MNG 420 Création d’une entreprise
Realisé par :Talah Salma.
Plan : Introduction I- L’idée
L’idée de l’étude de cas Etude commerciale
II-
1- Choix du lieu et de l’implantation 2- Méthodologie 3- Analyse du marché et de la concurrence 4- Etude quantitative 5- Stratégie marketing 6- Chiffre d’affaires prévisionnel III- Les prévisions financières 1- Etude technique 2- Etude financière 3- Etude fiscale V- Les sources de financement 1- Choix de financement 2- Plan d’amortissement de l’emprunt IV- Choix d’un statut juridique 1- Présentation de la société Horizon Fitness 2- Choix de la forme juridique VInstallation de l’entreprise 1234-
VI-
Assurer l’entreprise Etablir les documents commerciaux Recrutement et choix de prestataires Mise en place de la comptabilité et des outils de gestion Les premiers mois d’activité
1- Conception et mise en œuvre des actions commerciales 2- Echéances fiscales et sociales 3- Contrôle de la croissance de l’entreprise 4- Conduite du développement de l’entreprise Conclusion
Introduction : La création d’une entreprise est une aventure passionnante, cependant son chemin est parsemé de risques. Pour se parer contre les échecs éventuels et pour mener à bien son idée projet, il s’agit pour le créateur de réaliser une étude de fais faisabilité abilité regroupant un certain nombre d’aspect et visant à se procurer les facteurs clés de succès de son affaire. Avant tout, un projet naît d’une idée. Il doit être en parfaite harmonie avec les objectifs et compétences personnels. Ensuite, il doit répondre à la demande du consommateur et se doter de tous les moyens pour affronter la concurrence. Un projet crédible est aussi un projet qui évalue correctement ses besoins, son développement futur, qui quantifie ses chances de réussite. De ce fait, il est alors nécessaire de réaliser une étude technique, financière et fiscale. Un business doit aussi avoir une forme juridique, une identité propre. Le choix de cette forme est basé sur un nombre de critères que nous verrons ultérieurement. Une fois le projet prêt à être monté, il faut prévoir un suivi permanent, basés sur des éléments concrets. Le créateur doit alors façonner ses propres outils de gestion et de suivi. Tous ces aspects figurent dans notre travail de recherche et sont accompagnés, pas à pas, par une étude de cas concrète visant à matérialiser cet esprit théorique. Une étude de cas qui émane d’une initiative d’étudiants dont l’idée projet est la création dun centre de beauté /spa démarches théoriques que et fitness dans la ville d’Agadir, et ayant mis en œuvre toutes les démarches nous verrons tout au long de ce travail.
I- L’idée : Tout projet de création d’entreprise commence par une idée. Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire, de la créativité ou d'un simple concours de circonstance, l'idée prend souvent la forme d'une intuition ou d'un désir qui s'approfondit et mature avec le temps... Il existe une grande variété de formes d’idées : plus l’idée est nouvelle, plus il faudra s’interroger sur la capacité des futurs clients à l’accepter ; plus elle est banale, plus il conviendra de s’interroger sur sa réelle utilité par rapport à l’offre déjà existante sur le marché. L’idée de l’étude de cas
L’idée projet que nous allons mettre en évidence consiste en l’édification d’un centre de beauté/spa et fitness comportant : Un salon d’esthétique et de coiffure Une salle d’Aérobic Une salle de musculation Douches et vestiaires Un Sauna Une salle de kinésithérapie Une salle de danse : orientale et latine Une buvette Bain turc Justification du choix : Notre choix est justifié par l’intérêt que portent les femmes modernes à leur corps et leur apparence. Vu le manque de temps lié à l’activité de la femme, on a jugé utile de rassembler différents centres d’intérêts dans un même endroit. L’aérobic et la musculation, étant des activités sportives classiques, permettent à la femme de se dépenser, raffermir son corps et être en bonne santé. Les femmes en général aimeraient apprendre la danse qui est un sport et une distraction en même temps. C’est rarissime de trouver un endroit pour pratiquer la danse. Le sauna pour se détendre et se débarrasser du stress La kinésithérapie (séances de massage, et on peut se différencier en ajoutant des senteurs…) est devenu un service de plus en plus demandé, vu les problèmes kinesthésiques dont souffrent actuellement les femmes. Un salon d’esthétique pour permettre aux femmes de gagner du temps en faisant sport, se baignant et s’arrangeant avant de partir chez elles.
II- L’étude commerciale : Dans cette optique, l’idée de création de notre centre de beauté/spa et sportif « SALUS BEAUTY CENTER» est déduite d’un besoin latent car cette ville touristique; reste la destination de beaucoup de touriste et de personnes actives, ainsi que d'un personnel formateur de qualité installé sur place, ne disposant pas d’un centre réunissant diverses activités sportives; et qui soit à la hauteur des attentes de la population active et luxueuse de la ville; ainsi qu'à la clientèle féminine. Dans cette partie nous verrons dans quelle mesure l’analyse des paramètres : l'environnement, les concurrents, la clientèle et le prix s’avère vitale pour bien connaître le marché dans lequel nous pourrons opérer. L’étude commerciale se présente comme suit : Choix du lieu et de l’implantation Présentation de la méthodologie de l’étude L’analyse du marché et de la concurrence L’étude quantitative Détermination de la stratégie Marketing Détermination du chiffre d’affaires prévisionnel
1- Choix du lieu et de l’implantation a- Critères de choix de la ville Notre club sera localisé au niveau de la ville d’Agadir, il est à noter que c’est un choix qui s’est fait de lui même, vu que l’idée de créer un centre sportif est née du constat d’un manque flagrant de ce genre de proget au niveau de la ville. De plus, la coopération des collectivités locales, telles les institutions financières, les fournisseurs etc, ainsi que l'enthousiasme de la population qui ressent le besoin de moyens de divertissements, a motivé le choix de la ville. b- Critères de choix du site Salus beauty center, étant un centre de beauté, notre choix s’est porté sur le quartier El Farah, zone résidentielle de la ville, ainsi, le site a été choisi en fonction de nos besoins en superficie. Nous avons choisi ce site en vue de certains avantages : La proximité du centre ville; et la cote qui sont des zone actif et touristique Une zone en pleine expansion urbaine; Un lot dont la superficie est suffisant pour avoir un espace vert et une construction spacieuse.
2- Méthodologie Afin de répondre à ces objectifs, il y a lieu d'élaborer les éléments suivants:
1- une étude documentaire ainsi qu'une visite de la chambre de commerce et de la délégation régionale des statistiques et du haut Commissariat aux plans ont déjà été effectuées ce qui a permis de mettre à jour différentes informations sur les habitants de la ville d’Agadir (environnements politico-légal, démographique, naturel, économique…) 2- Analyse de la concurrence (la demande et l’offre, les services offerts par les concurrents directs et indirects)
3- une petite étude qualitative dont l’objectif se limite à la définition des différentes modalités, qui serviront de base à l’élaboration du questionnaire, ainsi les modalités dégagées, émaneront de notre cible. Notre guide d’entretien fut administré auprès d’un échantillon de 20 personnes. 4- une étude quantitative s’appuyant sur un questionnaire établi sur la base de l’étude qualitative; Ce dit questionnaire a été administré auprès de 100 personnes choisies selon la méthode des quotas qui ont été déterminés à partir de statistiques transmises par la Direction Régionale des Plans et Statistiques de la région agadir souss massa deraa .
