UNIVERSIDAD DE LA HABANA CENTRO DE ESTUDIOS TURISTICOS
TEXTO DOCENTE
Dr. Héctor Ayala Castro Dr. Antonio Diaz Abreu
Dra. Idalia Romero Lamorú MSc. Eliset Errasti Arrebato
La Habana, marzo de 2005
—Reverso en blanco—
UNIVERSIDAD DE LA HABANA Centro de Estudios Turísticos
Presentación La presente Selección de Lectura se ha elaborado para poner en manos de los alumnos de la licenciatura en turismo una bibliografía básica mínima que facilite el estudio de los aspectos esenciales de la asignatura GESTIÓN DE LA CALIDAD enfocada hacia el sector turístico. Otros aspectos igualmente importantes para el estudio de esta asignatura se encuentran en soporte electrónico ubicados en el laboratorio de computación a disposición de los alumnos. Además, otros materiales necesarios para profundizar en temas específicos deberán ser localizados en Internet. La Selección de Lectura está preparada sobre la base del programa de la asignatura. Fue elaborada por el colectivo de profesores integrado por Idalia Romero Lamorú, Antonio Diaz Abreu y Eliset Errasti Arrebato, bajo la dirección del profesor Héctor Ayala Castro, quien además compiló y editó la Selección. Dr. Héctor Ayala Castro Marzo del 2005
TEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD INDICE PÁGINA 1.- Apuntes sobre evolución y conceptos en el desarrollo de la Calidad y Excelencia.
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2.- Autores de la gestión de calidad.
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3.- Gestión de Calidad: un enfoque basado en proceso
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4.- Calidad total: aspectos básicos en los servicios.
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5.- Modelos de Excelencia en la Gestión empresarial.
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6.- Integración de los Sistemas de Gestión Empresarial Certificables.
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7.- La Calidad del Turismo en Cuba.
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8.- Calidad en el turismo como objetivo y herramienta para el sector en estrategias nacionales.
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9.- Código de Prácticas TUI de Reino Unido
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10.- Otros trabajos relacionados con la Gestión de la Calidad.
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1.- Caso "Pizzas para llevar..."
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2.- Mejoramiento de la calidad en un restaurante de comida rápida
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3.- Algunos aspectos de la calidad mostrados en esquemas de clases y presentaciones en Power Point
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4.- Clases de SERVQUAL y HOTELQUAL
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5: Y después de la calidad y la excelencia…. ¿la reingeniería ?
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6.- Calidad en el turismo en España
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—Reverso en blanco—
1.- Apuntes sobre evolución y conceptos en el desarrollo de la Calidad y Excelencia Dr. Héctor Ayala Castro CETUR UH Consideraciones sobre la Calidad y la Excelencia. La obtención de la mayor calidad y la excelencia en la realización de los productos y en general en las distintas actividades humanas ha sido un anhelo lógico deseado por todas las personas y sociedades. Algunos autores mencionan que en la Grecia Clásica, Aristóteles y Platón destacaban la importancia de la excelencia de los individuos para lograr la felicidad y Tucídides ya reclamaba la necesidad de la excelencia de los servicios públicos de la misma época. 1 En la sexta centuria del siglo XX, Baltasar Gracián, pensador español recogió en varios de más de 300 aforismos, aspectos vinculados de un modo u otro con la calidad. 2 Estos aforismos se relacionan indudablemente con la sabiduría popular que ha reconocido vivamente en unos países u otros, la conveniencia del cumplimientos de los objetivos trazados con calidad en varios refranes como "Las cosas se hacen bien o no se hacen", " Más vale precaver que tener que lamentar" y otros. Lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la calidad, los mecanismos de funcionamiento y los responsables directos de su obtención, todo ello como es natural, condicionado por la complejidad de la producción y el desarrollo de la sociedad y en su momento, el desarrollo de la competencia. Un recuento desde la producción artesanal hasta finales del Siglo XX, indica como ha evolucionado el trabajo por la calidad, al distinguirse etapas diferentes en la producción artesanal, la revolución industrial, el control de calidad a inicios del siglo XX, el control estadístico de la calidad en la década del 30, el control total de calidad en los 50, la revolución gerencial de la calidad en Japón, la generalización mundial del trabajo orientado a la calidad y la excelencia en los 80 y 90 y las técnicas actuales que son utilizadas para lograr la calidad como el benchmarking, la reingenieriria, el tablero o cuadro de mando empresarial (Balanced Scorecard), etc.3 Los beneficios que reporta la mayor calidad a las actividades de negocios se reflejan en el desarrollo de las empresas y en la economía de los países, al incrementar la productividad, el rendimiento y la competitividad, disminuir los gastos, el tiempo y el uso de recursos relativamente, eliminando obstáculos al comercio interno y externo, mejorando la calidad del
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Munich, Lourdes (1992): Más Allá de la Excelencia y de la Calidad Total, página 14, Editorial Trillas, México. Gracián, Baltasar (1993): El Arte de la Prudencia, Oráculo Manual, Editorial Temas de Hoy S. A. Madrid. 3 Ver Ayala, Héctor (1997) : Curso de Turismo y Calidad ISO 9000, Escuela Oficial de Turismo de la Generalitat de Cataluña, Universidad de Gerona. 2
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producto y de los servicios para el cliente y beneficiando también al personal empleado, la estabilidad económica y social y el nivel de vida. Tanta importancia ha adquirido esta temática, que en ocasiones en la bibliografía, se reconoce propiamente como una Escuela de Administración, la acumulación de experiencia y el cuerpo de conocimientos logrado por Japón, al desarrollar una Revolución Gerencial y facilitar en buena medida el llamado Milagro Japonés entre las décadas 60 y 70 de nuestro Siglo. A Kaoro Ishikawa 4, se le reconoce por su labor en esta dirección y por sus famosos Círculos de Calidad que han recorrido el mundo. Las condiciones existentes en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, la ideosincracia de este pueblo, su sentido de lealtad y honor, de grupo y de integralidad, la existencia del empleo de por vida, las características de su educación, las formas de tomar las decisiones y la noción de sentido común aplicado al trabajo, más el apoyo decidido del Estado, fueron el caldo de cultivo propicio para que el alto rendimiento y la calidad se debiera en gran medida al alto involucramiento del personal con sus empresas, objetivos y estrategias. También se ha reconocido, quizás tardíamente, el significativo aporte de los norteamericanos Edward Deming 5 y Joseh Juran 6 (en base a la experiencia puntual lograda antes en algunas empresas de EE.UU.), entre otros eminentes profesionales en la generalización y prioridad del trabajo por la calidad lograda en Japón y que denominaremos aquí genéricamente Calidad Total como forma superior de administrar sobre la base de un proceso global de mejora continua y total de la empresa para satisfacción de los clientes externos y empleados. Probablemente, después de la Revolución General desarrollada en Japón, es Francia, en 1975, quien primero avizora la importancia que tenía no sólo para las empresas sino para todo el país el desarrollo de la calidad y la excelencia y prioriza la temática de la calidad como una Filosofía de Estado, al designar un Comité Nacional de Calidad, del cual el propio Primer Ministro resultó ser su presidente. Un aporte significativo tiene el norteamericano Philip Crosby, al publicar primero La Calidad No Cuesta (1979) y después la Calidad sin Lágrimas 7 y la Organización Permanentemente exitosa (1992), constituyendo una confirmación y un enriquecimiento del trabajo para alcanzar la calidad. Un momento que marca un hito en la evolución del trabajo por la calidad es 1973, con la exacerbación de la competencia internacional. El nivel alcanzado por la competencia, se relaciona drásticamente a partir de ahora con todo el trabajo desarrollado para obtener la calidad. En 1973, paralelamente con la Crisis del Petróleo, se comienza a observar una abundancia de 4
Ishikawa, K (1981): ¿Qué es el Control Total de la calidad?, E. Norma, Colombia. Deming, W. E. Calidad 1989): Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, E. Díaz de Santos S. A. España. 6 Juran, J. M. (s/f): Juran y el Liderazgo para la Calidad, Manual para Ejecutivos, E. Díaz de Santos S.A., España. 7 Crosby, P. (1992): Calidad sin Lágrimas, El Arte de Administrar sin Problemas, CECSA, México, . 5
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oferta en relación con la demanda en los más importantes mercados internacionales, influida por la escasez y carestía de los recursos, la velocidad de los cambios tecnológicos y la internacionalización de los mercados. La demanda se encontraba saturada o restringida económicamente para el grueso de los principales mercados internacionales, agudizando todo esto en un plano superlativo la competencia nacional e internacional y otorgándole a la calidad un significado especial, debido a que los productos y servicios de más calidad tenían preferencia en el mercado y podían obtener mejores resultados competitivos para sus productores. En esta misma época, los japoneses de hecho, empezaron a destacarse por la calidad/precio de sus productos y a penetrar en los mercados internacionales en mejores condiciones competitivas, sobretodo en mercados de autos y electrónica. En la década del 80 se empezó a comprender que las limitaciones a las importaciones japonesas no eran verdaderas soluciones, sino que el problema a resolver era otro: ser igual o más competitivo que los japoneses y que el menor valor de la fuerza de trabajo en Japón, era sólo un factor, ni siguiera el más importante, en sus éxitos en la concurrencia al mercado. La noción de calidad que se incorporaba poco a poco no era lujo, calidad superior o algo inmejorable, sino satisfacción completa del cliente meta a que está dirigido el producto-servicio en relación con el precio, es decir, cumplimiento de los requisitos para satisfacer la necesidad de determinados clientes. Se observaba de cierta manera que ya no bastaba el Marketing tradicional para captar al cliente, había que conservarlo permanente fiel y para ello lograr una mayor calidad en toda la empresa y no solamente en el producto, sino en el proceso mismo de producción, en el ambiente laboral, en la comercialización, los suministradores, en fin, aplicar el estilo japonés de Calidad Total. Sin embargo, algunos intentos, aunque adelantaron algo del camino, no pasaron de tratar de copiar las experiencias japonesas sin crear nada nuevo y sin asimilar las enormes diferencias existentes. (Una de las teorías que intentaron asimilar los métodos japoneses en las empresas occidentales, fue la Organización Z, de W. Ouchi, 1976). A fines de la década del 70 y considerando de un modo u otro los avances logrados ya, Tom Peters (compartiendo con Robert Waterman y un poco más adelante con Nancy Austin), comienza una investigación de la labor de las grandes empresas norteamericanas sobresalientes y permanentemente innovadoras. Los resultados, publicados por primera vez en 1980, se consideran la expresión de una nueva visión de la administración. Demuestra que alentadoramente, no había una magia exclusivamente oriental en la obtención de la calidad japonesa, sino que en varias de las empresas investigadas, también se utilizaban de un modo u otro métodos similares, aunque no estaba generalizada esta práctica en la administración norteamericana. Además que "...lo más importante es que las buenas noticias provienen de tratar bien a las personas y pedirles que sobresalgan..."8 En breve, las 7 variables identificadas por Peters y Waterman (estructura, estrategia, sistemas, habilidades, personal, estilo y valores compartidos) y los 8 atributos que observaron distinguían a las empresas excelentes, recibirían una amplia divulgación y se irían reconociendo como aportes significativos en una nueva Escuela de Administración de Excelencia. Esta nueva escuela 8
Peters y Waterman (1984): En Busca de la Excelencia, Editorial Norma, Colombia, página xxvii.
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lleva un poco más adelante el desarrollo de la Calidad en varios aspectos, vinculándola con la innovación y la sensibilidad ante el entorno, la pasión por la calidad, el servicio y la atención al cliente sobre la base del tratamiento como personas a todos los implicados. Se aspiraba a que la excelencia y el éxito de las empresas sobresalientes investigadas servirían de modelo para perfeccionar y generalizar los nuevos métodos de administración de empresas grandes o no y hacerlos compatibles con la nueva realidad, es decir, la fuerte lucha de competencia ya no sólo nacional sino internacional a que se enfrentaban los empresarios norteamericanos. Excelente, perfecto, virtuoso, excelso, supremo, eminente, puro, sobresaliente, cátedra, etc. son términos que encierran la idea de lo mejor entre lo bueno, lo más destacado, o incluso, superar en algo las propias expectativas del cliente, es decir, de lograr la excelencia, la perfección o la calidad superior o más alta en el mercado, pero la lucha por lograrla presupone la necesidad previa de obtener un nivel de calidad/precio en todos los frentes y especialmente en el producto destinado a un cliente objetivo así como métodos en mayor o menor medida similares a los de la Calidad Total. En este sentido, la Administración de Excelencia está más occidentalizada y abarca algunos aspectos y enfoques quizás más amplios que los utilizados por la Calidad Total, pero sin duda incluye a esta última, en innumerables aspectos son similares y no se aparta en lo fundamental de sus esencias. Hay quien afirma que "La Calidad es una aproximación realista a la excelencia". 9 No obstante, hay que reconocerle a la Calidad Total creada en el Japón, la primicia de su implantación más generalizada a nivel de un país. De aquí, en términos simples, la relación existente entre Calidad Total y Excelencia. Existe una forma práctica muy simple, que pudiera ayudarnos a distinguir la calidad de la excelencia, aunque no sea el criterio exclusivo para la determinación: si nuestro producto servicio satisface completamente las expectativas del cliente, pudiéramos evaluarlo como de calidad y si supera las expectativas del cliente, lo evaluaremos como excelente. Este criterio, propuesto por Parasuraman 10 para los servicios se ha ido imponiendo dentro de estos marcos. Todo esto inició una nueva etapa en la segunda mitad de la década del 80, que pudiera denominarse Revolución de la Calidad, debido a que con independencia de la copia en muchos casos sin éxito de los métodos japoneses, en los países desarrollados de occidente un grupo de empresas de casi todas las ramas de la producción, realmente comenzaron a reenfocar los métodos propios que le habían asegurado buenos resultados durante años y comenzaron a asimilar, ajustar, perfeccionar y generalizar en forma compatible con sus características propias y con las occidentales en general, los métodos iniciados en los años cincuentas por los japoneses y ahora más ampliamente enfocados y divulgados por la Excelencia procedente de esta escuela norteamericana. 9
Martín Vallés, David (1996): Sistemas Técnicos de la Calidad en el Turismo I, Nexotur, Madrid, 20-26 de Mayo . Parasuraman, A. y otros “A conceptual model of service quality and implications for future research & development”, European Journal of Marketing, vol 49, otoño, p. 41-50
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Una versión completa de los enfoques, orientaciones y técnicas para obtener la Calidad, se consolida en este periodo en los EE.UU como la Dirección de la Calidad Total o Total Quality Management (TQM). En 1987 se aprobó por el Gobierno la Ley 100 -107, creando el Premio Anual Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, como apoyo oficial del Estado para que las empresas se estimularan a aplicar la TQM, que es el soporte conceptual para las evaluaciones del Premio, apoyados por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología de EE.UU. 11. Serían muy pocas las empresas manufactureras, (Motorola, Westinghouse, Xerox, IBM, Cadilac) de servicios (Federal Express) y pequeñas (Globe Metallurgical, Wallace, Marlow Industries) que al principio obtuvieron el premio, comenzándose a valorar este como el Óscar empresarial. Como es natural esta es una versión más moderna, comulga en muchos aspectos con la tendencia de origen japonés y con los avances logrados por los distintos autores, incluidos los de la Excelencia y tiene sus matices y particularidades especiales. Muestra también una filosofía de estado de estimular el aumento de la calidad y la búsqueda de la excelencia. Un resumen de las ideas centrales de la TQM sobre la calidad, puede obtenerse preliminarmente de los conceptos claves considerados para la evaluación del Premio Baldrige. 12 La Revolución de la Calidad se extendió en la década de los 90 y la continúa haciendo, se han difundido con mucha fuerza los nuevos métodos de administrar, generalizándole las acciones para su divulgación y así ampliar el número de adeptos, se otorgan diversos premios de Calidad en otros países (Deming en Japón, Premio Europeo de la Calidad, etc.), se desarrollan regularmente en las Escuelas de Administración las temáticas de Total Quality Management (TQM) o Dirección de Calidad Total, las de Excelencia de empresas sobresalientes, los entrenamientos en Consultorías de Calidad y procesos de apoyo para obtener certificaciones de calidad externas nacionales e internacionales. En las ediciones actuales de los libros de Marketing de los autores más reconocidos, como los de P. Kotler, hoy se consideran desde el inicio muchos criterios coincidentes con los de la Calidad Total y la Excelencia, citándose frecuentemente a sus autores más prestigiosos. Otras ideas parten de la convergencia entre el Marketing y la Calidad Total, pues a pesar de que el primero comenzara por la comercialización y el segundo por la producción y los servicios, ambos aspiran al punto común de dar cumplimiento de máximo rendimiento racional de los objetivos empresariales. Por ejemplo, Franco Armenta 13, utiliza el término Marketing-Calidad en Colombia; Quintanilla Pardo 14, en España, aplica el término Marketing-interno a los recursos 11
Chase, R. y Aquilano, N (1994): Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones, capítulo 5, E. Addison-Wesley Iberoamericana, España, 12 El Premio M. Baldrige parte de los siguientes conceptos claves: 1.- La calidad la define el cliente, 2.- Liderazgo con valores claros incorporados a la operación, 3.- Calidad de diseño y prevención de errores., 4.- Sistemas y procesos no solo bien diseñados, sino bien aplicados, 5.- Proceso de mejora continua, 6.- Reducción de tiempo de respuesta de operaciones y procesos, 7.- Necesidad de establecimiento de metas y planes estratégicos y operativos, 8.- Basarse en hechos y datos, 9.- Capacitar, desarrollar y hacer participar a todos los empleados en lograr la calidad, 10.- Comunicar a proveedores las necesidades de la calidad y colaborar con ellos. 13 Franco Armenta, Napoleón, EAFIT, Colombia 1992 14 Quintanilla Pardo, Ismael, E. Pirámide, España, 1991
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humanos para garantizar la involucración y la calidad; y por el autor de las presentes notas, se introduce el término Mercadotecnia de Calidad Total, en Chapingo, México, utilizando también el término Marketing de Valor como Marketing-Calidad aplicado al Turismo, durante el curso de Gestión Turística en Sucre, Bolivia 15. Paralelamente la Organización Internacional de Normalización (ISO) 16, en 1994 sustituye las normas de 1987 con la serie de normas IS0 9001 (Sistemas de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio de postventa), la 9002 (Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y servicios de postventa) y la 9003 (Sistema de la Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales), lo que representó un avance notable en la lucha por la calidad a nivel internacional. En este periodo innumerables empresas y entidades se orientan a trabajar con vistas a mejorar y asegurar la calidad de sus productos para que fueran compatibles con las Normas Internacionales ISO 9000. A fines del 2000 existían en el mundo 346,6000 empresas certificadas 17 por las normas ISO y en este propio año se emitió otra generación de normas 18 que habiendo perfeccionado la experiencia propia e internacional, hizo más sencillas tales normas y más enfocadas hacia los procesos, a partir de lo cual se ha logrado un nuevo estadio en el desarrollo de esta organización y en la promoción mundial del trabajo por la calidad en el presente siglo XXI. Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962 y a partir de 1981 la representación oficial en este organismo la ostenta la Oficina Nacional de Normalización (ONN) de Cuba (www.nc.cubaindustria.cu). La ONN tiene como misión declarada la de coadyuvar al mejoramiento continuo de la producción y los servicios en función del crecimiento de la economía nacional y la elevación de la calidad de la vida de la población a través de la aplicación de la política estatal en materia de Normalización, Metrología y Calidad. Durante los 90 con la mayor prioridad otorgada al desarrollo del turismo se realizaron actividades de capacitación orientadas a mejorar la gestión de las administraciones de los establecimientos y empresas turísticas, así como consultorías puntuales que entre sus tareas se encontraba la línea de la gestión de la calidad. Se trabajó con consultoras internacionales para
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Ayala Castro, H., Curso de Mercadotecnia de Calidad Total, Chapingo, México, 1993 y Curso de Marketing de Valor como Marketing-Calidad aplicado al Turismo, Sucre, Bolivia, 1995 16 International Organization International (ISO), creada en 1946 como organismo internacional para promover la normalizacion, con participación gubernamental y no gubernamental, sede en Ginebra, Esta organización hoy cuenta con organizaciones regionales y nacionales en más de 130 países para divulgar la documentación, promover, homologar y certificar la calidad, 17 García Vichot, Esther (2003): conferencia Aplicación de las ISO 9000: 2000, Una exigencia del mundo de hoy, Oficina de Normalización de Cuba. 18 Los principios en que se basa estas normas son: 1) Enfoque hacia el cliente 2) Liderazgo, 3) Participación del personal, 4) Enfoque basado en procesos, 5) Enfoque de sistema para la gestión, 6) Mejora continua, 7) Enfoque basado en hechos para tomar decisiones, 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
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aplicar programas específicos de calidad durante algunos años19. El propio ministerio de turismo creó una dirección del organismo para atender este trabajo y en 2002 trazó una política de calidad hasta el 2006. La actividad realizada por las empresas turísticas en este sentido después del año 2000 se encuentran orientadas en general hacia la gestión de la calidad por la vía del modelo de las ISO 9000 y se trabaja en estrecha coordinación con la ONN del país y sus oficinas territoriales, sin excluir que se puedan utilizar otros modelos para guiarse en el trabajo por la calidad. Se puede concluir que la importancia que ha adquirido en este periodo el trabajo por la calidad, se debe en síntesis a que en términos generales la Calidad se convierte en el arma competitiva fundamental, que permite diferenciar a las distintas organizaciones entre si, desplazando poco a poco la competencia por los precios o situándola en un segundo orden de importancia con respecto a la calidad, lo que se pone más claramente de manifiesto mientras más alto sea el estándar económico de los mercados. Al agudizarse el nivel de la competencia en todos los planos prácticamente, la calidad de los productos y servicios empieza a prevalecer y a ocupar un lugar cimero. La calidad empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no es posible lograr el éxito en la competencia. Resulta además que contrariamente al pensamiento tradicional, trabajar con calidad es más económico al disminuir gastos de producción, administración y comercialización, existiendo la posibilidad de beneficiarse de ello tanto los productores como los consumidores. Hacer bien las cosas a la primera, reducir gastos de control al priorizar el autocontrol, prevenir más que detectar las fallas, convertir a los clientes en los mejores promotores, lograr el mejor aprovechamiento de los recursos y del tiempo, trae consecuencias económicamente beneficiosas para la empresa. Y al adentrarnos cada vez más en un mundo de carácter económico, que mide dólares y centavos para cada movimiento, lograr mayor calidad se traduce en obtener mejores resultados con menos recursos. Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma más rentable, sólo si se realiza con una alta participación o involucramiento del personal, que los haga sentirse realizados y más comprometidos ética y materialmente con los resultados de su trabajo. El orgullo por el éxito, por que el trabajo salga bien y los resultados sean destacados, mueve a los grupos hacia el mejoramiento incesante de la calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que tiene serias implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El desarrollo de la producción y el avance en los servicios sobretodo en la actualidad, como era de la informatización, las comunicaciones y el conocimiento, a diferencia de las eras anteriores, conduce cada vez más a hacer el trabajo más rico, menos monótono o mecánico, donde hay que tomar mayor número de decisiones independientes, lo que implica una mayor participación consciente del operador en el trabajo, en el conocimientos de los objetivos y las misiones centrales.
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ITQ 2000 R, Asesoría y Gestión de empresas de hostelería. S.L.
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Sin embargo, la calidad excelente no viene sola, hay que estar consciente de lo que significa primero y saber motivar a todo el que tiene que ver con ella para poder introducirla paulatinamente después y sobretodo poderla mantener y desarrollar, lo que está relacionado con la adquisición de una cultura de calidad en todos y cada uno de los implicados en su obtención. Principales conceptos en el desarrollo de la Calidad y la Excelencia. Del Control de Calidad de toda la producción practicado ya sobre todo desde fines del siglo XIX al Control Estadístico de la Calidad aparecido en los años 30 del siglo pasado, hay un paso importante en el avance del trabajo por la calidad. El control que empezaba se basaba en el muestreo o la selección de los productos a controlar, comenzándose a imponer debido a un ulterior aumento en masa de la producción, la necesidad de continuar impidiendo que los productos defectuosos llegaran a los clientes y además para disminuir los costos del control. No obstante la reducción del costo del control, el costo de la mala calidad de una mayor o menor proporción de los productos defectuosos continuaba gravitando sobre la producción, el consumo y la sociedad en general. La calidad se expresaba entonces en garantizar la concordancia de un producto con una norma económicamente aceptable en ese momento, pero dos factores importantes pugnaban por ocupar su lugar: los clientes que aún no influían decisivamente sobre esta norma y los operarios que no podían incidir en lo esencial en la eliminación de fallas del proceso que pudieran dar como resultado un artículo de mejor calidad y de más bajos costos para la empresa y la sociedad. La evidencia de que había que lograr calidad en todo el proceso para beneficio de productores y consumidores, la puso de manifiesto al menos teóricamente Feigenbaum, en su trabajo Control Total de la Calidad. Ingeniería y Administración, publicado en EE.UU. en 1957. 20, donde señalaba que había que lograr calidad en todo el ciclo de vida del producto, o sea, diseño, compras, fabricación, comercialización, etc. y utilizando al consumidor como elementos fundamental. El aporte de Feigenbaum, a pesar de estar más dirigido al mundo tecnológico o ingenieril que a la administración, indudablemente es significativo en la lucha por la calidad. Concuerda con lo anterior también, el carácter global de la calidad, dado que no es posible que el cliente la seccione y considere que parte del producto servicio tiene calidad y la otra no, sino que la evalúa en su conjunto y la asocia con la empresa y no con un área, sección o trabajadores de la misma. Toda la teoría y la práctica de los japoneses, el desarrollo de la concepción norteamericana de la TQM (Total Quality Management) y los exitosos programas de la mejores empresas en EE. UU, Europa y otros países, aceptan en lo fundamental el principio de que la calidad es total, o sea, de toda la organización, aunque no todos los aspectos que contribuyen a la misma tengan el mismo tratamiento o significación. Además, hay otro factor común aceptado: que la calidad no significa lo mejor, calidad superior o algo insuperable, sino que hay calidad o es inexistente y esto depende de las condiciones del uso y del precio. Es decir, la calidad se determina en función de los fines del cliente y del precio que se pague por ella y en ese sentido está en función 20
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Ver: Armand V. Feigenbaum (1963): Control Total de la calidad.... Instituto Cubano del Libro, Habana, Cuba.
de las condiciones que pueda ofrecer el productor al cliente meta a que vaya dirigido el producto - servicio. De aquí se deriva un concepto básico de calidad generalmente acertado y acuñado en su momento por la Organización Internacional de Estandarización: Conjunto de propiedades y características de un producto servicio que le confieren la aptitud de satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas 21 Un criterio comúnmente considerado, es que la calidad no puede buscarse en el resultado, sino que la calidad hay que garantizarla en el proceso que le da lugar. Deming y Juran han aportado fundamentalmente su experiencia al respecto; ellos demostraron que la inmensa mayoría de los problemas de calidad no dependen de factores operativos, coyunturales o errores humanos, sino de deficiencias del proceso, que están mal diseñados y admiten y planifican la mala calidad. De aquí se derivan algunas reglas llamadas del 85x15 o del 80x20, pero que ejemplifican que los principales problemas de calidad están en el diseño del proceso mismo de producción y servicio. El Control Estadístico de la Calidad y las técnicas más modernas empleadas y enseñadas por Deming, como por ejemplo la Variación Crónica o Especial de la Calidad de la Producción, demostraron lo anterior y ratificaron un lugar destacado de estas técnicas dentro de la lucha por la calidad y especialmente en el control de calidad. Un criterio relacionado con lo anterior es que para obtener calidad, las cosas hay que hacer las con datos, a partir de informaciones objetivas, sencillas, pero que disminuyan el grado de subjetivismo y nos conduzcan al éxito. Se dice Hágalo con datos, mida, recopile la información, analice, valide antes de tomar una decisión. Realmente, el control estadístico de producción y los servicios y la orientación de trabajar con datos, se han convertidos en criterios fundamentales para trabajar por la calidad, a pesar de que no se niegue el papel que pueda jugar el instinto del empresario a la hora de tomar ciertas decisiones. Para varios autores, el hecho sólo de medir, significa una mejoría de la calidad hasta de un 30 % 22. Y el criterio procedente del Marketing, de poner en el centro de la actividad empresarial la orientación hacia el cliente, la satisfacción completa de sus necesidades y deseos e incluso un poco más si es posible, el carácter proactivo y no reactivo ante sus demandas, etc. en el terreno de la calidad actualmente se expresa en que son los clientes quienes evalúan la calidad y es a partir del criterio de los cuales que se determinan las normas de calidad de una empresa. Estas ideas, las enseñanzas de E. Deming, J. Juran, junto al enriquecimiento y aplicación sistemática de K. Ishikawa, sus famosos Círculos de Calidad y a las medidas de apoyo institucional en Japón, fueron los fundamentos de la Revolución Gerencial en ese país, constituyendo la llamada de atención mundial para que comenzara a pensarse en la renovación de los conceptos de administración orientados hacia los métodos de la Calidad. A nuestro juicio, es quizás Deming quien mejor expuso la idea central de partida de la relación directa entre calidad y productividad, quedando asentada años después en su libro publicado 21 22
ISO 8402, AENOR, NE, pág. 8, 29004-2 Berlindes, A. Medir la Calidad del Servicio, A. M. Rodríguez, Revista El Espejo, Gerona, España, 1997
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por primera vez en 1982, Calidad, Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, mencionado anteriormente. Feigenbaum, Juran, Ishikawa, Krosby y otros autores reconocidos comparten de un modo u otro esta idea central, contribuyendo a dar al traste con el paradigma de que la mayor calidad cuesta más, o considerado de otra manera, que mejorar la calidad significa disminuir la productividad. Deming señala que "Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas a la fabricación de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena - se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo." 23 Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un flujo de producción o un servicio, dar la posibilidad de tener menos mermas, mínimo reproceso de productos defectuosos, pérdida de tiempo hombre y máquina, menos quejas, más fiabilidad del producto-servicio, menos reclamaciones, mejor imagen, necesidad de menos gastos de promoción, porque el producto mismo y sus consumidores son sus mejores promotores, etc. Eso no quiere decir que un producto con una tecnología más valiosa y materiales más caros, no pueda costar mas, sino que es mismo producto en un proceso de obtención de calidad en todos los frentes, a partir sobre todo del liderazgo, la participación y la orientación al cliente, verá reducido sus costos y por lo tanto, se observará que a mayor calidad habrá menos costos y más productividad. Sin embargo, para que una mejor calidad esté relacionada realmente con una mayor productividad del trabajo y que pueda ser económicamente más rentable, son necesarias un conjunto de premisas que se corresponden en parte con algunas de las ideas mencionadas. Una empresa pudiera obtener calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones del proceso de producción ni las condiciones laborales, sin otorgar facultades a sus operarios, sin comprometerlos, etc. y la mayor calidad se expresaría en mayores costos sobre todo por la falta de interés de los participantes en el proceso y el precio más alto de la calidad la pagarían necesariamente los consumidores. Es tipo de aumento de la calidad, quizás podría beneficiar durante un tiempo a ciertos empresarios, pero no a la sociedad. El incremento de la calidad que discretamente propugna Deming (por ejemplo en algunos de sus pasos sobre involucramiento e interés de operarios, como en "Eliminar el temor para todos" y "Sentimiento de orgullo por la labor realizada") es más ética y tiene como fundamento que la dirección asegure que ningún trabajador resulte desempleado debido al aumento de la productividad por la vía del incremento de la calidad.
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Deming, E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, Editorial Díaz de Santos, Madrid, pagina 2.
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Es quizás K. Ishikawa el que profundiza en esta temática y la lleva hasta las últimas consecuencias, al poner en la base del nuevo pensamiento gerencial japonés la participación y el involucramiento de los empleados, es decir, Ishikawa enrola y responsabiliza a la fuerza de trabajo de base en el logro de la calidad, en el perfeccionamiento del proceso y en la obtención de un producto sin falla, de lo que se desprende la enorme importancia de sus famosos Círculos de Calidad. En el caso del Japón donde prevalecía el empleo de por vida, esta política lógicamente fructificó con creces. El peso y la importancia de esta idea, condujo a desarrollar con más profundidad la creación de grupos de trabajos para solucionar problemas, mejorar la calidad y participar cada vez en un grado más alto en la actividad de la empresa, en su planeación y hasta en las decisiones, buscando el alto rendimiento empresarial a partir de la alta involucración e implicación del personal, así como su funcionamiento como un equipo en toda la extensión de la palabra. Integración de los grupos, estímulo a la creatividad, sinergia del colectivo, búsqueda de técnicas y herramientas de trabajo simples y propias, etc. se han venido consolidando y formando un concepción más amplia sobre la adhocracia o los llamados grupos informales, campeones o cualquier otra denominación igual o distinta a la de Tom Peters, que pueden llegar a tener tanta o más importancia que las propias estructura formales de trabajo. Un punto interesante, asociado con el desarrollo de la calidad por los japoneses, es el llamado Just in time o justo a tiempo. Por esta técnica, se intenta hacer cero la pérdida de tiempo de trabajo, material, dinero, esfuerzo, etc. No es más que el producto servicio adecuado, en la calidad correcta y el momento preciso. Es decir, se trata de obtener el mayor aprovechamiento de todos los recursos, utilizando las mínimas inversiones, el menor gasto de trabajo, los más bajos gastos de almacenamiento, de esfuerzo administrativo, gasto de energía, materiales, etc. En la relación con los suministradores, el reciclaje y la reutilización de todo lo posible, el ahorro, hace que nada quede ocioso y que todo se ponga en marcha porque exista la demanda. Esta técnica evita el exceso, el desperdicio, la irregularidad, la superespecialización, la inflexibilidad de funciones, se reciben los suministros y se entregan justo a tiempo. Aunque se utilizaba mucho antes, esta técnica se popularizó´más con el nombre de Kamban (Tarjeta) por Taiichi Ohno, vicepresidente de la Toyota y algunos autores han contribuido a su divulgación como Richard J. Schonberger. Sobre el Just in time, este último autor dice en su libro que "Es más bien un ideal que se debe perseguir con dinamismo" 24 Un concepto asociado con la prioridad que otorga el Marketing a los clientes, es el de Cliente Interno. Es decir, al trabajador se le considera un cliente interno, sin la satisfacción del cual, no es posible obtener calidad, ni prestar un servicio adecuado al cliente externo. Si el colega siguiente es tu cliente, para que él pueda hacer bien su trabajo, el tuyo debe ser correcto y cumplir todas las expectativas, incluso se aplica la rotación por los puestos de trabajo para que se conozca con exactitud lo que se exige para que quede bien y poder hacerlo compatible con la parte anterior y posterior de la cadena laboral. La forma en que es tratado el cliente interno se proyecta hacia el externo, un empleado infeliz es difícil que puede hacer feliz a un cliente, el 24
(Richard J. Schonberger (1987): Técnicas Japonesas de Fabricación, Habana, Cuba
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empleado convencido produce un cliente convencido, fiel, repitiente, y con esto todos los clientes internos se convierten en activos colaboradores, partes de un equipos, "vendedorespromotores" de la imagen y el producto de la empresa. Otro concepto importante que se encuentra en la base de la Revolución de la Calidad y que es destacado dentro de la enseñanza de Deming con elementos importante de su concepción filosófica, es la idea de la Mejora Continua. La idea central se basa en que la calidad no es un problema que se soluciona y ya, sino que como toda actividad productiva o de servicios, es un proceso continuo, un ciclo que se repite, que sólo se puede mejorar en base a hacer las cosas mejor a partir de la experiencia. Son pequeños pasos que por hacerse sistemáticamente llegan a producir grandes cambios. Es decir todo proceso es susceptible de mejorar constantemente y poco a poco a medida que se repite. Esta idea se concreta en el ciclo PHVA (Planifique, Haga, Verifique y Actúe), tomado de Shewart, pero atribuido generalmente a Deming pues por él es que se popularizó este concepto. La mejora continua requiere de un periodo de capacitación para que genere el beneficio esperado, debe existir suficiente comunicación personal-gerencia para que surjan libremente las ideas para mejorar, hay que evaluarlas integralmente pues a veces implican mayores gasto en otras áreas, es lógico que después de evaluarlas, aplicarlas y estabilizarlas, otorgar recompensas de manera justa y equitativa a sus promotores. Pero la calidad depende también y en gran medida de la calidad de los suministros y de la relación que se tenga con los proveedores. Si los materiales que entran al proceso y las máquinas que usamos son de calidad, el producto podrá ser de más calidad. J. Juran no sólo destaca esta idea, sino que prácticamente rompe con el paradigma tradicional, sobre todo de la administración norteamericana de la época, en cuanto a los criterios de negociación con los proveedores, estableciendo nuevas formas del tratamiento de este problema en función de la obtención de la máxima calidad. No buscar el mejor postor en la competencia entre un sinnúmero de proveedores, sino la relación con unos pocos proveedores en un marco estrecho, de colaboración y de precisión de qué productos necesito para satisfacer verdaderamente a los clientes, la negociación bajo el principio general de ganar-ganar y no otro, es la que Juran pone de manifiesto en sus enseñanzas sobre la calidad. La aplicación de estos conceptos se extiende también a los intermediarios, debido a la significación que estos tienes en variadas esferas, como por ejemplo en el turismo. Contar con intermediarios o canales de distribución serios, de calidad, con buena reputación, es una garantía para que la empresa proveedora de los servicios mantenga una imagen coherente con su nivel de calidad y al revés, canales de distribución de calidad, desvalorizan su trabajo cuando distribuyen productos que no tienen el nivel requerido para los clientes. Por otro lugar canales de distribución de calidad y prestigio exigen requisitos de cumplimiento de normas de calidad a los prestadores de servicios a los efectos de no que no se den sorpresas y no se les preste el adecuado servicio a los clientes que ellos envían. Puede ver como referencia 12
las practicas exigidas por TUI a los proveedores de los servicios en los destinos turísticos 25, o las medidas de seguridad, manejo de alimentos, de transporte, incendios y otros que la Federación de Tour Operadores solicita cumplir a los proveedores de los servicios. Un punto interesante es la prevención de la calidad y es P. Crosby, quien hace mayor énfasis en esto, reconociéndose su filosofía como la del cero error. En esencia Krosby pone de manifiesto que se logra mejor la calidad con la prevención que con la detección. Si usted se cuida en salud, se alimenta mejor, no engorda, no fuma, hace ejercicios, etc. tendrá una vida útil más larga y de mejores resultados, es decir, una mayor calidad de vida. Parte del principio de que la calidad no puede ser como habitualmente se maneja, buena, regular o mala, sino cumplir los requisitos esperados, acordados o prometidos al cliente según la relación calidad precio, Para Krosby el sistema de obtención de la calidad es la prevención y el estándar de realización del trabajo es el cero defecto o error. Esta forma de plantear el problema conduce a que el gasto bien dedicado a prevención, se convierte con creces en un ahorro, en disminución del costo de la mala calidad. Se confirma así, de otra manera, lo dicho anteriormente, cuesta más la mala calidad que la buena. La tendencia que se presenta es que aumentándose un poco los gastos de prevención, se reducen en mayores proporciones los gastos por fallas (o averías) y por controles. La existencia de un buen diseño, de contenidos bien definidos del trabajo, manuales de explotación, procedimientos bien claros, check list de aspectos a considerar, criterios normas de calidad, etc. forman parte del arsenal de armas para priorizar más aún la prevención que la detección de las fallas o defectos. En resumen Crosby enseñó que existían 4 principios absolutos de la calidad que cambiaban las concepciones tradicionales: 1.- La calidad se define como cumplimiento de requisitos o normas, (no como antes era considerada buena, regular o mala). 2.- El sistema de la calidad es la prevención, ( no es la detección). 3.- El estándar de realización es el cero defectos, (no un aceptable nivel de fallas). 4.- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, (el costo de la no calidad es superior al costo de hacer bien las cosas). Crosby evoluciona en sus planteamiento y hoy en día se acerca mucho a la Administración de Excelencia, ideas expresadas en su libro la Organización Permanentemente Exitosa 26, donde establece parámetros para identificar esta organización a partir de calidad, crecimiento, anticipación de necesidades del cliente, cambio planeado y fluctuación del personal). Actualmente una tendencia de la calidad es el programa “Seis Sigma” que se ha investigado y desarrollado en empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor. Este programa basado en el principio de Crosby del cero error, ofrece una filosofía y un programa estadístico con la 25 26
Ver código de prácticas de TUI UK. P Crosby (1992): Organización Permanentemente Exitosa, McGraw Hill, México
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medida del nivel 6 de Sigma en donde prácticamente los errores son inexistentes (99.9997% de funcionamiento correcto).27 Finalmente, todos los que han aportado algo en relación con la Calidad Total, reconocen que el factor desencadenante de la calidad es la dirección, a partir de que comprenda los beneficios que puede reportarle trabajar con calidad y que se decida a montarse en este tren, que cuesta tiempo y dinero, aunque produzca a la postre y no demasiado tarde mejores resultados. Concientizarse con este problema, educar a los directivos y empleados, otorgar facultades, promover los cambios organizativos necesarios, etc. dependerá de la decisión, la pasión y la perseverancia de la dirección y de saber motivar no sólo a partir de los valores materiales, comprometiendo a todos en el trabajo por la calidad a partir de nueva concepción de ejercer el liderazgo. Sin embargo, es Tom Peters, quien le da un sentido más amplio a esta idea, a partir lo que se denomina hoy liderazgo transformador y que abarca al grupo de ejecutivos de cualquier empresa que desee trabajar mejor. Este líder ejerce su poder sin separarse de las necesidades y objetivos de los que trabajan con él. Tiene tanto interés por el negocio como por las personas que lo llevan y está apasionado por la cercanía al cliente y la calidad del servicio. El que crea y administra bien los valores y la cultura de la empresa, las creencias, inculcando la noción de razón de ser, ocupándose también de detalles junto con la orientación estratégica y estando también constantemente en la operación con el llamado movimiento itinerante, en donde ejerce el estímulo, el reforzamiento positivo, trasmisión de las mejores experiencias y despierta el entusiasmo entre los que lo siguen. La autoridad del líder no nace del cargo, sino de su habilidad y acción práctica en la conducción del negocio, particularmente por su concepción de innovación permanente, la confianza que inspira, su actitud para garantizar la calidad, etc. Este líder le trasmite al personal un sentido de importancia, de ser ganadores o mejores en lo que hacen, crea equipos de asociados que se sienten dueños de sí y no dominados por otros. Aplica una fuerte dirección central, pero con plena autonomía de funcionamiento de sus colaboradores. La obtención de calidad y/o excelencia, requiere de un cambio cultural, de nuevos valores y formas de ver las cosas que dejen atrás paradigmas establecidos y donde honestidad, sentido de equilibrio, cooperación, interés en lo que se hace, constancia en los propósitos, etc. forman parte de una actitud, que se basa en gran medida en un fuerte proceso educativo, tanto para empresarios como para operarios, en general y en particular dentro de una empresa. Esto implica que no hay menús, recetas, enfoques y herramientas únicas y válidas para todos, sino que constituya un cuerpo de conocimientos que sustenten y estimulen a una acción ininterrumpida de aspirar s los mejores resultados del esfuerzo desarrollado.
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Mauricio Lefcovich: Seis Sigma,Hacia un nuevo paradigma en la gestión,monografía.com, 26 de febrero 2005
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En este proceso, dentro de la empresa tiene un lugar destacado lo que Peters llama cultura de la organización, o empresarial. Esta no es más que normas no siempre escritas, compartidas, valores claros y sencillos, historia y vínculo con el medio, creencias que "amarran" literalmente con una tecnología del pensamiento y del comportamiento de la empresa y que es necesario inculcarla y trasmitirla a los nuevos miembros de la organización. Es el reflejo de la realización que ha tenido, tiene y tendrá la empresa como conjunto de líderes y trabajadores. Citando a Philip Selznick, Peters observa como cuando se infunden valores, las organizaciones se convierten en instituciones y adquieren una identidad propia.28 La cultura de la calidad comporta también un cambio organizativo, coherente con la forma de liderazgo, el desarrollo de la participación, etc. e implica el paso de organizaciones formales, eminentemente verticales, departamentalizadas y cerradas, a organizaciones menos formales, más horizontales, integradas y abiertas. Dos ejemplos nos pueden ilustrar de algún modo el sentido del cambio organizativo que se propugna. El primero es el nuevo concepto de la organización como proceso, que ayuda a manejar de una mejor forma muchos de los problemas de calidad que tiene la empresa. Deming trata este problema en uno de sus puntos con la idea de romper las barreras organizaciones para obtener la calidad y basarse solo en los esquemas y organigramas elementales para mejorar la calidad. En el concepto de la organización con enfoque de proceso, utilizado muy a menudo en las consultorías, se trata a la entidad como un proceso de entrada, desarrollo y salida o resultado y no como un organigrama jerárquico de áreas y compartimentos estancos y personas responsabilizadas con ellas, o a través de procedimientos encadenados. Enfocado así se busca entender que la entidad es un sistema integral, que sólo en conjunto es que logra los efectos deseados, lo que implica que todos son clientes internos entre sí y que la responsabilidad con el cliente externo es de principio a fin y cualquier falla por pequeña que parezca, cualquier detalle descuidado, afectará a la entidad en su conjunto y a la calidad de su producto/servicio. El segundo ejemplo se refiere a que algunas empresas de excelencia y entre ellas la cadena Marriot, han invertido, aparentemente en forma inverosímil, el orden tradicional de los organigramas, poniendo en la cima a los clientes externos, en el siguiente escalón a los clientes internos, en tercer lugar a los directivos intermedios y en cuarto lugar a la alta dirección. De esta manera se le otorga la verdadera importancia al cliente y que nada es suficiente para garantizar la calidad que se merece. Partir de este enfoque de proceso por las ISO 9000 a partir del año 2000, es lo que probablemente influyó más en el cambio radical que se ha observado en la utilización de estas normas en lo que va de nuevo siglo. Tan importante es partir del enfoque de procesos para poder profundizar en el perfeccionamiento de la gestión de calidad, que el cambio fundamental que han tenido las nuevas normas ISO 9000 del 2000, es que se basan en un enfoque de proceso y esto ha constituido un vuelco principal en la orientación del trabajo por la calidad que cada más están asimilando las empresas en su quehacer. 28
oc. En Busca de la Excelencia, página 98
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Todo lo anterior nos conduce a considerar que la obtención de la Calidad Total y la Excelencia, no es una cuestión eminentemente técnica, ni incluso tangible o sólo que lo decisivo sean los aspectos materiales, sino más bien de relaciones entre las personas. Con los mismos recursos materiales se puede trabajar con calidad o sin ella. Claro que condicionado por el nivel de determinados recursos y tecnologías, la calidad va a depender en una mayor medida del estado de ánimo, voluntad e interés de hacer las cosas bien, de la obsesión de un rendimiento superior y excelencia, sin que esto desmerite el significativo papel que tienen los recursos materiales. Siempre se puede mejorar en algo el aspecto intangible, ofrecer un extra, concentrarnos en ser más agradables y serviciales. "... la calidad es ante todo una cuestión de atención a los demás, de personas, de pasión, de coherencia, de contacto humano y de reacciones viscerales. Por perfeccionada que esté una técnica, nunca será suficiente por si sola, por que la calidad no es cuestión técnica", 29 Desde el inicio se ha ido introduciendo y perfeccionando en la teoría y la práctica de la calidad y la excelencia y sin tener exclusividad en ello, la temática de la planeación en un doble sentido. En primer lugar, que exista un proceso de planeación de la calidad de los productos y servicios, lo que estará necesariamente vinculado con la calidad en todos los aspectos de la organización, y en segundo lugar, que la entidad de que se trate realice una planeación estratégica por la alta dirección que marque el rumbo principal de la organización y en conjunto que sea la base para lograr calidad total en todos los aspectos. Es clásico el planteamiento de Joseph Juran que pone énfasis en la planeación de la calidad de los productos y servicios a partir de los siguientes pasos: • • • • •
Determinar quienes son los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar características del producto que respondan a las necesidades de los clientes Desarrollar procesos que sean capaces de producir aquellas características de producto. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
Pero además, Juran identifica lo que él llama Gestión Estratégica de la Calidad, a desarrollar por la alta dirección para toda la empresa con un paralelismo con el proceso que se lleva a cabo en la gestión financiera, vinculándolo a objetivos, prioridades, infraestructuras, formación y participación. Hoy en día en relación con ambos procesos se utilizan herramientas y conceptos desarrollados también por el Marketing, las Escuelas del Management, la Administración por Objetivos, de Drucker, etc., abarcando en general la Dirección y Planeación Estratégica también los procesos de Planeación de Mercadotecnia y de Planeación de la Calidad, así como identificándose una metodología que pudiera ser resumida de la 29
Tom Peters, citado por Fernando Muñoz, Marketing Turístico, Editorial Estudios Turísticos, Madrid, 1994, página 182.
