Politique générale de l’entrePrise
strategor
Les auteurs de Strategor Jean-Loup Ardoin , diplômé d’HEC et docteur de l’Université du Minnesota, est professeur à HEC-Paris. Il a été successivement directeur de centre d’ Executive Education et du MBA d’HEC.
Ses recherches, son enseignement et ses activités de conseil portent sur la mise en œuvre de la stratégie, le contrôle de gestion, la performance financière, le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises. Erwan Barbier est ingénieur et diplômé du MBA d’HEC. Il a d’abord fait partie des équipes
informatiques d’Eurosport avant de rejoindre le groupe de services informatiques Atos Origin. Ses centres d’intérêts concernent l’innovation, la diversité culturelle, les hautes technologies et l’entreprenariat. Georges Blanc, ancien élève de l’Ecole Normale Supérieure de Cachan, agrégé de l’Université, ITP
Harvard, est Professeur Emérite à HEC Paris, institution où il a fait toute sa carrière comme enseignant et chercheur. Il a été visiting professor dans différentes universités aux Etats-Unis, en Nouvelle Zélande, en Chine et au Brésil. Il est professeur associé à la Fondation Dom Cabral, expert auprès de plusieurs institutions internationales et consultant en stratégie et changement organisationnel dans différentes entreprises en Europe, en Amérique Latine et en Inde. Gilles Bordes-Pages est ancien élève de l'ENAC (Ecole Nationale de l'Aviation Civile). Il est entré
comme pilote à Air France en 1983. Diplômé de l'EMBA d'HEC en 1995, il est devenu Directeur du Développement d'Air France en 1996. A ce titre, il est en charge de la planification stratégique et de l'intelligence économique. Laurence Capron, docteur HEC, est Professeur de stratégie à l’INSEAD et directrice pour la
recherche de l’Alliance INSEAD-Wharton. Son enseignement et ses recherches portent sur les fusions-acquisitions, les restructurations et la diversification. Elle a publié de nombreux articles dans Strategic Management Journal, Organization Science, Academy of Management Review, Journal of Marketing, Financial Times, Chief Executive. Elle est membre du comité éditorial du Strategic Management Journal, la revue académique leader en stratégie d’entreprise. Xavier Castañer, docteur de l’Université du Minnesota, est Professeur Assistant en Stratégie à l’Université de Lausanne. Ses recherches concernent la corporate strategy et la stratégie de croissance des groupes diversifiés. Il a notamment publié ses travaux dans Administrative Science Quarterly et Strategic Management Journal . Michel Crémadez, Professeur honoraire de Stratégie et Politique d’Entreprise à HEC Paris,
s'intéresse principalement au changement organisationnel, au développement des réseaux inter entreprises et à l’organisation des entreprises en réseau interne. Spécialiste de la santé et de l'éducation, il a conçu des approches managériales adaptées à la spécificité de ces domaines. Jean-Pierre Détrie, ancien HEC et diplômé d’études supérieures en Droit des Affaires (Paris II), est Professeur Émérite à HEC Paris où il a notamment créé et dirigé le Mastère Strategic Management . Auteur d’un programme de formation en ligne à la stratégie d’entreprise
(crossknowledge.com), il est Directeur Associé d’un cabinet de conseil de direction, directeur de collection chez un grand éditeur de livres de management, et conseiller scientifique d’un cabinet d’analyses stratégiques sectorielles (Precepta – Xerfi). Il est aussi administrateur de sociétés de
Rodolphe Durand , diplômé d’HEC, maître en philosophie (Sorbonne) et docteur en Sciences de
Gestion, est professeur à HEC Paris, en charge de la spécialisation Stratégie au MBA et au Doctorat. Auteur de plusieurs ouvrages et de nombreux articles académiques (notamment dans Strategic Management Journal, American Sociological Review, American Journal of Sociology, Academy of Management Review), il travaille essentiellement sur les déterminants stratégiques, sociaux et
institutionnels de l’avantage concurrentiel des entreprises. Pierre Dussauge est professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise à HEC-Paris où il est titulaire
de la Chaire "Accor-Air France-SNCF" sur le management des services. Il est diplômé d'HEC et titulaire d'un doctorat de l'Université Paris-Dauphine. Il a été professeur-visitant à la Ross Business School de l'Université du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches récentes, publiées notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et European Management Journal, portent sur les alliances stratégiques, notamment dans les activités de service. Mireille Faugère, diplômée d’HEC, est membre du Comité Exécutif de la SNCF et Directrice
Générale Déléguée de SNCF Voyages. Elle dirige le développement des transports et services à destination des voyageurs « longue distance » (notamment les marques TGV®, Eurostar®, et Thalys®). Au cours de sa carrière, elle a notamment développé l’offre idTGV et lancé voyagessncf.com, le premier programme de fidélité ferroviaire online. Elle a dirigé le département « Stratégies » de l’entreprise et elle a été Directrice Générale de la holding SNCF Partenaires, en charge des fusions et acquisitions. Bernard Garrette, diplômé d’HEC et Docteur en sciences de gestion, est Professeur de Stratégie et
