halla más al alcance de la manen de los países tia– pc(tuciñ(a y, a del el minado nivel al menos, a usuarios partieular-es así como a los medios de comunicación de todo el mundo. 368
t.NR 369 A decir verdad, con esto, los medios de comunicación en sí mismos pasan a ser unos competidores de primera para los fabricantes de información secreta. Un antiguo funcionario de alto nivel de la Casa Blanca dice: «Cuando llegué aquí por primera vez, fui una víctima más de la "mística dei secreto" –Si algo estaba sellado como "secreto" tenía que ser valioso en verdad. Pronto me di cuenta de que, con frecuencia leía algo que ya había visto en el Financia/ Times. Todavía más de prisa, la cobertura instantánea de la televisión suele ganar por lo mano a los espías.» La continua privatización y «mediatización» del espionaje o «paraespionaje» obligará a los espías profesionales a reestructurar sus actividades, del mismo modo que muchos directores genera- les de grandes empresas han tenido que hacer. También el espionaje necesitará adaptarse al nuevo sistema de creación de riqueza que ahora impera en el Planeta. Pero el espionaje se enfrenta a problemas que otras actividades no tienen. A1.VIN TOPt
CAMBIO DEL PODEI:
Contradicciones en el núcleo
Los clientes que usan el espionaje –los funcionarios gubernamentales y los planificadores de política– ya no puede decirse que carezcan de información. Antes al contrario, ésta les sale por las orejas. El diluvio de datos producidos en serie del que ahora se dispone y la sobrecarga que eso causa significan que la recogida no es ya el principal problema (le los espías. El problema es llegar a comprender lo que se ha recogido y facilitar los resultados a las personas que los necesitan porque han de tomar decisiones. Esto hace que el negocio del espionaje tenga que apoyarse más en sistemas expertos e Inteligencia artificial como ayudas informatizadas para el análisis. Pero la tecnología no puede resolver por sí sola la parálisis del análisis. Eso requiere un enfoque del conocimiento totalmente nuevo. Dado que las filtraciones de información secreta pueden tener consecuencias nefastas, incluida la muerte de los informantes, las Agencias y miní Agencias del mundo aplican el principio de «seccionantiento». Los analistas que trabajan en un problema rara vez llegan a ver «toda la imagen», sirio que van recibiendo pequeños fragmentos de información sobre la base estricta de lo que ineludiblemente necesitan saber, a veces sin que dispongan de medios para evaluar la credibilidad de los fragmentos que reci ben. En teoría, la información vuelve a unificarse en un nivelsuperior a medida que se va preparando para los escalones más altos de la jerarquía. Pero hemos visto esta teoría antes –en las corporaciones burocráticas. También hemos visto que a medida que se acelera el cambio, y que en el medio ambiente se torna más tormentoso, este sistema resulta muy lento y pasa por alto demasiados factores. Éste no es un asunto estático, El senador Sam Nunn, el principal experto en cuestiones militares que hay en el Senado estadounidense, ha puesto verdes en público a las Agencias de espionaje por rezagarse acerca de unos acontecimientos inesperados en Europa, lo que imposibilitó que el Congreso pudiera tomar unas decisiones racionales respecto al presupuesto militar de Estados Unidos. Los costes de rezagarse pueden ser calamitosos. Con el fin de superar tales problemas, las empresas más inteligentes dan ahora un mayor acceso a sus empleados a la información, les dejan comunicarse libremente fuera de los canales formales y les permiten que se salten los escalones jerárquicos cuando lo deseen. Sin embargo, tales innovaciones chocan con la total necesidad de secreto en el sector del espionaje. Los espías están en un doble apuro. . Este «apuro» va unido a otro. Porque mucha información secreta puede no sólo llegar tarde sino ser inapelable a las necesidades de quienes han de tomar- decisiones, que son los «clientes». Lionel Olmer, antiguo subsecretario de Comercio, dice: «Necesitamos una mejor supervisión por parte de los funcionarios que intervienen en decisiones políticas, de manera que no se limiten a ser meros consumidores, sino que también ellos ayuden a dar forma al proceso.» Tal como hemos visto, los diferentes sectores industriales hacer participar a sus clientes en el proceso rls.: diseño, y los grupos de usuarios se organizan en redes de apoyo para los productores. La línea entre producción y consumo se está difuminando. La sugerencia de Olmer de que los principales planificadores ayuden a «dar forma» al proceso de espionaje es lógica. Pero cuantos más políticos y funcionarios ayuden a «dar forma al proceso», tanto mayor será el peligro de que la información que llegue a manos de presidentes y de primeros ministros no les diga nada más que lo que ellos quieran oír –o, de otro modo, de que sólo refleje los estrechos puntos de vista de una facción o de un partido. Esto distorsionaría todavía más una información a la que los infotácticos y metatácticos que la procesaron al principio ya habrían (lado más vueltas que un tiovivo. Si la información ha sido manipulada por el adversario de un país, como a veces sucede cuando los agentes son «dobles», los 370 AI.VIN 'JOFFL.ER resultados pueden ser desastrosos. Pero lo mismo es potencial-mente cierto cuando, por conveniencia política, es manipulada por alguien del propio bando de uno. La histórica revolución a la que el sector del espionaje se enfrenta lo está arratrando más allá de la p roducción en serie, para situarlo en medio de la senda del nuevo sistema de creación de riqueza, que no deja de avanzar. Como otros sectores, el del espionaje se enfrenta a una competencia procedente de los más imprevisibles orígenes. Como otros sectores, debe formar nuevas alianzas que se mantengan en continuo cambio. como otros scc tores, ha de reestructurar su organización. Como otros sectores, tiene que adaptar sus producto_: a las necesidades de sus clientes. Y como otros sectores, debe cuestionarse sus más profundas misiones. «Las acciones más públicas de un hombre –escribió Josepli Conrad–, tienen un lado secreto para él.» También las democracias, con independencia de lo «públicas» que sean, tienen un lado secreto. Si las organizaciones de espionaje, que ya resultan algo difíciles de controlar por parte de los parlamentos, e incluso de los presidentes, llegaran a entrelazarse con las actividades cotidianas de la sociedad, a descentralizarse y fusionarse con empresas y otros intereses privados en un grado tal que se hiciera imposible su control efectivo, la democracia estaría en peligro de muerte. Por el contrario, mientras algunas naciones sigan regidas por agresivos terroristas, torturadores y
totalitarios, o por fanáticos armados con un arsenal cada vez más mortífero, las democracias no pueden sóbrevivir sin secretos –y sin Servicio Secreto. La forma en que manejamos esos secretos –y, a decir verdad, el conocimiento en general– es el tema central de la política en la era de cambio de poder.
XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACIÓN El hombre con pasaporte irlandés esperaba en su habitación del hotel de Teherán la señal que nunca llegó. Armado con una tarta de chocolate en forma de llave, el hombre, como pronto se supo en todo el inundo, era, en realidad, Roben rMcFarlane, antiguo asesor de Seguridad Nacional de Ronald Reagan. Destinada a ser un regalo, la tarta nunca fue entrega-da. Porque, como todos recordamos, el fallido intento de McFarlanc de liberar a los rehenes estadounidenses y abrir una puerta trasera a los «moderados» iraníes, explotó en forma de «escándalo Irangatc», el acontecimiento más lesivo de los ocho años en que Reagan ocupó la presidencia. Con un colorista reparto de traficantes de armas de Oriente Medio, operativos de la CIA, misteriosos ex generales, un simpático oficial de la Marina y la atractiva secretaria de éste, las declaraciones oídas en el Congreso dieron mucho que hablar a las emisoras de televisión de todo e' mundo. Sin embargo, lo que muchos televidentes no captaron, sobre todo fuera de Estados Unidos, era el punto capital del caso. Porque, de hecho, la batalla política en Washington tenía poco que ver con el ter rorismo, las cuentas bancarias secretas, los moderados iraníes o los rebeldes nicaragüenses. Más bien era una confrontación entre la Casa Blanca y el airado Congreso de Esta-dos Unidos a cuenta del control de la política exterior estadounidense. Esta batalla por el poder era debida a la negativa por parte.: de la Casa Blanca a informar al Congreso de sus actividades se-cretas. Los demócratas quedan dcniostiai que ci Presidente bahía 372 AL.ViN "rOFt7.lat EL CAMBIO fria. PODER A/3
ordenado la ejecución del plan. La Casa Blanca, republicana, insistía en que el fiasco era obra de un personal con excesivo celo que actuó sin aprobación presidencial. Así pues, las investigaciones y el tratamiento que los medios de comunicación dieron al caso se centraron menos en el tema de política exterior en sí y más en la cuestión de «quién sabía qué y cuándo». El Irangatc pasó a ser una guerra de información. Los recuerdos incompletos, los documentos rotos, los secretos, las filtraciones y las mentiras ofrecen aún un rico filón de revelaciones sobre los tradicionales usos y abusos tácticos de la información. Pero, todavía más importante, el escándalo da un anticipo de la política del futuro —en la que los datos, la informa ción y el conocimiento se politizarán más que en cualquier momento anterior de la historia. Porque, al margen de los espías y del espionaje, el nuevo sistema de creación de riqueza nos impulsa de cabeza hacia la era de la política de la información.
Hambre de saber El saber del Estado ha descansado siempre en su control de la fuerza, la riqueza y el conocimiento. Lo que hoy resulta diferente es la cambiante relación entre estos tres factores. El nuevo sistema supersimbólico
de creación de riqueza lanza una amplia gama de asuntos relacionados con la información al orden del día político. Asuntos que van desde la intimidad hasta la piratería de productos, desde la política de telecomunicaciones hasta la seguridad de Ios ordenadores, desde la educación y el tráfico con información privilegiada hasta el nuevo papel de los medios de comunicación. Incluso éstos no hacen más que tocar la punta del iceberg que sale a la superficie, \ Aunque todavía no se le presta demasiada atención, este problema de información emergente se extiende tan rápidamente que el Congreso 101 contempló la introducción de más de 100 propuestas de ley que abordaban la problemática de la información. Veintiséis de ellas trataban de cómo el Gobierno federal debería facilitar la información a expensas de los contribuyentes. Hoy en día cualquiera que tenga un «PC» y un «modem» puede marcar un número telefónico de un centró de datos del Gobierno y obtener datos de una increíble cantidad de cosas. Pero, ¿cómo se debe hacer esto? ¿Tiene el Gobierno que establecer contratos con empresas privadas para la distribución electrónica y facilitar el acceso mediante el pago de una cantidad determinada? Muchosbibliotecarios, investigadores universitarios y abogados en pro de los derechos civiles aseguran que la información del Gobierno no debería venderse, sino ser facilitada gratuitamente al público. Por otra parte, las empresas que hacen de intermediarias afirman que proporcionan servicios adicionales que justifican el cobro de dinero. Sin embargo, la problemática de la información presenta otros muchos problemas. A medida que nos sumergimos más a fondo en la nueva economía supersirnbólica, las cuestiones de infornración ni siguen ya pareciendo remotas o ininteligibles. Un público cuyos medios de vida se derivan cada vez más de la manipulación de símbolos, también se muestra cada vez más sensible a su significado en el plano del poder. Una de las cosas que hace ya es ratificar un más amplio «derecho a saber» —sobre todo en aquellos aspectos que atañen directamente a su bienestar. En 1985, una encuesta realizada por la Oficina de Estadística Lalroral de Estados Unidos comprobó que más de la mitad de los 2.200.000 trabajadores involucrados en despidos a gran escala habían sido avisados con menos de 24 horas de antelación. En 1987, las organizaciones de trabajadores estaban presionando para que el Gobierno aprobara una ley para que las grandes empresas que planificaran despidos sustanciales dar a sus trabaja-dores un preaviso de 60 días, así como informar a las autoridades estatales y municipales. Los patronos se opusieron enérgicamente a la propuesta de ley, con el argumento de que dar publicidad a esa información serviría sólo para minar los esfuerzos de una empresa por salvar su fábrica. ¿Quién querría invertir en ella, o fusionarse con ella, o contratar trabajo con ella, o refinanciarla, una vez que se supiera que se iban a producir despidos masivos? El apoyo popular a la medida fue en aumento, a pesar de todo. En palabras del líder del partido Demócrata en el Senado: «No es un asunto laboral. Es un asunto de justicia.» En 1988, la batalla estaba en pleno fragor en Washington, ya que el Congreso se mostraba a favor del proyecto, y la Casa Blanca, en contra. En último extremo, la ley fue aprobada, a pesar de la amenaza del veto presidencial. Ahora, los trabajadores estadounidenses tienen derecho a saber cuándo van a perder sus puestos de trabajo debido al cierre de una fábrica. También desean tener más información respecto a la situación de las cosas fuera del trabajo. A todo lo largo y ancho de Estados Unidos, los grupos defensores del medio ambiente y comunidades enteras están clareando por información detallada de las empresas y de las agencias gubernamentales respecto a los desechos S /4
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tóxicos y otros contaminantes. No hace mucho tiempo, su indignación alcanzó cotas sin precedentes al enterarse de que al menos 30 veces entre 1957 y 1985 —más de una vez por ario— la fábrica de armas nucleares de Savannah River, cerca de Aiken, Carolina del Sur, había experimentado lo que un científico definió más tarde come, «incidente de la mayor significación en el reactor». Entre estos «incidentes» se incluían amplias fugas radiactivas y una fusión dei combustible nuclear. Pero nada de ello fue comentado a los residentes locales ni al público en general. Tampoco se emprendió acción alguna cuando el científico presentó un memorando interno respecto a dichos «incidentes». La historia no salió :a la luz hasta que se expuso en una declaración ante, el Congreso en 1988. La fábrica estaba bajo dirección de «EJ. Du Pons de Nemours cG CO.», y era cxplolada para el Gobierno estadounidense. se acusó a «Du Pont» de ocultar los hechos. la compartía publicó de inmediato una negativa, subrayando que había informado puntualmente de los incidentes al Departamento de Energía. En este punto, el Departamento de Energía, como es sabido, aceptó la culpa de haber mantenido la noticia en secreto. Il organismo estaba muy impregnado del secreto militar y de las tradiciones del «Proyecto
Manhattan» que llevó a la invendión de la bomba atómica durante la Segunda Guerra Alundial. Las presio nes públicas para una mayor información, dieron lugar a una iucha interna entre el secretario de. Energía, John S. llerrington, que pugnaba por normas de seguridad superiores, y sus propios directores de ¡danta, que se oponían a ello. Pero incluso mientras ese conflicto convulsionaba la Adndnistración, una nueva ley entró en vigor, usa ley exigía, por primera vez, que se diera información explícita y detallada a todas las comunidades estadounidenses respecto a los vertidos tóxicos y otros materiales peligrosos a que se les expusiera. «Por primera vez —decía Richard Siegel, un consultor cuyo gabinete ha ayudado a unas 300 empresaa a etmiplir esta normativa—, el público va a saber lo que, la fábrica que hay al Final de su calle está vertiendo.» Fue otra clara victoria en pro del acceso del público a la información. La creciente presión en pro de la publicidad no es sólo un fenómeno estadounidense, ni se limita a los asuntos internos. En Osaka, Japón, los ciudadanos formaron una «Red Kansai del Derecho a Saber» que, desde su fundación, ha organizado lo que ellos llamar, «recorridos» de los gobiernos de municipio y de prefecturas, con objeto de exigir el acceso a informar, restringida hasta entonces. De 12 solicitudes presentadas en las oficinas de laprefectura, seis les fueron concedidas y las otras rápidamente denegadas. Entre estas últimas estaba la solicitud de información respecto a la cuenta de gastos del gobernador. la respuesta de la Administración de la ciudad de Osaka fue, por así decirlo, más cicatera. Cuando el grupo exigió ver los archivos referentes a la compra de un cuadro de Modigliani que la ciudad había hecho para exponerlo en el Museo de Arte Moderno de Osaka, los funcionarios no se negaron a ello; se limitaron a no contestar. Pero las presiones para consegiur el acceso a los documentos públicos, tanto locales como nacionales, no,cesará.r Il crecimiento de lo que podríamos denominar la conciencia de la información, en paralelo con el auge de una economía basada en ordenadores, información y correr -rnicación; ha obligado a los gobiernos a prestar mucha más atención a los asuntos relacionados con el conocimiento, tales como el secreto, el acceso público y la intimidad. Desde la época en que Estados Unidos aprobó su Ley de Libertad de lnforrruación, en 1966, por la que se ampliaba el derecho de los ciudadanos a tener acceso a los documentos gubernamentales, el concepto se ira propagado ininterrumpidamente por todas las economías avanzadas. Dinamarca y Noriega siguieron su ejemplo en 1970; Francia y los Países Bajos, en 1978; Canadá y Australia, en 1982. Esta lista, sin embargo, no cuenta toda la historia. Porque un número todavía mayor de Estados, provincias y ciudades han aprobado también algún tipo de legislación —a veces incluso antes de que el propio país torrara medida alguna. Éste es el caso de .tapón, donde cinco prefecturas, cinco ciudades, dos distritos especiales y ocho municipalidades la hicieron en 1985. El mismo período ha visto también la rápida difusión de leyes que definen el derecho a la intimidad. Leyes relativas a la intimidad fueron aprobadas en Suecia en 1973; en Estados Unidos, en 1974; Canadá, Dinamarca, Francia y Alemania Occidental siguieron el ejemplo de sus precursoras en 1978, y el Reino Unido hizo lo mismo en 1984. Numerosos países organizaron agencias de «protección de datos destinadas en especial a impedir las intromisiones en la intimidad por medios informáticos. Los términos y métodos, como es natural, valían de uno a otro país, al igual que su eficacia. Pero el modelo general es claro: a medida que la economía supersimbólica se desarrolla, los asuntos relacionarlos con la información ganan en significación política por doquier. 376 ALVIN TOPII.ER
Bombas terroristas y víctimas del SIDA También por doquier estalla una infoguerra continuada entre el culto al secreto y los grupos de ciudadanos que luchan por un acceso todavía amplio. Estas batallas cruzan las divisorias de los partidos y suelen ser tan complejas que confunden a menudo a los propios participantes. Por ejemplo, las exigencias de publicidad se enredan cuando entran en conflicto con las necesidades de seguridad y salvaguarda admitidas públicamente. Después de que una bomba terrorista explotara en el vuelo 103 de la «Pan Am» sobre Lockerbie, en Escocia, y provocara la muerte de 259 pasajeros y de la tripulación, el 21 de diciembre de 1988, la Prensa reveló que las autoridades habían sido prevenidas. Un mundo airado exigió saber por qué no se había prevenido al público en general al mismo tiempo. Una gran parte de la cólera despertada por los terroristas se apartó de éstos y se dirigió contra las autoridades. Esta cólera condujo pronto a una investigación por parte de un subcomité de la Cámara de Representantes estadounidenses. El subcomité hizo pública una larga lista de boletines de seguridad, previamente entregados a las líneas aéreas por la Administración Federal de Aviación. A su vez, este
quebrantamiento de un secreto encolerizó al secretario de Transporte, el cual manifestó que la acción del subcomité «podía poner en peligro muchas vidas al descubrir varios de los métodos de seguridad...». No obstante, la congresista Cardiss Collins, presidenta del sub-comité, se mantuvo firme y tildó de «engañosa» la arremetida del secretario. «En realidad –dijo--, la difusión pública de los boletines de la AFA evidenció la existencia de peligrosos fallos en todo el sistema de alerta y, en consecuencia, resultó útil para el público.» Pero también quedaba claro que si tan sólo las líneas aéreas estadounidense reciben más de 300 amenazas de bomba al año, la notificación al público de (cada amenaza ter rorista paralizaría el tráfico aéreo –y daría a los ter roristas el poder de trastocar el sistema por el precio de una llamada telefónica. No pasó mucho tiempo antes de que ejecutivo, legislativo, líneas aéreas, organismos reguladores, Policía y otras instituciones se vieran enzarzadas en una lucha, que todavía continúa, a propósito riel control de esta información. En diciembre de 1989, exactamente un año después de la tragedia de Lockerbic, la «Northwcst Airlines» recibió una amenaEl. CAMBIO
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za de bomba contra su vuelo 51 de París a Detroit. Consciente de la atrocidad del año anterior, la compañía aérea decidió que debía informar a los viajeros registrados para ese vuelo. Trató de hacer-lo en la puerta de embarque, antes de que éste de produjera. Pero después de que un periódico sueco diera la noticia, «Northwcst» empezó a avisar por teléfono a cada pasajero y convino en ayudar-les a buscar soluciones alternativas, si así lo deseaban. (No todos lo hicieron y el vuelo se llevó a cabo con toda normalidad.) Las exigencias de una información más clara chocan también con las antedichas exigencias de intimidad. Entre las cuestiones más emotivas suscitadas a cuenta de la información están las relacionadas con la epidemia de SIDA. A medida que el SIDA se propagaba rápidamente por muchos países, provocando una histeria generalizada, algunos extremistas presionaron para que las víctimas de la enfermedad fueran marcadas, literalmente hablan-do, como si de ganado se tratara y recluidas en centros especiales. Padres aterrorizados trataron de impedir que sus hijos infectados del SIDA acudieran , a clase. William I3ennett, el deslenguado secretario de Educación en aquellos días, propuso pruebas obligatorias para la detección del SIDA en varios grupos específicos, incluyendo todos los pacientes de los hospitales, las parejas que solicitasen una licencia de matrimonio, los emigrantes y los reclusos. I3ennett añadió, además, que siempre que el resultado de las pruebas fuera positivo, se debía informar de ello a la pareja sexual del enfermo. Su postura desencadenó una tormenta de protesta por parte de autoridades sanitarias, abogados y defensores de los derechos civiles que, antes al contrario, propugnaban las pruebas voluntarias. Aunque resulte irónico, muchos de los que lucharon por la intimidad en este caso formaban parte de los grupos más compro-metidos en la información diáfana de otros asuntos. Las pruebas, alegaban algunos, no resolvían nada. Si los resultados se hacían públicos, las víctimas de la enfermedad se enfrentarían a crueles discriminaciones en el trabajo y en la enseñanza, amén de verse maltratadas de otras muchas formas. Además, si las pruebas fueran obligatorias, muchas víctimas potenciales podrían ocultarse o negarse a recibir atención médica. La postura de I3ennett recibió una dura y pública crítica por parte de C. Everett Koop, principal autoridad médica de Estados Unidos en su condición de Médico General, cargo equivalente al de ministro de Sanidad en otros países. fa controversia está todavía al rojo vivo a cuenta de las pruebas del SIDA, no sólo en Washington sino en muchas capitales de Estado. Los relativos derechos del individuo frente a los de la
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comunidad, y la contradicción entre intimidad y publicidad, siguen sin resolverse y cada vez están más enmarañados. Más abundantes aún son los intereses contrapuestos que sur-gen de la montaría de leyes que regulan asuntos tales como derechos de autor, patentes, secretos industriales, reserva comercial, tráfico con información privilegiada, etc. –todo ello parte de la orden dei día sobre información que tan de prisa está generalizándose en el entorno político. A medida que la economía super-simbólica sigue expandiéndose, puede que surja una ética de la informática que sea apropiada para esta economía avanzada. HoY en día carecemos de esa ética coherente, y las decisiones políticas se toman en un alarmante vacío moral. Hay pocas normas que no contradigan a otras normas. Muchos países carecen todavía de la anís elemental libertad de información y se enfrentan a una represión cultural degradante, a una brutal censura de expresión y a unos gobiernos paranoicos a cuenta del
secreto oficial. En contraste con esto, las infopolíticas han empezado a subir a un nivel más elevado y sutil en las democracias que cuentan con alta tecnología, donde la libertad de expresión está moderadamente protegida. Sin qmbargo, nos encontramos al principio de las infopolíticas en las sociedades tecnológicamente avanzadas. Hasta ahora la libertad de expresión está moderadamente protegida.
La nueva reversión mundial Debido al creciente carácter mundial de la tecnología, los problemas medioambientales, las finanzas, las telecomunicaciones y los medios de comunicación, han empezado a operar nuevos sistemas de reversión cultural que hacen que la política de un país respecto a la información sea motivo (le preocupación para otros. La orden del día de la información se está haciendo mundial. Guando Chernobil lanzó nubes radiactivas sobre varias partes de Europa, una enorme ola de irritación se levantó contra los soviéticos, ya que sus funcionarios habían retardado la notificación a los paises (inc se verían afectados por el recorrido de la lluvia radiactiva. Esta naciones insistieron en que tenían derecho a saber lo sucedido, y a saberlo de inmediato. La acusación era que ninguna nación tiene derecho, por sí misma, a retener esta información, y que una ética tácita respecto a ella trasciende de los intereses nacionales. Para cuando se produjo otro desastre –el terremoto en Armenia– las escarrnerr±aEL CAMBIO DEL PODER
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das autoridades soviéticas informaron al instante a la Prensa de todo el mundo. Pero, de acuerdo con los términos de ese principio implícito, la Unión Soviética no era el único transgresor. Poco después de Chernobil, el almirante Stansfield Turner, antiguo director de la CIA, criticó públicamente a Estados Unidos por dejar de divulgar suficiente información respecto al desastre que había sido capta-do por sus satélites conocidos como «ojo en el ciclo. Sin desvelar secreto alguno, Turner dijo: «Nuestra capacidad de recogida de información... nos da la oportunidad de tener bien informado al público en cualquier lugar dei inundo.» De hecho, a medida que nuevo:: medios para la diseminación de la información van rodeando al planeta, propiciando la mundialización requerida por el nuevo sistema de creación de riqueza, cada vez se hace más difícil retener determinada información dentro de las fronteras nacionales, o incluso fuera de ellas. Esto es lo que el Gobierno británico olvidó durante la controversia suscitada en el Reino Unido a cuenta del libro Spycatcher. Cuando Pele'. Wright escribió esta obra, en la que 'vertía graves acusaciones contra antiguos oficiales del servicio británico del contraespionaje, el gobierno Thatcher tomó las medidas necesarias para impedir su publicación. En vista de ello, Wright publicó el libro en Estados Unidos y en otros países. El intento británico de suprimir el libro hizo de esa obra una de las más vendidas de su época en el mercado internacional. La televisión y los periódicos de casi todo el mundo no dejaron de hablar de ella –con lo que consiguieron que la información que el Gobierno británico deseaba ocultar llegara al público del Reino Unido. i)ebido a este proceso de reversión, el Gobierno se vio obligado a dar su brazo a torcer y el libro de Wright acabó por publicarse en el Reino Unido, donde también fue tino de los más vendidos. El uso de los medios de comunicación fuera de un país para influir en las decisiones políticas dent ro de él es algo que también se hace con liarla frecuencia. Cuando el gobierno del canciller Kohl negó el Lecho de que firmas alemanas estuvieran ayudando al líder libio Muarnar al Gadafi a construir una fábrica de armas químicas a 80 km de Trípoli, en Rabta, los Servicios de espionaje filtraron sus pruebas (obtenidas por medio de satélites y de reconocimiento aéreo) a los medios de comunicación estadounidenses y europeos. Esto indujo a la revista alemana Stern a emprender su propia labor de investigación en profundidad y a publicar', sus resultados, lo que, a su vez, obligó al Gobierno alemán a reconocer, con grave sonrojo, que de sobras estaba al corriente de lo que antes había pretendido ignorar. 380
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Así pues, en un caso tras otro, nos encontramos con que la información —quién la tiene, cómo se obtuvo, cómo'se produjo—es el núcleo vital del enfrentamiento político, tanto nacional como internacional. La razón subyacente para la nue9 importancia4e las infopolíticas es la creciente dependencia da poder del conocimiento, en todas sus formas. En la medida que este histórico cambio de poder se comprenda de una manera más amplia, las ínfopolíticas cobrarán más intensidad todavía.
Sin embargo, todas estas cosas son meras escaramuzas al lado de lo que puede resultar la guerra de la información más importante de las décadas que se avecinan. El código de «Indiana Jones» Una de las visitas más corrientes en Tailandia, en especial a los barrios turísticos, son los tenderetes callejeros. Allí se pueden comprar cintas de vídeo o de audio y otros productos a precios de saldo. Una razón de tamaña baratura es que esos productos, como tantos otros que circulan hoy en día por el mundo, son «piratas» —lo que significa que los artistas, los agentes y las compañías grabadoras que hicieron la versión original se verán privados del cobro de los derechos que les corresponderían. En Egipto, los editores de tapadillo lanzan, uno tras otro, miles de libros occidentales traducidos al árabe sin pagar un céntimo a sus autores ni a sus editores originales. «La piratería d# los libros en ,el Oriente Medio ha alcanzado proporciones que sólo se superan en Extremo Oriente y Paquistán», asegura la publicación mensual Middle East, que se edita en Londres. En Hong Kong, la Policía detuvo a 61 personas después de registrar 27 librerías en las que encontraron 647 libros listos para ser reproducidos de forma ilegal. Pero en muchos países, la piratería no sólo es legal, sino que se fomenta, habida cuenta de su potencial de exportación. Las nuevas tecnologías hacen que, cada vez, la piratería resulte más barata y más fácil. Obligado por la piratería, que costó unos setecientos cincuenta millones de dólares al sector cinematográfico estadounidense a mediados del decenio de 1980, llollywood contraatacó. Cuando Indiana Iones y el templo maldito empezó a ser distribuida a los cines, cada copia llevaba un código subliminal que la dotaba de una identificación singular que permitía saber, en caso de que se hicieran copias ilegales, el origen de ellas. A partir de entonces, muchos de los principales estudios empezaron a utilizar una codificación similar. Id. CAMBIO U1'.1, Put)r?tt 381 A pesar de todo, y todavía en I989, Taiwán, por ejemplo, contaba con tinas 1.200 salas de «Cine-TV» — pequeñas salas priva-das en las que grupos de quinceañeros podían contemplar copias piratas en vídeo de los últimos éxitos de la cinematografía estadounidense; una especie de microversión de los cines para automovilistas. Los jóvenes hacían colas larguísimas para ver esas películas. Fstos pases ilegales adquirieron tal popularidad que llegaron a reducir las cifras de: recaudación de los cines convencionales. Finalmente, la pifisión de Hollywood provocó drásticas medidas por parte del Gobierno de Taiwán. Debido a la misma línea de piratería surgieron las guerras de las patentes —la negativa de varios países a pagar derechos o tasas, por ejemplo, sobre un nuevo producto farmacéutico desarrollado y probado por científicos investigadores con unos costes enormes. Además de la piratería descarada, la falsificación ha llegado a, ser una actividad importantísima, que vuelca en todos los merca-dos imitaciones de prestigio y una amplia gama de otros artícu los. Recientemente se ha hecho más importante el robo o duplicado ilegal de software informático, no por particulares para su propio uso, sino, en gran escala, por parte de distribuidores pirata de todo el mundo. Todos estos problemas se ven agravados por las últimas tecnologías que hacen más fácil la duplica-, Ción o el robo. En 1989, la cuestión de cómo proteger la «propiedad intelectual» —base de una gran parte del nuevo sistema de creación de riqueza— estaba causando bastantes fricciones políticas entre los países. La propiedad intelectual —el término en sí está cargado de controversia— implica la propiedad de intangibles resultantes de los esfuerzos creativos en los campos de la ciencia, la tecnología, las artes, la literatura, el diseño y la manipulación del conocimiento en general. Con la difusión de la economía supersimbólica, todo esto se hace más valioso a nivel económico y, de aquí, más político. En Washington, la batalla política estalló entre varios grupos de presión política, respaldados por el Representante de Comercio de Estados Unidos que exigía una enérgica actuación de su Gobierno contra Tailandia por no impedir ésta la piratería y la falsificación de productos creativos estadounidenses. Exigían que si Tailandia se negaba a cortar estas prácticas, Estados Unidos debería tomar represalias. En concreto, eso significaba retirar las exenciones de derechos de importación para productos tailandeses tales como flores artificiales, cerámica para la construcción, alubias secas de Java y equipos de telecomunicaciones. En contra de estas exigencias estaban otras instancias del 382 ALV1N '1OFFLER Gobierno estadounidense –el Departamento y el Consejo de Seguridad Nacional– que ahogaba por la indulgencia, situando los intereses de la diplomacia y de la segtnidad militar sobre los de aquellos propietarios de derechos de autor y (le patentes.
En su último día como Presidente de Estados Unidos, Ronald Rcagarv-cchazó unas propuestas de represalia todavía más severas y retiró la exención de derechos de importación para los productos tailandeses incluidos en la lista inicial. Pero difícilmente Tailandia puede ser el peor infractor de las leyes de derechos de autor y de protección de patentes, tal como éstas se entienden en las economías avanzadas, y la pequeña lucha en Washington sirve sólo de ejemplo de lo que está sucediendo en un centenar de frentes a medida que los productos de la actividad creativa cobran una mayor importancia para todas las economías que cuentan con alta tecnología. En 1989, los titulares estadounidenses de derechos de autor, incluidos los sectores de la int 'rsica, la informática y la edición de libros, exigieron que el Gobierno de Estados Unidos emprendiera acciones contra 12 países que, según ellos alegaban, estaban costando a la economía estadounidense 1.300 millones de dólares anuales en pérdidas de ventas. Entre esos 12 países se encontraban China, Arabia Saudí, India, Malasia, Taiwán y Filipinas. La protección de la propiedad intelectual, de la que los paladines indiscutibles son los norteamericanos, también preocupa mucho a la Comunidad Económica Europea y a Japón. La CEE ha pedido a las autoridades aduaneras de todo el mundo que incauten cualquier mercancía falsificada y que impongan sanciones penales a los piratas que operen a escala industrial. La batalla política a cuenta de la propiedad intelectual se libra, entre otros campos, en el consejo del «General Agrceiment on I'ariff and Track», donde las economías avanzadas se enfrentan a una decidida oposición de los paises con economías menos desarrolladas, cuyos negociadores reflejan a veces la actitud pregona-da por los estudiantes árabes que compran libros pirateados c insisten en que «la idea occidental de los derechos de autor es elitista y está destinada a llenar los bolsillos de los editores». Pero ésta no es la actitud más peligrosa para los países con tecnologías avanzadas. Se trata de la corrosiva cuestión filosófica de si la propiedad intelectual puede poscersencn el mismo sentido; que Ios bienes materiales –o si todo el concepto de la propiedad ha de ser conceptualizado de nuevo. l Iarlan Cleveland, futurólogo y antiguo diplomático, ha escrito sobre la «tontería de negarse a com partir algo que no puede ser poseído«. Cic~eland señala que «lo que hace granele a-una entpreEI. CAMBIO DEL PODER 383 sa o a un país no es la protección de lo que ya sabe, sino la adquisición y adaptación de nuevos conocimientos de otras empresas o de otros países. ¿Cómo puede "protegerse " la "propiedad intelectual "? La pregunta contiene las semillas de su propia confusión: se trata de un verbo improcedente aplicado a un sustantivo improcedente». Esta línea de razonamiento suele usarse para apoyar la visión de un mundo en el que toda la información ha de ser libre y sin trabas. Es un sueño que encaja limpiamente con la petición de los países más pobres de la Tierra para que se les hagan asequibles la ciencia y la tecnología que les son tan necesarios para librarse del subdesarrollo económico. Sin embargo, lo que todavía no ha tenido respuesta es la contrapregunta que las naciones que si poseen tecnologías avanzadas plantean: ¿Qué sucedería, tanto a los países pobres como a los ricos si la corriente de innovación tecnológica se interrumpiera? Si, debido a la piratería, una empresa farmacéutica no puede recuperar las enormes sumas invertidas en la consecución de nuevos fármacos, es bastante improbable que invierta más fondos en investigación. No le falta razón a Mr. Cleveland cuando afirma que todas las naciones necesitan conocimiento, cultura, arte y ciencia del extranjero. Pero si es así, tiene que haber algunas normas básicas civilizadas para el intercambio y éstas han de fomentar, más que restringir, la continuidad del esfuerzo investigador. Llegar al establecimiento de estas normas y de una ética de la información que las sustente está demostrando ser extremada-mente difícil en un mundo triseccionado en ecomimías agrarias, de las chimeneas y posc.himeneas. Es evidente, desde luego, que estas cuestiones no pueden hacer más que crecer en importancia. El control de intangibles –ideas, cultura, imágenes, teorías, fórmulas científicas, software informático– consumirá más atención política en todos los países a medida que la piratería, la falsifica ción, el robo y el espionaje industrial amenacen de forma creciente tinos intereses vitales, tanto privados Cuimo nacionales. En palabras de Abdul A. Said y Luiz R. Simons, en The New Sot'ereigns, tul estudio de las corporaciones multinacionales, «la naturaleza del poder atraviesa en la actualidad una transformación verdaderamente radical. Cada vez se la define irás en términos de la distribución inadecuada de la información. Lita desigual-dad, asociada desde antiguo con los ingresos, empieza a ser , asociada con factores tecnológicos y con el control político y. ecoaóniico del conocimiento». En el siglo xtx y principios del xx, los países iban a la guerra con e.1 fin de adueñarse del control de las materias primas que 384
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necesitaban para alimentar sus economías de las chimeneas. En el siglo xxi, la más básica de todas las materias prirAas será el conocimiento. ¿Podrá ocurrir que las guerras y revoluciones sociales del futuro sean a cuenta de él? Y si así sucediera; ¿qué papel desempeñarían los medios de comunicación del futuro?
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XXVI.
LOS
CREADORES
DE
IMÁGENES Benjamín Day, un impresor de 23 años con ideas fantásticas,_ cambió la historia de lo que ahora llamamos medios de comunicación. Era el año 1833, y Nueva York había crecido hasta alcanzar una población de 218.000 habitantes. Pero el diario de más tirada de la ciudad tenía sólo 4.500 suscriptores. En una época en que el trabajador urbano medio ganaba 75 centavos diarios, un periódico de Nueva York costaba seis centavos y no mucha gente podía permitirse ese dispendio. Los periódicos se imprimían en máquinas manuales que no podían tirar más que unos pocos cientos de ejemplares a la hora. ___________________Da hizo una apuesta, insensata en apariencia. El 3 de setiembre de 1833 lanzó el New York Sun y lo vendió por sólo un centavo el ejemplar. Day soltó una horda de chicos a vender su periódico por las calles —una innovación en aquellos tiempos. Por cuatro dólares semanales contrató a otro' impresor para que acudiera al Palacio de Justicia y se informara de los casos criminales. Fue uno de los primeros usos de un «periodista. Al cabo de cuatro meses, el Sun tenía el mayor número de lectores de toda la ciudad. En 1835 adquirió la tecnología más avanzada: una prensa accionada por vapor, con la que el Sun alcanzó la inaudita tirada de 20.000 ejemplares diarios. Day había inventado la Prensa popular, con sección de «sucesos» incluida. Sus innovaciones corrieron parejas, aproximadamente en la misma época, con las de otros «hombres fantásticos» —Henry líethcrington con su Twopenny Dispatch en Inglaterra y Émile de Girardin con La Presse en Francia. El «periódico de a centavo» -denominado el «periódico de los pobres» en Inglaterra— fue
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mucho más que una aventura comercial. Tuvo efectos políticos .duraderos. Junto con los primeros sindicatos obreros y con el principio de la enseñanza generalizada, ayudó a que las clases más pobres se interesaran y participaran en la vida política de su país. En el decenio de 1870, y cualquiera que fuera su ideología, los políticos debían ya de tener en cuenta una cosa llamada «opinión». «No hay ahora —escribía un pensador francés— Gobierno europeo que no tenga en cuenta a la opinión, que no se sienta obligado a dar- cuenta de sus actos y a demostrar el grado en que se ajusta al interés nacional, o a poner por delante el interés del pueblo como justificación pala cualquier aumento de sus prerrogativas.» Siglo y medio después de Ienjamin Day, otro hombre fantástico sacó a .la luz una idea que iba a llevarle irremisiblemente a la quiebra. Alto, atrevido, impaciente y de gran inteligencia, Ted Turner heredó una gran empresa de vallas publicitarias, cuando su padre se suicidó. Turncr la hizo crecer, adquirió emisoras de radio y de televisión y estaba preguntándose qué iba a hacer a continuación cuando advirtió algo raro. Las emisoras de televisión por cable brotaban como setas por todo el territorio estadounidense, pero estaban faltas de programas y de publicidad. Mientras tanto, en el ciclo, danzaban unos chismes «satélites». Turner sumó dos y dos y le salieron cinco. Emitió la programación de su emisora de Atlanta hasta un satélite y la retransmitió desde allí a las emisoras por cable que tan necesitadas estaban de programas. Al mismo tiempo ofreció a los anunciantes un merca-do nacional «de una sola vez», con lo que les evitaba contratar decenas de pequeñas redes de emisoras por cable la compra de espacios. Su «Superenrisora» de Atlanta se convirtió en la piedra ansmlar de un creciente imperio. El 1 de junio de 1980 dio el siguiente, y todavía más arriesgado paso. Formó «Chicken Noodle Nctwork» (CNN, o «Cable News Nctwork», Red de Noticieros por Cable). La CNN fue motivo de risa para todos los «entendidos» en medio de comunicación, des-de los rascacielos de Manhattan hasta los estudios de Los Ángeles. Wall Street estaba segura de que la idea iba a venirse abajo, y era probable que arrastrara a las otras empresas con ella. Nadie había intentado crear una red de informativos ininterrumpidos durante las 24 horas
del día. En la actualidad, acaso la CNN sea la más influyente fuente de noticias emitidas de todo Estados Unidos. Hay monitor-es de televisión conectados constantemente con la CNN en la Casa Blanca. en el Pentágono, en las Embajadas, así como en millones dehogares de todos los Estados. Pero los sueños fantásticos de Turner fueron mucho más lejos de Estados Unidos, y hoy en día la CNN opera en 86 países, lo que hace de ella la más universal de todas las redes de televisión, cautivando a los jeques de Oriente Medio, a los periodistas euro-peos y a los políticos iberoamericanos con su amplia cobertura, de primera ¡nano. de acontecimientos tales como el asesinato del Presidente egipcio Almiar alSadat, la matanza china en la plaza de Tiananmen, o la invasión estadounidense de Panamá. La CNN llega por el aire o por los cables a habitaciones del hotel, oficinas, hogares, e incluso a los camarotes del Uncen i_aizabeth 11.
Una de las posesiones más preciadas y menos conocidas de Turner es una grabación en vídeo de su entrevista privada con el dirigente cubano Fidel Castro. En el curso de la visita, Castro menciona que él también suele ver habitualmente la CNN. Turnar-, que jamás se ha cortado a la hora de promocionar sus empresas, pregunta a Castro si estaría dispuesto a decir eso delante de una cámara, para un anuncio. Castro da unas cuantas chupa-das a su cigarro puro y replica, en efecto, ¿por qué no? El anuncio ha sido emitido, pero Turner no duda en sacar el vídeo de vez en cuando para enseñárselo a los amigos que lo visitan. Turner es un personaje singular. Chillón, divertido, voluble y dominante posee un jardín zoológico, el equipo de béisbol «Atlanta Braves», la filmoteca de películas antiguas de la «MGM» y la boca más grande del Sur. Un feroz ejemplar de la libre empresa, era también un activista de la paz, mucho antes de que él y la actriz Jane Fonda comenzaran un sonado romance. Lanzó los «Juegos de la Buena Voluntad. en Moscú en una época en la que hacía falta tanto valor político como financiero para hacer algo así. Sus redes televisivas también destacan por contar con una programación superior a la media de temas ecológicos. Hoy en día, Turner es el visionario de los doce «varones» de los arcadios de comunicación que más está revolucionando los medios de comunicación, incluso con mayor profundidad que Benjamin Day —y cuyos esfuerzos colectivos harán cambiar el poder, a largo plazo, en muchos países.
La sociedad multicanal La orientación básica del cambio en los medios de comunicación, al menos desde 1970 cuando El shock
del Futuro presagió la inminente cicsmasificación de las ondas, se ha decantado hacia la
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disgregación de las audiencias masivas en segmentos y subgrupos, cada una de los cuales recibe una configuración fliferente de programas y mensajes. Junto con esto ha llegado una vasta expansión de la ingente cantidad de imágenes transmitidas por televisión en forma de programas informativos y de puro entretenimiento. Los seres humanos han intercambiado siempre imágenes simbólicas de la realidad. Eso es, en realidad, del lenguaje. Y ello se basa el conocimiento. Sin embargo, las diferentes sociedades requieren más o menos intercambio simbólico. La transición a una economía basada en el conocimiento aumenta de manera notable la demanda de comunicación y satura los viejos sistemas de entrega de imágenes. Las economías avanzadas requieren una masa trabajadora que cuente con elevados niveles de conocimientos simbólicos. Esta masa trabajadora necesita un acceso instantáneo, y en gran parte libre, a todas las fuentes de información que ahora se habían considerado ajenas a su productividad. Hace falta trabajadores que puedan adaptarse con rapidez a los repetidos cambios en los métodos de trabajo, la organización y la vida cotidiana, e incluso que puedan preverlo. ' Los mejores trabajadores habrán de ser gente de mundo, aten-ta a las nuevas ideas y modas, a las preferencias de los clientes, a los cambios económicos y políticos; conscientes de las presiones competitivas, los cambios culturales y muchos otros aspectos que antes se consideraban pertinentes sólo para lo más selecto del personal directivo. Este conocimiento de amplio espectro no se deriva sólo de las aulas o de los manuales técnicos, sino de la exposición a una constante avalancha de noticias suministradas por la televisión, los periódicos, las revistas y la radio. También se deriva, aunque de forma indirecta, del «entrenamiento» —una gran parte del cual ofrece, sin proponérsela, información acerca de nuevas formas de vida, relaciones interpersonales, problemas sociales, e, incluso, clientes y mercados extranjeros.
Algunos programas estadounidenses, como Alurphy Broma que protagoniza la actriz (andice (largan, crean, deliberadamente, la comedia o el drama alrededor de las noticias de actualidad. Pero incluso cuando el caso no es éste, los programas de televisión, a veces a pesar
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La llegada de la opción lis principales productores de esta avalancha de imágenes fueron, hasta hace poco, las principales redes de emisoras. Hoy en día, en Estados Unidos, donde la desmasíl'rcación está más avanzada, su poder decrece a pasos agigantados. Allf donde «Af3C», «NBC» y «C13S» estuvieron casi solas, hay, en la actualidad, 72 servicios nacionales de varías clases, a los que pronto se añadirán más. «Una nueva hornada de redes que atiendan a "nichos" del
390 ALVIN TOFFLER iL CAMBtO UF1. PODER 391 mercado es la gran novedad en la televisión por cable», manifiesta The Hollywood Reporter. Pronto se va añadir una red que emitirá comedias; otra, noticias para el consumidor y la empresa, y una tercera dedicada a la ciencia ficción. Además, «Channel One» emite programas destinados a centros escolares y la «National College Tclevision» emplea satélites para enviar programas especiales a los estudiantes universitarios. En 1_:l shock del futuro (1970) decía que «la invención del vídeo, de la televisión por cable, la posibilidad de emitir directa-mente desde satélite..., todo ello apunta a un enorme incremento de la variedad de programación». Hoy, la televisión por cable puede verse en el 57 por ciento de los hogares estadounidenses y, en plan conservador, se prevé que en el 67 por ciento de ellos la verán dentro de esta década. El usuario medio de la televisión por cable tiene 27 canales entre los que elegir, que pronto llegarán a 50. En una pequeña ciudad como Rochester, en el Estado de Minnesota, los telespectadores pueden elegir entre más de 40 canales diferentes que les ofrecen una amplia gama de programas, desde el de la Red de Entretenimiento Negro y varios en español, hasta programas de formación médica especializada, destinados a la gran comunidad médica que se ha creado en torno a la famosa «Clínica Mayo». La televisión por cable fue la primera en fragmentar la audiencia masiva. El videocasete y las emisiones directas por satélite (que envían seriales no sólo a las emisoras de cable, sino incluso a los hogares) aumentan la fragmentación. El videocasete ofrece a los espectadores una gran opción de películas y programas. Re cientemente, cuatro importantes compañías se unieron para ofrecer 108 canales de televisión estándar y de alta definición para los telespectadores norteamericanos, lanzando señales desde el satélite comercial más potente del mundo. Y parra colmo, el número de emisoras independientes de las tres grandes redes se ha cuadruplicado desde finales de decenio de 1970. Muchas se han integrado en consorcios o en agrupaciones temporales que compiten con las grandes para ofrecer la programación mejor clasificada. El impacto de todas estas fuerzas desmasificadas sobre las otrora poderosas redes ha sido, como Ncwsweek exponía poco menos que «catastrófico». Robe:1 l;?cr, responsable de la división de entretenimiento de la red «ABC», dice: «Ilay dos palabras clave en todo esto: opción y alternativa. Son lo que el público no tenla en 1980. Lo que ahora sí tiene.» Y precisamente son lo que las principales redes no estaban preparadas para evitar. Porque «CES», «ABC» y «NEC», eran compañías «de la era de las chimeneas» de la Segunda Ola,acostumbradas a tratar con masas, no son ndc romcrcados heterogéneos, y que ahora están tropezando con tantas dificultades como «General Motos» o «Exxon» para adaptarse a la economía poschimeneas de la Tercera Ola. Una medida de la preocupación de las grandes cadenas de televisión fue la decisión de la «NBC» de embarcarse en la aventura de las emisiones por satélite.
Cuando le preguntaron qué sucederá con las tres redes gigantescas de televisión, Al Burton, un productor independiente, respondió: «Hubo un tiempo en que también había tres enormes redes de emisoras de radio. Hoy en día, casi nadie se acuerda ni de que existieron...»
La inminente Eurovisión Aunque la desmasilicación de los medios empezó acucho antes en Estados Unidos, Europa se está poniendo a su altura. Al contrario que en Norteamérica, donde las emisoras han sido de siempre empresas privadas, en la mayor parte de los países europeos, la radio y, en especial, la televisión fueron durante mucho años gestionadas por el Gobierno o financiadas por tasas especiales pagadas por los oyentes o por los televidentes. Como resultado, los europeos tenían menos opciones todavía para elegir un programa que los estadounidenses cuando dominaban las grandes redes. Los cambios actuales son notables. Con sede en l.rrxernbutg;o, un consorcio denominado «Astra», en competencia con el «Eutelsat 1i» y la «British Satcllitc Llroadcasting » (ESII), ofrecerá muy pronto unos 32 canales directos a los europeos. «IISE» piensa ofrecer cinco servicios de emisión directa por satélite, mientras que «Sky Television», su competidora, ofrecerá seis. «Sky» y «ESE» están luchando a brazo par ficto, cada una de ellas amenaza con echar por tierra a la otra y gasta ingentes cantidades de dinero sin probabilidad alguna de rendimiento in-mediato. Ambas tienen puestas sus miras en la bonanza que se producirá si urnas previsiones hechas por «Saatchi a0(1 Saatchi», la mayor agencia de publicidad del Reino Unido, demuestran ser medianamente acertadas. De acuerdo con «Saatchi», dentro de una década, más de le mitad de los hogares británicos estarán equipados para recibir transmisiones directas del satélite al hogar, y la televisión por satélite estará respaldada por unos ingresos por publicidad del orden de los 1.300 millones de dólares. Aunque al principie les costó rmtcho arrancar, las antenas parabólicas indi392
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393 viduales se están vendiendo muy bien ahora, y ya hay más de 500.000 en uso. Los telespectadores británicos, que en su momento estaban limitados a los canales de la «BBC» y que hubieron de esperar hasta 1982 para disponer de su cuarta red, es probable que, dentro de poco, tengan a su disposición I5 canales por satélite. Francia, con una decisión políticamente explosiva, finalizó su monopolio de la televisión en 1986, cuando «La Cinq» (el canal 5) entró en servicio con una espectacular gala de inauguración en la que el cantante y actor Charles Aznavour cortó la simbólica cinta. En muy poco tiempo, Francia pasó de ser un país con tres redes gestionadas por el Gobierno a tener seis redes, de las que cuatro son privadas. Los canales de pago, coito «Canal Plus», en Francia, están haciendo acto de presencia en Suiza y en Holanda. En Italia, la corporación estatal de radio y televisión, «RAI», se enfrenta ahora a la competencia de al menos cuatro redes. Roma cuenta cori unos 25 canales de televisión. Alemania Occidental ha añadido dos nuevos canales comercia-les y no ha dejado de cablear sus ciudades desde 1985, fecha en la que entró en servicio el primer canal alemán de televisión por cable, a los acordes de la Sinfonía del Nuevo Mundo, de Dvorak. Hoy en día, seis millones de hogares germanoccidentales están «cableados». Y España, para no quedarse atrás, cuenta ya con tres redes privadas que compiten con las redes estatales y autonómicaFc. La situación está cambiando con tanta rapidez que estas estimaciones pueden haberse quedado desfasadas para cuando la presente' obra entre en prensa. Y nadie sabe a ciencia cierta cuántos canales nuevos añadirá Europa en los años próximos, aunque es posible que duplique o incluso triplique los actuales. Y eso sin contar la explosión de radio y televisión que es probable se produzca en los países de la Europa Oriental, desembarazados ya de sus gobiernos comunistas.'Allí es previsible que las redes de radio y televisión florezcan como las amapolas. Mientras tanto, Japón, que ha sido pionero en la cuestión de la Televisión de Alta Definición, ha tomado con mucha más calma, hasta ahora, la difusión por cable o la multiplicación de los canales. No obstante, y si continúa fiel a sus precedentes históricos, cuando decida hacerlo, se moverá con una velocidad cegadora. En consecuencia podernos decir que dos cosas, contradictorias en apariencia, están sucediendo. En el plano financiero: consolidación. En el plano tangible de lo que las audiencias van a ver: creciente diversidad, propiciada por una vertiginosa variedad de nuevos canales y medios de comunicación. CÁMI3IO DEL PODER
La venta mundial La existencia de un mercado mundial de la imagen había llevado a algunas compañías, incluidas las de medios de comunicación, a una sencilla y lineal conclusión. Había llegado el momento de «mundializarsc», es decir, de tratar de hacer a escala mundial lo que estaban haciendo provechosamente a escala nacional Esta estrategia rectilínea ha sido un fracaso. La creación de riqueza avanzada presupone la mundialización de una buena parte de la fabricación y el desarrollo paralelo de los medios de distribución mundiales. De ese modo, a medida que las corporaciones, fabricantes y distribuidoras empezaron a formar alianzas con las de otros países, o a fusionarse por fuera de sus fronteras nacionales, las agencias de publicidad siguieron su ejemplo. Aprovechándose de la baja cotización del dólar, la «WPP» británica, por ejemplo, absorbió a la «J. Walter Thornpson» y a la «Ogilvy and Mather», que eran dos gigantes en Estados Unidos por méritos propios. En su determinación de llegar a ser la mayor agencia del mundo, «Saatchi and Saatchi» absorbió a «Compton Advcrtising» y «Dancer Fitzgerald Sample», entre otras firmas. En teoría, las agencias transnacionales estarían en situación de' canalizar una publicidad estandarizada de las corporaciones transnacionales hacia los medios de comunicación transnacionales con un mínimo de esfuerzo. Los mismos anuncios se traducirían a muchos idiomas. ¡Listo! Y así, mayores comisiones entrarían en las arcas de las agencias. La razón fundamental para la estrategia de la «venta mundial» la aportó, en parte, el gurú del marketing, Theodore Levitt, de Harvard, el cual preconiza que «las necesidades y deseos del mundo han sido irrevocablemente homogeneizados», y que festejó la llegada de los productos y marcas «mundiales» dando a entender que el mismo producto, respaldado por la misma publicidad que en su momento hizo que se vendiera bien a escala nacional, se vendería bien ahora en todo el mundo. La misma estandarización de tipo industrial, que antes había tenido lugar a nivel nacional, tendría lugar a nivel mundial. El error conceptual de la teoría de la «venta mundial» es que establece pocas distinciones entre las regiones y mercados del mundo. Algunos se hallan todavía en una situación de mercado premasivo; otros, en la etapa de mercado masivo; y algunos están t=: 394
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experimentando la desnia sií`rcación característica de una cecino mía avanzada. En estos últimos, los consumidores exigen una mayor individualización y adaptación de los productos, y, decididamente, niegan el pan y la sal a determinados bienes o servicios. No era lógico esperar que las mismas acciones de marketing o de publicidad fueran a incidir de manera provechosa sobre todos ellos. La teoría de Levitt subestimaba también de forma drástica el impacto económico de las preferencias y
supuestos culturales en una época en que la lectura se hace cada vez más importante, que no menos. Un estudio de 1988, realizado por el Banco de negocios =Hila Samuel» para la Confederación de la lndustria Británica sugiere que incluso una Europa unificada no puede ser considerarla una Europa uniforme. De acuerdo con su estudio, las amas de casa francesas prefieren las lavadoras automáticas de carga supe rior, mientras que las británicas se inclinan por las de carga frontal. I.os alemanes ven en la presión arterial baja un problema que necesita una fuerte medicación, mientras que los médicos británicos no Io ven así. El estudio de Itill Samuel advierte que los franceses se preocupan por «una afección cardíaco/digestiva conocida como "espasmofilia", cuya existencia los médicos del Reino Unido ni siquiera reconocen». ¿Son menos diversas las actitudes hacia los alimentos, la belleza, el trabajo, el juego, el amor o —si vamos a ello—, la publicidad? En la práctica, la simplista teoría de la «venta mundial» demostró ser desastrosa para las empresas que la aplicaron. El l Valí Street lourrtul, en un artículo de primera página, describía a esa teoría como un costoso fracaso. El artículo detallaba las angustias de la empresa «Parkcr Pcn» cuando trató de seguir la fórmula. Tuvo pérdidas, despidió a los ejecutivos responsables del desastre y, finalmente, tuvo que vender su división de plumas estilográficas.) Cuando «Erzo Laszlo» intentó vender una gama de artículos para el cuidado de la piel a las australianas de tez clara del mismo modo que a las italianas de tez morena, la maniobra fracasó de manera estrepitosa, lo que no debiera haber sido una sorpresa para nadie. Incluso •MeDonald's» resulta que se amolda a las diferencias nacionales y vende cerveza en Alemania, vino en Francia, y lira ó a vender pastel de coi clero en Australia. En Filipinas ot ere McSpaghctti. Si la diversidad es necesaria en los productos de cuann io, ¿qaé probabilidades hay da que sea menos necesaria en la culttu a o en la ideolo gía política? ¿Acabarán los medios de comunicación por homogeneizar realmente las apetencias de los pueblos, eliminando sus diferencias? El hecho c; que, con algunas excepciones, también las cuituras, al igual que los productos, se están desrmasificando. Y la gran variedad de medios acelera este proceso. Así pues, los comercian, zadores de candidatos o de ideas políticas se verán obligados a hacer frente a una gran diversidad, que no uniformidad, a la hora de «pregonar» eficazmente su mercancía. Si los productos, con raras excepciones, fracasan cuando tratan de barrer el mercado mundial, ¿por qué iban a triunfar los políticos o las políticas? Más que homegeneizar el planeta, como hicieron los viejos medios de comunicación de la Segunda Ola, el nuevo sistema mundial de medios de comunicación puede inculcar, antes al contrario, una mayor diversidad. La mundialización. por lo tanto, no es lo mismo que la homogeneidad, En lugar de un solo pueblo mundial, como pronosticó Marshall McLuhan, el fallecido teórico canadiense de los medios de comunicación, es probable que veamos una diversidad de pueblos mundiales totalmente diferentes —interconectados todos mediante un nuevo sistema de medios de comunicación, pero esforzándose todos por conservar o por potenciar su individualidad cultural, étnica, nacional o política.
Los uevos barones La mundializacion e e os me( los de comunicación, necesaria para la nueva economía, se está moviendo de prisa. Cuando la -'ompañía «Sony», de Japón, compró la «Columbia Pictures Entcrtainment » por 5.000 millones de dólares, adquiriendo así la mayor filmoteca de llollywood, incluidas obras de gran calidad como La ley del silencio, Lawrence de Arabia y Kranier contra Kramer, junto con 220 cines y 23.000 episodios para televisión, se produjo un gran revuelo en el sector del entretenimiento. «Sony» está preparadlo una gran campaña para vender sus reproductores y grabadores de vídeo de 8 mm y desea el software que acompañase a su hardware. Pero esta operación no es más que una de las muchas que están cambiando la estructura del sector cae la imagen. Así, «Fnjisankci Conrrnunications Group» ha comprado «Virgin rvtusic». «1V South», del Reino Unido, ha comprado «M'I M Enterprises», la empresa de televisión fundada por la actriz Mary "Tylcr Moore. El grupo «Berteismann», de Alemania, una de las mayores empresas dei sector de los medios de comunicación, posee pro-piedades en más de 20 países. Rupert Murdoch las tiene en tres continentes, e incluyen periódicos y revistas, editoras de libros, películas y una red de televisión en Estados Unidos. 'tia cfecto secundario de toda esta actividad es el twge de un 356
ALVIN TOF LER
pintoresco grupo de barones de los medios de comunicación mundiales, ent re los cuales, Murdoch fue un pionero. A pesar de que es acusado (a veces de manera injusta) de degradar los periódicos que compra, de hacer caso omiso de los sindicatos y de ser un competidor implacable, también puede decirse de él que es un planificador a largo plazo que estudia sistemáticamente las últimas tecnologías. Aparte de los periódicos
que posee o que controla en Australia, Estados Unidos y el Reino Unido, Murdoch ha estado construyendo un imperio mundial de medios de comunicación verticalmente integrado. Es propietario de una significativa parte de la empresa «20th Century Fox Broadcasting»; que posee los derechos de miles de horas de películas y programas de televisión. Posee la red «Fox TV» y la revista TV Guide en Estados Unidos. En Europa ha sido un pionero de la retransmisión' por satélite, y posee el 90 por ciento de «Sky Channel», una nueva red de deportes, y un canal de noticias que funciona las 24 horas y que obtiene parte del material emitido de sus periódicos londinenses, The Times y T{re Sundav Times. Además de esto, ha formado una empresa mixta al 50 por ciento con «Arrastrad», una firma británica, para fabricar antenas parabólicas económicas destinadas a captar las emisiones directas a los hogares. Todavía está por ver si esta integración vertical acabará por producir la deseada «sinergia». Otros sectores, tal como hemo visto, están apartándose de la integración vertical. Pero, gan pierda, Murdoch ha bombeado ya nueva energía en el conjunto c los sectores de la publicación y la emisión. En el Reino Unido, Robert Maxwell, un jactancioso hombrachón, al que algunas veces, y a sus espaldas, llaman «el checo grande», «el huracán negro» o «el capitán 13ob», empezó publican-do una pequeña cadena de anodinos boletines académicos. Nacido en Checoslovaquia, Maxwell sirvió como oficial en el Ejército británico durante la Segunda Guerra Mundial, y, más tarde, fue elegido miembro del Parlamento. A partir de su pequeña' base académica, ha construido un imperio compuesto de muchas propiedades de televisión que adquirió, entre otras, «TF1 », en Francia; «Canal 10», en España (pendiente ahora de reestructuración); «Central Television», en el Reino Unido, un canal de películas y un canal de «MTV». Sus múltiples publicaciones incluyen revistas, periódicos y la editorial de libros «Macmillan», en Estados Unidos. En acusado contraste con Maxwell y con Turner, Reinhard Mohn es un hombre sencillo, con una filosófica disposición de ánimo y unas ideas cuidadosamente estudiadas respecto a la diEL CASII310 DEL PODER
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rección, la participación de los empleados y las responsabilidades sociales de la dirección. Prisionero de guerra alemán en Concordia, Kansas, durante la Segunda Guerra Mundial, Mohn quedó impresionado por la democracia alemana, y, entre otras cosas, por el Club del Libro del Mes. Regresó a la pequeña ciudad de Getersloh, se hizo cargo de la editorial de biblias familiar y empezó a hacer del grupo «Bertelsmann» urca locomotora de los medios de comunicación. Además de clubes de libros y discos en Alemania, España, Brasil, Estados Unidos y otros 18 países, «Bcrtelsmann» posee el «Bantan Doubleday Dcll Publishing Group», en Estados Unidos; Plaza y Janés, editores de libros, en España, así como 37 revistas en cinco continentes y sellos discográficos como «RCA/Ariola», además de unas cuantas propiedades de radio y televisión. Por otra parte, Silvio Berlusconi, de Italia, cuyas emisoras de televisión acaparan el 60 por ciento de todos los ingresos por publicidad que se generan en Italia, ha penetrado en Francia, donde es copropietario de «La Cinq»; en Alemania, donde posee una gran parte de «Tele-5»; y en Moscú, donde le han nombrado proveedor exclusivo de publicidad para la Unión Soviética en Europa. Berlusconi ha puesto sus ojos también en Yugoslavia, España cambios de poder financiero sobre los medios de comunicación provocan siempre encendidas controversias. Hoy en día, el ingente tamaño de los imperios de los medios de comunicación provoca ansiedad. Las redes ya establecidas y otros medios se ven amenazados. Además, la concentración del control financiero en las manos de los Murdoch y de los Berlusconi trae a la memoria fl recuerdo de los grandes señores de la Prensa que hubo en el pasado, como William Randolph llearst, en Estados Unidos o lord Northcliffe, en el Reino Unido, hombres cuya influencia política fue enorme y en modo alguno universalmente admirada. La primera y más común de las críticas que se oyen en la actualidad es que los nuevos medios de comunicación mundiales homogeneizarán cI Inundo. Sin embargo, el fracaso de la teoría del .marketing mundial» da a entender que este temor resulta exagerado. Los medios de comunicación de masas causaron sus efectos hornogencizantes más acusados cuando sólo había unos cuantos canales, pocos medios de comunicación diferentes y, en conse-
La creación de una opinión mundial
r, tí
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ALVIN FI.
CAMBIO
DEI,
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399 cuercia, pocas opciones de elección mira las audiencias. En el fu:u:la situación inversa prevalecerá. Aunque el contenido de cada uno de los programas puede ser bueno o ser malo, el más importante «contenido» nuevo de todos ellos es la existencia de la diversidad en sí. El Cambio de un entorilo de medios corto en o pciones a otro en el que las opciones son múltiples, entraña implicaciones no sólo culturales sino políticas. Los gobiernos de países con alta tecnología se enfrentan a un futuro en el que sus pueblos se verán bombardeados con múltiples, contrapuestos y mediatizados mensajes comerciales, cultura-les y políticos, en lugar de serlo por un solo mensaje repetido al IlnisOito por unos pocos medios gigantescos. La antigua política de movilización de masas y de manipulación de la aprobación se tia hecho más difícil en el entorno de los nuevos medios de comunicación. Las mayores posibilidades de elección ale medio de comunicación son inherentemente democráticas. nacen que la vida sea más dificil pm-1 los políticos que ofrecen un etitonio sin opciones a sus scgrridomes. Un segundo conjunto de quejas respecto a los barones de los nuevos medios de comunicación se rcliere tt sus personales puntos de vista políticos. Paurdocli es acusado de ser un conservador acérrimo. Maxwcll está demasiado apegado al partido laborista británico. Ttu-ner es un inconformista imprevisible. Este úitinu> ha vendido su alun, al Presidente francés, Francois Mitterrand, mientras que él se acuesta con aquella otra persona. Si todas estas acusaciones fuesen ciertas, pronto se anularían mutuamente. Mucho más importante que sus personales puntos de vista pcdticos y sus alianzas políticas (o peisonales) son los interesess .caa a los políticos y a las políticas «de izquierda» o «de deicelas.. i~t~tcbo país significativo es su a t>v(i, mediante sus acciones, más que mediante sus palabras, a la idcolc :el del :atrndiali uano. El mundialis,no, o al ¡henos el supramo, es la explesiómm natl'I al de la nueva economía, (lile debe opclai titi sita,;anclo las fronteras nacionales, y va en interés de los manuales de ln..s nuevos medios de comunicación difundir esta id•'nioilía. Pero ese interés, sin embargo, choca con arre. Porque si das emisoras de radio y televisión, y sus u evi star y pcn(;diccs han detriunfar a nivel económico, tendrán que desmasificctrse lo que significa que deberán buscar nichos, incluir contenidos especiales y apelar a los intereses de audiencias muy locales. El eslogan familiar «Piensa a escala mundial y actúa a escala local» describe a la perfección los imperativos de los nuevos medios de comunicacion. No obstante, la propia existencia de poderosos medios de comunicación capaces de abarcar continentes enteros cambiará el poder entre los líderes políticos nacionales y la comunidad mundial. De este modo, sin que ésa sea su intención, los barones
J l,! s.`:tS. ,IrI:] de medios de comunicación muta_ !es no han!: que I:! na- iones se en ;7iporter1 copio boy SCOrtis. Fem.) ,1 que Iesuite , Bias c:c(tJ !csali(ti- a la opinión nnirhal. En el mundo que los lis f?ní'S :~ 1{:~ medios de comunicación están construyendo, lC;
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El. CAMBIO DEL rUOEK
ALVIN TOFFI.ER v.
que los extranjeros digan respecto a un país tendrá mucha más importancia que nunca dentro de él. Sin duda, los gobiernos inventarán mentiras más refinadas con las que justificar sus acciones egoístas y manipular a los medios de comunicación del sistema. Incrementarán también sus esfuerzos de propaganda para mejorar su imagen de cara al mundo. Pero si tales esfuerzos fallan, podrán sufrir significativas sanciones económicas por aquellas conductas que merezcan la desaprobación del resto de las naciones. La República de Sudáfrica puede negar que las sanciones hayan deteriorado su economía, o que su mala imagen deterioró económicamente al país. Pero sus mandatarios sabían muy bien que era lo contrario. La opinión mundial condiciona la actuación mundial. Y aunque un mundo airado no imponga sanciones comerciales formales a un régimen insociable, los organismos internacionales como el Banco Mundial pueden denegarle la concesión de préstamos de miles de millones. Los Bancos privados pueden abandonarle y los inversores y turistas extranjeros pueden viajar a otro país. Y lo que es peor todavía, las compañías 'y naciones que todavía se mostraran dispuestos a hacer negocios con un régimen insociable, estarían en situación de imponer unas condiciones mucho más exigentes que las que hubieran conseguido de otra manera. El poder de negociación cambia de manos como resulta-do de la imagen que se cree a escala mundial. Y lo que es más, a medida que la importancia de la opinión mundial crezca en paralelo con la difusión de los medios de comunicación sistemáticos, los participantes astutos en el juego del poder la utilizarán a guisa de arma nada convencional. Se usará no sólo para salvar a algunos presos políticos o para hacer llegar ayuda inmediata a las zonas catastróficas, sino también para evitar algunos de los destrozos ecológicos que, de otra manera, podrían causarle en nuestro planeta, ya malherido. Citando los azeríes atacan a los armenios en Bakú, los armenios residentes en Los Ángeles se enteran al instante y empiezan a desencadenar acciones políticas. Cuando un «Escuadrón de la muerte» asesina a unos jesuitas en El Salvador, todo el mundo se entera. Cuando se encarcela a un sindicalista en África del Sur, la noticia salta de inmediato a todos los países. Los nuevos medios de comunicación se han creado para obtener beneficios. Pero, inadvertidamente, están elevando el nivel de influencia política transnacional de diversos grupos activistas. Sin haberlo pretendido, Murdoch y Maxwell, Turnar y Mohn, Berlusconi y otros magnates de los nuevos medios de comunica-ción están creando y poniendo en manos de la comunidad mundial una nueva y poderosa herramienta. Pero eso apenas araña un poco en la superficie de lo que está sucediendo. Tal como veremos a continuación, el sistema de nuevos medios de comunicación mundiales ha pasado a ser, de hecho, la herramienta principal de la revolución en el vertiginosa-mente cambiante mundo de nuestros días. El.
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XXVIi. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS
CAMBIO)
DEL
PODER
El 30 de junio de 1988, eh Victorville, Estado de California, cerca de Los Ángeles, el depat lamento del .sheri// recibió una queja. Cinco mexicanos estaban oyendo música a todo volumen, bebiendo cerveza y orinándose en el césped, en una fiesta que duraba ya más de doce horas. Cuando seis agentes del sheet/1 llegaron al lugar de los hechos y trataron de calmar a los alborota-dores festejantes, empezaron a producirse los puñetazos y los porrazos. Para los agentes de la autoridad, aquello no era un caso anormal. Excepto por una cosa. Sin que se dieran cuenta, y Mientras luchaban a brazo partido para meter en cintura a los cinco revoltosos, con ayuda de las porras y de presas de lucha libre, el vecino de al lacto sacó una videocámara por la ventana. La cólera popular contra la supuesta brutalidad dc. la Policía estalló instantes después de que la comunidad hispana de la ciudad viera la grabación (le cuatro minutos. Se produjeron pro-testas por parte de los defensores de los derechos civiles, que acabaron por llevar a juicio a los agentes del slrtai//, acusándoles dei uso de fuera excesiva. Armando Navarro, director ejecutivo del «!nstituto para la Justicia Social«, una or¡ anizacion local para la defensa de los derechos civiles, manifestó: «Durante veintiún años vengo ocupándome de rasos de activismo comunitario, pero nunca habla tenido uno tan clásico, en el que se viera la violencia a todo color.« Por otra palle, los abogados de los agentes replicaron que la grabación no reflejaba la verdad del caso, puesto que no mostraba lo que había sucedido antes de < loe la (-ámara empezara a graliarla escena, cuando, según los agentes manifestaron, ellos fueron los receptores de la violencia de sus actuales acusadores. El caso cobró una mayor dimensión cuando la persona que había grabado los incidentes desapareció de escena y un representante del consulado de México en Los Ángeles hizo acto de presencia en el tribunal para supervisar el juicio, demostrando así la preocupación de su Gobierno por la discriminación antirnexicana en Estados Unidos. Al final, un tribunal federal falló en contra de los agentes del slreri// y concedió una indemnización de un millón de dólares a los mexicanos. Es improbable que los revolucionarios que derrocaron al gobierno comunista de Checoslovaquia en 1')89 hubieran tenido conocimiento del caso de los «Cinco de Victorville»; sin embargo, en las calles de Praga, los estudiantes montaron monitores de televisión en las esquinas y pasaron grabaciones de vídeo en las que se veía la brutalidad de las autoridades checas en su intento de impedir las manifestaciones callejeras en contra del Gobierno. Los estudiantes reprodujeron también grabaciones de los discursos del dramaturgo Vaclav llavel, que pasó de ser un preso político a ocupar la presidencia. En otros sitios, Taiwán entre ellos, la oposición política ha utilizado cámaras de vídeo y monitores de televisión para enseñar al pueblo lo que ellos llamaban violencia gubernamental. Los nuevos medios de comunicación, o nuevas formas de asar los antiguos, se están utilizando en todo el mundo para poner en tela de juicio —y en ocasiones derrocar— el poder dei Estado. En palabras del fundador dei movimiento Solidaridad, Lech Walesa, al describir las conmociones políticas en Europa Oriental: «Estas reformas son el resultado de la civilización —de los ordenadores, de la televisión por satélite [y otras innovaciones1 que presentan soluciones alternativas.« El antipático hombrecillo en la televisión Resulta claro que el efecto dominó de la oleada de revoluciones que conmovieron la Europa del Este en 1989 fue consecuencia de tres fuerzas convergentes: el perenne fracaso del socialismo para dar el bienestar económico que prometía; el anuncio de la Unión Soviética de que no apoyaría más a los gobiernos comunistas mediante la amenaza de una intervención militar; y la avalan-cha de información que entró en los países socialistas a pesar: de todos los estuc -7..os de sus censores... Información proporcionada por los nuevos medios de comunicación.
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Durante el cuarto de siglo que duró la dictadura de Nicolae Ceaucescu, Rumania impuso la más férrea censura de todos los menes comunistas de la Europa Oriental y controlaba todo lo que aparecía en la Prensa y, sobre todo, en la televisión. El mismo Ceaucescu era muy aficionado a este último medio, y le gustaban mucho los episodios de .Kojak, la serie policíaca interpretada por Telly Savalas. Pero a pesar de todo lo que vio, el dictador no llegó a comprender la revolución de los medios de comunicación mundiales, y lo pagó cori su vida el día de Navidad de 1989. Si Ceaucescu hubiera estudiado el papel del sistema mundial de los nuevos medios de comunicación, por
ejemplo, en el derrocamiento de Ferdinand Marcos, en Filipinas, hubiese caído en la cuenta de que el control de los medíos de comunicación internos no basta para mantener al pueblo en la ignoracia, y que los acontecimientos políticos internos se representan cada vez más en un escenario mundial. «Lo que sucedió en Filipinas —dijo el profesor Williams Adams, un experto en medios de comunicación de la Universidad George Washington—, fue un paso épico hacia una nueva clase de revolución —una revolución por la vía de los medios de comunicación y de los símbolos.» Debido a los contactos, históricamente estrechos, entre Filipinas y Estados Unidos, y a la continua presencia de bases militares estadounidenses en aquel país, Marcos y su principal oposición política buscaban el apoyo de Estados Unidos. Ambos trataban de encontrar periodistas extranjeros que contaran la versión de los hechos que más le convenía a cada una de las dos partes. A medida que la oposición iba cobrando mayor fuerza, Marcos convino de mala gana en celebrar elecciones en 1986. La campa-ña que entonces se produjo recibió mucha atención por parte de las cámaras de la televisión estadounidense, atraída por el drama de Cory Aquino, viuda de un héroe asesinado, enfrentándose al viejo y corrupto dictador. Al principio, el presidente Reagan apoyaba a Marcos. Pero a medida que la televisión de Estados Unidos cubría la campaña, los televidentes estadounidenses vieron cómo los esbirros de Marcos se enfrentaban a pacíficos y agradables manifestantes de clase media. La postura de Reagan empezó a cambiar. El ,crítico de televisión del Washington Post escribió: «No resultaba adecuado aparecer en las pantallas como aliado de ese antipático hombrecillo.» Reagan envió un grupo oficial a Manila a supervisar las elecciones, por si hubiera corrupción o fraude. Encabezado por el senador Richard Lugar, el equipo encontró abundantes pruebas Et. CAM13IO DEL PODER •1Ua de ambas cosas y presentó sus conclusiones a las audiencias de televisión, incluso antes de informar de manera oficial al Presidente. Sus informes perjudicaron aún más la campaña de Marcos, y lo que el público estadounidense vio en sus pantallas rebotó de inmediato hacia Filipinas. Las noticias de la televisión influyeron también en la Casa Blanca, que, automáticamente, respaldó a una facción militar anti Marcos y, con eso —la combinación de fuerza e información—, expulsó a Marcos de la presidencia. Al final, a la vista de lo inevitable, Marcos huyó del país y se le permitió afincarse en Hawai. Después de esto, un analista político dijo: «Si hubiera sido uno de los grandes tiranos del siglo Xx, hubiese echado a patadas a los medios de comunicación y hubiese recurrido a las ametrallado-ras.» Todo lo contrario podría haber sido aplicable al caso de Ceaucescu. Si hubiera permitido la entrada de las cámaras de televisión y no hubiera usado las ametralladoras, cabe suponer que hubiese sobrevivido. El derrocamiento inicial de los regímenes comunistas en otros países de la Europa Oriental en el dramático invierno de 1989 fueron pacíficos. Las ametralladoras tabletearon sólo en Rumania. Uno de los últimos actos del dictador fue ordenar la matanza de los manifestantes en la ciudad de Timisoara. Cuando los ruma-nos se lanzaron a las calles de Bucarest después de eso, la lucha estalló entre los militares y las temidas fuerzas de seguridad de Ceaucescu, la Securitate. Las refriegas se prolongaron durante bastantes días y la Securítate mantuvo la lucha, incluso después de que el dictador y su esposa fueran fusilados tras un juicio sumar7simo. Para entonces, la revolución se centraba en el Estudio 4 de la «Televisión Rumana Libre». Aunque tanto francotiradores como fuerzas de choque trataron de reconquistar el estudio, los líderes de la revolución exhibieron una y otra vez imágenes de los cadáveres del dictador y de su esposa. Sólo después de eso el derrama-miento de sangre cesó. Poco después, el New York Times manifestaba que la dictadura de Ceaucescu había sido sustituida por una «videocracia». Después del derrocamiento de los regímenes comunistas en casi todos los paises de la Europa Oriental, el Financia! Times decía con todo entusiasmo: «El medio que George Ortivell vio como instrumento de esclavitud ha demostrado serlo de libertad; ni siquiera un Ceaucescu pudo vendar los ojos de su pueblo.» Pero, al centrarse excesivamente en la televisión, muchos ob-
se'
406 ALVIN TOFFLER I;:, CAMBIO DEL PODi.R 407 serradores no captan la totalidad de la historia. Porque no sólo se trata cíe que la televisión sea revolucionaria, sino de que, en mayor medida, lo es fa interacción combinada de muchas tecnologías diferentes. Millones de ordenadores, telefaxes, impresoras, fotocopiado-ras, reproductores de vídeo, casetes de vídeo, teléfonos de van-guardia, jtuito con las tecnologías de cable y satélites, actúan conjuntamente entre sí y no pueden ser entendidos como elementos aislados. La televisión es una parte de este sistema mucho mayor, que incluso enlaza en algunos puntos con las redes electrónicas inteligentes que empresarios y financieros utilizan para ir•t.r-carnbiar (latos informatizados. Este nuevo sistema dominante de medios de comunicación es una causa riel auge de la nueva economía basada en el conocimiento (y una reacción a ella), y representa un salto cuántico en la forma en que la raza humana utiliza los símbolos y las imágenes. Ninguna parte de este vasto entramado está libre por completo del resto. Y eso es, a su vez, lo que le hace potencialmente subversivo —leo sólo para los restantes Ceaucescus del mundo, sino para todos los que ostentan el poder. El nuevo sistema de medios cíe comunicación es un poderoso acelerador del cambio de nodcr.
