Ekonomski
fakultet u Sarajevu UNIVERZITET U SARAJEVU
Čizmić dr Elvir
Crnkić dr Kenan
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO koncepcija paradigme budućnosti
Sarajevo, 2012.
Naziv djela STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO Autori
Izdavač Glavni urednik Urednik Lektor
Recezenti Design&DTP
Godina izdanja Izdanje
Prof. dr Elvir ČIZMIĆ Doc. dr Kenan CRNKIĆ
Ekonomski fakultet u Sarajevu Prof. dr Veljko TRIVUN, dekan Prof. dr Dženan ĐONLAGIĆ Branka MRKIĆ-RADEVIĆ Prof. dr Aziz ŠUNJE Prof. dr Adil TRGO Alma KAPIDŽIĆ 2012. godina
Prvo
Tiraž 300 kom CIP - Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 658.1:005.51](075.8)
ČIZMIĆ, Elvir Strateško preduzetništvo : koncepcija paradigme budućnosti / Elvir Čizmić, Kenan Crnkić. - 1. izd. - Sarajevo : Ekonomski fakultet, 2012. - 457 str. : graf. prikazi ; 25 cm Bibliografija: str. 430-457 ; bibliografske i druge bilješke uz tekst.
ISBN 978-9958-25-073-6 1. Crnkić, Kenan COBISS.BH-ID 19538694 ___________________________________________________________________________________
PREDGOVOR Preduzetništvo, odnosno poduzetništvo,1 kao poslovna filozofija, predstavlja način razmišljanja, rezonovanja i realizacije poslovnih aktivnosti, koje su generirane idejama i prilikama kroz aplikativni pristup i balansirano kombiniranje resursa u projektiranom poslovnom kontekstu. Rezultati procesa preduzetništva su različiti proizvodi, usluge i ideje koje su determinirane kreativnošću, povećanjem vrijednosti, realizacijom procesa obnavljanja vrijednosti, i to ne samo za vlasnike, nego i za sve sudionike u procesu preduzetništva, kao i sve druge interesne grupe unutar jedne nacionalne ekonomije.
U samom srcu procesa preduzetništva je kreativnost, odnosno sposobnost prepoznavanja poslovnih šansi i dosezanja istih na kvalitativno drugačiji način, što je praćeno htijenjem i inicijativom preduzetnika za iskorištavanjem ukazanih ili pak kreiranih poslovnih prilika. Preduzetnik je ključni akter samog procesa preduzetništva, odnosno osnovni nosilac poslovnih, ekonomskih, socijalnih i političkih promjena unutar jednog društveno-ekonomskog sistema. Preduzetnici su po definiciji osobe koje karakterizira emotivni naboj koji generira volju da se preuzme značajan rizik, kako finansijski tako i personalni, ali na veoma iskalkuliran način, da bi se konstantno održao balans između mogućeg neuspjeha i potencijalne nagrade. Tipično, preduzetnička filozofija je u vezi sa genijalnom strategijom koja se provodi unutar realno projektirane poslovne situacije, kroz proces strateškog preduzetništva kao fenomena koji egzistira unutar fundamentalne definicije ekonomije kao nauke zasnovane na principima teorije oskudnosti. Pojam preduzetništvo se svakodnevno koristi u teoriji i praksi, dok je preduzetništvo kao način razmišljanja i ponašanja praktički staro koliko i ljudsko društvo. Često se pogrešno misli da je preduzetništvo isključivo ekonomski
1
Preduzetništvo, odnosno poduzetništvo, su u teorijskom i aplikativnom smislu sinonimi upotrebljavani u različitim semantičkim okolnostima. Autori prihvataju obje verzije označavanja navedenog pojma kao jednakopravne.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
3
fenomen. Potrebno je znati da je preduzetništvo kao poslovna filozofija u vezi sa svim aspektima ljudskog ponašanja i djelovanja, bez obzira na bazični tip organizacije i vlasništvo nad istom. O tome svjedoči i činjenica da je preduzetništvo sposobnost pokretanja neke aktivnosti u svrhu postizanja određenog cilja, bez obzira na rizik i neizvjesnost koji se javljaju kao prateći atributi preduzetničkog poduhvata. Naravno, u savremenim uvjetima se govori o preuzimanju kontroliranog rizika u smislu preventivnog, a ne represivnog djelovanja preduzetnika.
Preduzetništvo je danas postalo specifičan multidimenzionalni fenomen koji pridonosi jačanju poslovnih inicijativa, ali i ukupnom privrednom razvoju. Mada se preduzetništvo, u teoriji, prije svega odnosi na privatno vlasništvo i mikro, male i srednje organizacije, danas je preduzetničko ponašanje poželjno u svim vrstama organizacija bez obzira na tip, veličinu i vlasništvo, a sistemsko upravljanje ponašanjem ljudi, uz promicanje preduzetničkih inicijativa i inovacija, predstavlja preduvjet za izgradnju preduzetničke kulture u organizaciji.
U današnjim savremenim organizacijama, koje posluju u veoma turbulentnom okruženju, njihova konkurentnost zavisi od intenziteta primjene postulata preduzetničkog ponašanja i upravljanja znanjem. Navedena činjenica ukazuje na potrebu sistemskog izučavanja i primjene principa preduzetništva u svim tipovima organizacija. Jasno je da će preduzetniji menadžeri ostvarivati bolje rezultate poslovanja svojih kompanija, dok će preduzetni premijeri osigurati bolju konkurentnost svojih država, a preduzetni pojedinci istovremeno će ostvarivati stabilnost svojih porodica i bolji uspjeh u svojim karijerama. Navedeno implicira da je preduzetništvo potrebno kontinuirano izučavati, te bezrezervno prihvatati osnovne postulate i principe ove naučne discipline u cilju kvalitetnijeg života svakog pojedinca, a time i svake organizacije i cijelog društva, uzimajući u obzir visoki moralni integritet i socijalnu odgovornost osobe koja pretendira da bude ozbiljan preduzetnički lider.
4
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Naravno, preduzetničko djelovanje i njegovi efekti se mogu dovesti u vezu sa principima nevidljive ruke tržišta Adama Smitha i Davida Ricarda, što i danas predstavlja osnovni postulat tržišne ekonomije. Upravo su preduzetnički lideri osobe koje, kroz svoje vizionarske projekcije i realizaciju novih poslovnih poduhvata i projekata, praktično realiziraju postulate nevidljive ruke tržišta. Konačno, ako je preteča moderne nauke metafizika, koja u osnovi predstavlja najvažniju filozofsku disciplinu iz koje proizlaze sve druge nauke, onda preduzetništvo treba shvatiti kao metaekonomiju, koja predstavlja najvažniju ekonomsko-poslovnu disciplinu koja je platforma za sve ostale ekonomske i poslovne discipline.
Motiv za pisanje ove knjige proistekao je iz želje dvojice autora da ponajprije studentima postdiplomskog i dodiplomskog studija, kao i članovima šire društvene, poslovne i akademske zajednice, ponude jedan cjelovit prikaz značenja, značaja i aplikacije strateškog procesa preduzetništva, te karakteristika, načina promišljanja i ponašanja preduzetnika kao ključnih aktera navedenih procesa. Sadržaj ove knjige je strukturiran kroz pet poglavlja koja su kompatibilno povezana i međusobno se nadopunjuju u smislu sagledavanja preduzetničke filozofije i fenomena preduzetništva kroz prizmu postindustrijskog društva u kojem danas živimo i radimo. Knjiga počinje elaboracijom pojma preduzetnika i preduzetništva kroz historijski kontekst razumijevanja i razvoja navedenih kategorija radi ovladavanja znanjima neophodnim za razumijevanje njihovog značaja u savremenom poslovnom kontekstu. Dalje se elaboriraju teorije preduzetništva uz objašnjenje najvažnijih tipova preduzetništva i preduzetnika, kao i pregled najvažnijh osobina uspješnih preduzetnika. U okviru drugog poglavlja je predstavljena Evropska povelja o malim i srednjim preduzećima, pregled razvoja mikro, malih i srednjih preduzeća u Bosni i Hercegovini i drugim nacionalnim ekonomijama, kao i korelacione determinante preduzetništva kao generatora savremenog ekonomskog razvoja. U trećem poglavlju su detaljno predstavljeni institucionalni modaliteti sistemske podrške razvoju preduzetništva koje je artikulirala domaća i koncepcija paradigme budućnosti
5
međunarodna ekonomska i poslovna praksa. U okviru četvrtog poglavlja je elaborirana pozicija preduzetničke škole u kontekstu savremene nomenklature škola strateškog menadžmenta. U ovom poglavlju su dalje prezentirane najvažnije strategije preduzetništva i njegovi ključni koncepti. Konačno, četvrto poglavlje predstavlja i elaboraciju biznis-plana kao ključnog instrumenta za oblikovanje i implementaciju preduzetničkog poslovnog poduhvata. Peto poglavlje objašnjava stratešku važnost procesa preduzetništva i preduzetničke filozofije, uz projekciju konceptualno paradigmatskih pitanja u vezi sa razvojem strateškog preduzetništva kao naučne discipline budućnosti.
Doprinos ove knjige savremenoj teoriji i praksi preduzetništva ogleda se u činjenici da knjiga sagledava moderne konceptualne forme procesa preduzetništva u smislu elaboracije i značaja istih za razvoj svakog pojedinca, kompanije i društva u cjelini. Osnovna namjera autora je da se shvati logika procesa preduzetništva, ističući imperativ primjene principa preduzetništva i preduzetničke filozofije na sve oblike organiziranja, bilo da se radi o vladinim ili nevladinim organizacijama, profitnim ili neprofitnim organizacijama, malim ili velikim organizacijama, kao i domaćim ili multinacionalnim organizacijama. Sam naziv knjige je kreiran tako da se razumije propozicija neodvojivosti dva pojma iz naziva.
Naime, preduzetničkog procesa nema bez strategije, a strategije nema, niti može biti bez preduzetničke vizije, što znači da pitanja elaborirana u ovoj knjizi postaju sve važniji praktični sadržaj funkcioniranja svih savremenih organizacija i institucija. Ovakve projekcije se mogu očekivati iz razloga što će u budućnosti opstajati, razvijati se i rasti na kvalitativno odgovarajući način isključivo ona društva, ekonomije i kompanije koje prihvate matricu preduzetničke filozofije i inkorporiraju je u svoju organizacijsku kulturu. Konačno, namjena ove knjige je da promovira preduzetničku filozofiju i kulturu tako da čitaoci shvate navedene kategorije kao nešto pozitivno i dobro, odnosno nešto što pokreće razvoj svih članova društva kroz kreativno i inovativno rješavanje različitih problema i implementaciju preduzetničkih ideja. U osnovi je neophodno kreirati toliko važnu pozitivnu percepciju 6
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
o preduzetnicima, tako da preduzetnike treba shvatiti kao pionire koji kroz implementaciju poslovnih poduhvata stvaraju dodatnu vrijednost i generiraju ekonomski razvoj i rast jedne nacionalne ekonomije.
Preduzetništvo se, u užem smislu, odnosi na mikro, male i srednje biznise, dok se preduzetništvo u širem kontekstu odnosi na preduzetničku filozofiju, preduzetničku kulturu i preduzetničko ponašanje unutar svih tipova organizacija, bez obzira na veličinu, strukturu vlasništva i posao kojim se bave. U okviru ove knjige se prihvata širi aspekt značenja i razumijevanja termina preduzetništvo kao određenog strateškog koncepta kojeg je korisno prihvatiti i kultivirati unutar različitih organizacijsko-poslovnih sistema. Razlog što se prihvata šira definicija je nametnut okolnostima koje ukazuju da je danas odnos između privatnog i javnog sektora veoma složen i nejasan, kako u Americi tako i u okviru zemalja Evropske unije. Proces privatizacije u zemljama istočne Evrope, koji je još u toku, dodatno zamagljuje ovaj odnos. Skorašnja događanja u vezi sa ekonomskom krizom i recesijom su dovela do toga da neke privatne kompanije bivaju kupljene i dokapitalizirane od strane države sa ciljem da iste opstanu. Ovo znači da se i državne institucije trebaju preduzetnički ponašati sa ciljem spašavanja važnih kompanija koje su i generator razvoja novih poslova kroz njihovu ekspanziju i sistem klasterizacije. Nakon određenog vremena, putem tržišta dionica, navedene kompanije opet mogu postati većinskim dijelom privatne, što dodatno potvrđuje opravdanost prihvatanja šire definicije pojma preduzetništva.
Način ponašanja top-menadžmenta i zaposlenika u kontekstu principa preduzetništva, a ne veličina ili vlasništvo, identificira preduzetničke kompanije i stavlja ih u bolji konkurentski položaj u odnosu na one koje ne inkorporiraju ove vrijednosti. Nadalje, u velikim organizacijama koje imaju kvalitetan menadžment postoji stalni rast interesa za preduzetništvo i jasna podrška preduzetničkim nastojanjima. Jasno je da i velike kompanije, koje su u početku nastale kroz određenu preduzetničku matricu, podržavaju preduzetničko ponašanje bez obzira što iste imaju koncepcija paradigme budućnosti
7
desetine hiljada zaposlenika. Sve navedeno ukazuje na činjenicu da se preduzetništvo treba tretirati kao univerzalan strateški koncept, odnosno bazična paradigma za razvoj i upravljanje poduhvatima i promjenama u svim tipovima organizacija, kako onih koje tek nastaju tako i onih koje traju stotinama godina.
U našoj knjizi posebno ističemo privlačnost prihvatanja preduzetničke filozofije za mnoge ljude, iz razloga što preduzetničko ponašanje znači finansijsku i svaku drugu slobodu osobe, uz kultiviranje demokratskih i participativno grupnih interpersonalnih odnosa. Posjedovanje određenog biznisa, odnosno kompanije, znači određenu vrstu slobode, ali i odgovornosti preduzetnika prema različitim vrstama interesnih grupa. Preduzetnik ima slobodu da u okviru pozitivnih pravnih propisa odlučuje o budućem razvoju kompanije, ali i odgovornost da posluje u skladu sa zahtjevima institucija državnog sitema, tako da plaća poreze i druge obaveze, redovno isplaćuje plaće zaposlenima, poštuje ekološke i etičke standarde u kontekstu njegovog odnosa prema okruženju, klijentima i dobavljačima, uz kontinuirana unapređenja koja znače viši nivo konkurentnosti. Navedeni aspekti ukazuju da preduzetničko ponašanje znači sposobnost kreiranja proračunate strategije, a ne ad hoc ponašanje i kratkoročno promišljanje koje je u vezi sa institutom marketing miopije. Naravno, ovdje govorimo o preduzetništvu iz šanse, što podrazumijeva kompetencije strateškog promišljanja za preduzetnika, dok se isključuje opcija preduzetništva iz nužde (imanentna preduzetničkom djelovanju u našoj zemlji), zbog toga što navedeni koncept generira veliki procenat neuspjeha. Ipak, naglašavamo da osoba koja želi ući u preduzetničke poduhvate treba biti objektivna u kontekstu svojih sposobnosti, znanja, vještina i obrazaca ponašanja na način da svoj preduzetnički poduhvat svodi u realne okolnosti. Preduzetništvo, u kontekstu društvenih odnosa i interesa, dobija sve veći značaj tako da se danas, pored individualnog i intrapreduzetništva, već govori o specifičnom pojavnom obliku preduzetništva zvanog socijalno preduzetništvo, što automatski podrazumijeva i društvenu odgovornost. Upravo 8
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
se ovakav tip preduzetništva nastoji involvirati kroz koncepte koji nose naziv privatno-javno partnerstvo, koje se zasniva na pokretanju preduzetničkih projekata. Sa aspekta pojedinca, potrebno je promovirati i približiti različitim osobama koncept preduzetništva, ističući njegove pozitivne karakteristike, kako bi se isti potaknuli na pokretanje preduzetničkih aktivnosti. Sa aspekta organizacije, prateća okvirna infrastrukturalna podrška i pomoć je preduvjet za konverziju preduzetničkih poduhvata u zdrava preduzeća. Sa aspekta društva u cjelini, preduzetnička aktivnost u velikoj mjeri zavisi i od kreiranja pozitivnog stava javnog mnijenja prema preduzetnicima. Bitno je da društvo ima pozitivan otklon prema preduzetničkom djelovanju, a ne pasivan ili čak negativistički postavljen, što može biti pogubno, te u konačnici dovesti do negativnih tranzicijskih efekata u smislu da najkreativniji umovi napuste takve uvjete i svoje ideje odnesu negdje drugo.
Imajući navedeno u vidu, u formi imperativa se nameće promocija preduzetništva u smislu unapređivanja preduzetničke kulture, uspostavljanja pozitivnih odnosa prema privatnom preduzetništvu, te posebno značajnije integracije preduzetništva u planove i programe svih obrazovnih ustanova i institucija. Recentne studije nedvosmisleno pokazuju da je pogrešno duboko ušančeno vjerovanje da se preduzetnici rađaju, te da nova opće prihvaćena teza naglašava činjenicu da je preduzetništvo moguće i neophodno naučiti. Konačno, od iznimne važnosti je shvatiti da će u budućnosti najbolji naučnici, akademici, menadžeri ili diplomate biti osobe vođene preduzetničkom �ilozo�ijom u svom sistemu vrijednosti i načinu ponašanja, što ukazuje na činjenicu da strateško preduzetništvo predstavlja konceptualnu paradigmu budućnosti, kako naše zemlje tako i svijeta u cjelini. Autori
Čizmić dr. Elvir
Crnkić dr. Kenan
koncepcija paradigme budućnosti
9
SADRŽAJ 1. PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.1.1. Rani srednji vijek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.1.2. Kasni srednji vijek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.1.3. Industrijska revolucija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1.4. Postindustrijsko društvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.2. Filozofija preduzetništva u kontekstu ekonomske nauke . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 5 1.2.1. Šta je preduzetništvo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.2.2. Ko su preduzetnici? (Pojmovno određenje preduzetnika i preduzetništva) . . . . . . . . . . . . . 32 1.2.3. Karakteristike uspješnih preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.3. Teorije preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 1.3.1. Osnovne perspektive teorije preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.3.2. Teorijske definicije preduzetništva i preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 1.4. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.4.1. Klasična ekonomska misao i preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 1.4.1.1. Britanska škola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 1.4.1.2. Francuska škola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 1.4.1.3. Austrijska škola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 1.4.1.4. Njemačka škola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.4.1.5. Američka škola . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 1.4.2. Neoklasična ekonomska misao i preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 1.5. Promjena perspektiva u preduzetničkoj teoriji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1.6. Vrste preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 1.6.1. Individualno preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 1.6.2. Grupno preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 1.6.3. Korporativno preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 1.6.4. Porodično preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 1.6.5. Žensko preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 1.6.6. Socijalno preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
koncepcija paradigme budućnosti
11
1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 1.7.1. Individualne osobine preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 1.8. Tipovi preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 1.9. Kako postati preduzetnik? Uticaj osobnosti i učenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 1.9.1. Preduzetničko iskustvo kao osnova preduzetničkog učenja . . . . . . . . . 91 1.9.2. Psihološke predispozicije pojedinca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 1.9.3. Preduzetničko ponašanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 00
2 PREDUZETNIŠTVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
2.1. Pojmovno određenje malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 2.1.1. Evropska povelja o malim i srednjim preduzećima . . . . . . . . . . . . . . . 114 2.1.2. Sličnosti i razlike mikro, malih i srednjih preduzeća . . . . . . . . . . . . . . . 117 2.1.3. Značaj i specifičnosti pokretanja malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 2.2. Savremena praksa razvoja preduzetništva i malog biznisa . . . . . . . . . . . . . . 122 2.2.1. Preduzetništvo i mali biznis u Sjedinjenim Američkim Državama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 2.2.2. Preduzetništvo i mali biznis u Evropskoj uniji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 2.2.3. Preduzetništvo i mali biznis u ostalim tržišno razvijenim zemljama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 2.2.4. Preduzetništvo i mali biznis u zemljama u razvoju . . . . . . . . . . . . . . . 143 2.3. Preduzetništvo i mali biznis u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 2.3.1. Stanje i uvjeti razvoja preduzetništva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 2.3.2. Analiza razvoja preduzetničke aktivnosti u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 2.3.2.1. Adult Population Survey-APS indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 2.3.2.2. National Experts Survey-NES indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 2.3.2.3. Total Entrepreneurial Activity-TEA indeks . . . . . . . . . . . . . . 169 2.3.3. Preduzetništvo i obrazovanje-indikatori i identifikacija stanja u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 2.3.4. Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u odnosu na ostale zemlje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 2.3.5. Prijedlozi i mjere za unapređenje preduzetništva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
12
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
3. INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 89
3.1. Poslovni inkubatori kao model razvoja preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 3.2. Klasteri kao model razvoja preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 3.2.1. Mjere ograničenog prostora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 3.3. Franšizing kao model razvoja preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.4. Ostali institucionalni modaliteti razvoja preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . 218 3.4.1. Tehnološki parkovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.4.2. Multilevel marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 3.4.3. Poljoprivredne zadruge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 3.4.4. Preduzetnički kampus – Babson College . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 3.5. Uloga i značaj međunarodnih i nacionalnih institucija u razvoju preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 22 3.6. Uloga i značaj obrazovnih institucija za dugoročni razvoj preduzetničkih poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
4. PROCES PREDUZETNIŠTVA I BIZNIS PLANIRANJE . . . . . . . . . . . . . . . 2 31 4.1. Škola preduzetništva kao jedna od škola strateškog menadžmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 4.2. Formuliranje i implementacija poslovne strategije i preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 4.3. BSC koncept kao poslovni okvir za preduzetničko djelovanje . . . . . . . . . . 241 4.4. Primjena strateškog BSC koncepta u malom biznisu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 4.5. Strategije preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 4.5.1. Biti prvi, a istovremeno najbolji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 4.5.2. Pogodite ih tamo gdje ne očekuju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 4.5.3. Strategija ekoloških niša . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 4.5.4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili industrije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 67 4.6. Dodatne vrste preduzetničkih strategija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 4.7. Strateški modeli procesa preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4.8. Timmonsov model procesa preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 4.8.1. Prilike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 4.8.2. Resursi (kreativnost i štedljivost) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
koncepcija paradigme budućnosti
13
4.8.3. Složenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 4.8.4. Preduzetnički tim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 4.8.5. Dodatni aspekti za razumijevanje procesa preduzetništva . . . . . . . 289 4.8.6. Osnovne barijere implementacije procesa preduzetništva . . . . . . 292 4.9. Poslovni/Biznis plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 4.9.1. Važnost biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 4.9.2. Karakteristike i struktura biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 4.9.3. Tipovi biznis plana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 4.10. Karakteristike preduzetničke organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 4.10.1. Faze životnog ciklusa preduzetničke organizacije . . . . . . . . . . . . . . 315 4.10.2. Kontekstualne i strukturalne varijable preduzetničke organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 4.10.3. Načini finansiranja preduzetničkih organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . 322 4.10.4. Mikrokrediti kao instrument finansiranja preduzetništva i malih biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331
5. STRATEŠKI ASPEKTI PREDUZETNIŠTVA
343 5.1. Pojmovno određenje strateškog preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 5.1.1. Značenje i uloga strateškog preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 5.2. Koncept interakcije preduzetništva i strateškog menadžmenta . . . . . . . . . 350 5.2.1. Interakcija preduzetništva i strateškog menadžmenta (The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI) . . . . 351 5.3. Aspekti strateškog preduzetništva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 5.3.1. Preduzetnički resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 5.3.1.1. Strategija bazirana na resursima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 5.3.1.2. Resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.3.1.2.1. Opipljivi resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.3.1.2.2. Neopipljivi resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.3.1.3. Kompetencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 5.3.1.3.1. Ključne kompetencije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 5.3.1.3.2. Distinktivni kapaciteti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 5.3.2. Kreativno promišljanje i inovativnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 5.3.2.1. Pojam kreativnosti i inovativnosti u preduzetništvu. . . . . 369 5.3.2.2. Mitovi o kreativnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 5.3.2.3. Kreativni proces u preduzetništvu kao osnov inovativnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
14
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
5.3.2.4. Inovativno kreativno preduzeće . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 5.3.2.4.1. Poticanje kreativnosti u organizaciji i karakteristike kreativne organizacije . . . . . . . . . 377 5.3.2.4.2. Komparativna analiza indeksa inovativnosti u BiH i svijetu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 5.3.2.4.3. Model Globalnog indeksa i novativnosti (GII). . 378 5.3.3. Važnost mreža i strateških alijansi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 5.3.4. Međunarodno preduzetništvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 5.3.5. Strateški menadžment i životni ciklus preduzetničkog poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 5.3.5.1. Strateški menadžment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 5.3.5.2. Životni ciklus preduzetničkog poduhvata . . . . . . . . . . . . . . . . 393 5.3.5.3. Strategija izlaska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 5.3.6. Preduzetnički imperativi strateškog liderstva i rasta . . . . . . . . . . . . . 399 5.3.6.1. Strateško liderstvo i rast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.3.6.2. Imperativi strateškog liderstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 5.3.6.3. Preduzetnički imperativi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 5.3.6.4. Smjernice za strateške lidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 5.4. Strateško preduzetništvo kao paradigma budućnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
PRILOZI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Tabele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Slike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 Lista skraćenica i stranih izraza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Knjige i monografije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 Članci i publikacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443 Ostali izvori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 456
koncepcija paradigme budućnosti
15
1.
PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI
1. PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI KRATKA STUDIJA SLUČAJA: ARHITEKTI INFORMACIONE ERE Plaketa ispred oronule dvospratne kuće u ulici Addison St. broj 367 u kalifornijskom gradiću Palo Alto označava prašnjavu malu garažu iza kuće kao „mjesto rođenja Silikonske doline“. No, to mjesto gdje su Dave Packard i Bill Hewlett otvorili prvu prodavnicu 1938. godine znači i mnogo više. To je mjesto rođenja sasvim novog pristupa menadžmentu, alternativa sa američke zapadne obale tradicionalnoj hijerarhijskoj korporaciji. Šezdeset i pet godina kasnije, metode Hewlett i Packarda i dalje predstavljaju dominantni DNK za tehnološke kompanije i glavni razlog premoći Amerike u informacionoj eri. Partnerstvo je počelo kad su se njih dvojica sreli kao studenti na fakultetu na Stanford University. Packard, tvrdoglava atletska zvijezda iz siromašnog grada Pueblo u Coloradu, je imao autoritativno držanje koje je sasvim odgovaralo njegovoj pojavi od 1,95 m. Hewlett, čiji je tehnički genij bio nepoznat nastavnicima zbog nedijagnosticirane disleksije, volio je izvoditi svakakve podvale i zbijati neslane šale po studentskom domu. Iako su bili različitog temperamenta, vrlo brzo su otkrili zajedničku strast prema kampovanju i ribarenju – i pretvaranju inženjerske teorije u inovativne praktične proizvode. Rezultat je jedna od najutjecajnijih kompanija 20. vijeka. Kompanija Hewlett-Packard Co. (bacili su novčić da bi odlučili čije će ime biti prvo), je proizvela čitav set naprednih elektronskih spravica i alata koji su bili ključni za razvoj radara, kompjutera i drugih elektronskih čuda. No, njihova najveća inovacija je bila menadžerske, a ne tehničke prirode. Od prvih dana u garaži su počeli stvarati kompaniju koja će privlačiti tehničare koji slično razmišljaju. Odbacili su rigidnu korporativnu hijerarhiju sa američke istočne obale, uvodeći egalitarni, decentralizirani sistem koji je postao poznat kao „HP-ov način“. U suštini, iako radikalna u to vrijeme, ideja je bila da upravo intelektualni potencijal zaposlenika predstavlja najvažniji resurs kompanije. STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
19
Da bi proveli ideju u djelo, mladi preduzetnici su uveli mnoštvo novih, pionirskih praksi. Već od 1942. godine su davali velike bonuse svim zaposlenicima kada bi kompanija povećala produktivnost. To je evoluiralo u jednu od prvih politika distribucije profita svim zaposlenicima (profit-sharing plan). Kada je HP postao javna kompanija 1957. godine, osnivači su dali dionice svim zaposlenicima. Kasnije su bili među prvima koji su uveli pomoć za školovanje, fleksibilno radno vrijeme i job-sharing (dvije osobe dijele jedno radno mjesto).
Čak su i uredi HP-a bili nesvakidašnji. Da bi ohrabrili slobodnu razmjenu ideja, zaposlenici su radili u otvorenim separeima. Čak su i ormarići sa zalihama bili uvijek otvoreni. Jedanput je Hewlett prepilao bravu na ormariću i ostavio poruku: „HP ima povjerenja u svoje zaposlenike.“ Politika HP-a je bila progresivna, ali obojica su bili čvrsti. Do svoje smrti 1996. godine, Packard je bio neustrašivo oličenje korporativnog poštenja. Bio je poznat po tome što bi odletio u neku udaljenu filijalu kompanije da bi bučno otpustio menadžera koji je narušio etički kodeks. Ni jedan ni drugi ne bi oklijevali da prekinu neki posao ako isti nije ostvarivao profitne ciljeve. Rezultat: HP je pedeset godina rastao skoro 20% godišnje bez gubitka. Danas, ponašanje dvojice osnivača predstavlja svojevrsni standard u poslovanju. Hewlett, koji je umro 2001. godine, i Packard su očekivali od zaposlenika da izdvoje svoje vrijeme za pomoć zajednici. Oni sami su dali više od 95% svog bogatstva u dobrotvorne svrhe. „Moj otac i gosp. Packard su se osjećali kao da su taj novac nekako zaradili pukim slučajem“, kaže Hewlettov sin Walter. „Ako ništa drugo, zaposlenici su ga zaslužili više nego oni sami.“ Imali su viziju koja je promijenila korporativnu Ameriku – i život radnika u cijelom svijetu. Hewlett i Packard, osnivači Silikonske doline, su odvojili tehnologiju od hijerarhije. Preuzeto i prevedeno od: Peter Burrows, BusinessWeek, 29.3.2004. g. 20
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
1.1. Historijski kontekst razvoja preduzetništva Korijeni preduzetništva kao kreativne i inovativne djelatnosti se mogu pronaći još kod starih civilizacija kao što su babilonska, egipatska, arapska i kineska. Potrebno je samo razmisliti o tome kakve su vještine, kompetencije, sposobnosti, ali i odlučnost, bile neophodne ljudima da sagrade prve piramide, dovedu pitku vodu i akvadukte, ili kreiraju nove proizvode. Ako se ide još dalje u prošlost, može se reći da je najviši nivo inovativnosti i kreativnosti u ljudskom društvu bilo pitanje kreiranja prvih alata za prilagođavanje okruženja svojim potrebama. Naravno, kroz historiju još od vremena starih arapskih i grčkih2 civilizacija u različitim privrednim djelatnostima, posebno trgovini, je bilo vrlo aktivnih i unosnih poslova kao i inovativnih poslovnih ljudi koji su prepoznate šanse iskorištavali. Konačno, Richard Cantillon (1680-1734.) je skovao riječ entrepreneur (preduzetnik), iako on nije definirao preduzetništvo direktno i cjelovito, ali je opisao šta rade pojedini preduzetnici. Na taj način se stvorila historijska platforma za naknadno deskriptivno determiniranje preduzetništva i preduzetnika. Prvi preduzetnici tog vremena su bili trgovci, prijevoznici i manufakturisti, dok se u današnjem vremenu preduzetničko djelovanje ostvaruje u svim segmentima poslovnog i društvenog djelovanja. 1.1.1. Rani srednji vijek
Prvi preduzetnički poduhvati i preduzetništvo u smislu današnjeg značenja ovih pojmova se javljaju između 11. i 13. vijeka, i to najprije u trgovini, bankarskim, mjenjačkim i pomorskim djelatnostima.3 Osnovni tipovi preduzetnika u
Još su antički filozofi raspravljali o poslovima trgovine u kontekstu da li je trgovina dobra ili štetna za privredne i društvene odnose. Veći dio filozofa tog vremena je smatrao da trgovina predstavlja negativnu pojavu iz razloga što su smatrali da ista u suštini ne dodaje vrijednost gotovom proizvodu, mada je trgovina bila i ostala nezaobilazna privredna djelatnost u svakom vremenu. Već se u radovima Ksenofona raspravlja o statusu trgovine kao privredne djelatnosti, i preporučuje se da svako domaćinstvo proizvodi sve što mu je potrebno. Vidi: Jakšić, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, Čigoja štampa, 1999., str. 7. 3 Radović-Marković, M., Vrste preduzetništva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 12. 2
koncepcija paradigme budućnosti
21
to vrijeme, moglo bi se reći, su bili gusar, feudalac, državni činovnik, špekulant, trgovac i obrtnik. Trgovci u to vrijeme nisu bili specijalizirani, već su zajedno obavljali i trgovačke i prijevozničke poslove. U to vrijeme u Italiji se javljaju posebna udruženja (ekspanzija cehova), koja poprimaju karakteristike današnjih modernih trgovačkih preduzeća. Takva udruženja su uglavnom nastajala radi podjele i smanjenja rizika, i bila su privremenog karaktera – dakle, postojala su dok je postojala svrha zbog koje je udruženje oformljeno. Krajem 14. vijeka dolazi do pojave trajnih trgovačkih udruženja koja su poprimala karakteristike današnjih trgovačkih društava. Takva prvobitna udruženja su se zasnivala na porodičnoj tradiciji i mobilizaciji ljudi i kapitala unutar nje. Formirala su se na period od jedne do pet godina, bavila se uglavnom izvozno orijentiranim trgovinskim poslovima, te bila zasnovana na principu raspodjele dobiti među članovima. Za ovaj period je bitno spomenuti i takozvane trgovačke gilde, koje su predstavljale udruženja trgovaca koja su imala za cilj pružanje uzajamne pomoći u trgovačkom poslu. Pritom se svaki trgovac bavio vlastitim poslom na sopstveni rizik i za sopstveni račun. Naravno, u to vrijeme se počinju stvarati i kvalitetniji preduvjeti u vezi sa pravnim reguliranjem funkcioniranja preduzeća, što u današnje vrijeme predstavlja veoma važan segment razumijevanja ukupnog konteksta preduzetničkog djelovanja. 1.1.2. Kasni srednji vijek
Preduzeće sa današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije se pojavljuje krajem 15. i početkom 16. vijeka, i to razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove privatne imovine, tako da preduzeće postaje posebna pravna osoba sa vlastitim kapitalom.4 Naravno, na samom početku je bilo bitno odvojiti dva navedena segmenta imovine, što je i danas veoma bitno, posebno u segmentu ortačkih i inokosnih društava u pojedinim pravnim 4
22
Prilagođeno: Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., Korporativno upravljanje – principi i mehanizmi, Revicon-Sarajevo, 2008., str. 34.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
sistemima. Takva preduzeća su postala samostalni privredni subjekti sa vlastitim nazivom i sa vlastitim statusom pravne osobe. Kao masovna pojava, preduzetništvo se počinje javljati krajem 17. vijeka u vrijeme pojave manufakture i početka specijalizacije pojedinih poslovnih djelatnosti. U to vrijeme dolazi do procvata različitih oblika obrta i trgovačkih preduzeća koja su se bavila trgovinom različitih proizvoda. Također raste značaj međunarodne i prekookeanske trgovine koja je urodila stvaranjem i prvih ozbiljnijih korporacija kroz trgovinu između Holandije, Engleske i Indije. Međutim, puna specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva se javljaju tek u 18. vijeku. U to vrijeme se preduzetništvo počinje intenzivnije proučavati u naučnom smislu u radovima Richarda Cantillona, Adama Smitha i Jean-Baptiste Saya, gdje se preduzetništvo kao fenomen ne dovodi u vezu samo sa privrednom djelatnošću, nego i sa svim mogućim društvenim djelatnostima.5 Nakon prvih zapisa o preduzetništvu u navedenom periodu, izučavanje istog se zanemaruje sve do kraja 19. i početka 20. vijeka. 1.1.3. Industrijska revolucija
Pojavom industrijske revolucije na prijelazu iz 19. u 20. vijek dolazi do naglog porasta značaja preduzetništva u novonastalim industrijama. No, ubrzo nakon industrijske revolucije značaj preduzetništva opada sa početkom masovne proizvodnje i koncentracije kapitala, što se vrlo brzo u historijskom kontekstu pokazalo kao veliki nedostatak. Razvoj preduzetničke djelatnosti je zamijenjen rastom industrijskih korporacija u formi holding preduzeća i konglomerata putem vertikalne integracije unaprijed i unazad, u kojima se čovjek kao osoba gubi, a njegov identitet, kreativnost i inventivnost se poistovjećuju sa idejom kompanije.6 Za to
Već od tog perioda se može nazirati nešto što danas nosi naziv socijalno preduzetništvo koje, kao takvo, postaje sve utjecajnije uz generiranje sve kvalitetnijih rezultata. Ovaj tip preduzetništva je usmjeren na kreiranje pozitivnih socijalnih promjena, a ne na profit. Čini se da za aktivnosti ovog tipa preduzetništva vrijeme tek dolazi. Šire: Wickham, A. Philip, Strategic Entrepreneurship – Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 180. 6 Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., Korporativno upravljanje – principi i mehanizmi, Revicon-Sarajevo, 2008., str. 36. 5
koncepcija paradigme budućnosti
23
vrijeme u socijalističkim zemljama je razvoj preduzetništva bio potiskivan od strane državne privrede i tadašnjeg političkog i kulturološkog miljea, jer se preduzetničko ponašanje smatralo nečim lošim. U takvom sistemu nije bilo mjesta za razvitak preduzetničkih aktivnosti, osim sitnih tradicionalnih zanata, što je obojeno procesom demokratizacije. Naravno, demokratizacija i preduzetništvo kao društvena i poslovna filozofija ne mogu ići jedno bez drugog i strogo su uzročnoposljedično povezani. Demokratska društva su kroz historiju davala slobodu preduzetničkom djelovanju, a državne ekonomije sa takvim kulturološkim naslijeđem su ostvarivale kvalitetniji rast i razvoj. I obratno, kulturološki krugovi u okviru kojih se preduzetništvo posmatralo kao nešto dobro, su veoma brzo uveli demokratiju kao platformu njihovog društvenog djelovanja i ustroja. 1.1.4. Postindustrijsko društvo
U savremenim uvjetima tehnološkog, ekonomskog i ukupnog društvenog razvoja, okruženje u kojem nastaju i funkcioniraju različiti biznisi, pa čak i cijele ekonomije i društva, postaje sve kompleksnije i dinamičnije. Globalne političke, ekonomske, društvene, tehnološke, legislativne i kulturološke promjene koje čine okruženje u najširem smislu riječi, utječu i na strateški i na operativni aspekt planiranja, vođenja i organiziranja kako poslova i aktivnosti pojedinih kompanija, tako i aktivnosti u vezi sa ekonomskim razvojem pojedinih država. S obzirom na činjenicu da bazični tipovi organiziranja biznisa i njegovo konfiguriranje zavise upravo od situacionih faktora, kao što je okruženje u kojem dati biznis egzistira sa svim svojim modalitetima koji se odnose na (ne)dostupnost, (ne)stabilnost, (ne)izvjesnost i kompleksnost, uz savremene trendove internacionalizacije i globalizacije biznisa, za očekivati je da će okruženje postajati sve turbulentnije, tako da će se u biznisu favorizirati bazični tipovi organizacije u vezi sa navedenim organizacionim kontekstom. Navedena kretanja upravo ukazuju na potrebu promoviranja i implementiranja filozofije preduzetništva u svakom tipu organizacije, tako da se anticipiraju buduća kretanja i osigura stabilno poslovanje. 24
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
S naglim razvojem informacijsko-komunikacijske tehnologije, krajem 20. vijeka preduzetništvo ponovo dobija na intenzitetu i postaje osnova privredne aktivnosti. Promjena proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne, velika ekonomska tranzicija i privatizacija u postkomunističkim zemljama, su širom otvorili vrata novom uzletu preduzetništva, koje danas nalazi primjenu u svim sferama društvenog i poslovnog djelovanja. Naravno, preduzetništvo kao poslovnu filozofiju ne treba dovoditi u vezu sa procesom privatizacije iz razloga što se preduzetništvo kao takvo diferencira od pitanja vlasništva. Ono se ponajprije odnosi na način razmišljanja, sistem vrijednosti i način ponašanja menadžmenta i zaposlenika unutar pojedinih organizacija, bez obzira na veličinu, strukturu vlasništva, vrstu biznisa ili okvir djelovanja institucije. Bez obzira što se u novijoj historiji najveći dio preduzetničke aktivnosti odnosi na mikro, mala i srednja preduzeća, nemoguće je i pogrešno preduzetništvo kao poslovnu filozofiju svoditi samo na ovaj poslovni segment, kako u suštinskom tako i u administrativnom smislu.
1.2. Filozofija preduzetništva u kontekstu ekonomske nauke Najveći broj kompanija, koje danas predstavljaju globalne korporativne divove, je nastao na krilima preduzetništva i inovativnosti. Kompanije kao što su Google, Microsoft, Amazon, General Electric i druge, su nastale i rasle, kroz standardnu matricu i faze životnog ciklusa, upravo kao paragon preduzetničke filozofije i preduzetničkog djelovanja. Sergey Brin i Larry Page, Bill Gates, ali i Thomas Edison i Jack Welch su preduzetnički lideri koji su zasnovali i razvili spomenute kompanije, koje su na početku bile klasične preduzetničke organizacije, a kasnije su predstavljale generator razvoja kako američke, tako i drugih nacionalnih ekonomija, odnosno svjetske ekonomije u cjelini. Jasno je da historija civilizacije u svoje stečevine uključuje i preduzetništvo, a koncepcija paradigme budućnosti
25
naravno i njegove produkte, rezultat djelovanja velikog broja inteligentnih, kreativnih i preduzetnih pojedinaca ili grupa čija je težnja bila mijenjanje svijeta, preduzimanje novoga u uvjetima neizvjesnosti i rizika. U tom smislu se može reći da je preduzetništvo postojalo otkad postoji i ljudska zajednica. Ono se odnosilo na razna područja i bilo usmjereno na različite stvari, zavisno od stepena razvijenosti ljudskog društva i njegovog odnosa prema okruženju.
Ipak, preduzetništvo u današnjem smislu značenja se pojavljuje u značajnijem i intenzivnijem obimu tek početkom razvoja kapitalizma i tržišne privrede (u obliku trgovačkog kapitala), u doba merkantilizma, ali i u poljoprivrednom djelovanju u okviru fiziokratizma. Puni procvat preduzetništvo doživljava u fazi liberalnog kapitalizma, da bi malaksalo u fazi monopolskog kapitalizma, u doba velikih i moćnih korporacija nacionalnog i multinacionalnog značaja, koje se u današnjoj historijskoj i poslovnoj matrici smatraju nečim što izumire. Preduzetništvo kao praksa se protezalo na više djelatnosti, ali je našlo svoju najširu primjenu na području ekonomije i biznisa. Zato se u nastavku promišlja o preduzetništvu i preduzetniku pretežno u tim područjima, mada se efekti preduzetničkog djelovanja i ponašanja mogu odnositi na sve vrste i bazične tipove organizacija.
Preduzetnički proces nije rezultat jednog herojskog preduzetnika, i pogrešno je u savremenim uvjetima postindustrijskog društva smatrati da se bilo kakva promjena može ostvariti bez preduzetničkog tima sa komplementarnim znanjima. Preduzetnički proces je rezultat interakcije prilike, resursa i tima. Preduzetništvo je proces u kojem se gradi nešto iz nečega, što je prije toga bilo neupotrebljivo i sirovo. Preduzetnik je pokretačka sila preduzetničkog procesa, odnosno pojedinac koji stvara vrijednost u tom procesu i preuzima rizik dobitka ili gubitka novca kroz kreiranje nekog drugog oblika vrijednosti proizvoda, usluge ili ideje. Postoje prepoznatljive preduzetničke vještine, ponašanja i atributi. Svako ih može pokazivati do određenog stepena. Ljudi imaju različitu kombinaciju ovih atributa. Preduzetnička 26
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
ponašanja se mogu demonstrirati u različitim kontekstima, a ne samo poslovnim. Ponašanja mogu biti devijantna, odnosno odstupati od nečega što se uzima kao konvencionalno. Ovisno o stepenu nesigurnosti i kompleksnosti okruženja, preduzetničko ponašanje, osobine i vještine bivaju manje ili više stimulirani. Različite sredine mogu staviti različit naglasak na različite komponente preduzetničkog ponašanja. Preduzetništvo i mala preduzeća su povezani određenom kulturom (skup vrijednosti, pristupa i uvjerenja). Organizacije i društvene institucije mogu biti dizajnirane na način da stimuliraju ili koče preduzetničko ponašanje. Preduzetničko ponašanje je podložno utjecaju edukacije i treninga, što znači da se preduzetničko ponašanje i razmišljanje mogu razvijati kod različitih osoba kroz proces edukacije i treninga. 1.2.1. Šta je preduzetništvo?
Danas vlada poseban interes za različita pitanja u vezi sa preduzetništvom. U svijetu koji je u procesu stalnog restrukturiranja i tehnoloških promjena, nešto što je bila tradicionalna matrica karijere i kreiranja dodatne vrijednosti iščezava na platformi prošlosti, tako da pojedinci danas moraju razmišljati o tome koje ih promjene očekuju, gdje su poslovne prilike za njih i kompanije za koje rade, te koje aktivnosti moraju preduzeti da ojačaju svoje kompetencije za dosezanje navedenih ciljeva. To znači da danas ljudi znatno više zavise od vlastite inicijative i kompetencija da ostvare uspjeh, i ne mogu se oslanjati na instrukcije viših hijerarhijskih nivoa u organizaciji. Pojedinci se danas stalno moraju preispitivati, postavljajući sebi različita pitanja u smislu koje su najbolje prilike koje treba realizirati kroz njihove inicijative, investicije i djelovanje. Top-menadžeri kompanija i vladini zvaničnici trebaju razmišljati o maksimalizaciji kreirane ekonomske vrijednosti sistema koji vode. Navedeni procesi u simbiozi potiču preduzetničko djelovanje na sistemski način. To znači da investitori moraju razmišljati o preduzetnim zaposlenicima kada kalkuliraju odnos rizika i povrata kod svojih investicija, koncepcija paradigme budućnosti
27
a korporativni menadžeri moraju iznalaziti načine za kvalitetniji rast kroz reinventiranje procesa i unapređenje performansi korporacije, zahtijevajući intenziviranje internih preduzetničkih aktivnosti.
Vladini zvaničnici, uzimajući u obzir makroekonomske pokazatelje, moraju se zapitati ko je budući Bill Gates u našem regionu i kako mu možemo pomoći da brže raste? Ukratko, danas preduzetništvo predstavlja interesantnu materiju za različite interesne strane, koje ga trebaju razumjeti, realizirati i promovirati. Konačno, sve strane u ovom procesu će imati natprosječnu korist ako poprave svoje performanse kroz bolje razumijevanje značenja i značaja preduzetništva, preduzetničkog ponašanja i preduzetničkih prilika. Šta je zapravo preduzetništvo? To je pitanje koje intrigira različite autore i druge interesne grupe. Jasno je da preduzetništvo faktički opisuje proces i aktivnosti koje preduzimaju preduzetnici. Preduzetnici su pojedinci koji osmišljavaju projekte i organiziraju biznise, procjenjuju rizik povezan sa poslovnim poduhvatom i preduzimaju aktivnosti u dosezanju prilika koje su oni ili članovi njihovog tima prepoznali. Proces preduzetništva je vođen procesom kreiranja nove vrijednosti kroz dosezanje poslovnih prilika.
Glavno pitanje u procesu definiranja preduzetništva za različite autore predstavlja granica do koje treba ići kada se nastoji izvesti egzaktna definicija preduzetništva. Jedan dio autora vidi preduzetništvo kao proces kreiranja nove vrijednosti kroz implementaciju novih tehnoloških koncepata. Neki autori šire ovu definiciju, uzimajući u obzir širi kontekst i vide primjenu novih poslovnih koncepata kao koncept preduzetništva i preduzetničkog djelovanja. Konačno, određeni autori vide svaku novu aktivnost koja rezultira organizacijskim promjenama i novom ekonomskom vrijednošću kao preduzetništvo. Različiti autori definiraju preduzetništvo na veoma različite načine. Neki polaze od njegove konceptualne potke zasnovane na mentalnom sklopu preduzetnika (engl. entrepreneur’s mindset), kao osobe koja posjeduje emocionalni naboj i 28
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
ambicioznost za realizaciju svoje poslovne ideje u praksi. Drugi autori polaze od drugih osobina osobe koja je preduzetna i želi se baviti određenim biznisom, i koja je usmjerena na pitanje kako i pomoću kojih resursa realizirati vlastitu ideju, prije svega sa menadžerskog aspekta. Naprimjer, prema P. Druckeru, preduzetništvo je stvaranje nove i drugačije vrijednosti, novog i drugačijeg načina zadovoljenja potreba, odnosno pretvaranje materijala u resurs. Tokom historije mnogi autori su dali različite definicije preduzetništva, ali uniformnu i sveobuhvatnu definiciju nije bilo lako kreirati, te je ona bivala ili preopširna, ili pak neprecizna i nejasna. Međutim, u svim tim definicijama javljaju se zajednički elementi koji uključuju:7 • korištenje kreativnosti i inovativnosti u izgradnji organizacije • prepoznavanje prilika za ostvarivanje profita i rasta u uvjetima rizika i nesigurnosti • dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti uz neizvjesnost tržišnih kretanja • kombiniranje elemenata na kvalitativno drugačiji način proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora • poslovna filozofija koja podržava određen način razmišljanja i ponašanja.
Iz navedenog se može vidjeti da preduzetnik mora voditi računa o svim aspektima mikroekonomske teorije i pridržavati se njenih zakonitosti da bi osigurao dugoročan opstanak vlastitog biznisa. Poznata je činjenica da se desetine hiljada start-up kompanija različitih vrsta svake godine gase u SAD-u i EU-u, ali je istovremeno fascinantan podatak da nastaju i nove u približno istom broju. To je postala i naša svakodnevnica, tako da je za očekivati da i u našem okruženju, iz različitih razloga koji se odnose prije svega na pitanje educiranosti iz oblasti biznisa i preduzetništva, svakodnevno nestaju postojeće i rađaju se nove start-up kompanije različitih 7
Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
koncepcija paradigme budućnosti
29
profila. Sistem vrijednosti, odnosno preduzetnička filozofija, te u savremenim uvjetima educiranost preduzetnika, je ono što određuje da li će određene preduzetničke kompanije osigurati opstanak i rast, ili će doći do njihovog nestanka. Postojeći nedostatak sposobnosti strateškog razmišljanja i znanja u vezi sa strateškim planiranjem također doprinosi navedenim trendovima. Da bi se mogla bolje razumjeti filozofija funkcioniranja procesa preduzetništva, treba se prije svega upoznati sa pojmovnim kategorijama termina kao što su preduzetnički duh, preduzetništvo i preduzetnik, da bi se na osnovu tih spoznaja lakše mogao razumjeti način nastajanja i funkcioniranja preduzetničkih organizacija, počevši od elaboriranja navedenih pojmova kroz prizmu konteksta koji je egzistirao i danas egzistira u Americi kao kolijevci preduzetništva u novijem dobu. Preduzetnički duh današnje Amerike dijelom se objašnjava i činjenicom da je svaki emigrant iz Evrope, kada se odlučivao da napusti kontinent i zaputi se u nepoznato, u dovoljnoj mjeri bio hazarder. Ziheraški geni su ostali kod kuće, rekao je Edward De Bono. Ta nepogrešiva ocjena De Bona važi i danas, jer preduzetnički duh u današnju Ameriku i dalje donose novi doseljenici iz cijelog svijeta.8
No, kada se kaže da preduzetnik treba imati hazarderski duh ne znači da su preduzetnici kockari, nego upravo hrabre osobe koje su spremne preuzeti kontrolirani rizik generiranja i implementacije određenog poslovnog poduhvata. Kontrolirani rizik znači da preduzetnik treba razviti poslovni plan realizacije određenog poduhvata, ulazeći tako u sferu onoga što preduzetništvo u suštini čini veličanstvenim, a to je pitanje kreiranja i implementacije poslovne strategije. U tom smislu se preduzetništvo može posmatrati kao poseban stil menadžmenta, takozvani, preduzetnički menadžment, koji je usmjeren na iskorištavanje prilika i generiranje promjena. 8
30
Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Svjetlost štampa, Sarajevo, 2002., str. 52.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
To je svojevrstan strateški menadžment cjele organizacije u konkurentskom okruženju i treba razumjeti da se preduzetništvo kao pristup može naučiti.9 Najveći broj uspješnih preduzetnika dolaze iz kruga onih koji posjeduju sljedeće osobine:10 • samopouzdanje i autoritativnost • hrabrost, optimizam i želju za preuzimanjem kontroliranog rizika • kapacitet, rad, disciplinu, marljivost i perfekcionizam • ambiciju, istrajnost, odlučnost i spremnost da se ostvari cilj • liderske sposobnosti, rezolutnost, efikasnost i sposobnost delegiranja ovlaštenja • timski duh i brigu za druge • sposobnost rješavanja problema, osiguranja sredstava, inventivnost i organizacione sposobnosti • fleksibilnost i adaptabilnost, osjećaj samouvjerenosti i samopouzdanja • integrativnost i odgovornost za visoki standard kvaliteta • snalažljivost, inteligenciju i dobro prosuđivanje.
Osim navedenih karakteristika, izuzetno je važno da preduzetnik voli svoju firmu, jer uspjeh dolazi samo ako radite ono u čemu uživate i čemu ste u potpunosti posvećeni. Naravno, teško je dati preciznu definiciju preduzetnika i preduzetništva, ali u svakom slučaju, iz ranije navedenih karakteristika koje treba posjedovati osoba koja se želi baviti preduzetništvom, se može lako zaključiti šta bi eventualna definicija ranije spominjanih pojmova trebala sadržavati. Treba reći da je preduzetnik osoba koja posjeduje ambicioznost u realizaciji svoje poslovne ideje, kojeg prati spremnost preuzimanja rizika ulaskom u dati poslovni poduhvat, uz svjesnost postojanja određene vjerovatnoće za neuspjeh. Naravno, ovdje treba uzeti u obzir i pravila Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship–Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 15. 10 Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Svjetlost štampa, Sarajevo, 2002., str. 52. 9
koncepcija paradigme budućnosti
31
koja dovode do minimiziranja rizika neuspjeha u procesu preduzetništva, naglašavajući da je upravo čovjek sa svojim vještinama, znanjem i ostalim mentalnim karakteristikama osnovni pokretač stvaranja ambijenta i kulture preduzetništva sa jedne, i realizacije procesa preduzetništva kroz aktivnosti na operativnom uspostavljanju i vođenju određenog biznisa, sa druge strane. Dakle, mora postojati kompatibilnost makro i mikro aspekta procesa preduzetništva, jer jedan bez drugog ne mogu uspješno egzistirati. 1.2.2. Ko su preduzetnici? (Pojmovno određenje preduzetnika i preduzetništva)
Preduzetnik je generator i nosilac procesa preduzetništva, i kao takav predstavlja neodvojivi dio preduzetničke djelatnosti. Preduzetnik je pokretačka sila preduzetničkog procesa, odnosno pojedinac koji stvara vrijednost, i u tom procesu preuzima rizik gubitka novca i vremena kroz kreiranje i plasman nekog drugog oblika vrijednosti kao što su proizvod, usluga ili ideja.11 Razni autori gledaju preduzetnika kao poslovni fenomen iz različitih perspektiva i u različitom kontekstu. U skladu s tim postoje i brojne definicije preduzetnika. Sam pojam preduzetnik dolazi od engleske riječi „entrepreneur”, koja vodi porijeklo iz francuskog jezika, a koja znači „započeti ili preduzeti nešto“.12 U svakom slučaju, preduzetništvo i preduzetnici se uglavnom povezuju sa biznisom, i to privatnim, i često se kaže da su preduzetnici oni pojedinci koji imaju sopstvene firme, njima upravljaju i od toga žive. Preduzetništvo predstavlja način razmišljanja, odnosno poslovnu filozofiju i način ponašanja, i ne odnosi se usko samo na biznis. U svakoj djelatnosti, svakom preduzeću, bez obzira na veličinu i vlasništvo, inventivno preduzetničko razmišljanje je vrlo važno.13 Ono se odnosi na kreativnost,
Birley, S., Muzyka, D., Mastering Entrepreneurship: Your Single-Source Guide to Becoming a Master of Entrepreneurship, Pearson Education Limited, 2000., str. 10. 12 Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2009., str. 5. 13 David, R., Entrepreneurship–From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 10. 11
32
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
sistemski pristup problemu, proaktivnost i implementaciju ideja. Preduzetnici su ljudi koji preuzimaju inicijative i donose promjene u okruženju u kojem žive i rade.
Brojni su stereotipi i mitovi o preduzetništvu i preduzetniku kao nosiocu preduzetničkog procesa. Ovdje se mogu navesti neki od njih, uz objašnjenje zašto je riječ o mitovima i kakva je zapravo realnost. Prvi od mitova je da se preduzetnici rađaju, a ne stvaraju. Naravno da osobine i talenti koje čovjek dobija rođenjem imaju određeni značaj pri definiranju onoga čime će se osoba baviti u životu, ali one predstavljaju samo dobru pretpostavku, nikako i garanciju uspjeha.14 Stvaranje preduzetnika je proces koji se sastoji od akumuliranja određenih relevantnih vještina, znanja, iskustava i kontakata, kao i značajnog ulaganja u sopstveni razvoj. Svako može započeti vlastiti posao. Najlakši dio svega je osnovati firmu. Ali to nije dovoljno. Preduzetnici koji shvataju razliku između ideje i prilike, i koji razmišljaju dovoljno široko, imaju veću šansu za uspjeh. Ono što slijedi nakon osnivanja je puno teže – to je preživljavanje, održivost i izgradnja uspješnog i profitabilnog biznisa. Sljedeći mit se odnosi na to da su preduzetnici vlastiti šefovi i potpuno nezavisni. Preduzetnici jesu odlučni i u kontekstu načina razmišljanja dosta nezavisni, ali daleko od toga da su potpuno poslovno nezavisni. Oni moraju zadovoljiti brojne obaveze prema partnerima, investitorima, kupcima, dobavljačima, zaposlenima, porodici, i drugim interesno-utjecajnim grupama koje imaju uzročno-posljedičan ili dužničko-povjerilački odnos prema njihovom biznisu. Ipak, preduzetnici donose odluku o tome da li će, kada i šta uraditi. Sljedeći mit kaže da su preduzetnici stalno pod stresom i plaćaju veliku cijenu takvog života. Nema sumnje, biti preduzetnik je stresno i zahtjevno. Ali, ne postoji dokaz da je preduzetničko djelovanje stresnije ili zahtjevnije od bilo koje druge zahtjevne profesionalne uloge.15 14 15
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship–Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 15-16. David, R., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 20.
koncepcija paradigme budućnosti
33
Sljedeći mit govori o tome da su preduzetnici uglavnom vrlo zadovoljni svojim poslom, imaju bolji osjećaj za postignuće, zdravi i rjeđe odlaze u penziju nego oni koji rade za druge. Ovaj mit se donekle i može smatrati relevantnim, jer tri puta više preduzetnika nego menadžera je izjavilo da nikada ne žele ići u penziju. Naredni mit se tiče započinjanja vlastitog posla za što se smatra da je rizično i da često završi neuspjehom. Ipak, iskusni i talentirani preduzetnici pronalaze atraktivne poslovne prilike, sposobni su privući prave ljude, neophodno finansiranje i druge resurse, što u konačnici vodi uspjehu preduzetničkog poduhvata. Kada preduzeće i propadne, ne propadaju preduzetnici. Neuspjeh predstavlja dio učenja iz iskustva preduzetnika, iz kojeg izlaze pametniji i snalažljiviji.
Dodatni mit kaže da je novac najvažniji resurs kod započinjanja posla. Ukoliko postoje svi ostali elementi potrebni za uspjeh preduzetničkog poduhvata, nije problem doći i do novca, ali ne vrijedi i obrnuto – ukoliko preduzetnik posjeduje dovoljno novca, ne znači nužno da će i uspjeti. Čak i u vrijeme kriznih situacija, novac za kvalitetnu ideju preduzetniku nije problem, ali ključni problem preduzetničkog procesa jeste oskudica dobrih prilika i dobrih ideja. Novac je za preduzetnika isto što i olovka za umjetnika, inertan alat koji u pravim rukama može napraviti čudo, ali isto tako, novac je samo prljavi papir ako osoba ne posjeduje preduzetničku ideju ili bazične ciljeve u kontekstu njenog ponašanja. Naredni mit se čini malo relevantnim jer polazi od pretpostavke da ako je preduzetnik talentovan, uspjeh će doći za jednu do dvije godine. Postoji općepoznata izreka koja kaže da limunovo drvo daje plodove već nakon dvije i po godine, a biseru treba sedam ili osam godina. Dakle, rijetko se puni uspjeh preduzeća dogodi za manje od tri ili četiri godine. Evo još jednog mita u vezi sa novcem. Ukoliko preduzetnik ima dovoljno novca za početak, ne može „promašiti“. Često je upravo suprotno. Previše novca na početku dovodi do euforije i sindroma „razmaženog djeteta“. Uz to, nedostatak discipline i impulsivno 34
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
trošenje obično dovode do ozbiljnih problema i neuspjeha, jer je tipični problem start-up kompanija, o bilo kojem biznisu da se radi, u prve dvije godine u osnovi upravo u vezi sa pitanjem nelikvidnosti, odnosno pogrešnog upravljanja likvidnošću. 1.2.3. Karakteristike uspješnih preduzetnika
Pored klasičnih deskriptivnih postavki koje se odnose na ličnost preduzetnih osoba, sa aspekta zajedničkih osobina koje su im imanentne potrebno je izdvojiti nekoliko karakteristika koje su zajedničke za uspješne preduzetnike. U navedenom kontekstu je moguće prepoznati četiri osnovne karakteristike uspješnih preduzetnika, kako se vidi na slici 1.1.16 Slika 1.1. Karakteristike uspješnih preduzetnika 1. Pasija za biznisom
2. Proizvod/klijent fokus Uspješan preduzetnik
3. Upornost i otpornost unatoč promašajima
4. Izvršna inteligencija
Kao što su osnovni razlozi za preduzetničko djelovanje nezavisnost u smislu da je osoba sama sebi šef, usmjerenost na realizaciju osmišljene poslovne ideje i, kao treći razlog, pozitivne finansijske nagrade što se tiče navedene aktivnosti, tako su osobine uspješnih preduzetnika sljedeće: 16
Berringer, R. B., Ireland R. D., The Entrepreneurial Process, Pearson Prentice Hall, 2008., str. 9.
koncepcija paradigme budućnosti
35
1. Pasija za biznisom: Između ostalih, pasija, odnosno strast za biznisom u kojem osoba kao preduzetnik operira jeste ključni preduvjet za uspješnost istog, bilo da se radi o novom ili već postojećem biznisu. Ovakva situacija u preduzetniku stvara osjećaj da ono što radi doprinosi širem kontekstu na način da pozitivno djeluje na društvo kao cjelinu, tako da ga navedeni osjećaj dodatno motivira na preduzetničko djelovanje. To znači da preduzetničko djelovanje zahtijeva punu posvećenost djelovanju u okviru ideje, odnosno biznisa za koji postoji preduzetnička pasija. Preduzetništvo ne trpi parcijalnu posvećenost, i u tom slučaju ne daje očekivani rezultat.
2. Fokus na klijente/proizvode: Ovo je drugi preduvjet uspješnosti preduzetnika iz razloga što je potrebno kreirati nešto novo, ali istovremeno to novo je neophodno staviti u ruke klijenata. To znači da preduzetnik s jedne strane treba prepoznati šta je klijentima neophodno, i istovremeno kreirati navedeni proizvod ili uslugu na način da ista zaista bude dostupna klijentima. Steve Jobs je, naprimjer, dodatno unaprijedio svoje djelovanje kao preduzetnik na način da je smatrao da preduzetnik u savremenim uvjetima treba biti toliko anticipativan da on zna šta klijenti u određenim situacijama trebaju, a da toga možda nisu ni svjesni, tako da preduzetnik treba proaktivno kreirati proizvod ili uslugu na način da ista ima promptan odziv na tržištu. Na sličan način je razmišljao i Michael Dell, osnivač kompanije Dell Computer, kada je rekao da je njegov cilj da anticipativno ide u susret potrebama klijenata, a ne da reaguje na njihovu tražnju uzrokovanu isključivo već evidentnim potrebama. Kako kažu ova dvojica preduzetnih lidera, ako razmišljate reaktivno o tražnji, a ne kreirate istu, vi ste u samom startu zakasnili.
3. Upornost i otpornost unatoč promašajima: Pošto su preduzetnici po samoj logici usmjereni na nešto novo i nepredvidivo, stopa neuspjeha je prirodno na visokoj 36
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
razini. Kreiranje novog biznisa je proces sličan onom koji provodi naučnik u svojoj laboratoriji. Hemičar, naprimjer, mora kroz eksperimente kombinirati različite elemente prije nego dođe do kombinacije koja predstavlja planirani optimum. Na isti način, preduzetnik je uvijek u situaciji da mora eksperimentirati dok ne dođe do optimalnog modela svog biznisa. Potencijalni neuspjeh i korak unazad je po samoj prirodi imanentna pojava ovakvog procesa. Žilavost preduzetnika je značajna ne samo zbog navedenih razloga, nego i zbog percepcije potencijalnih klijenata, tako da preduzetnik mora biti osoba koja se ne smije povlačiti i odustajati, nego mora razmišljati o novoj kombinaciji i konceptu u hodu čak i kad se neuspjeh dogodi. Neuspjeh, dakle, treba posmatrati samo kao jedan od koraka na dugoročnom putu ka uspjehu.
4. Izvršna inteligencija: Ova karakteristika uspješnog preduzetnika predstavlja njegovu/njenu sposobnost da čvrstu ideju pretvori u opipljiv biznis. Izvršna inteligencija preduzetnika u najvećem broju slučajeva projicira situaciju u kojoj se daje odgovor da li će određena preduzetnička ideja uspjeti kao biznis. Stara kineska poslovica kaže: Pokrenuti biznis je prilično lako, ali održati ga živim predstavlja stvarnu poteškoću. Pretvoriti jednu preduzetničku ideju u održivi biznis znači razviti poslovni model, angažirati kompetentne ljude kroz preduzetnički tim, iznaći finansijske izvore i upravljati njima, pronaći adekvatne partnere, voditi i motivirati zaposlene i slično. Navedeno, ustvari, predstavlja proces konverzije načina razmišljanja, kreativnosti i imaginacije u operativne aktivnosti i mjerljive rezultate, što može navesti na činjenicu da je preduzetnicima neophodno da ovladaju savremenim poslovnim modelom koji nosi naziv balanced scorecard koncept. Poznati osnivač kompanije Amazon.com je rekao: Ideje je lako osmisliti, ali je stvarna poteškoća u njihovoj implementaciji.
Na osnovu navedenih osobina koje karakteriziraju uspješne preduzetnike, lako se može zaključiti da je biti preduzetnik, u koncepcija paradigme budućnosti
37
pravom smislu te riječi, veoma zahtjevna i rizična misija, ali je preduzetničko ponašanje, bazični stav i promišljanje, osnovna paradigma koja razlikuje uspješne od neuspješnih osoba u bilo kojoj vrsti društvenog i poslovnog djelovanja. 1.3.
Teorije preduzetništva
Postoje velike razlike u stavovima poslovnih ljudi prema teorijskim dostignućima iz različitih oblasti. Neki praktičari preduzetništva negiraju teoriju, gledajući na nju kao svojevrstan „uredski posao“, dok praksu smatraju umijećem postizanja mogućeg u datim okolnostima. Bez obzira na navedene stavove, treba znati da je najbolja praksa dobro implementirana teorija, jer teorija kao takva ne nastaje u vakuumu, nego iz prakse crpi kvalitetne poslovne koncepte koji ljudima, koji ta znanja primjenjuju, omogućavaju da ne prave greške koristeći već naučene lekcije. Preduzetništvo je kroz ljudsku historiju izgradilo svoj status, tako da nema djelatnosti ili grane koja je isključivo preduzetnička, i nema poslovne oblasti ili područja gdje nema nikakvih elemenata i tragova preduzetništva. Upravo je to i dovelo do toga da preduzetništvo sve više dobija na značaju, posebno u okviru postindustrijskog društva u kojem danas živimo. Konačno, preduzetništvo se najbolje manifestira u oblastima koje pružaju najviše inovativnih mogućnosti, pa se preduzetničko ponašanje manifestira u sposobnosti da se nove mogućnosti prepoznaju i iskoriste. Preduzetništvo je prisutno u svim oblicima poslovanja gdje dominiraju ljudi koji znaju, koji su spremni i sposobni da posao pokreću i stvaraju iz vlastitih ideja, slijede intuiciju, ulaze u direktnu borbu, rade već poznate stvari na nov ili drugačiji način, unose nove ideje, marljivo i uporno rade na rješavanju problema i kontinuirano implementiraju zamišljeno kroz ljude i organizacije.
Dobro je na samom početku napraviti distinkciju između preduzetništva i menadžmenta u teorijskom smislu. Menadžment je u svom domenu fokusiran na pojedine dijelove organizacije, dok se preduzetništvo ili preduzetnički menadžment odnosi na organizaciju kao cjelinu. Menadžment je usmjeren na 38
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
administriranje i status kvo, a preduzetništvo na kreiranje promjena. I na kraju, menadžment je okrenut ka efikasnosti (operacioni aspekt) dok je preduzetništvo okrenuto efektivnosti (strateški aspekt) prepoznavanja i iskorištavanja poslovnih prilika.17 Paralelno sa pojavom i razvojem preduzetništva se rađala i razvijala potreba za njegovim pojmovnim određenjem. Složenost, dinamičnost, posebnost, fleksibilnost kod internih i eksternih promjena, traže da se preduzetništvo pokuša iskazati jednom kraćom definicijom koja bi obuhvatila sve aktivnosti i svu prirodu preduzetništva i preduzetnika. W. Baumol je smatrao da je preduzetništvo teško odredivo i da se često pogrešno upotrebljava kao sinonim za menadžment. Prema njemu, preduzetništvo je konceptualno povezano sa:18 1. strateškim usmjerenjem preduzeća ili strateškim planiranjem 2. uvažavanjem preduzetničkih prilika i poticajem preduzetničkih incijativa 3. afirmacijom menažderskih struktura 4. promjenom kontrolnih mehanizama proizvodnih elemenata.
Iz navedenog se već može vidjeti da preduzetništvo kao filozofija ima odrednicu strateškog djelovanja. U nastavku se daju teorijske definicije preduzetništva i preduzetnika od različitih autora, počevši od samog nastanka preduzetništva pa do savremenog shvatanja. 1.3.1. Osnovne perspektive teorije preduzetništva
Preduzetništvo postoji otkad postoji i ljudsko društvo. Mnogi danas vide preduzetništvo kao atraktivan način razvoja svoje poslovne karijere.19 Preduzetništvo se odnosilo i odnosi se
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 18. 18 Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, H., Vujić, V., Poduzetnički menadžment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 36-37. 19 David, R., Entrepreneurship–From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 6. 17
koncepcija paradigme budućnosti
39
na razna područja i usmjerava na različite stvari, zavisno od stepena razvijenosti ljudskog društva i odnosa prema prirodi. Zavisno od toga i od društvenog uređenja, ono se različito i vrijednovalo.20
Gledajući u prošlost, poznato je da su sveštenici uživali veće poštovanje nego poslovni ljudi. U srednjem vijeku se preduzetnički duh uglavnom usmjeravao na izgradnju građevinskih objekata, naročito katedrala, dok se u doba Osmanskog carstva ti aspekti preduzetništva mogu odnositi na izgradnju džamija u različitim dijelovima carstva. Krajem srednjeg vijeka se taj preduzetnički duh usmjeravao na putovanja u cilju otkrivanja novih svjetova i kultura. Ovakav tip preduzetništva se javlja već u vrijeme trgovačkih pohoda prema istoku poznatog trgovca i pustolova Marka Pola.
Preduzetništvo slično današnjem se uspostavlja početkom kapitalizma, i to u doba merkantilističke faze. Nakon ovog perioda, preduzetništvo se javlja u 17. vijeku kao odnos između preduzetnika i vlade koja kupuje određena dobra od preduzetnika po fiksnoj cijeni, dok razlika između prihoda i troška preduzetničkog djelovanja ostaje kao nagrada preduzetniku. Puni procvat preduzetništvo doživljava u doba liberalnog kapitalizma, dok posustaje u doba, takozvanog, monopolskog kapitalizma, doba velikih i moćnih korporacija nacionalnog i multinacionalnog značaja. U ovom periodu se već pravi razlika između osobe koja ima višak kapitala za investiranje i osobe koja treba kapital za investiranje, dok se osoba koja ima ideju i treba kapital za investiranje smatra preduzetnikom. Naprimjer, u takvoj je poziciji bio Thomas Edison, koji nije bio kapitalist, ali je faktički bio preduzetnik-inovator, jer je nastojao primijeniti nova tehnološka rješenja i staviti ih na raspolaganje društvu, odnosno klijentima.21 Može se reći da su na taj način preduzetnici kultivirali društva i kulture kroz historijski kontekst. Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, H., Vujić, V., Poduzetnički menadžment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 35-36. 21 Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 40. 20
40
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
U 19. i 20. vijeku preduzetništvo se počelo primjenjivati i na trome organizacijske sisteme koncentriranog kapitala u kontekstu traženja efikasnijih načina iskorištavanja tržišnih prilika, tako da se i u to vrijeme promovira inovativno preduzetništvo kao fenomen isporuke dobra klijentima na kvalitativno drugačiji način. Preduzetništvo se u početku odnosilo na više djelatnosti, ali je vremenom svoju najveću primjenu našlo u privrednom sektoru. Unutar tradicionalnih teorija o preduzetništvu moguće je uočiti tri metodološka pristupa:22 1. personalno-psihološki 2. neoklasični i 3. socijalno-kulturni.
Personalno-psihološka škola predstavlja preduzetništvo kao djelatnost ljudi posebnih psiholoških osobina, odnosno, drugim riječima, generičko preduzetništvo. U ta svojstva se mogu ubrajati ličnost, kreativnost, sposobnost predviđanja i prilagođavanja te usmjerenost na akciju, odnosno samo djelovanje. Psihološka analiza nije uspjela ponuditi vjerodostojne empirijske dokaze o različitim sposobnostima ljudi za preduzetništvo. Studije psihološko-personalnog pristupa su doprinijele diskusiji o takozvanim preduzetničkim atributima i dovele do toga da su se u obzir uzimale različite karakteristike preduzetnika, ali su otkrile vrlo malo koliko su preduzetnici učinkoviti i da li njihove preduzetničke osobine zapravo pridonose poslovnom uspjehu ili ne.
Neoklasična ekonomska teorija prikazuje preduzetništvo kao djelatnost ljudi u kojoj se postojeći proizvodni kriteriji optimalno koriste i kroz njih se maksimalizira profit. Neoklasična teorija bazira svoje naučne premise na racionalnom ponašanju i informiranosti o tržišnim procesima, i kao takva isključuje neizvjesnost koja je, prema mnogim ekonomistima i istraživačima, jedan od neizostavnih elemenata preduzetništva. 22
Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, H., Vujić, V., Poduzetnički menadžment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, Zagreb, 2002., str. 37.
koncepcija paradigme budućnosti
41
Socijalno-kulturni teorijski pristup polazi od toga da je sklonost preduzetništvu posljedica preplitanja socijalnih, kulturnih, ideoloških, religijskih, etičkih i ostalih društvenih odnosa. Preduzetništvo tretira kao ekonomsku djelatnost koja, u okviru socio-kulturnih institucija, efektivno koristi društvene i ekonomske potencijale. Socio-kulturni pristup je, također, ograničen. Mnogi su prepoznali važnost socijalnog konteksta kod preduzetničkog procesa, no njihove premise su kritizirane jer su naglasak stavljale na kontekstualne varijable, a ne kako ih preduzetnici prezentiraju i kako se na osnovu njih ponašaju. Niti jedna od ovih teorija ne odgovara na osnovno pitanje preduzetništva kao dinamičkog procesa transformacije političko-ekonomskog sistema unutar kojeg se preduzetništvo pojavljuje kao posebna dinamička razvojna kombinacija ideja, talenta, kapitala, znanja i rizika. Iz navedenih razloga, u teoriji je potrebno polaziti od integralnog poimanja preduzetništva kao poslovne filozofije na način da se uzmu u obzir svi važniji elementi ovog veoma kompleksnog fenomena. 1.3.2. Teorijske definicije preduzetništva i preduzetnika
Uz pojavu i razvijanje preduzetništva rađala se i razvijala potreba za njegovim pojmovnim određivanjem, pri čemu se uz preduzetništvo vrlo često govorilo i o preduzetniku. Tako su se u 15. vijeku prvi put pojavili izrazi poput: undertaker, entrepreneur i Unternehmer. Pojam undertaker je prvi upotrijebio J. S. Mill u svojim Načelima političke ekonomije. Međutim, pojam preduzetnik u ekonomsku teoriju uvodi tek Richard Cantillon u svojoj Općoj raspravi o prirodi trgovine, objavljenoj 1755. godine. Dakle, začetnik teorije preduzetništva je Richard Cantillon, prema kome je preduzetnik osoba spremna da preuzme novčani rizik i da se upusti u akciju generiranja profita. Preduzetnik je za njega osoba koja kupuje po poznatim cijenama da bi prodao po cijenama koje će se tek formirati na tržištu. 42
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Navedene osobine preduzetnika, koje daju bitno obilježje i samom preduzetništvu, su i danas aktuelne. Zasluga Cantillona je u tome što ih je on prvi uočio i uspješno opisao. I danas većina teoretičara preduzetništvo dovodi u vezu sa rizikom kao osnovnom odrednicom. Također je razvio jednu od prvih teorija o preduzetništvu. Osnovni postulat Cantillona je da je preduzetnik špekulant. Richard Cantillon razlikuje tri razreda ekonomskih agenasa: 23 1. vlasnici zemljišta, koji su nezavisni 2. preduzetnici, koji su uključeni u tržišnu razmjenu, gdje preuzimaju rizik da bi ostvarili dobit i 3. najamnici, koji se isključuju iz odlučivanja i koji pogodbom ostvaruju primanja.
To znači da Richard Cantillon ne definira preduzetništvo direktno niti cjelovito, ali prikazuje šta rade pojedini preduzetnici. Naprimjer, prema ovom autoru prijevoznici dovoze namirnice iz sela u grad, trgovci ih kupuju i prodaju građanima, dok manufakturist kupuje vunu i proizvodi sukno. Svi nastoje postići višu, ali neizvjesnu cijenu, pa se tako može dogoditi da im biznis bude unosan ili da bankrotiraju. Oslanjajući se na Cantillona, Jean-Baptist Say, kao najznačajniji teoretičar preduzetništva u 19. vijeku, smatra da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam. Po njemu je preduzetnik usklađivač. Ovaj francuski ekonomista je poznatiji po svom “zakonu tržišta“ nego po definiciji preduzetništva. Ipak, njegova teorija je osnov za dalji razvoj teorija o preduzetništvu. On upućuje na mogućnost razdvajanja funkcije vlasništva od preduzetničke funkcije, što će se kasnije i dogoditi. Pregled definicija preduzetnika se može vidjeti u tabeli 1.1., koja slijedi.
23
Prilagođeno: http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali/DLITPP/sadrzajNJpdf/ ITPP_04.pdf (pristupljeno 11.3.2012.)
koncepcija paradigme budućnosti
43
Tabela 1.1. Klasične definicije preduzetništva24 Autor
Definicija
Richard Cantillon
Preduzetnik je svako ko prima neizvjesna primanja.
Joseph Alois Schumpeter
Preduzetnik je inovator koji stvara nove kombinacije.
Jean-Baptist Say
Ludvig von Mises Israel Kirzner Harvey Leibstein Frank Knight Theodore Schultz William Baumol
Preduzetnik je usklađivač proizvodnog procesa.
Preduzetnik je svako ko je stalno spreman iskoristiti nove poslovne prilike odgovarajućim kombinovanjem proizvodnih izvora i preuzimanjem rizika. Preduzetnik je pojedinac koji je obazriv i zato sposoban da prepozna i iskoristi prilike koje su ostale nezapažene. Preduzetnik je pojedinac koji povezuje različita tržišta, komplementira inpute i popunjava tržišne raskorake.
Preduzetnik je usmjerivač ekonomskih aktivnosti, koji bolje od ostalih ljudi ocjenjuje neizvjesnost i preuzima odgovornost za tačnost svojih ocjena.
Preduzetnik je pojedinac koji se odaziva na promjene u ekonomskim uvjetima i realociranjem izvora kojima raspolaže uspijeva otkloniti neuravnoteženo stanje. Preduzetnik je pojedinac koji, zavisno od pravila igre u radnom društvu, svoje preduzetničke sposobnosti usmjerava u produktivno, neproduktivno ili destruktivno preduzetništvo.
Kao što je već naglašeno, postoji mnogo definicija preduzetništva koje nisu potpune i koncizne, ali kao definicija preduzetništva se može uzeti sljedeća: „Preduzetništvo je prije svega način razmišljanja, odnosno kontinuiran proces stvaranja i razvijanja ekonomskih aktivnosti kombiniranjem rizika, kreativnosti i/ili inovativnosti uz pouzdanu upravljačku strukturu unutar nove ili postojeće organizacije.“25 Čak i danas preduzetništvo za različite ljude ima različito značenje, dok se i naučnici slažu da ne postoji konvencija o jedinstvenoj definiciji preduzetništva, tako da se ranije navedena definicija može kolokvijalno prihvatiti na način da se ostale definicije ne stave u podređen položaj. 24
25
44
Ibid. Prilagođeno: Zelena knjiga: Preduzetništvo u Europi, Evropska komisija, Brisel, COM, 2003., str. 5.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
1.4.
Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji
Preduzetništvo je kao kategorija intrigiralo sve istaknutije teoretičare koji su uticali na razvoj ekonomske misli. Svaki autor je posmatrao preduzetništvo kao jednu parcijalnu kategoriju, dok se u savremenim uvjetima polazi od sistematske potke i integralnog pristupa razumijevanja procesa preduzetništva. Pored navedenog, postoje različite studije koje ukazuju na postojanje pozitivne korelacije između intenziteta preduzetničkog djelovanja i ekonomskog razvoja i rasta, kao i demokratizacije određenih društava gdje su navedeni fenomeni međusobno isprepleteni i uzročno-posljedično i reverzibilno povezani. U navedenom kontekstu preduzetništvo se u okviru ekonomske teorije razvijalo kroz: • klasičnu ekonomsku misao • neoklasičnu ekonomsku misao • savremeno shvatanje preduzetništva.
1.4.1. Klasična ekonomska misao i preduzetništvo Klasična ekonomija u vezi je sa ekonomskom misli u Engleskoj, koja započinje sa Williamom Pettyem (1623-1687), nastavlja se preko Adama Smitha (1723-1790), a završava Davidom Ricardom (1772-1823). Najviše se razvila u vrijeme industrijske revolucije, odnosno u doba liberalnog kapitalizma (sredina 17. vijeka do polovine 19. vijeka). Koncepcija „laissez faire“ (neka ide sve svojim tokom) ispoljava nepovjerenje prema vladinoj i državnoj intervenciji. Predstavnici klasične političke ekonomije su razradili teoriju radne vrijednosti, po kojoj jedino rad u materijalnoj proizvodnji stvara bogatstvo naroda. Doprinos klasične ekonomije je i u tome što su prenijeli ekonomska istraživanja iz oblasti prometa u oblast proizvodnje, istakli i razradili pitanje vrijednosti robe i raspodjele među članovima društva. U okviru ekonomske misli mogu se razlikovati sljedeće škole:
koncepcija paradigme budućnosti
45
• Britanska škola (Adam Smith, David Ricardo, Jeremy Bentham) • Francuska škola (Richard Cantillon, Abbe Nikolas Baudeau, Jean-Baptiste Say) • Austrijska škola (Carl Menger) • Njemačka škola (Johann Heinrich von Thuenen) • Američka škola (Amasa Walker, Francis Walker).
1.4.1.1. Britanska škola
Kao što je navedeno, glavni predstavnici britanske škole su: Adam Smith, David Ricardo i Jeremy Bentham. Adam Smith je škotski ekonomista i etičar. U svom djelu „Bogatstvo naroda“ objavljenom 1776. godine, je pokazao nove ideje kojima je isticana prirodna sloboda pojedinaca. Taj liberalizam koji je zagovarao je bio potpuna suprotnost državnoj kontroli koju su zagovarali merkantilisti. Uz Davida Ricarda je najpoznatiji predstavnik engleske klasične političke ekonomije. Smith drži da pravo bogatstvo ne leži u novcu, kako su tvrdili merkantilisti, nego u korisnom radu, radu koji stvara prometnu vrijednost, što ga približava teoretičaru koji razumije i promovira preduzetničko ponašanje. Izraziti je pristalica ekonomskoga liberalizma, koji prihvata i razvija teoriju radne vrijednosti, iako smatra da ona vrijedi samo za pretkapitalističku privredu.26 Adam Smith izučava unutrašnju povezanost ekonomskih kategorija, ali bez obzira na njegove duboke analize pojedinih etapa u kapitalističkoj proizvodnji, pokazuje nerazumijevanje za neke bitne karakteristike složenih oblika kapitalizma i njegovih ušančenih proturječnosti. Što razvoj kapitalizma postaje složeniji, a suprotnosti oštrije, Smithova teorija postaje sve više puki opis pojava i izražava sve više odnose u njihovom prividnom, vanjskom izgledu. 27 Prema Adamu Smithu (Bogatstvo naroda, 1776), preduzetnička aktivnost obuhvata sljedeće: 26
27
46
Jakšić, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, Čigoja štampa, 1999., str. 92. Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 378-379.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• marljivost i štedljivost • poslovne špekulacije • poslovne inovacije.
Adam Smith, također, izjednačava preduzetnika sa kapitalistom, a bogatstvo kao cilj poslovne aktivnosti za njega nije pohvalan motiv jer ono ne osigurava individualnu sreću i sigurnost. U „Teoriji moralnih osjećanja“ on razlikuje šest motiva koji pokreću ukupnu ljudsku aktivnost: egoizam, simpatija, želja za slobodom, osjećaj pristojnosti, radne navike i sklonost trgovanju i trampi. Njegova je zasluga što je u preduzetničko svojstvo uvrstio interes i motivaciju, a preduzetnički uspjeh uvjetovao slobodom. To će ostati trajna karakteristika te kategorije, a njegova nevidljiva ruka tržišta je i danas paragon preduzetničkog djelovanja tako što preduzetnik kao pojedinac usmjerava svoje individualno djelovanje prema tržišnim prilikama i na taj način, radeći na vlastitom probitku, stvara dodatnu vrijednost za društvo u cjelini.
David Ricardo je drugi predstavnik britanske škole, kome je često pripisivana zasluga da je sistematizirao ekonomiju i jedan je od najutjecajnijih klasičnih ekonomista. Također je bio uspješan poslovni čovjek, finansijer i špekulant. On je u 18. vijeku osmislio teoriju komparativne prednosti, uočavajući nedostatke u teoriji apsolutnih prednosti Adama Smitha. Po toj teoriji, međunarodna razmjena se vrši na taj način što svaka zemlja proizvodi za svjetsko tržište onu robu za koju ima relativne prednosti, odnosno onu robu koju među mnogim mogućim robama proizvodi najekonomičnije u okviru svoje nacionalne ekonomije, a kroz razmjenu oba partnera za istu količinu uloženog rada produciraju i konzumiraju veću količinu dobara. Posljedica Ricardove teorije komparativne prednosti je maksimaliziranje kako nacionalne proizvodnje i nacionalnog dohotka, tako i proizvodnje i dohotka u svijetu kao cjelini. Prema Davidu Ricardu, profit je nagrada za stavljanje kapitala na rizik, a ne vođenje preduzeća.28 Jeremy Bentham je poznat po tome što je bio osnivač utilitarizma. Razvio je moralni i filozofski sistem koji se zasniva na ideji da 28
Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, 2nd Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 153.
koncepcija paradigme budućnosti
47
su ljudska bića racionalna, sebična stvorenja, odnosno da teže što većoj koristi. Bio je zagovornik „laissez faire“ privrede. On je smatrao da postoje tri ključna faktora proizvodnje, i to:29 1. sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva) 2. tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva) 3. moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).
Iz navedenih teorija se može zaključiti da se moderni kapitalistički ustroj upravo izgradio na platformi preduzetničke filozofije i preduzetničkog djelovanja. 1.4.1.2. Francuska škola
Glavni predstavnik francuske škole je Richard Cantillon, koji je ujedno i začetnik teorije preduzetništva. Prema ovom autoru, preduzetnik je osoba koja alocira kapital u djelatnost s većim profitom na bazi tržišnih signala. Ovaj fenomen je u mikroekonomiji poznat kao princip seljenja kapitala i matematski je formuliran sa idejom da se u dugom roku izjednačavaju profitne marže u svim industrijama, što se u praksi nije pokazalo kao slučaj. Upravo navedene različitosti ostavljaju prostor za preduzetničku domišljatost i kao takve su istovremeno uzrok i posljedica preduzetničkog djelovanja. Preduzetnik je osoba koja preuzima rizik, ide za dobitkom i mora biti kreativna da bi uspjela. Preduzetnik kupuje po poznatim, a prodaje po neizvjesnim cijenama. Naime, kreativnost ne podrazumijeva samo inovaciju, izum, novi način telefoniranja, ili novo pogonsko gorivo. Preduzetnik može biti kreativan na bezbroj načina. Naprimjer, može pokazati svoju kreativnost kroz svoj način vođenja preduzeća, ili kroz oblik organizacije, ili kroz svoj pristup zaposlenicima. Ukratko, inovativnost u preduzetništvu bi mogli definirati kao upotrebu izuma, ali i novih procesa, stvaranje novih odnosa i podsticanje saradnika, što od preduzetnika zahtijeva da uči kvalitetnije i brže, prenosi 29
48
Radonjić, O., Ograničenja savremene mikroekonomske teorije izbora potrošača: sociološka perspektiva, Filozofski fakultet Beograd, 2008., str. 315.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
znanje na saradnike i aplicira znanje kroz proces preduzetničkog promišljanja i operativne procese u svakodnevnom poslu.
S druge strane, također predstavnik francuske škole, Abbe Nikolas Baudeau ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji reducira nivo preuzetog rizika, smanjuje troškove proizvodnje i povećava profit.30 To znači da se preduzetničko djelovanje može odraziti i na efektivnost kao potreban uvjet stabilnog poslovanja i na efikasnost koja predstavlja dovoljan uvjet uspješnosti poslovanja, bez obzira što se ova druga konkretnije odnosi na menadžment, a ne preduzetništvo.
Jean-Baptiste Say, francuski ekonomista i biznismen, i najznačajniji teoretičar preduzetništva u 19. vijeku, je smatrao da je uloga preduzetnika da kombinira faktore proizvodnje u proizvodni organizam, slično kao što kasnije tvrdi i Joseph Schumpeter. On je smatrao da su preduzetnici osobe koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska, u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost.31
1.4.1.3. Austrijska škola
Carl Menger, tvorac austrijske ekonomske škole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformira određena dobra u druga, operirajući pri tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama. Smatrao je da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao što su kapital, mašine i ljudski rad neophodni za normalno funkcioniranje ovog procesa.32
Ludwig von Mises, jedan od najznačajnijih predstavnika austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji
Lajović, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 18. Say, J., A Treatise on Political Economy, New Edition, Transaction Publishers, 2001., str. 38. 32 Menger, C., Principles of Economics, Libertarian Press, Incorporated, 1994., str. 27. 30
31
koncepcija paradigme budućnosti
49
uravnoteženog sistema niko nije preduzetnik. No, u dinamičnoj stvarnosti, svaki je sudionik na neki način i preduzetnik. Israel Kirzner, predstavnik austrijske ekonomske škole i student Ludwiga von Misesa, je smatrao da je suština preduzetništva u brzom reagiranju na profitne šanse koje se ukazuju na tržištu. On određuje preduzetništvo kao način traženja i pribavljanja tržišnih mogućnosti. U tom smislu, proučavanje i prilagođavanje tržištu su osnovne funkcije preduzetništva. 1.4.1.4. Njemačka škola
Njemačka škola je usredotočena na načine kompenzacije preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Najznačajniji predstavnik njemačke škole jeste Johann Heinrich von Thuenen, koji je napravio razliku između prinosa preduzetnika i prinosa kapitaliste, uvodeći pojam rezidual, koji se odnosi na preduzetnički rizik (nepredvidivi rizik). Također, pravi razliku između preduzetnika i menadžera, ističući da je preduzetnik osoba koja živi sa određenim problemom i koja ga stalno nosi sa sobom, slično kao što savremeni autori prave razliku između preduzetnika i menadžera, objašnjavajući da preduzetnik može i treba da bude menadžer, dok menadžer može, ali ne mora posjedovati preduzetnički talent i vještine.33 Naravno, suština preduzetničkog djelovanja se sastoji u stalnom iznalaženju načina za rješavanje problema, dok se kvalitet menadžera, između ostalog, može mjeriti i nivoom njegovih preduzetničkih vještina. 1.4.1.5. Američka škola
Kada je u pitanju američka škola preduzetništva, glavni predstavnici su Amasa Walker i Francis Walker. Amasa Walker u preduzetniku vidi kreatora bogatstva, čija se uloga razlikuje od kapitaliste. S druge strane, Francis Walker smatra da preduzetnik mora posjedovati moć predviđanja, sposobnost organiziranja biznisa i izuzetne liderske osobine, pri čemu je profit nagrada preduzetniku za njegove vještine, sposobnosti i talent. On pravi razliku između:34
33 34
50
Prilagođeno: Lajović, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 18. Prilagođeno: Dobre, R., Poduzetništvo, Sveučilište u Zadru, Zadar, 2006., str. 16.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• rijetkih, izuzetno nadarenih preduzetnika koji imaju moć predviđanja, koji su čvrsti i nepokolebljivi u svojim namjerama i koji izuzetno dobro motiviraju svoje saradnike • preduzetnika sa izuzetnim talentom da vladaju situacijom i kvalitetno upravljaju biznisom • preduzetnika koji svoj uspjeh u poslu zasnivaju na izuzetnoj marljivosti, a ne na izuzetnoj genijalnosti • preduzetnika koji su pogrešno procijenili svoje afinitete i stručnost, promašili oblast poslovanja, zbog čega imaju promjenjivu sreću u biznisu.
Ovaj autor postavlja veoma široku lepezu oblasti djelovanja i načina djelovanja preduzetnika, smatrajući da sa većom genijalnosti ideja raste i povrat na investirani rad i kapital. 1.4.2. Neoklasična ekonomska misao i preduzetništvo
Neoklasična škola se razvija od 1871. godine, odnosno od uspona marginalizma i teorije marginalne korisnosti u okviru mikroekonomije i ekonomike.35 Neoklasičari nastoje slijediti misao klasične škole, ali kroz teoriju marginalne korisnosti, koja odbacuje klasičnu teoriju troškova proizvodnje i teoriju radne vrijednosti. Za razliku od klasičara, neoklasičari priznaju da tržišni mehanizam ima neke nedostatke i da država može otkloniti te nedostatke pomoću mjera ekonomske politike i bez transformacije privatnog u državno vlasništvo. To zapravo ide u prilog savremenom shvatanju preduzetništva, koje se u postindustrijskom društvu ne odnosi samo za privatno vlasništvo i biznise. To je razdoblje obnove klasične ekonomske misli u pogledu prihvatanja niza kategorija klasične škole, a posebno Smithovih teorija.
Njene bazične ideje polaze od toga da predmet ekonomske nauke postaju rijetka dobra ili resursi za koje je izrazito važno njihovo efikasno korištenje i optimalna alokacija, zatim objektivna ekonomska 35
Prilagođeno: Jakšić, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, Čigoja štampa, 1999., str. 143.
koncepcija paradigme budućnosti
51
analiza, matematičko i grafičko objašnjavanje ekonomskih pojava, uz ponudu korištenja deduktivne i matematičke analize funkcionalnih veza i odnosa između ekonomskih varijabli i procesa, posebno u mikroekonomiji, što podrazumijeva veliku distancu od realnosti.36 Naravno, i ovdje je osnovni fokus ekonomske misli na upravljanju oskudnim resursima, što se po samoj logici prevodi na definiciju menadžmenta i preduzetništva u savremenim uvjetima. Najznačajniji predstavnici neoklasične ekonomske teorije su: Alfred Marshall, John Bates Clark, Frank Knight, Joseph Alois Schumpeter i Ludwig von Mises.
Alfred Marshall je bio jedan od najutjecajnijih ekonomista svog vremena. Njegova knjiga „Principi ekonomije“ (1890) je objedinila teorije ponude i tražnje, marginalne korisnosti i troškove proizvodnje u koherentnu cjelinu. Alfred Marshall u svojim radovima analizira različita tržišna stanja kroz mehanizam ponude i tražnje, marginalitet i elasticititet. Kada je u pitanju preduzetništvo, Alfred Marshall je smatrao da razvijanje biznisa zahtijeva mnogo više od puke kontrole i upravljanja. Preduzetnik mora da posjeduje sposobnosti predviđanja, uočavanja određene šanse koja predstavlja zadovoljenje neke realne potrebe na tržištu. Preduzetnik mora posjedovati sposobnost pažljivog rasuđivanja i preuzimanja rizika, što znači da preduzetnik mora biti osoba koja je sposobna vidjeti buduće događaje kroz korištenje metoda i scenarija planiranja. Preduzetnik mora biti i lider i posjedovati liderske vještine, na način da razumije moć, motivaciju, inspiraciju i klimu u vezi sa vođenjem biznisa i općim ekonomskim kontekstom.
Alfred Marshall smatra da vođenje profitabilnog preduzeća sjedinjuje dva važna elementa koja se mogu sagledati kroz organiziranje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika, dok koordinirajuću ulogu između funkcioniranja organizacija
36
52
Alfred Marshall u svojim radovima prepoznaje dva tipa preduzetnika. Prvi tip preduzetnika su preduzetnici koji otvaraju nove i savremene biznise, i on ih smatra važnijom vrstom preduzetnika koji su spremni preuzeti rizik. Druga vrsta preduzetnika su preduzetnici koji vode već uhodani posao i očekuju nagradu za svoj angažman. Prilagođeno: Dobre, R., Poduzetništvo, Sveučilište u Zadru, Zadar, 2006., str. 15.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
i menadžmenta predstavlja preduzetništvo.37 Alfred Marshall, govoreći o preduzetništvu, stavlja naglasak na slobodu djelatnosti, odnosno na preduzetništvo u smislu veće samostalnosti i samopouzdanja, više smotrenosti i namjernog slobodnog izbora. U osnovi njegovog učenja o preduzetništvu je sloboda izbora u najširem kontekstu značenja navedene riječi. John Bates Clark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba vratiti ekonomiju u stanje ekvilibrijuma. Za njega je preduzetnik koordinator i donosilac odluka.
Frank Knight je razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasičnim ekonomistom koji je identificirao tu specifičnu preduzetničku funkciju. On je, također, razgraničio prenosivi i neprenosivi rizik. Prema Knightu, preduzetnik je osoba koja je spremna rizikovati svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje. Preduzetnici predstavljaju podskup menadžera, pri čemu menadžer postaje preduzetnik onog trenutka kad prihvati odgovornost za eventualne greške i promašaje u poslovanju.
Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena Joseph Schumpeter, predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u historiji misli o preduzetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu, Schumpeteru priznanje odaje i guru menadžmenta Peter Drucker. Preduzetništvo je prema Schumpeteru sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviđanje i vodstvo.38 Više je stvar volje nego intelekta. Preduzetnik je pokretač tehnoloških promjena. On je dinamična snaga čija je osnovna uloga da remeti ekonomski status kvo svojim inovativnim ponašanjem. On je ujedno i inovator i centralni pokretač ekonomskih promjena, pri čemu je njegov osnovni zadatak kreativna destrukcija. Schumpeter je uveo pojam kreativna destrukcija, pod kojim podrazumijeva proces industrijske transformacije, kojeg prati Prilagođeno: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 291. 38 Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137. 37
koncepcija paradigme budućnosti
53
radikalna inovacija. Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojeće strukture kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost, čime se ulazi u područje organizacijskih promjena i reinženjeringa u savremenom smislu te riječi. Da bi stvorili nešto novo, moramo uništiti ono što već postoji. Prema Schumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom procesu uništava vrijednost postojećih kompanija koje su uživale određeni stepen monopola. 1.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva
Peter Drucker smatra da je preduzetništvo stvaranje nove i/ili drugačije vrijednosti, isporuka dobara klijentima na kvalitativno drugačiji način, odnosno pretvaranje materijala u resurs. Ipak, kako se može vidjeti, shvatanje preduzetništva se mijenjalo kroz vijekove. Jedno od shvatanja koje se danas može najčešće čuti je da je preduzetništvo sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, prikupi potreban kapital i započne posao preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da će postići uspjeh.39 Preduzetništvo je moguće definirati sa različitih aspekata, pa tako postoje sljedeće grupe definicija:40
• Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) – preduzetništvo je četvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital). • Preduzetništvo kao karakteristike pojedinca – preduzetnički poduhvat je rezultat urođenih (naslijeđenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi. • Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) preduzetništvo predstavlja specifičan način razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i ne odnosi se isključivo na biznis.
39 40
54
Prilagođeno: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 291. Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Prema savremenom shvatanju preduzetništva, ono je sposobnost osobe da:41
• zapazi povoljnu priliku za posao • prikupi potreban kapital i • započne posao, preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da će postići uspjeh.
Konačno, sa osobnog aspekta treba znati da biti preduzetnik nije jednostavan posao, ali i da preduzetničko djelovanje generira i određene nagrade u slučaju da se u tim naporima istraje. 1.5.
Promjena perspektiva u preduzetničkoj teoriji
Od samog početka u proučavanju preduzetništva dominira ekonomska teorija. Postoje koraci koji omogućuju širi pogled na tu temu, budući da pristupi koji su bazirani na ekonomiji imaju određena ograničenja, a nove interpretacije nastoje ponuditi alternativne perspektive. Ekonomsko razmišljanje primjenjuje vidljive dokaze i pretpostavlja uzročno-posljedični odnos kao što su ponuda i potražnja. Pošto je preduzetništvo fenomen koji se javlja kao proces međupovezanosti i međuzavisnosti različitih stručnih područja, za njegovo razumijevanje oslonac samo na ekonomiju nije dovoljan, pa doprinosi ljudske dinamike i društvenih nauka postaju sve značajniji. Ekonomisti imaju odnos prema preduzetnicima sličan odnosu meteorologa prema poljoprivrednicima. Veoma je korisno za poljoprivrednike da znaju vremenske uvjete, dolazeću visoku ili nisku temperaturu, ali su poljoprivrednici ti koji snose rizik odluke koje usjeve koristiti i koje će žetve biti uspješne. Ekonomisti omogućuju upravljanje ekonomskim trendovima i teorijama, ali preduzetnici su ti koji moraju realizirati posao pronalaska i eksploatiranja šansi. Preduzetnička analiza je prvenstveno proučavanje ljudi koji djeluju kreativno u tržišnim situacijama, odnosno ljudi koji rade 41
Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, Macmillan Reference USA, 2007., str. 248-249.
koncepcija paradigme budućnosti
55
nove stvari.42 Postoji zategnutost u preduzetničkoj teoriji između pozitivnog razmišljanja koji ima za cilj definirati opću svrhu i istinu o preduzetništvu, i interpretativnog pristupa koji teži razumijevanju ljudske dinamike preduzetništva, i njihovog društvenog konteksta. Jako je bitno biti svjestan opasnosti oslanjanja na samo jedan pristup subjektu otkako su se posljednjih godina pojavile nove perspektive preduzetništva, okarakterizirane kao nova kretanja u preduzetništvu, čiji je cilj naučavanje preduzetništva udaljiti od dominacije sjevernoameričkih i ekonomskih teorija. U tom smislu za Josepha Schumpetera preduzetništvo uključuje kreativnu identifikaciju i razvoj različitih elemenata kao što su novi proizvodi, nove proizvodne metode, nova tržišta i nove forme organizacije.43 S druge strane, Peter Drucker smatra da preduzetništvo predstavlja proces prepoznavanja poslovnih prilika u promjenjivom okruženju, bez obzira da li se radi o promjenama u tehnologiji, ponašanju klijenata ili socijalnim normama i vrijednostima.
Ipak, problem kod sagledavanja preduzetničkog svijeta u kontekstu uzroka i posljedica je ograničeno razumijevanje koje se prenosi studentima i budućim preduzetnicima u jednoj perspektivi. Ovo razmišljanje je obično neosporavano i prihvaćeno kao tačno i naučno otkada omogućava da stvari budu dokazane. Ovo je veoma privlačno za vlade država. Ako se može pokazati, naprimjer, da to smanjuje poreze, povećava start-up biznis i smanjuje nezaposlenost, kao što je raspravljano 1980. u Sjedinjenim Državama i Velikoj Britaniji, onda postaje atraktivna opcija u kontekstu ekonomske politike. Postoji opasnost u razmišljanju kako da znamo da taj uzročnoposljedični odnos između fiskalne politike i ljudskog ponašanja zaista postoji? Da li bi moglo biti drugih kretanja u biznisu i u društvu, i da li su specifični faktori izolirani iz šireg spektra ili fenomena? Situacija je vjerovatno mnogo kompleksnija i dinamičnija nego što obična analiza uzroka može pokazati. Ovo ukazuje na to da preduzetnički svijet ne trebamo uzimati kao bogom dan, već trebamo prihvatiti da ima mnogo intrepretacija
42 43
56
Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 23. Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 137.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
svake situacije koja pruža mnogo mogućnosti. Filozof Spinosa govori o tome da su preduzetnici stvaraoci historije, koji mijenjaju svijet oko sebe kroz svoje akcije.44 Preduzetnici koji kreiraju inovativne poslovne modele poput Google kompanije su primjer ovakvih preduzetnika. Stoga postoji više različitih aspekata posmatranja preduzetništva, a vođene su opsežne rasprave sa ekonomskom zajednicom o teoretskom osnovu ove teme. Ljudska strana preduzetništva je bila manje učinkovito istraživana kroz preduzetničke analize do u skorije vrijeme, sa jazom između dinamičke realnosti, iskustva i historije preduzetničkog života i proizvodnje i primjene akademske teorije. Trenutna stvarnost, iskustvo i kontekst koji oblikuju preduzetnički život, opservacije i razumijevanje događaja i njihovog značaja, je bilo posmatrano i istraživano sa mnogo grešaka. Potrebno je bolje razumjeti dinamiku uvjeta promjena i neizvjesnosti u kojima preduzetnici djeluju kao kreatori promjena, istraživanjem specifičnih slučajeva u njihovom kontekstu, te razvojem pronicljivosti i teorija, ali ne umanjujući vrijednost i značaj ljudskog iskustva koje je neophodno u preduzetništvu kao višedimenzionalnom i multifunkcionalnom fenomenu.
1.6. Vrste preduzetništva
Na osnovu dosadašnjih teorijskih opservacija moguće je izdvojiti šest osnovnih podgrupa preduzetništva, kako slijedi: • • • • • •
individualno preduzetništvo grupno preduzetništvo korporativno preduzetništvo porodično preduzetništvo žensko preduzetništvo socijalno preduzetništvo.
Svaka vrsta preduzetništva će biti objašnjena tako da se razumije kontekst njenog nastanka i temelj diferencijacije, uzimajući u obzir činjenicu da filozofija preduzetništva koja reflektira određen način ponašanja i razmišljanja predstavlja fundamentalnu osnovicu za sve navedene vrste. 44
Timmons, J. A., and Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 24.
koncepcija paradigme budućnosti
57
1.6.1. Individualno preduzetništvo Individualno preduzetništvo se odnosi na mala preduzeća u kojima je preduzetnik istovremeno i vlasnik, upravljač i nosilac rizika u poslovanju. Ovdje se radi o pokretanju biznisa od nule kroz takozvane mikro start-up biznise. Izražena je jaka interakcija između vlasničke, upravljačke i rizične funkcije, pri čemu se iskazuju pozitivne korelacije između razvoja malih preduzeća i privrednog razvoja, te efikasnosti privrede određene zemlje u cjelini.45 1.6.2. Grupno preduzetništvo
Uporedo sa razvojem unutrašnjeg preduzetništva, te sa implementacijom timskog rada, dolazi i do pojave fenomena grupnog preduzetništva. Značajan broj pojedinaca nije sklon preduzetništvu na individualnom nivou u obimu u kojem je sklon prihvatanju rizika od neuspjeha kada je član tima, što je općenito slično grupnim tehnikama donošenja poslovnih odluka.
