Tese Mestrado João Almeida

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA Departamento de Engenharia Mecânica ISEL

Aplicação de Ferramentas Associadas à Filosofia Lean JOÃO PEDRO HENRIQUES DE ALMEIDA (Bacharel em Ciências Militares Aeronáuticas) Trabalho Final de Mestrado para obtenção do grau de Mestre em Engenharia Mecânica

Orientador: Doutor António João Pina da Costa Feliciano Abreu Júri: Presidente: Doutor João Carlos Quaresma Dias

Vogais: Doutor José Fernando Gomes Gomes Requeijo Doutor António João Pina da Costa Feliciano Abreu Setembro de 2011

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA

Agradecimentos Este trabalho constituiu um marco importante na minha vida. Foi com orgulho e satisfação que o realizei, apesar das adversidades que, por vezes, nos levam a pensar que o fim é inalcançável. Na concretização deste trabalho pude contar com o apoio fundamental de pessoas e entidades a quem gostaria de agradecer: Ao orientador Professor Doutor António Abreu, pelas ideias fundamentais para a realização deste trabalho e que em muito elevaram a sua qualidade e conteúdo. À Força Aérea Portuguesa, por me permitir efectuar o estudo de caso na Escola de Formação de Condutores. Aos meus colegas de trabalho da Escola de Formação de Condutores, que me apoiaram e ajudaram a implementar as Ferramentas Lean no estudo de Caso. À Comunidade Lean Thinking (CLT), em especial ao Professor Paulo Pinto e Professora Christiane Lucas, pelos conhecimentos e experiência transmitidos sobre o pensamento Lean . À minha tia Lúcia Oliveira pela motivação e orientações dadas para a realização deste trabalho. À minha família, por todo apoio, carinho e amor, especialmente à minha esposa Marta Almeida, à minha filha Matilde, à minha mãe Maria do Céu e ao meu pai Manuel Almeida. A todos agradeço, profundamente, e dedico o resultado deste trabalho.

II


Resumo A competitividade entre as empresas e a busca por modelos de gestão e organização cada vez mais eficientes, tem dominado a actualidade. A filosofia de gestão Lean vem dar resposta a essas necessidades necessidades de aumento dos níveis de competitividade e eficiência, através de uma mudança da cultura organizacional, que assenta na redução ou eliminação de desperdícios e na melhoria contínua dos processos de fabrico de bens ou do fornecimento de serviços. A gestão Lean é suportada e implementada pela aplicação de um conjunto de ferramentas correctamente seleccionadas e adaptadas ao contexto organizacional da empresa ou organização. A presente dissertação visa caracterizar as ferramentas mais comuns da filosofia Lean, tendo em consideração a sua aplicabilidade na indústria e no sector dos serviços. É igualmente abordada a forma de aplicação das ferramentas Lean de maneira a que não constituam um acto isolado que conduz seguramente ao fracasso da implementação Lean na organização. Por essa razão são discutidas algumas regras e critérios, com base na proposta de um método m étodo de aplicação das ferramentas Lean que evite erros cometidos no passado e que levaram ao insucesso da aplicação do Lean em algumas organizações. Recorreu-se a um estudo de caso do ramo dos serviços, cujos resultados permitiram verificar a aplicabilidade do método proposto na aplicação de ferramentas Lean ao ramo dos serviços. O estudo de caso revelou a existência de uma elevada percentagem de desperdícios no processo em análise e permitiu melhorar o funcionamento desses mesmos processos. As melhorias alcançadas foram realizadas com base na eliminação dos desperdícios, na resolução de problemas e consequente uniformização de processos que melhoraram a qualidade e eficiência do serviço prestado, evidenciando que a organização alvo do estudo se encontra no bom caminho para atingir com sucesso a alteração da cultura organizacional para a filosofia fil osofia Lean. Palavras-chave Palavras-chave

Lean; Ferramentas; Indústria; Serviços;

III


Abstract Competition among firms and the search for more efficient management and organization models is presently a dominant issue. Lean management philosophy proposes an answer to these needs of increasing the level of competitiveness and efficiency which involves a change in the organizational culture. This change is based on the reduction or elimination of waste and on the continuous improvement of the processes used in the products manufacturing or services delivery. Lean management is based and implemented through the application of a set of tools properly selected and adapted to the organizational context of the firm where the change will be introduced. This dissertation aims to characterize the most usual tools of Lean philosophy, having in mind its application in the industry and services sector. It is also presented the way Lean tools should be applied in order to avoid an isolated procedure, which would lead to the failure of the Lean implementation in the organization. This way, we discuss some rules and criteria for a correct application of Lean tools in order to avoid some errors carried out in the past which were responsible for the failure of Lean implementation in some organizations. We developed a study case in the services area, the results of which allowed us to verify the applicability of some tools designed for the industry, such as the VSM or the visual management, and that its application could be extended to the services sector. The study case showed a high percentage of waste in the process in analysis and allowed to improve the running of the service. The improvement reached was achieved through the elimination of the waste, the solution of problems and its consequent processes uniformization, which led to the quality and efficiency of the service delivery, showing that the organization in study is going through a successful process of changing its organizational culture into the Lean philosophy. Key words: Lean, tools, industry, services.

IV


Glossário CLT – Comunidade Lean Thinking CFMTFA – Centro de Formação Militar e Técnica da Força Aérea EFC – Escola de Formação de Condutores EP – Esquadra de pessoal FAP – Força Aérea Portuguesa IMTT – Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres JIT – Just in Time PRC – Performance radart chart RDINST – Regulamento de Instrução TPM – Total Productive Maintenance TPS – Toyota production system TMC – Toyota Motor corporation VOC – Voice of the costumer VSM – Value stream map SMED – Single Minute Exchange of Die

V


Índice Capítulo 1 – Introdução .................................................................................................... 1 1.1Introdução ............................................................................................................... 1 1.2Objectivos da Dissertação ....................................................................................... 4 1.3Estrutura da dissertação........................................................................................... 5 Capitulo 2 – Filosofia Lean .............................................................................................. 6 2.1 O Pensamento “LEAN” e a sua evolução .............................................................. 6 2.2 Os princípios do pensamento Lean ....................................................................... 11 2.3 O conceito de desperdício..................................................................................... 15 2.4 O pensamento Lean da indústria aos serviços ...................................................... 23 2.5 Limitações do Pensamento LEAN e dificuldade na sua implementação ............. 26 Capítulo 3 – As Ferramentas Lean ................................................................................. 30 3.1 Introdução e generalidades sobre o tema.............................................................. 30 3.2 Aplicação das ferramentas Lean com o Método DIRV........................................ 33 3.3 Caracterização das Ferramentas Lean .................................................................. 39 3.3.1 Ferramentas de diagnóstico ............................................................................... 40 3.3.2 Ferramentas de identificação de desperdícios ................................................... 43 3.3.3 Ferramentas de resolução de problemas ............................................................ 63 3.3.4 Ferramentas de criação de valor ........................................................................ 66 Capítulo 4 – Estudo de Caso........................................................................................... 76 4.1Caracterização do Estudo de Caso ........................................................................ 76 4.2 Processo de Elaboração e Emissão dos Certificados de Condução...................... 78 4.3 Aplicação do método DIRV ................................................................................. 81 4.4 Mudanças na cultura organizacional .................................................................. 105 Capitulo 5 - Conclusão ................................................................................................. 107 Bibliografia ................................................................................................................... 109 Webgrafia ..................................................................................................................... 113 Anexos .......................................................................................................................... 114

V


Índice de Figuras Figura 1 - Evolução cronológica Pensamento Industrial ................................................ 6 Figura 2 - Edifício Lean (adaptado da CLT, 2008) ......................................................... 9 Figura 3 - Os sete princípios do Pensamento Lean (adaptado de CLT, 2008).............. 14 Figura 4 – Detalhe do tempo total do processo de produção da CLT(2008) ................ 16 Figura 5 – Os 7 desperdícios de Ohno e os novos desperdícios .................................... 22 Figura 6 – Agrupamentos de ferramentas por função ................................................... 35 Figura 7 – Método DIRV ................................................................................................ 36 Figura 8 – Ferramentas Lean aplicadas com o DIRV ................................................... 39 Figura 9 – Exemplo de SIPOC ....................................................................................... 40 Figura 10 – Os Layers de serviço .................................................................................. 41 Figura 11 – Exemplo gráfico radar ............................................................................... 42 Figura 12 – Exemplo Ishikawa....................................................................................... 43 Figura 13 – Exemplo de VSM com Post-it ..................................................................... 45 Figura 14 – Etapas de construção do VSM.................................................................... 46 Figura 15 – Matriz de selecção de processos ................................................................ 47 Figura 16 – Simbologia VSM ......................................................................................... 48 Figura 17 – Exemplo de VSM......................................................................................... 49 Figura 18 - Capacidade produção Vs Takt Time adaptado de Pinto (2009) ................. 52 Figura 19 – Simbologia Swimlanes................................................................................ 55 Figura 20 – Swimlanes com tarefas duplicadas ............................................................. 55 Figura 21 – Swimlanes corrigido ................................................................................... 56 Figura 22 – Classificação de objectos e tarefas segundo critério utilidade .................. 57 Figura 23 – Mix de produção......................................................................................... 61 Figura 24 – Nivelamento da produção.......................................................................... 62 Figura 25 – Exemplo A3Report (CLT, 2010) ................................................................. 64 Figura 26 – Sistema Pull ................................................................................................ 72 Figura 27 – Sistema tradicional Vs Arranjo celular ...................................................... 73 Figura 28 – Organigrama do CFMTFA ........................................................................ 77 Figura 29 – Estrutura da EFC ....................................................................................... 77 Figura 30 – Dados estatísticos da EFC 2007 ................................................................ 80 Figura 31- Etapa de diagnóstico da EFC ...................................................................... 81 Figura 32 – SIPOC da Emissão de certificados de condução ....................................... 82

VI


Figura 33- Layers da EFC ............................................................................................. 82 Figura 35 – Etapa de identificação dos desperdícios .................................................... 85 Figura 34 – Gráfico radar da emissão de certificados de condução............................. 85 Figura 36 – Processo completo de emissão do certificado de condução ...................... 87 Figura 37 – VSM da emissão de certificados de Condução........................................... 91 Figura 38 – VSM do estado futuro da emissão de certificados de condução ................ 92 Figura 39 – Swimlanes da emissão de certificados de condução .................................. 95 Figura 40 – Dossiers com documentação dos processos e cursos................................. 97 Figura 41 – Chaveiro da EFC........................................................................................ 98 Figura 42 – Caixa com distribuição de tarefas.............................................................. 98 Figura 43 – Etapa da resolução de problemas .............................................................. 99 Figura 44 – Relatório A3 - Excesso de documentação ................................................ 100 Figura 45 – Relatório A3 em papel .............................................................................. 100 Figura 46 – Relatório A3 - Excesso informação e falta de procedimentos ................. 101 Figura 47 – Relatório A3 – Realização de exames de condução ................................. 102 Figura 48 – Diagrama Ishikawa referente ao relatório A3 da figura 46 .................... 103 Figura 49 – etapa da criação de Valor ........................................................................ 103 Figura 50 – Gestão Visual planeamento de cursos...................................................... 105

Índice de Tabelas Tabela 1 – A evolução do pensamento Lean (adaptado de Hines et al, 2004) .............. 10 Tabela 2 – Quadro de características dos Métodos, Processos, Sistema, Técnica e Ferramenta ..................................................................................................................... 31 Tabela 3 – Características Produto Vs Serviço ............................................................. 33 Tabela 4 – Quadro de ferramentas mais comuns........................................................... 34 Tabela 5 – Ferramentas Lean aplicadas de acordo com o método DIRV ..................... 38 Tabela 6 – Ferramentas aplicadas ao estudo de caso ................................................... 81 Tabela 7 –Valores medidos para atribuição dos certificados numa amostra de 10 certificados (em segundos) ............................................................................................. 89 Tabela 8 – Tabela de desperdícios do processo de emissão de certificados ................. 96 Tabela 9 – Custo de emissão dos certificados de condução .......................................... 97

VII


Índice de Gráficos Gráfico 1 – Desperdício entre Takt Time e tempo de ciclo ............................................ 52 Gráfico 2 – Tempo de ciclo nivelado.............................................................................. 53 Gráfico 3 – Morosidade da emissão de certificados de condução................................. 88 Gráfico 4 –Valores medidos na emissão de certificados ............................................... 90 Gráfico 5 – Redução do tempo de emissão de certificados de condução ...................... 93

VIII


Capítulo 1 – Introdução 1.1 Introdução

Ninguém contesta que estamos hoje em dia perante um mundo cada vez mais global que se caracteriza por uma elevada rapidez de circulação de informação e conhecimento, como afirma Schroth (2008). Os desafios que hoje se impõem às organizações caracterizam-se por serem bastante voláteis, fruto da crescente globalização a vários níveis. As filosofias de gestão das organizações têm por isso que se adaptar às constantes mudanças dos mercados. Impõe-se então que as organizações não pensem apenas a nível local, mas sim a nível global ou até mesmo ao nível virtual, num desenvolvimento constante de vantagens competitivas. O desenvolvimento crescente das novas tecnologias de informação, abriu portas ao mercado virtual que tem vindo a marcar a sua presença no nosso quotidiano. São muitos os desafios que se colocam às actuais organizações, estejam elas mais ligadas à produção de bens ou focalizadas no desenvolvimento de serviços. Os clientes actuais têm acesso facilitado a um vasto conjunto de informações relativas à oferta de bens e serviços e são cada vez mais exigentes no que toca às questões relacionadas com a qualidade dos mesmos. Actualmente verifica-se que existem também, por parte dos clientes, preocupações adicionais, de carácter social e ambiental, reflectidas na decisão de aquisição de qualquer bem ou serviço. As organizações humanitárias de defesa dos direitos humanos e as organizações ambientais, têm tido um papel preponderante, na divulgação das más práticas preconizadas por algumas empresas relativamente às questões sociais e ambientais. Mais uma vez se verifica que este tipo de influência não se resume apenas ao mercado local mas sim ao nível do mercado global e virtual. Por exemplo, hoje em dia, o cliente já se questiona se está a adquirir um bem, que no seu processo produtivo tem um forte impacto ambiental, ou se o mesmo foi produzido à custa de trabalho infantil, e nesse sentido a filosofia Lean vai ao encontro das mais variadas necessidades dos clientes. De acordo com Loader (2010), a filosofia Lean é uma filosofia de gestão que tem a particularidade de se poder aplicar a qualquer tipo de organização, seja ela dedicada à produção de bens ou serviços, com ou sem fins lucrativos, pública ou privada, governamental ou não governamental. São vários os casos de sucesso resultantes da 1


implementação da cultura Lean nas organizações. A cultura Lean permite aumentar as vantagens competitivas resultantes da aplicação de ferramentas de gestão que conduzem à redução de desperdícios que não acrescentam qualquer valor para o cliente, o qual também não está disposto a pagar por esses desperdícios. A redução de desperdícios vai de encontro à vantagem competitiva de ter um custo mais baixo para os seus produtos e por via da redução de custos, pode praticar preços mais baixos e competitivos. A simplificação das tarefas, a redução da utilização de papel e a uniformização de processos são exemplos de práticas resultantes da aplicação das ferramentas Lean, que permitem alcançar melhorias no funcionamento da organização com impacto significativo na satisfação dos clientes como afirma Grove (2010) . A preocupação constante com o cliente final constitui uma referência para o desenvolvimento dos seus produtos ou serviços, procurando garantir elevados padrões de qualidade em convergência com as reais necessidades dos clientes, baseadas no conceito de valor que este atribui aos bens e serviços. A filosofia Lean conta com um conjunto de técnicas e ferramentas cujo desenvolvimento e aperfeiçoamento remonta aos anos 50. A filosofia Lean recorre a ferramentas desenvolvidas no âmbito de outras correntes de pensamentos de gestão, tendo no entanto, vindo a introduzir algumas melhorias. As primeiras ferramentas que surgiram foram de aplicação específica ao processo produtivo (indústria). O alargamento da filosofia Lean à área dos serviços tem vindo a confirmar que muitas das ferramentas que se aplicam no processo produtivo, têm também um lugar de destaque nos serviços. O leque de ferramentas existente é bastante exaustivo, pelo que não é possível aplicar todas as ferramentas existentes numa mesma organização, como afirma Womack (2000) e nesse sentido deve haver por um lado, cuidado na aplicação das ferramentas tendo em conta a especificidade de cada organização e por outro, deve haver um método na aplicação das ferramentas. A implementação da cultura Lean numa empresa ou organização, tem por base o envolvimento de todos os elementos dessa organização, desde o nível superior da hierarquia ao nível mais baixo. A falta de envolvimento de algum destes níveis quebra facilmente a iniciativa de implementação do Lean na organização. É também necessário que todos entendam e interiorizem a cultura Lean para que a sua implementação seja um sucesso.

2


A par do envolvimento de toda a organização, impõe-se uma abertura de espírito para receber as novas iniciativas Lean. Neste capítulo assiste-se, frequentemente, a uma elevada resistência das pessoas (medo e desconfiança) à mudança de atitude e mentalidade, necessárias à implementação da cultura Lean. A este propósito, Jaaron (2010) afirma que a implementação da cultura Lean tem permitido gerar um forte valor acrescentado não só para a organização como para os seus colaboradores. A aplicação das ferramentas tem subjacente todo um processo prévio à sua aplicação, que passa pelo conhecimento exaustivo e detalhado da organização, conhecimento do contexto onde a mesma se encontra inserida, nomeadamente através da identificação dos stakeholders e por fim não é possível aplicar e fomentar a cultura Lean numa organização sem uma visão clara e objectiva da sua estratégia. É inquestionável que o Lean surgiu com o desenvolvimento do sistema produtivo e, desde então, tem-se assistido ao desenvolvimento de ferramentas vocacionadas para a melhoria do sistema produtivo. De acordo com Uday e Goh (2004), o sucesso do Lean manufacturing é

o resultado de vários anos de aplicação dos princípios de redução de

desperdícios e stocks na cadeia de fornecimento a par do aumento da produtividade e qualidade dos produtos. O sistema produtivo tem como suporte algumas actividades ligadas aos serviços. Para se iniciar o processo produtivo, é necessário que haja planeamento e processamento das encomendas de produtos feitas pelos clientes. Outro exemplo da componente de serviços que serve de apoio à produção é todo o sistema que está na origem do pedido aos fornecedores de matéria-prima para que a produção possa laborar. Existe um vasto conjunto de serviços que servem de apoio ao sistema produtivo e que tem ficado um pouco afastado da implementação da cultura Lean. As ferramentas Lean não estão apenas limitadas ao sistema produtivo. Tendo em conta que a cultura Lean se aplica aos mais variados tipos de organizações, faz todo o sentido que exista um conjunto de ferramentas de suporte independentemente da sua área específica (indústria ou serviços), como referem Staats e Upton (2009). Assiste-se nos dias de hoje a um crescente desenvolvimento de empresas relacionadas com os serviços, e daí resulta forçosamente que a implementação da filosofia Lean nos serviços obriga à aplicação de ferramentas Lean apropriadas, como referem Jaaron e Bachouse (2011). Muitas organizações falham as suas iniciativas Lean na altura de aplicação das ferramentas. A implementação do Lean, no seu todo, é um processo longo e exige uma actuação persistente como refere Pinto (2009). Muitas empresas revelam dificuldade em 3


concretizar os objectivos de redução dos desperdícios. Outras organizações apenas conseguem chegar a alguns benefícios financeiros, através da aplicação isolada de projectos e não alcançam os grandes benefícios resultantes duma forte e sustentada aplicação do Lean. Concretamente as empresas eliminam apenas 3% a 5% do seu desperdício sem nunca alcançarem uma redução de 90% a 95% de desperdícios. Muitas organizações não fazem uma correcta escolha das ferramentas relativamente ao contexto organizacional e convencem-se que basta apenas aplicar uma ferramenta Lean para se tornarem numa organização Lean. Ainda no âmbito das ferramentas importa referir que não basta aplicá-las uma única vez, mas sim obedecer a uma constante implementação das ferramentas, sempre focalizada na melhoria contínua do processo, tendo como referência a criação de valor para o cliente final. O pilar central da cultura Lean são as pessoas, segundo Liker e Morgan (2006). Para se implementar o Lean deve-se em primeiro lugar esclarecer, informar e envolver todos os elementos da organização de forma a reduzir a resistência à mudança de mentalidades das pessoas. Para Liker e Morgan (2006) é fulcral ter um profundo conhecimento da organização e do contexto em que a organização se insere (fornecedores, clientes, estado, entre outros stakeholders ). Com base no contexto organizacional, devem ser seleccionadas as ferramentas Lean que melhor se adaptem à melhoria contínua dos processos por forma a garantir vantagens competitivas na satisfação dos clientes finais, sem esquecer a constante monitorização de todo o processo de modo a detectar as oportunidades de melhoria constante e garantir a sustentabilidade do Lean. A implementação da cultura Lean depende, em larga escala, duma consciente escolha das ferramentas a utilizar e da garantia da continuidade da aplicação dessas mesmas ferramentas na busca da melhoria contínua dos processos, sejam eles produtivos ou de apoio à actividade produtiva dentro da organização. O Lean não é um conjunto de ferramentas, mas sim uma forma de pensar que se estende a toda a organização. As ferramentas Lean são uma resposta aos problemas e oportunidades de melhorias de cada organização, cuja aplicação tem um impacto muito significativo na eficiente procura da satisfação do cliente final. 1.2 Objectivos da Dissertação

A presente dissertação propõe-se alcançar dois objectivos principais. Em primeiro lugar pretende-se abordar o processo de aplicação das ferramentas Lean, caracterizando as 4


ferramentas mais comuns, com base num método de aplicação que promova a cultura Lean na organização, analisando a aplicabilidade das ferramentas Lean na indústria e nos serviços. Em segundo lugar, pretende-se avaliar o impacto da aplicação das ferramentas Lean, através da análise de um estudo de caso concreto, de modo a observar as melhorias do desempenho dos processos duma organização específica na área dos serviços, nomeadamente nos processos de emissão de certificados de condução e do ensino de condução, tornando-os mais simples e eficazes. 1.3 Estrutura da dissertação

No primeiro capítulo é feito um enquadramento global sobre a Filosofia Lean, dando destaque à importância das suas ferramentas, e é clarificada a relevância do tema no contexto actual das organizações actuais. No segundo capítulo faz-se a abordagem ao estado da arte da Filosofia Lean, entrando em maior detalhe no desenvolvimento da temática das ferramentas associadas à Filosofia Lean. No terceiro capítulo é proposto o método DIRV de aplicação das ferramentas Lean e são caracterizadas as ferramentas mais comuns identificadas de acordo com critérios de selecção específicos. No capítulo quarto procede-se à descrição do estudo de caso e da aplicação de ferramentas com suporte no método DIRV proposto no terceiro capítulo. Para o estudo de caso foram utilizadas em primeiro lugar as ferramentas de diagnóstico, seguindo-se as ferramentas de identificação de desperdícios e posteriormente foram aplicadas as ferramentas de resolução de problemas e criação de valor através da melhoria contínua como propôs o método DIRV. No capítulo quinto apresentam-se as conclusões sobre a aplicação das ferramentas Lean nas organizações, e propõem-se também alguns trabalhos futuros que possam colmatar algumas lacunas ou limitações da presente dissertação.

5


Capitulo 2 – Filosofia Lean

2.1 O Pensamento “LEAN” e a sua evolução

A filosofia Lean é uma forma de gestão que se baseia acima de tudo na redução de desperdícios de vária ordem, que não trazem valor acrescentado para o cliente, por forma a manter a competitividade no mercado na busca da satisfação das exigências dos clientes ao mais baixo custo. O pensamento Lean é uma filosofia de gestão.

Figura 1 - Evolução cronológica Pensamento Industrial

De acordo com a cronologia apresentada na figura 1, o pensamento Lean surgiu em meados dos anos 50, no entanto se olharmos atentamente para os seus princípios podemos facilmente constatar que os mesmos tiveram a sua génese em anos anteriores. Taylor introduziu o conceito de método científico aplicado à indústria, com a análise funcional das tarefas, cronometragem dos tempos de trabalho para a execução de cada uma das tarefas, a par do desenvolvimento do trabalho uniforme. Foi com Henry Ford que se ouviu falar pela primeira vez em linha de produção e fluxo de produção. Efectivamente Henry Ford preconizou o desenvolvimento de alguns dos princípios do Lean aquando da fabricação do conhecido Ford modelo T. Ford cedo se apercebeu que no processo de fabrico existiam alguns desperdícios, embora não os visse como desperdícios à luz da actual filosofia Lean. A uniformização de processos, a redução de 6


movimentos desnecessários, por parte dos operadores da linha de montagem, a redução dos stocks de material e o desenvolvimento de uma linha contínua de montagem do Ford modelo T, são actividades bem identificadas e subjacentes ao pensamento Lean. As exigências da economia daquela época e a procura cada vez mais variada por parte dos actuais clientes, não se coaduna com a filosofia de produção de Henry Ford, assente na produção de um único produto Ford modelo T. Apesar disso os seus contributos no que se refere ao fluxo contínuo de produção, redução de stocks e minimização de desperdícios continuam bastante actuais. No rescaldo da 2ª Guerra Mundial (GM), Taichi Ohno, apercebeu-se da fragilidade dos princípios defendidos por Ford e desenvolveu o sistema Toyota Production System (TPS). O TPS veio revolucionar a forma de produzir na indústria, indo ao encontro das necessidades dos clientes por conseguir uma produção em massa, com baixo número de recursos humanos e simultaneamente com uma variedade nunca antes alcançada. O pós guerra alterou os conceitos de produção e todo um contexto de consumo, caracterizado pela diversidade de produtos, o que se tornou manifestamente incompatível com a produção orientada para as economias de escala. O sistema TPS veio dar resposta às novas exigências de mercado e consumo. O TPS também designado por Just in Time (JIT), fora desenhado com base no sistema de fluxo contínuo de produção da Ford, a par de um foco constante de redução de desperdício que numa primeira análise se prendia com o excesso de stocks e os seus custos associados. Ainda em oposição ao sistema da Ford, o TPS apostava nas pessoas e no factor humano não só como força de trabalho, mas como contributo significativo no desenvolvimento de processos e respectiva melhoria contínua. A diversidade de produtos era conseguida através da introdução de um conceito novo associado à troca rápida de ferramentas (SMED), que reduziu bastante os tempos de paragem das máquinas para iniciar a produção de um novo produto ou modelo. Desta forma, o sistema TPS conseguiu dar resposta à diversidade de produtos reclamada pelos clientes. O TPS foi rapidamente adoptado por várias empresas japonesas nas décadas de 60 e 70 do século XX, mas só chega às indústrias europeias e americanas nos anos 80. Assim que o sistema TPS começou a dar indícios de sucesso, a curiosidade ocidental não se fez esperar e o TPS foi ficando cada vez mais conhecido. A palavra Lean apareceu pela primeira vez pela mão de Womack, com a publicação do livro “The Machine that change the World” em 1990. Neste livro,Womack faz uma 7


análise dos vários sistemas de produção automóvel (Europeu, Japonês e Americano). O Lean Manufactoring surge

através de Womack, que recolheu e compilou as melhores

práticas de gestão fabril a que deu o nome de Lean Manufactoring. No fundo o Lean Manufacturing, pouco se distingue do

sistema TPS.

Segundo Pinto (2009: pág. 3) “(…) a validade dos princípios e das soluções Lean é corroborada pelo sucesso de empresas como a Toyota Motors Corporation (TMC) que em 2007 alcançou o patamar de topo da indústria automóvel ao destronar a General Motors que desde 1930 era tida como a maior empresa do sector.” De acordo com o mesmo autor acima referido, o sucesso do sistema TPS reside nos métodos e ferramentas de melhoria contínua de onde se destacam o just-in-time, kaizen, one-piece flow, jidoka

e heijunka, como técnicas que ajudaram a desenvolver o Lean

manufactoring.

Os conceitos introduzidos por Womack, fizeram com que se evoluísse do sistema TPS para o Pensamento Lean. O Pensamento Lean tem-se desenvolvido no sentido da melhoria contínua, estendendo o seu âmbito de aplicação a um vasto conjunto de organizações de vários tipos (públicas, privadas, com ou sem fins lucrativos, indústria ou serviços) que se desenvolveram com sucesso. De acordo com a Comunidade Lean Thinking (CLT) a filosofia Lean é o resultado de se acrescentar, dois grandes blocos conforme se pode ver na figura 2, ao edifício do TPS definido por Liker. O bloco da gestão da cadeia de valor e o bloco do serviço ao cliente. Desta forma, o Pensamento Lean não é algo exclusivo da organização mas é sim transversal a todo o sistema, envolvendo fornecedores e clientes. A sobrevivência das organizações Lean baseia-se na extensão dos seus conceitos aos fornecedores e clientes para que todos se relacionem na mesma base de entendimento e linguagem, como se pode observar na figura 2.

8


TPS LEAN Figura 2 - Edifício Lean (adaptado da CLT, 2008)

Com base nesta perspectiva, o foco do pensamento Lean volta-se agora para a criação de valor para os mais variados stakeholders das organizações segundo Liker e Morgan (2006). A presente fase de evolução do pensamento Lean, assenta na criação de valor, através da sistemática eliminação do desperdício. Não basta apenas reduzir o desperdício, cumulativamente torna-se necessário criar valor para os stakeholders. Podemos considerar que a filosofia Lean passa, numa primeira fase, por reduzir desperdícios, para que numa segunda fase comece a criação de valor, incorporando as vantagens competitivas que garantam a sua sobrevivência e sustentabilidade nos mercados actuais. Esta filosofia está perfeitamente enquadrada com as actuais exigências de mercado. A sobrevivência das empresas actuais não se resume a alcançar um crescimento sustentável. A criação de valor, através da inovação, é a palavra-chave que se estende aos vários domínios da empresa ou organização que tem como meta o sucesso empresarial. Assiste-se nos dias de hoje a uma evolução do pensamento Lean, relativamente à sua aplicabilidade. O pensamento Lean iniciou-se com o sistema produtivo, pelo que os 9


estudos e desenvolvimentos desta filosofia estiveram sempre virados para o sistema produtivo, que têm os seus conceitos e ferramentas bem explorados e difundidos. Desde 1998, Bowen e Youngdahl (1998) foram os pioneiros na tentativa de aplicar a filosofia Lean ao sector dos serviços. É inquestionável que uma organização, por mais ligada que esteja ao sector de produção, tem sempre processos internos ligados à área dos serviços. Basta ver que a encomenda de matérias-primas, o financiamento de todo o processo produtivo, o marketing, entre outros, são aspectos pertencentes ao domínio dos serviços e fundamentais para o bom funcionamento da organização como defende Song et al (2009). Cada vez mais tem sido dada importância à adaptação dos métodos e ferramentas Lean à área dos serviços como comprovam estudos desenvolvidos por autores como Hines (2004), Allway e Corbett (2002), Swank (2003), entre outros referidos por Benedito (2009). Todos eles referem que é possível, ainda que com algumas pequenas adaptações, aplicar, com sucesso, os mesmos métodos e ferramentas Lean na área dos serviços. A tabela 1, adaptada de Hines et al, 2004, resume a evolução do pensamento Lean.