3- L’analyse du marché et de la concurrence Il faudrait dire, qu’il n’a pas été aisé d’avoir accès aux chiffres exacts, étant donné que les concurrents n’ont voulu nous fournir que des estimations. Par conséquent, tout ce qui suivra ne sera que des approximations tant bien pour la demande que pour l’offre. Offre actuelle Pour Agadir, l’offre potentielle du marché est le nombre maximal de personnes que peuvent recevoir nos concurrents. Nos principaux concurrents sont: - Le club INRA - Le club de la Justice - Les hotel qui ont des salons de beauté et salle de sport P = Le prix d’adhésion. Le Club INRA : le prix pratiqué est de 1326 Dhs annuels par famille. Puisqu'on ne dispose pas d'informations concernant le nombre de familles adhérentes, nous ne pourrons pas calculer le chiffre d'affaires de l'INRA.
4- Etude quantitative Le club est ouvert aux deux sexes faisant partie de la tranche d'âge allant de 15 ans à 55 ans. Après avoir réalisé une étude qualitative introductrice qui avait pour objectif de définir les différentes modalités de notre questionnaire, nous avons procédé à une étude quantitative afin de répondre aux objectifs suivants : La perception générale du sport par notre cible Définir les habitudes et usages de notre population cible Les services accessoires à intégrer au sein de notre salle afin de satisfaire au plus les besoins et attentes de la clientèle Les motivations et freins relatifs à l’adhésion à une salle de sport Déterminer le prix à fixer Estimer la demande potentielle Il ressort des résultats de notre étude que le sport revêt une importance particulière auprès de notre population cible, du fait que la grande majorité associe la pratique du sport à la santé et la remise en forme. Ce fait révèle une sorte de prédisposition des gens à en exercer d’une part et d’autre par une conscience de ses bienfaisances pour la santé. Il est à signaler que une grande partie de notre cible pratique le sport de temps à autre donc cette activité fait partie des leurs préoccupations. Pour les habitants d ’Agadir le sport se
pratique en plein air et cela est expliqué par le cadre et le paysage agréable qui caractérise la ville. Cela est également relatif au pouvoir d’achat limité de la grande majorité des habitants de la ville. De ce fait, il est donc indispensable de créer une salle de sport qui répond exactement aux attentes de notre cible et qui contribue également au développement de la région. D’après les résultats de notre étude, il est claire que les services les plus sollicités sont le massage, sauna, espace vert ainsi que le hammam. Ces services sont en vogue dans toutes les salles de sport actuellement et représentent les grandes tendances à ce niveau et ce n’est pas, notre salle qui fera l’expression. Pour ce qui est des motivations et freins, il est à préciser que ce qui motive les gens à adhérer à une salle de sport est d’abord l’hygiène, l’ambiance et la flexibilité des horaires ainsi que le prix c qui révèle la sensibilité aux prix qui reste un facteur très déterminé pour l’acte d’adhésion. Dans le même ordre d’idée ce qui dissuaderait La clientèle à l’adhésion c’est la qualité de service, qui englobe tous ce qui est offert à savoir les activités, le personnel en contact ainsi que les autres services accessoires. Donc la qualité est très exigée et influe certainement sur la satisfaction de la clientèle et par conséquent leur fidélité. Le prix à fixer pour notre salle de sport doit être compris entre 127 et 340 DH. La fixation définitive du prix prendra en considération également d’autres facteurs à savoir les différents services offerts ainsi la stratégie marketing adoptée. Mais l’important, c’est qu’il le prix ne doit pas sortir du cadre de l’intervalle si dessus. La plupart des répondants affirme leur intension d’adhésion ce qui nous permet de se d’avoir une idée sur la demande potentielle, sauf que cet indice reste seul insuffisant pour déterminer et se prononcer sur la demande potentielle.
5- Stratégie Marketing a- Une stratégie de différenciation Pour que Salus beauty center soit compétitive sur le marché, elle doit pouvoir différencier ses services par rapport à ceux de ses concurrents. Par conséquent, il nous conviendrait de choisir un positionnement qui assure un avantage concurrentiel pour notre projet. Ainsi nous utiliserons les différents niveaux de différenciation ci-dessous : Par le service : Nos services se différencieront de ceux de la concurrence d’une part par la diversité des activités sportives réunies dans le même centre, et d’autre part d’une animation qui s’épanouira dans un climat agréable. Par les médias : Notre centre se fera connaître auprès de notre future clientèle, par le biais des médias régionaux. Pour cela, l’utilisation des supports médiatiques tels que : les affiches, dépliants, nous serait favorable. Par le personnel : Un avantage qui pourrait nous distinguer de nos concurrents, serait le personnel en contact, qui garantirait une meilleure qualité de prestation du service. Ainsi, le choix se fera sur la base de la compétence, l’expérience, les qualités de communication, les et la capacités de nos ressources humaines à s’adapter aux différentes situations et assurer un climat chaleureux et amical. b- Plan d’action Marketing
Politique de produit
Nous offrons une panoplie de services caractérisés par un haut niveau de qualité qui s’adapte une position souhaitée et véhicule l’image favorable escomptée, notre offre se présente comme suit : Salle d'aérobic Salle de musculation avec un matériel sophistiqué Salle de détente « Massage » Hammam turc sauna Salon d'esthétique Table de Ping Pong Vestiaires et toilettes Buvette Espaces verts En plus notre vocation sera d’assurer aux adhérents : Le cadre et l’ambiance favorable La sécurité La propreté Un personnel en contact qualifié et accueillant
Notre offre sera présentée sous forme de packs offerts : Clientèle féminine : Pack « DANCING » : Aérobic 3 fois par semaine et musculation à volonté le jour du cours, selon les horaires souhaités ; La danse une fois par semaine (le vendredi). Pack « RELAX» : Aérobic et musculation 3 fois par semaine ; Massage 2 fois par mois, durée séance 1h (sur rendez-vous). Pack « BEAUTY » : Aérobic et musculation3 fois par semaine, Soins du visage et du corps une fois par mois, (comprenant épilation jambes, aisselles, sourcils et duvet (Sur rendez vous)). Clientèle masculine : Pack « DANCING » : Aérobic 3 fois par semaine et musculation à volonté le jour du cours, selon les horaires souhaités ; La danse une fois par semaine (le samedi). Pack « RELAX » : Aérobic et musculation 3 fois par semaine, Massage 2 fois par mois, durée séance 1h (Sur rendez-vous).
