Teoriadelaorganizacion (1)

TITULO DETECTIVE PRIVADO

Teoría de la Organización

AUTOR: JUAN ANDERS DÍAZ-GUERRA

C APÍTULO 1

Teoría de la Organización

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S ECCIÓN 1

Introducción a la empresa

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 2

INTRODUCCIÓN En este primer capítulo, pretendemos acercarnos a la Economía de Empresas desde un enfoque general y situar a la empresa en el actual momento político y económico. Tener este enfoque es clave, porque nos ayudará a comprender y situar el resto de la asignatura y los cambios por los que están pasando las empresas y sus sistemas de organización. Algunos de los conceptos que aquí tratamos van a volver a ser vistos con mayor detalle en otros capítulos, pero de la visión general que obtengáis en este capítulo va a depender, en gran medida, la comprensión de los otros y el que podáis situar mejor los aspectos técnicos de la gestión de las empresas que trataremos al final del curso. • Podemos empezar por definir la empresa como una unidad de producción de bienes y/o servicios. En este caso, no es adecuado recurrir a la legislación para precisar qué es, porque no existe una única definición jurídica de empresa. • Podemos seguir diciendo que la empresa es la célula de la economía real (producción, apropiación, intercambio y con-sumo) y de la sociedad capitalista, aunque su existencia como unidad de producción es anterior al capitalismo y aun-que también existen empresas en las economías planificadas o socialistas. Pero la proliferación de las empresas viene del desarrollo de la producción para el mercado (para la venta) y éstas han alcanzado su máxima importancia, expansión y tamaño

en el capitalismo, que es una sociedad que se caracteriza por la propiedad privada de los “medios de producción” y por la gigantesca y creciente acumulación de capital en manos de una minoría. • Como en otros muchos aspectos del saber humano, la mayoría de los conocimientos sobre Administración de Empresas se dieron primero de manera práctica, fueron un hecho, y después se teorizaron, analizaron, generalizaron, completaron, etc. por especialistas, universidades, etc. La mayor parte de los conocimientos y los “avances” en la administración de empresas han surgido no tanto de un análisis teórico, como de las necesidades de las empresas y de los cambios en su entorno. • Esto ha hecho que el conjunto de teorías y conocimientos de lo que podemos llamar “Administración de Empresas” pueda considerarse una materia “oportunista”, que toma aspectos parciales de otras disciplinas (economía, derecho, ingenierías, psicología, sociología, matemáticas, etc.), que está poco sistematizada y sobre la que, ni siquiera, se ha alcanzado un acuerdo sobre la terminología a usar, a pesar de los esfuerzos academicistas de las universidades en es-te sentido. Los conocimientos sobre Administración de Empresas no forman, ni mucho menos, un cuerpo de doctrina, ni tan siquiera un sistema coordinado de ideas y conceptos. Esto suele despistar a los/as estudiantes acostumbrados a tener ante sí unas materias que se les 3

presentan sistematizadas, con clasificaciones acabadas y cerradas, y en las que se da un uso inequívoco (o casi) de los términos, etc. Algunos/as estudiantes llegan a creer que son ellos/as los responsables de ver esta materia como un conjunto de ideas y técnicas con poca conexión entre sí y hasta un poco caóticas. En realidad, esa sensación la tiene cualquiera que se acerque a esta materia sin prejuicios o grandilocuencia. Si lo pensamos bien, podemos darnos cuenta de la dificultad de crear un cuerpo teórico estable sobre las formas de administrar las empresas, teniendo en cuenta su evolución continua y el que la lógica que las impulsa es la búsqueda del beneficio económico privado a medio plazo (el cual se puede alcanzar por muchos caminos). Nadie podrá encontrar en esta materia algo semejante a la Tabla Periódica de los Elementos (esto no es Química, Física, Biología...). Por ejemplo: ¿quién puede decir si es mejor una empresa centralizada o una empresa descentralizada? La respuesta deberá ser: “depende”. ¿Y de qué depende?: del tipo de empresa, de su tamaño, del sector en que interviene, de la tecnología que usa, de la competencia que enfrenta, del tipo de clientes, del espacio en el que actúa, de la situación política, económica o social, de la legislación, de su estrategia, de los usos y costumbres en el sector, de lo estable o inestable del mercado, etc., etc. • Por todo esto, la “economía de la empresa” (o “administración de empresas”, “ciencias

empresariales”, “organización de empresas”, “gestión de empresas”... o como quiera que la llamemos) suele estudiar la empresa desde muchos ángulos o aspectos diferentes (económico, técnico, organizativo, jurídico, financiero, sociológico, político, etc.). Con la suma de todas estas visiones, se suelen ir componiendo “filosofías” generales sobre cómo se debe administrar una empresa y recomendaciones que de aplicarse se supone que permitirían mejorar el funcionamiento de las empresas y obtener éxitos en algunos aspectos. A mi juicio, la pretensión de crear una “teoría científica” sobre la administración de las empresas, es una tarea condenada al fracaso, a las generalizaciones estériles o al dogmatismo. Recordemos que el éxito de las empresas se mide, indefectiblemente, no por la “doctrina” que se aplique, sino por los beneficios que la empresa, administrada y organizada de una u otra manera, obtenga a medio plazo y ese beneficio puede alcanzarse de muy diferentes maneras, de acuerdo a las circunstancias, como comentamos en el párrafo anterior.

LA EMPRESA Y SU FUNCIONAMIENTO Situándonos históricamente, suele hablarse de varias etapas de la empresa capitalista en los últimos quinientos años y de las técnicas para administrarla que se han desarrollado en cada una de esas etapas: 4

ETAPA DEL CAPITALISMO ALGUNOS ASPECTOS QUE SE DESARROLLAN Mercantilismo (s. XV – XVIII) • Nacimiento de las grandes empresas comerciales, nacionales e internacionales ! Banca ! Desarrollo del derecho mercantil (contratos, sociedades…). ! Generalización de la contabilidad de partida doble (“método veneciano”) ! Cálculos financieros (interés compuesto...). ! Capitalismo industrial (s. XIX y primera mitad del XX) • Nacimiento de las grandes empresas industriales ! Teorías sobre la Organización “científica” del trabajo (división del trabajo...)

!Regulación e intervención del Estado en la economía, normas legales.. !Desarrollo del derecho laboral (sindicalismo obrero) !Capitalismo globalizado (segunda mitad del s. XX y XXI) • Hegemonía del capital transnacional y financiero !Mercados y productos financieros (Bolsa, finanzas, especulación, etc.) !Asociación y fusión de empresas (gigantesca concentración del capital) !Gran importancia del marketing (marca, imagen, etc.) !Desregulación y precarización laboral (retroceso de derechos laborales) !E x t e r n a l i z a c i ó n ( “ o u t s o u r c i n g ” ) , subcontratación, deslocalización...

! Teorías sobre la toma de decisiones ! Marketing de “ventas”, comercialización

Teorías sobre la empresa descentralizada

! Finanzas (capitalismo financiero, Bolsa...)

Desarrollo de la logística y papel clave del transporte de mercancías

! Desarrollo del derecho fiscal (tributos) 5

En este primer tema intentaremos hacernos con una perspectiva global de cuáles son las características básicas de las empresas, del marco económico y político en el que se mueven actualmente (la globalización neoliberal), de las principales funciones o actividades que realizan y de la importancia que tiene el entorno en el que se desenvuelven.

2. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA EMPRESA PRIVADA: Podemos decir que las características que distinguen a las empresas de otras organizaciones son las siguientes: 1. Vende (ofrece) bienes y servicios (los produce y/o comercializa). 2. Su objetivo es obtener beneficios (el capital aspira al máximo beneficio) y, para algunos, también sobrevivir en el mercado. 3. Utilizan trabajo y capital. 4. Tienen propietario o propietarios (lo que lleva a diferentes formas jurídicas de propiedad y de organización). 5. Se mueven en un determinado entorno (económico, legal, social, cultural, político, etc.).

3. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL MARCO ECONÓMICO Y POLÍTICO EN EL QUE SE DESENVUELVEN LAS EM-PRESAS (LA “GLOBALIZACIÓN”): Desde mediados-finales del siglo pasado (s. XX) podemos decir que el capitalismo ha entrado en una nueva etapa que solemos llamar globalización. La globalización no es ni un fenómeno reciente, ni es un fenómeno natural, sino la tendencia lógica del capitalismo, pues es éste un sistema que tiende a la concentración del capital y a la expansión de su poder económico y político, lo que viene produciendo una serie de transformaciones de la economía, de la política, de las costumbres, etc. (y por lo tanto de la vida) que se vienen impulsando desde los Estados y los organismos internacionales, en la medida que favorecen a los intereses del gran capital. La ideología que apoya y sustenta estas transformaciones es el llamado neoliberalismo, que es el discurso dominante en la política y en la economía, en los últimos años del siglo XX y primeros del siglo XXI. Desde el punto de vista de la empresa capitalista, la globalización está teniendo también muchas consecuencias en su organización y administración y seguirá teniéndolas a corto y medio plazo. Algunas características del proceso de globalización de cara a las empresas: 6

1. Concentración y centralización del capital a nivel internacional (grandes grupos de capital que invierten en diferentes sectores, “transnacionales”, aceleración de las fusiones, creación de redes de empresas y capitales, acuerdos, etc.). 2. Liberalización del mercado de capitales y predominio del capitalismo financiero internacional. 3. Liberalización parcial del mercado de productos y servicios. 4. Producción en masa cada vez más barata (automatización). 5. Reorganización de la manera de producir: subcontratación, externalización (“outsourcing”), segmentación y deslocalización, “reingeniería”, etc. 6. Reestructuración y reducción del número de industrias (“Reconversión”). 7. Subordinación de las pequeñas y medianas empresas industriales y comerciales a las grandes. 8. Crecimiento de la importancia del sector servicios y disminución del empleo industrial. 9. Nuevas tecnologías de la comunicación. 10. Abaratamiento, mayor rapidez y mayor eficiencia del transporte.

11. Precarización de los contratos de trabajo y aumento de jornada (“Flexibilización del mercado laboral”). 12. Uniformación de los productos, los métodos de producción, los hábitos de consumo, los gustos, los valores… 13. Importancia del marketing y la publicidad (marcas, imagen, manipulación de los gustos y de los sentimientos, etc.). 14. Pérdida de perfil del concepto “empresa” y predominio del concepto de capital. El “outsourcing”, la externalización, la deslocalización: Se trata de un fenómeno tradicional (la subcontratación de algunas actividades por parte de las empresas) pero que toma mucha importancia y nuevas formas en la globalización neoliberal. Las empresas, sobre todo las grandes empresas y las transnacionales, han venido contratando con terceras empresas determinados servicios (seguridad, informática, limpieza...), pero actualmente subcontratan también partes fundamentales de la producción, dislocan otras (venden o autonomizan algunos aspectos de sus cadenas de producción o partes de sus empresas) y deslocalizan su propia empresa (dispersan sus instalaciones o partes de ellas).

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La externalización suele hacerse a través de contratos plurianuales con los suministradores, suele hablarse de relación comercial de larga duración (lo cual no es cierto en muchos casos), y su objetivo fundamental es ahorrar costes, situarse mejor ante los cambios en la demanda y en la legislación de mercado (según una encuesta de la consultora CapGéminis). La externalización (y la deslocalización) permite a las empresas: 1. Concentrarse en la estrategia y en la gestión de lo fundamental (“lo que mejor saben hacer”). 2. Cerrar o trasladar los departamentos que no son rentables o que pueden ser más rentables externalizados. 3. Reducir su capacidad de producción a la demanda mínima esperada (lo que les permite adaptarse mejor a los vaivenes del mercado). 4. Aprovechar los salarios más bajos en otros territorios (y también la inexistencia de libertades políticas y sindicales en algunos países), a la vez que presionar a la baja en los salarios de la “casa matriz” con la amenaza de externalizar. 5. Debilitar la fuerza de los trabajadores, al disminuir la concentración en grandes fábricas y al establecer condiciones diferentes entre estos (fijos y eventuales,

veteranos y jóvenes, hombres y mujeres, de un territorio y de otro, de una instalación u otra...). 6. Responder con menores costes (y a veces con mayor rapidez) a los aumentos o disminuciones de la demanda, cambios de gustos o cambios tecnológicos (les permite disponer de la última tecnología presente en el mercado y ahorrarse costes de formación), reducir costes de almacenamiento, etc. Al subcontratar, una parte de los costes fijos pasan a variables. 7. Ejercer una presión permanente de hacia los suministradores y subcontratistas, para hacerles rebajar los precios, mejorar las condiciones de entrega, etc. 8. Aprovechar los menores impuestos en otros territorios, las subvenciones a la instalación o funcionamiento de la empresa, los apoyos gubernamentales, etc. No obstante la externalización no es posible en todas las actividades de una empresa, ni todas las empresas pueden externalizar su producción. Además puede aumentar algunos costes (transporte, control...), crear descoordinación y retrasos, provocar la pérdida del control del proceso productivo, generar futuros competidores, etc. También puede ser más cara a medio plazo, pues algunas ventajas competitivas se alcanzan después de acumular cierta experiencia. También puede provocar conflictos con los trabajadores y en algunos casos con los gobiernos. 8

FUNCIONES DE LA EMPRESA

5. Financiación Administración de fondos

No existe unanimidad al agrupar las funciones de una empresa, como tampoco sobre las denominaciones que hay que dar a estas funciones.

Contabilidad

Es corriente hablar de que sus tres principales funciones son la productiva (que no es realizada por todas las empresas), la comercial (que sí es realizada por todas las empresas) y la financiera. Veamos lo que sería una descripción más amplia, aunque no todas las empresas desarrollan todas las funciones que enumeramos a continuación:

Inversión de fondos 6. Personal (RR.HH.) Selección Gestión y control (formación, puestos de trabajo, remuneración, promoción, negociación…) 7. Administración (documentación, registros, informes, asesoría jurídica...)

Planifica

8. I+D+i (investigación y desarrollo, e innovación)

1. Dirección (toma decisiones) Gestiona (organiza, coordina, administra, controla,..)

No obstante, cada empresa se organiza como considera adecuado y da el nombre que considera conveniente a sus funciones, agrupa cada una en un departamento, o junta varias en uno, o subdivide otras...

Negocia Compras y proveedores 2. Aprovisionamiento Almacenamiento Logística 3. Producción Ventas 4. Comercialización Distribución Marketing Obtención de fondos

Otra forma de ver de manera global las características de la empresa, es analizar sus elementos o componentes: ELEMENTOS DE LA EMPRESA TANGIBLES INTANGIBLES Capital Personales - Capital técnico (material) - Capital financiero - Trabajadores o empleados - Empresario Propietarios La Organización Patentes, marcas, nombre comercial, clientes, etc. - Combinación de personas y medios -Sistema de coordinación En el cuadro anterior, los clasificamos en elementos tangibles e intangibles. Entre los tangibles están el capital, que puede 9

tomar la forma de capital técnico (maquinas, instalaciones, edificios, equipos, vehículos, etc.) y de capital financiero (dinero, acciones, etc.), y los elementos personales (trabajadores, empresario –entendido como gerente, director, manager..-, y los propietarios de la empresa –propietario individual, accionistas, otras empresas, etc.).Entre los intangibles están la organización de la empresa y las patentes y marcas propiedad de la misma, así como la llamada “cartera de clientes”, etc.

sus productos, otras veces los proveedores suben los precios lo que implica mayores costes. Los competidores pueden iniciar una guerra de precios en la que la empresa se vea perjudicada. La situación de la economía de las familias puede entrar en crisis y contraer las cantidades que se demandan. El Estado puede disminuir los impuestos que pagan las empresas y favorecer las disponibilidades de las mismas. En definitiva el medio económico y social es fundamental para entender la vida y supervivencia de la empresa.

Otra de las características principales de la gran empresa capitalista es que está muy organizada y planificada interna-mente, aunque se mueve en un entorno económico, político, técnico, etc. que no controla y que, en gran medida, es impredecible.

Actualmente se considera que el entorno tiene más peso en la situación de las empresas (la globalización lo hace más presente y patente) y que éste es más complejo y dinámico. Esto hace que las empresas tengan que dotarse de formas de responder ante este entorno cambiante, tanto para adaptarse a él, como para buscar nuevas oportunidades en él.

FACTORES DEL ENTORNO (AMBIENTE O MEDIO) EN EL QUE SE DESENVUELVEN LAS EMPRESAS Es obvio que las empresas no se encuentran aisladas de lo que sucede a su alrededor. Existe un conjunto de factores exteriores a dichas empresas, que van a influenciarlas en mayor o menor medida. Esto hace que los objetivos perseguidos por las empresas tengan que tener muy en cuenta esos factores a los que llamamos entorno y que sea muy importante para éstas analizarlos y estudiarlos. Por ejemplo: Muchas veces los clientes de una empresa cambian de gustos o de formas de comprar y dejan de adquirir

Otra clasificación del entorno, en tres clases, según su “cercanía” a la empresa: • Gran entorno: en este caso la empresa coloca el elemento del ambiente que la afectan de manera genérica, como afectan a otras muchas empresas, indirectamente. Un ejemplo de esto sería el alza de precios de la gasolina, el cual, es un elemento del gran entorno para la mayor parte de las empresas, las cuales indirectamente se ven afectadas por el evento. • Entorno sectorial: es la clase en la cual se sitúan los cambios que afectan a la empresa y a sus competidoras directas o indirectas. Por ejemplo si subiera el precio de 10

la harina, las panaderías y no sólo una de ellas se vería afectadas por dicho evento, el cual viene a ser elemento de entorno de todas las empresas del sector.

pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la empresa. El entorno específico de una organización (empresa) es único, pero suele sufrir continuos cambios.

• Entorno de la empresa: contiene aquellos elementos que afectan a la empresa específica de manera directa. Ejemplo de lo anterior sería el caso de que un proveedor único y exclusivo de materias primas de una empresa se ve afectado por una crisis, ese hecho es un elemento de entorno de la empresa, ya que no afecta a demás empresas del país, ni a las empresas del ramo, sino a esta empresa específicamente.

Este entorno está constituido principalmente por los clientes, los proveedores y suministradores, y los competidores. También suelen incluirse en este entorno específico los intermediarios financieros, algunos aspectos sociopolíticos directamente referidos a la empresa y a su actividad (normas locales, actitud de determinados poderes hacia la empresa, relaciones con los sindicatos, etc.), los grupos de presión sociales y movimientos sociales y políticos. la proximidad de infraestructuras de transporte, energía, etc., la tecnología de la que dispone o tiene a su alcance, etc.

Una manera de estudiar el entorno es hablar de sus diferentes aspectos (el mercado, los factores socioculturales, sociológicos y políticos, etc.). Otra más divide el entorno en tres niveles: gran entorno, entorno sectorial y entorno de la empresa, de acuerdo a la “cercanía” a la empresa. La que vamos a ver a continuación, consiste en clasificarlo en entorno general y entorno específico, aunque en algunos casos y situaciones no está claro si algún aspecto del entorno corresponde al específico o al general o genérico y algunos aspectos del entorno específico se considera que pueden pasar a ser aspectos del entorno general y viceversa. 5.1 El entorno específico (o próximo) de la empresa: El entorno específico es aquel que está integrado por los factores del ambiente con los que la empresa interactúa di-rectamente y que suelen ser los puntos cruciales que

El estudio del entorno específico es fundamental para cualquier empresa. Las pequeñas y medianas empresas suelen limitar sus análisis a éste, a no ser que por sus características especiales dependan directamente del entorno general. 5.2 El entorno general (o genérico) de la empresa: El entorno genérico es todo el sistema socio-económico y puede ser definido como el conjunto de factores externos, económicos, políticos-legales, socio-económicos y tecnológicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y en to-das las empresas, aunque no las tienen porque afectar de igual manera (depende del sector de actividad, el tamaño de ca-da empresa, la zona geográfica, su historia y antigüedad, etc.). 11

1. Los factores económicos: como el nivel de renta, el nivel de desarrollo (red de comunicaciones, aeropuertos, reparto de la renta, etc.), la disponibilidad de materias primas, la disponibilidad de mano de obra adecuada (formación), el tipo de mercado (libre competencia, monopolio, etc.), el nivel de impuestos, el sistema financiero, la legislación, etc. Estos factores provocan lo que llamamos economías o deseconomías externas (según el entorno favorezca o perjudique la actividad de las empresas). 2. Los factores legales: como el sistema legal, la legislación de empresas, el grado de intervención y control, etc. Las empresas se mueven en un marco legal y político (local, estatal, supraestatal o regional e internacional) que tiene gran in-fluencia en su funcionamiento y sobre el sólo algunas pueden actuar para hacer que se corresponda con sus intereses. La OIT (Organización Internacional del Trabajo) distingue, en el entorno económico, entre: • Factores económicos permanentes, que tiene que ver con la estructura productiva del sistema eco-nómico (demografía, grado de desarrollo, niveles de salarios, distribución de la riqueza, etc.). • Factores temporales, relacionados con la coyuntura económica (tipos de interés en los mercados, situación de la moneda, inflación, etc.).

• Factores de orden internacional. Integración en áreas de comercio, nivel de actividad mundial, etc. 3. Los factores políticos: como las tendencias políticas ideológicas del gobierno (nivel de impuestos, promoción de obras públicas, etc.), la estabilidad política del país, las políticas adoptadas por otros países, los conflictos internacionales, la guerra, etc. 4. Los factores tecnológicos: como el nivel de progreso científico y tecnológico de la sociedad (tanto en equipos como en conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad científica para desarrollar nuevas aplicaciones), la tecnología disponible, los apoyos a la investigación, la existencia de parques tecnológicos (es decir, polígonos industriales en los que es posible el desarrollo de actividades de producción e investigación en un entorno asequible y rico en recursos), la investigación pública. etc. 5. Los factores sociales y culturales: como las costumbres, los valores dominantes, las creencias religiosas, la actitud hacia las mujeres, los gustos o las modas, la actitud frente al gasto y al ahorro, el tipo de relaciones patrón – trabajador, la actitud hacia los extranjeros o hacia los inmigrantes, el grado de tolerancia, etc. Tienen gran importancia para las empresas las culturas y los valores presentes de la sociedad en la que actúa, tanto a la hora de acercarse al mercado, como de producir (nivel cultural, mitos 12

sociales, costumbres, tradiciones empresariales, costumbres de consumo, gustos, niveles de ahorro, número de hijos, tipos de familias, etc.). Estos aspectos no son compartidos por todas las personas, ni son inamovibles, pero conocerlos es clave para las empresas, para conocer a sus clientes reales y potenciales, para dirigir sus productos a las mayorías o a un segmento de los consumidores, etc. 6. Los factores demográficos: como la naturaleza de la población en cuanto a recursos humanos, cantidad, distribución, estratificación, edad, sexo, concentración, urbanización, etc, así como las tasas de natalidad y mortalidad, inmigración y emigración, etc. También se suele incluir la movilidad de la población y otros factores. 7. Los factores medioambientales: como la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geográficas, climáticas, etc. 8. Los factores educacionales: como la calidad del sistema educativo, el nivel general de enseñanza de la población y su grado de especialización profesional.

