Symon Hill - O Lider Sumiu

AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU!

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©Symon Design daHill. capa Apalestra HILL, Symon. Amarre as calças, o líder sumiu! Agora todos devem dar o exemplo / Symon Hill. – São Paulo, Apalestra : 2014. ISBN 000-85-000-000-00 1.

Administração 2. Psicologia 3. Liderança

VENDA EXCLUSIVA na plataforma Clube de Autores e em sites parceiros Demonstrativo em www.symonhill.com.br

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Apresentação O que se pode esperar deste livro

O objetivo deste livro não é esclarecer nada sobre o modo como estão convencionadas as ideias em seu ambiente e sim ajuda-lo através da apresentação de ideias práticas – frutos da observação e do estudo – a (re) pensar o trabalho, a vida e as relações humanas do ponto de vista pragmático, confrontando as ideias estabelecidas em livros e cursos de negócios com o que realmente acontece na realidade empresarial. Com certeza existem situações, momentos em sua vida que lhe travam a mente e o fazem questionar se o que você aprendeu na pósgraduação foi suficiente para vencer no mundo corporativo e estas dúvidas o fazem questionar porque ainda não chegou a sua vez. Onde está seu lugardos ao sol? É como se sempre um passo atrás problemas, semestivéssemos conseguir antecipar-se aos desafios por mais que nos esforcemos. Nunca sabemos qual é a regra do jogo e nem quem manda de verdade. A consequência natural é ficar sem saber para onde ir, agindo como trouxas, sendo baratas tontas: correndo para todos os lados para só depois de muito tempo perceber que a corrida foi atrás do vento. É nesta fase que a mente entra em dissonância cognitiva, uma confusão que ocorre quando aquilo que 5

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sabemos é diferente do que queremos, fazemos ou sentimos. Muitas vezes queremos uma coisa e acabamos cedendo à norma vigente. Outras vezes queremos sentir o prazer de fazer o que é errado e a mesma consciência que nos incentiva é a que nos condena, mostrando-se a nossa mais feroz credora de valores e princípios. Mas, parece que estamos nos referindo a um modelo tipo “certo ou errado”, o que leva a nos

perguntarmos o que é certo. Afinal de contas, como encontrar o certo num mundo errado? Combinar o discurso com a prática sempre foi difícil na vida das pessoas e nos últimos tempos esta discrepância é cada vez mais incômoda. Talvez dissonânciao que enfrentará ao ler este livroa primeira será confrontar quevocê você aprendeu anteriormente com o que funciona na prática ao passo que for avançando na leitura. Picasso dizia que não existe construção sem destruição. Para criar novos modelos é preciso destruir os velhos, não tentar combiná-los. Neste sentido, o que pode impedi-lo é o apego a modelos ultrapassados, obsoletos em sua substância, que o impedem de ver as coisas como elas realmente são. Aquilo que lhe fora apresentado como a “quinta-essência” pelos livros de negócios, prometendo a gestão de carreiras e empresas rumo ao sucesso, não passa de produtos podres em embalagens novas. Assim como sepulcros caiados que são branquinhos por fora, estes modelos de 5 passos para a felicidade e muitos outros livros e conceitos que você conhece, se mostraram mais alienadores do que facilitadores. Não tenho nenhuma pretensão que este livro se torne um sucesso editorial. Não escrevi um livro de regras, mas de confrontações, dissonâncias que estão aí travando pessoas, 6


talentos e empresas promissoras. A ideia central desta obra é ajuda-lo a se posicionar corretamente diante das situações que a vida lhe trouxer. Para isso, saber ler o contexto é fundamental. Entender a realidade em que se está inserido e analisar as formas mais adequadas de intervir ativamente nela é a chave do futuro. As habilidades necessárias para uma vida satisfatória livre dos problemas de comunicação o ajudarão a ser um líder melhor, um excelente membro de equipe, uma pessoa altamente motivada e entusiasmada pela vida, um excelente vendedor. Como toda boa dissonância, este livro trará mais problemas que soluções, mas,Prigogine, como disse certa vez o ganhador dodoPrêmio Nobel, Ilya o cérebro como sistema aberto, sempre que confrontado com uma situação desafiadora, se expandirá e encontrará a melhor saída para o momento (dentro de suas condições) se expandindo para solucionar a questão. E assim como uma maçã que, após amadurecer jamais voltará a ser verde, uma vez que a mente humana se expande, jamais voltará atrás em seu desempenho. Este é o valor de um livro como esse. Vendo por este ângulo meu trabalho aqui (diferente de outros palestrantes e gurus de palco) é confundir a sua cabeça e não prometer receitas mágicas falidas. Você há de concordar que não sei quais são os problemas você enfrenta. Desconheço que tipo de situação você vive e quais destas situações representam um desafio para você e quais não são. Ora, se não conheço os problemas que você e por extensão sua empresa enfrentam, como posso apresentar soluções para eles? No entanto, você os conhece. Você tem vivido o problema. E através deste livro posso ajuda7

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lo a expandir seu modo de pensar para encontrar soluções hierarquicamente melhores. Partindo do meu conceito de que o modo como você se posiciona define a qualidade de suas interações e relacionamentos, utilizarei em todo o livro o poder da dissonância cognitiva para provocar um reposicionamento social. Confusão para causar tensão estrutural e deixar a mente fazer o que ela sabe melhor: encontrar as melhores soluções dentro da realidade em que ela se encontra. Portanto, absorva estas ideias. Utilize os termos essenciais em sua linguagem diária. Faça perguntas a você mesmo enquanto lê e busque maneiras de mudar o modo como as pessoas o veem. reposicione-se. como um que ilumina Enfim, o caminho, mas não nosAssim faz caminhar, meufarol trabalho aqui é iluminar o caminho do pensamento e mostrar novas saídas, mas está em suas mãos trilhar este caminho rumo à solução dos problemas que você buscava resolver ao adquirir este livro. Permita-me dizer que ainda terá que pensar mais um pouco. Mas este esforço valerá a pena.

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1. Os 3 Papéis do Líder Eficaz A gestão com base em valores Se todos devem dar o exemplo, como o líder se destacarádos demai s colabor ador es?

É comum observar uma confusão feita pela maioria das pessoas nos ambientes organizacionais, quando se trata de seguir a orientação ou as ordens de alguém. Além do significado de conteúdo presentes nas palavras, há também o conteúdo relacional que cada uma delas encerra que é muitas vezes ignorado. Não raro as pessoas misturam os significados de seguir, o que pressupõe uma ação voluntária em direção a um objetivo, enquanto obedecer muitas vezes está vinculado a fazer algo mesmo contra a vontade. Qualquer um pode muito bem obedecer por imposição do cargo de quem dá a ordem, mesmo que no íntimo pense ou deseje o contrário. Assim, seguir a alguém é um ato voluntário movido pela admiração, respeito ou sendo confiança na pessoa ou naquilo que ela representa, que odepositada ato de obedecer (no sentido de escutar 9

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e agir em conformidade) passa a ser mera consequência da admiração. Entretanto, quando uma pessoa simplesmente obedece, ela o faz por mera obrigação e raramente seguirá por livre desejo a quem pouco ou quase nada admira, não respeita nem confia. Esta diferenciação explica bem porque muitos obedecem (não seguem) um líder que age como trouxa. Paralelo a isso, nota-se que as empresas estão penando debaixo do desafio de encontrar pessoas dispostas assumir mais e maiores responsabilidades em suas fileiras. Uma pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas em todas as universidades brasileiras apontou que apenas 3% dos estudantes universitários brasileiros querem ser empresários, ou seja, o que a esquerda brasileira chama de ‘classe dominante’ não quer dominar. Prefere ser dependente a

assumir maiores responsabilidades (Carvalho, 2013). O que tem se estabelecido nesta década é uma escassez de pessoas que assumam a responsabilidade, ou seja, pessoas que assumam a liderança, visto que liderar é uma atividade que independe de posição política partidária ou de cargos empresariais, mas depende de uma série de atributos morais e éticos que fazem da pessoa uma referência para os demais. Um destes atributos é a coragem. Uma pesquisa publicada pelo Instituto Endeavor em março de 2013, destacou que “embora 76% da população queira empreender e a maioria abra negócios por enxergar oportunidades, existem 19% que preferem ser empregados a ter o próprio negócio”. Entre os

motivos citados pelos entrevistados está a estabilidade que o emprego proporciona (com 50%); o direito ao seguro social e outros benefícios (38%); as possíveis incertezas do mercado 10


versus a renda fixa garantida no fim do mês (33%) e; 11% dos entrevistados disseram que um fator impeditivo para que eles assumissem posições de liderança no marcado, a quantidade de horas fixas semanais que, no caso do líder, são maiores. Obviamente, para despertar a admiração, respeito e confiança dos outros, é preciso mais do que meias verdades e uma gravata bonita. É preciso ser exemplar. No entanto, você já deve ter percebido que há dentro das empresas, pessoas que mesmo com toda a capacidade intelectual e prática para assumir a liderança, ainda assim não o fazem, reforçando o problema supracitado por não desenvolverem desejo pessoal liderar. pode Em outras palavras não querem ser opromovidos. Estaderejeição ter srcem no pensamento mal orientado de que apenas quem assume a liderança deve ser exemplar, ou ainda pela dificuldade em dar ordens a outras pessoas. Não “saber mandar” é uma das causas apontadas pela maioria das pessoas que aparentemente têm tudo para chefiar, porém, não querem as responsabilidades dos líderes. Gestores até bem intencionados pagam cursinhos de chefia e liderança e, segundo eles, investem no sujeito para só depois descobrirem que o fulano não quer mandar. Tal entendimento limitado em relação à liderança, fora muito bem semeado nos últimos anos pelos livros de ditos especialistas no assunto que se dividiu em duas linhas de raciocínio que apresentou de um lado, o caráter exemplar como sendo o trunfo da liderança ou então a liderança servidora como ferramenta chave para o sucesso neste campo, em que o sujeito deixaria de ser ‘chefe’ (o que muitos interpretaram

como deixar de trabalhar para passar a servir os outros) até 11

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serem mandados embora, visto que a lei trabalhista no Brasil não permite rebaixar de posto um sujeito outrora promovido, mas que agora não entrega os resultados dele esperados na nova função. A empresa que apostava nele como ‘ponta de lança’, estrategista e promotor dos princípios da empresa,

recebia muitas vezes, um funcionário de baixo escalão um pouco melhorado, que continuava a servir os outros que acabavam ‘montando’ à cavalo e fazendo o novo líder trabalhar

para eles, em pleno boicote aos propósitos empresariais. Obviamente, virão aqueles que defendem a questão do exemplo. Questão fraca em si mesma, visto que pouco adianta dar exemplo pessoas que não o observam, porque não oquerem ou para porque não sabem como fazê-lo. Ououseja, há líderes que dão o exemplo, mas também há os liderados que não tem o mínimo de inteligência social necessária para ler o contexto e aprender deste exemplo. São pessoas que não sabem diferenciar o certo do errado. Logo, pouco importa se têm ou não um exemplo diante delas. Para estas pessoas é mais cômodo apelidar o bom exemplo de bajulador ou “x9” do que

observá-lo e aprender dele. Por outro lado, o líder que dá o exemplo para este tipo de pessoa comporta-se como o rapaz que vai a uma festa e fica flertando no escuro: ela sabe o que está fazendo mesmo sem saber o que o outro está enxergando. E ainda há autores dizendo que devemos ser como Jesus de Nazaré e aplicar a liderança servidora na empresa. Espere aí! Eles só se esqueceram de mencionar que os nossos colaboradores não são como os apóstolos de Jesus. Em termos claros: se você, líder abaixar para lavar os ‘pés de seus colaboradores’, eles colocarão os pés nas suas costas. Já dizia o

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU! ditado: “Se você der a mão, vão querer o braço”. Infelizmente,

as pessoas são assim: gostam de se fazer de vítimas e esperar que os outros trabalhem para elas. E se puderem fazer isso com o líder esteja certo de que farão. No entanto, não quero que o leitor pense que acredito ser melhor não dar o exemplo. Muito pelo contrário, acredito que só os bons exemplos são de fato a solução para o aprendizado eficaz. Mas não sou ingênuo (trouxa) o bastante para colocar o peso de toda uma equipe nas costas do líder e deixar um grupo de colaboradores folgados se esquivarem da responsabilidade de também serem bons exemplos. As virtudes que os líderes devem possuir não são privilégios apenas dos líderes, mas sim, deelevados. todos. Todos devem ser orientados por valores éticos e morais Troquemos a palavra ‘valores’ por princípios. A palavra princípio nos serve do melhor sentido para explicar que o que deve orientar o líder tem que ser o mesmo que orienta o time. Os valores, como estados mentais importantes podem variar de pessoa para pessoa enquanto os princípios são universais. A visão de James Hunter, em seu livro “O Monge e o Executivo” é muito bonita no romance, mas no dia a dia empresarial as coisas são bem diferentes. Aplicar a ideia de liderar como Jesus é bem mais complicado, porque ao mesmo tempo em que, nossos colaboradores não são como os apóstolos, os líderes atuais não são como Jesus. Nem de longe! Sem me estender muito sobre a questão filosófica que trata da renúncia pessoal da liberdade para se abdicar do direito de ser como se é, para deixar-se guiar pelos interesses de um soberano, cabe lembrar que a pessoa que deseja viver de acordo com as próprias leis morais e éticas deveria então ser 13

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um empreendedor, por escolher uma atividade econômica própria, na qual faça valer suas vontades e não as de um superior. Se ao pensar sobre o caso a pessoa decida não ser seu próprio patrão, então que se sujeite aos princípios da empresa que o contrata e viva como os cristãos no primeiro século foram exortados por Paulo, o apóstolo, ao dizer aos tessalonicenses que o “escravo deveria ser fiel ao seu amo”.

Note que a expressão ser fiel, não o torna infiel em relação a si mesmo, visto que no primeiro século de nossa era, após o ‘contrato de experiência’, um homem só permanecia como

escravo de outro enquanto assim desejava, por entender que aquele a quem servia era uma pessoa de bom caráter e justo nos tratos com seus criados. Visto que entramos neste mérito, vale também destacar que Tiago, meio irmão de Jesus de Nazaré, esclarece ainda mais este assunto ao dizer que “se um

homem sabe o que é certo ser feito e não o faz, incorre em pecado”. Ou seja, se um colaborador, sonega usar as

habilidades que possui em benefício da empresa que o contratou, ele incorre em erro, pelo compromisso assumido por ele no ato de sua contratação. Saber liderar e não desejar a liderança é antiético com o patrão. Assim, nota-se que ser escravo de um patrão cristão nos tempos antigos nada tinha a ver com o modelo de escravidão que, em solo brasileiro teve duração de 350 anos. Deste modo, ao pensarmos sobre a relação líder e liderado como se pensava em termos cristãos, o cerne da questão era o caráter dos envolvidos. Logo, patrão e empregado, amo e escravo deveriam ser honrosos, dignos de confiança e merecedores de crédito. Muito distante da visão 14


hollywoodiana de servidão unilateral, que se prega em livros de autoajuda para líderes. Por isso acredito que o problema da falta de pessoas interessadas em assumir responsabilidades se deve ao pensamento mal direcionado de que “é melhor não ser líder para não ter que ser modelo para os outros”. Em certo

aspecto, ser exemplo é difícil mesmo. No entanto, mesmo o indivíduo comum consegue desenvolver e manifestar em si mesmo as virtudes que são desejáveis na maioria dos líderes como, por exemplo, a competência vinda de um trabalho diligente. Saber fazer aquilo que se propõe é essencial para qualquer trabalhador que se Digodeve issoser para reforçar mas meu todos. argumento de julgue que nãoprofissional. apenas o líder exemplar, Neste caso, todos devem ser bons exemplos de competência. Para um líder permanecer em sua cadeira é preciso levantar-se dela e mostrar claramente aos seus liderados que é tão competente quanto eles. Lembro-me de que certa vez, ao ministrar um treinamento para um time de vendedores, um deles se queixou de que o seu gerente era um idiota. Conhecendo a competência daquele líder e analisando os resultados de vendas do referido vendedor, percebo que ele ainda não sabia bem como lidar com as diferenças de personalidade entre ele e seu supervisor e confundia sua opinião particular com aquilo que realmente importava na relação entre eles. Uma pessoa pode preocupar-se com seus próprios interesses sem tornar-se um idiota, ou seja, sem pensar apenas em si. É claro que como líder uma pessoa precisa ocupar-se com mais atividades e reponsabilidades do que antes, dedicando menos tempo a assuntos que podem ser delegados, 15

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visto que na posição de líder é de sua competência incentivar as pessoas sob seu comando a fazer o que precisa ser feito. A diferença neste caso é que o líder será avaliado em termos muito diferentes dos que serão utilizados para avaliar os demais. O líder é cobrado com muito mais rigor do que serão cobrados os seus liderados. Pensar apenas em si é algo que um líder competente não pode se dar ao luxo de fazer, pois todos os que fazem parte de uma equipe precisam pensar também no impacto de suas ações nos outros membros do time. O que incomodava o liderado, provavelmente era a postura do líder. Como disse certa vez Bertrand Russel, o filósofo e matemático inglês, “o problema do mundo é que os idiotas são seguros de si enquanto os inteligentes são cheios de dúvidas”. Pessoas que

só pensam em si muitas vezes transmitem mais competência profissional do que aqueles que o são realmente, mas “escondem o ouro”. A competência de um profissional, sua

aptidão para o trabalho, nunca pode ficar escondida, pois este é um princípio que as empresas realmente valorizam por ser elementar, já que atingir suas metas é o mínimo que uma empresa necessita fazer. Sem competência isto é impossível, porém, o líder competente nem sempre precisa saber fazer o que o liderado faz. Ele deve ser competente em liderar e, quando não souber nada a respeito da função do liderado, é sinal de competência não se intrometer (como veremos mais adiante no tocante à estratégia) e deixar quem sabe trabalhar exercer o seu trabalho sem interferências. Enganam-se também aqueles que acreditam que o que se espera de um líder é uma atitude sinuosa, baseada em um 16


comportamento desonesto com os demais. ‘Jogar’ do lado da empresa não requer que se volte contra os colaboradores, mas também não significa ter uma visão sindicalista num campo capitalista. Ser autêntico é uma coisa, ser ingênuo é outra. Uma das manifestações da desonestidade é o mau-caratismo de prometer e não cumprir. Um colaborador que adota uma postura como esta jamais pode esperar ser designado como líder sobre os demais por méritos próprios e, se assim o conseguir, será boicotado pelos demais por sua tamanha falta de franqueza. Assim, nota-se que a honestidade de uma pessoa se manifesta de diversas formas em sua vida cotidiana, como por exemplo, integridade de manter-se firme emporém seus princípios e na resistir a vantagens momentâneas, antiéticas. Nas conversas diárias por resistir ao desejo de falar mal dos ausentes para não se indispor com os presentes. Nas situações em que se precisa dar um feedback para que o outro possa crescer, sem levar em conta opiniões e percepções pessoais, mas agindo com objetividade e baseado no que o outro realmente necessita. Ou em cumprir as promessas que fizer aos liderados mesmo que para isso sofra as consequências. Deste modo, ser honesto não requer muito. Basta garantir que o seu sim signifique sim e seu não, não. Saber quando se deve dizer cada um deles é uma das virtudes que toda pessoa precisa ter e não apenas o líder. E isso não é para todos os colaboradores dentro de uma empresa. Sabemos disso e não precisamos ser prolixos. “A honestidade é um presente muito caro para ser ofertado por pessoas baratas”.

Este é um dos princípios do magnata financeiro Warren Buffet. 17

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Outra das virtudes em desuso nos dias de hoje é o equilíbrio emocional. Como se pode chamar de virtude um estado de espírito? Uma virtude é uma disposição habitual para prática do bem ou força moral. Manter o equilíbrio emocional diante de situações desafiadoras e antiéticas é uma virtude que exige do sujeito grande força moral e que só pode ser manifestada se houver uma disposição habitual para tal ação. Se tomarmos emprestado da física a palavra resiliência, do latim, resilio, veremos que sentido desta palavra muito tem a ver com o significado que damos aqui ao equilíbrio emocional. Resiliência refere-se à capacidade de suportar a pressão sem ceder e Quantas voltandovezes ao seu estado srcinal o término da pressão. o leitor já deve ter após enfrentado situações em que fora necessário manter a calma e ‘contar até 110’ para

não perder as estribeiras e, depois de a situação ter passado, voltou ao normal como se nada tivesse acontecido? Mesmo sem saber, nestas situações, o leitor agiu com resiliência. Foi capaz de suportar a pressão do momento sem esmorecer até se restabelecer ao seu estado de espírito natural. Num mundo onde o comportamento beligerante é a regra e viver estressado é normal, quem mantém o equilíbrio se destaca da maioria. Isso fica evidente nas filas de banco, no supermercado, no trânsito ou em hospitais e principalmente, nas situações de conflito interpessoal dentro dos grupos. O equilíbrio emocional também fica evidente através do humor equilibrado. Para a psiquiatria o humor não tem nada a ver com ser engraçado e sim, com o estado emocional e suas alterações de comportamento advindas da oscilação entre euforia e desânimo. Há pessoas que sofrem do transtorno bipolar do 18


humor, cujo comportamento se caracteriza pela oscilação do estado emocional. Ora a pessoa está bem, ora está mal. O que se espera de um profissional é que ele seja constante, o que difere bastante deste comportamento bipolar. Nas empresas existem líderes que são ‘bipolares’. As coisas só funcionam quando ele está bem. Para os liderados é muito difícil conseguir trabalhar com base no humor do chefe. Lamentável, mas isso ainda acontece com muita frequência. Por outro lado, observa-se que naquelas empresas onde o líder demonstra equilíbrio emocional o clima organizacional é fluido e a produtividade é constante. Além do mais, as pessoas tem mais facilidade em se aproximar e seguir pessoas equilibradas com a mesma rapidez que manifestam aversão a pessoas espalhafatosas, instáveis e volúveis. Continue em sua observação do que é ser exemplar por considerar a importância de outro princípio moral, que é a honra, a habilidade de ser respeitável e respeitoso, isto é, capaz de granjear o respeito alheio e de demonstrar respeito pelos outros, fazendo com que o seu semelhante sinta-se respeitado, valorizado em sua presença. Da próxima vez em que estiver andando pela rua e cruzar com alguém acompanhado por um cão tido como feroz, perceba como sua atenção vai diretamente para o cão e muito raramente para o ser humano que o conduz. Esta experiência é bastante eficaz para demonstrar como, em muitos casos, privamos nosso semelhante de ser tratado com respeito. Colocamos mais atenção nos objetos do que nos humanos. Não raro encontramos pessoas caídas pelas ruas e a ação imediata é desviar-se delas sem a preocupação de saber se aquele 19

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semelhante necessita de algo. Muitas vezes só de atenção. Às vezes de uma oração. É claro que a honra também tem o sentido de respeito à fama ou aos privilégios de nascimento ou classe social. Pessoas que tem uma linhagem nobre na sociedade são tratadas com mais respeito do que outras, pois, por convenção social são dignas de mais respeito do que aqueles que são de classes sociais inferiores. Deste modo, a maneira como a sociedade está constituída coloca uns como sendo melhores do que outros ao passo que na fala, todos se dizem semelhantes, mas nos atos esperam mais respeito por possuírem um sobrenome conhecido. Das palavras que é uma delas. perderam o sentido dias desendo h oje, ‘semelhante’ O que não é de senosadmirar que nem mesmo a si as pessoas fazem questão de respeitar. Quantas vezes colocamos nossa saúde em segundo plano para ceder a um vício ou apenas a um mau hábito? A honra é uma virtude que precisa ser resgatada para que se possa viver o verdadeiro sentido da liderança. Dar honra aos outros e ter inciativa em fazê-lo é uma das virtudes que faz com que uma pessoa se destaque no trato

com colaboradores, clientes, pares e superiores. Demonstrar o respeito pelos demais é mais do que simplesmente respeitá-los. Honra é uma virtude capaz de fazer com que a pessoa que a manifesta seja vista como ‘diferente’, percepção coletiva e unânime quando é preciso que se descreva o que um líder ‘tem’

que os outros não têm. Samuel Johnson, escritor inglês do século XVIII, definia a honra como “nobreza de alma, magnanimidade,

desprezo a maldade; respeito devido a quem possui privilégios de nascimento ou de precedência”. Acredito que a honra é uma

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das maiores vantagens que se pode ter em relação a um oponente que disputa a mesma posição. Mas também pode acontecer de se estar debaixo da liderança de uma pessoa cuja moral é questionável. Ainda assim deve-se honrá-la. Honrar alguém por sua posição empresarial é respeitar suas ações com base em sua posição dentro do grupo, sendo que para isso, a personalidade do sujeito ou suas preferências pouco importam ou deveriam importar para aqueles que dentro da esfera empresarial lhe devem obediência. Assim, mesmo se uma pessoa de moral questionável, quando na posição de líder entrega os resultados que dele se esperam, ele, portanto, deve ser respeitado ousocialmente. digno de honra de acordo comque os desejam moldes convencionados No entanto, aqueles exercer uma boa liderança devem se esforçar para sempre entregar resultados positivos, visto que esta é a medida com a qual serão medidos. Quando o líder, por suas ações pessoais perde o foco nas ações empresariais, ele, automaticamente, perderá também sua moral também dentro da empresa. Creio que quando quem manda perde a honra, quem obedece perde o respeito. Qualquer pessoa que deseje ser autêntico deve tomar a inciativa em respeitar a si mesmo e com a mesma medida respeitar aos demais. Sobretudo, os resultados empresariais devem servir para sustentar um líder em sua posição, mesmo diante de conflitos de caráter. Nesta abordagem sobre as virtudes necessárias para a boa convivência empresarial não poderia deixar de mencionar a importância da humildade. Longe de ser um sinal de fraqueza, demonstrar humildade é agir com a maior das forças 21