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siguiente manera aplicable a entidades de alto volumen de operaciones y que es un fundamento básico para que los gerentes puedan lograr la Calidad deseada: 1.- Análisis permanente del entorno. 2.- Evaluación crítica general de la organización. 3.- Proyección de una Visión de futuro. 4.- Precisión de la Misión de la organización y los valores compartidos. 5.- Definición de Objetivos y Metas. 6.- Evaluación y Decisión sobre la cartera de negocios, productos y mercados. 7.- Definición de estrategias organizacionales generales. 8.- Esbozar Planes de largo y mediano plazo. 9.- Plan Operativo de Marketing, Calidad y del resto de las áreas funcionales. Dos conceptos claves del Premio Baldrige, no aparecen expresados de forma explícita en los autores clásicos que hemos revisado: 1) La Excelencia de la Calidad se define no sólo por sistemas y procesos bien diseñados sino bien aplicados, 2) Reducción del tiempo de respuesta de operaciones y procesos. Usualmente se ha puesto énfasis por las escuelas de Administración en la planeación y dirección de cómo hacer las cosas, pero casi no se encuentran trabajos que ayuden a la operación práctica, al desplieque de la ejecución, lo cual resulta importante y cuando menos significativo en la consecución de la calidad. Igualmente, la reducción de tiempo en la operación y los procesos, aunque implícita en casi todos los autores, es muy importante ponerla como centro de atención para lograr la mejora de la calidad, lo cual se convierte en especialmente significativo en los servicios, en el turismo y la hotelería en particular. con independencia de otros aspectos que perfeccionan las ideas clásicas de la calidad, la TQM, desarrolla novedosamente estos dos puntos, contribuyendo a ampliar y enriquecer el trabajo sobre la calidad. Al estudiar los elementos que han influido en el desarrollo de la calidad, se observa también por diferentes vías que esta tendencia ha ido asimilando lo mejor de las escuelas de administración y sus pensadores más relevantes, tales como I. Ansoff en Planeación Estratégica, J. Carlzon, Momentos de la Verdad, P. Drucker, Administración por Objetivos, F. Herzberg, Motivación y otros. Aquellos aspectos que son significativos para definir la calidad de un producto servicio con vistas a satisfacer las necesidades de los clientes, han sido tratados por diferentes autores. Lo más común que estos aspectos se identifiquen como Dimensiones de la calidad. En general para la industria, aunque se hagan adecuaciones debido a la rama de que se trate, se muestran ejemplos de tales dimensiones, como el que sigue: Rendimiento, Características, Confiabilidad, Durabilidad, Servicio, Respuesta, Estética, Reputación 30.
30
(Ver Chase y Aquilano, obra citada, página 191, tomado de Definint Quality at the Marketing/Development Interface, Quality Progress, junio de 1987).
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En el sector de servicios se ha trabajado fuertemente en este asunto de las dimensiones de la calidad y uno de los autores más reconocidos al cual nos referiremos en el capítulo siguiente es a Parasuraman. a su vez, en el servicio se consideran otros criterios como la Cadena de Valor para el Cliente, los Momentos de la Verdad del Servicio, los Atributos simples de la Calidad, etc. En relación con las Normas de calidad, unos autores le otorgan mayor importancia que otros y por supuesto, las instituciones que avalan y certifican el trabajo de calidad de las empresas, necesariamente se tienen que basar en gran medida en normas para poder aplicar sus criterios. Pero lo cierto es que en la evolución más reciente de esta problemática, metodológicamente se ha ido pasando del concepto de normas o requisitos definidos por el productor -por supuesto considerando necesidades del mercado y gustos de clientes- que en si mismo evaluaba si el producto satisfacía o no esos requerimientos, al concepto de normas evaluadas por el cliente o basadas en el usuario, de donde la calidad radica más bien en la evaluación que haga el cliente de la misma. Esto ha conllevado a la una visión menos objetiva de la calidad, pero más orientada al cliente, que hace que la empresa se ocupe más de conocer a los clientes, esté al tanto de los cambios del entorno y de responder rápidamente, dentro de normas racionales, a lo que demandan los clientes. Un concepto renovado en el desarrollo del trabajo por la calidad lo es el Control de la Calidad propiamente dicho. En realidad el trabajo por la calidad comenzó por el control de la calidad, es decir, impedir que aquellos productos con defectos salieran al mercado. Pero poco a poco se observó que los gastos en control e inspección eran considerables y se gastaba menos, si se partía del autocontrol de cada operario, otorgándole las facultades, la calificación y las condiciones para ello, sin que de todas maneras se dejara de pasar por un segundo control de calidad ajeno a los operarios. En el caso de los servicios, los empleados son directamente quienes lo prestan, el servicio y la acción de su proveedor no se pueden separar y es imposible en la mayoría de los casos hacer un control de calidad ajeno al proveedor, que impida que el servicio tenga fallas, si ya éste ha sido prestado, por lo que la tendencia, es a poner énfasis en el autocontrol, a otorgarle conocimientos para que el prestador del servicio conozca cuando comete errores y que posea facultades para repararlos en tiempo. El control de toda la actividad de una empresa y su seguimiento, es también de cierto modo el control de la calidad de la misma y un sistema actualmente recurrente para realizar el seguimiento y control integral de estas, es el llamado tablero o cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) propuesto por primera vez por Kaplan y Norton31. Este sistema basado en las limitaciones de los indicadores parciales tradicionalmente utilizados, propone un conjunto de criterios englobados en 4 dimensiones: financiera, de clientes, interna del
31
Kaplan, R.S. Norton, D. P. (1992): Linking the Balanced Scorecard to strategy. California Management Review, vol. 30, no. 1, página 53-79 y D.P. Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Harvad Business Review, September October, 2000, páginas 167 – 176.
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negocio y de aprendizaje y crecimiento.32 Existen actualmente variados criterios de relacionar este tema con el de la calidad.33 Por otra parte como la calidad no es ajena al Marketing sino que en muchos aspectos comulga o converge con él, es necesario dejar aclarado que no es ninguno de los enfoques de producto, venta o Marketing transaccional en general, los que más se avienen al trabajo de la calidad, sino a un enfoque que rescatado con el nombre de Marketing de Valor, pero que podría tener como apellidos también Relacional, Estratégico, Proactivo, Plus, etc. El Marketing de Valor, no parte de una venta inmediata y ya, ni tampoco, de cambios formales de promoción o presentación para ganar clientes hoy. El Marketing de Valor, basándose en los deseos racionales y socialmente aceptables de sus clientes, es aquel que le agrega valor al producto/servicio, que desarrolla nuevas dimensiones reales para beneplácito del consumidor, que le otorga mayor calidad y servicios adicionales al cliente externo, para beneficio de la empresa, los clientes y el interés público. Este Marketing que aumenta los beneficios reales para el cliente, es relacional también porque estos clientes se convierten en socios de la empresa, se aspira a que sean repetitivos y a mantener una relación de largo plazo con ellos, lo que provocará la atracción de nuevos clientes a la empresa. Este Marketing por tanto, tiene un concepción estratégica de la calidad y un alto contacto con los clientes y el medio ambiente en que se desarrolla. Resumiendo se pueden considerar algunas orientaciones fundamentales de la Calidad y la Excelencia: ORIENTACIÓN A LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA: Convertir a la Calidad y la Excelencia en la prioridad uno, en la fuente estratégica y operativa fundamental para hacer avanzar la empresa y mejorar su rendimiento y su reputación. Directivos, empleados, clientes, suministradores, intermediarios deben conocer que todo lo que se haga para superar la calidad, será apoya realmente por la dirección de la empresa. ORIENTACIÓN A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE:. En total correspondencia con el Marketing, se le otorga la prioridad fundamental y el punto de partida al cliente. Esto significa crear un ambiente de verdadero fanatismo hacia la satisfacción del cliente, la anticipación de sus necesidades y la superación de sus expectativas: la organización más que vender productos o prestar servicios, literalmente compra clientes. ORIENTACIÓN AL LIDERAZGO TRANSFORMADOR: los gerentes de cualquier nivel se consideran el factor desencadenante de la calidad y su autoridad se reconoce, no por el puesto ocupado, sino por la actitud, conocimiento, habilidad, transparencia, comunicación clara, justicia y equilibrio de sus decisiones, de forma que inspire confianza y estimule y motive el trabajo de calidad por encima de todo, a partir de la cercanía al cliente y a la operación cotidiana de trabajo. La distinción de estos gerentes es su visión estratégica, su 32
Ver tesis de grado de Hilary Morgan Becker (2004): Ewl curadro de Mando integral en Organizaciones Hoteleras. Aplicaciones en Canadá y Cuba. CEEC. UH 33 Soler, Rafael (2005): Las ISO 9000 como complemento del BSC, monografias.com febrero 27 de 2005.
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vocación de cambio y el apoyo permanente al trabajo, con atención, soluciones y recursos para fortalecer la calidad. La creación de un cultura empresarial por el cuerpo directivo de la empresa, es una elemento importante para obtener resultados de calidad. ORIENTACIÓN A LAS PERSONAS: al empleado se le considera también un cliente interno, el principal capital, y el respeto a él y su reconocimiento, es lo más preciado. La posibilidad real de formar parte de un verdadero equipo empresarial, de aportar a los planes, al mejoramiento, a las decisiones y realizarse por ello, se apoya no sólo con la formación en el puesto de trabajo y dignificación de las condiciones laborales, sino con la ampliación del número de facultades, creación de Círculos de Calidad del tipo Ishikawa y otros grupos, en el estímulo a hacer carreras o promociones dentro de la empresa, etc. La forma en que es tratado el cliente interno se proyecta hacia el cliente externo, el empleado convencido produce un cliente convencido y fiel, todos los clientes internos se convierten en activos vendedores de la empresa. ORIENTACIÓN AL PROCESO: La calidad del producto y/o del servicio es resultado de la calidad del proceso laboral que lo genera, condicionada por la calidad de las entradas que tenga y del proceso correcto de transformación para obtener las salidas adecuadas en productos y servicios, pudiéndose perfeccionar por los propios empleados las interacciones entre los distintos componentes de cada proceso, que no sobre ni falte nada o que no estén en el momento oportuno, lográndose por métodos sencillos una buena conversión de las expectativas de los clientes en criterios y normas de calidad y retroalimentándonos sobre la satisfacción de los usuarios como única vía de saber qué calidad brindamos y cómo podemos mejorarla día a día. ORIENTACIÓN AL ENTORNO: el conocimiento del lugar donde se desarrollan las operaciones es vital y está sujeto a cambios constantes, tanto en políticas, como en tendencias, demandas, competidores, etc. La calidad siempre es relativa, interactiva, depende de los clientes y de lo que oferten y piensen otros también. La recolección de información se realiza mediante los propios empleados y de forma sencilla. Las visiones, estrategias y misiones están no sólo bien diseñadas sino perfectamente comunicadas y claras, vivas para todos, sobre la base de saber aprovechar las oportunidades del mercado y salvar sus amenazas, según las fortalezas y debilidades de la empresa. El tratamiento a los suministradores cambia, al considerársele como socios y aplicárseles la regla de ganarganar, lo que se extiende a los distribuidores intermediarios, todos los cuales tienen una vital importancia para que el producto o el servicio pueda tener la calidad deseada. ORIENTACIÓN A MEDIDA DE LA CALIDAD: La capacidad de encaminar el trabajo hacia la calidad, solucionar favorablemente los problemas, mejorar constantemente lo que se hace, involucrar a todos en esta tarea, requiere medir los mejores resultados obtenidos y darlos a conocer a los efectos de estimular y reforzar el trabajo de calidad. Cada persona debe poder automedirse para poder desarrollar bien su trabajo. La sensibilidad adquirida sobre la significación de la calidad para el éxito, mueve a los involucrados a trabajar por ella. Según el estado de madurez y nivel de resultados de la empresa, incorporarse a este movimiento de lograr la calidad excelente puede suponer introducir programas completos de implantación de calidad (reorganización general, nuevos 20
diseños, ajustes) o programas parciales allí sólo donde se concentren las fallas fundamentales en consecuencias con ellas, pero quizás para todas por igual es necesario hacer lo más difícil: programas de mejoramiento continuo a partir de la prevención de errores (obtención de cero fallas o hacerlo bien a la primera), corrección de errores inevitables (cacería de errores y no de hombres, o búsqueda de oportunidades) y superación sistemática de lo que se hace sin que constituyan errores (con una mente abierta al cambio, la creación emprendedora de nuevos productos servicios y actividades, acceso a otras necesidades de clientes, nuevos clientes, reorganización de áreas, rediseños de sistemas, etc.). Esto no excluye, aunque la Calidad Total no pone un énfasis especial en ello, los necesarios programas de investigación desarrollo (I-D) y los procesos de innovación esencialmente mediante el mecanismo de las inversiones. De igual forma, tampoco excluye los famosos y novísimos modelos actuales de Reingeniería de Procesos, de los norteamericanos Hammer y Champy, que propugnan un cambio radical de toda la organización empresarial tradicional basada en la división social del trabajo de Adam Smith. La búsqueda de un salto radical en la calidad, podría lograrse sólo prácticamente con un Proceso de Reingeniería. Para lograr la calidad y la excelencia se parte por tanto de un arsenal de conceptos como los mencionados anteriormente y de pasos o mecanismos a seguir para lograrla, ya sean los 14 pasos de Deming, los 13 de la Organización Z, los 10 de Juran, los 14 de Krosby, orientación de la documentación de ISO-9000 u otros. Los grandes pasos resumidos, identificados como los más sencillos podrían ser: Sensibilización, Diagnóstico, Plan de Acción, Ejecución y Acreditación. Con independencia de que la calidad no se copia ni se puede lograr sobre la base de planes y orientaciones preestablecidas y que además varían mucho las características de los trabajos a realizar para lograrla según el tipo y tamaño de empresa, un programa de calidad que conduzca hasta la acreditación, supone un tiempo mínimo de 2 ó 3 años. Una idea esquemática de la implantación y logro de la calidad y la excelencia depende de una manera u otra de lo siguiente: 1.- Cambio cultural, conceptual y educativo sobre la calidad. 2.- Compromiso y perseverancia de la dirección y liderazgo de calidad. 3.- Decisión de otorgar educación, facultades y posibilidades de participación. 4.- Dirección estratégica, información, análisis, satisfacción del cliente. 5.- Reorganización, calidad como resultado del proceso, de las entradas y salidas y de los métodos y técnicas utilizados. 6.- Aseguramiento de la Calidad, planeación operativa, mejora, normación, medición, ejecución, administración de la calidad, reconocimientos y estímulos. 7.- Control de la calidad, acreditación y certificación. Indudablemente, para hacer cualquier trabajo de implantación de calidad, no es posible dejar de considerar las variables descubiertas por Tom Peters, algunas de las cuales han sido ya tratadas de un modo u otro, ya que influyen en un grado muy alto en la calidad: la estructura y la estrategia de la empresas como armazón fundamental; calidad del personal, el estilo de administración, los sistemas y procedimientos utilizados, los conceptos rectores 21
utilizados y los valores compartidos y las fuerzas y habilidades que tenga la organización, como médula para lograrla. El peso o la importancia que pueden tener los distintos factores que determinan la calidad puede ayudar a los empresarios a justipreciar la importancia de cada factor y precisar bajo sus condiciones el propio peso que pueda tener. Una forma práctica de guiarse para ello, radica en los puntos que otorgan a distintos factores los premios Norteamericano y Europeo de la Calidad. Mientras que el Premio Norteamericano le asigna el mayor valor de 30 % a la satisfacción del cliente y a continuación, 18 a los resultados de calidad y 15 a la gestión de los recursos humanos y al resto menos, el Premio Europeo asigna su mayor valor, 20 %, a la satisfacción del cliente, 15 al resultado y 14 al proceso que le da lugar y a los demás, un menor porciento. Ambos premios coinciden en valorar en 10 % el peso del liderazgo como factor de la calidad. Además se dispone de una serie de herramientas, en principio creadas o aplicadas por los japoneses para obtener la calidad como el diagrama de flujo, el teorema de Pareto, hojas de comprobación, diagrama de causa-efecto, histograma, diagrama de dispersión y de control, a los que se le han añadido herramientas más específicas del control de calidad como planes de muestreo, capacidad de proceso y otros.
22
2.- “Autores de la gestión de calidad”. Paul James.34 3.1
Autores de la gestión de la calidad
Cada disciplina de gestión tiene sus autores. En el primer capítulo, nos hemos encontrado con muchos que tratan sobre el desarrollo de la dirección. En este, se tratarán brevemente algunos personajes conocidos como influyentes profesionales de la calidad. La discusión se limitará a aquellas personas que, de muchas formas y maneras, han demostrado un largo compromiso con la calidad. La tabla 3.3 muestra los profesionales de la gestión de la calidad, su orientación y principales filosofías.
3.1.1 Juran La definición de calidad de Juran es adecuación para el uso. Lo utiliza en el contexto de que la opinión del usuario es la que indica que la calidad está en el uso real del producto o servicio. Juran aplicó a la calidad dos significados diferentes- características y ausencia de defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su trilogía de la calidad (Juran, 1986). Este concepto aparece en la Figura 3.1 e indica la conexión entre planificación, control y mejora de la calidad.
Cuando se utiliza esta definición, solo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla, y prefieren una conformidad más controlada con las especificaciones. Adecuado para el uso es un concepto de valor utilitario que varía de un cliente a otro. • De acuerdo a Juran (1974), este concepto está basado en las cinco características siguientes: 1. Tecnológica (por ejemplo: fuerza) 2. Psicológica (por ejemplo: belleza) 3. Temporal (por ejemplo: fiabilidad) 4. Contractual (por ejemplo: garantías) 5. Ética (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas) La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus características tecnológicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas las mencionadas anteriormente. Esto es un ejemplo de porque ha sido difícil aplicar los programas de calidad en empresas de servicios. Más aún, Juran determinó que adecuación para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos: calidad de diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio post-venta, como se muestra en la Figura 3.2.
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Paul James (1997): Capítulo 3 del libro Gestión de la Calidad Total, páginas 45 –59 Prentice Hall, España.
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Tabla 3.1 Orientación de los profesionales de la gestión de la calidad.
Autor
Definición de la calidad
Orientación
Desarrollo
Juran
Adecuación para el uso
Cliente
Trilogía de la calidad Las cinco características de la calidad Cliente interno Las cuatro fases de resolución de problemas Consejo de calidad Espiral de la calidad
Deming
Adecuación para el objetivo
Cliente
Los 14 puntos de la calidad
Garvin
Ninguna específica
Crosby
Conformidad con Las necesidades Ninguna específica
Ishikawa
Cliente Y proveedor Proveedor Proveedor
Feigenbaum Satisfacción del cliente a los Más bajos costes Taguchi Ninguna específica
Proveedor Proveedor
Fase de planificación de la calidad
Deming y el ciclo PDCA Siete enfermedades mortales Sistema de profundo conocimiento Los cinco fundamentos de la calidad Ocho dimensiones de la calidad Cinco absolutos de la calidad Los 14 puntos del plan de calidad Diagrama del núcleo Clasificación de las herramientas Estadísticas de la calidad Control de la calidad a nivel de la Compañía Círculos de calidad Ciclo industrial Utilización del consultor de calidad Métodos de calidad de diseño
Fase de Fabricación Pico Esporádico
Coste la baja calidad como porcentaje del presupuesto de fabricación
Solución del Problema
Zona original del control de la calidad Nueva zona del control de calidad
Rechazos crónicos
Mejora de la calidad
Mejora necesaria Tiempo figura 3.1 Trilogía de la calidad de Juran. Reproducido como permiso del propietario de los derechos del autor, Juran Institute, Inc., 11 River Road, Wilton, CT 06897 USA. Todos los derechos reservados
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Juran también contempló el concepto del cliente interno, relacionado con una organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que provenían de procesos descendentes. Esto significa que el concepto podía ser aplicado al producto físico o sólo al flujo de información. Cada cliente ascendente tenía especificaciones que debían ser cumplidas por suministradores descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para satisfacer a clientes externos. El análisis de proceso ayudaría, por tanto, a satisfacer a los clientes externos haciendo más eficaz la organización interna. La metáfora de la máquina, de Morgan (1986), no quedaría fuera de lugar en este concepto ya que, aplicada a una organización, significaría que las personas tienden a representar tres roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989) llamó a esto la cadena del cliente interno. El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la actuación a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugirió que para poder hacer un Calidad de investigación de Calidad de diseño Calidad de concepto Calidad de especificación Calidad de conformidad Tecnología Adecuación para el uso
Gestión Disponibilidad Mano de obra Fiabilidad Servicio Post-venta Mantenimiento Soporte logístico Rapidez Competencia Integridad
Figura 3.2 Los cuatro elementos de la adecuación para el uso de Juran
proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compañías deben pasar por una ruptura de actitud, organización, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En consecuencia, Juran desarrolló las seis fases de la solución de problemas para mejorar la calidad. La Tabla 3.2 muestra su desglose. Las Fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del síntoma al remedio. Las fases 4, 5 y 6 como el viaje del remedio a otra oportunidad. Se ilustran con más detalles en la Figura 3.3. 25
Este proceso era cíclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una organización. Juran fue el primero en señalar que se podía aplicar el principio de pareto para mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el principio de Pareto. También estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la herramienta de Pareto se utilizó extensamente para explicar a la alta dirección los efectos de mejorar (en términos de coste) los pocos pero vitales problemas. Juran también introdujo el desarrollo del consejo de calidad (véase Capitulo 2), un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en una organización. Es aquí donde se aprueban y gestionan todas las actividades de la calidad.
3.1.2 Deming A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades mortales. Antes que muchos otros, él tuvo un particular aprecio por las estadísticas. En los años 50, Deming enseñó el japonés control estadístico del proceso. En reconocimiento por su oportuna intervención y contribución a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia e Ingeniería Japonesa instauró el premio Deming. En 1980, la sección metropolitana de la Sociedad Americana de Control de Calidad estableció la medalla Deming, para ser otorgada por logros obtenidos en técnicas estadísticas para la mejora de la calidad. Tabla 3.2 Seis pasos para la solución de problemas. Reproducido con permiso del propietario de los derechos de autor, Juran Institute, Inc. 11, River Road, Wilton,CT 06897 USA. Todos los derechos reservados. Paso 1.Identificar el proyecto
2.Establecer el proyecto 3.Diagnosticar la causa
4.Remediar la causa
5.Mantener las ganancias 6.Repetir y nombrar
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Actividad Nombrar proyectos Evaluar proyectos Seleccionar un proyecto Pregunta: <¿Es una mejora de la calidad?> Preparar una exposición de la misión Seleccionar un equipo Verificar la misión Analizar síntomas Confirmación / modificar la misión Formular teorías Comprobar las teorías Identificar el origen de la causa Identificar las alternativas Crear el remedio Diseñar los controles Crear la cultura Comprobar la efectividad Implementar Diseñar los controles efectivos Infalibilidad del remedio Auditar los controles Repetir los resultados Nombrar los nuevos proyectos
Los catorce puntos de Deming son: 1.Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la dirección debe planificar para hoy y para mañana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para alcanzar las metas establecidas para el futuro. También significa librarse de los plazos cortos y utilizar eficazmente la planificación de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se usa como pretexto para generar rápidas devoluciones, provoca que la organización tropiece y falle; los esfuerzos no serán eficaces y se perderán las ganancias. La organización orientada hacia la calidad querrá sin duda asegurar su futuro y respetará el hecho de que el desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de objetivos significa innovación, investigación y educación, una continua mejora del producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986). 2. Adoptar la nueva filosofía. La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado trabajo de una organización. Debe convertirse en una especie de religión, que se adhiere con un entusiasmo que hace que todos en la organización se sientan felices de formar parte de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la transformación de la dirección. Ya que la calidad transformará a los trabajadores en unidades autogestionadas, se tratará la dirección a todos los niveles, dirección y obreros. La línea de demarcación entre dirección y trabajadores será más corta. 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa. En su época, la inspección en masa era toda la gestión de la calidad que existía. Esto ya no es así debido a los costes de inspección. Costes, no solo en salarios del equipo de inspección, sino también en lo que respecta a la no prevención. La inspección no hace nada para prevenir la recurrencia de defectos una y otra vez. Deming dijo una vez que “la calidad no surge de la inspección sino de la mejora del proceso”. 4. Acabar con la práctica de conceder un contrato sólo por su precio. Éste es uno de los grandes problemas que conlleva el corto plazo. La práctica genera más proveedores de los necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones entre la organización y los proveedores. Gestionar por medio de la inspección el flujo constante de producto que cumple con las especificaciones se convierte en un problema que conduce, inevitablemente, a que los productos defectuosos circulen por el sistema de producción. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. Es similar a todos los autores de gestión de la calidad, constante proceso de mejora. Deming (1986) dijo que “la calidad debe ser incorporada durante la fase de diseño”. Quiere decir apartarse del status quo, y esto significa riesgo; riesgo para la dirección y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ahí para asegurar el continuo y eficaz desarrollo de la calidad. En este contexto, sería extremadamente útil el uso del ciclo PDCA. 6.Instituir la formación y re-formación. Significa formar y educar en los principios y práctica de la gestión de la calidad, incluyendo el SPC y las herramientas adecuadas a las necesidades específicas del trabajo. Esto les anima a experimentar con el conocimiento del proceso que controlan. La formación sistemática necesita ser parte integral de la ética
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laboral, que abarca las mejores prácticas de formación y tiene asignados recursos suficientes para asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades. 7.Instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazgo, es un requisito principal en la cultura de la calidad. Se torna más importante cuando en una organización se establecen grupos de trabajo, aparentemente independientes de la alta dirección, para trabajar en problemas de calidad. Identificar el proyecto
Más oportunidades
Proyecto
Ruptura de las actitudes Repetir y nombrar Nuevo nivel de Actuación
Establecer el proyecto
Ruptura de los resultados
Mantener las ganancias
Ruptura de la organización Ruptura de los patrones culturales
Remedio
Ruptura del Conocimiento
Remediar la causa
Misión y estatutos
Diagnosticar la causa
Raíz de la causa(s)
Responsabilidades principales Consejo de calidad Equipo de proyecto para la mejora de la calidad Departamentos operativos Figura 3.3 Los seis pasos principales para resolver problemas. Reproducido con el permiso del propietario de los derechos de autor, Juran Institute, Inc. 11, River Road, Wilton CT 06897 USA. Todos los derechos reservados.
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8.Erradicar el miedo. La cultura de la culpa debe dar vía libre a la cultura de resolución de problemas. Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser tomadas positivamente y que debe evitarse la respuesta de la dirección, escasa de apoyo. Las burocracias establecidas parecen ser los peores ofensores, que discriminan contra “libres pensadores” y otras personas, a quienes les gustaría hacer algo positivo sobre su situación en el trabajo, pero se encuentra con trabas y el propio miedo de la dirección a las consecuencias. 9.Derribar las barreras entre las áreas del personal. Las barreras estructurales en una organización deben ser eliminadas si interfieren con la eficacia de la mejora de la calidad. Algunas áreas incluyen la fase de diseño de un nuevo producto, cuando la ingeniería, el marketing y la producción compiten por su control. Las barreras imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el mantenimiento burocrático de la “turba”. 10’.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos. Se deben evitar los lemas que reflejan situaciones ideales, que no guardan similitud con la actual situación de la calidad. Deming dice que los lemas tienen un toque altanero, “cero defectos”, por ejemplo, “¿pero como puede una persona hacerlo correctamente por primera vez cuando el material entrante está sin determinar, descolorido o tiene otros defectos?” los objetivos económicos también necesitan el apoyo de un buen proceso, equipo y formación. Establecer objetivos no realizables desmotivará al personal en vez de motivarlo a trabajar más. 11.Eliminar cuotas numéricas. Deming (1982) dijo “todavía estoy por ver normas de trabajo que incluyan cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar mejor su labor”. La aplicación de normas de trabajo ha frustrado mucho a los trabajadores, porque el esfuerzo no está incluido en los resultados. Esto desmotiva al personal y levanta barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan las cuotas naturales como resultado de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por la escasa motivación del empleado. 12.Eliminar barreras para dignificar la fabricación. Los directivos apremiando ala producción en vez de a la calidad es una gran barrera para el desarrollo de la estima. Los esquemas individuales de incentivos, los conflictos y malentendidos entre los departamentos, la falta de formación, el cambio demasiado frecuente delas normas y los supervisores, todo ayuda a crear barreras en la estima al trabajo. 13.Instituir un programa de educación y re-entrenamiento. Los continuos progresos cualitativos harán que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades, nuevas formas de hacer su trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas habilidades, la dirección deberá hacerlo con ellas, ofreciendo educación y re-entrenamiento, no como un gasto sino como una inversión, en ellas y en el futuro de la organización. A medida que se desarrollen los trabajos, podrá resultar en lugar de trabajo nuevo y más racionalizado. Las personas necesitarán ser formadas y educadas para encajar, de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. La educación es una forma de mejorar a la gente así como la capacidad de desempeñar sus roles en el trabajo. 29
14.Actuar para lograr la transformación. Esto requiere el compromiso de la alta dirección y un enfoque a largo plazo. ¿no ocurrirá ni hoy ni mañana! La iniciativa para engancharse a los otros trece puntos debe venir de la alta dirección. Deming (1986) sugiere que el uso de PDCA es un medio universal de mejorar la calidad. Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart, ahora se le conoce como ciclo de Deming, después de enseñarlo en los años 50, a muchos directores e ingenieros japoneses. Deming sugiere que la gestión americana (occidental) sufre una serie de enfermedades mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prácticas de dirección. Estas son 1. Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad en los plazos y Deming lo ve como un error de gestión, asesorada muy de cerca por contables y financieros. También la inconsistencia con una política de calidad y la implementación del plan. 2. Énfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el anterior número 1. La brevedad en los plazos también tiene que ver con la extracción de fondos para ser reinvertidos en la gente que importa en una organización, los trabajadores. Es probable que las empresas públicas tengan que equilibrar los beneficios de los accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes. Suelen ganar los accionistas, en detrimento de toda la organización y, al final, del cliente. 3. Evaluación de la actuación o revisión anual. El uso de técnicas de gestión tales como la gestión según objetivos, provoca una planificación a corto plazo y miedo cuando se negocian requisitos de actuación en el trabajo. Crean conflictos entre los miembros de los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos, en vez de apoyar actuaciones que reflejan las capacidades de cada individuo. La competitividad abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal trabajador, pero debido a las relaciones de poder entre supervisores y trabajadores, los últimos son penalizados. A Deming no le gustan las evaluaciones, hasta el punto que todos sus alumnos reciben el grado A por el período de validez del trabajo entregado. 4. Movilidad de la alta dirección. Deming pensó que demasiados altos ejecutivos estaban en puestos “temporales”, de 2 a 3 años, poco tiempo para evaluar su credibilidad en la eficacia de gestión. La movilidad puede estar bien para los directores, pero no ofrece consistencia a la retórica de la alta dirección. El movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una reflexión sobre problemas subyacentes de insatisfacción en el trabajo. No parece que los directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas “reales” del trabajo antes de cambiarse. 5. Dirigir una compañía solo por cifras. Medir el lado objetivo de una organización es, hoy en día, una tarea relativamente simple. Son las cifras desconocidas las que crean problemas, por ejemplo, ¿ cómo se puede calcular en el potencial de ventas el efecto de un cliente insatisfecho?.
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6. y 7. Excesivos costes médicos y excesivos costes de garantía legal. Se consideran fuera del alcance de esta discusión. Algunos de los obstáculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una eficaz gestión de calidad incluyen: 1. Nuestros problemas son diferentes. 2. Dependencia de los departamentos de control de la calidad 3. Calidad por la inspección 4. Culpar a los trabajadores 5. Comprobación inadecuada de los prototipos Deming ha intentado revisar su filosofía sobre la gestión de la calidad y lo describe como: 1. Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen; un fallo en una parte del sistema afecta al éxito en otra parte del mismo. 2. Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el personal esté familiarizado con los métodos estadísticos generales y los aplique con eficacia 3. Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación y la aplicación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no. 4. Conocimientos de psicología. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia, directores y trabajadores por igual necesitan comprender qué impulsa a la gente y como estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestión de la calidad.
3.1.3 Garvin Garvin es profesor de la escuela de negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas contribuciones que han tenido una gran influencia en la teoría de la gestión de la calidad. Desarrollo lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones son actuación, características, fiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, estética y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren múltiples dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados más fundamentales. Garvin (1988) también introdujo la noción de las cinco bases de la calidad (trascendencia, producto, usuario, fabricación y valor). Estas grandes contribuciones serán tratadas más adelante en el Capítulo 4.
3.1.4 Crosby Crosby es en la calidad, lo que Tom Peters en el management general. Su talento y estilo son sinónimo de la mentalidad del levántate y anda. Su energía como autor prolífico y su don para facilitar las cosas significa que su mensaje de calidad vale la pena ser escuchado. En su libro La Calidad es libre, describe un punto de vista donde dice que el coste de dirigir un programa de calidad en una organización puede ser más que compensatorio con las ganancias económicas de clientes satisfechos. El lema de calidad de Crosby es “conformidad con las necesidades y la calidad es libre”.
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Crosby (1979) desarrolló lo que el llamó los cinco absolutos de la calidad. Estos son: 1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez que se hayan determinado las necesidades, el proceso de producción mostrará calidad si el producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas necesidades. 2. No existe otra cosa como un problema de calidad. 3. No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato hacer bien el trabajo la primera vez. 4. La única medida de actuación es el coste de la calidad. 5. La única actuación estándar es la de cero defectos.
1. 2.
3.
4.
5.
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La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de conformidad, y queda interrumpida si el diseño del producto o servicio es incorrecto o no sirve con eficacia las necesidades del cliente. Ya que el lenguaje de la dirección es sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos términos. Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la atención en temas de prevención. Esta es la tesis básica de Crosby detrás del lema de la calidad es libre. El plan de calidad de catorce puntos de Crosby trata sobre todo de temas de aplicación. Los catorce pasos de Crosby son: Compromiso de la dirección. Fijar la postura de la dirección sobre la calidad y el desarrollo de una política de calidad, podrán hacer que la dirección se la tomase en serio. Equipo de mejora de la calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podría decir también que el EMC, como el resto de la organización, está mentalmente armonizado con la calidad las 24 horas al día. También indica las responsabilidades de los miembros del equipo, que incluyen: (a) Desarrollar y accionar el programa de mejora de la calidad. (b) Representar enteramente sus departamentos en el equipo. (c) Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo, que afecten a sus departamentos. (d) Contribuir creativamente al programa de la calidad. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby, esto significa generar datos sobre disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctoras adecuadas. Los datos de medición deben ser corrientes y preferiblemente on-line. El uso de la mayoría de la información actualizada asegurará decisiones efectivas sobre la calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricación o servicios, Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas medición del estado actual y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos. El coste de la calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye chatarra, repetir un trabajo, garantía, labores de inspección y control de calidad, diseño y/o cambios en la ingeniería, y auditorias. Sugiere que el coste de la calidad es un “catalizador que brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo que está ocurriendo”. Conciencia de la calidad. Esto significa ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar el nivel de preocupación e interés por la calidad en todo el personal, para que comprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma que es necesario elevar la conciencia para conformar con las necesidades del proceso para su aceptación y prepararlos para un programa cero defectos. El programa de
concienciación consiste en dos importantes actividades: reuniones regulares orientadas a la calidad entre la dirección y los empleados y la comunicación de información sobre el progreso y extensión del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante atención. 6. Acción correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar métodos sistemáticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere él, debe ser llevado a cabo a través de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias, semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se reúnan diariamente hasta que el problema esté resuelto. 7. Planificación cero defecto (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la planificación CD son: (a) Explicar el concepto y programa a todos los supervisores. (b) Determinar el material necesario. (c) Determinar el método y proceso de envío del programa CD. (d) Identificar el programa error-causa-eliminación y hacer planes para su ejecución. 8. Formación del supervisor. Crosby sugiere que es necesaria para poder asegurar que los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del programa de mejora de la calidad. Indica que la formación del supervisor está dividida en tres partes: (a) Formación del supervisor que cubra las técnicas de medición de la calidad, coste de las implicaciones de la calidad, métodos de acciones correctivas y la acción concienciadora de la calidad. (b) Resumen del programa cero defectos. (c) Hacerlo otra vez. 9. El día CD. Significa hacer, en un día determinado, una conexión visible entre la retórica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso y comprensión de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto esencial es que la dirección se comprometa públicamente con la calidad y que los trabajadores lo hagan también. 10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivación y el impulso para triunfar, pero necesita todo el apoyo de la dirección para desarrollar el sistema adecuado, para que la calidad y los objetivos se encuentren de una forma eficaz. 11. Eliminación de la causa del error. Este es un método sistemático de asegurar que el empleado puede comunicar a la dirección los problemas de calidad que les afectan cuando hacen su trabajo. Crosby anota que cada una de las respuestas debe tomarse con seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos tipos necesitan el compromiso de la dirección. 12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no solo trabaja por dinero. En consecuencia, Crosby determina que, en el entorno de la calidad, existen otras formas más apropiadas de reconocimiento. 13. Consejos de calidad. Crosby dice que sirven para “reunir regularmente a los profesionales de la calidad para una comunicación planificada”. Esto está muy bien si por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engañoso. El consejo de calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una organización y debe contener una balanza de profesionales y personas trabajando en el corazón de la calidad, la planta. 14. Repítalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.
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Estos peldaños no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro. Deben usarse como guía para ayudar al desarrollo de un programa sobre calidad. Crosby y Deming tiene un mensaje similar para la alta dirección. Son ellos los que deben cargar con la culpa por la mediocridad en los procedimientos de calidad y los resultados, y son ellos los que pueden asegurar su eliminación en una organización. La aproximación de Crosby es, por tanto, una gestión de la calidad de arriba abajo, con educación en calidad para todo el personal, con independencia de su posición en la compañía.
3.1.5 Ishikawa Ishikawa fue conocido por su contribución a la gestión de la calidad a través del control estadístico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de las siete antiguas herramientas de la calidad proporcionaron las capacidades básicas para el uso de las técnicas de resolución de problemas. Ishikawa desarrolló una simple clasificación de herramientas estadísticas de la calidad, de naturaleza jerárquica en el sentido de que requiere un experto en estadística para su aplicación. Ésta es: 1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada persona de la organización. Esto significa que el personal de planta tendría la capacidad estadística para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son: (a) Diagrama de causa-efecto. (b) Análisis de pareto. (c) Estratificación. (d) Histogramas. (e) Gráficos de control del proceso (d) Diagrama de dispersión. (e) Hojas de recogida de datos. 2. Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y especialistas en la calidad. Incluyen la comprobación de hipótesis, los muestreos, etc. 3. El último grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadísticos avanzados y deben hacerlo especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseño de experimentos (métodos taguchi) y técnicas de investigación operativa. Estas son altamente matemáticas y hay poca gente que tenga la preparación necesaria para saber aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones. Ishikawa estaba más orientado a las personas que a las estadísticas. Su principal objetivo fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la dirección. El núcleo de sus contribuciones fue la atención prestada a la resolución de problemas. Por tanto no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la calidad. Aún así, la dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de simples técnicas estadísticas demuestra su método con los pies en el suelo. Ishikawa creyó que la falta de atención que en Occidente se daba a la contribución que cada uno puede hacer a la calidad en una organización ha hecho que el interés por ella por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos impactante de lo que debiera haber sido. Esto significa la negación de los trabajadores de base, y sigue siendo así en muchas organizaciones, a la contribución a la calidad. La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es “igual” en las bases de contribución a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prácticas de la calidad de unas direcciones y otras. Ishikawa insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca debían ser desperdiciadas, y representaban una ocasión para reajustar la calidad. Procurar las quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces (hace 20 34
años), es algo que debe ser estimulado para que la organización se desarrolle en la dirección correcta, para satisfacer a los clientes y quizá, llegar a deleitarles. En 1950, después de las visitas de Juran y Deming a Japón, existía una tendencia de las organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de control de la calidad. Esto enfatizó aún más el parecer de Ishikawa, en el que se formaba a toda la organización en técnicas estadísticas, desde la alta dirección hasta los trabajadores de planta. La participación de toda la compañía indicaba que toda la dirección estaba comprometida con la gestión de la calidad y que la contribución de todos para resolver los problemas, grandes o pequeños, era significativa. Ishikawa es conocido como el padre de los círculos de calidad, que despreciaron (en Occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que resolvían problemas relacionados con la calidad. Estos son los principales grupos que utilizan las siete viejas herramientas de la calidad. Los círculos de calidad se desarrollaron como consecuencia de la aplicación global en una compañía de las medidas de control de calidad. Eran, en efecto, pequeñas unidades de trabajo donde cada uno podía hacer el trabajo del otro, potenciando así las múltiples habilidades.
3.1.6 Feigenbaum Feigenbaum (1991) es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de la calidad. En los años 50 definió la calidad total como un “eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización para mejorarla, y así permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles más económicos que permita la satisfacción de un cliente”. Feigenbaum originó el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado, y más allá. Este ciclo incluía marketing, diseño, producción, instalación y elementos de servicio, ahora considerados elementos esenciales de la gestión de calidad en una organización, así como el manejo de un sistema de gestión de calidad como el BS EN ISO 9000. Su visión de la calidad total no se hacía extensiva a la aplicación de la responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organización. Esta ideología choca fuertemente con las filosofías de la GCT. Aún así, su punto de vista es una gran contribución al pensamiento sobre la gestión de la calidad. En el centro del tema sobre la gestión de la calidad está el uso de los profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del proceso de gestión de calidad total. El enfoque de la calidad total está basado en la noción de coste total y en que la gestión, en forma de calidad total, resultaría en costes generales más bajos para la organización, y por tanto, para el cliente. Feigenbaum también introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que los rechazos disminuían la capacidad real de una planta debido a la repetición de trabajos y no hacerlo bien desde el principio. Hoy en día, cifras en el área de un 20%, significan que los clientes podrían obtener los productos y servicios hasta un 20% menos, lo que efectivamente asegura un mayor mercado de distribución y un aumento en la línea de fondo.
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3.1.7 Taguchi La principal contribución de taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseño. Esencialmente, sus métodos están enfocados al cálculo de los costes ocasionados por no satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prácticas tradicionales de gestión de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los límites de la especificación dada. Debido a su desacuerdo con este punto de vista, Taguchi desarrolló la función de pérdida, donde calcula la reducción la utilidad como la distancia del valor desde el objetivo al producto o características de un proceso resultado, (que es la pérdida para la sociedad en términos de coste). La función de pérdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo. Taguchi cree en el diseño de un producto y del proceso de producción para alcanzar un objetivo de valor, haciéndolo fuerte e insensible a las variaciones del proceso. Para poder aplicar su idea en esta área. Taguchi usa el parámetro de diseño y técnicas de control de experimentos. En este caso Taguchi favorece positivamente la práctica más proactiva del control de calidad fuera de línea a través de un diseño y un desarrollo eficaces. Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en diseñar y planificar ahorrará en el futuro más esfuerzo, tiempo y costes durante el control de calidad on-line. Sugiere que el producto acabado de diseño más eficaz resulta de la consideración de tres fases: fase 1-diseño del sistema; fase 2- parámetro y diseño robusto; fase 3- diseño de la tolerancia. Los desarrollos de Taguchi se consideran más adelante en el Capitulo 13.
3.2 Revisión del capítulo Cada disciplina de dirección tiene sus autores y la gestión de la calidad se está convirtiendo en una importante área de especialización. Se han hecho importantes contribuciones durante los últimos 100 años y es una tarea difícil separar los muchos contribuyentes y desarrollar simples monográficos de sus teorías y aplicaciones. Juran mantuvo la definición de la calidad como adecuación al uso, que puede ser subdividida en calidad de diseño, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio postventa. El concepto está basado en cinco características que son: Tecnológicas, psicológicas, temporales, contractuales y éticas. Juran también introdujo el concepto del cliente interno. El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad, dividida en definición del proyecto, diagnóstico, solución y obtención de ganancias. Juran introdujo además la noción del consejo de calidad. Deming introdujo los catorce puntos, el ciclo de deming y las siete enfermedades mortales. También introdujo su sistema de conocimiento profundo. Deming mantiene la definición de calidad como adecuación al objetivo. Crosby mantuvo la definición de la calidad como en conformidad con las necesidades. También introdujo la noción de que la calidad era libre.
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Crosby desarrolló lo que el llamó los cinco absolutos de la calidad, detrás de los cuales subyace la filosofía de la mentalidad de conformidad. También desarrolló un plan para la calidad de catorce puntos. A Ishikawa se le conoció mejor por sus contribuciones a la gestión de la calidad a través del control estadístico de la calidad. El desarrollo de lo que ahora se conoce como el diagrama (de espina de pescado) de Ishikawa y el empleo de las siete viejas herramientas de la calidad, ofreció las bases de capacitación para el empleo de las técnicas de resolución de problemas. El objetivo principal de Ishikawa era involucrar a todo el personal en el desarrollo de la calidad, no solamente a la dirección. Feigenbaum se dio a conocer por su trabajo en control de calidad y originó el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y más allá. Sin embargo, su visión de la calidad total no se extendió hacia la aplicación de la responsabilidad de la mejora de la calidad hacia todos los empleados de una organización, limitando su extensión a lo que su teoría podría poner hoy en práctica, aunque su visión sugiere que el uso de profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del proceso de la gestión de la calidad total es básico para el manejo de la calidad, una técnica muy usada en el presente. Feigenbaum también introdujo el concepto de la planta oculta, la idea de que los rechazos disminuían la capacidad real de una planta debido a la repetición del trabajo y a no hacerlo bien desde el principio. La mayor contribución de Taguchi se refiere a la eficacia en la calidad del diseño. Esencialmente, sus métodos están enfocados al cálculo de los costes producidos por no satisfacer el valor objetivo especificado. Esto choca con las prácticas tradicionales de gestión de la calidad en que, mientras un producto satisfaga los límites de especificación establecidos para un producto/proceso (tolerancia), el producto es aceptable. En consecuencia, Taguchi desarrolló la función de pérdida, donde calcula la reducción de la utilidad como la distancia desde el valor del objetivo al producto o características de proceso, que es la pérdida para la sociedad en términos de coste. La función de pérdida se aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo. El producto acabado de diseño más eficaz resulta, sugiere Taguchi, del uso de tres fases. Fase 1- sistema de diseño, fase 2- parámetros y diseño robusto, y fase 3- diseño de la tolerancia.