Tabela 1 – A evolução do pensamento Lean (adaptado de Hines et al, 2004)

Da análise da tabela 1, conclui-se que, apesar da revolução Lean se ter iniciado em 1950 com o TPS, assiste-se claramente a uma mudança na focalização dos sistemas e à evolução dos conceitos até aos nossos dias. Na década de 80 o foco centrava-se nas 10


práticas operacionais, de maneira a encontrar a melhor forma de realização das tarefas com o mínimo de desperdício, suportados no sistema Just In Time (JIT) e voltado apenas para o sistema produtivo ( Lean Manufactoring). As fases que se seguiram, da década de 90 até ao ano 2000, foram baseadas em princípios de qualidade, cujo sucesso passava pelo treino da gestão da qualidade e desenvolvimento de processos assentes na lógica de fluxo contínuo. Nesta altura começa a atribuir-se cada vez mais importância ao potencial humano. A partir de 2000, cimentados que estavam os conceitos anteriores, onde está bem presente a redução de desperdícios, a minimização de custos, e o fluxo contínuo de produção, torna-se necessário o desenvolvimento do próprio sistema produtivo vocacionado para a criação de valor para o cliente final, surgindo a noção de cadeia de valor integrada voltada para o cliente final. É nesta altura que se tornam mais evidentes os esforços de aplicação das ferramentas e metodologias Lean na área dos serviços, não só na qualidade de sector de suporte ao sistema industrial mas como sector totalmente independente, fornecedor de serviços ao cliente como referem Jaaron e Backhouse (2011).

2.2 Os princípios do pensamento Lean

Para Womack e Jones (2003) são cinco os princípios subjacentes à filosofia Lean : a Criação valor , Definição da cadeia de valor , Optimização do fluxo sistema pull,

de produção, O

e a busca pela perfeição . Por outro lado Farshid et al (2006) abordam os

mesmos 5 princípios segundo a perspectiva dos serviços. Womack e Jones (2003) e Bicheno (2008) defendem que o conceito de Criação de Valor deve

ser encarado na perspectiva do cliente final, ou seja, deve ser este a defini-

lo. Para o cliente final o valor de um bem ou serviço, vai ao encontro das suas necessidades específicas devendo ser capaz de as satisfazer, considerando que o cliente final está disposto a pagar um preço específico por esse produto ou serviço. É necessário ouvir a voz do cliente, sob pena de se estar a produzir bens ou serviços que não lhe interessam. A filosofia Lean vai contra o tradicional pensamento em que as equipas de desenvolvimento do produto ou dos novos produtos ou serviços, são equipas altamente especializadas e fechadas. O resultado tem sido o desenho de produtos altamente sofisticados, por sua vez demasiado caros, que obrigam a um enorme dispêndio de tempo por parte do cliente para conseguir operar o equipamento, do qual 11


só retira uma pequena quantidade da sua utilidade e potencialidade. É imperativo em primeiro lugar conhecer o cliente, entender o seu conceito de valor, para que depois, com base nesse conhecimento, se possa desenvolver um bem ou serviço que satisfaça claramente as suas necessidades e expectativas, no seu devido tempo e a um custo pelo qual está disposto a pagar. Um aspecto interessante referido por Womack e Jones (2003), consiste na dificuldade de definição de valor, quer por parte do cliente final, quer pela própria organização. Por norma, os clientes baseiam-se em critérios como o baixo custo, rapidez de entrega e variedade de produtos sem fazerem uma análise mais consciente das suas verdadeiras necessidades a que dão valor. Do lado das empresas o problema não passa pela definição de valor, mas pelo facto destas fazerem, na sua grande maioria, parte de um conjunto de empresas que contribuem para o produto final, pelo que não detêm o monopólio da definição de valor apenas acrescentam um pouco de valor a esse bem ou serviço. Neste sentido, as empresas devem trabalhar de forma integrada na criação de valor para o cliente final. Definido o conceito de valor, o princípio seguinte corresponde à descrição de um conjunto sequencial de tarefas ou actividades que vão desde o fornecimento de matériaprima até ao consumidor final. A esta sequência dá-se o nome de Cadeia de Valor na qual para cada produto ou família de produtos ou serviços se pormenorizam todas as tarefas e actividades que se destinam à produção desse bem ou serviço. Este tipo de sequência torna-se mais visível se for utilizada o Value Stream Map (VSM), uma ferramenta Lean muito eficaz no desenho da cadeia de valor e que permite identificar facilmente onde os desperdícios e respectivos pontos de melhoria contínua de toda a cadeia de valor. Como referem Womack e Jones (2003), a cadeia de valor faz ressaltar não só os desperdícios que podem ser rapidamente eliminados (puro desperdício), mas também o desperdício necessário e que deverá ser reduzido ao mínimo possível. Depois de mapeada toda a cadeia de valor e eliminado o desperdício, é necessário impor ritmo na cadeia de produção para impedir atrasos, paragens, tempos de esperas entre tarefas e consequente acumulação de stock. É nesta fase que se implementa a

de produção, que configura o terceiro princípio Lean. Este princípio rompe com a tradicional abordagem de sistema de produção, baseada na Optimização do fluxo

produção de stocks. Segundo Womack e Jones (2003), a ideia de fluxo de produção é contra intuitiva. Para ilustrar esta ideia, Womack recorre ao exemplo do envio de um conjunto de cartas pelo correio. Ao questionar crianças sobre a melhor forma de realizar 12


esta tarefa, a resposta foi óbvia. Primeiro colocavam todas as cartas nos envelopes, depois colocavam os endereços respectivos, seguindo-se no final a colocação dos selos para posterior envio. A maioria das pessoas responderia da mesma forma, contudo desta forma não temos um fluxo de produção, uma vez que as tarefas não têm uma sequência de funcionamento assegurada, pelo que facilmente se observam tempos (desperdícios) de espera para a realização da operação seguinte. Por outro lado este tipo de produção é pouco eficiente tendo em conta que só ao fim de algum tempo é que teríamos a primeira carta pronta para colocação no correio. A aplicação do conceito de fluxo de produção corresponde, na maioria dos casos, a um sistema de produção peça a peça ou “ one piece flow”. Para o exemplo em concreto, a primeira tarefa seria colocar a carta no envelope,

seguidamente colocar o endereço e selo, e iniciar novamente toda a sequência para a próxima carta. Nesta situação não teríamos cartas à espera de serem processadas pelo que a redução de stock entre tarefas seria significativa. Em termos gerais a optimização do fluxo de produção consiste em sincronizar todas as tarefas, mantendo a cadeia de valor em funcionamento constante sem que haja paragens ou interrupções por avaria, falta de material ou no caso dos serviços esperas por decisões superiores ou por documentos assinados ou qualquer outro tipo de informação para poder continuar a trabalhar. Para se conseguir atingir este conceito é necessária uma preparação e coordenação entre todas as actividades envolvidas no processo de fabricação ou prestação de serviços. O sistema pull é o quarto princípio subjacente à filosofia Lean. Neste sistema assiste-se também a uma alteração de conceitos relativamente aos tradicionais sistemas produtivos. Tendo em vista a eliminação de desperdícios, mais uma vez relacionados com stocks, no sistema pull a ordem de início de produção é dada quando o cliente manifesta a necessidade de determinado produto ou serviço. Até surgir essa ordem ou necessidade, não se dá início ao processo produtivo. É o cliente que despoleta o início da produção e não como acontece no tradicional sistema push, em que se tenta empurrar para o cliente a produção que já se realizou com base em previsões estatísticas sobre as suas necessidades. No sistema mantém-se uma sequência de trabalho em que o produto vai da tarefa A para a tarefa B, é a tarefa B que dá ordem para se iniciar novamente a realização de outro produto na tarefa A e assim sucessivamente. A ferramenta associada ao funcionamento deste sistema pull é o Kanban, como poderemos ver no terceiro capítulo, quando forem descritas e caracterizadas as ferramentas Lean. 13


O quinto princípio consiste na busca pela perfeição e está dirigido para o processo de melhoria contínua. Apesar do seu cariz teórico, a perfeição é algo pelo qual as organizações se devem guiar. Womack e Jones (2003) referem que a busca pela perfeição ajuda a quebrar o foco na constante redução de desperdícios, espaço, tempo e custos cujo ciclo poderia nunca terminar. Para Jones et al (1999), a perfeição passa pela inovação de processos, introdução de nova tecnologia, simplificação de processos sempre orientados para o diálogo com os clientes, tentando perceber e actualizar o seu significado de valor. A Comunidade Lean Thinking (CLT), no seguimento da sua investigação, propôs uma revisão dos princípios Lean ao introduzir acrescentar dois princípios aos 5 propostos por Womack e Jones (2003) como ilustra a figura 3.

Figura 3 - Os sete princípios do Pensamento Lean (adaptado de CLT, 2008)

O primeiro princípio, conhecer todos os stakeholders da organização permite um melhor conhecimento e caracterização de todos os agentes envolvidos com a organização e saber o que esperam dela. Por outro lado, o conhecimento dos stakeholders é visto numa perspectiva global, no sentido de saber quem é o cliente final da cadeia de valor e qual o seu significado de valor. Este princípio não deixa que a 14


organização fique limitada ao próximo cliente da cadeia de valor, quando a organização em causa apenas acrescenta uma parte do valor para o cliente final. Hoje em dia são cada vez mais as preocupações dos clientes com o processo produtivo. Se em alguma parte do processo produtivo não são postas em prática questões como a preservação do meio ambiente e a utilização de processos ambientalmente sustentáveis, valorizadas pelo cliente final, toda a cadeia de produção pode ser posta em causa. O princípio de inovar sempre decorre da capacidade que a organização tem para criar novos produtos e

serviços que criem valor para os clientes. Para se conseguir inovar num mercado de bens e serviços cada vez mais competitivo é importante valorizar a voz do cliente e o potencial de recursos humanos da organização. 2.3 O conceito de desperdício

Quando se abordam os princípios Lean, importa ter presente o conceito que lhes está associado. Como referido anteriormente, a filosofia Lean tem como primeiro objectivo a eliminação, a que os japoneses deram o nome de MUDA (desperdício) . Womack e Jones (2003) associam a palavra Muda a desperdício, representando qualquer actividade que absorve recursos humanos específicos e que não gera valor acrescentado para o cliente final nem para a própria organização. Desperdício é tudo aquilo que o cliente final não valoriza, mas que vem incluído no produto ou serviço que está a adquirir e consequentemente vem reflectido no seu custo. O desperdício pode ser intrínseco ao próprio processo produtivo, como por exemplo defeitos de fabrico, ou pode ser específico de cada produto, como por exemplo quando se adquire um equipamento com funcionalidades ou acessórios que não vão ser utilizados pelo cliente final, logo estão a mais. A identificação dos Mudas de uma empresa ou organização é um passo essencial para se saber concretamente o que de facto pode e deve ser eliminado. Tudo o que pode ser eliminado ou reduzido tornam a organização e o processo produtivo mais competitivos com significativas reduções no seu custo, o que agrada sem dúvida ao consumidor final que irá pagar menos pelo mesmo produto. Quando se fala em desperdício nas organizações, estamos a falar numa ordem de grandeza de cerca de 95% do tempo dispendido nas organizações com a realização de tarefas ou actividades que não acrescentam valor, como ilustra a figura 4.

15


Figura 4 – Detalhe do tempo total do processo de produção da CLT(2008)

É necessário identificar todos os desperdícios existentes na organização. Ohno e Shingo, precursores do TPS, fizeram a primeira identificação dos sete tipos de desperdícios. Bicheno (2008) faz um clara distinção entre dois grandes grupos de desperdícios. O desperdício que não acrescenta qualquer tipo de valor, primeiro refere-se ao puro desperdício

inclusivamente pode criar entropia ao próprio sistema ou organização, como por exemplo as constantes reuniões com uma agenda pouco consistente em que nada se decide, ou o caso típico das mais variadas quebras no trabalho para pausas para o café ou para fumar. Hoje em dia, ainda neste último exemplo, como não é possível fumar em espaços fechadas acrescenta-se ainda a este desperdício de tempo a deslocação que é necessária efectuar. Pinto (2009) afirma que este tipo de desperdício pode mesmo atingir os 65% de todo t odo o desperdício gerado pela organização. Sendo puro desperdício o mesmo deve ser eliminado. O segundo grupo de desperdício é o desperdício necessário e está relacionado com tarefas cuja existência é absolutamente necessária ao normal funcionamento da organização, apesar de não acrescentar valor para o bem ou serviço final. São exemplos de desperdício necessário, as tarefas ou actividades de manutenção das máquinas ou mudança das ferramentas das máquinas para produzir um novo tipo de produto ou até mesmo a conferência de material. Como é um desperdício necessário, a sua eliminação iria certamente pôr em causa o funcionamento da organização, no entanto é um tipo de desperdício que pode, na maioria dos casos, ser substancialmente reduzido. São 7 os desperdícios identificados por Ohno, como se descrevem seguidamente seguidamente:: 1- O desperdício por excesso de produção está relacionado com a produção de bens que se destinam à criação de stocks sem ter em conta as necessidades solicitadas pelos clientes. Este tipo de desperdício é normalmente resultado da produção em grandes lotes de forma a rentabilizar a utilização dos equipamentos preparados para produzir em grande escala. O excesso de produção origina outro desperdício, a acumulação de stocks, e constitui uma forma de disfarçar os desperdícios existentes e 16


problemas relacionados com a cadeia de fornecimento. A falta de uma previsão ajustada às reais necessidades dos clientes, as dificuldades em obter a matéria-prima a tempo e horas (Just-in-time), a existência de defeitos de produção são problemas facilmente compensados com a produção em excesso. No entanto, o excesso de produção traz custos associados ao espaço necessário para a sua armazenagem, ao investimento financeiro na aquisição antecipada de matéria-prima cujo retorno só se verifica, após a venda dos bens acabados. O excesso de produção não permite a detecção antecipada de erros ou defeitos no fabrico de determinado lote, logo os custos serão maiores se só se detectar erros no final do fabrico de um grande lote de produtos. Uma outra consequência do excesso de produção está relacionada com a deterioração prematura dos produtos acabados em resultado do seu armazenamento. 2- O desperdício de esperas é, segundo Bicheno (2008), o segundo desperdício mais importante, pois põe em causa o fluxo normal das actividades numa organização. Este tipo de desperdício acontece quando por exemplo um fornecedor se atrasa na entrega de matéria-prima, condicionando assim toda a cadeia de produção, ou no caso dos serviços, quando temos que esperar por um despacho superior ou uma assinatura para que possamos continuar todo um processo documental. Nestes casos há que agilizar e reduzir os tempos de espera através da implementação de ferramentas Lean que reduzam os tempos de paragem nas áreas de produção ou que reduzam a carga burocrática associada aos serviços. 3- O desperdício associado ao processo corresponde a um conjunto de tarefas do próprio processo que não fazem falta, ou que estão a ser realizadas de forma incorrecta ou que podem ser optimizadas. Este tipo de desperdício traduz-se em algo inapropriado ou desajustado em relação ao objectivo que se pretende atingir ou tarefa que se pretende realizar. Por exemplo, não preciso de ter uma calculadora científica de última geração, bastante cara, com funcionalidades de ligação ao computador que nunca serão utilizadas, quando o que se pretende com a utilização diária da calculadora, é a realização de contas simples de somar e subtrair. Nesse sentido torna-se necessária a correcta adaptação da máquina ou do operador ao processo, de forma a reduzir desperdícios desnecessários desnecessários que podem conduzir não só a um aumento dos custos como a um aumento da taxa de defeitos ou erros cometidos. 17


4- O desperdício causado pelos defeitos de fabrico ou do serviço prestado. Tal como referido anteriormente, uma das origens deste tipo de desperdício está no próprio processo que leva à ocorrência de erros humanos ou defeitos associados a máquinas que podem não estar a produzir de acordo com os parâmetros de qualidade exigidos. Ao aumento dos defeitos ou erros, vêm associados outros tantos aumentos dos custos de produção, aumentos das reclamações dos clientes e aumento do trabalho na correcção desses mesmos defeitos. O objectivo zero defeitos defendido pelas políticas da qualidade, não se alcança através dum aumento de stocks para compensar a taxa de defeitos existente no processo, ou através da implementação de medidas de controlo e verificação que só promovem a diminuição da produtividade e o aumento dos custos. A redução dos erros e defeitos consegue-se através da identificação da causa que lhe deu origem. Identificada a causa do problema, esta deve ser vista como uma oportunidade de melhoria do processo na busca do objectivo de produzir com zero defeitos. 5- O desperdício de acumulação de stocks é um exemplo clássico. Se quisermos encontrar problemas numa organização basta procurar pontos onde se acumulam os stocks como refere Pinto (2009). Como referido no desperdício por excesso de produção e no desperdício associado aos defeitos, a criação de stocks permite esconder esses dois tipos de problemas entre outros numa organização. Os stocks aumentam significativamente os custos de produção por via do aumento do espaço físico necessário para os armazenar. Também foi já referido que o excesso de stocks pode gerar problemas de qualidade com o seu desgaste prematuro devido a condições menos próprias de armazenamento. Bicheno (2008) afirma que o excesso de stock é puro desperdício, no entanto e até certa medida os stocks podem enquadrar-se no tipo de desperdício necessário. O desperdício torna-se necessário quando tem por objectivo assegurar as quebras de fornecimento de matéria-prima por parte dos fornecedores, ou quando se destina a salvaguardar a variabilidade na procura por parte dos clientes, como afirmam Demeter e Matyusz (2009). 6- O desperdício relacionado com transporte refere-se à deslocação de materiais. Estes desperdícios são bastante difíceis de eliminar por completo, podem contudo ser substancialmente reduzidos com base em alterações dos layouts das fábricas, redução de distâncias entre os diferentes sectores ou através da alteração dos recursos utilizados 18


para o transporte, tornando-o mais rápido e adaptado às exigências do processo. Desta forma obtém-se redução dos custos de transporte, mas acima de tudo as reduções do tempo necessário ao transporte têm impacto positivo na rapidez de fabrico de bens ou processamento do serviço. 7- O desperdício dos movimentos desnecessários está ligado ao conjunto de movimentações que os empregados têm que realizar para concretizar as tarefas que lhe estão cometidas. De acordo com Bicheno (2008), grande parte destes movimentos podem ser minimizados e eliminados por completo se atendermos à forma como está organizada a bancada de trabalho (ou secretária), ou como está configurado o layout da fábrica ou escritório de maneira a evitar que os operadores percorram grandes distâncias para ir levantar uma ferramenta ou um documento que na pior das hipóteses está no extremo oposto do seu local (posição) de trabalho. No caso da configuração da bancada de trabalho importa ter em conta conceitos de ergonomia, limpeza, arrumação e facilidade de acesso às ferramentas, sempre no sentido da redução dos movimentos necessários à realização das tarefas. Apesar dos sete desperdícios definidos por Ohno estarem mais direccionados para a indústria, Bicheno (2008) apresenta um conjunto de novos desperdícios de aplicação à indústria e aos serviços, que a seguir se descrevem sucintamente: 1- O desperdício do potencial humano, está relacionado com as sucessivas tentativas de substituição do factor humano pela automatização, relegando para segundo plano os benefícios que podem ser alcançados com o desenvolvimento da criatividade e inovação que surgem do cérebro humano. O sistema TPS considera que é de vital importância fomentar a comunicação e o envolvimento de todos os trabalhadores e gestores, criando espaços de promoção da inovação no sentido da melhoria contínua dos processos, sem que isso fique apenas confinado à hierarquia de topo. 2- O desperdício resultante de sistemas inapropriados acontece devido à falsa ideia de que o facto de ter um sofisticado sistema de software resolve todos os problemas da organização, ou um avançado sistema electrónico de controlo do stock de armazém resolve os problemas associados aos stocks e inventários. Por outro lado, o facto de um sistema estar a funcionar bem numa determinada organização, não significa 19


que o mesmo aconteça noutra organização cujos requisitos de funcionamento não se enquadram. Isto leva a custos elevadíssimos na aquisição destes sistemas, que obrigam a um desperdício de tempo de adaptação, e cujo resultado se torna catastrófico quando a actividade da organização apenas precisa sistemas simples, rápidos e com baixo grau de complexidade. 3- O desperdício de energia relacionado com a electricidade, gás, petróleo, etc. O uso desnecessário deste tipo de recursos energéticos limitados, tem não só um custo elevado como provoca um significativo impacto ambiental. Assiste-se a um aumento das preocupações das organizações com as eficiências energéticas que em muito contribuem para a redução dos desperdícios de energia, quer pela utilização de sistemas e máquinas com elevada eficiência energética, quer ao nível da mudança das mentalidades e de uma constante sensibilização para evitar o uso desnecessário deste tipo de energias. 4- O desperdício dos recursos naturais necessários à produção de bens de consumo. A este nível também se tem assistido, nos últimos anos, a uma crescente preocupação com a reutilização de materiais após o fim do ciclo de vida dos produtos. Não só porque reduz o impacto ambiental, mas porque os recursos naturais são cada vez mais escassos. A título de exemplo, uma grande parte dos componentes dos automóveis que atingiram o seu fim de vida, podem ser novamente reutilizados e integrados no processo de fabrico de novos automóveis. 5- O desperdício da prestação de serviço ao cliente assenta na perspectiva como o cliente vê o produto ou serviço. Nesta área, e como no nosso dia-a-dia somos potenciais clientes de vários produtos ou serviços, torna-se mais clara a noção de desperdício que lhe está associada. Prestação de informação incorrecta sobre o bem ou serviço, atrasos na entrega dos mesmos, replicação de prestação de dados aquando do preenchimento de diversos formulários para um mesmo serviço, são alguns exemplos de desperdício visto da perspectiva do cliente. 6- O desperdício gerado nos escritórios é certamente mais relevante na área dos serviços, sendo crescente uma maior preocupação com este tipo de desperdício na 20


indústria uma vez que é no suporte administrativo que lhe serve de apoio que se geram este tipo de desperdícios, e com um impacto cada vez maior no normal funcionamento da produção. Bicheno (2008) vai mais longe ainda ao identificar os catorze desperdícios especificamente relacionados com os desperdícios de escritórios, dos quais se destacam: as esperas por uma decisão ou assinatura; o tempo que se perde na procura de documentos ou ficheiros que foram mal arquivados; a presença inapropriada em reuniões que não fazem sentido, onde nada se decide relativamente à sua área de trabalho; falhas na comunicação e mal entendidos entre colegas ou inclusivamente com clientes; variação da carga de trabalho em que existem períodos de trabalho com poucas tarefas a realizar por contrapartida a outros períodos em que existe excesso de trabalho; desperdícios devido a erros ao estabelecer a prioridade da realização das actividades em função da sua urgência. Todos os desperdícios referidos anteriormente, são desperdícios visíveis que se identificam com alguma facilidade e recorrendo às respectivas ferramentas Lean. O desperdício mais difícil de detectar é o desperdício invisível, muitas vezes associado à falta de motivação pessoal, resistência a mudanças de atitude e mentalidade. É um tipo de desperdício relacionado com a natureza humana, mas com um forte impacto quando se tentam implementar novos sistemas e metodologias de trabalho, sejam elas Lean ou qualquer outro modelo de pensamento de trabalho ou de gestão. Neste aspecto, o factor humano é decisivo para se poder implementar o Lean. Bicheno (2008) e Song (2009) defendem ainda que, mais importante que eliminar o desperdício, a prevenção do seu aparecimento tem um papel de destaque nos actuais sistemas organizacionais. Não chega proceder à eliminação do desperdiço, é imperativo que se impeça o seu aparecimento, através de sistemas à prova de erro, layouts de fábricas que minimizem os desperdícios, entre outras ferramentas e metodologias que serão abordadas nos capítulos seguintes.

21


Figura 5 – Os 7 desperdícios de Ohno e os novos desperdícios

Na figura 5, podemos observar duas situações. Em primeiro lugar que actualmente estão identificados mais 6 tipos de desperdícios em relação aos 7 propostos por Ohno. Todos os desperdícios ilustrados na figura 5 (incluindo os novos desperdícios), têm aplicação na indústria ou nos serviços, e são fruto de uma análise mais cuidada da organização com base no próprio conceito de desperdício. É espectável que com o evoluir das organizações se consigam identificar outros tipos de desperdícios. Na zona delimitada a vermelho destacam-se os tipos de desperdícios mais comuns no sector dos serviços.

22


2.4 O pensamento Lean da indústria aos serviços

Bowen e Youngdahl (1998) abordam a discussão relativa ao processo de transferência de conhecimento, se ele migrou da indústria para os serviços ou vice-versa. A indústria sempre registou e liderou as grandes inovações tecnológicas, no entanto isso não significa que os serviços não tenham influenciado a indústria, como por exemplo no que toca à gestão de recursos humanos da própria indústria. Estes autores deixam transparecer que houve uma influência bidireccional, com elevada preponderância de influência e transferência de conhecimento sobre processos da indústria para os serviços. Este facto comprova-se pelo atraso no desenvolvimento do sector dos serviços relativamente ao sector industrial. Nos anos 70, o sector dos serviços entrou em crescimento, mas de uma forma muito ineficiente, com fraca qualidade e cujos modelos de gestão emergentes eram substancialmente mais lentos que o crescimento do sector da indústria. Wei (2006) menciona que as organizações industriais estão a aplicar e transferir os conhecimentos e práticas Lean das áreas de produção para os seus departamentos administrativos. Este autor afirma ainda que o processo de aplicação e de disseminação das práticas Lean nos serviços tem sido bastante lenta. A grande questão coloca-se em saber se os princípios e técnicas Lean, amplamente conhecidas da indústria, podem ter idêntica aplicação ao ramo dos serviços, sejam eles os directamente ligados ao processo produtivo ou como ramo de serviço autónomo. Bowen e Youngdahl (1998) defendem que Levitt foi o precursor da tentativa de adaptação dos princípios Lean ao ramo dos serviços na década de 70. Preocupado com o atraso e ineficiência do sector dos serviços Levitt aplicou em primeiro lugar alguns conceitos da produção em massa desenvolvidos por Ford ao ramo dos serviços. Neste aspecto há alguma semelhança com o Lean da indústria em que Taichi Ohno importou para a Toyota conceitos desenvolvidos por Ford, apesar de os ter aperfeiçoado. Levitt conseguiu aplicar nos serviços conceitos como uniformização e respectiva especificação das tarefas, implementou a divisão de trabalho em grupos de trabalho com tarefas muito específicas e rotineiras, pelo que conseguiu eliminar ou minimizar as tarefas de supervisão e controlo. Levitt conseguiu também a uniformização/standarização dos serviços como forma de limitar a elevada variedade na oferta de serviços. Na actualidade, o boom dos serviços levou a que estes sejam fornecidos com elevados

23


padrões de qualidade e rapidez orientados para o serviço de excelência, como afirma Chang e Su (2007). Se a indústria automóvel e a Toyota são os exemplos clássicos de aplicação do Lean na indústria, o mesmo se passou com a indústria do fast food com a Taco Bell, como caso de sucesso mais conhecido da implementação Lean nos serviços. A Taco Bell conseguiu aplicar os conceitos de eficiência e flexibilidade dos seus processos internos. Implementou o fluxo contínuo de produção pull, reduzindo os tempos de setup, e o JIT a jusante e a montante do processo. Para além da valorização da satisfação do cliente, baseada no envolvimento e formação dos seus colaboradores, conseguiu fazer uma análise da cadeia de valor eliminando as actividades que não acrescentavam valor. Bowen e Youngdahl (1998) ilustram outros exemplos como a empresa de aviação comercial Southwet Airlines e o Hospital de Shouldice como exemplos de sucesso de aplicação dos conceitos Lean no ramo dos serviços. Bowen e Youngdahl (1998), defendem claramente a possibilidade de aplicação dos conceitos do Lean aos serviços, no entanto como é facilmente compreensível são contextos diferentes pelo que há necessidade de adaptação dos métodos e técnicas Lean a cada um deles. Pinto (2009) refere que o atraso que se verifica hoje em dia da aplicação do Lean ao sector dos serviços se prende com o desconhecimento, por parte de alguns gestores, da possibilidade de aplicação do Lean nos serviços, uma vez que a aplicação do Lean nos serviços não é óbvia e carece de adaptação, como afirma também Cuatrecasas (2002). As diferenças entre a indústria e os serviços que se devem ter em conta na aplicação do Lean aos serviços reportam-se a duas situações que se descrevem seguidamente: 1 – Ao contrário da indústria de produção, no caso dos serviços devemos considerar que existe um contacto directo ou indirecto com o cliente. O contacto directo ou indirecto com os clientes é praticamente impossível na indústria produtiva, uma vez que o operário fabril muito dificilmente estará ou conhecerá os clientes das centenas ou milhares de peças que fabrica. No caso dos serviços o operador está em contacto directo com o cliente no caso dos serviços de atendimento ao balcão. O contacto indirecto com o cliente está relacionado com serviços que não exigem presença física do operador e cliente no mesmo local, como é o caso dos centros de atendimento telefónico vulgo Call Center.

