KARYA ILMIAH
STRATEGI PEMASARAN RUMAH SAKIT BERDASARKAN ANALISIS COMPETITIVE SETTING PROFILE (CSP) DAN COMPANY ALIGNMENT PROFILE (CAP) (Studi dalam Upaya Meningkatkan Utilisasi di Rumah Sakit Ibu dan Anak Amanah Probolinggo)
EVARIANI DJAZULY.CH. WIDODO J.P.
UNIVERSITAS AIRLANGGA FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN SURABAYA 2016
KARYA ILMIAH
STRATEGI PEMASARAN RUMAH SAKIT BERDASARKAN ANALISIS COMPETITIVE SETTING PROFILE (CSP) DAN COMPANY ALIGNMENT PROFILE (CAP) (Studi dalam Upaya Meningkatkan Utilisasi di Rumah Sakit Ibu dan Anak Amanah Probolinggo)
EVARIANI DJAZULY.CH. WIDODO J.P.
UNIVERSITAS AIRLANGGA FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN SURABAYA 2016
KARYA ILMIAH
Karya Ilmiah, sebagai tugas untuk mengakhiri masa studi dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Minat Studi AdministrasiRumah Sakit pada Program Magister Kesehatan Masyarakat Universitas Airlangga
Disetujui:
Dr. Djazuly Chalidyanto, S.KM., M.ARS. NIP 197111081998021001
ii
STRATEGI PEMASARAN RUMAH SAKIT BERDASARKAN ANALISIS COMPETITIVE SETTING PROFILE (CSP) DAN COMPANY ALIGNMENT PROFILE (CAP) (Studi dalam Upaya Meningkatkan Utilisasi di Rumah SakitIbu dan Anak Amanah Probolinggo) Hospital Marketing Strategy Based on Analysis of Competitive Setting Profile (CSP) and Company Alignment Profile (CAP) (A Study to Improve Maternal and Child Amanah HospitalUtilization in Probolinggo)
EVARIANI, DJAZULY.CH.*, WIDODO J.P* *Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Airlangga, Surabaya
ABSTRACT The number of bed occupation rate (BOD) at Amanah Maternal and Child Hospital (RSIA Amanah) has been decreasing since 2010. This study aimed to formulate a new marketing strategy based on the comparison between competitive situation, strategic application, tactic and core company value. The proposed strategic plan was structured using strategic auditing for competitive setting (calculating competitive setting index, strategy identification, tactics and company alignment profile (CAP)). Research design was quantitative research by rigorously interviewing customers and 20staffs for filling out chosen questionnaires. Customer respondents were 230 patients who visited Gynecology and Obstetrics Polyclinic of RSIA Amanah or those who had antenatal care in 2015.Competitive setting profile was measured by employing CSI and CAP questionnaires which contained competition (customers’ need, competiton situation and changes) and company profiles (vision, mision, strategic, tactic and company alignment). Research findings confirmed that the hospital competition situation was fallen into 2.6
iii
LATAR BELAKANG DAN IDENTIFIKASI MASALAH Persaingan bisnis jasa pelayanan rumah sakit saat ini semakin ketat, dikarenakan dampak globalisasi dan kemajuan informasi telah menggeser paradigma pelayanan jasa dari comparative advantagemenjadi competitive advantage. Kebutuhan dan tuntutan masyarakat (customer) terhadap pelayanan kesehatan yang optimal dari rumah sakit cenderung terus meningkat. Fenomena ini menuntut pihak rumah sakit untuk terus mengembangkan kualitas pelayanan. Peningkatan kualitas pelayanan diantaranya dapat dilakukan melalui pengembangan sarana dan prasarana, sistem manajemen, sumber daya manusia dan lain-lain (Yuwono, 2005). Rumah Sakit Ibu dan Anak Amanah (RSIA Amanah) yang beralamat di Jl. Dr. Moh Saleh No 43 Kota Probolinggo, Jawa Timur. Status Rumah Sakit milik PT. Amanah. Pada awal berdiri tahun 2009 merupakan Klinik Bersalin lalu berubah menjadi Rumah Sakit Bersalin Amanah. Kemudian bulan November 2015 berubah menjadi Rumah Sakit Ibu dan Anak. Konsep RSIA Amanah diposisikan untuk masyarakat menengah ke atas. Pendekatan pasar yang dilakukan adalah pendekatan menyeluruh, dimana rumah sakit berupaya menawarkan pelayanan kepada siapa saja yang berkebutuhan. Penetapan tarif disesuaikan dengan kemampuan pasien (masyarakat). Menurut informasi pimpinan, RSIA Amanah memiliki pelanggan potensial dari berbagai anggota masyarakat di bawah tanggung jawab perusahaan swasta, perusahaan asuransi kesehatan dan BUMN melalui kontrak kerjasama, serta masyarakatgolongan menengah ke atas di Probolinggo. Pada saat penelitian, RSIA Amanah tidak bekerjasama dengan asuransi BPJS,karena RSIA Amanah belum memenuhi persyaratan untuk bekerjasama dengan asuransi BPJS Kesehatan. Disamping itu, misi RSIA Amanah masih menetapkan segmen menengah ke atas, sehingga fokus pada pelayanan kesehatan yang berkualitas dan bermutu agar dapat memberikan kepuasan kepada pasien. Berdasarkan laporan kinerja pelayanan RSIA Amanah,terjadi penurunan kunjungan rawat jalan pada tahun 2011 dibandingkan dengan tahun 2010 sebesar 40,8%. Demikian pula pada tahun 2012 menurun sebesar 35,9% dibandingkan 2011. Rerata penurunan kunjungan rawat jalan selama 2010-2015 adalah 17,6 % setiap tahun. Sedangkan tingkat pemanfaatan tempat tidur (BOR) rawat inap rerata pada kurun waktu tahun 2010 sampai dengan tahun 2015 sebesar 36,6%. Jumlah kerjasama tertinggi RSIA Amanah dengan asuransi terjadi tahun 2013 yaitu sebesar 13,99% dengan jumlah asuransi komersial atau perusahaan sebanyak 35 asuransi. Selanjutnya terjadi penurunan pada tahun 2014 menjadi 7,06% dan kerjasama perusahaan mulai berkurang menjadi 23 asuransi. Pada tahun 2015 perusahaan yang bekerja sama hanya sebesar 5,84%atau sebanyak 510 perusahaan. Jumlah pasien polikilinik rujukan dari luar rata-rata pertahun sebesar 0,4% dan sisanya adalah pasien datang atas keinginan sendiri sebesar 99,6%. Berdasarkan informasi dan data di atas, maka masalah yang di bahas pada penelitian ini adalah rendahnya utilisasi pelayanan RSIA Amanah.
1
TINJAUAN PUSTAKA Menurut Aaker (2004) audit pemasaran merupakan suatu pemeriksaan yang periodik, komprehensif, sistematik dan independen terhadap tujuan, strategi, aktivitas dan lingkungan pemasaran suatu unit bisnis. Ohmae (1983) dalam bukunya The Mind of The Strategist menyebutkan bahwa ada 3 pemain yang harus diperhatikan untuk menyusun suatu strategi, yaitu Company, Customer, dan Competition. Ketiga elemen ini secara kolektif disebut dengan strategic triangle. Menurut Strategic Marketing Plus (Kartajaya,2002) mewakili “competitive audit” terdapat dua profil yang harus dipersiapkan yakni Competitive Setting Profile (CSP) dan Company Alignment Profile (CAP). CSP untuk mengetahui situasi persaingan saat ini, terdiri dari tiga faktor antara lain Customer Demand, Competitor, dan Change Driver. Sedangkan CAP merupakan audit untuk mengetahui strategi, taktik, dan value perusahaan. Analisa SWOT digunakan untuk menggali informasi lingkungan sekitar perusahaan dan membagi faktor internal menjadi strength dan weakness (dalam hal ini CAP) serta faktor eksternal menjadi opportunities dan threath (dalam hal ini CSP). Analisa SWOT merupakan model straigh forward yang memberikan gambaran untuk merumuskan rekomendasi strategi pemasaran (Kotler, 2002). TUJUAN PENELITIAN 1. Menganalisis segmentasi customer RSIA Amanah Probolinggo berdasarkan demografi, geografi, psikografi, dan perilaku. 2. Menganalisis Menganalisis company Menganalisis faktor eksternal (competitive setting profile) meliputi dimensi customer, competitor dan change yang menggambarkan peluang dan ancaman bagi RSIA Amanah. 3. Menganalisis faktor internal (company alignment profile) meliputi rencana strategi organisasi (visi, misi, dan sasaran strategi) dan pemasaran (strategi, taktik, dan nilai) yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan RSIA Amanah. 4. Melakukan analisis SWOT CSP dan CAP. 5. Menyusun rekomendasi strategi pemasaran dalam upaya meningkatkan utilisasi di RSIA Amanah Probolinggo. METODE PENELITIAN Jenis penelitian menggunakan metode deskriptif kuantitatif, rancang bangun cross sectional dengan metode survey dan dilanjutkan dengan analisis SWOT. Lokasi penelitian di wilayah RSIA Amanah Probolinggo, waktu penelitian selama 5 bulan mulai Januari sd. Mei 2016. Pendekatan kajian yang digunakan mengacu pada konsep teori 4C (dari Kenichi Omahe (1990), dalam Strategic on Marketing). Penentuan responden. terbagi dua bagian, yaitu : a. Sebesar 230 responden yang terdiri dari pasien yang pernah menggunakan layanan RSIA Amanah Probolinggo dan dipilih secara random sampling. Kuesioner CSP diberikan pada kelompok ini yang fungsinya untuk memperoleh gambaran tentang situasi persaingan yang dihadapi perusahaan saat ini.
