CUADRO DE MANDO INTEGRAL Balanced Scorecard de Kaplan y Norton Transformamos Transformamos ideas ideas en en LOGROS LOGROS ... ... 1 Ing. Ing. Carlos Carlos A. A. Conti Conti ––2008 2008
Gestion estratégica=Marco conceptual Qué queremos Ser…
VISIÓN
Cómo estamos, hacia donde vamos,
Estrategia
y como lograrlo. lograrlo
Estrategia que satisface a las Partes Interesadas (clientes, empleados, accionistas y proveedores).
Proceso s Recursos Tangibles
adecuados para desarrollar los procesos, los productos y los servicios.
Recursos tangibles
Procesos que permiten la entrega de productos y servicios en forma efectiva (eficaz y eficiente).
RR.HH.
Estructura Capacitación Organizaci onal y desarrollo Organizacional
Estructura Organizacional
Recursos Humanos capacitados
que integre los recursos involucrados y defina su interacción.
y motivados para llevar a cabo todos los procesos
Ing Carlos A. Conti -22007
DOS PREGUNTAS... 1. ¿Cómo sabemos si la organización está bien gestionada y alcanzando todos sus objetivos estratégicos propuestos? 2. ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando firmemente hacia la Visión compartida (meta de largo plazo)? Ing Carlos A. Conti - 2007
REALIDADES... MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. Fortune Magazine
En la mayoría de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia... sino una mala ejecución. Ing Carlos A. Conti - 2007
Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine 4
44 obstáculos obstáculos en en la la ejecución ejecución de de la la estrategia estrategia Los gerentes NO se involucran
en la implementación Los planes estratégicos NO incorporan presupuestos para la implementación
Los incentivos al personal NO están diseñados para apoyar la estrategia
Errores en la comunicación de la Visión Ing Carlos A. Conti - 2007
85% de los directivos dedican < 1 hora mensual a discutir estrategias 60% de las empresas NO vinculan los Presupuestos a la estrategia 75% de las empresas NO tienen Incentivos relacionados a la estrategia Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia 5
La organización debería reflejar una lógica natural “causa-efecto” del rendimiento del negocio. MisionyyVisión Visión Mision
Beneficios a los Clientes
LograrMisión Misiónyyalcanzar alcanzarla laVisión Visión Lograr
Resultados Financieros
Para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes...
Para Guiar el Éxito Financiero
Capacidades Internas
Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas
Equipar a la Org. y desarrollar a Nuestra Gente...
Ing Carlos A. Conti - 2007
6
6
Balanced Scorecard
¿ Qué es ? 7 Ing Carlos A. Conti - 2007
El Balanced Scorecard R.Kaplan y D.Norton (1992) Ø
Ø
Ø Ø
Clarifica la estrategia, la misión de la Org. y logra el consenso sobre esos temas. Convierte la visión futura de la empresa en objetivos tangibles para su medición consecuente. Comunica la estrategia a toda la organización. Representa un balance entre las mediciones externas de la Org.: sus clientes, y las internas: procesos críticos, aprendizaje y desarrollo.
Ø
Alinea objetivos personales y departamentales.
Ø
Informa a la alta gerencia sobre cómo avanza la
Ø
Identifica y alinea las iniciativas estratégicas
Ø
8 Vincula los objetivos estratégicos con el Presupuesto.
Org. en la gestión y logro de los objetivos. Aprendizaje
El Balanced Scorecard como sistema, captura la lógica de la estrategia • Clarificar la
Visión Futura y Estrategia
visión
Tablero de Comando Integral
Ing Carlos A. Conti - 2007
Métricas Realimentación y Aprendizaje
• Fijar objetivos
• Comunicar y capacitar
• Vincular recompensas con los indicadores de actuación
• Realimentación estratégica
• Facilitar formación y revisión de la estrategia
• Búsqueda de consenso
Comunicación
• Articular la Visión
• Alinear iniciativas estratégicas
Planeamiento Objetivos
• Asignación de recursos • Establecimiento de metas 9
BALANCED SCORECARD: interpreta, focaliza y alinea MISION : Por qué existimos VALORES y CREENCIAS que son importantes para nosotros VISION : Qué queremos ser ESTRATEGIA: Plan Plan de de Juego Juego yy Conflicto Conflicto para para alcanzar alcanzar la la visión visión MAPA MAPA ESTRATEGICO: ESTRATEGICO: explicita explicita la la estrategia estrategia
INICIATIVAS ESTRATEGICAS: cuáles son las prioridades BALANCED BALANCED SCORECARD: SCORECARD: MIDE, MIDE, ALINEA ALINEA Y Y FOCALIZA FOCALIZA
TOTAL QUALITY MANAGEMENT: En qué debemos mejorar OBJETIVOS PERSONALES: qué necesitamos hacer RESULTADOS ESTRATEGICOS Accionistas satisfechos
Clientes satisfechos
Procesos eficientes y eficaces
Fuerza de trabajo
10 motivada y preparada
LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO Fuente: Robert Kaplan
VISIÓN Y PLAN ESTRATÉGICO
Lazo de Aprendizaje estrategico
Aprendizaje estratégico
Validando las Hipótesis. Aprendiendo y adaptando.
Testeo causa-efecto Análisis de Negocio Estrategia emergente
Cuadro Mando Integral ó Balanced Scorecard
Enlazar Enlazar la laestrategia estrategia con conel el presupuesto presupuesto
Informes (Feedback)
estratégicos
PRESUPUESTO
Financiación Financiación
REVISION lazo de gestión de operaciones Tácticas e Iniciativas Planes de Acción
Otros Otros Recursos Recursos INPUT Ing Carlos A. Conti - 2007
KPI´s OUTPUT 11
El BSC como sistema de gestión estratégica Ing Carlos A. Conti - 2007
El BSC permite la Alineación entre: Estrategias Corporativas Estrategias Estrategias Estrategias Competitivas Corporativas Corporativas Visión - Misión Visión - Misión Desempeño Organización Direccionamiento Direccionamiento Estratégico Estratégico
Estrategias Estrategias Competitivas Competitivas Unidad Unidad de de Negocio Negocio Funciones Funciones Estratégicas Estratégicas de Negocios de Negocios
Estrategias Estrategias Funcionales Funcionales Obj.Tácticos Obj.Tácticos Planes de Acción Planes de Acción de las Areas de las Areas funcionales funcionales
INDICADOR K.P.I. K.P.I
SEMAFORO Vamos BIEN Vamos REGULAR
Ing Carlos A. Conti - 2007
Vamos MAL
13
Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral ¿Cuál es la Visión de la Empresa sobre el futuro? ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros Accionistas para tener éxito financiero?
