El padre de Iacocca, Nicola, llegó a América en 1902 a la edad de doce - pobre, solo y asustado. ol!ió a Italia para casarse con Antionette y regresó a Estados "nidos como un nue!o ciudadano americano. Nicola !io América como la tierra de la libertad - la libertad para llegar a ser lo #ue #uer$a ser, si #uer$as bastante malo y estaban dispuestos a traba%ar por ella. &ee Iacocca nació 1' de de octubre de 192(. En ese momento, su padre )ab$a abierto un restaurante de perritos calientes en Allento*n. +e peroró dos principios en &ee Nunca entrar en un negocio intensi!o en capital, por#ue los ban#ueros !an a terminar su titularidad. cuando los tiempos se ponen di$ciles, entrar en un negocio de comida por#ue la gente siempre !a a necesitar para comer. /&ee estu!o muy cerca de iniciar realmente una ran#uicia de alimentos en 19'2, muc)o antes de conalds era un destello en los o%os de ay 3roc. 4l decidió no )acerlo al 5nal6. 7omo adolescente, &ee traba%ó uera de un )otel #ue orece para lle!ar a casa las compras de la gente para ellos. 8ambién ten$a un traba%o de 5n de semana en un mercado de ruta por la #ue se pagó 2 por d$a, adem:s de todas las rutas y !erduras #ue pod$a lle!ar a casa con él. +u padre estaba in!olucrado apasionadamente apasionadamente en los !e)$culos de motor, e in!irtió en una empresa de al#uiler de coc)es muy temprano llamado "-ri!eIt. Esto pronto se construyó )asta una ;ota de <0 !e)$culos. En el momento en &ee ten$a 1' a=os, )ab$a decidido #ue su uturo estaba en el negocio del automó!il y todas sus energ$as se dirigieron )acia ese ob%eti!o. &ee da crédito a su padre con su instinto para la comerciali>ación. Era due=o de un par de salas de cine #ue ueron ampliamente conocidos por las oertas especiales. &a gente toda!$a )abla del d$a en #ue anunció #ue los die> ni=os con las caras sucias ser$an admitidos gratis. En la década de 1920, la amilia Iacocca )i>o muy bien. &uego !ino la depresión. El Iacocca de sobre!i!ieron, pero eso ue todo. +u padre consiguió un buen susto cuando !io todo el dinero #ue )ab$a ganado perdió casi toda la noc)e. 4l, sin embargo, tiene un montón de )ierros en el uego #ue le permitieron superar la peor de la depresión. +iempre se )ab$a mantenido a una pol$tica muy estricta de pagar por las cosas a medida #ue a!an>aba, se niega a permitir #ue cual#uiera de la amilia para cargar nada ni si#uiera poseen una tar%eta de crédito. Insistió en sus )i%os pudiera reembolsar cual#uier dinero prestado de cual#uier otra persona. Algunas de las rases a!oritas de su padre incluido ?8ienes #ue aceptar un poco de triste>a en la !ida. Nunca se sabe muy bien #ué es la elicidad ■
a menos #ue tenga algo #ue compararlo ?. ?+i usted pide prestado nada, aseg@rese de anotarla para #ue no se ol!ide de de!ol!er el dinero.? ■
?+e !e mal en este momento, pero recuerde, esto también pasar:?.
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?Bor #ué caminar si puedes correrC?
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?+i él es m:s grande #ue t@, no luc)ar. "sa la cabe>a en lugar de sus pu=os.? El padre de &ee Iacocca murió de leucemia en 19D<.
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&ee ten$a 11 a=os antes de #ue él se dio cuenta #ue era italiano. ecordó realmente buscan en un mapa de Europa para los lugares nombrados ago y op. Estar eFpuesto a la intolerancia como un ni=o de%ó su )uella, y a@n )oy toda!$a de%a un mal sabor en la boca de &ee. El pre%uicio no se limita simplemente a la escuela, pero in!adido todos los :mbitos de la !ida de &ee. &o m:s importante #ue aprendió en la escuela era la orma de comunicarse. Aprendió a escribir con claridad, )ablar en p@blico y cómo aumentar su !ocabulario. Gormar parte del e#uipo de debate ue un gran mo!imiento, como lo ense=a la manera de eFpresar ideas bien y la orma de pensar en sus pies. ientras se recupera de un ata#ue de 5ebre reum:tica, &ee comen>ó a leer libros. Esto pronto se con!irtió en una pasión por la lectura de todo lo #ue ca$a en sus manos. Esto tu!o un eecto positi!o sobre las cali5caciones escolares y se graduó en la parte superior de todas sus clases de secundaria. &as acti!idades eFtracurriculares incluyen grandes bandas de m@sica, club de teatro, los e#uipos de debate, club de América, el béisbol, la pol$tica y surcando el saFo tenor. &ee estaba en el medio de su @ltimo a=o de escuela secundaria cuando Hapón atacó Bearl arbour. No pod$a esperar para unirse, pero ue clasi5cado como médicamente médicamente dierido debido a su ata#ue de 5ebre reum:tica. reum:tica. &a mayor$a de sus compa=eros de clase les llamó a 5las, sin embargo, y muc)os de ellos murieron. &ee se sent$a desgraciado y un ciudadano de segunda clase. Enterró su cabe>a en sus libros. &ee decidió dedicarse a la ingenier$a y después de )aber sido rec)a>ado por la "ni!ersidad de Burdue, ue a la "ni!ersidad de &e)ig) en Jet)le)em, Bensil!ania /cerca de la mitad de una )ora en coc)e desde su casa de la amilia Allento*n6. ientras #ue, en la uni!ersidad, uni!ersidad, &ee estableció un calendario #ue se )a pegado con él desde entonces. 8raba%a duro de lunes a !iernes por la tarde, toma el 5n de semana para su amilia y luego eFpone sus ob%eti!os para la próFima semana todos los domingos noc)e. 8raba%a en el principio de #ue usted tiene #ue decidir sobre sus prioridades y darle todo lo #ue tienes. &a guerra ue una bendición disra>ada para &ee. &as clases #ue normalmente ten$an cincuenta estudiantes a menudo ten$an sólo cinco estudiantes mientras todo el mundo estaba le%os luc)ando. Esto signi5caba #ue recibió una educación muy alta calidad. &ee cambió su importante de la mec:nica a la ingenier$a industrial industrial y, 5nalmente, a los cursos de negocios, tales como los
problemas laborales, estad$sticas y contabilidad. +e graduó con altos )onores. 8ambién tomó cursos en la psicolog$a y la psicolog$a anormal. Incluso antes de graduarse, &ee decidió #ue #uer$a traba%ar para Gord. Esto ue simplemente por#ue conduc$a un Gord 19ar un poco de ayuda.? En a#uellos d$as, la posesión de un coc)e era una eFcelente manera de aprender acerca de ellos, como la guerra )i>o #ue todas las pie>as de repuesto muy escasa. 8ambién )ab$a una escase> de gas. &ee ue a !er al reclutador Gord, ue a tra!és de las entre!istas y 5nalmente ue seleccionado para comen>ar a traba%ar para Gord.