2
b.
20 responden yang terdiri dari staf dan manajer diberikan kuisioner CAP yang berfungsi untuk mengetahui persepsi manjemen terhadap kesesuain visi,isi, sasaran dan siatuasi pemasaran RSIA Amanah meliputi startegi, taktik dan Nilai. Uji validitas dan Reliabilitas kuesioner CSP dan CAP dilakukan sebelum memulai survei sehingga semua pertanyaan valid dan reliabel. Dalam menentukan dan menginterpretasikan nilai rerata masing-masing dimensi dari Competitve Setting Profile (Customer, Competitor, change driver) dan dimensi Company Alignment Profile (Visi,Misi, Strategi, Sasaran, Taktik dan Nilai), maka ditentukan kriteria : sangat kecil, kecil, sedang, besar atau sangat banyak. Perbedaan kriteriadengan memberikan rentang skala dengan rumus: rs = m-n b Keterangan : rs = rentang skala, m = nilai tertinggi dalam skala likert, n = nilai terendah dalam skala likert, b = jumlah kelas yang ingin dibentuk Setelah diketahui rumusnya, maka rentang skala yang terbentuk adalah : RS = 5-1 = 0,8 5 Dengan rentang skala sebesar 0,8 maka skala penilaian masing-masing sub variabel yang terdapat dalam item kuesioner CSP dan CAP di katagorikan kriteria : 1,0 - ≤ 1,8 : sangat tidak setuju/sangat tidak baik/sangat rendah 1,8 - ≤ 2,6 : tidak setuju/tidak baik/rendah 2,6 - ≤ 3,4 : relatif setuju/cukup baik/sedang 3,4 - ≤ 4,2 : setuju/baik/tinggi 4,2 - 5 : sangat setuju/sangat baik/sangat tinggi Penentuan Posisi Strategis berdasarkan Analisis SWOT yang dapat menentukan solusi strategi yang tepat untuk memenangkan persaingan, maka diberikan rentang skala dengan rumus : rs = m-n b Keterangan : rs = rentang skala, m = nilai tertinggi dalam skala likert, n = nilai terendah dalam skal likert, b = jumlah kelas yang ingin dibentuk Setelah diketahui rumusnya, maka rentang skala yang terbentuk adalah : RS = 5-1 =2 2 Dengan diketahuinya rentang skala sebesar 2 maka katagori penilaian : a. Pada Customer : 1 – ≤ 2,9 = Ancaman ; 3 - ≤ 5 = Peluang b. Pada Competitor dan Change : 1 – ≤ 2,9 = Peluang ; 3 - ≤ 5 = Ancaman c. Pada CAI : 1 – ≤ 2,9 = Kelemahan ; 3 - ≤ 5 = Kekuatan
3
HASIL DAN PEMBAHASAN Pemasaran rumah sakit merupakan upaya promosi, perencanaan, evaluasi dan pengembangan.Rumah sakit harus dapat melakukan audit pemasaran setiap lima tahun sekali, atau pada saat terjadi penurunan pencapaian kinerja pelayanan. 1. Keadaan Umum RSIA Amanah Probolinggo merupakan rumah sakit khusus melayani Ibu dan Anak dimiliki oleh badan hukum PT. Amanah dengan pembiayaan swadana. Rumah sakit ini didirikan pada tahun 2009, yang awalnya adalah Rumah sakit Bersalin. Tujuan berdirinya rumah sakit ini adalah mewujudkan kebutuhan akan kualitas pelayanan yang lebih baik, sebagai respon meningkatnya taraf ekonomi, pengetahuan dan perkembangan informasi teknologi,sehingga perlu adanya rumah sakit swasta yang lengkap dan modern di kota Probolinggo. 2. Segmentasi Customer (Pengguna Layanan) RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Aspek Demografi, Geografi, Psikografi, dan Behavior Berdasarkan penelitian kepada 230 responden customer (pengguna layanan) di RSIA Amanah Probolinggo, didapatkan hasil sebagai berikut : 2.1 Demografi Berikut ini adalah hasil segmentasi demografi customer RSIA Amanah Probolinggo yang digambarkan pada Tabel 1. Tabel 1. Hasil Segmentasi Demografi Customer RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Pendidikan, Pekerjaan, Agama dan Penghasilan Responden Tahun 2015. Segmentasi Demografi
Variabel Pendidikan
Pekerjaan
Agama
Penghasilan
Kategori 1. SD 2. SMP 3. SMA 4. Diploma 5. S1/S2 Jumlah 1. Buruh 2. Pegawai/karyawan 3. Manajer/staf 4. Pimpinan 5. Lain-lain (petani. nelayan) Jumlah 1. Islam 2. Kristen 3. Hindu 4. Budha Jumlah 1. ≤ Rp 2 jt 2. Rp 2 jt - Rp 3 jt 3. Rp 3 jt - Rp 4 jt 4. Rp 4 jt - Rp 5 jt 5. > Rp 5 jt Jumlah
4
n 23 28 91 29 59 230 14 120 8 12 76 230 142 25 2 61 230 74 68 54 20 14 230
% 10 12.2 39.6 12.2 25.7 100 6.1 52.2 3.5 5.2 33.0 100.0 61.7 10.9 0.9 26.5 100.0 32.2 29.6 23.4 8.7 6.1 100.0
Berdasarkan Tabel 1, kategori tingkat pendidikan customer paling banyak adalah SMA (39.6%) dan sarjana S1 sebesar 25.7%; komposisi pekerjaan customer sebagian besar adalah pegawai (swasta/pegawai negeri sipil) yaitu sebesar 52.2%, petani atau nelayan 33%; mayoritas pengguna layanan RSIA Amanah adalah muslim (61.7%); tingkat penghasilan sebagian besar menengah ke bawah (32.2%, sesuai Upah Minimum Kota Probolinggo tahun 2015 sebesar Rp1.400.000). 2.2 Geografi Berikut ini adalah hasil segmentasi geografi customer RSIA Amanah Probolinggo yang digambarkan pada Tabel 2. Tabel 2. Hasil Segmentasi Geografi Customer RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Tempat Tinggal Responden Tahun 2015
No.
A. B. C.
Kelompok Responden
Segmentasi Geografi Responden Responden Total Dalam Luar Kota Responden Kota N % n % n %
Customer (pasien) yang ANC < 5kali lalu menghilang Customer (pasien) yang ANC > 5kali tetapi bersalin diluar Customer (pasien) yang ANC > 5kali dan bersalin di RSIA Amanah Total
103
58.1
74
41.9
177
100
7
43.6
9
56.2
16
100
21
56.7
16
43.2
37
100
230
100
131
99
Berdasarkan Tabel 2, didapatkan hasil segmentasi geografi customer RSIA Amanah Probolinggo sebagian besar berasal dari penduduk yang bertempat tinggal di luar kota, baik customer yang ANC < 5 kali lalu menghilang (58.1%) maupun customer yang ANC > 5 kali dan bersalin di RSIA Amanah (56.7%). Sedangkan customer yang ANC > 5 kali tetapi bersalin diluar RSIA Amanah sebagian besar berasal dari dalam kota Probolinggo (56.2%). Adapun distribusi ANC customer RSIA Amanah yang berasal dari dalam Kota Probolinggo tersebar di lima kecamatan sebagai berikut: Tabel 3. Distribusi ANC Customer RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Sebaran Lokasi Kecamatan Tahun 2015 No.
Lokasi Kecamatan
1. 2. 3. 4.
Kecamatan Mayangan Kecamatan Wonoasih Kecamatan Kanigaran Kecamatan Kademangan
5.