Financiera
Clientes
VISION y ESTRATEGIA
¿Cómo deberiamos aparecer antes los Clientes para alcanzar nuestra Visión?
Ing Carlos A. Conti - 2007
Procesos Internos
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra Visión?
Aprendizaje Crecimiento
¿En qué procesos debemoss ser excelentes para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes? 14
Un buen BSC ayuda a poner en práctica la estrategia Cada medición es parte de una cadena de eslabones de ‘causa y efecto’. n Hay una relación equilibrada entre los indicadores de resultados de objetivos de corto plazo (outcome measures = financieros, de clientes) n
y los indicadores ‘inductores’ a largo plazo de esos resultados (Performance drivers = propuesta de valor,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento).
Ing Carlos A. Conti - 2007
15
Relaciones ‘causa – efecto’ Financiera
Clientes
Procesos Internos Aprendizaje Crecimiento
Ing Carlos A. Conti - 2007
“Y mejores resultados para nuestra organización” “Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes “Nos permitirá mejorar los procesos y servicios” “Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien”
16
‘Relaciones Causales de Valor ‘ VALOR para los accionistas
RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS
VALOR para los Clientes
IMAGEN – PRECIO/CALIDAD – SERVICIO - C.R.M.
Gestión de la Cadena de Valor TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDADGESTION de PROCESOS–
Estructura Organizativa consolidada Innovacion - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL - TECNOLOGÍA- INFRAESTRUCTURA
Ing Carlos A. Conti - 2007
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PROCESO REFORZADOR Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieve Lealtad del cliente
“Y mejores resultados para nuestra organización”
“Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes
Mejor atención al cliente
“Nos permitirá mejorar los procesos y servicios” Con Calidad
Accionistas Conformes.. Reinvierten
“Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace bien ” Trabajadores formados y y motivados Desarrollo de 18 competencias
BSC: características que incluye
Ø Ø
Ø Ø
Ø
Ø
Métricas financieras y no financieras. Métricas que reflejan resultados de esfuerzos pasados. Métricas referidas al corto y largo plazo. Métricas que responden a relaciones de causa y efecto. Métricas inductoras de la actuación financiera futura. Contiene la cantidad necesaria de datos para comparar la estrategia planeada con la realidad ... y NO MÁS.
Ing Carlos A. Conti - 2007
19
Ejemplo: Relaciones ‘Causa-Efecto’ ROCE EVA
Resultados
Lealtad Cliente
CLIENTE
Entrega en Tiempo
INTERNA PROCESOS
APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Ing Carlos A. Conti - 2007
Calidad Procesos
Tiempo Ciclo
Habilidades Personal
Palancas
Perspectivas
FINANCIERA
20
PARA PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA El BSC utiliza 1) EL MAPA ESTRATEGICO 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL Ing Carlos A. Conti - 2007
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MAPA ESTRATEGICO Las empresas necesitan tener en claro la razón de ser de su empresa en el mercado y a donde quiere llegar, cuándo, cómo y con qué recursos humanos y económicos.
EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL permite fijarle metas y medir la perfomance en funcion de las mismas Ing Carlos A. Conti - 2007
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“EL MAPA EXPLICITA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA Y SU PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES como RESULTADOS FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO” KAPLAN Y NORTON
La nueva dimensión del BSC apunta a que el Mapa como modelo de creación de valor, sea utilizado como mecanismo para la Gestión del Plan Estratégico... y no sólo como un simple instrumento de medición aplicado a los procesos . Ing Carlos A. Conti - 2007
23
EL MAPA ESTRATEGICO “UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA” Kaplan y Norton Ing Carlos A. Conti - 2007
Mapas Estratégicos
n Arquitecturas que describen la estrategia y
brindan el marco para su gestión, sincronizando los procesos críticos de la estrategia. n Son modelos de creación de valor n Relacionan los resultados deseados con los inductores que los generan. n Las relaciones son entre Objetivos y No entre indicadores. n Reflejan el proceso de transformación • de los activos intangibles ü Conocimientos ü Experiencias ü Habilidades
• a resultados tangibles.
Ing Carlos A. Conti 25 - 2007
Mapa Estratégico
Perspectiva Financiera
Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos Diversificación de los ingresos
Crecimiento de los ingresos
Estrategia de productividad Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilización de activos
Proposición de valor para el cliente Perspectiva del Cliente Procesos internos
Atributos del producto: Precio Calidad Tiempo Funcionalidad
Procesos de innovación
Proximidad con el Cliente: Servicio Relaciones
Procesos que incrementan el valor para el cliente actual
Excelencia Operativa
Imagen: Marca
Ciudadanía Corporativa Ecologia y Medio ambiente)
Una fuerza laboral motivada y preparada Aprendizaje Competencias Infraestructura y Clima laboral del Personal tecnológica Crecimiento Incentivos 26 Ing Carlos A. Conti - 2007
Mapa Estratégico – Ejemplo 1
PERSPECTIVA
OBJETIVOS
Rentabilidad Sostenida
Financiera
Cliente
Interna
Reducción de la morosidad
Mejora de la eficiencia del gasto
Calidad de Proveer servicios y servicio productos consistente con estandarizados y con la estrategia Valor para el Cliente
Optimización de procesos core
Agilidad en toma de decisiones Colaboración entre unidades Ing Carlos A. Conti - 2007
Aprendiz. y Crecimiento
Aumento Ing. por comisiones
Conocer sus necesidades financieras a lo largo de su vida
Reducción de tiempos de respuesta Venta cruzada de productos y servicios Cultura de calidad de servicio Conocimiento sobre productos
Incremento de productividad
Aumentar la participación de mercado
Manejo integral de la rentabilidad de: - Clientes - Canales de distrib.