24


2 – Decorrente da situação anterior, deve haver uma maior preocupação com o factor humano das empresas ou organizações prestadoras de serviços. O envolvimento dos colaboradores e o seu processo de formação são factores chave para garantir um eficiente contacto com o cliente, de forma a assegurar qualidade no serviço prestado. Womack e Jones (2003) referem que a definição do conceito de valor para o cliente final é uma tarefa de extrema importância para a definição da cadeia de valor, mas ao mesmo tempo uma tarefa bastante difícil de alcançar. Bowen e Youngdahl (1998) elevam o grau de dificuldade desta tarefa quando nos referimos ao sector dos serviços. Neste ponto podemos chegar a um paradoxo, se considerarmos que actividades ou tarefas que não acrescentam valor ao processo, e que poderiam ser consideradas como desperdício, são no entanto valorizadas pelo cliente e devem nesse sentido ser mantidas como garante da qualidade do serviço. É o que se passa, por exemplo, com a simpatia das enfermeiras num serviço hospitalar. A simpatia da enfermeira em nada acrescenta à tarefa de cuidar de um doente, mas tem um impacto significativo na qualidade do serviço prestado e pode significar a diferença na escolha de outra instituição hospitalar. Womack e Jones (2005), quando publicaram o livro Lean Solutions, chamaram a atenção para um novo conceito que, de certa forma, vem dar resposta à dúvida referente à aplicação dos métodos e ferramentas Lean na indústria e nos serviços. O autor considera que, nos dias de hoje, a variedade de produtos e consumo de bens e serviços torna impraticável a separação demarcada entre um produto e um serviço. Qualquer produto ou conjunto de produtos ou inclusivamente serviços que necessitamos, implica um conjunto de tarefas por parte do consumidor final que lhe retira tempo e energia para poder usufruir desse mesmo bem ou serviço. Quando compramos uma impressora ou computador, necessitamos de a instalar, quando adquirimos software também temos que o instalar. Mas antes de adquirir todos estes bens ou serviços o cliente vai obviamente estudar o mercado e saber por exemplo, qual o produto ou serviço mais indicado para a satisfação das suas necessidades, qual o que apresenta o mais baixo custo, ou aquele que apresenta maior facilidade de instalação ou utilização. Frequentemente, durante o funcionamento destes equipamentos, somos obrigados a recorrer ao auxílio especializado, quando surgem problemas relacionados com o funcionamento destes equipamentos. Em suma, e de acordo Ahlstrom (2004), os princípios Lean desenvolvidos na produção (indústria) têm aplicabilidade nas operações de serviços, apesar de existirem algumas 25


contingências aquando da sua aplicação, nomeadamente contingências relacionadas com características específicas de determinado serviço que inviabiliza a aplicação do Lean na integra. Daqui resulta que a filosofia Lean utiliza os seus métodos e técnicas no sentido de dar resposta às questões e necessidades dos clientes, sem existir no entanto a preocupação de distinguir se as técnicas se aplicam mais à indústria ou aos serviços, pois as técnicas e métodos Lean dão resposta a ambos, como refere Michael Ballé (2011) Anexo D.

2.5 Limitações do Pensamento LEAN e dificuldade na sua implementação

Apesar de existir alguma escassez de informação no que toca à identificação das limitações ao pensamento Lean, e após pesquisa bibliográfica sobre o assunto, é possível sistematizar algumas dessas limitações. Importa referir que algumas destas limitações têm vindo a ser trabalhadas e algumas foram já superadas com a evolução do próprio pensamento Lean (Hines et al, 2004). Os tópicos de referência às limitações passam pela falta de contingência, aspectos relacionados com o factor humano, falta de perspectiva estratégica, limites ao nível da cadeia de fornecimento, e limitações relativas à variabilidade da procura por parte dos clientes.

A falta de contingência relaciona-se com o facto do pensamento Lean estar demasiado circunscrito à indústria, em especial à indústria automóvel. Para Cusumano (1994) a falta de contingência corresponde ao facto do âmbito de aplicação do Lean ter na sua origem a realidade Japonesa com características geográficas e culturais que permitiam a aplicação do JIT e do sistema Kanban. Na maioria das regiões do globo, o facto de não existir proximidade geográfica entre a organização e os fornecedores, limita a aplicação do JIT e do sistema Kanban preconizado pelo TPS. A organização horizontal, não departamentalizada, e assente numa cultura de organização como um todo, característica das empresas japonesas, contrasta com os mais comuns sistemas organizativos centrados na departamentalização e sistema de organização vertical o que dificulta a implementação Lean, uma vez que criam várias lacunas ao nível de desempenho, escondendo vários tipos de desperdícios. No que diz respeito aos aspectos humanos , eles estão associados à exploração do factor humano ao extremo, sobrecarregando com uma multiplicidade de funções e tarefas (Cusumano, 1994 e Hines et al, 2004). Este tipo de situação leva a que os trabalhadores 26


estejam constantemente sobre pressão e sujeitos a um elevado nível de stress devido às suas múltiplas responsabilidades, como acontece no modelo neotaylorista. Este modelo aparece como um modelo de produção, baseado nos princípios de produção em massa com uma forte componente de automatização dos processos. Os recursos humanos são, de um modo geral, pouco qualificados e a empresa quase não investe em formação. O neo taylorismo assume uma perspectiva tecnocêntrica, com ênfase na flexibilização quantitativa e desemprego massivo. As novas tecnologias servem, nesta perspectiva, para exercer um maior controlo sobre o trabalhador, para aumentar a qualidade de produtos e serviços e aumentar a produtividade por trabalhador. Caracteriza-se por uma estrutura organizacional vertical, fortemente hierarquizada, e com um controle integrado e centralizado. As limitações que daqui advêm condicionam a participação dos colaboradores nos processos de melhoria contínua. A ideia de que colaboradores multifuncionais, com elevada rotatividade nas actividades que desenvolvem, não permitem aprofundar o conhecimento e entendimento das tarefas de forma a implementar melhorias contínuas nessas actividades. A criação de equipas de desenvolvimento e design de processos afastaram para segundo plano a opinião dos trabalhadores de linha da frente, cuja pressão no trabalho não lhes reserva grande disponibilidade de tempo para se poderem dedicar à inovação e implementação de melhorias na sua actividade. O factor humano é limitativo do pensamento Lean face à sua característica natural de resistência à mudança. A falta de perspectiva estratégica tem a ver com uma visão do Lean que tendencialmente implementa medidas de curto prazo. O Lean considera que a inovação deve ser desenvolvida pelo aparecimento das necessidades dos clientes e não vista a longo prazo como o sistema de push de inovação. Para a filosofia Lean, a utilização de recursos humanos e de tempo no desenvolvimento de projectos a longo prazo, que no início (curto prazo) possam ter pouca utilidade para o cliente é puro desperdício. Por exemplo, o post-it ou o walkman, no início do seu desenvolvimento foi pouco aceite pelo cliente, mas nos dias de hoje são o produto muito requisitado. As limitações associadas à cadeia de fornecimento são outro ponto de entendimento para Cusumano (1994) , e Hines et al (2004). Todos consideram que lacunas no funcionamento da cadeia de fornecimento põem em causa o fluxo de produção contínuo. Factores como o outsourcing, a existência de fornecedores pouco orientados para a filosofia Lean, na cadeia de fornecimento e respectivas falhas em qualquer ponto 27


da cadeia condicionam significativamente o seu funcionamento pelo que pode levar à sua ruptura. Neste sentido é necessário haver um compromisso entre os sistemas push e pull como resposta às limitações da cadeia de fornecimento, limitando assim a aplicação

do princípio subjacente à eliminação do desperdício. As limitações relativas à variabilidade da procura por parte dos clientes resultam do aumento exponencial da variedade de produtos e serviços oferecidos. Esta situação limita um pouco as empresas e organizações o que obriga a investimentos em equipamentos e processos para que com base na produção de pequenos lotes, haja a necessidade de efectuar rápidas mudanças de configuração das máquinas e equipamentos para se proceder ao fabrico dos vários tipos de produtos. Quanto às dificuldades de implementação - Taichi Ohno utilizou os conhecimentos desenvolvidos por Ford e adaptou esses conceitos à cultura japonesa. De facto, Ohno não se limitou apenas à adaptação do sistema, ele melhorou-o tendo como linha de orientação não só a produção em grande escala, mas também a variedade no desenvolvimento dos produtos. Essa variedade de produção permitiu responder às necessidades específicas dos clientes. O Sistema TPS, tal como o próprio nome indica, é um sistema que foi desenvolvido pela Toyota e para a Toyota. É difícil replicar um sistema desenvolvido para um determinado país, com características específicas, e com uma cultura e um contexto empresarial bem demarcado como é o caso do TPS. Quando assistimos ao sucesso do sistema TPS a grande tentação é replicá-lo, no entanto, muitas empresas falham nessas iniciativas uma vez que não fazem a respectiva adaptação dos conceitos chave do TPS às características especiíficas dessas mesmas empresas ou organizações. A grande questão é que não se pode replicar o sistema, mas sim adaptá-lo à realidade de cada organização. Farshid et al (2006) afirmam que a implementação de uma cultura Lean numa empresa ou organização tem por base o envolvimento de todos os elementos da organização, desde o nível superior da hierarquia ao nível mais baixo. O não envolvimento de algum destes níveis quebra facilmente a iniciativa de implementação do Lean na organização. É também necessário que todos entendam e interiorizem a cultura Lean. A par do envolvimento de toda a organização, impõe-se uma abertura de espírito para receber as novas iniciativas, em relação às práticas actuais que até podem dar resultados satisfatórios, sem se limitar à implementação do Lean com base em métricas como a 28


redução de stocks como chama a atenção Schonberger (2011). E neste capítulo assistese a uma elevada resistência das pessoas (medo e desconfiança) à mudança de atitude e mentalidade, para se poder implementar a cultura Lean. Apesar do vasto conjunto de métodos e ferramentas existente nos dias de hoje ao dispor das organizações, várias organizações falham as suas iniciativas Lean na altura de aplicação das ferramentas pelo facto dessas organizações não fazerem uma correcta escolha das ferramentas relativamente ao contexto organizacional, ou então, convencem-se que basta apenas aplicar uma ferramenta Lean para se tornarem uma organização Lean. Ainda no âmbito das ferramentas importa referir que não basta aplicá-la uma vez, mas sim obedecer a uma constante implementação das ferramentas, sempre focalizado na melhoria contínua do processo, tendo como referência a criação de valor para o cliente final.

29


Capítulo 3 – As Ferramentas Lean 3.1 Introdução e generalidades sobre o tema

Uma das dificuldades na caracterização das ferramentas Lean surge do facto de vários autores designarem o mesmo objecto como ferramenta, havendo outros que consideram ser uma técnica ou ainda um método. A título de exemplo, para Bicheno (2008) o TPM é uma ferramenta Lean, enquanto para Pinto(2009) é um método de implementação da cultura Lean. Assim recorreu-se à etimologia e definição conceptual de cada um destes conceitos: Métodos, Processos, Sistemas, Técnicas e Ferramentas. Das várias definições de método destacam-se as seguintes: Método é o caminho para se alcançar um determinado fim ou objectivo. Método é um conjunto de princípios e procedimentos orientadores de uma pesquisa científica. Esta definição de método implica a conjugação de alguns elementos como a observação, quantificação e o emprego de instrumentos de precisão. Método é “…uma construção coerente de procedimentos previamente determinados que regula operações e atitudes para se chegar eficazmente a um resultado …”, Dicionário Actual da Língua Portuguesa (2002). No entanto, se consultarmos no mesmo dicionário a definição de processo temos o seguinte “…Conjunto de fases sucessivas de um fenómeno natural ou de uma operação artificial que tende para um resultado .”

O referido Dicionário Actual da Língua

Portuguesa (2002), refere ainda, que processo é um sinónimo de meio; método; regra; técnica. Para Mariani et al (2005), citando Werkema (1995), o processo é “…uma combinação dos elementos equipamentos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objectivo a fabricação de um produto ou fornecimento de um serviço”. Estes autores, citando Campos (1992), reportam-se à origem etimológica da palavra método, de origem grega, que significa “…caminho para se chegar a um ponto além do caminho.” Os mesmos autores (Mariani et al)

referem ainda que Pereira (2004) afirma que os métodos constituem uma

ferramenta de agrupamento de dados ou resultados que permitem uma análise que facilita a compreensão do fenómeno observado. 30


No Dicionário Actual da Língua Portuguesa (2002) é também possível encontrar a definição de sistema como sendo “…conjunto de estratégias tendentes à obtenção de um resultado.” ou “Práticas, métodos e instituições que constituem simultaneamente uma construção teórica e um método prático.” Para Isabel Martins (2003: pág.297) “O conceito de técnica está relacionado com a organização específica de meios e procedimentos particulares com um função determinada.” De acordo com Fino (2003) uma ferramenta tem como função servir de condutor da actividade humana na alteração de um determinado objecto ou actividade. O Dicionário Actual da Língua Portuguesa (2002), na definição de ferramenta refere-se a um “…Instrumento ou utensílio, geralmente de aço, que se manuseia com a mão, no exercício de uma arte, ofício ou actividade”. No entanto, o mesmo dicionário dá um exemplo de que a educação é uma ferramenta do progresso, numa tentativa de ilustrar que o termo ferramenta pode também ser aplicado no plano teórico conceptual. A tabela 2 resume as características principais que podem ser atribuídas aos conceitos anteriormente abordados, para poder avaliar as suas diferenças e semelhanças. Tabela 2 – Quadro de características dos Métodos, Processos, Sistema, Técnica e F erramenta

Características

Método

Processo

Sistema

Técnica

Ferramenta

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Âmbito de Aplicação

Geral

Específico

Geral

Específico

Específico

Replicabilidade a outra

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Observável e Mensurável

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sequencial e sistemático

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Alterável ou ajustável a

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim

Não

Mental

Mental

Mental

Mental

Físico

Intangível

Intangível

Intangível

Intangível

(In)Tangível

Visa

atingir

um

fim/objectivo

situação ou fenómeno

situação Necessita Ferramentas Dispositivo ou utensílio físico ou mental Tangibilidade

31


Com base na tabela 2, constata-se que existem poucos pontos de diferenciação dos conceitos apresentados. Logo, no contexto da filosofia Lean podemos definir o conceito de ferramenta como sendo o conjunto de todos os dispositivos, meios, práticas ou elementos facilitadores (teóricos ou físicos) que ajudam e fomentam a implementação da filosofia Lean na organização, como afirma também Michael Ballé (2011). Na aplicação das ferramentas Lean, importa também fazer uma correcta distinção entre produto e serviço e conseguir identificar as suas características, de forma a seleccionar a ferramenta mais correcta a aplicar. A primeira característica que os distingue, sendo a mais evidente, é a tangibilidade. Um produto á algo tangível, com existência física e com a possibilidade de ser tocado e modificado com as nossas próprias mãos. Por outro lado, um serviço é algo intangível. Um serviço tem existência, mas não fisica, pelo que não pode ser tocado ou alterado através da actividade humana. A segunda característica dos produtos é a possibilidade de serem armazenados. Neste sentido podemos distinguir claramente que por oposição ao serviço, este não pode ser de forma alguma armazenado. Esta é uma característica bastante importante no pensamento Lean, devido ao facto desta filosofia ter bem presente um conjunto de ferramentas que se destinam à eliminação dos stocks. Neste sentido é importante saber se estamos ou não na presença de um produto ou serviço quando estamos perante a necessidade de seleccionar a ferramenta mais adequada. Outra característica igualmente importante está associada ao transporte. Como não é possível o transporte de serviços algumas ferramentas associadas à eliminação dos desperdícios de transporte não se aplicam ao sector dos serviços. O consumo dos bens é outro aspecto que nos permite definir as fronteiras entre um produto e um serviço. Enquanto um serviço é consumido na hora e no local em que é produzido, um produto pode ser consumido num local e data completamente diferentes da sua origem de produção. Ainda no âmbito da caracterização dos bens e da sua relação com os clientes, é possível distinguí-los pelo seu grau de contacto com o cliente. Os serviços exigem um elevado grau de contacto com o cliente na sua realização, enquanto que no caso dos produtos o grau de contacto é bastante reduzido, tendo em conta que o cliente tem pouca ou nenhuma influência no seu processo de produção.

32


A tabela 3 que se segue resume as características principais dos bens, de acordo com Cuatrecasas (2002).

Tabela 3 – Características Produto Vs Serviço

3.2 Aplicação das ferramentas Lean com o Método DIRV

A aplicação indiscriminada das ferramentas Lean na organização é uma ideia bem presente no seio de algumas que, na esperança de implementar a filosofia Lean, estão lamentavelmente condenadas ao fracasso. A aplicação pontual de algumas ferramentas leva muitas organizações a consideraremse como uma organização Lean. A cultura Lean é algo mais abrangente e não se resume a aplicações isoladas de ferramentas que possam numa fase inicial dar resultados rápidos e visíveis. A aplicação das ferramentas Lean deve obedecer a princípios de continuidade na sua aplicação de maneira a garantir a sustentabilidade da implementação da filosofia Lean na organização. As ferramentas permitem a visualização da organização de uma forma integrada para que se possam reduzir os desperdícios e implementar medidas que conduzam ao aumento do valor acrescentado da organização. A lista de ferramentas Lean é demasiado extensa pelo que não é objectivo da presente dissertação descrevê-las todas em detalhe.

33


Tabela 4 – Quadro de ferramentas mais comuns C�� A�� F�� / M�� M

I��

��

�

� � � � � � � � � �

�� 5� �� M�� (�PM) K�� P�� D�� J�� H�� (�� ) �� A�� MED D�� I�� 5�2H FMEA(A�� M�� F��) D�� FD M�� G�� A�� 3M�� H�� K�� OP� 8D F�� P�� J�� (JI�) �� A3

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

C�� C�� C�� L��

�

D�� F�� IPOC L�� (�OC) G��

�

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �

P�� : �� (2003)

B�� (2005)

G�� (2007)

M�� (2008)

P�� (2009)

�

�

�

�

� � � � � � � � � � � � � �

� � � � �

�

� �

� �

� �

� � � � � � �

� � �

�

� � �

�

�

� � � �

� �

�

� � � � � � � � � � � � � � �

� � � � � �

�

� � � � �

�

� � � � � � � � � � � � � � � � � � �

� � � �

A tabela 4 mostra o campo de aplicação de cada uma das ferramentas, podendo-se constatar que as ferramentas da indústria têm simultaneamente aplicação na área dos serviços. Observa-se na tabela 4 que existem ferramentas que foram desenhadas especificamente para o sector dos serviços pelo que a sua aplicação na indústria é mais limitada. 34


Para a selecção das ferramentas a abordar na presente dissertação foi construída a tabela 4 onde constam cinco autores de referência (três autores internacionais e dois portugueses) que se reportam a diferentes tipos de ferramentas. Na selecção das ferramentas a abordar utilizou-se como critério as ferramentas referenciadas pela maioria dos autores (pelo menos por quatro). Nesse sentido podemos ver destacadas, na tabela 4, as catorze ferramentas seleccionadas.

Método DIRV A implementação da cultura Lean numa organização compreende a correcta selecção das ferramentas a aplicar, sendo que para tal existem ferramentas com funções bem específicas e com objectivos concretos como propõe Pinto (2009), na figura 6.

Figura 6 – Agrupamentos de ferramentas por função

Fonte:Pinto (2009) Não está excluída a hipótese de uma ferramenta poder garantir mais do que uma função. As ferramentas complementam-se e relacionam-se entre si. Frequentemente acontece que a aplicação de uma determinada ferramenta cria condições para que posteriormente se aplique uma outra ferramenta com uma função mais específica, de forma a dar continuidade ao trabalho iniciado com a primeira ferramenta que foi aplicada. Não existem receitas para cada situação específica. Uma ferramenta que funcionou em determinada organização pode não resultar noutra. Por isso torna-se necessário ir para o 35


terreno (Gemba) onde todas as actividades se realizam de modo a avaliar o grau de aplicabilidade de cada ferramenta a cada situação em concreto. Na garantia da sustentabilidade da implementação da filosofia Lean na organização é importante que a aplicação das ferramentas não seja um acto isolado e sem qualquer orientação. De modo a garantir o sucesso da aplicação das ferramentas Lean, propõe-se o método DIRV (Diagnóstico da organização, Identificação de desperdícios, Resolução de problemas e criação de Valor). Este método tem por base o agrupamento de algumas ferramentas propostas por Pinto (2009) e o método DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Improvement (melhorar) e controlar) utilizada na prática de gestão 6 Sigma. O método DIRV consiste numa sequência de etapas a realizar pelas organizações que pretendem implementar a cultura Lean. Para cada etapa do método DIRV, devem ser seleccionadas as ferramentas a aplicar que melhor se adaptam às características específicas da organização. O método DIRV estabelece, em primeiro lugar, a necessidade de conhecer a organização e eliminar os seus desperdícios, para que numa fase posterior se superem os problemas e obstáculos que ponham em causa a criação de valor e a sustentabilidade da filosofia Lean na organização. O método DIRV contempla quatro etapas bem definidas, como ilustra a figura 7.

Figura 7 – Método DIRV

A primeira etapa do método DIRV agrupa um conjunto de ferramentas, como o VSM, SIPOC, Gráfico Radar ou Layers, entre outras, que facilitam o diagnóstico do estado actual da organização, no sentido de a conhecer e compreender quer a nível interno, quer a nível externo. A nível interno é importante conhecer todos os seus processos e o capital humano que a compõe. A nível externo é necessário saber quem são os seus clientes e quais as suas necessidades, bem como conhecer também como operam os fornecedores da organização. Uma vez conhecido o ambiente macro onde se encontra inserida a organização, a segunda etapa do método DIRV consiste em identificar os desperdícios e eliminar ou 36


minimizar tudo o que não acrescenta valor para a organização e que, por essa via, tem um impacto negativo no desempenho da mesma. É comum pensar-se que será difícil encontrar desperdícios na organização. Após a aplicação de ferramentas específicas para a identificação de desperdícios, das quais se destacam o VSM, os 3Mudas, SMED, análise da cadeia de valor ou os 5S, o que se constata na prática é a conhecida relação em que cerca de 90% das tarefas que se realizam são desperdícios e apenas 10% são actividades que acrescentam valor para o cliente e para a organização. A terceira etapa do método DIRV consiste na resolução de problemas frequentemente associados aos desperdícios identificados na etapa anterior. Nesta etapa é possível aplicar ferramentas como o Relatório A3, Kaizen, 5S, Heijunka, arranjo celular, SMED entre outras, que têm como objectivo resolver problemas associados aos desperdícios e implementar medidas de melhoria dos processos. Na identificação das medidas a implementar para a resolução dos problemas encontrados é importante o registo escrito das acções tomadas, das responsabilidades de cada elemento assim como a calendarização dessas actividades. O acompanhamento da implementação das medidas através de indicadores que sejam visíveis por meio das várias técnicas de gestão e controlo visual, irão fomentar a consciência de todos os colaboradores da organização no empenho da mudança de atitudes que passam a estar orientadas para a implementação e sustentabilidade da cultura Lean. Alsyouf (2011) defende que a análise constante, o planeamento, a tomada de acções e respectiva verificação de resultados, conforme preconiza o método PDCA (Plan, Do, Check, Act), representam um conjunto de actividades que apoiam e validam a implementação das ferramentas Lean. A quarta e última etapa do método DIRV está relacionada com a criatividade e o incentivo à criação de valor para a organização. A liberdade e o incentivo à criatividade fomentam o aparecimento constante de novas tecnologias que apoio a implementação da cultura Lean, pelo que o tema das ferramentas Lean é um assunto em constante mudança e evolução. Assim consegue-se a cooperação de todos os colaboradores na aplicação das ferramentas Lean na implementação da cultura Lean. Com base no método DIRV, as ferramentas mais comuns identificadas na tabela 4 são agora distribuídas por cada uma das suas etapas, como se pode observar na tabela 5.

37


Tabela 5 – Ferramentas Lean aplicadas de acordo com o método DIRV F�� / M�� DI�� M 5� �� K�� P�� H�� (�� ) �� A�� D�� I�� G�� 3M�� F�� P�� (�OC) �IPOC L�� G�� A3

D��

I��

��

C��

☼ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▲ ▼ ▲ ▼ ▬ ▬ ▲ ☼ ☼ ☼ ☼ ☼

☼ ☼ ▲ ▬ ☼ ☼ ▬ ▬ ☼ ▬ ▬ ☼ ▲ ▲ ▬ ▬ ▼ ▬ ☼ ▬

▬ ▼ ▼ ▬ ▲ ▼ ☼ ▲ ▬ ☼ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ▬ ☼

▲ ☼ ☼ ☼ ▲ ▼ ☼ ☼ ◊ ▼ ☼ ▬ ☼ ☼ ☼ ▬ ▼ ▼ ▲ ☼

E�� : ☼ � M�� ▲ � I��

▼� P�� I��

▬ � N��

A selecção e distribuição das ferramentas que constam na tabela 5, tiveram na sua génese as ferramentas mais comuns identificadas pelos autores de referência da tabela 4, às quais foram acrescentadas cinco ferramentas consideradas pertinentes para a área dos serviços. Pode ainda observar-se na tabela 5, que as ferramentas se encontram classificadas quanto ao seu grau de aplicabilidade para cada uma das etapas do método DIRV. Para classificar as ferramentas em função do seu grau de aplicabilidade foi utilizada a escala apresentada na tabela 5. A selecção e distribuição das ferramentas ao longo das quatro etapas do método DIRV depende das características da organização onde estiver a ser implementada a cultura Lean. Existe alguma liberdade em alocar cada uma das ferramentas na respectiva etapa do método, todavia a sequência das etapas não deverá ser alterada sob pena de pôr em causa o sucesso deste método. O uso de ferramentas acessíveis a todos os colaboradores, provoca mudanças significativas ao nível das suas atitudes e mentalidade. Estas mudanças são necessárias à longa e exigente jornada Lean, como defendem Liker e Morgan (2006). A alteração das mentalidades passa também pela aplicação das ferramentas adequadas à organização e por um método que facilita a sua aplicação de modo a que os colaboradores possam desenvolver o seu próprio pensamento de forma autónoma, na procura constante da 38


melhoria contínua dos processos e consequentemente na eficiência e eficácia organizacional. As organizações Lean não podem estar limitadas apenas à aplicação dos conceitos e ferramentas Lean ao nível interno. Devem expandir as suas iniciativas Lean ao nível externo, para fora da organização, envolvendo também os clientes, fornecedores e demais stakeholders, de maneira a que os mesmos interiorizem a filosofia Lean. Desta forma toda a cadeia de fornecimento estará integrada na mesma filosofia de gestão, permitindo aumentar exponencialmente a criação de valor para todos os envolvidos. 3.3 Caracterização das Ferramentas Lean

A volatilidade das economias actuais incentivam o aparecimento de novas ferramentas Lean para garantir a competitividade no mercado, como refere Eswaramoorthi et al (2011). Na figura 8 estão representadas as ferramentas que serão abordadas nesta secção, de acordo com as etapas do método DIRV. As ferramentas que constam na figura 8 foram distribuídas de acordo com as possibilidades apresentadas na tabela 5. Para cada etapa do método DIRV foram escolhidas as ferramentas que serão caracterizadas no âmbito da presente dissertação.

Figura 8 – Ferramentas Lean aplicadas com o DIRV

39


3.3.1 Ferramentas de diagnóstico 1 - SIPOC O SIPOC é um diagrama/tabela que fornece uma visão instantânea dos principais elementos associados a um processo . É uma ferramenta que deve ser utilizada numa fase inicial de implementação do Lean e que facilita a definição do estado inicial do processo. O SIPOC contém uma descrição dos clientes e fornecedores do processo bem como a descrição detalhada do mesmo, ao qual se associam ainda os elementos de entrada do processo ( inputs) e os resultados ou elementos de saída do processo (outputs). A designação SIPOC vem das palavras inglesas a que correspondem todos os elementos ou componentes que compõe esta ferramenta, a saber: o S corresponde a supliers (fornecedores),

o I corresponde aos Inputs (entradas do processo), P aplica-se

ao Process (descrição das etapas do processo), o O corresponde aos Outputs (resultados e saídas do processo) e por último o C de Clients (clientes do processo). O SIPOC é composto por cinco colunas correspondentes a cada um dos componentes do processo que serão analisados conforme se mostra na figura 9.

Figura 9 – Exemplo de SIPOC

Este tipo de diagrama deverá ser elaborado preferencialmente em formato de papel com tamanho A3, e afixado em local próprio, visível e acessível a todos os colaboradores.

40


2 – Layers (Camadas do processo) É uma ferramenta de diagnóstico com ampla aplicação na área dos serviços. A identificação dos Layers (camadas) do serviço prestado melhora a consciencialização dos aspectos a aperfeiçoar no serviço, no entanto o mesmo exercício pode ser aplicado ao ramo da indústria. Esta ferramenta caracteriza cada um das camadas que compõe o serviço fornecido por uma determinada organização. A caracterização das camadas do serviço ajuda a descobrir oportunidades de melhoria nos seus diferentes níveis.

Figura 10 – Os Layers de serviço

De acordo com a figura 10, um serviço é composto por três camadas principais. No núcleo do serviço está todo o processo intrínseco do serviço. Na camada dos serviços periféricos encontram-se todas as actividades que, não fazendo parte do núcleo do serviço e que não estão na sua dependência, concorrem para que o serviço se realize. São serviços externos, necessários ao núcleo do serviço, realizados por outros prestadores de serviços. Na última camada Add-On estão os atributos adicionais que podem ser imputados ao serviço e pelos quais o cliente não está à espera. Os atributos adicionais melhoram a qualidade do serviço prestado, contribuem para o aumento da satisfação dos clientes e para a sua fidelização.

3 - Gráfico Radar O gráfico radar é também uma ferramenta de diagnóstico que permite medir alguns factores considerados importantes para o serviço, com base numa escala de valores pré definida. Este tipo de análise permite avaliar o estado actual e performance do serviço 41


prestado, bem como identificar os factores que deverão ser alvo de melhorias de maneira a garantir um elevado nível de qualidade do serviço. A figura 11 apresenta um exemplo de um gráfico radar, que avalia o estado actual de factores como o atendimento, inovação ou instalações associadas a um determinado serviço. O gráfico radar da figura 11 apresenta também as metas a alcançar no futuro, para cada um dos factores de avaliação considerados no exemplo.

Figura 11 – Exemplo gráfico radar

4 – Voz do consumidor (VOC) A Voice of the costumer (VOC) é uma ferramenta que tem como objectivo melhorar a qualidade dos bens produzidos ou do serviço prestado através da identificação das reais necessidades dos clientes finais. Desta forma evita-se a incorporação de características ou funcionalidades nos produtos ou serviços que aumentam o preço dos mesmos e não acrescentam qualquer valor para os clientes finais, evitando assim que os clientes paguem esse aumento de preços. A preocupação e o foco nas necessidades dos clientes finais é um dos princípios Lean que são alcançados pela aplicação desta ferramenta. Esta ferramenta recorre à utilização de técnicas como os questionários de satisfação de clientes. A aplicação destes questionários deve ser feita com cuidado de forma a conseguir conhecer as reais necessidades dos clientes, evitando questões abertas que possam ser pouco conclusivas sobre as preferências dos clientes.