3.3 Cuestiones 1. Comparar y contrastar la adecuación al uso de Juran con la adecuación al objetivo de Deming y el conforme a las necesidades de Crosby. 2. Explicar el diagrama de espina de pescado de Ishikawa. 3. Tratar las seis fases de la mejora de la calidad. 4. Tratar las siete enfermedades mortales de Deming. 5. Contrastar los catorce puntos de Deming con los catorce peldaños de Crosby. 6. Reseñar los logros de Feigenbaum y Taguchi. Determinar cómo pueden afectar a las prácticas de la gestión de la calidad en una empresa de servicios.
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3.- Gestión de Calidad: el enfoque basado en procesos. 35 Prefacio Desde 1987, las políticas y prácticas de las organizaciones que están al servicio de la consecución de la calidad han estado unidas de modo inextricable a ISO 9000, que se ha convertido en la norma internacional de más éxito que se haya visto jamás. A las organizaciones se les había dicho que todo lo que tenían que hacer era “documentar lo que hacen y hacen y hacer lo que documentan”. Este mensaje simplista y a veces engañoso se difundió de forma tan extensa que probablemente mas del 90% de los sistemas de la calidad que se desarrollan desde 1987 eran simples recopilaciones de documentos que describían lo que las organizaciones creían que era necesario para satisfacer los 20 elementos de la norma. Este enfoque basado en el “elemento” o “apartado” se centró en la conformidad con los requisitos, a menudo de forma bastante independiente de las necesidades de la empresa. Como consecuencia, muchas organizaciones no consiguieron ningún beneficio comercial significativo. En la revisión del ano 2000 de la familia de normas ISO 9000 tuvo lugar un camino fundamental. La familia de normas se empezó a basar en ocho principios de gestión de calidad, que están en línea con los criterios del Modelo de Excelencia para la Calidad EFQM. En una versión completamente nueva y claramente centrada en los clientes, el enfoque “documentar lo que hacemos- hacer lo que documentamos” y los 20 elementos fueron desechados y sustituidos por cinco secciones que reflejaban mejor la forma de operar de las organizaciones. Sin embargo, quizás el cambio más significativo fue fomentar un enfoque basado en procesos a la gestión de la calidad. Los requisitos relativos a los procesos de documentación desaparecieron casi totalmente y fueron sustituidos por requisitos relacionados con procesos. “Proceso” no es solo otro termino para designar “procedimiento”, sino un concepto diferente. El centro de atención reside en los mecanismos dentro de una organización que le permiten satisfacer a sus clientes. Estos mecanismos son los “procesos comerciales’ de la organización y ello supone una oportunidad excelente para que las organizaciones puedan conseguir verdaderos beneficios comerciales mediante la aplicación de ISO 9000:2000.
Del aseguramiento a la gestión de la calidad: el enfoque basado en procesos Para las organizaciones que habían diseñado sus sistemas y conductas alrededor de los “antiguos” 20 elementos, la revisión 2000 supuso un cambio importante. Creó la necesidad de que dichos sistemas de gestión de la calidad se convirtieran de modo que usaran el enfoque basado en procesos a la gestión de la calidad. Escrito para ejecutivos, directivos y profesionales, el propósito de este libro es ayudar a las organizaciones a ver más allá de la placa que cuelga de la pared de su oficina y conseguir
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David Hayle y John Thompson (2002): Gestión de la calidad: un enfoque basado en procesos. ISO 9001:2000, prefacio, capítulos 1 y 2, AENOR, Madrid.
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unos beneficios a través de su sistema de gestión al convertir sus sistemas actuales de documentación en sistemas de procesos dirigidos. CAPITULO 1: Un verdadero cambio de Dirección Objetivos de aprendizaje: Después de estudiar este capitulo deberíamos ser capaces de: Comprender el verdadero cambio de dirección de la Norma 2000. Comprender las razones para que se produzca el cambio. Reconocer la diferencia entre la conformidad con la norma y el desempeño del sistema. Explicar el vínculo entre el papel desempeñado por el SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) y los resultados comerciales. Un Sistema Centrado en la consecución de unos Objetivos Comerciales La familia de normas ISO 9000:2000 se basa en el enfoque basado en procesos a la gestión. Este enfoque reconoce que todo trabajo se realiza con objeto de conseguir algún objetivo y que el objetivo se logra de forma más eficaz cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Además se cree que los objetivos de la organización que son útiles a la hora de cumplir su misión serán todavía más efectivos cuando la organización se gestione como un sistema de procesos interrelacionados. De esto se deduce, por lo tanto, que este sistema debería diseñarse para permitir que la organización cumpla sus objetivos, con lo que debería conectar entre si todos los procesos requeridos para producir los resultados deseados. Los objetivos proceden de las expectativas de las partes interesadas, como se menciona ahora en la familia ISO 9000:2000. ¿Quiénes son las partes interesadas? Para la mayoría de las organizaciones esta incluyen: Clientes que desean productos y servicios que satisfagan sus expectativas. Proveedores que quieran tener unas relaciones comercialmente viables y estables. Empleados que deseen tener un empleo satisfactorio. Accionistas que quieran obtener unos buenos beneficios de su inversión. Sociedades que deseen que las organizaciones funcionen de forma responsable, leal y ética. Ninguna de las partes interesadas tiene objetivos que no estén relacionados con los demás y, por lo tanto, pueden tener sistemas que operen de forma independiente, de hecho solo puede haber un sistema. El enfoque basado en procesos se ocupa por tanto de la gestión de las relaciones entre las partes interesadas, de manera que todas estén satisfechas, no solo los clientes. No se trata de canjes o contrapartidas. La satisfacción del empleado o la preocupación por la sociedad o el medio ambiente no pueden canjearse por la satisfacción del cliente. De forma clara, estamos ante un cambio de enfoque y dirección.
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Una bifurcación en la carretera: La vieja interpretación frente a la nueva En una primera lectura, la Norma 2000 Política de se puede interpretar como muestra el ciclo de satisfacción del cliente (Figura 1.1). la calidad Objetivos de la calidad aquí se produce un vinculo claro entre la política de la calidad, los objetivos y donde el SGC produce las salidas para satisfacer las necesidades del cliente. Para muchos, Necesidades esto no supone un cambio importante en relación con la manera en que se ha percibido del cliente SGC un SGC. En realidad, el SGC era solo un sistema de documentación centrado en la conformidad con los procedimientos (definidos Salidas por una norma), como ilustra el ciclo de conformidad (Figura 1.2). Aquí el vinculo Figura 1.1 se produce entre los procedimientos que Satisfacción del cliente implementan la política de la calidad y Política de producen unos registros que demuestran la conformidad, a menudo independientemente la calidad Procedimientos de los objetivos comerciales. Lo que la Norma 2000 requiere es ir más allá de la conformidad SGC centrado en la y buscar la satisfacción del cliente. Sin embargo, a causa de las interdependencias mencionadas conformidad con el sistema anteriormente, tenemos que ir más lejos incluso, Auditoria y revisión Registros mas allá de la satisfacción del cliente y buscar la satisfacción de todas las partes interesadas. La Norma 2000 tiene que interpretarse como la representación de un SGC centrado en la consecución de unos objetivos comerciales, como muestra el ciclo de gestión comercial (Figura 1.3). Aquí el vinculo se da entre un sistema de procesos centrados en lograr unos objetivos comerciales y en satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Lo que es importante comprender es la diferencia fundamental entre las figuras 1.2 y 1.3, así como interpretar los cambios realizados a ISO 9000 como el paso hacia una nueva percepción del ciclo de gestión comercial y no como una continuación de la vieja percepción, como ilustra la Figura 1.4.
Conformidad
Figura 1.2 Ciclo de conformidad Misión
Objetivos comerciales SGC centrado en la consecución de unos objetivos comerciales
Expectativas de las partes interesadas
SGC
Salidas
Figura 1.3 Ciclo de Gestión Comercial Esta visión de un SGC supone de forma clara un cambio en la percepción, desde una serie de procedimientos hasta la integración de los procesos comerciales en los que participan
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personas, tecnología, materiales, equipos, instalaciones, así como entorno físico y humano. Sin embargo, como la experiencia demuestra, es la cultura lo que más influye en la efectividad de dichos sistemas. Por lo tanto, ningún enfoque lograra tener unos resultados positivos si no tiene plenamente en cuenta la cultura predominante en la organización. Ya sea si el sistema se desarrolla a partir de cero o a partir de la conversión de un sistema establecido, el proceso de desarrollo es el mismo. Las diferencias reales aparecen durante el diseño del sistema, la construcción y el funcionamiento. Convertir un sistema que ha sido documentado como un manual de la calidad y una serie de procedimientos requiere en primer lugar una comprensión de la diferencia fundamental entre los procedimientos y los procesos, y de este tema se ocupa el capitulo siguiente. Política de la calidad
Objetivos de la calidad
Necesidades del cliente
SGC
Antigua percepción
Políticas de Objetivos la calidad comerciales
Nueva percepción
Salidas
Misión Procedimientos
SGC centrado en la Conformidad con el sistema Auditoria y revisión SGC
SGC centrado en la consecución de unos objetivos comerciales Registros
Conformidad No produce beneficios
Expectativas de las partes interesadas
Salidas Produce beneficios
Figura 1.4 Convergencia hacia un ciclo de Gestión Comercial
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Cómo es una organización ISO 9000:2000 Una organización que se haya adherido al enfoque de gestión basado en procesos, debería ser capaz de demostrar las siguientes características tipo: Un proceso de planificación comercial claramente definido del que resulte un plan comercial sólido. Un plan comercial que consista en objetivos, en medidas apropiadas para conseguir el éxito y en acciones centradas en el logro de dichos objetivos mediante los recursos y las técnicas relevantes proporcionados. Un programa de mejora de la cultura y la inversión para apoyar los objetivos de mejora continúa. Mejores medidas y controladas del desempeño en los indicadores financieros, medioambientales, de la calidad, de satisfacción de los empleados y los clientes. Procesos eficaces de estudios de mercado relacionados con la planificación de la mejora. Desempeño de referencia frente a los datos externos adecuados. Conocimiento de desarrollo del personal centrados en dar salida a todo su potencial. Gestión eficaz de los procesos, esto es, tener unos procesos que produzcan unos resultados que satisfagan a todas las partes interesadas.
Resumen: Existe un claro cambio de dirección que resulta de comparar el viejo enfoque a ISO 9000, centrado en la conformidad con la norma, con el nuevo enfoque centrado en la consecución de unos verdaderos beneficios comerciales. Las diferencias esenciales entre los dos enfoques se resumen en la tabla 1.1. Este capitulo ha subrayado la naturaleza del cambio de dirección, de tal forma que debería producir un cambio en la percepción de un SGC y ofrecer una nueva visión de la magnitud del desafió. En el siguiente capitulo se explica la diferencia entre los procesos y los procedimientos, con objeto de crear una comprensión esencial para lograr que se produzca una conversión con éxito.
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TABLA 1.1 Comparación entre el viejo y el nuevo enfoque Viejo enfoque
Nuevo enfoque
No tiene un propósito ni unos objetivos Todo el mundo comprende el propósito de claramente y comunicados a la organización la organización y los objetivos y se siente motivado y apoyado para conseguirlos No existe un proceso de marketing ni una Proceso de marketing integrado en el SGC y medida de la satisfacción del cliente dentro control regular de la satisfacción del cliente del SGC Las personas son meramente otro recurso Las personas son valoradas y desarrolladas para conseguir los resultados y los resultados se logran a través del trabajo en equipo Existe una serie de procedimientos basados Los procesos se diseñan para lograr unos en tareas aleatorias que son independientes objetivos definidos y son medidos, de los objetivos comerciales revisados y mejorados continuamente El sistema para lograr la calidad lo definen Se logra producir unos resultados los 20 elementos de ISO 9001:1994 comerciales mediante un sistema de gestión coherente de procesos integrados La mejora continua se percibe simplemente La mejora continua se percibe como la como la corrección de errores búsqueda preactiva de oportunidades con objeto de mejorara el desempeño en todos los niveles y todos los aspectos Los datos generados por el SGC crean Las decisiones se basan en los datos registros que no se utilizan para tomar generados por los procesos del sistema de decisiones gestión Las decisiones calve se toman de forma Las decisiones clave tienen en cuenta a las arbitraria y unilateral y las decisiones de diferencias partes interesadas y su impacto compra se basan fundamentalmente en el precio mas bajo
CAPITULO 2: Procesos contra procedimientos Objetivos de Aprendizaje Después de estudiar este capitulo deberíamos ser capaces de: Distinguir entre procedimientos y procesos. Comprender que es lo que hace que los procesos sean diferentes de los procedimientos. Identificar si hemos documentado nuestros procedimientos o nuestros procesos. Comprender el gran desajuste que existe entre un enfoque basado en procedimientos y un enfoque basado en procesos.
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Cambio de dirección ISO 9001:1994 se refiere a la necesidad de disponer de unos procedimientos documentados, con objeto de implementar casi todos los apartados de la norma. En ISO 9001:2000, el requisito relativo a los procesos documentados se ha eliminado completamente (aparte de algún ejemplo específico). Además, el requisito de tener una documentación ha sido reducido de forma drástica, señalando un cambio de dirección lejos de la documentación como el primer resultado de implementar ISO 9001:2000. El énfasis ha cambiado de los procesos documentados a unos procesos definidos, donde el grado de documentación requerido se establece a partir de un análisis de las necesidades. Sin embargo, este cambio de dirección tal como se indica en el prefacio y en el capitulo 1, es mucho mas que un cambio de palabras. Los procedimientos no son procesos documentados, como quedara claro al leer este capitulo.
Procedimientos Dentro del contexto de las normas de gestión de la calidad, y de forma mas especifica ISO 9000, “procedimiento” era una palabra clave que adquirió un significado particular a lo largo de los años. En su forma más simple, un procedimiento es la manera en que uno trabaja para llevar a cabo una tarea. Por lo tanto, puede ser una secuencia de pasos que incluye la preparación, implementación y finalización de una tarea. Cada paso puede ser una secuencia de actividades, y cada actividad una secuencia de acciones. La secuencia de pasos es fundamental para saber si una declaración o un documento es un procedimiento o algo más. Las especificaciones, los contratos y los registros no son procedimientos, ya que no nos dicen como tenemos que hacer una cosa. Estos describen las salidas que se producen al llevar a cabo unos procedimientos o tareas, dejándonos decidir las acciones adicionales necesarias para utilizar estas salidas. Las salidas tienen muchas probabilidades de utilizarse como entradas para otros procedimientos. Necesitamos procesos cuando la tarea que tenemos que realizar es compleja o rutinaria y queremos llevarla a cabo de forma sistemática. Si no nos preocupa como se hace una cosa y solo nos interesa el resultado, entonces no estamos creando procedimientos sino dando instrucciones sobre como “enviar la carta”, “reparar la secadora” o “contratar a otra persona”. Estas son instrucciones de trabajo ya que su propósito es que hagamos trabajo cuantitativo, pero no nos dice como hay que hacerlo o la norma “cuantitativa” con arreglo a la cual se debe llevar a cabo el trabajo. Las instrucciones no son por lo tanto procedimientos, a menos que sigan una secuencia y nos permitan realizar una tarea. Una serie de instrucciones de auto montaje es un procedimiento, ya que nos dice como tenemos que proceder para montar el producto. Pero la etiqueta que nos pide que no coloquemos objetos calientes en la superficie, es una instrucción o una advertencia (un tipo especial de instrucción). Como los procedimientos los usan las personas, se diseñan teniendo al usuario en mente. El usuario es normalmente un individuo o grupo de individuos, aunque los procedimientos pueden cubrir una secuencia de pasos, cada uno de los cuales lo realizan diferentes individuos o grupos. Sin embargo, las percepciones de los
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procedimientos varían considerablemente dependiendo del contexto en el cual se crean y utilizan. Cualquier secuencia de pasos, no importa los simple o compleja que sea, se puede expresar como un procedimiento que tiene la intención de hacer que alguien emprenda acciones específicas para llevar a cabo la tarea. La clave es que los pasos sigan una secuencia. Una colección aleatoria de declaraciones no es un procedimiento, a menos que este organizada en una secuencia que permita a alguien proceder.
Etiquetas Engañosas Dentro del contexto de un SGC (y de forma mas especifica ISO 9000), el procedimiento ha adquirido, para muchos, unas características particulares y, a veces, peculiares. Dichos procedimientos (documentados) pueden estar escritos, no como una secuencia de actividades o pasos sino como una serie de requisitos o responsabilidades. Ninguno de estos puede ser un procedimiento ya que no nos dicen como proceder, que pasos tomar o como medir el resultado. Dichos procedimientos suelen seguir un formato uniforme, con una declaración de propósito, una declaración de aplicabilidad, una declaración de responsabilidades y, finalmente, una declaración de procedimiento. Con frecuencia no existe una conexión entre la declaración de propósito y el procedimiento. Las declaraciones de propósito tratan a menudo el propósito de un documento no el puposito de la tarea que la secuencia de tareas tiene intención de producir. De nuevo, si dichos procedimientos contienen medidas del éxito (y raramente es así), estas son probablemente medidas cuantitativas relacionadas con la tarea en si misma y no con la razón por la cual se lleva a cabo el procedimiento. La percepción más común en relación con dichos procedimientos es que simplemente están relacionados con un montón de papeleo y cumplimentación de formularios. Creemos que hemos creado un procedimiento cuando clasificamos un documento como tal. Los procedimientos no tienen que estar documentados para ser procedimientos que abarcan los 20 elementos de ISO 9000 e instrucciones de trabajo que se utilizan a nivel departamental para ayudar en la realización de actividades. Estas características de los procedimientos solo sirven para limitar nuestros pensamientos y nuestro propósito.
Procesos Los procesos transforman las entradas en salidas. Crean un cambio de estado. Recogen entradas (por ejemplo, material, información, personas), y las hacen pasar a través de una secuencia de fases durante la cual estas se transforman o cambian de condición para surgir como una salida con unas características diferentes. Por lo tanto, los procesos actúan a partir de entradas y están inactivos hasta que reciben una de ellas. En cada fase, las tareas de transformación pueden ser de procedimiento, pero también pueden ser mecánicas, quimicas, etc. Los procesos inherentes no reconocen normalmente fronteras departamentales o funcionales (por el contrario, a menudo les impiden actuar) ni fronteras entre clientes y proveedores. Cada proceso tiene un objetivo, con medidas tanto
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cuantitativas como cualitativas de sus salidas, que están directamente relacionadas con sus objetivos. La transformación o las fases del proceso se han diseñado con objeto de asegurar que la combinación de recursos logre los objetivos, las salidas deseadas. Desde luego, esto significa que el proceso tiene que recibir las entradas adecuadas para producir las salidas deseadas y que los recursos adecuadas se aplican en las fases apropiadas, en las cantidades adecuadas y en la forma correcta. Es cierto que un proceso se puede explicar como una secuencia de pasos exactamente igual que un procedimiento, pero aquí se acaba el parecido.
Semántica La forma en que utilizamos las palabras procedimiento y proceso nos dice algo sobre sus diferencias. Tenemos una tendencia a empezar y a terminar los procesos. Implementamos los procedimientos, los comenzamos y los complementamos. Procesamos información. Sin embargo podemos emplear un procedimiento para procesar información. Tenemos procesos de revestimiento con planchas y puede haber procedimientos de revestimiento con planchas. En este contexto, el proceso de revestimiento con planchas incluye recursos, las personas, las instalaciones y la maquinaria, mientras que el procedimiento de revestimiento con planchas contiene las instrucciones sobre como cubrir con planchas el material. Las instrucciones por si mismas claramente no producen resultados, y ambos necesitan ser adecuados con el fin de producir algún resultado útil. Tenemos interrupción de procesos pero no interrupción de procedimientos, porque los procesos se perciben como algo continuo y funcionan hasta que se realiza una intervención física. En nuestros cuerpos tenemos procesos, no procedimientos. El proceso reproductor, el proceso digestivo, el proceso respiratorio, estos procesos son ciertamente continuos y se detienen solo cuando tiene lugar una intervención. Pueden requerir una intervención humana, en la que un cirujano puede emplear procedimientos para llevar a cabo una operación. Los procedimientos por otra parte se perciben como algo discontinuo, con pasos que pueden detenerse brevemente a voluntad mediante actividades o acciones. Los procedimientos se relacionan normalmente con grupos de actividades con una salida dada, donde esa salida puede no estar completa hasta que alguien más actúe sobre ella en una fase más tardía del proceso. Por lo tanto, los procedimientos son las acciones emprendidas por individuos, en un proceso que puede extenderse a través de varias funciones, así como utilizar múltiples recursos para producir una salida predeterminada a un ritmo concreto, en una situación dad y en una fecha determinada. Ahora debería estar claro que los procedimientos se han creado para su utilización por parte de personas y que son un producto de la era de la orden y el control. Se creía que ordenar lo que la gente tenia que hacer se traducía en que las cosas se realizasen en la forma correcta a la primera. No se apreciaba que todo trabajo es un proceso y que, además de las órdenes, salidas requeridas solo se consiguen si las personas poseen lo siguiente: La habilidad para hacer el trabajo. La motivación para hacer el trabajo. Los recursos para hacer el trabajo.
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Los procesos difieren fundamentalmente de los procedimientos en que los procesos son dinámicos y los procedimientos son estáticos. Los procesos dependen de los recursos, la habilidad y la motivación del personal involucrado para generar el resultado deseado, mientras que los procedimientos son solo una serie de instrucciones elaboradas para que las siga una persona. La transición de los procedimientos a los procesos no consiste simplemente en cambiar las etiquetas de los documentos. Añadir un diagrama de flujo no convierte a un procedimiento en un proceso. Unir una serie de declaraciones como si fueran una cadena de acciones no es un proceso. Un diagrama de flujo simplemente describe la relación secuencial entre las actividades o las tareas desde el principio hasta el fin y no es un método práctico para mostrar como se gestiona la actividad. Los recursos, las relaciones humanas y los factores de comportamiento que están presentes en cada proceso necesitan ser gestionados además de la secuencia de tareas, con objeto de producir los resultados deseados. Esta transición se ilustra en la Figura 2.1. En la parte izquierda de la figura, la serie de actividades que actúan sobre las entradas para producir las salidas constituyen un procedimiento y no tienen en cuenta los factores que producen los resultados. En la parte derecha, las actividades, los recursos y las conductas se representan como un proceso que se ha diseñado para lograr unos objetivos. Recibe unas entradas y genera unas salidas, pero los resultados se relacionan con los objetivos del proceso, no simplemente con si las salidas satisfacen los requisitos de entrada. Propósito
Entradas
Procedimiento
Objetivos
Entradas
Proceso
Salidas
Resultados
Ejecución de tareas
Gestión de procesos
Salidas
Figura 2.1 La transición de la ejecución de tareas a la gestión de procesos 47
Cambio en las percepciones Que un cambio sea necesario o no a menudo depende de la propia percepción y actitud. Si los procedimientos documentados responden meramente a los requisitos de una norma, entonces es poco probable que demuestre una visión clara del propósito real de la necesidad del procedimiento. Esta es muy frecuentemente la razón por la cual las personas involucradas no ven el valor de llevar a cabo las acciones. Es muy probable que muchas organizaciones tengan que reformular de forma completamente radical la manera en que consideran su sistema de gestión. Con el fin de satisfacer los requisitos, las necesidades y las expectativas de las partes interesadas (clientes, accionistas, empleados, proveedores y la comunidad), las organizaciones tienen que identificar los procesos críticos que producen la satisfacción. Esta también claro que la gestión eficaz de estos procesos depende de la comprensión común y del control de cómo se mide el éxito. Quizás el factor más crucial y radical es que las fases clave se concentren constantemente y se sincronicen para lograr las salidas finales. La consecuencia aquí es que en muchos casos la organización y las actividades deben tener una mayor sincronización. La noción anterior de una organización “funcional” (por ejemplo, en la que diferentes departamentos han creado sus propias agendas internas, criterios para lograr el éxito y culturas sin un vínculo claro con unos objetivos definidos de la organización), tiene que cuestionarse seriamente. Es también demasiado tentador para las organizaciones tratar este tema adoptando simplemente un enfoque basado en funciones reciprocas, que en realidad significa reunir a representantes de distintas parcelas funcionales y dejarles que se arreglen entre ellos. En general, un equipo de funciones reciprocas no es un sustituto de la gestión de los procesos. De forma simplista, las funciones tienden a ser verticales mientras que los procesos son horizontales con intereses de las partes interesadas en ambos extremos. Para efectuar la transición de la gestión de los procedimientos a la gestión de los productos, una organización debe establecer lo siguiente: Si ha definido de forma clara cuales son sus objetivos y como va a evaluar y revisar el éxito de la consecución de estos objetivos. Si ha evaluado el impacto de esos objetivos sobre las partes interesadas. Si ha diseñado los procesos críticos, o procesos “de extremo a extremo” necesarios para producir los objetivos. Si ha valorado y aportado los recursos, las técnicas, la competencia y las conductas para hacer que los procesos funcionen. Los principios fundamentales de los modelos de excelencia comercial y de los cambios realizados a ISO 9000, deberían dejar fuera de toda duda que el cambio de terminología de procedimiento a proceso no es un asunto de percepción o de semántica. Muchas organizaciones requieren un verdadero cambio de enfoque si quieren seguir siendo competitivas, y con este cambio les llega una oportunidad excelente de garantizar que sus procesos están diseñados para añadir valor de forma sistemática.
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Resumen En términos simples, un procedimiento permite que se realice una tarea, mientras que un proceso hace que se consiga un resultado. Esta es la diferencia fundamental y debería ayudar a que se produzca un cambio de percepción. En la tabla 2.1 se indican otras maneras de percibir los procedimientos y los procesos que se discuten en este capitulo. Es solo en el momento en que se ha comprendido la diferencia de concepto, cuando cambiara toda la percepción de un SGC y que el cambio de procedimiento a proceso no es simplemente un cambio de terminología. A partir de la lectura de los capítulos 1 y 2, se debería comprender con claridad la naturaleza y la magnitud del cambio. El lector debería ser capaz ahora de apreciar por que es necesario leer estos dos capítulos antes de seguir adelante, ya que de otra forma se corre el riesgo de llevar un enfoque obsoleto a una nueva época y, de ese modo, poner en peligro el éxito de la conversión.
Tabla 2.1 Diferencias entre procedimientos y procesos Procedimientos Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea Los procedimientos se implementan Los pasos del procedimiento pueden ser realizados por diferentes personas en diferentes departamentos con diferentes objetivos Los procedimientos son discontinuos Los procedimientos de centran en la satisfacción de las normas Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea Los procedimientos están impulsadas por personas
Procesos Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado deseado Los procesos se operan y gestionan Las fases del proceso pueden ser realizadas por diferentes personas pero con los mismos objetivos, los departamentos no importan
Los procesos llegan a una conclusión Los procesos se centran en la satisfacción de las partes interesadas Los procesos transforman las entradas en salidas mediante el uso de recursos Los procesos están impulsados por fuerzas físicas algunas de las cuales pueden ser humanas Los procedimientos pueden usarse para La información se procesa al usar un procesar información procedimiento Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos Los procedimientos hacen que la gente tome Los procesos hacen que ocurran cosas medidas y decisiones
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4.- Calidad total: aspectos básicos en los servicios. Dra. Idalia Romero Lamorú CETUR, UH Actividad No. 1 - La calidad como factor de competitividad La calidad como fuente de ventajas en la aplicación de estrategia de diferenciación de los negocios. Etapas de la calidad como arma estratégica. Objetivos Identificar los cambios que introduce la era de los servicios en el significado del concepto Calidad, Comprender el nexo de la calidad con los procesos estratégicos y de su inserción en la estrategia de diferenciación Diferenciar las etapas de utilización de la calidad como arma estratégica y ubicar la etapa de desarrollo de los servicios turísticos en la actualidad Comprender las premisas para el manejo de la calidad como arma estratégica Lugar y papel de la Calidad en el desarrollo de una estrategia de diferenciación La necesaria sustitución del enfoque tradicional por el estratégico y el desarrollo de la dirección estratégica como fundamento de la actitud empresarial, condicionan la transformación de la concepción e inserción de la calidad en los procesos empresariales como arma estratégica. Lo anterior ha generado la acentuación de su papel en el desempeño de las organizaciones y su importancia, tanto en la fase de diagnóstico como de formulación de la estrategia, como vía que garantiza la subsistencia y mejoramiento competitivo de la empresa. El enfoque estratégico en la calidad pretende diseñar cursos de acción que permitan tomar decisiones en función de objetivos que se desean alcanzar como ventajas competitivas sostenibles. De hecho, las empresas turísticas están convocadas a pasar de la etapa en que el mayor énfasis ha estado en el aprovechamiento de oportunidades cuantitativas a través del incremento de las capacidades y ofertas de precios más atractivos, hacia la satisfacción de aspectos cualitativos que le brinden una mayor utilidad, rendimiento del tiempo y dinero a sus clientes. La adaptación de la gestión de la calidad al enfoque estratégico aceleró su conceptualización como sistema, en una de sus formas más actuales, como calidad total o dirección estratégica de la calidad. Juran define la dirección estratégica de la calidad como un enfoque sistémico desarrollado, implantado y dirigido por la alta dirección con el fin de establecer los objetivos de la calidad a largo plazo y definir el modo de alcanzar estas metas por toda la empresa36, haciéndolo homólogo al concepto de TQM (Total Quality Management = Calidad Total o dirección de la calidad). 1 Juran 1990 Juran y el liderazgo para la calidad
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La Calidad Total es reconocida como la filosofía o estrategia global que, involucrando a todos los miembros de la organización, se orienta hacia la satisfacción del cliente interno y externo en términos de eficiencia (Criado1993). El propio desarrollo del enfoque estratégico repercute en la transformación de una concepción tradicional a una mas moderna de Calidad Enfoque tradicional Enfoque moderno Identificación con control de calidad Identificación con Calidad total Inspección Prevención Afecta al bien o servicio Afecta a todas las actividades de la Responsabilidad del inspector organización Participa el departamento de control de Responsabilidad de todos los miembros calidad Participación de todos Carencia de cultura de calidad Presencia de cultura de calidad La Calidad total es un conjunto de principios que se estructuran y sirven de base al desarrollo de un plan de calidad total en una organización es decir que abarcan las áreas claves • • • •
La gestión de la calidad total es una filosofía general que se puede adaptar a un entorno determinado y a una empresa determinada Todo los miembros de la organización comparten un objetivo común proporcionar productos y servicios que puedan satisfacer u exceder las necesidades de los clientes Lo anterior es importante como única vía de producir beneficios en el largo plazo Es un compromiso a largo plazo La gestión de calidad total supone un sistema. Conjunto de filosofías y procesos integrados para alcanzar los objetivos empresariales mediante el logro de clientes y empleados satisfechos
Calidad total significa para una empresa producir un valor percibido por el mercado superior al de sus competidores Los modelos de Calidad total sirven de base a los premios de mayor reconocimiento en el plano internacional como son: o El premio Norteamericano Malcolm Baldrige o Premio Europeo de la Calidad o Premio Deming Nacional de Japón. El premio Deming es el mas antiguo (instituido en 1951) y ha sido una pieza clave en la creación de la cultura de Calidad en Japón Los premios en sentido general constituyen un conjunto de criterios estructurados en forma sistémica que suponen un reconocimiento a la existencia de la gestión total de la calidad en las empresas ,organizaciones o personas que lo reciben
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TQM (Total Quality Management) se concentra en el desempeño de la calidad en todas las facetas del negocio como primera estrategia para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. Es un estilo de dirección centrado en el cliente que, a través de la planificación, organización y control de la calidad, persigue el mejoramiento continuo, no solo en la producción de los bienes y servicios, sino de los procesos, mediante la involucración de todos los miembros de la empresa. La calidad es una fuente de diferenciación del servicio y se inserta en la proyección estratégica de los negocios que se desenvuelven en un mercado en el que concurren múltiples oferentes. En ese entorno, cada competidor busca disponer de un arsenal que implique una posición de ventaja frente a los demás, así como neutralizar las ventajas de los contrarios, tratando de encontrar un elemento singular o único con respecto a la competencia, suficientemente fuerte como para ser percibido como distintivo. Debe ser: • Capaz de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus competidores, • de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la acción de los rivales, • con un beneficio razonable, • con la flexibilidad requerida, El desarrollo de la calidad como fuente de ventajas competitivas en el marco de una estrategia de diferenciación requiere de la realización de un enfoque que, visto en sus grandes rasgos, sea capaz de: • Identificar cuáles son los factores claves del éxito en el mercado. • Conocer los puntos fuertes y débiles, así como el inventario de recursos y competencias. • Desarrollar continuamente el Benchmarking. La capacidad de una empresa para generar resultados depende, en el momento final, del nivel en que sus productos incorporen los atributos que los consumidores más valoran en su decisión de compra. La comparación de los vectores de atributos de productos competitivos en el mercado constituye una primera aproximación a la competitividad de una empresa turística. El enfoque estratégico de la calidad más audaz supone la aplicación de la orientación al cliente y al mercado, pero en una dimensión proactiva que escape a la simple búsqueda de posiciones ya logradas por otros es la que se inserta en la concepción de crear las competencias por el futuro y no de las reglas que determinan la competencia actual. Dicha orientación hacia el futuro exige conocer no sólo las bases de la competencia actual, la posición competitiva actual del negocio sobre el conocimiento de la satisfacción de los clientes y la acción para alcanzar una posición perdida o cimera. De lo que se trata es de transformar las reglas del juego, basados en la idea de desarrollar hoy las competencias esenciales que garanticen la posición deseada para el futuro. Una competencia esencial es la integración de un conjunto de cualificaciones y tecnologías que contribuyan realmente a la prosperidad a largo plazo de la empresa, las cuales cumplen los siguientes requisitos:
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• • •
Debe contribuir desproporcionadamente al valor que perciben los clientes. Debe ser fuente de diferenciación de los competidores. Debe ser fuente de desarrollo de nuevos productos.
Es indispensable que la empresa escape del mercado al que sirve y busque nuevas oportunidades en las necesidades sin expresar y sin explotar. Ésta fue la estrategia que le permitió a Japón no seguir una carrera desgastadora en los mismos segmentos de la competencia. Más que dejarse llevar por el cliente, las organizaciones competitivas lo conducen, mediante la creación de nuevos productos y mercados sobre la base de la búsqueda de nuevos nichos y nuevas oportunidades. El manejo de la calidad como arma estratégica representa un estadio superior en el dominio de los productores del conjunto de sus relaciones económicas, que dimana tanto de su existencia objetiva como de la inserción de la misma en el mecanismo de realización de la esencia del sistema. Lo anterior ha sido un resultado lógico e histórico de la experiencia capitalista, en la que la calidad como ha sido erigida en un pilar adecuado y correspondiente para el desarrollo del sistema en las condiciones de agudización de la competencia. Dicho proceso ha transcurrido por diferentes etapas de desarrollo que hasta la más avanzada que se prevé, puede ser enmarcado en: • El proceso estratégico y aún más en los servicios, vale convencerse de que la variable estratégica de primer orden es la calidad del servicio. • Las empresas en su mayoría apenas comienzan a entender los defectos de sus procesos para llegar a la satisfacción del cliente; por lo tanto, asumir la cuarta etapa es un desafío que sólo han vencido pocas organizaciones.
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ETAPAS EN EL MANEJO DE LA CALIDAD COMO ARMA ESTRATÉGICA Etapas
Enfoque
Etapa 1 Calidad conformidad
por Enfocado a operaciones
Etapa 2 Satisfacción cliente
del Enfocado a clientes
Etapa 3 Calidad y valor percibidos por el mercado en relación con la competencia
Enfocado a clientes del mercado en la mira y desempeño en comparación con la competencia Etapa 4 La calidad como Enfocado al papel de la clave para la calidad y el valor en el administración del valor marco estratégico general para el cliente
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Adaptado de Bradley, 1996. Página 9.
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Principales concepciones Conformidad con los requerimientos Hacerlo bien desde la primera vez Disminuir mermas y retrabajo Acercarse al cliente Entender necesidades y expectativas de los clientes Orientarse a los clientes Acercarse más al mercado(clientes propios y de la competencia) Valoración del desempeño respecto a los competidores Orientarse al mercado Monitorear la competitividad Alinear la organización entera en función del mercado proyectado
Comportamiento Actitud de los gestores
Rendimientos
Calidad como fuente de ventajas
gestores
Cultura Organizacional
Valores Creencias Normas
Calidad como valor compartido
Relaciones económicas
¿Qué se mide? ¿Qué se refuerza? ¿Qué se compensa?
Calidad como forma económica
Figura 1 Momentos principales en el manejo de la calidad como arma estratégica
Premisas para el empleo de la calidad como arma estratégica El manejo de la calidad como arma estratégica es la síntesis de su existencia como forma económica, como valor compartido y como fuente de ventajas. El logro de la calidad como valor compartido no se alcanza al margen de la organización como forma económica, es por ello necesario conocer la naturaleza de cada plano en el que la calidad se realiza. Actividad No 2 Calidad del servicio La calidad del servicio fundamentos básicos. Una aproximación a diferentes alternativas en su concepción. Objetivos: Aproximarse a la concepción de la calidad del servicio y su relación con la satisfacción del cliente Reflexionar sobre la necesidad y vías de integrar la demanda del cliente a la estrategia corporativa. Identificar las diferentes alternativas en la concepción de la calidad del servicio
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APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD CALIDAD OBJETIVA
CALIDAD SUBJETIVA
+ Visión Interna de la Calidad.
+ Visión Externa de la Calidad.
+ Enfoque de Producción / Oferta. + Adaptación Preestablecidas.
a
Especificaciones
+ Enfoque de Marketing / Demanda. + El Cliente Auténtico Juez de la Calidad.
+ Habilidad de la Empresa para Determinar + Prestación sin Errores, Reduciendo Costes las Necesidades, Deseos y Expectativas de y Evitando Desviaciones Respecto al los Clientes. Standard Establecido. + Adecuada Estandarizadas.
para
Actividades
+ Actividades de Elevado Contacto con Clientes.
En ocasiones a nivel empresarial se utilizan los términos satisfacción y calidad como sinónimos y aunque los investigadores han realizado diferentes intentos para diferenciar ambos conceptos, la relación entre ambos no está clara (ZEITHAML y BITNER, 1996): En unos casos se ha tomado como referencia el nivel de análisis argumentando que la satisfacción implica una evaluación realizada únicamente a nivel de cada transacción individual en vez de suponer un juicio global como la calidad del servicio. Se admite, por tanto, que satisfacciones sucesivas con un servicio acaban generando percepciones positivas sobre la calidad del mismo. Los detractores de esta opinión sugieren que el nivel de análisis no es un elemento diferenciador, puesto que la calidad de servicio y la satisfacción pueden ser examinadas tanto desde la perspectiva de una transacción específica como desde un punto de vista global (TEAS, 1993; PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY, 1994a). En otros casos se ha planteado que ambos conceptos son diferentes y que uno de ellos necesariamente será la causa y el otro el resultado. Si admitimos que la satisfacción es un antecedente de la calidad de servicio (BOLTON y DREW, 1991), se puede establecer que satisfacciones sucesivas acaban generando percepciones positivas sobre la calidad del mismo, tal y como se ha sugerido con prioridad (ver Figura 2). También existen opiniones en sentido contrario indicando que una mayor calidad de servicio permitirá aumentar la satisfacción del consumidor, tal que la primera debe ser tratada como un antecedente de la satisfacción (SPRENG y MACKOY, 1996). Incluso hay estudios que han observado que para categorías de productos concretas puede existir una relación bidireccional entre ambos conceptos (TAYLOR y CRONIN, 1994).
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Figura No 2 Satisfacción y calidad de Servico Percibida Finalmente, otra distinción es que la percepción de calidad puede ocurrir en ausencia de experiencia, mientras que la satisfacción únicamente puede valorarse una vez que la experiencia de compra ha tenido lugar. De todos los intentos comentados, este último parece el más razonable. Como indican RUST y OLIVER (1994) las percepciones de calidad no requieren experiencia con el servicio, pero la satisfacción es totalmente experimental, sólo después de una experiencia de consumo es posible valorarla. Ahora bien, cualquiera que sea la perspectiva adoptada el debate no está resuelto y son necesarias investigaciones adicionales para llegar a un consenso (SPRENG y OLSHAVSKY, 1993). Además, dichas investigaciones también deben ampliarse para comprender en que medida tanto la calidad de servicio percibida como la satisfacción influyen en la intención de compra (TAYLOR y BAKER, 1994), el comportamiento de compra y la preferencia por un determinado proveedor del servicio (ZEITHAML, BERRY y PARASURAMAN, 1996). En lo que si parece haberse logrado un cierto acuerdo es en la idea de que la calidad de servicio y la satisfacción son conceptos diferentes que deben ser objeto de medición cuantitativa antes de plantear la relación existente entre ambos. Por ello proponemos analizar la calidad de servicio de una empresa detallista con el objetivo de que las conclusiones obtenidas sirvan como referencia para analizar la influencia mutua entre calidad y satisfacción, así como para determinar el orden causal de su relación. En este sentido, lo que sí parece evidente es que el concepto de calidad de servicio se vincula a los de percepciones y expectativas. La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las actuaciones de las empresas detallistas. Si la prestación supera las expectativas, el servicio proporcionado por las empresas detallistas será considerado como excelente; si sólo las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente. Cronin y Taylor 1992 sugieren que la calidad del servicio es un antecedente de la satisfacción del consumidor , y que la satisfacción del consumidor ejerce una influencia mas fuerte en la decisiones de compra que la calidad del servicio. Además los directivos empresariales deberían poner énfasis en los programas de satisfacción total del cliente, por encima de las estrategias centradas exclusivamente en la calidad del servicio.
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Para evaluar la calidad, es necesario contar con un sistema diseñado para la obtención, uso y retroalimentación de la información. Uno de los instrumentos más empleados es la encuesta de satisfacción de cliente. La discrepancia entre expectativas y percepciones también se conceptualiza como una variable multidimensional. Desde esta perspectiva, una aportación que ha suscitado gran atención ha sido la realizada por PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1988). Estos autores han desarrollado una escala denominada SERVQUAL que operacionaliza la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas en relación a 22 items representativos de cinco dimensiones de calidad no necesariamente independientes. Según Parasuraman Zeinthal y Berry, en 1988, calidad del servicio es el juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del producto o servicio. "El nivel de calidad de un servicio es igual a la diferencia positiva o negativa que se produce entre la prestación del servicio y la expectativa de los clientes". Los principios en que se basa la ecuación son: • Los clientes llegan al momento de la prestación con una serie de expectativas que representan lo que ellos esperan recibir con el servicio. • Las expectativas constituyen el baremo o parámetro con el que los clientes miden la calidad de un servicio. • La calidad de un servicio se juzga no en términos de los criterios internos de la empresa, sino en función de cómo lo perciben los clientes en el momento de la prestación. La satisfacción es positiva cuando el juicio de la calidad percibida es positivo, es decir, la satisfacción está en función de la calidad. En la evaluación de la calidad intervienen tanto las opiniones derivadas del servicio recibido como de las expectativas que el cliente traía al entrar en contacto con las actividades de servicio. Los resultados de la ecuación son:
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La prestación no satisface las expectativas del cliente. EXPECTATIVAS = PRESTACIONES La prestación satisface las expectativas del cliente. El servicio es considerado bueno, aceptable. EXPECTATIVAS > PRESTACIONES El servicio es considerado malo, pobre, deficiente. EXPECTATIVAS < PRESTACIONES La prestación supera las expectativas del cliente. Excelente, satisfactorio, engendra experiencias legendarias.
La satisfacción tiene una base estrictamente personal: un mismo servicio puede ocasionar juicios y evaluaciones distintas en clientes diferentes. Se trata de poder flexibilizar la respuesta de los prestadores, teniendo en cuenta dichas especificidades. El servicio es una actividad de una elevada naturaleza social, en la que la relación con el cliente ejerce una incidencia vital en su efectividad, la cual depende básicamente de la capacidad de sus prestadores para producir experiencias únicas en el mismo acto de su creación. Un servicio podrá ser mejorado por modificaciones, tanto en el qué se presta, como a través del cómo se realiza: I. Puede diferenciarse por mejorías cuantitativas o adiciones de prestaciones que reportan un mayor valor añadido. II. Por cambios en el aspecto tecnológico en la dimensión operacional, ya sea por el equipo o por el sistema mediante el cual se ofrece el servicio. III. Por transformaciones en el aspecto relacional, es decir, por el modo de hacer funcionar el servicio, por las experiencias que sean capaces de crear a los clientes, lo cual estará en función de las dimensiones que se pongan de manifiesto como valor añadido para éstos, que haga al servicio prestado exclusivo. Los cambios cuantitativos o en el aspecto tecnológico son más fáciles de imitar que las últimas fuentes de orden cualitativo o cultural del servicio. La búsqueda de ventajas competitivas basadas en el desarrollo de los factores distintivos en el orden cualitativo (fuente III) posee un mejor efecto para la creación de barreras de entradas y menores requerimientos económicos. En las condiciones de un país con recursos humanos con alto nivel de calificación y de escasos recursos financieros y materiales, sus ventajas deben estar en la dirección de transformar el componente humano en su principal activo. Es importante entender que, en un entorno competitivo, crear valor es una capacidad clave que deben desarrollar las empresas cuyo proceso se asienta en un grupo de consideraciones, como son:
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• • •
• •
Las empresas tienen que ser guiadas en términos de creación de valor para todos los implicados. Son exclusivamente las personas las creadoras de valor, no las instalaciones o las finanzas, como se ha creído. Las formas específicas de generación de valor son: la aportación de los conocimientos y las habilidades o cualidades únicas de los trabajadores, la creación y transmisión de conocimientos, la toma de decisiones, la comunicación y el trabajo en equipo, la aportación de iniciativas, etc. Cuantas más personas aporten valor por estas nuevas vías, mayor será la competitividad y la capacidad de generar beneficios de las empresas. El costo, aunque sigue siendo importante, se subordina a la creación de valor. El principal beneficiario de la aportación de valor a través de las nuevas vías señaladas no es la empresa, ni sus clientes o accionistas, sino las personas mismas que lo generan. No sólo por la mayor retribución económica que deben percibir, que también cuenta, sino porque mediante el trabajo creador desarrollan su propia personalidad, sus propias competencias y su imagen, tanto la social como la subjetiva e íntima.
