SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

LUIZ FERNANDO RODRIGUES CAMPOS

Aqui, você descobrirá como funciona uma cadeia de abastecimento que visa alinhar os objetivos de uma empresa às exigências de mercado – desde a criação de um produto até a satisfação do cliente final. Cheio de valiosas dicas e exemplos de situações vivenciadas em empresas reais, este livro é prático e imprescindível para quem deseja reconhecer as oportunidades que o mundo dos negócios proporciona, desenvolvendo uma visão gerencial diferenciada e empreendedora.

SUPPLY CHAIN: UMA VISÃO GERENCIAL

A explosão de consumo desencadeada nas últimas décadas fez com que a tecnologia se transformasse no maior diferencial competitivo de uma empresa. Acompanhando essa tendência, esta obra analisa os principais conceitos, ferramentas e técnicas que envolvem a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

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Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

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14º andar achado, 317, Av. Vicente M P 80420-010 CE – ná ra Pa iba – Centro – Curit 06 73 03 Fone: (41) 21 ibpex.com.br www.editora ibpex.com.br ra ito ed editora@

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mbuja Lindsay Aza Editor-chefe » ger e Nunes Wen nte » Ariadn Editor-assiste adelli Raphael Bern Editor de arte » na Klippel Sandra Regi Copidesque » igues de Britto Rodr xto » Alex ara Hadas Revisão de te uti / Silvia M Adriane Beira ão » aç rm fo Análise de in i is Kaio Tanaam Capa » Den l Bernadelli co » Raphae Projeto gráfi eira Bruno de Oliv Diagramação » ltz Danielle Scho Iconografia »

IP) Publicação (C talogação na acionais de Ca il) as Dados Intern Br , SP ileira do Livro, (Câmara Bras drigues Fernando Ro trônico] / Campos, Luiz cial [livro ele a visão geren um : Ibpex, ain Ch – Curitiba: Supply . os mp Ca do Rodrigues . al) ion Luiz Fernan ac niz Logística Orga 2012. – (Série 2 Mb ; PDF Bibliografia. 838-410-4 ISBN 978-85-7

de suprimeniais 2. Cadeia Série. ção de mater ue I. Título. II. 1. Administra oq est de ole tração 3. Contr tos – Adminis CDD-658.7 12-15054 ático: catálogo sistem : Adminisrenciamento Índices para imentos: Ge pr su de ia 1. Cade 8.7 65 presas tração de em

12 . 1ª ed ição, 20 pósito legal. de o to fei i Fo a que é de inteir In for ma mos a em issão dade do autor responsabili . de conceitos cação rte desta publi uer Nenhuma pa ida por qualq uz rod rep r poderá se a prév ia m se ma for meio ou pex. da Ed itora Ib autor ização torais é cri me au s s di reito A violação do 10/19 98 e 9.6 nº na Lei estabelecido digo Pena l. ar t. 18 4 do Có lo pe o nid pu


rial onselho edito

Apresentação, 8

Como aproveitar ao máximo este livro, 12

Introdução, 16

Estrutura empresarial, 25

»

»

Processos produtivos, 30

Sistemática de suprimentos, 41

Gerenciamento da cadeia de suprimentos, 44


Sumár io

Materiais e processos, 59 »

Sistema produtivo, 65

»

Estoques, 67

»

Fatores de produção, 91

»

Produtividade, 96

Componentes da Supply Chain Management, 117 »

Os elementos ou elos de estrutura de uma SC, 121

»

Fatores de excelência na cadeia de suprimentos, 126

»

Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, 135

Fatores de logística global e a abordagem e-Supply Chain Management, 153 »

Logística internacional, 157

»

E-Supply Chain Management, 165

Para concluir, 182 Referências, 188 Respostas, 197 Sobre o autor, 204


Produção, produtividade e qualidade, 87


o. ive trig de, cult a id r e p res. ros ive árvo no de p lt a u c m , u e r d que . sperida Se você pessoas s de pro o n a cultive z , e e d d r a e u id q prosper chinês Se você ovérbio anos de r P m e c r que Se você

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o que é d a v r e s b o r te ocê já deve nto dos assuntos tratados pela

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tação n e s e r Ap

Nesse âmbito de correlações, como subsídio substancial no processo de gestão da logística, temos a chamada Supply Chain Management (SCM), a qual nada mais é que a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos*. Devemos salientar que

devido ao grande volume de artigos e trabalhos desenvolvidos por alguns estudiosos da área, os quais são usuários da língua inglesa. Esses fatores, por sua vez, requerem que façamos, na introdução desta obra, uma contextualização das operações logísticas juntamente com as cadeias de suprimentos, proporcionando, assim, uma visão gerencial sobre o assunto. Desse modo, diferentemente das abordagens industriais, propomo-nos a mostrar que é possível adaptar os conceitos apresentados a nossa vida prática. Assim, com esse propósito, utilizamos, ainda, na estruturação dos capítulos, parâmetros que centralizam a abordagem a partir do foco que insere esses assuntos no mundo pós-ano 2000, em que duas características permeiam o desenvolvimento das atividades humanas: a informatização e a competição acirrada. Essas características requerem a elaboração de estratégias de logísticas atualizadas para a competente Gestão da Cadeia de Suprimentos. Essas estratégias, por sua vez, são relacionadas com: sistema produtivo, sistema de distribuição e cliente final.

entos

ia de suprim ento da cade o gerenciam ia a SCM. nc rê fe re * A expressã r ze ada para fa também é us


a sigla SCM vem sendo usada no original em inglês. Isso é

Você deve atentar também para o fato de que, durante todo o desenvolvimento da obra, são colocados aspectos contrastantes entre o período anterior à informatização e à globalização e o período posterior.

capítulo 1, apresentamos o que seja uma estrutura empresarial genérica, ressaltando, entre todas as áreas, os pilares formados por marketing, produção e finanças. Já a sistemática de suprimentos, usualmente presente entre os diversos fornecedores e seus clientes, é apresentada no capítulo 2. Nesse mesmo processo de esclarecimento sobre os conceitos pertinentes à área, no capítulo 3, são mostrados alguns dos mais variados procedimentos, processos e gestão de materiais, sempre na busca dos melhores resultados; além disso, apresentamos um case para auxiliar na compreensão e fixação dos conceitos estudados. Após essa abordagem ampla dos variados aspectos envolvidos em logística e gestão de suprimentos, no capítulo 4, focamos na triangulação: produção, produtividade e qualidade. Isso pelo fato de esses fatores serem considerados não mais diferenciais, mas mandatários, em um mercado cada vez mais exigente. E, na tarefa de provocar, além de estimular entendimentos oriundos de mera assimilação de informações, apresentamos mais um case para a devida leitura e análise crítica. As questões especificamente relacionadas a SCM são abordadas no capítulo 5, convidando você a refletir sobre as


Nesse alinhamento de saberes e observações práticas, no

mais diversas possibilidades de um processo integrado de gestão, obviamente sem a pretensão de esgotarmos o assunto. Nesse sentido, um texto especial escrito pelo Sr. Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e

bilizado para análise e acompanhamento. Considerando a grande relação de importância existente entre logística e Supply Chain (SC), isto é, entre logística e cadeia de suprimentos ou abastecimento, no cenário contemporâneo, o capítulo 6 aborda pontos relevantes da logística internacional e posiciona as questões do SC em consonância com algumas tecnologias, sendo essa relação chamada por muitos de e-SCM. Além disso, como mais um apoio ao leitor, inserimos nessa parte final da obra uma relação de temáticas atuais que podem subsidiar o seu aprimoramento e estimular a sua constante atualização na área. Boa leitura. O Autor


Treinamento em Logística Ltda., foi-nos gentilmente disponi-

r ao a t i e v o apr Como

e livro t s e o má x i m

seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos se encontram distribuídos no projeto gráfico da obra.

››› Conteúdos do capítulo Logo na abertura do capítulo, você fica conhecendo os conteúdos que serão nele abordados.


Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o

››› Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: Você também é informado a respeito das competências que irá desen-

adquirir com o estudo do capítulo.

››› Estudos de caso Esta seção traz ao seu conhecimento situações que vão aproximar os conteúdos estudados de sua prática profissional.


volver e dos conhecimentos que irá

››› Síntese Você dispõe, ao final do capítulo, de uma síntese que traz os princi-

››› Questões para revisão Com estas atividades, você tem a possibilidade de rever os principais conceitos analisados. Ao final do livro, o autor disponibiliza as respostas às questões, a fim de que você possa verificar como está sua aprendizagem.


pais conceitos nele abordados.

››› Questões para reflexão Nesta seção, a proposta é levá-lo a refletir criticamente sobre alguns assuntos e trocar ideias e experiên-

››› Para saber mais Você pode consultar as obras indicadas nesta seção para aprofundar sua aprendizagem.


cias com seus pares.

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ao lonapresentada o id s m te logística o, espeenta de gestã

efetiva ferram a como uma mos melhor go da históri ara nos situar P . as ic él b questões ngência cialmente nas área de abra e s to en im d ce speito aos pro servar as deno que diz re eiramente, ob m ri p , os m imento, va francês, desse conhec as a seguir): ad (d s te en ifer ês idiomas d (no caso das finições em tr tivas fontes ec sp re as tuguês, com ução*). inglês e por ntamos a trad se re ap , ra ei g língua estran definições em

* Tradução liv

re do autor.


ção Introdu

a) Logistique (TV5Monde, 2009): »» “Partie de l’art militaire qui concerne les transports et le ravitaillement des armées.” (parte da arte militar que considera os transportes e a revitalização das »» “L’organisation d’un service, d’une entreprise.” (a organização de um serviço, de uma empresa); »» “Ancien nom de la logique mathématique.” (antigo nome da lógica matemática). Resumindo: logistique é a denominação da parte da arte militar que considera os transportes e a revitalização das armas, a organização de um serviço ou de uma empresa, além de ser o antigo nome da lógica matemática. b) Logistics (Merriam-Webster, 2009): »» “French logistique art of calculating, logistics. From Greek logistik art of calculating, from feminine of logistikos of calculation. From logizein to calculate. From logos reason” (Grifo do original). (Do francês logistique, a arte de calcular, logística. Do grego logistik é a arte do cálculo. Da parte feminina de logistikos, de cálculo; de logizein, calcular; a partir de logos, razão). 1) “the aspect of military science dealing with the procurement, maintenance and transportation of military material, facilities, and personnel” (o lado da ciência militar que lida com compras,


armas);

manutenção e transporte de materiais, equipa mentos e pessoal militar). 2) “the handling of the details of an operation” (o manuseio dos detalhes de uma operação).

do francês logistique, significando a arte de calcular, logística; do grego logistik , significando a arte do cálculo, bem como da parte feminina de logistikos de cálculo, de logizein, calcular, a partir de logos, razão. Seu uso em língua inglesa abrange, portanto, conceitos como: o lado da ciência militar que lida com compras, manutenção e transporte de materiais, equipamentos e pessoal militar, além da concepção de manuseio dos detalhes de uma operação. c) Logística (Priberam, 2009): Substantivo feminino cuja variação de significado resulta da área em que é usado, como, por exemplo: »» matemática: denominação dada pelos gregos à arte de calcular ou aritmética aplicada; forma lógica que utiliza símbolos matemáticos; »» militar: ramo da ciência da guerra que trata da organização dos meios de transporte, abastecimento e alojamento das tropas; »» atividades em geral e de gestão: conjunto de meios e de métodos relativos à organização de um serviço, empresa etc., e especialmente ao fluxo de materiais


Resumindo: o termo logistics é explicado como oriundo:

antes, durante e após a produção; setor ou departamento responsável por essa gestão. Escolhemos as definições nesses idiomas, pois, apesar de ser originária do grego, a palavra logística na era atual co-

muito disseminada em inglês (século XX). Obviamente, todos esses significados são pertinentes ao termo logística e o impregnam, mas aqui iremos ampliar a sua concepção, especificando um de seus aspectos operacionais. De acordo com Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 31), “Na base do moderno conceito de Logística Integrada está o entendimento de que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados.” Ora, se formos nos pautar por essa última definição (a de Fleury, Wanke e Figueiredo), necessariamente iremos relacioná-la com aspectos de gestão. A propósito, é importante que digamos, a gestão da logística envolve os mais variados processos, visando sempre aos melhores resultados. Para vários autores, o pensamento logístico tem início junto ao problema econômico, passando pela estratégia de produção e distribuição física (Slack et al., 2002), sempre evoluindo ao longo dos tempos (Ballou, 1993; Fleury; Wanke; Figueiredo, 2000; Ross, 2003). Com base nesses autores, você tem a seguir um resumo das atividades logísticas ao longo da história, com ênfase


meçou a ser usada em francês (séculos XVIII e XIX), sendo

maior no século XX e início do XXI. Desde a época da economia de subsistência, o homem utiliza técnicas mais ou menos aprimoradas para alcançar os itens que iriam atender a suas necessidades mais urgentes.

No século IV a.C., o general chinês Sun Tzu (2009) já salientava a importância de cinco elementos relativos a regras militares, quais eram: análise do terreno, cálculo da força de trabalho e dos recursos de material, cálculo da capacidade logística, comparação da sua própria força militar com a do inimigo e, por fim, uma previsão de vitória ou de derrota. Acrescenta ainda Sun Tzu que um general, para alcançar a excelência na aplicação de tais regras militares, deve entender que: »» na avaliação do terreno, ele deveria verificar as características físicas de um campo de batalha; »» o cálculo da força de trabalho e dos recursos de material serve para as estimativas da quantidade de provisões; »» a capacidade logística deve atender às necessidades das provisões; »» na balança do poder, um dos pesos é baseado na capacidade logística; »» a possibilidade da vitória é baseada na balança do poder. Com o exposto, pudemos observar que uma das significações presentes nas três línguas apresentadas reporta a logística às atividades militares. Importante também observar


Já fazia uso da logística sem sequer saber disso.

que há cerca de 2.500 anos a logística e, por consequência, a gestão dos suprimentos já eram objeto de atenção, embora nem sempre sob tais nomes. Já o desenvolvimento recente do pensamento logístico »» até 1940, era a época chamada Do campo ao mercado, quando a economia mundial ainda era predominantemente agrária; »» até 1960, era a fase denominada Especialização, cuja ênfase era dada aos desempenhos funcionais (especialmente no controle de armazenagem e transporte), porém com pouca autoridade voltada ao gerente de logística; »» até 1970, era o período intitulado Integração interna, com especial atenção à integração das funções internas à empresa, com vistas à gestão do custo total, com a otimização de operações e funções logísticas centralizadas; »» até 1980, era a fase denominada Foco no cliente, quando a empresa buscava sua excelência para o atendimento daquele que seria o cliente direto, seu consumidor, utilizando-se de computadores como instrumentos de trabalho e também da logística como vantagem competitiva; »» até 1990, ocorreu a chamada Gestão integrada da logística, a qual acontecia por meio do planejamento logístico em consonância com estratégias de SC, sendo observada uma efetiva expansão das funções do gerente da logística;


pode ser assim sumarizado, desde o início do século XX:

»» até 2000, com o nome de Supply Chain, a estratégia empresarial manteve-se focada na cadeia de suprimentos, fazendo uso de tecnologias tipo extranet, reforçadas por uma rede de parceiros de negócios, sendo notada nesse

virtuais em um mercado cada vez mais globalizado; »» desde 2000, vigora o e-Supply Chain por meio da sistemática de atendimento multiempresarial da SC e reforçado pela grande aplicabilidade dos recursos de internet, além de duas características marcantes: agilidade organizacional e foco do cliente*. Considerando essas circunstâncias de renovação e transformação na concepção da relação entre logística e gestão, sendo, conforme já afirmamos anteriormente, SCM a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos, observamos, sob esse prisma, uma cadeia de suprimentos como uma rede ampliada de negócios (com fornecedores, fabricantes e distribuidores ou varejistas). O objetivo dessa cadeia é transformar insumos em produtos e/ou serviços para atender ao cliente final, com maior valor agregado.

* Isso signific a que a empr esa forneced tem como foco ora principal o cli ente de seu cliente.


período a efetivação do funcionamento de organizações





U R EST A R U T E R EMP L A I R SA

do capítulo

keting, eada em mar as b a ic êm st si empresarial

»» Estrutura nanças. M, isto produção e fi ento, e da SC m ci te as ab e ad da SC, cadei no mercado »» O papel astecimento, ab e d a ei d da ca é, da gestão atual.

atégica. mo meta estr co e ad id iv it »» A compet em SCM. da da logística »» A deman

››› Após o

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capítulo, vo estudo deste

prea estrutura em m u e d os ic s bás os elemento 1) observar s sistêmicos; us movimento se os e al ri sa uma SCM; da logística em ão aç u at e d r a área C para ga2) identifica ca em uma S ti ís g lo a d a a importânci 3) perceber anização. idade da org iv it et p m co a rantir


s ››› Conteúdo

A

o observarmos

a estrutura empresarial,

devemos estar cientes dos fatores que direcionam as decisões e delineiam as tomadas de posição das organizações no

mercado. Entre esses fatores, com certeza, a grande compe-

é dos mais marcantes. Essa condição faz as empresas buscarem lucros maiores e duradouros (entenda “manutenção no mercado”). Contudo, a sua sustentabilidade deve ser baseada em algo diferente daquilo que os concorrentes oferecem e até daquilo que elas mesmas oferecem ao longo do tempo. É, portanto, necessário que sejam criativas para enfrentar a concorrência. Em um passado recente, a oferta de produtos e serviços era, de forma geral, menor do que a procura, ou seja, o mercado estava sempre comprador. Isso permitia aos produtores trabalharem sem tamanha preocupação (como é a atual) com a concorrência. Hoje, a efetiva contribuição da tecnologia nas mais variadas áreas de atuação tem proporcionado grandes volumes de produção e, com a facilidade de acesso a informações atua lizadas, a competição (tanto entre empresas quanto entre pessoas e até mesmo países) tem sido muito acirrada, podendo inclusive ser classificada como canibal. Isso significa que as instituições que não fizerem da competitividade global a sua meta estratégica estarão fadadas ao insucesso.

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titividade, presente no atual cenário produtivo e de negócios,

Nesse sentido, desde o final do século XX, o emérito professor Peter Drucker, pesquisador de várias instituições, já dizia que “Nenhuma delas, seja uma empresa, universidade ou hospital, pode esperar sobreviver e menos ainda ter sucesso, a menos que esteja à altura dos padrões fixados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

pelos líderes em seu campo, em qualquer parte do mundo” (Drucker, 1999, p. 57). Esse alerta, feito por Drucker, serve também como incentivo ao estudo e atualização dos mais variados métodos de gestão empresarial, não apenas às questões relacionadas à logística e à cadeia de suprimentos. Assim, essa constante necessidade das organizações de se manterem à frente da concorrência fez e continua fazendo com que alguns estudiosos dediquem-se um tanto mais às questões que buscam auxiliar de forma efetiva a gestão empresarial. Vale lembrar que a competição não é mais entre duas ou mais empresas, e sim entre cadeias de suprimentos. É nesse contexto que temos a SCM, a qual nada mais é, como já afirmado, que a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos. Nessa conjuntura, salientamos que, independentemente do porte da empresa, ela sempre estará mais ou menos inserida em um mercado internacional, sujeita, portanto, a forças externas de competição com outras empresas, relacionando-se direta ou indiretamente com clientes e fornecedores, e ainda vulnerável à legislação específica dos governos municipais, estaduais e federais.

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Logo, na estrutura de gestão de uma empresa, gerenciar os fluxos produtivos deve ter como base não somente as questões internas à empresa, mas também o fluxo total de toda a cadeia de suprimentos na busca de gargalos de maior

blemas dos processos produtivos.

››› Para saber mais De acordo com o professor Paranhos Filho (2007), o termo gargalo no âmbito da produção significa uma “restrição ao sistema”, a qual determina o ritmo da produção, embora o sistema como um todo tenha condições de produzir mais, não fosse a restrição ou gargalo. Por ampliar bastante esse assunto pelo fato de apresentar vários tópicos relacionados à produção que são úteis para quem atua na área de SCM, sugerimos que você leia o livro do autor citado Gestão da produção industrial. PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.

» Processos produtivos Os sistemas de produção requerem várias atividades, seja de atuação direta, tais como marketing, produção e finanças, seja de apoio (ou suporte), tais como compras,

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relevância para resolver de antemão o maior número de pro-

desenvolvimento de produto, manutenção da fábrica. Há, ainda, necessidade de recursos humanos e segurança patrimonial.


›› Figura 1.1: Marketing, finanças e produção

MKT

FIN

D O R

P

Fonte: Elaborada com base em Tubino, 2000, p. 17.

A Figura 1.1 representa uma empresa qualquer inserida no mercado atual que, via de regra, é internacional. Nesse sentido, segundo Tubino (2000, p. 22), quando há definição de metas e estratégias de um sistema produtivo, surge a necessidade de: “formular planos para atingi-las; administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos; direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos; e

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acompanhar essa ação, permitindo a correção de prováveis desvios.” Todo esse processo deve, como mostra o esquema da Figura 1.1, ser elaborado sob a ótica dos mercados amplos (internacionais) e privilegiar a sistemática da interligação en-

contínua de vetores de influência. Assim, nesse processo de estruturação do sistema produtivo, em que encontramos em movimento sistêmico as atividades das áreas de marketing, finanças e de produção, a importância do marketing não se resume apenas às tradicionais abordagens, como as relacionadas a produto, preço, ponto de distribuição e promoção. É esse departamento que fará a conexão interna (empresa) e externa (mercado) para informar à empresa o que e quanto será disponibilizado ao mercado. O Departamento de Finanças, por sua vez, disponibiliza para a produção o dinheiro para que sejam feitos os investimentos necessários, alertando o Departamento de Marketing a respeito de preço público* e do volume a ser comercializado na busca dos melhores resultados. De posse dessas informações, o Departamento de Produção se estrutura para disponibilizar produtos e/ou serviços na quantidade e com custos competitivos. Informa também ao Departamento de Finanças quanto será necessário investir para atender ao Departamento de Marketing.

* Preço públ ico: o preço pú blico aqui m ao “valor em encionado re espécie pago fere-se pelos órgãos Pública direta da Administra e indireta do ção s Poderes da do Distrito Fe União, dos Es deral e dos M tados, unicípios, be públicas e da m como das s sociedades empresas de economia 2000), consid mista” (Tolos erando as di a Filho, ferenças exist empresas priv en tes em relaçã adas. o às

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tre as diversas áreas da empresa em uma dinâmica de troca

Nessa estrutura sistêmica (Figura 1.1) de uma empresa, a qual envolve o marketing, as finanças e a produção propriamente dita, observe que a produção de qualquer bem e/ou serviço ocorre a partir da transformação de insumos (compo-

em um bem de maior valor agregado.