42


5 – Diagrama de Hishikawa O diagrama de Ishikawa é também conhecido como diagrama espinha de peixe. É uma das sete ferramentas típicas do sistema da qualidade. Este tipo de diagrama visa a identificação das causas de problemas e analisa em detalhe as várias componentes que estão na origem desse mesmo problema.

Figura 12 – Exemplo Ishikawa

No diagrama da figura 12 aparecem as seis principais causas mais comuns que podem estar na origem dos problemas e que são as seguintes: medição, material, mão-de-obra, método, meio ambiente e máquina. Estas causas são depois detalhadas através da ferramenta 5W (5 porquês) que consiste em questionar as origens das falhas de modo sistemático, até um nível de 5 porquês, de modo a encontrar a verdadeira origem do problema. Existem outras causas principais que podem ser consideradas tendo em conta a especificidade do problema ou efeito indesejado que se pretende analisar.

3.3.2 Ferramentas de identificação de desperdícios 1 - Identificação dos 3M (Muda, Mura e Muri) Esta técnica está directamente relacionada com a identificação de desperdícios. Apesar de existir uma tipificação dos vários tipos de desperdícios identificados no capítulo 2, 43


esta ferramenta destina-se a agrupá-los em três grupos, em função do critério que relaciona a capacidade de produção e a procura dos bens ou serviços. Nesse sentido, o sistema TPS definiu os seguintes grupos com designação da respectiva palavra em japonês: Muda - É tudo o que não acrescenta valor e como tal é desperdício. Este tipo de desperdício acontece quando se produz mais do que aquilo que o cliente procura, quer em quantidade quer em qualidade. O exemplo típico é o da calculadora com elevadas capacidades pelas quais o cliente pagou, mas que na prática só vai utilizar uma pequena parte dessas capacidades, uma vez que o cliente apenas queria uma máquina que fizesse as operações mais elementares. Mura - É o desperdício relacionado com a variabilidade da procura. Do lado da procura este tipo de desperdício corresponde às oscilações do mercado. As oscilações da procura de mercado geram excesso ou deficit de produção. O ajuste ao mercado consegue-se através das ferramentas como o Pull e o JIT , de maneira a produzir-se apenas o que é necessário e quando o cliente assim o entender. Muri – É o desperdício associado à irracionalidade, em que a procura é excessiva comparativamente com a capacidade de produção, obrigando a uma sobrecarga de trabalho para os colaboradores e de equipamentos. Este tipo de desperdício manifesta uma perda de oportunidade por não estar a conseguir dar resposta ao mercado. Para solucionar este tipo de desperdício a uniformização do trabalho é uma boa ferramenta que torna os processos mais estáveis e controlados.

2 – Mapa da cadeia de valor – VSM (Value Stream Map) Vários são os autores que usam o lugar comum de associar e considerar o mapa da cadeia de valor (VSM) como a fotografia da organização. O VSM teve a sua origem na indústria e representa um conjunto de fluxos de material, informação e de pessoas, ao longo de todo o processo. Para se perceber esta ferramenta é importante observar o conceito de cadeia de valor. Este conceito foi inicialmente desenvolvido por Porter, no seu modelo de análise das vantagens competitivas das organizações. A cadeia de valor é o conjunto de actividades envolvidas na criação de um determinado produto ou serviços. A cadeia de valor vai

44


desde a concepção, passando pela transformação física até ao produto final entregue nas mãos do cliente final. A cadeia de valor envolve três actividades críticas: - Resolução de problemas - Gestão de informação - Transformação física desde os materiais ao produto/serviço. A filosofia Lean faz a análise da cadeia de valor de forma a racionalizar a cadeia de valor através da eliminação dos desperdícios e das tarefas que não acrescentam valor para o cliente final. A noção da cadeia de valor da organização garante ao gestor uma visão global de todos os processos da organização, sem ficar limitado a processos individuais. Uma visão geral da cadeia de valor permite uma gestão integrada de todos os processos da organização e, desta forma, saber como eles se relacionam entre si. O VSM, como o nome indica, é um mapa do fluxo de valor, baseado na cadeia de valor. No VSM, podemos identificar quais as tarefas que acrescentam valor. De igual modo, torna-se também possível identificar os desperdícios existentes ao longo da sequência das tarefas ou procedimentos mapeados. O VSM foi desenvolvido, segundo Gibbons (2008), para identificar e quantificar os sete tipos de desperdícios definidos por Ohno. Assim, os pontos críticos que podem ser eliminados ou melhorados tornam-se evidentes. A simplicidade deste mapa sugere que seja desenhado em papel que se possa estender ao longo de uma parede, onde se colam vários post-it a identificar as várias etapas e informações do processo que está a ser mapeado, como se ilustra na figura13.

Figura 13 – Exemplo de VSM com Post-it

45


O desenho do VSM aplica-se a um determinado processo em concreto, no qual se pretende reduzir os desperdícios. Como o processo produtivo passa muitas vezes por várias fases e operações até atingir o produto final, é de extrema importância que todas os colaboradores contribuam com o seu conhecimento e Know-How, uma vez que são em primeira análise os melhores conhecedores da realização de determinada tarefa ou operação. Como o VSM diz respeito a um determinado processo específico, é essencial que o processo seleccionado seja representativo dos processos existentes e que provoque um forte impacto nos resultados da organização, de forma a salvaguardar possíveis aplicações de melhoria e redução de desperdícios a outros processos que sejam semelhantes. O VSM permite uma visão geral de todo o processo associado à produção de um determinado produto ou fornecimento de um serviço. Desta forma torna-se mais fácil avaliar o impacto de uma decisão em todo o processo. Para Rother e Shook (2003), a elaboração do VSM está organizada em quatro etapas distintas, como ilustra a figura14.

Figura 14 – Etapas de construção do VSM

46


Para a escolha do processo mais adequado a ser mapeado podemos construir uma matriz de decisão que nos ajude a seleccionar o processo em função do número de produtos que passam por ele, como se exemplifica na figura 15. No exemplo da figura 15 podemos concluir que a produção dos produtos 1 e 2 são os que abrangem o maior número de processos, logo ao mapear um destes produtos estamos a mapear processos comuns a outros produtos.

Figura 15 – Matriz de selecção de processos

Por outro lado, devemos também contabilizar os tempos associados às entregas de matéria-prima e dos produtos acabados ao cliente final. Através destes valores é possível caracterizar o tipo de relações que a organização tem com os seus fornecedores e clientes, sem ficar limitada apenas ao processo de fabrico. Para efectuar uma correcta recolha dos dados é necessário percorrer todas as etapas do processo. Os dados devem ser recolhidos directamente no local de origem (Gemba). Por exemplo, junto da máquina e com o seu operador que é a pessoa que melhor a conhece. Desta forma há uma envolvência de todos no processo de mapeamento e estaremos a retirar dados reais, fugindo às estimativas, evitando a falha de uma actividade ou tarefa que poderia escapar caso não estivéssemos a observar directamente o local e toda a envolvência onde se desenrola a actividade ou tarefa. Tal como a maioria das ferramentas Lean, esta é também uma ferramenta bastante prática e simples, pelo que o uso do papel, lápis, post-it e um cronómetro são os auxiliares perfeitos para fazer a recolha de dados sobre o processo. No local de recolha a participação do operário responsável por determinada tarefa é fundamental, no entanto e para que se possa ter uma noção correcta da actividade em análise torna-se importante fazer várias perguntas sobre o procedimento, não só para saber exaustivamente como ele se processa mas também para permitir que mais tarde se possam identificar oportunidades de melhoria. 47


Feita a recolha dos dados e de todas as informações sobre o processo, inicia-se a fase do desenho ou mapa do estado actual. Tendo em conta que esta é uma ferramenta visual, existe um conjunto de símbolos que facilitam o desenho do VSM, dos quais apenas serão abordados os mais comuns como se ilustra a figura 16.

Figura 16 – Simbologia VSM

A figura 17 ilustra um exemplo aplicado ao processo de saída (check out) de hóspedes de um hotel, adaptado de Cuatrecasas (2004).

48


Figura 17 – Exemplo de VSM

A partir deste momento as actividades que não acrescentam valor ou que podem ser melhoradas são mais facilmente identificadas. Essas actividades estão identificadas na parte de baixo da linha cronológica que se encontra no VSM (em baixo) e correspondem, no exemplo da figura 17, a tarefas como a espera do cliente para que o seu quarto seja verificado, ou enquanto aguarda pela emissão da factura e respectivo recibo do pagamento. Estas situações devem então ser analisadas de modo a saber se é possível eliminar estes tempos de espera que não têm qualquer valor para o cliente e que normalmente o desagradam. O estado ideal deve também ser desenhado, posteriormente, recorrendo ao VSM. No entanto, como o estado ideal é difícil de alcançar, devem ser elaborados vários VSM de estados futuros, chamados VSM intermédios, que irão conduzir a organização ao estado ideal.

49


Para o desenho dos estados futuro contribuem as oportunidades de melhoria identificadas, que no caso da figura 17, permitirão eliminar o tempo de espera do cliente e melhorar a rapidez do serviço prestado. Pelos motivos anteriormente referidos, o VSM é um bom ponto de partida para o início da implementação da filosofia Lean. Rother e Shook (2003) identificam as vantagens do VSM das quais se destacam as seguintes: - É uma ferramenta de utilização simples; -Permite a visualização de todo o processo de uma forma integrada onde se observam as relações entre os diversos processos e os diferentes fluxos de materiais e informação; - Identifica não só os desperdícios como a sua fonte ou origem; - Observa-se uma clara separação das actividades que acrescentam valor daquelas que não acrescentam valor; - Facilita a identificação das actividades onde será possível implementar melhorias através da utilização de ferramentas Lean complementares; Rivera e Chen (2007) afirmam que o VSM tem limitações como é o caso de se focalizar demasiado na dimensão temporal dos problemas em detrimento das questões financeiras. Outra grande limitação do VSM é a de representar apenas o processo associado a um produto ou família de produtos, sem permitir no mesmo gráfico o desenho de todos os produtos da organização que tenham fluxos diferentes. Não é possível identificar ou distinguir os departamentos e os responsáveis de cada tarefa ou operação. O VSM está também limitado em termos de especificação da informação e do seu conteúdo.

3 – Takt Time Vários autores consideram o Takt Time como uma ferramenta Lean. O Takt Time é uma ferramenta de controlo do ritmo de produção que permite avaliar se o actual ritmo de produção é o mais correcto para responder sem atrasos às solicitações da procura por parte dos clientes. É um indicador que marca a cadência de trabalho em função das necessidades dos clientes. Este indicador é uma relação entre o tempo diário disponível (número de horas 50


de trabalho excluindo os intervalos ou outros tempos de interrupção) para operação e a procura por parte dos clientes (traduzida em horas). Para Gomes (2011), o Takt Time corresponde ao ritmo a que devem ser produzidos os produtos na indústria, com base no ritmo das vendas que reflectem as necessidades dos clientes. O autor refere ainda que o Takt Time é uma ferramenta que visa sincronizar o ritmo de produção à razão do pedido do cliente, impondo um determinado tempo limite para um certo volume de produção. A equação utilizada na determinação do Takt Time é a seguinte:

Para melhor entender o conceito, segue-se um exemplo ilustrativo do cálculo do Takt Time. Exemplo da empresa XPTO Turno diário = 480 min

Procura de peças mensal = 4500

Paragens diárias = 30 min

Número de dias de trabalho por mês = 20

Outras paragens = 5 min Considera-se que vamos calcular o Takt Time com base no período diário: Cálculo de Tempo de operação líquido por dia = 480min - 30min - 5min = 445 min Cálculo da procura diáriade peças = 4500 mês / 20 dias = 225 peças por dia

De acordo com o T akt Time calculado ter-se-á que produzir uma peça a cada 1,98 minutos. Este valor passa a ser uma referência de trabalho e de funcionamento de todo o processo produtivo. Para que não existissem desperdícios, deveríamos estar a produzir de acordo com o Takt Time, no entanto esta é uma meta e um estado difícil de alcançar. Quanto

51


mais próximo estiver o processo produtivo do valor do Takt Time, mais eficiente será a organização. Com base no Takt Time podemos analisar em que situação se encontra o processo produtivo e as respectivas consequências para cada uma dessas situações, representadas na figura 18:

Figura 18 - Capacidade produção Vs Takt Time adaptado de Pinto (2009)

Deve existir um ajuste constante entre o tempo de ciclo e o Takt Time no sentido de garantir dois objectivos simultaneamente, por um lado a satisfação da procura por parte dos clientes e por outro a adequar a taxa de ocupação dos recursos disponíveis a que corresponde a capacidade de produção da organização. No gráfico 1 é possível observar a folga e desperdício de recursos quando relacionamos o tempo de ciclo das várias estações de um processo com o Takt Time.

Gráfico 1 – Desperdício entre Takt Time e tempo de ciclo

52


As setas a vermelho indicam a necessidade de ajuste uma vez que representam um desperdício. Se fizermos uma melhor distribuição dos recursos podemos eliminar ou concentrar a operação 1 e 2 nos mesmos operadores que executam as operações 3 e 4. Assiste-se assim a um optimização dos recursos que podem ser libertados para outras tarefas ou actividades em que possam ser necessários, como se demonstra no gráfico 2.

Gráfico 2 – Tempo de ciclo nivelado

No gráfico 2 observa-se o nivelamento da capacidade de operação em relação ao Takt Time.

Uma das formas de ajustar todo este processo será através da ferramenta de balanceamento de linhas de produção. Ainda no âmbito da ferramenta Takt Time existe uma outra ferramenta que deriva desta que se designa de Pitch Time. Este conceito aplica-se quando os produtos são entregues ao cliente sob a forma de um lote de peças a ser entregue numa embalagem. Neste sentido o Pitch time obtém-se multiplicando o Takt Time pela capacidade da embalagem ou contentor.

4 - Swimlanes Os gráficos funcionais ou swimlanes são um complemento do VSM ou uma alternativa a este, no caso de alguns serviços que, por serem pouco padronizados, é difícil calcular o Takt Time e todo um conjunto de indicadores que fazem parte do VSM.

53


No entanto, e mesmo que seja possível aplicar o VSM, as swimlanes permitem colmatar algumas lacunas e limitações do VSM. Assim, as Swimlanes são usadas para a representação de um processo, tornando visíveis as responsabilidades de cada indivíduo ou departamento no processo de fabricação de um produto ou fornecimento de um serviço. As swimlanes são gráficos de fluxos que descrevem a interligação entre processos, tarefas e departamentos. As swimlanes são usadas para mapear processos pouco uniformizados onde não é possível medir o Takt Time ou o Lead Time como é o caso do fornecimento de serviços, pelo facto de ser impossível determinar quanto tempo se demora a atender um cliente, quando não se sabe qual o grau de complexidade e exequibilidade da questão ou serviço que o cliente pretende. O VSM está também limitado a ramificação e interligação com outros processos e desta forma as Swimlanes, permitem várias ramificações para processos de produtos ou serviços diferentes. Assim, as Swimlanes permitem um elevado grau de complexidade podendo representar um abrangente conjunto de processos de uma organização. As Swimlanes são diferentes dos normais gráficos de fluxo, uma vez que os processos ou departamentos estão agrupados por linhas, de modo a facilitar a sua visualização. Tal como no VSM, também com as Swimlanes é possível visualizar os fluxos de informação e de materiais ao logo da cadeia de produção. Este tipo de representação gráfica do processo de fabrico ou fornecimento de um serviço, permite visualizar de uma forma rápida a existência de tarefas duplicadas. Assim consegue-se facilmente identificar desperdícios e tarefas a eliminar e qual o seu impacto em toda a cadeia de processamento. As Swimlanes são simultaneamente uma ferramenta de diagnóstico e gestão visual. Por fim, e comparativamente com o VSM, é possível desenhar através das Swimlanes o estado actual e futuro do processo, identificando as tarefas ou actividades que podem ser objecto de melhoria. Nos dias de hoje existe uma oferta variada de software informático que permite desenhar rapidamente as Swimlanes como o Microsoft Visio ou o Smartdraw. Como se pode observar na figura19, as Swimlanes usam uma simbologia idêntica aos conhecidos diagramas de fluxo.

54


Figura 19 – Simbologia Swimlanes

Neste sentido propõe-se as figuras 20 e 21, como exemplo demonstrativo das capacidades da ferramenta em análise em desenhar o estado actual de um processo associado ao registo de estudantes. Por seu turno na figura 21, pode observar-se o estado futuro após a eliminação de uma das tarefas que se encontrava duplicada na figura 20.

o t s i g e R e t n a d u t s E o d a i r a t e r c e S r o s i v r e p u S

Figura 20 – Swimlanes com tarefas duplicadas

55


Figura 21 – Swimlanes corrigido

5- 5S É um conjunto de práticas que visam a eliminação de desperdícios especificamente dirigidas ao posto de trabalho. Nesse sentido são de aplicação simples e directa. Estas práticas promovem também a melhoria do desempenho das pessoas, dos processos e das condições de trabalho, uma vez que assentam na melhoria e manutenção de condições ideais de trabalho para os trabalhadores. Estas melhorias são sobretudo ao nível da limpeza e organização do local de trabalho. As tarefas de limpeza e organização do local de trabalho são intuitivas e de senso comum, pelo que estão ao alcance de todas as pessoas pois são tarefas comuns do nosso dia-a-dia. Todos nós estamos habituados, com maior ou menor grau de exigência, a limpar e organizar as casas onde habitamos por forma a nos sentirmos bem e confortáveis. Os 5S consistem num conjunto de tarefas semelhantes à tarefa de arrumação da nossa casa, mas aplicado ao nosso local de trabalho. Esta ferramenta ajuda a criar um ambiente de trabalho limpo e organizado cujos resultados correspondem a uma maior eficiência de trabalho quer ao nível da rapidez quer ao nível da qualidade. A ferramenta 5S tem com objectivos principais os seguintes: - Eliminar desperdícios; - Melhorar a eficiência do trabalho e qualidade do produto; 56


- Aumentar o nível de segurança no trabalho; - Promover um ambiente limpo, saudável e organizado do local de trabalho; - Promover a mudança de atitudes que criem nas pessoas a necessidade e o gosto em trabalhar em locais limpos e eficientemente organizados. A ferramenta 5S, serve de base e facilita a aplicação de outras ferramentas e práticas Lean, sendo que tanto se aplica na indústria como nos serviços. A designação de 5S acontece porque são 5 as palavras de origem japonesas começadas por S com objectivos distintos. O 1º S, Seiri significa em português, triagem ou organização. Esta tarefa visa identificar de forma clara quais são os objectos ou actividades realmente úteis para um determinado posto de trabalho e quais os que não fazem falta ou cuja frequência de utilização é bastante baixa. Esta tarefa consiste em catalogar, se possível com recurso a etiquetas de cores diferentes, todos os objectos existentes no local. Gomes (2011) sugere um bom esquema de classificação conforme consta da figura 22.

Objectos necessários o ã ç a c i f i s s a l C

Objectos desnecessários

Usados Constantemente

Colocar mais próximo possível do local de trabalho

Usados Ocasionalmente

Colocar pouco afastado do local de trabalho

Usados Raramente mas necessários

Colocar separado num local determinado

Sem uso potencial

Vender ou disponibilizar imediatamente

Potencialmente úteis ou valiosos

Transferir para um local onde possa ser útil

Que requerem outro local

Colocar noutro local determinado

Figura 22 – Classificação de objectos e tarefas segundo critério utilidade

Fonte: Gomes 2011

O 2º S é o de Seiton que significa arrumação. Nesta tarefa pretende-se arrumar os objectos em locais próprios, bem identificados através de ajudas visuais. Desta forma é 57


possível saber sempre onde colocar um objecto mantendo-o sempre no mesmo lugar. A arrumação e disposição em que se encontram os objectos devem obedecer a uma lógica que tenha em conta a frequência de utilização desses mesmos objectos, facilitando a sua procura, minimizando o tempo gasto na procura desses objectos. O 3º S é o S de Seiso, que significa limpeza. Como a própria palavra limpeza sugere, esta tarefa permite não só manter o posto de trabalho limpo, como realiza em simultâneo a tarefa de inspecção do local de trabalho de modo a detectar alguma anomalia que possa existir. Este tipo de procedimento é muito utilizado em sistemas de Manutenção Produtiva Total (TPM), como forma de manter e garantir uma elevada disponibilidade das máquinas através da detecção de anomalias que possam comprometer a produção. A tarefa de limpeza é realizada por áreas de trabalho, pelas pessoas que trabalham nessas mesmas áreas as quais, como conhecem melhor o local, mais facilmente detectam qualquer anomalia. Por outro lado, a actividade de limpeza incute nas pessoas a noção de responsabilidade em garantir um local de trabalho limpo e organizado. São várias as organizações que destinam os últimos 5 minutos de trabalho diário à tarefa de limpeza e inspecção. O 4º S é o S de Seiketsu, que significa normalizar ou uniformizar. Esta tarefa vem dar importância à definição das regras associadas à implementação dos 5S e de forma a que essas regras estejam escritas em papel, para que ninguém se esqueça das suas obrigações ou da forma como se realizam as tarefas que lhes estão associadas. Assim, todos os colaboradores saberão como está organizado o seu local de trabalho e o que fazer para mantê-lo em boas condições, seguindo as respectivas regras e procedimentos. O 5º e último S é o de Shitsuke que, traduzido para português, significa autodisciplina. A autodisciplina está associada à necessidade de se manter a ferramenta dos 5S em bom funcionamento através da alteração das mentalidades dos colaboradores por forma a que todas estas práticas se tornem um hábito saudável e uma prática corrente. Para que isto aconteça recorre-se a auditorias, inspecções ou mesmo listas de verificação, que ajudam a garantir e a visualizar os resultados alcançados bem como a implementação de todas as práticas 5S. De acordo com Liker (2004), cada vez mais se justifica a necessidade de se adicionar um sexto S, correspondente ao S da Segurança. Este S está relacionado com a importância dada pelas organizações às questões relativas à higiene e segurança dos

58


seus colaboradores, que nos dias de hoje são também aplicadas por força da regulamentação legal existente.

6 - Poka-Yoke A designação Poka-Yoke aponta para a existência de uma técnica que contribui para a eliminação de desperdícios associados a erros de vária ordem, que ocorrem durante o processo produtivo ou fornecimento de um serviço. A ferramenta Poka-Yoke visa garantir que os produtos ou serviços são executados sem erros, e por isso serão tendencialmente realizados correctamente à primeira, sem necessidade de correcções. Esta ferramenta assenta na existência de sistemas à prova de erro ou sistemas que de certa forma os evitam. Os erros são cometidos tanto pelos clientes como pelos fornecedores de bens e serviços ou ainda ao nível interno do próprio processo de fabrico ou fornecimento do serviço. De notar que nalguns casos, em especial nos serviços, o erro é intolerável como é o caso das cirurgias hospitalares que põem em causa a vida humana. A grande diferença que se faz notar entre a indústria e os serviços na aplicação desta ferramenta, reside no facto de que para a indústria esta ferramenta se aplica frequentemente a máquinas, enquanto nos serviços o erro está associado a falha humana. A aplicação desta técnica tem geralmente baixos custos de implementação. Bicheno (2008) identifica dois métodos à prova de erro. Os métodos que avisam da existência do erro mas que não os evitam, limitando-se a enviar sinais de aviso, e os métodos de prevenção ou controlo que evitam que os erros sejam cometidos e se propaguem, levando mesmo à paragem dos equipamentos. Dentro dos métodos preventivos ou de controlo do erro destacam-se três variantes: - Controlo que autocorrige o erro quando este é detectado; - Paragem que pára o sistema quando estão reunidos alguns pressupostos ou acumulação de erros; - Factores humanos que se baseiam no uso de cores, formas, símbolos ou checklists de

verificação que facilitam a execução correcta das tarefas, de modo a

reduzir a possibilidade de ocorrência de erros. Bicheno (2008) chama a atenção para o facto de no sector dos serviços existir uma variante de erros a que chama quase-erros. Estes erros são muito difíceis de identificar e 59


correspondem a 90% das não reclamações por serviços efectuados com ligeiros erros ou defeitos. Este autor estabelece ainda uma nova abordagem para esta tipologia de acontecimentos, afirmando que a detecção e admissão deste tipo de erros por parte da organização fornecedora do serviço, e a sua correspondente correcção, poder servir para fomentar a fidelização dos clientes. Este tipo de erros leva a que sejam encetados esforços no sentido de evitar que estes possam ocorrer novamente, o que impõe na organização esforços adicionais de trabalho orientado para a melhoria contínua dos serviços prestados. Corrêa e Caon (2002), citados por Moreira (2008), classificam o Poka-Yoke em dois grandes grupos tendo em conta a origem do erro: - Poka-Yoke dos fornecedores do serviço, quando estamos perante erros intrínsecos ao próprio serviço, ou ao tratamento dado aos clientes ou ainda em relação aos objectos que resultam ou estão associados a um determinado serviço; - Poka-Yoke dos clientes, quando se refere a actividades desenvolvidas pelos clientes, nomeadamente erros cometidos pelos clientes e que influenciam negativamente a prestação desse mesmo serviço.

7 – Heijunka O Heijunka é uma palavra de origem nipónica, que tem o significado de nivelar ou tornar estável. Quando se aplica este conceito à produção, implica tornar a produção de um produto ou serviço nivelada. A variabilidade da procura por parte dos clientes é sem dúvida um grave constrangimento para a indústria, segundo Horbal et al (2008). Como não é possível prever com exactidão as reais necessidades dos clientes e a grande rapidez com que estas necessidades se alteram, é extremamente difícil produzir nestas circunstâncias. O método tradicional de produção, baseado na produção em massa, é bastante penalizante face aos elevados custos de armazenamento e os custos associados à sustentabilidade da maquinaria pesada destinada à produção em grandes lotes. A ferramenta Heijunka, permite o fabrico constante de vários produtos, garantindo simultaneamente um fluxo de produção contínuo. A aplicação do Heijunka permite produzir de acordo com as necessidades dos clientes, diminuindo significativamente o tempo de entrega comparativamente com o método de

60


produção preconizado por algumas organizações de só produzirem de acordo com a ordem do cliente. Considera-se que o Heijunka, por um lado, reduz significativamente o desperdício de stocks

gerado pelo sistema de produção em massa e, por outro, responde mais

rapidamente às necessidades dos clientes, uma vez que cria pequenos stocks de produtos para fazer face a alguma alteração repentina da procura dos clientes. Deste modo, a produção nivelada assenta na produção alternada de vários produtos ou serviços tendo com base as necessidades dos clientes. Por outro lado, o nivelamento da produção prende-se não só com a variedade dos produtos que saem diariamente da fábrica, como também com o volume ou quantidade produzida por dia. A esta forma de alternar a produção de bens dá-se o nome de mix de produção. Neste sentido, não se responde de imediato aos pedidos dos clientes que variam consideravelmente, opta-se antes por reunir um conjunto de várias ordens referentes a um determinado período de tempo de maneira a poder programar a produção de forma alternada, garantindo um volume constante e variedade de produção diária sempre sincronizada com as necessidades dos clientes, conforme podemos observar na figura 23.

Figura 23 – Mix de produção

Enquanto no sistema de produção em massa se produz em primeiro lugar as camisas modelo A e só depois as camisas do modelo B, no sistema de produção nivelada produzem-se duas camisas de A para cada uma dos restantes modelos. Efectivamente produzem-se mais quantidades do modelo A por ser o mais procurado pelos clientes. Outro exemplo sugere o nivelamento da produção de acordo com o número de semanas e o volume de produção em peças para cada tipo de produto, como ilustra a figura 24. 61


Figura 24 – Nivelamento da produção

Fonte: Gomes (2011)

Desta forma, é possível fazer uma distribuição nivelada, mantendo um ritmo de produção constante e sincronizado com a procura. As necessidades de espaço para armazenagem são significativamente menores. Por outro lado, há uma melhor optimização dos recursos disponíveis. A ferramenta Heijunka estende também o seu âmbito de aplicação aos serviços, de acordo com Liker (2004), Moreira (2008) e Bicheno (2008). De referir que, no caso dos serviços, esta ferramenta aplica-se apenas nos casos onde é possível algum planeamento diário ou semanal das actividades, conforme sugerem Moreira (2008) e Bicheno (2008). Bicheno (2008) refere vários exemplos onde é possível a aplicação do nivelamento da produção ao ramo dos serviços, como é o caso do fornecimento de serviços de limpeza, a limpeza aos quartos num hotel, serviços de manutenção programada, entre outros em que é possível de alguma forma planear e agendar os serviços a prestar com base no tempo disponível e na taxa de ocupação diária. Moreira (2008) defende ainda que nos serviços em que há uma maior proximidade de contacto com o cliente, se exija uma satisfação das necessidades no imediato (JIT), não sendo por isso praticável o nivelamento da produção, mas sim o nivelar a programação do serviço. Moreira (2008) dá como exemplo o bar de uma faculdade que sofre uma grande afluência de clientes nos 10 minutos de intervalo entre as aulas. Neste caso há que programar o serviço de 62


forma a colocar mais empregados de balcão que possam nivelar o atendimento, evitando esperas no atendimento. Esta ferramenta é de aplicação simples mas para vários autores, Womack e Jones (2003), Liker (2004), Bicheno(2008) e Pinto (2009), ela implica a existência de outras ferramentas Lean que suportem e antecedam a sua aplicação. Ferramentas como Fluxo contínuo de produção, sistemas à prova de erro, uniformização do trabalho, SMED, Kanban e produção

peça a peça ou em pequenos lotes, são ferramentas facilitadoras da

implementação do nivelamento da produção. A Heijunka é uma mais-valia por permitir a existência de uma logística mais leve, assente em lotes ou embalagens de pequena dimensão, reduzindo por essa via os stocks, tornando a linha de produção ou de fornecimento de serviços mais flexível e adaptada às necessidades da procura.

3.3.3 Ferramentas de resolução de problemas 1 – Relatório A3 A ferramenta Relatório A3 é uma ferramenta que permite e facilita a resolução de problemas, sendo simultaneamente uma ferramenta de controlo visual. Toda a informação necessária à resolução de um determinado problema está concentrada numa folha de papel de tamanho A3, com campos específicos que devem ser preenchidos. Os campos existentes destinam-se a identificar e diagnosticar o problema, a fazer uma análise detalhada, a registar dados relevantes e registam simultaneamente o conjunto das acções a desenvolver pelos responsáveis a par com o calendário dessas mesmas acções a realizar para a resolução do problema. Este tipo de formato (A3) permite a sua fixação em locais visíveis, e facilita a consulta por parte de todos os interessados que queiram acompanhar a evolução da resolução do problema. A figura 25 ilustra um exemplo deste tipo de relatório em formato A3.

