Technique d’achat et d’approvisionnement

Master :

Master 1 - OGP

Matière :Technique d’achat et d’approvisionnement Intervenant :Youssef JEBARI

Année Universitaire 2011-2012

Objectif :

Maitriser les techniques de base de l’achat et d’approvisionnement

Objectif :

Maitriser les techniques de base de l’achat et d’approvisionnement

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : • Rappel de la notion supply Chain management c’est la gestion de la chaîne d’approvisionnement* En français c’est la •

Gestion = ensemble de méthodes et d’outils

•

Une chaîne = ensemble de maillons

•

On appelle ainsi "chaîne logistique" l'ensemble des maillons relatifs à la logistique

d'approvisionnement : •

Achats, Appro Approvisionnement visionnement (matièr (matières es premières premières,, produits produits semi- finis,…)

Production, Transformation, assemblage

•

Distribution

•

au sens large : du fournisseur fournis seur du fournisseur au client du client / L’extraction de la

•

Matière première jusqu’à jusqu’à la mise disposition du produit au client final

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : • Rappel de la notion supply Chain management La « Supply chain management » est un ensemble de méthodes et outils visant à

optimiser les flux physiques, financiers et d’informations entre les différents maillons de la chaîne d’approvisionnement . Achats et approvisionnement est le maillon amont de la chaîne logistique

I- La position des achats et approvisionnement dans la supply chain management : •

L’importance et le rôle des Achats et approvisionnement au sein de la supply chain :

Dans une entreprise de production , le temps de réalisation d’un produit est fortement conditionné par l’approvisionnement en matières premières, en éléments d’assemblage ou en pièces détachées.

La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés (qualité, prix,…) lors de l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou des marchandises nécessaires à son fonctionnement.

Satisfaire les exigences des clients sont de plus en plus élevées (qualité, prix, délai, sécurité)

II- La fonction approvisionnement : Englobe l’ensemble des actions réalisées pour la mise à disposition de la Production les biens nécessaires dans les délais requis et de gérer les flux y afférents.

II- La fonction approvisionnement : Les missions de la fonction approvisionnements:

•

–

–

Introduire les demandes d’achat Gestion des stocks:  Assurer les

–

–

inventaires



Saisie des mouvements (entrées+sorties) au niveau du système d’information



Déterminer à quel moment les commandes de réapprovisionnement doivent être passées



Fixer la quantité optimale de réapprovisionnement

Remonter { l’acheteur les évolutions des besoins (nouveau produit { commander..) et les performances des fournisseurs (retard chronique…) Réception quantitative et qualitative

Définition : Achats

L’achat désigne l’acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant

une contre partie souvent financière. •

Un achat, c'est… –

–

La satisfaction d'un besoin dans la qualité requise, dans les meilleurs délais et au meilleur coût pour l'entreprise La déclinaison d'une stratégie achats, elle-même en accord avec la stratégie globale de l'entreprise

•

Et ce n'est pas… –

–

La satisfaction immédiate et dans l'urgence d'un besoin exprimé par

un utilisateur Un acte déconnecté des objectifs globaux et de la stratégie globale de l'entreprise

Définition : Les différents types d’achats Qu’achète t- on dans une entreprise ? Toute dépense externe de l’entreprise constitue un achat :

Matières premières Produits semi-finis Consommables Sous-traitance Maintenance, entretien Frais généraux

•

•

•

•

•

•

•

Travaux d’aménagement

Investissement en production Informatique

•

•

•

Prestations intellectuelles (Consulting, formation,….)

Enjeux et contexte : exigences économiques

La nouvelle donne économique renforce le rôle des achats

Avant

Maintenant

Demande forte / Peu de concurrence La Demande > L’Offre / Outil de production à

Nécessité de s’adapter au marché : forte

pleine capacité

concurrence Ŕ marchés saturés

Approvisionnements critiques / Seul objectif : le

Quatre objectifs: délai-prix-Qualité-Service

délai

Les services techniques font le choix des

Source d ’amélioration de la marge et de la

fournisseurs et l’acheteur approvisionne les

valeur ajoutée

produits

Implication de l ’acheteur en amont du

Intervention de l’acheteur en fin de processus

processus

Une fonction administrative sans valeur ajoutée

Acheteur générateur de gains

Enjeux et contexte : exigences économiques Les achats qui étaient réduits à un rôle d’approvisionnement et de passation de commande, sont

devenus une fonction stratégique dont la performance impacte directement la marge des entreprises.

Avant

Maintenant Prix de vente (imposé par la marché)

Coût achats + Main d’Œuvre + Autres charges = Prix de vente

- Main d’Œuvre - Autres charges Ŕ

charges + Marge

Coût achats = Marge

Coût cible

La technique du coût cible, popularisée par les manufacturiers japonais qui cherchaient à pénétrer des marchés arrivés à maturité vise à établir la cible de coût d'un produit

Enjeux et contexte : une nécessité d’externalisation

La maitrise des coûts passe par l’externalisation des activités traitées plus efficacement par les

fournisseurs spécialisés :

Avant

Maintenant

Marges confortables : peu de souci

Nécessité de se recentrer sur son métier de

d’optimisation des coûts

base

Volonté de maîtrise de toutes les activités de

Gains en terme d’efficacité en confiant des

l’entreprise

activités externalisés à des prestataires experts

charges + Marge

Enjeux : exemples

Le montant des achats représente généralement entre 19% à 85% du CA Les achats constituent généralement le poste le plus important du prix de revient Le poids des achats dans le CA des entreprises ne cesse d’augmenter dans un contexte global d’externalisation.

Enjeux : exemples

% des achats dans le CA Agriculture, Pêche 52,9% Viande et produits laitiers 80,9% Automobile, matériel du 67,7% transport Textile, habillement 58,4% Cuirs et chaussures 51,7% Imprimerie presse, 63,9% édition Hôtels, cafés, restaurants 34,1% Construction mécanique 60,7% Fonderie, travail des 54% métaux Secteur d’activité

Enjeux : l’apport des achats

La réduction des coûts d’achats constitue un puissant levier d’amélioration des coûts (rentabilité

et/ou de la performance) : CA

100

Achats

50

Autres charges

45

Résultat

5

100 -5%

47,5 45

50%

7,5

L’amélioration des ventes assure la pérennité de l’entreprise alors que les gains sur achats génèrent

une augmentation du profit

Enjeux : l’apport des achats

L’impact d’une augmentation de 1520% du CA sur le résultat de l’entreprise

L’impact d’une économie de 3% du poste achat sur le résultat de l’entreprise En général Une simple normalisation du processus achat

Un grand effort de l’équipe commerciale surtout lorsqu’il s’agit d’un environnement concurrentiel

La fonction achat n’est plus considérée un centre de charge mais un véritable centre de profit

Objectifs et résultats attendus de la fonction Achat

Réaliser des gains qualitatifs et quantitatifs :

Qualité optimum

Coût minimum

Délais respectés

Service maximum

Objectifs et résultats attendus de la fonction Achat

Mettre en œuvre une déontologie achats :

• Maitrise de la mise en jeu de la concurrence • Confidentialité des dossiers • Justification des choix du couple produit / fournisseur Mise en concurrence

La mission des achats

•

Explorer les marchés fournisseurs afin de trouver les meilleures sources

d’approvisionnement pour l’entreprise : sourcing Assurer l’interface amont fournisseurs - Entreprise (partenariats, audits, suivi du

•

panel fournisseur, évaluation, sélection, négociation,…)

Les rôles: Un Acheteur n’est pas: •

Un Approvisionneur: –

Fonction administrative et technique

–

Traitement des demandes d’achat

–

–

Gestion des stocks (méthodes de calcul de la quantité à commander et à quelle date cette quantité doit être livrée) Remonte à l’acheteur les évolutions des besoins (nouveau produit

à commander..) et les performances des fournisseurs (retard chronique…). –

Réception quantitative et qualitative et la réception dans le système d’information

Fonction à CT Automatiquement orientée vers la gestion des flux

Les rôles: •

Un Acheteur doit: –

Élaborer de la politique et stratégie achats en liaison avec la politique de l’entreprise.