Tres modos de medios La mejor forma de comprender su poder es situar en una perspectiva histórica la actual revolución de los medios de como-aleación y distinguir con claridad entre tres modos diferentes de cotunicación. En términos en extremo hipersiniplificados, podemos decir que en la Primera Ola (o sociedades agrarias), la mayor parte de las comunicaciones se producían de boca a oído y cara a cara dentro de grupos muy pequeños. En un inundo sin periódicos, radio ni televisión, la única forma de que un mensaje alcanzara una audiencia masiva era reuniendo a una multitud. ida multitud fue, de hecho, el primer medio de comunicación de masas. Una multitud puede enviar un mensaje a su diligente. De hecho, el propio tamaño de la tnullitud es ya un mensaje en sí. Pero, con independencia de lo que la multitud pueda coinunicar, también envía un mensaje idéntico a todos sus componentes. Este mcnsac que puede ser profundamente subversivo, y sencillo: --No estás solo.« i a multitud, por lo tanto, ha desempeñado un pa pel crucial en la Historia. El problema que la multitud o el gentío, plantea como medio de comunicación es que, por lo general, resulta efímero. La multitud no era el único medio de comunicación de masas (le la era pretccnológica. En Occidente y durante la Edad Medía, la Iglesia católica, debido a su amplia organización, fue el esta-mento más parecido a un «medio de comunicación de masas) duradero --y la única que podía transmitir el mismo mensaje a grandes poblaciones atravesando fronteras políticas. Esta singular capacidad dio un poder inmenso al Vaticano frente a los reyes y príncipes feudales europeos. Y fue responsable de una parte de las recurrentes luchas por el poder entre Iglesia y Istado que cnsan ígrentarcn Europa (Imante tantos siglos. El sistema de creación de riqueza de la Segunda Ola, basado en la producción masiva fabril, necesitó más comunicación a distancia y dio lugar al auge de los servicios de correos, telégrafos y teléfonos. Pero las nuevas fábricas también necesitaban una masa laboral homogénea, y se inventaron los medios de comunicación de masas basados en la tecnología. Periódicos, revistas, películas, radio y televisión, capaz cada uno de ellos de llevar el mismo mensaje a millones de personas simultáneamente, pasaron a ser los instrumentos piiniigcnios de la masificación en las sociedades industriales. En contraste con lo anterior, el sistema de la Tercera Ola es reflejo de las necesidades de la naciente economía posterior a la producción masiva. Al igual que las más avanzadas fábricas de «producción flexible=, adapta sus productos de imagen a las necesidades o apetencias del cliente y envía diferentes imágenes, ideas y símbolos a segmentos de la población, mercados, grupos ele_ edad, profesiones, grupos étnicos o grupos de similar forma de vida, perfectamente objetivados. Esta nueva lripérdiversidad de mensajes y medios de comunicación es necesaria porque el nuevo sistema de creación de riqueza requiere una masa trabajadora y una población mucho más heterogénea. La desinasilic:ación que se pronosticaba en El shock del futuro así como en La tercera ola ha pasado a ser, así, una 4 t,I característica clave del nuevo sistema de medios de comunicación. Pero éste es sólo uno de sus aspectos.
La fusión de los medios de comunicación
f
Ai cooti-ario que loa medios de la Segunda Ola, cada uno de los cuales ()pelaba con untes o menos independencia del otro, los nuevos medios de ct>niuriicación están estrecliritnente vinculados 408
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y fusionados entre sí, suministrándose datos, imágenes y símbolos los unos a los otros. Los ejemplos de esta fusión son abundantes. Un programa de radio del tipo «Llámenos usted», que conecta a los oyentes con la emisora por medio de las líneas telefónicas, fue el núcleo argumental de una película de 1988, Talk Radio, la cual, a su vez, es exhibida en la televisión por cable y comentada en los medios impresos, y, luego, ¿quién sabe?, acaso se comente en programas de radio basados en las llamadas telefónicas de los oyentes. O tornemos Bruadeas( News, una película acerca de los profesionales de los informativos de televisión, que después de proyectarse en muchos cines, se exhibe en la pequeña pantalla y se anuncia en los periódicos. Newsweek describe «el espectáculo, por lo demás rutinario en estos días, de un agricultor de Iowa a quien entrevista un reporte-ro de Prensa, a quienes fotografía un fotógrafo de Prensa, a los cualés está filmado un equipo de la TV, y todo lo cual es el alma del articulo que una revista sobre los medios de comunicación va a publican.. Precisamente una instantánea de esa escena ilustra la narración de Newsweek.
A un nivel más profundo, la sala de redacción de noticias de los periódicos se hallan pendientes de los monitores de televisión para estar al tanto de los últimos acontecimientos. Muchos corresponsales europeos en Washington ven la cobertura en directo de la CNN y escriben sus artículos basándose en lo que la televisión les enseña. De servir como medio, la televisión ha pasado a ser la fucñte. ' Los productores de programas de entrevistas y tertulias en la televisión sacan sus ideas de los periódicos respecto a temas e invitados. Todos ellos dependen de telefaxes, ordenadores, procesadores de textos, fotocompositores electrónicos, creación digitalizada de imágenes, redes electrónicas, satélites, o cualquier otro tipo de tecnologías interconectadas. Esta densa interconexión es la que transforma a los medíos, considerados de modo individual, en un sistema, al considerarlos 'en su conjunto. Si se combina todo esto con la mundialización, es fácil comprender la pérdida de importancia que ha experimenta-do por sí solo cada medio, canal, publicación o tecnología en relación a todos los otros. Pero ha dotado al conjunto que los medios de comunicación forman de un poder tan potenciado que cala en todo el planeta. Por lo tanto, podemos decir que lo que está en marcha no es la «videocracia» sino la «fusión de los me-dios».
El.
CAMt}tO DEL PODER
au`l Valles de ignorancia
A la «fusión» hay que añadir ahora la «difusión» porque no hay parte del planeta que esté desconectada por completo del resto. Los mensajes traspasan las fronteras más: estrictamente guar dadas. A pesar de la cruel censura de Ceaucescu, muchos rumanos podían captar la televisión búlgara, que emitía desde el otro lado de la frontera. (Sin embargo, muchos búlgaros preferían la televi sión soviética a la suya propia.) Incluso antes de la revolución, los rumanos sabían los nombres de los disidentes contrarios a Ceaucescu que se arriesgaron a ser encarcelados por pedir que se respetaran los derechos humanos. Sus nombres se habían hecho conocidos gracias a las emisiones del extranjero que habían sido retransmitidas hacia Rumania. La mayoría de los germanooríentales podían ver los programas de las emisoras de televisión germanooccidentales que les decían cosas que su gobierno comunista hubiera preferido eliminar. De este modo, en 1989, cuando se produjeron grandes demostraciones antigubernamentales en Leipzig, los germanoorientales se enteraron de ello gracias a las transmisiones de Alemania Occidental. Del mismo modo se enteraron cuando Hungría abrió sus fronteras a refugiados de Alemania Oriental y cuando empezaron a producirse las primeras fisuras en el «muro de Berlín». Los que quedaban fuera del alcance de estas transmisiones de la televisión gcrmanoocidental vivían, sobre todo, en la región de Dresde, lugar del que se decía que era el «valle de la ignorancia *. Estos valles se están haciendo cada vez más pequeños. La «filtración» al otro lado de la frontera de programas de televisión no es nada nuevo, como tampoco el hecho de que la «Volee of America», la «Radio Free Europe», la «BBC» y otras emisoras emitieran programas en onda corta para los países comunistas. Durante las protestas chinas en pro (le la democracia que precedieron a la masacre de la Plaza de Tiananmen, la «Voice - of America» emitió 11 horas y media diarias, con una audiencia estimada en cien millones de chinos. Incluso transmitió instrucciones sencillas de
cómo evitar los intentos oficiales de «interferir» las transmisiones. Sin embargo, lo que ha cambiado ahora es la subversiva estrategia de medios empleada por los revolucionarios de hoy en día.
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La estrategia de medios de los revolucionarios Lo que no sólo Ceaucescu pasó por alto fueron las formas estratégicas en que a veces pueden combinarse, u oponerse entre si, las comunicaciones de la Primera, Segunda y Tercera Olas. Tenemos un buen ejemplo en la religión. Uno de los mayores ganadores de la revolución de 1989 en Europa Oriental ha sido la Iglesia católica, reprimida durante mucho tiempo por los regímenes comunistas que, sin embargo, nunca llegaron a destruirla por completo. La Iglesia, tal como hemos mencionado anteriormente, fue, por sí misma, un medio de comunicación de masas, mucho antes de que los inri Bakker y .1irn:ny Swaggert actuales se incorporaran al circuito tclecvangélico protestante y mucho antes de que Pat Robcrison creara una masa de seguidores televisiva tal que fuera capaz de montar una campaña para la presidencia de Estados Unidos. La Iglesia tiene poder hoy en día en el inundo debida, en parte, a su influencia moral y a sus recursos económicos; pero, también, porque sigue sirviendo como medio de comunicación de masas. Con capacidad para contactar con innumerables millones de person,rs cada domingo por la mañana, hace que la audiencia de algunos de los programas televisivos mejor calificados sea una minucia. Por supuesto, también se comunica con sus miembros los otros seis días de la semana; y, en el mundo actual, la Iglesia hace uso de periódicos, revistas y otros medios en apoyo de sus comunicaciones cara a cara. Mientras que la Iglesia católica —o cualquier otra organizada—sea capaz de reunir enormes grupos de gente, y contactar de ese ¡nodo con una audiencia masiva, ningún gobierno puede pasarla por alto. Algunos gobiernos, por lo que nosotros sabernos, han tratado de extirpar la Iglesia (lo que es prácticamente imposible). Otros han trillado de imponer un sustitutivo de la religión basado en el nacionalismo, el marxismo o cualquier otra doctrina. Y, finalmente, hay algunos que transigen y tratan de cooperar con la . Iglesia, con intención de poder controlarla en parte. En los estados totalitarios, la existencia de un medio de conrunicac:'nl de masas que no está ni controlado, ni apoyado ni suprimido por el poder, sino en manos de la Iglesia, es una constante amenaza, porque existe el peligro constante de que ese canal vaya a pasar a manos de la oposición política. Esta es la razón de la ferocidad con que los estados comunistas trataron de eliminar a la Iglesia, o de sobornarla cuando lo primero resultó imposible.411
El reconocimiento de que la religión organizada, con independencia de cualquier otra cosa que pueda ser, es también un medio de comunicación de masas, ayuda a explicar muchos cambios recientes en el poder. Ayuda a explicar por qué se canalizan hacia movimientos religiosos los descontentos populares — económicos y de otros tipos–con tanta frecuencia a lo largo de la historia y en países tan diferentes como Irán, bajo el régimen del Sha, o en Corea del Sur, bajo el de Chun Doo liwan. En Irán, por supuesto, esta canalización de la protesta hacia una forma religiosa llevó al derrocamiento del régimen secular del Sha. En Corea del Sur condujo a un espectacular crecimiento del cristianismo, tanto católico como protestante. En ambos países, la religión organizada ocupó el puesto de una oposición política, o se fusionó con ella. No deja de ser irónico que cuanto más eficazmente censura y controla todos los demás medios de expresión un gobierno totalitario, más importancia adquiere la iglesia como vehículo potencial de disidencia. Puede ser la única forma de expresar oposición a un régimen. Pero cuando la Iglesia abre su canal» y expresa el rescntinricnto popular desde el púlpito, el medio altera el mensaje y la protesta, la cual puede tener su origen en el hambre y otras quejas materiales, y se replantea en términos religiosos. Esto explica por qué determinados movimientos que empiezan a luchar buscando alcanzar metas que de por sí tienen poco que ver con la religión, acaban convirtiéndose en cruzadas religiosas. En irán, el ayatolh Jomeini. fundió el resentimiento de clase y el furor nacionalista con el fervor religioso. El amor a Alá + el odio al imperialismo -t- anticapitalismo — triple carga de fanatismo que convirtió Oriente Medio en un polvorín. Pero Jomeini hizo algo más que combinar estos tres elementos para crear una sola pasión arrolladora. Combinó también medios de comunicación de la Primera Ola —exhortación personal a los creyentes por parte de los nrullahs- con tecnología de la Tercera Ola —cintas de audio con mensajes políticos— que se introdujeron clandcstinanrente en las mezquitas, donde se escuchaban y'se grababan en magnetófonos baratos. Para contrarrestar a Jomeini, el Sha utilizó medios de comunicación de la Segunda Ola —prensa, radio y televisión. Una vez que Jomeini consiguió derrocar al Sha y asumir el control del Estado, también tomó las riendas de estos medios de comunicación centralizados, propios de la Segunda Ola. I ta estrategia de utilizar medios de comunicación de la Primenr y lá Tercera Olas para combatir a quienes controlan los medios de la Segunda es normal entre los movimientos revolucioEL CAMBIO DEL 1'O1)ER
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narios, y se evidenció aún más en China durante las protestas de 1989 en pro de la democracia. Los ancianos dirigentes de Beijing que temblaron cuando Ceaucescu cayó en Bucarest, seis meses después de que masacraran a los estudiantes en la Plaza de Tíanamen, subestimaron el poder de esta estrategia. El síndrome de China
También fueron tres los modos de comunicación que colisionaron en China en la batalla por el control de la mente. Los carteles en las paredes eran una forma tradicional de protesta en China, propia de la Primera Ola. A principios de 1989 empezaron a aparecer carteles en las paredes próximas a la Uni versidad de Beijing; carteles que arremetían contra la corrupción, ridiculizaban a los privilegiados hijos de los principales líderes del partido, urgían la implantación de la democracia y reclamaban el cese del primer ministro Li Peng y de otros. A finales de la primavera entró en escena esa otra arma de las comunicaciones, propia de la Primera Ola, la multitud. Con motivo de las honras fúnebres de llu Yaobang, un líder reformista del Partido comunista, estudiantes de las universidades de Beijing se congregaron en la Plaza de Tiananmen el 22 de abril. Las exigencias iniciales de los manifestantes eran moderadas, y se centraban principalmente en la libertad de expresión y en el fin de la corrupción. Pero, a medida que el Gobierno denegaba las exigencias de los estudiantes, los manifestantes se quedaban en la plaza a iniciaban una huelga de hambre. la multitud pacífica empezó a crecer. Los estudiantes pronto se vieron acompañados de trabajadores industriales que portaban pancartas en las que se leía: .Aquí vienen vuestros hermanos mayores. y mientras que el Gobierno insistía en sus negativas, el ímpetu de los manifestantes crecía hasta que, en su punto más alto –los días 18 y 19 de mayo–, más de un millón de manifestantes de toda condición social, y todavía pacíficos, se echaron a la calle. El ingente número de esta multitud, era, de por sí, un claro mensaje. Durante ese mismo periodo, se desató una feroz disputa entre las autoridades chinas respecto a la forma de responder. El Gobierno, encabezado por II Peng, trató de recurrir a medios de la Segunda Ola – periódicos, radio y televisión– contra los manifestantes. Pero el Partido, encabezado por su presidente
reformista, Zhao Ziyang, controlaba una gran parte de los medios, incluido el órgano del partido, el Diario Popular.
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A medida que esta lucha de poder a poder experimentaba los naturales altibajos, la cobertura informativa en los medios de comunicación de la Segunda Ola también oscilaba. Cuando los partidarios de Zhao ganaban, el Diario Popular y la televisión china mostraban simpatía por las exigencias de los manifestantes. Por el contrario, si los que ganaban eran los partidarios de la línea dura, los presentadores, editores y redactores se veían obligados a dirigir las noticias contra los manifestantes, usando así los medios de la Segunda Ola para anular el mensaje que el medio de la Primera Ola emitía. De manera simultánea, una batalla empezó para hacerse con el control de los medíos más avanzados – satélites, telefaxes, cámaras portátiles de televisión, ordenadores, fotocopiadoras y redes mundiales de comunicación. Los partidarios de la línea dura se enfrentaban a un doble problema. No sólo tenían que hacerse con el control decisivo de los medios de'comunicación nacionales, sino que también necesitaban una cobertura favorable de los acontecimientos por parte de la Prensa extranjera. Un factor imprevisto en aquella situación fue la presencia de un enorme número de informadores extranjeros de Prensa, radio y televisión que habían acudido a China a cubrir la reunión en la cumbre Gorbachov-Deng. Estos periodis tas, muchos de los cuales se valían de satélites, ordenadores y otros instrumentos avanzados de la Tercera Ola, se quedaron para cubrir los enfrentamientos callejeros. De particular importancia era la Red de Noticias por Cable (la CNN) cuya cobertura informativa durante las 24 horas no sólo llegaba a la Casa Blanca y a millones de telespectadores de todo el mundo sino, igualmente importante, a hoteles del mismo tir,ijíng. A medida que la batalla política se enconaba, los ntanclatarios chinos cortaron sus enlaces por satélite con el inundo exterior, luego los restablecieron, después dijeron a los reporteros de las radios y televisiones extranjeras que usaran los enlaces de la televisión china. La confusión reinaba por doquier. Conscientes de que la opinión mundial es cada vez más importante, los partidarios de la línea dura trataron desesperadamente de cortar todas las conexiones entre los manifestantes y sus partidarios fuera de China. Pero como este país había establecido amplias relaciones económicas con el mundo exterior en los últimos años, o había permitido que los jóvenes cursaran estudios en el extranjero, resultó ser muy difícil. Los manifestantes dirigieron muchos mensajes en directo a las audiencias extranjeras. Pacientemente repitieron sus exigencias a los reporteros y cámaras de televisión extranjeros. Recurrieron a
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las traducciones. Escribieron lemas en otros idiomas de tal forma que los telespectadores de fuera de China pudieran comprender-los al instante. «Le 1789 de China» comparaba su levantamiento con la Revolución Francesa. Para el público estadounidense, cantaron »Wc Shall Overcome» y adaptaron las palabras de Patrick Henry: »Give me democracy or give me dandi» (Dadme democracia o dadme muerte). Estos esfuerzos por hacerse entender fuera de su país se vieron recompensados con manifestaciones de apoyo en Hong Kong, Taiwán, Australia y Estados Unidos. Mientras tanto, en la Universidad de lIarvard, un estudiante chino establecía un »teléfono rojo» Boston-Beijing —un enlace telefónico abierto que daba noticias de la Plbza de Tiananmen a su pequeño apartamento cerca de Harvard, las veinticuatro lloras del día. Desde allí cuan transmitidas, vía teléfono, telefax y ordenador, a estudiantes chinos repartidos por Estados Unidos. A su vez, estudiantes de Stanford y Berkcley crearon lo que denominaron un »puente de noticias» —mediante el uso de telefaxes para enviar a los manifestantes las últimas noticias que apare-cían en la Prensa estadounidense. Estos mensajes se enviaban a empresas de Beijing y otras ciudades, en. la confianza de que manos amistosas los entregarían a los manifestantes. Se calculaba que había unos 30 000 telefaxes en China y 3 000 000 de líneas telefónicas en Beijing. Los estudiantes chinos en Estados Unidos, muchos de ellos hijos de altos cargos del Gobierno y del Partido, grabaron entre-vistas telefónicas con manifestantes y se las entregaron a la Voice oí America, que las retransmitió a China. Cuando el gobierno chino ordenó que esas emisiones fueran interferidas, la Voz pasó a otras frecuencias. Esta batalla mundial por el control del conocimiento y de los medios de comunicación perduró, incluso después de que los partidarios de la línea dura sacaran las Fuerzas Armadas a la calle, asesinaran a muchos rnanitesintes y aniquilaran la protesta. Recurriendo de nuevo a los medios de comunicación de masas de la Segunda Ola, el Gobierno emitió imágenes de estudiantes y «cabe-cillas» obreros, y facilitó números telefónicos para que se delatara la presencia de los fugitivos. Pero el mismo vídeo se emitió forera de China y, desde Canadá Italia, multitud de personas, mediante los prefijos internacionales de llamada automática, trataron de saturar las lineas, a irn de que los delatores no pudieran comunicarse con las autoridades chinas. Fue el primer intento conocido de bloqueo telefónico por parte de un público internacional. En China, una vez más, el poder salió del cañón de un arma, talcomo Mao Tsé-tung anunció que sucedería. Pero estaba claro, como resaltaron los acontecimientos de la Europa Oriental y otros lugares, que los partidarios de la línea dura que se hicieron con el control no podían dormirse tranquilamente en los laureles de su sangrienta victoria. El paso de China al siglo XXI no ha hecho más que empezar. Lo que también reveló el caso de China, y, a decir verdad, con sorprendente nitidez, fue la importancia que tenían las estrategias de medios de comunicación de la revolución y la contrarrevolución. Hoy en día, los medios de comunicación de masas de la Segunda Ola ejercen todavía una enorme influencia. A medida que el mundo profundice en la era de cambio de poder, las herramientas de control mental de la Segunda Ola, antes tan dominantes, se verán inutilizarlas por los medios subversivos del mañana. EL CAMBIO DIiL PODER
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lectura de los anuncios de la electrónica de consumo basta para quedar perplejo. Sin embargo, basta con elevarse por encima de esta confusión para ver con toda claridad las líneas maestras de los medios de comunicación de la Tercera Ola que se utilizarán en un futuro in-mediato. La infraestructura electrónica de las economías avanzadas tendrá seis características inconfundibles,
algunas de las cuales ya se han prefigurado. Esta inedia docena de claves para el futuro son: interactividad, movilidad, convertibilidad, conectabilidad, omni presencia y mundialización. Cuando se combinan, estos seis principios apuntan hacia una transformación total, no sólo en la forma en que nos enviamos mensajes los unos a los otros, sino en cómo pensamos, en cómo nos vemos en este Mundo y, por lo tanto, en dónde nos encontramos en relación con nuestros gobiernos. Conjuntados, imposibilitarán que los gobiernos —o sus oponentes revolucionarios— manipulen las ideas, las imágenes, los datos, la información o el conocimiento, tal y como hicieron en tiempos. El golfista esclavo En un edificio de gran superficie y poca altura, situado en el bulevar de Santa Mónica, un antiguo presidente cíe los estudios cinematográficos «Twentieth Century Fox», Gordon Stulberg, bromea con Bernard Luskin, psicoterapeuta. Luskin había sido presidente de un movimiento de educación superior comunitaria y director del Consorcio Informático Docente de California. Ahora llevan la dirección del equipo de educadores, artistas y programa-dores informáticos de la Organización Norteamericana de Medios de Comunicación Interactivos que proyectan lanzar el último avance en tecnología de discos compactos: CD-I (disco compacto interactivo). La ONMCI piensa lanzar discos que puedan reproducirse en 1 pantalla de un receptor doméstico de televisión y que permitan a usuario actuar en respuesta a las imágenes visuales. Con un mar, do a distancia, y usando el pulgar como palanca de control, el propietario de un disco llamado Gol/ lnteractivo puede jugar al golf contra otra persona, manipulando a un golfista esclavo que aparece en la pantalla cuando se prepara para aplicar su golpe. Puede elegir el palo y determinar la potencia y el ángulo del golpe. Se le puede. hacer girar a derecha o izquierda y modificar su swing. Controla lo que sucede en la pantalla.
XXVIII. LA GENERACIÓN «DE LA PANTALLA» Casi en el punto medio del siglo xx, George Orwell publicó 1984, su mordaz acusación contra el totalitarismo. La obra exponía el caso de un gobierno que controlaba por completo todos los medios de comunicación. Los acertados neologismos de Orwell, como «neolengua» y «doblepensar» entraron a formar parte del léxico usual. El libro fue una poderosa arma de asalto en la lucha contra la censura y contra la manipulación del pensamiento, razón por la cual estuvo prohibida durante décadas en la Unión Soviética. Sin embargo, aunque ayudó a agrupar las fuerzas que se oponían a la dictadura de la mente, la proyección del futuro que la obra presenta resultó altamente cuestionable. Orwell previó, de manera acertada, tecnologías tales como pantallas de televisión bidireccionales que podrían ser utilizadas para comunicar la propaganda estatal a los televidentes al tiempo que para espiarlos; sus premoniciones respecto a las intromisiones potenciales en la intimidad de las personas se quedan cortas, en el mejor de los casos. Pero no previó —ni nadie lo hizo en • aquella época— la revolución más importante de nuestra era: el 0 paso de una economía basada en el músculo a una dependiente de la mente. Por lo tanto, no intuyó la asombrosa proliferación actual de nuevas herramientas de comunicación. El número y variedad de estas tecnologías es ahora tan grande, y cambia a tal velocidad, que incluso los expertos están sorprendidos. Enfrentarse a la pléyade de abreviaturas técnicas usadas hoy es exponerse a morir 'ahogado en una inmensa sopa de letras. Incluso la simple r
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El disco de la Enciclopedia Grolier permite obtener información audiovisual sobre cualquiera de sus entradas. El texto, las figuras animadas y las ayudas visuales explican el funcionamiento del motor de explosión de un coche o la estructura de una molécula de ADN, por ejemplo, y el usuario puede moverlos y manipularlos. Otros discos interactivos de la ONMCI incluyen juegos, narraciones bíblicas, una nueva clase de atlas, un curso de fotografía, desarrollado en conjunción con fierre-Li/e, y un disco que lleva al espectador de visita a la Institución Smithsoniana de Washington y le permite manipular con las piezas de la exposición a medida que hace su recorrido. Propiedad de «Discos Polygranr», una filial de «N.V. Philips», el gigante holandés de la electrónica, la ONMCI no es más que una de las diversas firmas que experimentan con la tecnología del vídeo interactivo. Su meta es hacer activa, más que pasiva, la experiencia de la televisión –hacer que la caja tonta sea algo del pasado. Mientras tanto, «Intcractivc Gama Network», una empresa californiana fundada en parte por «United Artisls», «Le Groupc Videotron Ltd.» y «General Electronie Ltd.», sigue un camino diferente para alcanzar idéntica meta. Está construyendo un dispositivo que permitirá al telespectador doméstico participar en programas televisivos de juegos, tales como Jeopardy o Wheel o/ Fortune (1). Los jugadores comunicarán sus respuestas a un ordenador central, el cual evaluará las puntuaciones de todos los participantes y elegirá el(los) ganador(es) de los premios. Pero el salto más radical hacia la interactividad –que todavía no pasa de ser un rayo de esperanza– consiste en una amplia red de lo que el autor Gcorgc Gildcr ha denominado «telcordenadores» –receptores interactivos de televisión que también son, en realidad, ordenadores personales. Además de utilizar discos o casetes, el receptor de televisión cobrará vida propia de la ruano de su usuario, de acuerdo con las manifestaciones de Gilder, que ha examinado detenidamente las fronteras tecnológicas del vídeo y de la informática. «La línea divisoria entre 'televisión' –campo en el que Japón es la suprema autoridad– y 'ordenadores' –en el que la industria estadounidense tiene las mejores bazas– se difumina más con cada día que pasa», comenta. la inminente fusión de estas dos tecnologías desplazará el poder de las antiguas redes de televisión para couferir;selo a los
(t) La rab-tn dr 1n l unirla, que se emite s en Fspaira. usuarios
al permitirles «reformar las imágenes a voluntad». Este nuevo híbrido también puede que pase el poder de Japón a Estarlos Unidos, si los pronósticos de Gilder se cumplen. Tanto si esto es cierto romo si no, dos poderosas corrientes de desarrollo técnico están propiciando una enorme ampliación de la interactividad del vídeo. Un lujo decadente Un segundo principio del nuevo sistema es la movilidad. El teléfono en el avión, y, aún más, el teléfono inalámbrico y el teléfono móvil para coche han empezado a acostumbrar a los usuarios a la idea de comunicación desde cualquier lugar con cualquier lugar mientras uno está en movimiento. Inicialmente considerados un lujo decadente (los primeros teléfonos tuvieron similar consideración en el siglo xtx), los teléfonos para coche, basados en la radio celular, se han generalizado bastante –medio millón en el Reino Unido, y el número de apara-tos crece como la espuma. Un consorcio llamado «Phoncpoint», que representa al Dundcspost alemán, al Tclecom francés, y a la Nyncx (compañía telefónica de Nueva York), así como al Tclecom británico, está acelerando la presentación en el Reino Unido de «teléfonos de bolsillo» –arrecho más pequeños y avanzados. Los aparatos móviles no son signos externos (le categoría, puramente decorativos. Para profesionales como médicos, vendedores y fontaneros –entre otros– han pasado a ser una herramienta más de trabajo que mejora su productividad. A medida que la gente trabaja y se divierte sin dejar de mover-se, se dispara la demanda de aparatos cada vez más pequeños y baratos que permitan una comunicación inmediata, lo que da pie para que ese invento de las historietas de aventuras, el rciojteléfono de pulsera, efectúe el inminente salto. Pero el teléfono no es más que uno de los muchos dispositivos „
que se esián descolgando de la pared. «Sony. ofrece una fotocopiadora de bolsillo que pesa sólo 130 gramos. Fi telefax para coche, el vídeo de bolsillo, el ordenador portátil compacto, la impresora portátil y otros dispositivos similares se están generali zando rápidamente. La movilidad es otro de los rasgos furidameni tales del nuevo sistema. La convertibilidad –posibilidad de transferir información de un medio a otro– es el siguiente. Por ejemplo, estamos avanzando hacia tecnologías basadas en la voz humana que puedan convertir 420
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421 un mensaje oral en forma impresa y viceversa. Máquinas que tomarán al dictado de varias personas al mismo tiempo y producirán seguidamente las cartas mecanografiadas están ya bastante avanzadas en lo que a su factibilidad se refiere. Tales herramientas pueden conmocionar todo, desde el empleo y la organización de la oficina, hasta el papel de la alfabetización en la vida cotidiana. Pero son triviales en comparación con otra forma de conversión: la traducción automática. La conversión automática de documentos comerciales de un idioma a otro, al menos en una forma rústica pero inmediata, puede conseguirse con el sistema francés Mínitel, tal como vimos en el capítulo X. Una traducción más refinada es objeto de intensa investigación en Japón (país que considera una barrera económica su idioma). De . forma similar, la CEE, con la necesidad de traducir al idioma de sus doce Estados miembros, está deseando que se produzcan avances en este campo. El cuarto principio de la nueva infraestructura, la conectabilidad, es una palabra de moda entre los usuarios de ordenadores y equipos de telecomunicaciones de todo el mundo, quienes están reclamando la posibilidad de conectar sus dispositivos a una variopinta diversidad de otros dispositivos, con independencia de quién los fabricó y cuál es el país de origen. A pesar de las enconadas batallas políticas a cuenta de las normas, fuerzas poderosas empujan a los fabricantes hacia el campo de la conectabilidad, de modo que el teleordenador móvil, interactivo y sensible a comandos audiovisuales, pueda conectar-se el día de mañana a un ordenador central en Chicago, a un ordenador portátil compacto que se utilice en Frtnkfurt, a un superordenador Cray que esté en Silicon Valley, o el teléfono de un ama de casa que participa en un concurso en Seúl.
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Algo más que compasión fa omnipresencia, quinta de las claves, es algo más. Con elles queremos dar a entender la difusión sistemática del sistema ele.' nuevos medios de comunicación a lo largo y ancho de todo el mundo, con inclusión de todos los estratos económicos de la sociedad. Una potencial pesadilla a la que los gobiernos de países con alta tecnología se enfrentan se deriva de la división de las poblaciones en infor-ricos e infopobres. Cualquier gobierno que deje de tomar medidas concretas para evitar esta división está buscando que se produzcan convulsiones políticas en el futuro. Sin cmbar-go, es difícil que esta peligrosa polarización se evite. De hecho, uno puede imaginarse una considerable igualdad de acceso en la naciente sociedad, no por compasión o buen sentido político de las clases ricas, sino por la acción de lo que podríamos llamar la Ley de la Omnipresencia. Esta ley sostiene que poderosos incentivos comerciales —así como políticos— harán que la nueva infraestructura electrónica sea incluyente más que excluyente. En su infancia, el teléfono se consideraba un lujo. I.a idea de que todo el mundo llegaría a tenerlo resultaba desconcertante. ¿Para qué demonios iban a necesitarlo? El hecho de que casi todo el mundo en las naciones con alta tecnología dispongan ahora de un teléfono, ricos y pobres por igual, no tiene su origen en altruismo alguno, sino en el hecho de que cuantas más personas estén incorporadas a un sistema, tanto más valioso se hace para todos los usuarios, y, en especial, para fines comerciales. Lo mismo ocurre, tal como hemos visto, en el desarrollo inicial de los servicios postales. La economía industrial necesitaba una forma de enviar facturas o anuncios, o de vender periódicos y revistas, a todo el mundo, no sólo a los ricos. Y hoy en día, una vez más, a medida que los aparatos de telefax empiezan a sustituir a las administraciones de correos de la era industrial, son similares las presiones que están acelerando la difusión de la nueva tecnología. En 1989 había unos dos millones y medio de aparatos de telefax en Estados Unidos que producían miles de millones de páginas de documentación por año. El número de aparatos de telefax se había venido duplicando anualmente, debido, en parte, a que los primeros usuarios no dejaron de dar la lata a sus amigos, clientes y familiares para que compraran un fax y así cursarles con toda rapidez los mensajes que tuvieran para ellos. Cuantos más aparatos de telefax haya por ahí, tanto mayor será el valor del sistema para todos
los que estén integrados en él. Por lo tanto, queda sobradamente claro que va en interés de 0los ricos el encontrar formas de hacer que los nuevos sistemas incluyan a los menos ricos, sin excluirlos jamás. Al igual que los teléfonos y los grabadores-reproductores de vídeo, los aparatos de telefax empezarán a hacer acto de presencia incluso en hogares modestos, a impulso de la Ley de la Omnipresencia. Y lo mismo sucederá con los cables de fibra óptica y otras tecnologías avanzadas, tanto si las pagan los particulares, el sector público u otros usuarios, cuyas cuotas subvencionarán el servicio para aquellos que no puedan permitírselo. e
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423 La más amplia difusión de las posibilidades de comunicación es una parte inseparable del nuevo sistema de creación de riqueza. La orientación se hace casi inevitable hacia lo que la antigua compañía telefónica I3e11 denominaba servicio universal» –es decir, omnipresencia--, combinada con interactividad, movilidad, convertibilidad y coneciabilidad. Finalmente, la nueva infraestructura es mundial en su ámbito. A medida que los capitales fluyen electrónicamente a través de las fronteras nacionales, zigzagueando de Zurich a Hong Kong, de Hong Kong a Oslo, de Oslo a Tokio y de Tokio a Wall Strect en milésimas de segundo, la información sigue sendas igualmente complejas. Un cambio en los tipos de los pagarés del Tesoro estadounidense o en la relación cambiaría yen/marco alearán se conoce al instante en todo el inundo, y la mañana siguiente al gran aconrecinricnto en Nashvillc, Tcnnesscc, los jovencitos de la Ciudad de llo Chi Minh intercambian opiniones respecto a los últimos ganadores del Gr-arnnry. Las barreras mentales del Estado se hacen tan permeables como las fronteras financieras. La combinación de estos seis principios produce un sistema nervioso revolucionario para el planeta, capaz de manejar enormes cantidades de datos, información y conocimiento a unos ritmos de transmisión y proceso mucho más rápidos. Es un sistema nervioso mucho más adaptable, inteligente y complejo que cualquiera que la raza humana hubiera imaginado jamás.
Activismo electrónico El auge de un sistema de nuevos medios de comunicación que se corresponda con las necesidades de una forma completamente nueva de creación de riqueza, plantea un reto a quienes ostentan el poder al dar origen a nuevos métodos, grupos de electores y alianzas políticos. Del mismo modo que a principios riel siglo xvitt las gentes no podían imaginarse los cambios políticos que acarrearía la proliferación de una economía de las chimeneas, hoy en día es práctica-mente imposible, a menos que se recurra a especulación propia de la ciencia ficción, prever los usos políticos a los que se destinará el sistema de medios de comunicación, todavía naciente. Tomemos, por C1emplo, la interactividad. Al permitir que los telespectadores utilicen la pantalla en luf*,zn de limitarse a mirarla, la interactividad puede cambiar algún día la forma y los candidatos de las campañas electorales. Los medios ititeractivos posibilitan unas encuestas de opinión mucho más refinadas que antes, pues no se limitarán a formular preguntas que puedan responderse con un escueto sí o no, sino que permitirán a los encuestador optar por un abanico de alternativas. Pero las posibilidades van mucho más allá de las encuestas. ¿Deseará un candidato, una vez elegido, sacrificar puestos de trabajo en aras de una mejora medioambiental, y, en caso de hacerlo, cuántos estaría dispuesto a sacrificar? ¿Cómo responde-ría el candidato a una crisis de rehenes, a un movimiento racista, o a un desastre nuclear, en diferentes conjuntos de circunstancias? En lugar de tratar de comprobar los valores y el buen juicio de un potencial presidente mediante la escucha de intervenciones de 30 segundos, los usuarios del vídeo interactivo del mañana podrían sintonizar un programa, o insertar un disco flexible, que mostrara al candidato en plena tarea de análisis y toma de decisiones, en diversas situaciones programadas por el votante. Las «plataformas» políticas se presentarían en forma de hoja de cálculo, de tal manera que los votantes tendrían la posibilidad de manipular sus supuestos presupuestarios básicos para formular preguntas del tipo «¿Oué ocurre si...?» Si un gran número de personas puede participar en un programa concurso de gran audiencia como Jeopardy, en Estados Unidos, en el que un ordenador evalúa las respuestas, no hace falta mucha
imaginación para ver de qué forma se adaptaría una tecnología similar a las encuestas políticas o a la toma de decisiones colectiva –y a la organización política de una nueva clase. Los futuristas, los expertos en simulación y otros ,estudiosos vienen especulando desde hace tiempo con la posibilidad de organizar grupos muy grandes de ciudadanos que participaran en «juegos» políticos. El profesor José Villegas, de la Universidad de Comen, desarrolló modelos para tal actividad en fechas tan •re-motas» como finales del decenio de 1960, incluidos unos juegos en los que participarían los residentes en guetos y los ocupantes ilegales de viviendas, como forma de educación política –y de protesta. Lo que se echaba en falta era la tecnología. La difusión de la - intr_ractiviclad mediante redes situará las herramientas para los «juegos» políticos en millones de salas de estar. Con ellos, los ciudadanos podrán, en principio al menos, realizar sus propias encuestas, formar sus propios «partidos electrónicos» o «grupos de cabilderos electrónicos» y organizar grupos de presión a pro-pósito de varios asuntos de su interés. No cuesta mucho imaginarse el sabotaje electrónico, no como acto de delincuentes o maniacos informáticos aislados, sino con fines de protesta o chantaje políticos. A las 2:25 de la tarde dei 15 424
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425 9 de enero de 1990, los ingenieros de control en la central de Bedminster, New Jersey, vieron aterrorizados cómo se ponían a parpadear los pilotos rojos de las 75 pantallas que muestran el estado de la red telefónica a larga distancia de «AT&T» en Estados Unidos. Cada uno de aquellos intermitentes pilotos era un indicativo de graves problemas. .; «Parecía que había ocurrido porque si. ¡Paf! Allí estaba el lío», manifestó William Leach, director del centro de operaciones de la red de «AT&T». Ese ipafl acabó por convertirse en una masiva interrupción del circuito de. llamadas a larga distancia en Estados Unidos que duró nueve horas durante las cuales se calcula que sesenta y cinco millones de llamadas telefónicas quedaron bloqueadas. Los investigadores de «AT&T» llegaron a la conclusión de que el fallo había sido causado por un programa informático defectuoso. Pero no pudieron «excluir de manera categórica...» la posibilidad de que fuera el resultado de un sabotaje. Porque daba la casualidad de que el 15 de enero era la fiesta nacional en recuerdo del nacimiento del doctor Martin Luther King Jr. Y también daba la casualidad de que algunos estadounidenses racistas odiaban a muerte a King, y estaban resentidos por la existencia de tal fiesta conmemorativa. El «apagón» de «AT&T» bien pudo haber sido un incidente aleatorio. Pero'no hace falta forzar demasiado la credulidad para imaginarse protestas y sabotajes politicos realiza-dos en el futuro por medíos electrónicos. Sin embargo, no hace falta enredarse en especulaciones de ciencia ficción para reconocer algunas de las profundas tensiones sociales que se están produciendo como consecuencia de la introducción de una nueva forma de economía —problemas relaciona-dos con la forma en que el conocimiento se difunde por la sociedad.
La divisoria de la información lloy en día, debido a que la Ley de la Omnipresencia no ha 0l llegado a completar su acción, las sociedades que cuentan con alta tecnología (y en especial Estados Unidos) sufren una mala distribución de la información —una «divisoria de la información» tan profunda como el Gran Cañón. Un problema aparentemente insoluble en muchas de las naciones que cuentan con alta tecnología es la existencia de lo que ha dado en llamarse una «subclase». lar presencia de esta subclase no es sólo una afrenta moral para las sociedades ricas, sino unaamenaza para la paz social y, en último extremo, una amenaza para la democracia. Es una peligrosa ingenuidad suponer que todos aquellos que pertenecen a la subclase son «victimasr de la sociedad o del desempleo. Muchos, quizá la mayoría, están allí por otras razones. Lo que cada vez está más claro, sin embargo, es que el trabajo requiere unas técnicas de la información progresivamente superiores, por lo que la mayoría de los miembros de este grupo no podría cumplir las exigencias de conocimientos de muchos pues-tos de trabajo, en el caso de que estuvieran vacantes. Además, el conocimiento que se necesita trasciende de las técnicas profesionales para unas tareas específicas. Para ser auténticamente «empleable» un trabajador debe contar con cierta comprensión de cosas tales como el tiempo, el vestuario, la urbanidad, el dinero, la causalidad y el lenguaje. Por encima de todo, el trabajador ha de ser capaz de conseguir e intercambiar información.
Estas cualidades culturales generalizadas no pueden conseguirse exclusivamente a partir de libros de texto o de sesiones de formación. Presuponen una familiaridad con la forma de funcionar del mundo más allá de los límites de nuestra propia calle. Esa clase de conocimiento se deriva cada vez más del entorno de los medios de comunicación. Gracias a los medios de comunicación el público puede reducir los «hechos» y normas sociales respecto a cómo funcionan las cosas. La naturaleza de los medios, las imágenes que ofrece, los grupos sobre los que se centra y la reversión que permite están directamente relacionados con el empleo y con los problemas de la subclase. Además, la divisoria cultural entre la subclase y la principal corriente de la sociedad se ensancha a medida que se extiende el sistema 'de los nuevos medios de connrnicación. JefTrey Moritz es presidente de Televisión Universitaria Nacional, de Estados Unidos, que utiliza satélites para distribuir una programación especializada a los alumnos universitarios durante unas 42 horas semanales. La TUN indica que cuenta con una audiencia de 700 000 estudiantes. Dentro de una banda de edades comprendidas entre los 18 y los 34 años, son ciudadanos hoy y líderes potenciales mañana. Representan, si cabe, el extremo opuesto de los jóvenes de la subclase. (Tal como Moritz indica, la población universitaria actual en Estados Unidos incluye en sus filas dos futuros presidentes..., cien senadores y miles de directo-res generales de empresa.) lle aqui cómo los describe Moritz: «El estudiante universitario que hoy en día tiene 20 años de 426
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edad es uno de los integrantes de la más refinada audiencia de imágenes televisivas de la historia... Unce veinte años salió al aire Barrio Sésamo, destinado de manera específica a enseñar a los niños pequeños y de nivel preescolar mediante avanzadas técnicas televisivas, sorprendentes efectos visuales, participación interactiva, nuevos personajes, un cómodo horario diario, etc. Esta audiencia pasó, a medida que se hizo mayor, a otros programas como Electric Corrrparry, Zoom y luego a Nickelodeorr y la TV musical —cada uno de los cuales representaba un avance inexorable... ¡La audiencia creada por Barrio Sésamo reformó toda la televisión!» Los programas televisivos que cita se emiten bien en la red pública, es decir, educativa, o en los canales que se tranfimiten por cable, más que en las principales redes de la Segunda Ola. Moritz usa el término de la pantalla• para describir a esta generación que está empapada hasta los huesos en imágenes de vídeo, después de haber digerido miles de horas de televisión y de haber absorbido su »videológica». A esto debemos añadir, para muchos de ellos, más horas de videojuegos inter:activos y, aún más iniporiante, de trabajo en sus propios ordenadores personales. No sólo se trata de que sigan una lógica distinta, sino que están acostumbrados a hacer que la pantalla realice cosas, lo que les convierte en buenos clientes potenciales para los servicios y productos interaetivos que pronto llegarán al mercado. Y, por encima de todo, están acostumbrados a elegir. In enorme divisoria entre la juventud de la subclase y «de la pantalla» que ahora caracteriza a Estados Unidos se ensanchará también en Europa, Japón y otras naciones que cuentan con alta tecnología, a menos que se tornen medidas para tender puentes que salven ese abismo en el campo de la información. La nueva alianza En una economia basada en el conocimiento, la cuestión política interna más importante no es ya la distribución (o redistribución) de la riqueza, sino de la información y los medios que producen riqueza. Este es un cambio tan revolucionario que no puede configurar-se por medio de una cartografía política convencional. El nuevo sistema de creación de riqueza impulsará a políticos, activistas y teóricos de la política —tanto si todavía se consideran a sí mismos «de izquierdas» o «de derechas », •radicales» o «conservadores», «feministas» o «tradicionalistas»— a reconsiderar todas las ideas políticas desarrolladas durante la eta de las chimeneas. Las mis-mas categorías se han quedado ahora obsoletas. La libertad y la justicia sociales dependen cada vez más de cómo afronta cada sociedad estas tres cuestiones: educación, tecnología de la información y los medios, y libertad de expresión. En el caso de la educación, la nueva conceptualización que se necesita ahora es tan profunda, y trasciende tanto las cuestiones de presupuestos, tamaños de aulas, retribución del personal docente y los tradicionales conflictos sobre los programas de estudios, que no podemos abordarla aquí. Al igual que las redes de televisión cíe la Segunda Ola (o si vamos a eso, todos los sectores de la era de las chimeneas), nuestros sistemas de educación masiva se han quedado obsoletos en gran parte. Exactamente igual que en el caso de los medios de comunicación, la educación requerirá una proliferación de nuevos canales y una gran expansión de la diversidad de programas. Un sistema en el que abunden las posibilidades de elección tendrá que sustituir al sistema en el que escasean si las escuelas han de preparar a la gente para una vida decente en la nueva sociedad de la Tercera Ola, por no decir nada cíe los papeles económicamente productivos que habrán de descrnpeirar. Los vínculos entre la educación y los seis principios del sistema de nuevos medios cíe comunicación — interactividad, movilidad, convertibilidad, conectabi1idad, omnipresencia y nrundialización— se han analizado harto poco. Sin embargo, pasar por alto las relaciones entre el sistema educativo del futuro y el sistema de medios de comunicación del futuro es defraudar a los educandos que recibirán su formación mediante ambos.
No deja de resultar significativo que la educación haya pasado de ser una rasera preocupación para padres, profesores y un puñado de reformistas de la enseñanza, a serlo también para los sectores avanzados del Inundo empresarial, puesto que sus líderes reconocen cada vez irás la relación entre educación y competitiviciad mundial. La segunda preocupación se centra en la rapidez con que ha de producirse la universalización del acceso a los ordenadores, la tecnología de la información y los medios de comunicación avanzados. No hay nación que pueda gestionar una economía del siglo xxi sin una infraestructura electrónica del siglo xx que compren-da ordenadores, conrtniicaciones de datos y los otros medios de comunicación nuevos. Esto requiere una población que esté tan versada en esta estructura informativa como lo está en los coches, las cara ataras, las autopistas, los trenas y la infraestructura de transporte del período de las chimeneas. Co-,tío es natural, no todo el mundo necesita ser un ingeniero
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de telecomunicaciones o un experto en ordenadores, del mismo modo que no todo el mundo necesita ser mecánico de ¿odies. Pero el acceso al sisterna de medios, incluidos los ordenadores, los telefaxes y las telecomunicaciones avanzadas, debe ser tan libre y fácil como lo es hoy en día el acceso al sistema de transporte público. Un objetivo clave de aquellos que desean una economía avanzada ha de ser, por lo tanto, acelerar los efectos de la Ley de la Omnipresencia -esto es, asegurar que todos los ciudadanos, pobres y ricos por igual, tengan acceso garantizado a la más amplia gama de medios que sea posible. Por último, si la esencia de la nueva economía es el conocimiento, el ideal democrático de la libertad de expresión pasa a ser una prioridad política descollante, en lugar de continuar como una cuestión periférica. El Estado —cualquiera de ellos— pretende mantenerse en el poder. Con independencia de los costes económicos que supongan para el resto de nosotros, buscará la forma de aprovechar la última revolución de las comunicaciones para sus fines, e impondrán unos límites, más o menos rígidos, a la libre circulación de información. Del mismo modo que el Estado inventó nuevas formas de control mental cuando la Revolución Industrial dio nacimiento a los medios de comunicación de masas, así buscará nuevas herramientas y técnicas para retener, como mínimo, algo de control sobre las imágenes, las ideas, los símbolos y las ideologías que llegan a su pueblo por medio de la nueva infraestructura electrónica. El entusiasmo a propósito de la forma en que se utilizaron los medios de comunicación para derrocar a los regímenes totalitarios de Europa Oriental no deben cegar a los ciudadanos respecto a las más refinadas manipulaciones de la mente que los gobiernos y los políticos tratarán de poner en práctica en el futuro. Ninguna sociedad puede tolerar una libertad de información total. En toda la vida social, es necesario algo de secreto. La libertad de información total significaría la carencia de intimidad individual. hay situaciones de extrema crisis, momentos de «claro y tangible peligro, cuando la absoluta libertad invitaría a los incendiarios a verter gasolina sobre un fuego devastador. Por lo tanto, la libertad de información total no es más permisible que cualquier otra cosa en su dimensión absoluta. Pero cuanto más avance la sociedad hacia una economía supersirnbólica, tanto más importante se hace permitir una gama extremadamente amplia de disensión y libre expresión. Cuanto más obstaculice cualquier gobierno este rico y libre flujo de datos, I1. CAMBIO DEI. 1'Oi)ER
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información y conocimiento —incluidas las ideas fantásticas, la innovación e, incluso, la disensión política —, tanto más ralentiza el avance de la nueva economía. Porque la enorme extensión del sistema neural mundial coincide con el más importante cambio en la función de la libre expresión desde las revoluciones francesa y norteamericana. En el pasado agrícola, las nuevas ideas solían representar una amenaza a la supervivencia. En comunidades que vivían en los limites de la subsistencia y usaban métodos pulidos con el transcurrir de los siglos, cualquier desviación era peligrosa para una economía que dejaba un margen muy estrecho para el riesgo. La misma noción de libertad de pensamiento era extraña. Con el auge de la ciencia y la Revolución Industrial, nació una noción nueva y radical: que, para el «progreso», eran necesarias mentes libres de ataduras estatales o religiosas. Pero la población a la que esto era aplicable representaba sólo una minúscula fracción del total. Con el auge revolucionario del nuevo sistema de creación de riqueza, no es una fracción de la población trabajadora, sino un número sustancial y creciente el que tiene su productividad precisamente dependiente de la libertad que se 1c dé para crear todo, desde diseños de nuevos productos hasta nuevas lógicas informáticas, metáforas, revelaciones científicas y epistemologías. las economías supersimbólicas nacen a partir de culturas constante-mente estimuladas por nuevas ideas, con frecuencia discrepantes, entre las que cabe incluir las ideas políticas. La lucha por la libre expresión, que en tiempos fue coto propio de los intelectuales, se torna una cuestión que preocupa a todos cuantos favorecen el progreso económico. Al igual que el acceso a los nuevos medios de comunicación y a la enseñanza adecuada, la libertad de expresión ha dejado de ser una sutileza política para convertirse en condición previa para la competencia económica. Este descubrimiento sienta las bases para una coalición política insólita que se producirá en el futuro y reunirá a dos grupos que desde los primeros días de la Revolución Industrial han sido adversarios con mucha frecuencia: intelectuales, científicos, artistas y defensores de los derechos civiles, por una parte, y altos directivos e, incluso, accionistas y capitalistas por la otra, todos se encuentran ahora con que sus intereses dependen de revolucionar- el sistema educativo, ampliando el acceso de toda la población a los ordenadores, y los otros medios de comunicación que suponen novedad, y protegiendo —e incluso ampliando— la libertad de expresión.
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Tal coalición es la mejor garantía de progreso, tanto intelectual como económico, en las economías del siglo xxt. Para Marx, la libertad era el reconocimiento de la necesidad. Aquellos que deseen construir las economías dei siglo xxt podrían encontrarse con que la necesidad es la madre de la libertad.
Coda: AÑORANZAS EDAD BÁRBARA
DE
UNA
NUEVA
Nos enfrentamos ahora al cambio de poder definitivo. Podemos rediseirar la democracia para el siglo xx; –o descender a una nueva Edad Bárbara, donde reinen el oscurantismo y la ignorancia. cia. Un camino lleva el poder desde el Estado hasta el individuo. El otro amenaza con reducir a cero al individuo. Nada se otea en un futuro previsible que vaya a arrebatar las armas de las manos del Estado. Nada evitará que éste acumule riquezas y disponga de ellas para fines de reafirmación en el poder. Lo que es probable que cambie, como hemos empezado a ver, es la capacidad del Estado para controlar el conocimiento. La nueva economía florece con una expresión más libre, una mejor reversión de comunicación entre gobernantes y gobernados y una mayor participación popular en la toma de decisiones. Puede producir un gobierno menos burocrático, mas descentralizado y sensible. Tal vez dé lugar a una mayor independencia del individuo, un cambio de poder de las manos del Estado a otras manos – cambio que no significará su extinción, sino su humani-7 Ciorl. Sin embargo, cualquier nueva alianza de grupos democráticos se enfrentará a tres fuerzas gigantescas que se apresuran ahora hacia su convergencia en una
cnrzada mundial que podría, sí no taremos cuidado, arrastrarnos a una nueva Edad Bárbara. 432 Pi. CAMBIO DEL POUI?R
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El frenesí religioso La religión organizada, de una u otra forma, tenía un virtual monopolio de la producción y distribución de conocimiento abstracto en la era previa a la de las chimeneas, la época anteriora la Ilustración, antes del nacimiento de la democracia. Hoy hay fuer= zas que están trabajando en pos de restaurar ese cont rol monopolístico de la mente. Tal vez dé la sensación de que el resurgir de la religión- -política-por todos los rincones del mundo tiene muy poco que ver con el auge del ordenador y la nueva economía. Pero sí que lo tiene. El sistema de creación de riqueza basado en el conocimiento, del que el ordenador es su símbolo, baja el telón tras tres siglos durante los cuales las naciones industrializadas dominaron la Tierra. Dentro de los países de las chimeneas, este período lo marcó una guerra por la mente entre las fuerzas de la religión, alineadas con las clases dirigentes de la era agraria, y las fuerzas seculares que luchaban por el modernismo industrial y la democracia de masas. A mediados de la era industrial, esas fuerzas seculares habían conseguido dominar a la religión organizada al debilitar su control en las escuelas, en la moralidad y en el mismo Estado. En el.decenio de 1960, una portada de la revista Tirase planteaba la pregunta: «¿lía muerto Dios?» y una atormentada Iglesia Católica convoca el Concilio Vaticano Segundo, uno de sus acontecimientos más importantes en varios siglos. Las tres grandes religiones de Occidente, donde la industrialización había triunfa-do, veían disminuir sus poderes social, moral y político. Sin embargo, fue en ese momento cuando el ordenador empezó a cambiar la forma de producción de la riqueza. La tecnología que más radicalmente socavaría la economía del trabajo manual, basada en las fábricas, empezó a desplazarse por fuera de los laboratorios y de unas pocas instalaciones empresariales y oficia-les, para empezar a hacerse de uso general. Coincidiendo con este adelanto revolucionario, más avanzado en Estados Unidos, surgió el movimiento hippy, que lanzó un ataque salvaje sobre las premisas culturales de la era industrial, incluido su secularismo. Con los cabellos largos llegó una feroz tecnofobia y un interés muy difundido por el misticismo, las drogas, los cultos orientales, la astrología y la religión desorganizada. El movimiento observó ala sociedad industrial, no le gustó lo que veía y urgió al retorno a un beatífico y mítico pasado. Su vuelta a la tierra, a las gafas de la abuela, a las cuentas y bandas de los indios, simbolizaba el rechazo de los hippies a toda la era de las chimeneas y su añoranza por el regreso a la cultura preindustrial. Esta fue la simiente de la que brotó el desconcertante y floreciente movimiento de la Nueva Edad, con sus incontables místicismos y su búsqueda de lo sacro. En los decenios de 1970 y 1980, se advertían por doquier signos de crisis en la vieja sociedad industrial. Sus subproductos ecológicos amenazaban la misma vida. Sus industrias básicas empezaron a encogerse ante el empuje de una nueva producción de bienes y servicios con altas tecnologías. Sus sistemas urbanísticos, sanitarios y educativos entraron en crisis. Sus mayores corporaéiones se vieron obligadas a una reestructuración. Sus sindicatos obreros declinaron. Sus comunidades se vieron desgarradas por conflictos morales, y devastadas por las drogas, la delincuencia, la desintegración de las familias y otras congojas. Encolerizados por el rechazo pagano que los hippies hacían de la cristiandad tradicional, y molestos por la desintegración de su mundo familiar, los fundamentalistas cristianos iniciaron un poderoso contraataque sobre el secularismo, que pronto tomó la forma de una política de gran eficacia. Una vez más, hubo un violento rechazo del confuso y doloroso presente y una búsqueda de las certidumbres absolutistas del pasado. Hippy y contra-hippy, pagano y cristiano, cualesquiera que fueran sus diferencias, aunaron sus fuerzas para el asalto a la sociedad secular. Quienes lanzaron este asalto no se veían a sí mismos como enemigos de la democracia. La mayoría, es indudable, se ofende-ría con sólo pensarlo. Algunos de entre los hippies eran, en todo caso, libertarios. A pesar de eso, al atacar el secularismo, luchaban contra uno de los pilares de la democracia en la era moderna. Mientras tanto, aparecieron signos de resurgirniento religioso, seguido de extremismo fundamentalista en muchas otras partes del mundo. En Oriente Medio, inmediatamente después de finalizada la Primera Guerra Mundial, líderes como Ataturk en Turquía y Reza Pahlevi en Irán, habían accedido al poder. Eran hombres compro-metidos a
«modernizar» sus sociedades. Empezaron por crear sociedades seculares en las que los mullahs y los exaltados religiosos quedaron relegados a la insignificancia. Sin embargo, estos regímenes seculares se identificaron con un continuado colonialismo occidental. la explotación y la cot 434 EL CAMBIO DEI. PODER
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rrupción florecieron por doquier y fueron causa de gran escándalo moral. Las clases dirigentes dedicaban más tiempo a esquiar en Gstaad y hablar de negocios con sus banqueros particulares en Zurich que a distribuir con acierto las rentas nacionales. Durante la llamada «guerra fría, los organismos de espionaje de diversas potencias industriales, capitalistas y comunistas por igual, consideraron conveniente para sus intereses subvencionar, en algunas ocasiones, a los extremistas religiosos de Oriente Medio. Todos estos factores siguieron reavivando el fuego del fundamentalismo religioso, simbolizado últimamente en el frenesí religioso del «jomeinismo», con su ataque frontal al mundo moderno y al secularismo del que alardea. Este fanático ataque hubiera tenido menor intensidad si la civilización industrial, cuna del secularismo, no hubiese estado en crisis moral y social, sin of recer ya un ejemplo muy atractivo que emular al resto del mundo. A decir verdad, los Estados industria-les, desgarrados internamente en la actualidad, no parecían tan invencibles ya como aparentaron en tiempos pasados. Porque, en realidad, daba la sensación de que secuestradores, terroristas y jeques del petróleo podían burlarse de ellos a voluntad, al menos en apariencia. Por ello, a medida que la era de las chimeneas finalizaba, su imperante filosofía secular se vio atacada, desde dentro y desde fuera, por muchos lados a la vez, al tiempo que el fundamentalis rno y la religión, en general, cobraban un auge insólito. En la Unión Soviética, donde Mijail Goibachov lucha denodadamente por transformar la economía y el sistema político, los fuegos del fundamentalismo islámico empezaron a calcinar con sus llamas el flanco meridional del Estado soviético. Los azerícs musulmanes y les armenios cristianos no tardaron en enfrentarse a tiros en toda la región del Cáucaso. Y cuando se enviaron tropas y milicias soviéticas para restaurar el orden, el Gobierno iraní previno a Moscú de las desagradables consecuencias que tendría el uso de la fuerza contra los musulmanes. Iais llamas cobraron mayor intensidad. Al permitir las reformas de Gorbachov una mayor libertad de expresión, se produjeron síntomas de un renacer del fundamentalismo cristiano. Fenómenos similares se !modularon por doquier. En Israel, mientras tanto, 1ns judíos seculares eran apaleados y sus coches apedreados por los judíos fundamentalistas cuyas ideas y modelos sociales se habían formado durante siglos de vida en los minúsculos shtctl.c preindusiriales (le la Europa Oriental y en las comunidades de Oriente Medio. En la India, los fundamentalistas musulmanes se extendieron por toda Cachemira mientrasque los fundamentalistas hindúes lo hacían por el resto del sub-continente. En Japón, donde el sintoísmo y el budismo coexisten, no es posible describir la religión en términos occidentales, por lo que el propio concepto de fundamentalismo acaso no sea aplicable. No obstante, hay pruebas evidentes de un nuevo interés en las antiguas (orinas de sintoísmo que el régimen militar anterior a la Segunda Guerra Mundial explotó para sus propios fines políticos. En 1989, el Ministerio de Educación dictó una orden muy controvertida en el sentido de que se enseñara respeto hacia el Emperador a todos los alumnos, por ser aquél el sumo sacerdote del sintoísmo. Esto que está sucediendo, que oscurece el horizonte, es un ataque, a las ideas de la Ilustración que ayudaron a marcar ci comienzo de la era industrial. Aunque, por supuesto, todos estos movimientos religiosos son diferentes, y suelen chocar entre sí, y aunque algunos son extremistas y otros no, todos ellos, cristianos o de la nueva edad, judaicos o islámicos, coinciden en una idea: su hostilidad al secularismo, la base filosófica de la democracia de masas. Hoy en día, y como consecuencia de lo anterior, el secularismo está en franca retirada, en un país tras otro. ¿Qué tienen los defensores de la democracia para poner en su lugar? Hasta ahora, las nuevas democracias de la alta tecnología no han renovado ni sus desfasadas estructuras políticas de democracia de masas ni los supuestos filosóficos que las sustentan. La religión no es un enemigo de la democracia. En una sociedad secular multirreligiosa, con una clara separación entre Iglesia y Estado, la misma variedad de creencias y ateísmo enriquece y dinamiza la vida en democracia. En muchos países, los movimientos religiosos constituyen la única fuerza capaz de contrarrestar la opresión estatal. Tampoco el fundamentalismo como tal supone una amenaza. Empero, dentro del gigantesco renacer religioso, en todos les países, no sólo en Irán, están proliferando los fanáticos que se sienten comprometidos a un control teocrático de la mente y de la conducta de las personas, y que, además, cuentan con el insensato apoyo de terceros. Un tolerancia para la diversidad es el primer mandamiento de la sociedad dcsmasificada, incluida la tolerancia hacia los intolerantes —hasta cierto punto.
Las religiones que son universalistas, que desean extcndcrsc por todo el mundo y abrazar a todo ser humano, pueden ser compatibles con la democracia. Incluso las religiones que insisten en un control totalitario sobre todos y cada uno de los aspectos de 436
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437 la vida de sus propios miembros, pero que ni tratan de imponer su control a quienes no las siguen, pueden ser compatibles con la democracia. 1t Las que no son compatibles son aquellas religiones o ideologías políticas) que combinan el totalitarismo con el u iversalismo. Tales movimientos están en guerra con cualquier efinición de democracia. Sin embargo, algunos de los movimientos religiosos más poderosos y de más rápido crecimiento que se están produciéndo en la actualidad presentan, precisamente, esa letal cornbinac!ión. Están determinados a hacerse con el poder sobre la vida y la mente de países y continentes enteros, de todo el mundo en sí. Decididos a imponer su propia autoridad sobre todos los aspectos de la vida humana. Decididos a hacerse con el poder estatal, dondequiera que puedan, y a aplastar las libertades que la democracia posibilita. Son los agentes de una nueva Edad Bárbara.
Ecoteocracia Mientras tanto, en todos los rincones del mundo, una marca verde también está acumulando energía. Este movimiento en pro de la cordura ecológica es esencial –un ejemplo positivo de la gente del pueblo liderando a sus líderes por todo el mundo. El propelente que ha impulsado a la ecología al primer ptíesto en la lista de asignaturas pendientes del mundo ha sido una sucesión de catástrofes sensacionales, desde las de Thrce Mile Island y Chernobil hasta el vertido de petróleo en Alaska. Y más que se producirán en el futuro. La sociedad industrial ha alcanzado sus límites extremos y ya no puede seguir arrojando residuos tóxicos por todas partes, des-poblando de árboles la faz de la Tierra, vertiendo restos de espuma de poliestireno expandido y provocando agujeros en la capa de ozono. El movimiento medioambiental que se ha producido en todo el mundo es, por lo tanto, una necesaria reacción de supervivencia ante una crisis planetaria creciente. Pero también este movimiento posee sus flecos antidemocráti cos. Tiene sus propios defensores de un retorno al oscurantismo. Algunos de ellos están dispuestos a explotar coactivamente el movimiento medioambiental en pos de sus particulares programas políticos o religiosos. las cuestiones son tan complejas y recalcitrantes que el movimiento Verde probablemente se disgregará al menos en cuatropartes. Una parte seguirá siendo el arquetipo de actuación ciernocrática, legal y no violenta. Pero, después de una serie de crisis y de tragedias ecológicas, una segunda ala, que ya existe en forma embrionaria, bien pudiera pasar del ecovandalismo a un total ecoterrorismo para imponer sus exigencias. Otra separación más intensificará la guerra ideológica clave que ahora divide al movimiento medioambiental De una parte se encontrarán aquellos que favorecen el progreso tecnológico y económico dentro de estrictas limitaciones medioambiernlales. Contrarios a renunciar al uso de la imaginación y de la inteligencia, confían en el poder de la mente humana y, por lo tanto, en nuestra capacidad para diseñar tecnologías que utilicen cantidades de recursos menores, que no contaminen tanto y que reciclen todos los residuos para hacer de ellos recursos utilizables de nuevo. Razonan que la crisis actual exige cambios revolucionarios en la forma de organizar la economía y la tecnología. Orientados hacia el día de mañana, son la principal corriente mcdiambientalísta. Enfrentados a ellos para hacerse con el control ideológico del movimiento están, por otra parte, los autodetinidos como «fundamentalistas» que desean sumergir a la sociedad en el asceticismo y atraso preteenológicos. Son «ecoteólogos» y algunos de sus puntos de vista encajan en la línea de pensamiento de los extremistas religiosos. Los ecotcólogos insisten en que no puede haber solución tecnológica y que, en consecuencia, estamos destinados a retornar a la pobreza preindustrial, panorama que consideran una bendición, más que una maldición. En una fructífera serie de artículos aparecidos en el New Perspeciives Qrrurlerly, se exponen con claridad las principales líneas de debate. Para estos pensadores retrógrados, las cuestiones no son fundamentalmente ecológicas, sino religiosas. Desean restaurar un mundo inmerso en la religión, que no ha existido en Occidente desde la Edad Media. El movimiento medioambiental brinda un medio bastante adecuado. Este grupo reduce la historia de nuestras relaciones con ta naturaleza a una alegoría bíblica. Primero hubo una «Edad de Oro» ecológica en la que los seres humanos vivían en armonía con la naturaleza y la
adoraban. Las especies cayeron de este «Edén» con el advenimiento de la era industrial, en la que el «Demonio» –la tecnología– regía en los asuntos humanos. Ahora debemos peregrinar hacia un nuevo «Paraíso• de perfecta sustentabilidad y armonía. De no hacerlo así, nos enfrentaremos al Armagedón. tz: 438 ALVIN TOFFLiR Esta imposición de una parábola occidental, cristiana a decir verdad, sobre la historia de nuestras relaciones con la Naturaleza (historia mucho más compleja que todo eso), es consustancial a los «ecoteólogos», que pintan de color de rosa la vida en los pueblos medievales. Rudolf Bahro, un influyente teórico del movimiento Verde, residente ahora en Alemania Occidental, mantiene de forma explícita que lo que se necesita es «teología, no ecología –el nacimiento de una nueva Edad de Oro que cultive... la nobleza del hombre». Se remonta al siglo x111 para citar al maestro .lohann Eckhart, fundador del misticismo alemán, «que vivió en el ahora despojado valle del río Rin» y que nos dijo que todas las criaturas tienen a Dios dentro de ellas. Bahro encuentra la mísera idea en las poéticas palabras de Mcclrtild de Magdcbugo, pensadora cristiana del siglo xttl, al citar su hermosa frase en el sentido de que todas las criaturas son «un destello de gracia». Para Babeo, la salvación ecológica es, por lo tanto, cuestión de religión, algo que el mundo secular jamás podrá ofrecer. Incluso llega a aprobar la observación del ayatold .1omcini a Gorbachov, cuando recomendó al dirigente soviético que pusiera sus ojos en Alá, co lugar de hacerlo en las reformas económicas, para resol-ver los problemas soviéticos. Otro teórico, \\lolfgang Sachs, de la Universidad de Pcnsilvaida, ataca al «Worldwatch lnstitute», avanzado centro de investigación nredioanrbicrrtal, por su «enfogrte especílicanrentc moderno» y rechaza a Amor-y Lovins, el conservacionista, por instar a una mayor eficacia del aprovechamiento de los recursos energéticos, ya que Sachs desea una «buena administración doméstica» en la Dadición de los «hogares orientales a la subsistencia». Ivan Illicli, uno de los críticos sociales más imaginativos y autor de varias obras relacionadas con la teoría ecológica, se opone al «fascismo directivo» y al simplón ludismo. Por el contrario, propone la «sustcntabifidad sin desatarollo»; en resumen, la estasis. Para Illicli, la pobreza es la condición humana natural, y debe aceptarse como tal; así pues, ¿quién necesita tiesa' olio? El nuevo sistema de creación de riqueza, dice, «ha inyectado nueva vida en lo que de otro modo hubiera sido la lógica del indust rialismo anotada». Pasa por alto que el nuevo sistema tecnológico, basado en el conocimiento, contradice en realidad a la antigua lógica del industnalisrno en muchos puntos. También para iliich el razunanricnto es teológico en último extremo. «Dios era la estructura que conectaba el cosmos» en una E.L. CAMBIO DEL ruueic
época en que la mera subsistencia se aceptaba como normal y natural, un estado al que debemos retornar. Mientras Dios gobernó la mente medieval, la humanidad y la naturaleza se mantuvieron en equilibrio. «El hombre, agente del desequilibrio» trastocó el equilibrio después de la revolución científica. Illicli considera que el concepto de un «ecosistema que se pueda regular científicamente mediante múltiples mecanismos de reversión» es una pura falacia. Deja entrever con claridad que sería preferible el retorno a un mundo ascético centrado en Dios. Dentro de la retórica teoecológica podemos encontrar algo más que simples trazas de la noción cristiana de la pena merecida. Tal como los escritores Linda I3ilmcs y Mark Uyford han adverti do, los verdes teológicos insisten en que «el consumo es pecaminoso», mientras que ven el deterioro medioambiental como «castigo por el excesivo consumismo, la falta de espiritualidad y el despilfarro». Como en los sermones dominicales, la consecuencia es que «debemos arrepentirnos y enderezar nuestros caminos». O, podría añadirse, enfrentarnos al fuego y al azufre. Éste no es el lugar adecuado para tratar de resolver las profundas cuestiones que el debate ecológico hasuscitado –debate filosófico tan significativo como el suscitado por Ios pensadores de la Ilustración en los albores de la era industrial. Sin embargo, lo que importa es advertir la congruencia entre los puntos de vista de los ecoteólogos y el resurgir del fundatnentalismo con su profunda hostilidad hacia la democracia secular. Un énfasis compartido en lo absoluto y la creencia de que pueden ser necesarias unas acusadas restricciones en las posibilidades individuales de elecciones (hacer «moral» a la gente, o «proteger el medio ambiente») apuntan en último extremo hacia un ataque común a los derechos humanos. A decir verdad, mudaos medioarnbientalistas se lamentan abiertamente del advenimiento de los.ayatolás verdes o «ecofascistas que imponen su particular estilo de salvación. Así Balu-o previene que «el carisma
desempeña siempre un papel en las profundas crisis cíe la humanidad. Cuando más profunda la crisis, más tenebrosa será la imagen carismática que emergerá... El que tengamos o no un Adolfo verde depende... de hasta donde progrese el cambio antes del próximo Chernobil». Uno puede admirar la integridad y la creatividad de un pensador como Illicli, que, a buen seguro, nada tiene de fascista, sin dejar por elfo de reconocer las profundas implicaciones antidernocr'rücas de su búsqueda de lo absoluto, lo constante, lo estático y lo santo. Criticando a los ecotcólogos, el sociólogo francés Alain <'ouraine aclvi; etc que «si rechazarnos la razón ea nombre de la 440 ALVtN TOFFLER salvación del ozono, estaremos dando pie a un fundamentalismo Verde, una ecoteocracia del tipo del ayalolá Jomeínit. Si tal inquietud suena a demasiado extrema, puede que merezca la pena recordar el movimiento juvenil Wanderviigel. que se dio allá por el'decenio de 1920 en Alemania, donde el movimiento Verde es más belicoso en la actualidad. Los Wandervügel eran los hippies verdes de la República de Weimar, que recorrían la campiña germana cargados con sus mochilas y sus guitarras, adornados con flores, celebrando festivales al estilo de Woodstock, llenos de espiritualidad y pregonando un retorno a la naturaleza. Una década más tarde, Hitler dominaba la situación. Hitler también exaltó los valores preindustriales, pintando la utopía nazi en la que «el herrero volverá a su yunque'y el labrador caminará tras su arado». En palabras del profesor J. P. Stern, de Londres, Hitler evocaba «un rústico idilio preindustrial». Sus ideólogos alababan sir' descanso lo «orgánico», recomendaban el «buen estado físico» y utilizaron analogías biológicas para justificar el más vil odio radical. «Cientos de miles de jóvenes pasaron por el Movimiento Juvenil – escribe George L. Mosse en The Crisis o/ German Ieleology–, y muchos de ellos no encontraron muy difícil amoldarse a las propuestas ideológicas de los nazis».' ¿Puede uno imaginarse realmente un Partido Neoverde, con sus brazaletes, sus correajes y sus botas altas dispuesto a imponer su propio punto de vista sobre la naturaleza al resto de la sociedad? No en condiciones normales. ¿Pero qué ocurre si las condiciones no son «normales»? Considere las consecuencias de otra catástrofe ecológica como la del Bhopal que se produjera en Seattle, Stuttgart o Sheffield..., seguida de una cadena de crisis en otros lugares..., seguida de una confusión y corrupción monstruosas en las tareas de auxilio a los afectados..., entre lamentos de los fundamentalistas empeñados en convencer a todo el mundo de que el desastre era un castigo de Dios por la «permisividad» y la inmoralidad. Imagínese que esto sucediera en una época de profunda penuria económica. Imagine un atractivo y elocuente «Eco-Adolfo» que prometiera no sólo resolver la crisis inmediata, sino «purificar» la sociedad material, moral y políticamente, sólo con que se le confieran poderes extra-constitucionales. Una buena parte de la retórica ecoteológica de hoy tiene un tinte absurdo, lo mismo que la inicial de Adolfo y sus ideólogos. Los propagandistas nazis exaltaban el Medievo (en especial la época en que el Sacro Imperio Romano dominó Europa) como un periodo en el que la «Kultur» alcanzó sus cotas más altas. EL CAMBIO DEL PODER 441 Ahora, un «fundi» (o fundamentalista) ecológico br'itánipo es-cribe en una carta a Tlie Economist que «...las metas de los "fundis" Verdes como yo mismo..., son retornar a una Europa que existió en un pasado remoto..., entre la caída del Imperio Romano y la aparición de Carlomagno», en la que la unidad básica de la sociedad «era el poblado rural, escasamente mayor que una aldea..., la única forma de que los humanos vivan en armonía con la naturaleza es vivir al nivel de subsistencia...». I.o que los ecomedievalistas no suelen decirnos es el precio político. Rara vez apuntan que la democracia brillaba por su ausencia en aquellos bucólicos poblados que nos proponen emular: poblados regidos por el más cruel patriarcado, control religioso del pensamiento, ignorancia feudal y fuerza bruta. Esa era la «Kultur» que los nazis pintaban de rosa. No ha sido producto de la casualidad que el periodo comprendido entre la caída del Imperio .Romano y la coronación de Carlomagno haya recibido el apelativo de «la Edad Bárbara». Se podría descartar a los ecoteúlogos por lo que en sí mismo representan. Siguen siendo un fleco que cuelga en el extremo más apartado del movimiento medioambiental. Pero es un error con-templarlos como un fenómeno aislado o trivial. El renacimiento religioso y los movimientos verdes engendran por igual una raza de «ultras» que se sentirían muy satisfechos si pudieran echar la democracia por la borda. En sus extremos, estos movimientos pueden estar convergiendo para imponer nuevas restricciones sobre la conducta persona) o política en el nombre tanto de Dios como del Verdor. Están empujando al unísono para provocar un cambio de poder hacia el pasado. Los nuevos xenófobos
Otra característica de la aldea de la Edad t3árbara era una extrema xenofobia –odio al forastero, aunque fuera del poblado más próximo. Con la llegada de la era de las chimeneas, las lealtades individuales y de las masas se trasladaron de manera gradual de la aldea a 'la nación. Pero la xenofobia, el chauvinismo, el odio o la desconfianza hacia los de fuera, los extraños y los extranjeros siguió siendo una herramienta del poder estatal. El paso actual hacia una economia basada en el conocimiento requiere más interdependencia entre las diversas partes de la nación que la economía de las chimeneas a la que remplaza. Es inevitable que esto restrinja el campo de actuación independiente de las naciones. Y que, a su vez, lleve a una violenta reacción
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TOFFLPti 443 zcnofóbica en todos los aspectos, desde el comercio hasta la cultura. Los gobiernos de toda Europa están aunando esfuerzos para un ataque contra la cultura importada, sobre todo contra la televisión y las películas, debido a la integración del mercado europeo. Están especialmente inquietos a propósito de la difusión de noticias por parte de Ios extranjeros. Le Monde alega que el plan de la CEE para la Televisión Sin Fronteras plantea el riesgo de acelerar la implantación de los productores y distribuidores anglosajones, que han tomado una delantera decisiva en la creación de redes europeas». Los europeos tampoco pueden sentirse completamente relaja-dos respecto a los planes que existen de crear una red privada marroquí para empezar a emitir programas en árabe, vía satélite, para los alrededor de cinco millones de emigrantes norteafricanos, en su mayor parte islámicos, que residen en Europa. Sin embargo, esto no es más que un presagio de los acontecimientos que se avecinan. La tecnología de los satélites y otras herramientas de los nuevos medios de comunicación están desgajando las culturas nacionales. En opinión del experto en satélites de comunicación lean Goldin, de «TRW», bien puede llegar el día en que los receptores domésticos para señal de satélite se puedan vender a un precio mucho más bajo todavía que el actual, con lo que millones de televisores podrán captar emisiones del extranjero —un espectáculo de variedades de Brasil, un informativo de Nigeria, una hora de teatro de Corea o un programa de propagan-da política de Libia. Sin embargo, esta intercomunicación es una amenaza para la «identidad nacional» que los gobiernos tratan cíe conservar y propagar en defensa de sus propios fines partidistas. Cuando una inmigración a gran escala intensifica los temores de desarraigo cultural, la identidad pasa a ser una cuestión explosiva. Los promotores de un mercado europeo único al promover unas fronteras abiertas para el capital, la cultura y las personas, tratan de desplazar los sentimientos de nacionalismo tradicional hacia otros de •supranacionalismo». Pero precisamente porque la nueva economía está evolucionando hacia una integración más universal y hacia la exportación de desempleo, contaminación y cultura, acompañados de productos y servicios, es de esperar que se produzcan violentas reacciones junto con el renacimiento del nacionalismo en el inundo de la alta tecnología. El movimiento orquestado por Le Pen en Francia, con su feroz propaganda antiárabe, y liderado por un antiguo legionario paracl que las cámaras de gas nazis son «un punto de poca importancia», apela a los sentimientos xenofóbicos mas viscerales. Su Partido tiene 10 escaños en el Parlamento europeo. El partido Republikauer, de Alemania Occidental, encabezada-do por Franz Schocnhubcr, antiguo miembro de las SS, ataca no sólo a los inmigrantes turcos, sino también a las personas de origen alemán que inmigran de Polonia y de la Unión Soviética y que, supuestamente, están robando puestos de trabajo, viviendas y pensiones a los «auténticos alemanes». El partido Republikauer, que mantiene contactos con el de Le Peo en Francia y con partidos extremistas en otros países de Europa, consiguió 11 escaños en la legislatura de Berlín Ocbidental de 1989 y 6 en el Parlamento europeo. Bajo pancartas que proclaman «Alemania primero», Schoenhuber, líder del Partido, proclama (como Hitler después del trata-do de Ver-salles) que Alemania —una de las naciones más rieas del mundo en la actualidad— es una nación «víctima». El prestigioso analista alemán, Josef Joffe, argumenta, en un artículo publicado en el Wall Street Jourral, que Schocnhuber ha lanzado una «llamada a las armas contra el resto del mundo que trata de oprimir a Alemania, encadenándola al pasado. —con lo que da a entender que el mundo no permitirá que Alemania olvide las salvajadas de Hitler. Cualquier país al gime se reprenda continuamente por los peca-dos de una generación muy anterior puede esperar que se produzca una reacción violenta, una rcafirmación del orgullo nacional. Pero, ¿orgullo El, CAMBIO DEL PODER
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de qué? En lugar de instar a que Alemania se reafirme como ruco de los líderes mundiales mediante el desarrollo de una democracia más avanzada y propia del siglo Xxl, los neonacionalistas recurren a muchas de las patologías antidemocráticas del pasado alemán, con lo que dan muy buenas razones a los paises vecinos para que no deseen que Alemania olvide sus crímenes. Derribado el muro de Berlín y bien encarrilada la reunificación de facto de Alemania (I), lo que sucede en Bonn y en Berlín (que, indudablemente, volverá a ser la capital del país) tiene ramificaciones por toda Europa, y son muchos los que, con suma atención observan la actuación del partido Repriblikaner, desde todos los rincones de Europa. Ahora bien, movimientos nacionalistas similares se encuentran por doquier en Europa Occidental, ya sea en Bélgica, Italia o
(1) Conseguida la tardad interalemana desde el 3.10.1990. (N. del T.)