63


Figura 25 – Exemplo A3Report (CLT, 2010)

2 - Kanban O Kanban é um sistema usado no JIT e no Pull, de modo a garantir a existência de um fluxo contínuo de produção. Pinto (2009) é um dos autores que mais se debruçou sobre este tema. Para o autor, Kanban é um sistema de controlo visual associado ao JIT . Define Kanban como “…um sistema de controlo do fluxo de materiais, pessoas e informação ”(pág. 88). Womack e Jones (2003) também atribuem o carácter de controlo visual identificado por Pinto (2009). Apesar de Womack e Jones (2003) entenderem o Kanban como

um sinal, estes autores consideram que o Kanban serve de indicação da

informação que é transmitida aos operadores, sob diversas formas, para que estes iniciem o processo de produção ou abastecimento de uma determinada peça ou componente. Por esse motivo, o Kanban representa uma autorização dada aos operadores para executarem uma tarefa ou actividade. Uma das regras fundamentais deste sistema é que ninguém produz nada sem que tenha recebido a respectiva autorização, sob a forma de Kanban. O Kanban apresenta-se frequentemente como um cartão em papel, com a autorização para executar um determinado transporte de material ou produção de um determinado produto nas quantidades nele estão inscritas. Um Kanban pode também estar representado sob a forma de um quadro electrónico, ou de um espaço vazio que deverá ser preenchido, ou de uma indicação luminosa, não

64


havendo limite à criatividade quando se pretende introduzir este automatismo de controlo deste tipo de fluxo de material e informação. Desta forma é evitada a produção de bens que não tenham sido solicitados pelos clientes, o que gera como consequência a criação de elevados stocks de produtos acabados que não têm escoamento para o mercado. A linha de comando da cadeia de produção surge da estação mais próxima do cliente ou seja, a jusante (clientes finais) e não a montante (fornecedores) da cadeia de fornecimento. Este tipo de sistema quando em funcionamento, realiza-se de forma automática, libertando os gestores das tarefas de supervisão, concentrando-se em tarefas que acrescentam valor, através da melhoria contínua dos processos. Por outro lado, os gestores podem dedicar-se, com mais atenção, à resolução de problemas que possam surgir na cadeia de produção. O Kanban tem como objectivo a redução de stocks e simultaneamente garantir o fluxo contínuo de produção através da eliminação das paragens na cadeia de fornecimento. Está assente no controlo visual do fluxo da cadeia de valor em que a reposição dos materiais é feita com base no consumo pedido pelo cliente. Existem dois tipos de Kanban : O Kanban de Transporte – Dá a autorização para a transferência ou movimentação de material de um ponto para outro ponto na área específica de produção; O Kanban de Produção – Contém a autorização para que seja produzida a quantidade de peças nele inscrita. O Kanban está também associado à existência de embalagens, ou chamados contentores padrão, que contêm pequenos lotes de peças, devidamente calculados com base nos custos relativos aos tempos de setup, custos de posse sem descurar o stock de segurança. Para o cálculo do número de Kanbans é usada a seguinte fórmula:

K=

65


Por vezes podemos chegar a valores não inteiros pelo que deverá ser feito um arredondamento por excesso ao resultado apurado. Para implementar este sistema existe um conjunto de requisitos a que se deve obedecer: - Os processos devem estar uniformizados e a funcionar em fluxo contínuo de produção; - Os tempos de transporte e de setup deverão ser reduzidos; - As estações de trabalho devem estar organizadas por células de trabalho facilitando a circulação dos materiais; - Deve existir uma baixa variabilidade na procura de maneira a não comprometer o JIT ; - Devem existir poucas estações de trabalho a ser abastecidas por este sistema de Kanban.

Em suma, o Kanban é um sistema simples, que permite uma rápida e automática movimentação de materiais entre estações, no momento certo e na quantidade adequada, o que reduz substancialmente o espaço e stocks de material. Deste modo, o Kanban ajusta-se facilmente à procura manifestada pelo cliente. No entanto, este sistema apresenta algumas desvantagens e limitações como é o facto de necessitar de processos uniformizados, uma linha de produção não demasiado extensa e nem todos os materiais têm as características físicas que permitam a aplicação de kanbans.

3.3.4 Ferramentas de criação de valor 1 - Kaizen O Kaizen é uma ferramenta Lean que consiste na conjugação de um conjunto de ferramentas Lean, com o objectivo de melhoria contínua de um determinado processo ou para a resolução de um problema ou constrangimento com um forte impacto na eficiência da organização. Das ferramentas que auxiliam e complementam a aplicação da melhoria contínua dos processos, destacam-se a uniformização de processos de trabalho, a prática 5S e a identificação e eliminação dos vários Mudas (desperdícios). 66


A melhoria contínua tanto tem lugar na indústria como nos serviços, no entanto, no que diz respeito aos serviços, Bicheno (2008) defende que deve haver algum cuidado na escolha do processo alvo de Kaizen. A escolha de um processo que não traga maisvalias significativas para os clientes e para a própria organização significa que poderemos estar a utilizar tempo e recursos, na realização da melhoria do processo errado. O Kaizen consiste num conjunto de iniciativas que promovem a motivação entre os colaboradores e entre as várias áreas departamentais da organização e que tem o mérito de envolver todos os colaboradores da organização apelando à sua efectiva participação. A melhoria contínua focaliza-se no cliente que fica significativamente satisfeito com o nível de qualidade do produto ou serviço resultante de acções de melhoria contínua. A melhoria contínua promove simultaneamente um elevado treino e preparação dos colaboradores ao nível da utilização das várias ferramentas Lean. Deste modo, assiste-se simultaneamente a uma alteração das mentalidades dos colaboradores e a um ganho de consciência e colaboração, na implementação e sustentabilidade da cultura Lean na organização.

2 - Flow (Fluxo contínuo de produção) Uma forma de combater o desperdício associado à acumulação de stocks , sejam eles de matéria-prima ou de produtos acabados, é através da ferramenta do fluxo contínuo de produção ou de fornecimento de serviços. Liker (2004) defende que a implementação do fluxo contínuo de produção é um bom ponto de partida para a implementação da cultura Lean numa organização, tendo em linha de conta a métrica generalizada que em média 90% das tarefas e actividade de um processo são desperdício e apenas 10% acrescentam valor. Segundo o mesmo autor, o fluxo tem início quando o cliente alerta para a necessidade de um bem ou serviço, através da sua encomenda. A partir deste momento, desencadeia-se todo o processo de fabrico ou fornecimento do serviço solicitado, desde a colocação das matérias-primas em sistema JIT no local de produção, ao início da laboração por parte dos operários seguindo de imediato para as mãos do cliente, no menor curto espaço de tempo gerando o mínimo possível de stocks e tempos de paragem no próprio processo produtivo.

67


Liker (2004) considera que o fluxo contínuo de produção rompe com a tradicional forma de produção em massa, pelo que se aplica a qualquer tipo de actividade seja ela relacionada com a indústria ou com os serviços. Na óptica deste autor (Liker), o sistema de produção em massa acarreta demasiados custos, em muito relacionados com a acumulação de stocks entre tarefas ou processos que obriga a um investimento financeiro em espaço para albergar estes stocks. Por outro lado, é igualmente necessário espaço para armazenar os produtos acabados que ainda não foram escoados (vendidos) e cujo elevado tempo de armazenagem pode provocar a deterioração prematura e consequentemente o aumento das perdas. Esta lógica de produção para stocks visa sobretudo a aplicação em economias de escala, uma vez que as máquinas associadas a este processo produtivo têm uma elevada capacidade de trabalho. Por outro lado, a paragem destas máquinas para alterar o produto que se encontra na linha de fabrico para responder a variedade da procura, obriga a elevados tempos de paragem e preparação da máquina para que se inicie a produção do novo produto. Womack e Jones (2003) e Liker (2004) não têm dúvida que este tipo de produção (em massa) serve para camuflar vários problemas em toda a cadeia produtiva, desde falhas de fornecimento de matéria-prima, a avarias nas máquinas cuja resolução será sempre complexa e demorada e que poderiam pôr em causa o fornecimento dos clientes. Por outro lado, um cliente tem que esperar bastante tempo para receber a sua encomenda pois tem que esperar que haja um conjunto mínimo de encomendas para se iniciar a produção em massa de um determinado produto ou serviço. O fluxo contínuo de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corporation (TMC), veio dar resposta aos principais problemas apontados ao sistema de produção em massa. O fluxo contínuo de produção assenta no princípio de produção peça-a-peça ou em pequenos lotes de produção. A produção peça a peça ou em pequenos lotes reduz significativamente os tempos de produção e os custos associados, considerados como desperdícios. Este sistema da TMC converge para produção peça a peça conseguida através da redução dos tempos de mudança e preparação das máquinas (ferramenta SMED) e da introdução do trabalho celular por produto em vez das tradicionais células que se concentravam apenas numa fase do processo produtivo. A produção celular adapta-se mais facilmente à variação da procura respondendo mais rapidamente. No entanto implica uma maior polivalência do operário, o operário não está constantemente

68


a executar a mesma tarefa de forma repetitiva com as consequências ao nível de doenças profissionais conhecidas da actualidade. Segundo Liker (2004), a implementação do fluxo contínuo de produção fomenta a aplicação e desenvolvimento de outras ferramentas Lean, para além das já enunciadas, como a Manutenção Produtiva Total (TPM), dirigida para a manutenção preventiva das máquinas e equipamentos, ou como as ferramentas da qualidade incluindo as ferramentas vocacionadas para a detecção de erros como Poka-Yoke ou Jidoca, utilizadas para evitar paragens no processo produtivo. A implementação do fluxo de produção está associado à racionalização do espaço e disposição dos equipamentos e materiais de maneira a reduzir drasticamente os desperdícios de movimentação. Assiste-se a uma concentração dos meios para reduzir efectivamente os tempos de produção. Apesar de parecer simples, a implementação i mplementação do fluxo contínuo de produção necessita de elevada perseverança na sua implementação. Desde logo, é necessário o envolvimento dos recursos humanos para compreenderem e interiorizarem esta filosofia de produção, de modo a que não coloquem entraves ao seu desenvolvimento. É importante que homens e máquinas estejam preparados a 100% para operar neste tipo de sistema produtivo, daí que o foco do sistema contínuo de produção seja a eliminação de todos os momentos de paragem. É também importante perceber que a implementação do fluxo contínuo de produção não se implementa de um dia para o outro, havendo a necessidade de identificar constantemente quais as oportunidades de melhoria do fluxo produtivo, de forma a eliminar os vários pontos de paragem. A nível externo é fundamental que os fornecedores tomem consciência do papel fundamental que ocupam neste processo, levando-os a melhorar também o seu sistema de fornecimento. A preocupação constante com a melhoria do sistema é o garante da sua sustentabilidade, uma vez que o processo não termina com a sua implementação i mplementação.. Womack e Jones (2003) propõem três etapas para se poder implementar o fluxo contínuo de produção. Em primeiro lugar é preciso ter sempre em linha de referência a noção precisa do produto ou serviço que estamos a produzir, em especial no que diz respeito ao seu design e características, desde a sua concepção até à entrega final ao cliente. O segundo passo deriva do primeiro e torna-o possível, pois consiste em romper com a tradicional organização por departamentos e toda a burocracia que coloca obstáculos ao desenvolvimento de um fluxo contínuo de produção. A criação do 69


trabalho de equipa com um contributo valioso de cada um dos departamentos envolvidos na produção do bem ou serviço é indispensável para que o processo se torne mais fluído e com menos tempos de paragens. Por fim, o terceiro passo está directamente relacionado com a produção e concretização do produto ou serviço. Nesse sentido é importante reavaliar as práticas de produção e ferramentas de fabrico, com o objectivo de eliminar paragens relacionadas com defeitos de fabrico, paragens das máquinas, erros de design de produto ou de processamento de encomendas que possam fazer parar todo o fluxo produtivo.

3 - PULL O sistema Pull ou designada produção “puxada” é o espelho do que se pretende da filosofia Lean. A principal ideia associada a este conceito leva a que os clientes tenham a quantidade certa do produto ou do serviço, na altura em que sentem essa necessidade. O sistema Pull é um sistema da produção que se inicia a jusante da cadeia de valor (cliente) para montante (fornecedor), de maneira a eliminar os stocks de material entre as diferentes estações de trabalho e de forma a não se produzir produtos que não foram solicitados pelos clientes. Liker (2004) defende que o sistema Pull é o oposto do sistema tradicional de produção designado por Push. Se no sistema Pull é o cliente final que puxa ou dá início à produção, no sistema push a produção é empurrada para o cliente. Segundo Pinto (2009), o sistema push baseia-se num conjunto de previsões de consumo a médio e longo prazo que, por norma, não correspondem na sua totalidade à realidade procurada, o que gera grandes stocks de produtos acabados que acabam por não ser absorvidos pelos mercados, gerando elevados desperdícios. Citando Pinto (2009), no sistema Pull “… cada sequência de trabalho tr abalho só é desencadeada quando a que está imediatamente a seguir o permitir …cada estação “puxa os materiais” da estação anterior na presença de um pedido”(pág.63). Este pedido é uma autorização de produção consubstanciada na ferramenta Kanban. O sistema Kanban é um suporte importantíssimo do funcionamento do sistema pull. O sistema de informação com os respectivos pedidos e ordens de produção circula em sentido contrário ao fluxo de materiais e produtos acabados. O sistema Kanban é um precioso aliado no controlo de todos estes fluxos, contribuindo para a minimização de stocks.

70


O sistema pull tem uma envolvente interna da própria organização, mas necessita que se estenda também aos fornecedores no que diz respeito à sua envolvente externa. Todo o sistema pull interno estaria condicionado, caso o fornecedor de matéria-prima não facilitasse também o fornecimento de material. O sistema pull só poderá ser aplicado quando a organização já atingiu alguma maturidade ao nível de boas práticas Lean, como a uniformização de processos, a produção em pequenos lotes, a utilização do sistema Kanban ou redução dos tempos de setup.

Liker (2004) afirma que a quantidade zero de stock é uma meta impossível de alcançar, mas para a qual o sistema pull é fundamental. É impossível atingir o nível zero de stocks tendo em conta que, segundo Liker (2004), existem paragens naturais associadas ao processo de produção difíceis de eliminar, como são as paragens associadas à transformação dos materiais. Nesse sentido, deve existir sempre um nível mínimo de stocks para

servir de amortecimento dessas paragens para que o fluxo contínuo de

produção não seja posto em causa. Por exemplo, os supermercados são o exemplo clássico do sistema pull. De facto, os supermercados têm um stock mínimo para repor o material em falta, não com base em previsões, como acontece no sistema push, mas sim com base no que os clientes estão a consumir, adaptando-se na perfeição às variações de consumo. Segundo esta lógica, entre as estações de produção existe um número mínimo e controlado de stocks pelo sistema Kanban, que se destina a ser substituído apenas quando existe um sinal ou autorização para o fazer, resultado da procura de mercado. Tal como outras ferramentas, o sistema pull também tem aplicação nos serviços. A título de exemplo, no caso do material de expediente, a ordem de encomenda, para repor a falta de papel, surge apenas quando se observa que a resma de papel começa a chegar ao fim. O sistema pull isolado não existe, até mesmo na Toyota. Existem várias situações em que a lógica push é a mais adequada, sobretudo quando é possível a fazer algum tipo de previsão ou quando o tempo de fornecimento de materiais, por parte dos fornecedores, possa vir a comprometer o ciclo de produção. Pinto (2009) sugere um novo paradigma da cadeia de fornecimento que designa de sistema push-pull. O sistema push deve ser aplicar ao fornecimento de matéria-prima ou outros bens em que é possível fazer previsões a longo prazo. Por oposição, o sistema pull deve estar mais do lado do cliente final onde o grau de incerteza é substancialmente maior. 71


Figura 26 – Sistema Pull

A figura 26 ilustra o funcionamento do sistema Pull. Podemos observar que só quando o cliente manifesta a necessidade de adquirir um produto é que o sistema entra em funcionamento. O cliente consumiu o produto, o que leva a que saia um transporte do cliente para a fábrica. Da fábrica para o cliente segue o transporte que leva a embalagem para substituir a que ficou em falta.

4 - Arranjo Celular O arranjo celular, ou a produção em células de trabalho, é uma característica da filosofia Lean, da qual se podem extrair vantagens quer em termos de flexibilidade de trabalho e produção, quer ao nível da redução de desperdícios. Esta técnica favorece o fluxo contínuo de produção, uma vez que consiste em conceber e dispor equipamentos e pessoas de tal forma a que se mantenha um fluxo contínuo de produção do tipo peça-apeça. Cada produto passa pelas várias estações da célula a que correspondem as várias etapas do processo de fabrico ou do fornecimento do serviço. A produção em células permite uma elevada flexibilidade na resposta à elevada variação da procura por parte dos clientes, por permitir a produção alternada de uma vasta gama de produtos. Este tipo de produção concentra, numa única célula, todas as etapas do processo de produção por oposição ao sistema de linha de produção, que concentra de forma não 72


sequencial as várias etapas do processo, promovendo a existência de acumulação de stocks, entre outros desperdícios.

O arranjo celular exige que os seus colaboradores sejam polivalentes e trabalhem em equipa para poder assegurar o bom funcionamento da célula. Por outro lado, a produção por células reduz ou, em alguns casos, os tempos de movimentação entre as diferentes etapas de processo, com resultados significativos ao nível da redução do tempo total para a produção dos produtos, desde que são pedidos pelo cliente até à sua entrega, como se pode observar na figura 27.

Figura 27 – Sistema tradicional Vs Arranjo celular

Este sistema de organização do trabalho é também aplicável aos serviços em que o colaborador acompanha o cliente em todas as etapas do processo, num único posto de trabalho.

5 - Instrumentos de suporte à gestão visual A gestão visual permite uma visão integrada da organização. A gestão visual serve para simplificar os processos, sem que haja necessariamente a utilização de complexos sistemas informáticos de apoio à gestão e informação. 73


A gestão visual é uma ferramenta muito eficiente ao nível de gestão e comunicação. Assim, a gestão visual traduz-se na utilização de outras ferramentas Lean, como o Relatório A3, quadros andon (que fornecem informação sobre o funcionamento da linha de produção), 5S, os cartões Kanban, bem como todo um conjunto de simbologia gráfica, sinalização acústica ou a simples utilização de cores, cujo objectivo é facilitar, através de estímulos visuais, a organização e a eficiência do trabalho na eliminação dos desperdícios e na implementação da cultura Lean na organização. A gestão visual é uma forma de comunicação com uma elevada eficácia ao nível de retenção da informação nos colaboradores. Desta forma, a comunicação através da gestão visual deverá obedecer aos princípios de simplicidade e rapidez de assimilação por parte dos operadores. Sem qualquer necessidade de adaptação, esta ferramenta tanto se aplica à indústria como aos serviços. Um exemplo claro desta ferramenta é observável nos painéis electrónicos dos call center, em que qualquer pessoa pode verificar o número de chamadas atendidas e o número de chamadas em espera.

6 – Uniformização do trabalho (Standard work) O standard work ou uniformização dos processos de trabalho consiste na execução de tarefas, ou conjunto de tarefas, sempre da mesma forma, com o mesmo tempo de realização e com a mesma quantidade de material utilizada. A uniformização de processos corresponde à melhor forma (que se conhece) de se realizar determinada tarefa, por isso surge como resultado da análise constante de todo o processo de modo a descobrir qual é a melhor forma de realizar essa mesma tarefa ou actividade. Nesta fase é fundamental a colaboração dos operadores directamente relacionados com a tarefa a uniformizar, uma vez que são quem mais conhece do seu saber fazer. É igualmente importante reduzir a escrito a forma encontrada para a realização das tarefas, por meio da criação de procedimentos a que todos os colaboradores tenham acesso, para que assim todos a possam realizar da mesma forma e de acordo com a mesma sequência. A uniformização reduz o aparecimento de desvios ou oscilações no processo produtivo ou de fornecimento de serviços, afectando de forma positiva a qualidade dos mesmos. Quando o grau de contacto com o cliente é maior, como é o caso dos serviços, a uniformização é mais complexa, tendo em conta que é difícil padronizar gostos ou 74


necessidades dos clientes como refere Moreira (2008). Bicheno (2008) limita a uniformização à check-list, ou a um pequeno número de etapas que devem ser cumpridas no fornecimento de um serviço, deixando tudo o resto de fora. Para este autor é impossível a uniformização de vontades, ou necessidades dos clientes.

75


Capítulo 4 – Estudo de Caso 4.1 Caracterização do Estudo de Caso

A Escola de Formação de Condutores (EFC) é uma subunidade militar inserida na Unidade Militar Centro de Formação Militar e Técnica da Força Aérea (CFMTFA) sediada na Ota, Concelho de Vila Franca de Xira. A EFC tem um número reduzido de elementos ao seu serviço , perfazendo treze elementos no seu total. Apesar da sua reduzida dimensão, a EFC tem como principal missão ministrar o ensino das diferentes categorias de condução a todo o pessoal ao serviço da Força Aérea. Para além do ensino da condução, a EFC é responsável pelo registo e emissão de todos os certificados de condução militar de todo o Universo da Força Aérea. O certificado de condução é o documento oficial que habilita os militares e civis, ao serviço da FAP, para a condução de viaturas militares na via pública, conforme anexos A e B. Pode considerar-se, por analogia, que a EFC é uma empresa prestadora de serviços na área do ensino da condução, que funciona simultaneamente como entidade reguladora e emissora de certificados de condução militar, à semelhança do que acontece com o Instituto da Mobilidade e dos Transportes Terrestres (IMTT), que tem, entre outras, a responsabilidade da emissão das cartas de condução portuguesas. Por ano, a EFC apresenta um volume de serviços traduzido em cerca de trinta cursos de condução e uma emissão média de novecentos certificados por ano. As duas grandes áreas de actuação da EFC são, em primeiro lugar, a actividade relacionada com a formação de condução em todas as categorias de condução, e uma segunda área, de âmbito mais burocrático, que diz respeito à emissão de certificados de condução militar. É principalmente na segunda área de actuação que se vai centrar o estudo e aplicação das ferramentas Lean. A escolha da área de emissão de certificados de condução foi feita com base em algumas premissas que se consideraram relevantes. Em primeiro lugar, a área da formação em condução está legalmente enquadrada pelo que não apresenta, numa primeira análise, grande margem de actuação, no entanto foram aplicadas algumas ferramentas nesta área, no sentido da uniformização e resolução de problemas. Em segundo lugar, a emissão dos certificados de condução tem subjacente um processo burocrático e moroso, tornando-se, desde logo, um desafio 76


convertê-lo num processo mais simples e eficaz. Em terceiro lugar, a emissão de certificados é um processo do qual dependem todos os militares e civis ao serviço da FAP, que necessitam do certificado de condução militar para o desempenho das suas funções. Nesse sentido, a emissão de certificados de condução tem um forte impacto no funcionamento da Instituição. Para o cumprimento da sua missão, a EFC está inserida numa Unidade de Instrução com a estrutura organizacional ilustrada na figura 28:

Figura 28 – Organigrama do CFMTFA

A figura 29, por sua vez, mostra a estrutura interna de organização da EFC que está na dependência do Grupo de Formação (GF).

Figura 29 – Estrutura da EFC

O estudo de caso da presente dissertação encontra-se focalizado no órgão secretaria. A secretaria é um órgão de apoio da direcção da EFC, que tem entre outras responsabilidades a gestão, organização e emissão de todo o processo associado aos certificados de condução. 77


Para iniciar a implementação Lean na EFC foi escolhido o processo associado à emissão dos certificados de condução, tendo em conta que este processo representa uma elevada carga burocrática por um lado, e por outro é um processo demasiado moroso. A eliminação de desperdícios e simplificação de todo o processo tem impacto relevante ao nível dos custos e da rapidez do processo, o que se espera vir a alcançar, indo ao encontro das necessidades dos clientes, que pretendem um processo mais simplificado e rápido. A emissão do certificado de condução militar está regulada por Decreto-Lei, o que constitui um constrangimento significativo, uma vez que qualquer mudança que se pretenda implementar estará condicionada a uma alteração legislativa. A aplicação da filosofia Lean representa um desafio e uma oportunidade de melhoria do processo, que poderá servir de suporte à evidência da necessidade de alteração legislativa. Foram aplicadas algumas ferramentas Lean ao nível do ensino da condução que produziram resultados rápidos, designados por quick wins, que contribuíram para a melhoria do funcionamento e organização do ensino da condução na EFC. Assim, foram lançadas as primeiras iniciativas Lean na área do ensino da condução na EFC, que fomentaram a implementação da cultura Lean na organização. As ferramentas aplicadas nas duas áreas de actuação da EFC seguiram a metodologia DIRV de aplicação das ferramentas Lean. 4.2 Processo de Elaboração e Emissão dos Certificados de Condução

A emissão de certificados de condução consiste num processo longo e moroso, com uma elevada carga burocrática e um elevado conjunto de documentos necessários para que se possa emitir o respectivo certificado. Cada militar ou civil que, por motivos de serviço, necessite conduzir viaturas militares da Força Aérea, só o pode fazer se se fizer acompanhar do respectivo certificado de condução. Para tal é necessário uma cópia da carta de condução civil, três fotografias, preencher o modelo próprio, realizar um pequeno teste multimédia on-line sobre as regras de utilização das viaturas, apresentar um atestado médico em casos específicos, certificado de condução assinado e proposta de emissão do certificado pelo comandante da unidade respectiva. Nas diferentes Unidades da Força Aérea espalhadas por todo o país, a Esquadra de pessoal reúne toda a documentação e pede ao gabinete de conteúdos e-learning que seja facultada uma password de acesso on-line para que o militar ou civil responda a um teste multimédia. Depois de reunida toda a documentação, o processo é 78


enviado ao CFMTFA, onde se encontra sediada a EFC que irá elaborar o certificado que posteriormente será enviado à Unidade respectiva onde trabalha a pessoa que solicitou o certificado. A descrição detalhada do processo encontra-se em anexo A e B. Antes de chegar à EFC, todo o processo passa pelo centro de distribuição de correio da FAP. A emissão do certificado caracteriza-se por um baixo grau de complexidade e de personalização do serviço e por um baixo grau de contacto com o cliente, uma vez que este processo se assemelha a um trabalho padronizado. Praticamente não existe contacto com o cliente final do certificado. O cliente final apenas fornece um conjunto de informações e documentos que servem de base à emissão do certificado de condução. Se fizermos uma análise das características associadas ao Package de serviço (conjunto de características do serviço), é possível identificar as seguintes: a) Instalações de suporte são o edifício onde está sediada a EFC; b) Artigos de apoio são os armários e arquivos onde estão os livros de registo, são as mesas, cadeiras, PC´s, máquina de escrever, impressos de registo; c) Informação corresponde aos documentos enviados para a EFC, que contêm informação a incluir no próprio certificado; d) Vantagens explícitas são a autorização oficial (certificado de condução) que permite que, com o certificado de condução, o militar ou civil se encontra devidamente habilitado a conduzir as viaturas militares da Força Aérea; e) Vantagens implícitas são o estatuto que o certificado de condução confere, uma vez que nem todas as pessoas estão habilitadas a conduzir viaturas militares. Para a selecção do estudo em análise houve a necessidade de recolha de dados para identificação dos processos de emissão de certificados, mais críticos e com maior impacto na secretaria da EFC.

79


Estatística sobre emissão de certificados de condução pela EFC em 2007 Renovação 3 0% Promoção 179 28%

2ª Via 8 1%

Atribuição 348 56%

Exame 96 15%

Tipo de certificado

Nº de certificados

%

Actualização (por posto)

179

28%

Exame

96

15%

Atribuição (troca por carta condução civil)

348

56%

2ª Via

8

1%

Renovação (por idade)

3

0%

634

-

Total

Figura 30 – Dados estatísticos da EFC 2007

Da análise dos valores apresentados na figura 30, podemos verificar que é na atribuição de novos certificados, por troca com a carta de condução civil e na actualização dos certificados já existentes, que se verifica a maior carga de trabalho. O seleccionado para estudo foi o processo de atribuição de certificado de condução por troca com a carta de condução civil. Este processo é muito idêntico ao de actualização do certificado, segundo mais representativo, no que toca ao conjunto de tarefas a realizar. A troca com a carta de condução civil acontece quando se emite um certificado de condução militar com base nas categorias e carta de condução emitida pelo IMTT.

80


4.3 Aplicação do método DIRV

Tendo como linha de orientação o método DIRV, foi feita a distribuição das ferramentas Lean a aplicar ao estudo de caso da presente dissertação que se apresenta na tabela 6. A escolha e distribuição das ferramentas teve por base as ferramentas apresentadas na tabela 5. Tabela 6 – Ferramentas aplicadas ao estudo de caso F�� / M�� DI�� IPOC L�� OC G��

D��

I��

��

C��

� � � � � � � � �

��M �� 3M�� 5�

� �

�� A3 I��

� �

G��

Pela distribuição proposta na tabela 6, pode observar-se que existe uma preocupação acrescida com as etapas de diagnóstico da organização e com a eliminação de desperdícios. É um tipo de distribuição coerente com as primeiras iniciativas Lean na organização, que tendem a concentrar-se na utilização de ferramentas para eliminação de desperdício. Numa fase posterior da implementação Lean, o foco estará na utilização uti lização de ferramentas ligadas à criação de valor para a organização.

Etapa 1 - Diagnóstico da organização

Figura 31- Etapa de diagnóstico da EFC

De acordo com a figura 31, o diagnóstico é a primeira fase do processo de implementação Lean. É extremamente importante ter uma visão do estado actual do processo, a que se chama fotografia do estado actual. Para tal foram utilizadas várias ferramentas como o SIPOC, Layers , VOC e o Gráfico Radar.

81


1 - SIPOC Para iniciar a etapa do diagnóstico foi utilizada a ferramenta SIPOC ( Supliers, I nput, nput, Process, Output

e C lients). lients). Esta ferramenta permitiu identificar e visualizar de uma

forma clara quem são os nossos clientes e fornecedores na qualidade de Stakeholders. O SIPOC forneceu uma visão concreta do processo de emissão de certificados de condução, identificando, nomeadamente, nomeadamente, os inputs/outputs, bem como as actividades ou tarefas necessárias a todo o processo. Esta ferramenta é uma ferramenta simples pelo que não houve dificuldades na sua aplicação. A figura 32, pormenoriza cada um dos elementos do SIPOC aplicado ao processo de elaboração de certificados de condução.