Politique d’Entreprise à HEC Paris et titulaire de la Chaire Atos Origin sur les stratégies de croissance et le management de l’intégration, qu’il remercie pour son soutien à l’élaboration de certaines parties de cet ouvrage. Il a été visiting professor à la London Business School et consultant chez McKinsey. Ses recherches, publiées notamment dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et Research Policy , portent essentiellement sur les stratégies d’alliance. Oliver Gottschalg est ingénieur (Université de Karlsruhe, Allemagne), titulaire d'un MBA de la
Georgia State University et d'un PhD de l'INSEAD. Ses recherches concernent principalement la stratégie et la performance des investisseurs en capital risque (private equity). Auteur de nombreux articles scientifiques et managériaux (dans Harvard Business Review, Academy of management Review, Review of Financial Studies ), il conseille plusieurs acteurs majeurs des LBO en Europe. Il est chercheur visitant à l'INSEAD et coordonne les activités du HEC Buyout Research Program. Frédéric Iselin, professeur affilié à HEC Paris et directeur d’ HEC Start-Up, est Docteur en
sciences de gestion, diplômé HEC Executive MBA et titulaire d’un Mastère de recherche en marketing de l’innovation. Spécialiste de l’innovation et de la création d’entreprise, il est également entrepreneur, médiateur interentreprises et consultant. Jean-Paul Larçon est professeur de stratégie internationale à HEC Paris. Ancien directeur de la Grande Ecole HEC et co-fondateur de la CEMS (alliance stratégique mondiale entre business schools et entreprises multinationales), il a été professeur visitant à CEIBS (Shanghai), Esade
(Barcelone), la Graduate School of Management (Université d'Etat de St Petersbourg), et Tsinghua School of Economics and Management (Pékin). Il travaille sur le management international et la stratégie d'entreprise dans les pays émergents. Hervé Laroche, diplômé d’HEC, docteur en Sciences de Gestion, est professeur à ESCP Europe.
académiques et managériales ( Organization Science, Organization Studies, Journal of Risk Research, etc.), il est rédacteur en chef de l' European Management Journal. Laurence Lehmann-Ortega, diplômée d'HEC, a été consultante en stratégie avant de se tourner
vers l'enseignement et la recherche. Titulaire d'un Doctorat de l'Université d'Aix en Provence, elle travaille sur l'innovation stratégique, la création de modèles économiques innovants, en particulier dans des entreprises existantes dans des secteurs matures et non technologiques. Elle est professeur associée au sein du Groupe Sup de Co Montpellier. Karine Le Joly, diplômée de l'EM Lyon et du Doctorat HEC, est Directeur de l'Innovation et de la Coordination Académiques à HEC Executive Education à HEC Paris. Spécialiste de l’ingénierie et
de la coordination pédagogique pour les programmes internationaux de formation de dirigeants, elle a notamment été Directrice des Etudes du TRIUM Global Executive MBA, alliance entre HEC, New York University et London School of Economics and Political Science. Valérie Moatti, diplômée de l’ESCP et docteur en Sciences de Gestion, est professeur à ESCP
Europe. Elle a occupé préalablement diverses responsabilités en finance et stratégie, successivement chez Procter & Gamble et Pinault-Printemps-Redoute. Elle est l'auteur de nombreuses publications sur les stratégies de croissance et la dimension stratégique du supply chain management . Bertrand Moingeon, auteur de plus de soixante publications sur le management stratégique et la
gestion du changement, est Professeur et Directeur Général adjoint de HEC Paris. En charge de l' Executive Education et du développement académique, il s'intéresse à l'apprentissage organisationnel dans la lignée des recherches de Chris Argyris avec lequel il a travaillé à la Harvard Business School comme professeur invité. Jean-Pierre Nioche a été Professeur de stratégie et de management public à HEC. Il a également
enseigné à Sciences Po, l’ENA, Polytechnique et plusieurs universités françaises et étrangères. Auteur de nombreuses publications sur le management public, les processus de prise de décision et la stratégie d’entreprise, il est consultant en stratégie dans l’enseignement supérieur et la recherche. Bertrand Quélin, docteur en économie, est Professeur de Stratégie et Politique d'Entreprise à HEC Paris. Il est directeur scientifique du Master Strategic Management . Il a été Doyen-Associé en
charge du Doctorat HEC et Président de l'Association Internationale de Management Stratégique. Ses recherches portent sur l'économie des coûts de transaction, les formes organisationnelles des entreprises et l'externalisation. Il a publié de nombreux articles dans des revues françaises et internationales sur ces thèmes. Eric Quémard est Professeur affilié au département Stratégie et Politique d'Entreprise d’HEC Paris.