Las condiciones del entorno: El entorno no suele ser estático, ni suele tener las mismas características de complejidad u hostilidad de un territorio o

situación a otro y de una empresa a otra. Por lo que podemos hablar también de: Entorno dinámico. Cuando las condiciones en las que se desenvuelve la empresa cambian con intensidad. Los cambios se pueden producir en los gustos de los consumidores, en la tecnología, en las condiciones sociales, etc. En esta situación la rapidez y la imprevisibilidad se convierten en dos variables que marcan el sentido e intensidad de cambio de la empresa. Lo contrario sería la estabilidad. Entorno complejo. Cuando se necesitan muchos conocimientos para caracterizar adecuadamente los factores de influencia: consumidores, clientes, etc. Entorno hostil. La causa fundamental es la elevada competencia empresarial o, en su caso, la restrictividad, es decir entornos que operan con muchas restricciones de mercado, legales, burocráticas, políticas, técnicas, etc. Algunos factores claves del entorno general o genérico: • El mercado El mercado es un elemento clave del entorno en el que se mueve una empresa. Suele entenderse como mercado el conjunto de los clientes (reales y potenciales), los competidores, los proveedores, etc., la forma que toma (ver más abajo el cuadro de tipos de mercado), las condiciones de

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éste (en crecimiento, estable, en decrecimiento, residual, etc.), etc. Recordemos, de pasada, la visión de la Teoría Económica Neoclásica sobre el mercado de competencia perfecta: Numerosos oferentes y demandantes, sin control del mercado El precio lo determina la oferta y la demanda Mercado de competencia perfecta El mercado es transparente (o de libre concurrencia) Hay libre entrada y salida de oferentes y demandantes La mercancía es idéntica (única y homogénea) Recordemos, también, que la inmensa mayoría de los mercados reales no se parecen en casi nada a ese modelo. Tipos de mercado, según el número de oferentes (vendedores y/o productores) y demandantes: UN SOLO VENDEDOR O PRODUCTOR POCOS VENDEDORES O PRODUCTORES MUCHOS VENDEDORES O PRODUCTORES MUCHOS COMPRADORES MONOPOLIO OLIGOPOLIO

Duopolio: dos vendedores (*) COMPETENCIA (Libre concurrencia) POCOS COMPRADORES Monopolio parcial Oligopolio bilateral Oligopolio de demanda (Oligopsonio) UN SOLO COMPRADOR Monopolio bilateral Monopsonio parcial MONOPSONIO (Monopolio de demanda) Monopolio: Aristóteles y Marx. Oligopolio: Tomás Moro “Utopía” (1516). Monopsonio: Joan Robinson. (*) Duopolio: Caso particular de oligopolio, cuando hay sólo dos vendedores, que suelen tender a aliarse, crear un mercado monopolista y repartírselo. Formas de integración de las empresas y de concentración del capital:

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La tendencia del capitalismo, fuertemente acentuada desde finales del siglo XX (globalización o mundialización), es a la concentración de empresas y capitales. Dos formas de integración de empresas son las llamadas integración horizontal e integración vertical: 1. Integración horizontal: se dice que hay integración horizontal, cuando se agrupan empresas (o capitales) que se encuentran en el mismo estadio (sector) de producción. Por ejemplo, varias fabricas de automóviles, empresas de venta de ropa, etc. 2. Integración vertical: se dice que hay integración vertical, cuando se agrupan empresas que se encuentran en estadios diferentes y complementarios de la producción o la distribución. Por ejemplo, una siderurgia y una fábrica del metal, una empresa del textil con una distribuidora de ropa, minas de hierro y carbón con una siderurgia, etc. Tradicionalmente se ha hablado de tres fórmulas de integración del capital, los Truts, los Carteles y los Holdings: • Trust: Concentración vertical de empresas que cubren distintas fases del proceso productivo y de distribución, para reducir costes y eliminar competencia. A veces se da por medio de participaciones de unas empresas en otras (en teoría suele estar prohibido en las legislaciones). Ejemplo: las compañías de producción, distribución y venta de energía eléctrica o de combustibles.

• Cartel: Acuerdo entre empresas independientes para controlar el mercado, reduciendo o eliminando la competencia entre ellas (suelen fijar los precios, las condiciones de venta, repartirse territorios, etc.). Están prohibidos en la UE y USA. Ejemplo: las distribuidoras de combustible, las compañías de aviación. • Holding: Concentración empresarial con una dirección unitaria. Una de las empresas suele dominar el capital social de las otras (tiene la dirección y el dominio). Ejemplo: la desaparecida RUMASA o las empresas controladas por un Banco. • La tecnología Tecnología es otro componente del entorno, Podemos entender como tal, la forma de combinar factores de producción para obtener determinado bien o servicio. La tecnología que utiliza una empresa suele venir determinada por el tipo de actividad que realiza la empresa, por su capacidad financiera, por su capacidad productiva y por la tecnología disponible. No obstante, la mejor tecnología para una empresa no tiene porque ser la más avanzada, sino la más adecuada a su situación, estrategia, organización, etc. La investigación y desarrollo (I+D) puede proporcionar el liderazgo a una empresa. I + D + i (investigación, desarrollo e innovación) 15

No hay unanimidad en cuanto a definir que es I+D y cuáles son su categorías. Suele considerarse que son las actividades dirigidas a mejorar e innovar, desde el punto de vista tecnológico, los procesos y los productos de una empresa. Cuando se habla de I+D se suele hablar de investigación aplicada (no de investigación básica). La investigación podemos decir que se dirige al descubrimiento de nuevas ideas, productos y procesos. El desarrollo, sería la aplicación de la investigación a la actividad productiva y comercial de la empresa. La innovación (que es la segunda “i” que se ha añadido a la I+D) sería la aplicación de la investigación en una nueva dirección y cuyo resultado es un producto nuevo o una nueva técnica productiva. La innovación puede considerarse desde el punto de vista tecnológico (transformar algo ya existente en algo nuevo o substancialmente mejorado) o desde el del marketing (desarrollo de un producto, proceso o servicio en forma distinta a la existente). El sector público y las universidades realizan también I+D, pero, en nuestro entorno, a ellos se encomienda fundamentalmente la investigación básica. Ha quedado un poco atrás el “que inventen ellos” (Unamuno, 1913) pero en España sólo se dedicó a I+D, en el año 2004, un 1,07% del PIB (Alemania y Francia dedican en torno al 2,3%,

USA y Japón en torno al 3%, Suecia el 3,8%...). Apenas un 3,4% de las empresas españolas realizan I+D, a pesar de que las empresas que la realizan tienen derecho a incentivos fiscales. Esta falta de investigación supone que la competitividad de una gran parte de las empresas de capital español se asienta en los, comparativamente, bajos salarios, e implica el pago anual de cientos de millones de euros por el uso de patentes compradas al exterior (“royalties”). • “Externalidades”: Es la palabra que utilizamos para nombrar a los elementos del entorno que favorecen (externalidades positivas) o des-favorecen (externalidades negativas) el funcionamiento de la empresa, como la existencia y cercanía, o no, de comunicaciones (carreteras, puertos, aeropuertos, canales, estaciones de ferrocarril, estaciones de contenedores, etc. y también servicios telefónicos, internet, cable, etc.), suministro de energía, mano de obra cualificada, infraestructuras, seguridad, seguridad jurídica, estabilidad política, etc. Entorno específico (Cinco fuerzas de Porter) A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competi-tors,propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares. 16

Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son: • Amenaza de ingreso de nuevos competidores El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. • Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o poten-ciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria. • Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan

imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. • Poder de negociación de los compradores La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo co-sto. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. • Rivalidad entre los competidores Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I. 17

6. EL EMPRESARIO Tradicionalmente se asociaba empresa a empresario (“el dueño”) Esta asociación se sigue dando en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, y en cierta medida en algunas grandes hasta hace poco (Ford, FIAT,..). Actualmente, en la gran empresa, se da una cierta separación entre propietarios (aunque en las grandes sociedades deberíamos decir los accionistas que tienen el control de la empresa) y directivos (ejecutivos, gerentes, managers…) al haber aumentado su tamaño, haberse dispersado sus instalaciones y haber crecido la complejidad de su gestión. Esto ha dado lugar a teorías sociológicas y políticas (el predominio de los técnicos: la “tecnocracia”, la “revolución de los managers”, etc.), a debates sobre si en capitalismo pasaba a estar en manos de los técnicos y especialistas más que de los dueños del capital, a formulas de organización y remuneración que permitan el control de los directivos y su ligazón con los intereses de los dueños del capital (el pago parcial con acciones, las opciones sobre acciones o “stock options”..), etc. Algunos conceptos de empresario: • Legal (según el Estatuto de los Trabajadores): “Todas las personas físicas o jurídicas o comunidades de bienes que reciban de forma voluntaria la prestación de

ser-vicios retribuidos de quienes trabajan por cuenta ajena y dentro de su ámbito de organización”. • Empresario innovador (J. A. Schumpeter. 1883 - 1950). Se trata de una concepción individual del emprendedor, en la que Schumpeter consideraba que “El papel del verdadero empresario consiste en detectar y poner en marcha una nueva oportunidad de negocio, aprovechando una invención o una idea todavía no explotada”. El que innova (distingue entre inventar, innovar e imitar) obtiene un monopolio temporal y un beneficio extraordinario justificado socialmente, hasta que es imitado. • Empresario que asume riesgos (H. F. Knigth). Se trata, también, de una concepción individual del empresario por las que Knigth consideraba que “Lo que define al empresario es su capacidad de asumir riesgos en un mundo de incertidumbres”. Anticipa la remuneración de los factores, antes de conocer los resultados económicos, lo que, de acuerdo a esta teoría, es lo que justifica el beneficio que obtiene. • Tecnoestructura (Galbraith). Esta concepción, está muy relacionada con el desarrollo del mundo de las grandes corporaciones en torno a 1950: Galbraith considera que los socios (accionistas) aislados tienen poco poder en la empresa, suelen encontrarse al margen de las decisiones y no suelen tener conocimientos 18

técnicos sobre cómo manejarla, por lo que el poder empresarial lo detenta en realidad la estructura directiva, los “managers”, ante la creciente complejidad de la dirección, que requiere de grandes equipos con conocimientos técnicos. 7. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA Se dice que la empresa debe considerar además de los efectos económicos los efectos sociales que generan sus decisiones y actuaciones en sus trabajadores, el medio ambiente, los proveedores, la economía de la zona donde actúa, etc. Aunque las políticas neoliberales han rebajado los aspectos legales, sociales y políticos que responsabilizaban a las empresas del empleo, ha aparecido cierta presión social y política en el sentido medioambiental y alguna legislación al respecto, sobre todo en los países capitalistas industrializados (UE, USA, Japón, Canadá, Australia...). No obstante, las empresas tienden a trasladar algunos costes de funcionamiento a la sociedad (costes sociales). Lo que provoca pérdidas directas o indirectas soportadas por terceros (otras empresas o personas), por el conjunto de la población, por las administraciones públicas (Ayuntamientos, Comunidades Autónomas o Gobierno Central). Veamos algunos costes sociales producidos por la actividad empresarial que son trasladados a la población:

• Modificación del equilibrio ecológico (desaparición de especies y paisajes, efecto invernadero y calentamiento global, ozono troposférico, agujero en la capa de ozono..) • Costes sociales Agotamiento de recursos no sustituibles • Enfermedades y accidentes (laborales y como consecuencia de su actividad) • Desempleo (que debe ser asumido por la sociedad y por los despedidos). • Daños a los consumidores (físicos y psíquicos) y engaños a éstos. Hay otra visión que prefiere hacer hincapié en el impacto social favorable de las empresas, señalando que crean puestos de trabajo, pagan impuestos, mejoran las comunicaciones, crean productos y servicios, etc. Igualmente, en los manuales suele hacerse referencia a la responsabilidad social de las empresas y a que su actuación debe tener en cuenta estos aspectos y ser responsables con el medio ambiente y con la sociedad en la que se desenvuelven. Las empresas, para mejorar su imagen, realizan “acciones sociales”, como apoyo a ONGs, campañas sociales, mecenazgo, “esponsorización”, marketing social, etc.

• Contaminación (aire, agua, terreno, acústica, lumínica, electromagnética, publicitaria, etc.). 19

I. EL CONCEPTO DE SISTEMA

1. El concepto de unidad organizada. El sistema es más que la suma de las partes.

A. El concepto de sistemas es importado de las ciencias naturales, aunque útil para comprender fenómenos de los sistemas sociales.

2. Compuesta de partes identificables e interdependientes

B. Relación estrecha entre teoría de los sistemas y desarrollo del funcionalismo en las ciencias sociales.

3. Con límites identificables 4. Que opera en un contexto externo con el que interactúa

El funcionalismo concibe a las sociedades como sistemas. Estos sistemas sociales están constituidos por distintos elementos, relacionados entre sí, que cumplen una determinada función dentro del sistema más general. El funcionalismo estudia esos componentes y los procesos de relación que se establecen entre ellos.

D. Sistemas abiertos y sistemas cerrados 1. Podemos contemplar la existencia de una jerarquía de sistemas en función del grado de complejidad, de autoconciencia, de capacidad de interacción y de adaptación teleológica al entorno.

!

Funcionalistas:

!

*A. R. Radcliffe-Brown y B. Malinowsky (Antropología).

!

*Talcott Parsons (Sociología).

!

!

a. Sistemas físicos y mecánicos

!

*Kurt Lewin (Psicología)

!

!

b. Organismos vivos individuales

!

*Leontief (Economía). C.!

Definición de sistema

"Un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites, identificables, de su ambiente o suprasistema".

c. Sistemas sociales !

2. Dos polos: sistemas cerrados/sistemas abiertos a. Sistemas cerrados: sistemas físicos y mecánicos. Baja complejidad, autoconciencia y capacidad de adaptación. b. Sistemas abiertos: organismos vivos y sistemas sociales. Alta complejidad, autoconciencia, 20

comportamiento teleológico y capacidad de adaptación.

B. Límites. 1. Las organizaciones tienen límites que las distinguen de su entorno.

II. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

2. Las organizaciones están en buena medida constituidas por interacciones, los límites con el entorno determinan qué tipo de interacciones tienen lugar y cuáles no.

A. Autores que emplean el concepto de sistema para estudiar las organizaciones: Ch. Barnard, H. Simon, Ph. Selznick.

3. Los límites establecen en "dominio" de la organización, su ámbito y modos de actuación.

B. El concepto cerrado/abierto es cuestión de grado. C. Las organizaciones son sistemas abiertos. Las organizaciones funcionan de acuerdo con el ciclo: !

4. Los límites no son barreras infranqueables sino que actúan como una membrana porosa que permite el intercambio y que cambian con el tiempo

Recursos----->Transformación------>Productos

!

!

Ejemplos de límites: las leyes, los valores sociales

III. CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES ABIERTOS

!

!

A.!

C. Jerarquía de los sistemas.

Carácter artificial.

1. Las organizaciones complejas reproducen en su seno la jerarquía de sistemas que observamos en el universo.

1. Las organizaciones no son naturales. Son "artefactos" inventados para cumplir fines concretos. 2. No están sujetos al ciclo de la vida: no tienen porqué morir.

2. Las organizaciones están compuestos por subsistemas con menor grado de complejidad. !

! 21

D.! Entropía negativa 1. Entropía como tendencia al caos y al estado de reposo con incapacidad para la transformación de recursos. Tendencia inherente a los sistemas cerrados.

3. Hablar de equilibrio es hablar de las relaciones organización/medio y de las relaciones subsistemas/organización. F.!

2. En los sistemas abiertos la entropía puede reducirse o incluso convertirse en entropía negativa (crecimiento en organización, complejidad y autoconciencia).

1. Hay mecanismos que proporcionan información acerca del estado del medio. Estos mecanismos son fundamentales para mantener la situación de equilibrio dinámico.

3. Esto es posible porque los recursos necesarios se toman del medio externo.

2. Retroalimentación negativa: información que avisa de desviaciones respecto un curso prescrito y que implica necesidad de reequilibrar el sistema.

4. Los sistemas sociales (los más abiertos) pueden ser "eternos". ! E.!

! Equilibrio dinámico 1. Las organizaciones pueden eliminar la entropía mediante el constante intercambio de información y recursos con el medio externo. Este estado de "no entropía" constituye el "punto de equilibrio" de la organización. 2. El equilibrio en las organizaciones no es estático sino dinámico, depende del constante intercambio con un medio también cambiante.

Mecanismos de retroalimentación

!

!

G.!

La tensión mantenimiento/adaptación 1. En las organizaciones han de existir mecanismos de "mantenimiento", que eviten los cambios bruscos y la desintegración y mecanismos de "adaptación" que permitan responder a los cambios internos y externos. 2. Estos dos tipos de mecanismos entran a menudo en conflicto. Ej. de mecanismo de mantenimiento: el conjunto de normas que regulan las relaciones dentro de la organización. Ej. de mecanismo de adaptación: unidades de I+D. 22

H.! Tendencia al crecimiento a través de la elaboración interna

humanas en torno a distintas tecnologías para la obtención de unos objetivos.

1. Las organizaciones complejas están constituidas por subsistemas, algunos con exceso de recursos, lo que produce una presión hacia el crecimiento.

Las organizaciones integran distintos subsistemas:

2. Las organizaciones con frecuencia tratan de incluir dentro de sus límites actividades nuevas para limitar la incertidumbre y asegurar su supervivencia. 3. Tendencia hacia una mayor diferenciación y especialización de los subsistemas de las organizaciones.

I. Equifinalidad 1. A diferencia de lo que sucede en los sistemas mecánicos, en los biológicos y sociales se puede llegar a un mismo estado final partiendo de estados iniciales distintos y siguiendo vías diferentes. 2. No está claro que exista "una mejor manera" de hacer las cosas, se deben contemplar distintas vías alternativas para alcanzar los objetivos.

IV.SUBSISTEMAS ORGANIZATIVOS

A. Metas y valores Las metas de las organizaciones y los valores por los que se rigen están en constante interrelación con los vigentes en el medio ambiente de la organización.

B. Subsistema técnico Está constituido por los conocimientos técnicos necesarios para las tareas de la organización, incluyendo la transformación de insumos en productos. La naturaleza del subsistema técnico afecta a la estructura y al subsistema psicosocial.

C.Subsistema psicosocial Constituido por las personas que integran la organización y por los grupos que forman. Incluye las conductas individuales y de grupo, las relaciones de poder y autoridad, y las expectativas, valores y actitudes de los miembros de la organización.

Definición de organización: Una organización es un sistema social abierto que integra y estructura las actividades 23

D. Subsistema estructural

! 3. Traza las grandes líneas de actuación y relaciona a la organización con su medio

1. Constituido por los mecanismos a través de los que dividen las tareas (diferenciación) y a través de los que se coordinan (integración). 2. Formalmente se materializa en los organigramas, las descripciones de puestos y las descripciones de procedimientos.

!

5. Actúa sobre procesos no programables

! B. Subsistema coordinador !

E. Subsistema administrativo

! 2. Integra las actividades previamente especializadas

!

V.SISTEMAS ADMINISTRATIVOS En los sistemas administrativos es posible identificar tres niveles o subsistemas interdependientes: !

4. Actúa en términos de largo plazo

!

Integra y da coherencia al resto de los subsistemas. Relaciona a la organización con su medio, establece objetivos, desarrolla los planes estratégicos y operativos, diseña y mantiene la estructura y establece los procesos de control. !

!

A. Subsistema estratégico !

1. Abierto

!

2. Afronta los mayores niveles de incertidumbre

1. Situación intermedia

!

!

!

C. Subsistema operativo !

1. Cerrado.

! 2. Encargado de asegurar la racionalidad técnico-económica. !

3. El que menos incertidumbre ambiental absorbe.

!

4. Actúa en términos de corto plazo.

!

5. Actúa sobre procesos programables.

24

VI.EL ENFOQUE CONTINGENTE El punto de vista contingente ! 1. Es coherente con la visión de la organización como sistema social abierto. ! 2. Pretende comprender las relaciones entre subsistemas y entre las organizaciones y su medio, identificando estructuras causales o configuraciones de variables. ! 3. La organización es el resultado de la interacción de múltiples variables, que no siempre se presentan de la misma manera. ! 4. El punto de vista contingente señala que no hay "una mejor manera de administrar", sino que lo que hay son proyectos y acciones "más apropiados para situaciones específicas".

25

S ECCIÓN 2

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

1. Introducción a la empresa 2. Propiedad, dirección y gobierno de la empresa 3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 26

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa La separación de la propiedad y el control representa la ruptura institucional que se produce en la gran empresa, como consecuencia de su crecimiento patrimonial y financiero, pasando de la empresa simple y unitaria (U-F) a la múltiple y compleja. Los autores Berle y Means de mostraron la separación entre los propietarios y los administradores, siendo éstos últimos los que ejercen el control sobre aquélla. A esta ruptura institucional le corresponde a continuación una ruptura funcional, consecuencia de la disociación sucesiva de los tres componentes del poder económico de la empresa: " La propiedad " La capacidad " La legitimidad o el consenso Como resultado de este proceso se sustituye la empresa unitaria por la multisocietaria, polifórmica o de grupo. El ejercicio de la autoridad ya no es patrimonio exclusivo de la propiedad, sino que debe venir acompañado por la capacidad profesional para ejercerla y por su legitimidad, explicada por los grados de adhesión y consenso que logre en el grupo humano que configura toda organización. Es importante destacar aquí a Galbraith para justificar el porqué de la separación de la propiedad y el control en la empresa. Por lo tanto, dicha ruptura institucional, viene de la mano de:

" De la proliferación de la sociedad anónima o por acciones en los países industriales como forma jurídica característica de la empresa " Del crecimiento del aspecto financiero de la actividad económica, que facilitado el acceso a la “propiedad mobiliaria” de amplias capas de la sociedad, que a través de los mercados financieros actúan como inversores que cubren las necesidades de capital para financiar el crecimiento patrimonial de la empresa " De la profesionalización de la función directiva responsable de las decisiones de la empresa Estas cuestiones son las que han llevado a la empresa de un cierto tamaño a separar la propiedad del control de la misma, y a la justificación del surgimiento de lo que Galbraith ha llamado la “tecnoestructura”, como expresión del grupo de directivos que ejerce la administración o el control de la entidad. En referencia a la estructura de propiedad de la empresa española, destacan el trabajo de Galve y Salas (1992) -que realizan un estudio de la propiedad de 311 empresas cotizadas en las bolsas españolas- y el de González y Menéndez (1993) -que analizan la propiedad de 199 empresas cotizadas en la Bolsa de Madrid-. En su análisis, Galve y Salas (1992, 1996) distinguen entre (a) control absoluto, cuando una persona o un grupo posee el 80 por ciento o más de las acciones de la sociedad; (b) control mayoritario, cuando las participaciones de una persona o un grupo oscilan entre el 50 y el 80 por 27

ciento; (c) control minoritario, situación en que una persona o un grupo, sin poseer la mayoría de las acciones, tiene el control de hecho, estimándose esta participación entre el 5 y el 50 por ciento del capital social; y (d) control interno, si ningún individuo o grupo posee una fracción importante de capital social, considerándose que el porcentaje significativo se sitúa a partir del 5 por ciento y, si nadie posee más de esta cantidad, se considera que el control está en manos de la dirección de la empresa o su consejo de administración.