Esqª Pessoal

-Proposta do respectivo Comandante Director ou Chefe;

Secretaria Geral

- Impresso Modelo Anexo C-1 do RDINST 100-1(B).

Candidatos ao Certificado

Certificado de Condução

Todos os militares e civis da FAP

- Fotocopia autenticada da carta de condução. - Impresso do Certificado de Condução assinado pelo Titular. - 3 fotos a cores, tipo passe, a três quartos e actualizada.

1º A ESQ.ª de pessoal pessoal das Unidades elabora a proposta 2º Enviar a proposta e respectiva documentação (inputs) ao CFMTFA. 3º A Esqª Pessoal deve pedir ao ao GAB. E-learning E-learning do CFMTFA a password de acesso ao moodle moodle para realizar realizar teste sobre RFA 422 4º Após aprovação no teste a Esqª pessoal envia o processo para o CFMTFA 5º O processo chega à EFC e é verificada a conformidade da documentação enviada 6º Elaboração do certificado (com máquina de escrever electrónica) 7º Colar a foto no certificado 8º Preenchimento do registo no livro de termos de exames e colar respectiva foto 9º Elaboração da nota de envio do certificado 10º Levar o certificado certificado a despacho ao Responsável do CFMTFA 11º Colocar selo branco 12º Entregar na secretaria para envio.

Figura 32 – SIPOC da Emissão de certificados de condução

2 - Layers do processo Atributo

No âmbito do diagnóstico, a identificação dos Layers do processo em estudo revelou ser uma ferramenta muito eficaz, por permitir contextualizar o processo de emissão de certificados em relação a todo um conjunto de serviços e tarefas relacionadas, que não

Figura 33- Layers da EFC

fazem parte do núcleo central do serviço prestado pela

EFC

na

emissão

dos

certificados.

Comparativamente com o SIPOC, a identificação dos Layers é também uma fotografia ampliada do processo, tendo em conta que conseguimos observar e identificar um 82


conjunto de tarefas periféricas sem as quais o núcleo central do serviço não irá funcionar correctamente. Assim, torna-se evidente o grau de influência que os processos periféricos têm na qualidade do serviço prestado. No último estágio dos Layers, os atributos adicionais contribuem para que o serviço prestado exceda as expectativas cliente relativamente à emissão de certificados de condução. De acordo com a figura 33, os Layers associados ao processo de emissão de certificados de condução são os seguintes:

Núcleo do Serviço •

Emissão do certificado de condução;

•

Registo na ficha individual;

•

Elaboração do certificado com qualidade;

•

Colocação do selo branco nos campos obrigatórios;

•

Colocação das datas de validade das respectivas categorias de condução;

•

Correcto averbamento das categorias de condução.

•

Boa qualidade da fotografia;

•

Cópia e autenticação dos documentos a enviar;

•

Assinatura do comandante que autentica o certificado;

•

Serviço de secretaria para o envio e recepção da

Serviços Periféricos

documentação; •

Acesso à plataforma electrónica para realização do teste multimédia

Atributos Adicionais •

Rapidez do processo quando o militar se dirige directamente à EFC com toda a documentação;

•

Oferta de capa protectora do certificado;

•

Contacto telefónico quando há documentos em falta ou que estão incorrectos;

83


3 - VOC (Voz do cliente) Outra ferramenta importante no diagnóstico do processo é a Voice Of the Costumer (VOC). O cliente é um elemento chave e a razão da existência do serviço, logo é fundamental saber identificar quais são as suas necessidades e o grau de satisfação em relação ao serviço prestado. Esta é uma ferramenta de âmbito estratégico e serve de linha de orientação para criar uma diferenciação do nosso serviço relativamente à concorrência (outras escolas de condução), e garantir ao mesmo tempo uma elevada qualidade do serviço prestado. No caso em análise, não existem mecanismos ou processos que permitam fazer uso da VOC. Na emissão dos certificados não existem instrumentos como questionários, inquéritos ou auditorias que permitam avaliar o índice de satisfação dos clientes. Existem apenas contactos directos para a EFC através de telefone, no sentido de saber se o processo está em atraso, ou para saber se há algum problema com o processo por estar a demorar mais do que as expectativas, ou com o objectivo de acelerar o processo em virtude da urgência da emissão do certificado ou ainda para comunicar ou reportar um erro nos dados inscritos no certificado já emitido. Esta foi uma lacuna encontrada e que pode ser facilmente resolvida através de um questionário ou avaliação estatística do número de relatos efectuados em relação aos erros cometidos para a partir daí extrair um rácio que relacione o número de erros com o número total de certificados emitidos. Por outro lado, justifica-se a existência de um questionário que permita avaliar as expectativas dos utilizadores do serviço de acordo com as seguintes dimensões: a) Rapidez do processo; b) Facilidade do processo; c) Qualidade da elaboração (apresentação do certificado); d) Qualidade do material de que é feito o certificado.

4 - Gráfico radar A ferramenta gráfico radar também é conhecida como Performance Radar Chart (PRC). Este tipo de gráfico permite fazer também um diagnóstico da performance do serviço prestado, na óptica do cliente e de acordo com as dimensões ou características 84


que consideramos mais relevantes para a performance do serviço. Assim, podemos ter uma fotografia dessa performance e detectar mais facilmente em que dimensões podemos melhorar e simultaneamente quantificar a melhoria que pretendemos alcançar de acordo com uma escala de valores. Neste gráfico podemos ver como está a performance actual e desenhar as nossas metas a atingir. O gráfico radar, que se encontra representado na figura 34, foi desenvolvido com a colaboração de todos os elementos da EFC, numa auto avaliação dos parâmetros mais relevantes do processo de emissão dos certificados. As dimensões que foram consideradas mais pertinentes na avaliação do desempenho do processo de emissão de certificados de condução foram a rapidez do processo, a qualidade e durabilidade do material de que é feito o certificado, a facilidade de concretização de todo o processo por parte do cliente e a qualidade com que foi elaborado o certificado no sentido de avaliar erros na emissão. Na figura 32, a linha azul apresenta o estado actual e a linha vermelha representa as metas a atingir no que diz respeito à performance do processo.

Figura 34 – Gráfico radar da emissão de certificados de condução

Etapa 2 - Identificação e eliminação de desperdícios

Figura 35 – Etapa de identificação dos desperdícios

85


A segunda etapa do método DIRV é a identificação dos desperdícios, como ilustra a figura 35. Na selecção de ferramentas de identificação e eliminação de desperdícios foram utilizadas o VSM, Takt time, Swimlines, os 3 Mudas e o 5S. No entanto, quer o VSM, quer as Swimlanes, podiam também ter sido utilizadas como complementares das ferramentas de diagnóstico.

1 - VSM Para que seja possível emitir o Certificado de condução é necessária a seguinte documentação para cada Certificado: a. Documento com a proposta do chefe de serviço; b. Três fotografias; c. Formulário Nº1 com dados pessoais; d. Fotocópia da carta de condução; e. Impresso de Certificado de condução assinado pelo titular. Cada Unidade/Órgão envia para a EFC os processos completos para que a EFC emita os certificados. Por cada Unidade são enviados, diariamente, todos os processos do pessoal que trabalha nessas Unidades. Nesse sentido, considerou-se que as várias Unidades/Órgãos espalhados pelo país formam um único cliente, que envia diariamente uma média de 15 processos à EFC. No que diz respeito ao funcionamento interno do CFMTFA, os processos chegam diariamente e são recepcionados na secretaria-geral. Depois de recepcionados na secretaria-geral, os processos são enviados para processamento na EFC, através da Secretaria do Grupo Formação (GF). Depois de elaborado o certificado, é assinado pelo comandante para depois ser enviado ao respectivo titular como mostra a figura 36.

86


Figura 36 – Processo completo de emissão do certificado de condução

O gráfico 3 representa a morosidade do processo (em dias) das várias etapas do processo de emissão do Certificado, desde o ponto de origem (Unidade que inicia o processo de emissão do certificado) até que o certificado regresse novamente ao seu titular.

87


�� 47 ��

16 14 12 � �10 � � � 8 � � � 6

15

15

4 2 0

4 1

3

2

3

1

2

1

A�� (�� )

��

Gráfico 3 – Morosidade da emissão de certificados de condução

Para se conseguir elaborar o VSM do processo de emissão do certificado de condução na EFC, foi necessário recolher dados sobre o mesmo, nomeadamente a identificação das tarefas e os respectivos tempos para cada uma delas como se pode observar na tabela 7. Como os valores se apresentam em segundos foi necessário inibir a tarefa de despacho que consiste na assinatura do Comandante e demora cerca de um dia. Houve a necessidade de inibir esta tarefa na tabela 7 para se poder aplicar uma escala que permitisse uma correcta leitura dos dados apresentados no gráfico 4 (mais adiante). A tabela 7 contém os tempos correspondentes a cada uma das tarefas necessárias à emissão dos certificados, numa amostra de dez processos retirados para análise.

88


Tabela 7 –Valores medidos para atribuição dos certificados numa amostra de 10 certificados (em segundos) P�� EFC ��

�� 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

��

76

254

128

160

120

118

163

163

163

163

��

52

40

33

32

29

55

44

36

32

57

��

408

220

315

374

277

261

538

235

175

230

E��

334

719

502

353

369

429

363

390

402

392

��

80

63

31

60

32

60

63

74

30

24

F�� O��

8

6

9

12

8

7

11

13

8

5

N��

97

74

101

89

83

76

104

67

73

86

E�� G.F.

180

180

180

180

180

180

180

180

180

180

�) �)

�) �)

�) �) �)

�) �)

�)

�) �) �)

�) �)

�) �)

�) �)

�) �)

D��

Causas das perdas (paragens) a) Falta de documentação (proposta e Anexo C) obrigou a contacto com a Unidade b) Falta de uma foto obrigou a tirar cópia para colar na ficha individual c) Falta de documentação (fotografias e proposta) obrigou a contacto com a Unidade d) Esclarecimento ao balcão sobre documentação necessária e) Ajuste do número do carimbo, pouca tinta no carimbo o que obrigou a marcar os números com caneta f) Dificuldade em ler a data da carta de condução - fotocópia pouco legível g) Programação do ar condicionado h) Necessidade de telefonar durante 4´45´´

Na tabela 7 estão enumeradas um conjunto de perdas, por interrupções que ocorreram durante a elaboração dos dez processos da amostra, que influencia a desconcentração e leva a que o processo seja ainda mais demorado. Pela análise da tabela 7, é possível observar-se que as tarefas que levam mais tempo a realizar são a verificação de documentação, o corte da foto tipo passe, que posteriormente será colada no certificado, a tarefa de registo no livro de termos de exame que é preenchido à mão e por fim a tarefa de elaboração do certificado.

89


�� 800

��

700

��

� 600

� � � 500 � � � � 400 � � � � 300 � � �

�� E�� D��

200

��

100

F�� O��

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

�� (��

N��

E�� G.F.

Gráfico 4 –Valores medidos na emissão de certificados

O gráfico 4 foi elaborado de acordo com os valores da tabela 7, e desta forma podemos observar mais facilmente quais são as tarefas (excluindo a tarefa de despacho, que demora 1 dia) com os tempos mais elevados de execução, para cada um dos 10 processos de emissão de certificado de condução. De acordo com o gráfico 4, apesar da tarefa de despacho (assinatura do Comandante do CFMTFA) ser a que maior impacto tem na elaboração do certificado (um dia), podemos concluir que as tarefas internas realizadas na EFC que ocupam mais tempo são as tarefas de verificação de documentação, registo no livro de exames e elaboração do certificado. Todas as tarefas são realizadas por um único operador e, para os valores a aplicar no VSM, foi feita a média dos tempos que constam na tabela7, para cada tarefa, pelo que foi possível apurar os seguintes valores: 1. Verificação da conformidade e de todos os documentos enviados com C/T: 45s 2. Registo no Livro de exames da emissão do novo Certificado de Condução com C/T: 60s 3. Registo na Ficha Individual com C/T: 60s 4. Preenchimento do Certificado com máquina de escrever automática C/T: 300s 5. Registo no Mapa Mensal de certificados emitidos com C/T: 45s 90


6. Levar ao Comandante um lote de 15 certificados WIP para que este os assine. A assinatura tem um C/T de 10s 7. O certificado regressa novamente à EFC para se emitir um ofício que será enviado com o respectivo certificado para a Unidade que o solicitou. C/T: 60s Uma vez que processo consiste na transformação do Certificado que vem do cliente, não existem fornecedores neste processo. O Certificado (preenchido apenas com a assinatura do titular) sai do cliente para a EFC a fim de se completar o seu preenchimento com recurso a máquina de escrever e ser assinado pela autoridade competente (Comandante do CFMTFA). Depois de elaborado o certificado, é enviado para o cliente e só a partir desta data pode conduzir viaturas militares. Na elaboração do VSM, considerou-se ainda que o período de trabalho é de 8h com uma pausa para almoço de 1h. Com base nos valores e informações recolhidas foi elaborado o VSM do estado actual apresentado na figura 37. ��M � E�� G��

15 C�� D��

D��

C�� M�� L�� 15 C�� P�� M�� 200 �� M��

D�� D��

D��

��.�� D��

3 ��

�� L�� E��

E��

A�� C��. A� CMD�

��

N�� E��/ E��

C/� = 191 ��

C/� = 303 ��

C/� = 425 ��

C/� = 10 ��

C/� = 51 ��

C/O =

C/O =

C/O =

C/O =

C/O =

C/O =

�� =

�� =

�� =

�� =

�� =

�� =

��= 0,1%

��=

��=

��=

��=

��=

D��. = 100%

D��. = 100%

D��. = 100%

D��. = 20%

D��. = 100%

D��. = 100%

�

�

�

3� 191�

303�

425�

�

C/� = 273 ��

�

�

1 ��

3 ��

1�

3� 10�

51�

�� 273�

��

Figura 37 – VSM da emissão de certificados de Condução

91


Através do VSM, pode observar-se que a maior parte do tempo em que não se acrescenta valor acontece no período de chegada à EFC (desperdício de movimentação) e no acto de espera pela assinatura do Comandante (desperdício de espera). Estes desperdícios poderiam ser reduzidos através de duas formas: 1º Enviar toda a documentação necessária através de suporte electrónico directamente para a EFC sem passar pela Secretaria Geral. 2º Por Decreto Lei, só o Comandante pode assinar o Certificado de Condução. Uma vez que existe uma elevada taxa de indisponibilidade por parte do Comandante para assinar o certificado de condução, seria útil delegar essa responsabilidade noutra pessoa, com uma taxa de disponibilidade bem mais elevada para o efeito e com possibilidade de uso da assinatura digital. Após o desenho do estado actual e identificadas as oportunidades de melhoria foi feito o desenho do estado futuro como ilustra a figura 38.

��M � E�� F�� EFC

15 C�� D��

D��

C�� M�� L�� 15 C�� P�� M�� 200 C�� M��

D��

D��

��.�� D��

�� L�� E��

�� F�� I��

N�� E��/ E��

C/� = 45 ��

C/� = 60��

C/� = 60 ��

C/O =

C/O =

C/O =

C/O =

�� =

�� =

�� =

�� =

�� = 0,1%

�� =

�� =

�� =

D��. = 100%

D��. = 100%

D��. = 100%

D��. = 100%

�

�

D��

C/� = 60 ��

�

� 3 ��

3� 45�

60�

60�

��

60�

��

Figura 38 – VSM do estado futuro da emissão de certificados de condução

A percentagem da redução dos desperdícios de tempo associados é da ordem dos 82,1% uma vez que se estima que a emissão dos certificados leve 225 segundos em vez dos 1253 segundos, em muito resultado da redução de documentação e da rapidez de 92


elaboração do certificado e respectivos registos realizados com suporte na plataforma informática proposta por Ferreira (2011), no anexo A. Por outro lado, a informatização do processo permite a redução dos custos associados ao certificado para 0,25 euros por certificado em vez dos 1,44 euros, o que representa uma redução de 82,6%.

Gráfico 5 – Redução do tempo de emissão de certificados de condução

De acordo com o gráfico 5, a redução de 50% do tempo devido a transporte físico do processo desde a Unidade de origem até ao CFMTFA, deve-se à implementação de um sistema informático. A informatização permite que a elaboração do certificado na EFC passe para um dia em vez dos quatro do VSM do estado actual. Por outro lado, consegue-se uma redução de vinte dias pois a documentação passa a ser enviada para a EFC em suporte informático, eliminando os quinze dias perdidos no transporte da documentação via centro de distribuição de correio da FAP.

2 - Cálculo do Takt time Tendo em conta que em média por mês são emitidos cem Certificados de Condução, pode apurar-se que a cada dia de stock correspondem cinco Certificados, logo um lote de quinze Certificados correspondem a cinco dias de stock . No entanto, e na prática, este stock corresponde a três dias relativamente ao tempo de circulação interna desde que chega ao CFMTFA até à entrada na EFC. Tempo de operação líquido = 8h-1h= 7h 93


Procura do cliente = 15 Certificados/dia Takt Time = 420 min/15 Certificados

= 28min/Certificado

Tendo em conta o Tak Ttime pode concluir-se que estamos a produzir abaixo do valor 28 min/certificado. Se olharmos para o VSM, e se contarmos apenas o valor acrescentado, percebe-se que em cada 20 minutos se conclui a elaboração de um Certificado. O facto de se estar a trabalhar abaixo do Takt Time prende-se com a baixa procura por parte do cliente.

3 – Swimlanes A ferramenta de diagrama de fluxos ( Swimlanes), facilitou o desenho de todo o processo uma vez que permitiu a ramificação das várias tarefas do processo e respectiva interligação. As Swimlanes permitem uma gestão visual mais eficaz comparativamente com o VSM, devido à identificação dos departamentos e responsabilidades em cada uma das tarefas. Esta ferramenta trouxe um valor acrescentado em relação ao VSM por ser mais completa.

94


C��

EFC

�� G.F

�� G��

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � C

��

��

��

��

C��

P�� F�� I��

�� F�� I��

� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � C � E

�� L��

E�� A�� C��

C�� E��

�� M�� M��

� � � � � � � � � � � � � � � E � C

��

Figura 39 – Swimlanes da emissão de certificados de condução

Através do VSM e das Swimlanes, apresentada na figura 39, pode observar-se que a maior parte do tempo em que não se acrescenta valor acontece no período de chegada à EFC, que representa dois tipos de desperdício (um de movimentação e um de espera) de entre os vários tipos de desperdícios abordados nesta secção. Estes desperdícios ocorrem no acto de espera pela assinatura do Comandante e na deslocação ao edifício do Comando e que confirmam os desperdícios identificados pelo VSM. Relativamente ao processo em si, pode observar-se um elevado número de registos (Livro de Exames, Ficha Individual e Certificado de Condução) de informação que muitas vezes é duplicada. Para fazer face a esta situação, o uso de um sistema 95


informático que integre todos estes registos, reduz bastante o número de registos e aumenta a rapidez de elaboração do Certificado de Condução de forma significativa. Tendo em conta que este é um processo celular de fluxo contínuo, as ferramentas utilizadas para melhorar a eficiência passaram pelos 5S na organização do espaço de trabalho, treino do operador no novo sistema informático que permita eliminação de várias tarefas desnecessárias e duplicação dessas mesmas tarefas (ex. vários registos em locais diferentes).

4 - Identificação dos Mudas Com base nos vários tipos de desperdícios Lean, foram identificados e quantificados os desperdícios associados ao processo de emissão de certificados de condução, como se apresentam na tabela 8. Tabela 8 – Tabela de desperdícios do processo de emissão de certificados

Associado ao processo de emissão de certificados, justificou-se a necessidade de contabilizar os desperdícios associados aos gastos de materiais associados ao processo, bem como identificar a sua expressão monetária, desde o ponto de origem de todo o processo (Unidade/órgão) até à entrega ao cliente do certificado, como demonstra a tabela 9.

96


Tabela 9 – Custo de emissão dos certificados de condução Material utilizado (um

Custo (um

Nº médio anual

Custo financeiro

Certificado)

Certificado)

de Certificados

médio anual

1,44 €

378

544,32 €

378

544,32 €

16 Folhas A4 3 Fotografias 2 Envelopes A5

Atribuição

3 Fotografias 3 Envelopes A5 3 Fotografias 1 Envelopes A5

TOTAL

A tabela 9 analisa pormenorizadamente o material gasto em todo o processo desde a solicitação do Certificado de Condução Militar (na sua Unidade de origem) até à entrega do respectivo documento ao seu titular o que exige um gasto excessivo de papel e consequentemente um custo financeiro acrescido. O cálculo médio anual foi baseado no número de Certificados de Condução Militar emitidos nos últimos três anos.

5 - 5S Ao nível das práticas de 5S, houve uma ligeira iniciativa de prática de 5S em relação à identificação e organização de toda a documentação dos cursos realizados, em dossiers específicos, de maneira a facilitar a sua consulta. Os dossiers mais antigos foram transferidos para um local adequado, ficando apenas num local mais acessível os dossiers recentes e mais utilizados, como ilustra a figura 40.

Figura 40 – Dossiers com documentação dos processos e cursos

97


Foi também organizado o chaveiro geral da EFC, que contém todas as chaves devidamente identificadas, com destaque especial para as viaturas de instrução que são mais utilizadas, como ilustra a figura 41.

Figura 41 – Chaveiro da EFC

Foi também criada uma caixa para a distribuição, como se mostra na figura 42, das aulas a ministrar para cada um dos instrutores. Em cada espaço dedicado ao respectivo instrutor, estão colocadas as folhas de registo de instrução, dos alunos que vão iniciar o período de instrução nas próximas horas. No final da instrução, o instrutor volta a colocar as folhas de registo no respectivo local para serem novamente reorganizadas pelo responsável da instrução.

Figura 42 – Caixa com distribuição de tarefas

98


Etapa 3 - Resolução de problemas

Figura 43 – Etapa da resolução de problemas

A terceira fase do método DIRV corresponde à fase de resolução de problemas, de acordo com a figura 43. Para tal foram utilizadas as ferramentas, o Relatório A3 e o diagrama de Ishikawa, para a resolução de problemas

1 - Relatório A3 Para se conseguir resolver os problemas e encontrar as oportunidades de melhoria do processo foi utilizada a ferramenta Relatório A3. O relatório A3 levou à discussão de questões relacionadas com a emissão de certificados (excesso de documentação) e com a organização e funcionamento da instrução de condução. Assim, para a resolução do excesso de documentação associada ao processo de emissão do certificado foi elaborado o relatório A3 que se apresenta na figura 44.

99


Relatório A3 Tema: Excesso documentação associado processo emissão

certificado CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA/DESAFIO Para a emissão dos certificados é necessário um vasto conjunto de documentos, como a proposta do chefe de serviço, modelo próprio com informação pessoal e identificação do militar, fotocópia da carta de condução. Esta situação implica um elevado número de papeis em circulação desnecessáriamente, para além dos gastos de papel e toner de impressora. DEFINIÇÃO DO TARGET DESEJADO (TO BE)

Unidade a quem reporta:_______________ PLANO DE ACÇÕES A REALIZAR

Como acção a realizar propõe-se que toda a informação e documentação, incluindo as cópias da carta de condução, se restrinjam a uma única folha, preenchida com espaços próprios para conter toda a informação necessária a elaboração do certificado de condução. Apenas esta folha irá circular e só essa folha será fotocopiada para o cumprimento das normas internas de secretariado.

A situação desejada será colocar toda a informação num só documento, numa única folha. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO 1º Desenhar a nova folha de registo; 2º Elaborar informação interna a propor alteração do procedimento; 3º Informar todos os envolvidos no processo da respectiva alteração do procedimento.

ANÁLISE A situação referida implica um elevado consumo de papel e de documentos que se podem perder, por circularem por vários serviços até chegar à EFC. Em cada serviço, por onde passa, todo o processo é copiado e arquivado, por imposição de procedimento interno relativo às técnicas de secretariado em vigor. O certificado chega a ter associado 17 folhas

Executado por: CAP Almeida

VERIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO Duração do 1º Ponto = 1dia---Responsável Director EFC e chefe secretaria; Duração do 2º Ponto = 10 dias ---Responsável Director EFC; Duração do 3º Ponto = 3dias---Responsável Chefe secretaria;

Data: 20 Junho 2011

Figura 44 – Relatório A3 - Excesso de documentação

Qualquer uma das ferramentas utilizadas foi elaborada num formato de papel A3, de maneira a ser colocada ou afixada em locais adequados e visíveis a todo o pessoal directamente interessado ou visado nestes tipos de relatórios como se ilustra na figura 45.

Figura 45 – Relatório A3 em papel

100


A figura 46, corresponde ao formato digital da informação que consta na figura 45.

Mão de obra Máquinas

Desconhecimento das tarefasa realizaremdeterminadassituações

Material

Esquecemalgunsprocedimentos • • •

Não há tempo para fazer reuniõesde trabalho

Existemvárias pessoa adecidir Transmissão da informação oral

•

Informação não chega a todos os colaboradores Informaçãoexistentedifusa Não há procedimentos escritos Há procedimentos que não são realizados

Impossibilidade de reunircomtodos os colaboradores por restriçõesde horários

Não existemreferências detrabalho

Método

Reuniõesadiadas diversas vezes

Sistema

Figura 46 – Relatório A3 - Excesso informação e falta de procedimentos

Em relação às dificuldades ao nível da realização dos exames de condução foi elaborado o relatório A3 da figura 47, posteriormente foi elaborado o correspondente procedimento, com os locais de exame e manobras a executar. Por razões de confidencialidade o referido procedimento não consta desta dissertação.

101


Relatório A3 Tema:

Realização de exames de condução

Unidade a quem reporta:_______________

CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA/DESAFIO

Para a realização dos exames de condução das diversas categorias de condução, e apesar de existir legislação é importante existir uma adaptação à situação do ensino na EFC, nomeadamente deverá existir locais e manobras de referência para os instrutores e para os examinadores o qu actualmente não acontece.

PLANO DE ACÇÕES A REALIZAR Definição do grau de exigência dos exames com referência aos pontos de passagem obrigatória e respectivas manobras possíveis de se realizar nos referidos locais. Elaborar um quadro resumo do sistema de avaliação definido em Portaria. Elaborar procedimento de exames coloca-lo acessível a todos os

DEFINIÇÃO DO TARGET DESEJADO (TO BE) È ideal que existam referências a forma como se realizam os exames com base na legislação existente. Ao nível interno da EFC será útil a existência de procedimentos onde constem locais de passagem e tipos de manobra correspondentes para que possa existir uma referência de trabalho para o ensino melhorando o nível de ensino ministrado na EFC.

instrutores.

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO Até 20MAI11 Elaboração dos procedimentos de exames pelo júri de exames 25MAI11 discussão e apresentação do procedimento de exames aos instrutores

ANÁLISE

Aplicar o novo procedimento de exames no próximo curso Cat C.

Existe legislação que define quais as manobras a avaliar nos exames de condução e quais as causas de reprovação. Não existem referências escritas sobre todos os procedimentos a observar durante a realização dos exames de co ndução. Os instrutores não têm referência sobre o nível de dificuldade exigido nos exames para poderem preparar os alunos para exame

Executado por: CAP Almeida

VERIFICAÇÃO E ACOMPANHAMENTO No final do próximo curso CAT C- realizar reunião de acompanhamento da implementação do novo procedimento de exames.

Data: 20 Junho 2011

Figura 47 – Relatório A3 – Realização de exames de condução

A figura 47 representa o relatório A3 utilizado para a resolução das lacunas relativas à realização dos exames de condução.

2 – Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa foi utilizado na ferramenta, relatório A3 da figura 46, para identificação das causas associadas ao excesso de informações e procedimentos que não eram realizados.

102


Figura 48 – Diagrama Ishikawa referente ao relatório A3 da figura 46

Etapa 4 - Criação de valor e soluções propostas

Figura 49 – etapa da criação de Valor

A última etapa do método DIRV consiste na identificação das melhorias a implementar como demonstra a figura 49. Foram analisadas as várias ferramentas e identificadas as tarefas que podem reduzir os desperdícios, no entanto e por restrições de tempo e de complexidade de mudanças no processo, devido ao seu enquadramento legal, nem sempre foi possível aplicar as melhorias. Os resultados das melhorias propostas para o caso da emissão dos certificados de condução, basearam-se em estimativas uma vez que não foi possível, por questões de tempo, comprovar os resultados tendo em conta que as soluções propostas envolvem a aprovação de outras entidades na organização. A par das ferramentas aplicadas ao estudo de caso dos certificados foram aplicadas outras ferramentas que melhoraram o processo de formação dos diferentes cursos de condução ministrados na EFC, sobretudo ao nível da organização dos mesmos. Nas ferramentas de resolução de problemas, foram utilizadas as ferramentas de uniformização de processos de trabalho

e gestão visual que permitiram melhorar o funcionamento e

organização da EFC.

103


1 – Uniformização do trabalho Complementando as melhorias identificadas pelas ferramentas de relatório A3, foram criados procedimentos para a uniformização da tarefa de emissão dos certificados de condução, devidamente detalhada no anexo B. Desta forma, a informação e a forma correcta de executar o procedimento está escrita sob a forma de procedimento, pelo que qualquer colaborador que venha a ocupar o lugar de outro colaborador, saiba exactamente o que tem que fazer de modo a garantir um padrão de trabalho uniformizado. Qualquer militar que pretenda saber quais os documentos necessários à obtenção do certificado de condução, pode ligar pelo telefone para a EFC e ser imediatamente informado, sem que haja a necessidade de esperas para ser atendido pelo responsável pela emissão dos certificados, que pode no momento não estar disponível para dar a informação. O facto das informações e instruções transmitidas verbalmente sobre o funcionamento da formação não estarem vertidas em papel sobre a forma de procedimentos, levava a que houvesse alguma indefinição na forma como se executa ou ministra a instrução e todo um conjunto de tarefas associadas. Para evitar tais, foi criado um manual guia do instrutor de condução, conforme o excerto do anexo C, e que serviu para uniformizar a instrução de condução. A mesma ferramenta (uniformização do trabalho) foi utilizada para a realização dos procedimentos de exames de condução.

2 – Gestão visual As ferramentas Lean de uniformização do trabalho na formação foram complementadas com as técnicas de gestão visual da informação. Ao nível da gestão visual foram criados quadros e mapas acessíveis a todos os elementos da EFC, com a informação relativa à carga de trabalho diária e toda a programação dos cursos e número de alunos previstos ao longo do ano para cada curso.