Kecamatan Kedupok Jumlah
N 49 10 9 13 18 99
5
% 49.5 10.1 9.1 13.2 18.1 100
Dari Tabel 3, customer terbanyak berlokasi di Kecamatan Mayangan, yaitu sebesar 49.5%. Hal ini sesuai jika dihubungkan dengan lokasi RSIA Amanah yang berada di Kecamatan Mayangan, maka jarak wilayah radius customer yang bertempat tinggal di Kecamatan Mayangan hanya perlu menempuh sebesar radius 1 km saja. Hal ini berbeda dengan customer di Kecamatan Kedupok (18.1%) yang berjarak radius 5 km, serta customer di Kecamatan Kademangan (13.2%) dan Kecamatan Wonoasih (10.1%) yang berjarak radius 7 km dari RSIA Amanah Probolinggo. Namun demikian, jumlah kunjungan terendah justru berasal dari customer di Kecamatan Kanigaran (9.1%) meskipun jaraknya hanya radius 2 km dari RSIA Amanah. 2.3 Psikografi Tabel 4 berikut ini menggambarkan tentang hasil segmentasi psikografi customer RSIA Amanah Probolinggo. Tabel 4. Hasil Segmentasi Psikografi Customer RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Pilihan Kelas Perawatan, Kepesertaan BPJS, dan Pilihan Tempat Bersalin Responden Tahun 2016 Segmentasi Psikografi
Kategori Pilihan
Pilihan Kelas Perawatan
a. b. c. d. e.
Kepesertaan BPJS
a. Ya b. Tidak
Kelas 3 Kelas 2 Kelas 1 VIP VVIP Total
Total Pilihan Utama Tempat Bersalin
a. b. c. d. e.
RSIA Amanah RSUD dr. M. Saleh RSU Wonolangan RSU Dharma Husada RSIA Aisyah Total
n
%
79 42 69 33 7 230 148 82 230 46 55 11 31 87 230
34,3 18,3 30,0 14,3 3,0 100,0 64,3 35,7 100,0 20,0 23,9 4,8 13,5 37,8 100,0
Tabel 4 menunjukkan bahwa penggunaan kelas perawatan sebanyak 34.3% adalah kelas 3, kelas 1 (30%), kelas 2 (18.3%) kemudian VIP sebanyak 14.3% dan VVIP 3 persen. Artinya pemilihan kelas perawatan dihubungkan dengan tingkat kemampuan pasien cukup sesuai. Pasien pengguna lebih banyak dari kalangan menengah kebawah sehingga kelas perawatan yang tertinggi ada di kelas tiga. Segmentasi kelas utama, VIP dan VVIP yang diharapkan menjadi nilai jual bagi RSIA Amanah, justru rendah peminatnya. Bila dibandingkan fasilitas ruang perawatan yang ada di RSIA Amanah berbeda dengan RS lain. Berdasarkan observasi dl RS lain ruang kelas 1 dengan dua tempat tidur, sedangkan di RSIA Amanah kelas 1 dengan satu tempat tidur. Dan di RS lain kelas 3 dengan kamar bangsal 6 tempat tidur, sedangkan di RSIA
6
Amanah kelas 3 hanya 3 tempat tidur. Dari segi fasilitas dan kenyamanan banyak yang berbeda antara RSIA Amanah dengan RS lain, sehingga tarif kelas perawatan di RSIA Amanah lebih tinggi. Customer mencari RS lain yang lebih murah meskipun statusnya sama-sama kelas 3. Berdasarkan Tabel 6, jumlah pasien yang sudah menjadi pemegang kartu BPJS sejumlah 64.3% sudah merupakan anggota BPJS dan 35.7% belum menjadi anggota BPJS. Dari semua customer yang pernah melakukan ANC di RSIA Amanah, pada proses persalinan pindah dan memilih rumah sakit lain. Rumah sakit yang terbanyak diminati customer adalah RSIA Aisyah (37.8%), lalu RSUD dr. M. Saleh (23.9%), dan RSU Dharma Husada (13.5%).Sisanya tetap menggunakan RSIA Amanah sebesar 20 persen. Selain terkait pilihan kelas perawatan, kepesertaan BPJS, dan pilihan utama tempat bersalin, berikut dijabarkan persepsi responden tentang kemampuan dalam membayar biaya ANC. Tabel 5. Persepsi Responden RSIA Amanah Probolinggo tentang Kemampuan dalam Membayar Biaya ANC Tahun 2016 No. 1. 2. 3. 4.
Besaran Tarif ANC
n 41 38 149 2 230
Rp 50.000 - Rp 100.000 Rp 101.000 - Rp 150.000 Rp 156.000 - Rp 200.000 Rp 201.000 - Rp 250.000 Jumlah
% 17.8 16.5 64.8 0.9 100
Tabel 5 menunjukkan bahwa untuk besaran tarif ANC sebagian besar pasien menyatakan bersedia membayar kisaran Rp156.000-Rp200.000 (64.8%). 2.4 Behavior Tabel 6 berikut ini menggambarkan tentang hasil segmentasi behaviorcustomer RSIA Amanah Probolinggo. Tabel 6. Hasil Segmentasi BehaviorCustomer RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Perilaku Pencarian Pelayanan Persalinan Responden Tahun 2016 No 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Segmentasi Behavior n Customer yang ANC di RSIA Amanah tetapi Bersalin Diluar Sangat tidak puas dengan pelayanannya 0 Tidak puas dengan pelayanannya 4 Karena pengguna BPJS dan dirujuk bidan ke RS yang 57 bekerjasama dengan BPJS Biaya RSIA Amanah mahal 62 RSIA Amanah belum bekerjasama dengan BPJS 10 Lahir di rumah dengan pertolongan bidan 60 Jumlah 193 Customer yang ANC dan Bersalin di RSIA Amanah 37 Total 230
7
% 0 1.6 29.4 32.2 5.6 31.2 83.9 16.0 100.0
Berdasarkan Tabel 6, sebagian besar customer yang ANC di RSIA Amanah tetapi kemudian tidak melahirkan di RSIA Amanah disebabkan oleh berbagai hal, mayoritas dikarenakan alasan kendala biaya mahal (32.2%), melahirkan di rumah dengan pertolongan bidan (31.2%), dan rujukan oleh bidan ke RS lain karena status pasien sebagai peserta BPJS (29.4%). Oleh karenanya,bisa disimpulkan bahwa alasan mahal dan belum menjadi provider BPJS merupakan penyebab utama customer beralih ke RS lain. 3. Hasil Analisa CSP Dan CAP Penelitian ini membandingkan hasil perkiraan situasi persaingan untuk lima tahun ke depan (CSP) dengan penerapan strategi, taktik dan nilai yang diterapkan oleh RSIA Amanah (CAP). Berikut adalah hasil dan pembahasan dari penelitian ini. 3.1 Competitive Setting Profile (CSP) RSIA Amanah Probolinggo berdasarkan Dimensi Customer (C1), Competitor (C2), dan Change (C3) 3.1.1 Dimensi Customer (C1) Berikut adalah hasil analisis dimensi customer RSIA Amanah Probolinggo. Tabel 7 Hasil Analisis Dimensi Customer (C1) RSIA Amanah Probolinggo Tahun 2016 No Customer (C1) A. Enligthened 1. Tingkat pengetahuan responden terhadap layanan RS secara umum 2. Tingkat pengetahuan responden tentang layanan RSIA Amanah 3. Kebiasaan responden mempengaruhi orang lain sebelum memilih RS 4. Tingkat kepuasan pasien yang pernah menggunakan RSIA Amanah
N
Mean
SD
Keterangan
230
3.13
0.91
Peluang
230
3.83
0.69
Peluang
230
2.94
0.80
Ancaman
230
3.78
0.85
Peluang
3.42 B. Informationalized 1. Kemampuan responden mengakses informasi untuk mendapatkan pelayanan RSIA 2. Pendapat responden tentang Kesesuaian tarif RSIA Amanah dengan pelayanan 3. Perbandingan tarif RSIA Amanah terhadap RS lainnya 4. Kemampuan responden membedakan pelayanan RS lain dengan pelayanan RSIA Amanah
Peluang
230
2.94
0.81
Ancaman
230
3.50
0.72
Peluang
230
3.17
0.60
Peluang
230
2.47
0.84
Ancaman
3.02
Peluang
C. Empowered