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morais sendo que diferentemente da modéstia, a humildade é a habilidade de saber que possui determinadas qualidades, mas não manifesta-las por escolha própria ao passo que a pessoa modesta desconhece ser possuidor de determinadas habilidades. Uma pessoa humilde é, portanto, aquela que mesmo sabendo possuir as habilidades mais destacadas, lança mão delas quando necessário sem o desejo de esnobar os demais. Ainda é sinal de humildade usar suas habilidades com confiança quando o que se percebe na pessoa modesta é a falta de crédito que ela dá a si mesma quando questionada se dará ou não cabo a determinada tarefa. Deste modo a pessoa humilde o que precisa feito aos sem demais estardalhaço, sem perder o faz rumo e sem dar ser crédito pelas suas conquistas, ao passo que reconhece as conquistas dos outros sem invejá-las para si. Assim, são mais orientados para as ações do que para a divulgação dos fatos ainda a serem feitos. Esta é uma típica manifestação do sentido da humildade, que mais uma vez fazendo uso do latim, recorro a sua equivalente no idioma extinto, hummus, que significa filhos da terra. Uma pessoa verdadeiramente humilde não sente a necessidade de parecer estar acima dos demais, porque reconhece que sua srcem, assim como a dos demais membros de um grupo, veio de baixo – é fruto da terra. Desta forma a postura de uma pessoa humilde diante dos demais evita se impor perante os outros, porque sabe que o cargo não garante a autoridade. Curiosamente, quem é humilde evidencia em suas ações uma característica interessante presente apenas nos humildes: a condescendência, a habilidade de abaixar-se (não rebaixar-se) ao nível do outro para ajuda-lo em suas dificuldades. Um líder 22


humilde reconhece que é preciso condescender ao nível dos liderados para auxiliá-los a aprender coisas novas, a fazer melhor suas atividades. Um líder humilde age com condescendência, por exemplo, quando delega aos liderados dando a eles oportunidade de aprender e crescer também, visto que a delegação é um recurso para melhorar a produtividade do líder e a competitividade do liderado. Paradoxalmente, quando a pessoa evita se projetar acima dos demais, pela regra posicionamento, acaba reposicionando os outros. Aqueles que se definem como diferentes do ‘humilde’ sem saber que esta é a virtude que rejeitam, automaticamente são reposicionados como seuque, oposto, comportamento adotado pelo indivíduo dentrograças daqueleaoambiente posicionou-se de modo humilde. Deste modo, um indivíduo que, ao manifestar a humildade em maior grau que os demais, comporta-se de uma maneira que reorganiza os outros integrantes do grupo, mudando a percepção que se têm deles. Destaca-se dos demais por ser percebido exatamente como seu oposto. virtudes-padrão que destaquei cinco, são as virtudesEstas que todos os colaboradores precisamaqui, ter independente de serem líderes. Todos que recebem por suas atividades trabalhistas deveriam entender que não recebem apenas pelo tempo em que passam no trabalho, embora o sistema trabalhista os chame de ‘horistas’ e os remunere pela carga horária semanal. Entretanto, quando entram em contato com o mundo empresarial, capitalista como constituição, precisam trabalhar com foco no lucro e, portanto, devem gerar lucro para permanecerem empregados. A regra empresarial é clara: quem 23

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não dá lucro, dá despesa. Não há meio termo assim como o ciclista que ao parar de pedalar começa a perder impulso até parar de vez. Deste modo, ser competente é condição sine qua non. Todos também devem zelar por uma conduta honesta e resistir à tentação da vantagem imediata, buscando a autenticidade com ele mesmo para depois ser verdadeiro com os outros. O equilíbrio emocional é também vital para todos e ainda mais valioso para quem deseja ser líder. Ser o primeiro a dar honra aos outros faz com que o homem se torne respeitável e fazer disto um hábito torna a honra uma virtude evidente. Humildade não tem a ver com humilhação, embora o radical da palavra o mesmo. Masenquanto esta última o sentido colocar oseja outro para baixo aquelatem significa não de se colocar acima. Há uma diferença gritante em não rebaixar os outros e não se elevar perante os outros. Quem entende esta diferença pode assumir a liderança sem receio, pois, os demais raramente desejarão derrubá-lo. A humildade é uma força moral que fortalece sempre mais aqueles que a possuem. Por isso as chamo de virtudes-padrão. Sem elas uma pessoa por mais inteligente que seja não dará lucro, pois, não conseguirá exercer seu trabalho em um ambiente social como o da empresa. No entanto, com o objetivo de lembrar ao leitor que o mundo real exige de um líder medidas práticas, se faz necessário analisar as virtudes que apenas os líderes possuem, fazendo com que eles se destaquem mais rapidamente daqueles que, assim como eles, também são competentes, francos, equilibrados, honrosos e humildes, visto que ser um bom exemplo é apenas a base da boa liderança. A base de uma casa 24


é deveras importante, mas sem as paredes, o telhado e acabamentos etc. não existe uma casa. Como vimos na introdução deste livro, um indivíduo passa a agir como trouxa quando é demasiado ingênuo, quando crê que pode enganar os demais e ao se autoenganar. Um líder age como trouxa quando suas atitudes demonstram que ele é adepto da filosofia de servidão unilateral, quando tenta manipular os liderados e quando descuida da estratégia e pensa que a empresa se manterá sozinha, sem um empenho pessoal do líder para promover os bons princípios que formam sua cultura. Consequentemente, as pessoas se sentirão mais coach atraídas a umporlíder quando ele sabe se comporta como: sua equipe, ensinar o que e convencer as a) pessoas; de b) como estrategista, por ter noção da realidade e uma visão de futuro inovadora ao definir o resultado a ser alcançado pelo time e; c) como defensor da cultura empresarial , por promover os valores, manter a simplicidade e o apego às regras da empresa.

Há umaserquestão pode ficado na mente do leitorde e que merece tratada,que uma vezter que abordamos a questão dar o exemplo. Ora, se pouco adianta dar o exemplo para pessoas que não sabem observá-lo, o que o líder pode fazer então? Ensiná-los a observar. Deste modo, o primeiro destes atributos é a habilidade de ensinar ao outro aquilo que sabe. Somente um líder tem a segurança moral necessária para fazer isso. Quem tem medo de ‘perder seu lugar’ não consegue

ensinar aos demais e também não delega funções – atividade essencial para o líder. Temem que seu ‘tapete seja puxado’. 25

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Esquecem-se de que ninguém os derruba, eles é que caem quando perdem as principais qualidades que os colocaram na posição de liderança: competência, franqueza, equilíbrio emocional, honra e humildade. Só estas virtudes podem dar a uma pessoa a segurança necessária para saber o que deve se ensinar aos outros. Não se deve esquecer que em um processo de coaching é necessário que haja confiança entre os envolvidos. E a confiança só pode ser estabelecida quando se tem uma reputação forte. Ninguém se sente confortável em ser ensinado por alguém que não considera digno de ensinar. Sem as virtudes básicas já citadas e comentadas não se consegue granjear confiança para dos seguir demais, quanto mais nível de dedicaçãoa necessário orientações mais oespecíficas que muitas vezes sugerem mudanças de comportamento e ajustes no caráter. Ensinar o que se sabe, porém, tem pouco a ver com entregar os “segredos da profissão”. Hoje em dia não há mais segredos. O chamado ‘pulo do gato’ é aplicável apenas

em casos específicos onde o talento pessoal ainda conta. Nas grandes corporações onde os sistemas estão documentados e as regras empresariais consolidadas, não tem mistério. Basta fazer o que o protocolo dita. Ora, se é assim, o que líder pode ensinar para seus liderados? Ele deve primar pela demonstração clara das virtudes e princípios que a empresa considera importante. Isso só ele pode fazer. Ajudar os colaboradores para que eles cresçam como indivíduos é tarefa do líder. Ele é quem pode, pela observação e acompanhamento, conduzir as pessoas a ser o melhor que podem de acordo com o que a estrutura organizacional espera deles. A maneira como o líder trabalha e encara sua função, a 26


conduta e conversa diárias, o modo como reage às situações adversas, na maneira como trata os outros, como encara a si mesmo – enfim, em todas as oportunidades que tiver – o líder deve aproveitar para ensinar e demonstrar o que a empresa espera dos seus colaboradores. O líder ensina seus colaboradores e os ajuda a crescer quando delega a eles funções que lhe tomam maior parte do seu tempo, mas que são menos importantes e que diferem daquilo que só ele, na posição de líder pode fazer. Isso é a gestão de pessoas com base em princípios. Não os seus, mas os organizacionais. Uma pergunta que não sai da mente de um líder, coach de sua equipe, é a seguinte: “Quais os princípios (entenda -se

também valores) de minha empresa estão direta ou indiretamente envolvidos nessa situação?” e, assim que encontrá -los, orientar suas ações por eles. Ensinar aos outros como ser melhores é uma tarefa que poucos conseguem realizar. Por isso as vagas para posições de liderança, dentro das empresas representam em torno de 20% do quadro de funcionários. Quando o número de líderes ultrapassa os 20% é sinal de que há muito cacique para pouco índio. Em uma organização onde a liderança é muito extensa, nota-se que as decisões são morosas, os processos são lentos e burocráticos e a equipe não se sente realmente liderada. Quando o número está muito abaixo de vinte por cento, é quase certo que o gestor sente-se sobrecarregado pelas funções que ocupa, deixando de ter tempo para ocupar-se com coisas mais importantes como o pensamento estratégico. Oitenta por cento dos resultados empresariais vem de vinte por cento das ações. Estes vinte por 27

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cento devem partir dos líderes que ensinam seus liderados, por serem éticos com a empresa, vivendo os valores dela. Além da habilidade de ensinar os outros a serem melhores e manifestarem os princípios organizacionais, os lideres que são coachs de suas equipes, também demonstram um forte poder de convencer as pessoas. Existem três maneiras de convencer as pessoas: a) a manipulação; b) a persuasão; c) a influência. Os gregos utilizavam três palavras para descrever o composto da habilidade de convencimento: ethos, logos e pathos. A primeira significa credibilidade de quem fala. A segunda refere-se à logica e à razão. A terceira tem a ver com a emoção. possível, convencer pessoa a fazerà qualquer Écoisa, por então, dar atenção aosqualquer princípios ligados credibilidade de quem fala à sua capacidade de trazer o raciocínio de quem ouve à lógica e à razão vigente ou por provocar no outro a emoção correta. Quem combina os três elementos com sua habilidade de comunicação, conforme vimos na parte um deste livro, torna-se um indivíduo extremamente poderoso. Muitas pessoas em posição de liderança manipulam as coisas por engendrar, armar, agir com sutileza induzindo o colaborador a fazer algo sem a permissão dele para que tal indução ocorra. Manipular tem o sentido de manusear e moldar com as mãos, o que indica algo feito à força, contra à vontade natural. Assim, ao induzir o colaborador a determinada ação ou manejar as informações para que ele tome certas atitudes contrárias a sua vontade, o líder estará agindo com manipulação, tentando convencer as pessoas a fazer o que não desejam até em nível inconsciente. Uma das formas mais 28


comuns é a imposição do sentimento de culpa. Fazer com que o liderado sinta-se culpado. Fazem isso por fortalecer a credibilidade de quem fala (ethos) e no sentido inversamente proporcional, reduzir a credibilidade de quem se deseja convencer. Automaticamente, a distância entre manipulador e manipulado fica cada vez maior. Logo, o manipulado sente-se o mínimo diante do máximo e sem outra saída se não assumir a culpa por ter sido coagido. Neste momento, ele está vulnerável para a sugestão ou pedido do manipulador. Em todas as estratégias de manipulação, o convencimento só ocorre porque o colaborador se sente fragilizado em função da posição que a pessoa ocupa pela dentro da organização ser recompensado estratégia manipulativa,ou quevisando em geral, assume cinco formas – que chamo de “As Cinco Falácias”: a) atacar a pessoa com o objetivo de minar sua credibilidade; b) recorrer a uma autoridade, por mencionar pessoas com maior poder hierárquico ou ‘especialistas no assunto’; c) minimizar

as consequências da ação solicitada, o que é muito frequente, ao dizer que o objeto da solicitação manipulativa é irrelevante; d) comparar com os outros, ou o famoso ‘todo mundo faz’,

com o objetivo de exercer pressão grupal sobre o indivíduo manipulado e; e) limitar as opções, deixando apenas uma ou duas saídas que, de toda forma favorecerá ao manipulador. A segunda forma de convencer as pessoas tem a ver com a persuasão. Persuadir significa levar a crer ou a aceitar fazer alguma coisa por aconselhamento. Quando uma pessoa pensa estar agindo corretamente, mas é convencida por outra de que está equivocada, houve um processo de persuasão. Para que isso ocorra sempre haverá a necessidade do diálogo com 29

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base na razão (logos), ou seja, o apego ao raciocínio lógico é o que caracteriza a persuasão. O convencido pode ser levado à conclusão de que deve tomar certas atitudes porque, de acordo com a razão ‘é o certo a ser feito’. Isso acontece com muita

facilidade quando o líder é mais competente que o liderado. Assim o colaborador pode ser convencido por julgar que o líder sabe mais que ele. Obviamente, a habilidade de fazer perguntas que induzam o raciocínio é um fator determinante para o sucesso da persuasão. Quem convence pela persuasão normalmente se vale de referências, estudos e estatísticas, estudos de caso, faz comparações e usa analogias e metáforas para exporàs seus argumentos e fazer comGraças que osao outros cheguem conclusões que ele deseja. maior volume de informação que o líder dispõe em relação ao colaborador ele pode convencê-lo pela razão. Há psicólogos e cientistas sociais que afirmam que a persuasão é mais forte que qualquer outra forma de convencimento, o que pode fazer sentido entre as pessoas com capital intelectual mais elevado, mas em uma equipe, o líder não precisa convencer apenas pessoas com nível intelectual mais elevado. Por isso é importante aprender a influenciar. A influência é a capacidade de colocar o outro no rumo desejado. O prefixo latino in, significa ‘colocar para dentro’ ao passo que fluência indica ‘aquilo que tem fluxo contínuo’. Desta forma, influir ou influenciar tem a ver com colocar o outro no fluxo, na direção em que a empresa determina ser a certa. Assim como suas precursoras, a influência também tem sua equivalente grega, pathos, que se refere ao sentimento que se tem entre líder e liderado. A influência faz com que o 30


influenciado aplique-se com ardor naquilo que lhe foi sugerido. Ao passo que na manipulação a força do convencimento está na capacidade reduzir o outro e fazê-lo sentir culpado, na influência, a força está em fazer o outro sentir grande. Assim como na persuasão a força do argumento é o que vale, na influência o que vale é a força da pessoa, graças à identificação que a pessoa tem com a outra. Tome por exemplo, o caso do ex-jogador santista que, no momento em que escrevo esta linha está representando o time de futebol Barcelona. Quando ele estourou no cenário do futebol, foi muito comum ver os adolescentes no Japão, cortarem seus cabelos com o mesmo penteado dele, propina ao estilopara moicano. Ninguém do imagina este jogador pagou os cabeleireiros mundoque inteiro, com o objetivo de que eles convencessem as crianças (e até os adultos) a cortarem o cabelo como o dele. As pessoas fizeram isso por gostarem dele pessoalmente. A influência é um poderoso meio de convencimento porque se baseia na emoção que o influenciador desperta no influenciado. Ela é convencida pela ligação pessoal que ela julga ter com o outro. Isto significa que fazer as pessoas gostarem de você é o principal meio de convencê-las. Nós dizemos sim com muita facilidade para os pedidos de quem gostamos e não nos importamos em negar os pedidos de quem não gostamos. Toda a primeira parte deste livro foi elaborada para ajuda-lo a fazer com que as pessoas gostem de você no ambiente corporativo, com o objetivo de aumentar seu poder de relacionamento e liderança. Há pessoas que por possuírem valores muito arraigados tendem a seguir suas próprias ideias e nestes casos, o líder irá influenciá-lo para que os interesses coletivos não sejam prejudicados pelo bem 31

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estar de um ou de outro. Cabe ao líder a missão de ajustar as ações de seus liderados aos padrões organizacionais. E sua habilidade de influência é o que fará com ele seja bem sucedido. Mas será que é possível convencer os outros com ética e naturalidade? Sim. Partindo do princípio que a ética se faz presente quando o interesse pessoal não é colocado à frente do bem estar coletivo, todas as vezes que o líder orientar suas ações com base no código de ética da organização estará colocando o bem estar coletivo em primeiro plano. A naturalidade, a qualidade do que é natural, se aplicada à pessoa ou à personalidade do líder, refere-se ao modo a pessoa é. Assim, para influenciar com naturalidade semcomo a necessidade de tornar-se ‘duas caras’, o líder deve ser como é, simplesmente manifestando as virtudes de base: competência, honestidade, equilíbrio, honra e humildade. Se estas virtudes éticas forem inerentes ao líder, será fácil gostar dele e a equipe jamais sentirá dificuldade de ser ensinada ou orientada por ele. Pelo contrario, será um prazer. Quando o líder ensina o que sabe e consegue convencer as pessoas ele se torna um coach para elas e é visto como alguém gente fina por combinar ética e influência. Quando ele é apenas ético, mas lhe falta às habilidades de convencimento, ele sempre agirá como gerente. É técnico, porém pouco relacional. Pode convencer pela persuasão, mas não conquista a confiança e o afeto das pessoas para fazê-las empenhar-se com ardor pelo trabalho. Se ele for apenas capaz de convencer, mas não ser ético, ele tende a agir como manipulador, levando as pessoas a fazer as coisas contra sua vontade. Se lhe falta 32


ética e convencimento, a única forma que uma pessoa assim tem para liderar alguém é agindo como o ‘capitão do mato’, aquele sujeito que durante o período de escravidão no Brasil ficava entre os escravos e o capataz só esperando uma oportunidade para prejudicar os escravos tentando fazer fama para o capataz. Hoje em dia, o supervisor capitão do mato é aquele que adota a postura: “Está vendo chefe? Fui eu quem descobriu o erro dele, ó!...”. Um capitão do mato dos dias

atuais, nunca pensa em uma forma de evitar o erro. Só em maneiras de apontar o erro dos subordinados. O líder socialmente inteligente deve esforçar-se para alternar seu comportamento as do funções gerente, nunca de manipulador ou entre capitão mato de se coach desejare ser seguido pelos liderados. Mas, qual é o objetivo do líder em treinar e influenciar seus colaboradores? Obviamente, formar novos líderes. Pessoas que pensam e fazem as coisas de acordo com os padrões da empresa sem que haja a necessidade de supervisão ou policiamento constante. (Que o leitor não se engane, por pensar que estas ações substituem uma contratação eficaz). Todas estas situações ora mencionadas podem ser minimizadas quando se contrata com base nos princípios da organização. Entretanto, o processo de ensinar colaboradores, deve ser orientado para que o líder encontre dentro de sua equipe aquele colaborador que será seu braço direito. O que determina isso é como o colaborador combina sua atitude diante do trabalho com sua habilidade em executá-lo. Assim, aqueles que demonstram mais habilidade e a atitude correta devem ser os primeiros a serem ensinados e influenciados pelo líder, ou seja, 33

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são os candidatos mais fortes ao processo de coaching. Quando lhe falta apenas habilidade ele deve sertreinado para desenvolvê-las através de sessões de acompanhamento, treinamento e feedback. Se o que lhe falta é atitude, talvez precise ser lembrado dos motivos pelos quais a empresa precisa dele. No entanto, quando o colaborador for reticente a aderir às normas empresariais, ou julgar que os valores da organização se chocam com os seus a ponto de sua permanência na equipe tornar-se insustentável, a resposta para a questão é evidente. Ele precisará serdemitido. Portanto, ensinar o que sabe e ser capaz de convencer as pessoas não é tarefa das mais fáceis. Por isso o líder não pode ser adepto da filosofia de ‘servir’ à equipe. Haverá situações que para poder ensinar terá que influenciar e vice-e-versa. Em outros casos terá que agir de forma mais dura por repreender ou demitir quem não se enquadre aos padrões da empresa ou comprometam os resultados esperados pela organização. Apenas um trouxa é conivente quando a incompetência alheia o faz parecer incompetente. Fica evidente que a liderança tem um aspecto muito relacional, visto que liderar é conseguir resultados através de outras pessoas. O líder ou aspirante à liderança deve reconhecer a necessidade de aplicar as 5 Regras de Ouro da Inteligência Social para conseguir responder a seguinte pergunta, levantada por Chis Cowan, no que ele chamou de a Dinâmica da Liderança: “Como alguém deve liderar outro alguém a fazer o que quando?” (Cowan, 1996). Se um colaborador que almeja posições de liderança dentro da empresa conseguir responder satisfatoriamente esta questão, ele será capaz de identificar as pessoas envolvidas no processo, 34


como exercer sua influência para comandá-las sem medo de dar ordens, os melhores métodos de trabalho, o que deve ser feito para garantir resultados e em que tempo. Assim, ele será capaz de identificar os objetivos que sua estratégia deverá alcançar. ***** Pode ser que o leitor argumente e questione a importância das competências gerenciais do líder. No entanto, como minha abordagem nesta obra concentra-se na personalidade do líder e em suas virtudes de relacionamento interpessoal, reservo-me o direito, do qual lanço mão agora, de abordar apenas as virtudes do ponto de vista social, ou seja, o que faz com ele se destaque dos demais no aspecto da convivência. Somente estas virtudes serão capazes de manter o líder livre do desejo infantil de aproveitar indiscriminadamente dos demais e da paixão adolescente de transformar o mundo. Um líder precisa ter acima de tudo, uma clara noção da realidade e uma visão de futuro inovadora para ser capaz de tirar a equipe do paradigma da competição e leva-la ao pensamento inovador. E quando falta isso, o líder compete com a própria equipe. Por exemplo, muitos líderes mesmo sem ter as habilidades necessárias para comandar equipes anteriormente autônomas, insistem em manter sua ilusão de poder por palpitar no trabalho alheio. Como analogia, o presidente de uma nação quanto em terra firme sua pátria, tem o poder guerra,e dando deordens à qualquer oficial dedopromover exército, uma marinha 35

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aeronáutica de mais alta patente. No entanto, ao subir em um avião para uma viagem nacional, o presidente obedece sem questionamentos, às ordens de um tenente, neste caso, o piloto. Por quê? Porque mesmo estando na posição de líder (conceito do qual trataremos daqui a pouco), ele reconhece sua incompetência de pilotar um avião, fazendo com que ele levante-se do solo, voe em segurança dentro dos padrões dos ares e aterrisse em conformidade com as regras da aviação, preservando as vidas. Ele obedece a um ‘subalterno’ porque

não entende nada da função deste subalterno, que, em nosso exemplo, envolve pilotar o avião. Ora, se até o presidente de uma república, não em se intromete em funções quais não lhee compete, porque, muitas empresas do das setor publico privado, quem não entende nada sobre ‘como pilotar o avião’,

quer se meter a besta? Isso não tem nada a ver com ingerência ou com habilidades gerenciais. Tem a ver com ter maturidade emocional e profissional para saber que o fato de estar na posição de líder, não lhe dá plenos poderes, ou melhor, não lhe dá superpoderes, nem habilidades que anteriormente a pessoa não possuía. Esta é a diferença entre ser líder e estar na posição de líder, o que acontece muito no setor público. A pessoa está na posição de liderança e julga-se muitas vezes no direito (alguns confundem com dever) de dar palpites na função dos subalternos, mesmo não sabendo nada sobre o assunto. Um líder verdadeiro adota uma postura de liberalidade daquilo que desconhece, mas de controle sobre aquilo que lhe compete. E o que realmente lhe diz respeito é estabelecer uma estratégia inovadora que agregue valor, resolva um problema ou melhore um processo. Uma estratégia inovadora representa 36


a busca contínua pela qualidade, que deve ser uma preocupação de todos, não importa quão bons sejam. Um líder estrategista, nunca cairá na armadilha da ratoeira, por pensar que o produto ou serviço criado por ele e sua equipe é tão superior que isso basta. A inovação deve ser um dos princípios que regem a cultura da empresa. Vejamos alguns exemplos de estratégias com objetivos inovadores que conseguiram reposicionar os concorrentes e mudar o modo como as pessoas viviam no que diz respeito a apenas um segmento, o das comunicações e veja de que modo o líder pode atuar como estrategista inovador. valor Uma estratégianoinovadora que marcou visava agregar pode ser encontrada homem que o mercado de tecnologia (para ser modesto) quando criou o iPad. Estamos falando de Steve Jobs. Há quem argumente que ele não era um líder exemplar do ponto de vista da boa relação interpessoal com os colaboradores devido a sua forma peculiar de liderar, marcada pelo espírito rígido e até mal educado que muitos filmes e livros retrataram. No entanto, vale dizer que um líder

precisa entregar resultados a empresa, o que as vezes é incompatível com os padrões vigentes de etiqueta profissioanl. Quando uma inovação gera valor, não se trata de ter o básico. A grande arte de Steve Jobs foi criar produtos simples e elegantes que permitem ao usuário um nível de personalização ímpar. Faz o indivíduo sentir importante, tecnológico, moderno. Ele criou algo que as pessoas não sabiam que queriam e cobrou por isso. Oferecer personalização, praticidade, leveza como valores importantes para as pessoas ‘modernas’ levou milhares de indivíduos a desejar um iPad e

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reposicionou o mundo ao fazer com que seus concorrentes começassem a mudar suas estratégias para segui-lo. Tente se lembrar de uma solução inovadora criada para resolver um problema e sua mente logo trará o exemplo de Larry Page e Sergey Brin que, em 1998 enquanto o Egito comemorava a construção da Nova Biblioteca de Alexandria, inventaram o Google durante uma aula de doutorado em Stanford. O problema que as pessoas enfrentavam era a dificuldade de encontrar informações de forma rápida e onde estavam. Embora exista muita informação ruim na web, quando se sabe o que procurar e se tem critério, o Google atende muito Outro bem. exemplo de inovação, agora para destacar a importância de melhorar um processo, vem do final do século 19, em Kansas City, Missouri, Estados Unidos da América. Almon Strowger era um agente funerário que percebeu uma queda em seus negócios, mesmo notando que as pessoas continuavam morrendo na sua cidade. Sua funerária que antes era uma referência, já não conseguia pagar os fornecedores. Investigando a causa, descobriu que, quando alguém ligava para informar o falecimento de um cidadão e solicitar os serviços funerários, a telefonista, que na época, era a pessoa responsável por redirecionar as ligações, encaminhava as chamadas para o concorrente dele. A causa é que a telefonista era esposa do concorrente de Strowger. Identificando uma falha no processo telefônico, já sentindo o peso da queda em seus negócios e chateado com a atitude antiética do concorrente, ele tomou a decisão inovadora de ‘inventar um

mecanismo que eliminasse a necessidade de intervenção de um 38


operador entre as ligações telefônicas’. Em 1891, a patente nº US447918, foi concedida a ele, pela criação do sistema de discagem direta. Até hoje, quando você pega o seu celular e liga para um amigo, os descendentes de Almon Strogwer ganha uma fração do custo da chamada. Sendo assim, o que o líder deve ter em mente ao passar a estratégia para sua equipe? O foco de um líder é sempre orientar a si mesmo e sua equipe para os resultados. Assim ele terá um time de pessoas auto lideradas com foco em resultados verdadeiramente inovadores. Como no caso de uma partida de futebol. Você já se perguntou por que existem tantos campeonatos? Para manter os envolvidos sempre com um objetivo novo em mente. Mesmo que a equipe perca um campeonato ainda haverá outro a ser disputado. E quando estão em campo, todos os jogadores são auto liderados. O braço direito do técnico (capitão do time) ajuda a equipe a manter o foco no resultado que é vencer aquele jogo naquele campeonato específico, esquecendo-se dos outros. O foco no jogo de pouco futebolimporta. é sempre a sero líder alcançado método, Se,noporresultado outro lado, desejare oo controle de definição tanto do método de trabalho bem como dos resultados, ocorrerá um desperdício de recursos humanos, se é que ainda se podem chamar os colaboradores de ‘recursos’. Se o líder desejar definir os métodos da equipe,

porém os manter ignorantes em relação aos resultados esperados, logo se terá um quadro de autoritarismo, visto que a equipe deve ser capaz de definir por si mesma como trabalhar. Se, no entanto, o líder não define nem o resultado 39