Timski napor takvim pojedincima omogućava da prevaziđu strah od neuspjeha, povećaju samopouzdanje i pojačaju želju za postignućem, kao i da grade svoje ideje na prijedlozima i idejama drugih članova tima. Upravo u tom pogledu se razmatra mogućnost tranzicije preduzetničkog duha na ostale kategorije zaposlenika u preduzeću u cilju stvaranja preduzetničke kompanije.
Već sada je sasvim jasno da postoji čvrsta veza između rastućeg potencijala preduzetničkog poduhvata i kvaliteta menadžment tima. Od 1970. godine značajan broj studija potencira upravo značaj timskog preduzetništva. Stabilni timovi imaju veće šanse da privuku kapital, veće šanse za preživljavanje i često ostvaruju veći profit. Uspješne kompanije kreiraju timove koji, uprkos različitostima unutar istih, imaju sljedeće karakteristike:46
Binks, M., Coyne, J., The Birth of Enterprise, Institute of Economics Affairs, London, 1983., str. 27. 46 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century-7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 292-293. 45
58
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• Kohezija – članovi tima vjeruju da su apsolutno zajedno u poslovnom poduhvatu. Niko ne može pobijediti ukoliko kompanija ne pobijedi. Nagrade, kompenzacije i sistem nagrađivanja su bazirani na vrijednostima kompanije i na povratu na uloženi kapital. • Timski rad – uspješne kompanije se ističu po tome što timovi krajnje efikasno funkcioniraju slijedeći suštinske postulate timskog rada. • Integritet–opredjeljenje da svaki posao mora biti jednako kvalitetno završen, ali ne po cijenu ukupnog kvaliteta i ličnih standarda. • Dugoročno opredjeljenje – članovi tima su dugoročno opredijeljeni i za cilj imaju stabilnost i prosperitet kompanije. • Fokus na postizanje rezultata – ostvarenje postavljenih ciljeva je za uspješne timove veća satisfakcija od novčane nagrade. • Fokus na kreiranje vrijednosti – članovi tima su opredjeljeni za dobrobit svih učesnika u poslovnom poduhvatu: klijenata, dobavljača, dioničara. • Jednaka nejednakost – uspješni timovi identificiraju osobu koja postavlja osnovna pravila i koja je odgovorna za ključne zadatke. • Pravednost – nagrađivanje članova tima je zasnovano na doprinosu, izvedbi i ostvarenim rezultatima u proteklom periodu. • Dijeljenje plodova rada – uspješne kompanije imaju osjećaj i potrebu da podijele plodove rada sa svim zaposlenicima, čak i kada to nije zakonska obaveza.
Jedan od ključnih koraka u formiranju i izgradnji uspješnog tima je da preduzetnik-lider mora uraditi detaljnu analizu strategije za poslovni poduhvat. Preduzetnički lider mora razmotriti faktore kao što su lične i poslovne snage, rizici, tržište, opredjeljenje tima i sve ostale relevantne faktore koji mogu utjecati na biznis kojim se želi baviti.
koncepcija paradigme budućnosti
59
1.6.3. Korporativno preduzetništvo Korporativno (unutrašnje) preduzetništvo se pojavljuje sredinom osamdesetih godina prošlog vijeka. To je preduzetništvo unutar korporacije, odakle i sinonim korporativno. U praksi postoje tri osnovna oblika korporativnog preduzetništva:47 1. Prvi se odnosi na stvaranje nove poslovne mogućnosti unutar postojeće organizacije. 2. Drugi označava transformaciju ili podmlađivanje organizacije u smislu inovativnog procesa, uključujući i prihvatanje novih rješenja za stare probleme. 3. Treći se odnosi na mijenjanje pravila po kojima posluje konkurencija na posmatranom tržištu.
Korporativno ili unutrašnje preduzetništvo je u vezi sa funkcioniranjem velikih korporacija, unutar kojih su razdijeljene funkcije vlasništva, upravljanja i snošenja rizika. Kada unutrašnje preduzetništvo postane razvojna politika, unutar velikih korporacija dolazi do oslobađanja preduzetničke energije, promjene organizacijske strukture, decentralizacije, podržavanja inicijative i inventivnosti, primjene novih tehnologija, te razvijanja inovativnog preduzetničkog djelovanja pojedinaca i tima. Takav pristup stimulira unutar velikih korporacija stvaranje dodatne vrijednosti, razvoj preduzetničke kulture, tako da u aplikativnom smislu dolazi do integriranja karakteristika svojstvenih individualnom preduzetništvu. Za preduzetničku okolinu koja potiče unutrašnje preduzetništvo je karakteristično sljedeće:48 • organizacija posluje u samom vrhu razvoja tehnologije • potiču se nove ideje • različite ideje se ne ograničavaju propisanim parametrima • resursi korporacije su dostupni na jednostavan način
Prilagođeno: Radović-Marković, M., Vrste preduzetništva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 91-93. 48 Prilagođeno: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 70-73. 47
60
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• • • •
razvija se multidisciplinaran timski način rada ostavlja se duži period za ostvarenje uspjeha razvijen je primjeren sistem nagrada najviši menadžment podržava ovaj vid preduzetništva.
U sklopu preduzeća, između njegovih dijelova koji se kroz vrijeme razvijaju kao centri ili organizacione jedinice, proistječe i unutrašnja ekonomija, a s njom i unutrašnje preduzetništvo kao posljedica tog razvoja. Dijelovi preduzeća poprimaju status profitnih, prihodovnih, troškovnih, investicijskih i istraživačkorazvojnih centara. U korporativnom preduzetništvu se rađa i razvija unutrašnji preduzetnik (intrapreneur), zaposlenik u preduzeću, ali ne ujedno i poslodavac. On ima i daje ideje i prijedloge za poboljšanje organizacije, uvođenje novih proizvoda i drugih inovacija. Za razliku od uobičajene izmjene organizacione strukture, strategija unutrašnjeg preduzetništva polazi od preduzetničke inicijative pojedinca preduzetnika ili grupe preduzetnika uz učešće većeg broja zaposlenih, nakon čega dolazi do kreiranja svojevrsnog unutrašnjeg partnerstva i stvaranja novih odnosa u pogledu podjele rizika i profita.49 Dva ključna elementa korporativnog preduzetništva su:50
• Inovativnost – unutrašnje preduzetništvo je inovacijski duh i stvaralaštvo, razvijeno unutar zidova postojeće korporacije. Kompanije bez inovativnosti umiru na tržištu. • Autonomnost djelovanja – unutar velikih korporacija razvija se malo, izdvojeno (autonomno) poslovanje; korporacija to razvija kako bi nadareni pojedinci mogli slijediti svoje snove.
Posebno bitan element unutrašnjeg preduzetništva je inovativnost. Riječ je o svojevrsnoj transformaciji ideja u nešto što je posve drugačije od prethodnog ili postojećeg. Inovacija se pojavljuje kao sredstvo prilagođavanja promjenama u okruženju i predstavlja moćno oruđe u rukama preduzetničkog Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 78. 50 Prilagođeno: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 75. 49
koncepcija paradigme budućnosti
61
menadžmenta. Ista se treba smatrati prije svega ekonomskim i društvenim, a ne tehničkim pojmom jer su preduzetnici u suštini inovatori.51 Većina poslovne dinamike, koja se danas prepoznaje na tržištu, dolazi od inovativnih preduzetnika i kompanija koje su usvojile sistemski pristup inovativnosti. Nosioci inovacijskih procesa u organizacijama trebaju biti unutrašnji preduzetnici, koristeći metode kreativnog rješavanja problema. Vrste inovacija i kompletan inovacijski proces se može vidjeti na slici 1.2.52 Slika 1.2. Okvir za razumijevanje korporativnih inovacija Nosioci inovacije
Inovacije strategije
Inovacije procesa i tehnologije
Inovacije proizvoda/usluga
Organizacioni uticaj
Performanse i rezultati
Mogućnosti/Prepreke
Kompanije trebaju znati da se kroz preduzetničko djelovanje konstantno otkrivaju novi načini kako proizvoditi više uz niže ili iste troškove u vezi sa korištenjem resursa. Na ovakav način posmatrano, preduzetničko djelovanje se može dovesti u vezu sa onim što možemo nazvati intelektualni kapital i upravljanje znanjem u organizaciji. Platforma na kojoj se može graditi ovakav koncept podrazumijeva 51 52
62
Drucker, P., Inovacije-Preduzetništvo (praksa i načela), Sarajevo-MAG, 1996., str. 42. Prilagođeno: Baker, A., K., Innovation-Type of Company Innovation, 2002., Management Benchmark Study. Washington, D.C., Department of Energy, Office of Science, Air University (USAF), 2002., str. 2. i Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 148.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
znatno više edukacije i treninga za zaposlenike kompanije, uz korištenje savremene tehnologije i pravilno definiranih informacionih zahtjeva na svim nivoima unutar kompanije. Korporativno preduzetništvo od uprave korporacije zahtijeva promjenu načina djelovanja u smislu trajnog poticanja na stvaranje novih ideja, pružanja podrške razvoju novih ideja uz realokaciju novca, resursa i vremena, te poticanja fleksibilnosti i odgovarajućeg nagrađivanja preduzetnih zaposlenika. Veliki broj kompanija izgubi svoj preduzetnički duh kada pređu u fazu pokretanja i realizacije posla. Korporativno preduzetništvo se smatra svojevrsnim alatom za revitalizaciju postojećih kompanija i procesom koji se odvija unutar kompanija, što ima za rezultat lansiranje novih poslovnih poduhvata, kreiranje novih proizvoda i usluga te reviziju strategija. Korporativno preduzetništvo je u tijesnoj vezi sa sistemom vrijednosti i organizacijskom kulturom korporacije. Neki od ključnih benefita korporativnog preduzetništva su bolje tržišno pozicioniranje kompanija u uvjetima kada su prilike za inovacije i novi razvoj poprilično iscrpljene, te „pritisak“ na kompaniju da usvaja nove strategije koje su najvećim dijelom jedinstvene. Korporativno preduzetništvo zahtijeva vještine i alate koji su potrebni za iskorištavanje prilika koje se ukažu na tržištu za velike korporacije, kako bi se ostvario odličan poslovni rezultat i održiva konkurentska prednost u sve promjenjivijim tržišnim uvjetima.
Kompanije koje su usvojile korporativno preduzetništvo su demonstrirale izvanredne kapacitete za usvajanje novih organizacijskih i menadžerskih paradigmi, što uključuje i esencijalni značaj organizacijske kulture i klime. Kompanije sa većim rastom su obično prisutne u industrijama koje i same bilježe rapidan rast. Postoji dosta primjera u historiji gdje su različite vrste turbulencija potresale određene industrije, što se neminovno odražavalo i na same kompanije. Jedan od takvih primjera je i kompanija Polaroid, gdje je do velikih turbulencija došlo u periodu kada se pojavila digitalna fotografija. U oktobru 2001. godine Polaroid korporacija, pionir instant fotografije, je proglasila bankrot. koncepcija paradigme budućnosti
63
Iako globalno poznati brend, korporacija se izgubila na svom putu. Edwin Land je osnovao Polaroid još 1937. godine. U industriju fotografije je ušao 1948. godine, sa prvom instant kamerom na svijetu. Uskoro je Polaroid postao kultni status za instant kameru. Međutim, zlatne godine su ubrzo završile. U kasnim osamdesetima, digitalna tehnologija je napravila pravu revoluciju u fotografskoj industriji. Zbog enormne vrijednosti instant fotografije kao Polaroidovog zaštitnog znaka, Polaroid nije uspio procijeniti izazov digitalne evolucije i kasno je ušao u igru. Kompanija ne samo da nije uspjela da se pozicionira u digitalnoj fotografiji, već je izgubila i svoj osnovni proizvod. U oktobru 2001. godine, nakon bankrota, Polaroid je prodao većinu svog poslovnog poduhvata (uključujući i Polaroid ime i inozemne ispostave koje nisu bankrotirale), kompaniji One Equity Partners, partneru Bank One Corporation.53
Iz slučaja Polaroida se može zaključiti da je za velike kompanije od imperativnog značaja sposobnost predviđanja razvoja tehnologija, a preduvjet za to je razvoj sistematskog pristupa inovativnosti uz kontinuirano praćenje i prilagođavanje novim trendovima. Kompanije bi trebale kontinuirano raditi na porastu vlastite kreativnosti, a ne samo na unapređenju postojećih proizvoda. Menadžeri se moraju educirati i dobro poznavati tehnološki aspekt svog proizvoda. Pored svega navedenog, organizacijska kultura i klima su od posebnog značaja za stabilnost i budući prosperitet kompanije. One se kreiraju na osnovu očekivanja koje ljudi donesu u kompaniju i ponašanja ključnih menadžera. Organizacijska kultura i klima se može opisati kroz šest osnovnih dimenzija:54
53 54
64
• Organizacija rada–odnosi se na stepen organiziranosti kompanije i na efikasnost u provođenju zadataka i procedura.
Singh, V., Sonpal, A., The Downfall of Polaroid, Coorporate Lessons, IBS Case Development Centre, 2007., str. 11. Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century – 7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 541.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• Standardi – u kojoj mjeri menadžment vrši pritisak na zaposlenike radi ostvarenja odličnih rezultata i ostvarenja visokih standarda u svakodnevnom radu. • Opredijeljenost – do koje mjere se zaposlenici osjećaju posvećeni ciljevima organizacije. • Odgovornost – do koje mjere zaposlenici osjećaju odgovornost za ostvarivanje postavljenih ciljeva bez konstantnog nadzora supervizora. • Priznanje – do koje mjere zaposlenici osjećaju da su prepoznati njihovi rezultati za dobro obavljen posao, umjesto stalnog kažnjavanja za propuste u radu. • Esprit de corps – do koje mjere zaposlenici osjećaju timski duh, koheziju i blagodati zajedničkog rada.
Što se tiče budućnosti, velike kompanije će morati kreirati nove poslove, što će predstavljati veliki izazov. Kompanije ne mogu dugoročno ubrzano rasti samo na osnovu sadašnje ponude, preuzimanja konkurencije ili preseljenja aktivnosti u zemlje u razvoju. Kompanije moraju kreirati, razvijati i održavati inovativne poslove. Svoj fokus jednim dijelom moraju zadržati na postojećim aktivnostima, a drugim dijelom ga usmjeriti na prepoznavanje novih prilika.55 1.6.4. Porodično preduzetništvo
U vezi sa porodičnim preduzetništvom postoje različite definicije, ali je suština svih da polaze od porodice kao glavnog aktera preduzetničkog procesa i mjesta odvijanja biznisa. Sve one, međutim, uključuju nekoliko dimenzija:56 • • • •
vlasništvo sudjelovanje članova porodice tranziciju među generacijama naglašenu brigu za članove porodice
Garvin, A. D., Levesque, C. L., Meeting the Challenge of Corporate Entrepreneurship, Harvard Business Review, October 2006., str. 39. 56 Prilagođeno: Hisrich, D. Robert, Peters, P. Michael, Shepherd, A. Dean, Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 5. 55
koncepcija paradigme budućnosti
65
• jednakost članova porodice • doživotno članstvo, osim za one koji ne postižu rezultate.
Davis definira porodični biznis kao ,,interakciju između dvije organizacije: porodice i firme, koja određuje osnovne karakteristike porodične firme i definira njenu izuzetnost“.
Sve češće se dešava da članovi porodice pronađu svoj interes sticanja u istoj firm-porodičnoj firmi. Tu se ustvari radi o specifičnoj interakciji biznisa, porodice i svojine. Porodicu povezuju emocije i tradicija, a biznis je usmjeren na promjene i stalno traženje nečeg novog. Svojina je istovremeno i izvor stabilnosti i izvor motiva za promjene u smislu njenog uvećanja. Danas se u svijetu u vlasništvu porodica nalazi između 70 i 90% svih privatnih firmi, koje zapošljavaju preko 85% svih zaposlenih i stvaraju oko tri četvrtine društvenog bruto proizvoda.57 Za porodična preduzeća koja prežive start-up fazu je karakteristično dugoročno planiranje.58
Interesantna su zapažanja recentnih studija koje ukazuju na veću uspješnost porodičnih preduzeća u toku globalne finansijske krize, zbog čega s pravom možemo očekivati više istraživanja i spoznaja u vezi sa ovim specifičnim oblikom preduzetničkog djelovanja. 1.6.5. Žensko preduzetništvo
Pored svih načelnih i institucionalnih jednakosti koje formalno postoje kod preduzetništva za različite spolove, može se reći da žensko preduzetništvo u praksi nailazi na prepreke. Najveće prepreke su u vezi sa pristupom finansijskim sredstvima, informacijama i tržištu. U slučaju krize ili nekog drugog događaja, žene su najčešće te koje prve ostaju bez posla. Stoga za mnoge pokretanje vlastitog biznisa u okviru malog preduzetništva znači uzimanje kontrole nad svojom sudbinom kroz samozapošljavanje. 57 58
66
http://www.infostud.com/znanje (pristupljeno 19.2.2012.) Prilagođeno: Radović-Marković, M., Vrste preduzetništva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 192-193.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Iskustvo potvrđuje da preduzetnice brže koriste savremena organizaciona rješenja i moderne menadžerske alate kao što su timski rad, delegiranje, fleksibilna organizacija i slično. Razmišljaju svestranije, bolje razumiju ljude i bolje umiju da slušaju. I povrh svega, žene su visokomotivirane, sklone preuzimanju rizika i imaju razvijen preduzetnički duh. Žene preduzetnici, odnosno preduzetnice, smatraju da su osnovne prednosti posjedovanja i vođenja vlastitog biznisa prije svega nezavisnost (sama svoj šef), mogućnost planiranja radnog vremena, kontrolisanje svoje karijere i sudbine, uspostavljanje mreže klijenata, samostalno odlučivanje i postizanje definiranih ciljeva.59 Bez obzira na diferenciranu sklonost osoba ženskog spola ka kvalitetnijem realiziranju određenih poslova, njihove psihološke karakteristike identične karakteristikama osoba muškog spola, tako da se može postaviti pitanje ispravnosti diferenciranja preduzetništva na muško i žensko preduzetništvo, kako u teoriji, tako i u praksi.
S obzirom na ranije navedeno, globalno je prepoznata važnost ženskog preduzetništva i doprinos istog ekonomskom razvoju zemlje. Sam pojam ženskog preduzetništva postoji u ekonomskom rječniku više od 30 godina, a osamdesete godine prošlog vijeka su čak nazvane „decenijom ženskog preduzetništva“.60 Pojam se proširio iz SAD-a u druge razvijene zemlje, pa onda u sve ostale zemlje.
U moderno doba dolazi do većih i značajnijih promjena kad je u pitanju učešće žena u svim aspektima života; to posebno vrijedi za industrijski razvijene zemlje. Naročito je velika promjena u učešću radno sposobnih žena u angažiranoj radnoj snazi, pa danas žene čine 52,5% zaposlenih u svijetu. Statistički gledano, još uvijek postoji disparitet u plati između muške i ženske radne snage; ali se daleko otišlo u smanjivanju tih razlika, pa je tako, naprimjer, Švedska otišla najdalje među razvijenim zemljama, gdje žene zarađuju 87% od zarade muškaraca.61 Švedska time predstavlja uzor najvećem dijelu zemalja, jer žene u Švedskoj imaju najveća prava i uživaju najbolju zaštitu države. Šire: Griffin, W., Ricky, Management, Texas A&M University, 2004. str. 256-259. Norman, M., Scarborough, T., Zimmer, W., Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 2005., str. 55. 61 Radović-Marković, M., Žene i mali biznis, Poslovni biro, Beograd, 2005., str. 21. 59
60
koncepcija paradigme budućnosti
67
U posljednjoj dekadi porast broja žena u biznisu je ne samo ekonomski nego i društveni trend u SAD-u i u svijetu; prema podacima Američkog centra za istraživanje žena u biznisu, u SAD-u je rast ženskog biznisa doveo do 1,5-2 puta većeg rasta svih biznisa. Rezultati istraživanja Labor Force Survey iz 2007. godine pokazuju da i u drugim, manje razvijenim dijelovima svijeta, dolazi do porasta procenta preduzetnica u ukupnom preduzetništvu. Naprimjer, za istočnu Evropu i centralnu Aziju ono iznosi 26,8%. Procente za pojedinačne zemlje prikazuje sljedeći grafikon. Slika 1.3. Udio ženskog preduzetništva prema zemlji, regija istočne Evrope i centralne Azije62 50
40
30
20
10
La Ma tvija đa rs Gr ka u Bu zija ga Ka rsk za a hs Uk tan ra Slo jina ve n Es ija ton Po ija ljs ka Ru Ru sija m Mo unija lda Ki vija rg ist Uk an up no Lit va Bi H Bj Srbi elo ja Ta rus i dž ik ja Če istan šk a Hr Rep. va t Sl ska Ma ovač k ke d a Uz oni be ja Az kis t er be an jdž Al an ba Ar nija me nij a
0
Psiholozi tvrde da žene djeluju drugačije zbog razlika u funkciji lijeve i desne polovine mozga, sociolozi smatraju da je žena u pravilu socijalno osvješteniji poslodavac, a ekonomisti da one postaju sve značajnija ekonomska snaga koja stvara nova radna mjesta.
Kod samozapošljavanja, žene se vode nešto drugačijim setom interesa i poslovnih briga od muškaraca. Žena svoju 62
68
Sabarval, S., Terrell, K., Does Gender Matter for Firm Performance: Evidence from the East European and Central Asia Region, PREM Gender, World Bank, Washington, DC., 2008., str. 10.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
preduzetničku aktivnost ne posmatra kao stvaranje zasebnog ekonomskog entiteta nego kao mogućnost integracije, intuicije, instinkta i vrijednosti. Zbog toga njihova sredina pozitivno reagira na njihove poslovne pokušaje. Za preduzetnice se kaže da imaju sljedeće karakteristike:63 • • • • • • •
jaka motiviranost za uspjeh spremnost da prihvate visok poslovni rizik inicijativa i spremnost na akciju izrazita energičnost i posvećenost dobre društvene i komunikacijske vještine dobra samokontrola i analitičke vještine orijentiranost na postizanje rezultata.
Iz ovoga se može zaključiti da je za žene proces donošenja odluka ličan i subjektivan, jer žele samostalno odlučivati i snositi posljedice tih odluka. Preduzetnice posvećuju veliku pažnju planiranju poslovne ideje koju žele realizirati: istražuju, informiraju se i razgovaraju, kako bi potpuno sagledale situaciju i utvrdile da li je datu ideju uopće moguće realizirati.64 Veliku pažnju posvećuju i otvaranju novih radnih mjesta, a prilikom odabira radnika vode se intuicijom i kvalifikacijama potencijalnih kandidata. U svojoj kompaniji nastoje stvoriti pozitivnu atmosferu, a od radnika znaju zahtijevati obavljanje posla i u slobodno vrijeme. Za angažiranje educiranih i kvalitetnih radnika preduzetnice izdvajaju znatna sredstva, pokazujući da kvalitetnu radnu snagu treba zadržati u kompaniji. Preduzetnice često uključuju svoju porodicu u preduzetničke aktivnosti i smatraju da razvoj biznisa može doprinijeti
63 64
Prilagođeno: Vujošević, B., Žene u biznisu u Crnoj Gori, CEED, Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj, Podgorica, Crna Gora, 2000., str. 23-25. Prilagođeno: Carter, Sara, Anderson, Susan, Shaw, Eleanor, Women Business Ownership and Women as Entrepreneurs, Report to the Small Business Service, 2001., str. 46-51. and Carter, Sara, Women as Entrepreneurs, London Academic Press, 1988., str. 4-7.
koncepcija paradigme budućnosti
69
poboljšanju odnosa u porodici. Podrška porodice im je jako važna kod donošenja odluke oko otvaranja svog biznisa. Nedostatak takve podrške doživljavaju kao jednu od barijera za napredovanje biznisa i traže način da promijene odnos porodice prema njima i njihovom biznisu. Razni autori kao glavne motive pokretanja vlastitog biznisa za žene navode neke od sljedećih faktora: • • • • • • • • •
novi izazovi nemogućnosti napredovanja na radnom mjestu prepoznavanje novih prilika na tržištu nezaposlenost, odnosno nedostatak ekonomske sigurnosti opstanak nakon krize ili promjene životne situacije nezadovoljstvo muškim načinom vođenja biznisa ostvarivanje samostalnosti i nezavisnosti kroz vođenje biznisa lična satisfakcija zbog donošenja i provođenja vlastitih odluka uspostavljanje ravnoteže između porodičnog i poslovnog života • izazov za samopotvrđivanjem itd.
Prema C. Turneru,65 motivi za upuštanje u preduzetnički poduhvat i samozaposlenje se mogu općenito podijeliti na:
1. „PUSH“ motive: koji ženu „guraju“, odnosno primoravaju na preduzetnički poduhvat jer joj je egzistencija ugrožena (tu se mogu ubrajati nezaposlenost, frustracija na trenutnom radnom mjestu, nedovoljna primanja, nemogućnost daljeg napredovanja na datom radnom mjestu itd.), te 2. „PULL“ motive: kojima se dodatno poboljšava kvalitet postojećeg života (lične ambicije, kreativnost, želja za samostalnošću, samorealizacija itd).
65
70
Šire: Turner, C., Allen, Sh., Truman, C., Women in Business; Perspectives of Women Entrepreneurs, Routledge, London and New York, 1993., str. 133-147.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Razlozi za samozapošljavanje, naravno, zavise i od godina starosti žene, te okolnosti u kojima živi. Žene započinju sopstveni preduzetnički poduhvat vođene različitim motivima i ciljevima, nastojeći iskoristiti postojeće mogućnosti ili pak unaprijediti kompaniju u kojoj rade. Kao razlozi za žensko preduzetništvo se također često navode:66 • • • • • • • •
briga za djecu ili roditelje strah od gubitka posla ili gubitak posla samozapošljavanje i nezavisnost odlazak u penziju neslaganje sa politikom kompanije u kojoj rade mogućnost veće zarade želja za samostalnim odlučivanjem želja za fleksibilnijim radnim vremenom.
Žene preduzetnice veoma cijene ekonomsku nezavisnost i osjećaj da samostalno donose poslovne odluke. Jako često osjećaju da poslove mogu voditi efikasnije od muškaraca i da dobro uočavaju poslovne prilike.
Danas je veoma rašireno mišljenje da je žensko preduzetništvo značajan pokretač ukupnog ekonomskog razvoja država (OECD, Edition 2000). Žene osnivači i vlasnice preduzeća čine između jedne četvrtine i jedne trećine ukupne poslovne populacije razvijenih zemalja (NFWBO, 1997). U zemljama Evropske unije se posvećuje posebna pažnja poticanju ženskog preduzetništva, što je čak intenzivirano posljednjih godina, zbog podataka o visokoj stopi nezaposlenosti žena. (U zemljama EU ženska radna snaga predstavlja 52 miliona ljudi.) Kroz različite programe podrške ženama se pomaže da samostalno posluju te osiguravaju samozapošljavanje. 66
Prilagođeno: Carter, S., Anderson, Susan, S., Eleanor, Women Business Ownership and Women as Entrepreneurs, Report to the Small Business Service, 2001., str. 19-21., i Carter, S., Women as Entrepreneurs, London Academic Press, 1988., str. 8-10.
koncepcija paradigme budućnosti
71
Prema širokom shvatanju, za žensko malo preduzetništvo je karakteristično sljedeće (OECD, Edition 2000):
• Preduzeća su uglavnom mala, ali brojna, najčešće organizovana u obliku mikropreduzeća. S obzirom na njihovu veličinu, finansijske institucije smatraju da je poslovanje sa malim preduzetnicima (u ovom slučaju preduzetnicama) znatno skuplje nego sa većim, budući da su transakcijski troškovi zavisna varijabla visine kredita. Žene u malom preduzetništvu uglavnom djeluju u servisnom sektoru ili mu gravitiraju. U Kanadi i SAD-u, preko 70% preduzeća je u vlasništvu preduzetnica, te pripada sektoru trgovine i usluga. U Švedskoj je 80% start-up preduzeća u vlasništvu žena i to uglavnom u uslužnom sektoru. Sa aspekta finansijskih institucija, ova preduzeća, s obzirom na njihovu djelatnost, rijetko mogu ponuditi valjanu i opipljivu imovinu za osiguranje kreditnih sredstava. • Preduzetnice karakterizira i nedostatak znanja. Naprimjer, dok su žene u malom preduzetništvu u industrijaliziranim zemljama najčešće obrazovanije od muških preduzetnika, nedostaje im preduzetničkog i rukovodnog iskustva; u zemljama u razvoju ili nerazvijenim zemljama situacija je nepovoljna po oba aspekta.
• Žene u malom preduzetništvu su suočene sa dualnim odgovornostima jer najčešće paralelno vode i preduzeće i porodicu, pa imaju veće porodične odgovornosti. Stoga ih finansijske institucije često, iako potpuno neopravdano, tretiraju kao visokorizične. • Nedostatak vlastite imovine ili male garancije zbog nedostatka iste predstavljaju najčešća ograničenja u dobijanju dovoljno sredstava za pokretanje ili proširenje poslovanja. 72
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Sve navedeno ukazuje na to da je potrebna javna kampanja za promociju ženskog preduzetništva kako bi se u javnosti otklonile sve sumnje o sposobnosti preduzetnica, istima pružila mogućnost da poboljšaju svoj život, a indirektno i ekonomsku situaciju u zajednicama i državama u kojima djeluju. 1.6.6. Socijalno preduzetništvo
Ko su socijalni preduzetnici? Socijalno preduzeće se definira kao „preduzeće koje je prvenstveno orjentirano na rješavanje socijalnih problema i koje višak vrijednosti reinvestira prvenstveno u te svrhe, bilo u svoju djelatnost, bilo u zajednicu“. Jednostavnije rečeno, socijalno preduzeće je:67
1. profitabilno, ali profit nije najvažniji cilj 2. ima društveno korisne ciljeve 3. ostvareni profit koristi za rješavanje društvenih i problema u vezi sa životnom sredinom.
Socijalni preduzetnici su pojedinci koji nude inovativna rešenja za goruće društvene probleme. Socijalna komponenta je najvažniji element njihovog poslovanja. Socijalno preduzeće podstiče pozitivne društvene promjene i socijalnu inkluziju. Ovaj koncept podržava civilno društvo, ekonomsku emancipaciju ugroženih grupa te ekološki i ekonomski razvoj. Socijalna preduzeća mogu da ojačaju privredu, otvore nova radna mjesta i riješe socijalne probleme. Ona preispituju neke od aktuelnih politika i pomažu vladi da unaprijedi način organizacije i pružanja javnih usluga. Socijalna preduzeća također mogu uzdići nivo etičkih standarda poslovanja i društvene odgovornosti korporacija. Socijalni preduzetnici su dokaz da finansijski uspjeh ne isključuje odgovorno ponašanje prema društvenoj zajednici i životnoj sredini. U Velikoj Britaniji ovakva preduzeća čine pet posto svih preduzeća, a zaradom od preko osam milijardi funti godišnje stvaraju oko jedan posto godišnjeg bruto društvenog proizvoda. 67
Prilagođeno: Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 180-181.
koncepcija paradigme budućnosti
73
Postoji mnogo definicija preduzetništva, pri čemu treba napomenuti da nijedna od njih nije dostatno cjelovita za izražavanje ukupne kompleksnosti ovog fenomena. Bit preduzetništva je najbolje izrazio J. Schumpeter, koji je preduzetništvo nazvao procesom kreativne destrukcije. Za K. Nystrőm preduzetništvo je vizionarska multidisciplinarna aktivnost, dok je za Kaplana to akt pretvaranja vizija pojedinaca i grupa u stvarnost.68 Posmatrajući preduzetništvo u kontekstu traženja novih mogućnosti i perspektiva, Peter Drucker ga definira kao maksimiziranje mogućnosti. Prema J. Županovu, preduzetništvo je ulaganje i kombiniranje ekonomskih resursa u svrhu ostvarenja ekonomskog neto efekta, odnosno profita, u uvjetima neizvjesnosti i uz prihvatanje rizika za ostvarene efekte u poslovnom poduhvatu. S. Bolčić, slično kao J. Schumpeter, smatra da je preduzetništvo najbolja kombinacija proizvodnih faktora, uz balansirano unošenje inovacija u proizvodni i poslovni život i kontrolu poslovnog rizika. Postoji još mnogo drugih definicija različitih autora ali se iz svake može izvesti zaključak da je preduzetništvo kreativna aktivnost usmjerena na optimalno kombiniranje proizvodnih činilaca, kojim se uz primjerena ulaganja i inovativno ponašanje ostvaruju određeni ciljevi i ekonomski efekti. Preduzetništvo je povezano sa više osnovnih pojmova:69
1. Pokretanje novog posla. Svaki preduzetnik želi znati na kojim se područjima otvaraju nove mogućnosti za prihode. Za pokretanje novog posla ili razvijanje postojećeg potrebne su dobre ideje. Za obavljanje posla geografija više ne igra ulogu. Čak i relativno male kompanije imaju sve više ljudi koji rade u timovima po cijelom svijetu. Koriste se standardne platforme za laptope i e-mail, mobilne telefone i pristupe internim
Šire: Nystrőm, K., Is Entrepreneurship the Salvation for Enhanced Economic Growth? KTH Division of Economics and Ratio Institute-Stockholm, 2008., str. 4. i Kaplan, S. R., Norton, P. D, The Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001., str. 300. 69 Šire: David, R., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 13. and Sala-I-Martin, Xavier, and others, The Global Competitiveness Index: Prioritizing the Economic Policy Agenda, World Economic Forum, 2008-9, str. 4-5. 68
74
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
mrežama. Nevažno je da li se nalazite u Singapuru ili Kaliforniji. Istovremeno, dva čovjeka u istoj ulici mogu raditi u različitim vremenskim zonama da bi opslužili udaljene korisnike. Znači da geografija možda i nije toliko važna, ali potreba za osjećajem zajedništva ostaje ista.
2. Preuzimanje rizika. Rizik je uvijek prisutan u poslovnom životu. Preuzimanje i upravljanje rizikom je dio uobičajenog poslovanja kompanija u cilju stvaranja vrijednosti za njihove dioničare. Mnogi poslovni neuspjesi ipak pokazuju da kompanije ne upravljaju dovoljno dobro rizikom ili ne razumiju rizik koji preuzimaju. Da bi preduzetnički poduhvat uspio, neophodno je preuzeti određenu dozu rizika. 3. Inovativnost. Inovativnost nije jednokratan razgovor, nego stalna potraga za nečim novim i do sada neviđenim. Ona podrazumijeva nešto novo, nešto novo podrazumijeva rast, a rast pak podrazumijeva veću cijenu dionica.
4. Želja za stvaranjem. Iskazivanje nesputane želje za stvaranjem nove i dodatne vrijednosti.
5. Motivacija i upornost. Nije neophodno da se dostigne cilj, ali čovjek mora da se trudi. Ako ne danas, onda sutra. Ako ne sutra, onda prekosutra. Dakle, bez motivacije nema upornosti, a bez upornosti nema uspjeha u bilo kom poduhvatu.
Glavna karakteristika preduzetnika je stvarati nešto novo, nešto inovirano (poboljšano), nešto novo u proizvodnom ili uslužnom programu ili novo u poslovnom menadžmentu. To stvaralaštvo evoluira u kontekstu evolucije faktora okruženja.70 U osnovi, socijalno preduzetništvo se povezuje sa svim osnovnim preduzetničkim pojmovima, ali mu je cilj, misija i stvarni motiv predominantno socijalnog a ne profitabilnog karaktera, mada jedan ne isključuje drugi, posebno sa aspekta dugoročnosti i kontinuiteta poslovanja. 70
Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Sarajevo, 2003., str. 63.
koncepcija paradigme budućnosti
75
1.7. Osnovne karakteristike preduzetnika U užem smislu, preduzetnik je osoba koja organizira, vodi novi biznis i preuzima rizik u poslovnim poduhvatima. On je pokretač i osnovni nosilac promjena i napretka ekonomije nekog društva. Preduzetnik nije samo menadžer, nego je u preduzetničkoj osobi neophodno inkorporirati i menadžerske, ali i same tehničko-poslovne osobine i aspekte. Preduzetni lideri ubrizgavaju imaginaciju, motivaciju, odanost, pasiju, principijelnost, integritet, timski rad i viziju u njihovu kompaniju. Oni razbijaju dileme i moraju donositi poslovne odluke uprkos dvosmislenostima i kontradikcijama koje se kontinuirano pojavljuju. U nastavku se prezentiraju dodatne definicije i poimanja pojma preduzetništvo od strane različitih autora:71 R. Cantillon smatra preduzetnika osobom koja snosi rizik svog poduhvata, koji je utoliko veći ukoliko je veća neizvjesnost budućih poslovnih prilika. Prema G. Gilderu, preduzetnik nije samo osoba koja mora biti uspješna na tržištu, već i osoba koja treba stvarati i razvijati tržište.72
J. W. Carland definira preduzetnika kao osobu koja formira i vodi kompaniju s ciljem maksimiziranja profita. 73 T. Veblen smatra da je preduzetnik strateg u privrednom životu, ali ne i osoba koja direktno utječe na poslovni uspjeh kompanije.74 J. S. Dodds zastupa stajalište da je preduzetnik-vlasnik-upravljač kompanije, koji osigurava kapital, preuzima rizik i kontrolira kompaniju. On istovremeno preduzima sve neophodno u području menadžmenta i marketinga i odlučuje o razvojnoj politici kompanije.75
J. Schumpeter u preduzetniku vidi lidera koji angažira i mobilizira kreativne snage. Glavni je pokretač i primjenjivač
Lajović, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010., str. 17-23. Gilder, G., The Spirit of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth, 1986., str. 27. 73 Kovač, B., Reić, Z. (Ed.), Ekonomija i politika tržišnog društva, treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet Split, 2000., str. 33-38. 74 Deželjin, J., Vujić, V., Vlasništvo, poduzetništvo, menadžment, Alineja Zagreb i Sveučilište u Rijeci, Zagreb, 1999., str. 44-49. 75 Šire: Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990., str. 8-40. 71 72
76
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
inovacijskih postignuća. Jasno podvlači razliku između vlasnika i preduzetnika, kao i preduzetnika i menadžera. Preduzetnik prepušta menadžeru poslove organizacije i koordinacije. Vlasnik može a i ne mora biti preduzetnik, kao što i preduzetnik može a i ne mora biti vlasnik kompanije.
Prema P. Druckeru, preduzetnik je osoba koja uvijek traži promjenu, reagira na nju i iskorištava je kao moguću poslovnu priliku.76 Preduzetnik nije kapitalist, poslodavac, investitor, već osoba koja iznova pronalazi i aktivira nove potencijale, preduzetnički usmjerava resurse i osigurava uspješnu budućnost poslovanja. Prilikom pokušaja teorijskog definiranja preduzetnika u prošlosti, kao i u savremenim uvjetima, vrlo često se javlja dilema da li se čovjek rađa sa preduzetničkim osobinama ili je to nešto što može naučiti i steći kroz život.
Prema R. Kurtzu, najvažnija sposobnost preduzetnika jeste ona koja se naziva „preduzetnička sijalica“. Neki ljudi se rode sa „preduzetničkom sijalicom“ u serijskoj opremi, drugima treba neko vrijeme da je steknu. Prije ili kasnije, „preduzetnička sijalica“ se može upaliti svakome, iz čega može nastati nova poslovna ideja. Potrebno je samo posmatrati svijet oko sebe: ljude, njihov način razmišljanja, njihovo ponašanje itd. Tamo gdje čovjek vidi samo običnu stvar, preduzetnik rođen sa „preduzetničkom sijalicom“ vidjet će jednu novu ideju i u svojoj glavi je odmah pretočiti u biznis.
U savremenim uvjetima, preduzetništvo predstavlja više od razvoja klasičnih start-up sitnih firmi, jer preduzetništvo, prema savremenom konceptu, uključuje kompanije i organizacije svih tipova i veličina, svih vrsta i različitih razvojnih stadija kompanija. S tim u vezi, važno je istaknuti da je svaki menadžer, lider i rukovodilac na neki način i preduzetnik, te da bi trebao uvijek iznova da preispituje da li posjeduje neke od dole nabrojanih osobina. One su naime,
76
Prilagođeno: Drucker, F. P., Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principles, First Edition, Collins, 1993., str. 27-33.
koncepcija paradigme budućnosti
77
po mišljenju mnogih autora, siguran put do kontinuiranog uspjeha u svakom pogledu.
Preduzetnik, a samim tim i menadžer, je proizvođač konkurentnih vrijednosti koji ima sljedeće karakteristike:77
Ambiciozan
Cilja na velike stvari.
Društven
Preduzetnik ima mnogo prijatelja. Nikada ne ogovara druge, pa zato drugi ne ogovaraju njega.
Ažuran
Fleksibilan Hrabar
Individualac Lider
Obrazovan
Optimističan Organiziran Proaktivan Realan
Samouvjeren Skroman
Smiren
Spreman Stabilan
Strastven Štedljiv
Uporan Zdrav 77
78
Njegov je moto: „Ono što mogu učiniti danas ne ostavljam za sutra“. Ne boji se promjena.
Proračunato rizikuje kada je to potrebno.
Ne treba mu niko koga bi slijedio, uzda se u sebe i svoje snage. Uvijek je spreman voditi druge ljude.
Uvijek teži tome da usavrši svoje znanje.
Ne dopušta da neuspjesi iz prošlosti utječu na njegovu budućnost. Uvijek misli pozitivno. Uvijek izrađuje kratkoročne i dugoročne planove svih svojih poslovnih, ali i drugih aktivnosti. Uvijek je dio rješenja, nikada problema.
Iako optimističan, preduzetnik uvijek ima realnu sliku o svemu, ma kakva ona bila. Vjeruje u sebe i svoje mogućnosti.
Nikada ne hvali samoga sebe. Ne govori mnogo, ali kada progovori onda ima šta da kaže. Njegova djela govore više od riječi. Ne paniči i ne ljuti se.
Preduzetnik je uvijek otvoren za nove ideje. Spremno reagira na tržišne promjene. Ne dopušta sebi da upadne u rutinu. Ne dopušta da lični problemi utječu na njegov život. Iskreno uživa u svom poslu.
Ne troši više nego što mu zaista treba.
Prepreke i probleme vidi kao izazove i ne odustaje lako. Vodi računa o svom fizičkom i psihičkom zdravlju.
Crnkić, K., Osobine uspješnih preduzetnika, Euromanager, Zenica, 2010, str. 86-87
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Po mišljenju nekih autora, osobe koje žele biti preduzetne i baviti se određenim biznisom u savremenim uvjetima, moraju u velikoj mjeri ispuniti sljedećih deset uvjeta koji, se mogu prikazati kroz koncept uspješnosti preduzetnika 10C. Karakteristike osobe koja se želi baviti biznisom se oslikavaju u sljedećim pojmovima: 78 Conceptual thinking
Sposobnost konceptualnog promišljanja preduzetnika.
Conscious
Svjesnost obaveza, samopouzdanje i odgovornosti koje zahtijevaju start-up kompanije.
Capabilities
Congruency
Charge emotional Charity
Customer oriented Competitive spirit Courage
Commitment
Prije svega sposobnost prepoznavanja poslovnih šansi u okruženju.
Sveobuhvatnost u kontekstu poslova koje preduzetnik obavlja.
Emotivni naboj, u smislu preduzetničkog duha i emocionalne inteligencije, koji postoji u glavi preduzetnika. U kontekstu etičnosti i moralnog integriteta u obavljanju posla prema dobroj poslovnoj praksi i vjeri. Potpuna orijentiranost zadovoljstvo.
na
klijente
i
njihovo
Takmičarski duh, odnosno konkurentnost u smislu stalnog iznalaženja boljih načina obavljanja posla i kvalitativno drugačijih načina zadovoljavanja potreba klijenata. Hrabrost da se uđe u određen poslovni poduhvat i hrabrost da se navedeni poduhvat održi.
Puna posvećenost preduzetničkom poduhvatu iz razloga što parcijalna posvećenost ne daje natprosječan rezultat.
Osim navedenih karakteristika, izuzetno je važno da preduzetnik voli svoju firmu, jer uspjeh dolazi samo ako radite ono u čemu uživate.79 Prilagođeno: Šunje, A., Čizmić, E., Poduzetništvo kao preduvjet ekonomskog razvoja, Godišnjak Ekonomskog fakulteta u Sarajevu br. 25., 2005., str. 475-500. 79 Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Svjetlost, Sarajevo, 2002., str. 57. 78
koncepcija paradigme budućnosti
79
Bez obzira kakve bile osobine sutrašnjih preduzetnika, jedna karakteristika ostaje konstantna, a to je užitak postizanja i zarađivanja.
Preduzetnici se po svom mentalnom sklopu međusobno višestruko razlikuju, ali zajedničko im je to što imaju preduzetnički duh, što ne vole ustaljeni kliše i ne zadovoljavaju se postignutim. Stalno su u poziciji da traže bolje i kvalitetnije prilike. Neuništivi entuzijazam i upornost da se izdrži je ključni zaštitni znak svakog preduzetnika.80 1.7.1. Individualne osobine preduzetnika
Preduzetnici se međusobno razlikuju. Ipak, postoje određeni kvaliteti koji su zajednički svim preduzetnicima i koji su razlog njihovog uspjeha. Predstavnici škole psiholoških karakteristika nastoje da identificiraju preduzetnika i da izmjere lične osobine koje posjeduju uspješni preduzetnici. Uopćeno, najveći broj istraživanja pokazuje da su najvažnije karakteristike uspješnih preduzetnika: samopostignuće, samopouzdanje, samostalnost, prihvatanje rizika, kreativnost i inovativnost. Ključne karakteristike ličnosti preduzetnika su:
80
80
1. Potreba za postignućem i postizanjem uspjeha u poslu kojim se bavi. Samopostignuće mnogi autori smatraju ključnom osobinom uspješnih preduzetnika. Podstrekač potrebe za samopostignućem je želja za ličnim uspjehom i afirmacijom. Pojedinci koji imaju izraženu potrebu za samopostignućem žele da ostvare uspjeh koji nije rezultat slučajnosti. Oni žele da uspjeh bude njihova lična zasluga a ne da zavisi od slučaja ili od drugih. Istraživanja pokazuju da ljudi koji teže samopostignuću postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bolje i efikasnije od drugih i nastoje da prevaziđu prepreke koje stoje na putu uspjeha. Visoko su motivirani kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim performansama, kako bi znali da li su uspješni ili ne. Zadovoljstvo se postiže zbog ostvarenog ličnog uspjeha
Prilagođeno: Brown, C., The Essence of Small Business, Prentice Hall, London, 1998., str. 22-25.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
i postignuća više nego zbog novčane nagrade. Ovo znači da novčana nagrada, odnosno profit, nije jedini pokretač preduzetnika, već potreba da se ostvare ambicije i lični uspjeh. Profit i rast firme su mjerilo ličnog uspjeha i samopostignuća. Pojedinci koji imaju snažnu potrebu za samopostignućem su ambiciozni ljudi koji postižu mnogo. Ljudi koji mnogo postižu su oni koji prihvataju odgovornost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je također bitna karakteristika menadžera, što neki autori koriste kao argument u prilog mišljenju da su za obavljanje preduzetničke funkcije bitne i menadžerske vještine. Oni smatraju da je preduzetništvo proces učenja i da u svakoj fazi razvoja firme preduzetnici stiču upravljačke vještine koje povećavaju šanse za uspjeh.
2. Vjerovanje i pouzdanje u vlastite snage i sposobnosti. Samopouzdanje, odlučnost i vjerovanje u vlastite sposobnosti, uz spoznaju da sami upravljaju svojim životom i svojim preduzećem, utječu na to da je većina preduzetnika okrenuta samom sebi. Kad se kaže da je neko okrenut samom sebi, to znači da se ta osoba rano osamostaljuje i preferira individualne akcije, poticaje i poteze. Na tome se zasnivaju i njihove osobine samoorganiziranja i samokontrole. Mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvažnijih karakteristika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i uvjerenost u lične sposobnosti su važne karakteristike preduzetnika zbog toga što utječu da se mobiliziraju resursi, motiviraju drugi i da se proizvode promjene. Pojedinci sa visokim stepenom samopouzdanja vjeruju u sebe i svoju sposobnost da se suoče sa izazovima koji ih okružuju. Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i istrajnost u susretu sa teškoćama i želja da naporno rade. Samopouzdanje neki teoretičari nazivaju i internim lokusom kontrole. Interni lokus kontrole je uvjerenje da uspjeh zavisi od ličnog zalaganja i truda, dok eksterni lokus kontrole odražava stav da uspjeh zavisi od srećnih okolnosti ili sudbine. Pojedinci sa internim lokusom kontrole su oni koji vole da vode „glavnu riječ“ u svom koncepcija paradigme budućnosti
81
okruženju i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni imaju potrebu da kontroliraju sebe i svoje okruženje i da budu sami svoj šef. No, ekstremni stepen samopouzdanja može da vodi ka destruktivnom egoizmu, koji loše utječe na biznis, dok razuman stepen samopouzdanja i samouvjerenosti predstavljaju osobine koje doprinose uspjehu, što pokazuju rezultati empirijskih istraživanja. Empirijska evidencija pokazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim performansama.
3. Intenzivna angažiranost i orijentiranost prema poslu. Preduzetnik bi se trebao intenzivno i iscrpljujuće angažirati, te potpuno orijentirati na posao kojim se bavi.
4. Uspostavljanje uravnoteženih socijalnih i emocionalnih odnosa sa drugim ljudima, bez iskazivanja emocija u poslu. Kada se preduzetnik pretjerano lično angažira u poslu kojim se bavi, onda manje pažnje upućuje uspostavljanju socijalnih i emocionalnih odnosa.81 Slabi emocionalni odnosi vode još većem zatvaranju preduzetnika u njegov poslovni svijet, svijet vlastitog biznisa, rada i stvaranja.82 Bijeg od ljudi kompenzira se utapanjem u posao, što samo po sebi ne mora biti štetno ni za preduzeće ni za okruženje u kojem ono djeluje.
5. Prihvatanje rizika. Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvažno i hrabro snose ne samo finansijski nego i ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose finansijski rizik jer ulažu svoj novac. Ako zbog pokretanja svog biznisa napuste sigurno zaposlenje rizikuju karijeru. Zbog dugog radnog vremena, uloženog napora i energije potrebne za pokretanje i vođenje firme javlja se rizik zapostavljanja porodice. Posvećenost poslu i identifikacija sa poslovnim poduhvatom preduzetnike izlaže psihološkom riziku u slučaju
Prilagođeno: Radović-Marković, M, Vrste preduzetništva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009., str. 39-46. 82 Prilagođeno: Kuvačić, N., Horvat, Đ., Primijenjeno poduzetništvo (zbirka tekstova), Beretin-Split, Cera Prom-Zagreb, 2006., str. 25-29. 81
82
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
eventualnog neuspjeha. Savremeni autori smatraju da su uspješni preduzetnici skloni umjerenom riziku, tj. riziku nad kojim imaju određenu kontrolu, a ne ekstremnom riziku, kada ishodi zavise od slučaja.
6. Samostalnost. Svoje lične i poslovne ambicije preduzetnici žele ostvariti samostalno. Samostalnost se ogleda u autonomnom donošenju odluka i ličnoj kontroli. Samostalnost dovodi do zadovoljstva koje je rezultat ličnog postignuća, a koje izostaje kada se radi za drugog. Samostalnost podstiče inicijativnost, kreativnost i fleksibilnost. Ali samostalnost istovremeno donosi i veći rizik, veću odgovornost i puno više rada.
Je li preduzetništvo oblik ponašanja koji prakticiraju ljudi koje možemo odmah prepoznati i obilježiti fiksnim identitetom kao preduzetnika ili je to zamjena za rad koji je fleksibilan i zavisan od personalnih, socijalnih, ekonomskih i organizacionih faktora?83 Tradicionalni izvori podržavaju ideju da je „preduzetnik“ fiksni identitet. Naprimjer, definicija uključuje opise: „osoba koja stvara organizaciju“84, „preduzetna osoba“85 i „osoba koja prepoznaje i djeluje u cilju iskorištavanja šansi“.86
Ovaj „tradicionalni“ koncept preduzetnika i njihovog društvenog identiteta je formiran kroz dugu ekonomsku historiju.87 Preduzetnik je bio nosilac ekonomskih promjena i aktivnosti. Od vremena Cantillona (1755) i Saya na preduzetnika se gledalo kao na osobu koja će kupovati i prodavati, odnosno donositi odluke, u promjenljivim tržišnim uvjetima u potrazi za profitnim mogućnostima, kupujući na jednom mjestu po poznatim cijenama Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 8th Edition, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 24. 84 Šire: Gartner, W. B., Some Suggestions for Research on Entrepreneurial Traits and Characteristics, Entrepreneurship: Theory and Practice, 1989., str. 17-19. 85 Šire: Gibb, A. A., Enterprise Culture: Its Meaning and Implications for Education and Training, Journal of European Industrial Training, 1987., str. 12-15. 86 Prilagođeno: Shane, S., and Venkataraman, N., The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of Management Review, 2000., str. 7-9. 87 Šire: Chell, E., Haworth, J. M., and Brearley, S, The Entrepreneurial Personality: Concepts, Cases and Constructs, London: Routledge, 1991., str. 22-25. 83
koncepcija paradigme budućnosti
83
i prodajući negdje drugo po nepoznatoj budućoj cijeni. Hebert i Link (1988) su odredili sistematiku preduzetničkih teorija, sastavljenih od 12 različitih tema u literaturi o ekonomskoj historiji, kao što se vidi u tabeli 1.2. U navednom kontekstu se mogu razlikovati statičke/tradicionalne i dinamičke/razvojne teorije: Statičke teorije polaze od tradicionalnog poimanja definicije preduzetnika, tako da ovdje nema kreativnosti, promjena niti neizvjesnosti koja je prisutna, dok se preduzetnik jednostavno opisuje kao neko ko igra određenu ulogu u ekonomskim promjenama. Razvojne ili dinamičke teorije, polaze od dinamičkih procesa, gdje se pretpostavlja da kod preduzetničkog poduhvata postoji neizvjesnost, što daje mogućnost preduzetniku da na kreativan i inovativan način eksploatiše poslovne prilike koje nose profitabilni poslovni poduhvati. Tabela 1.2. Statička i dinamička definicija preduzetnika Statička definicija preduzetnika •
• • •
Osoba koja opskrbljuje finansijskim sredstvima
Dinamička definicija preduzetnika • •
Menadžer ili nadzornik
•
Angažira faktore proizvodnje
•
Vlasnik preduzeća
•
• • •
Izvor: Hebert i Link, 1988.
Osoba koja preuzima rizik Inovator
Donosilac odluka Lider industrije
Organizator ekonomskih resursa Ugovarač
Arbitrator (stvaralac tržišta) Alokator resursa
Hebert i Link su identificirali tri glavne teorije dinamike preduzetništva koje potječu od Cantillona, karakteristično za tradiciju Čikaga, Njemačke i Austrije. Dominantne ideje koje proizlaze iz svih ranije navedenih teorija sredinom 20. vijeka su pronađene u zapisima Schumpetera i Kirznera. Binks i Vale 84
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
(1990) sažimaju preduzetničke teorije u tri historijske kategorije: inovativni preduzetnik kao izvršilac korekcija u tržišnoj ekonomiji (Kirzner); inovativni preduzetnik kao uzročnik ekonomskih promjena (Schumpeter); i preduzetnik koji uzrokuje porast i postepene promjene kroz menadžment preduzeća (Leibenstein).88
Schumpeter je bio jedan od glavnih kreatora moderne preduzetničke teorije, opisujući preduzetnika kao inovatora koji je uključen u proces kreativne destrukcije, narušavajući kružni tok tržišne ekonomije, prvenstveno proizvodnje i potrošnje, koji teži ravnoteži cijena, kroz iniciranje novih proizvoda i procesa koji zamjenjuju postojeću ponudu i firme koje posluju na rubu propasti ili su nekompetentne. On karakterizira preduzetnika kao inovatora više nego tragača za profitom, kao kreativca i nosioca promjena koji će kasnije postati menadžer biznisa. No, Schumpeter (1934) opisuje preduzetnika i kao lidera koji posjeduje osobine inteligencije, htijenja, inicijative, dalekovidnosti a pogotovu intuicije: „kapacitet sposobnosti gledanja stvari na način koji kasnije postaje stvaran... učenje u njegovom prirodnom i društvenom svijetu tako da te aktivnosti mogu biti jednostavno i ostvarivo izračunate“. Ovi pojmovi intuicije i „učenja u prirodnom i društvenom svijetu“ su važni i povezuju preduzetništvo sa društvenim učenjem. Kirzner (1973), s druge strane, kaže da je preduzetnik „alarm šansi“, konstantno nastojeći da postigne brze profitne šanse koje nastaju na bazi tržišnih neravnoteža, u kojima su brzina pokreta i sposobnost pronicljivosti pri donošenju odluka neophodne. To znači da preduzetnici trebaju promptno bilježiti profitne šanse koje se pojave na tržištu, zbog početnog nepoznavanja tržišnih učesnika i u tome trebaju ustrajati zbog dinamike promjena i ograničenih mogućnosti njihovog učenja iz vlastitog iskustva.
Kirzner također vidi preduzetnika kao osobu koja je motivirana profitom u tržišnom okruženju, sa neprestanom potrebom za traženjem novih mogućnosti u kontekstu kupaca i prodavača 88
Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 25.
koncepcija paradigme budućnosti
85
radi postizanja tržišne ravnoteže i minimiziranja razlika u cijenama. To znači da se preduzetnik ovdje može posmatrati kao nosilac procesa transfera kapitala iz jedne u drugu industriju, što bi za posljedicu trebalo imati dugoročno izjednačavanje profitne marže.89 Preduzetničke aktivnosti na taj način uključuju drugačije načine otkrivanja učenja i on predlaže da preduzetničke aktivnosti nadmaše druge aktivnosti na tržištu, zbog superiorne sposobnosti zapažanja i djelovanja u cilju iskorištavanja šansi, zatim drugačijeg centriranja sposobnosti učenja iz iskustva mnogo brže i efikasnije od konkurenata. Isti autor predlaže taktično, sažeto i mudro razumijevanje preduzetničkog ponašanja u kojem preduzetnik otkriva i iskorištava kratkoročne razlike u cijenama tako što dostavu i tražnju usmjerava ka ravnoteži. Suprotno, Schumpeter predlaže više strategijsku i inovativniju konceptualizaciju onoga „što može biti“, u kojem preduzetnik vidi mogućnosti za nova rješenja neprepoznata od strane drugih i inovacije kroz „pravljenje novih kombinacija“, koje postojeće proizvode čine zastarjelima i mijenjaju ekonomski kontekst tržišta.90
Rastuća kapitalna ekonomska teorija je bila veoma utjecajna i obično dominantna u definiranju principa preduzetničkih teorija i u vezi sa područjem poslovnog rasta.91 Koncept teorija zasnovanih na resursima,92 na prepoznavanju šansi,93 na generiranju novih ekonomskih aktivnosti,94 na potrebama i šansama preduzetništva,95 i na prediktivnim modelima rasta biznisa,96 predstavljaju u osnovi važnije postulate na kojima se temelji i ekonomska teorija.
Prilagođeno: Sloman, John, Essentials of Economics, Prentice Hall-Financial Times Pearson Education, 2007., str. 67-69 90 Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 26. 91 Low, M. B., MacMillan, I. C. Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management (14)2, 1988., str. 139-151 92 Šire: Garnsey, E., A Theory of the Early Growth of the Firm, Industrial and Corporate Change, Oxford University Press, 1998., str. 523-556 93 Šire: Stevenson, H. H., Jarillo, J. C., A Paradigm of Entrepreneurhip: Entrepreneurial Management, Strategic Management Journal 11(5), 1990., str. 17-27 94 Low, M. B., MacMillan, I. C., Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management (14)2, 1988., str. 151-161 95 Prilagođeno: Reynolds, P., Carter, N., Gartner, W., Greene, P, Cox, L, The Entrepreneur Next Door Characteristics of Individuals Starting Companies in America, Kansas City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2002., str. 37-42. 96 Šire: Churchill, N.C., Lewis, V.L., The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, 1983., str. 30-50 89
86
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Kako je ranije diskutirano u ovom poglavlju, postoje ograničenja u osnovnim preduzetničkim teorijama, uglavnom u ekonomiji, otkada su ekonomisti ponudili teorije koje više objašnjavaju ekonomske fenomene nego preduzetničko ponašanje. Stoga su za razumijevanje preduzetničkog iskustva, pored pristupa baziranih isključivo na ekonomskim teorijama koje imaju ograničenja, neophodni različiti pristupi. Mnogo bolji od gledanja na preduzetnika kao osobu koja ima fiksnu ulogu u ekonomskoj organizaciji je fokus na procese i ponašanja u preduzetništvu kao načinu rada koji je kontinuiran i fleksibilan, koji ljudi mogu naučiti kako unutra tako i izvana, i koji ne uključuje posjedovanje isključivih „kvaliteta“, „osobina“ ili fiksnih identiteta. S druge strane, svaka osoba ima potencijal da uči i djeluje na način koji je „preduzetan“ i koji može sudjelovati u identificiranju, kreiranju ili iskorištavanju mogućnosti većeg ili manjeg obima. Preduzetničko ponašanje je stoga važnije pitanje od pitanja „biti ili ne biti“. Ovo vrijedi ne samo za kontekst biznisa nego i za društvene i druge forme preduzetništva u neprofitnom sektoru.97 Uvođenje i primjena inovacija je vitalan aspekt preduzetništva.98 Kombiniranje inovacija sa prepoznavanjem i iskorištavanjem šansi je vrlo važan aspekt preduzetničkog ponašanja, koji podrazumijeva izlazak izvan granica onoga što znamo i prihvatamo a ne puko kopiranje nečega što već postoji, iako skala inovacija može biti mala. Tu je i gradacija preduzetničkog ponašanja, od opreza i povećavanja nivoa “onoga što se radi“ do preuzimanje rizika i odvažnost „upuštanja u nepoznato“. To nije ograničeno samo na otpočinjanje poslovne avanture; uključuje razvoj i građenje biznisa koji, kao što ćemo vidjeti, kreira veze s preduzetničkim menadžmentom. Dakle, dinamična konceptualizacija uloge preduzetnika gleda istog kao osobu koja stvara, prepoznaje i djeluje u cilju
Prilagođeno: Dees, J. G., Enterprising Nonprofits, John Wiley & Sons, New York, 2001., str. 55-67 98 Drucker, P.F., Entrepreneurial Strategies: Innovation and Entrepreneurship Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985., str. 30 97
koncepcija paradigme budućnosti
87
iskorištavanja šansi na tržištu. Ovo uključuje korištenje inovacija za stvaranje novih stvari, fleksibilan rad i adaptaciju na širi kontekst, rad u uvjetima rizika i neizvjesnosti, prikupljanje šansi i ostvarivanje nagrada kroz profit. Ako se preduzetništvo gleda kao proces, ono se prije svega sastoji od osobe, potrage za mogućnostima na tržištu, inovativnog ponašanja i prikupljanja zajedničkih resursa koji su potrebni za iskorištavanja prilika.99
1.8. Tipovi preduzetnika
P. Sikavica je, oslanjajući se na M. Zuberbüchlera100 odredio četiri tipa preduzetnika. Svaki tip preduzetnika odgovara određenoj fazi razvitka kompanije. Preduzetnik-pionir nastupa u fazi stvaranja kompanije. On je osnivač, pun ideja, energije i odlučnosti. Nastoji ostvariti ideju po svaku cijenu. Preduzetnik-maher nastupa u drugoj fazi rasta kompanije. On je autoritativna i ambiciozna osoba, vrlo dobro organizirana. Dobar je izvršilac, ali slabost mu je nedostatak vizije, inovacija i ideja.
Preduzetnik-strateg nastupa u trećoj fazi razvoja kompanije, kada dolazi do diferencijacija. On je vrlo angažiran, redovno školovan na najboljim univerzitetima, dobar mislilac i kreativan. Ovaj tip preduzetnika je svjestan da ne može kontrolirati cijelu kompaniju, pa je sklon decentralizaciji kompanije na strategijske, profitne i poslovne centre. Preduzetnik-trener nastupa u četvrtoj fazi razvoja kompanije, tj. u fazi konsolidacije. On je u središtu zbivanja, razvija dobre međuljudske odnose i motivira saradnike. Omogućuje unutarnju harmoniju, podučava i unapređuje kadrove. Slabost mu je nedostatak kreativnosti i hrabrosti.
Timmons, J A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 8th Edition, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 27. 100 Zuberbüchler, M., Wer sind die erfolgreichen Unternehmer, Management Zeitschrift 58, Zürich, 1989., str. 9-11. 99
88
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Pored navedenog, može se uzeti i druga tipologija preduzetnika na način da ih se posmatra u okviru jedne matrice sa dimenzijom rizika i dimenzijom inovativnosti, razumijevajući navedenu tipologiju na način da je pravi preduzetnik samo ona osoba koja je u isto vrijeme kompetentna da razvije inovativno rješenje ali i preuzme rizik na njegovoj implementaciji. Na taj način se mogu prepoznati hazarderski tip preduzetnika, sanjarski tip preduzetnika, pravi preduzetnik i tip konsolidatora koji ima malo veze sa preduzetništvom, kako se vidi na slici 1.4.101 Slika 1.4. Tipovi preduzetnika prema dimenzijama inovativnost-rizik
Zajednička osobina preduzetnika u principu se ogleda u činjenici da svaki tip preduzetnika mora imati sposobnost unošenja i realizacije promjena.102
Preduzetništvo je način razmišljanja, prosuđivanja i djelovanja koje je obuzeto mogućnošću, cjelovitog pristupa i uravnoteženog liderstva.103
R. Cantillon opisuje preduzetnika u povezanosti sa kapitalom, neizvjesnošću i rizikom. Preduzetnik je za njega osoba koja kupuje po poznatim cijenama da bi prodao po onima koje će tek formirati na tržištu. Preduzetnik, dakle, snosi rizik svoga pothvata, koji je utoliko veći što je veća neizvjesnost u pogledu budućih poslovnih prigoda.104
Wickham, A. Philip, Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 36. 102 Dostić, M., Teorije o preduzetništvu (dodatak udžbeniku), Sarajevo, 2006., str. 7. 103 Timmons, J., Spinelli, S. Jr., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str.79 104 Cantillon, R., Opća rasprava o prirodi trgovine (1755), hrvatski prijevod 1978, prema Z. Baletić, op. cit., str. 81. 101
koncepcija paradigme budućnosti
89
Preduzetništvo ne dolazi do izražaja izvan tržišnog ambijenta. Preduzetništvo i njegove kreativne komponente u vezi su sa idejom tržišne verifikacije. Preduzetnička ideja se implementira komercijalizacijom njenih rezultata na tržištu. Neuspjela komercijalizacija znači neuspio preduzetnički poduhvat, barem kada je o biznisu i ekonomiji kao širem pojmu riječ. Otuda su preduzetništvo, tržište, marketing i poslovni uspjeh nerazdvojive kategorije. Faktori koji utječu na preduzetničke performanse se mogu determinirati kroz njegove/njene kompetencije u vezi sa generalnim menadžmentom, znanjem o industriji, vještinama interpersonalnih odnosa i personalnom motiviranošću, kako se vidi na slici 1.5.105 Slika 1.5. Faktori koji definiraju preduzetničke performanse
Vještine općeg menadžmenta
Znanje o industriji
Preduzetničke performanse
Personalna motiviranost
Vještine interpersonalnih odnosa
1.9. Kako postati preduzetnik? Uticaj osobnosti i učenja Pitanje da li se preduzetnik rađa ili stvara je staro, ali nije naročito tačno ili od pomoći, zato što sugerira da postoji fiksna ponuda preduzetničkih ljudi. No, postoje značajna istraživanja u pogledu osobnosti, te je i preduzetničko učenje postalo centar istraživanja. Značajno je istražiti vezu između preduzetništva, osobina ličnosti i učenja, koja nam pomaže da razumijemo kako ljudi mogu naučiti da budu preduzetnici. 105
90
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 101.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Priroda preduzetničkog rada se sve više istražuje kao ljudski, društveni, bihejvioralni i kulturni fenomen u smislu razumijevanja razmišljanja, ponašanja i interaktivnih dimenzija na kojima se preduzetničke aktivnosti zasnivaju. U preduzetničkoj literaturi se sve više prepoznaju ograničenja u pogledu razumijevanja ovog područja. Traganje za konačnim „teorijama“ i „modelima“ za definiranje ličnosti preduzetnika, zasnovano na pronalasku tačno određenih karakteristika i crta, posvećuje malu pažnju istraživanju ljudskih procesa u smislu kako zapravo ljudi uče i rade na preduzetnički način. 1.9.1. Preduzetničko iskustvo kao osnova preduzetničkog učenja
Istraživanja pokazuju da iskustvo koje preduzetnici imaju predstavlja jedan od najznačajnijih faktora koji utječu na razvoj preduzetničkog znanja. Međutim, način na koji preduzetnicima iskustvo pomaže da razviju preduzetnička znanja nije se u većoj mjeri proučavao.
Brojna istraživanja preduzetništva pokazuju da će preduzetnici koji iza sebe već imaju iskustvo u zasnivanju preduzeća biti uspješniji od onih koji takvo iskustvo nemaju.106 Međutim, postavlja se pitanje kakvo znanje preduzetnici dobijaju od prvog zasnivanja firme i kako preduzetnici razvijaju svoja iskustva. Literatura i istraživanja pokazuju da je veći dio učenja preduzetničkog ponašanja rezultat iskustva. Ovo implicira da je kompleksan proces učenja preduzetnika iz proteklih iskustava od velike važnosti za razumijevanje preduzetničkog učenja. Proučavanje preduzetničkog učenja se sastoji od poređenja relativne razlike vlastitog iskustva u određenom trenutku i varijacije poslovanja novih preduzeća. Preduzetničko učenje obično se opisuje kao stalni proces koji omogućava razvoj neophodnog znanja za efikasno započinjanje i osnivanje novih firmi. Vrlo malo je pokušaja da se ukaže na razliku između preduzetničkog znanja i iskustva. Početna tačka za 106
Ronstadt, R., The Corridor Principle, Journal of Business Venturing, 1988., str. 31-40.
koncepcija paradigme budućnosti
91
proučavanje preduzetničkog učenja je upravo pravljenje te razlike. Jedan način da se napravi razlika između ova dva koncepta je da se preduzetnička iskustva smatraju direktnom opservacijom događaja u vezi sa zasnivanjem nove firme, dok praktična mudrost koja se stekne predstavlja znanje izvedeno iz tog iskustva.107 Kada se učenje primjenjuje na koncept preduzetništva, obično je to učenje u vezi sa prepoznavanjem i reagiranjem na poslovne prilike i učenje kako da se prevaziđu tradicionalne prepreke.108
Sposobnost otkrivanja i razvoja mogućnosti se smatra najbitnijom osobinom uspješnog preduzetnika.109 Iskusni preduzetnik će prije nego onaj bez iskustva voditi preduzeće, da bi dobio pristup spektru popratnih opcija, odnosno mogućnostima koje još nisu prepoznate.110 McGrath ističe da su preduzetnici sa iskustvom osnivanja preduzeća razvili „preduzetnički um“, tj. način razmišljanja koji ih navodi da koriste i traže preduzetničke mogućnosti sa velikom disciplinom, i stoga se od njih može očekivati da prate najbolje mogućnosti. Carroll tvrdi da prethodna iskustva u stvaranju firmi povećavanju vjerovatnoću eksploatacije preduzetničkih mogućnosti, pošto učenje smanjuje troškove koji su u vezi sa ovim naporom.111 Pošto je efikasnije prepoznavanje mogućnosti rezultat preduzetničkog učenja, postavlja se pitanje zašto neki pojedinci imaju sposobnost da otkrivaju preduzetničke mogućnosti, a drugi ne. Prethodna istraživanja su identificirala dva faktora koji utječu na pojedince da poboljšaju sposobnost prepoznavanja preduzetničkih mogućnosti: 112
Prilagođeno: Fischer, E. M., Rueber, A. R., Dyke, L. S, A Theoretical Overview and Extension of Research on Sex, Gender, and Entrepreneurship, Journal of Business Venturing (8)2, 1993., str. 151-168 108 Prilagođeno: Aldrich, H., Organizations Evolving, Thousand Oaks, California: Sage, 1999., str. 477-501. 109 Prilagođeno: Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing (18)1, 2003., str. 105-123 110 Prilagođeno: McGrath, R.G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, Academy of Management Review (24)1, 1999., str. 13-30 111 Prilagođeno: Carroll, G., Mosakowski, E., The Career Dynamics of Self-employment, Administrative Science Quarterly 32, 1987., str. 570-589. 112 Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing, 2003., str. 105-123. 107
92
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• posjedovanje prethodnih informacija neophodnih za identifikaciju mogućnosti • kognitivna svojstva koja su neophodna za njeno vrednovanje.
Posjedovanje prethodne informacije ima veze sa cjelovitom bazom informacija nekog pojedinca, a što utječe na sposobnost preduzetnika da prepozna preduzetničku mogućnost. Kognitivno svojstvo se odnosi na sposobnost pojedinca da identificira nove odnose između sredstva i cilja kao odgovor na određene promjene. Čak iako pojedinac ima prethodne informacije neophodne za identifikaciju mogućnosti, može biti neuspješan zbog svoje nesposobnosti da vidi mogućnost; odnosno može se reći da sposobnost kombiniranja postojećih koncepata i informacija za stvaranje novih ideja igra centralnu ulogu u procesu preduzetničkog učenja. 113 Efikasnije prepoznavanje mogućnosti znači da je preduzetnik izabrao relevantne informacije koje su neophodne za identificiranje mogućnosti, kao i da je razvio kognitivna svojstva koja su neophodna za njegovo vrednovanje.114 Stoga prethodna iskustva stvaraju uvjete za dalju kreativnost, stvarajući asocijacije koje do tada nikada nisu bile razmatrane. 1.9.2. Psihološke predispozicije pojedinca
Edith Penrose (1959) je smatrala da postoje psihološke predispozicije pojedinca da iskoristi poslovnu šansu sa ciljem ostvarenja pobjede kroz rizično ponašanje. Ovaj pogled na preduzetnike, koji se determinira kroz preduzetničko ponašanje i povezane osobine preduzetnika, polazi od psihološki implicitnih smjernica koje stvaraju platformu na kojoj se gradi stav da se preduzetničko promišljanje i ponašanje može naučiti. Polazne postavke navedenog učenja odražavaju postojanje značajnog interesa za definiranje urođenih ili naučenih osobina
Busenitz, L., Barney, J., Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-making, Journal of Business Venturing, 12, 1997., str. 9-30 114 Shane, S., Khurana, R., Bringing Individuals Back In: The Effects of Career Experience on New Firm Founding, Industrial and Corporate Change, 2003., str. 519-543. 113
koncepcija paradigme budućnosti
93
preduzetnika, još od 1960-ih godina. Ovo je bila polazna tačka psihološkog stajališta da lične karakteristike i faktori mogu biti određeni i kategorizirani, tako da bi se djelujući u tom smjeru, ljudsko ponašanje moglo objasniti, pa čak i predvidjeti.115 Navedeno stajalište i danas može predstavljati osnov za pokretanje različitih inicijativa od strane obrazovnih institucija, institucija civilnog društva, vladinih i nevladinih agencija i drugih organizacija u cilju promoviranja i poticanja preduzetničkog promišljanja i preduzetničkog ponašanja.
McClelland (1961) je imao značajan uticaj u definiranju „potrebe za dostignućem“ ili „nAch“, koju je označio kao ključni motivator kod preduzetničkih performansi, koje ljude dijele na „uspješne“ i „neuspješne“. Ovo je ušlo u kulturne vrijednosti američkog društva poslije 1945. godine, koje je snažno ohrabrivalo ostvarivanje ciljeva, pa se od ljudi koji su se ponašali u skladu sa „orijentiranošću na postignuće“ mnogo očekivalo. Na sličan način „lokus kontrole“, koju je definirao Rotter (1966) – da li ljudi smatraju da sami kontroliraju svoj život ili vjeruju da je njihova sudbina određena eksternim faktorima – je bio povezan sa potrebom za dostignućem kao ključnim faktorom preduzetnika. Drugi autori su također označavali promjenljive faktore ili osobine ličnosti kao „ključne“ i uzročnike preduzetničkog ponašanja, uključujući Carlinga i ostale (1995) – potreba za kreiranjem ili rastom poslovne avanture, Bird (1988) – „hotimičnost“ kao odlučujući faktor u ponašanju orijentiranom na ostvarivanje ciljeva, te Boyd i Vozikis (1994)–„učinkovitost“.116 Svaka od ovih teza vjerovatno ima neke vjerodostojne elemente, ali ne nude kompletan odgovor na pitanje o oblikovanju preduzetništva.
Postoji nekoliko listi preduzetničkih osobina i izgradnje. Naprimjer, Timmons (1999) navodi listu od šest „poželjnih i preporučljivih stavova i ponašanja“ koje pokazuju preduzetnici: „posvećenost i odlučnost; liderstvo; opsjednutost mogućnostima; tolerancija rizika, neopredijeljenost i neizvjesnost; kreativnost, Timmons, J. A, Smollen, L. E., Dingee, A. L. M., New Venture Creation, Homewood, Illinois: Irwin, 1985. str. 28. 116 Ibid. 115
94
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
samopouzdanje i sposobnost adaptacije; motivacija za isticanjem“. U Velikoj Britaniji, Gibb je napravio listu preduzetničkih osobina, koje su najupečatljivije u modernoj literaturi. Lista navedenih osobina se može vidjeti u tabeli 1.3., koja slijedi. Tabela 1.3. Preduzetničke osobine
Preduzetničke osobine Inicijativa Snaga poticaja Umjerenost ispred sposobnosti Preuzimanje rizika Fleksibilnost Kreativnost Samostalnost/autonomija
Izvor: Gibb, 1987.
Sposobnost rješavanja problema Potreba za postignućem Imaginacija Jaka vjera u kontrolu vlastite sudbine Liderstvo Naporan rad
Takva osobnost i pristup baziran na osobinama koje definiraju preduzetničko ponašanje i performanse su široko kritizirani zbog njihovog nedostatka dosljednosti i nesposobnosti povezivanja ocjene ponašanja sa realnim performansama.117 Gartner napada i nedostatak definicijske jasnoće i ispravnosti istraživačkih studija pristupa koji se bazira na osobinama preduzetnika, pa traga za konačnim osobinama ličnosti preduzetnika. On je preporučivao da istraživači trebaju obratiti veću pažnju na ono što ljudi rade: ponašanje, vještine i znanje koje koriste u preduzetničkom procesu stvaranja organizacije. No, unatoč kritikama ovakvog pristupa, postojala je osnovna dosljednost u mnogim istraživanjima osobina preduzetnika. Gray sugeriše da „ključ“ preduzetničkog ponašanja leži u kulturnoj, porodičnoj i društvenoj pozadini.118 Ukoliko bi posmatrali preduzetničke osobine kroz prizmu anatomske konfiguracije preduzetnika, iste bi se mogle ilustrirati na slijedeći način.
Prilagođeno: Bridge, S., O’Neill, K., Cromie, S., Understanding Enterprise, Entrepreneurship and Small Business, Palgrave Macmillan, New York, 2003., str. 79-84 118 Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 28. 117
koncepcija paradigme budućnosti
95
Slika 1.6. Anatomija preduzetnika
ZNANJE STRAST
VATRA
ANATOMIJA PREDUZETNIKA
William Bygrave je u vezi sa ličnim karakteristikama uspješnog preduzetnika definirao koncept poznatiji i kao „10 D“:119
• Dream (San) – Preduzetnici imaju viziju budućnosti i sposobnost da krenu u ostvarenje svojih snova. • Decisiveness (Odlučnost) – Oni ne odugovlače već brzo donose odluke. • Doer (Radnik) – Jednom kada odluče o planu akcije provode ga u djelo što je brže moguće. • Determination (Riješenost) – Ideje se provode sa potpunom riješenošću. Preduzetnici ne odustaju, uprkos preprekama. • Dedication (Posvećenost) – Potpuno su posvećeni svom poslu. • Devotion (Odanost) – Preduzetnici vole ono što rade. • Details (Detalji) – Preduzetnici moraju kontrolirati sve kritične detalje. • Destiny (Sudbina) – Žele da sami odlučuju o svojoj sudbini. • Dollars (Novac) – Novac nije ono što ih motivira, već nagrada za ono što rade. Novac je mjera njihovog uspjeha. • Distribute (Distribucija) – Preduzetnici su spremni da prenesu dio vlasništva na druge osobe.
119
96
http://www.management.ac.me/files/1239835218.doc (pristupljeno 1.9.2011.)
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Nadalje, pitanje je koliko se ljudi koji se nazivaju preduzetnicima“ razlikuju od onih koji nisu „preduzetnici“. Koji su to preduzetnički kvaliteti po Harperu i Dyeru, ilustrirano je na slici 1.7., 120 kako slijedi. Slika 1.7. Preduzetnički kvaliteti
Slika 6. Preduzetnički kvaliteti
Preduzetnički kvaliteti
S.C.Harper
W.G.Dyer
Preduzetnici su "tragači" za novim šansama
Spremnost za preuzimanje rizika
Stalno pokušavaju da budu najbolji
Sposobnost da upravlja stresom i stresnim situacijama
Orjentisani su na budućnost
Tržišno su orijentisani Znaju da vrednuju svoje saradnike Realni su Marljivi su i prihvataju sve poslove "Puni su života"
Želja za konkurencijom
Sposobnost da se od biznisa napravi zabava Kreativno rješavanje problema Sposobnost da se prepozna šansa Posvećenost biznisu
Stalna orijentacija ka ostvarenju nekog cilja Realni optimizam
U skladu sa navedenim autor J. A. Timmons pretpostavlja sljedeće:
120
• Eksterni faktori su od velikog utjecaja na preduzetničko ponašanje. • Vidljive karakteristike preduzetnika su prije svega interaktivne vještine koje mogu da se nauče. • Preduzetnici se mogu identificirati po svojim personalnim karakteristikama i ponašanju od ostalih tipova poslovnih ljudi kao što su menadžeri, promotori, inventori i sl. • „Uspješni“ tip preduzetnika može da se diferencira od „neuspješnog“ preduzetnika.
http://www.wattpad.com/23733-preduzetni-tvo?p=4 (pristupljeno 12.3.2012.)
koncepcija paradigme budućnosti
97
Mnoge od ovih osobina, sposobnosti i ponašanja koje se posmatraju u „preduzetništvu“ mogu biti zastupljene, naprimjer, kod menadžera organizacije ili kod ljudi koji su na neki drugi način uspješni i orijentirani ka uspjehu. Ako kažemo da preduzetničko ponašanje nije jednoobrazno, ali je način na koji se ljudi obično ponašaju u društvu da bi preživjeli i „sastavili kraj s krajem“ prilično jednoobrazan, prije nego što pokušamo odrediti „šta preduzetnike čini drugačijim“, možemo odbaciti ideju da su neki pojedinci „prirodno nadareni preduzetnici“ i djeluju na način koji drugi ne mogu naučiti. Tako možemo pretpostaviti da preduzetnička aktivnost može biti naučena, ali razlika u sposobnostima obično vodi do različitog rezultata u ostvarenjima. Ako je tako, onda i formalna edukacija i neformalni proces učenja moraju biti prisutni.
Obrazovanje može igrati važnu ulogu u kreiranju „preduzetničke kulture“ unapređivanjem preduzetničkih vještina i ponašanja. U velikoj mjeri se prihvata da obrazovanje može podstaći preduzetničke aktivnosti bez potpore preduzetničke kulture. Urađena je značajna studija o preduzetničkom obrazovanju koja pruža uvid u to kako ljudi uče o preduzetništvu i razvijaju preduzetničko ponašanje. Međutim, samo učenje u učionici može biti nedovoljno za sticanje preduzetničkog znanja koje se može primijeniti u vanjskom svijetu. Teme koje obrađuju preduzetničko obrazovanje obuhvataju mnogo aktivnih pristupa učenju, ali u konačnici se zaključuje da „preduzetništvo može biti naučeno“.121 Jack i Anderson (1999) pretpostavljaju da učenje preduzetništva može biti obogaćeno, naprimjer, kroz modele uloga, osobne kontakte i učenje plasmana kroz male firme.122 „Umjetnost“ preduzetništva nije lako pristupačna za učenje, ali je iskustvena i induktivna, pa se najbolje uči kroz rad sa preduzetnicima u društvenom kontekstu biznisa kombiniranog sa učenjem kroz praksu. Dok obrazovanje može pružiti kulturnu i osobnu podršku znanju i vještinama, preduzetnička vještina je naučena eksperimentiranjem u poslovnom okruženju.
Prilagođeno: Garavan, N. T., O’Cinneide, B., Entrepreneurship Education and Training Programmes: A Review and Evaluation – Part 1, Journal of European Industrial Training, (18)8, 1994., str. 3-12 122 Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, Boston, MA: Irwin McGraw-Hill, 2009., str. 29. 121
98
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Modificirajući poznatu frazu „znanje prije akcije“, moglo bi se reći da upravo „prešutno znanje prije neplanske i savjesne akcije“ potvrđuje Schumpeterovu tezu iz 1934. godine da je preduzetničko učenje sticanje intuicije kroz praktično iskustvo: „Uspjeh svega počiva na intuiciji“. Pišući iz perspektive iskustvenog razvoja karijere, Gibb Dyer (1994) iznosi teoriju preduzetničke karijere koja sugerira da utjecaj promjene porodice, partnera i poslovnih odnosa može imati duboke efekte na izbor preduzetničke karijere.
Aktivno poslovno bankarsko iskustvo i iskustvo u upravljanju finansijama je veoma bitno. Preduzetnici uče sa potrebom da nauče i znaju, odnosno apliciraju. Oni moraju da spoznaju svoje osnovne kompetencije i osnovne vrijednosti. Kao što uče posebne lične sposobnosti, oni uče i specijalna znanja o tehnologijama, procesima, proizvodima, tržištu, menadžerskim konceptima, sistemima i industriji. Ovaj pristup istraživanja i učenja treba postati njihova cjeloživotna navika, odnosno opredjeljenje. Ovo sugerira da radno iskustvo u preduzetničkoj firmi može omogućiti učenje o mnogobrojnim mogućnostima i priliku za razvoj preduzetničkih vještina u dinamičnom okruženju kroz duboko uranjanje u biznis.
Novije studije o spoznaji preduzetništva iznose razumijevanje načina na koji se preduzetničko znanje sakuplja i primjenjuje, korištenjem spoznajne paradigme individue više nego društvene konceptualizacija.123 Spoznajna paradigma se bazira na ličnom usvajanju i razumijevanju znanja. Ovo je dominiralo u studijama o znanju, ali ima ograničenja u razumijevanju ljudskog ponašanja i sposobnosti učenja kroz društvene interakcije. Razumijevanje preduzetničkog znanja je bilo ograničeno podjelom između kognitivnih metoda, koje predlažu racionalne modele učenja bazirane na kognitivnim 123
Prilagođeno: Minniti, M., Bygrave, W., A Dynamic Model of Entrepreneurial Learning Entrepreneurship: Theory and Practice, 2001., str. 7-11.,
koncepcija paradigme budućnosti
99
teorijama, i interpretativnih modela koji nude dinamičan pristup baziran na induktivnom uvidu u preduzetničko iskustvo.124 Pristup baziran na kongitivnom znanju je naglašavao važnost i ulogu preduzetničkog znanja i donošenja racionalnih odluka u odnosu na društveno ili timsko učenje i ponašanje.125 Interpretativni pristup je u potrazi za razumijevanjem prirode situacija preduzetničkog iskustva kroz „životnu“ perspektivu, korištenjem spektra metoda kvalitativnog istraživanja kroz društveno i bihejvioralno učenje.126 Konačno, kontinuiran proces učenja predstavlja stalan proces koji je utkan u ponašanje uspješnih preduzetnika. 1.9.3. Preduzetničko ponašanje
Preduzetničko ponašanje se posmatra kao oportunističko ponašanje koje je vođeno vrijednošću i uvećanjem vrijednosti. Ono uključuje rizik i kreativnu aktivnost u kojoj se ideje pojavljuju u funkciji stvaranja, razvijanja i transformacije organizacije. Preduzetničko ponašanje je način razmišljanja, opredijeljen kreativnim pristupom poslovanju, koji sve više poprima oblik korporativnog preduzetništva. Ovo ponašanje se ne javlja u vakuumu već u određenim društvenim okolnostima koje mogu pozitivno ili negativno utjecati na njegov razvoj. Preduzetničko ponašanje se tretira različito u različitim društvima, te u istim društvima ali u različitom vremenu. Objašnjavajući historiju i razvoj preduzetništva naglašeno je kako su se preduzetništvo i preduzetničko ponašanje razlikovali u srednjem za razliku od kasnog i novog doba.
Šire: Harrison, R.T., Leitch, C.M., Entrepreneurial Learning: Researching the Interface Between Learning and the Entrepreneurial Context, Entrepreneurship Theory and Practice, 2005., str. 12-19. 125 Prilagođeno: Mitchell, R.K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith, B., Toward a Theory of Entrepreneurial Cognition: Rethinking the People Side of Entrepreneurship Research, Entrepreneurship Theory and Practice, 2002., str. 7-15. 126 Prilagođeno: Kulmala, K., Suoranta, M., Learning in the Context of Entrepreneurial Marketing, Frontiers of-Business Research, 2005., str. 476-479. i Deakins, David, and Freel, Mark., Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs, The Learning Organization, 1998., str. 3-6. 124
100
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Kao glavne karakteristike preduzetničkog ponašanja se ističu: • • • • • •
inovatorstvo preuzimanje rizika liderstvo improvizacija fleksibilnost sposobnost učenja.127
Naziv svake od ovih karakteristika govori dovoljno sam o sebi tako da ih nije potrebno dodatno objašnjavati, ali je potrebno prikazati koliko je svaka od ovih karakteristika procentualno važna, odnosno koji dio kolača zauzima. Navedeno je prikazano na slici 1.8.: Slika 1.8. Glavne karakteristike preduzetničkog ponašanja
Izvor: Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, 1996.
Ukoliko se zapitamo zašto nam je potrebno preduzetničko ponašanje, odgovor bi bio sljedeći: Preduzetničko ponašanje je potrebno za savladavanje visokog stupnja nesigurnosti i kompleksnosti koje postoje u okruženju u kojem djelujemo. Iz svega navedenog možemo zaključiti da uspjeh preduzetničkog 127
Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996., str. 57.
koncepcija paradigme budućnosti
101
poduhvata u velikoj mjeri zavisi od kvalitete, karakteristika i sposobnosti samog preduzetnika. Iskustvo pokazuje da preduzetništvo u svojoj embrionalnoj fazi najčešće započinje kroz mali biznis, a kasnije se može nastaviti u različitim oblicima preduzetničkog djelovanja, koji su kao takvi detaljno elaborirani u ovom poglavlju. Fenomeni preduzetništva, preduzetnika i malog biznisa odavno plijene pažnju velikog broja naučnika i istraživača, a korelacione determinante navedenih kao potencijalnih generatora ekonomskog razvoja predmet su narednog poglavlja ove knjige.
102
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
2.
PREDUZETNIŠTVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA
2. PREDUZETNIŠTVO I MALI BIZNIS KAO GENERATORI EKONOMSKOG RAZVOJA KRATKA STUDIJA SLUČAJA–WALT DISNEY: NAPRAVIO JE BOLJEG MIŠA Hollywood se bojao nove tehnologije, a Disney ju je iskoristio da napravi ikonski brend „Ne
zaboravite da je sve počelo sa mišem“, volio je reći Walt Disney, a to je u izvjesnom smislu bilo tačno. Kompanija koja danas nosi njegovo ime je postala poznata sa Mickeyem Mouseom, likom kojeg je nekadašnji komercijalni umjetnik prvi put skicirao 1928. godine, na putovanju vozom od New Yorka do Los Angelesa. Ubrzo je Mickey Mouse postao superzvijezda filmske trake. Njegov treći film Parobrod Willie, za koji je Walt svom glodavcu posudio piskutavi glas, bio je prvi crtić koji je sinhronizirao sliku i ton. Tri godine kasnije, Disney je dodao boju rastućem arsenalu likova, koji je uključivao Minnie, Šilju i Paju Patka. A 1937. godine je napravio prvi holivudski dugometražni animirani film – Snjeguljicu i sedam patuljaka, sa produkcijom od jedan milion dolara, koja je umalo dovela do bankrota kompaniju koju su on i njegov stariji brat Roy osnovali 1923. godine.
Dok se industrija plašila nove tehnologije (kao što je TV) jer bi ljubitelje filmova mogla zadržati kod kuće, Disney ju je obožavao. U tom procesu je napravio prvi medijski konglomerat, pretvarajući svoju kolekciju likova u igračke, paradirajući tim likovima po tematskim zabavnim parkovima i ubacujući ih na ploče, u radio i stripove. „On je kreirao brend koji je propagirao čistu zabavu za cijelu obitelj, koristeći sinergiju prije nego što je i postojala riječ za to“, kaže Peter Sealey, profesor marketinga u Postdiplomskoj poslovnoj školi Stanfordskog univerziteta i bivši izvršni menadžer za Columbia Pictures. Čovjek čije ime predstavlja američku ikonu je rođen 1901. godine u Chicagu, u obitelji farmera. Disneyev prvi posao, pravljenje STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
105
satiričnih crtića u Kansas Cityju, je propao pa su on i Roy sa 500 dolara koje im je dao stric pokrenuli posao u Hollywoodu, gdje su otvorili mali studio. Kada im je Universal Studios Inc. preuzeo osoblje, a s njima i Waltov popularni lik „Oswald – sretni zeko“, braća su odlučila da prestanu raditi za druge. Walt Disney Studio je cvao zbog Waltove mašte, inspirirane Markom Twainom i sjećanjima na francuske dvorce koje je vidio u Prvom svjetskom ratu kao vozač saniteta. Sa svojim smislom za posao, Roy je nalazio načina da finansira Waltove kreacije. Jedan metod je promijenio historiju poslovanja: Royev tim je sklopio prvi licencni aranžman u Hollywoodu, prodajući prava za stavljanje lika Mickeya Mousea na pisaći stol za 300 dolara. Uskoro je Ingersoll-Waterbury Co. prodavala milione satova sa Mickeyem Mouseom.
Disney je zauvijek promijenio industriju zabave izgradnjom Disneylanda 1955. godine, na 182 jutra zemljišta zasađenog agrumima u Anaheimu, California. Da bi finansirala izgradnju 17 miliona dolara vrijednog zabavnog parka, braća Disney su prodala 34,5% udjela mladoj ABC TV mreži, uz dogovor da proizvode sedmični šou sa parkom u pozadini. Nedugo iza toga rođen je klub Mickey Mouse, a kompanija se bazirala na višestruku promociju. Disneyev tematski park Frontierland je potaknuo TV-seriju Davy Crockett, koja je pak dovela do totalne pomame za kapama od rakunovog krzna, koju je licencirao Disney.
Ekspanzija se nastavila nakon Waltove smrti 1966. godine, u dobi od 64 godine. Šest godina kasnije je otvoren Disneyev park na Floridi, na 28.000 jutara zemlje, kupljen za pet miliona dolara, pod nazivom Walt Disney World’s Magic Kingdom. Kompanija je imala svoje probleme–neuspio pokušaj preuzimanja 1984. godine te pobunu dioničara protiv izvršnog direktora Michaela D. Eisnera. Ali upravo njeno prihvatanje novih tehnologija od samog početka pomaže joj da opstane. Djeca prosto naviru u Disneyeve parkove od Pariza do Tokija i dan danas kupuju DVD-jeve sa Mickeyem Mouseom na izlasku iz parka. Preuzeto i prevedeno od: Ronald Grover, BusinessWeek, 17.5.2004. 106
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Da preduzetništvo i mali biznis u posljednjih 30 godina doživljavaju renesansu potvrđuje podatak da je više od 460 miliona ljudi širom svijeta uključeno u aktivnosti pokretanja novih poslovnih poduhvata ili su vlasnici-menadžeri novih preduzeća. Dinamiku preduzetništva ilustrira i podatak da se, samo u SAD-u, svakog sata u svakom radnom danu rađa više od hiljadu novih poslovnih poduhvata.128
Svakodnevni primjeri na tržištu dokazuju da preduzetništvo može doseći zavidan nivo ne samo u malim biznisima već i u velikim kompanijama. Ipak, kada se govori o preduzetništvu, primarno se misli na širi pojam malog biznisa kao najautentičnijeg nosioca izvorne preduzetničke ideje i filozofije. U poređenju sa velikim kompanijama prednosti malih biznisa su sljedeće:129 • Mogućnost da se u kratkom vremenskom roku identificiraju želje i namjere kupaca: - Mali biznisi mogu brže i jednostavnije udovoljiti zahtjevima kupaca zbog povoljnijeg odnosa troškova i prihoda, redovnog kontakta sa kupcima i mogućnosti bržeg reagiranja. • Mogućnost bržeg prilagođavanja na tržištu: - Velike kompanije trebaju vremena dok pokrenu veliku operativu kako bi se prilagodile nastaloj promjeni, dok malim biznisima to uopće ne predstavlja problem.
• Mogućnost efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa: - Kod malih biznisa mašine za proizvodnju, transportna sredstva i sl., nikada ne leže neiskorišteni, dok kod velikih kompanija sve to ide značajno sporije.
Bygrave, D. W., Zacharakis, A., Portable MBA in Entrepreneurship, Third Edition, John Wiley & Sons, 2003., str. 1. 129 Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 35. 128
koncepcija paradigme budućnosti
107
• Mogućnost efikasnijeg i fleksibilnijeg korištenja radne snage: - Kod malih biznisa, zaposlenici po potrebi obavljaju više radnih zadataka, proces adaptiranja je brži, povremeno zapošljavanje brže, nema dubinskih podjela rada.
• Mogućnost brže i jednostavnije komunikacije sa tržišnim okruženjem: - Proces odlučivanja i rješavanja problema je daleko brži i efikasniji u poređenju sa velikim kompanijama. • Mogućnost bržeg kreiranja tima: - Vlasnikova preduzetnička snaga prenosi entuzijazam na zaposlene i članove porodice, koji postaju homogeni tim koji stremi ostvarenju zajedničkog cilja. • Mogućnost fleksibilnijeg upravljanja zalihama: - U malim biznisima brzim i čestim kupovinama nivo zaliha se održava na optimumu, dok je kod velikih kompanija to teže ostvarivo.
• Mogućnost bržeg ulaska u konkurentsku borbu: - Mali biznisi znatno brže reagiraju na tržištu kada je u pitanju konkurencija, konkurirajući ponekad i velikim kompanijama u određenim tržišnim segmentima.
• Mogućnost ostvarivanja poslovnog uspjeha je veća: - Motivi za rad i ostvarivanje pozitivnih rezultata kod malih biznisa su znatno intenzivniji nego u slučaju kada isti menadžer upravlja velikom kompanijom, iz razloga što on sam uživa u ostvarenim rezultatima i osigurava svoju, a vrlo često i budućnost svojih nasljednika.
108
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• Mogućnost ostvarivanja veće dobiti: - Mali biznisi ostvaruju veću dobit na dionički kapital nego što je to slučaj sa velikim kompanijama.
S druge strane, mala preduzeća prolaze kroz različite probleme i ograničenja a kao najčešće slabosti identificirane su sljedeće:130
• Porast odgovornosti: - Vlasnik/preduzetnik vrlo često istovremeno obavlja ulogu ulagača, menadžera, knjigovođe, prodavača, marketinškog stručnjaka i dr., tako da je sam potpuno odgovoran za svoj poslovni (ne)uspjeh.
• Mogućnost propasti: - Rizik propadanja je mnogo veći jer preduzetnik raspolaže oskudnim finansijskim i kapitalnim resursima i samim tim ima malu mogućnost ublažavanja neuspjelih poslovnih poteza. • Podložnost fluktuacijama na tržištu: - Mala preduzeća mnogo teže podnose sezonske i druge oscilacije u prodaji. • Zavisnost od konkurencije: - Iako mogu uspješno otpočeti posao, poslovanje malih preduzeća može biti ugroženo pojavom konkurencije.
130
• Finansijska slabost: - Bez obzira na uspješno poslovanje mala preduzeća su podložnija finansijskim problemima, kao i problemu nelikvidnosti. Usljed ovih problema nerijetko su prinuđena prodavati svoje proizvode po nižim cijenama ili uzimati nepovoljnije kredite, što u konačnici može dovesti do velikih finansijskih gubitaka koji ugrožavaju opstanak preduzeća.
Centar za inovativnost i preduzetništvo, Osnovne odrednice malih i srednjih preduzeća (MSP), Univerzitet u Zenici, Zenica, 2009., str. 2.
koncepcija paradigme budućnosti
109
• Nedostatak znanja i stručnosti: - Usljed nedostatka finansijskih sredstava mala preduzeća oskudijevaju kvalitetnim stručnjacima specijaliziranim za određene preduzetničke funkcije. Iz istog razloga mala preduzeća su prisiljena racionalizirati troškove obrazovanja i obuke osoblja. • Nerazvijena pravna regulativa: - Za podsticanje razvoja preduzetništva jako je bitno prisustvo pozitivnog zakonskog okruženja u smislu pokretanja i poslovanja malog preduzeća.
Kao najzastupljeniji razlog neuspjeha malih biznisa navodi se nedostatak stručnih kompetencija osnivača, kao i nedostatak iskustva. Međunarodna organizacija rada je prepoznala sedam kriza u pokretanju i poslovanju malih preduzeća koje mogu dovesti do potpunog neuspjeha istih:131 • • • • • • •
početna kriza kriza likvidnosti kriza delegiranja kriza vodstva finansijska kriza kriza upravljanja rastom kriza sukcesije i zamjene menadžmenta.
Sve razvijene zemlje svijeta su orijentirane u pravcu razvoja preduzetništva i malih i srednjih biznisa jer su shvatile da su to osnovi daljnjeg razvoja privrede i društva. U skladu s tim, ove zemlje su se opredijelile za sistematsko-razvojnu orijentaciju, koja podrazumijeva jasno strukturiranu podršku razvoju preduzetništava i malih biznisa. Okolić, M., Sistem za podršku razvoja malih i srednjih preduzeća, Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije Banja Luka, 2007., str. 64.
131
110
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Istraživanje Global Entrepreneurship Monitor-GEM 132 2004. godine, koje je zasnovano na godišnjim izvještajima preduzetničkih aktivnosti u državama koje predstavljaju 62% svjetske populacije i 92% svjetskog bruto domaćeg proizvoda i koje uključuju ukupnu zaposlenost od oko 784 miliona ljudi, pokazalo je da je više od 73 miliona ljudi u anketiranim državama bilo u statusu „rađajućih“ preduzetnika ili menadžera vlasnika “mladih-novih preduzeća”. 133
Nedvosmisleno se može konstatirati da preduzetništvo predstavlja kičmu, a mikro, mali i srednji biznisi krvotok EU-a, ali i ekonomija drugih razvijenih zemalja. 134 U navedenim zemljama preduzetništvo i mali biznis su identificirani kao generatori budućeg ekonomskog razvoja koji, između ostalog, u značajnoj mjeri doprinose i uspješnom rješavanju problema nezaposlenosti i kontinuiranog opadanja standarda stanovništva u cjelini. Zbog svega navedenog, sve više zaživljava pojam menadžmenta mikro, malih i srednjih preduzeća (MMMSP) kao nove ekonomske discipline. Koliko je značajna njihova uloga u cjelokupnom ekonomskom razvoju nacionalnih ekonomija bit će detaljnije obrazloženo u nastavku, gdje će se prikazati savremene prakse razvoja preduzetništva i malog biznisa.
Na inicijativu vrhunskih svjetskih eksperata za preduzetništvo, 1997. godine osmišljen je projekt GEM kao zajednička istraživačka inicijativa Babson College i London Business School, sa značajnom podrškom Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership. Prvo međunarodno istraživanje GEM pokrenuto je 1999. godine, a poduhvat je u fokus svojih aktivnosti stavio proučavanje odnosa između preduzetništva i ekonomskog rasta. Istraživanje se kontinuirano provodi svake godine, u sve većem broju država, tako da je u 2011. godini programom obuhvaćeno preko 50 država. Više informacija na www.gemconsortium.org. 133 Kružić, D., Preduzetništvo i ekonomski rast: Reaktualiziranje uloge preduzetništva u globalnoj ekonomiji, Ekonomska misao praksa DBK, God. XVI (2007.), br. 2, str. 179. 134 Crnkić, K., Preduzetništvo kao ključna determinanta ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine, broj 76, Sarajevo, 2010., str. 54. 132
koncepcija paradigme budućnosti
111
2.1. Pojmovno određenje malog biznisa Pojam mali biznis označava snažnu sponu između preduzetništva i privatnog vlasništva u vođenju malih i srednjih preduzeća uz nedominirajuću poziciju bilo kojeg malog preduzeća u njegovoj branši. U kontekstu kontinuiranog unapređenja ekonomskih okruženja, definiranje malih biznisa se nametnulo kao apsolutni prioritet, pri čemu definicija treba uokviriti suštinu i veličinu malih biznisa. Postoji, također, saglasnost o faktorima koji predodređuju veličinu biznisa. Najčešće se kao faktori mjerenja veličine biznisa uzimaju: • • • •
broj zaposlenih ostvareni obim prometa imovina firme dionički kapital.
Kriteriji veličina se razlikuju prema zemljama i prema stepenu njihove razvijenosti. Relativno mali biznis u razvijenoj zemlji može se smatrati srednjim biznisom u nerazvijenoj zemlji. Tabela 2.1. Determinirajući parametri mikro, malih i srednjih preduzeća u EU Vrsta subjekta
Broj zaposlenih
Mikropreduzeća
<10
Srednja preduzeća
<250
Mala preduzeća
<50
Godišnji promet ≤2 miliona EUR
≤10 miliona EUR ≤50 miliona EUR
Izvor: European Commission, 2005.
ili
Vrijednost imovine ≤2 miliona EUR
≤10 miliona EUR ≤43 miliona EUR
Gornja tabela pokazuje egzaktnu podjelu mikro, malih i srednjih subjekata u skladu sa ključnim varijablama i kriterijima u EU. Prema definiciji usvojenoj od strane Evropske komisije 2003. 112
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
godine, mali biznis je biznis koji zapošljava ne više od 50 zaposlenika, sa godišnjim obrtom ne većim od 10 miliona EUR i aktivom ne većom od 10 miliona EUR.135 U novije vrijeme u EU se kompleksnije prilazi definiranju malog biznisa, tako da su u male i srednje biznise uključeni biznisi s manje od 250 zaposlenih i godišnjim prometom do 50 miliona EUR.136 Tabela 2.2. Mikro, mali i srednji subjekti male privrede u Federaciji Bosne i Hercegovine Vrsta subjekta
Mikropreduzeća Mala preduzeća Srednja preduzeća
Pravni status Fizičke i pravne osobe Fizičke i pravne osobe Fizičke i pravne osobe
Broj zaposlenih
Godišnji promet (manji od):
Bilans stanja (manji od):
<10
400.000 KM (ili 200.000 EUR)
400.000 KM (ili 200.000 EUR)
<50 <250
4.000.000 KM (ili 2 miliona EUR) 40.000.000 KM (ili 20 miliona EUR)
4.000.000 KM (ili 2 miliona EUR) 30.000.000 KM (ili 15 miliona EUR)
Izvor: Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetništva u Federaciji Bosne i Hercegovine, 2008.
Tabela 2.2. daje podjelu mikro, malih i srednjih subjekata u skladu sa smjernicama Evropske povelje za mala i srednja preduzeća. U junu 2003. godine BiH je potpisala Evropsku povelju za mala i srednja preduzeća, slijedom čega je Federacija Bosne i Hercegovine ujednačila definiciju malih i srednjih biznisa sa definicijom EU-a. Nešto kasnije Republika Srpska je učinila isto, čime su se kreirali uvjeti za harmonizaciju cijelog sektora, što u konačnici značajno poboljšava uvjete za pokretanje malih biznisa, razvijanje tehničko-inovativnih i organizacijskih znanja, te efikasnije korištenje principa jedinstvenog tržišta. European Microfinance Network: www.european – microfinance.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 136 Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetništva u Federaciji Bosne i Hercegovine, Inženjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 12. 135
koncepcija paradigme budućnosti
113
U svim razvijenim zemljama Zapada, kao i u zemljama u razvoju, razvoj preduzetništva i malih biznisa se u cijelosti podržava od strane države i relevantnih institucija jer su upravo navedeni prepoznati kao temeljni stub daljnjeg ekonomskog razvoja. Kontinuiranom i sistematskom podrškom preduzetništvu i malim biznisima vlade ovih zemalja dimenzioniraju budući ekonomski razvoj svojih nacionalnih ekonomija. Ipak, pored shvatanja važnosti i sistematske podrške u razvoju preduzetništva najvažniju ulogu igraju upravo sami preduzetnici. 2.1.1. Evropska povelja o malim i srednjim preduzećima
Evropska povelja o malim preduzećima „Small Business Act“ for Europe (SBA) usvojena je u junu 2008. godine. Povelja reflektira političku volju Evropske komisije koja prepoznaje ulogu mikro, malih i srednjih preduzeća u ekonomiji EU-a i zemalja članica te po prvi put postavlja okvir za sveobuhvatnu MSP politiku.