Estructura de propiedad y control de la empresa española Existe un alto nivel de concentración en las grandes empresas españolas, siendo marginal la presencia de estructuras de propiedad difusa. En este sentido, el 58,8 por ciento -14,1 por ciento con control absoluto y 44,7 por ciento con control mayoritario- de las empresas de la muestra tienen un accionista con un porcentaje superior al 50 por ciento de la propiedad, siendo únicamente un 2,3 por ciento de las empresas las que presentan una verdadera separación entre accionistas y directivos. Por su parte, González y Menéndez (1993) confirman muchos de estos resultados, encontrando que el 38,2% de su muestra tiene un accionista con un porcentaje de propiedad superior al 50 por ciento y que el 36,2 por ciento de la propiedad se encuentra en manos de empresas no financieras.

Como mecanismo de control interno de la empresa, la presencia de un gran accionista puede ayudar a mitigar el problema de agencia presente entre accionistas y directivos (e.g., Shleifer y Vishny, 1986; Hill y Snell, 1989; Zeckhauser y Pound, 1990). Como señala Azofra y Santamaría (2000), en una organización en la que sea posible transferir los títulos de propiedad sin pérdidas de valor y en donde exista una importante dispersión del capital entre múltiples accionistas, éstos no cuentan con incentivos suficientes para controlar la actuación de los directivos; por el contrario, la existencia de un accionista mayoritario con capacidad para controlar y despedir a los directivos puede paliar posibles comportamientos oportunistas. Sin embargo, este tipo de grandes accionistas plantea el problema de determinar quién supervisa al supervisor (Steinherr y Huveneers, 1990), es decir, la concentración de propiedad no está exenta de inconvenientes, especialmente cuando el accionista mayoritario usa su influencia en su propio interés sobre el resto de accionistas minoritarios (La Porta et al. , 1999, 2001; Burkart y Panunzi, 2001). En este sentido, el trabajo de Cuervo- Cazurra (1997) contrasta empíricamente en una muestra de empresas no financieras españolas que los grandes accionistas utilizan a menudo su posición de supervisores para obtener beneficios privados. Por otro lado, otra cuestión importante relacionada con la eficacia de la estructura de propiedad la representan, además de la concentración accionarial, las características del propietario que ostenta la mayoría de votos y su habilidad e 28

incentivos para ejercer una función activa de control (Marseguerra, 1998). Así por ejemplo, una persona física o grupo familiar, o bien inversores institucionales como accionistas principales, cuentan con un mayor incentivo para ejercer el control; de esta forma, los primeros poseen poca capacidad para diversificar sus inversiones a través de otras empresas, lo que le hará preocuparse por salvaguardar los intereses en ésta, y los segundos, por su parte, poseen capacidad para controlar ya que cuentan con economías de escala y de experiencia a la hora de ejercer su labor supervisora en varias empresas a la vez (Diamond, 1984); aunque, por el contrario, la mayor diversificación de las inversiones por parte de estos inversores institucionales también puede generar una pérdida de control por estar presente en varios negocios a la vez (Pound, 1988). En este sentido, en relación con las clases de grupo o entidades que ejercen el control, Pederson y Thomsen (1997), en su estudio sobre los grandes propietarios de las mayores empresas europeas, señalan que existen diferentes tipos: los inversores institucionales, las entidades financieras, las empresas no financieras, el propietario individual, las familias o el gobierno. Estos autores recogen los aspectos principales de cada uno de ellos en los siguientes términos: • Los inversores institucionales se caracterizan por poseer inversiones en cartera y tener una relación a largo plazo con las empresas, sus resultados son medidos en términos de éxito financiero y su objetivo es el valor para

el accionista, aunque su baja propiedad accionarial les impide tener capacidad para influir en la dirección. • El propietario individual o la familia está asociado con el papel de propietario y directivo de la empresa a la vez, por lo que normalmente se caracteriza por ser averso al riesgo, lo que hace que las inversiones que se realizan sean muy bien analizadas; en algunos casos, la familia como propietaria puede buscar beneficios privados a costa del pequeño accionista. • Las entidades financieras en la propiedad de la empresa generan ventajas debido a que se pueden lograr privilegios de acceso al capital, información y otros servicios que ofrecen las entidades. • Los grupos de empresas -donde nos encontramos lazos entre empresas verticales que pertenecen al mismo sistema de valor, con frecuentes transacciones y especificidad de los activos- permiten la transferencia de conocimientos y la reducción de costes al existir menores riesgos por pérdida de control de la materia prima o de los productos terminados. • La participación de la Administración en la propiedad de las empresas cuenta con ventajas asociadas a la concesión de créditos, liquidez o costes del capital, pero se puede tender a satisfacer más los objetivos políticos que los de rentabilidad.

29

Clarke y Bostock (1996) llevan a cabo un estudio sobre la estructura de propiedad en diferentes países en función de los grupos o entidades que ejercen el control (véase cuadro 1.8), encontrando que en la estructura accionarial italiana y estadounidense predomina la familia, mientras que en Francia y en Japón lo hacen las empresas no financieras. Además, por otra parte, Galve y Salas (1992) también llevan a cabo una comparación de la estructura de propiedad de diferentes países, llegando a la conclusión de que, en España, las empresas no financieras (27% de la muestra) figuran como el principal accionista, seguidas por los grupos familiares (26,1%) o instituciones financieras (25,1%); además, esta estructura del accionariado en la empresa española es similar a la que se observa en los países continentales europeos, la cual a su vez difiere de la que se manifiesta entre las empresas anglosajonas.

despilfarrar riqueza corporativa cuando ellos soportan gran parte de los costes, es decir, cuando poseen una parte importante de la propiedad de la empresa que gestionan. Por otra parte, en la hipótesis de atrincheramiento el valor de mercado y los beneficios no mejoran por producirse aumentos de propiedad en manos del equipo directivo. Demsetz (1983) y Fama y Jensen (1983b) se oponen a la visión de asociar los costes con la propiedad directiva; así, si el equipo gestor mantiene poca cantidad de propiedad de la empresa, éstos trabajarán de acuerdo con la maximización del beneficio debido a que las fuerzas disciplinadoras reducen la rentabilidad privada de los mismos (e.g. , mercado de trabajo, de productos o de control). Si los directivos tienen una gran proporción del capital de la empresa, tienen un gran poder de voto que garantiza su trabajo, lo cual puede ir en contra de un comportamiento maximizador del valor.

Por último, la participación accionarial del equipo gestor -directivos y miembros del consejo de administración-, por su parte, puede provocar dos tipos de comportamiento: convergencia de intereses con los accionistas y atrincheramiento (Jensen y Meckling, 1976; Fama y Jensen, 1983b). De acuerdo con la hipótesis de convergencia de intereses, el valor de mercado y los beneficios mejoran con aumentos de propiedad en manos de los directivos. En este sentido, Jensen y Meckling (1976) afirman que los costes de desviarse de la maximización de la riqueza de los accionistas disminuyen cuando los directivos apuestan por el crecimiento de la empresa, siendo estos últimos menos propensos a 30

S ECCIÓN 3

Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 31

Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia. El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas: - La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.

- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales. - La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización. La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son: 1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”. 2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados 32

actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. 3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva. 4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes. Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno. Niveles de estrategia. Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el

hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferentes departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional. 1.- Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. 2.- Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.

33

Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor 3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Formulación de la estrategia empresarial. El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica, la implantación de

la estrategia y la evaluación y control de la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. 2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las 34

nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantación de la estrategia. 7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

- Diversificación. - Integración vertical * Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversión y liquidación. * Estrategias competitivas:

Tipos de estrategia Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente: 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa: * Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento.

- Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciación. - Estrategia de enfoque o alta segmentación. * Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.

- Concentración en un solo producto o servicio 35

1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en

los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.

2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc. b) Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin 36

llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. c) Estrategia de desinversión y liquidación. Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa. 3.- Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas,

definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

3.1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que una vez 37

lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rígidos controles de costes y gastos indirectos. - Fuerte inversión inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. 3.2.- Estrategia de diferenciación. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.

Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. 3.3.- Estrategia de enfoque o alta segmentación. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica. Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. 3.4.- Innovación y competitividad. A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son argumentos esgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala gestión de sus negocios de la que serían directamente responsables. La justificación de estas situaciones nada deseables estaría en una serie de factores externos que escapan al control del empresario, por ejemplo, los altos 38

costes laborales que impiden el despido libre, los elevados costes energéticos, los altos tipos de interés, etc. Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema de competencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevos competidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque son significativamente más heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque están dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá (Hamel y Prahalad, 1995). Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas de una economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricar productos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores. Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien son necesarios dos tipos de actuaciones: 1.- Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor añadido. 2.- Invertir en tecnología y formación. Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan los mercados actuales. Cualquier innovación permite disfrutar a la empresa que la desarrolla,

de una situación de monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que acabará cuando los competidores directos, atraídos por esos beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha innovación en sus productos. Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente los dos componentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación. La distinción entre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones. Para que un invento pueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma inmediata, lo más normal es que desde la gestación hasta la comercialización del invento transcurra un tiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser comercializados. Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales o incrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función de producción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso la redefinición de la industria.

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Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre la tecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en los productos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y refuerzan el dominio de las empresas que lo comercializan. Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería determinar qué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en dos grupos. El primer grupo está formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y son las siguientes: 1.- Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa. 2.-Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía ser”. 3.- La innovación que se basa en la necesidad de un proceso. 4.- El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes: 5.- Cambios en la población

6.- Cambios en la percepción, talante y significado. 7.- Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos. A pesar, de que estas fuentes de innovación son comunes para la mayoría de las empresas, existen algunas hipótesis que sientan diferencias en la capacidad de innovación de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableció que existe una relación positiva entre la capacidad de innovación y el poder de monopolio. Para el establecimiento de esta hipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultadas para encontrar financiación que suponen las actividades de investigación y desarrollo, la mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la rápida y continua innovación es una forma de crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posición de monopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambos a nuevos productos que reporten nuevos beneficios. Asimismo, Galbraith estableció que las empresas grandes son más innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la 40

reputación de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor número de productos. Tal como apuntábamos al inicio del epígrafe, las innovaciones otorgan una situación de privilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos que rápidamente empezarán a imitarla. La pregunta entonces sería: ¿qué pueden hacer las empresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?. Una posibilidad, la más lógica es guardar un celoso secreto y velar porque el proceso de desarrollo de la innovación en los productos no caiga en manos de la competencia. Así la fórmula de la coca cola es uno de los secretos empresariales mejor guardados de la historia. Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que los distintos Estados de derecho ponen a disposición de las empresas y, en general, de los inventores para proteger sus inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes. La patente no es más que un título de propiedad otorgado por el Estado que concede a su titular el derecho a la protección legal para excluir a personas no autorizadas, durante un número específico de años, del empleo comercial de una invención tecnológica nueva, útil y claramente identificada. Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de

información, puesto que las invenciones patentadas son objeto de varias descripciones y publicaciones. En España, para la obtención de una patente habrá de presentarse una solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPYM). Este privilegio dura, al igual que en la mayor parte de legislaciones de otros países entorno a 20 años a contar desde la fecha de presentación de la solicitud en la OEPYM, ahora bien, no todos los productos gozan de una protección temporal tan elevada. Para que la patente siga en vigor durante el tiempo concedido el titular de la misma deberé hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento. Nuestro derecho, también regula la posibilidad de ostentar la titularidad de un “modelo de utilidad” que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de menor entidad que las protegidas por patentes. Será la OEPYM, en cualquier caso, quien juzgue en cada caso la entidad de la invención cuya protección se solicita, bien sea como patente , bien como modelo de utilidad.

4.- Responsabilidad social de la empresa. Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo. 41

El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico. La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos: 1.- En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de transacción sean menores a los costes del mercado que sustituyen. 2.- En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creación de economías externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomías externas o costes sociales (traslación de los costes empresariales a la colectividad). 3.- En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo económico y social o creación de riqueza y de empleo en el sistema social. La sociedad actual se caracteriza por una mayor sensibilidad al impacto de las actividades sobre el medio ambiente, es decir, a la empresa actual no sólo se le exige que sea eficiente en la obtención de bienes y servicios, sino que se interese también por el contexto económico-social en que surge dicho producto.

Podemos entender por responsabilidad social, el compromiso de una empresa con la sociedad y que la mueve, más allá de lo que exige la ley y la economía, a la fijación y la consecución de una serie de metas que sean buenas para la sociedad. Esta definición supone que la empresa está dentro de la ley y persigue intereses económicos. La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores, con clientes, con proveedores, con competidores, con la comunidad local, es por ello que dentro de la responsabilidad social se incluirían entre otras muchas cuestiones como: el marco de relaciones laborales de la empresa, la contribución de la empresa al desarrollo económico y tecnológico de la comunidad en que se inserta, el patrocinio de actividades culturales o deportivas, la realización de donaciones a entidades de carácter benéfico, el compromiso de la empresa con la preservación del medio ambiente, la exclusión de prácticas de competencias desleal etc. Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con su entorno, se debaten entre aceptar más o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca una transacción entre una determinada aceptación de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones: 1.- Desarrollar la función de mecenazgo.

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2.- Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente. 3.- Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente. 4.- Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislación mercantil, en relación a la información financiera básica que las empresas deben elaborar periódicamente. En conclusión, como se ha observado la empresa es un agente que no sólo se debe preocupar de la creación de riqueza y del empleo, sino que tiene un compromiso con la ecología. Es de destacar como en los últimos años en los países industrializados han crecido los movimientos ecologistas. Cuestión que no sólo ha sensibilizado al ciudadano sino también a la empresa, que ha observado la importancia estratégica y de negocio que representa dicho “factor” a través del reciclaje de materiales, residuos y basuras. Además, a partir de los 80 se ha despertado el interés por la ética empresarial o por el replanteamiento del qué, por qué y cómo la llevan a cabo las empresas.

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S ECCIÓN 4

Planificación y control

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 44

Planificación y control QUE ES LA PLANIFICACION Una definición de planificación: • Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación, para realizar algo. • La planificación es el proceso de decidir anticipadamente lo que se ha de hacer y cómo hacerlo. • La planificación implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas programas y procedimientos para lograrlo.

La relación entre la planificación y las demás funciones administrativas: 1. Desde un punto de vista lógico la planificación precede al resto de las funciones administrativa: organización, dirección y gestión de los recursos humanos y control. 2. Planificación y control deben ir inseparablemente unidos.

TIPOS DE PLANES A.!

Misión/Objetivos/Estrategias

Conceptos a los que va unida la noción de planificación:

B.!

Políticas

Objetivos: El propósito de los planes es el de asegurar la consecución de los objetivos de la organización.

C.!

Programas

Estrategia: Los planes, del tipo y alcance que sean, se vinculan a la estrategia de la organización. A cómo se contempla la organización a sí misma y a cuál desea que sea su posición y filosofía de actuación. Pronóstico: Los planes deben ser coherentes lo que prevemos vaya a ser el comportamiento del medio ambiente en que se mueve la organización. Adopción de decisiones: Planificar es optar entre alternativas.

LA PLANIFICACION EN UN CONTEXTO DE SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones son sistemas sociales abiertos que interactúan con su medio ambiente. El estado del medio ambiente condiciona el funcionamiento de la organización en general y el proceso de planificación en particular.

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En un medio ambiente estable la función de planificación puede realizarse con relativa facilidad y de acuerdo con una estrategia incremental.

2. Los niveles inferiores de la organización planifican más a corto plazo, de manera más incremental y con mayor hincapié en la cuantificación.

La mayoría de las organizaciones operan en un medio ambiente cambiante.

3. A medida que ascendemos en la jerarquía de la organización, generalmente observaremos que tiende a dedicarse más tiempo a la planificación y menos a la implantación.

Un medio ambiente turbulento hace a la vez más necesario y más difícil el proceso de planificación: 1. Más necesario: no nos podemos dejar llevar por lo que hemos venido haciendo hasta el momento. 2. Más difícil: no es fácil prever las condiciones futuras del medio ambiente. La planificación en un medio ambiente turbulento tomará mucho más en consideración los factores críticos del medio y su influencia sobre la organización. Los distintos subsistemas administrativos tienden a planificar de maneras diferentes: 1. El subsistema estratégico planifica más a largo plazo, fijándose más en las condiciones del medio ambiente y con carácter más cualitativo. A medida que el horizonte de planificación se amplía, ésta debe ser más flexible.

A medida que descendemos en la estructura organizativa, crece la dedicación a la implantación. 4. La planificación es una de las funciones tradicionales de los administradores de línea. A medida que las organizaciones crecen y se hacen más complejas, aparecen equipos técnicos especializados en tareas de planificación. En las organizaciones de este tipo, es fundamental asegurar la coordinación entre los administradores de línea y los equipos especializados en planificación.

ETAPAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACION Evaluación del medio futuro, en sus aspectos político, económico, competitivo y tecnológico. La evaluación del medio tiene como finalidad apreciar las oportunidades y amenazas que se le plantean a la organización. 46

Técnicas de apoyo: Técnica Delphi, construcción de modelos matemáticos.

Comparación de las alternativas de actuación y selección de las más favorables en cada área.

Establecimiento de valores a largo plazo, intereses y aspiraciones de los administradores y otros participantes.

Técnica de apoyo: Arboles de decisión, matrices de beneficio.

Establecimiento del papel deseado para la organización en su futuro ambiente. ¿Dónde queremos estar, qué queremos lograr y cuándo?. En las organizaciones complejas estaremos en presencia de conjuntos complejos de metas y valores. No todos los componentes de la organización tienen necesariamente los mismos intereses. En la fase de establecimiento general de objetivos deberá realizarse una integración de los distintos valores presentes en la organización. Análisis de los recursos de la organización y de su capacidad para desarrollar el papel deseado.

Elaboración de los planes de apoyo específicos de cada área para la consecución de los objetivos. Desarrollo de los sistemas de comunicación e información que permitan conocer el progreso y los problemas en la ejecución de los planes. Plasmación de los planes en términos monetarios a través de los presupuestos.

¿COMO LOGRAR UNA PLANIFICACIÓN EFECTIVA? Problemas a la hora de planificar 1. Dificultades para evaluar el estado futuro del entorno

Este análisis de las capacidades de la organización pretende identificar los puntos fuertes y débiles de la organización.

a. No podemos predecir con precisión cuál será el estado del medio ambiente organizativo.

A la vista de todo lo anterior, establecimiento de los objetivos correspondientes a cada área de la organización.

b. Podemos:

Identificación de las distintas opciones de actuación para la consecución de los objetivos.

(1)Mejorar las técnicas de proyección. (2)Planificar sobre una base contingente.

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(3)En contextos de cambio rápido, analizar las nuevas situaciones para ver qué elementos tienen en común con situaciones ya tratadas.! ! 2.!

Inflexibilidades internas a.!

Inflexibilidad psicológica:

! La cultura organizativa tiene voluntad de permanencia. La adaptación al medio ambiente habrá de vencer una natural resistencia al cambio. b.! Inflexibilidad de las políticas y procedimientos: Las organizaciones desarrollan rutinas de actuación, una forma de ahorrar tiempo y esuferzos. Esas rutinas pueden suponer obstáculos en el momento de planificar, sobre todo si se planifica para el cambio. c.! Tendencia al incrementalismo en la asignación interna de recursos: Una vez realizada una inversión en cualquier tipo de activo fijo, cambiar la situación es difícil. La asignación tradicional de recursos tiende a convertirse en una variable independiente más. d.! Las organizaciones de representación de intereses.

3. Inflexibilidades externas a. Clima político: Una cultura política fuertemente reguladora dificultará una planificación autónoma y orientada al cambio. b. El ritmo del progreso tecnológico: El nivel de desarrollo tecnológico condiciona la actividad de las organizaciones y con ello el proceso de planificación. 4. Problemas relacionados con la dirección de la organización a. Dificultades para el establecimiento de objetivos claros, evaluables y aceptados por todos. b. Necesidad de compromiso con la planificación: Tendencia a dejar que los problemas cotidianos absorban la totalidad del tiempo de trabajo. La confusión entre lo urgente y lo importante. Corolario: falta de apoyo de la alta administración a las tareas de planificación. c. Necesidad de una delegación clara de responsabilidades:

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Para poder planificar es necesario tener claro cuál es tu ámbito de actuación, cuál es tu margen de adopción de decisiones y cómo se relacionan tus funciones con las de los demás. d. Necesidad de información y de técnicas de control adecuadas: La función del control es conocer en qué medida los planes se desarrollan adecuadamente. Sin sistemas eficaces de control no se pueden adoptar las decisiones necesarias de planificación. ! Cómo crear el clima necesario para una planificación efectiva 1.!

La planificación no debe dejarse al azar

2.!

La planificación de empezar desde arriba

3.!

La planificación debe ser organizada

4.!

La planificación debe ser clara y definitiva

5.! Las metas, premisas, estrategias y políticas deben comunicarse con claridad

CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN Para realizar la actividad administrativa de controlar, el administrador ha debido antes planificar. Podemos definir el control como el proceso de vigilar las actividades para comprobar si éstas se están desarrollando de acuerdo a lo planificado y, en caso contrario, corregir la desviación. La importancia de esta actividad administrativa es hacer un seguimiento constante para ver si los objetivos de la organización se están cumpliendo. En caso de que éstos no se estuvieran consiguiendo, al efectuar el control se detectaría el fallo, se analizarían las causas y se procedería a dar soluciones. También el control juega un papel muy importante en la motivación. Las informaciones a un trabajador sobre el buen desarrollo de su actividad son motivo de satisfacción y refuerzan al trabajador para que actúe de igual manera en lo sucesivo.

PROCESO DE CONTROL: TIPOS DE CONTROL El proceso de control consta de tres fases:

6.! Los administradores deben participar en la planificación

1.- Establecimiento de estándares del desempeño y su medición

7.! La planificación debe suponer conciencia y aceptación del cambio

Desempeño es la realización de una tarea: a un vendedor se le puede marcar como buen desempeño de su tarea si 49

logra vender tres coches a la semana. Al operario en la sección de fabricación si hace diez piezas al día. De esta manera tendríamos indicadores cuantificados de lo que pretendemos medir y es fácil ver si se ha conseguido lo que se marcó. No todas las tareas que se realizan en una organización son tan fáciles de medir. Las tareas realizadas por un directivo son difíciles de cuantificar y, por tanto, es difícil medir su desempeño. Del mismo modo, ¿cómo podemos cuantificar la actividad desarrollada por un profesor para ver si su desempeño es alto o bajo. Hay tareas o actividades que necesitan varios indicadores para su medición, aumentando de esta manera su grado de dificultad. 2.- Comparación de los resultados reales con los de la planificación Los estándares son los indicadores que se han fijado previamente. Estos indicadores son los objetivos propuestos al planificar, lo que se ha fijado para cada persona en el desarrollo de su puesto de trabajo, aquello que se ha marcado alcanzar en cada unidad de la organización. 3.- Acción correctiva (si procediese) Cuando no se alcanza el objetivo propuesto, cuando hay una desviación entre el objetivo propuesto y el resultado

de la actuación, se ha de analizar la causa de dicha desviación. Si el operario sólo consiguió hacer ocho piezas de las diez que se le marcaron, hemos de analizar el porqué de esta situación. Su rendimiento puede haber sido bajo por poca capacitación, por falta de motivación (o sea, por causas propias del trabajador) o puede ser que el indicador puesto fuera muy alto, imposible de conseguir. Las acciones que habría que emprender para solucionar este desfase serían distintas. Cuando el desfase fuera consecuencia de las actuaciones del trabajador, habría que capacitarlo con cursos o programas de formación. Cuando se debiera a un excesivo nivel en el estándar, habría que bajar éste.