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esperado, nem a metodologia, o departamento todo será arremessado num quadro de anarquia. Que o leitor use de discernimento e perceba que anarquia, nem sempre tem o sentido de bagunça, desordem. Muitas vezes pode se referir à sensação de liberdade ou ausência de leis. Dentro de uma equipe, é fundamental que todos entendam e reconheçam que existem ‘leis’ ou seja, princípios que orientem as ações de

todos. Pode acontecer que o líder comece a impor para a equipe as suas regras pessoais. Se isto acontecer, pela lei da aceitação grupal, o próprio grupo o boicotará e logo ele sairá da posição de liderança. Aquele que almeja posições de liderança entender o sucesso da por definição de métodos deprecisa trabalho, o que que muitos conhecem estratégia, depende da aceitação da equipe e do trabalho desta, não do líder. Por isso acredito que liderar uma equipe é estar em uma posição. Para entender bem a relação que a figura do líder deve ter com a definição de métodos, o candidato à posição de líder fará bem em considerar o exemplo dos tradicionais caçadores mongóis. A Mongólia fica entre a Rússia e a China, numa região montanhosa e de difícil acesso. Viver ali é impossível sem o senso de comunidade e equipe. As condições do país são difíceis, sendo que mais da metade da população vive abaixo da linha da pobreza e 29% é subnutrida. Mas seu povo preserva uma das mais belas artes dos tempos antigos, a caça com águias – técnica passada de pai para filho há mais de quatro mil anos. Esta arte é a estratégia mais eficaz para caçar, sendo que as raposas e lobos, bem como os cães selvagens, correm 40


montanha abaixo muito mais rápido do que os homens, mesmo se montados em cavalos. A águia dourada é uma das principais predadoras do mundo. Há quem afirme que uma águia bem treinada chega à velocidade de 300 km por hora num rasante em busca da presa. O treinamento desta ave também merece consideração. Durante os meses de primavera e verão a águia é bem alimentada, exercitada e preservada. Durante o mês de setembro, prepara-se a ave para a caça, treinando-a para identificar a presa, dominá-la e subjuga-la, aguardando seu treinador para apanhar o animal. Como cultura do povo cossaco, a ave recebe o melhor pedaço de carne da presa. O povo ao caçar comAssim águiascomo dá umeles, exemplo magnífico para ocossaco, líder empresarial. os verdadeiros líderes empresariais concentram-se em cercar-se dos ‘melhores predadores do mundo’ para realizar com mais facilidade o trabalho deles. Como seria o seu trabalho, se pudesse ter uma equipe de águias? No entanto, muitos ainda precisam aprender a definir apenas o resultado, isto é, mostrar para equipe a ‘caça’

e deixar que eles, com base no treinamento e na capacidade individual busquem a presa e garantam os resultados. Há mercados que são tão duros quando a vida na Mongólia. Aqueles que desconsiderarem a importância das melhores práticas sempre enfrentarão dificuldades de sobrevivência. Digo isso porque muitos ainda ficam na esperança de que o líder defina tudo ou faça por eles o que eles mesmos podem fazer. No mundo todo há exemplos de organizações que vivem muito bem sem os líderes, apenas focados em metas e resultados. Organizações como os Alcoólicos Anônimos atraem milhões de pessoas com apenas uma ideologia 41

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compartilhada e sem líderes definidamente instituídos. Tudo isso, graças á força de uma estratégia tão inovadora que um dia levaria à criação de uma cultura forte. Como essência de sua estratégia, o líder deveria concentrar-se apenas em estabelecer uma pequena lista de regras simples e claras que sirvam como princípios orientadores para as ações. Assim, toda e qualquer decisão que a equipe precise tomar durante a execução da estratégia pode ser facilmente tomada por ela com base nesta lista de regras pré-estabelecida. É o que no exército se conhece como ‘intenção do comandante’, ou seja, os colaboradores decidem o

que devem fazerEste comé base naquilo queda o líder faria se estivesse no lugar deles. o pico máximo equipe auto liderada. O que torna isso possível é o efeito catalisador da figura de um líder que acima de tudo reconhece o seu lugar de colaborador na esfera social da empresa. Isso é aplicar a inteligência social para liderar de forma estratégica e inovadora. ***** Neste ponto da leitura, vale fazer uma pausa e esclarecer uma dúvida que possa ter lhe ocorrido: Uma vez estabelecido que não só o líder, mas todos devem dar o exemplo (visto que um bom caráter é dever de todos) como, então, uma empresa poderá escolher aqueles que assumirão funções de liderança, sendo que todos serão exemplares? Pela estrita observância daqueles indivíduos que manifestam em maior grau as virtudes que mais combinam compara os interesses da organização. A promoção de um colaborador ocupar as 42


funções de líder deve ser com base nos valores que a empresa determina como mais importantes. Se este colaborador está mais alinhado aos princípios da empresa, ele é o candidato mais indicado à promoção. Este tipo de líder será um defensor da cultura empresarial. Ora, para que servem os valores estampados nas paredes sendo que na hora de promover indivíduos que serão responsáveis por outros, se desconsidera aquilo que se assume publicamente como sendo seus princípios morais? Mais uma vez manifesta-se aqui a falha da qual mencionei anteriormente de que, as pessoas e por extensão as empresas, insistem em manter o discurso longe da prática. Dizer que setrabalho, orientamfoco por na valores como respeito ao próximo, amor pelo excelência e melhoria contínua traduzem muito pouco do que a empresa realmente faz ou procura fazer no cotidiano. Assim, é no mínimo contraditório dizer-se orienta por valores quando na escolha de líderes promovem-se aqueles indivíduos mais desrespeitosos, incompetentes e analfabetos profissionais – que acreditam viver a melhoria contínua sem ao menos conseguir ler um livro por ano. Deste modo, ao passo que uma empresa define os princípios pelos quais orienta suas ações desde a estratégia financeira à gestão de pessoas, contratar e promover as pessoas certas para as posições de liderança torna-se lugar comum: basta-se analisar entre o seu quadro de colaboradores aqueles que melhor demonstram nas ações diárias, que se orientam pelos princípios da organização. Se a organização não possui princípios claramente definidos, aí está o problema inicial a ser solucionado. No entanto, uma promoção de qualquer indivíduo 43

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para assumir funções de liderança nunca deve ser tomada com base em questões politicas. Observe por exemplo a situação que envolveu a primeira mulher que assumiu a presidência do Brasil. Ao nomear seus ministros com base em conexões políticas teve que substituir oito deles logo nos primeiros dez meses de governo por causa do envolvimento destes com a corrupção. O caráter deve ser analisado e não apenas as afeições ideológicas que as pessoas professam ter. Até no futebol de fazenda, por exemplo, não se coloca na posição de goleiro um amigo do peito que seja ‘frangueiro’ ou um cliente

amigo que seja perna de pau para jogar como atacante. Se até na da evárzea não se promove ninguémtambém pela amizade, nosdivisão governos nas governanças empresariais não se pode promover por afeto, o que caracteriza-se como paternalismo ou por nepotismo e sim com base nos princípios que a pessoa manifesta através de suas ações. Utópico? Não. Desafiador, sim. É preciso ter muita coragem para virar as costas para a opinião pública e guiar sua equipe de acordo com os princípios da organização. Um maestro consegue fazer isso com muita naturalidade porque ele coloca o que sabe ser certo à frente do que gostaria que fosse certo. A inteligência social aplicada à liderança refere-se à habilidade de aplicar cotidianamente sua capacidade de fazer distinções (ser inteligente) para conseguir criar e manter relacionamentos fortes (sociabilidade). Logo, é uma habilidade de saber como se relacionar bem em cada ambiente com o objetivo de criar relações interpessoais que sejam verdadeiramente salutares, duradouras, estáveis. Para o líder que almeja conseguir isso dentro de sua empresa é necessário 44


fazer uma análise da cultura que rege a empresa. Se fizermos uma analogia com um país, perceberemos que a cultura de uma nação dita seus costumes, molda seu idioma (linguagem), interfere na conduta diária e inclina as pessoas para comportamentos pré-estabelecidos pelo código social vigente. Nota-se que não existe sociedade sem uma cultura. Assim, não há a possibilidade de haver um senso social na empresa sem uma cultura empresarial definida. Cada cultura tem uma linguagem, padrões e leis próprias, como também se nota nos países. Imagine por exemplo que ao viajar para um país pela primeira vez, você descobre, apenas ao desembarcar do avião, que, vigentes. não conhece língua, nem costumes, nem as regras sociais Estaa sensação de os ausência de vínculo social é a mesma alienação que uma pessoa sente ao estar sob o efeito de drogas. Não há no indivíduo nenhum senso moral, nem alguma noção de regras e padrões a seguir, pois, os padrões outrora determinados deixaram de existir ao se cruzar a fronteira. Do país e do limite da razão. O senso comum chama esta sensação de alienação social de “estar perdido”.

Aqueles que não seguem a cultura vigente logo se veem diante de comportamentos excêntricos para quem está habituado a se orientar pelas regras ditadas pela sua cultura. No campo empresarial acontece a mesma coisa. Aqueles que entram em contato com a empresa pela primeira vez podem apresentar comportamentos excêntricos que os levam a agir de forma um tanto esquisita, fora de contexto. No entanto, se a empresa não tem uma cultura préestabelecida pelos seus líderes pode-se notar também certa 45

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excentricidade nos colaboradores que agirão constantemente fora o contexto por não reconhecerem a quem ou a o que se deve agradar ou se apegar. Em outras palavras, os colaboradores ficam sem saber a quem devem seguir. Nos casos onde a estrutura da liderança se baseia em uma sociedade e a definição de uma cultura empresarial é ausente, os colaboradores tendem a se aproximar de um ou de outro, levando assim a equipe a ficar dividida entre os comportamentos de um sócio em oposição ao de outro. A cultura de uma empresa deveria ser definida no ato de sua abertura com base na missão, visão e valores dos seus fundadores. muitas das micro e pequenas empresas às quais visito Em como palestrante percebe-se que ao longo do tempo os empreendedores contrataram gerentes ou líderes para criação e definição de uma cultura com base nos valores que enxergaram neste profissional, não em suas próprias opiniões sobre o negócio. Por isso, muitos empreendedores depois de certo tempo se veem como estranhos em sua própria empresa. A cultura implantada por um gerente que estava à parte do ato de fundação da empresa acabará por dar a ela outra identidade, com base em seus valores pessoais, não com base naquilo que a empresa realmente representava quando criada na mente do empreendedor. Para o líder que foi contratado com a missão de criar uma cultura empresarial e fortalecer os laços com os colaboradores, é importante destacar a necessidade de entender a cultura vigente antes de tentar modifica-la. Para tanto, precisa entender a linguagem com a qual as pessoas se comunicam e criar laços relacionais com aqueles que já possuem autoridade dentro do grupo, ou seja, são vistos como líderes pelos 46


colaboradores e gozam de respeito dentro da empresa. Um líder novato nunca deve agir com base nos manuais técnicos esquecendo-se das regras sociais que regem as relações das pessoas as quais vai liderar. Entender a cultura é a chave. Ela explica a forma de ser, seu jeito de fazer as coisas, sua maneira de pensar e agir. Isso fica evidente no modo como as pessoas falam e trabalham. Entender a cultura da empresa é compreender o código social que a rege. Assim como em um país é impossível relacionar-se bem sem conhecer a língua e os costumes locais, na empresa é impossível relacionar-se bem com os liderados sem conhecer o idioma e costumes impregnados pela cultura. Deste modo, líder deve, com preocupação constante, questionar-se quantoo aos seguintes aspectos: Qual é o ‘idioma’ da minha empresa? O que a linguagem que se fala dentro da minha equipe revela sobre o modo como fazemos as coisas? Qual é a cultura vigente dentro da minha empresa? Favorece ou afasta as pessoas de conseguirem alcançar os objetivos organizacionais? E, se o líder perceber que não há uma cultura vigente regendo as ações das pessoas e determinando os comportamentos esperados, o líder deve ser rápido em criar uma nova cultura com base em um código social baseado nos valores e regras da organização para alinhar os pensamentos de todos. Imagine por exemplo, o que aconteceria se um brasileiro e um indiano se encontrassem nos Estados Unidos da América. O brasileiro só fala português (mais ou menos ainda, porque aprendeu pelo sócio construtivismo). O indiano só fala hindi (e veio de castas inferiores, com pouco acesso à educação, logo também fala o idioma de seu país com certa dificuldade). Com esta cena em 47

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mente, responda: você acredita que eles conseguirão manter um diálogo equilibrado com vias de manter uma relação interpessoal produtiva para ambos? Dificilmente. A situação mudaria, se ambos, brasileiro e indiano falassem uma terceira língua: o inglês. Agora, não há desvantagens culturais nem de background, pois, tanto um quanto o outro falam uma língua só. Este é o poder da cultura dentro de uma empresa. Harmonizar as culturas individuais dentro de um mesmo contexto. Com uma cultura pré-estabelecida com base nos valores que a organização preza, os comportamentos deixam de ser o de um ou de outro e passam a ser os da empresa. Para de valer o jeito do Josédefiniu em oposição Antônio passa aaopinião valer oouque a empresa como ao seudocódigo dee conduta, como suas regras. A cultura empresarial é um terceiro idioma capaz de gerar modelos de ação replicáveis e favorecer a aplicação de comportamentos específicos que facilitam o alcance das metas definidas pela estratégia empresarial. O líder exemplar que influencia com ética e ensina seus colaboradores deve ser o primeiro a apegar-se à cultura empresarial para promover a inteligência social dentro da organização e fazer valer aquilo que o código de conduta social definiu como cultura. Quando o líder, a) age como coach de sua equipe por ensina-los e convence-los, trabalhando individualmente o desempenho de cada colaborador; b) pensa como um estrategista inovador que desenvolve que mobilizam a empresa e; c) quando defende a cultura promovendo um ambiente saudável e propício para que cada membro da equipe cresça, 48


ele está será o líder que as empresas buscam. Estas são as três ações que diferem os líderes dos demais, pois o fazem ser de ajuda para que as pessoas a sua volta possam crescer. Se o leitor conhece ou ao menos sabe como é um pé de milho identificará rapidamente a semelhança que existe entre o pendão de milho e o trabalho de um líder. Quando o pé de milho começa a crescer, logo se desenvolvem em suas laterais duas hastes, chamadas de esporões. Cada esporão tem por objetivo sustentar o pé de milho e fazê-lo resistir ao vento sem tombar completamente. Assim que os esporões se firmam, o pendão de milho, haste central desta planta, começa a crescer. Ele deve alcançar a altura máxima que o pé de milho suportar. Enquanto cresce formam-se também as ‘bonecas’ de milho que preservam as espigas em seu interior, cobertas pelo que os agricultores conhecem como ‘cabelos de milho’ – pequenos canudinhos compridos que cobrem as espigas. Cada um destes cabelos de milho se tornará um grão. Assim que estas fases estão completas, num exato sincronismo organizacional, o vento pé deesporões, milho e balança conduz de o pendão para cá, que,balança seguroopelos um ladopara paraláo eoutro sem quebrar, deixando cair o pólen dentro das bonecas e fecundando os cabelos de milho, germinando assim os grãos. Pelo milagre da criação, a planta dá o seu fruto. Da mesma forma, assim como o pendão do milho, um líder que ao se projetar debaixo foi crescendo até atingir uma altura considerável na hierarquia organizacional, depois de estabelecer as bases de sua gestão em virtudes morais elevadas como as que discutimos, inicia sistematicamente um processo 49

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de fecundação por ajudar os outros a crescer e fazê-los dar fruto. Dar aos colaboradores condições de crescer e produzir resultados satisfatórios é o papel da liderança. É o que o pendão de milho faz. Suas ações influenciam todo o desempenho da planta, assim como o trabalho do líder influencia toda a empresa. Esta é a real virtude de quem sai na frente e permanece lá por muito tempo. Creio que este tipo de liderança orientada por valores éticos e morais elevados– que ajuda os outros a serem cada vez melhores – é o modelo de liderança de que o mundo tanto necessita porque assim como na Criação, quando um líder forma outro inicia-se um processo contínuo que realimenta um ciclo socialmente inteligente.

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2. Uma equipe não é um arquipélago Quantos conflitos são necessários para acabar com a sin ergia de uma equi pe?

Que o leitor não pense que o título deste capítulo é apenas uma figura de linguagem usada para chamar sua atenção. Antes, visa traduzir em uma frase o conceito de sinergia dentro de uma equipe. Um arquipélago é um conjunto de ilhas: blocos de terra com características físicas e estéticas parecidas, sendo circundados de água, agrupados sistematicamente poraparteados sua uns proximidade geográfica permanecendo, porém, dos outros, estáticos em seus lugares sem interagir uns com os outros. É bastante óbvio e aceito por praticamente todas as pessoas que, devido a sua natureza social, o homem não é uma ilha. Ele precisa (até por uma estratégia de sobrevivência), socializar-se, sair de seu limite pessoal e entrar em contato com os demais, conviver com o outro. Ora, se um arquipélago é um agrupamento de ilhas e o homem não é uma ilha, logo, uma equipe não se faz com pessoas isoladas umas das outras, agrupadas apenas em 51

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um CNPJ e aparentemente iguais apenas por seus uniformes. Assim, não é uma afirmação brilhante dizer que uma equipe não é um arquipélago. Apenas significa dizer que equipe não é um agrupamento de pessoas isoladas . Para se formar uma equipe é preciso mais do que simplesmente uma proximidade geográfica e características estéticas semelhantes. É necessário que haja sinergia entre as pessoas. Interação. Fusão de ideias. Harmonia. Deste modo, em uma equipe não há espaço para pessoas enganadoras, autoenganosas ou ingenuamente crédulas. Este tipo de comportamento mina a confiança conflitos na equipe, o que mostra que não é preciso gerando mais do que apenas um trouxa para comprometer o bem maior que difere as pessoas de ilhas: a relação de troca objetiva e autêntica entre as pessoas, visando harmonizar ideias e valores até então isolados, gerando apoio e interesses mútuos. Esta relação de troca não é guiada pela necessidade de se alcançar um objetivo comum (isso seria cooperação), mas simplesmente pela necessidade de viver sua natureza social, interferindo no

meio em que vive. E apenas um elemento excêntrico a este objetivo é suficiente para prejudicar toda a equipe. Apenas um que se comporte feito trouxa vivendo como ilha prejudica a relação de troca entre as demais pessoas na equipe, rompendo a harmonia, isolando-as. Portanto, só pode haver equipe quando a ideia de sinergia está presente. Infelizmente, o significado de sinergia ainda é desconhecido pela maioria das pessoas. Pode se chamar de criador deste conceito, o designer e inventor do século passado, Richard Buckminster Fuller, falecido em 1983. Ao observar a 52


forma como a natureza funcionava usou o conceito de sinergia para representar a completa cooperação dos elementos no sistema natural. A partir de suas conclusões, desenvolveu uma série de inventos para apresentar ao mundo, entre outros projetos, um modelo de transporte, habitação, de cidade e estrutura social com foco sustentável, e fez isso muito antes de a Convenção Rio 92 lançar o assunto sustentabilidade no Brasil. Não me aprofundarei na questão ambiental, embora pudesse se quisesse seguidores, visto que a causa ambiental hoje é mais uma questão de marketing dentro das organizações do que efetivamente uma preocupação ambiental de longo prazo. Não é novidade que as pessoas preocupemlocal comque o meio ambiente apenas quando veem nose telejornal uma represa foi contaminada ou que uma nascente recebeu uma dose extra de material não permitido legalmente, até que surja uma lei que o regularize ou até que a nascente deixe de ser interessante por fins comerciais. Não sejamos ingênuos por acreditar que, mesmo dentro das organizações mais críveis, as pessoas preocupam-se com a causa ambiental, quando na microesfera de suas casas ainda dão maus exemplos sociais e morais. A quantidade de alimentos que são desperdiçados todos os dias nos lares de todo o mundo, planos diretores municipais que não são seguidos, loteamentos mal planejados e mesmo assim aprovados, cidades superlotadas sem políticas públicas adequadas, além de micro absurdos diários, comprovam que a solução do problema ambiental– mesmo na microesfera do lar – é dependente da consciência e ações humanas para obter êxito em se reduzir o consumo, reutilizar recursos e reciclar materiais. É por isso que não funciona. 53

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Também neste aspecto, o discurso está longe da prática. As pessoas falam que se preocupam com o meio ambiente, mas não querem viver como índios. As tribos indígenas, antes mesmo de Cabral, já tinham consciência ambiental. Viviam em harmonia com os recursos naturais antes de sustentabilidade virar um modismo corporativo. São os primeiros que sabem o que fazer e, no entanto, são os últimos a serem consultados. Não tem voz na sociedade atual, pois são vistos como seres ‘sem cultura’, por aqueles que não têm controle nem mesmo

dos próprios hábitos dentro de suas casas. A causa ambiental é uma causa perdida porque ela é antes de tudo uma pugna pessoal, que deveria ser travada individualmente e com a mesma seriedade, por todos os 6,6 bilhões de pessoas no planeta. Otimismo à parte, se na sua empresa é difícil mudar os hábitos de 5, 100, 500 ou 1000 pessoas, imagine a tarefa monumental e utópica de modificar os hábitos de mais de 6 bilhões de pessoas, fazendo com que todas comecem a agir em conformidade. Mesmo no caso de muitos aderirem ao modo de vida ‘sustentável’ sempre h averá aquele que deixará para amanhã, ou aquela empresa clandestina que opera às margens não só de rios, mas da legislação. Então, caro leitor, desculpe se minha visão pessimista o choca, mas não há visão de longo prazo que alcance resultados tão gigantescos. Os dados da falácia ambiental estão à disposição de quem quiser ver. Basta procurar por ‘superpopulação’, ‘falta de alimentos’, ‘dificuldades econômicas’, ‘catástrofes naturais’, ‘desperdício’, ‘descarte inadequado de resíduos’ e a lista não para. Mas há contra argumentação de que “qualquer esforço é melhor que

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AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU! nenhum”. Concordo desde que esse esforço não tire o foco do

principal. E, no caso da questão ambiental, promover estas ações sustentáveis à parte da questão moral– que deveria tratar de temas como a consciência coletiva, a ética, o respeito à vida, o amor ao próximo, boa educação e compromisso, algumas das características de personalidade necessárias para construção de novos hábitos – o ‘esforço verde’ é tempo perdido. Tira o foco do que realmente importa. João, o último apóstolo, na visão revelada pelo Cristo enquanto estava preso na ilha de Patmos, registrou que “Deus arruinará os que arruínam a Terra”. Esta é

a solução real dos problemas ambientais e que está aquém do esforço humano. Assim como no caso da liderança, penso que todos devem ser educados, respeitosos, dedicados e abnegados, limpos (o que inclui suas moradias e cidades), moderados nos hábitos, menos poluidores e equilibrados. Estas ações realizadas na microesfera do lar tornam melhor a vida social mesmo agora, não apenas daqui a 100 anos. Embora pareça ser uma abordagem imediatista, isso explica porque acredito que no, ambiente corporativo, a questão da sustentabilidade é fictícia, fruto de um esforço de marketing para criar sintonia de mercado com o público mais jovem, grupo que as pesquisas apontam como mais consciente com a ‘questão ambiental’.