Cilj Povelje je da se postigne poboljšanje aktuelnog pristupa preduzetništvu, a temelji se na postulatu “prvo misliti o malima” ili “Think Small First” prilikom izrade politika kojima se reguliraju aktivnosti u ovom segmentu, a sve kako bi se zaštitila i promovirala MSP, tako što će im se pružiti podrška i pomoć u borbi sa svim vrstama problema koji sprečavaju njihov razvoj. Evropska povelja o malim preduzećima se odnosi na sve subjekte koji djeluju samostalno i zapošljavaju manje od 250 radnika, pri čemu, podsjećanja radi, govorimo o 99% svih biznisa u Evropi.
Preduzetništvo je osnovni stub evropske privrede. Ono je glavni izvor zaposlenja i poslovnih ideja. Mala preduzeća su najosjetljivija na promjene u poslovnom okruženju. Posebno ih pogađa pretjerana birokratija, ali će isto tako među prvima doživjeti procvat kada se ukinu birokratske
114
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
prepreke ili uvede sistem nagrađivanja uspješnosti. Evropska unija je u Lisabonu postavila cilj da njihova privreda bude najkonkurentnija i najdinamičnija na svijetu, zasnovana na znanju, sposobna za održiv privredni razvoj, za otvaranje većeg broja kvalitetnijih radnih mjesta i jaču socijalnu koheziju. Mala preduzeća su glavni pokretači inovacija, zaposlenja, socijalne i lokalne integracije u Evropi. Zato treba stvoriti najpogodnije okruženje za mala preduzeća i preduzetništvo u cjelini. Izuzetnu pažnju treba posvetiti evropskoj praksi, koja je veliki korak ispred nas. Zbog toga je, prije razrade teme, potrebno napraviti osvrt na povelju koja je obuhvatila svaki segment djelovanja malih preduzeća, kao i načine unapređenja istih. Neki od principa djelovanja Povelje su sljedeći:
• Svjesni smo dinamičnosti i sposobnosti malih preduzeća da nađu nove odgovore na potrebe tržišta i pomognu otvaranje novih radnih mjesta • Naglašavamo važnost malih preduzeća u procesu poticanja socijalnog i regionalnog razvoja pružanjem primjera inicijative i predanosti • Prepoznajemo da je preduzetništvo važna i produktivna vještina na svim nivoima odgovornosti • Pozdravljamo uspješna preduzeća koja zaslužuju primjerenu nagradu • Uzimamo u obzir da je neuspjeh neizbježna prateća pojava svake odgovorne inicijative i preuzimanja rizika i da ga treba shvatiti isključivo kao priliku za napredovanje kroz učenje • Prepoznajemo vrijednost znanja, predanosti i fleksibilnosti u novoj ekonomiji.
Položaj malih preduzeća u Evropskoj uniji može se poboljšati djelovanjem usmjerenim ka promoviranju preduzetništva, evaluaciji postojećih mjera i, ukoliko je to potrebno, prilagođavanjem tih mjera malim preduzećima i nastojanjem da nosioci prilika uzmu u obzir potrebe malih preduzeća. U tu svrhu zalažu se da će: koncepcija paradigme budućnosti
115
• Osnažiti duh inovacija i preduzetništva, što omogućava evropskim preduzećima da se suoče s izazovima koji se pred njih postavljaju • Stvoriti regulacioni fiskalni i administrativni okvir pogodan za preduzetničko poslovanje i unapređenje statusa preduzetnika • Osigurati pristup trzištu na način da zahtjevi budu što manje opterećujući i da su u skladu sa glavnim ciljevima javne politike • Olakšati pristup najkvalitetnijem istraživanju i tehnologiji • Poboljšati pristup izvorima finansiranja kroz čitav životni ciklus preduzeća • Trajno raditi na poboljšanju rezultata kako bi Evropska unija zaista mogla ponuditi najbolje okruženje za mala preduzeća • Promovirati vrhunsku podršku malim preduzećima.
Pružajući podršku ovoj Povelji, ujedno se obavezuju da će pratiti potrebe malih preduzeća te da će raditi u skladu sa sljedećim principima djelovanja: • • • • •
Obrazovanje i obuka u oblasti preduzetništva Jeftinije i brže osnivanje preduzeća Kvalitetnije zakonodavstvo i regulacija Dostupnost vještina Uspješni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske podrške malim preduzećima • Jače, djelotvornije zastupanje interesa malih preduzeća na nivou Unije i na nacionalnom nivou.
O značaju malih i srednjih preduzeća, kao i preduzetništva uopćeno, govori činjenica da je Evropska komisija u posljednjih par godina donijela nekoliko akata koja olakšavaju pokretanje i samo poslovanje malih i srednjih preduzeća u smislu njihove organizacije i poreskih obaveza.
116
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
2.1.2. Sličnosti i razlike mikro, malih i srednjih preduzeća Kada je riječ o preduzetništvu, termini mikro, mala i srednja preduzeća se u literaturi najčešće koriste zajedno, iako je riječ o preduzećima sa različitim obimom poslovanja. Kao što je ranije istaknuto, klasifikacija preduzeća na mikro, mala i srednja je različita u različitim zemljama, što zavisi od stepena njihovog ekonomskog razvoja. Bez obzira na navedeno, zajedničko za sve ove poslovne subjekte je:
• Visok stepen tržišne fleksibilnosti • Izrazita adaptibilnost potrebama tržišta i drugih spoljnjih faktora • Brzo reagiranje na tehnološke i druge relevantne promjene • Niski fiksni troškovi • Izuzetno povećan obim korištenja resursa • Pitanje ekonomije obima ne postavlja se tako snažno kod malih, srednjih i velikih preduzeća jer ovu vrstu preduzeća karakteriziraju niski fiksni troškovi.
Kada je riječ o razlikama između ovih preduzeća, identificirane su sljedeće:137 • • • •
Broj zaposlenih Godišnji promet Vrijednost imovine Mikro i mala preduzeća se strukturalno uklapaju u privredni prostor nepokriven od strane srednjih i velikih preduzeća i u većini slučajeva obavljaju djelatnosti za koje nisu zainteresirana ili koja nisu profitabilna za veća preduzeća.
Živković, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend Univerzitet primijenjenih nauka, šesto izdanje, Beograd, 2006., str. 52-53.
137
koncepcija paradigme budućnosti
117
• Mikro i mala preduzeća karakterizira relativno nizak stepen specijalizacije poslova, upravljačkih i poslovnih funkcija, dok srednja preduzeća karakterizira relativno visok stepen specijalizacije poslova i zaokruženost radnog i tehnološkog procesa. • Srednja preduzeća se nalaze na prelazu između malih i velikih. Preduzeća srednje veličine imaju određene sličnosti kako sa malim tako i sa velikim preduzećima. • Primjena nauke i savremenih dostignuća tehike i tehnologije kod srednjih preduzeća je veća nego kod malih preduzeća. • Organizacija rada u srednjim preduzećima se razvija na bazi naučnih principa. Sve neophodne funkcije su razvijene u skladu sa potrebama obavljanja djelatnosti i reprodukcije preduzeća. S druge strane, mala preduzeća osniva pojedinac, preduzetnik, koji je istovremeno i vlasnik i menadžer preduzeća. • Dok mikro i mala preduzeća dobijaju poseban značaj u zemljama koje ostvaruju ubrzani tehnološki razvoj, srednja preduzeća obično preovladavaju u strukturi privrede neke srednje ekonomski razvijene zemlje. • Mikro i mala preduzeća, za razliku od srednjih, povezuju se sa pojmom preduzetništva jer se preduzetničke ideje ostvaruju osnivanjem ovakvih preduzeća.
Jedna karakteristika je zajednička svim mikro, malim i srednjim preduzećima, a to je sam značaj i specifičnost njihovog oblikovanja i djelovanja, kao najeklatantnije forme izvornog preduzetničkog djelovanja. 2.1.3. Značaj i specifičnosti pokretanja malog biznisa
Značaj i specifičnosti pokretanja novih biznisa su višestruki i već su u nekoliko navrata adresirani u prethodnom poglavlju. Kao najznačajniji efekti pokretanja novih biznisa ističu se kreiranje novih radnih mjesta i inovativnost. Kauffman fondacija je provela opsežno istraživanje na temu kreiranja novih radnih mjesta. Ovo istraživanje je dalo 118
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
impozantne podatke: ne samo da su novi biznisi doprinijeli kreiranju novih radnih mjesta, nego su oni jedini kreatori istih. Bez novih biznisa uopće ne bi bilo porasta procenta zaposlenosti u američkoj ekonomiji. U periodu od 1997. do 2005. godine postojeće kompanije su bile više nego inertne kada je u pitanju kreiranje novih radnih mjesta, gubeći jedan milion radnih mjesta godišnje. Nasuprot njima, doprinos novih biznisa po pitanju kreiranja novih radnih mjesta je u prosjeku tri miliona godišnje.138
Iz perspektive kreiranja novih radnih mjesta nezaobilazno se moraju spomenuti i tzv. „gazele“. Pojam „gazela“ je američki izraz za male brzorastuće kompanije koje su kreatori velikog broja poslovnih prilika. David Birch139 je definirao „gazele“ kao kompanije koje moraju ostvariti minimalan godišnji porast od 20% u periodu od četiri godine sa minimalnim prihodom od 100.000 USD.
„Gazele“ su mala i relativno mlada preduzeća, visokotehnološki opremljena, koja su u mogućnosti osigurati potreban kapital. Ova preduzeća su prisutna na nacionalnim i internacionalnim tržištima. Smatraju se liderima inovacija jer proizvode dva puta više inovativnih proizvoda po zaposleniku u odnosu na velika preduzeća. Za većinu preduzetnika kreirati „gazele“ je cilj, ne samo iz finansijskih već i profesionalnih razloga. „Gazele“ su, nasuprot „miševima“, preduzeća koja se kreiraju sa namjerom brzog i snažnog rasta, dok se preduzeća „miševi“ kreiraju sa namjerom generiranja zarade i bez želje za rastom.140
Univerziteti igraju ključnu ulogu u pružanju podrške rastu i razvoju „gazela“, osiguravajući neophodne treninge i edukativne
Mauldin, J., Wadhva, V., Dunkelberg, C.W., The Importance of Business Start-ups and When Did Thrift Become Bad, Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation, 2010., str. 4. 139 Dr. Birch je prvi koji je identificirao ključnu ulogu malih preduzeća u kreiranju radnih mjesta. Ovo otkriće je enormno doprinijelo priznanju sektora malih preduzeća. Zahvaljujući tome, dr. Birch je postao veoma poznat i njegov pionirski rad je inicirao daleko opsežnija međunarodna istraživanja koja su potvrdila njegovo otkriće. Njegov naučni rad ne samo da je imao utjecaj na daljnja istraživanja već je u zavidnoj mjeri oblikovao javnu politiku u ovom segmentu. 140 Prilagođeno: Kuratko, F. D., Entrepreneurship: Theory, Process and Practice, South– Western Cengage Learning Centre, USA, 2008., str. 19. 138
koncepcija paradigme budućnosti
119
programe, pomoć pri uvođenju novih tehnologija, kao i uključivanje u preduzetničke mreže.
Prema podacima Američkog državnog saveza za nezavisne poslovne poduhvate, mala preduzeća pokazuju dvostruko veću inovativnost po zaposleniku u odnosu na velika. Mala inovativna preduzeća proizvedu 13 puta više patenata po zaposleniku od velikih preduzeća, a njihovi patenti imaju dva puta veće šanse da dospiju među 1% najčešće spominjanih. Inovacije malih preduzetničkih firmi imaju veliki utjecaj na svakodnevni život cijelog društva. Budući da su novi proizvodi i tehnologije uglavnom bolji od već postojećih i da dostupnost poboljšanih proizvoda i tehnologija povećava potražnju, kreativnost i kreativna destrukcija dovode do povećanja ukupne ekonomske aktivnosti. Na taj način novi proizvodi i tehnologije mogu povećati produktivnost svih elemenata društva. Pored navedenih značajnih efekata, važno je spomenuti da pokretanje novih biznisa značajno utječe i na efikasnost većih kompanija. Veliki broj novih biznisa su upravo izgradili poslovni model na principu proizvodnje proizvoda i usluga koji pomažu velikim kompanijama da postanu što efikasnije. Pored ovoga, nisu rijetki primjeri udruživanja malih preduzeća sa velikim kompanijama u svrhu postizanja obostrane koristi. Kada je riječ o pokretanju novog biznisa, mogu se razlikovati tri vrste početničkih preduzeća: 1. preduzeća koja se osnivaju zbog samozaposlenja 2. preduzeća koja se osnivaju iz hobija ili zabave 3. preduzetnička preduzeća.
Preduzeća koja se osnivaju zbog samozaposlenja su mala preduzeća u kojima vlasnik može zaraditi približno istu plaću koju bi zaradio i u nekom drugom preduzeću. Primjeri ovakvih preduzeća su frizerski saloni, trgovine, restorani i slično, koji nude uobičajene proizvode i nisu posebno inovativni. 120
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Preduzeća koja se osnivaju iz hobija ili zabave omogućavaju njihovim vlasnicima da žive određenim životnim stilom. Primjeri ovakvih preduzeća su turističke agencije ili instruktori skijanja, koji kao ni prethodna preduzeća, u pravilu, nisu inovativni i ne bilježe poseban rast. Zapošljavaju manju grupu ljudi i obično se bave promocijom određenih hobija, sportskih aktivnosti. Preduzetničke kompanije su, za razliku od prethodnih, inovativne i bave se plasiranjem novih proizvoda i usluga na tržište. Ove kompanije se pokreću nakon što preduzetnik prepozna priliku i iskoristi je, kreirajući nove proizvode ili usluge. Neke od specifičnosti pokretanja novih biznisa su sljedeće:141
• Najveći procenat pokrenutih novih biznisa je nezavisan, a veoma mali procenat je pokrenut iz postojećih biznisa ili je u pitanju koncesija • Veliki dio novih biznisa je lociran u kućnom okruženju ili koristi iznajmljene prostorije, dok je veoma mali procenat novih biznisa lociran u poslovnim prostorijama koje su u vlasništvu pokretača biznisa • Najveći udio novih biznisa se pokreće u području profesionalnih usluga, proizvodnje manjeg obima i administrativnih usluga • Procenat preživljavanja novih biznisa u značajnoj mjeri zavisi od vrste djelatnosti • Nezavisni novi biznisi su obično finansijski slabiji, zapošljavaju manje zaposlenika i sporije rastu u odnosu na biznise pokrenute iz već postojećih i biznise pokrenute koncesijom.
Na osnovu prikupljenih podataka, Vijeće Evrope je 2006. godine zatražilo od država članica da preduzmu konkretne korake u svrhu ohrabrivanja pokretanja novih biznisa. U skladu sa tim države članice trebaju preduzeti adekvatne mjere za smanjenje prosječnog broja dana trajanja procesa registracije European Commission: Small and Medium-sized Entreprises, Start up Procedures, www.ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.)
141
koncepcija paradigme budućnosti
121
novog biznisa sa krajnjim ciljem da ovaj period ne smije biti duži od jedne sedmice. Takse za nove biznise moraju biti što niže i zapošljavanje prvih zaposlenika ne smije uključivati više od jedne državne administrativne instance. Države moraju preuzeti obavezu kreiranja što povoljnijeg zakonskog okvira za pokretanje novih preduzeća koji će u velikoj mjeri doprinijeti kreiranju neophodne infrastrukture za pokretanje i razvoj malih preduzeća. Neophodno je naglasiti da ovaj zakonski okvir mora biti prilagođen specifičnostima malih novih preduzeća u svim aspektima njihovog djelovanja. U kojoj mjeri će isti biti uspješni zavisi od samog načina planiranja, upravljanja i kontroliranja.
2.2. Savremena praksa razvoja preduzetništva i malog biznisa Savremena praksa razvoja preduzetništva i malog biznisa definira preduzetništvo kao nosioca permanentne preduzetničke inovacije, koja ima za cilj revitalizaciju, transformaciju i poticaj razvoja ekonomija u cijelom svijetu i kao takvo obuhvata kreiranje novih poslovnih poduhvata, otvaranje novih radnih mjesta i obnavljanje nacionalnih ekonomija u cjelini. Ekonomsko okruženje u savremenim uvjetima je prije svega okarakterizirano kao nepredvidivo, što je posljedica brzih tehnoloških promjena i značajno kraćih životnih ciklusa proizvoda i tehnologija. Tržišta su postala zahtjevnija po pitanju kvaliteta, raznovrsnosti i cijena. Potrebe kupaca su na prvom mjestu i prema njima ponuđači kreiraju svoju ponudu. Kompanije djeluju u zaoštrenim konkurentskim uvjetima na tržištu, suočene sa imperativnim zahtjevima po pitanju zaštite potrošača, kvalitete, itd. U cilju održavanja konkurentskih prednosti, kompanije moraju u buduće strategije inkorporirati inovativnost, prilagodljivost, brzinu itd.
Prema Druckeru, razlozi porasta značaja preduzetništva u savremenim uvjetima poslovanja su: 122
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• brz razvoj znanja i tehnologije koji je omogućio pojavu novih visokotehnoloških preduzeća • demografske promjene • pojava tržišta rizičnog kapitala koji je postao uspješan način finansiranja novih preduzeća • menadžeri su naučili kako voditi preduzetnike i preduzetničke projekte.
Postoje vrlo jasne distinkcije u intenzitetu preduzetničkih aktivnosti u različitim zemljama u svijetu, u skladu sa njihovim stepenom ekonomskog razvoja. Vođen upravo uočenim razlikama, GEM je u izvještaju od 2005. godine istakao da bi ekonomski razvijenije zemlje u budućnosti trebale jačati inovativni preduzetnički sektor, kao i dodatno razvijati postojeće kompanije u pravcu budućeg nacionalnog i međunarodnog rasta. U području edukacije neophodno je staviti naglasak na tehnološku komercijalizaciju, kao i jačanje veze između nauke i preduzetničkog menadžmenta.
Kada je riječ o srednje razvijenim zemljama, posvećenost sistematskoj edukaciji u sektoru preduzetništva je identificirana kao jedno od najznačajnijih područja budućeg razvoja. Pored toga, od posebnog je značaja uspostava fundamentalnih aspekata preduzetničke kulture. Nedostatak finansijskih sredstava i neriješeno pitanje imovinskih prava se, pored navedenih, pojavljuju kao bitne prepreke za budući nesmetan razvoj preduzetništva.142
Preduzetništvo i mali biznis se posljednjih godina nalaze u fokusu javnoga mnijenja iz više razloga i već sada je sasvim jasno da predstavljaju glavnu pokretačku snagu ekonomskog rasta i razvoja društva, te da će se u bliskoj budućnosti javljati i kao alternativa velikim preduzećima u većini privrednih djelatnosti. U isto vrijeme, razvoj malih biznisa će podsticati preduzetništvo u svim poslovnim strukturama velikih preduzeća, kako bi se ista brže i efikasnije razvijala. Razvijene zemlje su odavno prihvatile preduzetništvo i mali biznis kao važne determinante u razvoju svojih ekonomskih Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report, 2005., str. 43.
142
koncepcija paradigme budućnosti
123
politika. Posebna pažnja u narednom dijelu bit će posvećena prezentaciji stanja i perspektiva razvoja preduzetništva i malog biznisa u SAD-u, EU, ostalim tržišno razvijenim zemljama, te zemljama u razvoju. 2.2.1. Preduzetništvo i mali biznis u Sjedinjenim Američkim Državama
SAD imaju bogatu dugogodišnju tradiciju razvoja preduzetništva, zahvaljujući kojoj je u posljednjih deset godina kreirano 21 milion novih radnih mjesta. SAD su među prvima intenzivno radile na promoviranju ciljeva i metoda snažne podrške razvoju preduzetništva. Vlada SAD-a je pravovremeno uvidjela u kom pravcu treba da usmjeri razvoj svoje ekonomske politike, što je rezultiralo otvaranjem novih mogućnosti za brži prosperitet.
Prema zvaničnim podacima državne agencije SBA (Small Business Administration),143 u SAD-u mikro, mali i srednji biznisi čine 99,7% svih biznisa, a što je prikazano u sljedećoj tabeli. Tabela 2.3. Broj preduzetničkih firmi i broj zaposlenih u ovim firmama u SAD-u, grupirani po veličini Veličina biznisa (po broju zaposlenika) Mikro (0-9)
Broj biznisa sa stalno zaposlenim zaposlenicima 4.730.815
78,6
90.560
1,5
Mala (10-99)
1.182.681
Velika (500+)
18.071
Srednja (100-499) Ukupno
Broj biznisa (%)
6.022.127
Ukupno zaposlenika 12.933.122
19,6
29.753.273
0,3
59.693.425
100
17.537.345 119.917.165
Izvor (prilagođeno): Small Business Administration
Agencija U.S. Small Business Administration (SBA) je nezavisna agencija federalne vlade, uspostavljena 1953. godine s ciljem da pomaže, savjetuje, asistira i štiti interese malih biznisa, održava i jača ekonomiju SAD-a. Putem široke mreže terenskih ureda i partnerstava sa javnim i privatnim organizacijama, SBA pruža svoje usluge ljudima širom SAD-a.
143
124
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Više od polovine zaposlenih u SAD-u je zaposleno u mikro, malim i srednjim biznisima. U 2006. godini, od 119,9 miliona zaposlenih u privatnom sektoru, mikro, mali i srednji biznisi su zapošljavali 60,2 miliona, dok su velike firme zapošljavale 59,7 miliona radnika. Iako su mali biznisi kreatori novih radnih mjesta, njihov udio u ukupnoj zaposlenosti ostaje stabilan, što je rezultat njihovog prerastanja u veće biznise usljed otvaranja novih radnih mjesta. Zanimljivo je da su u proteklih 15 godina mikro, mali i srednji biznisi generirali 64% novih radnih mjesta u SAD-u. Podrška države u pokretanju i upravljanju malim biznisima je sistematski organizirana putem vladinih i nevladinih agencija, koje u kontinuitetu rade na unapređenju preduzetničkog duha i okruženja. Aktivnosti koje se preduzimaju u ovu svrhu su ekonomska istraživanja u interesu malih biznisa u uskoj vezi sa problematikom osnivanja firmi, porasta produktivnosti, inovacija, boljeg menadžmenta itd. Vlada SAD-a osigurava značajnu podršku snažnijem uključivanju žena, manjina, hendikepiranih osoba, veterana i drugih ugroženih kategorija u preduzetničke poduhvate.
Razvoj preduzetništva u SAD-u u posljednjih 35 godina je imao ogroman utjecaj na kulturološko i ekonomsko okruženje ove zemlje. Preduzetnička „revolucija“ u SAD-u je postala model za razvoj preduzetništva širom svijeta. EU je 2000. godine, prilikom izrade akcionog plana u svrhu kreiranja EU ekonomije kao najkonkurentnije u svijetu, koristila upravo ciljeve koji su identificirani kao ključni za razvoj preduzetništva u SAD-u. Od posebnog značaja je strategija integracije preduzetništva u obrazovne planove na svim nivoima, koja obuhvata sljedeće: • predstavljanje preduzetništva na svim nivoima obrazovanja – od osnovnih škola do univerziteta • obučavanje i motiviranje nastavnog osoblja da se uključi u preduzetničku edukaciju • promoviranje primjene programa kao što su „učenje kroz rad“ (virtualne firme, mini kompanije itd.) koncepcija paradigme budućnosti
125
• uključivanje preduzetnika i lokalnih kompanija u dizajniranje i vođenje preduzetničkih kurseva i aktivnosti • intenziviranje edukacije o preduzetništvu na višim nivoima, ne samo na poslovnim i ekonomskim već i na naučnim i tehničkim odsjecima, sa naglaskom na značaj pokretanja vlastitih malih biznisa u datim strukama.
Danas u SAD-u preko 2.000 koledža i univerziteta kroz 2.200 preduzetničkih odsjeka nude iscrpno obrazovanje na ovu temu. U toku posljednje decenije američki univerziteti su investirali preko milijardu USD u svrhu kreiranja preduzetničkih programa, kao i istraživanja. Pri koledžima i univerzitetima djeluje oko 600 instituta koji pružaju konkretna rješenja za preduzetničke firme i nude pomoć u cilju unapređenja menadžmentskih vještina vlasnika ovih firmi. Širom SAD-a egzistira preko 100 preduzetničkih centara koji pružaju snažnu podršku razvoju preduzetništva u svim sferama.144
Pored SBA, kao nezavisne državne agencije, potrebno je spomenuti i neprofitnu asocijaciju poznatu pod nazivom SCORE (Counselors to America’s Small Business), koja je resursni partner SBA. U ovoj asocijaciji je angažirano 12.400 volontera širom SAD-a, koji rade na pružanju poslovnih savjeta, podsticanju raznih vještina u zanimanjima i pomažu pri rješavanju poslovnih problema. Osnovana je 1964. godine i među njenim korisnicima su ne samo početnici u pokretanju biznisa već i preduzetnici koji aktivno vode biznise.
Preduzetnički duh je duboko ukorijenjen u američku kulturu te, prema Timmonsu, nikada nije bio snažniji kao posljednjih godina. Časopis „USA Today“ je 2004. godine proveo anketu na temu najpoželjnijeg posla. Rezultati ankete su pokazali da bi 47% žena i 38% muškaraca najviše željelo pokrenuti i voditi vlastitu kompaniju. Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century – 7th Edition, McGraw Hill int., 2007., str. 60.
144
126
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
U jezgri preduzetničkog procesa leži duh inovacije, što u slučaju SAD-a pokazuje podatak da mikro, mala i srednja preduzeća proizvode 13 puta više inovativnih patenata po zaposleniku u odnosu na velika patent preduzeća a njihovi patenti se značajno više koriste u praksi. Nakon Drugog svjetskog rata, mikro, male i srednje firme su bile odgovorne za 95% radikalnih inovacija u SAD-u. U cilju ilustrativnog prikaza navedenih činjenica potrebno je istaći da su neki od ovih patenata personalni kompjuter, avionski motori, daljinski upravljač, fotokopiranje itd., bez kojih bi bilo teško zamisliti život danas. Jedan od najznačajnijih rezultata istraživanja provedenih od strane GEM je TEA indeks (Total Entrepreneurial Activity). Ovaj indeks predstavlja udio populacije starosti od 18 do 64 godine uključen u preduzetničke poduhvate, bilo kao početnik preduzetnik ili kao vlasnik menadžer novog biznisa.
Kada se govori o motivima za pokretanje biznisa, TEA indeks se diferencira na TEA indeks “preduzetnika iz prilike” (TEA OPP) i TEA indeks „preduzetnika iz nužde” (TEA NEC). Omjer ovih indeksa pokazuje odnos između preduzetnika koji su pokrenuli biznise zbog ukazane prilike i preduzetnika koji su pokrenuli biznise usljed nužde, kako bi osigurali osnovnu egzistenciju. Prema GEM izvještaju za SAD iz 2008. godine, TEA indeks “preduzetnika iz prilike” je značajno viši u odnosu na prosjek u ovoj kategoriji, dok je TEA indeks “preduzetnika iz nužde” niži u odnosu na prosjek u ovoj kategoriji.145 Sve navedeno dokazuje da se preduzetništvo u SAD-u razvija usljed ukazanih prilika na tržištu, gdje postoje nesagledive potrebe i mogućnosti s obzirom na brojnu populaciju ove zemlje. Kao što je već ranije spomenuto, kao najveći problem pri pokretanju biznisa identificiran je problem finansiranja, koji je u SAD-u također veoma efikasno riješen. Mogućnosti finansiranja su višestruke i relativno lako dostupne svima koji imaju realne izglede za postizanje poslovnog uspjeha. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2007, USA, 2008., str. 29.
145
koncepcija paradigme budućnosti
127
Pored komercijalnih i hipotekarnih banaka, tu su još vladini davaoci kredita, razna društva za ulaganje u male biznise, te privatni izvori. Najveću podršku, ipak, osigurava SBA kroz široku lepezu kredita, zavisno od namjene biznisa, a u posljednje vrijeme i mikrokreditne mreže i organizacije. Poučene vlastitim pozitivnim iskustvom, SAD su se odlučile za strategiju podsticanja razvoja malih biznisa i van granica SAD-a, prevashodno u nerazvijenim zemljama, direktno ili putem određenih međunarodnih institucija. SAD su na vrijeme shvatile da su mikro, male i srednje firme kamen temeljac ekonomskog progresa i ključni akcelerator budućeg razvoja bilo koje nacionalne ekonomije. U skladu sa ovakvim opredjeljenjem američka vlada je usvojila strategiju maksimalne i kontinuirane podrške razvoju preduzetništva, ne samo kroz pokretanje i razvijanje malih biznisa već i u velikim kompanijama, u svrhu iniciranja razvoja preduzetničke kulture na svim nivoima, što u konačnici rezultira snažnijim ekonomskim razvojem zemlje (primjeri Microsofta i Googlea najbolje svjedoče o tome). 2.2.2. Preduzetništvo i mali biznis u Evropskoj uniji
Preduzetništvo i mali biznis u EU su nosioci značajnog obima ekonomskih aktivnosti, čime ostvaruju važan doprinos dinamici i inovativnosti ekonomskog razvoja u srednjoročnom i dugoročnom planu. EU broji preko 20 miliona biznisa, od kojih 99% čine mikro, mali i srednji biznisi. Prema izvještaju EIM-a,146 u periodu od 2002. do 2007. broj mikro, malih i srednjih biznisa u EU je porastao za 11%, dok je broj velikih biznisa porastao za 4%, što je prikazano u sljedećoj tabeli.
EIM Business & Policy Research (EIM BV) je nezavisna istraživačka i konsultantska organizacija sa sjedištem u Holandiji sa dugogodišnjom tradicijom u istraživanju ekonomije, socijalnih politika i poslovne tematike, koja radi za trgovinski i industrijski sektor, te za vladine i međunarodne organizacije. EIM je najveći institut za istraživanje i konsultacije u polju malih i srednjih kompanija u Evropi. Njihove međunarodne aktivnosti su pozicionirane oko istraživanja i konsultacija u Evropskoj uniji i njenim budućim članicama.
146
128
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Tabela 2.4. Trend rasta broja preduzeća grupiranih po veličini, EU-27, 2002-2007. Veličina preduzeća
Broj preduzeća 2002
Promjena 2002-2007
Broj preduzeća 2007
Mikro, mala i srednja (do 249)
18.348.000
2.062.000
20.409.000
Ukupno
18.389.000
2.063.000
20.452.000
Velika (250+)
41.000
2.000
Izvor: EIM, podaci iz EUROSTAT-a, 2007.
43.000
Od ukupnog broja mikro, malih i srednjih preduzeća, prema podacima iz EUROSTAT-a,147 apsolutnu većinu od 92% čine mikropreduzeća, koja po zvaničnoj nomenklaturi Evropske povelje za mala i srednja preduzeća, zapošljavaju manje od 10 zaposlenih, što dovodi do zaključka da su mikrobiznisi najzastupljeniji u ekonomijama EU-a. Slika 2.1. Procentualno učešće mikro, malih, srednjih i velikih preduzeća u ekonomiji Evropske unije
1,1
7,3
91,5
1,3
0,2
Mikro
Mala
Srednja
Velika
Izvor (prilagođeno): EIM, podaci iz EUROSTAT-a, 2007.
EUROSTAT je statistički ured Evropske unije lociran u Luxemburgu. Zadatak EUROSTAT-a je da za Evropsku uniju osigura statistiku na evropskom nivou koja omogućava komparaciju između zemalja i regije.
147
koncepcija paradigme budućnosti
129
Mikropreduzeća koja u prosjeku imaju samo dva zaposlena predstavljaju najtipičniji primjer preduzetničkog poduhvata u EU a ne velike globalne korporacije, kao što je to potpuno pogrešno percipirano od strane javnosti u našoj zemlji.
Po pitanju diverzifikacije biznisa, zavisno od njihove veličine i industrijskog sektora u koji su klasificirani, može se konstatirati da je najveća zastupljenost malih i srednjih biznisa u sektorima trgovine, prodaje i iznajmljivanja nekretnina. Značajno su zastupljeni i u sektorima građevinarstva i hotelijerstva, dok su sektori rudarstva i snabdijevanja električnom energijom, gasom i vodom više usmjereni u pravcu velikih biznisa, što dokazuje i broj zaposlenih u ovom sektoru. Tabela 2.5. Broj malih, srednjih i velikih preduzeća grupiranih po industrijskom sektoru, EU-27 Broj preduzeća Sektor
Rudarstvo
22.000
300
Ukupno
Broj zaposlenih po preduzeću
22.300
37
30.100
56
Proizvodnja
2.357.000
19.000
2.326.000
Građevinarstvo
2.914.000
2.500
2.916.500
Snabdijevanje električnom energijom, gasom i vodom
130
Mala i srednja Velika preduzeća preduzeća
29.000
1.100
15
5
Veleprodaja i maloprodaja, popravka motornih vozila, motocikla, kućanskih aparata
6.491.000
6.600
6.497.600
5
Hotelijerstvo i restorani
1.729.000
1.300
1.730.300
5
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Transport, skladištenje, komunikacije
1.243.000
3.500
1.246.500
10
5.625.000
8.500
5.633.500
5
UKUPNO
20.409.000
43.000
20.452.000
6
Nekretnine i iznajmljivanje
Izvor: EIM na bazi podataka iz EUROSTAT-a, 2007.
Kao najpopularniji sektori za početak poslovanja malog preduzeća identificirani su sljedeći:148 • • • •
Sektor usluga Istraživanje i razvoj Kompjuteri i informacioni sistemi Prodaja nekretnina.
Pored ovih tu su još dva sektora: pošta-telekomunikacije, i snabdijevanje električnom energijom, gasom i vodom, kao izuzetno zanimljivi za početak biznisa. Međutim, ovi sektori bilježe visok procenat zastupljenosti novih biznisa samo kao rezultat procesa privatizacije. Zavisno od stepena ukupnog doprinosa porastu zaposlenosti, EUROSTAT je izvršio rangiranje podsektora kako slijedi: • • • • •
Prodaja nekretnina Pomoćne djelatnosti u finansijskom posredovanju Građevinarstvo Hotelijerstvo i restorani Ostale poslovne aktivnosti.
Može se zaključiti da se po pitanju broja preduzeća i broja zaposlenih najveći broj preduzetnika opredjeljuje za početak u sektoru usluga. Audretsch, D., Van der Horst, R., Kwaak, T., Thurik, R., First Section of the Annual Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, Zoetermeer, 2009., str. 10.
148
koncepcija paradigme budućnosti
131
Broj biznisa u EU u kontinuitetu varira, što predstavlja posljedicu više različitih faktora kao što su: početak novih i gašenje postojećih biznisa, udruživanje dva ili više biznisa ili čak razdvajanje na dva ili više biznisa. Pored navedenog, važno je shvatiti i dodatne faktore koji također utječu na broj biznisa i njihovu strukturu, kao što je promjena veličine samog biznisa kroz vrijeme (naprimjer, mikrobiznis koji je u 2006. godini imao osam zaposlenih a u 2007. godini prerastao u mali biznis sa 12 zaposlenih). Tabela 2.6. Dinamika pokretanja i gašenja biznisa, EU-27, 2003-2005. 2003
2004
2005
Prosjek 2003/2005
1.585.000 9
1.560.000 9
Počeci biznisa % od populacije % od populacije % od populacije
1.472.000 9
1.625.000 9
Gašenje biznisa
1.259.000 7
1.325.000 8
Neto novih biznisa
213.000 1
300.000 2
1.368.000 8 217.000 1
Izvor: EIM na bazi podataka iz EUROSTAT-a, 2007.
1.317.000 8 243.000 1
Ključni faktori koji najviše utječu na dinamiku broja malih biznisa su nesumnjivo početak i gašenje biznisa. Iz tabele 2.6. za period 2003-2005. je vidljivo da se svake godine u EU pokrene oko 1,5 miliona novih biznisa, što iznosi 9% od ukupne preduzetničke populacije. Istovremeno, 1,3 miliona biznisa godišnje ugasi svoje djelovanje, što odgovara stopi umiranja od 8% od ukupne preduzetničke populacije. Razlozi gašenja biznisa mogu biti različite prirode, od dobrovoljnih do prisilnih (naprimjer, posljedica bankrota ili neostvareni uspjeh). Potrebno je naglasiti da na nivou EU-a ne postoje pouzdani podaci o dinamici mikro, malih i srednjih biznisa u smislu njihovog rasta i prerastanja u veće biznise, kao i o razlozima koji iniciraju date promjene.149 Ibid, str. 9.
149
132
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Zbog neupitnog značaja praćenja poslovanja mikro, malih i srednjih preduzeća i njihovog utjecaja na BDP, neophodno je putem različitih istraživanja pratiti njihovu dinamiku.
Na slici 2.2. ilustrativno je prikazana veza između bruto društvenog proizvoda i TEA indeksa za 2008. godinu za zemlje koje su učestvovale u GEM istraživanju, a među kojima se nalaze i zemlje EU-a. Prikazana slika se može objasniti na sljedeći način: u zemljama sa nižim BDP-om, mnoštvo malih biznisa prevladava u nacionalnoj ekonomiji. Visok TEA indeks, visoko prisustvo malih biznisa u nacionalnim ekonomijama, posebno onima sa nižim BDP-om ne prepoznaje se kao dobar znak. Kao jedan od zaključaka nameće se taj da je stopa gašenja novih biznisa viša ili jednaka stopi pokretanja novih biznisa. Također, prisutnost političke i makroekonomske stabilnosti je vrlo važan faktor u postizanju rasta koji se reflektira razvojem snažnih institucija.150
Slika 2.2. Rana preduzetnička aktivnost i stopa bruto društvenog proizvoda po glavi stanovnika, 2008. 30%
BO PE
25%
CO AO
DO
20%
EC JM MK EG BR IN BA ZA
15%
UY
FI: Finska FR: Francuska GR: Grčka HR: Hrvatska HU: Mađarska IE: Irska IL: Izrael IN: Indija IR: Iran IS: Island IT: Italija JM: Jamajka JP: Japan KR: Republika Koreja LV: Latvija
IS IR KR IE GR FI HR ILSI ES YU TR LV HU FR JPUK NL RO IT DE DK RU BE
10%
5%
0%
AR MX CL
AO: Angola AR: Argentina BA: Bosna i Hercegovina BE: Belgija BO: Bolivija BR: Brazil CL: Čile CO: Kolumbija DE: Njemačka DK: Danska DO: Dominikanska rep. EC: Ekvador EG: Egipat ES: Španija
10,000
0
20,000
30,000
40,000
US
MK: Makedonija MX: Meksiko NL: Holandija NO: Norveška PE: Peru RO: Rumunija RU: Rusija SL: Slovenija TR: Turska UK: Velika Britanija US: Sjedinjene Amer. Države UY: Urugvaj YU: Srbija ZA: Južna Afrika
NO
50,000
BDP po glavi stanovnika, izraženo kroz paritet kupovne moći (PPP)
60,000
Izvor: Bosma N., Acs Z. J., Autio E., Coduras A. and Levie, J.: GEM Global Report 2008. Crnkić, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development through Innovative Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Novi Sad, 2010., str. 150.
150
koncepcija paradigme budućnosti
133
U svjetlu kontinuiranog razvoja preduzetništva u EU posebno je važno spomenuti značaj procesa standardizacije, koji je još uvijek na volonterskoj osnovi ali je od sredine osamdesetih godina u EU zabilježeno povećano korištenje standardizacije kao podrške u kreiranju politika i zakonodavstva.
Standardizacija, kao proces volonterske prirode, predstavlja razvoj tehničkih specifikacija zasnovanih na konsenzusu svih zainteresiranih strana (uključujući industriju, mala i srednja preduzeća, potrošače, sindikate, ekološke organizacije, nevladine organizacije, organe javne uprave itd.). Obavlja se od strane nezavisnih tijela koja djeluju na nacionalnom, evropskom i međunarodnom nivou.
Standardizacija je značajno doprinijela kompletiranju unutrašnjeg tržišta u kontekstu novog pristupa zakonodavstvu, što se prvenstveno odnosi na evropske standarde razvijene od strane evropskih organizacija za standarde. Osim toga, evropski proces standardizacije podržava evropske politike u sferama konkurentnosti, informativnih i komunikacijskih tehnologija, inovacija, zaštite okoliša, energije, zaštite potrošača itd. Prepoznat je kao izuzetan alat za efikasniju implementaciju procesa u okviru međunarodne trgovine, konkurencije i prihvatanja inovacija od strane tržišta. Ključni izazov za proces evropske standardizacije je jačanje doprinosa izgradnji konkurentnosti malih i srednjih biznisa.151
International Organization for Standardization-ISO je najveća organizacija u svijetu po razvoju i objavljivanju međunarodnih standarda. ISO je mreža nacionalnih institucija za standardizaciju iz ukupno 162 zemlje (jedan član po zemlji) sa sjedištem u Ženevi, čija je uloga kompletna koordinacija sistema.152 Pored navedenog, postoje brojni podaci koji nedvojbeno demonstriraju značaj preduzetništva u EU, dok opredjeljenje EU-a za daljnji rast i jačanje preduzetništva najbolje ilustrira
European Commission, Enterprise and Industry, European Standards: http:// ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.) 152 International Organization for Standardization: http://www.iso.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 151
134
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
činjenica da su u 2000. godini sve članice EU-a potpisale i usvojile Evropsku povelju o malim i srednjim biznisima, čije potpisivanje, između ostalog, predstavlja preduvjet za pristupanje EU. Ova povelja je pozicionirala male biznise na prioritetno mjesto, prepoznavši ih kao ključne izvore zapošljavanja i temelje za razvoj poslovnih ideja, u skladu sa čijim potrebama je neophodno kreirati najbolje moguće okruženje za njihov rast i razvoj. Zajednička politika na nivou EU-a za podršku razvoja mikro, malih i srednjih biznisa potječe iz 1983. godine, kada je donesen prvi zajednički program aktivnosti namijenjen razvoju preduzetništva.
U daljnjem tekstu tabelarno su prikazani principi Evropske povelje o malim i srednjim preduzećima,153 kao i aktivnosti čija implementacija treba osigurati djelovanje u skladu sa postavljenim principima. Tabela 2.7. Evropska povelja za mala i srednja preduzeća Principi djelovanja
Aktivnosti
1.
Obrazovanje i obuka u području preduzetništva
•
2.
Jeftinije i brže osnivanje preduzeća
•
3.
Bolje zakonodavstvo i regulativa
• •
•
• •
• • •
4.
Stjecanje poslovnih vještina
• •
Opća znanja o poslovanju i preduzetničkim potrebama treba podučavati na svim nivoima školovanja. Specifični biznis moduli trebaju biti sastavni dio obrazovnih programa u srednjem i visokom obrazovanju.
Troškove osnivanja preduzeća treba prilagoditi najkonkurentnijim u svijetu. Poboljšati online pristup za registraciju. Podsticati zemlje sa najkompliciranijim procedurama da hvataju korak sa najbržima.
Nacionalnu i EU regulativu treba pojednostaviti. Analizirati regulativu na nacionalnom i EU nivou u cilju ocjene njegovih utjecaja na mala preduzeća. Učenje kroz „benchmarking“ Vlade trebaju usvajati korisnički orijentiranu administrativnu dokumentaciju. Evropska komisija treba pojednostaviti zakone o konkurentnosti kako bi se smanjilo opterećenje za mala preduzeća. Osigurati trening institucije i trening programe koji će dati adekvatnu ponudu vještina prilagođenih potrebama malih preduzeća. Osigurati trajne obuke i konsultacije.
European Commision, Enterprise and Industry: http://ec.europa.eu, (pristupljeno: 26.3.2012.)
153
koncepcija paradigme budućnosti
135
5.
Poboljšanje online pristupa za male biznise
•
Podsticati elektronsku komunikaciju javnih institucija sa sektorom malog biznisa u cilju ubrzanja i jeftinijeg poslovanja.
6.
Bolje korištenje prednosti jedinstvenog tržišta
•
Provođenje reformi od strane Evropske komisije i zemalja članica u cilju ostvarivanja suštinski jedinstvenog evropskog tržišta, korisnički orijentiranog ka malom biznisu u oblastima razvoja, telekomunikacija, javne nabavke itd.
7.
Poreska i finansijska politika (pristup finansijskim sredstvima)
•
Prilagoditi poreske sisteme u cilju nagrađivanja uspješnih podsticanjem osnivanja preduzeća, otvaranja novih radnih mjesta itd. Članice EU-a trebaju primjenjivati najbolju praksu u oporezivanju i individualnim podsticajima uspješnog poslovanja. Identificirati i ukloniti prepreke kreiranja panevropskog tržišta kapitala. Poboljšati vezu između bankarskog sistema i malih preduzeća stvaranjem uvjeta pristupa kreditiranju i rizičnom kapitalu. Poboljšati pristup strukturnim fondovima i podsticajima Evropske investicione banke povećanjem raspoloživih sredstava za nova preduzeća.
• • • •
8.
Jačanje tehnoloških kapaciteta malih preduzeća
• • • • • •
9.
10
Uspješni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske podrške malim preduzećima
•
Jače i efikasnije zastupanje interesa malih preduzeća na nivou Unije i na nacionalnom nivou
•
• •
•
Jačati promociju širenja tehnologija prema malim preduzećima, kao i kapaciteta malih preduzeća da identificiraju, odaberu i usvajaju nove tehnologije. Podržati tehnološke kooperacije i razmjenu između preduzeća različitih veličina. Razviti efektivne istraživačke programe orijentirane na komercijalnu primjenu znanja i tehnologija. Razviti i prilagoditi sisteme kvaliteta i certifikacije za mala preduzeća. Podržati akcije na nacionalnom i regionalnom nivou usmjerene prema razvoju klastera preduzeća i institucija. Podržati kooperaciju malih preduzeća u cilju poboljšanja njihovog ulaska na panevropsko tržište. Koordinacija aktivnosti zemalja članica i EU-a na kreiranju informacionih i poslovnih sistema podrške, mreža i usluga. Korištenje web stranice i Evropskog centra za praćenje malih i srednjih preduzeća. Osigurati pristup u čitavoj EU.
Koristiti višegodišnji program za preduzeća i preduzetništvo, Kardifski proces ekonomskih reformi, Luksemburški proces politike zapošljavanja, u cilju osiguranja napredovanja prema navedenim ciljevima. Vršiti godišnji monitoring i evaluaciju progresa.
Izvor: Commission of the European Communities: Think Small First, A Small Business Act for Europe 136
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Pored Evropske povelje o malim biznisima, ključni dokument u području podrške preduzetništvu u EU je Lisabonska strategija154 iz 2000. godine, koja je za cilj postavila stvaranje svjetski najkonkurentnije ekonomije temeljene na znanju, sposobnosti održivog rasta, sa više kvalitetnih radnih mjesta. Lisabonska strategija je, pored ranije navedenog, akcentirala i značaj intenzivnijeg uključivanja žena u preduzetničke aktivnosti. Prema izvještaju Evropske komisije „Evaluation on policy: Promotion of Women Innovators and Entrepreneurship“ Evropa ne eksploatira svoj puni preduzetnički potencijal i zaostaje za SAD-om po broju žena koje se odlučuju na pokretanje novih biznisa i na samozapošljavanje. Podaci i informacije o nivou uključenosti žena u preduzetništvo, bilo kao inovatorica ili preduzetnica u nauci ili tehnologiji, u EU su limitirani. U SAD-u se na godišnjoj osnovi provodi posebno istraživanje na temu ženskog preduzetništva koje ima za cilj da osigura korisne informacije kao što su sektori u kojima su žene najzastupljenije, porast u ženskom preduzetništvutrendovi i glavni izazovi sa kojima se susreću.
Slijedeći zaključke Lisabonskoga samita koji se odnose na veću podršku mikro, malim i srednjim biznisima, Odbor guvernera Evropske investicijske banke je osnovao Grupu Evropske investicijske banke koja ima glavnu ulogu u podsticanju konkurentnosti evropskog ekonomskog okruženja kroz diverzificiranu podršku koju pruža aktivnostima mikro, malih i srednjih biznisa (srednjoročni i dugoročni krediti, venture capital, ulaganja, garancije itd.). Aktivnosti Evropske investicijske banke usmjerene su prvenstveno na srednjoročne i dugoročne kredite u saradnji s bankarskim sektorom, dok je Lisabonski samit Evropskog savjeta je održan u martu 2000. godine i na njemu su lideri EU-a istakli da do 2010. godine EU treba da postane najkonkurentnija i najdinamičnija privreda u svijetu zasnovana na znanju, sposobna da ostvari održivi razvoj sa većim brojem i kvalitetnijim radnim mjestima i većom socijalnom kohezijom. Ovim je socijalna kohezija proglašena za jedan od tri ključna strateška cilja EU-a, zajedno s ciljem ostvarivanja najkonkurentnije privrede zasnovane na znanju kao i kreiranja boljeg tržišta rada.
154
koncepcija paradigme budućnosti
137
Evropski investicijski fond najvažniji izvor za venture capital finansiranje u EU.155
Sve zemlje EU-a su napravile značajne iskorake po pitanju razvoja preduzetništva i malog biznisa. Na nivou EU-a brigu o mikro, malim i srednjim biznisima je preuzela Evropska komisija, koja je zadužena za razvijanje programa i provedbu sveobuhvatne politike zemalja članica u sferi preduzetništva. Posebna pažnja razvoju preduzetništva u EU se poklanja rješavanju problema nezaposlenosti. Evropska komisija ulaže velike napore za mobiliziranje dodatnih finansijskih sredstava za zapošljavanje u malim biznisima, kao i za formiranje i izgradnju poslovnih inkubatora i klastera. U skladu sa ovim, usvojene su smjernice za politiku jedinstvenog zapošljavanja u zemljama članicama EU-a, gdje centralno mjesto pripada intenzivnoj promociji preduzetničke kulture.
U svrhu osiguranja bolje informiranosti mikro, malih i srednjih biznisa, multipliciranja ideja, inicijativa, te efikasnijeg protoka informacija, EU je preduzela i niz mjera za unapređenje informacijskih procesa na nivou cjelokupnog tržišnog prostora Evrope. Koristeći bogato iskustvo u primjeni pozitivnih praksi razvoja preduzetništva, EU se opredijelila za višestruku podršku zemljama centralne i istočne Evrope, sa posebnim naglaskom na njihovo pridruživanje EU, te u skladu s tim intenzivno promovira različite vidove saradnje.156 2.2.3. Preduzetništvo i mali biznis u ostalim tržišno razvijenim zemljama
Kada je riječ o razvoju preduzetništva i malog biznisa u ostalim tržišno razvijenim zemljama, svakako je bitno navesti primjer Japana. U Japanu, kao jednoj od najrazvijenijih zemalja svijeta,
Entereurope, Vodič kroz informacije o Evropskoj uniji: http://www.entereurope.hr, (pristupljeno: 26.3.2012.) 156 European Union in Bosnia and Herzegovina: http://www.eubih.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 155
138
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
podrška razvoju preduzetništva je na izuzetno visokom nivou. Mjere ekonomske politike koje u kontinuitetu dominiraju u Japanu su sistematski fokusirane na razvijanje poticajnih mjera za mala preduzeća, mjera za strukturalne transformacije preduzeća, kao i poticajnih mjera fiskalne politike.
U ovoj sferi je najaktivnija agencija JICA (Japan International Cooperation Agency), kroz svoj program ODA (Official Development Assistance). Ova agencija putem 15 ureda u Japanu i preko 100 ureda širom svijeta sa preko 1.800 zaposlenih, potiče razvoj globalne ekonomije podržavajući socijalno-ekonomski razvoj, revitalizaciju i ekonomsku stabilnost zemalja u razvoju. Godišnje ova agencija prihvati oko 7.000 polaznika različitih seminara i treninga iz više od 140 zemalja svijeta kako bi im pomogla u uspješnoj realizaciji njihovih poslovnih ideja.157
Tabela 2.8. Pregled broja preduzeća i zaposlenika u preduzećima u Japanu (po veličini i sektoru) Mala i srednja preduzeća Industrije
Proizvodnja i ostalo Veleprodaja
Maloprodaja Usluge
Ukupno
Velika preduzeća
Broj preduzeća
% od ukupnog broja
Broj preduzeća
% od ukupnog broja
255.587
99,1
2.394
0,9
1.498.351 1.743.848
1.191.823
4.689.609
99,8
3.294
99,8
4.000
99,7
13.430
99,7
3742
0,2
0,2
0,3
0,3
Ukupno Broj preduzeća
% od ukupnog
257.981
100,0
1.501.645 1.747.848
1.195.565
4.703.039
100,0
100,0
100,0
100,0
Izvor (prilagođeno): Ministarstvo javne uprave, unutrašnjih poslova, pošte i telekomunikacija, popis preduzeća Japana, 2001.
Prema podacima Japanske agencije za mala i srednja preduzeća,158 od ukupnog broja preduzeća 99,7% su mikro, mala i srednja, koja zapošljavaju 70% ukupne radne snage Japana. Japan International Cooperation Agency: http://www.jica.go.jp/english/index.html, (pristupljeno: 26.3.2012.) 158 Small and Medium Enterprise Agency, Japan: http://www.chusho.meti.go.jp/sme_ english/ind, (pristupljeno: 26.3.2012.) 157
koncepcija paradigme budućnosti
139
Slika 2.3. Broj preduzeća i broj zaposlenih u Japanu (po vrsti preduzeća) Broj preduzeća
Broj zaposlenika
Velika preduzeća 13.000 0,3% Velika preduzeća 13.710 30,5% SMEs 4.689.609 99,7%
SMEs 29.960 70,2%
Izvor (prilagođeno): Japanska agencija za mala i srednja preduzeća
Mikro, mali i srednji biznisi igraju ključnu ulogu u razvoju japanske ekonomije. Njihov učinak na razvoj nacionalne ekonomije je došao do izražaja poslije završetka Drugog svjetskog rata, pri čemu posebno treba istaknuti mikropreduzeća (jedan do četiri zaposlenika), koja su preovladavala u ukupnoj ekonomiji. Sredinom osamdesetih godina dolazi do smanjenja prisustva mikropreduzeća jer ista usljed snažnog razvoja nacionalne ekonomije prerastaju u veća preduzeća.159 Ovakav dinamičan i intenzivan razvoj preduzetništva u Japanu je posljedica dugogodišnje tradicije: prvi zvanični dokumenti japanske vlade na temu postavljanja prvih osnova za pokretanje malih preduzeća su stari i do 100 godina. Da se radi o uspješnoj strategiji japanske vlade, potvrđuju rezultati ostvareni u ovoj oblasti. Tamangan, R., Josef, F., Habito, C., Small and Medium Enterprise Development Experience and Policy in Japan and the Philippines: Lessons and Policy Implications, Philippine Institute for Development Studies, Philippines, 2004., str. 8.
159
140
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Tabela 2.9. Karakteristike japanskog preduzetništva
Cijena
Mikro, mali i srednji biznisi Japana
Kvalitet
Tehnologija
Inovatorstvo Izvoz
Produktivnost
Poslovni odnosi Menadžment
Podrška/solidarnost Država
Nova orijentacija
Ekstremno niska Izuzetno visok Savremena
Kontinuirano traganje za novim
Zajedno sa velikim kompanijama Visoka
Visokoprofesionalni Efikasan
Asocijacija malih preduzeća Svestrana i stalna podrška Globalizacija
Izvor: Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća
Razvijene zemlje Azije, kao što su Singapur, Tajvan, Hong Kong i Koreja u svom ekonomskom razvoju slijede primjer Japana. U ovim zemljama posluje oko dva miliona mikro, malih i srednjih biznisa, zajedno sa Japanom, ove zemlje su ostvarile svojevrsnu regionalnu dominaciju.
Brazil je jedna od vodećih zemalja u svijetu po preduzetničkim aktivnostima, gdje je svaka osma odrasla osoba preduzetnik. Prema podacima iz 2004. godine u Brazilu je živjelo 177 miliona stanovnika, od čega 79 miliona radnosposobnih. Prosječan TEA indeks za ovu zemlju iznosi 12,8% i brazilska ekonomija je apsolutno dominantna na području Južne Amerike. Velika većina biznisa u Brazilu su mikrobiznisi koji se bave prodajom domaćih proizvoda ili usluga. Regulatorna zakonska tijela zadužena za kontrolu rada malih biznisa ne obavljaju svoj posao na adekvatan način, zbog čega veliki broj lokalnih malih biznisa djeluju bez da su prethodno prošli odgovarajuću zakonsku proceduru. Skoro polovinu vrijednosti TEA indeksa, tačnije 46%, čine žene, što je značajno povećanje u odnosu na koncepcija paradigme budućnosti
141
četiri godine ranije, kada je taj procenat iznosio 29%. Odnos preduzetništva iz nužde i preduzetništva iz prilike je približno jednak. Uprkos ovome, Brazil je i dalje pozicioniran visoko na listi GEM sa izuzetno visokim TEA indeksom160 i zajedno sa Rusijom, Indijom i Kinom tvori tzv. BRIC (engleski: cigla), blok zemalja sa najpozitivnijim trendovima u ekonomskom rastu i razvoju. Novi Zeland je zemlja čiji se stanovnici smatraju najpreduzetnijim na svijetu. U svjetskoj godišnjoj knjizi konkurentnosti (The World Competitivness Yearbook)161 iz 2002. godine, Novi Zeland je rangiran na peto mjesto ispred Australije, Kanade, SAD-a i UK-a. Neke od ključnih prednosti ekonomije Novog Zelanda su: • • • • • •
88% svih biznisa koristi kompjutere visokoeducirani, fleksibilni i stručni kadrovi vrlo jednostavan sistem poreza jedna od najnižih carinskih stopa u svijetu cijene nekretnina su među najkonkurentnijim na Pacifiku tržište je prilično zdravo sa mnogo potencijala za daljnji rast.
Preduzetnice su na Novom Zelandu značajno zastupljenije nego bilo gdje drugo u svijetu. Od ukupnog broja preduzetnika, 37,7% su žene, i one su među vodećim u svijetu po pitanju vještina i motivacije neophodnih za početak biznisa. Australijski prosječan TEA indeks iznosi 11,9%, dok je svjetski prosjek 10,6%, a evropski 6,4%. Preduzetništvo iz prilike je daleko zastupljenije u odnosu na preduzetništvo iz nužde i iznosi 77%, prema podacima iz 2002. godine. Mali biznisi u Australiji zapošljavaju 2,7 miliona ljudi. Istraživanja
International Entrepreneurship: http://www.internationalentrepreneurship.com, (pristupljeno: 26.3.2012.) 161 IMD World Competitiveness Yearbook (WCY) je najpoznatiji i najsveobuhvatniji svjetski godišnji izvještaj o konkurentnosti pojedinih nacija, koji rangira zemlje i analizira kako nacionalno okruženje pojedinih država kreira i održava konkurentnost preduzetništva. Ovaj izvještaj uključuje 58 zemalja koje se ocjenjuju po osnovu 327 kriterija. 160
142
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
iz 2006. godine su pokazala da se na svakih 100 muškaraca 70 žena uključuje u pokretanje biznisa. Australijska vlada je aktivno uključena u razvoj preduzetništva i inovativnosti i pruža veliku podršku ovom sektoru.
Istraživanja provedena od strane vodećih australijskih univerziteta (University of Adelaide, Swinburne University of Technology) su pokazala da Australijanci čvrsto vjeruju da vođenje vlastitog posla predstavlja mnogo veću satisfakciju i pruža mnogo više prilika u odnosu na zaposlenje u firmi koja je u tuđem vlasništvu. Kao buduće izazove australijskog preduzetništva, autori gore navedenog istraživanja su istakli nedovoljno razvijene vještine kod preduzetnika Australije i manji stepen inovativnosti u odnosu na ostale razvijene zemlje.162
2.2.4. Preduzetništvo i mali biznis u zemljama u razvoju
Kada se govori o preduzetništvu i malom biznisu u zemljama u razvoju, može se reći da su se iste opredijelile za strategiju razvoja preduzetništva kako bi savladale teške probleme nerazvijenosti i nezaposlenosti. Vlade ovih zemalja energično pristupaju procesima reforme i traže pomoć međunarodnih finansijskih institucija.
Hrvatska je, prepoznavši mikro, mala i srednja preduzeća kao generatore novih radnih mjesta, intenzivirala svoje napore na kreiranju povoljnog preduzetničkog okruženja, kao i samog razvoja preduzetništva. Od 2002. godine, kada je TEA indeks iznosio 3,62%, hrvatska ekonomija je napravila bitne pomake, tako da je TEA indeks u 2008. godini iznosio 7,6%. Sa druge strane, važno je naglasiti da je do ovoga porasta najvećim dijelom došlo zbog pokretanja preduzetničkih aktivnosti iz nužde, što nije poželjno, jer samo oni koji su svojom voljom postali preduzetnički aktivni imaju dugoročnije planove i optimističnija očekivanja. Niska stopa tranzicije malih biznisa u 2005. godini International Entrepreneurship: http://www.internationalentrepreneurship.com, (pristupljeno: 26.3.2012.)
162
koncepcija paradigme budućnosti
143
pozicionirala je Hrvatsku na 27. mjesto u GEM istraživanju. Usljed ekonomske krize u 2009. godini došlo je do smanjenja preduzetničkih aktivnosti, što je rezultiralo smanjenjem TEA indeksa na 5,6%. Prema podacima iz 2002. godine mala i srednja preduzeća u Hrvatskoj su činila 98,9% ukupnog broja preduzeća, 53,5% zaposlenosti i 44,2% ukupnog prihoda, te su sa oko 60% učestvovala u ukupnom prihodu ostvarenom od izvoza.163 Sektor mikro, malih i srednjih biznisa u Hrvatskoj je opterećen hroničnim deficitom obrazovnih programa iz oblasti preduzetništva, kao i nerazvijenim finansijskim tržištem za zadovoljavanje potreba mikro, malih i srednjih biznisa. Kulturne i društvene norme nedovoljno podržavaju preduzetničku kulturu pa se preduzetnici vrlo često pogrešno doživljavaju kao ljudi koji se žele brzo obogatiti i koji djeluju na granici dopuštenog. U Srbiji je prema zvaničnoj statistici na kraju 2009. godine bilo ukupno 76.394 preduzeća, od čega 75.729 ili 99,1% malih i srednjih preduzeća. Prema najnovijim ažuriranim podacima Agencije za privredne registre trenutno u Srbiji ima oko 86.000 preduzeća koja mogu biti kategorizirana kao mala i srednja. Po pitanju zapošljavanja na kraju 2009. godine sva preduzeća u Srbiji su zapošljavala ukupno 1,138 miliona ljudi, od čega su mala imala 366.516, srednja 256.890 i velika 514.406 zaposlenih. U preduzećima sa čistom privatnom svojinom bilo je 407.819 zaposlenih, od čega 278.264 u malim, 71.879 u srednjim i 57.694 u velikim preduzećima.
Na kraju 2009. godine privatnih malih i srednjih preduzeća je bilo 52.441, od toga 44.769 sa manje od 10 zaposlenih, tako da se sa pravom može zaključiti da je i u Srbiji mikropreduzeće najdominantniji tip organiziranja preduzetničkih aktivnosti.164 Prema izvještaju Privredne komore Srbije o sektoru malih i srednjih preduzeća u 2006. godini, mala i srednja preduzeća
Prilagođeno: Singer, S., Što čini Hrvatsku preduzetničkom zemljom?, CEPOR (Centar za politiku razvoja malih i srednjih preduzeća i preduzetništva), Zagreb, 2007., str. 16-27. 164 Fakultet za Menadžment MSP: http://www.fmmsp.edu.rs, (pristupljeno: 26.3.2012.) 163
144
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
su predstavljala najprofitabilniji dio privrede Srbije sa stopom profitabilnosti od 38,9%, što je iznad prosjeka privrede (36,0%) i velikih preduzeća (33,2%). Najprofitabilnija preduzeća su društva sa ograničenom odgovornošću u svim oblicima i veličinama, kao i ortačka mala i srednja preduzeća. Po pitanju problema, najveći dio je skoncentriran u srednjim preduzećima, što je vjerovatno posljedica neusklađene dinamike prerastanja mikro i malih u srednja preduzeća.
Najveći napredak je ostvaren u području obrazovanja, tačnije rečeno, izučavanja preduzetništva u okviru srednjeg stručnog obrazovanja i povećanog broja privatnih srednjih i viših škola i fakulteta koje se fokusiraju upravo na sticanje preduzetničkih znanja. U neformalnom obrazovanju, koje treba da osigura provođenje principa doživotnog učenja i kompenzira nedostatke formalnog obrazovanja, ostvaruju se određeni početni rezultati, ali je generalno stanje nezadovoljavajuće.165
Prema GEM istraživanju za 2009. godinu, Makedonija ima najveći TEA indeks u poređenju sa ostalim evropskim zemljama koje su učestvovale u ovom istraživanju. TEA indeks za Makedoniju je iznosio 14,5%. Polovinu ove vrijednosti predstavlja preduzetništvo iz nužde, a drugu polovinu preduzetništvo iz prilike. Stanovništvo Makedonije ima pozitivnu percepciju po pitanju preduzetništva, što dokazuje podatak da 80% ispitanika smatra preduzetništvo poželjnim izborom karijere. Odnos između žena i muškaraca preduzetnika je u korist muškaraca. Ovaj svojevrsni jaz u Makedoniji je značajnije izražen u odnosu na ostale zemlje u regiji, dok je, sa druge strane, broj mladih preduzetnika u porastu. Podaci o malim i srednjim preduzećima u Makedoniji pokazuju da je njihov broj u kontinuiranom porastu, da bi u 2007. godini taj broj iznosio 50.965 (99,8%), što ih čini vrlo značajnim učesnicima ekonomskog razvoja i kreatorima većine raspoloživih radnih mjesta. U 2007. godini sektor Privredna Komora Srbije: Izvještaj MSP: http://www.pks.rs, (pristupljeno: 26.3.2012.)
165
koncepcija paradigme budućnosti
145
malih i srednjih preduzeća je zapošljavao 79% ukupne radne snage. Skoro 99% preduzeća u Makedoniji je registrirano kao mali biznisi, koji zapošljavaju 55% zaposlenika privatnog sektora. Najveći broj ovih biznisa je u sektoru veleprodaje i maloprodaje, dok je najveći broj zaposlenih u sektoru proizvodnje (35,6%).166 Većina preduzetnika u zemljama u razvoju upravlja mikro i malim biznisima, često neformalnog karaktera. U dugoročnom smislu veoma mali broj ovih biznisa preživljava, dok ih velika većina propada u prve dvije godine postojanja.167
U cilju kreiranja povoljne klime za razvoj preduzetništva u zemljama u razvoju vlada ima ključnu ulogu. Na mnoštvu primjera iz prakse već je viđeno da kreiranje zakonskih okvira za podršku preduzetništvu predstavlja najlakši korak, ali ono što ove zemlje ultimativno trebaju je uvid u trenutno stanje vlastite ekonomije, što će im omogućiti identificiranje svih slabosti i snaga unutar nacionalne ekonomije. Ovakav pristup znatno olakšava kreiranje plana razvoja kao sljedećeg koraka u procesu ekonomske revitalizacije. Pri izradi plana razvoja poseban fokus potrebno je staviti na sljedeća područja: • • • • • • •
infrastrukturu zakonsku regulativu poreze trgovinsku politiku sistem socijalne zaštite privatizaciju pomoć vlade.
Pored zemalja u razvoju posebna pažnja se posvećuje i zemljama u tranziciji. Upravo se transformacija bivših komunističkih ekonomija u tržišne ekonomije smatra jednom Invest in Macedonia, Small and Medium Sized Enterprises: http://www. investinmacedonia.com, (pristupljeno: 26.3.2012.) 167 Naudé, W.: Promoting Entrepreneurship in Developing Countries: Policy Challenges, United Nations University, 2010., str. 1. 166
146
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
od najvećih i najznačajnijih transformacija 20. vijeka. Uspjeh ove transformacije će najvećim dijelom zavisiti od uspjeha razvoja preduzetništva u tranzicijskim ekonomijama.
Par uspješnih primjera u zemljama centralne Evrope karakteriše eksplozivan razvoj privatnog sektora, dok transformacija privatiziranih kompanija teče mnogo sporije nego što se originalno očekivalo. Uspjeh procesa privatizacije u zemljama u tranziciji će zahtijevati iznalaženje uspješnog načina kombiniranja preduzetničke energije u novostvorenom privatnom sektoru sa potrebama privatiziranih kompanija. Veliki broj različitih organizacija koje djeluju u sferi preduzetničke edukacije i podrške su pokrenute u tranzicijskim ekonomijama, kao rezultat spoznaje da preduzetništvo može odigrati ključnu ulogu u restruktuiranju velikih industrijskih i poljoprivrednih kombinata iz prethodnog sistema.168 2.3.
Preduzetništvo i mali biznis u Bosni i Hercegovini
Uprkos velikom značaju, posebno za zemlje koje namjeravaju pristupiti EU, preduzetništvo je skoro potpuno zanemareno u BiH, gdje je tradicionalno država preuzimala odgovornost za zapošljavanje putem velikih industrijskih i poljoprivrednih kombinata.
Mnogi faktori, kao što su poslijeratna kriza, nedovršena privatizacija, tranzicija, povećanje konkurencije, doveli su do značajnog pada proizvodnje i zaposlenosti, kao i do propadanja velikog broja preduzeća. Usvajanje i prilagođavanje novim tržišnim principima svjetske ekonomije prouzrokovalo je porast stope nezaposlenosti i gubitak velikog broja radnih mjesta. Mnogi privredni giganti po kojima je BiH bila prepoznatljiva u bivšoj Jugoslaviji su u potpunosti uništeni i obezvrijeđeni, bez ikakve perspektive za revitalizaciju. Ellerman, D., Entrepreneurship Development in Transitional Economies, World Bank, 1996., str. 16.
168
koncepcija paradigme budućnosti
147
Trenutna socijalna pozicija bosanskohercegovačkog stanovništva je izuzetno teška i ilustriraju je sljedeći faktori:
• Više od polovine stanovništva je van procesa rada i mogućnosti da svojim radom osigurava egzistenciju sebi i svojoj porodici. Prema mjerilima Međunarodne organizacije rada stopa nezaposlenosti u BiH, dakle zbirno, uzimajući stanje u oba entiteta, iznosi oko 40%, što čini 15% radnosposobnog stanovništva. To je daleko najveći broj nezaposlenih u evropskim zemljama. Ako se ovom doda broj osoba koje koriste boračko-invalidsku zaštitu, kao i korisnika raznih oblika socijalne zaštite, onda se dobija izuzetno teška slika socijalnog stanja stanovništva BiH. • Veliki broj stanovnika ne živi od vlastitog rada i izvora koji su rezultat rada, posebno u poljoprivredi, jer nisu u mogućnosti da obrađuju vlastitu zemlju, koja im nije vraćena u posjed. • Izuzetno je veliki broj penzionera u odnosu na broj zaposlenih, tj. manje je onih koji svojim doprinosom finansiraju penzione fondove.
• Veliki je broj nezaposlenih radnika, koji formalno imaju status zaposlene osobe ali se zbog nepotpune pravne uređenosti evidentiraju kao zaposlene osobe, na čekanju. Takvih je prema sadašnjim rješenjima u BiH oko 200.000. • U procesu vlasničke pretvorbe i tržišnog zapošljavanja, preko 80.000 sada zaposlenih radnika u BiH će, prema procjenama sindikata, ostati bez posla.169
BiH prolazi fazu intenzivne reforme legislative u oblasti ekonomije. Cilj reforme je kreiranje povoljnog okruženja za pokretanje i razvoj biznisa. Posljednjih godina uloga
Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH, Razvojni program UNDPBiH: Procjena održivog razvoja u BiH, Sarajevo, Banja Luka, Mostar, 2002., str. 19.
169
148
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
preduzetništva u ekonomskom razvoju BiH postaje posebno aktuelna. Tempo reforme u oblasti sektora malih i srednjih preduzeća je ograničen problemima kompleksne administracije, nekoherentnim propisima na raznim nivoima vlasti i relativno slabom koordinacijom.
Preduzetnici se, vodeći svoje biznise, susreću sa mnoštvom problema i potencijalnim poteškoćama, kao i sa nedostatkom inicijative na svim nivoima. U svrhu ilustracije naprijed navedenog potrebno je istaći podatak da proces registracije pravnog lica u BiH traje u prosjeku 54 dana.170
Većina nadležnosti, odnosno odgovornosti za društveni, ekonomski, obrazovni i industrijski razvoj je u rukama entiteta. Na nivou entiteta djeluju ministarstva nadležna za razvoj preduzetništva, i to: Federalno ministarstvo razvoja, preduzetništva i obrta i Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja RS-a. Oba ministarstva aktivno sarađuju sa sljedećim regionalnim razvojnim agencijama u BiH: • Akreditirana regionalna razvojna agencija sjeverozapadne BiH – ARDA • Regionalna razvojna agencija za sjeveroistočnu BiH–NERDA • Regionalna razvojna agencija za regiju centralne BiH–REZ • Sarajevska regionalna razvojna agencija – SERDA • Regionalna razvojna agencija za ekonomski razvoj za područje Hercegovine – REDAH • Mreža Regionalnih razvojnih agencija • Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća RS-a.
Potpisavši Evropsku povelju za mala i srednja preduzeća BiH se direktno obavezala na implementaciju niza različitih aktivnosti u cilju snažnijeg poticaja razvoja preduzetništva. U skladu sa
OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The SME Policy Index 2007., 2008., str. 65.
170
koncepcija paradigme budućnosti
149
potpisanom poveljom, EU je 2006. godine uspostavila Instrument pretpristupne pomoći (IPA), namijenjen svim državama korisnicama-kandidatima i potencijalnim kandidatima za članstvo u EU (tabela 2.10.). Tabela 2.10. Sadržaj pretpristupne pomoći EU
Br.
Komponente pretpristupne pomoći
Područja za koja je namijenjena pomoć
1.
Pomoć u tranziciji i razvoju institucija
Razvoj kapaciteta i institucija
2.
Prekogranična saradnja
3.
Regionalni razvoj
Pružanje pomoći u oblasti prekogranične saradnje između sadašnjih država članica i kandidata i potencijalnih kandidata, te saradnji između zemalja kandidata i potencijalnih kandidata
4.
Razvoj ljudskih resursa
5.
Ruralni razvoj
Namijenjeno za: Isključivo zemlje korisnice
Isključivo zemlje korisnice
Priprema za zajedničku poljoprivrednu politiku
Isključivo zemlje kandidati
Priprema za zajedničku poljoprivrednu politiku
Isključivo zemlje kandidati
Priprema za kohezivnu politiku i Evropski socijalni fond
Isključivo zemlje kandidati
Izvor: Delegacija Evropske unije u Bosni i Hercegovini
Pored niza preduzetih aktivnosti u oblasti razvoja preduzetničkog okruženja, potrebno je sistematski raditi na praćenju, analiziranju i iznalaženju novih progresivnih mjera na svim nivoima u cilju kreiranja pozitivnog poslovnog ambijenta.
150
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
2.3.1. Stanje i uvjeti razvoja preduzetništva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini Kao što je ranije istaknuto, niz aktivnosti je već preduzet u svrhu razvoja preduzetništva u BiH, što bi u konačnici rezultiralo promjenama u privrednoj strukturi i generiranju novih radnih mjesta. Kao što se može vidjeti na narednoj slici, broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u FBiH u 2006. godini je iznosio 27,4.
Slika 2.4. Broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u nefinansijskom sektoru u EU-27 100 75 50
0
Češka Portugal Grčka Italija Španija Švedska Kipar Mađarska Norveška Luksemburg Slovenija Belgija Danska Poljska Francuska Finska Austrija Bugarska Nizozemska Estonija F BiH Litvanija Latvija UK Irska Danska Rumunija Slovačka
25
Izvor: Federalno ministarstvo za razvoj, poduzetništvo i trgovinu Projekt: Razvoj malih i srednjih preduzeća u Federaciji Bosne i Hercegovine, 2008.
U izvještaju o implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzeća za Zapadni Balkan za 2007. godinu navedeno je da u BiH postoje 103.644 registrirana preduzeća.171
Prema podacima Federalnog ministarstva razvoja, poduzetništva i obrta, broj registriranih preduzeća u FBiH u 2009. godini je iznosio 29.794, što predstavlja povećanje u odnosu na 2008. godinu za 1.296 novih preduzeća ili 4,35%. Prema istim podacima od ukupnog broja registriranih preduzeća mikropreduzeća čine 93%, mala preduzeća 5,5% i srednja preduzeća oko 1,5%. OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans, The SME Policy Index 2007., 2008., str. 37.
171
koncepcija paradigme budućnosti
151
Prema GEM izvještaju172 iz 2009. godine BiH je svrstana u kategoriju zemalja čiji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti, što predstavlja izvjestan napredak u poređenju sa 2008. godinom, kada je BiH bila svrstana u kategoriju zemalja koje zasnivaju svoj privredni razvoj na prirodnim resursima.
Isti izvještaj navodi da u BiH TEA indeks iznosi 4,4, što je značajno smanjenje u odnosu na 2008. godinu, kada je ovaj indeks iznosio 9,2 (tabela 2.11.).
Tabela 2.11. Indeksi preduzetničke aktivnosti u BiH u 2008. i 2009.
2008. 2009.
Prilika Stopa Stopa Stopa Preduzetnička Rana proizašla nastajućih vlasnika vlasništva Prekid aktivnost iz preduzetnička iz želje za preduzetničkih novih etabliranih poslovanja nužde aktivnost poboljšanjem aktivnosti biznisa biznisa (% TEA-e) (%TEA-e) 6,4 3,1
2,7 1,3
9,2 4,4
8,7 3,9
Izvor: GEM APS podaci za BiH, 2009.
5
3,1
Nema podataka
39
Nema podataka 20
U 2008. godini BiH je imala najviši TEA indeks u regiji. Međutim, visoka vrijednost TEA indeksa nije uvijek poželjna. U ekonomijama čiji je razvoj prevashodno zasnovan na iskorištavanju prirodnih bogatstva smanjenje TEA indeksa može biti prepoznato kao dobar znak, posebno kada je ukupna ekonomska klima povoljna i kada se prilike za nova radna mjesta povećavaju. Ovakvo smanjenje TEA indeksa bi predstavljalo direktni rezultat smanjenja preduzetništva iz nužde.173 Također, bitno je naglasiti da je vrijednost TEA indeksa u BiH u 2009. godini ispod prosjeka grupe zemalja čiji je razvoj zasnovan na efikasnosti, osim TEA indeksa koji se odnosi na preduzetničku aktivnost iz nužde, što dokazuje da se preduzetničke aktivnosti započinju usljed nedostatka drugih mogućnosti za zapošljavanje. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2008., 2009., str. 16. Prilagođeno: Trgo, A., Čizmić, E., Crnkić, K., Mikro preduzetništvo-mit ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010., str. 8-9.
172 173
152
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 2.5. Preduzetništvo iz nužde, preduzetništvo iz prilike, GEM 2008. Prilike motivisane poboljšanjem Linearni trend
100%
90%
Potreba: nema bolje opcije za zaposlenje Eksponencijalni trend
80%
R =0.41
70%
60%
50%
40%
30%
R =0.55
20%
10% 0%
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
BDP po glavi stanovnika, izraženo kroz partitet kupovne moći (PPP)
60,000
Izvor: Bosma, N., Acs, Z. J., Autio E., Coduras, A. and Levie, J., GEM Global Report, 2008.
Na slici 2.5. tačkasta linija predstavlja stepen preduzetništva iz nužde i njen trend je u opadanju. Stopa preduzetništva iz nužde opada u slučajevima kada zemlja pravi stanoviti progres u ekonomskom razvoju. Kada se preduzetništvo posmatra u korelaciji sa ekonomskim razvojem zemlje, neophodno je uzeti u obzir nivo ekonomskog razvoja. U poređenju sa zemljama iz okruženja, BiH ima najnižu stopu ukupne preduzetničke aktivnosti, kao i novih etabliranih biznisa. Što se tiče odnosa između indeksa preduzetnika iz prilike i preduzetnika iz nužde u Sloveniji je isti 9:1, dok je u BiH znatno manji i iznosi 1,3:1, što još jednom pokazuje da su ljudi u BiH primorani da uđu u preduzetničke poduhvate isključivo zbog potrebe .174
GEM istraživanje iz 2009. godine je pokazalo da je stopa namjene pokretanja preduzetničkih poduhvata u BiH značajno manja u odnosu na 2008. godinu i prilično ujednačena na nivou cijele države, što ukazuje na utjecaj ekonomske krize i porast straha od neuspjeha. Stopa uočenih prilika je najveća u Distriktu Umihanić, B., GEM-Global Enterpreneurship Monitor u BiH 2008., Centar za razvoj preduzetništva, BiH GEM Nacionalni tim, Tuzla, 2009., str. 38.
174
koncepcija paradigme budućnosti
153
Brčko, ali je i strah od neuspjeha u ovom području veći od straha u entitetima. Poređenjem dva entiteta, pokazatelji su u korist RS-a po pitanju stavova i percepcija, što je posljedica progresivnijih preduzetničkih politika, kreiranja preduzetničkih strategija i uspostavljanja posebnih institucija u svrhu podrške preduzetništvu u ovom entitetu (tabela 2.12.). Tabela 2.12. Preduzetnički stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2009. godini
Preduzetništvo Visok status Medijska pažnja Percipirane Percipirane Strah od Preduzetničke kao izbor dobre uspješnih posvećena mogućnosti sposobnosti neuspjeha* namjere** karijere preduzetnika preduzetništvu BiH
35
FBiH Republika Srpska
57
17
73
57
51
33,87
62,13
33,67
21,46
71,95
54,90
48,19
49,41
68,60
56,97
20,87
75,90
63,11
54,01
31,41
Distrikt Brčko
32
64,87
34,31
21,66
6,12
58,84
Izvor: Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S. i Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, 2009.
52,58
Nizak stepen preduzetničkih aktivnosti je jedna od glavnih karakteristika percepcije bosanskohercegovačkog stanovništva i trenutno je popularnija opcija „biti zaposlenik“ u odnosu na preduzetnika, što je djelimično posljedica straha od neuspjeha i nedostatka spremnosti za preuzimanje rizika.175 Tabela 2.13. Preduzetnički stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2008. i 2009. godini
BiH 2008 2009
Percipirane mogućnosti 50
35
Percipirane sposobnosti 62
57
Strah od neuspjeha*
Preduzetničke namjere**
Preduzetništvo kao izbor dobre karijere
Visok status uspješnih preduzetnika
Medijska pažnja posvećena preduzetništvu
25
82
26
60
26
32
17
73
Izvor: Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S. i Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, 2009.
Umihanić, B.,Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S., Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfo-graf d.o.o.,Tuzla, 2010., str. 27.
175
154
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
57
51
Iz naprijed navedenog jasno je da je u BiH ostvaren određeni napredak u razvoju preduzetništva u odnosu na prethodne godine, ali je neophodno preduzeti još mnogo značajnih koraka u različitim sferama, s ciljem kreiranja ključnih preduvjeta za daljnje jačanje preduzetničke kulture.
Neke od najvećih poteškoća sa kojima se susreću preduzetnici u BiH su brojne i komplicirane procedure i sam proces registracije. Prema podacima izvještaja Svjetske banke „Doing Business 2010 Bosnia and Herzegovina“,176 proces registracije preduzeća traje u prosjeku 60 dana, što je daleko iznad prosjeka regije. Pošto odgovarajuće politike nisu harmonizirane, mikro, mali i srednji biznisi su u nemogućnosti da posluju pod istim uvjetima u različitim dijelovima zemlje. Iako su određeni pomaci učinjeni, poređenjem podataka iz 2007. i 2009. godine može se zaključiti da su isti skoro beznačajni i da BiH u poređenju sa zemljama iz regije ima značajno nepovoljnije zakonsko okruženje za razvoj preduzetništva. Slika 2.6. Implementacija deset dimenzija Evropske povelje za mala i srednja preduzeća u Bosni i Hercegovini, 2007-2009., u poređenju sa regionalnim prosjekom za 2009. godinu
Regionalni prosjek 2009
Izvor (prilagođeno): OECD: Izvještaj o implementaciji Evropske povelje za mala preduzeća na Zapadnom Balkanu, The SME Policy Index, 2007.
The World Bank and International Finance Coorporation: Doing Business 2010 – Score Card Bosnia and Herzegovina,Washington, 2010., str. 1.
176
koncepcija paradigme budućnosti
155
U implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzeća zabilježen je negativan trend u razvijanju mjera za edukaciju i treninge iz oblasti preduzetništva (30%), razvijanju jačeg i efikasnijeg zastupanja interesa preduzetništva (20%), kao i dostupnosti vještina prilagođenih potrebama biznisa. U BiH, prvi konkretni koraci su napravljeni u svrhu povezivanja sistema obrazovanja i ekonomije na državnom nivou jer je jedan od najvećih problema u sektoru preduzetništva nedostatak ambicioznih preduzetnika koji razmišljaju strateški. Preduzetnici preferiraju male i jednostavne biznise, kojima se može jednostavno upravljati i koji su manje zahtjevni i manje rizični, dok je stvarnost drugačija i zahtijeva dugoročnu sposobnost konceptualnog razmišljanja.
Najznačajniji napredak u implementaciji Povelje je napravljen u području dostupnosti izvora finansiranja (55%), u jednostavnijem i bržem pokretanju biznisa (29%) i jačanju tehnoloških kapaciteta malih biznisa (22%). Posmatrajući dinamiku implementacije povelje, jasno je da BiH nije uspjela doseći ni prosjek regije u skoro svakoj kategoriji, osim tehnoloških kapaciteta i naročito odgovarajućih izvora finansiranja. Potrebno je naglasiti da je u procesu praćenja dinamike implementacije Evropske povelje na državnom, entitetskom i regionalnom nivou jedna od najvećih prepreka nedostatak odgovarajućih statističkih podataka, što onemogućava analiziranje i evaluaciju njihovog efekta na preduzetničke aktivnosti.177 U sljedećoj tabeli, kroz navedene ocjene indeksa politika za mala i srednja preduzeća, prikazan je ostvareni napredak u implementaciji Evropske povelje za mala i srednja preduzeća u zemljama zapadnog Balkana. Prilagođeno: Trgo, A., Čizmić, E., Crnkić, K., Mikro preduzetništvo-mit ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2010., str. 5-6.
177
156
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Tabela 2.14. Ocjena implementacije Evropske povelje u Bosni i Hercegovini i zemljama u regiji, 2007-2009.
Država/Principi Evropske povelje o Albanija malim biznisima
BiH
Hrvatska Kosovo Makedonija
Crna Gora
Srbija
Obrazovanje i obuka u području preduzetništva
2,25
1,75
3,25
2,5
2,5
2,75
2
Jeftinije i brže osnivanje preduzeća
4,5
2,25
3,25
3,5
4
3,5
3,75
Bolje zakonodavstvo i regulativa
3,5
2
3,75
3,5
3,5
3,25
3,35
Stjecanje poslovnih vještina
2
1,75
3
2
2
1,75
2,75
Poboljšanje online pristupa za male biznise
3
1,75
4
2,25
2,75
2,75
2
4
2
3,5
3,25
4
Poreska i finansijska politika (pristup sredstvima finansiranja)
2,25
1,75
1,75
2,25
2,25 3,25
3
3,75
-
4
Uspješni modeli elektronskog poslovanja i vrhunske podrške malim preduzećima
Bolje korištenje prednosti jedinstvenog tržišta
Jačanje tehnoloških kapaciteta malih preduzeća
Jače i efikasnije zastupanje interesa malih preduzeća na nivou Unije i na nacionalnom nivou KONAČNA OCJENA
3,75
2,5
2,75
3,25
3,5
4,25
2
2,75
3,75
1,75
3,25
2,25
3,5
2,5
2,75
4,5
2,5
3
3
3,5
3,25
2
3,75
3
3
3,5
3,5
2,864
2,272
3,522
2,523
3
2,997
3,35
Izvor: OECD: Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The SME Policy Index, 2007. koncepcija paradigme budućnosti
157
U 2007. godini Hrvatska je imala najpovoljnije preduzetničko okruženje za razvoj malih biznisa i preduzetništva uopće, dok je u 2009. godini zadržala postojeću poziciju, ali je zabilježila najmanji progres od 3%.
Srbija ima izuzetno pozitivan trend u svim kategorijama, osim obrazovanja i treninga za preduzetnike, sa ukupnim progresom od 28%. Sa postojećim trendom napretka u implementaciji propisanih politika, BiH je potrebno šest godina da bi sustigla Srbiju.
Makedonija i Crna Gora bilježe blagi napredak od 3%, što je još uvijek 32% više u odnosu na BiH. Potrebno je naglasiti da su evidentne rastuće disproporcije u pristupu i nivou razvoja između dva entiteta i Distrikta Brčko, što BiH čini manje atraktivnom u odnosu na ostale zemlje u regiji. Sve naprijed istaknuto upućuje na urgentnost stimuliranja razvoja preduzetništva u BiH, kao i kontinuiranog evaluiranja preduzetih mjera. Od posebnog značaja je popularizacija razvoja mikro i malih biznisa, sa naglaskom na neophodno uvažavanje njihovih potreba pri izradi relevantnih politika. 2.3.2. Analiza razvoja preduzetničke aktivnosti u Bosni i Hercegovini
Prepoznavši vitalni interes razvoja preduzetništva u svrhu ekonomskog razvoja jedne zemlje, u Bosni i Hercegovini su provedena mnogobrojna istraživanja na temu preduzetništva. Koliko je preduzetništvo interaktivan faktor različitih sfera društvenog života potvrđuju provedena istraživanja na temu uzajamne povezanosti preduzetništva i obrazovanja, preduzetništva i bruto društvenog proizvoda, preduzetništva i ekonomskog razvoja itd.
Pored uzajamne povezanosti, riječ je i o krajnjem utjecaju dinamike razvoja preduzetništva, koji je već odavno prepoznat na globalnom nivou kao jedan od ključnih preduvjeta ekonomskog razvoja svake zemlje. 158
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Vođeni ovim saznanjima u svjetski priznatim akademskim krugovima kao što su London Business School i Babson College pokrenuli su inicijativu za osnivanje već spomenutog svjetskog istraživačkog konzorcija pod imenom Global Entrepreneurship Monitor-GEM. Ovaj konzorcij, kao najveći svjetski akademski istraživački projekat o preduzetništvu, ima za cilj osiguranje visokokvalitetnih informacija o globalnim preduzetničkim aktivnostima i baziran je na harmoniziranoj procjeni nivoa preduzetničkih aktivnosti za sve zemlje učesnice, kako bi se sagledala uloga preduzetništva u rastu nacionalnih ekonomija. Svojim osnivanjem 1999. godine GEM je otpočeo istraživački rad u deset zemalja, da bi istraživanje u 2009. godini bilo obavljeno u 59 zemalja, što dovoljno svjedoči o globalnom značaju ovog konzorcija.178
Opći cilj GEM istraživanja je razvoj zajedničkih indikatora za praćenje preduzetničke aktivnosti u vremenu i prostoru, a time i izgradnja konzistentne podloge za intervencije u oblasti politike, s ciljem poboljšanja uvjeta od kojih zavisi preduzetnički kapacitet neke zemlje.
Kao jedinstvena karakteristika GEM istraživanja ističe se mogućnost pružanja osnova za vertikalno i horizontalno upoređivanje jer se primjenjuje jedinstveni konceptualni okvir istraživanja i jedinstveni indikatori. Vertikalno upoređivanje svakoj zemlji pruža mogućnost da prati promjene u svom okruženju, odnosno da prati promjene nastale usljed primjene odgovarajućih politika i adekvatnih instrumenata. S druge strane, horizontalno upoređivanje omogućava svakoj zemlji da vrši poređenje na međunarodnom nivou, odnosno da vrši benchmarking i poređenje referentnih vrijednosti.179 Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 179 Prilagođeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amorós, E.J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012., str. 8-9. 178
koncepcija paradigme budućnosti
159
Jedinstvena mogućnost GEM projekta da osigura informacije o stanju preduzetništva u zemljama na globalnom nivou čini njegove podatke neophodnim resursom za bilo koji ozbiljan pokušaj proučavanja preduzetničkog ponašanja širom svijeta. GEM projekat svake godine objavljuje indikatore ukupne preduzetničke aktivnosti i preduzetničke okoline u obliku izvještaja globalnih rezultata, te izvještaje analize nacionalne preduzetničke aktivnosti svake pojedine zemlje uključene u projekat. BiH je načinila veliki iskorak uključivši se u GEM projekat 2008. godine, čime je prvi put dobila mogućnost komparacije politika, programa i aktivnosti različitih institucija i asocijacija, sa svih administrativnih nivoa koje se bave izgradnjom preduzetničkog kapaciteta sa zemljama članicama konzorcija. Kada je riječ o samoj metodologiji, istraživanje GEM se bazira na podacima prikupljenim iz tri izvora:180
• podaci prikupljeni anketiranjem reprezentativnog uzorka odrasle populacije (eng. Adult Population Survey-APS) • podaci prikupljeni anketiranjem i intervjuiranjem eksperata iz područja preduzetništva (engl. National Experts Survey-NES) • podaci prikupljeni iz standardiziranih sekundarnih međunarodnih baza podataka.
Iz tri navedena izvora izvode se tri ključna indeksa kojima se mjeri i upoređuje stanje razvoja preduzetništva u svim zemljama na jednoobrazan i efikasan način.
Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno: 26.3.2012.)
180
160
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
2.3.2.1. Adult Population Survey-APS indeks
Polazni skup podataka u GEM projektu se dobija anketiranjem odrasle populacije, što istovremeno predstavlja osnovni istraživački alat GEM projekta. Svake godine se na slučajnom uzorku odrasle populacije od preko 2.000 ispitanika, korištenjem posebno razvijenog upitnika, prikupljaju podaci u cilju mjerenja preduzetničke aktivnosti na nivou države kroz tri ključne komponente preduzetništva: stavove, aktivnosti i aspiracije. GEM projekat navedene komponente utvrđuje kroz sljedeće pokazatelje: • • • • • • •
percipirane mogućnosti percipirane sposobnosti strah od neuspjeha preduzetničke namjere preduzetništvo kao izbor dobre karijere visok status uspješnih preduzetnika medijska pažnja posvećena preduzetništvu.
Reprezentativni uzorak slučajno odabranih odraslih osoba je uobičajeno 2.000 ispitanika, s tim da se može biti preko 43.000 osoba koje se ispitaju svake godine u svakoj zemlji. Da bi se osigurala dosljednost i mogućnost komparacije između zemalja, svaka zemlja provodi apsolutno istu anketu odrasle populacije u potpuno isto vrijeme u toku godine (majaugust) koristeći jednoobraznu metodologiju. Način prikupljanja podataka je determiniran uvjetima provođenja istraživanja, od direktnog intervjua, poštanske, pa do telefonske ankete.
U zemljama koje su više od 85% pokrivene telefonskom mrežom, nacionalni GEM tim unajmljuje profesionalnu istraživačku firmu za anketiranje odrasle populacije koristeći slučajno digitalno biranje. U zemljama gdje pokrivenost koncepcija paradigme budućnosti
161
telefonskom mrežom nije dovoljno razvijena primjenjuju se direktni intervjui koji čine skup pitanja korištenih u svrhu dobijanja stope preduzetničke aktivnosti, kao i dodatnih pitanja u vezi sa atributima i karakteristikama ispitanika.181 Slika 2.7. Ilustrativni prikaz preduzetničkog procesa i GEM operativnih definicija Prestanak poslovanja Ukupan nivo rane preduzetničke aktivnosti (TEA) Preduzetnik početnik Uključen u pokretanje biznisa
Potencijalni preduzetnik Prilike, znanje i vještine
Začetak
Izvor: GEM Global Report
Vlasnik-menadžer novog biznisa (operativan na više od 3,5 godina)
Rađanje �irme
Vlasnik-menadžer etabliranog biznisa (operativan na više od 3,5 godina)
Opstanak
U cilju povećanja pouzdanosti odabranog uzorka i njegove reprezentativnosti za svaku zemlju, GEM koordinacioni tim prilagođava svaki uzorak datoj zemlji, koristeći standardiziranu procjenu starosne i spolne strukture iz međunarodne baze podataka SAD-a. Ove procjene se osiguravaju na godišnjem osnovu. Ispitivanje populacije odraslih daje pregled stavova o preduzetništvu kod opće populacije, ali i informaciju o tome da li su uključeni u aktivnosti započinjanja biznisa ili su vlasnici biznisa. Anketa i proces prikupljanja informacija se revidiraju na godišnjoj osnovi. Sa porastom i kontinuiranom stabilizacijom GEM mnogo više pažnje se posvećuje kvaliteti prikupljenih informacija.
Prilagođeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amorós, E. J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012., str. 210.
181
162
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Tabela 2.15. Spisak zemalja učesnica, grupiranih po fazi privrednog razvoja, u GEM projektu 2008. godine sa ključnim pokazateljima preduzetničke aktivnosti
Stopa nastajućih preduzetničkih aktivnosti
Stopa vlasnika novih biznisa
Rana preduzetnička aktivnost (TEA)
Stopa vlasništva etabliranih biznisa
Prekid Preduzetnička Prilika poslovanja aktivnost iz proizašla nužde iz želje za (% TEA-e) poboljšanjem (% TEA-e)
Zemlje čiji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima Alžir
11,3
Jamajka
13,0
Gvatemala Liban
Maroko
Saudijska Arabija Sirija
Kraljevina Tonga Uganda Venecuela
Zapadna Obala i Pojas Gaze Jemen
Prosjek (neponderisani)
5,6
16,7
4,7
7,9
18
51
10,6
22,7
16,3
10,7
33
45
15,8
15,2
3,7
17,1
12,2
6,7
8,8
6,9
2,9
3,4
9,4
1,9
5,1
26,8
15,0 4,7
8,5
6,5
11,1
17,4
13,3
5,4
18,7
1,2
24,0
12,4 3,0
22,8 9,9
22,7 5,9 8,3
3,3
16,0 4,1
6,7
2,3
6,0
4,6
2,9
7,4
3,6
33,6
21,9
24,2
8,6
6,9
7,1
17,7
Zemlje čiji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti
6,5
2,9
8,9
3,0
2,0
6,9
23
18
25
12
37
33
45 32
37 35
29
30
60
57
63
43
39
45 42
33 16
44
Argentina
6,1
9,3
14,7
13,5
6,2
47
37
Brazil
5,8
9,8
15,3
11,8
4,0
39
48
7,4
11,8
18,8
17,2
3,5
2,2
5,6
4,8
BiH
Čile
Kina
3,1
9,6
Kolumbija
15,0
Dominikanska Republika Ekvador
8,8
Hrvatska
Mađarska
6,3
5,4
1,3
5,6
8,0
4,4
14,9
22,4
3,9
6,7
12,6
3,1
6,4
6,6 7,1
3,9
9,2
17,5
11,4
12,9
3,7
9,1
6,7
3,2
9,7
15,8
16,1
6,0
39
25
48 34
37
34
32
24
koncepcija paradigme budućnosti
20
42
29 45
39
26
43
45
163
Iran
8,2
4,1
12,0
6,5
6,0
35
35
Latvija
5,3
5,4
10,5
9,0
3,3
32
54
Jordan
5,9
Malezija
1,7
Panama
6,2
4,9
2,7
3,5
10,2 4,4
9,6
Peru
16,1
5,1
20,9
Rusija
1,8
2,3
3,9
Rumunija
2,8
Srbija
4,2 7,5
3,4
2,3
2,7
1,4 7,1
3,6
2,2
25
24 28
34
29
44
59 42
31
37
10,2
11,2
Zemlje čiji je privredni razvoj zasnovan na inovacijama
7,9
Belgija
2,0
1,6
3,5
2,5
1,3
9
55
Finska
2,9
2,3
5,2
8,5
2,1
19
62
1,8
31
Urugvaj
Prosjek (neponderisani)
Danska
8,1
6,1
1,6
Francuska
3,1
Njemačka
2,2
Grčka
4,5
Hong Kong
1,6
Island
7,6
Izrael
3,4
Italija
1,8
Japan
1,9
Koreja
Nizozemska Norveška Slovenija
2,7
3,1
5,0
3,2
Španija
Švicarska
Ujedinjeni Arapski Emirati Ujedinjeno Kraljevstvo SAD
2,2
Prosjek (neponderisani)
2,3
4,3
6,5
2,7
4,9
3,4
7,2
4,2
5,3
2,0
1,4
2,1
4,7
12,2
3,6
4,3
4,1
1,4
5,9
4,7
3,2
5,1
8,8
15,1
4,2
11,4
8,9
1,3
3,3
2,2
2,7
1,9
4,4
4,1
3,9
2,1
2,8
3,5
3,6
6,1
3,7
5,8
7,8
5,4
5,6
7,2
8,5
5,1
7,7
3,2
8,0
3,1
4,3
11,8
13,3
3,2
2,9
7,0
7,4
Izvor: GEM izvještaj BiH, 2009. 164
5,9
5,7
6,3
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
8,1
8,3
6,4
8,4
5,7
6,1
5,9
6,8
4,2
4,8
4,9
4,9
1,1
1,9
2,6
1,5
4,0
4,0
1,1
1,4
3,9
2,5
3,7
41
35
9,4
Tunis
2,5
1,9
28
10,1
3,6
2,8
5,0
4,3
6,8
4,9
Južna Afrika
2,2
2,3
5,3
33
20
22
32
7
14
26
19
10
25
14
30
45
10 9
1,3
10
2,1
7
2,0
6,5
16 9
2,1
16
2,5
17
3,4
23
46
38
57
57
41
56
67
43
47
49
58
48
57
62
37
57
74
69
41
67
79
43
55
56
Navedene karakteristike preduzetništva u GEM projektu 2009. godine su analizirane u 54 zemlje učesnice kako bi se izvršila komparativna analiza ovih pokazatelja između pojedinih zemalja.
Zemlje obuhvaćene ovom ocjenom su kategorizirane u tri grupe, u skladu sa fazom privrednog razvoja u kojoj se nalaze, a koje su određene prema nivou BDP po glavi stanovnika i nivou do kojeg je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima, u smislu udjela izvoza primarnih dobara u ukupnom izvozu. Poboljšanje percepcije o preduzetništvu, kao i stavova o započinjanju preduzetničke aktivnosti je velikim dijelom uvjetovano ekonomskim rastom, kulturom, natalitetom i, naravno, državnom politikom razvoja preduzetništva.
Da bi došlo do inicijalnih preduzetničkih aktivnosti neophodno je prisustvo prilika za preduzetništvo, za čije iskorištavanje je potrebno posjedovanje preduzetničkih znanja i vještina, kako za otpočinjanje tako i za kasnije vođenje biznisa. Pojedinci se odlučuju za preduzetničku aktivnost na osnovu procjene troškova prilike, što uključuje uporedbu očekivanih povrata od preduzetničke aktivnosti naspram očekivanih povrata od alternativnog izvora primanja (mjerenje vrijednosti oportunitetnog troška).
Ipak, čak i ako je procjena ukazane prilike krajnje pozitivna u smislu mogućnosti ostvarivanja određene dobiti, glavni faktor koji još uvijek ima presudan značaj za donošenje odluke je rizik. Pored ličnih stavova, dva indikatora mjere nacionalne stavove prema preduzetništvu. Prvi procjenjuje procenat stanovnika koji smatraju da je u njihovoj državi započinjanje novog biznisa poželjan izbor karijere. Ovaj indikator značajno oscilira unutar grupa država ali u prosjeku se smanjuje sa razvojem ekonomije jer dolazi do kreiranja većeg broja prilika za zapošljavanje. koncepcija paradigme budućnosti
165
Drugi pokazatelj opisuje mišljenje građana o uspješnim preduzetnicima u kontekstu njihovog statusa u društvu. I kod ovog indikatora su uočene značajne oscilacije unutar grupa država, ali je smanjenje koje dolazi sa povećanjem nivoa privrednog razvoja sporije. U prosjeku, skoro tri četvrtine radnosposobnog odraslog stanovništva smatra da uspješni preduzetnici uživaju visok status u društvu. Indikator koji se odnosi na medijsku pažnju posvećenu preduzetništvu ima za cilj prikupiti mišljenje ispitanika o tome koliko su nova preduzeća medijski popraćena. Dok u nekim državama postoje osmišljene medijske kampanje u svrhu promocije preduzetništva, u drugim su medijske aktivnosti u ovoj oblasti značajno manje.182 Slika 2.8. Preduzetnički stavovi, percepcije i težnje u Bosni i Hercegovini, 2008-2009
Percipirane mogućnosti
Percipirane sposobnosti
Strah od neuspjeha
Preduzetničke Preduzetništvo Visok status Medijska pažnja posvećena namjere ** kao izbor dobre uspješnih preduzetnika preduzetništvu karijere
Izvor: Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S. i Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, 2009.
Poređenjem vrijednosti preduzetničkih stavova, percepcija i težnji iz 2009. godine sa prethodnom godinom za BiH, uočljivo je da je indikator percipiranih mogućnosti značajno smanjen, što se smatra direktnom posljedicom ekonomske krize. Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S., Spahić E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 30.
182
166
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Ostala prisutna smanjenja indikatora kao što su preduzetničke namjere, preduzetništvo kao izbor dobre karijere, očekivana su s obzirom da je u BiH trenutno mnogo atraktivnija opcija „biti zaposlenik“ u odnosu na opciju „postati preduzetnik“.
2.3.2.2. National Experts Survey-NES indeks
Drugi relevantan izvor podataka u istraživanju preduzetničke aktivnosti predstavljaju stavovi i mišljenja eksperata, koji se prikupljaju korištenjem standardiziranog upitnika sastavljenog od nekoliko grupa pitanja, a koja se odnose na preduzetničko okruženje. Uzorak eksperata, kojeg čini do 50 direktnih intervjua, bira se na osnovu njihovog ugleda i iskustva. Nacionalni stručnjaci su osobe koje su direktno uključene u kreiranje glavnih aspekata preduzetničkog okvira, a to su: istaknuti preduzetnici, političari, akademici, vladini zvaničnici i dr. U ovim intervjuima stručnjaci izražavaju svoje poglede na nacionalne snage i slabosti u kontekstu preduzetništva i ističu koje političke ili programske promjene bi po njihovom mišljenju unaprijedile nivo preduzetničkih aktivnosti u njihovoj zemlji.
Pored intervjua, nacionalni stručnjaci popunjavaju standardizirani upitnik koji za GEM omogućava dobijanje kvantitativnih mjera njihovog mišljenja u vezi sa pogodnošću njihove zemlje za razvoj preduzetničkih aktivnosti. Ovaj upitnik se sastoji od pet do šest grupa srodnih stavki, grupiranih na osnovu zemlje i individualnih karakteristika relevantnih za preduzetništvo.183
Prilagođeno: Bosma, N., Wennekers, S., Amorós, E. J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012., str. 213.
183
koncepcija paradigme budućnosti
167
Tabela 2.16. Ocjena preduzetničkih uvjeta u BiH i komparativni prikaz prosječnih ocjena rezultata svih zemalja učesnica u GEM istraživanju u 2009. godini
Ocjena preduzetničkih uvjeta
Finansije
Vladine politike
Vladini programi
Obrazovanje i obuka
Istraživanje i razvoj
Komercijalne usluge i infrastruktura
Otvorenost tržišta
Fizička infrastruktura
Kulturne i društvene norme
Prilike za započinjanje biznisa
Sposobnost, znanje za započinjanje biznisa
Društveni status preduzetnika
Intelektualno vlasništvo
Podrška ženama da započnu biznis
Pažnja/pristup visokom rastu
Interes za inovacije
Socijalno preduzetništvo
Prosječna ocjena za 2009. godinu
Prosječna ocjena za 2008. godinu
Razlika prosječnih ocjena (2009-2008. godina)
Izvor: GEM izvještaj BiH 2009.
BiH 2009.
2,03 1,74
1,90
2,17
1,77
2,68
2,41
3,05
2,31
3,01
2,22
3,15
1,95
2,63
2,22
2,64
2,93
2,47
2,48
-0,01
Zemlje uključene u GEM projekat 2009. Max. ocjena 3,71
4,28 3,71
3,38 3,60
3,93 3,75
4,72 4,37
4,12 3,74
4,48 4,23
4,41 3,89
4,16 4,02
3,91 3,63
0,28
Srednja ocjena
Min. ocjena
2,49
1,75
2,48
2,62
2,47
2,38
3,05
2,71
3.70
2,90
3,29
2,51
3,50
2,77
3,29
2,96
3,36
3,27
3,00
2,84
0,16
1,44
1,61 1,77
1,55 2,28
1,74 2,52
2,10 2,31
1,76 2,48
1,56 1,97
1,83 2,60
2,49 2,03
2,13
-0,10
Uvidom u navedene podatke može se konstatirati da su stručnjaci BiH u svim temama dali nižu prosječnu ocjenu od prosječne ocjene za sve zemlje učesnice u GEM istraživanju u 2009. godini. U komparaciji sa prethodnom godinom, došlo je do pogoršanja u temama koje se odnose na vladine politike, istraživanje i razvoj, dok je kod teme u vezi sa vladinim programima došlo do blažeg napretka.184
Prilagođeno: Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S., Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfograf d.o.o.,Tuzla, 2010., str. 69-75.