Dilanjutkan ke halaman berikutnya... 8
Lanjutan Tabel 7 No Customer (C1) 1. Besarnya keinginan responden menggunakan layanan RSIA Amanah berdasarkan mutu dan kualitas 1. Kemampuan daya beli dilihat dari penghasilan perbulan 2. Frekuensi kunjungan ulang ke RSIA amanah 3. Seberapa besar kemampuan responden membayar sendiri bila ingin layanan RS dengan fasilitas lebih baik
N
Mean
SD
Keterangan
230
3.63
0.90
Peluang
230
2.27
0.88
Ancaman
230
2.20
0.85
Ancaman
230
3.54
0.86
Peluang
2.91
Ancaman
Pengukuran CSP untuk dimensi customer pada Tabel 7 menunjukkan bahwa aspek enlightenedmendapatkan nilai rata-rata 3.42 (termasuk peluang),aspek informationalized nilai rata-ratanya 3.02 (termasuk peluang) dan untuk aspek empowered nilai rata-ratanya 2.91 (termasuk ancaman). 3.1.2 Dimensi Competitor (C2) Berikut ini dijabarkan hasil analisis dimensi competitor RSIA Amanah Probolinggo. Tabel 8 Hasil Analisis Dimensi Competitor (C2) RSIA Amanah Probolinggo Tahun 2016 No Competitor (C2) A. Generalized
1. Prioritas responden dalam memilih RS adalah tarif murah 2. Image terhadap RS 3. Harapan terhadap pelayanan 4. Tingkat kesulitan menuju lokasi RS
N
Mean
SD Keterangan
230
2.41
0.75
Peluang
230 230 230
3.26 3.47 2.10 2.81
0.76 0.78 0.92
Ancaman Ancaman Peluang Peluang
230
2.28
0.90
Peluang
230
1.83
0.87
Peluang
230 230
3.50 3.55
0.72 0.73
Ancaman Ancaman Peluang
B. Aggresiveness
1. Aggresivitas RS dalam berpromosi 2. Kesesuaian promosi dengan pelayanan yang didapat di RS 3. Kepuasan terhadap tarif pelayanan RS 2. Kepuasan terhadap servis
2.79 C. Capability
1. Penilaian terhadap sarana dan prasarana RS 2. Penilaian terhadap penampilan fisik RS 3. Penilaian profesionalitas dokter dan tim medis (kompetensi SDM) 2. Penilaian kemajuan teknologi di RS pilihan
9
230 230
3.58 3.59
0.73 0.79
Ancaman Ancaman
230
4.04
0.68
Ancaman
230
3.07 3.57
0.91
Ancaman Ancaman
Pengukuran CSP untuk dimensi customer pada Tabel 8 menunjukkan bahwa aspek generalized nilai rata-ratanya 2.81 (termasuk peluang), aspek aggresiveness nilai rata-ratanya 2.79 (termasuk peluang) dan untuk aspek capability nilai rata-ratanya 3.57 (termasuk ancaman). 3.1.3 Dimensi Change (C3) Berikut ini adalah hasil analisis dimensi change RSIA Amanah Probolinggo. Tabel 9 Hasil Analisis Dimensi Change (C3) RSIA Amanah Probolinggo Tahun 2016 Change (C3)
N
1. Seberapa besar keinginan masyarakat masuk asuransi JKN 2. Kesediaan membayar sendiri sesuai kelas perawatan yang diinginkan 3. Pasien tidak setuju apabila RS rujukan ditentukan 4. Tingkat keinginan customer mencari RS yang memiliki teknologi canggih untuk periksa hamil 5. Besar keinginan pasien untuk menggunakan periksa hamil dengan USG 4 dimensi
Mean
SD
Keterangan
230
3.63 0.81
Ancaman
230
3.68 0.66
Peluang
230
3.37 0.75
Peluang
230
2.87 0.81
Ancaman
230
2.83 0.81
Ancaman
3.27
Peluang
Berdasarkan Tabel 9 dapat dilihat bahwa pengukuran CSP untuk dimensi change menghasilkan nilai mean 3.27 (termasuk Peluang). 3.2 Rekapitulasi Hasil Analisis Internal dari Aspek CAI RSIA Amanah Probolinggo 3.2.1 Visi, Misi, Nilai dan Motto RSIA Amanah Probolinggo a) Visi Visi RSIA Amanah Probolinggo adalah : “Menjadi Rumah Sakit Rujukan dan Unggulan untuk Pelayanan Ibu dan Anak yang Berpenampilan, Beretika dan Profesional di Wilayah Probolinggo dan sekitarnya”. b) Misi Misi adalah sesuatu yang harus dilaksanakan oleh badan usaha agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik. Misi merupakan penjabaran dan implementasi dari visi yang telah ditetapkan lebih dahulu. Misi RSIA Amanah Probolinggo adalah: 1) Mewujudkan pelayanan kesehatan di rumah sakit yang cepat, bermutu dan terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. 2) Mewujudkan terselenggaranya pendidikan dan pelatihan untuk peningkatan ilmu dan profesi di rumah sakit. 3) Mewujudkan pelayan rujukan dan unggulan untuk kepuasan customer serta berdampak pada peningkatan pendapatan & kesejahteraan karyawan
10
c)
Nilai Nilai RSIA Amanah Probolinggo meliputi: 1) Komitmen 2) Kebersamaan 3) Keterbukaan 4) Kejujuran 5) Kepedulian d) Motto Motto RSIA Amanah adalah”Kepuasan anda Jaminan Pelayanan Kami” mengandung makna yaitu senantiasa memberikan yang terbaik untuk melayani customer baik customer internal maupun eksternal dengan mengedepankan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan standart pelayanan di rumah sakit. 3.2.2
Strategi Organisasi (Visi, Misi, dan Sasaran Strategis) Hasil analisis faktor internal RSIA Amanah pada Tabel 10 berikut menunjukkan hasil pengukuran CAP pada variabel strategi organisasi (visi, misi, dan sasaran strategis). Selanjutnya total skor dibagi jumlah responden untuk mendapatkan nilai rerata, maka rincian tersebut dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Hasil Analisis Company Alignment Index Variabel Company Alignment Index Mean 1. Kejelasan Pemahaman terhadapVisi 4,20 2. Konsistensi penggunaan Visi dalam pemasaran 3,00 3. Pernyataan Visi jelas sesuai harapan masa depan 4,45 Misi 1. Pernyataan misi RS jelas mempengaruhi nilai dan 4,40 tujuan 2. Misi secara luas dilaksanakan 3,00 3. Penggunaan misi pada setiap unit kerja 2,25 Sasaran 1. Kejelasan strategi berhubungan dengan visi dan 2,20 misi 2. Pengaruh strategi terhadap perilaku 2,50 3. Strategi sasaran sebagai terjemahan visi 2,25 1. Penentuan segmentasi 4,20 Strategis 2. Penentuan Target 2,80 3. Positioning RSIA Amanah 4,45 Tactic 1. Keunikan berbeda dengan lainnya 4,05 2. Pelayanan sesuai kebutuhan pelanggan 3,00 3. Penetapan harga 4,45 4. Kenyamanan tempat layanan 4,45 5. Upaya promosi 4,25 6. Upaya Penjualan 4,25 Value 1. Citra dimata pelanggan 4,20 2. Pemahaman terhadap service 3,50 3. Proses kerjasama organisasi 4,45 3,63 Visi
C2
11
SD 0,69 0,79 0,68 0,69 0,75 0,64 0,69 0,71 0,64 0,69 0,88 0,68 0,82 1,02 0,68 0,68 0,82 0,78 0,69 0,75 0,68
Hasil variabel CAP menurut persepsi manajemen dengan rerata tinggi dan baik. Audit Company Alignment Profile (CAP) menghasilkan indeks reratasebesar (3,63). Dari hasil olahan dan analisis data CAI berada pada rentang skala3,4 < CAI ≤ 4,2. Pihak manajemen telah mengetahui visi dan misi dengan jelas dan diketahui oleh manajemen. Namun, belum ada kesesuaian visi, misi dengan sasaran strategis, dan pemahaman terhadap visi dan misi tidak diikuti dengan operasional sasaran strategis. 4.