Compensac. asoc. al desempeño Seguimiento al desempeño
Acceso a información estratégica 27
CASO ABeGe = MAPA ESTRATÉGICO Financiera
Clientes
Procesos Internos Aprendiz. y Crecimiento
Maximizar Valor para el accionista Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en productos y mercados
Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad
Satisfaccion del Cliente
Optimizacion de Procesos Core
Competencias del Personal
Imagen Percepcion del cliente
Innovacion
I+D
Productividad
Clima laboral 28
EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROL En DIOS confiamos... Todos los demás... ¡ DEBEN presentar DATOS ! Ing Carlos A. Conti - 2007
29
Visión Futura
Perspectivas
Factores Críticos de Exito
Indicadores Estratégicos
Plan de Acción
Ing Carlos A. Conti - 2007
¿Cuál es nuestra visión del futuro? “Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes? “¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras metas estratégicas?” “¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar nuestra dirección estratégica?” “¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?” 30
Tres factores que permiten la vinculación entre indicadores y la estrategia
1. Las relaciones de ‘causa y efecto’ objetivos deben estar vinculados por relaciones de ‘causa y efecto’
2. Los inductores de la actuación tienden a ser específicos para el negocio en particular. Generan resultados en largo plazo
3. La vinculación con las finanzas claro foco en la generación de valor para los accionistas. Ing Carlos A. Conti - 2007
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De la Estrategia... a la Acción Cuestiones Estratégicas FINANCIERA
Objetivos
Indicador y Metas
-Aumentar Aumento X% Beneficios netos - Crecer en Aumento Y% Venta anual
ROCE
Planes de Acción Programa gestión de activos Programa comercial
CLIENTE
INTERNA Procesos Negocio
Lealtad Cliente
- Crecer en Lealtad Cliente
Aumento Z%
Programa de Fidelización
Entrega en Tiempo
- Aumentar Satisfacción del cliente
Aumento M%
Encuesta de satisfaccion
- Cero Defectos
Reducción N%
Calidad Procesos
Tiempo Ciclo
Gestión de la Calidad
- Minimos tiempos Reducción P% de procesos APRENDIZAJE Crecimiento
Habilidades Personal
- Mas habilidades Año 1: Q% estratégicas Año 2: R% disponibles Año 3: S%
Programas de desarrollo de habilidades y competencias
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
Ing Carlos A. Conti - 2007
32
Despliegue del BSC: objetivo, indicador y acción Definir Objetivos Estrategicos
Elaborar Mapa Estrategico
OBJETIVO ESTRATEGICO
Elegir Indicadores
Definir Objetivos Y Metas
Establecer Planes de Acción
Dirección deseada
¿Qué queremos?
Indicadores KPI
Control del nivel de logro
¿Cómo sabemos si vamos bien?
Metas de los Objetivos Tácticos
Resultado esperado
¿Cuánto lograremos?
Planes de Acción INICIATIVAS
Implementación, Avance de Planes y aprendizaje
Acciones, Tiempos, responsables Presupuesto de recursos
Ing Carlos A. Conti - 2007
33
Indicadores: ruta metodológica No se puede gestionar lo que no se mide OBJETIVO BUSCADO
Lo que lo estrategia debe lograr y que es crítico para su éxito.
ACLARACIÓN DEL OBJETIVO
Qué queremos conseguir en realidad (aclarar objetivo buscado).
VARIABLES CRITICAS QUE MUESTREN LOGROS
Hallar las variables criticas del objetivo buscado (FCE) - (como
INDICADOR Ing Carlos A. Conti - 2007
nos damos cuenta que lo logramos).
Hallar los indicadores adecuados en cada variable ( indicadores críticos que indican 34 dirección estratégica).
Indicadores – Ruta-ejemplo
No existen índices ideales. Dependen del tipo de empresa, ramo, situación en el mercado, situación del país, etc. EFECTIVIDAD COMERCIAL OBJETIVO (eficiencia y eficacia)
ACLARAR PROYECTO ESTRATEGICO
VARIABLES CRITICAS QUE MUESTREN LOGROS
PARAMETROS INDICADOR Ing Carlos A. Conti - 2007
Utilizar todo recurso comercial para vender más y conseguir nuevos clientes • fuerza de ventas excelente • publicidad útil y recordada • canales de distribución que aumenten participación • % de aumento de ventas gral •% de aumento de ventas nuevos clientes • Número nuevos clientes • % de aumento de ventas en canales 35
EVALUACION de DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES • OBJETIVOS PROPUESTOS •Medidas de logros de los objetivos (Resultados ó FINES) HIPOTESIS
EFECTIVIDAD (Efecto, Impacto) ¿ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?
EFECTOS
•ACCIONES A EJECUTAR •INICIATIVAS ESTRATEGICAS •Planes de Accion, Proyectos, •Programas •de Ejecución,
EFICACIA (Actividad, Acciones) ¿Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer para lograrlo? CAUSAS
RECURSOS
•PRESUPUESTO •Recursos utilizados
Ing Carlos A. Conti - 2007
MEDIOS
EFICIENCIA (Uso de los Recursos) ¿Estamos dentro del marco de los recursos programados ´para el Plan? 36
El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad Los Los Tres Tres Factores Factores de de Actividad Actividad
Los Los
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRUCTURACIÓN ESTRUCTURACIÓN
GESTIÓN GESTIÓN
11-- NIVEL NIVEL DE DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
Objetivos Objetivos Estratégicos Estratégicos de de la la Organización Organización
Estructura Estructura Organizacional Organizacional
Gestión Gestión de de la la Organización Organización
22 -- NIVEL NIVEL DE DE PROCESOS PROCESOS
Objetivos Objetivos De De Procesos Procesos
Estructuración Estructuración de de los los Procesos Procesos
Gestión Gestión de de los los Procesos Procesos
33 -- NIVEL NIVEL DE DE PUESTO PUESTO DE DE TRABAJO/ TRABAJO/ EJECUTOR EJECUTOR
Objetivos Objetivos del del Puesto Puesto de de Trabajo/ Trabajo/ Ejecutor Ejecutor
Estructuración Estructuración del del Puesto Puesto de de Trabajo/ Trabajo/ /Ejecutor /Ejecutor
Gestión Gestión del del Puesto Puesto de de Trabajo Trabajo // Ejecutor Ejecutor
Tres Tres Niveles Niveles De De Actividad Actividad
Ing Carlos A. Conti - 2007
37
Sistema de Gestión Estratégica El equipo Gerencial ro iero nccie an ina FFin 5 8
asegura el
2
comportamiento
• Objetivos y Metas
6 3
tess nte en lie C Cli t. nt. oss IIn sso e e c c o o r r P P . je. aje iza diz nd ren pre A Ap
6 3 5 8 2
• Iniciativas, Proyectos y Planes de Acción
estratégico ro iero nccie 5 an ina FFin 8 tess6 3 58 nte en lie C Cli t.6 3 nt. II2n s s o o s s e e 2 occ P Prro je.. a aje iz iz d d n n re pre A Ap
alineando la Gestión. ro iero nccie 6 an ina FFin 5 8 3 2 ss 5 te te n n e e li C Cli 3 t. nt. oss IIn esso occe P Prro . . je aje iza diz nd ren pre A Ap
ro iero nccie 5 an ina FFin 8 te tess6 3 58 n n e e li li C C 2 nt. t.6 3 s s o IIn sso e e c c 2 o o r r P P je.. aje iza diz n nd re re p p A A
8 6 2
• Mapa Estratégico
ro8 iero nccie an 5 ina FFin 6 3 tess2 5 83 nte en lie C Cli 6 t.2 nt. o oss IIn s s e e c c o o P Prr . . je aje iza diz nd ren pre A Ap
ro iero nccie 5 an ina FFin 8 tess6 3 58 nte en lie C Cli t.6 3 nt. II2n s s o o s s e e 2 occ P Prro je.. a aje iz iz d d n n re pre A Ap
ro iero nccie 5 an ina FFin 8 tess6 3 58 nte en lie C Cli t.6 3 nt. II2n s s o o s s e e 2 occ P Prro je.. a aje iz iz d d n n re pre A Ap
ro iero nccie 5 an ina FFin 8 te tess6 3 58 n n e e li li C C 2 nt. t.6 3 s s o IIn sso e e c c 2 o o r r P P je.. aje iza diz n nd re re p p A A
38
Perspectiva Financiera Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA, mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones, se traduce económicamente en ‘valor agregado’... Ing Carlos A. Conti - 2007
Factores de Impulso para la perspectiva financiera n
INGRESOS n n
n
EGRESOS n n
n
Crecimiento Diversificación
Optimización de costos Mejora de la productividad
USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONES n n
Tasa de uso de los activos I+D / Ventas
Ing Carlos A. Conti - 2007
40
Posición actual Competitiva
Dominante
Ciclo de vida de la Organización Embrionario
Creciente
Maduro
Declinante
2
2
2
2
Fuerte
2
2
2
1. Desarrollo selectivo
Favorable
2
2
1. Desarrollo selectivo
3
Defendible
2
1. Desarrollo selectivo
3
3
Débil
1. Desarrollo selectivo
3
3
3
Inviable
3
3
3
3
2. Amplio rango de opciones Ing Carlos A. Conti - 2007 estratégicas
1. ¡CUIDADO ! Desarrollo selectivo
3. Buscar un Nicho,
Liquidar o desinvertir 41
Crecimiento y diversificación de los ingresos según ciclo de vida n Innovación en producto (crecimiento) n
+ % de ingresos procedentes de nuevos productos
n Nuevas aplicaciones (sostenimiento) n
Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.