Digo isso pela própria estrutura empresarial. Nada na empresa é tão importante quanto o retorno sobre o investimento. Esta tem sido a medida de avaliação e o voto de minerva em muitas decisões. Das medidas destinadas à preservação ambiental aplicáveis as empresas, a reutilização de recursos parece ser, juntamente com o consumo sustentável, uma forma de lucrar com a causa ambiental. Na verdade, um empresário realmente 55

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focado na lucratividade de seu negócio, sempre reutilizou recursos e economizou na hora da compra, ou seja, gastou com parcimônia. A diferença é que, antigamente, uma pessoa ou empresa que fizesse isso era socialmente conhecida como ‘mão-de-vaca’, sovina, avarento. Hoje, é vista como modelo sustentável. Trata-se de uma mudança de percepção, mas, desde sempre, quem não aproveita melhor seus recursos é Gastão. Quem o faz é Patinhas. Assim, é razoável questionar porque a empresa investiria em algo que provavelmente não trará retorno efetivo nenhum (durante toda a existência da empresa), sendo que os benefícios ambientais são para gerações e bisnetos dos no diretores? Também futuras; não há filhos, uma netos mudança perceptível clima organizacional. A única melhoria significativa da implantação de programas de coleta seletiva, reciclagem e reutilização de insumos está na percepção dos consumidores em relação à marca, que passa a ser vista como mais responsável, consciente, legalizada, etc. Ora, se o retorno sobre o investimento advém da percepção do consumidor podemos dizer que isto é de competência do marketing. Logo, a causa ambiental em termos de retorno empresarial é uma questão de marketing. Nada mais. Como o conceito de sinergia transcende a esfera da sustentabilidade ecológica, vale retomar a essência deste capítulo, sobre como este termo se tornou o objetivo principal da Inteligência Social Aplicada ao ambiente do trabalho. Assim, faz-se necessário apresentar uma definição do conceito de sinergia em termos empresariais. De acordo com o Dicionário Brasileiro Globo, que apresenta uma definição 56


vinda da fisiologia, sinergia vem do grego, sy.ner.ge.ia, significa esforço simultâneo de vários órgãos ou músculos na realização de uma função. Minha livre adaptação desta definição para o ambiente corporativo é de que sinergia é a condição de esforço simultâneo, com foco em resultados expansíveis e abrangentes, que beneficiam mais elementos do que apenas os envolvidos na execução das ações. Sendo assim, o conceito de sinergia é, portanto, um estado onde todos trabalham diligentemente buscando resultados que beneficiam tanto a si próprios e ainda mais pessoas, fora do ambiente onde as ações são feitas. O leitorporque há de concordar que isso pareceempresas ser muito bom. No entanto, é tão difícil encontrar neste estado de sinergia? Para que aja sinergia, é preciso que se tenha pelo menos uma condição de cooperação, o que em muitas empresas ainda é um objetivo distante. Mesmo o sentido de cooperação não é o bastante para gerar sinergia, visto que a ideia de cooperação é de ajuda mútua, não de responsabilidade conjunta. O problema que impede as empresas de trabalhar num estado de sinergia está no fato de que as pessoas, de um modo geral, são extremamente competitivas. Provavelmente, você já participou de uma reunião em sua equipe, ou até mesmo em família, onde uns queriam fazer valer sua opinião ou parecer mais inteligentes e competentes que os outros. Mas porque existe uma necessidade de estar sempre correto? Porque não se consegue ficar em paz com seus pensamentos sem precisar da concordância dos outros? Que mal há em ceder de vez em quando? 57

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A causa disso se deve à ampla difusão do espírito de competição, que distancia as pessoas da cooperação que é um conceito óbvio. Agora imagine o quão longe as pessoas estão de aplicar o conceito de sinergia, que está um nível acima da cooperação. Crescemos em um mundo onde a competição é a regra, mas, as necessidades do século XXI exigem que todos concentrem seus esforços em objetivos de longo prazo. Ainda crianças aprende-se que não há o suficiente para todos e que para que um ganhe o outro tem que perder. Quem não se lembra da brincadeira da dança das cadeiras, onde um grupo de crianças dançava em círculo em volta de algumas cadeiras, sempre de uma forma quando a música de tocar,dispostas as crianças deviam se que, sentar e quem ficasseparasse de pé, sairia da brincadeira? O número de cadeiras era sempre inferior à quantidade de participantes. Assim, quem conseguisse sentar na última cadeira era o vencedor. Perceba o efeito subjetivo desta brincadeira que deveria promover a diversão. Um grupo de crianças dedicava tempo e energia dançando conforme a música, sabendo que um deles perderia e que no final, só um sairia vitorioso. Um grupo de adultos chamaria isso de sacanagem. É exatamente isso o que fizeram com a sociedade atual. Colocaram muitas pessoas dançando atrás de poucas cadeiras, incentivando a competição constante. A tal “Dança das Cadeiras” é uma brincadeira antiga, mas os videogames

atuais continuam fazendo a mesma coisa. Hoje em dia, incentivar a competição é o mesmo que defender o uso de disquetes na era da armazenagem na nuvem. O

pensamento de

‘vencer’ ou sobrepujar o outro é

extremamente prejudicial, pois, a competição por si só 58


incentiva o confronto. Logo, é impossível haver esforço conjunto e simultâneo em prol de um mesmo objetivo num ambiente onde as pessoas (mesmo inconscientemente) veem umas as outras como concorrentes. É impossível haver sinergia onde há conflitos de relacionamento, diferenças de interesse ou opiniões divergentes. Quando os conflitos não se solucionam mesmo depois de várias tentativas, transformam-se em confrontos e o ciclo de competição se completa. O que tenho visto é a existência do mau hábito de dar novos nomes a problemas antigos, criando os chamados modismos empresariais. Um deles é o conflito de gerações: pessoas mas queresultados precisam trabalharqueenasceram conviverem épocas juntas diferentes, para produzir empresariais e não se dão bem, ou seja, não se relacionam bem umas com as outras por terem sido formadas em um ambiente (para usar um termo da comunicação interpessoal) diferente dos outros. Até aqui, onde está a novidade? Sempre houve no mundo pessoas com hábitos e personalidades diferentes e as revistas de negócios e a mídia pintam isso como sendo a “nova causa dos problemas empresariais”. O problema reside no fato

de que independente se o indivíduo é da geração dos babyboomers, da Geração X, Y ou Z, o que falta a todos eles é respeito ao próximo. As pessoas sempre foram diferentes e pensaram de forma diferente. O que as ‘segurava’ era o fato de

que sabiam respeitar o direito do outro e exigir que fossem respeitados. Isso não tem a ver com idade ou a época do nascimento e sim, em saber conviver com a diversidade. Tem a ver com ter uma vida pautada por valores como a compreensão e respeito ao próximo. 59

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O médico inglês Ronald Gibson, certa vez começou uma conferência citando quatro frases. A primeira delas: “Nossa juventude adora o luxo, é mal-educada, caçoa da autoridade e não tem o menor respeito pelos mais velhos. Nossos filhos hoje são verdadeiros tiranos. Eles não se levantam quando uma pessoa idosa entra, respondem a seus pais e são simplesmente maus.” Sua segunda frase foi: “Não

tenho mais nenhuma esperança no futuro de nosso país se a juventude de hoje tomar o poder amanhã, porque esta juventude é insuportável, desenfreada e simplesmente horrível!”. A terceira: “Nosso mundo atingiu um ponto crítico.

Os filhos não ouvem mais seus pais. O fim do mundo não pode estar muito longe”. E, por último: “Essa juventude está estragada até o fundo do coração. Os jovens são malfeitores e preguiçosos. Eles jamais serão como a juventude antigamente. A juventude hoje, não será capaz de manter a nossa cultura”. Após ler as quatro frases, percebendo a aprovação dos presentes, o doutor Gibson, revelou a srcem delas: a primeira foi dita por Sócrates (470-399 a.C.); a segunda por Hesíodo (720 a.C.); a terceira é de um sacerdote do ano 2000 a.C. e a quarta estava escrita em um vaso de argila descoberto nas ruínas de Babilônia, atual Bagdá, com mais de 4000 anos de existência. Seria sábio, então, concluir que nada mudou quando o assunto é a diferença de pensamento entre indivíduos de gerações diferentes. Ainda hoje, os conflitos de gerações são os mesmos que há quatro mil anos antes de Cristo. A natureza humana pode continuar a mesma, mas a expectativa exagerada que se tem em relação ao outro é a causa do conflito. Ninguém pode dar o que não tem. Logo, quem fica esperando receber 60


algo que não existe pode frustrar-se como a experiência tem demonstrado. Um problema não pode ser resolvido no mesmo nível em que foi descoberto. Quando elevamos a questão para um nível acima a resposta parece mais óbvia. Se elevarmos o assunto das diferenças geracionais para o nível dos valores, perceberemos que tudo se trata de uma questão de respeito pelo outro. Independente da geração a que um ou outro pertence, todos nós fazemos parte da mesma espécie, a humana. Respeitar a humanidade presente em cada um e a partir daí procurar soluções conjuntas é a chave mestra para destravar os conflitos de gerações. Enquanto as pessoas derem muita atenção ao “conflito” e não a soluções práticas que fortaleçam a convivência com base no respeito mútuo, o que prevalecerá é o espírito de competição, não importando qual seja o modismo do momento. Como é gerada a sinergia dentro da equipe? Existem algumas condições básicas para que a sinergia, o esforço simultâneo seja produzido e leve a um estado de harmonia entre os membros de uma equipe. Estas condições, uma vez apresentadas, o ajudarão a entender porque somente a esta altura do livro, falaremos neste assunto. Afinal, sem que o líder seja efetivo, trabalhando como defensor da cultura e estrategista inovador, dificilmente a comunicação será incentivada ou as pessoas irão se comprometer e se engajar com o time. Liderança, Estratégia (entenda-se bons métodos de trabalho), Comunicação e Comprometimento individual são as bases para Sinergia na equipe. Sem estes elementos a harmonia não se sustenta e os conflitos se multiplicam. 61

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O método pelo qual pode se mantém a sinergia empresarial envolve aspectos comportamentais e técnicos. Partindo do princípio que a criação de sinergia é impossível em um ambiente marcado por conflitos interpessoais, este parece ser o ponto inicial para criar sinergia. Reduzir e se possível, eliminar os conflitos são as ações que criam a condição de esforço simultâneo. Uma vez que a harmonia se estabeleceu haverá base para que as estratégias gerenciais proporcionem a segunda parte do conceito de sinergia que é o trabalho com foco em resultados expansíveis e abrangentes, que beneficiam mais elementos do que apenas os envolvidos na execução das . Assim, vejamos primeiramente quatro formas de ações aplicação individual (o resultado não depende de terceiros)

para solucionar os conflitos interpessoais, depois, abordaremos os aspectos da eficácia e eficiência. Sem que percebamos, muitas vezes deixamos de solucionar conflitos por permitir que assim como um camelo que está desamarrado numa noite fria vai entrando na tenda mais próxima que estiver aberta, e empurra para fora quem nela estiver, há pessoas que no ambiente de trabalho, por não impor limites em suas relações interpessoais acabam tendo sua privacidade invadida pelos colegas, que assim como os camelos vão colocando para fora a sua personalidade. O leitor já deve ter percebido que há pessoas que depois de certo tempo de convivência com outrem, acabam ‘pegando’ seus trejeitos,

manias, linguajar, estilos de roupa e conduta. Graças à falta de limites, foram influenciadas e perderam a identidade pessoal. Às vezes este limite é físico. Quem não gosta que os outros mexam em suas gavetas talvez precise avisá-los e deixar claro 62


que considera isso um desrespeito à sua privacidade. Em outros casos impor limites significa colocar o relacionamento com os colegas de trabalho na perspectiva correta. No trabalho não precisamos ter ‘amigos’. Estamos lá para trabalhar. Não é porque trabalha com as pessoas que você precisa convidá-las para um churrasco em sua casa no fim de semana. Deve-se entender que, em muitos casos, os relacionamentos profissionais tem que ser mantidos estritamente dentro dos padrões empresariais. Aqueles que são bem sucedidos neste assunto encaram sua casa, o seu lar, como um porto seguro. Um local sagrado que não precisa nem pode ser qualquer Muitos, por não relacionais estabelecerem esteaberto limite para tiveram que um. enfrentar problemas na família, causados por colegas de trabalho. Não conte com o bom senso dos outros porque eles muitas vezes não o têm. Se não gosta de atender pessoas em sua casa aos domingos, comunique isso. Se não tem o hábito de receber visitas sem que isso tenha sido combinado previamente, evite surpresas. Comunicar isso e estabelecer limites é uma ótima forma de evitar desentendimentos. Há também outra atitude importante para evitar conflitos, que é a capacidade de desculpar-se. Às vezes mesmo estando correto. Pedir desculpas sinceras pode acalmar os ânimos e manter a harmonia no ambiente empresarial. Sei que pode parecer estranho desculpar-se estando com a razão, mas, quando uma atitude deve ser tomada em benefício da maioria, uma pessoa socialmente inteligente não leva em conta o próprio ego. Não quer fazer valer a sua opinião. Não bate o pé. Ao contrário, procura agir com ética. Diferentemente de ser 63

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um conceito subjetivo, a ética é a capacidade de não colocar o interesse pessoal acima do bem estar coletivo. Todas as vezes que a pessoa leva em conta os interesses da maioria ao tomar uma decisão e consegue harmonizar isso com seu interesse pessoal ela agiu com a ética. Em muitas situações de conflito, mesmo estando com a razão será preciso pedir desculpas para agir com a ética. Foi assim no caso dos gêmeos hebreus Jacó e Esaú. Quando o que há em jogo pode garantir o bem estar de muitos, talvez não seja interessante levar em conta o próprio ego. Abraham Lincoln, estadista norte-americano, disse certa vez que “era surpreendente o quanto uma pessoa poderia conquistar se não se importasse com quem levaria a fama”.

Para manter a sinergia é preciso resistir ao desejo de fazer valer sua opinião ou de sair por cima. Muitas pessoas também se beneficiam resolvendo problemas de relacionamento dentro da equipe por valorizar o outro. Ver as qualidades dos outros e tentar encontrar neles os motivos nobres que possam estar escondidos por trás das palavras é uma boa maneira de exercer a inteligência social para manter a sinergia. Todo ato tem em sua raiz uma intenção positiva. Ver o outro como um inimigo beligerante que busca o confronto, predispõe você para o confronto, não para a harmonia. Cada pessoa com quem nos encontramos é superior a nós em algum aspecto. Neste particular podemos aprender dela, se prestarmos atenção nas mensagens relacionais que ela envia através de sua comunicação. A habilidade de saber enxergar em outras pessoas o que elas têm de bom é fundamental para fortalecer os vínculos sociais. Em muitos casos, a pessoa que causa um conflito não deseja comprometer 64


a harmonia do grupo ou prejudicar a sinergia, quer apenas chamar a atenção para si. Ao ouvi-la com atenção dedicada e demonstrar que valoriza seus sentimentos, (habilidades de escuta perspicaz) ela se sente apreciada e o motivo do conflito tende a perder a força. Há pessoas que não lidam bem com o sucesso e desempenho alheios. Sentem inveja, ficam angustiados em ver os resultados dos outros e por vulnerabilidade, cometem erros de conduta criando questões para debate tentando obter um pouco do espaço conquistado pelo outro. Mas, no íntimo são pessoas com boas qualidades que às vezes não são reconhecidas a ponto de fazer com que se sintam ao time.Valorizar Este conflito exterioriza e causapertencentes o conflito externo. o queinterno o outrosetem de bom pode ser a diferença para fazê-lo melhorar como indivíduo e, em consequência, como colega. Se alguma vez já sofreu danos causados por conflitos, vale lembrar que outra saída pode ser o perdão. Perdoar as falhas dos outros em relação à nós é um ato de nobreza e inteligência. Há aqueles que não perdoam por se julgarem muito importantes e por ficarem facilmente ofendidos. Esquecem-se de que eles mesmos ofenderam os outros muitas vezes. Levam-se em grande conta e confirmam que a causa dos conflitos interpessoais está no desequilíbrio do ego. São melindrosos. Nestes casos, o menor desentendimento leva a conflitos que viram confrontos desnecessariamente. Quem não aprende a perdoar poderá ler mil livros sobre relações humanas que não aprenderá a relacionar-se melhor, visto que permanece guardando ressentimentos. Até na oração-modelo, o Pai Nosso, o perdão é citado como um pedido condicional. Ou seja, 65

Symon Hill quando se diz ‘perdoai nossas ofensas assim como nós perdoamos quem nos tem ofendido’, estamos assumindo que

vamos perdoar quem nos ofendeu como base para recebermos perdão divino também. O próprio Jesus perdoou liberalmente deixando um modelo, quando, poucas horas depois de lhe ter jurado fidelidade e até decepado a orelha de um soldado romano, Pedro o negou três vezes. Ao cair em si, o apóstolo chorou amargamente. Jesus, após ser ressuscitado, apareceu a Pedro e lhe perdoou. Não fez cena, nem pisoteou o coração dele. Antes, deu-lhe ainda novas tarefas sobre como expandir o cristianismo verdadeiro pelo mundo da época. Isso mostra outro liberalmente resolveraspecto conflitossobre pode ose perdão. basear noPerdoar arrependimento sinceropara do ofensor. Mas caso isso não aconteça, a escolha de perdoar e ficar livre do problema é só sua. Quem não perdoa e guarda o ressentimento é comparável a uma pessoa que toma veneno e espera que o outro morra. E se você ofendeu alguém e foi perdoado, lembre-se que tão importante quanto “amar o que é certo, é odiar o que é errado”. Assim, não basta que a pessoa reconheça o erro, ou o motivo da ofensa que causou o conflito. É preciso mudar de proceder até mesmo odiando a hipótese de agir daquela maneira novamente. Caso contrário, mesmo diante do perdão a pessoa repetirá o mesmo erro e causará novos conflitos. O que muitos desconhecem é que no final das contas, o conflito não vai dar em nada. Todos, diante de uma situação de conflito, fariam bem em se perguntar o que esta situação representaria em sua vida em um, cinco ou dez anos. Em muitos casos, o motivo do conflito não fará diferença nenhuma 66


nem mesmo dali a uma semana. Espero ter deixado claro que está em suas mãos resolver os conflitos por estabelecer os limites, desculpar-se, valorizar o outro ou perdoar. Estas são as quatro formas de resolver um conflito para manter a harmonia e o leitor perspicaz perceberá que são aplicáveis para todos os envolvidos na situação-conflito, tanto o ofendido como o ofensor. Entretanto, mesmo estas quatro maneiras de resolver conflitos estão à mercê do interesse pessoal. Sem que haja interesse em resolver os conflitos, estas quatro formas serão ineficazes até mesmo para deixar de lado uma má resposta que alguém lhe der.conflitos. Há autores que defendem de técnicase para solucionar Acredito no poder odauso comunicação no diálogo para evita-los. Somente alinhando os interesses pessoais será possível criar a condição necessária para esforço simultâneo – um objetivo alcançável apenas através dos seres humanos, não de técnicas. A necessidade realmente técnica que, uma vez ausente gera conflitos e estagnação, tem a ver com a falta de eficácia e eficiência. Para ter uma ideia do que é o conceito de sinergia e como ele deve ser entendido na empresa, imagine que uma máquina consegue exercer 22,5 toneladas de força por polegada quadrada sobre uma barra de ferro. Isso a quebraria. Uma barra de cromo do mesmo tamanho quebraria se recebesse uma força de 26 toneladas. Já uma barra de níquel, quebraria a 30 toneladas. Somadas, isso significa 78,5 toneladas de força. Logo, se misturarmos em uma única barra, o ferro, o cromo, o níquel, teríamos uma barra que suportaria 78,5 toneladas, certo? 67

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Errado. Uma mistura como essa combinando estes três metais nas determinadas proporções suportaria 112 toneladas. São 33,5 toneladas de força a mais do que suportam sozinhas cada barra. Juntos, são 43% mais fortes do que sozinhos. Isso é sinergia. Quando um mais um é mais forte, produtivo, lucrativo, melhor, sustentável que dois. Juntos, você e os membros de sua equipe tem que produzir mais do que o número de envolvidos produziriam sozinhos. A grande questão é como anda a ‘fusão’ de talentos na sua equipe.

Portanto, trataremos dos aspectos técnicos relacionados à criação de sinergia. Um dos maiores pensadores da administração Peter de Drucker, certafeito, vez enquanto definiu aa eficiência comomoderna, a capacidade fazer bem eficácia consiste em fazer o que precisa ser feito. São duas coisas bem distintas. Infelizmente, no mundo corporativo, há pessoas que fazem bem feito coisas que não precisam fazer. As duas abordagens são necessárias, mas nem sempre se consegue obtê-las da mesma pessoa. Há pessoas que já por anos, contentam-se em fazer o ‘arroz-com-feijão’ sem nunca avançar para um nível superior competência. Assim, aplicando livremente as definições de Drucker darei minha contribuição determinando que a chave para a sinergia empresarial, do ponto de vista técnico, consiste na eficácia pessoal e na eficiência coletiva. Pessoalmente, o sujeito deve ocupar-se em fazer o que precisa ser feito e, quando enquanto membros de uma equipe, todos juntos devem ocupar-se em fazer bem feito. A eficácia pessoal depende obviamente da capacidade que cada um tem em identificar os problemas que surgem em seu trabalho e resolvê-los por avaliar as causas, soluções e 68


aplicar seus conhecimentos pessoais. Já a eficiência coletiva pode ser determinada pela capacidade de fazer as coisas com foco na qualidade das ações, reduzindo o tempo gasto e economizando de recursos. Se uma empresa precisa de uma equipe com dez pessoas para fazer o trabalho de dez pessoas, não há vantagem nenhuma. Se a empresa precisa de dez pessoas para fazer o trabalho de oito, também não há vantagem, mas prejuízo. A sinergia só ocorre quando estas dez pessoas entregam o resultado que antes se conseguia com quinze, vinte ou trinta pessoas. A sinergia tem ampla aceitação empresarial porque possibilita que a empresa faça mais, com menos eDeste melhor. modo, quando há uma preocupação legítima em fazer o que precisa ser feito dando o seu melhor e no grupo há também a mesma consciência, existe sinergia. Se, por outro lado, não há eficácia pessoal e não se executam as tarefas com foco na qualidade pelos demais integrantes da equipe, o resultado é o caos. Quando é facilmente percebido que há eficácia pessoal, mas falta eficiência coletiva, o individualismo

impera e, quando há eficiência coletiva, mas tolera-se a ineficácia pessoal, podemos classificar este quadro como paternalismo. Este, diferentemente de nepotismo, é pior, pois no último ainda há a justificativa do parentesco, o vínculo sanguíneo, o que no paternalismo há apenas o velho costume de passar por alto a incompetência. No entanto, só é possível começar a se esperar obter resultados sinérgicos quando houver eficácia de cada um. A eficácia pessoal pode ser alcançada em qualquer segmento quando se concentra os esforços nos fundamentos da 69

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sua função. Esta questão estratégica passa pela definição das ações diárias do colaborador. Para avaliar sua eficácia pessoal, o profissional deve responder a si mesmo, a seguinte pergunta: “O que hoje estou fazendo, mas se deixasse de fazer, tornaria meu trabalho dispensável?” Em outras palavras, quando uma

pessoa se esquece do que foi contratada para fazer, ela pode ser mandada embora e não se notará sua ausência, pois com certeza, não está fazendo aquilo que é paga para fazer. Esta questão pode ser respondida por profissionais de todas as áreas e até em situações familiares ela se aplica. Quando a resposta a esta questões não existe, a pessoa perde o foco e terá tempo de sobra para está arrumar conflitos. pensar em termos do que realmente sendo feito, oAoleitor poderá identificar os aspectos em que há margem para ajustes e a partir daí, aumentar sua eficácia por fazer o que realmente precisa ser feito. Acredito que depois de fazer o que precisa ser feito, o tempo livre deve ser gasto para melhorar, ou seja, ajudar a equipe a alcançar o resultado eficiente. Também para a eficiência, há perguntas que podem ser levantadas para ajudar o leitor a melhorar seu nível de produtividade coletiva. Como se tratam de questões de eficiência, elas devem ser respondidas por toda a equipe. São três: a) O que hoje estamos fazendo, mas se deixássemos de fazer, não mudaria em nada nosso trabalho? ; b) O que hoje estamos fazendo, que poderia ser feito em menor tempo e economizando recursos sem comprometer a qualidade? ; c) O que hoje não estamos fazendo, mas se começássemos a fazer, mudaria para melhor nosso trabalho? Todos na equipe devem participar na busca por respostas a estas questões. Assim, tudo fica muito claro quando 70


se compreende que para haver sinergia é preciso que haja completa harmonia, o que pressupõe ausência de conflitos relacionais e competência individual e coletiva na execução das atividades. Um acontecimento envolvendo o grupo musical Nirvana, uma das maiores bandas de rock alternativo do século passado ilustra bem o que a ausência de conflitos interpessoais entre os membros de uma equipe, somada à eficácia pessoal e eficiência coletiva, pode fazer no sentido de gerar sinergia. De um encontro com algumas amigas e uma frase solta escrita na parede por uma delas, o vocalista, Kurt Cobain, escreveu a Like Teen Spirit”. letra da música “Smells para os companheiros de banda, a música logoAo foiapresenta-la rejeitada. Krist Novoselic, baixista do Nirvana, disse ter achado a música ‘ridícula’ e sem sentido, mas pela insistência de Kurt,

ensaiaram-na por mais de uma hora, sem resultados. Até que Novoselic, num esforço consciente de fazer com que a ideia de Cobain desse certo, sugeriu uma alteração no ritmo da batida e no tom em que estavam tocando. Ao recomeçarem com as mudanças propostas por ele, o baterista acompanhou a batida com Kurt na guitarra e vocal. Os resultados desta música lançada em setembro de 1991 são alarmantes. Em apenas três meses, o Nirvana desbancou o Rei do Pop na lista daBilboard. O disco Nevermind, da qual Smells Like Teen Spirit fez parte, chegou a vender 400.000 cópias por semana, até dezembro daquele ano. A banda se tornou o símbolo da Geração X, transformando o modo de pensar de jovens em todo mundo. Ao final da banda, em 1994, o sucesso que esta música proporcionou ao Nirvana havia rendido mais de cinquenta 71

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milhões de dólares em discos e produtos por todo o mundo. E assim, de uma promessa composta por músicos eficazes, porém, pouco eficientes no final da década de 1980, a banda passou a ser uma realizadora quando os três, juntos, entraram em harmonia e se esforçaram em prol do mesmo objetivo. Antes, cada um enxergava uma coisa diferente. Ao pensarem de forma sinérgica (entenda-se harmoniosa) e unir o que cada um tinha de melhor, para juntos fazerem algo bem feito, os resultados foram verdadeiramente sinérgicos, expansíveis e abrangentes. No caso do Nirvana, este esforço conjunto modificou o mundo da música. importante social a respeito da sinergia.Isso Elanos é o esclarece resultado algo da inteligência aplicada. Quando se usa suas habilidades de comunicação e relacionamento para criar algo, para fazer algo verdadeiramente novo que causa um impacto positivo na vida de diversas pessoas a partir de suas competências profissionais, pode-se afirmar que está trabalhando com a Inteligência Social. Aplicar a Inteligência Social é relacionar-se bem com os outros e conseguir que eles desejem cooperar com você na criação de resultados expansíveis para além dos envolvidos. É isso que significa sinergia no ambiente corporativo, embora seus resultados possam ser percebidos em todos os setores da sociedade em que o pensamento sinérgico entrar em ação. A sinergia encontra na inteligência social seu complemento. Esta acaba por ser uma precursora daquela, pois sem a inteligência social para reduzir os conflitos e promover a eficácia e eficiência, não se consegue o nível de harmonia necessário 72


para criar sinergia. Alcançar a sinergia é o objetivo principal da inteligência social aplicada. ***** Em muitos casos, pode acontecer que a própria cultura da empresa impeça as pessoas de trabalhar de forma sinérgica, tanto por alimentar os conflitos interpessoais como por favorecer a incompetência pessoal e coletiva. 1 Desta forma, julgo necessário abordar a importância da criação de uma cultura empresarial que favoreça a criação de sinergia. Assim como as pessoas tem determinadas características de comportamento que as identificam, as empresas as têm. Assim como pessoas arrogantes, simplistas,também mentirosas, há empresas que há se mostram da mesma forma. Curiosamente, quando pessoas de setores diferentes são remanejadas para outros setores dentro da mesma empresa, logo se percebe o choque cultural, já que em determinados departamentos as pessoas agem de uma forma diferente dos demais, gerando assim diversas culturas dentro de uma só. Como o povo de um mesmo país que em cada estado ou região apresenta diferenças em seus costumes e sotaques, mesmo sendo todos da mesma nacionalidade. No entanto, no ambiente corporativo, a cultura fracionada em microculturas atrapalha a criação de sinergia, pois, prejudica a comunicação eficaz e gera conflitos de interesse. Se a cultura favorecer os desentendimentos ela se Este conteúdo pode ser combinado com o presente nos dois capítulos anteriores, sobre as virtudes da liderança, onde se aborda o papel do líder na criação e fortalecimento da cultura empresarial e sobre motivação empresarial onde falamos da cultura e do clima. 1