LA HISTORIA DE FORD En agosto de 19(L, &ee Iacocca comen>ó a traba%ar en Gord como un estudiante de ingenier$a. El programa se conoce como una operación de bucle #ue consist$a en traba%ar durante unos d$as o semanas en todos los departamentos de la empresa. El ob%eti!o era amiliari>arse con todas las etapas de abricación de un coc)e. Gue asignado a la planta de i!er ouge, el comple%o de abricación m:s grande en el mundo. Esta ue una eFcelente oportunidad para !er la aplicación pr:ctica de todo lo le$do anteriormente acerca de sus libros. 8u!o la oportunidad de traba%ar con manos en cada paso del proceso de abricación de la miner$a de las materias primas a la undición de acero a la l$nea de monta%e 5nal. urante un per$odo de cuatro semanas en la l$nea de monta%e, sus padres ueron a !isitarlo. +u madre, obser!:ndolo con un mono, di%o, ?iecisiete a=os #ue iban a la escuela. ea lo #ue sucede con mani#u$es #ue no terminaron por primera !e> en su claseC ? &ee estaba ansioso por estar donde estaba la acción real - marMeting o !entas. +e dio cuenta #ue le gusta traba%ar con la gente m:s #ue m:#uinas, a pesar de su educación ormal )ab$a sido en ingenier$a. +us super!isores no les )i>o gracia, pero decidieron #ue pudiera mo!erse en !entas en la empresa si se encontró un traba%o en un departamento de !entas por su cuenta. +e ue con prontitud a Nue!a orM y )abló un erente de istrito en contratarlo para un traba%o de escritorio de ba%o ni!el en las !entas de ;otas. &as primeras incursiones en las !entas ueron los asuntos incómodos. En realidad, tomó &ee sobre dos o tres a=os antes de encontrar sus pies. +in embargo, él ten$a uno de los actores a su a!or. A)ora era el 5nal de la +egunda uerra undial, y la gente clama por nue!os coc)es de nue!o después de a=os de escase> de tiempo de guerra. En 19(9, &ee ue gerente de >ona en ilMes-Jarre, Bennsyl!ania. +u traba%o consist$a en traba%ar de cerca con 1K distribuidores. Bronto se dio cuenta de
#ue son los distribuidores #ue son las tripas de todo el negocio de automó!iles. ientras #ue tienen una relación con la empresa de al#uiler, #ue son realmente los empresarios en el cora>ón del propio sistema capitalista. ellos son los #ue en realidad la !enta y el mantenimiento de los coc)es de la :brica resulta. &a mayor$a de los e%ecuti!os de la empresa de automó!iles no )an podido comprender este concepto. +in embargo, a &ee, los distribuidores son los @nicos clientes tiene la empresa. Bor lo tanto, es de sentido com@n escuc)ar con muc)a atención a lo #ue tienen #ue decir, incluso si lo )ace, no siempre le gusta lo #ue escuc)as. "n mentor de &ee en este momento era 7)arlie Jeec)am. Algunos de sus dic)os incluido ?acer dinero. Al diablo todo lo dem:s. +e trata de un sistema con 5nes de lucro. El resto es de ba%o coste.? ■
?&o @nico #ue tienes a tu a!or como un ser )umano es su capacidad de ra>onar y su sentido com@n. Esa es la @nica !enta%a real #ue tienes.? ■
?8odo el mundo comete errores. El problema es #ue la mayor$a de la gente no poseer )asta ellos. ■
7uando un )ombre mete la pata, nunca admitir:n #ue es su error. As$ #ue, si metes la pata, no lo )acen, dame ninguna eFcusa y busca a ti mismo en el espe%o ?. Gord estaba en pleno proceso de reorgani>ación #ue signi5caba #ue )ab$a un montón de espacio para el adelanto. LOS FRIJOLES CONTADORES 7uando las !entas de Gord 19'L eran lentos, &ee se le ocurrió una no!ela nue!o plan - para orecer a los coc)es de 20O, seguido de tres a=os de pagos mensuales de 'L por mes. Al cabo de tres meses, el distrito de Giladel5a !entas se trasladó desde el @ltimo lugar en el pa$s en primer lugar. El concepto ue recogido por la sede nacional, y &ee ue ascendido a erente de istrito, as)ington 7 &ee Iacocca se casó el 29 de septiembre 19'L a ar$a c7leary, una recepcionista en una planta de monta%e de Gord. Husto antes de salir de luna de miel, se le di%o #ue estaba siendo promo!ido a %ee de !entas de automó!iles y camiones para la i!isión Gord, lo #ue implicar$a mudarse a etroit. entro de un a=o, &ee se con!irtió en %ee de marMeting coc)e. Era mar>o de 19L0. +u %ee ue obert cNamara. cNamara )ab$a comen>ado a traba%ar para Gord cuando la guerra terminó en 19('. "n grupo de die> o5ciales de la Guer>a Aérea P5cina de 7ontrol Estad$stico #uer$a seguir traba%ando como un e#uipo. +e reunieron con enry Gord y le di%eron #ue pod$an me%orar la e5ciencia de costes en Gord como lo
)ab$an )ec)o en la Guer>a Aérea. &e estaban oreciendo una oerta de pa#uete, lo #ue re#uiere la contratación de todos los die> de ellos o ninguno en absoluto. +abiamente, enry Gord estu!o de acuerdo y de sus propias 5las cNamara y Ar%ay iller se con!ertir$a presidentes de Gord. cNamara y otros numerosos analistas 5nancieros lle!ados a Gord controles 5nancieros muy necesarios. Instituyeron controles para cada sección de la empresa podr$a ser responsable de su propia pérdidas y ganancias. Bor su propia naturale>a, los )ombres /5nancieros o contadores6 tend$an a estar a la deensi!a, conser!adora y pesimista. En el otro lado de la !alla son los c)icos de !entas y de marMeting - agresi!os, especulati!as y optimista. 7ual#uier empresa necesita tanto como la tensión natural entre los dos grupos crea su propio sistema de pesos y contrapesos. +i los contadores son demasiado débiles, la empresa !a a gastar en s$ en el ol!ido. Bero si son demasiado uertes, la empresa no cumplir: el mercado o seguir siendo competiti!os. 7uando cNamara se )i>o Bresidente de Gord el 10 de no!iembre de 19L0, &ee ue ascendido el mismo d$a para llenar su antiguo puesto de !icepresidente y gerente general de la di!isión de Gord.
LA CLAVE PARA LA ADMINISTRACIÓN A la edad de treinta y seis a=os, &ee Iacocca era el gerente general de la di!isión m:s grande de la segunda compa=$a m:s grande del mundo. Al mismo tiempo, él era pr:cticamente desconocido en la empresa. "na de sus primeras medidas como director general de la i!isión Gord ue la introducción de un sistema de re!isión trimestral en el #ue todos los e%ecuti!os tu!ieron la oportunidad de sentarse y escribir sus metas y ob%eti!os para los próFimos tres meses. Al cabo de tres meses, se lle!ó a cabo a continuación una sesión de e!aluación se anali>ar:n los progresos en los @ltimos tres meses, y el establecimiento de metas para los próFimos tres meses. &a disciplina de escribir las ideas sobre el papel les obligó a ba%ar a detalles y acabar con todo tipo de imprecisión y alta de claridad. Esto resultó ser una eFcelente manera de controlar el uncionamiento de la empresa. 8ambién aumentó el di:logo entre los gerentes y otros empleados, as$ como asegurarse de #ue nadie se pierde en el sistema. pensamientos de &ee Iacocca sobre su estilo de gestión +i tu!iera #ue resumir las cualidades #ue )acen un buen gerente, dir$a #ue se trata de decisión. Buede utili>ar las computadoras m:s elegantes en el mundo y se puede recoger todos los gr:5cos y n@meros, pero al 5nal tienes #ue lle!ar toda su inormación en con%unto, estableció un calendario y actuar. i estilo de gestión siempre )a sido conser!ador. 7ada !e> #ue )e tomado riesgos, )a sido después de satisacer a m$ mismo #ue la in!estigación y los estudios de mercado apoyaron mis instintos. Buedo actuar en mi intuición -
pero sólo si mis cora>onadas son apoyadas por los )ec)os. emasiados gerentes puedan de%arse pesó en su decisión -eali>ación, especialmente a#uellos con demasiada educación. Es perectamente natural #uerer todos los )ec)os y de resistir durante la in!estigación #ue garanti>a un programa en particular !a a uncionar. Eso est: muy bien en teor$a, pero la !ida real no unciona de esa manera. En alg@n momento, usted tiene #ue dar ese salto de e. En primer lugar, por#ue incluso la decisión correcta es mala si se )ace demasiado tarde. En segundo lugar, por#ue no )ay tal cosa como la seguridad. ay momentos en #ue incluso el me%or gestor es como el ni=o pe#ue=o con el gran perro esperando a !er dónde el perro #uiere ir por lo #ue le puede lle!ar all$. A pesar de lo #ue dicen los libros de teFto, las decisiones m:s importantes en la !ida corporati!a son )ec)as por indi!iduos, no por los comités. i pol$tica siempre )a sido la de ser democr:tica de todo el camino )asta el punto de decisión. Entonces me con!ierto en el comandante implacable. ?8odo el mundo Jien, )e o$do. A)ora esto es lo #ue !amos a )acer.? &ee encontró #ue a@n estaba ner!ioso como un alta!o>, por lo #ue se inscribió en el curso de ale 7arnegie sobre )ablar en p@blico. +e enteró de #ue incluso si usted supiera el su%eto r$o, su p@blico no lo )i>o. Bor lo #ue debe comen>ar diciéndoles lo #ue !as a decir. Entonces les digo. Bor @ltimo, decirles lo #ue ya les )a dic)o. siempre terminar pidiendo a la audiencia a )acer algo, no importa lo #ue es - escribir a alg@n pol$tico, llame a su !ecino, considere una cierta proposición, etc. &ee Iacocca sobre las personas &a cla!e del éFito no es la inormación. +u gente. el tipo de personas #ue busco para llenar los puntos de alta dirección son los castores impacientes. Estos son los c)icos #ue tratan de )acer m:s de lo #ue se espera #ue. +iempre est:n llegando. llegar a las personas con las #ue traba%an, lo #ue ayuda a )acer me%or su traba%o. Eso es orma en #ue est:n construidas. As$ #ue trato de buscar gente con esa unidad. No necesita muc)os. 7on !einticinco de estos c)icos, #ue podr$a correr el gobierno de los Estados "nidos.