5.5.1. CONTROL PRESUPUESTARIO Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Sirve para controlar al proporcionar estándares o indicadores con los que poder comparar los consumos de recursos. Tradicionalmente, el presupuesto es la primera medida de control utilizada en las organizaciones. Hay distintos tipos de presupuestos 50

Presupuesto de gastos: enumera las actividades principales desarrolladas en una unidad para alcanzar sus objetivos y asigna una cantidad de dinero a cada una. Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras. Al multiplicar el volumen de ventas por el precio del producto, el resultado sería el presupuesto de ingresos. Presupuesto de efectivo: presupuesto que proyecta cuánto efectivo tendrá una organización y cuánto necesitará para hacer frente a los gastos. Presupuesto de inversiones de capital: proyecta las inversiones en propiedades, edificios y equipo.

CONTROL NO PRESUPUESTARIO

Observación Es la técnica de control más usada en las empresas y consiste en la supervisión que hace un superior sobre sus subordinados. Informes Es también muy habitual que los distintos puntos de la empresa tengan que emitir informes sobre sus actividades que después son revisados por otras personas, normalmente un superior. Debe decirse claramente cuál es la finalidad del informe y a quién va a dirigirse. Análisis de ratios Se trata de controles sobre las principales magnitudes económicas y financieras.

El control en la organización se extiende a todas sus actividades y recoge la comprobación de que éstas se realizan bien en todos sus ámbitos: tecnológicos, de procedimiento, organizativos, humanos, etc.

Control de inventarios

El uso del control presupuestario a muchas actividades de la empresa es difícil, por ello coexiste con el control presupuestario un conjunto de herramientas y técnicas que englobamos en el llamado control no presupuestario. Entre las técnicas de control no presupuestario más importantes se encuentran las siguientes.

Control de calidad

Existen diversas técnicas matemáticas y de programación para el control permanente de los almacenes.

Supone los procesos de medición sobre las características de los productos y servicios para comprobar que se ajustan a la norma o a los requerimientos establecidos. 51

Auditorías En principio eran sólo contables y se referían a la comprobación de que la contabilidad era un fiel registro de las actividades de la empresa. Ahora las auditorías se han extendido por toda la empresa y por sus distintas actividades. La auditoría trata de verificar la conformidad de las acciones de la empresa con las reglas, normas o procedimientos que se han establecido. Existen auditorías de calidad, auditorías medioambientales, auditorías de los recursos humanos, etc. Pueden ser externas, si la realiza una organización independiente y ajena a la empresa, o internas, si algún departamento se encarga de realizarla y de sugerir las mejoras apropiadas.

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S ECCIÓN 5

El diseño de la organización

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 53

El diseño de la organización

2) ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DE TAREA

Estructura organizacional: Parámetros del diseño.

Separa el desempeño del trabajo de la administración de éste. Las organizaciones que recurren a ella creen que se requiere una perspectiva distinta para determinar cómo debe hacerse el trabajo. En particular, cuando una tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal, se estrecha la perspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros. Las tareas a menudo se especializan verticalmente porque son especializadas horizontalmente. Pero NO SIEMPRE.

PARÁMETRO 1: “Especialización de tareas” (facilita la división del trabajo) Las tareas pueden especializarse en dos dimensiones. Una es la amplitud o alcance, es decir, cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha o angosta cada una de estas tareas, y se denomina “especialización horizontal de tarea” (trata con actividades paralelas) y su opuesta la “ampliación horizontal de tarea” (horizontal job enlargement). La otra dimensión se relaciona con la “profundidad” y control sobre el trabajo. Se denomina “especialización vertical de tarea y ampliación vertical de tarea”.

1) ESPECIALIZACIÓN HORIZONAL DE TAREA Divide su trabajo para aumentar su productividad; o sea, aumenta la repetición en el trabajo facilitando su estandarización. Así, las producciones son más uniformes y eficientes. Smith enumera ventajas de la especialización: mejora la destreza del trabajador, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas que provienen de la especialización.

3) AMPLIACIÓN DE TAREA HORIZONTAL Y VERTICAL • La especialización crea problemas de comunicación (caso de los restaurantes) y coordinación (caso de los médicos). La alta especialización de tarea horizontal también genera problemas de equilibrio para la organización (peluquerías). La dimensión es importante: un gran volumen de trabajo facilita la especialización horizontal. Otro problema es más que nada en el núcleo operativo si consideramos lo que puede ocasionar al trabajador. • En la ampliación horizontal de la tarea, el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la producción de productos y servicios. Puede hacer más tareas en secuencia o hacerlas una a la vez como antes, la 54

diferencia es que ahora sí puede relacionar su trabajo con el de otros e intercambiar tareas con sus colegas periódicamente y así su trabajo se hace más variado. • En la ampliación vertical de tarea, el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que gana más control sobre ellas. Los resultados de la ampliación dependen de la tarea en cuestión. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. El éxito del rediseño de la tarea depende de la tarea en cuestión y de cuán especializada esté. La tendencia natural es elegir el rediseño para las más estrechas o monótonas. Tampoco debe concluirse que la ampliación de tarea es “buena de por si”. • LA AMPLIACIÓN DE TAREA VALE LA PENA HASTA EL PUNTO EN QUE LAS GANANCIAS DE TRABAJADORES MEJOR MOTIVADOS EN UNA TAREA PARTICULAR NEUTRALICEN LAS PÉRDIDAS DE LA ESPECIALIZACIÓN TÉCNICA MENOS QUE ÓPTIMA.

4) ESPECIALIZACIÓN DE TAREAS POR UNA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN Según Maslow, aquellos preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas prefieren la especialización, mientras que los que tienen necesidades de estima o status y de autorrealización prefieren las tareas ampliadas.

NÚCLEO OPERATIVO: Dentro del núcleo operativo, se hallan las tareas más especializadas, principalmente en la dimensión horizontal (repetitivas). En la dimensión vertical, los trabajadores no calificados ejecutan las tareas más estrechas en amplitud y profundidad (más variación); mientras que los profesionales ejecutan las tareas más complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente. Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no verticalmente, son las llamadas “profesionales”. Y la ampliación de tarea no es cuestión en estas tareas. STAFF DE APOYO: cada unidad de staff de apoyo tiene una función especializada que cumplir y por eso tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. La especialización vertical depende de cuán complejas o profesionales son. Se espera que en los peldaños inferiores (como cafeterías) tuviesen tareas no especializadas y estrechas, sujetas a un cerrado control y en niveles superiores, tuviesen tareas más profesionales, especializadas horizontal pero no verticalmente. TECNOESTRUCTURA: Los analistas de la tecnoestructura son profesionales; aunque los empleados tecnocráticos (que aplican los sistemas de estandarización rutinariamente) tienden a ser menos especializados por lo que tienen tareas especializadas en ambas dimensiones. Se espera que también que sus tareas fuesen especializadas horizontal pero no verticalmente.

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GERENTES DE TODOS LOS NIVELES: El trabajo de los gerentes, en todos los niveles, es especializado horizontalmente en el sentido de sus tareas interpersonales, informativas y determinantes. Pero la especialización vertical puede diferir por nivel en la jerarquía. En un sentido más fundamental, ninguna tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Los roles que desempeñan los gerentes son tan variados que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organización. DIRECTOR GENERAL: el rediseño de su tarea gira en torno a la especialización de tarea, y no de ampliación, por ejemplo creando una oficina de dirección general en la que distintas personas se reparten la tarea más importante.

PARÁMETRO 2: “Formalización de comportamiento” Es la manera de regular el comportamiento de sus miembros para poder predecirlo y controlarlo, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo y reducir la variabilidad. Así, les impone los procedimientos más eficientes y asegura imparcialidad a los clientes. Las organizaciones de gobierno son proclives a las acusaciones del favoritismo por eso tienden a proliferar reglas y especificaciones. Esto, originalmente diseñado por los analistas de tecnoestrutura, conduce a la especialización vertical de tareas. Formas básicas de formalización:

• Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como en una descripción de la tarea. • Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. • Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general, como las regulaciones contenidas en los manuales de política. No importa el medio de formalización, el efecto es el mismo: regular el comportamiento.

ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS Y ORGÁNICAS Las organizaciones que confían en la formalización del comportamiento son las llamadas burocracias, en donde existe el principio de áreas jurisdiccionales fijas y oficiales ordenadas por reglas y su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado. Mientras que la estructura orgánica se caracteriza por la ausencia de estandarización en la organización. Las organizaciones con fuertes orientaciones tanto hacia la estructura burocrática como a la orgánica a veces establecen constelaciones (grupos) de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. Puede haber burocracias donde el poder de toma de decisiones es centralizado y otras donde no lo es. Se puede 56

definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es estandarizado. En cambio, la estructura orgánica se define por la ausencia de esa estandarización. Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática la parte de la organización que lo contiene, lo que puede originar la osificación del comportamiento, aumento del ausentismo, huelgas, maltrato de clientes, comúnmente en el núcleo operativo. En la cumbre, el trabajo es menos programado por lo q las condiciones son altamente orgánicas.

FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN Cuanto más estable y repetitivo el trabajo, más programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. Hablando relativamente, la formalización del comportamiento es más común en el núcleo operativo. Pero algunas organizaciones como los centros de investigación tienden a ser orgánicamente poco estructurados en esta parte. El gerente de línea media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más influenciado por las condiciones de allí y aquellos más alejados operarían en las condiciones más orgánicas.

En la cumbre estratégica, en general el trabajo es el menos programado y por eso se esperan condiciones altamente orgánicas. En el staff de apoyo se puede encontrar una variedad de estructuras según el trabajo hecho y las condiciones enfrentadas. Las unidades de apoyo que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo, como la cafetería de planta, tenderían a ser altamente formalizadas. A diferencia de áreas como un laboratorio de investigación donde la necesidad de creatividad es alta, poco trabajo puede ser formalizado. En la tecnoestructura, se espera que aquellas unidades más cercanas al núcleo operativo como la programación de la producción, tuvieran muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados. Las organizaciones con fuertes orientaciones hacia la estructura burocrática como la orgánica a veces establecen constelaciones de trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales. (ver ejemplo).

PARÁMETRO 3: “Capacitación y adoctrinamiento” ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?

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El tercer aspecto del diseño de los puestos corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. La capacitación corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. La organización puede optar entre definir puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalización del comportamiento para su coordinación (apartado anterior) o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados. La capacitación es, pues, un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional. Especificar los conocimientos necesarios equivale a su “estandarización” y, por tanto, la preparación es el parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional y que pone en práctica el mecanismo de coordinación que hemos denominado estandarización de habilidades. El tipo de trabajo, complejo y no racionalizado, se conoce como profesional. La capacitación se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a menudo en la Universidad y escuelas de formación profesional. Además, es necesario añadir habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con algún tipo de aprendizaje práctico previo a la incorporación al puesto de trabajo, y una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido (lo que significa que han interiorizado las destrezas normales y el conjunto de conocimientos asociados), son declarados apropiados por la

asociación profesional y luego contratados por la organización. En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización. La socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y esquemas de comportamiento requeridos por la organización a la que está ingresando. Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Está relacionado con la cultura organizativa, con los valores. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos. En estos casos hay una gran necesidad de coordinación.

CAPACITACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO POR PARTES DE LA ORGANIZACIÓN La capacitación es más importante donde las tareas son complejas porque involucran difíciles destrezas y sofisticados conocimientos (cargos esencialmente profesionales). El adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remotos y donde la cultura e ideología de la organización demanda fuerte lealtad hacia ella. En organizaciones profesionales, el núcleo operativo implica destrezas complejas y conocimientos sofisticados (firmas de 58

abogados, hospitales, escuelas, agencias de trabajo social). La organización recurre al entrenamiento como parámetro de diseño. Ambos también son usados en muchas de las unidades de staff. En la tecnocracia, mucho del trabajo es profesional por naturaleza (ingeniería industrial, investigación operativa) y por eso la capacitación es un parámetro muy importante en el momento de diseñar sus posiciones. El adoctrinamiento puede ser importante donde los analistas tienen delicadas responsabilidades de control, como en el caso de los contadores que son enviados afuera para controlar gastos. En el staff de apoyo también se suele requerir mucha capacitación (consejero legal, investigador, especialista en relaciones industriales, etc). En la línea media y la cumbre estratégica, el trabajo es complejo, pero no es bien comprendido y la capacitación formal no es eminente. Es cierto que muchos conocimientos deben aprenderse, pero mucho de lo que hacen escapa al conocimiento adquirido en escuelas de administración y por eso difícilmente se lo llame “profesión”. Por eso, la capacitación todavía no es considerada como parámetro importante en la cumbre estratégica o línea media.

RELACIÓN ENTRE LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE POSICIÓN Especialización, formalización, capacitación y adoctrinamiento no son independientes, sino que se relacionan. Posiciones NO CALIFICADAS: porque el trabajo es altamente racionalizado, hay especialización extensiva horizontal y vertical y es coordinada y controlada por la formalización del comportamiento. Posiciones PROFESIONALES: porque el trabajo es complejo, no hay especialización vertical y tampoco es formalizada por la tecnoestructura. Los profesionales son personas expertas en su campo y la coordinación se logra por la estandarización de destrezas en programas de capacitación, generalmente fuera de la organización. Formalización y capacitación son básicamente sustitutos. La formalización y la capacitación son, en el fondo, substitutos. La organización puede controlar el trabajo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas (formalización del comportamiento – 2.2) o contratar a profesionales que ya dispongan de la formación necesaria (capacitación – 2.3). La organización profesional cede gran parte del control sobre su elección de trabajadores así como de sus métodos de trabajo a las instituciones externas que los capacitan y certifican y luego establecen normas que los guian es la conducción de sus trabajos. (ver conclusión de WEBER). 59

DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA PARÁMETRO 4: “Agrupamiento de unidades” ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones? Es mediante el proceso de agrupación en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama es una representación gráfica de la jerarquía. A pesar de ello, la agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización y puede tener, al menos, cuatro importantes repercusiones: 1. Establecer un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. El agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la SD es construido dentro de la estructura. 2. Permite que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. 3. Crea medidas comunes de rendimiento. Pueden medirse en forma conjunta los costos de las actividades, las producciones. 4. Alienta el ajuste mutuo. Porque para compartir recursos comunes y facilitar la SD, los miembros deben comunicarse informalmente.

En la práctica, a medida que van cambiando la visión, la estrategia, los objetivos y las misiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendente y a medida que cambia el sistema técnico del núcleo de operaciones, procede en sentido ascendente. Entonces, el agrupamiento estimula dos mecanismos de coordinación que son la SP y el AM, y sirve como base para la estandarización de producciones, al dar medidas comunes de desempeño. Pero también crea problemas de coordinación ENTRE UNIDADES. La comunicación tiene centro dentro de una unidad, pero aísla unos de otros a los miembros de unidades diferentes. Como conclusión, cada unidad se centra en sus propios problemas, separándose de los problemas del resto de la organización. Mintzberg concluye: “EL AGRUPAMIENTO DE UNIDADES ALIENTA LA COORDINACIÓN EN EL GRUPO A EXPENSAS DE LA COORDINACIÓN ENTRE GRUPOS”.

BASES PARA EL AGRUPAMIENTO 1.! Agrupamiento por Conocimiento y Destreza. Puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza. (Aprendices, calificados y no calificados). Ejemplo: los hospitales (medicina, pediatría, cirugía, etc.)

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2.! Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. Las unidades se basan en el proceso o actividad usados por el trabajador. A menudo el sistema técnico es la base para el agrupamiento de proceso (por ejemplo en la imprenta que tiene departamentos separados de impresión tipográfica y offset, dos procesos distintos para lo mismo). El trabajo también puede ser agrupado de acuerdo con su función básica en la organización. Ej: finanzas, operaciones, relaciones públicas, contaduría, mantenimiento y garaje. 3.! Agrupamiento por Tiempo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma en distinto tiempo. A la mañana, a la tarde o a la noche. Cuándo es hecho el trabajo. 4.! Agrupamiento por Producción. Las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan. 5.! Agrupamiento por Cliente. Por ejemplo: los grupos pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes. Ejemplo: en una empresa de seguros: pólizas de seguros para individuos, para grupos, o en hospitales que separan pacientes públicos y privados. 6.! Agrupamiento por Lugar. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. Una base muy diferente para el agrupamiento por lugar se relaciona con la ubicación específica donde se lleva a cabo el trabajo en realidad. En

el caso del banco, podrían agruparse las tareas de acuerdo a cada una de las ubicaciones de las sucursales. SIMON dice que hay zonas ambiguas en estas clasificaciones y termina concluyendo que el mismo grupo puede ser percibido de maneras diferentes. Los ejemplos de SIMON de ambigüedades entre proceso y propósito están relacionados con organizaciones en que los operarios son profesionales. Todas las bases anteriores se pueden comprimir en dos: agrupamiento de mercado/abarca producción, cliente y lugar) y agrupamiento funcional (abarca las restantes, salvo por tiempo que puede ser las dos). Esta distinción se hace teniendo en cuenta las características de los mercados esenciales servidos por la organización (los productos y servicios que brinda, los clientes a quienes suministra, los lugares dónde lo hace), o por los medios, es decir, las funciones que usa para producir esos bienes y servicios.

CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO Sirven para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades. 1-INTERDEPENDENCIA DE LAS CONSTELACIONES DE TRABAJO: Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre funciones pertenecientes a los distintos 61

cargos para desarrollar una actividad o alcanzar un objetivo. Son las más importantes en aquellas empresas de gran tamaño con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un sistema de producción masiva o continua. Hace referencia a las líneas de producción.

funcionar eficientemente. Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales.

Si predominan estas interdependencias deberíamos optar por agrupamientos de mercado al diseñar las unidades. Ej. Madera.

Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan mucha comunicación indirecta e informal. Ej. Tareas de innovación, creativas, profesionales, las de diseño de publicidades, consultoras, etc. Si predominan estas interdependencias convendrá elegir agrupamientos funcionales.

2- INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de tareas para lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en organizaciones con Sist. De producción intermitente y ventas que las masivas o continuas. Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberíamos elegir agrupamientos funcionales.

3- INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a veces las unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo suficientemente grande para

4- INTERDEPENDENCIAS SOCIALES

PARÁMETRO 5: “Dimensión de la unidad” Hace referencia a la cantidad de cargos o posiciones que forman una unidad. Este parámetro es usado para definir cuantos cargos podrán ser contenidos en c/unidad. Tradicionalmente esta cuestión se asocio con el principio de extensión del control, es decir cuántas personas pueden ser supervisadas por otra. Según Mintzberg este análisis es incompleto porque toma en Cta. Solamente un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Por eso propone un análisis de tres pasos: I) Determinar las características de las tareas a desarrollar dentro de la unidad por ejemplo “simples y repetitivas”, “variadas y complejas”, etc. 62

II) Establecer en función de las tareas características el mecanismo coordinador más adecuado para coordinar las tareas. “Simples y repetitivas (estandarización)”, “tareas complejas, variadas y creativas (ajuste mutuo). III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible dimensión de la unidad o su posible tamaño. Si es el ajuste mutuo la dimensión será reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la supervisión directa, serian unidades de mediana dimensión hasta 15 cargos. Si se aplica estandarización, unidades de gran dimensión. Cuando hay más empleados que dependen de un supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es alta. Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel operativo de empresas de producción masiva. Aquellas por cliente y por procesos tendrían un promedio de entre 15 y 25 operarios. La estandarización de destreza y de producciones conduce a dimensiones mayores de la unidad. En el caso de destrezas, cuanto más capacitados sean 10 los empleados necesitan menos supervisión directa y así sus unidades pueden ser mayores. Cuanto más estandarizados sean las producciones (resultados) mayores son las dimensiones Ej. Sucursales de los bancos que mantienen un estrecho control por medio del control del comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitación y desarrollo. En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son interdependientes las unidades tienden a ser

mayores y las posiciones mas chicas. Ej. Los contadores en un estudio contable, los profesores en una universidad o investigaciones de un laboratorio.

LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE (ACHATADA) CUANDO: 1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados 2) Se aplique estandarización de los 3 tipos 3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonomía y autorrealización 4) Haya necesidad de reducir la distorsión en la corriente de coordinación.

LAS UNIDADES SON MÁS PEQUEÑAS (ALTAS) CUANDO: 1) Haya necesidad de supervisión directa estrecha 2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas 3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar 4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al gerente para consultas. 63

DIMENSIÓN EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

• Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para periodos de tiempo dados.

Esperaríamos encontrar dimensiones mayores en el núcleo operativo. En la línea media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensión mayor) y cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son menores. Puede darse una línea media alargada y ondulada, más chata en agrupamientos de mercado y más altas cuando el agrupamiento es por función.

• Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones.

La Tecnoestructura tiene dimensiones más pequeñas en general por el tipo de tareas que realizan. El staff de apoyo hay unidades más pequeñas o más grandes según el tipo de tareas que realizan ej. Staff legal y cafetería respectivamente.

DISEÑO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES PARÁMETRO 6: “Sistemas de planeamiento y control” (estandarizan las producciones) • Los planes y los controles juntos estandarizan las producciones e indirectamente también el comportamiento. • Los planes pueden estandarizar la cantidad, calidad, costo y ritmo de las producciones, como así también sus características específicas.

• Los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para periodos de tiempo dados. • Los planes operativos son aquellos que establecen una variedad de normas, como cantidades y costos de las producciones. • Los sistemas de planeamiento son diseñados por la tecnoestructura, por analistas (planificador, analista de Presupuesto, controlador, analista de sistema de información administrativa o MIS, etc). • 2 tipos de sistemas de P y C: control de desempeño que se ocupa de la supervisión de resultados después del hecho, y planeamiento de la acción que está orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar. El control de desempeño es un medio puro de estandarizar producciones, el planeamiento de la acción se parece a la formalización del comportamiento.

A) CONTROL DE DESEMPEÑO Su objetivo es regular los resultados generales de una unidad dada. Se establecen objetivos, presupuestos, planes operativos 64

y otras normas para la unidad y su desempeño es medido de acuerdo a esas normas y los resultados son enviados hacia arriba en la jerarquía del MIS. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización y se ocupa de los resultados generales para periodos dados y no de decisiones o acciones específicas en el tiempo. Se usa en todas las partes de la organización, hasta cierto punto porque el control de costos es siempre importante y porque éstos son fáciles de medir. Pero se confía más en los sistemas de control de desempeño donde las unidades están agrupadas sobre la base de mercado. Esto es porque lo más importante es que la unidad se desempeñe adecuadamente sin malgastar los recursos. La coordinación necesita la regulación del comportamiento, no de las acciones y esto se facilita con una estructura basada en mercado por el hecho que cada unidad tiene sus producciones diferentes. Pueden servir a dos propósitos: para medir y para motivar. Pueden ser usados para señalar cuándo el desempeño de una unidad se ha deteriorado y pueden ser usado para lograr un desempeño superior. Los sistemas como la dirección por objetivos han sido desarrollados para darles a los gerentes de unidad un lugar en el establecimiento e normas para que luchen más por lograrlas. Pero la motivación trae problemas.