Plus de ce qui est offert au niveau du pack fera l’objet d’un supplément de prix. Pour tous packs confondus le hammam et sauna sont à la disposition des adhérents. Nous avons prévus pour nos cours, quatre séances par jour, excepté le dimanche : La première séance est programmée le matin 8h30 La seconde est à 12h30 La troisième est programmée à 17h30 La quatrième et dernière séance à 19h30 Politique de communication
L’objectif de la communication:
Informer sur l’existence du centre Aviser la clientèle de la date de lancement de nos activités Mettre en évidence sur les différents services offerts par Salus beauty
center Développer la notoriété de notre nouvelle salle Les supports de communication: Les différents supports de communication sont toutes les techniques qui permettront à notre center de se faire connaître dans la région d’Agadir. Ces moyens sont les suivants : Les médias : Les affiches nous offrent la possibilité de cibler le plus de clients sur la ville; de ce fait nous avons prévu 4 affiches sous la forme de sucettes pendant les deux premiers mois du début de l’activité. Ceci est considéré comme le moyen le plus efficace pour un ciblage le meilleur possible ! Les hors médias : L’enseigne lumineuse Les dépliants : ces derniers seront conçus et distribués par nous même dans les quartiers de la ville d’Agadir afin d’informer les habitants sur le nouveau beauty center et ses différents services. Le « bouche à oreille »
Budget de communication Le budget de communication sera constitué des frais qui seront engagés dans les différents moyens de communication. Moyens de communication Coût Unitaire TTC Quantité Total HT les dépliants
4
les affiches (sucettes) Enseigne lumineuse Total TTC
3000
1000
4 000
4
10000
1
3000 17000
Durant la première année, les budgets alloués à la communication, feront partie des dépenses d’investissement. Pour les années suivantes, la budgétisation de notre communication se fera sur la base d’un pourcentage de 1,5% du chiffre d’affaire. L’augmentation de la part du budget de communication du chiffre d’affaire s’explique par l’augmentation prévisionnelle de celui-ci. Cette évolution du chiffre d’affaire, s’expliquera amplement lors des calculs du chiffre d’affaires prévisionnel. Politique de prix Méthode de fixation des prix Nous proposons un pack composé d'un service de base (aérobic, musculation, hammam, sauna), plus d’autres services au choix (danse, esthétique, massage). Pour définir les prix appropriés, deux éléments ont été pris en considération : Le positionnement souhaité Vu que la stratégie adoptée est une stratégie de différenciation, nos prix se verront un peu plus supérieurs à la concurrence pour pouvoir refléter au mieux le positionnement souhaité ; cette prime de prix est justifiée par la qualité de no s services ainsi que l’unicité de l’offre. Le marché D'après notre analyse, on a pu déduire que le prix que notre population cible serait prête à payer devrait impérativement se situer entre 127 Dhs et 341 Dhs. Finalement, se référant aux
critères ci-dessus, nous avons opté pour un prix mensuel de 250 Dhs. Les frais d'assurance qui sont payés au début de chaque année sont de 150 Dhs. Justifications de la demande prévisionnelle Nos estimations d’adhérents par séance se présentent comme suit: Séance de 8h30 : 10 personnes Séance de 12h30 : 15 personnes Séance de 17h30 : 10 personnes Séance de 19h30 : 15 personnes Ce qui fait un total de 50 personnes donc de 100 personnes en prenant en considération les deux sexes. *Autres produits accessoires: Cette rubrique concerne tout service offert hors pack. De ce fait, un adhérent en pack dancing et souhaitant faire un massage, devrait payer un supplément de prix. Aussi, un non adhérent peut bénéficier des services tels les soins esthétiques et le massage. Les tarifs et les prévisions peuvent se présenter comme suit : Service offert
Prix unitaire
Nombre de clients mensuels
Total TTC
Duvet
10
150
1500
Bord maillot
20
100
2000
Maillot
40
15
600
Jambe
60
10
600
Demi-jambe
35
16
560
Aisselles
20
150
3000
Soins visage
150
5
750
Massage amincissant
120
10
1200
Massage relaxant
100
5
500
Epilation et soins :
Massage :
Total Produits Accessoires Mensuel
10710 DH
Total Produits Accessoires Annuel
128 520 DH
III- Les prévisions financières : 1- Etude technique a- Local Notre centre sera construit sur une superficie de 700m². b- Frais d’aménagement et moyens de fonctionnement Nos frais d’aménagement sont fonction de la superficie occupée notre entreprise, compte tenu du fait que, les prix varient en fonction des matériaux nécessaires pour construire chaque secteur. Après recours à une société spécialiste en aménagement, les frais à consentir s’élèvent à un montant total de 591000 dhs.
Pour un centre comme le notre, les moyens de fonctionnement constituent un élément très important. C’est dans un souci de modernité et de compétitivité que nous avons fait appel à des fournisseurs nationaux de qualité pour fournir des équipements modernes.
c- Synthèse : Dépenses d'investissement Tableau technique: La synthèse des dépenses d'investissement à partir des différents devis montre que l’investissement global hors local s’élève à 1 025 205 dhs
Il reste à ajouter le prix d’achat de la construction qui est de 860000 Dhs.
Eléments
Equipements Mobilier et Electroménager
Fournisseurs
Montont total en Dhs
-Wood Parquet -Clair Cerame - FADECO - Dakhchi
18.240 33600 21406,92+18836,22 8000 22164 + 2729 22038
-Kitea -Sailane Electroménager
Matériel bureautique: - fournitures de bureau - matériel informatique
- Al Amane Bureau - Mosafys - Uniforce Informatique
2069 6935 22392 + 4860
Matériel de sport
- Dakhchi
Frais d’aménagement Y compris Hammam et sauna) Matériel d'esthétique
- TRAVECO SARL
216797 591000
Produits de Yves Rocher
Frais de publicité
10000 17000
Frais de constitution
7138
Total
1025205
d- les moyens humains Le staff dont on aura besoin est le suivant: Poste Description Réceptionniste secrétaire
Gérant Club
2 animateurs aérobic et musculation
-accueil clientèle; -préparation des salles; -Veille au bon fonctionnement des moyens techniques; -réception des paiements clients ; - gestion des paiements et de la trésorerie; -règlement factures fournisseurs; -suivi et relance des impayés clients; -exécution des tâches bureautiques; -Aide du gérant dans l'exercice de ses responsabilités… - gestion générale du club; -marketing direct et relationnel; -promotion du club; -contrôle des moyens techniques et humain mis au service du club; -Contrôle financier et budgétaire… - Animer les séances d'aérobic tout en mettant de l'ambiance nécessaire au bon moral des adhérents ; - Initier les adhérents à l'exercice physique à l'aide des machines proposées; -Contrôler les performances et l (évolution des capacités physiques des membres
1 prof de danse
femme de ménage Responsable soins corporels et massages Jardinier Gardien Total
Faire le ménage quotidien des salles et autres locaux du club Assurer les séances de massage et offrir de bons soins corporels
Diplômes et qualifications Un bac +2 (toutes branches confondues) diplôme technique souhaitable : -secrétariat et gestion; -ISTEA, -ITEA…
Salaire mensuel 2500
Diplôme en gestion et management (Ecole privée ou publique, Faculté…)
5000
Généralement des professeurs d’éducation physique dépendant du ministère d’enseignement, ou bien un animateur ayant une expérience prouvée dans le domaine.
3000 * 2
Professionnel ou amateur ayant une certaine expérience.
4000
1000 Formation en soins corporels exigée et expérience souhaitée
Jardinage Gardiennage
2500
100 150
21250
2- Etude financière Notre étude financière a porté sur l'ensemble des éléments suivants : Une analyse des dépenses d'investissement; Une analyse de la rentabilité et de la liquidité de l'investissement; Une étude de quelques états de synthèse prévisionnels;
Une analyse des budgets à court terme.
a- Analyse de l'investissement
Total des dépenses d'investissement Partant des estimations faites lors des études précédentes, les dépenses fixes d’investissement s'élèvent à une somme de : 1885404. Eléments
Montant total en Dhs
Equipements
100083
Mobilier et électroménager
46931
Matériel bureautique
36256
Matériel de sport
216797
Frais d’aménagement (dont frais SAUNA et HAMMAM)
591000
Matériel d'esthétique
10000
Frais de constitution (choix de les immobiliser)
7425
Frais de communication (Dépliants, Affichage, Enseigne lumineuse)
17000
Total TTC
1025492
Total HT
820394
Bâtiments
860000
Total investissement Général
1885492
Les frais généraux Ce sont les frais ou charges d'exploitation desquels Salus beauty center aura besoin pour son bon fonctionnement. Les détails sont présentés ci-dessous: Les frais généraux qui auront une évolution ascendante suivant le rythme de l'activité sont: - Les dépenses en eau, électricité et en poste et télécommunication seront d'une évolution de 6% pour les 2° et 3° années; - Les dépenses en fournitures d'entretien et en matériel d'équipement (qui contiennent tous les produits assurant l'entretien du sauna, du hammam ainsi que les produits d'hygiène pour les locaux) seront d'une évolution de 4%; - Le budget de communication constituera 1,5% du chiffre d'affaires pour les 2° et 3° années. Pour la première année, ce budget fait partie des dépenses d'investissement, comme ça a été précisé au niveau de l'étude commerciale.