Analisis SWOT dalam rangka Penentuan Posisi Strategis RSIA Amanah Probolinggo Dalam merumuskan strategi pemasaran perlu dilakukan analisis posisi untuk menentukan pilihan strategis dengan cara menghitung seberapa besar peluang dibandingkan dengan ancaman yang ada dan seberapa besar kekuatan dibandingkan dengan kelemahan yang ada. Hasil temuan penelitian tersebut selanjutnya disusun menjadi isu strategis. 4.1
Pengelompokan dan Pembobotan Daftar Peluang (O) dan Ancaman (T) berdasarkan Competitive Setting Profile (CSP) Berikut ini adalah pemetaan posisi strategis daftar peluang dan ancaman ke dalam matriks SWOT melalui pembobotan dan hasil perhitungan skoring, yang ditunjukkan pada Tabel 5.11. Tabel 11 Hasil Skoring Peluang (O) dan Ancaman (T) berdasarkan Competitive Setting Profile (CSP) di RSIA Amanah Probolinggo Tahun 2016 No
Daftar Peluang (O)
Mean Bobot
1. Tingkat pengetahuan responden terhadap layanan RS secara umum 2. Tingkat pengetahuan responden tentang layanan RSIA Amanah 3. Tingkat kepuasan pasien yang pernah menggunakan RSIA Amanah 4. Pendapat responden tentang kesesuaian tarif RSIA Amanah dengan pelayanan 5. Perbandingan tarif RSIA Amanah terhadap RS lainnya No
Daftar Peluang (O)
3.13
0.08
3.83
0.09
0.04
3
0.13
3.78
0.09
0.04
3
0.13
3.5
0.09
0.04
1
0.04
3.17
0.08
0.04
1
0.03
Mean Bobot
6. Besarnya keinginan responden menggunakan layanan RSIA Amanah berdasarkan mutu dan kualitas 7. Prioritas responden dalam memilih RS adalah tarif murah 8. Upaya menuju lokasi RS 9. Agresivitas RS dalam berpromosi 10. Kesesuaian promosi dengan pelayanan RS.
Bobot Rating Bobot x Relatif Rating 0.03 4 0.13
Bobot Rating Bobot x Relatif Rating 0.04 3 0.12
3.63
0.09
2.41
0.06
0.03
1
0.03
2.1 2.28 1.83
0.05 0.06 0.05
0.02 0.03 0.02
2 2 2
0.05 0.05 0.04
Dilanjutkan ke halaman berikutnya... 12
Lanjutan Tabel 11 No
Daftar Peluang (O)
Mean Bobot
11. Kesediaan membayar sendiri sesuai kelas perawatan yang iinginkan 12. Pendapat pasien apabila RS rujukan ditentukan Daftar Ancaman (T) 1. Kebiasaan responden mempengaruhi orang lain sebelum memilih RS 2. Kemampuan responden mengakses informasi untuk mendapatkan pelayanan RSIA 3. Kemampuan responden membedakan pelayanan RS lain dengan pelayanan RSIA Amanah 4. Kemampuan daya beli dilihat dari penghasilan perbulan 5. Frekwensi kunjungan ulang ke RSIA amanah 6. Citra atas RS pilihan 7. Harapan terhadap pelayanan RS 8. Kepuasan terhadap tarif pelayanan 9. Kepuasan terhadap pelayanan 10. Penilaian terhadap sarana dan prasarana RS 11.Penilaian terhadap penampilan fisik di RS 12. Penilaian profesionalitas dokter dan tim medis (kompetensi SDM) Penilaian kemajuan teknologi di RS 13. Pilihan 14. Seberapa besar keinginan masyarakat masuk asuransi JKN 15. Keinginan customer mencari RS yang memiliki teknologi canggih untuk periksa hamil 16. Keinginan pasien untuk periksa hamil dengan USG 4 dimensi
Bobot Rating Bobot x Relatif Rating 0.04 2 0.08
3.68
0.09
3.37
0.08
40.25 Mean
Bobot
2.94
0.06
2.94
0.06
0.03
2
0.06
2.47
0.05
0.03
3
0.08
2.27
0.05
0.03
1
0.03
2.2
0.04
0.02
1
0.02
3.26 3.47 3.5 3.55 3.58
0.06 0.07 0.06 0.07 0.07
0.04 0.04 0.04 0.04 0.04
2 2 2 3 2
0.07 0.07 0.07 0.12 0.08
3.59 4.04
0.07 0.08
0.04 0.04
2 4
0.08 0.17
3.07
0.06
0.03
1
0.03
3.63
0.07
0.04
3
0.12
2.87
0.06
0.03
2
0.06
2.83
0.06
0.03
2
0.06
50.21
0.04
2
0.07
0.45 1.06 Bobot Rating Bobot x Relatif Rating 0.03 2 0.06
1
1.22
Dari hasil penilaian skoring peluang dan ancaman pada Tabel 5.11, didapatkan nilai rata-rata skor pada variabel peluang (O) = 1.06 dan nilai rata-rata skor pada variabel ancaman (T) = 1.22. 4.2 Pengelompokan dan Pembobotan Daftar Kekuatan (S) dan Kelemahan (W) berdasarkan Company Alignment Profile (CAP) Berikut ini adalah pemetaan posisi strategis daftar kekuatan dan kelemahan ke dalam matriks SWOT melalui pembobotan dan hasil perhitungan skoring, yang ditunjukkan pada Tabel 12.
13
Tabel 12.
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
1. 2. 3. 4. 5.
Hasil Skoring Kekuatan (S) dan Kelemahan (W) berdasarkan Company Alignment Profile (CAP) di RSIA Amanah Probolinggo Tahun 2016
Daftar Kekuatan (S) Kejelasan Pemahaman terhadap visi Konsistensi penggunaan visi dalam pemasaran Pernyataan visi jelas sesuai harapan masa depan Pernyataan misi RS jelas mempengaruhi nilai dan tujuan Misi secara luas dilaksanakan Penentuan Segmentasi Positioning RSIA Amanah Keunikan berbeda dengan lainnya Pelayanan sesuai kebutuhan customer Penetapan harga Kenyamanan tempat layanan Upaya promosi Upaya Penjualan Pemahaman terhadap servis Proses kerjasama organisasi
Mean Bobot Bobot Rating Bobot x Relatif Rating 4,20 0,07 0,06 1 0,06 3,00
0,05
0,04
2
0,08
4,45
0,07
0,06
4
0,24
4,40
0,07
0,06
4
0,24
3,00 4,20 4,45 4,00 4,20
0,05 0,07 0,07 0,06 0,07
0,04 0,06 0,06 0,05 0,06
2 2 2 4 3
0,08 0,11 0,12 0,22 0,17
4,50 4,40 4,20 4,20 3,50 4,45 61,15
0,07 0,07 0,07 0,07 0,06 0,07
0,06 0,06 0,06 0,06 0,05 0,06 0,84
2 4 3 2 3 2
0,12 0,24 0,17 0,12 0,14 0,12 2,25
2,80
0,23
0,04
2
0,08
2,25
0,18
0,03
2
0,06
2,20 2,50
0,18 0,20
0,03 0,03
3 2
0,09 0,07
2,25 12
0,19
0,03 1
2
0,06 0,36
Daftar Kelemahan (W) Penggunaan misi pada setiap unit kerja Kejelasan strategi berhubungan dengan visi dan misi Pengaruh strategi terhadap perilaku Strategi sasaran ssbagai terjemahan visi Penentuan Target
Berdasarkan Tabel 12 diperoleh nilai skor rata-rata aspek kekuatan (S) adalah 2.25, dan nilai skor aspek kelemahan (W) yang ada sebesar rata-rata 0.36. Lalu angka tersebut dimasukkan ke matriks SWOT untuk mendapatkan posisi strategis RSIA Amanah Probolinggo sebagaimana terlihat pada Gambar 5.2.
14
Gambar 1Analisis SWOT Posisi Strategis RSIA Amanah Probolinggo Keterangan : Posisi strategis RSIA Amanah berada di kuadran II (S-T) Artinya meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus ditetapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara mendukung strategi kompetitif (produk/pelayanan). 4.3
Penentuan Solusi Strategis RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Matriks SWOT (IFAS/EFAS)
Faktor internal dimasukan kedalam matrik yang disebut matrik faktor internal strategic factor analysis summary (IFAS), sedangkan faktor eksternal dimasukkan kedalam matrik yang disebut matrik faktor eksternal eksternal strategic factor analysis summary (EFAS). Setelah matriks faktor strategi internal dan eksternal selesai disusun kemudian hasilnya dimasukan kedalam model kualitatif, yaitu matrik SWOT untuk merumuskan strategi kompetitif perusahaan. Dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu IFAS, EFAS dan matriks SWOT, RSIA Amanah Probolinggo terletak pada kuadran II, artinya pada posisi ini strategi diferensiasi merupakan salah satu solusi untuk mendapatkan keunggulan bersaing agar dapat berkompetisi dengan rumah sakit lain. Salah satu cara strategi yang dapat dilaksanakan adalah menciptakan ciri khas atau pembeda dari competitor adalah strategi S-T. Matriks faktor strategi internal (IFAS) dan eksternal (EFAS) dirumuskan sebagai berikut:
15
Tabel 13 Penentuan Posisi Strategis RSIA Amanah Probolinggo Berdasarkan Matriks SWOT (IFAS/EFAS) IFAS
COMPANY ALIGNMENT PROFILE KEKUATAN (S) 1. 2. 3. 4.
16
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
EFAS
2. 3. 4.
