Un resumen de "Los Cinco Fuerzas Competitivas de que la estrategia de la forma" de Michael Porter Publicado el 05 de mayo 2013 por 2013 por Shannon Shannon Jones
En general, la competencia se ha mirado demasiado restringida por los administradores. Existe un amplio conjunto de competidores que necesitan ser mirado, que se describen en "Cinco Fuerzas Competitivas que forma a la estrategia" de Michael Porter. Si estas fuerzas son demasiado intensas en una industria, es muy difícil para una empresa para obtener un rendimiento de d e la inversión. Cuando las fuerzas son benignos, much as, si no todas, las empresas son rentables. Cuando algunas fuerzas son más fue rtes que otros, esas fuerzas determinan la rentabilidad de la industria y son los más importante tener en cuenta cuando se está formando una estrategia. Estructura de la industria establece la rentabilidad en el largo plazo y proporciona un marco para anticipar e influir en la competencia y la rentabilidad en el tiempo. Las cinco fuerzas competitivas son la amenaza de los participantes, el poder p oder de
los proveedores, el poder de los compradores, amenaza de productos o servicios sustitutos, y la rivalidad entre los competidores existentes. En primer lugar tenemos la amenaza de nuevos participantes en la industria. Los nuevos participantes traer nueva capacidad y el deseo de ganar cuota de mercado. Esto pone presión sobre los precios, los costos y la tasa de inversión necesaria para competir en la industria. Cuando la amenaza de nuevos competidores es alta, las empresas existentes deben mantener bajos sus precios o aumentar la inversión para disuadir a nuevos participantes. Algo a destacar sobre esta fuerza es que no se trata de la entrada física de nuevos competidores en el sector que impulsa la rentabilidad disminuye, es la amenaza de nuevos entrantes. El poder de los proveedores en una industria es la segunda fuerza que da forma a la estrategia. Proveedores poderosos pueden capturar más v alor por ellos mismos mediante el cobro de precios más altos, lo que limita la calidad de los servicios, o transferir los costos a los participantes de la industria. Hay un pa r de cosas diferentes que dan los proveedores de este poder. Un proveedor es poderoso si: es más concentrado que la industria que vende a los grupos de proveedores no dependen en gran medida de la industria para sus ingresos, las empresas del sector se enfrentan a los costes de cambio de cambio de proveedor, los proveedores ofrecen productos que son diferenciadas, no hay sustituye el sombrero del grupo proveedor ofrece, o si el grupo proveedor creíble puede amenazar a integrarse en la industria. El poder de los compradores es la tercera fuerza. Unos clientes potentes pueden capturar más valor al forzar la baja los precios, exigiendo mejor calidad o más de servicio, y jugando a los participantes de la industria de unos contra otros. Este tipo de acciones reducirán la rentabilidad del sector. Compradores son especialmente poderosa si han poder de negociación en la industria. Los compradores han negociando poder si: hay pocos compradores, los productos de la industria están estandarizados o indiferenciado, y los compradores se enfrentan a unos costes de cambio en el cambio de proveedores. La cuarta fuerza es la amenaza de sustitutos. Un sustituto realiza la misma o una función similar como producto de una industria por un medio diferente. A veces la amenaza de un sustituto es indirecta. Un ejemplo de si esto sería una sala de cine y una sala de juegos que compiten para los adolescentes que están en busca de entretenimiento. La amenaza de un sustituto es alta si: ofrece un comercio atractivo fuera de los productos de la industria, el
coste del comprador de cambiar a la sustitución es baja, o si las empresas no pueden leer bien entre sí debido a varias razones. La quinta fuerza es la rivalidad entre los competidores. Esto depende de la intensidad y la base sobre la cual compiten. La rivalidad es más destructivo para la rentabilidad a si gravita exclusivamente hacia los precios. Transferencias de la compe tencia de precios directamente desde la industria a sus clientes y les da el mayor beneficio. Cuando los competidores tienen por objeto satisfacer las mismas necesidades de los clientes o para competir en los mismos atributos, este hojea a la competencia de suma cero. Lo contrario de esto es competencia de suma positiva, que ocurre cuando las empresas compiten en diferentes atributos, el servicio, la atención al cliente, etc Este marco ideal sería que se aplica en todos los niveles de la organización. Esto es a veces difícil con mandos medios o de bajo nivel. Una manera de combatir esto es para que sea intuitivo en la empresa y debe enfatizar en actividades del día a día.El número uno del fin de formular una estrategia es la alineación de empresa, todo el mundo debe estar informado de la estrategia. Al tener en cuenta las cinco fuerzas, estratega mantiene la estructura general en la mente en lugar de gravitar hacia cualquier elemento específico. Análisis de la industria es importante y debe mirar a los fundame ntos estructurales de la rentabilidad. También deben diferenciar los cambios temporales y coyunturales de los cambios estructurales. Una estrategia arriesgada sería la eliminación de rivales por completo. Esto elevará los beneficios y atraerá a nuevos competidores en la industria. La lección más importante que he quitado de este trabajo es analizar las cinco fuerzas simultáneamente la hora de realizar un análisis de la industria. Cuando un estratega pierde de vista el panorama general, son más propensos a dejar que las cosas pasen por alto. También he aprendido que la diferenciación de su producto o servicio basado en el servicio al cliente puede poner delante de la competencia en la mayoría de las industrias.