››› Processo de transformação Esse bem e/ou serviço de maior valor agregado é, portanto, resultado de um processo de transformação, processo que resulta – produção – no produto final. Vamos observar essa sequência na Figura 1.2.

›› Figura 1.2: Processo de transformação Matérias-primas Energia Mão de obra Informação

Processo de transformação

Produto final: bens ou serviços (de maior valor)

Controle Feedback (retroalimentação) Fonte: Elaborada com base em Slack et al., 2002.

Aparentemente simples, tal processo (Figura 1.2), no entanto, não permite que a produção abra mão de um controle,

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nentes, partes, peças, produtos acabados e/ou semiacabados)

especialmente com relação ao feedback (retroalimentação) de informações, garantindo, dessa forma, a manutenção da uniformidade do conjunto. Para que esse processo de transformação tenha um de-

sentado pela maioria das empresas, devemos observar a efetiva contribuição advinda da logística, que, entre outras áreas, auxilia na sistemática de otimização dos mais variados custos empresariais. Como exemplo, podemos citar a conferência dos custos: »» de movimentação de estoques; »» de quantidade de lotes; »» de processamento de pedidos; »» de armazenagem; »» de transporte. No entanto, muito mais que simples redução de custos, devemos ter sempre em mente as possibilidades de otimizá-los, sem perder o foco no cliente (interno e/ou externo). Nessa conjuntura, os profissionais da área da logística devem estar preparados para atender: »» às demandas da nova economia; »» às atividades de negociações com o mundo todo; »» à necessidade de rapidez, pois velocidade é algo fundamental; »» à necessidade de reavaliar de forma constante os modelos da atuação comercial.

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sempenho cada vez mais adequado, superior àquele apre-

Esses aspectos fazem parte de uma sistemática que o mercado exige de seus fornecedores por uma questão de competitividade. Contudo, hoje faltam profissionais de logística qualificados no mercado, em especial no brasileiro. Neste ainda observamos a participação de “curiosos”, os quais traNenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

tam de forma amadora um assunto de vital relevância.

››› Questões para reflexão Vamos transcrever a seguir um artigo divulgado pelo Instituto Brasileiro de Logística, para que você pondere, reflita, sobre as questões levantadas. Identifique o contexto das seguintes perguntas no artigo: 1. Você concorda que a logística possa ser obstáculo para o desenvolvimento? 2. Em qual contexto essa situação está inserida? 3. Por outro lado, você concorda que ela possa ser a solução?

Logística: um desafio para as empresas brasileiras A logística é considerada um dos principais obstáculos ao desenvolvimento das empresas, mas também fator determinante para garantir a competitividade dela. A empresa moderna exige rapidez e otimização do processo de movimentação de materiais, interna e externamente. Esta situação ganha maior relevância quando se trata de pequenas empresas ou operações de exportação ou importação.

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A raiz do problema é estrutural e externa às empresas, pois recai sobre os poderes públicos a responsabilidade pela melhoria na infraestrutura do País, que necessita de maior modernização e intermodalidade. No entanto, as medidas

Brasil não acompanham as rápidas mudanças a que as empresas devem se submeter para permanecerem no mercado. E qualquer atraso na adaptação a essas mudanças pode gerar perda de competitividade e ainda dificultar o processo de crescimento das empresas. Dessa forma, compete aos executivos criarem soluções inovadoras, aproveitando não somente a criatividade, mas, sobretudo a sua capacidade técnica para acompanhar os desafios mercadológicos e vencer os obstáculos logísticos próprios do País. Embora a especialização em processos logísticos seja fundamental, assim como a evolução das novas tecnologias de informação, comunicação e novos métodos de trabalho é, no entanto, na seara da cultura empresarial que a logística deve ser aprimorada. A logística é acima de tudo um processo de controle de fluxos físicos, produtos, e virtuais, informações. Atualmente, o abastecimento de matérias-primas e produtos ao longo das cadeias logísticas deve ter um fluxo contínuo. E todo processo logístico deve ser visto de uma forma integrao da, iniciando na aquisição e estocagem de matérias-primas,

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tomadas para melhoria da infraestrutura de transporte no

passando pelo seu processamento e armazenagem de produto acabado, terminando pela entrega ao consumidor e se orientando pela informação colhida no mercado. Para manter contínuo esse fluxo é essencial ao sucesso das operações, a informação, que sendo capturada no merNenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

cado influencia todo o processo, agilizando a cadeia logística, tornando-a flexível e constantemente adaptável. A mudança de cultura empresarial que possibilite a empresa manter cadeias logísticas com maior agilidade, associada à capacidade de inovação e ao desenvolvimento de competências logísticas dos executivos, contribuirão decisivamente para o crescimento sustentável das empresas, tornando-se fator crítico de sucesso ao bom desempenho empresarial. A compreensão do processo logístico de forma integrada e a especialização de todas as áreas e executivos envolvidos, direta ou indiretamente, nas operações logísticas – compras, armazenagem, estocagem e expedição de produtos, garantem o crescimento de uma companhia. Em um ambiente altamente competitivo, os fatores qualidade e preço já não fazem tanta diferença, pois existe certa semelhança entre os concorrentes, mas a entrega certa a um custo baixo determina quem continuará no negócio. Daí a grande necessidade de as empresas investirem em todo o processo logístico para continuarem competindo no mercado.

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Por outro lado, percebemos a carência de profissionais habilitados a operacionalizarem de forma eficiente todas as tecnologias disponíveis. Desta forma, as empresas brasileiras necessitarão de executivos e gestores bem treinados e pron-

O esforço na modernização da infraestrutura logística do País e a introdução de novas tecnologias de informação e comunicação ao serviço da logística somente terão sucesso se acompanhados também do desenvolvimento de competências profissionais específicas e da maior oferta de profissionais especializados no setor. Fonte: Meireles, 2008.*

Uma possibilidade de solução para esse impasse entre a exigência do mercado e a falta de pessoal qualificado está no aproveitamento de estagiários que poderiam fazer parte de uma sistemática série de desenvolvimento de gestão interna nas empresas, por meio de programas bem estruturados de capacitação.

» Síntese Em um mercado em que a competição não é mais entre duas ou mais empresas, e sim entre cadeias de s uprimentos, contexto no qual temos a chamada Supply Chain Management

* José Manue l Meireles, co ordenador do Internaciona Programa de lização de Em presas do Idor há mais de 25 t/SP, atua anos na área de comércio logística. exterior e

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tos para assumirem as atividades logísticas da organização.

(SCM), que é a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos, as empresas mais proativas tentam afastar a mentalidade da simples redução (pessoas, investimentos, despesas gerais), direcionando seu foco principal ao crescimento. Para isso, buscam encontrar equilíbrio adequado entre pessoas, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

tecnologia e gestão de processos. É nessa conjuntura que a logística agregada ao SC assume uma função de conexão e orientação das atividades. Assim, após esses conceitos (apresentados neste capítulo) de uma estrutura empresarial genérica, basicamente formada por marketing, produção e finanças, você encontrará nos próximos capítulos uma abordagem mais específica de diversos aspectos aqui enunciados e que no conjunto irão definir e formatar a Gestão da Cadeia de Suprimentos – SCM.

» Questões para revisão 1) Defina logística de forma breve e sucinta. 2) Qual a característica marcante na evolução da logística? 3) A que os profissionais de logística devem atender? 4) Na estrutura de gestão de uma empresa, qual a base que deve ser usada para gerenciar os fluxos produtivos? 5) Qual é o contexto da SCM?

39




E T SIS I T Á M E D A C I R P SU S O T N ME

do capítulo

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niciaremos essa abordagem, ou seja, a tra-

tativa sobre suprimentos, relacionada a diversos fornecedores e seus clientes, recorrendo ao dicionário. De acordo com o Dicionário Houaiss, suprimento signifi-

nar” (Houaiss; Villar; Franco, 2001). É aquilo que satisfaz as necessidades. Pode ser considerado como o processo dentro do qual um número qualquer de entidades de negócios, as quais podem ser fornecedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas, forme uma cadeia com o objetivo de adquirir matérias-primas para convertê-las em determinados produtos e, posteriormente, disponibilizar os produtos acabados e/ou serviços ao cliente final. É lógico, e você há de concordar, que essa cadeia de suprimentos irá necessitar de um gerenciamento.

» Gerenciamento da cadeia de suprimentos Nessa conjuntura, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000, p. 42), representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da

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ca “ato ou efeito de suprir, acrescentar, suplementar, adicio-

administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. O que isso implica? Quando consideramos uma cadeia de suprimentos, devemos levar em conta todas as etapas envolvidas no atendimento às necessidades do cliente, direta ou indiretamente, não somente os fabricantes (transformadores, fornecedores, terceirizados), mas também os demais envolvidos, como transportadores, centros de distribuição (CD), intermediários, varejistas etc. Isso porque “dentro de cada organização, como, por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras” (Chopra; Meindl, 2003, p. 3). Um modelo básico que serve como referência de operações sobre suprimentos pode ser analisado no trinômio fonte-produção-entrega. Dentro deste, a cada conjunto de três unidades notamos a característica de:

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»» fornecimento – fonte; »» transformação – produção; »» utilização – entrega. Isso você pode observar na Figura 2.1 a seguir, em que

foco dado à situação, ou seja, de como estamos analisando o processo.

›› Figura 2.1: Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega

Fornecedor

Frabricante

Cadeia de suprimentos

Fonte-produção-entrega

Distribuidor

Varejista

Loja

Consumidor

Integração Front & Back Office Cadeia de demanda

Fonte: Adaptado de Lewis, 2000.

A questão do suprimento percorre, então, um grande caminho, sendo iniciado pelo fornecedor, depois dirigido ao fabricante, ao distribuidor, ao varejista, ao lojista e terminando por alcançar o consumidor (cliente final). De acordo com a Figura 2.1, são estabelecidas nessa trajetória: »» uma cadeia de suprimentos constituída pelo fornecedor e fabricante;

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cada um dos atores é cliente ou fornecedor, dependendo do

»» uma segunda cadeia, a de integração, constituída pelo distribuidor e varejista; »» uma terceira cadeia, a de demanda, constituída pela loja e pelo consumidor final.


Devemos, no entanto, destacar que, conforme indicam as sucessivas colocações do trinômio fonte-produção-entrega (veja a Figura 2.1), essas três cadeias, a de suprimentos, a de integração e a de demanda, alternam sucessivamente a condição de cadeias de suprimentos.

››› Fornecedores O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto como algo tão dinâmico a ponto de ser impossível fazê-lo sem o concurso de várias pessoas, e quanto maior a especialização de cada um, maior a facilidade para alcançarmos um resultado estabelecido. Para ser alcançado tal gerenciamento, cada organização deve, independentemente da sua área de atuação, estabelecer procedimentos estruturados com vistas a um resultado empresarial adequado. A cadeia de abastecimento, por sua vez, implica uma inter-relação entre as partes e essa grande interatividade faz com que muitas pessoas a associem a uma teia ou colmeia*. Assim, é compreensível que a seleção de fornecedores deva ser primorosa, pois é dessa maneira que teremos o ao longo da ecido formad já fere-se ao “t re tear; trama”; ia no te s o fio rm s do * O te lho em trelaçamento ba en tra lo ao pe s, , ra ha urdidu o de abel que as ete à habitaçã 01). A imagem colmeia rem processo r; Franco, 20 lla um Vi ; o: ss ist ai te ou en m conjunto (H m aqui é justa sa es . pr te ex en es an duas situaçõ tividade perm m interconec interligado, co

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a possi bilidade de organizar uma “teia” em que todo o processo produtivo esteja apto a atingir o nível de qualidade desejado pelo cliente. Essa postura não admite um fornecedor que se veja na situação daquele que simplesmente

na sequência da cadeia de suprimentos. O fornecedor, em qualquer das posições dessa estrutura em cadeia, deve visar ao cliente final. Este é o consumidor mais importante, mais relevante. Nesse contexto, a integração entre fronteiras, ou seja, a interatividade entre os agentes envolvidos no processo produtivo e de comercialização, deve ser uma verdadeira relação de parceria, ligada às negociações baseadas no “ganha-ganha”. Portanto, não é admitido na atualidade que: »» as negociações possam ter como base a não honestidade, a não clareza, a não atitude de desenvolvimento e crescimento coletivos; »» a sistemática de fornecimento abra mão de um planejamento adequado e de um controle efetivo, pois existe a pressuposição de que haja uma visão integrada por meio de canais de distribuição de materiais e informação, iniciando nos fornecedores de seus fornecedores e chegando até os clientes de seus clientes. O fato é que, em um mercado cada vez mais globalizado, isto é, em que todos fazem negócios com todos, há de se esperar que uma empresa (pouco importa seu porte) tenha

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fornece algo (componentes, partes ou completos) ao próximo

uma rede global de fornecedores, com contatos entre fábricas, depósitos, distribuidores e revendedores, e possa adquirir matéria-prima, transformá-la e entregar o produto final aos consumidores em qualquer parte.


Gerenciamento de fornecedores Nesse contexto, o adequado gerenciamento dos fornecedores (locais e/ou globais), conforme Lewis (2000), deve permitir que a empresa possa: »» diminuir riscos por meio da coordenação e da comunicação efetivas, facilitadas pelo foco nas “competências centrais” (ideia de equipe); »» aumentar a sua lucratividade por meio da otimização de estoques, pois elimina os excessos, reduz os ciclos de compras (aumentando seu giro) e diminui o grau de incertezas no fornecimento (resultados); »» obter maior agilidade no processo, prestando um melhor serviço ao cliente pela diminuição do tempo de resposta a ele (isso é conhecido como Resposta Eficiente ao Cliente); »» ter maior aceitação do seu produto final, pois, quanto melhor o planejamento global dos requisitos, melhor a qualidade de produtos e serviços (mercado); »» aumentar as vendas em razão da elevação do grau de fidelidade do cliente (fidelização). Ainda em função dessa conexão em vários níveis de fonte-produção-entrega, o gerenciamento de fornecedores

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deve ter, como consequência de uma clara e bem estabelecida parceria entre clientes e fornecedores empresariais, os seguintes resultados: »» facilitação da coordenação/interação entre as partes, au»» redução da duração do ciclo necessidade-fornecimento, direcionando as empresas a oferecer o produto certo, no local certo e no momento exato; »» melhoria da relação entre otimização de custos e repasse de ineficiência.

››› Questão para reflexão Você pode observar que, nos vários aspectos do fornecimento, o foco incide no resultado final. Assim, embora seja uma função intermediária, a sua integração ao processo como um todo requer uma mesma filosofia de atendimento aos desejos e às necessidades do consumidor final do produto. Aliás, você consegue visualizar ou tem conhecimento de um produto e/ou serviço com qualidade em que toda a cadeia de suprimentos não esteja em sintonia?

››› A produção (transformação) e a entrega Isto é fato! O processo gerencial de uma empresa tem por foco principal as questões do lucro, preferencialmente o lucro

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mentando a responsabilidade mútua;

máximo, sem esquecer, porém, que é exatamente por meio do adequado atendimento aos clientes que será possível alcançar esse resultado em um mercado altamente competitivo. Nesse contexto, portanto, a adequada Gestão da Cadeia de Suprimentos tem por objetivos padrões facilitadores, que Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

são: »» otimizar o desempenho (geral); »» melhorar a coordenação (entre as partes); »» facilitar ações integradoras (totais). Isso destacado, você deve lembrar que esses objetivos não são somente de quem produz, mas sim de todos os envolvidos no processo. Por isso, falamos deles de alguma forma quando tratamos do fornecimento e vamos lhes dar ênfase ao abordarmos a transformação dos produtos ou processos em novos produtos e/ou serviços e de sua entrega ao cliente. Mas devemos considerar também, em contrapartida, aqueles pontos que dificultam esse processo, seja em parte, seja em seu todo. Entre os fatores que podem significar obstáculos para a gestão de suprimentos no âmbito da produção (transformação) e entrega, estão: »» o dinamismo do mercado devido às mais variadas alterações mercadológicas em função de modificações de demanda; »» as mudanças políticas por alterações locais e/ou internacionais, que influenciam diretamente tal processo;

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»» as mudanças financeiras por alterações passíveis de ocorrer por legislação diferenciada e/ou incentivos via plano de desenvolvimento; »» o atraso no recebimento de material por falta de matériablemas de transporte ou ainda por questões legais; »» a ineficácia dos métodos de produção por falta de planejamento, por falha nos controles de acompanhamento, assim como das questões de qualidade;

»» as mudanças ou o cancelamento de pedidos. Se você observar a essência dos padrões facilitadores e dos fatores que significam obstáculos, no intuito de auxiliar o processo de decisão, encontrará nas ações integradoras, as quais tomam por base as informações disponíveis, uma maneira de estabelecer condições favoráveis de atuação. Ações integradoras e a gestão da informação Vamos usar a Figura 2.2 para melhor expormos as interligações entre as informações e os vários aspectos envolvidos na gestão de suprimentos. Ela ilustra como a adequada gestão da informação pode influenciar diretamente a coorde nação, o que facilita as ações integradoras, e também o processo de decisão, dando origem a essas ações. E estas, como a estrutura é sistêmica, abastecem e atualizam as informações.

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-prima (sazonalidade), por excesso de demanda, por pro-

›› Figura 2.2: Ações integradoras

Coordenação

Facilita

Ações integradoras

Informação


Origina

Processo de decisão

Nesse processo de gestão e tomada de decisão (direta ou indiretamente) em relação a suprimentos, a partir das informações disponíveis no âmbito da produção-entrega, muitos são os questionamentos feitos pelos gestores da área, tais como: »» Em qual parte da cadeia de suprimentos a operação produtiva deveria estar em níveis de maior ou menor integração? »» Onde localizar cada operação específica da parte da cadeia pertencente à empresa? »» Ao longo do tempo, que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da cadeia pertencente à empresa? Esses questionamentos, se adequadamente respondidos, podem capacitar o gestor para liderar a competitividade de mercado tão em voga na atualidade. Ainda no sentido de elucidar esses procedimentos, vamos apresentar o Quadro 2.1, o qual representa uma comparação

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entre o sistema tradicional de suprimentos e a cadeia de abastecimento, utilizando, para isso, alguns fatores importantes para as empresas. Vamos analisá-lo! Lembrando: antes, tínhamos um sistema de suprimentos

gora a tendência das cadeias de abastecimento, como vimos na Figura 2.1.

›› Quadro 2.1: Comparação do sistema tradicional com a cadeia de abastecimento Fatores

Sistema tradicional

Cadeia de abastecimento

Administração do estoque

Centrada na empresa.

Coordenação do processo de suprimento.

Fluxo do estoque

Interrompido.

Contínuo/visível.

Custos

Minimizados pela empresa.

Custo landed*.

Informação

Controlada por uma empresa.

Compartilhada entre as empresas envolvidas.

Riscos

Centrados em uma empresa.

Compartilhados entre as empresas envolvidas.

Planejamento

Orientado para a empresa.

Abordagem da equipe da cadeia de abastecimento.

Relações interorganizacionais

Centradas na empresa e de baixo custo.

Parcerias centradas em custos landed.

Fonte: Adaptado de Ellram; Cooper, 1993.

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* Custos land ed: custos de um item posto no local de us o, ou seja, co m todos os acréscimos co mo transporte , seguros etc. (vide Cost In surance and Freight – CIF) .


dentro de uma empresa (isso é o tradicional); atualmente, vi-

Por meio do Quadro 2.1, você pode observar que o sistema tradicional (focado basicamente na própria empresa) leva a conclusões muito particulares, específicas mesmo sobre cada um dos fatores. Em contrapartida, administrar a empresa com foco na cadeia de abastecimento tende a ser mais Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

dinâmico, mais atual, mais efetivo e, por consequência, mais competitivo. O fator competitividade e a influência das cadeias de abastecimento Nas questões relativas à competitividade, a gestão empresarial necessariamente passa por uma abordagem estratégica, tática e operacional, especialmente considerando um cenário global. Como as questões de custos (no quesito abastecimento ou suprimentos) influem diretamente na hierarquia das abordagens de medida de preço, um foco mais específico é concentrado em vários pontos, tais como: »» no valor total mais alto para o consumidor final na cadeia de suprimentos; »» no custo total mais baixo para a empresa final na cadeia de abastecimento; »» no custo total mais baixo para a empresa em questão; »» no custo landed mais baixo; »» em bases inferiores por preço unitário.

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É fundamental o gerenciamento por custos, de maneira estruturada, sistemática e clara, porém enxuta. Sobre isso iremos nos reportar novamente nos capítulos subsequentes. Conforme a sabedoria popular, “quem não sabe quanto gas-

››› Para saber mais Em razão da importância dos custos no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos, sugerimos que você leia os livros do professor Carlos Ubiratan da Costa Schier intitulados Custos industriais e Gestão de custos, os quais tratam especificamente desse assunto – custos. SCHIER, C. U. da C. Custos industriais. Curitiba: Ibpex, 2005. ______. Gestão de custos. Curitiba: Ibpex, 2006.

» Síntese Para situá-lo no processo sistêmico que envolve a SCM, apresentamos a questão básica, estrutural, dessa concepção de gestão que consiste nas sucessivas demandas de fonteprodução-entrega. Isso sem esquecermos, contudo, que as questões relativas à competitividade no âmbito da gestão empresarial passam por uma abordagem estratégica, tática e operacional. Isso se dá, especialmente, se considerarmos um panorama em que as organizações nacionais e internacionais

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ta, não sabe quanto ganha”.

atuam em conexão. Fizemos, portanto, uma abordagem envolvendo suprimentos, considerando nesse contexto fornecedores, produtores e clientes.


» Questões para revisão 1) Como é constituída uma cadeia de suprimentos? 2) Quais questões devem ser consideradas pelo processo decisório na Gestão da Cadeia de Suprimentos? 3) Por que precisamos do auxílio de várias pessoas para o gerenciamento da função fornecimento? 4) Ainda existem barreiras a serem vencidas para a implantação da cadeia de abastecimento? 5) Quais as bases de referência que a correta gestão de uma cadeia de abastecimento usa para as atividades de planejamento e gestão relacionadas a fornecimento, compras, ajustes e logística?