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España, dondequiera que el libre flujo de la cultura y las comunicaciones y los inmigrantes amenazan los viejos conceptos nacionales. . Pero el resurgir de la xenofobia al amparo de una bandera no see limita a Europa. También en Estados Unidos hay una creciente '.-reacción nacionalista. i y. militar, cansados de que Alimentados se les acuse con el miedo de que su país está en declive económico de imperialistas, materialistas, violentos, incultos, etc., incluso los estadounidenses, empiezan a responder a la demagogia nacionalista. El sentimiento en contra de la inmigración está al rojo vivo, fomentado por ecoextremistas que achacan al influjo de la inmigración mexicana el deterioro del medio ambiente de Estados Unidos. Sin embargo, ese resurgir de la discriminación basada en el lugar de nacimiento es sólo la manifestación de un nuevo nacionalismo exaltado con el agitar de banderitas. La decisión por la que, en 1989, el Tribunal Supremo de Estados Unidos estableció que quemar una bandera es una forma de libre expresión política, amparada por la Declaración de Derechos estadounidense, produjo una explosión de airados sentimientos. Los programas de radio con participación de los oyentes se vieron abrumados con incontables llamadas de encolerizados comunicantes. De inmediato, la Casa Blanca propuso un cambio en la Constitución para prohibir tamaña práctica. Otro síntoma del nuevo talante es el ataque a todo lo que huela a japonés, un deporte popular en estos días entre los proteccionistas y los ciudadanos «normales» de Estados Unidos, preocupados por el desequilibrio de la balanza comercial y por la adquisición, por parte de los japoneses, de empresas y bienes inmuebles estadounidenses. Mientras tanto, también en Japón se está extendiendo un ultra-nacionalismo paralelo. Los nacionalistas (que surgen con renovadas energías) reclaman cambios en la Constitución para permitir una consolidación militar más agresiva. Manifiestan que Japón no hizo nada de lo que deba avergonzarse durante la Segunda Guerra Mundial –un punto de vista que molesta a China y a otros países próximos que sufrieron la invasión nipona. Por sugerir que el emperador llirohito podía haber compartido la responsabilidad de guerra, el alcalde de Nagasaki, Nitoshi Motoshima, sufrió un intento de asesinato. Uno de los principales periódicos, el Asahi Shirubun, uno de los reporteros había sido asesinado previamente, se supone que por los nacionalistas, augura que tal violencia conducirá al fascismo». Los «ultras» alegan, además, que Japón tiene un «alma» y una El. CAMBIO DEL PODER 445 lengua nacionales diferentes y superiores a las de cualquier otro país. El culto al «yamatoísmo», que fomenta este concepto Je superioridad singular, se está utilizando como medio de contrarrestar la pérdida de identidad nacional resultante de la occidentalización de la posguerra. Después de haber sido tratados de forma protectora por Esta-dos Unidos desde el final de la guerra, y hartos de ser criticados por los demás a cuenta de las políticas económicas que les han permitido alcanzar éxitos impresionantes, algunos japoneses están en disposición de escuchar los alegatos nacionalistas. Este desmesurado orgullo patriótico se halla estrechamente relaciona-do con una extraordinaria prescacia financiera en el escenario mundial y una creciente capacidad militar y se asocia con las fuerzas más antidemocráticas de la sociedad japonesa. Por último, lo que hace que el amplio resurgir del nacionalismo sea verdaderamente extraordinario es su renacimiento como poderosa fuerza política en la Unión Soviética y en los países de la Europa Occidental. En realidad, más que levantamientos democráticos, las convulsiones en esta última bien podrían describirse como levantamientos nacionalistas entre naciones plegadas a la voluntad soviética durante medio siglo. Buscar un nuevo marco para el concepto de «nación» es una de las tareas más emotivas e importantes con las que el mundo se ha de enfrentar en las próximas y decisivas décadas. Y mantener el control de' determinadas funciones a escala nacional, en lugar de permitir que se gestionen a nivel local o mundial, es esencial. Pero un tribalismo y nacionalismo ciegos son tan peligrosos como regresivos. Y cuando se asocian a la noción de superioridad racial o conferida por Dios, dan origen a la violencia o a la represión. Es significativo que en la Unión Soviética, donde las pasiones étnicas conmocionaron al propio Estado, se vinculan frecuente-mente con aspectos medioambientales y de fundainentalismo reli gioso. Los ternas ecológicos son explotados para despertar resentimientos étnicos contra Moscú. En Tashkent, un movimiento llamado Birlik, que nació para evitar la construcción de una fábrica de
artículos electrónicos, ha tomado un tinte fundamenta-lista islámico. Todavía más significativo que las crecientes exigencias de las minorías étnicas en las regiones del Báltico, en Armenia, en Azerbaiyán, en Georgia y en otras partes de fa Unión Soviética que claman por su autonomía, o por su independencia, es el auge del etnicismo en la población dominante de la Gran Rusia. En una obra sobre Tolstoi, el historiador, Paul Johnson, describía el nacionalismo ruso en palabras que podrían aplicarse en la actuali-
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447 dad. Era, dice Johnson, un «espíritu chauvinista, la convicción de que los rasos eran ruar raza especial, con cualidades morales únicas (personificadas en el campesinado) y un papel (encomendado por Dios) que realizar en el inundo». Esta actitud se expresa de forma extrema en la organización Pamyat, antisemita y antiextranjera, que manifiesta tener 30 ramas en toda la Unión Soviética, 20.00(1 miembros sólo en Moscú y fuertes vínculos con el estamento militar y con la KGIB, así como el apoyo del tencionariado de nivel medio. Varios de los autores más leídos y de las figuras culturales irás conocidas de la Unión Soviética son miembros de la Organización. La Pamyat, que ahora es perseguida por la ley por difundir el odio, se parece al movimiento de las Centurias Negras, que organizaron persecuciones antisemíticas bajo el régimen del Zar, a principio de siglo. I Pamyat y otras organizaciones similares se definen como meramente interesadas en la conservación de antiguos monumentos, o en la recuperación del medio ambiente, pero, como meta real, tienen la restauración de la misma sociedad basada en el poblado rural que los fundamentalistas verdes preconizan. Algunos preconizan la restauración de la monarquía zarista unida a la ortodoxa religiosa. Al igual que Schocnhuber en Alemania, que niega cualquier antisemitismo, pero que airea mentiras de la era de Ilitler respecto a los judíos, la i'anryat también se declara inocente a ese respecto, aunque lanza virulentas diatribas contra «el sionismo y la ir ancn)asorrcría internacionales» y sus miembros amenazan con organizar persecuciones antisemíticas. Un manifiesto de la Pamyat arremete contra todos aquellos que han «reducido nuestras iglesias, templos, monasterios y tumrbas de los héroes de nuestra Tierra Madre...» y que han »reducido la ecología del país a un estado catastrófico». Preconiza un retorno masivo a la tierra —«iAbajo con las grandes ciudades!»— y un renacer de la ancestral institución de la labranza. Luego aquí encontrarnos ctnicisnvo explícitamente asociado al fnndamcntalismo religioso y al ecomedicvalismo —reunidos los tres en una singular propuesta digna de la Edad Bárbara. Es una inflamable convergencia de fuerzas que podría estallar en la cara de las democracias, dondequiera que existan ahora. En el :—.coi— de los casos, trae a la mente la imagen de un ;astado racista o Uittal, CC(ifaSClSta y f'COte0 (rI T,ICO: una receta Rlag?tiPl'<: para la supresi,iin de íos (loceros humanos, la libertad de cultos y la nronicc'a:í privada. Cal Estado par cce dificil de imaginar --excepto, quizá, como resultado ele. alguna inmensa crisis y tragedia. un espasrrro ecológi-co que combine una conmoción ecológica con crisis económicas, épocas de terror o guerras de_ proporciones gigantescas. r Pero uno no necesita invaginarse 10 que acontecería en el peor de los casos para sentir un escalofrío. No es necesario que tales movimientos, o una convergencia cíe ellos, se hagan con las riendas del poder en un Estado para que puedan restringir salvaje-mente una forma de democracia que, incluso en las naciones que cuentan con alta tecnología, ya es frágil porque cada vez está más eiesincrouizada con la economía y la sociedad que nacen en estos olías. Los gobiernos controlados, o influidos, por extremistas que ponen su particular tipo de religión, ecología o nacionalismo por delante de los valores democráticos, no siguen siendo democráticos durante mucho tiempo. El sistema de creación de riqueza avanzada que se está difundiendo ahora por toda la Tierra brinda mayores oportunidades para la democracia. Por primera vez, como vimos, hace de la libertad de expresión no sólo un bien político sino una necesidad económica. Pero a medida que la vieja sociedad industrial entra en su barrena terminal, se están creando unas fuerzas antagonistas que podrían destruir- al unísono la democracia y la opción a un progreso económico. Para salvar el desarrollo y la democracia, los sistemas políticos necesitan pasar a una nueva etapa, como la propia economía está haciendo. El que ese desafío pueda superarse con éxito decidirá si el definitivo cambio de poder que se avecina protegerá al individuo o lo esclavizará. En la era de cambio de poder que se abre ante nosotros ahora, la principal lucha ideológica no se llevará a cabo entre la democracia capitalista y el totalitarismo comunista, sino entre la democracia del siglo xx y el oscurantismo del siglo xt. EL CAMBIO DEL PODER
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Sexta
parte
CAMBIOS DE PODER PLANETARIO
XXIX. EL «FACTOR Cb MUNDIAL Pocos cambios de poder de la posguerra han sido tan espectaculares como los producidos tras la desintegración del anterior-mente monolítico bloque soviético. Un inmenso poder centraliza-do en Moscú durante medio siglo empezó de pronto a ser restituido a Varsovia, Praga, Budapest, Bucarest y Berlín. En pocos mCSCS, el «Este» se descompuso. Un segundo cambio ha acompañado la desintegración de lo que se dio en denominar «el Sur». Los países menos desarrolla-dos, o MI), nunca han sido capaces de formar un »frente unido» ante el mundo industrializado, a pesar de los esfuerzos que se iniciaron con la conferencia de Bandung, en Indonesia, en 1955. En el decenio de 1970, el hemiciclo de las Naciones Unidas retumbó con la retórica vertida en él respecto a las necesidades comunes «del Sur». Se pusieron en marcha programas de ínter-cambio tecnológico y otras formas de cooperación «Sur-Sur». Se iniciaron campañas para cambiar las relaciones reales de interI l,. cambio entre ci Norte y el Sur. Ilubo cambios de poder. Pero no en la forma esperada por los que hablaron en defensa de un Sur unido. Por c1 contrarío, 10 que se ha producido es la división de los países menos desarrollados en agrupaciones diferenciadas con necesidades muy distintas. Una está compuesta por países Besespc.acl.unente pobres arre todavía dependen, con gran diferenci e, del trabajo agrícola de la Primera Ola. Otro grupo incluye países como Brasil. india y China que son, sin duda alguna. importantes 452
AININ EI.
CAMBIO
DEL
TOFFLER PODE
453 potencias industriales o de la Segunda Ola, pero que arrastran la rémora de una población inmensa que aún lucha por la subsistencia mediante una agricultura preindustrial. Finalmente, hay naciones como Singapur, Taiwán y Corea del Sur, que casi han completado su industrialización y avanzan rápidamente hacia la alta tecnología de la Tercera Ola. Si el poder en el Bloque Oriental se ha escindido, lo mismo ha sucedido en lo que hemos dado en
denominar «el Sur». El tercer e inmenso cambio de poder ha sido la aparición de Japón y de Europa como rivales de Estados Unidos, lo que ha provocado la hipercompetencia entre ellos, a medida que cada uno trata de dominar el siglo Xxl. Occidente también se está escindiendo. Mientras que los políticos, los diplomáticos y la Prensa siguen intentando, por separado, cada uno de estos cambios de poder, como si se tratara (le fenómenos aislados, la verdad es que hay una profunda conexión entre los tres. La estructura mundial que reflejó el dominio de las potencias industriales de la Segunda Ola se ha hecho añicos como una bola de cristal bajo el golpe de un martillo pilón. Unos acontecimientos históricos de tamaña magnitud brotan a partir de muchas raíces y no hay una explicación que, por sí sola, los justifique. Reducir la historia a una sola fuerza o factor es desentenderse de la complejidad, la casualidad, el papel de las personas y muchas otras variables. Pero, por la misma regla, considerar la historia como una sucesión de accidentes aleatorios e inconexos es también una peligrosa simplificación. . Las futuras estructuras de poder sólo pueden vislumbrarse si, en lugar de contemplar cada cambio importante de poder como un acontecimiento aislado, identificamos las fuerzas comunes que lo animan. Y, en realidad, encontramos que esos tres cambios trascendentales están estrechamente vinculados al declive del industrialismo y al auge de la nueva economía impulsada por el conocimiento.
Pirámides y lanzamientos a la Luna Los avances en la ciencia y la tecnología han sido tan extraordinarios desde la Segunda Guerra Mundial que difícilmente necesitan que nadie los resalte. Aunque no hubiera sucedido nada más que la invención del ordenador y el descubrimiento del ADN, el período de la posguerra pasaría a ser el más revolucionario de la historia científica. Pero, en realidad, muchas más cosas han sucedido. No sólo hemos mejorado nuestra tecnología, sino que hemos empezado a trabajar a niveles mucho más profundos de la naturaleza, de tal manera que, en lugar de operar con grandes porciones de materia, ahora podemos crear una capa de ella tan increíble-mente fina que, en palabras de la revista Science, «los electrones que contienen se mueven en sólo dos dimensiones». Podemos marcar lineas que sólo tienen una anchura de 20 milmillonésimas de metro. Pronto seremos capaces de montar cosas átomo por átomo. Esto no es «progreso», sino algo mucho mejor. En 1989, la Academia Nacional de Ingeniería estadounidense preparó una lista con los que consideraba que habían sido los diez logros más importantes de los 25 años anteriores. La lista fue encabezada con el alunizaje del Apolo, que equiparon histórica-mente a la construcción de las pirámides de Egipto. Después, el desarrollo de los satélites, los microprocesadores, los rayos láser, el avión a reacción tipo «jumbo», los productos de la ingeniería genética y otros adelantos. Desde el principio del decenio de 1950, cuando el nuevo sistema de creación de riqueza empezó a florecer en Estados Unidos, los seres humanos, por primera vez en la historia, abrieron el camino hacia las estrellas, identificaron el programa biológico de la vida e inventaron herramientas intelectuales tan importantes como lo que fue la escritura. Y este asombroso conjunto de logros corresponde a una sola generación. No sólo es el conocimiento científico o tecnológico lo que ha hecho notables progresos, o está a punto de hacerlos. Casi en todo, desde la teoría de la organización hasta la música, desde el estudio de los ecosistemas hasta nuestra comprensión del cerebro, en lingüística y teoría del aprendizaje, en los estudios (le estructuras disipativas, caóticas y carentes de equilibrio, la base del conocimiento se está revolucionando. E incluso a medida que esto ocurre, investigadores inmersos en una competencia que no cesa en campos tales como las redes neurales y la inteligencia artificial nos ofrecen nuevos (latos sobre el 'conocimiento en sí. Estos avances transformativos, apartados, en apariencia, del mundo de la diplomacia y del de la política, están ineludiblemente vinculados a las erupciones geopolíticas actuales. El conocimiento es el Factor C» en las luchas mundiales por el poder.
Economía de segunda clase Consideremos, por ejemplo, las implicaciones del factor del conocimiento para el poder de los
soviéticos. !c
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ALV1N TOFFLER
455 El histórico cambio de poder de hoy en día, tal como hemos visto, ha hecho que dos de las fuentes básicas del poder —violencia y riqueza— dependan cada vez más de una tercera fuente: el conocimiento. Debido a la difusión de la tecnología basada en el conocimiento, y a la relativamente libre circulación de ideas, Estados Unidos, Europa y Japón han podido dejar económicamente rezagadas a las naciones socialistas. Pero la misma tecnología posibilitó también un gran salto en la potencia militar. Un avión de caza es el equivalente a un ordenador con alas. Su eficacia depende casi por completo del conocimiento contenido en la aviónica y en el armamento de que esté dotado, y del cerebro del piloto. En 1982 los ingenieros aeronáuticos militares de la Unión Soviética padecieron un ataque colectivo de histeria cuando 80 cazas «M1G» de construcción soviética, pilotados por militares sirios, fueron destruidos por pilotos israelíes, que no perdieron ni un solo avión. Los tanques de construcción soviética tampoco hicieron un buen papel ante las fuerzas acorazadas israelíes. Aun cuando la Unión Soviética tenla excelentes científicos militares y armas nucleares suficientes para incinerar el mundo, no podía mantener el paso en la carrera hacia las armas conven cionales de tecnología extremadamente alta o en el vertiginoso avance hacia la consolidación de sistemas estratégicos de defensa. La creciente complejidad de las armas convencionales (que, en realidad, nada tienen de convencionales) basadas en la información era un peligro para la superioridad de las fuerzas terrestres soviéticas en la Europa Oriental. Al mismo tiempo, la Iniciativa de Defensa Estratégica (extremadamente intensiva en conocimientos) amenazaba con restar todo valor a los misiles soviéticos de largo alcance. Los críticos de la IDE alegaban que nunca funcionaría. Pero la simple posibilidad de que lo hicieran alarmó a Moscú. Si la IDE podía interceptar iodos los misiles soviéticos antes de que cayeran sobre Estados Unidos, tales misiles resultaban inútiles. Lo que también significaba que los estadounidenses podrían lanzar un primer ataque nuclear sin temor a represalias. Si, por otra parte, como parece irás tazonable, la IDE era eficaz sólo en parte, al interceptar algunas cabezas nucleares, no todas, esto dejaría a los estrategas soviéticos pensando qué misiles rusos sobrevivirían. En cualquier caso, la iDE elevó la apuesta e hizo que el teórico uso de las armas nucleares soviéticas, nunca muy probable, resultara todavía irás aar=. csnaclo para Moscú. Así pues, tanto en tierra como en el espacio, los soviéticos se enfrentaban a una doble amenaza. Frente a estas apaciguadoras realidades, y visto su propio declive económico, una evaluación racional de la situación llevó a Moscú a la conclusión de que no podía seguir protegiendo militar-mente su perímetro de Europa Oriental, salvo que incurriera en un coste inaceptable y disparatado. Así pues, y por razones tinto económicas como militares, se hizo necesaria una reducción de sus compromisos imperiales. A final de cuentas, lo que obligó a los soviéticos a ceder no fueron las armas, o la economía, sino el «Factor C»: el nuevo conocimiento del que la potencia militar y la fortaleza econóanica dependen cada vez más. El mismo- «Factor C» sirve para explicar la fragmentación de los «países en vías de desar rollo» y la aparición de tres agrupaciones entre ellos. Por ejemplo, una vez que las economías más avanzadas empezaron a pasarse a los ordenadores y a las tecnologías basadas en la información, que generan productos de mayor valor añadido, transfirieron muchas de las antiguas actividades_ basadas en el trabajo manual y menos intensivas en información a países como Corea del Sur, Taiwán, Singapur, y, ahora, a Tailandia, y otros lugares. En otras palabras, a medida que Europa, Japón y Estados Unidos avanzan hacia formas de creación de riqueza cale la Tercera Ola, pasan las antiguas tareas de la Segunda Ola a otro grupo de naciones. Esto aceleró su industrialización, y dejó a !os otros países menos industrializados sensiblemente rezagados. Muchos de estos «países recientemente industrializados», o PRI, se están apresurando, a su vez, a traspasar los procesos de la Segunda Ola a países todavía más pobres y económicamente más retrasados – junto con la contaminación y otras desventajas que los acompañan—, al tiempo que ellos tratan de hacer la transición hacia u ;;c producción más intensiva en conocimiento. Las diferentes velocidades de desarrollo económico han motivado estos diferentes agrupamientos de los países ruanos motivados. Y por lo que se refiere a la rivalidad intercapitalista entre Europa, Japón y Estados Unidos, el fabuloso éxito de la política estadounidensc i de la posguerra, que promovió la reconstrucción de las economías europeas y japonesas, ayudó a ambas a restaurar sus destrozadas estructuras industriales. Esto permitió' que muchas fábricas arrancaran cíe cero, dándoles la oportunidad de sustituir sus obsoletas máquinas, de antes cíe la guerra, por las más avanzadas tecnológicamente, mientras que Estados Unidos, cuyas fábricas no habían sido destrozadas peor las bombas, necesitaba amortizar la base industrial existente. Pa,: una diversidad de razones, entre las r.lue cabe citar una 3 El. CAMB10 DEL i'OUER
456 cultura orientada hacia el futuro, el estimulo económico regional resultante de la guerra de Vietnam y, naturalmente, debido al arduo trabajo y creatividad de su generación de la posguerra, Japón dio el gran salto adelante. Con la vista fija en el siglo xxi y su cultura resaltando en todo momento la importancia de la enseñanza, la información empresarial y el conocimiento en general, Japón se abrazó, con una pasión casi erótica, al ordenador y a todos sus derivados en la electrónica y en la tecnología de la in-formación. El resultado económico, 'a medida que Japón pasaba del viejo aI nuevo sistema de creación de riqueza, fue sorprendente —pero enfrentó al país con Estados Unidos en una inevitable competencia. Por su parte, una aterrada Europa, después de perder el tiempo durante muchos años, organizó su maniobra para la integración económica y política. Volveremos sobre estos acontecimientos más adelante, pero por ahora, baste con reconocer que, en cada etapa, el nuevo sistema de creación de riqueza basado en el conocimiento ha contribuido, en gran medida, al gran cambio histórico de poder que está dando nueva forma al mundo actual, o ha sido una causa fundamental de él. Las implicaciones globales de este hecho, como veremos a continuación, resultan sorprendentes.
XXX. LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS Uno de los mayores desequilibrios de poder que hay en fa Tierra separa hoy en día a los países ricos de los pobres. Esa desigual distribución de poder, que efecta a la vida de miles de millones de seres humanos, pronto se transformará a medida que el nuevo sistema de creación de riqueza se extienda. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, el mundo se ha dividido entre capitalismo y comunismo, Norte y Sur. En la actualidad, a medida que estas antiguas divisiones pierden significado, surge una nueva. Porque, de ahora en adelante, el Mundo se dividirá en rápidos y lentos. El ser rápido o lento no es sólo una cuestión de metáfora. Economías hay que son lentas o rápidas al completo. Los organismos primitivos tienen sistemas neurales lentos. El sistema nervio-so humano, más evolucionado, procesa las señales con mayor rapidez. Lo mismo es aplicable a las economías primitivas y avanzadas. Si observamos la historia, el poder ha pasado de los lentos a los rápidos —y es indiferente que hablemos de especies o de naciones. En las economías rápidas, la tecnología avanzada acelera la producción. Pero esto es lo menos importante. Su ritmo viene determinado por la velocidad de las transacciones, el tiempo necesario para tomar decisiones (en especial con respecto a inversiones), la velocidad a la que se crean las nuevas ideas en los laboratorios, el ritmo al que se aplican en el mercado, la velocidad de los flujos de capital y, sobre todo, la velocidad con la que los (latos, la información y el conocimiento fluyen a través del AI.VIN TOFFLER 11
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sistema económico. U as economías' generan riqueza —y poder—más de prisa que las lentas. Por el contrario, en las sociedades agrarias, los procesos económicos se mueven a un ritmo mucho más lento. La tradición, lo ritual y la ignorancia limitan las opciones aceptables para la sociedad. Las comunicaciones son primitivas; el transporte, restringido. Antes de que el silaejna de mercado apareciera como instrumento para ejercer opciones de inversión, la tradición regía las decisiones tecnológicas. La
tradición, en palabras del economista Don Lavoie, «se sustentaba, a su vez, sobre reglas o tabúes para conservar las técnicas productivas que habían demostrado ser prácticas durante el lento transcurso de la evolución biológica o cultural». Dado que la mayoría de la gente vivía en el puro límite de la subsistencia, la experimentación era peligrosa, se prescindía de los innovadores, y los progresos en los métodos de creación de rique7.a se producían con tal lentitud que casi resultaban inapreciables en el transcurso de toda una vida. Los momentos de innovación iban seguidos de lo que parecían siglos de- estanca-miento. La histórica explosión que ahora llamamos la Revolución Industrial potenció el metabolismo económico. Las carreteras y las comunicaciones mejoraron. Personas emprendedoras, motivadas por la posibilidad de obtener beneficios, se afanaron por encontrar innovaciones. Se introdujeron tecnologías basadas en la fuerza bruta. La sociedad tenía un mayor excedente al que recurrir, lo que reducía el peligro social de la experimentación. «Ya que la experimentación tecnológica resultaba mucho menos costosa – resalta Lavoic–, los métodos productivos podían cambiar mude más rápidamente.» Todo esto, sin embargo, no hizo más que montar el escenario) para la economía simbólica superrápicia actual. El código de barras en el paquete de «Marlboro», el ordenador . en el camión de la agencia de paquetería urgente, el lector electrónico de caracteres en las cajas del supermercado, los cajeros automáticos de los Bancos, la difusión por todo el Planeta de las redes de datéis cxtiainteligcntes, los robots accionados a distancia, `la in+nimatización del Capital y otras ounchas novedades son los !pasos preliminares hacia la formación de la economía del siglo xxt que funcionará a velocidades próximas al tiempo real. c>En su debido momento, todo ci ciclo de creación de riqueza se super.isará a medida que se produzca. Se producirá una continua re.'ru-sión o rcalimcntaciún de da-tos a partir- de sensores incorporados en la tecnología inlcligente, El. CAMBIO DEL PODER 459 de lectores ópticos en los comercios y de transmisores en camio nes, aviones y barcos que enviarán señales a los satélites a fin de que los directivos puedan seguir la pista del lugar en que se encuentra cada vehículo. Esta información se combinará con el resultado de una continua consulta al público y con la información de un millar de otras fuentes. El efecto de aceleración, al hacer que cada unidad de tiempo que se ahorre sea nrás valiosa que la última unidad, crea un bucle de realimentación positiva que aumenta la aceleración. Las consecuencias de esto, a su vez, no serán sólo evolucionarias, sino revolucionarias, porque el trabajo, la gestión y. las finan-zas en tiempo real serán diferentes por completo, incluso de los métodos más avanzados de hoy en día. Sin embargo, incluso ahora, bastante antes de que se puedan realizar las actividades en tiempo real, el tiempo en sí ha pasado a ser factor de producción cada vez más crítico. En consecuencia, se usa el conocimiento para acortar los intervalos de tiempo. Este incremento de la rapidez con que se producen las reacciones neurales en las economías de los paises que cuentan con alta tecnología entraña unas consecuencias aún inadvertidas para las economías con baja tecnología, o sin tecnología alguna. Porque, a medida que el tiempo se haga más valioso, los factores tradicionales de producción, como las materias primas y la mano de obra, serán valiosos. Y eso, en su mayor parte, es lo que estos países venden. Como veremos en seguida, el efecto de aceleración transformará todas las estrategias actuales para el desarrollo económico.
La llegada a casa El nuevo sistema para la creación de riqueza se compone de una creciente red mundial de mercados, Bancos, centros de producción y laboratorios en comunicación instantánea entre ellos, intercambiando de manera constante enormes flujos de datos, 1 información y conocimiento, flujo que cada vez se harán mayores. Esta será la economía «rápida» del mañama. Esta nueva máquina de hacer riqueza, accicrante y dinámica, es la fuente del progreso económico. Y, como tal, también es la fuente de gran poder. Desacoplarse de ella es excluirse del futuro. Y, sin embargo, ése es el destino al que muchos de los paises menos desarrollados se enfrentan. A medida que el principal sistema del mundo para la producaión ere riqueza vaya incrementando su
aceleración, los países que 1 46J
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deseen vender tendrán que operar al ritmo de aquellos que estén en situación de comprar. Esto significa que las economías lentas deberán acelerar sus reacciones neurales si no quieren perder contratos e inversiones, o incluso quedarse descolgadas por completo de la carrera. Los primeros síntomas de todo esto son apreciables ya. Estados Unidos gastó 125 mil millones de dólares en ropa en el decenio de 1980. La mitad de esta confección procedía de fábricas dotadas de mano de obra barata, desperdigadas por todo el mundo, desde Haití hasta Hong Kong. Mañana, una gran parte de ese trabajo, volverá a Estados Unidos. La razón, es la rapidez. Desde luego, las variaciones en los impuestos, los aranceles, los tipos de cambio y otros factores importan aún a las empresas cuando llega la hora de tomar decisiones respecto a la conveniencia de hacer inversiones o compras en el extranjero. Pero mucho más decisivos, a la larga, serán los cambios en la estructura del coste. Estos cambios, parte de la transición il nuevo sistema de creación de riqueza, están haciendo que muchas fábricas y muchos contratos que habían huido de Estados Unidos, Japón y Europa vuelvan a sus lugares de origen. La «Tandy Corporation», gran fabricante y comercializadora de productos electrónicos, no hace mucho que revirtió de Corea del Sur a Texas la producción de su «Ordenador Tandy..en Color». Mientras que la fábrica asiática estaba automatizada, las de Tejas funcionaba a base de un «flujo absolutamente continuo» y tenía equipos de medida mucho más refinados. En el Estado de Virginia, «Tandy» montó una fábrica automatizada sin intervi:nción de operarios humanos para la fabricación de 5.000 cajas acústicas diarias que venden a fabricantes japoneses que antes hacían que se las fabricaran a base de mano de obra barata en el Caribe. ' El sector de los ordenadores, por supuesto, es extremadamente rápido. Pero incluso en un sector más lento, la «Arrow Co.», una de las mayores empresas de confección de camisería estadou nidenses, transfirió recientemente el 20 por ciento de su producción a Estados Unidos después de llevar 15 años encargándola en el extranjero. «Frederick Atkins, Inc.», uno de los principales compradores para grandes almacenes, ha aumentado sus compras domésticas del cinco al cuarenta por ciento en tres años. Estos cambios pueden atribuirse, al menos en parte, a la creciente importancia del tiempo en la economía. «La nueva tecnología –comenta la revista Forbes–, brinda a los fabricantes estadounidenses de confección una importante venta-ja sobre sus competidores asiáticos. Debido a las volubles tendencias de la moda y a la práctica de cambiar de estilo hasta seis veces al año, los comerciantes desean poder mantener un bajo nivel del existencias. Esto requiere una rápida respuesta de los fabricantes de ropa que han de poder ofrecer una rápida reposición de lotes más pequeños en todos los estilos, tallas y colores. Es normal que los proveedores asiáticos, en el otro extremo del mundo, tarden tres meses o más en servir los pedidos.» Por el contrario, el «Grupo Benetton», de Italia, sirve los pedidos de reposición a mitad de temporada a las dos o tres semanas. Debido a su red electrónica, «Haggar Apperel», en Da llas, puede reponer existencias a sus 2.500 clientes de pantalones de esport cada tres días, en lugar de las siete semanas que llegó a necesitar antes. Compare esto con la situación a la que se enfrentan los fabricantes que necesitan acero en China. En 1988, China sufrió la peor escasez de acero que se recuerda. Así y todo, con los constructores clamando por el suministro, el 40 por ciento de la producción anual total siguió bajo llave en los almacenes de la «Corporación General para el Almacenaje y Transporte». ¿Por qué? Porque esta empresa –por increíble que esto pueda parecer a los ciudadanos de las economías rápidas—sólo hace entregas dos veces al año. El hecho de que los precios del acero se estuvieran disparan-do, de que la escasez estuviese creando un mercado negro, de que el fraude comenzara a extenderse como la peste, y que las empresas carentes del acero corrieran el peligro de una bancarrota, no significaba nada para los directivos de la CGAT. La organización no estaba preparada para hacer entregas más frecuentes. Por más que éste sea, sin duda, un ejemplo extremo, no se trata de un caso aislado. Una «gran muralla» separa a los rápidos de los lentos, y esa muralla aumenta su altura a cada día que pasa. Esta gran muralla cultural y tecnológica explica, en parte, la alta tasa de fracasos en proyectos conjuntos entre países rápidos y lentos. Muchas operaciones se vienen abajo cuando un proveedor que opera en un país lento deja de cumplir los plazos de entrega
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i prometidos a un país rápido. El diferente ritmo de la vida económica en los dos mundos contribuye a un atasco entre ambas culturas. Los cargos responsables cíe la operación en el país lento no suelen apreciar por qué es tan importante el tiempo para la otra parte contratante del país rápido. Las exigencias de mayor rapidez parecen irrazonables, e incluso arrogantes. Sin embargo, para la parte contratante del país rápido, nada hay más importan-te, Una entrega retrasada es casi tan lesiva como una entrega incumplida.
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463 El creciente coste de la falta de fiabilidad, de la negociación inacabable, del seguimiento y de la supervisión inadecuados y de los retrasos en las respuestas a las solicitudes de información instantánea EL CAMilIO DEL PODER
reducen aún más la ventaja competitiva del trabajo manual de bajo coste en las economías lentas. Lo mismo sucede con los gastos motivados por retrasos, irreguiar idades, estancamientos burocráticos y lentos procesos de tosca de decisiones –por no mencionar los pagos corruptos que con frecuencia se requieren para activar las cosas. La rapidez a la hora de tornar decisiones ha pasado a ser un aspecto en las economías avanzadas. Algunos ejecutivos se refieren a las existencias como a «decisiones en curso», o «DEC», como uno cíe sus costes más importantes, similar a los «trabajos en curso». Por ello, pretenden sustituir la toma secuencial de decisiones por un «proccsainiemto paralelo» que rompa con la burocracia. Hablan de «velocidad al mercado», «respuesta rápida», «tiempo corto del ciclo y «competencia basada en el tiempo». La mayor precisión de la sincronización exigida por los sistemas del tipo «justo a tiempo= significa que el vendedor debe cumplir unas exigencias de programación mucho más rígidas y restrictivas que antes, por lo que es más fácil que nunca tener tropiezos en ese sentido. Por otra parte, a medida que los compradores exigen entregas mcís frecuentes y puntuales del extranjero, los proveedores que operan en un país lento se ven obligados a mantener mayores existencias, o reservas, por su exclusiva cuenta, con el consiguiente riesgo de que las piezas almacenadas se tornen obsoletas o invendibles en poco tiempo. El nuevo imperativo económico es claro: los proveedores extranjeros que operen en países en vías de desarrollo tendrán que modernizar sus propias tecnologías para cumplir las normas de rapidez exigibles en cada momento, o, de no hacerlo, se verán apartados de sus mercados, como víctimas del efecto de la acele ración. Terrenos ostra
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1a pn ba:ulidad ríe que muchos de los países más pobres del mundo se queden aislados de la dinámica economía mundial y sufran un estancamiento total queda reforzada por otros tres p oderosos tactores que arrancan, directa o indirectamente, de la llenara de un nuevo sistema cíe creación de riqueza en la Tierra. Una forma cíe pensar en el poderío o en la debilidad económica de los países menos desarrollados es preguntarse qué pueden vender al resto del mundo. Empecemos con un recurso escaso que unos pocos países, y sólo en unos momentos dados, pueden ofrecer al resto dei mundo: una situación estratégica. Por lo general, los economistas no consideran que el terreno miiitarmcnic estratégico sea un recurso vendible; pero, para muchos PMD, eso ha sido precisamente. Los países que buscan más poder militar y político suelen mostrarse dispuestos a pagar por ese tipo de terreno. Al igual que Cuba, muchos PMD han vendido, arrendado o alquilado su situación estratégica o instalaciones a la Unión Soviética, a Estados Unidos o a otro país, que quiere disponer de ellos con fines militares, políticos y de espionaje. A Cuba, el dar a los rusos un bastión a 145 km de la costa estadounidense y una enorme in-fluencia política en toda Centroamérica, le ha reportado una subvención anual de 5 mil millones de dólares por parte de Moscú. Durante casi medio siglo, la guerra fría ha significado que hasta el más pobre de los países (suponiendo que estuviera estratégicamente situado) tenía algo que vender al mejor postor. Algunos, como Egipto, se las apañaron para vender sus favores prime-ro a una superpotencia y luego a la otra. Pero mientras que la distensión de las relaciones entre Estados Unidos y la Unión Soviética puede ser una buena noticia para el mundo, es una mala noticia para países como Filipinas, Vietnam, Cuba o Nicaragua con los sandinistas, cada una de los cuales ha vendido provechosamente el acceso a su estratégica geografía. A partir de ahora es improbable que los dos mayores «compradorCS» de situaciones estratégicas vayan a pujar uno contra otro, tal como habían hecho en épocas anteriores. Además, a medida que las capacidades logísticas aumentan, a medida que los radios de acción de aviones y misiles crecen, a medida que los submarinos proliferan y a medida que las opera ciones de transporte aéreo militar se aceleran, es lógico que se produzca un declive de la necesidad de tener bases militares e instalaciones de reparación y de almacenaje de suministros en el extranjero. Por lo Tanto, los PMD deben hacerse a la idea de que ha pasado la época de las vacas gordas para los vendedores de tales situaciones estratégicas. A menos que se sustituya por otras formas de apoyo internacional, esto retirará miles de millones de dólares de los fondos para «ayuda exterior» y «asistencia militar» que hasta ahora había fluido hacia determinados PMD.
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El deshielo Estados Unidos-Unión Soviética, tal como veremos, es una 'respuesta soviética al nuevo
sistema de creación de riqueza en las naciones que cuentan con alta tecnología. El colapso del mercado de situaciones estratégicas es una consecuencia indirecta. Incluso si las grandes potencias del futuro (cualesquiera que puedan ser) siguen instalando bases, montando sistemas de escucha de satélites o construyendo aeropuertos, o dársenas para submarinos, en suelo extranjero, los «arrendamientos» serán por plazos más cortos. Los acelerantes cambios de hoy en día obligan a que todas las alianzas sean más tenues y temporales, y que las grandes potencias no están dispuestas a hacer inversiones a largo plazo en sitios fijos. Guerras, amenazas e insurrecciones estallarán en lugares in-sospechados. Por esta razón, los militares de las grandes potencias apoyarán cada vez más la creación de fuerzas móviles de rápido despliegue, de fuerzas navales y de medios espaciales de gran movilidad, en lugar de instalaciones fijas. Todo lo cual reducirá todavía más el poder de negociación de los países con terrenos que arrendar o alquilar. Por últino, el crecimiento de la potencia militar japonesa en el Pacífico bien puede llevar a que Filipinas y otros países del Sudes-te Asiático den la bienvenida a fuerzas estadounidenses o de otro país como forma de contrarrestar una supuesta amenaza japonesa. Llevando las cosas a su extremo, esto pudiera ser motivo de una disposición a pagar por la protección, en lugar de cobrar por ella. Nuevos brotes de guerras regionales o de violencia interna en muchos continentes mantendrán floreciente el negocio de las armas. Pero, con independencia de lo que suceda, será más difícil sacar ventajas de los estadounidenses y de los soviéticos. Esto trastocará el delicado equilibrio de poder entre los PMD –entre India y Paquistán, por ejemplo– y desencadenará cambios de poder, en potencia violentos, dentro de los PMD, en especial entre las clases dirigentes estrechamente vinculadas (a veces de forma corrupta) a los programas de ayuda, de abastecimiento militar y de actividades de espionaje. En resumen, los buenos tiempos de la guerra fria son agua pasada. Se columbran en el futuro cambios de poder mucho más complejos. Y el mercado de enclaves estratégicos en los PMI) nunca volverá a ser lo que fue.
Más allá de las materias primas Los países que basan sus planes de desarrollo en la exportación de materias primas a granel, como la bauxita o el mineral de cobre, están a punto de recibir un segundo mazazo. También aquí están a la vuelta de la esquina unas novedades que harán cambiar el poder. La producción' en serie requería enormes cantidades de un pequeño número de recursos. Yor el contrario, a medida que los métodos de fabricación desmasificada se generalicen, se necesitarán muchos más recursos diferentes, en cantidades mucho menores. Además, el metabolismo mucho más rápido del nuevo sistema mundial de producción significa también que los recursos considerados cruciales hoy en día pueden ser inútiles mañana –junto con las actividades de extracción, enlaces ferroviarios, minas, instalaciones portuarias y de otros tipos construidas para mover-los. Y, al contrario, lo que hoy en día se tiene por basura inútil tal vez adquiera de repente un gran valor. El petróleo se consideró inútil hasta que las nuevas tecnologías, en especial el motor de combustión interna, lo hicieron vital. El titanio era un polvo blanquecino prácticamente inútil hasta que cobró valor en la construcción de aeronaves y submarinos. Pero el ritmo a que las nuevas tecnologías se materializaban era lento. Ahora ya no ocurre eso, por supuesto. La superconductividad, por poner un solo ejemplo, acabará por reducir la necesidad de energía al rebajar las pérdidas por transporte y, al mismo tiempo, requerirá el uso de nuevas materias primas. Los nuevos dispositivos para eliminar la contaminación producida por los motores de gasolina no dependerán del platino. Los nuevos productos Farmacéuticos acaso requieran sustancias orgánicas que, en la actualidad, son desconocidas o carentes de valor. Lo que puede hacer que países sumidos hoy en día en la pobreza pasen a ser importantes proveedores —en detrimento de los grandes exportadores actuales de materias primas masivas. Y lo que es más importante, en palabras de Umberto Colombo, presidente del Comité para la Ciencia y la Tecnología de la CEE: .En las sociedades avanzadas y ricas de hoy, cada sucesivo aumento de la renta per rápita está vinculado a un crecimiento cada vez menor de las cantidades de materias primas y de energía utiliza-das.» Colombo cita cifras del Fondo Monetario Internacional que 466 ALVIN TOFFLER Et.. CAMBIO DEL PODER 467 demuestran que, en 1984, Japón... consumió sólo el 60 % de las materias primas requeridas para el mismo volumen de producción industrial en 1973•. El conocimiento más avanzado nos permite conseguir niás con
menos. Y a medida que lo hace, retira poder de las manos de los productores masivos de materias primas. Más allá de esto, el conocimiento científico, con su imparable crecimiento, aumenta la capacidad de crear sustitutivos de los recursos importados. A decir verdad, es posible que las economías avanzadas sean pronto capaces de crear conjuntos de nuevos materiales completos adaptados a las necesidades de procesos o a clientes específicos, tales como los «nanocompuestos», casi a partir de chatarra. Cuanto más progresen las naciones con alta tecnología en la micronranipulación de la materia, tanto menos dependerán de las importaciones de cantidades masivas (le materias primas. El nuevo sistema de creación de riqueza es demasiado variable, y demasiado rápido de movimientos, para atarse a unos pocos materiales «vitales». Por ello, el poder pasará de los productores de las materias primas masivas a aquellos otros que controlen unas cantidades minúsculas de sustancias temporalmente cruciales, y de éstos a aquéllos que controlen el conocimiento necesario para crear nuevos recursos de poro. La costosa mano de obra barata Todo esto ya sería bastante malo. Pero es probable que un tercer y demoledor golpe incida todavía con mayor dureza sobre los PMD, y que cambie las relaciones de poder entre, y dentro, de ellos. Desde cI humeante alborear de la era industrial, los fabricantes capitalistas han buscado sin descanso el santo grial de la mano de obra barata. Después de la Segunda Guerra Mundial, la búsqueda en cuestión degeneró en auténtica estampida. Muchos países en vías de desarrollo se jugaron todo su futuro económico a la carta de la venta de mano de obra barata, en la confianza de que esto les llevaría a la modernización. Algunos, como los «cuatro tigres» del Sudeste Asiático —Corea '1'aiwín, Hong Kong y Singapur— incluso ganaron la apuesta. In verdad es que contaron con la ayuda de una fuerte y ética del trabajo unos singulares factores culturales y de otros tipos, incluido el hecho de que dos enconadas guerras, la de Corea en el decenio de 1950 y la de Vietnam en el de 1960 y principio del de 1970, insuflaron miles de millones de dólares en su región. Algunos japoneses denominaron a este aluvión de dólares «el viento divino». Debido al éxito que alcanzaron, ahora se cree de forma casi universal que pasar de la exportación de productos agrícolas o materias primas a la exportación de bienes fabricados con mano de obra barata pone a quien lo hace en el camino del desarrollo. Y bien cierto es que no hay nada más apartado de la verdad a largo plazo. Es indudable que todavía se sigue jugando el juego de la mano de obra barata en todos los rincones del mundo. Incluso ahora Japón está transfiriendo factorías y contratos de Taiwán y Hong Kong (donde han subido los salarios) a Tailandia, Malasia y China donde los salarios siguen siendo una décima parte de los de .lapón. No hay (luda de que todavía hay muchas oportunidades de que los países ricos localicen bolsas de mano de obra barata en los PMD. Pero, al igual que ci arrendamiento de bases militares o el envío de minerales, la venta de mano de obra bar-ata también está alcanzado sus límites exteriores. La razón de esto es harto sencilla: dentro del nuevo sistema de creación de riqueza, la mano de obra barata cada vez es más cara. A medida que se extiende el nuevo sistema, los costes por ruano de obra pasan a representar —por sí mismos— una fracción menor de los costes totales de producción. lloy en día, los costes de ruano de obra en algunos sectores representan solamente el 10 % (le los costes totales de producción. Un 1 % de ahorro en un factor de coste del 10 %, representa un abono del 1 sobre el coste total. Por el contrario, una mejor tecnología, unos flujos de información más rápidos y mejores, unas existencias inferiores o una organización más ligera pueden producir unos ahorros muy superiores a los que pueden conseguirse a base de escatimar la retribución de los trabajadores manuales. Esta es la razón de que pueda ser más rentable explotar una instalación avanzada en Japón o EE.UU., con un puñado de empleados altamente cualificados y bien pagados, que depender de ruar anticuada factoría en China o Brasil repleta de trabajadores mal cualificados y peor pagados. La mano de obra barata, en palabras de titubeo() Co,lombo, «ya no es bastante para asegurar una ventaja competitiva a los países en vías de desarrollo».
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Hipervelocidades ',. Consecuentemente, empieza a otearse en el horizonte un peligroso desacoplamiento entre las economías
rápidas y las lentas, un acontecimiento que provocará enormes cambios de poder a lo largo y ancho de lo que hemos dado en denominar «el Sur» —con grandes repercusiones en la totalidad del planeta. El nuevo sistema de creación de riqueza entraña la posibilidad de un futuro mucho mejor para enormes masas de población que ahora se encuentran entre los pobres de la tierra. A menos que los líderes de los PMU prevean estos cambios, condenarán a sus pueblos a una perpetua miseria —y a ellos mismos a la impotencia política. Porque mientras que los fabricantes chinos esperan que les entreguen su acero y las economías del resto del mundo se mueven lentamente a un ritmo cansino, Estados Unidos, Japón, Euro-pa y —en este caso— también los soviéticos están avanzando rápidamente con sus planes para la construcción de reactores hipersónicos capaces de mover 250 toneladas de pasajeros o carga a una velocidad de Mach 5, lo que significa que ciudades como Nueva York, Sydney, Londres o Los Ángeles estarán a dos horas y media (o menos) de Tokio. ,tiro Tokuyama, antiguo director de investigación de Valores Nomura y actualmente asesor jefe del instituto de Investigación Mitsui, encabeza un estudio de 15 naciones sobre lo que se denomina «las tres tes»: telecomunicaciones, transporte y turismo. Patrocinado por la Conferencia de Cooperación Económica del Pacífico, el estudio se centra en tres factores clave que probable-mente acelerarán todavía más el ritmo de los procesos económicos en la región. De acuerdo con las opiniones de Tokuyama, el tráfico aéreo de pasajeros es probable que alcance los 134 millones en el Pacífico... a finales de siglo. La Asociación de Compañías Aeroespaciales Japonesas, añade Tokuyama, calcula que deberán construirse entre 500 y 1.000 reactores hipersónicos. Muchos de ellos cubrirán rutas del Pacífico y acelerarán más el desarrollo económico de la región, al tiempo que promocionarán unas telecomunicaciones más rápidas. En un informe preparado para el estudio de las Tres Tes. Tokuyama enuncia las implicaciones comerciales, socia-les y políticas de este acontecimiento. También describe la propuesta de Taise, una empresa constructora japonesa, para la construcción de una isla artificial de cinco kilómetros de longitud que sirviera como «AVA» o «aeropuerto de valor añadido» capaz de atender al tráfico de los hipersónicos y de servir como centro internacional de convenciones, de exposiciones y de otros servicios, enlazado mediante trenes de alta velocidad con zonas de alta densidad demográfica. En Texas, mientras tanto, el nuiltiurillonario 11. Ross Perot está construyendo un aeropuerto que irá rodeado de avanzadas instalaciones fabriles. Tal como lo concibe su promotor, los aviones aterrizarán y despegarán sin parar, llevando componentes que se utilizarán o montarán en las factorías integradas en el aeropuerto. A la mañana siguiente los reactores llevarán los productos terminados a todas las partes del mundo. Simultáneamente, en el campo de las telecomunicaciones,' las economías avanzadas están invirtiendo miles de millones en la infraestructura electrónica esencial para las actividades de la economía superrápida. La proliferación de las redes extrainteligentes se está produciendo rápidamente y actualmente hay propuestas para crear redes especiales de fibra óptica para más altas velocidades, que enlazarán unos superordenadores estratégicamente repartido por EE.UU. con miles de laboratorios y grupos de investigación. (Las redes existentes que mueven millón y medio de bits de información por segundo se consideran demasiado lentas.) Las nuevas redes que se proponen enviarían tres millónes de i bits por segundo de una a otra parte del país —es decir, tres «gigabits». La nueva red se necesita, al decir de sus defensores, porque las redes existentes, aparte de ser más lentas, ya están atascadas y recargadas. Arguyen que el proyecto merece el respaldo del gobierno porque ayudaría a Estados Unidos a mantener su delantera respecto a Europa y Japón en un campo que ahora lidera. Esto, sin embargo, no es más que un caso especial de un clamor más general. En palabras de Mitch Kapor, uno de los fundadoras de Lotus Development Corp., el gigante del software: «Necesitamos crear una infraestructura nacional que sea el equivalente informático de la construcción de carreteras y autopistas de los decenios de 1950 y 1960.» Una analogía todavía más apropiada sería comparar las
infraestructuras informatizadas de telecomunicaciones de hoy en día con las redes de ferrocarriles y carreteras que se necesitaron al principio de la revolución industrial. Estamos siendo testigos, consecuentemente, del nacimiento de un sistema electrónico neural para la economía, sín el cual no habría nación (por más chimeneas que tuviera) que no estuviera condenada al retroceso. 470
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Lagunas electrónicas y minorías dinámicas Para los países menos desarrollados, como para el resto del mundo, el poder arranca de las armas, del dinero y de los libros –o, en nuestros días, del ordenador. A menos que deseemos un mundo anárquico, con miles de millones de personas sumidas en la más espantosa pobreza, gobiernos inestables en manos de líderes inestables, cada uno de ellos con el dedo puesto en el pulsador del lanzamisiles o en el gatillo químico o bacteriológico, necesitamos estrategias mundiales para evitar el desacoplamiento que se yergue ante nosotros. Un estudio de Las Necesidades de Espionaje en el Decenio de 1990, hecho por expertos académicos de EE.UU., previene que los años inmediatamente venideros, los países menos desarrollados adquirirán nuevas armas muy adelantadas, que a sus ya formidables arsenales se añadirá una enorme capacidad de luego. ¿Por qué?
A medirla que disminuye el poder económico de los PM!), sus dirigentes se enfrentan a una oposición y una estabilidad políticas sin precedentes. A la vista de las circunstancias, es más que probable que hagan lo que los dirigentes políticos han venido haciendo desde los orígenes del Estado –recurrir a la más primitiva forma de poder: la fuerza militar. Pero la escasez más aguda a que se enfrentan los PMD es la escasez de conocimiento utilizable con fines económicos. La forma ale alcanzar el desarrollo y el poder económicos en el siglo xxt ya no será mediante la explotación de materias primas y del trabajo manual del hombre, sino, como hemos visto, mediante la aplicación de los recursos de la mente humana. Por lo tanto, las estrategias de desarrollo carecen de sentido a menos que tengan plenamente en cuenta el nuevo papel del conocimiento en la creación de riqueza y el imperativo de aceleración que corre parejas con él. Al ser el conocimiento (que en nuestra definición incluye cosas tales como imaginación, valores, imágenes y motivación, junto con habilidades técnicas formales) un elemento cada vez más importante de la economía, países como Brasil, Nigeria, Bangladesh Ilaiti deben considerar seriamente la mejor forma en que pueden adquirir o generar este recurso. Es evidente que todo niño pobre del noreste brasileño o de cualquier otra parte del mundo condenado a la ignorancia o al subdesarrollo intelectual debido a una nutrición deficiente rcprcsenta una pérdida permanente para el futuro. Serán necesarias nuevas y revolucionarias formas de enseñanza, que no estén basa-das en el antiguo modelo de tipo fábrica. También será necesario adquirir conocimiento de otros lugares. Esto puede que adopte formas nada convencionales –y a veces incluso ilícitas. El robo de secretos tecnológicos ya es un negocio floreciente en todo el mundo. Podemos esperar que los astutos I'MI) se unirán a esta cacería. Otra forma de obtener conocimientos técnicos para la creación de riqueza es organizar un foco de captación de cerebros. Esto puede hacerse a pequeña escala sobornando o atrayendo a equipos de investigadores. Pero algunos países más listos caerán en la cuenta de que, por todo el mundo, hay algunas rinorías dinámicas –frecuentemente grupos perseguidos– que pueden aportar rana gran energía a una economía anfitriona si se les da oportunidad de hacerlo. Los chinos de ultramar en el sudeste asiático, los indios en África Oriental, los sirios cara África Occidental, los palestinos en algunas partes de Oriente Medio, los judíos en Norteamérica y los japoneses en Brasil, han desempeñado este papel en uno u otro momento. Transplantados a tiara cultura diferente, cada grupo ha aporta
denodadamente, innovan, forman bien a sus hijos y, si llegan a hacerse ricos en el proceso, estimulan y aceleran los reflejos de la economía anfitriona. No hay duda de que veremos a varios PMI) buscar grupos de éstos e invitarlos a afincarse dentro de sus fronteras, con la esperanza de inyectar la necesaria adrenalina en la economía ("). Los gobiernos inteligentes fomentarán igualmente la proliferación de asociaciones y organizaciones no gubernamentales, puesto que tale grupos aceleran la difusión de información económicamente útil mediante boletines, reuniones, congresos y viajes al cx! anjero. izas asociaciones de comerciantes, ingenieros especiaiizados, empleados, programadores, sindicalistas, banqueros, periodistas, etc., sirven como canales para un rápido intercambio de información acerca de lo que da buenos resultados en sus respec'
(') Durante la Scgunc .a (:cena Mundial los militares jationrsrs llegaron a tratar un plan bar:, llevar un gnu) nm:mem de judíos europeos prrtcguidos a ".taeclnuia, 'frie (mueres se ilanr:¡)a Manehukúo, para rste fin. Sir: enri,argo, ci •flan Fm-,u», anear) sr ie conocía, nunca sr ltrv/) ala practica.
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473 tivos campos. Son medios de comunicación muy importantes aunque a veces no se les preste toda la atención que se merecen, • . Los gobiernos que se tornen en serio el desarrollo económico también tendrán que reconocer el nuevo significado económico de la libre expresión. Negarse a permitir la circulación de nuevas ideas, incluidas las ideas económicas y políticas, aunque no sean muy halagüeñas para el estado, es casi siempre prueba evidente de que el Estado es débil en su núcleo y que aquellos que ostentan el poder dan más importancia al hecho de mantenerse en él que a la mejora económica de la vida de su,pueblo. Los gobiernos comprometidos a formar parte del nuevo mundo abrirán sistemáticamente las válvulas del debate público. Otros gobiernos se unirán en «consorcios del conocimiento» —asociaciones con otros países o con compañías de dimensión mundial— para investigar los limites extremos de la tecnología y, especialmente, la posibilidad de crear nuevos materiales. En lugar de aferrarse a obsoletas nociones nacionalistas, perseguirán apasionadamente —pero con inteligencia— el interés nacional. En lugar de negarse a pagar derechos a las compañías farmacéuticas extranjeras basándose en la peregrina razón de que la salud está por encima de tales preocupaciones materialistas, como ha hecho Brasil, pagarán de buen grado los derechos —siempre que estos fondos permanezcan dentro del país durante un número determinado de años y se utilicen para financiar proyectos de investigación llevados a cabo de forma conjunta con los propios expertos locales de la compañía farmacéutica. Los beneficios de los productos que resulten como fruto de esta investigación conjunta se podrán dividir entre el país anfitrión y la multinacional. I)e esta forma, los derechos pagan la transferencia de tecnología y acaban por pagarse a sí mismos. El nacimiento eficaz sustituye así al nacionalismo obsoleto y contraproducente. De forma similar, los gobiernos inteligentes darán la bienvenida a los más modernos ordenadores, con independencia de quién los haya construido, en lugar de tratar de levantar una industria informática' detrás de unas barreras aduaneras que no sólo impiden el paso de productos, sino también de conocimientos avanzados. El sector de la informática está cambiando tan de prisa a escala mundial que no hay nación, ni siquiera EE.UU. o Japón, que pueda mantenerse sin ayuda del resto del mundo. Al prohibir la entrada de determinados ordenadores y software extranjeros, Brasil consiguió levantar su propia industria de ordenadores —pero sus productos son anticuados en comparación con los que pueden conseguirse en el extranjero. Esto significa que los Bancos, los fabricantes y otros empresarios brasileños han tenido que usar tecnología que es ineficaz en comparación con la de sus competidores extranjeros. Están compitiendo con una mano ata-da a la espalda. En lugar de ganar, el país pierde. Brasil infringió la primera regla del nuevo sistema de creación de riqueza. haga lo que quiera con los sectores que cambian lentamente, pero no trate de interceptar a un sector que avance rápidazmente. Especialmente si ese sector procesa el más importante de todos los recursos: el conocimiento. Otros PMD evitarán estos errores. Algunos, podemos suponer-lo, se animarán a hacer pequeñas inversiones en fondos de capital riesgo en EE.UU., Europa y Japón —a condición de que sus pro-píos técnicos, científicos y estudiantes acompañen al capital y compartan el conocimiento desarrollado por las nuevas firmas que se hayan creado al efecto. De esta forma, los brasileños, indonesios, nigerianos o egipcios EL CAME)EO DEL PODER
podrán encontrarse en primera línea de los sectores productivos del mañana. Gestionado. con habilidad, el programa puede autoamortízarse —e incluso llegar a dejar beneficios. Por encima de todo, los PMD adoptarán un punto de vista completamente nuevo respecto al papel de la agricultura, a la que no considerarán necesariamente un sector «retrógrado», sino un sector que, potencialmente, con la ayuda de ordenadores, ingenie-ría genética, satélites y otras nuevas tecnologías, podrá llegar algún (lía a ser más avanzado y más progresivo que todas las chimeneas, acerías y minas del mundo. La agricultura basada en el conocimiento podrá ser la punta de lanza del avance económico del mañana. Además, la agricultura no se limitará a cultivar comestibles —sino que cada vez más cultivará cosechas energéticas y aprovisionamientos para nuevos materiales. Éstas no son más que unas pocas ideas que probablemente se experimentarán en los años por venir. Pero ninguno de estos esfuerzos dará fruto si el país se ve excluido de la participación en la hiperdinárnica economía mundial y en las redes de telecomunicaciones y enlace que la so-portan. La deficiente distribución de las telecomunicaciones en el mundo de hoy en día es todavía más espectacular que la mala distribución de los alimentos. hay seiscientos millones de teléfo nos en ci mundo, de los cuales cuatrocientos cincuenta millonel están en sólo nueve países. La desproporcionada distribución de ordenadores, bases de datos, publicaciones técnicas, inversiones en investigación, etc., nos dice más acerca del futuro potencial de 474 AL.VIN 1OIT1-ER las naciones que todas las cifras de producto nacional bruto calculadas por los economistas. Para conectarse a la nueva economía mundial, países como China, Brasil, México, Indonesia y la India, así como la Unión Soviética y las naciones de Europa Oriental, deberán encontrar los recursos necesarios para instalar- sus propias infraestructuras electrónicas. Que deberán ir mucho más allá de la nuera instala ción de servicios telefónicos, e incluir sistemas de datos ultrarrápidos de última generación, capaces de enlazar con las más avanzadas redes mundiales. La buena noticia es que los países hoy en desarrollo podrán saltarse todo un periodo de desarrollo de infraestructura, pasando de las comunicaciones de primera ola a las comunicaciones de la tercera, sin necesidad de invertir las ingentes cantidades necesarias para construir las redes y los sistemas de la segunda ola. Por ejemplo, el sistema iridiurn, anunciado por «Motorola, Inc.•, situará en órbita baja 77 pequeños satélites, haciendo posible que millones de personas habitantes de regiones remotas o escasamente pobladas, como el ártico soviético o el desierto chi-no, o el interior de África, envíen y reciban voces, datos e imáge nes digitales mediante teléfonos portátiles. No es necesario instalar cables de cobre ni de fibra óptica a través de miles de kilómetros de selva, hielos o arena. Los teléfonos portátiles comunicarán directamente con el satélite más cercano, que transmitirá el mensaje. Otros adelantos reducirán de igual modo los elevados costes de las telecomunicaciones, poniéndolas al alcance de los países pobres. La producción en gran escala y la hipar-competencia entre los fabricantes norteamericanos, europeos y japoneses también reducirán los costes. Resulta evidente la nueva clave del desarrollo económico. El «vacío» que hay que salvar atañe a la información y la electrónica. No es un vacío entre norte y sur, sino entre los rápidos y los leatos.
XXXI. EL CON EL FUTURO
CHOQUE
DEL
SOCIALISMO
la dramática muerte del socialismo de Estado en Europa Orienta! y su sangrienta angustia desde Bucarest hasta Bakú y Beijing, no sucedieron de forma accidental. El socialismo colisionó con el futuro.
Los regímenes socialistas no se desploman debido a complots de la CIA, a cercos capitalistas o a una estrangulación económica desde el exterior. Los gobiernos comunistas de Europa Oriental se derrumbaron como fichas de domhó tan pronto como Moscú envió su mensaje de que ya no seguiría usando tropas para protegerlos de sus propios ciudadanos. Pero la crisis del socialismo, como sistema, en la Unión Soviética, China y otros lugares tenla una base mucho más profunda. Igual que el invento de Gutenberg —la imprenta— a mediados del siglo xv contribuyó a la difusión de los conocimientos e hizo que la Iglesia Católica tuviera menos influencia sobre el saber y la comunicación en la Europa Occidental –llegando a provocar la Reforma Protestante–, la aparición de la computadora y los nuevos medios de comunicación a mediados del siglo xx rompieron el control de Moscú sobre las mentes de los países que dominaba , y ocupaba militarmente.
El punto de ruptura En una época tan reciente como 1956 el líder soviético Nikita Kruschev podía soñar con «enterrar a Occidente. Irónicamente
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ALViN TOFt1.ER
este mismo año los obreros norteamericanos se vieron superados en número por los trabajadores del conocimiento y de los servicios —un cambio que señalaba el inminente declive de las chimeneas y el auge de la economía supersimbólica. Igualmente irónico es el hecho de que los trabajadores de la .'5,mente normalmente eran desechados como «no productivos» por los economistas marxistas (y también por muchos economistas clásicos).LSin embargo, fueron estos trabajadores supuestamente no productivos quienes, más problablemente que cualesquiera otros, han dado a las economías occidentales un tremendo aporte de adrenalina, desde mediados del decenio de 1950) Hoy en día, incluso con todas sus aparentes «contradicciones» sin resolver, las naciones capitalistas con altas tecnologías han avanzado tan por delante del resto del mundo en términos económicos como para hacer de la baladronada de Kruschev un gesto patético. Fue el capitalismo basado en los ordenadores, que no el socraIism basado en las chimeneas, el que motivó lo que los marxistas llaman un «salto cualitativo» hacia delante Con una auténtica revolución extendiéndose por las naciones que cuentan con alta tecnología, las naciones socialistas han pasado a ser, efectivamente, un bloque profundamente reaccionario, liderado por hombres ancianos imbuidos de una línea de pensamiento decimonónica..Mjail Gorbachov fue el primer líder soviético que reconoció este Írecli~ histórico. En un discurso de 1989, unos 30 años después de que el nuevo sistema de creación de riqueza hiciera acto de presencia en EE. UU., Gorbachov declaró: «Estuvimos a punto de estar entre los últimos en reconocer que en la era de las ciencias de la información el activo más valioso es el
conocimiento...» El mismo Marx había dado la definición clásica de un rnomenlo revolucionario. Se produjo,'dijo, cuando las «relaciones socialistas'de producción. (en el sentido de la naturaleza de la propiedad y' el control) impiden el posterior desar rollo de los «medios de producción» (en términos aproximados, la tecnología). Esa fórmula describía perfectamente la crisis del mundo socia-lista. Del mismo modo que las «relaciones sociales» feudales entorpecieron en tiempos el desarrollo industrial, las «relaciones sociales» socialistas poco menos que imposibilitaron ahora que los países socialistas aprovecharan las ventajas del nuevo sistema de creación de riqueza basado en los ordenadores, las comunicaciones y, sobre todo, en la información abierta. En realidad, el fracaso central del gran experimento socialista estatal del siglo XX arranca de sus obsoletas ideas respecto al conocimiento. EL CAMBIO DEL PODER 477
La máquina precibemética Con pequeñas excepciones, el socialismo de Estado no ha llevado a la riqueza, la igualdad y la libertad, sino a un sistema político monopartido... una burocracia masiva.., una policía se-creta con mano de hierro... un control gubernamental de los medios de comunicación... los secretos... y la represión de la libertad intelectual y artística. Dejando aparte los océanos de sangre que fueron necesarios para ponerlo a flote, una observación más detenida de este sistema revela que todos y cada uno de estos elementos no son simple-mente una forma de organizar a las personas, sino también –y más profundamente— una forma particular de organizar, canalizar y controlar el conocimiento. Un sistema político monopartído está destinado a controlar la comunicación política. Puesto que no existe ningún otro partido, restringe la diversidad de la información política, que fluye por la sociedad, bloquea la reversión de opiniones y de esta manera ciega a aquellos que ocupan el poder impidiéndoles ver toda la complejidad de sus problemas. Al ascender por los canales autorizados una información muy estrechamente definida y al ser órdenes lo que desciende por ellos, se hace muy difícil que el sistema pueda detectar los errores y corregirlos. En realidad, el control descendente en los países socialistas estaba basadó cada vez más en mentiras y mala información, ya que dar malas noticias a los de arriba solía ser bastante aricsgado. La decisión de implantar un sistema monopartído es una decisión relativa, sobre todo, al conocimiento. La abrumadora burocracia que creó el socialismo en todas las esferas de la vida también fue, como vimos en el capítulo XV, un mecanismo restrictivo del conocimiento, que forzaba la entrada de éste en compartimentos o cubículos predefinidos y que restringía la comunicación a los «canales oficiales» al tiempo que desleS ,r gitimizaba la comunicación y la organización informal. El aparato de la Policía secreta, el control estatal de los medios - de comunicación, la intimidación de los intelectuales y la represión de la libertad artística representan otros tantos intentos de controlar los flujos de información. Detrás de cada uno de estos elementos, lo que en realidad encontramos es una sola y obsoleta asunción respecto al conocimiento: la arrogante creencia de que quienes están en el poder —sea el partido o el Estado— saben lo que los demás deben caber. 478
AI.VIN TOFI LER
479 Estas características de todas las naciones con socialismo de Estado garantizaron la estupidez económica y se derivaron del concepto de la máquina prccibcrnética aplicado a la sociedad y a la vida en sí. Las máquinas de la Segunda Ola, es decir del tipo de las que rodearon a Marx (que escribió en el siglo xtx), funcionaban en su mayor parte sin re:tlimcntación alguna. se conectaba la fuente de energía, se arrancaba la máquina y ésta seguía funcionando con independencia de lo que sucediera en el entorno exterior. Las máquinas de la Tercera Ola, por el contrario, son inteligentes. Tienen sensores que captan la información del entorno, detectan cambios y adaptan el funcionamiento' de la máquina de acuerdo con ellos. Se autorregulan. La diferencia tecnológica es revolucionaria. EL CAMBIO DEL PODER
Aunque. Marx, Engels y 1.cnin acometieron denodadamente la filosofía del «materialismo mecánico», su propio pensamiento, reflejo de su época, siguió impregnado de ciertas analogías. y supuestos basados en la maquinaria preinteligente. Así, para los socialistas marxistas la lucha de clases era la «locomotora de la historia». Una tarea clave era hacerse coó la «máquina del Estado». Y la sociedad en sí, al ser como una máquina, podía ',reajustarse pata que diera abundancia y libertad. Lenin al hacerse con el control de Rusia en 1917 pasó a ser el supremo mecánico. Intelectual descollante, i.cnin comprendía la importancia de las ideas. Pero, para él, también la producción simbólica —la mente en sí— podía programarse. Marx escribió sobre la libertad pero Lenin, al hacerse con el poder, asumió el conocimiento de ingeniero. Así pues, insistió que todo arte, cultura, ciencia, parlo dismo y actividad simbólica, en general, se pusiera al servicio dí un plan general para la sociedad. Con el tiempo, las diversa ramas del saber se organizarían perfectamente en una «academia con departamentos y niveles burocráticos fijos, sujetos todos elle al control del partido y del Estado. Unas instituciones controlad por un Ministerio de Cultura darían ocupación a los trabajador( culturales». la publicación de obras impresas y las emisiones Radio serian monopolios del Estado. El conocimiento, efectiv mente, pasaría a formar parte de la máquina del Estado. Este restringido enfoque del conocimiento entorpeció el dc$ mullo económico incurso en las economías de bajo nivel de 1 chimeneas; es diametralmente contrario a los principios nacer rices para el progreso económico en la era crol oidenador-
La paradoja de la propiedad El sistema de creación de riqueza de la Tercera Ola que ahora se está difundiendo también pone en tela de juicio tres pilares del credo socialista. Tornemos, por ejemplo, la cuestión de la propiedad. Desde el principio, los socialistas achacaron la pobreza, las depresiones, el desempleo y los otros males del industrialismo a la propiedad privada de los medios de producción. La forma de acabar con estos males era que los trabajadores poseyeran las factorías —por mediación del Estado o de otros colectivos. Una vez que esto se lograra, las cosas serian diferentes. No habría más derroches competitivos. Planificación completamente racional. Producción para el uso más que para el beneficio. Inversiones inteligentes para impulsar la economía hacia delante. El sueño de la abundancia para todos se materializaría por primera vez en la historia. En el siglo xtx, cuando se formularon estas ideas, parecía que reflejaban el conocimiento científico más avanzado del momento. Los marxistas, en realidad, alegaban haber superado las descabelladas ideas de los utópicos y haber alcanzado un «socialismo auténticamente científico». 1.os utópicos podían soñar con ciudades comunales autogobcrnadas. Los socialistas científicos sabían que en una sociedad de chimeneas y en vías de desarrollo tales planteamientos eran impracticables. Utópicos como Fourier miraban hacia el pasado agrario. Los socialistas científicos miraban hacia lo que entonces era el futuro industrial. Así pues, más tarde, mientras que los regímenes socialistas experimentaban con cooperativas, gestión obrera, comunas y otros planteamientos, el socialismo de Estado —la propiedad esta-tal de todo, desde los bancos hasta las cervecerías y desde las fábricas de laminados hasta los restaurantes — pasó a ser la forma dominante de propiedad en todo el mundo socialista. (Tan profunr da era esta obsesión con la propiedad estatal que Nicaragua, uno de los últimos países incorporados al mundo socialista, llegó a crear la «Lobo Jack», una discoteca de propiedad estatal.) Por todas partes fue el Estado, que no los sufridos trabajadores, quien se erigió en principal beneficiario de la revolución socialista. El socialismo incumplió sil promesa de mejorar radicalmente las condiciones materiales de vida. Ct...: . i nivel de vida bajó en la Unión. Soviética después de la revolución, se achacó, con algo de justificación, a los efectos de la Primera Guerra Mundial y 480
ALVIN TOUFLEIt
de la contrarrevolución. Más tarde, se culpó de todas las carencias al aislamiento capitalista. Y más tarde todavía a la Segunda Guerra Mundial. Incluso treinta años después de la guerra, comestibles como el café y las naranjas escaseaban en Moscú. En el ,r periodo precedente a la «perestroika» de Gorbachov la dieta de un 1` investigador de clase media en un instituto estatal de Moscú se basaba en gran parte en las patatas y los repollos. En 1989, cuatro años después de iniciarse los intentos de reformas de Gorbachov, la U.R.S.S. tuvo que importar seiscientos
millones de hojas de afeitar y cuarenta millones de tubos de crema de afeitar. No deja de ser chocante que, aunque su número está disminuyendo, todavía haya socialistas ortodoxos por el mundo propugnando la nacionalización de la industria y las finanzas. Desde Brasil y Perú hasta África del Sur e incluso en las naciones industrializadas de Occidente quedan auténticos convencidos de que, a pesar de las pruebas históricas en sentido contrario, la «propiedad pública» es «progresiva», por lo que se resisten a cualquier esfuerzo por desnacionalizar o privatizar la economía. Es cierto que la economía mundial de hoy en día, cada vez más liberalizada, aclamada sin el menor sentido crítico por las grandes compañías multinacionales, es inestable de por sí y puede sufrir una obstrucción coronaria masiva. El globo de deuda (terrible-mente hinchado) en que se apoya puede explotar cuando menos se espere. Guerras, repentinas escaseces de energía o recursos, y un número nada pequeño de otras posibles calamidades pueden colapsarla en las próximas décadas. En condiciones catastróficas, uno puede imaginarse, con bastante facilidad, que fueran necesarias unas nacionalizaciones temporales de emergencia. Sin embargo, hay pruebas indiscutibles que demuestran que las empresas de propiedad estatal maltratan a sus trabajadores, contaminanicl aire y abusan del público con tanta eficacia, al menos, como las empresas privadas. Muchas se han convertido en pozos sin fondo de ineficacia, corrupción y avaricia. Sus fracasos frecuentemente propician la existencia de un enorme y pujante mercado negro que socava la propia legitimidad del Estado. Pero lo peor y más irónico de todo es que, en lugar de tomar la delantera en el progreso tecnológico tal como se prometió, las empresas nacionalizadas, por lo general, son casi uniformemente reaccionarias — cuanto más burocrática, más lenta para reorganizarse, menos dispuesta a adaptarse a las necesidades cambiantes del consumidor, más recelosa de brindar información al ciudadano y la última en adoptar tecnología avanzada. Durante más de un siglo los socialistas y los defensores del capitalismo entablaron una enconada guerra a propósito de la EL CAMBIO DEI. PODER 481 propiedad privada frente a la propiedad pública. Un gran número de hombres y mujeres han dejado literalmente su vida en este empeño. Lo que ninguna de las partes imaginó fue un nuevo sistema de creación de riqueza que hiciera virtualmente obsoletos todos sus razonamientos. Y, sin embargo, esto es exactamente lo que ha sucedido. Por-que la forma más iinpor-tante de propiedad ahora es intangible. Es supersimbólica. Es conocimiento. El mismo conocimiento que pueden usarlo simultáneamente muchas personas para producir riqueza y para producir todavía más conocimiento. Y al contrario que las factorías y los campos, el conocimiento es, a todos los efectos, inagotable. Ni los regímenes socialistas ni los socialistas en general se han adaptado todavía a este hecho verdaderamente revolucionario. ¿Cuántos tornillos «a izquierdas»? Un segundo pilar en la catedral de la teoría socialista era la planificación central. En lugar de permitir que el «caos del merca-do» marcara el rumbo de la economía, la inteligente planificación descendente podría concentrar los recursos en los sectores clave y acelerar el desarrollo económico. _ Pero la planificación central dependía del conocimiento y ya en el decenio de 1920 el economista austríaco Ludwig von Mises identificó su falta de conocimiento o, tal como lo definió, su «problema de cálculo», como el talón de Aquiles del socialismo. ¿Cuántos zapatos y de qué tamaños debía hacer una fábrica de Irkutsk? ¿Cuántos tornillos a izquierdas o cuántas clases de papel? ¿Qué relaciones de precios deben establecerse entre los carbura-dores y los pepinos? ¿Cuántos rublos, zlotys o yuanes debían. invertirse en cada una de las diferentes líneas y niveles de producción, que se cuentan por decenas de miles? Para responder a tales preguntas, incluso en la más sencilla economía de las chimeneas, hace falta más conocimiento del que . tir . los planificadores centrales pueden recopilar o analizar, especial-mente cuando los directivos, temerosos de buscarse problemas, han tomado la costumbre de mentirles respecto a la producción real. Así es como los almacenes llenos de zapatos (u otros bienes) que nadie quiere, la escasez de otros muchos bienes y la persistencia de un enorme y corrupto mercado negro se han hecho características crónicas de la mayoría de las economías socialistas. Generaciones enteras de esforzados planificadores socialistas han luchado desesperadamente
contra este problema de conoci482
ALVIN TOF LER
E.1. CAMBIO DEI_ PODER
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I.
J
1 1,4
miento. Cada vez necesitaban más datos, los pedían y cada vez recibían rn`.a_s mentiras. Sin desearlo, engordaron y entorpecieron la burocracia. Carentes de las señales de oferta y demanda_que genera un mercado competitivo, trataron de medir la economía en términos de horas de trabajo, o contando las cosas en términos . de número o cantidad, que no de valor o dinero. Más tarde probaron con los modelos econométricos y con el análisis inputoutput=. No les valió de nada. Cuanta más información tenían, más compleja y desorganizada se les tornaba la economía. Transcurridos sus buenos tres cuartos de siglo desde la revolución rusa, el í auténtico símbolo de la U.R.S.S. no era la hoz y el martillo, sino la!! cola de consumidores. lloy en día, de extremo a extremo del espectro socialista y ex socialista, se ha iniciado una carrera para implantar la economía de mercado, bien totalmente como en Polonia, o tímidamente dentro de un régimen planificado, como en la Unión Soviética. Ahora se reconoce de forma casi universal por parte de los r-eforaistas socialistas que permitir que el juego de oferta y demanda determine los precios (al menos dentro de ciertas bandas) ofrece algo que el plan central era incapaz de brindarles: señales de precios indicativas de lo que la economía necesita y desea.–1 Sin embargo, la discusión entre los economistas respecto a la necesidad de estas señales ha pasado por alto el cambio funda-, mental que tales señales precisan en las vías de comunicación, y los tremendos cambios de poder que producirán esas modificaciones en los sistemas de comunicación. La diferencia Más importante entre las economías de planificación central y las economías activadas por el mercado es que, en las primeras, la información fluye verticalmente, mientras que en la economía de mercado fluye mucha más información por el sistema en sentido horizontal y diagonal, y además, compradores y vendedores intercambian información en cada uno de los niveles. Este cambio no sólo representa un peligro para los burócratas que ocu pan !as mejores poltronas en los ministerios de planificación y en la gestión, sino que también lo es para millones y millones de rniniburócratas cuya sola fuente de poder depende de su control cíe la información que pasa por sus manos en el flujo ascendente por los canales oficiales. La incapacidad del sistema de planificación central para sacar provecho en los niveles superiores de información marca así unos límites contraproducentes en la complejidad económica necesaria para e! crecimiento. ,i Los nuevos métodos de creación de riqueza requieren tantoconocimiento, tanta comunicación e información que quedan fuera del alcance de las economías de planificación central. El auge de la economía supersinrbólica choca frontalmente con un segundo cimiento de la ortodoxia socialista
El cubo de la basura de la historia El tercer pilar contra el que tantas colisiones se han producido en la historia del socialismo es su impenitente énfasis en lo materialmente tangible y duradero –su total concentración en la industria de las chimeneas y su abandono de la agricultura y el trabajo mental. En los años siguientes a la revolución de 1917, los soviéticos carecían de capital para construir todas las acerías, presas y fábricas de coches que necesitaban. Los líderes soviéticos abraza-ron la teoría «primitiva acumulación socialista* formulada por el economista E. A. Prcobrazhcnsky. Esta teoría mantenía que el capital necesario podía sacarse de los campesinos rebajando su nivel de vida a un mínimo de miserable supervivencia y retirándoles todo excedente. Estas «recaudaciones» se utilizarían después para capitalizar la industria pesada y subvencionar a los obreros. Nikolai l3ujarin, un líder bolchevique que pagó con la vida su presciencia, predijo correctamente que esta estrategia lo único (pie garantizaría sería ci colapso agrícola. Pero, peor todavía, esta política llevó a la criminal opresión del campesinado por el régimen de Stalin, dado que sólo por predio de una extrema fuerza podía imponerse un programa así. Millones de personas murieron víctimas del hambre o de la persecución. Como resultado de esta «inclinación hacia la industria», como los chinos la llaman ahora, la agricultura ha sido una actividad catastrófica, virtualmente para todas las economías socialistas, y todavía lo es. Dicho de otra manera, los paises socialistas aplica-ron una estrategia de la Segunda Ola a costa de su población-de la
Primera Ola. Pero los socialistas también han denigrado con bastante frecuencia los servicios y el trabajo administrativo. No fue pura coincidencia que cuando los soviéticos exigieron «realismo socia-lista» en las artes, las paredes se llenaran inmediatamente de nm ales de .recios trabajadores que exhibían unas musculaturas impresionantes en acerías y otras fábricas. Dado que la meta de,' I socialismo e:a industrializar hasta el último rincón lo irás rápida-mente posible, cuí el trabajo puramente muscular lo que se glorificaba. El trabajo mental era para los parias no productivos.