Après plusieurs années de carrière comme cadre dirigeant au sein de grands groupes internationaux, il exerce en tant que Conseil de Direction sur les thèmes de la stratégie et de l'organisation. Bernard Ramanantsoa est Directeur Général d’HEC et Président de la CEMS. Professeur à HEC,
il a été le Doyen du Corps Professoral et de la Recherche. Il a également travaillé comme Advisor chez McKinsey. Ses recherches portent essentiellement sur l’articulation entre la stratégie de l’entreprise et son identité. Roland Reitter est Professeur honoraire d'HEC Paris. Diplômé d’HEC, MBA et docteur de Harvard, il a été directeur scientifique du département organization strategy d' Accenture. Il est auteur et co-auteur de nombreux livres, dont Stratégie et esprit de finesse , primé par Mc Kinsey et
Michel Santi, diplômé d’HEC, est Professeur émérite de stratégie à HEC Paris. Co-auteur de
Strategor depuis sa 1 ère édition, ses principaux centres de recherche et d’enseignement sont l’innovation et l’entrepreneuriat. Il est expert au sein de l’APM et de la Communauté Européenne, business angel et membre de plusieurs conseils d’administration ou Advisory Boards. Guillaume Soenen, docteur HEC, est Professeur Associé à EM Lyon. Il enseigne la stratégie,
l’organisation et la gestion du changement. Ses recherches portent sur la gestion des connaissances, les communautés de pratique, les dynamiques identitaires et les transformations organisationnelles. Il a travaillé avec de nombreuses entreprises telles qu’Air France, Alcatel-Lucent, Arc International, Bouygues Telecom, GDF-Suez, La Poste, Renault, Somfy, etc. Vincent Toche, ancien élève de l'école HEC et licencié en philosophie, a commencé sa carrière
comme consultant en organisation chez Accenture, avant d’entrer dans le groupe Accor où il a occupé les fonctions de Directeur Général Accor Services en Chine puis en France. Il est Directeur des Acquisitions, de la Stratégie et du Développement de Accor Services
Plan Strategor.doc
Strategor Cet ouvrage collectif a été coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand
Première partie – Liminaire : les fondements du management stratégique 1. L’environnement externe, champ d’action stratégique 2. De la stratégie au management stratégique : Structure, Décision, Identité
Deuxième partie – Stratégies Concurrentielles ( Business Strategy) 3. Analyse de l’industrie 4. Les stratégies de coût et de volume 5. Stratégie de recomposition de l’offre : différenciation et low cost 6. Innovations stratégiques et nouveaux business models 7. Avantage concurrentiel 8. Les ressources stratégiques de l’entreprise 9. Dynamique concurrentielle 10. Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la Business Strategy 11. Intégration verticale et Externalisation 12. Les Stratégies dans les services
Troisième partie – Stratégies de Croissance ( Corporate Strategy) 13. Croissance et création de valeur 14. L’innovation, moteur de la croissance horizontale 15. Internationalisation 16. Diversification et portefeuille d’activités 17. La croissance interne
Plan Strategor.doc
19. Les alliances stratégiques 20. Corporate Strategy et structure : Organiser la multi-activité 21. Les organisations en réseau 22. Gouvernance et stratégie 23. Stratégie et développement durable
Quatrième partie – Management et action stratégique
24. La maîtrise de la trajectoire stratégique : planification ou processus de décision « politique » ? 25. La formation de la stratégie et le changement stratégique 26. Le changement organisationnel 27. De la Culture à l’identité de l’entreprise 28. Manager l’identité de l’entreprise 29. Pouvoir et Leadership Cinquième partie : Cas d’application 30. Cas Atos Origin 31. Analyse du cas 32. Présentation de l’analyse et des recommandations
Annexe : Vingt-cinq grands auteurs
e r t i p a h C
4
Les stratégies de coût et de volume
N
ous avons vu, dans les chapitres précédents, que le secteur d’activité dans lequel a choisi de se développer une entreprise va avoir un effet non négligeable sur sa rentabilité, son développement à long terme et la valeur qu’elle sera capable de créer pour ses actionnaires. Néanmoins, la stratégie est loin de se réduire à un choix d’activité judicieux : dans le même secteur coexistent en général des entreprises très performantes et des concurrents qui réussissent beaucoup moins bien. Dans les logiciels ou les microprocesseurs par exemple, pour un Microsoft ou un Intel, il existe une multitude de concurrents aux performances médiocres. Dans l’automobile, Toyota a eu des performances exceptionnelles entre 1998 et 2008, alors que sur la même période General Motors et Ford ont eu des performances plus que médiocres. L’une des stratégies les plus efficaces pour atteindre des niveaux de performance supérieurs à ceux des concurrents est de parvenir, toutes choses égales par ailleurs, à avoir des niveaux de coût inférieurs à ceux de ces mêmes concurrents. En effet, si, pour un produit donné, il existe un prix de marché qui s’impose à l’ensemble des entreprises en concurrence, l’entreprise qui a les coûts les plus bas obtient les marges les plus importantes et ses performances sont donc supérieures à celles de tout autre concurrent. 1 Avantage de coût et volume