n
Más participación (MS) en los segmentos target
n Nuevos clientes y mercados (crecimiento) n
>Tasa de crecimiento ó % de ingresos por nuevos clientes y/ó nuevos mercados (expansión geográfica).
Ing Carlos A. Conti - 2007
42
Crecimiento y diversificación de ingresos según ciclo de vida n
Nuevas relaciones de cooperación entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento ó recolección) n
n
Nuevos ingresos generados por las relaciones de cooperación entre las B.U.
Nueva estrategia de precios (recolección) n n
n
Rentabilidad por producto, servicio, cliente. % de Utilidad neta sobre Vtas por producto, servicio, cliente. % de clientes y productos NO rentables
Ing Carlos A. Conti - 2007
43
Optimización de Costos Mejora de la productividad según ciclo de vida n
Aumento de productividad de los ingresos (crecimiento) n
n
Optimización de costos unitarios (sostenimiento) n n
n
n
Costo relativo a los competidores Tasa de costos variables y/ó fijos /Vtas (este año vs año anterior) Gastos indirectos (como % de las ventas este año vs ant.)
Mejorar el mix de canales n
n
Ingresos ó producción por empleado
% de ventas por Canal
Reducción de gastos de explotación n
Ing Carlos A. Conti - 2007
n
Total de gastos /Nómina (pay -roll) de personal % de gastos sobre ingresos
44
Utilización de activos / Estrategia de inversión n n n n n n
n n
Retorno sobre el capital empleado Rendimiento sobre la inversión Valor económico agregado (EVA) Ciclo de caja - EBITDA % de tiempo de uso de los activos ( ej.: planta) % de utilización de activos por diferentes unidades de negocios % de Inversión sobre Vtas Throug put ó Utilidad marginal/Ventas
Ing Carlos A. Conti - 2007
45
Factores de Impulso (Drivers = KPI’s) Crecimiento y diversificación de Ingresos
Estrategia U.N. negocios
Creci miento
Soste-nimiento
Cosecha
Optimización Eficiente utilización costos /Mejora de los activos de Productividad
n
% Crecimiento en Vtas / Segm. n % ing. por nuevos productos, servicios, clientes
n
Ingresos / empleado n % Ut neta sobre Vtas n Producción / empleado
n
n
Participación en Clientes / Segmentos Target n % de Ingresos por nuevas aplicaciones. n Rentabilidad por línea de producto. Y por clientes n Venta cruzada
n
Costos Vta relativo a los competidores n Tasa de reducción de costos / Ventas n Gastos indirectos (% de ventas) n % Ut neta sobre Vtas
n
Rentabilidad de la línea de productos y por clientes
n
Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)
n
n
Inversiones en % de las ventas n I+D /Ventas
Capital de trabajo operativo n ROCE por categorías de activos clave n Tasa de utilización de activos
Período de recuperación de inversión
46
CASO ABeGe = Visión del ACCIONISTA
Objetivo • MAXIMIZAR VALOR
•CRECIMIENTO •y DIVERSIFICACION
Indicador- K.P.I. 1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales
Como nos ven los Accionistas
2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria 3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super) 4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales 5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales 6- Ingresos x Vtas/Nro empleados
•PRODUCTIVIDAD
Ing Carlos A. Conti - 2007
7- % Utilización de Planta
47
Perspectiva del Cliente Como funciona la propuesta de valor en los ‘segmentos meta’ de mercado, y sus clientes. Ing Carlos A. Conti - 2007
La integración horizontal de la empresa con el Cliente Personas Personas Capacidad Capacidad Comportamiento Comportamiento Competencias Competencias del delCliente Cliente Alineación Alineación Propuesta Propuesta Sensibilidad Sensibilidadalal Resultados Confiabilidad Resultados Confiabilidad de producto deValor Valor producto Satisfacción Satisfacción
Procesos Procesos Tiempos Tiemposde deentrega entrega Costos Costoscompetitivos competitivos Eficacia Eficacia Productividad Productividad Innovación Innovación Consecuencias Consecuenciaspara para elelCliente Cliente
Conveniencia Conveniencia Desempeño Desempeño Satisfacción Satisfacciónde de expectativas expectativas Funcionalidad Funcionalidad Atributos Atributos Precio Precio Distribución Distribución
Ing. Carlos A. Conti - 2007
Sensibilidad Sensibilidadalalprecio precio Compra Comprainicial inicial/ / repetida repetida ‘Buena ‘Buenaonda’ onda’aaotras otras personas personas Juicios Juiciosgenerales generales Quejas Quejas ‘Mala ‘Malaonda’ onda’aaotras otras personas personas
Participación Participación de demercado mercado Crecimiento Crecimiento Imagen Imagen Acumulación Acumulación de deactivos activos Creación Creaciónde de riqueza riqueza
49
2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Cliente n
Primer conjunto: mediciones tangibles n n n n n
Satisfacción de clientes ( mediante N° de reclamos) Retención de clientes por segmento Adquisición de nuevos clientes por segmento Rentabilidad de clientes por segmento Participación de mercado por segmento
n Segundo conjunto: inductores del 1er conjunto
n Propuesta de valor n Atributos del producto n Imagen- Prestigio n Relaciones con los clientes-CRM Ing Carlos A. Conti - 2007
50
Principales indicadores estratégicos
relativos a los Clientes Cuota de mercado Adquisición Adquisición
de clientes clientes de
Rentabilidad de clientes
Retención Retención de de clientes clientes
Satisfacción Satisfacción de los los Clientes Clientes de Ing Carlos A. Conti - 2007
51
1er conjunto: Medidas tangibles n
Satisfacción de Clientes Impulsa a la retención y adquisición de clientes. n No es suficiente para lograr fidelidad, retención y rentabilidad del cliente. n Sólo si la experiencia del cliente resulta muy satisfactoria se puede contar con la recompra. % de clientes con satisfacción mayor a un % deseado. n
n
Retención de Clientes - Lealtad Fácil de medir si puedo identificar a los clientes. % de crecimiento del negocio en Vtas con clientes existentes.