B) PLANEAMIENTO DE LA ACCIÓN ¿Qué ocurre con las estructuras funcionales? Se requieren otros medios en el caso de interdependencias de las unidades funcionales. El planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de acciones especifican decisiones que requieren acciones específicas como comercializar nuevos productos. Algunas de estas acciones se pueden tomar dentro de unidades individuales o atravesar sus fronteras. Es una forma “menos pura” para estandarizar producciones: está entre esta y la estandarización de procesos de trabajo. Mientras el control de desempeño dice: aumentar las ventas 10% este año (de la manera que desee), el planeamiento dice “hágalo introduciendo artefactos azules”. En el límite, el planeamiento de la acción, se convierte en formalización del comportamiento: “el plan puede controlar hasta los detalles más pequeños, un esquema complejo de comportamiento”. (SIMON)

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PARÁMETRO 7: “Dispositivos de enlace” (ayudan al ajuste mutuo) Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarización, ni la supervisión directa fueron suficientes para lograr la coordinación recurriendo al ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas): 1- INDIVIDUALES a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona con un cargo formalmente establecido en la organización cuya función es coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales (niveles jerárquicos). Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva del cargo que ocupa sino de los conocimientos que les son reconocidos (experiencia). b) Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinación entre varias unidades. Se lo define como a una posición de enlace con autoridad formal con algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el personal de dichas unidades. Ej. Gerente de proyecto de la universidad, investigación.

2- COLECTIVOS a) Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una comisión formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se desarma, es transitoria (Ej. La compra de una maquinaria) b) Comisión Permanente: es una comisión interdependepartamental que se reúne con mayor regularidad para resolver problemas de interés común. c) Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener todas las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de agrupamiento (funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando. En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las diferencias que surjan de ellos.

PARÁMETRO 8: “Descentralización vertical” y

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PARÁMETRO 9: “Descentralización horizontal” Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra atención en determinar quién controla el proceso de toma de decisiones. Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la estructura será descentralizada. La centralización es el medio más cerrado de coordinación. La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.

PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES 1-Obtener la Información 2-Procesarla para presentar consejo al que toma la decisión acerca de lo que debe hacerse. 3-Elección (gerente. Si o si, no puede delegarlo) 4-autorización (ídem anterior) 5-ejecución

3 y 4 poder formal implica descentralización vertical 1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal

RAZONES PARA DESCENTRALIZAR: 1-motivación (autonomía, independencia) 2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los cargos vacantes. 3-responder rápidamente a las actividades locales. 4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los problemas más comunes.

En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA) Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque es sobre el PODER FORMAL (HACER elecciones y AUTORIZARLAS). La cumbre estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo hacia abajo. 67

SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos lugares de la organización. Hay constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo. El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategica ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen más relación con la información (marketing). PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de decisiones. El poder baja a las líneas medias. Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización relativa porque la línea de autoridad no llega al núcleo operativo y no descentralizan del todo. Se coordina con el control de desempeño a través de los objetivos o estandarización de resultados. Se refiere a la delegación de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a un mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de sus propias decisiones. Ej. Estructura divisionalizada. Las unidades se coordinan y controlan a través del control de desempeño y estandarización de resultados.

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes (de línea) a no gerentes (de staff) o más exactamente a gtes de staff, analistas, especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la toma de decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecnoestructura, staff de apoyo y núcleo operativo. Este enfoque se centra en el poder informal, que se origina en ACONSEJAR Y EJECUTAR y si lo relacionemos con las etapas 1, 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando.

“UN CONTINUO DE 4 ETAPAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL” 1- El poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que ocupa (el gte)= PODER DE CARGO 2- Poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo operativo porque estandariza todo. Cuando una organización confía en los sistemas de estandarización para la coordinación algún poder debe salir fuera de los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas (tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarización. Este tipo de descentralización horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al reducir el poder de los gerentes de línea media.

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3- Poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la tecnoestructura, staff de apoyo o núcleo operativo. Existen 3 tipos de poder de experto: a- Poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad. b- Poder de experto fusionado con la autoridad formal c- Poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por profesionales. 4- poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder este basado en la participación. Todos participan igualmente en la toma de decisiones en una organización democrática.

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S ECCIÓN 6

Dirección de recursos humanos

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 70

Dirección de recursos humanos EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN. LA DIRECCIÓN DEL COMPORTAMIENTO HUMANO. El activo más importante que tiene una empresa está formado por las personas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que se engloban en la dirección de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el éxito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de cualquier organización sin ánimo de lucro. La dirección de los recursos humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución del número de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organización; se incluye también en ese proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores. Las funciones básicas de la dirección de los recursos humanos son las siguientes:

1. Planificar las necesidades de recursos humanos. La planificación de los recursos humanos consiste en desarrollar una estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la dirección se asegura de que tendrá el número correcto de personas, con las capacidades

apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Este proceso consta de las siguientes etapas: 1) En la primera se estudia la situación actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza adecuadamente. 2) En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades de recursos humanos, en función de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalización de contratos. 3) Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades de recursos humanos. En función de las necesidades previstas, se desarrolla un programa de formación de los empleados actuales y de selección de otros nuevos.

2. Reclutamiento y selección del personal. El reclutamiento comienza proyectando una imagen pública que atraiga personas cualificadas. Este se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior. La mayor parte de las empresas siguen la política de reclutar en el interior es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, pero dados los inconvenientes que ello conlleva, resulta mejor reclutar en el 71

exterior. El procedimiento para conseguir candidatos varía según el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de alta dirección y la media dirección se acude a empresas de búsqueda de ejecutivos, a universidades e instituciones de enseñanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajo poco cualificados se acude a la oficina pública de empleo. En niveles intermedios es frecuente la inserción de anuncios en publicaciones periódicas. Un proceso de selección completo, sigue las siguientes fases: - Entrevista preliminar. - Solicitud de empleo. - Realización de test. - Contrastación de las referencias. - Entrevista personal. - Revisión médica. - Decisión final. Si la decisión es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candidato en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones.

3. Formación y capacitación profesional del personal. Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formación. Hay dos tipos de programas de formación: la formación en el puesto de trabajo y la formación fuera del puesto de trabajo. La formación en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la práctica. La formación fuera del puesto de trabajo, evita la presión derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Además, en muchos casos, reduce la pérdida de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas más habituales incluyen las clases más o menos tradicionales, y la simulación en la que los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrán que efectuar posteriormente, pero en un medio simulado. A la empresa le interesará seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la formación.

4. Evaluación del trabajo. La evaluación en el trabajo consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar 72

decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo y despido.

6. Remuneración del personal, seguridad social y otros beneficios como planes de pensiones.

Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una evaluación formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al año). La evaluación tiene tres objetivos principales:

2) Informar a la dirección, para que ésta tome las medidas que sean oportunas.

Las decisiones de determinación de remuneraciones se encuentran limitadas por disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento para determinar los niveles de remuneración de todos ellos en función de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes:

3) Motivar al trabajador, pues la evaluación permite determinar quiénes merecen una remuneración mayor y una promoción.

1) Capacitación precisa para desarrollar el puesto, en términos de nivel de educación, experiencia, características físicas y sociales precisas, etc.

1) Informar al trabajador, quien, así, conoce sus puntos fuertes y débiles, y las cuestiones que necesita mejorar.

5. La Dirección de Recursos Humanos El principal problema es determinar qué es lo que se ha de evaluar. La práctica demuestra que lo primero que se evalúa son los resultados, medidos en términos de calidad de trabajo, cantidad de trabajo y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de intervenir la subjetividad necesariamente.

2) Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que existen pocas personas que estén cualificadas para desempeñarlos están más remunerados que los demás. 3) Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto. 4) Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa. 5) Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

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Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno. La remuneración puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por día, por mes, etc.), o seguir algún procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores. En la práctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir funciones complementarias de prestación de servicios, de control y de asesoramiento a otros departamentos en materias tales como la promoción de los directivos, las modificaciones en la estructura organizativa, la motivación de los empleados, etc...

EL LIDERAZGO. Se define en el campo de la dirección de empresas al "liderazgo" como el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas de trabajo prefijadas. El liderazgo es algo más que la simple dirección, es el proceso de estímulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, en particular, hacia los objetivos de la organización. En este sentido, podríamos considerar, siguiendo a Mintzberg (1983), que el objeto primordial del papel del líder consiste en efectuar una

integración entre las necesidades individuales y los objetivos de la organización, además de cohesionar a los distintos individuos en un proyecto común como es la organización empresarial. Para cumplir con estos propósitos, la personalidad del individuo que desempeña un papel de líder debería estar, de acuerdo con Koontz y Weihrich (1991), conformada por tres componentes importantes: 1. La capacidad de usar el poder con efectividad y responsablemente. 2. La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas que les motiva en diferentes momentos y en diferentes situaciones; en este sentido el líder proporciona a sus seguidores los medios para satisfacer sus necesidades y deseos, a la vez que genera un ambiente organizacional que favorece e inhibe tales deseos y necesidades. 3. La capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto. En cualquier empresa, el liderazgo surge de dos maneras diferentes, las cuales se asocian a la existencia de una organización formal y otra informal. Así, el liderazgo formal es aquel que ejercen las personas en base al puesto de autoridad formal que ocupan dentro de la jerarquía. El liderazgo informal es el desempeñado por determinadas personas, no por su posición jerárquica, sino por sus 74

habilidades, conocimientos o recursos particulares que satisfacen las necesidades de otros. La importancia que el liderazgo tiene para la organización empresarial ha originado la elaboración de una gran cantidad de estudios, los cuales pueden ser clasificados bajo tres enfoques. El enfoque principal, se basa en el comportamiento del líder. Enfoque del comportamiento del líder. Una vez comprobado que los líderes no poseen rasgos distintivos, el esfuerzo de los investigadores se centró en especificar aquellas conductas que los hacían eficaces. En esta línea de pensamiento, Likert (1967) ofrece cuatro estilos de liderazgo en función del peso relativo que ostenten las orientaciones, hacia el empleado y hacia la tarea. El autor diferencia cuatro sistemas de dirección con un estilo determinado asociado: 1. En el sistema 1, el líder es considerado "explotador-autoritario", esto es, autocrático, toma las decisiones y ordena su cumplimiento a los subordinados de los que desconfía en alguna medida, motivando a éstos mediante el temor y el castigo, y recurriendo a una comunicación únicamente descendente. 2. En el sistema 2, el líder sigue una conducta "benevolente-autoritaria", presenta seguridad y confianza condescendiente en los subordinados, a

quienes se les permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero según límites y normas establecidas, siendo motivados por una combinación de recompensas y castigos, y permitiendo cierta comunicación ascendente. 3. El líder del sistema 3 recibe el nombre de “consultor”. El grado de confianza y seguridad en los empleados se ha incrementado considerablemente con respecto a los anteriores sistemas, lo que lleva a que el líder, utilizando las ideas y opiniones de los subordinados, fije las metas e imparta las órdenes una vez que las ha discutido con ellos (comunicación ascendente y descendente). En este caso, la motivación se fundamenta en recompensas y castigos ocasionales y en cierta participación, como ya hemos visto. 4. En el sistema 4, nos encontramos con el líder “participativo”. En este caso es el grupo quien fija las metas y toma las decisiones, puesto que la confianza y seguridad en los empleados es absoluta; la motivación se fundamenta no sólo en recompensas, sino también en sentimientos de valor e importancia; la comunicación es descendente, ascendente e incluso diagonal. De estos cuatro sistemas de dirección, Likert (1967) resaltó como el más eficiente el último porque pudo comprobar cómo las organizaciones, dirigidas según este tipo de liderazgo, eran más efectivas en la fijación de metas y en su logro, y más productivas. 75

LA MOTIVACIÓN. La correcta administración requiere de la creación y mantenimiento de un ambiente en el cual las personas trabajen juntas en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Un gerente no puede hacer su trabajo sin saber que es lo que motiva a las personas. La inclusión de factores de motivación en los roles organizacionales, la integración del personal para estos roles y todo el proceso de dirigir a las personas se tiene que construir sobre la base del conocimiento de la motivación. Podemos definir la motivación como “Todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etc... Es un estado interno que activa o induce a algo”. En este apartado insistiremos de forma recurrente en la importancia de conocer y aprovechar los factores de motivación para el éxito de la empresa. Son múltiples las teorías que se han desarrollado con el fin de explicar el proceso de la motivación humana. Sin embargo, de los diversos enfoques que han surgido, aquellos que han encontrado un mayor soporte empírico y han resistido de forma más sólida el transcurso del tiempo son la Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow y el modelo bifactorial de Herzberg.

La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow Según la teoría del psicólogo norteamericano Abraham Maslow, plasmada en su obra Motivation and personality (1954), las necesidades explican todo el comportamiento humano. El motivo de toda conducta humana está en la satisfacción de necesidades. Por lo tanto, si deseamos conocer la motivación humana deberemos estudiar previamente la naturaleza de sus necesidades. Este autor consideró que las necesidades estaban divididas en cinco categorías o niveles que plasmó en un esquema conocido ampliamente como Jerarquía de las necesidades de Maslow. Las cinco categorías, desde las más básicas a las más complejas, eran las siguientes: 1.- Necesidades fisiológicas o primarias: son aquellas que el individuo precisa satisfacer de modo perentorio para asegurar su supervivencia inmediata. Entre ellas podemos señalar como ejemplo las de comer, beber, abrigarse contra el frío, etc. 2.- Necesidades de seguridad o protección: esto es, la necesidad de evitar el riesgo-consecuencia de la incertidumbre del futuro devenir. Con frecuencia no se trata más que de la proyección a un cierto plazo de las necesidades básicas antes vistas.

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Como ejemplo, podemos apuntar la necesidad de estar al abrigo de peligros físicos, o el temor a perder el trabajo, la propiedad o el alimento. 3.- Necesidades sociales, de pertenencia o aceptación: estas necesidades se derivan de que los individuos son seres sociables, y necesitan relacionarse con los demás. Como ejemplo valga citar la necesidad de las personas de integrarse en grupos de diversa naturaleza (Desde equipos de fútbol a confesiones religiosas). 4.- Necesidades de estima o aprecio: implican el deseo de las personas de que las demás las tengan en una cierta estima y las aprecien. En este estadio el individuo se valora en relación a los demás y a la opinión que estos tengan de él. Como ejemplo podemos indicar en este nivel la necesidad de la confianza en uno mismo, o alcanzar un cierto poder o prestigio ante los demás. 5.- Necesidades de autorrealización: valores e ideales que internamente se configura el individuo para su satisfacción personal. Consisten en el deseo de convertirse en todo aquello que uno podría lograr ser. Por su propia naturaleza estas metas son profundamente subjetivas, y por lo tanto, serán específicas para cada individuo.

La Teoría bifactorial de Herzberg Con posterioridad a la ya descrita Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow, Frederick Herzberg, otro psicólogo norteamericano, expuso su Teoría bifactorial, o Teoría Motivación-Higiene, modificando substancialmente la postura que había defendido Maslow, a pesar de que sigue considerando las necesidades como el motor último de la conducta humana. Herzberg llevó a cabo un estudio de motivación sobre diversos factores causantes de satisfacción o insatisfacción en el trabajo, llegó a la conclusión de que estos factores podrían incluirse en dos categorías: 1.- Factores de mantenimiento o higiénicos: se trata de una serie de factores que no contribuyen en absoluto a motivar a los empleados, pero cuya ausencia induce en los trabajadores un severo estado de insatisfacción. Consisten en aquellas condiciones necesarias para que se mantenga un cierto nivel de satisfacción en el trabajo. Nos referimos por lo tanto, a circunstancias vinculadas estrechamente al propio puesto de trabajo, tales como el salario, las propias condiciones del trabajo y la seguridad en el empleo. 2.- Factores motivacionales: se trata de una serie de circunstancias relacionadas con el contenido del puesto de trabajo que se desempeña, que efectivamente contribuyen a motivar a los empleados, y cuya ausencia es causa de que aparezca una cierta insatisfacción y 77

desmotivación. De entre estos últimos podemos señalar como ejemplo, entre otros, tener un trabajo estimulante, alcanzar el reconocimiento de los compañeros, el logro en el trabajo, la responsabilidad y los ascensos.

Técnicas de motivación. Hasta este momento, hemos estudiado diversas teorías que nos ayudan a comprender cuales son los motivos que impulsan a los empleados a comportarse según ciertas pautas. Sin embargo, es preciso superar el ámbito meramente teórico para conocer algunas técnicas que, aplicando las teorías antes vistas, se han desarrollado con el fin de motivar a los empleados hacia la realización de las tareas que se les han encomendado. Comenzaremos este apartado analizando el papel que desempeña el dinero en la motivación, para a continuación estudiar con detenimiento las técnicas de enriquecimiento del puesto de trabajo, dirección por objetivos, círculos de calidad y calidad de vida en el trabajo.

El papel del dinero en la motivación En las Teorías descritas anteriormente hemos considerado que para que un factor pueda ser calificado como motivador, ha de permitir cubrir algunas de las necesidades antes expresadas. En efecto, en la sociedad en la que vivimos, el dinero contribuye a la satisfacción de necesidades de distintos

niveles, y es básico, por ejemplo, para que puedan cubrirse las necesidades de supervivencia (con el que puede adquirirse lo imprescindible para subsistir) y seguridad (mediante el ahorro, la inversión, la contratación de seguros, etc.), que encontramos en la base de la pirámide de Maslow. Pero además de estas necesidades básicas, en nuestro ámbito cultural el dinero también colabora en la satisfacción de ciertas necesidades sociales, permitiendo la realización de actividades sociales y el acceso a los lugares donde estas actividades se desarrollan. Muchas personas se consideran también más apreciadas en sus empresas si reciben una retribución elevada, con lo que el dinero también contribuiría a satisfacer las necesidades de aprecio. Podemos afirmar, por tanto, que el dinero puede ayudar a satisfacer un amplio espectro de necesidades. Sin embargo, los estudios realizados parecen apuntar que su papel motivador parece reducirse a medida que las remuneraciones se hacen más elevadas. Es este el motivo de que los planes de incentivos de naturaleza primordialmente económica tuvieran mucho más éxito hace algunas décadas, cuando el nivel de vida de los individuos era como media más bajo que en la actualidad. No obstante, no podemos cuestionar el hecho de que continúa teniendo un papel fundamental.

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El enriquecimiento del puesto de trabajo El enriquecimiento del puesto de trabajo o enriquecimiento del trabajo a secas consiste en la modificación del propio puesto de trabajo, de forma que se puedan cubrir con las necesidades de orden superior. Es preciso distinguir de este concepto el de ampliación del puesto de trabajo, entendiéndose éste como una mera ampliación de las actividades y tareas asignadas al puesto de trabajo, con el fin de atenuar su monotonía. El enriquecimiento de un puesto de trabajo frecuentemente requerirá de la ampliación de este, pero en general, exigirá además recurrir a otra serie de factores de motivación, entre los que podemos citar: 1.- La variedad de las operaciones a realizar: mientras más variado sea un trabajo, más enriquecedor será para el empleado que lo desempeña. 2.- La identidad de la tarea: el trabajo del empleado debe de tener un sentido unitario. 3.- La importancia de la tarea: es fundamental que el trabajador adquiera conciencia de la importancia de la labor que desempeña en el proceso global de la empresa. 4.- La autonomía: será preciso dotar al trabajador de cierto grado de responsabilidad y autonomía en la planificación de su propio trabajo, y de la capacidad de controlar por si mismo sus resultados.

5.- La retroalimentación: el empleado deberá recibir periódica y frecuentemente información respecto a su desempeño en las tareas que lleva a cabo. Si su rendimiento es positivo, se deben de reconocer sus méritos y ponerlos de manifiesto claramente.

La dirección por objetivos La dirección por objetivos es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la determinación de sus propios objetivos, y el conocimiento de los factores que se utilizan para medir periódicamente su rendimiento. El desarrollo de la dirección por objetivos se llevará a cabo normalmente a través de un proceso compuesto de tres fases: 1.- En un primer momento, subordinado y superior se reúnen y determinan conjuntamente los objetivos que el trabajador deberá de alcanzar en su trabajo durante un período de tiempo concreto. Suele ser corriente que se establezcan niveles intermedios para controlar la medida en que se están cubriendo los objetivos. 2.- Periódicamente ambos se reúnen de nuevo para estudiar los progresos alcanzados en el logro de los objetivos. 3.- Al final del período ambos se reúnen nuevamente con el fin de evaluar conjuntamente los resultados 79

alcanzados, se analizan los objetivos no logrados, y se pueden adoptar medidas correctoras que mejoren los resultados en el futuro.

Los círculos de calidad Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un conjunto de trabajadores de la misma área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. La idea de implantar los círculos de calidad como mecanismo de motivación y de reducción de costes tuvo su origen en Japón, aunque con posterioridad se ha aplicado con éxito tanto en empresas norteamericanas como en otros países europeos.

empresa. Con posterioridad corresponderá al citado líder formar a sus compañeros en las enseñanzas recibidas de los expertos. En la reunión, los componentes del círculo expresan su opinión sobre las cuestiones en las que son expertos, es decir, temas relacionados estrechamente con la labor de su departamento. Es importante que las personas que desempeñan el papel de líderes en la reunión consigan que todos los participantes intervengan de un modo activo en la identificación y resolución de los problemas. Los resultados de las reuniones deben de ser objeto de inmediato informe a dirección, de quien dependerá en última instancia adoptar decisiones sobre las sugerencias realizadas por los trabajadores.

Los programas de calidad de vida en el trabajo

Uno de los componentes del grupo deberá de desempeñar el papel de líder.

Un programa de calidad de vida en el trabajo es un proceso en el que todos los miembros de la organización, mediante los adecuados canales de comunicación, participan en el diseño de sus puestos y del entorno general del trabajo. En general, implican la creación de grupos de trabajadores y la implantación de planes de participación en las ganancias. Mediante diversos métodos, tales como el intercambio de opiniones en equipo, desarrollan ideas para mejorar su bienestar y su productividad.

Previamente a la implantación de los círculos de calidad deberá ser formado en cuanto al funcionamiento de esta técnica, normalmente por expertos ajenos a la propia

Si se derivan ventajas de su implantación, estas serán objeto de reparto entre los trabajadores y los propietarios de la empresa.

Los círculos de calidad habitualmente están compuestos por entre 5 y 10 trabajadores que se reúnen regularmente, durante un tiempo de 45 minutos aproximadamente, con una periodicidad semanal. La mayoría de las reuniones tienen lugar durante el horario de trabajo, aunque nada impide que tengan lugar fuera de éste.