–

Communiquer la politique et stratégie achats au sein de l’entreprise

–

Évaluer et suivre le marché des fournisseurs

–

Participer au processus budgétaire

–

S’informer en interne des besoins passés, présents et futurs

–

Gérer le panel fournisseurs

–

Consulter, négocier et contracter Mettre en place le suivi des performances (reporting).

Fonction à MT et LT Orienté vers les marchés fournisseurs

Le positionnement des achats dans les organisation

La montée en puissance des Achats se traduit dans les organigrammes : Suivant le secteur d’activité et l’importance accordée aux achats dans l’entreprise. Plusieurs formes d’organisation:

Rattachés à la direction de production : la production tient une grande place. Il s’agit

•

avant tout d’approvisionner dans le respect des objectifs QCD

Rattachée à la direction commerciale : sociétés de négoce Rattachée à la direction financière : Les achats sont vus comme un centre de profit Rattachée à la direction administrative : les achats administrent les besoins d’achats

•

•

•

nécessaires au fonctionnement de l’entreprise (achats de frais généraux). Les achats est une fonction de troisième niveau


Le rattachement à une direction ou autre influe sur la politique des achats. L’importance accordée à différents critères lors de l’évaluation et la sélection n’auront pas le même •

impact. •

S’avère nécessaire de trouver un compromis, afin de donner l’autonomie aux achats :

rattachés à la direction générale.

Dans le cas ou les achats représentent une part du CA >= 50% de l’entreprise, leurs rattachement direct à la DG est impératif. •

Les achats est une fonction de deuxième niveau

Le Directeur des Achats est au Comité Exécutif de la Direction Générale et participe aux décisions stratégiques de l‘entreprise.


Juridique Direction générale

RH

Logistique

Achats

Finance

Qualité

Production Approvisionn ement


Direction générale :

- Etablissement du budget - Stratégie d’achats - Fixation des objectifs

Direction financière :

- Prévision de trésorerie - Engagement de dépenses - Prévision d’achats en devises étrangères - Suivi des coûts - Condition de règlement fournisseur

Production : Connaissance d’utilisation des

produits

Approvisionnement Ordonnancement :

- Gestion des stocks - Calcul des besoins net (CBN) - Programme d’approvisionnement

- Mesure de performances de livraison RH :

- Plan de carrière - Formation

Le positionnement des achats dans les organisation Qualité :

- Contrôle des fournitures achetées - Evaluation des fournisseurs - Audit fournisseur

Juridique : - Négociation et formalisation des contrats - Proposition des clauses pour maîtriser les risques

Logistique :

- Transports - Douane / transit - Stockage et manutention


Quelque soit le rattachement, les achats est une fonction transversale qui interagit avec les autres fonctions (Le processus achats concerne donc l’ensemble des entités et services de l’entreprise)

Ce tissu de relations internes demande mobilité et implication. L’acheteur doit être le moteur de communication à l’intérieur. Toutes les informations relatives à l’évolution des marchés fournisseurs sont à retransmettre à chaque destinataire : nouvelle matière, prolongement des délais,…

Typologie des organisations achats

MODELE DECENTRALISE Il existe plusieurs services achats. Dans ce type d’organisation, les actions et les

négociations sont menées indépendamment. Points positifs : Proximité du service achat par rapport aux clients. Les décisions

sont plus proches des besoins locaux. Points négatifs : Les négociations sont locales. Il n’y a donc pas d’effet de volumes dans les négociations commerciales, ni d’échanges d’expériences et de capitalisation de cette expérience dans l’entreprise.


MODELE ENTIEREMENT CENTRALISE

Les négociations sont centrales et les approvisionnements sont locaux. Points positifs : Bonne globalisation en face du marché (effet de volume) Points négatifs : Les acheteurs sont éloignés des clients. Les contraintes locales peuvent être ignorées.


MODELE DECENTRALISE AVEC COORDINATION (PLUS OU MOINS CENTRALISEE)

Il existe plusieurs services achat. Les actions sont coordonnées entre ces services. Dans ce cas, il y a un partage d’informations et d’expériences entre les services. Les négociations

globales sont possibles mais les sites sont autonomes dans leur décision. Points positifs : Globalisation possible. Partage de l’information. Points négatifs : Risque de négociations locales. Pas d’obligation de coopérer.

Règles d’organisation d’un service achats

•

Répartition par produit ou famille d’achat

Répartition par site Répartition par criticité

•

•

La politique achats

La politique achats est l’application au niveau des achats de la politique générale de l’entreprise.

La politique générale s'impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre, des contraintes et des critères à respecter La politique achats fait l’objet d’un document (charte) écrit validé par la direction générale et qui

définit : Objectifs Mission et organisation des achats Règles déontologiques (de plus en plus dans les grands groupes) Processus achats (qui fait quoi, comment?) •

•

•

•

La politique achats

EXEMPLE Une entreprise s’aperçoit qu’elle a beaucoup de nouveaux clients mais qu’ils ne sont

pas fidèles. Sa politique générale va consister à fidéliser la clientèle. Le dirigent va alors chercher à imposer une politique achats qui aille dans ce sens : Les critères prioritaires dans le choix des produits et des fournisseurs seront non pas les prix d’achat ,mais l’amélioration de la qualité des produit achetés.

La stratégie d’achat

La stratégie achats est l’ensemble des moyens et d’actions utilisés conjointement en vue d’atteindre les objectifs achat de l’entreprise. Elle se traduit, d’une manière opérationnelle, par un plan d’actions

En général, les politiques achats sont définies au niveau des directions (direction achats Groupe) qui fixent les objectifs, les grandes orientations… Les directions achats filiales, quant à elles, mettent en place des stratégies achats conformes aux politiques achats du groupe mais tenant compte également des impératifs de leurs

propres filiales.

Marketing achat

Définition: Une démarche rationnelle qui consiste à observer la position de l’entreprise par rapport à

ces fournisseurs, puis de rechercher les meilleures combinaisons possibles (leviers de gains) permettant d’atteindre les objectifs achat de l’entreprise : Stratégie Achat

Classification des achats

Analyse du besoin interne

Analyse du marché fournisseurs externe

L’élaboration du plan d’action

La classification des achats

Tout d'abord, ne pas confondre codification et classification ! Codifier, c'est donner à chaque article un nom, un identifiant. Classifier, c'est affecter chaque article à une famille contenant tous les articles se "comportant de la même façon" selon des critères permettant de piloter la performance achat La classification des achats consiste à découper les besoins de l’entreprise, ou à compacter la liste des articles achetés en classes homogènes d’achats : "familles d’achats"


•

Une famille d’achats représente le niveau le plus fin de définition des actions de stratégies

achat

•

Sans classification, l’analyse du marché est une mission impossible. C’est le point de départ

du marketing achat

Chaque acheteur est responsable d'un ensemble de famille d'achats et donc d'une partie du panel de fournisseurs : L'organisation achat s'appuie sur la classification des achats •

La classification des achats est utilisée comme axe de reporting : CA /famille d’achat – Gain /

•

famille d’achat,…


Il s’agit de créer des familles d’achat homogènes qui permettront une meilleure analyse du

marché et par conséquent une bonne élaboration de stratégie à adopter


Après analyse de marché , il peut être utile de regrouper certaines familles ou au contraire d’en créer

de nouvelles. Il faut toujours vérifier le découpage crée. Il faut déterminer un ensemble de critères d’homogénéité permettant de vérifier la cohérence des familles déterminées par rapport au marché de l’offre et la demande :

•

Similitudes de technologies

•

Similitudes du marché fournisseurs

Homogénéité des processus achats

•


D’une manière générale la classification des achats aboutit à des familles achats permettant ainsi d e

déterminer les segments achats correspondants.

codes Segments

Exemple de quelques familles

1

Frais généraux

Voyages, fournitures de bureau, prestation informatique , photocopie

2

Prestations intellectuelles

Formation continue, séminaires, prestations des cabinets de conseil

3

Fournitures industrielles

Pièces de rechange électriques, mécaniques, pompes etc….