Ing Carlos A. Conti - 2007
52
1er conjunto: Medidas tangibles n
Adquisición de nuevos clientes Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, con que la unidad de negocios atrae nuevos clientes n Tasa de conversión de prospectos a clientes: clientes número de clientes nuevos por número de consultas o visitas.
n
Participación de mercado por segmento Refleja la proporción de ventas en un mercado dado (puede expresarse en % Vtas, Unid., Cant.de Clientes) n Cuota de las compras de los clientes o share wallet (útil cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
Ing Carlos A. Conti - 2007
53
1er conjunto: Medidas tangibles n n
n
n
Rentabilidad de clientes
Tener éxito en participación, retención, adquisición y satisfacción NO garantiza rentabilidad No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas, siendo eso rentable para la organización Debemos conocer la rentabilidad por cliente o segmento para tomar decisiones Clientes
Rentables
No Rentables
Segmento seleccionado
Retener
Transformar
Segmento no seleccionado
Analizar viabilidad
Eliminar
Ing Carlos A. Conti - 2007
54
2do conjunto: inductores del 1er conjunto Atributos relativos a la Propuesta de Valor DISPONIBILIDAD SELECCION
CALIDAD FUNCIONALIDAD
TIEMPO
PRECIO IMAGEN MARCA
VALOR percibido por el Cliente SERVICIO y Relaciones con el cliente C.R.M.
Ing Carlos A. Conti - 2007
ESTRATEGIA COMPETITIVA y CREACION de VALOR EMPRESA=PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS = COMPRADORA de CLIENTES
LIDERAZGO PRODUCTOS
INNOVACIONde dePRODUCTO PRODUCTO INNOVACION INNOVACIONTECNOLOGICA TECNOLOGICA INNOVACION PRIMACIAen enCAPTURAR CAPTURAR PRIMACIA MERCADOS MERCADOS VELOCIDADen enCAPTURA CAPTURA VELOCIDAD MERCADOS MERCADOS TIEMPODESARROLLO DESARROLLO <
Ing. Carlos A. Conti - 2008
MEJOR COSTO TOTAL EXCELENCIA OPERATIVA
FOCALIZACION y SERVICIO
EFICIENCIAGESTION GESTIONCOSTOS COSTOS EFICIENCIA
AGILIDADen en TRANSACCIONES TRANSACCIONES AGILIDAD
EFICIENCIAGESTION GESTIONCALIDAD CALIDAD EFICIENCIA
PERSONALIZACIONde de PERSONALIZACION RELACIONES RELACIONES
EFICIENCIAGESTION GESTION EFICIENCIA LOGISTICA LOGISTICA EFICIENCIAGESTION GESTION EFICIENCIA EXISTENCIAS EXISTENCIAS EFICAZGESTION GESTION EFICAZ ABASTECIMIENTOS ABASTECIMIENTOS
CONSTRUCCIONde de CONSTRUCCION CLIENTESLEALES LEALES CLIENTES IDENTIFICACIONYY IDENTIFICACION LEALTADMARCA MARCA LEALTAD EMPLEOIMAGINATIVO IMAGINATIVO EMPLEO TECNOLOGIA TECNOLOGIA
56
1.- Disciplina de Excelencia Operacional Producir, distribuir y comercializar productos y servicios a un costo siempre más bajo que la competencia. El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.
DIFERENCIADORES
ATRIBUTOS del Producto Servicio Precio Calidad Tiempo Selección
IMAGEN MARCA IMAGEN buscada = Comprador inteligente
Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.
Relación adecuada Ing. Carlos A. Conti - 2008
Servicio
Relaciones
SON Requisito
57
II. Disciplina de Liderazgo de Producto Diferenciación = ofrecer un “valor” único, exclusivo y especial Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovación y funcionalidad del producto o servicio. DIFERENCIADORES IMAGEN Productos de alto desempeño y funcionalidad Nivel Top de mercado
ATRIBUTOS Producto Servicio Precio
Calidad
Ing. Carlos A. Conti - 2008
TIEMPO=Primeros en salir al mercado ‘time to market’
Relación adecuada Servicio
Relaciones
MARCA IMAGEN buscada= “El mejor producto”
SON Requisito 58
III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalización ) Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes específicos (target), más que lo que les señala el mercado.