A pesar de estos postulados, las empresas han avanzado mucho en el descubrimiento de nuevas formas de creación de valor a través del desarrollo de nuevos negocios, más que en la investigación y definición de las formas específicas, a través de las cuales las personas, individualmente o en grupo, crean riqueza y hacen florecer los negocios. Quienes avancen por esta senda contarán con una nueva y poderosa ventaja competitiva inimitable y altamente valorada por los clientes. . El despliegue del componente humano como el núcleo duro para el éxito en la gerencia de los servicios, demanda: • Inversión en los recursos humanos a largo plazo, a cuenta de la empresa y para la innovación permanente del servicio. • El desarrollo de las personas y su dotación con las competencias laborales necesarias. • El personal altamente motivado con predisposición positiva a servir y producir experiencias favorables. Para la materialización de dichos propósitos es indispensable que se atienda la calidad en los planos en que se desenvuelve y en todas sus interacciones de forma tal que su existencia como forma económica, sea una vía de su reforzamiento como valor compartido y como Calidad Total, cuya salida mas importante sea el desarrollo cualitativamente superior del componente humano. El gran reto para alcanzar este estado deseado es no desconocer tanto las bases que condicionan su existencia objetiva como la factibilidad y vías de su utilización consciente, en su interacción con el sistema de las relaciones económicas que se materializan en el eslabón y que son determinantes de su éxito.
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La disquisición de la calidad como un acto de desarrollo de la conciencia, como una filosofía o cambio de mentalidad, al margen de los nexos de última instancia que se derivan de su sitio en el conjunto de las relaciones económicas, ha propiciado la copia de experiencias parciales, desprovistas de la sistematicidad necesaria, que no han tenido el resultado esperado en contraste con las “condiciones superiores” que desde el punto de vista de su naturaleza presenta el socialismo. La calidad percibida no es más que la superioridad o excelencia total que un cliente reconoce en un producto o servicio. Las percepciones no son más que los juicios que los clientes hacen de un producto o servicio, es decir, son las creencias de los consumidores acerca de un servicio recibido. Los tipos de calidad percibida por el cliente pueden ser: • Calidad que se espera: Son las características que los clientes dan por supuestas y que, por tanto, no solicitan explícitamente; se ofrecen y no generan satisfacción; sin embargo, su ausencia provoca insatisfacción. • Calidad que satisface: Se refiere a aquellas características o peculiaridades que los clientes solicitan. Su ausencia es fuente de insatisfacción. • Calidad que deleita: Incluye las características que los clientes no solicitan porque no saben que existen, sobrepasan sus expectativas. Los estados de satisfacción de los clientes pueden ser considerados como: Excitación: Puede alcanzarse porque las prestaciones son superiores a sus expectativas, o el nivel de esfuerzo esperado es superior al alcanzado, o el nivel de expectativas es bajo. Satisfacción: Las expectativas han sido igualadas con las prestaciones recibidas. La transacción ha sido adecuada y el esfuerzo del cliente para recibir el servicio está en correspondencia con el esperado. Irritación: Aunque la transacción ha concluido felizmente, hubo faltas en los encuentros iniciales o en los esfuerzos que el cliente tuvo que realizar. Insatisfacción: El encuentro con los proveedores no ha tenido éxito, no cubre sus expectativas. El esfuerzo realizado por el cliente es superior al esperado. Enfado: El cliente siente que el proveedor no ha cubierto sus expectativas y la inversión realizada en tiempo o dinero no ha sido positiva para él. Diversos autores precisan un conjunto de elementos que inciden en la calidad percibida por los clientes: • La percepción positiva de manera sostenida acerca de la realización o desempeño del servicio está influenciada por la promesa realizada. • Cualesquiera de los elementos de las prestaciones inciden en sus percepciones. El cliente se forma una visión global del servicio, es decir, la percepción negativa de uno de ellos tiende a trasladarse al conjunto. • La percepción negativa que genera un elemento del servicio sólo puede ser contrarrestada con muchos elementos positivos (se dice que de 1 a 12 es la relación). • Cuantos más elementos secundarios al servicio estén contenidos en la promesa realizada al cliente, más posibilidades hay de que generen una percepción negativa.
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• • • •
Los servicios cuyos elementos intangibles son superiores tienen una mayor posibilidad de generar una percepción negativa. Cuanto mayor sea el grado de interacción del cliente con el personal, mayor será la posibilidad de riesgo. Cuanto mayor sea el grado de personalización del servicio con respecto a su estandarización, crecerán las posibilidades de percepciones negativas. Puede existir un desfase temporal entre las prestaciones objetivas y las percepciones de insatisfacción.
La investigación sobre la calidad del servicio debe cubrir los siguientes planos: • ¿Qué servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes? • ¿Qué servicios quieren tener los clientes, tanto actuales como potenciales? • ¿Qué servicios brinda la competencia y cómo lo hace? La respuesta a estas interrogantes tiene su espacio en la concepción del modelo que corresponde a las etapas 3 y 4 de administración de valor para el cliente, el cual se presenta a continuación:
Modelo de administración de valor para el cliente El Valor no es sino calidad, como quiera que el Concepción básica cliente la defina, ofrecida a precio justo. . El cliente compra valor . El valor es igual a la calidad relativa al precio Cómo seleccionan los clientes entre . La calidad incluye todos los atributos aparte proveedores que compiten: del precio La calidad, el precio y el valor son relativos Instrumentos principales Perfiles de calidad y precio percibidos por el mercado Autores Etapa
Bradley T. Gale 3ra. y 4ta. Etapa
La aplicación del modelo de valor para el cliente significa la transformación o superación de los indicadores que miden en la actualidad el enfoque de clientes de las organizaciones. A continuación se precisan los cambios correspondientes a este modelo:
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ADECUACIÓN DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL PARA LA ETAPA DE ANÁLISIS DEL VALOR PARA EL CLIENTE 38 De: A: Satisfacción del Cliente Razón de la calidad percibida Razón de repetición de compra Medidas de los precios Razón de recomendación Peso de la calidad comparada Conservación de lealtad Razón del valor para el cliente Índice de alineación global Las empresas que optan por el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige se deben encontrar en la etapa de “Análisis del valor para el cliente”. Esta etapa, como se aclara más arriba, es superior a la de “satisfacción del cliente”. En sentido general, la medición absoluta de la satisfacción del cliente no es suficiente para la implantación de una estrategia competitiva, en un entorno en que los clientes tienen un alto poder negociador y eligen los productos o servicios. El análisis de la calidad comparada o relativa es la base para el diseño de acciones de mejoramiento que propicien administrar la generación del valor que realmente puedan ser apreciados por los clientes como superior a la competencia. Existe evidencia empírica en Cuba, y lo es internacionalmente también, el hecho de que los gestores aprecien de forma sobre valorada la calidad que ofrecen en relación con la que consideran los clientes. Los análisis estratégicos en las actividades de turismo han estado apoyados fundamentalmente en el criterio interno de los gestores, teniendo como carencia o limitación la no profundización de los mismos, orientados al mercado y hacia la competencia, a través de la medición de las percepciones del cliente sobre los resultados de su desempeño. Vías para el fortalecimiento del enfoque de cliente De la situación actual A la situación deseada Para alcanzar posiciones perdidas o Para sentar posiciones nuevas(ser alcanzadas por otro(equipararse) diferentes) Centrado en la búsqueda de Centrado en las fuentes de mejora insatisfacciones Se centra en las expectativas Creación de nuevas experiencias no conocidas, no explotadas Percibir quejas como amenazas Percibir quejas como oportunidad Desestímulo a la queja, peligro de fraude Estímulo a la queja Resultados base para la gestión en el Resultados para el mejoramiento de la corto plazo gestión en el largo plazo
3 Adaptado de Bradley. Descubra el... Pág. 348
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Actividad No 3 Carácter multidimensional de la calidad del servicio. Particularidades de su gestión Particularidades de la calidad en los servicios El triángulo de los servicios Criterios de diferenciación de los servicios y especificidades para la gestión. Momentos de la verdad en la atención al cliente. Variables relacionales y operacionales en la prestación del servicio Objetivos: Adquirir criterios para transformar la organización en un centro de servicio al cliente. Definir la interrelación de la atención al cliente con la estrategia de elevación de la calidad del servicio Captar el papel del triangulo de los servicios en la estrategia de diferenciación por calidad Comprender el servicio como proceso y la importancia de distinguir los momentos de la verdad en las decisiones de organización y prioridad de aspectos relacionales y operacionales Los servicios son básicamente intangibles. Son experiencias más que objetos, se hace difícil establecer especificaciones precisas que permitan estandarizar su calidad pues los criterios que usan los usuarios para evaluarlas pueden ser muy complejos y no resulta fácil delimitarlos con precisión. Además, los servicios son heterogéneos y la prestación varía de un productor a otro, de un cliente a otro y de un día a otro. La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables. Normalmente los clientes se encuentran allí donde éstos se producen, observando y evaluando el proceso de producción a medida que experimentan el servicio. Además, el propio usuario es una parte fundamental para la correcta prestación del mismo. En este contexto, adquiere gran importancia la investigación que las empresas llevan a cabo acerca de las actitudes y comportamientos de sus clientes. Este interés se explica por la relación que tiene su conocimiento con la prosperidad y la rentabilidad de la organización. Para suministrar servicios que los clientes perciban como excelentes es necesario conocer qué es lo que ellos esperan recibir. El desconocimiento de estos aspectos puede llevar a inversiones en tiempo, dinero y otros recursos en temas que no tienen importancia para los usuarios, y puede dañar la capacidad de la empresa para sobrevivir en un mercado altamente competitivo. En el servicio hacerlo bien desde la primera vez tiene una mayor connotación porque: El cliente carece de la posibilidad de probar el producto antes de adquirirlo, No es posible hacerle una demostración, Un servicio defectuoso ni se puede revender ni se puede reparar. La creación del servicio constituye un proceso cuyos elementos básicos conectados en relación de exclusión y presuposición aparecen bien vinculados en lo que se denomina el triángulo de los servicios (Karl Albercht 1985). 64
ESTRATEGIA
CLIENTE SISTEMA
PERSONAS
CLIENTE : El servicio debe estar en función del cliente para satisfacer sus necesidades verdaderas.
ESTRATEGIA : Es la visión o filosofía que se utilice para guiar todos los aspectos del suministro del servicio.
SISTEMA : Engranaje de mecanismos comunes que componen el todo y que lo hacen flexible ante la dinámica del entorno, por lo que deben ser diseñados de manera simple, rápida y a prueba de contingencias.
PERSONAS : Es el elemento más importante en el suministro del servicio por ser portadores vivos de la imagen de la organización, lo que requiere el diseño de políticas específicas para su administración. El triángulo refleja que el centro de atención debe ser el cliente, la estrategia que se trace debe tener como enfoque filosófico al cliente y sus necesidades y para que esto pueda lograrse tiene que disponerse del personal competente donde todos los miembros de la organización - y no sólo los que le sirven directamente- tienen un impulso hacia el centro, están conscientes de la estrategia planteada y dependen del sistema derivado lógicamente de ella que pueda garantizar que se efectúen las prestaciones con la calidad requerida. El desarrollo y diversificación de los servicios permite y obliga en su tratamiento diferenciado a distinguir las peculiaridades que poseen y extraer de ellos las consecuencias que se derivan para la dirección de los mismos. Un atributo muy importante en la diferenciación de la dinámica de los servicios lo constituye el grado de contacto con el cliente, que se mide por el porcentaje de tiempo que éste permanece en el sistema como fracción del tiempo total que se necesita para producir el servicio. Se considera servicios de alto contacto aquellos en los que el cliente incide en el ritmo, las peculiaridades y hasta en la eficiencia del servicio, lo que hace de éste un atributo base para su concepción y diseño. 65
La estrategia del servicio tiene que ser capaz de crear las condiciones que propicien que el cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia. Según Jan Carlzon, quien fuera Presidente de la S.A.S., “la compañía existe en la mente de sus clientes durante aquellos casos en que éstos entran en contacto directo con aspectos específicos de su operación, los que constituyen “Momentos de la Verdad” para la empresa”. Esto implica que en cada uno de estos encuentros individuales y únicos el cliente se forma una impresión sobre la calidad de los servicios brindados por la organización, lo que influye en su valoración general de la misma. Es importante identificar los “Momentos de la Verdad” a fin de: 1. Alinear todas las personas, todos los recursos para crear el mejor impacto posible sobre la percepción de la calidad del servicio, 2. Definir los puntos más importantes en el contacto con el cliente y situar el personal de más calificación y aptitud de servicio en dichos puestos, 3. Enrolar alrededor de estos puntos la actividad del personal de soporte que no entra en contacto con el cliente pero cuya actividad es imprescindible para la garantía de la calidad del servicio, 4. La realización del inventario de los “Momentos de la Verdad” permite a los gerentes concentrarse en ellos, no desperdiciar esfuerzos en su gestión itinerante y ayudar al personal a dominar dichos momentos y salir airosos. En el éxito de los “Momentos de la Verdad” intervienen muchos niveles de la organización. Es necesario lograr, y constituye de hecho un desafío, que el personal interno de una organización, cualquiera sea su rango y actividad, piense, hable y actúe en función de cuál es su participación o contribución en el éxito del negocio en que se encuentra desde la perspectiva del cliente. Los sistemas de servicio están un tanto diferenciados por el grado de interacción con el cliente y a partir de éste se desprenden un conjunto de características necesarias a tener presente en su gestión. La estrategia del servicio define cuál es el negocio en el que se encuentra la organización, teniendo en cuenta los niveles de desarrollo y de competencia en el orden interno e internacional, así como de definición de los estándares que se propone alcanzar. La estrategia de mejoramiento continuo determina un reto permanente para los estándares existentes, que de hecho tienen límites en el tiempo y exigen ser revisados. Toda norma de calidad tiene un carácter temporal y reclama de su medición periódica.
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La estandarización es una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la organización. El estándar es la base del perfeccionamiento de los procesos, así como de la gerencia y de la conducta de los trabajadores, por lo que debe ser de total conocimiento de ellos y el papel de la administración radica precisamente en ver que se trabaje teniendo en cuenta los estándares establecidos, lo que significa disciplina. La realización del servicio tiene lugar a través de un conjunto de variables que se clasifican en Variables relacionales : La forma en que las personas se relacionan entre si en la cadena de servicio y en especial , en su relación con el cliente y Variables operacionales: Conformada por sistemas, tecnologías y procedimientos aporta la estructura y organización necesaria para lograr consistencia y eficiencia Actividad No 4 La medición de la calidad del servicio punto de partida para su proyección estratégica La evaluación de la calidad en los servicios. Vías de retroalimentación de la satisfacción del cliente. La Encuesta de Satisfacción. Técnicas de análisis y registro de sus resultados y de las causas y factores condicionantes de los niveles de calidad alcanzados Objetivos Conocer las vías de retroalimentación de cliente Identificar las técnicas para la profundización de causas de la insatisfacción de los clientes y el diseño de acciones para la mejoría de la calidad Es necesario contar con un sistema diseñado para la obtención y uso de la información de Calidad mediante investigaciones de clientes. Uno de los problemas críticos que se presentan en la búsqueda de la satisfacción del cliente es cómo saber lo que les gusta o disgusta del servicio recibido. No basta simplemente con saber quienes son los clientes, hay que averiguar además cuáles atributos del servicio que se oferta son más importantes para ellos y qué y cómo estamos haciendo para satisfacer sus requerimientos. La retroalimentación de los clientes es una forma organizada para saber: ¿Hasta qué punto están satisfechos? ¿Qué piensan realmente? ¿Qué les gusta más del servicio? ¿Qué no les gusta? ¿Cuáles son sus quejas más comunes? ¿Qué sugerencias tienen para que mejore el servicio? Una retroalimentación adecuada tiene que ser: ∗
Continua, 67
∗ ∗ ∗ ∗ ∗
Específica, Centrada en el cliente, Puntualmente disponible, Enfocar puntos vitales, Disponible para todo el personal.
Para conocer quiénes son sus clientes y qué desean es necesario elaborar el perfil del cliente considerando (edad, sexo, nivel de educación, actitudes, preferencias, expectativas y normas / hábitos sociales) que van a determinar su comportamiento en los momentos en que estará en contacto con la organización. Algunos de los instrumentos más empleados para la retroalimentación de los clientes son: Entrevistas con grupos focos, Contactos informales con clientes, Contactos formales y/o informales con el personal de contacto a través del trabajo en grupo con los trabajadores de línea o un sistema de información interna con los empleados, Buzón de sugerencias, Libro del cliente, Encuestas de satisfacción del cliente. La encuesta, a diferencia de otros instrumentos, nos permite recopilar opiniones de un número relativamente grande de clientes y, si está bien elaborada, ayudará a ahorrar tiempo, recursos y esfuerzos, además de obtener información verdaderamente útil. El resultado es un perfil de las preferencias de los clientes con relación al servicio, sus actitudes frente al negocio y un análisis de su comportamiento con respecto a los servicios recibidos. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes supone el conocimiento de las dimensiones de la calidad del servicio en cuestión y aquellas que resultan vitales en la decisión de compra del servicio Estos resultados deben llevarnos a una mayor definición de los atributos claves del servicio que se está ofreciendo. Cada servicio presenta dimensiones de calidad especificas que se derivan de las particularidades de su desarrollo operacional Previo a la determinación del cuestionario de satisfacción es conveniente efectuar entrevistas con clientes que le permitan comprender la masa de incidentes críticos Los incidentes críticos son los ejemplos específicos que representan buena y mala calidad del servicio para los clientes El incidente puede ser referido a los momentos de la verdad, es decir los contactos del cliente con los proveedores, y representan los aspectos negativos y positivos en la creación del servicio. La calidad del servicio es un proceso de múltiples momentos que de conjunto producen los niveles de satisfacción que determinan la fidelización de los clientes y por tanto la prosperidad del negocio 68
El desarrollo de las dimensiones de la calidad constituye el proceso de determinación de las necesidades y exigencias de los clientes Para evaluar la calidad, es necesario contar con un sistema diseñado para la obtención, uso y retroalimentación de información presente en investigaciones de clientes. Uno de los instrumentos más empleados es de la encuesta de satisfacción de cliente. La encuesta, a diferencia de otros instrumentos, permite recopilar opiniones de un número relativamente grande de clientes y si está bien elaborada, ayudará a ahorrar tiempo, recursos y esfuerzos, además de obtener información verdaderamente útil. A continuación, se hará una descripción detallada de alguno de los instrumentos de medición de la satisfacción que se han producido hasta ahora en el sector de los servicios. Estos serán clave para el diseño de un instrumento propio de medición. Resulta conveniente la elaboración del listado de atributos del servicio, producto o destino, e identificar o clasificar con respecto a la competencia con el propósito de: • Elaborar un perfil de calidad percibida en el mercado. • Mostrar qué competidores se desempeñan mejor en cada uno de los aspectos de la calidad. • Ofrecer medidas de desempeño de los prestadores con criterios de los clientes. • Definir acciones de mejoramiento que reporten adición de valor al cliente. Para cuantificar las percepciones de los clientes deben ser elaborados instrumentos particulares adecuados a cada tipo de servicio. En sentido general, los aspectos que deben tenerse en cuenta son: Atributo: Es la característica del servicio que incide en la compra del mismo. Peso: Define la importancia del atributo en la decisión de compra para el cliente. Calidad absoluta: Define el índice de satisfacción del cliente con el servicio recibido por dichos prestadores. Calidad relativa: Identifica la calidad comparada con respecto a los competidores. Calidad y precio son dos variables a diferenciar para llegar a conocer el lugar de cada una en las decisiones de compra del cliente. El control de las encuestas a clientes tiene que ser una vía de retroalimentación y mejoramiento del servicio. La utilización en sí misma como vía de evaluación del desempeño de los cuadros y mandos intermedios así como para la medición de la satisfacción puede ser una práctica nociva que comprometa el fin último para el cual deba ser utilizada. Puede crearse un clímax en el que: El cliente se convierta en un aliado que sea utilizado para reinventar el negocio. El cliente se vea como un enemigo que sólo sirve para dar quejas. Existe un desmedido control encaminado a los aspectos negativos de la calidad y de las insatisfacciones. Es conveniente razonar: ¿Se utiliza el control de las mejoras? 69
La evaluación de la calidad es un paso en la determinación de las expectativas y percepciones de los clientes con vistas al diseño de la misma. La organización tiene que utilizar la encuesta de clientes como la vía de introducir su voz, su exigencia en las prestaciones del servicio, en el diseño y concepción de sus características. Las organizaciones deben entender que gestionar la mejora de la calidad de los servicios en los que están involucrados debe hacerse por dos vías: • Actuar sobre el desempeño organizacional y las percepciones de los clientes. • Actuar sobre las expectativas. Una gestión adecuada de la calidad debe tener como base: o Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente, comprender aquellos elementos del servicio que el cliente percibe como valioso; o Fijar los estándares de calidad para las prestaciones del servicio en correspondencia con las expectativas del cliente. Debe tenerse presente que añadir más valor u utilidad de la que él espera puede constituir un despilfarro; o Si el estándar es percibido por el cliente como mejora y satisfacción puede ser considerado base de la elevación de la calidad de las prestaciones; o Antes de las prestaciones del servicio el proveedor debe dar un mayor realismo a la necesidad señalada; o Comprender en el proceso los problemas que el cliente percibe; o Involucrar al cliente en el proceso de reinventar e innovar el servicio, así será mayor el realismo que tendrá en sus expectativas; o Es importante que la promesa esté en correspondencia con las especificaciones y estándares del servicio; o La información al cliente antes y después de las prestaciones sobre el progreso alcanzado y la promesa. Evaluar la satisfacción o los estados de satisfacción del cliente es la base para emprender acciones estratégicas para la mejora: 1) Comprender las fuentes de insatisfacción, invertir en ellas los recursos necesarios pues es necesario erradicarlas radicalmente.
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2) Comprender cuáles atributos o elementos del servicio pueden ser manejados como fuente de excitación e invertir en ellos. 3) Conocer en cuáles la competencia se está desempeñando peor y ofrecerlo. 4) Saber cuáles atributos o elementos del servicio aunque causan excitación no tienen una adecuada realización costo /beneficio y sacrifican una inversión superior a las expectativas del cliente. Técnicas en el análisis de las causas y acciones de mejoras de la calidad y el análisis de los factores condicionantes del nivel de calidad Diagrama Causa - Efecto: Ideado por el profesor Kaoru Ishikawa de la Universidad de Tokio en la década del 40, es un método de control de la calidad que se extendió por todo el Japón y más tarde a otros países. Denominado en ocasiones Diagrama de Ishikawa, puede aplicarse a la solución de cualquier problema interno de la empresa. Es una guía para la acción concreta y su empleo eficaz constituye un paso primordial para fomentar las actividades de control de la calidad. Este diagrama se construye para ilustrar con claridad las diversas causas que afectan la calidad del producto o servicio, clasificándolas por familias y subfamilias y vinculándolas entre sí, como se muestra en la siguiente figura: Construirlo es educativo. Se debe recabar ideas de la mayor cantidad de personas posibles, donde las preguntas claves son: ¿Cuáles son las causas de la no satisfacción de los clientes?, ¿Qué relación existe entre ellas y qué efecto tienen sobre la calidad
Causa 2
Causa 1
EFECTO
Causa 4
Causa 5
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Diagrama causa-efecto (espina de pescado):
Cuando hay un Diagrama de Causa-Efecto como centro de las discusiones, todos saben de qué se está hablando y hasta dónde se ha avanzado en el tratamiento del problema al servir de punto de referencia a todas las acciones llevadas a cabo. Pasos generales para la construcción de Diagramas de Causa-Efecto: Decidir la característica de calidad que se desea mejorar y controlar (clientes no satisfechos). Indicar los factores más importantes que pueden causar la no satisfacción del cliente y cada uno de ellos formará una rama. Incorporar a cada una de esas ramas los factores detallados que se pueden considerar causas, los que formarán las ramificaciones menores. En cada una de ellas añadir factores aún más detallados, trazando ramas cada vez más pequeñas. Es preciso verificar que todos los factores que pueden causar insatisfacción al cliente estén incluidos en el diagrama. Si lo están y si han quedado adecuadamente ilustradas las relaciones entre causas y efectos, el diagrama está completo. Diagrama de Pareto: El método de Pareto permite analizar de manera muy simple las situaciones susceptibles de mejora. Su objetivo es determinar la importancia relativa de los problemas para clasificarlos por orden decreciente de importancia y establecer el diagrama en columnas representativas de esta clasificación para hacer aparecer el problema sobre el cual recaerá el esfuerzo, o sea, indica qué problema se debe resolver primero al eliminar defectos y mejorar las operaciones.
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Un Diagrama de Pareto es el primer paso para efectuar mejoras, por lo que es importante obtener la cooperación de todas las personas implicadas, lograr un resultado considerable y escoger una meta concreta. Si los trabajadores tratan de lograr mejoras en forma individual pero sus esfuerzos carecen de una base definida, un gran despliegue de energía arrojará escasos resultados.
Frecuencia %
El Diagrama de Pareto es muy útil para obtener la cooperación de todos los involucrados porque un simple vistazo permite percibir en qué consiste el problema principal: Las dos o tres barras más altas son las que corresponden a la mayor parte de los problemas; las más pequeñas señalan causas menores.
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
50 20
1
2
10
8
6
4
2
3
4
5
6
7
Problemas
De la misma forma, su aplicación periódica mostrará si los esfuerzos realizados arrojan resultados satisfactorios, lo que se vería representado por una disminución de la altura de las barras de los problemas sobre los que se ha trabajado. Como debemos conseguir resultados con recursos, mano de obra y tiempo limitados, es menester colaborar en la obtención de mejoras concentrándonos en metas valiosas, es decir, en las barras más altas del diagrama. Pasos generales para la construcción de Diagramas de Pareto: Establecer la lista de problemas (Causas de la no satisfacción de clientes). Valorar o cuantificar la importancia de cada uno de ellos (Frecuencia absoluta con que se presenta). Hacer la suma de los valores obtenidos y calcular para cada uno de ellos su parte en porcentaje relativo. Clasificar los porcentajes obtenidos por valor decreciente. 73
Representarlos gráficamente mediante un diagrama de columnas. -
Trazar el grafo de los valores acumulados.
Actividad No 5 - El Benchmarking como herramienta en el mejoramiento continuo Un acercamiento al concepto Tipos de benchmarking .Pasos en su aplicación Objetivos: Conocer qué es el benchmarking y los pasos para su aplicación en el contexto de la elevación de la calidad Comprender la importancia del benchmarking en la definición de las estrategias utilizadas por organizaciones exitosas para crear fidelidad en los clientes y adquirir principios para hacer más rentable la empresa a través del servicio al cliente Un acercamiento al concepto y sus aplicaciones Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking. Benchmarking - buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar- ó en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que proporcionen al cliente mayores valores. El "benchmarking" se diferencia principalmente del simple análisis de la competencia en que en éste se obtiene información fundamentalmente sobre los resultados conseguidos por la competencia, mientras que el "benchmarking" se interesa ante todo sobre la forma en que consigue la competencia esos resultados. El Benchmarking no se limita a analizar los competidores más cercanos, esto estrecha demasiado el horizonte. A veces las ideas mejores proceden de otros competidores no directos, pero que han obtenido éxito en temas similares. A continuación se presentan algunas definiciones. Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
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Definición del Webster´s. Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros. Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). El Benchmarking puede ser comprendido como la herramienta que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en la empresa, capacitará no sólo a alcanzar a la competencia directa, sino que dan una ventaja competitiva mayor a la de esta. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el Benchmarking: El Benchmarking: Qué es y Qué no es El Benchmarking es:
El Benchmarking no es: Un evento que se realiza una sola Un Proceso Continuo. vez. Un proceso de investigación que proporciona Un Proceso de Investigación que información valiosa. da respuestas sencillas. Un proceso para aprender de otros.
Copiar, Imitar.
Un trabajo que consume tiempo. Rápido y fácil. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. Una Moda Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios. Fuente: Adaptado del artículo: Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Cuáles son los principios básicos que debe aplicar cualquier organización? Es necesario reflexionar sobre cuales, son los principios fundamentales que toda organización, independientemente del tamaño, la actividad y los recursos que posea; debe realizar en la práctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable: 1. 2. 3. 4. 5.
medir. aprender. innovar. poner en marcha lo aprendido y rediseñado mejorarlo continuamente 75
¿por qué es necesario aplicarlo? • Porque a los Clientes es indispensable añadirle valor, satisfacerlos y deleitarlos • Porque los Clientes hacen benchmarking con los :Productos, Servicios Estrategias y momentos de Verdad • Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo • Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos • Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores • Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida • Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el KnowHow, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores • Porque si no mejora la organización, lo harán otra ú otros por la organización , y éstos pueden ser nuestros competidores • Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se alcanzan o no esos resultados. Tipos de Benchmarking: Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la organización, por ejemplo: la colaboración de mercadotecnia, ingeniería de producto, diseño de procesos , y producción en la creación de la plataforma de arranque de un nuevo producto o línea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integración y la colaboración que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribución formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva. El benchmarking tiene dos clasificaciones. Una según con quien se hace. En este sentido puede ser interno, dentro de la empresa o empresas del mismo grupo empresario o bien externo, con los mejores de clase mundial. Antes de realizar un benchmarking externo debe revisarse si no se realizó algún benchmarking interno. Muchas veces la mejor práctica es la que tenemos dentro de la empresa y no lo sabemos. El otro tipo de benchmarking es sobre lo que se hace: o o o o
Sobre estrategias. Sobre productos / servicios. Sobre procesos de negocios (comercialización, producción, etc.) Sobre procesos de apoyo al negocio (distribución, ensamble, etc.)
La mayor parte de las evaluaciones comparativas se realizan sobre procesos, porque es ahí donde se manifiestan las mayores oportunidades de mejora.
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BENCHMARKING INTERNO El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. Sirve para animar a los empleados a comunicarse entre si, superando las barreras organizacionales. Ayuda a la consecución de censos, y aprender en la solución de problemas. En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. BENCHMARKING COMPETITIVO El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información especifica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos con los de su organización. En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos conjuntos de benchmarking en áreas en que no haya patentes. Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa. BENCHMARKING FUNCIONAL El Benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización y el objetivo es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área especifica que se este sometiendo a benchmarking. Principalmente áreas funcionales (Manufactura, Marketing, Ingeniería, Recursos Humanos).
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No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar experiencias funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Lugar de los estudios de benchmarking respecto a otros estudios empresariales Es conveniente comprender los estudios de benchmarking de otros que realiza la empresa a fin de determinar el papel y alcance de cada uno. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de otras técnicas de investigación.
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FIGURA 1 Cuadro Comparativo Tipo Análisis
Investigación de mercados/Estudios satisfaccióninsatisfacción
de de
Análisis Competitivo
Estudios de Referencia (Benchmarking)
Propósito General
Analizar el qué, por qué Analizar mercados de Analizar estrategias y cómo logran el compañías o aceptación competitivas liderazgo competitivo las de productos compañías
Enfoque
Necesidades clientes
de
los Estrategias Competitivas
Mercados y productos. Las prácticas de Las mejores prácticas de negocio que satisfacen negocio como un las necesidades de los producto clientes
Aplicación
Productos y Servicios
Limitantes
Cómo se encontraban las Actividades necesidades del cliente mercado
Fuentes de Clientes Información
Las prácticas de negocio que satisfacen necesidades de los clientes
No tiene límites: del competitividad, funcionalidad, estudios de referencia internos
Líderes de la industria Análisis de la similares en ventajas industria/ Consultantes competitivas, competidores y clientes
El mayor punto de diferencia está dado por su enfoque en la práctica, que es satisfacer las necesidades del cliente. Mientras que la investigación de mercados se dirige hacia su identificación, y el análisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratégico, la contribución de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cómo" estamos satisfaciendo necesidades. Un segundo punto anotado en la figura 1 es qué fuentes de información incluyen las compañías líderes, los clientes de la propia compañía y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa está haciendo, y lo que está realizando bien. Igualmente, esta técnica permite conocer qué y cómo lo hace la competencia y dónde es mejor. Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el mejoramiento de los sistemas y constituir guías sobre cómo llevar a cabo las mejoras, qué cambiar, y qué nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de áreas en las que se aplique dependerá de sus contribuciones para la mejora de
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aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia, administración, logística, ingeniería de producto, control, etc. ¿Por qué los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de referencia, suministran lógicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organización medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado. Los Estudios de Referencia. Su proceso. Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creación de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administración mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfacción de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a tener un mayor valor que sólo comparar datos existentes. El eje sobre el cual estamos sustentando nuestro proyecto se basa en el modelo referido por Michael J. Spendolini en su libro "Benchmarking Book", son: 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking 2. Formar un equipo de benchmarking 3. Identificar los socios de benchmarking, que son las organizaciones involucradas, mismas que serán nuestras fuentes de información y de quienes se presume son los representantes de las mejores prácticas. 4. Compilar y analizar la información 5. Actuar
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LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.• Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking. • Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. • Identificación de factores críticos de éxito. • Diagnóstico del proceso de benchmarking. 2.- Formación de un equipo de benchmarking. • Consideración de benchmarking como actividad de equipo. • Tipos de equipos de benchmarking. o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos Inter. funcionales, departamentales y organizacionales. o Equipos ad hoc. • Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados. • Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. • Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. • Capacitación. • Calendarización. 81
3.- Identificación de socios del benchmarking. • Establecimiento de red de información propia. • Identificar recursos de información. • Buscar las mejores prácticas. • Redes de Benchmarking. • Otras fuentes de información. 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking. • Conocerse. • Recopilar la información. • Organizar información. • Análisis de la información. 5.- Actuar. • Producir un informe de benchmarking. • Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. • Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visión del proyecto en su totalidad. A continuación se presenta una panorámica del proceso en las etapas de planeación, análisis, integración, ejecución y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para completar la formulación de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduración, el proceso está totalmente integrado a las prácticas cotidianas de la empresa. Cada paso está diseñada para proporcionar la información requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia. Paso1. ¿Qué se estudiará? Debe tomase en consideración lo siguiente: • • • • • • • •
Mejoramiento de sistemas. Producto vs. proceso. Importancia para las metas de la organización. Validación de los requerimientos del consumidor. Áreas causantes de los mayores problemas. Presiones competitivas. ¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos? ¿Están definidas las formas de medición?
Paso 2. Identificando organizaciones para comparación. Hay que considerar: • • • •
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Negocios similares en su desarrollo. Productos comparables y características comunes. Determinar el competidor y amplitud de la industria Enfoque en la innovación de productos y prácticas.
Paso3. Determinación de los métodos de recolección de datos. Tener en cuenta: • • • • •
Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos. Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente. Buscar interna o externamente expertos sobre el tema. Participación en redes de información especializada. Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.
Paso 4. Identificar /actualizar el ámbito competitivo. Debe considerarse: • • • • •
Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes. Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos. ¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte? Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis. ¿Pude la organización compararse con el mejor?
Paso 5. Proyección de niveles de desarrollo futuros. (basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor") • • • •
Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor". Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa. Proyectar tendencias futuras de productividad. Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.
Paso 6. Establecimiento de metas. Considerar: • •
Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores industrias). Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.
Paso 7. Desarrollo de planes de acción. • Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia. • Evitar los procesos aplicados como excepción. • Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia. Los planes deberán dirigirse a: 1. Instrumentación de responsabilidades. 2. Aproximaciones sucesivas. 3. Resultados esperados. 4. Requerimiento de recursos. 83
5. Definición de tareas con su programación. 6. Identificación formas de medición. Paso 8. Instrumentación de cursos específicos de acción. Considerar: • • •
Planes de acción para la conducción y acercamiento funcional. Niveles de responsabilidad en la administración de la instrumentación. Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.
Paso 9. Seguimiento de resultados reportes de avance. Considerar: • • •
Comparar los resultados actuales en relación con los esperados. Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición. Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.
Paso10. Mejoramiento de los estudios de referencia. Considerar: • • •
Asegurar que los estudios de referencia estén debidamente documentados. Identificación de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia. Determinar si la posición de liderazgo ha sido lograda.
Consideraciones finales. El éxito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participación conjunta y comprometida de la organización en todas las actividades. De ahí que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organización -una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basándose en los hallazgos de los estudios de referencia.
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5.- Modelos de Excelencia en la Gestión Empresarial39 MsC. Eliset E. Errasti Arrebato Profesor Titular Adjunto UH Objetivos: Evaluar los requisitos del Modelo ¨ A la Excelencia Empresarial¨ que se corresponden directamente con la Gestión de la Calidad. (Se excluyen los relacionados con la actividad económica). Introducción: Lograr productos y servicios de calidad es una condición indispensable para obtener altos índices de productividad, eficiencia económica y competitividad tanto nacional como internacionalmente. Se observa una tendencia, en la cual no basta sólo producir o brindar un servicio de calidad sino que además debe demostrarse, que se garantiza de forma estable la calidad necesaria a través de un sistema de gestión. Como consecuencia han surgido tanto en el país, como internacionalmente, medidas para fortalecer y asegurar el comercio. Estas medidas pueden ser de carácter técnico y se identifican claramente por los empresarios, a través de la certificación de Sistemas de Calidad ISO 9000, entre otras. También se promueven medidas por los gobiernos dirigidas a estimular y motivar a los empresarios a través de la entrega de reconocimientos o premios, a partir del concepto de Modelos de Calidad Total. Modelos de Excelencia en la Gestión. Algunas particularidades¿ QUÉ ES UN MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL? EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL, es un conjunto de criterios asociados a la Gestión de la Calidad e integrados armónicamente entre sí, que se utilizan como referencia de las mejores prácticas en la Gestión Empresarial40. Estos criterios permiten a través de los requisitos establecidos la evaluación del funcionamiento de la organización, siendo aplicables a todas las actividades de la empresa. El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad (MEGC) plantea, que cada organización es única, este modelo ofrece un marco genérico de criterios que pueden aplicarse ampliamente a cualquier organización o componente de una organización. El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total es el marco para el Premio Europeo de la Calidad y se basa en la siguiente premisa: “ La Satisfacción del Cliente, la Satisfacción de los Empleados y el impacto de la Sociedad se consigue mediante; 39
Dossier de la asignatura de Gestión de Calidad de la EAEHT Tomado de Conferencia impartida por la Ing. Belkis Millán Luís. Oficina Territorial de Normalización de Ciudad de la Habana. 2002.
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El liderazgo, en – Política y estrategia, Gestión del personal, Recursos y Procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los Resultados Empresariales”. Cada elemento mostrado en el modelo constituye un criterio que puede utilizarse para evaluar el progreso de la organización hacia la excelencia empresarial. Las referencias de Modelos de Excelencia Empresarial es muy amplia, a escala internacional, su alcance puede ser regionales, nacional, territorial, sectorial. Se muestran algunos ejemplos a continuación: Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (regional) Modelo Latinoamericano de la Calidad (regional) El Modelo Europeo (regional) Premio Nacional de la Calidad de la República de Cuba (nacional) Premio Colombiano a la Calidad de la Gestión (nacional) Premio A La Excelencia Empresarial (provincial) Modelo de Calidad de Cubanacan (sectorial) Modelo de Calidad de Islazul (sectorial) Por lo general, cada año se emiten las bases de los premios, se actualizan y se ponen a disposición de las empresas. Constituyen una forma de estimulación y reconocimiento a la Gestión Empresarial, son otorgados por los gobiernos de la instancia a la que pertenecen.
En Cuba se han instituidos diversos premios a la calidad. Uno de ellos es el Premio a la Excelencia Empresarial, del que la Oficina Territorial de Normalización de Ciudad de la Habana fue precursora, aunque otros territorios como Camagüey, Ciego de Ávila y Villa Clara, entre otras provincias, han instaurado sus propios galardones. Estos premios , por supuesto, son la base para el Premio Nacional de Calidad, que otorga la Oficina Nacional de Normalización y que sirven de incentivo para el tema de la calidad en las instituciones que aspiran a ellos. Un escalón superior de todo el sistema de premios es el Premio Iberoamericano de Calidad, al que aspiran organizaciones de excelencia y que han sido obtenidos en nuestro país por las empresas: CUBACEL, PRÁCTICOS DE CUBA Y el HOTEL PLAZA. Relación entre los Sistemas de Gestión de la Calidad ISO 9000 y los Modelos de Excelencia Empresarial Los enfoques de los Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO 9000) y los Modelos de Excelencia Organizacional están basados en principios comunes: A) Permiten a la organización identificar sus fortalezas y debilidades
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B) Posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos C) Proporcionan una base para la mejora continua D) Posibilitan el reconocimiento externo. Modelo ¨A La Excelencia Empresarial¨ Premio a la Excelencia Empresarial, Lineamientos y Organización, Ciudad de la Habana, 2003. INTRODUCCIÓN En la parte II de la “Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba”: “La política económica en la fase de recuperación de la Economía Cubana”, se refiere: “La elevación de la calidad de la producción, tanto para el consumo nacional como para la exportación que comprende, integralmente, desde los requerimientos de los elementos que se utilizan en su proceso como maquinarias, locales, materias primas y materiales, la higiene y seguridad del trabajo, la fuerza de trabajo, la preservación del medio ambiente y otros aspectos, hasta el producto final y su presentación, está cada vez más presente en las exigencias que imponen los países desarrollados a sus importaciones en general, y de forma muy particular a las que entran en contacto con el hombre”. El otorgamiento de Premios de la Calidad a Empresas constituye hoy una práctica internacional reconocida como vía para estimular el mejoramiento continúo de la calidad y elevar los niveles de calidad y competitividad de la producción y los servicios. Con estos antecedentes y considerando lo acordado en el I Evento Provincial por la Cultura de la Calidad, efectuado en noviembre de 1995, donde se reconoció como un método de estimulación por la calidad el otorgamiento de este tipo de Premio, se ha considerado oportuno, iniciar en la Capital un plan de acciones que articulen este mecanismo de estimulación, lo cual contribuirá, además, al cumplimiento del “Plan estratégico para el desarrollo económico y social de la capital” en lo relacionado con la calidad. El propósito de este documento es establecer la organización general del “Premio a la Excelencia Empresarial” que se otorgará en Ciudad de La Habana, a partir del año 1998, describiéndose en él los Lineamientos Generales y el Procedimiento para el Otorgamiento del Premio y destinándose al conocimiento y a la aplicación por todas las partes involucradas en este esfuerzo.
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PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ¿ POR QUÉ LA CALIDAD?
• • • • • • •
•
La satisfacción del cliente Una exigencia del mercado Un factor de competencia Un resultado técnico Uso racional de los recursos El costo planificado Una empresa eficiente Un personal motivado
EL PREMIO A LA CALIDAD Una vía para estimular la gestión empresarial
PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL CIUDAD DE LA HABANA
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•
Primera provincia que otorga este Premio.
•
Primera experiencia en el país.
•
Experiencia base del Premio Nacional de la Calidad.
•
Abarca todos los sectores de la producción y los servicios.
2.
ANTECEDENTES: Premio Presidencial de E.E.U.U.
Premio Nacional Venezuela
Premio Andrés Senlle España
Premio Nacional de la India Premio Malcom Baldrige E.E.U.U.
de
Premio Principe
Premio Europeo a
la Felipe España
Premio a la Calidad del Turismo España 3.
Calidad
Premio Nacional de México
Premio de Cataluña España
Premio Deming Japón
REFERENCIAS DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD EMPRESARIAL
PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD. Crear un mecanismo de reconocimiento para quienes se destacan OBJETIVOS: por sus esfuerzos en alcanzar la competitividad global. Establecer un modelo propio de evaluación y motivar el mercado Europeo. REQUISITOS DE EVALUACIÓN: Satisfacción del Cliente. Satisfacción del Personal. Impacto Social. Liderazgo. 89
Gestión de Personal. Política. Estrategia. Recursos para obtener los resultados económicos. Procesos PREMIO DEMING ( Japón): Distinguir a las Empresas que durante el año hayan mejorado su OBJETIVOS: actuación y resultados en los productos o servicios. REQUISITOS DE EVALUACIÓN: Política Empresarial. Organización / Gestión. Educación / Difusión. Acopio, difusión y uso de información. Control. Aseguramiento de la Calidad. Resultados. Planificación del futuro. PREMIO MALCOM BALDRIGE ( Estados Unidos). Sensibilizar al país y a las industrias por la calidad. Promocionar la OBJETIVOS: aplicación de los Sistemas de Calidad como método idóneo de gestión. Disponer de un medio para reconocer formal y públicamente los méritos de las firmas que tengan implantados con éxitos los Sistemas de Calidad. REQUISITOS DE EVALUACIÓN: Liderazgo. ✡ Liderazgo de la Dirección. ✡ Gestión para la Calidad. ✡ Responsabilidad civil y respeto ciudadano. •
Información y Análisis. ✡ Objetivos y Gestión de la Calidad. ✡ Datos operativos de la información. ✡ Comparaciones de Competitividad y Benchmarking. ✡ Análisis y uso de la información de la empresa.
•
Planificación Estratégica de la Calidad. ✡ Proceso de Planificación estratégica de la calidad y funcionamiento operativo de la empresa. ✡ Planes de calidad y funcionamiento operativo .
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•
Desarrollo y Gestión de los Recursos Humanos. ✡ Planificación y Gestión de los Recursos Humanos. ✡ Participación del personal. ✡ Formación del personal. ✡ Rendimientos y reconocimientos del personal. ✡ Satisfacción y bienestar del personal.
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Gestión de la Calidad del Proceso. ✡ Diseño e Introducción del servicio y producto de calidad. ✡ Gestión del Procesos: Producción y despacho del producto y servicio. ✡ Gestión de Procesos: Servicios de apoyo y procesos generales indirectos. ✡ Calidad de proveedores. ✡ Evaluación de la Calidad.
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Resultado de Calidad operativos (Resultados Financieros). Resultados de la calidad de productos y servicios. Resultados operativos de la Empresa. Resultados de los servicios de apoyo y generales. Resultados de la calidad de los proveedores.
Objetivos y satisfacción del cliente. ✡ Expectativas de los clientes: Actuales y futuras. ✡ Gestión de las relaciones con clientes. ✡ Compromisos con los clientes. ✡ Determinación de la satisfacción del cliente. ✡ Resultado de la satisfacción del cliente. ✡ Comparación de la satisfacción del cliente.
PREMIO “ANDRÉS SENLLE” A LA CALIDAD EN BALEARES. OBJETIVOS: Motivar a los empresarios de Baleares por la calidad de gestión. Difundir las normas internacionales ISO y europeas EN de obligado cumplimiento en España. Reconocer los méritos y objetivos alcanzados por empresarios de las áreas de turismo, comercio e industria en la implantación de Sistemas de Calidad. Dar reconocimiento y apoyo a los empresarios que se distingan por su “Certificación de Empresa” de acuerdo con las normas ISO de la serie 9000 ó las EN de la serie 29000. PREMIO A LA CALIDAD INDUSTRIAL. CATALUÑA OBJETIVOS: Distinguir a las Empresas que durante el año hayan conseguido mejoras relevantes en su competitividad, como consecuencia de la aplicación de métodos de gestión y sistemas de calidad en la industria. REQUISITOS DE EVALUACIÓN
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Se valorará la implantación efectiva de un sistema de gestión de la calidad documentado adecuadamente mediante el manual de calidad y el de procedimientos, de la cual resulte una mejora real de la calidad del producto o del proceso de producción. Se tendrá en cuenta la reducción de costes de la no calidad y las repercusiones positivas en el mercado. PREMIO A LA CALIDAD. TURISMO. MADRID. Reconocer los méritos de las instituciones y profesionales que se OBJETIVOS: hayan distinguido en el desarrollo del turismo en la comunidad de Madrid. PREMIO “PRINCIPE FELIPE”. ESPAÑA. OBJETIVOS: Mejorar los factores de competitividad de las empresas españolas que puedan permitirles un mejor posicionamiento en los mercados internacionales. Difundir entre las mismas y de manera especial entre las pequeñas y medianas (Pymes) la importancia de instaurar dichos factores. Incentivar a las empresas que han alcanzado éxito en la incorporación de mejoras. REQUISITOS DE EVALUACIÓN. •
Estudio y revisión de la documentación aportada y siguiendo las recomendaciones de la norma EN 29004 (ISO 9004) en el caso del Premio a la Calidad Industrial.