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torna rapidamente um elemento de alimentação de conflitos, pois as pessoas que dela participam, sentem-se apoiadas pela maneira da empresa pensar, refletida em sua cultura. A cultura empresarial tem um poder intenso de modificar a maneira de pensar das pessoas que nela trabalham. Ela faz isso através dos valores importantes previamente definidos pela empresa. Por meio da cultura, baseada em valores – estados mentais importantes para o bom funcionamento da empresa – as pessoas podem ser reeducadas de acordo com estes valores. Uma floresta, assim que desmatada logo vê sua fauna em êxodo, sem a necessidade de uma ordem específica para isso. Se porventura, crescessem os animais de ambientes áridos sairiamárvores de láno deserto, da mesma maneira, automaticamente. Por quê? Porque a mudança no ambiente externo gera reações no ambiente interno. É por isso que profissionais de competência elevada, quando contratados e colocados para trabalhar ao lado de profissionais descomprometidos, em pouco tempo se demitem. Indivíduos competentes não suportam um ambiente onde há uma cultura de incompetência. Se a cultura empresarial for fraca ela afastará profissionais fortes. Da mesma forma que profissionais fracos não suportam as pressões de uma cultura forte. Se a cultura for realmente forte e zelar por valores elevados, ótimo. Entretanto, o que a experiência tem mostrado é que existem culturas empresariais marcadas pela inveja, intriga, desconfiança e discriminação. Quando uma empresa tem uma cultura assim, pautada pelos valores éticos e morais dos indivíduos e não pelos determinados pela empresa, a síndrome 74


da conformidade com o grupo tomará conta dos novos colaboradores. Uma pesquisa feita pelo psicólogo polaco Solomon Asch, comprovou um indivíduo diante da pressão grupal, escolherá errar mesmo sabendo fazer o certo, apenas para não parecer diferente dos demais. O desejo de ser apreciado pelo grupo o levará a agir contra a lógica de fazer o que é certo. É por isso que após os noventa dias de experiência ou ao final do período probatório, o sujeito muda de comportamento da noite para o dia. A cultura empresarial doentia venceu a moralidade. Esta realidade só pode ser combatida quando a empresa determina umpermitido sistema edecomo normas e regras devem bem definidas o através que é oudenão as atividades ser desempenhadas, definindo padrões de conduta e indicadores de desempenho para treinar e avaliar seus colaboradores com base nos valores que a empresa preza. Sem que estes padrões sejam estabelecidos, a criação e o fortalecimento da cultura empresarial ficarão a cargo dos colaboradores com mais tempo de casa ou de um líder recémcontratado que terá uma tarefa monumental de mudar hábitos e pode se desanimar e se desligar da empresa, visto que nem sempre os colaboradores mais antigos estão sintonizados com a necessidade futura da empresa. Um modo de identificar a cultura da empresa é através da observação da linguagem que circula entre os colaboradores. Quando a conversa entre a equipe promove um clima de entusiasmo, produtividade, otimismo e competência, a cultura da empresa é um meio de demonstração destas qualidades. Entretanto, se no cotidiano da empresa percebe-se 75

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que há fofocas, mal entendidos, discussões com clientes e entre os colaboradores, desânimos e alto índice de rotatividade, é evidente que a cultura empresarial dissemina estas ideologias improdutivas. Assim, pode-se concluir que onde há conflitos alimentados pela cultura deficiente, não é possível encontrar harmonia, condição essencial para a criação de sinergia e levar os integrantes da equipe a desejar fazer esforço junto com os outros. Modificar a cultura, colocando em foco os interesses da empresa e não os de indivíduos é tarefa dos colaboradores que assumem posições de liderança e que tem o poder de implantar mudanças desta ordem. Correções como estas devem vir de cima por determinação e empenho diretores. Deste para modobaixo, minimiza-se o efeito dos conflitos edos cria-se uma atmosfera para a eficiência e eficácia facilitando o fluxo da inteligência social e gerando a harmonia necessária para criação de sinergia. O conceito de sinergia, se compreendido em todos os âmbitos da sociedade, desde a família até à esfera governamental, tem o poder de promover mudanças fabulosas, reais e consolidadas. Na sua vasta obra, Stephen Covey, destacou amplamente a importância de expandir os resultados empresariais para fora das portas da empresa, para a sociedade, a educação, mas principalmente, começando pela família. É nessa microesfera que as mudanças podem realmente acontecer. Mas enquanto houver a ausência de harmonia, ou a ineficácia e ineficiência de seus membros na posição de educadores, ou se ainda faltar um código de conduta familiar, isto é, uma cultura familiar capaz de produzir no indivíduo a percepção moral, dificilmente o conceito de sinergia alcançará 76


resultados além das fronteiras empresariais, porque mesmo os resultados das empresas precisam vir por meio das pessoas. Nas empresas com as quais tenho contato e que percebem a importância deste tema, a inteligência social tem alcançado seu objetivo. Aqueles que entendem a responsabilidade de suas ações e os impactos que podem gerar naqueles com que se relacionam, sejam membros da própria família ou amigos íntimos, já começaram a aplicar o conceito de sinergia em suas vidas. E o que você pode fazer? O próximo passo a ser dado envolve compartilhar isso com os demais e sensibilizá-los para que eles também queiram, espontaneamente, ‘esforçar-se junto’ com o objetivo de gerar resultados expansíveis e

abrangentes para mais e mais pessoas. Promover o respeito, a união, reduzir conflitos e aumentar a eficácia e eficiência deve ser visto apenas como meio para se alcançar um fim maior, a harmonia. Este é o verdadeiro sentido da sinergia. Este é o alvo em que cada um deve mirar e concentrar seus esforços. Tudo deve convergir nesta direção para que haja sinergia: a ausência de conflitos para promover a harmonia, a competência pessoal e coletiva que garantem a produtividade, o incentivo da cultura empresarial voltada para a manutenção de uma consciência de coletividade. Com estes aspectos em ordem, a empresa produzirá resultados expansíveis e abrangentes a toda à sociedade. Este é objetivo da inteligência social aplicada nas organizações.

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3. A Verdade sobre a Motivação Empresarial Não se engane, pois motivar-se é um pr oblema seu.

O que você ainda não sabe sobre motivação no trabalho? Espero que o leitor me conceda permissão para introduzir este assunto através de uma narrativa pessoal que ilustra bem o problema que envolve a motivação empresarial. Um dos meus autores favoritos, o guru de marketing de serviços, Harry Beckwith, disse certa vez que “a primeira coisa que um prestador de serviços precisa aprender a fazer é combater o estereótipo ao redor de seu ramo de atuação”. No caso de um consultor organizacional, palestrante ou coach (minhas três atividades principais), o estereótipo número um a ser combatido é sempre expresso pela pergunta: “O que você pretende fazer para motivar nossos colaboradores?”. E aí

começa minha batalha o estereótipo. quê? A partir do momento em quecontra o profissional de Por RH, gestor ou 78


empresário diz que precisa de uma ‘palestra de motivação’ tenho que explicar para ele que isso não existe, antes de começar a falar sobre o que ele realmente está precisando. Esta situação ainda acontece (com frequência cada vez menor, ainda bem!) porque a ideia de que uma pessoa pode motivar outra é uma das principais mentiras que foram aceitas pela maioria das pessoas. A primeira coisa que todos precisam entender (tanto os profissionais de treinamento quanto os da gestão de pessoas) é que ninguém motiva ninguém. Ainda mais sendo um profissional de áreas alheias às ciências da mente. O profissional da motivação é o psicólogo, não alguém que ‘engana bem’ por contar histórias da vida dos outros, dizendo nas entrelinhas que todas as pessoas são iguais. Sim, porque, quando se conta um case de sucesso e aplica-se isso a outra pessoa, está se presumindo que todas as pessoas na plateia têm as mesmas condições, tiveram o mesmo ambiente, formação e pensamentos do sujeito apresentado no case. Vídeos com histórias de vida de pessoas que superaram uma deficiência física e ainda assim tocaram suas vidas, não podem servir de modelo de vida para quem não tem a mesma deficiência, pois as situações são incomparáveis. O ser humano é singular, não plural. Você é impar, único, dono de sua própria história. Por isso, meu estômago embrulha até hoje quando alguém me pergunta se sou um palestrante motivacional, porque esta expressão significa o que há de mais fútil nesta profissão. Qualquer um que se chame de motivacional e acredite nisso, não sabe o que está falando ou está tentando enganar o contratante. Logo, age como trouxa por pensar que pode 79

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enganar o mercado sem sofrer as consequências. Motivar outras pessoas é uma tarefa impossível por motivos de ordem biológica, psicológica, financeira e pessoal. A verdadeira motivação é como uma porta trancada que só pode ser aberta pelo lado de dentro. O verdadeiro impulso motivacional vem da capacidade de mudar a si mesmo. Na realidade, a ideia de motivar pessoas é um grande atrativo para a maioria das pessoas por se tratar de uma massagem no ego daqueles que, (agindo como o terceiro tipo de trouxa) se enganam tentando transferir a responsabilidade pela própria vida para a mão dos outros. Os efeitos desta confusão podem ser se notados forma quasee generalizada, quando vê de naumempresa lado os de empregadores gestores dizendo que seus colaboradores não são comprometidos o suficiente e do outro, os colaboradores se queixando de que a empresa não os valoriza, por isso, não se comprometem. Como diria o meu pai, “fica cada um num canto do baile, vendo os outros curtirem a música”. Mais uma vez: ninguém motiva ninguém. Ao concluir uma pesquisa de clima organizacional, mesmo que resumida, o que se percebe é que em muitos casos, esta dissonância entre os pensamentos de empregadores e colaboradores, sobre o que é motivação empresarial, é causada por uma expectativa exagerada e mal definida que cada um tem em relação ao papel do outro. A empresa espera que o funcionário faça mais do que é pago para fazer, mas não o informa disso (com medo de que ele peça um reajuste salarial). Tenho dito há alguns anos que ninguém se compromete com empresa nenhuma, mas apenas com seus próprios objetivos. O 80


gestor que espera que seus funcionários se comprometam com sua empresa está agindo como trouxa, pois é como pedir para alguém sonhar o seu sonho ou ir à academia malhar para que você fique forte. Este tempo já passou. Já o colaborador fica esperando que a empresa o valorize e o recompense por acreditar que está fazendo muito em cumprir sua obrigação. Acontece que ter motivação é ter objetivo de vida. Assim, a falta de motivação é na realidade, falta de objetivo. Quem não tem um objetivo a alcançar não tem motivo para agir, independente das ações da empresa. É preciso parar de agir como trouxa e entender que motivar-se é problema seu. de um lado e do outro,a quandoEstas não expectativas alcançadas, infundadas geram insatisfação e começam influenciar o clima organizacional. Com o tempo, as queixas acabam fazendo parte da cultura da empresa. É bem provável que o leitor já tenha vivenciado isso. Neste ponto, surgem duas questões que merecem resposta: a) “Quando a empresa pode

dizer honestamente que está fazendo tudo que pode ser feito, mas o colaborador não corresponde a estes estímulos?”; b) “O que cada um dos colaboradores deve fazer, para garantir sua automotivação, termo que usarei aqui para motivação interna?”. Para responder a estas questões é preciso primeiramente abordar os aspectos emocionais, culturais e até genéticos que fazem da maioria das pessoas seres desinteressados por natureza, comportamento perceptível no cotidiano da empresa pela na falta de comprometimento. A maioria das pessoas não se compromete nem consigo mesmas. A causa é aparentemente composta por dois motivos principais que envolvem a tendência a se esquivar da 81

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responsabilidade e o foco demasiado em erros do passado. Assim sendo, a primeira tem a ver com a preponderância que a pessoa tem para não fazer o que precisa ser feito, seja por falta de coragem, expressa em uma postura passiva, ou por má fé, quando a pessoa não faz o que poderia fazer, ou seja, se esquiva de assumir determinadas tarefas ou funções, mesmo sabendo como fazer e estando em condições de fazê-lo. Num ambiente profissional, onde há um contrato de trabalho assinado, não há a opção “não quero fazer”. Mas, parece que isso é um aspecto cultural fortemente arraigado. Há uma série de razões para explicar a tendência de esquivar-se ou sentir-se Por exemplo, a noçãoincapaz que de as assumir pessoasa responsabilidade. têm do que é comprometimento vem de muito tempo, vinculada ao costume do casamento. Os pais comprometiam os filhos a se casarem por interesses econômicos e políticos e muitas vezes isso representava um sacrifício para quem se casava contra a vontade. Então, o termo compromisso passou a ser visto como um sacrifício feito em benefício de alguém, geralmente da família. A própria srcem da palavra cônjuge, tem o mesmo

radical de ‘canga’, aquela peça de madeira usada para colocar

dois bois sobre o mesmo jugo. Um boi ficava comprometido com o outro. Se um não quisesse andar o outro ficava sobrecarregado. E com apenas um boi não se podia colocar a canga. O peso seria insuportável para um só. A analogia aqui é bem clara: quem se casa tem que se comprometer a dividir o peso, caminhar junto com o outro e não sobrecarrega-lo. Mas com as mudanças sociais e culturais percebemos que o conceito de compromisso das pessoas está se desfazendo 82


tão rapidamente quanto o valor do próprio casamento. Só no primeiro semestre de 2011, o número de divórcios aumentou em 185% no estado de São Paulo. Ou seja, houve um rompimento do compromisso matrimonial. Ora, se o casamento que é o compromisso com a instituição mais importante e básica da sociedade (a família) está ruindo, quanto mais o comprometimento, ou a noção de sacrifício pessoal que deve ser feito em benefício da empresa. Na empresa, há pessoas com as quais não me simpatizo. Há funções em que não me sinto bem. Há conflitos de interesse. Então, a pergunta que não quer calar na cabeça de um colaborador é: “Porque me sacrificar ou a empresa?”. Ou seja, se a pessoa não se me comprometer compromete nem com com a própria família, não é lógico esperar que ela se comprometa com pessoas estranhas dentro da empresa. Este é um aspecto antropológico muito forte para ser vencido com palavras de pensamento positivo. Outro exemplo que pode elucidar a falta de coragem ante as oportunidades tem a ver com a herança racial do brasileiro. Durante as primeiras décadas de colonização, na

primeira metade do século 16, os aproximadamente cinco milhões de índios em solo brasileiro viviam como donos da terra. Enquanto os europeus se interessavam apenas pelo extrativismo, a convivência entre índios e brancos era até certo ponto benéfica. Os portugueses, em menor número e necessitados de mão de obra e proteção, entraram em acordo com os chefes das famílias indígenas. No entanto, quando o interesse de Portugal se voltou para a agricultura, os índios, outrora parceiros, se transformaram em obstáculos econômicos. A saída dos portugueses foi escraviza-los. 83

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Beligerantes por natureza, os índios não ficaram apenas olhando os portugueses fazer o que queriam, mas reagiram agressivamente. Só que nesta ‘guerra’ racial, os índios entenderam que tinham três opções: poderiam se submeter ao jugo dos portugueses e se transformarem em escravos na terra que até ontem era deles, morrer, ou se isolarem fugindo mata adentro. Como grupo, eles escolheram se isolar para manter sua cultura, religião e costumes. Eles, que antes dominavam o litoral brasileiro, se dirigiram para regiões de difícil acesso aos europeus, o que ocasionou a morte de muitos, seja por doenças ou condições de vida, sendo ao longo destes quinhentos anos, reduzidos menos de dez por cento do nativos à época do adescobrimento. Apenas a total títulodedeíndios curiosidade, Roraima é o estado brasileiro com maior concentração indígena do Brasil, enquanto os colonizadores se concentraram na Bahia, em Pernambuco e em São Paulo. No entanto, alguns índios e índias ficaram com os portugueses. E agora vem a parte que nos interessa. Como você se sentiria se seus familiares e vizinhos fossem expulsos de seu bairro e você fosse levado para servir de escravo e ser explorado sexualmente, sabendo que suas gerações também o seriam? Ou como seria ser obrigado a trabalhar como empregado na sua própria empresa debaixo de um regime de escravidão? Com estas duas perguntas em mente, procure pensar no estado emocional dos índios que permaneceram próximos aos portugueses. Se pudéssemos resumir em uma palavra, talvez a melhor palavra fosse revolta. Ou injustiça? Desejo de vingança? Mas o que talvez tenha restado de mais marcante destes antepassados indígenas nos brasileiros atuais foi o 84


espírito de submissão, expresso pela ação de aceitar calado ou se isolar quando um tirano perverso se impõe. Outro povo que formou nossa nação é o negro africano. Estes nossos antepassados vieram para cá contra a vontade. Você já se perguntou como eram escolhidos os negros que seriam vendidos como escravos? Alguns eram prisioneiros de guerra, outros eram vendidos como punição no caso de quem fosse condenado por roubo, assassinato, feitiçaria ou adultério. Em certos casos um escravo negro era objeto de penhora como garantia para o pagamento de dívidas. Também era comum o recrutamento por rapto individual ou de um pequeno grupo de pessoas no ataque a pequenaspor vilas. Haviaoutambém a troca de um membro da comunidade comida como pagamento de tributo a outro chefe tribal. Enfim, um africano não escolhia vir para o Brasil. Ele era jogado para os braços da sorte dentro de um navio negreiro, podendo ser abraçado pela morte ainda dentro da embarcação. Quando chegava vivo ao território brasileiro, era obrigado a trabalhar na lavoura e só se alimentava para manter-se vivo e trabalhando. Há historiadores que afirmam que entre os senhores de engenho, a regra era a de que os negros só precisavam de “3 Ps”: Pão, Pano e Pau”. Pão para ficar vivo, pano para cobrir a genitália e pauladas para trabalhar. Parece ser verdade que os senhores de engenho cressem apenas nestas necessidades, pois alguns negros eram separados dos demais para viver como ‘negro reprodutor’. Estes escravos negros saudáveis não trabalhavam na lavoura de cana de açúcar, mas iam de fazenda em fazenda para ter relações sexuais com outras escravas para gerar filhos saudáveis. Ou seja, os escravos negros eram proibidos de 85

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manter relações sexuais, quando não eram castrados. Mesmo com toda esta repressão, os escravos negros que aqui sobreviveram contribuíram para o desenvolvimento populacional e econômico do Brasil, possibilitando toda a formação humana e cultural do brasileiro com técnicas de trabalho, música e danças, práticas religiosas, alimentação e vestimenta. Entretanto, mesmo depois do fim da escravidão, os “ex-escravos” tiveram que permanecer nas terras dos senhorios para poder trabalhar. Foram pseudo libertados. Mais uma vez, cabem algumas perguntas: Se fosse expulso de seu país, onde já era rejeitado e trazido para um lugar onde trabalharia duro e sem direito apara alimentar-se pudesse e ainda apanhasse trabalharbem; (issonem sem falar fazer nas sexo torturas, no tronco), como você se sentiria emocionalmente? Seria entusiasmado com a vida? Teria objetivos de futuro otimistas? Ou provavelmente guardaria em seu peito uma mágoa muito grande das pessoas que o escravizaram? Sentir-se-ia fortalecido ou acuado? Corajoso ou com medo? Hoje percebemos que muitas pessoas não tem iniciativa, nem tomam a frente em fazer o que precisa ser feito. Ficam esperando as ordens de um superior ou só trabalham quando alguém está vendo. Assim, seria razoável comparar este comportamento com os dos escravos negros. É como se a pessoa ainda vivesse debaixo do chicote do capataz que no século XXI é mental. Se seu estilo de leitura for analítico, provavelmente já percebeu onde pretendo chegar. No entanto, falta falar dos portugueses que aqui ficaram e formaram junto com os negros e índios, a miscigenação do povo brasileiro. Por razões óbvias, vou me concentrar apenas nestas três raças e não nos outros 86


quinze povos que formam a população brasileira atual. Estou falando apenas dos três pilares genéticos do brasileiro comum. Dos portugueses nobres que para cá vieram, seja pelo interesse nas sesmarias ou por terem sido brindados pela Coroa com as capitanias hereditárias, nem todos souberam multiplicar seus bens e fazer fortuna. Das catorze capitanias, apenas três ‘vingaram’ de imediato (Pernambuco, Bahia e S ão Vicente, hoje São Paulo). Deste modo, muitos dos portugueses que vieram colonizar o Brasil não conseguiram enriquecer a ponto de voltar para Portugal, ‘tirando onda’. Preferiram permanecer

como donos de alguma coisa em lugar nenhum, do que donos de nada emfosse meiomaior a seus Talvez o peso financeiro. da derrota emocional quepatrícios. as mazelas do fracasso Aqui ainda poderiam dar certo, visto que a maioria dos conterrâneos que vieram antes deles, também não gozava de boa reputação em Portugal. Poucos sabem que os primeiros portugueses que foram enviados de Portugal para colonizar o Brasil não foram escolhidos entre a high society lusitana. Mas, calma lá! Também não foi a escória portuguesa, como fizeram com os colonizadores do continente australiano. Antes, os portugueses que foram destinados ao Brasil eram os ‘degregados’, pessoas que eram rejeitadas e excluídas pela

justiça portuguesa por cometerem delitos sociais, como limpar o nariz em público, fazer fofoca ou cometer adultério. Estes desajustados sociais eram condenados por qualquer crime e podiam ser mandados para lugares mal povoados e zonas fronteiriças do País. Eram indivíduos indesejáveis em Portugal, que acabavam sendo banidos para possessões ultramarinas por um tempo determinado ou, em muitos casos, indefinidamente. 87

Symon Hill Como disse o pintor Gaspar Dias, “Portugal não tem outra

região mais fértil, mais próxima, nem mais frequentada, bem como não encontram seus vassalos melhor e mais seguro refúgio do que no Brasil. O português atingido por qualquer infortúnio para lá emigra”. Entre os degregados estavam empresários falidos, aventureiros e mulheres órfãs que ao chegarem ao Brasil sem o nome da família, acabavam se prostituindo. A primeira fase da colonização brasileira fora marcada pela masculinidade. As mulheres portuguesas não vinham para o Brasil porque a fama da colônia era a de que havia muitos perigos, como o dedos morrer durante a viagem, ficar longe que dos familiares, além rituais antropofágicos indígenas muitos temiam. Para qualquer português, mesmo os ‘indesejados sociais’, a pena de degredo para o Brasil era

considerada a pior penalidade que havia, com exceção é claro, da pena de morte. Com toda essa visão negativa que recaía sobre o Brasil, era natural que muitos portugueses temessem se transferir para cá. Desta forma, imagine, por exemplo, que você foi condenado a ser expulso de seu país por ter falado mal do dono da padaria, soltado um pum no restaurante ou por ter cutucado o nariz em público. Por estes crimes sociais, você foi condenado a passar uma temporada no meio de uma tribo de selvagens que comia carne humana ou tendo que conviver com pessoas que seus amigos chamariam de ‘raça inferior’. Neste

lugar, você não poderia constituir família. Racionalizando, talvez fosse o ideal, pois poderia se esquecer de que está quebrado, atolado em dívidas e sem um futuro promissor. 88


Crente de que você imaginou a cena, pense em qual seria seu estado emocional. O mais entusiasmado possível com a nova possibilidade de mudança ou desanimado, decepcionado, com vontade de ‘tomar uma’? Com disposição de empreender ou

sentindo-se frustrado pelos erros cometidos? Você provavelmente já notou que muitos colegas de trabalho também manifestam uma ganância pela promessa de ganho fácil, uma falta de visão de longo prazo e uma busca imediata por prazeres que, quando não vêm, dão ao sujeito uma expressão facial de quem não defeca há vários dias. Esta herança cultural, devemos aos colonizadores portugueses. Mas o Ora, que você com índios, e portugueses? estes tem povosa ver formaram nossa negros herança genética. Hoje já se sabe que as sequências genéticas contidas no DNA são a única maneira de transmitir informações biológicas através das gerações. De acordo com pesquisas no campo da epigenética, conduzidas por Kerry Ressler, neurobiólogo e psiquiatra da Emory University em Atlanta, na Georgia e publicadas em 1º de dezembro de 2013, na Revista

Nature Neuroscience, apontam que, lembranças de nossos antepassados, traumáticas ou não, são transferidas através de nosso código genético, marcando nossas vidas com emoções vividas pelos nossos ancestrais. Ele começou a pesquisar o assunto da herança epigenética após trabalhar com pessoas pobres de cidades interioranas, onde ciclos de dependência de drogas, doenças neuropsiquiátricas e outros problemas parecem ser frequentemente recorrentes entre pais e filhos. Segundo Ressler, existem muitas histórias sugerindo a transferência 89

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intergeracional de riscos, bem como a dificuldade de quebrar esse ciclo. Assim, é razoável pensar que a recusa de assumir a responsabilidade por parte dos brasileiros tenha raízes na submissão ou isolamento indígenas, na rejeição ou repressão do negro ou na frustração do português. Estes sentimentos são itens de série do brasileiro. Se durante a vida o sujeito não recebeu estímulos o suficiente para ser diferente dos demais, ou não teve o insight de se fazer por si mesmo, ele sucumbirá ao instinto de esquivar-se, ou seja, fugir da responsabilidade. Conclusão análoga pode ser encontrada nas palavras do filósofo contemporâneo, Olavo de Carvalho, em seu livro “O mínimo que você precisa saber para não ser um idiota”: “No Brasil, para agravar as coisas, a população foi

constituída, sobretudo de três espécies de pessoas: portugueses que vinham na esperança de enriquecer e não conseguiam voltar, negros apanhados à força e índios que não tinham nada a ver com a história e de repente se viam mal integrados numa sociedade que não compreendiam. É fácil perceber daí o imediatismo materialista dos primeiros (o qual, quando frustrado, se transforma em inveja e azedume que tudo deprecia, e que com tanta facilidade se disfarça em indignação moralista contra a corrupção e “injustiças sociais”), e mais ainda a total

desorientação educacional do segundo e terceiro grupos, brutalmente amputados do sentido da vida e por isso mesmo facilmente inclinados a sentir-se marginalizados quando já não o são mais.” (2013, p. 48).