EL MUSTANG 7uando &ee se )i>o cargo de la di!isión de Gord, en el #ue !ia%aban en lo alto del espectacular éFito del Galcon. Bara sacar pro!ec)o de ese éFito, #ue estaban desarrollando un compacto de ba%o consumo de combustible -construido alem:n conocido como el cardenal. Esto estaba destinado a ser la respuesta de los Estados "nidos para el olMs*agen. Al igual #ue el Galcon, era pe#ue=o, simple y de ba%o costo. +e ue a Europa para comprobar el progreso y se encontró #ue el coc)e ten$a un estilo pésimo, sin arran#ue y parec$a #ue )ab$a sido dise=ado por un comité. Al !ol!er de Alemania, ue directamente a enry Gord y le di%o #ue el cardenal no ser$a atracti!o para el mercado %u!enil, y #ue resultan ser otra
Edsel. A pesar del )ec)o de #ue Gord )ab$a in!ertido <' millones en su desarrollo )asta el momento, &ee ue capa> de con!encer a la alta dirección de reducir sus pérdidas y de%arlo en esa etapa. 7on el cardenal uera del camino, &ee estaba libre para empe>ar a traba%ar en su propio proyecto y reunió a un grupo de c)icos brillantes y creati!as %untos. &o primero #ue )icieron ue anali>ar la naturale>a del mercado de automó!iles de Estados "nidos, y los cambios #ue se estaban produciendo en el entorno social. +e lle!a a la conclusión de #ue el mercado se est: ale%ando de coc)es uncionales a los coc)es #ue atraen a los consumidores m:s %ó!enes, con gran estilo, prestaciones uertes y un precio ba%o. El comité comen>ó a traba%ar en 19L0 y en 19L2 )ab$a propuesto un nue!o modelo de ser introducido en la gama Galcon #ue iba a ser un modelo deporti!o de cuatro pla>as. espués de todo un programa de dise=o de gran alcance, la base del ustang se desarrolló 5nalmente. +e decidió poner en marc)a el nue!o coc)e en la Geria undial #ue tendr: lugar en Nue!a orM en abril de 19L(. El ustang resultó ser un éFito de !entas inmediato en toda América. El ustang ue lan>ado el 1D de abril de 19L(. +e creó caos en todo el pa$s ya #ue la gente se apresuró a comprar ustangs. El coc)e ten$a un precio de 2ación de todos los automó!iles y camiones, tanto en las di!isiones de Gord y &incoln-ercury. urante a=os, &incoln-ercury )ab$a sido la empresa m:s débil de la amilia Gord. Esta ue la di!isión #ue )ace de alto precio, )asta coc)es a escala. &ee decidió gama de productos de la empresa necesitaba ser distinti!o y emocionante. +e puso los nue!os e#uipos de automó!iles de traba%o, y 19LD ue listo para ir con dos nue!os coc)es - ar#ués y el puma. :s tarde, otro, +e a=adió modelo, la marca III. En 19D0, la i!isión re%u!enecido &incoln-ercury estaba )aciendo un bene5cio neto de m:s de 1 mil millones.
EL CAMINO HACIA LA CIMA
En 19LK, &ee Iacocca ue de (( a=os de edad. 8u!o una trayectoria de éFito con el ustang. El cambio de tendencia &incoln-ercury mostró #ue no ue una casualidad. 4l ue !isto como el próFimo Bresidente de Gord en todas partes. Husto cuando parec$a #ue nada pod$a detenerlo, el destino inter!ino. enry Gord contrató +emon 3nudsen, un gran prestigio !icepresidente e%ecuti!o de eneral otors, #ue es el presidente de Gord. +e le oreció un sueldo anual de L00.000, lo mismo #ue el salario de enry Gord. JunMie 3nudsen ue contratado durante la primera-in!ierno de 19LK, mientras #ue &ee Iacocca estaba ausente en unas !acaciones de es#u$ con su amilia. enry Gord se salió de su manera de asegurar &ee #ue toda!$a tendr$a la oportunidad de ser presidente de Gord en el uturo, y le di%o #ue JunMie traer$a muc)a sabidur$a eneral otors en el e#uipo de Gord. +in embargo, &ee !io el mo!imiento como un duro golpe a sus posibilidades, y considerado renunciar. +in embargo, como todo el mundo le di%o JunMie no era realmente muy bueno, decidió aguantar )asta el 5nal para !er lo #ue suceder$a. &ee también amaba el negocio de automó!iles y la Gord otor 7ompany. 3nudsen encontró traba%o en Gord muy dierente de eneral otors. Gord siempre se mo!ió r:pidamente con un entorno empresarial muy competiti!o. , por el contrario, siempre )a sido muy gentil y de club, con numerosas capas de gestión y de los comités de docenas. Gord )i>o decisiones r:pidamente, con menos personal y m:s cr$tica de un esp$ritu empresarial. 3nudsen era como un pe> uera del agua. 3nudsen duró menos de dos a=os antes de ser despedido por enry Gord. &ee Iacocca se )i>o presidente de la Gord otor 7ompany el 10 de diciembre de 19D0. "no de los primeros mo!imientos #ue )i>o como presidente deb$a iniciar un programa de reducción de costes. Gord )ab$a obtenido un bene5cio del <,'O de las !entas totales del a=o anterior, y &ee 5%ado el ob%eti!o de ele!ar ese al 'O para el a=o siguiente. +e decidió #ue la me%or manera de )acerlo era a tra!és de un programa de reducción de costes. 4l comen>ó a buscar en cada :rea de la compa=$a podr$a a)orrar dinero en. 8ambién se dedicó a la !enta de cual#uier parte de la empresa #ue ueron perdiendo dinero.
PROBLEMAS EN EL PARAÍSO asta #ue &ee Iacocca se con!irtió en presidente, enry Gord )ab$a sido siempre un persona%e bastante remoto. Bero a)ora ten$an o5cinas lado a lado, y asistieron a una gran cantidad de las mismas reuniones. &a me%or llegó a conocer a enry Gord, el m:s preocupado &ee ab a cabo el uturo de la compa=$a - y su propia. 7uando la crisis del petróleo de 19D< llegó, Gord no estaba preparada. &ee y enry Gord cru>aron espadas sobre el desarrollo de un coc)e m:s pe#ue=o,
ba%o consumo de combustible. enry estaba totalmente en contra de ella, &ee estaba totalmente a a!or. Al 5nal, &ee ue capa> de conseguir enry Gord a !er la necesidad y Gord desarrolló la Giesta para el lan>amiento en Europa en 19D9. ientras tanto, las importaciones %aponesas estaban teniendo un d$a de campo de !entas en los Estados "nidos. enry Gord también se con!irtió en un poco susceptible con la popularidad de &ee uera de la empresa. 4l #uer$a #ue el mundo supiera #ue a@n estaba a cargo de la Gord otor 7ompany y se aseguró de #ue el mensa%e se apagó.
AQUEL FATÍDICO AÑO En 19D', &ee decidió enry Gord ue sobre una Iacocca mes a mes - "na Autobiogra$a - B:gina < - plan premeditado para )umillarlo en de%ar de umar. Esto comen>ó cuando empe>ó a tener dolores en el pec)o, y se dio cuenta #ue no iba a estar all$ por nunca la administración Gord. 8ambién concluyó #ue no #uer$a de%ar la empresa en manos del )i%o de un inmigrante italiano en caso de morir. Bor lo #ue comen>ó en un programa deliberado para tratar de desacreditar a &ee Iacocca. El @nico problema era #ue la empresa estaba prosperando como nunca antes, y &ee ten$a todos los distribuidores sólidamente detr:s de él. enry Gord comen>ó en la supresión total de los programas de desarrollo en curso en Gord #ue )ab$a sido instigado por &ee. Este da=o a la empresa bastante mal ya #ue la mayor$a de estos programas se orientaron )acia la producción de !e)$culos #ue consuman menos combustible para responder al aumento de los precios del gas, pero enry Gord toda!$a siguió adelante. enry Gord siguiente pasó por el personal de la empresa y sumariamente despedido cual#uiera #ue estu!iera demasiado estrec)amente !inculada con &ee Iacocca. A continuación, comen>ó una operación encubierta utili>ando in!estigadores pri!ados para !er si &ee )ab$a )ec)o ninguna solicitud de gastos autori>ados para bene5cios mientras era presidente. espués de pasar 2 millones y seis meses, no pod$an llegar a nada. 19D' terminó en una atmósera de temor dentro de la sede de Gord.
LA CONFRONTACIÓN 7on la atmósera tensa compa=$a en 19DL y 19DD, se le preguntó m:s tarde por #ué no se dio por !encido. 4l respondióQ ?e pareció casi imposible caminar le%os de un ingreso anual de 9D0,000. o #uer$a #ue 1 millón al a=o tanto #ue no iba a enrentarse a la realidad. 8ambién tu!e !isiones de #ue la Hunta decida #ue enry )ab$a !uelto loco y de%arme para dirigir la compa=$a por mi cuenta. o también era codicioso. isruté siendo presidente. o sab$a lo !aliosa #ue era para la compa=$a. En mi ingenuidad, #ue manten$a la esperan>a de #ue por#ue éramos una empresa p@blica, el me%or )ombre iba a ganar ?.
Bor @ltimo, el 1< de %ulio de 19DK ue llamado a enry Gord y di%o #ue ue despedido como de su '(o cumplea=os, #ue era 1' de octubre de 19DK. Este calendario sorprendente ue #ue la compa=$a acaba de completar sus dos a=os m:s rentables de toda su )istoria, con m:s de 1.K mil millones en !entas totales, tanto para 19DD y 19DK. la compa=$a nunca )a estado en una situación 5nanciera m:s 5no, pero enry Gord no pod$a soportar la idea de alguien #ue no sea él mismo estando asociada con su empresa. &ee se dio cuenta de #ue no era realista nada #ue pudiera )acer al respecto, pero de%ó a enry con el mensa%e de #ue Gord no !ol!er$a a alcan>ar las alturas de la rentabilidad y el !olumen de negocios #ue tu!o en los @ltimos dos a=os. A pesar de )aber !isto !enir desde )ace a=os, toda!$a era muy deprimente para &ee y su amilia, y una gran sensación de desaliento se apoderó de él al principio. +e sent$a totalmente traicionado por una empresa en la #ue )ab$a !ertido la totalidad de sus energ$as para los @ltimos treinta y dos a=os. lo peor de todo era #ue su despido se produ%o simplemente debido a un c)o#ue de personalidades, y no por#ue él )ab$a )ec)o un pésimo traba%o. "na gran cantidad de personas empresa le )icieron saber #ue lo apoyó moralmente, pero no ueron capaces de mostrar su lealtad abiertamente como una purga de la acción pro-Iacocca dentro de la empresa toda!$a estaba en curso. &ee no pod$a encontrar la manera de la Hunta de%e enry continuar como un dictador, pero 5nalmente llegó a la conclusión de #ue estaba uera de sus manos.