184
168
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
2.3.2.3.
Total Entrepreneurial Activity-TEA indeks
Među najvažnijim GEM rezultatima mjerenja preduzetničke aktivnosti svakako je Total Entrepreneurial Activity (TEA) Index. Ovaj indeks prikazuje broj odraslih lica na 100 stanovnika involviranih u novoosnovanim firmama ili mladim preduzećima, ili i jednim i drugim. Ovaj indikator se računa na identičan način u svim zemljama učesnicama GEM istraživanja i to putem telefonskog anketiranja reprezentativnog uzorka.
Ispitanicima se postavljaju tri pitanja koja su osnova TEA indeksa: • Da li sami ili sa nekim drugim u zadnje vrijeme pokušavate započeti novi biznis nezavisno od vašeg trenutnog posla?
• Da li sami ili sa nekim drugim u zadnje vrijeme pokušavate započeti novi biznis kao dio vašega trenutnog posla? • Da li ste sami ili sa nekim drugim trenutno vlasnik ili menadžer biznisa?
Onima koji odgovore pozitivno na navedena pitanja se postavljaju filtrirana pitanja kao što su koliko dugo već plaćaju plaće zaposlenicima, kao i ostala pitanja u vezi sa troškovima i vremenom utrošenim za pokretanje biznisa, izvorima finansiranja i brojem kreiranih radnih mjesta, da bi se osiguralo da su aktivno uključeni u kreiranje i pokretanje biznisa, bilo kao vlasnik ili menadžer.
Na ovom stadiju se pravi distinkcija između dva tipa preduzetnika: preduzetnici početnici (isplaćuju plaće zaposlenicima manje od tri mjeseca) i vlasnici menadžeri novih biznisa (isplaćuju plaće zaposlenicima za period između tri i 42 mjeseca). Rana preduzetnička aktivnost predstavlja sumu preduzetnika početnika i vlasnika menadžera novih biznisa. Rana preduzetnička koncepcija paradigme budućnosti
169
aktivnost je uporediva u različitim zemljama i mjeri sklonost zemalja prema preduzetništvu.185
Pored TEA indeksa kao značajni pokazatelji preduzetničke aktivnosti ističu se sljedeći specifični indeksi: TEAOPP indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine koji su involvirani u preduzetničku aktivnost usljed motiviranosti prilikom, željom za nezavisnošću i povećanjem prihoda. TEANEC indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine koji su involvirani u preduzetničku aktivnost jer nisu imali drugu opciju za zaposlenje.
TEAJOB indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajućih preduzetnika ili vlasnika menadžera novih biznisa koji očekuju da će zaposliti najmanje 20 zaposlenika u narednih pet godina.
TEANPM indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajućih preduzetnika ili vlasnika menadžera novih biznisa, koji ističu da su njihov proizvod ili usluga novi barem određenom broju potrošača, kao i da ne postoji mnogo biznisa koji nude isti proizvod ili uslugu. TEATEC indeks pokazuje procenat preduzetnika u ranoj fazi, starosti od 18 do 64 godine, nastajućih preduzetnika ili vlasnika menadžera novih biznisa koji su aktivni u visokotehnološkom ili srednjotehnološkom sektoru, klasificiranom od strane OECD (2003).186
Mnogobrojna istraživanja, među kojima je i GEM istraživanje, dokazala su da je upravo frekvencija preduzetničkih aktivnosti u direktnoj relaciji sa ekonomskim razvojem zemlje.
Global Entrepreneurship Monitor: http://www.gemconsortium.org, (pristupljeno: 26.3.2012.) 186 Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S., Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 32. 185
170
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 2.9. Stopa rane preduzetničke aktivnosti i BDP po glavi stanovnika u BiH i regiji (2008-2009.) Bosna i Hercegovina Hrvatska
Slovenija
Izvor (prilagođeno): Bosma, N., Acs, Z. J., Autio, E., Coduras, A., Levie, J., GEM Global Report 2008.,
Na gornjoj slici se može vidjeti da visoka vrijednost TEA indeksa u BiH nije srazmjerna sa rastom BDP-a, kao što je to slučaj u drugim zemljama. Evidentno je da u slučaju BiH postoji kolizija između visoke vrijednosti TEA indeksa i nesrazmjernog rasta BDP-a, a mogući razlozi za navedeno su detaljnije prezentirani u poglavlju „Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u odnosu na ostale zemlje“.
Ustaljeno je mišljenje da većina individua ulazi u preduzetničku aktivnost prilikom prepoznavanja dobre prilike. Ipak, posebno u tranzicijskim zemljama, većina osoba pokreće biznis prije svega s ciljem osiguranja sopstvene egzistencije.
GEM izvještaj za BiH za 2009. godinu je zabilježio i dalje visok procenat zastupljenosti preduzetničke aktivnosti iz nužde, što je posljedica nedovoljnog snaženja preduzetničkog okvira u cjelini.187 Prilagođeno: Crnkić, K., Serdarević, N., Determinante inovativnih modela financiranja kao nadomjestak „seed“ kapitala mikro, malih i srednjih preduzeća, BH Ekonomski forum, broj 1, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010., str. 86-89.
187
koncepcija paradigme budućnosti
171
Slika 2.10. Komparativni prikaz preduzetništva iz nužde i preduzetništva iz prilike u BiH i zemljama u regiji, 2008.
Izvor: Lazarevska, T., Nedanoski, L., Mihailovski, G., Polenakovik, R., Kuričev, A., Jovanovski, B., Velakovski, T., Pretpriemništvo vo Makedonja
Kada se ove vrijednosti uporede sa vrijednostima zemalja iz regije, evidentno je da BiH ima najnepovoljniji odnos preduzetništva iz prilike i preduzetništva iz nužde. Pored navedenih pokazatelja bitno je istaći da GEM projekat u okviru svojih istraživanja prikuplja značajan broj drugih pokazatelja koji odražavaju preduzetničke stavove i percepcije, preduzetničke aktivnosti i preduzetničke težnje. 2.3.3. Preduzetništvo i obrazovanje-indikatori i identifikacija stanja u Bosni i Hercegovini
U BiH su prvi konkretni koraci napravljeni u svrhu povezivanja sistema obrazovanja i ekonomije na državnom nivou jer je kao jedan od najvećih problema u sektoru preduzetništva prepoznat nedostatak ambicioznih preduzetnika koji strateški razmišljaju. 172
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Da bi se ilustrativno prikazao značaj obrazovanja u razvoju preduzetničkih aktivnosti može se navesti primjer diplomiranog pravnika koji želi pokrenuti vlastitu advokatsku firmu. U tom momentu on je preduzetnik koji mora posjedovati znanja i vještine ne samo da pokrene biznis već da osigura njegov kasniji rast i razvoj. Slična je situacija i sa privatnim medicinskim ordinacijama, arhitektonskim biroima, konsultantskim kućama itd., što upućuje na neophodnost uključivanja preduzetništva u sve obrazovne programe na svim nivoima. Međutim, ukoliko se pogleda dinamika implementacije Evropske povelje za period 2007-2009., kako je i ranije navedeno, negativan trend je zabilježen upravo u razvijanju mjera za edukaciju i trening iz oblasti preduzetništva. Trenutno je u BiH u Distriktu Brčko predmet Preduzetništvo obavezan predmet za učenike 3. i 4. razreda u srednjoj ekonomskoj školi a slično je stanje i sa zanatskim školama, gdje se kao obavezan dio nastavnog programa pojavljuje podučavanje o preduzetništvu, pod nazivima Gospodarstvo ili Osnovi preduzetništva. U Federaciji BiH, hrvatski nastavni program srednjih stručnih škola uključuje preduzetništvo kao obavezan nastavni predmet, dok je u RS-u predmet Osnovi preduzetništva uveden kao obavezan u svim srednjim školama od školske 2004/05. godine. Imajući u vidu navedeno, može se zaključiti da dio mladih u BiH dobija prva tematska usmjerena znanja o preduzetništvu u dobi između 15. i 17. godine.188
Šunje, A., Preduzetništvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str. 20.
188
koncepcija paradigme budućnosti
173
Slika 2.11. Komparativni prikaz obrazovanja i programa obuke za preduzetništvo u BiH i zemalja u regiji
Prosjek
Izvor: Šunje, A., Preduzetništvo u visokom obrazovanju
U komparaciji sa zemljama regije može se zaključiti da je BiH, zajedno sa Hrvatskom, ipak iznad prosjeka po pitanju obrazovanja i programa obuke za preduzetništvo.
European Training Foundation,189 kao agencija Evropske unije, u drugoj polovini 2008. godine je u sklopu pružanja pomoći zemljama u tranziciji inicirala projekat primjene razvoja strategije ljudskih resursa u društveno-ekonomskom razvoju. Ovaj projekat pokriva zemlje zapadnog Balkana koje nisu članice EU-a i sve azijsko-afričke- mediteranske zemlje, što čini ukupno 16 zemalja. Osnovna polazišta ovog projekta su principi Evropske povelje za mala i srednja preduzeća, tačnije edukacija i trening u oblasti preduzetništva. Sagledavši trenutno stanje u BiH, ovaj projekat je dobra prilika da se koncept preduzetničke edukacije ugradi u strategiju visokog obrazovanja. Evropska trening fondacija je agencija Evropske unije, sa sjedištem u Torinu, Italija. Osnovana je Uredbom Vijeća u 2008. godini u svrhu doprinosa razvoju edukacije i treninga zemljama partnerima Evropske unije. Operativna je postala 1994. godine i trenutno zapošljava oko 130 zaposlenika sa godišnjim budžetom od oko 18 miliona eura. Misija ove fondacije je pomoć zemljama u razvoju i tranziciji da na najbolji mogući način iskoriste svoj ljudski kapital putem reforme sistema edukacije, treninga i tržišta radne snage u kontekstu vanjske politike Evropske unije.
189
174
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Cilj projekta je promovirati kreativnost i samozapošljavanje kroz:
• razvoj osobnih kompetencija i vještina (kreativnost, inicijativa, preuzimanje rizika, samopouzdanje, liderstvo) • unapređenje svijesti o mogućnostima samozapošljavanja i mogućih opcija za razvoj karijere • rad na preduzetničkim projektima i aktivnostima učenja i usvajanja specifičnih poslovnih znanja i vještina u vezi sa pokretanjem i vođenjem kompanija.190
Rezultati navedenog projekta mogu se podijeliti u tri faze: osnovno i srednje obrazovanje, univerzitetsko obrazovanje (tabela 2.17) i ostali oblici edukacije. Tabela 2.17. Rezultati istraživanja–Univerzitetsko obrazovanje u BiH NO.
NAZIV JAVNE INSTITUCIJE
BROJ ČLANICA
1.
Univerzitet u Sarajevu
2.
Univerzitet u Tuzli
13
3.
Univerzitet u Banjoj Luci
13
4.
Univerzitet „Džemal Bijedić“ u Mostaru
8
5.
Sveučilište u Mostaru
9
6.
Univerzitet u Istočnom Sarajevu
16
7.
Univerzitet u Bihaću
5
8.
Univerzitet u Zenici
6
NO.
24+2
NAZIV JAVNE INSTITUCIJE
BROJ ČLANICA
1.
International University of Sarajevo
4
2.
International University „Philip Noel-Baker“ Sarajevo
4
3.
Panevropski univerzitet „Apeiron“ Travnik
5
4.
Slobomir P. University, Bijeljina i Doboj
6
5.
Univerzitet „Sinergija“ Bijeljina
7
6.
Otvoreni univerzitet „Apeiron“ Travnik
4
Šunje, A., Preduzetništvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str. 31.
190
koncepcija paradigme budućnosti
175
7.
Sarajevo School of Science and Technology
1
8.
Univerzitet za poslovni inženjering i mgmt. Banja Luka
1
9.
Komunikološki koledž Banja Luka
1
10.
Koledž za informatiku i menadžment Janjoš
1
11.
Fakultet za javnu upravu
1
12.
Koledž za poslovni menadžment „Primus“ Bosanska Gradiška
-
13.
Američki univerzitet u Bosni i Hercegovini, Tuzla, Sarajevo
3
JAVNE VISOKOOBRAZOVNE INSTITUCIJE I CIKLUS STUDIJA
II CIKLUS STUDIJA
Na osam državnih univerziteta, 22 fakulteta, 26 smjerova, izučava se predmet Menadžment (kao obavezni predmet na 23 smjera i na ostala tri kao izborni predmet). Predmeti Menadžment malih i srednjih preduzeća, Preduzetništvo i Pokretanje start-up kompanija izučavaju se na 28 smjerova (kao obavezni predmeti na 18 smjerova, a na ostalih 10 kao izborni predmeti). Na osam državnih univerziteta, 22 fakulteta, sedam smjerova izučava se predmet Menadžment (kao obavezni predmet na šest smjerova, a na jednom smjeru kao izborni predmet). Predmeti Menadžment malih i srednjih preduzeća i Preduzetništva izučava se na 18 smjerova (kao obavezni predmeti na 15 smjerova, a na ostala tri kao izborni predmeti).
PRIVATNI UNIVERZITETI, FAKULTETI I KOLEDŽI I CIKLUS STUDIJA
II CIKLUS STUDIJA
Na 11 privatnih fakulteta (za dva nema podataka), 26 fakulteta, 31 smjer, izučava se predmet Menadžment (kao obavezni predmet na 28 smjerova i na ostala tri kao izborni predmet). Predmeti Menadžment malih i srednjih preduzeća, Preduzetništvo i Pokretanje start-up kompanija izučavaju se na 13 smjerova (kao obavezni predmeti na devet smjerova, a na ostala četiri kao izborni predmet). Nema podataka.
Izvor: Šunje A., Preduzetništvo u visokom obrazovanju
176
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Iako je u samom projektu fokus predominantno bio na integraciji predmeta Preduzetništvo u formalne oblike obrazovanja, iskustva iz drugih razvijenih zemalja nedvosmisleno ukazuju na potrebu značajnije integracije predmeta Preduzetništva u ostale obrazovne programe, kao što su razni oblici seminara, kurseva, programa prekvalificiranja viškova radne snage, radionica itd., a u sklopu promoviranja koncepta cjeloživotnog učenja.
Time bi se povećala svijest o važnosti preduzetništva kod širokih narodnih masa, dok bi se istovremeno omogućio pristup sticanju neophodnih poslovnih vještina velikom broju stanovnika naše zemlje koji nisu u prilici da stiču ta znanja na formalnim obrazovnim institucijama, a ista su prijeko potrebna kako bi se samozaposlili kroz otpočinjanje i uspješno vođenje vlastitog preduzetničkog poduhvata. S obzirom na trenutno stanje preduzetničkog obrazovanja u BiH i na ključne ciljeve projekta Evropske trening fondacije, izvedene su određene preporuke:191
• Svaka akademska profesija ima prostor za preduzetničko djelovanje. • Svaki akademski građanin može biti i preduzetnik u okviru svog akademskog zvanja. • Preduzetništvo je stanje duha i kompetencija koja treba biti svima dostižna kroz edukacijski proces. • Integriranje start-up aktivnosti u programe (akademske i LLL) je mandatorno. • Poslovni inkubatori trebaju biti integrirani unutar univerziteta. • Neophodna je veća fleksibilnost u kreiranju ovih programa, mobilnost nastavnika i istraživača. • Predavači iz prakse moraju biti uključeni u nastavni plan i program ali sa većim fondom sati. • Osluškivanje tržišta kroz BAB (Business Advisory Boards) i Alumnia.
Šunje, A., Preduzetništvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009., str. 39-40.
191
koncepcija paradigme budućnosti
177
Rezultati projekta Evropske trening fondacije, kao i osnovna načela Evropske povelje za mala i srednja preduzeća i Lisabonske strategije, nedvosmisleno ukazuju na potrebu da se Preduzetništvo kao obligatoran predmet integrira u osnovne i srednje škole, te pod formom imperativa na sve univerzitete a ne samo na ekonomski, kao što je to slučaj do sada. 2.3.4. Komparativna analiza Bosne i Hercegovine u odnosu na ostale zemlje
BiH je u 2009. godini, prema GEM istraživanju, načinila izvjestan pomak prelaskom iz grupe zemalja čiji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima u grupu zemalja čiji je privredni razvoj zasnovan na efikasnosti.
U odnosu na preostale zemlje u ovoj grupi, vrijednosti TEA indeksa u BiH su vrlo niske i značajno ispod prosjeka grupe. Izuzetak je indeks preduzetništva iz nužde, koji je iznad prosjeka grupe, što je u korelaciji sa najnižom stopom prilika proizašlih iz želje za poboljšanjem.
Slika 2.12. Ilustrativni prikaz rane preduzetničke aktivnost učesnica GEM 2009. projekta, sa 95% intervalom pouzdanosti
35%
30%
25%
20%
15%
10% 5%
Saudijska Arabija Sirija Zapadna Obala i Gaza Libanon Maroko Alžir Tonga Venecuela Jamajka Jemen Gvatemala Uganda Rusija Malezija Bosna i Hercegovina Srbija Rumunija Hrvatska Južna Afrika
Tunis Panama Jordan Latvija Iran Urugvaj Argentina Čile Brazil Ekvador Dominikanska Republika Kina Peru Kolumbija Japan Belgija Danska Hong Kong Italija Njemačka Francuska Španija Finska Slovenija Ujedinjeno Kraljevstvo Izrael Republika Koreja Holandija Švicarska Sjedinjene Amer. Države Norveška Grčka Island Ujedinjeni Arapski Emirati
0%
Zemlja čiji je privredni razvoj zasnovan na prirodnim resursima
178
Zemlja čiji je privredni razvoj zasnovan na e�ikasnosti
Izvor: GEM Globalni izvještaj 2009.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Zemlja čiji je privredni razvoj zasnovan na inovacijama
Vrijednost TEA indeksa u BiH je u 2009. godini najniža u grupi, poslije Rusije (3,9) i Malezije (4,4), koja ima istu vrijednost kao i BiH. Kada se uzme u obzir i niska vrijednost rane preduzetničke aktivnosti, kao i stopa vlasnika novih biznisa, dolazi se do zaključka da ekonomsko okruženje ne kreira nove prilike za pokretanje novih poslovnih poduhvata.192
S obzirom na geografske i historijske sličnosti, interesantno je izvršiti poređenje pokazatelja preduzetničke aktivnosti iz 2009. godine između BiH i zemalja u regiji. Vrijednost stope preduzetničke aktivnosti u odnosu na pokazatelj vlasnika novih biznisa i rane preduzetničke aktivnosti, kao i vlasnika etabliranih biznisa, najniža je u BiH. Vrijednost pokazatelja nastajućih preduzetničkih aktivnosti je niža samo u Srbiji, dok je vrijednost pokazatelja prekida poslovanja dvostruko veća u odnosu na Sloveniju i Srbiju, a nešto manja u odnosu na Hrvatsku. Ponovo je stopa preduzetništva iz prilike značajno niža (čak tri puta u odnosu na Sloveniju), što je u korelaciji sa prethodno navedenim nalazima u odnosu na cijelu grupu.
Tabela 2.18. Prikaz preduzetničke aktivnosti u BiH i regiji, 2009.
Zemlje
Stopa nastajućih preduzet. aktivnosti
Bosna i Hercegovina
3,1
Hrvatska
3,5
Slovenija
3,2
Srbija
2,2
Stopa Rana vlasnika preduzetnička novih aktivnost biznisa 1,3
2,2
2,1
2,8
4,4
5,6
5,4
4,9
Stopa vlasnika Prekid etabliranih poslovanja biznisa 3,9
4,8
5,6
10,1
3,1
3,9
1,3 1,9
Izvor: GEM Globalni izvještaj, 2009.
Prilika Preduzetnička proizašla aktivnost iz iz želje za nužnosti (% poboljšanjem TEA-e) (% TEA-e) 39
37
10 41
20
39
69 46
Što se tiče pokazatelja preduzetničkih stavova i aktivnosti, pokazatelji uočenih prilika su na nivou grupe,
Prilagođeno: Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić S., Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfograf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 99-102.
192
koncepcija paradigme budućnosti
179
preduzetničke sposobnosti su iznad prosjeka u grupi, a pokazatelji namjeravanog preduzetništva ispod prosjeka grupe. Namjeravano preduzetništvo se može dovesti u direktnu vezu sa mentalitetom populacije BiH, kod koje je još uvijek zastupljen visok stepen straha od preuzimanja rizika, što u konačnici predstavlja kočnicu pokretanja novih preduzetničkih poduhvata.
Preduzetništvo kao poželjan izbor karijere je relativno dobro ocijenjeno u BiH i u nivou je prosjeka grupe, iako je procenat ispitanika koji smatraju da uspješni preduzetnici imaju visok status u BiH značajno ispod prosjeka grupe. Navedeni nalazi potvrđuju da se u našoj zemlji preduzetništvo još uvijek najvećim dijelom posmatra i doživljava u negativnom kontekstu, te je promjena percepcije javnog mnijenja po tom osnovu više nego neophodna. Medijsko praćenje uspješnih preduzetnika, kao indikator kvaliteta cjelokupnog preduzetničkog okruženja, u BiH je ispod prosjeka u grupi, gdje loše rezultate još bilježe Mađarska, Rusija, Rumunija i Čile.193 Slika 2.13. Preduzetnički stavovi, aktivnosti i aspiracije u BiH i zemljama u regiji, 2009.
70 60 50
50 53
62
55 56
51 50 52
40 30
26
36 33
39
60
56 44
28
31
25
20
10 7
10 Prepoznaje dobru priliku Strah od neuspjeha Lično poznaje nekoga ko Posjeduje potrebne za pokretanje biznisa u sprječava pokretanje je započeo novi biznis u vještine i znanje za narednih 6 mjeseci biznisa posljednje 2 godine pokretanje biznisa Bosna i Hercegovina
Hrvatska
Slovenija
Očekuje da će započeti biznis u naredne tri godine Srbija
Izvor: Umihanić, B., Tulumović, R., Simić, S., Arifović, M., Ćurković, B., Unaprijediti preduzetničko okruženje u BiH, 2009. Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S., Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010., str. 30.
193
180
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
U BiH je strah od neuspjeha najniži jer građani smatraju da posjeduju znanja i vještine potrebne za pokretanje vlastitog biznisa. Istovremeno, najniži procenat stanovnika u BiH poznaje nekoga ko je otpočeo vlastiti biznis u posljednje dvije godine. Uzimajući u obzir stanje preduzetničkog okruženja u zemlji, jednostavno je zaključiti da su visoke vrijednosti za BiH vjerovatno rezultat visoke stope nezaposlenosti, koja prisiljava stanovnike na preduzetničku aktivnost.194
Kao što se može vidjeti iz prethodno navedenog u BiH je, kao i u svim zemljama u regiji, u 2009. godini došlo do značajnog smanjenja preduzetničkih aktivnosti, kao rezultat ekonomske krize, usljed čega je interesantno napraviti osvrt na nivo preduzetničkih aktivnosti u 2008. godini. Slika 2.14. Vrijednosti TEA indeksa u BiH i zemljama u regiji, 2008.
Srbija Slovenija Hrvatska Bosna i Hercegovina
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5 5,5 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5
Izvor: Umihanić, B., Tulumović, R., Simić, S., Arifović, M., Ćurković, B., Unaprijediti preduzetničko okruženje u BiH, 2008.
Prema podacima prikazanim na slici 2.14., BiH je imala najveći TEA indeks u odnosu na zemlje u regiji u 2008. godini. Iako je ukupni TEA indeks u BiH bio relativno visok, kao što je ranije istaknuto, on značajno ne doprinosi poboljšanju BDP-a, kao što je to slučaj u drugim zemljama. Trgo, A., Čizmić, E., Crnkić, K., Mikropreduzetništvo-mit ili imperativ za ekonomski razvoj Bosne i Hercegovine, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, ICES, Sarajevo, 2010., str. 8.
194
koncepcija paradigme budućnosti
181
Po mišljenju autora mogući razlozi za ovakav paradoks mogli bi biti:
• nedostatak jedinstvene baze podataka i kvalitetnih statističkih podataka (relevantnost podataka o BDP-u, s obzirom na veliko prisustvo sive ekonomije) • pouzdanost podataka prikupljenih u istraživanjima (kvalitet odgovora) • kvalitet preduzetničkih aktivnosti nije determiniran TEA indeksom, već samo kvantitet (veliki broj biznisa umire u ranim fazama preduzetničke aktivnosti) • visoka zastupljenost preduzetništva iz nužde u odnosu na preduzetništvo iz prilike • bolji pristup izvorima finansiranja za preduzetničke aktivnosti putem mikrokreditnih organizacija, koje su najzastupljenije u BiH u odnosu na zemlje u regiji.
Imajući u vidu naprijed navedenu analizu, može se zaključiti da BiH mora što hitnije preduzeti neophodne mjere u svrhu izgradnje stimulirajuće preduzetničke sredine. Preduzetnički stavovi, aktivnosti i aspiracije mogu varirati iz godine u godinu veoma značajno, kao što je to slučaj u BiH, ali trenutne vrijednosti relevantnih indeksa mogu biti jednostavno optimizirane po završetku ekonomske krize. Prefiks budućih koraka ostaje na kreiranju esencijalnih preduvjeta, kao što su institucionalna podrška, simplificiranje procesa pokretanja poslovnog poduhvata, unapređivanje edukativnih programa za preduzetništvo, aktiviranje različitih istraživačkih projekata itd. na širem nivou. 2.3.5. Prijedlozi i mjere za unapređenje preduzetništva i malog biznisa u Bosni i Hercegovini
Prema godišnjem izvještaju Svjetske banke „Doing Business 2010“195 BiH je, po pitanju jednostavnosti vođenja biznisa, Doing Business, Measuring Business Regulations: www.doingbusiness.org; Doing Business projekat je posvećen mjerenju ekonomske konkurentnosti u 183 zemlje širom svijeta, sa isključivim fokusom na poslovno okruženje u kojem djeluju mala i srednja preduzeća. Izvještaj uključuje 10 ključnih pokazatelja koji u cjelosti prate životni ciklus preduzeća.
195
182
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
rangirana na 116. mjesto od ukupno 183. zemlje uključene u izvještaj. Iako je u posljednje četiri godine ostvaren određeni napredak, BiH je i dalje najlošije pozicionirana u odnosu na ostale zemlje u regiji. Ovakva pozicija jasno potvrđuje da su poslovno okruženje, administracija, porezi, finansijski sektor, zakoni, lakoća investiranja i ostali relevantni pokazatelji u BiH daleko najlošiji u regiji.
Na državnom nivou, BiH je usvojila Srednjoročnu strategiju za razvoj preduzetništva,196 gdje centralno mjesto zauzima razvoj malih i srednjih biznisa. Osnovne smjernice ove strategije bile su: • ostvariti pretpostavke za samoodrživ i ujednačen ekonomski razvoj • smanjiti siromaštvo • ubrzati integraciju u EU.
U toku je priprema nove strategije razvoja preduzetništva na državnom nivou.
Na nivou FBiH, Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta je u decembru 2008. godine usvojilo projekat pod nazivom „Razvoj malog i srednjeg preduzetništva u Federaciji Bosne i Hercegovine“, kao i prijedlog programa za stimuliranje malih i srednjih preduzeća za period od 2009. do 2012. godine. Zadatak ovog projekta bio je postaviti model razvoja malog i srednjeg preduzetništva u FBiH a osnovna je pretpostavka projekta da će uspješan razvoj malog i srednjeg preduzetništva promijeniti društvenu klimu i odnos prema preduzetništvu. Ciljevi izrade projekta su jačanje konkurentnosti malog i srednjeg preduzetništva i obrtništva, povećanje zaposlenosti, te da malo i srednje preduzetništvo postane izvor tehničkih i drugih inovacija. Vijeće ministara Bosne i Hercegovine: Mid-Term Development Strategy of B&H – PRSP (2004-2008): on the Road towards Europe, Sarajevo, 2004., str. 11.
196
koncepcija paradigme budućnosti
183
Projekat se sastoji od četiri cjeline:197 • • • •
stanje u malom i srednjem preduzetništvu analiza potreba malog i srednjeg preduzetništva zaključci i smjernice za daljnje aktivnosti strateški ciljevi, prioriteti i mjere.
Glavni ciljevi programa su:
• povećanje broja malih i srednjih preduzetnika za 20% u tri godine • poticanje rasta udjela dobiti i dodane vrijednosti sektora malih i srednjih preduzetnika • poticanje rasta brzorastućih, inovativnih i izvozu usmjerenih malih i srednjih preduzeća • poticanje razvoja sektora malih i srednjih preduzeća diferenciranim podrškama • poboljšanje preduzetničke okoline za nastanak i povećanje investicija malih i srednjih preduzeća.
Na nivou RS-a krajem 2004. godine osnovana je Republička agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća. Vlada RS-a je izradila Strategiju razvoja malih i srednjih preduzeća u RS-u za period 2006-2010. godine, čiji su ključni segmenti:
• potencijal za razvoj malih i srednjih preduzeća • prepreke za razvoj malih i srednjih preduzeća • izvozna konkurentska sposobnost malih i srednjih preduzeća • vizija dugoročnog razvoja malih i srednjih preduzeća.
Osnovni cilj strategije je da kreira okvir za stvaranje dinamičnog, konkurentnog i izvozno orijentiranog sektora malih i srednjih preduzeća u RS-u u periodu definiranom strategijom. 197
184
Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta, Razvoj malog i srednjeg poduzetništva u Federaciji Bosne i Hercegovine, Inženjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 5.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
U izvještaju o implementaciji Strategije za razvoj malih i srednjih preduzeća za period od 2006. do 2010. godine, koji je usvojen u novembru 2008. godine od strane Narodne Skupštine RS-a, navedeno je da je broj malih i srednjih preduzeća porastao za 22,15% u 2007. godini u odnosu na 2005. godinu, dok je broj zaposlenih u ovim preduzećima porastao za 14,46%. Prema istom izvoru, za isti period u RS-u je djelovalo 12.391 malih i srednjih preduzeća, koja su zapošljavala 127.401 zaposlenika.198
Uprkos preduzetim mjerama, fokus na unapređivanju poslovne klime u BiH u budućnosti bi trebao biti usmjeren na nekoliko područja.199
U praktičnom smislu, potrebno je hitno napustiti filozofiju „dobiti posao“ i usvojiti filozofiju „kreirati posao sam“. Samozapošljavanje je najelegantniji način rješavanja problema nezaposlenosti. Trenutno stanje privrednog razvoja BiH kao tranzicijske zemlje sa velikom stopom nezaposlenosti ukazuje na iznimnu važnost preduzetništva u njenom budućem ekonomskom razvoju. Nadalje, potrebno je napraviti jedinstvenu bazu podataka, ali i jedinstven sistem izvještavanja na nivou BiH, kako bi se konačno došlo do pravih podataka o stanju, ali i potencijalnim trendovima u ovom domenu.
Potrebno je izvršiti neophodne izmjene u samom zakonodavnom i fiskalnom sistemu koje se posebno odnose na brzinu registracije, jednostavnost procedura, ali i ukidanja dvojnog oporezivanja, te većeg broja drugih prepreka koje koče efikasniji razvoj preduzetništva u našoj zemlji. Pored navedenog, potrebno je dodatno ojačati institucionalne oblike podrške razvoju preduzetništva, kao što su inkubatori,
Narodna skupština Republike Srpske: http://www.narodnaskupstinars.net, (pristupljeno: 26.3.2012.) 199 Crnkić, K., Preduzetništvo kao ključna determinanta ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine, broj 76, Sarajevo, 2010., str. 55-56. 198
koncepcija paradigme budućnosti
185
klasteri, biznis servis centri, poslovne zone itd. Od posebne je važnosti dodatno jačanje finansijskih sistema podrške kroz promjene u zakonskoj regulativi, što se posebno odnosi na izmjene i dopune zakona o razvojnoj banci, mikrokreditnim fondacijama i društvima, ali i agencijama za koordinaciju pretpristupnih fondova EU-a. Na kraju, u formi imperativa nameće se potreba snaženja promocije preduzetništva u smislu unapređivanja preduzetničke kulture, uspostavljanja pozitivnih odnosa prema privatnom preduzetništvu, te posebno većoj integraciji preduzetništva u planove i programe svih obrazovnih ustanova, što bi za cilj imalo jačanje svijesti o značaju preduzetništva kod svih kategorija stanovništva u BiH.
Preduzetništvo bi trebalo i moralo postati obligatoran predmet na svim visokoškolskim ustanovama u BiH. Na ovaj način bi preduzetništvo postalo sastavni dio svih relevantnih struktura u BiH, što bi izuzetno doprinijelo kvalitetnijem i efikasnijem ekonomskom razvoju naše zemlje na svim njenim nivoima. Kontinuirano jačanje preduzetništva je dokazan model ubrzanja ekonomskog rasta i razvoja, to je prilika koja nam se već ukazala, na nama je da je prepoznamo i iskoristimo kako bismo je pretvorili u ključnu determinantu ekonomskog razvoja naše zemlje sada i ubuduće.
Do sada se detaljno prezentiralo preduzetništvu u kontekstu mikro, malih i srednjih preduzeća, te ogroman značaj kojeg ima u razvoju pojedinih nacionalnih ekonomija, kako u razvijenim zemljama, tako i u zemljama u razvoju. U sljedećem poglavlju će biti opisani institucionalni modaliteti koji preduzetnicima stoje na raspolaganju, kako bi što bolje iskoristili prilike na tržištu i unaprijedili svoje poslovanje. Nadalje, bit će riječi o ulozi različitih međunarodnih i nacionalnih institucija, kao i obrazovnih ustanova u razvoju preduzetništva i malog biznisa, sa posebnim osvrtom na Bosnu i Hercegovinu.
186
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
3.
INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA
3.
INSTITUCIONALNI MODALITETI RAZVOJA PREDUZETNIŠTVA
KRATKA STUDIJA SLUČAJA – CHARLES MERRILL: JAVNA PRODAJA DIONICA Insistiranje na plaćama za brokere, te razdvajanju nezavisnog istraživanja od bankarstva
Nakon berzovnog sloma 1929. godine nepovjerenje u finansijska tržišta je bilo ogromno. Milioni običnih investitora su izgubili posao, imetak ili oboje. Ali dok su se njihovi snovi raspršavali, Charles E. Merrill je tek počinjao ostvarivati svoj san. Tokom sljedeće decenije on je razradio revolucionarnu ideju: dovesti berzu na ulicu kroz demokratizaciju tržišta. Svoju je viziju uobličio 1940. godine, stvaranjem brokerske kuće koja je danas poznata kao Merrill Lynch & Co. Merrill je duboko vjerovao da bi srednja klasa trebala biti u mogućnosti da profitira od kvalitetnih dionica. Do tada se berza i Wall Street brinuo samo za ultrabogate. Kao veteran iz loših starih vremena prije formiranja Komisije za vrijednosnice i berzu, kada je berza obilovala promotorima i prevarantima, on je usadio strogi etički kodeks u firmu, tražeći teren za ulaganje prosječnog investitora. Insistirao je na poštenom istraživanju, odvajanjem istog od bankarstva i plaćanjem brokerima plaća a ne samo provizije. Čovjek se mora zapitati šta bi on mislio o današnjim skandalima sa zajedničkim fondovima i analitičarima.
Oniži čovjek, ali uporan i čvrst, Merrill nije baš djelovao kao revolucionar. Prijatelji s kojima se volio zabavljati su ga zvali Charlie – “čovjek za provod”. Ovaj šarmantni južnjak je skromnog porijekla. Njegov otac je kao seoski doktor imao apoteku u kojoj je Charlie radio kao dječak, slažući police i poslužujući mušterije. Kada se preselio u New York 1909. godine, zaposlio se u George H. Burr & Co., maloj firmi za prodaju obveznica. Bio je odličan u svom poslu, ali je ubrzo shvatio da često radi sa obveznicama kompanija na rubu koncepcija paradigme budućnosti
189
bankrota. Svako malo bi morao reći klijentima da su ostali bez svega–zadatak koji je mrzio.
Merrill je napustio firmu sa osjećajem nezadovoljstva. Za manje od dvije godine je pokrenuo mali partnerski poduhvat sa bivšim cimerom i prodavačem aparata za točenje gaziranih pića Edmundom C. Lynchom. Oni su supotpisivali i prodavali vrijednosnice za velike maloprodajne lance poput trgovine Safeway Inc. i McCrory Stores. Moto firme je bio „prvo istraži, pa uloži“. Već je 1928. godine Merrill govorio svima koji su htjeli slušati da su dionice „usijane”. Mnogi su mislili da je potpuno lud. No, on je uzeo keš i napustio firmu i berzu u proljeće 1929. godine, dosta prije oktobarskog sloma. Do tada je već imao kontrolni paket dionica u Safewayu i počeo je njime upravljati. Naučio je praviti ogroman profit prodajom jako traženih proizvoda uz popust. Stečeno znanje mu je dobro poslužilo kad je ponovo uskočio u brokerski posao 1940. godine. Merrill je bio jedna od prvih umreženih kompanija, sa filijalama u cijeloj zemlji koje su povezane telegrafom. Firma je izdavala svakojake oglase i članke na temu „kako investirati”. Istovremeno iz aluminijskih prikolica je vodila besplatne seminare zagovarajući doživotno investiranje. Kada je Charlie Merrill umro 1956. godine, Merrill Lynch je bila najveća brokerska kuća u Americi sa gotovo pola miliona klijenata, a i danas je najveća. Danas se firma više fokusira na bogate klijente i ostvaruje velike prihode od investicijskog bankarstva.
Drugi finansijski giganti, kao što je J. Pierpont Morgan i Warren E. Buffett, sve više jačaju. Ali Merrill je ostavio jedinstveno naslijeđe. Demokratizacija berze–ideja koju je osmislio i uobličio–bila je radikalan trend koji i danas ostaje na snazi. On je utro put za investitorsku klasu. U 1940. godini samo 16% Amerikanaca je investiralo u dionice. Sada to radi preko 50% Amerikanaca–zahvaljujući eksploziji 401(k) planova, širokoj dostupnosti zajedničkih fondova, nižim troškovima trgovanja i pristupačnom istraživanju. A za to zasigurno možemo zahvaliti i Charlieju–„čovjeku za provod”.
190
Preuzeto i prevedeno od: Marcia Vickers, BusinessWeek, 19.4.2004. godine. STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
3.1. Poslovni inkubatori kao model razvoja preduzetništva Poslovni inkubator predstavlja jedan od najpoznatijih elemenata preduzetničke infrastrukture. Poslovnim inkubatorom se smatra „pogodan“ prostor u kojem svoj biznis započinju potencijalni preduzetnici ili svoj biznis nastavljaju jako mlada mikro, mala i srednja preduzeća, obično od šest mjeseci starosti. Pogodnost prostora se ogleda u povoljnim uvjetima za njegovo korištenje, poslovnosavjetodavnim i ostalim uslugama koje se pružaju korisnicima prostora, kao i u pomoći menadžmenta inkubatora korisnicima usluga. Poslovni inkubator, dakle, mora sadržavati najmanje tri važne komponente: • objekat (prostor za poslovanje) • poslovno-savjetodavne i ostale usluge • usluge menadžmenta.200
Formalna realizacija poslovnih inkubatora je počela u Sjedinjenim Američkim Državama 1959. godine kada je Joseph Mancuso pokrenuo Batavia Industrial Centar u skladištu u New Yorku. Svoju ekspanziju u SAD-u poslovni inkubatori su doživjeli u 1980-im godinama, nakon čega se proširuju u Evropu u različitim formama (inovativni centri, tehnološkonaučni parkovi i sl.). U SAD-u je u 2006. godini zabilježen rad oko 1.400 poslovnih inkubatora u odnosu na 12, koliko ih je bilo aktivno 1980. godine. Što se tiče Evrope, na osnovu podataka studije finansirane od strane Evropske komisije u 2002. godini, na području zapadne Evrope je identificirano oko 900 inkubatorskih okruženja. Prema podacima National Business Incubation Association-NBIA,201 danas širom svijeta djeluje oko 5.000 inkubatora.202
Centar za inovativnost i preduzetništvo, Univerzitet u Zenici: Šta su poslovni inkubatori?, Zenica, 2010., str. 2. 201 Nacionalno udruženje poslovnih inkubatora je svjetska vodeća organizacija opredijeljena za promoviranje poslovnih inkubatora i preduzetništva. NBIA opslužuje više od 1.900 članova u više od 60 zemalja svijeta. Dok menadžeri poslovnih inkubatora i osnivači čine najveći udio u članstvu NBIA, udruženje predstavlja i ostale zainteresirane pojedince i grupe. U prosjeku 25% članstva NBIA je van SAD-a. 202 National Business Incubators Association: www.nbia.org, (pristupljeno: 25.3.2012.) 200
koncepcija paradigme budućnosti
191
Prema procjenama iz NBIA, samo u 2005. godini inkubatori u Sjevernoj Americi su asistirali preko 27.000 start-up preduzeća, koja su osigurala zaposlenje za više od 100.000 radnika i generirala godišnji prihod viši od 17 milijardi USD. Poslovni inkubatori značajno doprinose smanjenju rizika od propadanja novoosnovanih preduzeća, što dokazuje podatak po kojem je čak 87% preduzeća koja su izrasla u poslovnim inkubatorima još uvijek aktivno u poslovnom svijetu.
Proces inkubiranja biznisa predstavlja jedan od kvalitetnih instrumenata lokalnog ekonomskog razvoja koji se od 2001. godine počeo primjenjivati i u Bosni i Hercegovini. U BiH trenutno postoji 13 (12+1)203 inkubatora sa vrlo različitim načinima organiziranja, ali sa istom osnovnom funkcijom, a to je pomoć pri osnivanju novih privrednih subjekata i njihov razvoj u prvim godinama poslovanja. Poslovni inkubatori u BiH danas djeluju na više od 27.000 m² korisne površine. Preko 230 firmi sa oko 1.100 zaposlenika je od 2001. godine koristilo ili trenutno koristi usluge inkubatora.
Postojeći inkubatori u BiH se suočavaju sa određenim problemima u svom radu, bilo da su oni posljedica načina organiziranja, finansiranja, nepostojanja adekvatnih znanja i sl. Takva situacija je opredijelila predstavnike postojećih inkubatora da pristupe izradi Strategije razvoja poslovnih inkubatora u BiH204 u područjima od zajedničkog interesa i time osiguraju bolje okruženje i stvore preduvjete za bolji razvoj istih.205
Poslovni inkubator pruža izvanrednu mogućnost mikro, malim i srednjim preduzećima da posluju na jednom mjestu i dijele zajedničke prostore na novi i originalni način. Udruženje BOSPER Tuzla djeluje kao poslovni inkubator, premda ne koristi riječ inkubator u svom imenu. 204 Na prvom susretu predstavnika BH Inkubatora u Brčkom u februaru 2006. godine usvojen je zaključak o izradi Strategije razvoja poslovnih inkubatora u BiH. Taj zaključak u pismenoj formi predstavlja Memorandum o razumijevanju, kojeg su potpisali predstavnici zainteresiranih inkubatora u BiH: Mostar, Sarajevo, Prijedor, Zenica, Žepče, RPC Tuzla, BIT centar Tuzla, Brčko, NBR Modriča/Gradačac. 205 Udruženje za preduzetništvo i posao LiNK Mostar: Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, 2010., str. 4. 203
192
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Preduzetnički inkubatori u pravilu pružaju sljedeće vrste usluga: • umrežavanje sa ostalim članovima poslovnog inkubatora (pružanje uzajamne podrške korisnika istog poslovnog inkubatora, uz mogućnost da jedni drugima postanu uzajamni korisnici ili davaoci usluga) • finansijsku pomoć u vidu lakšeg pristupa izvorima finansiranja • poslovnu i tehničku pomoć kroz kombinaciju unutrašnje stručne ekspertize i podrške društvene zajednice • zajedničke poslovne servise kao što su objedinjenje sekretarskih i ostalih administrativnih usluga: prijem telefonskih poziva, prijem stranaka, IT podrška, korištenje faksa, kopir-aparata i sl. i ostale usluge kao što su: korištenje stručne biblioteke, vođenje poslovnih knjiga i izrada finansijskih izvještaja, usluge u vezi sa obavljanjem finansijskih transakcija itd. • fleksibilan poslovni prostor i fleksibilnu cijenu zakupa.206
Kao osnivači poslovnih inkubatora, zavisno od ciljeva, mogu se javiti lokalne uprave, univerziteti, organizacije za privredni razvoj, profitne organizacije i sl.
Većina poslovnih inkubatora pripada jednom od četiri organizaciona tipa inkubatora: profitni inkubatori za razvoj nekretnina, neprofitni inkubatori za razvoj korporacija, akademski inkubatori i neprofitni inkubatori za osiguravanje početnog kapitala.207 Istraživanja sugeriraju da profitni tipovi inkubatora imaju manje uspjeha u kreiranju održivog poslovnog okruženja u odnosu na neprofitne i akademske inkubatore.208 Stikić, D., Poslovni inkubatori kao podrška razvoju inovacionih preduzeća, 35. Nacionalna konferencija o kvalitetu, 2008., str. 2. 207 Prilagođeno: Allen, D. N., McCluskey, R., Structure, Policy, Services and Performance in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship Theory & Practice, 1990., 15(2), str. 61-77. 208 Prilagođeno: Finer, B., Holberton, P., Incubators: There and Back, Journal of Business Strategy, 2002., 23(3), str. 21-25. 206
koncepcija paradigme budućnosti
193
Neprofitni i akademski poslovni inkubatori svojim članovima osiguravaju uredski prostor i administrativne usluge po nižim cijenama. Na nivou univerziteta, inkubatori se najčešće kreiraju da bi služili kao točak za prenos univerzitetskih tehnoloških inicijativa, omogućavajući akademskim institucijama da zadrže uticaj nad korištenjem njihovih istraživačkih nalaza, jednom kada isti izađu na tržište. Neprofitni inkubatori se često kreiraju da bi ohrabrili porast poslovnih prilika i difuziju novih tehnologija, prosječne iznose plaća u zajednici, kao i proširivanje ukupnog poslovnog okruženja.209
Poslovni inkubatori su od posebnog značaja u zemljama sa nerazvijenom preduzetničkom kulturom, dok u tranzicijskim ekonomijama inkubatori mogu pomoći u promjeni generalnog stava prema preuzimanju inicijative, inovacijama, preuzimanju rizika, preduzetništvu i iznad svega doprinijeti efikasnijoj tranziciji prema kreiranju povoljne preduzetničke klime. U slučajevima kada su poslovni inkubatori povezani sa jakim istraživačkim i edukativnim centrima, mogu razvijati posebna znanja ili centre produkcije kao izvore regionalnih prednosti, privlačeći dodatne lokalne ili čak međunarodne investicije. Poslovni inkubatori predstavljaju vizualne znakove progresa i posvećenosti preduzetništvu, što ih može učiniti atraktivnim za lokalne političke lidere, koji mogu osigurati dodatnu podršku njihovom djelovanju.
Ukoliko su dobro integrirani u regionalnu poslovnu zajednicu i ukoliko se njima dobro upravlja, poslovni inkubatori mogu doprinijeti snažnijem razvoju preduzetništva i postati model za širu regiju ili čak cijelu zemlju.210 Naročito u posljednjem periodu kao izrazito interesantno istraživačko polje i moćan oblik preduzetničke infrastrukture spominju Stevens, E.C., Schulze, S. W., Do Business Incubators Work? Perspectives on Incubated Firm Success. In Frontiers of Entrepreneurial Research, 2005., Babson College, http://www.babson.edu, (pristupljeno: 25.3.12.) 210 Prilagođeno: Centre For Co-operation With Non-Members, OECD, United Nations Industrial Development Organization: Transition Economies Forum on Entrepreneurship and Enterprise Development, Policy Guidelines and Recommendations, 1999., str. 55-58. 209
194
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
se klasteri, te će u cilju aktuelnosti istima u narednom poglavlju biti posvećena nešto veća pažnja.
3.2. Klasteri kao model razvoja preduzetništva
Po definiciji Michaela Eugenea Portera 211 klaster je koncentracija međusobno povezanih kompanija, specijaliziranih dobavljača i pružalaca usluga, kompanija iz srodnih djelatnosti, institucija (fakulteta, agencija, trgovačkih udruženja), koje na području djelatnosti međusobno sarađuju i konkuriraju. Svaki klaster ima svoje posebnosti, te se jedan model klastera ne može preslikati na drugi.
Razvoj klastera je karakterističan za okruženja u kojima je razvoj mikro, malih i srednjih preduzeća dostigao zavidan nivo. Klasteri preduzeća, bilo da je riječ o istim ili komparativnim djelatnostima jedne regije, doprinose bržem razvoju preduzeća, intenzivnijoj primjeni savremenih tehnologija i, zahvaljujući efikasnom menadžmentu, maksimalno koriste tržišne potencijale, čineći regiju djelovanja krajnje konkurentnom u odnosu na druge. Klasteri su dugo vremena bili dio ekonomskih zona, sa geografskom koncentracijom obrta ili kompanija koje su većinom bile industrijske prirode. Intelektualna prethodnica klastera datira iz vremena rada i pisanja Alfreda Marshalla (1890/1920.), koji je u svojoj knjizi „Principles of Economics“ napisao fascinirajuće poglavlje o specijaliziranim izdvojenim industrijskim lokacijama. Od 1990. godine, kada je Michael Porter na Harvard poslovnoj školi objavio knjigu pod nazivom „The Competitive Advantage of Nations“, koncept poslovnih klastera je postajao sve važniji dio regionalnog razvoja i korporativne strategije.
Michael E. Porter je profesor poslovne administracije na prestižnoj Harvard poslovnoj školi. On je autor 15 knjiga i više od 60 članaka na temu konkurentske strategije i međunarodne konkurentnosti. Kao savjetnik po pitanju konkurentske strategije, radio je u velikom broju međunarodnih kompanija, gradova, država itd.
211
koncepcija paradigme budućnosti
195
U SAD-u je agencija Small Business Administration dio svojih aktivnosti intenzivno preusmjerila na jačanje podrške razvoju klastera kroz poseban odjel pod nazivom „Regional Clusters Initiative“. Fokus ovog odjela je prevashodno na ubrzanom razvoju malih preduzeća u već postojećim regionalnim klasterima. Buduće inicijative ove agencije će biti usmjerene u pravcu snaženja potencijala regionalnih klastera, kao jednih od ključnih pokretača ekonomskog razvoja i jačanja konkurentnosti SAD-a.
Posljednjih godina u Evropi, SAD-u, ali i globalno, klasteri su postali ključni nosioci mnogih novih razvojnih inicijativa. Nedostatak tačnih podataka o broju i vrsti klastera u Evropi, SAD-u, kao i u drugim dijelovima svijeta, inicirao je preduzimanje određenih koraka („clusters mapping“) u pravcu rješavanja ove problematike, kao bitnog preduvjeta za daljnje razvijanje klastera i preduzetništva u cjelini. Organizacija pod nazivom „European Cluster Organisation Directory“ je prva opsežna kompilacija klaster organizacija u Evropi, koja uključuje 305 organizacija članica, a u ovoj organizaciji je evidentirano ukupno 1.307 klastera iz 220 regija Evrope.212
Na osnovu podataka prikupljenih prilikom istraživanja klastera u Evropi od strane Evropske komisije 2002. godine utvrđeno je da su u većini klastera dominantno zastupljena mala ili srednja preduzeća, da većina klastera opslužuje ne samo evropsko već i globalno tržište, da su istraživanje i razvoj u određenim poljima prisutni u većini klastera, kao i da je većina klastera relativno mlada, u razvoju i prisutna među nacionalnim liderima u njihovim poljima djelovanja.213 S obzirom da je koncept razvoja klastera tijesno povezan sa razvojem regionalne ekonomije, isti je nemoguće
European Cluster Organisation Directory: http://www.clusterobservatory.eu, (pristupljeno: 25.3.2012.) 213 Ketels, C., European Clusters, In Innovative City and Business Regions, Structural Change in Europe, 3, Hagbarth Publications, 2004., str. 2. 212
196
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
implementirati bez aktivnog učešća lokalnih i regionalnih vlasti, što u slučaju BiH predstavlja jedan od glavnih ograničavajućih faktora za budući razvoj klastera s obzirom na komplicirano političko-ekonomsko uređenje. U cilju zaživljavanja ovog poslovnog modela razvoja preduzetništva u BiH, potrebno je pristupiti kreiranju zakonodavnog i institucionalnog okvira koji će sistematski omogućiti promociju klastera, popularizaciju razvoja mikro, malih i srednjih preduzeća, izvođenje detaljnih analiza lokalnih i regionalnih ekonomija s aspekta utvrđivanja potreba za klasterima, utvrđivanje najpovoljnijih lokacija itd.
U posljednje vrijeme se u ekonomskoj teoriji i poslovnoj praksi često spominje pojam klasterizacije (cluster-grozd), koji se najjednostavnije može objasniti putem principa funkcioniranja „Porterovog dijamanta“. Povezivanje kompanija u poslovne mreže predstavlja savremenu stratešku potrebu, odnosno novi model poslovanja pod nazivom klasterizacija. Razvoj klasterizacije potaknut je različitim radovima M. Portera, koji je promovirao formiranje klastera kao poslovni koncept u Arizoni. Klaster predstavlja mrežu nezavisnih proizvodnih i/ili uslužnih firmi koja obuhvata dobavljače, tvorce tehnologija i know-how (univerziteti, naučno-istraživački instituti, inženjering centri i sl.), povezujući navedene kompanije sa klijentima putem brokera i tržišnih posrednika. Sve navedene organizacije su povezane na način da predstavljaju karike jednog jedinstvenog lanca kreiranja vrijednosti za klijente.
Michael Porter214 je definirao model konkurentskih prednosti nacionalne ekonomije na osnovu četiri komponente koje su međusobno povezane kroz koncept poznat pod nazivom „Porterov dijamant“. Ovim modelom se mogu u potpunosti objasniti svrha i principi funkcioniranja koncepta klasterizacije u kontekstu povećanja konkurentnosti domaće nacionalne ekonomije, ali i pojedinih industrijskih grana u Prilagođeno: Callon, Jack D., Competitive Advantage Through Information Technology, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996., str. 40-50.
214
koncepcija paradigme budućnosti
197
regionalnom i globalnom tržišnom kontekstu. Konkurentnost nacionalne ekonomije, koja se gradi na specifičnoj platformi za svaku pojedinu zemlju, generira se kroz međusobno djelovanje četiri grupe faktora i dvije eksterne varijable. Dvije eksterne varijable su vladina razvojna politika i tržišne prilike, odnosno šanse. Vlada može svojom ekonomskom politikom, kao jednim od instrumenata vlastitog djelovanja, utjecati na sve grupe faktora na proaktivan način i biti aktivan kreator ekonomskog razvoja. Navedeni koncept, ilustracije radi, se može prikazati i grafički, kako slijedi (slika 3.1.). Slika 3.1. Konkurentska prednost nacionalne ekonomije-Porterov dijamant Razvoj šanse
Strategija i struktura domaćih kompanija i njihova međusobna konkurentnost (strategija i struktura, ciljevi, individualni ciljevi, konkurentnost i sl.)
Faktorski uvjeti (ljudski resursi, iskustvo, znanja, vještine, kapital, �izički resursi, infrastruktura, mreže i sl.) Vezane i podržavajuće grane (srodne industrije, kvalitet i kvantitet, dobavljač, struktura i kvalitet kupca, srodne industrije i sl.)
Uvjeti traženja (većina domaće tražnje i trend njenog rasta, struktura tražnje, internacionalizacija, i globalizacija tržišta i traženje u vezi sa proizvodima date industrije)
Razvojna politika vlade
Izvor (prilagođeno): Ministarstvo energije, rudarstva i industrije FBiH, Strateški plan i program razvoja energetskog sektora FBiH, Sarajevo, 2009. Navedene grupe faktora mogu se predstaviti na sljedeći način:
1. Faktorski uvjeti (ljudski resursi-iskustvo, znanje, vještine, kapital, fizički resursi, infrastruktura, mreže i sl.) 2. Vezane i podržavajuće grane (srodne industrije, kvalitet i kvantitet dobavljača, struktura i kvalitet kupaca, srodne industrije i sl.)
198
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
3. Uvjeti tražnje (veličina domaće tražnje i trend njenog rasta, struktura tražnje, internacionalizacija i globalizacija tržišta i tražnje u vezi sa proizvodima date industrije)
4. Strategija i struktura domaćih kompanija i njihova međusobna konkurentnost (strategija i struktura, ciljevi, individualni ciljevi, konkurentnost i sl.).
Faktorski uvjeti predstavljaju uvjete konkurentnosti zemlje, ali ako se njima ne upravlja efektivno i efikasno oni sami po sebi nisu dovoljni da bi se smatrali ključnom kompetencijom nacionalne ekonomije. Sljedeći elementi tvore faktorske uvjete jedne nacionalne ekonomije:
• Ljudski resursi, su danas, uz tehnologiju, ključne determinante koje utječu na razvoj znanja a time i na kreiranje novih tehnologija kroz inovativne kombinacije iste, pri čemu posebnu važnost imaju naučni radnici kao resurs na osnovu kojeg se može kreirati diferencijacija i konkurentska prednost nacionalne ekonomije.
• Fizički resursi obuhvataju prirodne faktore u smislu njihove dostatnosti, izdašnosti, kvaliteta i pristupačnosti (nacionalno zemljište, vode, minerali i energija, lokacija i površina zemlje) i ostali fizički resursi (mreže, geografski položaj, udaljenost od tržišta). • Resursi znanja, odnosno tehnologija, po važnosti se nalaze odmah poslije ljudskih resursa. Mjere se obimom i kvalitetom naučnih, ekonomskih, tehničkih i marketinških znanja potrebnih za proizvodnju i plasman roba i usluga određene vrste.
• Resursi kapitala, gdje se slobodni kapital za investiranje može generirati i iz BDP-a, kroz povećanje marginalne sklonosti štednji i kroz razvoj infrastrukture nacionalnog tržišta kapitala. Kapital je izrazito koncepcija paradigme budućnosti
199
mobilan resurs i bitno je stvoriti lukrativne prilike za njegov plasman unutar domaće nacionalne ekonomije. Globalizacija tržišta kapitala dovodi do postepenog izjednačavanja uvjeta na nacionalnim tržištima kapitala. Priliv investicijskog kapitala može se generirati i kroz direktne strane investicije (FDI), tako da FDI mogu doprinijeti prilagođavanju ekonomske infrastrukture jedne nacionalne ekonomije svjetskom tržištu.
• Infrastruktura uključuje transportne sisteme, komunikacijske sisteme, poslovne usluge i poslovnu infrastrukturu, koja je veoma bitna za kreiranje uvjeta potrebnih za iskorištavanje prednosti koncepta klasterizacije.
Vezane i podržavajuće industrijske grane obuhvataju domaće diferencirane i specijalizirane dobavljače i partnere kao i komplementarne poslovne sisteme koji koriste određene zajedničke komponente, a koje zajedno čine konkurentnu prednost cijelog sektora prema principima klasterizacije i vertikalne integracije unazad. Osnovni element koji integrira sve učesnike u industriji jeste finalni proizvod ili usluga koja se isporučuje klijentima, dok se industrija treba posmatrati kao lanac dodane vrijednosti usmjeren na kreiranje i isporuku predmetnog proizvoda ili usluge.
Uvjeti tražnje mogu obuhvatiti sljedeće komponente: sofisticiranost i napredne potrebe kupaca, veličina i struktura domaćeg tržišta, broj nezavisnih kupaca, trend rasta i stopa rasta domaće tražnje. Zadovoljiti potrebe domaćih kupaca posebno je važno za kompaniju koja gradi svoju konkurentsku prednost, jer se na taj način unaprijed priprema za buduće zahtjeve stranih klijenata i izvoz. Veličina domaćeg tržišta posebno je važna u fazi poslovnog rasta i razvoja kompanije, što znatno utječe na ekonomski razvoj i rast nacionalne ekonomije. Zbog velikog potencijala domaće tražnje velike zemlje su u prednosti, dok su male zemlje prisiljene da ranije počnu izvoziti na strana tržišta, koja su zahtjevnija od domaćeg. Struktura potražnje i zahtjevnost domaćih klijenata važni su za nastup na strana tržišta jer od toga zavisi kvalitet proizvoda. 200
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Strategija i struktura kompanija i nivo konkurencije podrazumijevaju formalno-pravne i organizacijske uvjete pod kojima su kompanije osnovane, organizirane i vođene, kao i karakteristike domaće konkurencije. Strategija se, kao komponenta ovog dijela, može formulirati i implementirati uz pomoć modernog alata koji nosi naziv Balanced Scorecard, dok se kao osnova procesa organiziranja može iskoristiti Mintzbergov pristup. Konačno, ako kompanija prođe test konkurentnosti unutar domaće nacionalne ekonomije tada stječe preduvjete za globalno tržišno pozicioniranje. Interaktivno djelovanje ranije navedene četiri komponente određuje konkurentsku prednost, tako što dobra pozicija jedne komponente pozitivno korelira sa ostalim komponentama kroz sinergijski efekat. Šanse, kao eksterna varijabla, predstavljaju sve tržišne niše, kao i tehnološka unapređenja koja je potrebno inkorporirati u integralni poslovni sistem s ciljem iskorištavanja poslovnih šansi. Uloga vlade kao eksterne varijable u ekonomskoj teoriji nailazi na različita tumačenja. Bez obzira što se u poslovnom svijetu još i danas javljaju autori koji podržavaju čisti laissez faire215 ekonomski koncept kroz potpuno dereguliranu ekonomiju, potrebno je naglasiti da su danas sve ekonomije mješovitog tipa i da pametne vlade mogu ostvariti znatan ekonomski boljitak za svoje građane ako prepoznaju prave poslovne šanse i putem proaktivnog koncepta ekonomske politike usmjere nacionalnu ekonomiju ka poslovnom iskorištavanju istih. Razlozi zbog koji se preduzetnici odlučuju za uključivanje u klastere su: • osiguranje novih tržišta i lakši nastup na njima • bolji osobni kontakti • jačanje odnosa kupci/dobavljači
Laissez faire ekonomski koncept podrazumijeva da nacionalna ekonomija funkcionira potpuno u skladu s principima slobodnog tržišta, bez ikakve intervencije države na ekonomske aktivnosti. Još je Adam Smith promovirao koncept „nevidljive ruke“ kroz objašnjenje da će pojedinci motivirani ostvarenjem vlastitih interesa doprinijeti da i država kao cjelina osigura javne interese ali to nikada nije praktično dokazano. Šire: Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W., Economics, McGraw-Hill, Inc, 1995., str. 273.
215
koncepcija paradigme budućnosti
201
• razmjena iskustava i primjeri dobre prakse (podizanje nivoa znanja) • olakšan „know-how“ (nove tehnologije, implementacija tehnologija, primjena novih materijala i postupaka prerade itd.).
Veliki broj klastera uključuje vladine i ostale institucije kao što su univerziteti, trening centri, udruženja proizvođača itd., a čija svrha je osigurati edukaciju, specijalizirane treninge, različita istraživanja i sve ostalo relevantno za uspješno funkcioniranje klastera. Inostrane kompanije mogu biti članovi klastera ali samo ukoliko permanentno investiraju u područje gdje je klaster lociran.
Iz perspektive utjecaja na konkurentnost, klasteri povećavaju trenutnu produktivnost preduzeća u klasteru ili date industrije, povećavaju kapacitet članova klastera za inovacije i produktivni rast, stimuliraju pokretanja novih preduzeća, što u konačnici podržava inovativnost i ekspanziju. Zahvaljujući bržem i jeftinijem pristupu informacijama, ekspertima, javnim institucijama, klasteri su u mogućnosti dosegnuti zavidan nivo produktivnosti. U kontekstu inovativnosti, preduzeća koja su u klasteru nalaze se u poziciji da mnogo brže i jasnije uoče nove potrebe kupaca, kao i najnovije tehnološke, operativne i dostavne mogućnosti. Preduzeća u klasterima su značajno efikasnija u osiguravanju novih komponenti, usluga, mašinerije i ostalih elemenata potrebnih za realizaciju inovacije. Nadalje, raspolažu sa dovoljno vremena za eksperimentiranje po nižim cijenama sve dok nisu u potpunosti sigurni u uspjeh novog proizvoda/usluge.
Što se tiče konkurentnosti između preduzeća unutar klastera, mnoga od njih nisu direktni konkurenti pošto opslužuju različite segmente industrije dok istovremeno dijele mnoge zajedničke potrebe, prilike, ali i ograničenja 202
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
i prepreke. Upravo klaster omogućava konstruktivnu i efikasnu platformu za dijalog među povezanim preduzećima, njihovim dobavljačima, vladom i ostalim institucijama. 216
Zavisno od kriterija, u praksi se susreću različite podjele na horizontalne klastere (partneri na istom nivou u lancu stvaranja dodatne vrijednosti), vertikalne klastere (partneri u piramidi dobavljača), regionalne klastere (partneri u privrednom sektoru), klastere u branši (partneri u specifičnom polju djelovanja), preduzetničke klastere (partneri u/sa preduzećima), međunarodne klastere (partneri u preklapajućim mrežama klastera) i dr. Industrijske klastere moguće je razlikovati u zavisnosti od tipa relacija između firmi članica klastera. Na osnovu ovog kriterija Ann Markusen (1996) je identificirala četiri tipa klastera:217
• „Maršalijanski“ industrijski distrikti predstavljaju poslovne strukture u kojima dominiraju grupe malih približno jednakih firmi u lokalnom vlasništvu koje uprkos konkurenciji međusobno kooperiraju na projektima od zajedničkog interesa. • Hijerarhijski ili „hub and spoke“ distrikti gdje poslovnom strukturom dominira jedna velika, nekada vertikalno integrirana firma, koja kreira značajno tržište za lokalne dobavljače i generalno utvrđuje uvjete njihovih odnosa (npr. veliki proizvođači automobila). Odnosi sa dobavljačima unutar distrikta su dugoročni i kooperativni. • Satelitske industrijske platforme su grupe filijala, obično većih, autarkičnih transnacionalnih kompanija, koje su u potrazi za niskim troškovima rada ili se
Porter, E. M., Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Harvard Business School, Economic Development Quaterly, 2000., str. 5. 217 Barkley, L. D., Henry, S. M., Advantages and Disadvantages of Targeting Industry Clusters, Faculty of Economic Development, Clemson University, 2001., str. 3-4. 216
koncepcija paradigme budućnosti
203
nastoje približiti njihovim tržištima. Trgovina unutar distrikta je minimalna.
• „Državno sponzorirani“ distrikti su oni gdje poslovnom strukturom dominira jedna ili više velikih državnih institucija, kao što su vojne baze, glavni gradovi, veliki javni univerziteti, okruženi dobavljačima i kupcima sa značajnom intradistriktnom trgovinom između dominantnih institucija i dobavljača, ali bez kooperacije i veza sa eksternim firmama.
Za razliku od Markusen pristupa, koji je u biti induktivne prirode, Gordon i McCann (2000) su usvojili deduktivni pristup klasifikaciji industrijskih klastera. Umjesto na strukture, ovaj pristup se fokusirao na procese. Navedeni autori razlikuju tri tipa klastera: „čiste aglomeracijske ekonomije“, „model industrijskih kompleksa“ i „mrežni model“.
Čista aglomeracijska ekonomija je u biti Maršalijanski model u kojem su firme i zaposlenici povezani isključivo kroz komercijalne i kratkoročne transakcije.
Model industrijskih kompleksa predstavlja tip klastera koje karakteriziraju dugoročne i stabilne relacije između firmi članica klastera. Treći tip klastera, označen kao „model društvene mreže“, dosta je sličan italijanskom modelu industrijskih distrikta. U ovom tipu klastera izgrađeno međusobno povjerenje i zajedničke poveznice između uglavnom jednakih firmi utječu na njihovu spremnost da se, bez straha od oportunizma, uključuju u kooperativne i druge forme saradnje na novim projektima i da djeluju kao grupa u ostvarivanju zajedničkih ciljeva.218 Za identificiranje i analiziranje klastera koristi se širok spektar alata i tehnika.219 Sve njih generalno je moguće grupirati u dva šira pristupa: top-down pristup, koji se uglavnom oslanja
Gordon, R. I., McCann, P., Industrial Clusters: Complexes, Agglomeration and/or Social Networks, Urban Studies, Vol. 37, 2000., str. 525. 219 Halilbašić, M., Crnkić, K., Avdić, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010., str. 186. 218
204
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
na kvantitativne podatke kako bi se utvrdila industrijska struktura nacionalne ili regionalne ekonomije i bottom-up pristup, koji analizira unutrašnje funkcioniranje i relacije između firmi unutar klastera.
Bottom-up pristup je uže fokusiran. On obično analizira određenu lokalnu ekonomiju, nekoliko povezanih industrija, tj. jedan određeni klaster. Ovaj pristup je baziran na primarnim podacima koji se uglavnom prikupljaju koristeći ankete i intervjue. On generalno pokušava izvući zaključke o mehanizmima klasterizacije na bazi njihovih opservacija.
Top-down pristup analizi klastera je u suštini deduktivne prirode. Ključno istraživačko pitanje na koje se pokušava pronaći odgovor u okviru ovog pristupa jeste u kojoj mjeri je ekonomija neke regije zavisna od određene industrije ili industrijskog klastera ili u kojoj mjeri specijalizacija u nekoj industriji, odnosno prisustvo industrijskih klastera, utječe na ekonomsku situaciju neke zemlje ili regije unutar nje. Ova analiza je zasnovana na kvantitativnim, sekundarnim podacima. Prvu grupu alata čine različite mjere koncentracije i disperzije. Druga grupa obuhvata tehnike bazirane na input-output analizi.220 Najrasprostranjeniji pristup identificiranju i mjerenju industrijskih klastera odnosi se na ispitivanje prisustva industrijskih aglomeracija. Evolucijom literature iz oblasti ekonomske geografije razvila su se dva pristupa pitanju mjerenja industrijske aglomeracije. Prvi pristup obuhvata različite modele bazirane na indeksima aglomeracije. Ovi indeksi oslanjaju se na pretpostavku ograničenih ili izoliranih prostornih jedinica, tj. premisu da firme biraju lokaciju u odvojenim prostorima od kojih su svi međusobno jednako udaljeni. Drugi pristup mjerenju industrijske aglomeracije odbacuje pretpostavku odvojenih prostornih jedinica. Ovi Prilagođeno: Porter, M.E., The Economic Performance of Regions, Regional Studies, 2003., 37(6&7), str. 549-578., Porter, M.E., Clusters and Economic Policy, Aligning Public Policy with the New Economics of Competition, Harvard Business School, 2007., str. 2., te Austrian, Z., Cluster Case Studies: the Marriage of Quantitative and Qualitative Information for Action, Economic Development Quarterly, 2000., vol. 14, str. 97-110.
220
koncepcija paradigme budućnosti
205
indeksi zasnivaju se na pokazateljima prostorne gustoće, nezavisno od administrativnih granica.221 3.2.1 Mjere ograničenog prostora
Za mjerenje stepena u kojem je određena regija specijalizirana u nekoj industriji često se koristi koeficijent lokacije (engl. Location Quotient – LQ). Ovaj indikator se računa tako što se u odnos stavi učešće određene industrije u zaposlenosti na nivou regije prema učešću te iste industrije u zaposlenosti na nivou cijele države. Ukoliko je vrijednost koeficijenta lokacije neke industrije u određenoj regiji veća od jedan to upućuje na zaključak da je ta industrija relativno koncentrirana na tom geografskom području u odnosu na zemlju kao cjelinu. Koeficijent lokacije se može koristiti za poređenje nivoa specijalizacije različitih regija u određenoj industriji ili za upoređivanje nivoa specijalizacije različitih industrija u određenoj regiji.
Jedan od bitnih nedostataka koeficijenta lokacije odnosi se na to da ga je moguće primijeniti samo na određeno geografsko područje (regiju ili okrug). U nastojanju da prevaziđu ovo ograničenje, Feser i drugi (2001) u njihovoj studiji lokacije i prostornog obuhvata klastera u Kentuckyju koriste mjeru koncentracije razvijenu od strane Getisa i Orda (Getis i Ord 1992; Ord i Getis 1995). Njihov indeks, označen kao Gi* statistika, mjeri geografsku koncentraciju zaposlenosti u industrijskim klasterima utvrđujući obrasce prostornog povezivanja između arbitrarno ili administrativno definiranih područja, u ovom slučaju okruga. Gi* se računa za svaki okrug i bazira se na nivoima zaposlenosti u samom okrugu kao i njegovim neposrednim susjednim okruzima.
Halilbašić, M., Crnkić, K., Avdić, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010., str. 188.
221
206
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Gi* statistika za okrug i za dati industrijski klaster računa se prema formuli:
gdje se x odnosi na ukupnu zaposlenost u klasteru, {wij} je simetrična 0/1 matrica prostornih pondera koja definira susjedne okruge za okrug i (primijetiti da je wii = 1), Wi je __ c je aritmetička sredina zaposlenosti suma pondera u {wij}, na nivou okruga za cijelu SAD ili
Važno je upozoriti da G*i statistika ne ukazuje na faktore koji određuju prostornu koncentraciju povezanih industrija. To praktično znači da koncentracija preduzeća iz određenog klastera u nekoj regiji može biti rezultat veličine lokalnog tržišta, dobre transportne infrastrukture, nekog slučajnog događaja ili ekonomije aglomeracije i različitih vrsta spillovera.
Za utvrđivanje da li je određena industrija koncentrirana u jednoj ili je disperzirana na više regija, često se koristi lokacijska Gini kriva, odnosno Gini koeficijent (Krugman 1991). Zatim se analizirane lokacijske jedinice rangiraju prema odnosu ova dva pokazatelja. Na kraju se računaju njihovi kumulativi i predstavlja lokacijska Gini kriva za datu industriju.
Značajan problem kod računanja gore navedenih indeksa odnosi se na činjenicu da će se industrije sa manjim brojem firmi, ukoliko sve ostalo ostaje isto, pokazati kao više koncentrirane u odnosu na industrije sa velikim brojem firmi, čak i onda kada je bazični proces lokalizacije isti u obje
koncepcija paradigme budućnosti
207
industrije. Kako bi riješili ovaj problem, Ellison i Glaeser222 (1997) prilagođavaju Gini koeficijent relativnoj koncentraciji firmi u industriji.
Ellison i Glaeser (1997, 1999) aglomeraciju tretiraju kao kombinirani efekat prirodne prednosti i industrijskih spillovera. U njihovom modelu, N firmi u nizu biraju između M lokacija. Individualna firma mora izabrati da li će slijediti odluku ranije firme ili će izabrati lokaciju nasumice po principu „pikado ploče“.223 Iz ovog modela, Ellison i Glaeser (1997) izvode EG indeks Gi EG
dat kao:
gdje je si učešće zaposlenosti industrije i u regiji i, xi je učešće zaposlenosti u području i u ukupnoj zaposlenosti na nivou države, i {zj} su veličine kapaciteta j industrije i. Definirajući za određenu industriju i Gini index Gi = (si − xi)2 i Herfindahl indeks Hi = zj2, dolazimo do češće korištenog izraza:
Glenn Ellison je međunarodno priznat zbog svoje teorijske analize učenja. Posebno je čuven po prepoznavanju utjecaja društvenih mreža i drugih institucija na brzinu učenja i krajnje utvrđivanje tržišne ravnoteže. Ellisonov poseban doprinos industrijskoj organizaciji uključuje studiju o ponašanju klastera. Edward L. Glaeser je napravio značajan doprinos empirijskom istraživanju o urbanim ekonomijama. Konkretno, njegov rad koji ispituje historijsku evoluciju ekonomskih čvorišta kao što su Boston i New York City je imao veliki utjecaj i na ekonomiju i na urbanu geografiju. Glaeser je također pisao o raznim drugim temama, u rasponu od društvenih ekonomija do ekonomije religije, iz obje perspektive, savremene i historijske. 223 Autori koriste engleski izraz „throwing a dart at a map“. 222
208
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
EG indeks ima određen broj prednosti (Ellison i Glaeser, 1997). Prvo, ovaj indeks osigurava nepristrasnu procjenu aglomeracijskih snaga nezavisno od izvora tih snaga. Procjene se lako za interpretiraju, kao vjerovatnoća da će firma u izboru njene lokacije slijediti raniju firmu umjesto nasumičnog izbora lokacije. Pored toga, Gi je lako izračunati budući da zavisi samo od informacija o distribuciji kapaciteta određene industrije na nivou analiziranih teritorijalnih jedinica. EG indeks je moguće komparirati između industrija sa različitim distribucijama veličine firmi i kontrolirati za ukupne aglomeracijske trendove. Također, EG indeks razdvaja prostornu agregaciju od mjerenja aglomeracije. EG
Slijedeći Ellison-Glaeser (1997, 1999) okvir, Maurel i Sedillot (1999) predlažu modificiranje EG indeksa i razvijaju novi sekvencijalni model izbora lokacije od strane firme. Njihov indeks geografske koncentracije, označen kao MS indeks, računa se kao:
Ovaj indeks je baziran na ponderisanoj procjeni, pri čemu su mjerenja spillovera između kapaciteta na svakoj pojedinačnoj lokaciji i ponderisana veličinom kapaciteta na lokaciji i. Neznatna razlika u formuli kod računanja EG i MS indeksa može voditi značajno drugačijim zaključcima u pogledu geografske koncentracije određene industrije. Razlika između dva indeksa odražava razliku između termina (si-xi)2 u brojniku EG indeksa i (si2-xi2) u brojniku MS indeksa.
Svi indeksi diskretnog prostora ne koriste Ellison-Glaeser (1997) okvir. Novi pristupi razvoju indeksa diskretnog prostora oslanjaju se na pažljivo selektirane statističke testove a na račun bazičnog modela. Rysman i Greenstein koncepcija paradigme budućnosti
209
(2005) razvijaju kombinatorički test aglomeracije označen kao Multinomni test aglomeracije i disperzije (eng. Multinomal Test for Agglomeration and Disperzion-MTAD). Njihov indeks se oslanja na računanje
t(X, n, p) = l(X, n, p) − E [l(X, n, p)] ,
gdje definiraju
. MTAD testira aglomeracijsko ponašanje firmi, pod pretpostavkom da se firme aglomeriraju ako i samo ako odražavaju sličan izbor ponašanja kada su kolocirane. Ključna prednost MTAD-a je ta da efektivno izvještava stvarni nivo disperzije; ova odlika ne karakterizira EG i MS indekse, koji izvještavaju samo o tome da li je prisutna disperzija. Model diskretnog prostora koji potencijalno dosta obećava je onaj prezentiran u Mori, Nishikimi i Smith (2005). Njihov indeks je čisto statistički, baziran na mjerenju KullbackLeibler divergencije (D-index). Teoretski, ovaj indeks se prezentira kao:
Svi prethodno obrađeni indeksi upućuju na slične zaključke u pogledu prisustva industrijske aglomeracije. Prednost ovih indeksa su relativno mali zahtjevi u pogledu raspoloživosti podataka. Pored toga, neki od njih imaju jasne interpretacije izvedene iz modela ekonomskog izbora. Konačno, obzirom da su neki od njih izrađeni za više zemalja, postoji mogućnost komparacije dobijenih rezultata.
210
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Pored navedenih indeksa u praksi se još koriste kontinuirani indeksi, u svrhu procjene geografske distribucije industrijskih kapaciteta, kao i kombinacija modela diskretnog i kontinuiranog prostora, kao pristup koji možda najviše obećava kada se radi o identificiranju industrijskih aglomeracija (Guillain i Le Gallo, 2007), a odnosi se na pokušaje kombinacije diskretnih i kontinuiranih modela prostorne aglomeracije.224
Budući razvoj i unapređenje klastera je izuzetno važna aktivnost za vlade, kompanije i sve relevantne institucije širom svijeta. Inicijative za razvoj klastera, kao novi pravac razvoja ekonomske politike, dat će svoj doprinos već preduzetim mjerama po pitanju makroekonomske stabilnosti, privatizacije, otvaranja tržišta i smanjenja troškova vođenja biznisa. Institut za strategiju i konkurentnost na prestižnoj Harvard poslovnoj školi trenutno implementira dva projekta u vezi sa razvojem klastera. Ogromna količina literature na temu klastera je kreirana u posljednjih nekoliko godina od strane klaster praktičara i akademskih struktura. Na osnovu do sada prikupljenih informacija na više od 800 klastera u skoro 50 zemalja širom svijeta, ovi projekti analiziraju ekonomske i konkurentske karakteristike industrijskih klastera, razloge njihovih prednosti i nedostataka, kao i buduće perspektive njihovog razvoja.225 Iako klasteri predstavljaju jedan od najmoćnijih institucionalnih oblika podrške razvoju preduzetništva, njihovom proučavanju se na nivou BiH posvećuje nedovoljna pažnja. Činjenica je da je izraženo postojanje klastera jedan od predznaka razvijenih ekonomija te da je ovo područje jedno od najdinamičnijih kada je riječ o istraživanju i razvoju, te bi se shodno tome značajnija pažnja proučavanju ovog fenomena trebala posvetiti u našoj zemlji na svim nivoima.
Halilbašić, M., Crnkić, K., Avdić, A., Top down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010., str. 200. 225 Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness: http://www. isc.hbs.edu, (pristupljeno: 25.3.2012.) 224
koncepcija paradigme budućnosti
211
3.3. Franšizing kao model razvoja preduzetništva Franšizing (engl. franchise) poslovanje je sistem trgovanja dobrima, uslugama i/ili tehnologijom koje se bazira na bliskoj i stalnoj saradnji, pravno i finansijski samostalnih preduzeća vlasnika franšize (davaoca franšize) i pojedinačnih korisnika franšize (primaoca franšize), gdje vlasnik garantira svojim korisnicima pravo i nameće obavezu da vode posao u skladu s konceptom franšize. Pravo omogućava i obavezuje primatelje franšize, u zamjenu za direktnu ili indirektnu finansijsku pomoć, da koristi zaštitno ime davaoca franšize za proizvod ili uslugu, knowhow,226 poslovne i tehnološke metode, proceduralni sistem i druga prava na proizvodno ili intelektualno vlasništvo, uz stalno pružanje komercijalne i tehnološke pomoći, unutar okvira i vremenskog roka određenog u pisanom franšiznom ugovoru koji se zaključuje između stranaka u ovu svrhu.227
Riječ franšiza je francuskog porijekla i znači „privilegija“ ili „sloboda“. Franšizni sistem ima jako dugu historiju jer su već u 1840-im godinama pivare u Njemačkoj davale franšize određenim trgovinama za ekskluzivnu distribuciju njihovog piva u regiji. Mnoge od najpoznatijih franšiza u SAD-u, uključujući Kentucky Fried Chicken (1956) i H&R Block (1958) su se pojavile nakon završetka Drugog svjetskog rata.
Franšizing je posljednjih decenija doživio veliku ekspanziju na svjetskom tržištu. Samo u SAD-u oko 600.000 poslovnih jedinica posluje po sistemu franšizinga preko kojeg se ostvaruje 36% prodaje od ukupne maloprodaje u cijeloj državi.228 Statistički je procjenjeno da se svakih šest i po minuta u svijetu otvori nova franšiza, dok u SAD-u svakih osam minuta sa radom započne nova franšizna lokacija.
Know-how je naziv za skup nepatentiranih praktičnih informacija koji je rezultat iskustva i provjere od strane davaoca franšize i on je tajan, temeljit i određen. 227 The European Franchise Federation: Code of Ethics for Franchising, http://www. eff-franchise.com, (pristupljeno: 25.3.2012.) 228 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill int., 2007., str. 364. 226
212
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Najuspješnije svjetske kompanije kao što su Coca-Cola, McDonald’s, Subway ili Ford Motor Company su također franšize, koje su svoje ime i način rada iznajmile privatnim preduzetnicima, uz uvjet da posluju po strogo utvrđenim pravilima. Zahvaljujući ovakvom načinu poslovanja danas se, naprimjer, restorani McDonald’s mogu naći u bilo kojem dijelu svijeta. S ciljem da se utvrde kodeksi i pravila ponašanja u ovoj oblasti i zaštite interesi učesnika, osnovana su međunarodna udruženja kao što su World Franchise Council-WFC i International Franchise Association-IFA, evropska udruženja kao što je European Franchise Federation-EFF, te veliki broj nacionalnih franšizing asocijacija. U Evropi je tokom 2003. godine poslovalo oko 3.700 davalaca franšiza na preko 145.000 lokacija. Ostvareni godišnji promet iznosio je oko 75 milijardi EUR, a u franšiznom poslovanju zaposleno je oko 1,3 miliona ljudi. Kada su u pitanju zemlje u tranziciji, na vrhu je Mađarska koja ima 400 franšiznih lanaca, od kojih je 50% domaćih. Nakon Mađarske, dolaze Poljska i Slovenija sa oko 120 franšiza i to 55,7% domaćih.229
Po izjavama predsjednice Hrvatske udruge za franšizno poslovanje, u Hrvatskoj je trenutno prisutno oko 170 franšiznih brendova, od kojih 20 hrvatskih kompanija. Zajedno zapošljavaju oko 17.000 osoba, s prosječnim rastom od 10 do 15% godišnje.
U Srbiji je 2007. godine Privredna komora Srbije u saradnji sa Trgovinskim odjeljenjem Ambasade SAD-a u Beogradu osnovala Centar za franšizing. Shvatajući prednost širenja svoje mreže putem franšizinga, domaća preduzeća Srbije su počela pokretati prve domaće franšizne mreže još 1990ih godina, da bi ovaj model naišao na značajniju primjenu posljednjih deset godina. U BiH trenutno djeluje Franšizni centar sa sjedištem u Vitezu, najveći centar ovog tipa u regiji, koji je osmišljen s ciljem
Privredna komora Srbije, Centar za franšizing: www.pks.rs, (pristupljeno: 25.3.2012.)
229
koncepcija paradigme budućnosti
213
razvijanja i unapređivanja franšiznog načina poslovanja. Koncentrirajući ponude i ideje od strane velikog broja davalaca franšize, Franšizni centar BiH je „odskočna daska“ za razvoj preduzetništva ne samo u BiH nego i u regiji.
U Franšiznom centru pruža se prilika mladim ljudima za rad na poslovima koji nisu dovoljno zastupljeni na domaćem tržištu i koji po svojoj atraktivnosti predstavljaju priliku za građenje uspješne poslovne karijere i u internacionalnim okvirima. Iako se franšiza često proučava kao lagan način za brzo širenje preduzeća, uspješan franšizni sistem, kao i svaki drugi oblik poslovnog širenja, zahtijeva pažljivo promišljanje, upravljanje i podršku.230 Osnovna podjela franšiznog sistema poslovanja, prema Thomasu i Seidu,231 razlikuje dva tipa franšize:
• franšiza distribucije proizvoda (engl. product distribution franchises) • franšiza poslovnog formata (engl. business format franchises).
Franšiza distribucije proizvoda je sporazum u okviru kojeg davalac franšize daje primaocu franšize pravo da kupuje njegove proizvode i koristi njegovo trgovačko ime.232 Ova vrsta franšize najčešća je u industrijama prodaje osvježavajućih napitaka, automobila i kamiona.
Drugi tip franšize, franšiza poslovnog formata, mnogo je popularniji i mnogo više zastupljen. Kod ovog tipa franšize, pored trgovačkog imena i loga davaoca franšize, kao što je i slučaj sa prethodnim tipom franšize, primalac dobija kompletan sistem za isporučivanje proizvoda i usluga. Franšiza poslovnog formata (business franchise format) predstavlja posljednju
Prilagođeno: Merriless, B., Frazer, L., Entrepreneurial Franchises Have Hidden Superior Marketing Systems, Qualitative Market Research 9, no.1, 2006., str. 73-85. 231 Thomas, D., Seid, M., Franchising for Dummies, IDG Books, SAD, 2000., str. 12. 232 Barringer, R.B., Ireland, R. D., Entrepreneurship-Successfully Launching New Ventures, Prentice Hall, 2009., str. 490. 230
214
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
fazu razvoja franšiznog poslovanja.233 Ona omogućava davaocu franšize da upravlja franšizama po modelu satelitskih ureda veće, poslovno uspješne i dokazane kompanije.
Ovaj oblik franšiznog poslovanja obilježavaju neprekidni poslovni odnosi između davaoca i primaoca franšize.234 Poslovni format franšize obuhvata i prenos licenci od strane davaoca franšize na primaoca na osnovu kojih mu daje ovlast poslovanja pod kompanijom, odnosno zaštićenim imenom davaoca franšize.235 Franšiza poslovnog formata je od koristi za obje strane. Primalac franšize, plaćajući naknadu, daje franšiznom sistemu neprekidni izvor radnog kapitala za daljnji rast i razvoj organizacije. Zauzvrat, primalac franšize dobija poslovni paket za koji su bile potrebne godine kako bi se razvio, veću konkurentnost na tržištu kroz poznati i ustanovljeni brend, punu marketinšku snagu sistema, te niže cijene vezane uz nabavnu moć kupovine cjelokupnog franšiznog sistema.236 Pored navedene podjele, postoji i podjela na osam osnovnih tipova franšiznog poslovanja:237 1. Menadžerska franšiza. Kupac franšize upravlja poslom na više područja ili timom ljudi.
2. Multifranšizing ili master franšizing. Poslovanje u kojem primalac franšize ima pravo regrutacije drugih primalaca za istog davaoca. 3. Franšizni kutak ili „franchise corner“. Ovaj oblik franšize može dobiti određeni trgovac koji posveti
Parivodić, M., Pravo međunarodnog franšizinga, Službeni glasnik, Beograd, 2003., str. 32. 234 Tomzack, M., Tips & Traps When Buying a Franchise, II Edition, Source Book Publications, SAD, 2002., str. 15. 235 Spasić, I., Franchising posao, Institut za uporedno pravo, Beograd, 1996., str. 60. 236 Erceg, A., Vrste franšize, Centar za franšizu Centra za preduzetništvo Osijek, Poslovni savjetnik br. 11, Osijek, 2007., str. 3. 237 Lovrić, P., Žganec, D., Kukec, Lj., Selimović, K., Vodič kroz preduzetništvo, Hrvatska udruga za franšize i partnerstva, Zagreb, 2003., str. 64. 233
koncepcija paradigme budućnosti
215
samo dio svoje trgovine nekoj djelatnosti u franšizi. Taj kutak je uređen stilom i namještajem koji odredi vlasnik franšize kako bi bio prepoznatljiv.
4. „Co-branding“-spajanje brendova. To je formalno ili slobodno udruživanje više zaštitnih imena različitih vlasnika poslovnih koncepata. Takvo poslovanje može da se obavlja pod istim krovom ili da pokriva velike regije.
5. Izvršna franšiza. Poslovanje u kojem je jedna osoba uključena u finansijske usluge, osobne usluge ili vođenje projekta. Poslovni prostor nema važnu ulogu, jer se posao obavlja u poslovnom prostoru klijenta.
6. Maloprodajna franšiza. Kupac franšize ulaže znatna sredstva u reklamu, opremu i zaposlenike kako bi pomogao u vođenju poslovnog sistema sa velikim prihodima koji se kasnije može prodati uz veliku zaradu ako primalac franšize želi da se povuče. Za razliku od ulagačke franšize, ovdje vlasnici franšize imaju glavnu riječ pri biranju kupaca. 7. Prodajna/distribucijska franšiza. Kupac je u stalnom pokretu, prodaje i/ili distribuira proizvode na nekom području i zapošljava osobe za dostavu, kako bi se pokrila sva područja dok raste broj klijenata. 8. Pokretne usluge. Kupac franšize ulazi sa manjim finansijskim ulogom i kupuje pravo bavljenja pružanjem usluga, koje uključuje samo jednog zaposlenika i prevozno sredstvo.
Ukoliko se franšizno poslovanje posmatra isključivo kroz relaciju između davaoca i primaoca, može se podijeliti na sljedeći način: 238
Stanworth, J., Purdy, D., Franchising Your Business, Lloyds TSB – IFRC, England, 2002., str. 4.
238
216
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• Proizvođač/maloprodaja – u ovom tipu franšiznog odnosa proizvođač, davalac franšize, prodaje svoje proizvode primaocu franšize. Primalac franšize tada direktno prodaje proizvode krajnjim potrošačima. • Proizvođač/veleprodaja – u ovom franšiznom odnosu primalac franšize je preduzetnik koji ima uhodano poslovanje. On prodaje i ponekad i pakira proizvode davaoca franšize. • Veleprodaja/maloprodaja – u ovom franšiznom odnosu primaoci franšize zajedno pokreću posao koji će u konačnici postati davalac franšize. • Franšiza poslovnog formata -primalac franšize posluje u ovom odnosu na standardno propisan način pod poznatim trgovačkim imenom.
Prednosti i nedostaci franšiznog sistema kao modela preduzetničkog rasta su navedeni u tabeli 3.1.
Tabela 3.1. Prednosti i nedostaci franšiznog sistema poslovanja FRANŠIZNO POSLOVANJE PREDNOSTI
NEDOSTACI
Brzo i jeftino tržišno širenje
Dijeljenje profita sa primaocem franšize
Motivacija primaoca franšize
Sukob sa primaocima franšize
Uštede na troškovima
Razlike u traženim poslovnim vještinama
Prihodi od franšiznih naknada Pristup idejama i prijedlozima Povećana kupovna moć
Gubitak kontrole
Upravljanje rastom Pravni troškovi
Izvor: Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetništvo-Uspješno pokretanje novih poduhvata
S obzirom na izrazito dinamična globalna tržišta i na trendove u mnogim privrednim granama, pojava međunarodnog franšiznog sistema se nametnula kao potreba. Međunarodne prilike za franšizu postaju sve rasprostranjenije kako tržišta za određene franšizne proizvode u SAD-u postaju sve zasićenija.239 Prilagođeno: Alon, I., Bian, K., Real Estate Franchising: The Case of Coldwell Banker Expansion into China, Business Horizons 48, br. 3, 2005., str. 223-231.
239
koncepcija paradigme budućnosti
217
Upravo zahvaljujući širokoj franšiznoj mreži, kompanije kao što su McDonald’s i Century 21 Real Estate ostvaruju značajan dio svog rasta na međunarodnim tržištima.
Franšizne organizacije danas predstavljaju značajne rastuće sudionike ekonomskog razvoja širom svijeta. Kako franšiza bude postajala još prodorniji oblik poslovanja, regulatori i franšizne asocijacije će najvjerovatnije intervenirati na način koji će pojačati održivost franšiznog koncepta.240 Poseban značaj franšizing, kao model razvoja preduzetništva, ima u zemljama u tranziciji, gdje je prepoznat kao jedan od najsigurnijih načina otpočinjanja i uspješnog vođenja biznisa.
3.4. Ostali institucionalni modaliteti razvoja preduzetništva Pored naprijed navedenih institucionalnih modela razvoja preduzetništva, u savremenoj praksi se mogu susresti modeli kao što su preduzetničke zone, multilevel marketing, poljoprivredne zadruge i dr., koji zahvaljujući ostvarenim rezultatima zauzimaju značajno mjesto u tržišnoj ekonomiji.
Preduzetnička zona je područje sa koncentracijom ponajprije malih preduzeća i preduzetnika. Zona je ograničena po veličini i može biti: industrijska, zanatska, preduzetničko-zanatska, uslužna, poljoprivredna, turistička, informatička, tehnološka, centar za razvoj i transfer tehnologija. Industrijska zona je područje sa velikom koncentracijom industrije u kojoj prevladavaju velika preduzeća. Specijalizirane zone čine: tehnološki centri, parkovi, inkubatori, centri za razvoj i transfer tehnologija, te zone specijalizirane za određenu djelatnost. 241 Prilagođeno: Pfister, E., Deffians, B., Doriant-Duban, M., Saussier, S., Institutions and Contracts: Franchising, European Journal of Law and Economics 21, br. 1, 2006., str. 53-78. 241 Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Izgradnja poduzetničkih zona u Federaciji BiH, Sarajevo, 2008., str. 7. 240
218
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Formiranjem i ulaganjem u preduzetničke zone osigurava se:
• konkurentnost ekonomije u smislu privlačenja stranih ulaganja • interesno umrežavanje preduzetnika • povećan broj novoregistriranih preduzeća zasnovanih na znanju • zapošljavanje mladih i visokoobrazovanih kadrova • brži transfer znanja i tehnologija.
3.4.1. Tehnološki parkovi
Tehnološki park je mjesto na kojem se povezuju stručnjaci i preduzetnici koji žele ostvariti svoje ekonomske ciljeve temeljene na novim tehnologijama. Tehnološki park je u pravilu planski organiziran, infrastrukturno opremljen, te u uređenom prostoru nudi različite pogodnosti i usluge. Naglasak u tehnološkim parkovima je na razvoju i naučno-istraživačkim aktivnostima. Osnivaju se u blizini visokoobrazovnih institucija i istraživačkih centara, te privlače vrhunske stručnjake, ali i mlade talente koji se u njima dalje usavršavaju i obrazuju. Cilj tehnoloških parkova je koncentracija znanja, visoke tehnologije i obrazovanja, kao i primjena tih znanja i tehnologija u proizvodnji. U BiH djeluju tehnološki parkovi u Banjoj Luci, Mostaru i Zenici.242
3.4.2. Multilevel marketing
Multilevel marketing ili mrežni marketing predstavlja revolucionaran model za sticanje finansijske sigurnosti. Temelje ovog modela su postavili Rich DeVos i J. Van Andel 1959. godine243, uspostavljajući jedan sasvim novi smjer komunikacije s kupcima, a to je direktna prodaja. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetništva u Federaciji BiH, Inženjerski biro d.d, Mostar, 2008., str. 74. 243 Periša, J., Mrežni marketing – prijevara ili dobar biznis?, http://www.pametnakuna. hr, (pristupljeno: 25.3.2012.) 242
koncepcija paradigme budućnosti
219
Riječ je o modelu u kojem se prodaja proizvoda vrši putem nezavisnih distributera na terenu kojima je omogućeno da grade i menadžiraju svoju vlastitu prodajnu mrežu. Plaća distributera uključuje njihovu vlastitu prodaju i procenat od prodaje njihove grupe. Robert Kiyosaki, poznati američki finansijski ekspert, izjavio je: „Najbogatiji ljudi na svijetu grade mrežu (network), a svi ostali traže posao“, čime je potvrđeno da dobro osmišljena i kvalitetno vođena poslovna mreža može zaraditi mnogo više novca od pojedinca. Koncept multilevel marketinga je zasnovan na dva ključna načela, a to su:
• Proizvodi preduzeća koje se bavi multilevel marketingom se ne mogu pronaći u prodavnicama, već se mogu kupiti samo od ovlaštenih distributera koji imaju ekskluzivno pravo na popust pri kupovini ovih proizvoda. • Preduzeće koje se bavi multilevel marketingom nagrađuje svoje saradnike po posebno kreiranom stimulativnom sistemu zarade za promet koji su ostvarile osobe direktno ili indirektno uključene od strane saradnika koji ostvaruje određeni procenat zarade od ukupnog prometa svoje grupe.
Budućnost multilevel marketinga u svijetu je veoma obećavajuća, s obzirom da ovaj model poslovanja usvajaju najveće svjetske kompanije i da isti raste puno agresivnije u odnosu na druge institucionalne modele. 3.4.3. Poljoprivredne zadruge
U svrhu jednostavnijeg i efikasnijeg izlaska na tržište, poljoprivredni proizvođači se udružuju u zadruge. Zadruga je dobrovoljno udruženje zadrugara u kojem svaki član učestvuje neposredno i koje zajedničkim poslovanjem po načelu uzajamne pomoći unapređuje i štiti svoj ekonomski i drugi profesionalni
220
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
interes, u cilju ostvarenja osobne i zajedničke dobiti zadrugara, u skladu sa zakonom i pravilima zadruge.244
Zadruga kao oblik udruživanja nudi najveću stabilnost i sigurnost proizvođaču, jer je primarna uloga zadruge prijem i osiguranje plasmana proizvoda poljoprivrednog proizvođača, što će se najlakše osigurati ako zadruga može za više proizvođača organizirati preradu njihove sirovine, odnosno proizvodnju gotovog ili barem poluproizvoda. Na ovaj način bi se ublažio sezonski pritisak na tržište, ujednačile bi se cijene tokom godine i stabilizirale ponuda i potražnja. Poljoprivredni proizvođači širom svijeta danas se ne udružuju samo u zadruge, već osnivaju interesna, profesionalna i sindikalna udruženja u svrhu zaštite i ostvarivanja svojih širih interesa. 3.4.4. Preduzetnički kampus – Babson College
Babson College245 je prva akademska institucija u svijetu koja je počela nuditi obrazovne programe iz preduzetništva i od tada do danas ovaj univerzitet je postao međunarodno prepoznat kao lider u preduzetničkom obrazovanju. Međutim, preduzetništvo nije samo akademski predmet na Babson univerzitetu, već naprotiv, način života. Ovaj univerzitet i njegovo osoblje su prepoznali interdisciplinarnu vrijednost preduzetništva i protkali ga kroz vlastiti obrazovni program, duboko vjerujući u kombinaciju preduzetničke teorije i prakse. Vještine naučene kroz ovaj preduzetnički program su vitalne za uspjeh bilo kojeg biznisa, velikog ili malog, javnog ili privatnog, korporativnog ili neprofitnog, lokalnog ili globalnog. Dominić, S., Dominić, I., Zadruga za XXI stoljeće, Osječko-baranjska županija, Osijek, 2006., str. 6. 245 Babson univerzitet lociran u Wellesley, Massachusetts, prepoznat je kao globalni lider u preduzetništvu, te dodjeljuje BS stupnjeve kroz svoj inovativni dodiplomski studij. Pored toga, dodjeljuje MBA, kao i MS i MBA stupnjeve kroz FW Olin Graduate School of Business na Babson univerzitetu. Oba programa su akreditirana od strane AACSB Međunarodnog udruženja fakulteta poslovnih škola i Udruženja škola i univerziteta Nova Engleska. Osim toga, Babson univerzitet nudi različite izvršne obrazovne programe za pomoć kompanijama u ostvarivanju njihovih strateških ciljeva. 244
koncepcija paradigme budućnosti
221
Studenti na Babson koledžu su u mogućnosti da sveobuhvatno primjenjuju menadžerske vještine tradicionalnih poslovnih disciplina u svrhu prepoznavanja i oblikovanja preduzetničkih mogućnosti, pri čemu razvijaju poslovne modele koji će korištenjem ovih mogućnosti u konačnici kreirati vrijednosti. Preduzetnički program ovog univerziteta ne samo da osigurava široku lepezu vještina neophodnih za upravljanje biznisom već i pruža visokoprilagođene pristupe u određenim područjima, uključujući nove poslovne poduhvate, franšize, korporativna ulaganja, društveno odgovorne kompanije, kao i porodična preduzetnička preduzeća. Mnogi vrhunski preduzetnici su članovi Akademije istaknutih preduzetnika na Babson univerzitetu i aktivno su uključeni u rad sa studentima kroz različite sadržajne programe.246
Iako su gore navedeni oblici institucionalnog podržavanja preduzetništva najzastupljeniji, imajući u vidu da je preduzetništvo dinamička kategorija, a u njenoj samoj osnovi se nalazi inovacija i traganje za novim i drugačijim, za očekivati je da se u budućnosti pojave novi, za sada nepoznati institucionalni modeli podrške razvoju preduzetništva na svim nivoima.
3.5. Uloga i značaj međunarodnih i nacionalnih institucija u razvoju preduzetništva Već ranije je na primjerima razvijenih zemalja svijeta istaknuto koliko je važan snažan i koordiniran rad nacionalnih institucija na pružanju podrške razvoju preduzetništva.
Nacionalne institucije u koordinaciji sa državnim strukturama igraju važnu ulogu u stimuliranju preduzetništva, razvijajući strategije za uklanjanje prepreka, osiguravajući poticajno okruženje za razvoj privatnog sektora i doprinoseći razvoju odgovarajućih institucija koje su važan dio poslovnog okruženja u tržišnoj ekonomiji. Babson College, Entrepreneurship: http://www.babson.edu, (pristupljeno: 25.3.2012.)
246
222
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Uzimajući u obzir kompleksnost zemlje kao što je BiH, postojeći institucionalni okvir za podršku sektora malih i srednjih preduzeća je veoma složen, sa brojnim institucijama koje djeluju na državnom, entitetskom i lokalnom nivou i sa najmanje tri različite, lokalno bazirane politike. Ovaj okvir još uvijek prolazi kroz proces transformacije, jer su razvijeni novi odnosi između državnih i entitetskih institucija uz podršku međunarodne zajednice. Institucionalni okvir za razvoj preduzetništva i podršku sektoru malih i srednjih preduzeća u BiH je još uvijek nedovoljno razvijen u poređenju sa međunarodnim pozitivnim praksama, kao i sa institucionalnim okvirom koji su razvile druge zemlje jugoistočne Evrope.247
Posebno važan segment institucionalne infrastrukture su regionalne razvojne agencije. Ove agencije djeluju kao katalizatori i pogonska snaga u procesu regionalnog razvoja. Regionalne razvojne agencije su u suštini neprofitne organizacije koje finansiraju javni, privatni i nevladin sektor, kako bi doprinijele općem ekonomskom razvoju. One su instrumenti za podršku obnovi ekonomije, stvaranju radnih mjesta i razvoju ljudskih resursa i infrastrukture u različitim regijama. Jedinstvena struktura i organizacija regionalnih razvojnih agencija im omogućava da putem svojih veza sa ekonomskim i institucionalnim akterima iz regije stvaraju, na svim institucionalnim nivoima, horizontalne i poprečne veze koje nedostaju. Ove veze nastaju aktivnim učešćem zainteresiranih strana u strategiji regionalnog ekonomskog razvoja, te njihovim temeljnim razumijevanjem samog procesa regionalnog razvoja.248 Uobičajene aktivnosti u koje su uključene regionalne razvojne agencije podrazumijevaju: regionalno strateško planiranje, razvoj sektora malih i srednjih preduzeća, obuku, poslovne
Osmić, N., Fond otvoreno društvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzeća u BiH, Sarajevo, 2008., str. 5-6. 248 Centar za podršku i promociju evropskih integracija: http://ceppei.ba, (pristupljeno: 25.3.2012.) 247
koncepcija paradigme budućnosti
223
parkove, preduzetničke zone, poslovne inkubatore, inovacijske centre i tehnološke parkove.
U širem smislu, regionalne razvojne agencije imaju širok djelokrug koji obuhvata razvoj strateškog okvira, uspostavljanje mehanizama za konsultacije sa partnerima u regiji, koordiniranje i predstavljanje stajališta partnera, rukovođenje projektom i njegovo provođenje, osiguranje ili identificiranje izvora sredstava za finansiranje projekata. Ne postoji univerzalni model ili struktura za idealnu regionalnu razvojnu agenciju. Svaka zemlja ima sopstveni koncept. Iako specifični prioriteti politika za razvoj malih preduzeća variraju između individualnih tranzicijskih ekonomija, ključni faktor jeste važnost institucionalnog razvoja i izgradnja kapaciteta, u čemu vlada ima presudni utjecaj.
Glavna osobina koju dijele sve zemlje u tranziciji jeste proces prelaska sa centralno planiranog privrednog sistema na tržišno orijentiran sistem. Sve tranzicijske zemlje su iskusile dramatične promjene u socio-ekonomskim i političkim uvjetima, kako na makroekonomskom tako i na mikroekonomskom nivou. Iako su u nekim zemljama centralne i istočne Evrope ograničeni oblici privatnih preduzeća bili dopušteni i za vrijeme socijalističkog režima, većini tranzicijskih zemalja nedostaje skorašnja „produktivna“ preduzetnička tradicija i revolucija.249 Uloga međunarodnih institucija u razvoju preduzetništva ogleda se upravo u kontinuiranom transferu znanja i tehničkoj podršci, ne samo preduzećima već i državnim institucijama. Naravno, kada je riječ o međunarodnim institucijama i njihovoj ulozi, nezaobilazno se mora spomenuti osiguravanje finansijskih sredstava u smislu kreditiranja preduzeća, ali i u smislu podrške u organiziranju raznih edukativnih programa. Posebno mjesto u razvoju i unapređenju malog biznisa, te podizanju konkurentnosti mikro, malih i srednjih preduzeća Osmić, N., Fond otvoreno društvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzeća u BiH, Sarajevo, 2008., str. 10.
249
224
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
zauzima Evropski komitet za mali biznis (ECSB), koje djeluje u sklopu Međunarodnog vijeća za mali biznis (ICSB), sa sjedištem u Washingtonu, D.C..