Comonos se não muitos que aindacomo sofremuma por focar-se demasiado errosbastasse, do passado, sombra, 90


acompanham o sujeito mesmo quando o assunto já fora resolvido. Todos nós temos fracassos na vida e por não saber como lidar com estas derrotas de forma adequada, a percepção de que não somos capazes vai se reafirmando ao longo da vida. Como resultado, a pessoa deixa de confiar em si mesma. A cada novo fracasso se reforça de modo automático aquilo que a pessoa aprendeu anteriormente, através do que os psicólogos chamam de Fenômeno RAM, ou registro automático da memória. De acordo com o criador da Teoria da Psicologia Multifocal, o psiquiatra Augusto Cury, o Fenômeno RAM funciona da seguinte forma: o fracasso é lido continuamente causando emocionais dolorosas e ideias negativas, bloqueandoreações a capacidade de pensar de forma lógica e criar coisas novas. A dificuldade em vencer o fracasso leva à morte prematura de um sonho. Diante de um desejo ousado, como por exemplo, o sonho de ter a casa própria, a pessoa que vivenciou muitas derrotas na vida e tem estes registros gravados e reforçados continuamente na memória, não se permite alimentar o pensamento de possuir a casa própria e desiste do sonho sem ao menos tentar. Muitos desistem por que olham para os erros do passado, enquanto os sonhos são visões de acertos futuros. Estes últimos alimentam a vida e os negócios. Os primeiros sustentam a psicoadaptação, popularmente conhecida como conformismo. Estas amarras psicológicas fazem com que a pessoa se esqueça de sua intenção inicial no momento que antecedeu o erro. Mesmo as ações que não foram tão bem sucedidas quanto o esperado, foram tomadas com o desejo de acertar. Culpar-se por querer acertar é algo contraditório, não acha? É preciso 91

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aceitar que sempre há uma intenção positiva por trás de nossas ações. O físico e Prêmio Nobel, Ilya Prigogine, provou que o cérebro humano quando confrontado com uma escolha difícil, sempre busca a melhor solução para o momento. Ele se expande para encontrar a melhor saída para um problema, e uma vez que se expande, jamais volta ao seu tamanho srcinal. Deste modo, uma vez que vivemos uma experiência, seja ela positiva ou não, nunca mais seremos os mesmos, assim como uma maçã que depois de madura nunca mais voltará a ser verde. Quando enxergamos que mesmo ao errar, estávamos na realidade tentando acertar e que, mesmo errando crescemos com isso, passamos aceitar melhorruim nossos fracassos. Eles deixam de ser apenas auma lembrança e passam a ser uma experiência de aprendizado. Hoje você não fica parado quando se lembra de todas as vezes que caiu enquanto aprendia a andar. Em algum momento da sua vida você entendeu que cair fazia parte do processo. Agora talvez seja o momento de entender que cair na vida faz parte do aprendizado pessoal. Deste modo, uma vez que compreendemos as raízes culturais, genéticas e psicológicas que levam o brasileiro comum a não se comprometer, passamos a entender um pouco melhor a falta de motivação pessoal para o trabalho. Nem sempre o problema está no ambiente, mas quase sempre está no indivíduo. Imagine um carro com motor 1.0. Por mais que ele esteja novo, com aspecto de “0 km”, este carro enfrentará

problemas para subir uma rua íngreme. No entanto, muitos podem achar que o carro não sobe por causa da inclinação da rua, tanto que muitos dizem com frequência ‘que a subida é forte demais’, quando na realidade, o motor do veículo é fraco,

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visto que outros carros sobem aquela mesma rua com relativa facilidade por terem um motor mais forte. A mesma coisa acontece com pessoas desmotivadas. Falta-lhes um motor emocional forte o bastante para enfrentar e transpor desafios cotidianos. Não é que os problemas sejam grandes demais, mas o indivíduo é que está emocionalmente enfraquecido. Sendo assim, o que a empresa pode fazer para promover um ambiente favorável para que os colaboradores se motivem? Em que a empresa pode colaborar para fortalecer emocionalmente seus colaboradores? Como já mencionado, motiva necessárias ninguém. Entretanto, a empresa pode e deveninguém criar condições à motivação pessoal criando um clima em que as pessoas se sintam motivadas a fazer o necessário (Marins, 2007). Desta forma, o papel da empresa na motivação dos colaboradores pode ser exercido de três maneiras: a) por promover o fortalecimento da cultura empresarial e a manutenção de um clima organizacional sadio; b) por garantir sua empresabilidade2 e; c) pelo reconhecimento das pessoas, estabelecendo indicadores de desempenho visando avaliar a conduta e o esforço individual. Vejamos como a empresa deve entender estes papéis e desenvolvê-los de forma satisfatória. A cultura empresarial é um conjunto de normas sociais, uma espécie de código de conduta que rege as pessoas daquela empresa. Para utilizarmos um termo da antropologia, 2

Neologismo. Termo criado pelo autor em 2011 para definir a capacidade das empresas de manter em seus quadros de colaboradores pessoas talentosas, graças à criação de uma cultura forte, ações de endomarketing para criação de um clima organizacional salutar.

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cultura é o conjunto complexo dos códigos e padrões que regulam a ação humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade ou grupo específico. Refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a organização das demais (Becker, 1982). É um tripé onde os aspectos visíveis, os valores compartilhados e os pressupostos básicos colocam de pé a identidade da empresa e dão à ela, a personalidade do fundador. Isso tanto é verdade que é possível se reconhecer a personalidade do dono do restaurante pelo tratamento que se recebe dos garçons. Há autores que dizem que a empresa como um nada mais que linguagem a linguagem do dono,principal comunicada nos todo corredores, sendoé essa o elemento da formação da cultura organizacional. Quando os valores centrais definidos pelos fundadores vão se consolidando na mente dos colaboradores, a cultura passa a ser dominante, embora exista na maioria das empresas, uma cultura secundária formada em departamentos específicos, muitas vezes coordenados por colaboradores ‘velhos de casa’, que também são responsáveis pela criação e difusão da cultura empresarial, através de histórias, manias, rituais, formalidades, símbolos e padrões. Tudo isso compõe o ‘jeitão’ da empresa, sua personalidade. O

objetivo da cultura empresarial é justamente esse, diferenciar a empresa das demais, passar um sentimento de identidade aos colaboradores (pertença), facilitar o engajamento com os ideais da organização, intensificar a estabilidade do sistema social e guiar as ações dos colaboradores. A cultura serve para dizer aos colaboradores o que a empresa espera deles. 94


Neste ponto, chegamos ao que a empresa pode fazer para ajudar o colaborador a motivar-se: ter uma cultura forte, baseada em valores bem definidos e, principalmente vividos. O valor deve sair da placa e gravar-se no coração e na mente de cada colaborador. Para fortalecer a cultura empresarial é primordial que se viva de acordo com os valores, nos tratos com os colaboradores, com fornecedores e clientes, pautando as ações e orientando as decisões pelos valores da empresa. Isso deixa claro que a definição dos valores empresariais não pode ser feita copiando da internet o que outras empresas professam. A empresa precisa definir o seu modo de ser para que valores possampara serser traduzidos conduta diária. Cadaestes um tem o potencial um herói na corporativo, capaz de personificar determinada virtude que a empresa presa. Ou seja, se um dos valores empresariais é a honestidade, o senhor João da portaria pode ser o exemplo ideal, pois nunca se atrasa nem perde tempo com coisas desnecessárias, isto é, não rouba o tempo da empresa, ainda mais por ser horista. Se sustentabilidade é um valor, a secretaria que economiza papel ou recolhe e utiliza novamente o clips que estava caído, é um modelo a ser seguido. Estas pessoas são e se sentirão responsáveis por disseminar a cultura perante outros colaboradores. Ao passo que a cultura empresarial define o que os diretores esperam dos colaboradores, o clima organizacional é a medida de satisfação da outra ponta, ou seja, dos colaboradores em relação à cultura da empresa (Pasetto, 2012). Lembra-se de que falamos no início do capítulo que muitos colaboradores têm uma expectativa exagerada em relação à 95

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empresa, e que há também por parte da liderança uma expectativa ora não realizada pelos colaboradores? Esta satisfação pode ser medida através de uma pesquisa de clima organizacional, que apontará o que na opinião dos colaboradores, está insatisfatório no modus operandi da empresa. Estas variáveis podem ser referentes a imagem da empresa, ao nível de incentivo à comunicação e troca de informações, à remuneração, ao plano de carreira, à liderança e relacionamento com os pares, à treinamento, qualidade, condições de trabalho e segurança etc. Todos estes fatores interferem no modo como o sujeito percebe aquilo que a empresa oferece para queSãoeleelementos encontreque seus motivos para trabalhar com entusiasmo. compõe a visão do colaborador em relação a sua satisfação no cargo, seu nível de motivação e produtividade. Explica o absenteísmo e aponta soluções nos métodos de trabalho. Para que o clima organizacional seja sadio, a empresa precisa cuidar destes aspectos. Falando sobre como fazer os colaboradores se apaixonarem pela empresa, o autor australiano Brian Sher, disse o seguinte: “Se o seu pessoal é positivo e se sente feliz em trabalhar sua empresa, você está bem. Ninguém – repito – ninguém

para pode competir com indivíduos que gostam de seu trabalho, têm prazer no contato com os clientes e realmente se importam com eles. Os concorrentes não conseguem copiar da noite para o dia uma cultura tão brilhante”. (2009, p. 137).

Há muitos trabalhos orientadores em relação ao que a empresa pode fazer para criar um ambiente de trabalho 96


altamente produtivo e inspirador. Mas um deles, em especial, pode ser aplicado à maioria das empresas, oferecendo aos gestores diretrizes de ação muito úteis devido a facilidade de seus princípios. Trata-se da teoria de motivação-higiene de Frederick Herzberg. Ele descobriu que há duas linhas de raciocínio que guiam as ações dos colaboradores: uma para evitar a dor e outra para promover o prazer. O que esta teoria defende é que os fatores realmente inspiradores são os motivacionais – intangíveis – intrínsecos ao trabalho. Em termos mais práticos, há fatores que causam insatisfação e outros que geram crescimento. São elementos complementares, não opostos, ou seja, osque fatores de higiene, como ele ocorrem chamou àquelas necessidades evitam a insatisfação simultaneamente aos fatores motivacionais, como definiu para os aspectos que causam prazer ao trabalhar. Em termos resumidos, os fatores de higiene incluem a política da empresa, a presença de supervisão, as relações interpessoais, as condições de trabalho, o status, a segurança e assuntos relacionados ao salário. No entanto, engana-se o gestor que acredita que, ao suprir estas condições básicas, seus colaboradores não têm razões para não se motivarem, pois, conforme dito são básicas. Não passam de obrigações que a empresa deve cumprir. Proporcionar supervisão e limites, dar condições de trabalho adequadas, estabilidade e pagar em dia é o mínimo que a empresa precisa fazer. Como o próprio Herzberg classificou, os fatores de higiene são elementos de manutenção, sendo que a falta ou inadequação destes fatores causa insatisfação, enquanto que a presença destes fatores apenas mantém os 97

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colaboradores razoavelmente satisfeitos. É visto por eles como um direito adquirido, uma vez implantado. Agora você entende porque a pessoa não se motiva nem trabalha mais quando se oferece mais dinheiro, redução na jornada de trabalho, um ambiente confortável ou benefícios, pois estas coisas apenas amenizam a insatisfação, não motivam. Como disse o próprio Frederick Herzberg, “uma recompensa que já foi concedida torna-se um direito.”. Por outro lado, os fatores chama dos por

Herzberg de motivadores envolvem a realização pessoal, o reconhecimento, a natureza do trabalho, a responsabilidade, o progresso percebido e o desenvolvimento do indivíduo. O grande trunfo da higiene-motivação está nonão fatopode de que ela comprova queteoria a motivação vem de dentro, ser imposta do lado de fora por uma organização ou por uma fórmula mágica (Goleman, 2007). Por isso, funciona nos casos em que é necessário alinhar os objetivos da organização manifestos em sua cultura com o clima organizacional que reflete o nível de satisfação dos colaboradores. O segundo componente em que a empresa deve concentrar

seus

esforços está na garantia de sua Esta é uma palavra nova, que se refere à capacidade da empresa de manter gente competente no seu quadro de colaboradores. É comum vermos narrativas de gestores de RH dizer que contrataram um profissional excelente, que ficou apenas uma semana e pediu demissão. Em alguns casos, a culpa é da cultura empresarial doentia. Mas na maioria deles, o absenteísmo de profissionais competentes está vinculado à dificuldade de relacionamento com os pares (o que ocasiona atrasos frequentes, faltas injustificadas etc.) e à empresabilidade.

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percepção do sujeito quanto ao seu crescimento dentro da organização. Por exemplo, uma pesquisa conduzida pela Fundação Getúlio Vargas, apontou que 67% das causas de rotatividade empresarial está vinculada à falta de habilidade relacional dos líderes. Ora, o que significa falta de habilidades relacionais e dificuldade para gestão de conflitos senão ausência de treinamento? Uma empresa com responsabilidade social começa a ser responsável com os seus colaboradores. O mercado e as regras mudam tão rapidamente que não há mais como uma empresa garantir para o indivíduo um emprego vitalício. As coisas podem mudar a qualquer hora e tornar dispensável um excelente colaborador. Assim,e ter em que um cenário ondemesmo a empresa pode enfrentar dificuldades cortar pessoal, é trouxice acreditar que um colaborador ficará na empresa por vinte ou trinta anos. O que garante que sua empresa estará aberta e dando lucro daqui trinta anos? Não espere manter as pessoas na sua empresa apenas por pagar em dia. Ainda mais com membros da Geração Y. Isso significa que as empresas tem que se responsabilizar por garantir o crescimento dos funcionários, visto que não pode lhe garantir o emprego. Aquela história de que, ‘não vou treinar porque ele pode ir embora’ é raciocínio

de quem age como trouxa, pois, ao mesmo tempo em que a empresa não tem nenhuma garantia de que o funcionário permanecerá nela, também não pode garantir que terá condições de permanecer com ele. Logo, a permanência de qualquer um na empresa sempre esteve vinculada à vontade do sujeito de ficar ou não. Deste modo, não treiná-lo é um tiro no pé. O que é preferível: treinar continuamente um colaborador 99

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que pode sair a qualquer hora ou não treina-lo e ficar com um colaborador desqualificado que não sai nunca, fala mal da empresa, dá prejuízo e ainda arrisca o clima? O funcionário precisa saber que não está parado no tempo e sim, em constante movimento rumo ao desenvolvimento. As coisas mudam e os interesses das pessoas também. Daí que treinar, aperfeiçoar e especializar as pessoas são fatores motivacionais importantes e altamente valorizados pelos colaboradores em qualquer empresa (Marins, 2007). Qualquer empresa que almeje aumentar sua empresabilidade (a capacidade de reter talentos), através de programas contínuos desenvolvimento precisa entender muitodebem qual é a visão dos dos colaboradores, gestores sobre isso antes de elaborar programas de T&D. Lembrando que entender, não é o mesmo que concordar. E uma das formas de compreender melhor como pensam os gestores, para só então, elaborar medidas para desenvolver as pessoas é através das Teorias X e Y de Douglas McGregor, doutor em psicologia experimental pela Universidade de Harvard e professor de administração do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Segundo ele, as crenças dos gestores influencia diretamente o modo como as empresas são dirigidas partindo do pressuposto dos gestores sobre o comportamento das pessoas. Se eles veem os colaboradores como imaturos, conduzirão a empresa com mais rigor, disciplina e controle rígidos. Se, no entanto, perceberem que os funcionários estão avançando à maturidade, a tendência é de que exerçam uma gestão mais participativa e que favoreçam a harmonização dos objetivos individuais e empresariais. Ao primeiro molde, 100


McGregor chamou de Teoria X e, ao segundo de Teoria Y. São estilos opostos de gestão que interfere no modo como a empresa trabalha o desenvolvimento dos colaboradores. Assim, no caso da empresa gerida pelo modelo X, a supervisão é firme e rígida, o incentivo é por meio de ameaças de punição e promessas de recompensa, os controles são autocráticos e as pessoas são vistas como preguiçosas que não trabalham a menos que sejam obrigadas, sendo que o homem comum prefere ser dirigido. Por outro lado, as empresas do tipo “Y”

acreditam mais nas pessoas, apostam em equipes autodirigidas e valoriza mais a opinião individual, buscando trabalhar estes objetivos em que paralelo ao que a empresa deseja. Há um incentivo para as pessoas aprendam na prática por resolver os problemas através da exploração de possibilidades e do conhecimento. Talvez o leitor esteja se perguntando qual o melhor método, o X ou o Y? McGregor faleceu antes de publicar a chamada Teoria Z, que combinaria os elementos positivos das duas teorias anteriores, embora haja o caso de uma fábrica da Procter & Gamble, na Geórgia, onde o próprio McGregor implantou a Teoria Y por meio do conceito de equipes autodirigidas, levando a fábrica a ser a terceira mais lucrativa entre todas da Procter & Gamble, fato mantido como segredo comercial até meados de 1990 (Goleman, 2007). Em muitos casos, a empresa pode aumentar sua empresabilidade por praticar uma remuneração adequada ao mercado. Quando não houver a possibilidade de treinar, pode dar mais autonomia de decisão e compartilhar a gestão e os resultados da empresa. Pode monitorar o clima e solucionar os conflitos com rapidez. Todas estas formas são maneiras de 101

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aumentar a capacidade da empresa em reter os talentos que por ela passarem e manter o capital intelectual de qualidade dentro da empresa. As teorias X e Y nos servem aqui para mostrar que, embora não possamos motivar realmente as pessoas, as empresas têm através de seu modelo de gestão a responsabilidade de reconhecer os elementos envolvidos no processo motivacional, criando a atmosfera, o ambiente e as condições políticas e de trabalho apropriadas para que a motivação

pessoal

seja

possível.

Para

McGregor,

“o

compromisso com os objetivos surge da recompensa associada ao prazer de cumprir uma meta”. Portanto, vejamos o último

elemento sob custódia da empresa no que tange dos colaboradores: a criação de ferramentas paraà motivação avaliar o desempenho, a conduta e reconhecer os esforços dos colaboradores. O que se nota na maioria das empresas brasileiras (falando das MPEs) é uma falta de estrutura cultural e de gestão de pessoas. As avaliações das pessoas, quando são feitas, acontecem com base na percepção do líder em relação ao liderado, o que nem sempre é o mais indicado, visto que a percepção humana é falha. Deste modo, a criação e implantação de instrumentos de avaliação de desempenho de acordo com os padrões empresariais, e não humanos, é fundamental para que o reconhecimento dos colaboradores seja mais justo. Somente a partir de ações concretas é que se podem reconhecer os talentos, o esforço individual, a dedicação, o comprometimento de quem realmente está trabalhando, além de possibilitar o treinamento e desenvolvimento contínuos. Obviamente, para que isso aconteça além de observar de perto 102


o apego de cada colaborador aos valores da empresa e sua contribuição para manter o clima organizacional sadio, deve-se determinar um conjunto de regras simples, claras e não negociáveis que garantam às pessoas trabalhar focadas na tarefa sem a preocupação de estar ou não agradando o supervisor imediato. As regras simples são essenciais para desenvolver na equipe a intenção do comandante, termo que faz alusão ao critério usado para tomar decisões difíceis em curtos períodos de tempo (Zook & Allen, 2012). A intenção do comandante é um modelo adaptado do exército, onde as pessoas sabem exatamente o que, quando e como fazer. Consiste em um pequeno conjunto de afirmações simples, que resume o propósito de uma missão e os princípios-chave a serem seguidos. É uma maneira de coordenar muitos grupos e funções durante o nebuloso cenário de um combate complexo. São afirmações escritas para pelo menos dois níveis abaixo do ‘comandante’, ou seja, pessoas que não se reportam diretamente a ele conseguirão ‘pensar como ele pensaria’ durante a batalha e decidir-se

como ele decidiria. Começa no raciocínio básico de perguntar-se: “o que meu comandante faria nesta situação se estivesse diante dela agora?” e de repetir as afirmações decoradas e entendidas previamente para dissipar dúvidas. O estabelecimento destas afirmações embasa-se nas regras simples. Esta é a medida mais prática para criação de equipes e indivíduos autodirigidos. Espero que isso tenha o deixado curioso. No entanto, tudo começa com a definição de regras simples, princípios definidos com o objetivo de orientar as ações dos colaboradores, com 103

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base nos valores culturais da empresa. O segundo passo é colocar isso na mente dos colaboradores. É um trabalho de médio e longo prazo para empresas já consolidadas e um norteador fantástico para empresas em construção. Tenho obtido grande sucesso em ajudar empresas de todos os níveis através de meu programa de consultoria em cultura empresarial. Não apenas meus clientes tem se beneficiado, mas também empresas internacionais como a Nike. Suas regras simples não negociáveis são conhecidas como “As 11 Máximas da NIKE” e podem ser vistas na tabela seguinte. Tabela 1.1. As 11 Máximas da Nike: 1.

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Inovar é a nossa natureza. Orienta a construção de produtos e métodos sempre melhores. Nike é empresa. Define os campos de atuação da empresa e seu posicionamento de mercado. Nike é marca. A ‘asa’ que é símbolo da empresa representa a deusa grega da vitória, o que indica o foco na liderança global em produtos e atitudes. Simplifique e avance. Define que as ações devem ser guiadas pela objetividade e velocidade. O consumidor decide. Linha de diálogo com o mercado sempre aberta e incentivada. Seja uma esponja. Analogia ao espírito de curiosidade e busca de oportunidades. Evolua imediatamente. Foco na avaliação do que é bom e no movimento contínuo. Faça o certo. Apego à verdade e a transparência como determinante ao sucesso. Domine os fundamentos. Dedicação prioritária ao trabalho árduo e diligente.

AMARRE AS CALÇAS, O LÍDER SUMIU! 10.

Estamos na ofensiva. Sempre. Determina a percepção correta do mercado. Postura ativa sempre, passiva nunca. Na Nike, todos acreditam que não precisam do que não podem liderar.

11.

Lembre-se do homem. O nome é Bowerman, que significa “construtor”. Refere-se ao espírito do fundador da empresa que orienta e inspira todas as mudanças organizacionais.

Fonte: dados da empresa, resumidos a partir da descrição de Chris Zook, 2012, p. 94.

Este entendimento das regras simples não negociáveis deve ser levado para a prática. Talvez você esteja se perguntando como fazê-lo em seu negócio. Uma boa forma de começar é por definir os valores da empresa, conforme vimos anteriormente. Isso o ajudará a definir a cultura da sua empresa. Depois, estabeleça um plano de treinamento. Apenas estabeleça, mas, não o aplique imediatamente, pois ele deve servir para inculcar as regras simples, que transformarão os valores estratégicos da empresa em afirmações curtas e memorizáveis. Depois treine todos continuamente. Deste modo, reconhecimento será com base naquilooque eles realmentedos têmcolaboradores, feito em prol da organização. Assim, sai de cena a visão humana e passa a valer a visão empresarial. Uma boa forma de dar o pontapé inicial pode estar na consideração séria da teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas, conhecida como “Pirâmide das Necessidades de Maslow”. Muitos a conhecem e

julgam saber aplica-la. Não a descreverei em detalhes, pois neste momento não é relevante. Se desejar conhecê-la, pode busca-la no Google que certamente achará milhares de 105

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explicações. Daí a enorme confusão que as pessoas fazem da teoria, a começar por acreditar que saber dela é o mesmo que vivencia-la. Resumidamente, Maslow escreveu que quando certas necessidades são satisfeitas deixam de ser importantes para o sujeito e ele passa a buscar a satisfação das necessidades de nível superior, sendo que as do tipo mais sofisticado são referentes ao desejo de maximizar nossas habilidades e talentos o que inclui auto-compreensão, expressão das próprias ideias ou sentimentos e realização das próprias esperanças. Entretanto, o papel da empresa nesta teoria está vinculado ao ambiente organizacional que possibilite ao sujeito satisfazer as necessidades por Maslow em cada categoria. Falando sobreidentificadas isso, Daniel Goleman, no livro organizado por ele intitulado “Os Mestres da Administração”, afirma: “Há certas condições que são pré -requisitos

imediatos para satisfazer as necessidades, como liberdade para falar, liberdade de nos expressarmos de outras maneiras, liberdade de nos defender, justiça, imparcialidade e honestidade. Qualquer ameaça a estas liberdades e interpretada como uma ameaça à satisfação das próprias necessidades.” (2007, p.3).

Desta maneira, quando a empresa define regras não negociáveis que privam os colaboradores destas liberdades básicas, o efeito será sempre prejudicial ao clima organizacional e deixará a cultura doente. As regras simples devem servir de indicadores, ou seja, precisam traduzir-se em ações concretas, observáveis, e os gestores e supervisores responsáveis pela avaliação, devem ser treinados e qualificados 106


para fazer esta avaliação de acordo com as regras, não com padrões pessoais. Quando os gestores entendem e aplicam o que o leitor acabou de ler, sai de seus ombros um peso ainda maior, contido na pergunta que fizemos anteriormente sobre o papel da empresa na motivação dos colaboradores: “Quando a empresa

pode dizer honestamente que fez e está fazendo todo o possível, mas o colaborador não corresponde a estes estímulos?”. A resposta a esta pergunta depende se (1) a empresa possui uma cultura fortalecida, estruturada sobre valores éticos e estratégicos que é vivenciada e percebida por meio do climaorgulho organizacional quandonela, os colaboradores sentem e expressam por trabalhar bem como (2) pelo modo em que a empresa cuida de sua ‘empresabilidade’, ou

seja, sua habilidade de manter em seus quadros colaboradores talentosos, além de (3) possuir um programa de reconhecimento das pessoas com base em indicadores concretos de ação. Quando a empresa trabalha nestas três linhas mestras, pode-se dizer que há uma responsabilidade social e gestão eficaz das pessoas. Esta empresa realmente tem feito tudo a seu alcance para criar um ambiente propício para que os colaboradores se motivem. É correto concluir que à moda dos fatores higiênicos de Herzberg, o ambiente adequado por si só não é motivador, mas sua inadequação, com certeza é desmotivadora. Uma análise sincera e respostas francas as perguntas que se seguem, pode revelar como andam os esforços empresariais em dar motivos aos colaboradores:

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



Minha empresa possui uma cultura fortemente estabelecida, consolidada em valores éticos e estratégicos que são conhecidos e vividos por todos os colaboradores, fazendo-os e expressar orgulho de trabalhar aqui? um Garantimossentir nossa empresabilidade por manter programa contínuo de treinamento, capacitação e qualificação de nossos colaboradores em todos os níveis, objetivando reter os talentos, mesmo sabendo que eles podem ter outros planos pessoais, mas ainda assim investindo neles para prepara-los caso a ‘corda arrebente’ para o nosso lado? Há em minha empresa um código de regras simples, bem definidas, que traduzem nossos valores para ações concretas e observáveis, e este conjunto de afirmações curtas é entendido por todos e está ‘decorado’, ou seja,

pode ser recitado por qualquer, servindo de guia para suas ações? Em caso positivo, este conjunto de regras é utilizado para reconhecer os esforços dos colaboradores sérios? Se as respostas forem positivas para estas três perguntas, durma tranquilo. Sua empresa está fazendo o que pode para que os colaboradores se inspirem. Se não, você também já sabe por onde começar. No entanto, entenda que ainda assim, alguns colaboradores podem continuar enfrentando dificuldades pessoais para se motivar, mesmo que o ambiente as favoreçam. O que fazer quando eles não se motivam já foi considerado em parte no capítulo anterior, sobre o papel do líder como coach da equipe, aonde vimos que ele deve avaliar a atitude e a habilidade de cada um para definir as 108


melhores estratégias de gestão de pessoas em cada caso. Na sequência, o leitor entenderá melhor o que provavelmente acontece com aqueles que não têm os próprios motivos e como ajuda-los a se desenvolver neste sentido. ***** Recordando que as pessoas não se comprometem porque se esquivam da responsabilidade ou por se concentrarem demasiado em erros do passado, muitos permanecem desmotivados, isto é, sem motivos lógicos. Perdem a capacidade de olhar para o futuro e estabelecer objetivos de vida. Deste modo, o que cada um de nós deve fazer para manter a motivação em base pessoal? Isso é relevante porque a falta de motivação pessoal se deve na realidade, à falta de objetivos pessoais e de autorresponsabilidade. Note, por exemplo, o que acontece quando a pessoa coloca na cabeça que vai se casar. Uma vez que o sujeito se encasquetou com a ideia, ele faz o que for preciso, espera o tempo que for, entra em dívidas e ‘enrola a unha’, mesmo sendo orientado de que casamento envolve o

sacrifício da vida de solteiro, para que a união dê certo pelo menos por um tempo. A motivação de enfrentar os desafios, veio do objetivo previamente definido de formar uma família com aquela pessoa. As ações do sujeito ganham uma objetividade muito forte. Cito este exemplo apenas para elucidar a força impulsionadora de um objetivo. longo da História, os objetivos ousados de alguns homensAo promoveram grandes visões de futuro e fizeram com 109