EL CAMBIO DEI. PODER
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paz y la justicia social prevalezcan por doquier es tan noble y tan ampliamente compartido como lo haya sido en cualquier otro momento, por lo menos. Sin embargo, un mundo así no puede constrtiirse sobre unos viejos cimientos. La revolución más importante que hoy se está produciendo en el planeta es el auge de una nueva civilización de la Tercera Ola con su nuevo y radical sistema de creación de riqueza. Cualquier movimiento que todavía no haya asumido este hecho, está conde-nado a revivir sus fracasos. Cualquier Estado que esclavice el conocimiento está inmovilizando a sus ciudadanos en un pasado de pesadilla. 484 ALV1N TOPFLLR Esta actitud muy extendida corría parejas con la tremenda concentración en la producción antes que en el consumo, en bienes de inversión más que en bienes de consumo. Aunque algunos marxistas, en especial Antonio Gramsci, pusieron en tela de juicio este punto de vista y Mao Tsé-tung insistió en ocasiones en que la pureza ideológica podía superar los incon venientes materiales, el enfoque fundamental de los regímenes marxistas fue hipervalorar la producción material e infravalorar los productos de la mente. Los marxistas de pro era normal que mantuvieran la opinión materialista de que las ideas, la información, el arte, la cultua, la ley, las teorías y los otros productos intangibles de la mente eran simplemente parte de una «superestructura» que se cernía, por así decirlo, sobre la «base» económica de la sociedad. Aunque se admitía la existencia de una cierta realimentación entre ambas, era la base la que determinaba la superestructura y no al contrario. Aquellos que opinaban de otro modo recibían el sambenito de «idealistas» —y ocasiones hubo en que fue decididamente peligro-so tener ese distintivo. Marx, al defender la primacía de la base material, puso a IIegel cabeza abajo. La gran ironía histórica es que hoy en día el nuevo sistema de creación de riqueza, a su vez, está haciendo lo mismo con Marx. O, más exactamente, tumbando a Marx y a Engels panza arriba. j. Para los marxistas, lo material era siempre más importante que lo inmaterial y la revolución informática nos enseña ahora que las cosas son al revés. El conocimiento es el que impulsa a la economía y no la economía la que impulsa al conocimiento. Sin embargo, las sociedades no son máquinas ni son ordenado-res. No podemos reducirlas sencillamente a parte tangible y parte intangible, a base y superestructura. Un modelo más adecuado las representaría como compuestas por muchos más elementos enlazados mediante bucles de realimentación extraordinariamente complejos y en continuo cambio. A medida que aumenta su complejidad, el conocimiento se hace más importante para su supervivencia económica y ecológica.
En resumen, el auge de una nueva economía cuya materia prima fundamental es, de hecho, inmaterial e intangible, encontró al mundo socialista totalmente desprevenido. El choque del socialismo con el futuro fue fatal. Que el socialismo ortodoxo esté preparado para lo que Lenin denominó «el cubo de la basura de la Historia», no quiere decir que Ios magníficos sueños que lo alimentaron también están muertos. El deseo de crear un mundo en el que la abundancia, la
XXXII. EL PODER DEL EQUILIBRIO (¡ El cambio de poder no ha hecho más que empezar y ya parece que el futuro se hubiera echado a la
rebatiña. Con el «Este» 1 convulsionado, el «Sur» cada vez más dividido. y las potencias líderes de «Occidente» -Europa, Japón y Estados Unidos- encarriladas hacia el enfrentamiento, nos vemos ante una frenética e interminable sucesión de reuniones en la cumbre, congresos, tratados y misiones, a medida que los_drplomáticós_ se reúnen para crear un muevo orden mundial. Sin embargo, y con independencia de las vueltas y revueltas que den a sus razonamientos, la nueva arquitectura del poder 1 mundial depcndcrá menos (le sus_palabras que de la cantidad y calidad de poder que cada uno lleve a la mesa de negociaciones. ¿Son Estados Unidos y la Unión Soviética «viejas glorias» de k política mundial? Y, 'si así fuera, ¿cuántas nuevas «superpotencias» sint'•irín para ocupar sus puestos? Algunos hablan de un mundo organizado en torno a Europa, Japón y Estados Unidos. Otros ven al mundo disgregado en seis u ocho bloques regionales. Y todavía hay otros que creen que el mundo bipolar se va a convertir en tuna estrella de cinco puntas, una de las cuales sería China y otra la india. ¿Se extenderá in nueva Fui opa desde el Atlántico hasta la frontera soviética -o más allá? Nadie puede resolver estos rompecabezas con absoluta ccrt,aza. Pero el principio del cambio puede servir de ayuda. Nos recuerda que si bien hay otros muchos factores que también cuentan -desde la estabilidad política hasta el crecimiento j demográfico-, la violencia, la riqueza y el conocimiento son los ~ tres principales ríos de los que fluyen casi todos los otros recursos
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ie poder, y cada uno de los cuales está ahora en proceso de francali revolución. Tomemos, por ejemplo, la violencia.
La democratización de la muerte A tenor de lo que manifiesta William Wcbstcr, cliractor de la '`• CiA, quince países fabricarán misiles balísticos dentro de una década. Muchos están en el tenso Oriente Medio. Egipto, Irak y Argentina son socios en un proyecto para la construcción de misilcs. Por ciarás de esto nos encontramos con un tcrrorílico esccnt 'tu en el que están redistribuidas muchísimas armas nuesce: • l lay emplazamientos nucleares en Azerbaiján, donde han estalla ... do cruentas luchas étnicas, así como en otras Repóblicas musul•`, manas de la Unión Soviética. Los expertos
en arsenal nuclear batt especulado con la aten-adora posibilidad de que una Repúbiic'.. disidente pudiera apoderarse de algunas de estas armas y, blan. oliéndola cuneo «poderosa razón», exigiera el inmediato reconoc miento como Estado independiente por parte del resto de mundo. Un Az.crbaiján dotado cíe armas nucleares y fronterizo con luan, r() iba a ser la mejor receta para que el mundo durmiera Iran;paio. En Fergana, un Fi upo de manifestantes de etnia kazajs, ' 1
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Kazajstán la cuarta potencia nuclear?» La posibilidad de que estalle una guerra civil en una o más naciones nucleares plantea la posibilidad adicional de que las fuerzas rebeldes puedan capturar las armas nucleares, o de que las fuerzas rebeldes y leales puedan capturar una parte cada una del arsenal nuclear. Y, menos aparatosamente, algunos «países en vías de desarrollo –Irak y Siria no son los únicos– están proyectando instalaciones donde fabricar armas químicas y bacteriológicas. En resumen, la actual distribución de armas en el mundo, y especialmente la de las armas nucleares, no es ni fija ni estable. Por lo tanto, una fuente clave de poder estatal, la capacidad de una violencia suma, que antes estaba concentrada en unos pocos paises, se está diseminando de una manera tan democrática como peligrosa. Precisamente al mismo tiempo, la naturaleza de la violencia en si está atravesando un profundo cambio, al depender cada vez más de tecnologías intensivas en conocimiento, tales como la microelectrónica, la elaboración de- materiales avanzados, la óptica, la inteligencia artificial, los satélites, las telecomunicaciones y EL CAMBIO DEL. PODtiR 489
El océano de capital La segunda pata del trípode del poder –la riqueza–, tal como se ha documentado en capítulos precedentes, también está experimentando una profunda transformación, a medida que el nuevo sistema de creación de riqueza se difunde por el planeta. A medida que las sociedades integran su producción y distribución allende sus fronteras nacionales, adquieren empresas extranjeras y buscan «cerebros» hasta en el último rincón del mundo; es inevitable que necesiten nuevas fuentes de capital en muchos países. Y también lo necesitan de prisa. Así pues, estamos asisti~ndo a una carrera frenética para «liberalizar» los mercados de capital, de tal manera que las inversiones puedan fluir más o menos libremente a través de las fronteras nacionales. El resultado es una pleamar oceánica de capital, libré de muros de contención de cualquier tipo. Lo cual está desposeyendo de poder a los Bancos centrales y a cada una de las naciones, minando estos bastiones de soberanía e introduciendo nuevos peligros de fibrilación financiera a escala
mundial. Tal como escribimos en The New York Times, poco después del desplome bursátil de octubre de 1987 en Wall Street, «crear un sistema financiero único y completamente abierto, sujeto a un mínimo de intervención oficial, es como crear un superpetrolero sin compartimientos estancos. Con adecuados mamparos o cámaras de seguridad, un gran sistema puede resistir la rotura de algunas de sus partes. Sin ellos, un solo boquete en el casco puede ]rundir al petrolero». Desde entonces, Atan Greenspan, presidente de la Reserva Federal (le EE.UU., también ha prevenido de que la creación de firmas multinacionales de valores, que compran, venden, aseguran emisiones e invierten en muchas naciones, aumenta el riesgo de un hundimiento a gran escala. «Una pérdida sustancial por parte de cualquiera de estas firmas –ha manifestado Greenspan–, pudría dar como resultado la transmisión de una perturbación, de un país a otro. A medida que se mundializan las finanzas, las naciones corre rn el riesgo de perder el control sobre una de las claves de su poder. l., moneda común europea que se propone, por ejemplo, reducirla la flexibilidad de cada una de las naciones para acometer Sus peculiares problemas económicos. Otra propuesta conferiría a los comisarios de la CE un control sobre los presupuestos de las naciones, teóricamente soberanas, de Europa mucho mayor que
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Ÿ ' 'z I la simulación avanzada. Estos cambios en los sistemas militares t
o ,1 mundiales representan mucho más que un simple cambio de poder, de aquí allí; revolucionan la naturaleza del juego rmrn, ~clial. ? Shintaro Ishihara, un antiguo miembro del Gabinete japonés, ; levantó recientemente en Washington una enorme tormenta con un diminuto libro titulado El lapón que ro puede decir que no, compuesto por discursos que él y Akio Morita, cofundador de «Sony», habían pronunciado en diversas ocasiones. En él, Ishihara apuntaba que para mejorar radicalmente la precisión de sus armas nucleares, EE.UU. y la URSS necesitarían de una tecnología japonesa de semiconductores extremadamente avanzada. Refiriéndose a EE.UU., decía: «liemos llegado a un punto en el que con independencia de hasta dónde quieran mantener su expansión 'militar, si Japón dejara de venderles los "chips", no podrían hacer nada. Si, por ejemplo, Japón vendiera "chips" a la Unión Soviética y dejara de vendérselos a EE.UU., esto trastocaría el equilibrio militar. Algunos norteamericanos dicen que si Japón estuviera pensando en hacer tal cosa, seria ocupado. A decir verdad, ésta es una época en que pueden suceder cosas así.» Las observaciones de Ishihara resaltaban espectacularmente la creciente dependencia de la violencia en el conocimiento, un reflejo del histórico cambio de poder de hoy en día.
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491 el que ejerce el Gobierno Federal de EE.UU., sobre sus cincuenta Estados —un cambio de poder centralizador de proporciones in-conmensurables. Mientras que esta redistribución de poder sigue su marcha, todo el sistema de creación de riqueza se torna supersimbólico, tal como hemos visto. Al igual que la violencia, también la riqueza está cambiando y transformándose al mismo tiempo. P.L. CAMBIO DEL PODER
La nueva arquitectura del conocimiento Esto nos lleva a la tercera pata del trípode del poder: el conocimiento. La difusión de los ordenadores en estas últimas décadas ha sido catalogada como el cambio más importante por sí solo de los producidos en el campo del conocimiento desde la invención del tipo móvil en el siglo xv o incluso desde la invención de la -escritura. En paralelo con este cambio extraordinario, se ha producido la proliferación igualmente asombrosa de nuevas redes y medios para mover el conocimiento, y sus precusores, los datos y la información. Aunque nada más hubiera cambiado, estos dos acontecimientos por sí solos justificarían el término «revolución del conocimiento». Pero, como sabemos, otros cambios conexos están transfornanndo todo el sistema del conocimiento o «infoesfcra» co el mundo de la alta tecnología.
La hipervelocidad del cambio actual significa que determina-dos «hechos» se quedan obsoletos antes — cl conocimiento que lleva incorporado se hace menos duradero—. Para superar este «factor de transitoriedad», se están diseñando actualmente nuevas herramientas tecnológicas y organizativas para acelerar la investigación y el desarrollo científicos. Otras están destinadas a acelerar el proceso de aprendizaje. El metabolismo del conocimiento se está haciendo mas rápido. Igualmente importante, las sociedades que cuentan con alta tecnología están empezando a reorganizar su conocimiento. Tal como se ha indicado anteriormente, los conocimientos prácticos cotidianos que se necesitan en las empresas y la política se están i:ac itando más abstractos cada día. Las disciplinas convencionales se están descomponiendo. Con ayuda del ordenador, los mismos datos o iafurrnación pueden agruparse o «dividirse» de las más diversas formas, lo que ayuda al usuario a ver el mismo problema desde ángulos completamente diferentes y a sintetizar el mctaconociiuiento. Mientras tanto, los avances en la inteligencia artificial y en los sistemas expertos proporcionan nuevas formas de concentrar los conocimientos prácticos. Debido a estos cambios, hay un creciente interés en la teoría cognitiva, la teoría del aprendizaje, «la lógica vaga», la neurobiologia y otros progresos intelectuales que dejan sentir su efecto en la arquitectura del conocimiento en sí. En resumen, el conocimiento está siendo sometido a una reestructuración, al menos, tan profunda como la de la violencia y la riqueza, lo que significa que los tres elementos del trípode del poder están experimentando una revolución simultánea. Y cada día que pasa, las otras dos fuentes de poder se hacen más dependientes del conocimiento. Lste es el turbulento panorama en el que es necesario contemplar el nacimiento y la caída de civilizaciones y de naciones, y que explica por qué la mayoría de las evaluaciones actuales del poder demostrarán ser equívocas.
El Sóviet cojo Los diplomáticos gnslan de hablar del equilibrio de poder. El principio del cambio de poder nos ayuda a calibrar no solamente el «equilibrio de poder», sino el «poder del equilibrio». las naciones (o las alianzas) pueden catalogarse en tres .tipos: aquellas cuyo poder está basado prcdominantenrcntc en una sola pata del taburete violencia-conocimiento, aquellas cuyo poder descansa en dos patas, y aquellas cuyo poder global está equilibrarlo entre las tres principales fuentes de poder. Para juzgar lo bien cine Podrán dcfendersc Estados Unidos, 'non o l',ruopa en las luchas mundiales por el poder que se avecinan„necesitamos contemplar estas tres fuentes de poder, prestando una atención especial a la tercera: la base del conocimiento, dado que ésta determinará cada vcz más el valor de las otras dos. Esta base de conocimiento incluye mucho más que los elementos convencionales como la ciencia y la tecnología o la educación. Comprende los conceptos estratégicos de una nación, su capacidad de « irífornración» en el extranjero, su idioma, su conocimiento general de otras culturas, su incidencia cultural e ideológica en el inundo¡ la diversidad de sus sistemas de comunicaciones y la. gatuna de !muevas ideas, información e imágenes que fluye por ellos. 'iía os éstos nutren o minan el poder de una nación y dcternrin, r qué calidad de poder puede utilizar en Un conflicto o crisis dados.
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Yendo más allá del símil del trípode, el princio del cambio de er introduce una útil noción más al preguntajor la relación de violencia y conocimiento en cualquier período ido. Si observamos el «poder del equilibrio», diferenciándolo del equilibrio de poder, descubrimos que a lo largo ae la guerra fría el poder de Estados Unidos ha tenido una base 1 extremadamente ancha. Estados Unidos no sólo tenía un poderío' militar impresionante, sino una suprema potencia económica y la mejor dotación de conocimiento-poder, desde la mejor ciencia y tecnología, hasta una cultura popular, que gran parte del mundo deseaba emular. Por el contrario, el poder soviético estaba, y sigue estando, totalmente desequilibrado. Su «derecho» a la condición de super-potencia se derivaba exclusivamente del terreno militar. Su economía, una caótica ruina dentro de la nación, contaba poco en el sistema mundial. Aunque su I + D era excelente en unos pocos sectores relacionados con la defensa, sus conocimientos tecnoló gicos generales se habían quedado anticuados, anquilosados por un paranoico afán de secreto. Sus telecomunicaciones eran abominables. Su sistema educativo era mediocre, sus medios de comunicación —sometidos a un férreo control central— sufrían una agobiante censura y un entorpecedor atraso. Durante todo el curso de la guerra fría, fue Estados Unidos, con su poder equilibrado, quien ganó la carrera de resistencia, en lugar de la coja Unión Soviética.
Esta revelación, comprendida sólo a medias por los principa-Ies partícipes en el juego mundial, ayudaba a explicar mucho dedo que Europa, Estados Unidos y Japón están haciendo a propósito de su inminente colisión.
XXXIII. TRÍADAS: TOKIO..., BERLÍN..., WASHINGTON Hasta fechas recientes, Japón era una nación coja. Si la influencia mundial de una nación se deriva fundamental-mente de su poderío militar, su riqueza y su conocimiento, Japón, hasta una época muy reciente, se apoyaba en una sola pata del trípode del poder, de forma parecida a la Unión Soviética. En lugar de armas nucleares y del equivalente al Ejército Rojo, Japón tenía dinero. Y más clinero. Pero los taburetes con una sola pata son, a todas luces, muy inestables. E incluso la riqueza tiene sus limitaciones. Por esta rajón, Japón persigue hoy «el poder del equilibrio. El amura japonesa Azuzado inicialmente por Washington para que hiciera gastos nnilita ies, Japón ha necesitado pocos estinurlos últimamente para ampliar sus Fuerzas Armadas. Lo que había sido inimaginable desde Iliroshirna —la noción de un Japón con armas nucleares—ya no se sigue considerando un planteamiento fuera de cuestión. Antes al contrario, ha pasado a ser una perceptible ilusión para algunos halcones japoneses. El presupuesto militar japonés es ahora el tercero a escala mundial, precedido solamente por los Estados Unidos y la Unión Soviética. Sus halcones, según manifiestan sus críticos, desean ampliar ahora el papel militar más allá de las aguas territoriales inmediatas de Japón; establecer un pacto de mutua seguridad con un liáis vecino, que diera a Japón un papel definido de policía 494.
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regional; y dotar a la Armada de un portaaviones a fin de que el poder japonés pudiera tener una cobertura mucho más amplia. El naciente complejo de industria militar japonesa está a punto de crear sus propios misiles, aviones de caza y otras armas avanza-das. Compañías como «Industrias Pesadas Fuji», «Industrias Pesa-das Kawasaki», «Nissan», «Mitsubishi» y «Koivatso', fabrican productos militares con licencias de Estados Unidos. Después (le ásperas negociaciones con Estados Unidos, se puso en marcha un proyecto conjunto para la construcción del caza avanzado «FSX», que usa radar de alineamiento en fase efectiva, materiales compuestos de vanguardia y otras tecnologías avanzadas. Japón también está llevando a cabo investigación avanzada en el campo de la defensa mediante misiles. Japón no es ni agresivo ni irresponsable. Sus militares, desde la terminación de la guerra, han estado bajo un firme control civil y todas las encuestas demuestran que el pueblo japonés es muchísimo más amante de la paz que los norteamericanos. Sin embargo, es difícil decir cuánto durarán esos sentimientos a medida que se agraven las fricciones entre Washington y Tokio. En modo alguno está claro qué papel podrían desempeñar las fuerzas japonesas en el Sudeste Asiático en caso de que: 1) se redujeran más, o se retiraran, las fuerzas estadounidenses; o 2) una
guerra o una revolución pusiera en peligro las enormes inversiones de Japón en esa región. Al extenderse la inquietud política de la manera que se está extendiendo desde l3cijing y llong Kong hasta Manila, los vecinos de Japón tienen un ojo clavado (con harta preocupación) en el rearme japonés y el otro en el atminchcrarnie.nto norteamericano después de lo de Vietnam, en su retirada de tropas de Corea del Sur y en sus recortes generalizados en materia de defensa. Japón está empeñado ahora en alcanzar la autosuficiencia militar ~~ i.: ar como paso preliminar para sugerir, de la forma más cortés, que las fuerzas norteamericanas ya no hacen falta en Japón, ni en la región. En 1988 el antiguo primer ministro Noboro Takeshita puso clalamente en su sitio la cuestión de la reorganización militar de Japóre la nación, dijo en la Academia Japonesa ríe la Defensa, necesita poderío militar equiparable a su enorme potencia cecinó-mica cíe los tiempos modernos. Japón se está apresurando ara equilibrar su trípode. Lt. CAMBIO i)IU. rOÜ R 495
El Godzilla económico La sclunda pata del trípode japonés –su riqueza– está tan bien fundamentada que poca falta hace extenderse en detalles. En 1986 Japón era la mayor nación acreedora del mundo. En 1987, el valor combinado de todos los valores de la Bolsa de Valores de Tokio superó al de los valores de la Bolsa de Valores de Nueva York. Los mayores Bancos y firmas de valores de todo el mundo son ahora japoneses. Las adquisiciones japonesas de inmejorables bienes raíces norteamericanos, incluidos inmuebles como el «Radio City Music Hall» y compañías como «Columbia Pictures», han encendido muchas pasiones antijaponesas en Estados Unidos. Lo mismo está sucediendo en Europa y Australia. Mientras tanto, el Gobierno de Estados Unidos depende de los inversores japoneses para la captación de una tercera parte de los fondos necesarios para financiar su déficit, lo que ha despertado el temor de que una retirada repentina de este apoyo podría destrozar la economía estadounidense. La acumulación de tales hechos ha dado lugar a predicciones de que Japón acabará por convertirse en un Godzilia económico que dominara la Tierra durante los próximos cincuenta años. A pesar de todo, el cohete de Japón no puede orbitar perpetua-mente. El afán por exportar bienes, y especialmente capital, tropezará con una resistencia cada vez más fuerte y con; un empeora-miento de las condiciones comerciales e inversoras. A su vez, las fricciones aumentarán en las naciones más ricas, lo que orientará más inversiones japonesas hacia los países menos desarrollados económicamente, donde tanto los riesgos como los beneficios son potencialmente superiores. Si Estados Unidos retira de Europa un gran contingente de tropas, como parece probable, disminuiría el déficit presupuestario de Estados Unidos, con el consiguiente fortalecimiento del dólar y debilitamiento del yen, lo que a su vez ralentizaría la expansión ultramarina. Entre otras cosas, esto tendría el efecto de encarecer iris costes japoneses del petróleo, que se negocian en dóiarCS. La tasa de ahorro de Japón, que ya está disminuyendo, se reducirá todavía más a medida que los consumidores buscan más comodidades y diversiones y a medida que la población anciana: (que está creciendo vertiginosamente) va dando mordiscos a los ahorros acumulados durante sus años de trabajo. A su vez, estas dos circnnstancias apuntan hacia unos tipos de interés más altos y AD/IN TOI'í Lt:k
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un crecimiento más lento a largo plazo. Y lo que es peor, como todo japonés sabe, la econoriría japonesa está montada en todo lo alto de una inmensa burbuja de bienes raíces, que explotará al más ligero alfilerazo. Cuando lo haga, el golpetazo va a conmocionar la ya inestable Bolsa de Valores de Tokio, desde donde saldrán instantáneamente ondas de choque hacia Wall Strect, Zurich y Londres. Japón, además, tiene desde antiguo un cúmulo desatendido de problemas sociales y políticos. Su desacreditado sistema político, corrupto y engorroso, tiene a sus dos principales partidos en total discordancia con las nuevas realidades. (El Partido Liberal Democrático depende demasiado de los votantes del medio rural y necesita una base urbana más amplía. Los socialistas están bien implantados en el medio urbano, pero son incapaces de desprenderse de sus obsoletos dogmas económicos y políticos.) Las décadas por venir encontrarán un Japón mucho menos estable que el de ahora, porque la era del crecimiento lineal está llegando a su fin.
La carrera del juku Más importante que las armas o la riqueza es el conocimiento, !deI que tanto dependen ambas. Los estudiantes japoneses suelen ir a un centro docente ¡uku (o de refuerzo) después de sus horas oficiales de clase, para mejorar sus notas. Japón, como nación, ha estado empeñada durante décadas en un enorme juku, trabajando horas extraordinarias sin cuento para ampliar el definitivo recurso de poder de la nación: su base de conocimientos. Desde 1970, Japón se ha lanzado, consciente y entusiástica-mente, a la carrera de crear una economía basada en la información. Incluso antes empezó a crear su capacidad de 1+ 1) en el campo tecnológico. En 1965, el número de científicos e ingenie-ros por cada diez mil habitantes de la masa trabajadora era aproxi madamente una tercera parte del de Estados Unidos; este ratio superaba al de Norteamérica. La «densidad de conocimientos» de su masa trabajadora ha crecido sín parar. Japón está en la vanguardia de todos los campos avanzados, desde la biotecnología hasta las ciencias espaciales. Tiene ingentes recursos financieros para la 1 + I) y para la inversión en empresas de reciente creación centradas en la alta tecnología y ubicadas en cualquier lugar del mundo. Está marcando nuevas fronteras en ternas de superconductividad, materiales y robótica. En 1990 pasó a ser la tercera nación, después de EE.UU. y la URSS, en enviar ta. CAMBIO 1)Li, PODER 497 una nave espacial no tripulada a la Luna. Sus éxitos en la fabricación de chips semiconductores han sido asombrosos. Pero la maratón científico-tecnológica del inundo no ha hecho irás que empezar, y la base tecnológica general de Japón todavía está algo retrasada. Por raro que parezca, Japón gasta todavía en derechos, patentes y licencias derivadas del uso de tecnología extranjera 3,3 veces más dinero del que ingresa por la venta de los suyos propios. El sesenta por ciento lo paga Estados Unidos. Además, Japón, que está tan avanzado en la fabricación de chips y hardware para ordenadores, sigue siendo muy poquita cosa en el crucial campo del software. Su muy cacareado intento de dar un gran salto adelante —el «proyecto de la quinta generación.— ha resultado bastante descorazonador, hasta ahora. Financiado por el MITI, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria, de Japón, el proyecto se parangonó al equivalente japonés del Sputnik, la primera sonda espacial soviética. Tal era el entusiasmo que se respiraba, que, en 1986, el doctor Akira Ishika-\va, de la Universidad Aoyama Gakuin, de Tokio, dijo que los japoneses veían el proyecto de la quinta generación «nada menos que como un imperativo para su supervivencia, un medio de... autosuficiencia.. Ya en 1988 era a todas luces evidente que el pi oyecto tropezaba con grandes dificultades, minado por una deficiente planificación, una proliferación de problemas técnicos y una incapacidad de producir artículos comerciales suficiente-mente importantes derivados de él. En 1989 los resultados que se le atribuían no podían ser más modestos. Lo más significativo es, quizá, que Japón va por detrás en el desarrollo de nretasaftware, utilizado para producir software precisamente. En una reciente encuesta, el 98 por ciento de los directores geOCI-aies japoneses admitían la supremacía de Estados Unidos en software, el 92 por ciento reconocía que Estados Unidos llevaba la delantera en inteligencia artificial y en superordenadores. El 76 por ciento pensaba lo mismo respecto al diseño asistido por ordenador y a la inteligencia asistida por ordenador. En las primeras vueltas de la carrera de la I + D, Estados Unidos está cediendo terreno. Japón lo está ganando de prisa, pero todavía quedan muchas vueltas que correr. Sin embargo; el poder del conocimiento no es sólo cuestión de ciencia y tecnología. Esto es algo que
Japón entiende mucho mejor que Estados Unidos. En la rivalidad comercial o cientffigs, como en el ajedrez y en la guerra, aquello de «conocer al adversario. sigue siendo una regla vital. Y, a este respecto, Japón está a años luz. Japón sabe infinitamente mucho más acerca de Estados Uni1
Tortl.eu 499 dos que Estados Unidos sabe acerca de Japón. Como Japón fue militar y políticamente dependiente de Estados Unidos durante décadas, las decisiones norteamericanas tenían unas repercusiones enormes en Japón. Japón necesitaba hasta la »cédula a Esta-dos Unidos. Por lo tanto, los japoneses han estado zapateando Estados Unidos durante décadas, desde Silicon Valley hasta Washington y Wall Street, desde Harvard y el MIT hasta Stanford, visitando miles de empresas, oficinas del Gobierno, laboratorios, escuelas y hogares, aprendiendo conscientemente tanto como podían sobre lo que hace funcionar a Estados Unidos —no sólo en el plano comercial o político, sino cultural, psicológica y socialmente—. Esto no fue tanto un ejercicio de espionaje en sí (aunque algo de esto hubiera) cuando una expresión de la curiosidad profunda-mente enraizada en Japón respecto al inundo exterior y de su búsqueda de un modelo a quien imitar. Después de trescientos años de aislamiento del resto del planeta, Japón, tras la revolución Meiji, se apresuró a recuperarse de la forzada ignorancia en que se había visto sumido y pasó a ser la más ávida lectora de Prensa entre todas las naciones del mundo, la más inquisitiva respecto a las actitudes extranjeras, la más descosa de viajar. Esta intensa curiosidad contrasta acusadamente con el provincialismo norteamericano. Con la arrogancia de la potencia dominante del mundo, con un mercado nacional tan grande que podía permitirse el lujo de considerar las exportaciones como una cosa marginal, con la condescendencia de un conquistador y el inconsciente racismo de su piel mayoritariamente blanca, los norteamericanos se molestaron poco en aprender algo sobre Japón, más allá de algunas extravagancias en las que las geishas y los baños públicos compartidos eran los tenias dominantes. El sushi vino más tarde. Mientras que veinticuatro mil estudiantes japoneses se apresuraron a estudiar en Estados Unidos, menos de mil estudiantes norteamericanos se molestaron en hacer el viaje contrario. Japón, en realidad, se afana más que cualquier otra nación en ampliar su conocimiento general, y esto ayuda a explicar por qué ha tenido tanto acierto en la comercialización de sus mercancías en Estados Unidos y por qué las empresas estadounidenses ten-deán el doble efe dificultades para penetrar en el mercado japonés, incluso aunque todas las barreras comerciales desaparecieran de la noche a la mañana. Sin embargo, la base general de conocimiento de Japón toda-vía es deficiente en varias dimensiones. Como reflejo de sus pro-pios valores racistas, es ingenuo respecto a las cuestiones étnicas y no llega a comprender su significado en una economía global. El tan cacareado sistema educativo de Japón, que muchos educadores y líderes empresariales norteamericanos ponen ingenuamente como modelo, es objeto de feroces críticas en Japón por su estricta organización y sus métodos destructivos de la creatividad. L'n ios niveles Inferiores, los sindicatos de profesores y la burocracia educativa bloquean cualquier innovación que se proponga. Su enseñanza superior carece de la renombrada calidad de sus artículos manufacturados. Hace mejores Acuras que licenciados universitarios. Japón está a la cabeza del mundo en la difusión de las redes electrónicas extraintcligentes y en el desarrollo de la televisión de alta definición, pero va a la zaga tanto de Estados Unidos como de Europa en la liberalización de los medios y en permitir el pleno desarrollo de fa televisión por cable y de Ios satélites de emisión directa, que diversificarían las imágenes en cualquier cultura. Sin embargo, el punto en que Japón tiene su mayor debilidad es en las exportaciones culturales. Hoy en día, Japón tiene gran-des escritores, artistas, arquitectos, coreógrafos. cineastas. Pero pocos son conocidos fuera de Japón, y aquellos que lo son ejercen poca influencia. En su búsqueda de un poder equilibrado, Japón ha lanzado una gran ofensiva cultural —empezando por campos directamente vinculados con la ecorrorní 'a, copio la moda y el diseño industrial. Ahora está pasándose al campo de las artes populares, con la inclusión de la música y la danza, las películas, la televisión, la literatura y las bellas artes. La reciente creación de los galardones Pracmium lmperiale, destinados a ser el equivalente japonés a }s Premios Nobel y patrocinados por la Asociación Japonesa de las Artes, indica la determinación de Japón de desempeñar un papel significativo en los asuntos culturales mundiales. 498
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No obstante, Japón se enfrenta a un tremendo obstáculo para difundir sus ideas y cultura en el extranjero. Es el de su idioma. Algunos estudiosos japoneses de talante nacionalista insisten en que hay algo místico e imposible de traducir en el japonés, que es su singular =alnrar. En verdad, como los poetas y los traductores saben, todos los idiomas son incompletamente traducibles, ya que los mismos grupos de clasificación y de analogías integrados en ellos difieren de unos a otros. Pero el hecho de qué sólo ciento `veinticinco millones de personas hablen japonés es un inconve-+ Mente significativo para la búsqueda de un poder mundial equilibrado, en la que está empeñado Japón. Esta es la razón de que Japón, con mucha mayor perseverancia que cualquier otra na500
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501 ción, apriete tanto en la investigación sobre sistemas inforrnatizados de traducción. Un problema aún mayor con el que tiene que enfrentarse Japón es la inminente desmasificacíón de una sociedad que ha sido sometida a la propaganda de que la homogeneidad es siempre una virtud. Hace más de una década, el antropólogo Kazuko Tsurumi, de la Universidad de Sofía, señaló que en Japón hay más ;diversidad. de la que reconocen sirs líderes. Pero ésta era una diversidad dentro del marco de una sociedad homogeneizadora de la Segunda Ola. Cuando Japón entre en la Tercera Ola, se enfrentará con presiones explosivas lreterogeneizantes. Su antagonismo a las diversidades sociales, económicas y culturales está directamente relacionado con su mayor período de debilidad. Hoy en día, los japoneses ya no son los «animales económicos« que se había dicho que eran, y su poder nacional ya no descansa sobre una sola pata del trípode del poder. Pero en la más importante de todas las competiciones por el poder —la generación y la difusión de ideas, información, imágenes y conocimiento — toda-vía van a la zaga de Estados Unidos. Pendientes de desplegar estos varios recursos de poder, los líderes empresariales carecen de una clara estrategia internacional. Hay un consenso en la cúpula respecto a determinadas metas domésticas clave, entre las que cabe citar la expansión de la economía doméstica y la reducción de la necesidad de exportar, la mejora de la calidad de vida mediante más tiempo libre y la regeneración del medio ambiente, gravemente deteriorado. Pero las clases dirigentes japonesas están profundamente divididas a propósito de la política económica exterior y la incertidumbre del papel mundial, si alguno le cabe, que desempeñará Japón en el futuro. Una estrategia presupone que el mundo se descompondrá en regiones y que el papel de Japón debe ser el de dominar la región del Sudeste Asiático/Pacifico. Lo que aconseja la concentración de inversiones y ayuda exterior en dicha zona. Y también significa que ha de prepararse tranquilamente para el papel de potencia policial regional. Política que reduce la vulnerabilidad japonesa del proteccionismo norteamericano y europeo. Un segundo enfoque sugiere que, antes al contrario, Japón se concentre en las economías en vías de desarrollo, dondequiera que éstas se encuentren. Una variante de este planteamiento sugiere que Japón se centre en la creación de las infraestructuras electrónicas que necesitarán estos países, si es que van a conectar-se a la economía mundial. (Tal estrategia satisface una necesidad crítica de los países más «lentos . del mundo, aprovecha los pila-tos fuelles de la tecnología japonesa y ayuda a atar electrónica-mente estas economías a la de Japón.) tina tercera estrategia, quizá la más ampliamente respaldada hay por hoy, considera que la misión de Japón es mundial, sin quedar confinada a una región en concreto. Sus valedores pro-pugnan una «misión mundial» no por una visión mesiánica de dominio del mundo, sino porque creen que la economía japonesa es demasiado corto para confinarla dentro de una sola región o un solo grupo de países. Es esta facción «mundialista» la que urgió el envío de buques de la Arriada para ayudar a Estados Unirlos y sus aliados a proteger el gúlfo Pérsico durante la guerra Irán-[rak. Es éste el grupo que está a favor de que se hagan préstamos a Europa Oriental, deacntpenando un papel cada vez mayor en el escenario diplomáticu del inundo, asumiendo posiciones dominantes en el fondo Monetario internaicional, el Banco Mundial y otras instituciones nturdialcs. Cuando Japón torne su decisión entre cualquiera de estas tres estrategias, no será una decisión tajante. 1_os japoneses suelen ser bastante proclives a partir diferencias. No obstante, los observado-es astutos podrán juzgar de qué lado cae el palito de bambú. En este plinto, el mundo empezará a notar- por primera vez el impacto sea' del empuje de Japón hacia el mañana. El. CAMBIO DEL PODER
La nueva Ost-Strategie El conflicto dentro del mundo capitalista se intensificará a medida que las ambiciones de Japón choquen
con las de otros de los principales participantes, Estados Unidos y Europa, lo que nos trae a la rnenroria estas líneas escritas el 23 de agosto de 1915: «Un Estados Unidos de Europa es posible..., pero, ¿con qué finalidad? Sólo con el propósito de eliminar el socialismo de Europa, de proteger conjuntamente... el botín contra Japón y Norteamérica.» Su autor era un desconocido y revolucionario llamado Vladimir ilhch Lenin, que todavía no era el líder de la Unión Soviética. ¿Qué barra ahora, a la vista de los acontecimientos de hoy? Igual que el derrumbe del comunismo, la aceleración de la lntrgruciór europea fue desencadenada por la llegada de la Ternera ()1... con su nuevo sistema de creación de riqueza. Gianni de Mr, geles, pr esidente del Consejo de Ministros de la Comunidad 502
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Europea, dice: «Integración fue la respuesta política a la necesidad política de cambiar de una sociedad industrial a una sociedad postindustrial.» I)c Michclis predice un enorme boom económico cuando la economía de mercado se extienda a la Europa del Este. Pero las cosas no serán tan de color de rosa. El colapso de los Gobiernos marxistas-leninistas en Europa Oriental ha dado a sus gentes un hálito de libertad y un rayo de esperanza. Pero también cambia los términos de la lucha tripartita entre Europa, Estados Unidos y Japón, crea un peligroso vacío de poder y lanza a Europa Occidental tras una estrategia nueva e inesperada. Supongamos que la región se mantiene en paz, a pesar de los enconados odios étnicos (pie hay en Yugoslavia, Bulgaria, Rumania y otros sitios. Presupongamos que los Estados soviéticos del Báltico no inician una guerra civil que involucre a Polonia en sus disputas. Supongamos que los demagogos no vuelven a entablar viejas y sangrientas disputas fronterizas entre alemanes, polacos, húngaros o rumanos; y que no habrá represiones militares, guerras civiles u. otras conmociones. Y asumamos incluso, que los explosivos acontecimientos en la URSS no cambien el curso de los acontecimientos.' Si, contra todas las pu babilidades, todo esto resulta afortunadamente irreal, la perspectiva más probable pala Europa Oriental es quo, si los soviéticos se retiran, los europeos occidentales irán ocupando su lugar. Y al decir europeos occidentales debemos pensar que la mayoría serán alemanes. 1:a vida para los ciudadanos de la Europa Oriental bajo la tutela de Europa Occidental difícilmente será tan mala como la que llevaron últimamente bajo los soviéticos y antes bajo Hitler. El nuevo colonialismo de terciopelo puede reportarles mejores niveles cíe vida. Lo que no hará, al menos durante un período muy largo, es permitir que Europa Oriental deje atrás la fase de las chi-meneas. Los europeos orientales apreciarán esa independencia elite tanto les ha costado alcanzar y, si se unen en una u otra forma de federación, podrán mejorar su poder de negociación frente a Occidente. James Baker, secretario de Estado norteamericano, nrop aso una asociación polaca-húngara-chaca. Pero ni siquiera un imperio austro-hnngaro redivivo y un emperador Francisco José renacido (algunos jóvenes checos desean que Vaclav naval, el dratoaturgo-presidente de la nueva Checoslovaquia, sea rtomhrado «rey») o, si vamos a eso, un «Estados Unidos de Europa Oriental» puede evita;' la materialización de esta nueva forma de dependero ia.
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la razón se hace evidente en el momento en que compararnos el trípode de poder de la Europa Central –sus recursos militares, económicos y del conocimiento– con los de sus vecinos occidentales. 1_a Comunidad Europea, incluso sin la incorporación de más Estados, pone un impresionante trípode de poder sobre la mesa continental. Para hacerse tuna ligera idea de su enorme potencial militar, olvídense de la OTAN y del Pacto de Varsovia, e imaginen la retirada de Europa de casi todas las fuerzas norteamericanas y soviéticas. Los europeos occidentales seguirían controlando un inmenso poder militar. Allá por octubre de 1988, el canciller germanooccidental, Ifelintu Kohl, propuso la creación de un ejército europeo. Aunque hizo un canto de la asociación con Estados Unidos, los acordes del 1"aokee Go ¡lome se podían oh- claramente. Con la amenaza soviética presumiblemente reducida, los alemanes ya no consideran necesaria la protección norteamericana. Es cierto que una retirada total de los norteamericanos duplicaría los costes de la institución militar germanooccidental. Pero ese Coste se aquilata-ría, distribuido entre varios países, y sería perfectamente tolerable. El resultado sería una Nueva Europa fuertemente armada. Por si hubiera alguna duda respecto a quién marinaría el Euroejército del mañana, unos pocos números ayudarán a disiparla. hasta ahora los ['.oteases y los gcrncanooccidcntrdes estaban prácticamente igualados en fuerzas convencionales. Los franceses contaban con 466.000 soldados, el .
Bundes\vehr germanooccidental con 494.000. Los franceses tenían nueve escuadrones de cazas interceptares «Mirage» y Jaguar»; los gerntanooccidentales 21 escuadrones de «Tornados», «F4-F» y «Alphas». Sin embargo, la ramificación alemana cambia por completo el panorama. Fusionadas las fuerzas de las dos Alemanias, los gastos militares alemanes serían un 33 por ciento mayores y su Ejército casi un 50 por ciento mayor y su dotación de cazas iritcrceptores casi tres veces superior a la de Francia. La reunificación pone final a la política francesa propugnada por el anta ior presidente C;iscard tn Estaing, quien dijo: «Las fuerzas francesas deben ser equivalentes en tamaño a las otras fuerzas en nuestro continente, esto es, el Ejército alemán.» llay que reconocer que Francia tiene armas nucleares –sus aranosas Forres de Frappe– y que también Inglaterra tiene su a::senal nuclear independiente. Pero no deja de ser r azonahlcntcnte cierto que Alemania podría contar con el suyo propio de' la noche a la mañana, si optara por tenerlo –un hecho plenamente '
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asumido por Francia, Inglaterra y el resto del mundo. Resulta aún más desestabilizador para cualquier equilibrio intracuropeo el hecho de que, antes de verse obligados por un tratado a destruirlos, los soviéticos transfirieron en secreto veinticuatro misiles de medio alcance «SS-23» a Alemania Oriental. Con la reunificación, pasarán a poder del nuevo Ejército alemán. Mientras que las conversaciones entre los políticos europeos se centran en la unidad, la concordia y la claridad, los generales de todos los bandos están sopesando cuidadosamente estos números. La capacidad ofensiva no puede deducirse de cuatro cuentas hechas a la ligera y nadie cree seriamente en una repetición de 1870, 1914 o 1939. Pero incluso esta cruda comparación deja en claro que, excepto tal vez ante la más grave emergencia —que exigiera jugar la carta nuclear—, es Alemania la que, por así decirlo, llevaría la voz cantante en cualquier- organización militar paneuropea. Los alemanes de hoy no son proclives al nazismo. Están empapados en valores democráticos de clase media bien abastecida y no tienen nada de militaristas. No obstante, en caso de que se llamara a las fuerzas occidentales para eliminar desórdenes en Europa Oriental, la decisión definitiva se tomaría en Berlín, no en París o Bruselas. Pese a las constantes quejas de Washington respecto a la renuencia europea a «compartir la carga» de la defensa, la Nueva Europa es ahora una gran potencia militar por sí sola.
La mañana de después en Europa El Euroejército del mañana se asentará sobre una gigantesca base económica, la segunda pata del trípode del poder. Las cifras brutas de la CE, sin añadirle ningún miembro más, son enormes. Con una población de 320.000.000 de personas, cuenta con un producto nacional bruto casi igual al de Estados Unidos y vez y '' media el de Japón. En conjunto, las naciones de la Comunidad Europea representan el 20 por ciento del comercio mundial, más que Estados Unidos o Japón. Al igual que con las cuestiones militares, las decisiones financieras clave de Europa se tornarán en Berlín, en el Ministerio de Economía y Hacienda alemán y en el «Deutschebank», dominio que es reflejo de realidades económicas. La economía de Alemania Occidental es de 1,4 billones de dólares: una vez y media más grande que el segundo país europeo, Francia. Resignados a estos desequilibrios de poder, pero temerosos de %L CAMBIO DEL PODER 505 ellos, los europeos occidentales liderados por Francia urgen a una tnLs estrecha y fuerte federación de la Comunidad Europea, suponiendo que limitaría la libertad de acción de Alemania. Pero cuanto más fuerte y más centralizada se haga la Comunidad Europca en sí, a medida que adopte una moneda y un Banco Central comunes y asuma el papel de policía medioambiental, tanto más fuerte —que nunca más débil— será la influencia de una Alemania combinada sobre todo el aparato europeo. La aparición de este sistema germanocentral es, no obstante, una pequeña parte de una Ost-Strategie de sobrecogedor alcance. Porque la estrategia económica que se vislumbra que están dcaarrollando los Gobiernos y las grandes compañías de la Comunidad Em opea es aprovechar la mano de obra barata de Checoslovaquia, Hungría, Polonia y otros países de Europa Oriental para fabricar masivamente productos de bajo valor añadido. Los
bienes &st producidos no están destinados, principalmente, a los euro-peos orientales, sino que se pretende exportarlos a Europa Occidental. En resumidas cuentas, con chimeneas en el Este y ordenadores y bienes de consumo en Occidente, con una Alemania unificada que actuará no solamente como núcleo de la comunidad occiden tal, sino como gestor de todo este sistema continental, la ejecu ción de esta amplía estrategia económica, que cambia el poder hegemónico sobre Europa Oriental de manos soviéticas a manos europeas occidentles —y sobre todo alemanas—, ocupará las décadas inmediatas y estará cargada de reveses y dificultades, Esta Ost-Strategie, que tan rápidamente está cristalizando, presupone que la Unión Soviética seguirá preocupándose de sus prvpius asuntos internos y que tendrá que centrar sus atenciones militares en sus regiones meridionales y en China y el Pacífico, mas que en Europa. O que se llegue a acuerdos económicos con la URSS que suavicen su resistencia a la germanización del Este. Fato dependerá de las políticas internas dentro de la URSS, así cuero de acontecimientos imprevisibles en China y en Asia en general. la (7.11•Srrategie presupone también que la CE en sí pued cumplir sus brillantes promesas para Europa Occidental —una t.a a de crecimiento del 4,5 al 7 por cierito, de dos a cinco mili ara de nuevos puestos de trabajo en las doce naciones que 1 Integran—. Una producción más eficaz. Competitividad superio en el comercio mundial. Mayores beneficios. Sin embargo, la planificación de la CE está todavía muy fund da en nociones obsoletas sobre economías de escala, que s aplicables de una manera mucho más directa a la fabricación
506 ALVIN TOFFLER r.t. CAMBIO tn=t. colma 507 el entorno de las chimeneas que a las economías avanzadas organizadas en tomo a las actividades de información y servicios. Además, mientras que el nuevo sistema de creación de riqueza necesita (y al mismo tiempo genera) heterogeneidad para prosperar, potenciando la adaptación de la producción a las apetencias del cliente, la localización de ella, la segmentación de mercados y la dcsmasilicación de las finanzas, el aplastapiedras de la CE, a pesar de todas sus retóricas en sentido contrario, está destinado a alisar las diferencias. El extremo oriental de la estrategia también se enfrenta a glandes problemas. Para empezar, da por sentada la estabilidad política de las cuasicolonias. Sin embargo, la carrera hacia la democracia de masas, con Par lamentos y múltiples partidos, no garantiza que se vayan a atar los perros con longanizas. Si unas condiciones económicas desesperadas no mejoran significativamente de forma inmediata, las ilusiones puestas en los I'arlan"icntos, los partidos y los votos pueden degenerar en caos, acusaciones de corrupción, terrorismo cxtr-aparlarncntario y un retorno a la clase de fascismo o de regímenes militares, que tan frecuente fue er la región antes de la Segunda Guerra Mundial —acaso con el apoyo de inventores extranjeros, para quienes la estabilidad y el orden son un requisito supremo. Después de la euforia inicial a propósito de la entrada de capital de Occidente, los europeos del Este, a partir de la mañana siguiente, lamentarán cada ves. más el nuevo estilo de su situación colonial. El resentimiento, sometido al natural proceso de fermentación, degenerará en resistencia. Las penurias
económic.rs se ,+clsacarán a los invcrsores extranjeros, a los «imperialistas, y a los chivos expiatorios locales. Los préstamos iniciales de emergencia habrán de ir seguidos de otros préstamos de emergencia para mantener a flote la economía. Y más adelante se producirán exigencias de prórrogas para el rembolso de los préstamos e incluso de cancelaciones de algunos de ellos. Aunque nacía de esto llegara a ocurrir, el supuesto fundamental de la O.st-Strategie, la importanecia de la mano de obra barata, es algo que inevitablemente hay que poner en tela de juicio con toda seriedad. 1 ,a mano de obra barata, tal como hemos visto anterinrnu ate cada ver es mas cara. Al descender los costes de mano de obra Corlo ec>inponente del coste total, los ahorros serán mínimos, excepto en los sectores mil; atrasados. Del mismo modo, y tal como hemos visto, las economías lentas no ; i.;eace conectar fácilmente con las economías rápidas. Hasta hace poco tienmo, cran necesarias de cuatro a seis semanas palta transfcrii fundos de un banco a otro co Polonia. Torio el mctabolismo oriental es más lento de lo que necesita el occidental y su infraestructura electrónica brilla por su ausencia. Todo esto hará que la Ost-Strategie resulte mucho más costosa de lo que pareció a primera vista. Finalmente, si de verdad se transfiere al Este una cantidad significativa de trabajo de chimenea, los Gobiernos de Europa Occidental pueden irse preparando para recibir una mayor presión por parte de sus propios sindicatos obreros, unas mayores exigencias de prestaciones sociales y un férreo proteccionismo interno. Particularmente en Alemania, esto implica un creciente apoyo a la oposición política. Al igual que la derecha neonazi, los social-demócratas esgrimirán argumentos nacionalistas a atacar la transferencia de puestos de trabajo a «no germánicos., que trabajen por menos de los niveles salariales conseguidos por los sindicatos. Los verdes, mientras tanto, se opondrán a la transferencia de contaminación a una región que ya es una de las más contamina-das de' la Tierra. En caso de que llegara a gobernar en Alemania una coalición de socialdemócratas y verdes que, de este modo, influirían acusa-(lamente en el resto de Europa, apuntaría hacia una ralentización del desarrollo tecnológico en el Continente, dado que los social-demócratas temen sus repercusiones en el nivel de empleo y los verdes están abrumados de ludistas y tccr. ófobos. I.a política en pleno corazón de la Nueva Europa —es decir, en Alemania— es probable que vaya haciéndose menos estable en el transcurso de las próximas décadas, a medida que el país lucha por adaptarse a las dislocaciones económicas y sociales de la reunificación y los germanooccidcntales se sienten cada vez más resentidos ante las ayudas especiales que se prestan a los germao orientales. Consecuentemente, el ardor comercial y político por la Ost- Stratcgie se enfriará co la proxima década a medida que empiecen a salir a la superficie los problemas soterrados de Europa. Europa tiene una enorme riqueza, pero unas estrategias más que cuestionables respecto a la forma de utilizarla.
Del izquierdismo a la semiología Incluso más que en Fstados Unidos y .Japón, el futuro del poder europeo dependerá de su «tercera pata.: su base de conocimientos. Si la medirnos por el numero de Premios Nobel y de distingui508
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dos laboratorios e institutos de investigación, Europa Occidental tiene poco de qué preocuparse. Tiene mucha fuerza en energía nuclear, tecnología aeroespacial y robótica; además, ha hecho algunos vacilantes pinitos en la investigación de superconducto res. La CE, que durante bastante tiempo dio trato de pariente pobre a la ciencia y la tecnología, ha reforzado acusadamente su financiación, especialmente los proyectos de investigación internacionales. la ciencia y la tecnología están «de moda». Aquí, una vez más, Alemania lleva la delantera. Los científicos germanooccidentales cuentan con los mayores presupuestos para 1+ D de toda Europa, y tienen 2,5 veces más patentes registradas en Estados Unidos que los británicos o los franceses. Desde 1984, los germanooccidentales han figurado en la lista de premios No-bel a la ciencia, año tras año, por cosas tales como el microscopio electrónico para examen minucioso con efecto túnel cuantomecánico o el efecto cuántico de Hall. Sin embargo, Europa, incluida Alemania, va a la zaga de Norteamérica y Japón en los cruciales campos de la tecnología de ordenadores e información, en especial en fabricación de chips y superordenadores. El reciente fracaso de «Nixdorf» —que en tiempos fue la más brillante empresa de ordenadores de Alemania Occidental— y su absorción por «Siemens», junto con las dificulta-des a que se enfrentó «Norsk Data» en Noruega, resaltan la embarazosa debilidad de Europa en estos campos.
En el campo afín de las telecomunicaciones, el progreso se ve ahogado por la obstinada negativa de varios Ministerios de Correos y Telecomunicaciones a renunciar al control de su mono-polio. Mientras tanto, aun reconociendo que las escuelas norteamericanas son malas, también Europa tiene graves problemas educativos. Sus sistemas escolares están excesivamente centralizados y son muy formalistas y rígidos. Y aunque las exportaciones cultura-les de Europa son mayores y más prestigiosas que las de Japón, Europa va muy a la zaga respecto a Estados Unidos como creadora de estilos de vida, arte y cultura popular que el público quiere emular. Naturalmente, puede razonarse que la cultura de Europa es estética o moralmente superior a la de Estados Unidos, dependiendo del criterio que se aplique. Pero en términos de poder nacional en el mundo de hoy, tan rápidamente cambiante e inmerso en las imágenes de vídeo, la cultura y la cultura popular de Estados Unidos son las que todavía marcan la pauta. Ideológica e intelectualmente, las principales exportaciones de la Europa Occidental de la posguerra han sido un izquierdismo cuasirnarxista y, durante cierto tiempo, el existencialismo, segui-do por el estructuntlisüto y, más recicntentente, la semiología. Todo esto se está desvaneciendo en el mercado intelectual mundial. En su iugar, no obstante, Europa está tomando ahora una fuerte delantera en la promoción de un nuevo producto político. La principal exportación ideológica de Europa en los años inmediatamente próximos, será una versión verde de la socialdemocracia. I.sto es extremadamente importante y puede encontrar in-mensos y receptivos mercados en Estados Unidos, Ja pón, Europa Occidental y la Unión Soviética, si no lo distorsionan y dominan los lunáticos extremistas ecológicos. Finalmente, mientras que Japón está inmerso en una sensación de futuro y Norteamérica se centra en el «ahora»,. Europa está todavía muy orientada hacia el pasado. Un chiste actual dice que tracen falta cinco británicos para cambiar una bombilla fundida: olio pata quitar la vieja y poner la nueva y cuatro para decir cuanto mejor era la vieja. Por todas estas razones, es improbable que Europa Occidental ata* una gran potencia auténticamente equilibrada hasta que ponga tanto empeño en desarrollar su base de conocimientos como el que pone en configurar de nuevo su estructura militar y en integra: su economía. Europa tiene una estrategia grandiosa en concepción y cobertura que pretende cambiar el poder regional y, mundial. Esta catratcgia —«mata, que no inventada— consiste en controlar lo que los geopolíticos del pasado llamaban «la zona vital» del Planeta. El gigante herido Esto nos lleva a ese gigante herido: Estados Unidos. Naturalmente, la pata militar del trípode del poder es crucial para Estados Unidos, incluso más que para sus competidores tmraudiales. Las Fuerzas Armadas de Europa y Japón siguen siendo toslavia fuerias regionales fundamentalmente, con una limitada eapacid.rd para operar lejos de sus bases. Por el contrario, las de Estados Unidos y la Unión Soviética, a pesar de los recortes, ticrten ona cobertura mundial. Sin embargo, considerando los problemas internos a que se cnfrcrrta la URSS y la necesidad de que el Ejército Rojo haga frente. a las secesiones que se aventuran, a los problemas étnicos y a las potencialmente inestables fronteras que van desde Irán hasta China, los militares de Estados Unidos disponen de más recursos
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para proyectar su poder a distancia (por ejemplo, catorce portaaviones con sus correspondientes barcos de apoyo, en coistparación con cuatro portaaviones soviéticos y seis de los europeos). Es precisamente su capacidad de proyección mundial lo que diferencia a las fucr7.as norteamericanas de todas las otras.
El tremendo poderío aristado norteamericano, bajo una fuerte tutela civil y dotado de mandos instruidos y capaces, está, sin embargo, entorpecido por una obsoleta visión estratégica del mundo, demasiado cent rada todavía en la amenaza soviética a Europa Occidental. El resultado es una profunda confusión acerca de vitales intereses y prioridades nacionales, una forma, por así decirlo, de insuficiencia cerebral en la cúpula. Debido a esto, las presiones que se ejercen sobre el Gobierno norteauncr¡cano en el Congreso para que se produzcan recortes en el gasto militar, ejercidas por políticos locales y en gran medida intempestivas, no guardan relación alguna con una visión coherente del munido. . El colapso de la gran estrategia de Norteamérica también significa que una gran parte de su gasto en defensa se destina a la construcción de sistemas armantcntísticos inadecuados que se emplazan en lugaies inadecuados y en momentos inadecuados –un despilfarro que deja da rotos a los excesos presupuestarios en que incurr.'n los contratistas de defensa o a los proverbiales «martillos chapados en oro, de 71)0 dólares»–. También significa que, aparte de prcluciíos lances como el derroca nicnto de Manuel Noriega, en Panamá, Estados tluidos está reaccionando ante los grandes acontecimientos mundiales de nuestro tiempo, en lugar de iniciarlos, como hizo en tiempos. Todo esto comenzó a cambiar, en 1990, después de la invasión de Kuwait por bale. La agresión de Saddam Ilussein contra Kuwait, su desprecio ante la opinión mundial, el haber tomado rehenes y sus amenazas respecto de emplear armas químicas e incluso nucleares, ha dividido el inundo árabe y ha amenazado con íntcrrunipii el abastecimiento global de petróleo. La crisis resultante de Oriente Medio, ha forzado a los que hacen la política de Estados Unidos a comenzar a ti.amar una estrategia :global de posguerra fría. Esa estrategia global está rúiu lrjos de queda: clara o ser de gran amplitud. Pero el presidente llush, al actuar con habilidad y diligencia, ha movilizado una cxtiaoidinaria oposición a la agresión de Saddam. En untos días, el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas condenó a Saddam y exigió la rctitada de sus tropas, c impuso un embargo conicicial total. I,os chinos c incluso los soviéticos se unieron en la condena a Saddam. Saudíes y turcos echaron los El, CAMBIO DEL PODER 511 oleoductos que llevaban el petróleo de Saddam al mundo exterior. Antes de haber concluido el mes, un inmenso cordón naval internacional habla quedado establecido en torno de Irak, las tropas estadounidenses se hallaban instaladas en Arabia Saudí, en la región del Golfo, ayudadas por unas fueras árabes por lo menos simbólicas o a medio formar, de naciones árabes que incluían tanto a Siria como a Egipto y Marruecos. Casi de inmediato, los enemigos políticos de Bush en el Congreso de Estados Unidos comenzaron a quejarse de que Japón y Europa occidental, ambos más dependientes del petróleo de Oriente Medio que Estados Unidos, uno estuvieran adecuadamente »compartiendo la carga. Los estadounidenses, alegaban, estaban arriesgando sus vidas y gastándose miles de millones para proteger unas líneas de suministro de petróleo de las que se iban a beneficiar más los otros. Algunos políticos pidieron demagógica-mente que Alemania y Japón enviasen también tropas, aungn:a las constituciones de ambos países prohibieran algo así. Pocos se preguntaron si los americanos –o en general el resto del mundo– realmente deseaban ver cómo se quebrantaban las previsiones constitucionales antimilitaristas de alemanas y japoneses para permitir el despliegue de soldados fuera de Japón y de la región de la OTAN. No se entendieron en absoluto las implicaciones a largo plazo de esta desviación de poder. Sean cuales fueren sus efectos, el posicionamiento de las tropas estadounidenses en la región, incluso con el permiso de Arabia Saudí y de otros Estados del Golfo, están bosquejando una realidad nueva y sorprendente. Desde, por lo mallos, 1918, Francia y el Reino Unido habían sido las potencias extranjeras dominantes en la región. Sin embargo, en 1956, cuando el Egipto cíe Nasser se apoderó del control del Canal de Suez, Estados Unidos bloqueó su intento de volver a hacerse con el mismo. A partir cíe aquel momento, se desvaneció la influencia regional de aquellos países ex coloniales. Desde 1956 a 1990, Estados Unidos los suplantó como influencia exterior dominante, pero cada una de sus acciones fue contrarrestada por la otra superpotencia mundial, la Unión Soviética. Pero, en 1990, Irak, en un tiempo Estado cliente de los soviéticos, calculó letal la situación al dar por supuesto qué las antiguas reglas aún eran de aplicación y, de repente, Saddam descubrió que, dacio que Gombachov se iba retractando de sus compromisos milita- ,i res, al tiempo que confiaba en una ayuda económica por parte de Occidente, los soviéticos ya no paralizarían los movimientos de listados Unidos en la región. Esto ha dejado a Estados Unidos como la influencia exterior sin disputa en todo el Oriente Medio. 512
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513 Con Saddam amenazando con alterar y desestabilizar de forma total la región, y con el poder árabe
incapaz de oponérsele, Arabia Saudí, los Estados del Golfo y la mayor parte del mundo han empezado a buscar un policía que defendiese sus regímenes y volviese a estabilizar la situación. Y han encontrado sólo un «poli* disponible, y los Estados Unidos, al percibir la oportunidad, se han lanzado al instante al ruedo. Después de años en que se afirmara que era una potencia en decadencia, Estados Unidos empezó a actuar de nuevo como una gran potencia. Y aunque la ayuda de Ja1-ón y de la Europa occidental pareciesen restringidas, ello podría ser a causa de que, de improviso, se habían percatado de que la influencia de Estados Unidos se habla ampliado ahora al máximo.y que produciría un impacto sobre las futuras decisiones acerca del petróleo por parte de los Estados árabes. Estados Unidos ha definido su poder no sólo en la región, sino también en la política del petróleo y su competición global entre las economías avanzadas. Pero el petróleo'no ha sido el único asunto. Los enemigos políticos de Bush han ignorado en extremo la amenaza de los iraquíes de poseer —y usar— las armas nucleares y químicas. En una ocasión, Saddam casi consiguió la construcción de una planta nuclear. Fue destruida por los «F15» y «F16» israelíes en un sorprendente ataque quirúrgico llevado a cabo el 7 de junio de 1981. Tras cruzar el espacio aéreo sirio y jordano, los aviones hicieron retroceder durante una década los planes de Saddam. (Un irónico beneficiario de este retraso fue Irán, que podía haber sufrido una devastación nuclear durante la guerra Irán-Irak, de haber tenido Saddam, en realidad, esta capacídad.) Muchos países se apresuraron a condenar la acción militar unilateral de Israel, pero, en secreto, suspiraron aliviados al ver que los planes de Saddam se habían echado a perder. En 1990, Saddam estaba desafiando con claridad al mundo a que atacara de nuevo. La crisis de Oriente Medio ha proporcionado un ejemplo perfecto del uso de la tríada completa del poder —violencia, riqueza y conocimiento— a una escala global. Saddam empleó la violencia contra Kuwait. Estados Unidos y el Reino Unido aplicaron fuertes sanciones económicas contra Irak. Y ambos lados se hallan enzarzados en una guerra de la mente. Saddam, al saber que era el más débil en términos tanto militares como económicos, se ha asido con fuerza a las «armas del conocimiento*: imágenes, simbolismo, ideología, religión. Así, por TV, ha acariciado las cabezas de los hijos de los rehenes, ha lanzado llamamientos a una guerra santa contra Occidente, suscitado los resentimientos de clase y apelado al nacionalismo panárabe. La crisis de Oriente Medio de 1990 ha convertido en más Urgente que nunca la formulación de una estrategia total estadounidense para el mundo salido de la guerra fría. Una estrategia así, a largo plazo, conllevará la retirada de casi todas las fuerzas estadounidenses en Europa. Se ha discutido rncnos un posible redespliegue, no sólo hacia Oriente Medio, sino hacia el Pacifico a la luz del cambio en las condiciones estratégicas: las grandes incertidumbres de China, el rearme del Japón, la guerra civil en Filipinas y el continuado interés soviético en la rcgión. Este cambio desde Europa a una «estrategia del Pacífico» favorecería a la Armada y a la Fuerza Aérea contra el Ejército, cuyos focos primarios han sido la Europa occidental. la mayoría de los nerviosos vecinos del Japón darían, en privado, la bienvenida a un redespliegue de este tipo. Estados Unidos no puede ser la Policía de todo un mundo tan agitado y altamente peligroso, ya sea en su favor o de cualquier otro, pero esta capacidad única sugiere que, en alianza con otras rusciones u organizaciones internacionales, puede sofocar los conflictos regionales que amenazan la paz mundial. En las peligrosas décadas que tenemos por delante, muchas otras naciones pueden dcacar que exista semejante fuerza policial. Y no sólo en Oriente Mcdio.
Los gemelos én declive la formulación de una nueva estrategia militar determinará también la forma de esa otra pata del trípode del poder la economía norteamericana. El quitar «adiposidad» a las Fuerzas Armadas estadounidenses, reduciéndolas de un contingente de la Segunda Ola basado en el tamaño, a unas fuerzas de la Tercera Ola basadas en la movilidad, velocidad y alcance, el equivalente militar a la n>iniaturización, podría insuflar nueva energía en la economía de Estados Unidos. Recortes específicos en el presupuesto de Defensa, logrados bajo pet,iones interesadas en el Congreso, podrían destrozar proyectos clave de investigación y desarrollo y ralentizar el avance tecnológico en la economía norteamericana, que se ba beneficia-do mucho, hasta ahora, de los contratos del Pentágono. Paro la misma retirada de tropas, que podría elevar al doble los costes militares para Europa, podría, por la misma regla, ayudar a rr.luc:ir el déficit presupuestario de Estados Unidos, lo que dismi514
nt_VIN EL
CAMBIO
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TOFFLER PODER
515 noirfa la dependencia de la financiación japonesa. Crearía un cierto desempleo temporal, al menos. Pero
también tendería a rebajar los tipos de interés y a aumentar las inversiones. No hay garantía alguna de que los fondos federales así libera-dos se fuesen a canalizar necesariamente a la renovación social, que tanto y desde hace tanto tiempo la necesita; pero algo, al menos, sf que iría a parar a la educación, servicios de guardería, formación profesional y otros fines que, inteligentemente aplica-dos, puedan ayudar a obtener ventajas económicas para la próxima generación. Mucho llanto y rechinar de dientes se ha producido a cuenta del relativo declive económico de Norteamérica –que, en realidad, no es otra cosa sino la medida del éxito de su estrategia de la posguerra para volver a poner de pie a Europa y Japón–. El hecho es que, a pesar de los malentendidos, los Estados Unidos represen-tan todavía la misma participación que hace quince años en la producción mundial bruta. (El gran declive en este indicador se produjo inmediatamente después de la guerra, cuando las destrozadas economías de Euro-pa y Japón empezaron a producir de nuevo. Desde mediados de los setenta, Estados Unidos se han mantenido igual.) Pero la fabricación ya no es la medida más fiable de la importancia de una economía. En los sectores de servicios e información, que representan la punta de lanza de la economía supersinrbólica, Estados [inicios gana a los puntos no sólo a Europa, sino también a Japón. Como resultado de ello, el desempleo en Esta-das Unidos ha sido un problema menos persistente que en Europa. El déficit de la balanza comercial, (lile durante una temporada tuvo a Washington sumido en el pánico, también necesita ser reconsiderado a la luz de la nueva economía. Primero, la impresión generalizada de que las exportaciones de Estados Unidos hall descendido es errónea. Durante la década de los ochenta, las exportaciones norteamericanas al inundo ascendieron al 61 por ciento. El problema fue que las importaciones aumentaron una vez y media más de prisa. Las exportaciones sólo a Japón saltaron ni 114 por ciento, pero las importaciones saltaron al 200 por ciento. Esta disparidad se está reduciendo ahora. Pero, lo que es muelo) más importante, luna economía que está cambiando hacia servicios internos puede estar perfectamente sana, aun cuando muchos cíe sus nuevos productos no sean exportables, como es el ceso con los servicios sanitarios o la educación. Más grave que los tan lamentados «déficits gemelos» de Nortcainética, que están disminuyendo, son la obso!ccencia institu-cional y la inestabilidad social, que están crosionando la sociedad norteamericana y que amenazan con desgarrar familias, comunidades y grupos étnicos; y los corrosivos efectos de las drogas en una sociedad cuyos miembros están al mal-gen del Estado y de sus demás conciudadanos.
Eltimpacto de Woody Afilen El sistema de conocimiento o infoesfera de Estados Unidos es mucho más decisivo que su base de fabricación masiva para su poder a largo plazo. Una mirada a esta tercera pata del trípode del poder contradice a aquellos que descartarían inmediatamente el inmenso poder residual de Estados Unidos. Excesivamente centrados en las ar mas y el dinero, se desentienden del papel del conocimiento en el poder nacional, o lo subestiman. Así, la primera y enorme ventaja con que Estados Unidos cuenta actualmente es sencillamente el idioma. El inglés es el idioma de todo el mundo en la Ciencia, el comercio y la aviación internacionales y en decenas de otros campos. Hasta que la traducción por ordenador haga que los idiomas se puedan verter unos a otros, el hecho de que cientos de millones de seres humanos puedan comprender al menos algo de inglés da a las ideas, los estilos y los inventos norteamericanos, así como a sus productos, un poderoso empuje en el mundo. ,, Otro punto fuerte es la base científica y tecnológica de Norteamérica, todavía fuerte. Se ha escrito mucho acerca dei menguante porcentaje de patentes que consiguen los norteamericanos y de otros síntomas de morbilidad científica y técnica. Después de la Segunda Guerra Mundial, y a todos los efectos prácticos, Estados Unidos era el único país industrialmente importante capaz de dedicarse a la investigación científica o técnica a gran escala. Considerando las circunstancias, no es razonable esperar que Estados Unidos siga consiguiendo el mismo porcentaje de patentes que conseguía en el pasado. Estados Unidos ha perdido su virtual monopolio. Pero su base científica y técnica todavía se levantan por encima de las de sus iivales. Según la Fundación Nacional para la Ciencia, de Estados Unidos, el gasto privado y público de Norteamérica en I+D ' se aproxima a los ciento veinte mil millones de dólares al año, cifra que supera a los presupuestos combinados de Japón, Alemania, ;rancia y el Reino Unido. Aproximadamente es el triple del de Japcírt. 516
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517 La I + D que llevan a cabo las empresas estadounidenses está ligeramente por debajo de los setenta mil
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millones de dólares, y una gran parte del resto procede del Pentágono, que, a pesar de los comentarios en sentido contrario, transfiere a la economía ' civil una parte sustancial de su investigación. (Según Samuel Fuller, jefe de Investigación de la Digital Equipment», muchas líneas de productos, desde ordenadores personales hasta estaciones de trabajo, tuvieron su origen en ciencia básica financiada por la Agencia de la Defensa para la Investigación de Proyectos Avanzados.) Estados Unidos cuenta todavía con un número de científicos e imgenieros dedicados a la investigación que duplica al de Japón, aunque el total japonés se está disparando y los investigadores japoneses sin preparación académica tienden a ser más jóvenes. 1E1 desmesurado tamaño del esfuerzo norteamericano no garantiza la Calidad. Además, siendo como son bastante probables unos recortes sustanciales en los gastos de Defensa, y dado que las empresas norteamericanas están asignando sus recursos a la investigación orientada hacia los productos en detrimento de la investigación básica, no'puede decirse que el cambio esté tornando un rumbo favorable. No obstante, aunque claramente combatida, la prima-cía estadounidense en alta tecnología, y especialmente en tecnología de la información, todavía es significativa. El progreso japonés en ordenadores y chips de memoria ha .' sido fundamental, y tres de sus firmas –«Fujitsu», «NEC» e «Hita-chi»– han hecho progresos 'asombrosos. Hoy en día, «Fujitsu» va pisando los talones a «Digital Equipment», el segundo fabricante mundial de ordenadores, y «NEC» e «Ilitachi» no van muy retrasa-dos. Los japoneses controlan el 50 por ciento del mercado de componentes para ordenadores y un 85 por ciento del mercado de chips de memoria. Por lo que se refiere a ordenadores como tales, los fabricantes norteamericanos copan el 69 por ciento del mercado mundial y el otro 31 por ciento se divide casi por igual entre firmas europeas y japonesas. Estados Unidos suminstra el 62 por ciento de todos los ordenadores del mundo. Entre las veinte empresas líderes a escala mundial en el campo de los ordenadores, diez eran norteamericanas, seis europeas y sólo cuatro japonesas, en 1988. «II3M, por sí sola, representaba más del doble de las tres japonesas grandes juntas. «Digital» era casi tan grande como las tres europeas grandes. En el campo de los servicios informáticos, totalmente diferenciados de las máquinas, nueve de las diez empresas punteras del mundo son nortea-mexicanas, una europea y ninguna japonesa. (La participación japonesa dei mercado de servicios, sólo un 10,6 por ciento en 1988, se prevé que bajará a medida que crezca la de Estados Unidos.) Del mismo modo, es cierto que los progresos japoneses en el campo de los superordenadores han sido notables, mientras que el sector norteamericano de fabricantes de superordenadores está tropezando con serios problemas. Una vez más, los japoneses llevan la delantera en hardware y los norteamericanos en software de aplicaciones y sistemas. L-a carrera no ha terminado. En la fabricación de chips de memoria, la producción masiva de los japoneses ha diezmado a su competencia norteamericana. Pero «II3M» fue la primera en anunciar un chip de dieciséis millones de bits, cuatro veces mayor que el más avanzado de los chips de hoy en día, y muy por delante de la competencia japonesa. Además, la orientación del cambio no es tanto hacia la producción masiva cuanto que hacia la adaptación a las necesidades del cliente y a la 'especialización, facetas donde cuentan más las técnicas de diseño y el software refinado –precisamente los campos donde se da la mayor debilidad japonesa–. Y, por lo que atañe ul software en sí –un negocio de cincuenta mil millones de dólares y que ahora crece en progresión geométrica–, Estados Unidos' tiene en sus manos el 70 por ciento del mercado mundial. l No podemos extendernos aquí en otros campos como el de la supercorupetitividad, las telecomunicaciones, los materiales y la' biotecnología, pero sí podemos dejar constancia de que todavía es demasiado pronto para juzgar los resultados en la carrera mundial de la ciencia y la tecnología. Además, a medida que transcurre el tiempo, la cosa más importante para la base científica y tecnológica de un país puede que no sea lo que la información es en él en un momento determina-do, sino la velocidad con que se renueva continuamente y law riqueza de la comunicación que lleva conocimientos prácticos l especializados a aquellos que los necesitan y que adquiere rápida-mente conocimientos por todas partes del mundo. No son las existencias, sino el flujo, lo que importará. Una faceta desastrosa para Norteamérica es su sistema educativo tipo fábrica, asolado por las drogas, la violencia y la alienación. lamentablemente, también fuera de Estados Unidos hay proble-' nues a cuenta de los centros docentes, especialmente en el centro de las ciudades. ¿Quedan buenas escuelas en el centro de las ciudades de cualquier país del inundo? ¿Brixton? ¿I3ijmermeer? ~13rr11n? la crisis de la enseñanza no es un monopolio norteame518 El. malato
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Dtll. PODER 519 Lo que da a las escuelas norteamericanas una relativa ventaja, a pesar de todo, es que están menos centralizadas que las de Europa y Japón, y que no están sujetas a los dictados de un Ministerio de Educación.