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a sequência,

você encontrará uma abor-

dagem contendo alguns dos mais variados procedimentos e

processos de gestão de materiais, sempre com o propósito de alcançar os melhores resultados na gestão da cadeia de

A movimentação de materiais, ou fluxo de materiais, pode ser definida, com base em Campos e Brasil (2007), como sendo o deslocamento (movimentação e transporte) físico de matérias-primas, insumos e produtos acabados e semiacabados, no sentido do fornecedor para o cliente final, passando pela indústria transformadora – fonte-produção-entrega, como foi ilustrado na Figura 2.1, do capítulo anterior. É nisso em que o processo consiste. Contudo, há questões importantes relativas aos materiais utilizados no p rocesso de transformação para alcançarmos um produto de maior valor agregado, como: o planejamento e a qualidade. Destacamos o planejamento entre essas questões, pois ele determina o direcionamento a ser tomado pela empresa, sendo incluídos aí os futuros resultados. Nesse contexto, encontramos três opções: planejamento estratégico, tático e operacional. Vamos distribuir esses três tipos em um quadro para visualizarmos os espaços que ocupam nas organizações.

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abastecimentos – SCM.

Tipos

Níveis

Características

Planejamento estratégico

Estratégico

Objetivos e metas

Planejamento tático

Tático

Meios para atingir objetivos e metas

Planejamento operacional

Operacional

Métodos operacionais e alocação de recursos


›› Quadro 3.1: Tipos de planejamento

Fonte: Adaptado de Valentim, 2008.

Você já deve ter percebido que “planejamento” é um assunto que vem sendo objeto de estudos por vários especialistas ao redor do mundo. Você mesmo já deve ter estudado esse tema em várias disciplinas. Sem ele, qualquer resultado é justificado, visto não haver qualquer referencial para comparações e análises. Logo, na cadeia de abastecimentos não poderia ser diferente; portanto, planejar, definir, os objetivos e metas faz parte dessa dinâmica, bem como os meios para atingi-los e os métodos de operacionalização e projeção de custos.

››› Para saber mais A assimilação de princípios de planejamento é um fator necessário para o sucesso de qualquer gestão, por isso sugerimos que você também leia Kotler; Mintzberg, Ahlstrand e Lampel; e Porter, os quais com certeza irão contribuir para o seu aperfeiçoamento.

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KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1999. 2003.

A outra questão a que nos referimos, a qualidade, também merece atenção. Ela posiciona a empresa no mercado, pois seu nível atende aos mais diferentes requisitos de público consumidor. É ela que garante, juntamente com a adequada administração de custos, os resultados financeiros operacionais tão necessários para enfrentar a concorrência, seja por parte de uma organização ou, como no caso abordado, de uma cadeia de organizações.

››› Para saber mais No que se refere a conceitos e processos sobre qualidade, sugerimos que você leia: CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG, 2004. JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990. PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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PORTER, M. Competitive advantage. New York: Simon & Schuster,

Você pode observar que, nesse panorama organizacional, são interligados aspectos relativos às condições do sistema produtivo, dos estoques e da eficácia operacional, sendo que esses três elementos veremos com maiores detalhes a seguir.


» Sistema produtivo Nesse contexto das organizações, os sistemas produtivos e de serviços naturalmente passam por uma estrutura de transformação, em que insumos das mais variadas ordens, como matérias-primas, energia, mão de obra, informações etc., sofrem modificações por meio de métodos e processos previamente estudados e estabelecidos. O resultado de tal transformação é a geração de um bem final, quer seja um produto ou serviço, sempre com um maior valor agregado. Máquinas, equipamentos, dispositivos, além de estruturas especiais, ajudam, nessa transformação de insumos (matéria-prima, informações, peças, conjuntos e subconjuntos), a agregar valor de forma perceptível ao cliente final, quer seja interno ou externo à empresa. É importante salientar a necessidade de acompanharmos os resultados intermediários por meio de uma sistemática de controle constante ao longo de todo o processo e informando tais dados em um processo de retroalimentação (feedback). Dessa forma, o ajuste das diferenças encontradas durante o processo produtivo pode ser feito adequadamente, quer

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seja em tempo, quer seja em ações diferenciadas na resolução de problemas (trouble shooting).

››› Planejamento e controle da produção disponíveis no sistema de produção, visando aos resultados estabelecidos pela companhia, estamos fazendo uso de uma ferramenta intitulada planejamento e controle da produção. Conforme Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 549), “é um conceito que casa uma filosofia subjacente de planejamento com um conjunto de ferramentas para implementar a filosofia de modo a otimizar o processo”. Nesse caso, é obrigatório que o gerente de produção, independentemente da empresa em questão, empenhe-se ao máximo para melhorar cada vez mais a performance de sua área/empresa. Por isso, Slack et al. (2002, p. 55) afirmam que: deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar pelo menos os concorrentes (em organizações que visam o lucro), ou deixar de adotá-las segundo um ritmo que atenda às expectativas crescentes dos consumidores (em todas as organizações), é condenar

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Quando decidimos qual o melhor emprego dos recursos

a função produção a manter-se sempre distante das expectativas da organização. É necessário planejar formas de compras, pagamentos Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

antecipados ou posteriores, com mais descontos ou mais prazos; além de determinar estoques de segurança, considerando as possíveis influências da sazonalidade, assim como de armazenagem e embalagens, movimentação, transportes e sistemas de distribuição. Considerando essas necessidades, muitas são as discussões a respeito do papel e do comportamento dos estoques existentes nas empresas, seja de matéria-prima, de conjuntos em processo ou de produtos acabados. Independentemente da empresa, a preocupação gira em torno de como manter os custos condizentes com a quantidade adequada do volume colocado à disposição.

» Estoques Nessa conjuntura, são questionadas nas organizações as possíveis ações a serem tomadas para diminuir o risco de desabastecimento, assim como o excesso de dinheiro preso, sem rendimento financeiro, no caso de serem mantidos grandes volumes disponíveis em estoque.

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Por uma questão de necessidade, há ainda empresas que fazem uso de estoques de matérias-primas, justificando isso por várias razões, principalmente para garantir a independência entre etapas produtivas, permitindo uma produção

lead times produtivos quanto o fator de segurança, assim como para obter vantagens de preço (Tubino, 2000). No entanto, as diretivas atuais consideram que a empresa deve trabalhar e fornecer itens em conformidade com o mercado, com a demanda. Nesse sentido, conforme Martins e Alt (200-, p. 40), “Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios”.

››› Para saber mais Lead time é o espaço de tempo entre o momento em que o pedido é feito e o momento em que é recebido. Para ampliar seus conhecimentos sobre o assunto, uma leitura interessante é a da obra: CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

Entre vários pontos importantes, apresentamos na se quência algumas considerações sobre estoques, em especial as ações focadas e interligadas: ao controle, à localização, aos custos, à eficácia e ao gerenciamento de riscos.

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constante e o uso de lotes econômicos para reduzir tanto os

››› Ações estratégicas e de controle de estoques: ferramentas Em relação às várias possibilidades de controle, tem sido observada a atenção de vários autores relativamente Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

a estoques, pois estes não agregam valor aos produtos. Isso significa que um sistema será mais produtivo quanto menor conseguir manter o nível de estoques. Nesse sentido, uma empresa pode melhorar sua política de estoques se estiverem bem claras, estabelecidas e implementadas algumas ações estratégicas que influenciem diretamente nos seguintes aspectos: melhoria rápida, gerenciamento da qualidade, política de otimização de estoques e política de melhoria contínua. »» Melhoria rápida (kaikaku) – processo de mudança drástica que possa criar mais valor sobre o produto/serviço fornecido, preferencialmente com menos gastos (ou desperdícios). »» Gerenciamento

da

qualidade

total

(Total

Quality

Management – TQM) – práticas estabelecidas pela organização com o propósito de primeiramente direcioná-la aos desejos dos clientes e, preferencialmente, sobrepujar tais necessidades. »» Just-in-time (JIT) – política de otimização de estoques, no limite da quantidade zero, entendida como receber “na hora” (just in time) o que se vai usar.

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»» Melhoria contínua (kaizen) – ações de melhoria contínua em um processo (parcial ou total), sempre na busca de mais valor, preferencialmente perceptível pelo consumidor final.

empresa opera com sua capacidade máxima com o objetivo de atender a demanda futura. Para que as ações estratégicas ocorram e, principalmente, tenham sucesso, a empresa necessita de princípios estratégicos com bases regulares em: »» concentração de atenção por parte dos dirigentes nos fatores que causam necessidades de estoque; »» racionalização do uso onde tais fatores existirem; »» esforço efetivo no adequado gerenciamento de toda a cadeia como um sistema geral de estoques, o que necessariamente conduz a volumes menores. Nesse contexto, alguns parâmetros utilizados são do sistema JIT, como: »» produção sem estoques (menor flexibilidade, menores custos); »» produção enxuta (lean production); »» eliminação de desperdícios (possibilidade de redução de custos); »» manufatura de fluxo contínuo (possibilidade de aumento de produtividade);

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»» Just in case (JIC) – é um sistema de produção em que a

»» esforço contínuo na resolução de problemas (possibilidade de redução de custos). Já em relação ao sistema JIC, este contribui com orientações como: Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

»» produção com estoques (maior flexibilidade, maiores custos); »» produção empurrada (estoques intermediários e finais); »» excesso de produtos (aumento real de custos); »» manufatura de fluxo intermitente (possibilidade de aumento de problemas produtivos); »» maiores esforços na resolução de problemas (possibilidade de conviver com problemas de produção e aumento de custos). Contudo, no quesito estoque, quando analisamos a questão de capital investido*, percebemos que as empresas trabalham com estoques de diferentes tipos, os quais são administrados de acordo com a condição de mercado de cada um dos envolvidos. Assim, algumas empresas ainda encontram algumas razões usadas para justificar o capital preso em estoques. São elas: »» tentar garantir a independência entre etapas produtivas; »» permitir uma produção constante (como fator de segurança devido à pequena dependência de fornecedores); eso ou amado de pr investido e ch ro rado ei pe nh cu di re l: r pita de se ado * Tied up ca ssibilidades rmalmente lig m poucas po co no o, tá es ad s, ul co nc vi gísti lo os rm te . Em rapidamente a “estoques”.

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»» ter a possibilidade de usar lotes econômicos, assim como reduzir lead times produtivos e ainda tentar obter vantagens de preço. Com o objetivo de nos prepararmos para uma adequada

entre a fonte, a transformação e a entrega, iremos analisar a seguir algumas das possibilidades de planejamento e controle utilizados, visando aos melhores resultados (Material Requirements Planning – MRP, Manufacturing Resource Planning – MRP II e Capacity Requirements Planning – CRP), tendo como base os materiais a serem transformados e os agentes transformadores. As ferramentas MRP, MRP II e CRP Para a adequada gestão dos materiais envolvidos nesse contexto de fonte-produção-entrega, até então apresentado, é necessário que se cumpram algumas etapas diretivas: MRP, MRP II e CRP. O planejamento dos requisitos de materiais, ou MRP, tem como objetivo principal “melhor coordenar a necessidade de componentes com as necessidades dadas pelo plano de produção dos produtos acabados” (Corrêa, 2003, p. 96). Tais questões devem ser resolvidas por meio de planos estabelecidos com fornecedores, tendo como base as necessidades de produção, com vistas ao atendimento mercadológico.

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tomada de decisão em relação aos estoques nessa dinâmica

Nesses procedimentos, juntamente com o planejamento dos requisitos de materiais, devemos atender também ao planejamento de fontes de manufatura, ou MRP II, muitas vezes confundido com planejamento das necessidades de capacidade produtiva, ou CRP, o qual é mais abrangente, visto que Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

leva em consideração a capacidade inerente à empresa como um todo.* O MRP II, de acordo com Tubino (2000, p. 129), “busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção”. Considerando a observação do referido autor, você pode concluir o quanto é importante existir o equilíbrio de importâncias entre componentes (MRP), máquinas (MRP II) e instalações (CRP), ou seja, o efetivo e harmônico planejamento dos três fatores envolvidos na produção: requisitos de materiais, fontes de manufatura e necessidades da capacidade produtiva.

››› Localização A Figura 3.1 mostra de forma esquemática uma distribuição dos agentes envolvidos no processo de fornecimento, manufatura e distribuição no atacado e no varejo.

73

ões de geração de aç ou essa nova amento am ej ch an pl up , ro ja G se * O Gartner ning (ERP), ou an 2001). Pl e, ce as ur Ch so ; lano Enterprise Re (Davis; Aqui os iv at or rp co dos recursos

›› Figura 3.1: Distribuição geral em uma cadeia de abastecimento Fornecedor 1

Fornecedor 2

Fornecedor 3

Fornecedor n

Fábrica/ manufaturada

Fábrica/ depósito

Centro de distribuição 1

Varejista 1


Varejista 2

Varejista 3


Varejista 4

Centro de distribuição n

Varejista 5

Varejista n

Fonte: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.

Observe que a localização geográfica tem influência relativa, pois é possível ter fornecedores próximos (os da região) ou distantes (de outros países) do depósito de recebimento, assim como existe a possibilidade de a empresa estabelecer centros de distribuição (CDs) em função de uma política de maior ou de menor centralização dos produtos. Antes de chegarmos ao cliente final, é preciso contar com a participação dos agentes varejistas, distribuídos de conformidade com os mais variados planos de atuação mercadológica.

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Depósito

››› Custos Independentemente do fato de a empresa produzir um bem ou prestar um serviço, gerenciar custos é obrigatório para um adequado resultado final – numérico (lucro) e/ou Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

mercadológico (percentual de participação). Conforme Schier (2006, p. 13), “além da preocupação em aumentar o faturamento, o que se mostra natural e é a primeira medida que os empresários tentam explicar”, quem atua nessa área deve prestar a devida atenção a outros fatores, como aqueles que, seja de forma isolada, seja de forma agrupada, apresentam condições de influenciar “o desempenho das organizações no que se refere à adequação das operações para que os objetivos sejam alcançados” (Schier, 2006, p. 13). Entre esses fatores, encontramos os custos: de armazenagem, de risco do estoque, de capital, de oportunidade. Custo de armazenagem Esse fator de custo refere-se a gastos relativos ao espaço físico, tanto em área empresarial quanto nas questões aéreas (volumes especiais requerem tratamento especial), como: »» construção do depósito; »» manutenção; »» iluminação; »» aluguel; »» climatização;

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»» depreciação; »» impostos; »» taxas; »» embalagens especiais.

envolvido no processo. O fato é que, de acordo com Lima (2009), “A elevada parcela de custos fixos na atividade de armazenagem faz com que os custos sejam proporcionais à capacidade instalada. Dessa maneira, pouco importa se o armazém está quase vazio ou se está movimentando menos produtos do que o planejado.” Isso quer dizer que tais custos ocorrem sempre, independentemente do volume estocado, ou seja, o projeto do armazém pode levar a lucros ou perdas futuros. Custo de risco do estoque Também conhecido como custo de obsolescência, representa o risco natural de adquirir grandes volumes (estoques) para grandes entregas (produção). Caso ocorra uma mudança de força maior (alteração na moda, tempo de validade para alimentos, inovação tecnológica para atualização do produto), o material disponível em estoque pode vir a ser sucateado, implicando perdas monetárias, além de outros problemas empresariais.

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Além disso, obviamente também há o gasto com o pessoal

Custo de capital Quando da aquisição de estoques, há o custo do capital preso, ou seja, não podemos utilizar aquele montante em dinheiro, visto que está em uso naquele momento. Caso não tenhamos dinheiro para adquirir aquele material, devemos Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

tomá-lo emprestado e, nesse caso, pagar juros (remunerar o banco). Não devemos esquecer que essa despesa deve ser considerada no cálculo do custo do produto, exigindo, assim, um maior desempenho empresarial (competência e competitividade). Custo de oportunidade Em complemento ao anterior, o custo de oportunidade caracteriza-se pela situação de obrigatoriedade de escolha específica, quando há impossibilidade de que esta seja mais ampla. Por exemplo: caso haja necessidade de adquirirmos certo material e não tenhamos a disponibilidade adequada para compra de um maquinário e/ou equipamento, devemos obrigatoriamente escolher entre um e outro. É nesse caso que o capital preso em estoques pode fazer a diferença, para o sucesso e para o fracasso.

››› Eficácia de estoques Quando falamos em eficácia, seja qual for o volume de estoques mantidos na empresa, este não agrega maior valor

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ao produto, ou seja, o cliente não paga mais por isso. Isso significa que, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucra-

››› Pergunta & resposta Mas qual é mesmo o sentido do termo eficácia? Conforme o Dicionário Houaiss, eficaz “é aquele que tem a virtude ou o poder de produzir, em condições normais e sem carecer de outro auxílio, um determinado efeito” (Houaiss; Villar; Franco, 2001). Sob esse prisma, a eficácia dos estoques de uma organização pode ser medida por meio dos seguintes aspectos: »» satisfação do cliente – com as características estabelecidas a priori; »» pedido em carteira/expedição – com quantidade e qualidade esperadas; »» giro de estoque – quanto mais vezes a empresa adquirir (matéria-prima) e vender (produto acabado), mais economia fará, em especial pelo menor desembolso de dinheiro a cada transação comercial; »» proporção de estoque/vendas – quanto menor o primeiro e maior o segundo, melhores os resultados financeiros, ou seja, menor o capital preso.

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tivo ele será.

Já foi visto que estoques altos significam, no mínimo, dinheiro parado (sem maiores possibilidades de ganhos), ou seja, é interessante tentar eliminar ou, pelo menos, diminuir as causas (estoques altos) de tais efeitos (perdas financeiras). Nessas situações, ou seja, na estocagem, você deve fazer, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

primeiramente, uma análise criteriosa do mercado ao qual queira atender e no qual queira se focar, considerando: »» as incertezas de demanda; »» as divergências, entre outras, em relação às quantidades e às formas de fornecimento. Esse processo deve ser realizado com o intuito de não permitir que esses dois fatores ocorram. De posse dessas informações e procedimentos, devemos melhorar a previsão de compra e uso, isto é, estoques mais adequados às necessidades. A eficácia pode ser ainda maior quando conseguimos consolidar os produtos de uma fonte para um destino, reduzindo o tempo necessário para realizar as atividades, assim como em relação aos estoques sazonais e especulativos.

››› Gerenciar riscos nos estoques Nesse âmbito, gerenciar riscos é uma tentativa de identificação e resolução de problemas que possam impactar de forma efetiva uma organização. Conforme já visto anteriormente, gerenciar esses problemas na área de estoques vale a pena sob vários enfoques, principalmente no que diz respeito

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a lucros financeiros e ao bom nome da organização. Nesse cenário, você deve centralizar os estoques, pois: »» os benefícios da combinação de risco dependem do comportamento da demanda de um mercado em relação a »» quanto maior o coeficiente de variação, maior o benefício da centralização de armazenagem. Além disso, pode, entre outros benefícios, reduzir os riscos de falta de bens disponíveis.

››› Questões para reflexão Como você pode ter observado, as questões referentes à administração de estoques requerem uma atenção especial, não somente da alta gerência da companhia, mas também daqueles diretamente ligados ao processo. Sugerimos a seguir uma lista de questionamentos que podem ser feitos, visando a uma análise bastante generalizada da empresa em que você trabalha ou alguma que conheça, sem a pretensão de esgotar todas as possibilidades. 1. Quais métodos de previsão empregados para as vendas? 2. Qual a precisão de tais métodos? 3. Como as previsões realizadas pela empresa vêm afetando o suprimento?

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outro;

4. Quem gerencia o volume de estoques internos usa alguma sistemática especial, como, por exemplo, o método ABC? Pesquise sobre isso. 5. Que grau de flexibilidade a empresa possui para ajustar a programação, tanto para mais quanto para menos? Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

6. Existe um programa interno para aproveitar a experiência dos mais antigos e o processo de treinamento (aprendizagem) dos mais novos? 7. Existe um programa efetivo para estagiários ou a empresa faz uso deles apenas como mão de obra barata? 8. Como é feita a revisão da utilização do armazém que a empresa possui? 9. Quanto tem sido gasto na atualização do sistema de armazenagem? 10. A empresa ainda considera que encher o armazém de materiais e componentes significa “investir em estoques”? Essas perguntas servem para sinalizar a política de estoques da empresa. Mas propomos que você faça outras tantas, em um exercício de melhoria constante. Para testar seus conhecimentos, e tentar colocá-los em prática, apresentamos o estudo de caso a seguir.

››› Estudo de caso Com base no case a seguir e após pesquisar alguns itens de relevância sobre esse assunto, você deverá propor um

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modelo de gerenciamento visando à melhoria de resultados, obedecendo a sequência de proposições que está após o texto. Caso: SuperLiga*

mercado nacional na produção de motores elétricos de 1/3 até 120 HP, vem reestruturando a capacidade instalada da empresa e otimizando seus custos nos últimos anos, na busca de melhores resultados, com especial atenção à eficiência. Recentemente, o mercado mostrou um aumento de demanda da ordem de 15% no trimestre, com tendências a maiores níveis de crescimento, apesar de ter apresentado um período de 1 ano de comportamento estável. A Gerência Geral pretende ganhar parte significativa dessa demanda, utilizando os lucros advindos dessa nova fase em aumento de capacidade, investimento em treinamento em pessoal. Apesar de se formar um cenário animador, é mandatório estar preparado para mudanças que virão, tanto positivas (aumento de produção, de ganhos de escala, participação de mercado etc.) quanto negativas (possibilidade de atrasos nas entregas, excesso de horas extras desnecessárias etc.). Na tentativa de minimizar os problemas e aumentar os ganhos, foi criado um grupo responsável (você e alguns colegas) por atender adequadamente aos novos pedidos, com especial atenção às multas por atraso.

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* Elaborado pe

lo autor.


A Companhia de Motores Elétricos SuperLiga, líder de

Foco Vocês foram chamados para auxiliar na gestão da SuperLiga; em especial, como as políticas internas podem afetar nas vantagens nesse processo de alteração na demanda desse mercado específico. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Há que serem reforçados dois pontos que não podem ser desconsiderados no atendimento ao cliente e no atendimento interno à própria empresa: suprir adequadamente o mercado com preços, prazos, quantidade, qualidade; e não esquecer dos lucros empresariais. Proposições a) Você deve utilizar a sistemática de um planejamento estratégico, tático e operacional (visão de longo, médio e curto prazos). Considere o cenário econômico-financeiro e político internacional atual como o princípio para se projetar a base de atuação como sendo você o gestor mais importante. Sugira uma política empresarial geral (cenário de três a cinco anos). b) Estabeleça uma política de ação mercadológica (participação de mercado, considerando aumento e/ou manutenção de vendas, variação de preços públicos etc.). Nesse processo, você deve observar os possíveis pontos fortes e fracos da empresa, assim como o cenário mercadológico que apresenta as ameaças e as oportunidades para o m omentos atual e o futuro. Utilize-se de dados

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atualizados, estabelecendo indicadores de desempe nho factíveis de serem alcançados, além de sistemas de acompanhamento, controle e feedback. c) Estabeleça uma política de produção (investimento no

variação nos custos de produção, entre outros), em especial as questões referentes a aumento nos lucros da organização. Nessa etapa, você deve, a partir de informações de marketing, estabelecer uma política de produção com base nas diretrizes de finanças, levando-se em conta os investimentos com e sem retorno (lucro ou prejuízo, participação de mercado ou requisitos legais?). d) Conclua o processo tecendo considerações finais. Ou seja, finalize o processo com as diretrizes empresariais mais relevantes. Utilize opiniões claras e precisas. Considere como relevante a seguinte questão: Se eu recebesse esse plano de outra pessoa, será que ele seria por mim aprovado? Após realizar esse processo, aplicando as teorias e práticas abordadas, você já estará apto para elaborar um modelo de gerenciamento em uma SCM.