de production : L’effet d’expérience Les stratégies de coût sont des stratégies qui orientent de façon prioritaire tous les efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d’une unité de produit, les coûts de conception, de marketing, de distribution, ainsi que les 1
Partie 2 Stratégies Concurrentielles
Chapitre 4 – Les stratégies de coût et de volume
coûts administratifs et financiers, y compris le coût de l’utilisation de ressources financières, que l’on appelle le coût du capital. Or, on a observé empiriquement dans un grand nombre de secteurs d’activité que l’entreprise qui avait les coûts les plus bas était également celle qui avait la production cumulée la plus importante ; la constatation de cette relation a donné naissance au concept d’effet d’expérience. A/ La notion d’effet d’expérience
1. Wright T.P., « Factors Affecting the Cost of Airplanes », Journal of Aeronautical Sciences , 3(4), (1936), p. 122-128. 2. Henderson B. D., « The Experience Curve Reviewed », Perpectives , reprint n° 124, The Boston Consulting Group, Boston, (1974), Mass. 3. Boston Consulting Group, Perspectives sur la stratégie de l’entreprise , Paris,
Hommes et Techniques, 1970 ; BCG, Les Mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Paris, Hommes
et Techniques, 1980 ; Hedley B., « A Fundamental Approach to Strategy Development », Long Range Planning , déc. 1976.
La notion de courbe d’expérience trouve son origine dans des observations effectuées par des fonctionnaires du ministère américain de la défense dans les années 1930. À l’époque, les contrats d’approvisionnement passés avec les industriels de l’armement prévoyaient une rémunération du fabricant d’un matériel sur la base des coûts réels supportés par ce fabricant auxquels était ajoutée une marge négociée au moment de la passation du contrat. Ce système exigeait que le ministère de la défense fasse relever les coûts supportés par ses fournisseurs par des inspecteurs chargés de mesurer le temps passé à la production d’un type de matériel donné, la quantité de matières premières utilisée, etc. Or, certains de ces inspecteurs se sont aperçus qu’au fil du temps les profits des entreprises fournisseurs avaient tendance à augmenter de manière très significative. Pourquoi ? En contrôlant à nouveau les coûts, ils se sont rendu compte que ceux-ci avaient considérablement baissé par rapport à ceux qu’ils avaient constatés lors de leur premier relevé. Les prix accordés aux industriels sur cette base se traduisaient donc par des marges très supérieures à celles qui avaient été négociées au départ. Après avoir cru, dans un premier temps, à une simple erreur de mesure, favorisée par les industriels eux-mêmes, on a compris qu’en fait, cette baisse des coûts se prolongeait tout au long de la durée de production d’un matériel donné. Des analyses plus précises ont permis de constater que, pour un type de produit donné, les coûts baissaient d’un pourcentage approximativement constant à chaque doublement du volume de production cumulé. C’est ce qui a donné naissance à la « loi de Wright » (1936)1, qui a elle-même servi d’inspiration, bien plus tard, à la notion de courbe d’expérience, popularisée dans les années 1970 par Bruce Henderson2, le fondateur du Boston Consulting Group, cabinet de conseil d’origine américaine créé en 1963. La théorie de l’effet d’expérience3 stipule que le coût unitaire total d’un produit, mesuré en unités monétaires constantes, c’est-à-dire en annulant les effets de l’i nflation, décroît de manière continue à mesure que le volume de production cumulé de ce produit augmente. Notons qu’il s’agit de la production cumulée, c’est-à-dire du nombre total d’unités produites depuis que la fabrication du produit a commencé, et non pas du volume de production à un moment donné. Par conséquent, l’effet d’expérience permet – du moins en théorie – de réduire les coûts même si la cadence de production reste constante. L’idée est donc que la production de chaque nouvel exemplaire du produit améliore la capacité de l’entreprise à faire des économies, au-delà du simple étalement des coûts fixes sur des volumes supérieurs. Plus précisément, la théorie indique que le coût unitaire total d’un produit baisse d’un pourcentage constant à chaque doublement de la production cumulée de ce produit. Les observations réalisées dans de multiples secteurs d’activité montrent
que ce pourcentage est généralement compris entre 10 % et 30 %. La représentation graphique de l’effet d’expérience prend la forme d’une courbe d’expérience. La courbe présentée en figure 4.1 est celle que l’on observe dans le secteur de la construction aéronautique civile.