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que obras grandiosas se concretizassem. Pedro, o Grande, teve o sonho de modernizar a Rússia. No caminho para a realização deste objetivo construiu São Petersburgo, o que na época parecia um plano impossível devido ao pântano sob o qual ela teria que ser levantada. Para todos era um objetivo impossível, menos para ele. Sua visão clara e objetiva do que queria o fez avançar cada vez mais, e fundar com segurança a cidade que se tornaria a capital do seu império. O objetivo de morar em segurança fez com que Shi Huang Di vislumbrasse a construção de uma barreira que impedisse seus inimigos de surpreendê-lo. Na busca por este objetivo levantou-se a Muralha da ser China. O objetivo de ouvir o que os especialistas afirmavam impossível, impulsionou o inventor italiano Guglielmo Marconi, a criar uma máquina capaz de emitir e receber sinais pré-combinados através de um aparelho sem fio, para o outro lado do Atlântico Norte. Após conseguir o impossível do ponto de vista dos outros, Marconi realizou seu objetivo e criou o rádio. O que estes homens tinham em comum? Um objetivo claro,

bem definido. Um forte e ousado desejo de fazer algo realmente grande. É este objetivo, que muitos chamam de sonho que leva uma pessoa a se comprometer ao ponto de correr riscos e assumir grandes desafios. O objetivo dará o norte para que a pessoa conduza sua vida, seu trabalho, seus estudos com determinação. Por isso as causas anteriormente discutidas são tão fortes. Elas minam a capacidade do sujeito de sonhar, de criar objetivos de futuro. Como disse o dr. Augusto Cury, “os sonhos trazem saúde para emoção, equipam o frágil para ser autor da sua história, renovam as forças do 110


ansioso, animam os deprimidos, transformam os inseguros em seres humanos de raro valor. Os sonhos fazem os tímidos terem golpes de ousadia e os derrotados serem construtores de oportunidades”. No entanto, talvez você conheça pessoas que sabem o que quer, mas ainda assim patinam na vida. Por quê? Porque apenas ter um objetivo bem definido, representa um terço do necessário para alcança-lo. Além do objetivo pessoal claro e bem definido, é preciso estabelecer metas específicas e concentrar-se nos seus pontos fortes para realiza-las e como consequência, alcançar seu objetivo. Apenas o objetivo não muda nada na realidade do indivíduo. o método para motivar-se pode ser condensado emPortanto, uma frase: o sujeito precisa encontrar um objetivo pessoal claro e bem definido, traduzido em metas específicas que levem em conta seus pontos fortes. Vamos falar um pouco mais sobre cada um destes três aspectos na sequência. Certa vez, fui convidado para fazer a palestra de abertura em uma das reuniões da multinacional M&G Fibras Brasil S/A. Na ocasião, o CEO da empresa no Brasil estava presente, como também o representante italiano. A palestra foi sobre como vencer o desafio de liderar equipes de altodesempenho. Após a palestra, enquanto estávamos no coffebreak, a responsável pela organização do evento se aproximou de mim, me parabenizou pela palestra e fez uma pergunta inédita até então. Ela disse: “Symon, porque você escolheu fazer palestras? Por que não outra coisa?” Disse em resposta: “Através das palestras consigo transmitir informações para as

pessoas, que as ajudarão a tomar suas próprias decisões. 111

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Quando a própria pessoa toma uma decisão, ela se empenha muito mais do quando recebe uma ordem”. O que percebo é que quando a pessoa tem a informação adequada ela se sente mais segura para decidir-se. Este pensamento combina com as teorias de Herzberg, McGregor e Maslow, e explica também meu conceito de que as pessoas só se interessam por seus próprios motivos. Apenas as próprias razões são capazes de fazer com que as pessoas se motivem e comprometam-se. Descrevi este fato porque encontrar objetivos de carreira é diferente de encontrar sua vocação, o objetivo de sua vida. Sempre vi minhas palestras como uma oportunidade de cumprir meuque objetivo de vida. etapasde secundárias deveriam levarOsà objetivos realizaçãopessoais de seu são objetivo vida maior. Deste modo, creio ser mais interessante, definir primeiramente o que você veio fazer no mundo para depois alinhar seus objetivos secundários de acordo com aquilo que lhe dá sentido. Como fazer isso, como encontrar seu objetivo maior? Uma das formas é através da logoterapia, em que o terapeuta especialista nesta linha de tratamento o ajudará a responder a seguinte pergunta: “Que é que devo fazer e que não pode ser feito por ninguém a não ser eu mesmo?”. Outra

forma, que embora mais acessível e prática, tem se mostrado a mais difícil, é perguntar a si mesmo, três vezes por noite, durante 21 dias seguidos qual é o seu objetivo de vida. Não se trata de simpatia nem mania, mas de uma técnica de programação neurolinguística, que o colocará diante de seus próprios motivos, além de acender a sua criatividade e mudar o rumo da sua vida, ou lhe dar motivos para continuar o seu 112


caminho, estando em paz consigo mesmo. O meu objetivo de vida é levar informação para as pessoas de forma clara e instrutiva com amor e sabedoria. Com base neste ‘norte’, procuro me comunicar com clareza e de forma edificante, levando em consideração a pessoa que está diante de mim, sempre buscando o lado prático da informação em cada assunto que pesquiso, tornando simples, conceitos complexos. Isso é superior a fazer palestras. Mais abrangente que escrever livros. Mais motivador do que ministrar uma aula. Maior que conduzir workshops. Mais desafiador que prestar consultoria em cultura empresarial, mais inspirador do que despertar o potencial comunicativo dos meus TudoPor isso,isso sãoo incentivo etapas quea me levam a realizar meu coachees. objetivo maior. todas as noites, pelos próximos 21 dias, assim que deitar na cama para dormir, porém antes de pegar no sono, pergunte-se: “Qual é o meu objetivo de vida?”. Você se surpreenderá com a

resposta que surgirá em sua mente. Sabe porque? Porque será a sua resposta. Não a dos seus pais, nem do seu cônjuge, nem do vizinho. Você terá contato com o seu motivo maior – aquilo que diferencia suas funções das de um cano hidráulico. Identificar um objetivo pessoal é fundamental, pois fará com que o sujeito se motive com base nas próprias razões, seus motivos racionais de ordem lógica que justifiquem se dedicar para alcança-la. Esta diferenciação entre seu objetivo de vida (sua vocação) e seus objetivos secundários é importante ficar bem clara porque para alcançar seus objetivos secundários você terá que estabelecer metas, o que muitas vezes envolverá outras pessoas, enquanto a realização de sua vocação depende apenas dos seus esforços, embora os benefícios alcancem 113

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outros. Deste modo, a partir de agora, quando me referir a objetivos estarei falando dos secundários, aqueles que alcançados o aproximarão sempre mais de seu objetivo maior. A definição de um objetivo, como vimos, começa com a identificação de seu desejo mais ousado, embora alguns o chamem de sonho. O sentido de sonho ainda é muito abstrato para o homem comum, e transmite a ideia de algo vago, irresponsável, inatingível. Por outro lado, um desejo ousado pode ser alcançado através de objetivos secundários. Para defini-los, você precisa relembrar do que almejava ter e conseguiu; daquilo que não queria e conseguiu; das muitas coisas que equeria e não conseguiu e; objetivos por últimodedas coisas que não queria não conseguiu. Escolher futuro pelos quais se empenhar só será possível se você souber quais foram os desejos realizados e os que não se realizaram, bem como os imprevistos que aconteceram em sua vida e que você teve que aprender a lidar e aproveitar o melhor deles. Só zerando a conta com o passado é possível olhar para o futuro sem peso no pé. Somente assim, você poderá se dirigir velozmente na direção de suas metas, o próximo elemento que o fará agir na direção de seus objetivos. Estabelecer metas específicas que traduzam as ações a serem tomadas para alcançar seus objetivos (secundários) é um pilar importantíssimo na motivação. É o que faz a diferença entre conseguir o que se quer ou ficar ‘chupando dedo’. Um

exemplo pessoal pode esclarecer este ponto. Eu havia acabado de assistir ao documentário “The Secret”, que falava da Lei da Atração. Naquela mesma semana, a associação comercial de minha cidade iria sortear 114


um carro 0 km. Não tive dúvida, segui as orientações à risca: peguei uma foto do carro, fiz uma montagem com minha foto junto dele e espalhei pela casa. Coloquei até no teto, sob a minha cama (para dormir e acordar com a imagem do ‘meu carro novo’ na mente). Três vezes por dia ‘imaginava’ meu

carro novo e sentia o volante nas mãos. O que você acha que aconteceu? Continuei andando a pé por mais dois anos. Foi nessa época que descobri que as receitas dos livros de autoajuda são verdadeiras técnicas ‘algodão doce’. Não importa o quanto

você coma, adoça a boca, mas o estômago continua vazio. Quando você aplica técnica e não certo, a culpa é sempre sua. uma Se der certo,daaíautoajuda é por conta dodá conselho... E, para os ‘segredistas’ de plantão vale dizer que sim, eu

preenchi muitos cupons para o sorteio do bendito carro. Quando se entende o processo de elaboração de metas e as ações necessárias para que elas se concretizem, você descobre que é preciso mais do que conselhos do tipo “você é capaz!” ou “acredite em você e sente-se no sofá enquanto Infinito traz o seu pedido...”. Para alcançar sua visão de futuro é preciso ação.

É necessário definir o que precisa ser feito, levantar cedo e trabalhar duro na busca pelo objetivo. Depois disso criei um modelo de três partes para a construção de uma meta. Certifiquei-me de que funciona, pois testei este modelo com minhas próprias metas pessoais e profissionais e nos meus cursos com diversos colaboradores e empresários antes de divulga-lo. Trata-se de três fundamentos para que a meta seja um elemento motivador e não inibidor na sua trajetória pela busca de seus objetivos com vias de 115

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conquista-los. São três princípios que se levados em conta poderão torna-lo mais eficaz durante a execução de seus planos. Lamento informa-lo que estes princípios não substituem o trabalho. Pelo contrário, o aumentam. A vantagem em utiliza-los, é que estes fundamentos direcionam seus esforços para aquilo que você quer. Chamei o modelo de “Metas 3D”.

O primeiro fundamento da meta é que ela deve ser dinâmica. Deve impulsioná-lo, coloca-lo em movimento para fazer com que você melhore de vida. Se você tem carteira de habilitação sabe que é impossível fazer uma curva com o carro parado. estar com em que movimento. Esta em é adireção grandea vantagemÉ dapreciso meta. Fazer você se mexa alguma coisa. No caminho, acontece o que a Física chama de precessão. Se você perguntasse para uma abelha o que ela faz, ela responderia que seu trabalho é produzir mel. No entanto, quando ela vai buscar o pólen para fabricar o mel, o deixa cair no caminho de volta e isso poliniza outras plantas. Isso permite a vida vegetal na Terra. O ser humano consegue viver sem o mel, mas não sem a vegetação. Por isso, a polinização é mais importante que o mel. Este é um exemplo de precessão, isto é, quando um corpo em movimento interfere em outro corpo em movimento num ângulo de 90 graus, gerando um resultado mais importante para todos. Mas, para que isso aconteça o movimento é condição sine qua non. Assim, na busca pela meta você se movimenta em direção ao seu objetivo de longo prazo e com isso, possibilita que outras coisas aconteçam para favorecê-lo na concretização dela. Pense por exemplo nas três coisas mais importantes que aconteceram na sua vida. Pelo 116


menos duas delas aconteceram sem que você esperasse por elas. Você foi fazer uma coisa e, no caminho, outra mais importante aconteceu e mudou a sua vida para melhor. Estas coisas não teriam acontecido se você estivesse parado dentro de casa apenas pensando na meta. Conta-se que certa vez, o mestre e o discípulo estavam pescando no leito do rio em um pequeno barco. Num dado momento, o discípulo se vira para o mestre e diz: “Mestre, de

todas as maravilhas da criação, a única coisa que não entendo por que foi criada é o horizonte. Não consigo ver qual sua finalidade. Quanto mais remo e me aproximo dele, mais distante de mim ele fica. Estou sempre me movimentando em direção a ele”. Calmamente, enquanto tirava o p eixe da água, o mestre olha para o discípulo e responde: “Esta é a finalidade do horizonte. Fazê-lo mexer-se em direção a alguma coisa!”.

Assim como o horizonte a meta deve existir para fazê-lo se mexer em alguma direção A meta também precisa ser descritiva. Descrever de forma específica o que se quer alcançar, como pretende fazer, o que está disposto a perder, como lidará com os imprevistos e quando começar, porque é importante, como o aproxima dos objetivos secundários, de que forma se ligam ao seu objetivo maior, enfim, descreva em um papel o que pretende fazer para que o objetivo seja alcançado. Enquanto seus objetivos estão apenas na mente, eles não se transferiram para o mundo real. Ao colocar sua meta no papel elas já começam a se tornar materiais. Tudo aquilo que é importante vai para o papel. Sua carteira de motorista, sua certidão de nascimento, a escritura da sua casa, enfim, coisas importantes são colocadas no papel. E o 117

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que você fará da sua vida, está no papel? Se não está é porque não é tão importante para você. Escrever o que você pretende fazer, quais os passos necessários, os possíveis cenários e contingências, faz com que sua meta comece a se tornar real. Seus sonhos saem de dentro da sua cabeça e vão para a palma da mão. Começam a se tornar tangíveis. Um estudo feito com todos os formandos na Universidade de Harvard em 1953, contava com uma pergunta sobre o que eles fariam depois de sair da faculdade. Um pequeno número deles sabia o que queriam fazer. Outra pergunta queria saber se eles tinham colocado isso por escrito. Apenas três por cento responderam que tinham anotado porVinte escrito o que queriam após saírem da faculdade. anos depois, os alcançar pesquisadores entrevistaram novamente estes formandos. O que os três por cento que tinham metas descritivas haviam acumulado era mais em sentido financeiro do que os outros 97 por cento juntos. Além de serem também mais saudáveis, felizes, terem mais amigos e viverem bem em família. Por último, a meta tem que ser datada. A mente humana só trabalha com dados específicos. Se ao chegar a sua casa, você percebe que o refrigerador está descongelando, você ajusta a temperatura interna dele através do termostato. No entanto, a temperatura ‘mais ou menos’ não existe no

termostato. Isso acontece porque a especificidade é uma das leis da cibernética, a disciplina que trabalha com sistemas autônomos, colocando inteligência em máquinas. Assim como o termostato, a mente humana também funciona através de informações específicas. Não adianta dizer que um dia você concluirá a faculdade por que ‘um dia’ não existe no

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calendário. Por outro lado, quando você estabelece uma data para que a meta se concretize, seu cérebro trabalha para alcançar este objetivo dentro do prazo. Veja o caso de um dos meus clientes, André. Ele tinha mais de 12 anos de experiência no comércio de produtos para pet-shop. Depois de avaliar suas prioridades, resolveu desfazer a sociedade e montar sua própria empresa. No entanto, após quatro meses estudando o ponto comercial e o público que pretendia atender, ele ainda não havia definido uma data para abrir sua loja. Contratou funcionários, montou o estoque, ampliou as instalações para o piso superior, mas nada de abrir a loja. Foi quandopara ele entrou em contato parareuniões, ministrar um treinamento sua equipe. Em umacomigo de nossas ele me confessou que estava enfrentando uma dificuldade em relação a abrir a loja. Mesmo com tudo pronto, ele ainda não se sentia seguro para abrir as portas e começar a lucrar com seu empreendimento. Ao conversar com ele, percebi que aquela loja era o seu objetivo. Ele havia dedicado muito tempo, energia e recursos para que ela chegasse onde estava, mas ele estava se sentido frustrado por não consegui-la abrir logo. O que havia faltado? Ele estava sem uma meta. Lembro-me que disse a ele: “André, estou vendo que isso é realmente

importante para você. Acredito que está na hora de estabelecer uma meta que direcione seus esforços e tenha um prazo para acontecer”. A data que ele definiu foi uma quinta feira, dia 12

de janeiro de 2012, às 10h00. Se desejar saber o que aconteceu depois dessa nossa conversa, acesse meu site e vá até o menu depoimentos. O exemplo do André é apenas um dos muitos casos em que pude ajudar pessoas a alcançar seus objetivos e 119

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realizar seus sonhos de vida através de metas bem definidas e com data para acontecer. O mérito de suas conquistas será sempre seu. Este modelo de meta 3d é apenas uma forma de direcionar seus esforços e facilitar o raciocínio objetivo As metas são um excelente fator de motivação porque aumentam o número de suas realizações pessoais. Alcançar suas metas realimenta o processo cibernético e coloca o cérebro em sintonia com o que precisa ser feito. Deste modo, você para de se enganar. As metas nos ajudam a manter em vista o objetivo e nos ajudam a ter a sensação de crescimento que precisamos para continuar avançando. Pense em uma coisa que queria muito conseguiu. Como você no dia em você que realizou este edesejo? Lembre-se do se seusentiu estado de espírito, de seu entusiasmo. Isso é relevante porque nossa motivação está associada às nossas realizações. E o que garante um maior número de realizações? As metas alcançadas. Quanto mais você estabelecer metas e alcançá-las, mais motivado você se sentirá. É claro que a ecologia da meta também influencia muito na sua motivação. Ecologia aqui não tem nada a ver com a causa ambiental, e sim com a relação da meta estabelecida com todos os outros aspectos da sua vida. Por exemplo, uma meta profissional deve estar em harmonia com a vida familiar, com a vida financeira, com a vida educacional e assim por diante. Focar apenas em um aspecto da vida é o mesmo que ir a uma academia e treinar apenas um lado do corpo. O resultado é uma hipertrofia. Portanto, ao definir uma meta, lembre-se de levar em consideração todos os aspectos importantes de sua vida e estabeleça as prioridades com base nos valores corretos, pois tudo na vida tem o seu preço. Quem deseja alcançar algo 120


terá que dispor de algo. Um mestrado exige muito tempo que poderia ser gasto com a família. Um novo carro pode exigir horas extras que comprometeriam momentos de lazer. Assim como o pavão que, abre a cauda para cortejar a fêmea e depois fica carregando a cauda por um ano, você também terá que ‘carregar a cauda’, ou seja, pagar o pre ço da meta. O modo como você encara suas metas também tem um impacto direto em sua motivação. Você pode ver sua meta de duas formas: como uma possibilidade ou como uma expectativa. Se você vê a meta como possibilidade e ela acontece, isso aumenta sua autoconfiança e o mantém avançando. Caso quê? ela não assim você sente motivado. Por Poraconteça, que elaainda continua sendose uma possibilidade. Não aconteceu no prazo, mas continua sendo possível alcança-la. No entanto, se você vê sua meta como uma expectativa e ela acontece, você fica iludido. Como assim iludido? Ela aconteceu! Mesmo que tenha acontecido foi por acaso. Você não sabe a causa e por isso não conseguirá reproduzir o efeito posteriormente. Por outro lado, quando você olha para sua meta como uma expectativa, e ela não acontece você fica frustrado. Você esperava tanto e acabou morrendo na beira da praia. E a pior coisa para qualquer pessoa é ficar iludido ou frustrado. Sua motivação para buscar o objetivo vai embora e isso pode comprometer toda a realização do seu objetivo maior. Como disse o proverbista: “A expectativa adiada faz o coração ficar doente”. O ponto é que

enxergar a meta como uma possibilidade, o faz permanecer em movimento e alimenta sua esperança de que irá realizar seu sonho, seu objetivo. Isso sim é muito inspirador. Desta forma, 121

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tenha diante de você muitas possibilidades e quase nenhuma expectativa em relação a suas metas. Uma das maneiras de fazer isso é por defini-las considerando seus pontos fortes. Concentrar-se nos seus pontos fortes ajuda muito a aumentar sua confiança. Corra de conselhos que dizem que você deve se focar nas suas fraquezas. A causa é muito simples: você já reparou que quando troca de carro e começa a andar em seu carro novo sua atenção está voltada para ver carros com o mesmo modelo que o seu? Já reparou que a mulher grávida começa a ver grávida em todo lugar? Por quê? Por que sua energia física e mental vai para o foco de sua atenção. mais se de concentra que é importanteQuanto para você, suasvocê chances enxergarnaquilo isso aumentam vertiginosamente. Imagine o que teria acontecido se Ayrton Senna fosse apaixonado por basquete. Ou se Oscar Schimdt fosse apaixonado por automobilismo. O que seria deles? Mesmo que se esforçasse muito, Senna não seria tricampeão de basquete. Faltava-lhe estrutura física para isso: ele não tinha altura o suficiente. Ele até poderia ter continuado apaixonado pelo basquete, mas se tivesse escolhido viver da pratica deste esporte, não teria conseguido se realizar. E o Oscar? Mesmo apaixonado pelas pistas, como seria um piloto campeão da Fórmula Um, se ele não cabe no cockpit? Entretanto, os dois tinham o objetivo de serem grandes atletas. E se comprometeram com isso. Do mesmo modo, todo profissional deve alimentar um objetivo e fazer o que for preciso para realiza-lo, o que muitas vezes envolve se comprometer a fazer 122


o necessário deixando de lado o orgulho ou preferências pessoais. Isso nos mostra que nem sempre o que gostamos de fazer é o que nos tornará bem-sucedidos. Nossas paixões nem sempre nos darão lucro para sobreviver. Van Gogh era apaixonado pela Pintura, mas vendeu apenas um quadro em toda sua vida e morreu na miséria. Alimentar a esperança de conseguir sucesso quando não há elementos reais que a apoiem, é agir como trouxa. É basear-se em uma ilusão. E quando você se ilude, a consequência natural é se desiludir. Quando o Ronaldinho Fenômeno tinha 17 anos e jogava no magrelo, dentuço um pouco NãoCruzeiro, sabia se era expressar direito e era etímido demaisdesajeitado. para dar entrevistas. O que seria dele se tivesse se concentrado nestes pontos fracos? Por outro lado, ele manteve sua atenção naquilo em que ele tinha de bom: a habilidade de dominar a bola e “arrancar” com ela até a pequena área – deixando os zagueiros para trás e o goleiro sem chance de defesa. Boom! Um gol atrás do outro e sua carreira deslanchou. O sonho do Ronaldo, de ser um grande jogador de futebol o levou a ser o melhor do mundo e o maior artilheiro da história das Copas. Jogou nos melhores times da Europa, casou-se com lindas mulheres, ganhou fortuna e aí sim, arrumou os dentes, aprendeu a falar em público, fala vários idiomas e hoje, aposentado com patrocínios vitalícios é um grande empresário dos esportes. Ele decidiu construir sua carreira com base nos seus pontos fortes. Assim, suas ‘fraquezas’ se tornaram insignificantes. Você pode fazer o mesmo se focar suas qualidades. 123

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Outro exemplo nacional é o da dupla Zeze di Camargo e Luciano. Se você já assistiu ao filme “Os dois filhos de Francisco”, que conta a história dos dois irmãos que formam a dupla pôde perceber que o Zezé tinha o objetivo de fazer sucesso e levar sua música para todo o Brasil. Mas ele estava no interior de Goiás (longe dos grandes centros comerciais como São Paulo e Rio), faltavam recursos financeiros e a lembrança da perda do irmão na infância o incomodava e impedia de formar uma nova dupla. Ele havia se casado recentemente e tinha que contar com a renda da mulher. Estes motivos abalaram sua autoconfiança. Mas ele deixou de trabalhar causa disso? Muito pelo Ele permaneceuportrabalhando e escrevendo suas contrário. canções. Suas composições fizeram sucesso nas vozes de outros cantores até que um dia, por um esforço secreto do pai deles, sua música teve destaque nas rádios e as coisas melhoram. Ele poderia ter se conformado com as várias tentativas seguidas de fracasso. Mas o trabalho sério orientado pelo objetivo de um futuro melhor tornou seu trabalho incrível e lhe deu um foco inabalável. Por fazer dos pontos fortes o seu divã, a dupla Zezé di Camargo & Luciano alcançou o êxito em escala global. Quando você tem foco em suas qualidades a vontade de alcançar o objetivo aumenta e o torna comprometido com o seu trabalho atual. Recapitulando o que vimos até aqui, não basta apenas ter um objetivo pessoal claro e bem definido se ele não estiver em harmonia com sua vocação, seu objetivo de vida. O indivíduo pode até se motivar, mas, sempre estará faltando 124


alguma coisa que ele não sabe o que é. Por outro lado, há pessoas que passam a vida toda estando motivadas por objetivos pessoais secundários sem ao menos imaginar que todos podem viver de acordo com um sentido maior que lhes dê contentamento e alegria genuínos. Assim, uma vez que os objetivos pessoais claros e bem definidos forem estabelecidos, eles devem ser traduzidos em metas específicas que definam ações estimulantes e concretas, bem descritas e com data para acontecer, sendo sempre encarada como uma possibilidade ecologicamente correta, nunca como uma expectativa. Um modo de fazer isso é por levar em conta seus pontos fortes na hora definir o que quer alcançar e como pretende fazê-lo. Seguirdeestes passos e lograr êxito, porém, só será possível para quem aprender os segredos da autorresponsabilidade nosso próximo assunto. Uma vez que o individuo compreendeu quais são seus motivos e estabeleceu planos tangíveis e realistas para alcançalos, pouco adiantará coloca-los na gaveta. Ele precisa assumir o comando do próprio navio para concretiza-lo. Esta ação, que chamei aqui de autorresponsabilidade, é a capacidade de: a) assumir seus resultados, sendo eles positivos ou negativos; b) ter e expressar fé em si mesmo; c) persistir na busca pelos resultados esperados; d) buscar autonomia e; e) não se abalar com opiniões contrárias. Parece difícil, mas ninguém disse que seria fácil. Viver é para profissionais, não para amadores. Ao desenvolver a autorresponsabilidade você está se profissionalizando na arte de viver. Assim como os ingredientes de um bolo, sozinhos, não formam o bolo, é preciso que estejam combinados entre si na medida certa, 125

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apenas assumir seus resultados não o torna autorresponsável, mas consciente. Ter e expressar confiança em si mesmo o torna convicto, apenas. Ser somente persistente é, em muitos casos, o caminho para ser teimoso. Buscar autonomia o fará destacarse, assim como não se abalar com a opinião alheia o colocará em uma posição mais segura. Vejamos, portanto, de que modo podemos aplicar estes princípios e como combiná-los. Para que o conceito assumir seus resultados fique claro, lembre-se de Francesco Schettino, capitão do cruzeiro marítimo Costa Concordia, que naufragou junto à ilha italiana de Giglio, na noite do dia 13 de janeiro de 2012. Após uma manobra imprudente, desconsiderando as regras de navegação ele literalmente “pulou fura do barco” deixando a tripulação e os passageiros para trás, e posteriormente, desacatou as ordens claras da Guarda Costeira para que voltasse à bordo. Acusado de ser o responsável pelas 30 vítimas fatais do naufrágio, ele se disse “vítima do sistema”, alegando inocência por que não teve

a intenção de afundar o navio. Durante o julgamento, a justiça italiana afirmou que ele “não estava apto para controlar

situações de crise e garantir a integridade das pessoas sob seu comando”. O paralelo que faço aqui é o seguinte: seu trabalho tem e sempre terá um impacto na equipe. É claro que se você deixar de fazer a sua parte, pode não matar 30 pessoas, mas, com certeza pode afetar o desempenho deles. Em uma equipe, cada um terá que arcar com as responsabilidades que seu trabalho traz. E se der errado, a última coisa que você pode cogitar é arrumar desculpas e alegar ser vítima do sistema. Uma pessoa autorresponsável assume seus resultados, sejam eles positivos ou não. Um método para assumir seus resultados 126


é estar atento ao que acontece a sua volta. Ainda nos valendo do exemplo de Schettino, no momento do impacto, ele estava cuidando de interesses pessoais. Talvez se estivesse atento ao que realmente precisava fazer a tragédia poderia ter sido evitada. Em sua vida acontece a mesma coisa: quando você perde a concentração no que precisa ser feito, seus planos afundam. E a tendência natural é culpar os outros. Como assim natural? Adão culpou a Deus por ter lhe dado Eva como esposa. Eva culpou a serpente por ter comido o fruto. O gênero humano tende a jogar a responsabilidade para os outros. Não é comum assumir a responsabilidade pelas suas ações quando elas produzem resultados positivos. assim, quando vocênão assume a responsabilidade pela sua Mesmo vida e pelos seus atos, você se encarregará de fazer as coisas acontecerem ao invés de deixar por conta dos outros. Esta mentalidade favorece a autoestima, o respeito próprio e o poder de determinar o caminho a seguir (Sher, 2009). Outro aspecto da postura autorresponsável envolve ter e expressar fé em si mesmo. Isso envolve ser confiante até mesmo em cenários difíceis. Não se trata apenas de se fiel às próprias ideias e habilidades, mas, de expressa-las para que os demais também passem a acreditar nelas. Às vezes me pergunto por que certas pessoas se tornam ícones em seus seguimentos. Transformam-se em verdadeiros mitos com sua atuação. No final da década de 80, o piloto de Fórmula 1, Ayrton Senna da Silva, se tornou um herói brasileiro, porque seu ápice ocorreu durante um tempo em que o Brasil se via sem esperança, mergulhado em dificuldades financeiras e sem perspectiva. Quando se via um atleta que levava o nome de seu 127

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país para o primeiro lugar no pódio, é óbvio que isso mexia com a autoestima de muitos brasileiros que esperavam ver novamente um ícone como Pelé. As pessoas sempre buscam alguém por quem torcer. No entanto, o mais curioso nesta história é que Senna torcia por ele mesmo. No Grande Prêmio de Mônaco de 1984, Ayrton Senna não era tão popular quanto à época de seu falecimento, dez anos depois. Naquele ano, ele largou da 13ª posição e fez ultrapassagens fantásticas, até chegar atrás do primeiro colocado, um piloto francês chamado Alain Prost. Era só uma questão de tempo para que ele o deixasse para trás também. Mas, com as fortes chuvas, corrida de 76 voltas encerrada na 31ª. Assim, Senna ficouacom o segundo lugar.foiApós o fim da corrida, um repórter o entrevistou e perguntou sua opinião sobre a corrida. Ele disse: - “Foi a primeira vez que usamos pneus iguais aos dos outros. Eu larguei mal, fiquei atrás de uma nuvem de fumaça o tempo todo e não consegui ver nada na minha frente. Foi uma corrida difícil, mas Deus ajudou e os brasileiros fizeram bastante força!”