EL DÍA DESPUÉS &ee Iacocca estaba tan enurecido por su despido de Gord #ue decidió #ue ser$a me%or encontrar otro traba%o con bastante rapide> antes de #ue se #uemó a cabo guisar en su cólera. ab$a una gran cantidad de prensa especulaciones sobre su con;icto de personalidad con enry Gord, y se )icieron algunos comentarios insultantes sobre su )erencia italiana, pero toda!$a )ab$a reduc$a al )ec)o de #ue )ab$a sido despedido de Gord por ser una amena>a para el negocio de enry Gord imperio. El !ino gradualmente a aceptar eso, y siendo muy %o!en para retirarse a una !ida ociosa, comen>ó a mirar a su alrededor para un nue!o reto.
LA HISTORIA DE CHRYSLER &ee Iacocca ue abordado por International Baper, &ocM)eed, adio +)acM y tres escuelas de negocios #ue #uieran él como su decano. &as oertas son interesantes, pero siempre )ab$an traba%ado en la industria del automó!il y #ue era donde #uer$a #uedarse. A los cincuenta y cuatro a=os, se sent$a demasiado %o!en para retirarse y demasiado !ie%o para empe>ar a traba%ar en un negocio completamente nue!o. Gue abordado por enault para actuar como consultor del automó!il en todo el mundo, pero se dio cuenta de #ue #uer$a estar donde est: la acción era en lugar de consultor$a. &uego, en el !erano de 19DK, comen>ó a traba%ar en un
concepto #ue llamó lobal otors. Esto implicar$a un consorcio de compa=$as de coc)es de Europa, Hapón y Estados "nidos, lo #ue tendr$a la uer>a combinada para desa5ar a eneral otors. &os socios #ue ten$a en mente eran olMs*agen, itsubis)i y 7)rysler, aun#ue podr$an también se )an elegido otros socios. &ee a!an>aba la plani5cación a la etapa en la #ue )ab$a contratado a ban#ueros de in!ersión para continuar la in!estigación de base en el concepto. 7asi al mismo tiempo, &ee entró en contacto con dos de los miembros del conse%o de 7)rysler. +e reunieron con él de manera inormal para llegar a conocerlo un poco me%or. 8ambién descubrió #ue otros miembros de la %unta de 7)rysler estaban )aciendo preguntas discretas ondo de su propio pasado en su actuación como Bresidente de Gord. Bor @ltimo, el presidente de la %unta de 7)rysler pidió reunirse con él para )ablar en términos generales sobre la posibilidad de #ue !a a 7)rysler. espués de dos sesiones en las #ue &ee Iacocca recibido m:s inormación sobre la situación 5nanciera de 7)rysler, se sorprendió al descubrir #ue la alta dirección de la compa=$a en realidad no tienen una idea clara de )acia dónde se dirig$an. +in embargo, 7)rysler parec$a un buen reto por lo #ue se reunió con la %unta para !er si pod$an decidir sobre un pa#uete 5nanciero para él. :s tarde comentó #ue si conoc$a a continuación, los retos #ue tenemos por delante, nunca )abr$a aceptado el traba%o en. 8ambién #uer$a la libertad para tomar las medidas #ue pensaba ser$a necesario con el 5n de transormación de la empresa. En su opinión, a menos #ue tu!iera la autoridad para poner su estilo de gestión y las pol$ticas en !igor, #ue ser$a totalmente rustrado. Ellos ueron 5nalmente capaces de ponerse de acuerdo sobre los términos, y &ee Iacocca se unieron a 7)rysler a principios de 19D9, y ue nombrado Bresidente y 7EP en septiembre de 19D9. Bara contratar a &ee, 7)rysler tu!o #ue comprar sacarlo de su contrato por despido con Gord, #ue inclu$a una cl:usula #ue indica #ue no pod$a traba%ar para otra empresa de al#uiler. Esto implicó un desembolso de 1,' millones, aun#ue por &ee Iacocca #ue sólo estaba reempla>ando lo #ue )abr$a recibido de Gord en los términos de su despido. Gue contratado en 7)rysler para un salario anual de aciones bené5cas o en América, escribe a &ee Iacocca pidiendo una parte de su ri#ue>a.
7)rysler )ab$a sido iniciado por alter B. 7)rysler. Gue un inno!ador en motores, transmisiones y componentes mec:nicos #ue )ab$an salido de eneral otors en 1920, cuando el presidente, illiam urrant, no le dar$a la libertad de e%ecutar la di!isión JuicM de la manera #ue #uer$a. 8res a=os m:s tarde, se salió de su retiro para reorgani>ar el aF*ell y 7)almers Empresas de motor. &uego pasó a lle!ar a cabo nue!os modelos y los promo!ió de manera agresi!a, y para 192' )ab$a organi>ado estas empresas en la 7)rysler 7orporation. En 192K, se lle!ó a cabo odge y Blymout) y la empresa nunca )a mirado atr:s desde entonces. 7uando alter 7)rysler murió en 19(0, su empresa )ab$a superado a Gord y ue sólo superada por eneral otors con el 2'O del mercado nacional. A 5nes de 19D0, 7)rysler estaba teniendo un tiempo di$cil. Ellos toda!$a mantienen una tradición de dise=o e ingenier$a de la inno!ación, sin embargo. soportes del motor de cauc)o, altos -7ompresión motores, el 5ltro de aceite, el 5ltro de aire, encendido electrónico, reguladores de tensión electrónicos, renos )idr:ulicos y la primera computadora ba%o el capó )ab$a sido desarrollados por 7)rysler e introducidas en sus propios modelos antes de #ue ueran ampliamente aceptado en todo el sector de la automoción. As$, mientras #ue no )ab$a ninguna duda acerca de su pasado, la compa=$a toda!$a enrenta problemas 5nancieros considerables en la actualidad. +umado a estos problemas ueron la crisis de energ$a 19DK /cuando los precios de la gasolina se duplicaron6 y la mayor recesión en cincuenta a=os. 7)rysler parec$a ser muc)o m:s #ue &ee Iacocca lo )ab$a negociado originalmente.
A BORDO DE UN BARCO QUE SE HUNDE &o primero #ue &ee se enteró de 7)rysler era #ue en realidad no unciona como una empresa en todos - )ab$a treinta y cinco !icepresidente #ue cada uno ten$a su propio poco de césped #ue uncionaba completamente independientes entre s$. No )ubo con5guraciones del comité, sin cemento en el organigrama, ning@n sistema de reunión para la gente llegar a )ablar unos con otros. &ee Iacocca di%o m:s tarde se dio cuenta #ue estaba en serios problemas cuando se dio cuenta de esto. Nadie en 7)rysler parec$a entender #ue la interacción entre los dierentes departamentos de una empresa es absolutamente cr$tica. &os c)icos de abricación estaban construyendo coc)es sin re!isar con los c)icos de !entas. Acaban de ellos construidos, los pegaron en un patio y luego esperaban #ue alguien lo sacarlos de all$. Esto )a dado lugar a un enorme in!entario y una pesadilla 5nanciera. irectores de Pperaciones de la compa=$a pasaban todo el tiempo de uncionamiento de un banco a mantener sus préstamos pendientes intacta en lugar de tratar de sacar todos los departamentos sueltos %untos y conseguir #ue se !ea la imagen m:s grande. &o peor de todo, &ee encontró la compa=$a no ten$a un sistema global de control 5nanciero. Nadie parec$a incluso entender lo #ue estaba pasando en términos de plani5cación 5nanciera y la proyección. No sólo la empresa no
conoce los n@meros, #ue ni si#uiera se dan cuenta de lo #ue preguntas #ue deber$an )acerse. &ee no pod$a )acerse con los n@meros de la derec)a para #ue pudiera empe>ar a atacar algunos de los problemas b:sicos de 7)rysler. urante a=os, 7)rysler )ab$a sido dirigido por personas #ue ni si#uiera parece #ue les gusta el negocio de automó!iles. El personal era otro problema. urante a=os, la compa=$a )ab$a tenido personas #ue )ab$an obtenido buenos resultados en un :rea y ellos asignados arbitrariamente a cual#uier otra :rea #ue eligieron. +e traba%ó en la creencia de #ue un tipo con talento podr$a subir cual#uier monta=a, pero lo #ue realmente eran terminaron con una empresa llena de personas #ue reali>an traba%os #ue ueron entrenados para. urante un per$odo de tres a=os, &ee terminó disparando treinta y tres de los treinta y cinco !icepresidentes. 8odos los problemas de 7)rysler en realidad se reduc$an a una cosa - nadie tra$a todo el e#uipo %untos y apuntando en la dirección correcta. &a empresa era simplemente una colección de indi!iduos con talento en lugar de un e#uipo co)erente. En 19DK, la décima mayor empresa industrial de Estados "nidos segu$a siendo e%ecutado como una pe#ue=a tienda de comestibles. Ptro problema importante 7)rysler tu!o ue su acercamiento al proceso de !enta. A inter!alos regulares, la di!isión de abricación dir$a a la i!isión de entas cu:ntos y #ué tipos de !e)$culos #ue se !an a producir. Entonces ser$a )asta la di!isión de !entas para tratar de !enderlas - una situación completamente )acia atr:s lo #ue resultó en 7)rysler se sienta en casi 100.000 !e)$culos sin !ender por el !erano de 19D9 /lo #ue representa alrededor de L00 millones en el in!entario 5nal se sienta en el deterioro de la intemperie6. coc)es de construcción se )ab$an con!ertido en un %uego de adi!inan>as gigante separado de la realidad del mercado. &ee 5nalmente se libró del enorme in!entario de !e)$culos terminados, e introdu%o un sistema en el #ue los programas de producción ueron compuestos @nicamente por coc)es solicitados por los concesionarios. Este sistema dio muc)a m:s co)erencia a todo el proceso, e )i>o #ue los comerciantes a comprender la empresa sólo tendr$an éFito, ya #ue prestó atención a sus propias necesidades. Ptro problema importante 7)rysler ue #ue la compa=$a estaba e%ecutando la mayor del mundo empresa de arrendamiento 5nanciero #ue se arrienda coc)es de ert> y A!is en lugar de !enderlos. +eis meses de edad los coc)es ueron !endidos por la i!isión de arrendamiento a una pérdida enorme. Entre el banco y la !enta de los coc)es de al#uiler y !arios otros problemas, 7)rysler tu!o #ue cancelar '00 millones en errores de gestión antes de #ue pudieran empe>ar a ganar dinero.