Esto las hace, al menos potencialmente, más abiertas a la experimentación y la innovación. Iamentablemente, la tracción instintiva de las empresas y las comunidades científicas norteamericanas es pedir más matemáticas y ciencias, más disciplina en el aprendizaje, más doctorados. Mal informados respecto a las condiciones reales de la educación en Japón, la mayoría se quedarían perplejos al enterarse de que el salto japonés a la frontera de la alta tecnología, desde 1975 hasta 1988, tuvo lugar con sólo un pequeño aumento en el número de doctores en ingeniería y ciencias. No obstante, para compensar la desolación de la enseñanza en Norteamérica, hay una fuente clave de poder mundial para Esta-dos Unidos –su incalculado pero enorme impacto cultural en el planeta–. Esto no es una cuestión de calidad que puede debatirse apaaionadamcntc, como es natural. Se trata, ni más ni menos, que la cultura –en una u otra forma– fluye del interior al exterior de Estados Unidos. Así, podernos decir que se traducen en el extranjero más libros norteamericanos que libros extranjeros se traducen en Estados Unidos. Desde un punto de vista puramente cultural, esto es lamentable, ya que priva a los norteamericanos de valiosas ideas y nuevos enfoques. Pero refleja el enorme exceden-te norteamericano en el comercio cultural. Para bien o para mal, enormes multitudes se afanan en todo el mundo por adoptar formas de vida, actitudes, modas, ideas e innovaciones occidentales, y más específicamente norteamericamas. Se ha sugerido que el atractivo mundial de la cultura popular norteamericana se deriva de sus orígenes multirraciales – alimentado por el origen judío de Woody Allen, negro de Bill Cosby, italiano dr. personajes como Colombo o de directores de cine como Scorcesc, japonés Pat Mocita en Karate Kid y cubano de Desí Arnaz, a los que cabe añadir el carácter blanco, anglosajón y protestante de Clint Eastwood. La influencia de estas imágenes, junto con el abundante flujo cíe ciencia y tecnología, más que el simple poderío militar o econ limico, es lo que hace de Estados Unidos una amenaza tan preocupante para los partidarios de una línea dura que controlan China hoy en día o para los ayatoiás que gobiernan en Irán. Las películas y programas cíe televisión norteamericanos, que no japoneses, ni soviéticos ni europeos, son los que más se ven en todo el mundo. l.as otras grandes potencias no tienen nada que hacer en ese terreno. En líneas generales, Estados Unidos sigue siendo una rica fuente de innovaciones en ciencia, tecnología, arte, empresas, imágenes y conocimiento en su más amplio sentido. Esta ventaja puede menguar en las próximas décadas, pero otras naciones o regiones encontrarán más difícil superar esta delantera cultural norteamericana que crear un nuevo sistema arrnamentístico o integrar sus economías. Un análisis del trípode del poder sugiere que, aunque Estados Unidos tiene graves problemas, no es, en absoluto, un tigre de papel. En las décadas que se avecinan, se verá agitado interna-mente por protestas sociales, raciales y sexuales, a medida que el ritmo de cambio de poder se acelera dentro y fuera del país. Pero los problemas internos de Norteamérica, con toda probabilidad, no tendrán ni punto de comparación con las conmociones que pueden esperarse en Europa, el menos estable de los tres grandes contendientes por el poder mundial. Ni tampoco Japón podrá escapar a la agitación política y social cuando el mundo que le rodea se agite hasta sus cimientos. Tales evaluaciones a vuelapluma hay que admitir que son impresionistas y legítimamente discutibles todas ellas, punto por punto. Pero, tomadas en su conjunto, dan a entender que Estados Unidos tiene el poder más equilibrado de cualquiera de los tres grandes centros capitalistas del mundo y que todavía mantiene la delantera precisamente en ese elemento del trípode del poder que está pasando a ser el más importante: el conocimiento. Una selección de socios No sólo se trata de que la mayoría de los pronósticos respecto al poder mundial están basados en supuestos supersimpliiicados, sino que, además, definen mal el poder. La influyente teoría de Paul Kennedy, autor de Auge y caída de las grandes potencias (l), por ejemplo, que popularizó la idea del declive norteamericano, mide el poder nacional esencialmente en términos de riqueza y capacidad militar, solamente. Kennedy hace alusión, pero infravalora, el impacto de la ideología, la religión y la cultura, todas las cuales se están haciendo más importantes que nunca. Subestima enormemente el papel del conocimiento –que, de hecho, ha pasado a ser ahora la fuente dominante tanto de la riqueza económica como de la fortaleza militar–. Éste es el principal cambio de poder tic nuestro tiempo. (') Publicada por Actualidad y t.i1)Ins. (N. drl T.) 520
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Además, el poder, tal como hemos visto, no es cuestión de cuánto se tiene, sino de lo bueno que es —la calidad del poder puede ser tan importante como su cantidad-, y el poder de una nación debe guardar relación con sus metas,'que no simplemente con el poder de otras naciones. Lo que puede ser adecuado para una finalidad que refleje un conjunto de valores puede ser inadecuado para otra. Al contrario que Europa, cuyo enfoque regional, y Japón, que está dudando entre un papel regional y un papel mundial, Estados Unidos está comprometido a desempeñar un papel mundial. Ilabiendo liderado una coalición mundial dm-ante el medio siglo pasado, Norteamérica difícilmente podrá imaginarse una rcduc• ción de sus ambiciones a una sola región. Pero hay algo más que psicología de por medio. La economía de Estados Unidos tiene vínculos en tantas partes del mundo y depende ahora de una diversidad de relaciones tan enormes, que verse privada del acceso a cualquier parte significativa de la economía mundial sería devastador. Ningún líder político norteamericano puede permitir que suceda eso. I.o mismo puede ser cierto en el caso de Japón —y quizás en el de Europa también—. De este modo,
cualesquiera amenazas graves de proteccionismo en respuesta, digamos, a una crisis económica, desestabilizaría totalmente las relaciones entre los tres grandes centros capitalistas. Y, lo que es más, tres es un número inestable. Los grupos de tres frecuentemente se descomponen en un dúo y un solo. Naturalmente, muchas otras naciones y regiones están luchan-do ya por un puesto en el sistema de poder del siglo xxt. Aparecerán extrañie; y nuevas alianzas y estrategias. Países relegados de antiguo a las últimas páginas de la Historia harán repentinamente acto de presencia ante nosotros. Pero incluso ahora hay líderes europeos que están entrando en contacto con Washington para plantearle sus ideas respecto a una nueva alianza que ya no incluye a Moscú para nada. Alguna propuestas se limitan a campos específicos, como la televisión de alta definición, o a la tecnología en general. Pero esa todas luces evidente que albergan ideas más amplias. El diario alemán Stuttgarter Zeitu>:g pregona la creencia común de que «lazos de unión más estrechos entre europeos y norteamericanos sólo pueden repercutir en mutuo beneficio..., en una política coordinante..., respecto a su mutuo competidor: Japón.. Pero, ¿qué sucedería si las previsiones de los estrategas nortca . mexicanos se equivocaran y permitieran a la Historia encaminar-se en la dirección opuesta, hacia una alianza tácita (y una divisióneconómica del Globo) entre Japón y una Europa germanizada? Empresas japonesas como cJVC» ya se apresuran a trasladar sus oficinas centrales europeas a Berlín..Mitsubishi» ya ha establecido vínculos con «Messerschmitt». Aunque los Estados Unidos se integraran en un mercado cermún que abarcara toda la América del Norte, no podrían sobrevivir mucho tiempo ante esta competencia, cuyos resultados no crian menos catastróficos que una Tercera Guerra Mundial. Una alianza entre Estados Unidos y Japón, sin embargo, podría dar unos resultados muy diferentes. Por el contrario, las relaciones entre Estados Unidos y Japón nunca han sido peores desde la Segunda Guerra Mundial. A decir verdad, la separación entre ambas naciones sólo puede agrandar-se antes de que empiecen a saltar peligrosas chispas de una a otra alle. Patrioteros irresponsables, tanto en Tokio como en Washington, deliberadamente están despertando sentimientos peligrosos en sir búsqueda de votos y dinero fáciles. Si Slrintaro lshihara, un antiguo miembro del Gabinete, puede especular respecto a un futuro en el que Estados Unids volvería a ocupar Japón para evitar la venta de chips avanzados a los soviéticos, está especulando, por deducción, respecto a una guerra total, pregonando un pensamiento increíble pero que algunos deben alentar en ambos países. Él y sus homólogos norteamericanos, que se imaginan los misiles japoneses y estadounidenses apunta-dos unos contra otros, deben recordar que quien se monta en un tigre no puede bajarse de él. En un mundo de. giros y sorpresas repentinos, no puede destaotarsc ninguna fantasía. Pero el más remoto riesgo de tal confiontación hará que un escalofrío de horror recorra la espina dorsal incluso de aquellos que están hartos por igual del superpodcrio norteamericano y de la competencia japonesa. Tal lucha familia hundir a toda la Tierra en una pesadilla de la que no se lx di a recuperar en siglos. toa creciente hostilidad entre estas dos potencias del Pacífico solo podría exacerbarse si Europa emprendiera el camino del proteccionismo y les obligara a una competencia todavía más lema en el resto del mundo. Lo cual explica la razón de que una «Europa Fortaleza» cerrada a la competencia exterior es el equiralcntc a una amenaza de muerte para la paz mundial. En esta situación altamente volátil, Norteamérica puede hacer el papel de la «coqueta» y permitir que Europa o Japón la utilicen como comodín en su competencia mundial. Puede hacer el papel tic mediador. U puede establecer una alianza para dominar las Primeras décadas del siglo xxt. Pero, ¿con quién? 522 AL\IN TOFFI J;R r.. CAMIJIO OIt. PODER 523 Es aquí precisamente donde el análisis del «trípode riel poder. se muestra más revelador. Porque, si contemplamos una vez más la violencia, la riqueza y el conocimiento, podemos entrever el poder de las consecuencias de cualquier alineación. Nos indica, por ejemplo, que una alianza entre Estados Unidos y Europa aunaría un gran poder militar (superior al de la antigua OTAN). Conjuntaría enormes mercados y grandes riquezas (una gran parte basada, no obstante, en fabricación y conceptos anticuados). Fusionaría la ciencia y la tecnología de Estados Unidos con la de Europa y agrupada un vasto poder cultural. Lazos culturales y étnicos que vienen de antiguo harían natural esta convergencia. Tal alianza, vista por tos japoneses, traería a la memoria re-cuerdos de ta década de 1930, aceleraría más el rearme japonés, instalaría en el poder a los halcones y empujada más a Japón hacia los países en vías de desarrollo a pesar de ser éstos merca-dos menos favorables para sus bienes y capital. En el plano mili tar, podría llevar a un acuerdo soviético-japonés e incluso hacia alguna nueva forma de aventura china. Porque cerrar a cal y canto el acceso de Japón a Europa, o incluso, si esto fuera imaginable, a Estados Unidos, sería
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olio equivalente a armar una bomba de relojería mundial. En contraste con esto, un cálculo frío derriuestra también que una alianza dr. facto entre Estacaos Unidos y Japón, a pesar de sus actuales tensiones, ploducrría consecuencias diferentes para ea planeta. Este giro no debería descartarse en un mundo en el que la opinión pública puede cambiar de la noche a la mañana y en el que Estados Unidos se encuentra haciendo de defensor de Mijatl Gorbachov. Por extraño que pueda parecer, una alianza entre Norteamérica y Japón para equilibrar el poder en la «zona vital» de Europa conjuntaría lo que ahora son el primer y tercer presupuestos militares del inundo; sus dos economías de más rápido crecimiento, y sus dos bases científicas y técnicas de más rápido crecimiento. Tal combinación podría formar un duopolio o condominio estratégico que conrprendicra a las dos economías de desarrollo más dinámico de todo el mundo —las de la región del Pacífico, ci amar vital», equivalente a la «zona vital». Existe, además, un último factor de tremenda importancia que cliferc:.c.ia las dos alianzas por las que puede optar Estados Unidos. dista diferencia es tan poco discutida en Washington, Tokio o las capitales europeas, que los estrategas de las naciones más ricas y podccosas tienden a olvidarlo. Sin embargo, a largo plazo, será de furlci:mienta( importancia para el gran juego de las naciones. Cualquier alianza norteamericana sin Japón sería, básicamente, mono-racial, urea coalición del poder blanco en un mundo en que la raza blanca es una minoría. Por el contrario, una alianza de listados Unidos y Japón, a causa del racismo que existe en ambos paises, sería una coalición de poder interracial. Ea historia no avanza por unos carriles ferroviarios hacía un futuro predeterminado. En la era del cambio de poder, un período de agitación revolucionaria en el Planeta, muchas otras per-mutaciones de poder son posibles. Seguramente el resto del mundo no se quedaría tranquilamente sentado mientras que Europa, Japón y Estados Unidos se repartían los despojos. Aun así, éstas son algunas de las macrocuestiones a que se enfrentaan pronto los estrategas desde Washington hasta Tokio y desde Bruselas hasta Berlín: La decisión que torne Washington (conscientemente o por omisión) dará forma al futuro de todo el resto del Planeta, desde China y la URSS hasta Oriente Medio, África e Iberoamérica. Luego, ¿qué podemos sacar en conclusión respecto a esta lucha intercapitalista por el poder mundial? ¿Cuál de los tres grandes contendientes triunfará en el próximo gran cambio de poder de la Historia? La respuesta, como veremos seguidamente, es que estarnos formulando una pregunta improcedente. EL CAMt3tO DEL PODER 525 XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES Preguntar qué naciones dominarán el siglo xxt, es un juego emocionante. Pero, en realidad, se trata de una pregunta improcedente –o al menos improcedente en su formulación–, porque pasa por alto lo que podría resultar el mayor cambio en los asuntos mundiales desde el nacimiento de la nación-Estado: el advenimiento de los gladiadores mundiales. Un nuevo grupo de buscadores de poder ha irrumpido en el escenario mundial y se ha apoderado de fragmentos considerables de la fuerza que otrora controlaban exclusivamente las naciones. Algunos son buenos, otros decididamente malos.
La resurrección de la religión Cuando un ayatolá Jorneini borracho de sangre pidió un mártir que se encargara de asesinar a Salman Rushdie, cuya novela Los versículos satánicos Jomeini denunció como blasfema, transmitió un histórico mensaje a todos los Gobiernos del mundo. Ese mensaje se comunicó instantáneamente por satélite, Televisión y me-dios impresos. Sin embargo, el mensaje fue totalmente malinterse ers
pretado. Uno puede argumentar que el libro de Rushdie era de mal gusto, que deliberadamente ofendía a muchos musulmanes, que ridiculizaba a toda una religión y que violaba el Corán. La verdad es que Jomeini dijo estas cosas. Pero no fue ése su auténtico mensaje.
Jomcíni estaba diciendo al mundo que la nación-Estado ya no es el único actor, ni siquiera el más importante, en el escenario mundial. Superficialmente, parecía que Jomeíní estaba diciendo que Irán, un Estado soberano en sí, tenía «derecho» a dictar lo que los ciudadanos de otras naciones igualmente soberanas podían o no podían leer. Al arrogarse este derecho y al amenazar con respaldarlo con el terrorismo, Jomeini catapultó la censura desde la base de un asunto puramente interno al nivel superior de un asunto mundial. En un mundo que está presenciando la mundialización de la economía y la mundialización de los medios de comunicación, Jomeini estaba exigiendo la mundialización del control de la mente. ' Otras religiones, en pasadas épocas, han afirmado un derecho similar y han quemado en la hoguera a no pocos herejes. Pero, al amenazar con un asesinato allende sus fronteras, Jomeini estaba haciendo mucho más que atacar a Salman Rushdie –ciudadano británico–. Estaba desafiando al más fundamental derecho de cualquier nación-Estado, el derecho de proteger a sus ciudadanos dentro de su patria. I.o que Jomeini estaba diciendo realmente era que los Estados «soberanos» no son soberanos en absoluto, sino sujetos a una superior soberanía chiíta que sólo él definiría –que una religión o iglesia tienen derechos que sobrepasan a Ios de las meras naciones-Estado. En realidad, estaba desafiando a toda la estructura de las «modernas» leyes y costumbres internacionales, que hasta entopces se habían basado en el supuesto de que las naciones son las unidades básicas –los actores clave– en el escenario mundial. Este supuesto imaginaba un planeta limpiamente dividido en Esta-dos, cada uno con su bandera y su Ejército, su territorio clara-mente delimitado, un asiento en las Naciones Unidas y ciertos derechos legales razonablemente definidos. No es accidental que para una gran parte del mundo Jomeini pareciera un cruel retroceso a la era preindustrial. Lo era. Su afirmación de los derechos de la religión sobre las naciones-Estado corría parejas con las doctrina de los Papas medievales, expresada durante siglos de sangriento enfrentamiento IglesiaEstado. la razón de que esto sea importante estriba en el hecho de que acaso estemos retrocediendo para cerrar un círculo que nos sitúe de nuevo en la clase de sistema mundial que existió antes del industrialismo, antes de que el poder político fuese a parar a entidades nacionales claramente definidas.
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Ese mundo anterior a la era de las chimeneas era un revoltijo de ciudades-Estado, puertos controlados por piratas, principados feudales, movimientos religiosos y otras entidades, enzarzados todos en interminables luchas para hacerse con más poder y afirmar derechos que nosotros, hoy en día, suponemos
que parte nacen solamente a los Gobiernos. Lo que hoy podríamos llamar naciones, eran pocas y apartadas unas de otras. Era un sistema heterogéneo. Por el contrario, el sistema de nación-Estado que se fue crean-do durante los siglos de las chimeneas era mucho más normaliza-do y uniforme. Ahora estamos retrocediendo de nuevo hacia un sistema global mucho más heterogéneo —sólo que en un mundo rápidamente cambiante y repleto de alta tecnología, comunicaciones instantáneas, misiles nucleares y aneas químicas—. Es éste uninrire_nso salto que nos lleva hacia delante y hacia atrás al mismo tiempo y qucJgpuls:r_a la religión al centro del escenario mundial. Y al hablar de religión no nos esta_mosrcíirie_ndo exclusivamente extremismo___islámico. U:a ejemplo que hace al caso, aunque totalmente diferente, es el creciente poder mundial de la Iglesia Católica. La diplomacia papal ha hecho acto de presencia recientemente en cambios políticos importantes, desde Filipinas hasta Panamá. En Polonia, don-de la Iglesia se ganó la admiración del mundo por su valerosa oposición al régimen comunista, ha surgido como fuerza dominante detrás del primer Gobierno no comunista. Los diplomáticos del Vaticano alegan que los recientes cambios que se han producido por toda Europa Oriental fueron propiciados en gran medida por el papa Juan Pablo Ii. El Papa no es fanático y ha tendido su mano a otras religiones. Ha hablado en contra de la violencia interétnica. No obstante, en su llamada en pro de una «Europa cristiana» se oyen los ecos de un antiguo pasado ptcsecular —y sus repetidas críticas de las democracias de Europa Occidental por su carencia de «referencia moral trascendental»—, una referencia que el Vaticano estaría harto dispuesto a facilitar. Las políticas del Papa traen a la mente un documento olvidado hace mucho tiempo y que circuló por las capitales europeas allá por 191ti, propugnando la creación de un Supercslado católico compuesto por 1 aviesa, 1lungría, Austria, Croacia, Bohemia, Esto; r.ia y Polonia La propuesta Europa Cristiana (aunque presumiblemente no católica en su totalidad), tal como la ve el Papa, toda toa,a Europa, desde c Atlántico hasta los tirarles, con una población de cerca de setecientos millones de habitantes.
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Tales turbulencias religiosas son parte del ataque que amenaza sobre los supuestos seculares que sustentaron la democracia en la Era Industrial y que mantuvieron una saludable separación entre iglesia y Estado. (Si Europa fuera cristiana, que no secular, ¿dónde encajan los no creyentes, o los hindúes o los ,judíos,' o los millones de inmigrantes musulmanes a quienes se animó a venir a Europa para que trabajaran como mano de obra barata en un pasado reciente?) //El juego mundial que se está organizando en pos del poder y que cobrará especial relevancia en décadas inmediatas no puede comprenderse sin tener en cuenta el creciente poder del Islam, del catolicismo y de otras religiones —o de conflictos mundiales y guerras santas entre cllos.
El imperio de la cocaína Las religiones no son las únicas fuerzas que se levantan para desafiar al poder de las naciones-Estado como tales. En su extenso examen del negocio mundial de los narcóticos, James Milis escri be: «El Imperio Subterráneo tiene hoy en día más poder, riqueza y posición que muchas naciones. No tiene bandera alguna que ondee en la explanada de las Naciones Unidas, pero tiene mayores ejércitos, agencias de información más capacitadas, servicios diplomáticos más influyentes que los de muchos países.» La capacidad de un cártel de las drogas para corromper, aterrorizar y paralizar al Gobierno colombiano durante arios, habiendo desequilibrado primero su balanza comercial y desestabilizado su estructura bancaria, supiere lo que otros grupos Al Margen de la ley (sin que necesariamente hayan de ser traficantes de drogas) pueden ser capaces de hacer antes de mucho. Una medida de la amenaza que representa el cártel fue el>, enorme despliegue de medidas de seguridad que provocó la denominada «cumbre de fas drogas», que reunió en Cartagena (Colombia) al Presidente de Estados Unidos y a los líderes de Perú, Bolivia y Colombia. Además de la protección del servicio secreto que nonnaheer.tc se presta a un Presidente norteamericano, los colombianos aportaron un escuadrón de cazabombarderos, una flota de barcos de la Armada, hombres-rana, pelotones de los grapas especiales antiterroristas y miles de soldados. Toda esta fuerza se agrupó no en contra de una nación hostil, sino contra un' grupo de familias. 'pos Go_bi_cjnos tropiezan con crecientes dificultades para hacer tren!c a estos nuevos actores que han irrumpido en el escenario
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529 mundial. Los Gobiernos son demasiado burocráticos. Sus respuestas se producen con exasperante lentitud. Están vinculados mediante tantas relaciones extranjeras, que les obligan a consultar y convenir con sus aliados, y deben atender a tantos grupos de interés político en su propia nación, que necesitan demasiado tiempo para reaccionar ante las iniciativas de los barones de la droga o de los fanáticos religiosos y de los terroristas. Por el contrario, muchos de los gladiadores mundiales (guerrillas y cárteles de drogas, en particular) no fueron ni son burocráticos para nada. Un solo líder carismático dice rápidamente lo que hay que hacer, con consecuencias escalofriantes, o letales. En otros casos no está claro quiénes son los líderes en realidad. Los Gobiernos salen confundidos de sus conflictos con ellos. ¿Con quién puede llegarse a un acuerdo? Si es posible un acuerdo, ¿cómo puede uno saber si la gente con quien lo establece podrá cumplirlo realmente – si podrán realmente devolver a los rehenes, cortar el flujo de drogas, evitar los ataques con bombas a las Embajadas o reducir la piratería? Las pocas leyes internacionales que han reducido la anarquía mundial ' en tiempos pasados son totalmente inadecuadas para afrontar con ellas las nuevas realidades mundiales. En un mundo donde proliferan los satélites, los rayos láser, los ordenadores, los portafolios bomba, la puntería de precisión y una amplísima gama de virus con los que atacar a las personas o a los ordenadores, las naciones, tal como las conocemos ahora, bien pueden encontrarse enfrentadas a potentes adversarios, algunos de los cuales no llegarán a ser ni la millonésima parte de ellas, en tamaño. El
Del mismo modo que las naciones están demostrando su ineptitud para habérselas con los ten-mistas, o con lá locura religiosl están tropezando con mayores dificultades para regulalás CM-p --oraciones mundiales capaces de transferir operaciones, fondos, ontaminación y personas a través de las fronteras. La liberalización de las finanzas ha fomentado el crecimiento de unas seiscientas megaempresas que solían denominarse «multinacionales» y que ahora representan aproximadamente una quinta parte del valor añadido en agricultura y producción industrial en el mundo. Sin embargo, el término «multinacional» resulta ya anacrónico. Hasta un pasado reciente, las corporaciones de coberturamundial habían «pertenecido» a una u otra nación, aunque operasen en todo el mundo. «1BM» era una empresa incuestionable-mente norteamericana. Con el nuevo sistema de creación de riqueza, con compañías de varios países vinculadas en «alianzas» y «constelaciones» mundiales, es más difícil determinar la nacionalidad societaria. «IBM»-Japón es, en muchos aspectos, una empresa japonesa. «Ford» posee el 25 por ciento de «Manda». «Honda. fabrica coches en los Estados Unidos y los envía a Japón. «General Motors» es la principal accionista de «Isuzu». El asesor empresarial Keníchi Ohrnae escribe: «Es difícil precisar la nacionalidad de... las empresas transnacionales. Navegan con la bandera da sus clientes, no con la de su país.» ¿Cuál es la nacionalidad de «Visa internacional»? Sus oficinas centrales pueden estar en Estados Unidos, pero es propiedad de unas veintiuna mil instituciones financieras de ochenta y siete países y territorios. Su Junta de gobierno y sus Juntas regionales están organizadas de tal manera que ninguna nación pueda tener el 51 por ciento de los votos. Al ir en aumento las absorciones, fusiones y adquisiciones que trascienden las fronteras, la propiedad de una empresa podría cambiar, en principio, de un país a otro de, la noche a la mañana. Las proporciones se están haciendo así más transnacionales en el sentido literal del término, captando su capital y personal directivo en muy diferentes naciones y creando . puestos de trabajo y distribuyendo los caudales de sus beneficios entre accionistas de muchos países. Cambios como éstos nos obligarán a pensar de nuevo en conceptos tan cargados de sentimientos como el nacionalismo económico, el neocolonialismo y el imperialismo. Por ejemplo, es articulo de fe entre los iberoamericanos que los imperialistas yanquis están sacando de sus paises unos beneficios monstruosos. Pero, si mañana los «beneficios monstruosos» de una explotación mexicana fueran a parar a manos de inversores dispersos por Japón, Europa Occidental y, digamos, Brasil (o incluso algún día China), ¿quién es exactamente el neocolonialista? ¿Qué pasa sí una transnacional está nominalmente domiciliada en Macao, o, si vamos a ello, en Curasao, y sus acciones están en manos de cien mil accionistas que continuamente cambian y que tienen sus domicilios en doce países diferentes y que compran y venden esas acciones en seis Bolsas diferentes desde
Bombay y Sidney hasta París y ftong Kong? ¿Qué pasa si los inversores institucionales son a su vez las
partes del mundo? ¿Qué país es, entonces, el «imperialista opresor»? A medida que pierden sus identidades estrictamente naciona les, toda relación entre empresas mundiales y los Gobiernos na530
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cionales se ti-trasforman profundamente. En tiempos pasados, los Gobicrños «de casa» de tales compañías defendían sus intereses co la economía rnnndial, ejercían presión diplomática en su nombre y frecuentemente eran el brazo armado que amenazaba con una acción militar (o que la realizaban) para proteger sus inversiones y a sus súbditos cuando era necesario. A principios de la década de 1970, por indicación de «I"I -I'» y otras compañías norteamericanas, la CIA trabajó activamente para desestabilizar al Gobierno de Allende en Chile. Los futuros Gobiernos pueden estar mucho menos dispuestos a responder a los gritos de auxilio de empresas que ya no son nacionales o multinacionales, sino únicamente transnacionales. En tal caso, ¿qué sucede cuando los terroristas, las guen-illas o una nación hostil amenacen al personal o a las instalaciones de una de las grandes transnacionales? ¿A quién se vuelve en busca de ayuda? ¿Abandona mansamente sus inversiones?
Los coridottieri empresariales El poderío militar es lo que las nacione-Instado han tenido y de lo que normalmente han carecido otros contendientes por el poder. Pero si las fuerzas estatales o intergubernamentales no pueden imponer el orden, acaso haya llegado el día en que las corporaciones perfectamente transnacionales decidan que es necesario poner en el campo sus propias brigadas. Por fantástico que esto pueda parecer, no está falta de precedentes históricos. Sir Francis Urakc hacía la guerra no sólo a las naves españolas cargadas de plata, sino a ciudades repartidas por toda la costa del Pacífico sudamericano, centroamericano y de México. Y lo financiaban inversores particulares. ¿Es del todo fantástico imaginarse versiones empresariales siglo xxr de los corrdottieri italianos? En Die Apocalypse Brigada, el novelista Alfred Coppcl ha reflejado precisamente esta situación, en la que una megacornpañía petrolera organiza su propio ejército para proteger los yacimientos petrolíferos de un ataque terrorista previsto. La compañía c-tGa ,por su propia cuenta porque no puede conseguir que el Gobierno cíe su nación proteja sus intereses. Por extremo que este escenario cíe ficción pueda parecer, hay una dienta lógica en él. La incapacidad de los Estados para frenar a los terroristas, a pesar de todos los ejércitos que tengan a sus órdenes, ha obligado a algunas grandes sociedades a tomar por sí mismas las riendas de algunas cuestiones y contratar conductoresespecializados, guardaespaldas armados, especialistas en seguridad de alta tecnología y otros especialistas similares. Y cuando Irán tomó como rehenes a algunos de sus empleados, el multimillonario Ross Pcrot contrató a antiguos «boinas verdes» para que penetraran en Irán y los rescataran. De esto a las tropas mercenarias no hay más que un paso.
La ONU y más Es claro que vamos camino del caos si no se promulgan nuevas leyes internacionales y se crean nuevos organismos que las hagan cumplir –o si los «gladiadores» clave, como las corporaciones transnacionales, las religiones y fuerzas similares se ven privados .de representación en ellos. Las propuestas están llegando a todo correr para que toda clase de nuevas instituciones mundiales se ocupen de la ecología, el control armamentístico, las cuestiones monetarias, el turismo, las telecomunicaciones y los asuntos económicos regionales. Pero, ¿quién controlará a estas organizaciones? ¿Las naciones-Estado solamente? Cuanto más insensibles se muestren los Gobiernos y las organizaciones intergubernamentales a las necesidades de las sociedades transnacionales, tanto más probable será que éstas terminen por eludir a los Gobiernos y exigir par-ticipación directa en las instituciones mundiales. No es demasiado difícil imaginar un Consejo Mundial de Corporaciones Mundiales que se levante para hablar por estas empresas de nuevo estilo y para ,oponer un contrapeso colectivo al poder de la naciónInstado. Otra posibilidad sería que las grandes corporaciones llegaran a exigir representación en sus propios nombres, como parte de una nueva clase de miembros dentro de organizaciones como las Naciones Unidas,
el «Banco Mundial» o el GA-I-T. lada' la creciente diversidad y poder de los gladiadores mundiales, las Naciones Unidas, que hasta ahora han sido poco más que una asociación comercial de naciones-Estado, acaso se vea compelida en último extremo a dar representación a miembros no estatales (irás allá del papel puramente consultivo que ahora se da a ciertos grupos no gubernamentales o GNG. En lugar de una nación un voto, acaso haya que crear c icgcy:;,. rías adicionales da miembros votantes para las compañías transnacionaies. las religiones y otras entidades, que ampliarán enormemente su base de apoyo en el mundo. Por otra parte, si las 532 AI.VIN TOFFLER íi1.
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naciones-Estado que integran las Naciones Unidas se niegan a ampliar la representación, puede que surjan contaorganizaciones a medida que las corporaciones mundiales se multiplican y acopian fuerza. Pero, tanto si tales especulaciones resultan correctas como sí no, y eso lo dirá el futuro, los nuevos gladiadores mundiales —empresariales, criminales, religiosos y de otros tipos— ya comparten un creciente poder de /acto con las naciones-Estado.
Organizaciones mundiales de nuevo estilo
La cuestión de si algunos «gladiadores» no nacionales deberían estar representados en los organismos mundiales, guarda estrecha `relación con la finalidad de las nuevas organizaciones en la escena mundial. Una pregunta clave a que se enfrentan los arquitectos del nuevo orden mundial es si el poder debe influir vertical u horizontalmente.. Un claro ejemplo de organización vertical es la Comunidad Europea, que pretende crear, en efecto, un supragobierno que, según dicen sus críticos, reduciría a los actuales países de Europa a la condición de provincias, despojándoles de la de naciones soberanas, al imponer controles supranacionales en la moneda, la Banca central, las normas educativas, el medio ambiente, la agricultura e incluso los presupuestos nacionales, Este modelo vertical busca la forma de resolver problemas añadiendo otro escalón a la jerarquía del poder. Es arquitectura institucional de «muchas alturas». El modelo alternativo, congruente con las formas de organización nacientes en el mundo empresarial y en las economías avanzadas, achata la jerarquía en lugar de prolongarla hacia arriba. Estará basado en redes de alianzas, consorcios, organismos reguladores especializados, para cumplir unos fines demasiado gran-des para cualquier Estado solo. En este sistema no hay un nivel superior de un control descendente y los organismos especializa-dos no se agrupan jerárquicamente por debajo de un ente central no especializado. Es el equivalente a la arquitectura de «pocas alturas. Corre parejas con la «firma flexibles. Hoy en día todo el mundo observa atentamente a la CEE, y muy frecuentemente se la toma como modelo singular de organización regional. Así, pues, la propuesta de hacer un duplicado de la CEE se deja oír con mucha fuerza desde el Maghreb y el Oriente Medio hasta el Caribe y el Pacifico. Un enfoque más revolucionario sería entrelazar las organizaciones existentes en cada una deestas regiones sin imponer un nuevo nivel de control. Lo mismo podria hacerse entre naciones. Japón y Estados Unidos, por ejemplo, están tan estrechamente entrelazados económica, política y militarmente, que las decisiones que se toman en uno tienen consecuencias inmediatas de alto impacto en el otro. En estas circunstacias, puede llegar el día en que Japón exigirá escaños con derecho a voto dentro del Congreso de Estados Unidos. A la inversa, Estados Unidos no dudaría en exigir una representación equivalente en la Dicta japonesa. De esta forma nacería el primero de muchos potenciales Parlamentos o legislaturas «connacionales», es decir, donde cooperasen dos o más naciones. La democracia presupone que aquellos afectados por una decisión tienen derecho a participar en la toma de decisión. Si esto es Ní, entonces serían muchas las naciones con derecho a tener escaños en el Congreso de Estados Unidos, cuyas decisiones causan más impacto en su vida que las decisiones de sus propios políticos. A medida que el planeta se mundializa y que el nuevo sistema de creación de riqueza se extiende, las exigencias de participación publica connacional —e incluso de votación connacional— se producirán a raudales en los paises cuyos habitantes —en algunos casos numerosísimos— se sienten excluidos de las decisiones que dan forma a su vida. Pero sea cual fuere la forma que adopten las organizaciones mundiales del mañana, tendrán que prestar más atención, tanto positiva como negativa, a los gladiadores mundiales. ¿En qué medida deben estar formalmente representados en las instituciones que ahora se planifican para el mundo del mañana los grupos tales como religiones y corporaciones mundiales, así cuino sus sindicatos, los partidos políticos, los movimientos medio-ambientales y las organizaciones de derechos humanos transnxionales, y otras entidades similares? ¿Cómo puede uno mantener una separación crucial entre Igleai>. y Estado a nivel mundial para evitar el temible baño de sangre y opresión que tan frecuentemente resultó de su fusión? ¿Cómo se podrá poner en cuarentena a los terroristas o criminales, a los trames de la guerra y narcoasesinos? ¿Qué voz mundialmente autorizada podría darse a minorías nacionales oprimidas en su país? ¿Qué medidas de defensa contra misiles o contra armas químicas deben ser regionales o mundiales, en lugar de que sean responsabilidad puramente nacional? Nadie puede permitirse el lujo de ser dogmático a la hora de responder a estas peligrosas preguntas respecto al futuro no tan 534
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distante. Las preguntas en sí mismas parecen extrai gas, indudablemente, en un mundo que todavía se forma un concepto de sí mismo como organizado en torno a naciones-Estado. Pero, en el alborear de la era de las chimeneas, nada sonaba más extraño, más radical y más peligroso que las ideas de los revolucionarios franceses, ingleses y norteamericanos, que pensaban que los pueblos y los Parlamentos controlarían a los reyes, en lugar que al contrario, y que la falta de representación era causa de rebelión. En muchos países, tales ideas pueden provocar una apasionada objeción por razones patrióticas. El escritor francésprotofascista Charles Maurras expresó en el siglo xtx el tradicional punto de vista de que, «de todas las libertades humanas, la más preciosa es la independencia dei país de uno». Pero la soberanía y la independencia absolutas siempre han sido míticas.
Solamente aquellos países que deseen optar por quedarse para siempre al margen del nuevo sistema de creación de riqueza pueden evitar su integración en la nueva economía mundial. Aquellos que de verdad conecten con el mundo se verán necesariamente inmersos en un sistema mundial interdependiente poblado no sólo por naciones, sino también por nuevos y poderosos gladiadores mundiales. Estamos presenciando un significativo cambio de poder de naciones-Estado o grupos de ellas a los gladiadores mundiales. Esto representa nada menos que la próxima revolución mundial en las formas políticas. Lo que resulta muy claro, pues, es que mientras el nuevo sistema de creación de riqueza se extiende por el planeta, tras-torna todas nuestras ideas acerca del crecimiento económico en el denominado Sur, hace entrar en crisis al socialismo en el «Este», ocasiona una competencia feroz entre los aliados, y gesta un nuevo orden global radicalmente distinto, diverso y lleno tic riesgos, así como, al mismo tiempo, esperanzador y terrorífico. Los nuevos conocimientos han acabado con el rnundo que conocíamos y han sacudido los cimientos del poder que los dominaba. Contemplando este naufragio, mientras se crea una nueva civilización, todos nos hallarnos, ahora, en el punto cero. lo que está claro como la luz del mediodía es que el nuevo sistema de creación de riqueza se desplaza por todo el planeta, tenstoca todas nuestras ideas sobre el desarrollo económico en lo que iremos dado en denominar el Sur, explota el socialismo en el .Este,, lanza a los aliados a una competencia asesina, y da lugar al nacimiento de un nuevo orden mundial espectacularmente dife-rente —diverso y lleno de riesgos, al tiempo que esperanzador y aterrador. El nuevo conocimiento ha dacio la vuelta al mundo que conocíamos y ha sacudido los pilares del poder que le mantenían en su sitio. Evaluando los desperfectos, dispuestos una vez más a crear una nueva civilización, aquí nos encontramos, todos juntos ahora, ea el punto donde puede explotar La Bomba. EL CAMBIO DEi. PODER 537 acontecimientos que no están programados én su totalidad. Dicho de otra manera, depende de la existencia de la casualidad en el Universo y en la conducta humana. y' 4 Sin embargo, el poder tampoco puede funcionar en un Univerw enteramente accidental. Si los acontecimientos y la conducta fueran realmente aleatorios, seríamos igualmente incapaces de imponer nuestra voluntad. Sin algo de rutina, regularidad y previ; ;labilidad, la vida nos impondría una serie de opciones aleatorias, ca.lr una de ellas con consecuencias aleatorias, y de este modo nos haría impotentes prisioneros de la fortuna. " Así, pues, el poder implica un mundo que combine la casuali- dad y la necesidad, el caos y el orden. Peto el poder también está vinculado a la biología del individuo y al papel del Gobierno o, más en general, del Estado. Esto es así porque todos nosotros compartimos un irrefrenable ',atan, biológicamente enraizado, de un mínimo de orden en nuestra veda cotidiana, junto con una notable ansia de novedad. Es la necesidad de orden la que aporta la principal justificación de la propia existencia del gobierno. M menos desde El contrato social de Rousseau, y el final del derecho divino de los reyes, se ha visto al Estado como una de las pautes intervinientes en un contrato con el pueblo —un contrato rara garantizar o suministrar el necesario orden en la sociedad—. Sln los soldados, la Policía y el aparato de control del Estado, se una dice que las bandas o los forajidos se enseñorearían de nues, teca calles. La extorsión, la violación, el robo y el asesinato aman-cantan las ultimas incrustaciones de la «delicada marquetería de La ctviliiaciórr. la animación es difícil de negar. A decir verdad, hay pruebas contundentes de que en ausencia de lo que anteriormente hemos ': 4cx tito como poder vertical —orden impuesto desde arriba—, la •kís c convierte rápidamente en un horror. Pregunten a los reaLkntcs de la otrora hermosa ciudad de Beirut lo que significa vasta- en un lugar donde no hay un Gobierno con suficiente poder para gobernar. Pero, si la primera función de un Estado es asegurar el orden,
Coda: LIBERTAD, ORDEN Y CASUALIDAD
Este libro ha nan,ulo la historia de una (le las más importantes revoluciones de la historia del poder —un cambio que está dando nueva forma a nuestro Planeta, ahora—. Durante la pasada genera• ción se han dedicado millones de palabras a las convulsiones en la tecnología, la sociedad, la ecología y la cultura. Pero relativamente pocos han intentado analizar la transformación que se ha producido en la naturaleza del poder en sí —que impulsa muchos de estos otros cambios. llemos visto cómo está cambiando el poder en todos los niveles de la vida, desde las empresas hasta el Gobierno y los asuntos mundiales. El poder se encuentra entre los fenómenos sociales más básicos y está vinculado a la propia naturaleza del Universo. Durante trescientos años la ciencia occidental ha pintado el mundo como un gigantesco mecanismo de relojería en el que unas causas conocibles producían toros efectos previsibles. Era un Universo determinista y totalmente ordenado que, una vez puesto en marcha, preprogmma todas las acciones subsiguientes. Si esto fuera una descripción exacta del mundo real, todos nosotros careceríamos de todo poder. Porque si las condiciones iniciales de cualquier proceso determinan su resultado, la intervención humana no puede alterarlo. Un Universo que fuera como una máquina puesta en movimiento por un Primer Dinamizador, divino o no, sería un Universo en el que nadie tendría poder sobre algo o sobre alguien. Solamente, en el mejor de los casos, una ilusión de poder. El poder, en resumen, depende de fisuras en la cadena causal,
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539 ¿El ciudadano que necesita un rnízrimo de orden, o el Estado en sí, que se protege contra cualquier desmán? ¿Cuándo proporciona el orden la estabilidad necesaria para la economía, y cuándo ahoga al desarrollo necesario? En resumen, podemos decir, con una cierta analogía con Marx, qué hay dos clases de orden. Una que podríamos denominar «orden socialmente necesario *, y otra que es el «orden sobrante*. El «orden sobrante* es ese exceso de orden impuesto no en beneficio de la sociedad, sino exclusivamente ea beneficio de aquellos que controlan el Estado. El «orden sobrante» es la antítesis del orden beneficioso o «socialmente necesario». El régimen que impone orden sobrante en sus sufridos ciudadanos se priva de la justificación rousseauniana de su existencia. Los Estados que imponen orden sobrante pierden lo que los confucianos denominaban el «mandato del ciclo,. iioy en día, pierden también su legitimidad moral en un mundo intcrdcpendiente. En el nuevo sistema que ahora emerge, es una forma de buscarse no sólo la atención de la opinión mundial, sino las sanciones de los Estados moralmente legítimos. El oprobio generalizado que recayó sobre los políticos duros de China después de la masacre de Beijing en 1989 –una oleada de críticas por parte de Estados Unidos, la Comunidad Europea, Japón y la mayoz la de las otras naciones del mundo– no dejó de ser tímido. Cada país ponderó fríamente sus intereses en China antes de anunciar una posición. El Presidente de Estados Unidos envió casi inmediatamente una misión secreta para suavizar las erosionadas relaciones entre los dos Gobiernos. No obstante, a pesar de todo el oportunismo y la realpolilik, todo el inundo votó, en realidad, sobre la legitimidad moral del régimen de los partidarios de la línea ciara. El mundo dijo, suficientemente alto para que Beijing lo oyera, que consideraba la conducta asesina del régimen una reacción desmesurada y un intento de imponer «orden sobrante.. Deijing replicó enojadamcntc que el resto del inundo no tenía derecho a intervenir en sus asuntos internos y que la moralidad de los críticos también podía cuestionar-se. Pero el hecho de que lentos países se vieran compelidos a dejar oír su voz, aunque fuera de una manera harto tímida y aunque sus políticas privadas contraciijerau sus manifestaciones públicas, da a ci,tender que la opiaiÓ S n pública se está haciendo más clara y menos tolerante oel «orden sobrante». D: ser así, habría una razón oculta. El nuevo elemento revolucionario –un cambio inducido por el nuevo sistema de creación de riqueza– es un cambio el) el nivelde «orden socialmente necesario*. Porque el nuevo hecho es que, a medida que las naciones hacen la transición hacia la economía super-simbólica avanzada, necesitan más autorregulación horizontal y menos control descendente. Dicho de forma más sencilla: el control totalitario obstruye el
progreso económico. Los aspirantes a piloto suelen volar con los nudillos de 1: ruanos blancos, consecuencia de la fuerza con que agarran 11a11dos. Los instructores de vuelo les dicen que arlo,: porque aferrarse rígidamente a los mandos es tan peligroso abandonarlos. Hoy, tal como nos lo demuestran las crisis en la Unión Soviética y en otros países, el Estado que trata de controlar en demasía a su pueblo y su economía, acaba por destruir el mismo orden que busca. El Estado que maneja los mandos con toda la suavidad posible puede que sea el que más logre, y el que fortalezca su poder durante el proceso. Esto pueden ser –y sólo es una posibilidad– malas noticias para los totalitarios. Pero hay bastantes síntomas de mal agüero oscureciendo el horizonte y disipando cualquier fácil optimismo. Quienes lo hayan leído hasta aquí, saben que este libro no ofrecer promesas utópicas. El uso de la violencia como fuente de poder no desaparecerá pronto. Los estudiantes y los manifestantes volverán a caer bajo las balas en muchas plazas del mundo. Los Ejércitos seguirán atronando muchas fronteras con su infernal máquina. Los Gobiernos seguirán aplicando la fuerza cuando imaginen que sirve para sus finalidades. El Estado nunca soltará el arma. De forma similar, el control de enormes riquezas, sea por particulares o por funcionarios públicos, seguirá confiriéndole un inmenso poder. La riqueza seguirá siendo una temihie herramienta de poder. No obstante, a pesar de excepciones y desigualdades, contra-dicciones y confusiones, estamos presenciando uno de los cambios más importantes en la historia del poder. Porque ahora 'esnifa indiscutible que el conocimiento, la fuente del poder de más alta calidad entre tollos ellos, está cobrando inusitada importancia con cada nanosegundo que pasa. Por lo tanto, el más importante de todos los cambios de poder no se produce de una persona, un partido, una institución o tarra nación u oíra. Es el cambio oculto en las relaciones entre violencia, ti(llre7a y conocimiento, a medida que las sociedades ganan aceren ación camino de SU colisión con el mañana. Este es el peligroso y cstimuiador secreto de la era dei cambio del poder.
SUPUESTOS Como el tema está tan cargado de controversia personal y política, es lógico esperar que cualquier libro que trate del poder exponga sus principales supuestos y, preferentemente, que explique el modelo subyacente de poder en que se basa. Tal manifestación nunca podrá ser completa, dado que es imposible definir —o incluso reconocer— todos los supuestos de uno. Sin embargo, incluso un esfuerzo que solamente alcance un éxito parcial puede ser útil, tanto para el autor como para el lector. Consecuentemente, he aquí algunos de los supuestos de los que parte EL CAMBIO DEL PODER 1. El poder es inherente en todos los sistemas sociales y en todas las relaciones humanas. No es una cosa sino un aspecto de todas y cada una de las relaciones entre las personas. De aquí que sea ineludible y neutral, y ni bueno ni malo intrínsecamente. 2. El «sistema del poder, incluye a todos —nadie se libra de él. Pero la pérdida de poder de una persona no siempre es una ganancia de poder para otra. 3. El sistema del poder de cualquier sociedad está subdividido en subsistemas de poder progresivamente menores, anidados uno dentro de otro. La realimentación enlaza estos subsistemas entre sí y con el sistema principal del que forman parte. Las personas están integradas en muchos subsistemas de poder, diferentes aunque conexos. 4. La misma persona puede ser rica en poder dentro de su hogar y pobre en poder en el trabajo, o viceversa.
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Como las relaciones humanas están cambiando constantemente, las relaciones de poder también están en constante proceso. 15. Como las personas tienen necesidades y deseos, aquellos que pueden satisfacerlos tienen un poder potencial. El poder social 16. se ejerce mediante la concesión o denegación de los artículos y experiencias deseados o necesarios. Como las necesidades y deseos son extremadamente variados, las formas de satisfacerlos o denegarlos también son extremádamen• 17. te variadas. Por lo tanto, hay muchas .herramientas» o Rpalan• x....................................... casi, del poder diferentes. Sin embargo, la violencia, la riqueza y el conocimiento son primordiales entre ellas. La mayoría de las otros recursos del poder se derivan de éstos. 18. r. ;
8. La violencia, que se utiliza principalmente para castigar, es la(' fuente de poder menos versátil. La riqueza, que puede utilizarse tanto para premiar como para castigar y que puede convertirse en muchos otros recursos, es una herramienta de poder mucho más flexible. No obstante, el conocimiento es la más versátil y .,: básica, ya que puede ayudar a evitar los desafíos que podrían 1 19. requerir el uso de la violencia o la riqueza y, además, puede la: utilizarse frecuentemente para persuadir a otros a que actúen del, la forma que desea el persuasor, movidos por el propio interés f, que perciben los persuadidos. El conocimiento confiere et poder! de la más alta calidad. 9. Las relaciones de clases, razas, géneros, profesiones, naciones y otras agrupaciones sociales se ven incesantemente alteradas por cambios en la población, la ecología, la tecnología, la cultura y R otros factores. Estos cambios llevan al conflicto y se traducen en!;' 20. una redistribución de los recursos del poder. 10. El conflicto es un hecho social inevitable. 11. Las luchas por el poder no son necesariamente males. 12. Las fluctuaciones causadas por cambios de poder simultáneos en varios subsistemas pueden converger y producir cambios del' 21. poder radicales a nivel del sistema superior del que forman ~•~, parle. Este principio es válido en todos los niveles. El conflicto; intrapsíquico dentro de una persona puede desmembrar toda '.' 22. una familia; el conflicto de poder entre departamentos puede lt;' desmembrar una compañía; las luchas por el poder entre regio- . res pueden desmembrar una nación. 13. En un momento dado algunos de los muchos subsistemas del poder que comprende el sistema superior están en equilibrio relativo mientras que otros se encuentran en un estado muy 23. distante del de equilibrio. El equilibrio no es necesariamente una r virtud. t
14. Cuando los sistemas del poder están lejos del equilibrio, pueden producirse cambios repentinos y aparentemente extraños. Esto;;`'' se debe a que cuando un sistema o subsistema es altamente!.,' inestable, los efectos no lineales se multiplican. Grandes aportar ! ciones de poder pueden producir pequeños resultados. Pequeñas 24. acontecimientos pueden desencadenar la caída de un régirncn.l. EL CAMBIO DEL PODER 545 Una tostada quemada puede llevar a un divorcio. La casualidad importa. Cuando más inestable sea el sistema, tanto más importará la casualidad. La igualdad de poder es un estado improbable. Incluso si llegara a lograrse, la casualidad produciría inmediatamente nuevas desI-gualdades. Lo mismo sucederá con los intentos de rectificar las antiguas desigualdades. Las desigualdades en un nivel pueden equilibrarse en otro nivel.' Por esta razón es posible que exista un
equilibrio de poder entre dos o más entidades, aun cuando existan desigualdades entre sus varios subsistemas. Es virtualmente imposible que todos los sistemas y subsistemas sociales estén simultáneamente en equilibrio perfecto y que el poder se comparta por igual entre todos los grupos. Se puede necesitar una acción radical para derrocar a un régimen opresor, pero un cierto grado de desigualdad es función del cambio en si. La perfecta igualdad implica la ausencia total de cambio y no sólo es imposible, sino que además es indeseable. En un inundo que está viendo morir de hambre a millones de sus pobladores, la idea de detener el cambio no sólo es vana, sino inmoral. La existencia de un cierto grado de desigualdad no es, por lo ,tanto, inherentemente inmoral; lo que es inmoral es un sistema que eterniza la mala distribución de aquellos recursos que confieren poder. Es doblemente inmoral cuando la mala distribución se basa en la raza, el sexo y otros rasgos innatos. El conocimiento está peor distribuido todavía que las armas y la riqueza. De aquí que una redistribución del conocimiento (y especialmente del conocimiento sobre el conocimiento) sea todavía más importante que una redistribución de los otros recursos importantes del poder y pueda llevar a ella. La concentración excesiva de recursos de poder es peligrosa. (Ejemplos: Stalin, Hitler, etc. Otros ejemplos son demasiado numerosos para pormenorizarlos.) La escasa concentración de recursos de poder es igualmente peligrosa. La inexistencia de un gobierno fuerte ere Líbano ha hecho de esta pobre nación un sinónimo de violencia anárquica. Numerosos grupos van en pos del poder sin guiarse por unos conceptos convenidos de ley o justicia y sin restricciones que se puedan hacer cumplir, constitucionales o de otro tipo. Si tanto la concentración excesiva de poder como la concentración escasa de él dan como resultado el horror social, ¿qué cantidad de poder concentrado resulta ya excesiva? ¿Hay una base moral para juzgarlo? la base moral para juzgar si el poder está concentrado de manera excesiva o escasa está directamente relacionada con la diferencia entre orden socialmente necesario» y .orden excesivo.. El poder que se confiera a un régimen debe ser el estrictamente suficiente para que ofrezca un grado adecuado de seguridad
546 ALVIN TOFFLER contra las amenazas externas reales (no imaginadas), más un mínimo de orden y civilidad internos. Este grado de orden es socialmente necesario y, por ello, moralmente justificable. El orden impuesto por encima de lo estrictamente necesario para el funcionamiento de la sociedad civil, el orden impuesto simplemente para perpetuar un régimen, es inmoral.
25. llay base moral para oponerse, o incluso derrocar, al Estado que impone. un .orden excesivo».
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1.n nünrcros entre paréntesis indican los artículos relacionados con ks Brt,rugrafia que precede a estas Notas. Así pues, en las Notas, (1) hace j tekrcncia al primer artículo de la Bibliografía: ARoN, Raymond. Main C.»rrrnrr in Sociological Thought. UN PRÓLOGO PERSONAL
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A1.VIN TOFFU R 30-3i
[.o5 comentarios sobre el campo de la medicina están basados parcialmente en entrevistas con
personal de The Wilkerson Group, organización de consultoría parra gestión prédica, de Nueva York; también con Wendy 13orow, director de la División de Televisión, Radio y Películas de la Asociación Médica Norteamericana; y con l3arly Colut, productor de noticiarios para la televisión, AMA, Chicago. 3 i Cita de Posicr, en (374) p. 53.
i1. iMÚSCULOS, DINERO Y MENTE Sobre definiciones: hay tantas definiciones de poder congo llores de cerezo en Japón y todas están repletas de dificultades. Una de las más fanuwsas es la afirmación de Itcrnand Russcll en el sentido de cele «cl peale' puede delinirse congo la producción de los efectos deseadas». Perfectaluente juiciosa, clara y precisa. l: uuentablemente, incluso esta sencilla frase está erizada de trampas explosivas. Primero, necesitamos saber qué es «deseados» (no tan fácil de especificar, incluso para la persona que alberga tales deseos). Después, necesitamos comprender los »efectos», de manera que podarnos compararlos con los deseos. Sin embargo, todo acto tiene en sí muchas segundas, terceras y »enésimas» consecuencias,
algunas deseadas y otras no. ¿Oué se cuenta congo «efecto» y qué no? luego, también, necesitamos saber si lo que sucede es realmente «producto» de las acciones emprendidas. Esto implica un conocimiento de la casualidad que frecuentemente queda fuera de nuestro alcance. Finalmente, una ironía extle: aclamente divertida asoma sus pequeños y brillantes ojos por un agujero del suelo: Cuanto más numerosas y variadas son las intenciones, mayores son las probabilidades de que sólo una parte de ellas lleguen a realizarse y más difícil se hace determinar lo que rea i-nlente «produjo» todas ellas. En este sentido, de acuerdo con la definición de Russcll que tan plausible suena, cuanto más limitarlas sean las intenciones de uno, mayor es la amplitud del coiltiol que puede ejercer. Si producir un efecto deseado, con el mínimo (identificable) de efectos secundarios, es una definición de poder, la persona cuyas metas estén más estrech:unentc definidas y cuya consciencia de los efectos secundarios sea más nulinrentaria sería acreedora a la definición de la más pode-rosa. A pesar de tal ejemplo aleccionador (y del conocimiento de que nuestra propia definición no está exenta de dificultades conceptuales: necesitamos al menos una definición suficientemente elástica para nuestra finalidad. Fas estas páginas el término poder significar;4 la cepacided de Inoviiizar y usar la violencia, la rigrie7a y/o el conoci;nier'to. o sus niuc filos derivados, para motivar a otros cil formas que peasanios giatili calan ntles(ias necesidades y deseos. EL CAMBIO DEL PODER 575 36 Los tres símbolos legendarios de poder desempeñan todavía un papel importante en el ritual japonés. Cuando el emperador Ilirohito murió en 1989, la espada, la joya y el espejo imperiales, en su histórico paso de emperador a emperador, fueron transferidos a su hijo, el emperador Akihito (•What Sort of Peace in Ileisci?., Ecorronrist, 14 de enero de 1989). Para una información básica sobre san shu oro jirrgi, véase Firrcyclopedia of Japan (Tokio: Casa Editorial Kodansha) y dentro de ella el listado de «Imperial Regalía». Véase también (239) pp. 124-131. 36 Para el significado simbólico del espejo, (443) p. 201. El poder está incrustado no solamente en la leyenda japonesa, sino en el mismo lenguaje. El japonés, como muchos otros idiomas, contiene títulos honoríficos que requieren que uno identifique su posición en la jerarquía social cada vez que abre la boca. Prácticamente es casi imposible hablar sin dirigir las palabras de uno a un superior o a un inferior. Así pues, el lenguaje rrstune la existencia de una jerarquía de poder. Mientras que el ideograma para un macho simboliza un campo de arroz y unas piernas fuertes, el de una hembra es una figura sumisa y arrodillada. Tales símbolos reflejan y perpetúan el poder patriarcal. Wonrarrsword (442), subtitulada Wlrat Japanese Words Say About Wonicn, es una caudalosa fuente de ejemplos. Pero el japonés no es el único idioma cargado de matices implícitos de poder. El japonés, por ejemplo, tiene dos «niveles»: ngoko, que se habla a los inferiores y krama que se habla a los superiores. Cada uno tiene, a su vez, sutiles niveles dentro de otros niveles [cfr. ( 28)]. 37 Respecto a este extremo se cita a Bocsky en •Suddenly the Fish Ceta Bigger», Business Week, 2 de marzo de 1989. 37 Se«cita a Klatu Fuchs: (411) pp. 263-264. 39 Cuba (United Artists, 1979.) 40-41 Sobre la dependencia militar de los ordenadores, véase: «Real, Time Creates "Smart" Flight Simulators», por Richard E. Mor-ley y Todd Leadbcater, Defense Science, noviembre de 1988. lll. MÁS ALLÁ DE LA ERA DE LA OSTENTACIÓN 47 La tira cómica •Dooneshury», creada por Garry Trudeau y que se publica en :ruchos periódicos, ha satirizado despiadada-:líenle al magnate de los bienes raíces Donald Trump, cuyo libro de gran venta Time Art of the Deal tuvo como coautor al escritor Tony Schwartz. El presidente de Chrysler Lee !acocea también puso a su nombre un libro que se vendió rnuchrfsirno y '• gtrc en realidad lo escribió Williarn Novak. Por lo que se,, refiere a rumores sobre candidatos a la presidencia, véase''* .lacocca for President?» en el 'Washington Post, 13 de diciembre de 1987, y .Star-watch» (columna por Jcannic Williarns)., USJ Tcriay, 26 de octubre de 1989. 576 ALVIN TOFFI.ER
577 48 Respecto a la «manía de las actualmente en período de remisión temporal, véanse: EL CAMJ3IO DEL PODER
absorciones.
del
decenio
de
1980,
.1k World Catches Takeover Fevcr», New York Times, 21 de mayo de 1989; y •Attack on Corporate Europe», The Times (Loa dres), 21 de octubre de 1989. Véanse, también, (73) y (127). 49 Magnates de la era de las chimeneas:.America's Sixty Fanrllies», New Republic, 17 de noviembre de
1937. Compáreselas con «The Forbes Four Flundred., por llarold Seneker, y otros, Forbes, 23 de octubre de 1989. 50 1.os sindicatos obreros y las absorciones empresariales: «Move Over Boone, Carl, and 111V-Itere Comes labor», Busirrest Week, 14 de diciembre de 1987. 51 Respecto a la Era Dorada: (539) pp. 34-37, 50-51; tantbifti (537) pp. 70-71, 164 .167, 170-171; (588) pp. 10-11;y (206) p.64 52 Cita de Weingarten: entrevista con el autor. 52 Respecto a las luchas de Iacocca, véase: su archiconocida obra publicada por I3antam en 1984. 52 Roas Perot y GM: (123) pp. 280.289. 53 Sobre la batalla italiana entre el poder del nuevo y el "viejo dinero, y el poder de Cado de I3enedetti, Gianni Agnclli y Enrico Cuccia, véase: •The t.ast Emperor», Euronroney, octubre de 1988. También (95) en toda su extensión. 53 Respecto a las adquisiciones allende sus fronteras de Francia y Alemania, véase:.Europe's Buyout Bulgc», New York Tinres,6 de noviembre de 1989. También la entrevista con Philippc Adhemar, ministro de finanzas, en la Embajada francesa, en Washington, D.C. 53 La melodramática farsa española se comenta en «A Succcu Story Turras Sour., Financia! Times, 25/26 de febrero de 1989. 56 La anécdota del consultor es de (64) pp. 3-7. IV. LA FUERZA: EL FACTOR YAKUZA 62 Se cita a Sclyunin en el artículo .Lenin Faulted ora State Terror, and a Soviet Taboo is Broken., New York Times, 8 de junio de 1988. 62 Algunos relatos de violencia obrera en Estados Unidos se encuentran en (108) pp. 212-213; (122) pp. 7 y 55-63. 62 «Violente at Motorola in Korea», Finaucial Times, 31 de diciembre de 1988. .Firms Gang Up to Quiet Stockhoidcr Meeting lamia», hipan Econontic Journal, 2 de julio de 1988; también «Japan's Sokaiya Fail to Trap Juíciest Prey», Financia! Times, 27 de junio de 1989. 63 «Japanese Fund Manager Found Buried in Concrete», Finan-cía/ Times, 19 de octubre de 1988. 63 Respecto a las tácticas de mano dura en el sector de los bienes raíces en Japón, véanse: .Shadow Syndicate., por Kai líenman, 20/20 (Londres), febrero de 1990; y .No Vacancy: Soaring Land I'rices in Japan Siam Door ora ilousing Market», Wall Street fourna!, 13 de octubre de 1987. 63 Abogado norteamericano con un bate de béisbol: «Nippon Steal., por Emonn Fingleton, Euromorrey, octubre 1988. 63 «Snakes Alive in Korean Cinemas», Financia! Times, 5 de octubre de 1989. 64 Respecto a los usureros extorsionadores, véase: (313) pp. 167-168. 64 «Silkwood: The Story Belrind the Story», New Slatesman, 4 de mayo de 1984. 65 Se cita a De Gaulle en (546) p. 31. 66 Como resumen del escándalo Recruit, en Japón, véanse: «Takeshita 1lears tire Thud of tire Axes., Economist, 18 de febrero de 1989; y .Will the Recnsit Scandal Just Go Away1., Business Week, 12 de junio de 1989. 66 Sobre el escándalo alemán, véase: «A Deadly Carne of Dírty Tricks., Newsweek, 26 de octubre de 1987. También «A Paír of 13ad Smells», Economist, 17 de octubre de 1987. 66 67 Respecto a la política sobre el pachinko, véanse: «A 1'inball 13ribery Scandal Rocks 2 Jupanese Political Parties», Neya York Times, 13 de octubre de 1989; y .Pinball Scandal Tlireatens Political Upsets in Japan., Financia! Times, 12 de octubre de 1989. V. LA RIQUEZA: DE MORGAN A MiLKEN... Y LO QUE VENGA 7071 Respecto a Morgan, véase: (544) pp. 12, 49, 176-177, 191, 213-214, 236 .240, 255-258, 354, 396 y 403. También (106) pp. 13, 82, 98-99, 114, 125-127, 173, 312, prólogo y adición; y (84) p. 99; también (541). 72 Respecto a Milken, véase: la obra de Connie I3ruck The Predator's Ball (83) que es un mordaz retrato de Milken y del negocio de los bonos basura o de alta rentabilidad que él creó, pero en modo alguno es adecuado desde el punto vista analítico. La raras sencilla y equilibrada explicación resumida del fenómeno de los bonos basura de Milken es el trabajo de David Fnrm «Bearing Down on Milken• aparecido en la National Reeicw, el 19 de marzo de 1990; entre otras importantes fuentes de información cabe citar «11ow Mike Milken Made a 13illion Dollars and Changed the Face of American Capitalism», por Edward Jay Epslcin, Manhattan, Inc., setiembre de 1987, Véanse, también: (92) pp. 14-17, 232-233, 236-238; «A Cha' \vitlr Michael Milken», por Allan Sloan, Forbes, 13 de julio de 1987; «Milken's Salary is One for Record Books., Watt Street Jurunal/lúrropc, 3 de abril de 1989; .Lyncir Law., por Andrew Marlon, Rcgardie's, marro de 1990; y •Caught Up in a
Morality Tale», por Richard Starr, Insight, 5 de marzo de 1990.
i
578
ALViN TOFFLER
^2 La historia inicial de Drexel se encuentra en (589) pp. 124- 125. 73 Las dificultades de Milkcn con los sindicatos se comentan en «Move Over Boone, Carl, and IRVIierc Comes Labor., Business lVeek, 14 de diciembre de 1987; también en .Thc Merccnary Messiah Strikes Again»; por Mark Fcingcrg, In 7lrese Times, 7-20 de junio de 1989. 74 El cambio de EE.UU. a la economía de servicios c información se comenta en «A New Revolution in the U.S. "Class Stnicture" ami Iabor Force», Fortutrc, abril de 1958. 75-76 Detalles sóbre el impacto estructural de Milkcn pueden encontrarse en: «lfow Milkcn Machine Financed Companies, Takeover Raids», Los Angeles Times, 30 de :nati.o de 1989; «iligh-Stakes Drama at Rcvlon», New York Times, 11 de noviembre de 1985; «A Chat with Michael Milken», por Allan Sioan, Forbes, 13 de julio de 1987; y ."Junk Bond" Genios inspires Loyalty From Somc, Ilostility From Otlters», Los Angeles Ti-mes, 30 de inarzo de 1989. 76-77 Sobre el proceso entablado contra Milken, véanse: «"Junk Bond" King Milkcn lndictcd for Stock Fraud., Los Angeles Times, 30 de marzo de 1989: «Predator's Fallir, Time,- 26 de febrero de 1990. Sobre el colapso de Drexcl: •Lynch Law», por Andrew Marton, Regardie's, marzo de 1990. 77-78 Respecto a la batalla para restringir o facilitar el crédito, véase: «Junk Bonds-A Positivo Force in the Markctr, New York Times, 23 de noviembre de 1987. 78 Sobre la democratización del capital promovida por Milken, véase: (83) p. 350. 78 Respecto a la disgregación en lugar de la aglomeración, véanse: la entrevista del autor con Milken; también la mantenida con Dcan Kehlcr, director gerente de inversiones y banca de la desaparecida Drexel 13urnham Lamhcrt. Véase también .Thc New I3uy-Out Binge», Newsweek, 24 de agosto de 1987. 79 Sobre la observación respecto a la «Era de la Información», véase: «A Cliat With Michacl Milkcn», por Allan Sloan, Forbes, 13 de julio de 1987. También las entrevistas de Milkcn y Kchler con el autor. 81-82 Las fatigas de Salomon se describen en (92) pp. 351 y 356-359. 82 Sobre el cataclismo de las cajas de ahor ro, véanse: «Can the. Thrifts bc Salvaged?», Newswcek, 21 de agosto de 1989, «Up to $100 Billion Extra Sought for S & I. Rcscucs., Los Angeles Times, 1 de noviembre de 1989. 83 Respecto al comercio de divisas, véase:.What ?Aoves Exchangc Pintes., un brillante análisis de Kenichi Ohrnae, en el _Tapan Times, del 29 de julio de 1987. 84 Li poder de los Bancos centrales se comenta en «Concept of a Central Bank Gains Support in Europc», New York Times. 13 de jimio de 1989. El. CAMBIO DEL PODER 579 VI. CONOCIMIENTO: UNA RIQUEZA HECHA DE SÍMBOLOS 90 Respecto a las primeras formas; de dinero, véa>c: (536) pp. 442-443; también (141) p. 3. Sobre el dinero y el deseo: generalmente se ve en el dinero una forma de satisfacer unas necesidades o deseos. Pero el (linero ha sido también el gi an liberador del deseo. En las culturas anteriores a la existencia del dinero, ' la persona que tenía una gallina de la que podía desprenderse, al tiempo que deseaba una manta, tenla que empezar por encontrar a algunas personas que tuvieran mantas y luego, entre todos los propietarios de mantas, localizar a p;lugnlrto:eqru sce.dcseaia recibir la gallina a cambio. Los deseos tenían que com.' r, ~, la invención del dinero cambió todo eso. Dado que es fungible y ' puede convertirse en un número de satisfacciones virtualmente ilimitado, el dinero desencadenó la imaginación adquisitiva. Aquellos que lo ,, poseían experimentaron rcpcntioamente deseos que nunca supieron que albergaban. Posibilidades no imaginadas, e incluso inimaginables, se r?' levantaron súbitamente ante los ojos del hombre. El dinero alimentó el espíritu imaginativo de la especie humana. El dinero estimuló también a los hombres y mujeres más inteligentes a r identificar los deseos de otros, tanto si eran toscos como refinados, y a Íá pi epatar pata la venta las cosas, servicios y experiencias que los sntisfa- .r i rían. Esto hizo que el dinero se pudiera convertir en un á gama más amplia todavía de cosas deseables y, por lo tanto, lo hizo más útil aún que antes. (Este proceso autorrefor7ador, una vez desencadenarlo, es corto una reacción en cadena y explica la razón de que el dinero se hiciera tan importante en el desarrollo social de la 1lumanidad.) La invención original del (linero incrementó también en gran medida la eficacia de la riqueza como herramienta de poder. Fortaleció la mano de los ticos, al simplificar radicalmente el control de la conducta. De esta manera, r11 dinero hizo posible premiar (y castigar) a la gente sin tener j que molestarse en indagar cuáles son sus deseos, por lo que el propieta-;t r io de una factoría no necesitaba saber si los trabajadores deseaban una manta, una gallina o un .Cadillac.. No importaba: con dinero suficiente :1£1 se podían; comprar
todas esas cosas ó cualquiera de ellas: t4i En las civilizaciones agrarias y dejando aparte a los ricos —cuyos tii deseos enhilan lodo c1 espectro desde los exquisitamente estéticos hasta los perversamente sensuales, desde loo metafísicos hasta los militaristas--1a gama de deseos colectivos era tan pequeña y estrecha que podía resumirse en dos palabras: pan (o arroz) y tierra. Por el contrario, en las sociedades de la era de las chimeneas, una vez que se sat iisfacian las necesidades básicas, los deseos colectivos parecían p multiplicarse desaforadamente El deseo explotó por biela de su gesto y' ;;; colonizó nuevas regiones, a medida que una progresión imparable hadas de Io.s it? jis de una generación las «necesidades» de la siguiente. c "-ransión del deseo era tan evidente en las sociedades socialistas, starucsiamente antiadquisitivas, corto lo era en las naciones capitalistas,
89 Masa trabajadora en los servicios, en EE.UU.: «End Sotrght to Barríers lo Trade in Services», New York Times, 25 de octubre de 1989. 89 «Exports of Services mercase to ;560 Un», Financia! Times, 15 de setiembre de 1989. 104 Sistemas expertos y memorias de sólo lectura a base de disco compacto: •111' and Ford Motors•, por John Markoff, Windows, vol. 1, n.° 1, otoño 1987. 105 CSX: entrevista con Alex Mandl, presidente de Sea-Land Service, inc.
105 Nivel de inteligencia en las diferentes compañías: comunicación personal del Dr. Donald F. Klein. 107 Los datos sobre GcnCorp proceden de: •The (New) Fiat Earth Socicty Cathcrs in Shcibyvillc•, por Brian S. Moskal, Indusrry Week, 2 de octubre de 1989. 109 Respecto a la mentalidad de planificación soviética en Occidente, véase: •Is 'Hiere a British Miracle?», Financia/ Times, 16 de junio de 1988. 109 Respecto a Ciarinc, véanse: (100) en su totalidad; a Loebl, (125); a Woo, (167). Los puntos de vista de Weisskopf se encuentran en •Reticcticias on Uncertainity in Economies•, The Geneva Papers, vol. 9, n.° 33, octubre de 1984. 110 Sobre Prornéthée: «From Trade to Global Wealth Creation., edición especial de la Thinknct Commission, Projecl Prométhue Perspcctives, N.° 4, París, diciembre de 1987. 113 Sobre la capacidad de leer y escribir y de saber manejar los . números: (480) pp. 282-283 y 338; también •Capitalism Plus Madi: It Alt Adds Up., Los Angeles Times, 13 de mayo de 1989. 116 Sobre la producción) a base de series cortas: •Manufacturing: The New Care for Vertical Intcgration., por Ted Kumpe y I'iet T. Bolwijn, llarvard Business Review, marzo-abril 1988. También, «Kicking Down thc Dcbt», Time, 7 de noviembre de 1988, y •Customized Goods Aim at Mass Markct», Japan Economic Journnal, 1 de octubre de 1988. 116 Respecto a los nuevos materiales, véanse: «Materials Balde ileats Up., por Thomas M. Roban, lndustry Week, 2 de octubre de 1989; •Plastics and Ceramics Replace Steel as the Sinews of War», New York Times, 18 de julio de 1989; y •Project Forecast 1I» en Assault Systems, vol. I, n.° 1. 117 Superconductividad: (518) pp. 166-173. 118 Respecto a General Electric, véase:.Electronic Data Exchange: A 1-cap of Faith., por Neal E. Boudettc, InrLnstry Week, 7 de agosto de 1989. 118 1,3 billones de documentos:.Throwing Away the Paper-Based Systent», Financial Times, 26 de abril de 1989. VIII. EL SUSTITUTIVO DEFINITIVO El. CAMBIO DEL PODER 581 ALViN TOP 1.ER
abiertamente adquisitivas. Era, y sigue siendo, la base de la sociedad de los consumidores masivos. Y explica por qué, en el mundo industrial, los salarios pasaron a ser la más elemental herramienta de control social. Hoy en día, la estructura del deseo está en plena conmoción. A medida que nuestro progreso va dejando atrás la cultura de las chimeneas, no vemos la limitación del deseo, sino su ulterior ampliación hacia regiones nuevas, más rarificadas y crecientemente inmateriales, junto con su creciente individualización. 90 Respecto a William Poner, véase: (6) p. 154. 90-91 Sobre el papel moneda, véase: (96) p. 51. 91 Los datos sobre Visa proceden de la propia compañía. 91 «Smart Cards: Pocket Power», Newsweek, 31 de julio de 1989; también Econromisl, 30 de abril de 1988. 91 Trabajo francés sobre las tarjetas inteligentes: «A New Technology Emerges on the World Stage», French Advances in Science and Technology (boletín), verano de 1986; también «Ball Smart Cards Come Up Trumps», Financial Times, 30 de septiembre de 1987. 91 61 millones: •Srnart Cards: Pocket Power», Newsweek, 31 de julio de 1989. 92-93 Tarjetas NTT: •Puttirrg Sinart Money On Sinart Cards», Economisr, 27 de agosto de 1988. 93 Proyecto del Departamento de Agricultura: •Smart Cards: I'ocket Power., Newsweek, 31 de julio de 1989. 93 Escuelas: «Debit Cards for Pupils lo Use in Cafeterías», por Susan Dillingham, lnsight, 21 de agosto de 1989. 94 Cita de Joseph Wright: •U.S. Plans Wide Use of Credit Cards», New York Times, 1 de marco de 1989. 94 Cita de Hock: de su entrevista con el autor. 95 La pérdida del control por parte de los Bancos centrales: «Designer Currency Dangcrs», por David Kilburn, Business Tokyo, mayo de 1988. 95 Dinero de plástico en Corea del Sur: «A State of Siege for Corporate Korea., por Michael Elerger, l3illion Magazine, llong Kong, septiembre 1989. VII. 'MATERIALISMO! 98 Masa trabajadora agrícola en EE.UU.: Sratisrical Abstraer o/ the United Sales 1989 (Departamento de Comercio de EE.UU.), p. 376. 98 Masa trabajadora manufacturera en EE.UU.: «Fíat Manufactu• ring Employmcnt for 1990's•, por Michael K. Evans y R. D. Norton, ledustry Week, 2 de octubre de 1989; también •The Myth of U.S. Manufacturing», Los Angeles Times, 22 de octubre de 1989.
Sobre economías xenófobas: •America's Destiny Is in Dangcr', por June-Coilier Mason, junio de 1988. 582
Indusrry lVeek, 6
de
ALVIN TOFF1J R
I19 Los textos sobre Mcrloni tienen su origen en una entrevista con el autor. 119 Sectores textil y de la confección:.EDI, Barcoding Seco thc Way to Save Millions., Daily News Record, 11 de mareo de 1987. 119 N1IK Spring Conipany: .Jnst in Time Computcrs•, por Peter Fuchs y otros, 13usinc.ss Tokyo, mayo de 1988. 119 i.os comentarios de Mcrloni sobre la transferencia de fondos y las telecomunicaciones proceden de una entrevista con el autor. 110 li.nt,evtstn del autor con Michacl Milken.
IX. LA BATALLA EN LAS CAJAS
124 Respecto a la rivalidad Dic-Gillctte: entrevistas del autor con Toar Johnson, director de investigación, Notan Norton & Co., consultores; Memoria Anual de la Cornpafiía Gillctte correSpendiente a 1988; y (136) pp. 69-73. 124-126 Sobre la comercialización de Gillette: entrevistas con Johnson; y .Marketing New Look., Business Weck, 26 de enero de 1987. 126 Sobre la introducción de la codificación por medio de barras, véase: la entrevista del autor con tfarold Juckett, director ejecutivo, Uniform Coding Council, Inc. También, •LJPC 1!istory., documento facilitado por Uniforrn Code Council. 127 Datos internacionales sobre la codificación mediante barras: facilitados mayoritariamente por la Asociación internacional de Numeración de Artículos. 121 Sobre la lucha por el espacio en las estanterías de los comer cios de venta al por menor, véanse:.Supermarkcts Demand Food Eirnnrs' Payrnents Just io Get on the Shclf•, Wall Street Jocurral, 1 de noviembre de 1988; •Want Shelf Space at die Supermarket? Ante Upo., [Business Weck, 7 de agosto de 1989; y .Stores Oficial Raid to Stock New Iteras», USA Today, 26 de agosto de 1987. 128 Los datos sobre Gillctte proceden de una entrevista con. Kavin W. Moody, director general de sistemas de información para .a dirección, de Gillctte Conipanv. 128 Modelos informáticos para el comercio al por menor: cutre vis tas con Tora Johnson, director de investigación de Notan Nor-Ion Fr. Co.; también .At Today's Supermarkct, thc Computer is I)ning It Ml., Business Week, 11 de agosto de 1986. 129 Respecto a la empresa Toys •R• Us, véase: •Stores Rusii to Automate fo; the 1lolidays•, New York Times, 28 de noviembre de 1987. El. CAMBIO DEL PODER
583
129 Sobre las políticas de la empresa WaI-Mart se habló en la entrevista con Tom Johnson: véase: igualmente. •Make That Sale, Mr. Sam., Tirare, 18 de mayo de 1987. 131 F ittexista con Mar llopper, vicepresidente superior de Amen .-12 Airiines: véase: igualmente (i 12) pp. 4-5. 1la cita a Marsi se ha extraviado de (163), esto es, •Automa ting Distribution' Revolution in Distribution, Rctailing and Finan-(in( Services•, el mejor y más definitivo informe en lengua inglesa sobre los avances japoneses en estos campos afines, preparado por Alcx Stcwart para Baring Securities Ltd., Londrrs, 1987. 133 Estanterías electrónicas: información recopilada en entrevistas con Toni Johnson; véanse igualnu•nte: «Al ioday's Supermarket, the. Computer Is Doing It Afl•, Budoess Week. 11 de agosto de 1986, y .LIcctronic ['tices., por Gcoige Nóbbe, Onuni, noviembre de 1987. 133 Estanterías todavía .rnás inteligentes.: información recopilada en cntievi;tas con -toril Johnson. 134 Los detallistas como ftieraa dominante: (163). 1.34 La venta al por menor como proceso de información: =Small Stores arad '1 hose Who Scrvicc Them in Tirases of Structural Chango_., Japan 7'iures, 13 de julio de 1987. 136 Los textos sobre Morse están basados en (585) pp. 102-103. 136 Respecto a la red ISBN de McDonald's, véase: el anuncio de AT&T en Dataoratiori, 1 de octubre de 1987. La red de Volvo se describe en el mismo número. 137 Sobre Dupont y Sara Lec, véase: •When Stratcgy Meets Technology., por Thcrese R. Welter, Indreslry Week, 14 de diciembre de 1987. 137 Las cifras sobre ordenadores personales proceden de Interna-1ional Data Corporation, que define
el ordenador personal en términos que incluyen todo aparato que opere con MS-DOS, desde unidades para puro divcrtimento hasta estaciones de trabajo. 138 Sobre 1QS primeros tiempos de Western Union, véanse: (494) y (585) p. 108. 139 Sobre el enfrentamiento entre Western Union y AT&T, véase: (494) pp. 34-35. 140 Sobre la participación estadounidense en el parque mundial de teléfonos nos remitimos a las declaraciones de Anthony Rutkow.ski, asesor principal, Unión Internacional de Comunicaciones (Ginebra); véase: igualmente, .Rcwiring the World•, lirorrñnrisl, 17 de octubre de 1987. :41-1,12 Respecto a la desintegración de esta compañía telefónica, véase: (164) pp. XXI[-XXIII. 144 Sobre el letra de las redes nc_urales, véase: »Govcrnmcnt Re-SeareiieS \.York to Nail Down Building lllocks For Neural Networks-, Di-/ense /Vedes, 11 de enero de 1988. 145 Respcc:o a Afit:itel, véanse: Trdete/ Neucsleue: N." 5 (1989 Facts
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ALVIN TOFFLE.R
EL
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CAMBIO DEI. PODER
arad Figures), France Telecom (París); y Telele( Newsletter N.°1 (International); «Franco Ilooked co Minitel•, Financia! Times, 13 de diciembre de 1989. También, entrevistas con Manuel Barbero, France Telecom International (Nueva York); Olivia Duval, Études Systémes et Logiciels (París); y (801) en su con junto. 147 Los datos sobre el sistema Sabre proceden de una entrevista con Max lfopper, vicepresidente principal, American Airlines. 148 Las cifras sobre las Redes con Valor Añadido están basadas en .Rewinng the World•, Econonrist, 17 de octubre de 1987. .Competition Endangcring Snrall VAN Operators., hipan Econon-tic lournal, 2 de abril de 1988.
X1.
EL PODER DE LA RED 150-151
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Respecto a la lucha entre AT&T, KDD y British Telecom, véase «A Scrainble for Global Networks•, Business Week, 21 de marzo de 1988. Respecto a los servicios electrónicos de General Electric, véanse: •Messenger of thc Gods», por Alyssa A. lappen, 1•orbes, 21 de marco de 1988; y «Fast Forward., por Cru-tis 13ill Pepper, Business Month, febrero de 1989.
Respecto a la tarjeta de crédito para las peluquerías, véase: «NTI' Dala to Provide Telecom VAN Service•, Jupa„ Ecorra,rric Journa1, 1 de abril de 1989. Respecto a la Cuenta de Gestión de'resoreria de Merrill Lynch, véase: (112) p. 97. Respecto a los cajeros automáticos de Seibu, véase: (163) p. 75. Respecto a la British Petroleum, véase: (112) p. 92. Cita de Lyotard: (466) p. XX.