Pengetahuan responden terhadap layanan RS secara umum Pengetahuan responden tentang layanan RSIA Amanah Kepuasan pasien yang pernah menggunakan RSIA Amanah Pendapat responden tentang Kesesuaian tarif RSIA Amanah
Kejelasan pemahaman terhadap visi Konsistensi penggunaan visi dalam pemasaran Pernyataan visi jelas sesuai harapan masa depan Pernyataan misi RS jelas mempengaruhi nilai dan tujuan Misi secara luas dilaksanakan Penentuan segmentasi Positioning RSIA Amanah Keunikan berbeda dengan lainnya Pelayanan sesuai kebutuhan customer Penetapan harga Kenyamanan tempat layanan Upaya promosi Upaya penjualan Pemahaman terhadap servis Proses kerjasama organisasai
1. Penggunaan misi pada setiap unit kerja 2. Kejelasan strategi berhubungan dengan visi dan misi 3. Pengaruh strategi terhadap perilaku 4. Strategi sasaran ssbagai terjemahan visi 5. Penentuan target
STRATEGI MEMANFAATKAN PELUANG DAN KEKUATAN (S-O)
PELUANG (O) 1.
KELEMAHAN (W)
1. 2. 3. 4. 5.
Memperkuat strategi pemasaran (S1,S2,S3,O1,O2) Menyusun tim marketing RSIA Amanah (S2,P2) Menyusun sasaran strategis sesuai misi((S4,S5,S6, Meningkatkan komitmen internal (S2,S13,O10,O11,O14) Menetapkan customer secara segmentasi psikografi (S6,S9,O1,O2
STRATEGI MEMANFAATKAN PELUANG DAN KELEMAHAN(W-O) 1. Meningkatkan sosialisasi pada masyarakat tentang RSIA Amanah, dalam setiap kegiatan yang diadakan di kota Probolinggo (W1,W4,O1,O2,O3,) 2. Merealisasikan keinginan dan harapan customer dalam
Dilanjutkan ke halaman berikutnya...
Lanjutan Tabel 13 IFAS
COMPANY ALIGNMENT PROFILE KEKUATAN (S)
dengan kualitas pelayanan Kesesuaian tarif RSIA Amanah dibandingkan RS lainnya. 6. Keinginan responden menggunakan layanan RSIA Amanah berdasarkan mutu dan kualitas 7. Kesediaan responden membayar sendiri bila menginginkan fasilitas layanan RS yang lebih baik 8. Prioritas responden memilih RS adalah tarif yang murah 9. Upaya menuju lokasi RS 10. Agresifitas RS dalam berpromosi 11. Kesesuaian promosi dengan EFASpelayanan RS. 12. Kesediaan membayar sendiri sesuai kelas perawatan yang diinginkan 13. Pendapat pasien apabila RS rujukan ditentukan
6.
17
COMPETITIVE SETTING PROFILE
5.
7. 8. 9.
10.
11.
12.
13.
14.
2.
Kebiasaan responden mempengaruhi orang lain sebelum memilih RS Kemampuan responden mengakses
Mengembangkan jenis layanan, membangun poli rujukan spesialis (S8,S13,O6,07,O10) Mampu bersaing dan mengembangkan nama yang sudah ada (S5,S9,S14,S15,O3,O4,O6,O7) MenetapkanQualiy Assurance sebagai positioning RSIA Amanah (S7,S12,O2,O3,O6) Mengembangkan dan mempertahankan taktik pelayanan (S8,S9,S10,S11,S12,S13,O4,O6,O7,O8,O11, O12) Menarik customer enlightened dan informationalized dengan promosi benefit berupa mutu layanan, dan menjamin kepuasan dengan tarif yang sama dengan pesaing (S6,O2,O4) Pengelolaan segmen yang sudah ada dan membangun segmen pelayanan low cost secara terpisah.(S9,S10,S13,O5,O6) Memanfaatkan upselling dan cost sharing, pada customer yang mampu membayar sendiri bila ingin layanan dengan fasilitas lebih baik. (S12,S13,,O4,O7) Memanfaatkan customer informationelized untuk mempromosikan pelayanan RSIA; (word of mouth) (S6,O11,O1,O2,O3) Mapping faskes dan membangun komunikasi(S12,S15,O13,O10)
STRATEGI MEMANFAATKAN ANCAMAN DAN KEKUATAN (S-T)
ANCAMAN (T) 1.
KELEMAHAN (W)
1. 2.
Melakukan diversifikasi (S5,S7,S9, O4,O2,O1, O10,O18,O22,O24,O29) Membuat layanan unggulan yang tidak dimilik oleh RS
3. 4.
5.
6.
7.
memilih RS, membuat paket perawatan low cost(W3,W4,O5,O6,O8) Mengurangi kesan “image mahal”(S2,O5,O6) Melakukan aliansi strategis bekerjasama dengan BPJS kesehatan(S5,O6,O8) Melakukan pemasaran internal untuk merubah perilaku individu(S3,O6,O11) Mempersiapkan RS menjadi provider dalam persaingan yang besar era JKN (S2, O6, O10,O12,) Cost Leadership dirancang untuk meningkatkan kualitas, menekan biaya, mengurangi pemborosan, dan untuk mengurangi “image mahal” (S5,O4,O6,O8)
STRATEGI MEMANFAATKAN ANCAMAN DAN KELEMAHAN(W-T) 1. Meningkatkan komitmen nternal (S3,O12)
Dilanjutkan ke halaman berikutnya...
Lanjutan Tabel 13 IFAS
COMPANY ALIGNMENT PROFILE KEKUATAN (S)
18
informasi untuk mendapatkan pelayanan RS 3. Kemampuan responden membedakan pelayanan RS lain dengan pelayanan RSIA Amanah 4. Kemampuan daya beli dilihat dari penghasilan perbulan 5. Frekwensi kunjungan ulang ke RSIA amanah 6. Image terhadap RS pilihan 7. Harapan terhadap pelayanan RS 8. Kepuasan terhadap tarif pelayanan 9. Kepuasan terhadap servis 10. Penilaian terhadap sarana dan EFASprasarana RS 11. Penilaian terhadap penampilan fisik di RS 12. Penilaian profesionalitas dokter dan tim medis (kompetensi SDM) 13. Penilaian kemajuan teknologi di RS Pilihan 14. Seberapa besar keinginan masyarakat masuk asuransi JKN 15. Keinginan customer mencari RS yang memiliki teknologi canggih untuk periksa hamil 16. Keinginan pasien untuk periksa hamil dengan USG 4 dimensi
3.
4. 5.
6. 7.
8. 9.
lain (NICU, klinik tumbuh kembang (S7,S13,S23,O4,O22,O24) Membagi segmentasi customer menjadi 2,yaitu mempertahankan customer khusus yang sudah ada, membuat layanan low cost (S21,S23,O6, O14) Membangun ruang perawatan untuk segmentasi low cost(S15,S23,O6,) Unik, RS lebih baik dari pesaing; tempat memiliki kenyamanan khusus S11,S13,S19,O4, O10,O20) Meningkatkan profesionalitas SDM dankompetensi.(S5,S7,S25,O4,O10,O16,O22) Meningkatkan promosi dan sosialisasi dalam upaya mengurangi image mahal. (S21,S27,O6,O10,O14) Membuat paket tarif ANC(S17,S23,O1,O6, O16,O22) Melakukan diferensiasi pelayanan meliputi content, context dan struktur yang baru agar lebih menarik dan berbeda dengan RS lain.
KELEMAHAN (W) 2. Menyusun operasional sasaran strategi (S2,S4,O3,O14) 3. Membuat ruang perawatan low cost, untuk customer yang memiliki daya beli rendah (S5,O4,O8,O14) 4. Membuat paket biaya ANC, agar meningkatkan frekwensi kunjungan ulang ke RSIA amanah (S4,S5, O1,O3,O4,O5) 5. Sosialisasi dan promosi benefit yang ditawarkan dalam pelayanan RSIA Amanah. (S1,S3,O1,O5,O6,O8,) 6. Menambah ruang perawatan kelas 2 dan 3,(S2,O4,O7,O12)
4.4
Rekomendasi Strategi Pemasaran untuk Meningkatkan Utilisasi di RSIA Amanah Probolinggo
Hasil penelitian, isu strategis, hasil FGD, dan telaah peneliti sebagai upaya untuk meningkatkan utilisasi di RSIA Amanah Probolinggo dijelaskan sebagaimana pada Tabel 5.14.