» Síntese A estratégia da produção de uma empresa tem como função principal auxiliar a organização a encontrar os resultados

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processo produtivo, incluindo estoques, movimentação,

materiais que a levem ao encontro de sua estratégia de negócio, sem deixar de se focar nos lucros empresariais. No entanto, seja qual for o volume de estoques mantido na empresa, ele não agrega maior valor ao produto, ou seja, o cliente não paga mais por isso. Isso significa que, quanto Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucrativo ele será. Assim, com o propósito de oferecer ferramentas para essa operacionalização, apresentamos uma abordagem contendo alguns dos mais variados procedimentos e processos de gestão de materiais, sempre com o propósito de alcançar os melhores resultados na gestão da cadeia de abastecimentos – SCM.

» Questões para revisão 1) O que é uma cadeia de suprimentos? 2) O que é necessário para estabelecer diretrizes de melhoria total dos negócios? 3) O que você deve analisar no cenário econômico-financeiro de uma empresa para traçar as diretrizes de melhoria? 4) As condições climáticas e geológicas relativas à empresa e a toda a SC a que ela pertence exercem alguma influên cia nos negócios? 5) Qual o nível ideal de estoques com que uma empresa deve operar?

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pro, o ã ç du u d pro e d a d tivi i l a e qu dade

do capítulo

idade vidade e qual ti u d ro p o, çã rodu lação entre p »» A triangu mento. a de abasteci ei d ca a d to como aspec o. r considerad o aspecto a se m co o cr lu r o as sucessi»» O fato ssos, gerand ce ro p os d os entos cíclic »» Os movim o-entrega. fonte-produçã e d s õe ex n vas co

ulo, você será

››› A

deste capít pós o estudo

capaz de:

uades de prod os das ativid ic ôm on ec s os fatore »» interligar tecimento; deia de abas ca a m u e d ra ção à estrutu ho e a lideran ade, o empen d vi ti ia cr a r privilegia s; »» avaliar e e suprimento uma cadeia d e d si o tã es g a ça n empresa, pos ecionam uma ir d e u q s re alizar fato »» contextu no mercado. ermanência p a su o d an bilit



A

o longo dos tempos, o homem busca

resolver o impasse entre as necessidades humanas (o querer) e os recursos necessários (o poder) para satisfazê-las. Tal impasse vem sendo mantido, sobretudo, pelo fato de que as

tos. Não questionamos aqui se tais necessidades são reais ou apenas supérfluas ou, ainda, se os recursos são mais ou menos escassos. Mas com certeza essa temática está interligada ao nosso assunto, isto é, a preocupação com suprimentos e o desenvolvimento das cadeias de abastecimento. Nesse contexto, uma abordagem eminentemente econômica também é necessária e serve de base para o nosso estudo. Sendo assim, há a necessidade de abordarmos as questões produtivas desde o início das comercializações, quando era praticado somente o escambo, até hoje, momento caracterizado pela existência do homem tecnológico, inserido em um mundo globalizado. Tal situação (globalização e tecnologia) apresentou uma consolidação substancial nas últimas décadas. Conforme ressalta Masi (1999, p. 15), “foram necessários muitos milênios de vida arcaica para produzir o estado moderno; foram necessários 500 anos de organização moderna para produzir a sociedade industrial; apenas dois séculos de indústria bastaram para provocar o advento pós-industrial”. Nesse sentido, o século XX está repleto de exemplos que mostram o desenvolvimento da tecnologia e suas inovações

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necessidades são infinitas e os recursos disponíveis são fini-

em várias áreas que, além de satisfazerem às necessidades humanas em cada momento específico, buscam resultados econômico-financeiros de variada ordem.

››› Pergunta & resposta Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Quais seriam esses exemplos? Chiavenato (2004, p. 49) cita como exemplos a fotocópia, a insulina, o aspirador de pó, a penicilina, a colheitadeira de algodão, o motor a jato, a caneta esferográfica, o zíper, a direção eletrônica, o filme colorido, a transmissão automática e o helicóptero. E esses são apenas alguns.

» Fatores de produção Essa nova ordem comercial ou de produção baseada na tecnologia mantém a característica básica de suas atividades, ou seja, o propósito de atender às necessidades humanas por meio da produção de bens e/ou serviços. Para isso, conforme Gremaud et al. (2003, p. 162), utilizamos o processo de produção da “técnica por meio da qual um ou mais produtos são obtidos por meio da utilização de determinadas quantidades de fatores de produção”. Mas, afinal, quais são os fatores de produção? Podemos dizer que são: »» os recursos naturais (mais ou menos escassos); »» a mão de obra (mais ou menos especializada);

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»» o capital (próprio ou de terceiros); »» a tecnologia (adquirida ou desenvolvida); »» a capacidade gerencial (de maior ou menor nível de especialização), um dos principais objetos de estudo deste

Entre esses fatores, destacamos a capacidade gerencial, a qual na maioria das vezes é considerada de médio a alto nível hierárquico. Porém, há aqueles que se predispõem a contribuir no processo de gestão das empresas além do oficialmente estabelecido, aos quais damos o nome de empreendedores.

››› A capacidade gerencial – empreendedorismo Conforme Chiavenato (2004, p. 3), “o empreendedor é a pessoa que inicia ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente.” Ainda conforme o autor, para obtermos o máximo do novo negócio, é necessário, entre outros pontos, que haja criatividade e inovação por parte do gestor, isto é, que ele “seja um eterno questionador daquilo que faz. Nunca considere o que produz perfeito e acabado. Pense sempre em melhorar, criar e inovar continuamente” (Chiavenato, 2004, p. 59). Portanto, é nesse ponto que observamos a presença da produtividade e da qualidade, as quais são características muito amplas, notadas tanto em um indivíduo quanto em

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material.

uma cadeia de suprimentos global. Nesse contexto, conforme Campos e Brasil (2007, p. 89), considerando a gestão de uma cadeia de suprimentos, a produção compreende: atividades como converter, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

em tempo real, uma vasta quantidade de dados de diversas fontes em informações significativas, permitem a simulação de estratégias e táticas, em ambiente comercial altamente dinâmico. Tais atividades são vitais se a empresa pretende atender o mercado e evitar um oneroso aumento de estoque. O que é possível observar na luta pela sobrevivência empresarial é a necessidade de discutirmos claramente com todos os envolvidos (interna e externamente) os pontos nega tivos, e, por conseguinte, buscarmos alternativas efetivas para o correto atendimento aos requisitos do mercado, considerando produção, produtividade e qualidade. Para bons resultados operacionais, devemos ter uma boa estratégia de produção. Nesse sentido, essa estratégia, conforme o que foi dito por Davis et al. (2001, p. 42), deve estar “preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de

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longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corpora-

››› Para saber mais Se você estiver interessado em ampliar seus conhecimentos sobre a gestão da produção, uma excelente opção é a leitura do livro Gestão da produção industrial, cujo autor é o professor Moacyr Paranhos Filho. Nessa obra, você encontrará uma abordagem prática e teórica sobre fluxos e processos, bem como aqueles fatores que dizem respeito à filosofia de melhoria contínua. Trata-se do mesmo livro que indicamos para aprofundamento do assunto gargalos, já comentado anteriormente. PARANHOS FILHO, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.

Em um cenário mundial, em que a nova economia exige que seja feita uma comercialização com o mundo todo, em uma velocidade adequada a essa nova situação, é necessário que se avalie de modo perene o modelo comercial e, consequentemente, o produtivo. Alguns desafios, de acordo com Slack et al. (2002, p. 690), fazem-se presentes, como a globalização, a i nternacionalização

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tiva de longo prazo da companhia.”

de padrões, processos administrativos e impactos ambientais, além de novas tecnologias operacionais. Tais autores ressaltam ainda que, entre os mais variados fatores que possam contribuir para vencer os desafios da produção, há a criatividade dos gerentes de produção. Nesse Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

caso, estes são caracterizados não somente como aqueles do nível gerencial mais alto, mas também como aqueles que decidem junto ao chão de fábrica.

››› Questões para reflexão Slack et al. (2002, p. 711) dizem que a administração de operações é interessante justamente porque ao mesmo tempo em que pede pragmatismo ”mão na massa” para manter as operações funcionando sem percalços, também exige a habilidade de pensar com criatividade para que se possam imaginar novos métodos a fim de criar e entregar produtos e serviços.

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Você concorda? Já observou essa situação em alguma empresa? Afinal, o que essa conclusão acrescenta à questão

» Produtividade Em relação aos fatores envolvidos na produção, sob o ângulo econômico, recorremos ao conceito denominado produtividade, que significa “relação entre a quantidade ou valor produzido e a quantidade ou o valor dos insumos aplicados à produção” (Houaiss; Villar; Franco, 2001). Isso se dá quando a fonte produtora pode apresentar rendimento relativo ao processo de transformação de bens em algo de maior valor. Algumas outras definições podem ser apresentadas, mas serão complementares e não divergentes de tais conceitos. Basicamente, esse conceito refere-se ao ato de fazer cada vez mais (produtos) com cada vez menos (insumos). Sobre o conceito apresentado, podemos questionar como os níveis de produtividade variam (o que realmente faz diferença) quando as comparações são feitas em âmbito: »» mundial: comparar países antigos e novos, com mais ou menos tradição, que foram colonizados similar ou diferentemente, com projeção internacional desde há muito tempo ou recém-desenvolvidos;

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da produtividade relacionada a suprimentos?

»» nacional: comparar regiões de um mesmo país que apresentam resultados extremos, mesmo que a distância (física) não seja um fator preponderante; »» organizacional: comparar departamentos e/ou setores que deveriam seguir as mesmas orientações da empresa, Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

mas apresentam resultados diferentes de maneira surpreendente, tanto positivos quanto negativos; »» individual: comparar pessoas de mesma região, credo religioso, formação acadêmica, com maior ou menor experiência profissional, sendo familiares ou desconhecidos. Do que foi apresentado, vários fatores podem ter mais ou menos relevância quando temos de analisar diferenças que podem surgir quanto ao desempenho dos envolvidos. Então, perguntamos: o que faz a diferença? Pode parecer uma resposta um tanto simplista, porém tem sido visto que é a atitude das pessoas que faz a diferença, por quererem melhorar. De forma geral, pessoas que são produtivas cumprem, entre outras, as seguintes regras como princípio básico: »» amor ao trabalho; »» desejo de superação; »» esforço pela economia; »» integridade; »» investimentos; »» moral; »» ordem e limpeza;

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»» pontualidade; »» respeito às leis e aos regulamentos; »» respeito pelo direito dos demais; »» responsabilidade.

que estão apresentados pouco importa. Uma análise comparativa mais depurada mostrará exemplos no cenário mundial que condizem com o exposto. Nessa conjuntura, a questão da gestão da qualidade no que tange a processos produtivos de bens e serviços tem encontrado respaldo em bases tecnológicas, porém basicamente com finalidades econômicas.

››› A qualidade e suas relações com a produtividade nas organizações A qualidade inerente aos produtos e serviços sempre foi considerada de algum modo relevante pelos consumidores por causa da utilidade atribuída a eles (produtos e serviços). É em função dessa percepção da avaliação crítica dos clientes que o direcionamento da empresa optará por um determinado volume (maior ou menor) de transações comerciais, ou seja, quantificará a sua participação no mercado, a rentabilidade da empresa, o desenvolvimento de novos produtos e outros itens de interesse comercial, sob a perspectiva de que o cliente quer qualidade.

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É possível questionar um ou outro item, e a ordem em

Na ânsia de alcançar resultados cada vez melhores (volume de produção, faturamento maior, maiores lucros, participação no mercado mais efetiva etc.), as pessoas que agem nas empresas tomam atitudes impensadas, o que interfere na qualidade. Esta marca o produto aos olhos do público consuNenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

midor; influencia e é influenciada diretamente pela produtividade da empresa e, por consequência, por seu desempenho financeiro. Você deve notar que, além do nível de qualidade apresentado ao público, existe também aquele inerente ao processo de fabricação, isto é, às características de produção que tornam a empresa mais produtiva. Nessa busca por melhores resultados, tanto de qualidade quanto de produtividade, as empresas que se propõem a investir em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços, assim como de novos métodos e processos de fabricação, podem utilizar-se da criatividade de seus funcionários como ferramenta de apoio. Em contraponto a isso, algumas empresas utilizam uma sistemática de atuação rígida, não como forma organizada e produtiva, mas sim por falta de flexibilidade. Tal postura tem sido apresentada mais como receio dos envolvidos no processo do que como sua falta de capacidade de inovar. Não devem ser temidas mudanças, pois, conforme afirma Herald (2004, p. 5), “na maioria das vezes elas representam libertação”.

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››› Questão para reflexão Ao se manifestarem sobre as mudanças, Ferretti et al. (1996, p. 180) opinaram que “Um trabalho orientado fortemente por instruções formalizadas não favorece o desenvol-

mais facilmente os conduz à monotonia e à desqualificação”. Considerando o que já foi exposto e a sua visão de mundo, o que você pensa sobre essa opinião? Ainda sobre o resultado relativo à produtividade, devendo ser consideradas as questões de flexibilidade tecnológica, observamos que, conforme Ferretti et al. (1996, p. 180), “este resultado pode ser relativizado com a reunificação do trabalho antes parcelado e diversificado, no funcionamento de equipes, que se ocupam de um conjunto de funções integradas.” Sendo assim, quando reconhecemos as mudanças que vêm ocorrendo no mundo, observando a velocidade em que acontecem, sugerimos usar a criatividade para poder assimilá-las. Além da criatividade organizada e seus impactos, Masi (1999, p. 14), após estudos realizados, tendo por base o período 1850-1950 sobre alguns grupos chamados criativos, propõe alguns questionamentos, tais como: 1) Quando um grupo pode ser chamado de criativo? 2) Quais as propostas disciplinares que melhor contribuem para desvendar os segredos da criatividade coletiva?

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vimento da imaginação e da criatividade dos trabalhadores e

3) Todos os grupos podem ser criativos ou só aqueles que possuem determinadas características? Quais? 4) Que peso exercem sobre a capacidade criativa de um grupo a motivação, o profissionalismo e as neuroses dos

5) Quais são as fontes de poder e os estilos de liderança que melhor são adaptados a quem dirige um grupo criativo? 6) Como são desenvolvidos os processos informativos e decisórios no seu interior? 7) Quais são as causas e as possíveis soluções dos conflitos que neles surgem? 8) Como podemos avaliar, de dentro e de fora, o grau de criatividade de um grupo? 9) Como são formados e como são dissolvidos os grupos criativos? 10) Que influência exerce sobre eles o contexto no qual operam? Como respostas a essas questões, Masi (1999, p. 20) explica que: quanto às características dos grupos criativos, destaca-se a frequente convivência pacífica na mesma equipe, de personalidades maníaco-depressivas com

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seus membros individuais?

personalidades dotadas de grande equilíbrio; a procura obstinada de um ambiente físico acolhedor,

flexibilidade dos horários, mas também a capacidade de sincronismo e de pontualidade; a interdisciplinaridade e a forte complementaridade e afinidade cultural de todos os membros; a habilidade na concentração de energias de cada um no objetivo comum, a capacidade de captar tempestivamente as ocasiões, de calibrar a dimensão do grupo em relação à tarefa, de encontrar os recursos, de contemporizar a natureza efetiva com o profissionalismo de modo a facilitar o intercâmbio entre desempenhos e funções.

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bonito, digno, funcional; a

A explicação para tais resultados parece estar calcada na figura do dono da empresa, que, em geral, é o líder-fundador, capaz de uma dedicação exemplar. Entre as suas várias características, Masi (1999, p. 20) salienta a de ser “capaz

solidariedade”. Além de criatividade, empenho, liderança e outras características específicas de um gestor empreendedor, aparece também a inovação, que é, segundo Cattani (1997, p. 132), um processo que envolve o “uso, aplicação e transformação do conhecimento técnico e científico em problemas realizados com a produção e com a comercialização, tendo o lucro como perspectiva.”

››› Estudo de caso Gestão made in Japan Considerando produto ou serviço algo que sofreu transformações em um processo adequadamente estruturado com o propósito de atender às necessidades do consumidor, sem deixar de atingir o objetivo de lucros empresariais, em um cenário mercadológico cada vez mais competitivo, é justo e oportuno lembrarmos dos tigres asiáticos, em especial o Japão, cujo desenvolvimento foi iniciado no pós-guerra, acelerado dos anos 1960 aos 1980 e continua até a atualidade, mesmo em um cenário de recessão mundial. Vejamos a situação! O panorama não era nada promissor: saído derrotado

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de transformar conflitos em estímulos para a idealização e a

na Segunda Guerra Mundial, esse país não produzia senão produtos tidos como descartáveis, com baixo nível de desenvolvimento e qualidade. Em 1960, os produtos made in Japan eram considera-

quedos, imitações, entre outras classificações negativa. No entanto, em 1980, já eram mundialmente reconhecidos por sua excelente qualidade e tecnologia, preço alto, liderança de mercado, balança de pagamentos equilibrada, inovações realizadas, entre outras condições e características positivas atingidas pela gestão made in Japan. A questão que propomos para você é a seguinte: como uma nação que saiu das cinzas da Segunda Guerra Mundial (1945) e fornecia produtos ruins (1960) cresceu significativamente (1980) e passou a ser a segunda economia mundial antes da virada do século XX para o XXI? Essa grande modificação teve início nos anos 1950, quando William Edwards Deming, um estudioso da qualidade, mudou-se para o Japão e auxiliou o país na reestruturação de certos procedimentos, o que não teria apresentado resultado adequado se não fosse a admirável disciplina da nação japonesa, mostrando que qualidade e produtividade podem e devem andar juntas. A grande influência no cenário econômico japonês veio a partir da modificação de métodos e processos mais eficazes

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dos lixo, baratos, de má qualidade, cópias, primitivos, brin-

que consideram a fábrica como um todo, e não apenas um (produção) de seus mais variados setores. Essa alteração de filosofia organizacional teve início na indústria automobilística encabeçada pela empresa Toyota, a qual é mundialmen-

1996), ou seja, Sistema de Produção Toyota. A empresa Toyota veio crescendo mundialmente, alcançando posições de destaque, até que em 2008 fechou o ano com 8,97 milhões de veículos vendidos, o que a coloca como número um no mundo, mesmo apresentando uma queda nas vendas de 4% em relação a 2007 (Após 77..., 2009). Enquanto isso acontecia no Japão, a norte-americana General Motors (GM), líder mundial por 77 anos, fechou 2008 com 8,35 milhões de unidades vendidas, acumulando uma queda de 11% relativos a 2007, ano em que havia ficado à frente da montadora japonesa com apenas 3.000 carros (Após 77..., 2009) A gestão made in Japan não é apenas mostrada por números de produção, mas também na forma de como enfrentam a crise econômica mundial que vem ocorrendo desde meados de 2008. Para observarmos esses procedimentos, vamos analisar uma situação e a tomada de decisão diferenciada das duas empresas, a Toyota e a GM:

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te conhecida como Toyota Production System (TPS) (Shingo,

»» Em seis de fevereiro de 2009, a empresa japonesa anunciou a expectativa de fechar o ano fiscal (em março) com aproximadamente US$ 3,8 bilhões, planejando cortes em revê..., salários de diretores na faixa de 20 a 30% (Toyota p »» Por outro lado, a GM deverá receber até US$ 17,4 bilhões do governo norte-americano e, mesmo assim, já anunciou (em sete de fevereiro de 2009) o fechamento de mais fábricas nos EUA, além das 11 mil pessoas já demitidas pela montadora naquele país (Após..., 2009). A pergunta que surge aqui é: afinal, qual a razão das diferentes formas de atuação em casos tão semelhantes em um mesmo contexto econômico-financeiro mundial, o da crise 2008-2009? Talvez o grande diferencial nipônico seja a disciplina milenar que aquele país possui. Cabe novamente uma reflexão sobre o assunto. Como você pode observar por essa situação, muitas modificações ocorreram no Japão a partir dessa busca contínua pela qualidade.

››› Serviço ao cliente Questões que envolvem qualidade não podem deixar de ser consideradas sem certos níveis de envolvimento com o cliente (intermediário ou final), em especial como este percebe as características do produto e/ou serviço que a empresa

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2009).

se propõe a oferecer no mercado. Tal envolvimento ou percepção deve fazer parte da instituição como uma atividade inerente a todo o processo, e não somente pontual, de tal sorte que sirva de medida de desempenho, isto é, esteja tão

que tudo isso é uma filosofia de trabalho e atendimento. Com o objetivo de levá-lo a atender adequadamente aos anseios dos consumidores, propomos, a seguir, alguns questionamentos acerca de questões práticas para quando você estiver atuando em uma área de suprimentos e/ou em uma cadeia de abastecimentos: »» Como os clientes se sentem em relação ao serviço atualmente prestado? »» As percepções dos clientes coincidem com as da empresa? »» Qual a comparação entre os serviços de sua empresa e os da concorrência? »» Os padrões e medidas empregados para monitorar o desempenho do serviço são adequados? »» É possível segmentar os clientes de acordo com os diferentes graus de serviço que exigem? »» É possível oferecer os mesmos níveis de serviço atuais de maneira mais efetiva em termos de custo? »» É possível usar um serviço de atendimento ao cliente de alta qualidade como uma arma estratégica para obter vantagem sobre a concorrência?

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arraigada na sistemática da organização a ponto de ser dito

Depois de tantos questionamentos, fazemos a seguinte pergunta, talvez bem delicada, mas com certeza a mais importante: nosso cliente está sendo tratado da maneira mais adequada, mais respeitosa e correta possível, mesmo que seus requisitos? Obviamente, são questões que se aplicam à gestão de uma empresa em todos os aspectos, mas o que estamos buscando mostrar é que justamente a cadeia de abastecimentos está conectada a todos os processos. Lembra? Fonte (fornecedores), produção (transformação) e entrega (o cliente final). Na Figura 4.1, mostramos um ciclo virtuoso cujo objetivo é a melhoria interna do atendimento ao cliente e a revisão de atitudes para aprimorar o desempenho.