Respecto a Nippon l..ife, véanse: «Networking Global Finance•, Business Tokyo, mayo de 1988; .Japanese Networks Expand After Deregulation•, pór Robert Poe, Dalumalion, 1 de novicia bre de 1987. Respecto a Dai Ichi y' Meiji Insu ance, véase: •Japanese No works Expand After Deregulation., por Robert Poe, Dulana tion, 1 de noviembre de 1987. Respecto a Ilurlington industries, véase: (505) p. 49. Respecto a las redes en el sector automovilístico, véanse .Electronic Data Interchange: A Leap of Faitf», por Neal E. Boudette, industry Week, 7 de agosto de 1989; y «Auto ID & EDI: Managing in the 90's•, Lrdustry 1Veek, 24 de agosto ik 1989. Sobre las redes electrónicas de Shiseido, véase: (163) p. 10. Los efectos sobre los mayoristas se comentaron en la entrevir ta con Monroe Grecnstein, de Bear, Stcarns and Co., tac (Nueva York); a este respecto véase también: (163) pp. 10-13. Las redes de hospitales y farmacias se comentan en:.Origin d liso Species., por P. Gratia, revista CID, enero/febrero de 1981, así como en (112) pp. 46-49. Sobre los servicios japoneses de almacenaje, véase: (163) pp 9 , 12, 13 y 23. Sobre la red del sector petrolero, véase: •MITI to Fstablish O1 Information Nctwork., Japarr Economic Journal, 26 de dicictn bre de 1987. Sobre las redes del sector lanero, véansc:.Woolcom Move Paperlcss Trading "Predatory Pricing"» y «Push for Closer Links., Financial Review (Sydney), 4 de setiembre de 1989. Sobre los sectores textil y de confección en EE.UU., véanse .Sprcading the Bar Code Gospel», Women's Wear Daily, be hombre de 1986; «Auto ID & EDI: Managing in the 90'v, Industry Week, 24 de agosto de 1989; y .Apparel Makers Shá Taches., New York Times, 21 de setiembre de 1987.
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LA GUERRA QUE NO DEJA DE EXTENDERSE Respecto a la televisión de alta definición, véanse: «Consortium Set Up for New TV., New York Times, 26 de enero de 1990; y «Japan Tunes In Wlrilc Europe Talks., Financial Tintes, 21 de abril de 1988. Cita de l,evine: «Networks Urge Slow Shift in Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de 1988. Respecto a los puntos de vista europeos a propósito de la televisión de alta definición, véanse: «1.a guer re des normes., Le Monde Diplomatique (París), setiembre de 1987; y .TV Makers Take on Japanese., Financia! Times, 27 de enero de 1988. Véase también «Itigh Definition War., por .lsrhn Boyd, Business Tokyo, mayo de 1988. Se ofrece un resumen clave de los aspectos técnicos de la lucha por la televisión de alta definición en «Cbasing Japan in the IIDTV Race•, por Ronald K. Jurgen, /LEE Spectrurn, octubre de 1989. Véase también: «A Television System for Tomorrow., French Advarrces ira Teclmology arad Srience, invierno de 1987. Respecto a la corte que hacen los europeos a los norteamericanos en busca de una alianza contra las normas japonesas, véase «Bonn Calls for Joint US-Europe Elfort in TV Technology Race., Financial Times, 16 de mayo de 1989. Respecto a los diferentes modelos que hay por todo el mundo, véanse: «Firms Are Rcady lo Meet Any IIG'I'V
Formas», Japan Economic Journal, 22 cíe octubre de 1988; y «Japan Tunos In While Europe Talks•, Financial Times, 21 de abril de 1988. la cita de Markcy está tomada de •Networks Urge Slow Shift to Sharper TV Picture System., Los Angeles Times, 24 de junio de 1988. Respecto a la capacidad inicial de 113M para imponer orden 586
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en el sector de los ordenadores, véase «Living Wilh Conrputcr Anarchy», por Nawa Kotaro, Japan lidio (Tokio), edición especial, 1986. 166 Respecto a ias normas de software ADA, véanse: algunos números de De/cose Sc:icncc. 167-168 Respecto a la batalla sobre el UNIX, véanse: «Compuler Standards Row May 13c Costly for Makers and Usos», Financia/ Tintes, 25 de enero de 1989; «líop es Risc for World Coniputes-SI:_rtdar ;», Fivancial Times, 12 de julio de 1988; «Standards hy hial», por Esther Dyson, Forbes, 1 i de julio de 1988; y «Apollo Airas for Eclipse of the Sun», Financia/ Títeres, 12 de julio de 1988. Véase también: «OSP ir la vitesse Mach», por Paf:ice Aron y Guy ilerciet, 01 lnjornralique (París), 24 de noviembre de 1989. 168 Respecto a la Opon Software Fnundat.ion, véanse: «OSP A la vitesse Mach», por Pa(' ice Aron y Guy 1lervicr, 01 Irrjorttratique (I'arís), 24 de noviembre de 1989; «Conrputcr Gangs Stake orrl Turf», Nene York Tintes, 13 de diciembre de 1988; «Apollo Aims for Eclipse of the Sun», Financial Times, 12 de julio de 1988; y «Standards by hiat», por Esther Dyson, Forbes, 11 de julio de 1988. Véase también, «Thc Power and Polential of Computing Standards», Firrarrcial Times, 26 de máyo de 1988. 159 Respecto a la batalla de las normas de General Motors, véase: «Manufacturing Automation Problcrn», por Parkcr 1lodgcs, Datamaliorr; 15 de noviembre de 1989. 169-170 X11-43-5 Normas de 113M para la comunicación de ordenador a ordenador: «Japan Shifts un Computen Networks», Arete York Times, 22 de octubre de 1988; «IBM Europc Backs a Compute]: language Pushed by lts Rivals», Wall StreetJourtral, 2 de mayo de 1986. 170 Respecto a la lucha sobre la Interconexión de Sistemas Abiertos (OSi), véanse: «[l3M Europe llackS a Conrputcr Ianguape Pushed hy lts Rivals», Wall Slrcet inocua!, 2 de mayo de 1986; «btforntatique: i13M er: échcc», Le Monde Diplonratigiie (París), seticntlne de 1987. 170-171 Respecto a las protestas de EE.UU. a propósito de las normas europeas: entrevista con Donald S. Abelson, director del negocia-do de llaneras Técnicas al Comercio, Oficina del Representante del Departamento del Comercio de EE.UU.; así corto sus observaciones co «TIte U.S. Government's View of Standards Tiiuíe l'oliev» arte la Asamblea General de la Asociación Francesa de Normalización (AFNOR), París, 24 de abril de 1986. 1.72 Respecto a las normas como barreras comerciales: «West Gcrnrany C:linths [)osan Ove'. Purity of S:nt.sal,es», Finar:ci.al Tienes, 18 de enero de 1083. Véase también: el discurso de Abeison citado anteriormente. 173 .11 articulo de Messinc a que nos referirnos es: «Au cocos des srratépics incltistriciles», Le A4orrde L)iplunratigee (París), setiembre de 1987.
XIII. LA LÍNEA DE PENSAMIENTO DEL EJECUTIVO 175 Respecto a las características de los «directores generales de información» de las compañías, nos remitimos a la encuesta rcllejada co «CIOs in the Spotlight«, por 1.ew McCreary. CIO, setiembre de 1989. 175 Respecto a Ryan, Scliefcr y .johnson, véase: «Migration Path», por Kalblcen Mclynnika, CIO, setiembre de 1989. 176 Respecto a las venlas de tecnología de información, véanse: «Charling the Cliarnps», por Parkcr llodges; y «Al the Top of Ihe 1S 1'rak», Datarnolion, 15 de junio de 1988. 178-179 Los comentarios sobre el conflicto interno en Merrill están tornados di' la entrevista con Gerald iI. Ely, vicepresidente de Mercados de Capital, en Mcrrili 1-ynch. 179-181 Respecto al itank of América, véanse: «TlankAinerica is Corra Ming More Tiouble», American IJankcr, 16 de julio de 1987; «I3ank ol Arnerica's Plans for Conrputcr Don't Add Ups, Los Angeles Times, 7 de febrero de-1988; y
«I3ankAmerica Asks 2 Olficials to Qitit, Soi.rrccs Assert», I3ral! Street Jourrral, 22 de octubre de 1987. «Muchos mundos que perder»: liarry U. DeMaio, director principal, l)cloitte Rc Touche, citado en «Secutity, Mecí Reality» por ,Meghan O'1-cary, rt:vista CIO, setiembre de 1989. 184 Respecto a la reducción de tamaño de los ordenadores, véase: la cita da Klein en «Iloncy; 1 Shrunk Ore Mainfrarnel» por Kathle:n Melynruka, revista CIO, setiembre de 1989. 185 I d cita de Garsrnan procede de «'T-he Polities of Network Management«, por Susan Kcrr, Datamation, 15 de seticrn a re de 1988.
XIV. LA GUERRA TOTAL DE LA INFORMACIÓN l89 Respecto al espionaje en 'lesas 1nslrunients, véase: «'j he Case nf thcermina! Secrcts», por Skip I loliandsworth, en la revista 1), noviembre de 1986. 191 XIV-2-3 Itollstcin: «lclecommunications Crirne», por Nat Wetler, Across tire Board, febrero de 1986. 192 Respecto a la actuación de Xerox, véase: «Corporate Spies Snoop fo Congner», por 13rian Dun;aine, Fortrrrre, 7 de noviemhre de 1988. '.92 Rcspccto a los «productos» de las compañías de servicios, ví•asc: «Reverse Engmecring a Se! vicc Pi odiad», por Robc t E. Sehnridt, .1 ., 1'lanni,, Rerviene, setiendre/oc(tibie 1987. 192 Res; ccio a los detectives a jornada completa, véase: «Gecrge Setiley lujos ito Firri», Nenswrck, 2 de mayo de 1988. 183 ALVIN TOFI I.ER
Sociedad de Profesionales de la Información Confidencial sobre Competidores: .Intclligcnce Experts for Corporations., New York Times, 27 de setiembre de 1988. Respecto a los espías de Marriott, véase: .Corporate Spics Snoop to Conquer», por Brian Durnaine, Fortune, 7 de novierabre de 1988. 192 Respecto al caso de la empresa Shcllcr-Globe, véase:.Denrystifying Competitiva Analysis•, por Daniel C. Smith y John E. Prescott, Plarrrting Rcview, setiembre/octubre de 1987. 193 Respecto a los escándalos a cuenta de contratos del Departa-mento de Defensa, véanse: .Pentagon Fraud Inquiry: What is Known to Date., New York Times, 7 de julio de 1988; «Peinagon Halts Pay on $1 13illion in Contr-acts•, Los Angeles Times, 2 de julio de 1988; y «Tire Pentagon Up for Sale», Time, 27 de junio de 1988. 193 Respecto a la actitud de «todo vale», véase: «Never Mirad MIS; Consider Mi5», por 1..B.C., Business Montlr, febrero 1989. 197 Respecto a General Electric: «Keeping Tabs ora Competitors•, New York Times, 28 de octubre de 1985. 197 Respecto a los espías del sector informático de Alemania Occidental, véanse: .Byteman Blows the Whistle on the Sysop Cops., Los Angeles Times I3ooks Rcview, 19 de noviembre de 1989; «The Quest for Intnuler-Proof Cornputcr Systems», por Karan Fitzgerald, IEEE Spectrum, agosto de 1989. 199 Respecto a los pedidos falsos introducidos en los ordenadores de una empresa rival, véase: «Computer Crime Patlerns: 'F'he last 20 Years (1990.2010) por Joseph Coates, Datamatiorr, 15 de setiembre de 1987. 199 Respecto a las tecnologías de contraespionaje, véase: .Thc Quest for Intnrder-Proof Cornputcr Systems•, por Karcn 1:itzgemid, TEFE Spectrum, agosto de 1989. XV. LA EXPLOSIÓN DE LOS CUBÍCULOS 204 Respecto a la «investigación subterránea» de Toshiba y aTandem, véase: •Firrns Ti)' to Make Corporate Structure Flexible., hipan Econonric Jourpal, 27 de febrero de 1988. 205 Respecto a la incomprensibilidad del Pentágono, véase: «Entitics of Detnocracy. (extractos de un discurso del Secretario de la Armada John E. l,chman, Jr., en el banquete de la Exposición Mar-Aire-Espacio, celebrado en Washington, D.C. el 3 de abril de 1985), New York Times, 6 de abril de 1985. 207 Respecto al desastre de Bhopal, véase: «Bhopal: A Tragedy in Waiting., por Gary Stix, IEEE Spectrum, junio de 1989. 207 Respecto al chocolate envenenado, véase: .Candy with a Deadly Taste», por Pelee McGill, MacLean's (Toronto), 22 de octubre de 1984. 207 Respecto al hundimiento del mercado de valores en 1989, El. CAMBIO DEL PODiER véase «The Dow Plunges 190 Points, About 7 %, in a late ScllofE. Takeover Stocks Hit Hard., New York Times, 14 de octubre de 1989. 215 Respecto a los datos no jerarquizados, véase::Firms Seek to Gain Elige with Swift Grip on Data», por Ivy Schnterken, Wat! Street Cornputcr Review, julio de 1987.
215 Los comentarios sobre los hipermedios proceden de la entre-vista con Bill Atkinson, creador de la 1lyperCard y también de «A Conversalion with Bill Atkinson», en (493), pp. xxI-xxxtt y 1-14. XVI. LA FIRMA FLEXIBLE 221 Respecto al «milagro» italiano, véanse: «A Pattern of "Putting Out"», Financia] Times, 7 de marzo de 1989; e «In Italy, ara industrial Renaissance Thrives», Clrristian Science Monitor, 7 de abril de 1987. 221 Respecto al nuevo interés en las empresas familiares, véase: «Family Business: A llot Market», por Sharon Nelton, Notion's Business, setiembre de 1988. Un punto de vista alternativo nos lo ofrece «The Decline of the Family Empine», World Executive Digesl (1long Kong), julio de 1987. 221 Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, véase: •Small is No Longer I3cautiful When lis Alone», FivanciolTimes, 4 de julio de 1988. 221 Respecto al dinamismo de las pequeñas empresas, véase: «is Your Cornpany'loo I3ig?, Business Week, 27 de marzo de 1989. Un ejemplo de cómo puede ayudar la nueva tecnología nos lo ofrece «The Fewer Engineers per Project, the Belice», IEEE Spectrum, por C. Gordon Beil, febrero de 1989. 222 isr cita de Povejsil procede de «Corporatc Strategy for the 1990's», por Walter Kiechcl 111, Foraine, 29 de ((Anexo de. 1988. 224 Los predios descubren la empresa flexible: «A Glimpse of the "Flex " Futuro», Newsweck, 1 de agosto de 1988. 226 Ciclos de nacimiento y muerte en las empresas: «Changing Corporate l3chavior: 1, Diversification», hipan liconornic Jorrrrral, verano de 1988. 228 Los comentarios de Charles Jepson, de ltewlett-Packard, proceden de «At Scatrain, the Buck Stops Itere... and Itere Too», por William 11. Miller, Industry Week, 7 de marzo de 1988. 230 El comentario efe Said sobre la relación de organización empresarial a vida familiar es de su obra (151) p. 53. 588 192 192 Al
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XVII. LOS EMPRESARIALES
JEFES
DE
TRIBU
Y
LOS
COMISARIOS
232 el Censo como «pulsarte»: entrevista con Maury Cagle, de la Oficina del Censo de EE.UU.; y «Census Bureau Scramhling In hall Jobs llcrc», por Adam Lashinsky, Cruiu's Chicago lhoi• ness, 19 de marzo de 1990. 233-234 El ejemplo que se cita del SAS procede de (279) p. 24. 234 Los comentarios de David Stirling sobre el módulo de cuatro hombres proceden de (267) pp. 2-3 y 7-8. 235 1.os comentarios sobre la empresa Southern California Edison proceden de «Infonnation Syslerns for Crisis Management», por Thomas J. 1lousel, Omar A. El Sawy, y Paul F. Donovan, MIS Quaterly, vol. 10, n.° 4, diciembre de 1986. 235 Los comentarios sobre Continental Illinois y A. II. Robins proceden de (132) pp. 22 y 23. 235 Organización a cuadros en Austria: .Austria 's Jobs Carvc-UI, Kccps llank Post Vacant», Financia! Times, 7 de julio de 1988. . 238 239 Respecto a las organizaciones autónomas, véase: «The New Product Devclopntent Gante», por 1lirotaka Takcuchi e lkujiro Nonaka, Ilarvard Business Peeieo', enero/febrero 1986. 239 Respecto a los equipos auloiniciados nos remitimos a la entre-vista con David Stonc, Digital Equiprncrtt Corporation (Cinc-hm). 243 Corning, Inc.: «The Age of 'he Ilierarchy is Oven., New York Times, 24 de setiembre, de 1989. 243-244 Pensamientos clave sobre las redes: «The Network Alternativo•, propuesta desarrollada por Anthony J. N. Judge, de la Unión de Asociaciones internacionales (Bruselas). La matriz de Judgc, que incorpora las redes internacionales en un eje y los problemas mundiales en el otro, se encuentra en Yearbook o/ World Problems and /fuman J'otential, publicado por la antedicha organización en 1976. 244 Respecto a NETMAP, véanse: «A Business Profilc», folleto de NL•TMAP, y «Corporations Reshaped by die Computen', New York Times, 7 de enero de 1987; también las observaciones de Les Bcrkcs, vicepresidente de NETMAP, en el seminario de Nolan R: Norton, 20 de noviembre de 1987, en Nueva York. XVIII. EL EMPLEADO AUTÓNOMO 247 h:íi>rica (Ir General Elect ic: «Smart Machines, Smart Wor kcr(», Neto York limes, 17 de octubre
2.8 r or<1 Arustalia: .Iirinring More Brain Powcr to Bcar», Finan-< raí limes, 23 de marzo
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251-252 Sobre In mala utilización de los ordenadores, véase: «Repon Says Cornputcrs Spy on 7 Million Workers in U.S.., New York limes, 28 de setiembre de 1988. 253 Respecto a la separación entre el pensamiento y la acción, véase: «Japanesc Organizational Bchavior», por Teruya Nagao, en (135) p. 34. 253 La cita de ilcwitt procede de «Getting Set for Implementa-'ion», informe especial de CIM, por T11er-ese R. Welter, Industry Wrck, 2 de noviembre de 1987. 254 La cita de Mohn procede del original en lengua inglesa de (134). Por lo que se refiere a las actitudes europeas, véase: «La redécouverte du "capital humain"*, Le Monde (París), 5 de octubre de 1988. Respecto a las actitudes de los trabajadores jóvenes: «Jeuncs: ce qu'ils croicnt», por Roselyne Bosch, Le i'nnrl (Fans), 16 de junio de 1987, y «Familics More Important., Business Tokyo, mayo de 1988. 254 Sobre GcnCorp Autornotive: «The (New) Flat Earth Socicty , Gathers in Shclbyville., por Brian Moskal, Industry Week, 2 de octubre de 1989. 255 La cita de Ware procede de su entrevista con el autor. 256 la cita de Stone procede de su entrevista con el autor. 257 Industrias Brother: «Creativity in Japan: Some Initial Observations•, por el Dr. Nigel Ilolden, Creatit'ity and Innovatiorr, abril junio de 1986. 258 Respecto al flujo descendente de poder en los talleres: «Why Managers Resist Machines., New York Times, 7 de febrero de 1988. Véase también: (169) al completo, para un estudio detallado de las complejidades que ha introducido la nueva tecnología informatizada. 258 Modelo de relaciones humanas: «Japanese organizational Behavior•, por Teruya Nagao, en (135) p. 27. XIX. EL MOSAICO DEL PODER 261-262 Sobre el tema de las absorciones y fusiones, véase: (73) pp. 11-15. 266 Sobre el tema de los despidos: «General Sernantics as a D.agno stic Tool in tare Management of Radical Workforce Red rction., por Harold Oaklandcr, en la Convención del 50° Ani-. sano, del Instituto de Semántica General, Universidad de Y le, 29 de julio de 1988. 267 Sistema PROFS de IIJM: Relaciones Públicas de IBM (Ami( ik, N.Y.). 267 Sobre la integración vertical en el sector petrolerovée (101) pp. 3-7. 268 Sobre fa integración vertical en el sector del acero, véase: ('4) pp. 114-115 y 126-129. 268 Actividades de transporte de carga aérea: «Pan Amera, ;.n 592
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World Airways to Contraer Out All Belly Freight Space on Transcontinental Flighls•, Jourzral o/ Comnterce, 1 de noviembre de 1985. Respecto al aprovisionamiento externo de Ford y CM, véase: «Original Auto París Will Grow 2-3 %...», Melalworking Nenes, 27 de agosto de 1987. Asociación Norteamericana de dirección: «Vertical Integration uf Multinationals Becomes Ohsolete•, Management Today, junio de 1986. Sobre la fabricación de chips por 113M, véase: «Ilow thc Cor p. puter Contpanies Lost Their Memories>, por George Gilder, Pm-bes, 13 de junio de 1988. Estudio del instituto de Tecnología de Massachusetts: «Electronic Markets and Etectronic llierarchies: Elfeets of intuirlr tion Technology on Market Strlctures and Corporate Str.ategies., por- Robert I-. Benjamin, Tomas W. Malone, y Joanne Yates, Escuela de Gestión Sloan, del Instituto de Tecnología de Massachusetts, abril de 1986. Respecto a las pequeñas empresas en EE.UU., véase: «The Inc. 100«, revista Inc., mayo de 1989. Sobre los consorcios trilaterales, véase: (322) p. 89. La cita de L•u»horghini procede de su ponencia «Technological Change and Strttegíc Alliances> en la conferencia celebra• da del 4 al 5 de junio de 1987 en Bruselas, bajo los auspicios del Instituto internacional de Gestión/Fundación Europea para el Desarrollo de la Gestión. 1.os datos sobre el aeropuerto de Atlanta proceden del • I berts iield Atlanta International Airport Econontic Iznpact Repotl•, 1987, basado en datos preparados por Deloitte, Ilaskins & Sells y Martin, Murphy, llares and Syphoe para el Departamento de Aviación de la Ciudad de Atlanta. Véase, también: «Fact Sheet. de la Oficina del Comisario del Aeropuerto. Las citas de Sculley proceden de (154) pp. 96-97.
273 Respecto a las relaciones de Matsushita col' sus proveedores, véase «Manufacturing Innovador-1s Save "Shitauke"•, hipan I:conomic Journal, 16 de enero de 1988. 274 Respecto a los grupos de usuarios de VAX y Lotus, véase: «The Numbcr of User Groups Is Adding 1Jp., por Judíth A. Frrn, Digital Review, 18 de abril de 1988. 274 Respecto a los usuarios de IBM, véase: «Council Unites Top I13M Uscr Groups., por Paul Tate, Datamation, 15 de setiembre de 1987. CODA: EL NUEVO SISTEMA DE CREACIÓN DE RIQUEZA 278 Dos billonesinuas de segundo: «New Chips Offcr thc Prornise oí Mach Specdier Computeus., New York Times, 4 de enero de 1989. El. CAMIUUO DEI. PODER
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280 Sobre los procesos coincidentes y la ingeniería simultánea, véase: «Strrtegic Alliances Make Marketing & Manufacturing an Internatíonai Carate., por George Weimer y otros, lndustry Week, 21 de noviembre de 1988 (sección «Integrated Manufacturing.). 281 Sobre las entregas «justo a tiempo> véase: «Added Value Emanating from Acronyrns•, Financia/ Times, 13 de diciembre de 1989. 281 Sobre el Equipo Bandido, de Motorola, véase: «Statc-of-the-Art CIN in 18 Months?•, por John II. Sheridan, Izrdustry lVeek, 5 de diciembre de 1988. 282 Sobre la ventaja del sector automovilístico japonés, véase: «Time-l ibe Next Source of Competitive Advantage•, por Geor-I;e. Stalk, Je., llurvunl ltusint+ss hr`t'iew, julio ttllu\to de 1981. 282 Respecto a la aceleración de los procesos en Toyola y en un Banco, véase: «Fast-Cycle Capability for Competitive Power•, por Joseph 1,. Bower y nomas M. llout, .11arvard Business Review, novictnbre-diciembre 1988. XX. LOS DECENIOS DECISIVOS Los gobiernos siempre han manipulado la información y el conocimiento. lían utilizado muchas tácticas diferentes para inducir o compelir al consentimiento o la aprobación. Hoy en día, a medida que proliferan los ordenadores y los medios, se están multiplicando los instnrrnentos de control (y de resistencia popular), al mismo tiempo que se hacen más sutiles. Para situar este acóntecimiento político en su debida perspectiva vendrá bien echar una ojeada a la historia del estado. Aunque algunos grupos tribales como los ifugaos de Filipinas o los bosquimanos nuer y kung de Áf rica pueden haber sobrevivido sin el tnlnirno vestigio de un estado, hoy en día virtualmente todos los seres humanos del planeta son ciudadanos —o irás francamente súbditos— de uno u otro estado. Y normalmente se considera que el estado es la más poderosa de todas las instituciones sociales. Las teorías del Estado abundan lo suyo. El economista alemán Alexander Rustow ha mantenido que el Estado surgió de las «culturas cazadoras superiores, con su jefatura y su estricta organización para la caza y la guerra.. El historiador Karl Wittfogel especuló con la idea ale que la necesidad de grandes proyectos de irrigación que requerían a su vez la movilización y control de grandes masas de trabajadores llevaron al estado altamente organizado. De acuerdo con la teoría de Engels, desarrollada en la obra Estado y Revolución, de Lenin, el estado surgió cuando los pueblos se dividieron en clases por primera vez. El estado era un instrumento utilizado por una clase para oprimir a otra. Por lo tanto, el estado es el «brazo ejecutor» de una clase dirigente, para los matxis-tasa Sea cual fuere la teoría que uno opte por admitir, parece razonable suponer que se alcanzó un punto político decisivo ciando los guapos
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tribales o aldeanos rebasaron el punto de subsistencia por primera vez. Una vez que una comunidad pudo producir y almacenar un excedente de alimentos, se necesitó algún tipo de defensa para protegerlo contra los ladrones externos y contra aquellos de dentro de la comunidad que pudieran tratar de apoderarse de él para su propio uso. El primer gran cambio de poder de la historia se produjo cuando la comunidad eligió un «protector>, generalmente macho, de entre sus miembros más fuelles. Es fácil imaginar que este «gorila» exigiría un aparte del excedente de la comunidad a cambio de sus servicios de protección. El siguiente paso en la formación del estado se da cuando el protector estiliza una parte de la riqueza que ha conseguido del pueblo para •rcelutar» guerreros que ahora dependen directamente de él, no cíe la comunidad. El protector está ahora protegido. El segundo gran cambio de poder ocurre cuando se sistematiza la tarea de exacción de tributos o tasas, y se nombran .recaudadores» para reunir la riqueza. Este paso, una vez que se dio, creó una realimcntación que se nutorreforaaba y aceleraba las cosas, incrementando notablemente el poder de los dirigentes y sus seguidores. Cuanta más riqueza podían recaudar, más soldados podían mantener y más podían estrujar a la comunidad para desposeerla de más riqueza todavía.
Con toda riqueza añadida, como es lógico, el estado embrionario pasa a un nuevo nivel. Su dirigente domina ahora dos de las tres principales herramientas de control social: la violencia y la riqueza, en vez de la violencia únicamente. Esto significa que quienes ejercen el control ya no necesitan intimidar y dominar por la fuerza exclusivamente. Ahora pueden utilizar una parte de la «recaudación. que han conseguido de la comunidad para recompensar a sus seguidores más fieles y crear así un apoyo político. El poder de baja calidad basado en la violencia se ve complementado de este modo por la forma más versátil de poder, basada en la riqueza, ejercida por la persona o camarilla dirigente. El siguiente cambio de poder ocurre cuando los dirigentes más inteligentes descubren que pueden potenciar su poder y reducir el coste de los soldados que les protegen, si pueden lavar el cerebro a su pueblo. Consecuentemente recurren a la seducción o al terror para hacer que el pueblo crea en una apropiada mitología, religión o ideología, mediante la cual poder persuadir a sus súbditos de que el sistema de poder existente no sólo es inevitable y permanente, sino moralmente justo y apropiado, cuando no divino. Usado de esta forma, el conocimiento —en forma de mito, religión o ideología, y tanto la verdad como la falsedad — pasa a ser un arma política clave. Podria razonarse que éste es el momento en que nace el Estado —que, hasta este punto, sólo hay anticipos a medio formar de lo que será el astado. Podría decirse, en resumen, que el Estado no es plenamente un Estado hasta el momento en que domina las tres herramientas básicas del control social: el conocimiento, la riqueza y la posibilidad de usar la violencia. Aunque este esquema es claramente especulativo y está simplificadoen exceso, facilita una explicación plausible del origen del Estado y la integra con la nueva teoría del poder. 291 la cita de Cnupi procede de •Political Risk Begins at llome., Across the Board, enero de 1986. 291 Sobre la preocupación de la Reina, véase:.Scottish Nationalisni Thrcatcns llritish tinity., Los Angeles Times, 25 de diciembre de 1988. 292 Respecto a los Habsburgos en Europa Central, véase: (545) pp. 26, 27 y 422. 293 Respecto a las consecuencias de un terremoto en Tokio, véanse: «Thc Japancse Eauthquakc Explained• (publicado por primera vez en setiembre de 1923), Naturalllistory, abril de 1980; .Whcn the TJig One Bits Tokyo.......por Edith Terry, World Press 12eview, diciembre de 1989; y •Ilov, a Tokyo Earthquake could Dcvastatc Wall Strect., por Micbael Lewis, Manhattan, Inc., junio de 1989. 295 Sobre las crecientes luchas interétnicas en EE.UU., véanse: •New Intercthnic Conflict Replaces an i_A. llistory of Biracial Politics., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990; .Shake-Up at latino Stalion Sparks Protest», Los Angeles Times, 6 de junio de 1989; «Cubans, not ttaitians, Offcred Legal Status: Blacks "Outraged"., Kathlcen Kelly, Nacional Catholic Reponer, 24 de febrero de 1984; .Showdown out Middlc Neck Road., por Robot Spero, Present Tense, mayo-junio de 1989; .Swapping Lessons», Los Angeles Times, 11 de enero de 1990; y .Rapping Solo», liillboard, 13 de enero de 1990. 297 Respecto al primer mitin nazi de Hitler, véase: (580) p. 54. 297-298 Sobre las minorías bisagra, véanse: (103) en su totalidad, pero especialmente el capítulo 12 sobre la Logia P-2; (95) p. 16; (165) pp. 3-4 y en su totalidad, respecto a •Gclli»; .The Roots of Kaltanisrn», periódico 11a'am, Universidad de California en tos Ángeles, enero-febrero de 1987; .Links df Anti-Semitic Band Provokes 6-State Parley., New York Times, 27 de diciembre de 1984; .Neo-Nazis Drcarn of Racist Tenitory», New York Times, 5 cíe julio de 1986; •The Chariner., revista New York, 7 de octubre de 1985; •Lyndon LaRouchc: From Marxist Left to WcllConncctcd Right., por John Mintz, Washington Post Nationnl Weekly, 25 de febrero de 1985; •TaRrntclre Fringe Stirs in Germany., New York Times, 30 de junio de 1986; y (203) al completo. 298 Sobre la proliferación de los grupos de odio, véase: «Rioting in che Streets: Déjá Vu?., por William E. Tafoya, C(riminal) J(ustice)-the Americas, diciembre 1989-enero 1990. 300 Respecto a la proliferación de las «guerras santas», véase: •1ligh intensity Aggressive Idcologics as an International Threat•, por Ychezkel Dror. Jerusalenr _tournal o/ International Relalions, vol. 9, n.° 1, 1987.
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AL.VIN TOF1_ER
XXI. EL PARTIDO INVISIBLE , 301 Comentario de Atwater hecho personalmente al autor. 302 El artículo de Tsurumi es: «A Bureaucratic Í lold in Japan», Los Angeles Times, 25 de enero de 1988. 302-303 Respecto a los ministerios rivales en Tokio, véase: «Turf Baldes arad Telecorn., por Kazuhisa Macro, Journal of Japanese Tráele and Industry, n.° 5,1 988. Respecto a las rivalidades intrarninisteriales , véase: el desacostumbradamente ilustrativo Con(lict in hipan, por Ellis S. Krauss, Thomas P. Rohlen, y Patricia G. Steinhoff, cds (Honolulu: Universidad de Hawai, imprenta de la, 1984), p. 208. 303 Respecto a los planes de privatización existentes en México, véase: «First State of the Nation Report», Presidente Carlos Salinas de Gortari (Ciudad (le México), 1 de noviembre de 1989. 304 Respecto a las enajenaciones de Mobil, véanse: «Intcgrated —and Determinad to Stay That Way», por Toni Marck, ['orbes, 12 de diciembre de 1988; y «I.ess is Less», Forbes, 4 de abril de 1988. 305 Respecto al sabotaje en Japón: «Paralysis on the Tracks», Time, 9 cíe diciembre de 1985. 305 Respecto a la privatización de la CNTT, véanse: .11old the Phone», por Richard i'halon, Forbes, 17 de octubre de 1988; «Japun's Spending Sprce•, World Press Review, enero de 1990; «Deregulation, Privatization Spur JAL to Diversify Operations«, por James 0w y Eiichiro Sekigawa, Aviation Week and Space Techrrology, 8 de mayo de 1989. 305 Sobre las privatizaciones en muchos países, véanse: «Can a Privatized Matra Do Better on lts Own?., por Jennifer L Schenker,'Electronics, 18 de febrero de 1988; «Why Bonn Jusi Can 't Let Co., Business IVeek, 4 de abril de 1988; «A Choice Menu from Jacques Chirac», por Michael McFadden, Fortune, 5 de enero de 1987; «llow Many Bureaucrats to Instan a Phone?», por Richard C. Morais, Forbes, 19 de setiembre de 1988; «Air Carrada Corres of Age., AMacLearr's (Toronto), 25 de abril de 1988. 307 Comentarios de Popkin respecto a un menor número de jerar quias: (201) pp. 227-228. 309 El canciller Kohl no hace caso de su Ministerio de Asuntos Exteriores: «Ostpolitik Pays Ilelated Dividend for Gcrrnany El. der Stateman•, Financia/ Times, 14 de diciembre de 1989.
XXII. LAS INFOTÁCTICAS 312 Respecto al presidente Johnson sobre la libertad de información, véase: (194) pp. 3-4. 312 Sobre los 20 millones de documentos secretos, véase: .The El. CAMBIO DEI, I'Oi)ER Future of Inielligence», por Walter laqucur, Society, noviembre-diciembre 1985. 313 Cita de la CIA: (194) p. 24. 313 Sobre las filtraciones Recruit-Cosmos, véase: «Gentlemanly Press Gcts Gloves Dirty», Lrrsight, 4 de diciembre de 1989. 314 La cita de I'attic procede de «Tory Thought Curbed by "Ecar of Leaks"», Times (Londres), 10 de octubre de 1986. 314 Respecto a los comentarios de Gel-gen sobre las fugas en la Casa Blanca, véase: «Sccrccy Means llig Tlrings Get Little Tlrought», Los Angeles Times, 27 de noviembre
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1986.
314 El papel de Kissinger en la intervención (le teléfonos se comenta en (574) p. 388. 316 Respecto al informe sobre Vietnam, véase: (421) p. 6. 316 Respecto al telegrama de Zinsmerman, véase: (397) p. 18. 117318 Respecto a la lucha Shultz-Kelly entre bastidores, véanse: «Shultz Calls Envoy alome, Saying Ile Dealt in Secret», Los Angeles Times, 9 de diciembre de 1986; «Shultz Warning Envoys to Stop Bypassing Ilim» New York Times, 18 de diciembre de 1986. 318 El caso Kissinger-Corea del Sur se describe en la crítica obra de Saymour NI. Elersh 7'hc: l'rice of Poseer (Nueva York: Sunt mit Books, 1983), pp. 42-43. 318 El canal trasero Kissinger-Dobrynin se comenta en (427) pp. 153 y 193. 319 El canal trasero en el caso de los misiles cubanos se comenta en (407) pp. 146-147. 319 Respecto a la táctica del doble canal, véase: (427) p. 205. 322 Respecto al caso de las Brigadas Rojas, véase: (435) p. 129. 322 Respecto a la gran mentira sobre el SIDA, véanse: «Soviets, Al last, Pace up to AIDS», Los Angeles Tirares, 22 de abril de 1989; y «The KGB's New Muscle», U.S. Nen's unid World Repon, 15 de setiembre de 1986. 322 Sobre la táctica del revés en Jerusalén, Véase «reces Office, in Israel Inligbting, Dais Sbansir Mcssagc to Ensbassics., New York Times, 15 de enero de 1987. 324 Los comentarios de Churchill sobre los datos auténticos proceden de (398) p. 292. r XXIII. METATÁCTICAS 325 Respecto a las (lotes de Sununu como gobernador entendido en informática, véase: «'l'he Granite Statc of the Art., Tirite, 27 de enero de 1986. 326 Respecto a la ingeniería de software asistida por ordenador, véase: «From CASE to Softwa re Factorics», por Herber Weber, Datarrurtiorr, 1 de abril de 1989. 328 Respecto a los comentarios sobre los beneficios, los chorizos y GM, véase: «Cutc'il icks ora the l3otton Une», por Gary flector, Forterne, 24 de abril de 1989.
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A1.V1N TOFFLER
330 El caso del dedo amputado por la Mafia se cita en (485) p. 74. 345 330 Lista de delitos informáticos según el Departamento de Justi345 cia de EE.UU.: •Elcctronic Capees., por J.A. Tujo, Iufarrasadon Executive, vol. 2, n.° 1, 1985. 330 Sobre el caso de las cartas desaparecidas en el Congreso, véase .7wo Cases of Computer Burgiary., New York Times, 21 de mano de 1986. 331 Respecto a las elecciones en Corea del Sur, véase: «Obscrvers Ailege Computen Frrtrd in S. Korea Poli», Financia( Times, 21 de diciembre de 1987. 332 Respecto al caso de la Vigilancia Electord, véase: «Elcctronic Elcctions Sccn as Invitation to Fraud., Los Angeles Times, 4 de julio de 1989. 333 Respecto a Stocknran, véase (227) p. 92. 334-335 Respecto a la Oficina del Censo, véanse: «Analyzing (he Figures
346 346 347 348 3,19
350
That Shape Our Daily Lives., por Richard Lipkin, I:rsit;h1,22 de mayo de 1989; .Political Power and Moncy at Stakc in Censos Underground Fight•, Washington Post, 11 de enero de 1988; .Falsc Signals on lnflation., Newsweek, 28 de julio de 1986: .Mcasuring Money., por John RoberLs, revista Natinnal lk'es1• mirrster Moneycare (Londres), octubre-noviembre 1986; igualmente, entrevista del autor con Jack Keane, director, Oficina del Censo de EE.UU., y otro personal de ella. 337 Respecto a la cita de Rona, véase: •Spy Satellites: Entering a New Fra., Scierrce, 24 de marzo de 1989. 338 Respecto a las capacidades inferentes y los sistemas expertos, véanse: •Car and Plane Makers Fuel Up with CAD Al., y «Oil Contpanics Exploit as Mttch as Explore iS•, ambos aparecidos en Datamalion, 15 de noviembre de 1989; «New Shclls for Old lron•, por John J. Popolizio y William S. Cappclli, Datanralion, 15 de abril de 1989. 340-341 Respecto a cómo se usan los modelos (para bien o para mal), véase: (463) pp. 9-10 y 31-32. 341 ¿Cuántas personas están en la pobreza?:.Taking lhc Mcasurc, or Mismcasurc, of it Alt., New York Times, 28 de agosto de 1984. 341 Respecto a la imputación por defecto, véase: «llidc and Sedo., 4tlanlic, diciembre de 1988. 341 Respecto a la demanda interpuesta contra el Censo, véase .Accord on Censos May Bring Chango in Minority Data., Neta York Times, l8 de julio de 1989.
XXIV.
UN MERCADO PARA ESPÍAS
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345 Fn (403) p. 111 se cita a los antiguos espías egipcios. 345 En (394) pp. 7-8 se cita el caso de las mariposas de BadenPoweIl. El. CAMBIO DEL PODER 599
353
pp. 24-25. Respecto a la colaboración franco-portuguesa y franco-marroquí, véase: (415) pp. 71-73, 79-80. Respecto a In colaboración entre Rumania y la Oi-P, véase: , (416) pp. 13, 15-35 y 92-99. En (394) pp. 21-23 se expone el caso del capitán Giichi Tanaka En (426) .p. 83 se cita el espionaje en masa. En (417) p. 6 se describe el uso de los •Rabcods•. En (404) pp. 325-343 se cuentan la vida y milagros de Richard Sorgo. En (399) p. XVI se comenta la cobertura que ofrecen los sistemas de detección a distancia. Respecto a las escuchas en las limusinas y a C.op Nor, véase: .Exit Smilcy, Entes' IBM•, 7he Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982. Respecto a la »Conmunidad» de la información en EE.UU., véanse (424) y (422) en su totalidad; (434) capítulos 1 y 2. También, la entrevista con Alfred Kirigon, de Kingon International, y ex Secretario del Gabinete de la Casa Blanca.. Respecto a los servicios de información soviético,, véanse: (404) en su totalidad; (434) capítulos 4 y 5; también, aunque algo anticuado, (425). El espionaje tecnológico se comenta en (526) pp. 166-167. Respecto al servicio de información francés, véanse: (415) en su totalidad; (434) capítulo 7; (423) capitulo 6. Respecto al servicio de información alemán, véanse:.Snriicy Without I'cople: A Tale of Intclligencc Misjudgcmcnts», Der Tages.spiegel (Berlín), 6 de enero de 1990; también (4:54) pp. 3, 113, 127, 130 y 182; (423) pp. 127-147 y 254-257. Respecto al servicio de información japonés, véanse: (423) capítulo 8 y (426) para todos históricos. Respecto al incidente en el Transiberiano, véase: (423) p. 255. Respecto a la .excornunicación» de Nueva Zelanda, véase: •British Ban Kiwis From Intclligencc Briefings., lime Sunday Times (Londres), 4 de mayo de 1986. El caso de espionaje de llarper' procede de (434) p. 165. Las consideraciones respecto al dilema de Argentina están basadas en las entrevistas que el autor mantuvo en Buenos Ai res. i.a colaboración de Europa Oriental con Mosco después de haber sido derrocados los gobiernos comunistas se comenta en «1t's Still Business as Usual for Spics, Even as time Eastern Bloc Rises Up., New York Tintes, 31 de diciembre de 1989. La entrega de información a África del Sur por parte de EE.UU. se comenta en: «U.S. is Said to llave Given i'retoria Intelligence on Rebcl Organization., Neo, York Times, 23 de julio de 1986; «Qucry on CIA Tic to Mandela Case Ucf ccted., Los Angeles Tirases, 13 de junio de 1990. Respecto a la ayuda australiana a la CIA en Chil véase: (402) {,
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ALViN TOFFI.ER
EL
CAMB10 DEL PODER
601 353 Respecto a la colaboración israelí con EE.UU., véase: (424) 205.207. 353 la colaboración entre EE.UU. y la U.R.S.S. se comenta en «Ex-KGB Aides to Join U.S. Talks on Tcrrorism., Los Angeles Times, 25 de setiembre de 1989. 353-354 Respecto a los efectos del intercambio de información sobre las libertades civiles, véase: (411) p. 373. 354 Respecto a la historia del avión de combate iraquí, véanse, «The 300-Million-Dotlar Disaster» en The Voice of the Arad World (Londres), sin fechar; (392) en su totalidad. 355-356 Respecto a las «listas de vigilancia* de la Agencia de Seguridad Nacional y el GCIIQ, véase «Exit Srniley, Entes- IBM», Sunday Times (Londres) 31 de octubre de 1982. 356 Las citas de Olmer proceden de su entrevista con el autor. 358-359 Respecto a la peripecia nuclear de Ceaucescu, véase: (416) pp. 292-297. 359 Respecto al comentario de que una sola operación puede pagar todo el presupuesto del servicio de información, véase: (415) pp. 41-42. 359 Respecto a las andanzas de la KGB en Tokio, véase: (413) pp 103-104. 360 Respecto a la posición de la línea X en la Tabla de Organización de la KG13, véase: (434) p. 87. 360 Respecto al CoCorn, véanse: •Appeal for CoCom Blackiist tobo Overbauled., comentario del Frank/urter Rundschau, 29 de noviembre de 1989 (Traducido en The Gemían Tribuna, 10 de diciembre de 1989); «American Ilypocrisy Highlightcd in Co Com Rule Implementation•, Japan Econorrric Journal, 2 de julio de 1988; «A Challenge for High-Tech Censors•, Financial Times, 19 de octubre de 1988; «U.S. Set to Rase Europcan Defence Technology Curbs», Financia' Times, 29 de enero de 1988. Y (526) p. 15. 361 Respecto a la guerra ecológica, véase: «Turkey's Slrangiehold on the Euphratcs irles lis Neighbours., Financial Times, 3 de enero de 1990. 363 Respecto a las relaciones Bcchtcl-CIA, véase: (130) p. 117. 363 Respecto al caso de los 200 espías estadounidense bajo «tapadera empresarial., véase: «Business Pose by U.S. Spies Repon ted., New York Tintes, 28 de febrero de 1974. 363 Respecto a la poca presión de EE.UU. para que sus ciudadana espíen, véase: (434) p. 49. 366 Los comentarios sobre las cinco naciones tienen su origen en la entrevista del autor con Kevin Corbley, coordinador de medios, de EOSAT (Earth Observation Satellite Conspany). 366 Respecto a los satélites Landsat y SPOT, véanse: «Space Canse ras and Security Risks•, por David Dickson, Science, 27 de enero de 1989; «Civilians Use Satellite Photos for Spying ora Soviet Military•, New York Times, 7 de abril de 1986. Entrevista con Corbley. Spotlight, vol. 3, n.° 2, junio de 1989 (de L SPOT Image Corporation); también SPOT Date Products and Services (catálogo); y folleto «SPOT Survcillance• (que advierte a los clientes potenciales: «Antes de tomar cualquier decisión concerniente a un objetivo situado muy dentro de una zona inaccesible a aviones de reconocimiento y vehículos pilotados a distancia, recurra a las imágenes de SPOT para analizar el objetivo, las «amenazas. que le rodean y la ruta que lleva a él). SPOT ofrece también «asistencia de penetración,, resaltan-do que «cl paso bajo cobertura de radar y misiles exige un profundo estudio de la ruta de penetración« en forma de las imágenes tridimensionales de SPOT. 366-367 El proceso y mejora de las imágenes conseguidas por medíos de detección a distancia para fines comerciales y militares es un negocio que sube como la espuma. Véase: la publicación de EOSAT «Directory of LandsatRelated Products and Services-United States Edition, 1988, y «Directory of Landsat-Related Products and Serviccs-International Fu' Inicia, 1989.. Eosat tiene su sede en Lanharn, Maryland. 367 Los datos respecto a la Red de Medíos Espaciales proceden de: folleto de la Space Media Network; «Photos Prove '57 Nuclear Disaster., Chicago Tribune, 1 de diciembre de 1988; «Satcüite Photos Appcar to Show Construction of Soviet Space Shuttle Base., New York Times, 25 de agosto de 1986; y «List of Media Projects» de la Red de Medios Espaciales. 367 : Desarrollo de satélites y misiles por parte de paises pobres; ver ' comentarios en «Star Wars•, por Sterett Pope, World Press Review, diciembre de 1989. 368-369 Respecto al efecto de aceleración en los servicios de informa• ción, véase: «E. European Events Outun intelligence Analysts, Panel Told., Los Angeles Times, 13 de diciembre de 1989. 370 Contad, de su obra Under Western I?yes, 1911. XXV. EL ORDEN DEL DÍA DE LA INFORMACit5N 371 Respecto a la presencia de McFarlanc en Teherán, véans,t «Iran Says McFarlane Carne on Secret Mission to Tehrans, Washington Post Foreign Service, 11 de noviembre de 1986; «Cloak and Daggcr., Newswcek, 17 de noviembre de 1986; «Reagan's I3ackdoor Ilostage Dcalt with Iran., U.S. News 4r World Reporl,_17
de noviembre de 1986; «Cake Delivered to Iranians Was Strictly Kosher., Los Angeles Times, 27 de febrero de 1987. 372 «Federal Information: Who Should Get It, Who Shouldn't?•, por Diane Sherwood, The World & 1, enero 1990. ' 373 Respecto a las cifras de despidos, véase: «llcading for an Ove-tilde?», Time, 18 de julio de 1988. 373 Sobre el asunto de la justicia, véanse: «llcading for ara Override?., Time, 18 de julio de 1988; «Closing iaw's Key ProviALVIN TOFFLLR
sions», por Martha 1. Finncy, Nation's Business, enero de 1989; y «72-73 Scnatc Vote Aproves Notice on Plant Closings., New
Times, 7 deciudadanos julio de 1988. 374 York Respecto a los de Osaka, véase: «Group Seeks Access lo City's infornration., _Tapar Times, 29 de agosto de 1989. 375 Respecto a la legislación sobre la libertad de información, véanse: «Role of Access Coordinators Under Scrutiny., Trans-
«Inicrnational FO1 Roundup•, 7'ratr.cnaliorta! Data Report, junio de 1985. Esta publicación mantiene un seguimiento información. 376 Respecto a la investigación del Congreso, véase: Transporta-'ion Secretar)/ Assails Publiciring of Tcrrorist Warnings., Neo 376 Respecto al caso de Northwcsl, véanse: «Nortlrwest Disclose Ilomb Thrcat at the Cate", Los Angeles Times, 30 de diciembre de 1989; «Nortlrwest Wariu Flight's Ticket of Thrcat., New York Times, 29 de diciembre de 1989. 377 Respecto al tema del SiDA, véanse: «AIDS: Who Should Be tcd?., Newsweek, 11 de mayo de 1987; «As AIDS Spooks the Schcxrinxsrn—», U.S. News and World Report, 23 de setiembre de 377 Respecto al tema de si un país tiene derecho a saber lo que pasa en otro, véanse: «Swcden Protests to Moscow Oven of Warning", Financia( Times, 30 de abril etc 1986; «Russians Pressed to Givc Full Dctails of Nuclear Disaster., The Times (Londres), 29 de abril ele 1986. 379 Comentatios procedentes del artículo de Stansficld Turnen «"The U.S. Responded Poorly lo Clrernobyl., New York Thnes, 23 de mayo de 1986. 379 Respecto al incidente de las armas químicas de Libia, «Libyan l'lani Sparks Storm in Bonn», Washington Post, 19 de enero de 1989; «ATest Germany in Libya Probo, Financia' Times, 14/15 de enero de 1989; «SenatorAssails Bonn in Libya Scandal=, Los Angeles Times, 29 de enero de 1989; «Vigilance, 1989. 380 Respecto a las cintas piratas, véase: «Thal's Copyright Divides Washington., Financia/ Tirares, 27 de enero de 380 1939. t Salmo la piratería en la edición de libros, véanse: «Batba y Itook Piratcs•, por Ste.rctt Pope, World Press Rcview, junio \atinas•, Financial Times, 25 de abril de 1989. 3RU Respecto ni caso de Indiana Iones, véase: «liigir=Tcch Siow Film Piracv•, Nra. York Times, 29 de enero de 1986. El. CAMBIO DEL PODER 603
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Respecto a los quinceañeros taiwaneses, véase: «Pulling the Plug on Pinte Videos', Los Angeles Times, 8 de enero de 1990. Respecto a los productos farmacéuticos, véase: «Whose Idea Is It Anyw•ay?•, Econornist, 12 de noviembre de 1988. Respecto al robo de software, véanse: «Psst! hey, mister, want to buy sorne software chcap?., por Christophcr Johnson, PC Conrpuling, octubre de 1988; y «'1hai Copyright War Divides
Washington., Financia! Times, 27 de enero de 1989. Respecto a la actitud japonesa sobre la propiedad intelectual, véase: «Putting a Price on Intellect., por Yuji Masuda, Iournal o/ Iapanese Trade arad industry, n.° 5, 1988. Respecto a la actitud de la Comunidad Europea, véase: «Brussels Plan for 1PR Control., Financia! Times, 4 de julio de 1989. la cita de Cleveland procede del WFSF Newsletter (de la Federación Mundial de Estudios del Futuro), julio de 1989. Respecto a la amortización cíe los gastos de investigación en el sector farmacéutico, véase: «Whose Idea ls It Anyway?.l,Economisl, 12 de noviembre de 1988. La cita a la distribución inadecuada de la información procede de (332) p. V. XXVI. LOS CREADORES DE IMÁGENES la anécdota sobre uno de los primeros periódicos procede de (171) pp. 5-6, y de (179) pp. 203205. Respecto al auge de la «opinión pública., véase: (538) p. 14. Respecto al impacto de la CNN, véanse: «Watching Cable News Network Grow., New York Times, 16 de diciembre de 1987; «Triumphant Ud", por Joshua 1lamrncr, Playboy, enero de 1990; documentos de la CNN: .The Growth of a Global Network., «Milestones•, «Live Rcporting., y (180) en su totalidad. Fidel Castro: Turner enseñó en privado la grabación al autor. Respecto a las nuevas redes y servicios de TV en EE.UU., véanse: «Cable», por Paula Parisi, Hollywood Reponer, 1989-'990 TV i'revicw; «"Channcl Orle" Could Whittle Away at Net and Syndic Teten and Coin», por Veme Gay, Varieiy, 14-20 de junio de 1989. Respecto al número de canales disponibles, véanse: (68) p. 281; y «Technology Adds Choices and Programming Needs•, New York Times, 24 de julio de 1989. Respecto al auge de las emisoras independientes y sets agrupaciones, véase: «The Future of Tcicvision', Newsweek, 17 de octubre de 1988. La cita de Iger procede de «Technology Adds Choices and Programming Nceds., New York Times, 24 de julio de 1989. La cita «Hoy en día, casi nadie se acuerda...• procede de la entrevista del autor con Al Burlen, productor ejectivo 604 ALVIN TOFFLEII de Universal Television, y presidente de Al Burton Produc• tions. 391 Respecto a los canales europeos de televisión por satélite , véase: •Tube Wars», por Fred V. Guterl, Business Morarle di ciembrc de 1988. 391 Respecto a la rivalidad entre 13513 y Sky, véanse: «BSB lob 5-Year Oulput Dcai with Orion; Rumors of Oz' Bond Pullinj Out Abouud», por Elizabeth Guider, Variety, 14-20 de junio dt 1989; y «Activate clic Death Star», Econorni.st, 8 de julio de 1989. Respecto a la televisión francesa, véanse: «Off-Screen TV. Scandal, Sex, Money», New York Times, 18 de enero de 1988, .Boost for Cable TV Industry in France•, Fin crucial Times, 9 dt febrero de 1990; «France's New Television Order», por Adam Lleno, Broadcasting, 24 de agosto de 1987; •Commercial TV, Mon Dieul», Time, 17 de marzo de 1986; y «Le Dcfi Disney., por John Marcom, Jr., Forbes, 20 de febrero de 1989. 392 Respecto a la televisión alemana, véanse: «New German TV. Idiot Culture or Breath of Air?», New York Times, 11 de febrero de 1985; .Tube Wats», por Fred V. Guterl, Business Motnh, diciembre de 1988. 392-393 Respecto á las fusiones de agencias de publicidad, véanse: .WPP, che New'Giant of... PR?, Business Week, 29 de mayo de 1989; «Upbeat View at Saatchi New York», New York Times, 21 de junio de 1989. Las cosas ya parecían menos «optimistas» en 1990, 393-394 Respecto al fracaso de la estrategia de la «venta mundial., véanse: •Markelers Turn Sour ora Global Sales'Pitch Harvard Guru Makes», Wat! Street Jorunal, 12 de mayo de 1988; .The Overselling of World Brands., Financia( Times, 21 de dicicnr bre de 1988;y .Why clic Single Market ls a Misnomer —and clic Consequences», Financia! Times, 21 de diciembre de 1988. 396 Respecto a la presencia de Sony en Hollywood, véase:.$3 Billion Bid for Columbia by Sony, Los Angeles Times, 26 de setiembre de 1989. Este reportaje inicial infravaloró el precio real. Dos días más tarde, el 28 de setiembre de 1989, en
Global», Report ora Business EL CAMBIO DEL PODER
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Magazine-The Globe and Mail (Toronto), febrero de 1989. 396-397 Respecto al retrato de Mohn y del grupo Bertelsmann, véanse: .Reinhard Mohn•, Nation, 12 de junio de 1989; (134) en su totalidad; «Business Goes Global», Report ora Business Magazine-The Globe and Mail (Toronto), febrero de,1989; y «Bertclsmann Philosophy», folleto de Berteismanu. 'XXVII. LOS MEDIOS SUBVERSIVOS 402 Respecto a la victoria jurídica de los mexicanos, véansc:.Mexicans Who Sucd Dcputics Win $1 Million», Los Angeles Tirases, 25 de enero de 1990; y .Videotape ís Centerpiece of "Victorville 5" Drutality Fawsuit», Los Angeles Times, 9 de enero de 1990. 403 Respecto a las grabaciones en video de los rebeldes checos, véase:.The Czechoslovak Pen Defies thc Party Sword», Financia! Times, 28 de noviembre de 1989. 4i)3 Respecto al uso político de la televisión y los videocasscttcs, véase el excelente resumen contenido en «TV, VCRs Fan Fire of Rcvolution», Los Angeles Times, 18 de enero de 1990.• 404 Ceaucescu invitó en una ocasión al autor a «pasar las vacaciones conmigo y así podremos ver Kojak juntos>. Esta sorprendente invitación se produjo después de una prolongada reunión entre el presidente rumano y los Tofficr, a la que también asistió Barry Barnes, a la sazón embajador en Bucarest. Con-fa el año 1976. El final de la historia de Ceaucescu se narra en .How the Ccauscscus Fell: Harnessíng Popular Rage», New York Times, 7 de enero de 1990. 404.405 Respecto al papel de la TV en Filipinas, véase: •Playing to che TV Cameras», U.S. Nenas and World Report, 10 de marzo de 1986. 405 Respecto a la revolución rumana, véanse: «Ilow the Ceausescus Feli: Harnessing Popular Rage., New York Times, 7 de enero de 1990; «Romanian Rcvolt Líve and Uncensorcd», New York Times, 28 de diciembre de 1989; y «Message of che Media», Financia! Times, 30 de diciembre de 1989. 409 Respecto al hecho de que Dresde quede fuera del alcance de la TV germanooccidental, véase: •The Long Journey out of the Valley of che Ignorant., Stuttgarter Zeiturrg, 19 de diciembre de 1989. 409 Respecto al papel de la Voice of America, nos remitimos al testimonio de Richard Carlson, director de la VOA, ante el subcomité del Comité para Asuntos Exteriores de la Cámara, Congreso de EE.UU., 15 de junio de 1989; y .Old Men Riding a Tiger and Fecling Parrnoid», Los Angeles Times, 8 de enero de 1990. 411 Respecto a la cristiandad en Corea del Sur, véanse: «Chun's $21 Million Apology•, Newsweek, 5 de diciembre de 1988; y 392
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«Papal Nod toa Christian Boom», Time, 14 de mayo de 1984. 411 Respecto al uso de grabaciones magnetofónicas por parte del ayatoIz Jontcini, véase: «The Ayatollah's Hit Pararle», Time, 12 de fchrcro de 1979. 4I2 Respecto a la política de los cartelones en las paredes, véase: «Peking's Posters Point Finger of Protcst to the Party», Finan-cid Times, 17 de junio de 1988. 412 Narraciones resumidas dei levantamiento estudiantil en China pueden verse en: (363) pp. 219-220; «State of Siege», Time, 29 de mayo de 1989; y, respecto a una perspectiva socialista, «China's Long Winter., por Anita Chan, Mondrly Rcview, enero de 1990: También, «Watching China Change•, por Mark ilopkias, ColumbiaJournalisrrr Pealen', setiembre/octubre de 1989. 413-414 El nuevo papel de las «meta-noticias. puede verse en la cobertura que hacen los medios de la cobertura de los medios —conocimiento sobre el conocimiento, una vez más. Véanse: «The Rcvolution Will Not 13e Televised», Los Angeles Times, 22 de mayo de 1989; «China Allows Forcigu 13roadcasters to Resume Ncws '1' nsrnis';ioui», New York Times, 24 de mayo de 1989; «China l.ets World 1Icar but Not Sec., New York Times, 21 de mayo de 1989. Respecto al uso político de los nuevos medios de comunicación, véanse: «...As Chinesc in U.S. I'ierce a Ncws 131ockade', New York Times, 24 de mayo de 1989; «TV, VCRs Pan Firc of Rcvolution., Los Angeles Times, 18 de enero de 1990; «Iliones, Faxes: Students in U.S. Kecp Unes of Comunication Opon., Los Angeles Tintes, 6 de junio de 1989. Primeros esfuerzos de «bloqueo ciudadano»: «Chinesc Sludents in U.S. Secking to Foil "Tip" Unes», Los Angeles Times, 11 de junio de 1989. XXVIII. LA GENERACIÓN
432 Respecto a la controversia Dios-ha-muerto, véase: «Toward a 1iidden Goda, Time, 8 de abril 1966. 434 Respecto a la vinculación de Azerbaiján al fundarnentalismo ' musulmán téngase en cuenta que las narraciones del levanta-miento de 1989 en Azerbaiján y la masacre de armenios en 13akú difieren muchísimo en lo que se refiere al papel de los líderes locales del partido comunista, a la demora de Moscú en el uso de las tropas para restablecer el orden y, finalmente, al carácter del movimiento azeri. A este respecto, véanse: «Baku: 13cfore and After•, por Igor Bcliacv, Literaturnaya Gaze1a Irtternational — «1a Gaceta Literaria» (Moscú), marzo de 1990; «Iras Warns Againsl "Ilarsh" Soviet Moves in Azerbaijan», Los Angeles Dines, 18 de cuero de 1990; «Fundamentalism 13iamed for Uzbeck Rioting•, Financia! Times, 14 de junio de 1989; «Soviets Are At Loss About Ethnic Un test», Woll Sireeiiournal, 21 de julio de 1989; y «Tehcran Is Said lo Rack "Islamic Seal" but Not Separatisrn in Azerbaijan., New York Tintes, 21 de enero de 1990. 434 Respecto al fundarnentalisrno en Israel, véase: «Israel Cultural War., Tire Christian Cenlury, 16-23 de julio de 1986. Por lo que se refiere a las relaciones con ci temprano romanticismo ger mánico, véase (303) pp. 60-63. 436-437 Respecto a las fisuras en el partido verde y en la ideología verde, véase: «Grecas Track Insults at I3irthday Party•, llardelshlalt (Dtisscldori), 15 de enero de 1990 que informa sobre el decreciente influjo de los verdes alemanes a medida que los principales partidos adoptan algunas de sus políticas. La división ideológica y filosófica en el movimiento ecológico mundial se bosqueja mejor en el número de primavera de 1989 de Neo' Perspectivos Quarterly (NPQ), que agrupa las opiniones de muchos de los pensadores líderes del movimiento ecologista y establece un marco para los aspectos filosóficos clave. Editada por Nathan Gardels, la NPQ ha estado siempre entre las publi- K, caciones- periódicas más sugestivas. 433 Las citas de Bahro proceden de «Thcology Not E.cology•, y las de Sachs de «A Critique of Ecology•, artículos ambos de NPQ, primavera de 1989.
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438 Las citas de Illich proceden de: «The Shadow Our Futura Throws», NPQ, primavera de 1989; y e}i '(240) p. 181. 439 Las citas de Bilmes y Byford proceden de «Armageddon anti the Greens., Financial Times, 30-31 de diciembre de 1989. 439 Respecto a los comentarios de Baleo sobi-e un «Adolfo verde , véase .Theology Not Ecology», NPQ, primavera de 1989. 439 Respecto a los ataques de Touraine a la sinrazón ecológica, véase: »Neo-Modern Ecology», NPQ, primavera de 1989. 440 Respecto al romanticismo y al retorno al naturismo en Aluna nia, véanse: .The Dangcrs of Counter-Culture., por John de Grao', Undercurrents 2l, abril/mayo 1977; (582) pp. 50-55, (384) especialmente capítulo II; y (390) p. 188. 440 Respecto a la exaltación nazi del Medievo, véase (391) p. 501 mapa adjunto.
441 .Fundarncntaiismo verde» (carta de Ron James), Econarnist 29 de julio de I989. 442 Respecto ta las preocupaciones a propósito de la TV anglosajo na, véanse: «Vera un marché mondial de i'information télé4 sée», por Ives Elides, Le Monde Diplomatique (París), junio de 1988; y «Hollywood Predominance Reflecta Sad State of Euro-pean Industry», Süddeutsche Zeitung (Munich), 6 de enero dr 1990. 442 Respecto al acusado descenso del precio de las antenas para bólicas, nos remitimos a la entrevista con ,Dan Goldin, experto en satélites, de TRW Inc. 442 Respecto a los comentarios de 1.c Pen sobre los nazis y la campos de exterminio, véanse: «Frcnch Rightist Beliftles Gas Chambcr», New York Times, 16 de setiembre de 1987; «lc Front Nationnl et le chapenu nazi dans le champ beige i Rotterdam», Le Soir (Bruselas), 30 de noviembre/1 de tlicicm tire de 1985; .Europcans Showcd Dissatisfaction With Ruling Partics», Los Angeles Times, 24 de junio de 1989. 443 Respecto a los «Republikancrs• de Alemania, véanse: «Euro pe's Grand Parties in a Tightcníng Vise», Wall Sirca Journa 26 de junio de 1989; «Extreme Rightists Win Frankfurt Councd Setas», Los Angeles Times, 13 de marzo de 1989; •Gcrrnanl Republikaners Start a Rumhlc on the Far Ríght», Watt Sirca Journal, 24 de julio de 1989; •Is Extrcmist or Opportuniu I3ehind Bonn Rightist's Tcmpercd Slogans?», New York Times, 27 de junio de 1989; .Millstone instcad of Mílestone por Repta blicans», Süddeutsclre Zeiturrg (Munich), 15 de enero de 1990 y «Former Nazi Quits as West Gennan Party Leader, Warning Ertremists», Los Angeles Times, 26 de mayo de 1990. Respecto a los ccoextrcrnistas y antiinmigracionistas, véanse: .Sabotcurs for a Bettcr Environmcnt», New York Times, 9 de julio de 1989; y el debate en las páginas de Earth Firsi! (Cantan, N.Y.), una publicación de los Ccoextrcmistas. 444-445 Respecto al sentimiento nacionalista japonés, véanse: «A New Japanese Nationalism», por Ian Buruma, New York Times Mo-
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gazine, 12 de abril de 1987; «Mayor Who Faulted Ilirohito Is Shot», New York Times, 19 de enero de 1990; «Attack on Nagasaki Mayor Stirs Fears of Speaking Out», New York Times, 21 de enero de 1990; •Rightist Held ín Shooting of Biunt Nagasaki Mayor», Los Angeles Times, 19 de enero de 1990; «Japanese See a Thrcat to Democracy in Shooting of Nagasaki Mayor», Los Angeles Times, 20 de enero de 1990.
445 Respecto al «yamatofsmo » y a la supuesta singularidad del idioma japonés, véanse: .Tire "Japan as Number Onc" Syndrome», por Kunihiro Masao, Japan Echo (Tokio), volumen XI, n.° 3, 1984; «A New Japanese Nationalism», por Ian Buruma, New York Times magazine, 12 de abril de 1987. Véanse igual-mente: (460) respecto a la expresión de la singularidad lingüística japonesa, un concepto de gran transcendencia política y nacionalista, y (317), en especial los capítulos 7 y 12, donde se refuta lo anterior. 415-446 Respecto al gran chauvinismo ruso, véanse: (558) p. 110; y el presciente (347) pp. 38-39 sobre el componente mesiánico del nacionalismo eslavófilo y sus orígenes; también (548) en su totalidad. 446 Respecto al camuflaje como verdes y al antisemitismo de la Pamyat, véanse:.Thc Secret of Parnyat's Success», Watt Street Journal, 3 de abril de 1989; «Ideoiogical Terror» (carta), Present Tense, noviembre/diciembre 1989; la irrupción del 18 de enero de 1990 durante la cual unos alborotadores irrumpieron en una reunión del Club Central de Escritores de Moscú y profirieron amenazadores eslóganes antisemitas, incluso fue condenada por el Comité Publico Soviético Antisionista, «atrocídad» que se pregona en .Statement», Literaturnaya Gaceta hrternalirrnal – .Ia Gaceta literaria» (Moscú), marzo de 1990. Comentarios y reportajes de tipo más general aparecen en: .Right-Wing Russians», Christian Science Monitor, 18 de junio
de 1987; •Anxiety Over Anti-Scmitisrn Spurs Soviet Warning on Hale», New York Times, 2 de febrero de 1990; •Ycarning for an Iron Hand», New York Tirases Magazine, 28 de enero de 1990; •Anti-Sernitic Rallíes Prompt Protesta., Washington Post, 14 de agosto de 1988; y «Dont't Underestimate Anti-Sernitic Soviet Fringe» (carta), New York Times, 3 de abril de 1989. Véase, también (352) pp. 66 y 86. La escisión entre los reformistas seculares de la Unión Soviética y los ascionalistas mesiánicos del grupo cristiano ruso se refleja en la diferencie entre dos grandes y valerosas figuras disidentes: por una parte, el icuparecido Andrei Sajarov, que fue un demócrata (con d minúscula) de orientación occidental, y por la otra, Aleksandr Soljenitsyn, que combina si nacionalismo de la Gran Rusia con un misticismo religioso y una clara hostilidad hacia la democracia. 446 Schocnhubcr: «Is F_xtrcrnist or Opportunist Bching Bonn Righ . tist's Tempered Slogans?», New York Times, 27 de junio de 1989.
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XXIX. EL (FACTOR C) MUNDIAL 452 Respecto a la intervención a niveles más profundos de ranura . loza, véase: «A Small Revolution Gcts Undcr Way», por Robcrt Pool, Scierice, 5 de enero de 1990. 453 Respecto al tema de los logros más importantes, véase: «Acta den-1y Chooses 10 Top Fcats 'Me Lrslitute (Instituto de ingenieros Eléctricos y Electrónicos), febrero de 1990. 454 Respecto al comentario sobre el fracaso tccnomilitar soviético, véase: «Dithering in Moscow», New York Times, 14 de diciembre de 1989. XXX. LOS RÁPIDOS Y LOS LENTOS 458 Respecto a la tradición como instrumento para la selección de la tecnología, véase (120) p. 30. 458 Respecto al menor riesgo de la innovación, véase: (120) p. 35. 460 Respecto a la menguante dependencia estadounidense de la mano de obra barata en el sector de la confección, véase: «Mark in the U.S.A.», por Ralph King, Jr., Forbes, 16 de mayo de 1988. 460 Los comentarios respecto al caso de Tandy proceden de la entrevista del autor con John Roach, presidente de Tandy Corporation. 460 Las citas de AITovv, Atkins y Forbes proceden de .Madc in the U.S.A.>, por Ralph King, Jr., Forbes, 16 de mayo de 1988. 461 Respecto al plazo de entrega de los pedidos' de Bcnctton, véase: •Fast I•orward», por Curtís 11111 Pepper, Business Montó, febrero de 1989. 461 Respecto al tiempo de respuesta del sector siderúrgico chino, véase:.liureaucrrcy I3lights China 's Stcel Industry», Financia¡ Times, 16 de d1CiCnlbl e de 1988. 465 Respecto a la decreciente cantidad de energía requerida para cada unidad de producto, véase: «The Technology Revolution and thc Restructuring of de Global P.conomy», por Umbcrto Colombo, en •Procccdings of the Sixth Convocation of thc Council of Acadernies of Engincering and Technological Scicnces en (521) pp. 23-31. 466 Respecto a íos nuevos materiales compuestos, véase: «A Sinaí: Revolution Ceta Undcr Way», por Robcrt Pool, Scicnce, 5 de enero de 1990. 467 Respecto a la retirada de inversiones japonesas de Taiwán y Hong Kong, véase:.Political Reforms Pava . Way», Japn;r riconrmic lourrinl, 1 de octubre de 1988, 4o'1 Los palabras de Umbcrto Colombo proceden , por Giro Tokuyama, Centro para Estudios Empresariales del Pacífico, del Instituto de Investigación Mitsui (Tokio), 1988. 469 Respecto al aerbpucrto de Pcrot, véase: «Can Ross Perot Save Anrerica?», por Pelea Elkind, Texas Aforuhly, diciembre de 1988. 47() Sobre la carrera arnrarnentlstica de los países pobres, véase: •Bccorning Smartcr on Intelligencc por Hcnrik BcringJebsen, hrsight, 26 de diciembre de 1988-2 de enero de 1989. 471 Respecto a las minorías dinámicas, véase:.Foreigners in Bri-. tain, New lilood», Fcommmist, 24 de diciembre de 1988. 472 Respecto al caso de Brasil y los derechos de las compañías farmacéuticas, véanse: «Brazil: A Practical Guide To Intellec-Cual Properly Protection», Business Arrzerica, 18 de enero de 1988; y .Whosc idea Is It Anyway?
Econornist, 12 de noviembre de 1988. 473 Los datos sobre la distribución mundial de los teléfonos proceden de Anthony Rutkowski, asesor principal, Unión Internacional de Telecomunicaciones (Ginebra).
XXXI. EL CHOQUE DEL SOCIALISMO CON EL FUTURO 475 Respecto al impacto de Gutcmbcrg, véase: «A Red Square Rcforrnation», por Roben Conot, Los Angeles Times, 11 de marzo de 1990. 475 El famoso dicterio de Knlschev sobre Occidente se hizo ante un grupo de diplomáticos occidentales y se comentó en «We \Vill Bury Yola., Time, 26 de noviembre de 1956. 475-476 El punto de inflexión de la economía de EE.UU.. allá por 1956, euapdo empezó a pasiir de su base fabr 11 de la Segunda Ola a su base actual de servicios c información, de la Tercera Ola, se delimitaba en «A New Social Rcvolution», Forrarle, abril de 1958, que comentaba las cifras de la masa trabajadora de 1956. Las cifras estaban basadas en un estudio de Murray Wcmick, economista de la Junta cíe la Reserva Federal de EE.UU. 476 la cita de Gorbachov sobre «la era de las ciencias de la información' procede de las observaciones de Gotbachov ante el Comité Central Soviético, c1 5 de febrero de 1990 y fueron facilitadas por el Servicio de Idioma inglés de la Agencia Tasa. Respecto al auge de los trabajadores de cuello blanco en la U.R.S.S., véanse: •Goibachov Politics», por Jci ry F. Hough, ' For-ery;n Alfairs, invierno de 1989-90; y •Médias sovicLiques: t censure glasnost», Le Point, 12 de marzo de 1990. 476 Respecto a la actual crisis dei comunismo como reflejó del concepto de Marx sobre las «relaciones de producción' que obstruyen los «medios de producción», el autor abordó este punto _en 1983 en. (68) p. 78; también en .Fnturc Shock in Mbsc
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1i1.
613 Conversation with Mikhail Gorbachov» (serie), por Heidi, Alvin Toffler, Christian Science Monitor, 5, 6 y 7 de enero & 1987; y, después de una reunión con el entonces jefe dd partido comunista de China Zhao Ziyang en Beijing, en «Socia lism ín Crisis», World Monitor, enero de 1989. La misma test es sostenida por Yegor Ligachev, miembro del Politburó sovit tico y rival de Gorbachov, en World Marxist Revíew (Praga) julio de 1987, y por Valentin Fyodorov, vicerrector del Instila to de Economía de Moscú, en «Ignorante ls Bliss», Literam> naya Gaceta International-«La Gaceta Literaria» (Moscú), mu zo de 1990. 478 Los supuestos de Lenin respecto al papel del conocimiento y6 cultura se resumen en su manifestación de 1905 en la que dijo «La actividad literaria debe llegar a formar parte de la causa proletaria general, un engranaje más en elunificado y gru mecanismo socialdemócrata.» 479 Respecto a los utópicos y socialistas del siglo xtx, véase: (366) 480 Respecto al caso de las hojas de afeitar en la U.R.S.S., véase «El fracaso del marxismo-leninismo», El Heraldo (Ciudad dr México), 3 de diciembre de 1989. 481 Respecto al «problema de cálculo» del socialismo, véanse (133) capítulo 26, titulado «The Impossibility of Economic Calculation Under Socialísrn en especial las pp. 698-699;1 (120) pp. 52-65 y 241. 482 Respecto al cambio radical de Polonia a la economía de mes cado, véase: «East Europe Joins the Market and Gets a Prevícr of the Pain», New York Times, 7 de enero de 1990. 483 Respecto a la práctica de estrujar a los agricultores, véase (377) pp. 212-229; véase, también, (351) pp. 163-180, donde aparece una reconstrucción más detallada de los debates aca ca de la teoría de la primitiva acumulación socialista de Pros brazhensky (traducida a veces como «acumulación socialista primitiva»). 484 ¿Están muertos los sueños? Tras su tardío despertar al auge de un nuevo sistema de creación de riqueza de la Tercera Ola) sus consecuencias sociales, algunos socialistas y comunistas occidentales están tratando de reagruparse en torno a nueva temas. Véase: «It's the End of the Road for Communism., extracto del discurso de Martin Jacques, :editor cíe Marxism Today, que aparece en Tlze Sane/ay Times (Londres), 26 de noviembre de 1989. Jacques subraya la ecología, la igualda4 de los sexos, el final de la planificación central y el apoyo de la «sociedad civil». Sin embargo, oponiéndose al individualismo, concluye con: «El socialismo es interdependencia, es solidara dad, es igualdad» y un «renacer del colectivismo».
XXXii. EL PODER DEL EQUILIBRIO 487 Respecto al poderío militar de la India, véanse: «India Rejects Japanesc Criticism» y «Last Indian Contingent Leaves Maldives», ambos en lane's Delence Weekly, 18 de noviembre de 1989; «The Awakening of an Asian Power», Tinte, 3 de abril de 1989; e «India Is Reportedly Ready to Test Missile With Range of 1,500 Miles», New York Times, 3 de abril de 1989. 487 Respecto a la proliferación de los misiles, véase: «Third World Missile-Making Prompts Campaign by C.I.A.», New York Times, 31 de marzo de 1989. 487 Respecto a la captura de anuas nucleares por los ext remistas islámicos o por los militares rebeldes, véase: «U.S. Worried by Nuclear Security in Unstable Soviet Empire», Los Angeles Ti-mes, 15 de diciembre de 1989. 488 Respecto a la famosa cita de lshihar-a acerca del potencial japonés para cambiar el equilibrio de poder en el mundo mediante la venta a la U.R.S.S. de chips avanzados, véanse: (318) pp. 3-5; y «Seeing a Dependcnt and Declining U.S., More Japanese Adopt a Nationalistic Spirit», New York Times, 1 de setiembre de 1989. 489 Respecto a los peligros de un colapso financiero, véanse: «A Post-Panic System», por Alvin Toffler, New York Times, 25 de octubre, de 1987; •Market Globalization Risky, Greenspan Says», Los Angeles Times, 15 de junio de 1989, donde se exponen lás advertencias de Grecnspan. 489 Los controles centrales sobre los presupuestos y políticas fiscales nacionales fueron propuestos en el Informe Delors, que se aprobó por unanimidad por un comité de banqueros centrales y expertos de la CE, en abril de 1989. Véase: .Sovercignity and Fiscal Policy», Financial Times, 18 de julio de 1989. XXXIII. TRÍADAS: TOKIO... BERLÍN... WASHINGTON 493 Gasto militar de Japón: presionado por Washington para que «comparta la carga» de la defensa, el presupuesto militar japonés no ha dejado de crecer, sobrepasando los de Francia y Alemania Occidental e igualando (o casi igualando) el del R.U., dependiendo de los tipos de cambio de moneda y otros facto-res, Solamente EE.UU. y la U.R.S.S. sobrepasan claramente a Japón —pero, para poner las cosas en su sitio, lo hacen de largo. Para más detalles, véanse: (285); «The State of Japan's Military Art», por Katherine T. Chen, IEEE Spectrvtm, setiembre de 1989; «Guess Who's Carrying a I3igger Stick?», por Peter Itartcher, World Press Review, julio de 1988; y (283). 494 Respecto al despuntar de un nuevo complejo de industria
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militar en Japón, véanse: •The State of Japan Military Art., por Katherine T. Chen, ¡LEE Spec(rurn, setiembre de 1989; .'Lhe Sun Also Rises Over Japan's Technology., L•conorrrist, 1 de abril de 1989. Del mismo modo, ténganse en cuenta los comentarios sobre las empresas conjuntas en el campo de la defensa entre Mitsubishi y Dairnler-13enz, de Alemania (que posee Messerschmitt y Deutsche Acrospace). Esto ha despertado recelos entre muchos europeos, como se expone en .Colossal rnariage•, ¡.e Point (París), 12 de marzo de 1990. 494 Respecto a las declaraciones de Takeshita sobre la necesidad de equilibrar la potencia económica con el poderío militar, véase: .Japan: A Superpower Minus Military Power•, Los Angeles Times, 11 de setiembre de 1988. 495 Respecto a las tasas de ahorro comparativas, véanse: .JapaneseThrift? 7irc Stcrcotypc Suffcrs a Sctback., Business Weck, 14 de agosto de 1989; y .U.S. is Getting What It Asked for in Japan•, Los Angeles Times, 7 de febrero de 1990. . 496 Respecto al creciente porcentaje de científicos e ingenieros en la masa trabajadora, véase: .RR&D in Japan vs. the United States., IETiIi Spectrrun, febrero de 1989. 497 Respecto a la desilusión de la quinta generación, véanse: .Wlrat Ilappened to the Wonder Child?., por Stuart Dambrot, Business Tokyo, febrero de 1989; y •Fifth Gencration Cornputer' Malles U.S. Debut., Los Angeles Times, 1,2 de octubre de 1989. 497 Respecto a la encuesta de los DEG japoneses, véase: •Technology Leadership: Thc Votes Are In•, Information Indu.stry insiglrts (Booz-Allen Hamilton), número 18 de 1988. 498 Respecto al número de lectores de la Prensa, véase: «Millions a Day., por Annamaria Waldmucller, World ¡'ress Reviety.