PREMIO PRESIDENCIAL POR LA CALIDAD (Estados Unidos). OBJETIVOS:
Estimular nuevas formas para el desempeño del gobierno federal.
REQUISITOS DE EVALUACIÓN. • • • • • • •
Dirección. Información y análisis. Planificación estratégica de la calidad. Desarrollo y administración de recursos humanos. Administración de la calidad del proceso. Calidad y resultados operativos. Importancia y satisfacción del cliente.
Este Premio está basado en el MALCOM BALDRIGE. OTROS PREMIOS PREMIO NACIONAL DE VENEZUELA. PREMIO NACIONAL DE MÉXICO. PREMIO NACIONAL DE LA INDIA.
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LINEAMIENTOS DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN CIUDAD DE LA HABANA GENERALIDADES El Premio se lleva a cabo basado en los siguientes criterios generales: El Premio es entregado por el Gobierno Provincial oído el criterio del Comité de Expertos y del resto de los factores políticos y sociales del Territorio. El Gobierno Provincial encomienda a la Oficina Territorial de Normalización de la Ciudad, la organización general de las actividades que se generen como resultado de la entrega del Premio, apoyado por el Movimiento Obrero y otros factores políticos y sociales del Territorio. La organización y las acciones que implican la entrega de este Premio tienen un carácter anual y están en función de dicha entrega La entrega del Premio obedece a condiciones excepcionales de cumplimiento de un conjunto de requisitos de calidad previamente establecidos. La aspirantura del Premio es de forma voluntaria y por solicitud de la propia empresa. La empresa solicitante a la aspirantura del Premio está obligada a someterse a la aplicación del procedimiento donde se regula el otorgamiento. Este Premio será otorgado en acto solemne en el marco de las actividades por el aniversario de la Ciudad. La evaluación de las organizaciones aspirantes al Premio se conforma por dos elementos esenciales: • Autoevaluación, de acuerdo con un cuestionario elaborado por un Comité de Expertos, presidido por la Oficina Territorial de Normalización. • Auditoría ordenada por el propio Comité de Expertos. Pueden solicitarlo todas las Empresas Estatales, Unidades Presupuestadas y el sector privado de la economía del Territorio que tengan resultados económicos propios. OBJETIVOS: Sensibilizar a la provincia y sus sectores productivos y de servicios, por la calidad, promoviendo la aplicación de Sistemas de Calidad como método idóneo de gestión. Distinguir a aquellas empresas que durante el período evaluado hayan mejorado en su actuación y resultados en la calidad de la producción y servicios, y demuestren un significativo aseguramiento de la calidad de los mismos. Establecer un modelo propio de evaluación que impulse a los empresarios a alcanzar más altos niveles de calidad y competitividad. Disponer de un medio para reconocer formal y públicamente los méritos de las Empresas, por los éxitos alcanzados en la calidad.
EXPECTATIVAS DE BENEFICIOS DEL PREMIO.
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Logra llevar el análisis de la Calidad al nivel de la Provincia, involucrando a todos los factores políticos, de masas y sociales, representando el Gobierno de la Provincia, el máximo Órgano para reconocer tal distinción. Promueve y se crea un clima empresarial bajo un nuevo enfoque, hacia la gestión de la calidad. Brinda a las Empresas una oportunidad de demostrar su competencia técnica a través de una rigurosa evaluación y selección por un Comité de Expertos que garantiza la necesaria transparencia. Promueve una campaña divulgativa alrededor del tema que nos permite abordar la calidad de un modo positivo. Compromete a la Empresa a realizar un movimiento interno de su organización que fortalece sus relaciones y logra conocerse mejor a sí misma. Posibilita a las Empresas a partir de los resultados de las autoevaluaciones la identificación de los puntos fuertes y áreas de mejora sobre los que debe desarrollar un plan de acción. REQUISITOS DEL PREMIO “A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL” DE CIUDAD DE LA HABANA. Los requisitos a analizar en la gestión de las Empresas son los siguientes: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦ ♦
Liderazgo Satisfacción del cliente. Desarrollo de los recursos humanos. Calidad de los procesos. Información y análisis de la calidad. Recursos y resultados económicos.
LIDERAZGO: El comportamiento de los directivos para guiar a la empresa hacia el aseguramiento y gestión de la calidad. Demostrar: Implicación clara en el liderazgo del aseguramiento y gestión de la calidad. Una cultura organizacional en calidad. Reconocimiento y apreciación de esfuerzos y resultados de trabajadores y grupos de trabajo. Apoyo, ofreciendo los recursos y ayuda apropiados. Implicación con clientes y proveedores. Promoción del aseguramiento y gestión de la calidad. Cómo la Política, objetivo, misión y visión de la empresa reflejan el concepto de aseguramiento y gestión de la calidad. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
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El éxito que tiene la empresa para satisfacer las expectativas y necesidades de sus clientes externos. Demostrar: • •
Percepción de los clientes sobre los productos, servicios y relaciones de la empresa con sus clientes. Indicadores relativos a la satisfacción de los clientes. DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Utilización eficiente por la empresa de sus recursos humanos para mejorar continuamente. Demostrar: Planificación y mejoramiento de los recursos humanos. Desarrollo de las experiencias y capacidades de las personas por medio de la contratación, formación y promoción. Definición de objetivos de individuos y grupos y revisión continuamente del desempeño de sus funciones. Promoción de la participación de todo el personal en la mejora continua de la calidad. Uso y efectividad de la motivación. Comunicación ascendente, descendente y lateral efectivas. Satisfacción del personal de la empresa. CALIDAD DE LOS PROCESOS Identificación y revisión de los procesos y su corrección para asegurar la mejora continua en todas las actividades de la empresa. Demostrar: Identificación de procesos críticos para el éxito de la empresa. Gestión de estos procesos. Revisión de los procesos y establecimientos de objetivos para su mejora. Estimulación de la innovación y creatividad en la mejora de procesos. Impacto del proceso en el medio ambiente. Introducción a la innovación tecnológica Análisis del comportamiento de la calidad, a partir del uso de técnicas estadísticas que comparen criterios sobre costos de la calidad, niveles de calidad, tendencias y motive la toma de acciones correctivas y preventivas en la empresa. Demostrar: Objetivos para el aseguramiento y gestión de la calidad. 95
Análisis de la competitividad. Evaluación de la calidad. Técnicas estadísticas. Costos de la calidad. Gestión, utilización y conservación de los recursos en apoyo de su política de calidad, estrategia y resultados económicos. Demostrar: o Recursos financieros. Inversiones a corto plazo requeridas para el funcionamiento diario del negocio, así como las inversiones de capital de distintas fuentes requeridas para la financiación del negocio a largo plazo. o Recursos de Información. Datos técnicos y de negocios o cualquier otro tipo de información, así como los medios para que esta información esté disponible y sea accesible. o Proveedores, materiales, edificios y equipos. o Aplicación de la tecnología. Forma en que la empresa desarrolla y protege sus tecnologías, incluyendo tecnología de información que es la base de sus productos, procesos y sistemas y cómo explora nuevas tecnologías que pueden explotarse en beneficio de la empresa. o Deben considerarse por tanto los resultados empresariales teniendo en cuenta: o Indicadores económicos del éxito de la organización. Elementos de balance de perdidas y ganancias tales como ventas, márgenes brutos y beneficios netos. Valor añadido, rendimiento por activo neto. o Indicadores no financieros del éxito de la organización. Cuota del mercado. Rendimiento de proveedores Defectos por unidad de productos Portadores energéticos. Tiempo de ciclos, tales como: • Tiempo de procesamiento de pedidos. • Tiempo de entrega del producto. • Tiempo para resolver reclamaciones. • Tiempo de procesamientos por lotes. • Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado. • Rotación de inventarios. o Aplicación de la tecnología. Forma en que la empresa desarrolla y protege sus tecnologías, incluyendo tecnología de información que es la base de sus productos, procesos y sistemas y cómo explora nuevas tecnologías que pueden explotarse en beneficio de la empresa.
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o Deben considerarse por tanto los resultados empresariales teniendo en cuenta: o Indicadores económicos del éxito de la organización. Elementos de balance de perdidas y ganancias tales como ventas, márgenes brutos y beneficios netos. Valor añadido, rendimiento por activo neto. o Indicadores no financieros del éxito de la organización. Cuota del mercado. Rendimiento de proveedores Defectos por unidad de productos Portadores energéticos. Tiempo de ciclos, tales como: • Tiempo de procesamiento de pedidos. • Tiempo de entrega del producto. • Tiempo para resolver reclamaciones. • Tiempo de procesamientos por lotes. • Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado. • Rotación de inventarios. ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL PREMIO SOLICITUS DE LAS EMPRESAS La oficina territorial de Normalización de la Cr registra la solicitud y entrega los cuestionarios AUTOEVALUACION Las empresas la realizan según el cuestionario entregado y envían expediente a la OTN Ciudad de La Habana EVALUACIÓN DEL EXPEDIENTE POR EL COMITÉ DE EXPERTOS. Se evaluación los expedientes presentados DESIGNACIÓN DE LOS AUDITORES El comité de expertos designa los auditores, garantizando trasparencia del proceso. AUDITORIAS VISITAS IN SITU Los auditores realizan la auditoria ANÁLISIS DE LA PROPUESTA El Comité de Expertos analiza los informes y los resultados de la auditoria y los expedientes y hace su propuesta provincial a través de la dirección de la OTN ANÁLISIS Y APROBACIÓN POR EL GOBIERNO PROVINCIAL El gobierno provincial analiza y aprueba ENTREGA DEL PREMIO
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Es entregado el Premio a la Excelencia Empresari8al por el gobierno provincial en acto solemne. DIVULGACIÓN Los órganos de prensa darán a conocer el premio y la empresa podrá publicarlo presentarlo a las actividades que considere. La fecha de ejecución estará acorde al cronograma fijado para el año. PROCEDIMIENTO PARA LA SOLICITUD DEL PREMIO Las empresas hacen su solicitud de inscripción al Premio Provincial en la OTN de Ciudad de La Habana, la cual llevará un registro de las solicitudes realizadas según modelo Anexo A. La solicitud debe ser realizada por el Director de la Empresa comprometiéndose a brindar una información veraz sobre la situación de su Organización, aceptar la entrega de la documentación que se solicite y someterse a una auditoría de calidad, si procede. Al ser realizada la solicitud en la OTN, se le entrega a la empresa el cuestionario de autoevaluación que deben contestar por escrito para su evaluación por el Comité de Expertos y el modelo de Solicitud ANEXO B. AUTOEVALUACIÓN ✡ ✡ ✡ ✡
✡ ✡
Es responsabilidad de la empresa responder verazmente el cuestionario de la autoevaluación. La empresa debe organizar su proceso de autoevaluación garantizando la entrega del cuestionario contestado en tiempo y forma a la OTN de Ciudad de La Habana. Es objeto de la autoevaluación todas las áreas de la empresa que deben aportar datos reales de la situación empresarial para contestar el cuestionario donde se evalúan todos los requisitos del Premio. Una vez ejecutada la autoevaluación se redactará el documento contentivo de la misma, de los datos generales que caractericen la empresa y otros aspectos importantes que enriquezcan dicha información confirmándose en el expediente de la Empresa. El Director de la Empresa debe aprobar el expediente que contiene las respuestas al cuestionario de autoevaluación. El expediente final de la autoevaluación contestado debe ser entregado a la OTN de Ciudad de La Habana para su registro y evaluación por el Comité de Expertos.
EVALUACIÓN POR EL COMITÉ DE EXPERTOS El Comité de Expertos que sesiona en la evaluación empresarial para la entrega el Premio de la Calidad lo integran los organismos siguientes: OTN Ciudad de La Habana (Presidente), ANIR Provincial, BTJ Ciudad de La Habana, ONA, CITMA, Dirección
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Provincial de Finanzas, Forum de Ciencia y Técnica y otros Organismos invitados del sector (Miembros). El Comité de Expertos evalúa el expediente presentado y contestado por las empresas sobre una puntuación total de 1000 puntos, según el procedimiento del Comité. Los requisitos del Premio tendrán la siguiente puntuación: ❃ ❃ ❃ ❃ ❃ ❃
Liderazgo Satisfacción al cliente Desarrollo de los Recursos Humanos Calidad de los procesos Información y análisis de la Calidad Recursos y resultados económicos
Puntos. 150 300 110 140 140 160
Aquellas empresas que en su evaluación obtengan más de 700 puntos se ordena por el Comité de Experto una auditoria “ in situ”. El Comité de Expertos designa los auditores actuantes, siendo estos auditores miembros de las organizaciones representadas en el Comité de Expertos. AUDITORÍA Las auditorías de calidad se realizan con el objetivo de establecer la conformidad de los requisitos establecidos para el Premio con lo declarado por la empresa en el cuestionario de autoevaluación. Los auditores actuantes, no tendrán ningún vínculo con las empresas auditadas. Las auditorías de calidad se realizarán por procedimientos documentados, y listas de chequeo, que recogen en detalle lo concerniente a los requisitos de calidad y a la gestión empresarial. (Ver procedimiento de Auditoría de Calidad). Los procedimientos regulan la conducción de la auditoría en todas sus fases y es de estricto cumplimiento por los auditores. Como resultado de la auditoría se emite un informe resultante de la misma, el cual se lleva al Comité de Expertos para su análisis. ANÁLISIS POR EL COMITÉ DE EXPERTOS DE LA PROPUESTA ☺ ☺ ☺
El Comité de Expertos analiza toda la información obtenida por los auditores y los resultados de la evaluación del expediente de cada empresa para hacer su propuesta final. La propuesta del Comité de Expertos de aquellas empresas aspirantes al Premio se presenta al Gobierno de la Provincia, mediante un informe que fundamenta la misma. Toda la documentación relativa a las empresas asociadas a la solicitud y evaluación del Premio, será archivada en la OTN con carácter restringido durante el proceso y devuelta a la empresa, si esta lo solicita.
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ANÁLISIS Y APROBACIÓN DE LA PROPUESTA PARA EL PREMIO POR EL GOBIERNO DE CIUDAD DE LA HABANA ☺
El Gobierno de la provincia fija el orden para el análisis y aprobación de la propuesta del Premio, lo cual incluye la consulta con los factores políticos y de masas de la provincia.
ENTREGA DEL PREMIO ★ ★ ★ ★
El Gobierno de la provincia entrega el Premio a la Empresa Ganadora en acto solemne. La Empresa ganadora del Premio debe presentar la distinción a sus trabajadores. El Premio consiste en un Trofeo que representa la Excelencia Empresarial de nuestra Ciudad, así como un diploma acreditativo. El diseño del Premio es fijado por el Gobierno de la provincia, según mecanismo previsto, toda vez que el objetivo del Premio es lograr un modelo empresarial de excelencia en la calidad de sus producciones y/o servicios. Es imprescindible la garantía de la divulgación masiva de estos resultados, por los distintos órganos de prensa, para lo cual el gobierno integra esto al orden para la entrega del Premio.
DIVULGACIÓN Los órganos de Prensa de la Provincia realizarán una campaña divulgativa con relación al Premio a la Excelencia Empresarial, que estimule la participación de las empresas. Los órganos de Prensa publicarán los resultados del Premio en su entrega por el Gobierno Provincial y planificarán la ejecución de reportajes específicos sobre los logros de la empresa. La Empresa Premiada tendrá derecho a la divulgación de la Condición del Premio de acuerdo a lo establecido en el “Reglamento para el uso del Premio”. REGLAMENTO PARA EL USO DEL PREMIO. ✡ El derecho al uso del Premio es intransferible a instalaciones u organizaciones que no se encuentren contemplada en el alcance de la empresa premiada. ✡ El titular podrá hacer uso del Premio para realizar publicidad o divulgación masiva nacional e internacional, así como en campañas promocionales. ✡ Es requisito indispensable que en los trabajos de publicidad aparezca completo el diseño del Premio, legible y el año de otorgamiento.
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SOLICITUD DE INSCRIPCIÓN
Nombre de la Empresa: Tipo de Empresa: (Estatal,
Organismo: Años de Fundada:
Cantidad de trabajadores:
Mixta,
Extranjera) Dirección:
Teléfono, e-mail, Fax:
Objeto social: Principales producciones y/o servicios: Principales clientes y destinos: Principales Resultados Económicos (especificar resultados de los tres últimos años): •
Estado de la contabilidad según auditorias externas:
• Ingresos (Ventas Netas): • Costo por peso: • Utilidades: Sistema de Calidad Certificado o No (especificar norma de referencia): ¿Está incorporada al Proceso de Perfeccionamiento Empresarial? (especificar en qué etapa del proceso se encuentran): Distinciones alcanzadas (Ferias, FORUM, Innovación Tecnológica): Galardones Sindicales y otros recibidos:
Aspectos por lo que estima puede recibir el Premio: Al hacer la solicitud usted acepta los requisitos del Premio Fecha: Nombre: Firma del Director: 101
7.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1. ISO 9000-1:1994
Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Parte 1. Orientaciones para la selección y el uso. 2. ISO 9004-1:1994 Gestión de la Calidad y elementos del Sistema de la Calidad. Parte 1. Orientaciones 3. ISO 9004-2:1993 Gestión de la Calidad y elementos del Sistema de la Calidad. Parte 2. Orientaciones para los Servicios. 5. NC - ISO 10011:1992 Disposiciones generales para la auditoría de los sistemas de la Calidad. Parte 1: Auditoría Parte 2: Calificación de auditores Parte 3: Gestión de programa de auditoría 6. NTC – ISO 10014 Administración de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Efectos económicos de la Administración total de la Calidad. 7. ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario. 8. ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos. 9. ISO 9004:2000 Sistema de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño. 10. Modelo Europeo para la gestión de la Calidad total. Unión Europea. Año 1996 11. Como evaluar la calidad de su empresa. Mark Graham U.S.A. Año 1997. 12. Control de la Calidad de los Servicios. España. Año 1996. 13. Control de Calidad de la producción y los servicios. España. Año 1995. 14. Requisitos para Premios de diferentes países. España. Año 1997. 15. Reglamentación de la Oficina Nacional de Auditoría. Cuba. Año 1997. 16. Requisitos y procedimiento general para la certificación de productos. Oficina Nacional de Normalización. Cuba. Año 1997. Documentación complementaria de uso interno. • Documentos del Premio de la Calidad. OTN Año 2001. • Reglamento del Comité de Expertos OTN. Año 2001. • Procedimientos de auditorías OTN. Año 2001. • Listas de chequeo OTN. Año 2001. • Procedimientos de Certificación de los portadores energéticos. • Procedimientos para el Control del Medio Ambiente. • Documento del Premio (Trofeo, Plegable), Dirección de Divulgación del Gobierno Provincial. Año 1988.
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Este documento fue elaborado por la Oficina Territorial de Normalización de Ciudad de La Habana. Se prohibe la reproducción total o parcial del mismo, sin la debida autorización de esta Oficina41. ANEXO MODELO REGISTRO DE EMPRESAS SOLICITUDES DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL AÑO 2003 No. Fecha Entidad Organismo Producciones y/o Teléfono servicios que prestan
Director
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Se le pidió autorización al Cro. Lic. Manuel Lago director de la Oficina Territorial de Normalización de Ciudad de la Habana, par la utilización de este material como documento de estudio para los estudiantes de la Licenciatura en Turismo de la Universidad de la Habana, el cual fue concedido.
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6.- Integración de los Sistemas de Gestión Empresarial certificables. Ing. Lázaro Lago Pérez, Especialista en proyectos, Moa, MINBAS, Cuba42.
Sistemas de Gestión Actualmente se extiende la gestión a todas las actividades que puedan repercutir y repercutan en los resultados de una empresa y/o una organización. En mercados competitivos se entiende como prioritario controlar e implantar sistemas de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad Laboral y Salud Ocupacional. Conforme las empresas van definiendo e implantando Sistemas de Gestión certificables se hace más evidente la necesidad de racionalizar los esfuerzos, costes y recursos destinados a los mismos. Sobre todo cuando las normas de referencia en las que se basan, comparten requisitos en un porcentaje importante, y la metodología de gestión es al cien por cien idéntica. Por lo tanto el planteamiento de optimizar recursos, costes y esfuerzos vendrá por la integración común de todos aquellos conceptos cuya gestión tienen aspectos y requisitos comunes. El objetivo no es otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al máximo la gestión de todos los Sistemas. Los principales sistemas de gestión certificables que se valoran actualmente son los siguientes: Conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la Calidad. Calidad se podría definir como el conjunto de características de un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del Cliente y partes interesadas. Sistema de Gestión de la Seguridad Parte del sistema general de gestión de la organización Laboral que define la política de prevención de riesgos laborales, y que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para llevar a cabo dicha política. Sistema de Gestión Medioambiental Parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las practicas, los procedimientos, los procesos y los recursos para
Sistema de Calidad
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Tomado de Mnografia.com
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desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la política medioambiental Sistema de Gestión de la Calidad Calidad se podría definir como el conjunto de características de un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del Cliente y partes interesadas (Ejemplo: empleados, suministradores, propietarios, sociedad, etc.). Como consecuencia de lo comentado anteriormente los fabricantes comienzan a contemplar la calidad como una serie de procesos donde mas vale prevenir que lamentar un mal producto o servicio. De estas reflexiones surge la idea de que la calidad se fabrica y que hace falta implantar un sistema de calidad para asegurar esta. El sistema de gestión resume estos conceptos: 1. Implicar a todas las estructuras de la organización en el cumplimiento de los deseos del Cliente. 2. Sistema de calidad es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la Calidad. 3. En la actualidad las norma mas aplicadas en las empresas con relación a como implantar un sistema de calidad son las normas ISO-9000. Cuya estructura básica a partir de la revisión del 2000 es la siguiente: 1. Responsabilidad de la dirección. 2. Gestión de recursos. 3. Gestión procesos. 4. Medición, análisis y mejora. Sistema de Gestión Seguridad Laboral Las organizaciones que deseen alcanzar criterios de excelencia en materia de seguridad y salud deben estructurarse y funcionar de manera que puedan poner en práctica, de forma efectiva, sus políticas de seguridad y salud. Deben ayudarse mediante la creación de una cultura positiva que asegure: 1. Una participación y un compromiso a todos los niveles. 2. Una comunicación eficaz que motive a los trabajadores a desarrollar su función con seguridad. 3. Una promoción de aptitudes que permitan a todos los trabajadores hacer una contribución responsable al esfuerzo necesario en materia de seguridad y salud. 4. Un liderazgo visible y activo de la dirección para desarrollar y mantener el apoyo a una cultura de gestión que sea el denominador común compartido por todos los componentes de la organización.
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Un Sistema de Gestión Seguridad Laboral para que sea eficaz, debe diseñarse para satisfacer las necesidades de la organización en materia de seguridad y salud, mejorar la cuenta de resultados y proteger los intereses de la organización, cumpliendo como mínimo con la legislación vigente y adoptando un compromiso de mejora continua de la acción preventiva. 1. La prevención de riesgos laborales deberá integrarse en el conjunto de actividades y decisiones, tanto en los procesos técnicos, en la organización del trabajo y en las condiciones en que este se preste, como en la línea jerárquica de la empresa, incluidos todos los niveles de la misma. 2. La integración de la prevención en todos los niveles jerárquicos de la empresa implica la atribución a todos ellos y la asunción por éstos de la obligación de incluir la prevención de riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen, y en todas las decisiones que adopten. 3. El establecimiento de una acción de prevención de riesgos integrada en la empresa supone la implantación de un plan de prevención de riesgos que incluya la estructura organizativa, la definición de funciones, las prácticas, los procedimientos, los procesos, los recursos necesarios para llevar a cabo dicha acción. El especialista debe velar por las exigencias de documentación: Evaluación de Riesgos, Planificación Preventiva, Medidas de Protección y Prevención, Resultados de los Controles Periódicos de las Condiciones de Trabajo, Prácticas de los Controles de estado de Salud de los Trabajadores, Relación de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, etc. Algunos de los registros de la seguridad laboral son los siguientes: 1. de accidentes y enfermedades profesionales. 2. de exámenes médicos y psicológicos. 3. historia de salud ocupacional (historia clínica). 4. puesto de trabajo. 5. de laboratorio de medicina ambiental. 6. entrenamientos. 7. equipos de seguridad y salud ocupacional. 8. auditorías y revisión del sistema. Autores definen cinco conceptos fundamentales de la actividad de seguridad laboral: 1. Seguridad industrial. 2. Higiene industrial. 3. Salud ocupacional. 4. Ergonomía. 5. Control de pérdidas. 106
La Seguridad industrial se asocia a la prevención de accidentes y se identifica con un ingeniero industrial, minero, etc. de acuerdo a los riesgos y sector de la empresa. La Higiene Industrial se asocia a las enfermedades profesionales y a las técnicas de reconocimiento, evaluación y control de contaminantes. Y la Salud Ocupacional se asocia a la promoción de salud en el trabajo y se identifica con un medico o equipo medico. Lo anterior argumenta que en Cuba (y en la industria del níquel) la actividad se le ha denominado comúnmente Seguridad Industrial e Higiene del Trabajo. El termino de Salud Ocupacional se ha adicionado en los últimos años, con el auge de las especialidades medicas en el país. Actualmente se promueve el termino Seguridad Laboral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente con la incorporación de esta ultima en un proceso de unificación (más que integración). La seguridad ha ido evolucionando a través del tiempo conforme se le ha ido dando importancia en las entidades y ha originado cambios de tipo tecnológico, legal y ético. En las empresas podemos ubicar estos cambios en los siguientes estadios: 1. Compensatorio. Cuando la empresa tiene por política la compensación en caso de accidentes, generalmente no tiene departamentos de seguridad y los aspectos generales de seguridad generalmente son asumido por Recursos Humanos. 2. Departamentalista. En la empresa existe un departamentos de seguridad. La dirección y las otras actividades de la empresa erróneamente consideran al departamentos de seguridad como "responsable" de la seguridad de la empresa. 3. Dueño del proceso. Es el estadio superior. El jefe de seguridad tiene como función coordinar el sistema de seguridad y realizar las auditorías en las distintas áreas. Los jefes inmediatos y superiores son los responsables de la seguridad a su instancia, la seguridad es responsabilidad del dueño del proceso. Sistema de Gestión Medioambiental Algunos autores delinean la administración del Medio Ambiente en cinco estadios: 1. Beginner. Considera innecesario implementar una administración ambiental. 2. Bombero. La empresa busca un cumplimiento mínimo, por tanto la exposición al riesgo es mínima, los recursos a emplear solo según se requiera y el desempeño se enmarca a la solución a los problemas que se presenten. 3. Ciudadano interesado. Existe un interés por el medio ambiente, hay conciencia ambiental pero no la suficiente para ser proactivo, no llega ser prioridad de la empresa. 4. Pragmático. La empresa comienza a considerar el medio ambiente dentro de sus prioridades. La protección es comprensiva, la gestión es significativa y se trabaja para minimizar los impactos ambientales. En esta etapa las empresas comienzan a involucrarse con Sistemas de Gestión Ambiental (ISO 14000).
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5. Proactiva. El medio ambiente es uno de los valores de la organización, es decir, la empresa en su conjunto ha interiorizado el factor ambiental hasta hacerlo una forma de trabajo con un carácter netamente preventivo. ¿Por qué gestión ambiental? Las empresas modernas operan en mercados globales en los cuales cada vez más la población incrementa su interés en aspectos sociales, tales como el medio ambiente y su protección. La credibilidad ambiental es un importante factor de la competitividad tanto nacional como internacionalmente. ¿Por qué las ISO 14000? Está demostrado que el cumplimiento de los requisitos de la ISO 14000 ayuda a las organizaciones a satisfacer las necesidades de una amplia gama de partes interesadas, incluyendo las de la sociedad, previniendo y controlando sus impactos ambientales. Esta norma comparte principios del sistema de gestión comunes con la serie de normas ISO 9000 relativas a los sistemas de la calidad. Las organizaciones pueden elegir el uso de un sistema de gestión ya existente, compatible con la serie ISO 9000 como base para su SGA. Esta Norma especifica los requisitos para un Sistema de Gestión Ambiental (SGA), para permitir a una organización formular su política y sus objetivos, teniendo en cuenta los requisitos legales y la información relativa a los impactos ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos ambientales que la organización puede controlar y sobre los que puede esperarse que tenga influencia. El éxito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones, especialmente de la alta dirección. Un sistema de este tipo capacita a una organización para establecer y evaluar la efectividad de los procedimientos para implantar la política y los objetivos medioambientales formulados, conseguir conformidad con ellos y demostrar tal conformidad a terceros. La norma ISO 14000 se aplica a cualquier organización que desee: 1. Implantar, mantener al día y mejorar un sistema de gestión medioambiental. 2. Asegurarse de su conformidad con su política medioambiental declarada. 3. Demostrar a terceros tal conformidad. 4. Procurar la certificación/registro de su sistema de gestión medioambiental por una organización externa. 5. Llevar a cabo una autoevaluación y una autodeclaración de conformidad con esta Norma Internacional. El sistema de gestión establece un proceso estructurado para el logro del mejoramiento continuo, cuya proporción y alcance es determinado por la empresa a la luz de 108
circunstancias económicas y de otro tipo, es decir, es un proceso cíclico de planificación, implantación, revisión y mejora de los procedimientos y acciones que lleva a cabo una organización para realizar su actividad garantizando el cumplimiento de sus objetivos ambientales. Aunque se espera alguna mejoría en el desempeño ambiental, debida a la adopción de un enfoque sistemático, deberá entenderse que el sistema de gestión ambiental es una herramienta que permite que la empresa alcance y controle sistemáticamente el nivel de desempeño ambiental que se fija para sí misma. La implantación y la operación del sistema de gestión ambiental no resultará, por sí misma, una reducción inmediata de los impactos ambientales adversos. Esto ultimo quiere decir que la adopción de la norma ISO 14000 no garantiza por si misma resultados ambientales óptimos. La norma no establece, criterios específicos de desempeño ambiental (El Reconocimiento Ambiental es un criterio de desempeño ambiental). Un SGA proporciona orden y coherencia a los esfuerzos de una empresa por considerar las preocupaciones ambientales, mediante la asignación de recursos, la asignación de responsabilidades, y la evaluación continua de prácticas, procedimientos y procesos. La mayoría de los sistemas de gestión ambiental están construidos bajo el modelo: "Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar", lo que permite la mejora continua basada en: 1. Planificar, incluyendo los aspectos ambientales y estableciendo los objetivos y las metas a conseguir, 2. Hacer, implementando la formación y los controles operacionales necesarios, 3. Comprobar, obteniendo los resultados del seguimiento y corrigiendo las desviaciones observadas 4. Actuar, revisando el progreso obtenido y efectuando los cambios necesarios para la mejora del sistema. Una parte importante en diseño de un SGA es la elaboración de los procedimientos reglamentarios por la ISO 14001, los cuales son los siguientes: 1. Aspectos ambientales. Para identificar los aspectos ambientales de sus actividades, productos o servicios que pueda controlar y sobre los que se pueda esperar que tenga influencia, para determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos sobre el medio ambiente, (Punto 4.3.1 de la norma). 2. Requisitos legales. Para identificar y tener acceso a los requisitos legales y de otro tipo que la organización suscriba, que sean aplicables a los aspectos ambientales de sus actividades, productos o servicios, (Punto 4.3.2 de la norma). 3. Capacitación. Para hacer que sus empleados, en cada nivel o función pertinentes, tomen conciencia y competencia, (Punto 4.4.2 de la norma).
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4. Comunicación. Para la comunicación interna entre los diferentes niveles y funciones de la organización; recibir, documentar y responder a la comunicación pertinente de las partes interesadas externas, (Punto 4.4.3 de la norma). 5. Control de documentos. Para controlar todos los documentos requeridos por la norma Punto 4.4.5 de la norma). 6. Control operacional, Para identificar aquellas operaciones y actividades que estén asociadas con los aspectos ambientales significativos identificados, de acuerdo con su política, objetivos y metas, (Punto 4.4.6 de la norma). 7. Preparación y respuesta ante emergencias. Para identificar su potencial para enfrentar y responder ante accidentes y situaciones de emergencia, y para prevenir y mitigar los impactos ambientales que puedan estar asociados con ellos, (Punto 4.4.7 de la norma). 8. Monitoreo y medición. Para medir y monitorear en forma periódica, las características claves de sus operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el medio ambiente, (Punto 4.5.1 de la norma). 9. No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Para definir la responsabilidad y la autoridad en el manejo y la investigación de las no conformidades, (Punto 4.5.2 de la norma). 10. Registros. Para la identificación, el mantenimiento y la disposición de los registros ambientales, (Punto 4.5.3 de la norma). 11. Auditorías del sistema de gestión ambiental para realizar auditorías periódicas del sistema de gestión ambiental, (Punto 4.5.4 de la norma). Otros documentos necesarios que deben ser documentados son: 1. Política ambiental, (Punto 4.2 de la norma). 2. Objetivos y metas, (Punto 4.3.3 de la norma). 3. Estructura y responsabilidad, ( Punto 4.4.1 de la norma). 4. Revisión por la dirección, (Punto 4.6 de la norma). Dentro del sistema los registros ambientales pueden incluir: 1. información sobre leyes ambientales u otros requisitos aplicables; 2. registros de quejas ; 3. registros de capacitación; 4. información sobre procesos; 5. información sobre productos; 6. registros de inspección, mantenimiento y calibración; 7. información pertinente sobre contratistas y proveedores; 8. informes sobre incidentes; 9. información sobre medidas de preparación y respuestas ante emergencias; 110
10. información sobre aspectos ambientales significativos; 11. resultados de auditorias; 12. revisiones por la dirección.
Puntos de coincidencia de la ISO 14001 y ISO 9001. Procedimientos reglamentados ISO 14001/96 1 Aspectos ambientales
4.3.1
2
Requisitos legales y de otro tipo
3 4
Capacitación, toma de conciencia y 4.4.2 competencia Comunicación 4.4.3
5 6
Control de documentos Control operacional
7
Preparación y respuesta emergencias Monitoreo y medición
8
4.3.2
4.4.5 4.4.6
ISO 9001/2000 Determinación de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Revisión de los requisitos relacionados con el producto Competencia, toma de conciencia y formación Comunicación interna Comunicación con el cliente Control de documentos Planificación del diseño Compras Producción y prestación de Servicios
7.2.1 7.2.2 7.2.2 6.2.2 5.5.3 7.2.3 4.2.3 7.3.1 7.4 7.5
ante 4.4.7 4.5.1
9
No conformidades, acciones 4.5.2 correctivas y preventivas
10 11
Registros 4.5.3 Auditorías del sistema de gestión 4.5.4 ambiental
Seguimiento y medición de los 8.2.3 procesos Seguimiento y medición del 8.2.4 producto Análisis de datos 8.4 Control del producto no 8.3 conforme Acción correctiva 8.5.2 Acción preventiva 8.5.3 Control de registros 4.2.4 Auditoría Interna 8.2.2
Otros documentos documentados reglamentados ISO 14000/96 1 Política ambiental 2 Objetivos y metas
4.2 4.3.3
ISO 9000/2000 Política de Calidad Objetivos de la calidad
5.3 5.4.1 111
3
Programa(s) de gestión ambiental
4.3.4
4
Estructura y responsabilidad
4.4.1
5
Revisión por la dirección
4.6
Planificación del sistema de la 5.4.2 calidad Responsabilidad y autoridad 5.5.1 Representante de la dirección 5.5.2 Infraestructura 6.3 Revisión por la dirección 5.6
Registros reglamentados ISO 14000/96 1 Comunicación 2 Monitoreo y medición
3
ISO 9000/2000 4.4.3 4.5.1
5
Calibración del equipamiento de 4.5.1 monitoreo y medición No conformidades (registros de 4.5.2 quejas) Acciones correctivas y preventivas 4.5.2
6
Capacitación
7
Resultados revisiones
4
4.5.3 de
auditorías
y 4.5.3
Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Seguimiento y medición de los procesos Análisis de datos Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Control del producto no conforme Acción correctiva Acción preventiva Competencia, toma de conciencia y formación Auditoría Interna
7.6 8.2.3 8.4 7.6 8.3 8.5.2 8.5.3 6.2.2 8.2.2
Integración de los sistemas de gestión Integración es el proceso a través del cual la organización aprende a introducir criterios y especificaciones en sus sistemas de modo que satisfagan a todos sus Clientes (internos, externos, institucionales, partes interesadas, etc.) de forma simultánea, ahorrando costes y esfuerzos, con un espíritu innovador, autocrático y comprometido con la mejora continua mediante una gestión eficaz y eficiente de todos los recursos existentes. El modelo de gestión integrado debe presentar una visión que globaliza y orientada al Cliente según postulados de Calidad Total y a ser posible según principios basados en modelos de excelencia empresarial. No podemos hablar realmente de un Sistema de Gestión Integrado hasta que no se consiga sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa. Todos los sistemas de gestión tienen requisitos que inciden en la planificación de los mismos. 1. Todos los sistemas indican la necesidad de implantar procedimientos que aseguren una correcta gestión de los mismos.
112
2. Todos los sistemas establecen que las empresas están obligadas a establecer revisiones periódicas de los sistemas con el objetivo de verificar el grado de eficacia, de adecuación a las normas de referencia, el grado de cumplimiento de los mismos, así como la ratificación o modificación de las políticas establecidas. 3. Todos los sistemas establecen que las empresas u organizaciones tienen que establecer objetivos que garanticen la mejora continua de los sistemas de gestión establecidos. 4. Cualquier estrategia de implantación que tenga como objetivo la integración de los sistemas deberá tener en cuenta su relación con los procesos claves y relevantes que cruzan horizontalmente y verticalmente toda organización. 5. Los Sistemas deben estar supeditados a los procesos de gestión relacionados y servir de herramientas estructuradas para la gestión de los mismos. Ejemplo: Sistema Calidad ISO 9001 deberá estar relacionado con el proceso de Gestión de Calidad o del proceso de Sistematización y Mejora. 6. Los tres sistemas establecen una metodología común basada en los principios de la calidad total y en el ciclo PDCA ("Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar"). Lo anterior apoya el porque estos tres sistemas (los relacionados anteriormente) son integrables y la significación que tiene esta integración en nuestro trabajo. Las actividades de Seguridad Laboral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente son integrable estructuralmente y jerárquicamente al tener objetivos y métodos de trabajo muy similares, no así, Calidad. Este ultimo debe tener otra subordinación. Pero como sistemas todos son integrables. Sistema de Reconocimiento Ambiental Objetivos del Sistema Nacional de Reconocimiento Ambiental: a) incentivar la mejora continua del desempeño productivo y ambiental de las entidades involucradas y de esta manera contribuir a la solución de los principales problemas ambientales del país; b) favorecer el cumplimiento de los objetivos económico - sociales de la entidad sobre bases sustentables; c) contribuir a mejorar la imagen de la entidad y de los productos o servicios que comercializa; d) promover el cumplimiento de la legislación ambiental y las normas técnicas vigentes como requisito básico para alcanzar metas superiores; y e) facilitar la participación de todos aquellos que deseen lograr mejoras sustanciales en la conservación del medio ambiente. El Sistema de Reconocimiento Ambiental esta abalado por la Resolución No. 27/2000 del CITMA. 113
Particularidades del Sistema de Reconocimiento Ambiental Nacional para los sectores turístico, de servicios y científico: 1. Primera fase. Otorgamiento del Documento Acreditativo de Aspirante a Servicio, Turismo o Centro Responsable con el Medio Ambiente firmado por la Presidenta de la Agencia de Medio Ambiente. 2. Segunda fase. Sello de Servicio, Turismo o Centro Responsable con el Medio Ambiente, firmado por el ministro del CITMA. Como requisito previo al otorgamiento de alguno de los reconocimientos ambientales que se establecen, se exigirá a los interesados, establecer sus metas y objetivos ambientales sobre la base de los siguientes criterios e indicadores generales: Relativos al desempeño básico de la entidad: 1. tener cumplidos los planes de producción, financieros y técnico- económicos de la entidad; y 2. cumplir con la disciplina tecnológica establecida para el proceso. Relativos al desempeño ambiental: 1. cumplir con las regulaciones ambientales y sanitarias vigentes en el país; 2. contar con un diagnóstico del desempeño ambiental de la entidad productiva o de servicios que incluya una caracterización de los residuales líquidos y sólidos y las emanaciones gaseosas, así como de otros desechos y subproductos que se originan en los procesos productivos; 3. tener definidas la política, metas y acciones diseñadas para mejorar el desempeño ambiental y mantener un sistema de monitoreo ambiental acorde con la gestión que realiza la entidad, incluyendo la previsión de los recursos financieros necesarios para la implementación de aquellas y la eliminación de los posibles impactos ambientales negativos que pueda generar; 4. contar con un programa de información, divulgación y concientización ambiental, que incluya la capacitación de los recursos humanos; 5. mostrar un uso eficiente del agua, la energía, materias primas y un adecuado aprovechamiento económico de los residuales;. 6. mostrar un adecuado trabajo en la Introducción de resultados científico-técnicos e innovación tecnológica, que conduzcan a una mejora del desempeño ambiental en la producción o los servicios; 7. contar con la Licencia Ambiental, en el caso de las inversiones realizadas después de 1995, y tener cumplidas las medidas dispuestas en la misma; 8. mantener adecuadas condiciones en el ambiente laboral y cumplir las medidas de protección a los trabajadores; y 9. tener aprobados planes de contingencias ante riesgos ambientales. 114
Se tendrá en cuenta además la existencia de una percepción positiva de la comunidad circundante y de las autoridades locales de gobierno sobre el desempeño ambiental de la entidad. La obtención del Reconocimiento Ambiental, se rige por el procedimiento siguiente: 1. Solicitar por escrito a la Delegación Territorial del CITMA de Holguín, se le inicie el proceso de evaluación del cumplimiento de la legislación ambiental.. 2. La Delegación Territorial del CITMA de Holguín, conformará el equipo de inspectores y de especialistas que comprobará el estado de cumplimiento de las normas y de la legislación ambiental vigente, emitiendo un dictamen al respecto. 3. En los casos de comprobarse que se cumple con la legislación vigente, se emitirá un Aval que así lo acredite firmado por el Delegado Territorial del CITMA en el territorio. De comprobarse que se incumplen normativas, en el dictamen elaborado por el equipo de inspectores y especialistas, se relacionarán claramente las violaciones detectadas y las medidas que se deben adoptar en cada caso y se fijará también el término mínimo que debe transcurrir para que la entidad pueda volver a solicitar el aval. 4. A partir de contar con el Aval relativo al cumplimiento de la legislación, la entidad deberá realizar un diagnóstico que posibilite elaborar el programa de acción y el cronograma para el alcance de objetivos superiores en su desempeño ambiental y a su vez crear las bases para el mejoramiento continuo de éste. 5. Realizado el diagnóstico, la entidad deberá presentar ante el CICA, por conducto de la Delegación Territorial correspondiente, su solicitud oficial acompañada del aval previamente obtenido, diagnóstico, programa de acción y el cronograma resultante del mismo. 6. El CICA revisará la documentación presentada por la entidad en la solicitud, en un término no mayor de 21 días hábiles a partir de la fecha de su recepción. De considerarse incompleta la información recibida o no resultar satisfactorios los compromisos establecidos, podrá solicitar a la entidad la documentación que aún requiera, deteniéndose el proceso hasta la presentación de la información solicitada o el cumplimiento de los requisitos exigidos. 7. Concluida la revisión satisfactoria de la solicitud, el CICA comunicará su conformidad con los objetivos y el plan trazados para alcanzar el reconocimiento ambiental y se establecerá inmediatamente el acta oficial de compromiso procediendo a otorgarse el Documento Acreditativo de la condición de Aspirante y fijándose en esa ocasión los criterios específicos que adicionalmente se requieran para el otorgamiento del Sello que acredita el Reconocimiento definitivo por parte de quien suscribe. 8. Una vez cumplidos los criterios que adicionalmente se establezcan para el otorgamiento del sello, la entidad interesada presentará al CICA un informe técnico sobre el cumplimiento del programa de acción, además de una valoración cualitativa y cuantitativa de los resultados que se van alcanzando, avalada por la Organización Sindical de la entidad. 115
9. El CICA dispondrá, para el proceso de verificación y elaboración del dictamen definitivo, de un plazo no mayor de 60 días hábiles contados a partir de presentada la información, a partir del cual dictaminará lo que corresponda. 10. Excepcionalmente, en el caso que alguna entidad considere que cumple todos los criterios generales y específicos establecidos para optar por el reconocimiento y el sello ambiental, podrá, mediante un solo trámite, presentar su solicitud y sus resultados para ser evaluados por el CICA, el cual en un término no mayor de 90 días hábiles a partir de su presentación, examinará toda la documentación y se pronunciará en caso de admitirse la propuesta, el reconocimiento podrá ser otorgado sin haber ostentado previamente la condición de Aspirante. 11. La vigencia del reconocimiento será de tres años y se validará nuevamente, siguiendo el mismo procedimiento antes descrito, siempre y cuando se mantengan o mejoren las condiciones bajo las cuales se otorgó. De no solicitarse la reevaluación, el reconocimiento perdería su validez automáticamente. 12. Las entidades reconocidas como aspirante a cualquiera de las categorías, dispondrán de dos años como máximo para la evaluación conducente a la opción del sello. En el caso de no solicitar dicha evaluación o no alcanzar el cumplimiento de los requisitos para obtenerlo se le retirará dicha condición o se podrá evaluar la posibilidad de mantenerle la misma por dos años más. De retirársela esta condición, para optar nuevamente por un reconocimiento, la entidad deberá reiniciar el procedimiento, después de transcurrido como mínimo un año de la pérdida del mismo.
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7.- La Calidad del Turismo en Cuba. MsC. Eliset E. Errasti Arrebato Profesor Titular Adjunto UH Política de Calidad del Mintur POLÍTICA DE CALIDAD HASTA 2006 MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPÚBLICA DE CUBA ____________
El Ministerio de Turismo tiene como política de calidad que todas las entidades e instalaciones turísticas actúen en función de alcanzar la satisfacción de las expectativas y requerimientos de sus clientes, sustentado en la hospitalidad que nos distingue y a través de los principios de la gestión y el mejoramiento continuo de la calidad, considerando prioritarios la eficiencia y la eficacia de los procesos, la motivación y la formación continua de sus trabajadores, el compromiso con los valores éticos, morales y culturales de nuestra sociedad y el cuidado del medioambiente, potenciando a Cuba como destino turístico seguro y preferido en el Caribe, contribuyendo así al desarrollo de nuestro país. Objetivos Claves I.
II. III.
Disponer de un producto turístico que satisfaga las expectativas y requerimientos de nuestros clientes a través del establecimiento de sistemas de gestión de la calidad que permitan obtener una adecuada relación calidad / precio, contando con estructuras que contemplen la función de calidad hasta nivel de instalación. Garantizar los requisitos del cliente relacionados con la higiene, accesibilidad y seguridad en las instalaciones a través del cumplimiento de las regulaciones nacionales, así como el respeto a la sociedad y el medio ambiente. Contar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria, motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que desempeña el turismo en el desarrollo del país.
Tareas para el logro de los objetivos OBJETIVO I Disponer de un producto turístico que satisfaga las expectativas y requerimientos de nuestros clientes a través del establecimiento de sistemas de gestión de la calidad que
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permitan obtener una adecuada relación calidad / precio, contando con estructuras que contemplen la función de calidad hasta nivel de instalación. (1) Aplicación del Programa Integral de Clasificación por Tipo y Categoría para establecimientos de alojamiento turístico.