Tabel 14.Rekomendari Strategi Pemasaran RSIA Amanah Berdasarkan Marketing Oriented Type of Marketing STRATEGI Segmentation
Marketing Oriented Company (3C) Psychography/D a. Psikografi emography b. Demografi
a. Rationalizing b. Downscalling
Positioning
Quality Oriented
Differentiation
Preferred by Customer = harus mampu menjadi RS yang paling disukai customer
19
Targeting
TAKTIK
a. Mempertahankan customer yang ada b. Turun ke pasar tertentu yang lebih rendah tanpa merusak citra TQM (Total Quality Management)
a. Same/less b. Content less c. Context less
Rekomendasi Menetapkan segmentasi customer menjadi 2, yaitu a. Segmentasi psikografi (customer berorientasi kualitas) dengan mempertahankan customer yang sudah ada yang mengutamakan kualitas dan pelayanan (khusus kelompok menengah keatas) b. Segmentasi demografi (customer berorientasi harga) dengan, mengembangkan persalinan ditolong bidan dan membuat layanan low cost a. Mempertahankan kelompok menengah keatas agar tetap loyal (eksekutif, pengusaha, kelompok staf dan manajer perusahaan) b. Menarget kelompok pekerja/pegawai sebagai Customer Enlightened dan Customer Informationalized sebagai target potensial
1. Mengembangkan nama yang sudah ada berorientasi kualitas 2. meningkatkan kualitas tetapi harga bisa lebih murah sehingga value yang didapat tetap tinggi. 3. Meningkatkan promosi dan sosialisasi dalam pentingnya penjagaan mutu dan kualitas layanan 1. Pada segmen Low cost a. Diferensiasi yang bisa dilakukan adalah tetap atau kurangi untuk konten dan kurangi untuk konteks, serta melakukan efektifitas dan efisiensi b. Kualitas harus tetap sama agar konsumen tetap percaya pada layanan yang ada. 2. Segmen khusus a. Memperbaiki kepuasan customer dan menjaga mutu layanan b. Rekruitmen dokter spesialis fulltimer terutama yang mendukung pelayanan ibu dan anak
Dilanjutkan ke halaman berikutnya...
Lanjutan Tabel 14 Type of Marketing
Marketing Mix
Marketing Oriented Company (3C)
a. b. c. d.
Product Price Place Promotion
a.
b. c. d.
20 Selling
Benefit Selling
Price : Guaranted pricing Product :extra package Place: Existing channel Promotion: Loyalty program
Benefit Selling = mengembangkan layanan unggulan
a. b. c. d. e. f. g. h. i. a. b. c. d. e. f. g. h.
NILAI
Brand
Brand Association
1. Maintening brand 2. Downscalling
a. b.
Rekomendasi c. Menambah keunikan RS, agar lebih baik dari pesaing; 1) Membangun NICU (Neonatus Intensive Care Unit) sebagai layanan unggulan 2) Membuat Klinik Tumbuh Kembang 3) Mempertahankan tempat yang memiliki kenyamanan khusus; dokter memiliki kompetensi khusus, 4) Harga sama dengan pesaing Mengelola segmen yang sudah ada di Kelas Utama, VIP dan VVIP dan menjamin kualitas layanan Membangun ruang perawatan untuk segmentasi low cost. Merancang low cost untuk meningkatkan kualitas, menekan biaya, mengurangi pemborosan, dan untuk mengurangi “image mahal” Meningkatkan profesionalitas SDM dan kompetensi. Memperbaiki sistem dan proses (Just-in-Time Process ) Mempertahankan tempat dengan kenyamanan khusus Mengembangkan komunikasi berkelanjutan Meningkatkan sosialisasi pada customer informationelized Harus dipertimbangkan untuk mempromosikan pelayanan RSIA dengan memberi keuntungan lebih dan harga sama. Melakukan persiapan menjadi provider BPJS Memetakan faskes primer/bidan praktek swasta dan membangun kerjasama dengan mitra bidan/faskes primer Memanfaatkan cost sharing, pada customer yang mampu membayar sendiri Mempromosikan up selling Membuat paket biaya pelayanan ANC, agar meningkatkan frekwensi kunjungan ulang ke RSIA amanah, dan customer loyalty melakukan interaksi terus menerus dengan customer. Mengembangkan layanan spesifik yang menambah surprise Sosialisasi dan promosi benefit yang ditawarkan dalam pelayanan RSIA Amanah (diskon, voucher, dll) Pembentukan dan peningkatan divisi penelitian dan pengembangan,memperkuat tim Meningkatkan profesionalitas SDM dan kompetensi
Dilanjutkan ke halaman berikutnya...
Lanjutan Tabel 14 Type of Marketing
Marketing Oriented Company (3C) c.
Service
Process
Quality Focus
1. More for more 2. More for same (servis lebih dengan harga sama) Delivery Focus Reengineering
d. a. b. c.
a.
21
b.
c.
d. e. f.
g. h.
Rekomendasi Maintening nama merek yang telah ada, dokter yang dikenal adalah simbol reliability, comfort, and trust bagi sebagian masyarakat Mengembangkan total quality management(cost, quality dan delivery) Membangun kepuasan customer yang terus menerus Mempertahankan loyalitas pasien Meningkatkan mutu pelayanan terutama yang berhubungan dengan psikografi pasien Memperkuat strategi pemasaran 1) Menyusun tim marketing RSIA Amanah 2) Menyusun sasaran strategis sesuai misi 3) Memperbaiki semua standar kualitas dan standar prosedur 4) Melakukan pemasaran internal untuk merubah perilaku individu 5) Meningkatkan komitmen internal untuk bertanggung jawab dalam pemasaran Meningkatkan profesionalitas SDM dan kompetensi 1) Pendidikan dan pelatihan karyawan 2) Melakukan evaluasi secara terus menerus terhadap kinerja karyawan. Mengendalikan biaya operasional 1) Menyusun lowcost 2) Just-in-Time Process Memisahkan kelas perawatan dengan servis one by one untuk memuaskan customer khusus. Membangun ruang perawatan untuk segmentasi low cost Diversifikasi 1) Penambahan modal dengan pengembangan dan perluasan gedung 2) Penambahan jumlah tempat tidur 3) Pembangunan poli bersama dokter spesialis 4) Rekruimen dokter subspesialis 4 mayor 5) Mempersiapkan RS menjadi provider BPJS Meningkatkan disiplin dokter untuk tepat waktu, karena dokter masih menjadi figur yang dicari pasien, Meningkatkan promosi dan sosialisasi dalam bentuk CRM dalam
KESIMPULAN Berdasarkan hasil penelitian disimpulkan bahwa : 1. Segmentasi pengguna layanan RSIA Amanah dari penelitian ada dua yaitu: segmentasi psikografi adalah customer yang berorientasi pada kualitas layanan, dan segmentasi demografi adalah customer yang berpenghasilan menengah ke bawah dan sebagian besar adalah pegawai. 2. Hasil analisis aspek customer disimpulkan bahwa : a. Sebagian besar customer memiliki pendidikan yang baik, pengalaman dan pengetahuan yang baik tentang layanan rumah sakit yang ada (enlightened), cukup terinformasi dalam mengevaluasi pilihan rumah sakit yang ada (informationalized) namun belum bebas menentukan pelayanan rumah sakit yang diminati (unempowered). b. Kelompok terbesar yang memenuhi kriteria tersebut adalah kelompok pegawai, hal ini ke depannya akan menjadi target customer RSIA Amanah. c. Berdasarkan alasan customer mencari layananan RSIA Amanah yaitu kualitas layanan yang bermutu, dengan demikian positioning yang ditetapkan untuk strategi adalah “pelayanan berkualitas, memuaskan dengan harga terjangkau”. 3. Dari aspek competitor, dimensi capability competitor adalah tinggi. Hal ini didukung oleh profesional dokter dan kemampuan SDM yang baik. Sedangkan competitor secara umum (generalized) dan agresifitas (aggresivenes) tergolong cukup. 4. Dari aspek change didapatkan informasi bahwa semua competitor telah lebih dahulu merespon regulasi pemerintah dengan menjadi provider BPJS Kesehatan. Semua competitor telah memberlakukan tarif low cost, sehingga semua customer bergerak ke arah RS yang menjadi provider BPJS Kesehatan.Ditambah dengan keberadaan dokter baru di RS competitor dengan tarif murah, hal initelah mendatangkan daya tarik tersendiri bagi masyarakat. Kesimpulannya aspek change menjadi penyebab utama terjadinya penurunan utilisasi di RSIA Amanah. 5. RSIA Amanah memiliki visi, misi yang cukup baik dan diketahui segenap manajemen. Kekuatan yang tercermin dari visi dan misi sudah melekat di benak karyawan. Namun dalam melakukan kegiatan operasional, RSIA Amanah belum memiliki sasaran strategis yang cukup jelas dan belum ada pengaruh perilaku dalam kerangka kerja yang berdasarkan atas visi dan misi. Oleh karena itu, kejelasan strategi masih rendah dan diperlukan penjabaran misi sebagai pedoman implementasi untuk secara luas mempengaruhi perilaku. 6. Analisis yang dilakukan terhadap CSP menunjukkan nilai competitive setting index pada situasi complicated. Situasi dimana customer sudah harus dilayanani sebagai client, competitor sudah mulai kuat dan change terjadi secara terus menerus. 7. Analisis yang dilakukan terhadap CAP, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif maka RSIA Amanah harus melakukan company marketing oriented dengan strategi mempertahankan customer yang sudah ada sambil menarik customer baru sesuai segmentasi hasil penelitian (Market
