Capítulo 3: Organización: Estructura y Cultura Términos claves
Cultura organizacional. organizacional .- Es el conjun conjunto to de normas normas,, valor valores, es, compor comportam tamien iento to que se trans transmit mite e entre entre todos todos los integ integra rant ntes es de la organi organiza zació ción. n. Es consid considera erada da como como la personalidad de la organización. organización.
Equipo Equipo dedicado dedicado al proyecto proyecto..- Es un equipo equipo que se encuen encuentr tra a aislad aislado o de la matri matrizz organizacional organizacional con un jefe de proyectos y están dedicados completamente al proyecto.
Matriz.Matriz.- Se llama matriz a la estructura organizacional de la empresa, conformada por sus diferentes diferentes unidades funcionales.
Matriz débil. débil.- Se le llama a la organización organización de proyectos en la cual los gerentes funcionales toman las decisiones por encima del encargado de proyectos, quien se encargara de gesonar los recursos.
Matriz equilibrada.equilibrada.- Aqu el encargado de proyectos se encarga de de!nir las necesidades y planes generales del proyecto mientras que los gerentes funcionales se encargan de la asignación del personal y la ejecución de lo que el gerente de proyectos asigne.
Matriz Matriz fuerte fuerte..- Aqu Aqu el gerent gerente e de proy proyect ectos os ene ene un contro controll casi casi total total del proye proyecto cto tomando las "lmas decisiones mientras que los gerentes funcionales se encargan de #acer consultas seg"n sea el caso.
Ocina de proyectos.proyectos.- $enemos $enemos la de estación de clima, clima, que se encarga de supervisar supervisar el desempe%o de los proyectos& torre de control para la mejora de los proyectos y el depósito de recursos para poder suministrar suministrar a las empresas profesionales y gerentes de calidad.
Gestión de Próyectós Infórmáti ticós
Págin giná 1
Proyecs.- Es un pro'lema que surge al contar con un equipo dedicado a un proyecto, en ellos tal vez surja el comportamiento de superioridad e importancia.
Preguntas de repaso
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas relavas de los enfoques funcional, matricial y dedicado para la administración de proyectos? RPTA
#enta$as
!uncional (o #ay cam'io )le*i'ilidad +a'ilidad profunda )ácil transición posterior al proyecto
"es%enta$as
)alta de enfoque ala integración 0entud )alta de propiedad
Matricial E!ciente )uerte enfoque en el proyecto ayor facilidad en la transición posterior al proyecto )le*i'ilidad on1icto disfuncional 0uc#as internas $ensiones 0entud
"edicado Sencillo ápido o#esivo /ntegración internacional
ostoso 0uc#as internas +a'ilidad tecnológica limitada 2i3cil transición posterior al proyecto
2. ¿Qu diferencias !ay entra una matri" d#il y una fuerte? RPTA En el papel que ene el gerente de proyectos. En la d4'il ene cumple un rol con poca parcipación en las decisiones, en la fuerte 4l es quien ene la "lma pala'ra so're los gerentes funcionales
$. ¿%n qu circunstancias ser&a aconseja#le uli"ar una matri" fuerte en lu'ar de un equipo de proyecto dedicado? RPTA En los proyectos donde el riesgo es medio y el jefe de proyectos ene un papel fuerte para el proyecto.
(. ¿)or qu es importante evaluar la cultura de una or'ani"ación antes de decidir que estructura de administración de proyecto de#e uli"arse para terminar un proyecto? RPTA 2e'ido a que se #an presentado casos en los cuales al tener una cultura organizacional que apoye la cooperación y teniendo una estructura de organización de proyectos funcional este proyecto #a terminado de forma e*itosa. 0a cultura de una organización es transmida por sus integrantes, aunque a veces surgen las llamadas contraculturas y su'culturas.
*. ¿Qu cree usted que es más importante para terminar un proyecto con +ito su estructura formal de administración o la cultura de la matri"? RPTA 0o más importante sera la cultura, ya que, la disciplina imparda a los integrantes de la empresa y los que fueron elegidos para la realización del proyecto in1uyen muc#o en ello.