2
Partie 2 Stratégies Concurrentielles
Chapitre 4 – Les stratégies de coût et de volume
Figure 4.1 Courbe d’expérience dans la construction aéronautique civile (représentée en échelle décimale) (livraisons cumulées à �n 2007)
Heures de main d’œuvre par Livre de poids d’avion fabriqué 7h00 6h30 5h30 5h00 4h30 4h00 3h30 3h00 2h30 2h00 1h30 1h00 30 min
Mercure (12)*
Caravelle (282)*
) * 1 6 8 ) 2 ( 7 ( 0 ) * 6 3 8 7 / 3 1 6 2 ( 6 7 0 8 0 ) B 3 0 7 ( / 3 4 ) 4 9 4 2 A 7 0 3 0 ) ) 4 2 ( 1 1 B 3 1 0 1 ( 8 3 5 2 A 2 7 1 1 ( 3 ( 7 7 7 7 0 / B 7 2 7 4 3 2 B B A
DC 10 (446)* ) 7
500
1 000
2 000
) 5 7 6 7 ( 7 3 7 B
3 000
8 000 Quantités fabriquées (en nombre d’appareils)
* Production terminée
Cette courbe décrit l’évolution des coûts (mesurés en heures de main-d’œuvre par livre d’avion fabriqué) en fonction de la production cumulée de chaque modèle. Quelques modèles d’avions connus ont été situés sur cette courbe en fonction du nombre total d’exemplaires vendus jusqu’en 2007. Si l’on représente l’effet d’expérience en échelle logarithmique, la courbe précédente prend la forme d’une droite, comme l’indique la figure 4.2 : le logarithme du coût est proportionnel au logarithme de la production cumulée. Heures de main d’œuvre par Livre de poids d’avion fabriqué 10h
u r e c r M e e e l l v a r C a
0 6 7 0 3 / 4 7 g 3 1 e i n u s 3 7 7 7 3 2 / g B o i b r 0 n A o e i 3 2 B
1 0 1 0 C / 7 D 0 0 3 0 3 s n g 7 7 4 7 7 u b i i n g 7 2 A i r o e
1h 30 min
B
15 min 6 min
10
100
e B o e i n g
B o
u s b r i A
7 7 3 g e i n B o 1 000
10 000 Quantités fabriquées (en nombre d’appareils)
3
Figure 4.2 Courbe d’expérience dans la construction aéronautique civile (représentée en échelle log-log)
Partie 2 Stratégies Concurrentielles
Chapitre 4 – Les stratégies de coût et de volume
La pente de la droite traduit l’intensité de l’effet d’expérience ; par exemple, une pente à 20 % signifie qu’à chaque doublement de la production cumulée, le coût unitaire total diminue de 20 %. Plus la courbe a une pente forte, plus l’avantage de coût d’un concurrent ayant une production cumulée élevée est important. En effet, une courbe d’expérience donnée n’est pas propre à une entreprise, mais caractéristique d’un certain domaine d’activité : elle s’impose donc à l’ensemble des entreprises en concurrence sur ce secteur. En outre, l’expérience accumulée ne se répercute pas de façon automatique dans les coûts d’une entreprise, mais exige au contraire de celle-ci des efforts continus. Seules les entreprises les mieux gérées verront leurs coûts décroître le long de la courbe idéale caractéristique de l’activité considérée ; les autres risquent d’avoir des courbes de coûts qui, malgré l’accumulation d’expérience, s’écarteront progressivement de cette courbe idéale. C’est ce que l’on appelle une dérive des coûts.
Fondements théoriques La loi de Wright/Henderson, formulation mathématique de l’effet d’expérience Supposons un produit P qui a été fabriqué jusqu’ici à V0 exemplaires. Soit C0 le coût unitaire total du V0e exemplaire du produit P. Selon la loi de la courbe d’expérience, le coût unitaire total C du produit P diminue d’un pourcentage constant k à chaque doublement de son volume de production cumulée V. Donc, si V1 = 2.V0, alors le coût du V1e exemplaire est C1 = (1 – k).C0 et si V2 = 2.V1 = 22.V0, alors C = (1–k).C1 = (1 – k)2.C0 et si V3 = 2.V2 = 23.V0, alors C3 = (1–k).C2= (1 – k) 3.C0 Donc, de manière générale : si V = 2 n.V0 , alors C = (1–k)n.C0 Par une transformation logarithmique de ces deux égalités, on obtient : log V/V0 = n.log 2 et log C/C 0 = n.log (1 – k) En éliminant n entre les deux équations, on a : (log V/V0)/log 2 = (log C/C 0)/log (1 – k) ce qui peut s’écrire : (1) log C/C0 = K. log V/V0 avec K = log (1 – k)/ log 2 Log C est donc une fonction linéaire de log V. Autrement dit, la courbe d’expérience peut être représentée en coordonnées log-log par une droite de pente K. Remarquons qu’on a coutume d’appeler k la pente de la courbe d’expérience, alors qu’au sens mathématique du terme, la véritable pente est en fait K. L’équation (1) peut également s’écrire : avec K = log (1 – k)/ log 2 (2) C = C0.(V/V0)K Dans la pratique, on peut utiliser l’équation (1) pour estimer k à partir de deux points de la courbe d’expérience. En effet, connaissant deux niveaux de coût C et C 0 correspondant à des volumes V et V0 observés historiquement pour la même entreprise ou au même moment pour deux entreprises concurrentes, on calcule facilement K et on peut en déduire aisément le pourcentage de baisse des coûts k. L’équation (2) permet quant à elle de calculer facilement le coût unitaire C du produit P pour n’importe quel niveau de production cumulée V, à condition d’avoir estimé k au préalable. De plus, si on ne connaît pas k avec précision, on peut modéliser, à l’aide de cette même équation, les baisses des coûts potentielles en fonction 4