FORMANDO EL EQUIPO
&ee Iacocca se dio cuenta de #ue necesitaba para construir un buen e#uipo de personas con eFperiencia #ue podr$an traba%ar con él en la transormación de la empresa en todo antes de #ue cayera completamente aparte. Al 5nal, todas las operaciones comerciales pueden reducirse a tres palabrasQ las personas, los productos y los bene5cios. A menos #ue tenga un buen e#uipo de personas, no se puede )acer #ue los otros dos. ientras #ue, en Gord, &ee )ab$a mantenido un cuaderno detallado seguimiento de las carreras de !arios cientos &os e%ecuti!os de Gord. ol!ió a sus cuadernos de encontrar personas de primer ni!el. +u primer destino ue erald reen*ald, #ue contrató le%os de Gord para con!ertirse en su director 5nanciero. 4l comen>ó a introducir sistemas #ue podr$an e!aluar desde una perspecti!a 5nanciera lo #ue la administración estaba )aciendo, y cu:les son las consecuencias 5nancieras de las decisiones corporati!as ser$an. 8ambién puso un sistema en el lugar para reunir los datos 5nancieros de las decisiones de gestión. Al cabo de dos a=os, reen*ald se )ab$a con!ertido en el n@mero dos en 7)rysler después de #ue él tra%o en otro eF )ombre de Gord para asumir como inter!entor. &ee a continuación, pasó a a=adir otros e%ecuti!os a su e#uipo de gestión para dar la !uelta 7)rysler. 4l se retiró principalmente contrató a e%ecuti!os de Gord #ue )ab$a aprendido a conocer y con5an>a durante su tiempo en Gord. 7ada uno de ellos !ino con a=os de eFperiencia pr:ctica, as$ como un deseo de poner esa eFperiencia para traba%ar. +e miraron el traba%o como algo m:s #ue un reto - #ue era una a!entura. Rue estaban tomando sus conocimientos y su aplicación en una situación en la #ue pod$an !er sus resultados, mientras traba%aban. &ee Iacocca construido gradualmente un e#uipo de gestión #ue se preparó para lle!ar a cabo una gran tarea - para cambiar el destino y 5nancieros de una gran corporación. 8res meses después de #ue &ee Iacocca ue a 7)rysler, se armó la gorda. El 1L de enero 19D9, el +)a) de Ir:n se escondieron. entro de unas semanas, el precio del gas se duplicó. la cuota de mercado de 7)rysler cayó a sólo el KO. ab$a una escase> de gas en todo el pa$s. tradicionalmente uerte en el mercado de !e)$culos de recreo de 7)rysler ue borrada casi por completo durante la noc)e. Bara empeorar las cosas, cuando se inició la plani5cación para los modelos 19K<, se asumió #ue el gas ser$a m:s de cuatro !eces el precio antiguo. +in embargo, en el momento 19K< dio la !uelta, el gas ue una !e> m:s L' centa!os por galón. Nadie podr$a decir #ué tama=o de los coc)es debe ser producido para el mercado. 7)rysler ten$a una cosa a su a!or, sin embargo - #ue podr$a adaptarse a las nue!as realidades m:s r:pidamente #ue o Gord #ue podr$amos )aber
esperado para. 8odo lo #ue necesitaba era una duplicación de la in!ersión en nue!as plantas y productos en los próFimos cinco a=os. El @nico problema era #ue la tasa anual de las !entas de automó!iles se redu%o en un '0O. A)ora estaban atrapados en un s#uee>e play de5nido. &ee y su e#uipo tomaron grandes medidas de reestructuración para tratar de mantener la empresa !i!a. &os acti!os #ue no eran cr$ticos para las operaciones principales de la compa=$a ueron !endidos y el dinero in!ertido en la abricación de automó!iles. iles de traba%adores ueron despedidos de todos los sectores de la sociedad - cuello a>ul, cuello blanco y de gestión. +e disparó una serie de capas de personal de gestión. "n n@mero de personas #ue participaron en la toma de decisiones también ueron despedidos. &o #ue 5nalmente salió de la reestructuración radical ue una gran empresa #ue estaba siendo dirigido de manera m:s e5ciente por un menor n@mero de personas, y con menos problemas.
MEDIDAS DRÁSTICAS: YENDO AL GOBIERNO &ee Iacocca )ab$a )ec)o todo lo posible para reducir los gastos de 7)rysler. A@n as$ la compa=$a estaba perdiendo dinero debido al estado de la econom$a. &ee se dio cuenta de #ue la @nica salida del l$o era ir al obierno de Estados "nidos para un préstamo. No era simplemente nada m:s #ue se pudiera )acer. 7ada otra !$a para la reestructuración de la compa=$a ya se )ab$a agotado. El primer acercamiento de 7)rysler para el gobierno no se trataba de un préstamo - se trataba de las estrictas leyes de deensa de la competencia #ue no permit$an las empresas de automoción para poner en com@n los recursos en materia de in!estigación y desarrollo. 7)rysler también #uer$a #ue el gobierno de congelar las regulaciones de automoción para dos a=os para dar a las compa=$as tiempo para ponerse al d$a con el entorno empresarial cambiante. +u sugerencia 5nal ue por el dinero gastado en el cumplimiento de las normas de seguridad del gobierno y de contaminación para ser reembolsado como un crédito 5scal. 8odas estas propuestas ueron rec)a>adas. Ginalmente, en agosto de 19D9, la Hunta de la eser!a Gederal anunció #ue a!orecieron el apoyo del gobierno para 7)rysler como en el interés p@blico, y #ue estar$an dispuestos a considerar las garant$as de préstamos, si se presentó un plan general para la super!i!encia. e mala gana, &ee y el resto de 7)rysler comen>aron a preparar una solicitud de garant$a de préstamos del gobierno. El obierno de Estados "nidos )a )ec)o un total de (09 millones en préstamos y garant$as de préstamos. Esto incluye préstamos a &ocM)eed Aircrat, la 7iudad de Nue!a orM, las compa=$as eléctricas, etc. +in embargo, cuando 7)rysler )i>o una solicitud de préstamo de 1 mil millones, todo el mundo di%o #ue estaba sentando un precedente peligroso. 8odo el mundo parec$a unida #ue la décima empresa m:s grande de los Estados "nidos debe ser capa> de mirar )acia uera para s$ mismo.
¿DEBERÍA SALVERSE A CHRYSLER?
esde el principio, la posibilidad de préstamos respaldados por el gobierno para 7)rysler ue rec)a>ada por casi todo el mundo. &a mayor protesta pro!en$a de la comunidad empresarial #ue lo consideraba una distorsión del sistema de libre mercado, la super!i!encia del m:s apto, etc. 8odo el mundo de la ueda de Negocios a los ministros locales en las iglesias de todo el pa$s tomó la discusión. &o #ue ignoran la mayor$a eran las causas de la situación de 7)rysler. obierno la regulación ten$a pura y simple causado toda la situación 5nanciera de 7)rysler estaba en. Bor lo tanto, tiene sentido para proponer #ue el gobierno debe inter!enir para ayudar a ali!iar algunas de las consecuencias #ue )a causado. +in embargo, la uer>a del sistema de libre empresa es #ue siempre se )a adaptado a las realidades cambiantes. Es un sistema ;eFible y org:nica #ue se puede adaptar a una serie de dierentes circunstancias como la situación puede re#uerir. 7)rysler ue simplemente lo #ue sugiere #ue )ab$a llegado el momento de )acer un nue!o a%uste. 7on el tiempo, uera del debate, comen>aron a surgir se=ales de #ue las personas se dieron cuenta de #ue la libre empresa era realmente acerca de la competencia, y #ue mediante la garant$a de los préstamos, el gobierno era asegurar #ue )abr$a una competencia sana de 7)rysler por Gord y eneral otors. 8ambién signi5caba otros L00.000 puestos de traba%o en Estados "nidos solamente. acienda estima #ue si 7)rysler se derrumbó, #ue le costar$a al pa$s cerca de 2.D mil millones durante el primer a=o en el seguro de desempleo y las prestaciones sociales a los traba%adores. +i 7)rysler )ab$a sido or>ada a la #uiebra, se proyectó #ue le costar$a al gobierno alrededor de 1L mil millones en el desempleo, el bienestar y otros gastos. 8odo el mundo parec$a estar en la cresta caso de 7)rysler. Incluso cuando y Gord reportaron pérdidas de <00 millones y (<9 millones, respecti!amente, la inormación pasó pr:cticamente desapercibida. 8odo el mundo estaba centrado eFclusi!amente en la cuestión de las garant$as de préstamos a 7)rysler. todo el mundo estaba con!encido de #ue 7)rysler se estaba dando mil millones de 1 #ue nunca )abr$a tenido #ue pagar. En lugar de ello, el gobierno simplemente se garanti>a préstamos )ec)os por los bancos para 7)rysler. &a compa=$a toda!$a ten$a #ue pagar los préstamos, adem:s de pagar al gobierno por la emisión de su garant$a.