›› Figura 4.1: Quick response – resposta rápida ao consumidor Horizontes de tempo

Informação

Logística

Relações com fornecedor/ fabricante

Operações de fabricação Mudanças filosóficas/culturais

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Fonte: Adaptado de Coyle; Bardi; Langley, 2002.


seja para falar sobre a impossibilidade de atendimento de

Essa figura facilita a observação dos processos e nos permite visualizar a sua orientação cíclica e as contínuas interconexões, pois a direção sempre é em sentido duplo (veja os sentidos das setas), com um processo enviando e recebendo,

Esses movimentos, no cenário atual, vêm apresentando espaços de tempo menores. Logo, as informações devem estar disponíveis em tempo real, tanto para quem vende quanto para quem compra, a fim de que possam acompanhar a velocidade em que as oportunidades surgem e desaparecem. Nessas condições de trabalho, não podemos admitir que as relações sejam diferentes de uma parceria efetiva entre clientes e fornecedores (internos e/ou externos), o que em síntese leva a um comprometimento filosófico-cultural voltado à melhoria dos processos e a um serviço logístico que corresponde às demandas do mercado. Para tudo isso, devemos rever ou criar operações e processos de manufatura, incluindo redes de logística integrada. Visão geral do cliente quanto ao serviço Nessa perspectiva integrada das operações de uma cadeia de abastecimento, para atender adequadamente aos anseios do público consumidor, é necessário analisar se os princípios básicos do serviço ao cliente estão sendo contemplados. Não devemos esquecer que a definição de serviço pode ser entendida de maneiras bem diferentes pela empresa e pelo público que o adquire, pois nem todos os clientes são

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ao mesmo tempo, de outro a influência e a condição.

iguais, isto é, as relações/pontos de vista não possuem só uma dimensão. Outro fator de grande relevância é manter parcerias verdadeiras e um real valor agregado para, assim,

››› Estudo de caso Case Thonet* Esse é um case de sucesso, tanto na abordagem dos fatos relativos à inovação e criatividade, como em relação aos níveis de qualidade de seus produtos. É apresentado a seguir como parte da história de um fabricante de mobília, em especial cadeiras com design diferenciado, que já está na quinta geração de produtores. Vamos a um breve resumo dessa história. ichael Nascido em 1796 em Boppard (na antiga Prússia), M Thonet era um grande inventor, homem de talento excepcional e grande visão de futuro. Artífice de primeira categoria, conseguiu inovar na produção industrial as técnicas que dominava na produção artesanal. A técnica utilizada por Thonet na curvatura de finas lâminas de madeira, coladas uma a uma, era demorada, complicada e tinha pouca durabilidade, pois, por problemas químicos, a cola usada não dava o resultado esperado. Apesar disso, a técnica deu a Thonet grandes resultados na confecção de móveis com detalhes decorativos, assim * O resumo tem por base os estudos ap e as informaç resentados po ões do site ofi r Masi (1999) cial da compa .

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fidelizar os clientes.

como na construção de rodas para carretas usadas no transporte de canhões. Considerando que um galho de árvore pode ser razoavelmente fácil de ser curvado quando ainda possui seiva em

d’água penetrando nos poros da madeira utilizada e submetendo-a, em primeira instância, à curvatura desejada em uma autoclave e depois colocando o material em moldes metálicos, mantinha tais conjuntos em fornos para desidratação e manutenção das formas estabelecidas. A operação era longa (de 6 a 24 horas de duração) e após tal processo eram necessários ajustes manuais. Além do aspecto produtivo, Thonet muito contribuiu com o design das peças fabricadas, influenciando sobremaneira o estilo de toda uma época. A companhia foi fundada em 1819 por Michael Thonet para produzir seu próprio design, utilizando processos novos e antigos na arte de curvar madeiras, processos esses desenvolvidos pelo patriarca, o qual, entre 1841-1842, transferiu-se para Viena com sua família, deixando a empresa sob a direção de seu filho mais velho, Franz. Em Viena, pôde rea lizar projetos de construções e aprendizagens, como nas restaurações no palácio do príncipe de Liechtenstein (18461846), principalmente com relação a parquês e restauração de cadeiras.

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seu interior, Thonet procurou imitar a natureza. Com vapor

Por volta de 1850, trouxe a público aquela que talvez tenha sido sua mais famosa obra, a número 4, cadeira utilizada nos cafés de Viena e exposta em Londres (1851), ou seja, seus produtos tiveram projeção internacional.

to o volume de 6 milhões de visitantes e um lucro líquido de 186 mil libras esterlinas, apesar de não conseguir fazer um elo de ligação entre a indústria e as artes. Contudo, Thonet conseguiu oferecer novos sonhos ao mercado, quer para a pequena burguesia, quer para a classe mais abastada, ajustando disponibilidade, exigências, ambições de decoro e refinamento com seu próprio lado empresarial, em especial quanto à racionalidade e à praticidade de seus métodos e processos. Em 1853, sua oficina empregava 43 operários e utilizava sua primeira máquina a vapor. No mesmo ano, fechou sua velha empresa e fundou a firma Gebruder Thonet (Irmãos Thonet) em Viena, sempre tomando as decisões em conjunto com seus cinco filhos. A partir de então, participou de várias exposições internacionais, expandindo seu mercado para Europa e América Latina. Empreendedor, Thonet continuou ampliando seus negócios, estabelecendo uma fábrica na cidade de Koritschan, que fica próxima a florestas de carvalho e grande fonte d’água. Em pouco tempo tinha 300 empregados e fabricava cerca de 200 peças por dia, alcançando em pouco tempo a marca de 35 mil cadeiras por ano.

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Tal exposição teve grande importância internacional, vis-

Em Exner, passou a empregar homens, mulheres e crianças em trabalhos leves, além de abrir uma escola interna para formação de profissionais. Muitas outras unidades fabris foram montadas e no final

peças por dia. A peça-chave, a modelo número 14, alcançou a marca de 50 milhões de peças nos primeiros anos de produção. E finalmente, Thonet concebeu em 1860 sua obra-prima: a cadeira de balanço número 1, usada como padrão para as casas da classe média de todo o mundo. Assim, ele se tornou o maior fabricante de mobília com uma rede mundial de distribuição. Nos anos 1930, uma expansão foi marcada pelo acréscimo de mobília em aço tubular por meio da associação Bauhaus de designers como Mart Stam, Marcel Breuer e Mies van der Rohe. A empresa familiar, que é gerenciada pela quinta geração dos Thonets (Claus, Peter e Phillip), tem sua sede geral e central de produção em Frankenberg, Alemanha. E, ainda hoje, mantendo a tradição de manufatura de produtos clássicos feitos por processos de encurvamento de madeira e aço, a marca Thonet, em sua longa tradição de inovação e de qualidade de design, coloca no mercado renomados arquitetos e designers tais como Norman Foster, Erik Magnussen, Lievore, Altherr, Molina, Glen Oliver Low, Jehs & Laub.

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do século XIX cerca de 6 mil funcionários produziam 4 mil

Ao lermos esse relato de sucesso de uma empresa que está há quase 200 anos no mercado e atravessou vários períodos de crises da humanidade, além da contínua evolução dos meios de produção e distribuição, precisamos pensar. Afinal,

trabalho de um único homem. O que a diferenciou ao longo de sua trajetória? Sobre essa trajetória, chama a atenção o fato de que a maioria dos empresários observa o mercado, analisa suas tendências e procura dirigir suas ações orientadas para este. Thonet fez muito mais. Ele não se adaptou à demanda da época; ele criou-a e dirigiu-a, aproveitando o momento em que se encontrava, nunca deixando de observar e inovar seus processos de produção, controlando seus custos, pesquisando e desenvolvendo novos produtos. Hoje a empresa Thonet, assim como no passado, é considerada no mundo todo pioneira do design de mobília.

» Síntese Termos falado em produção, produtividade e qualidade pode, em um primeiro momento, tê-lo surpreendido. Afinal, este é um livro sobre suprimentos no âmbito de cadeias de abastecimento. No entanto, se você se lembrar da Figura 2.1 do segundo capítulo (referente a fonte-produção-entrega), com certeza já terá encontrado a base para entender essa

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perspectiva.


era uma fábrica artesanal minúscula, nascida da ideia e do

Impossível falarmos de cadeia de abastecimento sem fazermos conexões com os processos de produção, com os fatores de produtividade e com a gestão de qualidade, pois o abastecimento ou o suprimento ocorre nesse meio em um movimen-

entre os processos. Assim, para realizarmos um bom trabalho nessa área, precisamos de um aporte de gestão de produção, de qualidade e de fatores de produtividade. Assim, você pode observar que o capítulo está focado na triangulação de produção, produtividade e qualidade, fatores não mais diferenciais, mas mandatórios em um mercado cada vez mais exigente, ofertando mais um case para a devida leitura e análise crítica.

» Questões para revisão 1) Quais os fatores que justificam a abordagem econômica das questões relativas à cadeia de abastecimento? 2) Quais são os fatores de produção? 3) Quais as características determinantes para a função gerencial em uma cadeia de suprimentos? 4) Masi (1999) propôs vários questionamentos sobre os chamados grupos criativos. Como ele justificou esses questionamentos? 5) Um comprometimento filosófico-cultural voltado à melhoria dos processos logísticos na cadeia de abastecimento gera qual necessidade?

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to cíclico, em que acontece uma contínua retroalimentação




comn e n po a d s e t y l p p su chain e g a n ma ment

do capítulo

suprimentos. na cadeia de ca ti ís g lo A » » ain (SC). a Supply Ch m u e d s ca ti erís asteci»» As caract cadeia de ab a m u em idas ões estabelec »» As conex mento. as »» As inúmer gestão.

››› Após

do de cesso integra ro p m u e d possibilidades


az de:

você será cap

mentos; deia de supri ca a n ca ti ís g o papel da lo eos de uma 1) visualizar diversos núcl os e tr en s er ligaçõe 2) estabelec SCM; contextualizar uma SCM e e d s ca ti ís er as caract 3) distinguir operacionais. suas técnicas



S

e considerarmos uma empresa que

faça produtos a partir de peças compradas e se os produtos forem vendidos a clientes, então essa empresa está inserida em uma SC. Algumas delas (SCs) são muito simples, enquan-

negócios, suas dificuldades e volumes de itens a serem manufaturados (Murray, 2009). Conforme Novaes (2004, p. 47): as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para ganhar competitividade e para induzir a novos negócios. [grifo do original]

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to outras são bem complexas. Isso irá variar com o porte dos

Uma SCM requer dos envolvidos: »» um gerenciamento de compras, materiais e logística; »» atividades de aquisição, de armazenagem, de processamento e movimentação de materiais;

bal e localização; »» atendimento

às

necessidades

em

um

ambiente

globalizado. Na cadeia de abastecimento, são colocadas na mesma cadência todas as atividades de planejamento e gestão envolvidas em fornecimento e compras, em ajustes e em atividades ligadas à logística. É um sistema cujo objetivo é administrar, de forma integrada, o fluxo total dos canais de distribuição, desde o primeiro fornecedor até o último elemento da cadeia. É uma ciência de gerenciamento multidimensional.

» Os elementos ou elos

de estrutura de uma SC

Para entendermos melhor como funciona uma SC, é necessário conhecermos os elementos que a compõem. Uma SC comum é formada por vários elementos (atores) que estão interligados pela movimentação dos produtos, com a característica marcante de começar e terminar com o consumidor.

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»» negócios internacionais e transportes, fornecimento glo-

Então, quais são os elementos de uma SC? São o cliente, o planejamento, as compras, o inventário, a produção e o transporte. Como falamos, esses elementos são fundamentais porque estabelecem as conexões e as movimentações

importante que você identifique as suas características e localize as suas abrangências. Vejamos o papel do cliente. Ele é o ponto de partida; quando decide comprar um item oferecido no mercado por uma empresa, provoca uma cadeia de eventos. Por exemplo, se o cliente contata a área de vendas da empresa, essa área emite um pedido de vendas com volume (quantidade) específico a ser entregue em data predeterminada. Nesse caso, se o produto necessita ser manufaturado, a ordem deve incluir tal necessidade, o que significa envolver o pessoal de produção. Portanto, o elemento cliente, estágio final da cadeia, acabou por repercutir no processo intermediário, ou seja, na produção, gerando uma sequência de acontecimentos. O planejamento, por sua vez, entra também em ação, pois, a partir da colocação do pedido, as demais áreas da empresa são contatadas via Departamento de Planejamento, o qual estabelecerá um plano de produção para confecção dos itens. Na sequência, a empresa deverá então comprar os insumos necessários. Você pode observar que, nesse processo, estamos ligando o ponto final, cliente, ao inicial, o fornecimento, a fonte.

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que caracterizam uma cadeia de abastecimento. Por isso, é

É nesse contexto que entra em ação o elemento ou o processo de compras, pois, a partir de uma lista de insumos (matérias-primas, peças, conjuntos, subprodutos) e de serviços requisitados pelo Departamento de Produção para com-

emite ordens de compra para selecionar quais fornecedores irão entregar os itens necessários no local de manufatura e na data combinada. Mas ele não entra no cenário sozinho, e sim com os procedimentos próprios do inventário. Este ocorre quando o material é entregue pelos fornecedores e surge a necessidade de verificar, entre outros padrões, a quantidade, a qualidade, a tolerância de medidas, sendo, então, levado para o armazém/depósito. Nessa ocasião, o fornecedor envia para a empresa uma fatura relativa aos itens que foram entregues. Tais itens permanecem estocados até que sejam solicitados pelo pessoal de produção. Ao elo da cadeia correspondente à produção cabe a função de, com um plano estruturado, deslocar do estoque para a área de produção aqueles insumos (matérias-primas, peças, conjuntos, subprodutos) com o propósito de atender às solicitações dos clientes. No entanto, nesse processo, depois que estiverem completos e testados, os produtos são estocados de volta no armazém/depósito antes de serem entregues para o cliente.

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pletar os pedidos dos clientes, o Departamento de Compras

Na entrega (lembre-se de quando falamos, no segundo capítulo, da estrutura esquemática de uma cadeia de abastecimento: fonte-produção-entrega), entra em ação o elemento transporte. Assim, quando cada lote de produto acabado che-

qual o método mais eficiente e eficaz para embarcar os produtos, atendendo à data marcada conforme a necessidade do cliente. A partir daí, a empresa produtora enviará uma fatura relativa aos produtos entregues. Nessa conjuntura operacional, as companhias vêm adotando processos de gestão associados às mais variadas tecnologias disponíveis para poder assegurar que a SC seja a mais eficiente possível no sentido de gerar o mais alto grau de satisfação para o consumidor ao mesmo tempo em que forneça em um custo mais baixo possível para cada situação. Torna-se necessário, para atingir esse propósito, que os gestores observem os três níveis distintos de atividades que cada empresa deve operar: o estratégico, o tático e o operacional. Você deve estar lembrado, e, se não estiver, pode retomar o capítulo 3, quando falamos de níveis estratégico, tático e operacional em relação ao planejamento. Mas vamos especificar mais detalhes desses níveis operacionais em uma estrutura de cadeia de abastecimento: »» Estratégico: do ponto mais alto de visão empresarial, a companhia olha para as decisões estratégicas, considerando a organização como um todo. Exemplo: tamanho

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gar ao armazém/depósito, o pessoal de entregas determina

e localização da planta de manufatura, fornecedores parceiros e terceirizados, produtos a serem feitos ou comprados, assim como mercados atuais e os potenciais. »» Tático: as decisões táticas são concentradas na adoção benchmarking (como usar as melhores práticas); na entrada em várias camadas de fornecedores, desenvolvendo estratégias especiais com fornecedores especiais; e na contratação de companhias de logística para desenvolver transporte, armazenagem, desembaraço aduaneiro, entre outros, a custos compatíveis com mercado. »» Operacional: decisões operacionais são feitas a cada dia em negócios que afetam a maneira de os produtos se moverem ao longo da SC, envolvendo alterações na programação de marketing para produção, nos acordos e ajustes entre compras e fornecedores, na emissão de pedidos, na movimentação de produtos no armazém, entre outras. Nessa dinâmica operacional, você deve permanecer atento para uma questão básica, qual seja, a de que não é suficiente apenas o fabricante trabalhar intensamente com o objetivo de alcançar sua excelência operacional enquanto, ao mesmo tempo, outros atores (distribuidores, atacadistas, varejistas, entre outros) envolvidos no processo de suprimentos mantêm seu desempenho baseado em condições adversas.

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de medidas que possibilitem produzir benefícios do tipo

» Fatores de excelência na cadeia de suprimentos

Para um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, é »» entender os ambientes gerais de negócios; »» aprender a definição de cadeia de valor global e os conceitos de gerenciamento da cadeia de oferta e procura; »» familiarizar-se com o impacto que a cadeia de valor global tem nas pessoas e na cultura da(s) organização(ões); »» saber como implementar grandes mudanças para dar suporte à cadeia de valor global; »» compreender as melhores práticas e as questões fundamentais relativas à cadeia de valor global. Nesse sentido, conforme Christopher (2000, p. 101), “tornar as redes mais eficientes na satisfação das exigências do usuário final requer um alto nível de cooperação entre as organizações participantes e o reconhecimento da necessidade de tornar os relacionamentos entre as empresas mutuamente benéficos”. Para tanto, é necessário trabalhar voltado para as ações que contribuam para acentuar o foco no cliente, integrando as várias estruturas da empresa, além de tentar eliminar as diferenças que existem nos processos logísticos. Com o objetivo de implantar tais ações, é sugerido definir as principais

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necessário estabelecer os seguintes objetivos:

funções da empresa, suas competências e seu papel na cadeia de abastecimento, com base na existência de um efetivo suporte organizacional. É necessário também agrupar as funções de logística empresarial e analisar como as pessoas

um sistema de tecnologia da informação melhorado.

››› Tecnologia de SCM Cada companhia que queira alcançar benefícios a partir dos processos de SCM deve reservar certo volume de investimento e aplicá-lo em tecnologia. Em muitos casos, a espinha dorsal de companhias de grande porte tem sido usar programas pagos, do tipo Enterprise Resource Planning (ERP – Planejamento dos Recursos Empresariais), fornecidos por empresas como a Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados (SAP) e a Oracle. Em relação ao processo de gestão, além dos sistemas ERP, de acordo com Costa (2007, p. 3), podemos dizer que “A internet é um dos mais importantes canais de negócios do século XXI. Desde seu surgimento, ela vem revolucionando a vida das pessoas e influenciando as instituições de todos os tipos”. Nesse sentido, quando estabelecemos um foco maior sobre a Gestão da Cadeia de Suprimentos, há a necessidade de pontos menores, algo específico como o posicionamento da organização em rede. Isso faz com que o gestor dê uma

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contribuem para a organização, conduzindo os processos em

maior atenção às competências principais da cadeia de valor, além do desenvolvimento da sua própria organização em um cenário de interdependência cada vez maior entre tais atores

››› A cadeia de valor nas redes de abastecimento As cadeias de abastecimento serão enxutas se estiverem sendo administradas com uma redução substancial de estoques intermediários feitos pelos elos da cadeia, ofertando, assim, uma resposta rápida aos clientes (sempre que necessário). A ruptura que foi estabelecida com essa perspectiva de atuação em cadeia é devida ao fato de que, conceitualmente, uma empresa é uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, cujo valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que lhes é fornecido; já a cadeia de valor é a desagregação da empresa em atividades cuja relevância é estratégica para a organização. Por isso, o estudo dessa cadeia resulta em uma ferramenta de análise sistemática do modo de interação das atividades executadas, buscando descobrir se elas agregam valor ao produto, na percepção do cliente. Juntamente com tal situação, podemos observar cada vez mais a necessidade de criar e manter uma real parceria nos abastecimentos, pois, dessa forma, além de uma relação

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(organizações).

ganha-ganha entre as partes, podemos conseguir uma otimização com fornecedores, melhoria nas finanças e aumento significativo na troca e disseminação de informações relevantes (que agreguem valor).

estrutura de apoio interno à empresa, para que o desempenho desta possa atingir níveis mínimos de competitividade, capazes de mantê-la em um mercado globalizado. A Figura 5.1 apresenta, de forma esquemática, as atividades primárias e as de apoio existentes em uma organização padrão.

›› Figura 5.1: Atividades primárias e de apoio

Atividades de apoio

Infraestrutura da empresa

Margem

Administração de recursos humanos Desenvolvimento da tecnologia Compras Logística dos insumos

Operações

Logística dos produtos

Marketing e vendas

Assistência técnica

Atividades primárias Fonte: Adaptado de Porter, 1985.

Assim, você pode observar na figura que entre as atividades de apoio estão as relacionadas com a infraestrutura da empresa, a administração de recursos humanos, o desenvolvimento

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Nesse cenário empresarial, é mandatório que haja uma

da tecnologia e as atividades de compras. Já nas atividades primárias, encontramos a logística de insumos, as operações, a logística dos produtos, marketing e vendas, bem como as atividades de assistência técnica.

tica, vale lembrar que Porter (1985) definiu atividades primárias como “aquelas envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a efetivação da venda”. E as atividades de apoio foram por ele definidas como aquelas que “sustentam todas as demais atividades, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa”. É importante lembrar que existem elos entre essas atividades, pois elas são interdependentes, isto é, há uma relação entre a forma como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de outra atividade. Para que a empresa consiga obter uma vantagem competitiva desde a gestão interna, deve buscar essa vantagem por meio da otimização dessas atividades e da coordenação entre elas. Para melhor ilustrarmos essa situação, mostramos a Figura 5.2, a qual apresenta a empresa em meio às forças de mercado, de clientes, de fornecedores e situações específicas de gestão.

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Para melhor nos situarmos nessa demonstração esquemá-

Análise das forças competitivas Conseguir vantagem estratégica Produzir mudanças de longo alcance e raízes profundas

Fornecedores

Conexões fortes Novos nichos de mercado Produtor com custo baixo Produto/serviço Diferenciação

Concorrentes/entrantes em potencial

Criatividade Cultura Inovação

Gestão Processo interno Cadeia de valor do negócio

Quem O quê Por quê Quando Onde Como

Clientes

Novos produtos e/ou serviços


Na Figura 5.3 a seguir, é apresentada a definição de cadeia de valor global envolvendo as várias empresas que atuam no cenário produtivo, desde o grupo produtor, passando pelos transformadores até os consumidores. Acompanhe a ilustração.