(2) Diseño e implementación de un sistema de información para la evaluación del nivel de satisfacción del turista. (3) Cada entidad debe garantizar que sus instalaciones implementen Sistemas de Gestión de la Calidad siguiendo los fundamentos de las ISO 9000: 2000 1)
2)
3)
4)
(5)
Designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad para: (a) Asegurar que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios para cumplir la política y los objetivos de calidad trazados. (b) Informar a la dirección sobre el desempeño de la calidad y de cualquier necesidad de mejora. (c) Asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos de los clientes en todos los niveles de la organización. Contar con una Política de Calidad, asegurando que: (a) Es adecuada al propósito de la Organización. (b) Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia. (c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. (d) Se comunica y entiende dentro de la organización. (e) Se revisa para mantenerla adecuada continuamente. Formulación de los objetivos de la calidad, garantizando que se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la Política de la Calidad y proporcionar un impacto positivo en los resultados económicos. Revisar el cumplimiento de la Política y los objetivos de la calidad para asegurar su continua consistencia, adecuación y eficacia. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, sustentada en información sobre: (a) Resultados de inspecciones y de auditorías. (b) Retroalimentación de los clientes. (c) Desempeño de los procesos. (d) Situación de las acciones correctivas y preventivas. (e) Acciones de seguimiento de revisiones anteriores de la dirección. (f) Recomendaciones para la mejora. Establecer las revisiones del Sistema de Gestión de la Calidad por la dirección, cuyos resultados deben incluir las decisiones y acciones asociadas a:
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(a) La mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos. (b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. (c) La asignación de los recursos (4) Controlar en las entidades e instalaciones a través de visitas de chequeo, en los controles de auditorías, el cumplimiento de los objetivos de calidad, así como las tareas que se derivan de ellos. (5) Controlar el curso del proceso de implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las instalaciones mediante visitas a las mismas y/o por auditorías integrales y temáticas. OBJETIVO II Garantizar los requisitos del cliente relacionados con la
higiene, accesibilidad y
seguridad en las instalaciones a través del cumplimiento de las regulaciones nacionales, así como el respeto a la sociedad y el medio ambiente. (1) Obtener la Licencia Sanitaria que otorga el MINSAP. (2) Ejecutar Programa para la implementación de los requisitos que garanticen la higiene sobre la base de identificar y establecer los puntos críticos de control y el análisis de peligros en todos los procesos de la cadena alimentaria según la NC correspondiente sobre el Sistema Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control APPCC (HACCP) con la asesoría del MINSAP, FORMATUR y la ONN. (3) Controlar mediante visitas de chequeos y auditorías integrales y temáticas, el proceso de implementación en las instalaciones del Sistema APPCC. (4) Elaborar y aprobar el compendio de regulaciones sobre la higiene en las instalaciones turísticas. Este compendio constituirá el manual de buenas prácticas de higiene para las instalaciones turísticas. (5) Seminariar periódicamente a todo el personal involucrado, sobre Sistema APPCC. (El Sistema de FORMATUR tiene implementado en colaboración con el MINSAP, cursos de formación en el ámbito territorial.) (6) Elaborar y aprobar el compendio de Regulaciones sobre Seguridad en las instalaciones de alojamiento turístico. (Este compendio resumirá las medidas recomendadas por las diferentes normas de seguridad de TTOO y otros, que no se encuentran recogidas en normas cubanas y que son aplicables en nuestro país) (7) Obtener el Certificado de Protección contra Incendios. El certificado de protección contra incendios otorgado por la APCI (certificada internacionalmente) constituye una evidencia de que se han obtenido por la instalación los requisitos mínimos, medios o altos que garanticen la seguridad contra incendios, siendo requisito exigido por las agencias aseguradoras y los TTOO. (8) Garantizar el cumplimentar las normas cubanas obligatorias aplicables y los documentos regulatorios aplicables al sector turístico, incluidas las relacionadas con la protección del medioambiente. 119
(9) Controlar el cumplimiento de lo establecido en los Compendios de Regulaciones sobre la Higiene y de Seguridad en las instalaciones turísticas, las normas cubanas obligatorias y los documentos regulatorios aplicables al sector turístico, incluidas las relacionadas con la protección del medioambiente. (10) Realizar acciones que contribuyan al mejoramiento del nivel de calidad del “Destino Cuba” a través del establecimiento de Acciones Conjuntas con: -
MININT, sobre seguridad física, detección y extinción de incendios ADUANA, sobre servicios aduanales IACC, sobre la calidad en el servicio aeroportuario MITRANS, sobre la calidad en el servicio portuario y vialidad CITMA, sobre el cumplimiento de la legislación medioambiental en las instalaciones en operación Continuar desarrollando el establecido con el MINSAP.
OBJETIVO III Contar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria, motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que desempeña el turismo en el desarrollo del país. (1) Conferencias de actualización sobre temáticas de Calidad a los cuadros y trabajadores. (2) Conferencias de actualización sobre Sistemas de Gestión de la Calidad, basados en ISO 9000: 2000 - A los Cuadros - A los profesores de Calidad de todas las escuelas de FORMATUR. - Al personal que atiende la calidad de entidades e instalaciones turísticas. (3) Diseño e implementación de un sistema de información / actualización que llegue a todos los niveles del sistema sobre la temática de calidad, mediante boletines, uso del correo electrónico, referencias bibliográficas y otros. 4) Celebración de los Simposios de Calidad Territoriales, Nacional e Internacional. (5) Desarrollo del Movimiento Emulativo Sindical por la Calidad.
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Resolución No.36 del Mintur
República de Cuba Ministerio de Turismo
RESOLUCIÓN No. 36 de 2002 POR CUANTO: El Acuerdo No. 2842 de 21 de abril de 1994 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros establece que el Ministerio de Turismo es el organismo encargado de dirigir, evaluar, controlar y ejecutar, en el ámbito de su competencia, la aplicación de la política del Estado y del Gobierno en materia de turismo, y en particular, las atribuciones y funciones específicas consistentes en velar por el adecuado cumplimiento de las normas y parámetros de calidad, a fin de asegurar que los servicios turísticos se ofrezcan conforme a la clasificación y categoría que ostenten las instalaciones, regular y supervisar toda clase de actividades turísticas y autorizar la apertura y cierre de los establecimientos turísticos, respectivamente. POR CUANTO: La necesidad de asegurar que los servicios que se presten al turismo nacional cuenten con la calidad requerida, el desarrollo que ha alcanzado el turismo internacional y la prioridad de éste en la estrategia económica del país, así como para garantizar que el proceso de clasificación de establecimientos de alojamiento turístico por tipos y categorías, constituya un mecanismo que compulse la calidad y competitividad del producto turístico cubano, aconsejaron la revisión y actualización de las normas de requisitos para los diferentes tipos y categorías de los referidos establecimientos. POR CUANTO: Resulta necesario establecer el procedimiento para la ejecución del proceso de clasificación de los referidos establecimientos con el propósito de que el mismo se desarrolle en correspondencia con la práctica internacional y contribuya a la adecuada orientación al turista. POR TANTO: En uso de las atribuciones que me están conferidas, RESUELVO: PRIMERO: Constituir la Comisión Nacional de Clasificación, que estará presidida por el Viceministro que atiende la Dirección de Calidad, e integrada por los directores de Calidad, Comercial, Desarrollo, el Jefe del Grupo Técnico del Turismo y el Delegado del Ministro en el territorio en que se encuentre el establecimiento de alojamiento turístico objeto de clasificación. El Director de la Dirección de Calidad será el Secretario Ejecutivo de esta Comisión. SEGUNDO: Dictar el Reglamento de Clasificación de Establecimientos de Alojamiento Turístico, el cual se adjunta a la presente y forma parte de ella.
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TERCERO: El cronograma de ejecución del proceso de clasificación se aprobará por acuerdo de la Comisión Nacional de Clasificación, a propuesta de la Dirección de Calidad. CUARTO: La Comisión Nacional de Clasificación rendirá cuenta de su gestión al Consejo de Dirección de este Organismo. QUINTO: Los establecimientos de alojamiento turístico continuarán ostentando la clasificación por tipo y categoría que tenían aprobadas en el momento de la puesta en vigor de la presente resolución y corresponderá su actualización según se establezca en el cronograma de ejecución a que se refiere el resuelvo tercero de la presente. SEXTO: Encargar al Viceministro que atiende la Dirección de Calidad de este Organismo y a la propia Dirección, según el caso, de la emisión de las instrucciones e indicaciones metodológicas que se requieran para la ejecución de la presente. NOTIFÍQUESE La presente a los jefes de los Organismos de la Administración Central del Estado, a los presidentes de las asambleas provinciales del Poder Popular, los delegados del Ministro en los territorios, a los jefes de las entidades del Sistema de Turismo, a cuantas personas jurídicas o naturales deban conocer el contenido de lo resuelto y publíquese en la Gaceta Oficial de la República. Dada en la Ciudad de la Habana, a los 15 días del mes de julio de 2002, “Año de los Héroes Prisioneros del Imperio”. Ibrahím Ferradaz García Ministro de Turismo. REGLAMENTO DE CLASIFICACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE ALOJAMIENTO TURÍSTICO. CAPITULO PRIMERO Del objeto y las definiciones. Sección primera. Del objeto. ARTÍCULO 1.- El presente Reglamento tiene por objeto establecer el procedimiento de clasificación por tipos y categorías de los establecimientos de alojamiento turístico. Sección segunda. De las definiciones. ARTÍCULO 2.- A los efectos del presente Reglamento se entenderá por: a.- Clasificación por tipo: Proceso mediante el cual se determina la clase de establecimiento de alojamiento turístico de acuerdo a sus características funcionales y arquitectónicas. (La NC127:2001, establece los siguientes tipos: hotel, aparthotel, villa y motel)
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b.- Clasificación por categoría: Proceso mediante el cual se determina la clase de establecimiento de alojamiento turístico de acuerdo a sus características arquitectónicas y la calidad y diversidad de los servicios que presta. c.- Certificación de Clasificación: Documento expedido por la Comisión Nacional de Clasificación donde se acredita el tipo y categoría del Establecimiento. d.- Criterios de clasificación: Conjunto de requisitos mínimos establecidos en la Norma Cubana o Ramal, según corresponda que debe cumplir un establecimiento de alojamiento turístico con el fin de ser clasificado. e.- Dirección de Calidad: Dirección que se ocupa de aplicar y controlar la política de calidad en el Sistema del Turismo de la República de Cuba. f.- Entidad Turística: Son los órganos superiores de dirección empresarial y empresas. g.- Establecimiento de alojamiento turístico: Instalación dedicada a prestar servicios de hospedaje al turista, cuyo Titular sea una persona jurídica legalmente constituida, con 10 o más unidades habitacionales, ubicado en el territorio nacional, en lo adelante, Establecimiento. h.- Lista de chequeo: Enumeración de requisitos a cumplir según lo establecido en la Norma Cubana o Ramal que corresponda. i.- Lista de expertos: Relación de especialistas con experiencia en la evaluación de la calidad de los servicios turísticos. j.- Libro registro: Libros en que se asienta la recepción de las solicitudes de clasificación por tipo y categoría de los establecimientos. k.- Grupo Verificador: Equipo de trabajo designado por la Dirección de Calidad, que se integra por al menos tres especialistas de los registrados en la Lista de Expertos, para desarrollar la comprobación de la información aportada en los expedientes de solicitud de clasificación presentados por las entidades. CAPITULO SEGUNDO Disposiciones generales. ARTÍCULO 3.- El Titular que opere establecimientos en el territorio nacional, está obligado a solicitar la clasificación por tipo y categoría en correspondencia con lo establecido en el presente Reglamento y la Norma Cubana o Ramal que corresponda.
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ARTÍCULO 4.- Los establecimientos únicamente podrán utilizar la clasificación otorgada por el Ministerio de Turismo de la República de Cuba. ARTÍCULO 5.- El Titular estará obligado, dentro de los 90 días, a solicitar una nueva clasificación para los establecimientos que operen cuando se modifiquen las condiciones que dieron lugar al otorgamiento de la que ostenta y de no hacerlo, perderá la otorgada. ARTÍCULO 6.-Los establecimientos clasificados podrán indicar en su publicidad, correspondencia, facturas, demás documentos y otros medios, el tipo y categoría que ostenten. ARTÍCULO 7.-Los establecimientos clasificados serán supervisados periódicamente por funcionarios debidamente autorizados e identificados por la Dirección de Calidad. ARTÍCULO 8.- La categoría otorgada tendrá un período de vigencia de tres años para los establecimientos de turismo internacional y cinco años para los establecimientos de turismo nacional, debiendo solicitarse su renovación 90 días hábiles antes de la fecha de vencimiento. Si llegada esta fecha no hubiese hecho la nueva solicitud, perderá la que ostenta. ARTÍCULO 9.Los establecimientos que resultan de nuevas inversiones o de reparaciones o remodelaciones capitales ostentarán la clasificación por tipo y categoría que deriva del proyecto, lo que será comprobado por la Comisión Nacional de Clasificación, dentro de los primeros 6 meses de operación. Dichos establecimientos estarán obligados a solicitar la clasificación por categoría dentro de los primeros 12 meses de operación de conformidad con lo dispuesto en este Reglamento. ARTÍCULO 10.- Los procesos de clasificación por tipo y por categoría son independientes, no obstante, podrán solicitarse en un mismo momento, tramitándose en primer orden la clasificación por tipo. CAPITULO TERCERO De la Comisión Nacional de Clasificación. ARTÍCULO 11.- La Comisión será convocada a solicitud de quien la preside; quien además podrá invitar a especialistas en temas específicos en los casos que lo estime necesario. La Comisión adopta sus decisiones por mayoría simple de votos, en caso de empate decide el voto de quien la preside. ARTÍCULO 12.- Corresponderá a la Comisión las funciones siguientes: a.- Aprobar el Cronograma de ejecución para el proceso de clasificación. b.- Aprobar la Lista de Expertos c.- Aprobar la clasificación por tipos y categorías de los establecimientos. d.- Aprobar la modificación de la clasificación ya otorgada en los casos que corresponda.
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e.- Proponer al Ministro de Turismo el cierre y la apertura de establecimientos en los casos que corresponda, de acuerdo a lo establecido en el presente reglamento, cuando se detecten incumplimientos graves de alguno o algunos de los requisitos mínimos establecidos en la Norma Cubana o Ramal correspondiente. CAPITULO CUARTO Del procedimiento para la clasificación. Sección Primera. De la solicitud de clasificación. ARTÍCULO 13.- Las autoridades facultadas para solicitar la clasificación de los establecimientos serán los máximos jefes de: a.- Las entidades turísticas nacionales. b.- Las dependencias de los organismos de la Administración Central del Estado y de organizaciones políticas, sociales y de masas que operen establecimientos objeto de clasificación. c.- Las organizaciones empresariales de subordinación local que operen establecimientos objeto de clasificación. d.- Otras entidades que operen establecimientos objeto de clasificación. Sección Segunda. Procedimiento para la clasificación por tipo. ARTÍCULO 14.- La solicitud de clasificación por tipo se presentará ante la Dirección de Calidad y contendrá los documentos siguientes: a.- Escrito de solicitud. b.- Caracterización del establecimiento. c.- Argumentación de la solicitud, acompañando cuando proceda, planos de planta, fotos u otros. d.- Cualquier otro que se establezca. ARTÍCULO 15.- La Dirección de Calidad recepcionará el expediente sólo en los casos que contengan todos los documentos exigidos en el artículo precedente y asentará la solicitud en el Libro Registro. ARTÍCULO 16.- Una vez presentado el expediente la Dirección de Calidad procederá al examen de la información contenida en el mismo a los efectos de comprobar el cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con el tipo de establecimiento, pudiendo devolver el expediente en el término de cinco días hábiles contados a partir de la fecha del examen, en los casos que la información aportada por el solicitante no cumpla los requerimientos para la clasificación por la que se opta. Cuando los estime cumplidos, admitirá el expediente, a los efectos de la continuidad del proceso.
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De lo contrario una vez admitido el expediente, corresponderá a la Dirección de Calidad su examen integral a los efectos de proponer a la Comisión, la Clasificación que resulte. En los casos que lo considere necesario, podrá disponer la inspección al establecimiento mediante la designación de un grupo verificador. La propuesta de la Dirección de Calidad se presentará en el término de diez días hábiles posterior a la conclusión del examen previsto en este artículo. ARTÍCULO 17.- La Dirección de Calidad presentará a la Comisión la propuesta de clasificación a otorgar. En los casos que así lo considere la Comisión, podrá devolver el expediente a la Dirección de Calidad con el propósito de establecer precisiones o verificaciones adicionales. La clasificación que otorgue se expresará en la emisión del Certificado de Clasificación Por Tipo, que se entregará al solicitante, por conducto de la Dirección de Calidad en el término de cinco días hábiles posteriores a su aprobación. ARTÍCULO 18.- La clasificación por tipo aprobada para un establecimiento será objeto de inscripción en el Registro. Sección Tercera. Procedimiento para la clasificación por categoría. ARTÍCULO 19.- La solicitud de clasificación por categoría se presentará ante la Dirección de Calidad y contendrá los documentos siguientes: a.b.c.d.e.f.g.h.i.-
Escrito de solicitud. Caracterización del establecimiento. Licencia sanitaria expedida por el Ministerio de Salud Pública. Certificado de nivel de seguridad contra incendios expedida por la Agencia de Protección contra Incendios. Aval de cumplimiento de las regulaciones ambientales vigentes expedido por el Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente. Certificado de seguridad y protección expedido por la Agencia de Seguridad y Protección. Estado de cumplimiento de los requisitos contenidos en la Norma Cubana o Ramal atendiendo a la Lista de Chequeo correspondiente, que incluye el cumplimiento de los requisitos establecidos para los trabajadores. Evaluación de la calidad de los servicios emitido por la autoridad solicitante, incluyendo el análisis de la satisfacción de los clientes, en al menos los doce meses precedentes a la solicitud. Cualquier otro que se establezca.
ARTÍCULO 20.- La Dirección de Calidad recepcionará el expediente presentado sólo en los casos que contengan todos los documentos exigidos en el artículo precedente y de estimarlos cumplidos, asentará la solicitud en el Libro Registro. ARTÍCULO 21.- Una vez presentado el expediente y como requisito previo a su admisión, la Dirección de Calidad procederá al examen de la información contenida en el mismo a los efectos de comprobar el cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con la 126
categoría solicitada pudiendo devolver el expediente en los casos que la información aportada no cumpla los requerimientos, en un término de diez días hábiles posterior a su presentación. Cuando los estime cumplidos, admitirá el expediente, a los efectos de la continuidad del proceso. ARTÍCULO 22.- Una vez admitido el expediente, la Dirección de Calidad designará el Grupo Verificador y le trasladará el referido expediente a los efectos de su estudio y análisis y fijará fecha y hora para la visita del Grupo al establecimiento, de lo cual informará a la entidad solicitante, con diez días hábiles de antelación, como mínimo. ARTÍCULO 23.-El Grupo Verificador visitará el establecimiento solicitante para la comprobación de la información contenida en el expediente de clasificación por categoría. El director del establecimiento y el funcionario designado por la entidad turística acompañarán al Grupo Verificador durante toda la visita, facilitándole el acceso a todas las áreas y servicios, a la documentación necesaria, así como al personal que se estime entrevistar. ARTÍCULO 24.- El Grupo Verificador realizará un análisis integral del expediente y de los resultados de la visita al establecimiento, teniendo en cuenta: a.- El grado de cumplimiento de los requisitos mínimos establecidos en los documentos normativos, b.- Si se garantiza la profesionalidad de los trabajadores y la diversidad y calidad de los servicios ofrecidos, c.- Si se garantizan los requisitos de calidad estéticos y de confort, d.- Las características del entorno y si el establecimiento se encuentra ubicado en una zona de preferente uso turístico con atributos especiales que lo distingan. e.- La coherencia entre el producto y los servicios que se ofrecen. ARTÍCULO 25.El Grupo Verificador emitirá en el término de diez días hábiles posteriores a la visita un dictamen expresivo de los resultados de la misma así como, la propuesta de categoría a otorgar. Dicho dictamen lo entregará a la Dirección de Calidad, la que lo notificará a la entidad solicitante en igual término si no fuere coincidente con la categoría solicitada. ARTÍCULO 26.- La entidad solicitante podrá presentar ante la Dirección de Calidad, dentro del término de diez días hábiles posteriores a la notificación del dictamen del Grupo Verificador, su desacuerdo con el mismo, en cuyo caso, la Dirección de Calidad lo trasladará al precitado Grupo Verificador y convocará a una reunión en el término de quince días hábiles posteriores, con la participación de la entidad, el Grupo Verificador y un representante de las direcciones que integran la Comisión. ARTÍCULO 27.- La Dirección de Calidad, teniendo en cuenta el Dictamen, los resultados de esta reunión, si la hubiere, así como de otras acciones cuando así lo considere, conformará la propuesta de categoría a otorgar y la presentará a la Comisión.
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ARTÍCULO 28.- El término para la presentación de la propuesta a que se refiere el artículo precedente será de cinco días hábiles y comenzará a decursar a partir de: a.- El vencimiento de los 10 días establecidos según el Artículo 27. A partir de la fecha de realización de la reunión, en los casos en que la entidad presentó desacuerdo con el Dictamen, según el artículo 27. ARTÍCULO 29.- No obstante lo dispuesto en los artículos 27 y 28, la Comisión podrá disponer, cuando lo considere necesario, la ejecución de acciones complementarias en materia de análisis y verificación del expediente de solicitud. ARTÍCULO 30.- La aprobación oficial de la categoría se expresa mediante acuerdo de la Comisión, el que será notificado a la entidad solicitante en el término de 10 días hábiles posteriores a la fecha de su adopción. ARTÍCULO 31.- La Señal Oficial y la Certificación de Clasificación Por Categoría, expresivos de la categoría otorgada se entregarán al establecimiento en acto convocado al efecto. Sección Cuarta. Del expediente de clasificación. ARTÍCULO 32.- Corresponderá a la Dirección de Calidad el archivo y conservación del Expediente de Clasificación, el cual contendrá toda la documentación analizada en el proceso y la que resulte de la actualización o modificación de la clasificación otorgada. CAPITULO QUINTO Sección Primera. Disposiciones finales. ÚNICA: Excepcionalmente, la Comisión Nacional de Clasificación podrá considerar, a los fines de lo que en este Reglamento se establece, como un establecimiento de alojamiento turístico a determinados instalaciones que no cumplan el requisito de las diez unidades habitacionales, siempre que existan razones que así lo justifiquen. Cultura de Calidad: EVENTO INTERNACIONAL CALIDAD 2003, PALACIO DE LAS CONVENCIONES, OCTUBRE 2003, OFICINA NACIONAL DE NORMALIZACIÓN DE CUBA Conferencista: Enrique Fernández Cao Asesor de la ONN UN IMPORTANTE MENSAJE PRELIMINAR En no pocos países en desarrollo, incluyendo al nuestro, la Calidad no ha logrado aún desempeñar todo su papel protagónico en: El Comercio Internacional. La Protección al Consumidor. 128
El incremento de la eficiencia de las economías nacionales. El posicionamiento y supervivencia de los productos en el mercado. El Logro una mayor Calidad de Vida para la población. Esto tiene su materialización, fundamentalmente, en: Escaso control sobre la calidad de las importaciones. Baja competitividad de las exportaciones. Deficiencias en la calidad de productos para la población y las empresas. Insuficiente Protección al Consumidor. Pobre sustitución de importaciones. Las principales causas de esto están determinadas, a nuestro juicio, por: En primerísimo lugar, la insuficiente Cultura por la Calidad. El escaso conocimiento y experiencia de empresarios sobre la importancia y las prácticas de la calidad en el mercado actual. El énfasis fundamental sobre las empresas ha estado centrado, generalmente, más hacia la producción que hacia la calidad. En nuestro país, esto cobra gran significación debido a que: • Tenemos que importar gran cantidad de los productos que requerimos. • Una parte importante de los ingresos provienen de las exportaciones. • Un efectivo incremento de la Calidad de Vida de la población sólo es posible si le garantizamos productos seguros y con una calidad que satisfaga eficientemente sus necesidades. • La sustitución de importaciones por producción nacional, sin que tenga la calidad requerida, resulta contraproducente y desestimulante. VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN No podemos pretender que la Certificación resuelva todos los problemas generados por una insuficiente Cultura por la Calidad. No puede resolver por sí sola los problemas que esto ocasiona en un país, y quizás tampoco la totalidad de los problemas dentro de una empresa Pero de lo que no podemos dudar es que introduce en las empresas certificadas: Una disciplina, hábitos de trabajo y conciencia a favor de hacer las cosas bien y según Procedimientos. Un ambiente generalizado a favor de la Calidad. La necesidad de capacitarse en materia de Calidad y para hacer mejor su trabajo. ISO 9001:2000 Qué establece en relación con la Cultura por la Calidad? La competencia necesaria del personal con incidencia en la Calidad. 129
Proporcionar la formación requerida, y evaluarla, al personal con incidencia en la Calidad. Asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades, y de cómo contribuyen al logro de los Objetivos de la Calidad. Mantener registros de la educación, formación, habilidades y experiencia de este personal.
¿A QUÉ NOS OBLIGA ÉSTO? • •
En primer lugar, a asegurar la calificación y experiencia necesarias para cada uno que tenga incidencia en la Calidad, algo que no frecuentemente se observa en empresas no certificadas. A asegurar que este personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades para los Objetivos de Calidad de la empresa. Cosa menos frecuente aún !!
¿CÓMO SE PREPARA LA EMPRESA PARA CERTIFICARSE? Entre otras acciones, propicia la adecuada calificación, y la evalúa, de este personal para realizar su trabajo. Promueve entre este personal, y en toda la empresa, un ambiente de conciencia y compromiso por la calidad. Forma auditores internos entre su personal. Organiza sistemáticas auditorias internas, con la correspondiente toma de Acciones Correctivas y Preventivas. Efectúa Revisiones por la Dirección, en las que se revisa toda la situación de la calidad, se informan las dificultades a la alta dirección y se proponen medidas para la mejora del desempeño. Generalmente también: Organiza Capacitación en materia de Calidad y de Gestión de la Calidad. Contrata Consultaría en estas materias. TODO LO CUAL ORIGINA UNA DETERMINADA CULTURA DE CALIDAD UNA OBSERVACIÓN OPORTUNA Aunque ésta debiera y pudiera ser aún mayor !! En nuestro país existen ya varias entidades que ofrecen capacitación y consultaría en materia de Calidad, sin embargo… La mayoría está limitada a lo estrictamente necesario para que una empresa pueda implantar y certificar su SGC!!
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ESTO NO AYUDA A HACER LAS COSAS REALMENTE BIEN Y A ELEVAR ESTA CULTURA A LOS PLANOS VERDADERAMENTE NECESARIOS !! Porque esto no satisface totalmente el desarrollo de la Cultura de Calidad requerida para avanzar firmemente por el camino de la Mejora Continua, la Satisfacción del Cliente y de la plena satisfacción de las necesidades de la empresa y del propio país. Se les debe capacitar también en la utilización de todas las Herramientas de la Calidad necesarias para su trabajo: Control de la Calidad, Muestreo, Inspección de Aceptación, Evaluación de la Conformidad y otras, imprescindibles para lograr un éxito sólido y estable en el mundo actual. CONCLUSIONES No cabe dudas que la Certificación de una empresa incrementa significativamente su Cultura de Calidad. Y de que la Cultura por la Calidad en el país fuera mayor si hubiera una gran cantidad de empresas certificadas. Pero tampoco cabe dudas que ésta se acercara más a las necesidades reales si conocieran todo lo que requieren en materia de Calidad. Y A ELLO DEBEMOS ASPIRAR!!43
43
NOTA: Apuntes de delegada del evento, MsC Eliset E. Errasti Arrebato
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8.- Calidad en el turismo como objetivo y herramienta para el sector en estrategias nacionales.43 BREVE HISTORIA 1991 – OMT INTRODUCE “CALIDAD DE SERVICIOS TURÍSTICOS” EN SU PROGRAMA DE TRABAJO (después “ DESARROLLO TURÍSTICO”) Y SE SIGUE SIN DEFINIR “SUS” ESTANDARES DE CALIDAD. DESDE ENTONCES: SE HAN ESCRITO MILES DE ARTÍCULOS Y DOCENAS DE LIBROS HAN SURGIDO VARIOS MODELOS Y “ESCUELAS” SE HAN ORGANIZADO CENTENARES DE CURSOS Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN SE HAN EFECTUADO MILES DE AUDITORÍAS SE HAN PUESTO EN MARCHA PROGRAMAS NACIONALES SIGUEN SURGIENDO NUEVOS INTERROGANTES EL DEBATE SIGUE Y VA A CONTINUAR OBJETIVO DE LA PRESENTACION: NO CURSO ACADÉMICO NO EXPLICACIÓN DE FÓRMULAS, AUDITORÍAS SI INFORME DE SITUACIÓN DESDE LA OMT SI ACLARACIÓN DE CONCEPTO COMO VARIAS MANERAS DE DEFINIR LA CALIDAD: ANTIGÜEDAD (CICERO): “QUALITAS”, CATEGORÍA FRANCIA SIGLO ONCE Y DESCARTES ISO – “EL GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE CALIDAD ES LA RELACIÓN ENTRE EXPECTATIVA Y REALIDAD MALENTENDIDOS: ¿CALIDAD ES LUJO? ¿CALIDAD Y CATEGORÍA SON LO MISMO? ¿CALIDAD TIENE QUE SER TURISMO DE INGRESOS ALTOS? ¿CALIDAD ES PARA LOS RICOS?
Presentación en Power Point de Henryk F Handszuh, jefe de calidad de la OMT, Habana, 6 de mayo 2003. 43
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RESPUESTAS: • LUJO ES ABUNDANCIA, CANTIDAD, ACCESO A SERVICIOS Y BIENES • LA CATEGORÍA DENOTA EL NIVEL DE LUJO, LA VARIEDAD Y ELABORACIÓN DEL PROUCTO/ SERVICIO • LA CALIDAD SIGNIFICA ALCANZAR EL NIVEL ESPERADO EN UNA CATEGORÍA DADA • EN CADA CATEGORÍA DISEÑADA PARA UN DETERMINADO SEGMENTO DE MERCADO ES POSIBLE ALCANZAR ESTE NIVEL • LA CALIDAD NO SOLO PARA LOS CONSUMIDORES DE ALTO PODER ADQUISITIVO • LA CALIDAD TIENE QUE SER COMERCIALMENTE RENTABLE ¿PARA QUIEN ES LA CALIDAD? • TURISTA/ VISITANTE (SIN DISCRIMINAR) • EMPRESA • EMPLEADO • ESTADO/ GOBIERNO • SOCIEDAD • ENTORNO LA PROPUESTA INTEGRADORA DE LA OMT (INTERNET): “Resultado del proceso que conlleva la satisfacción de todas las necesidades, demandas y expectativas legítimas del cliente, a un precio aceptable y en conformidad con los factores determinantes de base como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia y la armonía de la actividad turística en cuestión con su entorno humano y natural” CONSECUENCIAS DE LA DEFINICION: • ESTE PLANTEAMIENTO REFLEJA LA SINGULARIDAD Y LA COMPLEJIDAD DEL TURISMO QUE SE SOMETE A PERCEPCIONES VARIADAS Y QUE SE NUTRE DE LOS INSUMOS PROCEDENTES TANTO DEL SECTOR, COMO DE SU ENTORNO • SE DAN CITA ELEMENTOS “BLANDOS” Y “DUROS”, DE APLICACIÓN OBLIGATORIA Y VOLUNTARIA, TÉCNICOS Y NEGOCIABLES • CADA TÉRMINO TIENE SU IMPORTANCIA • LA IMPORTANCIA DE CADA ELEMENTO ES VARIABLE SEGÚN PRODUCTO • CALIDAD COMPARTIDA LA DEFINICION QUIERE DECIR (ELEMENTOS NEGOCIABLES): RESULTADO (INTERVIENEN TODOS LOS ELEMENTOS) PROCESO (FLUIDO, CONTINUO, SIN DEFECTOS) SATISFACCIÓN (CONCEPTO SUBJETIVO, PERCEPCIÓN, NIVELES VARIOS) 133
LEGÍTIMO (DERECHOS, REMUNERACIÓN, LÍMITES) NECESIDADES (BÁSICAS, VITALES, CAMBIANTES) DEMANDAS DE PRODUCTO (CADENA DE SERVICIOS Y USOS DE INSTALACIONES) DEMANDAS DE SERVICIO (DIMENSIÓN HUMANA, INDIVIDUAL Y DE PERSONAL, APARENTEMENTE NO TANGIBLE) EXPECTATIVAS (COMUNICACIÓN POSITIVA, CUMPLIMIENTO) CONSUMIDORES (FINALES, INTERMEDIARIOS) PRECIO ACEPTABLE (CALIDAD NO A TODA COSTA Y NO BARATA) LA DEFINICION QUIERE DECIR (ELEMENTOS DETERMINANTES) SEGURIDAD/PROTECCIÓN (NORMAS “DURAS” Y “BLANDAS”, TÉCNICAS, ESTABLECIDAS POR LEY Y VOLUNTARIAS, CONTROL DE RIESGOS, DISPONIBILIDAD DE SERVICIOS DE ATENCIÓN) HIGIENE (LIMPIEZA, ALIMENTOS INOCUOS) ACCESIBILIDAD (FÍSICA, ENTORNO NO DISCRIMINATORIO, COMUNICACIÓN) TRANSPARENCIA (COMUNICACIÓN EFECTIVA DE INFORMACIÓN VERAZ) AUTENTICIDAD (DETERMINADA CULTURALMENTE, FRENO A LA UNIFORMIZACIÓN, PRODUCTOS AUTÉNTICOS SE ADAPTAN A NECESIDADES) ARMONÍA (ESTÉTICA, SOCIAL, SE RELACIONA CON LA SOSTENIBILIDAD) RELACIÓN ENTRE CALIDAD, ETICA Y SOSTENIBILIDAD • LA ETICA EN TURISMO ES LA ACTITUD ASUMIDA, ACTITUD PERMENENTE DE NO PERJUDICAR Y DE AUTOCONTROL • LA CALIDAD SE APOYA EN LA ÉTICA Y AGREGA LO PRÁCTICO, LO SABER-HACER TODO EL TIEMPO • CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ES PARTE DE LA CALIDAD TURÍSTICA • LA SOSTENIBILIDAD ES RESULTADO A LARGO PLAZO DE LA CALIDAD CONTINUA INFORME DE SITUACIÓN: ESTAMOS A MEDIO CAMINO DESPEJADO PREGUNTAS ¿Existen normas internacionales de calidad para el turismo? No existe una norma internacional que dé una respuesta integral. Hay algunas normas parciales con carácter internacional/regional, pero no de aplicación universal, que pueden servir como referentes en el campo de: · · · · 134
Gestión de procesos (ISO 9000/ EFQM) Medio ambiente Seguridad / higiene alimentaria Etc.
¿Existen normas internacionales de calidad para el turismo (2)? Existen en cambio numerosos referentes nacionales que pueden servir como ejemplos de “buenas prácticas”. CANADA – ESPAÑA – FRANCIA – SUIZA –
QUÉBEC: 10 AREAS PICTE: 6 AREAS AFNOR:SERVICE ACCUEIL SISTEMA ABIERTO
¿Existen normas internacionales de calidad para el turismo (3)? SISTEMAS COMBINADOS CON CLASIFICACIÓN HOTELERA •MÉXICO : ESTRELLAS Y DIAMANTES •ÁFRICA DEL SUR: CRISTAL GRADING SYSTEM Acción propuesta: · sobre la base de estos referentes, crear normas con carácter y de aplicación universal, mediante grupos de interés ¿Quién define la calidad? • • •
•
NO HAY UNA SOLA CALIDAD LA CALIDAD NO SE DA POR SI SOLA LA CALIDAD – SU CONTENIDO, SU NIVEL – VIENE DEFINIDA CONCIENTEMENTE POR: LA DIRECCIÓN (DE LA EMPRESA) LA ORGANIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE DESTINO EN FUNCIÓN DE LA DEMANDA
¿Cual puede ser el papel de un Gobierno/ANT respecto a la calidad turística? Confirmar su voluntad política Realizar un diagnóstico de la situación concreta en su país Si el sector privado no asume un rol de líder, el Gobierno debería actuar como “motor” y “facilitador” del diseño e implantación inicia Apoyar este proceso a medio plazo: medidas administrativas, económicas y operacionales. Avalar el sistema de calidad implantado: auditorias, certificación y promoción interna y externa Reforzar todo el proceso de calidad asumiendo un papel de coordinador con otras administraciones: · Intergubernamentales · Locales 135
Asimismo con entidades internacionales e intra regionales. ¿Qué criterios aplicar en las auditorias y certificaciones? Tendencias internacionales: Autoevaluación previa por parte de las empresas (“first party”) El Gobierno no asume directamente el papel de las auditorias: las subcontrata a entidades externas (“third party”) Creación de Institutos de Calidad (sin fin lucrativo) con participación mixta: sector público/privado. Este Instituto puede actuar opcionalmente como “second party”: avalador de auditorias / certificación. ¿Fomentar la calidad por medio de las marcas? ¿Marcas propias de destino autoavaladas? ¿Marcas de destino basadas en referentes internacionales de calidad? ¿Creación de marcas propias avaladas por un organismo independiente? La certificación puede ser realizada por la marca propia del destino, entidades externas o de forma mixta. No obstante, es recomendable que no la asuma la marca propia del destino, sino una entidad externa independiente, para evitar desconfianza frente a los consumidores directos e intermediarios de viajes. ¿Qué relación mantener con los tour operadores? Su papel es importante pero no deberían ser los “policías del mundo”. En todo caso, su papel es enfocado y por tanto limitado: transporte hasta el destino; transporte terrestre; alojamiento; excursiones y/o actividades contratadas. No abarcan todas las empresas ni las actividades del destino turístico. Acción propuesta frente a los tour operadores: -
hacerles participar en la creación de normas de calidad utilizar su experiencia pedir que “avalen” la norma resultante ¿Qué papel juegan las clasificaciones de servicios en la calidad turística?
Las clasificaciones de servicios (hotelera p. ej.) son en definitiva certificaciones de producto Cubren sólo en parte la dimensión integral de la calidad turística en sus aspectos más básicos y tangibles y aplicados solamente a actividades sectoriales (alojamiento, restauración, turismo receptivo, etc.) 136
Es necesario entrar en otras dimensiones como, p. ej.: calidad intersectorial en destinos concretos; elementos intangibles de servicio. Acciones propuestas frente a las clasificaciones: Mantenerlas como soporte de base tangible de la calidad que puede ser comunicado eficazmente al consumidor final; Actualizar periódicamente los estándares Crear esquemas voluntarios complementarios que valoren la especialización y la calidad intangible Crear un referente internacional (ver propuesta anterior) ¿Qué papel juega internet en la comunicación de la calidad turística ? Internet es un medio poderoso para informar. La duda radica en si la información facilitada por este medio es fiable. Acción propuesta: A la hora de evaluar la garantía ofrecida por la información, realizar este proceso separando claramente: Comercio electrónico como medio y método de comunicación Niveles de fiabilidad en la información proporcionada por los proveedores de servicios ¿Qué impacto puede tener una u otra estrategia de calidad? ¿Qué camino elegir: -
¿Certificación de producto (resultado) ? ¿Certificación de gestión de la calidad (insumo)?
¿Cuales son sus posibles impactos?: en las variables de tiempo de implantación y número de empresas certificadas Cuesta menos tiempo certificar el producto que la gestión
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¿Qué impacto puede tener una u otra estrategia de calidad? % de empresas Certificadas Cert. producto 80 Cert. Gestión calidad Nivel 1
70 60 50
Cert. Gestión calidad Nivel 2
40
Cert. Gestión calidad Nivel 3 (ISO 9000)
30 20 10
1
2
3
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5
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CLAVES DE ÉXITO -
-
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CREAR CADENAS DE CALIDAD ENFOQUE SOBRE LOS “INTANGIBLES” PASO A PASO AUDITORÍAS Y CERTIFICACIONES INDEPENDIENTES COOPERACIÓN ENTRE LO PÚBLICO Y LO PRIVADO INTEGRACIÓN EN LA PROMOCIÓN DE DESTINO
7
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Tiempo (años)
COMUNICACIÓN DE LA CALIDAD Y SUS CARACTERÍSTICAS -
PARA QUE SEA RENTABLE, LA CALIDAD Y SU CERTIFICACIÓN TIENEN QUE SER EFICAZMENTE COMUNICADAS SUELEN EXISTIR VARIAS “LAGUNAS DE COMUNICACIÓN” — FORMA DE COMUNICACIÓN NO ADECUADA — EXPECTATIVAS DEL CLIENTE NO COINCIDEN CON LA PERCEPCIÓN DE ESAS EXPECTATIVAS — LOS PROVEEDORES Y EMPLEADOS NO ENTIENDEN EL CONCEPTO DE LA CALIDAD — EXPECTATIVAS DEL CLIENTE NO SE COMUNICAN EFICAZMENTE A TODOS LOS PREVEEDORES Y EMPLEADOS — LOS DEFECTOS SE ESCONDEN “COMUNICADORES” DE LA CALIDAD -
EL GOBIERNO /ANT ONT: EXPERIENCIAS EUROPEAS MUNICIPIO POBLACIÓN LOCAL LA EMPRESA LOS EMPLEADOS
COMUNICACIÓN A SEGMENTOS DE MERCADO —MENSAJES PARA TODOS: ELEMENTOS “DUROS”, VALORES DETERMINATES —MENSAJES ESPECÍFICOS: MARKETING ¿POR QUÉ LA CALIDAD? —EL TURISTA /VISITANTE: IMPRESCINDIBLE PARA SATISFACERLE, EDUCARLE, FIDELIZARLE, ETC. —LA EMPRESA: IMPRESCINDIBLE PARA COMPETIR, REDUCIR COSTES, INNOVAR, —EL EMPLEADO: IMPRESCINDIBLE PARA MOTIVARLE, CAPACITARLE —EL ESTADO /GOBIERNO: PARA MEJORAR SERVICIOS PÚBLICOS Y RENTABILIZAR LAS INVERSIONES —LA SOCIEDAD: LA CALIDAD ENOBLECE LAS RELACIONES HUMANAS —EL ENTORNO: PARA CONSERVARLO Y REALZARLO
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9.- Código de Prácticas TUI de Reino Unido (Original en inglés: CoachSafeTMCode of Practice for TUI UK) 1.Introduction It is the intention of Thomson Holidays Ltd. to ensure, so far as is reasonably practicable, that all coach, bus and minibus transportation services provided to their customers are safe. This document sets out details of the systems and procedures required of coach, bus and minibus operators for entry onto the ‘List of Approved Coach and Minibus Operators’ maintained by Thomson Holidays Ltd. and therefore for acceptance by Thomson Holidays Ltd. as an ‘Approved Contractor’ for such services. Where appropriate the Code describes in detail the standard to be achieved for each requirement (called the ‘Preferred Standard’), and this is shown in italic print. Failure to achieve the Preferred Standard for all requirements may result in rejection of the application for inclusion on the Approved List. Standards above, and effective risk management procedures in addition to, the Preferred Standard will be welcomed and encouraged, and seen as a demonstration by the Operator of a commitment to the provision of a safe service. 2.
Definitions
Insofar as the context will allow and obviously implies: • “Appointed Assessor” means the individual/s (maximum of two (2)) nominated by the Operator for the performance on its behalf of on-road driving assessments, who has been previously identified by the Operator to Thomson Holidays Ltd. and who is a full and current driving licence holder for the category of vehicle in which the driving assessment is carried out. •
“Approved Contractor” means an Operator entered on the ‘List of Approved Coach and Minibus Operators’.
•
“Operator” means an organisation dispensing coach, bus and/or minibus transportation services.
•
“Registered Driver” means a person previously identified to Thomson Holidays Ltd. by name and by category of vehicle he/she will drive, and who is and has been subject to all of the provisions of this Code of Practice.
•
“Registered Vehicle” means a vehicle previously identified to Thomson Holidays Ltd. by its registered number and which is and has been subject to all of the provisions of this Code of Practice.
140
•
“The Company” means Thomson Holidays Ltd. 3. Auditing
Thomson Holidays Ltd. reserves the right to carry out an inspection of all such documentation, vehicles, sites and depots, and to speak with all such personnel as is necessary in their view to determine the compliance by the Approved Contractor or Operator seeking entry onto the Approved List, as the case may be, with this Code of Practice. Failure to grant, within a reasonable time of the request being made, permission for such an inspection may result either in the removal of the Approval Contractor from the List of Approved Coach and Minibus Operators, or in the rejection of an original application, as the case may be. Furthermore, Thomson Holidays Ltd. reserves the right to carry out safety inspections of Registered Vehicles. Failure to grant, within a reasonable time of the request being made, permission for such an inspection may result either in the removal of the Approved Contractor from the List of Approved Coach and Minibus Operators, or in the rejection of an original application, as the case may be. 4.- Code of Practice 1.
Registered Drivers and Vehicles
1.1
The Operator will comply with all National and/or Regional provisions and regulations relating to the provision, by them, of transportation services.
1.2
The Operator will use only Registered Drivers for the provision to the Company of transportation services.
1.3
The Operators will use only Registered Vehicles for the provision to the Company of transportation services.
1.4
The Operator will notify the Company in writing of all prosecutions and convictions for road traffic offences incurred by Registered Drivers.
1.5
The Operator will notify the Company in writing of all Inspection Notices, Prohibition Notices, and prosecutions and convictions incurred in relation to their use of Registered Vehicles.
2.
Management of Health and Safety
2.1
There must be a Health and Safety policy
•
The policy must be written and have been distributed to all drivers and other members of staff involved in the operation of the fleet. 141
• • • • •
2.2 • •
The policy must cover Health and Safety Organisation; Practices and Procedures, including health policy (including fitness for duty; alcohol; drugs; smoking); Disaster Recovery Procedures. Alcohol policy to require a 12 hour abstention from alcohol consumption prior to beginning of duty period, the driver to report fit for duty, and to prohibit the consumption by the driver of alcohol during duty period. The Operator should be able to demonstrate a policy concerning the use of drugs covering the following areas: Information, instruction and training; random testing; support and guidance. The smoking policy must prohibit the driver from smoking within the vehicle. The Operator should be able to demonstrate a policy concerning disaster recovery systems and procedures that, in the event of a breakdown or emergency, will ensure the safety of the passengers. Final responsibility for all matters contained in and covered by this Code of Practice must rest with one named individual. The individual is to be named to the Company at the time application is made for entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators . Thomson Holidays Ltd. is to be informed in writing should the identity of this individual change.
2.3
Sufficient control must be exercised over non-permanent staff and equipment as to ensure, so far as is reasonably practicable, the application to them of all provisions of this Code of Practice.
3.
Vehicle Specification
3.1 •
All vehicles are to be suitable for the use made of them. Use made is to be in accordance with manufacturer’s recommendations and instructions. Every guest must have a seat.
• 3.2 •
All vehicles are to be presented to a high standard of cleanliness. This includes: vehicle exterior - bodywork, lights, reflectors, windows, mirrors, signs & notices; vehicle interior - seats, floor, windows, lockers, signs & notices..