L’ANALYSE DES DIFFERENTES FAMILLES

CAA

D’ACHATS

100 % 95 %

80 %

Familles de Produits achetés


La loi Pareto:

L'analyse ABC consiste à distinguer l'essentiel de l'accessoire, c'est l'application au niveau des achats de la loi universelle de Pareto dit loi des 80/20 •

La catégorie A regroupe 20% des familles : celle qui représente 80% du chiffre

d'affaires achats :

Ainsi les achats de cette catégorie devront faire l'objet d'une attention toute particulière. Un faible pourcentage de gain sur ces familles d'achats permettra de dégager une économie importante.


La catégorie B regroupe 30% des familles d'achats qui représentent 15% du

•

chiffre d'affaires achats :

Les achats de cette catégorie seront également susceptibles de dégager des gains significatifs. Ils sont moins stratégiques pour l'entreprise donc plus faciles à négocier. La catégorie C regroupe 50% des familles d'achats qui représentent 5% du chiffre

•

d'affaires achats :

Ce sont des achats marginaux. Ici il est essentiel de minimiser les frais administratifs car ils sont lourds par rapport au montant des commandes.


Famille des produits achetés Famille 1 Famille 2 Famille 3 Famille 4 Famille 5 Famille 6 Famille 7 Famille 8 Famille 9 Famille 10 TOTAL 10 familles

Montant des Part sur la totalité Part cumulée achats/Famille des achats en % sur les achats % Montant 1 Montant 2 Montant 3 Montant 4 Montant 5 Montant 6 Montant 7 Montant 8 Montant 9 Montant 10

∑ des montants

61 19 10 3 2 1,5 1,5 1 0,7 0,3 100

61 80 90 93 95 96,5 98 99 99,7 100 100

La classification des achats Même approche peut être appliquée sur les fournisseurs  Le

poids des fournisseurs dans le CAA (analyse par Pareto)

CAA

100 % 95 % 80 %

C

B

A

Nombre de fournisseurs 20 %

50 %

100 %

La classification des achats D’autres critères de classification des achats existent par le biais des contraintes :

Niveau de qualité du CDCF insuffisant

•

CDCF draconien

•

absence d’une normalisation du processus achat

•

fournisseur imposé par les services techniques

•

pas de liste d’équivalence proposée par les services techniques

•

qualité demandée inhabituelle sur le marché

•

•

pas d’étude de standardisation

•

produits nouveaux (sans historique d’achat )


•

fournisseur imposé

politique d’achat imposé

•

•

manque de prévisions

pas de regroupement d’achat

•

•

délai trop court exigé par le prescripteur

•

absence de communication interne

pertinence du dossier achat (connaissance de la dérive des prix, des éléments du marché, des performances des fournisseurs…) •

•

éloignement géographique des marchés choisis

présence d’un fournisseur dans le groupe

•


Contraintes Contraintes techniques Qualité Certification ISO Respect des normes

Contraintes Logistiques Délai de livraison Eloignement du fournisseur Possibilité de stock consignation

Contraintes économiques Coût du transport Concurrence Gains de productivité

Contraintes fournisseurs Solidité financière Transparence des coûts Réactivité

Degré d’importance 50% 20% 30%

50%

30% 25% 45%

20%

30% 20% 50%

15%

35% 50% 15%

15%


Constat

Intensité de la contrainte

La contrainte n’existe pas

0

La contrainte est très faible

Noter entre 1 et 2

La contrainte est faible

Noter entre 3 et 4

La contrainte est moyen

Noter entre 5 et 6

La contrainte est fort

Noter entre 7 et 8

La contrainte est très fort

Noter entre 9 et 10


Familles

F1 F2 F3 . . .

Contraintes Contraintes Contraintes Contraintes Niveau de techniques logistiques économiques fournisseurs contrainte 50% 20% 15% 15% NOTE/10


Les contraintes représentent des risques potentiels : Risques techniques/qualité Problèmes potentiels liés à la définition et au respect du cahier des charges d’un produit. Incidences du non respect de la régularité d’un niveau de qualité dans le temps. Risques logistiques Importance des délais de livraison et de la ponctualité, rapidité d’exécution des livraisons, sécurité, ….


Les contraintes représentent des risques potentiels : Risques liés au service Pour certains types d’achats, besoins en assistance technique et importance de la documentation technique, possibilités et modalités d’essais, nécessité de formation ou de perfectionnement du

personnel de production. Risques de savoir-faire Création involontaire d’une dépendance technique vis -à-vis d’un fournisseur. Problème de

propriété industrielle.


Modèle de représentation - Matrice du portefeuille achats (analyse interne) CAA

(chiffre d’affaires achat)

Enjeu économique

«BASIQUES»

+

LOURDS

(Cat. B)

«SIMPLES» (Cat. A)

ACHATS STRATEGIQUES

(Cat D)

CRITIQUES / Techniques

(Cat C)

-

+

Risques - techniques/qualité/spécifications - besoins ponctuels - savoir-faire/compétences - confidentialité/propriété

La classification des achats Achats simples Ŕ Case A: •

Particularités : –

Achats non critiques (standards ou catalogues)

–

Catégorie BC

–

Nombreuses sources

–

Nombreuses alternatives

–

Faible valeur

–

Produits stabilisés techniquement et à longue durée de vie.

La classification des achats Achats simples Ŕ Case A: •

Objectif : –

•

•

Minimisation des ressources employées

Stratégie: –

Cycle d’approvisionnement simple

–

Faible veille

Type d’acheteur : –

Pour ce poste un acheteur débutant peut démarrer.

La classification des achats Achats lourds ou Familles Profits Ŕ Case B: Particularités : •

•

–

Nombreuses sources

–

Nombreux produits de substitution

–

Valeur élevée

–

Achat sans risque mais porteur de gains

Objectifs : –

•

Gains importants sur achats

Stratégie : –

Contrat à court terme

–

Mise en concurrence

–

Flexibilité

–

Faible stock (Achats de valeur)

–

Forte négociation, re-discussion des prix


•

Type d’acheteur:

–

Pour ce poste une expérience plus grande est nécessaire.

–

Il faut un profil déterminé, tenace sur l’essentiel à savoir le prix.

–

L’acheteur déterminé n’hésitera pas à changer de fournisseur si une opportunité de gain apparaît. Il ne s’attache pas il est centré sur l’objectif.


Achats techniques Ŕ Case C:

•

•

Particularités: –

Peu de sources, peu de substitution, qualité critique, des risques à gérer.

–

Risques surtout techniques.

–

Composants et technologie spécifiques.

Objectifs: –

Pérennité de l’approvisionnement.