Les frais généraux qui auront une évolution ascendante suivant le rythme de l'activité sont: - Les dépenses en eau, électricité et en poste et télécommunication seront d'une évolution de 6% pour les 2° et 3° années; - Les dépenses en fournitures d'entretien et en matériel d'équipement (qui contiennent tous les produits assurant l'entretien du sauna, du hammam ainsi que les produits d'hygiène pour
Eléments
1ère année
2ème année
3ème année
Eau et Electricité
14400
15264
16180
Poste et télécommunication
3600
3816
4045
Fournitures d'entretien, petit équipement
3600
3744
3894
Fournitures administratives
1000
1000
1000
Entretien et maintenance
1500
2000
2500
10000
10000
10000
0
2000
2300
Publicité
0
6864
7496
Cabinet d'expertise comptable
2500
2500
2500
TOTAL
36600
47188
49915
T.V.A. déductible
5448
7053
7420
Total Frais généraux
31152
40135
42495
Assurances T.T.C. Produits (esthétique, massage…)
les locaux) seront d'une évolution de 4%; - Le budget de communication constituera 1,5% du chiffre d'affaires pour les 2° et 3° années. Pour la première année, ce budget fait partie des dépenses d'investissement, comme ça a été précisé au niveau de l'étude commerciale.
DETAIL DES IMMOBILISATIONS
Plan d’amortissement des immobilisations
Elements
Montant
Durée
Frais de constitution
7 425,2
(amortissable sur 5 ans)
Frais de Publicité
17 000
(amortissable sur 5 ans)
Mobilier de bureau + éléctroménager
46 931
(amortissable sur 8 ans)
Equipement
100 083
(amortissable sur 20 ans)
Immobilisation en non valeur
(Dossier juridique)
Immobilisations corporelles
(parquet, miroirs…)
Matériel bureautique
36 256
(amortissable sur 5 ans)
matériel de sport
216 797
(amortissable sur 20 ans)
matériel d'esthétique
10 000
(amortissable sur 5 ans)
Aménagement
591 000
(amortissable sur 20 ans)
Les flux monétaires
Les encaissements: sont composés des packs Salus pour femmes (beauty, dancing, relax), des packs pour hommes (relax et dancing), des produits complémentaires (services dissociés des packs comme un soin visage, un massage,… selon les préférences et sans que le demandeur ne soit adhérent au club), les produits de l'assurance annuelle payée par les adhérents ainsi que le produit de la location gérance. Les décaissements: sont composés des différents frais annuels qui assureront le bon fonctionnement du club. Ils sont détaillés au niveau des frais généraux. ère
1
ème
année
2
Nature produit
Nombre
Prix
Montant total TTC
Pack Horizon fitness Assurance à l'inscription Autres produits accessoires Location gérance de la buvette Chiffre d'affaires
100
250
300000
Taux de TVA 0,20
100
150
15000
5000
année
Montant total HT
Nombre
Prix
250000
110
250
Montant total TTC 330000
0,20
12500
110
150
16500
13750
128000
0,20
106667
140800
117333
60000
0,20
50000
61800
51500
549100
457583
503000
5150
419167
Montant total HT 275000
b- Analyse de la rentabilité et de la liquidité de l’investissement La valeur actuelle nette de l’investissement (VAN) VAN de BASE Pour trouver la VAN de base, on supposera que le projet a été financé intégralement par capitaux propres : Le tableau de calcul de ces flux se présente comme suit : Eléménts
Instant 0
31/12/N
31/12/N+1
31/12/N+2
Encaissements Vente de services
262500
288750
317625
Vente de produits accessoires
156667
168833
182112
419167
457583
499737
Total encaissements
0
Décaissements Frais généraux
31152
40135
42495
Personnel extérieur
15000
15000
15000
0
0
50278
6189
6189
6189
288600
288600
288600
0
0
0
TVA Impôts et Taxes Personnel IS Investissement
1885492
Total décaissements
1885492
340941
349923
402562
-1885492
78226
107660
97174
Flux nets de trésorerie
Il faudrait déterminer le coût des capitaux propres, au moyen du MEDAF : Le coût des titres sans risque (bons du trésor) est de 4,87%. Le béta de l’action de l’entreprise peut être assimilé au béta d’une entreprise similaire cotée en bourse. Puisque nous ne disposons pas d’une telle donnée, et parce que l’activité de l’entreprise, étant une prestation de service ordinaire indépendante des fluctuations de marché, on pourrait affirmer que la sensibilité du rendement des titres de l’entreprise est relativement indépendante de la volatilité des rendements du marché ; alors le béta de salus beauty center est faible, on peut l’estimer à 0,2. En ce qui concerne la prime de risque rémunérant le risque d’illiquidité que cours l’investisseur dans le cas ou il voudrait céder ses actions, il est considérable, vu l’inexistence d’un marché pour négocier ces titres, et la difficulté d’obtenir des acheteurs potentiels et négocier avec eux, on pourrait alors estimer cette prime d’illiquidité à 10%. Donc, selon la relation du MEDAF, K (CP)= 4,87%+0,2*10% K (CP)= 6,87% La VAN de base sera alors calculée comme suit : Années
Cash-flows
Facteur d'actualisation
Cash-flows actualisés
1
78226
6,87%
73197,34
2
107660
6,87%
94263,32
3
97174
6,87%
79612,75
Total
283060
247073,41
VAN DE BASE= -1885492+247073,41 VAN de base=-1638419
VAN emprunt Les annuités seront actualisées au taux de la dette à partir du tableau d’amortissement de l’emprunt: Le coût de la dette étant connu, 8,25% Années
Annuités
Facteur d'actualisation
Annuités actualisées
1
93332
8,25%
86218,9
2
93332
8,25%
79648
3
241612
8,25%
190473,6
Total
428276
356340,5
VAN Emprunt=1131295+ 356340,5 VAN emprunt=774955 VAN ajustée VAN AJUSTEE=VAN DE BASE + VAN EMPRUNT VAN AJUSTEE=-863464 Synthèse D’après l’analyse de la rentabilité à l’horizon de trois années successives, le projet n’est pas du tout rentable, et les flux générés par l’investissement ne couvrent même pas l’investissement initial, et les décaissements durant les trois années, n’ont fait que réduire les flux nets dégagés par l’investissement. Il paraît alors évident qu’avec le niveau actuel (minime et très réduit) de chiffre d’affaires, le projet n’arrivera pas à dégager de la rentabilité, mais au contraire, il continuera à dégager des flux nets de trésorerie insuffisants pour rentabiliser l’emprunt et assurer l’autofinancement, et qui ne s’amélioreront que dans l’hypothèse d’accroissement de chiffre d’affaires liés à la vente de services accessoires, puisqu’une augmentation du nombre d’adhérents au club n’est pas permise d’après l’étude commerciale.