C!"#$%! &' '$ C()*!%#( +e )an celebrado audiencias en el 7ongreso en la #ue &ee Iacocca ten$a #ue aparecer como testigo para 7)rysler. 8u!o #ue responder a una serie de preguntas cargadas sin ayuda y completamente uera de la manga. &a compa=$a ue asado para muc)os de sus pecados pasados, especialmente a#uellos #ue se lle!ó a cabo antes de #ue &ee estaba in!olucrado con 7)rysler.
Esta audiencia se con!irtió en una ocasión para tratar de culpar a 7)rysler para cada problema real e imaginario dentro de la industria del automó!il. En particular, la audiencia en el 7ongreso se negó a aceptar ninguna responsabilidad por parte del gobierno por el costo de cumplir con las regulaciones recuentes #ue ueron lle!ados a cabo. &as l$neas de batalla ueron claras, con la gente a!or y en contra de la propuesta. 7uando se terminaron las audiencias en el 7ongreso, las !istas de la sala comen>aron y el proceso se repitió de nue!o con un nue!o elenco de apoyo. ientras tanto debate p@blico estragos en casi todos los periódicos en todo el pa$s. ientras todo esto suced$a, la !erdadera luc)a era mantener la con5an>a del consumidor. &a gente no estaba demasiado interesada en comprar un coc)e para los #ue las partes podr$an no estar disponibles en el uturo, o #ue surir$an una ca$da dr:stica en el !alor de re!enta. 7)rysler comen>ó una agresi!a campa=a publicitaria para eFplicar su posición y #ue presente las respuestas a muc)as de las preguntas ueron distorsionadas #ue bandied alrededor #ue conduce )asta este momento. Estos anuncios presentaban )ec)os rectos de 7)rysler, y ueron 5rmadas por &ee como director general. Adem:s, una gran cantidad de grupos de presión se ue detr:s de las escenas en la batalla por la opinión de la mayor$a en el 7ongreso y el +enado. Esto implicó grupos de concesionarios de 7)rysler !er a sus representantes, y darles una lista de los empleados en sus propios distritos. 8ambién incluyó numerosas otras estrategias. 7uando la !otación se produ%o en el 7ongreso aprobó la garant$a de préstamo por 2D1 a 1
IGUALDAD DE SACRIFICIO 7on la aprobación de la &ey de garant$a de préstamos, 7)rysler ten$a a)ora una oportunidad de luc)ar para sobre!i!ir. +in embargo, ue sólo el comien>o de la guerra, no ser: la @ltima batalla. &a compa=$a toda!$a ten$a #ue dar la !uelta, reestructurado y de!uelto los préstamos. &ee Iacocca se inició mediante la reducción de su propio sueldo a 1.00 por a=o. No )i>o lo #ue para ser un m:rtir - lo )i>o para establecer un e%emplo para la sociedad. 8ambién #uer$a ser capa> de mirar a la gente a los o%os /como los delegados de los sindicatos6 y decirles #ue ten$an #ue )acer su parte para ayudar a la empresa a salir adelante.
&ee aprendido m:s acerca de las personas en tres a=os en 7)rysler de lo #ue )ab$a en treinta y dos a=os en Gord. +e enteró de #ue la gente puede aceptar una gran cantidad de dolor si todo el mundo !a a tra!és del canal %untos. +i todo el mundo est: suriendo por igual, puede mo!er una monta=a. Esta ue la cooperación y la democracia en su me%or momento. Bronto, América parec$a estar apoyando a 7)rysler para salir adelante y tener éFito. 7)rysler se !e como el m:s débil comprometido en una luc)a )eroica, y el p@blico respondió en consecuencia. "na gran cantidad de celebridades se adelantó a prestar su apoyo a los esuer>os #ue se reali>an para sal!ar la empresa. espués de recortar su propio sueldo, &ee Iacocca se inició con un recorte del 10O para todos los e%ecuti!os y la arro%ó a cabo el plan de incenti!os en acciones. A continuación, pasó a los sindicatos con un poco de con!ersación normal, diciéndoles #ue ten$a miles de puestos de traba%o disponibles en 1D por )ora, pero ninguno en 20 por )ora y #ue ue su elección. Bor#ue )ab$a cortado su propio sueldo, respondieron a ) im y llegaron a la 5esta. +in embargo, al mismo tiempo, 7)rysler también creó un Brograma de Bropiedad Barticipada para compensar en parte el dolor. /oy en d$a, los propios traba%adores de la empresa poseen aproFimadamente el 1DO de la compa=$a6. &ee también in!itó al l$der del sindicato para ser nombrado miembro del conse%o de administración de la empresa para poder monitorear la salud de la empresa m:s de cerca. Esto causó un gran re!uelo, ya #ue era la primera !e> #ue un )ombre sindicato )ab$a sido nombrado miembro del conse%o de una gran compa=$a en cual#uier lugar en los Estados "nidos /aun#ue la pr:ctica es muc)o m:s com@n en Hapón y Europa6.
LOS BANCOS: LA PRUEBA DE FUEGO 7)rysler a)ora ten$a el apoyo de la administración, los sindicatos, sus pro!eedores y sus distribuidores. +ólo )ab$a un grupo #ue se resistieron a )acer concesiones para ayudar a 7)rysler de nue!o en la rentabilidad - los ban#ueros. En comparación con tratar con los bancos, las audiencias del 7ongreso )ab$an sido tan :cil como cambiar un neum:tico desin;ado en un d$a de prima!era. &os bancos ten$an la actitud #ue el panorama general no importaba en absoluto - lo @nico #ue importaba era el retorno de su dinero. Ruer$an 7)rysler para declarar la #uiebra. 7uando se aprobó la ley de garant$a de préstamos, 7)rysler deb$a cerca de el (,D' mil millones. A los cincuenta a=os anteriores, la compa=$a nunca )ab$a perdido un pago a un banco en cual#uier parte del mundo. 7)rysler )ab$a sido tradicionalmente altamente apalancado, #ue eFageró el ciclo económico. el buen tiempo, las cosas eran grandes - pero los malos tiempos eran también muc)o peor. A tra!és de los a=os de !acas gordas, los bancos )ab$an sido muy dispuestos a prestar a la empresa. A)ora ec)aron atr:s a toda prisa.
ubo muc)a tensión y desacuerdo entre los ban#ueros de 7)rysler #ue ascend$an a m:s de (00 en todo el mundo. 7ada uno de ellos ten$a una ra>ón por la #ue no deben soportar el peso de las concesiones #ue ser$an necesarios. 8omó meses de negociaciones para llegar a un plan aceptable para los bancos. Bor @ltimo, un compromiso ue elaborado lo #ue signi5có LL0 millones en los apla>amientos de interés y reducciones m:s una eFtensión de cuatro a=os de ( mil millones en préstamos en el ','O. Bor %unio de 19K0, todos los bancos )ab$an acordado y los primeros '00 millones en préstamos garanti>ados podr$an ser dibu%ado por 7)rysler. Bor 5n, el nue!o 7)rysler 7orporation estaba en el negocio para #uedarse.