•

Stratégie: –

Contrat long terme

–

Relations fortes avec les fournisseurs

–

–

•

Veille technologique (Recherche permanente des produits de substitution) Négociateur interne

Type d’acheteur: –

La priorité sera donnée à un technicien du domaine.

–

L’objectif étant de sécuriser les achats on prendra un profil « conciliant », moyennement

engagé afin de ne pas prendre trop de risques.


Achats stratégiques Ŕ Case D: •

Particularités: –

Peu de sources (oligopole, mono source)

–

Qualité pointue

–

–

Volume important, haute valeur, hauts profits Pas de produits de substitution


Achats stratégiques Ŕ Case D: •

•

Objectifs: –

Pérennité des approvisionnements

–

Gains importants sur achats

Stratégie: –

–

Analyse détaillée des fournisseurs

–

Veille permanente

–

•

Contrat à moyen et long terme

Recherche d’une nouvelle source

Type d’acheteur:

Cette typologie convient bien à un acheteur à double compétence technique et commerciale

L’analyse du besoin

L’expression des besoins doit être formalisée dans un document appelé cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui est obtenu après une étape d’analyse dite Analyse Fonctionnelle et qui constitue le point d’entrée des achats.

Le besoin fait toujours référence à un utilisateur final (client) et il est toujours exprimé dans son propre langage L’AF a pour rôle de traduire ce besoin en fonctions structurées et hiérarchisées pour satisfaire ce

besoin Juste besoin et éviter la sur qualité

L’analyse du marché fournisseurs : L’analyse du marché fournisseurs : Analyse de la Demande Définition de la demande :

•

Concurrence directe : achat de biens et services identiques pour des besoins identiques ou

différents Concurrence indirecte : achat de biens et services différents pour des besoins identiques

Analyser le positionnement des entreprises concurrentes (leader, nouvel entrant..) et de leurs besoins (importance des produits achetés, utilisation sur leur marché aval) et de leur mode de communication avec le marché fournisseur. •

L’analyse du marché fournisseurs :

Analyse de l’Offre :

•

Identification de l’ensemble des fournisseurs existants et sélection de ceux pouvant répondre à

nos exigences. Connaître leur poids respectif et leur évolution sur le marché. Analyse des capacités de production et possibilités d’extension

•

Etude et analyse des produits proposés.

•

•

Etude et analyse du service (comportement, état d’esprit du fournisseur, flexibilité, réactivité, est

ce que le fournisseur peut dédié un stock ?,..)


Analyse de l’Offre :

Etude de la décomposition du prix (prix de revient, taux de change et droit de douane en cas

•

d’importation, marges pratiquées sur le marché,…)

Etude et analyse des motivations des fournisseurs (sommes nous une entreprise cible ?) Etude et analyse des fournisseurs de nos fournisseurs (difficulté et risque d’ appro, est ce qu’il y a possibilité de traiter directement ?) •

•


L’analyse du marché fournisseurs

Les différents types de marché: Le monopole •

•

L’oligopole

Le marché captif Le marché concurrentiel

•

•


Le marché monopolistique : Une seule entreprise peut répondre à la demande

offre

Chemin de fer: ONCF La poste : Barid Al Maghrib

Demande


Elles sont très dangereuses, à la fois en termes de : Prix (un fournisseur assuré d'obtenir une commande n'a aucune raison de se limiter!) Service rendu (retards, qualité, etc...) Clauses commerciales (exigence de délais de paiement courts, garanties, assurances, réserves de propriétés, etc...). Le danger essentiel vient du risque qu'elles représentent pour l'entreprise, en cas de défaillance du fournisseur considéré: Si ce fournisseur vient à déposer son bilan S'il est victime d'un incendie ou d'une inondation de ses locaux Si son personnel se met en grève pendant une longue période •

•

•

•

•

•


C'est pourquoi tout monopole devient rapidement pesant et donne de l'imagination: - à des concurrents éventuels, qui voyant qu'il existe une "niche" rémunératrice, chercheront à y entrer; - aux clients, qui, fatigués de payer un service de qualité médiocre, chercheront comment y échapper (changement de technologie, de machine, etc...) : produits de substitution


Le marché oligopolistique : Peu de fournisseurs peuvent fournir le produit

offre

Téléphonie mobile : IAM – Meditel - Wana L’avionique: Airbus, Boeing

Demande


C’est une situation particulière entre le marché concurrentiel et le monopole.

Les fournisseurs sont soit en nombre réduit dans une aire géographique donnée, soit la présence de deux ou trois leaders détermine le niveau de la prestation : Il y a un partage du marché entre les fournisseurs concernés, qui se satisfont d'une situation ne leur demandant pas d'effort particulier. La seule parade possible est la consultation régulière de fournisseurs nouveaux afin de permettre d'étalonner les prix et de mettre fin au traitement "égalitaire" des différentes parts du marché.


Le marché captif :

offre

Demande

Malgré la concurrence, l’acheteur s’approvisionne auprès d’un seul fournisseur :

Partenariat Méconnaissance du marché

•

•


Il peut s’agir de:

Manque d'intérêt pour la prospection Manque de temps L'obligation de l'acheteur de s'approvisionner auprès d'un seul fournisseur, malgré l'existence de la concurrence •

•

•

•

D’une opération de propagande menée par le fournisseur afin de convaincre tout le monde

qu'il était seul •

D‘un utilisateur interne qui a expliqué que seul tel fournisseur donne satisfaction

Leurs dangers sont bien entendu les mêmes que ceux d'un vrai monopole…


Le marché concurrentiel :

offre

Forte concurrence et atomicité des fournisseurs fournitures de bureau ordinateurs maintenance •

•

•

Demande


C'est la concurrence pure et parfaite qui se définit par la loi d'atomicité dans laquelle les fournisseurs sont très nombreux et l'entrée très facile. On rencontre fréquemment ce cas sur des produits peu spécifiques, et les grands groupes sont souvent en position d’avoir de multiples fournisseurs pour des familles d’achats de montant relativement faibles.


La concurrence devrait devrait jouer à plein dans ce cas! Mais elle joue peu, car l'atomisation des commandes conduit à des enjeux réduits de part et d'autre. De nombreux grands groupes ont comme objectif clairement annoncé la réduction du nombre de leurs fournisseurs : Celle-ci se conçoit dans un objectif de suppression des (trop) petites commandes, donc de l'augmentation de l'enjeu pour le fournisseur. fournisseur. Elle offre également l'avantage d'inciter le fournisseur à investir pour répondre aux besoins de son client, qu'il s'agisse d'investissements matériels ou en recherche et développement. La réduction du nombre de fournisseurs fera baisser les coûts d'acquisition, et facilitera la négociation des prix.


Le pouvoir de négociation des fournisseurs vs clients (puissance marché)

Puissance achat =

CA de l’acheteur

CA du marché


Pouvoir de négociation

Marché Amont

Nouveaux entrants Offre

Pouvoir de négociation

Demande

Produits de substitution Cadre juridique et réglementaire


L’amont Les fournisseurs de nos fournisseurs : - Les prix de leurs produits et prestations

L’offre Les fournisseurs : - Leurs produits ou services (volume , part de marché) - Leurs clients - Leur rentabilité - Notre poids potentiel

La demande La demande: Notre poids sur le marché, sur nos fournisseurs

- Leurs clients Les nouveaux entrants / Produits / Technologie de substitutions

Concurrents directs et indirects à l’achat : - Les parts de marché des concurrents par rapport aux différentes sources d’approvisionnement

La veille marché fournisseur : •

Objectif: Permettre à l’acheteur de positionner son entreprise face au marché des fournisseurs afin de

déterminer la stratégie à adopter. •

Les outils: 

La presse généraliste ou professionnelle , magazine spécialisé



Les ouvrages (Kompass - Telecontact)



Sites internet spécialisés



Les foires, salons, et expositions professionnelles



Les associations professionnelles



Visite fournisseurs



Visites commerciales

Les leviers stratégiques du gain :



Un nouveau levier doit être actionné : 

Sortir de la guerre avec les fournisseurs.