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Partie 2 Stratégies Concurrentielles
Chapitre 4 – Les stratégies de coût et de volume
Le pouvoir de négociation La taille permet enfin à l’entreprise de renforcer son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses partenaires et notamment de ses fournisseurs et clients ; elle sera ainsi capable d’obtenir ses approvisionnements à des conditions plus favorables que celles consenties à des concurrents plus modestes, ou de négocier des conditions de distribution plus avantageuses. Notons enfin que l’effet d’expérience ne se limite pas aux activités industrielles – il se constate également dans des activités de services ; en effet, ces dernières sont sensibles aux économies d’échelle, connaissent un effet d’apprentissage, peuvent mettre en œuvre des innovations et exercer un pouvoir de négociation de nature à réduire leurs coûts1 (voir chapitre 12 sur les stratégies dans les services). >
MINI-CAS
La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel En 2006, à la surprise générale, Apple a déclaré son intention de changer de fournisseur de microprocesseurs pour ses ordinateurs personnels. Apple abandonnait ainsi ses fournisseurs attitrés, IBM et Motorola, au profit d’Intel. Une telle décision s’explique avant tout par les positions respectives des microprocesseurs Intel et de « Power PC » (IBM-Motorola) sur la courbe d’expérience. En effet, grâce à sa situation de fournisseur quasi exclusif de microprocesseurs pour PC au standard Windows, Intel possédait une part de marché de près de 90 %. La part de marché de « Power PC » qui, jusqu’au revirement de 2006, avait Apple pour seul client, était de 3 % seulement. Le tableau ci-dessous présente quelques chiffres clés de l’activité d’Intel : 1998 2001 Production cumulée 542 millions d’unités 985 millions d’unités Coût unitaire 116 92 (en dollars) Prix unitaire (en dollars)
1. Détrie J.-P. et Ramanantsoa B., Stratégie de l’entreprise et diversification , Nathan, 1983, p. 59.
250
182
En 2001, la production cumulée des microprocesseurs « Power PC » n’était, quant à elle, que de 53 millions d’unités. Sur cette base, et en appliquant la formule (1) de Wright/Henderson présentée dans l’encadré « Fondements théoriques » précédent, on peut calculer la pente de la courbe d’expérience, ainsi que le niveau de coût des microprocesseurs « Power PC » : log (C2001 /C1998) = K . log (V2001 /V1998), soit log (92/116) = K . log (985/542) ; log (92/116) étant égal à - 0,10 et log (985/542) étant égal à 0,26, on en déduit donc que K = - 0,39 ; or, comme par ailleurs K = log (1-k)/ log 2, on peut en déduire que k = 24 %, c’està-dire que les coûts complets de production de microprocesseurs décroissent de 24 % chaque fois que la production cumulée double. On peut maintenant calculer le coût unitaire de production des puces « Power PC » en 2001, par référence à celui des microprocesseurs d’Intel, en utilisant l’équation (2) présentée dans l’encadré « Fondements théoriques » précédent : CPower PC = 92 . (53 / 985) -0.39 = 286 dollars En supposant que les fournisseurs de puces « Power PC » appliquent la même marge qu’Intel pour fixer les prix, on peut en déduire qu’Apple devait payer ses microprocesseurs 570 dollars alors que ses concurrents qui achetaient leurs micro- > 6
Partie 2 Stratégies Concurrentielles
Chapitre 4 – Les stratégies de coût et de volume
2 Les implications stratégiques
de l’effet d’expérience A/ La poursuite du volume
Lorsque, pour une activité donnée, on constate un effet d’expérience important, la stratégie naturelle des entreprises en concurrence consiste à acquérir l’expérience la plus forte, afin de bénéficier des coûts les plus faibles. Pour avoir l’expérience la plus forte, les entreprises chercheront à avoir la production la plus grande et donc la part de marché la plus importante1. C’est pourquoi ces stratégies de coût sont également qualifiées de stratégies de volume. La lutte que se livrent les entreprises pour gagner des parts de marché entraîne en général un ajustement du prix du marché sur les coûts des concurrents les plus compétitifs, c’est-à-dire ceux dont la production est la plus importante. Les concurrents dont la production – donc l’expérience – est trop faible ont des coûts trop élevés, parfois supérieurs au prix du marché. Incapables de dégager des marges suffisantes, ils sont éliminés. La figure 4.3 en donne une illustration. Figure 4.3 Expérience et position de coût
log(Coût unitaire) Firme C