EL AUTO+, Y UNA LLAMADA CERCANA El 3-coc)e siempre se miraba como la lu> al 5nal del t@nel para 7)rysler. Es un coc)e de ba%o consumo de abricación estadounidense, delante de combustible de tracción #ue representaba las esperan>as uturas de la empresa. lo m:s importante, el 3-coc)e era me%or #ue el S-coc)e de #ue se )ab$a puesto en marc)a un a=o y medio antes. Bor @ltimo, la compa=$a )ab$a desarrollado el !e)$culo adecuado para el momento adecuado. Estos coc)es no sólo se !e$an bien y dieron un paseo cómodo, pero también dieron gran econom$a de combustible. espués de todo 7)rysler )ab$a sido a tra!és de, un golpe de suerte ue muy retrasada. oy en d$a, el 3-coc)e sir!e como la base para casi todos los modelos construidos por 7)rysler. !ariantes de construcción de un coc)e uera de una plataorma bien establecida es una técnica de uso com@n en el mundo del automó!il, para el #ue 7)rysler )a entrado en algunas cr$ticas. +in embargo, todas las empresas de automó!iles lo )acen. Bor desgracia, sin embargo, el 3-coc)e en realidad tu!o un mal comien>o para 7)rysler. incon!enientes de producción causados todo tipo de problemas. 8ambién demasiados coc)es altamente ueron abricados en opción cuando los clientes estaban m:s interesados en ninguno-!olantes modelos de base. &a buena noticia es #ue estos problemas se identi5caron desde el principio y corri%an lo antes posible. El aumento de las tasas de interés también signi5có #ue muc)os compradores de automó!iles ueron posponiendo sus compras. Bara contrarrestar esto, la compa=$a presentó un plan de reembolso ;otante #ue dio un reembolso por la dierencia en los intereses pagados entre el tipo de mercado y el 1< por ciento. En poco tiempo, y Gord estaban oreciendo planes similares. A principios de 19K1, las !entas de la 3-coc)e )ab$an recogido considerablemente y el coc)e ganado una 20O de cuota del mercado de autos compactos. +in embargo, 7)rysler toda!$a estaba en muy mal estado 5nanciero y la empresa tu!o #ue sacar otra (00 millones en préstamos garanti>ados por el gobierno. A lo largo de 19K1, la situación 5nanciera de 7)rysler era tan mala #ue la super!i!encia ue nunca
m:s #ue una proposición semana a semana. Incluso con las !entas de automó!iles 3-boyantes, la compa=$a toda!$a perdió (DK,' millones para el a=o. A@n as$, la pérdida del a=o anterior )ab$a sido de 1.D millones en lo #ue la compa=$a estaba realmente )acer un me%or progreso de lo esperado. &as ideas toda!$a se discutieron acerca de la posibilidad de una usión con una empresa de al#uiler de eFtran%ero, o incluso con Gord, pero nunca nada !inieron de los planteamientos preliminares #ue se )icieron. 8odo el mundo toda!$a supone 7)rysler estaba muerto en sus pies y uera de combate. Incluso )oy en d$a con 7)rysler de nue!o en pie, una usión con Gord )ace muc)o sentido. 8anto 7)rysler y Gord tiene dos di!isiones cada una, mientras #ue tiene cinco. Bor el momento, parece #ue la orma de las cosas, en el a=o 200, sólo )abr: dos combatientes en el anillo de todos modosQ eneral otors y Hapan Inc. Bor supuesto, todo depende de su perspecti!a. En 19K1, 7)rysler se sigue luc)ando por sobre!i!ir. El 1 de no!iembre, la compa=$a se )ab$a reducido a su @ltimo 1 millón. Bara una empresa #ue gasta '0 millones por d$a, esto era una crisis. "na !e> m:s, se )icieron arreglos con los pro!eedores para retrasar el pago y la compa=$a apenas rasparon a tra!és. :s tarde, cuando 7)rysler ten$a dinero en eecti!o en el banco, pro!eedores administran sistem:ticamente a los sesenta d$as de crédito sin ni si#uiera ser pedido. Es el cl:sico 7atc)-22Q 7uando se puede demostrar #ue usted no necesita un préstamo, todo el mundo #uiere prestarle dinero. Bero si usted no tiene el dinero en eecti!o, entonces usted no puede conseguir nada.
HOMBRE P-BLICO: OFICINA P-BLICA En 19K<, 7)rysler ue una !e> m:s de nue!o en pie y comen>ó a circular rumores de #ue &ee Iacocca iba a correr para Bresidente de los Estados "nidos. Barte de esta opinión !ino del )ec)o de #ue &ee )ab$a empe>ado a aparecer en comerciales de 7)rysler para !ender sus coc)es. Barte de ella !ino de los mensa%es patrióticos #ue se traba%aron com@nmente en los comerciales. Numerosos art$culos ueron escritos #ue presentó supuestas ambiciones de &ee Iacocca para uncionar para el cargo de Bresidente. En realidad comen>ó como una broma entre algunos periodistas, pero al poco tiempo ue ob%eto de an:lisis largos y detallados en los principales periódicos. &a !erdad, sin embargo, ue #ue &ee Iacocca nunca )a aspirado a ser un pol$tico y no pod$a soportar la idea de ir a tra!és de una campa=a electoral. &ee también se dio cuenta de #ue no ten$a el temperamento de una !ida en la pol$tica. esde 19K2, &ee Iacocca pasó muc)o tiempo negando #ue se est: e%ecutando para la o5cina. Bor @ltimo, en diciembre de 19K<, &ee Iacocca 5rmó un contrato de tres a=os con 7)rysler y la mayor parte de la c)arla sobre su nominación Bresidencial a)ora se )a apagado.
UNA VICTORIA AGRIDULCE 7on toda la reestructuración #ue )ab$a tenido lugar, 7)rysler 7orporation a)ora tu!o #ue !ender 1,1 millones de coc)es al a=o para alcan>ar el e#uilibrio - en lugar de los m:s de 2,< millones de automó!iles #ue )abr$an sido necesarios dos a=os antes. En 19K2, 7)rysler estaba mostrando una !e> m:s un bene5cio. En 19K<, la compa=$a obtu!o un bene5cio de millones de 92' el me%or con dierencia en la )istoria de 7)rysler. En la prima!era de 19K<, la empresa estaba en condiciones de )acer una nue!a oerta de acciones al p@blico y 2L millones de acciones ueron !endidas en una )ora con un !alor combinado de mercado (<2 millones, la tercera mayor oerta de acciones en la )istoria de Estados "nidos. Entonces, la empresa paga todos los préstamos garanti>ados #ue )ab$a )ec)o un total de siete a=os antes de lo #ue era debido. &a ec)a )a sido 1ar a di!ertirse de nue!o. En 19K2, &ee )ab$a construido un con!ertible de un 7)rysler &eJaron. &a respuesta de la gente #ue 7A en contacto con el coc)e era incre$ble. &a respuesta ue tan buena #ue decidieron saltarse la in!estigación de mercado )abituales y simplemente poner de mani5esto el coc)e. Gue un éFito inmediato, con 2<.000 coc)es !endidos el primer a=o. Bronto y Gord estaban a=adiendo con!ertibles a sus l$neas de !enta. El siguiente proyecto ue una camioneta con tracción delantera, #ue celebró siete personas, conseguir treinta millas por galón y enca%ar en un gara%e con!encional. Este coc)e estaba en el mercado a principios de 19K( y )a demostrado ser un éFito. &a !ictoria, sin embargo, no ue sin su precio. "na gran cantidad de buenos traba%adores #ue )ab$an estado con 7)rysler anterior ya no estaban traba%ando para la empresa. &os recortes de personal )ab$an sido prounda y generali>ada. , para colmo de males, la esposa de &ee Iacocca ar$a murió el 1' de mayo 19K<. Ella sur$a de diabetes y siempre )ab$a tratado de e!itar situaciones de estrés. 7on el traba%o de su marido, #ue era bastante di$cil de )acer.
HABLAR DIRECTAMENTE COMO SALVAR VIDAS EN LA CARRETERA 7inturones de seguridad y bolsas de aire no son la cla!e para reducir las muertes de tr:5co. &ee Iacocca a5rma #ue es todo en a!or del uso obligatorio del cinturón de seguridad. +e dice #ue en lugar de ser un asunto de derec)os ci!iles, #ue es eFactamente lo mismo #ue una ley #ue re#uiere #ue los
!e)$culos se detengan en las luces ro%as - una regla necesaria en una sociedad ci!ili>ada. 7onducir es un pri!ilegio, no un derec)o )umano. 7omo todos los pri!ilegios, !iene con ciertas responsabilidades. &a pura !erdad es #ue si usted est: usando un cinturón de seguridad moderna, es casi imposible de ser muerto menos de treinta millas por )ora. El da=o causado por no usar el cinturón de seguridad aumenta los impuestos, aumenta las tasas de seguros y per%udica a un sinn@mero de personas en las carreteras. Numerosos estudios )an demostrado #ue si todo el mundo lle!aba el cinturón de seguridad, no )abr$a una disminución del '0O en el pea%e de la autopista. No )ay argumentos !:lidos contra los cinturones de seguridad. Algunas personas dicen #ue usted podr$a estar inconsciente y atrapado en su coc)e mediante el uso de ellos. +in embargo, son tan :ciles de liberar como una puerta es abrir, y nadie sugieren serio conducir con las puertas abiertas por ra>ones de seguridad. Ptros sugieren #ue puede ser eFpulsado clara del coc)e en un accidente sin cinturones de seguridad. Esto es cierto en realidad - pero sólo en uno de cada !einticinco accidentes. ay #uienes creen #ue la bolsa de aire es la respuesta. &ee est: en total desacuerdo. &as bolsas de aire se desarrollaron por primera !e> en la década de 19L0 de Eaton 7orporation. El !erdadero problema con las bolsas de aire es #ue sólo uncionan con e5cacia cuando se utili>a %unto con los cinturones de seguridad, y #ue sólo son @tiles en el caso de accidentes de automó!il de rente. +u otro problema es #ue no est:n a prueba de allos - #ue se )an conocido a allar durante un accidente real y #ue se apague por s$ mismos en otras ocasiones causando a s$ mismos accidentes. &as bolsas de aire puede ser un buen e%emplo de la solución es peor #ue el problema original.