3.3 •
All vehicles are to carry all necessary and appropriate safety equipment. This is to include: fire extinguisher; first aid kit; emergency exit (safety) hammer; warning triangle; spare vehicle light bulbs; snow chains (where applicable).
3.4 •
Vehicles are to be fitted with an audible reversing alarm. To be activated automatically upon selection by the driver of reverse gear.
3.5
Vehicles are to be fitted with seat belts.
142
•
Seat belts to be fitted on the eight (8) main risk seats – the guide seat, the front four seats, the two seats located behind the emergency exit stairwell and the back centre aisle seat of the coach. Where “double-decker” coaches are utilised, this requirement will apply also to the equivalent seats on the upper deck.
3.6 •
All emergency exits are to be clearly signed. Pictorial signs to be used.
3.7 •
Communication between vehicle and Operator is to be available. Wireless communication must be possible between the vehicle and a responsible staff member of the Operator at all times during which the vehicle is in use.
3.8 •
Smoking to be prohibited on vehicles. The prohibition is to be clearly signed and effectively enforced.
4.
Vehicle Maintenance
4.1 •
All vehicles are to receive maintenance at regular intervals. All vehicles to be serviced and to receive scheduled maintenance in accordance with manufacturer’s recommendations and instructions, and as required to ensure compliance with local road traffic regulations. All maintenance staff employed or otherwise used by the Operator must be appropriated qualified. Tyres to have depth of groove of tread pattern of at least 2mm throughout a continuous band of at least the central ¾ of breadth of tyre and around the entire circumference.
• •
4.2 • •
Routine safety inspections are to be performed on all vehicles. To be performed at six-weekly (6-weekly) or ten thousand (10,000) km intervals, whichever is the sooner, or more frequently. Content of inspection to include items as per Appendix 1.
4.3 • •
Drivers are to perform pre-journey vehicles inspections. These are to include inspections (where applicable) of items listed at Appendix 2. Completion of each check to be recorded in writing.
4.4 •
There is to be an established procedure for the reporting by drivers of vehicle defects. Defects to be recorded and reported in writing.
4.5 •
There is to be an established procedure for the rectification of identified defects. Defect form to follow the vehicle and be signed off at completion of remedial work.
4.6
All inspection, service and defect rectification records are to be retained by the Operator. 143
•
To be retained for a minimum of thirty-six (36) months and to be readily accessible.
5.
Driver Selection
5.1
•
An individual’s legal entitlement to drive is to be established prior to the granting by the Operator of driving authority. Production by the individual of the original driving licence document, as opposed to a copy, is to be required. Driving entitlement must be full, current and cover category of vehicle in question. Driving history to show no convictions for serious road traffic offences, e.g. causing death by dangerous driving; dangerous driving; driving while unfit through drink or drugs; driving while disqualified; driving without insurance. Copy of the licence to be taken, dated and held on file by Operator.
5.2 • •
References are to be sought from previous employers. Written evidence of request for reference. The request to cover individual’s accident record.
5.3
An individual’s eyesight is to be established as satisfactory prior to the granting by the Operator of driving authority. Demonstration of successful completion, within the previous twelve months, of examination to the standard (as a minimum) set out at Appendix 3.
• • •
• 5.4 • • • •
An individual’s standard of driving is to be established as satisfactory prior to the granting by the Operator of driving authority. Practical on-road driving assessment in the category of vehicle to be driven. Assessment to last a minimum of one hour. Assessment to be conducted by the/an Appointed Assessor. The date and results of the assessment to be recorded and held by the Operator for the period of the driver’s registration as a Registered Driver.
6.
Driver Induction
6.1 •
Records must be maintained of drivers’ personal details. Records to show name, address, date of birth and include recent photograph.
6.2 • •
All internal procedures are to be fully explained to drivers. Formal explanation to driver of required pre-journey vehicle inspections and vehicle defect reporting system. Date of explanation and individual conducting to be recorded.
6.3 • •
Drivers are to be fully acquainted with the vehicle they are driving. Formal introduction of driver to vehicle/vehicle type by competent member of staff. All controls/equipment/operational procedures to be fully and properly explained.
144
•
The date of the introduction, and the name of the individual conducting to be recorded.
6.4 • •
A ‘Driver’s Handbook’ (or similar) is to be issued. To be issued to a driver at the time of the granting of driving authority. Receipt and understanding of the contents to be acknowledged by the driver by signature. The handbook to contain all rights, responsibilities and procedures relevant to their use of the Operator’s vehicle. Content of handbook to include items as per Appendix 4.
• • 6.5 •
Drivers are to notify the Operator of prosecutions and convictions for road traffic offences sustained subsequent to appointment as a Registered Driver. Drivers to acknowledge acceptance of this responsibility by signature.
6.6 •
A dress code is to be applied to drivers. Smart appearance in line with local practice and climate.
7.
On-Going Driver Monitoring
7.1 •
•
Driving licences are to be inspected at intervals. Inspection by the Operator to take place within twelve (12) months of previous inspection. Production by the individual of the original driving licence document, as opposed to a copy, to be required. Driving entitlement must be current and cover category of vehicle in question. Driving history to show no convictions for serious road traffic offences, e.g. causing death by dangerous driving; dangerous driving; driving while unfit through drink or drugs; driving while disqualified; driving without insurance. Copy of the licence to be taken, dated and held on file by Operator.
7.2 • • •
Eyesight is to be confirmed as satisfactory at intervals. Check to take place within twenty-four (24) months of previous check. Demonstration of eyesight to the standard (as a minimum) set out at Appendix 3. A written record to be made of the date and result of the check.
7.3 •
Standard of driving is to be confirmed as satisfactory at intervals. Practical on-road driving assessment to take place within twelve (12) months of previous assessment. Assessment to last a minimum of one hour. Assessment to be conducted by the/an Appointed Assessor. The date and results of the assessment to be recorded and held by the Operator for the period of the driver’s registration as a Registered Driver.
• • •
• • •
145
7.4 • • • • • 7.5 • • • •
7.6 • • •
There is to be a thorough collision investigation procedure. Completion by the driver of an accident report form. The driver to be interviewed by a senior person concerning the incident. The date and general content of the interview and the name of the individual conducting, to be recorded and held by the Operator on file. Comprehensive records are to be kept, and be readily accessible, of collisions involving vehicles operated by the Operator. Use to be made of disciplinary procedures where appropriate. Drivers’ hours of duty are to be properly regulated. Individual driving periods to be no more than four (4) hours and thirty (30) minutes, after which a break of at least forty five (45) minutes is to be taken. Scheduled maximum to be no more than nine (9) hours driving time per day, which may be extended to ten (10) for two (2) days per week. Scheduled rest period to be at least eleven (11) hours between duty periods which may be reduced to nine (9) hours up to three (3) days per week. Scheduled weekly rest periods to be equivalent to a minimum of ninety (90) hours per twelve (12) working days, to be taken after not more than twelve (12) working days. Drivers’ hours are to be effectively monitored. Records to be maintained of drivers daily/weekly driving time. Records to be signed by driver and Supervisor. Records to be retained by Operator for thirty six (36) months, and to be readily accessible. 5.
Certificate of Undertaking
I/we understand that the intention of Thomson Holidays Ltd. is to ensure, so far as is reasonably practicable, that all coach and minibus transportation services provided to their customers are safe. To that end I/we undertake to comply with the requirements of Thomson Holidays Ltd. CoachSafe Code of Practice in the provision to them of such services. I/we understand that it may be necessary for Thomson Holidays Ltd., or an agent acting on their behalf, to inspect all relevant management systems and procedures, and interview members of staff, in order to establish and/or confirm compliance with the requirements. I/we understand that entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators is dependent upon such compliance, and that the subsequent non-compliance with any of its requirements may result in removal from that Approved List. 146
Signed: Position: On behalf of: Date: 6.
Appendix 1
Routine Safety Inspections
Inspections to Include the following items: CABIN INTERIOR 1. Driver’s seat 2. Seat belts 3. Mirrors 4. Glass and view of road 5. Windscreen washers & wipers 6. Speedometer/tachograph 7. Audible warning horn 8. Driving controls 9. Steering control 10. Service brake pedal 11. Service brake operation 12. Pressure/vacuum warning and build up 13. Hand levers operating mechanical brakes 14. Hand operated brake control valves 15. Drivers accommodation
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Engine & transmission mountings Oil & waste leaks Fuel tanks & system Exhaust systems Steering mechanism Suspension Axles, stub axles & wheel bearings Transmission Additional Braking device Brake systems & components Rear markings & reflectors Lamps Direction indicators and hazard warning lamps Aim of headlamps Ancillary equipment
GROUND LEVEL AND UNDER VEHICLE 1. Passenger doors, driver’s door & emergency exit 2. Cab security 3. Security of body
4. 5. 6. 7.
Exterior of body Exhaust emissions Road wheels & hubs Tyre size & type
3. 4.
Parking brake Additional brake
BRAKING PERFORMANCE TESTS 1. Service brake 2. Secondary brake
147
7.
Appendix 2
Pre-Journey Vehicle Inspections
Inspections to Include the following items: 1. Fuel/oil/waste leaks 2. Battery (if easily accessible) 3. Tyres & wheel fixings 4. Body exterior 5. Excessive engine exhaust smoke 6. Lights 7. Indicators 8. Reflectors 9. Number plates 10. Mirrors 11. Braking systems 12. Steering 13. Wipers 14. Washers 15. Horn 16. Glass 17. Doors & exits 18. Body interior 19. Seats 20. Seat belts 21. Heating/ventilation 22. Microphone 23. All necessary equipment as per para. 3.3 of this Code of Practice 8.
Appendix 3
Eyesight Requirements
Drivers must have eyesight that is at least:: • 6/9 on the Snellen Scale (note a) in the better eye, with glasses or contact lenses, if worn. • 6/12 on the Snellen Scale (note b) in the other eye, with glasses or contact lenses, of worn. • 3/60 on the Snellen Scale (note c) in each eye without glasses or contact lenses. Note a - The ability to read the sixth (6th) line on a standard Snellen chart from a distance of six (6) metres. Note b - The ability to read the fifth (5th) line on a standard Snellen chart from a distance of six (6) metres.
148
Note c - The ability to read the first (1st) line on a standard Snellen chart from a distance of three (3) metres. 9.
Appendix 4
Driver’s Handbook
Content to Include the following items: • • • • • • • • • • • • • • • • •
Application and use of Operator’s disciplinary procedures and sanctions Authorised drivers/use of vehicles Daily and weekly driving times/mileages Drink/drugs Driving standards and and compliance with road traffic regulations Disaster recovery procedures Dress Code Passenger care, including disabled & infirm Post collision procedures and reporting lines Responsibility for the notification of illness etc Responsibility for the notification of convictions etc Smoking Policy (driver and passenger) Vehicle cleanliness Vehicle inspections Vehicle defect rectification procedures Vehicle defect reporting lines Vehicle/content security
149
10.- Otros trabajos relacionados con la Gestión de la Calidad. 1.- Caso "Pizzas para llevar..."
44
En la sesión " Vistazos" del periódico Juventud Rebelde salió publicada a siguiente referencia: "... en una pizzería de Matanzas. Pizzas para llevar, expresa allí un cartel. Aquel cliente compró varias. Pero quiso comerse una en el establecimiento y pidió cubiertos, sentado al mostrador. Y el camarero le advirtió: Solo puedo ponerle tenedor y cuchillo si pide un pato de espaguetis, las pizzas son para llevar (...) ¿ Acaso una pizarra no existe para servir, solventar una necesidad alimentaria? (...) No hallo justificación. Aunque la norma la haya impuesto la administración. Si admitimos que el precio de las pizzas es de 1.50 $, que generalmente al consumirlas se acompañan de un líquido, cuyo precio oscila entre los 0.60 $ y 1.00 $ más o menos y que establecimientos como este reciben como promedio unas 300 personas diarias, suponiendo que de cada tres, una compra 3 pizzas para llevar y de estas el 50 % solicita los servicios para consumir una pizza adicional en el establecimiento y le es negado por la entidad, por lo tanto no consumen, ni la pizza, ni el espaguetis y gratis se retiran con un gran disgusto, ¿ cuáles serán las consecuencia para la entidad?, ¿ la administración habrá valorado las implicaciones que esto acarrea ? Y como dato adicional, el precio del plato de espaguetis es de 0.80 $. Objetivos pedagógicos y acciones deseadas: El estudiante deberá ser capaz de Valorar las consecuencias que para establecimientos como este genera la aplicación de normas y procedimientos que no satisfacen las necesidades del cliente. Principales conceptos estudiados en el caso: Satisfacción del cliente
• 44
Tomado de Marta Marín Matos, Material docente Estudio de casos. Una variante auténticamente cubanas, monografías.com
150
• • •
Niveles de satisfacción Normas y Procedimientos Costos de la No Calidad. Cronograma y notas sobre la discusión: El Caso se puede utilizar en el programa de Gestión de Calidad, en la temática dedicada al Servicio. Se ofrecerán los contenidos teóricos necesarios para su análisis durante la primera hora de la clase y con posterioridad se hará entrega del Resumen del Caso. Principales preguntas:
•
¿Qué es calidad?
•
Identifique el nivel de satisfacción del cliente.
•
¿Es esta una organización orientada al cliente? Argumente su respuesta.
•
Calcule los costos de la no – calidad, y decida la conveniencia o no de mantener la orientación en el establecimiento. Análisis detallado del caso: La situación descrita es una manifestación de los procedimientos que en ocasiones se establecen en las entidades, sin considerar la adecuada orientación al cliente, constituyen a mediano y largo plazo a generar insatisfacción y perdida de cuota de mercado, tanto física, como en valor, además de toda la repercusión que esto implica, la cuál podría manifestarse en la disminución de ventas, ingresos, etc. Sin valorar los costos de la no calidad para la organización, generando ellos mismos una vía de escape de posibles ingresos, y nuevos clientes que jamás pueden ser recuperados. Valorar de forma seria y objetivamente estos procedimientos y sus consecuencias resulta ventajoso para impedir continuar cavando el hoyo para el futuro de la organización. Notas Pedagógicas:
•
Este Caso se podrá emplear en el Programa de Gestión de Calidad..
•
Durante la introducción a la actividad para la solución del caso, el profesor que actuará como facilitador debe entregar el Caso a cada estudiante y orientar la lectura individual del mismo, para ello dispondrá de 5 minutos.
•
Posteriormente, se crearán parejas que discutirán entre si y buscarán respuestas a las preguntas que se han planteado, se concederá un tiempo de 15 minutos, antes de pasar a conformar equipos de cinco personas para que en conjunto debatan las respuestas que previamente han convido.
•
El tiempo para el trabajo en grupo tendrá como máximo 20 minutos. En este paso el profesor hará énfasis en las técnicas de trabajo grupal, tales como analizar el criterio de 151
todos los participantes, respetando el parecer de cada uno, sin exclusión y posteriormente ponderar los mismos. •
Concluido el trabajo en pequeños grupos el profesor dirigirá la discusión colectiva, buscando que se valore la situación descrita y las consecuencias que trae aparejada.
•
Al concluir la sesión de trabajo el facilitador ofrecerá las conclusiones parciales de la actividad y orientará la tercera pregunta para que todos los equipos efectúan sus cálculos del costo de la no Calidad y decidan si es recomendable o no mantener la medida, ofreciendo en todos los casos la argumentación correspondiente, según su parecer. Conclusión y recomendaciones: La utilización de este caso nos permitirá desarrollar en los cursistas habilidades de trabajo en equipo y toma de decisiones, en torno a la problemática de la Calidad lo cual contribuye al logro del cumplimiento de los objetivos generales que se definen en los programas formación y desarrollo de directivos.
2.- Mejoramiento de la calidad en un restaurante de comida rapida 45 DATOS DE UN MES: RECURSOS TOTALES INVERTIDOS INGRESOS TOTALES OBTENIDOS NUMERO DE PLATOS VENDIDOS N/UMERO DE PLATOS RECHAZADOS NUMERO DE PLATOS PRODUCIDOS INDICE DE DEFECTOS GASTOS DE REPROCESAMIENTO
1000. USD 1300. 100 UNIDADES 20 120 16.6 % 150. USD
DETERMINACION DE ALGUNOS INDICADORES DEL MES: COSTO UNITARIO POR PLATO VENDIDO INGRESOS TOTALES POR PLATO VENDIDO GANANCIA NETA POR PLATO VENDIDO PRODUCTIVIDAD POR PLATO VENDIDO GANANCIA NETA TOTAL RENTABILIDAD POR PLATO VENDIDO
1000/100 : 10 USD 1300/100 : 13 USD 3 USD 1300/1000 : 1.3 3*100 : 300 USD 300*100/1000 : 30 %
SI SE PUEDE APLICAR UN SISTEMA DE CERO DEFECTO, LOS GASTOS DE REPROCESAMIENTO SE REDUCIRIAN A CERO, PERO HABRIA QUE DEDICAR ESFUERZOS Y RECURSOS PARA LOGRARLO. Tomado de curso Buscando calidad en el turismo y la Hoteleria, Sucre, Bolivia, profesor Héctor Ayala, 1995) 152 45
CALCULO DE LOS INDICADORES CON CERO DEFECTO: RECURSOS TOTALES INVERTIDOS INGRESOS TOTALES OBTENIDOS NUMERO DE PLATOS PRODUCIDOS Y VENDIDOS
850. USD 1300. 100 UNIDADES
ESTIMADO DEL COSTO ADICIONAL MENSUAL DE LA BUENA CALIDAD (INVOLUCRACION, MEJORAMIENTO CONDICIONES DE TRABAJADORES, CAPACITACION, ETC)
50 USD
PROYECTO DE INDICADORES COSTO UNITARIO POR PLATO VENDIDO INGRESOS TOTALES POR PLATO VENDIDO GANANCIA NETA POR PLATO VENDIDO PRODUCTIVIDAD POR PLATO VENDIDO GANANCIA NETA TOTAL RENTABILIDAD POR PLATO VENDIDO
900/100 : 9.00 USD 1300/100 : 13 USD 4. USD 1300/900 : 1.44 4.*100 : 400 USD 400*100/900 : 44.4 %
¿ HAY TODAVIA ECONOMICOS ?
RESERVAS
PARA
MEJORAR
LOS
RESULTADOS
LA REDUCCION DE DEFECTOS DEBE ATRAER MAS CLIENTES QUE ANTES, EN EL MISMO PERIODO DE TRABAJO SE PRODUCIAN 120 PLATOS, LUEGO VAMOS A SUPONER QUE SE ELABOREN Y VENDAN UN 5 % MAS DE PLATOS AL MES. RECURSOS A GASTAR: INGRESOS PROYECTADOS GANANCIA NETA RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD
105 * 9. : 945. US 105 * 13. : 1365. USD 1365 - 945 : 420. USD (105 PLATOS * 4 GANANCIA NETA: 420) 420 * 100 / 945 : 44.4 % 1365 / 945 : 1.44
COMO SE OBSERVA SE MANTIENE LA RENTABILIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD, POR CUANTO NO HA HABIDO NINGUN CAMBIO ULTERIOR EN LA CALIDAD DEL PROCESO NI EN LOS RESULTADOS, PERO LA MEJOR CALIDAD OFERTADA POR NO TENER QUE REPROCESAR PLATOS HACE QUE PUEDAN VENDERSE MAS UNIDADES Y CON ELLO OBTENER UN VOLUMEN ABSOLUTO DE GANANCIA SUPERIOR QUE EN EL CASO ANTERIOR. CONCLUSION: UN AUMENTO DE LA CALIDAD CUESTA, PERO SI SE MANEJA CORRECTAMENTE, PUEDE PROVOCAR CRECIMIENTOS DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD, ADEMAS PROMOVER MAS 153
VENTAS Y CON ELLO OBTENERSE MAYORES VOLUMENES ALSOLUTOS DE GANANCIAS.
3.- Algunos aspectos de la calidad mostrados en esquemas de clases y presentaciones en power point46. 1) ENFOQUES ERA INSPECCIÓN CONTROL ASEGURAMIENTO GESTIÓN
ENFOQUE PRODUCTO PROCESO SISTEMA PERSONAS
2) ESTRATEGIAS Y PILARES BÁSICOS CLIENTE PRIORIDAD ABSOLUTA CALIDAD FUENTE ESTRATÉGICA MÉTODO MEJORA CONTINUA ...........................................................................................................................................
46
Tomado del curso “Desafíos de la calidad excelente en el turismo y la hotelería”
Universidad de Gerona - Universidad de la Habana, Gerona, España, octubre 1996, . Héctor Ayala Castro 154
-ENTRADA PROCESO PTO/SERVICIO SALIDA ............................................................................................................................................... --------------------------------------.............. ........... LIDERAZGO INVOLUCRAC DIREC . ESTRAT. SISTEMAS CONTROL ...............................................................................................................................................
MAS RENTABLE
PARTICIPACION EJECUTORES
3.- CALIDAD: ARMA FUNDAMENTAL COMPETENCIA ESTRATÉGICA
SOSTENIBLE
155
4.- THE RITZ-CARLTON SOMOS DAMAS Y CABALLEROS AL SERVICIO DE DAMAS Y CABALLEROS LOS TRES PASOS DEL SERVICIO: 1. Dar una cordial y sincera bienvenida.Utilizar nombre del huésped siempre que sea posible. 2. Anticipar y satisfacer los deseos de nuestros huéspedes 3. Dar una despedida afectuosa y cordial. Utilizar nombre si es posible
5.- LÍNEAS DE ACTUACIÓN EN ESPAÑA • ASEGURAMIENTO DE UN NIVEL DE CALIDAD (CENTRADO EN LA REALIDAD OBJETIVA DEL MOMENTO) • OBTENCIÓN MEJORA CONTÍNUA (CALIDAD TOTAL, EVOLUCIÓN PARA MEJORAR Y ADAPTARSE PROGRESIVAMENTE A LAS NECESIDADES CAMBIANTES) • MEDICIÓN Y NORMAS
6.- CALIDAD DE UN DESTINO TURISTICO LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN DESTINO DE ÉXITO (BIOSCA VIDAL, Barcelona) 156
1.- MEDIO AMBIENTE AGRADABLE. 2.- BUENAS COMUNICACIONES. 3.- ATRACTIVOS NATURALES Y ARQUITECTÓNICOS. 4.- ATRACTIVOS DE OCIO. 5.- UNA SORPRENDENTE AMABILIDAD. 6.- EFECTUAR LA PROMOCIÓN CONJUNTAMENTE. 7.- BUEN CLIMA. 8.- COMODIDADES. 9.- SEGURIDAD. 10.- OFERTA COMPLEMENTARIA EXTRA-HOTELERA EQUILIBRADA Y COHERENTE. 11.- ARQUITECTURA ADAPTADA AL ENTORNO. 12.- INFORMACIÓN ACCESIBLE Y ATRACTIVA DE LOS ACTOS DE LA ZONA. 13.- UNA PRACTICA POPULAR DE LOS IDIOMAS DE LOS VISITANTES. 14.- UN MIX CALIDAD/ATRACTIVOS/PRECI
7.- CALIDAD EN EL CLUB MEDITERRANEE _____________________________________ 1.- TRABAJAR BIEN A LA PRIMERA, CERO DEFECTO 2.- ENTREGAR MÁS DE LO QUE SE PROMETE 3.- ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES 4.- PRIORIZAR CALIDAD ATENCIÓN PERSONALIZADA 5.- EL CLIENTE ES EL QUE EVALÚA LA CALIDAD 6.- PARTEN DE QUE UN INSATISFECHO LO CUENTA A 11 Y UN SATISFECHO SÓLO A 3.
8.- ESTRATEGIAS FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE AGENCIAS DE VIAJES (REUNIÓN EN CUBA, 1994) ------------------------------------------------------------------------------------1.- CLIENTE COMO PRIORIDAD PRINCIPAL 2.- CALIDAD COMO MEDIO DE SATISFACER AL CLIENTE 3.- MEJORA CONTÍNUA, MENOR PRECIO POR MÁS CALIDAD 4.- CALIDAD DEL SERVICIO COMO RESULTADO DE LA CALIDAD DEL PROCESO 5.- INVOLUCRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. 157
9.- INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL(Marriot) CLIENTES ⇓ TRABAJADORES DE CARA AL CLIENTE ⇓ DIRECTIVOS INTERMEDIOS ⇓ A L T A
G E R E N
C I A
10.- CONCEPTOS CLAVES DE EVALUACIÓN PREMIO BALDRIGE 1991 * LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE * LIDERAZGO CON VALORES CLAROS DE CALIDAD INCORPORADOS A LA OPERACIÓN * EL SISTEMA DE CALIDAD PARTE DE CALIDAD DE DISEÑO Y PREVENCIÓN DE ERRORES * LA EXCELENCIA DE LA CALIDAD SE DEFINE NO SÓLO POR SISTEMAS Y PROCESOS BIEN DISEÑADOS, SINO BIEN APLICADOS * LA MEJORA CONTINUA FORMA PARTE DE TODOS LOS PROCESOS Y SISTEMAS * REDUCION TIEMPO DE RESPUESTA DE OPERACIONES Y PROCESOS * NECESIDAD DE METAS Y PLANES ESTRATÉGICOS Y
OPERATIVOS
* BASARSE EN HECHOS Y DATOS * CAPACITAR, DESARROLLAR Y HACER PARTICIPAR A TODOS LOS EMPLEADOS EN LOGRAR CALIDAD.
158
* COMUNICAR A PROVEEDORES LAS NECESIDADES DE COLABORAR CON ELLOS.
LA CALIDAD Y
11.- ETAPAS DE LA CALIDAD PRODUCCIÓN ARTESANAL ⇓ REVOLUCIÓN INDUSTRIAL ⇓ CONTROL DE C. (INICIOS S. XX) ⇓ CONTROL ESTADÍSTICO (1930) ⇓ CONTROL TOTAL DE CALIDAD (1957) ⇓ REVOLUCIÓN GERENCIAL (JAPÓN 60-70) ⇓ CALIDAD / EXCELENCIA MUNDIAL (80-2005) ⇑ ADMINISTRACIÓN, MARKETING, BENCHMARKING, REINGENIERÍA, GESTIÓN INTEGRADA, CUADRO DE MANDO INTEGRAL... 12.- MEJORIA MEDIANTE LA CORRECCION: CACERIA DE ERRORES RASTREAR LAS FALLAS DIARIAMENTE Y CORREGIRLA UNO MISMO O TRAMITAR SU SOLUCION. CARACTERISTICAS. * ES UN PROBLEMA DE TODOS. * FORMALIZADO O NO, PERO INTERIORIZADO POR LAS PERSONAS. * IMPRESCIDIBLE TRABAJO EN EQUIPO Y BUENA RELACIONES ENTRE TODOS. * NO ES CACERIA DE HOMBRES, NO SE CENSURA, SE BUSCAN SOLUCIONES. * DELIMITACION DE RECURSOS, INSTRUMENTOS, MECANISMOS, FACULTADES Y AUTORIDAD PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS. * PIZARRA, TELEFONOS, LIBRETA DE ANOTACIONES, ESPEJOS PARA VERSE. * PLAZOS ESTABLECIDOS Y SEGUIMIENTO POR LA GERENCIA DE LOS PROBLEMAS QUE NO SE PUEDEN SOLUCIONAR INMEDIATAMENTE. MEDIDAS CUANDO SE REPITEN DEMASIADO. 13.- METODOLOGIA GENERAL DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD 1.- INFORMACION GENERAL Y ESPECIAL DE LO QUE DESEAN LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS. 2.- DIAGNOSTICO: POR DEBAJO, IGUAL O SUPERIOR A EXPECTATIVAS 159
3.- COMPARAR CON MEJORES COMPETIDORES, (BENCHMARKING), E IDENTIFICAR LAS DIFERENCIAS. 4.- DETERMINACION ESTRATEGICA: * PROGRAMA COMPLETO DE CALIDAD (REDISEÑO). * PROGRAMA PARCIAL. * MEJORA GENERAl: CIRCULOS, CONSEJOS, PATROCINADORES, PROYECTOS COLECTIVOS, INDIVIDUALES, INVESTIGACION DESARROLLO, DIA CERO ERROR, PREVENCION ERRORES, CACERIA ERRORES, LINEAS NUEVAS DE ACTUACION EN PRODUCTOS-SERVICIOS, ETC. 5.-LINEAS NUEVAS DE ACTUACION: PLANEACION DE LA CALIDAD 1. QUIENES SERAN LOS CLIENTES 2. EXPECTATIVAS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 3. PRECISAR CUALES NUEVOS SERAN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 4. DISEÑO PROCESO, CADENA DE VALOR, MOMENTOS DE LA VERDAD 5. ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS CON CRITERIOS DE CALIDAD 6. DETERMINACION PROMESA DE BENEFICIO A COMUNICAR 6.- TRANSFERIR A EJECUTORES, COMPROMISO, RECURSOS, CAPACITAR, ORGANIZAR, MOTIVAR, ORIENTAR, PERFECCIONAR LOS PROCESOS. 7.- CONTROLAR, MEJORAR DISEÑO Y REALIZACION SI ES NECESARIO. 14.- PESO DE LOS FACTORES DE LA CALIDAD SEGUN EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE, EE.UU., 1988. SATISFACCION DEL CLIENTE 30 % RESULTADO DE CALIDAD
18
GESTION RECURSOS HUMANOS
15
CALIDAD PRODUCTO/SERVICIO
14
LIDERAZGO
10
SISTEMA DE INFORMACION
7
PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
6 -----100 %
15.- PESO SEGUN EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD LIDERAZGO 160
10 %
GESTION DE PERSONAL
9
ESTRATEGIAS
8
RECURSOS
9
P R O C E S O S
PROCESOS 14 ----------------------------proceso 50% SATISFACCION PERSONAL
9%
SATISFACCION CLIENTE
20
IMPACTO SOCIAL
6
RESULTADO DEL NEGOCIO 15 ------------------------------resultados 50% TOTAL
R E SUL T A D O S
100 %
16.- MEJORA DEL TRABAJO DIARIO (DAILY ROUTINE WORK, DRW) IDENTIFICACIÓN: Secretaria de gerente Orientación al proceso: • Finalidad: recibir, emitir, trasmitir y controlar informaciones y tareas, coordinar reuniones, atender clientes, etc. Orientación al cliente: • Clientes: jefes de áreas, empleados, clientes externos, autoridades superiores. • Expectativas: Atención correcta y soluciones sencillas y a tiempo. • Indicadores: 1. teléfono 3 timbres 2. citaciones: 1 día o mas de anticipación 3. documentos: 2 días máximos 4. otros trámites: 3 días máximo Orientación al control: • Objetivos: las orientaciones se revisen y trasmiten de inmediato y se atiende todo trámite y solicitud diariamente • Sistemas: plan de trabajo, registro, archivo, libro de anotaciones, ordenador. • Implantación: a partir de ...... 161
Orientación a la mejora continua: • Verificar: resultados • Acciones: adoptar corrección • Standarizar: estabilidad. 17.- CALIDAD DE LOS DETALLES Tomado de una Bibliografía del Hotel Biocaribe, que adaptó algunos criterios sobre las 50 razones principales por las cuales el cliente se molesta más. Algunas de estas razones se relacionan a continuación (Consultoría A Hotel Biocaribe realizada por el GHT del UH): 1.- Cuando los ceniceros tienen más de tres colillas. 2.- Cuando no es despedido en la puerta. 3.- Cuando los alimentos y bebidas calientes se sirven en recipientes fríos. 4.- Cuando el teléfono suena más de tres veces antes de ser contestado. 5.- Cuando el cliente tiene que esperar de pié más de tres minutos. 6.- Cuando en una mesa de 4 personas sólo se entrega una carta. 7.- Cuando las líneas del bufete no tienen protección higiénica. 8.- Cuando las azucareras no están limpias por dentro. 9.- Cuando las mesas quedan sin recoger. 10.- Cuando el cliente pide una cosa y le traen otra. 11.- Cuando deben esperar más de tres minutos si desean una taza de café. 12.- Cuando el café no está bien caliente. 13.- Cuando las mesas y las sillas están sin calzar. 14.- Cuando las facturas están arrugadas, sucias, mal sumadas. 15.- Cuando los clientes están bebiendo y no tienen nada para picar. 18.- CALIDAD EN LOS SERVICIOS TURÍSTICOS DIEZ DIMENSIONES DE LA CALIDAD: ELEMENTOS TANGIBLES FIABILIDAD CAPACIDAD DE RESPUESTA PROFESIONALIDAD CORTESÍA CREDIBILIDAD SEGURIDAD ACCESIBILIDAD COMUNICACIÓN COMPRENSIÓN DEL CLIENTE 19.- ALGUNOS ATRIBUTOS DE LA CALIDAD: EQUIPOS DE APARIENCIA MODERNA INSTALACIONES VISUALMENTE ATRACTIVAS APARIENCIA EMPLEADOS 162
HIGIENE Y LIMPIEZA AMBIENTE AGRADABLE INTERÉS SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CLIENTES EJECUCIÓN SIN ERRORES DISPOSICIÓN DE AYUDA RAPIDEZ EN EL SERVICIO TRASMISIÓN CONFIANZA AMABILIDAD CONOCIMIENTO TOTAL DE LOS EMPLEADOS ATENCIÓN PERSONALIZADA COMPRENSIÓN NECESIDADES ESPECIFICAS / CLIENTE TOMADO DE "DIMENSIONES DE CALIDAD DE SERVICIOS EN HOSTELERÍA", NURIA TORDERA Y OTROS, PAPERS DE TURISME NO. 18 DE 1995, ITVA, VALENCIA, ESPAÑA. 20.- CINCO DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO SEGÚN PARASURAMAN, ZEITHMAL Y BERRY, 1985 TANGIBLES FIABILIDAD RESPUESTA SEGURIDAD EMPATÍA 21.- DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN LA HOTELERÍA. TANGIBLE: Medios, Equipamiento, Tecnología y Materiales utilizados visualmente atractivos y modernos, tiempo de espera y acción, cantidad, accesibilidad. TÉCNICA: Profesionalismo, arte de aprovechar eficazmente los recursos tangibles, organización, facultades, adaptación, información, anticipación, superación de expectativas, retroalimentación, dominio técnicas de venta. FIABLE: Formalidad, credibilidad, siempre de la misma manera, siempre disponible, completa, ausente de errores y garantía de compensación si existen fallas. SEGURA: Capacidad de respuesta ante contingencias, no hay molestias ni peligros físicos y de salud para los turistas. HUMANA: Apariencia, atención, asequibilidad, cortesía, empatía, comprensión, actitud, tacto, respuesta, interacción, comunicación, independencia e interacción con otros clientes. DE IMAGEN: Posicionamiento en el mercado y distinción específica de la reputación en relación con los competidores. 163
ELABORACIÓN PROPIA HAC 22.- ALGUNOS MÉTODOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD * Prevención, cero error, manual, entrenamiento, ensayo, check list, etc. * Corrección de Errores, Cacería de Errores o Búsqueda de Oportunidades * Círculos de calidad, campeones y otros grupos ad hoc. * Sistema de contingencia contra incendio, desastres y otros fenómenos inesperados. * Medición de la Calidad por sistema de Indicadores. SERVQUAL/SERVPERF * Recorridos diarios de las áreas * Coordinación diaria de la calidad entre mandos. * Identificación por áreas de Momentos de la Verdad * " " Cadena de Valor para cliente * " " Dimensiones de la Calidad * Sistema de Gestión de quejas y sugerencias. * Museo de la Calidad y cultura organizacional (lugar) * Listado de por qué? * Panel de clientes * Método de Solución de problemas * Mejora continua * Fidelización de Intermediarios * Banco de Problemas * Revisión de normativas y estándares * Preguntas finales directas 23.- MEJORÍA MEDIANTE LA PREVENCIÓN: CERO ERROR * MÉTODO POR EXCELENCIA EN TURISMO * INTERÉS - CAPACIDAD Y VOLUNTAD – CALIFICACIÓN DEL PERSONAL *AMOR, ENTUSIASMO, DISCIPLINA, CONSAGRACIÓN * NIVEL CULTURAL, INFORMACIÓN Y PREPARACIÓN EN CALIDAD * SISTEMA POCO YOKA, A PRUEBA DE BOBOS: - CONOCIMIENTO EXACTO DEL POR QUÉ Y DEL QUÉ (MISIÓN, OBJETIVOS) - DEL CÓMO (MANUAL, PROCEDIMIENTOS, FUNCIONES, CHECK LIST, DIMENSIONES, NORMAS) - CAPACIDAD DE DETECTAR LOS ERRORES PROPIOS Y OTROS Y ESTAR FACULTADO PARA CORREGIRLOS O EN CAMINAR SOLUCION. - APROVECHAR RETROALIMENTACIÓN * ACOSTUMBRAR A TODO EL PERSONAL A QUE EL ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO ES EL CERO ERROR.
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24.- IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD EXCELENTE PASOS: 1.- DARSE CUENTA, SENSIBILIZARSE 2.- DIAGNOSTICARSE 3.- TOMAR DECISIÓN EN FIRME 4.- COMPROMETER Y PREPARAR A TODOS LOS INVOLUCRADOS 5.- ESTABLECER PROGRAMA DE ACCIONES 6.- ORGANIZAR Y ASEGURAR LA EJECUCIÓN 7.- CONTROLAR, MODIFICAR Y ESTABILIZAR 8.- SOLICITAR ACREDITACIÓN/CERTIFICACIÓN
25.- INTENTO DE LISTADO DE INDICADORES DE CALIDAD EN EL TURISMO 1.- TENDENCIA AL CERO DEFECTO O ERROR. 2.- TENDENCIA A LA CERO QUEJAS. 3.- ROTACIÓN DEL PERSONAL: MENOS DEL 2 % ANUAL. 4.- REPITENCIA DE CLIENTES: DE ACUERDO A LA ACTVIDAD 5.- TENDENCIA A 100 % DE ANTICIPACIÓN NECESIDADES DEL CLIENTE. 6.- TENDENCIA AL CERO TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE. 7.- TENDENCIA A SUPERAR EN ALGO LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE. 8.- TRATAMIENTO AL 100 % DE CLIENTES ANTERIORES POR SUS APELLIDOS Y AL 50 % DE LOS NUEVOS. 9.- EXISTENCIA DE CREENCIAS, LEYENDAS, MITOS, LEMAS, ANÉCDOTAS Y CULTURA EMPRESARIAL. 10.- EJERCICIO DE BENCHMARKING (COMPARACIONES) CADA TRES MESES. 11.- 100 % DE LIMPIEZA 12.- 100 % DE AUTOCONTROL Y AUTOCORRECCIÓN INMEDIATA DE ERRORES. 13.- 100 % DE AUTORIDAD DEL PERSONAL DE CARA AL CLIENTE PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS. 14.- BUENAS RELACIONES Y POCOS PROVEEDORES DE CALIDAD. 15.- BUENAS RELACIONES Y POCOS DISTRIBUIDORES DE CALIDAD. 16.- CRECIMIENTO INGRESOS NETOS DE LA EMPRESA: MÁS DEL 12 % ANUAL. 17.- COMUNICACIÓN FLUIDA ENTRE DIRECCIÓN Y OPERACIÓN. 18.- ORGANIZACIÓN MAS HORIZONTALIZADA. 19.- NO MÁS DEL ___ DE PERSONAL DE DIRECCIÓN EN RELACIÓN CON EL TOTAL DE EMPLEADOS. 20.- EXISTENCIA DE POLÍTICA , GESTIÓN Y ASEGURAMIENTO, SISTEMAS Y CONTROL DE LA CALIDAD. 21.- ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR. 22.- EXISTENCIA DE GRUPOS DE TRABAJOS AD HOC. 165
23.- APRENDER CONSTANTEMENTE DE LOS CLIENTES. 24.- SISTEMA DE INFORMACIÓN DE CLIENTES Y MERCADOS. 25.- TENDENCIA AL MENOS AL 5 % DE MEJORÍA ANUAL. 26.- PREDISPOSICIÓN PARA LA ACCIÓN. 27.- INVOLUCRACIÓN, MOTIVACIONES, RECONOCIMIENTOS Y ESTÍMULOS AL PERSONAL. 28.- ESTABILIZACIÓN Y ACREDITACIÓN DE LA CALIDAD. 29.- INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE ........ Y DISMINUCIÓN DEL COSTO DE PRODUCCIÓN DE ....... 30.- EXISTENCIA DE PLANES DE FORMACIÓN Y DE RECICLAJE DE TODO EL PERSONAL. 31.- PROGRAMAS DE PREVENCIÓN DE ERRORES Y RASTREO Y SOLUCIÓN DE ERRORES IMPONDERABLES. 32.- EXISTENCIA DE DISEÑOS DE TODOS LOS PROCESOS. 33.- DEFINICIONES DE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS, CADENA DE VALOR PARA EL CLIENTE, MOMENTOS DE LA VERDAD DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO Y DE LOS ATRIBUTOS DE LA CALIDAD. 34.- EXISTENCIAS DE NORMAS DE CALIDAD PARA TODOS LOS SERVICIOS Y ÁREAS DE TRABAJO. 35.- EXISTENCIA DE VISIÓN Y DEFINICIÓN DE MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PARA EL ÁREA DE QUE SE TRATE. 36.- EXISTENCIA DE REGISTROS DOCUMENTALES Y ESTADÍSTICOS DE LA CALIDAD 37.- CONTAR CON SISTEMA DE ENCUESTAS A CLIENTES. 38.- CONOCIMIENTO Y ASIMILACIÓN POR LOS EMPLEADOS DE LOS VALORES Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD. 39.- EXISTENCIA Y ACTUALIZACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE LA COMPETENCIA 40.- EXISTENCIA DE UNA POLÍTICA CLARA DE PROMOCIÓN Y ASCENSO 41.- SE COMPENSA ADECUADAMENTE A LOS CLIENTES QUE SE QUEJAN POR HABERSE COMETIDO FALLAS CON EL SERVICIO 42.- EXISTENCIA DE NORMATIVAS DE SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL. 43.- EXISTEN ÁREAS DE FUMADORES Y NO FUMADORES 44.- HAY ACCESO A TELÉFONO PÚBLICO PARA LOS CLIENTES 45. EXISTEN NORMATIVAS PARA LA ATENCIÓN TELEFÓNICA. 46.- EXISTENCIA DE CONTESTADOR AUTOMÁTICO CUANDO LA AGENCIA ESTÁ CERRADA. 47.- LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS AUTOMATIZADOS GARANTIZAN RAPIDEZ Y EFICACIA 48.- TODOS LOS SERVICIOS ESTÁN DEBIDAMENTE CATALOGADOS 49.- CALIDAD DE LAS PROMOCIONES 50.- CALIDAD DE LA CONTRATACIÓN. 51.- SE REALIZA TRABAJO DE POSVENTA CON LOS CLIENTES 52.- SE COLABORA CON LAS ORGANIZACIONES DEL ENTORNO Y DE BENEFICIO SOCIAL 166
53.- HAY NORMAS PARA LA REDUCCIÓN Y RECICLAJE DE LOS DESPERDICIOS DE PAPEL Y OTROS MATERIALES 54.- AUDITADA Y CONFIABLE LA CONTABILIDAD. 55.- EXISTENCIA Y UTILIZACIÓN DE NORMAS DE CONTROL INTERNO 56.- FINANCIERAMENTE SOLVENTE 57.- BUENA GESTIÓN DE COBROS Y PAGO 26.- FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN CAMPO DE GOLF LIMPIEZA Y PREPARACION ⇓ DESINFECCIÓN ⇓ RASTRILLADO ⇓ RECOGIDA EN MONTONES ⇓ REFORZAMIENTO ⇓ RESTAURACION DE HOYOS ⇓ SEGADO ⇓ ABONO 4.- Clases de SERVQUAL y HOTELQUAL47 La primera referencia es la Calidad industrial, en donde más experiencia hay: Feigenbaumn, Deming, Juran, Ishikawa, Krosby... Pero que no se puede copiar por la particularidad de los servicios (intangibles, heterogéneos, perecederos, inseparables, opcionables) y más aún en el caso del turismo por las características adicionales de estos (concentración espacial, casi irrepetibles y estacionales). El enfoque de calidad basado en el producto ha ido pasando en los servicios sobre todo al enfoque basado en la percepción del cliente, “la calidad reside en los ojos del receptor del servicio” Por tanto la calidad y su evaluación es una visión personal y subjetiva, resultado de un juicio global de los consumidores. De acuerdo a esto se reduce a una comparación de las 47
Impartida por el Dr. Héctor Ayala Castro en la Universidad Rovira i Virgili, Tarragona, España, 28de febrero 2001.
