LA STRUCTURE INTERNE DE L'ENTREPRISE L'entreprise L'entreprise peut, concernant sa structure, être comparée à l'être humain. En efet, pour vivre, l'entreprise doit avoir des salariés assurant des taches, comme chacun des organes du corps humain, chacun prenant des décisions, sachant qu'une coordination globale est nécessaire comme c'est le cas entre les organes. Mais, contrairement au corps humain, les entreprises peuvent adopter diférents types de structure qui évolue en onction d'un certain nombre de déterminants. I. QU'E QU'EST ST-CE -CE QUE LA STRUCTURE STRUCT URE DE L'E L'ENTRE NTREPRIS PRISE E?
La structure de l'entreprise correspond correspond donc à une ossature, c'est!à!dire à la mani"re dont les taches et les pouvoirs sont répartis, ainsi que les moyens employés pour la coordination. A. L# $E%#$&& $ E%#$&&() () *E+ * E+ -E+
onctions onctions multiples. /n homme peut assurer plusieurs onctions. (n distingue 0 Les onctions primaires qui entrent directement dans le processus processus de production de biens et services
Les onctions de soutien intervenant indirectement mais permettant son bon onctionnement.
$emarque $emarque 0 une onction n'est pas primaire ou de soutien en soit, cela dépend de l'activité de l'entreprise. E1emple 0 la onction ormation ormation et primaire dans une entreprise de ormation, et de soutien dans une entreprise commerciale. commerciale. $ E%#$&& &&() () *E+ *E + %(/2($+ %(/ 2($+ B. L# $E%#$ +i chaque individu dans l'entreprise a besoin de savoir les taches qu'il doit efectuer, il doit aussi conna3tre l'étendue de ses pouvoirs de décision. Les dirigeants peuvent 0 E)&$#L+E $#L+E$ $ LE+ %(/2( % (/2($+ $+ 1. E)& Monopole de prise de décision par les dirigeants. *eu1 avantages ma4eurs le 4usti5ent 0 contr6le total
des décisions prises dans l'entreprise et possibilité de coordonner ses décisions. %olitique adoptait en ce qui concerne les décisions stratégiques. Les décisions moins importantes, tactiques ou opérationnelles, peuvent, et sont souvent, décentraliser. *EE)&$#L )&$#L+E$ +E$ LE+ %(/2($ %( /2($+ + 2. *EE %rise
de décision par tout ou partie des salariés. !7!
/ne
Argument en faveur e !a "#entra!$%at$&n n'a pas le temps Moins de déormation
personne et8ao9t les compétences pour tout comprendre et ma3trisé, donc pour prendre toutes les décisions. %rise de décision plus rapide puisqu'elle minimise la circulation de l'inormation.
volontaire ou
non de l'inormation. Motiver le personnel qui a le plus de pouvoir, d'autonomie.
Le% f&rme% e !a "#entra!$%at$&n
!:!
2ertical
0 consiste à disperser le pouvoir vers le bas de la lignée hiérarchique des probl"mes de coordination. -ori;ontale 0 correspond au passage du pouvoir de décision à des hommes situés en dehors de la ligne hiérarchique, des e1perts. C. L# (($*)#&() E& LE ()&$(LE La
coordination, pourtant vitale, reste souvent aibles et nuits à la qualité totale nécessaire dans un environnement concurrentiel. En outre, le probl"me du contr6le demeure. 'est pourquoi, plusieurs mécanismes de coordination et8ou de contr6le e1istent.
Les salariés coordonnent leur travail par simple communication inormelle. Mais cela ne peut être e
L'a(u%tement mutue!
La %u)erv$%$&n $re#te
Stanar$%at$&n
Le% #&&r$nateur%
II. QUELS S*NT LES STRUCTURES CLASSIQUES D'ENTREPRISE ? A. L# +&$/&/$E ()&())ELLE STRUCTURE +*NCTI*NELLE
De%#r$)t$&n • •
%remi"re structure ormalisée par . >. ?L($. $epose sur un découpage du travail par grandes onctions, ainsi que sur une pluralité du commandement puisque chaque salarié dépend de plusieurs ches, chacun ayant à domaines de compétence étendue à l'ensemble de l'entreprise. Avantage%
@ %roessionnalisme poussé du ait de la spécialisation. @ ontr6le de la direction générale acilité.
In#&nv"n$ent%
@ *ilution des responsabilités. @ +ource de conAits du ait de la multiplicité du commandement pour chaque salarié.
B. L# +&$/&/$E -E$#$-B/E De%#r$)t$&n
En réponse à ce mod"le &aylorien, -. #?(L a préconisé une structure hiérarchique. $epose sur une unité du commandement. Avantage%
@ %roessionnalisme poussé du ait de la spécialisation. @ ontr6le de la direction générale acilité. @ larté pour les salariés qui n'ont qu'un supérieur hiérarchique. @ $esponsabilités précisément dé5nies.