c- Plan de financement initial Créatio n
1ère année
2ème année
3ème Année
Eléments besoins local
860000
Machines
216797
Mob et éléctroménager
46931
équipements
100083
matériel bureautique
36256
Matériel esthétique
10000
Frais de constitution
7425
Frais de publicité
17000
Aménagements
591000
Variation du BFR Remboursement Principal
161614
Dividendes
Total besoins
1885492
0
0
161614
0
0
0
Ressources fonds propres
810000
Emprunt
1131295
Autofinanceme
nt
Total Ressources
1941295
0
Solde de l'exercice
55803
0
0
-161614
Solde cumulé
55803
55803
55803
-105810
Le solde cumulé est positif pour les premières années: Instant 0 : ressources excédant les emplois et donnant ainsi lieu à un solde positif; Années 1 et 2: l'absence d'autofinancement est compensée par l'inexistence de besoins à financer (pour l'emprunt il n'y a pas lieu de rembourser le principal); cette situation donne lieu à un solde cumulé toujours positif; Année 3: le remboursement du principal de l'emprunt à partir de cette année va alourdir les besoins à financer de la société, qui en absence d'autofinancement, génère pour cette année un solde cumulé négatif. d- CPC prévisionnel
A partir du CPC prévisionnel, on constate que nos produits n'arrivent pas à couvrir nos charges, ceci donne lieu à des résultats négatifs pour les 3 années. Notre chiffre d'affaires étant limité par le faible pouvoir d'achat des agrandirais, aucune augmentation de prix n'a pu être planifiée pour les 3 années, cependant, une augmentation de la clientèle de 10% par année est prévue. Les produits accessoires connaîtront également une évolution de 10% par année, ce qui est un bon signe qui promet le développement futur du projet. 1ère année
2ème année
3ème année
Vente de services
262500
288750
317625
Produits Accessoires
156667
168833
182112
Total produits
419167
457583
499737
Total achats consommés
0
0
0
Frais généraux
31152
40135
42495
Personnel externe à l'entreprise
15000
15000
15000
Impôts et taxes (Edilité+centimes et décimes patente)
6189
6189
6189
Personnel
288600
288600
288600
Frais financiers : intérêts sur emprunts
93332
93332
79999
Frais financiers : commissions (frais de dossier)
50000
Dotation aux amortissements
65396
65396
65396
Total charges
549669
508651
497679
Résultat avant impôt
-130502
-51068
2058
Taux de l'impôt sur les bénéfices
0
0
0
Impôt sur les bénéfices
-45676
-17874
720
Résultat après impôt
-84826
-33194
1337
Autofinancement
-79982
-26362
1062
Chiffre d'Affaires total
e- Le budget de trésorerie (tableau 1 annexe) Après cette analyse, nous pouvons en conclure que le projet est rentable d’autant plus qu’il génère des flux monétaires qui couvrent suffisamment la dépense de notre investissement et les charges qui apparaissent au fur et à mesure que l’on avance dans l’exercice.
f- Plan de financement à 3 ans : (tableau 2 annexe) Celui-ci montre qu'une Capacité d'Autofinancement négative sera au rendez vous pour la première année du projet; après, une légère amélioration de la CAF est enregistrée jusqu'à la 3° année.
3- Etude fiscale «Salus beauty center » est une entreprise qui sera assujettie au régime fiscal du droit commun et doit s’acquitter des principaux impôts suivants : Taxe urbaine : constituant 13.5% de la valeur locative normale du local ; Taxe d’édilité : à hauteur de 10% de la valeur locative du local ; L’impôt des patentes : exonérée pour les cinq premières années d’activité de l’entreprise. Pour les autres impôts et taxes à savoir l’IS et la TVA, ils seront traités en détail lors de l’étude financière. a- Frais préliminaires Droits d’enregistrement Les droits d’enregistrement et de timbre concernent toute les conventions quelle que soit leur forme qui constatent un fait judiciaire dont la nature rend exigibles des droits fixes ou proportionnelles. La nature des apports: la constitution de la société entraîne l’exigibilité d’un droit assis sur la valeur des apports effectués par les associés. Ces apports peuvent consister soit en espèce soit en biens en nature. Si l’appor teur reçoit en contrepartie des droits sociaux (actions ou parts sociales) il s’agit alors d’apports purs et simples. Par contre lorsque l’apport est rémunéré par un équivalent soustrait aux risques (somme d’argent, obligation ou prise en charge d’une dette) on parle d’apport à titre onéreux. Imposition des différents apports: les apports à titre onéreux sont considérés comme des mutations consenties par l’apporteur à la société dans la mesure où les biens apportés deviennent la propriété exclusive de la société. Au regard des droits d’enregistrement les apports sont analysés comme de véritables ventes et sont par conséquent soumis aux droits de mutations applicables selon la nature de l’élément apporté. Les droits d’apports dus à l’occasion d’apports à titre pur et simple sont fixés à 0,5% quelle que soit la nature des biens apportés. 810000 * 0,5% = 4050 dhs Droits de timbres 20 dhs + (2dhs*6(nombre d’associés)) = 32 dhs 32*16pages (nombre de pages des statuts) = 512 dhs
512 dhs * 1 exemplaire = 512 dhs La taxe notariale 0,25% pour les actes de constitution de sociétés sur le montant du capital social avec un minimum de 100 DH. 810000* 0,25% = 2025dhs La publicité légale Pour l’affichage au bulletin officiel il est d’un montant de 400 Dhs.
b- L’impôt des patentes Cet impôt est calculé sur la base de la valeur locative qui n’est rien d’autre que 3% du prix de revient de l’investissement, c'est-à-dire dans notre cas 3% de la valeur du terrain construit, de l’agencement et de l’équipement (parquet, miroirs, installations sonores et sanitaire). Donc La valeur locative est égale à : 1551083* 3% = 46532,5 Et puisque notre entreprise se situe dans la classe 4 du tableau A le taux qui ne sera appliqué est de 15% : 46532,5 * 15% = 6980Dhs Le calcul des décimes et des centimes : Les centimes : 6980 * 12% = 837,6 Dhs Les décimes : 6980 * 10% = 698 Dhs c- La taxe urbaine La taxe urbaine est calculée sur la base de la même valeur locative. Alors le taux appliqué dans notre cas est de 13,5% : 46532,5*13,5%= 6281,9 Ceci dit cette taxe n’est pas payée dans le cas d’envoi d’une lettre pour bénéficier de l’exonér ation.
d- La taxe d’édilité Pour cette taxe l’entreprise ne bénéficie d’aucune exonération et puisque notre club se trouve dans le périmètre urbain le taux qu’il lui sera appliqué est de 10%, sur la base de la même valeur locative que celle utilisée pour le calcul de la taxe urbaine : 46532,5*10% = 4653,25 e- L’IS Le taux de l'impôt est fixé à 30%, vu que notre société est nouvellement créée, nous n’allons pas prendre en considération cet impôt pour les 5 premières années d’exonération. f- La TVA Notre société, vu son activité de prestation de services sera soumise à la TVA au taux normal de 20%.
V- Sources de financements : 1- Choix de financement Etant donné les dépenses d’investissement annexées au niveau de l'annexe financier 1 le besoin de financement a été estimé à 1885404 dhs. En tenant compte des possibilités de financement offertes par le marché et de la nature de l’investissement, celui-ci sera financé comme suit : Financement par fonds propres à raison de 40% du montant total de l'investissement : 810000 dhs
Financement par crédit Jeune Entreprise de la BMCE à raison de 60% du montant total de la dépense de l'investissement: 1131242 dhs. Pour accorder l'emprunt, la banque exige ne garantie équivalente à 20% du montant emprunté. On propose alors la mise sous hypothèque du local qui est d'une valeur de 860000 Dhs.