Les meilleurs service achats actuels (Toyota, Honda, Sony, Canon) ont mis au point pour faire des gains de nouvelles méthodes de travail en collaboration avec leurs fournisseurs (win-win) : mes fournisseurs m’apportent du business alors je développe mes fournisseurs Exemple de nom de département achats dans d’autres sociétés : Suppliers relationship department.


Les aspects de coopération :



la coopération opérationnelle (gestion des commandes, EDI, stock de consignation) dans le but d’éliminer les coûts de dysfonctionnement et d’améliorer la productivité aux

interfaces opérationnelles 

la coopération commerciale et marketing dans laquelle les deux partenaires optent pour une gestion intégrée des flux et le partage des connaissances sur les produits, les marchés et les consommateurs (conception et introduction de nouveaux produits, partage des prévisions de vente,…)




Réduction du nombre de fournisseurs



Globalisation



Contractualisation



Négociation (benchmarking)



Remettre en question de choix des produits et services



Anticipation de besoins et de volumes



Outsourcing



Bousculer les habitudes



Cahiers des charges fonctionnels



Ne pas sur qualifier



Simplification / homogénéisation des besoins


• 80% des économies attendues sont liés à la mise en œuvre de 3 principaux leviers :

Levier 1 : 40%

• Juste besoin • Standardisation • Conception à Coûts Objectifs (CCO)

Levier 2 : 20%

• Coordination entre les entités

Levier 3 : 20%

• Rationalisation du panel fournisseur

Gestion du panel fournisseur

Comprendre les enjeux, le rôle et le processus de sélection, d’évaluation et de suivi des fournisseurs.


Rappel : nous avons vu que les Achats ont un rôle d’interface entre l’interne et l’externe avec pour

objectif de répondre aux besoins et attentes des clients internes, tout en réduisant les coûts et en profitant des performances de leurs fournisseurs (délai, qualité, réactivité, innovation..). Les meilleurs gains obtenus résultent bien souvent d’une action de long terme visant notamment à

développer des réseaux de fournisseurs avec lesquels une collaboration de partenariat suivie et constante génère des synergies.

C’est pourquoi il est indispensable de s’assurer en permanence du niveau de qualité des prestations des fournisseurs par rapport aux termes du contrat et d’améliorer de façon continue le niveau de performance attendu.


NOTION DE PANEL FOURNISSEUR Concept issu du secteur automobile visant la création et la constitution d’un vivier ou d’un "pool" de fournisseurs référencés en familles de fournisseurs opérant dans un même secteur d’activité mis en

concurrence continu sur la base de contrats à moyen, long terme


La place du panel fournisseur dans les stratégies Achats : • Exemple 1 :

Les stratégies de réduction de coût ne visent pas simplement à acheter moins cher mais à réduire tous les autres coûts liés directement ou indirectement au Panel fournisseurs : •

Réduction du coût global d’achat

Réduction du nombre de fournisseurs Regroupement des négociations

•

•

C’est pourquoi, souvent, les responsables et directeurs achats ont comme objectif, la réduction chiffrée du nombre de fournisseurs (exemple réduction d’au moins 25% du Panel fournisseurs)


Le Panel fournisseur dans les stratégies Achats : • Exemple 2 : Les stratégies de développement et d’augmentation du CA impliquant en amont les Achats (en phase projet) se basent parfois sur des partenariats fournisseurs, allant jusqu’à une réponse commune à un appel d’offre, à des groupements, pour rassurer et convaincre le donneur d’ordre. Le nombre d’accords/contrats cadre et/ou le volume achats que cela pourra couvrir peut être un

objectif chiffré pour les responsables/Directeurs Achats

Gestion du panel fournisseur Présentation :

Certes il convient de bien sélectionner et évaluer ses fournisseurs. Ce besoin est dicté par un suivi de plus en plus précis de la qualité des prestations et un besoin de flexibilité important, dans un contexte économique difficile où la part de valeur ajoutée créée par les fournisseurs ne cesse de croître Mais vu le nombre des fournisseurs, la diversité des montants, types et familles de produits achetés, se posent les questions : •

Quels sont les types d’évaluation?

Comment évaluer ? Quels fournisseurs évaluer ?

•

•


IL Convient tout d’abord de distinguer 2 types d’évaluations de fournisseurs:

•

EVALUTION A PRIORI

•

EVALUATION A POSTERIORI


Evaluation financière du fournisseur

Evaluation des compétences du fournisseur

Evaluation a priori

Audit fournisseur

Mesure performance fournisseur

Evaluation a posteriori Commande


1) EVALUTION A PRIORI Cette une évaluation en vue d’une création au panel fournisseur . Plusieurs méthodes pourront être utilisées pour l’évaluation d’un même fournisseur .

a . Evaluation financière du fournisseur b . Evaluation des compétences du fournisseur c . Audit fournisseur

Gestion du panel fournisseur a ) Evaluation financière du fournisseur

La méthode scoring mise au point par la banque de France , permet d’évaluer le risque de défaillance d’une entreprise à 3 ans . Cette méthode consiste tout d’abord à calculer le résultat de l’équation suivante : Z = 24 R1+22 R2 + 16 R3 Ŕ 87 R4 Ŕ 15 R5

R1=

EBE Dettes

R3=

R2=

Capitaux permanents

Frais financiers CA (HT)

Total passif

Stock+créances+disponibilité R5= Total actif

R4=

Frais de personnel globale Valeur ajoutée


Il est ensuite possible de déterminer le risque de défaillance financière en fonction de la valeur Z

SCORE

Situation de

Risque de défaillance

l’entreprise

Z > 10

Bonne à très bonne situation

< à 30% , si Z > 16 alors risque < à 10%

4 < Z < 10

Zone de prudence

30 à 65 %

-4
Situation dangereuse

65 à 90 %

Z<-5

Echec

> à 90%


b ) Evaluation des compétences compétences L’évaluation financières des fournisseurs permet de s’assure de d e la pérennité , l’évaluation

des compétences permet de se faire une idée plus précise de la qualité du produit et de la qualité de service . Cette évaluation peut être réalisée de différentes façons : En adressant un questionnaire assez détaillé au fournisseur En recueillant des informations sur le fournisseur auprès de ces clients En lui rendant visite (la visite visit e chez le fournisseur doit être préparée au •

•

•

préalable, et il est souhaitable qu’un technicien accompagne l’acheteur lors de

cette visite)


c ) Audit fournisseur La conduite d’un audit fournisseur demande un investissement de temps plus p lus important qu’une

simple visite. L’audit fournisseurs n’est justifié que dans les cas suivants: •

Les clients exigent de l’entreprise qu’elle audite ses principaux fournisseurs

•

L’entreprise est certifiée ISO


EVALUTION A POSTORIORI

Cette une évaluation rentre dans la cadre de la mesure de la performance Fournisseurs qui permet de vérifier que le fournisseur respecte bien ses engagements . La mesure de la performance va de pair avec la réduction du panel fournisseur .