104


Figura 50 – Gestão Visual planeamento de cursos

A figura 50 apresenta um mapa com a calendarização de todos os cursos de condução a ministrar na EFC, bem como o número de elementos previsto para cada um dos cursos. De referir que todas estas ferramentas foram desenvolvidas com a colaboração de todos através de discussão entre todos os intervenientes. No que se refere à criação de valor, a adaptação e utilização de um sistema informático, com base na plataforma electrónica de gestão de informação da FAP, permite introduzir valor acrescentado no processo de emissão de certificados, aumentando a rapidez de todo o processo com a redução de 50% do tempo devido a transporte, como ficou demonstrado no gráfico 5. Para esse efeito, a circulação física do processo da unidade de origem para a EFC passa a ser feita ao nível electrónico, com as consequentes reduções de papel e tempo de envio. Assim, a circulação física da documentação será apenas no sentido EFC para a Unidade de origem do militar que solicitou a emissão do certificado. 4.4 Mudanças na cultura organizacional

A aplicação das ferramentas Lean no estudo de caso da EFC permitiu que, de uma forma sequencial, com base no método DIRV, se assistisse a uma alteração do funcionamento de toda a organização no sentido de a tornar cada vez mais eficaz e com uma visível redução de desperdícios. A forma como tem vindo a ser seguida a implementação Lean na EFC, dando especial foco à participação de todos os seus colaboradores, levou a que os mesmos estivessem cada vez mais atentos e participativos na implementação do Lean. Desta forma, começam a verificar-se várias iniciativas, por parte dos vários colaboradores, de 105


analisarem os processos da EFC (emissão de certificados de condução e ensino da condução), com base na experiência que têm adquirido, por forma a propor soluções e alterações aos actuais procedimentos, de maneira a convertê-los em processos mais rápidos e eficientes com significativa redução de desperdícios, acrescentando valor aos mesmos. São disso exemplos propostas que surgiram no sentido de melhorar o sistema de avaliação das aulas de condução dos alunos e redução da documentação necessária à emissão de certificados de condução. A aplicação das ferramentas Lean na EFC levou a que fossem criados procedimentos chave de suporte ao funcionamento da escola. Nesse sentido, pode confirmar-se a facilidade com que foram integrados novos elementos na EFC para ministrar instrução de condução. Para o efeito e para além do acompanhamento dado, o manual Guia do instrutor criado, foi um precioso instrumento de auxílio no garante de que o ensino ministrado pelos novos elementos estava padronizado com os restantes elementos da EFC. Este facto permitiu que o ensino ministrado pelos novos elementos se traduzisse também num ensino eficiente, resultado de vários anos de experiência que foram descritos aquando da elaboração do guia do instrutor. Os instrumentos de gestão visual forneceram a todos os colaboradores uma visão integrada do funcionamento da EFC, sem que estejam limitados apenas ao conhecimento da sua tarefa específica ou do curso que ministram. Por outro lado, os procedimentos criados sobre todo o funcionamento da EFC permitiram que os colaboradores da EFC pudessem executar qualquer tarefa, ou fornecer informações, que garantam o rápido esclarecimento dos militares que contactam a EFC, relativamente ao ponto de situação em concreto dum determinado processo de emissão de certificado de condução. Apesar de o processo de implementação Lean na EFC ainda não estar concluído, é possível afirmar que a aplicação das ferramentas Lean, quando aplicadas de forma sustentadas e suportadas pelo método DIRV, levam à alteração das mentalidades dos colaboradores no sentido de tornar a EFC numa organização Lean.

106


Capitulo 5 - Conclusão A filosofia Lean é uma forma de gestão emergente que remonta aos anos 50. Num mercado de bens e serviços em constante mudança e extremamente competitivo, o Lean permite aumentar as vantagens competitivas, através da identificação, redução ou mesmo eliminação de desperdícios que não acrescentam qualquer valor para o cliente final. A filosofia Lean aplica-se a todas as organizações, com vários casos de sucesso actualmente. O sucesso da implementação Lean na cultura organizacional passa pelo envolvimento de todos os seus colaboradores e de toda a cadeia de valor, desde os fornecedores até aos clientes finais. A implementação e sustentabilidade do Lean assenta numa correcta selecção das ferramentas a aplicar. O Lean não se limita a um conjunto de ferramentas, no entanto uma correcta selecção das ferramentas Lean que melhor se adaptam a uma determinada organização são a garantia da sustentabilidade da gestão Lean na procura constante da melhoria contínua da organização. O leque de ferramentas que existe actualmente é bastante vasto e com tendência a aumentar, pelo que se torna impossível aplicá-las todas a uma mesma organização. O sucesso da implementação do Lean numa organização passa pela aplicação de ferramentas, de uma forma ordenada, através do método DIRV. O método DIRV foi aplicado com sucesso ao estudo de caso, onde foi possível observar a redução de desperdícios na ordem dos 80% e a criação de valor para a organização alvo do estudo, nomeadamente com o desenvolvimento da uniformização do trabalho de 107


vários processos que se encontravam pouco claros e sem estarem reduzidos a escrito. A gestão visual e a elaboração de vários procedimentos de uniformização fomentou uma maior consciência, por parte dos colaboradores, da missão da EFC e da importância da realização uniforme das tarefas na garantia da qualidade da formação ministrada. Foi também possível observar a alteração na mentalidade dos colaboradores, pelo que a identificação dos desperdícios foi aplicada a outros procedimentos dentro da organização mantendo a taxa de 80% de redução de desperdícios. As ferramentas são o veículo da implementação Lean na organização.

Trabalhos futuros

A presente dissertação propõe a aplicação do método DIRV de aplicação das ferramentas Lean e nesse sentido seria interessante estender e replicar a aplicabilidade do método DIRV a mais estudos de caso na aérea dos serviços. O método DIRV aplica-se também à indústria e nesse sentido seria pertinente verificar a aplicabilidade do método DIRV ao sector industrial através de estudos de caso reais. Será igualmente importante investigar qual a sequência de aplicação das ferramentas Lean, seguida pelas actuais organizações Lean, comparativamente com as etapas definidas no método DIRV.

108


Bibliografia Ahlstrom, P. (2004), Lean service operations: translating lean production principles to service operations , International Journal of Services Technology and Management , Vol. 5, Nº 5-6, 545-564. Alsyouf, I. (2011), A framework for assessing the cost effectiveness of lean tools, European Journal Of Industrial Engineering, Vol. 5, 170-197. Allway, M. e Corbett S. (2002), Shifting to Lean Service: Stealing a Page from Manufacturers Playbooks, Journal of Organizational Excellence , 44-54. Benedito, S. (2009), Aplicação do Lean Management o processo de aquisição de produtos farmacêuticos, Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa, Lisboa, Tese de Mestrado (não publicada). Bicheno, J. (2008), The Lean Toolbox for Service Systems , England, Lean Enterprise Research Center, Cardiff Business School, PICSIE Books. Bowen, D. E. e Youngdahl, W.E. (1998), “Lean” service: in defence of a productionline approach, International Journal of Service Industry Management , Vol. 9, Nº. 3, 207-255. Chang, C. e Su, C. (2007), Service process design and/or redesign by fusing the powers of Design for Six Sigma and Lean, International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 3, Nº 2, 171-191. Chen, H., Lindeke, R e Wyrick, D. (2010), Lean automated manufacturing: avoiding the pitfalls to embrace opportunities , University of Minnesota Duluth e Texas Tech University, USA Cox, A. e Chiccksand D. (2005), The Limits of Lean Management Thinking: Multiple Retailers and Food Farming Supply Chains, European Management Journal , Vol. 23, Nº. 6, 648-662. Cusumano, M. A. (1994), The limits of “Lean”, Sloan Management Review , Vol. 35, Nº. 4, 27-35. Cuatrecasas, L. (2002), Design of a rapid response and high efficiency service by lean production principles , International Journal of Production Economics,169-183 Cuatrecasas, L. (2004), A lean management implementation method in service operations, International Journal of Services Technology and Management , Vol. 5, Nº 5-6, 532-544. Demeter,K e Matyusz,Z. (2009), The impact of lean practices on inventory turnover , International Journal Of Production Economics, Vol. 133, 154-163. Dicionário Actual da Língua Portuguesa (2002), edições ASA, Porto 109


Eswaramoorthi, M., Kathiresan, G., Prasad, P., Mohanram, P. (2011), A survey on lean practices in Indian machine tool industries , International Journal Of Advanced Manufacturing Technology, Vol. 52, 1091-1101. Farshid, A., Shavarini, S. e Hosseini, S. (2006), Glean Lean: How to use lean aproach in service industries?, Journal of Services Research, Vol. 6, 191-206. Ferreira, S. (2011), Prova de Aptidão Tecnológica – Emissão de certificados de condução da força Aérea . Fino, C. (2003), Vygotsky e a zona de desenvolvimento proximal(ZDP), Revista Portuguesa de Educação , Vol. 14, Nº 2, 273-291. George, M. (2005), Lean Six Sigma Pocket , New York, McGraw-Hill. Giannini, R. (2007), Aplicação de ferramentas do pensamento enxuto na redução de perdas em operações de serviço , Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Brasil.

Gibbons, P. (2008), Introducing a lean resource mapping framework, International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage, Vol. 4, Nº 4, 355-381. Gomes, A. (2011), Apontamentos fornecidos no âmbito da Pós-Graduação em Lean Mangement 8ª edição, Comunidade Lean Thinking Portugal. Grove, A. (2010), Lean implementation in primary care health visiting services in National Health Service UK , Quality & Safety In Health Care, Vol. 19, Nº 43. Hines, P., e Taylor, D. (2000), Going Lean – A Guide for implementation , Lean Enterprise Research Center, Cardiff Business School, Cardiff. Hines, P., Mathias H. e Rich N. (2004), Learning to evolve A review of contemporary Lean thinking, International Journal of Operations & Production Management , Vol. 24, Nº10, 994-1011. Jaaron, A. e Bachouse, C. (2010), Lean Manufacturing in Public Services: Prospects for Value Creation, Exploring Services Science Review , Vol. 53, 45-57. Jaaron, A. e Bachouse, C. (2011), A methodology for the implementation of lean thinking in manufacturing support services, International Journal of Services and Operations Management , Vol. 9, Nº 4, 389 - 410. Jones, C., Medlen, N., Merlo, C., Robertson, M., Shepherdson, J. (1999), The lean enterprise, Bt Technology Journal, Vol.17, 15-22. Jones, D. e Womack, J. (2003), Seeing the whole: Mapping the extended value stream , Lean Enterprise Institute, Inc. EUA.

110


Keyte, B. e Locher, D. (2004), The complete Lean enterprise – Valeu stream mapping for administrative and Office processes processes , New York, Productivity Press. Horbal, R., Kagan, R. e Koch,T. (2008), Implementing lean manufacturing in high-mix production environment , , Lean Business Systems And Beyond Review , Vol. 257, 257267. Lago, N., Carvalho, D., Ribeiro, L. (2008), Lean Office, Revista Fundição, 1º e 2º trimestre, 248-249. Lareau, W. (2003), Office Kaizen – Transforming office operations into a strategic competitive advantage, Milwaukee, ASQ Quality Press. Liker, J. (2004), The Toyota Way, New York, McGraw-Hill. Liker, J. e Rothers, M. (2011), Why Lean Programs fail , Lean Enterprise Institute. Liker, J. e Morgan, J. (2006), The Toyota way in services: the case of Lean product development , Academy of Management Perspectives, EUA. Loader, K. (2010), Is local authority procurement 'lean'? An exploration to determine if 'lean' can provide a useful explanation of practice, Journal Of Purchasing And Supply Management , Vol. 16, 41-50. Mariani, C., Matyusz,N., Matyusz,O. (2005), Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais: um estudo de caso, XII SIMPEP – Bauru , São Paulo, Brasil. Martins, I. (2003), Formação inicial de professores de física e química sobre a tecnologia e as suas relações sócio-científicas, Revista Electrónica de Enseñanza de las Ciencias, Vol. 2, Nº 3, 293-308. Moreira, F. (2008), Lean Thinking – Transferência do conhecimentos para o sector dos serviços, Universidade Lusíada de Vila Nova de Famalicão, Dissertação de Mestrado (não publicada). Pinto, J. (2009), Pensamento Lean – A filosofia das organizações vencedoras , Porto, Lidel. Rivera, L. e Chen, F. (2007), Measuring the impact of Lean tools on the cost-time investment of a product using cost-time profiles, Robotics And Computer-Integrated Manufacturing Review Review, Vol. 23, 684-689. Rother, M. e Shook, J. (2003), Learning to see – Value-stream mapping to create value and eliminate muda , Cambridge, Lean Enterprise Institute, Inc. RDINST 100-1(B) Regulamento de Instrução da Força Aérea. A érea.

111


Schroth, C. (2008), Global industrialisation of information-intensive services: a reference architecture for electronic business media, International Journal of Product Lifecycle Management Management , Vol.3, Nº 2-3, 191-210. Schonberger, R. (2011), ASP, The Art and Science of Practice: Taking the Measure of Review, Vol. 41, 182-187. Lean: Efficiency and Effectiveness Eff ectiveness , Interfaces Review Improvement, Lean Enterprise Institute, Sobek, D. (2006), A3Reports: Tool for Process Improvement, Inc.,Cambridge U.K.

Song, W., Tan, K. e Baranek, A. (2009), Effective toolbox for lean service Journal of Services and and Standards , Vol. 5, Nº 1, 1-16. implementation, International Journal , Harvard Business Business Review,123-129 Swank, C. (2003), The Lean Service Machine , Harvard

Staats, B. e Upton, D. (2009), Lean Principles, learning, and software production , Harvard Business Business School, EUA. Tapping, D. (2010), The New Lean Pocket Guide XL- Tools for the elimination of waste , Chelsea, MCS Media. Uday, M. e Goh, C. (2004), Applying lean manufacturing principles to information intensive services , International Journal of Services Technology and Management , Vol.5, Nº 5-6, 488-506 . Wei, J. (2006), Adapting lean practices to services, Proceedings of the Fifth International Conference Conference on Information and and Management Management Sciences , Vol. 5, 1-7. Womack, J. (2000), From Lean Tools to Lean Management , Lean Enterprise Institute, Inc., EUA. Womack, J. P. e Jones, D. T. (1994), From Lean production to the Lean enterprise, Harvard Business Business Review, Vol. 72 N.º 2, 93-104. Womack, J. P. e Jones, D. T. (2003), Lean Thinking, Banish Waste and Create Wealth in YourCorporation , London: Simon & Schuster. Womack, J. P. e Jones, D. T. (2005), Lean Solutions, New York: Simon & Schuster.

112


Webgrafia http://www.swimlaneflowcharts.com/flowchart-types/cross-functional-flowchart acedido em Novembro 2010 E-leters from Jim Womack, Lean Enterprise Institute http://www.lean.org/womack/ColumnArchive.cfm http://www.lean.org/womac k/ColumnArchive.cfm?y=2006&ey= ?y=2006&ey=2007#Col747 2007#Col747 , , acedido em Novembro 2010 Michael Ballé, Lean Enterprise Institute http://www.lean.org/balle/ , , acedido acedido em Agosto 2011 2011 Swimlanes http://www.swimlaneflowcharts.com/flowchart-types/cross http://www.swimlaneflowcha rts.com/flowchart-types/cross-functional-flowchart -functional-flowchart e http://paginas.fe.up.pt/~ee95027/swimlanes.pdf acedido em Agosto de 2011

113


Anexos

114


Anexo A – Processo detalhado da emissão de certificados extraído da Prova Aptidão Tecnológica, Solange Ferreira (2011)

Para compreender melhor todo o processo importa explicar o processo de emissão dos certificados de condução. O Certificado de Condução Militar é o documento que habilita o respectivo titular à condução de veículos automóveis pertencentes à FAP. É atribuído a quem obtenha aprovação no exame de condução e reúna os demais requisitos exigidos pelo Código da Estrada para obtenção da carta de condução. Também, por motivos de conveniência para o serviço, poderá ser atribuído o Certificado de Condução Militar aos militares e civis titulares de carta de condução civil, válido para as correspondentes categorias de veículos. Actualmente, para a emissão desses Certificados, são utilizados os métodos e equipamentos disponíveis na EFC, que não sendo considerados os mais apropriados, têm até ao presente momento respondido, ainda que com algumas limitações a uma das tarefas primordiais da Secretaria, tornando-se necessário minimizar o tempo de espera entre o pedido de emissão e a sua recepção. O Centro de Formação Militar e Técnica d Força Aérea (CFMTFA), através da EFC, é Órgão responsável pela emissão do Certificado de Condução Militar nos termos do n.º 2 do Art.º 2.º do Dec.-Lei n.º 264/94, de 25 de Outubro. O modelo de Certificado de Condução Militar actualmente em vigor é o estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março. Apenas a Secretaria da EFC tem competência para proceder à sua requisição, sempre que julgar conveniente e nas quantidades que entender necessárias, de modo a responder com prontidão às demais solicitações efectuadas pelos diferentes Órgãos/Unidades da FAP. O processo de elaboração do Certificado de Condução Militar implica várias etapas sequenciais, tendo início no Órgão/Unidade onde o candidato presta serviço. É responsabilidade da Esquadra de Pessoal (EP) a organização do processo dos requisitos exigidos para a emissão do respectivo documento. A preparação deste processo tem um percurso pausado, requerendo, desde o pedido até à sua emissão, vários procedimentos, tornando-se por isso num processo extremamente moroso. Contudo, tais acções tornamse imprescindíveis pelo cariz da responsabilidade que a emissão do certificado acarreta. 115


O processo de emissão de certificados de condução, obriga a um gasto excessivo de recursos materiais e um grande envolvimento de recursos humanos. Porém, a maioria destas práticas são usadas desde a emissão dos primeiros Certificados de Condução Militar, que remontam à década de 60. Neste momento para que um militar ou civil da organização em questão, possam conduzir viaturas militares na via pública, a ela pertencentes, tem que estar habilitado através do documento (Certificado de Condução) que o autoriza por força da lei. As autoridades fiscalizadores de trânsito (GNR e PSP), têm a obrigação de a qualquer momento verificar a situação em conformidade. A FAP está espalhada pelo país através das suas diversas Unidades e Órgãos pelo que os militares e civis que prestam serviço em cada uma dessas Unidades e Órgãos têm que estar habilitados a condução de viaturas militares, para isso devem enviar o processo de emissão do respectivo certificado para o órgão que o emite CFMTFA. Qualquer pedido efectuado pelos Órgãos/Unidades para emissão do Certificado de Condução Militar, é recepcionado na EFC através de correspondência militar, nomeadamente a coberto de uma Nota de envio, anexando um conjunto de documentação diversificada, exigida mediante cada situação. Deste modo, a EFC responde às demais solicitações de emissão de Certificados de Condução Militar, que poderão ser requeridas para cada uma das seguintes situações: atribuição a detentores de carta de condução civil, por proposta; atribuição mediante exame de condução, por proposta

ou

requerimento;

atribuição

mediante

frequência

de

curso;

actualização/revalidação e segundas vias. Para cada uma destas situações, correspondem formas diferentes de processamento para o fim pretendido, no entanto e para o presente estudo de caso apenas serão analisadas as situações que provocam um maior impacto ao nível da emissão dos referidos certificados, assim temos:

- Atribuição a detentores de carta civil, sob proposta: atribuído a qualquer titular de carta de condução civil válida, nas categorias de veículos nela averbadas, sob proposta do respectivo Comandante, Director ou Chefe, caso seja considerado de interesse para o serviço. O processo é despoletado pelo Comandante, Director ou Chefe do requerente, que após o preenchimento da proposta de atribuição prevista no regulamento interno, deverá encaminhá-la para o departamento de pessoal da sua Órgão/Unidade. Aqui, em coordenação com o Gabinete de Conteúdos de e-Learning da Unidade onde se encontra a EFC, é fornecido ao requerente, via mail externo, uma 116


password de acesso à plataforma de e-Learning. Deste modo, o interessado estará habilitado para proceder ao preenchimento do formulário de validação de conhecimentos sobre o regulamento de utilização de viaturas. Depois de conferida a realização do mesmo, tarefa incumbida ao departamento de pessoal, será nesta mesma sub-unidade que se procederá à compilação dos documentos necessários para conclusão do processo a ser enviado para EFC. Seguem então anexados à Nota de cobertura os seguintes documentos: - A proposta de atribuição efectuada pelo Comandante, Director ou Chefe; - O Anexo C do RDINST 100-1(B) devidamente preenchido; - Fotocópia autenticada da carta de condução civil; - Três fotografias actualizadas, a cores, tipo passe, a três quartos; - O impresso de Certificado de Condução Militar assinado pelo futuro titular. - Actualização: a iniciativa da actualização do Certificado de Condução Militar é da responsabilidade do respectivo titular. Acontece quando, sendo o indivíduo já titular do Certificado de Condução Militar, existe a necessidade de uma nova emissão do mesmo por se verificarem algumas alterações ou por atingirem o prazo de validade do certificado. Assim, deverá ser solicitado à EFC sobre coordenação da EP do Órgão/Unidade de colocação anexado à Nota de cobertura os seguintes documentos: - O Anexo C do RDINST 100-1(B) devidamente preenchido; - Duas fotografias actualizadas, a cores, tipo passe, a três quartos; - O impresso de Certificado de Condução Militar assinado pelo titular. Concluída a fase de elaboração documental do Certificado de Condução Militar e respectiva expedição, procede-se à fase da recepção. A admissão da correspondência no CFMTFA, como em qualquer outro Órgão/Unidade da FAP, é efectuada pela Secretaria Geral, sendo esta responsável pelo tratamento de toda a documentação ali recepcionada. No que concerne ao despacho de pedidos de Certificado de Condução Militar, a Secretaria Geral elabora uma Ordem de Rotina (OR) para cada atribuição ou actualização. A OR é um documento que estipula um limite temporal para a emissão e respectivo envio do Certificado de Condução Militar ao devido titular, a partir da data em que a pretensão é expedida pela própria Secretaria Geral. Tendo uma numeração sequencial, este controlo é efectuado através de um ficheiro informático que adverte para o incumprimento de prazos, caso se venha a verificar tal situação. Uma vez 117


elaborada a OR, esta será anexada ao restante processo e enviada à Secretaria do Grupo de Formação(órgão do qual depende a EFC). Nesta sub-unidade (GF) procede-se à cópia da OR e da Nota de cobertura, para envio à EFC com os restantes documentos constantes do processo, ficando a seu cargo os originais para arquivo, método utilizado para controlo da correspondência que ali é recepcionada. Admitida na EFC toda a documentação necessária para a elaboração do Certificado de Condução Militar, procede-se à verificação da mesma e dá-se início ao processo de separação por pretensão (atribuição/actualização). Deste modo, aos processos de atribuição será necessário proceder-se a um averbamento no livro “Termos de Exame”. Estes livros são destinados ao registo consecutivo de todos os exames realizados na EFC e todas as atribuições de Certificados de Condução Militar cujos exames não tenham sido realizados na EFC. Para o efeito, são estabelecidos dois modelos do livro “Termos de Exame”, com as seguintes finalidades:

a. b.

Modelo 1: para registo de exames e atribuições de Certificado de Condução Militar de veículos das categorias B e B+E; Modelo 2: para registo de exames e atribuições de Certificado de Condução Militar de veículos das categorias C, C+E, D e D+E.

Cada um destes modelos é preenchido com base na documentação recebida, devendo neles constar os seguintes elementos:

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Fotografia; Nome completo, Posto, NIP; Data de nascimento; Grupo sanguíneo e factor RH; Restrições físicas; Alergias conhecidas; Data, local e resultado do exame; Número atribuído ao Certificado de Condução Militar; Assinatura do júri de exame.

Após este averbamento, procede-se ao preenchimento da ficha individual, onde constam os mesmos dados registados no livro “Termos de Exame”. Esta ficha será posteriormente arquivada por ordem numérica de acordo com o NIP, procedendo-se a qualquer registo sempre que seja efectuada uma actualização ou emissão do certificado. Nestes casos, aquando recepcionados na EFC, procede-se às devidas alterações recorrendo ao arquivo existente na Secretaria de Exames da EFC, onde se encontram as fichas individuais.

118


Com o apoio da ficha individual, o Certificado de Condução Militar já assinado pelo futuro titular estará então em condições de ser emitido com todas as formalidades exigidas. Após a sua emissão, segue-se a autenticação, efectuada através do selo branco, em uso neste Centro, sobre a assinatura do Comandante do CFMTFA, a fotografia do titular e as datas das correspondentes categorias de veículos nele averbadas. Dando-se por concluído o processo de emissão do Certificado de Condução Militar pela Secretaria de Exames, efectua-se o envio do mesmo para o Órgão/Unidade de colocação do respectivo titular, através da Nota de cobertura. Na Secretaria do GF é entregue esta correspondência e devolvida a OR com a data de conclusão do processo. Aqui procede-se ao despacho e numeração da Nota e encerramento da OR original já pertencente ao seu arquivo. A Secretaria Geral recebe da Secretaria do GF a correspondência e a cópia da OR devidamente concluída, finalizando todo este processo com o encerramento informático da OR e consequente envio do Certificado de Condução Militar a coberto da Nota, via correio militar, à EP do Órgão/Unidade de colocação do respectivo titular. Aquando da recepção do documento, a EP da Unidade de colocação do militar é responsável pela entrega do documento ao respectivo titular. Todos os Certificados de Condução Militar emitidos pela Secretaria de Exames da EFC são registados em ficheiro Excel e enviados, com uma periodicidade bimestral, à Secretaria Geral do CFMTFA, para efeitos de publicação em Ordem de Serviço (O.S.). Após a publicação em O.S., a Secretaria da EFC procede ao registo dos Certificados no Sistema Integrado de Apoio à Gestão da Força Aérea (SIAGFA). Actualmente, não menos importante que a apresentação do produto final, estão as condições da sua realização e todos os meios envolvidos, nomeadamente recursos utilizados, materiais gastos e o tempo dispendido na sua execução. Não descurando a eficácia que se pretende melhorar na finalização de cada tarefa, estes aspectos deverão, sempre que possível, ser aperfeiçoados, de modo a que os recursos sejam os mais adequados, por forma a que o gasto dos custos, quer em meios materiais quer em meios humanos, sejam os mais reduzidos e no menor tempo possível de execução, deixando assim espaço para que outras tarefas consigam ser realizadas. O processo de elaboração do Certificado de Condução Militar, é efectuado em papel, transitando por várias Unidades e Órgãso e sub-unidades e Secções para diversas formalidades exigidas no seu decurso processual. Contudo, o total do tempo dispendido 119


por cada etapa torna-se muitas vezes inimigo de quem procura uma eficaz prontidão na resposta. SOLUÇÃO DO PROBLEMA

A FAP, caracterizada por ser uma instituição inovadora e utilizadora de tecnologias altamente sofisticadas, apresenta-se como sendo o cenário ideal para o desenvolvimento de iniciativas tecnológicas, no âmbito de melhorar contínua e significativamente o desempenho da sua missão, nomeadamente na poupança de recursos. Algumas sugestões passam pela simples modernização e/ou adaptação às tecnologias informáticas, que por uma questão de comodismo muitas vezes não são colocadas em prática. É importante compreender que muitas das tarefas hoje executadas poderão ser informatizadas, permitindo uma poupança a nível de recursos materiais e menos envolvimento de recursos humanos. Não sendo a elaboração e emissão dos Certificados de Condução Militar uma excepção, aqui também será possível criar novas metodologias, através da evolução tecnológica, com vista a melhorar a eficiência e eficácia da tarefa.

501.

Adaptação aos Meios Tecnológicos na FAP. Todas as instituições carecem de

um tipo de organização que melhor se adeqúe às necessidades empresariais e, consequentemente, ao eficaz cumprimento da missão que lhe está confiada. Em grandes instituições, como é o caso da FAP, essa organização depende muito da forma como são utilizados e geridos os Sistemas de Informação (SI’s). Não apresentando grandes diferenças relativamente a qualquer outra organização de cariz civil, os SI’s de uma organização militar são semelhantes, em termos técnicos, aos primeiros, diferindo apenas na informação neles contida. No entanto, importa discriminar os diferentes SI’s que a FAP, através da Direcção de Comunicações e Sistemas de Informação (DCSI), utiliza:

a.

No âmbito de Gestão Pessoal: com a existência de dois SI’s de apoio à gestão de pessoal:

(1)

Sistema de Informação de Gestão da Área de Pessoal (SIGAP); 120


(2)

Sistema Integrado de Apoio à Gestão na Força Aérea (SIAGFA), sob o módulo de Recursos Humanos.

b.

No âmbito de Gestão Logístico-Administrativo: com a existência de quatro SI’s:

(1)

Sistema de Informação de Processamento Automático de Vencimentos (SIPAV);

(2)

Sistema Informático de Gestão Alimentar (SIGA);

(3)

Sistema Integrado de Apoio à Gestão na Força Aérea (SIAGFA), sob o módulo Logístico-Administrativo;

(4) c.

Sistema Integrado de Gestão (SIG).

No âmbito de Gestão Documental: com a existência de um SI designado por Sistema Informático de Correspondência Documental II (SICOD).

d.

No âmbito da Gestão Operacional: com um conjunto de SI’s dos quais se destacam:

(1)

Sistemas de Apoio ao Comando e Controlo (C2);

(2)

Sistema Integrado de Apoio à Gestão na Força Aérea (SIAGFA), sob o módulo Operacional;

(3) e.

Sistema de Apoio ao Planeamento de Missões Aéreas (ICC).

No âmbito da Saúde: com um vasto conjunto de SI’s no Hospital da Força Aérea e nos diversos Centros de Saúde dos Órgãos/Unidades.