498 Respecto al número de estudiantes extranjeros, véase: .U.S. Failing to Close Its Education Gap With Japan., Los Angeles Times, 7 de enero de 1990. 501 Los comentarios de Lenin sobre una Europa unida proceden de Soteial-Demokral, n.° 44, 23 de agosto de 1915. Ver sus obras completas. 503 Respecto al ejército de toda Europa, véase •Kohl Praiscs Prospcct of European Army., Financial Tirases, 14 de diciembre de 1988. 503 Respecto a los posibles costes para Europa de una retirada militar cíe EE.UU., véase: (287) p. 37. 503 Las cifras de efectivos militares franceses y alemanes proceden de (286) pp. 47-48 y 59-64; respecto a los comentarios sobre poso;les recortes presupuestarios, véase: .Changing Actitudes in a Changing Europc L-cave the Bundeswchr at die Crossroads., Die Z.cil (llamburgo), 22 de diciembre de 1989. 503-504 Respecto a la política f rancesa de equilibrar las fuerzas arenadas gcrntanooccidentales, véase:.Rcturn of –roe Genruin Menacc", por Wolfgang J. Kc,"chnick, i: o: Idvicw, enema/febrero de 1977. EL CAMI)Itt( DEL PODER 615 505 Respecto a las «brillantes promesas» de la CE, véase: «Social Dinrension of the Interna) Market., informe de la Comisión de las Comunidades Europeas (Bruselas), 14 de setiembre de 1988, especialmente la página 4. 507 Respecto a los incrementos en la I+D, véase: •Brtrsseis Proposes Big Risc in liigh-Tech Research., ru:ar:cinl Tintes, 26 de julio de 1989, 508 Respecto a las patentes y premios de los alemanes, véase: •Ein Wissenchaftswunder?., Economist, 11 de noviembre de 1989. 508 Respecto al fracaso de Nixdorf y a las dificultades de Norsk, véanse: •Siernens Takeover of Nixdorf Crcates a Giant•, Die Welr (Bonn), 13 de enero de 1990; y .Norsk Data Suffers Fuolter Losscs., Financia( Times, 7 de febrero de 1990. 509 Respecto a la teoría de la zona vital, véase: (336) y (302). 510 Respecto a los portaaviones y sus grupos de combate, véase: (286). 514 Los comentarios sobre importaciones y exportaciones estadounidenses proceden de .U.S. Foreign Trade Iiighlights, 1988•, del Departamento de Comercio de EE.UU.; y también del comunicado de Prensa de la Oficina del Censo de EE.UU., 16 de febrero de 1990, titulado .U.S. Merchandise l radc: /'^cember, 1989•. Véase también:.Ncw ITA Repon Shows Major Improvenacnt in U.S. Track Performance in 1988., publicado en Business America, 6 de noviembre de 1989, pp. 6 y 12. 515 Respecto a las patentes conviene advertir que las concedidas a l , residentes de países extranjeros han aumentado continuamente desde 1965, cuando sólo el 23 % fue a parar a manos de residentes no norteamericanos. Este porcentaje se habla duplicado ya en 1989. 515 Respecto a los números relativos de ingeniero: y científicos, véase •R&D in Japan vs. tire United States., lÍ.I:E
Spectrum, febrero'de 1989. 516 Respecto a las comparaciones dentro del sector informático, véanse: •Chiffres clés de l'informatique mondiale., por Michel Solis y Benedicte Llaquim, 01 Inforrrtalique (París), 24 de noviembre de 1989; y «Staying Arnerican•, Econornist, 19 de agosto de 1989. 516 Respecto al chip de 16 millones de bits de iBM, véase: •IBM Announces Mernory Chip Brcakthrough., Los Angeles Times, 1 de febrero de 1990. 518 Respecto al crecimiento del mercado de software, véase: •Courpetitive Software industry Suits 1Jp for Global llardball», por Jeff Shcar, lnsighl, 10 de julio de 1989. 518 Respecto a los doctorados conviene comentar que Japón pon- 1' sea que necesitaba incrementar el número de .:;iasters. (el nivel inmediatamente inferior). Las cifras del período 1975-1988 arrojan estos porcentajes de crecinricuto: licenciados, 17 %; doctores, 26 %; pero •rnasters., todo un 84 %.
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520-521 Respecto al enfrentamiento Europa/EE.UU.
contra Japón, véase: •The Changing Nature of the Relationship with America,, Shtugarter Zeilung, 19 de enero tle 1990,
donde se expone una opinión europea muy generalizada.
XXXIV. LOS GLADIADORES MUNDIALES
524 Respecto al caso Rushdie, véanse:.Unrighteous Indignation, por Christian C. Muck, Christianity Today, 7 de abril de 1989; .Iiunted by an Angry Faith», Time, 27 de febrero de 1989; •Freedom-to-Write Bulletin., marzo de 1989 (Centro Norteamericano de PEN); y .PEN Defends Rushdie•, primavera de 1989 (Centro Occidental de PEN Internacional EE.UU.). 526 Respecto. a la diplomacia católica, véanse: •Inextricably Invol• ved., America, 23 de mayo de 1987; .No Place to Run., Time, 8 de enero de 1990; .Pope Warns Against Division in the Easb, New York Times, 14 de enero de 1990; •Pope Urges United Christian Europe., International Herald Tribune, 22 de agosto de 1989. 526 Respecto al documento de 1918, véanse: (234) p. 256; y *Pope, Visiting France, Calls for a United Europea, New York Times, 9 de octubre de 1988. 528 Respecto a las 600 multinacionales, véase: «Come Back Multinationals., Econornisl, 26 de noviembre de 1988. 529 Respecto a la indeterminación de la nacionalidad de las corporaciones de alcance mundial, véanse: .Bordcrless Econorny Calls for New Politics•, por Kenichi Ohmae, Los Angeles Ti; mes, 26 de marzo de 1990; .Who is Us?», por Robert Rcich, Harvard Business Review, enerofebrero de 1990. 530 Respecto a Sir Francis Drake, véase: (587) pp. 28-29. 531 Respecto al rescate de rehenes organizado por Perot, véanse: •Ross Peros to the Rescue», por Ron Rosenbaum, Esquite, diciembre de 1980; y .Perot's Mission Imposible., Newsweek, 5 de marzo de 1979. 534 La cita de Maurras procede de (291) p. 6.
AGRADECIMIENTOS No hay trabajo de este alcance que pueda escribirse sin el apoyo de muchas personas — amigos, fuentes de información y numerosos expertos externos que, pacientemente, ofrecieron tanto sus profundos conocimientos como cuantas aclaraciones fue-ron precisas. Nuestro primer agradecimiento hemos de expresar-lo á Alberto Vitale, ex presidente, y a Linda Grey, actual presidenta y editora de Bantam Books por su inagotable y jovial paciencia y entusiasmo por el proyecto. Durante todos los años de preparación, Alberto'y Linda evitaron por todos los medios meter-nos prisas e insistieron, antes al contrario, en que nos tomáramos todo el tiempo necesario para hacer el mejor libro posible. Apreciamos mucho esa paciencia y esperamos que ahora se verá recompensada. También debemos expresar un especial reconocimiento ala labor de 'Poni I3urbank, editor ejecutivo de Bantam, cuya profunda comprensión de este libro y sus detalladas sugerencias editoriales han hecho de El cambio de poder una obra más integrada y legible de lo que podría haber sido sin él. También hemos recibido un fuerte apoyo, durante más de una década, de Perry Knowlton, de Cursis Brown, Ltd., nuestra agencia literaria. Desde el principio hemos podido contar con Perry que, en todo momento, nos ha brindado consejos, tan amables como útiles, respecto a la parte editorial. Un voto de agradecimiento similar tiene por destinatario a uno de nuestros más antiguos y eruditos amigos, el Dr. Donald F. Klein, director de investigación en el Instituto Psiquiátrico del Estado de Nueva York, por sus criticas igualmente detalladas -pero mucho más incisivas y provocativas— durante toda la gestación de la obra. Robert 1. Weingarten y Pam Weingarten nos ayudaron a compren-
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dcr algunas noticias financieras a medida que se produjeron durante la escritura dei libro, mientras que Al y Sally Burton nos ayudaron a mantenemos en contacto con los cambios en la televisión y los otros medios de comunicación. No existen mejores guías.
El sociólogo Benjamin D. Singer, de la Universidad de Ontario Occidental, nos facilitó numerosos artículos de diversas publica. clones y constantes dosis de entusiasmo. ' lora J hnson, de Noian, Norton, Inc., y James P. Ware. del Index Group, descollantes consultores empresariales ambos, aportaron ideas muy profundas respecto a algunos de los cambios en las organizaciones y a las «infoguerras» que actualmente están cambiando la forma de operar de las empresas. De principio a fin, Juan Gómez ha sido un ayudante más que modélico, rloc mantuvo ordenada en todo momento nuestra ex tensa colección de datos de investigación (y que sorprendente urente siempre encontró a la primera ci más oscuro artículo o recorte periodístico que hubiera en nuestros archivos), que supo librarnos cortésmente de todo tipo de interrupciones durante la redacción, que supo organizar como nadie nuestro complejo pro-grama de viajes, y que nos ayudó (le mil maneras con-gran inteligencia, responsabilidad y buen humor en toda ocasión. Para Juan, muchas gracias.
las palabras no pueden expresar nuestros sentimientos hacia nuestra hija, Karen, que trabajó sometida a gran presión durante las últimas semanas de preparación del original, rccomprobando y poniendo al día los datos en varios capítulos clave, ayudando en la preparación de las notas y la bibliografía y supervisando el índice —lo que co nuestro caso era una tarea en modo alguno mecánica, ya que sus diferentes apartados están estructurados de manera que sean conceptualmente 'compatibles con los índices de El shock de! futuro, La tercera ola y nuestras otras obras. Finalmente, una lista como ésta no estaría completa sin un agradecimiento especial a Dcboralr E. Brown, que se incorporó al equipo en los últimos meses, para llevar a cabo una minuciosa comprobación final de datos en el original, para garantizar que quedaba tan ac-tr,aiizado y correcto como fuera posible. t'n rr tan amplio alcance son ine hables alpinos e,- ores e interpretaciones erróneas. Además, el ritmo de cambio ea continua aceleración da como resultado que muchos detalles corran peligro de obsolescencia en el intervalo transcurrido des-de que se escribieron hasta arre se lleguen a leer. No es necesario insistir en que la responsabilidad definitiva de cualquier error es de tos autores, que no de las muchas personas que se han tomado la molestia de ayudarles. T tT:ai'' .;:
ÍNDICE ONOMÁSTICO Y DE MATERIAS
A A. 11. Robins Company, 235 A Taxing Woman's Rcturn (película), 63 Abarognosia, 30 A13C (American 13roadcasting Corripanies), 17, 389 Abelson, Donald S., 170, 521 Aheiian, Gilbcrt, 479 Absorciones, 18, 48-49, 52-53, 57, 66, 78-79, 110, 261-262, 266 -cn varias naciones, 52-53 -Véase también: Finanzas; Formas . de organización Abstracción, 326, 338, 342 Ahu Dhabi, 83 Aburish, Said K., 355, 564 Academia: -Japonesa de la Defensa, 494 -Nacional de Ingeniería (EE.UU.), 453 Acco, Alain, 569 Aceleración, 19, 21, 24, 55, 71-73, 140, 154, 206, 218, 236, 256, 262, 266, 280, 282, 307, 369, 406, 457, 462, 470, 481, 490 -c(ccto de, 282-283, 459 -cn la economía, 278 –en los medios de comunicación, 406 Acero y sector del acero, 49, 87, 100, 194, 359, 461, 468, 483 activismo electrónico, 402-424 activos de conocimiento, .196, 275 Acuerdo: –de Seguridad UKUSA, 351, 354 –General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GAY!), 382, 531 Aceras (automóvil), 499 ADA (software), 166 . Manis, James, 559 Manis, Walter, 550 Adams, William, 404 Adaptación a las necesidades del cliente: –Véase: Desmasificación Adhcmar, Philippe, 576 Adhocracia, 232, 283, 309 Administración: –de Correos de EE.UU., 271 –Federal de Aviación (EE.UU.), 271, 376 ADN, descubrimiento del, 452 AEG (compañía), 358 Afanasyev, V., 566
Afganistán, 263 Africa, 56, 353, 356, 360, 474, 523 -del Norte, 351, 532 -del Sur, 62, 353, 400, 480 Afro-norteamericanos, 294, 298 -Véanse también: cuestiones étnicas, Minorías; Razas y racismo Aganbcgyan, Abel, 562 Agencia-Central de Información (CiA), 189, 209, 313, 315-316, 322, 334, 349, 352, 361-365, 371, 379, 475, 487, 530 -de Inteligencia de la Defensa de Pentágono (EE.UU.), 349 -de Protección del Medio Ambiente (EE.UU.), 216, 339 -de Seguridad Nacional (EE.UU.), 349, 355 Agnclli, Gianni, 53, 576 Agricultores y ganaderos, 77-78 --Véase también: Agricultura Aprrruilura, 71, 78, 98, 103, 312, 357, 482 -como sector avanzado ('tercera Ola), 473 - Véanse también: Sociedad agl aria (Primera Ola); Agricultores y ganader ns Agrupación de Controles Radioeléctricos (GCR), 350 Agur en, Stefan, 550 Agustín, San, 113 Aiken, Carolina del Sur, 374 Air Cavada, 305 Akihito, Emperador, 375 Akzo (compañía), 261 Al-Sadat, Auvar, 365, 387 Alaska, 293, 436 Albania, 294 Aicoccr, Alberto, 53 Alcohol y alcoholismo, 122, 238, 308, 394 Aleatoriedad, 17, 452, 537 Alemania, 29, 48, 53, 85, 88, 124, 127, 143, 164. 168, 172, 297, 298, 237, 292, 297, 298, 302, 305, 309, 31o, 347, 348,
352, 354, 358, 362, 375, 379, 392, 394, 395, 397, 409, 419, 433, 44(1, 443, 446, 501-505, 507, 508, 515, 521 -armas nucleares, 503 Allonsín, Raúl, 352 Alianza: − Europa-Japón, 521-523
− Japón-Estados Unidos, 521-523 − Japón-Europa, 521-523 Alianzas, 520-521, 532 − Estados Unidos-Europa, 521-523 − Estados Unidos-Japón, 521-523 -estratégicas, 270-271
, Aliber, Robert, 7.., 550 Alimentos y sector alimentario, 68, 78-79, 85, 92-93, 99, 106, 124, 133, 150, 156, 172, 289, 467, 473, 479-480, 594 -Véanse también: Sector de la rey tauración Alincalidad, 187,.297, 544 Alisjahbana, S. Takdir, 566 Almacenes Suntitomo, 155 Alpha (avión), 503 Alsacia, 292 Alta definición, televisión de (11DTV): Véase: Televisión de alta dclinición Altllusser-, Louis, 494 Allende, Salvador, 353, 530 Allcn, Frederick Lewis, 570 Allcn, Woody, 518 Allicd-Signal, Inc., 116 Allison, Graham T., 355 Anralrik, Andrei, 562 Anralcrasu-omi-karrti, 26, 57 Ambrosio, San, 113-114 América del Sur. 22, 360 Arncrican Airlines, 147 Arncrican Express Company, 91, 95 Anrcrican hospital Supply, 153 Antcrican Tcicphonc & Tclegraph Company (AT&T), 51, 70, 130-132, 157, 167-168, 179, 279, 424 -disgregación, 141-142 Amin, Sarnir•, 559 AME Corp., 147 Anrstrad (compañía), 396 Anafalbctisnto, 298 -Véase también: Capacidad de leer Analogía, 115, 499 Andrew, Clrristopher, 564 Anglosajones, 442 Anning, Nick, 569 Añoranza del pasado: Véase: Nostalgia Ansaldo Nucleari Implante, 358 Antisemitismo, 294, 298, 442-443, 446
Antiurbanismo, 446 -Véase también: Movimiento de retorno a la naturaleza; Medieva-Iismo Apocalypse I3rigade, The (Coppel), 530 Apolo (ingenio espacial), 453 Appel, Willa, 557 Apple Computer, inc., 42, 78, 105, 166, 215, 239, 272 Applcbaurn, 1 tcrbcrt, 550 Aprendizaje, 253, 453, 490 Aprovisionamiento externo: Véase: Integración vertical Aquino, Corazón, 404 Arabia Saudita, 367, 382 Argelia, 442
Argentina, 83, 305, 352-353, 367, 487 Armas, 30, 52, 345-346, 454, 464, 487-488, 494, 515, 531 -nucleares, 28, 244, 348, 351, 366, 374, 454, 487-488, 493, 503, 526 -proliferación de las, 487-488 -químicas y bacteriológicas, 379, 470, 488, 526, 533 -Véase también: Sector de la de tensa; Militares Armenia, 294, 378, 400, 445 Armenios cristianos, 434 Armonk, Nueva York, 239 Arraz, Desi, 518 Arnold, Erik, 568 Aron, Patrice, 586 Aron, Raymond, 547, 558 Arrow Company, 460 Artes, 58, 108, 136, 214-215, 289, 290, 374, 380-384, 477, 478, 483-484, 499-500, 518 Arthur Andersen & Company, 156 Asahi Shimbun, 444 Asesinos (narración breve), 123 Ashbv, W. Ross, 231, 568
AS1 Market Research (compañía), 134 Asia, 360, 399. 505 Asia Oriental, 466, 500 Asociación: -de Compañías Aeroespaciales Japonesas, 468 -de Pilotos de Líneas Aéreas, 271 − Estadounidense de Enerla Pública, 117 -Japonesa de las artes, 499 − Nacional de Fabricantes, 74 -Norteamericana de Dirección, 268 Astrología, 432 Asunto de Toshiba, 361 Asuntos: − urbanos, 24, 446 -Véanse también: Antiurbanismo; Movimiento de retorno a la naturaleza Ataturk, Kemal, 433 Atkinson, lüll, 215, 589 Atlanta, 143, 271, 367, 386 9 ' Atlanta Bravos (equipo), 387-Y Atlas-400, 145 Attali, Jacqucs, 566, 570, 650 Atwater, Lee, 301, 596 Auschwitz, 399 Australia, 155, 347, 351, 375, 394, 396, 414, 495 Austria, 235, 526 Automation Technology Producís (compañía), 280 Automóvil y sector automovilístico, 48, 66, 80, 84, 99, 103-104, 107-108, 162, 208-209, 238, 246.247,252,261,282,290,328,336 Autoorganización, 239-240, 282 , Aviación, 40, 299, 454, 515 -Véase también: Sector aeroespacial Avión Hipersónico, 468 -Véase también: Sector aeroespacial Aviones de caza, 454 -Véanse también: los nombres de los diversos tipos Avis, Inc., 78 Ayatolas .verdes., 439 -Véanse también: Medio ambic itc y cuestiones n:edioambients-r: :ts Ayling, S. E., 570 Ayuda extranjera, 61, 83, 463 Azerbaiján, 294, 445, 487 Aznavour, Charles, 392
B BAA (compañia), 305 Bacon, Francis, 36, 40, 161, 566 Bach, Johann Sebastian, 137 Baden-Powell, Robert, 345, 598 Baden-Wurttemberg, 290 Bagdad, 355 Bahro, Rudolf, 438, 439, 608 Bailcy, George, 554 Bain, Lowell S., 254 Baker, James, 502 ' Bakker, Jim, 410 Baku, 346, 400, 475 Bakunin, Michael, 557 Baldwin, Roger N., 562 Balibar, Etienne, 562 Ball, Desmond, 564 Balladour, Edouard, 85 Baltimore, 136 Banca, 21, 25, 35, 49, 53, 64, 70, 72, 74, 78, 81-84, 91-95, 103, 131, 158-160, 179 .180, 199,
235, 251, 281-282, 308, 356, 400, 433, 458-459, 471-472, 479, 495, 506 -Véanse también: Bancos centra-les; Finanzas -Nazionale del Lavoro, 118 Banco: -Central (España), 53 -de Japón, 29, 84 -Español de Crédito, 53 -Mundial, 400-405, 501, 531 Bancos centrales, 84-85, 290-291, 489, 505 -Véase también: Banca; Moneda Bangladesh, 109, 470 Bank of America, 180-181 Bankers Trust, 180 Banque Internationale de Placement, 53 Bantam Doubleday Del! Publishing Group, 397 -Véase: Mano de obra barata Barbero, Manuel, 584 Barnes, Ilany, 605 Barnouw, Erik, 554 Barones de la explotación, 53, 70 13arthcl, Manfred, 557 Base y superestructura, 484-485 --oficiales, 372 I3AT Industries PLC, 53 Batista, Fulgencio, 39 Barra, Ravecndra N., 550 13audrillard, Jean, 550 Baumbach, Lou, 568 Bauxita, 87, 117 liaxter llealth Cave Corporation, 153 Bayer (compañía), 196 13aynes, J.C.M., 558 BBC (British Broadcasting Corporation) (Corporación Britanica tic Radiodifusión), 392, 409 Bear, Stearns and Company, Inc., 153 Beatrice Companies„ 78-79 Becker, Gary S., 549 Bechtel Cotpontion, 363 Bechtel Natíonal, Inc., 117 Bcdminster, Nueva Jersey, 424 Beethoven, Ludwig von, 137, 287 l3cijing, 296, 324, 475, 494, 538 Beirut, 317, 537 Béisbol, 125, 214-215, 387 13élgicá, 443 13cliaev, Igor, 607 Bclshaw, Cyril S., 550 Bel), Alexander Grabara, 138-139. 143 Ball, C. Gordon, 589 13enedetti, Carlo de, 53, 576 Beneficios, 54, 81, 128, 190, 222, 328, 458, 479, 529 13enjamin, Robert 1., 592 I3ennett, llarry, 62 I3ennett, James T., 555 llennctt, Williant, 377 13entharn, Jcrcmy, 447 I3cradt, Charlotte, 564 Ber'gen, Candice, 388 Beiger, Michael, 580 Berger, Peter L., 447 Bergman, Edward F., 555 I3ering-Jebsen, l-Icnrik, 611 Bcrkcs, Lcslic J., 244, 590 Berlín, Isaiah, 568 licrlo, David K., 568 l3erlusconi, Silvio, 397, 400 13cttclsmann Group A.G. (compa• Beverly llills, California, 72 Bltagwati, Jagdish, 551 Bhopal, India, 207, 293 Bibo, Istvan, 559 Bielorrusia, 534 Bienes raíces, 495 Bijlmermeer, 517 . Urnas, Linda, 439, 608 Biología, 453 Biotecnología, 20, 270, 496, 517 Biryukov, N.S., 554 I3lazy, Jean-Claude, 560 Blight, James G., 558 Blucficld, Virginia Óccidental, 287 BMW (compañía), 169 Boaz, David, 555 Boca Ratón, Florida, 239 Bodenheimer, Edgar, 447 Boesky, Ivan, 37, 77, 575 Bogan, Ernest L., 447 Bohemia, 526
Bok, Sissela, 566 Bolivia, 527 Bolsa: -de Valores de Nueva York, 72, 495 -de Valores de Tokio, 495 Bolwijn, Píet T., 581 Bombay, 529 Bond, James (personaje de ficción), 361 Bonn, 29, 324, 443 Bonos: -basura, 75, 77, 79, 82 -de alta rentabilidad, 75-77, 79, 82 Booth, Kan, 560 Borg-Warner Corp>ration, 79 Borow, Wendy, 574 Bosch, Rosclyne, 591 Bosque tropical, 293 Bosquimanos Nucr, 593 Boston, 414 Boston Commercial Bulletin, 71 Boston Systems Group, Inc., 184 Bottomore, T.B., 447 Boudettc, Neal E., 581, 584 Boulding, Elisa, 478 Bowcr, Joseph I.., 282, 593 Boyd, John, 585 Boynton Bcach, Florida, 281 Bozic, Michael, 225 Brady, Jaimito Diamante, 51 Branson, Richard, 50 Brasil, 83, 127, 293, 397, 451, 467, 470, 474, 480, 529 Braudel, Fernand, 570 Brenner, Y.S., 551 Bretaña, 292 -Véase: Gran Bretaña Breton, Thierry, 557 Breznev, Leónidas, 242 Bridgestone (compañía), 261 Brigadas Rojas, 322 13ritish Acrospace (compañia), 169, 305 -Véase: B13C British l'euolcuni (compány), 159 British Satellite Broadcasting (BSB), 391 British Telecom (contpany), • 157, 305, 419 -Véase: Londres Broadcast News (película), 408 Brock, James W., 550 . Brown, Anthony Cave, 564 Brown, Archie, 563 Brown, 1-ester R., 560 Bruce-I3riggs, 13., 555 Bruck, Connie, 78, 551, 577 Brunhoff, Suzanne de, 562 Bruselas, 29, 53, 243, 504, 523 Brzezinskí, Zbigniew, 562 . -Véase: British Satcllite Broadcasting Bucarest, 405, 412, 451, 475 Buchwald, Art, 344 Budapest, 451 [Sialismo, 435 -Véase también: Religión BBuja:in, Nokolai, 483 Bulgaria, 352, 502 13undaxnacuriclttcndienst, 350, 354 Bundespost, 419 Bundeswehr, 503 -Véase también: Alemania Burke, John, 570 Burlington Industries, Inc, 151, 156 Burlington Milis (compañía), 73 I3utnham, James, 447, 560 Burocracia, 34, 50, 56, 141, 203219, 221, 236.237, 257, 268, 283, 301.310, 314, 318-319, 329, 333, 339, 348, 369, 431, 477-478, 480482, 499, 528 -como elemento antifamiliar, 229 Bases de52, 151-152, ñía), 254, 395,60 177, 183,185 213228, 245, Bes', Geoffrey, 558 264, 271,329 335473 Bethlehcm Stecl, 73 —como imperialista, 225 —corno máquina, 213 —véanse también: Infotácticas; Organización Burrows, William E., 347, 564 Burstcin, Daniel, 560 Burton, AL, 391, 604 Buruma, ian, .560, 608 13urv, J. P. T., 570 Bush, Gcor-vc, 300-301, 309, 365, 527 Business Environment Risk Information (compañía), 365 Business Week, 133, 222 Byíord, Mark, 439, 608
Byr-nc, John A., 554
c Caballeros del Trabajo, 62 Cable, televisión por: -Véase: Televisión por cable Cable Nesc< Network: -Véase: CNN Cachemira, 434 Cadbury Schweppcs (compañía), 261 Cadena: —de mando —Véase: Jcrarqula —de montaje, 87, 91, 250 —Véase también: Tecnología, Cable, Mauty, 590 Casas de ahorros: -Véase: llanca Calder, Kcnt E., 560 California, 42, 127, 131, 236, 332, 351, 359 Ca vcri, Pcter, 447 Cámara de Representantes de FE-.VV., 163, 316, 341, 376 Cambio, 17, 19, 102, 116-117, 187, 219, 273, 478, 545 —;imos de, 278, 457-45.3: Véase tnrrhiér:: Aceleración — de divir•as: Vence: Moneda —del ocier (d, unido), 40-41, 57, 69, ;53, 519
−
r odcr (fenómeno), 53, 488, 490, 536, 539 Caminos de poder- en la lrlslorrn, 593-505 Cambodia, 399 Campbell Soup Company, 116 Canadá, 305, 351, 359, 375, 414 Canal Plus, 392 Canales: —Véase: Burocracia Canal-10, 396 CANDU (reactor nuclear), 258-359 Canetti, Elias, 548 Canficld, Cáss, 551 Cao-García, Ramón J., 555 Caos, 109, 297, 452, 537 Capacidad de internonexión de los medios ale comunicación: Véase: Medios de comunicación corro sistema --de leer y escribir, 113, 250, 420 Capital, 34, 51, 70-72, 74, 76, 77-81, 84, 87-90, 96, 110, 112-114, 118-. 140, 179, 222, 275, 283, 442, 458, 473, 483, 489-490 —concentración de, 71, 75-78 —democratización del, 73-78 —el conocimiento como sustitutivo del, 118-119 —intangibilidad del, 88-90, 96 — organizativo, 275 —riesgo, 473: Véase también: Capital — simbólico, 88-90, 96 — supersimbólico, 89, 96, 104 —tangibilidad del, 87-88, 96 — Véanse también: Dinero; Riqueza, Capitalismo, 44, 48, 55, 66, 68, 118-119, 275, 301, 304, 411, 429, 447, 475-476, 479, 482, 519, 579. —Véanse también: Conflicto intercapitalista; Conflicto intracapitalista Cappclli, William S., 598 Capra, Fritjof, 555 Captación de cerebros, 471 Ca isma, 204 Carlonurgno, 44 1 Carlsort, Richard, 605 Carncgic, Dale, 54
Caroz, Yaacov, 564 Cairo, John le, 344 Cartagena, Colombia, 527 Carter, April, 555 Ca;hnman, Sean Dermis, 570 Casson, Bernard, 164 Casson. Mark, 551 Castro, Fidel, 387, 603 Cataluña, 290.292 Catar, Jimmy, 301, 353 Causalidad, 425, 452, 536 Ci3S (Columbia 13roadcasting Systcm), 27, 207, 389-390 CD-I (disco compacto intcractivo), 417 CD-ROM (digo compacto Exila nrcrtcda de solo lectura), 104, 280 Ceausescu, Nicolae, 358, 404-406, 408-410, 600, 605 Central: —Nuclear ale San Onofre, 235 —Televisión (Gran Bretaña), 396 Centralización, 85-36, 140, 183-184, 268, 290, 292, 451, 505 Centro: —Internacional del Liderazgo, 291 —Meridional de la Ley de Pobreza, 294 --para Investigadores Woodrow Wilson, 317 —Saudí para Detección a Distancia, 367 , Centroamérica, 463, 530 Centros de beneficios, 210, 225, 230, 244, 263-265, 267, 269, 274 Centurias Negras, 446 Cerámicas, 116 Cero, invención del, 114 Cincinnati Milacron, inc., 361 Cinta ale vídeo y magnetoscopios, 199, 279, 327, 380, 387, 390-391, 395, 402-404, 406, 421, 508 Cintas de audio, 380, 411 CID (revista), 184 Cirlot, J.E., 566 Citibank, 137, 177 Citrüca (automóvil), 208 Ciudad Ito Chi Minh, 422 Ciudades-estado, 291 Civikly, Jean N., 568 Civilización: — de I:: Primera Ola: Véase: Sociedad Agraria --de la Tercera Ola, 20, 143, 48.5 —i rdus(r lal: Véase: Sociedad indus-Irial (de la Segunda Ola) — irosncodcina: Véase: Civilizaciones de in Tercera Ola Clark, David W., 280 - Clase, 411-412, 544 Claus, Clyde R.. 180-181 ' Cleveland, Hallan, 382-383, 603 Clínica Mayo, 390 Close, Upton, 560 Clough, Shepard 13., 551 Club del Libro del Mes, 397 CNMA (contranornra), 169 CNN (cable Ncws Nctwork), 386-387, 408, 413 Coaliciones de proveedores, 273 - Coatcs, Joseph, 588• Cobre, 87. 90, 117, 144 Coca-Cola company, 68 CoCom: —Véase: Comité Coordinador para el Control de Exportaciones Multilaterales Codicia, 49, 53, 68, 77, 480 Código Morse, 139 Códigos de barras, 126-129 Cognitariado, 94 . Cohen, Stephen E, 562 Cohn, Barry, 574 Coker, F.W., 555 Colby, Charles C., 560 Colby, William F., 353, 365..'• Coldicutt, Kan, 564 . Colombia, 527 Colombo, Umbcrto, 465, 467, 569, 610 Colonia Vcrsicherung A.G. (compañía), 53 Colonialismo: —Véase: imperialisnro
Colonias, en las empresas, 224,-Columbia Pictrres Entcrtainment, Inc., 262, 395, 495 ' Collins, Cardiss, 376 Collins, Pat, 127 - Ccnnbustion Fnginceling, Inc., 358 Comercio, 83, 108, 157, 153-165, 169.170, 172-173, 2.03, 278, 356359. 380-381, 400, 498-499, 504, 514, 518 —al por menor, 91, 120, 1233-134, 152-153, 156, 158, 184, 198, 220, 232, 30 .1, 461 —Véase también: Munrl:liz.ación; Mercados Comercios de video, 93 Comisión lr'.et, 209
Comité: –Central .del Partido Comunista (URSS), 22 –de Información de la Cámara de EE.UU., 318 -para la Ciencia y la Tecnología de la CE, 465 -Voluntario de Normas de Comunicación Interscctorial (VICS), :119 Commager, llenry Stecle, 555 Commerzbank A.G., 85 Compact dise (CD), 417 Compagnie Generale d'Electricité (compañía), 305 Compañía: —de Bicicletas Bridgestoné (Ja-. pón), 116 —de ciclo rápido: Véase: Aceleración —de Muelles NIIK, 119 –Nipona de Teléfonos y Telégrafos (NTT), 63, 93, 95, 158, 305 —Shiseido (Japón), 153 Compañía, la:
—Véase: Agencia Central de Información Compaq Computer Corporation, 106 Competencia, extranjera, 27, 32, 55; 98.99, 157, 357, 418, 427 Competing in Time (Keen), 153 Complementos salariales, clesmasi-' frcados, 224 Compton Advcrtising, 393 Comunicaciones, 41, 81, 114, 136, '138, 140-143, 176, 179, 185 .186, 198, 203, 212-213, 229, 257, 266, 273, 299-300, 307, 457-458, 475, 477, 482, 491, 518, 526 —contenido de poder ríe las, 323324 —de la Primera Ola, 406, 411 —de la Segunda Ola, 411 —de la Tercera Ola, 411 —informales, 265-266 —no verbales, 222 —Véanse'tanibiérr: Medios de comunicación: Redes electrónicas; Telecomunicaciones Coinonidad: rEconómica Confiicia,na, 534 –Europea, 29, 168.170, 173, 221, 290, 355, 361, 382, 420, 442, 465, 489, 501-507, 532, 538 –como modelo, 532 —supuestos obsoletos de la, 505 Comunismo: —Véase: Socialismo y Marxismo Concepto del cuenco de ensalada, 295 —Véanse también: Cuestiones étnicas; Minorías; Razas y racismo Concesión de franquicias, 228 Conciencia del futuro, 456-457, 508 Concilio Vaticano, 432 Concordia, Kansas, 397 Conde, Mario, 53 Conferencia: —de Bandung, indonesia, 451 —de Cooperación Económica del Pacífico, 468 Confindustria (Italia): 118, Conflictos: —intercapitalista, véase también: hipes-competencia mundial, 520, 523 —intiacapitalista, 501 Confucio, 538 Congreso: —de Alcaldes, 34.1 –de Estados Unidos, 136, 236, 314, 330, 335, 339, 341, 369, 371 .374, 513, 533: Véase también: Parlamentos —Nacional Africano, 353 Congruencia: – de las estructuras políticas y económicas, 289, 304-305 —entre cambios en las empresas y el .sector» de servicios de información, 348-349 Conmoción ecológica, 446 Conncry, Sean, 39 Conocimiento, 21, 32, 36-44, 88, 195, 206, 486, 490-491, 544 —ontrol del, 188 —asignación del, 101 —conflicto a propósito del, 136, 177, 180, 325 —desmonopolización del, 475 —monopolio del, 19-21, 160, 211, 431-432, 475, 515 —preespecificaciones del, 188-Véanse también: Burocracia; Censura; Guerras de la información -definido, 41-42, 470 -del cálculo, 113-114 -del Trabajo, 62 -en política: como munición, 324 -como elemento demoeratizador, 44 -mala distribución del, 424, 426, 545 -problema en democracia, 342 -redistribución del, 257 -forma libre de la organización del, 215, 283 -organización del, 114, 203, 210, 218, 264, 272, 329, 477, 490 -abstracción, 89 -no finito, 43, 88, 115, 194, 480-481 -relaciones cruzadas, 115, 214-217, 242, 245 -procesos: circulación, 100, 195 -carga de conocimiento, 253 -en la revolución, 490 -t7gxwtación e importación, 194-195 -transitoriedad del, 206 -sobre el conocimiento, 324-326 -y economía, 112.120, 193, 470 -activos, 196, 275 -como factor de producción, 32, 113-120 -corno propiedad, 480 -corno sustitutivo del capital, 117-118 -cuino sustitutivo del espacio, 117 -como sustitutivo del tiempo, 117 -Como sustitutivo del transporte, 116 .117
-no finito, 42, 88, 115, 194, 480-481 -valor del, 191 -Véase también: Economía super-simbólica -y poder nacional: Véase: Poder nacional, factor del conocimiento en el Conot, Roben, 611 Conrad, Joseph, 370, 601 Consejo: -de Ministros de Asuntos Exteriores de la CE, 501 —de Ministros de la CE, 171 —de Seguridad Nacional (EE.UU.), 209, 317-318, 382 —Federal de Usuarios de Estadísticas (EE.UU.), 336 Consorcio Informático Docente de California, 360 . Conspiración, 298 Construcción naval, 100 Consultores, 56-58, 180, 193, 221 Consumidor, 20, 54, 78, 92, 100, 130-134, 206, 272, 281 –datos sobre el, 130-134, 150.151, 154, 177, 194, 283 —necesidades, 480 —préstamo de información, 131 —Véase también: Prosumidor Consumo masivo (de la Segunda Ola), 34, 288-289, 292, 295, 298, 432, 435, 506 Contabilidad, 46, 72, 194-195, 210-211, 236, 245, 270, 275, 328-329 Container Corporation, 304 Contaminación: - -Véase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Continental Illinois Bank, 235 Contra nicaragüense, 309 Contraespionaje, 199, 354, 379 —Véanse también: Espionaje empresarial; Servicios de información y espionaje Contramedidas electrónicas: Véase: Servicios de información y espionaje Conminación de tareas con terceros: 275, 306, —Véase también: Privatización; Integración vertical Control de Exportaciones Multilaterales, Comité Coordinador para el, (CoCont), 360 Convertidores Bessemer, 71 Cook, Don, 570 Cooper, A. Duff, 570 Cuppel, Alfred, 530 Corán, 524 Corbley, Kevin, 600 Corea del Norte, 350 Corea del Sur, 62-63, 95, 101, 331, 411,442,454,455,460,466,494 Corey, Lewis, 570 Colmell, universidad dc, 216, 423 Corning, 1nc., 243 Cornw•cll, Rupert, 551 Corporación: -General de almacenaje y transporte, China, 461 -sin nacionalidad definida Corporaciones: -sin nacionalidad definida, 528-532 Correajes y botas paramilitares, 440 Correo electrónico, 137 Corrupción, 38, 51. 66-67, 141, 207, 312-315, 358, 404, 412, 433, 440, 462, 464, 480, 506, 527 Cortina, Alberto, 53 Cosby, 13i11, 518 Coser, Lewis A., 566 Cosido, John, 564 Costes de la mano de obra, 56, 281 -Véase también: Mano de obra barata Coudert Brothers, 63 Cosscdge, Joan, 564 Crankshaw, Edward, 571 Cray (superordenador), 144, 420 Creación de riqueza, como proceso cíclico, 284 Creatividad, 195, 256, 429 Crcnshaw, Martha, 560 Crenson, Matthcw A., 555 Creveld, Martin Van, 558 Crisis, 206-207, 210, 234-235, 262, 289, 293, 306-307, 338, 424, 428, 433, 436, 439-44(1 -dirección en momentos ele, 234-235 -de la burocracia, 212 -dc la deuda, 83 -de los misiles visos en Cuba, 319 -general del industrialismo, 433 Crisis of Ccrman Ideology, Thc (,.ior.se), 140 Crisol de raras (concepto), 294 Cisscy, ltrian L., 555 L:istiailad, 411, 433-439, 475, 526, 609
-i'e
mse también: Iglesia católica; Iglesia y Estado; Religión; Secularismo
Croacia, 526 Cross, James Eliot, 558 Crowther, Samuel, 551 Crozier, Brian, 548, 571 Crozier, Michcl, 549, 555 Crupi, James, 292, 595 CSX Corporation, 105, 116 Cuartel General de Comunicaciones del Gobierno (GCJIQ), Gran Bretaña, 350, 353-357 Cuba, 15, 351, 463 Cubanonorteamericanos, 294 Cubículos: Véase: Burocracia Cuccia, Enrico, 576 Cuestiones étnicas, 293-295, 296, 395, 407, 443, 445, 499, 518-519, 533 − conflictos a propósito de las, 292, 293-295, 310, 445-446, 502, 509, 515, 607: Véarrse también: Nacionalismo; Razas y racismo − político-religiosas: -Véase: Religión Cultura, 35, 115, 148, 291, 294, 299, 378, 383, 388, 394-395, 425, 432, 441-447, 455, 466, 478, 483, 491, 498-500, 508, 517-520, 536, 544 − desnrasificada, 397-398 − del video, 426 -popular, 389, 498, 508, 517-519 − cuestiones étnicas en la, 519 Culturas empresariales, 262 Curasao, 529 Curtin, Fhilip D., 571 Cursis, James E., 566 Custine, Margriis de, 571
CII Chackerian, Richard, 549 Chafct7, Ze'cv, 560 Chai, Ch'u, 557 Chal, Winbcrlr, 557 Channcl Dog, 390 (-han, Anita, 606 (liase Manhattan Bank, 175 Checoslovaquia, 109, 127, 403, 502, 505 Chentain, Jcnn, 290 Chen, Kathcrine T., 614 Chernobil, 248, 332, 378-379, 436, 439 Cliernow, Ron, 570 Chcrry, Colin, 568 Cherry, Kittrcdge, 566 Chcsncaux, .Jean, 555 Chcvrolct (automóvil), 78 Chicago, 62, 72, 89, 341, 420 Chicanos, 295 Chiflas, 525 -Véase también: Islam Chile, 353, 530 China, 20, 55, 113, 313, 318, 338, 346-348, 350, 367, 383, 387, 399, 409, 411-414, 444, 461, 467-468, 474-475, 483, 487, 505, 509-513, 518, 522, 529, 538 Chinos en el Sudeste Asiático, 242, 471 Chirac, Jacqucs, 355, 596 Chobetsu: − Véase: Chosa Besshitsu Chocolat Poulain (compañía), 261 Chosa Besshitsu (chobetsu), 350, 354, 357 Christian Science Monitor, Thc, 220, 609 Chrysler Corporation, 106 Chukaku-ha, 305 Chun Doo l iwan, 411 Clmrchill, 1Vinslon, 33, 324, 597
D Da Vinci, Leonardo, 70 Dale, )unes', 549 D:lkon Shield, 235
Dallas, 189-190, 291, 461 Darnbrot, Stuart, 614 Danccr Fitzgerald Santple (compañia), 393 Daniels, Robcrt V., 562 Dar vi, Andica. 565 Data (definidos), 32 Datsun, 74 Davidson, Vvilliam )I., 560 Davis. Stanlev M., 549 Day, Bemnirrin, 335-387, 399 1)cl3utts, Jolut, 51 Dccis:irares en curso: − VéeCe: loma de decisiones Deep '1 hruat, 314 Dees, Monis, 294 Defensa Scienec, 41 Definiciones: -de la información, 42 − de la Primera Ola, 20 -de la Segunda Ola, 20 − de la Tercera Ola, 20 -de la violencia, 36, 65-66 -de las tres fuentes de poder, 35-36 -de los datos, 42 -del cambio de poder, 40-41, 57, 69, 453, 519 − del conocimiento, 112, 470 − del poder, 37, 519-520, 574-575 − del Shock del Futuro, 19 Delicucncia, 21-22, 59, 63, 67, 298, 329, 338, 365, 385, 433, 461, 531, 533 Dcloittc & Touchc, 183 Demagogos, 300 Democracia, 24, 287-289, 298, 299, 312, 329, 344, 370, 397, 409, 413, 426-427, 431-434, 435, 439-441, 443, 445-447 -mosaico, 296, 298, 310 − obsolescencia de la, 300 -problema del conocimiento en la, 342 − Véase también: Democracia 'de guasas -en el lugar de trabajo, 254 -éa.ce también: rabajadores, participación por los Denhart, Robert II., 549 Denman, D.R., 551 Dcpartarncnto: -de Agricultura de EE.UU., 93 − de Comercio de EE.UU., 350, 356, 358, 369 -de Comercio de EE.UU., 334 ' -de Defensa de EE.UU., 166, 209, 366 − de Energía de EE.UU., 339, 350, 374 − de Estado dc FE UU., 209, 309, 316-318, 339, 350, 360, 365, 382 -ele justicia de EE.UU., 330 -de -Transportes etc EE.UU., 147 -del Tesoro de EE.UU., 350f,: Deportes, 155, 227, 232, 387;'396, 417 Depresión, la Gran, 100
Derecho: -a saber, 373-374, 378 -divino, 537 -internacional, 525, 527 -y abogados, 50, 60, 65, 77, 120, 131, 190-191. 211, 377, 402, 525 -relación con la violencia, 64 Derechos: -civiles, 289, 373, 377, 402, 429 -y servicios de información y esionaje, 354 -dpe autor (propiédad intelectual), 378, 381, 382 -humanos, 186, 399, 446 -Véase también: Libertad de expresión . Dcrtouzos, Michacl, 190 Desastre, 378-379, 400, 439-440 Descartes, René, 110 Descentralización, 86, 183-184, 191, 224, 290-291, 309, 370, 431 Deseconomias de escala, 221, 264-265 Desempleo, 76, 99-120, 266, 299, 308.328.373,425,4-12,479,514 -cualitativo, 101-102 -cuantitativo, 100 '' Deseo, 36, 544, 579 -en las sociedades agrarias (Primera Ola), 579 ;-en las sociedades industriales (Segunda Ola), 579 -en las sociedades supersimbólicas (Tercera Ola), 580 Desfiles de Miss América, 125 Desindustrialización, 48 Desinformación: -Véase: Conocimiento, definición del Desmasificación: -de la cultura, 397-398 -de la economía, 227, 242
-de la finanzas, 80, 506 -de la política, 296 -de la producción, 20, 48, 80, 116, 154, 173, 221, 224, 281-282, 289, 295, 294, 407, 506, 517 -de los mercados, 20, 41, 224, 506 -de los servicios de información y espionaje, 363364, 369-370 -del sector de los servicios, 80 -japonesa, 155, 500 -social, 206, 295, 500 Despidos: -Véase: desempleo Des verticalieacióu: -Véase: integración vertical Detección: -a distancia, 347, 362, 366-368 -de errores, 477 Determinación de precios de transferencia, 55, 268 Determinismo, 245, 452, 536 Detroit, 208, 377 Deutschebank, 504 DGi: -Véase: Directores Generales de Información DGSE (Dircction Generale de Securité Exterieur), Francia, 350 Diario Popular, 412 Díckson, David, 600 DiE (Rumania), 358 Diferenciación de productos, 281 Digital Equipment Corporation (DEC), 88, 137, 152, 167-168, 185, 245, 256, 516 Dilks, David, 564 Dilo, 145 Dil-orenzo, Thomas J., 555 Dillingham, Susan, 580 DiMaio, llarry 13., 587 Dinamarca, 85, 375 Diner's Club, 95 Dirección de Proyectos de Investigación Avanzada de la Defensa (DARPA), de EE.UU., 41, 197, 516 Diseño asistido por ordenador (DAO), 119, 142 Dislesia, 238 Disparidades regionales, 291 Disputas fronterizas, 502 Distribución, 34, 47, 86, 134, 153, 155, 393 -como sistema de informació ,-masiva (de la Segunda Ola), 34 Diversidad de organizaciones: Véase: Organización Diversidad social, 206-207, 293-296 -Véanse también: Desmasificación; Cuestiones étnicas Diversiones, 54, 122 -contenido inadvertido de las, 388-389 División del trabajo, 348 Diwan, Rornesh, 551 Dixon, Norman, 558 Dobrynin, Anatoli, 318, 597 Doddíngton, George, 190 Dodd, Alfred, 571 Doi, Takeo, 566 Donner, Frank L, 569 Donovan, Paul F., 590 Donzelot, Jacques, 549 Dorpalen, Andreas, 560 Dow Iones & Company, Inc., 139 Drakc, Sir Francis, 530, 616 Dresde, Alemania, 409 Dressler, Frita R.S., 551 Drexel Durnharn Lamber', 72, 75-76 -Véase también: Milken, Michacl, Drexler, Anton, 297 Drexler, K. Erie, 569 Drogas, 36, 189, 308, 313, 432, 515, 517 Dror, Ychezkcl, 300, 549, 595 Dryakhlov, Nikolai, 569 Du Pont Nemours & Company, Ei., 374 Rubro, Alee, 560 Dulce, Benjamin, 566 Dumaine, 13rian, 588 ()tincan, llugh Dalzicl, 568 Duval, Olivier, 584
Duyvendak, J-J-, 548 Dvorak, Antonin, 392 Dyson, Esther, 586
E Eberlc, Charles, 258 Eckhart, Meister, 438 Ecología: -Véase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Economics (Samuelson y Nordhaus), 54 Economist, Thc, 92, 441 Edades Bárbaras, 300, 431, 436, 441-442, 446-447 -Véase también: Medievalismo, Edición de libros, 382, 395-397 Edison, Thomas, 71, 139 Educación, 20, 34, 93, 101, 108, 203, 377, 427, 433, 491, 492, 514, 517 Edwards, Jon R., 332 Egipto, 149, 345, 365, 367, 380, 387, 453, 463, 487 Ehrlich, Judith Ramsey, 551 Ejército rojo (URSS), 493, 509 Ekman, Patri, 566 El Sawy, Omar A., 590 Electric Company (programa de TV), 426 Electrolux (compañía), 118 Electrónica, 20, 99, 164, 189, 237, 279, 416, 456 Elias, Norbert, 571 Elkind, Peter, 611 Elon, Amos, 560 Ely, Gerald 11., 178, 587 Emmott, 13111, 560 Emperador Elirohito, 444, 575, 609 Empleados que llaman la atención sobre prácticas cuestionables, 39 Empleo, 75, 97-1(13, 107, 220-221, 269, 419 -Véase también: Trabajo Enajenaciones, 262, 305 -Véanse también: American Telephone & Telegraph Company; Privatización; Absorciones Encaussc, llelene Carrere d', 562 Enciclopedia Grolier, 418 Energía, 99, 117, 150, 251, 432, 465, 473, 480, 517 -el conocimiento como sustitutivo de la, 116-117 -Véase también: Sector nuclear Enfermedad, 30, 37, 322, 376-377, 394 -de las organizaciones, 10.5,134 EA Falcon (automóvil), 244, 265, 270, 283 -Véanse también: Marketing; Eagleburger, Lawrence, -de los medios de comunicación, tribución masiva; Venta al por Eastwood, Clint, 518 20, 296, 387-392, 395, 398-399 menor; Ventas; Ebasco Serviccs, Inc., Ludes, Yves, 608 Eufrates, 362 Euroflex, 180, 188 Europa, 18, 29-30, 37, 44, 48, 53, 62, 70, 73, 99, 140, 242, 249, 290, 302, 309, 369, 378-379, 386, 391, 407, 426, 440-444, 452, 486, 491, 492, 501-504, 507-513, 518-523, 526, 532 -Central, 18, 27, 204, 287, 292, 303, 351-354, 356, 392-393, 403-405, 410, 415, 454, 474-475, 501502, 504-508, 526 -empresa y economía en, 82-84, 85,91,98,118,151-153, 164-165, 169-171, 212, 221, 261, 267, 269-271, 290, 302, 360-361, 364, 394, 396-397, 453, 455, 460, 468-469, 473, 489, 495, 504, 507-508, 514, 516, 521-523 -estrategia de, 504-507, 509, 521-523 -Occidental, 29, 292, 443, 475: Véase también: Comunidad Europea -Oriental: Véase: Europa Central -papel de Alemania en, 502-509 -poder económico de, 504-507 -poderío militar de, 503504 -poder-conocimiento de, 507-509 -retirada militar de EE.UU. de, 503, 513
Evans, Michacl K., 580 Evans, Thornas C., 551 Everhart, Robert B., 566 Existencialismo, 508 Existencias, 119-120, 138, 153, 156, 206, 222, 269, 281, 462 EXIT (red), 155 Expertos, 17, 30-31, 211, 307, 337-:339 -Véase también: Especialización Expioración óptica, 126-130, 459 Externos-internos, 194 Extrainteiigencia, 136-138,
154, 158-161, 458, 469, 499 -Véase también: Redes cxtrainteligentes
Extremismo. 291-292, 295, 298, 433-436, 441-447, 526 Ex.xon, 235, 391 Eyck, Erich, 571 Ezoc, llirorna n, 56 rr;f rmedades mentales, 308 inr;cls, Iricdric:h, 478, 563, 593 E•ntiega justo a tiempo, 154, 280,
461 i?ttcasado, 129
Envejecimiento, 33, 275, 495 E;nzensbciger, 40, 429 -Véase también: Conocimiento 1:psic.rrl, Fdward Jay, 577 1-inuicc•r (c-ornpañía), 175 1quilibrio: -de poder, 491 -mundial, 140 -mundial de los ser vicios de ltlfol'-niación, 354 -y ausencia de equilibrio, 297, 299, 453, 544 -Véase también: Poder del Equipo autoiniciado: -Véase: meas de Organización Equipo Bandido, de Motorola, 281 Equipos para proyectos, 232, 255, 281 -Véanse tanrbiéri: Adhocracia; Formas de organización Elu0able Lifc, 175 Eta medieval, 149, 407, 437-441 ERDAS, Inc., 367 ERI (Economías recientemente industrializadas), 455 -Véase también: Sociedades no industrializadas Erro Easzlo (compartía), 394 Escala, 222, 263-265, 452-453, 505 Escándalo Recnlit, 66, 313 Esclavitud, 51, 61, 67 Ese' itura, invención de la, 490 Eslavos, 526 Esiovaquia, 292 Espacio, el conocimiento como sustitutivo del, 117 España, 30, 392, 396-397, 444 1s,lcciahi7ación, 205, 211, 217-218, 238, 253, 307, 517 1:spianage in >Silicon Vailey (ilai:cnika), 192 Esi,iona;r empresarial, :89-200 Estar ist;cas, validez de las 334-336, 311-342 Estado, 65, 69, 2Q2, 372, 407, 410, 428,431,4-11,446,472,488,538, -historia del, 593-595 -monopolio ríe hi violencia, 69 -teoría del, 593 Estados Unidos, 18-19, 27-32, 34, 189, 242, 294-295, 316, 379, 386, 395-397, 403, 414-415, 424-426, 463, 486, 489, 491-492, 495-500, 507-508, 515-519 -economía, 81-83, 90, 94, 97-101, 103, 208, 279, 385, 389-391, 419-421, 432, 453, 455, 459-461, 467-469, 472, 475-476, 495, 503-505, 513-517
-empresas, 47-53, 61-64, 66-67, 71-72, 74, 76-78, 105, 117-119, 123-128, 130, 137-139, 141-142, 147, 151-153, 155.157, 175, 177, 182, 192-194, 211-212, 220-221, 225-226, 229, 231-232, 235-236, 247, 267-268, 270, 279, 289-290, 304, 330, 336, 373-374, 393 -empresas internacionales, 164-165, 169-171, 261-262, 277, 281, 362-364, 380-381, 418, 452-•156, 528-530 -estrategia de, 509, 514, 519-523 -poderío militar de, 509-513 -política, 209, 296, 298, 301, 312318, 330, 334-337, 339, 342, 356, 361, 371-375, 381-383, 404, 410, 444, 502, 532-534, 538 -potencia del conocimiento de, 515-519 -potencia económica de, 513-514 -representación en la Dicta japonesa, 533 -servicios de información y espionaje y militares, 198, 309, 313, 315-319, 337, 345, 348-354, 362-364, 366, 369, 379, 404, 454, 463, 488, 493-496, 501-504, 513 Estocolmo, 324, 355, 367 Eslritegia (de la Segunda Ola) de la, 506 Estrategias de desarrollo, 438, 454, 457-474, 478, 482-483, 534 -Véanse también: Sociedades no industrializadas; Economías lentas Estructuralismo, 509 Estructuras disipativas, 453 Estudio de las Tres Tea, 468 Ftica, infol oración y, 148, 186
F F4-F (avión), 503
Fábrica Diamond-Star de Chrysler-Mitstrbishi, 248 Fabricación, 27, 32, 56, 71, 88, 92, 97-102, 105, 108, 112, 123-135, 153, 164, 169-170, 173, 184, 210, 237, 253, 270, 281, 393, 460, 473, 514, 5I6 -componente de conocimiento en la, 173 -masiva (de la Segunda Ola), 515, 522
Fábricas de relojes, 61 Facción Núcleo Central (Japón), 305-306 Factor C.: -Véase: Conocimiento Factores de producción, I11-112, 114, 283, 459 Fairficld INN (cadena hotelera), 192 Falsedad, 41-43 Falsificación, 93, 381 -Véase: Táctica de la Fuente En-mascarada Familia, 20, 33, 60, 249, 251, 275276, 289, 295, 433, 515, 527 -como instauradora del régimen de trabajo, 249 -papel económico de la, 230 Fanatismo, 210, 229, 292, 299-300, 310, 370, 411, 433-435, 526, 528 Faraones, 345 Farmacias, 133 Fascismo, 439-440, 443-444, 446, 506 -Véanse también: Nazismo; Totalitarismo Favoritismo, 229 Febvrc, Lucien, 571 Federal Expresa Corporation,, 88, 104 Fcinhcrg, Mark, 578 c Feiix, Chrislopher, 565 Fenicia, 113 Ferrocarril Transiberiano, 345, 350
Ferrocarriles, 49, 51, 70-71, 73, 93, 105, 116, 138, 139, 193, 243, 305, 465 —chinoorientales, 345 —Nacionales de Japón, 305 Festival de Woodstock, 440 . Feudalism, 237, 441 Fiat (compañía), 53 Fibras ópticas, 164, 421, 468 Fields, George, 134 Field, G. Lowell, 548 Filadelfia, 139 Filipinas, 124, 382, 394, 404-405, 463-464, 513, 526 Financia! Times, 53, 109, 168, 248, . 262, 270, 331, 368, 405 Finanzas, 28, 49-50, 62-63, 70, 86, 89, 91, 95, 103, 110, 115, 118-119, 150, 159, 177-178, 203,
236, 251, 262, 264, 281, 291, 328, 378, 489, 495, 505, 514 —de los medios de comunicación, 392 1
—desmasificación de las, 80, 506 —liberalización ale las, 48, 84, 443, 480, 489 —Véanse también: Banca; Capital; Moneda; Dinero Fine, Ben, 562 Fingleton, Eamonn, 577 Finney, Martha 1., 602 Finn, Judith A., 592 Firestone Tire & Rubber Company, 261 Firma flexible, 220-245 First Bostons, Inc., 179 First, Ruth, 548 Fisher, Arme B., 573 Fisher, William, 604 Fisiócratas, 99 Fitzgerald, Karen, 588 Flandes, 292 Fíat Rock, Michigan, 248 Fleischmann's (margarina), 131 Fletcher, Raymond, 558, 562 Flores, Fernando, 569 Florida, 131, 342 Fluctuaciones, 544 Flujo continuo, 81, 92, 460 Flujos de comunicación, en capitalismo, 482 ' —en socialismonl, 483 Foamy (espuma de afeitar), 125 Fonrin, Aleksandr, 319 Fonda, Jane, 387 Fondo Monetario Internacional, 465, 501 Fondos de pensión: —Véase: Finanzas Forbes, 79, 460 Ford Australia (compañia), 248 Ford Motor Company, 62, 104, 152, 216, 268, 529 Ford, Daniel, 558 Ford, Franklin L, 555 Ford, 11cnry 11, 52 Ford, Maggit:, 331 Foreign Excellent Trench Coat Company, 365 Foremost McKesson (compañia), 154 Formación, 102, 107, 234, 248, 303, 514 — Véase también: Educación Formas de organización: —a cuadros, 235, 240 —autónoma, 238-239 —buro-baronial, 236 — centro de beneficios, 225, 244, 263 —con dos caras, 233-234 —del comisado, 236-237, 240 — dirección en la sombra, 235 —equipo autoiniciado, 239 -posburocrática, 232-245 -pulsátil, 232-233 — redes, 241-242 Formas de vida, 206, 296, 300, 407, 508, 518 Fortune, 50, 192, 328 Fotune-500, 106 Foster, llal, 566 Fotocopiadoras, máquinas, 406, 413, 419 Foucault, Michel, 566 Fourier, Charles, 479 France Telecom (compañía), 145, 419 Francia, 27, 29, 50, 53, 63, 65, 85, 88, 90, 124, 127, 145, 164, 261, 270, 290, 302, 305, 313, 330, 346, 352-354, 359-361, 366, 375, 385, 392, 394, 397-398, 419, 503-505, 509, 515, 534 Francisco José, Emperador:. Véase: imperio austrohángaro Franck, Thomas M., 555 Frankel, Boris, 562 Frankfurt, 85, 147 Frankfurter Zeitung, 346
Frank, Charles R., Jr., 551 Frcchcs, José, 554 Fredcrick Atkins, Inc., 460 Friedgut, Theodore 11., 562 Friedlander, Saul, 564 Friedman, Alar!, 551 Friedman, Milton, 54 Frolov, i., 563 Fronteras, 489, 509, 528 -organizativas, 270 -efecto ale las redes electrónicas, 153 Fnrm, David, 577 FSX (avión), 356, 494 Fuchs, Klaus, 575 Fuchs, Petar, 582 Fuerzas supranacionales, 294 Fujisankeí Cormmunications Group, 395 Fujitsu (compañía), 27, 88, 167, 516 Fallar, Samuel, 516 Funcionarado, 203.204, 309, 331, 365 Fundación: -del Centro de la Cuenca del Pacífico, 302 − Nacional para la Ciencia (EE-.UU.), 515 Fundamentalismo: -cristiano, 434-436 -ecológico: -Véase: Medio ambiente y cuestiones medioambientales -hindú, 435 -religioso, 433-436, 445-447, 607 − Véase también: Religión Fundamentalistas judíos, 434 -Véanse también: Fundamcntalismo religioso; Judíos Fusiones y adquisiciones: -Véase: Absorciones Futurismo, 20, 97, 99 Fyodorov, Valentin, 612
G Gabinete de EE.UU., 309, 337 Gabriel, Richard A., 558 Gadafi, Muammar al-, 298 Galardones Praemium Imperiale, 499 Galbraith, John Kenncth, 54, 548, 549, 551 Gardels, Nathan, 607 Gardner, Martin, 557 Garwood, Darrell. 565 Garzinsky, Joe, 568 Gassnran, Bill, 185, 587 Gastonia, Carolina del Norte, 62 Gales, John Barna «Apuesta un Millón., 51 Gatrad, 145 GATT: —Véase: Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio Gatwick, Aeropuerto de, 305 Gaulle, Charles de, 65, 558, 577 Gay, Verne, 603 GenCorp Automotive, 107, 254 Gcnentcch, 88 General Electric Company, 51, 70, 118, 157, 171, 197, 247, 358 General Electronic, Lid, 418 . General Foods Corporation, 106, I 124, 175 ' General Milis, 196 General Motors Corporation, 27, 30, 32, 52, 73, 168-169, 199, 253, 261, 268, 269, 328, 336, 391, 529 Genética e ingeniería genética, 20, 453 (;enscher, linos Dietrich, 85 Geopolítica, 510 Georgia (URSS), 445 Gcphardt, Richard A., 573 Geraghty, Tony, 558 Gergen, Dave, 314, 597 Gestión de las estanterías, 128 Giarini, Olio, 109, 551, 581 Gibb, George Swect, 551 Gildcr, George, 418, 592, 606 Gilpin, Roben, 560 Gillette Company, 124-129 Ginebra, 109 Gingrich, Newt, 555 Girardin, Emile ale, 385, 399 Giscard d'Estaing, Valer-y, 503 Glaser, l ler mana, 564
Glasgow, 291 Gleichen, Edward, 351 Glenn, Adam, 604 .,tenis, s. nns ene, 76U Glcnn, [(lilaila] S., 560 Gobierno, 77, 85, 213, 218, 232, 267, 271, 537, 593 (;h el lo: -funciones de información del, 344-384 − alise también Sistema político, I_stado − subenciones ocultas, 67 Godson, Ros. 565566 Gocbbeis, Joscf, 322 Gid & Stock 1(.1c-papi'ornpany, 138 Goldin, Dile, 4.2 Goldnran, Sachs, 179 Goldsntith, Sir Jarrees, 53 Goldstcin. Ilcrnard, 569 Goldwin, Roher t A., 549 Golf Inlcractivo, 417 ('tifo Persa o, 367, 501 Goodnuut, Danny, 568 Goodveau i ires, 73 Gabachos:, Mij:ri1, 21, 309, 413, 434, 438, 476, 480, 522, 534, 563, 611 Gime, Al, 339 Gosplan, 181 (Manden, Joseph C., 139, 568 Gouldncr, Alwin W, 566 Goutevitch, lean Paul, 554 Grabadores de cinta magnetofónica, 162, 414 Gr:uhcv, Andrei, 554, 561 Graif, John de, 608 Grcrlla, 1'., 584 Griupsci, Antonio, 484 Gran Bretaña, 27-29, 52, 90, 148, 165, 210, 249, 302, 305, 353-355, 375, 379, 385, 391-397, 419, 504, 515 Granó iJnion (compañía), 126 Grandes empresas, 221, 262, 270, 275 Cocal Ncc k, Nueva York, 294 Grecia, 277 Grecnhogcr, Martín, 555 Grecn;trass, Paul, 566 Grecnspan, Alan, 489, 613 C~rccnsaein, Frccl 1., 555 Crecnslein, Alongar, 153, 584 Creen, A. AVi}tfail, 71 Grcl:carean, ira u., 551 Grcl;or, A. James, 564(;gofio-, Inc., 261 Gromiko, Andrei, 319 Gross, Ronald, 549 Gioupe llull (compañía), 27, 53, 88, 168 Guaipe Víctoirc (compañía), 53 GRU (URSS), 350, 360 Grupo Ilencttorr (compañía), 157, 461 Chupo de los Siete (G-7), 85 Grulurs: -de ciudadanos, 376 -de choque: Véase: Táctica de la Fuente Enmascarada -de emigrantes, 299 -de usuarios, 274 (3stand, Suiza, 434 Guam, 277 Guerra, 347, 383, 397, 447, 464, 480, 494, 521 --consecuencias de la, 455, 466 -crímenes de, 444 − Véase también: Militares --civil, 41 -de Corea, 466 -de guerrillas, 244, 362, 528, 530 -Véanse también: Militares; Guerra --de indochina, 313 -de la Galaxias: Véase: inicitativa de Defensa Estratégica (iDE) -de las Malvinas/Falklands, 352 -de Vietnam, 263, 316, 334, 365, 456, 466, 494 − ccolop,ica, 361-363 -Iría, 300, 344, 356, 434, 463-464, 492 -irán-lraq, 355, 501 -rusa-japonesa, 345 -Santa, 433-4.34 Gucicrsloh, Alemania, 397 Guider, Elizahclh, 604 Guinncss (compañía), 207 Grn-win, lar-y, 551 Grttenberg, Johannes, 475, 611 Guíen], i-red V., 604 Gutfteunci, John. 82 Cuy, Ken, 563 Gsvynne, S. C., 552
II 11;ihernras, Jur)'en, 567 !lace'. la compra desde casa (electrónicamente), 158 ilachcltc, 261 Iiaggar Apparel, 461 llaig, Al, 322 Haiti, 460, 470 Ilalamka, John D., 192, 565 Hall, Edward T., 560 Hall, Miidred Rccd, 560 lianrilton, Lee, 317 Ilatmner, Ar-rrrand, 571 llammcr, Joshua, 603 11anrrin, Caro! Lec, 563 liansen, James C., 339 llansen, Robot H., 567 1lauuin, i3enedictc, 615 liararu, Geny, 564 1Iarper, James 1)., 351, 599 !larris, Marvin, 560 llartcher, Peter, 613 liart, i.iddcll, 558 ilru-vard Business Revicw, 282 navas (compañía), 305 llave], Vaciav, 403, 502 Hawai, 405 Hcald, Tim, 549 Ilcarst, William Randolph, 397 1lcbditch, David, 569 flector, Gary, 597 Ilcdenskog, Bob, 247 Hegcl, Gcorg Wilhclnl Friedrich, 484 Hegemonía de la mayoría, 298 flcilman, Madeline E., 549 llemingsvay, lunes], 123 1lemphill, Robcrt D., 568 Hcndcrson, licrnard R., 565 Ilenderson, Nichoias, 556 Henry, Patrik, 414 1(crrnan, Edward S., 552 1lcrringtcm, John S., 374 Merman, Kai, 576-577 lie:sh, Scymour M., 597 Hertz Corp., 137 Hcrvicr, Guy, 586 Ilcss, Stephcn, 556 1lcthcrington, Henry, 385, 399 IIcuvel, Katr-ina Vandcn, 562 1 iewitt, David, 253 Ilcwlett-Packard Conrpany, 104, 228, 239 Iligley, John, 548 1lilton Com, 137 1lill Samuel (banco), 394 i lincluisrno, 527 Ilipercompctencia, 413, 519-52U, 534 Ilipercompctcncia mundial, 452, 456 r 1lipernrcdios, 215-215, 228, 1245, . 270 272 Iliroshima, 493 Ililachi (compañía), 27, 516 Hitler, Adolf, 62, 297-298, 322, 440441, 443, 446, 502, 543, 564, 595 Ilock, Dce, 94, 580 Ilodgcs, Parkcr, 586 1-l.offer, Eric, 557 lloffman, Lily M., 567 llofhcinz, Roy, Jr., 560 1(ogarth, William, 68 Hojas electrónicas de cálculo, tridimensionales, 326 holanda: -Véase: Países bajos !Ioldcn, Nigel, 591 holtom, D.C., 557 llolusha, ,John, 55.3 1lollandsworth, Skip, 587 llollstcin, 13rian, 191, 587 Hollywood, 35, 47, 123, 380-381, 395 -Véase también: Películas Hollywood Reponer, Tlre, 390 llorada (compañía), 105, 238 Hong 'Kong, 81, 109, 380, 414, 422, 460, 466-467, 494, 529 dock, Sidney, 571 1lopkins, Gcurge, 558 1lopkins, Mark, 606 Ilopper, Max, 584 llora de I3ill Cosby, La (programa de TV), 163 1lorario Plick (Alemania), 56-57 Horizonte tempo¡al, 19, 25, 32 llornstcin, l!arvev A., 549 Hospital Corporation of America, 175 Hospitales, 25, 28, 102, 153, 204, 329, 336 -Véase también: Salud hotel Revearly Wilshire, 72 Hotel Imperial (Tokio), 83 Hotel (Aura (Tokio), 83 Hoteles, 91, 104, 193, 27! Houghton, James R., 243 Hough, Jcrry F., 611 House!, 'I iwnr:u J., 590
Houston, 341 Hout, 'nomas M., 282, 593 Iloyt, Edwin P., 560 ilu Yaobang, 412 : Hughes Aircraft, 261 llumint (información recogida por . humanos), 347 -Véase: Servicios de información y ' espionaje :Húngaros en Rumania, 292 -Véanse también: Cuestiones étnicas; y Minorías Hungría, 352, 409, 502, 503, 505, 526 'Iluntington, Samuel P., 562 Iluppes, Tjerk, 560 Husseín, Saddam, 303, 355 Husiar, George B. de, 566 Hutschneckcr, A., 548
hlutton (E. F.) Group, 179 liyncrnan, Charles S., 549 IlyperCard, 215
I Iberoamérica, 523, 529 IBM: -Véase: International Business Machines Corporation Icahn, Cali, 52 ICI. (compañía), 27 Idealismo filosófico, 484 idealización romántica del pasado, 440 Véanse tanrbidn: Mito de la lilad de Oro; Medievalismo; Nostalgia Identidad: -cultural, 294, 444 .-nacional, 442, 444 Ideología, 88, 98, 287, 290, 300, 341, 394, 435-447, 476, 483, 491, 508, 520, 594, 607 -del mercado libre, 112 -muy culta, 109-112 -poco culta, 98-99 idioma, 20, 115, 146, 291, 414, 416, 499,;515, 575 •IED (Intercambio Electrónico de Datos), 151-152, 157 ,1fugao (tribu de las islas Filipinas), ' 593 Iger, Roben, 390, 603Iglesia católica, 38, 71, 242, 407, 410; 411, 432, 475, 526 -como medio de comunicación de la Primera Ola, 407 -Ortodoxa Rusa: Véase también: Religión -Protestante, 410-411, 475 Iglesia y Estado, 407, 410, 435, 524-527, 533 igualdad, 243, 255, 477, 544-545, 612 Ilustración, la, 432, 435, 439 illich, Ivan, 438-439, 557, 569, 608 imágenes, 42 imaginación, 332, 342 Impacto cultural, 491 imperialismo, 24, 411, 433 Imperio austiohúngaro, 502 imperio de loes llapsbi rgo, 292, 595 Impresión, 282-290, 475, 611 imprevisibilidad, 21, 177, 537 impuestos y contribuyentes, 55, 66, 89, 339, 341, 372, 390, 459, 593 imputación por montones, 342 inc (revista), 270 Inclinación hacia la industria, 483 Inclinación temporal, 508-510 -Véanse también: Conciencia del futuro; Nostalgia indeterminación, 109, 245, 536 Index Group, Inc., t255 Index Medicus (base de datos), 30 India, 113, 293, 366, 382, 434, 451, 464, 474, 487 indiana, 342 Indiana Jorres y el templo maldito (película), 380, 602 indicadores sociales, 336 Individualismo, 240, 612 Indonesia, 451, 473 Industria y pereza (arte), 68 Industrias Brother (compañía japonesa), 257 Industrias Pesadas Fuji, 494 Industrias Pesadas Kawasaki, 494 inflación, 78, 95, 261 información: -acceso del trabajador a la, 258 -definida, 42 véase también: cono-cimiento -guerras de la, 121-200, 371-Guerreros de la, véase: infotácticas -huelga de, 259 -interdisciplinaria, 110, 214-216: véase también: Conocimiento -libertad de, véase: Libertad de in-formación -libre, 190, 382 -préstamo de, por el consumidor, 131-132 -privatización de la, 372 -sector de la, 79, 88, 105, 514, véanse también: conocimiento; trabajo mental; economía super-simbólica (Tercera Ola) -sobrecarga de, 207, 241, 337 Informáticamente modestos, 420-422, 424-426 Iníorrnáticamente ricos, 421, 424-426 lnfotácticas, 311-324, 327, 335, 342, 369, 371-372 -acceso, 320 -canal trasero, 211, 317-319, 320 -del revés, 322 -doble canal, 319 -filtración dirigida, 312-315 -fuente enmascarada, 315-317 -generalidad, 321 -goteo, 321 -la gran mentira, 322 -maremoto, 322 -modelo de, 314-315 -momento oportuno, 321 -nebulosa, 322 -necesidad de no saber, 320 -necesidad de saber, 320
-obligar a saber, 320, 321 -omisión, 321 -retorno, 322 -secreteo, 312 -Véanse también: Falsedad; Cono-cimiento Infraestructura electrónica (de la Tercera Ola), 137, 417, 427, 470, 473, 500, 507 -véanse: medios de comunicación; redes electrónicas Ingeniería: -del conocimiento, 338 -inversa, 192 -simultánea (iS), 280-281 Ingenieros e ingeniería, 57, 205,211, 255, 358, 427, 453, 496, 516, 518 Iniciativa: -de Defensa Estratégica (IDE), 197, 316, 454 -de Defensa Estratégica (SDE), 197, 316, 454 inmigración, 294, 299, 341, 377, 442-443, 474 Inmigrante: − haitianos, 294 -judío-iraníes, 294 -mexicanos, 402, 444 Innovación, 55, 74, 80, 166, 191, 219, 256, 280, 282, 314, 342, 369, 385, 429, 471, 518 − Primera Ola (agraria), 429 -ritmos de, 457-458 -Segunda Ola (industrial), 429 − Tercera Ola (supersimbólica), 429 -y riesgo, 458 Inscom (proyecto chino-brasileño), 367 Insight (revista), 340 Institución Su-tithsoniana, 123, 418 ;. Instituciones mundiales, 531-534' -jerarquía en las, 532 − representación en las, 533 − vertical contra horizontal, 532-534 Intangiblenomía, 49 integración: -europea, como respuesta al Sistema de creación de riqueza, de la Tercera Ola, 501 -vertical, 135, 267-268, 306, 396 -costes ocultos de la, 268 -en el espionaje, 365 inteligencia artificial, 161, 338, 453, 488, 497 Intéractive Carne Network, 418 Interconexión de Sistemas Abiertos (OSI), 170-171 international Business Machines Corporation (IBM), 27, 28, 88, 99, 126, 137, 142, 157, 163, 166-171, 190, 238, 256, 267, 268, 274, 280, 330, 516-517, 529 International llarvester Company, 70 .4 international Telephone & Telegraph Corporation (rrr), 530 Internos-internos, 195 Intimidad, 185-186, 374-378, 416 Intuición, 218, 223, 241 Inversión, 71-72, 81-82, 110, 112, 1 19, 179, 327, 373, 400, 459, 473, 479, 494, 496, 506, 514, 529530 • 7' - /éanse también: Capital; Finan-zas Investigación y desarrollo, 47, 103, 108, 190-192, 203, 279, 303, 468-469, 474, 490-491, 496, 508, 513, 515-517 link, 303, 354, 362, 365, 367, 487 1r5n, 209, 317, 365, 411, 433-435, 509, 518, 525, 531 Irangate, 210, 309, 320, 372 likutsk, 481 isaacson, `Valter, 571 Isabel I[ (Reina de Inglaterra), 291, 595 ISASO (software), 326 lshihnra, Shintaro, 488, 521, 561 Isl:ikawa, Akira, 497 islam, 434, 442, 445, 527, 534 Islas artificiales, 468-469 Isleños de los Mares del Sur en Japón, 294 Israel, 322, 353, 434 1_:u8u (compañía), 529 Italia, 48, 119, 157, 220, 228, 270, 298, 338, 358, 392, 297, 414, 443, 461 ltrni, :rulo, 63
J Jackson, Jane, 190 Jackson, Stanlcy, 552 Jacqucs, Martin, 612 Jaguar (avión), 503 Janteson, Fredcric, 161 James, Drnrald, 563 Janeway, F.lizabeth, 548 Jaopardy (programa de TV), 418,
423 Japón, 18, 32, 44, 48, 66, 73, 238, 294, 295, 426, 435, 444, 491-502, 507-509, 51S-523 -empresa y economía, 27-29, 62-63, 83, 88, 91-92, 95, 98,
230, 486, 32, 101,
119, 128, 134,137, 150-152, 154-159, 163-166, 169, 177, 193, 196, 207, 211-212, 226, 235, 261-262, 266, 280-281, 304305, 356, 364, 392-395, 418-419, 452-453, 455, 460, 465-469, 472-473, 504-508, 513-529 − estrategia nacional, 499-501, 521-523 -militares, 345-346, 354, 463, 487-488, 509-513 -poder del conocimiento de, 496-501 -poderío económico de, 494-497 − poderío militar de, 493-494, 522 --política, 66, 290, 301-302, 304305, 313, 354, 359-360, 375, 382, 444-445, 487-488, 534, 538 − representación en el Congreso de EE.UU., 533 -servicios de información y espionaje, 316, 345-346, 350, 356, 359-360, 366 Japón que no puede decir que no, El, 488 JCA Co., 158 Jenkins, Alan, 561 Jcpson, Charles, 228, 589 Jerarquía, 71, 204, 212-213, 217218, 223, 233, 238, 244-245, 257258, 262, 265-268, 307-308, 532 Jerusalén, 83 Jervis B. Webh Colnpany, 280 Jesuitas, 400 Jiji Press, 350 Jobs, Stevc, 52 Joffc, Joscf, 443 Johnson, Chalnrcrs, 5.56 Johnson, Douglas W., 568 Johnson, Joscphinc, 175, 587 Johnson, Lyndon Baines, 312, 596 Johnson, I'aul, 445, 571 Johnson, Tom, 582-583 Johnston, Christopher, 603 Jomcini, Rlrholla Mrlsavi, 411, 433, 440, 525, 606 iones, J.i'., 552 iones, Sidney, 334 Josephson, Matthew, 552 Journal of 'he American Medica! Association, 31 Jouvenel, Bertrand de, 548 Juan Pablo 11, 526 Jucketl, 1larold, 582 Judge, Anlhonv 1.N., 243, 591) Judíos, 70, 73, 242, 294-295, 434-435, 446, 479, 518, 527 Juegos de Guerra (película), 330 Juegos de la Buena Voluntad, 387 Juegos iuleractivos, 418, 422-423, 426 Junta de conlercncins, 193 iingen, Ronald K., 585 Justicia social, 2.99, 427 -1/éa.ce también: Orden JVC (compañía), 521 K. K Mail Corporation, 156, 198 Kabuki, 302 Kahn, Joel S., 552 Kahn, Robert L, 549 Kaiser Aluulinunr, 179 Kakun a,'1akashi, 313 Kaligo, Al, 568 Kanrioka, Kazuvoshi, 552 Kanlcr, i:osabeth Moss, 552 Kaplan, David F,., 560 Kaplan, i'red, 558 Kapor, Mitch, 469 Kaptrscinski, Ryszard, 571 Karate Kid (película), 518 KDD (compañía), 157 Keane, Jack, 598 Keen, I'ctcr G.W., 153, 159, 552 Kchler, Dean, 578 Kelley, Kathleen, 595 Kclly, John 11., 317-318, 597 Kn•nrnu:rcr, Donald 15, 547 Kengakrl, Kan:o, 63 Kennedy, John F., 319 Kennedy, Alarilvn Moals, 549 Kennedy, i'aul, 519, 571 Ken vnocl, A.G., 552 Keohane, Robot O., 5.48 Kcrnel!, Srnnrcl, 307-308, 556 Kerr, Clark, 571 Kcrr, Susan, 587 Kets de Vries, Manfred F.R., 554 Keyncs, John Maynard, 100, 552 KG13, 315, 519, 3.16, 350, 352-353, 360 -línea X de la, 360-361 Kiechel-Ill, `Valer, 589 Kilburn, David, 580 Kindaichi, ilaluhiko, 567 Kindicherger, Charles P., 552 Kingon Internalional, 599 Kingon, All cd, 599 King, Anthony, 556 King, Dennis, 556
King, Martin 1 ulher, Jr., 424, 607 King, Ralph, Jr.. 610 Kissinger Associates, 365 Kissinger, licmv, 314, 318-320, 365, 597 Kilahara, Yasusada, 568 Klein, Donald IF.11(15, 581 Klein, Theodore, 184, 587 Knighticv, i'hi!lip, 565 Knight, Síepluen, 550 Knowles, I..C.A., 552 Knuwlton, Evelyn 11., 551 Kogan, Hernian, 572 Krrltl, llelmul, 309, 379, 596 Kojak i'rot;rnrna de "1V), 605 Konlaiso (compañia), 494 Konrad, Gcorl=-e, 567 Kontos, Alkis, 548 Koop, C. Evercit, 377 Kornai, .linos, 552 Koschnick, Wolígang J., 614 Kotaro, Nawa, 586 Kotlem, Mindy, 196 Kolz, David M., 552 KPMG Pcat Marwick, 244 Krncler, lawrence, 556 Krael ner, Kcrrneth L., 567 Kraftwcrkc Union (compañía), 358 Kranrer contra Krauter (película), 395 Krauss, [llis S., 596 Kraus, Richard C:n t, 563 Kropotkin, Pcter, 548 Kruschev, Nikila, 319, 475-476, 611 Kuglcr, Jacek, 559 Kuiper, Jcrrnif, r, 330 Kula, Witold, 571 Kumpc, Ted, 581 Kurdos, 299 Kuwait, 83 - Kuzbary, Saín, 189 Kycmha, llclrry, 556 503, 404,
L L'eggs (marca comercial), 137 La Cinq, 392, 397 La Presse, 385 Laboratorios Bel], 141 Lacouture, Jean, 571 Lakatos, Imre, 567 Lamarter, Richard Thomas de, ' 552 Lamberton, D. M., 567 Lamborghini, Bruno, 270, 592 Landau, Roben M., 568 Landier, 1-Iubert, 227 Landsat (satélite), 366, 367 Langone, John, 569 Langstry, J. O., 564 Lappen, Alyssa A., 585 Laqueur, Walter, 564-565, 597 LaRouche, Lyndon, 595 Lashinsky, Adam, 590 Laski, Ilarold J., 556 Launhardt, Liane, 85 Lavoie, Don, 458, 552 Lawrence Berkeley aboratory, 197 Lawrence de Arabia (película), 395 Le Groupe Cideotron, Ltd., 418 Le Monde, 442 Le Monde Diplomatique, 164 Le Pen, Jean Marie, 608 Le Play, Frcderic, 550 Leach, William, 424 Leadbcatcr, Todd, 575 Lebedoff, David, 556 LeClair, Edward E., Jr., 552 Legislación; -para protección de los datos, 374-375 -sobre la libertad de información, 312, 342, 374-375 Lehrnan, John F., ir., 205, 588 Leipzig, 409 Lengua: -española, 146, 216, 390 -inglesa, 145, 227, 515 Lenin, V. 1., 246, 478, 484, 501, 563, 576, 593, 612, 614 Leas, Sidney, 552 Leonard, Gary, 190 Levchcnko, Stanislav, 565 Levi, Petar, 557 L.cvin, Doron P., 552 L.evine, Mcl, 163, 585
Levinson, Ilarry, 552 Levite, Ariel, 565 Levitt, Theodore, 393-394 Levy, Jack S., 559 Levy, Steven, 569 Lewvin, Ronald, 564 Lewis, Michael, 595 Ley: -de la Omnipresencia, 421-422, 427, 428 − del efecto de aceleración: Véase: Efecto de aceleración Li Peng, 412 Libertad, 426, 430 -de expresión, 378, 412, 427-431, 444, 447, 477 -papel económico de la, 471 − de información, 186, 376-378, 428 Libertarianismo, 433 Libia, 353, 442, 602 Libro de los muertos (egipcio), El, 345 Lichtheim, George, 563 Liderazgo, 107, 235, 239-240, 243, 308, 425, 527 -función judicial del, 307 Liga Judía de Defensa, 298 l.iggachev, Yegor, 612 I.illict, Remy, 602 Lindblom, Charles E., 556 Lingüística, 453 -Véase también: Idioma Lipkin, Richard, 598 Literatura, 216, 345, 381, 445, 499 Liverpool, 294 Lo Bello, Nino, 557 L.ockerbic (Scotland), 376 Loebl, Eugen, 109, 552, 563, 581 Logia masónica P-2, 298 Lógica, 41, 114, 333, 338, 426, 491 Lombardía, 290 Londres, 84, 89, 119, 167, 206, 314, 380, 468, 496 Long Beach, California, 365 I,op Nor (China), 348 Los Angeles, 73, 294, 341, 386, 402. 403, 468 Los Ocho Grandes: -Véase: Contabilidad Lotus Devclopment Corporal ion, 274. 327, 469 I.rrugheed, A. L., 552 Lovins, Amory, 438 Luchas internas, 207-208, 210, 223, 314, 340 -Véase también: Infotácticas Luchas por el dominio: Véase: Burocracia Luditismo, 438 Lugar, Richard, 404 Luis XIII, 22 Lukyanov, Anatoly, 22 Luskin, Bernard, 417, 606 Lutz, Mark, 551 Lyndon, Ncil, 571 Lyon, 290, 295 Lyotard, Jean-Francois, 567
LL [lobera,
J.