22
effectiveness), lalu melakukan diferensiasi dalam hal pelayanan dan melakukan promosi secara luas. 8. Berdasarkan kesenjangan nilai CSI dan CAI RSIA Amanah saat ini, CAI sedikit lebih tinggi dari CSP tetapi tidak mencapai satu kala. Dengan posisi persaingan yang demikian, interpretasi RSIA Amanah harus menyesuaikan dengan situasi persaingan 3C (situasi complicated ). Pada kondisi seperti ini, manajemen harus memperhatikan hasil analisis lingkungan eksternal (customer exiting, capability competitor dan change) untuk melakukan teknik strategi company marketing oriented. 9. Berdasarkan analisis SWOT, posisi strategis RSIA Amanah berada pada kuadran S-T, yaitu perusahaan harus memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Dengan menggunakan kekuatan, perusahaan dapat melakukan upaya diversifikasi dalam menyiasati kondisi persaingan saat ini. 10. Rekomendasi strategi pemasaran RSIA Amanah dalam upaya meningkatkan utilisasi, harus menyiapkan beberapa kebijakan sebagai berikut: a. Berorientasi pada segmen psikografi dan demografi, maka manajemen harus meningkatkan kualitas pelayanan tetapi membuat harga lebih murah sehingga value yang didapat menjadi tinggi. b. Menarget kelompok pekerja/pegawai sebagai customer enlightened dan customer informationalized sebagai target potensial dan melakukan aliansi dengan BPJS Kesehatan serta mengembangkan pelayanan low cost; c. Berdasarkan hasil situasi persaingan saat ini, manajemen harus menentukan strategi, taktik dan nilai yang baru, yang disusun berpedoman pada visi, misi dan sasaran strategi organisasi; d. Meningkatkan jenis layanan spesialistik, membangun poli bersama dokter spesialis, mengembangkan laboratorium klinis, membangun pelayanan unggulan seperti Neonatal Intensive Care Unit (NICU) dan Klinik Tumbuh Kembang Balita. e. Membangun diferensiasi layanan dalam hal konten, konteks dan infrastrukturagar memiliki daya tarik berbeda dengan pesaing. Diferensiasi konten secara khusus membedakan produk pelayanan pada kualitas, keandalan, dan servis. Diferensiasi konteks dalam hal kemasan produk pelayanan atau cara menawarkan produk, berupa paket pelayanan perkelas perawatan dengan membedakan dalam fasilitas dan tarif. Diferensiasi infrastruktur dilakukan dalam hal fasilitas sarana dan bangunan yang didesain lebih modern, menyenangkan dan nyaman. f. Meningkatkan promosi dan sosialisasi kepada masyarakat dan mitra faskes dalam pentingnya penjagaan mutu dan kualitas layanan dengan menjamin harga yang terjangkau. g. Meningkatkan kompetensi SDM dandokter yang memiliki kompetensi khusus, yaitu dokter penanggung jawab NICU dan perawat NICU, dokter penanggng jawab Tumbuh Kembang Balita dan Perawat Pelatih tumbuh kembang balita. h. Pembentukan tim marketing, memperkuat internal organisasi dan membangun pemasaran internal.
23
i. Strategi sasaran disusun sebagai tahapan kegiatan sebagai terjemahan visi dan misi. Dengan kejelasan ukuran dan kerangka waktu untuk mengukur pencapaian, sehingga dalam menjalankan operasional tetap mengarah pada visi dan misi. Tujuannya sebagai acuan dalam kegiatan pelayanan, agar diketahui oleh seluruh karyawan dan menjadi motivasi pada perilaku sehari-hari. SARAN 1. Audit pemasaran perlu dilakukan minimal lima tahun sekali untuk menyesuaikan customer existing, competitor dan change. Analisis dengan CSP dan CAP cukup mudah dilaksanakan khususnya bagi RSIA Amanah yang karyawannya tidak terlalu banyak. Segmentasi Customer yang berubah akan menjadi strategi baru bagi RS dalam menyikapi strategi pemasaran. Sehingga hubungan antara Customer yang enlightened (tercerahkan) customer informationalized (terinformasikan) atau customer empowered (berkemampuan) merupakan peta lebih lanjut terhadap upaya peningkatan pemanfaatan utilisasi RS dan melihat orientasi segmentasi potensial bagi bisnis rumah sakit ke depan. 2. Dalam menyusun strategi marketing yang real, maka audit competitivesetting (analisis CSP –CAP) bisa dilakukan melalui survei pada customer untuk analisis eksternal (customer, competitor dan change) dan survei pada manajer untuk analisis internal (company). 3. Solusi strategi diperoleh dengan cara melakukan pembagian peluang– ancamaan faktor eksternal maupun kekuatan–kelemahan pada faktor internal sebagaimana yang dilakukan pada analisis SWOT. 4. Agar fokus sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi, maka RSIA Amanah harus melakukan penyesuaian yang terkait dengan visi misi. Strategi perusahaan, taktik serta nilai yang diterapkan dalam perusahaan, seperti dalam hal diferensiasi harus tersirat sebagai petunjuk strategi dalam menjalankan operasional. Perusahaan tidak hanya menjual produk yang lebih baik dari pesaing, tetapi perusahaan juga dituntut untuk menyediakan produk yang benar-benar dibutuhkan dan dicari oleh konsumen akhir. 5. Customer adalah harapan yang menjadi orientasi bisnis RS. Konsep enlightened, informationalized dan empowered dalam pengertiannya semakin tinggi nilai indeks merupakan peluang, karena akan semakin mudah bagi marketing RS untuk menjadikan customer potential. Dan sebaliknya semakin kecil nilai indeks menjadi ancaman bagi RS dalam menjadikan customer potential. 6. Pada competitor dan change, nilainya berkebalikan dengan katagori customer, dimana nilai rendah (1- 2,9 merupakan peluang) dan nilai tinggi (3-5 merupakan ancaman). Ketentuan ini dikarenakan semakin besar nilai competitor semakin sulit bagi perusahaan untuk mengalahkan dengan strategi pemasaran, demikian pula semakin kecil nilai competitor semakin mudah bagi perusahaan untuk menyiasati dengan strategi pemasaran. 7. Untuk peneliti selanjutnya dapat melakukan audit kompetitif (analisis CAP dan CSP) dengan menambahkan semua variabel yang mempengaruhi C
24
8.
pada konsep strategi 4C agar aspek yang diteliti menjadi lebih komprehensif. Perusahaan disarankan untuk melakukan penyusunan visi, misi dan sasaran strategi menyesuaikan dengan hasil riset customer, kondisi pasar dan pesaing. Hal ini akan membantu perusahaan dalam mengembangkan usahanya lebih baik lagi.
DAFTAR PUSTAKA Aaker & A., D. (2004). Strategic market management (7th ed.). Hoboken, N.J.: John Wiley. Ansoff, I dan McDonnell, E. J. (1990) Implanting Strategic Management, New York, Prentice Hall. Kartajaya, Hermawan, (2002). Markplus On Strategy : Audit Pemasaran Berdasarkan Marketing Plus 2000, Cetakan Pertama, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta Kotler, Philip dan Gary Amstrong. (2010). Principles of Marketing, 10th Edition, Pearson Education Inc. Upper Saddle River, New Jersey Loudon,David. Stevens, Robert. (2005). Wrenn, Bruce. Marketing Management, the Haworth Press, Inc., 10 Alice Street, Binghamton, NY Ohmae, K. (1982). The Mind of the Strategic, Penguin Books, Simamora, Bilson. (2001). Memenangkan Pasar Dengan Pemasaran Yang Efektif dan Profitable. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Sutcliffe John. (1975). The Marketing Audit. Hutchinson of , Australia. Wilson, S., R. M., Gilligan, & Colin.(1997). Strategic marketing management : planning, implementation and control (2nd ed.). Oxford: ButterworthHeinemann. Yuwono. (2005). Prinsip – Prinsip Pemasaran, Jilid ke 1: Ekonisia Kampus Fakultas Ekonomi UII.
25
