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Harvard Deusto Márketing y Ventas
¿Su empresa necesita realmente un Departamento de Márketing? ¿Necesitan las empresas departamentos de Márketing? Y, si es así, ¿deberían centrar sus esfuerzos únicamente en la “P” de ‘promotion’ o ser responsables también de las “otras P”: ‘product’, ‘price’ y ‘place’? Los CEO de las empresas a menudo reflexionan sobre esta cuestión. Se preguntan si su Departamento de Márketing realiza las funciones que le corresponden o si dispone de la dimensión adecuada, si debería ser ampliado, reducido o, incluso, eliminado
Philip Kotler
Profesor de la cátedra de Márketing Internacional S.C. Johnson & Son en la Kellogg School of Management de la Universidad de Northwestern
David Reibstein
Profesor de Márketing en la Universidad Wharton School de Pennsylvania
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principios de los años 90, las empresas empezaron a cambiar el nombre del puesto de vicepresidente de Márketing por el de director ejecutivo de Márketing. Fue más que un cambio de palabras. El márketing pasaba a estar en manos de un director ejecutivo que se “unía” a otros directores ejecutivos –director general, director financiero, director de Comunicación y director de Operaciones–, que conformaban un selecto grupo de directivos séniores encargado de di-
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con una fuerte orientación hacia el cliente para conseguir su retención y fidelidad. 2. R ecopilar información sobre el punto de vista del cliente para ayudar a desarrollar nuevos productos y servicios y lograr los objetivos de crecimiento. 3. O cuparse de la imagen corporativa y creación de marca. 4. Renovar la tecnología de márketing y las habilidades/capacidades de la empresa. 5. M edir y contabilizar los resultados financieros de las actividades de márketing, de la campaña de medios y de otros costes de servicios. 6. A portar conocimientos a la cartera corporativa y establecer sinergias.
señar las estrategias presentes y futuras de las compañías. Hoy en día hay unos tres mil directores de Márketing (CMO) en Estados Unidos. Y solo las compañías de otros pocos países han nombrado CMO para que gestionen las actividades de márketing. Oficialmente, un CMO es responsable de seis tareas: 1. Monitorizar el ámbito del consumidor, representar la voz del cliente y liderar un desarrollo
Es difícil responder a estas cuestiones sin entender en primer lugar cómo surgieron los departamentos de Márketing. Estos son una innovación organizacional relativamente reciente, puesto que las empresas no empezaron a introducirlos hasta los años 60. Las compañías siempre habían contado con departamentos comerciales, y también usaban los servicios de agencias externas de publicidad y de investigación de mercados. Más tarde, un número de firmas líderes en sus sectores, incluyendo Procter & Gamble y General Electric, empezaron a impulsar pequeños equipos de márketing, principalmente para ayudar a su fuerza de ventas a conseguir más negocio, y también para mejorar la gestión de su publicidad y de su comunicación. Comenzaron también a introducir a responsables que se ocupasen de las distintas marcas, los cuales ampliaron aún más los departamentos de Márketing. Y, con el tiempo, se fueron añadiendo otros perfiles cualificados, incluyendo a expertos en precios y en promoción de ventas, directores de mercados objetivo y category managers. Fue entonces cuando estos departamentos pasaron, además, a asumir la respon- ➤ ➤ ➤
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Harvard Deusto Márketing y Ventas ➤ ➤ ➤ sabilidad de crear planes de márketing y de diseñar presupuestos. El de márketing era claramente un departamento de costes, y, por lo tanto, tenía que demostrar que la publicidad y el resto de actividades con las que operaba ayudaban a incrementar los ingresos por ventas. Inicialmente, estos departamentos estaban liderados por un director o vicepresidente, mientras que la fuerza de ventas estaba dirigida de forma independiente por un vicepresidente de Ventas, a pesar de que la gran mayoría de manuales de márketing, sino todos, incluyen la fuerza de ventas como una parte de márketing. Se supone que ambos han de trabajar jun-
Algunas empresas consideran que el márketing es demasiado importante para dejarlo únicamente en manos del Departamento de Márketing, y que debería ser responsabilidad de todos tos, aunque generalmente tienen una idea diferente de cómo debería emplearse el dinero disponible: así como Márketing está a favor de un gran presupuesto para publicidad, Ventas preferiría invertir más en desarrollar el Departamento Comercial. Un CMO debería centrarse solo en algunas de las seis actividades arriba mencionadas, especialmente en aquellas que produzcan un impacto en los ingresos por ventas a corto plazo. El director general quiere asegurarse de que en uno o dos años habrá conseguido amortizar el puesto de director de Márketing. De hecho, los estudios muestran que los CMO tienden a durar uno o dos años en la mayoría de organizaciones. La era de la digitalización ha abierto nuevos interrogantes acerca de la disciplina y su función. Buena parte de las organizaciones saben que deben añadir a sus herramientas de márketing a expertos en redes sociales y en márketing online. Si hoy la elección de una marca por parte de un consumidor está cada vez más influenciada por la opinión de otros consumidores, en lugar de por los medios de masas tradicionales, los departamentos de Márketing de las empresas han de redefinir sus funciones, actividades y responsabilidades.