2- Plan d’amortissement de l’emprunt Etant donné que l'emprunt est d'un taux de 8,25% et qu'il est remboursable sur une durée de 9 ans, le tableau d'amortissement de l'emprunt a été réalisé. Année
Capital emprunté/restant
Intérêt
Amortissement
Annuité
1
1131295
93332
93332
2
1131295
93332
93332
3
969682
79999
161614
241612
4
808068
66666
161614
228279
5
646454
53332
161614
214946
6
484841
39999
161614
201613
7
323227
26666
161614
188280
8
161614
13333
161614
174947
9
0
161614
161614
Il est à noter que pour les deux premières années, seuls les intérêts seront remboursés. A partir de la 3° année, c'est toute l'annuité qui est à rembourser.
VI- Choix d’un statut juridique : 1- Présentation de Salus beauty center Salus beauty center, est un centre sportif regroupant plusieurs sortes d’activités sportives, à savoir, danse, aérobic, musculation, ping-pong Dans ce centre nous retrouverons des espaces où nos clients pourront se divertir et pratiquer plusieurs activités sportives à la fois. La fiche technique de notre société se présente comme suit :
Raison sociale : Activité : Associés : Forme juridique : Capital social : Siège social : Nombre d’employés : CNSS : Registre de commerce :
Salus beauty center centre de mise en forme XXXXXXXXXXX SARL Agadir, quartier El Farah 15 222553 110611
Tel : Fax : Notre choix s’est porté sur la société à responsabilités limitées (SARL), et cela pour diverses raisons. a- Coût de constitution ELEMENTS
COUT
Certificat négatif
151 dhs
Etablissement des statuts
20 dhs / feuilles
Nomination des gérants
50 dhs
Droit d’enregistrement
0.5 % du capital social minimum 1000 dhs
Dépôt du statut auprès du tribunal de 1
ère
instance
200 dhs
Droit de souscription
-----
Déclaration notariale
----
Procès verbal de l’assemblée générale constitutif
----
Immatriculation au registre de commerce
150 dhs
Publicité légale
Entre 400 et 600 dhs
b- Coût fiscal et de fonctionnement ELEMENTS
COUT Impôt sur les sociétés (IS)
Impôt et taxes
Taxe urbaine
Taxe d’édilité Patente
c- Coût administratif
Tenue de comptabilité obligatoire Assemblée générale : obligatoire si le nombre d’associés est supérieur à 20 Contrôle : conseil de surveillance si le nombre d’associés est supérieur à 20 Gestion : gérant associé ou non d- ressources financières
e-
apport des associés avance des associés possibilité de crédit plus large que la SNC possibilité plus ou moins limitée d’augmentation du capital. Prise de décision
Les décisions sont collectives, accord de la majorité des associés représentant la moitié du capital dans des décisions ordinaires. La décision est prise avec l’accord de la majorité des associés reprenant le ¼ du capital dans le cas des décisions extraordinaires. f- Responsabilité des associés La responsabilité des associés est limitée aux apports.
g- Commercialité La qualité commerciale n’est pas exigée
h- Critères qualitatifs Les sociétés à responsabilité limitée constituent un type hybride de société n’étant à cheval entre les sociétés de personne et de capitaux. En effet, comme les sociétés de personnes, elles reposent sur l’intuitu personæ. Les associés sont garants solidaires pendant 10 ans de la valeur donnée aux apports en nature ; le capital étant divisé en part social non négociable sauf dans la réalisation de certaines conditions. La valeur minimale d’une part est de 100 dhs. Nous pouvons donc dire que la SARL réunie presque tous les avantages des deux types de sociétés classiques, mais leurs faiblesses viennent du fait qu’elles offrent aux différents associés des garanties limités. La SARL est aussi une société moyenne adapté à nos besoins et elle offre une liberté numérique quant au choix des associés à condition que ce nombre ne dépasse pas 50 associés, le capital social minimal est de 10000 dhs et la dissolution n’est pas affichée par l’interdiction ou le décès d’un associé sauf si c’est compris dans les statuts. Au terme de cette analyse, notre choix éventuel de la SNC ou de la SA a été exclu pour les raison citées ci-dessus. Notre choix s’est finalement porté sur la SARL.
VII- Installation de l'entreprise : Cette phase d'installation de l'entreprise consiste à effectuer un certain nombre de démarches qui permettront de démarrer l'activité dans les meilleures conditions possibles.
1-Assurer l’entreprise. Trop nombreux sont les créateurs qui démarrent leur activité sans assurance, sans doute par soucis de limiter au minimum leurs frais généraux. Pourtant, toute activité professionnelle engendre des responsabilités et des risques et il est parfois trop tard lorsque le dirigeant s'en rend compte. Devenir patron de son entreprise suppose donc : de faire l'inventaire des risques auxquels l'entreprise est exposée, d'évaluer leurs conséquences, d'apprécier ceux dont les conséquences peuvent être couvertes par les frais généraux, de transférer à un assureur les autres risques ne pouvant être pris en charge par la capacité financière de l'entreprise, de vérifier si la réglementation propre à l'activité concernée impose de prendre certaines assurances particulières, de déclarer à l'assureur très précisément les activités exercées par l'entreprise, et, par la suite, de l'informer de toutes modification des risques, d'adapter les garanties au développement de l'entreprise et de revoir périodiquement l'ensemble des contrats d'assurance.
2- Etablir les premiers documents commerciaux Il est désormais temps de choisir et commander le papier à en-tête de l'entreprise, ses cartes de visites, ses prospectus publicitaires… Tous ces documents, qui seront adressés à des tiers, devront comporter un certain nombre de mentions qui peuvent varier selon l'activité exercée. Doivent figurer, au minimum le nom de l'entreprise, sa forme juridique, le montant de son capital, s'il s'agit d'une société, son numéro d’immatriculation et le nom de la ville où se trouve le greffe où est immatriculée l'entreprise. Attention, les factures doivent, quant à elles, comporter d'autres mentions obligatoires.
3- Recrutement et choix des prestataires L'élaboration du projet a permis de déterminer un certain nombre de besoins en termes de moyens humains : - le recours à des salariés: à ce stade des contacts ont certainement été pris avec des candidats potentiels. Il va désormais falloir procéder aux démarches de recrutement, aux formalités administratives, achats de registres, affichages obligatoires… et répartir les tâches et l'organisation générale du travail. - le recours à des prestataires : cabinet comptables, t ransporteurs… C'est également le moment de les choisir et de négocier les conditions de leurs interventions . 1-Un recrutement réussi : Deux axes essentiels sont nécessaires pour réussir un recrutement : La compétence métier : la personne a-t-elle le savoir-faire et l'expérience nécessaires pour tenir le poste ? Dans la plupart des cas, ce besoin est très largement satisfait. Le profil de personnalité du candidat qui va générer ses comportements. C'est ici que les écueils surviennent, l'expérience montrant que plus de 90% des problèmes résultent de comportements inadaptés. Il est assez simple de satisfaire à cette seconde condition. Il suffit pour cela de définir un profil de poste, ou fiche de poste comportementale, puis de comparer le profil comportemental de chaque candidat avec cette fiche de poste. Fiche de poste Par exemple, pour un responsable commercial qui constituent la majorité de vos employés, cela pourrait être : Realiste, combattant, empathique Cette action est très rapide et permet d'objectiver le profil de la personne que nous recherchons en partant de sa fiche de poste et de ce qu'elle doit faire au quotidien Questionnaire de personnalité Seconde étape essentielle du recrutement, le questionnaire de personnalité . Il permet d'anticiper les comportements des candidats. Cette donne essentielle aborde les changements de stratégie et de motivation de la personne en fonction de son stress. Elle ne fonctionne pas toujours de la même manière. Autrement dit, le recrutement gagne à prendre en compte les capacités des personnes sous stress, au-delà même de leur propre résistance au stress. Nous connaissons tous des exemples de personnes très valables, tant qu'elles ne sont pas sous pression. Lorsque les difficultés surviennent, certaines restent efficaces, et d'autres sont largement moins opérationnelles.