Ejercicios &' (r a la uni%ersidad es an)logo a traba$ar en un a*iente *atricial puesto que la *ayor+a de los estudiantes to*an *)s de una *ateria y deben distribuir su e*po entre *,lples clases' -.ué proble*as le crea a usted esta situaci/n0 -C/*o afecta su dese*pe1o0 -C/*o podr+a ad*inistrarse *e$or el siste*a para que su %ida fuera *enos di2cil y *)s produc%a0 RPTA 0os pro'lemas más comunes que acarrea son e l cruce de #orarios, la candad de cursos y las clases a temprana #ora. En mi desempe%o si son muc#os cursos en los esfuerzos y empo, en las presentaciones de tra'ajos que se cruzan o mi desempe%o en el tra'ajo, ya que, al rerarse temprano no se podrá aca'ar las tareas asignadas para el da. 5na solución para mejorar esto es llevar cursos por las noc#es los das de semana de tal forma que no se crucen con el #orario de tra'ajo y los sá'ados por las ma%anas.
3' 4sted traba$a para la Co*pa1+a 556 la cual *anufactura *iras /pcas de alta tecnolog+a para ri7es de caza' 5a e*presa 8a sido l+der en el *ercado durante los ,l*os 39 a1os y 8a decidido di%ersicarse al aplicar su tecnolog+a para desarrollar binoculares de la *e$or calidad' -.ué po de estructura de ad*inistraci/n de proyectos reco*endar+a usted para ulizar en este caso0 -.ué infor*aci/n quisiera tener para 8acer esta reco*endaci/n y por qué0 RPTA 5n equipo dedicado ya que es un proyecto de alto riesgo al innovar en sus productos. 0a información que se necesitara antes es aquella que me presente la cultura de la organización como la visión de la empresa, cuesonarios #a los integrantes de la organización, etc. 6tra tam'i4n es sa'er si el "nico producto que ofrece la empresa son los 'inoculares ya que si es el "nico y principal producto
:' 4sted traba$a para ;arbata Electronics'
¿Cuáles son los a valores y las creencias de la empresa? Algo que se destaca en 7oogle es que lo conforman personas de alto nivel acad4mico, son de los mejores, esto de'ido a su riguroso proceso de selección. Se ve que la empresa valora muc#o a su personal, ya que, no solo quiere sa'er en que es 'ueno, sino tam'i4n en que se distraen, en la parcipación de los proyectos, el asignar un polo a cada parcipante del proyecto que ya está concluido. 0a innovación tecnológica es una caractersca de la empresa, al crear nuevos productos o mejorar los ya e*istentes. 7oogle comprende que la creavidad de'e ser incenvada, as que 'rindan la estructura para que esta pueda ser desarrollada& otra caractersca de la empresa es que las personas que tra'ajan son mayormente jóvenes, #ay am'ientes gra!cantes y movadores.
aso8 Empresa de contadores oss and cAdams
1. /i usted fuera )almer al 0nal de este caso ¿cómo responder&a? RPTA 9edir otro ecurso similar en capacidad a 6lds que se pueda integrar e iden!carse rápidamente al proyecto. : en cuanto a 6lds simplemente decir que no se puede contar con alguien que no está a gusto con lo que está #aciendo.
2. ¿Que pudo !a#er !ec!o )almer, si fuera posi#le, para evitar perder a lds? RPTA ejorar su forma de integrarlo al equipo y 'uscar que se iden!que con el proyecto de auditoria en el que está tra'ajando.
$. ¿Qu ventajas y desventajas de una or'ani"ación po matricial son evidentes en este caso? RPTA Entre las ventajas están8 )le*i'ilidad8 5lización 1e*i'le de recursos y de #a'ilidades disponi'les ;6lds< de la empresa. E!ciente8 9osi'ilidad de comparr recursos entre disntos proyectos ;6lds<. : las desventajas son8 on1icto 2isfuncional8 $ensión entre ros'y y 9almer 0uc#as /nternas8 omparr un recurso ;6lds< genera el con1icto. $ensiones8 Se presenta el caso en que = jefes se disputan un recurso.
(. ¿Que podr&a !acer mejor la administración de 3 para manejar situaciones como esta? RPTA /nclinarse por la matriz de po d4'il ya que esta proporciona un mejor sistema para manejar los con1ictos entre proyectos y la asignación de personal.