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EL PODER Y LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia entre las partes. El poder de alguien sobre otra persona residiría en el como la capacidad o habilidad potencial de una persona o grupo de ellas para influir en otra u otras, con el fin de obtener un resultado. Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios diferentes para influir en las personas: 1.- La emulación: en las organizaciones, los patrones de comportamiento de ciertos individuos se convierten en modelos, siendo adoptados por otros que pretenden alcanzar un éxito similar. No se requiere por lo tanto que exista un contacto directo entre los individuos para poder ejercer influencia a través de la emulación. Como ejemplo, podemos citar el influjo que sobre grandes colectivos juveniles tiene las actividades o la forma de vestir de sus ídolos musicales o cinematográficos. 2.- La sugerencia: es un intento explícito por influir en el comportamiento, presentando una idea o defendiendo un curso de acción particular. Este medio de influencia exige una interacción directa y consciente entre los individuos. Cuando existen varios patrones de comportamiento aceptables, el sugerente plantea su preferencia particular sobre uno de los patrones

propuestos. Si su preferencia no coincide con la decisión final, no surgen mayores dificultades. 3.- La persuasión: el uso de este medio implica instar y usar algún tipo de aliciente para lograr la respuesta deseada. Se utilizará, por lo tanto, más presión que en el caso anterior. El refuerzo positivo a favor del comportamiento deseado tiende a inducir a las personas a que adopten y continúen con ese comportamiento. 4.- La coerción: implica el uso de la fuerza, incluso la física. Existen múltiples formas de coerción. Además de la citada anteriormente, tanto los salarios como las promociones pueden ser utilizados para limitar el comportamiento de los individuos. La amenazada de despido es también un instrumento muy poderoso.

Tipos de poder Dentro del amplio marco que establece nuestra definición de poder, se pueden identificar diversos tipos. De entre las conocidas, la clasificación que ha atraído mayor interés es la de French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos de poder: 1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad para premiar a otras personas por cumplir órdenes u otros requisitos. La recompensa podría 81

consistir tanto en una gratificación de índole financiera como en una promoción o reconocimiento. Resulta evidente que si un agente posee poder sobre la retribución de sus subordinados, si puede decidir sobre las promociones, y además tiene potestad sobre la naturaleza de las tareas, poseerá un elevado poder de recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder solo se pondrá de manifiesto si la recompensa tiene sentido para la persona en quien se pretende influir. 2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona que tiene el poder puede influirle con castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en la persona influenciada mediante el uso de amenazas o castigos. En cierto sentido es un tipo de poder antagónico al poder de recompensa. Las sanciones en que se puede materializar este tipo de poder van desde la simple pérdida de los privilegios que se disfrutan, pasando por un menosprecio público de la actividad que desempeña el empleado, hasta el mismo despido. Cuanto más fuerte sean las sanciones que una persona puede imponer a otra mayor será su poder coercitivo. 3.- El poder legítimo, también denominado poder de posición o poder oficial, se basa en la idea de que el receptor (subordinado) reconoce que quien detenta el poder tiene derecho a influenciarlo, y que el que tiene la obligación de seguir las directrices de tal influencia. Este tipo de legitimidad está vinculada fuertemente con la naturaleza formal del puesto de trabajo, aunque de

manera parcial admite también normas y tradiciones informales. Este tipo de poder puede identificarse con la autoridad. Normalmente se acepta porque se cree que es deseable y necesario para mantener el orden. 4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la identificación del subordinado con la persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo tanto actúa como cree que esa persona lo haría. Aparece por lo tanto a través de un proceso de emulación. En muchos casos este poder se ejerce de una forma involuntaria, en cuanto que el que detenta el poder puede no ser consciente de ello. Además no tiene porqué ir unido a la autoridad formal. La fuerza del poder referencial se correlaciona directamente con factores tales como el prestigio y el carisma que la persona que las personas influenciadas otorgan a la influyente, de ahí que sea un tipo de poder que surge de una forma muy particularizada en cada líder. 5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por parte del influenciado de que quien tiene el poder posee conocimientos especiales que él necesita y no posee. Depende de la educación, el adiestramiento y la experiencia, por lo que representa un importante tipo de poder en aquellas organizaciones que tengan que hacer frente a situaciones complejas o utilicen tecnología sofisticada. 82

La comunicación. Se puede definir la comunicación como el proceso por el cual una fuente de información cualquiera tiende a actuar sobre un receptor de información de forma que proyecte en este la aparición de actos o sentimientos que permitan una regulación de las actividades de dicho receptor o del grupo al que pertenecen ambas. Si consideramos la información como un proceso de transmisión de información, el problema no es si debe existir o no comunicación, pues es un proceso inherente al propio funcionamiento de las organizaciones, sino analizar cuáles son las formas y los sistemas más adecuados para que la comunicación cumpla eficientemente su misión. Las comunicaciones, de forma paralela al diseño de la estructura organizativa formal, pueden seguir tres sentidos básicos: 1.- Comunicación descendente: Entendida como aquella que fluye desde niveles superiores de la jerarquía hacia los niveles subordinados de la misma. Este tipo de comunicación incluirá procedimientos, órdenes, instrucciones, etc.

de control. La existencia de este tipo de comunicación puede síntoma de estructuras organizativas mas descentralizadas, y en algún sentido más participativas y democráticas. 3.- Comunicación cruzada: que incluye flujos horizontales entre personas de niveles jerárquicos iguales o similares, así como flujos diagonales entre personas de distintos niveles sin relación de dependencia directa. La comunicación horizontal no suele estar contemplada en el diseño formal de la organización, por lo que normalmente no existen mecanismos para su articulación. Sin embargo, este tipo de comunicación puede ser importante para la coordinación de determinadas actividades, acortando muchas veces el posible camino jerárquico necesario. La comunicación diagonal se considera, normalmente de carácter informal, tal como ya hemos mencionado para el caso de la horizontal, al margen de la estructura formal de comunicación de la empresa, su finalidad suele ser incrementar el volumen de información disponible evitando los canales jerárquicos formales.

2 . - C omu nica ción a s ce nde nte : S u p o ne l a transmisión de información desde los niveles subordinados de la jerarquía organizativa de la empresa hacia los niveles superiores. Este tipo de comunicación adquiere importancia en la empresa, sobre todo con fines 83

S ECCIÓN 7

La dirección de la función productiva

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 84

La dirección de la función productiva 1. DEFINICIÓN DE PRODUCCIÓN La producción es un proceso de fabricación de un producto con la utilización de materiales, tecnología, mano de obra, etc, para obtener un producto que sea atractivo para su comercialización. Según la producción hay distintos puntos de vista: " Desde el punto de vista económico, la producción consiste en elaborar productos a partir de recursos productivos por parte de una empresa para satisfacer necesidades de consumo. " Desde el punto de vista técnico, es la combinación de la mano de obra, materias primas, maquinaria, energía, dirección técnica, etc, utilizando unos procedimientos concretos para obtener el producto. " Desde el punto de vista funcional, lo que se hace en la producción es añadir valor a las materias primas o a los productos semielaborados a través de los factores de producción para obtener un bien o un servicio. " El factor tierra incluye el aporte de materias primas, el espacio físico y las fuentes de energía. " El factor trabajo aporta la mano de obra, que incluye la formación y la productividad.

" El capital aporta los bienes necesarios para la producción y los recursos financieros.

2. CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES PRODUCTIVAS Las actividades productivas se diferencian en actividades de aprovisionamiento, de transformación y de finalización del producto. Se realizan por medio de 3 tipos de factores de producción: " Factores esenciales: los necesarios para los procesos productivos (materias primas, energía y equipo de trabajo) " Factores creativos: diseño, análisis, innovación y personalidad del producto. " Factores administrativos: dirección, planificación, departamento jurídico, etc.

3. ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS PRODUCTIVOS Los recursos productivos son todos los elementos necesarios que utiliza una empresa para producir un bien o un servicio. Para poder asignar estos recursos la empresa debe tener en cuenta el tipo de bien o servicio a realizar, la capacidad de los factores para utilizar los recursos (antes de invertir en 85

tecnología hay que saber si los trabajadores están cualificados para obtener beneficios), conocer las capacidades de inversión y objetivos de producción, la política de la empresa en función de su capacidad para aumentar la tecnología, la calidad de la mano de obra, buenos materiales, tecnificación, etc.

4. COSTES Los costes de la empresa son todos los necesarios para su funcionamiento. Incluyen costes de producción, impuestos, publicidad, distribución, costes reservados, etc.

4.1. CLASIFICACIÓN ! Costes Fijos: Son poco variables a lo largo del tiempo e independientes de la producción (alquiler de un local, impuestos, salarios, pólizas de seguros, etc.). ! Costes variables: Varían en función de la producción y son mayores cuanto mayor sea la producción, es decir, son proporcionales a la producción (materias primas, consumo de energía, pago de horas extras, etc.). Los costes fijos, a largo plazo también son costes variables, es decir, la empresa con el tiempo crece y, por lo tanto, crecen sus costes fijos, y los costes fijos a corto plazo se convierten en variables a largo plazo.

! Costes totales: CT = CF + CV. Varían en función de los costes variables. ! Coste medio: CMe = CT / Q. También Se puede llamar unitario, es decir, lo que cuesta por término medio producir una unidad de producto. El Coste Variable Medio o Coste Variable Unitario es el cociente entre el CV y el nivel de producción: CVMe = CV / Q. ! Coste Marginal: Es el incremento del CT dividido entre el incremento de la producción de una unidad. CMa = "CT / "Q. El CMa se refiere al aumento que experimenta el CT al producir una unidad más. Si conocemos el CT de producir una unidad más y lo comparamos con la anterior, la diferencia es el CMa. ! Costes directos: Son los que se asignan directamente a la producción y se pueden asignar a cada unidad de producto. Se refieren a la cantidad de mano de obra y materias primas que se utilizan para realizar un producto. ! Costes indirectos: Afectan al proceso de producción pero no a la unidad de producto (coste de alquiler de un local, salarios, etc). ! Costes primarios: Son directos a la producción y se refieren a la materia prima, el trabajo y la energía.

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! Costes industriales: Son los generados por el departamento de producción. - Costes de actividades o de explotación: Son los del departamento de comercialización y del de administración.

6. UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO Es la cantidad de producción vendida a partir de la cual la empresa empieza a obtener beneficios. Para encontrar un punto muerto debemos buscar la cantidad de unidades vendidas que hace que los beneficios sean = 0, es decir, la cantidad en la que los ingresos totales sean igual a los costes totales (IT = CT)

5. EL EQUILIBRIO DE LA EMPRESA COMO CASO GENERAL El equilibrio de la empresa consiste en vender todo lo que se produzca porque cuanto más se produzca mayores serán los ingresos. Lo más importante es maximizar los ingresos y minimizar los costes para aumentar los beneficios. Para maximizar los beneficios solo interesa producir una unidad más si genera más ingresos de los que cuesta producirla. Este principio se cumple solo en los mercados de competencia perfecta, donde la empresa no tiene influencia en el precio: Si p > CMa : interesa producir más.

7. TECNOLOGÍA La tecnología es un aspecto del funcionamiento de la empresa que se define como una forma específica o concreta de la utilización de los factores de producción para elaborar bienes o servicios. Es el conjunto de procedimientos, equipos productivos, maquinaria, etc que, junto a los factores humanos y los sistemas organizativos consiguen un bien o un servicio. Cuando se produce algún cambio en uno de estos factores se produce un cambio en la tecnología de la empresa. Cuanta mayor aplicación de sistemas avanzados, mayor nivel tecnológico.

Si p < CMa : Interesa reducir la producción. El coste marginal nos permite ir ajustando la producción hasta alcanzar el equilibrio en aquella cantidad producida que permite obtener los máximos beneficios, es decir, que p = CMa.

7.1. MATRIZ TECNOLÓGICA Representa las cantidades disponibles de factores fijos que la empresa puede utilizar. En ella aparecen los costes los costes directos y los niveles de producción para producir un bien o un servicio. Su objetivo es conseguir la mejor combinación de 87

todos estos factores para conseguir la mayor eficiencia de la producción.

7.2. FORMAS DE ADQUISICIÓN DE LA TECNOLOGÍA La tecnología se adquiere teniendo en cuenta varios factores: " Los avances tecnológicos del sector. " La capacidad de inversión de la empresa. " Las fuentes de financiación de la empresa. " El periodo de amortización tecnológica: cuanto tiempo necesita un avance tecnológico en una empresa para generar beneficios. " La política laboral y tecnológica de la empresa. La forma más habitual de adquisición tecnológica se realiza a través de la reinversión de los beneficios obtenidos por la empresa. También se utilizan el leasing y el renting, que son dos sistemas de alquiler.

productivas para aumentar la producción e introducir un ahorro en la utilización de los factores productivos. El I + D consigue que las tecnologías evolucionen poniendo en práctica nuevos procesos de producción. Últimamente se está utilizando el concepto de I + D + I (Investigación + Desarrollo + Innovación), pero a pesar de ello siguen existiendo problemas de inversión. El Estado considera que la mayor responsabilidad la tienen las empresas, porque son las que obtienen beneficios, pero estas no se sienten obligadas a invertir en I + D si no ven unos beneficios a corto plazo y consideran responsabilidad del Estado las primeras inversiones hasta que las primeras tecnologías estén disponibles.

7.4. PRODUCTIVIDAD DE LOS FACTORES Y RENTABILIDAD La rentabilidad o rendimiento de un proceso de producción de los factores es la relación entre la cantidad y la calidad producida y los factores productivos empleados. La productividad se puede analizar de forma global (toda la empresa) y concreta (en cada uno de los factores).

7.3. I + D + I La inversión en I + D se refiere a la parte de financiación total de la empresa que estas destinan a mejorar sus tecnologías

La producción del trabajo es la producción por unidades de cada trabajador por cada hora de trabajo.

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La productividad de capital es la cantidad de unidades de producción que realiza una unidad de capital normalmente cada hora. La productividad total es la relación entre el valor de la producción y el coste total de los factores de producción utilizados. Cuanto mayor sea la diferencia, mayor será la productividad. La producción total se puede medir en número de unidades de producción o en valor económico.

EFICIENCIA TÉCNICA Y EFICIENCIA ECONÓMICA Para que una empresa sea rentable debe acercarse lo máximo posible a la eficiencia técnica, y para ello, la empresa debe elegir el sistema tecnológico de producción más eficaz. La eficiencia económica consiste en seleccionar la tecnología que nos permita producir lo máximo posible con el menor coste.

8. INVENTARIO La gestión de inventarios forma parte de la función de aprovisionamiento de la empresa. Esta función realiza varias acciones: comprar, almacenar y gestionar los inventarios.

" Bienes intermedios o productos semielaborados. " Productos finales o acabados (de uso y consumo). Para evitar la ruptura de stocks (quedarse sin productos en el almacén) por el aumento de la demanda, con consecuencias desastrosas para la empresa como la pérdida de clientes, se realiza la gestión de inventarios. Esta gestión, a lo largo del tiempo se encuentra con bastantes dificultades: la variación de la demanda, de los precios e las materias primas, valorar la calidad de la competencia, etc. Sin embargo, la producción tiene unos límites máximos y mínimos que suelen ser poco flexibles. También hay que tener en cuenta que los pequeños aumentos en los pedidos suelen ser poco rentables para la empresa, porque la mayoría de los proveedores suelen hacer descuentos si se realizan pedidos al por mayor; y la época del año, porque puede ser entable pedir grandes cantidades siempre que el descuento sea mayor que el coste de almacenamiento. En general, la gestión de inventarios permite suavizar, reducir y encajar las diferencias entre el ritmo de producción, de ventas y de demanda.

Las existencias o stocks pueden ser de 3 tipos: " Materias primas. 89

8.1. COSTES Y EVOLUCIÓN TEMPORAL CLASIFICACIÓN DE LOS COSTES " Coste de pedido: Se producen por la gestión y administración de los pedidos a los proveedores.

" Costes de ruptura de stocks: Se generan cuando la empresa se queda sin existencias. Pueden ser de productos elaborados, semielaborados, o de materias primas, y tienen como consecuencia la reducción de ingresos, pérdida de clientes y de cuota de mercado, y una mala imagen en el funcionamiento de la empresa.

" Costes de mantenimiento de inventarios: " Costes administrativos: Costes de administración y gestión. " Costes operativos: Almacén, equipos de manipulación, seguros contra incendios, robos y cualquier seguro que cubra los desperfectos de los materiales. " Costes financieros: Son los costes que genera la compra de materiales, ya que en algunas ocasiones estas compras se realizan a través de créditos o préstamos. " Costes de espacio físico: Alquiler de locales, amortizaciones de compra, impuestos, seguro del espacio físico, calefacción o refrigeración, etc. " Costes económicos: " Costes de obsolencia (pasado de moda) " Costes de depreciación de existencias por diversos motivos. Todos estos costes deben tener en cuenta el coste de oportunidad al decidirlos en su financiación.

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Para realizar una buena administración de inventarios tenemos que conocer las necesidades de la empresa y sus demandantes (clientes) a lo largo del año. Para ello, se establece un stock máximo y uno mínimo o de seguridad (cantidad mínima que debe tener una empresa para evitar la ruptura de stocks). También es muy importante el punto de pedido, que es el nivel de existencias en el cual es necesario realizar un pedido para reaprovisionar el almacén.

EVOLUCIÓN TEMPORAL O VALORACIÓN DE LAS EXISTENCIAS Las existencias de los inventarios tienen una valoración económica cuantificable (concreta) en un momento determinado. Para la empresa es muy importante conocer en todo momento el valor de las existencias de su almacén para poder elaborar las cuentas de la empresa. Además, la normativa estatal establece que las existencias se deben 90

valorar dependiendo de su naturaleza y que las materias primas deben valorarse como precio de adquisición. Si son productos elaborados por la empresa, deben valorarse como costes de producción. El precio de adquisición es el importe de las materias primas más los gastos de la operación, sin incluir el IVA. El coste de producción es la suma del valor de las materias primas, del consumo de fabricación y otros costes indirectos de la empresa, y de los costes de los directivos de producción. VALORACIÓN DE LAS SALIDAS DE ALMACÉN La normativa vigente de administraciones públicas recomienda unos criterios para el precio de adquisición, para el coste de producción y para la valoración de las existencias. " Criterio PMP (Precio Medio Ponderado): Calcula el valor medio de las existencias iniciales y de las entradas ponderadas según sus cantidades y relaciona el precio y cantidad de las existencias antiguas y de las nuevas. " Criterio FIFO (First In First Out): El valor de salida de los productos de almacenamiento es el precio de las primeras unidades que entraron, es decir, los productos del almacén siempre tendrán el valor que tuvieron los primeros al llegar. " LIFO (Last In First Out): El valor de salida de las existencias tiene el precio de las últimas que entraron, por lo tanto, las existencias salen del almacén en orden inverso al que entraron.

FICHA DEL CONTROL DE EXISTENCIAS En esta ficha aparecen los datos de la gestión de inventarios (stock de seguridad, stock máximo, punto de pedido, etc.), el criterio de valoración y el registro cronológico.

8.2. MODELO DE WILSON Determina el volumen o cantidad de pedido para que se optimice el sistema de gestión de inventarios, es decir, la cantidad exacta de pedido que hay que hacer para obtener el máximo de beneficios. La empresa de aprovisiona de lotes de producto en cantidades constantes. También se puede aplicar si la empresa tiene una demanda de productos constante y conocida durante todo el año y si el precio del producto y el plazo de aprovisionamiento es constante y conocido. Por lo tanto, cuando el nivel de existencias baja hasta el punto de pedido se gestiona uno nuevo. Es muy importante conocer el plazo de aprovisionamiento y el tiempo que tardan en consumirse las existencias para igualarlo y encontrar el punto de pedido (PP). Para calcular el PP óptimo del modelo de Wilson utilizamos la fórmula: También debemos utilizar la fórmula para hallar el punto de pedido, que es la demanda estimada en el plazo de aprovisionamiento más el stock de seguridad. Por último, 91

debemos obtener la demanda diaria para poder operar con el plazo de aprovisionamiento y calcular la demanda estimada

comunicación rápida entre el departamento de comunicación exterior o de marketing y el interior.

MODELO A, B Y C DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

9. PROGRAMACIÓN, EVOLUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Se basa en la importancia de existencias, que se organizan en tres grupos referidos a su nivel de stock y su valor monetario. El objetivo es minimizar los costes de almacenamiento y centrar el control en las existencias más necesarias o importantes: 1. Las existencias A son las más importantes y en general son el 20% de los artículos del almacén. Tienen un valor monetario entre el 60% y el 80% del total. 2. Las existencias B son menos importantes y son el 30% de los artículos de almacén. Su valor monetario está entre el 10% y el 20%. 3. Las existencias C son las menos importantes y casi no es necesario su control. Son más del 50% de las existencias y su valor monetario está entre el 5% y el 10%. Este modelo lo siguen los empresarios que esperan a tener un pedido para realizar un producto, sobre todo lo siguen empresas de servicios (Telepizza). El objetivo es reducir las existencias de inventario, que se consigue identificando las ventas con la producción. Por eso tiene que haber una

El departamento de evolución se encarga de planificar, programar y gestionar los proyectos. Para poder hacerlo hay que ver la capacidad productiva (máxima y mínima), la demanda del producto, el diseño del sistema de producción y el entorno.

PLANIFICACIÓN O PROGRAMACIÓN Se puede hacer a corto o a largo plazo. Para hacer esta planificación se debe diseñar un plan estratégico que contiene objetivos, capacidad de inversión y expectativas. Después hay que hacer una previsión de ventas, un plan magistral (que nos indica los materiales humanos y materias primas que necesitamos para conseguir los objetivos), un programa de producción( que establece los plaxos de entrega a los clientes y la llegada de los productos de los proveedores), un control operativo (que corrige los posibles fallos en la producción) y un control económico (que retira especialmente el aumento de los costes para que no sufra un problema financiero)

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9.1. MODELO DE PERT

10. LA CALIDAD

Se crea en EE.UU. en 1958. Es una herramienta básica que se reqaliza mediante grafos que esquematizan la realización de un proyecto con sus diferentes situaciones y actividades. Cada situación se representa en un nodo y cada actividad con una flecha. Las flechas llevan un tiempo de duración. Antes de hacerlo hay que tener en cuenta:

Es uno de los elementos de cualquier empresa que establece los objetivos de la dirección y producción.

1. Definir la situación y las actividades. 2. Debe existir un orden en las actividades. 3. Las actividades deben ser independiente dentro del esquema, en los nudos aparecen dos bis: " El tiempo mínimo de ejecución (E de Easy) " El tiempo máximo de ejecución (L de Last) Al final del esquema aparece el tiempo total (T). Además hay que tener en cuenta el camino crítico que está señalado en el esquema. Esta es la parte del proyecto que más debemos vigilar ya que un fallo en el tiempo provoca el retraso o un fracaso total del proyecto. Para localizar el camino crítico debemos observar cual es el camino más corto para la ejecución del proyecto.

También son las características que definen a un producto. El control de estas características se llama gestión de calidad y se realiza de varias formas: 1. Mediante técnicas de inspección. 2. Mediante control de procesos. 3. Se fomenta la gestión integral de calidad (comprometer a todos los departamentos para que trabajen en equipo) 4. Calidad total (conseguir mejorar los procesos, condiciones, sistemas, etc) Estos sistemas están reconocidos y regulados por una institución llamada ISO (International Standard Organization), que organiza las condiciones de su sistema de calidad para darle sus sellos. En España hay otro que se llama AENDA (Asociación Española de Normalización.)

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S ECCIÓN 8

La dirección de la función de marketing

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 94

La dirección de la función de marketing

- Relación con otros departamentos de la empresa.

1. EL DEPARTAMENTO COMERCIAL.

- La empresa es un sistema en el que cada departamento no es independiente, se encuentra interrelacionado con los demás.