In#&nv"n$ent%
@ aible coordination. @irculation lente de l'inormation entre les services. @ Manque de spécialisation, les cadres devant avoir des compétences multiples. @ $igidité de la hiérarchie pouvant décourager les initiatives.
C. L# +&$/&/$E -E$#$-(!()&())ELLE
De%#r$)t$&n •
En réponse au1 inconvénients des deu1 structures précédentes. • *eu1 types de che 0 les opérationnelles qui agissent C les onctionnelles qui assurent la cohérence du onctionnement de l'entreprise par l'élaboration des r"gles générales Avantage%
In#&nv"n$ent%
@/nité de commandement et spécialisation qui permet une coordination et une circulation de l'inormation.
@$isque de conAits entre les opérationnelles et les onctionnelles.
D. L# +&$/&/$E *2+())ELLE
De%#r$)t$&n •
•
les structures précédentes ne sont adaptées qu'au1 entreprises dont les activités et8ou les implantations sont peu diversi5ées. 'est pourquoi sont apparues les structures décisionnelles répartissant le travail est le pouvoir par activité ou ;one géographique. Avantage%
@ +pécialisation des divisions. @ ohésion accrue. @ $apidité de réaction du ait d'une autonomie des divisions, d'une taille humaine est donc d'une circulation rapide des inormations.
In#&nv"n$ent%
@autonomie des divisions entra3ne un contr6le de la *= plus di
E. L# +&$/&/$E M#&$ELLE *rgan$%at$&n u &ma$ne 'a#t$v$t" %trat"g$,ue e #&ntr!e $nu%tr$e! / S#0ne$er "!e#tr$,ue
De%#r$)t$&n
les structures précédentes ne sont pas adaptées au1 entreprises dont l'activité est liée à des pro4ets ou devant aire ace à un environnement de plus en plus instable. 'est pourquoi D. =#L$#&- a décrit dans les années FG une structure appelée matricielle combinant le découpage du travail par onction et par divisions. •
•
Avantage%
@ ohésion des équipes. @ #daptation au1 conditions locales ou au1 spéci5cités des activités tout en gardant une spécialisation et des possibilités d'économies d'échelle. @ $apidité de réaction du ait d'une autonomie des divisions. . B/ELLE+ H2(L/&()+
In#&nv"n$ent%
@*ualité des commandements peut être source de conAits et di
+/++E)& #&/ELLEME)& LE+ +&$/&/$E+ I
Même si ces structures classiques restent la base des organisations internes, il est intéressant de constater des évolutions signi5catives. A. $H*/&() */ )(M$E *E )2E#/J -H$#$-B/E+
)ombre de niveau1 de moins en moins important. Hconomies d'encadrement et vision plus démocratique et participati de l'entreprise Kles salariés ont plus de responsabilités et de pouvoir d'o une motivation et une application accrue. *ifusion des inormations plus rapides et risque de déormation moindre. #ttribution au1 salariés de mission plus large et donc vision plus compl"te du onctionnement de l'entreprise. M#+ probl"mes sociau1 peuvent intervenir du ait de la remise en cause de niveau1 hiérarchiques. ⇒
B. HL#$=++EME)& *E+ -E+ E& %(L?2#LE)E+
La baisse du nombre de niveau1 hiérarchiques permet un élargissement des taches. Motivation accrue des salariés à travers la diversi5cation du travail efectué. Hlargissement à l'origine d'une connaissance plus étendue du onctionnement de l'entreprise. ertaines entreprises vont 4usqu'à instaurer le travail partagé consistant à avoriser l'émission des salariés dans des services autres que le leur. Bue C. L'E)$-++EME)& *E+ &N-E+ D. LE+ L(&+ *E %$(*/&()
/nité de production autonome des commandes ou bien 5nale. #utonomie permet des réactions plus rapides, puisque l'3lot contr6le l'ensemble des opérations nécessaires à son bon onctionnement. Motivation accrue puisque les ouvriers vont occuper les diférents postes de l'3lot. E. L# =E+&() %#$ #+
onsiste à con5er un dossier, un cas à une personne ou un petit groupe de personnes qui prendra en charge l'ensemble du processus. +. L# +&$/&/$E %#$ %$(DE&
EoodQord montre que, plus le syst"me de production et comple1e, plus la structure comple1e. Les nouvelles technologies de production et de communication s'accompagnent d'une décentralisation
L'env$r&nnement
et d'une organisation plus hori;ontale. -. Mint;berg démontre que, plus l'environnement et comple1e, plus la structure est décentralisée C puis il est imprévisible, moi la structure et ormalisée C si1 plus il est hostile, plus elle est centralisée et plus les marchés sont diversi5ées, plus la structure divisionnaire. Laurence et Lorsch montre que, plus l'environnement est incertain et hétérog"ne, plus les services sont diférenciés, ce qui nécessite la mise en place d'outils de coordination et d'intégration. %lus l'environnement est instable et concurrentiel, plus les structures sont décentralisées et souples.