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›› Figura 5.2: A empresa e o valor

DEFINIÇÃO DA CADEIA Definição da cadeia de valor global ›› Figura 5.3:DE VALOR GLOBAL CADEIA DE VALOR GLOBAL

Vantagem estratégica e competitiva VANTAGEM ESTRATÉGICA E COMPETITIVA

Matérias primas Matérias-primas Fábricas de processamento processamento Fábricas de Fabricação de componentes componentes Fabricação de

Fabricação Fabricação Montagem Montagem Distribuição Distribuição

Armazenagem Armazenagem Atacadistas Atacadistas Varejistas Varejistas Consumidores Consumidores

Fluxosde depruduto, produto,informação informação ee caixa Fluxo caixa pontuais,preciosos precisos eecontínuos pontuais, contínuos Cadeia de suprimentos\Integração Front & Back Office\Cadeia de demanda


Veja que você encontra nessa figura três núcleos estruturando a cadeia de valor global, em um sistema de abastecimento em cadeia – SCM: 1) núcleo em que são encontradas as matérias-primas, o processamento e a fabricação de componentes; 2) núcleo em que ocorrem a fabricação, a montagem e a distribuição; 3) núcleo em que são situados o sistema de armazenagem, os atacadistas, os varejistas e os consumidores. Esses três núcleos, por sua vez, configuram aquilo que vimos na SC como “cadeia de suprimentos” (fonte), “integração” (transformação/produção) e a “cadeia de demanda” (entrega).

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Produz mudanças longo ALCANCE alcance eEde mais permanente PRODUZ MUDANÇAS DEde LONGO DEcaráter CARÁTER MAIS PERMANENTE

Agora que você já observou e analisou as interligações entre os vários momentos de atividades de uma cadeia de abastecimento, podemos destacar a seguir alguns pontos importantes sobre a cadeia de valor global: »» Inovações na cadeia de suprimentos, no projeto do produto e na cadeia de demanda são fatores determinantes para o sucesso. »» Há necessidade de pensamento estratégico para a gestão eficaz da cadeia de valor global, com o fim de obter e manter vantagem competitiva. »» A cadeia de valor global inclui todos os processos que colocam o produto/serviço nas mãos dos usuários finais, além do fluxo de bens, informações e dinheiro. »» A cadeia de valor global contém múltiplas atividades e processos, que vão desde a fabricação e distribuição até vendas e atendimento ao cliente. Embora possa parecer óbvio, consideramos necessário destacar que as possíveis estratégias de atuação em uma cadeia de valor serão tomadas em função dos propósitos da organização, ou seja, qual nível de excelência queremos atingir? Este pode variar desde “o melhor da classe” até o simples “isso também funciona”. Assim, em função das possíveis decisões a serem tomadas pela organização, são esperados alguns resultados que gerem certos impactos, tais como:

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»» A cadeia de valor global é a base do sucesso competitivo.

»» inovação; »» funcionalidade; »» confiabilidade; »» valor pelo preço;

Nesse sentido, observe que no Quadro 5.1 há uma relação entre as ações tomadas e o seu foco correspondente.

››

Quadro 5.1: Ações de investimentos

Ações

Foco

Projeto de cadeia de suprimentos para vantagem competitiva estratégica.

Em inovação.

Implementação de relacionamentos colaborativos.

Em novas estruturas organizacionais.

Formação de parcerias de cadeia de suprimentos.

Na atuação ampliada da empresa.

Gestão da informação na cadeia de suprimentos.

Na utilização eficaz no processo de tomada de decisão.

Lucro com a cadeia de suprimentos.

Na otimização de custos e maneiras mais eficientes de medir e gerenciar processos.

Você pode observar que as ações devem ser resultado do enfoque de direcionamento da empresa e expressam a constante busca por inovação e interligação de atividades. Isso é o enfoque na cadeia de suprimentos conduzindo a ações sistêmicas.

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»» reputação do serviço.

» Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos

Um dos apoios necessários mais relevantes na Gestão da

tica mais marcante desse apoio, sem dúvida, a integração, o que pode ser notado, em especial, quando as ações dizem respeito à consolidação de transportes, mix de produtos ofertados, transbordo (cross docking), prestação de serviços, ações contingenciais (resolução de problemas), além de maquinários e equipamentos envolvidos no processo. A estrutura de apoio à cadeia de valor deve estar formatada para que seja possível atender a programas de mudanças importantes, integração de sistemas de produção (ERP) e sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos. São exemplos de elementos dessa estrutura: data warehouse, internet, intranet, extranet, portais, entre outros. É relevante considerar também as ações de comércio eletrônico, arquitetura empresarial, assim como futuros esforços de integração.

››› Armazenagem e processamento Nas questões inerentes a produtos disponíveis ao mercado, existem decisões importantes de armazenagem a serem consideradas, tais como: »» se o sistema será privado ou público;

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Cadeia de Suprimentos vem da logística, sendo a caracterís-

»» se este é localizado de forma a ser centralizado ou descen- tralizado, sendo mais ou menos perto dos centros consumidores; »» se o layout (arranjo físico) foi o projetado em função do »» se é verificada a segurança dos funcionários (próprios ou terceirizados). Entre os vários pontos que demandam estudos relativos a processos de armazenagem, citamos: sistema de gestão de depósito, sistema de gestão de transporte e funcionalidade compartilhada. Sistema de gestão de depósito É necessário haver um planejamento de mão de obra, não somente em termos de quantidade, mas também da qualidade esperada para um bom desempenho. Além disso, deve também ser considerado o espaçamento específico (slotting), de acordo com o tamanho, formato e peso dos itens a serem estocados. As embalagens podem auxiliar ou atrapalhar o processo de reposição e, consequentemente, impactar na gestão dos custos industriais, refletindo no lucro final da empresa. O processamento de entradas e saídas deve ter um acompanhamento do controle de inventário, não somente por questão de custos (estadias), mas também por causa das exigências legais (fisco).

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tamanho dos itens estocados;

Sistema de gestão de transporte Um sistema de gestão de transporte requer ações pontuais em itens de reconhecida relevância. É importante salientar aqui alguns deles, como o planejamento da carga e »» se é perigosa; »» se pode causar impacto ao meio ambiente; »» se é necessária uma vigilância extra devido ao seu custo, entre outros aspectos. Em termos de informações, é necessário estabelecer e controlar muito bem as rotas e os cronogramas, de forma a facilitar o rastreamento da carga. Isso, além de garantir uma confiabilidade maior, influencia os valores relativos a seguros e fretes. A classificação desse conjunto de alternativas, assim como a gestão de todo o ativo de armazenagem, completa esse conjunto de opções de movimentação e transporte. Funcionalidade compartilhada O compartilhamento entre as funções de gestão de depósito e de transportes é necessário ao bom desempenho do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Algumas funções podem ser citadas, tais como: »» gestão de pátio e trailer (controle sobre a movimentação, estacionamento e rearranjo de cargas entre caminhões, cavalos-mecânicos e romeu e julieta*);

se

ra converter

da, usada pa

uma quinta ro

m * Reboque co em reboque. mirreboque

um

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sua classificação, isto é:

»» diagramação de carga e visibilidade do estoque (veículo e armazém); »» planejamento e programa de roteirização (entre pontos ou porta a porta);

Como você vê, as várias atividades estão subordinadas a um organograma sistêmico, o que possibilita uma gestão com responsabilidades compartilhadas.

››› Riscos e gerenciamento Imagine alguém tentando duramente dar uma ”enxugada” na SCM em que sua empresa está inserida, eliminando estoques desnecessários a cada turno. As coisas estão funcionando de forma adequada até que, de repente, um problema de força maior ocorre, impedindo o fornecimento dos itens programados a receber. Não é possível cumprir os prazos assumidos com os clientes e estes estão cada vez mais nervosos com a situação, pois também têm prazos a cumprir com os clientes deles. A quem passa por isso, seja bem-vindo ao “lado escuro” da SCM, mas sem se desesperar! Há sempre uma sistemática para solução de problemas. É preciso manter a calma, preparar-se e ir ao trabalho!

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»» movimentação entre docas.

››› Questão para reflexão Observe a seguinte situação: imagine que você está gerenciando a programação de entregas de cerca de 32% dos itens de maior rentabilidade da empresa em que trabalha e,

logo a seguir. O que fazer? Leia com atenção cada uma das situações* a seguir e reflita a respeito delas. »» 1999, set. 21. Um terremoto de magnitude de 7.6 na escala Richter atingiu Taiwan, matando mais de 2.400 pessoas (Forte..., 2008). Os estragos interromperam o fornecimento de chips para computador, afetando diretamente a produção de grandes companhias como HP, Dell, Compaq, entre outras. Como consequência, o consumo de computadores (de mesa e notebooks) foi afetado, não sendo possível cumprir prazos junto aos clientes finais. »» 2001, set. 11. Ataque às torres gêmeas do World Trade Center em Nova Iorque, o que, além das perdas de mais de 3.000 pessoas (Número..., 2001), também gerou perda de material, equipamento e banco de dados de várias empresas, como a administradora de cartões de crédito American Express. »» 2004, dez. 26. Ondas gigantes (tsunami) avançam sobre Indonésia e mais 14 países da região, provocando

nhecimento e foram de co tecimentos, qu ia pelo autor. tíc no de a * Esses acon rm cados em fo são aqui colo

geral,

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de repente, se depara com uma das notícias (reais) citadas

destruição e morte em um total de mais de 174 mil pessoas e mais de 3 milhões de desabrigados (Indonésia..., 2008), com impacto de grandes proporções no fornecimento de bens de todos os gêneros.

da Indonésia), porém com 105 mortes e o desaparecimento de mais de 127 pessoas (Tsunami..., 2006). »» 2008, nov. As chuvas que caíram em Santa Catarina, especialmente no vale do Itajaí, causaram estragos e, até o final de janeiro de 2009, já tinham atingido 1.500.000 pessoas, com 135 mortes registradas (Santa Catarina, 2009; Polícia Militar de Santa Catarina, 2008), um prejuízo calculado em R$ 120 milhões só relativos ao turismo (Santa Catarina..., 2008). O BNDES aprovou em 05/01/2009 a criação do Programa de Apoio Emergencial a Santa Catarina, cujo orçamento será de R$ 100 milhões, voltados para financiamento de capital de giro a micro, pequenas e médias empresas (Cirillo Junior, 2009). São situações adversas como essas que podem vir a desestruturar qualquer gerenciamento de ações, sejam elas empresariais ou pessoais. Não raras vezes, elas acarretam mudanças radicais e, para isso, precisamos estar preparados (física e psicologicamente). Considere-se diante das situações imaginadas e defina como você iria enfrentá-las. Lembre que, se você puder

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»» 2006, jul. 17. Repetição do acontecido em 2004 (na região

antecipar-se a problemas de toda e qualquer ordem, muito provavelmente alcançará sucesso na solução deles, por isso, mais que necessário, é mandatório ficar de prontidão para as adversidades.

Nesse processo, precisamos ter clareza quanto às situações que envolvem fatores de riscos. Portanto, com o propósito de contextualizar tais situações, vamos apresentar o que, segundo o senhor Blanchard (2009), editor-chefe da revista IndustryWeek, é aqui apontado como sugestão de uma sistemática para identificar e estimar cinco possíveis e prováveis fatores de risco em uma SCM. São por ele identificados nesse caso como fatores de risco: local de origem, grau de precisão de embarque e entrega, proteção física, processos internos e responsabilidade ambiental. »» Fator 1 – local de origem: conhecer o local das instalações produtivas de seu fornecedor é importante no reconhecimento de suas suscetibilidades para se proteger de ameaças. Países que são mais vulneráveis a ameaças poderiam afetar a segurança das fábricas dos fornecedores e causar atrasos na sua SCM ou comprometer os produtos que você recebe. Uma questão-chave a ser respondida é sobre a localização física de cada uma das plantas do fornecedor e/ou das fábricas e, se possível, as localizações dos fornecedores de matérias-primas.

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Fatores de riscos

»» Fator 2 – grau de precisão de embarque e entrega: asse gurar que um fornecedor consegue fazer entregas consistentemente e a tempo é chave para estimar o risco que eles depositam em sua SCM. Devemos perguntar sobre

meio de transporte (ar, terra ou mar) e procedimentos de redirecionamento quando desastres naturais interrompem canais de negócios. »» Fator 3 – proteção física: avaliar o potencial de proteção física é muito importante, especialmente em países onde há um nível de terrorismo crescente. Nesse contexto, devem ser vistoriadas as áreas onde materiais são usados para a construção de prédios, a existência de portões de segurança, iluminação adequada ao redor do local, uso de travas em todas as janelas e portas, cercas e procedimentos corretos para armazenagem de cargas. Tudo isso auxilia cada fornecedor a manter seu local o mais seguro possível, a despeito de ameaças naturais e/ou institucionais. »» Fator 4 – processos internos: solicitar informação sobre processos internos dos fornecedores provê visibilidade, não somente quanto à segurança, mas também quanto aos controles estabelecidos para o processo de manufatura. Os fornecedores devem ser chamados a explanar como controlam seus processos internos, tais como: entradas e saídas de insumos e produtos, monitoramento de

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visitantes dentro da empresa, restrição a cargas perigosas,


tabelas de embarques (diárias, semanais, entre outras), o

controle do uso de computadores e dados eletrônicos, procedimentos relativos ao uso do conhecimento dos empregados dentro e fora da organização. »» Fator 5 – responsabilidade social e ambiental: demandurante o processo de manufatura ou ainda se o fornecedor é fiel à legislação trabalhista infantil são apenas duas das questões relevantes nessa área. Também é adequado indagar a respeito de políticas internas, tais como licença-maternidade, pagamentos, qualidade do ar, ambiente de trabalho, entre outras. Vale lembrar que responsabilidade social e ambiental dos fornecedores tem se apresentado como fator relevante na previsão de riscos em uma SCM. Além disso, propomos a criação de sistema de alerta de risco em uma SCM baseando-nos em Zsidisin, Ragatz e Melnyk (2005). O risco de interrupção no fornecimento em uma SCM é real. Criar um sistema de alerta, dentro e fora da organização, deve ser o primeiro passo para o desenvolvimento de planos de acompanhamentos contínuos (follow-up) com o objetivo de perceber os fatores de riscos potenciais de interrupção ou problemas de percurso. Dessa forma, antecipando-se aos problemas, as companhias se preparam tecnicamente, inclusive na questão de reserva de recursos financeiros a serem direcionados para tais problemas.

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dar informações sobre remoção de produtos químicos

Para criar um sistema interno de alerta à empresa, as organizações devem comunicar claramente ao pessoal-chave a seriedade dos riscos de fornecimento e o possível e potencial efeito devastador de agir sobre a lucratividade dos negócios.

falência. Nessas situações, devemos observar que essa sistemática de comunicação aplica-se não somente ao pessoal-chave, mas também deve alcançar outras áreas funcionais que não estejam obrigatoriamente ligadas à logística interna. Além disso, considerando que ainda não é suficiente, também é necessária a efetiva comunicação externa, em especial com relação aos fornecedores da primeira camada da cadeia produtiva, pois esse reforço de informações intercambiadas pode vir a ser de grande valia na gestão de riscos de uma SCM. Nesse contexto, são apresentadas duas atividades-chave para ser estabelecido um sistema de prevenção de riscos de fornecimento em uma SCM: auditoria e mapeamento. Uma sistemática de auditoria de risco deve servir para conseguirmos os dados provenientes das respostas às seguintes perguntas relacionadas a fornecedores-chave: »» Qual o risco existente em um fornecedor específico a ser avaliado? »» Qual a quantificação de tal risco (tempo, dinheiro, resultados como volume e valor)?

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Dependendo da situação, o impacto pode levar a empresa à

»» Até que ponto a extensão de tal risco é real e está sob controle? »» Quais são as mais importantes fontes de risco e por quê? »» Como e quando ampliar relações comerciais com fornegarantam os resultados esperados? »» Qual o atual nível de preparação para que o fornecedor enfrente riscos? »» Quais as ações que o fornecedor planeja implementar para enfrentar riscos? »» Quais as ações planejadas pela empresa-cliente para administrar riscos? Mapeamento de SCM é uma técnica usada para estruturar uma rede de suprimentos que, além de retratar graficamente a estrutura, ajuda a identificar aqueles fornecedores que são críticos ou gargalos dentro da cadeia. Isso normalmente se encontra na segunda ou terceira camada. Uma vez que tais potenciais fornecedores problemáticos sejam identificados, eles podem ser monitorados, assim como planos contingenciais e corretivos podem ser efetivados. O mapeamento de uma SC é uma grande promessa de resultado, mas sua implementação não é muito fácil, visto que é necessária grande atenção a detalhes. Por outro lado, uma vez que uma pessoa, um grupo ou um time esteja familiarizado com essa ferramenta, um mapa de uma SCM pode ser rapidamente desenvolvido (em certos

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cedor que apresentem processos mais seguros, os quais

casos, em cerca de uma semana). Muitos profissionais da área de planejamento de suprimentos têm afirmado que, sem um adequado mapeamento, é difícil que uma SCM seja eficaz. Algumas situações de risco também podem ocorrer de

raciocínio lógico e adequado, sendo que este é o que auxilia na análise das mais diversas alternativas (positivas e negativas) e no processo de tomada de decisão.

››› Questão para reflexão Leia a seguir o texto intitulado Como driblar a crise através de uma visão inteligente da cadeia de abastecimento, escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda. Como driblar a crise através de uma visão inteligente da cadeia de abastecimento Crise, crise, crise. É só disso que se fala ultimamente. O pior é que não há como fugir do assunto. Até os mais otimistas têm que encarar o tema e extrair os poucos aspectos positivos existentes. Basta assistir à TV ou ler revistas e jornais para nos atualizarmos das últimas notícias: milhares de pessoas sendo demitidas, filas na procura de empregos, empresas em falência ou concordata, países ampliando barreiras tarifárias etc. Estaremos apenas no início da crise? Ela será prolongada? Afetará o Brasil e de que forma? Como impactará em

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uma forma que o pessimismo desenfreado tome o lugar do

meu segmento e nos meus concorrentes? O que nós da área de Logística podemos fazer diante de um cenário tão inquietante e obscuro? A resposta é muita coisa. Podemos fazer muita coisa! Mas apenas faremos boas

gração e colaboração. Este talvez seja o momento mais propício para colocar em prática toda a teoria aprendida a respeito da gestão da cadeia de abastecimento. Do ponto de vista interno às empresas, este é o momento ideal para os departamentos de compras, produção, logística e vendas se entenderem de vez. Basta a concorrência externa! Por que criar feudos departamentais? Para medir forças ou por uma simples disputa de poder? Esta é a hora de rever comportamentos e condutas, mas também é a [sic] momento de treinar e reciclar seu pessoal e de reavaliar processos, métricas de desempenho, metas e focar em nossos clientes internos e externos, para realmente integrar a empresa em torno de uma proposta de valor agregado, muito melhor do que a dos meus concorrentes! A sua empresa vendeu 50% a 85% na última semana? Isso acarreta em custos com horas-extras, avarias, falhas operacionais, queda no nível de serviço, conflitos com as Transportadoras, reclamações de Clientes etc.? Sim, com certeza! Essa é a hora de rever todo o processo de vendas da empresa! Você trabalha em uma empresa onde aquilo que se prevê

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coisas se estivermos juntos! Há muito tempo falamos em inte-

não se cumpre ou sequer se prevê algo? O departamento de Compras adiciona margens de segurança aos pedidos? A área de PCP considera uma margem de segurança ao elaborar o programa de produção? A Fábrica produz mais do que

vendas. O nível de estoque de itens obsoletos é significativo e vem aumentando ano após ano? Se sim, então este é o exato momento de rediscutir os processos de aquisição, programação da produção e produção. Os estoques físicos nunca conferem com o sistema ou com a contabilidade da empresa? Ótima oportunidade para rever a sua solução de segurança patrimonial e os seus processos de registro de dados, estocagem, apanhe de materiais e inventário. O nível de serviço aos Clientes é inconstante? Você convive diariamente com altos e baixos? A informação é ruim? Ótimo momento para reunir seus parceiros e rediscutir a política de atendimento aos Clientes. Para resolver os problemas internos, não basta transferir toda responsabilidade a uma única área ou departamento e esperar passivamente por melhorias. Este é o momento de as áreas-chave da empresa se unirem. Discuta e resolva os problemas em conjunto! Seja direto e objetivo e tenha o cuidado para não transformar esses importantes encontros em intermináveis fóruns de debates!

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se pede? Essa é a hora de rever o processo de previsão de

Externamente à sua empresa, busquem desenvolver parcerias de longo prazo com seus Fornecedores, Clientes e Prestadores de Serviços em Logística e Transportes. De nada adiantará um telefonema ou e-mail solicitando redução

tipo ganha-ganha. Também não adianta rezar para que seus Clientes comprem mais. Junto aos seus principais Clientes ou canais de distribuição, procure identificar pequenas coisas que possam representar um importante diferencial no nível de serviço prestado. Também reflita sobre questões que tragam benefícios a ambos. Em logística, o bom senso faz muita diferença! Apenas não fique parado! Há muito que fazer na cadeia de abastecimento de materiais e este pode ser o momento ideal! [grifo do original] Fonte: Neves, 2009.

Após refletir sobre as questões levantadas pelo autor, experimente fazer uma interligação dos aspectos abordados com a situação das empresas que atualmente se encontram em crise. Você, assim como o autor, acredita que este seja “o momento ideal” para se evidenciar o verdadeiro papel das cadeias de abastecimento?

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de tarifas aos seus Fornecedores; discuta com eles soluções

» Síntese As questões relativas a SCM foram abordadas neste capítulo, convidando cada leitor a refletir sobre as mais diver-

viamente sem a pretensão de esgotar o assunto. Um texto específico escrito pelo Sr. Marco Antonio Oliveira Neves, diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda., foi-nos gentilmente disponibilizado para análise e acompanhamento. Resumindo, o gestor de uma SCM deve: 1) estabelecer qual é a área de sua empresa, quais são seus principais clientes, fornecedores e concorrentes; 2) verificar e analisar o cenário econômico-financeiro em que a empresa está inserida; 3) observar as influências (positivas e negativas) que os governos (municipal, estadual, federal e internacional) poderão exercer sobre sua empresa; 4) prestar bastante atenção, entre outros aspectos, às condições climáticas e geológicas, não somente relativas à sua empresa, mas também a toda a SCM a que ela pertence; 5) trabalhar no sentido de que sejam estabelecidos alguns parâmetros voltados para a criação de um sistema de gerenciamento de riscos. Tal sistema deve considerar uma auditoria e um mapeamento de possíveis riscos da cadeia de suprimentos em que a sua empresa estiver envolvida.

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sas possibilidades de um processo integrado de gestão, ob-

» Questões para revisão 1) Qual a melhor forma de uma empresa enfrentar os riscos? 2) No compartilhamento da gestão de depósito e transpor-

3) Quais os pontos que demandam estudos relacionados aos processos de armazenagem? 4) O que são atividades primárias e de apoio? 5) O que é uma cadeia de valor?