Caso: ORO! "ystems #$%&
1. ¿Qu recomendaciones le !ar&a a 4osas para or'ani"ar el proyecto 5a'uar y por qu? RPTA &'&' Apagar el incendio solucionando los pro'lemas más importantes mediante la asignación de responsa'les a los puntos crcos en8 o 9roducción o ontrol de alidad o Apoyo 0ogsco /ntegral &'3' /mplementar equipos dedicados. &':' 2e!nir 'ien el alcance del proyecto por parte del Administrador del 9royecto.
2. ¿Cómo cam#iaria usted el or'ani'rama y el plan maestro para que re6ejaran esos cam#ios? RPTA Para el organigra*a Administrador de 9royecto
Administracion de .ontrol y 9laneacion
/ngenierias
@efe de 9roduccion
>A
A0/
0ider de Equipos 2edicados
>A8 esponsa'le de Aseguramiento de alidad A0/8 esponsa'le de Apoyo a lientes Para el plan *aestro /ntegrar el seguimiento y control de calidad para todo el proceso de inicio a !n por parte del >A, esta'lecer cronogramas claro y #acer el seguimiento del cumplimiento por parte de jefe de producción.
A9/$506 ?.
2e!nición los t4rminos clave Alcances varia'les8 Es la tendencia del enfoque del proyecto a ampliarse conforme pasa el empo, sucede cuando no se redacta con cuidado una declaración del alcance. uenta de costos8 Agrupamiento de paquetes de tra'ajo para supervisar el progreso y la responsa'ilidad. 2eclaración del alcance8 Es un documento que sirve para tener de!nida los productos entrega'les para el usuario !nal, para enfocar el proyecto con sus metas, para usarse por los directores del proyecto y parcipantes en el desarrollo del proyecto como #erramienta de planeación y para medir el 4*ito del proyecto. Estructura de descomposición de la organización ;E26<8 Es el resultado del proceso de relacionar la E2$ con las unidades de organización responsa'les para efectuar el tra'ajo. Estructura de descomposición del 9roceso ;E29<8 Es lo mismo que la E2$, pero para proyecto no tangi'les, como por ejemplo un proyecto de desarrollo de SoBare. Estructura de descomposición del $ra'ajo ;E2$<8 Es el resultado de dividir el tra'ajo del proyecto en elementos de tra'ajo más peque%os, se realiza luego de #a'er iden!cado el alcance y los productos a entregar. +ec#o /mportante8 Es un punto natural y relevante de control en el proyecto, ene una fec#a de terminación. atriz de prioridades8 Es un diagrama que permite manejar los cam'ios que se dan en costo, empo y alcance, ya que indica cuales de estos criterios están limitados, cuales de'en resaltarse y cuales aceptarse. atriz de responsa'ilidades8 Es un diagrama que incluye un listado de todas las acvidades de un proyecto y de los parcipantes en cada acvidad. 9aquetes de $areas8 Acvidades iden!ca'les de tra'ajo, enen poca duración y un punto de!nido de inicio y de terminación, consume recursos y representa costos.
9reguntas de epaso
C. Duáles son los seis elementos de una declaración de enfoque picaF 0os G elementos son8
6'jevo del proyecto. 9roductos a entregar. omentos importantes. equerimientos t4cnicos. 0mites y e*clusiones. evisiones con el cliente.