DIFERENCIADORES Se especializan en una relación única y duradera con sus Clientes. Servicio integral y único de las soluciones proporcionadas
Relaciones duraderas basadas en resultados para los clientes
IMAGEN MARCA IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”
ATRIBUTOS del Producto Servicio Precio Calidad Tiempo Selección Ing. Carlos A. Conti - 2008
SON Requisito 59
La IMAGEN en la mente del Cliente Comportamiento
Corporativo
Sistema HARD Políticas Funcionales IMAGEN FUNCIONAL
MARCA IIMAGEN MAGEN CORPORATIVA CORPORATIVA
Cultura Corporativa
IMAGEN IMAGEN SOCIAL SOCIAL de de la la ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
IMAGEN Personalidad Corporativa
Ing Carlos A. Conti - 2007
INTENCIONAL
Políticas Formales Sistema SOFT
CLIENTE S CLIENTES
2do conjunto: inductores del 1er conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valor
Imagen y Prestigio Refleja los factores intangibles que atraen al cliente n Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputación de una firma en los segmentos seleccionados. n
n
Para explotar los atributos de imagen y reputación se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa. Ejemplos: n
n
Participación de mercado con artículos clave (que mejor representen la imagen) Precios ‘premiun’ logrados en esos artículos
Ing Carlos A. Conti - 2007
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2do conjunto:Inductores del primer conjunto Indicadores relativos a la propuesta de valor
Relación con los Clientes n
n
n n
La entrega del producto, incluyendo dimensión de la respuesta y plazo de entrega Sensación del cliente respecto de comprar en esa empresa Compromisos a largo plazo logrados Ejemplos: n Acceso a servicio o información las 24 hs. ( cant. de HS. de servicio) n Gente experta ( meses de expertise en su puesto) n Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: % de negocios efectuados por vía electrónica) n % de artículos clave agotados (vta al público)
Ing Carlos A. Conti - 2007
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EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE Ü Indice de Satisfacción del Cliente Ü Protestas / Reclamos de los
clientes Ü Participación del Mercado Ü Participación en la mente del cliente Ü Duración de la relación Ü Retención del Cliente Ü Actividad de asesoramiento al cliente Ü Calidad de la relación Ü Nuevas ventas/ viejos clientes Ü Cross selling Ü Llamadas a clientes Ü Contactos electrónicos con el cliente Ü Nuevas ventas Ü Duración promedio de la relación sobre la vida promedio del producto Ü Compromisos incumplidos Ing Carlos A. Conti - 2007
Ü Tasa de quejas del Cliente Ü Ventas generadas por los socios Ü Porcentaje de nuevos productos
desarrollados con socios Ü Evaluar mix de la base del cliente y composición Ü Precio relacionado con competencia Ü Esfuerzo de venta en nuevos clientes Ü Satisfacción de Distribuidores Ü Canal de Distribución, productividad y calidad
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CASO ABeGe = Visión del Cliente
Objetivo • MAYOR SATISFACCION del CLIENTE
• MEJORAR IMAGEN
Indicador- K.P.I. 8- % Share por mercado y por Producto
Como nos ve el Cliente
9- % Precio Producto ‘Basico’ Vs Competencia
10- Inversión en Publicidad/ Vtas totales 11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado
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Perspectiva de los procesos internos Cómo funciona la cadena de valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades. Ing Carlos A. Conti - 2007
La “satisfacción de los accionistas” y la “satisfacción de los clientes” son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio. Las organizaciones ejecutan la estrategia a través de los Procesos. No son los productos y servicios... sino los Procesos que los crean, los que llevan a las empresas al éxito en el largo plazo... Ing Carlos A. Conti - 2007
Análisis de la Cadena de Valor Gestionar el riesgo de la cadena Proceso de Innovación Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas
Proceso Operativo
Deter
Entender Crear - minar el el los mercado Producto
canales
Comercia -lizar y vender
Distribu -ción y Servicios
Servicio
Feed--Back Feed
C.R.M y Pos venta
Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas
Time to Market
Estrategias para gestionar el Negocio Seleccionar Seleccionar los los segmentos segmentos rentables rentables
Ing Carlos A. Conti - 2007
Escoger Escoger canales canales paracada cada para segmento segmento
Calidad Calidad de de servicio servicio
Indicadores estratégicos
Venta Venta cruzada cruzada
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Dado que el desempeño de un sistema depende de cómo interactuan sus partes esenciales, mejorar el desempeño de cada una de ellas por separado, no asegura un mejor funcionamiento de todo el sistema.
Ing Carlos A. Conti - 2007
68
Mapa Estratégico – Ejemplo
Ing Carlos A. Conti - 2007
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La empresa vista como un Proceso de satisfacción de necesidades de los Clientes 1. Identificación de las Necesidades de los Clientes
1
5. Satisfacción de las Necesidades de los clientes
3. Ciclo de operaciones
2 2. Ciclo de Innovación
Ing Carlos A. Conti - 2007
3
4
5
4. Ciclo de servicios post venta 70
PROCESOS de GESTION de CLIENTES 1.- Comprender el mercado y los clientes Detectar necesidades, anomalías y preocuoaciones de los clientes 2.Seleccionarlos losclientes clientesobjetivo objetivo(segmentacion) (segmentacion) 2. - Seleccionar
Adquirirclientes: clientes: 33..- Adquirir
Comercializaryyvender venderlos losproductos productosyyservicios servicios Comercializar 4.Crecimientoyydiversificación diversificación 4. - Crecimiento Aumentarel elnegocio negociocon conlos losclientes clientes Aumentar
5.Retención de de clientes clientes 5. - Retención (C.R.M.yyServicio ServicioPos Posventa venta)) (C.R.M. Ing Carlos A. Conti - 2007
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Análisis de una industria o sector Entender la competencia Para defender mi ventaja
Competidor Competidor
Clientes
Clientes Proveedores
Entender a los proveedores y construir una relación con ellos
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Empresa
Entender a los clientes y como satisfacerlos entregando valor 72
Conozca a su Cliente Conozca su mercado q ¿Quién utiliza y compra su producto/servicio? Identifique a los Clientes a los que desea servir q ¿ Quién no utiliza ni compra su producto/servicio?
¿Es una posibilidad? q ¿Cómo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud.
brinda? q ¿Cómo utilizan sus NO-Clientes los productos
y servicios que Ud. brinda? q Su mercado... ¿está cambiando por las leyes,
las normas o las presiones sociales? Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Detección de los segmentos atractivos ATRIBUTOS
Seg. B Seg. A
Seg.
Seg.
Seg.
A
B
C
Tamaño
Seg. C
Crecimiento
Rentabilidad Barreras Poder de negociación Intensidad competitiva
EMPRESA Ing. Carlos A. Conti - 2008
Potencial Global
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INNOVACION Ø Toda organización necesita esta capacidad
esencial: INNOVACIÓN
La INNOVACIÓN es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Máquinas, herramientas, sistemas, documentos... NADA DE ESO genera innovación. §
Sólo las personas y nada más que las personas... pueden innovar...!