EVALUTION A POSTORIORI

La mesure de la performance fournisseur est basée sur les critères suivants: a . Evaluation de la qualité b . Evaluation du prix c . Evaluation du délai d . Evaluation du service rendu

Gestion du panel fournisseur EVALUTION A POSTORIORI La mesure de la performance fournisseur pourra avoir lieu à chaque semestre, l’ensemble des personnes concernées devra participer à l’évaluation des fournisseurs . On réunira

généralement : •

l’acheteur

•

l’approvisionneur

le réceptionneur

•

•

l’utilisateur

le responsable qualité éventuellement Chacun des critères déterminés devra être noté de 1 à 5 de la façon suivante: Acceptable = 1 , insuffisant = 2 , Correct = 3 , satisfaisant = 4 , irréprochable=5 •


Les fournisseurs eux-mêmes induisent une criticité, inhérente à deux types de facteurs : •

•

Facteurs à priori (Le chiffre d’affaires(CA) prévisionnel et sa contribution au CA total) Facteurs à posteriori concernant des éléments d’information qui sont collectés au fil du temps

pendant la relation avec un fournisseur donné : Niveau actuel d’assurance de la qualité; Qualité des

livraisons; Respect des délais, etc.


Quels fournisseurs évaluer ? Pour le savoir il convient d’abord de segmenter le portefeuille d’achats et de déterminer la criticité des familles d’achats :

•

Contribution du produit ou un service acheté à la qualité du produit fini Impact sur la sécurité du produit fini Contribution au coût du produit fini Rareté du produit acheté

•

Impact des livraisons non conformes ou des retards sur la productivité de l’entreprise

•

•

•

Gestion du panel fournisseur Quels fournisseurs évaluer ? Il convient de hiérarchiser les risques et donc de définir des priorités afin d’adapter et de cibler l’évaluation : Criticité produit Produit critique et fournisseur non critique

Produit non critique et fournisseur critique

Produit critique et Fournisseur critique

Produit non critique

Criticité fournisseur


Quels fournisseurs évaluer ? La criticité du produit n’est pas forcément liée à son coût direct. La maintenance d’un site industriel même à 50 000 dhs peut être hautement plus critique avec des enjeux stratégiques tels que l’arrêt de la production, que l’achat d’une prestation standard même à

5 000 000 dhs !


Les critères

Les critères de suivi et d’évaluation des performances des fournisseurs dépendent des axes à évaluer

et sont en général :

Axes d’évaluation Qualité

Types d’indicateurs Qualité des produits, audit du système qualité et des processus de production…

Industrie (production et logistique)

Délai de livraison, audit du système logistique…

Economique et commercial

Évolution des prix, taux de dépendance, santé financière…

Support après vente

Qualité du support, respect des délais…


Les interlocuteurs :

Les achats ne sont ni des juristes ni des qualiticiens mais une fonction transverse qui travaille avec l’ensemble des entités de l’entreprise.

Le suivi des performances des fournisseurs (audit qualité) doit être réalisé conjointement avec le service/la Direction qualité Finance

Technique

ACHATS Juridique

Qualité


Mais attention : Trop souvent les achats font face à des remontées « positives ou négatives » de la part des opérationnels et des prescripteurs vis-à-vis des fournisseurs. Il s’agit de critères subjectifs liés à l’image du fournisseur et/ou au facteur humain (relation commercial -prescripteur » C’est pourquoi il convient d’exiger des prescripteurs de motiver leur demandes par écrit avec des

données FACTUELLES. En général, les services/ la direction achats mettent en place un document formalisé « Fiche de traitement des écarts » pour inciter un jugement objectif

Gestion du panel fournisseur Quand consulter les fournisseurs

Les consultations obligatoires:  Achat

d’un nouveau produit

 Évolution

no uvel acteur. acteur. structurelle du marché – disparition ou entré d’un nouvel

Les consultations à éviter:  Évolution

conjoncturelle à la hausse  Les achats à faible valeur (coût de la consultation > coût du produit) 

Pour des achats répétitifs et constants, sauf s’il s’agit d’élargir le champ des fournisseurs

habituels.

Le nombre de consultation: Les paramètres de décision: 

La situation du marché (monopole, concurrence…)



La valeur globale de l’achat



Le caractère confidentiel de l’achat

 Les

caractéristiques du produit (produit banalisé ou non)

Gestion du panel fournisseur Indicateurs et tableaux de bord Il n’y a pas de progrès sans mesure. Un bon indicateur mentionne donc l’objectif à atteindre, le niveau de performance actuelle et son évolution. Entant qu’aide à la décision, il se doit d’être visuel et porter sur des paramètres qui favorisent l’action. Exemples d’indicateurs : •

Taux de non-conformité

•

Suivi des délais (produits critiques)

•

Réactivité aux réclamations

Les achats et la Certification Certification ISO 9001 9001 Ŕ Ŕ (ch (ch 7.4)

L’organisme doit assurer que le produit acheté acheté est conforme aux aux exigences d’achat spécifiées. Le type et l’étendue de la l a maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l’incidence du produit p roduit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le

produit final. L’organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l’organisme. l’organisme. Les critères de sélection, d’évaluation et

de réévaluation doivent être établis. L’organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait aux exigences d’achat spécifiées. Lorsque l’organisme ou son client à l’intention l’ intention d’effectuer des vérifications chez le fournisseur, fournisseur, l’organisme faire état, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la

vérification et des modalités de libération du produit prévues.

Les conditions générales du contrat d'achat

définition.

Le contrat d'achat est un contrat commercial qui précise par écrit les engagements de chacune des parties prenant part à l'échange. Il n'a de valeur juridique que s'il est signé par toutes les parties qu'il implique. Du point de vue légal, il n'est pas indispensable à l'échange de consentement. Un achat peut donc tout à fait être réalisé sans qu'aucun contrat d'achat ne soit signé.


Rédaction du contrat d'achat.

Un bon contrat d'achat doit posséder trois qualités : La clarté L'exhaustivité, il doit recouvrir l'ensemble des points de l'accord, L'équilibre, il doit refléter la relation gagnant-gagnant et L'équilibre entre les obligations des deux parties. Il est souhaitable d'élaborer un contrat type et de le faire valider par juriste •

•

•


Les clauses les plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalité des contrats sont : Les parties qui s'engagent : le contrat doit débuter par la présentation des deux parties Préambule ou intention des parties : le préambule précise les intentions des parties •

•

Objet du contrat

•

Durée du contrat: les contrats sont généralement établis pour un an

•

Quantité : le contrat doit mentionner les quantités de marchandises dont il est l'objet

•

Niveau de qualité :le niveau de qualité peut se définir par rapport à une norme ou par

•

rapport au cahier de charges élaboré par l'entreprise acheteuse. Il est également possible de fixer un taux de tolérance de la non-qualité et des mesures qui peuvent être prises en cas de constatation

Les conditions générales du contrat d'achat Prix : les prix doivent être exprimés hors taxe, et doivent être fermes et définitifs pendant

•

toute la durée du contrat Délai de livraison : il convient de préciser le délai de rigueur à compter de la réception de la commande par le fournisseur. En cas de non respect il peut être appliqué des pénalités Conditions de livraison : il s'agit de décrire les conditions dans lesquelles auront lieu les appels de livraison et les éléments qui doivent être livrés avec la fourniture principale d'une part des documents administratifs et d'autre part les fiches techniques •

•


Emballage et transport : ce paragraphe précise les conditions d'emballage et de transport des

•

biens

Facturation et règlement : cette clause précise les conditions de facturation et le nombre

•

d'exemplaires de facture qui doivent être émis ainsi que les mode et délai de règlement •

Clause résolutoire : cette clause précise les conditions dans lesquelles l'acheteur peut résilier

le contrat

Attribution d'une juridiction : pour les litiges survenant au sujet de l'exécution du contrat, les

•

parties choisissent les tribunaux seuls compétents.