Dos SI’s explorados pela FAP e aqui apresentados, o SIAGFA, sob o módulo de Recursos Humanos no âmbito de gestão de pessoal, oferece todas as condições para a solução dos problemas citados no capítulo anterior. Tanto a nível tecnológico como a nível funcional, o SIAFGA é o resultado do trabalho realizado pela DCSI, que numa primeira fase destaca a definição dos requisitos informáticos, e numa segunda fase, não menos importante, analisa detalhadamente esses mesmos requisitos e implementa-os. O SIAGFA é um sistema bastante flexível com 121


uma enorme acessibilidade aos utilizadores, permitindo uma grande variedade de aplicações a vários níveis. Estando ligado à rede geral da FAP, a sua instalação nos vários Órgãos/Unidades só foi possível após a criação de infra-estruturas de redes internas, com a respectiva ligação à rede geral. A sua aplicação, desde que efectuada dentro dos princípios da clareza, fiabilidade e sincronização, vem proporcionar uma estrutura inovadora e fundamental no planeamento, controlo e administração dos recursos humanos. Todas as operações no SIAGFA, sejam de registo de dados, alterações, consultas ou anulações, são feitas em tempo real, permitindo ao utilizador uma rápida informação do que procura e evitando a deslocação aos sectores envolvidos, por parte do pessoal. Assim sendo, encontra-se estabelecido um contacto directo entre sectores e Órgãos/Unidades da FAP, minimizando o tempo de resposta e aumentando a precisão e eficiência das solicitações e necessidades. Sendo cada vez mais importante a adopção de medidas que sejam simultaneamente de rápida implementação e de grande flexibilidade, não descurando da eficiência e eficácia, este será então o cenário ideal para a inovação na elaboração e emissão dos Certificados de Condução Militar. A segurança deste sistema, implementada a vários níveis, apenas permite a utilização e acessos previamente atribuídos e estabelecidos, sendo estes adequados às funções e necessidades de cada utilizador.

502.

Visão Geral da Aplicação Informática. No SIAGFA, sob o módulo de

Recursos Humanos no âmbito da gestão de pessoal, pretende-se desenvolver um módulo relacionado com a elaboração e emissão dos Certificados de Condução Militar. O módulo deverá permitir efectuar propostas, requerimentos e emissões de Certificados de Condução Militar, consoante o acesso atribuído a cada utilizador. Deverá também ser permitido, quando solicitado, informação detalhada sobre o estado actual da proposta ou requerimento, por forma a esclarecer o interessado acerca da situação da sua pretensão. Actualizar e alterar os registos já existentes também deverão ser características adoptadas por este módulo, bem como uma rápida e eficaz pesquisa de informações e extracções de dados estatísticos. Vários intervenientes deverão fazer parte deste processo que, sendo sequencial, o utilizador seguinte apenas terá acesso após submissão do utilizador anterior.

122


O processamento da proposta ou requerimento do Certificado de Condução Militar terá início no Órgão/Unidade de colocação, que após a intervenção e validação das várias entidades competentes, cessará com a impressão, na Secretaria de Exames da EFC, do respectivo documento, respeitando o modelo previsto no Diário da República n.º 76 – I Série, estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março. Com a implementação deste módulo no SIAGFA, ficará assegurada uma maior eficiência na resposta às solicitações de Certificados de Condução Militar, nomeadamente na redução de material de expediente e de envolvimento de recursos humanos, bem como na rapidez de resposta aos actuais ou futuros titulares deste documento. Com isto, pretende-se obter uma maior eficácia no acréscimo de qualidade para o cumprimento desta tarefa, que envolve vários sectores e várias entidades.

503.

Requisitos Específicos da Aplicação Informática. O correcto levantamento de

requisitos no desenvolvimento de SI’s irá tentar garantir a utilidade para o utilizador final, estando de acordo com as suas necessidades. O seu objectivo é mostrar o que a aplicação informática deverá efectuar e não como irá fazer, representando o comportamento esperado, que na prática consiste num serviço que deve ser disponibilizado a um utilizador. Sendo necessário estabelecer primeiro os acessos e posteriormente as responsabilidades a cada utilizador, pretende-se que a aplicação permita, após o acesso no SIAGFA sob o módulo de Recursos Humanos, na opção de Certificado de Condução Militar:

a.

Ao requerente as opções requerimento e segunda via;

b.

Ao Comandante, Director ou Chefe as opções requerimento, proposta a detentores de carta civil, proposta mediante frequência de curso e segunda via;

c.

Ao Gabinete de Conteúdos de e-Learning do CFMTFA as opções requerimento e proposta a detentores de carta civil;

d.

À DINST a opção proposta mediante frequência de curso;

123


e.

À EP as opções requerimento, proposta a detentores de carta civil, proposta mediante frequência de curso, segunda via e Anexo C do RDINST 100-1(B);

f.

À EFC as opções requerimento, proposta a detentores de carta civil, proposta mediante frequência de curso, segunda via e Anexo C do RDINST 100-1(B).

Nesta vertente, deverão ser estabelecidas responsabilidades a cada utilizador em conformidade com as suas necessidades, para que o Certificado de Condução Militar seja elaborado e emitido dentro de todas as formalidades legais exigidas. Deste modo, é de salientar que para cada uma das situações serão atribuídas diferentes responsabilidades aos utilizadores, de acordo com os procedimentos designados, sendo diferenciadas por:

a.

Atribuição a detentores de carta civil, sob proposta;

b.

Atribuição mediante exame de condução, sob proposta ou sob requerimento;

c.

Atribuição mediante frequência de curso de condução;

(1)

Para as Praças em formação para ingresso nas especialidades;

(2)

Para outros Militares e Civis;

d.

Actualização/revalidação;

e.

Segundas vias.

Devido à extensão da descrição pormenorizada para cada situação e sendo pertinente tal exposição, remete-se para Anexo A os requisitos específicos que esta aplicação deverá permitir efectuar.

REQUISITOS ESPECÍFICOS DA APLICAÇÃO INFORMÁTICA

Atribuição de responsabilidades. Para cada situação de pedido de emissão do Certificado de Condução Militar, descreve-se pormenorizadamente o que a aplicação 124


informática, criada no módulo de Recursos Humanos do SIAGFA, deverá efectuar de acordo com os acessos atribuídos a cada utilizador. Deste modo, pretende-se para:

1.

Atribuição a detentores de carta civil, sob proposta: (1)

O Comandante, Director ou Chefe deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar;

(2)

Deverá seleccionar a opção proposta de atribuição;

(3)

Automaticamente, a aplicação mostra a proposta de atribuição que, após introdução do Número de Identificação Pessoal (NIP) do seu subordinado, assume de imediato a identificação completa do mesmo (Posto, Especialidade, Nome);

(4)

O Comandante, Director ou Chefe deverá seleccionar a categoria de veículos pretendida e, no caso do pessoal militar não pertencente ao QP, escolher a justificação mais plausível para a atribuição. Deverá também preencher o campo referente à identificação do groupwise do seu subordinado;

(5)

Deverá após conclusão da proposta seleccionar a opção submeter. A aplicação deverá permitir a repetição de todo este procedimento, com a introdução de um novo NIP, para efectuar uma nova proposta de atribuição a outro qualquer seu subordinado;

(6)

A EP do Órgão/Unidade de colocação na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta de atribuição. Deverá, após apreciação e aprovação, seleccionar a opção submeter. A aplicação assumirá uma numeração automática e sequencial para aquele processo;

(7)

O Gabinete de Conteúdos de e-Learning do CFMTFA, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta de atribuição. Deverá fornecer ao pretendente, 125


via groupwise constante na proposta, a password de acesso à plataforma de e-Learning da

FAP. Deverá, após o envio da mesma, seleccionar a opção

submeter;

(8)

O pretendente, na consulta do seu groupwise, verifica a existência da password

de acesso à plataforma de e-Learning da FAP. Ao aceder,

efectuará o preenchimento do formulário de validação de conhecimentos sobre o RFA 422-1. Deverá, após realização do mesmo, dirigir-se à EP do seu Órgão/Unidade, fazendo-se acompanhar da carta de condução civil válida;

(9)

Depois de conferida a realização do formulário, a EP deverá aceder à opção de Certificado de Condução Militar, proposta de atribuição. Ao introduzir o NIP do pretendente, deverá ser visualizada a proposta de atribuição. Deverá validar a opção apto e então seleccionar a opção submeter;

(10) Automaticamente, a aplicação deverá mostrar o Anexo C do RDINST 1001(B) pré-preenchido, devendo a EP completar os campos referentes a Habilitações de Condução Auto e, caso se aplique, o campo informações e alergias conhecidas. Após conclusão deste preenchimento, deverá seleccionar a opção submeter;

(11) A EFC, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de um pedido pendente. Ao aceder, a aplicação deverá permitir a visualização do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido, devendo completar o campo referente à data de validade. Deverá seleccionar a opção submeter;

(12) A aplicação deverá questionar se se pretende imprimir o Certificado de Condução Militar e permitir a sua impressão, frente e verso do documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março;

126


(13) O número inicialmente atribuído ao processo será o mesmo assumido na impressão do documento, sendo este o número do Certificado de Condução Militar.

2.

Atribuição mediante exame de condução, sob proposta ou sob

requerimento: a.

No caso de proposta, o Comandante, Director ou Chefe deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar. No caso de requerimento, deverá ser o pretendente a efectuar o acesso;

b.

Se for o Comandante, Director ou Chefe a aceder, deverá seleccionar a opção proposta de atribuição. Se for o pretendente a aceder, surgirá apenas a opção requerimento, que deverá ser seleccionada;

c.

Automaticamente, a aplicação mostra a proposta de atribuição ou o requerimento que, após introdução do NIP, assume de imediato a identificação completa (Posto, Especialidade, Nome);

d.

Deverá ser seleccionada a categoria de veículos pretendida e, se for uma proposta, o Comandante, Director ou Chefe deverá, no caso do pessoal militar não pertencente ao QP, escolher a justificação mais plausível para a atribuição. Deverá também ser preenchido, tanto na proposta como no requerimento, o campo referente à identificação do groupwise. Após a conclusão do preenchimento, deverá ser seleccionada a opção submeter;

e.

A EP do Órgão/Unidade de colocação, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta mediante exame de condução ou um requerimento. Deverá, após apreciação e aprovação, seleccionar a opção submeter. A aplicação assumirá uma numeração automática para aquele processo;

f.

O Gabinete de Conteúdos de e-Learning do CFMTFA, na consulta diária efectuada na opção de Certificados de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta mediante exame de condução ou de um 127


requerimento. Deverá fornecer ao pretendente, via groupwise, a password de acesso à plataforma de e-Learning da FAP. Deverá, após o envio da mesma, seleccionar a opção submeter;

g.

O pretendente, na consulta do seu groupwise, verifica a existência da password

de acesso à plataforma de e-Learning da FAP. Ao aceder,

efectuará o preenchimento do formulário de validação de conhecimentos sobre o RFA 422-1. Deverá, após realização do mesmo, dirigir-se à EP do seu Órgão/Unidade, fazendo-se acompanhar da declaração comprovativa da frequência do número de aulas estabelecidas, de acordo com o Despacho n.º 17692/2005, emitida pela escola de condução civil e, se se aplicar, da carta ou licença de condução válidas;

h.

Depois de conferida a realização do formulário, a EP deverá aceder à opção de Certificado de Condução Militar, proposta mediante exame de condução ou requerimento. Ao introduzir o NIP do pretendente, deverá ser visualizada a proposta mediante exame de condução ou o requerimento. Deverá validar a opção apto e então seleccionar a opção submeter;

i.

Automaticamente, a aplicação deverá mostrar o Anexo C do RDINST 1001(B) pré-preenchido, devendo a EP completar os campos referentes a Habilitações de Condução Auto e, caso se aplique, o campo informações e alergias conhecidas. Deverá também certificar-se da autenticação da declaração comprovativa da frequência do número de aulas estabelecidas e validar a opção declaração. Após conclusão deste preenchimento, deverá seleccionar a opção submeter;

j.

A EFC, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de um pedido pendente. Ao aceder, a aplicação deverá permitir a visualização do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido. Deverá notificar o pretendente, via groupwise,

da data, hora e local a comparecer para efectuar o respectivo

exame. Após efectuada a notificação, deverá validar a opção notificado e então seleccionar a opção submeter;

128


k.

Realizado o exame com aprovação, a EFC deverá aceder à opção de Certificado de Condução Militar. Ao introduzir o NIP do examinando, deverá ser visualizado o Anexo C do RDINST 100-1(B), devendo completar o campo referente à data de validade. Deverá validar a opção exame realizado e então seleccionar a opção submeter;

l.

A aplicação deverá questionar se se pretende imprimir o Certificado de Condução Militar e permitir a sua impressão, frente e verso do documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março;

m.

O número inicialmente atribuído ao processo será o mesmo assumido na impressão do documento, sendo este o número do Certificado de Condução Militar.

3.

Atribuição mediante frequência de curso de condução: a.

Para as Praças em formação para ingresso nas especialidades: (1)

Após conclusão do curso com aproveitamento, a EFC deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar;

(2)

Deverá seleccionar a opção Anexo C do RDINST 100-1(B) que, após introdução do NIP do formando, deverá automaticamente assumir o pré-preenchimento, devendo completar os campos referentes ao motivo, data de validade, Habilitações de Condução Auto e, caso se aplique, o campo informações e alergias conhecidas. Após conclusão deste preenchimento, deverá seleccionar a opção submeter;

(3)

A aplicação assumirá uma numeração automática para aquele processo e deverá questionar se se pretende imprimir o Certificado de Condução Militar e permitir a sua impressão, frente e verso do documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março; 129


(4)

O número inicialmente atribuído ao processo será o mesmo assumido na impressão do documento, sendo este o número do Certificado de Condução Militar.

b.

Para outros Militares e Civis: (1)

O Comandante, Director ou Chefe deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar;

(2)

Deverá seleccionar a opção proposta mediante frequência de curso;

(3)

Automaticamente, a aplicação mostra a proposta de atribuição mediante frequência de curso que, após introdução do NIP do seu subordinado, assume de imediato a identificação completa do mesmo (Posto, Especialidade, Nome);

(4)

O Comandante, Director ou Chefe deverá seleccionar a categoria de veículos pretendida e escolher a justificação mais plausível para a frequência do curso. Deverá também preencher o campo referente à identificação do groupwise do seu subordinado;

(5)

Deverá após conclusão da proposta mediante frequência de curso seleccionar a opção submeter. A aplicação voltará ao ecrã inicial, onde poderá repetir todo este procedimento, com a introdução de um novo NIP, para efectuar uma nova proposta de atribuição por frequência de curso a outro qualquer seu subordinado;

(6)

A EP do Órgão/Unidade de colocação, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta mediante frequência de curso. Deverá, após apreciação e aprovação, seleccionar a opção submeter;

(7)

A DINST, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta de atribuição, que deverá apreciar e responder ao pretendente, via groupwise. Em caso de indeferimento, o processo ficará pendente na

130


DINST, para posterior apreciação. Em caso de deferimento, a DINST deverá seleccionar a opção submeter. A aplicação assumirá a numeração já pertencente ao actual Certificado de Condução Militar. O pretendente deverá dirigir-se à EP, dando conhecimento do deferimento;

(8)

A EP do Órgão/Unidade de colocação, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma proposta mediante frequência de curso deferida pela DINST. Ao aceder, deverá seleccionar a opção submeter;

(9)

Automaticamente, a aplicação deverá mostrar o Anexo C do RDINST 100-1(B) pré-preenchido, devendo a EP completar os campos referentes a Habilitações de Condução Auto e, caso se aplique, o campo informações e alergias conhecidas. Após conclusão deste preenchimento, deverá seleccionar a opção submeter;

(10) Após conclusão do curso com aproveitamento, a EFC deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar;

(11) Deverá seleccionar a opção proposta mediante frequência de curso; (12) Após introdução do NIP do formando, deverá ser visualizado o Anexo C do RDINST 100-1(B), devendo completar o campo referente à data de validade. Deverá validar a opção exame realizado e então seleccionar a opção submeter;

(13) A aplicação deverá questionar se se pretende imprimir o Certificado de Condução Militar e permitir a sua impressão, frente e verso do documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março;

(14) O antigo Certificado de Condução Militar deverá ser entregue, pelo seu titular, na EFC, aquando da entrega do actual, para posterior destruição. 131


4.

Actualização/Revalidação: a.

O titular do Certificado de Condução Militar deverá contactar a EP do seu Órgão/Unidade afim de proceder à actualização/revalidação do seu documento. No caso da revalidação, deverá fazer-se acompanhar do Anexo D do RDINST 100-1(B), devidamente preenchido;

b.

A EP deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar;

c.

Deverá seleccionar a opção Anexo C do RDINST 100-1(B);

d.

Ao introduzir o NIP do titular, a aplicação deverá permitir a visualização do Anexo C do RDINST 100-1(B) pré-preenchido, e assumirá a numeração já pertencente ao actual Certificado de Condução Militar:

(1)

Actualização: A EP deverá proceder, caso se aplique, ao preenchimento de qualquer alteração relacionada com a obtenção para condução de novas categorias. Quaisquer outras alterações relacionadas com o nome, posto ou especialidade, a aplicação deverá assumir automaticamente. Deverá seleccionar a opção submeter;

(2)

Revalidação: A EP deverá certificar-se da autenticação do Anexo D do RDINST 100-1(B) e validar a opção Anexo D. Após conclusão deste preenchimento, deverá seleccionar a opção submeter.

e.

A EFC, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de uma actualização/revalidação. Ao aceder, a aplicação deverá permitir a visualização do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido. Deverá seleccionar a opção submeter;

f.

A aplicação deverá questionar se se pretende imprimir o Certificado de Condução Militar e permitir a sua impressão, frente e verso do documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março;

132


g.

O número atribuído é o mesmo do antigo Certificado de Condução Militar que deverá ser assumido na impressão do documento.

5.

Segundas vias: a.

O pretendente deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar;

b.

Deverá seleccionar a opção segunda via;

c.

Automaticamente, a aplicação deverá mostrar o impresso de segunda via que, após introdução do seu NIP, assumirá de imediato a identificação completa (Posto, Especialidade, Nome);

d.

O pretendente deverá escolher a justificação que se aplica ao pedido da segunda via. Deverá seleccionar a opção submeter;

e.

Deverá, após efectuado o pagamento da importância estipulada no Anexo B do RDINST 100-1(B), dirigir-se à EP do seu Órgão/Unidade, fazendo-se acompanhar do recibo comprovativo e da declaração oficial da participação nas autoridades responsáveis, em caso de roubo;

f.

A EP do Órgão/Unidade de colocação deverá aceder ao SIAGFA e, no módulo de Recursos Humanos, seleccionar a opção de Certificado de Condução Militar, segunda via. Após introdução do NIP do pretendente, deverá ser visualizada a segunda via do mesmo;Ao aceder, automaticamente a aplicação deverá mostrar o Anexo C do RDINST 1001(B) pré-preenchido, que assumirá a numeração do actual Certificado de Condução Militar;

g.

A EP deverá certificar-se da autenticação do recibo de pagamento e da declaração oficial, caso se aplique, e validar as opções recibo e declaração. Após conclusão deste preenchimento, deverá seleccionar a opção submeter;

h.

A EFC, na consulta diária efectuada na opção de Certificado de Condução Militar, verifica a existência de um pedido pendente. Ao aceder, a 133


aplicação deverá permitir a visualização do Anexo C do RDINST 1001(B) devidamente preenchido, devendo completar o campo referente à data de validade. Deverá seleccionar a opção submeter;

i.

A aplicação deverá questionar se se pretende imprimir o Certificado de Condução Militar e permitir a sua impressão, frente e verso do documento, respeitando o modelo estabelecido pela Portaria n.º 248/95, de 30 de Março.

134


Anexo B – Procedimentos de secretaria de exames para elaboração certificados condução EFC (2010) Secretaria da EFC

Certificados de condução – Atribuição (utiliza-se quando se pretende atribuir o certificado de condução por troca com carta de condução civil, quando se obtem por exame uma categoria de condução) 1º O processo inicia-se com a chegada a EFC da OE (ordem de rotina) com o processo enviado pela Esqª Pessoal da Unidade de origem. Chega a Secretaria Geral do CFMTFA e é-lhe atribuída a respectiva OE. 2º Verificar se os documentos enviados no processo estão correctamente preenchido e se estão todos. Os documentos a verificar são os seguintes: - Proposta de atribuição prevista no RDINST 100-1(B) ver exemplo - Fotocópia da carta de condução civil autenticada pela Unidade - 3 Fotografias de acordo com as normas das fotos da FAP - Anexo C do RDINST 100-1(B) preenchido - Certificado de condução devidamente assinado 3º Fazer o registo no livro termo de exames de ligeiros se se pretende o certificado de condução para ligeiros, ou então no livro de termos de exames de pesados para as restantes categorias. clique aqui 4º Escrever o certificado à máquina e na ficha individual clique aqui 5º Registar o certificado no computador no ficheiro com o nome mapa mensal que está na pasta de rede com o nome Estatística 6º Levar o certificado com o processo de origem a despacho ao Gabinete do Comando para ser assinado pelo Sr. Comandante. Para além de assinado pelo CMDT deve levar

135


selos brancos na foto, na assinatura do CMDT e nas datas das categorias de condução do certificado 7º Fazer nota de envio para as Unidades usando para isso que está no ficheiro com o nome notas na pasta de rede com o nome Correspondência. Depois de feita entrega-se a nota e o processo na secretaria do GF para ser numerada e enviada. 8º Arquivar a cópia da nota devidamente numerada pelo GF.

Preenchimento da ficha individual e certificado condução Todo o militar que passa pela EFC terá que ter uma ficha individual na qual se registam todos os passos e certificados emitidos pela EFC. Atribuição Aplica-se a militares e ou civis que vêm trocar carta de condução civil por certificado de condução militar 1º Verificar se o militar já tem ficha, consultando o arquivo de fichas que está ordenado por NIP

136


2º Preencher o livro termos de exames de ligeiros ou pesados onde lhe é atribuído um número sequencial que será o número respectivo do certificado de condução do militar. Colar a foto e preencher os restantes dados conforme a figura abaixo colocar; o Carimbo

com o numero da carta e data em que foi feita a troca; no caso dos exames

B+E também são registados neste livro

3º Preencher à máquina os dados pessoais do militar na ficha individual e Colar Foto Data do exame Entidade emissora da

da categoria da

carta civil Data de nasimento Nº da Carta de condução

137


4º Preencher o verso da Ficha individual

Escrever Nº do certificado Escrever TROCA

Escrever

Escrever data da

Escrever os dados

CAT B

troca(ver

do registo no livro

livro

exames)

5º Preencher o certificado de condução com base no que está na ficha individual (nº certificado) e com base no que está no livro termos de exames ( grupo sanguíneo e alergias, esta informação vem com o processo ANEXO C do RDISNT 100-1(B))

6º Preencher os restantes dados Data de exame

Foto CFMTFA

138


Anexo C – Excerto do Guia de instrução de condução EFC (2011)

139


INDICE Preparar Viaturas (Verificações)

1

Inicio de Marcha

3

Abastecimento de Combustível de Viaturas

4

Abastecimento de Combustível de Viaturas

5

Utilização de sinalização de emergência

6

Estacionamento Espinha/Perpendicular

7

Estacionamento Paralelo Marcha-atrás

9

Saída de Estacionamento

10

Contornar Passeio Marcha-atrás

13

Contornar Obstáculos na Via

14

Inversão do Sentido de Marcha

15

Mudança de direção

17

Ultrapassagem pela Direita

19

Slalon Pinos Marcha-atrás

20

Slalon Pinos Frente

21

Circulação em Rotundas

22

Cruzamento de Veículos

24

Procedimentos nos Cruzamentos e Entroncamentos

25

Utilização de Travão Auxiliar (Montanha e Eléctrico)

26

Avaliação prática diária do formando

27

Utilização do Tacógrafo Analógico

28

140


Tipo de Manobra: Preparar Viaturas (Verificações) Descrição: 

Inspecção da viatura: 

Verificação de níveis e fugas;



Verificação de rodas: •

Pressão dos pneus (furado, vazios);

•

Verificação de rasto;

•

Procura de anomalias (cortes).



Estado geral da carroçaria;



Inspecção as luzes, buzina;



Funcionamento e estado das escovas limpa vidros;



Verificação do número de Km para a próxima revisão (Quando faltar ± 500 Km avisar o instrutor).

1º Passo 

Posição de condução: 

Regulação do banco: •

Longitudinal: 

•

Encosto do banco: 

•

Carregar embraiagem a fundo e perna flectida. Braços esticados e punhos na parte superior do volante.

Encosto da cabeça: 

Parte superior da cabeça ao nível da parte superior do apoio de cabeça;



Ou a parte superior do apoio acima do nível dos olhos.

2º Passo 

Regulação dos espelhos retrovisores: 





Exterior esquerdo: •

Ocupar menos de 1/3 do espelho com a lateral do veículo e 2/3 para a via;

•

Visão feita em profundidade (ver a direito).

Exterior direito: •

Ocupar menos de 1/3 do espelho com a lateral do veículo e 2/3 para a via;

•

Ligeiramente a apontar para o chão (auxiliar manobras).

Espelho retrovisor interior: 141


Anexo D – Resposta do Lean Enterprise Institute sobre a distinção entre ferramentas métodos ou técnicas Lean Dear Gemba Coach, I’m an engineering student working on my master’s thesis, which focuses on the Lean philosophy and specifically on Lean tools. Different authors often use the words “methods” or “tools” without making a distinction between these two concepts. For example, some authors refer to TPM as a method while others call it tools. I think that TPM, JIT, SMED, Heijunka are methods and the 5S, VSM Kaizen are tools. Perhaps we could use the expression “solutions” to include both methods and tools? Where do you stand on this? This reminds me, many years ago, in the previous century, before John Shook and Mike Rother published the seminal Learning To See, I remember some engineers who were discovering Lean at the time argue the difference between the MIFA (Materials and Information Flow Analysis) and the MIFD (Materials and Information Flow Diagram). In your terms, we could probably say that the MIFA is a method (a procedure or processes for attaining an object according to Merriam Webster) while the MIFD is a tool (a device that aid in accomplishing a task according to Merriam Webster). With this in mind we could then make the case that Value Stream Mapping is a method whereas a Value Steam Map is a tool. One can easily forgive Lean authors for using tool or method indifferently, because actually the same thing can be seen either as a method (the analytical process) or a tool (the formats supporting the process) according to the point one wishes to make, so let’s go to the Gemba and think about it from that perspective. Standing at the Gemba, I’d have to say this question is in fact more of an academic than a practical one. So let me jump straight to what I see as the critical point—the relation between the various things we call both tools AND methods and what you propose calling “solutions.” The real question here is what are you trying to get done with these things in the first place? What problem are you trying to improve? Notice that I didn’t use the word “solve”. That’s because Lean methods/tools ARE NOT solutions . Actually, the word “solution” does not exist in the Lean vocabulary. Lean guys talk instead about countermeasures . The word “solution” implies that there’s a definitive answer to the problem that goes against both experience and the kaizen spirit. And so we’d rather think in terms of temporary stopgap measures. Sure, the closer you can trace your countermeasure to the root cause of a problem, the more of a “solution” you will end up with. But it’s important to use the proper language: the word countermeasure reminds you and everyone else that no answer is either perfect or definitive. This isn’t an idle point. Our minds grew while roaming the African veldt for quick certainty, not for open minded rigorous confirmation of hypotheses. However finding root cause countermeasures to complex problems requires careful observation and methodical hypothesis testing, which completely goes against the grain. So using the word “countermeasure” is a good reminder. The Lean methods/tools are not countermeasures either. The countermeasure is what comes out of using a method/tool rigorously.

142


• • • •

Let’s go back to the gemba for a second. A little while ago I was on the shop floor looking at a group of engineers dealing with a recalcitrant robot. Because of all sorts of problems, the robot was often down. The people there had responded by adding an operator making the part manually with a clever little jig to hold the part. The operator worked occasionally, when parts were missing to complete the batch, and the engineers were looking at quality. Now, the operator worked more slowly than the robot, but as the operation was mostly welding, he actually made better welds than the robot, because the operator could adapt his welding to the components he was given. A large part of the trouble with the robot was that the new supplier selected in the Far East by Purchasing kept sending non-standard components. The robot couldn’t cope with this and either stopped or made bad parts. Then someone asked the unthinkable: why don’t we just use operators, and forget about the robot (the robot requires a full time operator as well to feed in the components). The answer was obvious. The operator was far too slow to achieve the required piece rate. But hang on a second. Required by whom? When the group calculated the customer Takt Time they found that the operator worked well within Takt. The difference would be between one reliable operator per shift (three heads) as opposed to one operator feeding the robot for two shifts (two heads) overproducing and hence stockpiling an entire shift. Only a genuine Lean fanatic would argue that Takt has to be followed no matter what. The correct principle is flow when you can, pull when you can’t. In the case of capacity equipment such as presses that work much faster than Takt it often makes sense to batch. Yet in some cases, you’ll put the presses in flow with the rest of the cell because the cycle is close to the takt, and it puts pressure on the presses to work dependably. It depends. Takt Time is NOT A SOLUTION. It’s an ANALYSIS METHOD to see how you fare against an ideal world of regular customer demand and thus to have a different look at your costs management to offset the unit price calculation (three operators and no robot could be less costly than two operators plus one robot if you take into account all the additional costs of the robot, but the robot’s unit cost calculation will often be much lower). Lean methods and tools spring out of applying scientific thinking to the shop floor. Astronomy is a method (calculating orbits, and, well, all that weird stuff about looking for the 93% dark matter in the cosmic radiation) and a telescope is a tool. Their purpose is to describe the universe more accurately so that we can take the correct decisions about living in it (although changing neighborhoods remains somewhat problematic). Lean methods and tools are about describing the reality of the shop floor in a way to reveal the true cost and the added cost due to waste. Nothing more, but still a big thing. Consider Lean as “a procedure or process for attaining an object”. The object of these particular procedures is NOT to resolve the problem, but to learn by: Visualizing the process to reveal problems Describing the problem more accurately Seeking root cause by asking why and scratching one’s head Studying countermeasures to see what works and what doesn’t. Lean is a system inasmuch as these various methods/tools are interrelated and comprise a full way of analyzing business. Please don’t conclude “Ah, it’s a philosophy!” however. That’s where sensei Bob Woods from The Gold Mine will

143


roll his eyes and snap that it’s a practice. Indeed, the point of Lean is that you get better and better at your job by practicing the tools in real life as part of your work, every day. And you get better at developing mutual trust when you practice the same tools with others. As a result, when all people practice the Lean tools all the time together, they come up with smarter processes, and answers they had not thought of before – creating sustainable results. As Taiichi Ohno once instructed my father’s sensei: “Don't look with your eyes, look with your feet. Don't think with you head, think with your hands.” Challenge! Open mind! It’s not too late to change your mind. Rather than thinking about your thesis in terms of a Lean philosophy applied through its tools, change your perspective, angle of view, frame, and look at it as a practice acquired by using the tools repeatedly through which one develops one’s own autonomy in problem solving and vision or where to go next – and eventually, after just a few decades, one’s own deeper understanding of the short word “Lean.”

144

Tese Mestrado João Almeida

Recommend Documents