Prix du marché
Firme B Firme A
Coût
log(Production cumulée)
La figure 4.3 représente la courbe d’expérience propre à un domaine d’activité. Si l’on positionne sur ce graphe les trois firmes concurrentes A, B et C en fonction de leur expérience, et donc de leurs coûts respectifs, on constate immédiatement que, pour le prix de marché indiqué, la firme A, qui dispose de l’expérience la plus forte, obtient des marges nettement supérieures à la firme B, alors que la firme C, dont l’expérience est la plus faible, enregistre des pertes. Dans un tel contexte, la seule alternative qui s’offre à B, et surtout à C, est soit de chercher à rattraper A en gagnant des parts de marché et en accroissant sa production, soit de se retirer du marché. Ainsi, les concurrents qui opèrent dans un domaine d’activité connaissant un effet d’expérience important sont soumis à deux impératifs. D’une part, ils doivent s’assurer que, au fur et à mesure que leur volume de production cumulée s’accroît, leurs coûts diminuent bien à un rythme correspondant à la courbe d’expérience de l’activité. Si tel n’est pas le cas, leur gestion est déficiente, et l’accumulation d’expérience ne se répercute qu’imparfaitement dans les coûts. D’autre part, ils doivent chercher à s’assurer une part de marché dominante dans leur domaine d’activité de façon à avoir la production cumulée la plus importante possible, l’expérience la plus forte et, par conséquent, les coûts les plus bas. 9
1. Buzzell R.D., Gale B.T., Sultan R.G.M., « Market Share : A Key to Profitability », Harvard Business Review , janv.fév. 1975, ou plus généralement l’ensemble des études effectuées dans le cadre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategies).
Partie 2 Stratégies Concurrentielles
Chapitre 4 – Les stratégies de coût et de volume
LES POINTS CLÉS Les stratégies de coût visent prioritairement à minimiser les coûts complets. Ainsi, on a constaté de manière empirique que, dans de nombreux secteurs d’activité, l’entreprise dont les coûts sont les plus bas est également celle dont la production cumulée est la plus importante. De cette constatation est né le concept d’effet d’expérience. Cette théorie stipule que le coût unitaire total d’un produit décroît de manière continue à mesure que le volume de production cumulée de ce produit augmente : à chaque doublement de la production cumulée, le coût complet diminue d’un pourcentage constant, généralement compris entre 10 % et 30 %. L’effet d’expérience a quatre causes principales : l’étalement des coûts fixes, l’effet d’apprentissage, l’innovation et la substitution capital/travail et le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs de l’entreprise. L’effet d’expérience ne se limite pas aux activités industrielles mais se constate également dans les activités de service. Ces stratégies de coût sont également qualifiées de stratégies de volume : le concept d’effet d’expérience pousse les entreprises à consacrer l’essentiel de leurs ressources à la recherche d’un volume de production et de vente aussi important que possible, en mettant l’accent sur le contrôle de leurs coûts. Il est d’autant plus facile d’accumuler de l’expérience et de faire baisser les coûts rapidement que la croissance du domaine d’activité est rapide. L’effet d’expérience apparaît comme une barrière à l’entrée dans domaine d’activité. Cinq grands types de stratégies de prix sont possibles pour exploiter l’effet d’expérience : stratégie de dumping, de domination, d’ombrelle, de rattrapage et d’abandon. Construire la structure de coût d’une activité consiste à identifier la part que représente chacun des coûts élémentaires dans le coût total. Cela permet de repérer les tâches ou fonctions dont les coûts sont les plus importants et d’identifier les compétences déterminantes pour la compétitivité des entreprises dans l’activité considérée. La structure de coût n’est pas figée mais évolue dans le temps. L’analyse de la structure de coût permet de repérer les expériences partagées et les sources potentielles d’économie. Limites et risques de l’effet d’expérience : difficultés de la croissance, importance des ressources en jeu, expérience copiée ou contournée, apparition de rigidités, danger d’une guerre des prix, confiscation de l’expérience par des produits de substitution, activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts, activités où l’avantage de coût ne découle pas du volume. La théorie de l’effet d’expérience n’est pas un instrument universel permettant l’élaboration d’une stratégie idéale dans n’importe quelle situation mais elle peut aider l’entreprise à accroître son efficacité et la qualité de sa gestion de manière continue.