U BiH su aktivne mnoge međunarodne institucije koje pomažu razvoj mikro, malog i srednjeg preduzetništva, te su u značajnoj mjeri doprinijele kako promociji preduzetničkog duha i kulture tako i finansiranju preduzetničkih poduhvata i pružanju stručne pomoći nadležnim tijelima i preduzetnicima.250
Neke od međunarodnih institucija koje su u našoj zemlji posebno aktivne po ovom pitanju su Svjetska banka, Evropska investicijska banka, Evropska komisija, EU Projekat treninga i konsultacija, USAID (Američka agencija za međunarodni razvoj), GTZ (Njemačko društvo za tehničku saradnju) itd.
3.6. Uloga i značaj obrazovnih institucija za dugoročni razvoj preduzetničkih poduhvata Kada je riječ o uzajamnom odnosu preduzetništva i obrazovanja, već ranije je na primjeru razvijenih zemalja skrenuta pažnja u kom pravcu bi se ovaj odnos trebao razvijati i u našoj zemlji.
Global Education Initiative251 je u 2008. godini pokrenula radnu inicijativu u svrhu unapređenja preduzetničkog obrazovanja na globalnom nivou, kao jednog od ključnih pokretača održivog društvenog razvoja i ekonomskog oporavka. Ova radna inicijativa ima četiri cilja: Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetništva u FBiH, Inženjerski biro d.d., Mostar, 2008., str. 71. 251 U šest godina postojanja Globalna edukativna inicijativa (Global Education Initiative) je imala utjecaj na više od 1,8 miliona studenata i nastavnika i mobilizirala preko 100 miliona USD u resursima u svrhu pružanja podrške u Jordanu, Rajasthanu (Indija), Egiptu, Palestini i Ruandi. Danas GEI okuplja više od 40 partnera iz privatnog sektora, 14 vladinih, sedam međunarodnih i 20 nevladinih organizacija sa Upravnim odborom od devet industrija i strateškim partnerima (Cisco, Deloitte, Edelman, EMC, Heidrick & Struggles, HCL, Intel, Microsoft, SAS Institute). 250
koncepcija paradigme budućnosti
225
• naglasiti i podizati svijest o važnosti preduzetničkog obrazovanja u svrhu postizanja većeg ekonomskog rasta, te ostvarivanja Milenijskih ciljeva razvoja • objediniti postojeća znanja i dobre prakse u preduzetničkom obrazovanju širom svijeta u obliku izvještaja kako bi se omogućio razvoj inovativnih novih alata, pristupa i metoda prenosa • osigurati preporuke za vlade, akademske zajednice, privatni sektor i druge aktere za razvoj i provođenje djelotvornih programa obrazovanja za preduzetništvo • pokrenuti proces koji će omogućiti diskusije o preporukama na globalnom, regionalnom, nacionalnom i lokalnom nivou, kao i implementiranje uz sudjelovanje ključnih učesnika.
Inkorporirajući obrazovanje i kontinuiranu poduku u području preduzetništva u Evropsku povelju o malim i srednjim preduzećima,252 Evropska unija je prepoznala esencijalni značaj obrazovanja u daljnjem razvoju preduzetništva, dok je Lisabonska strategija precizno definirala svrhu i ciljeve preduzetničke edukacije unutar sistema visokog obrazovanja, kako sljedi: • razvoj preduzetničke kulture među studentima • obuka i trening u vještinama koje su neophodne za pokretanje biznisa i upravljanje njegovim rastom • razvijanje preduzetničkih sposobnosti studenata da identificiraju i iskoriste tržišne prilike.
Kada je u pitanju sam model obrazovanja za unapređenje preduzetništva, neophodno je razlikovati širi i uži koncept. Širi koncept obrazovanja je u funkciji razvijanja preduzetničkih sklonosti, vještina i sposobnosti, što uključuje i razvoj ciljanih osobnih kvaliteta, poput stvaralaštva i duha inicijative.
Evropa će njegovati preduzetnički duh i razvijati nove vještine već od malih nogu. Osnovna znanja o poslovanju i preduzetništvu nužno je proučavati na svim nivoima školovanja. Pojedinačne poslovne module treba kao obavezne uvrstiti u nastavne planove i programe za srednje škole, koledže i univerzitete. Ohrabrit ćemo i promovirati preduzetničke poduhvate mladih ljudi, te ćemo oblikovati odgovarajuće programe i obuke menadžera u malim preduzećima (Evropska povelja za mala i srednja preduzeća).
252
226
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Uži, specifični koncept obrazovanja, u funkciji je pokretanja preduzeća i upravljanja njime. Podsticanjem preduzetničkog načina razmišljanja i usvajanjem preduzetničke kompetencije, doprinosi se povećanju zapošljavanja i svrsishodnosti sistema socijalne sigurnosti, te povećanju domaće proizvodnje i izvoza.253
Iako je impozantan dio razvoja i provođenja preduzetničke edukacije do sada bio skoncentriran na treći nivo obrazovanja, trenutno raste interes za ranije stadije obrazovanja u ovom kontekstu. Koncept „preduzetničkog djeteta“ sada se sve više smatra jezgrom budućeg razvoja preduzetničke kulture.254
Većina studija na temu preduzetničkog obrazovanja ima za cilj dokazati da li preduzetnici koji su primili određenu edukaciju imaju bolje performanse u biznisu u odnosu na preduzetnike koji nisu. Studije objavljene od strane Univerziteta u Arizoni, kao i New York univerziteta i drugih relevantnih institucija, dokazale su da preduzetnici sa edukacijom bolje upravljaju svojim biznisima u odnosu na preduzetnike bez edukacije.255
Uticaj obrazovanja na biznis performanse leži u činjenici da stečeno znanje poboljšava menadžerske kapacitete za razvoj vrhunskog poslovanja u cjelini, kao i u specifičnim industrijskim granama. Resursi se stiču na efikasniji način, troškovi se smanjuju, a prihodi se istovremeno povećavaju. Ukratko, cjelokupne performanse se mogu poboljšati.256
Prilagođeno: Heder, E., Smoljić, M., Tafra, V., Nužnost implementacije preduzetničke kompetencije u kurikulumu neformalnog obrazovanja, Zbornik radova 4. međunarodne konferencije-Neformalno obrazovanje i informalno učenje odraslih, Šibenik, 2009., str. 73-83. 254 Gribben, A. A., Entrepreneurship Learning: Challenges and Opportunities, The European Training Foundation, 2006., str. 6. 255 Shane S., Does Entrepreneurship Education Make People Better Entrepreneurs?, Small Business Trends, http://www.smallbiztrends.com, (pristupljeno: 25.3.2012.) 256 Prilagođeno: Soriano, D. R., Castrogiovanni, R. J., The Impact of Education, Experience and Inner Circle Advisors on SME Performance: Insights from a Study of Public Development Centers, Small Business Economics, 2009., 38(3), str. 333-349. 253
koncepcija paradigme budućnosti
227
Iz navedenog se može vidjeti da će formalno ili neformalno obrazovanje iz oblasti preduzetništva biti sve značajniji faktor u poticanju kreiranja novih kompanija i redizajniranja načina poslovanja postojećih, uz nepobitnu činjenicu vezanu za kreiranje novih radnih mjesta i samozapošljavanje. To znači da će obrazovni sistemi budućnosti, pored ostalih bitnih kriterija, morati osigurati i zapošljivost osoba koje prođu određene vidove edukacije, što ukazuje na sve veći značaj preduzetništva kao naučne discipline budućnosti. Recentne studije pokazuju pozitivnu korelaciju između stepena obrazovanja preduzetnika i uspješnosti preduzetničkog djelovanja. U narednom poglavlju u teoretskom i aplikativnom smislu predstavit će se proces preduzetništva i izrada biznis plana, čije razumijevanje i efikasna upotreba u velikoj mjeri, između ostalog, determiniraju uspijeh i dugoročnu održivost preduzetničkoga poduhvata.
228
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
4.
PROCES PREDUZETNIŠTVA I BIZNIS PLANIRANJE
4. PROCES PREDUZETNIŠTVA I BIZNIS PLANIRANJE KRATKA STUDIJA SLUČAJA: KIICHIRO I EIJI TOYODA-STVARANJE TOYOTINOG NAČINA Dva rođaka su promijenila način na koji se prave auti.
Jedan je bio revnosni mentor, potomak poznate porodice, ali je njegova vizija uveliko prevazilazila porodični posao. Drugi je bio mlađi rođak, njegov štićenik, koji je znao kako ostvariti tu pomalo nemoguću viziju. Obojica su vjerovali da su na putu stvaranja velike kompanije. Ali tog dana 1938. godine, kada je Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor Corpa, dao instrukcije svom zamjeniku Eiji da izgradi tvornicu na zemljištu koje je stvoreno krčenjem šume crvenog bora u centralnom Japanu, ni jedan ni drugi nisu znali da počinju stvarati historiju. U tom pogonu, koji je danas poznat kao Toyota City, prvi su put uvedeni koncepti kao što su metod kontrole inventara tačno na vrijeme (JIT), kaizen koncept stalnog usavršavanja i kanban metod etiketiranja dijelova, koji su danas uobičajeni u tvornicama širom svijeta, a koji predstavljaju Toyotin način. Rođen 1894. godine i školovan za inženjera na prestižnom Tokijskom univerzitetu, Kiichiro je izgubio u utrci za porodični predionički biznis od svog dobro uvezanog zeta. Ovaj nemirni mehaničar se 1929. godine uputio u obilazak tvornica automobila u SAD-u i Velikoj Britaniji, koji je za njega značio prekretnicu. Kad se Kiichiro vratio kući, znao je da mu je životna svrha bila da gradi vozila svjetske klase. Sa početnim ulogom koji mu je otac dao, bacio se na posao.
U početku je dane provodio vršeći obrnuti inženjering Chevroletovih motora. Do kraja 1930-ih, Kiichiro je lansirao svoju vlastitu kompaniju-ime je promijenjeno u Toyota, koje se piše sa osam poteza kistom (8 je prosperitetan broj u Japanu)-i pronašao srodnu dušu u Eijiu, koji je, također, studirao na STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
231
Tokijskom univerzitetu. Do 1935. godine njih dvojica su razvili prototip pod imenom A1, svojevrsnu kombinaciju Chrysler DeSoto Airflow modela. Da bi smanjio inventar, Kiichiro je skratio lanac nabavke tako da su dijelove isporučivali tik pred samu montažu. No, proizvodnja putničkih vozila je počela tek 1947. godine, pa je uspjeh stigao prekasno za Kiichira, koji je istjeran iz kompanije nakon štrajka 1950. godine, i umro dvije godine kasnije.
No, to nije bio kraj priče. Eiji je postao generalni direktor, a kasnije su ga poslali u SAD da proučava Fordov pogon River Rouge. Vratio se impresioniran Fordovim obimom, ali osupnut nedostacima i neučinkovitošću. Stoga su on i iskusni predionički mašinist Taiichi Ohno optimizirali Toyotin poslovni proces. Eiji i Ohno su osmislili kanban sistem etiketiranja (svojevrsna preteča barkodova), da bi dijelovi mogli tečno kolati. Također su usavršili umjetnost kaizena, stalno vršeći prilagođavanje proizvodnog procesa u cilju postizanja ušteda i poboljšanja kvaliteta.
Eijiev prvi pokušaj izvoza u SAD je propao, jer se Toyotin Crown pokazao presporim za američke autoputeve. No, Eiji nastavlja gurati, izvozeći kompaktni auto Corolla 1968. godine, godinu nakon što je postao predsjednik. Detroitska industrija mu se smijala. Ali je Corolla postala popularna kod „baby boom“ generacije, koja je tražila jeftina ali pouzdana vozila. Oduševljeni dobrim kvalitetom i visokom cijenom preprodaje, ostali su lojalni Toyoti, prelazeći kasnije na Camry i Lexus (još jedna Eijiova ideja). Eiji je odstupio iz Toyotinog odbora 1994. godine u dobi od osamdeset i jednu godinu. No, već su tada menadžeri iz Detroita išli na hodočašće u Toyota City. Preuzeto i prevedeno od: Chester Dawson, BusinessWeek, 24. maj 2004. godine.
232
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
4.1. Škola preduzetništva kao jedna od škola strateškog menadžmenta U savremenim uvjetima poslovanja nemoguće je kvalitetno promišljati o strateškim aspektima organizacije bez uključivanja načina promišljanja koje se izvodi iz preduzetničke filozofije. Stoga se postavlja pitanje kako povezati dvije cjeline koje se odnose na strategiju s jedne strane i pitanja preduzetništva i preduzetničkog djelovanja sa druge strane, i sublimirati ih radi postizanja poslovnog uspjeha.
Vojna strategija, kao institut, postoji već vjekovima i nastavlja uticati na naše razmišljanje. Danas smo svjedoci nepresušne popularnosti knjige “Umijeće ratovanja” Sun Tzua, koja je tako davno napisana, a dobar dio strateških pravila i uputstava opisanih u njoj vrijede i danas. Poslovna strategija je relativno novi fenomen, a najveći je razvoj doživjela u 20. vijeku. Uprkos svojoj kratkoj historiji, o ovoj se temi raspravlja u stotinama knjiga i hiljadama naučnih i stručnih članaka. Ipak, strategija nije tema koja se može raščlaniti na akademske i praktične dijelove kako bi se otkrila jedna prava metoda ili verzija istine. Za strategiju je bitnija jedna već ranije spomenuta spoznaja oko koje se slažu svi eksperti, a to je nedvojbena činjenica da su izvršavanje ili provedba strategije daleko važniji od njenog formuliranja. Upravo preduzetništvo kao poslovna filozofija u savremenim uvjetima postaje nezaobilazan sadržaj, koji utječe kako na kreiranje i implementaciju poslovne strategije, tako i na njeno redizajniranje u kontekstu izranjajuće strategije.
Strategija može biti veoma opširan dokument i na njenu izradu se može potrošiti velika količina energije i vremena, ali ne treba zaboraviti da je za svaku organizaciju najvažnije oživjeti strategiju i artikulirati je nepogrešivom jasnoćom, kako bi svi članovi organizacije djelovali u skladu sa njom, i to svakoga dana bez izuzetka. Upravo zbog ove činjenice preduzetnički sistem vrijednosti i način ponašanja treba
koncepcija paradigme budućnosti
233
biti sastavni dio svake kompanije ili drugog tipa organizacije koja je usmjerena na poslovni uspjeh i zadovoljstvo zaposlenih i klijenata. Strategija se imperativno mora provoditi ne samo zato da organizacija napreduje, nego upravo da stekne preduvjete da preživi u turbulentnom poslovnom okruženju u kojem konkurencija nikad ne spava i svakodnevno raste, dok se kroz preduzetničko djelovanje menadžmenta i zaposlenih kontinuirano treba graditi platforma za dodatne distinktivne kompetencije i konkurentske prednosti organizacije. U teorijskom pristupu, način izrade strategije može biti posmatran kroz perspektivu sljedećih škola strateškog menadžmenta257:
Design School (škola dizajniranja/projektiranja) predlaže model za definiranje strategije na način da se uspostavi sklad između internih sposobnosti organizacije i eksternih prilika u okruženju. Ova škola predstavlja možda najutjecajniju školu strateškog menadžmenta, koja u svoje djelovanje obavezno uključuje SWOT analizu.
Planning School (škola planiranja) karakterizira stavljanje akcenta na formalne procedure, formalne treninge, formalne analize i veliki broj drugih formalnih aktivnosti. Jednostavan neformalan korak iz škole dizajniranja/projektiranja u ovom slučaju postaje precizno elaborirana aktivnost unutar jednog koraka. U okviru ove škole, definiranje svake komponente modela kao specifičnog koraka i njihovo asembliranje prema definiranom osnovnom planu treba da rezultira strategijom kao krajnjim ishodom ovog formalnog procesa. Positioning School (škola pozicioniranja) sugerira da postoji tačno određen broj ključnih poželjnih strategija Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, A Division of Simon & Schuster Inc., New York, 1998., str. 5.
257
234
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
(pozicioniranih u odnosu na karakteristike tržišta). Suštinske karakteristike ove škole se mogu opisati kroz učenje Michaela Portera.
Enterpreneurial School (škola preduzetništva) karakterizira to što formulacija strategije nastaje kao rezultat promišljanja i stava jednog čovjeka, odnosno lidera organizacije, na osnovu njegove intuicije, prosuđivanja, mudrosti, iskustva i pogleda. Vizija lidera predstavlja vodeću filozofiju i principe kod formuliranja strategije. Pobornici ove škole vide osobno liderstvo, bazirano na strateškoj viziji, kao ključ uspjeha organizacije, ne samo za stvaranje i razvoj novih organizacija nego i za preobražaj posrnulih organizacija. Formuliranje strategije nije isključivo svjestan proces jer je ukorijenjen u iskustvu i intuiciji lidera, i lider je taj koji promovira viziju pod strogom osobnom kontrolom, kako bi mogao preformulirati određene aspekte po potrebi.
Da bi odabrao pravac, lider mora prvo stvoriti sliku mogućeg i poželjnog budućeg stanja organizacije. Bez obzira da li je slika grubo ili precizno razrađena, vizija mora oslikavati buduću organizaciju koja je realistična, kredibilna i atraktivna, te stanje koje je po nekom aspektu značajno bolje od sadašnjeg. Kako je to po definiciji neko buduće stanje, lider u simboličnom smislu gradi most do tog budućeg stanja. Na tom putu, lider radi sa emocionalnim i duhovnim resursima organizacije (vrijednosti, predanost i aspiracije), dok menadžer radi sa fizičkim resursima (kapital, ljudske vještine, sirovine i tehnologija). Lider mora imati sposobnost iz mnoštva slika, signala, predviđanja i alternativa stvoriti jasno artikuliranu viziju budućnosti, koja je istovremeno jednostavna, lako razumljiva, poželjna i motivirajuća. Cognitive School (spoznajna škola) smatra da oblikovanje strategije predstavlja spoznajni proces koji se događa u glavama ljudi koji formuliraju strategiju. Strategija izranja koncepcija paradigme budućnosti
235
na osnovu filtriranja koncepata, mapa i shema koje oblikuju njihovo promišljanje.
Learning School (škola učenja) oblikovanje strategije vrši kroz individualno ili zajedničko djelovanje ljudi koji spoznaju situaciju u okviru koje organizacija djeluje, s ciljem razvoja organizacijskih sposobnosti za njen opstanak, rast i razvoj u datim okolnostima.
Power School (škola moći) strategiju oblikuje polazeći od toga da se vrši očigledno naglašavanje korištenja moći i politike kod pregovaranja o strategiji, pri čemu je usmjerena na isticanje individualnih interesa. Cultural School (škola kulture) smatra da socijalne interakcije, zasnovane na zajedničkom vjerovanju i razumijevanju članova organizacije, predstavljaju osnovu za oblikovanje strategije.
Environmental School (škola okruženja) smatra da generalne snage koje djeluju u okruženju predstavljaju ključni fokus oblikovanja strategije. Organizacija treba naći pravi način da se postavi u odnosu na ove snage ili će, u suprotnom, biti eliminirana iz industrije.
Configuration School (konfiguracijska škola) zagovara da strategija nastaje u periodu kada organizacija prilagođava svoju strukturu prema intenzitetu djelovanja pojedinačnih kontekstualnih varijabli na osnovu kojih se definira strateško ponašanje organizacije. Navedene škole, svaka na svoj način, objašnjavaju određen pristup formuliranju poslovne strategije, dajući pri tome prioritet različitim aspektima poslovnog okruženja, uz preferiranje različitih alata. Slika 4.1. ilustrira odnose između pojedinih škola strateškog menadžmenta.
236
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.1. Prikaz škola strateškog menadžmenta Strateški menadžment Korelacija između deset dominantnih škola strategije Nepredvidljiv, zbunjujući
Škola okruženja
Škola kulture Kon�iguracijska škola Škola moći (makro)
VANJSKI SVIJET Razumljiv, kontroliran
Spoznajna škola
Škola učenja Škola moći (mikro)
Škola pozicioniranja
Škola planiranja Racionalni
Škola projektiranja INTERNI PROCESI
Škola preduzetništva Prirodni
Izvor: Strategy Safari, Mintzberg, Ahlstrand and Lampel
Ovih deset škola dominira savremenim promišljanjima o strategiji. Dok se teoretičari često fokusiraju na njihove uske perspektive, preduzetnici su u pravilu uspješniji ukoliko imaju širu sliku. Upravo su neke od najvećih pogreški strateškog menadžmenta nastale iz razloga što su neki od navedenih koncepata uzeti preozbiljno. Mada su se za formuliranje poslovne strategije razvili različiti korisni pristupi i alati čijim se pravilnim korištenjem može formulirati adekvatna strategija, naučena lekcija je da postoji potreba da se osigura šira sistemska perspektiva. Jedan od najmodernijih modela koji pruža osnovu za formuliranje i implementaciju strategije, a koji se može primijeniti na sve tipove organizacije, i pri tome istovremeno inkorporirati više škola strateškog menadžmenta, jeste Balanced Scorecard model (BSC).
koncepcija paradigme budućnosti
237
4.2. Formuliranje i implementacija poslovne strategije i preduzetništvo Ranije navedene škole, svaka na svoj način, objašnjavaju određen pristup formuliranju poslovne strategije, dajući pri tome prioritet različitim aspektima poslovnog okruženja, uz preferiranje različitih alata.
Kod praktičnog formuliranja strategije u savremenim organizacijama predominantno treba koristiti kombiniranu metodologiju koju promoviraju škola dizajniranja, škola preduzetništva i škola učenja, te BSC koncept kao integralni strateški okvir u kontekstu kojeg se odvija cijeli proces strateškog planiranja, kreiranja strateške mape i implementacija formulirane strategije. Ilustracije radi, na slici 4.2. je predstavljena ova kombinirana metodologija. Slika 4.2. Procedura kreiranja strateškog plana savremenih organizacija
VRIJEDNOST / VIZIJA / MISIJA (Škola preduzetništva) Poslovna analiza organizacije
Interna analiza: (Snage i Slabosti)
Oblikovanje poslovne strategije (diferencijacija) Balanced scorecard i strateška mapa (strateški plan i metrika) Organizaciono učenje
238
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Povratna sprega
Eksterna analiza: (Šanse i Opasnosti)
Prilikom determiniranja vrijednosti organizacije treba se osvrnuti na određene naučne spoznaje iz istraživanja koja su provođena u ranijem vremenskom periodu. U kontekstu vrijednosti organizacije, neophodno je osvrnuti se na činjenicu da je BSC koncept kompatibilan i sa logikom 7S McKinsey258 strateškog koncepta koji, pored tvrdih varijabli koncepta (strategija, struktura i sistemi), i mekih varijabli koncepta (stilovi, zaposleni, vještine i zajedničke vrijednosti), potencira zajedničke vrijednosti u kontekstu organizacijske kulture i poslovne filozofije, te ih shvata kao ključni strateški cilj koji je osnov za generiranje održivih konkurentskih prednosti u savremenom poslovanju. Sistem zajedničkih vrijednosti i organizacijske kulture u savremenim uvjetima se trebaju zasnivati na preduzetničkom sistemu vrijednosti i preduzetničkoj filozofiji. Istraživanja su dokazala da su samo organizacije koje su formulirale i podržavale kvalitetan preduzetnički orijentiran sistem vrijednosti opstale, razvijale se i rasle u dugom vremenskom roku, dok su organizacije koje nisu razvijale kvalitetan sistem vrijednosti nestajale sa poslovne pozornice. Svaka organizacija, u kontekstu procesa strateškog planiranja, treba redefinirati viziju i misiju, uz precizno određenje vrijednosti i strateških tema kao elemenata ključne poslovne filozofije i organizacijske kulture, uključujući preduzetničku filozofiju baziranu na navedenom sistemu vrijednosti.
7S McKinsey koncept predstavlja okvir za sagledavanje uspješnosti organizacije u kontekstu implementacije njene poslovne strategije. Ovaj koncept se prvi put spominje 1981. godine od Richarda Pascala i Anthonya Athosa u njihovom djelu “The Art of Japanase Management”. Skoro istovremeno su autori Thomas Peters i Robert Woterman, koji su radili za McKinsey Company, istraživali karakteristike izvrsnih kompanija, tako da je navedeni koncept zvanično nastao 1978. godine prilikom jednog susreta navedene četverice autora. 7S McKinsey koncept operira sa sljedećim varijablama: 1. Structure (struktura), 2. Strategy (strategija), 3. Systems (sistemi), kao tvrde varijable koncepta, i 4. Style (stil), 5. Staff (zaposleni), 6. Skills (sposobnosti), 7. Shared Values (skupne, odnosno zajedničke vrijednosti), kao meke varijable koncepta. Sve ove varijable trebaju biti uvezane i usklađene kako bi se osigurala uspješnost organizacije. Šire: Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005., str. 209.
258
koncepcija paradigme budućnosti
239
Iz formuliranog sistema vrijednosti se može derivirati vizija, a nakon toga i misija organizacije. Vizija treba uključivati osnovni sistem vrijednosti kojeg promovira organizacija i imperativno polaziti od najvažnijih dugoročno definiranih strateških izazova kojima organizacija teži. Vizija treba živjeti u glavi preduzetnika odnosno preduzetničkog tima, ili glavi preduzetnog top-menadžmenta svake kompanije, i determinirati sve njihove odluke. Naravno, prijedlog misije preduzetničkog poduhvata treba sadržavati sve bitne komponente u vezi sa davanjem odgovora na pitanja koja se postavljaju putem Abellovog 259 okvira kao osnovnog alata za prepoznavanje osnovne svrhe svake organizacije. Kroz prizmu savremenih strateških alata koje u sebi inkorporira BSC koncept se mogu analizirati svi aspekti funkcioniranja organizacije. BSC koncept, kao savremeni sistemski okvir, se također koristi za kreiranje osnovne matrice i uzročnoposljedičnih veza među aktivnostima za koje je metrika sačinjena, što je preduvjet za kreiranje strateške mape organizacije, koja predstavlja neodvojivi dio strateškog plana i vidljivi dio strategije svake napredne organizacije, te služi preduzetnicima i menadžerima kao vodič u njihovom djelovanju. Posljednja faza ovog procesa situirana u terminu organizaciono učenje ukazuje na kontinuitet i cikličnost procesa strateškog planiranja, na način da preduzetnički orjentirani lideri trebaju kontinuirano skenirati okruženje i redefinirati poslovnu strategiju kroz njene ciklične analize zasnovane na principu proaktivnosti. Abellov okvir predstavlja strateški menadžerski alat koji pomaže kod definiranja svrhe organizacije, odnosno posla kojim se ista u principu bavi. U navedenom kontekstu se postavljaju pitanja u vezi sa preispitivanjem najvažnijih aspekata poslovanja organizacije, u smislu zašto neka organizacija postoji, koja je osnovna svrha njenog postojanja, odnosno posla, ko su njeni klijenti, koje potrebe je neophodno zadovoljiti i kako ih zadovoljiti kroz njeno funkcioniranje. Šire: Šunje, A., Top-menadžer: -vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada, 2002., str. 65.
259
240
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Za stratešku analizu funkcioniranja savremenih organizacija koriste se i standardni strateški alati kao što je SWOT260 matrica i VRIN261 okvir, s ciljem determiniranja osnovnih ključnih kompetencija na bazi kojih postojeća ili nova organizacija može graditi dugoročne konkurentske prednosti.
Ultimativan zahtjev koji nosi savremeni organizacijski kontekst je da svaki kvalitetan menadžer mora inkorporirati preduzetničku filozofiju u proces strateškog promišljanja. To znači da formulacija strategije nastaje kao rezultat promišljanja i stava preduzetničkog lidera, odnosno preduzetničkog tima organizacije na osnovu njihove intuicije, prosuđivanja, mudrosti, iskustva i pogleda. Vizija koju artikulira preduzetnički tim predstavlja vodeću filozofiju i principe kod formuliranja strategije.
4.3. BSC koncept kao poslovni okvir za preduzetničko djelovanje Tokom vremena, kroz razvoj menadžerskih koncepata za upravljanje kompanijama i drugim organizacijskim oblicima, pojavili su se raznovrsni pristupi upravljanja organizacijama i različiti sistemi sagledavanja uspješnosti organizacijskog poslovanja. Svaki od koncepata, koje su razvijali različiti autori, se zasnivao na određenim aspektima opservacije upravljanja organizacijama i praćenja njihovog poslovanja, koji su SWOT (ili TOWS) matrica predstavlja akronim od početnih slova engleskih riječi, kako slijedi Strengths (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse) i Threats (opasnosti). Navedena matrica je važan strateški alat na bazi kojeg organizacija prepoznaje i analizira vlastite snage i slabosti, s jedne, i vanjske šanse i opasnosti, s druge strane, nastojeći vlastite snage usmjeriti prema vanjskim šansama koje organizacija kao takve prepozna. Šire: Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Second Edition, MacMillan Reference USA, 2007., str. 130. 261 VRIN okvir predstavlja akronim od početnih slova sljedećih engleskih riječi (V) value (vrijednost), (R) rareness (rijetkost), (I) imperfectly imitable (nemogućnost imitiranja) i (N) non-substitutable (nemogućnost supstitucije). Ako sve ovo vrijedi za odredeđene resurse ili kompetencije, odnosno njihovu kombinaciju, isti postaju osnovna platforma na bazi koje organizacija može graditi dugoročne konkurentske prednosti. Vidi: http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_barney_ resource_based_view_firm.html (pristupljeno: 25.3.2012.) 260
koncepcija paradigme budućnosti
241
često bili partikularnog karaktera pa se gubila veza između formulacije poslovne strategije i njene implementacije.
Obzirom da ne postoji sveobuhvatan pristup za formuliranje i implementaciju poslovne strategije, niti pristup za sagledavanje uspješnosti poslovanja organizacija, a uvažavajući velike promjene u svim segmentima njihovog poslovanja (trendovi globalizacije, internacionalizacije, informatizacije i jačanja konkurencije), javila se potreba za kreiranjem jednog cjelovitog sistemskog pristupa za strateško upravljanje različitim vrstama organizacija. Upravo to osigurava BSC koncept svojim perspektivama koje na sistematičan način fleksibilno objedinjuju sagledavanje poslovanja kompanije prema svim važnijim kriterijima, prepoznajući smjerove za unapređenje funkcioniranja svake organizacije u strateškom smislu. Navedeni pristup integrira i principe preduzetničkog promišljanja i ponašanja u proces formuliranja i implementacije poslovne strategije. U savremenim uvjetima poslovanja, BSC koncept predstavlja strateški poslovni okvir koji uzima u obzir ciljeve, mjerila, zadatke i inicijative koje treba definirati za svaku glavnu perspektivu BSC koncepta u konkretnoj organizaciji na veoma fleksibilan i preduzetan način.262 Poslovne perspektive predstavljaju suštinski dio BSC koncepta, jer osiguravaju multiperspektivno sagledavanje poslovanja organizacija kroz uspostavljanje ravnoteže između različitih indikatora poslovanja. Ovaj koncept služi za operacionalizaciju strateškog menadžmenta i strateškog planiranja kroz formuliranje strategije, stratešku i operativnu kontrolu, i implementaciju strategije s ciljem upravljanja navedenim procesima na efektivan i efikasan način.263 Konačno, BSC koncept predstavlja alat za podršku preduzetničkom odlučivanju na strateškom nivou organizacije, koji unapređuje donošenje strateških odluka, definiranje strateških ciljeva i implementiranje Strauss, J., El-Ansary, A., Frost, R., E-Marketing, Fourth Edition, Pearson Education Inc., 2006., str. 37. 263 Cobbold, I. L., Classification of Balanced Scorecard Based on Their Intended Use, Gavin, 2GC Conference Paper, Albany House, Maidenhead, Berkshire, UK, 2GC Limited, 2002., str. 7. 262
242
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
strategije.264 Pitanje implementacije poslovne strategije je veoma važno za svaku organizaciju, tako da BSC koncept kao alat za donošenje strateških poslovnih odluka i implementiranje strategije treba predstavljati neodvojivi dio funkcioniranja svake organizacije u savremenim uvjetima. Većina uspješnih organizacija su i prije pojave BSC koncepta iznalazile načine za formuliranje ciljeva i mjerila performansi prema različitim osnovama, ali sa glavnom svrhom tehničke kontrole kratkoročnih operacija i operativnog poslovnog odlučivanja. Međutim, ovakvi sistemi mjerila performansi nisu bili uravnoteženi na način kako je to potrebno definirati danas. BSC koncept, koji je predstavljen na slici 4.3.265, osigurava uravnoteženu platformu za provođenje strategije kroz operativne aktivnosti unutar organizacije.
Slika 4.3. Glavne perspektive BSC koncepta
Finansijske perspektive: (Iznalaženje načina da se zadovolje interesi dioničara kompanije.)
Perspektiva klijenata: (Iznalaženje načna da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenata.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
ciljevi mjerila zadaci inicijative
PREDUZETNIČKA VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA
Perspektive učenja i razvoja: (Iznalaženje načina da se dosegne vizija uz održavanje sposobnosti za kontinuirana unapređenja.
Perspektive internih procesa: (Iznalaženje načina da se zadovolje interesi dioničara i klijenata kroz unapređenje internih procesa.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
ciljevi mjerila zadaci inicijative
Bobillo, F., Delgado, M., Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced Scorecard, Congreso Internacional de Inteligencia Computacional, 2007., str. 97. 265 Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998., str. 9. 264
koncepcija paradigme budućnosti
243
Ako se BSC koncept posmatra na osnovu uzročno-posljedičnih odnosa, svaka organizacija treba početi od definiranja misije organizacije i formuliranja njene strategije. Za ostvarenje misije kroz implementaciju poslovne strategije je važno preduzetno korištenje sadržaja i alata koji zapravo predstavljaju glavne perspektive BSC koncepta. Pored navedenog, treba naglasiti da se ni kroz ovaj način prezentiranja BSC koncepta ne treba zaboraviti na dvostruku povratnu spregu definiranu kroz sistemski pristup, na način da se osigura i eksterni i interni kvalitet funkcioniranja organizacije, odnosno konkretne kompanije.
BSC koncept se, dakle, može predstaviti i putem hijerarhijski uspostavljenog kaskadnog pristupa, uz označavanje najniže i najviše pozicije perspektiva prema definiranoj hijerarhiji. U ovom slučaju se kao hijerarhijski najniža perspektiva uzima perspektiva učenja i rasta, iz razloga što se finansijski rezultati ove perspektive vremenski najkasnije pojavljuju, što je u potpunosti kompatibilno sa preduzetničkom filozofijom zasnovanom na kreiranju nečega novog i drugačijeg, dok se kao posljedica preduzetničkog promišljanja i ponašanja javlja i pozitivan finansijski rezultat. Nakon prve perspektive dolazi perspektiva internih procesa i perspektiva klijenata organizacije, te na kraju finansijska perspektiva. Potrebno je naglasiti da se ova hijerarhija uspostavlja prema vremenskom principu pojavljivanja finansijskih efekata aktivnosti u organizaciji, koje pripadaju pojedinim perspektivama. Kaskadna hijerarhijska formacija, predstavljena, ilustracije radi, na slici 4.4., nema nikakve veze sa pitanjem važnosti pojedine perspektive u BSC konceptu u strateškom smislu, jer često može doći do sasvim suprotnog rangiranja perspektiva prema važnosti u odnosu na navedeni kaskadnohijerarhijski ustroj.
244
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.4. Kaskadni odnos između glavnih perspektiva BSC koncepta i strategije PREDUZETNIČKA VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA
Finansijske perspektive: (Iznalaženje načina da se zadovolje interesi dioničara kompanije.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektiva klijenta: (Iznalaženje načina da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenta.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektive internih procesa: (Iznalaženje načina da se zadovolje interesi dioničara i klijenata kroz perfekciju internih procesa.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
Perspektive učenja i razvoja: (Iznalaženje načina da se dosegne vizija uz održavanje sposobnosti za kontinuirana unapređenja.) ciljevi mjerila zadaci inicijative
koncepcija paradigme budućnosti
245
Iz navedene se slike jasno može vidjeti da strateški BSC koncept podrazumijeva uzročno-posljedični odnos između pojedinih perspektiva, odnosno njihovih elemenata, na način da se finansijska perspektiva nalazi na vrhu ovog kaskadnog prikaza kao posljedični indikator. Bez obzira na isticanje dominantne važnosti finansijske perspektive u okviru BSC koncepta, potrebno je shvatiti da se dobri finansijski rezultati prije svega javljaju kao posljedica dobro postavljenih i menadžerski ustrojenih perspektiva učenja i rasta, i perspektiva internih procesa. Ove dvije perspektive, koje u sebe inkorporiraju i preduzetničko promišljanje i ponašanje, predstavljaju preduvjet za efektivno i efikasno implementiranje strategije, čija je posljedica zadovoljstvo klijenata i iznadprosječan finansijski rezultat. Ovakav sistem djeluje tako da potreban uvjet za dobro funkcioniranje organizacije predstavlja dosezanje pravilno definirane misije organizacije kroz uspješnu implementaciju strategije. Iz tog razloga postoji direktna povratna sprega iz pozicije koja označava viziju, misiju i poslovnu strategiju, na način da se eventualno pogrešno definiranje poslovne misije u organizaciji redefinira unutar perspektive učenja, rasta i razvoja organizacije. Ako je misija pravilno definirana, tada je ispunjen potreban uvjet uspješnog funkcioniranja organizacije, odnosno poslovanja kompanije, ali se za dosezanje definirane misije treba uspješno implementirati formulirana strategija kao dovoljan uvjet za uspješno funkcioniranje organizacije. Iz navedenoga razloga se na slici 4.4. pojavljuje i druga povratna sprega, koja predstavlja direktan odnos između finansijske perspektive i perspektive internih procesa, kroz čiju se pravilnu realizaciju uspješno implementira formulirana strategija, tako da navedeni kaskadni model BSC koncepta u poslovnom smislu generira identičan rezultat i predstavlja, također, opći model BSC koncepta dat na nešto drugačiji način. Konačno, potrebno je razumjeti da je, bez obzira na dva različita načina prezentiranja BSC koncepta, funkcioniranje ovog koncepta definirano na identičan način, u smislu 246
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
uspostavljanja uzročno-posljedičnih veza i ravnoteže između pojedinih aktivnosti, ciljeva i performansi BSC koncepta. Uzročno-posljedične veze koje se javljaju u okviru BSC koncepta predstavljaju njegovu suštinu i one su ključni element razumijevanja ovog koncepta, dok se ravnoteža aktivnosti i mjerila općenito treba uspostaviti prema sljedećim glavnim osnovama:266 1. ravnoteža između eksterno usmjerenih mjerila, koja se odnose na dioničare i klijente, i interno usmjerenih mjerila, koja se odnose na interne poslovne procese, učenje i razvoj 2. ravnoteža između mjerila uspjeha, kao rezultata prošlih akcija, i mjerila budućih performansi, kao rezultante sadašnjih i budućih aktivnosti i odluka
3. ravnoteža između objektivnih mjerila uspjeha koje je lako kvantificirati i subjektivnih i kvalitativnih mjerila performansi koje je veoma teško kvantificirati i mjeriti,
4. ravnoteža između finansijskih i nefinansijskih mjerila, kao i ravnoteža između mjerenja performansi i potencijala opipljivih i neopipljivih resursa u organizaciji.
Ovakva ravnoteža aktivnosti, ciljeva i performansi je bila osnov da se BSC koncept kod nas često prevodi kao izbalansirana ili uravnotežena lista ciljeva, što u svakom slučaju ne predstavlja adekvatan prijevod. Osim uravnoteženog pristupa mjerilima performansi, BSC koncept je ostvario još jednu veoma bitnu prednost u odnosu na ostale strateške koncepte upravljanja i sisteme mjerenja performansi. Naime, BSC koncept omogućava da se definiraju uzročno-posljedični odnosi među aktivnostima koje se odvijaju kroz realizaciju poslovne strategije. Niven, R. P., Balanced Scorecard-Step by Step (Maximizing Performance and Maintaining Results), John Wiley & Sons Inc., New York, 2002., str. 22.
266
koncepcija paradigme budućnosti
247
Strategija prema BSC konceptu predstavlja skup pretpostavki o postojanju uzročno-posljedičnih veza između aktivnosti, koje se mogu pratiti putem uzročnih ili nosećih indikatora i putem željenih rezultata odnosno ishoda navedenih aktivnosti, takozvanih posljedičnih ili naknadnih indikatora, odnosno vodećih indikatora uspješnosti.267 Potrebno je naglasiti da se kod uspostavljanja navedenih veza i odnosa u svim slučajevima trebaju jasno dovesti u vezu, odnosno definirati utjecaji uzročnih ili nosećih aktivnosti i indikatora na buduće finansijske aspekte poslovanja organizacije, koji se javljaju kao posljedica pravilne implementacije formulirane strategije, što preduzetnički lideri postindustrijskog društva moraju uvijek imati na umu. Naravno, preduzetnički lideri trebaju kontinuirano izučavati savremene koncepte i upotrebljavati svoje preduzetničke vještine na način da kombinacijom nekoliko modela osiguraju konkurentno poslovanje svoje organizacije, a upravo BSC koncept predstavlja okvir koji im osigurava navedeni način djelovanja, bez obzira o kojem tipu preduzetničkog djelovanja se radi.
4.4. Primjena strateškog BSC koncepta u malom biznisu U posljednje vrijeme se može čuti sve više diskusija u vezi sa uvođenjem BSC koncepta u mikro, mala i srednja preduzeća. Kao odgovor na navedene trendove i izazove, mogu se diskutirati potencijalne koristi za male biznise koji prihvataju BSC koncept metodologiju i potenciraju korištenje menadžerskih procesa i koncepata koji su najrelevantniji za njih. Potrebno je, također, opservirati pitanja o tome koje različite koristi mogu postojati kod primjene BSC koncepta u velikim i manjim organizacijama. Posljednja istraživanja su pokazala da postoji jasna veza između organizacijskog pristupa strateškom planiranju Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998., str. 149.
267
248
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
biznisa i ostvarenih rezultata organizacije. Rezultati su različiti u zavisnosti od toga da li se radi o malim ili velikim organizacijama. Osnovni uzrok koji dovodi do podbačaja u malom biznisu, odnosno do ostvarenja loših performansi, je skoro konstantna pojava nedostatka menadžerske pažnje usmjerene na strateška pitanja.268 Jasno je da unapređenje procesa strateškog menadžmenta može olakšati i potaknuti razvoj kompleksnijih menadžerskih struktura, koje su potrebne da bi male i srednje kompanije rasle.
Popularni alat koji je korišten za podršku aktivnostima strateškog menadžmenta u velikim kompanijama je BSC koncept. Provedena istraživanja govore da se aktivnosti za razvoj menadžerskih sistema koji su bazirani na BSC konceptu fokusiraju na velike multinacionalne i multidivizione kompanije. Treba usmjeravati izučavanje na mogućnost prakticiranja i izvodivost razvoja BSC koncepta za SME, koristeći vrijednosti koje su različite od njegove aplikacije u velikim i malim kompanijama.
Kroz napise različitih autora i široko praktično iskustvo za lakše dizajniranje BSC modela i implementaciju projekata u velikim i manjim organizacijama, uključujući i vlastita iskustva, došlo se do novih sistemskih saznanja.269 Od njegovog uvođenja 1992. godine, BSC koncept je imao karakteristike vrijedne za akademske i praktične radove, a njegov sadržaj se pretvorio u materiju koju su tretirale najbolje prodavane knjige na svijetu. Većina radova koji su izučavali primjenu BSC koncepta u velikim kompanijama se svodila na konkretne primjere iz prakse za kompanije koje su vrijedile po nekoliko milijardi dolara. Jedno objašnjenje za ovakvu situaciju je to da su velike kompanije predominantno nailazile na izazove u vezi sa komunikacijom, koordinacijom i kontrolom
Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San JuanPuerto Rico, 2002., str. 9. 269 Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measurement Framework and SME, International Bulletin of Business Administration, EuroJournals Inc., 2006., str. 43. 268
koncepcija paradigme budućnosti
249
velikih sistema. Poslovna specijalizacija i veliki broj nivoa organizacijske hijerarhije, koji su nastali s ciljem da podrže veličinu i formu organizacije, su doveli do situacije u kojoj je veoma teško provoditi bilo kakve promjene. Iako je BSC zaživio u velikim kompanijama gdje postoji zreli menadžment, recentne studije pokazuju visok stepen opravdanosti uvođenja BSC u samom početku preduzetničkog djelovanja, koje je najčešće organizirano kao mali biznis, te višestruke koristi u smislu njihovog daljeg rasta, evolucije i razvoja, ali i mogućnosti koje stoje pred njima u smislu velikog broja grantovnih inicijativa koje podržavaju implementaciju BSC koncepta.
Mnogo truda je uloženo da se identificira način na koji menadžerska praksa diferencira organizacije na velike i male. Dva povezana područja koja služe kao kriteriji za tu procjenu su razlike u organizacijskoj strukturi i razlike u menadžerskim procesima. Male biznise karakteriziraju tipično jednostavne organizacijske strukture i jednostavni sistemi, u kojima lider (veoma često vlasnik ili preduzetnik) upravlja radom malog broja operativaca uz pomoć malog broja ili bez pomoći drugih menadžera. Na broj zaposlenika od oko 100 ovakav pristup počinje postajati neefikasan, i s vremenom, kada broj zaposlenih dosegne 500, već je uvedena neka vrsta hijerarhijske strukture.270 Uobičajeno je uvođenje nivoa menadžmenta, od kojih je svaki zadužen za upravljanje određenim funkcionalnim dijelom organizacije ili nekim njenim područjem aktivnosti. Kako organizacija raste, njena struktura se mijenja, zbog rastućih problema koji se odnose na komunikaciju i koordinaciju. Rađene su različite opservacije u vezi sa pitanjima koja tretiraju transformaciju organizacijskih oblika, koje su prezentirane ili poimane partikularno, što predstavlja
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001., str. 3.
270
250
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
rizičan period za kompaniju, tokom kojeg podbačaji u ostvarivanju ciljeva organizacije nisu neuobičajeni. Koordinacija u malim organizacijama se uglavnom realizira kroz direktne instrukcije i nadzor, uz minimalnu potrebu postojanja formalnog menadžmenta (kao naprimjer aktivnosti planiranja i kontrole procesa).271 Mnogi vide ovo kao ključnu snagu malih preduzeća, tako da kroz izbjegavanje standardizacije i koordinacije, i povezanu potrebu podrške zaposlenih i linijskog menadžmenta, male kompanije ostaju fleksibilne i senzibilne na zahtjeve okruženja, uz niskotroškovne organizacijske strukture. BSC koncept dizajniran u malim biznisima uključuje proces sa jednostavnijim koracima u odnosu na one koje zahtijevaju velike organizacije. Ključna razlika je u trajanju procesa, tako da je proces brži u manjim organizacijama, koje imaju manje ljudi i koje su općenito manje kompleksne organizacijske strukture. Dizajniranje BSC modela se može posmatrati kao inicijalni napor, čiji je rezultat produkcija fizičkih dokumenata kao što su izjava misije, strateški ciljevi, mjere i strateške inicijative koje obično formiraju platformu za faznu implementaciju i korištenje BSC metodologije. Proces dizajniranja može, naravno, biti iskazan kao formiranje strukture ili formalizirani pristup strateškom planiranju, koji su od važnosti za mali biznis i koji su ranije uzeti u razmatranje. Najbolja praksa u velikim organizacijama sugerira da dizajnerske aktivnosti BSC koncepta trebaju biti kolektivni napor, vođen kombinacijom operativnih i strateških stajališta i zaposlenika uključenih u samo vođenje poslova. Nedostatak korištenja kolektivnog pristupa može biti oslabljen lošom strategijom, tako da je u tom slučaju njena implementacija bez podrške upravo onih koji su je obavezni provoditi.
Male organizacije, koje su djelimično karakteristične i po tome što ne posjeduju sistem planiranja i kontrole, teško mogu primijeniti ovaj koncept u punom kapacitetu. Čak i u tom Morisawa, T., Kurosaki, H., Using the Balanced Scorecard in Reforming Corporate Management Systems, NRI Papers, 2003., str. 19.
271
koncepcija paradigme budućnosti
251
slučaju, uvijek postoji mogućnost generiranja potencijala dodatne vrijednosti kroz uključivanje većeg broja zaposlenika u proces poslovnog odlučivanja. Da bi neka kompanija prerasla u kompaniju srednje veličine, kompleksnost okruženja internih operativnih procesa mora rasti. Kao posljedica toga, pretvaranje stavova u određenu vrijednost i kreiranje novih procesa postaje znatno kompleksnije, tako da jedna osoba ne može imati potpuni uvid u sve aktivnosti koje se provode u kompaniji i determinirati bolje strategije za uspjeh.
Većina autora uviđa važnost postojanja procesa za formuliranje strategije koji uključuje i operativne menadžere, dok njihovo isključivanje iz razvoja strategije znači isključivanje i njihovih stavova, što može dovesti do manje motivacije kod implementacije iste. Nadalje, kako u malim tako i u velikim organizacijama, širi opseg ljudi koji razumiju strategiju organizacije predstavlja veoma važan faktor za efektivno strateško oblikovanje i implementaciju strategije. Bilo da je organizacija velika ili mala, uspjeh ultimativno zavisi od sposobnosti ubjeđivanja zaposlenih da usmjere svoje ponašanje prema strateškim ciljevima kompanije, odnosno poistovjete svoje vlastite ciljeve i vrijednosti sa onima koje baštini organizacija unutar koje svakodnevno rade i djeluju.
Da bi se mogla donijeti racionalna odluka u vezi sa organizacijskim aktivnostima, ciljevi navedenih aktivnosti organizacije moraju predstavljati jasno odredište koje organizacija želi dosegnuti. Prema tome, efektivan način za dizajniranje BSC koncepta polazi od definiranja strateškog opredjeljenja i izjave o misiji. Kroz ovaj proces se razrađuje svaki njihov detalj, što svakako predstavlja najvjerovatniji izgled i poziciju koju organizacija želi imati u određenom budućem vremenu. U mnogo slučajeva ove aktivnosti su izgrađene na postojećim planovima i dokumentima, ali je veoma rijetka mogućnost praktične koristi ranijih dokumenata da u potpunosti posluže ovoj namjeni unutar jedne kompanije.
252
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Izabrani strateški ciljevi trebaju biti definirani kroz četiri perspektive u okviru BSC koncepta, a to su: 1. 2. 3. 4.
perspektiva učenja i rasta perspektiva internih procesa perspektiva klijenata (eksterni odnosi) finansijska perspektiva.
Prve dvije perspektive sadrže ciljeve koji se odnose na najvažnije aktivnosti u kontekstu poslovnog procesa, protoka vremena, produktivnosti i tako dalje (interni procesi), kao i ono što se treba dogoditi da bi procesi bili održivi i dalje razvijani u kontekstu ljudi, proizvoda i procesa razvoja (učenje i rast). Preostale dvije perspektive obuhvataju ciljeve koji se odnose na željene rezultate aktivnosti koje su preduzete, kao naprimjer, kako organizacija želi da je vide klijenti, partneri, dobavljači i ostale eksterne interesne grupe (eksterni odnosi), i kako navedene elemente ultimativno prevesti u finansijske rezultate i ekonomsku vrijednost (finansijske perspektive). Povezivanje ciljeva u jednu cjelinu na ovaj način, uz artikulaciju njihove kauzalnosti, predstavlja ključni element za povezivanje strateški relevantnih mjernih performansi. Ranije opisani model strateškog promišljanja može pomoći malim biznisima da:272
• testiraju valjanost navedenog poslovnog modela kroz razvoj razumijevanja modela i njegovih strateških i operativnih zahtjeva • identificiraju najvažnije strateške ciljeve u formi koherentnog prepoznavanja cijelog spektra poslova, i na taj način kreiraju potrebna usmjerenja prema aktivnostima koje treba poduzeti.
BSC modeli koji su dizajnirani u velikim organizacijama normalno uključuju i elaboriraju procese za identificiranje i opisivanje mjera odabranih za informiranje menadžmenta
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001., str. 5.
272
koncepcija paradigme budućnosti
253
o organizacijskom progresu u dostizanju organizacijskih ciljeva. U malim biznisima definiranje formaliziranog sistema mjerenja je na nižem, ali ne i manje važnom nivou. Limitirana veličina i kompleksnost organizacije znači da su menadžeri često veoma svjesni svih performansi u vezi sa pitanjima ograničene veličine i kompleksnosti organizacije. Ipak, identificiranje mjera najmanje do nivoa gdje ciljevi mogu biti definirani i praćeni pomaže u testiranju valjanosti pretpostavki koje se odnose na uzroke i efekte na kojima menadžerski tim bazira strategiju. Izostanak slobodnog pristupa testiranju pretpostavki koje imaju cilj da informiraju menadžere u vezi sa izborom korektivnih akcija i planiranjem rizika, dovodi do gubitka dijela vrijednosti u vezi sa aspektima koji su rasvijetljeni ranije. Zbog navedenoga, neki mali biznisi, iako ne svi, će naći mjere za definiranje aktivnosti koje vode ka porastu vrijednosti organizacije. Očigledno, BSC koncept treba biti korišten za dostizanje pune vrijednosti koja se isporučuje interesnim grupama.
BSC koncept može razočarati kada u nastojanju da razvije strateške ciljeve i identificira relevantne performansne mjere organizacija ne koristi informacije koje generiraju vođenje organizacijskih promjena i načina funkcioniranja organizacije. Naprimjer, ako neka organizacija ima veliki budžet koji je usmjeren na njen proces planiranja, ciklus budžeta se treba redefinirati i početi sa uvođenjem BSC koncepta. Ako ne, dugoročni strateški zahtjevi istaknuti tokom procesa dizajniranja BSC koncepta neće biti u skladu sa kratkoročnim finansijskim planiranjem budžeta. Balansiranje dugoročnog razvoja sa kratkoročnim zahtjevima opstanka je posebno važno pitanje za SME i preduzetničke start-up kompanije273, pri čemu se može ne ostvariti Start-up kompanije predstavljaju mala, tek osnovana, preduzeća koja su izrasla na određenoj preduzetničkoj ideji, tako da je pravilno usmjeravanje njihovog razvoja veoma bitno. Šire: Šunje, A., Čizmić, E., Preduzetništvo kao preduvjet ekonomskog razvoja, Zbornik radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu, 2005., str. 480-481.
273
254
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
balans procesa budžetiranja u kontekstu strateških ciljeva preduzeća, tako da je dovođenje kompanije u zahtjevanu ravnotežu dosta teže.
Često implementacija promjena kroz menadžerski proces zahtijeva od menadžerskog tima ili menadžera da kreiraju situaciju u kojoj se može podržati novi menadžerski sistem, uz ispunjenje dugoročnih obaveza top-menadžera sa održivim promjenama. Prekidanje ranijeg načina ponašanja i uvođenje novog treba početi sa menadžerskim promjenama u skladu sa potencijalom konkretne organizacije. Ako se institucionalni aranžmani mijenjaju iz sistema stroge hijerarhije u sistem participacije, posebno na individualnom radnom mjestu, svaki pojedinac mora voditi računa o vlastitoj transformaciji putem osjećaja za usmjerenje, kombiniranog sa fokusiranjem i definiranjem vlastitih prioriteta.274 Korištenje BSC koncepta kao centralnog sistema strateškog menadžmenta, kao što je opisano ranije, jasno promovira delegiranje ciljeva i poslova. Kroz definiranu organizaciju i uspostavljenu komunikaciju dobro artikuliranih i logičnih planova, podržanih kroz efikasan pristup za monitoring implementacije, menadžment i zaposleni mogu biti ohrabreni da se fokusiraju na kritične strateške izlaze, preferirajući ih u odnosu na uske funkcionalne i taktičke faktore. Kroz omogućavanje komponenti, odnosno dijelova malih biznisa da koordiniraju aktivnosti, sa referiranjem na jasnu artikulaciju korporativne strategije, kao što je ranije rečeno, menadžeri mogu reducirati trošenje vremena na detaljne operacione menadžerske kontrolne procese. Na ovaj način se vrši oslobađanje vremena i energije menadžerskih resursa, koji mogu biti mnogo korisnije upotrebljeni za koordiniranje daljeg razvoja organizacije. Uvođenjem strateškog sistema menadžmenta baziranog na BSC konceptu se može otkloniti rizik neefikasnosti kada se organizacija promakne ka mnogo kompleksnijoj organizacijskoj strukturi, uz pozitivne troškovne efekte i održavanje dovoljnog nivoa potencijala inovativne fleksibilnosti. Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measuremsnt Framework and SME, International Bulletin of Business Administration, EuroJournals Inc., 2006., str. 45.
274
koncepcija paradigme budućnosti
255
Konačno, bez obzira što organizacija ima jasno definiranu stratešku destinaciju i podjednako dobro formuliranu strategiju, još uvijek postoji rizik od blagog opadanja početne efikasnosti. Dobro je poznato da mali biznisi često potcjenjuju rizike budućih novih prilika za potencijalni rast u novom i turbulentnom poslovnom okruženju. Za inovativne i preduzetne organizacije posebno se može javiti osjećaj lakoće u postizanju dodatnog rasta, jer oni smatraju da rade samo malo intenzivnije. Ali striktno usmjeravanje na nove prilike dovodi kako do poslovnog rizika, tako i do pitanja u vezi sa propuštanjem definiranja dugoročnih ciljeva. Iako se dosadašnja diskusija u većem dijelu odnosila na uvođenje BSC koncepta u već postojeće start-up organizacije, odnosno male biznise, potrebno je reći da se nakon njegovog uvođenja treba kontinuirano raditi na njegovom razvoju. Primjena BSC koncepta tokom faza planiranja poslovnog poduhvata ima distinktivne prednosti, u smislu njegove mogućnosti da pomogne menadžerskom timu da jasno artikuliraju ciljeve poduhvata i aktivnosti putem kojih će se dosegnuti ciljevi. Na taj način se prepoznaju područja sa najvećim potrebama za promjene, što će dovesti do korisnih unapređenja u vezi sa uzimanjem u obzir eksternih utjecajnih faktora na biznis.
Upravo BSC koncept kao proces dizajniranja pomaže u demonstriranju unapređenja ili pogoršanja poslovnog modela za preduzetnike ili menadžerske timove. Sposobnost komuniciranja, dobro artikulirana strategija i logično konstruiran plan podržan efikasnim pristupom za praćenje njegove primjene, će pomoći organizacijama u pokušaju da dobiju održivu podršku eksternih uticajnih grupa, što predstavlja drugo područje koje dokazuje postojanje velikih koristi od upotrebe BSC koncepta. Demonstriranje ispravnog pristupa menadžmenta je važno ne samo za traženje inicijalnih ulagača, nego i za privlačenje budućih investitora i njihovu evaluaciju organizacije. Na tu činjenicu ukazuje istraživanje koje pokazuje da je 35% investitorskih odluka određeno nefinansijskim aspektima povezanim sa 256
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
strategijom i samim kvalitetom implementacije strategije, tako da ovo pitanje postaje još važnije.275
Primjena BSC koncepta kao centralne karike sistema strateškog menadžmenta je bazirana na dvostrukoj povratnoj sprezi ciklusa učenja, koja primjenjuje regularan sistem ocjene strateških performansi kroz postavljanje tri pitanja:276 • Koji su resursi potrebni organizaciji da bi bila konkurentna na ciljnim tržištima? • Da li su postignuti rezultati za koje su zainteresirane ključne interesne grupe? • Šta se treba promijeniti u smislu internih procesa i sistema odgovornosti u budućem periodu?
Odgovor na navedena pitanja i informacije u vezi sa promjenama u eksternom okruženju formiraju bazu za šire analize i diskusije, koje vode ka donošenju odluke o daljoj valjanosti strateškog izbora originalno opisanog kroz BSC koncept. Informacije koje su dobijene kroz BSC koncept mogu dalje voditi ka promjenama kako ciljeva tako i mjera korištenih za njihovo praćenje. Ovakve promjene će vjerovatno biti dovoljan odgovor menadžmenta na kombinaciju tržišnih promjena i organizacijskih uvjeta, ali mogu dovesti i do porasta učenja o uzrocima i efektima pretpostavki. Važno je da organizacija posjeduje ovu vrstu interaktivne komponente, koja može uključiti prilagođavanje tekućih planova i uključuju takozvane izranjajuće strategije odnosno interventne strategije. Ona je uključena u proces planiranja i izvještavanja, što je mnogo fleksibilnije i prihvatljivije u njihovom odgovoru na eksterne promjene nego za organizacije koje nisu uvele taj sistem. Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001., str. 10. 276 Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San JuanPuerto Rico, 2002., str. 7. 275
koncepcija paradigme budućnosti
257
Koliko formalan treba biti BSC proces izvještavanja koji je organizaciji potreban, velikim dijelom zavisi od organizacijske kompleksnosti i kulture. Slično tome, napori i aktivnosti usmjereni na prikupljanje podataka u vezi sa mjerama realizacije variraju u veoma širokom opsegu. Uspostavljanje formalnog procesa za prikupljanje mjernih podataka može u malim organizacijama biti shvaćeno kao neopravdano administrativno opterećenje. Iskustva govore da dosta neformalnih sistema za prikupljanje mjernih podataka funkcionira veoma dobro u malim organizacijama. Velika informacijska transparentnost u ovakvim organizacijama često ima tendenciju da se proces prikupljanja informacija učini suvišnim. Umjesto toga, trebalo bi da procesi dizajniranja koncepta dovedu do kreativnog promišljanja ljudi u organizaciji, odnosno stalnog postavljanja pitanja i traženja odgovora, te odlučnog nastavljanja sa kontinuiranim preispitivanjem relevantnosti organizacijskih ciljeva, strategije i operacija, tako da njihove interakcije postaju presudne za dugoročno uspješno poslovanje organizacije.
4.5. Strategije preduzetništva Kroz teorijska i praktična istraživanja je moguće prepoznati različite preduzetničke strategije koje pomažu organizacijama da izgrade i ojačaju svoje konkurentske prednosti i unaprijede ili održe svoju tržišnu poziciju. Upravo preduzetničke strategije trebaju biti bazirane na inovaciji i kreativnom djelovanju s ciljem zauzimanja vodeće, ili poboljšanja postojeće tržišne pozicije unutar neke industrije. Općenito, preduzetnička strategija predstavlja skup odluka, aktivnosti i reakcija koje prvo stvaraju, a kasnije eksploatiraju ulazak na novo tržište, odnosno tržišnu nišu, tako što maksimalizira prednosti noviteta i minimizira troškove njihove eksploatacije.277 Preduzetnička strategija se sa aspekta Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008., str. 464.
277
258
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
preduzetnika, koji iznutra posmatra okruženje, definira kao strategija odozdo prema gore (engl. bottom-up strategija), što znači da je pretpostavka ovakvog načina formuliranja strategije upravo postojanje preduzetničke filozofije u organizaciji koja podrazumijeva korištenje ideja svih zaposlenika i potiče ih na inovativno promišljanje. S druge strane, sa aspekta eksternih interesnih grupa, koje posmatraju organizaciju izvana, preduzetnička strategija se definira po principu odozgo prema dole (engl. top-down princip), jer eksterne interesne grupe polaze od stava da preduzetničku filozofiju u organizaciju implantira preduzetnički lider koji upravlja organizacijom, pa ako navedene pretpostavke nema, prednost primjene preduzetničke filozofije će izostati.278
Dakle, preduzetnička filozofija je fluid koji povezuje topmenadžment i organizaciju kao alat za implementaciju preduzetničke ideje, tako da je generička odrednica preduzetničke strategije diferencijacija. U tom kontekstu, Michael Porter razlikuje dva bazična tipa strategije: strategija troškovnog liderstva i strategija diferencijacije, smatrajući da su prihodne funkcije organizacije prije svega marketing i inovacija, što je u potpunosti kompatibilno sa logikom preduzetničkog promišljanja usmjerenog na diferencijaciju.
Prema Peteru Druckeru, postoje četiri specifične preduzetničke strategije:279 1. Biti prvi, a istovremeno i najbolji (ko će brže, ko će više) 2. Pogoditi ih tamo gdje ne očekuju (udari tamo gdje ih nema) 3. Pronalaženje i osvajanje specijaliziranih “ekoloških niša” (monopol i kontrola) 4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili industrije (inovacija strategije).
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Pretince Hall, 2006., str. 364. 279 Prilagođeno: Drucker, F. P., Inovacije-Preduzetništvo (praksa i načela), SarajevoMAG, 1996., str. 219-243. 278
koncepcija paradigme budućnosti
259
Treba znati da ove strategije ne isključuju jedna drugu i teško ih je potpuno izolirati, tako da se u praksi najčešće javljaju u kombinaciji. Svaka strategija predstavlja određen način promišljanja i ponašanja preduzetnika, i za sobom povlači drugačije konsekvence u kontekstu odnosa uspjeha i rizika. Ovdje ćemo ih ukratko objasniti.
4.5.1. Biti prvi, a istovremeno najbolji
U okviru ove strategije, preduzetnik ima za cilj osvojiti vodeću poziciju ili čak potpunu dominaciju na nekom novom tržištu ili u novoj privrednoj grani, kroz određen pionirski poduhvat. Biti prvi, a istovremeno i najbolji ne znači nužno da se veliki biznis mora odmah stvoriti, mada to obično jeste konačan cilj. Međutim, navedena strategija od samog početka ima za cilj osvajanje trajne vodeće pozicije. Mnogi preduzetnici biraju baš tu strategiju, mada ona nije dominantna strategija preduzetništva, a kamoli ona koja nosi najmanji rizik ili ima najveće predispozicije za uspjeh. Naprotiv, ona nosi najveći rizik i najveću neizvjesnost, ne prašta greške i ne daje drugu šansu. Međutim, kada se pokaže kao uspješna, donosi najveću nagradu svom autoru.
Strategija biti prvi, a istovremeno i najbolji zahtijeva postavljanje ambicioznog cilja, inače je osuđena na neuspjeh. Uvijek ima za cilj stvaranje nove privredne grane ili novog tržišta. Ova strategija mora odmah pogoditi cilj, ili potpuno promašuje. Da bi se strategija mogla koristiti, potrebno je izvršiti promišljenu i pažljivu analizu, što od preduzetnika zahtijeva sposobnost strateškog promišljanja i pionirskog djelovanja. Strategija zahtijeva značajne i kontinuirane napore kako bi se zadržala vodeća pozicija na tržištu. Preduzetnik mora pronaći nove upotrebne vrijednosti za svoj proces ili proizvod. U nekom trenutku mora učiniti svoj proces ili proizvod zastarjelim, kako bi uvijek odmicao u inovacijama svojim konkurentima. Primjena ove strategije ne dopušta držanje visokih cijena. Naprotiv, usavršavanjem i ekonomijom obima treba sniziti cijene svog proizvoda i na taj način osigurati visoko tržišno sudjelovanje i lojalnost, te odbiti 260
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
konkurenciju. U savremenim nomenklaturama preduzetničkih strategija ova strategija bi se mogla nazvati preduzetničkom strategijom pionirske inovativnosti.280 Ovakav tip strategije koriste preduzetnici koji imaju izuzetnu pasiju za novim idejama, strateškom vizionarstvu i ambicioznim inovacijama. Ovaj tip strategije se odnosi na preduzetničke lidere koji su spremni preduzeti visokorizične strateške manevre, trenirati zaposlenike, skenirati tržište uz izgradnju i neograničeno korištenje efekata mreže. 4.5.2. Pogodite ih tamo gdje ne očekuju
Ovdje se radi o strategiji stvaralačkog ponašanja gdje preduzetni lideri preuzimaju već kreirane inovacije, vrše doradu istih i stavljaju ih u novi tržišni i funkcionalni kontekst tako što ga isporučuju za drugačije ili unaprijeđene namjene nekom drugom tržištu.
Ova strategija također ima za cilj preuzimanje vodeće pozicije na određenom tržištu, ali je manje rizična, a može se realizirati kroz dvije podstrategije: • kreativna imitacija • preduzetnički džudo
Kreativna imitacija je očigledna kontradikcija u terminima. Ono što je kreativno mora biti i originalno. A imitacija zacijelo nije original. Pa ipak, taj izraz je odgovarajući. On opisuje strategiju koja predstavlja imitaciju po svojoj suštini. Ono što preduzetnik radi, neko drugi je već radio, ali preduzetnik stavlja nešto postojeće u novi kontekst, uz određene dorade koje mogu biti originalne. Znači, sada je ta radnja preduzetnika kreativna iz razloga što preduzetnik, primjenjujući strategiju kreativne imitacije, razumije šta inovacija predstavlja bolje od ljudi koji su do nje došli, koji su pravi inovatori. Dakle, ovdje se čeka da neko drugi izmisli nešto što je samo približno konačnoj 280
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 241.
koncepcija paradigme budućnosti
261
upotrebnoj vrijednosti. Tada je moguće primijeniti kreativnu imitaciju koja nudi konačno rješenje za zadovoljenje potreba klijenata. Ova strategija ima za cilj stvaranje vodeće pozicije na tržištu ili u privrednoj grani ukoliko ne može osigurati potpunu dominaciju. Kreativni imitator koristi uspjeh kojeg su drugi ostvarili. Kreativna imitacija nije inovacija u smislu u kojem se taj termin obično upotrebljava. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo usavršava i pozicionira na tržištu. Kreativna imitacija počinje svoj pohod od tržišta, a ne od proizvoda, od potrošača, a ne od proizvođača. Ona je istovremeno koncentrirana na tržište i vođena tržištem. Kreativna imitacija ima i svoje rizike. Kreativni imitatori lako dolaze u iskušenje da ponište svoje napore u nastojanju da se osiguraju od gubitaka. Druga opasnost dolazi od lošeg tumačenja trenda na tržištu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu adekvatno opslužili. Dakle, kreativna imitacija zadovoljava tražnju koja već postoji, a pri tome ne stvara novu. Kreativna imitacija u pravilu najbolje funkcionira u oblasti visokih tehnologija.
Preduzetnički džudo, također, predstavlja strategiju u kojoj preduzetnički lider iskorištava već uvedenu inovaciju u novom poslovnom i tehnološkom kontekstu. Jedna od situacija koja podrazumijeva primjenu ove strategije je otkupljivanje licence za neki patent i iskorištavanje istog u različite svrhe. Tako je učinio predsjednik kompanije Sony Akio Morita kada je otkupio licencu tranzistora od američke kompanije Bell Lab, proizveo male lagane tranzistorske radio prijemnike i njima osvojio svijet. U historiji se ovakav odnos američkih izuma i japanskog iskorištavanja istih pokazao čestim, a u vezi je sa proizvodnjom kalkulatora, digitalnih satova i televizora, tako da i sam naziv strategije preduzetnički džudo ima smisla. Može se izdvojiti pet posebnih ograničenja, odnosno navika i ponašanja postojećih kompanija koje omogućavaju novim kompanijama da primijene strategiju preduzetničkog džuda:
262
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
1. Arogantnost, koja kompaniju ili čitavu privrednu granu vodi ka uvjerenju da nešto što je novo, a što nisu sami osmislili, ne može biti dobro. Tako dolazi do prezirnog odbacivanja novog pronalaska, ostavljajući priliku novim kompanijama da izum uspješno iskoriste.
2. Tendencija da se „skine kajmak“ sa tržišta, odnosno da se ostvari visok profit na jednom segmentu za kratko vrijeme predstavlja drugo ograničenje postojećih kompanija. One su fokusirane samo na ekstravagantne proizvode i solventne velike klijente, dok određene tržišne niše zanemaruju, ostavljajući prostor preduzetnicima da nastupe. Nadalje, često nakon prodaje ne investiraju u tržište putem postprodajnih usluga, tako da klijenti postaju nezadovoljni i spremni su okrenuti se drugom dobavljaču, što je šansa za preduzetničko djelovanje.
3. Razumijevanje značenja kvaliteta proizvoda ili usluge nije isto za klijenta i dobavljača. Kvalitet je ono što klijent dobija i za što je spreman platiti. Proizvod za klijenta nije kvalitetan samo zato jer je kompleksne izvedbe i zbog toga što ga je teško proizvesti. Navedene odnose u potpunosti objašnjava EVA koncept281, kojeg se preduzetnički lideri trebaju pridržavati. Klijenti plaćaju samo ono što im je od koristi i što za njih predstavlja upotrebnu vrijednost.
4. Visoka, odnosno premijska cijena superiornih proizvoda u kompanijama koje ih koriste stvaraju
Elementi EVA koncepta su V-kao procijenjena vrijednost organizacijskog proizvoda (usluge) od strane kupca (engl. value), P-kao prodajna cijena organizacijskog proizvoda (engl. price), i C-kao troškovi proizvodnje (engl. cost). U datom konceptu, razlika između V i P se naziva potrošački suvišak (engl. customer surplus), dok razlika između P i C predstavlja organizacijsku profitnu maržu (engl. profit margin). Organizacija je ekonomski djelotvorna sve dok je P veći od C, s tim da je u uvjetima izraženije konkurencije pritisak na organizacijsku prodajnu cijenu prisutniji, u smislu njenog smanjenja, što u krajnjoj liniji, kroz pravilnu strategiju, može rezultirati povećanjem potrošačkog suviška. Šire: Šunje, A., Top–menadžer: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 109.
281
koncepcija paradigme budućnosti
263
dojam generiranja veće profitabilnosti, što je u stvari pogrešno promišljanje, jer premijske cijene privlače nove igrače u industriju. Preduzetnički lideri brzo primijete određenu korist navedene situacije i uspostave optimalan vrijednosni lanac isporuke identičnog ili boljeg proizvoda po nižoj cijeni i uz niže troškove.
5. Tendencija maksimalizaciji umjesto optimalizaciji proizvoda kroz kontinuiranu nadogradnju i uopćenost. Kako tržište raste i razvija se, proizvođači pokušavaju zadovoljiti svakog pojedinačnog korisnika ponudom koja uvijek sadrži isti proizvod ili uslugu uz određenu nadogradnju. Ovakve situacije mogu iskoristiti preduzetni lideri i proizvesti drugi proizvod koji je jednostavniji i jeftiniji, a efektivnije i efikasnije zadovoljava jedan segment tržišta. U svakom segmentu se može pojaviti novi igrač, dok će kompanija koja je nadograđivala proizvod sa namjerom da proizvede proizvod za svakoga izgubiti utakmicu jer njen proizvod više neće zadovoljavati nikoga na pravi način.
Postoje tri situacije u kojima se strategija preduzetničkog džuda može pokazati uspješnom:282 • kada lideri odbijaju da reagiraju na pojavu neočekivanog uspjeha ili neuspjeha • kada se inovatori na tržištu ponašaju kao monopolisti, • kada dolazi do brzih promjena u strukturi tržišta.
Ova strategija također ima za cilj osvajanje vodeće pozicije i eventualno potpune dominacije na tržištu, odnosno nekom njegovom segmentu. Međutim, to se ne čini ulaskom u direktnu konfrontaciju sa postojećim liderima, ili bar ne tamo gdje su ti lideri svjesni ili vode računa o postojanju konkurentskog izazova. Pokrajac, S., Tomić, D., Preduzetništvo, Alfa-graf NS-Novi Sad, 2008., str. 67.
282
264
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
4.5.3. Strategija ekoloških niša Prethodno objašnjene dvije strategije su bile usmjerene na dominaciju unutar jedne industrije kroz konkurentsku borbu putem inovacija i kreativnosti, dok je strategija ekološke niše usmjerena na potpunu kontrolu jednog segmenta industrije ili tržišta. Preduzetnici koji koriste prve dvije strategije postaju prepoznatljivi, dok se u trećoj strategiji usmjeravaju isključivo na novac, prepuštajući publicitet drugima. Strategija osvajanja ekološke niše ima za cilj osvajanje i sticanje kontrole, odnosno praktičnog monopola u jednoj manjoj, užoj oblasti tržišta ili proizvodnje. Njen zadatak je da svoje uspješne realizatore učini imunim na djelovanje konkurencije. Važno je ostati neupadljiv, uprkos tome što se posjeduje proizvod veoma važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni ne pokušava da konkuriše. Postoje tri različite strategije ekoloških niša: • strategija naplatne rampe • strategija specijaliziranih vještina i znanja • strategija specijaliziranih tržišta.
Strategija naplatne rampe je najpoželjnija pozicija koju kompanija može ostvariti, ali preduvjet za njenu implementaciju je postojanje izvjesne neusklađenosti ili nepotpunosti procesa. Proizvod koji spada u ovu stratešku kategoriju mora biti važan za čitav proces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora biti neuporedivo veći od troškova dobijanja tog proizvoda. Tržište mora biti u toj mjeri ograničeno da onaj ko ga prvi osvoji automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji. Ta ekološka niša mora biti mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju konkurencije. Poziciju naplatne rampe nije lako pronaći i ona se najčešće pronalazi u situacijama nepodudarnosti u procesu proizvodnje proizvoda, isporuke cjelovitih inženjering rješenja ili procesu pružanja usluga. Bez obzira na monopolsku poziciju, organizacija ne smije koristiti takvu poziciju zato što će klijenti nastojati pronaći drugog snabdjevača u slučaju zloupotrebe, prije svega kroz visinu cijene ili redove čekanja. koncepcija paradigme budućnosti
265
Strategija specijaliziranih vještina i znanja, podrazumijeva pravovremeno iskorištavanje određene prilike u vremenu kada neka industrija nastaje. Ova vrsta strategije se može primijeniti i kao dio procesa u međunarodnim odnosima i relacijama, ili kao određen segment koji povezuje jednu ili više industrija. One se stvaraju, odnosno razvijaju visokom specijalizacijom u samom početku razvoja čitave privredne grane, odnosno industrije, tako da postaju određena vrsta standarda.283 Niše posebnih specijalnosti su prije svega namijenjene sektoru prerađivačke industrije. Tačan proračun vremena je bitan za uspostavljanje i osvajanje niše na tržištu. Ona se mora uspostaviti na samom početku stvaranja privredne grane. Da bi se osvojila niša na bazi specijalnosti, to uvijek zahtijeva nešto novo, nešto što predstavlja istinsku inovaciju. Niša osvojena pomoću neke specijalnosti rijetko se slučajno pronalazi. Ona se javlja kao rezultat sistemske analize inovativnih mogućnosti. Nakon dobrog istraživanja koje se provede na vrijeme, ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena stručnost i odgovarajuća specijalnost kao klaster za neku širu industrijsku granu. Kompanije koje se učvrste u niši specijalnosti moraju stalno raditi na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti da bi osigurale opstanak na navedenoj tržišnoj poziciji. Veliki problem kod kompanije koja vodi ovu strategiju može nastati u slučaju radikalne promjene cijele industrije, kada prestaje potreba za segmentom proizvodnje ili proizvodom kompanije koja se vodi ovom strategijom. Naravno, preduzetnički lideri ovakvih kompanija smanjuju rizik opstanka razvijajući nove tehnologije, diverzificirajući svoj poslovni i tržišni portfolio.
Martinović, M., Tanasković, Ž., Upravljanje razvojem preduzeća i preduzetničkom strategijom, Novo slovo-Beograd, 2010., str. 127.
283
266
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
4.5.4. Promjena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili industrije Za razliku od prethodnih preduzetničkih strategija usmjerenih na inovativno kreiranje novih proizvoda, strategija promjene ekonomskih karakteristika i vrijednosti sama po sebi predstavlja inovaciju. Dakle, neki proizvod ili usluga može postojati u okruženju veoma dugo, ali sama strategija usmjerena na njegovu isporuku na kvalitativno drugačiji način predstavlja inovaciju. Sve strategije u okviru strategije promijenjenih vrijednosti i karakteristika imaju jednu zajedničku osobinu, a to je kreiranje tražnje, što i jeste osnovna svrha svakog biznisa. Ovaj tip strategije može se razlikovati na sljedeće načine:
• kreiranje koristi • utvrđivanje odgovarajućih cijena • prilagođavanje društveno-ekonomskoj realnosti klijenta • isporuke onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrijednost.
U strategiji kreiranja koristi za klijenta, cijena je irelevantna. Strategija funkcionira samim tim što korisnicima osigurava da rade upravo ono što služi njihovoj svrsi, ali na jednostavniji i efikasniji način. Stvaranje koristi omogućava ljudima da zadovolje svoje želje i potrebe na svoj način. Suština strategije utvrđivanja odgovarajućih cijena je da se utvrdi prava cijena za ono što klijent kupuje, a ne da se određuje cijena onoga što proizvođač prodaje. Kupci plaćaju uslugu, a ne proizvod, kao što je slučaj sa kupovinom žileta ili plaćanjem usluge kopiranja u kopirnici.
Strategija prilagođavanja društveno-ekonomskoj realnosti klijenta polazi od činjenice da proizvođač mora razmišljati kao i kupac. Njegova realnost je obično u potpunoj suprotnosti sa realnošću klijenta. Zato joj se on mora prilagodi koncepcija paradigme budućnosti
267
tako da ponudi svoje proizvode po cijeni ili na način koji je ekonomski prihvatljiv za klijenta. Određene potrebe mogu postojati kod klijenta i klijent može biti svjestan prednosti korištenja nekog proizvoda, ali klijent mora raspolagati dovoljnom količinom novca da proizvod ili uslugu može platiti, inače nema smisla oformiti kompaniju koja će proizvoditi neki proizvod ili uslugu. Zato je osmišljena strategija otplate na rate. Nadalje, klijenti možda već danas žele posjedovati i koristiti automobil na mlazni pogon, a određene kompanije imaju pretpostavke da takav proizvod i proizvedu, ali ne postoje infrastrukturalne, tehničke i ekonomske pretpostavke za njegovu upotrebu, tako da ga je ekonomski besmisleno proizvoditi. Strategija isporuke onoga što za klijenta zaista predstavlja pravu vrijednost veoma je slična strategiji prilagođavanja realnosti kupca. Ona predstavlja analizu onoga što klijent želi i onoga što proizvođač proizvodi u kontekstu prepoznavanja da su potrebe klijenata integralni dio proizvoda ili usluge koju kupuje. U ovom slučaju, pravo rješenje su postprodajne usluge kao dio vrijednosnog lanca kompanije i cjeloviti inženjering koncepti.
4.6. Dodatne vrste preduzetničkih strategija Niti jedan preduzetnički poduhvat se ne može provesti i realizirati bez strateškog poslovnog plana, u kojem se detaljno razrađuje jedna od usvojenih preduzetničkih strategija. Za preduzetnike je veoma važno da njeguju strateški pristup upravljanja kompanijom.284 U tom se smislu u upravljačke procese trebaju uključiti proaktivno djelovanje i konkurentska agresivnost. Proaktivnost se odnosi na anticipativno djelovanje kompanije u kontekstu prilika na tržištu. Proaktivno djelovanje omogućava organizaciji da anticipira promjene ili potrebe tržišta, i da
Martinović, M., Tanasković, Ž., Upravljanje razvojem preduzeća i preduzetničkom strategijom, Novo Slovo-Beograd, 2010., str. 87.
284
268
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
reagira na njih među prvima. Konkurentska agresivnost se odnosi na sposobnost kompanije da reaguje na konkurentske prijetnje.285 Kompanija koja ima konkurentsku agresivnost uživa ugled na tržištu i omogućava sebi da zadrži ili unaprijedi svoju poziciju. Zbog svojih osobnih karakteristika, preduzetnici su razvili različite tipove preduzetničkih strategija.
Postoji veliki broj preduzetničkih strategija. Svaka izabrana strategija može biti dobra, ali samo nekoliko njih mogu dati najbolji poslovni rezultat. Preduzetnička strategija se može definirati kao plan razvojnih ciljeva i način njihovih ostvarenja. Kako se preduzetničkom strategijom određuje dugoročni smjer kretanja organizacije, odabir prave strategije utiče na uspjeh preduzetničkog poduhvata, a time i na razvoj privrede općenito. Nakon donošenja odluke o izboru strategije, preduzetnik treba razraditi model te izabrati taktike i instrumente za ostvarivanje preduzetničkih ciljeva i potciljeva u svom poduhvatu. U tom smislu, preduzetniku stoje na raspolaganju neke od strategija navedenih u tabeli 4.1.286 Tabela 4.1. Vrste preduzetničkih strategija
Naziv
Strategija potpunog planiranja
Opis
Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unaprijed i aktivno strukturira situaciju kroz scenario planiranja. Ova strategija uključuje sveobuhvatnu sliku poslovnog procesa i predstavlja okvir za dugoročno planiranje, analizira veliki skup signala iz okruženja i na osnovu znanja anticipira greške. Strategija potpunog planiranja je strategija proaktivne orijentacije.
Thompson, A., Strickland, A. J., Strategic Management, Irwin/McBrow Hill-Boston, 1999., str. 227. 286 Lasserre, P., Global Strategic Management, INSEAD, 2007., str. 34-35. 285
koncepcija paradigme budućnosti
269
Strategija kritične tačke
Oportunistička strategija
Reaktivistička strategija
Rutinsko ponašanje
Karakteristično za strategiju kritične tačke je da započinje sa analizom najteže, najnejasnije i najvažnije tačke u planu. Akcije se provode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa drugo se ne preduzima. Tek nakon rješavanja prve kritične tačke, moguće je preduzeti sljedeće korake. Zbog takvog pristupa, preduzetnik ima jasan cilj u glavi i može se koncentrirati na njegovo ostvarenje. Oportunistička strategija počinje sa određenim oblikom planiranja i analize. Međutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava iskoristiti šansu. Planovi se stalno mijenjaju ili korigiraju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematična. U svakom slučaju, oportunistička strategija je proaktivnija od reaktivističke.
Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reagira u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama, nego preduzetnik reagira na nešto što se već dogodilo, tako da nije u situaciji da jedini iskoristi šansu ili izbjegne prijetnje koje su se pojavile u okruženju. Rutina je standardno ponašanje karakteristično za okruženje. Kada se koristi rutina, nema učenja, odnosno unapređenja poslovanja zato što se stvari obavljaju na način na koji su se oduvijek obavljale.
Ono što je karakteristično za nove kompanije u oblasti visoke tehnologije je da izbor njihove strategije zavisi od dvije dimenzije, a to su promjene u okruženju i faza razvoja 270
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
proizvoda. Istraživanje je pokazalo da se moderne kompanije opredjeljuju za jedan od pet strateških pristupa:287
• Fokus na liderstvo proizvoda i inovativnost proizvoda. Proces počinje sa širim setom ideja, pa se krug sužava u zavisnosti od zahtjeva tržišta i kapaciteta kompanije. • Fokus na osiguranje velikog broja proizvoda velikom broju klijenata kroz veliki broj distributivnih kanala. • Jako vertikalno integrirana i fleksibilna proizvodnja, koja je korisnički orijentirana tako da se svi elementi integralnog procesa razumiju kao dio lanca dodatne vrijednosti za krajnjeg korisnika. • Razvijanje bliske veze sa klijentom kroz direktnu prodaju i postprodajne usluge tako da klijenti postanu lojalni kompaniji, što je veoma važno na visokokonkurentnim tržištima jer se prevenira preuzimanje klijenata od nekog drugog. • Fokus na finansijske strategije sa jakom zavisnošću od eksternih izvora finansija i velikog broja stejkholdera. Ova strategija sama po sebi nije preporučljiva osim u slučaju postojanja veoma lukrativnih preduzetničkih prilika.
Pored navedenih izvornih strategija preduzetništva, u preduzetničkom djelovanju se mogu koristiti i sljedeće strategije:288 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
razvoj novog proizvoda ili usluge razvoj sličnog proizvoda ili usluge kupovina franšize zajedničko ulaganje (joint venture) iskorištavanje postojećeg proizvoda ili usluge sponzorstvo nove kompanije kupovina postojeće kompanije.
Preduzetničke strategije se mogu diferencirati po osnovu različitih kriterija, ali se većina podjela bazira na diferencijaciji raznih modaliteta start-up kompanija ili raznih modaliteta
Lynch, R., Strategic Management, Prentice Hall, Pearson Education, 2009., str. 637. Prilagođeno: Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, drugo izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 179.
287 288
koncepcija paradigme budućnosti
271
počinjanja preduzetničkog poduhvata iskorištavanjem nečega što već postoji kao ustrojeni biznis. Konačno, preduzetničke strategije bi se dalje mogle razvijati korištenjem nekih drugih kriterija kao što su osobine preduzetnika, vrsta industrije ili primijenjeni poslovni koncept, ali je dovoljno da preduzetnik bude svjestan postojanja ranije predstavljenih strategija preduzetništva i kreativno ih kombinira. Bitno je da preduzetnik razumije ključne elemente koji oblikuju preduzetnički poduhvat, što će biti objašnjeno kroz različite modalitete preduzetničkog procesa, počevši od generalnog modaliteta te prelazeći na specifične modalitete koji iz istog proizlaze.
4.7. Strateški modeli procesa preduzetništva Preduzetnički proces je usmjeren na uvođenje promjena i činjenje stvari na drugačiji način. Preduzetnik kroz preduzetnički proces stavlja u funkciju inovaciju, tako da se materijalizira njena prava vrijednost, a da krajnji efekat nije iskazan isključivo finansijskim indikatorima. To znači da preduzetnik kroz preduzetnički proces stvara novu i drugačiju vrijednost za klijente, generirajući tri vrste tenzija, počevši od finansijske, preko personalne, do socijalne. To znači da prvi cilj preduzetnika u okviru preduzetničkog procesa treba biti uspostavljanje samoodrživog, stabilnog i profitabilnog biznisa, jer je preduzetništvo prije svega ekonomska kategorija. To znači da preduzetnik treba kreirati dodatnu vrijednost određenog proizvoda ili usluge, tako da bude konkurentniji od drugih učesnika u industriji. Kreiranje dodatne vrijednosti preduzetnika kroz inovaciju nije igra nulte sume, gdje ako on dobija neko mora gubiti, jer preduzetničko djelovanje predstavlja win-win opciju za društvo kao cjelinu. Kao drugo, treba znati da preduzetnik nije usmjeren samo na profit, nego je njegova motivacija povezana sa njegovom pasijom da stvori nešto novo u smislu kreiranja svojevrsnog novog svijeta. U tom smislu, za preduzetnika sam put u kreiranju nečega novog predstavlja važniji izazov od pukog uspostavljanja biznisa, odnosno kompanije. Konačno, treći aspekt je socijalna tenzija, jer preduzetnik svoju aktivnost stvaranja novog i drugačijeg svijeta, nove i drugačije industrije, realizira u širem društvenom kontekstu, generirajući različite pozitivne reperkusije za 272
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
društvo. Preduzetnik svojim djelovanjem kreira radna mjesta za građane, čini nacionalnu ekonomiju konkurentnijom i eliminira neuspješne i nekonkurentne organizacije, koje su svojevrstan teret ekonomiji i društvu, tako da preduzetnik kreira strukturalne promjene u društvu. Dakle, preduzetnik percipira da svojim djelovanjem usmjerenim na dosezanje svoje vizije i ostvarenje svoje misije stvara jedan bolji svijet, tako da preduzetnik u samom startu mora razmišljati i o socijalnoj odgovornosti svog djelovanja. U cilju ostvarenja tri navedene tenzije, preduzetnik djeluje u određenom kontekstu, koji se pojednostavljeno naziva proces preduzetništva. Različiti teorijski okviri objašnjavaju djelovanje preduzetnika kroz preduzetnički proces. Neki pristupi koji razjašnjavaju proces preduzetništva nude kompleksna rješenja, drugi manje kompleksna, ali svim konceptima procesa preduzetništva zajednička je činjenica da se preduzetnik nalazi u centru ovog procesa kao kreator i najvažniji nosilac istog. Uopćeni pristup procesu preduzetništva prikazan je slikom 4.5.289
Slika 4.5. Uopćeni model procesa preduzetništva Prilike
Preduzetnik Privlačenja i upravljanje Resursi
Vođenje i usmjeravanje Organizacija
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 222.
289
koncepcija paradigme budućnosti
273
Bez obzira što je svaki preduzetnički poduhvat specifičan i ima svoju logiku i historijski kontekst nastanka, ipak se mogu izdvojiti neki zajednički elementi procesa preduzetništva, bez namjere da se time preduzetničko djelovanje potpuno generalizira. Iz prethodne slike se može vidjeti da su ključni elementi općeg modela procesa preduzetništva poslovna prilika, organizacija i resursi, dok je ključni akter navedenog procesa preduzetnik, koji kroz kombinaciju tri navedena elementa ima za cilj kreirati novu i drugačiju vrijednost za klijenta. Preduzetnik je akter koji leži u srcu procesa preduzetništva. Njegovo djelovanje se može manifestirati kao individualno, mada se u savremenim uvjetima sve češće isto manifestira kroz djelovanje preduzetničkog tima, jer u okviru kompleksnog postindustrijskog društva preduzetnički lider, ma koliko bio energičan i karizmatičan, bez kvalitetnog tima i mreže ne može sam ostvariti neke izuzetne rezultate. Svaki član tima u okviru procesa preduzetništva treba igrati posebnu ulogu na kompatibilan način, nadopunjujući djelovanje ostalih članova tima u cilju realizacije preduzetničkog poduhvata ili ideje.
Preduzetnik treba kontinuirano skenirati poslovno okruženje, istražujući i prepoznavajući poslovne prilike kao svojevrsni jaz na tržištu koje nije pokriveno od drugih aktera u industriji, ili prepoznavajući sasvim nove i drugačije vidove potreba, uz kreiranje lanca vrijednosti kroz proces preduzetništva za zadovoljenje istih. To znači da preduzetnik mora osmisliti drugačiji način isporuke vrijednosti, odnosno zadovoljavanja potreba klijenata, što podrazumijeva inovativno djelovanje, a to djelovanje mora biti percipirano kod klijenata kao bolji način zadovoljavanja njihove potrebe. Ako su ispunjena ova dva uvjeta, preduzetnička prilika može biti predmet uspostavljanja uspješnog biznisa. Naravno, kod procesa evaluacije tržišne prilike potrebno je iskoristiti osnovne postulate marketinškog istraživanja kako bi se prepoznao puni potencijal tržišta.
274
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Da bi se isporučila vrijednost za klijente na inovativan način, potrebno je koordinirati različite ljude u okviru navedenog procesa. Za koordiniranje ljudi i aktivnosti preduzetnik mora kreirati nešto što se zove organizacija. Preduzetnik će uspostaviti neki tip organizacije zavisno od različitih utjecajnih faktora, kao što su karakteristike okruženja, veličina budućeg biznisa, tehnologija, strategija, nacionalna kultura, pravni sistem, i niz drugih faktora koji tvore kontekst unutar kojeg preduzetnik osmišlja način organiziranja biznisa. Preduzetnička organizacija predstavlja specifičan organizacijski tip i odlikuje se jednostavnošću i fleksibilnošću, gdje se preduzetnik poima kao centralni akter fluidne mreže unutar koje se realizira određeni biznis. Organizaciju u ovom kontekstu treba razumijevati u širem smislu, uključujući i fluidnu mrežu sa polupropusnim granicama i eksterne interesne grupe koje su u dodiru sa preduzetničkom organizacijom. Preduzetnička organizacija i njen životni ciklus će biti dodatno objašnjeni kao posebne cjeline ove knjige. Kao posljednji kontingencijski element procesa preduzetništva se uzimaju resursi, počevši od finansijskih i fizičkih resursa, preko informacijskih, do neopipljivih resursa koji predstavljaju značajan element, na bazi kojih se u savremenim uvjetima grade konkurentske prednosti biznisa. Resursi se po samoj logici procesa uzimaju kao posljednji kontingencijski dio, jer se u okviru procesa preduzetništva poslovne prilike uzimaju kao jedini oskudan element, dok se ostali resursi mogu pribaviti na tržištu bez posebnih problema ako se uoči dovoljno lukrativna poslovna prilika. Naravno, i u ovom slučaju se treba praviti distinkcija između opipljivih i neopipljivih resursa, gdje se u savremnim uvjetima poslovanja posljednja grupa smatra važnijom. Preduzetnik mora biti sposoban privući investitore da ulažu u preduzetnički poduhvat, tako da važna osobina koju preduzetnik treba imati je i sposobnost prezentiranja i uvjeravanja potencijalnih ali i postojećih investitora u isplativost preduzetničkog poduhvata. To znači da preduzetnik mora pripremiti i biznis koncepcija paradigme budućnosti
275
plan, koji do najsitnijih detalja razrađuje preduzetničku ideju. Pored općeg modela procesa preduzetništva, razvijeni su i drugi modeli od kojih se kao najsveobuhvatniji u teoriji iskristalizirao Timmonsov model procesa preduzetništva, tako da će isti u nastavku biti detaljno objašnjen.
4.8. Timmonsov model procesa preduzetništva Za razliku od općeg modela procesa preduzetništva, Timmonsov model uzima u obzir i niz drugih elemenata, ne samo prilike, resurse i organizaciju. Timmons kao ključne elemente procesa preduzetništva analizira prilike, resurse i preduzetnički tim, a u centar procesa preduzetništva stavlja preduzetnika kao ključnog aktera ovog procesa. Pored tih elemenata, u ovom modelu se precizno opservira i tržište kapitala, poslovni plan, egzogene snage i niz drugih faktora koji utječu na proces preduzetništva. Prema ovom autoru, proces preduzetništva počinje prepoznavanjem prilika, a ne novcem, strategijom, mrežama, timovima ili biznis planom. Većina genijalnih prilika su mnogo veće od talenta i kapaciteta tima ili inicijalnih resursa koji su dostupni određenom timu. Uloga preduzetničkog liderstva u preduzetničkom timu predstavlja žongliranje na trampolini ili beskonačnoj traci, uz nepredvidivu brzinu i smjer, odnosno nastojanje da se sve tri važne loptice (prilike, tim i resursi) održavaju istovremeno u zraku. Tako se predstavlja dinamična priroda pozornice start-up kompanija u početnoj fazi njihovog razvoja. Poslovni plan osigurava jezik i kôd za kvalitetnu komunikaciju ova tri istovremeno vođena procesa. Timmonsov model procesa preduzetništva slikovito pokazuje važnost menadžmenta ljudskim resursima i neopipljivim resursima u preduzetničkim organizacijama, u kontekstu prepoznavanja poslovnih prilika, kreiranja preduzetničkog tima i pribavljanja ostalih resursa koje preduzetnik konstantno mora držati u ravnoteži, kako prikazuje slika 4.6.290 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, 7th Edition, McGraw Hill Int., 2007., str. 88-89.
290
276
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.6. Timmonsov model procesa preduzetništva Komunikacija
Prilike
Poslovni plan
Resursi
Sklad i nesklad
Nedoumica
Egzogene snage
Kreativnost
Vodstvo
Tim
Kontekst tržišta kapitala
Neizvjesnost
Osnivač - Preduzetnik
U preduzetničkom procesu predstavljenom Timmonsovim modelom, oblik, veličina i dubina prilika stvaraju zahtjeve za oblikom, veličinom i dubinom resursa i tima. Iskustvo pokazuje da se mnogi osjećaju nesigurno tražeći nove prilike i resurse, i da oprezno balansiraju njima. Važno je znati da preduzetnik treba povezati poslovnu priliku sa ostvarivanjem osobnih ciljeva i tako osigurati kompatibilnost u ponašanju i djelovanju.291 Stoga se tri ključna elementa preduzetničkog procesa prikazuju kao krugovi, uz naznaku njihovog balansiranja. Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 15.
291
koncepcija paradigme budućnosti
277
Kada razmišlja o poslovnoj prilici, preduzetnik treba istu doživljavati kao određen strateški izazov i u njenom ostvarivanju treba razviti osjećaj smjera djelovanja, otkrivanja nečega novo i izazovnog, i sudbonosne povezanosti sa njom.292 Ovakve reakcije i osjećaji su opravdani, razumni i realistični. Preduzetnički proces je veoma dinamičan. Ko lakše prepoznaje rizike, bolje upravlja procesom i zarađuje veći profit. S druge strane, proces preduzetništva se može posmatrati i kroz prizmu prepoznavanja i procjene preduzetničkih prilika, kreiranja plana preduzetničkog poduhvata i preduzimanja aktivnosti za iskorištavanje poslovne prilike.293 Vođenje preduzetničkog poduhvata je istovremeno i jednostavno i veoma zahtjevno. Osoba mora u sebi imati želju za pronalazak formule uspjeha. U ovom dinamičnom kontekstu, nedoumica i rizik su zapravo prijatelji. Navedena situacija se može objasniti principima preduzetničke paranoje, koja u preduzetniku stvara pozitivan naboj i energiju usmjerenu na stalno skeniranje poslovnog okruženja radi optimalizacije poslovanja, u kontekstu prepoznavanja trendova i pojava koje mogu utjecati na realizaciju datog biznisa.294
Glavna zadaća je kreativno rješavanje problema i strateško promišljanje, kao i dužna marljivost koja leži u stalnom analiziranju sklada i nesklada između elemenata u određenom poslovnom poduhvatu. Preduzetnik treba sebi iznova postavljati pitanja: šta ne valja kod ove prilike, šta tu nedostaje, kakve mogu biti dobre vijesti i povoljni događaji, ali i šta se negativno može dogoditi, šta se treba dogoditi što bi privuklo našu pažnju i šta bi nam odgovaralo, koje tržište, tehnologiju, konkurentne prednosti ili koncept menadžmenta
Šunje, A., Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 60. Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 16. 294 Paranoja se može shvatiti na različite načine: 1. psihotični poremećaj koji karakterizira iluzija o proganjanju, 2. iracionalno nepovjerenje u druge, i 3. ključna osobina preduzetničkog procesa. U okviru procesa preduzetništva, paranoja se uzima kao pozitivna i poželjna osobina. Šire: Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 43. 292 293
278
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
možemo iskoristiti za umanjenje ili eliminiranje finansijskog rizika, šta trebamo izmijeniti da bi se to dogodilo, ko to može izmijeniti, koji je minimum resursa koji je potreban da se osigura dalji poslovni rast, da li je ovo pravi tim itd.295 Navedena pitanja preduzetnik sebi treba postaviti s ciljem bolje analize i razumijevanja situacije i organizacijskog konteksta, boljeg povezivanja trenutne situacije sa nekom situacijom koja mu je poznata, redefiniranja poslovne strategije i prepoznavanja reflektivnih zadataka i aktivnosti.296 Ako je osoba u stanju dati argumentirane odgovore na ova pitanja i napraviti neophodne promjene, prepoznajući načine za prevazilaženje nesklada, popravljanje i unapređenje onog što već skladno funkcionira, te privlačenje ključnih igrača koji mogu doprinijeti dodatnoj vrijednosti, vjerovatnoća uspjeha poslovnog poduhvata će znatno porasti. U osnovi, preduzetnička uloga je da uspješno redefinira obrazac odnosa nagrade i rizika. 4.8.1. Prilike
Kao i opći model, Timmonsov model u srce procesa preduzetništva stavlja prilike. Uspješni preduzetnici i investitori znaju da dobra ideja nije dovoljna za dobru priliku, jer se u kontekstu prepoznavanja dobre prilike treba realizirati niz dodatnih aktivnosti koje zahtijevaju specifično znanje i vještine preduzetnika. Na svakih 100 ideja prezentiranih investitorima u formi biznis plana ili prijedloga, obično manje od četiri bivaju prihvaćene. Više od 80% ideja biva odbijeno u prvih nekoliko sati, a daljih 10 do 15% nakon što investitori pažljivo pročitaju biznis plan. Manje od 10% ideja privuku dovoljno pažnje za meritornije i pažljivije analiziranje koje traje nekoliko sedmica ili mjeseci. Ovo je veoma slab učinak. Dani i mjeseci preduzetničkog rada bivaju na taj način izgubljeni, pa zato preduzetnici moraju
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 20. 296 Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 37. 295
koncepcija paradigme budućnosti
279
voditi računa o svim bitnim elementima prilike koju treba razumjeti kao element samog procesa, a ne kao puku ideju koja često ostane nerealizirana. Ovdje možemo napraviti paralelu između strateškog menadžmenta i preduzetništva. U savremenim uvjetima, implementacija strategije kod strateškog menadžmenta ili implementacija poslovne ideje kod preduzetništva uzimaju se kao veoma važne aktivnosti od kojih zavisi uspjeh svake organizacije. Zato ne čudi da se u naučnim krugovima sve češće uvodi pojam strateško preduzetništvo. To pokazuje da nema kvalitetne strategije bez involviranja preduzetničke vizije u razvoj iste, te da nema kvalitetne implementacije poslovne strategije bez primjene sistema vrijednosti u organizaciji koja promovira preduzetničku kulturu.
To znači da preduzetnici trebaju evaluirati preduzetničku priliku, analizirajući intenzitet njene lukrativnosti i izdašnosti. Iz toga proizlazi da je važna osobina za preduzetnike i investitore njihova sposobnost brzog evaluiranja postojanja ili nepostojanja ozbiljnog potencijala u nekoj šansi, na osnovu čega se može odlučiti koliko vremena i novca treba investirati i koliki je aproksimativni povrat na investiciju u dati preduzetnički poduhvat i za koliko vremena. Nadalje, današnji preduzetnici moraju biti svjesni da su ranije preduzetnici pokretali biznise, a danas oni faktički kreiraju nove poslovne modele, što znači da navedeni moraju intenzivno učiti kroz rad i direktno implementirati nova znanja u preduzetnički poduhvat.297 Ta sposobnost čini veliku razliku između natprosječno uspješnih i manje uspješnih preduzetnika, jer omogućava preduzetnicima da prepoznaju i iskorištavaju poslovne šanse u okruženju brže od ostalih aktera. U sljedećem prikazu predstavljeni su elementi koje dobra poslovna prilika treba sadržavati, jer je preduzetnički proces upravo vođen dobrim poslovnim prilikama. Dobra poslovna prilika može imati različite karakteristike koje su povezane sa percepcijom Učenje kroz rad (learning by doing) postaje bitna odrednica savremenog stjecanja znanja i sve se više primjenjuje unutar obrazovnih institucija. Šire: Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, PearsonPrentice Hall, 2008., str. 511.
297
280
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
samog preduzetnika, ali se općenito može reći da lukrativna poslovna prilika treba imati sljedeće komponente:298
1) Tržišna tražnja je ključna komponenta kod odmjeravanja poslovne prilike:
• Da li će se investicija isplatiti za manje od godinu dana? • Da li je rast tržišnog sudjelovanja i rast ukupnog tržišnog potencijala jednak ili veći od 20% godišnjeg rasta, i da li je trajan? • Ko su naši kupci i da li su kupci lako dostupni?
2) Tržišna struktura i veličina pomažu kod definiranja poslovne prilike: • Da li je tržište izranjajuće i/ili fragmentirano? • Koliki je tržišni potencijal? • Kakve su barijere ulaska?
3) Marginalna analiza pomaže u diferenciranju poslovne šanse od puke ideje:
• dobavljači sa niskim troškovima (utvrditi visinu marže veletrgovca) • dostupnost kapitala po povoljnim i konkurentnim uvjetima • dostizanje break-even pozicije u naredne 1-2 godine • porast dodatne vrijednosti iskazan kroz P/E ratio (Price-Earning ratio).
Pored navedenih karakteristika, koje se mogu dovesti u vezu sa dobrom poslovnom prilikom, vrijedi navesti i sedam osnovnih izvora za kreiranje ideja, odnosno inovacija, koje prema Peteru Druckeru mogu potaknuti preduzetnika da prepozna poslovnu priliku:299
Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 90. 299 Drucker, F. P., Inovacije-Preduzetništvo (praksa i načela), Sarajevo-MAG, 1996., str. 45-50. 298
koncepcija paradigme budućnosti
281
1. neočekivanost djelovanja/neočekivani uspjeh ili neuspjeh 2. nepodudarnost u ponašanju/proturječnost stvarnosti i uvriježenih stavova okoline 3. potrebe procesa u vrijednosnom lancu/iznalaženje segmenta koji se može pokriti 4. promjene u industriji i na tržištu/pojava nove tehnologije i njene drugačije primjene 5. demografske promjene/promjena strukture populacije prema različitim kriterijima 6. promjene u percepciji/promjene vrijednosnog sistema, načina ponašanja i razmišljanja 7. novo znanje/inovacije i njihova primjena.
Konačno, kvalitetna poslovna prilika treba biti atraktivna, pravovremena, trajna i u vezi sa proizvodom ili uslugom koja znači dodatnu vrijednost za krajnje klijente.300 Treba imati na umu da se prilike kreiraju i postoje u realnom vremenu, a taj realni vremenski okvir se zove prozor prilika, što je prikazano na slici 4.7.301 Da bi preduzetnik na pravi način iskoristio poslovnu priliku, prozor prilika mora biti dovoljno dugo otvoren da preduzetnik ima vremena ostvariti povrat sa navedenog tržišta. Naprimjer, u samom početku postojanja tržišta, tržište brzo raste i time se i prozor prilika povećava. Kada se tržište etablira, projekcije više nisu tako blistave, jer tržište postaje fragmentirano, iako je prozor prilika još uvijek otvoren. Kako se tržište kreće prema fazi zrelosti, prozor prilika za istinsko preduzetničko djelovanje se zatvara.
Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 39. 301 Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill, 2006., str. 126. 300
282
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.7. Ilustrativni prikaz prozora prilika u toku razvoja tržišta Tržište
$1 milijarda
$500 miliona $250 miliona
$100 miliona
Prozor prilika
5
10
20
Vrijeme (godina)
Što se tiče vremenskog trajanja određene poslovne prilike, to već dugo predstavlja široko rasprostranjen problem, koji nije potpuno shvaćen i koji se ne može potpuno predvidjeti, tako da se uz svaki preduzetnički poduhvat dovodi u vezu i određena doza rizika, nedoumice i neizvjesnosti, ali korištenjem ranije navedenih analiza, preduzetnik faktički dolazi u situaciju da preuzima kontrolirani rizik. U preduzetništvu trajnost prilike postoji kada se investitoru isplati investicija u smislu stope povrata, ali i penetracije tržišta u smislu povećanja tržišnog sudjelovanja tokom perioda definiranog biznis planom. 4.8.2. Resursi (kreativnost i štedljivost)
Kroz objašnjenje osnovnih karakteristika preduzetničkih poduhvata i preduzetničkih organizacija, jasno je da se kao jedan od ključnih problema u početnim fazama razvoja preduzetničke ideje pojavljuje hronična oskudica novca. Stoga je kod uspostavljanja preduzetničkog poduhvata u
koncepcija paradigme budućnosti
283
smislu start-up kompanije, ali i kod realizacije bilo kojeg projekta unutar velikih kompanija po sistemu unutrašnjeg preduzetništva, potrebno kontrolirati sve troškove i osigurati skladan tok svih procesa. Resursno orijentirane teorije polaze od toga da se konkurentna prednost kompanije može ostvariti na bazi posjedovanja specifične vrste resursa ili kompetencija određene organizacije. U navedenom kontekstu, obaveza preduzetnika je pribaviti resurse, kontinuirano ih razvijati i kombinirati u cilju realizacije preduzetničkog poduhvata. Pogrešno je očekivati da se prvo moraju imati svi resursi na jednom mjestu, a posebno finansijski, da bi se uspjelo u poslovnom poduhvatu. Misliti o gotovini na prvom mjestu je velika pogreška. U pogledu resursa, preduzetnik treba razmišljati na sljedeći način:302 • • • • • • • •
minimizirati i kontrolirati, i obrnuto maksimalizirati i posjedovati osloboditi kreativnost osigurati finansijske resurse osigurati stalna sredstva osigurati prave ljude pripremiti operativan biznis plan i tek onda na kraju razmišljati o gotovom novcu.
Iz navedenog se vidi da preduzetnik treba minimizirati i kontrolirati sve troškove i procese uz maksimalizaciju resursa i kompetencija u cilju efektivnog i efikasnog realiziranja preduzetničkog poduhvata. Da bi u tome uspio, preduzetnik treba osloboditi kreativnost, kako vlastitu tako i članova preduzetničkog tima. Novac, sam po sebi, prati dobre poslovne prilike, što svakako mora shvatiti dobro vođeni tim.303 U preduzetničkom kontekstu promišljanja može postojati samo oskudica u kvalitetnim preduzetnicima ili poslovnim prilikama, a nikako u novcu. Ibid., str. 91. Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 8.
302 303
284
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Možda iznenađujuće zvuči, ali investitori i uspješni preduzetnici često kažu da jedna od najgorih stvari koja se može dogoditi nekom preduzetniku jeste da ostvari previše novca prerano. Samostalno probijanje je životno pravilo za preduzetničke kompanije, i to može kreirati značajne konkurentne prednosti. Napraviti više od manjeg je glavno konkurentsko oružje. Neke definicije preduzetničkog djelovanja idu do toga da kažu da je preduzetništvo proces stvaranja biznisa praktično iz ničega. Svaka kompanija mora minimizirati potrošnju i kontrolirati resurse, ali ne nužno i posjedovati ih. Za uspješan biznis najvažniji resursi su upravo ljudi, biznis plan, zatim stalna sredstva za obavljanje posla, te početni kapital, dok uspješni preduzetnici o gotovom novcu razmišljaju na posljednjem mjestu, a novčani priliv i profitabilnost poimaju kao kategorije koje se realiziraju kao posljedica dobro osmišljenog preduzetničkog poduhvata. Ovakva strategija potiče discipliniranost svih zaposlenih, pri čemu svi dobro znaju da se obračunava svaka novčana jedinica po principu očuvanja preduzetničkog kapitala i njegovog uvećavanja. Ovakav princip postaje veoma važan obrazac za maksimaliziranje vrijednosti za dioničare. 4.8.3. Složenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika
Poznata kompanija McKinsey & Company, koja se bavi konsultantskim poslovima i osmišljavanjem inovativnih modela vođenja biznisa, je naravno nastojala na poseban način predstaviti i izraditi studiju u vezi sa preduzetničkim kompanijama u kontekstu njihovih brzorastućih poslova. Svrha navedene studije je bila opisati takvu vrstu poslova i analizirati menadžerske postupke koje su uspješni biznisi prihvatili prilikom rješavanja razvojnih problema. Jedna u nizu provedenih analiza bavila se složenošću i veličinom, kako se vidi na sljedećoj slici 4.8.304 Siropolis, N. C., Menadžment malog poduzeća, MATE, Zagreb, 1995., str. 361.
304
koncepcija paradigme budućnosti
285
Slika 4.8. Složenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika 100
Raspoloživo vrijeme za neposredno izvršenje
75
Upravljanje pomoću ljudi Aspekti HRM-a
50 25 0
Nizak
Umjeren
Strateško planiranje
Znatan
Stepen složenosti posla
Visok
Ostale aktivnosti
Jedan od najvažnijih i ujedno najtežih organizacionih zahtjeva izazvanih složenošću je osigurati da se preduzetnikova uloga prilagođava i razvija u skladu sa rastom kompanije. Iako se priroda te uloge mijenja u zavisnosti od nekoliko faktora, kao što su personalni stil i sposobnost preduzetnika, stepen povećanja složenosti posla ili vrsta industrije u okviru koje se realizira preduzetnički poduhvat, može se navesti nekoliko općih obrazaca koji vode ka boljem razumijevanju životnog ciklusa preduzetničke organizacije. Kad je složenost mala, glavni menadžer, odnosno preduzetnik obično zna sve pojedinosti posla i najveći dio vremena provodi obavljajući važnije poslovne zadatke, kao što su:305 • • • • • •
pribavljanje kapitala uspostavljanje organizacije redefiniranje poslovnih planova prodaja ključnim kupcima osmišljavanje novih proizvoda zapošljavanje i obuka osoblja.
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 541., i Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 314.
305
286
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Međutim, kako se složenost posla povećava, broj odluka i aktivnosti nadmašuje raspoloživo vrijeme preduzetnika, tako da se preduzetnik sve više mora oslanjati na druge osobe da bi obavio važnije funkcije. U tom trenutku se događa najvažniji pomak. Preduzetnik mora utrošiti više vremena na odabir, motiviranje, raspoređivanje i vrednovanje ključnih ljudskih resursa. Nadalje, mora veći dio svog radnog vremena posvetiti strateškom planiranju, kako bi osigurao da se razvijaju novi proizvodi, a da se stari proizvodi i tržišta odbacuju ako su neprofitabilni ili uzimaju preveliki dio vremena menadžmenta i resursa kompanije. Konačno, gotovo neizbježno, preduzetnik preuzima mnoštvo drugih aktivnosti, kao što su opsežni poslovi s vlastima, aktivnosti u odborima korporacija, i tako dalje. Shodno tome, dok je njegovo društvo postalo vrlo složeno, život preduzetnika dramatično se mijenja ili bi se trebao promijeniti.306
Naravno, sva dosadašnja analiza preduzetničke organizacije je usmjerena na start-up preduzetničke kompanije, koje samostalno startaju od nule, izuzimajući druge načine kreiranja preduzetničkih organizacija kroz različite poslovne modele, počevši od zajedničkog ulaganja (joint venture aranžmana), preko kupovine određene kompanije, pa do franšiznih aranžmana. Svakako je izuzetno važno da postoji preduzetnički duh i razvijena preduzetnička kultura unutar svih drugih bazičnih tipova organizacije, s ciljem prepoznavanja novih tržišnih prilika i njihovog iskorištavanja kroz kreiranje i plasman novih proizvoda i usluga, što je upravo slikovito predstavljeno kroz dva kompatibilna modela procesa preduzetništva. 4.8.4. Preduzetnički tim
Teško se danas može osporiti činjenica da je zapravo preduzetnički tim ključni sastavni element u poslovnim poduhvatima velikog potencijala. Investitori su zadivljeni brilijantnom kreativnošću kompanijskog ključnog preduzetnika i njegovom sposobnosti Siropolis, N. C., Menadžment malog poduzeća, MATE, Zagreb, 1995., str. 360-361.
306
koncepcija paradigme budućnosti
287
da menadžerski tim uspostavi tako da isti funkcionira kao kompatibilna grupa ljudi koji posjeduju komplementarna znanja, vještine i sposobnosti. Mnogi uspješni menadžeri i preduzetnici danas kažu da postoji izobilje tehnologije i individualnih preduzetnika, mnogo novca i preduzetničkog kapitala, ali ono što zaista nedostaje su odlični timovi. Danas je najveći izazov izgraditi dobar tim i kvalitetnu poslovnu ili socijalnu mrežu. Racionalni investitori smatraju da ako nađete dobre ljude, oni uvijek mogu promijeniti ili kreirati novi proizvod ili uslugu. Većina njih kaže da je praktično svaka greška koju su napravili bila fundirana na lošem odabiru ljudi ili odabiru pogrešnih ljudi, a ne u nedostatku dobrih ideja. Ovo dovodi do spoznaje da su aktivnosti regrutiranja ljudskih resursa u preduzetnički poduhvat veoma važne i da preduzetnik od samog starta uspostavljanja novog biznisa mora voditi računa o aspektima menadžmenta ljudskim resursima.307 Istraživanja pokazuju da je veća vjerovatnoća rasta i razvoja preduzetničkih kompanija sa 10-20 zaposlenih nego onih koje egzistiraju sa manje zaposlenih, jer je teško osigurati rast kompanije bez pravog tima ljudi, sa najmanje dva ili tri ključna kontributora. Preduzetnički tim je ključ uspjeha poslovnog poduhvata i treba pratiti sljedeću strukturu i karakteristike:308 1. Preduzetnički lider treba: - učiti i podučavati brže i bolje - posao obavljati fleksibilno - imati integritet, lojalnost i poštenje - graditi preduzetničku kulturu i organizaciju. 2. Kvaliteti i karakteristike preduzetničkog tima: - relevantno iskustvo i postupak praćenja i kontrole - motiviranost za izvrsnost
Wickham A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 259. 308 Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 293. 307
288
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
- posvećenost poslu, odlučnost i istrajnost - tolerancija rizika, svjesnost postojanja nedoumice i neizvjesnosti - kreativnost i inventivnost - timska usmjerenost na kontrolu - prilagodivost i responzivnost - opsjednutost traženjem i iznalaženjem poslovnih prilika - poznavanje osnova teorije i prakse liderstva - komunikativnost i prezentacijske vještine.
Ovdje su predstavljeni osnovni elementi procesa preduzetništva radi dodatnog pojašnjenja pojma preduzetništva, koji se sve više koristi u našoj poslovnoj praksi. Treba istaći da se elementi datog modela moraju držati u ravnoteži, odnosno preduzetničke aktivnosti se trebaju usmjeriti u cilju postizanja ravnoteže. O kakvoj se ravnoteži radi? Očekuje se da sposoban preduzetnik, da bi uspješno vodio biznis, mora konstantno, poput artiste, držati balans između tri sile koje su definirane kroz poslovne prilike, resurse i preduzetnički tim. Krug poslovne prilike ima malo veći ponder, a ravnoteža se uspostavlja tako što preduzetnik konstantno iznalazi nove resurse i ljude kao članove preduzetničkog tima, kako bi uhvatio poslovne prilike i doveo sistem u ravnotežu, što znači da preduzetnik mora kontinuirano strateški promišljati, iznalaziti, pa čak i inicirati, odnosno kreirati nove poslovne prilike. 4.8.5. Dodatni aspekti za razumijevanje procesa preduzetništva
Preduzetnički poslovni model predstavlja jedinstvenu kombinaciju resursa (ljudskih, finansijskih, tehnoloških i tržišnih), koji omogućavaju da se ideja pretvori u poduhvat, odnosno da se ideja iskoristi prije drugih u trenutku kada se prozor prilika počne otvarati. To faktički znači da se kao jedan od modaliteta za elaboraciju procesa preduzetništva može uzeti i BSC koncept. Konceptualno modeliranje koncepcija paradigme budućnosti
289
procesa preduzetništva podrazumijeva prepoznavanje tržišne prilike, što se može dovesti u vezu sa perspektivom klijenta i metodologijom CRM-a (Customer Relationship Management). Resursi se u jednom segmentu mogu odnositi na finansijske i materijalne aspekte, koji se mogu predstaviti kroz finansijsku perspektivu i elaborirati putem EVA koncepta (Economic Value Added) i ABC koncepta (Activity Based Costing), a u drugom segmentu se mogu odnositi na ljudske resurse u formi preduzetničkog tima, što se može pak povezati sa perspektivom znanja i inovacija kroz KM koncept (Knowledge Management) i HRM koncept (Human Resources Management). Konačno, preduzetnik, odnosno preduzetnički tim, kontrolira i prati sve procese u organizaciji, što je povezano sa aspektima TQM koncepta (Total Quality Management), dok se samo formuliranje preduzetničke ideje i njeno oblikovanje u biznis planu može povezati sa strateškim aspektima od kojih polazi BSC koncept.
Inovacije preduzetnicima pomažu da kreiraju konkurentsku prednost po kojoj su jedinstveni na tržištu. Peter Drucker smatra da su inovacija i marketing jedine dvije funkcije u organizaciji koje kreiraju prihode, dok sve ostale funkcije generiraju troškove. To znači da je u srcu procesa preduzetništva preduzetnička inovacija, kreativno promišljanje koje podrazumijeva prepoznavanje problema, odnosno poslovne prilike, analizu navedenog problema, generiranje alternativa za njegovo rješavanje, evaluaciju, iluminaciju i implementaciju. Ovako se u užem smislu može posmatrati način preduzetničkog promišljanja u preduzetničkom procesu. Preduzetnički lider kontinuirano treba preispitivati u čemu se sastoji njegova preduzetnička jedinstvenost u odnosu na druge. Jedinstvenost se uvijek uzima kao vrh ledenog brijega, dok se ispod navedene jedinstvenosti, odnosno specifičnosti, nalazi snaga, ispod snage kompetencije, a ispod kompetencija određene slabosti. Svaka osoba i organizacija teoretski uvijek ima više slabosti, jer su okruženi sa mnogo prilika za koje ne moraju znati. Razvijanjem kompetencija preduzetnički lideri 290
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
trebaju nadvladati svoje slabosti, a uz generiranje snage još više izoštriti navedena područja.
Da bi preduzetnik ispravno koristio neki modalitet za dinamiziranje procesa preduzetništva, mora poznavati osnovne elemente standardnog lanca vrijednosti. Ovdje se referira na lanac vrijednosti kojeg je promovirao Michael Porter. Porterov poslovni vrijednosni lanac se bazira na dva osnovna tipa aktivnosti. To su primarne aktivnosti (ulazna logistika, operacije, izlazna logistika, marketing i postprodajne usluge), i aktivnosti podrške (nabavka, tehnološki razvoj, menadžment ljudskih resursa i infrastruktura).309 To znači da preduzetnik mora razumjeti ukupan biznis kontekst, i to kroz odnose s dobavljačima, uspostavu osnovnih operacija (proizvodnja, marketing, finansije, ljudski resursi, postprodajne usluge), te odnose s distributerima i kupcima. Dakle, preduzetnik treba uzeti u obzir osnovnu strategiju na kojoj se zasniva poslovni poduhvat (inovativnost, ključne kompetencije i konkurentske prednosti), strateške resurse (pribavljanje i korištenje), partnersku mrežu i kupce. Ovaj proces preduzetnik treba započeti sa deriviranjem misije poslovnog poduhvata na osnovu svojih vizionarskih promišljanja, formuliranjem poslovne strategije kroz kreiranje biznis plana i strateške mape, implementacijom poslovne strategije kroz praćenje i kontrolu realizacije biznis plana, definiranjem indikatorske metrike za mjerenje uspješnosti navedenog procesa i, na kraju, organizacionim učenjem koje pruža ulazne elemente za redefiniranje poslovne strategije. Naravno, kroz navedeni proces se nedvojbeno i neizbježno javljaju određene intelektualne i teorijske kolizije sa stvarnim svijetom praktičnog vođenja biznisa, što dovodi do efektivnijeg i efikasnijeg procesa učenja i kreiranja novih spoznaja. Standardni akademski pojam nečega što je ispravno u praksi, ali ne i u teoriji, je ranije bio neprihvatljiv. Danas u svijetu postindustrijskog društva, kroz navedeni integrirani proces, holistički balans teorije i prakse, starog i novog, prošlog Šunje, A., Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 88.
309
koncepcija paradigme budućnosti
291
i budućeg, finansijskog i nefinansijskog, kao i opipljivog i neopipljivog, predstavlja središte preduzetničkog procesa.310
Konačno, proces preduzetništva je svojevrstan sistematični i integralni radni okvir, balansirano vođen povoljnim prilikama od glavnog preduzetnika i preduzetničkog tima, osiguravanjem resursa koje treba štedjeti, uz holistički pristup i kreativno promišljanje. Postoje kontrolne komponente preduzetničkog procesa koje se mogu ocjenjivati i mijenjati. Osnivači i ulagači usmjeravaju svoje napore na analizu rizika i odluke kakve se promjene mogu napraviti da se povećaju šanse za uspjeh i održivost poduhvata. 4.8.6. Osnovne barijere implementacije procesa preduzetništva
Na osnovu ranije navedenoga se može reći da preduzetništvo predstavlja specifičan način razmišljanja, odnosno poslovnu filozofiju koja se zasniva na pokretanju i realizaciji zacrtanih aktivnosti koje su vođene pasijom za realizaciju ideja i dosezanje poslovnih prilika kroz holistički pristup i balansirano vođenje. Naravno, ova definicija proizlazi iz sadržaja i strukture procesa preduzetništva, koji je postao neodvojivi dio poslovne filozofije svake uspješne kompanije. Preduzetničko djelovanje rezultira kreativnošću, povećanjem vrijednosti, realizacijom procesa obnavljanja vrijednosti ne samo za vlasnike, nego i za sve sudionike u procesu preduzetništva i sve druge interesne grupe. U srcu procesa preduzetništva se nalazi kreativnost, odnosno sposobnost prepoznavanja poslovnih prilika, praćenih htijenjem i inicijativom za korištenje prilika na inovativan način. To zahtijeva volju da se preuzme rizik, kako finansijski tako i osobni, na veoma iskalkuliran način, kako bi se konstantno držao prst na okidaču uspjeha, balansirajući između rizika neuspjeha i potencijalne nagrade. Tipično, Holistički zapravo znači multidisciplinaran, multiperspektivan i sinergijski pristup određenom problemu. Šire: Čizmić, E., Trgo, A., Savremeni menadžerski koncepti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010., str. 288.
310
292
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
preduzetnička deviza je u vezi sa genijalnom strategijom koja se provodi u situaciji ograničenih resursa, kao činjenice koja egzistira unutar fundamentalne definicije ekonomije i menadžmenta kao nauke.
Tridesetih godina prošlog vijeka je učinjen embrionalni pokušaj da se preduzetništvo definira pomoću teorije protestantske etike Maxa Webera u njegovoj knjizi „Protestantska etika i duh kapitalizma“, u kojoj kaže: Vjerovnici se neće brinuti za svoju investiciju sve dok se svakog jutra čuje bat čekića njihovih dužnika. Upravo kroz navedenu metaforu se oslikava priroda preduzetnika u smislu ambicioznosti i posvećenosti u realizaciji određenog poslovnog poduhvata. Treba spomenuti i čuvenog ekonomskog teoretičara Schumpetera, koji je tvrdio da ekonomskog razvoja nema niti može biti bez unošenja novina koje igraju ulogu katalizatora tog razvoja. Prema ovom autoru, taj katalizator, koji unosi kvalitativnu svježinu u posao putem novih kombinacija, ideja i resursa, je upravo preduzetnik, dok je provođenje tih novih kombinacija nazivao preduzetništvom. Preduzetnik je po njemu neka vrsta pionira u privrednom sistemu. On nije menadžer, mada menadžer može, ne mora, ali je poželjno da bude preduzetnik. Provođenje tih novih kombinacija je slično donošenju strateških poslovnih odluka. Preduzetničke lidere nije lako slijediti, pa i članovi preduzetničkog tima trebaju imati preduzetničke osobine ako žele igrati u tom timu. Bez obzira na prirodu filozofije preduzetništva i osobine preduzetnika, svaki preduzetnik prilikom otpočinjanja vlastitog biznisa ili preduzetničkog poduhvata unutar već etablirane organizacije, bilo da se radi o intrapreduzetništvu ili socijalnom preduzetništvu, nailazi na niz poteškoća kod osmišljavanja i realizacije preduzetničkog poduhvata. Prva poteškoća je nespremnost čovjeka da prihvati novu kombinaciju ili novi način obavljanja posla, ili da se pomjeri iz granica uhodanog poslovanja, odnosno rutine. Preduzetnik, ako želi biti uspješan, mora srušiti takve barijere i usmjeriti koncepcija paradigme budućnosti
293
se ka nepoznatom, preuzimajući rizik u operativnoj realizaciji posla na kvalitativno drugačiji način, uz namjeru kreiranja novih klijenata i povećavanja perceptivne vrijednosti u glavama postojećih. Kada se jednom prihvati obrazac preduzetničkog ponašanja, nema povratka, jer osobe prelaze u sasvim novu poslovnu dimenziju.
Druga poteškoća je što ne samo da je teško i kompleksno uraditi i izvesti nešto novo, nego se čovjek i psihološki teško odlučuje na takvo što, u smislu postojanja određene mentalne blokade za prihvatanje nečega novog. Misao se i nehotično vraća na poznate metode, obrasce ponašanja i uhodane načine poslovanja. Stoga je preduzetniku potrebno vrijeme i novi napor za osmišljavanje nove kombinacije koja će zaista biti implementirana u praksi, a ne ostati samo preduzetnička iluzija. Treća prepreka koju preduzetnik mora savladati je otpor sredine u kojoj živi i posluje. To su prije svega pravne ili političke prepreke, ali i prepreke socijalnog i kulturološkog ambijenta, koje se odnose na skeptičnost javnosti ili radnih kolega koji nisu preduzetnički orijentirani. Kao primjer može poslužiti izum telefona Aleksandra Grahama Bella ili izum mlaznog aviona Franka Whittlea, gdje je čak i najviša naučna zajednica bila skeptična u pogledu stvarne primjene i zaživljavanja navedenih izuma. Kada se Whittle počeo poigravati sa snagom avionskih mlaznih motora kasnih 1920-ih, avionska industrija, koja se tek rađala, je bila još uvijek fokusirana na poboljšanje performansi konvencionalnih aviona sa propelerskim pogonom. Tadašnji naučnici su se podrugivali mlaznim avionima, vjerujući da ne mogu generirati dovoljno snage za letenje, te da su takvi avioni iluzija. Mehaničari su zahtijevali proizvodnju dugotrajnijih i stabilnijih mašina, jer su zračne struje bile prejake, a mlazni motori nisu mogli avion dugo održati na visini. Ali kroz pametan dizajn i snagu volje, došlo se do proboja i Whittle je otkrio proizvodnju lakih mašina koje su generirale eksploziju vrućeg gasa na stražnjoj strani, gurajući mlazni avion naprijed u budućnost.
294
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Četvrta prepreka predstavlja jedan od najvećih nedostataka aspirativnih preduzetnika-nedovoljna sposobnost strategijskog promišljanja. Otuda i potreba za izučavanjem naučne discipline budućnosti koja se zove strategijsko preduzetništvo. Preduzetnici često razmišljaju suviše mikro, kroz mali i jednostavan biznis koji ima dvije osnovne osobine-da je lagan za upravljanje, te manje zahtjevan i manje rizičan. No, stvarnost je sasvim drugačija i traži sposobnost dugoročnog konceptualnog razmišljanja, što u proces preduzetništva nezaobilazno uvodi strategiju i strategijske upravljačke koncepte.
Peta prepreka se odnosi na nedovoljno znanje i razumijevanje procesa i filozofije preduzetništva u glavama ljudi koji donose strateške odluke u državnoj ekonomiji i pomoću njih kreiraju ekonomsku politiku, odnosno poslovni ambijent te ekonomije. Stoga odnos države prema preduzetničkom djelovanju može biti negativistički postavljen, tako da se preduzetništvo i preduzetnici doživljavaju kao nešto loše, pa se preduzimaju različite aktivnosti koje otežavaju ionako naporan rad preduzetnika. To znači da i vlade država trebaju biti preduzetnički orijentirane, te poticati i promovirati preduzetničko djelovanje, jer su i vlade stabilnije što je preduzetnička aktivnost razvijenija i intenzivnija. Dakle, vlade ne smiju imati negativan ili pasivan stav prema preduzetničkom djelovanju, nego trebaju stvarati ambijent za razvoj preduzetništva i preduzetničkih poduhvata koji će generirati zaposlenost, izvoz, punjenje budžeta i razvoj ekonomije kao cjeline.
Na osnovu svega navedenoga, preduzetnikom se može smatrati osoba koja organizira i vodi novi biznis, projekt ili poslovni poduhvat, i preuzima rizik u realizaciji poslovnog poduhvata. Stoga su, pored inicijative, autoriteta i moći kao odrednica lidera, najvažnije osobine preduzetnika sposobnost organiziranja, inovativnost, razumno preuzimanje rizika, samouvjerenost, uporan rad, postavljanje i ostvarivanje ciljeva, te odgovornost, ambicioznost i moralni integritet. koncepcija paradigme budućnosti
295
U savremenim uvjetima preduzetništvo predstavlja više od razvoja klasičnih start-up mikrofirmi, jer preduzetništvo, prema savremenom konceptu, uključuje kompanije i organizacije svih tipova i veličina, svih vrsta i različitih razvojnih stadija, što znači da proces preduzetništva postaje neodvojivi dio savremenog vođenja svih tipova organizacija. Dakle, preduzetništvo se može događati ili ne događati u firmama koje su nove ili stare, male ili velike, sporo ili brzorastuće, privatne, neprofitne ili javne kompanije, na svim geografskim tačkama ili stadijima razvoja pojedinih nacija, uprkos bilo kojem postojećem političkom ambijentu i ustroju. Preduzetni lideri ubrizgavaju imaginaciju, motivaciju, odanost, pasiju, principijelnost, integritet, timski rad i viziju u svoju kompaniju. Oni razbijaju dileme i moraju donositi poslovne odluke uprkos dvosmislenostima i kontradikcijama koje se kontinuirano javljaju. Veoma rijetko preduzetništvo osigurava propoziciju brzog bogaćenja (engl. get-richquick proposition). Naprotiv, to je proces kontinuiranog obnavljanja i napornog rada, tako da preduzetnici nikad nisu zadovoljni prirodom svojih prilika i stalno su u poziciji da traže bolje i kvalitetnije prilike. Rezultat ovog procesa kreiranja vrijednosti, kao što se može i pretpostaviti, utiče na brži rast ukupne nacionalne ekonomske vrijednosti i društvene koristi, a preduzetništvo postaje (conditio sine qua non) uvjet bez kojeg se u savremenim uvjetima ne može događati ekonomski razvoj.
Navedeno pokazuje važnost preduzetničke filozofije, preduzetničkih poduhvata i preduzetničkog načina razmišljanja, a može se zaključiti da će upravo preduzetnici po samoj logici i definiciji postati vodeći članovi društva. Stoga preduzetnici ne smiju raditi svoj posao kroz ad hoc pristup, nego trebaju kreirati svoj biznis kroz modalitete procesa preduzetništva i proces biznis planiranja. To znači da je neodvojiv dio procesa preduzetništva biznis plan bez obzira što se kroz različita istraživanja došlo do podataka da značajan broj preduzetnika pokreće vlastiti biznis bez biznis plana, što dovodi do toga da veliki broj preduzetničkih poduhvata 296
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
podbaci već u prve dvije godine poslovanja. Biznis plan je osnovni alat koji osigurava preduzetniku ozbiljan pristup vođenju poslovnog poduhvata. Pored ostalih značajnih uloga koje ima, biznis plan predstavlja i određenu vrstu psihološkog ugovora između preduzetnika i poslovnog poduhvata kojem se posvetio, što dovodi do pune posvećenosti preduzetnika datom poslu, uz smanjenje rizika za neuspjeh.
4.9. Poslovni/Biznis plan Bez obzira na to da li se radi o novoosnovanom ili već postojećem preduzeću, biznis plan je neizostavan upravljački instrument. Za novoosnovane firme to je putokaz za implementaciju poslovne strategije. Za preduzeća koja već egzistiraju to je alat koji omogućava praćenje uspjeha poslovanja jednostavnom usporedbom ostvarenog rezultata sa planiranim. Osnovne dvije upravljačke funkcije svakog biznis plana su funkcija komunikacije i funkcija kontrole kao segmentarni dijelovi ukupnog procesa koordinacije unutar organizacije. U cilju elaboracije i jasnog poimanja biznis plana i njegove uloge, te pojašnjenja njegove svrhe, najbolje je krenuti od definiranja ovog pojma. Možemo reći da biznis plan predstavlja rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća, odnosno najefikasniji način da se iz prošlosti/sadašnjosti stigne u budućnost. Biznis plan pred preduzetnike i organizacije stavlja zadatak da oprezno planiraju i testiraju poslovne ideje, iz čega se može saznati da li one imaju finansijskog i operativnog smisla. Biznis plan se pravi za period od 1 do 5 godina i veoma je važno razlikovati ga od studije opravdanosti, koja je kao takva instrument dugoročnog karaktera. Biznis plan predstavlja ključni akcioni i performansni plan organizacije za određen vremenski period. To je u stvari slika samog biznisa. Baziran je na viziji i poslovnoj strategiji preduzetnika, a predstavlja sve poslovne akcije koje treba realizirati u određenom vremenskom periodu. Pravljenje biznis plana je proces prikupljanja i obrade informacija koncepcija paradigme budućnosti
297
potrebnih za njegovu izradu uz korištenje određenog metodološkog instrumentarija.
Biznis plan je put od želje do stvarnosti. Često se kaže da predstavlja veoma jako i moćno sredstvo koje preduzetnik može razviti u cilju pretvaranja svoje strategije u djelo, što znači da je važna komponenta svakog biznis plana njegova implementacija. Da bi se biznis plan uspješno kreirao i oblikovao, važno je da se na adekvatan način istraži tržište i faktori okruženja, što znači da se i kod kreiranja biznis plana treba poći od nečega što se zove poslovna prilika. Biznis plan je dokument koji jednostavno pokazuje šta se ostvarilo u odnosu na planirano. Redovnim poređenjem planiranog sa ostvarenim osigurava se identifikacija problema prije nego što postanu nerješivi, a tako se osigurava kontrola svih procesa kroz postupak praćenja.
Biznis plan može poslužiti kao osnov za pribavljanje kapitala od finansijskih institucija. Na osnovu njega, finansijske institucije donose odluku da li pozajmiti neku sumu novca za pokretanje posla. Ako je isti dobro i adekvatno urađen, to je garancija da postoji sposobnost upravljanja poslovnom idejom. Za biznis plan se može reći da je to prva ocjena poslovne ideje za potencijalne poslovne partnere koji trebaju uložiti vrijeme, znanje ili novac u dati, a ne neki drugi projekat. To je generatorska sila u realizaciji preduzetničkog poduhvata, jer preduzetnik ne bi tražio finansijsku podršku da namjeravanu aktivnost može sam realizirati. U suštini se može reći da na osnovu ovog plana preduzetnik može vidjeti kolika je isplativost pokretanja nekog posla, a investitor može sagledati rizik ulaganja u dati posao. Aplikaciona forma biznis plana nije jedinstvena i zavisi od njegove primarne namjene. Forma zavisi od vrste posla kojim se preduzetnik bavi i od razloga pisanja biznis plana. Ukoliko se biznis plan izrađuje radi osiguranja kredita, koristit će se struktura koju zahtijeva banka, odnosno investitor. Formalno, plan u pravilu obuhvata do trideset 298
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
stranica sa pregledom sadržaja i sažetkom. Vrijednost biznis plana kao pisanog dokumenta se mjeri stepenom njegove izvodivosti i realnosti očekivanih rezultata, a ne opsegom i vanjskim izgledom. Konačno, biznis plan treba obuhvatiti strateška pitanja poslovnog poduhvata, ključna marketing pitanja, pitanja internih procesa i organizacijskih resursa, pitanja ljudskih resursa i organizacijske strukture, te ekonomsko-finansijska pitanja u vezi sa određenim poslovnim poduhvatom.
Za biznis plan se može reći da predstavlja proceduru razvoja uspješne biznis ideje. Greška je napisati cjelokupan biznis plan prerano. Biznis plan se treba razvijati u skladu sa razvojem posla i potrebno ga je kontinuirano redefinirati i dodavati detalje koji se mogu potkrijepiti odgovarajućim argumentima. Većina detalja u biznis planu se odnose na potencijalni poslovni poduhvat. Preduzetnici moraju znati šta jeste, a šta nije biznis plan. Biznis plan nije ugovor, dogovor ili budžet. To je opis novog biznisa kroz tekstualni i tabelarni prikaz. Za poslovni plan se ne može reći da je čista formalnost. Treba ga posmatrati kao osnov preduzetničkog poduhvata. Ako preduzetnik adekvatno i pažljivo isplanira i analizira detalje poduhvata, može se odlučiti da li se isplati pristupiti realizaciji ideje. Prilikom izrade biznis plana, preduzetnik se drži nekih osnovnih načela. Mora se paziti da bude čitljiv i razumljiv, da sadrži elemente koji se tiču utjecaja konkurencije, da je usmjeren prema tržištu. Nije u redu da se biznis plan posmatra kao dokument koji se tiče isključivo investitora i banaka. Znači, ne tiče se isključivo pribavljanja potrebnog kapitala, već služi i za praćenje uspjeha poslovanja i posmatranja odstupanja ostvarenog u odnosu na planirano. Dakle, biznis plan se sastavlja kako bi se predvidjeli događaji i načini prilagodbe poslovanja u budućem okruženju. Naravno, nije moguće sve predvidjeti. Ali ne treba ni sve prepustiti slučaju, već treba nastojati što bolje predvidjeti nadolazeće događaje i raditi na evenutalnim rješenjima budućih i nadolazećih problema. Dobra priprema znači šansu za postizanje postavljenih ciljeva.
koncepcija paradigme budućnosti
299
4.9.1. Važnost biznis plana Na samom početku treba reći da biznis plan u pravilu treba pisati preduzetnik. Naravno, preduzetnik u tom procesu može kontaktirati različite specijalističke institucije i osobe radi konsultacija. Ako to ne učine, mnogi preduzetnici i menadžeri se pitaju gdje sam pogriješio, šta je krenulo po zlu, zbog čega moja poslovna ideja nije ostvarena, šta su osnovni razlozi neuspjeha mog poslovnog poduhvata? Odgovor leži u njima samima, jer nisu kreirali biznis plan ili ga nisu kreirali na pravilan način. Najveća je greška misliti da su sve potrebne informacije pohranjene u glavi i da ne treba ništa staviti na papir. Nije bez razloga ona stara izreka: „Pametan piše, ...“. Od trenutka javljanja ideje pa do njene realizacije, važno je pisati i zapisivati. To je jedno od osnovnih pravila menadžmenta vremena, kojeg se preduzetnički lider mora pridržavati. Ako se biznis planiranje ne provodi na adekvatan način, rezultati neće biti onakvi kakvi se priželjkuju. Ne treba samo stavljati ono najvažnije u biznis plan, nego treba ići do najsitnijih detalja koji mogu utjecati na biznis ideju, odnosno preduzetnički poduhvat. Ako preduzetnički lider stvarno želi iskoristiti poslovnu šansu, mora biti veoma promišljen, organiziran i proračunat . Biznis plan generira najmanje četiri koristi za vlasnika biznisa:311
1. Biznis plan otvara put za preduzetničkog lidera kojeg ovaj treba slijediti. Dakle, isti formira budućnost, odnosno vodi preduzetnika ka željenom. Vodi preduzetnika u pravcu koji je trasirao za sebe. Biznis plan daje projekciju scenarija budućnosti i osigurava slobodu izbora. Moguća alternativa je lutanje i vjerovatno podbačaj. 2. Biznis plan omogućava lagano ubacivanje preduzetničke investicije u akciju. Čitanjem detalja biznis plana preduzetnik ima uvid u stvarno stanje i situaciju
Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, drugo izdanje, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003., str. 203.
311
300
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
u vezi sa njegovim biznisom. Biznis plan od preduzetnika pravi ozbiljnu osobu koja zaslužuje dužnu pažnju.
3. Biznis plan može biti alat za komunikaciju, kontrolu i koordinaciju kada se preduzetnik treba orijentirati u novoj situaciji u pogledu prodaje, dobavljača ili drugih aktivnosti. 4. Biznis plan preduzetniku pomaže da se razvija kao menadžer. Pruža mogućnost preduzetniku da iskaže svoju kreativnost i ambiciju, ostavljajući prostor za fleksibilnost kroz redefiniranje pojedinih elemenata u zavisnosti od poslovnog konteksta, odnosno situacije.
Važnost biznis plana se ogleda u tome da isti predstavlja preduvjet za pokretanje nekog posla, bilo da se radi o novom poslu, ili proširenju odnosno redefiniranju postojećeg. Ako je biznis plan adekvatno kreiran i predočen finansijerima, bez zamaranja tehnološkim aspektima, preduzetnik se nalazi na korak do pribavljanja resursa za pokretanje biznisa. U suštini, ovaj dokument je neophodan i prilikom finansiranja iz vlastitih sredstava, kako bi se investicija mogla pravilno pratiti. Kada se radi biznis plan, jedno je sigurno-sve greške se prave na papiru, a ne na tržištu. To znači da se kreiranjem biznis plana žele spriječiti neželjene posljedice koje bi mogle nastati u slučaju neplaniranog izlaska na tržište i preduzimanja aktivnosti za koje nije sigurno da će rezultirati povratom na uloženi kapital. Biznis plan je važan iz dva glavna razloga.312 Prvo, to je interni dokument koji pomaže da se sagledaju sve strane novog poslovnog poduhvata i da se shvati kako najlakše postići ciljeve. Cilj je da se čitač uvjeri da je poslovna ideja ostvariva i da će poduhvat uspjeti u budućnosti. Kada je pripremljen pažljivo, biznis plan može poslužiti kao mapa koja vodi preduzetnike Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 101.
312
koncepcija paradigme budućnosti
301
ili menadžere ka ostvarenju ciljeva. Biznis plan ne smije služiti isključivo za uvjeravanje finansijera kroz proces pribavljanja neophodnih resursa, i završiti u ladici. Biznis plan mora biti mapa orijentacije preduzetniku kojoj se mora periodično vraćati, jer se neke stvari zaborave, neke previde, a neke je potrebno mijenjati. Biznis plan faktički služi preduzetniku da kontrolira samog sebe u kontekstu implementacije njegovog preduzetničkog poduhvata. Drugi razlog zašto je biznis plan važan je što je to promotivni dokument. To je savršen mehanizam pomoću kojeg se mlada kompanija može prezentirati potencijalnim investitorima, dobavljačima, biznis partnerima i budućim zaposlenicima, prezentirajući im projekcije novog poduhvata koji će biti ostvaren zahvaljujući organizacijskim sposobnostima i kompetencijama ljudi koji će raditi na njegovoj implementaciji. To znači da biznis plan može motivirati investitore da ulože novac, ali može motivirati i određene osobe da se zaposle u datoj kompaniji i postanu dio tog preduzetničkog poduhvata.
Biznis plan obično čitaju dvije osnovne kategorije ljudi.313 Jedna se nalazi unutar samog preduzeća, a to su zaposlenici, dok u drugu kategoriju spadaju investitori, potencijalni partneri, dobavljači i drugi vanjski stejkholderi. Prva grupa čita biznis plan radi projekcije vlastite budućnosti u odnosu na određeni poslovni poduhvat, a druga grupa je usmjerena na analizu mogućeg povrata na investiciju i projektiranje sigurnosti iste. Drugu grupu čine banke, investitori, potencijalni biznis partneri, dobavljači, budući kupci i zaposlenici koji će se tek pridružiti firmi. Ono što je važno ovoj interesnoj grupi, jeste da biznis plan bude napisan jasno i čitljivo, bez irelevantnih i nerealnih elemenata. Investitorima je najvažnije da im se predoči da je ideja koju preduzetnik promovira izvodiva i da je ostvariva uz što manje rizika. Zato je veoma važno da se istinski shvati priroda okruženja i ono što poslovanje u njemu donosi. Investitori i poslovni partneri žele činjenice, a ne Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, 2008., str. 200.
313
302
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
nagađanja. Jako je važno da se ovoj grupi predoče informacije dobijene analizama koje se provode u okruženju, a tiču se nekih osnovnih aspekata poslovanja, kao što je konkurencija, proizvod, kupci i dobavljači. U suštini, biznis plan je rezultat pažljivog planiranja koje treba biti kontinuiran proces. Proces biznis planiranja kroz principe strateškog preduzetništva treba razumjeti kao sintetski proces (sinteza), dok se sam biznis plan, koji obuhvata detaljne elemente poslovnog poduhvata, treba razumjeti kao analitički proces (analiza). Isti ima svrhu da komunicira viziju, misiju i strategiju prema ostalim interesnim grupama (komunikacija) i definira sve poslovne aktivnosti koje se trebaju provesti prema određenim performansnim parametrima (akcija). Ako se sve navedene komponente izbalansiraju na pravi način, poslovni poduhvat može rezultirati određenim poslovnim uspjehom, kako je prikazano na slici 4.9.314
Slika 4.9. Biznis planiranje: Analiza, Komunikacije, Sinteza, Akcije
Analiza: Prikupljanje i procesiranje informacija
Komunikacija: Pridobijanje podrške interesnih skupina
Poslovni uspjeh: Biznis plan
Akcije: De�iniranje projekata i ciljeva
314
Sinteza: Kreiranje orginalne strategije
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 377.
koncepcija paradigme budućnosti
303
4.9.2. Karakteristike i struktura biznis plana Bez obzira što niz istraživanja koja su provedena na domaćim i inozemnim kompanijama pokazuje da samo 30-35% preduzetnika ističu da su biznis pokrenuli na osnovu temeljito pripremljenog biznis plana, njegov značaj i dalje ostaje neupitan. To je idealan alat koji je razvio moderni svijet poslovanja. Isti se treba na pravi način prezentirati zaposlenima, a po mogućnosti je dobro sačiniti i stratešku mapu, pa tako sve aktivnosti idu u smjeru ultimativnog ostvarenja misije kompanije. Konačno, treba reći da biznis plan svake kompanije ima odliku tajnosti. Najvažnija stvar je implementirati biznis plan kroz konkretne i realne poslovne akcije, uz predviđeno vrijeme i resurse. Tek tada biznis plan ispunjava svoju osnovnu svrhu, a to je uspjeh u preduzetničkom poduhvatu. Osnovne karakteristike dobrog biznis plana se mogu prezentirati na sljedeći način:315 • • • • • • • • • •
treba jasno demonstrirati poslovnu priliku koja se želi iskoristiti treba prikazati snažan osnov privlačenja klijenata treba predstaviti osnove diferencijacije od konkurenata treba sadržavati jasne kvantifikatore rasta potencijalnog tržišta treba sadržavati jasnu strategiju i operativni plan dosezanja prilike treba se oslanjati na opis inovacije koja bi trebala dobro raditi treba pojasniti jedinstvene kvalitete koji onemogućavaju imitiranje treba upućivati na faktore uspjeha koji minimiziraju rizik treba prikazivati realan iznos povrata na investirani kapital dosezanje tačke rentabiliteta treba biti realno vremenski dimenzionirano
Rae, D., Entrepreneurship-From Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007., str. 152.
315
304
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• •
finansijski dio plana mora biti zasnovan na realnim prihodima i troškovima, te preduzetnički tim treba demonstrirati sposobnosti i motivaciju.
Da bi biznis plan ispunio navedene zahtjeve, isti mora imati određene elemente, odnosno strukturu. S druge strane, treba biti pisan tako da su njegovi strukturni elementi međusobno povezani kroz određene uzročno-posljedične relacije. Biznis plan treba shvatiti kao živopisnu sliku koja preduzetnika vodi i motivira u njegovom nastojanju da dosegne postavljenu viziju. Ako gledamo model sa početka ovog poglavlja, a koji govori o modeliranju preduzetničke ideje u strateški biznis plan, jasno se može pretpostaviti sadržajna struktura jednog biznis plana. U navedenom kontekstu, preduzetnički biznis plan se najmanje treba sastojati od sljedećih elemenata:316 1. preduzetnička vizija i misija (formalna pisana izjava o viziji i misiji) 2. pregled strateških i finansijskih ciljeva (strateške teme i kvantificirane projekcije) 3. analiza tržišta (definicija, veličina, niša, stopa rasta, trendovi, navike, isporuka i sl.) 4. aspekti konkurentnosti (konkurenti, struktura tržišta, ključne kompetencije i sl.) 5. marketing miks (strategija proizvoda, cijena, distribucije, promocije i umrežavanja) 6. finansijske projekcije (prihod, operativni i kapitalni troškovi, gotovinski tok i sl.) 7. ključne aktivnosti i struktura (projekti, operacije i dinamika njihove realizacije) i 8. ljudski resursi (u smislu njihovih znanja, vještina i sposobnosti).
Dakle, iz svega proizlazi da prema osnovnim zahtjevima i sadržaju, biznis plan predstavlja veoma ozbiljan i zahtjevan dokument, ali za preduzetnički poduhvat je njegova vrijednost neprocjenjiva. 316
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 378.
koncepcija paradigme budućnosti
305
4.9.3. Tipovi biznis plana Sadržajna struktura biznis plana zavisi od različitih faktora, počevši od osobina preduzetnika i poslovne prilike, preko vrste biznisa, odnosno industrije, do metodologije koja se primjenjuje u izradi biznis plana. Općenito, postoje tri osnovne vrste biznis plana:317
1. Sažeti biznis plan: kreira se u obimu od 10-15 stranica. Osnovno obilježje ovog biznis plana je pogodnost za preduzeća koja se tek razvijaju i još nisu spremna napraviti potpuni biznis plan, jer nemaju dovoljno kapaciteta i informacija. Autori ovog biznis plana mogu tražiti da se za njih obave određena istraživanja. Pogodan je za preduzetnike koji su se već dokazali u određenom poduhvatu i žele razviti dodatni biznis, tako da sažeti biznis plan šalju potencijalnim investitorima radi testiranja finansijskog kapaciteta.
2. Potpuni biznis plan: sadrži 25-35 stranica i prikazuje znatno više detalja nego prethodni. Ovaj biznis plan se koristi u fazi kada je potrebno osigurati finansiranje kao nacrt kompanijskih operacija. Važno je da preduzetnici nikada ne zaborave da su ljudi koji čitaju biznis planove veoma zauzeti i da ne žele čitati preduge planove. Detaljne informacije, kao što su neke dubinske analize, informacije o prototipima ili slike, treba staviti u prilog na kraju kao poseban odjeljak. 3. Operativni biznis plan: sastavlja se u obimu od 40100 stranica i prikazuje nacrt kompanijskih operacija i projekata. Obično ga koristi interna grupa korisnika za praćenje njihove realizacije. Bitno je da obuhvata jako puno detalja, koji mogu pomoći mladim kompanijama koje tek kreću u biznis da umanje nedoumice i neizvjesnost. Za operativne menadžere je ovaj plan idealan vodič. Barringer, B. R., Ireland, D. R., The Entrepreneurial Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 106.
317
306
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Za biznis plan se može reći da je neodvojiv alat u procesu pokretanja, razvoja i vođenja poslovanja. Može preduzetnicima i ostalim menadžerima pomoći u nastojanju da ostvare poslovni uspjeh. Preduzetnik može imati dobru ideju, ali je najbolje kada se ista provede kroz biznis plan. Tako se na pravi način može vidjeti koliko je ona uistinu ostvariva i isplativa. Biznis plan omogućava preduzetniku da na najefikasniji način iskoristi raspoložive resurse i uskladi svoje poslovanje sa zahtjevima okruženja. Ovo je strateško pitanje odabira odgovarajućeg scenarija u realizaciji poslovnog poduhvata, tako da se dugoročno uspostavi ravnoteža između preduzetničke organizacije i okruženja.318
Nije važno da li će preduzetnik izraditi biznis plan sam ili uz pomoć stručne osobe. Važno je da zna koliki je njegov značaj. Naravno, ideje i elementi, kao i ciljevi i misija, trebaju biti izvorno preduzetnikovi. Pri izradi biznis plana, na samom početku, preduzetnik mora biti spreman izdvojiti dosta vremena. Početak izrade biznis plana zahtijeva dugotrajna i raznovrsna istraživanja, te brojne diskusije sa potencijalnim poslovnim partnerima. Prvi nacrti se pregledaju, revidiraju i ponovo čitaju, pa redizajniraju. Treba znati da je biznis planiranje faktički kontinuiran proces. Velika je vjerovatnoća da će mnogi preduzetnici nakon mjeseci mukotrpnog rada shvatiti da su neke stvari pogriješili, pa će se vraćati i ispravljati greške. Ali naravno, to nije ništa loše. Naprotiv, to je rezultat efektivnog i efikasnog rada na biznis planu, što je sastavni dio realizacije preduzetničkog poduhvata u cjelini. Bitno je da svaki preduzetnik zna da se biznis plan nikada ne može završiti i da je njegova izrada sastavna aktivnost procesa preduzetništva koji nikad ne prestaje. Biznis plan se stalno dorađuje, prepravlja i dopunjava u skladu sa zahtjevima kontekstualnih varijabli i poslovne situacije. Pri izradi biznis plana nema zlatnog pravila u vezi sa njegovim sadržajem ili dužinom. Ono što je važno je da se isti sastavlja
318
Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship-Fourth Edition, Prentice Hall, 2006., str. 389.
koncepcija paradigme budućnosti
307
radi utvrđivanja isplativosti neke ideje i da služi kao vodilja u poslovanju. Cilj biznis plana je da sadrži što više relevantnih informacija u vezi sa poslovnim poduhvatom ili projektom, koje su pregledno prezentirane na što manje stranica. Sadržaj biznis plana se može definirati kroz svojevrstan teorijski okvirni sadržaj, koji se može prilagođavati pojedinačnom biznisu ili poslovnom poduhvatu. Navedeni okvirni sadržaj biznis plana je prikazan u tabeli 4.2.319 Tabela 4.2. Uopćeni okvirni sadržaj biznis plana I Izvršni sažetak:
VI Marketing plan:
A) šansa -problem koji se mora riješiti ili doraditi B) opis posla -kako bi posao trebao riješiti probleme i zahtjeve C) konkurentske prednosti -opis biznis modela D) ciljno tržište E) menadžment-tim F) kratki sažetak finansijskih potreba -visina kapitala koja je potrebna za realizaciju G) opis zahtjeva posla H) izlazne strategije za investitora (ako biznis plan ide investitorima)
A) strategija proizvoda -testiranje koncepta -testiranje korištenja B) strategija cijene C) kanali distribucije D) marketing i promocija
II Biznis:
VII Operativni plan:
A) šansa -problem koji se mora riješiti ili doraditi B) opis posla -kako bi posao trebao riješiti probleme i zahtjeve -kratka historija kompanije ili pozadina poduhvata -misija kompanije i ciljevi C) konkurentske prednosti -opis biznis modela -kako će biznis stvoriti konkurentsku prednost D) trenutni status i potrebe -opis sadašnjeg položaja biznisa -opis šta bi trebalo uraditi da se biznis unaprijedi
A) metode proizvodnje i dostava B) nabavka kvalitetne radne snage C) biznis partnerstvo -tipovi biznis partnerstva -cilj biznis partnerstva D) kontrola kvaliteta E) podrška kupcima -obaveze podrške kupcima -strategije podrške kupcima
Barringer, B. R., Ireland, D. R., The Entrepreneurial Process, Pearson-Prentice Hall, 2008., str. 109.
319
308
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
III Menadžment tim:
VIII Finansijski plan:
A) menadžment tim -iskustvo menadžmenta -mogućnosti menadžmenta -tehničke mogućnosti B) bord direktora -broj direktora -sastav borda C) bord savjetnika -broj savjetnika -kako bi bord trebao biti korišten -sastav borda D) profesionalni davaoci usluga -advokatska firma -računovodstvena firma -biznis konsultanti
A) kapitalne potrebe za sljedeće tri do pet godina -izvori B) pregled finansijskih potreba -objašnjenja C) prihodi D) rashodi E) bilans stanja i bilans uspjeha F) plaćanja i izlazne strategije (ako se biznis plan šalje potencijalnim investitorima)
A) organizacijska struktura -organizacijska shema -opis organizacijske strukture B) pravna struktura -pravna forma organizacije -vlasnička struktura biznisa C) nematerijalna sredstva -patenti, zaštitni znakovi i licence
A) menadžment rizik B) marketing rizik C) operativni rizik D) finansijski rizik E) pitanja vlasništva F) ostali rizici
V Industrijska analiza:
X Prilog:
A) opis industrije -industrijski trendovi -veličina industrije -grane industrije -profitni potencijal B) ciljno tržište -opis ciljnog tržišta, dobavljača i potencijalnih supstituta C) konkurentska pozicija unutar ciljnog tržišta -analiza konkurenata
A) prateći dokumenti -rezime osnivača i glavnih zaposlenih -slike prototipa proizvoda -analize, dijagrami i tabele -ostali dokumenti
IV Kompanijska struktura, vlasništvo, nematerijalna sredstva:
IX Faktori rizika:
Iako sam sadržaj u teorijskom i aplikativnom smislu može varirati, u osnovi isti bi trebao slijediti osnovna načela, te istovremeno elaborirati sve ključne faze i segmente jednog preduzetničkog procesa, uzimajući u obzir njegove specifičnosti. koncepcija paradigme budućnosti
309
4.10. Karakteristike preduzetničke organizacije Organizacija je veoma stara aktivnost čovjeka kao mislećeg bića. Organizacija počinje sa pojavom čovjeka, jer se njome počeo baviti istovremeno s početkom obavljanja korisnog proizvodnog rada, kojim je uz pomoć primitivnih sredstava za rad preoblikovao predmete rada u raznovrsne proizvode, u cilju podmirivanja svojih životnih potreba. Organizacija rada se razvijala međusobno i paralelno sa razvojem proizvodnog rada, a zatim i drugim aktivnostima čovjeka. Organizacija mu je omogućavala ne samo fizički da se održi, već da se razvija kao ljudsko i društveno biće.320
M. Babić navodi da čovjek ne može bez organizacije. On je na organizaciju objektivno upućen čak i kada toga nije svjestan, jer mu samo ona osigurava opstanak i prosperitet u prirodi koja ga okružuje i koja ga svojom škrtošću ugrožava. Prema Mintzbergovoj321 organizacionoj tipologiji, postoje sljedeći tipovi organizacije: • • • • •
preduzetnička organizacija mašinska organizacija inovativna organizacija diviziona organizacija profesionalna organizacija.
Henry Mintzberg je konfiguraciju organizacije ilustrativno prikazao na sljedeći način:
Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999., str. 3. Profesor Henry Mintzberg je jedan od najutjecajnijih svjetskih učitelja poslovne strategije. Sa 15 objavljenih knjiga i više od 100 objavljenih članaka, on predstavlja dominantnu figuru na polju menadžmenta i strategije. Više od 30 godina Henry Mintzberg intenzivno doprinosi razvijanju novih ideja i analiza, duboko ukorijenjenih u svakodnevnom životu kompanija i njihovih menadžera. Trenutno je profesor na Studiju menadžmenta na McGill Univerzitetu u Montrealu, gdje radi od 1968. godine, nakon odbrane svoje doktorske disertacije.
320 321
310
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.10. Konfiguracija organizacije (dijelovi organizacije i njen sadržaj) Upravni odbor Predsjednik
Strategijski vrh
Tehnički direktor
Tehnostruktura Tehnostruktura
Srednji dio
Osoblje Osoblje podrške podrške
Strategijsko planiranje
Direktor marketinga
Kontrola obuka
Direktor fabrike
Operaciono istraživanje Planiranje proizvodnje
Regionalni direktor prodaje Direktor operativne prodaje
Istraživanje i razvoj Odnosi sa javnošću Cijene Plate Reputacija Pošta Kafeterija
Poslovo ođa Operaciono jezgro
Nabava
Mašinske operacije
Asembliranje
Prodaja
Oprema
Izvor: Šunje, A., Top-menadžer: vizionar i strateg
U skladu sa tematikom ovoga rada, poseban osvrt će biti napravljen na preduzetničku organizaciju.
Preduzetnici kreiraju nove stvari i stvaraju valove,322 dok organizacija signalizira kontrolu, red i stabilnu replikaciju prošlosti. Tradicionalne organizacije su jako spore po pitanju promjena, ako uopće podliježu promjenama i imaju izraženu averziju prema riziku.323 Slijedom rečenoga, na prvi pogled izgleda kao da preduzetništvo i organizacija nemaju mnogo zajedničkog. Preduzetnička organizacija je takozvani jednostavni tip organizacije. Tipično, ovo su organizacije koje karakterizira: • krajnje pojednostavljen tehnički sistem (ili bez tehničkog sistema uopće) • oskudan broj osoblja podrške • minimalna diferencijacija između sektora
Prilagođeno: Burgelman, R. A., Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly, vol. 28., 1983., str. 223244. 323 Šire: Stevenson, H. H., Gumpert, D. E., The Heart of Entrepreneurship, Harvard Business Review, br. 63, 1985., str. 85-94. 322
koncepcija paradigme budućnosti
311
• mala menadžerska hijerarhija • neprecizna podjela rada.
Veoma mali dio poslovanja je formaliziran uz minimalnu prisutnost planiranja, treninga i komunikacijskih kanala. Koordinacija poslovnih aktivnosti je izuzetno efektirana direktnom supervizijom. Moć donošenja važnih odluka je skoncentrirana na vlasnika. Strateški vrh ovih organizacija predstavlja ključni dio strukture, iako se vrlo često ista sastoji od nešto više od jedne osobe pozicionirane na strateški vrh i organsko operativno jezgro. Okruženje za ovakav tip organizacije je jednostavno i dinamično, i kao takvo pojedincu lako razumljivo , što mu omogućava kontrolu procesa donošenja odluka. 324 Poslovna strategija je varijabla od centralnog značaja, budući da se kroz ovu varijablu izražava preduzetnička vizija i ambicioznost menadžerskog poduhvata, te osigurava organizacioni rast. Poslovna strategija je ustanovljena na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, koja svoje uporište može iznalaziti u najrazličitijim ključnim kompetencijama.
Ovaj tip organizacije se može transformirati u više organizacione konfiguracije, zavisno od vizije i ambicioznosti preduzetnika kroz promjene varijabli „starost i veličina“ i „poslovna strategija“. U navedenom kontekstu se može konstatirati da je najveći broj kompanija startao kao preduzetnički tip, a uz vođenje ambicioznih i sposobnih preduzetnika su prevazišle kontekst preduzetničke organizacije. Isto tako, preduzetnička organizacija može trajati i duži period vremena (statički aspekt ove varijable) kao optimalan okvir za odvijanje poslovnog procesa, u slučaju da ne postoji velika ambicioznost ili sposobnost preduzetnika. Kao primjer se mogu navesti različite zanatske Prilagođeno: Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007., str. 116-130.
324
312
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
radnje ili pojedine vrste uslužnih djelatnosti, koje nikada nisu prevazišle način poslovanja postavljen na preduzetničkom principu, upravo iz ranije navedenog razloga.325
Slika 4.11. Preduzetnička organizacija
Izvor: Šunje, A., Top-menadžer: vizionar i strateg
Preduzetničke organizacije moraju raditi mnogo više od pružanja podrške individualnom preduzetniku. Ove organizacije moraju iznova inicirati nove proizvode i usluge u kontekstu postojeće kompanije, biti u mogućnosti preusmjeriti ljude i imovinu na nove inicijative, kao i u kontinuitetu unositi nove ideje iz različitih izvora. Ideje se moraju generirati, svi resursi osigurati, proizvodi ili usluge proizvesti i dostaviti korisnicima od strane organizacije, uz maksimalnu kooperativnost i mogućnost jednostavnog i efikasnog preusmjeravanja. U preduzetničkoj organizaciji svi članovi moraju biti uključeni u stvaranje nečeg različitog, i organizacija kontinuirano mora održavati ovakvu dinamiku. Tri ključna i naizgled nerješiva paradoksa stoje između tradicionalnog razmišljanja i preduzetničke organizacije.
Prvi-tradicionalne teorije organizacije i tradicionalne organizacije su dizajnirane da proizvedu stabilne, unaprijed predviđene performanse, eliminirajući neplanirana i neovlaštena događanja. Autoritet, relacije izvještavanja, 325
Prilagođeno: Šunje, A., Top-menadžer: vizionar i strateg, Tirada, Sarajevo, 2002., str. 179-180.
koncepcija paradigme budućnosti
313
sistem nagrađivanja i ostale metode osiguravaju usklađenost sa utvrđenim pravilima, štiteći organizaciju od bilo kakvog vida uznemiravanja. Suprotno tome, preduzetnička organizacija koristi neodređenost kao izvor prilika, pri tome kreirajući neočekivane i nepredvidive poduhvate kao odgovore na prilike koje tradicionalna organizacija upravo izbjegava. Drugi-kroz specijalizacije, tradicionalna teorija i praksa organizacije nastoji zadržati fokus svojih članova na odgovornostima i isti se ohrabruju da ignoriraju distrakcije. Sve informacije i podaci koji se ne uklapaju u postojeći okvir referensi se uobičajeno ignoriraju i odbacuju. Novi pogled na stvarnost nastaje samo onda kada su informacije priznate nakon dugotrajnih nastojanja da se ignoriraju. Suprotno tome, preduzetništvo isključivo započinje sa uznemirujućim informacijama koje tradicionalna organizacija filtrira kao anomaliju.
Treći-dok neke kompanije uspijevaju upravljati ovim paradoksima, teoretičari i menadžeri ne prepoznaju u ovim kompanijama novi tip organizacije. One su vrlo slične tradicionalnim organizacijama prošloga vijeka, bez novih pozicija, struktura ili odjela, dok procedure i hijerarhija i dalje egzistiraju, kao i kontrola.
Preduzetničke organizacije su duboko različite i ono što čini ove organizacije preduzetnim je nevidljivo ili pogrešno shvaćeno u tradicionalnoj teoriji. Ove organizacije ne mogu biti objašnjene ili shvaćene korištenjem tradicionalne teorije organizacije ili koncepta, zato što su jako različite u suštini, iako vrlo slične u obliku. Ljudi se različito ponašaju u preduzetničkoj organizaciji u odnosu na tradicionalnu. Oni drugačije razmišljaju o organizaciji, o načinu na koji se organizuju, o svojim zadacima, a čak i o sebi, dok cjelokupni sistem organizacije podržava preduzetničko ponašanje.326 Prilagođeno: Litterer, J. A., Toward Entrepreneurial Organization: Meeting Ambiguity with Engagement, Entrepreneurship: Theory and Practice, USASBE, 1995., 19(3), str. 137-168.
326
314
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Od zaposlenika u preduzetničkim organizacijama se očekuje da prihvate potpunu odgovornost za vođenje poslova u kompaniji. Prihvatajući odgovornost, oni i djeluju u skladu s tim, tako da svi zaposleni u preduzetničkoj organizaciji preduzimaju akcije kako bi ostvarili željeni rezultat, dakle svi su na neki način menadžeri.327 Kao takvi, u cilju efikasnog upravljanja, oni moraju i trebaju razumjeti različite faze životnog ciklusa kroz koje njihova organizacija prolazi u konkretnim vremenskim okvirima i dimenzijama. 4.10.1. Faze životnog ciklusa preduzetničke organizacije
Većina preduzeća prolazi kroz niz vidljivih faza koje se nazivaju organizacioni životni ciklus organizacije.328 Faze životnog ciklusa preduzetničke organizacije su dosta ujednačene, bez obzira na veličinu preduzetničkog poduhvata. Svaka pojedinačna faza životnog ciklusa preduzeća zahtijeva drugačije upravljanje i svaka od njih je okarakterizirana posebnim izazovima i prilikama. S obzirom da je riječ o preduzetničkim organizacijama i da je preduzetnik direktno involviran u sve procese, poznavanje faza životnog ciklusa za preduzetnika je od vitalnog značaja. Prema generalnoj podjeli, preduzeće u svom životnom vijeku prolazi kroz sljedeće faze, prikazane na slici 4.12.: • • • • •
uvodna faza faza ranog rasta faza stalnog rasta zrelost opadanje.
Šire: Drucker, F. P., The practice of management, Harper & Row, New York, 1954. Prilagođeno: Phelps, R., Adams, R., Bessant, J., Life Cycles of Growing Organizations: A Review with Implications for Knowledge and Learning, International Journal of Management Reviews 9, br.1, 2007., str. 1-30.
327 328
koncepcija paradigme budućnosti
315
Slika 4.12. Faze životnog ciklusa organizacije
Uvod
Rani rast
Stalni rast Vrijeme
Zrelost
Opadanje
Izvor: Barringer, R. B., Ireland, R. D.: Preduzetništvo-uspješno pokretanje novih poduhvata Uvodna faza Ovo je početna faza u kojoj kompanija identificira svoje glavne snage i sposobnosti, i počinje sa plasmanom svojih proizvoda ili usluga.
Glavni izazov za kompaniju u uvodnoj fazi je osigurati što bolju reakciju tržišta na plasirani proizvod ili uslugu, što će omogućiti postavljanje osnova za izgradnju veće organizacije. Upravo u ovoj fazi mnoga preduzeća eksperimentiraju sa različitim konceptima poslovanja, jer svako kasnije eksperimentiranje u već osnaženoj kompaniji je znatno teže. Faza ranog rasta Ova faza preduzeća je još uvijek usmjerena na povećanje prodaje, kao i povećanje svog udjela na tržištu. Počinju se preduzimati koraci na uspostavljanju politika i procedura, dok sam proces upravljanja preduzećem počinje iziskivati više vremena samog osnivača. Posebno važno za kompaniju u 316
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
ovoj fazi je restrukturiranje uloge osnivača. Vlasnik preduzeća mora početi raditi na kompaniji, a ne u kompaniji.329 Sa rastom kompanije, vlasnik se mora intenzivnije educirati kako da upravlja i gradi preduzeće. Ukoliko dođe do izostanka ove izmjene u ulozi vlasnika, dalji rast i razvoj kompanije će u velikoj mjeri biti upitan.
Faza stalnog rasta Sa izlaskom iz faze ranog rasta, tempo rasta preduzeća se ubrzava i povećava se potreba za snažnijom formalizacijom i strukturiranjem. Ovo je faza teških odluka. Jedna od tih odluka je da li vlasnik ili trenutni upravljački tim imaju odgovarajuće kapacitete da preduzeće vode korak naprijed. Jedan ovakav primjer je kompanija Google, koja je u kritičnim momentima rasta zamijenila svoje osnivače profesionalnim izvršnim direktorima. Uspostavljanje formalne organizacijske strukture te dalje razvijanje politika i procedura su apsolutno neophodne u ovoj fazi, u svrhu organiziranijeg i uspješnijeg rasta preduzeća. Zrelost Kada se rast počne usporavati, preduzeće ulazi u fazu zrelosti. Ovu fazu karakterizira efikasnije upravljanje proizvodima i uslugama, smanjenje inovativnosti, kao i ekspanzije na novim područjima. Za ovu životnu fazu posebno je bitna sposobnost prilagođavanja i kontinuirana zainteresiranost menadžmenta i zaposlenika za proizvod i usluge koje nude. Kod uspješnih kompanija u fazi zrelosti dolazi do traženja mogućnosti partnerstva sa drugim kompanijama, kako bi se postojeća kompanija osvježila. Primjer ovakve kompanije je Coca-Cola, koja je platila 4,1 milijardu USD za kupovinu proizvođača vitaminizirane vode Glaceau. Ukoliko kompanija u fazi zrelosti uspijeva ostvariti organski rast, njen dalji razvoj je usmjeren na sljedeću generaciju proizvoda koje već plasira.330 Šire: Gerber, E. M., The E-Myth Revisited, Harper Business, New York, 2005., Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetništvo-Uspješno pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj preduzetništva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010., str. 438.
329 330
koncepcija paradigme budućnosti
317
Opadanje Firme mogu izaći iz životnog ciklusa ili prestati sa poslovanjem u bilo kojoj fazi. No, faza opadanja je prepoznatljiva po tome što organizaciju karakteriše politika i moć. Članovi organizacije su više zaokupljeni ličnim ciljevima nego organizacijskim. Postoji tendencija vraćanja kontrole i odlučivanja u ruke nekolicine, struktura je formalna i birokratska. Ovu fazu karakteriše opadanje profita, jaka konkurencija i zasićenost tržišta. Strategija organizacije postaje reaktivna, a organizacija nije sklona riziku. Top menadžment može početi razmatrati strategije izlaza, a može doći i do zatvaranje dijelova biznisa, prodaje imovine ili otpuštanja radnika. Većina firmi se zatvara u ovoj fazi. No, postoje biznisi koji uspiju preživjeti i započinju svoj novi životni ciklus. Kada su u pitanju preduzetničke organizacije, detaljna podjela uobičajenih faza životnog ciklusa331 kroz koje prolazi uspješan preduzetnički poduhvat, izgleda kako slijedi:
Faza 1– Prepoznavanje prilika Ovo je analiza prije startanja i može dosta dugo trajati, od par mjeseci do par godina. Tu je potrebno dobro istražiti i sagledati razmjere ukazane šanse i njen koncept, te odlučiti da li je ista atraktivna ili ne. Treba izvršiti i introspektivu da osoba vidi da li je zaista spremna na preduzetništvo. Mnogi stanu na ovoj fazi.
Faza 2-Analiza prilike To je faza kada se provjerava ispravnost ideje, odnosno odlučuje da li nastaviti ili ideju odbaciti. Ovdje se uočavaju klimave ideje i otkrivaju nedostaci. Esencijalno je uključiti objektivna mišljenja drugih ljudi koji mogu imati drugačiji pogled na prepoznatu priliku. Price, W. R., What is the Entrepreneurial Life Cycle?, Global Entrepreneurship Institute, California, USA, 2007., http://gcase.org/mod/resource/view.php?id=53 (pristupljeno: 25.3.2012.)
331
318
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Faza 3-Angažiranje resursa Ova faza počinje izradom biznis plana, što zahtijeva sasvim novi nivo razumijevanja, intenzivan angažman i predanost. Greška je preskočiti ovu fazu.
Faza 4-Ulazak na tržište Profitabilnost i uspjeh definiraju ovu fazu. Preduzetnik radi sa vrlo jednostavnom organizacijom, resursi su pravilno alocirani u skladu sa poslovnim planom i dolazi do prve prodaje. To definira uspjeh u prvoj fazi. Ako je poslovni model profitabilan, razumni ciljevi ostvareni i poduhvat se nalazi na putu izrastanja u ekonomski zdravu kompaniju, preduzetnik može izabrati između uvođenja dodatnog kapitala radi rasta ili ostati na malom preduzeću koje se samofinansira.
Faza 5-Rad punim kapacitetom i rast U ovoj fazi preduzetnik treba odabrati određenu strategiju daljeg rasta. Nakon razmatranja alternativa, preduzetnik često odluči da ostane na malom preduzeću i nikad ne prođe ovu fazu, ili odluči i dalje poslovati kao društvo jednog lica. Osim toga, ne mogu sva mala preduzeća postati velike kompanije. Nemaju svi potencijal za brzi rast jer nema dovoljno mjesta na tržištu za rast, a njihovi proizvodni i menadžerski sistemi nisu skalabilni. Faza 6-Zrelost i ekspanzija Sada je preduzeće tržišni lider koji praktično posluje na autopilotu, zahvaljujući profesionalnom menadžmentu. Profesionalni menadžerski tim implementira strategiju rasta kompanije kroz globalnu ekspanziju, akvizicije i spajanja, jer se ima dosta novca, a neefikasnost je potpuno eliminirana.
Faza 7-Izlaz Ova faza je ustvari ubiranje plodova i vrijednosti kreiranih u ranijim fazama kroz izlaznu strategiju. Uobičajeni izlaz je inicijalna javna ponuda dionica ili preuzimanje od veće javne dioničarske korporacije. Ovo je vrlo bitan faktor cijelog procesa ne samo za preduzetnika, već i za investitore koji koncepcija paradigme budućnosti
319
su investirali kapital tokom cijelog procesa. Veliki broj preduzetnika ne razmišlja o strategiji izlaza, niti pristupa njenoj pravovremenoj izradi, a koja bi pomogla pri suočavanju sa problemima u budućnosti prije nego što se isti pojave.332
Poznavanje gore navedenih faza životnog ciklusa preduzetničke organizacije je od enormnog značaja za preduzetnike, jer su isti direktno involvirani u dinamičnu i kompleksnu vezu između finansijskog menadžmenta i poslovne strategije. Sam podatak da je više od 500 miliona333 ljudi širom svijeta involvirano u neki vid preduzetničkih aktivnosti jasno govori kolika je potreba za edukativnim programima za preduzetnike u svrhu što efikasnijeg i prosperitetnijeg razvoja njihovih poslovnih poduhvata. Od posebne važnosti je jasnije shvatanje mjesta i uloge kontekstualnih i strukturalnih varijabli unutar preduzetničkih organizacija. 4.10.2. Kontekstualne i strukturalne varijable preduzetničke organizacije Kontekstualne varijable Posmatrano sa dinamičkog aspekta starosti, preduzetnička organizacija je mlada, dok posmatrano sa statičkog aspekta može biti i stara, što znači da organizacija postoji duži niz godina, ali funkcionira prema logici preduzetničke organizacije. Krell, E., Mastering the Entrepreneurial Life Cycle, Baylor Business Review, 22(5), Baylor University's School of Business, Waco, Texas, 2005., str. 8. 333 Osnovan 1998., Global Entrepreneurship Institute (GEI), sa sjedištem u Kaliforniji (SAD) je neprofitna edukativna organizacija sa posebnom misijom savjetovanja i edukacije preduzetnika širom svijeta. Djelujući kao globalni poslovni inkubator, GEI olakšava predstavljanje preduzetnika investitorima, pružaocima profesionalnih usluga i ostalim investitorima. Koristeći ekskluzivno izdanje GEI „Roadmap to Entrepreneurial Success“, GEI je pomogao preduzetnicima da osiguraju preko 100 miliona USD za njihova preduzeća. Knjige, kao i trening materijali izdani od GEI se koriste u deset najboljih visokoškolskih programa o temi preduzetništva u SAD-u, kao i u osam od deset najboljih dodiplomskih programa o temi preduzetništva u SAD-u. 332
320
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Što se tiče moći, pozicionirana je u rukama preduzetnika koji je u isto vrijeme često i menadžer koji obavlja poslove unutar organizacije.
U početnim fazama razvoja preduzetničke organizacije, kvalitetu radne sredine se ne posvećuje posebna pažnja, što ultimativno ne mora biti slučaj u kasnijim fazama razvoja. Kao interesne grupe za preduzetničke organizacije javljaju se porodica, prijatelji, razna udruženja preduzetnika i druga neformalna udruženja. U svrhu promoviranja preduzetništva kroz određeni sistem vrijednosti, značajno mjesto zauzima nacionalna kultura. Sistem vrijednosti i menadžerska filozofija nisu transparentno artikulirani kroz jasno definiranu misiju, već je riječ o neformalnoj komunikaciji tako da se kod preduzetničkih organizacija primjenjuje autokratski stil vođenja. Sistemi rada su zasnovani na niskoj horizontalnoj i vertikalnoj specijalizaciji radnih mjesta, tako da često svi zaposlenici, pa i sam preduzetnik, obavljaju najrazličitije vrste poslova u okviru date preduzetničke organizacije. Strukturalne varijable
Sistem zapošljavanja u preduzetničkoj organizaciji je neformalan i često se vrši na bazi rodbinskih i prijateljskih veza. Selekcija kandidata i orjentacioni proces novozaposlenih funkcionira na neformalan način, uglavnom obavljanjem aktivnosti pod bliskim monitoringom preduzetnika. Proces socijalizacije novih zaposlenika se zasniva na prihvatanju menadžerske, odnosno preduzetničke vizije i njenih elemenata kao ključnih odrednica sistema vrijednosti date organizacije. Sistem plaća i nagrađivanja je u cijelosti baziran na evaluaciji ostvarenih performansi i lojalnosti, što znači da je isti determiniran ostvarenim učinkom. Ukoliko postoji, varijabilni dio plaće se isključivo odnosi na ostvarene performanse i spremnost na prekovremeni rad. Što se tiče
koncepcija paradigme budućnosti
321
materijalnih kompenzacija i bonusa, isti ne postoje, osim u slučajevima kada preduzetnička organizacija izuzetno dobro posluje. Sistem evaluacije performansi i potencijala zaposlenika je neformalan i zasniva se na posvećenosti zaposlenika i spremnosti na maksimalno zalaganje na radnom mjestu. Evaluaciji potencijala se ne pridaje posebna pažnja, niti su razvijeni alati za sistematsko praćenje razvoja potencijala, usljed čega ne dolazi do promocija baziranih na evaluaciji potencijala uopće. S obzirom da ne postoji jasna sistematizacija radnih mjesta, vrlo rijetko dolazi do internih raspoređivanja.
Generalno se može zaključiti da je utjecaj zaposlenika u preduzetničkoj organizaciji veoma slab. Proces odlučivanja je strogo koncentriran na strategijski vrh i zaposleni iz operativnog odjela skoro da nemaju nikakav utjecaj na ovaj proces.334 Najčešći problem sa kojim se preduzetnički poduhvati susreću, naročito u svojoj embrionalnoj fazi, se odnosi na pristup adekvatnim izvorima sredstava, odnosno finansiranja razvoja na dugoročnoj osnovi. 4.10.3. Načini finansiranja preduzetničkih organizacija
Postaje više nego evidentno da tradicionalni sistem finansiranja na komercijalnoj osnovi ne podržava razvoj preduzetništva na adekvatan način, kao ni u dovoljnoj mjeri. Ovo je naročito aplikativno za mikropreduzeća.335
Većina preduzetnika nema dovoljno vlastitih sredstava na raspolaganju da započne samostalnu djelatnost. Novoosnovana mala preduzeća obično sredstva za finansiranje osiguraju iz neformalnih izvora, kao što je osobna štednja, zajmovi od
Šire: Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007. Crnkić, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development Through Innovative Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, Novi Sad, 2010., str. 154.
334 335
322
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
prijatelja, poznanika itd. Pošto većina malih preduzeća ne posluje u formi akcionarskih društava, neophodni kapital ne mogu osigurati prodajući akcije na tržištu kapitala.336
Mogući izvori finansiranja, bilo da se radi o započinjanju novog preduzetničkog poduhvata ili o proširenju postojećeg, su: 337
vlastiti kapital (štednja, tekuća zarada, rodbina) finansijske institucije (državne banke, komercijalne banke, štedno-kreditne zadruge, mikrokreditne institucije) • državne institucije (zajmovi od općina, kantonalni zajmovi, zajmovi od ministarstava, razvojnih agencija) • međunarodne finansijske institucije (Svjetska banka, institucije EU-a itd.) • grantovi (bespovratna sredstva, tehnička pomoć itd.). • •
Jedna od najčešćih grešaka mladih preduzetnika je što ne daju dovoljno važnosti finansijskom menadžmentu i što ne uvode odgovarajuće oblike finansijske kontrole.338 Finansijski menadžment uključuje dvije osnovne aktivnosti: osiguranje finansijskih sredstava i upravljanje finansijama kompanije na način koji osigurava najveću stopu povrata.339
Preduzetnici trebaju potpuno poznavati sve raspoložive alternative kada su u pitanju potencijalni izvori finansiranja. Nerijetko se događa da preduzetnici krenu u svoj preduzetnički poduhvat planirajući da se samofinansiraju, da bi tek kasnije uvidjeli da je poslovanje bez ulagačkog kapitala ili pozajmljenog novca znatno teže. Postoje tri osnovna razloga zbog kojih je većini preduzetničkih poduhvata potrebno finansiranje u ranim fazama, a to su:
Šire: Trgo, A., Ekonomika preduzeća, Fakultet za poslovni menadžment, Univerzitet „Džemal Bijedić“, Mostar, 2009. 337 Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2003., str. 238. 338 Shane, S., The Illusions of Entrepreneurship, Yale University Press, New Haven, 2008., str. 119. 339 Šire: Block, S. B., Hirt, G. A., Danielsen, B., Foundations of Financial Management, McGraw–Hill, New York, 2009. 336
koncepcija paradigme budućnosti
323
Gotovinski tok-Sa rastom preduzeća je potreban sve veći iznos gotovine za različite potrebe, kao što su zapošljavanje i obuka novih zaposlenika, kupovina dodatne opreme, izgradnja brenda itd. Vremenski zaostatak između izdataka za generiranje prihoda i zarade prihoda od operativnih aktivnosti preduzeća kreira izazove gotovinskog toka, posebno za nova mikropreduzeća. Negativan gotovinski tok u početnim fazama malog preduzeća ponekad može biti opravdan iz ranije navedenih razloga, ali u suštini može izazvati teške posljedice. Upravo zbog ovoga, neodgovarajući finansijski izvori su jedan od glavnih razloga propadanja novih preduzeća.340 Da bi pokrili deficite gotovinskog toka dok preduzeće ne počne generirati novac, preduzetnici moraju osigurati ulagački kapital ili kreditnu liniju iz banke ili neke druge specijalizirane finansijske institucije. Kapitalna ulaganja-Da bi finansirali kapitalna ulaganja (kupovina imovine, izgradnja objekata, ulaganje u druge projekte), preduzetnici moraju osigurati izvor finansiranja. Mnogi preduzetnici su u mogućnosti odgoditi ovakva ulaganja koristeći iznajmljene prostorije ili opremu, ali kada posao dosegne određeni nivo u svom razvojnom ciklusu, potrebe preduzeća mogu postati usko specijalizirane, tako da je bolje rješenje kupovina imovine.
Dug razvojni ciklus proizvoda-Zavisno od prirode djelatnosti, u nekim privrednim granama je potrebno osigurati finansijska sredstva da bi se platili troškovi dugog razvojnog ciklusa unaprijed. Naprimjer, potrebno je oko dvije godine i najmanje četiri miliona USD da se razvije elektronska igrica. 341
Prilagođeno: Huyghebert, N., Van de Gucht, M. L., The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, Europe Financial Management, 13(1), 2007., str. 101-133. 341 Prilagođeno: Alpert, F., Entertaiment Software: Suddenly Huge, Little Understood, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics 19, br.1, 2007., str. 87-100. 340
324
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Vlastiti kapital-Prema anketi Fondacije Kauffman342, od gotovo 5.000 vlasnika novih preduzeća, samo 10% je koristilo eksterne izvore sredstava za prvu godinu poslovanja.343 Sa starenjem preduzeća ovaj procenat se uvećava, ali ne očekivanom dinamikom, jer veliki broj preduzeća i u kasnijim fazama poslovanja koristi novac iz vlastitih izvora i profita preduzeća. Kolokvijalno poznat i kao 3F-family, friends, fools (odnosno, prijatelji, porodica i budale), su najčešće drugi izvor kapitala za nove preduzetničke poduhvate u obliku pozajmice ili ulaganja, a nerijetko u obliku poklona. Mnogi preduzetnici u početnim fazama svog poslovnog poduhvata pristupaju strategiji minimiziranja početnih troškova i novčane štednje, osiguravajući na taj način dodatna finansijska sredstva. Tako su naprimjer Steve Jobs i njegov partner Steve Wozniak prodali Volkswagen kombi i memorijski digitron Hewlett–Packard kako bi prikupili 1.350 USD, što je predstavljalo početni kapital za Apple Computer.344 Finansijske institucije-Državne banke, kao što je Razvojna banka BiH, imaju za cilj svojim kreditnim linijama omogućiti poticaj u realizaciji i daljem razvoju poslovnih ideja. U saradnji sa određenim resornim ministarstvima, ove banke često učestvuju u određenim projektima podrške razvoju mikro, malih i srednjih preduzeća, gdje nude povoljnije uvjete kreditiranja u odnosu na komercijalne banke i ostale finansijske institucije. Komercijalne banke u svojoj paleti proizvoda nude posebne kreditne linije za mikro, mala i srednja preduzeća. Većina preduzetničkih poduhvata u ranijim fazama početka
Ewing Marion Kauffman Foundation je osnovana sredinom šezdesetih godina od preduzetnika i filantropa Ewing Marion Kauffman. Locirana u Kansas City, Missouri, Kauffman fondacija je među tri najveće fondacije u SAD-u, sa vrijednošću osnovnih sredstava u prosjeku od dvije milijarde USD. Vrlo često se na ovu fondaciju referira kao na jednu od najvećih svjetskih fondacija posvećenih preduzetništvu. 343 Ballou, J., Barton, T., DesRoches, D., Potter, F., Reedy, J. E., Robb, A., Shane, S., Zhao, Z.,The Kauffman Firm Survey, The Kauffman Foundation, Kansas City, USA, 2008., str. 34. 344 Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetništvo-uspješno pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj preduzetništva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010., str. 320. 342
koncepcija paradigme budućnosti
325
poslovanja ne posjeduje osobine koje bankari zahtijevaju, nego se tek nakon što preduzeće ostvari stanoviti uspjeh na tržištu kvalificiraju za bankarski kredit. Komercijalne banke se ne smatraju povoljnim izvorom finansiranja za novoosnovana preduzeća.345 S druge strane, same komercijalne banke nisu sklone kreditiranju novoosnovanih preduzeća zbog rizika, kao i niže profitabilnosti u odnosu na kreditiranje velikih preduzeća.
Upravo zbog ovoga je razvijen novi model finansiranja mikro, malih i srednjih preduzeća. Riječ je o mikrokreditiranju kao inovativnom modelu čiji su pozitivni efekti na razvoj preduzetništva počeli privlačiti intenzivnu pažnju širom svijeta. Mikrokreditne organizacije na vrlo uspješan način učestvuju kao instrument finansiranja u kreiranju i održavanju produktivnih mikropreduzeća, istovremeno doprinoseći značajnom porastu samozapošljavanja.
Jedna od opcija za osiguranje pristupa kapitalu je i dionički kapital. Primarni nedostatak ovog potencijalnog izvora finansiranja je taj što se vlasnici preduzeća moraju odreći dijela vlasništva, čime gube apsolutnu kontrolu nad preduzećem. Pored uloženih sredstava, ulagači nerijetko vlasnicima preduzeća nude svoje iskustvo i stručnost. Ulagači dobijaju povrat uloženih sredstava putem isplate dividende i prodajom dionica. Tri najčešće zastupljena oblika dioničkog kapitala su: poslovni anđeli, rizični kapital i inicijalna javna ponuda.
Poslovni anđeli-Pojedinci koji ulažu vlastiti kapital direktno u novoosnovana preduzeća se zovu poslovni anđeli. Jedan tipični poslovni anđeo ima oko 50 godina, visoke prihode, obrazovan je, uspješan kao preduzetnik i ulaže u preduzeća iz regije gdje živi.346 Prednost ovog modela za preduzetnike
Vanacker, R. T., Manigart, S., Pecking Order and Debt Capacity Considerations for High-Growth Companies Seeking Financing, Small Business Economics, 35(1), 2008., str. 53-69. 346 Politis, D., Business Angels and Value Added: What do we Know and Where do we go?, Venture Capital 10, br. 2, Overland Park, 10(2), 2008., str. 127-147. 345
326
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
je taj što su u pitanju relativno mali iznosi novca i dodatna motivacija, jer poslovni anđeli vrlo često žele biti mentori novoosnovanih preduzeća. Mnogo je primjera uspješnih kompanija koje su upravo za početnički kapital koristile ovaj model. Apple Computer je primio početnički kapital od Mikea Markkula, koji je 1977. godine uložio 91.000 USD i osobno garantirao za dodatnih 250.000 USD kredita. Kada je Apple 1980. godine izvršio javnu ponudu dionica, njegove dionice su vrijedile 150 miliona USD.347 Mnogi poslovni anđeli se odlučuju za anonimnost prilikom ulaganja kapitala i spajaju se sa preduzetnicima putem preporuka, te traže preduzeća koja imaju potencijal za rast od 30 do 40% na godišnjoj osnovi. Međutim, posljednjih godina sve je učestalija pojava organiziranja poslovnih anđela u grupe koje se sastoje od 10 do 15 poslovnih anđela sa jednog određenog područja. Angel Capital Education Foundation348 putem svoje web stranice osigurava listu grupa poslovnih anđela u SAD-u i Kanadi. Rizični kapital (venture capital)-Pod ovim oblikom ulaganja novca se podrazumijeva ulaganje u novoosnovana preduzeća sa izuzetnim potencijalom za rast. Ključna razlika između ovog oblika ulaganja i poslovnih anđela je momenat ulaganja. Dok poslovni anđeli obično ulažu u embrionalnim fazama, rizični se kapital ulaže u kasnijim fazama kao vid dodatnog finansiranja. U SAD-u djeluje oko 650 kompanija rizičnog kapitala, koje osiguravaju godišnje finansiranje za oko 2.600 preduzeća. Kompanije rizičnog kapitala su organizirane na principu ograničenog partnerstva, gdje menadžeri sakupljaju novac u fond, koji kasnije ulažu u preduzeća. Ova novčana sredstva se prikupljaju od univerzitetskih zaklada, bogatih
Thoma, G., Striving for a Large Market: Evidence from a General Purpose Technology in Action, Industrial and Coorporate Change, Oxford University Press, 18(1), str. 107-138. 348 Angel Capital Education Foundation (ACEF) je dobrotvorna organizacija posvećena edukaciji i istraživanju mogućnosti investiranja od poslovnih anđela, prepoznatih kao rastućih pokretača preduzetničkog razvoja. Osnivači ove fondacije su Ewing Marion Kauffman Foundation i vođe grupa poslovnih anđela u SAD-u i Kanadi. Informacije, obrazovni programi, podaci, istraživačke analize su dostupni investitorima, preduzetnicima, univerzitetima, studentima, organima vlasti i svima onima koju su zainteresirani da saznaju više o ovome modelu. 347
koncepcija paradigme budućnosti
327
pojedinaca, stranih ulagača i sl. Tipičan fond u SAD-u iznosi 75 do 200 miliona USD, i finansira 20 do 30 preduzeća u vremenskom periodu od tri do pet godina.349
Ulagači rizičnog kapitala, za razliku od poslovnih anđela, finansiraju značajno manji broj preduzeća, jer traže velike kapitalne dobitke za kratak vremenski period. Ulagači rizičnog kapitala su svjesni da sve kompanije koje odaberu za ulaganje neće ostvariti očekivanu dobit, i u skladu s tim projiciraju svoja ulaganja. Većina ovih kompanija predviđa da će svega 15 do 25% njihovih ulaganja postići veliki dobitak, 25 do 35% će biti pobjednici, 25 do 35% će pokriti troškove, i 15 do 25% će propasti.350 Iz perspektive preduzetnika, ovaj oblik finansiranja ima svoju prednost u tome što su ulagači posebno dobro konektirani u poslovnom svijetu i na taj način mogu pomoći preduzeću ne samo u sferi finansiranja. Primjer uspješnih kompanija finansiranih od kompanija rizičnog kapitala su Google i eBay. Inicijalna javna ponuda (IPO)-Inicijalna javna ponuda je prva javna ponuda dionica nekog preduzeća. Svako naredno emitiranje dionica se naziva sekundarnom tržišnom ponudom. Momenat prve javne ponude predstavlja prekretnicu za preduzeće. U suštini, preduzeće mora pokazati održivosti da ima sjajnu budućnost prije inicijalne javne ponude dionica.351 Razlozi zbog kojih se preduzeća odlučuju na ovaj korak su sljedeći: • inicijalna javna ponuda je povećanje kapitala, što omogućava dodatno finansiranje • raste javni ugled i reputacija preduzeća • inicijalna javna ponuda je izlazna strategija za dioničare
PricewaterhouseCoopers: Three Keys to Obtaining Venture Capital, New York, USA, 2001., str. 3. 350 Šire: Laurie, D., Venture Catalyst, The Five Strategies for Explosive Corporate Growth, Cambridge, UK, 2001. 351 Daily, C. M., Cert, T. S., Dalton, D. R., Investment Bankers and IPO Pricing: Does Prospectus Information Matter?, Journal of Business Venturing, 2005., 20(1), str. 93-111. 349
328
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
• nudeći svoje dionice javno, preduzeće kreira svojevrsnu valutu, koja se može iskoristiti za rast (jedno preduzeće može kupiti drugo plaćajući dionicama umjesto novcem).
Iako ovaj način finansiranja ima svoje prednosti, isti je okarakteriziran kao komplikovan i skup, naročito u zemljama u kojima tržište kapitala nije dovoljno razvijeno. Koliko će emisija dionica biti uspješna zavisi od izbora momenta emisije i sreće, ali generalno se može konstatirati da stanje cjelokupne ekonomije i javnog ulaganja ima enorman uticaj na uspješnost emisije dionica.
Kada su u pitanju međunarodne institucije, kao što je EU, iste su se opredijelile za tzv. preduzetničku politiku koja ima za cilj poticati osnivanje novih preduzeća, poticati razvojne i inovacijske sposobnosti, te osigurati preduzećima pristup tržištima zemalja članica EU-a. Ovakva preduzetnička politika na nivou EU-a se finansira iz različitih izvora, koji uključuju višegodišnji program za preduzeća i preduzetništvo, strukturne fondove i Evropsku investicijsku banku.352
Regionalne razvojne agencije su aktivno uključene u podršku preduzetništvu, posebno u području osiguravanja izvora finansiranja. U saradnji sa nadležnim institucijama vlasti, pored povoljnih kreditnih linija, nude i savjetodavne usluge preduzetnicima po pitanju pronalaženja odgovarajućih izvora finansiranja, kao i osiguravanje garantnih fondova.353 Američka agencija Small Business Administration od svog osnivanja je pomogla 1,3 miliona poslovnih poduhvata sa Preduzetništvo-Ciljevi-Strategija razvoja, Privredna/Gospodarska komora FBiH: www.kfbih.com (pristupljeno: 26.3.2012.) 353 U BiH je potpisan Memorandum o razumijevanju između četiri bosanskohercegovačka garantna fonda, kojim se formira neformalna Mreža garantnih fondova u BiH. Potpisnici Memoranduma, ujedno i članovi Mreže su Garantni fond Sarajevske regionalne razvojne agencije SERDA, Garantni fond Udruženja za preduzetništvo i posao-LiNK Mostar, Garantni fond Udruženja za razvoj NERDA Tuzla i Garantni fond Biznis servis centra Vlade Zeničko-dobojskog Kantona. Osnovni cilj Mreže garantnih fondova jeste poboljšavanje uvjeta za kreditiranje malih i srednjih preduzeća, kroz osiguranje dijela kredita koje banke i druge finansijske organizacije u BiH odobravaju malim ili srednjim preduzećima, preduzetnicima, nezaposlenim osobama koje počinju posao, te mladim osobama. 352
koncepcija paradigme budućnosti
329
garantnim kreditima u vrijednosti od 280 milijardi USD, što je daleko više od drugih izvora finansiranja.354
Nezanemariv izvor finansiranja mikro, malih i srednjih preduzeća su i grantovi, koji mogu biti dostupni putem različitih kanala. Ovakve vidove podrške razvoju preduzetništva mogu pružati različite razvojne agencije, EU, različite državne strukture, te pojedine zemlje kao vid pomoći zemljama u razvoju i tranziciji.355 Pored osiguravanja izvjesnih novčanih sredstava, grantovi mogu biti strukturirani i u vidu tehničke pomoći (razvoj informacionih sistema, razvoj kadrovskih resursa itd.).
Pored navedenih izvora finansiranja, mnoga mala novoosnovana preduzeća pristupaju kreativnim izvorima fianansiranja, kao što je lizing. U najvećem broju slučajeva pod lizing se uzimaju objekti ili oprema. Prednost lizinga za novoosnovana preduzeća je u mogućnosti korištenja opreme sa minimalnim ulaganjima novca unaprijed. Pošto su lizing aranžmani skuplji od kupovine opreme ili imovine gotovinom, većina preduzetnika smatra lizing kao alternativu za finansiranje dioničkog kapitala ili za zaduživanje. S obzirom da u različitim fazama životnog ciklusa preduzeća postoji različita potreba za finansijskim sredstvima, može se govoriti i o finansijskom ciklusu preduzeća. Izvori finansiranja imaju različite preferencije i prakse, uključujući koliko novca će osigurati, kada u životnom ciklusu preduzeća i koliki povrat na ova sredstva će očekivati.
Dostupni izvori finansiranja se drastično mijenjaju u različitim fazama razvoja preduzeća. Veliki broj izvora finansiranja je mikro, malim i srednjim preduzećima dostupan tek nakon prolaska rane faze rasta. Neki izvori finansiranja dostupni u ranim fazama razvoja preduzeća (štednja, prijatelji, rodbina)
Šire: Bounds, G., Fed Fund, Wall Street Journal, 2004. Prema informacijama iz Ureda delegacije Evropske komisije u BiH, Evropska unija je osigurala 2,17 milijardi EUR za podršku inovativnosti malim i srednjim preduzećima za period od 2007.-2013. godine
354 355
330
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
su nedovoljni za ispunjenje finansijskih potreba generiranih u kasnijim fazama razvoja kompanije.356
Identificiranje odgovarajućeg izvora finansiranja za novoosnovana preduzeća predstavlja veliki izazov. S obzirom da preduzetnici često ne žele poslovati sa ljudima koji ne razumiju njihove dugoročne ciljeve, čin osiguravanja izvora finansiranja prerasta u čin balansiranja. Slijedom rečenoga, neophodno je da preduzetnici razumiju ulogu ulagačkog kapitala kao neophodnog preduvjeta za dalji opstanak i razvoj preduzetničkog poduhvata. 4.10.4. Mikrokrediti kao instrument finansiranja preduzetništva i malih biznisa
Mikrokredit, kao instrument finansiranja preduzetništva i malog biznisa, postoji već više od 30 godina, ali tek odnedavno intenzivnije privlači pažnju šire poslovne javnosti.
Smatra se finansijskom inovacijom koja korijene vuče iz poslovnog koncepta Grameen Bank357 iz Bangladeša. Mikrokredit je sastavni dio šireg pojma mikrofinansija, koji uključuje širi spektar finansijskih usluga kao što su štednja, mikroosiguranje, doznake, mikrolizing, edukacija itd.358 Mikrokredit karakterizira manji iznos, kraći rok otplate i manje formalne garancije u komparaciji sa tradicionalnim
Prilagođeno: Timmons, A. J., Spinelli, S., New Venture Creation, Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill Int., 2007., str. 396. 357 Korijeni Grameen banke sežu u 1976. godinu, kada je profesor Muhammed Yunus, voditelj Programa ruralne ekonomije na Sveučilištu u Chittagong, Bangladeš, pokrenuo projekt istraživanja mogućnosti dizajniranja sistema kreditiranja i pružanja bankovnih usluga siromašnim osobama u ruralnim područjima. Grameen banka (grameen znači "ruralno" ili "selo") je osnovana s ciljem proširenja pružanja bankarskih proizvoda na siromašne muškarce i žene, da eliminira iskorištavanje siromašnih od lihvara, da stvori prilike za samozapošljavanje za veliki broj nezaposlenih osoba u ruralnom dijelu Bangladeša, da uvede osobe koje su u nepovoljnom položaju, uglavnom žene iz najsiromašnijih domaćinstava, pod okrilje organizacije koju one mogu razumjeti, i da preoblikuje začarani krug "niski prihodi, niska štednja i niska ulaganja", u krug "niski prihodi, injekcija kredita, ulaganje, više prihoda, više štednje, više ulaganja, više prihoda". 358 Crnkić, K., Halilbašić, M., Mikrokreditne organizacije u BiH, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, br. 27, Sarajevo, 2007., str. 362-363. 356
koncepcija paradigme budućnosti
331
bankarskim kreditima. Korisnici mikrokredita često nemaju stalno i/ili formalno zaposlenje, redovne prihode, nisu u mogućnosti osigurati kolateral i nemaju izgrađenu kreditnu historiju koja može biti verificirana. Gotovo po pravilu svaki sljedeći kredit koji se mikrokreditnom klijentu odobrava je pod povoljnijim uvjetima od prethodnog kredita koji je mikrokreditni klijent koristio i uredno otplatio (veći iznos, duži rok otplate, zadržavanje ili eventualno smanjenje kolaterala i/ili niža efektivna kamatna stopa), a u skladu sa razvojnom fazom malog biznisa kojeg klijent vodi. Taj modus doprinosi motiviranju klijenata da redovno servisiraju svoj dug, da postepeno grade svoju kreditnu historiju i da opravdaju ukazano povjerenje radi narednih preduzetničkih poduhvata i potreba za njihovim budućim finansiranjem. Pojmovno određenje mikrokredita varira od zemlje do zemlje, tako da u nekim slučajevima uključuje sam iznos kredita, ciljane korisnike (preduzetnici ili domaćinstva s niskim prihodom) ili način korištenja kredita (generiranje prihoda, razvoj malog biznisa, obrazovanje, osnovne potrebe i sl.). Glavne odrednice definicija uključuju:359
• Ciljano tržište mikrokredita: mikropreduzetnici, samozapošljavanje, inkluzija individua koje imaju limitiran pristup tradicionalnim izvorima kapitala. • Cilj mikrokredita: kreiranje ili ekspanzija aktivnosti koje za cilj imaju generiranje prihoda ili kreiranje posla, a čija je osnovna potreba finansiranje inicijalnih investicija ili radnog kapitala. • Radno intenzivan sistem isporuke kredita, koji involvira bolje poznavanje kapaciteta samog korisnika kredita, kao i prisniju međusobnu kooperaciju, posebno za vrijeme samog iniciranja preduzetničkog poduhvata, ali i tokom trajanja mikrokredita. • Mali iznos kredita koji je u vezi sa limitirajućim mogućnostima kapaciteta za servisiranje duga od
Commission of European Communities: A European Initiative for the Development of Microcredit in Support of Growth and Employment, Brisel, 2007., str. 13.
359
332
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
korisnika kredita, a koji u značajnoj mjeri zavisi od samog stepena razvoja nacionalne ekonomije i bruto društvenog proizvoda-BDP, tako da postoje značajne varijacije u apsolutnim iznosima između, npr. Bangladeša i zemalja Evropske unije.
Ciljano tržište mikrokredita su mali porodični biznisi, kućna preduzetništva, poljoprivreda, slobodna zanimanja, mali obrti, projekti u razvoju, mala trgovačka društva koja nemaju dugu tradiciju poslovanja i kolaterale koje potražuju banke. Jako često, pogotovo u manje razvijenim zajednicama, žene su primarni korisnici mikrokredita. U takvim zajednicama ženama je pristup bankarskim uslugama ako ne nemoguć, onda značajno limitiran, između ostalog i zbog kulturoloških predrasuda. Mikrokrediti također nastoje razbiti predrasude u vezi sa kapacitetima servisiranja duga, koje postoje prema klijentima koji su needucirani ili nepismeni, prema manjinama, imigrantima, ljudima koji žive u ruralnim područjima, na način da se osmisle i kreiraju usluge koje su im prilagođene i pristupačne. Ključni cilj mikrokredita je finansiranje malih održivih biznisa i smanjenje nivoa siromaštva. Kroz ispunjenje navedenih ciljeva, neposredno dolazi do pozitivnog efekta u smislu kreiranja radnih mjesta i smanjenja nezaposlenosti, smanjenja zahtjeva prema socijalnim davanjima od države, povećanja kupovne moći stanovništva, te povećanja ekonomske stabilnosti države u općem smislu. Zbog nedostupnosti formalne kreditne historije klijenta, korisnici mikrokredita prolaze procjene i analize u mikrokreditnim organizacijama, a koje se značajno razlikuju od radno intenzivnih procjena i analiza u bankarskom sektoru. Kako su klijenti inicijatori novih poslovnih poduhvata ili vlasnici malih biznisa neformalnog karaktera, nepostojanje finansijskih izvještaja kao osnove za kreditnu analizu predstavlja nepremostivu barijeru pristupu tradicionalnim komercijalnim izvorima finansiranja. Mikrokreditne institucije procjenu klijenta vrše i „za stolom“ i „na terenu“, koncepcija paradigme budućnosti
333
koristeći priliku da tako osobno potvrde postojanje i perspektive poslovne aktivnosti za koju klijent uzima kredit. Kroz strukturirani razgovor i ciljani set pitanja, s klijentom se zajednički kreira mini biznis plan kao osnov za kreditnu aplikaciju.
Mikro, u pojmu mikrokredita, upućuje na iznos kredita. Sam pojam se može bolje razumjeti ako se uporede prosječni iznosi mikrokredita u različitim zemljama. Prema podacima za 2008. godinu, dostupnim na Mix Market360 mrežnoj platformi, u Bangladešu je prosjek kredita 96,9 USD, dok je u Sjedinjenim Američkim Državama taj prosjek 5.600 USD. Bosna i Hercegovina se nalazi između te dvije krajnosti s prosjekom od 2.020 USD. Kada se prosječan iznos kredita dovede u korelaciju sa BDP-om pojedine regije ili države, sam pojam iznosa mikrokredita postaje jasnije određen. Tabela 4.3. Globalno poređenje prosječnog mikrokredita
Prosječni kredit po klijentu (USD)
Prosječni kredit po klijentu (% od BDP per capita)
Istočna Bliski Istočna Evropa i Latinska Istok i Afrika Azija i Centralna Amerika Sjeverna Pacifik Azija Afrika
Južna Azija
Sve regije
626
684
4.008
1.341
746
912
1.588
138
48
155
47
44
115
97
Izvor: MBB Issue No. 19, 2009. The Microfinance Information Exchange, Inc. (MIX) je vodeći poslovni informator koji za cilj ima jačanje mikrofinansijskog sektora. Glavni fokus ove organizacije je pružanje objektivnih podataka i analiza mikrofinansijskih institucija. MIX Market promovira transparentnost i izgradnju informacione infrastrukture u zemljama u razvoju. Ovim se adresira jedan od ključnih izazova mikrofinansijske industrije: nedostatak pouzdanih i javno dostupnih podataka o finansijskoj snazi, performansama mikrofinansijskih institucija, kao i podaci o njihovom socijalnom impaktu. MIX Market pruža informacije putem online razmjene informacija na mrežnoj platformi (www.mixmarket.org) i putem brojnih publikacija, između ostalog i MicroBanking Bulletina, izvještaja i analiza na nivou regija ili pojedinih zemalja.
360
334
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Imajući u vidu kratku historiju postojanja, pojmovno određenje mikrokredita nije bilo predmet razmatranja većeg broja autora u naučnim krugovima. Zato će se u daljem tekstu navesti neke od pojmovnih definicija.
Grameen banka definiciju mikrokredita preuzima od Microcredit Summita, gdje se mikrokrediti definiraju kao mali krediti namijenjeni veoma siromašnim ljudima za projekte samozapošljavanja, koji generiraju prihod i omogućavaju njima i njihovim porodicama da se samostalno brinu za sebe.361
Prema Muhamedu Yunusu362, fenomen mikrokredita koji je stvoren oko novca nema zapravo ništa bitno s novcem. Mikrokredit ponajprije označava pomoć svakoj osobi da otkrije svoj puni potencijal. Time se ne misli na novčani, već na ljudski kapital. Mikrokredit je instrument koji oslobađa ljudske snove i pomaže i najsiromašnijoj osobi da postigne dostojanstvo i poštovanje drugih, te da svome životu da smisao. Svjetska banka smatra da se mikrokredit odnosi na metodologiju izdavanja kredita jako malih iznosa domaćinstvima s malim prihodima. Mikrokredit se može plasirati putem formalnih i neformalnih finansijskih institucija.
U skladu sa Evropskom inicijativom za razvoj mikrokredita kao podrške za rast i zaposlenje u Evropskoj uniji, mikrokredit se označava kao kredit u iznosu do 25.000 EUR. On je kreiran za mikropreduzetnike koji zapošljavaju manje od 10 ljudi (što čini 92% od svih evropskih biznisa), nezaposlene ili ekonomski neaktivne individue koje žele ostvariti samozaposlenje, ali im je onemogućen pristup tradicionalnim bankarskim uslugama.363
Mikrokredit, u smislu zakona o mikrokreditnim organizacijama Grameen Bank: What is Microfinance, www.grameen-info.org (pristupljeno: 26.3.2012.) 362 Yunus, M., Bankar siromašnih, Poslovni dnevnik, Masmedia, Zagreb, 2007., str. 244. 363 European Microfinance Network: www.european-microfinance.org (pristupljeno: 26.3.2012.)