Ing Carlos A. Conti - 2007
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Ciclo de innovación Las empresas identifican los nuevos mercados, Ó los nuevos segmentos y las necesidades emergentes de los clientes existentes. Luego, diseñan y desarrollan los productos que les permitirán satisfacer las necesidades pre-identificadas. Ing Carlos A. Conti - 2007
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Ciclo de innovación
Es preciso registrar el rendimiento de la inversión en innovación
Indicadores relacionados con el proceso de investigación n
n
n
n
Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos. Introducción de nuevos productos en relación a la competencia. Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado. Monto inversión en I&D / Monto de Vtas
Ing Carlos A. Conti - 2007
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Ciclo de innovación Es preciso registrar el rendimiento en innovación
Indicadores relacionados con el desarrollo del producto % de productos para los cuales el 1er diseño cumple con las especificaciones del cliente. n Cantidad de veces que un diseño necesita ser modificado. n Time to Market (días promedio del ciclo de diseño) n Productos lanzados Vs Cant. planeada n
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PROCESOS GESTION de OPERACIONES 1.- Desarrollar relaciones con proveedores (entrega JIT, menor costo global de ABA, alianzas estrategicas, tercerización) 2.Producir los losbienes bienesyyservicios servicios 2. - Producir (Menorcosto, costo,mejora mejoracontinua, continua,tiempos tiemposde deciclo, ciclo, (Menor utlizacionde deactivos, activos,mejor mejorcalidad) calidad) utlizacion Distribuiral alcliente clientelos losproductos productosyyservicios servicios 33..- Distribuir
(canalesde dedistribucion, distribucion,menores menorescostos, costos,tiempos tiemposde deentrega, entrega, (canales mayorcalidad calidadde deentrega, entrega,)) mayor 2.Gestióndel delriesgo riesgooperativo, operativo,tecnológico, tecnológico,financiero financiero 2. - Gestión accidentes,obsolescencia, obsolescencia,calificación calificacióndel delcrédito) crédito) ((accidentes,
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Proceso operativo Claves: Costos – Operaciones- Ciclo
n
Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes existentes. Posibles indicadores: n n n n
Costos (relación costos vs precio de venta) Calidad (índices de reclamos o rechazos) Duración ciclo ( lead-time) entrega a clientes Lead Time de entrega de proveedores
Ing Carlos A. Conti - 2007
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BRECHAS en la excelencia del servicio Expectativas del Servicio BRECHA DEL CLIENTE Percepción del Servicio BRECHADE DE BRECHA INTERPRETACIÓN INTERPRETACIÓN
Problema: :No Nosaber saberqué qué Problema esperaelelCliente Cliente espera Solución:Investigación Investigación Solución: deMercados Mercados de
Entrega del Servicio BRECHA DE PRESTACIÓN Diseño y estándares de Servicios orientados al Cliente BRECHA DE APLICACIÓN Percepciones de la empresa sobre expectativas del Cliente
Ing. Carlos A. Conti - 2007
No igualar servicio adecuado al deseado No igualar desempeño y promesas
BRECHA DE LA PROMESA
Comunicación Externa con el Cliente
No cumplir con estándares de servicio No seleccionar Diseños y estándares correctos
EMPRESA
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Servicio Post Venta
Claves: Trabajo en equipo - EficienciaTiempos y mermas
n
Incluye actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de pagos. Ejemplos de indicadores n n n
n n
Velocidad de respuesta a reclamos Indicadores de costo asociado (costo reparaciones) Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan en 1ra vez. % de devoluciones en monto / Monto de Vtas % de Notas de Crédito en monto / Monto de Vtas
Ing Carlos A. Conti - 2007
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EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A PROCESOS Ü Desviación del tiempo de entrega.
Ü % de pedidos entregados en
menos de 24hs
Ü Tiempos de los Ciclos / Proceso
Ü Inversiones en IT (Information
Ü Tiempo promedio de respuesta
Technology = sistemas y automatización) sobre ventas
Ü Tiempo promedio para completar el
caso Ü Capacidad total de producción
sobre la capacidad de la producción Interna Ü Productividad real vs
presupuestada Ü Costo de Calidad sobre costos
totales Ü Utilización de la capacidad Ü Costo del Capital Ü Tasa de non-conformance Ü Valor agregado generado a través de los proveedores sobre el total del valor agregado
Ing Carlos A. Conti - 2007
Ü Proceso completado sin error Ü Número de procesos re-analizados
y modificados Ü N° de proyectos de Benchmarking Ü Promedio de pago con problemas Ü Numero de pagos automatizados Ü Disponibilidad de sistemas para
gestión comercial Ü Calidad de los costos relacionados
a los proveedores sobre el total del costo de Producción Ü Desviación de la calidad de los proveedores Ü Porcentaje de proveedores 83 teniendo certificación ISO
CASO ABeGe =Visión de Procesos Internos
Objetivo • OPTIMIZACION DE PROCESOS
• MAYOR PRODUCTIVIDAD
Indicador- K.P.I. 12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto
En que debemos sobresalir
13- Cant. Unid./ Nro empleados
14- Rotación total de Inventarios • INNOVACION
Ing Carlos A. Conti - 2007
15- Nuevos Productos
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Perspectiva del aprendizaje y crecimiento La formación y crecimiento de una organizacion proviene de tres fuentes principales: • RR.HH., • Sistemas e Infraestructura • Clima laboral, Sistemas y procedimientos Ing Carlos A. Conti - 2007
Aprendizaje y crecimiento
Capital Humano Habilidades Conocimientos Competencias
Capital Relacional Relaciones de Calidad Redes- Conductas Clima laboral
Ing Carlos A. Conti - 2007
Capital Estructural Estructuras Procesos y Sistemas
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Capital Intelectual Capital Humano
Futuro
Presente
Satisfacción del Personal Estructura del Personal Competencias de las Personas
Capital Estructural
Cultura y Filosofía de Negocio Procesos de Reflexión Estratégica
Capital Relacional
Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relación con Clientes
Estructura de la Organización
Satisfacción de Clientes
Estabilidad: retener talento
Propiedad Intelectual
Procesos Apoyo y Servicio al Cliente
Liderazgo
Tecnología de Proceso
Cercanía al Mercado
Re-legitimar el error:
Tecnología de Producto
Notoriedad de Marca(s)
innovación y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condición de logro.