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QUIZ
L’effet d’expérience… a. Permet de réduire les coûts de production mais pas les coûts de R&D. b. Joue sur le coût unitaire complet et intègre donc un étalement des coûts fixes. c. Ne joue que sur les coûts variables car l’expérience permet par exemple d’économiser les matières premières, le temps de travail et de réduire les rebuts, mais les coûts fixes restent fixes. 1
Selon la loi de Wright/Henderson, les coûts baissent d’un pourcentage constant k à chaque doublement de la production cumulée. Donc, en théorie… a. Il faut attendre d’avoir doublé la production cumulée pour que les coûts baissent. b. Chaque nouvelle unité produite coûte moins cher que la précédente. c. Quand la production cumulée quadruple, les coûts baissent de 2 k %. 2
Parmi les causes de l’effet d’expérience listées ci-dessous, l’une est erronée : a. L’effet d’apprentissage. b. La substitution du travail au capital. c. Le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs. 3
La structure de coût d’un produit soumis à un fort effet d’expérience… a. Peut varier très significativement au cours du temps car chaque élément de coût suit sa propre courbe d’expérience. b. Ne change pas : le coût total diminue selon la loi de Wright/Henderson mais la part que représente chaque élément de coût reste constante. c. Baisse selon la loi de Wright/Henderson. 4
La courbe d’expérience d’un produit complexe intégrant plusieurs composants dont chacun suit une courbe d’expérience spécifique et conforme à la loi de Wright/Henderson… a. Est la somme des courbes d’expérience des différents éléments de la structure de coût de ce produit, donc ce n’est pas une droite en coordonnées log-log. b. Est la somme des courbes d’expérience des différents éléments de la structure de coût de ce produit, donc c’est bien une droite en coordonnées log-log. c. N’est pas la somme des courbes d’expérience des différents éléments de la structure de coût de ce produit, mais c’est bien une droite en coordonnées log-log. 5
L’effet d’expérience a été découvert dans les activités industrielles, mais… a. On peut aussi l’observer dans les activités de service. b. Il est négligeable dans les activités de service. c. Il est beaucoup plus important dans les activités de service car cellesci reposent essentiellement sur les ressources humaines, donc sur l’expérience. 6
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des différentes valeurs possibles de k. Comme k est généralement compris entre 10 % et 30 %, une telle modélisation, très facile à effectuer sur un tableur, permet d’encadrer les coûts prévisionnels dans une fourchette relativement étroite. On trouvera une application numérique des équations (1) et (2) dans le mini-cas sur « Power PC » et Intel.
B/ Les causes de l’effet d’expérience L’effet d’expérience est avant tout un phénomène constaté de manière empirique, qui provient d’un grand nombre de causes (voir l’encadré « Fondements théoriques » ci-dessous) que l’on peut regrouper en quatre catégories principales :
L’étalement des coûts fixes Les coûts unitaires correspondant à une activité donnée diminuent au fur et à mesure que les capacités de production et le volume d’affaires augmentent. Ces économies proviennent notamment de l’étalement des frais fixes (recherche, conception, publicité) sur des séries plus longues. Elles sont également dues à la diminution du coût des investissements par unité de capacité, lorsque la capacité totale augmente. Par exemple, dans l’industrie automobile, le coût de conception d’un modèle est un coût fixe, qui pèsera dix fois plus sur le coût unitaire si, au lieu de produire un million d’unités, on n’en produit que cent mille. En outre, les usines et les équipements correspondant à une production d’un million d’unités sur une période donnée n’ont pas un coût dix fois supérieur aux installations nécessaires pour en produire cent mille sur la même période. >
L’effet d’apprentissage L’effet d’apprentissage, souvent confondu avec l’effet d’expérience dans sa totalité, traduit avant tout l’amélioration de la productivité du travail. Au fur et à mesure de la répétition d’une tâche, le temps nécessaire à son accomplissement tend à diminuer, abaissant ainsi son coût. En effet, un ouvrier qui répète une opération voit sa dextérité, et donc sa rapidité, s’accroître avec son entraînement, alors que, parallèlement, l’organisation du travail tout entière, au niveau des unités de production, s’adapte de mieux en mieux à la tâche en question. L’effet d’apprentissage est ainsi fonction du temps écoulé autant que du volume de production cumulé. >
L’innovation et la substitution capital/travail L’accumulation d’expérience permet, d’une part, d’apporter des modifications au produit lui-même afin d’en supprimer les éléments superflus, ou encore de le fabriquer avec des composants plus économiques. D’autre part, le processus de production s’améliore, notamment par un remplacement progressif de la main-d’œuvre par des moyens de production (substitution capital/travail). La fabrication d’un téléviseur au début des années soixante-dix exigeait l’assemblage de plus de cinq mille pièces élémentaires ; aujourd’hui, du fait des améliorations apportées au produit lui-même comme à son processus de fabrication, grâce à l’expérience accumulée, il faut moins de cinq cents pièces, alors même que la qualité et les performances des téléviseurs se sont considérablement accrues. Cela explique que les téléviseurs puissent être vendus à un prix équivalent, voire inférieur, en unités monétaires courantes, à celui du début des années 1970, ce qui représente une diminution très significative – plus de 80 % – de leur prix en unités monétaires constantes. >
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