=. D>u4 dudas resuelve un o'jevo de proyectoF Duál sera un 'uen o'jevo del proyectoF esponde preguntas de que, cuándo y cuánto. 5n 'uen o'jevo de proyecto por ejemplo seria8 2esarrollar una aplicación que permita videoconferencia entre Smartp#ones de diferentes marcas mediante H/)/, se de'e terminar el proyecto en C= meses y a un costo no superior a = millones de dólares. I. D>u4 signi!ca si las prioridades de un proyecto incluyen limitaciones de empo, aceptación del enfoque y mejoramiento de los costosF Signi!ca terminar el proyecto en el e mpo espulado, variar el alcance del proyecto y reducir e l presupuesto. ?. D>u4 po de información se incluyen en un paquete de tareasF 2e'e ir información como la de!nición del tra'ajo, empo para completarlo, presupuesto para completarlo, recursos requeridos para completarlo, el responsa'le de realizarlo y cuáles son los puntos de monitorio para medir que tan 'ien se está llevando a ca'o el tra'ajo. J. Duándo sera adecuado crear una matriz de responsa'ilidades y no una E2$ completaF uando el alcance del proyecto no lo jus!ca, ósea el proyecto es peque%o y no se necesita descomponerlo a un nivel de detalle cómo se #ace en una E2$. G. Dómo 'ene!cia un plan de comunicación a la administración de los proyectosF El plan de comunicaciones 'ene!cia a la administración de proyectos en que a la #ora de que ocurran pro'lemas se pueda 'rindar la información necesaria a todos los interesados en el proyecto& as como tam'i4n es un elemento clave para coordinar y rastrear los programas, pro'lemas y acciones.
Preguntas de los e$ercicios
&' Pregunta & 4sted est) a cargo de organizar un concierto para una esta local de caridad' Reser%o un sal/n donde es posible sentar a :9 pare$as y contrato un grupo de Fazz' AB "esarrolle una declaraci/n de alcance para este proyecto que contenga e$e*plos de todos los ele*entos'
>ue el local tenga una capacidad de G K espectadores. >ue el local tenga un am'iente adecuado para los m"sicos. ontar con un equipo de sonido de alta !delidad. ontar con sillas y mesas para que se puedan sentar todos los espectadores. ontar con un quiosco para ofrecer alimentos y 'e'idas.
5+*ites y eGclusiones 0a venta de las entradas de'e generar una ganancia de al menos JKN de la inversión. El local se de'e contratar con todas las sillas y mesas que se necesiten para los espectadores, y tam'i4n el local contratado de'e contar con un quiosco. 0a duración del concierto será de J #oras. 0a #ora de entrada será desde las Jpm, y el concierto comenzara a las Gpm. 0as entradas se entregaran a las personas que #ayan pagado con ancipación. -Cu)les ser+an las prioridades para este proyecto0
En el costo8 (o so'repasarse del presupuesto asignado para el proyecto. En el alcance8 El local ene que al'ergar por lo menos el n"mero de espectadores asignados al principio, y si no se puede contar con un local con quiosco para la fec#a de
contratación del local, se puede contratar uno sin quiosco. En el empo. 0as fec#as para los momentos importantes se de'en cumplir s o s.
Pregunta 3 En grupos peque1os6 idenque e$e*plos de la %ida real que podr+an adecuarse a cada uno de los escenarios de prioridades que est)n a connuaci/n a' 5i*itaciones de e*po6 *e$ora*iento del enfoque6 aceptaci/n de costos' 9ara una acvidad en una asociación de vecinos de una ur'anización, un evento se de'e cumplir en una determinada fec#a pero a pocos das del evento se pide contratar más mozos para mejorar el servicio, en ese caso se puede so'repasar el presupuesto. b' Aceptaci/n de e*po6 li*itaciones de alcance6 aceptaci/n de costos' 5n grupo de estudiantes que quieren presentar un producto al mercado, pero de'ido a la falta de e*periencia se retrasaron en la fec#a de lanzamiento por lo que aumentaron los costos del proyecto. c'
5i*itaci/n de e*po6 aceptaci/n de enfoque6 *e$ora*iento de costos'
9ara la 'oda de ara se planea'a contar con un grupo de cum'ia de moda, pero como ese da van a llegar e*clusivamente para la 'oda todos sus familiares del e*tranjero, se decide contratar más mozos y = grupos de cum'ia de moda as que deciden aumentar el presupuesto para la 'oda.
Pregunta : "esarrolle una E"T para un proyecto en el que usted %a a construir una bicicleta' (ntente idencar todos los co*ponentes i*portantes y proporcione tres ni%eles de detalle'
Oicicleta
,arco
Sistema de ruedas
.a'leado
$imon
Sistema del asiento
9intura
Aros
)renos
,ango $imon
Asiento .uero
,arco del c#asis
.amara
.am'ios
.one*ion ca'les
9edales
0lanta