361
koncepcija paradigme budućnosti
335
u Federaciji Bosne i Hercegovine i u Republici Srpskoj, je kredit odobren u maksimalnom iznosu do 50.000 KM od mikrokreditnog društva, ili do 10.000 KM od mikrokreditne fondacije. Isti zakoni preciziraju da se djelatnost mikrokreditiranja obavlja s ciljem poboljšanja materijalnog položaja korisnika mikrokredita, povećanja zaposlenosti i pružanja podrške razvoju preduzetništva. Mr. Saša Vujić smatra da mikrokredit predstavlja niži iznos kredita koji mikrokreditna organizacija daje zainteresiranima za: • otpočinjanje vlastitog malog biznisa usljed nezaposlenosti ili radi ostvarivanja dodatnog prihoda u svom domaćinstvu • proširenje postojećeg biznisa.
Prema istom autoru, mikrokrediti predstavljaju oblik finansijske usluge kreirane u državama i regijama u kojima postoji visok udio siromašnog stanovništva, po pravilu nezaposlenog i bez stalnih izvora primanja. Kroz korištenje mikrokredita, korisnici tih kredita vide mogućnost pokretanja nekog biznisa iz kojeg mogu ostvariti prihode koji će ih postepeno izvući iz kategorije siromašnih i koji će im omogućiti dugoročni razvoj mikrobiznisa.364 Prema Vrajlal K. Sapovadiji,365 mikrokrediti pomažu u izgradnji kapaciteta preduzetnika, povećavaju zaposlenost i pomažu preduzetnicima prilikom započinjanja poslovnih poduhvata ili za vrijeme loših perioda poslovanja.
Mikrokredit prema pravno formalnoj definiciji predstavlja monetarni dužničko-povjerilački odnos u kojem povjerilac mikrokredita ustupa pravo korištenja određenog iznosa novčanih sredstava dužniku na ugovoreno vrijeme i uz
Vujić, S., Grabovac, N., Vujić, S., Mikrokreditne organizacije i mikrokrediti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2008., str. 33. 365 Vrajlal, K. S., Micro Finance: The Pillars of a Tool to Socio-Economic Development, Indian Institute of Management Indore-Finance & Accounting, Development Gateway, 2006., str. 133. 364
336
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
ugovorene uvjete povrata. Mikrokredit po svojoj suštinski prihvaćenoj definiciji predstavlja u pravilu manje iznose kredita koje mikrokreditna organizacija ugovara sa zainteresiranim subjektima, kako za startanje vlastitog biznisa usljed nezaposlenosti ili za ostvarivanje dodatnog prihoda u svome domaćinstvu, tako i za proširenje postojećeg biznisa. U ovom slučaju se najčešće radi o mikrobiznisima, koji su zapravo privatne poslovne aktivnosti maloga obima i najvećim dijelom su organizirane kao mikropreduzeća u vlasništvu jedne osobe. Takva mikropreduzeća najčešće imaju do pet zaposlenika i mogu funkcionirati bilo na formalnoj bilo na neformalnoj osnovi. Samozapošljavanje preduzetnika je univerzalna karakteristika mikropreduzeća, a dodatni zaposlenici su najčešće članovi preduzetnikovog domaćinstva.
Prema podacima dostupnim na Mix Market mrežnoj platformi, koja predstavlja globalni sistem konsolidacije i komparacije podataka većeg broja mikrokreditnih institucija širom svijeta, na osnovu inputa koji su dostavljeni od dijela mikrofinansijskih institucija (1.678), krajem 2008. godine mikrokredite je koristilo 75,1 milion klijenata u iznosu od 39,1 milijardu USD. Prosječan aktivan kredit po klijentu je iznosio 564,2 USD. Prema podacima dostupnim u izvještaju Microcredit Summit Campaign,366 a koji su kompilacija izvještaja dostavljenih od 3.552 mikrofinansijske institucije, krajem 2007. godine u svijetu je bilo preko 154,8 miliona klijenata koji su bili korisnici mikrokredita. Isti izvještaj procjenjuje da je indirektni uticaj kroz ovaj broj kredita imalo preko 530 miliona ljudi.367
Kampanja okuplja praktičare i zagovornike iz svijeta mikrokreditiranja, obrazovne ustanove, donatorske agencije, međunarodne finansijske institucije, nevladine organizacije i druge promotere mikrokreditiranja koji se zalažu za usvajanje najboljih praksi, razmjenu znanja i postizanje ciljeva kampanje. Na prvom samitu je pokrenuta kampanja s ciljem da se do 2005. dosegne do 100 miliona najsiromašnijih porodica u svijetu, s akcentom na žene, a radi samozapošljavanja i pružanja drugih finansijskih i poslovnih usluga. 2006. godine kampanja je ponovno pokrenuta s ciljevima do 2015. godine: osigurati pristup kreditima za samozapošljavanje i drugim finansijskim i poslovnim uslugama za 175 miliona najsiromašnijih porodica u svijetu, osigurati da 100 miliona porodica ima više od jednog USD na dan. 367 Daley-Haris, S., State of Microcredit Summit Campaign Report 2009, Microcredit Summit Campaign, Washington, 2009., str. 29. 366
koncepcija paradigme budućnosti
337
Službeni podaci Udruženja mikrofinansijskih institucija u BiHAMFI prezentiraju da je u BiH na kraju 2009. godine korist od mikrokredita imalo 335.000 klijenata, u iznosu nešto većem od jedne milijarde KM.368 M ikrokrediti
predstavljaju snažan, provjereno uspješan i moćan instrument finansiranja preduzetništva i prepoznati su kao pomoćni alat za stvaranje produktivnih mikrobiznisa i podizanja nivoa samozapošljavanja. Analiza utjecaja mikrokredita na klijente u BiH pokazuje da u prosjeku mikrobiznis klijenta zapošljava 2,15 radnika.369 Uticaj mikrokredita na klijente, kako u svijetu tako i u BiH, je da poboljšaju svoje materijalno stanje, pokrenu i razvijaju svoje poslovne poduhvate, kreiraju višak vrijednosti, te na taj način doprinesu sveukupnom ekonomskom napretku na nacionalnom nivou. Kroz svoj dosadašnji rad, mikrofinansijske institucije su dokazale da je u stvari moguće izgraditi samoodržive poslove posuđujući novac ljudima koji žele sebi stvoriti radno mjesto ili nešto više, a nemaju nikakve garancije. Shodno tome i sam broj mikrofinansijskih institucija je rapidno porastao. Krajem 2009. godine je procijenjeno da u svijetu ima preko 3.000 mikrofinansijskih institucija koje opslužuju oko 80 miliona ljudi, dok je njihov ukupan godišnji obrt procijenjen na 2,5 milijarde USD. Pored navedenih egzaktnih pokazatelja, imajući u vidu relevantne indekse kretanja, evidentno je da postoji ogroman potencijal ovog sektora u smislu njegovog daljeg rasta i razvoja.
AMFI-Udruženje mikrokreditnih institucija u Bosni i Hercegovini (AMFI, www. amfi.ba). Misija AMFI-ja je umanjiti siromaštvo i nezaposlenost kroz poticanje i održavanje razvoja rastućeg privatnog sektora u BiH, putem olakšavanja izgradnje kapaciteta svojih članica. Pored toga, misija AMFI-ja je aktivna uloga u državnom i regionalnom mikrofinansijskom sektoru i promoviranje aktivne uloge članica Udruženja u ekonomskom razvoju BiH i Jugoistočne Evrope, a sve s ciljem smanjenja siromaštva. 369 Dunn, E., Finalni izvještaj o utjecaju mikrokredita na klijente u BiH, Impact LLC, LIP II Microfinance Project, 2005., str. 26. 368
338
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.13. Rast mikrokreditnog sektora u svijetu (1997-2009.)
Aktivni portfolio
Aktivni klijenti
Izvor: MIX Market, http://www.mixmarket.org
Posljednjih godina mnoge institucije i veliki investitori, kao što su Credit Suisse, Deutsche Bank i Citigroup, privučeni visokom stopom rasta, su počeli kreirati fondove i investirati u mikrofinansije.
Investicije u mikrokreditni sektor u BiH i posvećenost njegovom kontinuiranom razvoju bez dileme su se višestruko isplatile. Kreiran je veliki broj novih radnih mjesta i poboljšana je finansijska infrastruktura zemlje. Na kraju 2009. godine, 12 najvećih mikrokreditnih organizacija imalo je preko 335 hiljada aktivnih klijenata, a aktivni portfolio je iznosio više od 660 miliona USD (cca. 1 milijarda KM). Slika 4.14. Rast mikrokreditnog sektora u Bosni i Hercegovini (1997-2009.)
Aktivni portfolio
Aktivni klijenti
Izvor: MIX Market, http://www.mixmarket.org
koncepcija paradigme budućnosti
339
Po mišljenju velikog broja praktičara, mikrokreditni sektor u BiH je jedan od najmodernijih sektora u svijetu, koji se odlikuje korištenjem najboljih svjetskih praksi, visokom tehnologijom, ali i konstantnim inovacijama.
Slike 4.13. i 4.14. pokazuju strahovitu ekspanziju mikrokreditnog sektora, a imajući u vidu da je riječ o industrijskoj grani koja se po mišljenju praktičara tek nalazi u fazi rasta, za očekivati je značajniji rast i razvoj ovog sektora, posebno kroz dublje integriranje u formalne finansijske sisteme BiH, ali i drugih zemalja svijeta. Preduzetnički proces započinje formuliranjem poslovne strategije, čija se primjena odvija putem jednog od definiranih modela preduzetničkog procesa, a biznis plan se nameće kao neizostavan upravljački instrument i u širem smislu putokaz za implementaciju inicijalno usvojenih preduzetničkih strategija. Preduzetnički proces se odvija u više faza unutar preduzetničke organizacije, a pitanje načina i usklađenosti finansiranja sa istim nameće se kao „conditio sine qua non“ uspjeha strateškog preduzetničkog poduhvata u cjelini.
340
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
5. STRATEŠKI ASPEKTI PREDUZETNIŠTVA
5. STRATEŠKI ASPEKTI PREDUZETNIŠTVA KRATKA STUDIJA SLUČAJA: CHET CARLSON: USTRAJAN TVORAC SLIKA Za Chestera Carlsona djetinjstvo je bilo daleko od bajkovitog. Otac mu je bio potpuno uništen artritisom, a majka je uzdržavala porodicu radeći kao kućna pomoćnica sve do svoje smrti od tuberkoloze, kada mu je bilo 17 godina. Kako bi ublažila efekte stalnog seljakanja porodice, Ellen Carlson je nastojala svom sinu osigurati da mu svaki dan bude avantura. Tako je Chet hodao okolo sa bilježnicom u ruci, unoseći ideje kojima će promijeniti svijet. Kad mu je bilo 12 godina, Carlson je rekao svom rođaku Royu: „Jednog dana ću izumiti nešto veliko.“
Taj je dan došao jednog popodneva u oktobru 1938. godine i potaknuo pravu revoluciju, koja se može mjeriti sa izumom štamparskog stroja. Frustriran što je morao ručno praviti beskonačne kopije patenata koji su prolazili kroz advokatski ured u kome je radio, Carlson je shvatio da mora postojati bolja alternativa od nezgrapnog indigo papira ili ciklostila. Proći će 21 godina prije nego što njegov grubi dizajn postane upotrebljiva mašina za kopiranje papira. No, na kraju je fotokopir promijenio svijet: uveliko je unaprijedio uredsku produktivnost, omogućio „tragačima za istinom“ da distribuiraju pentagonsku studiju o ratu u Vijetnamu ili protestne letke u Moskvi, a cijelu generaciju upoznao sa pojmom „zastoj papira“. Malo ko je u početku vidio potencijal u tome. Ali Carlson je nadasve bio jako uporan. Pošto ga je ujak, koji je bio direktor škole, tjerao da nastavi školovanje, završio je višu školu, a zatim diplomirao fiziku na Kalifornijskom tehnološkom institutu. Bilo je to doba najveće depresije: Carlson je predao osamdeset i dvije aplikacije za posao dok nije dobio posao u Bell Laboratories. Otpušten je za manje od godinu dana, pa je radio kao pravni zastupnik za patente kada je dobio inspiraciju. Trenutak otkrića je došao kada je shvatio da se fotosenzitivni materijali mogu koristiti da STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
343
se slika stavi na papir. U svom laboratoriju Astoria Lab u New Yorku, dana 22.10.1938. godine, je uzeo fotoprovodnu cinčanu ploču i protrljao je maramicom kako bi proizveo pozitivan naboj. Na nju je postavio stakleni mikroskopski slajd na kojem je tušem bilo napisano „22.10.1938. Astoria“ i izložio ploču sijalici. Dio koji je bio zaklonjen tušem je zadržao naboj i tako privlačio prah koji je posuo po vrhu, a koji je imao negativan naboj. Prve prezentacije, koje je radio sa materijalima koje bi nosao okolo u kutiji za cigare, su pobudile malo interesovanja. Odbilo ga je više od dvadeset kompanija. Horace Becker (81), umirovljeni glavni inženjer proizvoda koji je kasnije postao Xeroxov fotokopir, je rekao: „Da bi ste to pogledali i zamislili kao mašinu, morali ste biti očajni.“ A Joseph C. Wilson je to bio. Izvršni direktor kompanije Haloid Co., prethodnika Xerox Corp., Wilson je vodio tešku borbu u konkurenciji sa velikom kompanijom Eastman Kodak Co. Godine 1947. je uzeo letak o razvoju kopir mašine na bazi Carlsonovog patenta. Trebalo je daljih 13 godina (i tehnološki napredak u razvoju tonera, sočiva i drugih komponenti), da Haloid predstavi „mašinu 914“ tešku 900 kg u martu 1960. godine. Carlsonov dizajn je bio tako elegantan da mu niko nije mogao parirati sve do kraja sedamdesetih, kada je Xerox, suočen sa mogućom tužbom za kršenje zakona protiv monopola, pomogao napraviti konkurentnu mašinu, ignorirajući povrede patenta. Carlson, kome su platili Haloidovim dionicama, je postao milioner. Ali je ostao nekonvencionalan sve do svoje smrti 1968. godine. Pokušao je svoje bogatstvo razdijeliti finansirajući mirovne pokrete i borbu za građanska prava. Jednog popodneva u New Yorku, Carlson, koji je do tada već bio prilično pogođen artritisom, je vidio čovjeka koji prodaje balone. Sve ih je kupio, polako otišao u park i pustio ih. „Uvijek je bio poseban i potpuno nekonvencionalan“, rekao je njegov kolega Becker. Preuzeto i prevedeno od: Nanette Byrnes, BusinessWeek 7.6.2004. g.
344
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
5.1. Pojmovno određenje strateškog preduzetništva Strateško preduzetništvo kao termin se odnosi na integraciju preduzetničkih akcija traženja poslovnih prilika i strateških akcija pronalaženja i razvoja konkurentnih prednosti.370 Ono u aplikativnom smislu obuhvata niz preduzetničkih akcija koje se preduzimaju iz strateške perspektive. Strateško preduzetništvo također može biti definirano kao kreiranje inovativne ekonomske organizacije (ili mreža organizacija) radi stvaranja dobiti ili ostvarenja rasta u uvjetima rizika i neizvjesnosti. Preduzetnici savremenog doba su često i previše zaokupljeni tekućim problemima poslovanja, zanemarujući strateški aspekt preduzetničkog djelovanja. S druge strane, velike kompanije na tržištu predominantno su koncentrirane na održavanje svoje konkurentske prednosti, pa u manjoj mjeri posvećuju pažnju primjećivanju i iskorištavanju iznenadnih tržišnih prilika koje im se ukažu. Koncept strateškog preduzetništva iz tog razloga nalaže nužnost povezivanja preduzetničkih i strateških aktivnosti u cilju ostvarenja dugoročne i održive uspješnosti preduzeća, tj. istovremenog ostvarivanja profita, ali i brige o svom budućem razvoju i rastu. Iz tog razloga, koncept strateškog preduzetništva ima veoma širok dijapazon primjene u svim oblicima preduzetničkog djelovanja, od tipičnog individualnog preduzetništva u mikro, malim i srednjim subjektima, korporativnog preduzetništva, odnosno intrapreduzetništva, do sve popularnijeg socijalnog preduzetništva u velikim kompanijama, odnosno preduzetničkim aspektima u javnom sektoru. U tu svrhu strateškim preduzetnicima na raspolaganju stoji neograničen broj načina za kreiranje i održavanje konkurentne prednosti. Na tom putu u osnovi stoji samo njihova sposobnost vizije i imaginacije. Formula uspjeha u velikoj mjeri leži u jasnom prepoznavanju ključnih Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset. Wiley-Blackwell Press, 2002., str. 15.
370
koncepcija paradigme budućnosti
345
sposobnosti, te identifikaciji i iskorištavanju onih koje preduzeće već posjeduje uz istovremenu izgradnju i razvoj novih konkurentnih prednosti kojima je imanentan dugoročni potencijal. Imajući u vidu sve navedeno, sa pravom se može zaključiti da je strateški preduzetnik najreprezentativniji predstavnik modernog tipa preduzetnika 21. vijeka. Strateški preduzetnici posjeduju sposobnost kreiranja i stvaranja vizije gotovo ni iz čega, te visoku razinu energije za iniciranje i izgradnju novog preduzeća ili stvaranje preduzetničkog tima unutar neke postojeće organizacije. Brojni autori naglašavaju međusobnu povezanost preduzetništva i menadžmenta kroz prizmu strategije. Jasno je da preduzetnici moraju posjedovati i određene menadžerske vještine i znanja potrebna da se upravlja preduzećima. Istovremeno, moderni menadžeri moraju imati i preduzetničke osobine, kao što su: • sposobnost pronalaženja i stvaranja novih poslovnih prilika • inovativni duh • spremnost na preuzimanje rizika i sl.
Imajući ovo na umu, može se zaključiti da postoji visok stepen korelacije između uloga i zadaća modernih preduzetnika i menadžera. U rješavanju tih zadaća i jednima i drugima od velike pomoći će biti primjena koncepta strateškog preduzetništva. Na slici 5.1. je prikazan odnos dvije discipline: preduzetništva i strateškog menadžmenta. Strateško preduzetništvo je u pravom smislu te riječi višedimenzionalan fenomen putem kojeg nastaju i neke nove dugoročno važne a nedovoljno istražene discipline. Kroz njihov utjecaj na mikro, mala i srednja, kao i velika preduzeća, nastaju i neke nove grane.
346
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 5.1. Model strateškog preduzetništva
MALA I SREDNJA PREDUZEĆA
A
B
PREDUZETNIŠTVO D
C
STRATEŠKI MENADŽMENT
VELIKA PREDUZEĆA STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
A-tradicionalno preduzetništvo B-individualno preduzetništvo, preduzetnički menadžment C-korporativno ili intrapreduzetništvo D-tradicionalni menadžment E-socijalno preduzetništvo
Izvor: Meyer i dr., 2000.371
Kako je u prethodnim poglavljima detaljno elaborirano, može se ilustracije radi konstatirati da je zadatak tradicionalnog preduzetništva generiranje nove vrijednosti i ostvarivanje profita za preduzetnika. Individualno preduzetništvo, tj. preduzetnički menadžment se bavi upravljanjem mikro, malim i srednjim preduzećima, dok korporativno ili intrapreduzetništvo čine preduzetničke aktivnosti unutar velikih kompanija. Tradicionalni menadžment upravlja velikim preduzećima s ciljem povećanja performansi poslovanja i maksimaliziranja povrata za dioničare. Socijalno preduzetništvo obuhvata preduzetničke aktivnosti čiji je Prilagođeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a Strategy–Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000., i Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002., str. 19-44.
371
koncepcija paradigme budućnosti
347
cilj stvaranje vrijednosti i povećanje kvaliteta za dobrobit svih građana. Strateško preduzetništvo, integrirajući ih, obuhvata sve te discipline, objedinjavajući njihove aktivnosti i međusobno ih povezujući, te na taj način stvarajući novi način razmišljanja u preduzetništvu i menadžmentu. 5.1.1 Značenje i uloga strateškog preduzetništva
Strateško preduzetništvo u najširem smislu se ogleda u stvaranju nove vrijednosti za društvo, čime se u kontinuitetu mijenja društveni život na način koji ostavlja znatne održive i trajne posljedice. Strateško preduzetništvo je fokusirano na kreativnost, inovacije i strateški razvijene preduzetničke aktivnosti. Preduzetničko razmišljanje, kultura, vođenje, strateško upravljanje resursima te kreativnost u razvoju inovacija, su važne preduzetničke dimenzije integrirane u koncept strateškog preduzetništva.372 Strateško preduzetništvo je skup nekoliko komplementarnih i dopunjujućih ekonomskih segmenata kojima se bavi. To su: strategija, kreativnost, tehnološki napredak, inovativnost, imaginacija i vizija, rizik i neizvjesnost, tržišne promjene i prilike, povezivanje i umrežavanje, specijalizacija na konkurentne prednosti, bihejvioristička obilježja preduzetničkih aktivnosti, preduzetništvo i ekonomski razvoj, ali i socijalna uloga koju preduzetništvo ima. Strateško promišljanje, kao i sama uloga strategije u preduzetništvu, je dugo bilo zanemarivano. Strategija i preduzetništvo su donedavno potpuno nepravedno bili tretirani kao samostalne discipline. Ali, upravo njihova integracija u konceptu strateškog preduzetništva čini neiscrpan izvor stvaranja vrijednosti za potrošače, s ciljem stjecanja i održavanja konkurentnih prednosti preduzeća. Integracija ideja u strategiju čini pokretačku snagu strateškog preduzetništva, a način na koji je strategija integrirana u preduzetništvo je upravo Ireland, R. D., Hitt, M. A., Sirmno, D. G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions, Journal of Management, 29(6), 2003., str. 964.
372
348
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
snaga koja stvara novu vrijednost. Spremnost na rizik bavljenja preduzetništvom je prvo i ključno obilježje preduzetnika. Preduzetnička vizija podrazumijeva želju za preuzimanjem proračunatih rizika, kako osobnih tako i finansijskih, te preduzimanje svih mogućih napora u cilju smanjenja vjerovatnoće propasti. Neizvjesnost je također istaknuto obilježje preduzetništva. Strateški pristup preduzetništvu u značajnoj mjeri doprinosi smanjenju rizika i neizvjesnosti kroz prihvatanje unaprijed kalkuliranih rizika u preduzetničkim aktivnostima. Uloga savremene tehnologije u strateškom preduzetništvu je jako važna. Upotreba novih tehnologija u današnjem vremenu u velikoj mjeri čini ključnu determinantu konkurentnih prednosti, dok istovremeno kriva primjena ili nepripremljenost za uvođenje tehnološke promjene može dovesti i do potpunog neuspjeha preduzeća. Stoga strateško preduzetništvo nalaže sistematski pristup inovacijama i tehnološkom napretku.
Strateško preduzetništvo kroz svoju socijalnu ulogu promovira ideju da javna preduzeća i društvene organizacije također trebaju biti preduzetnički orijentirani, jer to doprinosi sposobnosti takvih organizacija za bolje pružanje usluga građanima. Socijalno preduzetništvo obuhvata preduzetničke napore i aktivnosti u kreiranju i proizvodnji usluga namijenjenih javnoj i kolektivnoj upotrebi. Za implementiranje i poticanje preduzetničkih aktivnosti u takvim organizacijama je važna sistematska opredijeljenost nosilaca političke i ekonomske vlasti-političkih stranaka, odnosno shvatanje ljudi koji im stoje na čelu, te njihova spremnost za kontinuirano i sistematsko provođenje promjena i inovacijskih aktivnosti. Već ranije se apostrofira važnost i uloga preduzetništva u stvaranju novih radnih mjesta, kao i u ekonomskom rastu i razvoju različitih krajeva, regija i država u cjelini. Iako je danas svako pokretanje preduzetničke aktivnosti i otvaranje novog preduzeća važno, koncept strateškog preduzetništva koncepcija paradigme budućnosti
349
ide i korak dalje. Jezgro strateškog preduzetništva je pokretanje preduzeća koje čini i stvara promjene u društvu, potičući pokretanje jednog čitavog lanca novih međusobno povezanih preduzeća, koja u konačnici mogu zaživjeti u formi javno-privatnih partnerstava.
5.2. Koncept interakcije preduzetništva i strateškog menadžmenta U posljednjih 30 godina akademski fokus na polju strateškog menadžmenta je bio primarno baziran na razumijevanju koje odluke i akcije su potrebne da se ostvari i održi konkurentna prednost preduzeća,373 dok se pak akademska zajednica na polju preduzetništva uglavnom fokusirala na shvatanje otkrivanja i iskorištavanja prilika koje stvaraju inovativne robe i usluge, a u cilju rasta i stvaranja novih poslovnih poduhvata.374 Istraživači na polju strateškog menadžmenta su uglavnom bili zainteresirani za ponašanja velikih preduzeća, dok su istraživači na polju preduzetništva primarno fokusirali svoj interes i istraživanje na mikro, mala i srednja preduzeća kao najtipičnije nosioce preduzetničkog djelovanja. U svojim radovima Hitt i Ireland zagovaraju integralniji pristup istraživanju odnosa između preduzetništva i strateškog menadžmenta.375 Ali integracija po definiciji znači sjedinjavanje ili miješanje u jednu cjelinu.
Ako uzmemo u obzir zagovornike koji se bave presjekom između ove dvije oblasti, te prihvatimo njihove najekstremnije teorije, dolazi se do zaključka da je sjedinjavanje preduzetništva i
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 6. 374 Prilagođeno: Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research: An Editor's Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press, 1997., str. 119-138. 375 Prilagođeno: Hitt, M. A., Ireland, R. D., The Intersection of Entrepreneurship and Strategic Management Research, i Sexton, D. L., Landstrom, H. (eds), Handbook of Entrepreneurship, Oxford, Blackwell, 2000., str. 45-63. 373
350
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
strateškog menadžmenta neophodno u cilju postizanja i potpunog iskorištavanja sinergijskog efekta između ova dva fenomena.
Meyer i dr.376 smatraju da presjek između preduzetništva i strateškog menadžmenta teži da preraste u interakciju između te dvije oblasti, dok je integracija prejaka riječ koja po mišljenju navedenih autora opisuje fundamentalne promjene u paradigmi. Prema tome, ponuđen je alternativni pogled, odnosno interakcija ili sučelje preduzetništva i strateškog menadžmenta (The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI). Svrha navedene je spajanje preduzetničkog aspekta inovacija i kreacije sa orjentacijom postizanja rezultata strateškog menadžmenta kroz četiri primarna istraživačka područja koja se diferenciraju po veličini preduzeća (mala/velika) i fokusu istraživanja (kreacija/rezultati). 5.2.1. Interakcija preduzetništva i strateškog menadžmenta (The Entrepreneurship-Strategic Management Interface-ESMI)
Presjek preduzetništva i strateškog menadžmenta je evidentan i logičan, ali diskusije o zajedničkim temama ne umiruju debate o tome šta je preduzetništvo, a šta strateški menadžment. Krajnje je vrijeme da se termin „presjek“ zamijeni nekim drugim adekvatnijim terminom. S druge strane, zagovaranje ekstremnijeg aspekta, kao što je potpuna integracija ova dva pojma, također ne bi bila adekvatna alternativa, jer niti jedno polje interesiranja ne može efikasno funkcionirati u izolaciji, dok bi integracija strateškog menadžmenta i preduzetništva u jednu integralnu oblast oslabila mogućnost opisa, objašnjavanja i predviđanja ovih poslovnih fenomena uz istovremeno uvažavanje njihovih specifičnosti. Postoje mišljenja da ova dva pojma ipak mogu podržavati jedan drugog. Prepoznavši Prilagođeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a Strategy−Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000., str. XII-XIII
376
koncepcija paradigme budućnosti
351
neadekvatnost termina „presjek“ i „integracija“, akademska zajednica koja se bavi izučavanjem ovih fenomena nudi potpuno novi termin-„interakcije“ preduzetništva i strateškog menadžmenta. Kako bi razjasnili razliku, referirat ćemo se na Websterov377 leksikonski rječnik i objasniti sljedeće termine: • Presjek (engl. Intersection): mjesto ili oblast gdje se dvije ili više stvari sijeku, ili podskup elemenata koji su zajednički za dva različita skupa. • Integracija (engl. Integration): oblikovanje ili miješanje dvije stvari u jednu cjelinu, ili sjedinjavanje sa nečim drugim. • Interakcija (engl. Interface): površina koja formira zajedničku granicu između dva tijela, prostora ili faze, ili mjesto na kojem se nezavisni sistemi susreću i djeluju, odnosno komuniciraju jedan sa drugim.
Interakcija preduzetništva i strateškog menadžmenta uspostavlja granice između oba polja, dok istovremeno omogućava da djeluju zajedno. Preduzetništvo se isključivo bavi kreacijom i inovacijom, dok se strateški menadžment predominantno bavi procesom postizanja natprosječnih rezultata putem konkurentne prednosti. Bilo bi nelogično gledati kreaciju, a da se ne gleda na ishod te kreacije, bez obzira da li se radi o sticanju bogatstva, kreiranju novih radnih mjesta, profitabilnosti, rastu prodaje ili drugom sličnom ishodu.378 Bez obzira na sve ranije navedeno, svi spomenuti ishodi su mjerljivi pokazatelji rezultata. Ilustracije radi, slika 5.2. grafički prikazuje interakciju preduzetništva i strateškog menadžmenta (ESMI).
http://www.merriam-webster.com (pristupljeno 25. 2.2012.) Prilagođeno: Morris, M. H., Entrepreneurial Intensity: Sustainable Advantages for Individuals, Organizations and Societies, Westport, CT: Quorum, 1998., str. 119-121.
377 378
352
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 5.2. Interakcija preduzetništva i strateškog menadžmenta
Kreacija
A
PREDUZETNIŠTVO Kako se prilike za stvaranje novih roba i usluga razvijaju, kreiraju i iskorištavaju (Venkataraman, 1997.) B
Kreacija
Rezultat
VELIKE KORPORACIJE C
STRATEŠKI MENADŽMENT Čitav set obaveza, odluka i akcija koje �irma treba da bi postigla stratešku konkurentnost i ostvarila iznadprosjećnu zaradu (Hitt i dr, 2001.) D
MALI BIZNIS
Rezultat
Slika pokazuje da se preduzetništvo i strateški menadžment ne presjecaju. Ipak, veličina preduzeća koje je predmet istraživanja (malo/veliko) i fokus istraživanja (kreacija/ rezultat) stvaraju prostor u kojem preduzetništvo i strateški menadžment ostvaruju interakciju. Velike korporacije imaju koristi od preduzetništva predstavljenog u polju A (tzv. korporativno preduzetništvo), kao i od strateškog menadžmenta predstavljenog u polju C (tzv. korporativne performanse i bogatstvo sudionika), dok mikro, mala i srednja preduzeća imaju koristi od preduzetništva predstavljenog u polju B (tzv. kreiranje novih preduzetničkih poduhvata), a novi preduzetnički poduhvati mogu zasigurno imati prednosti od strateškog menadžmenta predstavljenog u polju D (tj. rast i rezultati). Ovaj način razmišljanja je odgovarajući svima koji koncepcija paradigme budućnosti
353
vjeruju da preduzetništvo treba prihvatati i poticati u svim oblicima organizacija.379
Koristeći ESMI, primjetno je da literatura o strateškom menadžmentu nedostaje u polju D, koje kao takvo čini najveći ekonomski utjecaj po pitanju stvaranja novih radnih mjesta. Imajući na umu evoluciju oba polja, razlika u veličini preduzeća se nametnula kao relevantan problem.
Rađena je analiza sadržaja 952 empirijska članaka iz Strategic Management Journal (SMJ), koji se referira na veličinu preduzeća. 97% se fokusiralo na velike firme380, a samo 3% se referiralo na mikro, mala i srednja preduzeća. Od analiziranih članaka, čak 90% se odnosilo na preduzeća koja pripadaju grupi Fortune 500. Osim analize članaka časopisa Strategic Management Journal, urađena je i analiza 349 empirijskih članaka časopisa Journal of Business Venturing (JBV). Od tih 349 članaka, samo 33% se odnosilo na velika, a preostalih 67% na mikro, mala i srednja preduzeća. Navedeno istraživanje je izuzelo organizacije sa evidentnim menadžerskim poteškoćama, čiji je broj samo u SAD-u procijenjen na nekih 5 miliona.381 Posebno je zanimljiv podatak da preko 96% svih empirijskih istraživanja na polju strateškog menadžmenta predstavlja manje od jednog procenta ukupne populacije.382
Može se zaključiti da istraživači sa polja strategije bukvalno ignoriraju aspekt ostvarivanja rezultata kod malih preduzeća, a u tu grupu spadaju i nova preduzeća i gazele.383 U SAD-u svake godine nastaje 850.000 novih preduzeća. Ovi novi preduzetnički poduhvati u načelu kreiraju skoro sva nova radna mjesta, te se bolje razumijevanje determinanti ovih
McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 301. 380 Firme sa 500 i više zaposlenih, prema definiciji Small Business Administrationhttp://www.sba.gov 381 Aldrich, H. E., Organizations Evolving, London, Sage Publishing, 1999., str. 9. 382 Dennis, W., More than You Think: An Inclusive Estimate of Business Entries, Journal of Business Venturing, (12)3, 1997., str. 175-196. 383 Gazela je američki izraz za male, brzorastuće kompanije, koje su kreatori velikog broja poslovnih prilika. 379
354
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
subjekata nameće u formi imperativa. Akademsko polje istraživanja na ovaj način ostavlja neistraženo 99% američkih kompanija u kontekstu uspjeha ili propadanja, kao ultimativnih pokazatelja uspješnosti organizacijskog djelovanja.
ESMI interakcija predstavljena na slici 5.2. predočava zone koje pokazuju gdje se kreacija spaja sa rezultatima. Ako prihvatimo Vankataramanovu definiciju preduzetništva, koja ga opisuje kao razvoj, kreaciju i eksploataciju budućih roba i usluga, te Hittovu384 definiciju strateškog menadžmenta kao procesa obavezivanja, donošenja odluka i akcija da se postigne konkurenta prednost, uvjerljivo se vidi da je interakcija navedenih primarno spoj kreacije i rezultata. Eksploatacija u Venkataramanovoj definiciji indicira strategiju, međutim bitna razlika leži u naglasku na „buduće“ robe i usluge. Sa pravom se onda postavlja pitanje kako eksploatirati nešto što još ne postoji. Ako proizvod ili usluga neće biti stvoreni u neko skorije vrijeme, nedostatak sa tržišta i kreacija istog moraju biti detaljno elaborirane.385
Prema definiciji istog autora, kognitivni uvjeti, poticaj i kreativno procesiranje variraju među individuama, a ove razlike su važne. Ove varijable jako utiču na traženje i eksploataciju prilika, ali utiču i na uspjeh u eksploatacijskom procesu.386
ESMI spaja dva fenomena povezana sa četiri istraživačka područja. Kako vidimo na slici 5.2., prostori označeni sa A i B predstavljaju područja u kojima nastaje kreacija, a područja označena sa C i D predstvaljaju dio interakcije u kojem nastaje rezultat.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 25. 385 Prilagođeno: Arrow, K. J., Limited Knowledge and Economic Analysis, American Economic Review, 64(1), 1974., str. 1-10. 386 Prilagođeno: Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research: An Editor's Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press, 1997., str. 119-138. 384
koncepcija paradigme budućnosti
355
Analiza sadržaja časopisa Strategic Management Journal i Journal of Business Venturing djelimično pokazuje kolika se pažnja odnosi na istraživanja, dijeleći ih na četiri prostora koja su predstavljena u ESMI-u, što je prikazano na slici 5.3. Slika 5.3. ESMI i rezultati analize sadržaja
VELIKE KORPORACIJE
Kreacija SMJ: 3% JBV: 14.5% A
SMJ: 0.5% JBV: 21%
PREDUZETNIŠTVO Kako se prilike za stvaranje novih roba i usluga razvijaju, kreiraju i iskorištavaju (Venkataraman, 1997.) B
Kreacija SMJ: 0.5% JBV: 20%
Rezultat SMJ: 83% JBV: 14% C
STRATEŠKI MENADŽMENT Čitav set obaveza, odluka i akcija koje �irma treba da bi postigla stratešku konkurentnost i ostvarila iznadprosjećnu zaradu (Hitt i dr, 2001.)
SMJ: 10% JBV: 0.5%
D
MALI BIZNIS
Rezultat SMJ: 3% JBV: 30%
Ukupno članaka SMJ: 1,010 Ukupno članaka JBV: 419
Izvor: Meyer, G. D., Neck, H. M., Meeks, M. D., The Entrepreneurship-Strategic Management Interface, In Hitt et al., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, 2002.
Slika 5.3. i tabela 5.1. prikazuju rezultate istraživanja. Rezultati pokazuju da samo 3,5% (A+B) članaka objavljenih u SMJ sadrži neki oblik preduzetničke interakcije. Nasuprot tome, 44% (C+D) članaka objavljenih u JBV sadrži neki oblik strateškog menadžmenta. Dodatnih 3,5% SMJ članaka je koristilo male biznise i biznise u razvoju, ako se uzme u obzir veličina preduzeća, dok se 50% JBV članaka bavilo istraživanjem malih biznisa i preduzeća u razvoju. 356
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Tabela 5.1. Rezultati analize sadržaja Istraživački prostor
Interakcija
Teme analize sadržaja
% objavljenih članaka u SMJ
A
PRED×VEL
3,0
14,5
B
PRED×MAL
korporativno preduzetništvo, inovacija u velikim preduzećima, razvoj novih proizvoda u velikim preduzećima
0,5
20,0
C
MAL×VEL
83,0
14,0
D
STRAT×MAL
proces razvijanja strategije i sadržaja, formulacija i implementacija, top-menadžment, diverzifikacija, spajanja, akvizicije, globalna strategija, sistemi kontrole i nagrađivanja, ciljevi, korporativni rezultati
rezultat i strategija novog preduzetničkog poduhvata, rezultati i strategije malih preduzeća, rast, strateški faktori i resursi malih preduzeća
3,0
30,0
problemi u istraživanju, preduzetnička edukacija, procesi odlučivanja kod kapitalnih ulagača, karakteristike preduzetnika, definicija i problemi u oblasti, socijalni utjecaj i stvaranje bogatstva
0,5
21,0
10,0
0,5
Van interakcije PRED (drugo)
STRAT (drugo)
kreacija novih preduzetničkih poduhvata, razvoj novih proizvoda u malim preduzećima, inovacija u u malim preduzećima, prepoznavanje prilika
politike, edukacija u polju, istraživanje problema, definicije i problemi u oblasti
% objavljenih članaka u JBV
Izvor: Meyer, G. D., Neck, H. M., Meeks, M. D., The EntrepreneurshipStrategic Management Interface, In Hitt et al., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, 2002.
koncepcija paradigme budućnosti
357
5.3. Aspekti strateškog preduzetništva Da bi se strateško preduzetništvo u potpunosti shvatilo, izuzetno je važno razumjeti sve njegove aspekte. Aspekti strateškog preduzetništva su: • • • • •
preduzetnički resursi kreativno promišljanje i inovacije važnost mreža i strateških alijansi međunarodno preduzetništvo strateški menadžment i životni ciklus preduzetničkog poduhvata • preduzetnički imperativi strateškog liderstva i rasta.
Svaki od ovih aspekata je detaljno elaboriran u nastavku. 5.3.1. Preduzetnički resursi
Preduzetništvo je inovativna djelatnost čiji je cilj proizvesti nove proizvode i usluge radi zadovoljenja postojećih i poticanja novih potreba ljudi. Pri tome se savremene preduzetničke aktivnosti provode korištenjem različitih kompetencija i kapaciteta, uz podršku cjelokupnih resursa koje preduzetniku stoje na raspolaganju. Strateški pristup baziran na resursima je uzdrmao teorije strateškog upravljanja. To se primarno odnosi na oblast odabira industrijske grane i pozicioniranja unutar nje, naročito ako se radi o preduzećima koja koriste slične strategije. Ovaj pristup naglašava neminovnost iskorištavanja vlastitih resursa i kapaciteta, koji postaju osnov konkurentske prednosti. 5.3.1.1. Strategija bazirana na resursima
Strategija bazirana na resursima postoji dugi niz godina, a vuče korijene od Edith Penrose, čija teorija je detaljnije razrađena u radu Prahalada i Hamela. 387 Strategija bazirana na resursima se bavi konkurentskim okruženjem Šire: Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business Review Press, 1996., str. 163-195.
387
358
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
u kojem preduzeće djeluje, koristeći pristup „iznutra ka vani“. Zbog toga se ovaj pristup često smatra alternativom Porterovom pristupu pet sila.
Strategija bazirana na resursima naglašava interni kapacitet organizacije da formulira strategiju u cilju postizanja održive konkurentske prednosti kako na tržištu, tako i u svojoj industrijskoj grani. Ako na preduzeće gledamo kao na skup resursa i mogućnosti koje se mogu oblikovati i preoblikovati u cilju postizanja konkurentske prednosti, onda ova strategija de facto djeluje „iznutra ka vani“. Drugim riječima, upravo interne sposobnosti preduzeća determiniraju strateške odluke koje ono donosi u konkurentskom okruženju u kojem posluje. U nekim slučajevima, sposobnost organizacije dovodi do stvaranja novog tržišta ili nove vrijednosti za potrošača. Očiti primjeri su Appleov iPhone ili Toyotina hibridna vozila. Jasno se vidi da ako su za stvaranje konkurentske prednosti ključni kapaciteti unutar preduzeća, to će se odraziti na konfiguraciju lanca stvaranja vrijednosti. To je iz razloga što preduzeće mora identificirati kapacitete unutar svog lanca vrijednosti, koji ih u konačnici može dovesti do stvaranja održive konkurentske prednosti.
Primjer je Toyotin sistem upravljanja unutrašnjom logistikom, koji koristi izvrstan sistem kontrole materijala i skladištenja. On osigurava da stanja na skladištu budu adekvatna da zadovolje zahtjeve svojih korisnika, tako da dijelove uvijek dostavljaju pred sam čin ugradnje u vozilo. Ako pogledamo druge primarne aktivnosti lanca stvaranja vrijednosti, kao što su operacije, tu vidimo automatizirane i efikasne fabrike sa inkorporiranim sistemima za kontrolu kvaliteta. Sve ovo dodatno je podržano od marketinga i prodaje kroz oglašavanje i mrežu prodajnih salona, a ne smije se zaboraviti i kvalitetan servis sa odličnim garancijama. Toyotin lanac vrijednosti, veze u njemu, te veze sa lancima vrijednosti njenih dostavljača, su konfigurirane na način da ovom japanskom proizvođaču daju distinktivnu sposobnost ili ključnu kompetenciju.
koncepcija paradigme budućnosti
359
Upravo ta kompetencija Toyoti daje konkurentnu prednost, koju njihovi konkurenti teško mogu dostići. Toyota je, također, u stanju oprihodovati dodatnu vrijednost koja proizlazi iz ovih aktivnosti. Fascinantan je podatak da u Sjedinjenim Američkim Državama, Toyota pravi više profita od tri najveća američka proizvođača automobila zajedno.
Ako preduzeća unutar industrijske grane imaju slične uvjete, može se očekivati određeni stepen sličnosti u njihovom poslovanju koji bi doveo do sličnog nivoa profitabilnosti. Ipak, ako uzmemo za primjer Tesco, lanac supermarketa u Velikoj Britaniji, i uporedimo ga sa njegovim rivalom Sainsbury’s, možemo vidjeti veliko odstupanje u profitabilnosti iako se takmiče u istoj industriji. Porter388 naglašava važnost industrijske strukture unutar koje se preduzeća takmiče, a način na koji se individualna preduzeća pozicioniraju unutar nje određuje njihovu profitabilnost. Sa druge strane, strategija bazirana na resursima naglašava da je jedinstveni skup resursa i sposobnosti koju svaka organizacija posjeduje, bitniji od industrijske strukture.389 Prema tome, zagovornici ove škole, na pitanje zašto preduzeća u istoj industrijskog grani imaju različite rezultate, odgovor moraju tražiti unutar samog preduzeća. 5.3.1.2. Resursi
Konkurentnost po ovom pristupu počiva na resursima i kapacitetima unutar preduzeća ili potencijalnim resursima i kapacitetima koje preduzeće želi razvijati u cilju postizanja održive konkurentske prednosti. O resursima se može razmišljati kao o inputima koji omogućavaju preduzeću da provede svoje aktivnosti. Kada organizacije u istoj industrijskoj grani imaju slične resurse ali različit tržišni rezultat, možemo zaključiti da je razlika u načinu iskorištavanja istih. Resursi sami po sebi ne donose vrijednost preduzeću. Vrijednost Prilagođeno: Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1998., str. 5-29. 389 Prilagođeno: Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources: Strategy in the 1990-s, Harvard Business Review 73, 1995., str. 118-128. 388
360
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
proizlazi iz resursa samo ako se isti koriste produktivno. Resurse u načelu možemo podijeliti na opipljive i neopipljive.
5.3.1.2.1. Opipljivi resursi
Opipljivi resursi su sredstva u posjedu preduzeća i mogu biti u vidu stalnih sredstava, finansijskih sredstava i ljudskih resursa. Fizička sredstva uključuju zgrade, mašine, materijale, te proizvodne kapacitete. Kako bi stvaralo dodatnu vrijednost, preduzeće mora biti u stanju brzo i fleksibilno staviti fizička sredstva u upotrebu ako dođe do promjene na tržištu. Jasno je da će preduzeća koja ulažu u najnoviju tehnologiju i znanja biti u mogućnosti iskoristiti svoje potencijale u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti. U kojoj mjeri će preduzeće ostvariti prihvatljiv povrat na kapital zavisi od njegove sposobnosti da privuče kapital i eksterne finansijske resurse. To je povezano sa očekivanjima budućeg rasta. Finansijski resursi preduzeća sastoje se od gotovine, kupaca i dobavljača, te primordijalnog odnosa duga i glavnice.
Ukupna radna snaga i njena produktivnost koja se mjeri pokazateljima kao što su profit ili prodaja po zaposleniku također čine opipljive ljudske resurse. Neformalna znanja i specijalističke vještine uposlenika formiraju neopipljive resurse koje je teško imitirati. Interesantno je napomenuti da neformalno znanje razvijenih nacija može biti komparativna prednost nad jeftinim proizvođačkim ekonomijama kao što su Kina i Indija. 5.3.1.2.2. Neopipljivi resursi
Neopipljivi resursi se sastoje od intelektualno-tehnoloških resursa i reputacije. Tehnološki resursi su sposobnost preduzeća da inovira i ubrzava inovacije. Intelektualni resursi uključuju patente i autorska prava koji mogu proizaći iz tehnoloških resursa preduzeća.
koncepcija paradigme budućnosti
361
Preduzeća sa vrijednim neformalnim znanjem izgrađenim kroz kulturu, procese i zaposlenike, posjeduju neopipljive resurse koji se ne mogu jednostavno prenijeti. Reputacija, ili „goodwill“, preduzeća je sve više prepoznata kao vrijedan neopipljiv resurs, kojeg je lako narušiti loše osmišljenim strategijama i marketinškim kampanjama. Neke kompanije, poput Benettona, su dobro iskoristile sudske procese povodom svojih kontraverznih reklamnih kampanja. Iako su privukli jednak broj pristalica i protivnika, generirali su dosta besplatnog i korisnog publiciteta, kojeg je nemoguće kvantificirati u materijalnom smislu. 5.3.1.3. Kompetencije
Iako je postojanje resursa krucijalno, oni sami po sebi ne donose nikakvu korist preduzeću. Korist donose resursi koji se efikasno iskoriste, što se postiže uz pomoć internih kompetencija. Kompetencije su atributi bez kojih se preduzeće ne može takmičiti na tržištu. U tom smislu sva preduzeća posjeduju kompetencije, no same kompetencije ne donose nikakvu konkurentnu prednost preduzeću. Naprimjer, da bi se moglo takmičiti u automobilskoj industriji, preduzeće mora posjedovati znanje o dizajnu i proizvodnji šasije i motora. Bez ovog osnovnog znanja, preduzeće se jednostavno ne bi moglo efikasno takmičiti u toj industriji, bez obzira na resurse koje posjeduje. 5.3.1.3.1. Ključne kompetencije
Po Prahaladu i Hamelu, 390 ključni zadatak menadžmenta je da organizuje preduzeće sposobno da stvara proizvode koji trebaju kupcima, a za koje oni još ne znaju. Da bi se to postiglo, mora se uspješno upravljati cijelom organizacijom, a ne fokusirati se samo na neke strateške poslovne jedinice. Ključne kompetencije su izvedene iz zajedničkog učenja individualnih članova organizacije i njihove sposobnosti da rade zajedno. Prilagođeno: Prahald, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, 1990., str. 79-81.
390
362
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Vještine koje zajedno čine ključne kompetencije se vrte oko pojedinaca koji nisu preusko fokusirani da ne bi mogli prepoznati prilike za stapanje svog funkcionalnog znanja sa znanjem drugih na nov i zanimljiv način.
Prema tome, ključne kompetencije ili strateška sposobnost je svojevrstan skup atributa koje preduzeće posjeduje, a koje mu eventualno mogu koristiti za postizanje konkurentske prednosti. Preduzeće može konfigurirati svoje resurse tako da mu omoguće uspješnije takmičenje na tržištu. Dell i Benetton su klasični primjeri preduzeća koja su postigla svoje ključne kompetencije tako da iste konfiguriraju njihov lanac vrijednosti. Mnoge organizacije su pokušale kopirati Dellov primjer, ali nisu uspjele kopirati njegov direktan prodajni model.
Na sličan način, Toyota je razvila ključnu kompetenciju u proizvodnji benzinsko-električnih hibridnih vozila. Ovo važi za preduzeća koja su iskoristila iskustvo i učenje koje su stekli pozicijom tržišnog lidera. Drugi proizvođači automobila su se našli u nezavidnoj poziciji i pokušavaju dostići lidera. Prahalad i Hamel tvrde da velike korporacije imaju potencijal razvijanja ključne kompetencije, ali njihovi top-menadžeri često nemaju viziju, jer vide preduzeće samo kroz portfolio određene poslovne grane. Ovi autori to nazivaju tiranijom strateških poslovnih jedinica, i nude tri testa koji se mogu primijeniti na ključne kompetencije preduzeća. 1. Ključne kompetencije trebaju omogućiti pristup širokom dijapazonu tržišta. Naprimjer, Hondina sposobnost u dizajnu i proizvodnji motora dopušta im da iskoriste svoje ključne kompetencije da se takmiče na tržištima kao što su autoindustrija, proizvodnja kosilica za travu i proizvodnja vanbrodskih motora.
2. Ključne kompetencije trebaju davati značajan doprinos percepiranim prednostima gotovog proizvoda kod kupaca. Naprimjer, BMW ima izražene inženjerske koncepcija paradigme budućnosti
363
osobine što im omogućava proizvodnju automobila visokog kvaliteta i njihovu prodaju po luksuznim cijenama.
3. Ključne kompetencije trebaju biti teške za imitiranje. Da bi iste imale dugoročnu vrijednost za preduzeće, konkurentna prednost koja iz njih proizlazi mora biti održiva. Primjer je aviokompanija Southwest Airlines. Iako konkurentske aviokompanije imaju slične resurse, nisu uspjele napraviti tako efikasan model.
Ključne kompetencije su dodatno ojačane ako se koriste i primjenjuju u cijelom preduzeću. Dakle, kompetencije povezuju biznis u jednu cjelinu i pospješuju razvoj novog biznisa. Ipak, kompetencije treba zaštiti da bi preduzeće moglo profitirati od njihovog korištenja. 5.3.1.3.2. Distinktivni kapaciteti
Kay391 tvrdi da su upravo distinktivni kapaciteti resursa kompanije ono što joj daje konkurentnu prednost. Međutim, ti kapaciteti kompanije su distinktivni samo ako nastaju iz neke karakteristike koju druge firme nemaju. Nadalje, posjedovanje neke distinktivne karakteristike je neophodan, ali ne i dovoljan kriterij za uspjeh-ona mora biti održiva i prisvojiva. Da bi neki distinktivni kapacitet bio održiv, mora postojati i opstati tokom dugo vremena. Da bi bio prisvojiv, mora donositi korist preduzeću koje ga ima više nego njegovim zaposlenicima, klijentima ili konkurentima. Ovi distinktivni kapaciteti proizlaze iz tri područja: arhitekture, reputacije i inovacija. Navedena područja su u vezi sa odnosima između kompanije i njenih stejkholdera (engl. Stakeholder): zaposlenih, klijenata, dioničara i dobavljača, kao i određene grupe firmi s kojima sarađuje, a s kojima se može umrežavati. Upravo ti odnosi omogućavaju resursima preduzeća da istom pruže distinktivne kapacitete kroz kanale njegove arhitekture, reputacije i inovacija. Prilagođeno: Kay, J., Foundations of Corporate Succes, Oxford University Press, 1993., str. 125-127.
391
364
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Arhitekturu preduzeća čini sistem odnosa koji postoje unutar i izvan preduzeća. Možemo praviti razliku između interne arhitekture, koja se odnosi na relacije preduzeća sa svojim zaposlenicima, te između klijenata i dobavljača. Nadalje, preduzeće može stvarati odnose sa drugim firmama koje rade u povezanim aktivnostima. Ovaj vid arhitekture se naziva mrežom. Postoji mit o velikim liderima preduzeća koja ne oslikava stvarnost ponašanja preduzeća. Organizacije mnogo manje zavise od pojedinih lidera i grupa nego od svoje uspostavljene strukture, dominantnih stilova i rutina preduzeća-ono što se može nazvati njihovim postojećim ušančenim načinima rada. Upravo te rutine preduzeća koje su se razvile tokom vremena i stalno se koriste u promjenljivim konkurentskim uvjetima, dopuštaju preduzeću da izvuče najbolje od svojim običnih zaposlenika. Kako Kay navodi: „Arhitektura ne stvara izvanredna preduzeća okupljanjem izvanrednih ljudi. Ona to rade omogućavajući vrlo običnim ljudima da rade na izvanredan način.“
Međutim, budući da distinktivna arhitektura počiva na proizvodu rada svih zaposlenih, a ne samo nekolicine pojedinaca, ona omogućava da stvorenu dodatnu vrijednost preduzeće može jednostavno iskoristiti. Isto tako, da bi distinktivna arhitektura bila održiva, odnosi u koje se preduzeće upušta moraju za konkurenciju biti teško uočivi i teški za imitaciju. Odnosi će neminovno biti implicitni, složeni i suptilni, bazirani kako unutar tako i izvan preduzeća. Ovaj nedostatak formalizacije sprečava imitaciju i osigurava da arhitektura ostane izvor konkurentne prednosti. Arhitektura se, dakle, odnosi na sposobnost preduzeća da stvara znanje koje predstavlja više od puke grupe pojedinih zaposlenika. Ono uključuje sposobnost preduzeća da efikasno odgovara na promjene koje se događaju u eksternom okruženju, kao i razmjenu informacija unutar i izvan kompanije. Reputacija kao izvor distinktivnih kapaciteta je naročito važna na onim tržištima gdje se klijenti mogu uvjeriti u kvalitet proizvoda samo kroz svoje dugoročno iskustvo. Primjer je neka arhitektonska firma. Reputacija preduzeća koncepcija paradigme budućnosti
365
se stvara i gradi kroz pouzdane odnose, za koje je možda trebalo znatno vremena da se njeguju i izrade. Međutim, kad se jednom postigne povjerenje, ono može preduzeću pružiti nevjerovatan distinktivni kapacitet. Reputacija za pružanje kvalitetnih proizvoda i usluga daje preduzeću konkurentnu prednost koja se može koristiti da se osiguraju novi ugovori i zaračunavaju premijske cijene. Nadalje, takva reputacija se može iskoristiti kada se ulazi na povezana tržišta, što je iskusio Sony u cijeloj industriji potrošačke elektronike. Zaista, reputacija se može iskoristiti da omogući i olakša uspješan ulazak na nepovezana tržišta, što se vidjelo sa Virginom i The Easy Groupom. U nezavisnim testovima recentnih studija, Apple je na vrhu treću godinu zaredom. Neprikosnovene inovacije Applea u dizajnu i funkcionalnosti proizvoda su se pokazale kao nešto što konkurenti teško mogu pratiti. Isti ostaje na čelu digitalnih medija sa svojm iPod prenosnim muzičkim i video plejerima i iTunes online prodavnicama. No, umjesto da se opusti i uživa u uspjehu, Apple je 2007. godine ušao na tržište mobilnih telefona uvođenjem svog iPhonea. Ove stalne inovacije i razvoj proizvoda drže konkurenciju u napetosti, pitajući se koji novi proizvod Apple iznosi sutra, pružajući izvor održive kompetitivne prednosti, dok se konkurenti bore u nastojanju da imitiraju njihov uspjeh.
Po mnogim aspektima, konkurentna prednost koja proizlazi iz inovacije se može gledati kao da proizlazi iz osnovne arhitekture preduzeća. Organizacija može razviti inovativne procese koje su upletene u organizacijske rutine, pa ih konkurencija teško može kopirati. Tražeći patente i autorska prava, organizacije mogu zaštiti inovativne proizvode i osigurati prisvajanje vrijednosti koja proizlazi iz njihove upotrebe. Korištenje patenata i autorskih prava možda nije pogodno za hiperkonkurentska tržišta. Na takvom tržištu, D’Aveni392 tvrdi da stalni razvoj novih proizvoda omogućava firmi da bude korak ispred konkurencije. Hotimično „ubijanje“ uspješnog proizvoda njegovim nasljednikom osigurava firmi prisvajanje nagrade od svojih inovacija. Prilagođeno: D’Aveni, R. A., Strategic Supremacy Through Disruption and Dominance, Sloan Management Review, 40(3), 1999., str. 127-135.
392
366
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Briga za inovacije nije ograničena samo na organizacije. Američko ministarstvo trgovine je formiralo savjetodavni odbor 2007. godine da istraži kako se najbolje mogu mjeriti inovacijske inicijative. Odbor čine pojedinci kao što su Steve Ballmer iz Microsofta, Sam Palmisani iz IBM-a, preduzetnici i članovi akademske zajednice, uključujući jednog profesora sa Harvarda. Panel treba predstavljati raznolikost američke ekonomije. Panel je inovaciju definirao kao dizajn, invenciju, razvoj i/ili implementaciju novih ili izmijenjenih proizvoda, usluga, procesa, sistema, organizacijskih struktura ili poslovnih modela, u svrhu stvaranja nove vrijednosti za klijente i finansijsku zaradu za firmu.
Krajnji cilj savjetovanja nije samo razvijanje nove mjere i mjerila za inovacije, nego pokušaj osiguranja da američki biznisi ostanu konkurentni u globalnom okruženju. U članku pod nazivom „Strategija i deluzija velikog dizajna“, Kay393 sumira distinktivne kapacitete kao karakteristike kompanije koje kompetitori ne mogu kopirati, ili se one mogu kopirati samo uz velike napore. „To uključuje stvari kao što su patenti i autorska prava, jak imidž brenda, obrasce odnosa sa dobavljačima i klijentima, te vještine, znanja i rutine koji su često dio same organizacije, pa ih, stoga, konkurent teško može otkriti. Upravo ti distinktivni kapaciteti čine osnov održivih konkurentnih prednosti.“ Zadatak je onda identificirati i uskladiti te distinktivne kapacitete sa potrebama tržišta. Isti autor ukazuje na kontradikciju svojstvenu pitanju kako organizacije stvaraju distinktivne kapacitete, jer ako se oni mogu replicirati, onda nisu distinktivni. Ono što nešto čini stvarno nemogućim za kopirati ima tri izvora: (1) tržišna struktura koja ograničava ulazak na tržište, (2) historija kompanije, koja po definiciji traži vremena da se kopira, i (3) prešutnost u odnosima rutine i ponašanja koji se ne mogu kopirati jer ni sami sudionici nisu sigurni kako to funkcionira. Stoga bi organizacijama koristilo da identificiraju koje distinktivne kapacitete već posjeduju, a ne koje bi distinktivne kapacitete htjeli imati. Kay, J., Strategy and the Delusion of Grand Design in Mastering Strategy, Pearson Education, Harlow, 2000., str. 5-10.
393
koncepcija paradigme budućnosti
367
Grant394 pravi razliku između resursa i sposobnosti. On vidi resurse kao inpute u procesu proizvodnje. U to spada kapitalna oprema, vještine pojedinih zaposlenika, patenti, brendovi, finansije itd. Sami po sebi ovi resursi su rijetko produktivni. Da bi bili produktivni, potrebna je kooperacija i koordinacija timova (ili grupa) resursa. Sposobnost je kapacitet grupe resursa da izvedu neki zadatak ili aktivnost. Prema tome, resursi su izvor sposobnosti jednog preduzeća. A njihove sposobnosti su te koje su glavni izvor njihove konkurentne prednosti. Grant predlaže okvir za formuliranje strategije, koji se sastoji od pet cjelina:
1. Identificirati i klasificirati resurse preduzeća. Ocijeniti snage i slabosti koje se odnose na resurse konkurencije. Identificirati prilike za bolje iskorištavanje resursa. 2. Identificirati sposobnosti preduzeća, odnosno šta se može uraditi bolje od konkurenata. Prepoznati ulazne resurse za svaku sposobnost, te njihovu kompleksnost. 3. Procijeniti potencijal za generiranje profita resursa i sposobnosti na osnovu: a) njihovog potencijala za stvaranje održive konkurentne prednosti i b) mogućnosti zarade. 4. Odabrati strategiju koja na najbolji način iskorištava resurse preduzeća i sposobnosti u odnosu na prilike koje postoje u eksternom okruženju. 5. Identificirati da li postoji neki nedostatak resursa koji treba nadomjestiti. Investirati u poboljšanje resursa preduzeća.
Šire: Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3), 1991., str. 114-135.
394
368
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 5.4. Pristup analizi strategije baziran na resursima395
4
Strategija
3
Konkurentska prednost
5 2
Kapaciteti
1
Resursi
5.3.2. Kreativno promišljanje i inovativnost 5.3.2.1. Pojam kreativnosti i inovativnosti u preduzetništvu
U današnje dinamično vrijeme, u kojem je samo nesigurnost sigurna, kreativnost je vrlo važna, ako ne i esencijalna karakteristika uspješnog preduzetnika. Ona predstavlja motivaciju i sposobnost pojedinca da samostalno ili u okviru organizacije uoči i iskoristi priliku za stvaranje nove vrijednosti. Kreativnost ili inovativnost su potrebni za osvajanje i zadržavanje postojećih, ali i za stvaranje novih tržišta. Sposobnost koordiniranja kreativnošću ili inovativnošću sa fundamentalnim upravljačkim sposobnostima, te prilagodbe poslovanja s ciljem ostvarenja optimalnog napretka tokom svih faza razvojnog ciklusa, su preduvjeti za provođenje poslovne ideje i postizanje uspjeha. Postoje vrste ljudi koje po prirodi svoga posla prihvatamo kao kreativne i nazivamo Ibid. str. 115.
395
koncepcija paradigme budućnosti
369
ih kreativcima. Takve ljude često definiramo imenima: izumitelji, kreatori, preduzetnici, teoretičari, organizatori, pioniri, pronalazači i dr. Bitno je naglasiti da nisu samo ove vrste ljudi kreativci. Kreativnost nije nešto što možemo uzeti kao imanentno ili genetski predispozicionirano. Kreativnost je umješnost koja se vježba kao i svaka druga, i za koju postoje tehnike pomoću kojih se ona razvija. Postoji veliki broj različitih definicija i teorija kojima se pokušavaju opisati karakteristike ljudi koji se ističu kreativnošću. Neke od najsignifikantnijih osobina kreativnih osoba su:396
• težnja ka promjenama i avanturi • impulsivni su i redovno nedisciplinirani, iako su u potpunosti sposobni pokazati visokodisciplinirano ponašanje kada teže ciljevima koje cijene • sposobnost spremnog prihvatanja nove ideje • povremeno provociraju pravila i autoritete • ne vole komfor i komformiste • djeluju neorganizirani, ali pridaju pažnju detaljima kada teže ispunjavanju vrijednih ciljeva • preferiraju opušteno i fleksibilno planiranje • veoma su vješti u brzom prilagođavanju nepoznatim situacijama • društveni su, ponekad povučeni, ili pak pričaju previše.
S obzirom na evidentnu neizvjesnost i činjenicu da je životni vijek proizvoda sve kraći, kao i vrijeme uvođenja novih proizvoda, potrebno je osigurati strateški pristup preduzetničkoj kreativnosti i inovativnosti, a nikako inercijski. Postoje dvije osnovne strateške opcije inoviranja poslovanja:
• razvoj vlastitih inovacija i tehnoloških rješenja, te njihovo pretvaranje u konkurentnu prednost vlastitog preduzeća i/ili • razvoj kreativnih i inovativnih znanja za podršku postojećoj tehnologiji.
Cropley, J. A., More Ways than One: Fostering Creativity, Ablex Publishing Coorporation, 1997., str. 18.
396
370
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Pod inovacijom se smatra svako obnavljanje dizajna, kvaliteta ili neke karakteristike proizvoda ili usluge kako bi se ojačao konkurentski položaj preduzeća i omogućio dugoročni i održivi konkurentski položaj na tržištu. Kako bi to osigurali, velik broj preduzeća izdvaja značajna sredstva u sklopu razvojno-istraživačkih projekata. Cilj toga je razvoj inovacija i/ili poboljšanje postojećih tehnologija i tehnoloških rješenja, te traženje novih metoda i tehnika. Inovacije dolaze u različitim oblicima-neke su od individualnog značaja, neke su vrijedne samo u kombinaciji s drugima, dok su neke bitne za čitavo društvo. Zbog toga je jedna od osnovnih zadaća strateškog preduzetništva kvalitetno upravljanje i vođenje inovacijskih procesa. S druge strane, inkorporacija tehnologije se provodi kupovinom gotovih tehnoloških rješenja (patenata ili licenci) razvijenih od drugog preduzeća ili istraživačke institucije. Primjena takve strategije je sigurno jeftinija, ali često nosi slabije rezultate. Iz toga slijedi da uporedo sa razvojem tehnologije, raste i potreba za obrazovanjem i treningom zaposlenih koji će tu novu tehnologiju primjenjivati, poboljšavati i unapređivati za nove poslovne mogućnosti i prilike. Pri tom treba naglasiti da je u današnjem globalnom poslovnom okruženju s konkurencijom koju obilježava visokorazvijena tehnološka komponenta, strategija iskorištavanja razvojnih i istraživačkih napora drugog preduzeća, tzv. tehnološka imitacija, vrlo unosan posao. Zbog toga preduzeća i organizacije koje se bave inovacijama nastoje postaviti barijere difuziji inovacija i nove tehnologije, kao i njezinim nezakonitim primjenama.
Jedan od elemenata preduzetništva danas postaje i zaštita intelektualnog vlasništva. Patenti i ostale mjere zaštite intelektualnog vlasništva koriste se kako bi se, barem na neko vrijeme, inovatori zaštitili od imitacije i stekli mogućnost stvaranja vrijednosti na osnovu vlastitih inovativnih napora. 397 Kolaković, M., Strateško preduzetništvo, Računovodstvo, revizija i financije, br. 10/2007., str. 184.
397
koncepcija paradigme budućnosti
371
5.3.2.2. Mitovi o kreativnosti
Uvriježeno je mišljenje da su kreativni ljudi oni koji imaju izražene umjetničke sklonosti, bilo da je riječ o slikaru, umjetniku ili dizajneru, dok gotovo niko ne bi rekao da i domaćica, prodavač ili računovođa mogu biti kreativni. Teresa Amabile s Harvarda, na osnovu svog tridesetogodišnjeg iskustva, govori o šest mitova kreativnosti. Njena istraživanja su pokazala da mnogi direktori vodećih svjetskih kompanija nemaju jasnu percepciju o kreativnosti kao fenomenu. U svom dugogodišnjem radu je shvatila šta utiče na kreativnost u svakodnevnom radu i usput opovrgnula neke općeprihvaćene mitove o kreativnosti.
• Mit broj 1: „Kreativnost dolazi od kreativnih ljudi.“ Teresa Amabile je pitala top-menadžere da joj odgovore od kojih ljudi i iz kojih odjela očekuju da budu kreativni, a od kojih ne. Kreativnost je bila najpoželjnija u odjelu istraživanja i razvoja, te u odjelima marketinga i oglašavanja. Od ljudi iz odjela proizvodnje se očekivalo da rade svoj posao i ne razmišljaju previše, a pitanje koje je redovno izazivalo smijeh jeste treba li računovođa biti kreativan. Činjenica je da bi svaki zaposlenik trebao pokazivati određeni stepen kreativnosti, jer je dokazano da svaki čovjek s inteligencijom u okviru prosjeka može biti kreativan.
• Mit broj 2: „Novac potiče kreativnost.“ Ovo je potpuno pogrešno. Istraživanje je pokazalo da je radnicima mnogo važnija njihova radna okolina i znanje, da svoj posao rade kvalitetno, nego da dobiju za svaki radni postupak određenu sumu novca.
• Mit broj 3: „Vremenski rokovi potiču kreativnost.“ Ovo nam se na prvi pogled čini pogrešnim, a na drugi smo sigurni da je pogrešno. Kako, naprimjer, natjerati slikara da u roku naslika „kreativnu“ sliku? Kako natjerati voditelja prodaje da u zadanom roku nađe novi, revolucionarni način prodaje koji će pomesti
372
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
konkurenciju? Odgovor je-nikako. Radnici koji rade pod konstantnim vremenskim pritiskom su kreativni u maloj mjeri, onoliko koliko im dopušta dotad stečeno znanje i iskustvo. Ako nema vremena da se stane i razmisli o poslu, onda nema ni kreativnosti.
• Mit broj 4: „Strah potiče napredak.“ Ovo je potpuno pogrešna teza. Naime, čak se i u psihologiji može pronaći literatura koja kreativni proces dovodi u vezu sa strahom i tugom, a bazira se na primjerima pisaca. Maknemo li se, međutim, iz polja literature, a što potvrđuje i istraživanje, onda se vidi da je sreća ono što primarno potiče kreativnost. • Mit broj 5: „Takmičenje je bolje od saradnje.“ Svi anketirani koji su usko i otvoreno sarađivali u radnim grupama, su postizali bolje radne rezultate od onih koji su se bojali izreći svoju ideju da im je neko ne bi ukrao.
• Mit broj 6: „Restrukturiranje potiče kreativnost.“ I ovo je pogrešno. Pri restrukturiranju i smanjivanju broja ljudi, zaposlenici ne razmišljaju o poslu nego o budućoj sudbini. Stres je u takvim situacijama prisutan iz dana u dan, a to dovodi do toga da se doslovno mjesecima nakon završene reorganizacije ne može računati na zadovoljno i kreativno obavljanje posla.398
Istraživanje Terese Amabile je pomoglo da se bolje razumije sam proces kreativnosti, te da se izbjegnu duboko ušančene, a često potpuno pogrešne pretpostavke o kreativnosti. 5.3.2.3. Kreativni proces u preduzetništvu kao osnov inovativnosti
Kreativnost je sposobnost logičkog razmišljanja i zaključivanja koja mora biti svojstvena preduzetniku kao kreatoru novog
Breen, B., The 6 Myths of Creativity, FastCompany Magazine, 2004. http://www. fastcompany.com/magazine/89/creativity.html (pristupljeno: 2. 3.2012.)
398
koncepcija paradigme budućnosti
373
preduzetničkog poduhvata. Iz procesa kreativnosti proizlaze praktična rješenja za uspješno korištenje naučnih, tržišnih, tehničkih, kadrovskih, informacijskih i drugih potencijala. Kreativnost zavisi od dva tipa faktora, i to: mikrofaktora, koji djeluju u preduzećima i makrofaktora, koji proizlaze iz privrednog i društvenog okruženja.
Najbolji način da bi se u nekoj državi potakle kreativnost i inventivnost je dopuštanje, pa čak i stimuliranje što većih razlika u mišljenju. Stoga treba reći kako kreativnost ne potječe samo iz unutrašnjih i spontanih izvora nekog pojedinca, nego i iz interakcija, višestrukih socijalnih odnosa, komunikacije, društvene atmosfere i slično. Iz tih bi se razloga kreativni proces mogao definirati kao permanentan, konzistentan i opetovan čin novog i efektivnog razvoja stanja i sposobnosti kako čovjeka tako i same društvene sredine.
Kreativne ideje i inovacije prolaze kroz kreativni proces, kojeg karakteriziraju sljedeće faze: faza pripreme, faza inkubacije (“zaraze” idejom), faza iluminacije (prosvjetljenje-ideja je sinula), i faza verifikacije (provjera ispravnosti ideje), što ilustrira slika 5.5.399 Slika 5.5. Faze kreativnog procesa
Priprema Input
Inkubacija
Transformacija
Iluminacija Output
Veri�ikacija Feedback
Ipak, slijed navedenih faza nije standardiziran, kao što u kreativnom procesu ništa i ne može biti standardizirano. Ove faze nisu uvijek nerazdvojne, ponekad se preklapaju, ponekad postoji skraćenje u mislenim radnjama (preskakanje faza), te se neke od njih više ističu, a druge su manje zastupljene ili čak u potpunosti izostanu.400 Dobre, R., Poduzetništvo, Zadar, Sveučilište u Zadru, 2006.,str. 67. Ibid, str. 67-68.
399 400
374
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
5.3.2.4. Inovativno kreativno preduzeće
Savremeno preduzeće ne samo što nastoji identificirati i razviti kreativnost pojedinca, ono traži i da tom aktivnošću budu obuhvaćeni što širi slojevi zaposlenih, a posebno topmenadžeri. Savremeno preduzeće na taj način dobija atribut preduzetničko. Potrebno je apostrofirati činjenicu da se preduzetničko djelovanje može događati na individualnoj, grupnoj i korporacijskoj razini.401 S druge strane, kreativno preduzeće čine integriranost kreativnih pojedinaca i njihovih kreacija i inovacija, koje imaju sinergijski učinak. Kreativno inovativno preduzeće je dinamično za razliku od tradicionalnog, pretežno statičnog preduzeća. Sa gledišta pretvaranja statičnog u dinamično preduzeće, postoje dvije mogućnosti: prva-kad je na čelu preduzeća preduzimljiv i kreativan rukovodilac i/ili predsjednik upravnog odbora, i druga-kada je više kreativnih pojedinaca raspoređeno na različitim nivoima, odnosno na različitim pozicijama u organizacionoj strukturi preduzeća, i kada ta struktura odgovara kreativnom i inovativnom ponašanju zaposlenih. Takvim zahtjevima najbolje odgovara mrežna organizacija.402
Potrebno je da pojedinci kreatore ostvarivanja svojih ciljeva i interesa vide upravo kroz ostvarivanje kreativne moći preduzeća u cjelini. Pri tom se ne može zasjeniti pojedinac i njegov pojedinačni učinak, odnosno njegov doprinos zajedničkom učinku. Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca i kreativnog preduzetništva se može vidjeti iz sljedeće tabele:
Prilagođeno: Crnkić, K., Trgo, A., Preduzetništvo kao poslovna filozofija-stanje i perspektive razvoja u Bosni i Hercegovini, Zbornik Radova Fakulteta za poslovni menadžment, Univerzitet „Džemal Bijedić“, Mostar, 2010., str. 1-30. 402 Maručić, S., Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb, 2002., str. 290. 401
koncepcija paradigme budućnosti
375
Tabela 5.2. Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca i kreativnog preduzeća Kreativni pojedinac
Kreativno preduzeće
Brzo shvata. Može brzo „proizvesti“ veliki broj ideja.
Ima ljude sa idejama i otvorene kanale komunikacije. Ljudi koji se bave inovacijama su oslobođeni nekih drugih dužnosti.
Originalan, „proizvodi“ neobične ideje.
Prima na posao različite profile ljudi. Radnim grupama specijalista dodaje i „nespecijaliste“. Dopušta poneku ekscentričnost.
Ocjenjuje ideje prema funkcionalnosti, ne prema izvoru. Motiviran je problemom „iznutra“ i slijedi ga u bilo kojem smjeru. Ne žuri sa zaključcima. Ne prekida. Duže analizira i objašnjava.
Nije autoritaran. Fleksibilan je. Vodi se vlastitim interesima. Istraživanja su mu nekonvencionalna.
Samostalan je pri ocjenjivanju. Ne prihvata olako općeprihvaćeno. Sebe doživljava kao različitog od drugih. Ima bogatu maštu, ali i jasan pogled na realnost.
Izvor: Steiner, 1996.403
Posjeduje objektivne pristupe i okrenuto je traženju istine. Evaluira ideje prema vrijednosti. Odabire i unapređuje isključivo na osnovu sposobnosti i zasluga. Ne žuri sa uvođenjem novog proizvoda ili proizvodne politike. Investira u fundamentalna istraživanja. Ima fleksibilno strategijsko planiranje. Eksperimentira sa novim idejama, ocjenjuje ih tek kasnije. Decentralizirano je. Osigurava sredstva i vrijeme za greške eksperimenta. Dopušta i očekuje rizik. Nema autoritarno rukovođenje. Zaposleni slobodno razmatraju različite ideje. Autonomno je i nezavisno. Ima originalne i različite ciljeve. Ne pokušava pratiti vodeće u određenom tipu proizvodnje. Dopušta kretanje kreativaca: odvaja kreativne od proizvodnih funkcija, te ostvarenje ideja od evaluacije i provođenja inovacija.
Načela, zahtjevi i karakteristike kreativne aktivnosti pojedinca i preduzeća se u značajnoj mjeri koriste u praksi razvijenih 403
376
Steiner, G. A, The Creative Organization, University of Chicago, Chicago, 1996., str. 111.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
zemalja. U svakom slučaju, kreativnost i inovacije nameću se u formi imperativa kao ključni generatori budućeg rasta i razvoja.
5.3.2.4.1. Poticanje kreativnosti u organizaciji i karakteristike kreativne organizacije
Menadžeri moraju svojim primjerom pokazati da se kreativnost u preduzećima vrednuje. Obično menadžeri pričaju o kreativnosti, a u isto vrijeme je ne razumiju i ne implementiraju, a u osnovi jako često i ne prihvataju kreativne ideje. Zaposleni procjenjuju menadžere prema tome šta oni rade, a ne prema tome šta govore. Mnoge su karakteristike kreativnih organizacija, uključujući i sljedeće: • • • • • • • • • • • •
menadžeri vjeruju svojim ljudima i ne kontroliraju ih striktno komunikacije između članova organizacije su slobodne učestale komunikacije i kontakti sa okolinom organizacije (otvorenost prema okolini) velika raznolikost tipova osobnosti sklonost promjenama, ali ne i pristupanje promjenama isključivo promjena radi uživanje u eksperimentiranju sa novim idejama poticanje ljudi različitog obrazovnog nivoa i iz različitih područja da doprinose novim idejama težnja zadržavanju kreativnih ljudi u kompaniji uprkos finansijskim teškoćama koriste tehnike za poticanje kreativnosti kao što su brainstorming, brainwriting,404 sintetika i sl. ne boje se posljedica pogrešaka selekcija i promocija ljudi primarno je bazirana na doprinosu organizaciji imaju dovoljne finansijske, menadžerske, ljudske i vremenske resurse da ostvare svoje ciljeve.
Brainwriting je pismena kreativna tehnika uz pomoć koje učenice i učenici razvijaju kreativne ideje ili razvijaju dalje kreativne ideje drugih osoba. Prilikom metode brainwriting po tzv. sistemu 635, u pravilu 6 sudionika daje po 3 ideje u vremenskom periodu od maksimalano 5 minuta.
404
koncepcija paradigme budućnosti
377
Direktori velikih korporacija i uspješni preduzetnici sve više napuštaju klasične koncepcije upravljanja procesima kao osnov buduće poslovne evolucije. Vrata moraju kontinuirano biti otvorena ka kreativnom promišljanju i inovativnosti, te prilikama koje iz njih proizlaze. 5.3.2.4.2. Komparativna analiza indeksa inovativnosti u BiH i svijetu
Recentne studije nedvosmisleno pokazuju postojanje snažne korelacije između inovacija i preduzetništva kao ključnog generatora ekonomskog razvoja nacionalne ekonomije. Globalni inovacijski indeks, čijom izradom rukovodi jedna od najprestižnijih univerzitetskih institucija INSEAD, koja je kao takva podržana od Joint Research Centre (JRC) Evropske komisije, rangira 125 zemalja sudionica projekta predominantno u domenu inovacijskih sposobnosti, te rezultata koji iz njih proizlaze. 5.3.2.4.3. Model Globalnog indeksa inovativnosti (GII)
Globalni indeks inovativnosti (GII) se oslanja na dva podindeksa: podindeks inovacijskog ulaza i inovacijskog izlaza, od kojih se svaki naslanja na specifične stubove.
Pet ulaznih stubova obuhvata elemente koji omogućavaju inovativne aktivnosti unutar nacionalne ekonomije: (1) institucije, (2) ljudski kapital i istraživanja, (3) infrastruktura, (4) tržišna sofisticiranost i (5) poslovna sofisticiranost. Dva izlazna stuba obuhvataju mehanizme za nadzor inovacijskih izlaza: (6) naučni izlazi i (7) kreativni izlazi.
Svaki stub je podijeljen u podstubove, a svaki podstub se sastoji od pojedinačnih pokazatelja.
Rezultati podstubova se računaju kao ponderirani prosjek pojedinačnih pokazatelja, a rezultati stubova se zbrajaju kao jednostavni prosjek rezultata podstubova. Iz ovoga proizlaze 378
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
četiri indikatora (vidi sliku 5.6.): 1. podindeks inovacijskog ulaza je jednostavan prosjek rezultata prvih pet stubova; 2. podindeks inovacijskog izlaza je jednostavan prosjek rezultata posljednja dva stuba; 3. ukupni GII je jednostavan prosjek podindeksa inovacijskog ulaza i izlaza; 4. indikator efikasnosti indeksa inovacija koji predstavlja odnos izlaznog podindeksa nad ulaznim podindeksom.
Slika 5.6. Struktura Globalnog indeksa inovativnosti Globalni indeks inovativnosti (prosjek)
Indeks inovacijske e�ikasnosti (omjer)
Pod - indeks inovacijskog ulaza
Pod - indeks inovacijskog izlaza
Institucije
Ljudski kapital i istraživanja
Infrastrukutura
Tržišna so�isticiranost
Poslovna so�isticiranost
Naučni izlazi
Kreativni izlazi
Političko okruženje
Edukacija
IKT
Krediti
Stručnjaci
Stvaranje znanja
Nemjerljiva kreativnost
Regulatorno okruženje
Tercijarna edukacija
Energija
Investicije
Inovacijske veze
Uticaj znanja
Poslovno okruženje
Istraživanje i razvoj
Opća infrastruktura
Trgovina i konkurentnost
Apsorpcija znanja
Širenje znanja
Kreativne robe i usluge
Izvor: INSEAD, 2011.405
Ukupni GII bodovni indeks je potrebno posmatrati i sa aspekta prihodovne grupe i regije. Samo rangiranje Globalnog inovacijskog indeksa za 2011. godinu je ilustrirano u tabeli 5.3.
Prilagođeno: INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011., str. 9.
405
koncepcija paradigme budućnosti
379
Tabela 5.3. Najboljih 30 zemalja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini Rang 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Zemlja Švicarska
Švedska
Singapur
Hong Kong, Kina
Finska
Danska
Sjedinjene Američke Države
Kanada
63,82
62,12
59,64
58,80
57,50
56,96
56,57
56,33
Nizozemska
56,31
Island
55,10
Velika Britanija Njemačka Irska
Izrael
Novi Zeland
Južna Koreja Luksemburg Norveška Austrija Japan
Australija
Francuska Estonija Belgija
Mađarska Katar
Češka Kipar Kina
Slovenija
Izvor: INSEAD, 2011.406
55,96 54,89 54,10 54,03 53,79 53,68 52,65 52,60 50,75 50,32 49,85 49,25 49,18 49,05 48,12 47,74 47,30 46,45 46,43 45,07
INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011., str. XVIII-XIX
406
380
Rezultat
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Zanimljiv je podatak da od 10 prvorangiranih nacionalnih ekonomija, njih 6 pripada evropskom ekonomskom prostoru, dvije azijskom, i dvije sjevernoameričkom. U tabeli 5.4. je prikazano rangiranje Bosne i Hercegovine u odnosu na zemlje u regiji.
Tabela 5.4. Top-10 zemalja iz okruženja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini Rang 1
Zemlja Švicarska
63,82
Slovenija
45,07
19
Austrija
42
Bugarska
30 44 55 63 67 76 80
Rezultat
50,75 38,42
Hrvatska
37,98
Srbija
36,31
Grčka
Makedonija
Bosna i Hercegovina Albanija
Izvor: INSEAD, 2011.407
34,18 33,47 30,84 30,45
U odnosu na zemlje u regiji, Bosna i Hercegovina zauzima pretposljednje mjesto, a 76. mjesto od 125 sudionica u istraživanju. Interesantno je vidjeti da naša zemlja ima specifične snage za razvoj preduzetništva u odnosu na zemlje iz okruženja, ali da su, također, prisutne i određene slabosti koje su nuspojava uređenja BiH kao države, što je prikazano u Tabeli 5.5.
Ibid.
407
koncepcija paradigme budućnosti
381
Tabela 5.5. Snage i slabosti Bosne i Hercegovine prema Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godine Bosna i Hercegovina Snage (10 najbolje pozicioniranih ekonomskih indikatora)
Slabosti (10 najlošije pozicioniranih ekonomskih indikatora)
Naziv indikatora
Pozicija
Naziv indikatora
Pozicija
Firme nude formalnu obuku
6
Intenzitet lokalne konkurencije
119
Ukupna stopa poreza
14
Kreacija IKT i poslovnog modela
113
Objavljeni patenti skupa sa makar još jednim inozemnim izumiteljem
24
Umreženost (online participation)
106
Ukupan kreditni portfolio mikrofinansijskih institucija
Tercijarna izlazna mobilnost
6
18
Dubina kreditne informacije
25
Registracija robnih marki kroz Madridski sistem
26
Izvoz kreativne robe
31
Uvoz roba i usluga
31
Primanja od tantijema i autorskih prava (Royalty and Licence Fees Receipts)
36
Vrijeme da se započne poslovna aktivnost
Odliv inozemnih investicija
11
Saradnja univerziteta i industrije u istraživanju i razvoju
106
Bruto potrošnja na istraživanje i razvoj (GERD)
100
Kvalitet istraživačkih institucija
97
Kreacija IKT i organizacionog modela
102
Efikasnost vlade
97
Izvor: INSEAD, 2011.
382
114
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Kako se navodi u analizi, neke od slabosti koje sputavaju inovativnost su: slab intenzitet konkurencije u privredi, dugo vrijeme započinjanja poslovanja, slaba ICT infrastruktura i modeli stvaranja preduzeća, odliv inozemnih investicija, umreženost (online participation), saradnja u istraživanju i razvoju između univerziteta i industrije, niska ulaganja u istraživanje i razvoj, neefektivnost vlade, te kvalitet istraživačkih institucija.
S obzirom da se često u određenim istraživanjima, ali i informacijama dostupnim široj javnosti, kao ključni argument za otežan privredni razvoj Bosne i Hercegovine navodi kompleksna i teška politička situacija, složena pravna definiranost, kao i sama veličina nacionalne ekonomije, pristupljeno je komparativnoj analizi Bosne i Hercegovine sa dvije susjedne zemlje u regiji Srbijom i Hrvatskom, jednom uvjetno rečeno malom nacionalnom ekonomijom Slovenije, te jednom složeno uređenom nacionalnom ekonomijom Švicarske. To je, ilustracije radi, prikazano na slici 5.7.
Slika 5.7. Grafički prikaz snaga i slabosti Bosne i Hercegovine u odnosu na neke zemlje iz okruženja
Infrastruktura
Političko okruženje
Troškovi započinjanja pred. aktivnosti Vrijeme započinjanja pred. aktivnosti
Investicije
Edukacija
Kredit
Hrvatska
Opšta infrastruktura
Srbija
Istraživanje i razvoj
Švicarska
BiH
Slovenija
koncepcija paradigme budućnosti
383
Iz navedenog grafikona nedvosmisleno se vide potencijalne mogućnosti za unapređenje inovativnosti pojedinaca, preduzeća, ali i nacionalne ekonomije Bosne i Hercegovine u cjelini, u odnosu na zemlje sa kojima je vršena komparativna analiza. Preduzetnička kreativnost i inovativnost, kao polazne tačke uspostavljanja konkurentnosti, mogu biti predmet i osnov za uspostavljanje mreža i strateških alijansi, koje u značajnijoj mjeri dovode do optimalnijeg i sistematičnijeg korištenja resursa i ostvarivanja strateških ciljeva preduzetnika u njihovom poduhvatu. 5.3.3. Važnost mreža i strateških alijansi
U današnjem vremenu preduzetnički uspjeh nije samo determiniran samostalnim aktivnostima pojedinih preduzeća, već sve više i aktivnostima koje su usmjerene na umrežavanje i kreiranje strateških alijansi s drugim preduzećima. Ukoliko se želi zadržati ili kreirati konkurentska prednost, za preduzeće postaje neophodno prepoznavanje prednosti koje ovakvi organizirani oblici nastupa na tržištu nose sa sobom.
Izuzetno je zanimljivo da savremena literatura sugerira da su osobne konekcije preduzetnika najznačajniji resurs kojim preduzeće raspolaže.408 One su posebno značajne u embrionalnoj fazi pokretanja preduzetničkog poduhvata, kada se inicijalna sredstva osiguravaju od porodice, prijatelja ili poznanika s kojima preduzetnik već od ranije ima uspostavljene relacije, a koji imaju povjerenje u samog preduzetnika zbog dotadašnjeg iskustva i kredibiliteta koji uživa. Konekcije koje preduzetnik ima su neopipljiv resurs, kojeg ne možemo vidjeti u finansijskim izvještajima, a koje u pravilu značajno određuju izvodljivost i vrijednost njegove zamisli i poduhvata. Osobne konekcije predstavljaju socijalni kapital, čija se vrijednost dosta često zanemaruje s obzirom Prilagođeno: Johannison, B., Economies of Overview-Guiding the External Growth of Small Firms, International Small Business Journal, 9(1), 1990., str. 32-44.
408
384
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
da se ne može kvantificirati iako, s druge strane, može biti najdragocjeniji resurs.
Umrežavanje se definira kao grupa čvorova (osoba, organizacija) povezanih skupom odnosa (prijateljstvo, poslovni odnosi, članstvo u asocijacijama) specifične vrste.409 Umrežavanje je, dakle, socio-ekonomska aktivnost, društvena mreža u koju se uključuju preduzetnici sa zajedničkim ili preklapajućim ciljevima u svrhu stvaranja sinergijskog efekta. Članovi mreža na taj način smanjuju troškove pojedinih aktivnosti bitnih za samo preduzeće i posjeduju dodatni kredibilitet u poređenju s pojedinačnim djelovanjem, s obzirom da mreže koriste svoju infrastrukturu za promoviranje zajedničkih ciljeva. Strateške alijanse se definiraju kao dobrovoljni dogovor između firmi koje su uključene u razmjenu, dijeljenje i zajednički razvoj proizvoda, tehnologija i usluga.410 Ono što determinira formiranje strateških alijansi su, između ostalog, motivacija preduzetnika i preduzeća, utjecaj koji imaju, geografska lokacija preduzeća i inovativnost.411 Što se tiče geografske lokacije, ona sama može predstavljati veliku prednost ili nedostatak za preduzetnika, jer postoji, naprimjer, mogućnost organiziranja unutar klastera, a time i ostvarivanja koristi u pogledu prelijevanja tehnologije, znanja, resursa i sl.
Kroz strateško povezivanje i umrežavanje dolazi do kompajliranja znanja, umijeća i svih oblika resursa različitih nezavisnih preduzeća i individualnih preduzetnika s ciljem postizanja zajedničkih, ali i pojedinačnih ciljeva. Sudjelovanjem u takvim oblicima saradnje preduzeća mogu postići mnogo bolje rezultate u jačanju svog tržišnog položaja nego putem samostalnoga tržišnog nastupa. Preduzeća stiču koristi kao što su snižavanje troškova, snižavanje
Prilagođeno: Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., Marsden, P. V., Community Structure as Interorganizational Iinkages, Annual Review of Sociology, 1978., str. 455-484. 410 Gulati, R., Alliances and Networks, Strategic Management Journal 19, 1998., str. 299. 411 Prilagođeno: Hagedoorn, J., Schakenraad, J., The Effect of Strategic Technology Alliances on Company Performance, Strategic Management Journal 15, 1994., str. 291-309. 409
koncepcija paradigme budućnosti
385
cijena, sticanje novih tehnoloških znanja i različitih vještina (dizajnerskih, proizvodnih, marketinških) i sl.412
Međutim, treba imati u vidu da je dosta čest slučaj da članove mreža ili strateških alijansi čine dojučerašnji tržišni rivali koji, radi ostvarenja zajedničkih interesa, nedvosmisleno trebaju definirati područja zajedničkog nastupa i saradnje. Tako dolazi do ostvarivanja sinergijskog efekta i jačanja sveukupne pozicije na tržištu, bez međusobnog ugrožavanja pozicija. Nerijetko se od članova mreža traži input i ulog u pogledu dijeljenja vještina i znanja, stvaranja interakcija, ali i međuzavisnosti na koje su isti spremni u cilju ostvarivanja sveukupnog i pojedinačnog benefita, koji bi bez udruživanja bio značajno manji.
Strateško povezivanje i umrežavanje su nužni u savremenom poslovanju. Velikim preduzećima omogućavaju proširenje horizonta poslovne saradnje, bolji pristup resursima, te im povećava fleksibilnost, brzinu i kvalitet poslovanja. U kombinaciji s povećanjem upotrebe informacijske i komunikacijske tehnologije, dolazi do sve veće virtualizacije poslovanja, pa fizička prisutnost u obavljanju poslovnih aktivnosti postaje nebitna. Time se omogućava nastanak mrežnih i virtualnih organizacija, što uzrokuje prekoračenje svih donedavnih fizičkih ograničenja širenju i disperziji poslovnih aktivnosti. S druge strane, to omogućava i povezivanje različitih poslovnih aktivnosti koje su prije bile razdvojene, te stvaranje mreža kompatibilnih formalno nezavisnih preduzeća, dobavljača, potrošača, čak i dojučerašnjih suparnika, povezanih pomoću savremene informacijske i komunikacijske tehnologije u ostvarenju zajedničkih ciljeva kroz podjelu vještina, troškova, kompetencija i tržišta. Takav organizacijski model je pogodan i za mikro, mala i srednja preduzeća. Zadaća strateškog preduzetnika je povezivanje ključnih sposobnosti različitih specijaliziranih mikro, malih i
Kolaković, M., Strateško preduzetništvo, Računovodstvo, revizija i financije, br. 10/2007., str. 184.
412
386
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
srednjih preduzeća s kompatibilnim specifičnim vještinama da bi se postigao određeni cilj. Svako mikro, malo i srednje preduzeće kao član mrežne organizacije fokusira napore samo na obavljanje svog dijela ukupnih zajedničkih aktivnosti i na povećanje kvaliteta svog dijela ukupnog proizvoda, dok se liderska kompanija koja upravlja takvom organizacijom poslovanja koncentrira na povećanje plasmana gotovog proizvoda ili usluge na tržištu. Klaster koncepcija ide čak i korak dalje: osim povezivanja lanaca stvaranja vrijednosti kompatibilnih preduzeća dolazi i do njihova povezivanja s pružateljima finansijskih i savjetodavnih usluga. Navedeni tako proširuju svoje mreže čak i do univerziteta i istraživačkih instituta u svojoj regiji. Takva saradnja omogućava povećanje intelektualnog i tehnološkog kapitala preduzeća unutar klastera. Dodavanjem i kreiranjem vrijednosti kroz zajedničku saradnju, svi postaju zainteresirane strane u pogledu kreiranja i plasmana zajedničkog konačnog proizvoda. 413
Mreže i strateške alijanse mogu biti ostvarene na više načina kroz: • • •
zajednička ulaganja (joint venture) u kojima dva ili više preduzeća imaju definirane udjele kratkoročne aranžmane u pogledu konkretnog zadatka (npr. kreiranje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta i dr.) dugoročne aranžmane (partnerstva, strateške alijanse, klasteri i dr.).
Poglavlje 3. u znatnoj mjeri opisuje neke od najznačajnijih načina umrežavanja i kreiranja strateških alijansi putem poslovnih inkubatora, klastera, franšizinga, preduzetničkih zona, tehnoloških parkova, multilevel marketinga, poljoprivrednih zadruga i preduzetničkih kampusa, te pruža uvid u ulogu i značaj međunarodnih i nacionalnih, ali i obrazovnih institucija u razvoju preduzetništva. Spremnost na strateško umrežavanje često je kulturološki determinirano i zavisi od podneblja Ibid.
413
koncepcija paradigme budućnosti
387
i sistema vrijednosti unutar kojeg preduzetnik djeluje. Umrežavanja i strateške alijanse mogu poslužiti kao dobar uvod za preduzetnike koji pokazuju aspiracije da sa lokalnog tržišta napravi istup na međunarodno tržište. 5.3.4. Međunarodno preduzetništvo
Međunarodno preduzetništvo je provođenje preduzetničkih aktivnosti izvan matične zemlje. Međunarodna tržišta otvaraju nove mogućnosti za preduzetnike. Razmatrajući procese globalizacije i internacionalizacije, kao i postojanje tehnologija koje to mogu omogućiti, preduzeće se čak može osnovati da bi se iskoristile prednosti određenog lokalnog tržišta u pogledu resursa, znanja, zakona, cjenovnih razlika, razlika u poreznom tretmanu i sl., na tržištu međunarodnog karaktera. Na taj način preduzetnik ostvaruje veće prihode i profit, dok istovremeno stvara mogućnost daljeg rasta i razvoja, te ultimativnog ostvarivanja strateških ciljeva. Izlazak na međunarodno tržište može biti jako profitabilno ako preduzeće ima razvijene ključne kompetencije koje konkurenti na međunarodnom tržištu nemaju, naravno, ukoliko preduzeće nema zakonskih barijera za prodor na takvo tržište.
Prije samog izlaska na međunarodno tržište, a nakon prethodno obavljenih analiza, preduzetnik mora donijeti niz strateških odluka: •
• • •
388
na koje međunarodno tržište je najbolje istupiti (imajući u vidu potencijale pojedinih zemalja, zakonski okvir, potencijalne subvencije, porezne olakšice, postojanje relacija ili saradnje, itd.) koje je najbolje vrijeme za to (sa finansijskog aspekta, sezonskog, itd.) na koji način nastupiti na tržištu (samostalno ili uz zajedničko ulaganje sa stranim ili domaćim partnerom), da li proizvod ili usluga zahtijeva modifikacije prije
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
takvog istupa (zavisno od specifičnosti tržišta, navika i potreba potrošača, itd.).
Zahra i George414 sugeriraju postojanje bitnih moderatora u odnosima između organizacionih faktora i međunarodnog preduzetništva. Dva najvažnija moderatora su: • •
faktori okruženja i strateški faktori.
Faktore okruženja čine nivo konkurencije, nacionalna kultura i institucionalno okruženje, koji utječu na stepen angažmana preduzetničke kompanije na međunarodnom tržištu, kao i na odabir međunarodnog tržišta na koji će izaći.
Strategija kompanije bitno određuje strategiju ulaska na tržište i samu lokaciju penetracije. Top-menadžment kompanije igra krucijalnu ulogu u procesu izlaska na međunarodno tržište, jer je organizacija najvećim dijelom njihov odraz, oni su njen ključni resurs i imaju najveću ulogu u kreiranju strategije. Barkema i Chevyrkov415 su proveli istraživanje koje je pokazalo da su firme čiji su top-menadžeri duže na tim pozicijama zapravo kompanije sa tendencijom diverzifikacije poslovanja i na međunarodnom tržištu. Također su zaključili da heterogeniji i obrazovaniji menadžerski tim bilježi veći uspjeh i značajniji rast i razvoj kompanije.
Prilagođeno: Zahra, S. A., George, G., International Entrepreneurship: The Current Status of the Field and Future Research Agenda, u Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002., str. 255-288. 415 Prilagođeno: Barkema, H., Chvyrkov, O., What Sort of Top Management Team is Needed at the Helm of Internationally Diversified Firms?, In Hitt et al., Strategic Entrepreneurship, Creating a New Mindset, 2002., str. 265-271. 414
koncepcija paradigme budućnosti
389
5.3.5. Strateški menadžment i životni ciklus preduzetničkog poduhvata 5.3.5.1. Strateški menadžment
Strateški menadžment je proces utvrđivanja ciljeva organizacije, razvijanja politika i planova da se ti ciljevi ostvare i alociranja resursa za implementaciju tih planova. To je najviši nivo menadžerske aktivnosti.416 To nije zadatak, nego u biti set menadžerskih vještina koje treba prakticirati u cijeloj organizaciji i u širokom spektru funkcija.
Strategija organizacije mora biti primjerena njenim resursima, okolnostima u okruženju i ključnim ciljevima. Proces obuhvata podešavanje strateških prednosti kompanije prema poslovnom okruženju u kojem djeluje. Jedan od ciljeva ukupne korporacijske strategije je da organizaciju stavi u položaj da svoju misiju provodi efektivno i efikasno. Dobra korporacijska strategija treba integrirati organizacijske ciljeve, politike i taktike u jednu svrsishodnu cjelinu, i mora biti zasnovana na poslovnoj stvarnosti. Poslovna preduzeća mogu propasti uprkos odličnoj strategiji, jer se svijet mijenja na način koji nisu uspjeli razumjeti. Strategija mora biti u vezi sa vizijom, svrhom i očekivanim budućim trendovima. Strateški menadžment se može posmatrati kao kombinacija formulacije strategije i njene implementacije, ali strategija mora biti usklađena sa misijom, odnosno svrhom postojanja.
Formuliranje strategije obuhvata izradu analize situacije (interne i eksterne, mikrookruženja i makrookruženja), postavljanje ciljeva-uobličavanje vizije (dugoročno viđenje moguće budućnosti), misije (uloga koju organizacija daje sebi u društvu), općih korporacijskih ciljeva (finansijskih i Prilagođeno: Nag, R., Hambrick, D. C., Chen, M. J., What is Strategic Management Really? Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field. Strategic Management Journal, 28(9), 2007., str. 935-955.
416
390
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
strateških), strateških ciljeva poslovnih jedinica (finansijski i strateški) i taktičkih ciljeva, te planiranje. Ova tri koraka u procesu formuliranja strategije se nekad opisuju kao utvrđivanje sadašnje pozicije, odnosno gdje si sada, kamo želiš i kako tamo stići. To je suština strateškog planiranja.
Implementacija strategija uključuje alokaciju dovoljnih resursa (finansije, ljudi, vrijeme, tehnološka podrška), uspostavu lanca komandiranja ili neke alternativne strukture (npr. multifunkcionalni timovi), dodjelu odgovornosti za specifične zadatke ili procese konkretnim osobama ili grupama, upravljanje procesom-praćenje rezultata, poređenje sa standardima i najboljim praksama, evaluaciju efikasnosti i efektivnosti procesa, kontrolu odstupanja i prilagođavanje procesa po potrebi. Kod implementacije konkretnih programa, to uključuje pribavljanje potrebnih resursa, razvijanje procesa, obuku, testiranje procesa, dokumentaciju i integraciju sa postojećim procesima. Formulacija i implementacija strategije je kontinuiran, stalan, integriran proces koji zahtijeva permanentno preispitivanje i reformiranje. Strateško upravljanje je dinamično. Uključuje složen obrazac akcija i reakcija. Dijelom je planski, a dijelom neplanski. Strategija je istovremeno planska i nepredvidljiva, dinamična i interaktivna.
Da bi strateški menadžment uspio, organizacije se moraju držati plana. Trebaju se voditi setom ciljeva koje su formulirali s ciljem stvaranja perspektivnog biznisa. Potrebno je kontinuirano nastojati bolje razumjeti klijente. Treba izbjegavati precjenjivanje kapaciteta resursa i potcjenjivanje vremenskih okvira. Predanost zaposlenika i višeg menadžmenta treba zadobiti otvorenim i zdravim komunikacijskim kanalima. Na kraju, najvažnije, menadžment treba razviti sposobnost da predviđa reakcije okruženja i upravlja promjenama. Na narednoj slici možemo vidjeti niz funkcija strateškog menadžmenta i njihovu međuzavisnost.
koncepcija paradigme budućnosti
391
Slika 5.8. Pet zadataka strateškog menadžmenta
Zadatak 1
Razvijanje strateške vizije i poslovne misije
Po potrebi revidirati
Zadatak 2
Zadatak 3
Postavljanje ciljeva
Oblikovanje strategije da bi se postigli ciljevi
Po potrebi revidirati
Po potrebi poboljšati/ promijeniti
Zadatak 4
Implementiranje i provođenje strategije
Po potrebi poboljšati/ promijeniti
Zadatak 5
Ocjenjivanje rezultat, praćenje i iniciranje kreativnih mjera
Po potrebi se vratiti na zadatak 1,2,3 ili 4
Veza između strateškog menadžmenta i preduzetništva je jasna i očita. Međusobnu povezanost preduzetništva i menadžmenta kroz prizmu strategije uočavaju i naglašavaju brojni autori (Meyer i Heppard417, Hitt i dr.418, Gundry i Kickul419 i dr.). Nema sumnje da preduzetnici moraju imati određene menadžerske vještine i znanja o upravljanju preduzećem. No, i moderni menadžeri moraju imati preduzetničke osobine kao što su: sposobnost pronalaženja i stvaranja novih poslovnih prilika, inovativni duh, spremnost na preuzimanje rizika i slično. Uloge i zadaci savremenih preduzetnika i menadžera su samim tim vrlo povezane i isprepletene. I jedni i drugi koriste koncept strateškog preduzetništva u svom poslu. Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as Strategy-Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication. 2000., str. 6. 418 Prilagođeno: Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, Wiley-Blackwell Press, 2002., str.1-16. 419 Gundry, L. K., Kickul, J. R., Entrepreneurship Strategy-Changing Patterns in New Venture Creation, Growth and Reinvention, Sage Publications, 2007., str. 3. 417
392
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Strateški menadžement se mora prilagoditi brojnim zahtjevima i izazovima novog konkurentskog pejzaža. Raniji oblik strateškog menadžmenta, koji je bio više administrativan, fokusiran na sprečavanje gubitka i koordinaciju aktivnosti, se sve više gubi. Njegovo mjesto zauzima preduzetnički menadžment usmjeren na otkrića, razvoj i rast.
Peter Drucker smatra da je za postojeću veliku kompaniju u izrazu preduzetnički menadžment naglasak na riječi preduzetnički, a u svakom novom poslovnom poduhvatu, naglasak je na riječi menadžment. Preduzetnički menadžment se može definirati kao praksa uzimanja preduzetničkog znanja i njegovo korištenje za povećanje efektivnosti novih poslovnih poduhvata kao i mikro, malih i srednjih preduzeća. Suština preduzetničkog menadžmenta se stalno vrti oko sljedećih ključnih menadžmentskih pitanja: • • • • • • •
kakav je ovo poduhvat (misija i vrijednosti) u kojem pravcu treba ići (ciljevi i svrhe) kako tamo stići (strategija rasta) šta je potrebno da se tamo stigne (ljudi i resursi) koja je najbolja struktura (organizacione mogućnosti) koliko novca je potrebno i kada (strategija finansiranja) kako prepoznati konačno odredište (vizija uspjeha).
Ova ključna pitanja i aktivnosti preduzetničkog menadžmenta se odigravaju unutar onoga što zovemo životni ciklus preduzetničkog poduhvata.
5.3.5.2. Životni ciklus preduzetničkog poduhvata
Preduzetništvo je, na neki način kao i život, kontinuirani proces rješavanja problema. Preduzetnički proces obuhvata potpuni životni krug preduzeća i karijere preduzetnika. Životni ciklus preduzetničkog poduhvata se ponavlja u kompanijama i biznisima svih veličina, od nekog start-up
koncepcija paradigme budućnosti
393
preduzeća u običnoj garaži do aktivnosti korporativnog preduzetništva u Fortune 500420 kompanijama. Ciklus započinje sa preduzetnikom koji opazi priliku, stvori organizaciju kako bi iskoristio i razvio tu priliku, prikupi i okupi potrebne resurse, implementira praktičan plan, preuzme na sebe kako rizike tako i nagrade, a sve to u određenim vremenskim rokovima. Preduzetnici su direktno uključeni u dinamičan i vrlo složen međuodnos finansijskog menadžmenta i poslovne strategije. To je bitna odrednica koja preduzetnički menadžment izdvaja od svih drugih vidova poslovnog menadžmenta. Skoro po pravilu, osoba koja donosi odluke ima osobni ulog u tom procesu. Najgore što može da se dogodi uposleniku je gubitak radnog mjesta. U slučaju preduzetnika, ulozi su mnogo viši, te on može izgubiti svoj dom, svoj ugled i životni stil, te uništiti porodične odnose. Modeli životnog ciklusa preduzeća od početka do kraja tradicionalno opisuju pet faza: • • • • •
faza konceptualizacije/testiranja faza razvoja (ili odustajanja) faza rasta (ili pada) zrelost ponovni rast (ili pad).