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tes, quais funções foram apresentadas?




s e r o t fa i t s í g de lo l a b o l ca g r o b a ea dagem y l p p u s ea m n i cha t n e m e nag

do capítulo

de satisfação ca às políticas ti ís g lo a el p regado »» O valor ag de do cliente. uma cadeia tegração em in e d r to fa ia como »» A tecnolog to. abastecimen midor. ercado consu m o d ão aç iz da global to. »» Aspectos e abastecimen nas cadeias d as ri ce ar p das »» O papel

››› Após


az de:

você será cap

enciamenidade de ger iv at a m u o m a a logística co e da demand 1) visualizar e conformidad d o rã ad p der ao to para aten ; internacional ano mercado operacionaliz cnologia na te a d ão aç a interlig 2) entender mento; a de abasteci ia ção da cadei do à melhor amento visan ci en er g e d m modelo 3) propor u .

de resultados



A

s facilidades de acesso a produtos e

serviços têm demonstrado que a competição entre empresas

não ocorre apenas no cenário local, ou seja, onde elas se encontram, pois deixou de ser local/regional para ser global. Sobre

declara que tanto o canal de suprimentos, como o de distribuição ficaram mais longos. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias. Isso significou um aumento dos custos logísticos e a necessidade de excelência na performance logística das empresas que pretendem disputar o mercado global. Como já destacamos no início desta obra, a concorrência deixou de ser apenas entre empresas e passou a ser entre cadeias produtivas que, em conjunto, buscam encontrar diferenciais competitivos mais eficazes.

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essa conjuntura, Ferraz Neto, citado por Silva (2007, p. 6),

» Logística internacional Esse novo cenário dos processos produtivos e de comercialização implica sistemas logísticos internacionais. Portanto,

ços, devemos sempre levar em conta o processo de derru bada de fronteiras no âmbito das indústrias, em especial as diversas possibilidades de produção, armazenagem, distribuição e as estratégias específicas voltadas ao marketing industrial internacional. Os gestores de SCM enfrentam, nessas negociações, desafios mais efetivos, os quais surgem indistintamente nos mais variados pontos de fornecimento do globo terrestre, o que requer uma capacidade de estruturar e gerenciar as SCMs do ponto de vista global, porém agindo localmente. Além do exposto, no processo de escolha e atuação da logística internacional é muito relevante ponderar e decidir entre as possibilidades de “fazer” o produto e/ou serviço internamente ou comprar pronto de empresas terceirizadas, focando o já conhecido processo de escolha chamado de make-or-buy. Make-or-buy Essa é um técnica geral da administração e uma parte do processo de definição de escopo inicial que é usada para determinar se um produto particular pode ser produzido a

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quando gerenciamos algum processo de produção ou servi-

um custo-benefício adequado pela organização executora. A análise deve incluir ambos os custos, diretos e indiretos, por exemplo, o lado “comprar” da análise deve incluir tanto o custo real out-of-pocket para comprar o produto, quanto

Uma análise make-or-buy deve também refletir a perspectiva da organização executora assim como as necessidades imediatas do projeto. Por exemplo, comprar um item essencial (desde um guindaste de construção a um computador pessoal) em vez de alugar pode ou não ser vantajoso em termos de custo. Entretanto, se a organização executora tem uma necessidade permanente para o item, a porção do custo de compra alocada ao projeto pode ser menor que o custo do aluguel.

››› Para saber mais Para aprimorar seus conhecimentos sobre o planejamento de aquisições, componente da análise make-or-buy, acesse o site: .

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os custos indiretos de administração do processo de compra.

››› Global sourcing* e localização Muito se tem falado a respeito de fatores como: comercialização, globalização, integração, localização, fornecimento global, envolvimento interorganizacional, parcerias, entre

de empresas que se inserem em tais aspectos. Vamos rememorar alguns para que esse processo fique bem claro. Observe a questão da produção de tênis para basquete da empresa Nike, o qual é projetado e desenvolvido nos Estados Unidos (EUA) (Oregon e Tennessee) e desenvolvido conjuntamente com técnicos norte-americanos e outros de Taiwan e Coreia do Sul. Como isso acontece? Cada par de tênis, de acordo com relato de Christopher (2007a), é manufaturado na Coreia do Sul (para homens) e na Indonésia (para meninos) com 72 componentes, os quais vêm dos EUA, Taiwan, Japão, Coreia do Sul e Indonésia. Outro exemplo, também relatado por Christopher (2007a), é sobre a produção de máquinas de costura da Singer (Singer Sewing Machine Company): »» a fabricação dos gabinetes de cada uma delas é terceirizada por uma empresa norte-americana; »» os motores elétricos são fabricados no Brasil; »» os eixos de motores (eixos responsáveis pela transmissão de potência) são oriundos de empresa italiana; »» a montagem final é feita em Taiwan. Inovação ro Gestor de stica do Cent te gí en lo ng de ra io ab ár s mai Gloss de uma visão * Segundo o mprar de 9), “trata-se co 00 a (2 ur ro oc ei pr el ão Mov pois se sua localizaç Suprimentos, entemente da da Cadeia de iros independ ce ar /p es or forneced e.” globo terrestr geográfica no

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outros. E você possivelmente já deve conhecer fatos pontuais

Como você pode analisar, a Nike e a Singer são organizações que optaram pelo global sourcing, pois suas cadeias de abastecimento localizam-se em diferentes regiões, inclusive em diferentes continentes, oportunizando integração e

Há ainda o mercado eletrônico global, o qual pode servir de apoio ao marketing industrial, com o auxílio de mídias interativas e sistemas de suporte à personalização em massa. Um dos fatores que devemos observar com bastante atenção, nesse processo de integração e de terceirização, é a internet, pois ela pode ser de grande utilidade pela facilidade de comunicação e pelo custo atraente que oferece. Por meio da internet, podem, por exemplo, ser levados ao público (independentemente da distância entre produtor e consumidor) produtos e/ou serviços, exemplificando corretamente o valor do negócio, visto o melhor acesso, com maior produtividade, apresentando uma economia de custos. Com uma boa utilização dos recursos da internet, é possí vel você se comunicar mais rápida e eficazmente, compartilhando informações com clientes e fornecedores (nos mais variados níveis da cadeia de suprimentos), operacionalizando negócios. Veja os seguintes recursos: »» quando tudo isso é usado internamente, com um tipo fechado de conexão, temos a chamada intranet; »» quando usamos a internet para a comunicação entre a organização e os seus fornecedores e seus clientes, temos

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a extranet.


terceirização.

Nesse contexto global, é por meio da extranet que podemos trabalhar melhor o valor do negócio, mostrando novos serviços com uma comunicação clara e efetiva, na busca de maiores vantagens competitivas, ou seja, criando e desenvol-

››› Fatores motivadores de logística global No atual cenário, no qual são feitos os negócios (no mundo inteiro e com o mundo inteiro) sob o padrão de conformidade com a demanda internacional, é obrigatória a atenção profissional condizente com cada situação. É justamente nesse processo que a Gestão da Cadeia de Suprimentos, com o devido suporte das atividades logísticas, tem papel fundamental em um mercado no qual: »» ocorre a introdução rápida de produtos em tempo recorde; »» surgem necessidades focadas, com novos projetos, embalagens e ofertas de serviços personalizados para atender às diversas exigências dos clientes; »» há a entrega quick response*, por meio da distribuição do produto em quantidade suficiente para atender à demanda dos clientes; »» são criados serviços estendidos, relacionando serviços inovadores e de valor agregado às ofertas de produtos; »» são criados canais inovadores, com mínimo de pessoal e com sistemas de entrega direta para atingir os clientes rapidamente e a um custo cada vez mais baixo. toques ventário de es redução de in à r o Po nd l. sa ra vi ge s odutos em de parceria uidores de pr * Estratégia empresariais, ores e distrib da nas ações pi ship rá ta entre forneced os sp re a ntory partner um ve r in se e, m ve -ti extensão, de lucros (just-in chandise). er es m or l ai ra m ne a o ge of sempre visand and retailers een suppliers strategy betw 09) 20 , m .co ry iona (BusinessDict

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vendo melhores relacionamentos empresariais.

Com base nos pontos anteriormente expostos, sugerimos alguns critérios usados pelos concorrentes globais bem-sucedidos: »» parcerias próximas com as transportadoras; »» flexibilidade de serviço e resposta; »» operações voltadas ao cliente; »» sensibilidade a diferenças culturais, leis e clientes empresariais. Não podemos também esquecer que, para uma organização ser competitiva no âmbito global, é necessário nos preocuparmos com os seguintes aspectos: »» ambiente de trabalho; »» custos do terreno e serviços públicos; »» desempenho da empresa; »» disponibilidade de transporte; »» impostos e incentivos para o desenvolvimento industrial; »» proximidade de mercados e clientes; »» qualidade de vida; »» redes de fornecedores. Nesse sentido, as organizações logísticas atuais vêm apresentando uma estrutura logística formal, com funcionários de nível executivo e uma abordagem que naturalmente flui para o atendimento às necessidades de mercado. Juntamente com essa sistemática, essas organizações têm dado bastante ênfase ao controle logístico centralizado, com um escopo de

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»» sistemas de informação fortemente relacionados;

administração mais abrangente do que a linha de logística e as atividades tradicionais.

››› Questões para reflexão blemas relativos a compras, recebimento, transporte, armazenagem, controle e distribuição de itens e peças componentes. Como o mercado, tanto o de fornecimento quanto o de compras, é internacional, apresentamos algumas questões inseridas nesse contexto, para você refletir. Se possível, reflita sobre as perguntas a seguir em relação a aspectos da empresa em que você trabalha e/ou conhece, considerando sempre o atual momento econômico mundial e justificando cada uma das reflexões. 1) As informações recebidas na empresa estão de acordo com as necessidades organizacionais para uma adequada performance industrial? 2) O fluxo dessas informações está em consonância com o fluxo de materiais da empresa? 3) Como os conteúdos referentes às questões 1 e 2 afetam o fluxo financeiro da empresa? 4) Como a empresa em questão poderá influenciar a SCM na qual está inserida?

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Os gestores de SCM enfrentam todos os dias vários pro-

5) A Amazon.com, empresa de comércio internacional eletrônico que trabalha sem estoques, apenas administrando as necessidades de seus clientes com as disponibilidades de fornecimento de suas representadas, tem um

conseguiu pesquisar a respeito e qual a sua opinião sobre a operacionalização dessa empresa? Ao fazer essas reflexões, é importante que você procure: »» atentar para o nível das informações disponíveis para análise e tomada de decisão; »» verificar as possíveis relações (positivas e negativas) entre as informações disponíveis e a movimentação dos materiais necessários ao processo produtivo; »» considerar que o objetivo principal de toda e qualquer empresa é o lucro, preferencialmente o lucro máximo; »» observar se as respostas dadas nos itens anteriores estão alinhadas com os resultados financeiros da empresa; »» apontar possibilidades de influência mútua entre a empresa observada e as demais envolvidas em toda a SCM; »» verificar chances de melhoria em todo o processo. Além disso, aponte os pontos que você considera mais importantes com relação ao sucesso da empresa Amazon.com que atua no e-commerce por meio de e-SCM. Dessa maneira, suas conclusões serão produtivas para a aplicação prática do conhecimento aqui abordado. Caso você não esteja

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serviço de Global SCM muito abrangente. O que você

trabalhando ou não conheça a prática de nenhuma empresa, procure observar como se comportam as que estão na mídia ou no seu entorno, pois essas reflexões oferecem um suporte para a sua atuação na área de logística ou nas cadeias de

» E-Supply Chain Management Nas questões para reflexão, você deve ter pesquisado sobre a Amazon.com. Esse conhecimento é interessante para o entendimento da interligação entre cadeia de abastecimento e tecnologia de informação. Nessa conjuntura, o que ocorreu foi que os aspectos ou os métodos operacionais da SCM em consonância com algumas tecnologias constituíram uma operacionalização do processo de fonte-produção-entrega, sendo o resultado chamado por muitos de e-Supply Chain Management (e-SCM). O papel da tecnologia integrado à economia, hoje, é algo consolidado. Para nos certificarmos disso, basta acompanharmos as notícias do setor financeiro e de produção e/ou serviços. Veja o que diz parte do artigo Corte de custos ajuda gigantes de tecnologia a encarar a crise: “’Parece que a tecnologia pode conduzir a economia para fora do mercado recessivo’, disse Rob Enderle, analista do Enderle Group. ‘Eles estão estruturados para responder com mais rapidez e d emonstraram sua capacidade de fazê-lo na prática’” (Corte..., 2009).

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abastecimento.

É fato contundente, nessa área, a de abastecimento ou de suprimentos, que as questões de parcerias empresariais vêm passando por uma visão de interconectividade entre as partes de maneira bem efetiva, reforçada pelo uso de novas

informações.* Nesse contexto, a necessidade de uma logística eficaz no novo milênio pode ser constatada pelas mudanças contínuas: »» em termos demográficos; »» no comportamento relativo às compras; »» na variabilidade de produtos e serviços dispostos no mercado; »» na inclusão de um volume de aquisições pela internet e as correspondentes entregas em domicílio. Tudo isso culmina na necessidade de termos cada vez mais flexibilidade operacional.

››› A integração entre tecnologia e fatores de parceria As organizações não podem deixar de considerar que, no início deste novo milênio, há maiores expectativas por parte dos consumidores quanto ao resultado final ao adquirirem um produto e/ou serviço, isto é, eles desejam que o pedido seja sempre perfeito, 100% correto. Esse é um parâmetro norteador de todos os gerenciamentos.

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* Sobre esse te

ma, consulta

r Costa, 2007

.


tecnologias, tanto de produção quanto de troca de dados e

Nessa situação, com o propósito de atender às demandas desse público (pessoas e/ou empresas), o qual é cada vez mais bem informado e exigente, os principais responsáveis pela logística empresarial estão gerenciando sua área com

nam uma conectividade de informações em tempo real. Algumas alternativas para alcançar tais propósitos são passíveis de serem encontradas por meio da internet. Nesse âmbito, você pode utilizar inúmeras outras opções de meios, como: »» Electronic Data Interchange (EDI) – troca de dados por meio eletrônico; »» portais corporativos – sites empresariais; »» Data Warehouse System – sistema de armazenagem de dados; »» Data Mining – coleta de dados; »» Decision Support Systems (DSS) – sistemas de suporte à decisão. No entanto, nesse ambiente tão tecnológico, tão voltado às questões não pessoais, podemos constatar o lado oposto, ou seja, a real importância exercida pelas pessoas em um processo de parceria. As questões pessoais são fatores: »» motivadores – razões que levam a formar parcerias; »» componentes – atividades e processos que constroem e mantêm a parceria;

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especial atenção aos aplicativos (softwares) que proporcio-

»» facilitadores – aqueles que dão apoio, sustentação e aumentam o desenvolvimento da parceria. Completando esse conjunto de fatores tecnológicos e humanos, encontramos o fator resultados, o qual deve ser acom-

sempenho da parceria atende às expectativas estabelecidas a priori.

››› Para saber mais Por ser de grande relevância, esse item (integração), o qual relaciona conhecimentos de tecnologia às atividades de gestão e operacionalização dessas conexões, merece um estudo à parte, o que poderá ocorrer em outro livro com uma abordagem específica. Portanto, em complemento ao aqui apresentado, sugerimos a leitura de: COSTA, G. C. G. da. Sistemas integrados e o e-business. In: ______. Negócios eletrônicos: uma abordagem estratégica e gerencial. Curitiba: Ibpex, 2007. p. 151-190.

As várias parcerias podem ser feitas em uma ampliada rede de relacionamentos (business networking), a qual é basicamente o adequado relacionamento entre os mais variados tipos de clientes e fornecedores, com os mais variados produtos e subprodutos, ou seja, uma grande cadeia de suprimentos.

168


panhado de forma bem precisa, pois mostra o quanto o de-

Nesse sentido, conforme Campos e Brasil (2007, p. 46), uma “cadeia de suprimentos também pode ser descrita como sendo uma rede ampliada de relacionamentos de permuta, que devem existir para a criação de qualquer produto ou ser-

adequado ao cliente final, com lucro para todos os envolvidos. Lembrando que, nesse contexto, é necessário que cada componente da cadeia de suprimentos (qualquer que seja ela) seja mantido atualizado, em uma postura de proatividade, buscando lucratividade sem perder o foco no cliente e, principalmente, no “cliente do cliente”. Isso é consequência das várias demandas em um cenário globalizado cada vez mais exigente, o qual se propõe a manter-se competitivo e eficiente. Com o objetivo de ilustrar e melhor fixar conceitos a respeito do e-SCM, sugerimos a leitura atenta do texto Extra.com.br: o império varejista contra-ataca na Internet brasileira, publicado em 2006 no site IDGNOW! da Now Digital Business, transcrito no próximo estudo de caso.

››› Estudo de caso Extra.com.br: o império varejista contra-ataca na internet brasileira São Paulo – Com a meta de faturar mais de R$ 1 bilhão em 2010, Extra põe em prática novo olhar do Grupo Pão de Açúcar na internet.

169


viço a um cliente final”. Esse processo viabiliza o atendimento

Agressividade e sinergia com o varejo físico são as armas do Extra.com.br para faturar mais de 1 bilhão de reais em 2010. A meta ligada a um ambicioso plano de expansão do Grupo Pão de Açúcar corresponde a 4,5% do faturamento

Distribuição nos próximos três anos. Para a operação de vendas online da rede de hipermercados Extra, que abriu suas portas na internet em 2002, logo após o encerramento do Amélia.com.br, a tarefa é mais do que sextuplicar a participação de 0,7% prevista para o e-commerce nos resultados do grupo este ano. A missão está ancorada em um plano estratégico de e-commerce elaborado a partir do terceiro trimestre de 2005 e que contou com a participação da cúpula do Grupo Pão de Açúcar. As ações incluem atualização da plataforma tecnológica, duplicação do mix de produtos, ampliação de serviços já oferecidos na rede física, criação de um centro de distribuição dedicado, reforço em suporte pré e pós-vendas online. O plano, que começou a ser implementado no segundo trimestre deste ano, já mostra avanços em relação ao faturamento de 64,4 milhões de reais do Extra.com.br, que representou 0,4% da receita consolidada do grupo em 2005 (16,1 bilhões de reais). “Nossa perspectiva é fechar o ano com um crescimento de 160% nas vendas online em relação ao ano passado”, prevê

170


de 25 bilhões de reais previsto pela Companhia Brasileira de

Oderi Gerin Leite, diretor de comércio eletrônico do Extra. “Somente de agosto a novembro já observamos uma alta de 248% nas vendas em relação ao mesmo período de 2005”,

Dados do EXTRA Faturamento em 2005: R$ 81,5 milhões. Número de clientes: 150.000 nos últimos 12 meses. Ticket médio: R$ 600,00. Itens mais vendidos: TVs, DVD players, informática e utilidades domésticas. Mix de produtos: 7.000 em 19 categorias.

Contra-ataque O salto observado nos últimos quatro meses reflete o que Leite chama de “virada da chave do novo plano estratégico” promovido pelo Extra.com.br e iniciado com a entrada de Leite na empresa, em setembro de 2005, para assumir uma nova equipe totalmente voltada ao comércio eletrônico. “De 2002 a 2005, as operações de e-commerce nunca deixaram de existir, mas não eram foco estratégico”, observa Leite. O período precedeu o fim da primeira grande empreitada do e-commerce brasileiro, o Amélia.com.br. Embora a estratégia de vendas eletrônicas do Grupo Pão de Açúcar tenha se iniciado nos primórdios da internet, com a distribuição do PA Delivery via CD-ROM, em 1995, a rede varejista fez uma aposta alta no varejo online em 2001. Funcionando como um guarda-chuva do Pão de Açúcar e do Extra na internet, com administração independente das

171


ressalta.

redes físicas e a promessa de abertura de capital, o Amélia encerrou sua operação com pouco mais de um ano de vida e entrou para o hall de histórias do estouro da bolha da internet. “Acho que o Amélia estava à frente de seu tempo. Era

ção”, avalia Leite. Em 2005, o maior grupo varejista do país decidiu superar o trauma e recuperar o tempo perdido no varejo online. A estratégia “pós-Amélia” foi fortalecer, separadamente, as marcas Pão de Açúcar Delivery e Extra.com.br atreladas às operações físicas. “O conselho de administração entendeu que o negócio tinha de ter seu foco, que o mercado estava realmente maduro e decidiu criar uma diretoria dedicada ao comércio eletrônico”, conta o executivo contratado em setembro do mesmo ano para dirigir a nova operação. Time estratégico O time do Extra.com.br é formado por cinco gerentes estratégicos nas áreas de logística, tecnologia, marketing, comercial e atendimento que administram suas divisões e têm a missão de aproveitar ao máximo a estrutura da rede física. Além disso, o Extra.com.br estruturou uma equipe interna de atendimento especializada no e-commerce. São 120 pessoas dedicadas aos serviços de televendas, chat online e suporte.

172


uma estratégia inovadora para um mercado ainda em forma-

Com uma equipe especializada, a rede Extra colocou em prática outras ações que resultaram do trabalho em grupo com a cúpula do Pão de Açúcar. Em maio deste ano, o Extra.com.br colocou sua nova

bilidade, reforço de promoções realizadas nas lojas como a “Quarta Extra” e aumento da velocidade de navegação. As ações, que o diretor de comércio eletrônico classifica como uma “pitada de agressividade” na estratégia de marketing online, também contam com forte amparo tecnológico. No início de 2007, o Extra.com.br inicia o upgrade da plataforma de e-commerce, atualmente baseada no sistema Commerce Server 2002 da Microsoft, com banco de dados SQL 2000. Com a migração, a loja online do Extra migra para a versão 2007 do Commerce Server, com banco de dados SQL 2005 e passa a contar com o framework Biz Talk Server 2006, também da Microsoft. A migração, que deve ser finalizada no primeiro trimestre [de 2007], deve culminar com a oferta de uma ferramenta de personalização do Extra.com.br, serviço já explorado pela maioria dos concorrentes. “Além de criarmos uma plataforma mais ágil e flexível para o consumidor, queremos reproduzir o mesmo ambiente agradável das lojas físicas na internet”, conta Oderi.