M Ma Ball:
− Véase: American Telephone and Telegraph Company Macao, 529 MacArthur, Douglas, 347
R.,
552
Maccoby, Michael, 552 Macintosh, 98 Mackenzie, W.J.M., 559 Macmillan, Inc., 396 Macy's (grandes almacenes), 220 Machiavelli, Niccolo, 40, 548 Machismo, 108 Machlup, Fritz, 99, 567 Madrick, Jcff, 552 Madrid, 119 Maeno, Kazuhisa, 596 Mafia, 62, 77, 330, 364 − de Georgia, 242 Mafud, Julio, 556 Maghrcb: -Véase: Africa del Norte Malasia, 101, 244, 382, 467 Malone, Thomas W., 592 Malvcrn, Linda, 569 Mally hlaguires, 62 Managenrenl.'l'oday, 268 Manchuria, 471 Mandato del cielo, 538 Mandela, Nelson, Mandl, Alex, 105, 581 Manila, 494 Mano de obra, 62, 118, 459, 470 -de obra barata, 56, 61-62, 156, 460, 462, 466-467, 505, 506 -impracticabilidad del cambio de la, 295 -Véase también: trabajo Mant, Alistair, 550 Manville Corporation, 207 Mao Tse-tung, 23, 415, 484 Máquina de vapor, 61, 252 Máquina LDX, 279 Marck, Toni, 596 Marcom, John, ir., 604 Marcos, Fcrdinand, 38, 404 Marchand, Maree, 569 Margiotta, Franklin D., 560 Marketing, 48, 57, 88, 125, 131.135, 195, 210, 216, 255, 296 -investigación de, 194 Markcy, Edward J., 165, 585, 606 Markham, Felix, 571 Markoff, John, 581 Marlboro (cigarrillos), 458 Marriot Corporation, 192 Marruecos, 351, 353, 442 Martin. Malachi, 557 Martin, I-lenri-Jean, 571 Mar-ton, Andrew, 577 Manri, 132 Marx, Karl, 57, 88, 430, 476, 478, 484, 538, 563, 611 Maryland, 322 Masacre: -de Bcijing, 538 -de liaynrarket, 62 -del Día de los Caídos, 62 Masao, Kunihiro, 609 Masones, 242, 298 Mason, June-Collier, 580 Masuda, Yuji, 603 Materiales, 116.117, 123, 243, 452, 466, 488, 494, 496, 517 -menos consumo de, 466 Materialismo, 109 -ideología del, 97-112 -mecánico, 478 Materias primas, 71, 87, 110, 117, t
120, 283, 383, 459, 465-466, 470 -el conocimiento como sustitutivo de las, 117 Matra (compañía), 305 Matriarcado, 223, 240 Matsushita (compañía), 116, 273 Mattcl Inc., 199 Maticlarl, Armand, 553 Matlliews, Christophcr, 556 Maurras, Charles, 534, 616 Max•,vcll, Robcr t, 396, 398, 400, 604 May, Rollo, 548 Mayor, Martin, 553 ,Mayoristas, 124, 153-154 Manda Motor Manufactrrring, 248, 529 Ma liste, Bruce, 571 McCain, John, 330 McCartncy, latón, 553 ,McCordnck, 1':unela, 566 blcCrear-y, I.cw, 587 McDonalcl's Corporalion, 102, 105, 137, 39.1 McFar-lanc, Robcrt, 371, 601 McGill, Petar, 588 ti1cGowan, William, 51 MC'I Conrnrtrnications Corporation, 51 McKinscv and Company, 27(1 McLuhan, Marshall, 395, 569 McMillcn, Tom, 316 McMnrtnv, John, 563 Mc N:rrnara, Ro~)crl. 316 McNcill, William Ii., 571 McOuaid, Kinr, 553
Mechtilcl de Majdeburgo, 438 Medicare (Sanidad Pública, EE. VV): Véase también: Salud Mcdicvalisnro, 439-440, 446 Medio ambiente_ y cuestiones medioambientales, 55, 207-208, 289, 293-294, 296, 303, 310, 328, 339, 361-362, 373, 387, 400, 436-441, 446 453, 455, 480, 505, 507, 536, 544, 607 -crisis del, 437 -chantaic ccolOgico, 293 --ecetcc'rlc,gcrs, 437, 440 -espionaje ecológico, 361-362 -fascismo ecológico, 439-440, 446 -'truxi:rnienialisrtlo cr: las, 437-441 -pagos de asistencia social ecoló gica, 294 -terrorismo ecológico, 437 -vandalismo ecológico, 436 Medios de comunicación: -tonto sistema, 400, 405, 407-403, 422, 427 -Barones de los, 396-398 -concctabilidad de los, 417-419 -connacionales, 442 -fusión tic los, 406-408 -globalización, 386, 393-401, 417, 422, 525 --inclinación de los, 311, 323 -intcractividad de los, 416-418, 420, 423 -movilidad de los, 417, 421 -omnipresencia, 417, 420-421 -políticas de los, 398 -Véase también: Juegos intcraclivos -de masas (de la Segunda Ola), 288, 407 -Véase también: Medios de comunicación -desmasificación de los, 20, 296, 387, 389-390, 395, 398, 451 -impacto connacional, 379, 403404, 406, '109, 413-414, 442 -monopolio estatal de los, 478 --papó de aceleración, 405 -sistemáticos: Véase: Medios de conrrnicación corto sistema -y economía, 426 -y educación, 427 -y revolución, véase: revolución, -y servicios de información e espionaje, 367 -y técnicas de trabajo, 425 Medios de producción, 259-260, 283, 611 Mce, Charles L, Jr., 571 Mclymuka, Kathlccn, 587 Memorando CYA: -Véase: Táctica de Obligar a SabetMcndc, -i-ibor, 560 Mendclsoinr, Andrew, 573 Mcnciclssohn, Kurt, 569 Mercados, 49. 72, 80, 191, 205-206, 219, 257, 262, 284, 408 -desutasilicación de los, 20, 4 1 , 224,506-e innovación, 458 -nrundialcs, 83, 393, 459 -para los servicios de información y espionaje, 349 Mercancías envasadas, 124-129 Merenclres, Conde de, 359, 565 Mcrloni Rlcttrodornestici (compañía), 118 Mariani, Vittorio, 118-119, 582 Mcrrill Lynch & Company, 150, 159, 178-179 Mcsscrschrnitt (compañia), 521 Messina, Philippe, 173, 586 Metas, 239 Metatácticas, 324, 325-343, 369 -Véase también: iufotácticas Mctcalfe, Philip, 571 Mctglas, 116 Métodos anticonceptivos, 38, 132, 235 Mexicano-norteamericanos, 294 México, 73, 83, 298, 303, 403, 474 Mevcr.s, Gerald C., 553 MGM Corporation, 387 Mi6 (Servicio de Información Se-creta), Gran Bretaña,' 350 Miami, 294 Michclis, Gianni de, 501 Microordenadores: -Véase: Ordenadores Middle I?-ast (revista), 380 MiG (avión), 454 Mil novecientas ochenta y cuatro (Orwcll), 416 Milán, 119 Milgrarr, Stanlcy, 548 Militares, 21, 26, 37-38, 40, 61, 67, 302-205, 210, 231, 233-237, 312-313, 319, 3330-331, 338-339, 345-347, 349, 354, 362, 366-367, 371, 381, 386, 403-406, 414, 444-445, 453, 463, 475, 491 , 493, 495, 497, 500, 502-505, 509-513, 515, 518, 520-522, 527-528, 530 -bases en ultramar, 463, 467 -de la Segunda Ola (de las masas), 513 --de la Tercera Oia (dcsmasiíicació:r de), 513 -en Europa, 503504 -en Japón, 493494 -papel político de los, 404 -Redes, 241 -Véase también: Redes humanas Militarismo, 434, 506 htilkcn, Michacl, 72-80, 82, 120, 577-578, 582 Millar, Fe gus, 571 Miller, Abrahanr 11., 561 Miller, John, 366 Miller, Roy Andrew, 561 Miller, William II., 589 hliil, John Stuart, 547 Millikin & Company, 156 Millikin, Roger, 156
Millis, Waltcr, 559 Milis, C. Wright, 548, 550 Minería, 61-62, 71 Miniaturización, 116-118 Ministerio: -de Correos y Telecomunicaciones (Mi'T), de Japón, 148; 169, 302 -Polaco de industria Mecánica, 352 Ministerios de Correos y Telecomunicaciones, 302, 508 - -Véanse también: hnajenaciones; Redes electrónicas • Ministro de Comercio 1nternational e industria (MiT1), de Japón: Véase: MITI Minitcl, 145, 420 Minorías, 70, 298-300 -bisagra, 298.300 -dinámicas, 471 Mintzhetg, ilcnry, 55t) Minó., John, 595 Miragc (avión), 354, 503 Mirapolis, 64 Misas, Ludwig vol], 431, 553 Misiles, 41, 494 -Véase también: Iniciativa de Defensa Estratégica (lI)E) Misticismo, 432.433, 437 MITI (Ministerio de Comercio Internacional e industria, de Japón), 28, 155, 497 Mito de la Edad de Oro, 438 Mitrad, 145 Mitsubishi (compañia), 494, 521 Miltcrrand, Fiancois, 303, 398 Mobil Corporal ion, 304 Modelos, 17, 21, 115, 128, 148, :77, 325, 328-329, 331, 336, 340 . -aumento de la vaniablcs, 337 -
a
-conflicto a propósito de los, 340-341 Módena, 221 Modernismo: . .-Véase: Sociedad industrial (dé la ' Segunda Ola) Modigliani, Amedeo, 375 Modos de comunicación, 406-415 -Modos de los medios de comunicación: -de la Primera Ola, 411-412 -de la Segunda Ola, 395, 411-412, 414 -de la Tercera Ola, 411, 413, 417-430 Modularización, 283
Mohn, Reinhard, 254, 396-397, 400, 553, 591, 605 Monarquía, 24, 446, 503, 537 Monden, Yasuhiro, 553 Moneda, 82, 84, 90, 92-95, 146, 150, 203, 206, 244, 290, 356, 359, 422, 459, 490, 530 -=Véanse también: Capital; Finan-zas; Dinero Monopolio, 54, 139, 143, 182, 508, 515 Monopolización de la información, 160 -Véase también: Conocimiento, ' control del Montevideo, 188 Montgomery Ward, 304 Moodie, Carol, 551 Moodie, Thornas, 551 Moody, Kavin W., 128, 582 Moody's, 74 Moore, Mary Tyler, 395 Morais, Richard C., 596 Moralidad, 433, 440, 445, 538, 545-546 Moreno, Roland, 91 More, Sir Thornas, 548 Morgan-Witts, Max, 558 Morgan, John Pierpont (J.P.), 7073, 75, 77-80, 87-88, 577 Morgan, Robín, 556 Morgan, Stanley, 179 Morinaga (compañía), 207 Morison, Samuel Eliot, 559 Mocita, Aldo, 488, 561 Mocita, Pat, 518 Moras, Jeffrcy, 425-426, 607Morley, Richard E., 575 Mormones, 242 Moro, R. Rubén, 559 Morristown, N.J., 116 Morse, Ronald A., 317 Morse, Samuel F.B., 136-139, 143, 583 Mortcnscn, C. David, 569 Mortitner, Edward, 557 Mosaico de poder, 261-284 Moscú, 22, 188, 198, 319-322, 344347, 351, 359, 387, 397, 434, 445, 451, 454, 463, 475, 480, 520 Moskal, Brian S., 581, 591 Moskowitz, Milton, 553 Mossad, 350, 352 Mosse, George L., 440, 564 Motorola, Inc., 28, 167, 281 Motoshima, Hitoshi, 444 Movimiento: -Birlik, 445 -de la nueva Edad Bárbara, 433• 436 -de masas, 296 -de retorno a la naturaleza, 432, 440, 446 -Véase también: Medio ambiente y medioambientalismo; Medieva . lismo -Greenpeace, 350 -hippie, 432-433, 440 -pro Le Pen (Francia), El, 442 -solidaridad (Polonia), 21, 65, 403 -verde, 436-441, 446, 507 -Véase también: Medio ambiente y cuestiones medioambientales -y democracia social, 508 -Wandervogel, 440 Mozart, Wolfgang Amadeus, 152 MTM Enterprises, 395 Mv1TV, 396 Much, Christian C., 616 Mudjanto, G., 548 Muclier, Robert K., 553 Muerte negra, 37 Mujeres, 61, 70, 125, 229, 575 -Véanse también: Patriarcado; Sexismo Multitudes, 412 -como medio de comunicación, 406 Mundialización, 50, 83-85, 262, 284, 290, 295, 356-357, 379, 393395, 408, 445, 489, 500-corno ideología, 398 -conflicto a propósito de la, 85 -financiera, 80, 82-86 Munich, 297 Muqiao, Xue, 563 Murakarni, Shigeyoshi, 557 Murdoch, Rupert, 395-398, 400, 604 Muro de Berlín, 243, 409, 443 Muroyanra, Janet i1., 570 Murphy Brown (programa de TV), 388 Murphy, Thomas Patrick, 557 Murray, Allen, 304 Museo de Arte Moderno de la Ciudad de Osaka, 375
Musgrave, Atan, 567 Mutua Dai-ichi (compañía), 151 Mutua Meiji (compañía), 151 Mycrs, Gustavus, 572 M-TOPS, 132
N Nabisco (compañía), 124, 131, 289 Nacionalismo, 290, 293-294, 410, 441-447, 472, 499, 507, 521, 529, 609 Naciones, 20, 26, 29, 290 -interdependencia de las, 527 -Véanse también: Poder nacional; Nación-estado -Unidas, 83, 169, 451, 525, 527, 531 -representación empresarial en las, 531 Nación-Estado, 20, 34, 525, 534 -concepto de la, 445 -conflicto con las fuerzas no esta-tales, 524-534 Nachrrrias, David, 550 Nagao, Terrrya, 253, 258, 591 Nagasaki, 444 Nagel, Jac:k II., 548 Nagoya (Japón), 257, 294 Naicho, 350 Nakamura, Ioshiyukí, 151 Nakdinum, Shlcnno, 561 Naniwada, 1Iaruo, 553 Nanucompucstos; 466 -Véase tanrbiirr: Materiales NASA, 339, 366 National Cash Register (NCR), 126 National College Tclevision (Televisión Universitaria Naciona) de EE.UU., 390, 425 . National Stcel, 268 Nation's Business, 221 Nativos de las indias Occidentales en Gran Bretaña, 242 -Véanse también: Cuestiones étnicas; Minorías Navarro, Armando, 402 Navarro, Peter, 556 Navidades, 232 Naylor, R. T., 553 Nazismo, 294, 298, 365, 439-441, 443, 504, 507 -Véanse también: Fascismo; Totalitarismo NI3C (National 13roadcasting Con. pany), 27, 389-390, 391 NEC (Compañía Eléctrica Nipona), 27, 88, 238, 516 Nelson, Joan M., 556 Nelton, Sharon, 589 Neocolonialismo, 529 Neoyorkinos en Texas, 242 Nepotismo, 223, 229 Netmap International, 244 Neuhaus, Richard John, 547 Neusladt, Richard E, 556 New 1 iampshirc, 325-326 New Perspectivos Ouarterly, 437 New Sovereigns, T he (Said y Simmons), 383 New York Sun, 385 New York Ttmes, llar, 257, 405, 489 Newsweek, 224, 390, 408 Nicaragua, 374, 463, 479 Nickelaleon (canal por cable), 426 Nicolás II (Zar de Rusia), Nicolis, G., 570 Nicholls, A.1., 572 Nietzsche, Friedrich, 548 Nigeria, 316, 442, 470 Nii, 11. Penny, 566 Nikkei, 138 Niños, 37, 61, 251 Níquel, 117 Nissan, 494 Nixdorf (compañía), 168-169, 508 Nixon, Richard M., 314, 318, 561, Ocupaciones: -Véanse también: relaciones de 572 cada una; Trabajo Ncibbc, George, 5501 O'llriscoll, Gerald P., Jr., 553 Noer, Deliai, 567 Oficina, 251-252
Nonaka, lkujiro, 238, 590 Noonan, John T. Jr., 553 Nordhaus, Wiiliam 1)., 54 Noriega, Manuel, 38 Normal, 1':Iir:ois, 248 Normas, 162-167 Nursk Data (compañía), 508 Norlcafiicanos en Francia, 295, 442 Narteainérics+, 358 Neutro-lifc, Lord, 397 Nor:hwest Airlincs, 371 Norih, Oliver, 317 Norton, R.1)., 580 Nor 'ega, 347, 375, 508 Norwich, John Julius, 572 Nostalgia, Noticias, 508-509 385-386, 388-389, 396, 408, 413, 441 -Véase también: Medios de com'inicación Novak, William, 575 ivovedad, 537 NTSC (norma de TV), 163, 172 NiT: -Véase: Nipona de Teléfonos y'1-elégraros, Compañía Nueva conceptuación, 101
-
Nueva Jersey, 123 Nueva Orleans, 1ousíana, 143 Nueva York, 72, 83, 84, 117, 153, 188, 220, 294, 341, 385, 419, 468 Nueva Zelanda, 351 Nunn, San1, 369 Nusshauni, Aitliur, 553 Nut rasweet (n nr ca comercial), 187 Ni"c, .ioseph S., 548 Nynex Coi-poi at ion, 419 Nystionr, Anton, 572
0 O: lanl~ r, 11:crolcl, 266, 591 Obras de bcneliricncia, 132 Ocio, 102, 389, 500 Ockrcnt, Clu istinc, 565 OLP (Organización para la Liberación de Palestina), 353 Omnipresencia de los medios de comunicación: Véase: Medios de comunicación como un sistema On Thc Watcrfront (película), 395 (Mg, Walter J., 567 Opciones, 199 -Véase también: Toma de decisiones Opcl (automóvil), 208 Open Software Foundation (OSF), 168 OPEP, 83 Opinión: -mundial, 342-401, 413, 538 publica, 385-386, 399 -Véase también: Opinión mundial Opp cnheimer, Franz, 556 Optica, 116, 198, 488 Opus Dei, 242 Orden, 537 -ausencia de, 537 − sobrante, 538, 545 -socialniente necesario, 537, 545 Ordenadores, 20, 22, 41, 72, 74, 80-81, 103, 107, 111, 114, 118-119, 135, 143-144, i54, 231, 290, 300, 327-331, 335, 340, 375-376, 403, 408, 413, 418, 427-428, 452-453, 456, 458, 472-473, 490, 505, 528, 593 -conocimiento de la informática, 325 -dependencia de los gobiernos de los, 328 − impacto sobre las organizaciones, 175-188, 205, 213-218, 263-264, 266 -integración de los, 137, 153, 168-170, 183-185, 297
-personales (PC): Véase: Ordena-dores
-sabotaje, 219, 330 − tipos de, 144, 151, 165-166, 171-186, 213-215, 217, 238, 263-267, 274, 279-280, 361, 372, 420, 426, 468, 497, 508, 515516
-virus inforrnálicos, 330, 528 -y política, 325, 330-332, 403-405, 423, 427-428, 432, 476, 505 -Véame también: Bases de datos; Re-des electrónicas, Mctatáclicas Organismos supranacionales, 290 -Véase también: Comunidad Europea Organización, 19, 44, 48, 88, 107, 204, 217, 225, 453 --de comercio exterior japonés. 356 --dcsnursilicación de la, 224-223, 244 --cstanda izacioii de la, 224 -informal, 219, 219 -modelo biológico de, 226, 245 -nurdeio mecánico de, 213, 226,. 245 − Nortc:incricana de Medios de Coritunir tu-0M intcractivos (Oi'í 1C1), 4 1 1-4 i8 − pulsátil, 232-233, 240 -renovación de, 226 Organski, A.F.K,, 559 Oriente Medio, 83, 363, 371, 380, 387, 411, 433-434, 487, 523, 532 Oro, 90, 96 Oiclucsta Roja (ted de espías), 365 Orwell, Geoige, 251, 405, 416, 555 Osaka, 63, 89, 374-375 Osgood, Robert E., 548 Ostcrman, Paul, 549 Ost-Strategie. 501, 505, 506-507 O'Tooie, Patricia, 553 OTAN, 309, 351, 354, 509, 522 Ott, James, 596
P Pacepa, ion, 358, 565 Pacto de Varsovia, 344, 503 Pachinko (juego), 67 Pahalavi, Mohammed Reza: Véase también: irán Pahlavi, Mohanuned Reza, 411, 433 Pahlevi, Reza, 433 Paises Bajos, 48, 116, 1 18, 261, 362, 375, 391-392, 418 Pakistán, 318, 367, 380, 464, 487 PA!, (norma de TV), 163, 172 Palacio del Elíseo, 22 Palazzoli, Mata Salvini, 56, 550 Palestinos, 471 Palmer, John, 561 Panrvat, 446 l'an Ainerican World Airways,; 268 Panamá, 387, 510, 526 Pan, l.ynn, 563 Papeleo, 152, 327 Papúa-Nueva Guinea, 127 Paribas, 305 París, 22, 29, 81, 119, 146, 290, 360, -377, 504, 529 Parisi, Paula. 603 Parker Pen (compartía), 394 Patk, Jac Kyu, 561 Parlamento: -Europeo. 443 -(Gran Bretaña), 396 Parlamentos connacionalcs (no jc rárruicos). 533-531 Partido:
.
omunista (China), 412
omunista (URSS), 236 los Trabajadores Kurdos Marxistas, 362 emócrata (EE.UU.), 141, 296, 71, 373 aborista británico, 398 iberal Democrático (Japón), 2'8, 6, 313, 496 publicano 01. entes, 138, 378, 382, 497, 508, 15 ernalismo, 230 riarcado, 43, 223, 240, 441, 75 tie, Geoffrey, 314, 597 ulos, John Allcn, 567 acock, William P., 553 ai1 Harbor, 347 arl River, Nueva York, 93 nsilvania, 62 ntágono, 39, 197, 205, 309, 31617, 334, 386, 513, 516 éase también: Militares nzoil company, 66, 207 pper, Curtis Bill, 565, 610 pper, David, 561 queñas empresas, 78, 220-221, 69, 272 estroika, 480 ces, Simon, 322, 597 iódicos de a centavo, 385 iodismo, 385, 404 éase también: Prensa lmutter, Amos, 556 misividad, 440 éase también: Moralidad ot, 11. Ross, 52, 469, 531, 576,
Pickens, T. Boonc, 52 Pillsbury Company, 106 Pincher, Chapman, 565 Pinochet, Augusto, 65 Pinwill, William, 566 Pipas, Daniel, 558 Pirámides, 149 Piratería, 61, 372, 380-381, 383 Plainville, Connecticut, 247 Plan Fugu, 471 Planificación, 29, 181, 192, 268, 478 -central, 479, 481, 482, 612 -problema del conocimiento en la, 481 Plata, 90 Plato, 'nomas, Playtex, 78 Plaza de San Wenceslao, 296 Plaza de Tiananmen, 65, 296, 387, 409, 412, 414 -Véanse tanibiént China; Medios de comunicación Plaza & Janés (compañía), 397 Población, 98, 544 Pobreza, 249, 299, 341, 438, 470, 479 Poder, 18-22, 25, 29, 33, 34, 37, 520, 542-543, 574-575 -base moral del, 545-546 -calidad del, 37-40; 68, 486, 520, 539, 594 -concentración del, 263, 545 -de la Segunda Ola, 74, 76, 79 -del equilibrio, 486-492 -concepto, 494, 498-500, 509, 519 -desrnasificación del, 263 -en la economía, 55 -mundial, 432, 452
Poderlo militar (basado en el conocimiento), 40, 454, 488 -Véase también: Servicios de información y espionaje Poe, Robare, 584 Polanyi, Karl, 553 Policía, 26, 59, 62, 67, 189, 204, 298, 308, 389, 402 -Nacional Japonesa, 359 -secreta, 405, 477 Política: -electrónica, 422-424 -militar de Estados Unidos, 508509 r -est ategia absoleta, 510 -retirada de Asia/Pacifico, 494 -retirada de Europa, 503 Polonia, 21, 65, 482, 502, 505-506, 526
Polygram Records (compañía), 418 Pontiac, 107 Ponting, Clive, 556 Pool, Ithiel de Sola, 569 Pool, Robert, 610 Pope, Sterett, 601-602 Popkin, Samuel L, 307, 556, 596 Popolizio, John J., 598 Poppel, llarvey L. 569 Popper, K. R., 567 Pornografía, 93 Portela, Adolfo, 559 Portar, William J., 318 Portugal, 119, 353 Posburocracia, 204, 220-245 Possony, Siefan T., 563 Postor, Mar k, 31, 563 Poner, William, 90, 580 Povejsil, Donald, 222, 589
Prescott, John E., 588 i'resupuesto, 56, 179, 308, 33 339, 354-356, 369, 427, 48 495 hice, Alfred, 559 Priestland, Gerald, 561 Prigogine, llya, 570 Primera guerra mundial, 316, 433, 479 Primera Ola 20 Primitiva acumulación socialista 482.483 . Principio de .aquello que mides es lo que consigues, 337 Prisiones, 22, 37, 62, 71, 315, 399400, 403 Privatización, 204, 304.307, 30 480 -de la información, 372 -de los servicios de información y espionaje, 362-364 -Véanse también: Enajenaciones Propiedad y empresa estatal Proceso por partidas, 80, 81 Procter & Gambia Conrpany, 124, 128, 258 Producción, 24, 86, 111 -concentrada (énfasis en los bienes), 484 -concepto de, 111 -de la Segunda Ola, 24, 47, 71, 80, 116, 224, 289-290, 345, 407, 465, 505 -ideología de la, 97, 108 -desrnasificación de la, 20, 47, 80, 115-116, 154, 173, 221, 224, 281 282, 289, 296, 364, 394, 407, 463, 506, 516 -el conocimiento como factor de
17 rault, Gilles, ry, Roland, 556 sonal, 56-58, 189, 193-196, 258 éanse también: Trabajo; Régimen de trabajo ú, 480, 527 erson, DuWayne, 178 ras, John W., 566 nnes, Charles E., 559 anlon, Richard, 596 lips, David Atice, 565 onepoint (consorcio), 419 ysician's Desk Referente, 30
-nacional (fuentes de ), 140-141 -nacional, factor de conocimiento en el, 140, 491, 493, 496.501, 507-509 -nexos del, 57 -no finito, 57 -nominal, 223, 243 -oculto, 223 -negación del, 54, 70 -social, teoría del, 21, 35-44 -transitoriedad del, 81, 241 -y los sitemas sociales, 543-546 -y metas, 520 -y relaciones humanas, 35-37, 543
Powers, Botica R., 569 Powers, Richard Gid, 567 Praga, 296, 403, 451 Precios, 481 Premio Nobel, 399, 499, 507 Premios Grammy, 422 Prensa, 193, 196, 294, 313, 316, 346, 375, 379, 385, 388, 395-396, 398, 403-408, 411-414, 421, 498 -Véanse también: Periodismo; Medios de comunicación; Noticias Preobrazhensky, E. A., 483 Prepaid Card Servíces lnc., 93 Presa de Ataturk, 362
Profesiones, 191, 228, 288-289, 403, 433 1'ROFS (red), 137, 267 1' , ogranra: -espacial, 453 − Esprit, 171 Progreso (concepto), 299 Proletariado electrónico, 251-252 Puomethee (gabinete independiente c!c expertos), 1 10, 581 t e:ne l.ad, 253, 446, 479 481 -de ''os empleados, 73 − ntelectual, 381-384 − empresa estatal, 479-481 Prosunriclor, 20, 158, 284 -concepto de, 369 Proteccionismo, 203, 472, 500, 507, 520-5T2 -Véase tanrbien: Normas; Comer-cié Protocolo de Automatización de la Fabricación (PAF), 168-169 Ptouty, 1 ctchcr L, 565 Provincia de Ksvangju. 331 Provincialismo, 498 I'rovecci )FI de tendencias, 17 Proyecto: -Frircka, 95, 132 -Manhattan, 374 Przychodzicn, 7_dzislaw, 352 Psicólogos, 56 Publicidad, 47, 74, 75, 110, 125, 303, 303, 327, 387, 392-393, 397, 416, 421, 423 Pujol-i)avila, José, 561 Pyc, l,ucian W., 548 }'vc, Mar- W., 548 Pyc, Michaci, 553
Q Quecn Elizabeth 1I (buque), 387 Quick Response (respuesta rápida), 156 Quinney, Richard, 550
R R beods, 346 Racionalidad, 324, 534 Radac Tailor-Madc (marca de bicicleta), 116 Radar de alineamiento en fase activa, 494 Radint (información captada por radar): − Véase: Servicios de información y espionaje Radio, 391-393, 398, 406-409, 411-413 -Véase también:: Medios de conmnicación Radio City Music Hall, 495 Radio Free Europe, 409 RAI (Italia), 392 Rainbow Warrior (buque), 350 Ralph's Supermarkets, 127 Ramsdalc, P. A., 569 Rand Corporation, 332 Rangel, Carlos, 561 Ranncy, Austin, 555 Ravena, 264 Rayrnond, 11. Alai], 553 Rayos lascr, 129, 528 Razas y racismo, 293-296, 298, 402, 424, 445-446, 498, 512, 518, 523, 544-545 − Véase también: Cuestiones étnicas; Minorías -
la, 113-120 --medios de, 611 -relaciones de, 611 -supersímbólica, 107 Production and Distribution Knowledge in the United States, The (Machlup), 99 Productividad, 98-99, 108, 11 266, 273, 428-429 Productos: -configurados en sistemas, 283 -farmacéuticos, 28, 383, 465, 472 -sistemáticos, 162-163, 171-17 283
Reactores, 453 Reagan, Nancy, 97 Reagan, Ronaid, 21, 97, 209, 301, 303, 309, 320, 353, 371, 382, 404, 607 Realismo socialista, 108, 483 Reciclaje, 283, 436 -Véase también: Medio ambiente y cuestiones medioambientales Recursos, 465-466 − Véase también: Materias primas Recursos humanos, 189, 194-196, 258-260 -Véase también: Personal; Régimen de trabajo Reed, Steven R., 556 Reestructuración, empresarial, 3851, 79, 210, 219, 225, 433 -financiera, 38, 77, 79, 81 -Véanse también. Formas de organización; Absorciones Regan, Donald 'F., 97-98, 103, 556 Régimen: -de trabajo, de la Primera Ola (agrario), 249 -de trabajo, de la Segunda Ola (industrial), 249-250 -de trabajo, de la Tercera Ola (su-, persimbólico), 251-260 Regímenes de trabajo, 249-260, 388 − mal acoplados, 251 Región: -balcánica, 345 -báltica, 445, 502 -caribeña, 460, 532 -del Cáucaso, 434 -del Pacifico, 464, 468, 500, 505, 513, 521, 532 -del Sudeste Asiático, 464, 494 − Ródano-Alpes, 290 Regionalismo, 241. 290, 309, 531 Regulación y liberalización, 140, 159, 376, 499 -supranacional, 85 Rehenes, 209, 371, 434, 530 -Véase también: Terrorismo Rchfcid, Bar ry J., 551 Reich, Robert, 617 Reingold, Edwin M., 561 Relaciones: -de producción, 611 -espaciales, 120, 154 − públicas, 47-48, 52, 195 − Véase también: Votaciones Relenti-z.ación tecnológica, 507 Relés, 195 Religión, 25, 43, 96, 113, 249, 289, 294, 299,407, 410-411, 418, 431-439, 446, 475, 519, 524-534, 594, 607, 609 − como medio de comunicación de masas, 410-411 -como medio de comunicación (de la Primera Ola), 410 − como medio de comunicación (de la Segunda Ola), 410 -como vehículo del descontento popular, 411 -y las elites de la Primera Ola. 432 Representación, 534 Representación política «connacional., 533 -Véase también: Categorías de sis-temas políticos Repuhlic S:cel Corporation, 62 República de Weimar, 440 - y ose :n,rhiéu: AlemaniaRcpublikancr (Alemania), 443 Reserva hederal (EE.UU.), 489 Reszler, Andre. 556 Retirada militar de EE.UU. de Asia/ Pacífico, 513 Retribución según méritos, 204 Retroinformación positiva, 297-298 Reuniones, 327 Rcvcille, -nomas, 564 Reversionismo, 437 Revista de comercio e industria japonesa, 303 Revlon, inc., 79, 124 Revolución, 259, 298, 413, 494, 611 − definición de Marx, 476 -' -francesa, 414, 429 -h'lciji, 498 − norteamericana, 429 -rusa, 482 -teoría de la, 611 − y medios de comunicación, estrategias, 402-415 Riad, 83, 367 Richelicu, Cardenal, 22 Richclson, Jeffrcy, 565 Riesgo, 109 Rigby, T. 11., 563 Río Rin, 362, 438 Rio Savannah, 374 Riqueza, 31, 35-44, 87-96, 99, 108, 1 15, 486, 489, 493, 496, 515, 519, 544, 594 − como función de relaciones, 271-272 -Véame también: Capital; Dinero; Triada del poder; Sistema para la creación de riqueza
Risc and hall of thc Urea' Powers, Thc (Kennedy), 519 Ritual, 227, 458 Rivers, Gayle, 559 Rizzo, Mario J., 553 RJR-Nabisco (compañía), 261 Roach, John, 610 Robert Bosch Gnrbll (compañía), 164 Roberts, John, 598 Robertson, James, 553 Robertson, Jcrry, 280 Robertson, Pat, 410 Robots, 32, 99, 106, 270, 281, 458
Rockefeller, John D., 267 Rochester, Minnesota, 390 Rodinson, Maxime, 558 Roger & Me (película), 52 Rogers, William, 318 Roget's Thesaurus, 60 Roban, Thomas M., 581 Rohlen, Thomas P., 596 Rall-Royce (compañia), 281 Roma, 26, 29, 118, 392, 441 Rona, Thomas, 337 Roosevelt, Franklin D., 296, 307 Ropke, Willrelm, 553 Rosecrance, Richard, 561 Rosenbaum, Ron, 617 Rosenberg, Nans, 550 Rosenbloom, David II., 550 Rosenthal, Stuart, 552 Rositzke, Ilarry, 565 Rossi, Sergio, 220, 228 Roulet, Jearn Remy, 551 Sara Lee, 137, 261 Rousseau, Jean Jacqucs, 537-538 Sarakin, 64 Rowland, Roland »el diminuto», 52 Sardar, Ziauddin, 558 Rubin, 13arry, 557 Sassoon, Annc Showstack, 563 Rueschmcyer, Dietrich, 548 Satélite de emisión directa, 390Rumania, 352, 358-359, 404.406, 392, 396, 498 409, 502 Satélites, 119, 164, 327, 337, 347, Rumores, 322 350, 362, 366-367, 379, 386, 391, -Véase también: Chismes 403, 406, 408, 413, 425, 442, 453, Rushdie, Salman, 299, 524-525, 459, 524, 528 617 Savalas, Telly, 404 Russell, Bertrand, 548, 574 Savas, E. S., 557 Rustow, Alexander, 549, 593 Savery, Thomas, 90 Rutkowski, Anthony, 583, 611 Scali, John, 319 Ryan, Art, 175, 587 Schalk, Tom, 190 - ., Schapiro, Mark, Schenker, Jennifer L., 596 Scarch Associates, 196 Stars, Roebuck & Cornpany, 225 Seattle, Washington, 440 Saatchi & Saatchi (compañía), 391, SECAM (norma de TV), 163, 172 393 Secesión, 291-292, 299, 487 Sabotaje, 198, 304-305, 330 Secreteo, 37, 152, 185-186, 313, -ecológico, 436 -electrónico, 198, 423-424 Sabre (sistema de reservas), 147 Sacramenta, California, 179 Sacro Imperio Romano, 440 Sachs, Wolfgang, 438 Sadler, A.L., 559 Sagan, En, 557 Saibu Saison (compañía), 159 Said, Abdul A., 383, 561
S Said, Syed Mumtaz, 230, 553, 589 Saigon, 316 Sajarov, Andrei, 399, 609 Salamona, Victor A., 559 Salinas de Gortari, Carlos, 303, 596 Salisbury, Carolina del Norte, 247 Salomon Brothers, 81, 179 Salud, 28-31, 101, 289, 308, 336, 339, 377-378, 419, 433 Salvador, El, 400 Sampson, Anthony, 553 Sampson, Geoffrcy, 561 Sanurelson, Paul A., 54 San Francisco, 117, 363
San Pío X, 71 . Sanders, Ralph, 560 Sandinistas, 463 Sanshu no jingi, 37 Sao Paulo. 367 317, 320, 325-326, 342-344, 368, 371, 374, 378-379, 428, 491 -papel del teléfono, 140 Secretos del liderazgo de Atila, rey de los hunos, tos (Roberts), 54 Sector: -acroespacial, 40-41, 146, 258, 305, 354-355, 356, 454, 463-464, 468, 496, 507 -aeronáutico: Véase: Sector aeroespacial -cervecero, 172, 479 − de alquiler de coches, 78, 271 − de aparatos electrodomésticos, 119 − de electrodomésticos de gama blanca, 118 − de la confección, 119, 129, 151, 156-157, 460 -de la defensa, 51, 193, 305, 345, 346, 354-355, 494, 513 -Véanse también: Armas; Milita-res -de la restauración, 105, 123, 271, 277, 394 -Véase también: Alimentos y sector alimentario -de las alfombras, 116 − de los cosméticos, 79, 124, 153 -de los narcóticos, 527-528, 533 -Véase también: Drogas − de los productos químicos, 62, 80 -de los servicios, 74, 79, 88, 99, 103, 105, 108-109, 506, 514 -denigración del, 97-112, 483 -desrnasificación del, 81 -Véase también: Materialismo − de seguros, 55, 75, 80, 150-151, 175, 252 -de transporte merltimo, 61, 68, 73, 116 -de transporte por carretera, 134, 146 -Véase también: Transporte, -del calzado, 116 -del cuero, 220 -del mobiliario, 220 − informático (ordenadores), 27, 38, 42-43, 78, 98, 106, 126, 143, 151, 166-168, 189-190, 238, 382, 418, 460, 472, 508, 516 -chips, 268-269, 278, 488, 497, 516, 521 -delitos informáticos, 330 − espionaje, 197 -servicios, 153, 176, 178, 516 -software, 128, 154, 166-169, 172, 181, 203, 272, 325-327, 329-330, 357, 381, 383, 469, 472, 484, 488, 497, 517 -marítimo: Véase: Sector del transporte marítimo -médico, 79, 162', -Véase también: Salud -nuclear, 63, 234, 270, 358-360, 378, 507 -Véase también: Energía -petrolero, 49, 83-84, 155, 158, 159, 267, 304, 434, 530 -textil, 61-62, 87, 90, 100, 119, 151, 156, 194, 252 Secularismo, 432-436, 438, 442, 526, 609 -como fenómeno de la Segunda Ola, 432-436, 526 -pos, 526 -pres, 526 -Véanse también: iglesia y Estado; Religión Securitate, 405 Segunda guerra mundial, 26, 62, 78, 82, 210, 235, 345-347, 351, 365, 374, 396-397, 435, 444, 452, 457, 466, 471, 480, 506, 515, 521 Segunda Ola (definida), 20 Seguridad Social, 94, 334 Seino Transport (compañía), 177 Sekigawa, Eiichiro, 596 Sclyunin, Vasily, 62, 572 Semiconductores: -Véase: Sector de informática (ordenadores) Semiología, 509 Senado de EE.UU., 340, 369, 373 Senckcr, Ilarold, 576
Serbia, 292, 294 Series Mundiales de béisbol, 125. Servicio: -Aéreo Especial (SAS), 233-234 − de Aduanas de EE.UU., 271 , -de almacenaje, 117, 134, 154, 461 –de guardería, 79, 514 –de Información Secreta (M16), Gran Bretaña, 350 -de investigación del Congreso, 341 l. Servicios de información y espionaje, 37, 44, 189, 197-198, 210, 227, 298, 315, 319, 323, 329,337, 5; 344-370, 372, 379, 383, 464, 491, 527 -autofinanciación, 359 − burocracia en, 349 -como sector de gran importancia mundial, 350-351 -consorcios de, 351, 354 -dependencia del sector privado de Ios, 357 — dcsmasificación de, 364, 369 -dcsrnonopolización de, 367 -división dei trabajo en los, 348 -ecológicos, 362, 363 --económicos. 353-358 -en el espacio, 347, 367 e spionaje a los aliados, 360 -integración vertical en, 364 -intercambio secreto en, 351-354 -m ar: os de comunicación, 367 -mercado de reventa de, 360 -mareados, 351 -para empresarial, 363 -pi incipios r'sc fábrica en los, 348 -pri•;atización de los, 363-368 -problemas epistcrnológicos, 368 -producción masiva de, 347-349 -profesionalización de los, 346 -i riVicedorr•t privados 1Nl10 los, 365 --Sepund;. Ola, 34 >-349 -sin intervención oficial, 350 -y la paralización del análisis, 349 --y libertades cívicas, 353 Servicios de Noticias Kyodo, 350 Servicios humanos, 101-102 -Véase también: Salud Servicios sociales, 93, I01, 289 Scth, Ronald, 565 Seúl, 62, 324, 331 Seward, Desmond, 572 Sexismo, 109, 229, 289, 575 Sexo, 22, 25, 53, 192, 249, 389, 519 Seybold, John W., 551 Shakespeare, William, 70 Shamir, Yitzhak, 274 Shangai, 361 Shannon, Claude, 42, 569 Sharp, Gene, 559 Shchar-ansky, Anatoly, 399 Shcarson (compañia), 150, 179 Sircar, Jcff, 615 Sh:cfticld, Inglaterra, 440 Sheibyviile, Indiana, 107, 254 Shcllcr-Glohe Corporation, 192 Sherbak, Fiodor, 353 Shcridan, John II., 593 Sherrnan, í oward, 563 Sin' r ,-ooa, Diana, 601 Shevchenko, Arkady N., 319, 565 Shimada, llaruo, 120 Shimonrura, Mitsukó, 561 Shock: -cultural, 287 -del futuro (definido), 19 -del futuro (fenómeno), 19 Shock del Futuro. El (Tofflcr), 17, 19-20, 22,:80, 97, 232, 278, 387, 390, 407 Shultz, George P., 597 Shuitz, Richard H., 565 Siberia, 346, 366 SiDA, 322, 377 Sidney, 89, 468, 529 Siegcl, Richard, 374 Siemcns (compañía), 88, 163, 167-168, 358, 508 Sigint (información por señales): Véase: Servicio de información y espionaje Sikata, Kozaburo, 273 Sikhs en Canadá, 299 Sik, Ota, 563 Silicon Vailcy, 359, 420, 498 Silkwood, Karen, 64 Símbolos y simbolismos, 42, 47 Simmons, Luiz R., 383. 561 Sirnon, William, 365 Simulación, 327 Simultaneidad, 280 Sindicatos obrcrsxs, 22, 50, 51, 62, 65, 70, 74, 102, 118, 247, 259, 266, 271, 272, 281, 386, 400, 433, 507 -representación en las instituciones mundiales, 533 Sinfonía del Nuevo Mundo, 392 Singapur, 89, 179, 452, 466 Singer, Benjamin D., 554 Singer, Kurt, 567 Síntesis, 22, 217, 263, 265, 490 Sintéticos, 89 -Véase también: Inversión
Sinto, 435 Sionismo, 446 Siria, 189, 362 Sirios, 454 -en Africa Occidental, 471 Sistema: -de Diagnóstico para Talleres de Servicio, de la Ford Motor Company, 216 -de iridio, 474 -[okikai, 212 -nruncíial heterogéneo (de la Primera Ola), 526 -mundial homogéneo (de la Segunda Ola), 526 -para la creación de riqueza, 3132, 47-48, 81, 85, 174, 288, 293 − conflicto a propósito del, 38, 55- 56, 85, 102, 284, 288 − ritmo del,' 278 − para la creación de riqueza, de la Segunda Ola (industrial), 278, 407, 422, 455 -co Europa Central, 502 − para la creación de riqueza, de la Tercera Ola (supersimbólica), 112, 281, 327-328, 344, 348-349, 363, 368, 370, 372, 381, 409, 422, 426, 428, 432, 439, 446, 453, 455-456, 459 .461,.464, 466-467, 473, 475-476, 479-480, 482, 484, 488, 506, 528, 533-534, 538, 612 -político, 21-22, 28, 36, 51, 97, 17.4, 186, 204, 211, 218, 231, 241, 289, 291-292, 301-310, 389, 395, 398, 447, 496 -político, asuntos: − conflictos entre políticos y burócratas, 302, 308 -congruencia con las estructuras económicas, 304-305 -infoag_enda en, 371-384 -.reparto. 341 -político, esctnrcturas: -de la Segunda Ola, 34 -dcsmasificación de las, 295-296 -hegemonía de la mayoría, 298 -influencia connacional, 400, 442, 533 -partidos, 296, 477 -racionalidad de las, 32.4 − político, fuerzas: -cabilderos, 336-337 -grupos de ciudadanos, 373 -influencia empresarial, 28, 47, 66-67, 74, 138, 143 -movimiento Verde, 436-441 -político, procesos: -corno ricación, 477 -resistencia, 301 -reversión de conuuricación, 431 − teatro, 47 -político, tecnologías:, -electrónica, 422-426 -papel de los medios de comunicación, 385 − y ordenadores, 325-330-333, 403-406, 423, 427-428, 432„ 476, 505 -postal, 91, 279, 302, 407, 421 -Véase también: Comunicaciones: Satélites -Pr oparz, 235 − secundario de imposición. 60 -Véase también: Derecho y aboga-dos; Policía Sistemas: -de información, 152, 160. 175-188, 194-200, 235, 236, 241, 265, ' 281 -Consejo de requisitos de la tecnología de la, 172 − información compartida, - 152, 160, 281 -polarización de la, 421 − tecnología de 424 426, 402, 516 -uso cstratdgico de la, 138. 159, 508 -vírase también: ordenadores;-me-dios de comunicación; redes c1ectrónicas; telecomunicaciones -y distribución, réan.c, también: Directores Generales de 1nfor--liación (DGI), 105, 134 -de información para la dirección (SID), 104, 128, 175.188, 197-198, 213 -Véanse también: Sistemas de in-formación; Tecnología de información − ele productos, 162,,171-174, 283 − expertos. 41, 104, 338, 491 . − urbanos, 290, 433 Situación estratégica, 463-464 Siu, R.G.II., 549 Skouras, George, 51 Sky Channcl, Sky Tcicvision, 391 Sladc, M.G., 569 Sloan, Allan, 577, 578 Sluzba llczpieczcnstwa (S13), Polo-:.t.. nia, 352
Smilcy, George (personaje de ficción), 344, 587, 599, 600 Smith Barney, 221
Smith, Adam, 351, 554 Smith, Alfred G., 569 Smith, Daniel C., 588 Smith, Gerad C., 318 Srnith, Roger, 52 Sobel, Robert, 554 Soberanía, 29, 489, 525, 534 -Véanse también: Nación-estado; ..Nacionalismo Social Contract, The (Rousseau), 537 Socialdemócratas (Alemania), 507 Socialismo y marxismo, 32, 44, 48, 65, 68, 141, 301, 304, 403, 405, 410-412, 447, 454, 475-485, 526, 534, 579, 593, 611 -corno científico, 479 -como Segunda Ola, 477-485 − Lenin sobre Europa, 501 -problema de conocimiento en, 475, 477-485 -y modelo precibernético, 477-478 Sociedad: -agraria (Primera Ola), 20, 33, 51, 61, 90, 248-249, 288-289, 451, 366, 479, 483, 534 -civil, 402, 612 − como parte del sitenra de información, 471 -papel en el desarrollo, 471 -representación en instituciones ' mundiales, 533 -de la Segunda Ola: -Véase: Sociedad industrializada -de masas: -Véase: Sociedad industrial (de la Segunda Ola) -de Profesionales de la Información Confidencial sobre Competidores, 192 -desmasificación de la, 206, 295, 500 -Véase también: Desmasificación -industrial (de la Segunda Ola), 17.20,28, 32-34,48-49, 6061, 6869, 71, 73, 79, 82, 85, 87, 100, 108-110, 115, 120, 160, 204, 221, 276, 288-289, 292-296, 432-434, 437-439, 447, 451-452, 479 -innovación en la, 458 -ritmo de cambio en, -158 -no industrializadas, 33, 61, 141, 451, 454-456, 459, 462-464, 466467, 469-471, 473, 495 -estrategia de la Tercera Ola, 500 -Véase también: Economías lentas -Norteamericana de Seguridad Industrial, 191 -primitiva, 593 Socité Generase de Belgique, 53 Software: -Véase: Sector informático (ordenadores) Sokaiya, 63 Solis, Michel, 615 Soljenitsyn, Alcksandr, 609 Sony Corporation, 163, 253, 262, 395, 419, 488 Sorge, Richard, 346, 599 Soto, I-Iernando de, 561 Soule, George, 554 Southern California Edison, 235 Sowell, Thomas, 567 • Spacks, Patricia Meyer-, 569 Si'C Software Systems, 214 Spencer, 1lerbert, 557 Spero, Robert, 595 SPOT (satélite), 366-367 Sprentnak, Charlene, 555 Sputnik, 497 Spycatcher (Wright), 379 SS-23 (misil), 504 St. Louis, Missouri, 143, 147 St.-Gobain (compañía), 305 Staaf, Robert, 554 ' Stadnichcnko, A., 554 Stahel,
Walter R., 551 Stalin, Josef, 347, 483, 545 Stalk, George, Jr., 593 Standard Oil, 267 Standard & Poor's, 74 Starr, Chester G., 559 Starr, John 13ryan, 563 Starr, Richard, 577 State Street of Boston, 180-181 Steinhoff, Patricia g., 596 Steinke, Ted, 190 Stcngers, Isabelle, 570 Stephcns, Mitchcll, 555 Stephcnson, Carl, 572 Sterling, Claire, 561 Stern, 379 Stern, J. P., 572, 440 Stevens, Charles, 63 Stevens, Mark, 554 Stevenson, J. D., 564 Stever, H. Guyford, 570 Stewart, Alex, 134, 554, 583 Stirling, David, 234, 590 Stix, Gary, 588 Stockman, David A., 333, 557, 598 Stoll, Clifford, 197 Stonchenge, 149 Stone, David, 240, 245, 256, 590 Strauss, Iloward Jay, 332 Strassrnan, Paul A., 569 Straussman, Jeffrey D., 557 Strausz-Hupe, Robert, 561 Strehlow, T.G.II., 568 Stulbcrg, Gordon, 417, 606 Stuttgart, 440 Stuttgarter Zeitung, 520 Subclase, 424-426 Submarinos, 40, 361, 463-464 Suecia, 118, 244, 299, 275 Suiza, 83, 392 Sun, de Nueva York, 385 Sun Microsystems, 167 Sun-Tzu, 40, 549 Sunclay Times, The (Londres), 396 Sununu, John, 325-326, 335, 340, 597 Superconductividad, 465, 496, 508, 517 Superestructura y base, 484 Supermercados, 25, 44, 123-125, 187 -inteligentes, 133-134 -Véanse también: Márketing; Comercio al por menor Superpotencias, 26-27, 487 Supersimbólica, economía: -Véase: Economía supersinrbólica (de la Tercera Ola) Supranacionales, controles, 532 -Véanse también: Comunidad Europa; Soberanía Supranacionalismo, 85, 309, 442 -Véanse también: Mundialismo; NacionalismoSupuestos, 21, 42, 147, 151, 177, 328, 333-334, 338, 340-341 Supuestos (El cambio del poder), 543-544 Sur, 486, 534 -fragmentación del, 451, 455 Suter, Keith, 561 Suvorov, Viktor, 565 Swaggert, Jimmy, 410 Swetz, Frank J., 568 Swidlcr, Leonard, 558 Systems Control, 351 Szelenyi, Ivan, 567
T Tabaco, 90 Tabúes, 458 Táctica: -de canales trasero, 211, 317, 319.--de la Filtración Dirigida, 313-314 -de la Fuente Enmascarada, 315 -de la Generalidad, 321 -de la Nebulosa, 322 ' -de la necesidad de no saber, 320 -de la necesidad de saber, 320 -de la Omisión, 321 -del Acceso, 320 -del doble canal, 319 -del Goteo, 321-322 -del Maremoto, 322 -del revés, 322 -del secreto, 312 -de canales trasero: -de la gran mentira, 322 -del acceso, 320 -del Momento Oportuno, 321 Tafoya, William L, 298, 595 Tailandia, 380, 382, 455, 467 Taipei, 26 Taisci, 468 Taiwán, 381, 382, 403, 414, 452, 455, 466-467 Takcshita, Noborsr, 66, 313, 494, 577, 614 Takeuchi, llirotaka, 239, 590 Talbott, Strobe, 561 Talle Radio (película), 408 Talman, 1'ty., Ltd. (compañía),
1 ` J Tallahassee. Florida, 143 5
T anaka, Giichi, 345, 350, 599 Tardan Computcrs, 204 Tandy Coiporation, 560 Taunian, Francis, 554 Tapie, I3crnard, 50 Tapscll, R.l., 572 Tarde. Gabriel, 564 Tarjetas de crédito, 91-95, 131, 157, 200 Véase también: Dinero Tasirkcnt, 445 Tate, 1':rol, 592 Tate, Reymond, 355 Taylor ismo, 215 Taylor, Frederick, 106 Taylor, Stanlcy, 568 Técnicas, prcespecificación de, 187 Tecnología, 20-21, 40, 55, 65, 97, 100, 110, 115, 171, 173, 203, 206-207, 214, 250-253, 291-293, 296, 338, 359, 381-382, 385, 432, 436-437, 451-454, 456-457, 459-461, 463, 465, 467-569, 472, 476, 481, 491, 494, 496, 507,515-519, 522, 526, 536, 544 -de la Segunda Ola (industrial), 249-251. 479 -de la voz, 150, 161, 189-190, i9 --oceánica (Mas artificiales), 468 Teift, Stanton K., 568 Teherán, 168, 206, 371 Teishin-slro: – i éa r: Japón, Ministerio de Correos y Tciccomtmicaciones Telecomunicaciones, 91, 112, 118, 120, 135-139, 168-171, 177, 198-199, 231, 243, 267, 279, 302, 372, 378, 407, 416, 419, 468-469, 473-474, 508, 517, 531 -comercio, 381 -mala distribución de las, 473 − Véase también: Categorías de redes y tecnologías específicas Tcicevangclización, 410 -Véase también: Religión Telefax, 145, 280, 406, 414, 419, 421 Teléfono! 51, 134, 138-140, 143144, 157, 169, 182, 190, 196, 279, 305, 327, 406-408, 413-414, 419420, 424 -celular,' 419-420 Telégrafos, 136-137. 139, 407
− Véase también: Telecomunicaciones Telegrama de Zimnrerrnan, 316 'i-eleordenadores, 418 Telcpancl, Inc., 133 Televisión, 25, 30, 50, 79, 125, 164, 172, 188, 199, 296, 313, 386-392, 395-398, 403.416, 426, 499, 518, 524
− como medio de comunicación de masas (de la Segunda Ola), 389-391 -como medio de comunicación desmasificado (ele la Tercera Ola), 389-393 -ele alta definición (11D V), 161, 163-165, 390, 416, 499, 520 -de pago, 392 − por cable, 386-392, 406, 408, 426, 499 − −
por satélite directo: Véase: Satélite de emisión directa
redes (ele la Segunda Ola), 390, 418, 426-427 -sin fronteras, 442
− Véase también: Medios de comunicación Tele-5, 397Templenran, Martin, 214 Teocracia: -Véa+rse: Vundamenlalismo religioso: Religión; Secularismo Teoría: -cognitiva, 491
− de la congruencia: Véase: Congruencia -de zona vital, 509, 522
− del declive de Estado Unidos, 444 − del equilibrio, 439 − del arar vital, 522
Tercera guerra mundial, 319, 521 Tercera Italia (Italia Numero Tres), 220 Tercera Ola (definida), 20 Tercera Ola, La (Toifler), 17, 21, 22, 80, 97, 224, 407 Terrorismo, 61, 291, 298-299, 320, 322, 371, 376-378, 434, 437, 447, 506, 525, 527-530, 533 Tcrry, l3dith, 595 Texaco, Inc., 66, 207 Texas, 460, 469 Texas Insuunrents, lnc., 189-190 TFI, 396 Thatchcr, Margaret, 85, 306, 379 Thomas, Evan, 571 Thornas, Gordon, 558 Thonrpson, F..P., 572 Thomson, S.A. (compartía), 164 Thorn/FMI, 165 Thrce Mile 'stand (Isla de la Tres Millas), 332, 436 Tiempo, 321 -de la Primera Ola (agraria), 249 -el conocimiento como substituto del, 117 -en la economía, 117, 120, 279, 461 -real, 91, 117, 458 -relojes, 61 -zonas horarias, 72, 80-82 Time (revista), 325 Times, 'Ihe (Londres), 396 Time Eire, iTimisoara, Rumania, 405 Tirol Meridional, 292 Titanio, 465 Todd, Michael, 51 Tofflcr-, Alvin, 550, 554, 573, 605, 612, 613 Tofflcr, h eidi, 97, 605, 612, 618, 619 Tokio, 22, 63, 81, 83, 85, 169, 138, 206, 236, 270, 293, 302, 305, 345346, 422, 468, 494, 497, 521, 523 Tokuyama, Jiro, 468, 611 Tolstoi, Alexsci, 445 Torna de decisiones, 206-208, 290, 324, 329, 337 -no programable, 307-308
− ritmo de la, 278, 282-283, 462 Toohcy, 13rian, 566 Tornado (avión), 503 Toronto, 81 Toscbes, Nick, Toshiba (compañía), 92, 204, 361 Totalitarismo, 247, 256, 287, 370, 410-411, 428, 435, 447, 538-539 Touraine, Alvin, 439, 608 Tower, John, 557 Toyoda, Fiji, 554 Toyota (compañía), 105, 157, 282 -Véase también: Automóvil y sector automovilístico Toys-R-Us, Inc., 129 Trabajadores, 26, 65, 68, 78, 99, 105, 1 1 1, 373, 389, 407, 412, 593 -autonomía de los, 247-260 -C. 1. de los, 106 – maltratados en empresas estatales, 480 -pariticpación por los, 254, 257, 397 -poder y carencia de poder de los, 255, 258-259 Trabajo, 31, 99, 104; 126, 246-260, 300, 425
− a tiempo parcial. 20 -contenido de conocimiento del, 255 -culto, 105-106, 109
,
e la Segunda Ola (industrial), 246, 250-251 tercambiabilidad del, 100 edianamente culto, 104 ental y trabajadores mentales, 74, 99, 102-103, 105-112, 195, 248, 255, 327, 470, 476 omo improductivos, 416, 48284 . éanse también: Trabajo; Régimen de trabajo o intrrearnbiabilidad del, 101, 254-255, 259, 283 oco culto, 104, 107-109 adegate (red), 155 adición e innovación, 458 aducción automática, 146, 161, 420, 515 áfico, 297 ansitoriedad, 490 éase también: Aceleración
ansporte, 116, 134, 146-147, 154, 289, 308, 376, 427, 458, 468 conocimiento como sustitutivo del, 116-117 éanse también: Lineas aéreas; Automóvil sector automovills-
ico;
'ficker, Roben W., 548 Tuck, Jay, 570 Tuja, J.A., 330, 598 Túnez, 397 Turcos: -en Alemania, 294, 443 -en Bulgaria, 292 -Véanse también: cuestiones étnicas, minorías Turismo, 102, 400, 468, 531 Turner-, Stansfiel, 379, 566, 602 Turner, Ted, 207, 386-387, 396, 398, 400, 603 Turquía, 362, 433 Turne Talk (boletín), 180 TV: -Véase: Televisión TV Guille, 131, 396 TV South, 395 Twentieth Century-Fox, 396, 417 Twopenny Dispatch, 385
-de Sofia, Japón, 500 -de Stanford, 414, 498
Tyuratarn, 367
-de Toledo (EE.UU.), 216 -de Tsukuba, 253 -del Estado de Nueva York, Stony Drook, 77
U
Ferrocarriles; Sector del ransp orte por carretera atado de Prohibición de Pruebas, 334 atado SAL T, 318 ada: el poder: 35-44, 57, 120, 431, ' 494, 522 el poder (definida), 35-37
Unión Carbide Corporation, 207 Unión de Asociaciones Internacionales, 243 Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS), 22, 27, 62, 181, 204, 287. 292, 318, 379, 297, 416, 433, 443, 445, 463-464, 474476, 479-482, 486, 492, 493, 502, 505, 509, 523, 539
balismo, 227, 231, 240, 445, 446, 593 bunal Supremo de EE.UU., 444 poli, 379 udeau, Carry, 575 ump, Donald, 47, 48, 575 RW, Inc., 442 urumi, Katuko, 500, 558 urumi, Shunsuke, 562 urumi, Yoshi, 302, 596
-servicios de información y espionaje y militares, 18, 198, 236, 318-319, 334, 337, 345-358, 359360, 366-367, 403, 434, 445-446, 453-455, 463-464, 487-488, 492, 501-504, 509 Unión Internacional de Teleconnr nicaciones (1TU), 169 Unisys (compañía), 167 United Airlines, 207
in Music (compañía), 395 inia, 460 Irterna
United Artisis, 418 United Parcel Service (UPS), 104 United Research Company, 253 United States Steel Corporation, 70 Universalismo, 435 Universidad, 164, 232, 373, 412, 425, 499 -Aoyama Gakuin, 497 -de Alaska, 366 -de 13eijing, 412 -de l3erkeley de California, 15-16, 75, 414 -de California, Irvine, 32 -de California, San Diego, 307 -de llarvard, 196, 393, 414, 498 -de llitotsubashi, 238 -de Kcío, 120 -de Pensilvania, 438 -de Princeton, 99, 332 -de Shizuoka (Japón), 361
-Dukc, 161 -George Washington, 404 -Hebrea (Israel), 300 -Pace, 266 Unix, 166-167-168 UPC (Código Universal'(le Productos), 127, 129 tírales, 526 Uranio, 117 USA Today, 128 Usureros extorsionadores, 64 Utopía, 479, 539 U.S. Telephone, 190
V Vacío de poder, 26, 135, 502 Vagones de ferrocarril Pullman, 71
Val Vibrara, 220 Valor: -del error, 256-257 -económico (concepto), 110-11 189, 195, 228, 274-275 Valores, 43, 89, 92, 115, 223 -preindustrial, 440 -Nomura, 150 Van der Bcrg, Jan llcndrik, 568 VAN (Redes con valor añadido): -Véase: Redes con Valor Añadido Vandcrbilt, Cornelius «Comodo ro., 51 Vaquero como símbolo, el, 35 Varsovia, 352, 451 Vasallaje, 237-238 VAX, 274 Velocidades y costes de las transacciones, 265, 278, 283 Venta mundial, 393-395, 397 Ventas, 56, 88, 124-130, 137, 19 238, 419
-Véanse también: Márketing; Co-
mercio al por menor Verdad, 41.42, 115, 328-329, 335, 338 -Véase también: Falsedad Versos Satánicos, Los (Rushdic) 524 Veteranía, 266 Viaje: -Véase: Sistema de transporte Victorville, California, 402 Videocracia, 405, 408 Videojuegos, 93 Videotex, 145 Vietnam del Norte, 351
Vigilancia Electoral, 332 Villegas, José, 423 Viñetas cómicas, 47 Violencia, 35-44, 59-69, 120, 486 524, 539, 593-595 -definida, 36, 64 -intensidad en conocimiento d fa, 40, 488 -monopolio estatal de la, 65 Virgin Group (compañía), 50
t 169, 206, 209, 242, 298, 31 316-320, 335, 365, 371, 40 493-494, 498, 521-523 Watcrgatc, 314
Woolcom, 155 \;roo, llcnry K.11., 109, 554, 581 Worldwatch Instituto. 438 WPP (compañia), 393
Yakuza, 63 Yallop, David A., 558 Yainamoto, Takchiko, 36 Yanratoismo, 445 Yates, Joanne, 592
lares de la tarjeta de crédito, 1 chcr, Francois M. de, 221 T, 137 e Contaol systenrs, inc., 90 e of America, 409 swagcn, 208, 305 ase también: Antn:r.:)vil y secr automovilístico vo (compañía), 137 kuta, 62 ación: ctrónica, 331-332 nnacional», 533 aciones, 332 lo 103 de la Pan Am, 376
Watson, Thomas J., Jr., 256 Wcatherford, Jack, 572 Wcaver, Warren, 42, 569 Wcbcr, llcrbcrt, 597 Wcbcr, Max, 550 Wcbcr, Nat, 587 Weimcr, Ccorgc, 593 Weinbcrgcr, Caspar, 316 Weingartcn, Roben 1., 52 Wcir, Ernest T., 268 Wcisband, Edward, 555 Wcisskop[, Walter A., 109, Wcich, David A., 558 ,Wcich, Jack, 51 Wcich, Mmy-Sco(t, 550 Welter, Thcresc R., 583, 591 Welis Fargo, 181 Wenburg, John, R., 569 Wcndt, Lloyd, 572 Wendy's intcrnational, Inc., 27 279.280 Wcrnick, Murray, 611
Wright, Joseph, 94, 580 Wright, Pctcr, 379, 566 Wrighl, Robin, 558 Wyden, rotor, 562
Ycrnroshkin, N., 554 Yoshinaga. Yusukc, 313 Yoshino, M. Y., 559 Young, Ccorgc K., 562 Yugoslavia, 292, 397, 50
x z Xenofobia, 441-442 Xcrox: Véase:máquinas Xcrox Co' poration, 167, 192, 269, 279 X/Opon, 167
Y Yago, Glenn, 77
Z_aleznik, Abraham, 55 Zarnoshkin, Yu. A., 563 Zenitlr (compañía), 53 Zenón' de Elca, 43 'liban Z-iyang, 21, 4 612 Zoom (programa de T 426 Zóslcr, 30 Zschau, Rd., 330434, 49 Zurich, 83, 422, Z_vczdcnk.ov, Va len t 353
Waal, Frans de, 549 Waidnicllcr, Annamarin, 614 Walcsa, Lech, 403 VJalker, James l3lainc, 572 Watt Disncy Conrpany, 179 Walter, higo, 562 V'a[-Mari, 129, 156, 198 Wall Succt, 48, 54, 72-76, 80, 207, 222, 293, 386, 422, 489, 498 -Véase también: Finanzas \4`all Strcet Journal, 168, 170, 394, 443 Vananc!i, Jusuf, 561-562 \Vang (compañía), 137 Ward. J.T., 572 Ware, lames 1'., 255, 591 Warc, Wi11is I{., 332 Washington Post, 314, 404 \1z=1,iagton Shoc Company, 116 \Washington, 1).C., 123, 136, 165, Western Union Corporation, 70, 138, 143, 182 \gestor, William, 487 Westinghouse. Electric Corporation, 222 West, Nigcl, 566 Whcelcr, Gcorge, 572 Whitchcad, Alfred North, 568 Whittcmore, 1{ank, 555 Wiarda, 1loward J., 562 Wilcox, A: M., 569 Wilmot, Willianr W., 569 Wilson, Dcrcck, 572 Wilson, Dick, 563 Wilson, Gcorge M., 572 Williams, Jeannic, 575 Wing, R.L., 549 Winograd, Tcrry, 569 Witt[ogel, Karl A., 572, 593 Wolfcrcn, Karl van, 557 Woodward, ilob, 566
EN ESTA COLECC1ON 37054-X 37104-X 37107-4
1. 4. 5.
CORAN, EL. VARIOS AUTORES. INFORME 11rrE, EL. )Dm:. SUFRE,. REBEI.ION DE LOS BRUJOS, LA. BERciF:R, J: PAUWF,IS, I..
.
37100-7
6.
RETORNO DE LOS BRUJOS, EL. BEUCIER,J.-PAUWEIS,
37097-3 45007-1 45008-X 45012.8 45013-6 45014-4 45015-2 45019-5
7. 12. 13. 17. 18. 19. 20. 24.
45022-5 45023-3
27. 28.
45024-1 45025-X
29. 30.
45026-8 45027-6 45028-4 45031-4 45035-7
31. 32. 33. 36. 40.
45039-X 45040-3 45041-1
44. 45. 46.
SHOCK DEL FUTURO, EL. TOFH,ER, ALV1N. HISTORIA DE LOS GRIEGOS. MONTANELLI, INDRO.. HISTORIA DE ROMA. MONTANELLI, INDRO. TERCERA OLA, LA. TOFFLER, ALV!N. DESAFIO MUNDIAL, EL. sERVAN-SCIIRF:IBER, J.J. MONO DESNUDO, EL. M11oRRIS, DF:SMONn. TEORIA DEI, PSICOANALISIS. JUNO, c.c.. PRINCIPIO DE PETER, EL. IIUI.I,RAVMOND.PETER,LAURENCE J. VIDA Y TIEMPO. ASIMOV, ISAAC. AMENAZAS DE NUESTRO MUNDO, LAS. AStmov, ISAAC. LIBROS CONDENADOS, LOS. BERGIER, J. FIDEL CASTRO Y LA REVOLUCION CUBANA. MONTANER, CARLOS ALBERTO. COMPORTAMIENTO INTIMO. MORR1s, DESMOND. MUJER TOTAL, LA. MORGAN, MARABEL FOTOSINTESIS. ASIMOV, ISAAC. PLAN DE PETER, EL. PETER, I.AURE:NCE J. ERA DE LA INCERTIDUMBRE, LA. GAI,BRAITtt, JO1IN KENNETII. ZOO HUMANO, El,. MORRIS, DESMOND. TAO DEL AMOR Y DEL SEXO, EL. GUANO, JOLAN. TAROT, EL. KAPIAN, STUART R.
1511.1 150154 150170 451%1 ;5050 1505, 45051. 15055;5.,56X . 15058 6 150608 . 151:61 450621506345064. 3065-9
48. CODIGO GENETICO, EL. ASIMOV, ISAAC. 50. COMPORTAMIENTO ANIMAL Y HUMANO, EL.Lo-
450667 450675 45068150694507045071450121 45073450748 450756 450764507745078450794508045081450829 45(0(3-
71. DE LA NOVELA POLICIACA A LA NOVELA NEGRA. VAZQUFZ DE PARCA, SALVADOR. 72. CIVILIZACIONES EXTRATERRESTRES. ASIMOV,
RENT., KONRAD.
52. EMBARAZO, PARTO Y RLCIEN NACIDO. BOS[ON 53. 55. 56. 59. 60. 61.
CIitLDREN'S MEDICAL CENI. NF.FER"ITI.1. VANDENBERC, rn11.11'. PRISIONERO DEL SEXO. MALI.En, NORMAN. MUERTE DE DURRUTI, LA. LLARCU. JOAN. FUNDAMENTOS DE FILOSOFIA. RUSSELI, BERIRAND. ASESINATO 1)E GARCIA LORCA, EL. G!BSON, )AN.
"CHE" GUEVARA, AVENTURA 0 REVOLUCION. RODRIGUE7, 1IORACIO DANIEL.
62. RAMA SUTRA Y ANANGA RANGA. ANONIiMO. 63. DIA EN QUE MURIO GUERNICA, EL. ~CANtiVITlS,M.-[DOMAS, C.
65. SCIIOPENIIAUER, NIETZSCHE,
FREUD.
MANN,
TIIOMAS.
66. NOCHE EN QUE MA'Z'ARON A CALVO SOLEAD, LA. CIBSON, TAN. 67. IIIS-1ORIA INAUDITA DE ESPAÑA. vo1;[FS, PERORO 68. LO QUE SE I)E Ml. MACLAINE, SIIIRI,EV. 69. SOL BRILLA LUMINOSO, EL. ASIMOV, ISAAC. 70. GARCIA MÁRQUEZ, LA SOLEDAD Y LA GLORIA. AOLLA 70S, OSCAR.
ISAAC.
73. 74. 75. 76. 77. 78. 79.
ALCOIIOI,IC(;S ANONIMOS. KrssEI, JOSEPU. AMOR, SER PERSONA. nuSCAGLIA, LEO F. TRES DIAS DE JULIO. ROMERO, LUIS. MI GUERRA DE ESPAÑA. F FCIIEBEIIERE, MIRA. MI ULTIMO SUSPIRO. BUÑUEl, Luis. PAPISA, LA. ARLINCION, R. R: MURPIIY, PAU1. 1. CON LA VENIA... YO INDAGUE EL 23-E. URBANO, PII.AR.
80. VIDA. DE GREGORIO MARAÑON.
COMEZSANIOS,MA-
JUNO.
81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.
PARACUEI,LOS: COMO FUE. GURSON, JAN. FIDEL Y EL "CITE". PARDO I.LADA, JOSE. FORMULAS I)E PE'FER, LAS. PFTER, LAURFNCE J.. LUIS BUÑUEI,. SChWAR7.E, MICU.AEI.. ¿HAY ALGUIEN AIII?. A.;1mov, ISAAC. PABLO PICASSO. mIEGAND, WVU.FRIED. GULA DE I.A BIBLIA (ANTIGUO TESLAMEN i•O). ASIMOV, ISAAC.
8S. GUTA DE LA BIBLIA (NUEVO TESTAMENTO). AS!
MOV, ISAAC. ISBN: R4,01-
TRIBUNA
45984-5 45085-3
89. MARQUES DE SADE, EL.. LENNING, WAL'IF.R. 90. AGONIA DE AMERICA, LA. MON[ANER,CARLOSALBER-
45086-1 45087-X 45088-8 45089-6 45091-8 45092-6 45093-4
91. 92. 93. 94. 96. 97. 98.
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BAILANDO EN LA LUZ. MACLAINE, SIIIRLF.Y. TODO INSTA EN EL JUEGO. MACLAINF, SI!!RLüY STALIN. RUBEI, M.. NUEVA POBREZA, LA. CANDE!, FRANCISCO. GULA DEL YOGA INTEGRAL. AUROB!NDO,S. 110 CHI MINII. NEUMAN 1101)IT7, RE.INUOLD. OBSERVE A SU GATO. MORRIS, DFSMOND.
45094-2
99. OBSERVE A SU PERRO.
N1oRRts, DFSMOND.