Tableau de bord dynamique

Mesure la performance du processus achat à travers des indicateurs de performance. Démarche à suivre : •

Désignation d’un objectif à atteindre (mesurable, significatif,…)

•

Conception d’un indicateur pour mesurer l’objectif en question tout en précisant la formule de

calcul et la source des données •

Choix d’un programme étalé dans le temps, le planning des réalisations

Contrôle des résultats par la méthode des rations et des écarts

•

Analyse et proposition des actions d’amélioration

•

•

Fixation d’un nouvel objectif

Tableau de bord dynamique

Exemple d’indicateurs :

(Nouveaux fournisseurs / an) / nombre de fournisseurs actifs

•

•

Nombre total des commandes / nombre d’acheteurs

Montant des achats / nombre de commande (Montant achat réalisé – Montant d’achat budgétisé)/ Montant d’achat budgétisé *

•

•

•

Moyenne ( date d’émission BC – date demande d’achat)

Moyenne ( date de livraison – date d’émission BC ) Nombre de livraisons conformes / Nombre des livraisons

•

•

100

Les raisons d’avoir d’un stock

De nombreuses raisons justifient l’existence des stocks de matières premières, de produits semi-finis ou finis. Il peut s’agir de : - Raisons économiques : La passation de commandes importantes permet de diminuer les coûts de transport : ces derniers temps le coût du transport a augmenté à cause de la flambé des cours du pétrole. Le stockage peut également être utilisé à des fins spéculatives (on emmagasine des produits en vue de les revendre plus chers).

- Raisons techniques : Amélioration de la qualité des produits (vin, boissons alcoolisées en générales)


- Raisons commerciales : Le stock permet de faire face aux problèmes de délais de livraison La tenue d’un niveau suffisant de stock est un avantage concurrentiel :

Magasin Avancé Fournisseur / Stock de Consignation


L'allongement intercontinental (la délocalisation) des chaînes rend le problème des stocks encore plus aigu puisque le temps de réaction est passé de la semaine à plusieurs mois , ce qui implique des stocks correspondants « Un approvisionnement en bateau venant de Chine représente déjà en lui-même

quatre semaines de stock au minimum , le temps du transport »


Les coûts liés à la rupture de stock* Coûts liés à la rupture de stock Stock de distribution • Manque à gagner (ventes perdues) • •

Stock de fabrication • Coût d’interruption d’une production.

Recours à des moyens de transport onéreux Achat des articles objet de la rupture à des prix chers (solution de dépannage)

Être en rupture de stock peut entraîner des coûts « cachés ». Par exemple, une mauvaise image de

marque de l’entreprise, la perte de clients, etc.

Les coûts de stock • Le coût d’achat • Le coût de possession • Le coût de passation d’une commande

• Le coût de rupture de stock*

Le coût d’achat

Coût d’achat = Prix d’achat unitaire rendu HT du produit x Quantités commandées

Le coût de possession

Les éléments constitutifs de ce que coûte le fait de détenir un stock , quelle que soit sa nature sont : • Lieux de stockage: Emplacements dédiés à l'entreposage o Amortissement et/ou loyer des surfaces et/ou volumes occupés par du stock. o Charges afférentes : assurance, gardiennage, énergies, taxes & impôts, … • Équipements: Matériels et équipements permettant d'assurer : o le rangement des articles stockés, o leur manutention, o leur gestion.

Le coût de possession • Main d'oeuvre: Personnel dédiés au rangement, la manutention, au transport inter sites et à la gestion des articles stockés. • Dépréciations: Montant des provisions puis des pertes constatées au compte de

résultats de l'entreprise. Ces Provisions/Pertes sont occasionnées par les surstocks qui ont été l'objet de :

o détérioration : – produits se dégradant avec le temps : corrosion, rouille, poussières, humidité, … – produits à date de péremption o obsolescence : produits en bon état mais qui ne sont plus consommés (stock mort / non mouvementé) par suite de : – évolution technique.

Le coût de possession • Frais financiers : Coût de l'argent immobilisé dans les stocks ( valeur du stock ). Il y a 2 façons d'évaluer ce coût : o Taux bancaire supporté par l'entreprise pour le financement de son Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : crédit, nantissement, découvert, …

o Pour les entreprises n'ayant pas de problème de BFR : Combien rapporterait le montant correspondant à valeur du stock placé sur un compte Epargne ?

Le coût de possession La somme de toutes les dépenses et évaluations mentionnées ci-dessus (sur une période donnée – généralement un an) constituera le coût de possession; d'où l'équation suivante :

Coût de possession = Surfaces + équipements +main d‘oeuvre + dépréciations + Frais

financiers

Le coût de possession

Le calcul du taux de possession

Généralement, il est situé entre 15 et 25%

Coût de possession du stock sur la période x 100 Stock moyen pour la période (en valeur)

Le coût de passation de commande pour une période déterminée Le coût de passation de commande est indépendant de la quantité commandée. Chaque fois qu’une commande est passée, un coût fixe est encouru, peu importe la taille de

la commande. Le coût de passation de commande comprend : •

•

La préparation du bon de commande Le traitement de l’information pour préparer la commande

•

Les frais de poste, de téléphone, de télécopieur, de courrier électronique

•

Les frais reliés à la réception des marchandises

•

Les frais reliés au suivi des commandes

•

Les frais de transport

En réduisant le nombre de commandes passées sur une période , on diminue le coût de passation global des commandes .

La quantité économique & Modèle de Wilson : Le modèle QEC a comme objectif de calculer la quantité commandée qui minimise le

coût total c’est-à-dire le coût total de passation de commande plus le coût total de possession Le modèle de la quantité économique de commande (QEC) est un des modèles le plus utilisé en pratique. Il repose sur les hypothèses suivantes : 1. Les commandes sont toutes de la même taille. 2. La demande ou les besoins de stocks sont connus avec certitude. 3. Les prix sont indépendants des quantités achetés. 4. L’utilisation des stocks est régulière et stable. 5. Une commande n’est passée que lorsque le niveau des stocks est { zéro.

La quantité économique & Modèle de Wilson : Le modèle QEC tient compte seulement des coûts de passation de commande et des coûts

•

de possession. Il ne tient pas compte du coût d’achat car peu importe la quantité commandée le coût

•

d’achat par unité est le même (hypothèse 3). •

Les fournisseurs n’accordent pas d’escompte de quantité.

De plus, le modèle QEC ne tient pas compte du coût de pénurie car la demande est connue

•

avec certitude (hypothèse 2).

La quantité économique & Modèle de Wilson : Comme le montre la figure, le coût total de passation de commande diminue lorsque la quantité commandée augmente (Le nombre de commande passées diminue) Tandis que le coût total de possession augmente quand la quantité commandée augmente.

La quantité économique & Modèle de Wilson :

Identifions les différents paramètres comme suit :

QEC : la quantité économique de commande Q : la quantité commandée D : la demande de toute la période

Cc : le coût de commande par commande CcT : le coût total de commande Cmi : le coût unitaire de possession pour toute la période

CmiT : le coût total de possession CT : le coût total.

La quantité économique & Modèle de Wilson : 

Le coût total de commande peut se calculer de la façon suivante : CcT = D /Q*Cc



Le coût total de possession possess ion peut s’exprimer s’exprimer ainsi

CmiT = Cmi * Q/2 

Le coût total sera donc égal à :

CT = D /Q*Cc+ Cmi * Q/2

:

La quantité économique & Modèle de Wilson :

On doit calculer la dérivée première de CT par rapport { Q et d’annuler cette dérivée. On obtient alors l’expression suivante :

QEC =

2*D*Cc Cmi

La quantité économique & Modèle de Wilson : 

Prenons un exemple La société Bellevue est un détaillant de système de son. Elle estime ses besoins pour la prochaine année à 2 000 unités. Le coût d’achat d’un système est de 550 $. Le coût d’une commande est de 50 $ et le coût de maintien en inventaire est de 30 $ par système par année.