173


cara na rede, com layout modificado, melhorias em navega-

Novos serviços Para receber uma média de 1,8 milhão de visitantes ao mês e garantir as compras de 150 mil clientes nos últimos 12 meses, a operação conta com o serviço de hospedagem

PA Publicidade, agência interna do grupo, e ferramentas de atendimento online da Direct Talk. A exemplo das trocas de produtos adquiridos na internet, que podem ser feitas em uma das 81 lojas físicas da rede Extra, a sinergia com a operação online tende a aumentar. Ao longo de 2007 estão previstos serviços como listas de casamento, revelação digital, cartão-presente e benefícios para clientes dos cartões Extra Credicard Itaú para os e-consumidores. No novo plano do Extra.com.br, a área de logística também ganhou tratamento especial. Em agosto, a operação – que mantém seu estoque no centro de distribuição de 40 mil metros quadrados da rede física – passou a contar com um galpão próprio, operando 24 horas, na Rodovia Anhanguera, em São Paulo. O espaço de 3 mil metros quadrados oferece tratamento especial aos itens de alto giro no e-commerce como televisores, aparelhos de DVD, itens de informática, utilidades domésticas, cama mesa e banho e a categoria Bebê. “O centro foi criado para ter todos os serviços exclusivos demandados pelo e-commerce, como embalagem própria e cartões de

174


no data center da Telefônica, o suporte do braço digital da

presente, para aliar a identidade do Extra.com.br ao negócio”, explica Leite. O upgrade logístico veio bem a calhar diante da duplicação do número de itens vendidos na internet, que passou

diretor de comércio eletrônico, o mix de produtos não para por aí. “Estamos estudando outras sinergias internas”, observa Oderi, que não descarta a oferta de itens alimentícios na rede, provavelmente em sinergia com outros hipermercados do grupo. Espaço para todos O negócio, explica o executivo, não é competir, mas complementar. “O varejo online busca a comodidade para o consumidor e o caminho que estamos trilhando é a integração com as marcas Extra Hiper, Extra Eletro e Extra Perto – rede de lojas de conveniência – levando ao consumidor diversas formas de atender a sua necessidade em busca da fidelização.” Além das inovações implementadas até o momento, neste Natal, o filé mignon do e-commerce, o Extra.com.br lança mão de promoções como o frete grátis nas compras acima de 99 reais para ganhar o e-consumidor – outra estratégia agressiva da operação considerando um tíquete médio é de 600 reais. A expectativa de aumentar em 270% as vendas online de Natal em relação a 2005, na visão de Oderi, já é resultado da nova fase do comércio eletrônico do grupo. “A resposta do

175


de 3.500 para 7 mil em meados deste ano. Pelo que indica o

consumidor pela nossa marca é extraordinária. Isso mostra que algumas mudanças surtem efeito e que o mercado também está crescendo, embora ainda seja pequeno em relação ao potencial que ele tem.”

de um novo gigante fruto da fusão do Submarino com a Americanas.com é, aparentemente, bem recebida. “Na minha visão é uma oportunidade. Acho que o mercado começa a ser observado e a ser mais procurado. Tem espaço para todos”, pondera o diretor do Extra.com.br com os olhos em 2010. Sua missão até lá é fazer com que o e-commerce seja pelo menos 100% maior ano a ano e fique cada vez mais visível aos olhos do grupo. Fonte: Braun, 2006.

Se você analisar atentamente esse relato sobre o Extra.com.br, irá verificar que há uma série de pontos passíveis de serem pesquisados pelos interessados nesse assunto, pontos estes que têm se mostrado amplos nas mais variadas áreas produtivas, possibilitando dessa maneira uma contextualização objetiva do e-commerce.

››› Para saber mais Ouça o programa CBN Tecnologia da Informação, com Daniela Braun, de segunda a sexta-feira, ao vivo, às 13h38, na Rádio CBN. O site do programa é:

176


Neste “mundo pequeno” do e-commerce, a entrada

.

O estudo apresentado neste livro tem por finalidade indicar alguns dos principais pontos relativos a SCM. Por ser de abrangência multidimensional, seu raio de ação é muito amplo e, se, por um lado, fica difícil contemplar todas as possibilidades de informação, por outro, oferece orientações para você se aprofundar no assunto. Com esse propósito, apresentaremos na sequência algumas propostas para estudos futuros, como se fossem sugestões de pesquisa tanto para aprimoramento pessoal como para você participar de seminários ou desenvolver trabalhos específicos. Os temas, entre várias opções, podem ser: »» análise da integração entre logística e comércio; »» alteração de considerações sobre terceirização e quarteirização*; »» aumento dos riscos em conformidade com a retração econômica mundial; »» desenvolvimento de novos produtos; »» desenvolvimento e treinamento em pessoal próprio para ampliação empresarial em vez de procurar por profissionais mais experientes no mercado;

177


››› A abrangência multidimensional da SCM

»» dificuldade de acesso ao crédito para empresas produtoras de gêneros que não sejam os de primeira necessidade; »» diminuição dos riscos em conformidade com a retração econômica mundial;

Índia, México, China e África do Sul (Bloco Brimcs); encontramos, nesse caso, uma variante, isto é, o bloco denominado Bric, formado por Brasil, Rússia, China e Índia (veja a notícia a seguir**); Apesar do barulho, cúpula do BRIC termina sem nada de impacto A reunião de líderes do Brasil, Rússia, Índia e China por poucas horas na cidade russa de Ecaterimburgo na terça-feira [16/06/2009] nunca poderia produzir um projeto de reforma internacional. [...] As potências do Bric concordaram em prosseguir com seu namoro no ano que vem no Brasil. Mas a coesão que o bloco terá nessa altura vai depender de quanto conseguirão entrar em acordo para chegar a uma agenda comum. [...] Fonte: Buckley, 2009.

»» encurtamento das SCM; »» facilidade de acesso ao crédito a empresas produtores de gêneros de primeira necessidade;

* Quarteiriza ção logística é encarregar uma para ge uma empres renciar as pa a ou contrata rcerias. r ** Veja a notíc ia completa no site: .

178


»» efetiva ação comercial do bloco formado por Brasil, Rússia,

»» gerenciamento de compras e materiais; »» gerenciamento de logística, transporte e distribuição; »» gerenciamento de operações e serviços; »» gerenciamento de qualidade e produtividade; »» Global Supply Chain Management; »» influência da China na recuperação do mercado dos Estados Unidos no período da gestão do presidente Obama; »» influência de subsídios na produtividade da SCM da indústria automotiva (veja notícia a seguir); A OMC alerta para o protecionismo no planeta[*] GENEBRA, Suíça, 26 Mar 2009 (AFP) – A Organização Mundial do Comércio (OMC) advertiu nesta quinta-feira para um “avanço significativo” das medidas protecionista entre seus 153 países membros desde o início de 2009, e cita o Brasil. [...] A OMC assinala a concessão de créditos por parte do governo brasileiro para as montadoras de automóveis, assim como a redução provisória de impostos sobre a venda de veículos. [...] Fonte: A OMC..., 2009.

»» influência de subsídios na produtividade da SCM na prestação de serviços bancários; »» procura por capital intelectual para a SCM. / .com/Noticias ARA ttp://g1.globo C+ALERTA+P eta no site: * Veja a no m UL ht egocios/0,,M O+PLANETA. Economia_N ONISMO+N O+PROTECI +AVANCO+D

179


»» gestão de custos ligados à armazenagem e distribuição;

Além desses, há muitos outros temas relacionados às cadeias de abastecimento, e essas pesquisas podem oferecer excelentes subsídios para a sua atuação.

De forma resumida, podemos dizer que as empresas têm concentrado seu foco na satisfação do cliente e na criação de valor logístico, aumentando, dessa forma, sua participação no mercado e o seu lucro. Nesse contexto, isso se dá conforme a grande relação de importância existente entre logística e SCM, ainda mais no cenário contemporâneo global. Assim, abordamos pontos relevantes da logística internacional, também aspectos de integração possibilitados pela parceria implementada pelas organizações sob a filosofia das cadeias de abastecimento, bem como pelo uso da tecnologia de informação com a propagação do e-commerce, cujo advento originou a operacionalização do e-Supply Chain Management.

» Questões para revisão Exercite a compreensão de pontos mais genéricos escrevendo um resumo que responda às seguintes questões: 1) Faça um paralelo entre os conceitos cadeia de suprimentos e logística.

180


» Síntese


2) Podemos dizer que a logística constitui um diferencial competitivo em SCM?

3) Comente o papel do transporte em uma SC.

4) Identifique relacionamentos interempresas. 5) Quais os objetivos do setor de compras/materiais?

181

L

tacamos que

es desta obra d io íc in o n ica ogo rego que ind e o radical g

bas ística tem por que devemos a palavra log avra sugere al p a d ia g a morfolo gico e razão, isto é, referencial ló m u o m co s tica erações logís utilizar as op ados. atingir result racional para


cluir n o c a r Pa

Nesse contexto, alguns fatos que ocorreram ao longo da história e serviram de objeto de estudos para a gestão empresarial nem sempre são considerados como ferramentas passíveis de terem também uma aplicabilidade real na vida

SCM, desde os mais conhecidos, aqueles vinculados à arte da guerra, até outros cujos propósitos maiores atingem a realidade mais próxima de todos nós, vamos levantar alguns fatos ilustrativos de diferentes formas de gestão, considerando a presença da logística. Começaremos essa exposição recorrendo a Napoleão Bonaparte (1769-1821) e Adolf Hitler (1889-1945), conhe cidas figuras da história moderna. Eles demonstraram não levar em consideração a parte grega da orígem da palavra logística (lógica) nem a sistemática adequada de fornecimentos (SCM). Vejamos isso. Com cerca de 675.000 homens, Napoleão, rei da França, invadiu a Rússia em 1812, caminhando em direção ao seu interior para enfrentar o exército russo no meio da neve. Foi castigado por temperaturas inferiores a –30 ºC, e viu seu exército isolado, sendo obrigado a retornar com apenas 18.000 homens em condições subumanas (Silva, 2009b). Sem levar em conta o ocorrido com Napoleão, Hitler, ditador da Alemanha durante a II Grande Guerra mundial, mesmo sendo avisado por seus assessores a respeito do inverno rigoroso para o ano de 1942, enviou suas tropas à Rússia. Apesar


prática. Na busca por uma contextualização dos conceitos de

de o exército alemão ter cercado Estalingrado, milhares de seus soldados morreram por causa do intenso frio, especialmente por causa do não atendimento a suas necessidades fisiológicas. Com suprimentos adequados, os russos conse-

começo do fim do III Reich (Silva, 2009a). No entanto, não falaremos somente de exemplos negativos com relação à logística e a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos. Relatos positivos sobre os suprimentos serem colocados para atender às necessidades das mais diversas classes sociais podem ser analisados pela atuação de Albert Schweitzer (1875-1965) e do Barão do Serro Azul (1845-1894). Albert Schweitzer doutorou-se em música (maior intérprete de Bach da Europa), teologia e filosofia. Além de exímio pianista, era professor da Universidade de Strassburg, pastor e pregador, contando com prestígio internacional. Entrou para a escola de medicina aos 30 anos de idade e, depois de concluir seu doutorado, transferiu-se para a África com o objetivo principal de atender a doentes e abandonados, até o final de sua vida. Mas o que isso tem a ver com logística e a correta Gestão da Cadeia de Suprimentos? É interessante observar que, para o correto atendimento médico aos doentes africanos, Schweitzer necessitava de inúmeros recursos (médicos) com uma imensa cadeia de suprimentos (remédios, materiais,


guiram desmantelar o grupo inimigo e cercar os alemães. É o

equipamentos, instrumentos, auxiliares etc.), a qual deveria ser gerenciada eficazmente, buscando sempre a excelência do processo. O que fez Schweitzer? Quando ocorria a falta de recursos financeiros para aten-

necessário que entrasse em cena o Schweitzer pianista, o qual retornava à Europa, fazia suas apresentações radiantes e, com o montante de dinheiro recebido, retornava ao atendimento aos africanos (Alves, 2009). Outra personagem relevante nessa análise é Ildefonso Correia, o Barão do Serro Azul, que, após perder o pai em 1857 (aos 12 anos de idade), já estava acostumado a se envolver com as questões comerciais e políticas que norteariam sua vida (pública e privada). Empresário, industrial, político, homem de sociedade com grande êxito em todas as áreas a que se prestava a atender, sempre com seriedade nas suas ações, era honesto e progressista, como comerciante e como homem público, de coração bondoso e caráter nobre e puro. Grande empreendedor com espírito criativo, homem inteligente e culto que, além de possuir uma indústria de erva mate, foi fundador, mentor e primeiro presidente do Clube Curitibano, da Associação Comercial do Paraná e do Banco Mercantil e Industrial do Paraná. Foi o maior e mais abastado industrial no seu tempo.


der às necessidades do trabalho do Schweitzer médico, era

Por todos os serviços prestados à Coroa, a 8 de agosto de 1888, ele foi agraciado com o título de Barão do Serro Azul pelo então imperador Dom Pedro II. No período revolucionário (1893-1895), em lutas entre

des revolucionários), providenciou o policiamento da cidade de Curitiba a fim de evitar os inconvenientes da completa ausência das autoridades, auxiliou a coleta do Empréstimo de Guerra, negociou com rebeldes e proveu alimentos e afins. Sua gestão para prover os mais variados suprimentos necessários para que a cidade não fosse atacada pelos revolucionários demonstra a sua grande visão de mercado, de empresas, de pessoas e o correto gerenciamento de recursos financeiros (Ceic, 2009). Esses fatos ilustram o papel fundamental de diversos tipos de gestão. Por tudo isso, é necessário estudar, com profundidade, as mais variadas cadeias de suprimentos, suas diversas formas de gestão, sua influência nos cenários locais, regionais, nacionais e global, assim como as possibilidades de desenvolvimento socioeconômico daqueles cenários que estão direta ou indiretamente envolvidos.


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» Respostas

1) É ter o produto certo, no tempo certo, no lugar certo. 2) É a integração entre fornecedor, produtor e cliente. 3) Devem atender às demandas da nova economia, às atividades de negociações com o mundo todo, à necessidade de rapidez (pois velocidade é algo fundamental) e à necessidade de reavaliar de forma constante os modelos da atuação comercial. 4) As questões internas à empresa, bem como o fluxo total de toda a cadeia de suprimentos na busca de gargalos de maior relevância para resolver de antemão o maior número de problemas dos processos produtivos. 5) O mercado competitivo em que são encontradas as cadeias de suprimentos.

››› Capítulo 2 1) Pode ser por meio do agrupamento de um número qualquer de entidades de negócios, as quais podem ser fornecedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas, formando uma cadeia com o objetivo de adquirir matérias-primas (produtos/informações/mão de obra) para transformá-las


››› Capítulo 1

em outros produtos e/ou serviços e, posteriormente, disponibilizar os produtos acabados e/ou serviços ao cliente final. 2) As questões estratégicas assim como as operacionais.

como algo tão dinâmico que é impossível fazê-lo sem o auxílio de várias pessoas. 4) Ainda existem grandes barreiras a serem vencidas, e, nesse processo, podemos contar com a tecnologia da informação para auxiliar. 5) Põe na mesma base de referência todas as atividades de planejamento e gestão envolvidas em fornecimento e compras, ajustes e aquelas ligadas à logística.

››› Capítulo 3 1) É uma cadeia que objetiva administrar, de forma integrada, o fluxo total dos canais de distribuição, desde o primeiro fornecedor até o último elemento da cadeia. Nesse processo, precisa compreender as melhores práticas e as questões fundamentais relativas à cadeia de valor global. É uma ciência de gerenciamento multidimensional que deve entender os ambientes gerais de negócios. 2) Considerar o cenário econômico-financeiro e político internacional atual para projetar a base de atuação, sendo você o gestor mais importante; estabelecer programas projetando ações de longo, médio e curto prazos, com


3) O gerenciamento da função fornecimento deve ser visto

metas e objetivos bem claros, tanto externa quanto internamente; observar os possíveis pontos fortes e fracos da empresa, assim como o cenário mercadológico que apresenta as ameaças e as oportunidades para o momento

lecendo indicadores de desempenho possíveis de serem alcançados, além de sistemas de acompanhamento, con arketing, trole e feedback; a partir de informações de m estabelecer uma política de produção com base nas diretrizes de finanças, levando em conta os investimentos com e sem retorno (lucro ou prejuízo, participação de mercado ou requisitos legais); finalizar o processo com as diretrizes empresariais mais relevantes; ter opiniões claras e precisas. Considere como relevante a seguinte questão: se eu recebesse esse plano de outra pessoa, será que ele seria por mim aprovado? 3) No atual cenário econômico de crise internacional, devemos procurar os pontos positivos para obter as maiores vantagens e identificar os negativos para poder corrigi-los e até mesmo transformá-los em algo a favor da empresa. 4) As condições da natureza impactam toda a SC e cabe ao gestor procurar tirar vantagens das adversidades naturais. 5) Quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente e lucrativo ele será.


atual e o futuro; utilizar-se de dados atualizados, estabe-

››› Capítulo 4 1) Os fatores relativos à produção, à produtividade e à qualidade dos bens e/ou serviços que serão colocados no mercado com o objetivo de atender às necessidades e aos

tuem uma atividade cujo objetivo é o lucro. 2) Os recursos naturais, a mão de obra, o capital, a tecnologia e a capacidade gerencial (de maior ou menor nível de especialização). 3) Criatividade, empenho, inovação e liderança. 4) Ele justifica dizendo que, nesses grupos, convivem em harmonia pessoas com personalidades as quais podem ir do maníaco-depressivo às dotadas de grande equilíbrio, que apresentam tendências diversas em relação ao ambiente físico (que poderá ser acolhedor, bonito, digno, funcional) e que possuem uma flexibilidade nos horários, mas também a capacidade de sincronismo e de pontualidade. Podemos dizer que normalmente esses grupos são favorecidos pela interdisciplinaridade e a forte complementaridade e afinidade cultural de todos os membros; pela habilidade na concentração de energias de cada um no objetivo comum; pela capacidade de captar tempestivamente as ocasiões, calibrar a dimensão do grupo em relação à tarefa, encontrar os recursos e contemporizar a natureza efetiva com o profissionalismo de modo


desejos do cliente (demanda), já que tais fatores consti-

a facilitar o intercâmbio entre desempenhos e funções (Masi, 1999). 5) A necessidade de rever ou criar operações e processos de

››› Capítulo 5 1) É antecipando-se aos problemas, criando um gerenciamento de riscos. 2) Foram: gestão de pátio e trailler; diagramação de carga e visibilidade do estoque; planejamento e programa de roteirização; movimentação entre docas. 3) Os pontos são: o sistema de gestão de depósito, o sistema de gestão de transporte e o sistema de funcionalidade compartilhada. 4) Atividades primárias são as envolvidas na criação física do produto, na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a efetivação da venda; já atividades de apoio são as que sustentam todas as demais atividades, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito da empresa. 5) A cadeia de valor é a desagregação da empresa em atividades cuja relevância é estratégica para a organização, processo oferecendo vários elementos importantes no reflexivo sobre a função da cadeia de abastecimento no competitivo e crítico mercado global pós-2008. Para


manufatura, incluindo aí redes de logística integrada.

esclarecer melhor como ocorre uma cadeia de valor, procuramos levantar o contexto da gestão de SCM e suas implicações e conexões com todo o processo de abastecimento, desde o fornecimento, passando pela transfor-

aspectos técnicos e operacionais de uma cadeia de suprimentos, de interligação e de demanda em seus principais estágios e em relação aos seus elementos atuantes.

››› Capítulo 6 1) São ligadas contextualmente, pois uma faz parte da outra, assim como mãos e pés fazem parte do mesmo corpo e (continuando essa comparação com o corpo humano), caso seja quebrada uma unha, isso poderá causar uma grande dor de cabeça, apesar de não ter afetado diretamente a cabeça. Na SCM, o uso (mais ou menos) adequado da logística tem enorme influência. 2) É de fato um diferencial competitivo entre as empresas. Um processo de logística adequado pode contribuir de forma determinante para colocar a empresa à frente das outras, ou seja, os clientes preferem você a um outro da cadeia de suprimentos. 3) O ponto-chave nesse processo é a integração entre as partes. O transporte é um dos itens de maior relevância, com certeza, mas deve ser considerado junto com a integração e custos.


mação, até chegar ao cliente. Fizemos isso levantando

4) Assim como em muitos casos, o ponto-chave nesse processo é a integração entre as partes. É a partir desse processo que todos (e cada um) poderão ganhar cada vez mais, tanto em mercado quanto em dinheiro.

logístico, cumprindo as exigências dos clientes (prazo, preço, qualidade etc.), sem perder de vista a lucratividade da empresa.


5) Atender às expectativas de todo o processo produtivo e

» Sobre o autor Estudioso constante, o professor Campos graduou-se em Economia pela Faculdade de Plácido e Silva (1987), especializou-se em Engenharia Econômica pela Faculdade Católica

(1993), tornou-se mestre em Inovação Tecnológica pelo Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná – Cefet-PR, hoje Universidade Tecnológica do Paraná (1999), e doutorou-se em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC (2004). Seus amplos conhecimentos são subsidiados pela aplicação prática por meio de sua atuação como consultor associado, desde 2000, da Meister Consultoria e Desenvolvimento Profissional, bem como de suas atividades, exercidas durante 23 anos, no setor automobilístico (General Motors e Volvo do Brasil). Além disso, tem ativa participação na área acadêmica, sendo professor universitário, desde 1997, em cursos de graduação e pós-graduação de várias instituições de ensino superior, além de ter participado de várias bancas de mestrado e doutorado na Universidade Federal do Paraná – UFPR – e na UFSC. Agregou às suas funções docentes as de coordenador dos cursos de Comércio Exterior (1999-2001, na UnicenP, atual Universidade Positivo – UP), Administração (20022003, nas Faculdades Opet) e Gestão da Produção Industrial e Tecnologia em Logística (2005-2008, na Faculdade de Tecnologia Internacional – Fatec Internacional).


de Administração e Economia, hoje FAE Centro Universitário

LUIZ FERNANDO RODRIGUES CAMPOS

Aqui, você descobrirá como funciona uma cadeia de abastecimento que visa alinhar os objetivos de uma empresa às exigências de mercado – desde a criação de um produto até a satisfação do cliente final. Cheio de valiosas dicas e exemplos de situações vivenciadas em empresas reais, este livro é prático e imprescindível para quem deseja reconhecer as oportunidades que o mundo dos negócios proporciona, desenvolvendo uma visão gerencial diferenciada e empreendedora.

SUPPLY CHAIN: UMA VISÃO GERENCIAL

A explosão de consumo desencadeada nas últimas décadas fez com que a tecnologia se transformasse no maior diferencial competitivo de uma empresa. Acompanhando essa tendência, esta obra analisa os principais conceitos, ferramentas e técnicas que envolvem a Gestão da Cadeia de Suprimentos.

LUIZ

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SUPPLY CHAIN - Luiz Fernando Rodrigues Campos

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