Le questionnaire de personnalité est fourni par l’approcheXtrem7. Ce test de personnalité est le seul à décrire les comportements humains de façon dynamique, plutôt que de les réduire en une visualisation statique, et par essence "définitive" :-Test de personnalité : Dynamique Comportementale -Test de personnalité : Principe de Réalité -Test de personnalité : travail sur les équipes La relation entre les collaborateurs reste un élément clé de la réussite des projets et de l'entreprise. Les situations deviennent de plus en plus complexes, et garantir des relations de bonne qualité, avec entraide et coopération, est maintenant un avantage concurrentiel. 2-coaching La vente et le commerce emploient un très grand nombre de personnes au Maroc. Les métiers sont divers, il en est par conséquent de même pour les formations. Les voies plus courtes (bac+2/3) sont pléthoriques : on pourra choisir entre les BTS (Brevet de Technicien Supérieur) suivants : "management des unités commerciales", "négociation et relation client", "commerce international à référentiel commun européen", "technicocommercial", et le DUT (Diplôme Universitaire Technologique) "techniques de commercialisation". Les écoles de commerce, post bac ou post-classe préparatoire, constituent un excellent passeport pour devenir cadre dans la vente et la distribution, de même que les écoles d'ingénieur en ce qui regarde les fonctions technico-commerciales de l'entreprise (par exemple PIIMT). L'université quant à elle propose un vaste éventail de formations professionnalisantes dans le secteur : licences professionnelles (la licence Distech en est un exemple, qui offre à des diplômés en commerce de niveau bac+2 la possibilité de bénéficier d'une formation au contact de la grande distribution), des IUP (Institut Universitaire Professionnalisé) et masters professionnels.
3-Optimisation relationnelle, anticipation, gestion des conflits, entretien annuel Nous pouvons, à partir de ce type de diagnostic, animer généralement en une journée une séance de travail qui permet de lever les oppositions et, soit de les transformer en complémentarité grâce à une répartition des rôles, soit de cadrer les territoires si le désaccord subsiste. Cette prestation maintenant bien rodée est intéressante par exemple dans les cas suivants : Recrutement : anticipation relationnelle ( le candidat va-t-il s'accorder avec son n+1 ?). Cela peut devenir un critère de sélection, le meilleur candidat devant être un minimum opérationnel dans la relation avec son n+1. Prise de poste : il s'agit alors d'identifier les divergences et convergences entre le n et le n+1. Ceci fait, les aspects délicats sont placés sur le plan opérationnel et traités sur une base de consensus. Cette action est un véritable team building, orienté terrain, qui prépare et installe de fait la collaboration du binôme. Gestion des conflits : s'il est trop tard et que le conflit existe déjà, cette prestation rétablit la communication et généralement résout le conflit. La méthode d'animation est orientée sur la prise de recul sur les désaccords, en vue d'éclairer le conflit lui-même par rapport aux priorités de chacun.
gestion des conflits muette : cette animation absolument unique en son genre permet de traiter un conflit dont il n'est pas possible de parler, sans véritablement faire de la gestion des conflits . La confiance est rétablie et la collaboration devient extrêmement réelle et productive. Pour en savoir plus, n'hésitez pas à prendre contact.
Ainsi que l'entretien annuel doit d'abord se baser sur des faits avérés, qui concernent directement les personnes concernées. Une date, une heure et un lieu assoient la crédibilité du propos, et l'objectivation des faits crée un consensus sur la situation évoquée. C'est sur cette base factuelle que l'échange peut avoir lieu. L'entretien annuel n'est pas d'emblée l'endroit d'expression de la subjectivité et des ressentis. Ensuite, les objectifs, s'ils existent, doivent être quantifiés, avec des critères mesurables. Améliorer l'efficacité n'est pas un objectif. Diminuer les rebuts de 3,5% en nombre de pièces sur tel atelier est un objectif. Notons au passage que le moyen de mesure doit être explicité et décrit. S'ils sont spécifiés de la sorte, ces objectifs deviennent des guides pour canaliser les actions. Ils peuvent être communiqués aux collaborateurs, qui peuvent techniquement se les approprier, car ils savent quels buts ils doivent atteindre. Dans la forme, la communication joue un rôle essentiel : il est nécessaire de clarifier les propos, pour savoir comment les communiquer pour qu'ils restent productifs dans tous les cas. Ainsi, un reproche devient un axe de progrès, alors qu'aujourd'hui il est généralement soigneusement évité, quasiment personne ne sachant transformer par la communication un reproche en axe de progrès. Les documents couramment utilisés sont souvent très axés sur le quantitatif. L'entretien annuel doit certes approcher les aspects quantitatifs. Se cantonner à cela n'est certainement pas un acte de management, mais plutôt un acte qui crée de la démotivation. Si nous comprenons que la communication reste un vecteur méconnu des managers en général, alors nous comprenons aussi que l'entretien annuel reste en grande partie au plan quantitatif. Ne soyons pas surpris alors que les collaborateurs viennent dans l'idée de rendre des comptes, et non pas dans une dynamique d'échange et de progrès. 4-motivation : En matière de motivation, les managers voient double. D'une part, ils doivent se pencher sur leur propre niveau de motivation. D'autre part, ils doivent se pencher sur le niveau de motivation de leurs collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont étroitement liés, un manager démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n'est pas systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers. Communiquer : C'est la base de toute stratégie motivationnelle : le manager doit savoir communiquer avec ses collaborateurs. Sans communication active, difficile d'entretenir le niveau d'implication d'une équipe, à moins de s'appuyer sur le levier hasardeux de la "crainte". Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long t erme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante (voie hiérarchique) mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer. Dans cette logique, tous les canaux de communication peuvent être explorés : réunion, lettre d'information, intranet, entretien individuel, conversation informelle. Faire confiance :
Pas de motivation sans confiance : tous les spécialistes de la psychologie du travail s'accordent sur ce constat. Pour que vos collaborateurs s'épanouissent, donc cultivent un degré de motivation élevé, il leur faut disposer de leur propre espace d'action, pour lequel ils savent qu'ils bénéficient de votre confiance. Cette confiance s'exprime généralement par un management sous forme d'objectifs. Vos collaborateurs doivent connaître clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont associés. Sauf problème avéré, le manager veillera à n'intervenir dans les missions de ses collaborateurs que lors des "points de contrôle" prédéterminés dans le planning. La confiance se gagne également sur le terrain des relations humaines : en faisant confiance à votre équipe, vous avez toutes les chances que votre équipe vous respecte. Un cercle vertueux en matière de motivation. Responsabiliser : Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le management par la responsabilisation permet d'offrir à vos collaborateurs une capacité de décision dans un champ d'action précis. De facto, cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. Au-delà de l'implication, on se rappellera que la responsabilisation agit sur plusieurs facteurs essentiels en entreprise : la capacité d'innovation (en incitant les collaborateurs à mettre en oeuvre leurs idées), le degré de formation de l'équipe (en permettant aux collaborateurs d'étendre leurs compétences) ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes). Orchestrer : La motivation de vos collaborateurs repose également sur "l'excitation intellectuelle". Rien de mieux qu'un travail routinier pour saper, semaine après semaine, le niveau de motivation d'une équipe. Tel un chef d'orchestre, le manager doit savoir transmettre des impulsions à ses collaborateurs, en lançant de temps en temps des projets novateurs ou des "projets défis". Ces impulsions permettent de galvaniser les troupes, à condition que la réussite des projets soit clairement associée à une récompense (prime, journée de repos, soirée, repas...). Attention toutefois à ne pas tomber dans l'excès, en enchaînant défi sur défi. Une telle stratégie risque de décupler au-delà du raisonnable l'esprit de compétition entre les collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne s'intéressent plus qu'aux "projets défis" et à la gestion des urgences, en laissant de côté les tâches de fond. Soigner l’ambiance : Il va s'en dire que la motivation est étroitement liée à l'environnement dans lequel vos collaborateurs évoluent. Le manager devra donc être attentif à l 'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, for mations...). L'ambiance repose également sur l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager. A ce titre, la loyauté est l'une des qualités les plus déterminantes.