Takvi modeli imaju ograničenja, jer se rast rijetko odvija glatko i ne mora se nužno odvijati redoslijedom modelamnoga preduzeća dostignu stabilnu veličinu i nikad ne prevaziđu ovu fazu. Organizacije prolaze kroz različite faze rasta i razvoja u toku svog života. No, istraživanja pokazuju da to kretanje ne mora biti evolucijski ili pak determinirano. Ne moraju sve firme slijediti prirodni tok od rođenja, preko rasta i sazrijevanja do opadanja.
Fortune 500 je godišnja lista sastavljena i objavljena od magazina Fortune, koja rangira prvih 500 kompanija iz SAD-a po njihovom ukupnom prihodu.
420
394
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Na rast preduzeća, a samim tim i faze kroz koje treba proći, utječu:
• preduzetnici-njihova motivacija, prethodno menadžersko iskustvo, demografija (starost i obrazovanje) i broj preduzetnika koji su u datom preduzeću • preduzeće-pravni oblik, starost i veličina biznisa • strategija menadžmenta-pozicija na tržištu, uvođenje novih proizvoda, promjene u menadžmentu prema profesionalnim menadžerima i podjela kapitala • vanjsko poslovno okruženje-tržišni sektor ili industrija, konkurentske sile i lokacija.
Možda se može reći da velike firme dostignu zrelu fazu razvoja, dok male organizacije koje čak mogu postojati i više decenija nikad ne napuste prvu ili drugu fazu životnog ciklusa. To odražava više strateški pristup životnom ciklusu koji sugerira da strateške odluke igraju važnu ulogu u razvoju organizacije. Životni ciklus je ustvari kolektivno tumačenje organizacijskog okruženja bazirano na procjeni top-menadžmenta. Kako literatura sugerira,421 kroz proaktivan strateški odabir organizacije se mogu vratiti u raniju fazu, ostati u nekoj fazi jako dugo ili uopće ne proći neku ranu fazu, nego otići u fazu opadanja ili kraja bez prolaska kroz zrelu fazu. Studije o preduzetništvu sugeriraju da mnogi osnivači imaju menadžerske vještine koje su adekvatne samo za start-up fazu organizacijskog životnog ciklusa.422 Kako firme rastu i razvijaju se, preduzetnik/osnivač ili gubi interes ili se osjeća nekompetentnim da upravlja većom, zrelijom organizacijom. Potreba da se jače fokusira na menadžerske zadatke nego na uzbudljiviju misiju stvaranja nečeg novog tjera firme da zamijene preduzetnika/osnivača iskusnim profesionalnim
Prilagođeno: Drazin, R., Kazanjian, K., Research Notes and Communications: A Reanalysis of Miller and Friesen’s Life Cycle Data, Strategic Management Journal 11(4), 1990., str. 319-325. 422 Prilagođeno: Boeker, W., Karichalil, R., Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure, Academy of Management Journal (45)4, 2002., str. 818-826. 421
koncepcija paradigme budućnosti
395
menadžerima.423 Potreba za profesionalnim menadžmentom u organizacijama koje sazrijevaju je neminovna.424 Tradicionalno se smatra da su preduzetnici vrlo sposobni za postizanje organizacijskog rasta, dok fokus na zaradu i profitabilnost zahtijeva pristup profesionalnog menadžmenta.
Kako se organizacije kreću kroz progresivne faze organizacijskog životnog ciklusa, potrebni su različiti pristupi menadžmentu da bi se postigao optimalan uspjeh. Istraživanja pokazuju da strateško upravljanje životnim ciklusom zahtijeva svestrane i iskusne menadžere koji mogu razumjeti promjene koje su organizaciji potrebne kako bi ista ostala konkurentna u svakoj fazi svog razvoja. Postoji mnoštvo primjera kompanija gdje su osnivači otišli i bili zamijenjeni menadžerima koje su firme unaprijedile i koji su bili pogodniji za menadžment nakon start-upa.425 No, s druge strane, neki preduzetnici (pravi preduzetnici koji stvaraju nova tržišta i nove klijente preko novih proizvoda i usluga, a ne ljudi koji samo pokrenu još jedno novo preduzeće), uspijevaju ostati neprikosnoveni i poštovani lideri svojih kompanija dugo nakon faze start-upa. Jedan takav primjer je američki preduzetnik Fred Smith, čija je kompanija FedEx stvorila novi biznis, odnosno čitavu novu industriju, 1972. godine, u doba začetka koncepta brze dostave avio pošiljki. Kad je u pitanju preduzetnički poduhvat, govori se o sedam faza životnog ciklusa:426 1. prepoznavanje šanse 2. analiza šanse
Prilagođeno: Hambrick, D. C., Crozier, L. M., Stumblers and Stars in the Management of Rapid Growth, Journal of Business Venturing 1(1), 1985., str. 31-45. 424 Prilagođeno: Daily, C. M., Dalton, D. R., Financial Performance of Founder-Managed Versus Professionally-Managed Corporations, Journal of Small Business Management (30)2, 1992., str. 25-34. 425 Prilagođeno: Auletta, K., The Highwaymen: Warriors of the Information Superhighway, First Harvest Edition, Harcourt Brace, 1998., str. 40-47. 426 Global Entrepreneurship Institute, http://blog.gcase.org/2011/02/24/what-is-theentrepreneurial-life-cycle (pristupljeno: 23.3.2012.) 423
396
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
3. 4. 5. 6. 7.
angažiranje resursa ulazak na tržište rad punim kapacitetom i rast zrelost i ekspanzija izlaz.
One su detaljno obrađene u četvrtom poglavlju. Ono što je bitno napomenuti je da se ne odvija svaki životni ciklus preduzetničkog poduhvata kroz isti proces, a istraživanja pokazuju da su gore prikazane faze svojstvene najuspješnijim novim rastućim preduzećima. Svaku fazu karakterizira veličina, profitabilnost, predanost, složenost, ljestvica organizacione strukture, smanjenje rizika, povećanje vrijednosti i smanjenje udjela osnivača.
Poznavanjem i razumijevanjem ovih faza, preduzetnici, poslovni menadžeri, investitori i konsultanti mogu donositi još bolje odluke i prije svega biti spremni na izazove koji stoje pred njima. Iako je većina literature o preduzetništvu fokusirana na ranije faze, iskustvo pokazuje da je šansa za uspješan izlaz iz poduhvata bitan faktor u životnom ciklusu preduzetničkog djelovanja, kako za preduzetnika tako i za investitore koji su investirali kapital tokom životnog ciklusa. Iz tog razloga ćemo se kratko osvrnuti i na tu fazu, u široj literaturi poznatu kao strategija izlaska (engl. exit strategy).
5.3.5.3. Strategija izlaska
Dvije najugroženije grupe preduzeća kad je u pitanju zatvaranje, su mala preduzeća i novija preduzeća-šanse za opstanak se povećavaju kako posao raste i sazrijeva. Otprilike jedna trećina start-up preduzeća se zatvara nakon tri godine, a jedna polovina nakon pet godina. Nisu svi izlasci iz biznisa neuspjesi, jer postoje četiri osnovne grupe: prodaja radi novčane dobiti, otvaranje u nekoj drugoj formi, zatvaranje bez posebnog gubitka ili dobiti jer više ne zadovoljava ciljeve
koncepcija paradigme budućnosti
397
vlasnika, te proglašavanje nesolventnosti i zatvaranje sa neisplaćenim dugovima. U potonjem slučaju se manje od 20% odnosi na taj vid izlaza.
Šezdeset posto vlasnika koji zatvore biznis nastavljaju se baviti preduzetništvom otvaranjem ili kupovinom novog ili sličnog biznisa, ili kroz postojeće vlasništvo u nekom drugom biznisu. Čak i preduzetnici koji pretrpe finansijski gubitak se vraćaju u igru i opet pokušavaju. Ovdje vrijedi moto da je neuspjeh samo jedna stepenica više ka potpunom uspjehu. Mnogi preduzetnici imaju više od jednog preduzeća, npr. portfolio preduzetnik istovremeno ima više od jednog biznisa, dok serijski preduzetnik vodi neki biznis, proda ga i prelazi na drugi poduhvat u relativno kratkom vremenu. Poslovni faktori koji mogu dovesti do zatvaranja nekog preduzeća su: • Vanjski utjecaji: makroekonomski utjecaji kao što su kamatna stopa ili nivo potražnje na strani klijenata, lokalizirani faktori mikrookruženja, promjene u potražnji na lokaliziranom tržištu ili industrijskom sektoru, naročito gubitak velikog klijenta. Preduzetnici koji se mogu brzo prilagoditi promjenama u poslovnom okruženju povećavaju svoje šanse za opstanak. • Interni faktori koji mogu imati značajan utjecaj na opstanak uključuju: • računovodstvo • marketing • menadžment ljudskih resursa • raspoloživost finansija • menadžmentske sposobnosti i ponašanje vlasnika.
Opstanak i razvoj preduzetničkog poduhvata dobrim dijelom počiva na menadžerima i njihovim liderskim sposobnostima 398
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
i ponašanjima, naročito sa strateškog aspekta. Zato ćemo se u narednom dijelu pozabaviti osnovnim imperativima za strateške lidere u preduzetništvu. 5.3.6. Preduzetnički imperativi strateškog liderstva i rasta 5.3.6.1. Strateško liderstvo i rast
Strateško liderstvo je proces koordiniranja aktivnosti zaposlenih kako bi svojim radom omogućili ostvarenje strateških ciljeva i poslovnih planova kompanije. To je trajna zadaća strateških preduzetnika ili menadžera, i predstavlja osnov i najvažniji faktor održive učinkovitosti preduzeća. Uspješan lider utječe na ostale, dajući im poticaj i pomažući im da ostvare svoje zadaće i ciljeve. Stoga svaki strateški preduzetnik treba imati osnovne osobine lidera.
Mnogi priznati vrhunski menadžeri (velikih i respektabilnih kompanija) su poznati po svom preduzetništvu. S druge strane, vrhunski preduzetnici ne samo da stvaraju nove proizvode koji se traže, nego i grade perspektivan i postojan biznis. Dakle, vrhunski korporacijski menadžeri i preduzetnici pokazuju mnogo sličnih osobina i ponašanja, ponašanja koja odražavaju strateško preduzetništvo.
Strateško liderstvo je sposobnost da se predviđa, zamišlja, zadržava fleksibilnost i omogućava drugima da stvaraju strateške promjene po potrebi.427 Te osobe moraju imati preduzetnički mentalni sklop. Taj mentalni sklop ili preduzetnička dominantna logika znači spremnost osobe da okrene neizvjesnost u svoju korist, a to radi fleksibilnošću, izgradnjom jakih kapaciteta za inovacije kako bi se preduhitrili konkurenti u korištenju proizvodnih tržišnih prilika i prijemčivošću za novine i obećavajuće nove poslovne modele.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Fourth Edition. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 340.
427
koncepcija paradigme budućnosti
399
Menadžerima je svojstveno da štite poslovni model svoje firme, a kad su zaštitnički raspoloženi, moguće je da odbace inovacije koje bi mogle poremetiti taj poslovni model. Međutim, to nije poželjno ponašanje. Organizacije koje se tako ponašaju ne traže preduzetničke prilike. Ako kompanija nije svjesna ili pak odluči odbaciti neku inovaciju jer bi ona promijenila njen model poslovanja, neki fleksibilniji konkurent će je vjerovatno prihvatiti i provesti. Hamel u svojoj knjizi „Leading the Revolution“ govori o revolucionarima, sugerirajući da su revolucionari firme koje će uzimati klijente i tržišta drugih firmi, zatim njihovu aktivu i najbolje radnike, ostavljajući malo toga što vrijedi nerevolucionarnim konkurentima. Istom logikom, granice firme ne smiju biti suviše uske, odnosno rigidno postavljene da sprečavaju obećavajuće prilike.
Od velike važnosti za većinu novih poduhvata je sposobnost postizanja rasta i razvoja aktive i pratećih resursa. Predanost rastu i stope rasta su se pokazali kao primarni faktori koji odvajaju preduzetničke poduhvate od malih preduzeća. Njihova važnost može navesti predvodnike novih poduhvata da traže rast čak i na uštrb profita, naročito u prvim godinama postojanja poduhvata. Rast je razumni pokazatelj preduzetništva za mlađe i manje firme, ali ne nužno i za veće i starije firme. Ako posmatramo preduzetništvo kao stvaranje nove ekonomske aktivnosti, preduzetništvo je rast. Ali nije svaki rast i preduzetništvo. Naprimjer, rast postojeće ekonomske aktivnosti (kroz akviziciju druge firme ili povećanjem prodaje postojeće linije proizvoda) nije preduzetništvo. Stoga primarni strateški cilj firme treba biti stvaranje nove ekonomske aktivnosti, odnosno vrijednosti. Preduzetničke strategije koje vode do visokog rasta su od posebnog značaja. Koncept strateškog liderstva ima značajne implikacije za razvoj i upravljanje novim poduhvatima i kod većih etabliranih firmi. Te se implikacije proširuju na istraživanje i podučavanje u naučnim disciplinama preduzetništva i strateškog menadžmenta. Strateško preduzetništvo je ključni poslovni koncept za 21. vijek. 400
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Postoje brojni preduzetnički imperativi strateškog liderstva. Među njima su poticanje preduzetničkih sposobnosti, prihvatanje inovacija koje prijete postojećem poslovnom modelu kompanije, postavljanje granica organizacije dovoljno široko da mogu obuhvatiti prosperitetne prilike, prebacivanje fokusa trenutno dominantne logike na naizgled jednostavna pitanja, te povezivanje preduzetništva i strategije.
5.3.6.2. Imperativi strateškog liderstva
Fenomen liderstva je predmet sistematskog istraživanja društvenih nauka od početka 1930-ih godina. Međutim, tek su negdje sredinom 1980-ih društveni naučnici počeli široko priznavati posebnost i važnost onog dijela domene liderstva koji je danas poznat kao strateško liderstvo. Sve više je bilo govora o posebnim načinima na koji generalni menadžeri moraju biti lideri, a ne samo administratori. Njihova efektivnost je sve češće prikazivana kao funkcija mjere u kojoj menadžer može biti arhitekt promjene, što zahtijeva liderske vještine i vizije koje nisu uvijek bile dobro definirane tradicionalnom paradigmom generalnog menadžmenta. Transformacija organizacije i strateški procesi obnove su prihvaćeni kao njihove vitalne odgovornosti. Stoga oni trebaju demonstrirati odlično strateško liderstvo. U mnoštvu definicija strateškog liderstva i menadžmenta, u najvećoj mjeri se ističe ona po Peteru Druckeru, koji kaže da je liderstvo raditi prave stvari, a menadžment je raditi stvari na pravi način.
Ušli smo u 21. vijek, a domena strateškog liderstva se još uvijek definira. Ova domena ima najmanje 6 komponenti: određivanje strateškog pravca, korištenje i zadržavanje ključnih sposobnosti, razvoj ljudskog kapitala, očuvanje efektivne organizacijske kulture, naglašavanje etičkog
koncepcija paradigme budućnosti
401
ponašanja i uspostava balansiranih organizacijskih kontrola.428 Strateško liderstvo ima i preduzetničku komponentu. Preduzetnički mentalni sklop je način razmišljanja o poslu koji iskorištava prednost neizvjesnosti tako što takve osobe svjesno tragaju i nastoje iskoristiti veliki potencijal prilika koje su često povezane sa nesigurnim poslovnim okruženjem.429
Preduzetnički mentalni sklop može biti individualna ili kolektivna pojava. Kad se izražava kao kolektivna pojava višeg menadžmenta i eventualno drugih članova organizacije, onda nalikuje preduzetničkoj dominantnoj logici. Ona postoji kada firma i njeni članovi tumače, ocjenjuju i djeluju na osnovu informacija, potencijala za stvaranje vrijednosti i profitabilnosti za firmu.430 Prisustvo preduzetničke dominantne logike olakšava efektivno prakticiranje strateškog liderstva na dugi rok. Vjerovatne beneficije za organizaciju čiji članovi, a naročito strateški lideri, prihvataju preduzetničku dominantnu logiku, uključuju povećanu fleksibilnost i prilagodljivost na zahtjeve okruženja, stvaranje jakih kapaciteta za interne inovacije, veću sposobnost da preduhitre konkurente u korištenju proizvodno-tržišnih prilika, te veću prijemčivost za usvajanje novih obećavajućih poslovnih modela. Održiva vitalnost firme zavisi od njene sposobnosti da redovno pretvara poslovne prilike u prihode i profit, koji čine osnov bogatstva dioničara. Postoje određeni preduzetnički imperativi koji proizlaze iz te logike. Ti imperativi su aspekti efektivnog strateškog liderstva koji su preduzetnički jer se odnose na prepoznavanje i/ili korištenje ukazanih ili pak kreiranih prilika.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 352. 429 McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 1. 430 Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 102. 428
402
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
5.3.6.3. Preduzetnički imperativi
Efektivnost strateškog liderstva je veća kada se lideri ponašaju u skladu sa šest preduzetničkih imperativa. Strateški lideri moraju (1) poticati preduzetnički kapacitet, (2) štititi inovacije koje „ugrožavaju“ postojeći poslovni model, (3) učiniti da šansa ima smisla za organizaciju, (4) preispitivati dominantnu logiku, (5) preispitivati naizgled jednostavna pitanja i (6) povezati preduzetništvo i poslovnu strategiju.
a. Poticati preduzetnički kapacitet Kapacitet postoji kada jedan integrirani set organizacijskih resursa može zajedno funkcionirati u obavljanju nekog zadatka.431 Preduzetnički kapacitet postoji kada organizacija pokazuje sistematsku sposobnost da prepoznaje i iskorištava šanse. Resursi koji čine preduzetnički kapacitet mogu biti različiti. Neki od njih prvenstveno utiču na funkciju prepoznavanja prilika (npr. resursi koji se odnose na sposobnost predviđanja tržišta i tehnologije), dok drugi djeluju na funkciju iskorištavanja prilika (npr. resursi koji se odnose na brzinu odlučivanja i organizacionu fleksibilnost). Efektivni preduzetnički kapacitet zahtijeva obe vrste resursa.
Jasno je da strateški lideri trebaju poticati preduzetnički kapacitet. No, nejasnoće oko toga šta je preduzetnički kapacitet, gdje on počiva (u organizacijskom smislu) i kako se može poticati, sprečava mnoge strateške lidere da proaktivno pristupe njegovom menadžmentu. Strateški lideri prečesto pretpostave da će se preduzetničke ideje i inicijative automatski pojaviti unutar organizacije kao prirodna nuspojava rada organizacije. Možda se preduzetnički procesi ne smatraju otvorenim za menadžerski input ili ih se može pobrkati sa planiranim inovacijskim procesima. Posljedica ovako ograničenog razmišljanja o preduzetništvu je nemogućnost da se probudi preduzetnički potencijal organizacije. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization , Fourth Edition, Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001., str. 210.
431
koncepcija paradigme budućnosti
403
Šta je preduzetnički kapacitet? Možemo reći da je to rezultat određenih organizacijskih kvaliteta koje omogućavaju prepoznavanje i iskorištavanje prilika. Agilnost, kreativnost, inventivnost i vizionarstvo su sposobnosti koje čine preduzetnički kapacitet. Ukratko, to su organizacijski kvaliteti koji omogućavaju razvoj preduzetničke sposobnosti.432
Za strateško liderstvo je ključni izazov utvrditi kako unapređivati takve organizacijske kvalitete. Zato je potrebno da strateški lideri prepoznaju da su pojedinci izvor preduzetništva u organizaciji. Ljudski kapital-znanje i vještine, ukupne radne snage firme, čine osnov za razvoj preduzetničkog kapitala u organizaciji. Stoga je ključna zadaća strateških lidera da stvore organizacijski kontekst koji potiče pojedince da ispoljavaju preduzetnički mentalni sklop i ponašanje. Taj se kontekst može stvoriti kroz paket koji obuhvata (1) stratešku viziju top-menadžmenta koja unapređuje preduzetničko djelovanje, (2) organizacijsku formu sa sistemima ili rutinama koje omogućavaju da strategija i preduzetništvo prožimaju cijelu organizaciju i (3) filozofiju investiranja u ljude koja prepoznaje potencijal svih članova organizacije da doprinesu ostvarenju strateške preduzetničke vizije.433
b. Štititi inovacije koje „ugrožavaju“ postojeći poslovni model Poslovni model se može definirati kao izbori i pretpostavke koje menadžeri prave u vezi sa pitanjima ko su klijenti firme, šta oni žele, kakva treba biti ponuda jedinstvene očekivane vrijednosti klijentima, te kako to ostvariti. Menadžeri na zanimljiv način odgovaraju na proizvodne, procesne, administrativne, tržišne i tehnološke inovacije koje
Prilagođeno: Alvarez, S., Barney, J. B., Entrepreneurial Capabilities: A ResourceBased View, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 63-82. 433 Prilagođeno: Miles, G., Heppard, K. A., Miles, R. E., Snow, C. C., Entrepreneurial Strategies: The Critical Role of Top Management, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 101-114. 432
404
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
predstavljaju potencijalnu prijetnju postojećem poslovnom modelu: ignoriraju ih, odbacuju ili pokušavaju spriječiti. Takva reakcija je svojstvena različitim organizacijama i različitim industrijama.434
Menadžer nekako prirodno naginje da zaštiti firmu od takvih disruptivnih inovacija. Vjerovanje u adekvatnost postojećeg poslovnog modela može sprečavati menadžera da uvidi slabe tačke tog modela i navesti ga da traži mogućnosti daljeg rasta i profita isključivo unutar toga ili blago izmijenjenog modela. Možda uopće ne razmatraju ozbiljno mogućnost da se postojeći „uspješni“ model treba potpuno ili djelimično promijeniti, dok redovno odbacuju dokaze koji ukazuju na potrebu za tim. Iako se takve inovacije općenito smatraju prijetnjama,435 stepen u kojem se to radi može zavisiti od faktora koji su specifični za datu firmu ili industriju.
Prosvijetljeni preduzetnički strateški lideri imaju drugačije viđenje poslovnog modela i disruptivnih inovacija. Oni takve inovacije ne smatraju prijetnjom nego potencijalnom prilikom. Oni su ipak svjesni da iako sami to vide kao priliku, drugi članovi organizacije ne moraju, nego mogu na to gledati kao virus u postojećem poslovnom modelu.436 Stoga strateški lideri moraju štititi potencijalno disruptivne inovacije. One obećavaju stratešku obnovu organizacije i treba ih selektivno prigrliti, a ne slijepo ex ante odbaciti. c. Učiniti da šansa ima smisla za organizaciju Prepoznavanje šanse zahtijeva da neki događaj, trend, koncept ili mogućnost ulazi u vidokrug šansi neke osobe. Strateški lideri moraju eksplicitno definirati taj vidokrug, čime omogućavaju
Prilagođeno: Cooper, A. C., Smith, C. G., How Established Firms Respond to Threatening Technologies, Academy of Management Executive 6(2), 1992., str. 5570. 435 Bower, J. L., Christensen, C. M., Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, 1995., str. 49. 436 McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 146. 434
koncepcija paradigme budućnosti
405
da članovi organizacije mogu prepoznavati prilike kao takve. Ovo nije lako. Strateški lideri moraju utjecati na način na koji članovi organizacije razmišljaju o poslu i svojoj ulozi u domenu poslovnih aktivnosti.
Tri tehnike mogu pomoći strateškim liderima da učine da šansa ima smisla za organizaciju. Prvo, strateški lideri mogu izložiti proširenu definiciju poslovanja firme. To bi omogućilo i potaklo radnike da traže poslovne prilike mimo neposrednog proizvodnog domena u srodnim proizvodima, tržištima ili tehnologijama, gdje ključne kompetencije firme mogu biti posebno korisne.
Drugo, strateški lideri mogu tražiti od radnika da definiraju prilike za firmu iz perspektive inovacijskog modela. Većina firmi provodi inovacije koje se odnose na proizvode, tržišta ili tehnologije. Dakle, doživljavaju se kao ponuđači određene vrste proizvoda pa razmišljaju o inovaciji proizvoda, dok su pitanja tržišnog i tehnološkog odabira sekundarna, ili se vide kako opslužuju određena tržišta, pa odabir proizvoda i tehnologije proizlazi iz odluke da se opslužuju ta tržišta, odnosno, smatraju se kao tehnološka firma i fokusiraju na to da što bolje iskoriste svoje tehnološke mogućnosti radom sa adekvatnim proizvodima i tržištima koji logički proizlaze iz toga. Stavljanje novih leća za posmatranje inovacija može omogućiti prepoznavanje ranije previđenih preduzetničkih prilika. Tako, naprimjer preduzetnički strateški lider tržišno orijentirane kompanije može potaknuti članove firme da se pitaju ne samo kako najbolje mogu opslužiti tržište, nego i koja druga tržišta bi mogla cijeniti njihove proizvode (pitanje koje inače sebi postavlja kompanija orjentirana na proizvod), i koje nove proizvode mogu razviti jer imaju jedinstvenu poziciju zbog svog tehnološkog kapaciteta (pitanje koje inače postavlja tehnološki orjentirana kompanija). Treća tehnika koju strateški lider može koristiti za ovaj imperativ je da otvoreno i redovno iznosi alternativne i moguće buduće scenarije za svoju firmu. Te scenarije treba definirati u 406
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
smislu ključnih organizacionih, vanjskih i strateških varijabli koje trenutno predstavljaju glavne izvore neizvjesnosti za firmu. Iznošenje takvih scenarija može anulirati tendenciju radnika da razmišljaju u smislu jedne fatalne budućnosti u kojoj su poslovne prilike određene egzogenim događajima. Među alternativnim scenarijima radnici bi trebali prepoznati jedinstvene preduzetničke prilike koje se odnose na kontekst. Dakle, iznošenje alternativnih i mogućih budućih scenarija može proširiti vidokrug šansi za članove organizacije. d. Preispitivati dominantnu logiku
Prahalad i Bettis437 smatraju da se koncept dominantne logike odnosi na način na koji menadžeri konceptualiziraju svoj biznis i donose važne odluke po pitanju alokacije resursa. Dominantna logika je varijabla na nivou organizacije koja odražava sheme, mentalne sklopove ili pak spoznajne okvire koji su zajednički različitim članovima organizacije. Ti zajednički spoznajni okviri se baziraju uglavnom na iskustvima članova i često ih ti članovi nisu ni svjesni. Budući da su bazirani na prošlom iskustvu, dominantna logika odražava učenje koje se događalo u organizaciji tokom vremena. No, tu je i problem. Postojeća dominantna logika može utjecati na članove organizacije da informacije tumače iz historijske perspektive koja više nije relevantna ili važeća u postojećem poslovnom okruženju. Zato je potrebna sposobnost „odučavanja“ od postojeće logike kako bi novija, vremenski i kontekstualno adekvatnija logika mogla ući u organizaciju. Uspjeh u novom konkurentnom pejzažu zahtijeva da firme koriste preduzetnički menadžment, a on zahtijeva da firma kontinuirano preispituje postojeću dominantnu logiku.438
Članovi organizacije mogu mijenjati način na koji kolektivno filtriraju i tumače informacije, pokazujući time dinamičnu
Prahalad, C., Bettis, R., The Dominant Logic: A New Link Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, 1986., str. 490. 438 Prilagođeno: Amit, R. H., Brigham, K., Markman, G. D., Entrepreneurial Management as Strategy, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 83-100. 437
koncepcija paradigme budućnosti
407
dominantnu logiku. Preduzetnička dominantna logika „navodi firmu i njene članove da stalno tragaju za i filtriraju informacije za novim proizvodnim idejama i procesnim inovacijama koje će dovesti do veće profitabilnosti“.439 Ona postaje sve značajnija kako se stopa promjena u okruženju ubrzava. Stoga strateški lideri moraju preispitivati širu dominantnu logiku. Dugoročna vitalnost firme se najbolje može osigurati kada se njena dominantna logika stalno preispituje i razvija u skladu sa kolektivnim preduzetničkim mentalnim sklopom.
Stvaranje dinamične dominatne logike je prevashodno preduzetnički poduhvat. Strateški lideri trebaju svjesno preispitivati svoju percepciju poslovnih pravila igre, što može dovesti do prepoznavanja i iskorištavanja potpuno novih prilika. Prosvijetljeni strateški lideri znaju da historijski presedan ne znači da je neka rutina ili praksa ispravna i znaju da se pravila igre ne smiju uzimati zdravo za gotovo, nego se moraju preispitivati. Strateški lideri mogu za svoju firmu uspješno odabrati drugačiju konkurentsku igru, stvarajući poslovne modele koji izlaze izvan konvencionalne mudrosti i postojećih recepata za uspjeh neke industrije. O tome u suštini govori Markides,440 koji stratešku inovaciju definira kao „temeljito preispitivanje same suštine biznisa, što opet dovodi do drastično drugačijeg načina igranja u nekom postojećem biznisu“. Preduzetničke kompanije koriste stratešku logiku vrijednosne inovacije, gdje firma preispituje konvencionalne definicije toga kako i gdje se stvara vrijednost na tržištu. Obje inovacije su konzistentne sa preduzetničkim mentalnim sklopom.441 No, ako strateški lideri nemaju jasnu predstavu kakva je postojeća dominanta logika, neće biti u stanju adekvatno
Prilagođeno: Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurial Strategies: The Dominant Logic of Entrepreneurship, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000., str. 1-23. 440 Prilagođeno: Markides, C. C., Strategic Innovation in Established Companies, Sloan Management Review, (39)3, 1998., str. 31-42. 441 Prilgođeno: Kim, W. C., Mauborgne, R., Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review, 1997., str. 103-112. 439
408
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
promijeniti tu logiku kroz strateške inovacije ili vrijednosne inovacije. Nadalje, što je duže dominanta logika prisutna, to je teže uočljiva za članove organizacije. Na strateškim je liderima da budu u stanju iznijeti postojeću dominantnu logiku na vidjelo. U tu svrhu može poslužiti tehnika analize pretpostavki bazirana na spoznajnoj nauci.442 U analizi pretpostavki se koriste strukturirane rasprave u kojima se činjenice ili podaci tumače sa suprotnog ili drugačijeg stajališta, kako bi na vidjelo izašla skrivena vjerovanja i pretpostavke koje leže u suštini stavova pojedinca o strateškim pitanjima. Kada postoje odgovarajuće norme grupnog postupka, sukobi među različitim vjerovanjima i pretpostavkama se konstruktivno rješavaju, da bi se stvorilo novo poimanje adekvatnosti različitih alternativnih pozicija.
e. Preispitivati naizgled jednostavna pitanja Naizgled jednostavna pitanja su pitanja koja se zdušno postavljaju često upravo kod stvaranja firme. Možda se ista pitanja više nikad ne postavljaju svjesno. To su u biti pitanja „tabula rasa“, naprimjer: kojim se poslom bavimo?, zbog čega postojimo?, koja je suštinska svrha našeg biznisa?, kakva je naša vizija za budućnost?, kako definiramo uspjeh? Ova pitanja su očito u samom srcu strateškog menadžmenta. To su najosnovnija pitanja koja strateški lider može postaviti sebi ili firmi, no po svojoj prirodi to su pitanja na koje se najteže može dati adekvatan odgovor. Iako na pitanje šta njegova firma radi, svaki menadžer može jednostavno reći „mi proizvodimo ...“, na dubljem nivou ona često daju odgovore koji odražavaju površno i često iskrivljeno viđenje firme. Preispitivanje naizgled jednostavnih pitanja je preduzetnički imperativ strateškog liderstva, jer ono što se uoči kao prilika je uvjetovana načinom na koji se odgovori na ova pitanja. Šanse i adekvatnost ranijeg ili budućeg strateškog ponašanja postaju Prilagođeno: Mason, R. O., Mitroff, I. I., Challenging Strategic Planning Assumptions, John Wiley and Sons, New York, 1981., str. 112-205.
442
koncepcija paradigme budućnosti
409
vidljivi kada se ova pitanja ozbiljno razmatraju i preispituju. Nažalost, na menadžere se često gleda kao na ljude od akcije, pa se ovakva promišljanja mogu smatrati neodlučnošću. Vrijeme utrošeno na preispitivanje ranijih odluka ili odabira se može smatrati gubitkom vremena ili bespredmetnim sumnjanjem u svoje akcije. Stoga se mnoga osnovna poslovna pitanja ne postavljaju. Ili se pak postave jednom, a odgovor se shvati kao vječan. A permanentno postavljanje jednostavnih pitanja je jedan od najvažnijih zadataka svakog menadžera.443 Bez ozbiljnog razmatranja ovih pitanja, članovi organizacije mogu, naprimjer, preusko gledati na poslovni koncept firme, fokusirajući se na ono što firma radi i sredstva za postizanje poslovnog cilja, umjesto da se pitaju šta njihova firma može ili treba raditi, ili šta bi trebao biti cilj. Ako članovi organizacije nemaju jak osjećaj da je njihov biznis više od onoga što vide, teško mogu uočiti potrebu i priliku da se upuste u preduzetničko ponašanje koje preoblikuje firmu ili joj pomaže ostvariti svoju suštinsku svrhu. Kada se ovakva pitanja postave samo jednom, problem je što odgovori na njih imaju sve kraći životni ciklus. McTavish tvrdi da „oštrije ekonomske okolnosti primoravaju kompanije da shvate da redovno razmišljaju i o svojoj suštinskoj svrsi...“.444 Stvarnost novog konkurentskog pejzaža, npr. brz tehnološki razvoj u svim industrijama, sve kraći životni ciklus proizvoda, ili rastuća važnost znanja kao faktora proizvodnje, primorava kompanije da periodično preispituju osnovna poslovna pitanja, čiji su se odgovori nekad smatrali neprikosnovenim.
f. Povezati preduzetništvo i poslovnu strategiju Poslovno okruženje u 21. vijeku zahtijeva od organizacija da postaju sve više preduzetničke po svojim stajalištima i poslovanju. No, ne može se prosto reći da je cilj firme da bude više preduzetnička. Cilj treba biti da ista postane Levitt, T., Thinking about Management, Free Press, New York, 1991., str. 3. Šire: McTavish, R., One More Time: What Business are You, Long Range Planning, 28(2), 1995., str. 49-160.
443 444
410
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
više strateški preduzetnička. Stoga strateški lideri moraju stvoriti odgovarajuću vezu između preduzetničkog procesa i strategije u firmi. Preduzetnički proces je proces kojim se definiraju poslovne prilike i osigurava podrška za njihovo iskorištavanje u organizacionom okruženju. Naprimjer, testiranje koncepta proizvoda se može smatrati preduzetničkim procesom. Aktivnosti svojstvene ovakvom procesu se mogu događati sa ili bez odobrenja firme kroz formalnu poslovnu strategiju. Dakle, ovaj proces može biti hotimičan ili slučajan.
Kada neka etablirana organizacija „djeluje preduzetnički“, ona može, ili čak mora, preduzimati više od prostog ostvarivanja planiranih inovacija. Mora procijeniti potencijalnu stratešku važnost pojedinih inovacija koje se jave kao „nuspojave“ svakodnevnog rada firme.445 Takve neplanirane, samostalne inovacije mogu predstavljati priliku za znatan rast firme, ali ako ne postoji mehanizam za njihovo strateško razvijanje i njihovu integraciju u budući strateški okvir organizacije, firma neće ostvariti korist od njihovog otkrića. Dakle, preduzetničko djelovanje podrazumijeva iskorištavanje predviđenih prilika kroz planske inovacije, te nepredviđenih prilika kroz proces strateškog razvoja.
Stoga je potrebna veza između preduzetništva i strategije u kojoj postoji recipročan odnos preduzetničkih procesa i strategije. Dakle, strategija istovremeno utiče i nalazi se pod uticajem preduzetničkih procesa. No, često je ovaj drugi dio veze, gdje neočekivani preduzetnički proces utiče na strategiju, slab ili nepostojeći u organizacijskom kontekstu. Mnoge firme se neprimjereno nose sa autonomnim aspektima preduzetništva. Efikasni strateški lideri su svjesni da moraju naći način da omoguće neočekivanim prilikama da postanu dio formalne strateške agende, da bi iskoristili punu vrijednost nekog preduzetničkog kapaciteta u organizaciji. Jedan od Prilagođeno: Burgelman, R. A., Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms, Management Review, 26(3), California, 1984., str. 154-167.
445
koncepcija paradigme budućnosti
411
izazova strateškog liderstva je stvaranje organizacione infrastrukture, mehanizama finansiranja i sistema vrijednosti koji potiče, a ne ignorira ili obeshrabruje potragu za nepredviđenim prilikama. Onda strateški lideri moraju kombinirati planirane inicijative i neplanirane inicijative koje nastanu iz potrage za neočekivanim prilikama u jedan paket koji ima strateškog smisla za organizaciju. Ako strateški lideri uspiju slijediti ove preduzetničke imperative, pomažu stvaranju samoobnovljivih organizacija, što se smatra krajnjim nedostatkom ranijeg koncepta generalnog menadžmenta.446 Kako navode McGrath i MacMillan:447 „Kao preduzetničkog lidera, tvoj najvažniji zadatak nije pronalaženje novih prilika ili utvrđivanje kritičnih konkurentnih odrednica. Tvoj je zadatak stvoriti organizaciju koja te stvari radi za tebe na najprirodniji mogući način.“ 5.3.6.4. Smjernice za strateške lidere
Postoje mnogi faktori koji mogu sprečavati pojedince da prepoznaju preduzetničke zadatke i obaveze strateškog lidera. Preduzetničko ponašanje je historijski povezano sa fenomenom novog poduhvata i dugo se o njemu nije raspravljalo u drugim poslovnim kontekstima. No, čak i kad se bolje razumije uloga preduzetništva u domenu strateškog liderstva, nije automatski lakše prihvatiti preduzetničke imperative, jer postoje faktori koji to otežavaju, kao što su organizacijska kultura (formalna ili neformalna), prisustvo strateške inercije i odsustvo prelaznog plana koji bi naznačio kako promovirati kolektivni preduzetnički mentalni sklop. Dobar dio teškoća na koje strateški lider može naići kada pokušava omogućiti pojavu neke preduzetničke dominantne
Prilagođeno: Bartlett, C. A., Nanda, A., The GM“s Leadership Challenge: Building a Self-Renewing Organization, Harvard Business School Note, Harvard Business School Publishing, 1996., str. 1-10. 447 McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000., str. 301. 446
412
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
logike odnosi se na prisustvo faktora koji ograničavaju menadžersku slobodu ili raspon djelovanja. Lideri nisu uvijek jednako u mogućnosti utjecati na rezultate organizacije.448 Postoje faktori koji su prisutni u organizacijskom poslovnom okruženju, internom okruženju i u samom lideru koji utječu na to u kojoj mjeri lider može utjecati na rezultate. Naprimjer, prisustvo vanjskih pravnih ograničenja, velika organizacija ili slabe političke vještine, pored drugih faktora imaju negativan utjecaj na menadžersku slobodu. Ti faktori koji sputavaju slobodu su dijelom odgovorni za to što je čitav niz lidera imao teškoće u preobražavanju velikih američkih ikona poput General Motorsa ili Searsa. Često postoji mentalna zadrška u prakticiranju preduzetničkog strateškog liderstva, ali i vrlo realna ograničenja u sposobnosti lidera da se ponaša kao preduzetnik i stvara klimu koja je dobra za održivo preduzetništvo unutar organizacije.
To nas dovodi do pitanja šta se onda može smatrati osnovnim odrednicama koje mogu biti od koristi strateškom lideru koji vjeruje u vrijednost preduzetničkog mentalnog sklopa i teži stvaranju izrazito preduzetničke kompanije. Ovdje se iznose tri takve odrednice, koje predstavljaju široke implementacijske smjernice koje bi trebale omogućiti pojavu preduzetničkog ponašanja i inicijative u cijeloj organizaciji, što je konzistentno sa prisustvom preduzetnički dominantne logike. Prvo, strateški lideri bi trebali djelovati kao da nešto već postoji (engl. as if). Dakle, trebaju razmišljati o tome koje šanse bi njihova firma trebala koristiti, koju vrijednost bi nudila, kako bi organizirali rad, koje ključne sposobnosti bi firma poticala itd., da vode novi poduhvat. Vjerovatno je dobrim dijelom upravo psihološki ustroj ono što sprečava strateške lidere da razmišljaju i ponašaju se preduzetnički. Razmišljanjem i djelovanjem „kao da“ se mnogo lakše uoče i testiraju stvarna ograničenja u prepoznavanju i korištenju prilika. Klopka onoga „što jeste“ uvijek utiče na percepciju Finkelstein, S., Hambrick, D., Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, MN: West, St. Paul, 1996., str. 246.
448
koncepcija paradigme budućnosti
413
pojedinca o tome „šta može biti“. Psihološko otklanjanje ovih klopki olakšava preduzetničko razmišljanje kod strateškog lidera, i preduzetničko ponašanje na nivou cijele firme.449
Drugo, strateški lideri bi se trebali fokusirati na „softver“. Strategija, struktura, sistemi i operativne procedure firme su uglavnom „hardver“. To su varijable formalnog konteksta koji uokviruje poslovnu aktivnost firme, a njima menadžer može direktno i neposredno rukovati. Varijable „hardvera“ mogu imati jak uticaj na smjer akcije pojedinca ili grupe, jer ljudi dijelom crpe svoje ponašanje iz formalnog okruženja u kojem rade. Stoga ne iznenađuje da je upravo „hardver“ prvi na udaru kad se planiraju velike promjene organizacije. No, iskustvo pokazuje da fokusiranje na „hardver“ neće omogućiti strateškim liderima da osiguraju procvat preduzetničkog potencijala svoje firme. Da bi se to postiglo, treba se fokusirati na „softver“ (suptilniji i neformalniji aspekti organizacijske arhitekture, koji uključuju zajedničke vrijednosti, norme ponašanja i opće percepcije, vjerovanja, stavove i pretpostavke). Organizacijska kultura i klima sadrže dosta „softvera“. Upravo se tu preduzetništvo ili potpuno prihvata ili odbacuje. Strateški lideri ne mogu samo odlučiti ili proglasiti da će preduzetničke aktivnosti poplaviti njihovu organizaciju. Uvođenje preduzetništva u bilo kojem vidu zahtijeva da se isti pojavi kao zajednička vrijednost. A to se samo može postići fokusiranjem na „softver“. Treće, strateški lideri bi trebali podijeliti teret. Veliki lideri su u stanju iskoristiti velike sposobnosti svojih podređenih. Isto tako, preduzetnički strateški lideri nađu načina da probude potencijalnog preduzetnika u svakom članu organizacije. Podjela tereta znači da strateški lideri moraju prepoznati da sami nikad neće biti dovoljno mudri, dovoljno energični, dovoljno snalažljivi ili dovoljno predani da sami samcati stvore izrazito preduzetničku organizaciju. Pojedinci na različitim Prilagođeno: Covin, J. G., Slevin, D. P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 1991., str. 7-25.
449
414
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
nivoima organizacije su krajnji izvori preduzetništva. Stoga strateški lideri moraju osigurati da postoji zajednički osjećaj odgovornosti za preduzetništvo unutar firme. Jedan od prvih koraka u razvijanju preduzetničkih kompetencija i strategija je uključivanje svih ljudi u organizaciji. Važno je pronaći način da se izvuče preduzetnički potencijal koji već postoji. Tek kada svi nivoi organizacije osjećaju da mogu i trebaju razmišljati i ponašati se kao preduzetnici, samoobnavljajuća organizacija postaje stvarnost.
Dakle, postoji sve veći konsenzus, kako u poslovnom svijetu tako i u akademskoj literaturi, da dugoročna vitalnost firme sve više zavisi od njene sposobnosti da ispoljava preduzetničko ponašanje.450 Sve je veća ponuda dobro razrađenih menadžerskih recepata i tehnologija koje pomažu da se zadovolji ta potreba. Sve je bolje razumijevanje uloge, pojavnih oblika i ukupnog djelokruga preduzetništva u domenu strateškog liderstva.
5.4. Strateško preduzetništvo kao paradigma budućnosti
Jim Collins, autor bestselera „Od dobrog do sjajnog“, na pomalo paradoksalan način iznosi jednu novu poslovnu mantru, tvrdeći da je upravo dobro, najveći neprijatelj sjajnog. Navedeno je, između ostalog, jedan od razloga zbog kog tako malo dobrih kompanija uspijeva prerasti iz solidnih, odnosno dobrih, u izuzetne, odnosno sjajne. Širom svijeta preduzetništvo je prepoznato kao ključni generator ekonomskog razvoja. U teorijskom smislu, preduzetništvo predstavlja oblik poslovne filozofije akcionog i proaktivnog načina razmišljanja. U aplikativnom smislu, riječ je o napuštanju filozofije „dobiti posao“ i usvajanje filozofije „kreirati posao sam“. U srcu procesa preduzetništva ipak su Prilagođeno: Zahra, S. A., Nielsen, A. P., Bogner, W. C., Corporate Entrepreneurship, Enowledge, and Competence Development, Entrepreneurship Theory and Practice, 1999., str. 169-189.
450
koncepcija paradigme budućnosti
415
prilike. Sam kvantitet i frekvencija preduzetničkih aktivnosti ni u kom slučaju ne garantiraju i sam kvalitet, odnosno uspješnost preduzetničkih poduhvata, a samim tim i njihov pozitivan uticaj na ekonomski razvoj nacionalne ekonomije. U Bosni i Hercegovini preduzetništvo se predominantno događa iz nužde, a ne iz prilike, što je jedan od razloga disproporcije između preduzetničkih aktivnosti i bruto društvenog proizvoda u našoj zemlji. U mnoštvu razloga visoke „stope smrtnosti“ i neuspjeha preduzetničkih poduhvata, posebno se ističe nesposobnost strategijskog promišljanja, te stoga mnogi autori sa pravom započinju istraživanje uzročnoposljedične veze između strategije i preduzetništva kao višedimenzionalnih i naizgled kontradiktornih fenomena. Iako postoje mnoge teorijske definicije, u suštinskom smislu strategija je detaljno planirani način ostvarivanja ciljeva. Sun Tzu u svojoj antologijskoj knjizi „Umijeće ratovanja“ navodi da se svaka bitka dobije prije nego što je počela, a da pobjeda u najvećoj mjeri zavisi od dubine analize, te kombinacije unaprijed definirane strategije i pravovremenog djelovanja. Strateško preduzetništvo kao pojam u sebi upravo sublimira ove dvije discipline. U poslovnom smislu, primarna zadaća strateškog preduzetništva je povećati dugoročnu i održivu efikasnost preduzeća, tako što će integrirati preduzetničku akciju traženja poslovnih prilika i strateško djelovanje ka pronalaženju i razvoju konkurentskih prednosti.
W. Chan Kim i Renee Mauborgne smatraju da je tržišni univerzum sastavljen od dvije vrste okeana, crvenih i plavih. Crvene okeane čine sve industrije koje danas postoje-to je poznat tržišni prostor. Plavi okeani označavaju sve industrije koje danas ne postoje-to je nepoznat tržišni prostor. Kako tržišni prostor postaje pretrpan, smanjuju se izgledi za rast i zaradu. Plavi okeani su određeni neobilježenim tržišnim prostorom. Stvaranje plavih okeana treba smatrati kao strategiju za kreiranje novih prilika koje u konačnici dovode do povećanja ukupnog prihoda kompanije. Budućnost pripada napuštanju 416
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
ušančene ideje reaktivne tražnje, odnosno zadovoljavanja postojećih potreba, te usvajanju ideje proaktivne tražnje, odnosno definiranju ili anticipiranju budućih potreba, uz istovremeno odgovaranje na iste u strateško-preduzetničkom smislu. U filozofskom smislu, svakom djelovanju prethodi misao. Tako bi i svakom preduzetničkom naporu trebala prethoditi strateška dispozicija. Na osnovu navedenoga, u formi imperativa se nameće neophodnost promjene postojeće paradigme po kojoj su strateški menadžment i preduzetništvo dva odvojena pojma, te prihvatanje nove paradigme po kojoj je prirodna ne samo interakcija nego i integracija ova dva pojma, kako u teorijskom tako i u aplikativnom smislu. Tomas Kun, kao idejni tvorac termina paradigma, istu definira kao skup informacija, iskustava, uvjerenja i sistema koje posjeduje čovjek, i koja ima za cilj nacrtati smjernice kojima se treba kretati, istovremeno definirajući način, odnosno obrazac djelovanja u različitim situacijama. Pripadnici bihejviorističke škole smatraju da za usvajanje nove paradigme treba minimalno dvadeset i jedan dan. Autoriteti su ti koji nameću paradigme. Ipak, efekte revolucionarnih razmjera kroz historiju postizali su fenomeni koncepcije novih paradigmi. Strateško preduzetništvo je upravo jedan takav fenomen. Fenomen koncepcije paradigme budućnosti.
koncepcija paradigme budućnosti
417
PRILOZI
Tabele: Tabela 1.1. Tabela 1.2. Tabela 1.3. Tabela 2.1. Tabela 2.2. Tabela 2.3.
Tabela 2.4. Tabela 2.5.
Tabela 2.6. Tabela 2.7. Tabela 2.8.
Tabela 2.9. Tabela 2.10. Tabela 2.11. Tabela 2.12. Tabela 2.13. Tabela 2.14.
Klasične definicije preduzetništva/44 Statička i dinamička definicija preduzetnika/84 Preduzetničke osobine/95 Determinirajući parametri mikro, malih i srednjih preduzeća u EU /112 Mikro, mali i srednji subjekti male privrede u Federaciji Bosne i Hercegovine/113 Broj preduzetničkih firmi i broj zaposlenih u ovim firmama u SAD-u, grupirani po veličini/124 Trend rasta broja preduzeća grupiranih po veličini, EU-27, 2002-2007./129 Broj malih, srednjih i velikih preduzeća grupiranih po industrijskom sektoru, EU-27/130 Dinamika pokretanja i gašenja biznisa, EU-27, 2003-2005./132 Evropska povelja za mala i srednja preduzeća/135 Pregled broja preduzeća i zaposlenika u preduzećima u Japanu (po veličini i sektoru)/139 Karakteristike japanskog preduzetništva /141 Sadržaj pretpristupne pomoći EU/150 Indeksi preduzetničke aktivnosti u BiH u 2008. i 2009./152 Preduzetnički stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2009. godini/154 Preduzetnički stavovi i percepcije u Bosni i Hercegovini u 2008. i 2009. godini/154 Ocjena implementacije Evropske povelje u Bosni i Hercegovini i zemljama u regiji, 2007-2009. /157 STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
421
Tabela 2.15.
Tabela 2.16.
Tabela 2.17. Tabela 2.18. Tabela 3.1. Tabela 4.1. Tabela 4.2. Tabela 4.3. Tabela 5.1. Tabela 5.2.
Tabela 5.3.
Tabela 5.4.
Tabela 5.5.
422
Spisak zemalja učesnica, grupiranih po fazi privrednog razvoja, u GEM projektu 2008. godine sa ključnim pokazateljima preduzetničke aktivnosti/163 Ocjena preduzetničkih uvjeta u BiH i komparativni prikaz prosječnih ocjena rezultata svih zemalja učesnica u GEM istraživanju u 2009. godini/168 Rezultati istraživanja – Univerzitetsko obrazovanje u BiH/175 Prikaz preduzetničke aktivnosti u BiH i regiji, 2009./179 Prednosti i nedostaci franšiznog sistema poslovanja/217 Vrste preduzetničkih strategija/269 Uopćeni okvirni sadržaj biznis plana/308 Globalno poređenje prosječnog mikrokredita/334 Rezultati analize sadržaja/357 Komparativni prikaz karakteristika kreativnog pojedinca i kreativnog preduzeća/376 Najboljih 30 zemalja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini/380 Top-10 zemalja iz okruženja rangiranih po Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godini/381 Snage i slabosti Bosne i Hercegovine prema Globalnom indeksu inovativnosti u 2011. godine/382
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slike: Slika 1.1. Slika 1.2. Slika 1.3. Slika 1.4. Slika 1.5. Slika 1.6. Slika 1.7. Slika 1.8. Slika 2.1.
Slika 2.2.
Slika 2.3. Slika 2.4. Slika 2.5. Slika 2.6.
Slika 2.7. Slika 2.8.
Karakteristike uspješnih preduzetnika/35 Okvir za razumijevanje korporativnih inovacija/62 Udio ženskog preduzetništva prema zemlji, regija istočne Evrope i centralne Azije/68 Tipovi preduzetnika prema dimenzijama inovativnost-rizik/89 Faktori koji definiraju preduzetničke performanse/90 Anatomija preduzetnika /96 Preduzetnički kvaliteti/97 Glavne karakteristike preduzetničkog ponašanja/101 Procentualno učešće mikro, malih, srednjih i velikih preduzeća u ekonomiji Evropske unije/129 Rana preduzetnička aktivnost i stopa bruto društvenog proizvoda po glavi stanovnika, 2008./133 Broj preduzeća i broj zaposlenih u Japanu (po vrsti preduzeća)/140 Broj malih i srednjih biznisa na 1.000 stanovnika u nefinansijskom sektoru u EU-27/151 Preduzetništvo iz nužde, preduzetništvo iz prilike, GEM 2008./153 Implementacija deset dimenzija Evropske povelje za mala i srednja preduzeća u Bosni i Hercegovini, 2007-2009., u poređenju sa regionalnim prosjekom za 2009. godinu/155 Ilustrativni prikaz preduzetničkog procesa i GEM operativnih definicija/162 Preduzetnički stavovi, percepcije i težnje u Bosni i Hercegovini, 2008-2009./166 koncepcija paradigme budućnosti
423
Slika 2.9. Slika 2.10.
Slika 2.11.
Slika 2.12.
Slika 2.13. Slika 2.14. Slika 3.1. Slika 4.1. Slika 4.2. Slika 4.3. Slika 4.4. Slika 4.5. Slika 4.6. Slika 4.7. Slika 4.8. Slika 4.9. Slika 4.10. Slika 4.11.
424
Stopa rane preduzetničke aktivnosti i BDP po glavi stanovnika u BiH i regiji (2008-2009.)/171 Komparativni prikaz preduzetništva iz nužde i preduzetništva iz prilike u BiH i zemljama u regiji, 2008./172 Komparativni prikaz obrazovanja i programa obuke za preduzetništvo u BiH i zemalja u regiji/174 Ilustrativni prikaz rane preduzetničke aktivnost učesnica GEM 2009. projekta, sa 95% intervalom pouzdanosti/178 Preduzetnički stavovi, aktivnosti i aspiracije u BiH i zemljama u regiji, 2009./180 Vrijednosti TEA indeksa u BiH i zemljama u regiji, 2008./181 Konkurentska prednost nacionalne ekonomije-Porterov dijamant/198 Prikaz škola strateškog menadžmenta/237 Procedura kreiranja strateškog plana savremenih organizacija /238 Glavne perspektive BSC koncepta/243 Kaskadni odnos između glavnih perspektiva BSC koncepta i strategije/245 Uopćeni model procesa preduzetništva/273 Timmonsov model procesa preduzetništva/277 Ilustrativni prikaz prozora prilika u toku razvoja tržišta/283 Složenost posla i mijenjanje uloge preduzetnika/286 Biznis planiranje: Analiza, komunikacija, sinteza, akcije/303 Konfiguracija organizacije (dijelovi organizacije i njen sadržaj)/311 Preduzetnička organizacija/313
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Slika 4.12. Slika 4.13. Slika 4.14. Slika 5.1. Slika 5.2. Slika 5.3. Slika 5.4. Slika 5.5. Slika 5.6. Slika 5.7.
Slika 5.8.
Faze životnog ciklusa organizacije/316 Rast mikrokreditnog sektora u svijetu (1997-2009.)/339 Rast mikrokreditnog sektora u Bosni i Hercegovini (1997-2009.)/339 Model strateškog preduzetništva/347 Interakcija preduzetništva i strateškog menadžmenta/353 ESMI i rezultati analize sadržaja/356 Pristup analizi strategije baziran na resursima/369 Faze kreativnog procesa/374 Struktura Globalnog indeksa inovativnosti/379 Grafički prikaz snaga i slabosti Bosne i Hercegovine u odnosu na neke zemlje iz okruženja/383 Pet zadataka strateškog menadžmenta/392
koncepcija paradigme budućnosti
425
Lista skraćenica i stranih izraza:
1. 2.
3.
Značenje:
7S koncept (Strategy, Structure, Skills, Style, Systems, Staff and Shared values)
McKinseyev alat za stratešku opservaciju organizacije baziranu na vrijednosti (strategija, struktura, sposobnosti, stil, sistemi, zaposleni, skupne vrijednosti)
ABC (Activities Based Costing)
Kalkulacija troškova prema aktivnostima
ACEF (Angel Capital Education Foundation)
Fondacija za edukaciju i poslovne anđele
6.
ARI (Angel Resource Institute)
7.
BAB (Business Advisory Boards)
Institut za poslovne anđele (ranije djelovao pod nazivom Angel Capital Education Foundation)
4.
5.
8.
AMFI (Association of Micro Finance Udruženje mikrofinansijskih organizacija Institutions in BiH) u BiH APS (Adult Population Survey) Anketiranje reprezentativnog uzorka odrasle populacije Poslovni savjeti
9.
BDP
BRIC (Brasil, Russia, India, China)
Bruto društveni proizvod
10.
BSC (Balanced Scorecard)
Balanced scorecard koncept
11.
12.
13.
14.
15.
16. 426
Skraćenica (izraz):
CRM (Customer Relationship Management)
Brazil, Rusija, Indija i Kina - blok zemalja sa najpozitivnijim trendovima u ekonomskom rastu i razvoju
Upravljanje odnosima s klijentima
ECSB (European Council for Small Evropski komitet za mali biznis i Business and Entrepreneurship) preduzetništvo
EFF (European Franchise Federation) Evropska franšizing federacija
ESMI (Entrepreneurship Strategic Interakcija između preduzetništva i Management Interface) strateškog menadžmenta
EUROSTAT
EVA (Economic Value Added)
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Ured za statistiku EU-a
Koncept ekonomski dodane vrijednosti
17. FBiH
Federacija Bosne i Hercegovine
20. GEI (Global Entrepreneurship Institute) 21. GEM (Global Entrepreneurship Monitor)
Globalni institut preduzetništva
18. FDI (Foreign Direct Investment) 19. GEI (Global Education Initiative)
22. GERA (Global Entrepreneurship Research Association)
23. GERD (Gross Domestic Expenditure on Research & Development) 24. GII (Global Innovation Index) 25. GNI (Gross National Income)
Direktne strane investicije Globalna edukacijska inicijativa
Globalni monitor preduzetništva
Globalna preduzetnička istraživačka asocijacija Bruto izdaci za istraživanje i razvoj Globalni indeks inovacija
Bruto nacionalni dohodak
26. GTZ-GIZ (Deutsche Gesellschaft Njemačko društvo za međunarodnu fuer Internationale Zusamenarbeit) saradnju 27. HRM (Human Resources Management) 28. ICES (International Conference of Economics Science-School of Economics and Business Sarajevo) 29. ICSB (International Council for Small Business and Entrepreneurship) 30. ICT (Information and Communication Technology) 31. IFA (International Franchise Association)
32. INSEAD (INStitut Européen d'ADministration des Affaires) 33. IPA (Instrument for Pre-Accession Assistance) 34. IPO (Initial Public Offering)
Menadžment ljudskih resursa
Međunarodna konferencija Ekonomskog fakulteta u Sarajevu
Međunarodni savjet za mali biznis i preduzetništvo IKT-informacijske i komunikacijske tehnologije Međunarodna franšizing asocijacija
Vodeća svjetska postdiplomska poslovna škola sa tradicijom dugom 50 godina Instrument pretpristupne pomoći Inicijalna javna ponuda
35. ISO (International Standardization Međunarodna organizacija za Organization) standardizaciju koncepcija paradigme budućnosti
427
36
37
JICA (Japan International Cooperation Agency) JIT (Just in time)
39.
JRC EC (Joint Research Center – Zajednički istraživački centar Evropske European Commission) komisije
38.
40. 41. 42. 43.
44.
45.
46.
47.
48.
49. 50.
51.
52. 53. 54. 55.
428
JBV (Journal of Business Venturing) Časopis poslovnih poduhvata
KM (Knowledge Management) LLL (Life Long Learning) LQ (Location Quotient) MIX (The Microfinance Information Exchange, Inc,)
MMMSP
MSP
MTAD (Multinomial Test for Agglomeration and Dispersion)
NBIA (National Business Incubation Association)
NES (National Experts Survey)
Japanska agencija za međunarodnu saradnju “Tačno na vrijeme”-strategija smanjenja troškova u proizvodnji, na način da se eliminira skladištenja dijelova kroz njihovo direktno stavljanje u proizvodni proces
Upravljanje znanjem Cjeloživotno učenje Lokacijski kvocijent Vodeći poslovni mikrofinansijski informator
Menadžment mikro, malih i srednjih preduzeća Mala i srednja preduzeća
Polinomni test aglomeracije i disperzije
Američka asocijacija poslovnih inkubatora
Anketiranje eksperata za preduzetništvo
NFWBO (National Foundation for Američka fondacija za žene preduzetnike, Women Business Owners, Center Centar za istraživanja ženskog biznisa for Women’s Business Research)
ODA (Official Development Službena pomoć za razvoj Assistance) OECD (Organization for Economic Organizacija za ekonomsku saradnju Cooperation and Development) i razvoj
P/E (Price/Earning) ratio PPP (Purchasing Power Parity) RS SBA (Small Business Act for Europe)
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
Omjer cijene i zarade Paritet kupovne moći Republika Srpska Evropska povelja o malim preduzećima
56. SBA (Small Business Administration, Američka savezna agencija za mali US) biznis 57. SME (Small and Medium Enterprises) Mala i srednja preduzeća 58. SMJ (Strategic Management Journal) Časopis o strateškom menadžmentu 59. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 60. 61. 62. 63.
Strateški menadžerski alat za stavljanje u odnos vanjskih prilika i prijetnji sa internim snagama i slabostima TEA (Total Entrepreneurial Activity) Indeks ukupne preduzetničke aktivnosti index TEA JOB (jobs) Ukupna preduzetnička aktivnost za koju se očekuje da će kreirati nova radna mjesta TEA NEC (necessity) Ukupna preduzetnička aktivnost iz nužnosti TEA NPM (new product markets) Ukupna preduzetnička aktivnost bazirana na tržištu novih proizvoda
64. TEA OPP (opportunity) 65. TEA TEC (technology)
66. TQM (Total Quality Management) 67. USAID (United States Agency for International Development) 68. VRIN (Valuable, Rare, Inimitable and Non substitutable) 69. WCY (World Competitiveness Yearbook) 70. WFC (World Franchise Council)
Ukupna preduzetnička aktivnost bazirana na prilikama Ukupna preduzetnička aktivnost bazirana na razvoju tehnologija
Potpuno upravljanje kvalitetom Američka agencija za međunarodni razvoj Strateški menadžerski alat za prepoznavanje ključnih kompetencija u organizaciji Svjetski godišnjak konkurentnosti Svjetsko franšizing vijeće
koncepcija paradigme budućnosti
429
I)
Knjige i monografije:
1.
Adams, R., A Good Hard Kick in the Ass: Basic Training for Entrepreneurs, Crown Business, 2002. Adizes, I., Managing Corporate Lifecycles, Prentice Hall Press, 1999. Aldrich, H. E., Organizations Evolving, London, Sage Publishing, 1999. Alvarez, S., Barney, J. B., Entrepreneurial Capabilities: A Resource-Based View, In Meyer, G. D., Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000. Amit, R. H., Brigham, K., Markman, G. D., Entrepreneurial Management as Strategy, In Meyer, G. D. and Heppard, K. A. (Eds), Entrepreneurship as Strategy, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000. Armendariz B., Morduch J., The Economics of Microfinance, Second Edition, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, London, 2001. Auletta, K., The Highwaymen: Warriors of the Information Superhighway, First Harvest Edition, Harcourt Brace, 1998. Babić, M., Osnovi organizacije, Svjetlost, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Sarajevo, 1990. Baker, A. K., Innovation, Management Benchmark Study, Washington D.C., Department of Energy, Office of Science, Air University (USAF), 2002. Ballou, J., Barton, T., DesRoches, D., Potter, F., Reedy, J. E., Robb, A., Shane, S., Zhao, Z., The Kauffman Firm Survey, The Kauffman Foundation, Kansas City, USA, 2008. Barkema, H., Chvyrkov, O., What Sort of Top Management Team is Needed at the Helm of Internationally Diversified Firms? In Hitt et al. Strategic Entrepreneurship, Creating a New Mindset, 2002. Barkley, L. D., Henry, S. M., Advantages and Disadvantages of Targeting Industry Clusters, Faculty of Economic Development, Clemson University, 2001.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
430
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Barringer, R. B., Ireland, R. D., EntrepreneurshipSuccessfully Launching New Ventures, Prentice Hall, 2009. Barringer, R. B., Ireland, R. D., Preduzetništvo-Uspješno pokretanje novih poduhvata, Centar za razvoj preduzetništva, Off-Set d.o.o., Tuzla, 2010. Barringer, R. B., The Entrepreneurial Process-Where a Great Idea Meets the Great Process, Pearson-Prentice Hall, 2008. Barrow, C., The Essence of Small Business (Essence of Management Series), Prentice Hall Trade, 1993. Bateman, T., Snell, S., Management: Leading & Collaborating in the Competitive World, McGraw-Hill/ Irwin, 2010. Bengt, K., Lövingsson, H. F., The A-Z of Management Concepts and Models, British Library, 2005. Berkun, S., The Myths of Innovation, O’Reilly Media, 2010. Berry, J.T., Hurdle: The Book on Business Planning, Palo Alto Software, Inc., 1999. Binks, M., Coyne, J., The Birth of Enterprise, Institute of Economics Affairs, London, 1983. Birley, S., Muzyka, D., Mastering Entrepreneurship: Your Single-Source Guide to Becoming a Master of Entrepreneurship, Perason Education Limited, 2000. Blanchard, K., Ballard, J., Finch, F., Kupac na prvom mjestu, Katarina Zrinski d.o.o., Varaždin, 2008. Block, S. B., Hirt, G. A., Danielsen, B., Foundations of Financial Management, McGraw–Hill, New York, 2009. Bossidy, L., Charan, R., Execution, the Discipline of Getting Things Done, Crown Business, 2002. Bradley, G., Mozjerin, C., An Introduction to Activity Based Costing and Activity Based Budgeting: Operation Focused Management, University of Melbourne, 2002. Brekić, J., Inovativni management, Alinea, 1994. Bridge, S., O’Neill, K., Cromie, S., Understanding Enterprise, Entrepreneurship and Small Business, New York: Palgrave Macmillan, 2003. koncepcija paradigme budućnosti
431
29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 432
Brown, C., The Essence of Small Business, Prentice Hall, London, 1998. Buckingham, M., Coffman, C., First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently, Simon & Schuster, 1999. Byars,L. L., Rue, W. L., Zahra, A. S., Strategy in a Changing Environment, McGraw-Hill/Irwin, 1996. Bygrave, D. W., Zacharakis, A., Portable MBA in Entrepreneurship, Third Edition, John Wiley & Sons, 2003. Callon, Jack D., Competitive Advantage Through Information Technology, The McGraw-Hill Companies, Inc., 1996. Cantillon, R., Opća rasprava o prirodi trgovine, CKD, Zagreb, 1982. Carter, S., Women as Entrepreneurs, London, Academic Press, 1988. Carton, B. R., Measuring Organizational Performance: Metrics for Entrepreneurship and Strategic Management Research, Edward Elgar Publishing, 2008. Certo, C. S., Peter, J. P., Strategic Management: A Focus on Process, Richard D. Irwin, Inc. and Austin Press, 1993. Chell, E., Haworth, J. M., Brearley, S., The Entrepreneurial Personality: Concepts, Cases and Constructs, London, Routledge, 1991. Collins, C. J., Porras, I. J., Built To Last: Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, 1997. Crnkić, K., Managing Social Performance Trough Integrated Approach-Prizma Case Study, Madrid, Fundación Nantik Lum, Universidad Pontificia Comillas y Universidad Autónoma de Madrid, Spain, 2010. Cropley, J. A., More Ways than One: Fostering Creativity, Ablex Publishing Coorporation, 1997. Čizmić, E., Trgo, A., Savremeni menadžerski koncepti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2010. Daft, L. R., Management, South-Western College Pub, 2011.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58.
Dees, J. G., Enterprising Nonprofits, New York: John Wiley & Sons, 2001. Deželjin, J., Dujanić, M., Tadin, H., Vujić, V., Poduzetnički menadžment-Izazov, rizik, zadovoljstvo, M.E.P. Consult, Zagreb, 2002. Deželjin, J., Vujić, V., Vlasništvo, poduzetništvo, menadžment, Alineja Zagreb i Sveučilište u Rijeci, Zagreb, 1999. Dobre, R., Poduzetništvo, Sveučilište u Zadru, Zadar, 2006. Dominić, S., Dominić, I., Zadruga za XXI stoljeće, Osječko-baranjska županija, Osijek, 2006. Dostić, M., Menadžment malih i srednjih preduzeća, drugo izdanje. Izdavač: Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2003. Dostić, M., Preduzetništvo i menadžment u malom biznisu, Ekonomski fakultet Sarajevo, 1996. Dostić, M., Teorije o preduzetništvu (dodatak udžbeniku), Sarajevo, 2006. Drucker, F. P., Innovation and Entrepreneurship, Practice and Principals, First Edition, Collins, 1993. Drucker, P. F., Entrepreneurial Strategies: Innovation and Entrepreneurship Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985. Drucker, P. F., The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954. Drucker, P., Inovacije-Preduzetništvo (praksa i načela), Sarajevo-MAG, 1996. Faltin, G., Kopf schlägt Kapital. Die ganz andere Art, ein Unternehmen zu gründen. Von der Lust, ein Entrepreneur zu sein, Hanser, 2011. Fayolle, A., Kyrö, P., Ulijn, J., Enterpreneurship Research in Europe-Outcomes and Perspectives, Edward Elgar Publishing, 2005. Finkelstein, S., Hambrick, D., Strategic Leadership: Top Executives and Their Effects on Organizations, St. Paul, MN: West, 1996. koncepcija paradigme budućnosti
433
59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.
434
FitzRoy, P., Hulbert, J., Strategic Management: Creating Value in Turbulent Times, Wiley, 2004. Galbraith, K. J., The New Industrial State, Boston, Houghton Mifflin, 1971. Gerber, E. M., The E- Myth Revisited, Harper Business, New York, 2005. Gilder, G., The Spirit of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth, 1986. Gladwell, M., Outliers: The Story of Success by Malcolm Gladwell, Back Bay Books, 2011. Gladwell, M., The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little Brown & Company, 2000. Glass, J., Johnson, W., Economics-Progression, Stagnation or Degeneration?, Harvester-Wheatsheaf, London, 1989. Godfrey, J., Our Wildest Dreams: Women Entrepreneurs, Making Money, Having Fun, Doing Good, New York, Harper Business, 1992. Godin, S., Small Is the New Big: and 183 Other Riffs, Rants, and Remarkable Business Ideas, Portfolio Hardcover, 2006. Goleman, D., Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bloomsbury Publishing, 1996. Gribben, A. A., Entrepreneurship Learning: Challenges and Opportunities, The European Training Foundation, 2006. Griffin, W. R., Management, Texas A&M University, 2004. Grimme, D., Grimme, S., The New Manager’s Tool Kit: 21 Things You Need to Know to Hit the Ground Running, AMACOM, 2008. Gundry, L. K., Kickul, J. R., Entrepreneurship StrategyChanging Patterns in New Venture Creation, Growth and Reinvention, Sage Publications, 2007. Hamel, G., Leading the Revolution, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2010.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86.
Hamel, G., Prahalad, C. K., Competing for the Future, Harvard Business Review Press, 1996. Heucher, M., Ilar, D., Kubr, T., Planen, gründen, wachsen. Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, Redline Verlag, 2010. Hill, W. L. C., Jones, R. G., Strategic Management: An Integrated Approach, South-Western College Pub, 2009. Hills, G., Shrader, R., Successful Entrepreneurs’ Insights into Opportunity Recognition, University of Illinois, Chicago, 2000. Hisrich, D. R., Peters, P. M., Shepherd, A. D., Entrepreneurship, The McGraw-Hill Companies, MATE copyright, 2008. Hisrich, R., Kearney, C., Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company, McGraw-Hill, 2011. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., Sexton, D. L., Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, Wiley-Blackwell Press, 2002. Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E., Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Fourth Edition Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2001. Husted, W.B., Allen, B.D., Corporate Social Strategy: Stakeholder Engagement and Competitive Advantage, Cambridge University Press, 2010. Jakšić, M., Razvoj ekonomske misli, Beograd, Čigoja štampa, 1999. Kaliski, S. B., Encyclopedia of Business and Finance, Macmillan Reference USA, 2007. Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998. Kaplan, S. R., Norton, P. D., The Strategy Focused Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2001. koncepcija paradigme budućnosti
435
87.
Kaputa, C., Breakthrough Branding: How Smart Entrepreneurs and Intrapreneurs Transform a Small Idea into a Big Brand, Nicholas Brealey Publishing, 2012. 88. Kawasaki, G., The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything, Portfolio Hardcover, 2004. 89. Kay, J., Foundations of Corporate Succes, Oxford University Press, 1993. 90. Kay, J., Strategy and the Delusion of Grand Design, In Mastering Strategy, Pearson Education, Harlow, 2000. 91. Ketels, C., European Clusters. In Innovative City and Business Regions, Structural Change in Europe, 3, Hagbarth Publications, 2004. 92. Kim, C. W., Mauborgne, R., Strategija plavog okeana. Asee, Novi Sad, 2007. 93. Kinicki, A., Williams, B., Management, McGraw-Hill/ Irwin, 2010. 94. Kiyosaki, T. R., Fleming, J., Kiyosaki, K., The Business of the 21st Century, Dream Builders, 2010. 95. Kolins, Dž., Od dobrog do sjajnog, Algoritam, Beograd, 2008. 96. Koontz, H., O’Donnell, C., Principles of Management: an Analysis of Managerial Functions, McGraw-Hill, 1972. 97. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principles of Marketing, Third European Edition, Prentice Hall, 2001. 98. Kotter, P. J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996. 99. Kovač, B., Reić, Z.(Ed.), Ekonomija i politika tržišnog društva, treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Split: Ekonomski fakultet Split, 2000. 100. Kuratko, F. D., Entrepreneurship: Theory, Process and Practice, South-Western Cengage Learning Centre, USA, 2008. 101. Kuratko, F. D., Welsch, P.H., Strategic Entrepreneurial Growth, South-Western College Pub, 2003. 436
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
102. Kuvačić, N., Horvat, Đ., Primijenjeno preduzetništvo (zbirka tekstova), Beretin-Split, Cera Prom-Zagreb, 2006. 103. Lajović, D., Uvod u biznis, Ekonomski fakultet Podgorica, 2010. 104. Lasserre, P., Global Strategic Management, Second Edition, Palgrave Macmillan, 2007. 105. Latifee, I. H., The Future of Microfinance: Visioning the Who, When, Where, Why, and How of Microfinance Expansion Over the Next 10 Years, Grameen Trust, Bangladesh, 2006. 106. Laurie, D., Venture Catalyst: The Five Strategies for Explosive Corporate Growth, Cambridge, UK, 2001. 107. Lee, W., What Successful Entrepreneurs Really Do, Lee Communications, 2001. 108. Levitt, T., Thinking about Management, New York, Free Press, 1991. 109. Lipton, M., Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on Course, Harvard Business Review Press, 2003. 110. Lovrić, P., Žganec, D., Kukec, Lj., Selimović, K., Vodič kroz preduzetništvo, Hrvatska udruga za franšize i partnerstva, Zagreb, 2003. 111. Lynch, R., Strategic Management, Prentice Hall, Pearson Education, 2009. 112. Malik, F., Strategie: Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt (Management: Komplexität meistern (Malik)), Campus Verlag, 2011. 113. Marshall, A., Principles of Economics, 11th Edition, Macmillan, London, 1969. 114. Martinović, M., Tanasković, Ž., Upravljanje razvojem preduzeća i preduzetničkom strategijom, Novo slovo, Beograd, 2010. 115. Maručić, S., Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb, 2002. 116. Marx, K., Kapital III, Kultura, Zagreb, 1948.
koncepcija paradigme budućnosti
437
117. Mason, R. O., Mitroff, I. I., Challenging Strategic Planning Assumptions, New York: John Wiley and Sons, 1981. 118. Mauldin, J., Wadhva, V., Dunkelberg, C. W., The Importance of Business Start-ups and When did Thrift Become Bad, Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation, 2010. 119. Mayo, J. A., Nohria, N., Njihovo vreme: Najveći lideri biznisa 20. veka, Adizes, Novi Sad, 2006. 120. McGrath, R. G., MacMillan, I., The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty, Boston, Harvard Business School Press, 2000. 121. McGregor, D., The Human Side of Enterprise, Annotated Edition, McGraw-Hill, 2005. 122. Menger, C., Principles of Economics, Libertarian Press, Inc., 1994. 123. Metzger, K., Velika ilustrirana enciklopedija-ČovjekŽivotni ciklus-Društvo-Kultura, Human-Dorling Kindersley Limited, 2004. 124. Meyer, G. D., Heppard, K. A., Entrepreneurship as a Strategy − Competing on the Entrepreneurial Edge, Sage Publication, 2000. 125. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management, The Free Press, A Division of Simon & Schuster Inc., New York, 1998. 126. Mintzberg, H., Mintzberg on Management, The Free Press, New York, 2007. 127. Mintzberg, H., Structure in Fives, Designing Effective Organizations, Prentice Hall, Inc., 1983. 128. Moore, F. J., The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Paperbacks, 1997. 129. Morris, H. M., Kuratko, F. D., Covin, G. J., Corporate Entrepreneurship and Innovation: Entrepreneurial Development Within Organizations, Cengage Learning, 2008. 438
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
130. Morris, M. H., Entrepreneurial Intensity: Sustainable Advantages for Individuals, Organizations, and Societies, Westport, CT: Quorum, 1998. 131. Naudé, W., Promoting Entrepreneurship in Developing Countries: Policy Challenges, United Nations University, 2010. 132. Niven, R. P., Balanced Scorecard-Step by Step (Maximizing Performance and Maintaining Results), John Wiley & Sons, Inc., New York, 2002. 133. Norman, M., Scarborough, T., Zimmer W. Effective Small Business Management: An Entrepreneurial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 2005. 134. Nystrőm, K., Is Entrepreneurship the Salvation for Enhanced Economic Growth?, KTH Division of Economics and Ratio Institute-Stockholm, 2008. 135. Ohmae, K., The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, 1991. 136. Okolić, M., Sistem za podršku razvoja malih i srednjih preduzeća, Panevropski univerzitet Apeiron, Fakultet poslovne ekonomije, Banja Luka, 2007. 137. Osmić, N., Fond otvoreno društvo BiH: Institucionalna struktura za razvoj sektora malih i srednjih preduzeća u BiH, Sarajevo, 2008. 138. Pokrajac, S., Tomić, D., Preduzetništvo, Alfa-graf NS, Novi Sad, 2008. 139. Porter, E. M., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1990. 140. Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press, New York, 1998. 141. Post, E. J., Frederick, C. W., Lawrence, T. A., Weber, J., Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill, Inc., 1996. 142. Prahalad, C.H., Bogatstvo na dnu ekonomske piramide, Mate d.o..o., Zagreb, 2010. 143. Radonjić, O., Ograničenja savremene mikroekonomske teorije izbora potrošača: sociološka perspektiva, Filozofski fakultet Beograd, 2008. koncepcija paradigme budućnosti
439
144. Radović-Marković, M., Vrste preduzetništva i preduzetnika, Institut ekonomskih nauka, Beograd, 2009. 145. Radović-Marković, M., Žene i mali biznis, Poslovni biro, Beograd, 2005. 146. Rae, D., Entrepreneurship-from Opportunity to Action, Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, British Library, 2007. 147. Reynolds, P., Carter, N., Gartner, W., Greene, P., Cox, L., The Entrepreneur Next Door-Characteristics of Individuals Starting Companies in America, Kansas City, MO: Ewing Marion Kauffman Foundation, 2002. 148. Ridderstrale, J., Nordström K., Funky Business: Talent Makes Capital Dance, Pearson Education, 2000. 149. Ries, E., The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, Crown Business, 2011. 150. Rogers, S., The Entreprenur´s Guide to Finance and Business, McGraw-Hill, New York, 2003. 151. Sabarval, S., Terrell K. Does Gender Matter for Firm Performance: Evidence from the East European and Central Asia Region, PREM Gender, World Bank, Washington, DC, 2008. 152. Samuelson, A. P., Nordhaus, D. W., Economics, McGrawHill, Inc, 1995. 153. Say, J., A Treatise on Political Economy, New Edition, Transaction Publishers, 2001. 154. Schäfer, B., Der Weg zur finanziellen Freiheit: In sieben Jahren die erste Million, Campus Verlag, 1998. 155. Schoemer, G.K., Change is Your Competitive Advantage: Strategies for Adapting, Transforming, and Succeeding in the New Business Reality, Adams Media, 2009. 156. Schumpeter, J., Business Cycles, Martino Publishing, 2005. 157. Schumpeter, J., Capitalism, Socialism and Democracy, HarperCollins, 2008.
440
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
158. Screpanti, E., Zamagni, S., An Outline of the History of Economic Thought, Clarendon Press, Oxford, 1995. 159. Shane, S., The Illusions of Entrepreneurship, Yale University Press, New Haven, 2008. 160. Sikavica, P., Novak, M., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. 161. Siropolis, C. N., Small Business Management: A Guide to Entrepreneurship, Houghton Mifflin Company Boston, 1990. 162. Siropolis, N. C., Menadžment malog poduzeća, Mate d.o.o., Zagreb, 1995. 163. Smith, A., Istraživanje prirode i uzroka bogatstva naroda, Kultura, Beograd, 1970. 164. Spasić, I., Franchising posao, Institut za uporedno pravo, Beograd, 1996. 165. Stanworth, J., Purdy, D., Franchising Your Business, Lloyds TSB–IFRC, England, 2002. 166. Steiner, G. A., The Creative Organization, Chicago, University of Chicago, 1996. 167. Strauss, J., El-Ansary, A., Frost, R., E-MARKETING, Fourth Edition, Pearson Education, Inc., 2006. 168. Strickland, J. A., Thompson, A., Strateški menadžment, Mate d.o.o., 2008. 169. Susanto, B. A., Leadpreneurship: Strategic Managment Approach in Entrepreneurship, Erlangga Publisher, 2011. 170. Šunje, A., Top-menadžer: vizionar i strateg, Sarajevo, Tirada, 2002. 171. Tamangan, R., Josef, F., Habito, C., Small and Medium Enterprise Development Experience and Policy in Japan and the Philippines: Lessons and Policy Implications, Philippine Institute for Development Studies, Philippines, 2004. 172. Taylor, W. B., Introduction to Management Science, 10th Edition, Prentice Hall, 2009. 173. Taylor, W. F., The Principles of Scientific Management, CreateSpace, 2011. koncepcija paradigme budućnosti
441
174. Thomas, D., Seid, M., Franchising for Dummies, IDG Books, SAD, 2000. 175. Thompson, A., Strickland A. J., Strategic Management, Irwin/McGraw Hill-Boston, 1999. 176. Timmons, A. J., Financing and Planning the New Venture, Acton, MA: Brick House Publishing Co., 1990. 177. Timmons, J. A., Spinelli, S., New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, McGraw Hill, 2006. 178. Tomzack, M., Tips & Traps When Buying a Franchise, Second Edition, Source Book Publications, SAD, 2002. 179. Tracy, B., The Luck Factor, Nightingale Conant, 1997. 180. Trgo, A., Ekonomika preduzeća, Fakultet za poslovni menadžment, Univerzitet „Džemal Bijedić“ Mostar, 2009. 181. Trifković, M., Simić, M., Trivun, V., Poslovno pravo: ugovori, vrijednosni papiri i pravo konkurencije, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2004. 182. Turner, C., Allen, Sh., Truman, C., Women in Business: Perspectives of Women Entrepreneurs, Routledge, London and New York, 1993. 183. Umihanić B., Tulumović R., Simić S., Arifović M., Ćurković, B., Unaprijediti poduzetničko okruženje u BiH: GEM BiH 2008., Centar za razvoj poduzetništva Tuzla, 2009. 184. Umihanić, B., Tulumović, R., Arifović, M., Simić, S., Spahić, E., Recesija reducirala preduzetničku aktivnost u BiH, Globalni monitor preduzetništva, Harfo-graf d.o.o., Tuzla, 2010. 185. Venkataraman, S., The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research: An Editor’s Perspective, Advances in Entrepreneurship, Greenwich, JAI Press, 1997. 186. Vrajlal, K. S., Micro Finance: The Pillars of a Tool to Socio-Economic Development, Indian Institute of Management Indore-Finance & Accounting, Development Gateway, 2006. 442
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
187. Vujić, S., Grabovac, N., Vujić, S., Mikrokreditne organizacije i mikrokrediti, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2008. 188. Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment, Mate d.o.o., Zagreb, 1998. 189. Welch, J., Suzy, W., The Answers Confronting 74 of the Toughest Questions in Business Today, Harper Paperbacks, 2006. 190. Wickham, A. P., Strategic Entrepreneurship, Fourth Edition, Prentice Hall, 2006. 191. Wiedeking, W., Das Davidprinzip: Macht und Ohnmacht der Kleinen, Eichborn, 2002. 192. Wolcott, R., Lippitz, M., Grow from Within: Mastering Corporate Entrepreneurship and Innovation, McGrawHill, 2009. 193. Yunus, M., Bankar siromašnih, Poslovni dnevnikMasmedia, Zagreb, 2007. 194. Zimmermann, H., Grosserfolg im Kleinbetrieb: wie man einen Betrieb mit 1 bis 40 Mitarbeitern zum Erfolg führt, Verlag Moderne Industrie, 2005. 195. Živković, M., Ekonomika poslovanja, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, šesto izdanje, Beograd, 2006.
II) Članci i publikacije: 1. 2. 3.
Allen, D. N., McCluskey, R., Structure, Policy, Services and Performance in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship Theory & Practice, 15(2), 1990. Alon, I., Bian, K., Real Estate Franchising: The Case of Coldwell Banker Expansion into China, Business Horizons, 48(3), 2005. Alpert, F., Entertaiment Software: Suddenly Huge, Little Understood, Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 19(1), 2007.
koncepcija paradigme budućnosti
443
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
444
Andersen, H., Cobbold, I., Lawrie, G., Balanced Scorecard Implementation in SMEs: Reflection in Literature and Practice, 2GC Active Management Limited-Conference Paper, 2001. Ardichvili, A., Cardozo, R., Ray, S., A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing, 18(1), 2003. Arrow, K. J., Limited Knowledge and Economic Analysis, American Economic Review, 64(1), 1974. Arthur, B., Increasing Returns and the New World of Business, Harvard Business Review, July, 1996. Audretsch, D., Van der Horst, R., Kwaak, T., Thurik, R., First Section of the Annual Report on EU Small and Medium-sized Enterprises, EIM bv, Zoetermeer, 2009. Austrian, Z., Cluster Case Studies: The Marriage of Quantitative and Qualitative Information for Action, Economic Development Quarterly, 14(1), 2000. Babić, M., Simić, M., Šunje, A., Puljić, M., Korporativno upravljanje-principi i mehanizmi, Revicon, Sarajevo, 2008. Bartlett, C. A., Nanda, A., The GM’s Leadership Challenge: Building a Self-Renewing Organization, Harvard Business School Note, Harvard Business School Publishing, 1996. Bobillo, F., Delgado, M., Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced Scorecard, Congreso Internacional de Inteligencia Computacional, 2007. Boeker, W., Karichalil, R., Entrepreneurial Transitions: Factors Influencing Founder Departure, Academy of Management Journal, 45(4), 2002. Bosma, N., Wennekers, S., Amorós, E. J., Global Entrepreneurship Monitor-2011 Extended Report, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2012. Bounds, G., Fed Fund, Wall Street Journal, 2004.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
25. 26. 27.
Bower, J. L., Christensen, C. M., Disruptive Technologies: Catching the Wave, Harvard Business Review, January 1995. Burgelman, R. A., Designs for Corporate Entrepreneurship in Established Firms, California Management Review, 26(3), 1984. Burgelman, R. A., Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm, Administrative Science Quarterly, 28, 1983. Busenitz, L., Barney, J., Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-making, Journal of Business Venturing, 12, 1997. Carroll, G., Mosakowski, E., The Career Dynamics of Self-employment, Administrative Science Quarterly, 32, 1987. Carter, S., Anderson, S., Shaw, E., Women’s Business Ownership, Report to the Small Business Service, Glasgow: University of Strathclyde, 2001. Centar za inovativnost i preduzetništvo: Osnovne odrednice malih i srednjih preduzeća (MSP), Univerzitet u Zenici, Zenica, 2009. Centar za inovativnost i preduzetništvo: Šta su poslovni inkubatori?, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Centre For Co-operation With Non-Members, OECD, United Nations Industrial Development Organization: Transition Economies Forum on Entrepreneurship and Enterprise Development, Policy Guidleines and Recomendations, 1999. Churchill, N. C., Lewis, V. L., The Five Stages of Small Business Growth, Harvard Business Review, May 1983. Cobbold, I., L., Classification of Balanced Scorecard Based on their Intended Use, Gavin, 2GC Conference Paper, Albany House, Maidenhead, Berkshire, UK, 2GC Limited, 2002. Collis, D. J., Montgomery, C. A., Competing on Resources: Strategy in the 1990s. Harvard Business Review, 73, 1995. koncepcija paradigme budućnosti
445
28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.
37.
446
Commission of European Communities: A European Initiative for the Development of Microcredit in Support of Growth and Employment, Bruxelles, 2007. Cooper, A. C., Smith, C. G., How Established Firms Respond to Threatening Technologies, Academy of Management Executive, 6(2), 1992. Covin, J. G., Slevin, D. P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior, Entrepreneurship Theory and Practice, 16(1), 1991. Crnkić, K., Čizmić, E., Šunje, A., Mikrokrediti kao “conditio sine qua non” razvoja inicijalne preduzetničke aktivnosti, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2010., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Crnkić, K., Fostering Entrepreneurship and SMEs Development Through Innovative Microfinance Models, Third International Conference on Entrepreneurship, Innovation and Regional Development, Novi Sad, 2010. Crnkić, K., Osobine uspješnih preduzetnika, Euromanager, Zenica, 2010. Crnkić, K., Preduzetništvo kao ključna determinanta ekonomskog razvoja BiH, Business Magazine broj 76, Sarajevo, 2010. Crnkić, K., Serdarević, N., Determinante inovativnih modela financiranja kao nadomjestak „seed“ kapitala mikro, malih i srednjih preduzeća, BH ekonomski forum, broj 1, Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Crnkić, K., Trgo, A., Preduzetništvo kao poslovna filozofija-stanje i perspektive razvoja u Bosni i Hercegovini, Zbornik radova Fakulteta za poslovni menadžment Univerziteta „Džemal Bijedić“, Mostar, 2010. Cullen, A., Webster, M., Muhlemann, A., Enterprise Resource Planning (ERP) Systems, Definitions, Functionality and the Contribution to Global Operations, University of Bradford, Management Centre, Working Paper Series 00/26, 2002.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
38.
39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.
Čizmić E., Crnkić K., Trgo, A., Korporativno upravljanje kroz integriranje strateških i operativnih aspekata Balanced scorecard koncepta, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2010., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2010. Čizmić, E., Crnkić, K., Enhancing Organizational Effectiveness and Efficiency Through Balanced Scorecard Application, Problems and Perspectives in Management, 8(4), Sumy, 2010. D’Aveni, R. A., Strategic Supremacy Through Disruption and Dominance, Sloan Management Review, 40(3), 1999. Daily, C. M., Cert, T. S., Dalton, D. R., Investment Bankers and IPO Pricing: Does Prospectus Information Matter? Journal of Business Venturing, 20(1), 2005. Daily, C. M., Dalton, D. R., Financial Performance of Founder-Managed Versus Professionally-Managed Corporations, Journal of Small Business Management, (30)2, 1992. Daley-Haris, S., State of Microcredit Summit Campaign Report 2009, Microcredit Summit Campaign, Washington, 2009. Deakins, D., Freel, M., Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs, The Learning Organization, 1998. Dennis, W., More than you Think: An Inclusive Estimate of Business Entries, Journal of Business Venturing, 12(3), 1997. Dodd, L. J., Shimin, C., Economic Value Added (EVA), Arkansas Business and Economic Review, 1997. Drazin, R., Kazanjian, K., Research Notes and Communications: A Reanalysis of Miller and Friesen’s Life Cycle Data, Strategic Management Journal, 11(4), 1990. Dunn, E., Finalni izvještaj o utjecaju mikrokredita na klijente u BiH, Impact LLC, LIP II Microfinance Project, 2005. koncepcija paradigme budućnosti
447
49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.
448
Ellerman, D., Entrepreneurship Development in Transitional Economies, World Bank, 1996. Erceg, A., Vrste franšize, Centar za franšizu Centra za preduzetništvo Osijek, Poslovni savjetnik br. 11, Osijek, 2007. Federalno ministarstvo energije, rudarstva i industrije, Strateški plan i program razvoja energetskog sektora FBiH, Sarajevo, 2009. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Izgradnja poduzetničkih zona u Federaciji BiH, Sarajevo, 2008. Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta: Razvoj malog i srednjeg poduzetništva u FBiH, Inženjerski biro d.d., Mostar, 2008. Finer, B., Holberton, P., Incubators: There and Back, Journal of Business Strategy, 23(3), 2002. Fischer, E. M., Rueber, A. R., Dyke, L. S., A Theoretical Overview and Extension of Research on Sex, Gender, and Entrepreneurship, Journal of Business Venturing, 8(2), 1993. Garavan, N. T., O’Cinneide, B., Entrepreneurship Education and Training Programmes: A Review and Evaluation-Part 1. Journal of European Industrial Training, (18)8, 1994. Garnsey, E., A Theory of the Early Growth of the Firm, Industrial and Corporate Change, Oxford University Press, 1998. Gartner, W. B., Some Suggestions for Research on Entrepreneurial Traits and Characteristics, Entrepreneurship Theory and Practice, 1989. Garvin, A. D., Levesque, C. L., Meeting the Challenge of Corporate Enetrepreneurship, Harvard Business Review, October 2006. GEM-Global Enterpreneurship Monitor u BiH 2008., Centar za razvoj preduzetništva BiH, GEM Nacionalni tim, Tuzla, 2009.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72.
Gibb, A. A., Enterprise Culture: It’s Meaning and Implications for Education and Training, Journal of European Industrial Training, 1987. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2004, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2005. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2007, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2008. Global Entrepreneurship Monitor, Executive Report 2008, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), 2009. Gordon, R. I., McCann, P., Industrial Clusters: Complexes, Agglomeration and/or Social Networks, Urban Studies, Vol. 37, 2000. Grant, A., The Development of an Entreprenerial Leadership Paradigm for Enhancing New Venture Success, Frontiers of Entprereneurial Research, Babson College, 1992. Grant, R. M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation, California Management Review, 33(3), 1991. Gulati, R., Alliances and Networks, Strategic Management Journal, 19, 1998. Hagedoorn, J., Schakenraad, J., The Effect of Strategic Technology Alliances on Company Performance, Strategic Management Journal, 15, 1994. Halilbašić, M., Crnkić, K., Avdić, A., Top Down pristup identificiranju i analiziranju klastera, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta Sarajevo, broj 30, Sarajevo, 2010. Halilbašić, M., Crnkić, K., Managing Social Perfomance: A Case of Microfinance, Chinese Business Review, 10(10), 2011. Halilbašić, M., Crnkić, K., Mikrokreditne organizacije u BiH, Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Sarajevu, br. 27, Sarajevo, 2007. koncepcija paradigme budućnosti
449
73. 74. 75. 76.
77. 78. 79.
80. 81. 82. 83.
450
Hambrick, D. C., Crozier, L. M., Stumblers and Stars in the Management of Rapid Growth, Journal of Business Venturing, 1(1), 1985. Hamel, G., Opinion, Strategy, Innovation and the Quest for Value, Sloan Management Review, 39(2), 1998. Harrison, R. T., Leitch, C. M., Entrepreneurial Learning: Researching the Interface Between Learning and the Entrepreneurial Context, Entrepreneurship Theory and Practice, 2005. Heder, E., Smoljić, M., Tafra, V., Nužnost implementacije preduzetničke kompetencije u kurikulumu neformalnog obrazovanja, Zbornik radova 4. međunarodne konferencije Neformalno obrazovanje i informalno učenje odraslih, Šibenik, 2009. Hitt, M. A., Ireland, R. D., The Intersection of Entrepreneurship and Strategic Management Research, In Sexton, D. L., Landstrom, H. (eds), Handbook of Entrepreneurship, Oxford: Blackwell, 2000. Huyghebert, N., Van de Gucht, M. L., The Determinants of Financial Structure: New Insights from Business Start-ups, Europe Financial Management, 13(1), 2007. Imamović-Čizmić, K., Crnkić, K., Čizmić, E., Primjena makroekonomskog menadžerskog modela u upravljanju razvojem Bosne i Hercegovine, Zbornik radova: Konferencija-Razvoj poslovanja 2011., Univerzitet u Zenici, Zenica, 2011. INSEAD, The Global Innovation Index 2011: Accelerating Growth and Development, Fontainebleau, INSEAD, 2011. Ireland, R. D., Hitt, M. A., Sirmon, D. G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and it’s Dimensions, Journal of Management, 29(6), 2003. Johannison, B., Economies of Overview-Guiding the External Growth of Small Firms, International Small Business Journal, 9(1), 1990. Katz, M., Shapiro, C., System Competition and Network Effects, Journal of Economic Perspectives, 8(2), 1994.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.
Kim, C. W., Mauborgne, R., Procedural Justice, Attitudes, and Subsidiary Top Management Compliance with Multinationals’ Corporate Strategic Decisions, The Academy of Management Journal, 36(3), 1993. Kim, C. W., Mauborgne, R., Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business Review, 1997. Kolaković, M., Strateško preduzetništvo, Računovodstvo, revizija i financije, 10, 2007. Kraus, S., Kauranen, I., Strategic Management and Entrepreneurship: Friends of Foes?, International Journal of Business Science and Applied Management, 4(1), 2009. Krell, E., Mastering the Entrepreneurial Life Cycle, Baylor Business Review, 22(5), Baylor University’s School of Business, Waco, Texas, 2005. Kružić, D., Preduzetništvo i ekonomski rast: Reaktualiziranje uloge preduzetništva u globalnoj ekonomiji, Ekonomska misao i praksa DBK, 16(2), 2007. Kulmala, K., Suoranta, M., Learning in the Context of Entrepreneurial Marketing, Frontiers of E-Business Research, 2005. Lahner, J., Innovative Kleinunternehmen-systematisch unterschaetzt oder nur uebersehen, RegioPol, Zeitschrift fuer Regionalwirtschaft, 2, 2008. Lasserre, P., Global Strategic Management, INSEAD, 2007. Laumann, E. O., Galaskiewicz, J., Marsden, P. V. Community Structure as Interorganizational Linkages, Annual Review of Sociology, 1978. Litterer, J. A., Toward Entrepreneurial Organization: Meeting Ambiguity with Engagement, Entrepreneurship: Theory and Practice, USASBE, 19(3), 1995. Low, M. B., MacMillan, I. C., Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, Journal of Management, 14(2), 1988. koncepcija paradigme budućnosti
451
96. 97. 98. 99.
100. 101. 102. 103. 104.
105. 106. 107.
452
Markides, C. C., Strategic Innovation in Established Companies, Sloan Management Review, (39)3, 1998. McGrath, R. G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, Academy of Management Review, (24)1, 1999. McKenna, B., More Than the Sum of Its Parts, Globe and Mail, 1993. McTavish, R., One More Time: What Business are You in?, Long Range Planning, 28(2), 1995. Merriless, B., Frazer, L., Entrepreneurial Franchises Have Hidden Superior Marketing Systems, Qualitative Market Research, 9(1), 2006. Merz, G. R., Weber, B. P., Laetz, B. V., Linking Small Business Management with Entrepreneurial Growth, Journal of Small Business Management 32, 1994. Ministarstvo vanjske trgovine i ekonomskih odnosa BiH, Razvojni program UNDP BiH: Procjena održivog razvoja u BiH, Sarajevo, Banja Luka, Mostar, 2002. Minniti, M., Bygrave, W. A., Dynamic Model of Entrepreneurial Learning, Entrepreneurship: Theory and Practice, 2001. Mitchell, R. K., Busenitz, L., Lant, T., McDougall, P. P., Morse, E. A., Smith, B., Toward a Theory of Entrepreneurial Cognition: Rethinking the People Side of Entrepreneurship Research, Entrepreneurship: Theory and Practice, 2002. Morisawa, T., Kurosaki, H., Using the Balanced Scorecard in Reforming Corporate Management Systems, NRI Papers, 2003. Nag, R., Hambrick, D. C., Chen, M. J., What is Strategic Management, Really?, Inductive Derivation of a Consensus Definition of the Field, Strategic Management Journal, 28(9), 2007. Ntalakas, G., Mihiotis, A., Mylonakis, J., Business Performance Measurement Framework and SME, International Bulletin of Business Administration, EuroJournals Inc., 2006.
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
108. OECD, Report on the Implementation of the European Charter for Small Enterprises in the Western Balkans: The SME Policy Index 2007, 2008. 109. Parivodić, M., Pravo međunarodnog franšizinga, Službeni glasnik, Beograd, 2003. 110. Pfister, E., Deffians, B., Doriant-Duban, M., Saussier, S., Institutions and Contracts: Franchising. European Journal of Law and Economics, 21(1), 2006. 111. Phelps, R., Adams, R., Bessant, J., Life Cycles of Growing Organizations: A Review with Implications for Knowledge and Learning, International Journal of Management Reviews, 9(1), 2007. 112. Politis, D., Business Angels and Value Added: What do we Know and Where do we go?, Venture Capital, 10(2), Overland Park, 2008. 113. Porter, E. M., Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy, Harvard Business School, Economic Development Quaterly, 2000. 114. Porter, M. E., Clusters and Economic Policy, Aligning Public Policy with the New Economics of Competition, Harvard Business School, 2007. 115. Porter, M. E., The Economic Performance of Regions, Regional Studies, 37(6&7), 2003. 116. Prahalad, C., Bettis, R., The Dominant Logic: A New Link Between Diversity and Performance, Strategic Management Journal, 1986. 117. Prahald, C. K., Hamel, G., The Core Competence of the Organization, Harvard Business Review, 1990. 118. PricewaterhouseCoopers, Three Keys to Obtaining Venture Capital, New York, USA, 2001. 119. Ronstadt, R., The Corridor Principle, Journal of Business Venturing, 1988. 120. Sahlman, A. W., How to Write a Great Business Plan, Harvard Business Review, July, 1997. 121. Shane, S., Khurana, R., Bringing Individuals Back in: The Effects of Career Experience on New Firm Founding, Industrial and Corporate Change, 2003. koncepcija paradigme budućnosti
453
122. Shane, S., Venkataraman, N., The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, Academy of Management Review, 2000. 123. Singer, S., Što čini Hrvatsku preduzetničkom zemljom?, CEPOR (Centar za politiku razvoja malih i srednjih preduća i preduzetništva), Zagreb, 2007. 124. Singh, V., Sonpal, A., The Downfall of Polaroid, Coorporate Lessons, IBS Case Development Centre, 2007. 125. Soriano, D. R., Castrogiovanni, R. J., The Impact of Education, Experience and Inner Circle Advisors on SME Performance: Insights from a Study of Public Development Centers, Small Business Economics, 38(3), 2009. 126. Stevenson, H. H., Gumpert, D. E., The Heart of Entrepreneurship, Harvard Business Review, 63, 1985. 127. Stevenson, H. H., Jarillo, J. C., A Paradigm of Entrepreneurhip: Entrepreneurial Management, Strategic Management Journal, 11(5), 1990. 128. Stikić, D., Poslovni inkubatori kao podrška razvoju inovacionih preduzeća, 35. Nacionalna konferencija o kvalitetu, 2008. 129. Styles, C., Jules, G., Spinning the Wheel of Strategic Innovation, Business Strategy Review, 2004. 130. Šunje, A., Čizmić, E., Kako izrasti u izvrsnog lidera, Porezni savjetnik, Revicon, Sarajevo, 2005. 131. Šunje, A., Čizmić, E., Preduzetništvo kao preduslov ekonomskog razvoja, Zbornik radova, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Univerzitet u Sarajevu, 2005. 132. Šunje, A., Preduzetništvo u visokom obrazovanju, Dialogue Day, Sarajevo, 2009. 133. Šunje, A., Trgo, A., Vizija i misija-organizacijsko ishodište i odredište, Fakultet za poslovni menadžment, Zbornik radova 2, Mostar, 2002. 134. The World Bank and International Finance Coorporation: Doing Business 2010-Score Card Bosnia and Herzegovina, Washington DC, 2010. 454
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
135. Thoma, G., Striving for a Large Market: Evidence from a General Purpose Technology in Action, Industrial and Coorporate Change, Oxford University Press, 18(1), 2009. 136. Trgo, A., Čizmić, E., Crnkić, K., Mikropreduzetništvo-mit ili imperativ ekonomskog razvoja Bosne i Hercegovine, ICES, Economic Development Perspectives of SEE Region in the Global Recession Context, Ekonomski Fakultet Sarajevo, 2010. 137. Udruženje za preduzetništvo i posao LiNK Mostar: Strategija razvoja poslovnih inkubatora u BiH, 2010. 138. Vanacker, R. T., Manigart, S., Pecking Order and Debt Capacity Considerations for High-Growth Companies Seeking Financing, Small Business Economics, 35(1), 2008. 139. Vijeće ministara Bosne i Hercegovine: Mid-Term Development Strategy of B&H-PRSP (2004-2007), On the Road Towards Europe, Sarajevo, 2004. 140. Vujošević, B., Žene u biznisu u Crnoj Gori, CEED, Centar za preduzetništvo i ekonomski razvoj, Podgorica, Crna Gora, 2000. 141. Zahra, S. A., George, G., International Entrepreneurship: The Current Status of the Field and Future Research Agenda, in Hitt, M., Ireland, D., Sexton, D., Camp, M. (eds), Strategic Entrepreneurship, Cambridge, MA: Blackwell, 2002. 142. Zahra, S. A., Nielsen, A. P., Bogner, W. C., Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development, Entrepreneurship Theory and Practice, 1999. 143. Zelena knjiga: Preduzetništvo u Evropi, Evropska komisija, Bruxelles, COM, 2003. 144. Zinger, J. T., The Balanced Scorecard and Small Business: A Stages of Development Perspective, International Council for Small Business, World Conference, San Juan-Puorto Rico, 2002. 145. Zuberbüchler, M., Wer Sind die Erfolgreichen Unternehmer, Management Zeitschrift, 58, Zürich, 1989. koncepcija paradigme budućnosti
455
III) Ostali izvori: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 456
ABI INFORM COMPLETE DATABASE EBSCO DATABASE EMERALD DATABASE PRO QUEST DATABASE SCIENCE DIRECT DATABASE WEB OF SCIENCE DATABASE http://blog.gcase.org/2011/02/24/what-is-theentrepreneurial-life-cycle/ http://ceppei.ba http://ec.europa.eu http://en.wikipedia.org/wiki/Sarbanes-Oxley-Act http://epp.eurostat.ec.europa.eu http://gcase.org/mod/resource/view.php?id=53 http://www.amfi.ba http://www.aomonline.org http://www.babson.edu http://www.balancedscorecard.org/ http://www.cerpod-tuzla.org/ http://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/ind http://www.clusterobservatory.eu http://www.doingbusiness.org http://www.ecsb.org/ http://www.eff-franchise.com http://www.efsa.unsa.ba http://www.entereurope.hr http://www.entrepreneurship.org http://www.entrepreneurship-indicators.net http://www.european-microfinance.org http://www.fastcompany.com/magazine/89/ creativity.html http://www.fmmsp.edu.rs http://www.fmrpo.gov.ba http://www.gemconsortium.org http://www.grameen-info.org http://www.icsb.org
STRATEŠKO PREDUZETNIŠTVO
34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55.
http://www.infostud.com/znanje http://www.internationalentrepreneurship.com http://www.investinmacedonia.com http://www.isc.hbs.edu http://www.iso.org http://www.jica.go.jp/english/index.html http://www.kauffman.org http://www.kfbih.com http://www.link-elearning.com/dlmaterijali/ materijali/DLITPP/sadrzajNJpdf/ ITPP_04.pdf http://www.management.ac.me/files/1239835218. doc http://www.merriam-webster.com http://www.mixmarket.org http://www.narodnaskupstinars.net http://www.nbia.org http://www.oecd.org http://www.pametnakuna.hr http://www.pks.rs http://www.prizma.ba http://www.sba.gov http://www.smallbiztrends.com http://www.valuebasedmanagement.net/ methods_ barney_resource_based_view_firm.html http://www.wattpad.com/23733-preduzetni-tvo?p=4
koncepcija paradigme budućnosti
457