- La función comercial incluye el conjunto de actividades necesarias para hacer llegar al consumidor los bienes y servicios producidos por la empresa. - Funciones más importantes del departamento comercial: Planificación y control: concretar las acciones futuras (planificar) y posteriormente comparar los resultados reales de la actividad con las previsiones hechas (control). Estudio de mercado: proporciona la información que permite a la empresa fijar su política y tomar decisiones. Promoción y publicidad del producto: con la publicidad se da a conocer el producto, se informa de sus características; con la promoción se pretende incrementar las ventas durante un periodo de tiempo concreto. Ventas: organizar la venta directa y la relación con los canales de distribución; es la función más importante. - Todas estas funciones están relacionadas íntimamente entre sí y con el resto de la empresa.

Relación con el departamento de producción: Comercial necesita que Producción presente un determinado producto acabado en una cantidad, con una calidad y en un momento determinado para poder realizar sus funciones. Comercial, a partir de un estudio de mercado, detecta los cambios en los gustos de los consumidores e informa a Producción de las posibles variaciones en los mismos. Relación con el departamento financiero: Comercial tiene necesidades de financiación que han de ser aprobadas por el departamento financiero. Comercial propondrá precios de venta competitivos mientras que el departamento financiero defenderá precios más altos. Relación con el departamento de recursos humanos: Recursos humanos contratará trabajadores, los formará, etc., para todos los departamentos, incluido el Comercial.

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2. EL MERCADO. - Mercado: conjunto de actividades de compraventa de un producto llevada a cabo por oferentes (vendedores) y demandantes (compradores).

A. Tipos de mercados.! - Competencia perfecta: cuando se cumplen los siguientes requisitos: Homogeneidad del producto: lo que vende un oferente es lo mismo que venden los demás; Gran número de oferentes y demandantes: las decisiones de un oferente tienen escasa influencia sobre el mercado total; Conocimiento total del mercado: los participantes tienen total información de las condiciones del mercado;

intentan conseguir el mayor control del mercado posible para tener influencia en el precio y en el producto. Los principales ejemplos son: Monopolio: hay un vendedor, con plena capacidad para determinar el precio y la cantidad a producir, y muchos compradores; Oligopolio: hay pocos vendedores, con una competencia muy fuerte, y muchos compradores; Competencia monopolística: muchos compradores y muchos vendedores de un producto que no es homogéneo ya que las empresas intentan diferenciarlo de los demás para darle mayor atractivo.

B. Demanda total y demanda de empresa. - Demanda total o global: cantidad de compras de un producto que se hacen en un periodo.

Libertad de entrada y salida del mercado: si las expectativas del mercado son buenas, habrá empresas que quieran entrar, mientras que si una empresa no obtiene beneficios puede dejar ese mercado.

- Demanda de empresa: cantidad de compras de un producto que se hace a una empresa concreta durante un periodo.

El precio se establece estrictamente por el juego de la oferta y la demanda.

- Demanda potencial de un mercado: cantidad máxima de ventas a la que se podría llegar en un periodo determinado.

- Competencia imperfecta: cuando no se cumple alguna de las características de la competencia perfecta. Las empresas 96

C. Cuota de mercado. - Cuota de mercado: parte proporcional del total de ventas que le corresponde a una empresa.

3. ESTUDIO DE MERCADO. - Históricamente se ha pasado de una etapa en que la producción era relativamente escasa y todo lo que se producía se vendía, a otra en que el mercado está prácticamente saturado y ya no se compra todo lo que se fabrica. - Estudio de mercado: recopilar, elaborar y analizar información sobre el entorno general, la competencia y el consumidor.

A. Fases del estudio de mercado. - Definición del objetivo de la investigación: hay que tener muy claro qué se pretende saber y a dónde se quiere llegar. - Diseño del modelo de investigación: definido el objetivo hay que determinar cómo se llevará a cabo la investigación. Principales fuentes de información:

Datos estadísticos oficiales publicados; Investigaciones realizadas hacia el exterior de la empresa. - Recogida de datos: suele ser un proceso difícil y costoso. Los datos pueden ser: Primarios: información no estructurada recogida especialmente para el estudio (por ejemplo resultados de encuestas a consumidores); Secundarios: información estructurada de rápida disponibilidad (por ejemplo un censo de población). - Clasificación y estructuración de los datos (gráficas, tablas, etc.). - Análisis e interpretación de los datos: es la fase fundamental ya que de ella depende el resultado que se obtenga. - Presentación de resultados: se realiza mediante un informe comprensible que debe tener las siguientes partes: Análisis del problema: planteamiento y objetivos; Análisis de la metodología que se ha de utilizar; Resultados técnicos: tablas y gráficos;

Información interna de la empresa; 97

Conclusiones: recomendaciones y consecuencias derivadas de la investigación.

B. Técnicas de recogida de datos primarios. - La encuesta. - Es la técnica más utilizada para el estudio de mercado. - Consiste en presentar a una persona o grupo de personas una lista de preguntas para que las respondan. - No se toma toda la población sino una parte representativa llamada muestra. - Tipos de encuestas: Entrevista personal: se tiene un contacto directo con el entrevistado. Es el método más eficaz para hacer encuestas, pero implica un coste elevado. Encuesta por correo: se envía por correo una carta con la encuesta, una explicación del objetivo del estudio y, normalmente, un sobre con la dirección sin gastos de envío. Inconveniente: muchas personas no responden la encuesta.

Encuesta telefónica: llamar por teléfono a las personas seleccionadas y realizarles las preguntas. Se obtiene un mayor porcentaje de respuestas que en el anterior pero tiene un mayor coste. - Para confeccionar una encuesta hay que tener presente: Evitar preguntas ambiguas; La pregunta ha de hacer referencia a un único punto; No se deben hacer preguntas que el entrevistado no pueda responder; No se deben hacer preguntas que orienten o condiciones la respuesta; Se han de ordenar las preguntas: al final las más difíciles o comprometidas. - Observación. - Estudiar la conducta de los consumidores y obtener conclusiones. - Los investigados tienen una actitud totalmente pasiva, sin sentirse observados, actuando con total naturalidad. - Experimentación. - Se basa en provocar la conducta del consumidor para estudiar sus reacciones. 98

C. Análisis del entorno general. - Hay que analizar la realidad que rodea a la empresa. Entorno legal: conjunto de leyes que regulan la actividad económica de la empresa. Entorno tecnológico: mejoras tecnológicas que se producen y que afectan al proceso productivo. Esto puede implicar disminución de costes y mayor competitividad. Entorno social: cambios que se producen en los consumidores. Entorno económico: perspectivas económicas del país.

Comparación de la situación de la competencia respecto a la empresa. - Determinamos los puntos fuertes y débiles de la empresa, las ventajas o desventajas comparativas.

E. Análisis del consumidor. - El consumidor es el gran objetivo de la función comercial. - La empresa debe obtener información sobre su forma de comportarse. Conocer sus necesidades, deseos, preferencias ... - Comportamiento del consumidor.

D. Análisis de la competencia. - Competencia: conjunto de empresas que fabrica o comercializa, en un mismo mercado, un mismo producto o presta un mismo servicio. - Deben seguirse los siguientes pasos: Localización de los competidores. Búsqueda de la información necesaria: cuota de mercad, precio, proveedores ...

- Cuando una persona tiene una necesidad y quiere satisfacerla, pasa por un proceso de decisión, que se verá influido por: Su experiencia; Seguridad: es conservador, cauto y ahorrador. - Su decisión busca, además de satisfacer su necesidad: Aprobación de los demás, con lo que mejora su autoestima y se siente más satisfecha de sí misma.

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Reafirmar sus propias convicciones, basadas en la cultura y el entorno social. - Si un producto es de consumo frecuente, el consumidor mantendrá un comportamiento rutinario denominado fidelidad a la marca. Adquirir la misma marca en el mismo lugar. Se justifica por el miedo a equivocarse. - Muchas veces el consumidor intenta imitar el comportamiento de otras personas con las que le gustaría identificarse: Es lo que entendemos por moda. - Clasificación del cliente según su capacidad de decisión.

Consumidor: quien satisface su necesidad con el producto. A la hora del análisis hay que conocer su grado de decisión sobre la compra. - Hábitos de compra. - Hay que dar respuesta a una serie de preguntas: ¿Quién compra? ¿Dónde compra? ¿Por qué compra? ¿Cuánto compra? ¿Cuándo compra? ¿Qué compra?

- Existen tres figuras en relación con la decisión de compra, que pueden coincidir en la misma persona o no: Prescriptor: profesional que recomienda un producto, cuya opinión es valorada por el consumidor (médico = medicamentos; profesor = libro de texto; etc.). Comprador: persona que adquiere el producto, pero que no tiene por qué coincidir con el consumidor (padre = ropa a su hijo; etc.).

4. LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS. - Las características del producto estarán condicionadas por el tipo de cliente. - Segmentación de mercado: división de los clientes en grupos de necesidades homogéneas. - Criterios de segmentación de mercados. - Segmentación por sexo. - Segmentación por edad. 100

- Segmentación por nivel de ingresos. - Segmentación por tipo de familia. - Segmentación por nivel de estudios. - Segmentación por fidelidad al producto. - Segmentación según la frecuencia de compra. - Segmentación por el tipo de residencia. - Segmentación multicriterio.

5. EL MARKETING. A. Evolución de la actividad comercial. - La actividad comercial ha existido siempre. - En la prehistoria ya se cambiaban (trueque) los excedentes obtenidos con la comunidad. ! Esto da lugar a la especialización y división del trabajo. - El invento de la rueda y la navegación permiten el contacto entre grupos diferentes. - El inconveniente del trueque se soluciona con la aparición de la moneda, que dará un gran impulso a los intercambios comerciales.

- El invento de la máquina de vapor, y como consecuencia el uso del ferrocarril, supusieron una mejora importante en el transporte de personas y productos. - Se produjo también una concentración demográfica en determinados lugares. - En la primera mitad del siglo XX ya se hablaba de comercio mundial. - Tras la Segunda Guerra Mundial se produce un cambio importante en la sociedad: Los cambios tecnológicos son muy rápidos. El nivel de renta de los individuos aumenta. Con las nuevas tecnologías la productividad aumenta. La mejora de la renta de los consumidores estimula la entrada de nuevas empresas en el mercado. Esto supone una concentración excesiva de productos y la posibilidad de un mejor conocimiento de sus características gracias a las mejoras de las técnicas de comunicación. El objetivo principal de la empresa pasa de ser el producto a ser el consumidor. 101

- En esta situación de gran competencia aparece el marketing.

B. Concepto de marketing. - Conjunto de actividades que desarrolla una empresa encaminada a satisfacer las necesidades y deseos del consumidor, con la intención de conseguir un beneficio. Conjunto de actividades…: no se trata de una única actuación, sino de un conjunto de técnicas. ... que desarrolla una empresa...: son las empresas los agentes económicos que aplican las técnicas de investigación. ... para satisfacer las necesidades y deseos del consumidor...: el marketing debe descubrir las necesidades del consumidor o hacerlas patentes, incluyendo las sociales. ... conseguir un beneficio.: las empresas tienen como último objetivo obtener beneficios. El fin primordial del marketing es el consumidor que compra para satisfacer sus necesidades. C. Importancia del marketing. - La idea de que un producto bueno y de calidad se vende solo está desfasada.

- Un producto se vende si hay una buena política de marketing.

6. LOS ELEMENTOS DEL MARKETING. - Hay cuatro elementos controlables por la empresa que forman el marketing total o marketingmix: Producto, Precio, Distribución (o Punto de venta) y Promoción (las 4 P) Mix significa combinación, mezcla; conjunto de elementos o técnicas sobre los que puede actuar una empresa de forma planificada y coherente. A. El producto. - Es todo aquello que se desea comprar y que, por tanto, satisface una necesidad del consumidor. - Cuando se piensa en un producto no se diferencia entre marcas y modelos. - Producto diferenciado: conjunto de bienes que son el resultado de variar uno o más atributos de un producto, de tal forma que el consumidor lo perciba como algo nuevo y diferente. - Las empresas intentan crear monopolios con sus productos, otorgándoles atributos característicos para diferenciarlos de los demás competidores. 102

- El envase y la manera de presentar el producto son muy importantes, ya que el consumidor es muy impresionable. La presentación debe estar de acuerdo con: Las características del producto; La calidad; El tipo de cliente al que está dirigido. Entre dos productos de la misma calidad, el consumidor elegirá aquel que esté mejor presentado. - La empresa utiliza también la marca para diferenciar sus productos de los de la competencia. ! Marca: nombre, un término, un símbolo o diseño, o combinación de todos ellos que trata de identificar los bienes y servicios que fabrica la empresa. - La marca engloba dos elementos: el nombre y el logotipo. El nombre: Ha de ser corto y fácil de recordar; En ocasiones está relacionado con las características del producto (Don Limpio);

En otros casos es una palabra sin significado concreto (Mistol). - A veces el producto y la marca se funden en un solo nombre y el consumidor llama al producto sólo por la marca ( Coca-cola, chupa-chups, etc) - Ciclo de vida de un producto. - El tiempo de vida de los productos es muy diferente según sea su naturaleza: Etapa de introducción o lanzamiento: salida al mercado de un nuevo producto completamente nuevo o bien una innovación sobre otro ya existente. Las ventas son bajas y su crecimiento lento. Muchos costes en equipamiento, así como gastos de promoción y publicidad. La empresa tiene pérdidas ya que los costes son muy grandes y las ventas reducidas. Etapa de crecimiento: el producto empieza a ser conocido. Las ventas experimentan un fuerte crecimiento. La publicidad deja de ser informativa y pasa a ser persuasiva. 103

Se generan beneficios para la empresa. Comienzan a aparecer en el mercado otros productos que le hacen competencia. Etapa de madurez: la velocidad de crecimiento de las ventas se estabiliza. La publicidad busca nuevos consumidores. Se intenta segmentar el mercado para conseguir nuevos clientes.

B. El precio. - Cantidad de dinero que el comprador de un determinado bien o servicio entrega al vendedor a cambio de su adquisición. - Es la variable del marketing que más rápidamente influye en las decisiones del comprador. - Influyen muchos factores en la fijación del precio. - Fijación de precios basada en la teoría económica.

Los beneficios son estables con tendencia a decrecer.

- La empresa fija el precio de su producto con el fin de obtener los máximos ingresos.

Etapa de declive o saturación: las ventas caen de forma considerable.

- Vendedores y compradores tienen posiciones opuestas en el mercado respecto al precio.

La empresa ha de plantearse si relanza el producto, busca nuevos usos o deja de comercializarlo. En este último caso:

- Dependiendo de la elasticidad-precio de la demanda, la empresa puede:

Debe intentar no perjudicar a los clientes ni a la imagen de la empresa. No debe dejar agujeros para la competencia. Los beneficios disminuyen hasta que desaparecen. La empresa ha de invertir en investigación: innovación.

Rebajar un poco los precios para provocar un incremento mayor en las ventas, y con ello un aumento de sus ingresos (demanda elástica: elasticidad > 1). Aumentar los precios, la disminución de las ventas no será muy significativa, y la empresa ingresará más (demanda inelástica o rígida: elasticidad < 1). - Fijación de precios basada en los costes. 104

- Añadir al coste del producto un determinado margen de beneficio, sin tener en cuenta la demanda. - Fijación de precios basada en la competencia. - El mejor precio se encuentra siempre observando el mercado, estudiando con detalle los precios de la competencia. - Se presentan diferentes alternativas: Fijar un precio similar al de la competencia: cuando el producto se diferencia poco respecto al de la competencia. Fijar un precio por debajo del de la competencia: se pretende compensar un precio más bajo con un mayor número de clientes. Fijar un precio por encima del de la competencia: cuando el cliente considera que el producto es mejor que el de la competencia y estará dispuesto a pagar más. - Cuando en el sector existe una empresa líder, las demás pueden actuar de dos formas: Seguir las pautas de la empresa líder. Fijar los precios de manera independiente. Una guerra de precios perjudica siempre a la empresa pequeña.

- Otras técnicas de fijación de precios. - Efectuado el cálculo de costes se puede fijar: Una cantidad redonda. El precio psicológico: 4’95 o 4’99, etc. Precios confusos: Sujetos a unos gastos de envío; Obligación de contratar algún servicio de mantenimiento.

C. La distribución (o punto de venta). - La política de distribución permite que el producto se encuentre en el lugar y en el momento adecuado para poder ser adquirido por el consumidor. - La distribución incluye todo el conjunto de procesos que conducen al producto desde la empresa hasta el consumidor. - La distribución crea utilidad de lugar y de tiempo. - El proceso que sigue el producto desde que sale de la cadena de producción es: Almacenamiento del producto: se ha de intentar reducir al máximo este periodo. 105

Distribución física: transporte o traslado del producto.

(franquiciados) de forma que: El franquiciado ofrece:

Facturación y cobro: el acto de cobrar es el objetivo principal de la venta, ya que es la acción que general los ingresos de la empresa.

El local con las características que se le exigen (dimensiones, decoración, número mínimo de habitantes en la ciudad...);

- Canal de distribución.

La publicidad local.

- Cualquiera de los medios que se utilizan para conseguir que los productos recorran el camino desde el productor hasta el consumidor.

El franquiciador ofrece: El producto;

- Según la propiedad del canal, se puede diferenciar:

La marca;

Canal propio o directo: PRODUCTOR > CONSUMIDOR.

La publicidad general. - La teletienda: La venta se realiza a través de la televisión.

Canal externo o ajeno: PRODUCTOR > INTERMEDIARIOS (mayoristas y/o minoristas) > CONSUMIDOR.

El pedido se hace por teléfono; El cobro mediante tarjeta de crédito o contra reembolso.

Canal largo: PRODUCTOR > MAYORISTA > MINORISTA > CONSUMIDOR. Canal corto: PRODUCTOR > MINORISTA > CONSUMIDOR. - Nuevos canales de distribución. - La franquicia: El productor (franquiciador) mantiene el control de los minoristas

!

- Venta por ordenador: El pedido se hace a través de una red (Internet); El cobro mediante tarjeta de crédito o contra reembolso.

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- Venta mediante máquinas automáticas o vending: máquinas expendedoras o mediante cajeros automáticos (entradas de espectáculos).

Conseguir que el consumidor potencial desee tener el producto. Lograr la actuación: la venta. - La promoción de las ventas.

D. La promoción. - El objetivo de la promoción es incrementar las ventas dando a conocer en el mercado el producto o servicio.

- Conjunto de actividades comerciales que realiza la empresa con elobjetivo de incrementar las ventas del producto durante un corto periodo de tiempo.

- Publicidad.

- Algunos ejemplos:

- Es la acción de transmitir un determinado mensaje utilizando un medio de comunicación de masas, con la intención de influir sobre el comportamiento del consumidor.

Hacer un pequeño regalo con la compra del producto; Ofrecer dos productos al precio de uno; Incrementar la medida habitual del envase sin modificar el precio;

- Tiene dos funciones básicas: Informar sobre las características de un determinado producto;

Ofrecer un vale descuento por la compra de otro producto o para la siguiente compra;

Persuadir al consumidor para que lo compre. !

Dar la posibilidad de participar en un concurso;

- Principios básicos de la publicidad:

Ofertas especiales de precio;

Llamar la atención, mediante lo inesperado, la vivacidad, el contraste, ... Despertar el interés del consumidor y mantenerlo.

Presentar el producto agrupado en unidades. !

- La venta personal.

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- Se hace a partir del contacto directo y tiene como objetivo informar, persuadir y convencer al cliente para que compre el producto. - Las relaciones públicas. - Conjunto de actividades que realiza la empresa para crear, fomentar o mantener una imagen que ha planificado. Colaborar con alguna entidad benéfica; Organizar conferencias o exposiciones artísticas; Patrocinar un equipo deportivo; Financiar un concierto. - El merchandising o publicidad en el lugar de venta. - Conjunto de medios que ayudan a dar salida al producto en el punto de venta (lugar donde el consumidor realiza la acción de comprar). La marca y la presentación del producto; Su situación en el establecimiento comercial.

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S ECCIÓN 9

La dirección de la función financiera

1. Introducción a la empresa 2.

Propiedad, dirección y gobierno de la empresa

3. Conceptos básicos de dirección estratégica de la empresa 4. Planificación y control 5. El diseño de la organización 6. Dirección de recursos humanos 7. La dirección de la función productiva 8. La dirección de la función de marketing 9. La dirección de la función financiera 109

La dirección de la función financiera

2.- ¿Qué clase de activos debe tener la empresa?

NATURALEZA Y ALCANCE DE LA FUNCIÓN FINANCIERA.

3.- ¿Cuál debe ser la composición de su pasivo?

La Economía Financiera de la empresa se centra en el estudio de los problemas que le son propios a una de las áreas funcionales en que se subdivide la empresa. La separación de la función financiera de la política general de la empresa posibilita la formulación explícita de un objetivo financiero, objetivo que habrá de integrarse en la estrategia global de la empresa. Dicho objetivo financiero se define en términos de maximización de la riqueza de los accionistas, representada por el precio de las acciones en el mercado, que a su vez es un reflejo de las decisiones de inversión y financiación que haya adoptado la empresa, este objetivo debe ser coordinado con las otras metas de la empresa. La maximización de la riqueza de los accionistas como objetivo financiero de la empresa supone que la empresa encontrará demanda para sus títulos en el mercado de capitales sólo cuando sus oportunidades de inversión garanticen, en el contexto global de la economía, una asignación eficiente de los recursos demandados por ella. Solomon, en 1972, destacó como cuestiones más importantes que delimitan el campo de acción de las decisiones financieras de la empresa las siguientes:

Estas cuestiones no son independientes entre sí, pues la dimensión y crecimiento de la empresa dependen de la existencia de alternativas de inversión apropiadas, cuya rentabilidad exceda al coste de los recursos utilizados para financiarlas, esto es, función también de la composición y coste del pasivo que utiliza la empresa. La respuesta a las cuestiones anteriores requiere el cumplimiento de tres condiciones previas: la determinación de un objetivo financiero explícito, un criterio sistémico para la asignación de recursos y un método de análisis que permita la elección de la combinación óptima de medios financieros. Consecuentemente, las decisiones financieras estarán enfocadas a la captación y administración de los fondos utilizados por la empresa. De forma resumida, las principales decisiones de la función financiera tratan de: - La inversión de recursos en activos (decisiones de inversión). - La obtención de fondos en el marco de una estructura de capital (decisiones de financiación).