EL ALTO COSTO DE LA MANO DE OBRA En 191(, enry Gord comen>ó a pagar a sus traba%adores ' al d$a cuando el salario promedio ue de 2.'0 al d$a. En lugar de )acer una declaración acerca de los ni!eles salariales, lo #ue enry estaba )aciendo era tratar de crear una clase media de los consumidores #ue ser$an capaces de permitirse el lu%o de comprar los coc)es a su planta estaban saliendo. oy en d$a, el cemento en todo el sistema democr:tico es el traba%ador #ue gana 1' la )ora. 4l es el tipo #ue !a a comprar una casa y un coc)e y un rerigerador. Es el aceite en el motor del sistema capitalista. &os medios de comunicación tienden a concentrarse en los muy ricos y los muy pobres, pero es la clase media #ue proporciona estabilidad y mantiene el balanceo econom$a. oy en d$a, el mo!imiento obrero en los Estados "nidos )a )ec)o grandes a!ances en los pagos de los traba%adores, pero a #ué costoC Bor e%emplo, 7)rysler 7orporation paga m:s de L00 millones al a=o para bene5cios
médicos para sus traba%adores, o en otras palabras, L00 para todos los coc)es y camiones abricados. Bara un coc)e m:s pe#ue=o, #ue sale al DO del precio de compra del coc)e en bene5cios médicos para los traba%adores por s$ solos. Ptros bene5cios, tales como asignaciones autom:ticas del costo de la !ida y de !acaciones pagadas, )an )ec)o de la mano de obra americana muy competiti!o en comparación con los %aponeses y europeos.
EL DESAFÍO JAPONÉS En este momento, Estados "nidos est: en otra guerra con Hapón. No es una guerra de uego, por supuesto, pero una guerra comercial. Es una luc)a #ue es undamental para el uturo de ambos pa$ses. En igualdad de condiciones, ser: un enrentamiento ormidable - pero la cuestión cla!e es #ue todas las cosas no son iguales entre los dos pa$ses. Bara empe>ar, la industria %aponesa no est: %ugando por s$ mismo. 7uenta con el respaldo de la empu=adura por el obierno %aponés en orma de I8I, el inisterio de 7omercio Internacional e Industria. El traba%o del I8I es para determinar las industrias #ue son cr$ticos para el uturo de Hapón y para ayudar a sus esuer>os de in!estigación y desarrollo. A pesar de algunos errores, el eecto global del I8I en la industria %aponesa )a sido incre$ble. El obierno %aponés )a marcado automó!iles, acero, productos #u$micos, construcción na!al y ma#uinaria las industrias manuactureras como cr$ticos. +e introdu%o un sistema de ob%eti!os y prioridades de la industria y el gobierno #ue omenta el traba%o en estrec)a colaboración para alcan>ar sus ob%eti!os nacionales. 8ambién reciben préstamos del gobierno, depreciación acelerada, de I U de asistencia, protección rente a las importaciones y la pro)ibición de la in!ersión eFtran%era. estión, accionistas, gobierno, ban#ueros, pro!eedores y traba%adores de todos tiran %untos. El resultadoC En la industria del automó!il solo, #ue )an pasado de 100.000 !e)$culos a mediados de la década de 19'0 a 11 millones en la actualidad. Ptra !enta%a %aponesa es el )ec)o de #ue no gastan nada en la deensa nacional. Ellos gastan anualmente alrededor de K0 a un ciudadano en la deensa, en comparación con el gasto medio de los Estados "nidos de m:s de K00 para todos los ciudadanos. Ptra !enta%a para los %aponeses es la debilidad del yen arti5cial. +u manipulación de la moneda est: dise=ada para mantener el yen débil para #ue el precio de sus productos eFportados seguir: siendo atracti!o en otros pa$ses. Bor @ltimo, eFiste el mito del libre comercio. El libre comercio est: bien siempre y cuando todo el mundo est: %ugando con las mismas reglas. Hapón tiene sus propias reglas #ue traba%a en su propio bene5cio. &os pa$ses de todo el mundo )an introducido l$mites en el n@mero de las importaciones %aponesas !an a permitir en el pa$s, pero Estados "nidos toda!$a se siente #ue ser$a
moralmente incorrecto. 7uarenta a=os )an pasado desde la segunda guerra mundial, y cambió su )ora de reconocer la situación. Es e!idente #ue el camino por delante no radica simplemente en cual#uiera de libre comercio o proteccionismo. &a cla!e est: en el comercio %usto, lo #ue permite #ue algunos de los l$mites temporales y selecti!os contra cual#uier pa$s #ue tiene un balance desigual del comercio. Es e!idente #ue se re#uiere una estrategia nacional para conseguir un pa$s a donde #uiere estar. obierno, el traba%o y la industria todos tienen #ue estar en el mismo lado de la batalla #ue se ganó.
HACIENDO DE AMÉRICA GRANDE OTRA VE. &a eFperiencia con 7)rysler mostró lo #ue puede lograrse cuando los esuer>os de muc)os grupos se combinan y se concentran en un tema espec$5co. El mismo eno#ue se debe tomar para reducir el dé5cit nacional de Estados "nidos. "n eno#ue sugerido por &ee Iacocca ser$a cortar 1' de millones de los gastos del gobierno mediante la poda del 'O del presupuesto de deensa y combinar esos a)orros con recortes en los programas sociales. Al mismo tiempo, recaudar otros ingresos <0 de millones de dólares para un impuesto adicional sobre los precios del petróleo importado y un 1' por ciento impuesto por galón en las bombas. Estados "nidos )a perdido su lidera>go en el mundo industriali>ado. e una nación cuya uer>a siempre )a ;uido de las in!ersiones en la producción y consumo de bienes, América de alguna manera se )a con!ertido en una nación enamorado de in!ertir en papel. &as empresas m:s grandes est:n in!irtiendo grandes sumas de dinero en las acciones de otras compa=$as. &a mayor parte de ese dinero !a a parar a los bancos y otras instituciones 5nancieras. Nue!os instrumentos 5nancieros se est:n desarrollando simplemente para absorber el poder ad#uisiti!o de los consumidores y enri#uecer los ingenieros 5nancieros. 8anto capital est: produciendo nada de !alor duradero. &os empresarios industriales m:s grandes est:n en automó!iles, acero, la electrónica, la a!iación y los teFtiles. A sal!ar los puestos de traba%o, las industrias deben ser preser!ados. Esto tiene un eecto de ;u%o en #ue las industrias de ser!icios, as$ como la alta tecnolog$a. 8ambién son cr$ticos para los intereses y la seguridad nacional. Algunas personas sugieren abandonar la base industrial de América y concentrarse en la alta tecnolog$a. Bero la alta tecnolog$a por s$ sola no puede sal!ar al pa$s. Es importante para el pa$s, precisamente por#ue muc)os otros segmentos de la industria americana son sus clientes. 7ierre las industrias b:sicas de Estados "nidos )acia aba%o, y la alta tecnolog$a no tiene clientes. Eso de%ar$a a los Estados "nidos como un pa$s #ue sir!e )amburguesas entre s$ y silicio 5c)as para el resto del mundo. &a respuesta es promo!er tanto las industrias b:sicas combinar la alta tecnolog$a. Estados "nidos necesita una pol$tica industrial racional. Esto no
melena el gobierno !a a escoger a los ganadores y los perdedores - la )istoria )a demostrado #ue nunca uncionar:. Asimismo, no signi5ca #ue el gobierno debe inter!enir en las operaciones de las empresas. Bol$tica industrial signi5ca simplemente la reestructuración y re!itali>ación de las industrias m:s antiguas para arontar el reto de la competencia eFterior y de un mundo cambiante. la plani5cación del gobierno no signi5ca el socialismo. +implemente signi5ca tener un plan de %uego, un ob%eti!o. Esto signi5ca #ue la coordinación de todas las pie>as de la pol$tica económica en lugar de )acerlo por partes. Estados "nidos es el @nico pa$s en el mundo sin una pol$tica industrial. P!(*!'/' 0% #%1# 23)4(# 0% L%% I'5(55' 63% 7(!/' $' 8'#% 0% 3)' 2($9415' 1)03#4!1'$ #%!9' 1. Broporcionar a la independencia energética gra!ando energética del eFterior en el puerto y en la bomba para restaurar la ética de conser!ación y rea!i!ar la in!ersión en ormas alternati!as de energ$a. 2. Broporcionar a los l$mites espec$5cos a la cuota de mercado de Hapón para ciertas industrias cr$ticas. Nadie puede permitirse un socio comercial #ue insiste en el derec)o de !ender, pero #ue se niega a comprar. <. &a realidad de la cara en el gasto p@blico y e#uilibrar el presupuesto. (. Broporcionar becas de educación especial y préstamos para animar a los estudiantes a estudiar campos de alta tecnolog$a. '. Broporcionar nue!os incenti!os para incrementar los esuer>os de in!estigación y desarrollo en el sector pri!ado y para acelerar la moderni>ación de la :brica y la producti!idad en las industrias cr$ticas. "n eno#ue ser$a orecer créditos 5scales a la in!ersión en I U y 12 meses de depreciación a pérdidas y ganancias de las in!ersiones relacionadas con la producti!idad. L. Establecer un programa a largo pla>o para la reconstrucción del sistema nacional de transporte para proporcionar una inraestructura m:s rentable para la industria.
EPÍLOGO &ee IacoccaQ &a gente me dice, ?Eres un gran éFito 7ómo lo )acesC? uel!o a lo #ue mis padres me ense=aron. Apl$cate. VPbtenga toda la educación posible, pero entonces, por ios, )acer algoW No se #uede a)$, )acer #ue algo suceda. No es :cil, pero si mantiene su nari> a la muela y traba%a en él, es incre$ble cómo en una sociedad libre puede llegar a ser tan grande como usted #uiere ser. , por supuesto, también ser agradecido por lo bendiciones #ue ios concede a usted.