¿GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN? La cuestión principal tiene que ver con la decisión de si el Departamento de Márketing debería limitar su actividad a la promoción (y publicidad) o si debería tener una inf luencia importante en las decisiones sobre producto, precio y lugar. Incluso en la sala de reuniones, el CMO a menudo es percibido por el resto de directivos como alguien que principalmente gestiona la comunicación más que como alguien que influye sustancialmente sobre producto, precio y lugar. En muchas empresas, particularmente del sector de la alta tecnología, el desarrollo de nuevos productos tiene lugar dentro del propio Departamento de Investigación y Desarrollo o en una entidad separada, a menudo llamada “responsable de producto”. Lo interesante es que estos “responsables de productos” no forman parte del equipo de márketing. Mientras esta situación persista, la empresa no podrá desarrollar un márketing integrado, que exige alinear las “cuatro P” para ofrecer el máximo valor al público objetivo. La clave para una estrategia de márketing de éxito es que todos los elementos de márketing estén coordinados: si se está produciendo un producto de calidad superior, o premium, ese producto necesita tener un precio más alto, por lo que su distribución debería hacerse a través de distribuidores de mayor calidad o más orientados a servicios. Y también debería comunicarse como producto premium. Una empresa no debería permitir que un producto fuese desarrollado por un grupo y su precio estuviese determinado por otro, ni que los canales de distribución los decidiese un tercero ni que la promoción la diseñase y llevase a cabo un cuarto grupo. Esta externalización de las funciones de márketing ocurre en muchos ámbitos, más allá del de desarrollo de producto. Algunas de las funciones tradicionales de la disciplina están migrando a otros departamentos dentro de la compañía. Por ejemplo, consideremos lo siguiente: los nuevos productos a menudo están desarrollados por los equipos de investigación y desarrollo (I+D), su precio lo fija el Departamento de Finanzas, los canales de distribución los determina el Departamento de Logística y Suministro, la estrategia de mercado la diseña el Departamento de Estrategia, el servicio corre a cuenta del Departamento de Atención al cliente y el procesamiento de datos lo realiza el Depar-
¿Su empresa necesita realmente un Departamento de Márketing? tamento Informático. Esto deja al de Márketing a cargo de la comunicación, la imagen de marca y el comportamiento del consumidor. Algunas voces más críticas incluso se preguntan si la posición de CMO es la más adecuada para servir a los intereses del cliente de la mejor forma posible.
HACIA EL CCO Dominique Turpin, presidente de la IMD Business School en Suiza, publicó un artículo en el Financial Times (noviembre de 2012) titulado “The CMO is Dead… Welcome to the CCO! How to Breathe New Life Into Marketing” (“El CMO ha muerto… ¡Bienvenido el CCO [chief customer officer]! Cómo revitalizar el márketing”). Turpin cita cuatro errores comunes actualmente en el cargo de CMO:
1. La mayoría de directores de Márketing no están realmente inmersos en actividades de márketing; se centran en la comunicación, y no en productos o en precios. 2. L os directores de Finanzas tienen más poder, y se han hecho con el control en política de precios debido a la difícil situación económica; tienen más posibilidades de convertirse en directores generales y de prestar menos atención a los directores de Márketing.
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3. E l impacto del márketing a menudo es difícil de medir. Por tanto, los presupuestos de este departamento son los que se recortan antes en tiempos difíciles. 4. Nadie tiene una idea clara de lo que es el márketing, mientras que la mayoría de gente entiende lo que implican Producción o Finanzas. Turpin argumenta que el poder de un CMO ha sido erosionado, y que el nombre de “director de Márketing” debería ser reemplazado por el de CCO, o director de Clientes. El CCO sabrá quiénes son los clientes, qué es lo que quieren y hacia dónde tienden, y utilizará sus conocimientos sobre ellos para influir en las discusiones internas sobre las características del producto
o de su precio. Algunas empresas ya han nombrado este cargo. Nosotros no estamos convencidos de que un CCO vaya a hacer algo diferente a lo que haría un buen director de Márketing. Alguien debe dirigir todo el conjunto de actividades de márketing, y nos parece que esa persona debería ser el director de Márketing. Nuestra postura es que una empresa necesita un Departamento de Márketing y un director de Márketing con una fuerte influencia para integrar, rotundamente, las “cuatro P”. ■
“¿Su empresa necesita realmente un Departamento de Márketing?”. © American Marketing Association. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marketing News con el título “Does Your Company Really Need a Marketing Department?”.