Note a autoconfiança expressa na resposta dele.Ele poderia alegar que a chuva o atrapalhou. Que Prost era melhor e corria mais rápido. Que o pneu não era o certo. Que os engenheiros o perseguiam. Que ele tentou, mas não teve jeito. Mas, não foi o que ele fez. Ao invés de procurar desculpas, ele assumiu que não conseguiu. Ele falou da derrota na primeira pessoa. O ponto alto é que ele não perdeu a esperança de novas vitórias e expressou isso. 128


Vejamos outro caso do automobilismo ocorrido na etapa da Áustria, em 2002. Durante a última volta do GP, Rubens Barrichello, até então em primeiro lugar, deu passagem para seu ‘companheiro’ de equipe, Michael Schumacher, em uma corrida que não significaria nada para o alemão em relação ao título mundial. Ele poderia ter permanecido na frente que não teria comprometido os resultados da equipe. Infelizmente, não foi o que aconteceu. Rubinho que correu na Fórmula 1 por dezesseis anos sem consagrar-se campeão mundial como piloto, cedeu a vitória sem explicações lógicas para tal ato. Anos depois, em entrevista à repórter Patrícia Poeta, explica como era o situação: seu relacionamento com a equipe Rubinho Ferrari, em especial, naquela - “Sempre almejei a igualdade dentro do carro e quem for melhor ganha. Na minha opinião não é preciso ter uma coisinha a mais para vencer, porque não tinha dúvida de que o Schumacher era mais rápido do que eu, mas nos momentos em que eu ia sobressair [...] eu era freado. Não tinha jeito, tinha um preferido lá dentro [...]. Eu entrei na penúltima curva decidido a não deixar ele passar. Mas tinha um preferido lá dentro, não tinha jeito. Eles falaram que eu deveria repensar no meu contrato. Aquilo para mim foi uma ordem: Melhor você tirar o pé ou você vai acabar sendo mandado embora. Na ultima volta, mandei eles perguntarem para ele se ele estava ciente disso e me disseram que não cabia a ele decidir...”.

O detalhe interessante para nós é a forma como ele se expressou. Não é preciso ser um expert em linguagem para ver que ele, mesmo sem ter uma obrigação contratual de considerar o colega de equipe como o primeiro em tudo, fazia isso por 129

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escolha própria, porém nuca assumida. Relendo suas expressões, nota-se que é como se ele não estivesse no controle. Infelizmente, o desejo de permanecer no emprego 3 o levou a abandonar a decisão de vencer, deixando o Schumacher passar e conquistar mais uma vitória. Comparando as expressões dos dois pilotos sobre momentos de derrota, temos condições de entender qual dos dois atletas agia com uma postura autoconfiante. Não se tratava apenas de ganhar a corrida e sim, de viver à altura de seu objetivo. É uma questão de estilo de vida. Senna acreditava em sua capacidade de vencer mesmo diante da derrota como no caso do GP de 1984. Quando vê como o responsável pelos como seus resultados expressavocê fé emsevocê mesmo, tanto na vitória na derrota,e as portas se abrirão para você. Mas o que fazer se você não leva fé em si mesmo, visto que sem isso é impossível expressar confiança em suas ideias e habilidades? A primeira coisa é identificar qual é o seu diálogo interno, ou seja, o que você realmente pensa sobre você mesmo. A técnica consiste em reservar alguns minutos todos os dias para registrar na íntegra tudo o que passa pela sua cabeça. O objetivo é encontrar a qualidade do seu diálogo interno, esta voz que temos dentro da cabeça que conversa com você o tempo todo. Uma vez que a descrição do diálogo for escrita, o próximo passo é analisa-la e avaliar se o que estamos 3

Paradoxalmente, a matéria citada neste caso foi exibida no Fantástico, em novembro de 2008.

Na chamada, o apresentador Tadeu Schmidt abre a matéria dizendo: “Rubens Barrichello, hoje, está desempregado...” A transcrição dos pontos altos da entrevista está disponível em

http://globoesporte.globo.com/Esportes/Noticias/Formula_1/0,,MUL873028-15011,00.html, acesso em 16 de março de 2013.

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dizendo sobre nós mesmos é positivo, inspirador ou desmotivador. O fato é que, se não confiamos em nós mesmos e reforçamos esta desconfiança dentro da mente, não conseguiremos expressar fé em nós mesmos com autenticidade, pois não haverá o que expressar. Uma vez que identificamos o que realmente dizemos sobre nós, podemos intervir nisso eliminando pensamentos negativistas e incutindo pensamentos de confiança e apoio a nós mesmos. A terceira maneira de desenvolver autorresponsabilidade é por persistir diante dos desafios. Seguir buscando seus objetivos enquanto tudo está indo bem é relativamente é seguir frentepara quando coisas vão malfácil. e nãoO sedifícil tem com quemem contar dividiraso peso. Como no caso de uma jovem que aos seis anos de idade teve que aprender a cuidar dos irmãos mais novos após sua mãe ter morrido. Tanta responsabilidade a preparou para contar somente consigo mesma para alcançar seus objetivos. Em 1978, com 35 dólares no bolso, ela desembarcou em Nova Iorque decidida a ser alguém na vida. Após passar sufoco por muito tempo como garçonete em Manhattan, conseguiu entrar em grupo de dança e em algumas bandas de pop e rock, porém, sem conseguir melhorar de vida. Certa de que não faria sucesso com uma banda, mas em carreira-solo continuou sua trajetória até que em 1983 lançou uma música chamada “Holiday”. Em 1984, com “Like a Virgin”, ela se consagrou mundialmente como Madonna – A Rainha do Pop. O que se pode aprender

disso? Que em muitos casos, tentar vincular seu nome ou talento a outras pessoas não o levará à realização de seus objetivos. Somente quando assumimos a responsabilidade pela 131

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nossa vida, expressamos fé em nós mesmos e persistimos mesmo que sozinhos “colocando a mão na massa” é que nos realizamos completamente. Às vezes desistimos por nos deixar sobrepujar pelas derrotas momentâneas, erros ou recaídas que fazem com que nos lembremos de nossos pontos fracos. Um exemplo disso é o do jovem atacante que perdeu um pênalti na final de Juniores de Santos de 1956. Decepcionado com sua falha, ele pega sua mala, arruma suas coisas e decide ir embora para casa. Ao descer as escadas, absorto em seus pensamentos, o rapaz ouviu uma voz vinda do corredor, dizendo: “Onde está a autorização para sair do prédio?” Caindo em si o rapaz voltou para buscar a

autorização e lá, o aconselharam a continuar por mais um tempo. Ainda bem! Se ele não tivesse ouvido este conselho o mundo não teria conhecido o Pelé, o Rei do Futebol. E ele quase desistiu do objetivo de ser um jogador profissional por prestar mais atenção ao erro momentâneo. Tanto no caso da Madonna, como do rei Pelé, percebe-se que eles tiveram que lidar com desafios externos e internos, mas manter o objetivo em mente foi o que os ajudou a persistir. Quando se esquece do objetivo em logo prazo, acaba-se dedicando muita atenção ao problema imediato. Em Poços de Caldas-MG, é costume dos jovens subir a Serra de São Domingos em direção à estátua do Cristo Redentor, por uma trilha pelo meio da mata, que começa atrás de outro ponto turístico, a Fonte dos Amores. Um aspecto interessante deste passeio é que, embora seja aparentemente fácil subir pela trilha, em um ponto da caminhada a subida fica mais dura, marcada pelo pedregulho no caminho. É óbvio que 132


o motivo para continuar subindo é chegar ao Cristo Redentor e poder ver a cidade inteira lá de cima. Assim, é o foco no objetivo final que faz com que as pessoas suportem e persistam diante das dificuldades momentâneas da caminhada. Da mesma forma, manter seu objetivo em mente o ajudará a superar os desafios cotidianos. Quem pensa lá na frente não fica magoado ou pensa em desistir por levar bronca do chefe, nem se chateia a cada discussão com o colega. Persiste por se concentrar no topo. É isso que quem quer persistir deve fazer: manter seu objetivo em mente. Buscar autonomia. Em 1819, um homem pôs em prática um plano expulsarSeu colonizadores de Nova Granada (hojepara Colômbia). plano incluíaespanhóis a condução de mais de 2000 homens por uma planície inundada em meio a fortes chuvas, com o objetivo de passar pelas altitudes dos Andes até Bogotá, onde pegariam de surpresa os inimigos. Convencido de que seu exército conseguiria, este homem partiu com 1300 soldados de infantaria e oitocentos de cavalaria. A situação era tão difícil, que os soldados marchavam debaixo de uma chuva torrencial que, segundo

historiadores, fazia com que “suas roupas apodrecessem sobre seus corpos”. A determinação deste homem é o que fez com

que estes soldados desejassem segui-lo. Seu nome era Simón Bolívar, o Libertador da América do Sul. Talvez você esteja se perguntando o que faz dele um exemplo a ser seguido. Bolívar nos serve aqui para ilustrar a busca pela autonomia que cada um de nós deve ter. Ele não pediu licença para ninguém para libertar seu país da mão dos espanhóis. Nem pediu autorização para defender os interesses de outros países que foram 133

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beneficiados por suas ações. Ele simplesmente agiu de acordo com seus princípios, seu estilo de empreender e sua maneira de ver a vida. Com isso, muitas pessoas se beneficiaram de sua atitude. Ninguém deu a ele uma autorização formal ou uma procuração para falar em nome dos moradores da Colômbia, do Equador ou do Peru. Ele foi lá e fez. Assumiu a responsabilidade e ajudou muita gente a ser livre. Naquele tempo, as ideias do Iluminismo europeu do século 18 produziram intelectuais em diversas colônias pelo mundo afora. Influenciado pelas ideias iluministas que afirmavam que a razão e a experiência eram mais importantes que o dogmatismo, Bolívar então 24 Londres anos, chefiou o movimento pela Simón independência. Partiucom para em 1810, em busca de apoio político e educação, onde conheceu Francisco de Miranda, líder venezuelano combatente na Revolução Francesa, que o persuadiu a lutar pela independência. Suas ideias foram sistematizadas enquanto estava foragido na América Central, onde escreveu o livro Carta da Jamaica. Quando voltou do exílio, iniciou uma campanha de 12 anos para libertar seu país e, por tabela, a América do Sul. Isso não significa que você terá que encontrar um mentor como Francisco Miranda para encher sua cabeça com histórias, ser exilado ou escrever um livro para desenvolver autonomia. Você só precisa ter iniciativa. Não é proatividade. É iniciativa, a disposição de mental de fazer as coisas que estão diante de você. Isso começa por estar atento ao que acontece a sua volta e por estar disposto a fazer o que precisa ser feito. Tenho um primo que ainda solteiro, tinha como costume tomar 134


café da manhã olhando pela janela da cozinha de sua casa, que ficava no segundo andar. Certo dia, ele percebeu que um senhor de meia idade havia parado o carro do outro lado da rua e só depois de ter saído do carro se deu conta de que ele estava desengatado e o freio de mão não havia sido puxado. Consequência lógica: o carro começou a descer. O motorista começou a correr atrás do carro, tentando entrar nele, o que conseguiu uns duzentos metros depois de muito sufoco. Quando meu primo me contou esta história, perguntei a ele porque não desceu correndo para tentar ajudar o homem, talvez entrando no carro e controlando-o para ele. Como resposta ele disse: “Fiquei olhando para ver até aonde ele ia...”. Assim

como o meu primo, muitas pessoas não tem iniciativa. Ficam paradas olhando para ver até aonde as coisas vão quando poderiam agir ativamente para modificar o rumo dos acontecimentos. Não espere as coisas acontecerem. Faça com que elas aconteçam assim como Bolívar. Não se abalar diante de opiniões contrárias. O Brasil é um dos maiores produtores de maracujá do mundo. Um dos insetos responsáveis pela polinização da flor do maracujá é um tipo de abelha conhecido como mamangava. De cabeça grande e asas pequenas, esta abelha é solitária e só pica quando é atacada. Como seu peso é superior ao que suas asas comportam, os cientistas afirmam que ela não pode voar. Mesmo assim, ela voa e executa um papel fundamental no ecossistema e na economia do Brasil. Quem quer alcançar seus objetivos e viver sua vocação precisa aprender a confiar mais no seu critério do que na opinião dos outros. 135

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É preciso manter-se fiel ao seu ponto de vista mesmo diante de opiniões contrárias. Nas vezes em que ‘quebrei a cara’ nos negócios, me apeguei mais à opinião dos outros do

que a meus próprios pensamentos. Como disse certa vez o empresário Ricardo Belino, “nossa intuição nunca nos trai, nós é que traímos a nossa intuição”. Ao longo de minha carreira

como profissional encontrei muitas pessoas que quiseram realmente me ajudar e algumas que me atrapalharam. Por não saber reconhece-las acabei aceitando conselhos de pessoas que não sabiam do que estavam falando. Até que um dia, comecei a perceber que estas pessoas não tinham exemplos de vida comprovados para falar com como eu deveria levar a minha vida.tamanha Foi nessaautoridade época quesobre entendi o viés da autoridade. O ser humano tem a tendência de acreditar em pessoas tidas como autoridade. É comum e até lógico (pensamos) aceitar a opinião de pessoas que apresentam credenciais sobre determinado assunto. Por exemplo, raramente questionamos a atriz que aparece na propaganda de um antialérgico ou analgésico, mesmo sabendo que ela pode não entender nada sobre medicamentos para dores de cabeça ou resfriado. Aceitamos a sugestão da personalidade. No entanto, na formação de nosso autoconceito somos levados a considerar outros significativos – indivíduos que levamos em grande conta, pelos quais temos certo respeito e consideração, dando a elas e suas afirmações um peso muito maior do que realmente possuem (Adler, 1999). Voltemos à reportagem já citada, onde o entrevistado foi o ex-piloto de Fórmula 1, Rubens Barrichello. Na ocasião da reportagem, ele disputava uma vaga na equipe Honda com 136


Bruno Senna, sobrinho de Ayrton Senna, para o campeonato de 2009. Sem pestanejar, o experiente, porém, desempregado piloto aconselhou Bruno Senna a não dar um ‘passo maior do que as pernas’, mesmo tendo uma habilidade especial. Imagine que você está disputando uma vaga de emprego com alguém e, ambos estão sentados na sala de espera do RH do contratante. De repente, esta pessoa lhe diz que a empresa está procurando alguém com mais experiência e que você ainda não está pronto para o cargo embora tenha muito talento. Como você reagiria? Você aceitaria este conselho? Só se agisse como trouxa. Aplicando este exemplo à nossa realidade, com que base o Rubinho pode outro piloto? Ainda mais a um concorrente maisaconselhar jovem e com maiores chances? Por isso, é importante que você entenda que um profissional de sucesso desvia sua atenção de conselheiros ruins. Gente quebrada não serve para dar conselhos de sucesso por razões óbvias. Eles não sabem o que é sucesso, por mais bem intencionados que sejam. Se você der ouvidos a estas pessoas será presa fácil do desânimo e acabará sem alcançar seus objetivos. Às vezes é preciso deixar para trás pessoas queridas e bem intencionadas, mas que nos prejudicam. Quem não se lembra da história do humorista Renato Aragão, o Didi, dos Trapalhões? Ele é graduado em direito e trabalhava no Banco do Nordeste, quando descobriu que seu objetivo de vida era fazer as pessoas rirem. Persistiu por quatorze anos até conseguir deixar de lado a opinião dos outros, fazer um primeiro programa de humor e, segundo ele, “foi perdoado

pelos amigos de faculdade, porque foi um sucesso entre a garotada”. (Perdoado pelos colegas por seguir sua vocação?).

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Enfim, é preciso apegar-se as próprias ideias e rejeitar conselhos e pessoas que não compartilhem de seus objetivos e ainda lhe puxem para baixo. Uma forma de fazer isso é adotar o que chamo de Filosofia do Patropi. Na década de 80 do século passado, o humorista brasileiro Orival Pessini criou uma personagem de muito sucesso na Praça é Nossa do SBT e na Escolinha do Professor Raimundo, na Globo. Era o Patropi, um estudante de comunicação meio hippie, que sempre que contrariado e vítima de críticas, seja pelo professor (alguém acima de sua posição) ou pelo homem no banco da praça (uma pessoa comum com quem encontrava) ele seovirava e a câmera em plano americano e focalizava momento em que fechava ele dizia: “Você para mim e problema seu.”. Embora pareça rebeldia, esta “Filosofia do Patropi” reflete uma verdade profunda da vida: o

que os outros pensam a seu respeito não é problema seu, é deles. Há pessoas que não fazem nada em prol de seus objetivos para não se indispor com os outros, pessoas que muitas vezes não estão nem aí para elas. É o sujeito que encontra com você na rua e te censura, fala mal do seu corte de cabelo depois some no mundo e nunca mais te liga, nem de manda um e-mail para saber como você está ou se ainda vive. Este tipo de trouxa só queria ‘azedar’ a sua vida. Lembre-se de incorporar a filosofia do Patropi. Treine na frente do espelho. Repita isso em voz alta e moderada para não parecer agressivo, mas assertivo e não tenha medo em dizer isso para pessoas negativas que tentarem puxá-lo para baixo. Se você acha que dizer isso para alguém é muito chocante ou que a pessoa poderá vê-lo como alguém mal educado, procure responder 138


para si mesmo o quanto esta pessoa está disposta a manter você e seus objetivos pelo resto de sua vida. Ela está disposta a patrocinar sua busca pelos seus objetivos? A resposta é evidente. Acredite: para ela, você é problema seu. Agora, se você quiser continuar cedendo às opiniões contrárias às suas e as censuras e conselhos de quem não sabe fazer um “O” com um copo, fique à vontade. Você para mim, do fundo do meu coração, é problema seu. Concluindo o que discutimos aqui sobre motivação empresarial, reforço que o papel da empresa é criar uma atmosfera propícia para que você crie uma ponte até seus objetivos. restante é ocom você. Embora atenha falta de interesseApenas pessoalisso. e seuOsinônimo, comprometimento, como causa aspectos psicológicos, culturais e genéticos, reverter esta situação, ou seja, motivar-se, é problema seu. Se não têm objetivos, defina-os. Se quiser ir além encontre sua vocação. Mas o que é ainda mais importante é que você aplique o que aprendeu aqui sobre metas. O planeta se move. Não pense que você não tem o direito de ficar parado. Isso é antiético com sua vida, com sua empresa e com as pessoas da sua equipe.

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CONCLUSÃO

Certa vez um monge estava caminhando por uma estrada num fim de tarde. De repente percebeu que o capim alto à beira da estrada se mexeu. Um rapagão forte e corpulento saiu do meio do mato e prostrando-se de joelho implorou o tirasse daquela de frustração angustias.aoO sábio rapaz que começou a contar suavida história e disse aoe sábio que ninguém o aceitava. Após escutar tudo o que o rapaz disse o sábio com tom meio distraído perguntou: “Aonde posso encontrar por aqui um pouco de água para beber?” confuso, o

rapaz respondeu que logo ali, atrás do mato-alto havia um poço velho que ainda tinha água porém sem balde nem roldana. “Já sei, disse o rapaz, tenho aqui uma corda que posso amarrar em sua cintura e descê-lo ao fundo do poço. Assim senhor beber atéfora!” se saciar a cordao que eu opode puxarei para

e ao final, é só puxar

O monge concordou e do fundo do poço, após ter matado sua sede, gritou para o rapaz: “Pode puxar!” imediatamente o rapaz começou a puxar a corda, mas, mesmo fazendo força o monge não apareceu. Era como se a corda nem tivesse se mexido. Ao olhar na penumbra do buraco percebeu que o monge estava agarrado em uma pedra no fundo do poço. Irritado, o rapaz gritou: “O monge, que 140


brincadeira sem graça é esse? Estou fazendo uma força enorme para içá-lo e o senhor aí agarrado a esta pedra!”. “Calma, meu rapaz! Preste atenção ao que vou lhe

dizer. Mesmo você sendo forte e disposto não conseguirá me tirar do fundo do poço se eu insisto em ficar agarrado a esta pedra. De forma similar, nem eu nem ninguém, por mais forte e disposto que seja conseguirá tirá-lo do fundo do poço se você insistir em se agarrar a seus pensamentos negativos e de angustia.” Após ser retirado do poço e perceber que o rapaz havia entendido o ponto, o sábio seguiu viagem deixando o rapaz refletindo sobre o que faria daqui para frente. O mesmo acontece com você enquanto após ter lido este livro. Se você o leu pensando que não conseguirá liderar, que é tímido ou que não sabe trabalhar em equipe e muito menos motivar a si mesmo, sinto lhe informar, mas nem eu (e nenhum outro coach de carreira) conseguirá ajuda-lo a sair do anonimato e conquistar novas realidades na vida pessoal e nos negócios. Por favor, solte as pedras que limitam seu potencial profissional. Abra sua mente e coração para o que leu nestas páginas e sinta o que este entendimento pode fazer por você. Aplicar o que leu aqui, começa por desprender-se das ideias erradas que o trouxeram até aqui. Um forte abraço e lembre-se que meu desejo é que você e sua empresa fiquem livres de problemas de comunicação. Symon Hill Maio de 2014.

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Symon Hill

Sobre o autor Hill é especialista em consultoria Comunicação. Dirige a de Apalestra EducaçãoSymon Corporativa, uma firma de e formação líderes fundada em 2009, que foca a comunicação e habilidades interpessoais. Antes disso, comandou uma das mais criativas agências de propaganda do Sul de Minas. De lá para cá, seu trabalho tem sido melhorar a comunicação de pessoas e empresas. Symon é professor de Oratória e Retórica. Foi coach do Presidente da Associação Brasileira de Cafés Especiais (BSCA) em habilidades para falar em público e já ajudou muitos empresários e professores universitários a melhorar sua didática e comunicação. Ao longo do tempo, suas habilidades foram testadas e aprovadas: foi palestrante do SEBRAE Minas (2011 a 2013), instrutor do Curso de Gerência e Supervisão de Vendas do SENAC São Paulo (2011 e 2012) e instrutor dos Cursos de Oratória, Desenvolvimento de Líderes e Relações Interpessoais do SENAC Minas (2012 a 2013). Estudou comunicação e neurolingüística junto à Universidade de Viçosa-MG e esteve por alguns semestres nos cursos de Administração e Psicologia da PUC Minas deixando esta última insitiuição em 2014. Suas palestras atraíram empresas como Alcoa Alumínio S/A, M&G Fibras, Furnas-Eletrobrás, Bayer, Editora Globo, Souza Cruz e outras 100 empresas do setor público e privado. A ideia central de seu pensamento é que aqueles sua que se habilidade comunicam bem melhorSeu na vidasite porqueé aumentam comse posicionam as pessoas. www.symonhill.com.br.

Par a con tr atação de palestr as com o autor :

Telefone: +55 35 9 8886-2679 E-mail: [email protected] | www.apalestra.com Youtube.com/MrSymonHill | www.symonhill.com

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Symon Hill - O Lider Sumiu

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