1.- ¿Cuál debe ser la dimensión de la empresa y cuál su ritmo de crecimiento? 110

La decisión de inversión. La empresa puede ser definida como una sucesión en el tiempo de proyectos y alternativas de inversión y financiación, cada una de las cuales generan una determinada rentabilidad y supone un coste por la utilización de los recursos necesarios para su realización. La decisión de inversión va a consistir en la colocación de capital en proyectos concretos de los que se espera obtener un beneficio futuro. Para determinar si un proyecto debe ser realizado, la empresa debe evaluar todos los costes y beneficios que se produzcan en la actualidad y en el futuro y combinarlos en una medida individual del valor del proyecto. La aceptación de proyectos con valor positivo permite que se incremente el valor global de la empresa. Para determinar el valor de un proyecto el decisor debe identificar los costes y beneficios relevantes para la decisión y determinar cómo comparar cantidades que se originan en distintos momentos del tiempo. Por ello, la correcta evaluación de alternativas de inversión exige la consideración del valor del dinero en el tiempo para conocer el equivalente “hoy” de un flujo de caja, que es el resultado de combinar beneficios y costes del proyecto, que se recibirán en un momento futuro. En síntesis, el valor económico de un proyecto depende del nivel esperado y del riesgo asociado a sus flujos de caja futuros. Ahora bien, para realizar una valoración lo más precisa posible de cualquier proyecto de inversión es necesario

conocer y determinar la duración de los dos ciclos empresariales. La denominación de ambos ciclos responde a su duración, así, hablamos de la existencia de un ciclo corto o de explotación y de un ciclo largo o de renovación del inmovilizado. La importancia que para todo analista de proyectos de inversión que se precie, tiene el conocimiento en profundidad de ambos ciclos empresariales justifica que dediquemos el siguiente epígrafe del tema a su estudio.

La decisión de financiación. La decisión de financiación se refiere a la elección entre medios de financiación propios y ajenos, elección que determina el nivel de endeudamiento y la estructura financiera de la empresa. En este sentido la decisión de financiación supone elegir aquellos recursos que garanticen un mínimo coste para la empresa (minimización del coste de capital). La decisión de financiación comprende, fundamentalmente, dos tipos de cuestiones: - Decisiones sobre la estructura de capital. Se trata de determinar cuál es el equilibrio entre financiación propia y ajena, esto es, cual es la combinación más adecuada entre las posibles fuentes de financiación. 111

- Decisión de dividendos. Determinar que parte del beneficio generado se debe repartir a los accionistas y que parte debe ser reinvertida. Es preciso señalar que la decisión acerca del beneficio generado a repartir en forma de dividendos, condicionará la parte del beneficio que será reinvertido, capitalizado en la propia empresa.

LOS CICLOS DE LA EMPRESA Una empresa tiene su origen en la iniciativa de una o varias personas que detectan una demanda insatisfecha en el mercado. Esta empresa necesita para su normal funcionamiento para adquirir unos activos (bienes de equipo, naves, terrenos, circulantes, etc.), que le permitan elaborar los productos que destinará al mercado o lo que es lo mismo, a satisfacer demandas insatisfechas. Todos estos elementos en los que ha de invertir la empresa para poder elaborar sus productos o para poder prestar sus servicios estarán debidamente valorados en el activo de la empresa, también conocido como estructura económica. La estructura económica o activo empresarial va a ser generadora de rentabilidad para la empresa y se compone de dos partes una fija o activo fijo y otra circulante o activo circulante. La diferencia entre ambas partes radica, en principio, en el tiempo de permanencia en la empresa de los elementos que las forman. Así, si los bienes son adquiridos para que permanezcan en la empresa durante un periodo de tiempo superior al Administración de Empresas y

Organización de la Producción al año, pertenecerán a la submasa patrimonial de activo fijo, en caso contrario, serán incorporados a la de activo circulante. Esta división de la estructura económica de la empresa en activo fijo y circulante responde, como hemos visto anteriormente, a los dos tipos de bienes que necesita la empresa para poder funcionar de modo normal. Además los bienes del activo circulante son necesarios para que los bienes del activo fijo puedan funcionar. Como ya dijimos en el epígrafe anterior para poder realizar una cuantificación precisa de la inversión a realizar es necesario analizar los dos ciclos que se dan en la empresa, ciclos que van a estar muy vinculados a la naturaleza de los dos tipos de bienes que ha de adquirir la empresa. Nos estamos refiriendo al ciclo corto o ciclo de explotación y al ciclo largo o de renovación del inmovilizado.

El ciclo corto o de explotación La compra de un terreno, unas instalaciones, (bienes de activo fijo en general), no posibilitan por si solos la obtención de unos productos comercializables en el mercado. Se necesitan realizar otras inversiones que permitan poner en funcionamiento dichos activos fijos, como son las materias primas o cualesquiera otros bienes de activo circulante. Estas inversiones en bienes de circulante se recuperarán tras los cobros de las ventas de los productos obtenidos con su utilización o transformación. Este proceso es repetitivo en la 112

empresa de carácter productivo y recibe el nombre de ciclo corto o de explotación de la empresa, a este ciclo también se le denomina ciclo dinero - mercancía - dinero. Una vez descrito el ciclo del ejercicio, la duración del mismo permanecerá prácticamente constante siempre que se mantenga estable la situación económica y la estructura empresarial a corto plazo, entendiendo por esta última tanto el proceso productivo, como el conjunto de políticas que intervienen en el ciclo del ejercicio, es decir, la política de proveedores, de clientes y de almacenamiento. Al tiempo que por término medio tarda en convertirse en líquida una unidad monetaria invertida en el ciclo de explotación, se le denomina período medio de maduración de la empresa. Toda vez que haya sido determinado el periodo medio de maduración, o lo que es lo mismo el tiempo promedio que tardaremos en recuperar cada euro invertido en circulante, bastaría con saber cuánto hemos de invertir al día en circulante para determinar con precisión el importe inicial total de la inversión en circulante que ha de realizar la empresa. Dicha inversión debería ser suficiente para que los activos fijos de la empresa puedan funcionar durante un periodo de tiempo igual al que tarda la empresa en recuperar el dinero que invierte inicialmente en circulante y que viene determinado, como hemos dicho con anterioridad, por el periodo medio de maduración. Una inversión en circulante que permita el funcionamiento del inmovilizado durante un

período de tiempo superior al del periodo medio de maduración supondría un despilfarro de recursos para la empresa. Si por contra, la inversión realizada en circulante permite el funcionamiento de los activos fijos de la empresa durante un periodo de tiempo inferior al periodo medio de maduración, la empresa podría ver bloqueado su proceso productivo. No obstante, resulta bastante complicado la determinación exacta de la inversión necesaria diaria en circulante, por lo que se han de utilizar valoraciones aproximadas. Para salvar este pequeño escollo se suele recurrir al cálculo del gasto medio diario que hace la empresa en circulante (GMD).

El ciclo largo o de renovación del inmovilizado. El ciclo largo está muy vinculado a la vida útil de los componentes del activo fijo empresarial. Dichos activos fijos se revalorizan con el paso del tiempo en algunos casos muy específicos, como los terrenos, o lo más normal, se deprecian. La depreciación se puede definir como la pérdida de valor de los activos fijos por el mero transcurso del tiempo, por razones materiales (de uso, etc), económicas (obsolescencia tecnológica), o bien por razones jurídicas (expiración de una patente, de una concesión, etc.).A medida que se vayan sucediendo los distintos ciclos de explotación, es decir conforme aumente el uso de los activos fijos de la empresa, su valor irá decreciendo hasta quedar fuera de uso. Si esta progresiva pérdida de valor y utilidad de los activos fijos no 113

hubiera sido prevista por el empresario, la empresa se encontraría con serios problemas de continuidad una vez agotadas las posibilidades de uso de los activos que tiene. Para tratar de paliar estos problemas de renovación de los activos, se dotan los denominados “fondos de amortización técnica o contable”, cuyo fin no es otro que acumular los fondos suficientes que permitan a la empresa acometer la renovación de sus activos transcurrido un periodo de tiempo igual a su vida útil. Dichos fondos se nutrirán del precio de venta de los productos de la empresa que será fijado teniendo en cuenta, además de los costes en los que haya incurrido la empresa para su obtención, los correspondientes a la amortización de los activos. Supuesta una duración indefinida para la empresa, amortizaremos técnicamente todos los ejercicios, y cada cierto número de ellos, dicha amortización nos permitirá hacer frente a la renovación de los activos y recomenzar la producción otra vez. Estamos pues ante un nuevo ciclo de la empresa, normalmente de duración superior al de explotación que vamos a denominar ciclo largo o de renovación del inmovilizado.

LA DECISIÓN DE INVERSIÓN. El análisis de las decisiones de inversión, tanto de la empresa como de los inversores individuales, exige en primer lugar examinar las relaciones de equilibrio y criterios para la

asignación de recursos en el tiempo. Esto requiere conocer los criterios que permiten la comparación de cantidades de dinero recibidas o consumidas en momentos distintos del tiempo. Suponemos para nuestro análisis que el tiempo se divide en periodos elementales, n= 0,1,2..., y llamaremos cero al momento actual. En condiciones de certeza un individuo debe mostrarse indiferente entre C0 euros hoy, y C1 dentro de un año, o Cn dentro de “n” años, es decir, podríamos identificar una serie tal que:

C0 C1 = C0 (1+i) C2 = C1 (1+i) = Co (1+i) (1+ i)= C0 (1+ i )2 ,, ,, Cn= Co (1+i)n

Donde i es el tipo de interés o tasa de intercambio entre valores actuales y futuros; Co es la cantidad disponible en el momento actual y C1...Cn las cantidades equivalentes a recibir en cada uno de los momentos sucesivos de tiempo. 114

A esta operación se la denomina capitalización. Capitalizar es obtener el equivalente futuro de una cantidad disponible en el momento actual. La operación inversa es determinar la cantidad de dinero actual a que equivale una cantidad disponible con certeza en el futuro. A esta operación se la denomina descuento o descontar. Las empresas invierten en una gran variedad de activos. Algunos son activos reales, como maquinaria o edificios; otros son activos financieros, como acciones y obligaciones. En ambos casos, la decisión de inversión supone el compromiso de una serie de recursos actuales con la expectativa de generar unos beneficios futuros. Desde el punto de vista financiero, toda inversión se puede definir por la corriente de cobros y pagos que origina. La evaluación de un proyecto de inversión se realizará, de este modo, a partir del análisis de los siguientes parámetros: a) Desembolso inicial o tamaño de la inversión. Representa los pagos realizados en el momento de la adquisición del activo y lo denotaremos como A. Incluye no sólo los desembolsos necesarios para incorporar el activo sino también todos los que se derivan de su utilización y puesta en funcionamiento. Igualmente deberían considerarse las necesidades adicionales de activo circulante.

b) Cobros o entradas de dinero originadas por la inversión en cada periodo del tiempo. Denominaremos Ct a los cobros generados al final del periodo “t”. c) Pagos o salidas de dinero originados por la inversión en cada periodo de tiempo. Pt representa los pagos al final del periodo “t”. d) Horizonte temporal o vida del proyecto. Se trata del número de períodos de tiempo que transcurren desde que se produce el primer compromiso o desembolso del proyecto hasta que dejan de producirse cobros o pagos. e) Valor Residual. Es el valor de los activos en los que hemos invertido, al final del horizonte temporal programado para la inversión. Si agregamos los cobros y pagos de cada período obtenemos el siguiente diagrama temporal, representativo de las características financieras de la inversión. -A C1-P1 C2-P2... Ct-Pt... Cn-Pn 0 1 2... t... n En cada período de tiempo se produce una corriente de entradas y salidas de dinero. La diferencia entre las mismas para un período “t” se conoce como flujo neto de tesorería al que llamaremos Qt.

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Es preciso destacar que los únicos flujos de caja relevantes para el análisis de un proyecto de inversión son los incrementales o diferenciales, es decir, aquellos que se derivan de la aceptación del proyecto a evaluar. Tratando de simplificar la explicación, supondremos que los flujos de tesorería (cobros - pagos) serán iguales a los flujos de explotación (ingresos - gastos), es decir no existe diferencia temporal entre ingresos y cobros, y entre gastos y pagos; todas las operaciones se realizan al contado.

total de la empresa, es decir, aquellos cuyo VAN sea positivo, y rechaza los proyectos con un VAN negativo. Además, si la empresa se enfrenta a un conjunto de inversiones alternativas, propone un orden de preferencia para su realización desde el mayor al menor valor actual. La Tasa Interna de Retorno (TIR): La tasa interna de retorno es la tasa de descuento que equilibra el valor actual de los flujos de caja esperados de una determinada inversión y su desembolso inicial.

El Valor Actual Neto (VAN): El valor actual neto de un proyecto de inversión se define como la suma algebraica de los valores actualizados de todos los flujos de caja asociados a la posesión del activo, menos el desembolso inicial necesario para la realización del mismo. Si denominamos: A = Desembolso inicial. Qt = Flujo de tesorería en el período “t”. i = Tipo de descuento. n = Vida útil estimada para la inversión.

LA FINANCIACIÓN DE LA EMPRESA. La decisión de financiación, como ya comentábamos en el primer epígrafe del tema, deriva de la necesidad de la empresa de conseguir medios líquidos que le permitan desarrollar su actividad. Para ello la empresa debe discernir entre las distintas fuentes financieras a su alcance con el fin de lograr una estructura financiera óptima. El problema fundamental que surge al tratar de configurar la estructura financiera de la empresa se presenta en términos de encontrar la relación óptima entre los distintos tipos de recursos que maximice el valor de la empresa.

VR = Valor Residual de los activos al final de la vida útil estimada para la inversión. Este criterio permite la toma de decisiones de inversión al seleccionar solamente los proyectos que incrementan el valor 116

A) Los recursos internos. Los recursos internos serían todos aquellos que han sido generados por la empresa con el desarrollo de su actividad. Este tipo de recursos financieros son también conocidos como la autofinanciación de la empresa . A su vez en la autofinanciación distinguimos entre autofinanciación de mantenimiento y autofinanciación de enriquecimiento. La autofinanciación de mantenimiento la componen las dotaciones efectuadas por la empresa para provisiones y amortizaciones. Las provisiones tienen por objeto cubrir aquellas pérdidas o gastos que se encuentran claramente delimitados en lo que se refiere a su naturaleza, pero que en la fecha de cierre del ejercicio (aun siendo probables o ciertos) no se encuentra cuantificado su importe exacto, ni es conocida la fecha en que se producirán (pensiones, impuestos, responsabilidades, grandes reparaciones, depreciación de existencias). Su dotación se realiza antes del cálculo del beneficio. Las amortizaciones permiten la recuperación financiera de las inversiones fijas. Se dota para cubrir la depreciación anual sufrida por el inmovilizado, por su aplicación al proceso productivo, y refleja el consumo en el tiempo de las inversiones en inmovilizado por su utilización. La depreciación sufrida es tanto de capacidad como de valor, así, podemos diferenciar entre depreciación técnica (desgaste

físico que disminuye la capacidad productiva del bien por uso, averías) y depreciación económica (obsolescencia, innovación tecnológica, etc.) La autofinanciación de enriquecimiento está formada por las reservas de la empresa. Sin embargo, no todas las cuentas de reservas que aparecen en el balance de la empresa tienen su origen en procesos de retención de los beneficios generados como consecuencia de la explotación, por lo que los fondos de estas reservas no pueden ser considerados como autofinanciación de enriquecimiento. Ejemplo de lo que decimos son la prima de emisión de acciones, que representa la aportación realizada por los accionistas en el caso de emisión y colocación de títulos a precios superiores al valor nominal, y las reservas de revalorización, que recogen revalorizaciones de elementos patrimoniales procedentes de la aplicación de Leyes de Actualización de Balances, no suponen ninguna dotación de fondos sino solamente un ajuste contable motivado por la inflación. Contrariamente a lo que ocurre con la prima de emisión de acciones y las reservas de revalorización, las cuantías de la reserva legal, las estatutarias y las voluntarias si tienen su origen en procesos de retención de beneficios y son la verdadera autofinanciación de enriquecimiento de la empresa.

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B) Los recursos externos. Los recursos externos son aquellos que, contrariamente a lo que ocurría en el caso de los internos, no son generados por la propia actividad empresarial. Estos recursos pueden tener distinta procedencia, de modo que si son aportados por los propietarios de la empresa los denominaremos recursos externos propios, en caso contrario, es decir, si son aportados por personas físicas o jurídicas distintas de los propietarios, los calificaremos como recursos externos ajenos. Los recursos externos propios no son más que las aportaciones de capital de los propietarios a la empresa. Estas aportaciones pueden tener su origen tanto en el momento fundacional de la empresa como en posteriores ampliaciones de capital. Estos recursos no suelen tener fecha de vencimiento para ser devueltos a su propietario. En el balance de la empresa estos fondos están representados en cuentas como “capital social”, capital, etc. Si hablamos de sociedades anónimas, estas aportaciones suponen para el aportante la posesión de un número determinado de acciones equivalente a la cantidad aportada. Por su parte, los recursos externos ajenos pueden ser escindidos entre recursos externos ajenos a corto plazo y recursos externos ajenos a largo plazo. La diferencia entre unos y otros estriba en el plazo de exigibilidad. Si el plazo es igual o inferior al año diremos que los recursos son a corto plazo, en caso contrario, diremos que son a largo plazo.

Son múltiples las fórmulas de financiación que pueden ser catalogadas como recursos externos ajenos a largo plazo, sin embargo, dada su importancia centraremos nuestro interés en el estudio de 4 de ellas, a saber: préstamos y créditos bancarios operaciones de leasing y emisión de títulos. 1.- Préstamos y créditos bancarios. Aunque normalmente ambas expresiones se suelen utilizar indistintamente, es posible diferenciar entre una operación de préstamo y una operación de crédito. En una operación de préstamo el cliente recibe de la entidad financiera una determinada cantidad de dinero que tendrá que devolver en un determinado período de tiempo además de pagar los intereses correspondientes, mientras que en una operación de crédito, la entidad financiera pone a disposición del cliente una cantidad máxima de dinero, de la que podrá disponer el cliente según sus necesidades financieras en cada momento, pagando intereses solamente por la cantidad de dinero utilizada y no el total del crédito; suele ser común pagar una comisión por la cuantía del crédito no dispuesta o no utilizada. Esta mayor flexibilidad de los créditos frente a los préstamos se suele traducir en unos mayores tipos de interés. Los tipos de interés pactados pueden ser fijos o variables (indexados respecto a un indicador del precio del dinero). 2.- El leasing. Una operación de leasing o arrendamiento financiero es un contrato en el que el arrendador alquila un bien a una empresa o arrendatario, que se compromete a pagar unas 118

cuotas por el alquiler. Una vez finalizado el contrato la empresa arrendataria puede optar por comprar el bien por el valor residual previamente fijado, por devolverlo a la sociedad de leasing, o bien efectuar un nuevo contrato sobre el mismo bien tomando como precio inicial el valor residual. En cuanto a las modalidades de leasing podemos diferenciar las siguientes: a) Leasing financiero: el usuario queda obligado a pagar el importe del alquiler durante toda la vida del contrato sin poder rescindirlo unilateralmente. De este modo, una empresa que necesita un equipo concreto trata con el proveedor. Una vez decidida su adquisición acude a la sociedad de leasing para que compre dicho bien al proveedor y se lo arriende pactando una opción de compra. b) Leasing operativo: En este caso el arrendador suele ser el fabricante o distribuidor del bien. Se facilita el uso del bien arrendado a base de proporcionar mantenimiento y de reponerlo a medida que vayan surgiendo modelos tecnológicamente más avanzados. Con ello se pretende evitar la obsolescencia tecnológica. En contrapartida las cuotas suelen ser más elevadas que en el leasing financiero. Este contrato es revocable por el arrendatario en cualquier momento, previo aviso. c) Lease-back: Existe una operación de lease-back cuando una empresa vende un bien que previamente había sido adquirido por ella, a la sociedad de leasing,

con la que seguidamente firmará un contrato de arrendamiento financiero para volver a disponer de dicho bien.

3.-La emisión de títulos (obligaciones y bonos). Se trata de un crédito contra la empresa emisora que se subdivide en un número elevado de participaciones, títulos, y que da lugar a un pago de intereses en favor de los propietarios de los títulos así como a la devolución del principal en la fecha y forma estipuladas. Estos títulos pertenecen al grupo de los considerados como de renta fija puesto que, a diferencia de los títulos de renta variable como las acciones, se conoce su rentabilidad desde el momento de su emisión. Una emisión de obligaciones, también conocida como emisión de un empréstito, no es más que un préstamo dividido en pequeñas partes que se incorporan a títulos valores que denominamos obligaciones, en el que puede existir más de un acreedor, dependerá del número de personas físicas o jurídicas que suscriban dichas obligaciones. La existencia de distintas fórmulas de pago de cupones (intereses) y de amortización de títulos, es el origen de los distintos tipos de obligaciones que podemos encontrar en el mercado. De forma análoga a como lo hemos hecho para el caso de los recursos externos ajenos a largo plazo, estudiaremos las fórmulas de financiación externa ajena a corto plazo que, a 119

nuestro juicio, son más relevantes; concretamente los créditos comerciales (financiación de proveedores), Financiación bancaria (Préstamos y créditos a corto plazo, descuento comercial) y finalmente el factoring. 1.-Créditos comerciales (financiación de proveedores). La financiación de los proveedores surge cuando el pago de las mercancías se realiza en un momento posterior a su recepción. Algunos proveedores ofrecen a las empresas la posibilidad de aplazar el pago de las mercancías adquiridas. Los plazos más comunes suelen ser pagar a 30, 60 y 90 días.

2.-Financiación bancaria (Préstamos y créditos a corto plazo, descuento comercial). Los préstamos y créditos bancarios a corto plazo presentan las mismas características que los préstamos y créditos a largo plazo, siendo la única diferencia el plazo de vencimiento. Quizás más interesante resulte el descuento comercial. Se trata de una operación mediante la cual una entidad financiera pone a disposición de su cliente el importe de uno o varios efectos comerciales (por ejemplo, letras de cambio) antes de su vencimiento previa deducción de una serie de gastos (tipos de interés, comisión etc). En

caso de impago por parte del deudor la entidad financiera, puede actuar contra quien le cedió el efecto, recuperando el importe del mismo. Asimismo, la entidad financiera tiene la obligación de presentar el efecto al cobro.

3.- El factoring. Una operación de factoring tiene lugar cuando una empresa vende, antes de su vencimiento, un crédito concedido a sus clientes a una sociedad de factoring o factor, que se encargará de cobrarlo. La empresa de este modo consigue liquidez y se evita el trabajo administrativo que una venta con pago aplazado lleva implícito. La sociedad factoring cobrará una comisión por los servicios que va a prestar. El importe de dicha comisión variará en función del riesgo de cobro que para el factor tengan los créditos vendidos por la empresa. El empleo de cualquiera de las fuentes financieras analizadas anteriormente le supone a la empresa un coste, que puede ser el pago de unos dividendos, intereses, comisiones, renuncias a rentabilidades más o menos ciertas, etc. Es por ello que a este coste se le denomina coste de utilización de capitales, coste de financiación o coste de capital. El coste de financiación o coste de capital depende de la estructura de los capitales utilizados por la empresa, así 120

como del riesgo asociado a la generación de rentas y el momento en que éstas se producirán. La empresa seleccionará, entre una diversidad de fuentes de financiación, aquellas cuyo coste sea menor. De esta forma, se calcula el coste de capital de la empresa como media ponderada de los costes particulares de cada recurso financiero, en función de su peso dentro del volumen total de financiación de la empresa (le denominamos Coste Medio Ponderado, Kmp). Para una estructura de capital dada, el coste de capital refleja el riesgo de las inversiones existentes, y por tanto combina en una tasa de descuento una medida del valor del dinero en el tiempo y de riesgo. Existe una gran variedad de fuentes posibles de financiación para la empresa, pero seleccionamos la aportación de los socios y el préstamo bancario como fuentes de financiación por motivos de simplificación, obviando todas las demás (no menos importantes).

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Teoría de la Organización

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