4- Mise en place de la comptabilité et des outils de gestion Selon le régime fiscal de l'entreprise, les obligations comptables seront plus ou moins importantes. Le chef d'entreprise devra donc se procurer un certain nombre de livres comptables: Un journal des recettes et un livre des Un livre-journal Un grand-livre
Un livre d'inventaire des livres auxiliaires facultatifs : livre de caisse, des achats, de vente de banque, de chèques postaux... un registre des immobilisations et des amortissements Par ailleurs, la mise en place d'outils de gestion permettra au chef d'entreprise : De comparer les réalisations par rapport aux prévisions et d'analyser les écarts pour corriger le tir, De répondre, en temps et en heure, aux échéances diverses : administratives, financières, sociales, fiscales, contractuelles, etc., De mettre en place des outils qui permettront à la fois de suivre l'activité et d'effectuer sa comptabilité, De préparer l'avenir en prenant des décisions de stratégie qui permettront, soit de corriger la trajectoire, soit de développer son activité.
VIII- Les premiers mois d'activité : Durant les premiers mois d'activité, le créateur va découvrir et se familiariser avec un nouveau monde, celui de l'entreprise et de son environnement - et mettre en oeuvre les moyens et procédures qui permettront de contrôler l'efficacité commerciale et administrative de l'entreprise. L’entrepreneur va devoir notamment:
1-
Conception et mise en place des actions commerciales
Vendre représente désormais le premier objectif de l'entreprise ! En repartant des actions commerciales définies dans le dossier de création, il convient maintenant : - De détailler leur contenu en se remémorant pour chacune d’elle leur objectif, - De se doter d’un outil (tableau de bord) qui permette de définir les différentes phase de chaque action ainsi que le temps à y consacrer et de vérifier que leur coût soit bien en adéquation avec le budget prévu à cet effet. En suivant bien l’effet de chaque action, on peut identifier celles qui ont le meilleur ratio «coût/temps/efficacité». Les actions de communication ont pour but d'aider le créateur à atteindre ses objectifs commerciaux en lui procurant une visibilité auprès de la clientèle qu'il entend convaincre. Si ces actions sont efficaces, elles doivent, en toute logique, générer une croissance de l'activité. Il convient donc de respecter quelques principes avant de lancer une action de communication : Attendre que le produit ou le service soit parfaitement mis au point. En effet, un client insatisfait génère une contre-publicité qui peut faire perdre des parts de marché et plusieurs années de profit. Ne pas faire de publicité si le prix de vente n'est pas encore fixé. En effet, le prix de vente n'a pas qu'une signification économique pour le client. Ne pas engager une politique de communication sans être sûr d'avoir les moyens de suivre la demande. Rien de plus négatif que des retards de livraisons, ou de ne pas offrir le service prévu.
Ne pas communiquer vers le consommateur avant d'être sûr de maîtriser un niveau de
distribution efficace. Il faut que le consommateur puisse trouver le produit qu'on lui propose à proximité de chez lui. Il n'ira pas le chercher au-delà d'un périmètre acceptable (sauf très rare exception). Ne pas acheter «d'espace publicitaire» trop tôt avant l'ouverture. Cela permet de disposer du temps nécessaire au démarrage proprement dit de l'entreprise, qui comporte toujours une part d'imprévu venant retarder le bon fonctionnement de celle-ci. Mieux vaut procéder à une inauguration officielle, ou à l'insertion d'un article dans la presse, deux à trois semaines après l'ouverture et être assurer de pouvoir satisfaire sa clientèle. Tenir compte de la saisonnalité et communiquer régulièrement. Il faut tenir compte de la saisonnalité réelle ou supposée du produit ou service proposé, et communiquer deux fois par an au minimum car c'est le seuil minimal d'efficacité de la communication.
2-
Echéances fiscales et sociales
TVA, IS, IGR... la création d'une entreprise plonge inévitablement les créateurs dans un nouvel univers qui peut paraître incompréhensible, voire effrayant, pour un non initié. Le « métier » de chef d’entreprise suppose de prendre à tout moment un certain nombre de décisions d’ordre fiscal. Pour éviter de se laisser surprendre et être mesure de dialoguer avec les administrations concernées, il est indispensable de connaître et de comprendre les principes de base qui régissent la fiscalité des entreprises et les obligations comptables qui en découlent.
3-
Contrôle de la croissance de l’entreprise
Les études réalisées sur la création d'entreprise montrent que parmi les causes de défaillance des entreprises nouvelles, deux sont particulièrement significatives : - L'insuffisance des capitaux propres, qui rend l'entreprise très vulnérable en cas de croissance plus rapide que prévue ou de modifications brutales par rapport aux prévisions : manque de fonds de roulement, constitution de stocks trop importants, allongement des délais de paiement, défaut de paiement des clients, perte brutale d'un client... - Des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d'affaires, une méconnaissance des prix de revient, des amortissements, frais généraux et frais de personnels trop élevés... Il est indispensable : - d'observer un minimum de principes de gestion: limiter les frais fixes, avoir une parfaite connaissance des prix de revient, surveiller les postes clients et fournisseurs, les stocks et les investissements, contrôler l'application de sa politique commerciale... - Contrôler en permanence la réalisation des prévisions par des outils de gestion adaptés.
4- Conduite du développement de l’entreprise Au bout de quelques mois d'activité, lorsque l'environnement de l'entreprise est bien maîtrisé et que la phase de démarrage est bien entamée, vient l'étape suivante : le développement de l'entreprise. Le rôle de chef d'entreprise prend alors toute sa dimension, puisqu'il lui appartient de prévoir l'avenir de son affaire tout en continuant à gérer strictement le présent. Sa fonction s'élargit : il doit être capable de prendre du recul par rapport aux activités quotidiennes et se mettre en situation de réflexion sur l'avenir. Ce travail délicat de réflexion stratégique le conduira peut-être : - à faire des choix stratégiques : spécialisation, diversification...