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EXPECTATIVAS de los clientes con la PERCEPCIÓN que estos tienen de la actuación de las organizaciones prestadoras de los servicios. Resumen: Calidad servicios es determinada por la percepción de los cliente: La definición de esta calidad o su precisión más sintomática radica en la minimización de la distancia o diferencia entre expectativas y percepciones de los clientes. El punto de partida es captar las exigencias de los clientes y analizar la forma de ofrecer soluciones que respondan a sus necesidades e intereses. Cada vez es más difícil obtener una calidad superior, entre otras cosas porque el cliente está mejor informado, es más conocedor y el servicio está compuesto por variadas dimensiones, es complejo y multifuncional y por ende difícil de medirlo. Más aun el turismo. Han existido varios modelos para estudiar la medición de la calidad de los servicios. Se menciona por Pedro Luis Cerezo 2001: La calidad de los servicios como estrategia para fidelizar a los clientes, el modelo de Sasser, Olden y Wyckoff (1978) para evaluar la calidad de los servicios que parte de que el cliente traduce sus expectativas en atributos del servicio y selecciona el fundamental, uno de referencia o un conjunto de ellos, con la condición de que el resto de los atributos alcance un mínimo de satisfacción. Más conocido es el modelo de Grönroos (1982, Strategic Management and marketing in the service sector, Swedish Scholl of economics and Business administration, Helsinki y 1994), que parte de las Dimensiones técnica del resultado, la Dimensión funcional del proceso y la Imagen corporativa. Sugiere que la calidad Dimensión funcional es más importante y el encuentro entre prestatario del servicio y cliente es el fundamento o centro de la calidad del servicio. El modelo más importante y más utilizado como base es el de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, a Conceptual Model of Service Quality and its Implicantions for Future Research, Jornal of Marketing, y 1993 Calidad total en la Gestion de los servicios, diaz de Santos, Madrid). Estos realizaron una investigaciones en 4 empresas de servicios financieros y entrevistaron a los clientes. Crearon el Modelo SERVQUAL. El modelo SERVQUAL distingue la Calidad Esperada de la Calidad Percibida, a partir de la observación de cuatro factores o gaps que implican la ausencia de calidad: 1º.-La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la dirección de la empresa. 2º.-Diferencia entre las apreciaciones de la dirección de la empresa y las normas si existieran. Más si no las hay. 3º.-La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas. 4º.-El incumplimiento de las promesas promovidas por parte de la empresa. La evaluación global de la calidad estaría dada en resumen por lo siguiente: 168
Percepción < Expectativas = Cliente insatisfecho, Mala calidad, cliente no vuelve Percepción = Expectativas = Cliente satisfecho, Buena calidad aunque el cliente puede elegir otro establecimiento y destino. Percepción > Expectativas = Cliente encantado, Calidad Excelente, cliente fiel Las expectativas de los clientes dependen de : Promesas explicitas promovidas (controlables) Comunicación boca-oreja (controlable en parte) Experiencia pasada (no controlable ) Necesidades personales (no controlable) Refuerzos permanentes, filosofía y exigencia (no controlable) Para poder satisfacer las expectativas y que sea lo más alto posible la percepción del servicios habría que definir las dimensiones principales de la calidad que los clientes debían tener en cuenta. Estas son válidas en general para los servicios, pero pueden precisarse más para el turismo por ejemplo. Definieron 10 Dimensiones y las clasificaron en 5 factores generales más importantes: 1.- Elementos tangibles (instalaciones, equipos, personal, materiales de comunicación...) 2.- Fiabilidad (habilidad para ejecutar cuidadosamente el servicio prometido sin sorpresas) 3.- Capacidad de respuesta (disposición de ayudar al cliente y darle un servicio rápido) 4.- Seguridad 4.1.- Profesionalidad (posesión de las destrezas requeridas) 4.2.- Cortesía (atención, respeto y amabilidad) 4.3.- Credibilidad (veracidad y honestidad del servicio que se provee) 4.4.- Seguridad (inexistencia de peligros, riesgos o dudas) 5.- Empatía 5.1.- Accesibilidad (fácil de contactar) 5.2.- Comunicación entendible 5.3.- Comprensión del cliente (identificar sus necesidades). Al aplicar el modelo salieron 22 criterios de medición de dimensiones por los clientes que distintos autores han tomado como referencia para aplicarlos en sus trabajos. Este modelo fue aplicado en EEUU bajo el auspicio de Instituto de Ciencias del Marketing y validado en Al por Michelsen consulting y con apoyo del Instituto de Calidad de Los Servicios. De hecho ha sido ampliamente utilizado en América y Europa, en varios sectores incluyendo el turismo y la hotelería. La revisión del Latinmarketing en Internet ofrece variadas aplicaciones en educación, bibliotecas, turismo y muchos otros servicios. 169
Beneficios que tiene: Nos ofrece una calificación global de nuestros servicios, Nos indica las expectativas de los clientes, que desearían, Las brechas y defectos de nuestro servicio, todo lo cual posibilita el camino hacia la mejora de la calidad. Pese a las críticas que se le hacen al modelo es el más conocido y divulgado y un punto de referencia ineludible para la evaluación de los servicios. Taylor y Cronin (1992 y 1994) y Babacus y Boyer (1992) debaten sobre las dificultades de medir las expectativas y proponen el modelo SERVPERF, que solo evalúa Satisfacción (o sea percepción del servicio por el consumidor). En turismo no es muy amplia su aplicación pero existen varias: 1.- Brent Ritchie, de la Universidad de Calgary (que ha viajado a Cuba), junto a Fick lo aplicó a lineas aéreas, hoteles y estaciones de esquí. 2.- Leblan lo aplicó a las agencias de viajes en Canadá y el profesor Bigné de Valencia y Castellón (que ha viajado a Cuba), también lo aplica a Agencias de viajes, por un método de Delphi de expertos. Bigné aplica solo calidad percibida y valora adecuadamente 20 de los 22 puntos de Parasuraman. Los puntos 13 (los empleados dedican a cada cliente el tiempo necesario para responder sus preguntas) y 20 (ofrecen atención e información personalizada a los cliente) no fueron valorados con una alta puntuación, son menos importantes y no hay tanto concenso entre los expertos como los otros en cuanto a su importancia para valorar la calidad. 3.-Agustin Ruíz Vega y otros, de Oviedo, especialista en merchandising y que ha viajado a Cuba, lo aplicó a Al Servicio de Turismo Rural. Estos aplicaron tanto Expectativas como Percepciones y consideraron válido el método. 4.- Nuria Tordera y otros profesores de Valencia lo aplicaron a restaurantes, para estudiar si las dimensiones propuestas se ajustaban a la hostelería y especialmente a restaurantes. Concluyeron que las tres dimensiones principales para evaluar la calidad en este ámbito son: 1. Habilidades y conocimiento de los empleados. 2. Actitudes y disposiciones del restaurante y sus empleados 3. Calidad física
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Se menciona en la revista 39 de Estudios Turísticos un modelo de interés aplicado al sector hotelero por Getty y Thomson (1994), denominado LODGQUAL, basado solo en Percepciones y tres dimensiones: tangible, fiable y contacto. Carlos Falces Delgado y otros de la Universidad Autónoma de Madrid, trataron de llevar SERVQUAL a los alojamientos. En la revista 39 de Estudios turísticos se analizan las limitaciones del modelo general: 1. Era necesario cambiar la redacción de algunos de los 22 criterios para ajustarlo al alojamiento. 2. Era necesario comprobar la estructura de las 5 dimensiones 3. La consideración de las expectativas era discutida, creaba una posibilidad de mayor error en la evaluación de los clientes y era mucho mas trabajosa, por lo que se consideró solo las percepciones de los clientes sobre el nivel de servicios prestados. Se aplicó con 500 encuestas a Hoteles de Madrid, tratando de modificar lo menos posible la redacción de los puntos SERVQUAL, quitando tres y agregando 7. Encontraron que no se ajustaban todos los puntos y las dimensiones y se repitió el análisis, depurando los que presentaban peores indicadores. Esto dio como resultado el MODELO HOTELQUAL, con las tres dimensiones siguientes y 20 item en total, que se recomienda para uso de los hoteleros españoles: 1. Personal: 1. El personal está dispuesto a ayudar a los clientes 2. Los empleados se preocupan por resolver los problemas de los clientes 3. El persona conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente. 4. El personal es competente y profesional 5. Siempre hay personal disponible para proporcional al cliente la información cuando la necesita. 6. El personal es de confianza, se puede confiar en ellos 7. El personal tiene un aspecto limpio y aseado 2. Instalaciones 1. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables. 2. Las dependencia y equipos están bien conservadas 3. Las instalaciones son confortables y acogedoras 4. Las instalaciones son seguras 5. Las instalaciones están limpias 3. Funcionamiento y Organización 1. Se obtiene consigue fácilmente cualquier información sobre los diferentes servicios que solicite el cliente. 2. Se actúa con discreción y se respeta la intimidad del cliente. 171
3. Siempre hay alguna persona de la dirección a disposición del cliente para cualquier problema que pueda surgir. 4. Los diferentes servicios funcionan con rapidez. 5. Los datos y la información sobre la estancia del cliente son correctos. 6. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente. 7. El cliente es lo mas importante (lo primero son los intereses del cliente) 8. Se presta el servicio según las condiciones contratadas. Limitaciones de este modelo: 1. La muestra no es completamente fiable, al no considerar estrellas ni tipo de destino. 2. Está clara la diferencia entre personal e instalaciones, pero no tanto entre personal y funcionamiento, se debería seguir perfeccionando esto. 3. Debiera considerarse la redacción definitiva, pues se trató de mantener la original SERVQUAL en lo posible, alguna pregunta puede parecer redundante o faltar como por ejemplo sobre habitaciones del hotel. Bibliografía: 1. Fernán López Redondo, “El éxito consiste en conocer las verdaderas expectativas del cliente”, Nombres Propios, artículo sobre Parasuraman, Selección de Materiales, HAC, Sucre, bolivia, 1995. 2. Nuria Tordera y otros, Papers de Turisme no. 18, 1995, ITVA 3. Agustín ruiz Vega y otros, La Calidad Percibida del Servicio en Establecimientos Hoteleros de Turismo Rural, Papers de Turisme no. 19, 1995, ITVA. 4. Enrique Bigné y otros, La Calidad percibida, una aproximación a las AV, Internet.2001 5. Pedro Luís Cerezo, La Calidad del Servicio como elemento estratégico para fidelizar clientes, Internet. 6. Carlos Falces, Hotelqual: Una escala para medir calidad percibida en servicios de alojamiento, Revista Estudios Turísticos 139, 1999. 7. Latinmarketing.com
5: Y después de la calidad y la excelencia…. ¿la reingenieria ? 48 " La Reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica", dijo Peter F. Drucker. Los norteamericanos Michael Hammer y James Champy han elaborado una teoría que plantea que las empresas actuales necesitan rediseñar radicalmente la manera de hacer las cosas, so pena de perecer al no estar actualizadas para vivir dentro de las características de la competencia que se avecina para el próximo siglo XXI. La división social del trabajo explicada por Adam Smith en 1776, la economía de escala, el control jerárquico, etc. ya no serían válidos para trabajar en la actualidad. 48
Notas del Tema compiladas por Héctor Ayala Castro
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Esta teoría surgió de la observación durante unos 10 años de algunas empresas que mejoraron su desempeño espectacularmente al cambiar radicalmente los principios en que se basaban, los procesos y los procedimientos tradicionales. Hoy, la Taco Bell, subsidiaria de PepsiCo, la aseguradora Capital Holding Corporation, la comunicadora Bell Atlantic, IBM Credit, Kodak y otras empresas han aplicado la Reingeniería con éxito. La expresaron en el libro " Reingeniería, Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. !Casi todo está errado!", Editorial Norma, Colombia, Abril de 1995. Esta teoría también llamada Reingeniería de Negocios, significa volver a empezar, arrancar de cero en las empresas. Es una cuestión de todo o nada, no se pueden dar pequeños y cautelosos pasos, sino cambios radicales. No se preguntan cómo van a hacer las cosas, sino por qué estamos haciendo esto? Aprovecha lo que llaman atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes innovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismos, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio. Su esencia es el pensamiento discontinuo: “identificación y abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes” página 3. Se basan en que las tres C (Clientes que toman el mando, Competencia que se intensifica en todos los ámbitos y Cambio que se vuelve constante), han creado un nuevo mundo para los negocios. “Con frecuencia la eficiencia de una dependencia de la compañía se logra a expensas de la eficiencia total. Un avión perteneciente a una de las principales aerolíneas se quedó en tierra una tarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparación, pero el mecánico calificado más cercano estaba en el Aeropuerto B. El gerente de este aeropuerto se negó a mandarlo al Aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparación, el mecánico tendría que pernoctar en un hotel y la cuenta sería con cargo al presupuesto de B. Así, pues, envió al mecánico al Aeropuerto A a la mañana siguiente para que alcanzara a reparar el avión y regresara el mismo día. Una aeronave que vale muchos millones de dólares estuvo inmovilizada y la aerolínea perdió centenares de miles de dólares de ingresos, pero el presupuesto del Gerente B no fue gravado con los 100 dólares que costaría la cuenta del hotel. El gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente lo que tenía que hacer para controlar y minimizar sus gastos”, página 9. Definición formal de Reingeniería: "...es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez" (página 34). Palabras claves subrayadas por los autores: fundamental, radical, espectacular, procesos.
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La reingeniería no es lo mismo que automatización, no es reorganización, no es calidad total ni excelencia. Es volver a empezar, rechazar las creencias populares, los supuestos de que hemos partido hasta ahora y los paradigmas incambiables. La Reingeniería le asigna un elevado papel capacitador y facilitador a la informática, con información simultánea en todo lugar donde sea necesaria, beneficiándose de la centralización-descentralización a la vez, comunicándonos desde lugares lejanos, con revisión instantánea de planes, etc. En el libro se enuncian 9 reglas nuevas derivadas de la informática, algunas se señalan a continuación: 1.- Regla antigua: la información puede aparecer solamente en un lugar a la vez. Tecnología destructiva: base de datos compartida. Nueva regla: la información puede aparecer a la vez simultáneamente en tantos lugares como sea necesario. 2.- Regla antigua: sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo. Tecnología destructiva: sistema de expertos. Nueva regla: un generalista puede hacer el trabajo de un experto. 3.- Regla antigua: los negocios tienen que decidir entre centralización y descentralización tecnología destructiva. Redes de telecomunicaciones Nueva regla: los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización. 4.- Regla antigua: el mejor contacto con un comprador potencial es el personal Tecnología destructiva: videodisco interactivo Nueva regla: el mejor contacto es el contacto eficaz. 5.- Regla antigua: Los planes se revisan periódicamente Tecnología destructiva: computadores de alto rendimiento Nueva regla: los planes se revisan instantáneamente. Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufacturas: rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias. Página 124. El mensaje central del libro es que no es necesario que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarse en torno al PROCESO. Página 29. ¿Cómo se rediseñan los procesos ? * Varios oficios se combinan en uno. 174
* Los trabajadores toman decisiones. * Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. * Los procesos tienen múltiples versiones. * El trabajo se realiza en el sitio razonable. * Se reducen las verificaciones y los controles. * La conciliación se minimiza (reducción punto de contacto externo que tiene un proceso). * Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. ¿Qué otros cambios se producen? * Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos * Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. * Papel del trabajador: de controlado a facultado. * Preparación para el oficio: de entrenamiento a educación. * El enfoque medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividades a resultados. * Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. * Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. * Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. * Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. ¿Quienes rediseñan en la reingenieria? 1.- Líder (alto ejecutivo, nombra al...) 2.- Dueño del proceso (gerente responsable específicamente, reúne al...) 3.- Equipo de reingeniería (grupo de trabajo, que es patrocinado por...) 4.- Comité directivo (cuerpo de la alta dirección que formula políticas, estrategias y supervisa el progreso, asesorándose del...) 5.- Zar de reingeniería: individuo experto responsable de desarrollar técnicas e instrumentos y sinergia entre los distintos proyectos. Otros aspectos de interés. * En la ejecución de un proceso debe intervenir el menor numero de personas. * No se necesita ser un experto para rediseñar. * Es útil ser de fuera. * Hay que descartar las ideas preconcebidas. * Ver las cosas con los ojos del cliente. * No se necesita saber mucho sobre el proceso existente. * No es difícil concebir buenas ideas. * La reingeniería puede ser divertida. Comentarios del compilador: Como se observa, aunque se plantea realizar cambios fundamentales y radicales, que en general son necesarios debido al acelerado proceso de transformación que actualmente 175
estamos viviendo, muchas de las ideas que se plantean coinciden tanto con las escuelas de la calidad y de la excelencia y quizás hasta ahora sólo pueda reconocérsele más que nada como otra vertiente de profundización más en la dirección de perfeccionar las formas de administración. Los programas de calidad de aquellas empresas que se encuentren urgidas de cambiar radicalmente su trabajo, la reingeniería resulta de bastante aplicación, como parte de la mejora de la calidad. No obstante, el tiempo dirá la última palabra en cuanto a la aspiración de la reingeniería de borrar todos los conocimientos que hoy tenemos sobre la administración de las organizaciones.
6.- Calidad en el turismo en España
EL PLAN INTEGRAL DE CALIDAD DEL TURISMO ESPAÑOL: PRINCIPIOS BÁSICOS (
[email protected] ) LA CALIDAD COMO PRINCIPIO FUNDAMENTAL Calidad: concepto integral. Como ya se ha expuesto, el sector turístico español tiene que basar su estrategia de futuro en la calidad en el entorno de unidad monetaria, de convergencia económica y social con nuestros vecinos y principales mercados emisores y en los crecientes procesos de globalización. El Plan Integral de Calidad del Turismo Español responde a los esfuerzos que el sector empresarial está haciendo en esta última década, línea que a partir del segundo Encuentro Nacional de Calidad en Turismo se ha perfilado como la base de la política turística española. A partir de este momento, la calidad pasa de ser una preocupación esencialmente empresarial, apoyada por las Administraciones General y Autonómicas, a constituirse en el referente global del sector, abarcando la noción de calidad no sólo al sector y la actividad privada, sino también a los destinos y a la aplicación de criterios de sosteniblidad medioambiental.
Calidad como: Impulso hacia un cambio radical del sector turístico en su estructura, gestión y expansión internacional Tecnificación y profesionalización Superación de la idea de competitividad en función de la actual posición de liderazgo Rasgo diferencial de la oferta turística española
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Solución a la dicotomía: rentabilidad – IPC Proceso permanente de mejora frente el riesgo de complacencia Los cambios constantes de la demanda turística y la evolución de sus gustos hacia exigencias cada vez mayores de calidad, junto con la aparición de destinos competidores con condiciones sociolaborales más ventajosas, con los que el turismo español ni puede ni debe competir en precio, hace necesario el impulso adel concepto de la "calidad turística española" como factor diferenciador de nuestra oferta en los mercados internacionales, así como la incorporación de criterios de sostenibilidad medioambiental en los destinos turísticos españoles para mantener en el largo plazo las actuales cuotas de mercado. Este impulso pasa no sólo por la creación de un producto de calidad, sino también por la configuración de una imagen de calidad en los mercados emisores. La promoción exterior de nuestro turismo se convierte así en un elemento consustancial a la idea de calidad. Por otra parte, el desarrollo turístico español ha adolecido de problemas estructurales que, como la estacionalidad y el monocultivo de un solo producto turístico, basado en el "sol y playa", aconsejan insistir en una política de diversificación que base el crecimiento del mercado turístico español en la actividad en temporada baja, atrayendo nuevos segmentos de demanda, y la potenciación de nuevos productos turísticos en zonas de desarrollo emergente. Carácter integral. El carácter distintivo del PICTE 2000 es su carácter integral, siendo el concepto de calidad aplicable al conjunto de las actividades turísticas, de modo que el Plan tiene un carácter comprensivo de todas los sectores y de todos los factores que integran el producto turístico, de forma que pueda orientar las acciones y decisiones del sector público, y servir de marco de referencia del sector privado. Rentabilidad. Asimismo, puesto que el turismo es una actividad económica, el planteamiento de una estrategia turística basada en la calidad integral debe examinarse lógicamente desde el punto de vista de la rentabilidad de las inversiones necesarias. Si una actividad es incapaz de generar, a las empresas que la desarrollan, y a los destinos en que se asientan, beneficios superiores a sus costes, habrá que considerar comprometida su sostenibilidad económica. El desarrollo de la actividad turística debe compensar los esfuerzos dedicados a la puesta en marcha de los proyectos en mejora de la calidad y permitir generar unas perspectivas de negocio del sector empresarial, para aquellas iniciativas enfocadas hacia la mejora continua. La eficacia en términos económicos de la actividad turística será la garantía del desarrollo y del aumento de la riqueza y del bienestar social, siempre que la obtención de resultados no hipoteque beneficios futuros. En todo caso, hay que tener presente que el concepto de calidad integral está claramente unido al de desarrollo sostenible, lo que implica el paso del tradicional concepto de crecimiento cuantitativo al del crecimiento y cambio cualitativo. 177
La apuesta por una mejora de la calidad integral del turismo, precisa no sólo del trabajo y la inversión de las Administraciones Públicas, sino también de la concienciación y del esfuerzo inversor del sector privado, tanto en equipamientos e instalaciones, como en la mejora continua del servicio que exige la demanda. Esta calidad del servicio ofertado es la que garantiza la pervivencia del negocio turístico y requiere de un proyecto continuo de mejora de la gestión empresarial, una implicación de los recursos humanos y una adaptación permanente a las innovaciones tecnológicas. La preocupación por la calidad debe ser todavía más intensa en coyunturas favorables, en las que, como la experiencia demuestra, se debilita la exigencia de calidad, que se hace más apremiante cuando se entra en la fase negativa del ciclo turístico. Este carácter cíclico solo puede ser contrarrestado por un esfuerzo mantenido por la calidad. Calidad y coste. Sin embargo, es necesario romper ciertas creencias fuertemente arraigadas, tales como que la provisión de productos y servicios de mayor calidad siempre trae consigo un mayor coste. Esta identificación tiene lugar tan sólo cuando se confunde la calidad con el conjunto de prestaciones del producto, desapareciendo al asumir el verdadero sentido del concepto de calidad, que no es otro que la satisfacción de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores. La eficiencia en los procesos de la prestación de los servicios turísticos reduce los costes en los que incurre la empresa, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendar procesos ya realizados. La calidad implica "hacer las cosas como espera el cliente", a la primera. Existe un "umbral crítico de calidad" por debajo del cual el cliente no acepta el producto o servicio, aunque el precio sea muy bajo. La calidad no debe descender a esos niveles ya que si se roza este umbral mínimo, la empresa o el destino turístico queda automáticamente fuera del mercado. Por lo que se refiere a los destinos turísticos, lLa falta de planificación, del conocimiento de los mercados y de visión a largo plazo pueden desembocar en una situación de exceso de densidad, insuficiencia de infraestructuras o sobredimensionamiento de la oferta, que a su vez hace bajar la rentabilidad de las empresas con la consiguiente descapitalización de las mismas. Por tanto, y aunque los resultados económicos a corto plazo sean satisfactorios, para poder afianzar y mantener unos determinados beneficios económicos del sector turístico, habrá que impulsar una nueva forma de entender y encarar esta actividad que no es otra que la noción de calidad
LA COOPERACION COMO INTRUMENTO BASICO DEL PLAN INTEGRAL DE CALIDAD DELTURISMO ESPAÑOL- PICTE 2000-2206 Cooperación institucional. La importancia del turismo en el conjunto de la economía española y el liderazgo del sector empresarial refuerzan el mandato constitucional del principio de cooperación entre las Administraciones, esencial en el modelo de organización territorial español. Este espíritu de colaboración es el eje de los programas del Plan Integral de Calidad del Turismo Español, basado en el propósito de que la necesaria complementariedad realice todas las potencialidades existentes. El Plan tiene como objetivo la formulación de políticas turísticas de interés general para el 178
conjunto de los destinos españoles, y de ahí que sea precisa la cooperación de todas las Administraciones públicas en sus diversos niveles. El papel impulsor de estas estrategias por parte de la Administración Turística del Estado y de las Comunidades Autónomas es definitivo para lograr una planificación de la actividad hacia estos objetivos y permitIr concertar con el resto de las Administraciones y el sector empresarial una política turística integral. Este papel se materializa en la realización de proyectos piloto cuyo efecto demostración permite orientar la actividad turística, especialmente de las pequeñas y medianas empresas, hacia nuevas formas de gestión que las mantengan en la actual situación de liderazgo. CC.AA.: la Conferencia Sectorial. En esta tarea de impulsar conjuntamente las estrategias comunes se impone continuar con el mecanismo de actuación ya consolidado y cuya experiencia ha demostrado su eficacia: la colaboración entre la Administración del Estado y las Comunidades Autónomas a través de la Conferencia Sectorial del Turismo. La Conferencia Sectorial de Turismo y su órgano técnico, la Mesa de Directores Generales de Turismo, viene jugando un papel crucial en las relaciones EstadoComunidades Autónomas. Institucionalizada con la finalidad de articular y resolver, a partir de este principio de colaboración, aquellas cuestiones de interés común que atañen a la actividad turística, se ha consolidado como foro de debate y punto de encuentro en materia de coordinación y colaboración turística, habiéndose abordado en su seno temas de vital importancia para el sector, como la aprobación e implantación de los Planes Marco de Competitividad del Turismo Español I y II, la participación de las Comunidades Autónomas en el Consejo Promotor del Turismo, o las nuevas políticas de sostenibilidad en turismo a través del Acuerdo Marco firmado con el Ministerio de Medio Ambiente. Este mecanismo de cooperación no sóolo ha venido funcionando de manera coherente, sino que ha reforzado la sintonía, que ya existía, entre las políticas turísticas autonómicas y estatales, consolidando la convergencia en favor del interés común de los intereses específicos de cada Comunidad Autónoma y redundando finalmente en beneficio de la competitividad del conjunto del sector turístico español. El éxito alcanzado nos permite abordar esta nueva etapa desde la consolidación y profundización de la cooperación interadministrativa. La Conferencia Sectorial se configura como el órgano adecuado a través del cual habrá de canalizarse el Plan Integral de Calidad del Turismo Español en su conjunto, garantizando así el mantenimiento del equilibrio territorial y el mayor respeto a las competencias y funciones que se desarrollan desde los distintos ámbitos de la Administración. De este modo, se pretende que la práctica consolidada de la cooperación sea asumida por todas las partes implicadas en el proceso. Las Entidades Locales. Al contemplar un plan de calidad en turismo con carácter integral, hay que tener presente que, si bien las Comunidades Autónomas desempeñan un papel protagonista en virtud de las competencias que les atribuye la Constitución Española, las Entidades Locales son las que, por ser la Administración más cercana al ciudadano, se encargan de prestar servicios públicos esenciales para el desarrollo de la 179
actividad turística, siendo uno de los agentes públicos básicos en la definición del destino turístico. Por este motivo, y si en la puesta en marcha de Planes anteriores la Administración Local tuvo una participación muy activa, en estos momentos su participación se hará más profunda, ya que en el escenario de la Ley 30/92 se ofrece la posibilidad de dar entrada a las mismas en los órganos de cooperación multilaterales, a través de la asociación de ámbito estatal de mayor implantación, - en la actualidad la Federación Española de Municipios y Provincias -, cuando se traten asuntos que afecten a las competencias locales. Así pues, en el ámbito de la Conferencia Sectorial de Turismo se utilizará esta posibilidad para dar participación activa a los Entes Locales en el desarrollo e implantación del Plan Integral de Calidad del Turismo Español, pues son las autoridades locales las encargadas de llevar adelante algunos de los programas que contiene este Plan, como el de "calidad de los destinos turísticos", potenciando el papel del municipio en las nuevas estrategias turísticas. Pero el reforzamiento del papel de la Administración Local en la puesta en marcha de este Plan no solo deriva de la lógica del funcionamiento de los destinos turísticos, sino que también es consecuencia del Pacto Local. Pacto Local que, recientemente aprobado, que tiene como objetivo fortalecer a las Corporaciones Locales para que sean un instrumento más eficaz al servicio del ciudadano, en nuestro caso del turista, reforzando el papel de la Administración Local a través de la ampliación del campo propio de las políticas públicas locales en todos los ámbitos. Para el desarrollo del Plan Integral de Calidad del Turismo Español se ha de tener en cuenta el mecanismo de cooperación en su conjunto, que opera no solo en cuanto a las relaciones de la Administración del Estado con las Administraciones Autonómicas, sino también en cuanto a la esfera propia de la Administración Central, dando participación también a aquellos Departamentos de la Administración General del Estado que, sin ostentar competencias directas en materia turística, llevan a cabo actuaciones que inciden en la marcha del sector. Cooperación interministerial. La Comisión Interministerial de Turismo, cuya actividad ha venido defendiendo una actuación integral en favor del turismo, está consiguiendo avances significativos que han redundado en beneficio de la actividad turística. El objetivo en este campo se centra en impulsar los trabajos de su Comisión Permanente -órgano técnico de la Comisión Interministerial- que reúne más asiduamente a los representantes de los distintos Departamentos ministeriales, con lo que se mejora, amplía y potencia la coordinación interna de la Administración General del Estado al servicio de la calidad integral del turismo español. La Comisión Interministerial de Turismo, será una herramienta particularmente eficaz para la puesta en marcha de algunos de los Programas que integran este Plan. A título de ejemplo, podemos señalar que el Programa de Calidad en destinos tendrá como uno de sus instrumentos principales la cooperación con el Mministerio de Medio Ambiente para promover un Plan de Turismo Sostenible, el Plan de Señalización Turística encaminado a la armonización de la señalización viaria de carácter turístico, o que el Programa de Promoción y Comercialización se beneficiará de los procesos que en materia de agilización de visados se están logrando con el Ministerio de Asuntos 180
Exteriores, lo que permitirá facilitar la apertura de nuevos mercados emergentes de Europa del Este. Desde la Administración Turística eEspañola se es consciente de que el principal papel en la marcha de la actividad turística lo desempeña, sin duda alguna, el sector privado, pues es de la iniciativa empresarial de la que depende el futuro de este sector. Por ello, la necesidad de contar con órganos de cooperación que integren no sólo al sector público sino también al sector privado para tratar aquellos asuntos de relevancia que afecten a la puesta en práctica de las políticas turísticas, se considera un elemento fundamental dentro de la estrategia global de cooperación. El Consejo Promotor del Turismo. Un Ejemplo de este reconocimiento es el refuerzo otorgado al Consejo Promotor, órgano consolidado de colaboración de todos los agentes involucrados en la actividad turística, que desempeña un papel fundamental como cauce e instrumento adecuado para que todos los intereses -públicos y privadosparticipen tanto en la configuración de los productos turísticos españoles como en las políticas de promoción y comercialización de los mismos en el exterior. Su importante papel como instrumento de cooperación lo convierten en un instrumento pieza fundamental para la puesta en práctica de algunas de las acciones que conforman este Plan de Calidad. Han contribuido a ello dos modificaciones introducidas en 1997: •
De un lado, se declaran preceptivos los informes del Consejo sobre los principios básicos y las líneas generales de los planes y programas dirigidos al fomento del sector turístico y a la promoción y comercialización exterior del turismo español.
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De otro, se amplían de siete a diez el número de representantes de los empresarios del sector turístico, con el fin de conseguir una mayor representatividad y participación del sector. Se trata configura así el de convertir al Consejo en un como instrumento vivo para el desarrollo turístico de España, con influencia real en la toma de decisiones de la Administración General de Estado en materia turística. Y y, en concreto en la definición, ejecución y cofinanciación de políticas de fomento, promoción y de apoyo a la comercialización turística. El Plan Cameral. Si bien no se trata de un órgano de cooperación propiamente dicho, debe hacerse referencia en este apartado, por el interés que presenta para el desarrollo de actividades de promoción, formación e información en el ámbito del sector, la presencia de la Administración turística en las comisiones de elaboración y seguimiento de los Planes Camerales de Promoción de las Exportaciones, que se ejecutan con carácter anual por parte de las Cámaras Oficiales de Comercio, Industria y Navegación, bajo la coordinación del Consejo Superior de Cámaras. La Ley Básica de Cámaras, que regula la organización y el funcionamiento de estas entidades, prevé en su artículo 3.4 la posibilidad de que las Cámaras realicen actividades de promoción del turismo en el exterior, cuando las circunstancias económicas de la circunscripción respectiva aconsejen fomentar este sector. Dado que dichas actividades se integran en los respectivos Planes Camerales de Promoción de las Exportaciones, de ahí surgen tanto la necesidad como la conveniencia de la presencia de la Administración 181
turística en el proceso que conduce a su elaboración. Esta presencia ha quedado formalizada normativamente mediante Orden Ministerial de 10 de diciembre de 1998 (BOE de 31/12/1998) sobre la ejecución del Plan Cameral de Promoción de las Exportaciones y posterior Resolución de la Secretaría de Estado de Comercio, Turismo y de la Pequeña y Mediana Empresa de 8 de julio de 1999. Las comisiones mencionadas anteriormente, concretamente la Comisión de Seguimiento, Desarrollo y Valoración del Plan Cameral, así como los Grupos de Trabajo constituidos a nivel de cada Comunidad Autónoma, persiguen que las actividades que finalmente se integren en el Plan Cameral sean coherentes con las políticas de promoción en las diversas materias objeto de su actuación desarrolladas por la Administración General del Estado, especialmente a través del Instituto Español de Comercio Exterior y del Instituto de Turismo de España, en todo lo concerniente a las actividades relacionadas con el sector turístico, y los gobiernos de las respectivas Comunidades Autónomas en las que se ubican las Cámaras. La presencia de la Administración turística es de particular interés, en el ámbito del Plan Integral de Calidad del Turismo Español, para garantizar la consecución de las estrategias de promoción y apoyo a la comercialización en los mercados emisores y en los productos turísticos de mayor interés, evitando la dispersión y duplicación de esfuerzos, el apoyo a la internacionalización de las empresas españolas, promoviendo su implantación no sólo en los países receptores de turismo sino también en los emisores, la posibilidad de utilizar las acciones formativas como herramientas de cooperación internacional y de apoyo a la internacionalización de las empresas españolas y, finalmente, la consolidación y difusión de la marca de calidad turística española. El Observatorio del Turismo. La colaboración entre el sector público y el sector empresarial privado va a verse reforzada en esta nueva fase a través de un órgano de reciente creación, el Observatorio del Turismo, que se configura como el foro de debate y discusión sobre tendencias de futuro del turismo español. Surge con la finalidad de seguir el pulso de la evolución turística y, adelantándose a los cambios, proponer las alternativas más adecuadas para la mejora de la competitividad del sector en un entorno de mercado y de actividad profundamente dinámica. El Observatorio del Turismo, a pesar de su reciente creación, precisa de una profunda remodelación: una redefinición de sus funciones y, consiguientemente, de su composición, para ser el instrumento de análisis y prospectiva de las tendencias del turismo y de la innovación y desarrollo tecnológico de la oferta. La convicción de la importancia de la calidad como factor esencial de la mejora integral del turismo español y la necesaria corresponsabilidad de los distintos agentes implicados, colocan a este instrumento de colaboración en la vanguardia de los procesos de cambio del sector. PROGRAMAS Los programas en los que se concreta el Plan Integral de Calidad del Turismo Español abordan, cada uno de ellos, cuestiones de carácter general que el conjunto del sector turístico español, como un todo, tiene planteados. Este carácter general exige un planteamiento también general, que implique tanto al sector privado como a las diferentes Administraciones públicas, que han de realizar un esfuerzo de coordinación, 182
aportando a cada programa conforme según sus niveles de responsablidad y ámbitos de competencia. Estos programas revisten un interés general por cuanto contribuyen al desarrollo de modelos con un importante efecto demostración, que pueden ser utilizados por el conjunto del sector turístico español, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras, reforzando así el liderazgo que éste tiene, no solo en cuanto a magnitudes económicas, sino también por sus conocimientos, su saber hacer y su tecnología. Como se ha indicado anteriormete el PICTE 2000-2006 integra diez programas que corresponden a otras tantas áreas de actuación: PROGRAMAS DEL PICTE 2000 – 2006 1. Calidad de los destinos turísticos 2. Calidad en los productos turísticos 3. Calidad en sectores empresariales 4. Formación de calidad 5. Desarrollo e Innovación Tecnológica 6. Internacionalización de la empresa turística 7. Cooperación internacional 8. Información estadística y análisis económico 9. Promoción 10. . Apoyo a la comercialización exterior
SISTEMAS DE CALIDAD TURISTICA ESPAÑOLA (www.aec.es) Introducción La competencia en precios, como estrategia tradicional de la empresa turística española no sólo no ha conseguido sus objetivos de maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como una alternativa imposible en las actuales circunstancias socioeconómicas. En cambio, la cultura de la Calidad sí se reveló como estrategia de futuro. La definición de Sistemas Técnicos de Calidad es una iniciativa pionera en el Sector Turístico a nivel internacional, por lo que no se disponen de modelos que pudiesen tomarse como directrices; a ello se unen otras dificultades como el hecho de que se trata de objetivar percepciones subjetivas y de gestionar la Calidad Total, en el que no es suficiente con inspeccionar un producto final, sino que es necesario verificar todo el proceso. Desde principios de los años 90, el sector turístico español ha venido desarrollando distintas iniciativas para la aplicación de la tecnología de la calidad al mismo. La necesidad 183
sentida de diferenciarse por la CALIDAD, se puso de manifiesto como meta común del sector privado y la Administración Turística Española en el Congreso Nacional de Turismo, celebrado en Noviembre de 1997, cuyo compromiso VII fue el de implantar la marca de Calidad Turística Española. Anteriormente, el Plan de Estrategias de la Administración Turística del Estado, en su estrategia número IX también incidía en la necesidad de un Plan de Calidad Turística Española", que es hoy, ya, una realidad claramente consolidada como quedó patente en el 2º Encuentro Nacional de Calidad en Turismo celebrado en Madrid en mayo de 1999. La finalidad última de los Planes de Calidad es la de crear sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen de Calidad Turística Española y, además, desarrollar herramientas de gestión empresarial que mejoren el atractivo para el consumidor. El Plan está extendiéndose a los siguientes subsectores: hoteles y apartamentos turísticos, agencias de viaje, restaurantes, campings, alojamientos de turismo rural y estaciones de esquí y de montaña, para una posterior armonización entre todos, puesto que la finalidad última es la de la gestión y administración de un Sistema de Calidad integrado entre todos los subsectores del ámbito turístico, que permita la promoción internacional de España como destino de Calidad Características El aspecto más destacable de este proyecto es que no se basa en una normativa impuesta desde instancias públicas, sino de una petición inicial del sector privado y en cuyo desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero prestando apoyo institucional, técnico y económico y, el segundo, como protagonista de la puesta en marcha de la mejora del servicio empresarial. En suma, el Plan es voluntario, consensuado, autorregulado por el sector empresarial, compatible con el sistema de cada subsector (estrellas, llaves, tenedores...), flexible y neutral. Fases La implementación de los Sistemas Técnicos de Calidad exige, por un lado, la creación de un sistema de aseguramiento de la calidad y, de otro, la implantación de la gestión de la calidad: Línea de aseguramiento de la calidad; se trata, en primer lugar, de determinar la situación de partida de los establecimientos, es decir, de la elaboración de un diagnóstico. Ello, junto con la explicitación de las expectativas de los clientes permite el establecimiento de las normas de calidad y la definición de estándares intermedios. En la misma fase se desarrollan las herramientas de auditoría necesarias para la adjudicación de sellos y el sistema regulador de los mismos. Paralelamente, se crea el ente gestor de la marca, como garante de la correcta adjudicación de esta. Línea de implantación de la calidad, que supone una primera etapa de formaciónsensibilización en calidad y una posterior de autodiagnóstico que permita a cada empresario conocer su situación con respecto a los estándares establecidos, junto con la definición de un sistema de indicadores para una gestión de la mejora continua. Además, es necesaria, finalmente, una campaña de promoción y difusión. La Dirección 184
General de Turismo ha financiado el diseño y la prestación de asistencia técnica, así como la formación de los partícipes en el proyecto. Actualmente se encuentran adheridas al proyecto SCTE 2500 empresas turísticas pertenecientes a los diferentes subsectores. Sistema de Calidad de Hoteles y Apartamentos Turísticos FEH y ZONTUR son los miembros fundadores del Instituto para la Calidad Hotelera española (ICHE) en 1996, entidad privada sin ánimo de lucro, coordinadora de los proyectos realizados en cuanto a normalización, certificación y reconocimiento de la Marca Calidad Turística. La primera fase de Diseño del Sistema se desarrolló de forma piloto en Puerto de la Cruz, posteriormente el número de zonas se amplió a 10 y se certificaron 11 hoteles. Desde entonces hasta ahora, a través de fases sucesivas, 1200 establecimientos se han ido adhiriendo al sistema, las zonas se han extendido hasta un total de 42 y existen ya 123 hoteles certificados. Este año se iniciará una nueva fase que finalizará en 2001 donde se dará formación en función del grado de implantación del sistema en cada establecimiento y a diferentes niveles operativos. Igualmente, se prestará asistencia técnica a 200 nuevos establecimientos y se continuará con los anteriores. Este año también se iniciarán líneas de actuación dirigidas a ayudar a las centrales de grandes empresas del sector turístico en la implantación de modelos de gestión tomando como referencia ISO900 y el Modelo EFQM. Instituto para la Calidad Hotelera Española (ICHE). Orense 3228020 Madrid Tel.: 91 555 35 22Fax: 91 556 73 61E-mail:
[email protected] Gerente:Lourdes Navarro Un acuerdo entre las tres asociaciones del sector (AEDAVE, AMAVE y FEAAV) ha permitido trabajar para el desarrollo de un sistema único. En una primera fase se realizó el diseño y desarrollo del Sistema tras el diagnóstico del sector. Tras las primeras implantaciones piloto en 20 establecimientos y la impartición de módulos formativos en 4 zonas se está llevando a cabo la implantación masiva en 200 agencias de viaje en sus tres tipologías: mayorista, minoristas y receptoras. Igualmente se continuará prestando asistencia técnica a las empresas que hayan implantado sistemas de calidad hasta 2001. Como en otros sectores se están iniciando líneas de actuación para la implantación en las centrales de grandes agencias de viaje de modelos de gestión basados en el sistema ISO 9000 y del modelo EFQM. Instituto para la Calidad en Agencias de Viaje (INCAVE). Pº de la Castellana, 210 28046 Madrid. Tel.: 91 345 61 77Fax: 91 343 03 11 Gerente: Enrique Martínez 185
Sistema de Calidad en el Sector de Campings El sistema de calidad se desarrolló desde el año 1994 de manera piloto donde se definían un conjunto de parámetros e indicadores que permitiesen al empresario del camping comprobar la eficacia y eficiencia de su establecimiento. Después de diversas fases de diseño e implantación el sistema se ha reorganizado hacia la metodología intersectorial SCTE. En la fase actual se está realizando la asimilación de las certificaciones de la primera fase con la marca intersectorial así como la implantación masiva hasta llegar a 300 establecimientos y se tiene previsto continuar prestando asistencia técnica a aquellos campings con implantaciones de sistemas de calidad hasta 2001. Hasta el momento se han certificado 70 establecimientos. Instituto para la Calidad de Campings de España (ICCE). San Bernardo, 97-99 28015 Madrid. Tel.: 91 448 12 34Fax: 91 448 12 67 Secretario General: José Manuel Asín La Federación Española de Restaurantes, Cafeterías y Bares, se sumó a los esfuerzos por mejorar el sector desarrollando su sistema de calidad, lo que supuso un primer diseño de estándares de servicio. Tras la fase de implantación piloto en 6 zonas que sirvió para la validación e integración del sistema a la metodología intersectorial SCTE el proyecto se encuentra en su fase de implantación masiva a 300 establecimientos en 16 zonas incluyendo las anteriores. Al igual que en otros sectores se están iniciando líneas de actuación para la implantación en las centrales de cadenas y grandes empresas de restauración de modelos de gestión basados en ISO 9000 y en el modelo EFQM. Instituto para la Calidad de Restaurantes de España (ICRE). Ronda de Toledo, 1 4ª planta. Mercado Puerta de Toledo Local 41-61. 28005 Madrid. Tel.: 91 366 21 86 Fax: 91 365 82 25 Gerente: Elena Ariztia Sistemas de Calidad de Estaciones de Esquí y Montaña Al igual que en el resto de subsectores la Asociación de Estaciones de Esquí y Montaña vio la necesidad de desarrollar un sistema de calidad en el sector. Para alcanzar este objetivo se llevaron a cabo las fases de diagnóstico del sector de estaciones y el diseño de la norma y herramientas del sistema de calidad. Tras su implantación piloto se ha iniciado la fase de implantación masiva, fase actual, en la cual se han adherido la mayoría de las estaciones de esquí al sistema. Se tienen previsto continuar la asistencia técnica a las estaciones con implantación de sistemas de calidad hasta 2001. En la actualidad han conseguido el certificado de calidad 5 estaciones de esquí.
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Asociación Turística de Estaciones de Esquí y Montaña (ATUDEM). Padre Damián, 43 2º- Puerta 26- 28036 Madrid. Tel.: 91 356 15 57Fax: 91 345 55 62 Coordinador: Francisco Leno Cerro Sistema de Calidad en Casas Rurales En cuanto a la extensión del sistema decir que hay implicadas 14 Comunidades Autónomas con participación institucional y 16 con participación empresarial. Actualmente hay registradas 3500 casas rurales de las cuales están integradas en asociaciones participantes en el sistema 2869, alcanzando, por tanto, a un 80% de los establecimientos registrados oficialmente. Por otra parte, tanto a nivel estatal como a nivel de Comunidad Autónoma, se han realizado 15 presentaciones del sistema y han asistido a las mismas 900 personas entre empresarios y gerentes de asociaciones. En cuanto a la formación en el sistema, se ha extendido a Técnicos de las Comunidades Autónomas, gerentes de calidad de asociaciones participantes, empresarios de casas rurales. Por último, en cuanto a la implantación del sistema decir que se han firmado por los empresarios 511 protocolos de adhesión, 114 casas han recibido asistencia técnica completa y 36 asistencia técnica parcial. A lo largo del año 2000 y 2001 se espera la implantación definitiva y consolidación del sistema de calidad en este subsector, se iniciará una campaña de formación de nivel variable en función del grado de implantación del sistema de calidad en cada casa rural. A estos efectos se espera poder dar asistencia técnica a 1250 empresas de turismo rural durante estas fases y continuar apoyando a casas rurales con sistemas ya implantados. Asociación para la Calidad del Turismo Rural (ACTR). Plaza Sant Josep Oriol, 4- 08002 Barcelona. Tel.: 93 412 69 84Fax: 93 317 30 05 Presidente: Ramón Orpinell Nuevos Sectores El SCTE está abierto a todos los subsectores turísticos que lo soliciten por medio de sus órganos representativos de ámbito nacional. La dirección General de Turismo presta la asistencia técnica necesaria para el diseño (normas de estándares de servicio, herramientas de autoevaluación, mejora continua, etc.) e implantación de los sistemas de calidad específicos para cada sector. Los órganos representativos que promuevan los nuevos sistemas de calidad sectorial, se incorporarán al Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE), quien será el encargado de la gestión de las certificaciones y las marcas. En la actualidad, se está contratando la asistencia técnica necesaria para desarrollar 4 nuevos sistemas de calidad sectoriales 187
NOTAS DE PRENSA España: El Plan Integral de Calidad Turística invertirá 72.000 millones hasta 2006 para que España lidere el turismo mundial El Plan Integral de Calidad Turística (PICTE) invertirá 72.000 millones de euros entre 2000 y 2006, de los que 60.101 millones de euros corresponden a inversiones en transportes que tienen repercusión en el turismo, según informó el Gobierno en una respuesta parlamentaria a la diputada del Grupo Popular María Amparo Ferrando Sendra. Los objetivos del PICTE son la consolidación de la posición de liderazgo de España en el sector turístico, que ocupa la segunda posición por recepción de turistas extranjeros con 49,5 millones de visitantes, tras Francia. Asimismo, pretende aumentar la rentabilidad de la actividad turística y la sostenibilidad sociocultural y medioambiental de la actividad ! turística. Para ello, el PICTE financia acciones destinadas a diversificar la oferta y la demanda; a distribuir los flujos turísticos; aumentar la calidad en el empleo; la internacionalización de las empresas turísticas españolas y el cálculo de indicadores destinados a conocer la importancia económica de la actividad turística, entre otras. El texto de la respuesta parlamentaria a la que ha tenido acceso Europa Press, indica que las tres administraciones comparten estos objetivos, "imprescindibles para la definición de los modelos de turismo". Hosteltur online. España: Un total de 355 empresas españolas cuentan con la certificación de Calidad Turística 'Q' en 2003 Un total de 355 empresas turísticas españolas cuentan con la marca 'Q' de Calidad Turística en 2003, que concede el Instituto de Calidad Turística de España (ICTE), lo que supone la incorporación de 70 nuevas compañías al sistema respecto al año anterior, informó este organismo. De esta forma, se elevó el número de hoteles y apartamentos certificados a 236, el de casas rurales a 42, el de restaurantes a 32, el de agencias de viajes a 16, el de campings a 15 y el de estaciones de esquí a 12. Además, en diciembre del año pasado se incorporaron al sistema de calidad dos nuevos subsectores de gestión pública, la Oficina de Turismo de Zaragoza y el Convention Bureaux de la misma ciu dad. El ICTE trabaja, además, en la ampliación del sistema de calidad a otros subsectores como el de empresas de tiempo compartido y los de espacios naturales. La junta directiva del ICTE podría aprobar las primeras certificaciones el próximo mes de marzo. Por otro lado, el Instituto sigue trabajando en el diseño de un sistema de calidad 'Q' verde y en la implantación de la certificación en las playas. Por otro lado, el ICTE pondrá en marcha a partir de la próxima semana la página en Internet 'www.calidadturística.info', dirigida fundamentalmente al consumidor, y que incluye información en dos idiomas sobre los establecimientos certificados. Estos podrán ser localizados a través de un "potente buscador" con tres criterios de búsqueda, provincia, sector o categoría (si se trata de hoteles). El ICTE presentará, además, en FITUR la revista ofic ial 'Q', dirigida al consumidor final para crear una imagen de marca. Además, los establecimientos certificados contarán con la proyección del portal de Turismo de España 'www.spain.info', además de la 'web' técnica del Instituto 'www.icte.es'. Hosteltur on line
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