Procesos de Apoyo
Reputación/ Nombre de Empresa
Procesos de Captación de Conocimiento
Alianzas Estratégicas
Mecanismos de Transmisión y Comunicación
Interrelación con Otros Agentes
Mejorar Competencias Capacidad de innovación de personas y equipos
Interrelación con Proveedores
Tecnología de la Información
Proceso de innovación
Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes
87
88
Aprendizaje y crecimiento Los Objetivos en esta área apuntan a • Desarrollar el aprendizaje y ‘expertise’ internos como facilitadores de la mejora del desempeño global. • Introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas. • Enfatizar el papel de los activos intangibles (RR.HH.: competencias, clima y cultura). • Identificar la infraestructura que la organización debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo en las otras tres perspectivas. Marca la importancia de invertir en la infraestructura. Ing Carlos A. Conti - 2007
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Aprendizaje y crecimiento n
Resalta la importancia de invertir para el futuro Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS para conseguir resultados en las otras tres perspectivas. perspectivas
n
La experiencia muestra que existen tres categorías principales de variables: n Las capacidades de los empleados (competencias) n La infraestructura de sistemas de información y los procedimientos administrativos n Motivación y compromiso, delegación de poder y coherencia de objetivos (clima laboral)
Ing Carlos A. Conti - 2007
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PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO 1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.- Competencias
2.- Gestionar los recursos de información 3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organización 4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas
5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos
6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente Ing Carlos A. Conti - 2007
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EJEMPLO DE INDICADORES VINCULADOS AL CRECIMIENTO E INNOVACIÓN Ü Ventas generadas por nuevos clientes sobre el total de ventas Ü Porcentaje de ventas generada por nuevos productos Ü Generación de nuevas ideas Ü Nuevas ideas implementadas Ü Número de nuevos productos y promociones Ü Presupuesto de Investigación y Desarrollo Ü Tasa de éxito de proyectos de desarrollo de nuevos productos Ü Grado de customización de los productos Ü Número de horas en desarrollo de IT (Information Technology)
Ing Carlos A. Conti - 2007
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La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organización para aprender, adaptarse y crecer. crecer
Indicadores clave
Finanzas Finanzas Clientes Clientes Procesos Procesos Productividad Productividad delempleado empleado del
Retención Retencióndel del empleado empleado Satisfacción Satisfacción compromiso yycompromiso delempleado empleado del
Medios
Competencias Competencias del delpersonal personal
Ing Carlos A. Conti - 2007
Infraestructura Infraestructura Tecnológica Tecnológica
Clima Clima laboral laboral 93
2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HH n
Primer conjunto: mediciones tangibles n n n
n
Satisfacción del empleado Retención del empleado Productividad del empleado
Segundo conjunto: inductores del 1er
conjunto n n n n
Capacidades de los sistemas de información Tecnología - Organización- Recursos Trabajadores formados= Perfeccionamiento=recalificación Clima laboral
Ing Carlos A. Conti - 2007
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1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los Empleados n
La satisfacción del empleado n
n
La retención del empleado
La productividad del empleado (capacitación – incentivos)
Ing Carlos A. Conti - 2007
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La satisfacción del empleado n
n
n
Trabajadores motivados Medir satisfacción del empleado implica reconocer que la moral y la satisfacción que el empleado siente respecto de su trabajo son de máxima importancia en la mayoría de las organizaciones. Indicador: índice global de la satisfacción del empleado (frecuencia anual). Variables: información, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfacción gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compañeros, herramientas de trabajo.
Ing Carlos A. Conti - 2007
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La retención del empleado n
n
n
El concepto subyacente al medir la retención es que la organización hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una pérdida de capital intelectual. Indicador: porcentaje de rotación del personal clave. N° de Promociones internas
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La productividad del empleado Relaciona el resultado producido por Vtas con el N°de empleados o bien con su costo laboral. Indica el impacto global de haber incrementado la capacitación y la moral de los empleados así como la mejora de los procesos y procedimientos. n
Indicador sencillo: Ingresos por N° empleados
o bien: ingresos por costo laboral de empleados (si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerización de actividades) n
% de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado.
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2do Conjunto
La estructura de los sistemas de información n
Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente su tarea necesitan de excelente información sobre: n n n
n
Los clientes – C.R.M.- analisis por cubos Los procesos internos y procedimientos Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratégica n
n
Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad disponible, en tiempo real. Porcentaje de empleados que atienden público y que disponen de acceso on-line a la información.
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ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones) Cubos multidimensionales: permiten la visión de ‘los hechos’ por N dimensiones
MPlata
Ej: Venta de productos por ABC, por región,
Cuyo
NE NO
por mes
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C
ENE FEB MAR Ing Carlos A. Conti - 2007
100
Trabajadores formados = Competencias ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Las competencias son todas aquellas caracter ísticas características personales requeridas para desempeñar un cconjunto onjunto de actividades clave en el más alto nivel de rendimiento. 1. Características personales: conocimientos, destrezas,
aptitudes, rasgos, motivos, etc.
2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.
3. Alto nivel de eficacia: desempeñar la actividad no de cualquier manera, sino del modo más favorable para la organización.
Son todos los requisitos para ser competente en la ejecución de un puesto o actividad.
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Las competencias implican distintos saberes
SABER Como conjunto de conocimientos técnicos y de gestión
SABER SER o ESTAR Como conjunto de Actitudes que influyen en el desempeño
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Saber Hacer Como todo el conjunto de Habilidades que puede desplegar
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Modelo del iceberg de competencias gerenciales • Habilidades • Conocimientos • Rol social • Autoimagen • Caracteristicas o razgos • Motivación intrínseca
Ing Carlos A. Conti - 2007
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Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos n
Algunos indicadores de motivación: n
n
Número de sugerencias por empleado Número de sugerencias puestas en práctica.
Ing Carlos A. Conti - 2007
104
Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos n
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización n n n
n
n n
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mando Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro de mando Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
Ing Carlos A. Conti - 2007
105
Clima: Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos n
n
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organización. Indicador: encuestas periódicas a los empleados clasificando las respuestas en : n
n
n
n
Conciencia de la marca: “he oído hablar de la nueva estrategia pero todavía no me ha afectado” Cliente: “he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir de la adopción del cuadro de mando” Preferencia por la marca: “ Las cosas nuevas que estoy probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a mí, a nuestros clientes y a la empresa Lealtad hacia la marca: “ Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intent ando que más gente se una a nosotros”
Ing Carlos A. Conti - 2007
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EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A RRHH
Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü Ü
Rotación del Personal Presupuesto de Capacitación vs Ingresos o Erogaciones Rotación de Empleados dentro y fuera Empleados con estudios superiores Indice de Motivación Indice de Liderazgo Fomento de la creatividad y el aprendizaje Fomento del espíritu de equipo Fomento de la información libre Promociones Internas Indice de Empowerment = Niveles de Aprobación de Gastos Numero de Empleados Número de temporarios sobre el total Numero días de entrenamiento Clima Laboral
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CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Objetivo DESARROLLAR
Indicador- K.P.I.
Como podemos continuar mejorando y creando valor
16- Experiencia en meses FFab. Y FVtas Vs Año anterior
COMPETENCIAS DEL PERSONAL I+D
CLIMA LABORAL
17- Inversión en capacitación / Vtas Totales
18- Inversión en I+D / Vtas Totales
19- % Rotación personal clave 20- Indice de Motivación 21- Ingresos por vendedor
Ing Carlos A. Conti - 2007
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Ultimas Recomendaciones • Haga un lugar en la organización para el BSC •Use sólo indicadores críticos de acuerdo a la
estrategia. Mire el árbol, pero también el bosque.
•Asigne responsables de rendición de cuentas del BSC • ¡Gatee antes de caminar... camine antes de correr!... Arranque con pocos indicadores a la vez
•Si no piensa mejorarlo... no lo mida ! •Detrás de todo resultado hay una explicación... ¡Conózcala!
•El tablero es dinámico ... adáptese y cambie regularmente si hace falta!
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¡Muchas gracias! por vuestra Atención... ESTRATEGIZA – Transformamos ideas en LOGROS ... Ing Carlos Conti – www.estrategiza.com.ar
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