On vous demande : a) de calculer la quantité économique de commande. b) de calculer le coût total relié à ce niveau.

Les fonctions de stock:

•

Stock de transit :

Les articles en simple transit ne font presque jamais l’objet d’une commande par le gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises accompagnées

d’instructions précises sur leur future destination. Ses responsabilités se limitent aux opérations de contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage,

colisage, marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le donneur d’ordre.

Les fonctions de stock: •

Stocks d’anticipation:

Parfois, les sociétés achètent et tiennent en stock plus de produits que nécessaire à ce moment donné. Ce stock dit d'anticipation peut être justifié par u ne augmentation

saisonnière de la demande (niveler les taux de production) , la mise en place future d'une nouvelle gamme ou d'une campagne, ou même une grève menaçante.

Stocks de spéculation:

•

Stock constitué dans le but de dégager un bénéfice grâce à une variation du prix d'achat du produit visé.

Les fonctions de stock: •

Stocks de sécurité ou stock tampon: Le stock de sécurité d’un produit est la réserve d’une certaine quantité dudit produit spécialement faite pour absorber les ruptures de stock . Au lieu de subir les désagréments dus à un manque de disponibilité dans le magasin (stock disponible = zéro ), on consomme cette réserve. En cas de non rupture, le stock de sécurité prend la forme d’un stock « dormant », générateurs de coûts supplémentaires. Il convient donc d’estimer correctement sa taille.

Le stock de sécurité est mis en place pour répondre à un évènement spécial et inhabituel, qui se produit ou pas en marge de toutes les prévisions de départ.

L’objectif:

L’entreprise doit donc simultanément chercher à réduire au maximum le niveau

moyen des stocks et à minimiser les risques de rupture. Quels sont les paramètres qui déterminent le niveau d'un stock ? Après avoir validé la nécessité de la détention d'un article en stock , il s'agit de dimensionner ce dernier au plus juste . Ceci revient à déterminer à quel niveau moyen il doit être maintenu pour assurer, au moindre coût, le niveau de service requis.

Les niveaux de de stock:

STOCK MAXIMUM Stock à ne pas dépasser afin d’éviter les problèmes de stockage

(sur-stockage : problème de place et de coût : de l’argent immobilisé (qui ne rapporte pas), une dépréciation (perte) de la valeur de sa marchandise…

LE STOCK MINIMUM : Le stock minimum est le stock que l’on devrait théoriquement consommer

entre la date de commande et la date de livraison. Stock minimum = Délai d’approvisionnement (en jours) * consommation quotidienne

Permet de tenir entre la date de la commande et la date de livraison !

Quantités

stock maximum

400

300

200 Date de commande

100

60

STOCK MINIMUM


Evaluation du stock de sécurité juste nécessaire

STOCK DE SECURITE Le stock de sécurité d’un produit est la réserve d’une certaine quantité dudit produit

spécialement faite pour absorber les ruptures de stock (faire face aux aléas de la Demande et de la Livraison) :


STOCK D’ALERTE Le stock d’alerte est le niveau du stock qui déclenche la commande Stock d’alerte = Stock minimum + Stock de sécurité

Quand on atteint ce niveau de stock, il faut commander

Quantités

stock maximum

400

300

Date de commande 200 Stock d’alerte = 40 + 60 =100

Date de livraison Délai de réappro visionnement

100

60 40

STOCK MINIMUM STOCK DE SECURITE

Les méthodes d’approvisionnement :

Pour répondre à ces problématiques, il existe des systèmes de gestion des commandes :

•

Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date fixe.

•

Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable.

•

Le système de gestion des commandes à date fixe et à quantité variable.

•

Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable .


Les deux objectifs majeurs de la fonction approvisionnement peuvent se résumer en deux question : 

Le moment(quand commander?) pour minimiser les coûts tout en permettant d’avoir les matières

requises au bon moment. 

La quantité (combien commander?)


Pour répondre à ces problématiques, il existe des systèmes de gestion des commandes :

•

Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date fixe.

•

Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable.

•

Le système de gestion des commandes à date fixe et à quantité variable.

•

Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable .


Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable « Méthode du point de commande » Principe : Passer une commande de réapprovisionnement avec une quantité fixe (la quantité

économique) à chaque fois que le stock atteint un niveau appelé le point de commande. La date de passation est donc variable. La livraison n’aura lieu jusqu’au épuisement de la dernière pièce du stock mini


Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable :


Le système de gestion des commandes à quantité fixe et à date variable « Méthode du point de commande » Le point de commande PC est donc donné par: PC = SS+Cmoy * Ltmoy SS : Stock de sécurité

Cmoy : Consommation moyenne??? Ltmoy: Lead time moyen pour la réception de l’article acheté ou fabriqué???


Le système de gestion des commandes à date fixe et à quantité variable (Méthode de recomplètement) Principe : Pour une durée donnée (par exemple tous les mois), le responsable de stock passe une commande pour ramener son stock à un niveau FIXE (dit le niveau de recomplètement ).


Le système de gestion des commandes à date fixe et à quantité variable


La méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantité fixe (Méthode calendaire) Principe : Ce type de contrat prévoit de commander à date fixe une quantité fixe dudit article (la quantité économique). Cette politique est mieux adaptée pour les produits dont la consommation est constante et régulière.


La méthode de réapprovisionnement à date variable et quantité variable

Principe : Cette méthode, qui requiert une attention permanente, ne s’utilise que pour les articles coûteux

La loi de Pareto (loi des 20/80) et la méthode ABC : La loi de Pareto (loi des 20/80): C’est une méthode qui permet de vérifier que dans certains cas 20% des produits en stock représentent 80% de la valeur totale du stock.

Dans ce cas, il faut évidemment suivre de très près ces produits. Sont classés B, les 30% des produits en stock représentant 15% de la valeur totale du stock. Sont classés C, les 50% des produits en stock représentants 5% de la valeur totale du stock.

Le tableau de bord de l’approvisionneur :

La définition et le rôle du tableau de bord •

Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble de rapports

qui informent le responsable sur l’état de bonne marche de son système. •

•

C’est un ensemble d’indicateurs périodiquement mis à jour. Ces indicateurs jouent le rôle d’alarme et se déclenchent automatiquement pour

signaler une anomalie dans le fonctionnement du système. •

Au cas où l’objectif n’est pas atteint (seuil d’acceptabilité), une action ou une réaction

du gestionnaire du stock sera opérée.

Le tableau de bord de l’approvisionneur : Exemples d’indicateurs: •

Le coefficient de rotation des stocks:

Détermine le nombre de fois ou le stock est complètement renouvelé pour assurer une consommation donnée dans une période donnée:

CR = Consommation en quantité ou en valeur / Stock moyen en quantité ou en valeur Stock moyen=(Stock initial + Stock final)/2 L’expression « mon stock tourne 3,4,5 fois dans telle ou telle période

Le tableau de bord de l’approvisionneur : Exemples d’indicateurs:

La durée de rotation des stocks ou couverture de stock = DRS

•

DRS = Durée de la période / coefficient de rotation Pour un an

: la durée de la période = 360 (30*12) jours

Pour un mois : la durée de la période = 30 jours Evolution de la valeur moyenne du stock

•

Evolution de la valeur du stock = (SF-SI)/SI*100

•

Taux d’obsolescence = Valeur du stock obsolète/ Valeur totale du stock

•

Technique d’achat et d’approvisionnement

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